kmuRUNDSCHAU 02/2018

AUSGABE 02 /2018

DER SPIRIT IST DA TEAMBILDUNG IN DER PRAXIS

INDUSTRIE 4.0 I DACH ERP I VERSCHLÜSSELTE KOMMUNIKATION I NÜCHTERNE ANLAGE

WELCHER IST IHR TYP? SIMPLY CLEVER

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LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Mit Schlagworten wie Industrie 4.0 kann man Unternehmensverantwortliche auch vor sich hertreiben. Was, Sie sind noch nicht so weit wie Finnland oder Südkorea? Dann aber schnell mal los, sonst verliert die Schweiz ökonomische Spitzenplätze, die sie normalerweise innehat! Gerne verweisen internationale HR-Beratungsunternehmen in Studien auf die «Digital Operations Champions», die in der Schweiz noch unterrepräsentiert seien.

Grenzenloses HR-Wissen

Es ist aber falsch einfach auf einen Zug aufzuspringen, bei dem die Richtung und das Ziel noch nicht klar sind. Der Weg zur vollständigen digitalen Transformation ist nicht telogen, und es wird wie bei jeder anderen industriellen Revolution in der Geschichte auch Sackgassen geben. Selbstverständlich muss man sich aber strategisch vorbereiten und passende Handlungsoptionen entwickeln.

Auf jeden Fall gilt es, an diesem Punkt nicht in hektische Betriebsamkeit auszubrechen. Wie bei jedem neuen IT-Projekt, das belegen auch die Beiträge in der vorliegenden Ausgabe, ist zunächst eine nüchterne Ist-Analyse von zentraler Bedeutung. Nur mit solch einer Grundlage kann man zu neuen, nun digitalen Ufern aufbrechen. Gerade entfalten Industrie-4.0-Projekte bei Produktionsunternehmen ohne Frage eine beeindruckende Wirkungsmacht. Anreiz für Investitionen in Digitaltechnologien, die in diese Richtung gehen, sind vor allem höhere Einnahmen und Kosteneinsparungen.

Die Büro- und Kommunikationswelten rücken nun, dank der neuen IT-Lösungen, näher mit den Produktionswelten zusammen.

Die Daten von Anlagen, Maschinen und Geräten nur zu sammeln und auszuwerten, ist aber nicht genug. Ihr volles Potenzial kann Industrie 4.0 nur entfalten, wenn die aus IoT-Daten gewonnenen Erkenntnisse operationalisiert und in effizientere Abläufe umgesetzt werden. Da sie als Herzstück der Unternehmens-IT für die Steuerung der Kernprozesse zuständig sind, ist das die zentrale Aufgabe von ERP-Systemen in Industrie-4.0-Umgebungen.

Georg Lutz

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INHALT

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GEMEINSAM ANS ZIEL In den 80er-Jahren ging es noch darum, aus Einzelkämpfern ein Team zu formen. Heute gehört Teamarbeit in den meisten Unternehmen zur Normalität. Teambildungsmassnahmen sollen vor allem verbessern: die Motivation, die Performance und die Zusammenarbeit. Damit hat sich auch die Art des Trainings und die Zielsetzung verändert – River Rafting wurde durch Events ersetzt, die die Team­ dynamik analysieren. Unser Highlight zeigt auf, was heute in Sachen Teambuilding gefragt ist.

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INDUSTRIE 4.0 FÜR KMU Zu den weltgrössten Unternehmen gehören heute solche mit hohem Bezug zu Software und Internet. Das zentrale Stichwort heisst Industrie 4.0. Auch KMU müssen sich der zunehmenden Digitalisierung und den technologischen Entwicklungen anpassen. Es ist aber nicht damit getan, die neuen Technologien einfach für die Prozessentwicklung einzusetzen. Industrie 4.0 erfordert ein neues ManagementVerständnis. Wie Technologie und Geschäftsmodelle zusammenkommen, beleuchtet der Schwerpunkt.

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ERP-SOFTWARE EINFÜHREN Enterprise Ressource Planning (ERP) Software findet auch in immer mehr kleineren Unternehmen ihren Platz. Eine gute ERP-Lösung soll im Geschäftsalltag den betrieblichen Wertschöpfungsprozess unterstützen und diesen zukunfts­ fähiger und effizienter machen. Aber das Systemangebot ist gross und unübersichtlich. Der Artikel stellt Schritte vor, die sich bei der Einführung von ERP-Software bewährt haben.

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VERSCHLÜSSELTE KOMMUNIKATION Hacker und neugierige staatliche Behörden verbreiten noch immer Unsicherheit, was die digitale Kommunikation angeht.

Gerade Unternehmen verschicken vertrauliche Interna via E-Mails, Instant Messaging oder Chat an Kollegen, Kunden oder Partner. Damit diese Informationen nicht nach aussen gelangen, braucht es eine uneingeschränkte Datenhoheit.

Wir stellen vor, wie sich Unternehmen durch das Erschaffen eines kryptografischen Sicherheitsbereichs schützen können.

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INHALT

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TELEFONIE DER ZUKUNFT ISDN und Analog-Telefonie gehören zum alten Eisen. Der Wechsel auf VoIP und Internettelefonie ist unumgänglich.

Jedoch ist die Internet-Protokoll-Technologie anfällig, es kommt immer wieder zu Ausfällen des Festnetzes und der Mobiltelefonie. Viele KMU sind verunsichert: Waren die alten Technologien doch besser? Der Beitrag befasst sich mit der These VoIP als Gefahrenquelle und bespricht Sicherheitslösungen für die Kunden.

STRATEGIE IM AKTIENMARKT

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Finanzmärkte sind für ihre Turbulenzen bekannt. Ver­ mögen zu verwalten, ist eine komplexe Angelegenheit, die Volatilität ist nichts für schwache Nerven. Oft wird nach Bauchgefühl entschieden – das birgt ein hohes Risiko. Im Interview erklärt Marcel R. Zutter, Founding / Managing Partner von PARSUMO Capital, wie sich durch statistische Analysen und wirtschaftliche Erkenntnisse Aktienmärkte besser einschätzen und sich daraus passende Anlage­ strategien für Investoren entwickeln lassen.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen im Unternehmen 26 Marcom 62 Global & Lokal 68 Software & Hardware 72 IT-Sicherheit 80 Unternehmen unterwegs 98 Die Welt der Finanzen 104 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 110 Kommentare 6, 8 Kolumnen 13, 66, 75, 79, 108, 109 Impressum 112

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. topsoft, www.topsoft.ch SuisseEMEX, www.suisse-emex.ch Digital Summit für KMU, www.swissdigitalcompany.ch Swiss CRM Forum, www.swisscrm.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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KOMMENTAR

ES DROHEN ERPRESSERISCHE KLAGEN von Thomas Pletscher

G

rundsätzlich gilt: Wirtschaftliche Entwicklung ist die beste Armutsbekämpfung. Weltweit konnte in den letzten 50 Jahren die Armut massiv reduziert werden. Das ist ein riesiger Erfolg. Als Träger der wirtschaftlichen Entwicklung spielen Unternehmen eine hervorragende Rolle. Zu Recht sind wir in der Schweiz stolz auf die vielen multinationalen Gesellschaften, die weltweit tätig sind. Im Inland sind sie wichtige Auftraggeber für KMU und gute Steuerzahler. Auf den internationalen Märkten tragen sie mit ihren Gütern und Dienstleistungen zu Entwicklung und Wohlstand bei.

Doch das sehen die Initianten der Volksinitiative «Für verantwortungsvolle Unternehmen – zum Schutz von Mensch und Umwelt» nicht. Aus ihrer Optik sind unsere Unternehmen primär Ausbeuter. Die Initianten glauben, dass sie jegliche Sorgfalt vermissen lassen, weltweit die Umwelt verschmutzen und Menschenrechte mit Füssen treten.

Klagen können Jahre dauern und den Ruf der Unternehmen nachhaltig schädigen. Insbesondere wenn die Klagen von radikalen Entwicklungsorganisationen mit medialen Kampagnen begleitet werden. Die Mechanismen der Initiative erinnern an amerikanische Verhältnisse. Die Schweizer Unternehmen werden erpressbar, weil nur schon die Klagen an sich einen grossen Schaden anrichten. Zudem darf man nicht naiv sein: Die Klagen müssen nicht aus Entwicklungsländern stammen. Sie können aus Industrieländern kommen und durch ausländische Konkurrenten getrieben werden, um Schweizer Firmen zu lähmen. Die Initiative öffnet Tür und Tor für eine gefährliche Klage­ flut gegen Schweizer Unternehmen.

Die Risiken für Schweizer Firmen steigen und der Standort Schweiz wird geschwächt. Besonders pikant: Betroffen von grenzenloser Haftung und Klagen sind nicht nur Gross­ unternehmen, sondern direkt auch Schweizer KMU.

Auf dieser einseitigen Sicht basiert die Unternehmens-Verantwortungs-Initiative. Sie führt deshalb eine grenzenlose Haftung für Unternehmen mit Sitz in der Schweiz ein. Eine vergleichbar strenge Haftung gibt es in keiner anderen Rechtsordnung. Nach der Initiative haften Unternehmen neu für jede Verletzung von Menschenrechten und für jede Missachtung von Umweltstandards. Sie haften nicht nur für ihre eigene Tätigkeit, sondern auch für abhängige Dritte. Das können Zulieferer, Abnehmer oder Empfänger von Darlehen sein. Die Haftung geht also weit über die Grenzen der Unternehmen hinaus. Zudem gilt nach der Initiative die Umkehr der Beweislast. Bei einer Klage müssen die Unternehmen beweisen, dass sie oder ihrer Zulieferer sich immer korrekt verhalten haben. Grundsätzlich haben die Unternehmen bei einer Klage also schon mal die Nummer zwei auf dem Rücken. Zu ihrem eigenen Schutz werden sie ihren Zulieferanten weitgehende Vertragsklauseln aufbürden müssen.

Der Bundesrat hat das Schadens­ potenzial der Initiative voll erkannt.

Er lehnt deshalb die Initiative ohne Gegenvorschlag ab. Zur Verbesserung von Menschenrechten und Umwelt in Entwicklungsländern ist Zusammenarbeit vor Ort besser geeignet als endlose Gerichtsprozesse in der Schweiz.

In dieser Hinsicht ist in den letzten Jahren viel geschehen, und es gibt internationale Programme, an denen sich auch die Schweiz beteiligt. Diesen konstruktiven Weg werden unsere Unternehmen weiterbeschreiten. Es braucht keine grenzenlose Haftung, die Schweizer Unternehmen erpressbar macht. 

Dieser Haftungsmechanismus der Initiative macht Klagen gegen Schweizer Unternehmen attraktiv. Auch ungerechtfertigte

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THOMAS PLETSCHER ist Mitglied der Geschäftsleitung von economiesuisse und Leiter Wettbewerb & Regulatorisches. www.economiesuisse.ch/de

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KOMMENTAR

VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN von Samuel Schweizer

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ie Ernst Schweizer AG hat sich entschieden, die Konzernverantwortungsinitiative zu unterstützen. Wir sind ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und über 40 Lernenden und bieten unseren Kunden Produkte und Dienstleistungen in den Bereichen Gebäudehülle, Briefkästen und Solarsysteme.

So wird für beide Seiten Transparenz hergestellt.

Für uns ist klar, dass Unternehmen eine soziale und ökologische Verantwortung tragen – wie es die Konzernverantwortungsinitiative fordert. Unternehmen stehen in der Pflicht, Verantwortung zu übernehmen. Leider verletzen auch Konzerne mit Sitz in der Schweiz Menschenrechte und ignorieren minimale Umweltstandards. Die Initiative will deshalb eine Sorgfaltsprüfungspflicht für Menschenrechte und Umwelt in der Bundesverfassung verankern. Als Unternehmer unterstütze ich dieses Anliegen.

Aus unserer Sicht ist ein verantwortungsvoller Umgang mit Menschenrechten und der Umwelt unabdingbar für ein nachhaltiges Wachstum. Im Umgang mit Lieferanten bedeutet dies, dass ein Lieferantenmanagement mit einer Lieferantenbewertung notwendig ist. Dies wird auch von auch von Qualitätsmanagementzertifizierungen wie ISO 9001 gefordert.

Das bedeutet, dass strategische Lieferanten im Unternehmen geprüft und freigegeben werden. Nur mit einer Lieferantenbewertung kann ein Unternehmen sicherstellen, dass Qualität, Termine und Anforderungen an Gesundheit und Arbeitssicherheit eingehalten werden.

Mit der Initiative kommen neue Aspekte dazu – konkret Menschenrechte und Umwelt. Es ist aber kein komplett neues System nötig.

Lieferantenbewertungen sind heute in der Industrie bereits Standard.

Somit können wir auf ein bewährtes System zurückgreifen. Ich bin überzeugt, dass das für viele andere Unternehmen ebenso gilt. Der Widerstand gegen die Konzernverantwortungsinitiative ist in meinen Augen deshalb eher ideologisch als praktisch begründet.

Innovative und sozial verantwortungsvolle KMU bilden das Rückgrat der erfolgreichen Schweizer Wirtschaft. Es ist wichtig, dass die KMU nicht mit Vorschriften, welche für sie kaum relevant

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sind, belastet werden. Aus diesem Grund sind KMU von der Initiative ausgeschlossen – es sei denn, sie sind in Hochrisikosektoren wie der Goldindustrie oder dem Diamantenhandel tätig.

Das ergibt auch Sinn: Viele KMU sind nur in der Schweiz tätig und haben kaum Geschäftspartner oder Tochterfirmen im Ausland. Selbstverständlich sind alle freiwilligen Anstrengungen im Bereich der Nachhaltigkeit zu begrüssen. Doch damit sich alle an einen Mindeststandard halten, braucht es auch einen Durchsetzungsmechanismus. Während andere Länder auf strafrechtliche Verfolgung oder einen verwaltungsrechtlichen Sanktionskatalog setzen, schlägt die Konzernverantwortungsinitiative eine schlanke Umsetzung mit zivilrechtlicher Haftung vor.

Momentan diskutiert das Parlament über einen indirekten Gegenvorschlag zur Initiative auf Gesetzesebene. Wir begrüssen es sehr, dass ein breit abgestützter Kompromiss in Griffweite ist. Nach der deutlichen Zustimmung im Nationalrat Mitte Juni wird nun der Ständerat darüber befinden. Der Gegenvorschlag beinhaltet zwar deutliche Abstriche (gilt für weniger Unternehmen, eingeschränkte Haftung), stellt aber einen Kompromiss zwischen Initianten / -innen und Wirtschaftsverbänden dar.

Die Konzernverantwortungsinitiative unterstützt die täglichen Bemühungen der Wirtschaft im Bereich Menschenrechte und Umwelt und macht sie verbindlich. Als gemeinsame Aufgabe von einzelnen Unternehmen, Wirtschaft beziehungsweise Branchen sind die Anforderungen meines Erachtens gut umsetzbar und verhältnismässig. Die Initiative führt letztlich auch zu einer Stärkung der Swissness, gerade auch in exponierten Sektoren. «Swiss Made» stünde nicht mehr nur für hohe Qualität, sondern auch für hohe Verantwortung. 

SAMUEL SCHWEIZER ist Mitglied der Unternehmensleitung der Ernst Schweizer AG. www.ernstschweizer.ch

«Keine verlorenen Spesenbelege mehr.»

Simone Dubi, Business Support, Avenir Consulting AG, Bern, Basel und Zürich SBB Businesstravel – Geschäftsreisen leicht gemacht. sbb.ch/kmu

HIGHLIGHT

STIFTEST DU SCHON ODER BILDEST DU NOCH? TEAMBILDUNG IM UNTERNEHMEN von Mariella De Matteis

Teambildung – in Englisch Teambuilding – ist seit den 80er-Jahren in der Schweiz wie auch auf der Welt ein fester Bestandteil in Weiterbildungen und Motivations-Events. Vor allem wenn es darum geht, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Doch bringen die Massnahmen auch die gewünschten Erfolge?

W

as sind eigentlich die Kriterien, die Voraussetzungen einer Team­ bildungsmassnahme? Warum existiert sie schon seit der Hochkonjunktur der 80er-Jahre weltweit? Und wie hat sich inhaltlich ein solches Training verändert?

Schauen wir doch, wie es dazu kommt: Es findet ein Meeting des Managements statt.

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Der Abteilungsleiter – nennen wir ihn einfach Felix Meier – macht einen Vorstoss in Richtung Teambildung für sein Team.

Er erklärt, wie er darauf kommt: langfristige Beobachtung des Teams, viel Wechsel, Verunsicherung der Einzelnen wegen einer bevorstehenden strategischen Veränderung. Als Nutzen für die Unterneh-

mung nennt er weniger Krankheitsfälle und motivierte Mitarbeitende. Der Abteilungsleiter argumentiert die Dringlichkeit und geht zufrieden wieder an seinen Arbeitsplatz, denn er hat das Budget unreglementiert gutgesprochen bekommen, das heisst, ausserordentlich unter dem Jahr. Naja, die Geschäftsleitung wollte

HIGHLIGHT

Beim gemeinsamen Kochen lässt sich die Teamdynamik analysieren.

ja in dieser Not nicht kleinlich sein, denn die Motivation der Mitarbeitenden – speziell in Abteilungen, in denen Kontakt mit Kundinnen und Kunden vorhanden ist – liegt ihr am Herzen. Und schliesslich auch am Portemonnaie.

In der Hochkonjunktur konnten sich Führungspersonen auch gut hinter einer solchen Massnahme ein Stück weit verstecken.

Heute wird jedoch von Führungspersonen erwartet, dass sie zusammen mit ihrem Team sowohl Umsatz- wie Entwicklungsziele erreichen. Dies bedeutet, dass Führungskräfte dynamischer auftreten können. Das hat nicht immer Vorteile, gerade die Verantwortung für einen Teambildungsprozess zu tragen, verlangt viel an Selbstreflexion.

IST DER CHEF DABEI? Gehen wir weiter im Prozess. Steht nun die Massnahme, kommen die Menschen ins Spiel, welche die Gruppe in einer sogenannten Teambildung begleiten sollen.

Interessant wird es dann, wenn die Beraterin, welche als begleitende Person ausgesucht wurde, die Hintergründe des Teams und der Geschichte des Unternehmens erkunden möchte. In dieser beratenden Funktion erlebt man die Auftraggebenden oft in einer interessanten Ambivalenz, welche oft tiefer geht als, von aussen sichtbar. Denn in den Momenten, wenn es darum geht, ob die Chefin oder der Chef im Prozess beteiligt und in den Aktivitäten dabei ist, spalten sich die Geister. Die einen finden, sie müssen selbstverständlich dabei sein, denn schliesslich sind sie ja Mitglieder des «Teams». Die anderen wollen auf gar keinen Fall dabei sein und geben gleich noch ihre Erwartungen an die Trainerin weiter: beispielsweise auf was sie achten soll und wie sie den Teambildungsprozess steuern soll.

Zwischen diesen beiden Extremen gibt es selbstverständlich Nuancen. Und noch immer am Punkt der ersten Beratung und

Findung im technischen Ablauf einer solchen Intervention, gibt es noch eine essenzielle Frage: Was wird nach der Teambildung anders sein? Hier kommen sehr unterschiedliche Antworten bis hin zu «Gute Frage, weiss ich auch grad nicht». Somit findet der eigentliche Prozess – und das zeigt die jahrelange Erfahrung – in Form der Auseinandersetzung der Führungskräfte mit ihrem Team statt.

Hierbei muss erwähnt werden, dass Führungskräfte es doch sehr schätzen, wenn sich eine Beraterin für sie selbst interessiert, ihnen auch mal mit ihren Sorgen zuhört und viel Verständnis für sie und das Team aufbringt. Da kommt folgender Zwischengedanke auf: Es scheint beinahe so, dass Führungskräfte die Teambildung für ihre eigenen, persönlichen Zwecke nutzen. Eine Aussage, die man mal so stehen lassen kann.

Schwieriger wird es dann, wenn die Auftraggebenden sich komplett rausnehmen, das heisst, sie überlassen den Prozess gänzlich der Beraterin. Und auch hier 

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HIGHLIGHT

kraft zum Schluss zu einem achtsamen und respektvollen Abschluss dazugesellt, die Resultate des Prozesses anschaut und mit dem Team zusammen die weiteren Schritte definiert.

MITARBEITENDE EINBEZIEHEN

Wer zusammen kocht, lernt seine Arbeitskollegen in einem anderen Umfeld kennen.

erstaunt immer wieder die Vehemenz, mit der argumentiert wird: Die Beraterin sei doch schliesslich diejenige, der die Teilnehmenden vertrauen.

TEAMBILDUNG ODER TEAMSTIFTUNG Gehen wir mal einen Schritt weiter. Der Begriff «Team» und «Bildung» zeigt wortwörtlich schon ein etwas konfuses Dasein. Zu Recht erzählen die Teilnehmenden in solchen Prozessen, sie würden gar nicht verstehen, warum sie sich «als Team bilden» sollen, «wir sind doch das Dreamteam per se». Hier prallen die Erwartungen der Führungskräfte – allenfalls sogar des Managements – auf die Wahrnehmung der Betroffenen und Beteiligten. Wahrnehmung und Erwartung gehen meist komplett auseinander.

An dieser Stelle eine Hypothese: Würden beratende und begleitende Personen im Moment der Findung des Trainings den Begriff wechseln und das ganze Projekt «Wir suchen das Teamstiftende» oder «Team­ bildung versus Teamstiftung» nennen, wie würden die Auftraggebenden damit umgehen? Würde sich ein Teil der Anspannung mindern lassen? Würden gar die Teilnehmenden und Betroffenen die Intervention ganz anders wahrnehmen?

Ein Beispiel in diese Richtung: mdm-­ training bietet Teambildung im Zusammenhang mit Kochevents an. Das heisst, die Auftraggebenden können die Veranstaltung der Teambildung auf einen Abend reduzieren, wenn sie wollen, oder das Kochen ist quasi als eine der Übungen zu betrachten innerhalb einer mehrtägigen Intervention.

Das liegt natürlich an den Vorstellungen der Aufraggebenden und selbstverständlich am Budget. Bei diesen Kochevents stellt sich nicht die Frage nach dem, was «gebildet werden soll», sondern eher nach dem,

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was teamstiftend sein könnte. Und schon nehmen die Auftraggebenden den Fokus grundsätzlich anders wahr. Ein einzelner Begriff, der sich ändert, und schon denken sie in andere Richtungen. Es geht manchmal sogar so weit, dass die Auftraggebenden sich in ihrer Rolle der Führung überlegen, wie sie das Stiftende unterstützen können.

In der sogenannten Teambildung hat man es jedoch selten erlebt, dass die Auftraggebenden sich in diese Richtung Gedanken gemacht haben. Teambildung wird oft zu stark mit der Motivation des Teams gleichgestellt. Dies kann fatale Folgen haben, denn in einer solchen Konstellation und Absicht ist das sogenannte Team weder aufgeräumt noch willig, sich mit dem Teamverhalten auseinanderzusetzen.

ZIELE DEFINIEREN Beim Thema Teambildung kommt einiges zusammen, worüber sich ein Auftraggebender vorab Gedanken machen und mit den jeweiligen Personen besprechen sollte. Es ist essenziell, sich zu überlegen, was man als teamstiftend betrachtet. Allenfalls sollte der Auftraggebende die betroffenen Mitarbeitenden vor einer Intervention in diese Überlegungen einbeziehen.

Ebenso wichtig ist es, Form, Rahmen, Budget und Ziele mit der Begleiterin des Prozesses zu besprechen. Vorzugsweise bezieht der Auftraggebende auch das Team ein. Hierbei ist es erlaubt, eine ehrliche Wahrnehmung zum Ausdruck zu bringen. Wenn die Mitarbeitenden die Führungskraft ein Stück weit in derselben Verunsicherung erleben, die sie selbst haben, kann dies schon ganz viel zum Teamstiften beitragen. Am Ende darf sie sich ruhig erlauben, das Team in der Intervention für einen guten Teil allein zu lassen. Allerdings ist es zu schätzen, wenn sich die Führungs-

Und wo steht nun Felix Meier? Viel zu oft wiederholt sich genau diese Geschichte im Vorfeld, und viel zu oft steht die Führungskraft wirklich allein mit ihrer Massnahme da.

Er oder sie hat zwar das Budget, denkt, dem Team einen Gefallen zu tun – «ist doch toll, ein paar Tage an einen schönen Ort zu gehen und sich nur um das Team zu kümmern» – und erwartet dann auch noch Anerkennung der Betroffenen. Leider sind in solchen Fällen die einzelnen Mitarbeitenden weder in der Orientierung über die Massnahme noch wissen sie, was die Massnahme für Hintergründe hat.

Wenn sich eine Führungskraft also überlegt, etwas mit ihrem Team tun zu wollen, weil sie denkt, es ist notwendig, die Menschen wertzuschätzen, dann sollte die Führungskraft zuerst mit ihrem Team sprechen, ihre Wahrnehmung, Absicht und Wünsche erklären. Sie muss sich mit dem verbinden, was das Team erlebt.

Und so kann sich die Führungskraft ganz gelassen auf die Suche nach Anbietenden machen. Umso mehr das Team in diesen Prozess einbezogen ist, umso eher ist klar, welche Massnahme für ein teamstiftendes Erlebnis gebraucht wird.

Neben Outdoor-Events, wie sie Stucki Leadership anbietet, oder Koch-Events, zum Beispiel von mdm-training bis hin zu vielfältigen Prozessen beispielsweise unter team-events.ch, gibt es genügend Anbietende, die sich gerne mit einem Team auseinandersetzen. Vorausgesetzt die Führungskraft hat den Weg gemeinsam mit ihrem Team beschritten.

MARIELLA DE MATTEIS ist dipl. Kommunikationstrainerin NDS HF, selbstständige Beraterin und Inhaberin von mdm-training. www.mdm-training.com

KOLUMNE

WENN ES BEREITS BRODELT von Dr. Katja Windisch

N

icht immer läuft in Teams alles glatt. Ursachen für kleinere und grössere atmosphärische Störungen können vielzähliger Natur sein: Veränderungen von Abläufen oder in der Belegschaft, Unsicherheiten bezüglich Rollen und Kompetenzen, Optimierungsbedarf bei Kommunikations- und Kooperationskompetenzen oder der Konfliktfähigkeit von einzelnen Mitarbeitenden.

organisations- oder betriebsintern und mit den Konfliktparteien bekannt sein. Wichtig ist das Erarbeiten einer Übersicht über Positives und Problematisches sowie von konkreten Handlungsansätzen. Besonders hilfreich an dieser Stelle sind natürlich Personen im Unternehmen, die entsprechende Fortbildungen und eine Mediationsausbildung absolviert haben. Sie können mediativ moderieren und vermitteln.

Kostspielig für Unternehmen sind interne Konflikte immer. Asymmetrien in der Wahrnehmung des Konflikts von unaushaltbar bis eigentlich kein Problem sind nahezu Bestandteil jeder Ausgangslage für Mediationen, in die wir als Mediatoren gerufen werden.

Die Frage, wann wer welche Massnahmen ergreifen soll, ist daher oft schon lange Teil von Überlegungen im Betrieb. Die Antwort auf die erste Teilfrage «wann» ist dabei einfach: so früh wie möglich!

Kommt es allerdings bereits zu wechselseitigen Angriffen, die auf den Gesichtsverlust einzelner Parteien zielen, zu Drohungen, Ultimaten oder Versuchen gezielter Schädigung, muss von einer internen, leitenden Stelle die Konfliktbeherrschung durch allfällige Sanktionen möglich sein oder eine mediierende Person von aussen geholt werden. Mediation hat immer zum Ziel, einen konstruktiven nächsten Schritt zu ermöglichen, der gangbar für alle Beteiligten ist. Mediatoren enthalten sich dabei aller inhaltlichen Vorschläge. Die Lösungen werden von den Parteien selbst erarbeitet. Sie sind fachkundig in ihren Themen und wissen, was funktioniert und was nicht.

Möglich sind Mediationen mit ganzen Teams oder Abteilungen beziehungsweise mit allen am Konflikt Beteiligten.

Konflikte sind zu unterscheiden von blossen Verschiedenheiten von Erwartungen oder Verhaltensweisen. Bei Konflikten rufen vorhandene Verschiedenheiten bei einzelnen Beteiligten Gefühle der Beeinträchtigung hervor. Diese führen zu erhöhter Empfindlichkeit und Wahrnehmung der betroffenen Themen. In der Folge, und falls keine Massnahmen ergriffen werden, verhärten sich Standpunkte und führen zu Polarisationen, Fehlinterpretationen, brodelnder Gerüchteküche. Kurz: Der Konflikt eskaliert. Auch Verweigerungen und innere Emigration sind dabei häufige Eskalationsformen. Hieraus ergibt sich die Antwort auf die dritte Teilfrage, «welche Massnahmen» zu ergreifen sind: der Eskalationsstufe entsprechende. Die gute Nachricht: Es gibt zu jeder Konfliktstufe geeignete Deeskalationsmassnahmen. Aber mit unterschiedlichen Protagonisten – was die zweite Teilfrage nach dem «wer» klärt.

Genügen bei neu entstandenen Konflikten noch Gesprächsversuche der Beteiligten selbst mittels Dialog, dem offenen Fragen nach Sichtweisen und dem Formulieren von Anliegen, erfordern weiter eskalierte und schwelende Konflikte bereits das Einbeziehen von moderierenden Dritten. Diese können durchaus

In jedem Fall gilt: Konfliktprävention und frühe -bearbeitung ist ein Investment, das sich auszahlt. Auf Ebene des Betriebs geht es um klare Zuständigkeiten, entsprechende Kapazitäten und eine Feedback-Kultur. Auf Ebene der Mitarbeitenden um regelmässige Personalfortbildung mit Fokus Kommunikation und – idealiter – Mediationsausbildung für Führungspersonen und Mitarbeitende in Koordinations- und Stabsstellen.

DR. KATJA WINDISCH ist Soziologin, Mediatorin SDM-FSM, Supervisorin AIP am Ausbildungsinstitut perspectiva in Basel. www.perspectiva.ch

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HIGHLIGHT

EIN OKTOBERFEST VOR KÖNIGLICHER KULISSE DAS FELDSCHLÖSSCHEN OKTOBERFEST IM HEIMISCHEN RHEINFELDEN von Christian Löffler

Im beliebtesten Schloss der Schweiz wird nicht nur Bier gebraut. Am zweiten und dritten Wochenende im Oktober findet das alljährliche Feldschlösschen Oktoberfest erstmals unter neuem Namen statt.

W

enn die Oldtimer den Bierbänken weichen, die Mitarbeiter ihre Uniformen mit Trachten tauschen und die bayerischen Schunkellieder lauter tönen als die Abfüllanlagen, heisst es in der Brauerei Feldschlösschen in Rheinfelden wieder «O’zapft is’!»

Jeweils freitags, 12. und 19. Oktober 2018, und samstags, 13. und 20. Oktober 2018, öffnen sich ab 18.00 Uhr die Tore der Pichhalle für die Besucher. Die Halle ist dem Anlass entsprechend im Stile eines Bierzeltes dekoriert. Für die musikalische Unterhaltung ist den ganzen Abend ge-

IHR OKTOBERFEST-ANLASS Nutzen Sie die Gelegenheit für einen Oktoberfest-Teamausflug oder feiern Sie in der Woche vom 14. bis 18. Oktober 2018 Ihr exklusives Oktoberfest in einzigartiger Festzeltstimmung vor königlicher Kulisse zu besonderen Konditionen.

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sorgt – die Fricktaler Silver-Birds sowie die Lumpazis aus Tirol laden jeweils ab 19.00 Uhr zum Feiern und Tanzen ein.

Das kulinarische Angebot kommt an diesen Abenden natürlich auch nicht zu kurz. Inspiriert von der Biervielfalt, bereitet das in der Brauerei angesiedelte Feldschlösschen Restaurant beste Speisen mit besonderer Sorgfalt in der Brauküche zu. Eine Vorspeisenplatte mit Brezel sowie ein bayerischer Hauptgang sind bereits im Eintrittspreis enthalten. Die Gäste wählen zwischen einem halben Hendel mit Kartoffel- und Kabissalat, einer Haxe mit Kartoffel- und Kabissalat, Weisswurst mit Brezel und Kabissalat oder einer bayerischen Spätzlepfanne – hier ist für jeden etwas Passendes dabei. Und was darf bei einem Feldschlösschen-Oktoberfest-­ Besuch nicht fehlen? Richtig, ein Mass Feldschlösschen-Bier! Hier stehen eine Vielzahl an Bieren im Offenausschank sowie diverse Flaschenbiere zur Auswahl.

Der Getränke-Bon kann wahlweise auch in zwei alkoholfreie Getränke von einem halben Liter eingelöst werden.

Die Gäste erleben einen unvergesslichen Abend in der Brauerei Feldschlösschen mit beschwingter Unterhaltungsmusik und der wohl besten Kombination aus leckerem Bier und zünftigen Speisen. Der passende Anlass, um das Dirndl und die Lederhose aus dem Schrank zu holen und zu feiern!

Weitere Infos und Tickets gibt es im Feldschlösschen Restaurant und online auf der Website. Das Team des Feldschlösschen Restaurants freut sich auf ein gut besuchtes Feldschlösschen Oktoberfest, ganz unter dem Motto: «Des wird a Gaudi!»

CHRISTIAN LÖFFLER ist Leiter Gastronomie und Besucher­ wesen bei Feldschlösschen. www.feldschloesschen-restaurant.ch

HIGHLIGHT

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HIGHLIGHT

RIVER RAFTING WAR EINMAL TEAMENTWICKLUNG IM DIGITALEN ZEITALTER von Hans-Peter Machwürth

In den meisten Unternehmen ist Teamarbeit heute Normalität. Die Frage lautet deshalb, wie sich aus bestehenden Teams Hochleistungsteams entwickeln. Denn besonders in virtuellen Teams sind gute Performance und Kommunikation wichtig.

N

eben der Projektarbeit ist heute die Teamarbeit in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Zielsetzungen und Designs ihrer Teamentwicklungsmassnahmen aus.

Eher selten werden Trainingsanbieter heute noch mit Anfragen konfrontiert, bei denen der Auftrag lautet, aus einer Gruppe von Einzelkämpfern ein Team zu formieren oder die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu verbessern. Stattdessen lautet der Auftrag meist, die Leistung eines bestehenden Teams zu steigern oder die bereichs- und hierarchieübergreifende, oft sogar standort- beziehungsweise unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.

VERBESSERUNGSPOTENZIAL IN DER LEISTUNG Die Teams, die heute an Teamentwicklungsmassnahmen teilnehmen, haben also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung «Forming», «Storming», «Norming», «Performing» aus – zumindest die ersten zwei Stufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim «Performing». Das heisst, der gemeinsame Output stimmt noch nicht. Das Team entfaltet noch nicht die gewünschte Wirkung.

Und bei den bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Teams fand zudem häufig noch keine Verständigung darüber statt, was das Team verbindet, welche Regeln für die Zusammenarbeit gelten und welche gemeinsamen übergeordneten Ziele es zu erreichen gilt. Selbst wenn die (informellen) Teams zuweilen schon seit Jahren kooperieren.

ZIEL: DIE WIRKSAMKEIT ERHÖHEN Die Ursachen, warum das «Performing» nicht stimmt, können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim «Norming» – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge ver-

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River Rafting bringt Teams zusammen, aber verbessert nicht unbedingt die Performance.

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gass. Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr zeitgemäss und tragfähig sind. Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten, führt. In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches Teambuilding – also das Neuformieren eines Teams.

Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Das wirkt sich natürlich auf das Design der Massnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmassnahmen eher out sind heute solche Survivaltrainings, wie sie zur Jahrtausendwende Mode waren, bei denen

die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reissenden Fluss hinabfuhren. Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Sie kommen heute, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Neue Designs, Verfahren und Methoden Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt. Nur noch selten verbringen Teams heute ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heisst nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden.

Sie werden jedoch anders genutzt. Grosser Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines Teamspirits geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel die Mitglieder eines neu gestarteten Traineeprogramms gemeinsam auf einen solchen Parcours. So entstehen zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Beziehungen, und sie kommen auch emotional im Unternehmen an.

Wenn es aber um das Entwickeln oder genauer gesagt Weiterentwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen zunehmend auf andere Instrumente. Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Bereichs, mehreren Abteilungen oder Bereichen oder gar verschiedener Unternehmen bestehen. So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie gemeinsam ein grossformatiges Bild. Ziel ist es, aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag zu ziehen. Dies geschieht in der Reflektionsphase. In der anschliessenden Transferphase treffen die Mitarbeiter Vereinbarungen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

MITARBEITER SIND OFFENER UND SELBSTKRITISCHER Eine Begründung für diesen «Umweg» war in der Vergangenheit oft, dass Teilnehmer später beim Ansprechen von Knackpunkten auf Arbeit nicht sogleich eine Verteidigungshaltung einnahmen, wenn sie zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektiert hatten. Dies wäre anders, wenn ihr Verhalten unmittelbar am Arbeitsplatz thematisiert wird. 

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Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, solche «Umwege» zu gehen – oder sie erachten diese als nicht mehr nötig, weil die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen heute – verallgemeinert formuliert – andere Typen sind als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren. Sie sind nicht solche «Betonköpfe», wie dies früher die Mitarbeiter zum Teil waren. Sie fragen sich auch nicht mehr, wenn der Arbeitgeber sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert, ob das mit der Stellenbeschreibung vereinbar ist. Die jungen Leute heute – zumindest die, die das Potenzial für exponierte Positionen haben – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Ausserdem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie weniger Überzeugungsarbeit leisten müssen, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben, dass sie sowohl als Individuum, als auch als Team daran gemessen werden, welchen Beitrag sie zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute eigentlich fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen jedoch häufig noch: Was bedeutet dies für die Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Besonders in virtuellen Teams muss die Zusammenarbeit gut funktionieren.

DIE BEZIEHUNGEN IM TEAM ANALYSIEREN An diesem Punkt setzen fast alle modernen Teamentwicklungsmassnahmen an.

Wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, verzichtet der Coach meist darauf, ein künstliches Referenzerlebnis wie beim gemeinsamen Floss-Bauen zu schaffen.

Stattdessen ermittelt der Coach zunächst mit einem Analysetool, wie zum Beispiel dem Connection Scan, den Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. In diesem Kontext untersucht er unter anderem folgende Fragen: >>Wie viel Bereitschaft zur Kooperation sowie wechselseitiger Kommunikation und Information besteht im Team? >>Wer wird einbezogen, wer ausgegrenzt? >>Wer kommuniziert mit wem wie oft?

Die hierbei gewonnenen Informationen lassen sich danach grafisch so aufbereiten, dass eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern

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Jüngere Generationen sind Teamarbeit gewohnt.

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entsteht. In dieser grafischen Darstellung der Analyseergebnisse gibt der Abstand zwischen den Personen Auskunft über die Nähe von deren Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem geben unterschiedliche Farben die Anzahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wieder und machen so die aktiven Hotspots und die eher inaktiven Kältezonen in dem Beziehungsnetzwerk sichtbar.

ZIELE DEFINIEREN DEN CHANGEBEDARF Diese Analyseergebnisse helfen bei der Bearbeitung von Aufgaben und Herausforderungen, vor denen die Teammitglieder im Arbeitsalltag stehen. Unter Anleitung eines Beraters oder Coaches erkennen sie, wo Veränderungsbedarf besteht und welche Kältezonen sie zu Hotspots umwandeln müssen, damit das Team optimal funktioniert und die gemeinsamen Ziele erreicht. Die Analyse hilft herauszufinden, was sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation verändern sollte und welche Personen

enger kooperieren und intensiver miteinander kommunizieren sollten. Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder dann konkrete Regeln sowohl für das kollektive als auch individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Das heisst, sie verständigen sich auf Regeln und Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit der einzelnen Mitglieder im Team zu erhöhen und die Performance des Teams zu steigern.

HERAUSFORDERUNG: ENTWICKLUNG VIRTUELLER TEAMS Dieses Vorgehen gewinnt erstens bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung. Studien zeigen, dass hier aufgrund der zunehmend vernetzten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen ein sehr grosser Handlungsbeziehungsweise Optimierungsbedarf besteht. Zweitens ist das Vorgehen bedeutend bei der Entwicklung standortübergreifender sowie unternehmensübergreifender Teams, die in der digitalen Welt zunehmend

an Bedeutung gewinnen. Denn bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams. Das heisst unter anderem: Die Teammitglieder treffen sich nicht mehr täglich, um sich über ihre (Zusammen-)Arbeit auszutauschen.

Deshalb besteht gerade bei standort- beziehungsweise unternehmensübergreifenden Teams die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren, denn sonst erbringen die Teams die gewünschte Leistung nicht.

HANS-PETER MACHWÜRTH ist Geschäftsführer bei Machwürth Team International (MTI Consultancy). www.mticonsultancy.com

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VERNETZT UND VIELFÄLTIG IM COWORKING KREATIVER AUSTAUSCH BRINGT MENSCHEN UND UNTERNEHMEN WEITER von Manuela Olgiati

Mehr und mehr Unternehmen, aber auch einzelne Personen entscheiden sich dafür, ihren Arbeitsplatz ganz oder nur sporadisch mit Coworking zu gestalten. Der Coworking Space Office LAB im Baslerpark bietet mobile und flexible Arbeitsplätze. Diese laden zu kreativem Arbeiten ein und werden vom Start-up bis zum Grown-up sehr gut genutzt.

Arbeit im Team mit anderen Coworkern ermöglicht Austausch.

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ie Erwartungen an Coworking klingen verlockend. Zahlreiche Argumente sprechen für einen flexiblen und mobilen Arbeitsplatz. Man nutzt diesen nur, solange man ihn braucht.

Erprobte sprechen von einer gesteigerten Konzentrationsfähigkeit, mehr Effizienz und der Möglichkeit zum Austausch.

Auf der anderen Seite sind die Anforderungen an die Leistungen von Unternehmungen komplexer geworden. Marktreife Produkte sind in Windeseile entwickelt.

Viele Unternehmen fördern mit ihren Netzwerken den Dialog untereinander.

Davon profitiert das gesamte Umfeld.

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Dem rasanten Wandel tragen Coworking Spaces Rechnung.

FLEXIBLES UND MOBILES ARBEITEN «Der Trend wird immer grösser, und die Nachfrage nach Office LAB steigt», sagt der Managing Director Timothy Graf. Seit März 2017 im Baslerpark ansässig, war bereits innerhalb der ersten zwei Wochen eine Auslastung von 50 Prozent zu verzeichnen. Heute wollen die meisten Menschen die grösste Flexibilität, also keine starren Mietverträge mehr. In Coworking Spaces stehen Arbeitsplätze auf Stunden-

basis zur Verfügung. Diese Arbeitsmodelle sind gerade im Hinblick auf die Digitalisierung attraktiv und stark zukunftsorientiert bei jungen und älteren Generationen.

KOSTEN OPTIMIEREN Dazu können Kosten optimiert werden – Coworking ist ein Trend mit nachhaltiger Wirkung. Ein bedeutender Vorteil für Mieter in Coworking Spaces sind Optimierung der Kosten bei ca. 20 Prozent unter den Vollkosten für konventionelle Arbeitsplätze liegen. Im Office LAB ist es ausserdem möglich, jederzeit einen Flex-Desk dazuzumieten und wieder abzugeben. Eine

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gute Möglichkeit, das eigene Geschäft zu erweitern. Mitglieder haben die Wahl zwischen drei Miet-Packages, je nach Dauer und Zahl der Arbeitsplätze.

COWORKING BRAUCHT VERSCHIEDENE ZONEN Die Office Spaces im Baslerpark sind einladend und bieten grosszügige Möglichkeiten. Ein grosser Community-Bereich mit Sofaecke, Küche, Billardtisch und Tischkicker ermöglicht abwechslungsreiche Pausen, um frische Energie zu tanken. Am langen Tisch lässt es sich gemütlich Kaffee trinken. «Dort treffen sich unsere Coworker regelmässig zum Lunch», weiss Graf. Die Community-Zone kann ebenso für Events genutzt werden. Die Arbeitsplätze sind mit bequemen Bürostühlen, in der Höhe verstellbaren Tischen und kabellosen Handyladestationen ausgestattet. Zusätzlich zu den Arbeitsplätzen und der CommunityZone verfügt der Coworking Space über weitere unterschiedliche Bereiche.

Das Konzept ist einfach – bedeutet aber, auf die verschiedenen Bedürfnisse der Coworker einzugehen. Beliebte Räume sind die

Break-out-Räume mit Glasfront, falls man sich zurückziehen möchte und konzentriert arbeiten will. Auch Sitzungszimmer können genutzt werden. In den individuellen Meetingräumen ist absolute Privatsphäre gegeben. Kreativ- und Playrooms mit beschreibbaren Wänden bieten Raum für Inspiration.

Die sogenannte Parks- and Recreation-Zone ermöglicht Erholung mit Schaukeln, Parkbänken und Rasenteppich. Zusätzlich zu den Sitzungszimmern können weitere Räume extern im Baslerparkgebäude vergünstigt gemietet werden. Etwa ein Saal für bis zu 100 Personen für einen Personalanlass oder eine andere Veranstaltung.

Austausch untereinander statt. Office LAB verfügt auf 710 Quadratmetern Fläche über Räumlichkeiten für 100 Members mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen. Die Zielgruppe, die das Office Lab nutzt, ist vielfältig. Hier arbeiten Start-ups, Freelancer, Innovations- und Projektgruppen, Kreative, KMU sowie Mitarbeiter von Grossunternehmen. Ziel ist es, den Mitgliedern zusätzliche Flexibilität zu ermöglichen und es ihnen zu erleichtern, das eigene Business voranzubringen. Die Coworker können sich untereinander austauschen und rundum von der Community profitieren. Und das macht sichtlich Freude.

EINE COMMUNITY AUFBAUEN «Gut etabliert haben sich unsere eigenen Veranstaltungen zu ganz unterschiedlichen Themen», sagt Graf. So sind die Community Events, an denen sich Coworker austauschen können, sehr erfolgreich. Auch die Best Practice Events kommen gut an.

Der Coworking Space Office LAB im Baslerpark ist einzigartig. Gut 21 Unternehmen sind bereits eingemietet und nutzen die Räume regelmässig. Graf spricht vom Arbeiten als Erlebnis. Dazu findet ein reger

MANUELA OLGIATI ist freie Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.officelab.ch

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HIGHLIGHT

Selbstorganisation setzt voraus, dass Mitarbeitende die Ziele und die Strategie des Unternehmens kennen.

EIGENINITIATIVE FÖRDERN DURCH SELBSTORGANISATION DIE FÜHRUNGSARBEIT MINIMIEREN von Klaus Kissel

Mitarbeiter und Teams, die sich oder ihre Arbeit selbst organisieren, werden für den Erfolg von Unternehmen immer wichtiger. Doch sie fallen nicht vom Himmel. Sie müssen sich entwickeln – ebenso wie eine entsprechende Unternehmenskultur.

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elcher Mitarbeiter-Typ bereitet Führungskräften weniger Arbeit: Mitarbeiter, denen man permanent sagen muss «Tue dies und tue das», oder Mitarbeiter, die sich und ihre Arbeit weitgehend selbst organisieren? Der letztgenannte Mitarbeiter-Typ selbstverständlich! Entsprechendes gilt für Teams. Doch Mitarbeiter und Teams, die sich und ihre Arbeit selbst organisieren können, fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allmählich – zumindest, wenn das Ziel lautet: Die Mitarbeiter und Teams sollen nicht nur Routineaufgaben weitgehend eigeninitiativ und -verantwortlich erfüllen, sondern auch neue, herausfordernde Aufgaben, die man nicht nach dem gewohnten Schema F abarbeiten kann.

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Genau solche Mitarbeiter und Teams benötigen die Unternehmen zunehmend in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUCA-Welt – zumindest wenn sie schnell und flexibel auf Marktveränderungen und veränderte Kundenwünsche reagieren und ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit steigern möchten.

HÖHERE AGILITÄT UND SELBSTORGANISATION Doch gilt das für alle Aufgaben? Nein!

Denn auch in der VUCA-Welt gibt es in jedem Unternehmen Aufgaben, die, wenn nicht nach Schema F, so doch nach definierten Standards erledigt werden müssen.

Zum Beispiel muss ein Unternehmen die gesetzlichen Vorgaben einhalten oder den

Kunden zeit- und ortsunabhängig stets die gewünschte Qualität liefern. Deshalb sollten Unternehmen, die beispielsweise ihre Agilität erhöhen möchten, um zukunftsfit zu sein, zunächst Folgendes analysieren: In welchen Bereichen der Organisation ist zum Erfüllen welcher Aufgaben eine höhere Agilität vonnöten, und müssen Mitarbeiter und Teams deshalb über eine hohe Kompetenz zur Selbstorganisation und Selbstführung verfügen?

REIF FÜR DIE SELBSTORGANISATION? Steht dies fest, sollte, bezogen auf die betreffenden Bereiche, analysiert werden, wie reif der Bereich für eine Selbstorganisation ist. Denn damit sich dessen

HIGHLIGHT

Mitarbeiter und Teams weitgehend selbstständig führen und organisieren, müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein: Die erste Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter und Teams dazu bereit und fähig sind, Verbesserungschancen eigenständig wahrzunehmen und zu nutzen. Entsprechendes gilt für Probleme, die letztlich stets Verbesserungs- und Lernchancen sind. Auch diese müssen sie in der Lage sein zu erkennen, deren Ursachen zu analysieren und zu lösen. Sonst überfordert sie die Aufforderung «Organisiert euch und eure Arbeit selbst» – insbesondere, wenn sie zudem nicht die nötigen Ressourcen zur Verfügung haben.

Als zweite Voraussetzung muss in dem Bereich eine Vertrauenskultur bestehen – und zwar hierarchie- und funktionsübergreifend. So müssen die Führungskräfte unter anderem das Vertrauen haben, dass die Mitarbeiter und Teams über die Kompetenz verfügen, die ihnen übertragenen Aufgaben den angestrebten Zielen gemäss zu erfüllen. Sonst übertragen sie ihnen weder die Entscheidungs- noch Handlungsbefugnisse, die sie für ein eigenständiges Handeln brauchen. Zudem müssen die Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre (Team-)Kollegen die ihnen übertragenen (Teil-)Aufgaben wie vereinbart ausführen.

Sonst sind Konflikte im Team, die zu Reibungs- und somit Effizienzverlusten führen, vorprogrammiert. Zugleich müssen jedoch die Mitarbeiter und Teams darauf vertrauen, dass ihre Vorgesetzten hinter ihnen stehen, und sie zum Beispiel, wenn sie beim Lösen eines Problems oder einer Aufgabe begründet vom gewohnten Vorgehen abweichen und scheitern, nicht sofort am Pranger stehen. Fehlt dieses Vertrauen werden sie zu Recht beim Lösen herausfordernder Aufgaben selten neue und somit risikobehaftete Wege gehen; oder sie stehen beim kleinsten Problem, wie gehabt, bei ihrer Führungskraft auf der Matte.

Die dritte Voraussetzung ist, dass den Mitarbeitern beziehungsweise Teams alle für ein eigenständiges Entscheiden erforderlichen Infos zur Verfügung stehen. Dies bezieht sich nicht nur auf die nötigen Fach-, Markt- und Kundeninfos, sondern auch die Zielsetzungen des Unternehmens sowie die strategische Marschrichtung, die es bei deren Erreichung verfolgt.

Fehlen diese Infos, dann können sie oft

Selbstständig arbeitende Mitarbeitende und Teams entlasten die Führungskräfte.

nicht entscheiden, was es zu tun gilt, um die übergeordneten Ziele zu erreichen. Sie wissen auch nicht, bei welchen Problemen beziehungsweise Entscheidungen sie Rücksprache mit den Chefs halten sollen.

Das heisst, wenn den Mitarbeitern und Teams im Arbeitsalltag die erforderliche Orientierung fehlt, agieren sie entsprechend zögerlich und vorsichtig.

SELBSTORGANISATION SETZT KULTURWANDEL VORAUS Obige Ausführungen zeigen, dass Unternehmen, die Selbstführung und -organisation in ihrer Organisation forcieren wollen, in der Regel ein Kulturwandel vollziehen müssen. Es genügt also nicht, die Prozesse zu verändern und die notwendigen Werkzeuge einzuführen, vielmehr muss sich das Mindset aller Betroffenen – bereichs-, funktions- und hierarchieübergreifend – und ihre Art, miteinander zu kommunizieren und zusammenzu­ arbeiten, ändern. Ein solcher Change erfordert Zeit. Zudem gilt es bei ihm, wie bei allen Change-Prozessen, das berühmte Tal der Tränen zu durchschreiten, bei dem scheinbar alles schlechter als früher funktioniert, weil die Betroffenen oder Beteiligten noch keine Routine gesammelt haben in der neuen Art zusammenzuarbeiten,

zu kommunizieren, Entscheidungen zu treffen, und in der Handhabung der neuen Methoden und Tools.

Deshalb brauchen solche Change-Prozesse nicht nur starke Promotoren auf der oberen Führungsebene von Unternehmen, sondern auch auf den ihnen nachgeordneten Ebenen. Denn die operativen Führungskräfte sind es in der Regel, die den Mitarbeitern und Teams im Arbeitsalltag die nötige Orientierung geben müssen und sie stets auf Neue, auch im Tal der Tränen, für die neue Form der (Zusammen-)Arbeit motivieren müssen. Unter anderem, indem sie ihnen immer wieder vermitteln, warum sich ein Engagement für das Ziel «mehr Selbstführung und Selbstorganisation» für die Mitarbeiter und das Unternehmen lohnt, und vor Augen führen, welch scheinbar kleinen, jedoch sichtbaren Erfolge auf dem Weg zum grossen Ziel bereits erzielt wurden.

ARBEITEN AM SYSTEM STATT IM SYSTEM Dies ist keine leichte Aufgabe – zumal sich, wenn das Ziel mehr Selbstführung und Selbstorganisation lautet, auch das Selbstverständnis der Führungskräfte sowie ihr Führungsverhalten ändern muss. Noch

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HIGHLIGHT

führen viele Führungskräfte nach dem Prinzip «Führen im System». Das heisst, sie sehen ihre Kernaufgabe darin, Mitarbeiter anzuleiten, zu steuern und die fachliche Qualität ihrer Arbeit zu kontrollieren. Entsprechend gross ist ihre Arbeitsbelastung im Betriebsalltag.

Diese Führungsarbeit gilt es zu minimieren, indem die Führungskräfte statt im System sozusagen am System arbeiten.

Hierbei hat Führung vor allem folgende Funktionen: >>die Rahmenbedingungen für eine Selbstorganisation und für ein selbstgesteuertes Arbeiten der Mitarbeiter und Teams schaffen, >>den Mitarbeitern vermitteln, warum ein solches Arbeiten sinnvoll ist, >>sie beim eigeninitiativen und -verantwortlichen Handeln coachend unterstützen und begleiten, >>ihnen die hierfür erforderlichen Infos bereit und zur Verfügung stellen und ihnen abgeleitet aus den Strategien sowie den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens

die Bedeutung ihres Tuns für den Unternehmenserfolg aufzeigen.

SELBSTORGANISATION ENTLASTET FÜHRUNGSKRÄFTE Statt im System zu arbeiten, also sich weitgehend mit operativen Aufgaben zu befassen, sollten die Führungskräfte also verstärkt am System arbeiten. Das heisst, sie sollten dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen können und die hierfür erforderlichen Rahmenbe­ dingungen existieren. Für diese veränderten Führungsaufgaben müssen die Führungskräfte qualifiziert werden. Zudem sollten sie, solange bei ihnen noch nicht die erforderliche Verhaltenssicherheit besteht, beim Wahrnehmen dieser Aufgaben gecoacht werden.

Für die Führungskräfte bedeutet der Change-Prozess in Richtung sich selbstorganisierender und -steuernder Mitarbeiter und Teams zunächst eine Mehrbelastung – auch in emotionaler Hinsicht –, solange sie und ihre Mitarbeiter noch keine Routine in dieser Arbeitsform haben und

sozusagen noch am Experimentieren sind.

Mit der Zeit, wenn die gewünschte Verhaltenssicherheit entsteht, führt sie jedoch zu einer Entlastung von ihnen. Denn je stärker ihre Mitarbeiter das eigenverantwortliche und -initiative Arbeiten verinnerlicht haben und je stärker sie in der Lage sind, sich selbst zu führen und organisieren, umso komplexere Aufgaben können die Führungskräfte ihnen zum eigenständigen Bearbeiten übertragen. Und umso seltener müssen sie als «Troubleshooter» korrigierend eingreifen. 

KLAUS KISSEL ist systemischer Coach und Organisa­ tionsentwickler sowie einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung. www.ifsm-online.com

Je mehr die Mitarbeitenden selbstständig arbeiten, desto weniger muss die Führungskraft den Weg weisen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie im Rahmen des digitalen Wandels der Bedeutung von Software in ihrem Geschäftsmodell mehr Bedeutung schenken.

DIGITALEN WANDEL GESTALTEN DIE KOMBINATION VON TECHNOLOGIE, GESCHÄFTSMODELL UND MENSCH von Philipp Elbel

Industrie 4.0 ist mehr als der Einsatz von neuen Technologien für die Prozessdigitalisierung und -automatisierung: Nur das koordinierte und strategisch geplante Zusammenspiel von Technologie mit digitalen Geschäftsmodellen und einer kundenzentrierten Lernkultur führt erfolgreich durch den digitalen Wandel.

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ährend noch vor wenigen Jahren Konzerne wie Exxon Mobile, Berkshire Hathaway, PetroChina oder Walmart zu den weltgrössten Unternehmen nach der Marktkapitalisierung gehörten, sind es 2018 solche mit hohem Software- und Internet-Bezug: Alphabet (das Mutterunternehmen von Google), Microsoft, Amazon, Tencent (ein chinesischer Technologie- und Internetgigant) – nur Apple konnte sich zwischen 2013 und 2018 in den Top 5 halten. Im Rahmen der Digitalisierung wurden die Grossen und Schweren von Schnellen und Leichten überholt.

Unternehmen scheinen besonders erfolgreich zu sein, wenn sie die zunehmende Bedeutung von Software für ihre Produktund Geschäftsarchitekturen anerkennen und das Arbeiten mit und Erstellen von digi-

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talen Komponenten als Kerngeschäft definieren. Dass sich traditionelle Unternehmen, überspitzt gesagt, in Software­unternehmen transformieren müssen, erfordert einen radikalen Wandel nicht nur im Bereich der Technologie, sondern ebenso hinsichtlich der Geschäftsmodelle und Produkte sowie in der Unternehmenskultur und des Mindsets der Mitarbeitenden.

DIE DREI DIMENSIONEN Der Veränderungsbedarf von digitalem Wandel, insbesondere für die produzierenden KMU in der Schweiz, lässt sich damit anhand der folgenden drei Dimensionen strukturieren: 1. Technologie – Prozessdigitalisierung und -automatisierung: Der Einsatz von innovativen Technologien und Daten, um analoge,

manuelle Prozesse in optimierte, digitalisierte und automatisierte Prozesse zu transformieren.

2. Business – Geschäftsmodelle und Produkte: Die Nutzung von digitalen Technologien, um bestehende Geschäftsmodelle zu digitalisieren, was bedeutet, das Zusammenspiel von Produkt-Service-Kombina­tionen, die Organisation der Wertschöpfung und die Art der Ertragsgenerierung mit digitalen Mitteln zu innovieren.

3. Menschen – Kultur und Mindset: Die Art und Weise, wie in einer schnellen, komplexen und volatilen Welt alle Tätigkeiten auf die erlebten Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind und eine Experimentier- und Lernkultur im Unternehmen gefördert wird.

Der Mindset des Experimentierens hat in der Schweiz noch Luft nach oben.

Das koordinierte und strategisch geplante Zusammenspiel dieser drei Dimen­sionen erlaubt es, das volle Potenzial und die Chancen des digitalen Wandels nachhaltig auszuschöpfen.

PROZESSDIGITALISIERUNG UND -AUTOMATISIERUNG Bei vielen KMU im produzierenden Sektor steht die technologische Dimension – die Prozessdigitalisierung und -automatisierung – ganz zuoberst auf der Prioritätenliste.

Das Potenzial ist gross: Mit digitalisierten Planungs- und Fertigungsverfahren kann die Produktion flexibilisiert und beschleunigt werden. So können auch individuelle Kundenwünsche rentabel umgesetzt sowie Produktivitätssteigerungen in den Beschaffungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Instandhaltungsprozessen erreicht werden.

Die Herausforderung besteht indes darin, sorgfältig abzuwägen, bei welchen Prozessen welche Massnahmen effektiv sinnvoll sind: Pauschale Digitalisierung und Automatisierung, beispielsweise von überladenen Produktionsprozessen, ist nicht zielführend und bringt kaum den gewünschten Mehrwert. Ganz gemäss dem Bonmot «a fool with a tool is still a fool» muss jeder Prozess zunächst gesamthaft kritisch hinterfragt und optimiert werden, bevor über weitere Digitalisierungsund Automatisierungsschritte und den

Einsatz von innovativen Technologien nachgedacht werden soll.

GESCHÄFTSMODELLE UND PRODUKTE Aus der Makroperspektive sind es meistens nicht neue Technologien an sich, welche ganze Branchen auf den Kopf stellen, sondern innovative digitale Geschäfts­modelle, welche die neuen Möglichkeiten dieser Technologien nutzen. Beispiele wie Uber, Airbnb, Alibaba, Amazon, Apple oder Facebook zeigen, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sich branchenfremde oder neue Spieler auf lukrative Teile von bestimmten Branchen stürzen. Die industrielle Produktion ist davon nicht ausgenommen: Dass sich ein Internetkonzern wie Google zu einem Vorreiter in einer zukünftigen Kernfähigkeit des Automobilbaus – dem autonomen Fahren – entwickelt oder ein Internetunternehmer wie Elon Musk ein Automobilunternehmen aus dem Boden gestampft hat, zeigt die verstärkte Dynamik.

Im Bereich der Geschäftsmodell-Innovation ist Querdenken angebracht: So bietet der Triebwerkhersteller Rolls-Royce seine Turbinen nicht zum Verkauf an, sondern rechnet die effektive Laufzeit ab und bietet, basierend auf Sensoren und Konnektivität, umfassende Dienstleistungen an.

Der Zuger Verbindungstechniker Bossard vertreibt «Schrauben-as-a-Service», in

dem die Aufbewahrungsbehälter beim Kunden für C-Teile, also «Verbrauchsteile» mit hohem Mengen- und kleinem Wertanteil, aber mit relativ hohen Beschaffungskosten, beim Unterschreiten einer Mindestmenge automatisch eine Nachbestellung über das Internet auslöst – zeitaufwändige Prozesse wie Inventarisierung oder manuelle Bestellauslösung sind nicht mehr nötig.

Diese Beispiele zeigen, dass neue Geschäftsmodelle bestimmte Kundenpro­ bleme umfassend und im Sinne von «rundum sorglos» lösen. Sie zeigen auch die Relevanz von hybriden Produkten, welche physische Eigenschaften und Dienstleistungen integrieren. Um beim Beispiel von Bossard zu bleiben: Beide Komponenten, die physischen Fähigkeiten von Schrauben und Inventory Management, werden durch «digitalen Klebstoff», nämlich dem vernetzten Aufbewahrungsbehälter, Konnektivität und entsprechende Software, zusammengehalten. Durch diese horizontale Integration reduzieren sich Aufwände auf Kundenseite, und der Produzent erhält mit dem Dienstleistungsangebot neben einem weiteren Ertragspfeiler auch eine verstärkte Kundenbindung sowie präzisere Verbrauchsdaten.

Daraus ist auch ersichtlich, dass sich der Wettbewerb zukünftig nicht mehr über 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

das reine Produkt definiert, sondern über die Innovationskraft des dahinterliegenden Geschäftsmodells. Dass KMU in diesem Bereich noch zurückhaltend sind, äussert sich darin, dass Entscheidungsträger versuchen, beim Aufkommen von neuen Geschäftsmodellen eines Konkurrenten oder Branchenfremden bloss zu reagieren, statt den digitalen Wandel auf dieser Ebene aktiv mitzugestalten. Dieser reaktive Ansatz wird bei der steigenden Geschwindigkeit, Volatilität und Komplexität des Marktes immer schwieriger, und es bietet sich an, bereits im Voraus und ggf. unter Einbezug von externen Partnern neue Geschäftsmodell-Opportunitäten innerhalb und ausserhalb der dominanten Industrielogik zu identifizieren und zu validieren.

KULTUR UND MINDSET Um innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, welche Kundenprobleme umfassend lösen, ist es notwendig, die Bedürfnisse des Kunden/Anwenders und Nutzungskontext sowie den Nutzenbeitrag des Produktes tiefgreifend zu verstehen. Dies ist keine Arbeit, die im «stillen Kämmerlein» gemacht werden kann. Es braucht eine Konfrontation mit den tatsächlichen Kundenbedürfnissen, die sich durch die Digitalisierung auch im B2B-­ Umfeld kontinuierlich verändern. Kein Unternehmen, und erst recht kein KMU, kann es sich heute noch leisten, ein Produkt basierend auf blossen Annahmen über

die möglichen Kunden und ihren Bedürfnissen zu entwickeln: Es entstehen sonst Produkte, welche der Kunde nicht benötigt und für die es entsprechend keinen Markt gibt.

Diese Erkenntnis erfordert bei vielen Unternehmen ein radikales Umdenken: Ein wesentlicher Beitrag zum Erfolg und zum extremen Wachstum von Alphabet, Amazon oder Apple ist ihr Ansatz der Produktentwicklung und eine Kultur des Lernens. Es ist in der Essenz ein unglaublicher Wille, Kreativität und eine natürliche Offenheit, klar definierte Experimente mit «echten» Kunden durchzuführen und daraus zu lernen, um Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln, welche auf die tatsächlichen Bedürfnisse passen. Methoden wie Design Thinking, Lean Startup oder agile Entwicklungsmethoden wie Scrum helfen, dieses nutzerorientierte Vorgehen auch für KMU fassbar zu machen und aus dem «stillen Kämmerlein» auszubrechen.

Der Mindset des Experimentierens steht in der Schweiz oftmals im Widerspruch zur Arbeitskultur von etablierten und auf Perfektion getrimmten Unternehmen. Es braucht Überwindung, bereits mit einem ersten Prototyp ausgewählte Kunden nach Feedback zu fragen. Aus eigener Projekt­ erfahrung stösst man aber erstaunlicherweise auf sehr viele positive Stimmen und Interesse, bei der Entwicklung eines neuen

Produktes mitwirken zu dürfen, was entsprechende Vorhaben weiter bestärkt.

Ein Weg zu mehr Innovation in KMU führt oftmals über die Schaffung von geschützten Räumen und Strukturen für experimentierende Lernverfahren. Dabei werden Exploration und Validierung neuer digitaler Geschäftsmodelle sowie das Sammeln von Erfahrungen mit zukunftsweisenden Produktionstechnologien klar von der inkrementellen Weiterentwicklung und «sanften» Digitalisierung des umsatzstarken Kerngeschäftes getrennt.

GESAMTHEITLICHER BLICK AUF DIGITALISIERUNG Bei der Digitalisierung von Industrieunternehmen geht es somit um mehr als nur um neue Technologien. Zwar sind Investitionen in die Prozessdigitalisierung und­-automatisierung elementare Massnahmen und ein erster, nach innen gerichteter Ansatzpunkt, um ein Unternehmen für die digitale Welt fit zu machen. Für den nachhaltigen Erfolg ist aber eine nach aussen, zum Kunden hin, gerichtete Komponente genauso relevant: Der Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen und den damit verbundenen hybriden Produkten mit Dienstleistungsanteil und «digitalem Klebstoff». Sich auf etablierten Geschäftsmodellen auszuruhen, führt mittelfristig zu einer Gefährdung des Unternehmenserfolgs. Digitale Geschäftsmodelle benötigen nicht nur neue Kompetenzen in Unternehmen oder entsprechende Partnerschaften: Entscheidungstragende und Mitarbeitende müssen Mut zum Experimentieren zeigen und Lernfreude, Offenheit sowie Bedürfnisorientierung als Teil der Unternehmenskultur aktiv leben. 

PHILIPP ELBEL ist Dozent für digitale Unternehmens­ transformation im MAS Industrie 4.0 an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und arbeitet für die Unternehmens­ beratung mm1 an diesen Themen.

Die Kundenbedürfnisse müssen im Mittelpunkt jeder Geschäftsmodellentwicklung stehen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

IN OPTIMIERTE PROZESSE VERWANDELN ERP UND INDUSTRIE 4.0 von Stefan Issing

Die Daten von Anlagen, Maschinen und Geräten nur zu sammeln und auszuwerten, ist nicht genug. Ihr volles Potenzial kann Industrie 4.0 nur entfalten, wenn die aus IoT-Daten gewonnenen Erkenntnisse operationalisiert und in effizientere Abläufe umgesetzt werden. Da sie als Herzstück der Unternehmens-IT für die Steuerung der Kernprozesse zuständig sind, ist das die zentrale Aufgabe von ERPSystemen in Industrie-4.0-Umgebungen. Diese Aufgabe können sie am besten durch die Integration in eine Cloud-Plattform erfüllen.

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as Internet als Kommunikationsnetzwerk ist inzwischen für fast alle Assets verfügbar, selbst für Maschinen in der Fabrik oder Anlagen im freien Feld. Das erlaubt Unternehmen eine wesentlich effizientere und kostengünstigere Vernetzung, da sie für die Verbindung ihrer Anlagen oder Maschinen kein eigenes Netzwerk mehr aufbauen müssen.

Gleichzeitig stehen heute deutlich intelligentere und erschwinglichere Sensoren zur Verfügung als in der Vergangenheit.

Anlagen und Maschinen sind heute häufig schon ab Werk mit den unterschiedlichsten Sensoren ausgestattet, die eine Fülle an Betriebsdaten liefern können; aber auch die Nachrüstung mit Sensoren ist heute oft unkompliziert möglich, ohne dafür ein Vermögen ausgeben zu müssen.

All diese Aspekte zusammengenommen erlauben heute praktisch jedem, das Internet of Things zu nutzen und damit Industrie-­ 4.0-Anwendungen zu implementieren.

Industrieunternehmen mit grossen Maschinenparks können besonders davon profitieren. Sie weisen meist anspruchsvolle Produktionsabläufe auf und haben deshalb ein besonders grosses Potenzial, mit Industrie 4.0 ihre Prozesse zu optimieren und effizienter zu gestalten.

Durch die Möglichkeit der Nachrüstung mit Sensoren gilt das auch dann, wenn ihre Maschinenparks bereits in die Jahre gekommen sind und sie aus Kostengründen natürlich nicht komplett durch neue, durchgängig intelligente Maschinen ersetzt werden können. Aber selbst den kleinsten Unternehmen kann Industrie 4.0 neue Chancen eröffnen. Manche von

ihnen haben vielleicht auch gar keine andere Wahl, als solche Anwendungen zu implementieren, weil sie Zulieferer eines Grossunternehmens sind, das die Unterstützung von Industrie-4.0-Prozessen von seinen Partnern einfach erwartet.

ERKENNTNISSE IN AKTIONEN ÜBERFÜHREN Das Internet of Things ist dabei aber gewissermassen Fluch und Segen zugleich.

Es kann Millionen an Sensorendaten liefern – und in dieser Flut können Unternehmen untergehen, wenn die Verantwortlichen die Daten nicht richtig verwenden. Sie nur zu sammeln und auszuwerten, reicht nämlich nicht aus. Um von diesen Big Data wirklich zu profitieren, müssen die Erkenntnisse auch zu Aktionen führen, die die Geschäftsabläufe verbessern, seien es optimierte Wartungspläne, verbesserte Service-Levels, optimierte Logistik, bessere Produkte oder gar die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die IoT-Daten müssen also operationalisiert werden – und das ist die zentrale Aufgabe von ERP-Systemen in Industrie-4.0-Umgebungen. Zum einen steuern sie als Herzstück der Unternehmens-IT die Kern­ prozesse der Industrieunternehmen und sind damit naturgemäss auch für deren Optimierung durch neue Erkenntnisse zuständig; zum anderen agieren ihre Anbieter teilweise schon Jahrzehnte am Markt und verfügen deshalb über ein umfassendes Know-how dafür, welche Daten ein Unternehmen genau benötigt, um durch optimierte Geschäftsprozesse für effizientere Abläufe oder höhere Qualität zu sorgen. 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Nur die wirklich nötigen IoT-Daten sollten ins ERP-System einfliessen.

Ein Beispiel für die Operationalisierung von IoT-Daten im ERP-System sind optimierte Wartungsprozesse. Wenn etwa Sensoren Daten über zu hohe Temperaturen eines bestimmten Teils sammeln, sollten diese nicht nur gesammelt und registriert werden, um dann manuell darauf zu reagieren; das volle Potenzial zeigt sich erst dann, wenn auf Basis dieser Daten ein Prozess angestossen wird, der automatisch Servicepersonal mit dem Austausch des betroffenen Teils beauftragt und damit seinen Ausfall verhindert.

Operationalisieren und Automatisieren – erst durch diese Kombination kann Industrie 4.0 ihre ganze Kraft entfalten.

IN CLOUD-IOT-­PLATTFORMEN INTEGRIEREN Um die IoT-Daten zu operationalisieren, benötigt das ERP-System aber nicht alle davon. Und es ist auch gar nicht erwünscht, dass sie alle dort einfliessen.

Die Sensoren in grossen Maschinenparks können durchaus mehrere Zehn- oder sogar Hunderttausend Datensätze pro Tag generieren; würden sie alle im ERPSystem landen, würde das dessen Kapazitäten schnell überfordern. Deshalb muss das ERP-System in eine IT-Architektur eingebunden werden, die es ermöglicht, IoT-Daten ausserhalb des Enterprise-­ Resource-Planning-Systems zu erfassen, zu speichern, zu filtern und nur die wirk-

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lich nötigen Daten an das ERP-System zu übertragen. Eine ideale Möglichkeit für die Realisierung einer solchen Architektur bieten die inzwischen breit verfügbaren IoT-Plattformen in der Cloud. Mit ihnen lassen sich die riesigen Datenmengen empfangen und verarbeiten, ohne dafür selbst ein Rechenzentrum aufbauen zu müssen, das Millionen von Transaktionen stemmen kann.

Ein Beispiel dafür, wie Unternehmen damit die nötige IT-Architektur aufbauen können, liefert das ERP-System IFS Applications.

Es verfügt über einen speziellen IoT Connector, der Plug-and-Play-Anbindungen und offene APIs zur Integration von IoTPlattformen in der Cloud mitbringt. Damit lassen sich im Wesentlichen zwei Dinge realisieren: Zum einen können Unternehmen die IoT-Daten in der Cloud analysieren, aggregieren und interpretieren. Auf diese Weise können sie ermitteln, welche geschäftsrelevanten Erkenntnisse die Daten liefern können. Das Ziel dieser Analysen ist die Ermittlung der Daten oder aggregierten Daten, die das ERP-System benötigt, um Prozesse zu optimieren, indem es automatisierte oder halb-automatische Workflows damit anstösst. Im zweiten Schritt lassen sich dann im Connector Regeln einstellen, die dafür sorgen, dass diese Daten aus der Cloud-Plattform an den richtigen Stellen ins ERP-System einfliessen.

NICHT NUR IM EIGENEN SAFT SCHMOREN Unternehmen, die Industrie 4.0 angehen möchten, müssen erst einmal ganz individuell herausfinden, wie sie das Internet of Things am besten für sich nutzen können und die Anwendungsgebiete definieren. Bei Serienfertigern werden diese Gebiete anders aussehen als bei Einzelfertigern; und Maschinenhersteller können mit Industrie 4.0 nicht nur Prozesse optimieren, sondern unter Umständen ganz neue Geschäfts­ modelle schaffen. Wenn sie ihre Maschinen mit Sensoren ausstatten, können damit etwa Daten zu Maschinenzeiten oder Betriebsergebnissen erfasst werden – und auf ihrer Basis Services statt Maschinen verkaufen. Zum Einstieg in Industrie 4.0 empfiehlt sich deshalb ein inkrementeller Ansatz, bei dem Dinge ausprobiert und vielleicht auch wieder verworfen werden. Das kann zunächst nur die Anbindung einer einzigen Maschine sein. Erzielt man dadurch ein bisschen mehr Umsatz, kann das die Inspiration für einen grösseren Schritt sein –

beispielsweise die Integration mit weiteren Datenstreams wie Wettervorhersagen oder Temperaturänderungen, die es erlauben, die Leistung einer Maschine weiter zu optimieren.

Bei der Ermittlung der möglichen Anwendungsgebiete dürfen Unternehmen allerdings nicht nur im eigenen Saft schmoren und ausschliesslich auf sich selbst schauen.

Wenn die Verantwortlichen an durch Industrie 4.0 optimierte Prozesse denken, sollten sie nicht nur ihre internen Abläufe im Sinn haben, sondern stattdessen die kompletten Prozessketten betrachten, die auch ihre Zulieferer und Abnehmer mit einbeziehen.

Dann können sie gemeinsam mit ihren Partnern ermitteln, welche Erkenntnisse aus den IoT-Daten auch für sie relevant sind und diese zur Verfügung stellen – und damit am Ende auch die übergreifenden Prozesse optimieren. Wenn beispielsweise die IoT-­ Daten eines Unternehmens auf die Verzögerung einer Produktfertigstellung hinweisen, kann diese Information automatisch in die Planungssysteme des nachgelagerten Unternehmens einfliessen, das dann sofort entsprechend umplanen kann.

Für die ERP-Systeme bedeutet das: Sie sollten so offen und flexibel sein, dass sie sich durch Konfiguration statt individuelle Modifikationen an die neuen Anforderungen anpassen lassen. Der nötige Datenaustausch mit den Partnern kann dann schnell und mit weniger Aufwand realisiert werden.

Offenheit und Flexibilität sind aber auch noch aus einem anderen Grund entscheidend. Politik, Wirtschaftsgremien und Verbände werden künftig vermutlich Standards für Industrie 4.0 entwickeln. Nur eine offene und flexible ERP-Software erlaubt es dem Anbieter – und damit unter dem Strich auch den Anwenderunternehmen –, diese neuen Standards schnell und unkompliziert in seiner Software abzubilden. 

STEFAN ISSING ist Global Automotive Industry Director bei IFS. www.erp-berater.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

AGILER FELS IN DER BRANDUNG MANAGEMENT-VERSTÄNDNIS 4.0 von Michèle Ruoff und Jean-Paul Thommen

Die Digitalisierung und damit zusammenhängende technologische Entwicklungen brechen bislang funktionierende Geschäftsmodelle und Branchengrenzen auf. Die zunehmende Dynamik und Komplexität verändern die Ansprüche an die Führungsetage. Wollen Unternehmen in der Industrie 4.0 erfolgreich sein, brauchen sie ein neues Management-Verständnis.

Zu Beginn war die Industrie 4.0 vor allem in der Informatisierung der Produktion sichtbar.

D

ie Einführung des Begriffs «Indus­ trie 4.0» war ein industriepolitischer Weckruf. Wir schrieben das Jahr 2011, und die Angst war gross, die Digitalisierung zu verschlafen. Die sogenannte vierte industrielle Revolution erfasste alle Zweige der Wirtschaft. Am Anfang stand lediglich die Neugestaltung einzelner Elemente der Wertschöpfungskette. Die intelligente Fabrik entstand, etwa durch die Informatisierung der Produktion und der Logistik. Die Vision: eine Produktion ohne menschliche Eingriffe schaffen, die sich weitgehend selbst organisiert. Die enge Fokussierung auf Produktion und Logistik wich schnell einer integrierten Betrachtungsweise. Weitere Kernfunktionen der Wertschöpfungskette, insbesondere

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Zulieferung und Distribution, wurden in den Prozess miteinbezogen.

Heute müssen Unternehmen die Wertschöpfungskette im Rahmen der Industrie 4.0 radikal neu gestalten, statt sie nur zu verbessern. Die Veränderungen greifen so tief, dass sie sich gleichzeitig auch auf das Gesamtunternehmen und damit auf dessen Geschäftsmodell und strategische Positionierung auswirken. Es zählt nicht mehr nur der Einfluss der Digitalisierung auf die Wertschöpfungskette, die sogenannte Digital Business Transformation. Unternehmen brauchen keine digitale Strategie. Im Gegenteil: Ihre Aufgabe ist es, eine Geschäftsstrategie für die digitale Welt zu entwickeln.

STÄNDIGES REFLEKTIEREN Mithilfe der neuen Kommunikationstechnologien überschreiten Unternehmen die traditionellen Branchengrenzen. Amazon etwa hat seine Wertschöpfungskette ursprünglich für den Verkauf von Büchern aufgebaut. Das Geschäftsmodell wurde jedoch hinterfragt und das Verkaufsprinzip schnell auf andere Branchen, wie etwa den Verkauf von Kleidung und Unterhaltungselektronik, übertragen. Die Führungsetage hat die Branchengrenzen aufgebrochen.

Sie stiess so auf bisher ungesehene oder ungenutzte Chancen.

In der Industrie 4.0 ist es für Führungskräfte Pflicht, ihre Annahmen und Hypothesen über zukünftige Entwicklungen ständig zu

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

hinterfragen und das Geschäftsmodell dementsprechend anzupassen. Apple gelang es mit nur einem Gerät, die Branchengrenzen grundlegend zu verändern. Neben dem Telefonieren war es plötzlich auch möglich, mit demselben Gerät Musik zu hören, Fotos zu schiessen und die Aktienmärkte zu beobachten. Wie dieses Beispiel zeigt, nehmen Komplexität und Dynamik zu – und damit auch die Unsicherheit und Ungewissheit für Unternehmen. Diese neue Welt überfordert Führungskräfte, insbesondere, wenn die Bereitschaft fehlt, sich von herkömmlichen Geschäftsmodellen und bisher bearbeiteten Märkten zu lösen.

WIDERSPRÜCHLICHE AUFGABEN FÜR MANAGER Der Umgang mit der Industrie 4.0 fordert die Manager heraus. Das heisst, dass sie einerseits Strukturen und Prozesse schaffen, die zielgerichtetes und effizientes Arbeiten erlauben und damit für Stabilität sorgen.

Andererseits bedeutet es, dass sie die Geschäftsstrategie ständig hinterfragen und laufend an neue Entwicklungen anpassen. Sie sind mit einer paradoxen Situation konfrontiert. Es wird von ihnen verlangt, «agile Felsen in der Brandung» zu sein. Um die widersprüchlichen Aufgaben zu bewältigen, schaffen die Manager einen Kreislauf zwischen dem Management erster und dem Management zweiter Ordnung:

>>Management erster Ordnung: Die Manager arbeiten im System. Sie optimieren die vorgegebenen Strukturen und operativen Arbeitsabläufe. Sie setzen im Rahmen der Digitalisierung etwa auf die Automatisierung der Wertschöpfungsketten. >>Management zweiter Ordnung: Die Manager arbeiten am System. Sie hinterfragen das Geschäftsmodell und definieren es immer wieder neu.

Das Management erster Ordnung dient als Grundlage.

Führungskräfte arbeiten im Wechselspiel zwischen dem Management erster und dem Management zweiter Ordnung. Durch Ersteres arbeiten sie effizienter und sorgen für den Erfolg in der Gegenwart. Sie optimieren etwa die operativen Abläufe. Das Management erster Ordnung kommt einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess gleich. Es reicht jedoch nicht mehr, dass Führungskräfte nur Management erster Ordnung betreiben. Vielmehr werden auch

Management-Kenntnisse zweiter Ordnung von ihnen verlangt. Sie arbeiten dabei am Unternehmenssystem selbst, entwickeln das Unternehmen weiter und sichern den Erfolg in der Zukunft. Sie stellen etwa die Unternehmensziele, die Prozesse und die Zielgruppen infrage. Sie implementieren eine Kultur des Lernens, des sich ständig Hinterfragens und der Bereitschaft, bisherige Denkmuster zu verlassen. Die Manager leben diese Werte vor und machen sie so Teil der Unternehmens-DNA. Damit stecken sie die Mitarbeitenden an, die in Folge intrinsisch motiviert sind. Weiter ist es zentral, dass die Führungskräfte auf dem Weg in die Industrie 4.0 offen für die Ideen der Mitarbeitenden sind. Gerade die jüngeren Generationen bringen aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen wertvolle Impulse für neue Geschäftsstrategien in unserer digitalen Welt.

DIGITALISIERUNG ALS CHANCE FÜR KMU Gerade für KMU bietet die Industrie 4.0 Chancen. Sie sind meist flexibler und agiler als grosse Unternehmen. Sie können ihr Geschäftsmodell schneller an die aktuellen Veränderungen anpassen und ihre Strategie direkter umsetzen. Sie sind in der Lage, rasch auf die Bedürfnisse am Markt zu reagieren und die nötigen Strukturen zu schaffen. Durch ihre Agilität können sie sich ohne Umwege den wichtigen Entscheidungen widmen: Welche Produktionsprozesse lassen sich automatisieren?

Welche Informationen wollen Kunden digitalisiert? Muss das Unternehmen Artikel online verkaufen? Braucht es eine App, die den Kunden die Dienstleistungen aufzeigt?

Die Digitalisierung erfolgt dabei immer Hand in Hand mit der Geschäftsstrategie.

Unternehmen brauchen Mitarbeitende, die die Digitalisierung verstehen und die Geschäftsstrategie darauf ausrichten – und sie brauchen diese Mitarbeitenden auf allen Unternehmensstufen.

das operative Business. Der Verwaltungsrat wirft einen Blick in die Zukunft. Er schätzt die Auswirkungen der Digitalisierung ein und legt darauf basierend die Geschäftsstrategie fest. Durch das Zusammenspiel über alle Stufen decken die Unternehmen die Digitalisierung grossflächig ab und sind für weitere tiefgreifende Veränderungen gewappnet.

KURZ UND BÜNDIG Die Digitalisierung und die technologischen Entwicklungen machen unser Umfeld dynamischer und schwieriger einzuschä­ tzen. Die Industrie 4.0 fungiert als Katalysator, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und Branchengrenzen auszuloten.

Diese Veränderungen beeinflussen das Management-Verständnis. Es reicht nicht mehr, dass Manager nur die Aufgaben innerhalb der operativen Abläufe erledigen.

Vielmehr entwickeln sie neue Geschäftsmodelle und überdenken laufend die Strategie. Weiter zieht das Management Mitarbeitende aller Stufen und den Verwaltungsrat in den Digitalisierungsprozess mit ein. Nur Unternehmen, die diese Erfolgsfaktoren auf dem Weg in die Industrie 4.0 kennen und sich diese zunutze machen, halten den disruptiven Veränderungen langfristig stand. 

MICHÈLE RUOFF ist Senior Client Partner bei dem Personalberatungsunternehmen Korn Ferry Schweiz. www.kornferry.com/office/zurich

STUFENGERECHTE DIGITALISIERUNG Die Digitalisierungsexpertise sollte sich auf das ganze Unternehmen verteilen. Ein KMU braucht etwa in der Produktion Mitarbeitende, welche die neusten Techno­ logien bedienen. Sie nutzen die Digitali­ sierung für eine effizientere Arbeitsweise.

Das Management kennt sich bezüglich der Datenspeicherung und -nutzung aus. Die Geschäftsleitung versteht die Digitalisierung aus Kundensicht und nutzt diese für

JEAN-PAUL THOMMEN ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. www.ebs.edu

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Gemeinsam durch Ko-Kreation neue Wege einschlagen und gestalten.

MUT ZUR PASSION MIT INTUITION EIN UNTERNEHMEN DYNAMISCH FÜHREN von Barbara Hirt

«Persönlichkeit ist, was übrig bleibt, wenn man Ämter, Orden und Titel von einer Person abzieht.» Was hat diese Aussage von Wolfgang Herbst mit Führungsqualität und Unternehmensentwicklung zu tun? Folgender Beitrag beleuchtet, wie zeitgemässer Umgang mit Menschen zu gestalten ist und zukunftsorientierter Leadership funktioniert.

D

amals, vor über 20 Jahren bei der Gründung von Intuition Management, war das Wort Intuition für viele – und ganz besonders im unternehmerischen Umfeld – ein «unbrauchbares» und oft kaum verstandenes Wort. Ist es heute anders? Vielleicht besser? Intuition löst zwar immer noch eine gewisse Skepsis in manchen Managerkreisen aus, dennoch wird der Kraft der Intuition, den intuitiven Wahrnehmungen und Entscheidungen, ein viel höherer Stellenwert eingeräumt als damals. Und genau diese neuen Verhaltensweisen und Fähigkeiten

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sind es, die wir in der Zukunft brauchen, um konstruktiv mit der zunehmenden Komplexität umgehen zu können.

VON KO-OPERATION ZUR KO-KREATION Was ist gefragt in Unternehmen, in der Wirtschaft, in der Politik, in den Bildungsanstalten? Es leuchtet ein, dass in der Business-Welt Statistiken und Umsatzzahlen wichtige Parameter sind und Rationalität und Logik noch immer den Ton angeben. Aber um gute Resultate zu erzielen, braucht es auch mündige Menschen,

die selbstsicher und frei ihre Inspiration leben können. Gefragt sind Mitarbeitende, die sich in ihrer Freiheit nicht gegenseitig einschränken, sondern miteinander ihre Kreativität, Inspiration und Weisheit vereinen. Daraus entsteht Ko-Kreation. Ganz besonders in Unternehmen ist Ko-Kreation der Schlüssel für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft. Wenn es einer Führungskraft, einem Wirtschaftsboss, einem Unternehmer, einem Mitarbeiter, einem Menschen gelingt, Passion und Inspiration im Unternehmen zu integrieren, dann entsteht Kreation.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ein Coach einen ehrlichen und wertschätzenden Austausch von emotionalen Befindlichkeiten. Durch dieses Gespräch festzustellen, dass es viel mehr Verbindendes als Trennendes zwischen ihnen gibt, befreit, inspiriert und gibt neue Ideen im Sinne von Ko-Kreation. Und das beflügelt und inspiriert auch die anderen Mitarbeitenden.

VON MOTIVATION ZU INSPIRATION

Aber woher kommt diese Kreativität? Wir alle haben diese reiche Quelle in Form der drei Intelligenz-Ebenen – die kognitive, emotionale und intuitive Intelligenz – zur Verfügung. Diese drei, in Offenheit und im Einklang genutzt, geben uns Zugang zur vierten, der kreativen Intelligenz. Aus ihr lässt sich wirklich Neues kreieren. Mit dieser nicht fassbaren und doch so mächtigen Kraft kann sich jeder im Leben ganz vorne positionieren. Und damit ist nicht gemeint, das meiste Geld zu verdienen, sondern mit hoher Resilienz – sprich mit physischer und psychischer Widerstandsfähigkeit – aus der Quelle des Seins die Arbeit anzugehen und die Herausforderungen zu bewältigen.

Voraussetzung ist der Mut, sich seinen meist unbewussten Altlasten zu stellen, denn diese lassen Menschen in einer bestimmten, oft angstgesteuerten Art und Weise handeln. Wie beispielsweise zwei langjährige Kollegen, die durch die Interpretation des gegenseitigen Verhaltens kaum mehr in der Lage sind, ihre beiden voneinander abhängigen Abteilungen kongruent zu führen. Hier begleitet

Motivation war gestern, Inspiration ist heute. Doch wie angehen? Der Begriff «In-Spirare» bedeutet hineinhauchen, hineinatmen. Inspiration setzt freiheitliches, selbstverantwortliches, mutiges Denken und Handeln im Zusammenspiel mit den eigenen geistigen Begabungen voraus.

In einem Unternehmen ist viel Wissen und Erfahrung vorhanden. Es muss nur genutzt werden. Jedoch stossen bereits beim bewussten, selbstverantwortlichen Denken viele an Grenzen, denn Gedanken schwirren unkontrolliert durch das Gehirn. Sie kommen und gehen, wie sie wollen, und sind gesteuert durch unbewusste Altlasten oder nicht mehr zeitgemässe Gewohnheiten. Aber wie lassen sich konstruktive Gedanken produzieren, wenn das Individuum einerseits sowieso keine Kontrolle darüber hat und andererseits die innere Haltung destruktiv ausgerichtet und von Schuldzuweisung, Fehler­ orientierung geprägt ist? Damit sich Inspiration und Kreativität im Unternehmen entfalten können, braucht es einen konstruktiven Umgang mit Fehlern – eine positive Fehlerkultur.

VON WISSEN ZU WEISHEIT Der Weg zu dieser Veränderung heisst Achtsamkeit. Achtsamkeit und Wahrnehmung anstelle von Beurteilung oder Verurteilung. Wissen ist, gut verknüpft mit intuitiver Weisheit, der Schlüssel zur konstruktiven Bewältigung der Komplexität.

Pioniere, Erfinder, viele Unternehmer orientieren sich an dem, was sie gelernt haben, reichern es an mit Erfahrung und vervollständigen es mit ihrer Intuition. Hier können Organisationen lernen und ihre neue Orientierung hin zur Ko-Kreation ausrichten. Ein Bewusstseinsakt, der durch entsprechende Seminare und Coachings mit den Menschen in den Unternehmen geweckt werden kann. So entstehen durch achtsam und wertschätzend geführte Seminare Vertrauen und Verständnis, was zu einer inspirierenden KoKreation führt.

Wenn das geschieht, dann führt der Weg automatisch von der Motivation zur Inspiration, weil die Menschen sich in ihrer Unterschiedlichkeit und Vielfältigkeit ernst und wahrgenommen fühlen, sie vertrauensvoll ihre Ideen einbringen und sie ihren Inspirationen nachgehen können. Eine derart gelebte Kultur prägt ein dynamisches und zeitgemäss geführtes Unternehmen. Das ist menschorientiertes, menschenwürdiges, menschenförderndes und damit nachhaltig erfolgreiches, weises Unternehmertum.

VOM MANAGER ZUM LEADER Ohne Gefühle und emotionale Intelligenz ist keine Inspiration möglich. Oft herrscht jedoch der alte Glaube vor, nur mit Kopf­ arbeit liesse sich die Zukunft gestalten.

Es gehört Mut dazu, auch die weichen Faktoren als Führungskraft anzusprechen, ernst zu nehmen und sie einem Unternehmen einzuhauchen – ihnen einen Platz zu geben, damit die Mitarbeitenden Grenzen aufbrechen und weit darüber hinaus gemeinsam kreativ werden können. Dazu gehört die Bereitschaft, etwas zu wollen, genauso wie die Fähigkeit, es zu können, und die Möglichkeit, es zu dürfen. Vonseiten der Führungskräfte wie vonseiten der Mitarbeitenden. Die Macht der Inspiration ist kraftvoll. Sie ist das Feuer des Lebens, denn sie kommt aus der inneren Quelle jedes Einzelnen. Jeder muss sich selber fragen, ob er motivierender Manager ist oder bereits ein inspirierender Leader.

Menschorientierte Führung setzt ehrliche Arbeit an sich selbst voraus. Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu leiten und um die Komplexität zu bewältigen, ist nicht nur kognitives Denken gefragt, sondern auch emotionale und intuitive Intelligenz notwendig. Denn daraus entsteht Kreativität. Es ist Zeit, Leadership zukunftsgerichtet auszuüben – mit Mut zur Passion und Inspiration. 

BARBARA HIRT ist Gründerin und Inhaberin von Intuition Management. www.intuition-management.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Wir haben einen inneren Kompass – unsere Intuition.

DIE WERTIGKEIT VON EMOTIONEN AUCH AUF DIE INTUITION VERTRAUEN von Sabine Prohaska

In der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten (Arbeits-)Welt müssen wir uns oft entscheiden, obwohl wir das Gefühl haben, dass uns noch wichtige Informationen fehlen. Dann müssen wir auf unsere Intuition vertrauen. Also sollten wir sie trainieren.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

«Der hat den sechsten Sinn», sagen wir über Menschen, bei denen wir registrieren: Sie entscheiden sich intuitiv meist richtig.

Denn rational können wir es uns nicht erklären, warum manche Personen scheinbar mit traumwandlerischer Sicherheit durchs Leben gehen; während andere in jedes Fettnäpfchen treten, das am Wegrand steht. Und oft wünschen wir uns, wir hätten auch so einen inneren Kompass, der uns zielsicher durchs Leben führt. Dabei haben wir ihn. Denn ohne ihn kann kein Mensch sein Leben meistern.

einen Abgleich mit den in ihm gespeicherten Erfahrungen vor und signalisiert uns, wenn es gewisse Parallelen findet, zum Beispiel: Vorsicht, hier kann Gefahr entstehen. Oder: Achtung, hier ist vermutlich folgendes Verhalten angesagt. Indem unser Unterbewusstsein so die Flut an Informationen komprimiert und zu einem ersten Urteil über die Situation integriert, sorgt es dafür, dass wir handlungsfähig sind – sofern wir auf unsere Intuition hören.

PLÖTZLICH PACKT UNS SO EIN GEFÜHL

Sehr hilfreich ist diese Leistung unseres Unterbewusstseins im Alltag, in dem wir oft ohne lange nachzudenken auf Ereignisse reagieren. Doch auch bei vielen anderen Aufgaben ist unsere Intuition eine wichtige Orientierungshilfe. Einige seien genannt. >>Zwischen mehreren scheinbar gleich guten Alternativen wählen. Vor dieser Herausforderung stehen (Personal-) Manager beim Besetzen von vakanten Stellen oft. Dann haben sie nicht selten mehrere gleich gute Bewerber zur Auswahl. Trotzdem müssen sie sich entscheiden. Meist tun sie dies aufgrund ihres Bauchgefühls. >>Eine Entscheidung treffen trotz «ungenügender» Information. Vor dieser Herausforderung stehen wir in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten modernen Arbeitswelt immer öfter. >>Das passende Timing wählen. Vor dieser Entscheidung stehen wir zum Beispiel, wenn wir einem Kollegen oder unserem Partner gerne sagen möchten, was uns an ihm stört oder was wir uns von ihm wünschen.

Dann ist das Timing meist entscheidend dafür, auf welche Resonanz unsere Initiative stösst. >>Andere Personen und ihre Stimmung rasch einschätzen. Vor dieser Herausforderung stehen zum Beispiel Verkäufer im Kundenkontakt oft.

Dann müssen sie häufig in Sekundenbruchteilen entscheiden, wie «tickt» mein Gegenüber oder wie ist er gerade drauf, um die richtige Kundenansprache zu wählen. >>Für ein Problem eine ganz neue Lösung finden. Dann kommen wir meist mit unserer gewohnten Art, Probleme anzugehen, nicht weit. Wir brauchen eine «zündende Idee», wie wir das Problem eventuell ganz anders lösen könnten. 

Denn immer wieder geraten wir im Alltag in Situationen, in denen wir uns sozusagen instinktiv entscheiden müssen. So zum Beispiel beim Autofahren, wenn vor uns ein anderes Fahrzeug fährt. Dann haben wir zuweilen unverhofft das Gefühl: Vorsicht, der könnte bremsen, oder ohne zu blinken abbiegen. Und was wir ahnten, geschieht oft auch. Ähnliches passiert häufig, wenn wir andere Personen treffen – zum Beispiel unseren Chef. Dann spüren wir nicht selten instinktiv: «Der hat heute einen schlechten Tag.» Also verschieben wir unser ursprüngliches Ansinnen, ihn um mehr Gehalt zu bitten, auf morgen. Wenn wir auf der Arbeitgeberseite sind, gibt es ähnliche Situationen.

«Der Mitarbeiter ist heute mit dem falschen Fuss aufgestanden.» Zuweilen ist es für uns selbst ein Rätsel, warum wir Personen und Situationen intuitiv richtig einschätzen.

Denn eigentlich sind wir überzeugt: Wir entscheiden uns weitgehend rational. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen aber: Selbst unsere scheinbar rationalsten Entscheidungen werden stark von unserem Unterbewusstsein und von unseren Emotionen mitbestimmt – nur ist uns dies meist nicht bewusst.

D

ie Situation ist bekannt. «Mein Bauchgefühl sagte mir, …» Das erwidern Menschen oft, wenn man sie fragt, warum sie sich in bestimmten Situationen scheinbar instinktiv richtig verhalten haben. Zum Beispiel als Gefahr drohte. Oder als es Chancen zu nutzen galt.

Mit traumwandlerischer Sicherheit treffen wir dann zuweilen die richtige Entscheidung. Und dies, obwohl scheinbar noch unabsehbar ist, was richtig oder falsch ist.

Eine Ursache hierfür ist: Auf uns prasselt permanent eine Flut von Informationen ein.

Nur einen Bruchteil von ihnen nimmt unser Gehirn bewusst wahr und verarbeitet sie aktiv. Der grosse Rest wird an unser Unterbewusstsein weitergeleitet und dort bearbeitet und archiviert. Und was passiert, wenn wir eine Situation intuitiv erfassen?

Dann dringt sozusagen ein Fetzen des Unterbewusstseins in unser Bewusstsein.

Jedoch nicht einfach so. Vielmehr nimmt unser Unterbewusstsein aufgrund der Situation, in der wir uns gerade befinden,

EINE WICHTIGE ORIENTIERUNGSHILFE

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ERGEBNIS VON ERFAHRUNG Viele Menschen sind überzeugt: Den «sechsten Sinn» hat man oder nicht. Doch wissenschaftliche Studien belegen: Jeder Mensch verfügt grundsätzlich über die Fähigkeit, Menschen, Situationen und Konstellationen intuitiv richtig einzuschätzen. Sie ist nur verschieden stark ausgeprägt. Und: Diese Fähigkeit lässt sich trainieren. Denn inwieweit wir in der Lage sind, Personen und Situationen richtig wahrzunehmen und einzuschätzen, hängt auch von unserem Vorwissen und unserer Erfahrung ab.

So nimmt zum Beispiel ein routinierter Autofahrer brenzlige Verkehrssituationen meist eher wahr als eine Person, die gerade den Führerschein machte. Letztere hat zwar auch oft das Gefühl: «Huch, das wird gefährlich.» Dieses Gefühl resultiert aber häufig aus Unsicherheit – also eben gerade daraus, dass sie die Situation noch nicht einschätzen kann. Ebenso spürt eine Mutter oft, wenn ihr Kind zum Beispiel von der Schule nach Hause kommt, sofort: Da ist heute etwas vorgefallen. Ein Fremder registriert dies nicht. Ähnlich ist es in unserem Arbeitsbereich.

Ein erfahrener Verkäufer spürt, wenn er einem Kunden gegenübersteht, meist intuitiv, ob er von diesem an diesem Tag einen Auftrag erhält. Ähnlich ist es oft bei Technikern, die schon seit Jahren bestimmte Maschinen warten. Sie müssen zuweilen eine Maschine scheinbar nur anschauen und schon wissen sie, warum diese nicht funktioniert.

Doch wie können wir unser Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen trainieren? Eine Voraussetzung hierfür ist: Wir müssen zunächst akzeptieren, dass Emotionen und unser Unterbewusstsein viel stärker unser Verhalten bestimmen, als wir dies gemeinhin vermuten. Eine weitere Voraussetzung ist: Wir müssen grundsätzlich bereit sein, auf unser Bauchgefühl zu hören.

DIE INTUITION IM ALLTAG TRAINIEREN Wenn dies der Fall ist, können Sie selbst zahllose Übungen zum Schulen Ihres Bauchgefühls, also Ihrer unbewussten Wahrnehmung erfinden. Einige Beispiele: Angenommen Sie warten mit vielen Menschen auf einen Fahrstuhl. Dann können Sie sich, bevor sich die Tür öffnet, fragen: Welche Personen werden wohl als erste

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den Fahrstuhl betreten? Oder Sie sind in einem Meeting. Dann können Sie sich fragen: Wann wird mein Kollege Mayer das Wort ergreifen und was wird er sagen?

Oder Sie sind auf einer Party. Dann können Sie sich fragen: Welche Personen werden in einer Stunde zusammenstehen und intensiv miteinander schwatzen oder flirten?

Wenn Sie sich solche Aufgaben regelmässig stellen, merken Sie nach einiger Zeit: Ihre Prognosen sind häufiger richtig. Denn durch solche Übungen lernen Sie, Personen und Situationen intuitiv richtig wahrzunehmen und einzuschätzen. Wichtig zum Schulen Ihrer Intuition ist auch die Selbstreflexion.

Fragen Sie sich zum Beispiel jeden Abend: Welche Entscheidungen traf ich heute weitgehend intuitiv? Sie werden merken: Es sind mehr, als Sie vermuten. Fragen Sie sich dann, ob diese richtig oder falsch waren. Und überlegen Sie sich anschliessend, welches Gefühl Sie hatten, als Sie sich von Ihrer Intuition leiten liessen. Verspürten Sie ein Prickeln im Bauch als Aufforderung, etwas zu tun? Oder ein Gefühl der Verspannung im Nacken als Warnung, Ihrer Eingebung nicht zu folgen?

Besonders gut können wir unsere Intuition in der Freizeit trainieren, denn damit wir unsere innere Stimme hören, müssen wir in der adäquaten Stimmung sein. Wer gestresst ist, arbeitet Aufgaben nur mechanisch ab. Er ist nicht offen für Neues.

Ebenso verhält es sich, wenn wir Angst haben. Anders ist es, wenn wir relaxt sind und uns pudelwohl fühlen. Dann nehmen wir unsere Umwelt und Empfindungen sensibler wahr. Deshalb sollten wir uns, wenn wir das Unterbewusstsein als Ideenquelle anzapfen möchten, zunächst in die richtige Stimmung versetzen. Zum Beispiel mittels Entspannungsübungen oder -musik.

SICH AUS DER HEKTIK DES ALLTAGS LÖSEN Generell sollten wir uns von der Hektik des Alltags lösen, wenn wir auf ganz neue Ideen kommen möchten. Diese Erfahrung haben Sie gewiss auch schon gemacht.

Zum Beispiel, wenn Ihnen beim Spazierengehen oder unter der Dusche plötzlich die Lösung für ein Problem einfiel, über das Sie schon tagelang gegrübelt haben.

Weil wir für das Entwickeln neuer Ideen auch ein bestimmtes Umfeld brauchen, ziehen sich zum Beispiel Manager vor

wichtigen Entscheidungen oft in Klöster zurück. Denn sie wissen: In der Tretmühle des Alltags reproduzieren wir stets nur dieselben Gedanken. Um auf wirklich neue Ideen zu kommen, müssen wir uns von unseren Denk- und Verhaltensroutinen lösen.

Doch Sie können für das Lösen einer neuen oder schwierigen Aufgabe nicht stets in ein Kloster fahren. Versuchen Sie, stattdessen doch mal Ihr Problem mit anderen Augen als gewohnt zu sehen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Problem sei eine Landschaft. Wie würde diese aussehen? Dunkel und bedrohlich oder eher hell und sonnig? Eher geordnet wie ein Park oder wie ein Urwald? Oder stellen Sie sich vor, die Herausforderung sei

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Unterbewusstsein komprimiert die Flut von Informationen und liefert uns so Handlungstipps.

ein Theaterstück. Oder eine Maschine.

Wenn Sie das tun, werden Sie feststellen: Sie gewinnen einen neuen Blick auf Ihr Problem, und in Ihnen steigen neue Gedanken und Ideen empor.

NICHT BLIND VERTRAUEN Dabei gilt das Stichwort Vorsicht! Nicht jeder Gedanke ist eine «zündende Idee».

Und nicht alles, was uns unser Empfinden sagt, sollten wir umsetzen. Viele Menschen tappen auch regelmässig in Fettnäpfchen, weil sie blind ihrem Bauchgefühl folgen, statt ihre Eingebungen und Empfindungen zunächst zu prüfen. Dies sollten wir insbesondere dann tun, wenn bestimmte Situationen oder Personen aufgrund unserer Erfahrungen sozusagen au-

tomatisch gewisse positive oder negative Emotionen in uns wachrufen. Dann sollten wir uns zum Beispiel gezielt fragen: Warum finde ich diese Person (un-)sympathisch?

Zum Beispiel, weil ihr Äusseres mich an einen Kollegen erinnert? Oder weil sie von mir Dinge erwartet, die ich (nicht) tun möchte? Oder weil …?

Denn nicht jede Emotion ist eine zielführende Intuition. Wer sich rein auf sein Bauchgefühl verlässt, war schon oft verlassen. Deshalb kann der Rat nur lauten: Hören Sie zwar auf Ihre innere Stimme und schulen Sie diese, damit Sie einen inneren Kompass für «richtig» und «falsch» haben. Vertrauen Sie Ihren Emotionen und Geistesblitzen jedoch nicht blind. Denn gerade bei wich-

tigen Weichenstellungen in unserem Leben ist oft auch unser Verstand gefragt. 

SABINE PROHASKA ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, das unter anderem Coaches ausbildet. www.seminarconsult.at

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Es ist nicht einfach, in einem familiengeführten Unternehmen dem Chef auf Augenhöhe zu begegnen.

IN DIE ZUKUNFT FÜHREN KMU-VERANTWORTLICHE VOR HERAUSFORDERUNGEN von Klaus Doll

Es ist eine Binsenweisheit, dass kleinere Unternehmen eine andere Kultur als Konzerne haben.

Dahinter darf man sich aber nicht verstecken. Auch die Führungskultur bei KMU muss sich ändern – unter anderem, weil sich ihre Mitarbeiter und deren Erwartung an Führung gewandelt haben.

E

igentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, haben meist folgende Stärken: >>Sie sind kundenorientiert. Sie sind es gewohnt, Service zu erbringen und auch Klein-Aufträge auszuführen. >>Sie sind bei der Alltagsarbeit recht agil, denn die Arbeitsteilung ist in ihnen weniger ausgeprägt als in Konzernen. Und: >>Sie und ihre Mitarbeiter sind es gewohnt, flexibel auf neue (Kunden-) Anforderungen zu reagieren.

Diesen Stärken stehen oft folgende Schwächen gegenüber: >>Eine systematische Geschäftsentwicklung erfolgt nicht. >>Es existiert keine vorausschauende Kompetenzentwicklung. Und: >>Die Weiterbildung erfolgt weitgehend «ad hoc».

STRATEGISCHES DENKEN FEHLT Viele KMU haben Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personalund Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür liegt darin, dass ihre Personalleiter, die oft auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben

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sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die «Eigentümer-Unternehmer» vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe.

Aus diesem Grund beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.

Darum zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten.

Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag, sind sie jedoch primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Und mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten besteht.

NEUE KONZEPTE SIND GEFRAGT Doch zunehmend findet in den KMU ein Umdenken statt – auch weil viele von ihnen sich von handwerklich geprägten Kleinbetrieben zu hoch spezialisierten Nischenanbietern entwickelt haben, die ihren Kunden komplexe, massgeschneiderte Problemlösungen bieten. Das spiegelt

sich in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Sie ist heute viel heterogener als noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben ihre Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur, Informatiker oder Betriebswirt.

Und diese Mitarbeiter stellen ausser an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Zudem spüren gerade die mittelständischen Unternehmen, die häufig «Hidden Champions in der Provinz» sind, den demografischen Wandel. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hoch qualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb stellen zurzeit viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand.

Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-) Marktanforderungen entspricht und wir andererseits die typischen Stärken eines mittelständischen Unternehmens bewahren? Denn ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form –

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

auf die KMU zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren.

Also müssen sie eigene, passgenaue Lösungen entwickeln.

NEUES SELBST- UND FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS Doch die smartesten Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange die Eigentümer-Unternehmer nicht ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern – auch weil die Führungskräfte auf unteren Ebenen ihre Handlungsweisen an der kommunizierten Philosophie von oben orientieren. Deshalb prägen sie mit ihrem Auftreten und ihrer Persönlichkeit die (Führungs-)Kultur im gesamten Unternehmen.

Viele KMU-Inhaber sind von Haus aus Techniker. Und in diesem Bereich liegt ihre Leidenschaft. Dass sie hingegen zudem «Chefs» einer grösseren Zahl von Mitarbeitern sind, ist eher ein Ausdruck ihres Strebens nach Unabhängigkeit und Bedürfnisses, etwas zu bewegen, als das Resultat eines gezielten Wollens.

Entsprechend oft hört man von ihnen Klagen wie: «Meine Arbeit …» beziehungsweise «Das Unternehmer-Sein würde mir viel mehr Spass machen, wenn der Personalkram nicht wäre.» Entsprechend wenig Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark «menschelt». Denn eigentlich beschäftigen sie sich lieber mit Zahlen und Fakten sowie dem Entwickeln neuer Lösungen.

Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, zumindest Teile der Führungsarbeit loszulassen und zu delegieren – weil sie sich so stark mit ihrem «Kind», dem Unternehmen, identifizieren. Im Gegenteil! Häufig regieren

Der «Personalkram» ist für viele KMU-Verantwortliche lästig.

sie im Betriebsalltag in die Kompetenzbereiche sogar ihrer (oberen) Führungskräfte hinein. Zum Beispiel, indem sie Mitarbeitern Anweisungen erteilen, ohne sich zuvor mit deren unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter – en passant – über den Haufen werfen und ihnen so signalisieren: Ich habe hier das Sagen. Das frustriert gerade junge, hoch motivierte Mitarbeiter, weshalb sie häufig nach ein, zwei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

FÜHRUNGSVERHALTEN AUF DEM PRÜFSTAND

verändern müssen. Deshalb brauchen sie ein regelmässiges Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen. Dieses Feedback könnten ihnen theoretisch ihre Mitarbeiter geben. Doch praktisch ist dies gerade bei den Eigentümer-Unternehmern nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte) kennen deren mächtige Stellung in der Organisation und wissen um ihre existenzielle Abhängigkeit von ihnen. Deshalb sind die Mitarbeiter zu Recht meist sehr vorsichtig mit dem Feedback-Geben. Was sie stört, sagen sie dem «Chef» maximal durch die Blume.

Dies wird sich erst ändern, wenn die Eigentümer-Unternehmer (und die ihnen nachgeordneten Führungskräfte) für sich akzeptieren, dass sie – aufgrund des Wachstums ihrer Unternehmen und der veränderten Erwartungen der Mitarbeiter – mehr Zeit in das Führen der Mitarbeiter investieren und ihr Führungsverhalten

Deshalb empfiehlt es sich, wenn sich die Führungskultur real ändern soll, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräftecoach mit ins Boot zu holen, der den Eigentümer-Unternehmer auch auf seine blinden Flecken im Bereich Führung hinweist und diese mit ihm bearbeitet.

KLAUS DOLL ist Inhaber der Klaus Doll Organisationsberatung, Neustadt an der Weinstrasse (D).

Er arbeitet unter anderem als Führungskräftetrainer und -coach für Unternehmen.

Die Kunst des Delegierens will gelernt sein.

www.doll-beratung.de

Ausgabe 2/2018 // Seite 43

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

FÜHRUNG MACHT KULTUR VERÄNDERUNG IM UNTERNEHMEN KOMMT VON OBEN von Ilja Thieme

Wer eine Firma leitet, denkt oft nur an Gewinnmaximierung und Effizienz. Dabei ist die Unternehmenskultur mindestens genauso wichtig. An diesem Punkt ist in den meisten Firmen jedoch noch Luft nach oben – das sollte sich ändern.

Führungskräfte sind Vorbilder.

W

er führt, hat Macht. Macht zu gestalten. Macht zu bewegen.

Macht zu machen. Die Firmenlenker führen, meist von A nach B. Die Wegbeschreibung heisst Strategie. Und die ist wichtig. Kein Unternehmen ohne Strategie. Da geht die Kraft hin, die Aufmerksamkeit, das Geld, da liegt die Zukunft. Strategie ist Königsdisziplin. Das steht zumindest in vielen Büchern. Das Thema Kultur jedoch wird «outgesourced»; in die Human-Ressources-Abteilung.

Wer die Geschicke einer Firma lenkt, sollte sich die Frage stellen, ob die Mitarbeitenden freiwillig folgen. «Ja», sagen wahrscheinlich die meisten. Jedoch, so einfach ist das nicht.

Viele Menschen folgen gerne und freiwillig, wenn der Unternehmer, für den sie arbeiten, ein Ziel und eine Vision hat. Ist die Vision herausfordernd und dient sie der Allgemeinheit, dann ist die Vision gut. Mit «Ich will mehr Umsatz» oder «Wir wollen mehr Effizienz» erreicht eine Führungskraft nur, dass die

Seite 44 // kmuRUNDSCHAU

Mit­arbeiter sie nicht ernst nehmen. Und wer folgt jemandem, den er nicht ernst nimmt?

Eine Vision ist immer ein Hin-zu-Etwas und nie ein Weg-von-Etwas. Eine Führungskraft muss sich die Frage stellen, wie die Welt besser wird, nachdem die Vision erreicht ist.

Diese Antwort ist der erste Schritt hin zu einer guten Vision.

Das Wachstum der nächsten Jahrzehnte gedeiht nicht auf dem Boden der immer schnelleren Herstellung von Dingen. Dinge haben wir genug. Sogar zu viele. Viel zu viele. Das Wachstum der nächsten Jahrzehnte gedeiht in den Köpfen. Im Wissen.

Im Wissen Verbinden. Im Zusammen­ arbeiten. Im gemeinsamen Erarbeiten. In den Möglichkeiten, möglichst viele Menschen reibungsfrei miteinander arbeiten zu lassen. So ohne Streit, Zank und Silber­ rücken-­Gehabe. Das Miteinander ist die Quelle unserer Zukunft. Jeder muss für sich erkennen, wie gut man selber darin ist – darin, mit Unentschieden, anderen,

auch gegensätzlichen Meinungen, Konflikten und anderen Kulturen umzugehen.

Das Dumme am Miteinander ist, dass Menschen Gefühle haben. Und Gefühle stehen uns manchmal im Wege. In der Schule haben wir Rechnen und Schreiben gelernt. An der Uni hoch akademisch zu parlieren, unbenommen davon, wie es supranasal mit unseren kognitiven Kapazitäten bestellt war. Über Gefühle wurde kein Wort verloren. Gefühle steuern, wie wir uns verhalten. Sie steuern, wie wir die Welt vor unseren Augen wahrgeben. Sie bringen uns nahe oder stossen uns ab.

Sie steuern, welche Entscheidungen wir treffen. Gefühle können zerstörerisch sein.

Gegen uns selbst oder gegen andere.

Früher sagte man mal, man solle sich im Geschäft professionell verhalten. Man meinte damit, seine Gefühle zu unter­ drücken. Sie zumindest nicht nach aussen zu zeigen. Das geht, macht aber krank. Krank kostet Geld. Als Unternehmer

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

kostet krank das Geld des Unternehmens, als Gesellschaft unser aller Geld. Das Schöne am Miteinander ist, dass Menschen Gefühle haben. Unsere Gefühle beeinflussen unser Umfeld. Lachen ist ansteckend, gähnen auch. Positive Gefühle bringen uns nah, lassen uns aufblühen und konzentrierter, produktiver werden. Warum ist das für eine Führungskraft wichtig? Weil sie entweder über eine Vision führt oder über Kraft. Die Entscheidung liegt bei der Führungskraft. Allerdings ist nur einer der beiden Wege wirklich klug. Egal, was eine Führungskraft sagt, erzählt, schreibt oder deklariert, ihre direkten Mitarbeiter und die Mitarbeiter dieser Mitarbeiter werden ihr Verhalten kopieren, nicht ihre Worte. Wenn die Führungskraft fördert, werden die anderen auch andere fördern. Wenn sie lügt, werden die anderen auch lügen. Die Führungskraft bestimmt mit ihrem täglichen Verhalten, was in ihrer Firma, in ihrem Bereich, in ihrem Netzwerk erlaubt, richtig oder falsch ist. Und das wird über ihre Gefühle gesteuert. Das Verhalten der Führungskraft bestimmt die Kultur. Das wird «dominante Logik» genannt. Eine

Führungskraft muss sich die Frage stellen, ob sie mit ihrer Unternehmenskultur zufrieden ist. Ob sie den Erfolg bringt, den sie möchte, oder ob da noch was geht.

Für eine Führungskraft, die viel Energie auf Positionierung, Durchsetzen und Motivierung anderer verschwendet, gibt genau eine Stelle, an der sie ansetzen kann: in einen Spiegel schauen.

Als Führungskraft ist ein Spiegel toll, denn in dem kann man meist erkennen, warum 75 Prozent aller Change-Vorhaben nicht fruchten. Wenn sich die Spitze eines Unternehmens nicht ändert, dann ändert sich auch darunter nichts. Eine Führungskraft sollte bitte nicht glauben, die Mitarbeiter sind dumm und bekommen nichts mit. Menschen sind sehr gut darin, Dinge zu erspüren. Und wenn eine Führungskraft oder ein Inhaber ein Change-Programm auflegt, das nur die Menschen unter einem selber betrifft, sendet das eine klare Botschaft: «Ihr müsst Euch ändern, nicht ich.» Was die Führungskraft danach macht, ist egal, verloren hat sie schon. Das Geld für diesen Change kann sie sich sparen. Ein Leader geht zuerst.

Menschen folgen gerne dem, der sich bewegt. Nicht jemandem, der stehen bleibt.

Das geht schon rein physikalisch nicht.

Man kann niemandem folgen, der steht.

Wer Veränderung möchte, muss selbst die Veränderung sein. Eine Führungskraft muss das mit Leib und Seele verkörpern. Wirklich und echt, ohne Maske. Sie muss losgehen in Richtung ihrer Vision, ihres brennenden Ziels. Dann werden die Menschen freudig und freiwillig folgen und mehr als nur eine Extra-Meile für sie gehen.

ILJA THIEME ist Management Berater und Inhaber bei Yes and Why. www.yesandwhy.com

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Ausgabe |2/2018 Seite 45 Zürich Basel //| Bern | Brig

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START-UPS STARTEN DURCH DIE SCHWEIZ ALS HOTSPOT FÜR GRÜNDER von Valentina Fontana

Die hiesige Start-up-Szene kann sich sehen lassen und steht im Vergleich zu anderen innovationsbasierten Volkswirtschaften gut da. Dennoch gibt es Verbesserungspotenzial.

Manuel Lichtsteiner (rechts) von der Kreativfabrik 62 in einem Gespräch mit einem Gründer am Startup-Tag Zentralschweiz 2017.

D

ie Schweiz zählt zu den Ländern mit den besten Rahmenbedingungen für unternehmerische Aktivitäten. Zu diesem Schluss kommt ein Bericht des Bundesrats aus dem Jahr 2017.

Die Zahlen bestätigen das Ergebnis: Auf 100’000 Einwohner kommen bis zu sieben stark wachsende Jungunternehmen.

Zum Vergleich: In der Start-up-Hochburg Israel sind es deren sechs.

START-UP-FÖRDERUNG IN DER SCHWEIZ Trotzdem sieht der Bericht des Bundesrates auch Handlungsbedarf, beispielsweise in der Besteuerung. Der hohe Kapitalbedarf auf der einen Seite, geringe oder keine Gewinne auf der anderen bringen Start-ups

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aufgrund der Besteuerung des Eigenkapitals und des Vermögens oft in finanzielle Schieflage. Änderungen des Bankengesetzes beziehungsweise der Bankenverordnung, welche die Markteintrittshürden für FinTech-Start-ups herabsetzen, sind vorgesehen und teilweise schon umgesetzt. Weiter sollen die Rahmenbedingungen für Investitionen von Pensionskassen im Start-up-Bereich weiter verbessert werden.

Auch bezüglich Investitionsvolumen steht die Schweiz gut da. Beim prozentualen Anteil der Risikokapitalinvestitionen am Bruttoinlandprodukt belegte sie 2015 im europäischen Vergleich den zweiten Platz, hinter Finnland. Interessanterweise ka-

men im Jahr 2017 über 70 Prozent der investierten Gelder von ausländischen Investoren, die vor allem sogenanntes Seed-Money, also Start- beziehungsweise Risikokapital, zugesprochen haben. Sind die Steueranreize für Business Angels, die einige OECD-Länder kennen, mit ein Grund, weshalb sich Investoren trotz des hohen Risikos für Start-ups entscheiden?

Hierzulande fehlen solche Steueranreize.

Trotzdem konnten Schweizer Start-ups noch nie so viel Risikokapital aufnehmen wie letztes Jahr. In Zahlen sind dies 3.2 Prozent mehr und total 940 Millionen Franken, wie der aktuelle «Swiss Venture Capital Report» von Startupticker.ch und der Swiss Private Equity & Corporate Finance Assiciation (SECA) berichtet. Davon

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

sind 273 Millionen Franken an Start-ups gegangen, welche im Kanton Zürich ansässig sind.

INVESTITIONEN IN BIOTECHUND ICT-START-UPS Knapp die Hälfte der investierten Mittel ist in Start-ups aus dem Biotech- und ICTBereich geflossen. Auch die Liste der Top100-Start-ups der Schweiz1 führt am

ANGESTELLTENVERHÄLTNIS ODER JUNGUNTERNEHMER Dass sich eine lebendige Start-up-Szene auch auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt auswirkt, liegt auf der Hand. Allein die um die 400 stark wachsenden Jungunternehmen in der Schweiz haben bis zu 20’000 Stellen geschaffen. Dies entspricht 0.67 Prozent der Gesamtbeschäftigung.

Auch damit liegt die Schweiz nahe bei den führenden Vergleichsländern.

Gemäss dem Global Entrepreneurship Report Switzerland beurteilen 40 Prozent der Befragten eine unternehmerische Laufbahn als gute Karrierewahl. Die Studienabgänger allerdings haben offenbar wenig Vertrauen in die eigenen unternehmerischen Fähigkeiten und ziehen einen Corporate-Job zu diesem Zeitpunkt oft vor.

Abhilfe schaffen können Programme, welche Studierende bereits während der Ausbildung befähigen und motivieren, eigene Projekte umzusetzen.

Die Initiative Smart-up der Hochschule Luzern zum Beispiel stellt interessierten Studierenden, Alumni und Mitarbeitenden ein breites Unterstützungsangebot zur Verfügung und fördert so den unternehmerischen Spirit sowie den Austausch unter Gründerinnen und Gründern.

FÖRDERUNG VON A BIS Z

Startup-Coachings geben wichtige Impulse.­

häufigsten Start-ups aus dem ICT-, Life-­ Science- und Hightech-Sektor auf. Ein Beispiel für ein erfolgreiches Start-up aus diesem Bereich ist das im Technopark Luzern ansässige Start-up Twenty Green AG, welches ein Probiotikum zur Stärkung des Immunsystems von Tieren entwickelt und damit den Pionierpreis 2017 von der Zürcher Kantonalbank (ZKB) und dem Technopark gewonnen hat, der mit 100’000 CHF dotiert ist. Ein weiteres Beispiel ist die AVA AG, deren Team ein Armband zur Fertilitätsmessung bei Frauen entwickelt hat und letztes Jahr auf Platz 1 der Top-100-Start-ups gewählt wurde.

Nach einer sehr erfolgreichen Markteinführung in den USA ist das Armband nun auch in Europa erhältlich.

In der Schweiz gibt es eine grosse Vielfalt von Förderangeboten für Jungunternehmerinnen und Jungunternehmer. Der Bund beziehungsweise die innosuisse stellen Trainingsprogramme für Start-ups von morgen bereit, in denen Firmengründer mit professionellen Coachings begleitet werden.

Mit dem Take-off-Programm bietet innosuisse ausserdem ein neues Programm an, um wissenschaftsbasierten Start-ups Antrieb zu geben. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von Wettbewerben und Programmen wie Venture Kick, MassChallenge Switzerland oder den Swiss Startup Award, an denen sich die (potenziellen) Gründer inspirieren lassen und vernetzen können.

Auch seitens der Kantone gibt es zahlreiche gute Angebote, von der Beratung, Ausbildung und Infrastruktur bis zur Finanzierung. Allein für die Finanzierung wurden 87 Programme identifiziert. Es drängen sich die Fragen auf, ob all die Angebote der Zielgruppe bekannt sind, und ob allenfalls eine engere Zusammenarbeit der Anbietenden Sinn macht. Eine gute Übersicht über sämtliche Unterstützungsangebote und Grün-

derwettbewerbe der Schweiz bietet die Broschüre GRÜNDEN2.

Es fällt auf, dass in den letzten Jahren auch das Thema Corporate Venturing an Bedeutung gewonnen hat. Immer mehr Unternehmen, so zum Beispiel Pharmafirmen, Versicherungen, die PostFinance, Swisscom mit Swisscom Ventures oder SIX, investieren in Start-up-Projekte. Die Swisscom hat auch die Swisscom Startup Challenge ins Leben gerufen, bei der sich Hightech-Startups mit skalierbaren digitalen Geschäftsmodellen bewerben können. Ein weiteres Corporate Venturing Angebot ist F10, der Inkubator von SIX, der sich speziell an FinTech-Start-ups richtet.

Die Start-up-Thematik ist aber auch bei vielen KMU in den Fokus gerückt. So haben der Branchenverband Swissmem und die Standortförderung des Kantons Aargau letztes Jahr einen Matchmaking-Event für KMU und Start-ups ins Leben gerufen. Der Anlass war überaus erfolgreich, und so wird dieses Jahr eine zweite Ausführung stattfinden.

Auch Innovationsberater wie AMBI-VATION oder Company-Factory, welche Zusammenarbeiten zwischen KMU und Start-ups aufgleisen und begleiten, bieten KMU Unterstützung an. «Neue Technologien und digitale Innovationen bedrohen bestehende Geschäftsmodelle, bieten jedoch auch Chancen für nachhaltiges Wachstum», heisst es auf der AMBI-VATION Website.

Company Factory empfiehlt im ersten Schritt, die Entwicklung des neuen Geschäftes vom Tagesgeschäft zu trennen. Das Testen der Opportunitäten soll mit einem Lean-Start-up-Ansatz am Markt erfolgen.

Nun gilt es auch für KMU, diese Chancen zu nutzen.

ANMERKUNGEN 1) www.startup.ch/top100 2) www.startupticker.ch/guide

VALENTINA FONTANA ist Projektleiterin bei Smart-up der Hochschule Luzern. www.hslu.ch/smart-up

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Die Schweizerische Vereinigung für die Berufsbildung in der Logistik (ASFL SVBL) bietet ein vielseitiges Aus- und Weiterbildungsprogramm an.

WEITERKOMMEN 30 JAHRE AUS- UND WEITERBILDUNG IN DER LOGISTIK von Dr. Beat M. Duerler

Die 1988 gegründete Schweizerische Vereinigung für die Berufsbildung in der Logistik versteht es, ihre Kursgestaltung auf die Praxis abzustimmen. Mit der Eröffnung des 10. Ausbildungszentrums und der Teilnahme an den SwissSkills feiert der Verband dieses Jahr sein 30-Jahr-Jubiläum.

M

it dem Lageristen wurde vor 30 Jahren ein zukunftsweisender Beruf geschaffen. Heute betreut die Schweizerische Vereinigung für die Berufsbildung in der Logistik (ASFL SVBL) als Organisation der Arbeitswelt über 6 000 Lernende Logistiker / innen in den drei Fachrichtungen Distribution, Verkehr und Lager und bietet ein umfangreiches Aus-, Weiter- und Fortbildungs­ angebot vom Logistik-Praktiker bis zum eidgenössisch diplomierten Logistiker an.

Wie in anderen Branchen auch, so spielen in der Logistik die Weiterbildungsangebote

eine zentrale Rolle für die Festigung und Erweiterung von wichtigem Know-how.

Die ASFL SVBL bietet verschiedene Weiter­ bildungskurse in den Bereichen Lager­ technik und Organisation, Flurförder- und Hebetechnik, Betriebs- und Materialwirtschaft, Qualitäts- und Projektmanagement, Transportmanagement und Personal­ management an. Die Kurse kommen den ständig steigenden Anforderungen in der Branche nach und bereiten Absolventen auf ihre neuen Aufgaben vor. Im Bereich der Fortbildung bietet die Vereinigung Lehrgänge auf der Stufe eidgenössischer Fachausweis (Berufsprüfung) und eidgenössischem Diplom (höhere Fachprüfung) an.

ASFL SVBL AN DEN SWISSSKILLS 2018

In allen Lehrgängen steht dabei das anwenderorientierte und praxisbezogene Training von Arbeitsabläufen im Mittelpunkt. Der theoretische Unterricht findet computerbasiert statt, das erlaubt es Kursteilnehmenden, sich das Wissen nach individuellem Lerntempo anzueignen. Die Kurse werden in schweizweit zehn Ausbildungszentren in geheizten Übungshallen und mit Fahrzeugen unterschiedlicher Hersteller durchgeführt.

Um der Logistik im Jubiläumsjahr eine gebührende Plattform zu bieten, führt die ASFL SVBL die erste BerufsSchweizer-Meisterschaft für Logistiker/ innen EFZ durch. Diese können vom 12. bis 16. September ihr Können in verschiedenen Handlungskompetenzbereichen sowie ihr Geschick im Umgang mit Flurförderzeugen an den SwissSkills in Bern unter Beweis stellen.

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Die ASFL SVBL Ausbildungszentren befinden sich in der Westschweiz, im Tessin,

im Mittelland sowie in der Ostschweiz.

Zudem haben Kunden die Möglichkeit, ausgewählte Schulungen mit einem Maximum an Praxisbezug direkt im eigenen Unternehmen durchführen zu lassen.

Das neuste Ausbildungszentrum eröffnete Anfang März in der Mobilcity in Bern.

Die Mobilcity ist ein Aus- und Weiter­ bildungszentrum für Fachleute der gesamten Auto- und Transportbranche und bietet der ASFL SVBL die Möglichkeit, überbetriebliche Kurse und Weiterbildungen im Bereich Flurförder- und Hebe­ fahrzeuge anzubieten. 

DR. BEAT M. DUERLER ist Präsident der ASFL SVBL, Vorsitzender der Geschäftsleitung sowie Delegierter der OdA Logistik. www.svbl.ch

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DIE BILDER IN UNSEREM KOPF DIE PSYCHOLOGIE DER GESCHÄFTSMODELLINNOVATION von Dr. Tobias Heilmann

Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Das gilt auch in der Geschäftsmodellinnovation. Die Wirtschaftspsychologie erweitert den bislang starken Fokus des Innovationsmanagements auf mehrheitlich interne betriebswirtschaftliche Prozesse wie Leistungsdefinition, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungsketten – und zeigt, wie die Psychologie die Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen passgenauer fördern kann.

Wirtschaftspsychologie schärft die Erarbeitung und Umsetzung innovativer Geschäftsmodellstrategien.

U

nsere Wahrnehmung von starken Marken wie beispielsweise Apple, Google oder Facebook beeinflusst den Unternehmenserfolg1; sie macht sogar 30 Prozent der Marktkapitalisierung der «Standard & Poor’s 500»-Firmen aus2.

Das bedeutet, dass Psychologie eine grosse Rolle spielt. Deshalb sollten wir die Gefühle, Gedanken und Bedürfnisse unserer Zielgruppen genau analysieren und kennen, um in einem nächsten Schritt die Positionierung und die Differenzierung von Marken planen und steuern zu können. Das gilt auch für erfolgreiche

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Geschäftsmodellinnovationen. Das Problem aus wirtschaftspsychologischer Sicht ist, dass dieses in Forschung und Umsetzung bisher vernachlässigt oder nicht ausreichend präzise vorgenommen wird. In der Folge wird die Innovation nicht zielgenau umgesetzt. Die mit der Erneuerung verfolgte Wirkung bleibt aus. Wirtschaftspsychologie wird vielleicht deshalb nicht stärker einbezogen, weil es sich bei psychologischen Faktoren um weniger greifbare Aspekte handelt als beispielsweise vorhandene Märkte, Technologien oder regulatorische Veränderungen. Um in der

Eisberg-Analogie zu schreiben: Es wird an der offensichtlich sichtbaren Eisbergspitze gearbeitet – das, was unter Wasser liegt und trägt, wird aus wirtschaftspsychologischer Sicht vernachlässigt.

IDEALTYPISCHER PROZESS Die Digitalisierung und die digitale Transformation zwingen zum Umdenken, damit Kundenbedürfnisse unter Einbezug digitaler Möglichkeiten noch besser befriedigt werden können als durch existierende Geschäftsmodelle. Geschäftsmodelle sind letztlich Systeme, mit denen beantwortet

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

wird, mit wem, mit was und auf welche Art und Weise Wert generiert wird3. Oft wird eine neue Geschäftsmodellstrategie in vier Phasen entwickelt4: 1. Initiierung: Hier wird expliziert, welches die Kernelemente des Geschäftsmodells sind. (a) Wer die Zielkunden aktuell sind («Wer»), (b) was man anbietet («Was»), (c) wie die Leistung generiert wird («Wie») und (d) damit dann auch den «Wert».

2. Ideenfindung: Hier können durch die Kombination der vier Kernelemente «Wer» (Zielgruppe), «Was», «Wie» und «Wer» neue Geschäftsmodellkombina­ tionen erstellt werden. Mindestens 55 Kombinationen werden aktuell diskutiert. Dabei werden verschiedene Veränderungen der Kernelemente des Geschäftsmodells durchgedacht.

3. Integration: In dieser Phase wird geprüft, ob Kundenbedürfnisse mit den Ergebnissen der Ideenfindung einhergehen und Kundenprobleme gelöst werden. Zudem wird analysiert, ob das neu gedachte Geschäftsmodell gut in das geschäftliche Umfeld samt zukünftigen Entwicklungen passt.

4. Implementierung: Interne Ressourcen werden für die Umsetzung der neuen Geschäftsmodellstrategie eingeplant.

Psychologische Faktoren werden nur zu 20 Prozent in diesen Phasen abgedeckt.

«50 Prozent der Wirtschaft sind Psychologie», erkannte aber bereits Erhard, ein früherer deutscher Wirtschaftsminister.

Dieser Anteil sollte also auch im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation gelten.

Menschen werden nicht nur aufgrund gut funktionierender Innovationen zu Kunden, sondern weil die Innovationen bei ihnen Gefühle und Gedanken, Bedürfnisse und Megatrends ansprechen5.

Die symbolischen Attribute einer Innovation sind emotionaler Art. Es handelt sich nicht um greifbare Attribute, sondern um die psychologischen Aspekte einer Innovation. Wir möchten mit solchen Attributen etwas über uns selbst aussagen. Vielleicht weil sie mit unseren Werten übereinstimmen oder zu unserer Persönlichkeit passen. Oder weil wir ein Image vermitteln möchten. Beispiel: Man kauft ein bestimmtes Auto, weil es cool oder trendig ist – und man sich selbst auch so fühlt.

RATIONALE UND EMOTIONALE ENTSCHEIDUNGEN

Der Forschungsstand ist, dass wir uns entlang beider Dimensionen entscheiden7. Das heisst, selbstverständlich kaufen respektive nutzen wir Innovationen, die instrumentellen Nutzen für uns haben und funktionieren.

Aber wir konsumieren eben vor allem auch Innovationen, die vermeintlich zu uns passen, mit denen wir etwas über uns aussagen können. Und je ähnlicher Innovationen respektive Entscheidungsalternativen sind, desto wichtiger werden genau solche symbolischen, psychologischen Attribute als Unterscheidungsmerkmal. Das ist die Basis, mit der Unternehmen sich in hart umkämpften Märkten vornehmlich differenzieren können, denn «es geht um die Bilder in unseren Köpfen». Es gibt drei Schritte, um diese Informationen im Rahmen der Planung und 

Wir kaufen innovative Produkte nicht nur, weil sie etwas effektiv lösen oder Gutes für uns tun. In der Wirtschaftspsychologie werden zwei Aspekte unterschieden: die sogenannten «instrumentellen» und «symbolischen» Aspekte 6. Die instrumentellen Aspekte einer Innovation sind funktional und lassen sich in objektiven, physischen oder greifbaren Attributen beschreiben («Ich kann mit XY intuitiv und rasch bestellen und Zeit sparen.»).

Das hilft, den Nutzen zu maximieren oder Kosten zu reduzieren. Ein einfaches Beispiel zur Verdeutlichung: Man kauft ein Auto, weil es schnell fährt und bequeme Sitze hat.

Die Fragen des Innovationsmanagements: Wer, Was, Wie, Wert?

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Umsetzung bei der Positionierung und Differenzierung der Innovation vorzunehmen.

Diese werden mit dem üblichen Geschäftsmodellinnovationsprozess kombiniert.

PSYCHOLOGISCHE AUSLEGEORDNUNG DER ZIELGRUPPEN Um Geschäftsmodellinnovationen erfolgreich vorzunehmen und positionieren zu können, werden drei psychologische Elemente in drei Teilschritten aus wirtschaftspsychologischer Sicht kurz zusammengefasst empfohlen, um das bisherige «Wer» zu spezifizieren8: 1. Eigen-Analyse («Welche»): Diese fokussiert die interne und externe Perspektive und gleicht diese ab. Zum einen geht es um die Identifizierung der Eigenschaften, durch die sich die Innovation in ihrer Innensicht etwa von Geschäftsführer, Geschäftsentwickler und Innovationsmanager auszeichnet. Zum anderen bezieht sie die qualitative und quantita-

tive Zielgruppenwahrnehmung mit ein: Wie wird die Innovation von aussen – von den Zielgruppen – wahrgenommen? Für welche Werte und Attribute steht dort die Innovation? Wodurch begeistert die Innovation aktuelle und potenzielle Zielgruppen?

2. Kundenbedürfnisse («Weshalb»): Welche funktionalen und emotionalen Kundenbedürfnisse sind für die Zielgruppen – und damit für die Innovation – relevant?

3. Megatrends («Wohin»): Welche Umweltbedingungen und gesellschaftlichen Megatrends sind für die Zielgruppen – und damit für die Innovation – relevant?

Alle drei Elemente lassen sich intern und extern mittels präziser, quantitativer wirtschaftspsychologischer Verfahren in diesen maximal drei Schritten effizient innert weniger Wochen erfassen. Die Ergebnisse können im Anschluss unmittelbar in gängige Geschäftsmodellinnovationsprozesse inte-

griert werden und schärfen damit die Erarbeitung und Umsetzung der innovativen Geschäftsmodellstrategie.

ERFOLGREICH AGIEREN Es empfiehlt sich, zu Beginn eines Strategieprozesses nicht vier, sondern wie in einem Eisbergmodell der Innovation zu verfahren. Die Basis des Eisbergs bildet die Wirtschaftspsychologie (Welche, Weshalb und Wohin). Die Spitze formiert das Innovationsmanagement (Was, Warum und Wie). Diese sechs Elemente sind Schritt für Schritt zu analysieren und zu kombinieren.

Dies sind die Schritte der Innovation und Wirtschaftspsychologie. Nur so wird man den Zielgruppen gerecht und kann interne und externe Schritte in der Geschäftsmodellinnovation gründlich analysieren, sinnvoll planen und dann umsetzen – und damit die Innovation erfolgreich positionieren.  ANMERKUNGEN 1) Aaker, D. A., & Jacobson, R. (2001). The value relevance of brand attitude in high-technology markets. Journal of marketing research, 38, 485-493.

2) Larkin, Y. (2013). Brand perception, cash flow stability, and financial policy. Journal of Financial Economics, 110, 232-253.

3) Chesbrough, H. (2007). Business model innovation: it's not just about technology anymore. Strategy & leadership, 35, 12-17.

4) Gassmann, O., Frankenberger K, &, Csik M. (2014). The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business. FT Publishing Pearson.

5) Fetscherin, M., & Heilmann, T. (2015). Consumer Brand Relationship: Meaning, Measuring, Managing. Palgrave Macmillan.

6) Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company's attractiveness as an employer. Personnel psychology, 56, 75-102.

7) Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. The Journal of Marketing, 1-22.

8) Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands. New York et al.: The Free Press.

DR. PHIL. TOBIAS HEILMANN ist Studiengangsleiter MAS Wirtschaftspsychologie, Fernfachhochschule Schweiz (FFHS), Dozent Marken-, Werbe- & Personalpsychologie, Behavioral Economics und Statistik / Methoden und Geschäftsführer bei der campaignfit GmbH.

Die Fragen der Wirtschaftspsychologie: Welche, Weshalb, Wohin, Was, Wie, Wert?

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Der professionelle Blick in die Zukunft.

IN DIE ZUKUNFT SCHAUEN BESSERE PLANUNG MIT STRATEGIC FORECASTING von Dr. Carsten Priebe

Unternehmen, die sich langfristig am Markt behaupten wollen, müssen rechtzeitig auf Veränderungen reagieren. Noch besser ist es natürlich, wenn man den sich abzeichnenden Entwicklungen einen Schritt voraus ist. Dabei kann Strategic Forecasting helfen.

E

s gibt Zitate, die sind richtig, man kann aber zunächst herzlich wenig mit ihnen anfangen. «Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen», soll Mark Twain gesagt haben. Tatsächlich sind Vorhersagen über die Zukunft nicht nur schwierig, sondern auch nur in sehr beschränktem Umfang möglich. Und die Reihe der Experten und Unternehmer, die mit ihren Prognosen daneben lagen, ist lang. Trotzdem ist es gerade als CEO wichtig, sich mit den Möglichkeiten, welche die Zukunft mit sich bringen könnte, auseinanderzusetzen.

VON DER BASTILLE ZUR BERLINER MAUER Doch wie muss man vorgehen, damit eine solche Zukunftsschau auch brauchbare Ergebnisse liefern kann? Und aus welchen Fehlern, die Profis in ihren Vorhersagen gemacht haben, können wir

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lernen? Analysieren wir zunächst drei massive Fehleinschätzungen über künftige Entwicklungen aus drei verschiedenen Epochen. Das erste Beispiel führt uns weit in die Vergangenheit zurück, ist aber brandaktuell. Am Abend des 14. Juli 1789 schrieb der französische König Ludwig XVI. in sein Tagebuch nur das Wort «Nichts», da er an diesem Tag kein Jagdglück hatte.

Dass an diesem Tag mit dem Sturm auf das Gefängnis «Bastille» die Französische Revolution begann, die den König seinen Kopf kosten sollte, verheimlichte man vor dem Monarchen. Auch heute halten manche Höflinge in Unternehmen wichtige Informationen von ihren Chefs fern, die im Moment unangenehm sein mögen, aber in ihrer Tragweite verheerend sein können.

Während in unserem ersten Beispiel wichtige Informationen dem Machthaber vorenthalten wurden, verfügten alle Entscheider in unserem zweiten Beispiel über sehr

viele Informationen: Es geht um den Fall der Berliner Mauer. Sämtliche Geheimdienste aus Ost und West haben jahrzehntelang mit ungeheuren technischen, personellen und materiellen Ressourcen alle erdenklichen Informationen, die in irgendeiner Art und Weise mit der Mauer zusammenhingen, gesammelt. Obwohl ganze Heerscharen von Spezialisten permanent diese Informationen ausgewertet haben – kein einziger von ihnen sah den Fall der Mauer am 9. November 1989 vorher. Das Beispiel sollte auch in Zeiten von Big Data aufhorchen lassen, denn es zeigt: Selbst riesige Informationsmengen und erstklassige Analysen schützen nicht vor Überraschungen.

AUFSTIEG UND FALL Das letzte Beispiel zeigt, wie Fehleinschätzungen auch Weltmarktführer binnen kurzer Zeit in der Versenkung verschwinden lassen können: Nokia. Innerhalb weniger Jahre hat

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Matrix Zeitabschnitte und Einflussfaktoren definiert. Nun müssen die Informationen zusammengetragen werden, um die Matrix zu füllen. Anschliessend folgt die Auswertung. Soweit das Prinzip. In der Praxis gibt es allerdings einige Fallstricke. Dies beginnt mit der Wahl des Prognosezeitraums und wie dieser unterteilt wird. Auch sollte Einigkeit über die Kategorie der Einflussfaktoren herrschen. Und schliesslich, wer darf welche Informationen beisteuern? Hier sollte das Negativbeispiel von Ludwig XVI. nicht vergessen werden: Werden wirklich alle vorhandenen Informationen auf den Tisch gelegt? Ganz entscheidend, damit der Fehler des Groupthink (oder Gruppendenkens), wie etwa bei Nokia, vermieden wird, ist eine Aussensicht bei einem Horizon Scan. Ohne einen externen Moderator, der den Prozess begleitet und gegebenenfalls steuert, sinkt die Aussagekraft des Horizon Scan.

Den Fall der Berliner Mauer hatte fast niemand auf dem Schirm.

Nokia einen fantastischen Aufstieg als Handyproduzent erlebt und viele Wettbewerber hinter sich gelassen. Die Finnen beherrschten den Markt unangefochten, und das Management schien alles richtig zu machen. Als die ersten Smartphones den Massenmarkt eroberten, zeichnete sich ein Wettrennen zwischen den Betriebssystemen für die mobilen Alleskönner ab. Nokias erster Fehler war, auf das falsche Betriebssystem zu setzen, weil man fehlerhaften Prognosen über die Marktentwicklung vertraute. Fehler Nummer zwei bestand darin, den ersten Fehler durch eine weitere Fehleinschätzung noch zu verschlimmern.

Natürlich ist es ein Leichtes, Fehlentscheidungen der Vergangenheit aus heutiger Sicht zu bewerten. Entscheidend ist es aber, Lehren für eigene Entscheidungen daraus zu ziehen. Hier kommt Strategic Forecasting, sprich, strategische Vorhersagen, ins Spiel.

VON DER REGRESSION ZUM HORIZON SCAN Mithilfe verschiedener Verfahren sollen dabei unterschiedliche Zukunftsvarianten für ein Unternehmen erarbeitet werden. Am einfachsten und bequemsten ist dabei die Imagination einer möglichen Zukunft, die im Wesentlichen nur eine Fortentwicklung der Gegenwart darstellt. Von dieser Vorstellung gehen Unternehmen aus, in denen der Satz «Das haben wir schon immer so gemacht» des Öfteren zu hören ist. Darüber hinaus gibt es aber plausible Zukunftsversionen,

bei denen Änderungen eintreten, die zwar beherrschbar, aber völlig neuartig sind, beispielsweise durch technische Verbesserungen. Mit genau gleich grosser Wahrscheinlichkeit können allerdings unerwünschte oder sogar gefährliche Änderungen eintreten, vor denen man gerne die Augen verschliessen würde. Einige dieser Entwicklungen können sich vielleicht schon abzeichnen, es ist aber nicht ohne Weiteres möglich, ihren Einfluss auf die eigene Situation abzuschätzen. Das sind die bekannten Unbekannten. Die unbekannten Unbekannten, also Dinge, von denen wir nicht einmal wissen, dass es sie geben könnte, sind in der Lage, Zukunftspläne eines Unternehmens nachhaltig zu durchkreuzen. Das Ziel von Strategic Forecasting ist es auch, sich solcher Chancen und Risiken bewusst zu werden. Die richtige Mischung der Forecasting-Methoden hilft dabei. Im kurzfristigen Bereich sind es altbekannte statistische Methoden, die eine gewisse Prognosesicherheit bieten können.

Für alle Vorausschauen, die weiter als ein Jahr in die Zukunft reichen, kann ein sogenannter Horizon Scan hilfreich sein. Der ist mit relativ geringem Aufwand durchführbar und kann helfen, viele Fehler aus unseren Beispielen zu vermeiden.

Was geschieht bei einem Horizon Scan?

Zunächst wird ein Thema ausgewählt, beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produkts. Dann werden in einer

THE TREND IS YOUR FRIEND – ODER DOCH NICHT? Eine weitere Methode, um sich eine bessere Vorstellung von künftigen Entwicklungen zu machen, ist die Analyse von Trends und Megatrends. Nicht alle Trends sind langlebig, nicht alles, was als Trend gehypt wird, lohnt es zu verfolgen, und auch der grösste Megatrend endet einmal.

Langfristige Trends, die es zu beobachten lohnt, sind häufig demographischer oder makroökonomischer Natur. Hier lassen sich gewisse Muster, manchmal sogar Gesetzmässigkeiten ausmachen. Es gibt auch technische, soziale oder politische Trends, die sehr langfristig sein können und einen nachhaltigen Einfluss auf Unternehmen haben. Schliesslich können aufwendige Szenario-Analysen dabei helfen, sich ein besseres Bild von künftigen Entwicklungen zu machen. Egal, welche Methoden man für sein Strategic Forecasting anwendet, die Geschwindigkeit, mit der Änderungen eintreten können, sollte niemals unterschätzt werden. 

DR. CARSTEN PRIEBE ist Consultant und freier Journalist. www.priebeconsulting.com

Ausgabe 2/2018 // Seite 55

Das Hotel Schützen ist ein kompetenter Ansprechpartner für die Durchführung von Seminaren.

AM RICHTIGEN ORT SEMINARHOTEL IN DER NÄHE VOM RHEIN von Gökcen Schrader

Jedes Seminar, jedes Team-Event und jede Veranstaltung hat unterschiedliche Bedürfnisse.

Damit alles reibungslos funktioniert, braucht es einen kompetenten Partner an der Seite.

Das weiss auch das Hotel Schützen in Rheinfelden (AG).

W

er kennt das nicht: Es gibt etwas Wichtiges zu sagen, aber das passende Umfeld für die Botschaft fehlt noch. Zum kreativ Arbeiten braucht es noch ein inspirierendes Umfeld mit optimaler Infrastruktur. Oder das Team, die Tagungskollegen oder Seminarteilnehmenden benötigen einfach einen Raum, in dem sie ungestört die Köpfe rauchen lassen dürfen. Damit die Gäste ihrem Hauptanliegen nachgehen können, kümmert sich das Team vom Hotel Schützen um den Rest.

HÖCHSTE ANSPRÜCHE Das qualifizierte Veranstaltungs-Team richtet sich dabei ganz nach den Bedürfnissen der Gäste. Es sorgt dafür, dass ihre Ideen und Inhalte im Mittelpunkt stehen. Die Organisationsprofis ermöglichen eine makellose Veranstaltung, damit die Gäste ihre Aufmerksamkeit vollständig auf ihr Vorhaben richten können. Dabei ist das Team vom Hotel Schützen bestrebt, die Gäste mit allem zu versorgen, was ihrer Arbeit hilfreich ist: sei es ein Korb frischer Früchte auf den Tischen, eine Kaffeepause in entspanntem Ambiente, im Garten oder auf der Terrasse, wenn das Wetter gut ist, oder ein festliches Bankett in einem der

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hoteleigenen Restaurants. Das Seminar soll am Morgen schon früh beginnen und der Vorabend soll als Seminar-Auftakt dienen? Das Seminar dauert mehr als ein paar Stunden? Das Hotel Schützen freut sich auf jedes Seminar und jedes Team, das es beherbergen kann.

VIELSEITIGE SEMINARRÄUME Über das teilbare Verandazimmer oder das Galeriezimmer im Schützen mit direktem Zugang zur Terrassen-Lounge bis hin zum grossen Jugendstilsaal: Das Hotel bietet diverse Räume, jeder davon mit individuellem Ambiente. Der Schützen-Kulturkeller rundet das Angebot ab: Mit seinen Gewölbebögen, der Bühne und einer kleinen Bar bietet er viel Raum und Flexibilität für kreative Seminare und Events. In allen Räumlichkeiten steht ein Equipment von modernstem technischem Standard für Seminare und Veranstaltungen bereit.

DAS RAHMENPROGRAMM Nebst dem kreativen Arbeiten und dem Erarbeiten von Themen in den Seminaren sollen Pausen und Ablenkung nicht zu kurz kommen. Rheinfelden bietet viel für ein attraktives Rahmenprogramm. Das Hotel Schützen informiert gerne über aktuelle

Angebote, welche in das Programm einfliessen können.

Mit den drei Häusern EDEN im Park, Schützen und Schiff am Rhein bieten sich intern bereits vielseitige Möglichkeiten, die Veranstaltung und den Tag ganz unterschiedlich zu gestalten. Darf es eine aktivierende Pause im Achtsamkeitsgarten mit Kneipp-Pfad vom Hotel EDEN im Park sein? Oder das Kennenlernen von drei unterschiedlichen Konzepten, euro-asiatisch, regional und Fischküche an einem Abend beim «Dine Around»? Das Veranstaltungs-Team freut sich, bei der Planung des nächsten Seminars mit Rat und Tat zur Seite zu stehen.

GÖKCEN SCHRADER ist Mitarbeiterin Veranstaltungen im Hotel Schützen. www.hotelschuetzen.ch

Idee. Projekt. Business.

Digitalisierung konkret.

Die topsoft IT-Fachmesse zeigt KMU-Beispiele aus der Praxis, bringt Anwender und Anbieter zusammen und sorgt für konkrete Projekte.

Ideen: Digitale Impulse für KMU

Projekte: Digitalisierung konkret

Expertenreferate ohne Werbung

115 Anbieter und Dienstleister

Workshops «Bring your own idea»

390 IT-Systeme und Anwendungen

Kostenlose IT-Kurzberatung

750 Fallstudien und Praxisbeispiele

Business: Let’s get digital

Specials: IT-Wissen für KMU

Industrie 4.0 live – Anwendungsbeispiele aus der Praxis

Augmented Reality für Serviceunternehmen

Smart Working Space – neue Arbeits- und Organisationsformen

Information Security Forum für KMU

Startup Space – Die Zukunft beginnt heute

topsoft.ch

Messesponsor

Partner

Themenparks: CRM, BI, ECM, DMS, Infrastructure und Security

#topsoft18 Medienpartner

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Designikone und Klassiker: Der HAG Capisco macht den Arbeitsplatz beweglicher und verleiht ihm einen individuellen Charakter.

GELIEBTES BÜRO MOTIVATION DURCH BEHAGLICHE ARBEITSPLÄTZE von Helen Stacher

Die Büroeinrichtung widerspiegelt die Unternehmenskultur und die Wertschätzung gegenüber Mitarbeitenden. Hier kommt es auf die richtigen Büromöbel an.

Aber auch auf die Innengestaltung an sich: Pflanzen beleben – nicht bloss weil sie schön anzuschauen sind, sondern weil sie tatsächlich einen messbaren Einfluss auf unser Wohlbefinden haben. Massnahmen, die sich am Ende in der Rendite zeigen.

D

ie heutige Arbeitswelt ist dynamischer als je zuvor. Konventionelle Unternehmensstrukturen brechen auf, fixe Arbeitsplätze weichen Co-Working-Zonen und wechselnde Teams und Projekte bestimmen die Zusammenarbeit. Mit dem Wandel verändern sich auch die Anforderungen an die

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jeweilige Arbeitsplatzumgebung, denn diese muss die Entwicklung nicht nur zulassen, sondern ­flexibel mittragen.

Je nach Unternehmen variieren die Anforderungen an die Gestaltung der Büros. Die Räume und deren Möblierungskonzepte

müssen die Corporate Identity, die Persönlichkeit eines Unternehmens, widerspiegeln und sind identitätsstiftend. Gleichzeitig muss aber auch auf die Bedürfnisse der Nutzer eingegangen werden. Denn die Gestaltung und Möblierung der Büroräume kann die Motivation von Mitarbeitenden

© HAG Capisco by Flokk

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

TRENDS IN DER BÜROARCHITEKTUR Eine Büroeinrichtung zeigt die herrschende Unternehmenskultur sowie die Wertschätzung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitenden – herrscht eine rein renditeorientierte Denkweise mit einer minimalen Ausstattung oder werden inspirierende Wohlfühl-Büros plus Chillout-Zonen geboten, wo Mitarbeitende ihre volle Kreativität entwickeln und Höchstleistungen erbringen können. Schlussendlich kommt diese Ausrichtung auf die Mitarbeitenden dem Unternehmen zugute.

Bei der Innenarchitektur von Büros gibt es laufend neue Gestaltungstrends. Was sich aber vor allem ändert, ist die Art, wie die Menschen arbeiten und wie sie die Gebäude nutzen. Ausser der Maximierung von Flächen ist die Steigerung von Flexibilität für mögliche Umbauoptionen und technische Installationen immer wichtiger.

Im Zentrum stehen sollte aber nicht die Technik, sondern die Gestaltung einer Bürowelt mit Charakter, die den Mitarbeitern und deren Arbeitsabläufen auf den Leib geschneidert ist.

DAS BÜRO DER ZUKUNFT

s­ teigern. Büroräume sollen fokussiertes Arbeiten begünstigen und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern. Mit nur ein bis zwei Prozent der Büro-Gesamtkosten sind die Einrichtungskosten vergleichsweise klein. Hingegen ist die Wirkung der Möblierung und der Raumgestaltung auf die Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Mitarbeiter umso grösser und darf deshalb nicht vernachlässigt werden.

Hinzu kommen gesundheitliche Aspekte: Ergonomische Büromöbel fördern das Wohlbefinden und reduzieren krankheitsbedinge Arbeitsausfälle. Auch eine Raumbegrünung trägt aktiv zur Gesunderhaltung der Mitarbeitenden bei. Denn Pflanzen wirken stressmindernd. Die Begrünung von Arbeitsplätzen schlägt sich also positiv in der Bilanz nieder. Kein Wunder, dass Büroausstattung an Wichtigkeit gewinnt und die Nachfrage nach Bürobegrünung steigt.

Smart Building und Digitalisierung – wie das Büro der Zukunft aussieht, weiss noch niemand ganz genau. Doch je mobiler die Arbeit in Zukunft ist, desto weniger Büros wird es brauchen. Büroplaner glauben, dass das Büro der Zukunft noch mehr zu einem Ort wird, an dem sich Mitarbeitende treffen, vielleicht nur für zwei oder drei Stunden.

Wo sie Informationen erhalten oder weitergeben, Meinungen austauschen, mit anderen gemeinsam Ideen entwickeln. Ob die Mitarbeitenden danach dann auch dort weiterarbeiten, beispielsweise an einer Präsentation oder einem Konzept, ist offen.

Für solche Szenarien müssen Planer die besten Voraussetzungen schaffen. Wichtiger als technische Gadgets ist, dass es den Menschen in den Räumen gut geht, dass sie gesund und motiviert bleiben und nicht unter den Bedingungen leiden, an denen sie ja in der Regel nicht so einfach etwas ändern können. So sehen Planer die grösste Herausforderung darin, nicht alle räumliche Qualität der Rendite und der Vermarktbarkeit unterzuordnen. Womöglich sieht das Büro der Zukunft gar nicht so anders aus als das Büro heute. Mit den neuen Technologien wird es aber wahrscheinlich immer mehr bewegliche Strukturen bei der Bele-

gung von Räumen geben. Sicherlich dienen zukünftige Büros als physischer Ort der Begegnung und der Interaktion.

FAKTOR MENSCH Heute muss ein Büro unzählige Eigenschaften erfüllen, damit der Mitarbeiter optimale Arbeitsbedingungen vorfindet.

Der Mitarbeiter im Büro ist am Ende immer noch ein Mensch, dessen Anspruch an einen Arbeitsplatz auch zukünftig schlicht auf sehr menschlichen Parametern wie Individualität, Territorium oder auch der Möglichkeit zum konzentrierten Arbeiten gründet. Wer gesund und motiviert bei der Arbeit sein soll, braucht Licht und Luft. Und Atmosphäre. Firmen, die etwas mehr in die Gestaltung eines Pausenraums oder eine schöne Kantine investieren, beflügeln dadurch die Kommunikation, den Austausch und die Kreativität der Mitarbeitenden.

Deshalb ist es essenziell, dass zukunftsweisend geplant und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Nutzer eingegangen wird.

Zudem belegen zahlreiche Studien die positiven Effekte von Pflanzen auf unser Seelenleben, unsere Gesundheit und Leistungsfähigkeit. In einer Untersuchung der Bayerischen Landesanstalt für Gartenbau und Weinbau stuften fast alle der 139 Versuchspersonen ihre Büros nach dem Einzug von Pflanzen als angenehmer, heiterer, vielfältiger und abwechslungsreicher ein.

Auch erlebte der überwiegende Teil der Beschäftigten ihre grünen «Bürobiotope» als erfrischend, stressmindernd und konzentrationsfördernd. Dass eine solchermassen positive Arbeitsatmosphäre nicht nur die Laune, sondern auch die Produktivität hebt, gehört zum Fazit der bayerischen Untersuchung. 

WIRKUNG VON PFLANZEN IM BÜRO Setzt man die Wirkung von Pflanzen im Büro gleich 100 Prozent, so entfallen auf die einzelnen Wirkbereiche folgende Anteile1: Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden: 55 Prozent Temperaturausgleich: 15 Prozent Höhere Luftfeuchtigkeit: 15 Prozent Staubreduktion: 8 Prozent Schallreduktion: 6 Prozent Schadstoffabbau: 1 Prozent

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© HAG Futu by Flokk

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Funktionalität und Dynamik für Desksharing: Arbeitsstühle «Futu» von HAG speziell für Arbeitsbereiche mit wechselnden Nutzern konzipiert.

GRÜNE BÜRORÄUME Ursprünglich verbrachte der Mensch als Jäger und Sammler die meiste Zeit im Freien. Pflanzen spielten in seinem Leben die Hauptrolle, sei es als Baumaterial, Nahrung oder Medizin. Heute prägen Fabriken, Städte, Strassen und viel Beton den Alltag vieler Menschen. 80 bis 90 Prozent seiner Lebenszeit verbringt der moderne Mensch in geschlossenen Räumen, sei es in der Wohnung, der Fabrik oder im Büro. Geblieben ist jedoch die innere Verbundenheit zum Grün. Wissenschaftler erklären sich diese Affinität als ein Überbleibsel aus der Evolutionsgeschichte, die Verbundenheit zu Pflanzen steckt sozusagen in den menschlichen Genen.

Dass Pflanzen positiv auf Menschen wirken, ist schon länger bekannt: Die Gegenwart von Pflanzen fördert die seelische Ausgeglichenheit und das Wohlbefinden, nicht nur zuhause, sondern auch am Arbeitsplatz. Pflanzen können jedoch weit mehr als

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nur das Gemüt erfreuen; während der Photosynthese wandeln Pflanzen mit Sonnenlicht Kohlendioxid in Zucker und Sauerstoff um, sie binden nachgewiesenermassen Feinstaub und können sogar die Luft reinigen. Zudem sorgen Pflanzen für eine natürlich befeuchtete Atemluft. Auch als Schalldämpfer eigenen sich Pflanzenwände oder begrünte Raumteiler bestens.

GESUNDHEITSFÖRDERNDE BEGRÜNUNG Statistisch gesehen sind Mitarbeitende in begrünten Büros weniger krank. Um die Produktivität und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu erhöhen, empfiehlt sich deshalb die Ausstattung der Büroräume mit Grüninstallationen: Gerade im Winter sinkt die Luftfeuchtigkeit in beheizten Räumen.

Die Folgen sind ausgetrocknete Mundund Nasenschleimhäute, Augenreizungen und Hautprobleme. Und das schränkt nicht nur die Behaglichkeit ein, sondern gefährdet auch die Gesundheit. Fehlende

Mitarbeiter lassen die Betriebskosten steigen. Ähnlich verbreitet wie Erkältungskrankheiten sind Augenbeschwerden bei Büro-Beschäftigten. Durch die trockene Heizungsluft reisst der Feuchtefilm auf dem Auge, was zur Augenreizung oder zur Binde­ hautentzündung führen kann. Pflanzen geben Feuchtigkeit an die Raumluft ab und sorgen für ein gesundes Raumklima. Neben der Befeuchtung der Atemluft sowie der Bindung von Schadstoffen durch bestimmte Pflanzen, wie sie die NASA und deutsche sowie niederländische Wissenschaftler aufzeigen konnten, sind Pflanzen aber auch ein angenehmer Blickfang – ein Stück Natur bei der Arbeit.

Die Auswahl an Begrünungen ist gross: lebendige Wandbilder mit unterschiedlichen Pflanzen, Pflanzenwände mit automatischer Bewässerung, bewachsene Raumteiler, begrünte Fassaden oder einzelne Pflanzen in hochwertigen und dekorativen Töpfen.

Als «grüner Architekt» bietet beispielsweise

die Firma Hydroplant effektvolle Begrünungen für den Innen- und Aussenbereich.

Das Unternehmen hat es sich zur Aufgabe gemacht, für jeden Raum die optimale Bepflanzung zu finden, und ist auf der steten Suche nach neuen Raumlösungen durch Pflanzen. Dank der engen Zusammenarbeit mit Designern und Architekten gelingen immer wieder individuelle Grüninstallationen, die sich ästhetisch nahtlos in die Innenarchitektur einfügen.

ERGONOMISCHE ARBEITSSTÜHLE Moderne Bürolandschaften verlangen aber auch nach Lösungen, die sich ihrer kontinuierlichen Dynamik anpassen. Dazu gehört ein Arbeitsplatz, der über einen hochwertigen, ergonomischen Bürostuhl verfügt. Gefragt sind individuelle, intuitive und universelle Arbeitsstühle für offene Bereiche ebenso wie für Grossraumbüros, wo Desksharing an der Tagesordnung ist.

Ein gutes Beispiel eines Bürostuhles, der

die Corporate Identity des Unternehmens prägt, zeitlos ist und ergonomisch vorbildliche Funktionen in sich vereint, ist die Designikone Capisco von HAG. Dank seiner eleganten Formensprache, der unkomplizierten Funktionalität und Anpassungsfähigkeit ist der Stuhl aus der skandinavischen Flokk-Gruppe auch nach 30 Jahren immer noch aktuell.

Ein komfortabler Bürostuhl sollte sich von jedem Nutzer und jeder Nutzerin schnell und mühelos auf die persönlichen Bedürfnisse einstellen lassen. Ob Sitzhöhe und -tiefe oder die präzise Position von Armlehnen und der Rückenstütze: Die Bedienung muss intuitiv und unkompliziert erfolgen. Wichtig ist eine hohe Benutzerfreundlichkeit und individueller Komfort.

So macht ein guter Bürostuhl den Arbeitsplatz beweglicher und individueller. Ist er zudem noch flexibel, hält der Stuhl den Körper intuitiv in Balance und Bewegung, sodass der Geist wach und konzentriert

© Hydroplant AG

© Hydroplant AG

Grün belebt – es ist schön anzuschauen und hat einen positiven Einfluss auf das Raumklima.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

«Green-Shelf-System» von Hydroplant.

bleibt. Ziel einer guten Inneneinrichtung ist es – sei es durch passende Büromöbel oder Pflanzen am Arbeitsplatz –, den Mitarbeitenden bestmögliche Unterstützung zu geben und folglich ein produktives, fokussiertes Arbeiten zu fördern.  ANMERKUNGEN 1) Wohlbefinden im Büro – Arbeits- und Gesundheitsschutz bei der Büroarbeit; 7. Auflage, November 2010, S. 29–31; BAuA

HELEN STACHER ist Texterin bei Conzept-B. www.hydroplant.ch ch.flokk.com/de

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MARCOM

Eine eigene Bildsprache macht die B2B-Kommunikation eines Unternehmens unverwechselbar.

DIE BOTSCHAFT RICHTIG ÜBERMITTELN LEITFADEN FÜR CONTENT MARKETING IM B2B-E-COMMERCE von Manfred Bayer-Lemerz

Content Marketing ist für mittelständische B2B-Unternehmen im Online-Handel ein wichtiges Mittel der Leadgenerierung und Kundenbindung. Doch es geht um weit mehr als das Überbringen von relevanten Inhalten. Auch KMU können ohne viel Aufwand von richtigem Content Marketing profitieren.

C

ontent Marketing trägt erheblich zum Markenimage und zur Differenzierung des Wettbewerbs bei. Aus der Qualität der bereitgestellten Informationen schliessen potenzielle Kunden – bewusst und unbewusst – wie offen, agil und professionell ein Anbieter im Geschäftsverhältnis kommuniziert und ob von ihm ein vertrauenswürdiges, effizientes und kompetentes Geschäfts­ge­baren zu erwarten ist. Das sind wichtige Kriterien bei einer B2B-Kaufentscheidung, völlig unabhängig vom Preis. So zeigt auch eine aktuelle Studie von Suxeedo1, dass die erfolgreichsten B2B-Unternehmen in Deutschland deutlich mehr ihrer Marketing-Ausgaben in Content Marketing investieren.

Mit etwas Pragmatismus ist Content Marketing kein teures Hexenwerk. Zumal der Vertrieb einschliesslich Pre- und After-Sales,

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Key Account Management, Service und Consulting erheblich davon profitiert, denn die Bereitstellung von überzeugenden Inhalten sorgt für nachhaltige Kunden­ gewinnung, -zufriedenheit und -bindung.

Aus der Praxis­e rfahrung mit E-Commerce-Projekten im Mittelstand hat das Software-Unternehmen Sana Commerce daher folgenden Leitfaden für Content Marketing mit einem hohen Nutzen-Aufwand-Verhältnis entwickelt:

mehr, als wenn es gar nicht kommuniziert.

Der Vorteil einer strategischen Planung wirkt aber auch nach innen: Sie erleichtert die Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktmanagement, klärt Themen, Formate und Verantwortlichkeiten, vereinfacht die Mehrfachnutzung von Content und hilft, Ziele sowie Erfolgsmessung klar zu definieren.

MIT STRATEGIE ZU MEHR EFFIZIENZ

Das B2B-Geschäft ist in der Regel gekennzeichnet durch längere, komplexere Prozesse der Kaufentscheidung sowie durch meist langfristige Kundenbindungen.

Häufig besteht das Anbieter-Kundenverhältnis auch zwischen unterschiedlichen Abteilungen und Entscheidungsträgern.

Nicht für jeden lässt sich spezifischer Content zur Verfügung stellen. Doch für die

Content Marketing braucht Planung, das heisst Strategie, Konsistenz und Kontinuität, was die Zielgruppen, Kanäle, Art sowie Frequenz betrifft. Fehlt diese Strategie und erfolgt die Kommunikation über einzelne Kanäle scheinbar willkürlich, schadet dies der Reputation eines B2B-Unternehmens

CUSTOMER JOURNEY STECKT DEN RAHMEN AB

MARCOM

Konzeption von überzeugendem Content sollte vorab klar sein, welche Erwartungen diejenigen User haben, die für ein AnbieterUnternehmen höchste Relevanz haben.

Deren Informationsbedürfnisse und bevorzugten Kanäle sind dann massgebend für die Content-Marketing-Strategie.

ENTSCHEIDUNGEN UNTERSTÜTZEN Auf den einzelnen Stufen einer Kaufentscheidung sowie je nach Rolle im Unternehmen benötigen Kunden Produkt- und Service­ informationen unterschiedlicher Detailtiefe und Ausrichtung. Content zu Produkten und Kompetenzen sollte daher in dieser Hinsicht gestaltet und verlinkt werden. Entscheidend ist hier besonders, keine werbliche Sprache zu nutzen, sondern aus Kundensicht Problemlösungen verlässlich darzustellen.

Um die internen Entscheidungsprozesse bei Kunden zu unterstützen, sind neben downloadbaren PDFs auch aussagekräftige grafische Darstellungen sinnvoll. Letztere helfen, auch Nicht-Fachleuten, die an der Kaufentscheidung beteiligt sind, auf einen Blick die zentralen Vorteile von Produkten oder Dienstleistungen zu vermitteln.

MEHRWERT MIT EXPERTEN-CONTENT Gerade im B2B-Geschäft ist es wesentlich, Fachexperten aus dem Unternehmen mit fundierten Kenntnissen zu Technologien, Anwendungen und Praxiserfahrungen zu Wort kommen zu lassen. Doch die Zeit dieser Experten ist zumeist knapp. Um sie dennoch für die Entwicklung von hochwertigem Content zu gewinnen, sind zwei Aspekte wichtig: erstens, schlichte Prozesse und Formatvorgaben; zweitens, ein Redaktionsplan mit Themenhinweisen. So fällt es ihnen leichter, sich termingerecht neben ihren eigentlichen Aufgaben mit dem Verfassen eines Expertenbeitrags auseinanderzusetzen.

UNVERWECHSELBAR IN DER BILDSPRACHE Eigene Bilder sind Mangelware, Bilddatenbanken praktisch – eine verständliche Einstellung. Aber so geht die Chance verloren, sich durch eine ganz eigene Bildsprache bei Fotos und Grafiken von Wettbewerbern zu differenzieren und die Markenbildung zu stärken. Hier einmal grundsätzlich mit Kreativen eine prägnante Bildsprache zu definieren, die mit einfachen Mitteln für alle Bildformate umsetzbar ist, lohnt sich nicht nur für ein unverwechselbares Image.

Gestalterische Richtlinien helfen auch dabei, dass künftig die konsistente, visuelle Gestaltung von beispielsweise Blogs, Präsentationen und Whitepapers deutlich leichter von der Hand geht.

FOKUS AUF RELEVANTE KANÄLE Wenige Kanäle, diese dafür richtig – das heisst: Ein eigener Blog als Ausgangsplattform für weitere Kanäle ist die Grundlage.

Welche relevant sind, hängt von der Zielgruppe und den Zielen ab. Newsletter sind im B2B-Bereich weit verbreitet und ein wichtiges Instrument in der Kundenbeziehungspflege, ebenso das Engagement in Business-Netzwerken. Consumer-lastige Social-Media-Kanäle sind dagegen kaum für den Vertrieb interessant, aber eventuell für das Recruiting. Um bestimmte Leserschichten, Experten und Entscheider gezielt zu erreichen, lassen sich im B2B-Geschäft die vielfältigen Paid-Content-Formate von Fachmedien wirkungsvoll nutzen.

SPIELRAUM DURCH CONTENT CURATION Kontinuierlich hochwertige Inhalte selbst zu erstellen, ist für viele Unternehmen oft kaum machbar. Content Curation – also die Sammlung und Aufbereitung von externen Informationen – kann hier ein guter Weg sein, sich gegenüber Einkäufern und Experten als attraktive Website zu positionieren, deren Besuch, oder noch besser, deren Newsletter-­ Abo sich lohnt. Denn mit dem Service, relevante Branchen- beziehungsweise Fach­ informationen sowie Marktbeobachtungen seitens unabhängiger Dritter kuratiert zur Verfügung zu stellen, kann sich ein Unternehmen bei potenziellen und bestehenden Kunden oder auch Influencern durchaus als bevorzugte Quelle etablieren.

GRUNDLEGENDE ERFOLGSMESSUNG Die Wirkung von Content zu messen und daraus kontinuierlich für optimale Inhalte zu lernen, ist gerade für mittelständische Unternehmen mit begrenzten Ressourcen für die Content-Erstellung wichtig. Die Erfolgsmessung digitaler Inhalte kann allerdings schnell zu einer Wissenschaft für sich werden – Kompetenzen, die nicht jedes Unternehmen im Haus hat beziehungsweise die es sich nicht von extern leisten kann oder will. Zu raten ist daher, zunächst die gängigen, vielfach kostenlosen Tools für Traffic-Messungen und Analysen der eigenen Website zu nutzen. Dies zusammen mit Downloadzahlen, Newsletter-

Abos und Klickraten bei E-Mail-Newslettern sowie direktes Feedback von Kunden und Geschäftspartnern gibt bereits gute Hinweise für eine pragmatische Einschätzung, welche Inhalte in der jeweiligen Zielgruppe funktionieren.

FAZIT E-Commerce ist im B2B-Geschäft nicht mehr wegzudenken und mittlerweile ein wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformation von Unternehmen, wie eine Studie von Sana Commerce zeigt2. Umso wichtiger ist es, das Umsatzpotenzial durch Online-Handel auch voll auszuschöpfen mit Content Marketing, das durch einen pragmatischen Ansatz auch für den Mittelstand ohne grossen Aufwand und mit einem schnellen Return on Investment (ROI) realisierbar ist.  ANMERKUNGEN 1) www.suxeedo.de/content-marketing-studie 2) info.sana-commerce.com/de_wp_digitale-transformationund-b2b-e-commerce-report-2017.html

MANFRED BAYER-LEMERZ ist General Manager DACH bei Sana Commerce. www.sana-commerce.com

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MARCOM

Das Plakat mit zwei Leben.

VOLL IM TREND UMWELTFREUNDLICH ZUM ERFOLG von Hermann Bühlmann

Es ist oft ernüchternd, was Werbung kostet und am Ende effektiv bringt. Bei vielen Kampagnen ist auch Online-Marketing nur eine zweitrangige und allenfalls ergänzende Möglichkeit.

Auf der Suche nach innovativen Lösungen hat das Unternehmen Format12 ein eigenes und effektives Werbesystem entwickelt. Was zuerst als Eigenwerbung gedacht war, ist heute eine innovative Werbeplattform für jedes Unternehmen.

D

ie neue Dimension in der Aussenwerbung wirkt. Mit den grossformatigen Werbeflächen können sich Unternehmen gezielt von der Masse abheben und fal­ len auf. Auf 4420 × 2715 Millimetern bietet das Unternehmen Format12 aus Kallnach (BE) zwölf Quadratmeter grosse Werbeflächen an, die an exklusiven Standorten stehen.

INNOVATIV AUFFALLEND Riesige Plakate alleine reichen natürlich nicht aus. Sie müssen auch gesehen

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werden. Deswegen schaffen es nur strategisch ausgewählte Standorte mit hohem Verkehrsaufkommen auf die Standortliste von Format12.

Fern von anderen Outdoor-Formaten und mit freier Sicht stehen die Plakate an hoch frequentierten Strassen und garantieren eine nachhaltige Wirkung. Dabei wird jedes Plakat optimal ausgerichtet und so platziert, dass es möglichst lange auf den Betrachter wirkt.

ANGEBOT AUF EINEN BLICK

>> Zwölf Quadratmeter grosse Werbeflächen mit riesiger Reichweite >> Beste Werbestandorte an viel befahrenen Strassen >> Datenübernahme ab Druckvorlage >> Produktion der Plakate >> Einzelplakate für ein bis 52 Wochen >> Flächendeckende Kampagnen >> Specials: mehrmals verwendbare Plakate und Wanderplakate

MARCOM

druckte Werbefläche. Im Aussenraum eingesetzt trotzt dann das Plakat während Wochen Regen, Wind, Sonne und Sturm.

Wenn das Plakat schliesslich in der Manufaktur ankommt, ist es möglich, dass es bereits viele Wochen, in vielen Regionen der Schweiz, die Blicke von Millionen Autofahrern auf sich gezogen hat.

Nun werden die Blachen liebevoll von Hand gewaschen und zugeschnitten, eine der fleissigen Schneiderinnen näht sie zu einem wundervollen Unikat zusammen. Am Schluss kann ein Unternehmen sein ganz persönliches Logo einsticken lassen. Und das einzigartige Unikat ist fertig.

FORMAT12 IST NACHHALTIG >> umweltfreundliche und nachhaltige Firmenphilosophie >> schafft Arbeitsplätze in der Schweiz >> produziert keinen Abfall >> stellt aus den gebrauchten Plakaten trendige Unikate, beispielsweise Rucksäcke, Taschen und Beachbags, her, auf Wunsch mit Logo des Kunden >> Handmade in Switzerland

ENKELTAUGLICH Die nachhaltige und ressourcenschonende Produktion liegt der Firma Format12 sehr am Herzen. Für den Geschäftsführer der Firma, Hermann Bühlmann, endet Nachhaltigkeit nicht mit einer ressourcenschonenden Herstellung, sondern umfasst auch deren auf Langlebigkeit ausgerichtete Mehrfachnutzung für eine enkeltaugliche, nachhaltige Zukunft. 

HERMANN BÜHLMANN ist Geschäftsführer und Inhaber von Format12. www.format12.ch www.format12-shop.ch

Buchbar sind die Plakatflächen online oder telefonisch. Ob ein einmaliges Einzelplakat oder eine flächendeckende Lancierung eines Produktes – Format12 hält ein exklusives und massgeschneidertes Angebot für jede Werbekampagne bereit.

RÜCKSICHT AUF DIE UMWELT Gleichzeitig geht es dem Unternehmen aus dem Seeland auch um die Umwelt.

Die Wiederverwendung der Rohstoffe ist ein unerlässlicher Beitrag für nachhaltiges Handeln. Aus den ausgedienten Strassenplakaten stellt Format12 einzigartige, langlebige Taschen, Rucksäcke, Beachbags und Shopper her.

UPCYCELN STATT ENTSORGEN Schweizer Manufakturen begutachten die vermeintlich ausgedienten Plakate mit ihrem professionellen Designerblick und verarbeiten diese zu hochwertigen und trendigen Unikaten. Durch die Wiederverwendung der Blachen kann jedes Unternehmen ein Zeichen setzen und nachhaltig werben. Bevor eine Tasche oder ein Rucksack entsteht, dient die Blache als be-

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KOLUMNE

WIE WERTSCHÖPFEND IST PROGRAMMATIC? von Ekaterina Tyurina

W

erbung ermöglicht die Kostenfreiheit der Inhalte im Internet. Aufdringliche oder nicht zielgruppengerechte Werbung gefährdet jedoch das einwandfreie Funktionieren dieses Modells. Zudem begünstigt sie die massive Nutzung von Adblockern. Denn wer kennt es nicht: Digitale Werbeanzeigen, die nicht im Kontext zur Webseite stehen, auf der man gerade surft, und deshalb kein Interesse wecken.

Popup-Banner, die jeder sofort wegklickt. Oder die Onlinewerbung für einen Schuh, den man zwar vor Wochen im Internet gesucht hat, den man aber in der Zwischenzeit schon längst gekauft hat. Diese Werbebanner bringen niemanden weiter.

Programmatic bietet Lösungen für dieses Problem, indem es Werbetreibenden ermöglicht, produkt- oder serviceinteressierte User zielgerichtet zu targeten (anzusprechen). All das passiert unter genauer Kontrolle der Werbewiederholungen und unabhängig vom Inventar. In der Theorie lässt sich also die Wertschöpfung jedes Glieds der Kette – vom Internet-User über den Editor bis hin zum Werbetreibenden – nicht leugnen. In der Praxis sind aber noch weitere Bemühungen erforderlich, um ein intelligentes und weniger aufdringliches digitales und smartes Werbe-Ökosystem zu erreichen. Der Grund dafür sind wenig performante, standardisierte Targeting-Algorithmen. Die Folge sind Attributionsmodelle, die Werbeausstrahlungen an schon längst überzeugte User begünstigen. So lassen sich keine neuen Kunden gewinnen, und das bringt ein Unternehmen wirtschaftlich nicht weiter.

Der «Programmable Advertising»-Ansatz geht auf diese blockierenden Punkte ein, indem er die eigentlichen Grundsätze der Werbetheorie adressiert und sie ins Herz der Problematik zurückversetzt: Erstens managet der Ansatz die Stärke des

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Werbedrucks, in der Werbung auf die Zielgruppe einwirkt. Und zweitens verwaltet der «Programmable Advertising»-Ansatz vor allem die Affinität zwischen einer Botschaft und der Person, an die sie adressiert ist. Ziel ist es, der digitalen Werbung ihre unterstützende Rolle zurückzugeben, die sie eigentlich immer hätte haben sollen. Schliesslich soll die Zielperson nicht mit irrelevanter Onlinewerbung überflutet werden, Werbung soll vielmehr bei der Kaufentscheidung behilflich sein.

Es ist Aufgabe der Big-Data-Technologien zu analysieren, welchen Einfluss eine Werbekampagne hat, und wo ihre Kapazität liegt, den inkrementellen Wert für eine Marke zu erzeugen. Diese Analyse lässt sich anhand von robusten, deskriptiven sowie wissenschaftlichen Modellen durchführen wie beispielsweise mit dem permanenten A / B-Test. Bei diesem Test wird eine Originalversion gegen eine leicht abgeänderte Version getestet, um herauszufinden, welche Version besser performt, zielgerichteter ist und User bei der Kaufentscheidung unterstützt. Diese Informationen lassen sich anschliessend in prädiktive Modelle injizieren, um es Kaufalgorithmen zu ermöglichen, mehrere zehntausend Mal pro Sekunde richtige Entscheidungen zu treffen. Das erzeugt wertschöpfende Entscheidungen für die Marke, den Internetnutzer und den Editor. 

EKATERINA TYURINA ist Business Development Director DACH bei Tradelab. www.tradelab.com

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t e k ! c i T ern t z Jet sich Grösster Schweizer

Kongress & KMU Wissensplattform für Digitalisierung Digital Transformation

Internet of Things

und wie Artificial

KMUs

Intelligence davon profitieren

Digital Media

können Augmented

Reality

Blockchain & Krypto

2. Ausg abe

28. + 29.

August

2018 Messe Zürich

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GLOBAL & LOKAL

VOR HERAUSFORDERUNGEN EXPORTWIRTSCHAFT HAT GEGENVERKEHR von Georg Lutz

Globalisierung war in den letzten drei Jahrzehnten weitgehend eine Einbahnstrasse. Heute stehen die Akteure zwischen Globalisierung und Protektionismus oder Unilateralismus und der Renaissance des Nationalstaates: Welche Bedrohungen und Opportunitäten erwarten international aktive Schweizer Firmen? Dies war die zentrale Frage des Aussenhandelsforums 2018.

Der Globalisierungskurs hat Gegenwind bekommen.

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GLOBAL & LOKAL

S

chweizer KMU-Verantwortliche, die auf Exportmärkte setzen, sind aktuell nicht zu beneiden. Auf der einen Seite sind sie intern in den letzten Jahren mit dem starken Schweizer Franken durch ein Stahlbad gegangen. Es verwundert selbst Experten noch heute, wie viele es trotzdem geschafft haben, erfolgreich im Markt zu bleiben. Auf der anderen Seite nimmt die Verunsicherung durch die Erfolge von nationalpopulistischen Regierungen zu. Die Politik von Donald Trump ist da nur das bekannteste Beispiel. Ungarn, Polen und jetzt das EU-Gründungsmitglied Italien sind auf die nationalpopulistische Schiene eingeschwenkt. Die Planbarkeit vergangener Jahre ist infrage gestellt. Verunsicherung für Unternehmen ist aber Gift für den Aufbau von langfristigen Perspektiven. Kann ich jetzt mich noch mit dem Iran beschäftigen, wenn ich auch auf dem US-Markt tätig bin? «Angesichts der Diskussionen um einen möglichen Handelskrieg und des steigenden Protektionismus in der Welt sind unsere international aktiven Unternehmen mit sehr viel Unsicherheit konfrontiert», so eine erste Bestandsaufnahme von Daniel Küng, CEO von Switzerland Global Enterprise.

TECHNOLOGISCHE REVOLUTIONEN Eine weitere wichtige Herausforderung sind neue Technologien. Nicht wenige Experten sprechen von der vierten industriellen Revolution, die mit der Durch­ dringung der Digitalisierung einhergeht.

Damit rücken Wettbewerber wie Uber oder AirBnB in den Fokus. Es liegt auf der Hand, dass klassische Geschäftsmodelle in den kommenden Jahren nicht mehr so funktionieren wie heute.

Für Daniel Küng liegt hier ein Schlüssel für Erfolg oder Misserfolg im Export. «Unsere Unternehmen sind weltweit bekannt für ihre

Qualitätsprodukte und -dienstleistungen.

Doch um in Zukunft auf den Weltmärkten zu bestehen, müssen wir einen Schritt weitergehen und zu Innovationsführern für Geschäftsmodelle werden.» Die Frage der Digitalisierungsstrategie ist hier ein wichtiger Baustein.

BEISPIELE FÜR DEN EXPORTERFOLG Viele KMU beweisen bereits heute, dass sich auch mit wenigen Ressourcen innovative Geschäftsmodelle entwickeln lassen.

Die vier Beispiele von Elite Beds SA, Ifolor AG, Berlinger AG und Berhalter AG in einer Umfrage von S-GE demonstrieren

NEUE UNÜBERSICHTLICHKEIT Es gibt aber auch eine leicht andere Sichtweise der Dinge. Die USA haben demnach bereits seit 2009, also bereits lange vor dem Amtsantritt von Donald Trump, jährlich über 100 neue handelshemmende Massnahmen eingeführt. Ungeachtet dessen wuchsen Schweizer Exporte in die USA auf heute 34 Milliarden CHF von 22 Milliarden CHF im Jahr 2012. Es bleibt also abzuwarten, inwieweit sich Zollerhöhungen tatsächlich negativ auswirken. Die eigentliche Gefahr liegt nicht in den dürren Zahlen, sondern den Emotionen, die sich weiter hochschaukeln können.

Auf jeden Fall ist die Situation unübersichtlicher geworden. Es geht um die Gleichzeitigkeit von unterschiedlichen Tendenz.

Dabei gibt es nicht nur negative Botschaften, die in den Medien logischerweise eher aufgegriffen werden. Neben den Zollerhöhungen der USA und anderer Länder, die das wie im Rahmen der EU etwas geräuschloser machen, hat zum Beispiel Japan nach langen Jahren der Stagnation seine Märkte wieder etwas mehr geöffnet.

Diese positiven Beispiele gehen aktuell aber medial völlig unter.

Es gilt, Geschäftsmodelle immer wieder zu überdenken.

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ihre Vorgehensweise. In erster Linie gilt es, kreativ zu sein und querzudenken – zum Beispiel Ideen aus anderen Branchen zu übernehmen.

Dieses Potenzial schöpfen die Befragten mehrheitlich noch nicht aus. So arbeitet erst die Hälfte der Schweizer KMU mit gezielten Innovationspartnerschaften und nur rund ein Drittel vernetzt sich mit anderen Firmen innerhalb der eigenen Branche oder darüber hinaus.

«Der grossen Mehrheit der KMU ist es völlig klar, dass sie ihr Geschäftsmodell überdenken müssen. Nun gilt es, diese Herausforderung noch bewusster anzupacken und über den Tellerrand zu schauen. Denn die clevere Anpassung des Geschäftsmodells auf jeden einzelnen Zielmarkt ist die Voraussetzung für internationale Wettbewerbsfähigkeit», so Daniel Küng.

EINE KLEINE BÄCKEREI IN DER WELT An einem Beispiel sollte man sich laut Küng am Aussenwirtschaftsforum 2018 etwas länger aufhalten, da es die Innovationskraft verdeutlicht, die ein Schweizer KMU auf Exportmärkten entwickeln kann.

Die Ausgangslage ist auf den ersten Blick nicht berauschend. Es geht um eine vom Inhaber geführte Bäckerei in Sedrun. Was kann man hier, in einer eher abgelegenen Region der Schweiz, als Bäckerei ausser Brötchen und Brot verkaufen? Zudem haben wir es mit einem kleinen regionalen Markt zu tun, in dem es noch andere Bäckereien gibt. Der Weltmarkt ist weit weg.

Es gibt dort eine Spezialität: die Bündner Nusstorte. «La Conditoria» mit Reto Schmid als Chef hat daraus die kleinste Nusstorte der Welt entwickelt und daraus einen Exportschlager gemacht. Neue Fabrikationsanlagen wurden gebaut, neue Arbeitsplätze geschaffen und die lokalen Wertschöpfungsketten verbessert. Das ist Erfolgsgeschichte – so leicht und schwierig zugleich.

HÜRDEN UND ERFOLGE IN CHINA Heute peilen auch viele Schweizer KMUVerantwortliche den Markt in China an. In China gibt es gewaltige Chancen, aber auch Risiken. Es ist auf jeden Fall falsch, immer nur die eine Seite zu thematisieren, wie dies oft geschieht. China ist weder ein Hort der Produktpiraterie noch die verlängerte Werkbank Europas und der USA.

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Solche Bilder hatten vor zehn Jahren noch ihre Berechtigung, heute ist die chinesische Ökonomie viel differenzierter aufgestellt.

Der Exportausflug nach China ist aber auch nicht der reine Honeymoon. Schauen wir uns ein Beispiel genauer an.

Biokema SA ist ein schweizerisches Unternehmen, das Pharmaerzeugnisse für die Veterinärmedizin entwickelt, fertigt und vermarktet. China besitzt wie in anderen Branchen, was die Rinderpopulation betrifft, ein grosses Potenzial für Erzeugnisse zur Prävention neonataler Krankheiten. Das ist eine der Produktlinien, die Biokema global vermarktet. Es gibt folglich gute Voraussetzungen, um in China mit Erfolg zu arbeiten. Doch kulturelle Unterschiede, administrative Hürden und juristische Finessen stellen Herausforderungen dar, die professionelle Unterstützung brauchen.

Für das waadtländische Unternehmen, das rund 60 Mitarbeiter beschäftigt und seine Arzneimittel in der Schweiz produziert, bestand der erste Schritt in China zunächst in der Beauftragung einer Marktanalyse, um die Wettbewerbssituation, den Bedarf an präventiven Arzneimitteln für Rinder und die Preiselastizität des chinesischen Marktes zu prüfen. Das Ergebnis: Trotz niedriger Preise lohnt sich für das Unternehmen die Teilnahme am chinesischen Markt, da das Absatzvolumen vielversprechend ist.

Die Marktanalyse hat auch ergeben, dass es aufgrund der Besonderheiten des Marktes eines lokalen Partners bedarf, um in China Fuss zu fassen. Die Alternative wäre gewesen, sich für den Vertrieb der Produkte einem internationalen Labor anzuschliessen, aber auch dieses wäre auf einen chinesischen Partner angewiesen. Diese Vorgehensweise hätte dazu geführt, dass sich die Margen weiter verringern würden. S-GE hat dem Unternehmen mit seinem Netzwerk geholfen, potenzielle Partner zu finden, um das Produkt zu registrieren und zu vertreiben.

CHAMPION BLEIBT STANDHAFT Die Leister Gruppe mit Sitz in Kägiswil, Kanton Obwalden in der Schweiz, ist ein Hersteller von Kunststoffschweissgeräten, Komponenten für Prozesswärme, Lasersystemen, Gassensoren und Mikrooptik. Diese Produktspanne weist deutlich positiv in die Zukunft. Die Gruppe ist weltweit in über 100 Ländern tätig, übrigens auch in Afrika, was ja von vielen Unternehmen

leider immer noch grundsätzlich gemieden wird. Christine Leister stellte auf dem Aussenwirtschaftsforum zunächst fest, dass es anders als noch vor 15 Jahren bei der Globalisierung «Gegenverkehr gibt». Allerdings hindert dies sie nicht, ihre Philosophie weiterzuführen und in die Praxis umzusetzen: «Leader is better than follower.»

FAZIT FÜR KMU Exporteure sollten die grossen Schlagzeilen in den Medien mit Vorsicht geniessen. Im Einzelfall könnten neue Abkommen im Asien-Pazifik-Raum oder in Lateinamerika vielleicht mehr Einfluss haben als die Zollpolitik der USA oder Chinas. Gleichzeitig schafft die Globalisierung stets neue Opportunitäten. Es laufen Verhandlungen zu Freihandelsabkommen oder es treten Handelserleichterungen in Kraft, die Schweizer Firmen nützen könnten. Dazu Daniel Küng abschliessend: «Wir raten Exporteuren dazu zu analysieren, was sich im Detail vor Ort für sie verändert – und weiter mutig ihr internationales Business voranzutreiben!»

Die geschilderten politischen Unsicherheiten, Strukturkrisen oder konjunkturelle Einbrüche stellen KMU-Verantwortliche vor besondere Herausforderungen.

GLOBAL & LOKAL

Gerade im Exportgeschäft ist es oft schwierig, das Risiko eines Zahlungsausfalls genau zu beziffern. Umso wichtiger ist es, Zahlungen abzusichern. Dazu gibt es verschiedene Formen von Bürgschaften und Gewährleistungen. Experten helfen da weiter.

Die Schweizer Unternehmen, die im Export tätig sind, treffen sich wieder am am 26. März 2019 am Aussenwirtschaftsforum 2019.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU.

Mit einer Nusstorte, die viel kleiner ist wie diese abgebildete, die Welt erobern? Es geht!

www.s-ge.com/de www.laconditoria.ch www.biokema.ch www.leister-group.com

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SOFTWARE & HARDWARE

MIT INTEGRATION ZUM ERFOLG CRM-LÖSUNGEN RICHTIG EINSETZEN Interview mit Engelbert Tomes von Georg Lutz

Die digitale Vernetzung führt zu einer Datenflut, die klassische Excel-Lösungen an Grenzen stossen lässt. Es geht bei dem Stichwort CRM aber nicht nur um das bessere Handling einer komplexer werdenden Flut an Informationen, sondern darum, seine Interessenten und Kunden systematisch, schnell, individuell und effizient verwalten und ansprechen zu können. Ein professionell aufgestelltes CRM kann dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringen.

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ersuchen wir eine Annäherung an einen komplexen Begriff: Customer-Relationship-Management (CRM). Es geht um eine effiziente und systematische Erfassung und Gestaltung von Kundenbeziehungen. Gehen Sie bei dieser These mit?

Der Begriff CRM hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Früher hat sich das Thema CRM fast ausschliesslich auf die Vertriebsschiene bezogen. Der Verkauf hat hier seine Daten übersichtlich gespeichert und konnte sie auch verfolgen.

Und um was geht es heute?

Heute geht es um eine ganzheitliche Erfassung. Ohne diese kann es schnell

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sein, dass ich gegenüber einem Wettbewerber Nachteile in Kauf nehmen muss.

Heute sind der Service, das Marketing oder auch alle im Unternehmen genützten Social-Media-Kanäle mit an Bord.

Alles, was ich über den Kunden weiss, und alles, was der Kunde mir gegenüber bekannt gibt, taucht in einer heutigen CRM-Lösung auf.

Was ist dabei der zentrale Hebel, um solch eine Investition zu rechtfertigen?

Schnelles Erfassen und schnelles Finden und Erkennen sind die zentralen Treiber für einen strategischen Vorsprung, die ich in Vorteile transformieren kann. Die richtige strategische Kombination von

Daten ist ein klarer Vorteil, der Investitionen rechtfertigt, wobei sich kleine Unternehmen hier schwerer tun wie grosse Player.

Warum haben hier oftmals kleine Unternehmen eine schwierige Position?

Ist das Thema zu komplex, da CRM in einem anderen Rahmen steht – ERP ist hier sicher ein wichtiges Stichwort. Als KMU-Verantwortlicher habe ich oft auch eine sehr zerklüftete historisch gewachsene IT-Landschaft vor mir. Man will ja zu einer passenden und nicht nur zu einer modernen Lösung kommen.

Im Endeffekt stürzen sich viele KMU-­ Verantwortliche, weil oft der Handlungs-

SOFTWARE & HARDWARE

druck gross ist, nur auf eine moderne und nicht auf eine passende Lösung. Im Unternehmen gibt es oft zu wenig oder / und voneinander abgetrenntes Wissen über die ITLandschaft und ihre Herausforderungen.

Beispielsweise existieren mehrere Daten­ silos nebeneinander, die einzeln bewirtschaftet werden, sich aber gegenseitig nicht kennen. Sie funktionieren einigermassen als Einzeltänzer, kommen aber nicht zusammen.

Das führt dann oft zu Frustration, da der Kaufentscheid ohne klare Grundlage gefällt wird.

Richtig. Das Ziel ist nicht die passende Lösung, sondern die schnelle Suche. Oft beauftragt man dann einen externen Berater mit einigen Kennzahlen, aber viel zu wenig Detailinformationen. Der Auftraggeber wählt eine Lösung aus mit den üblichen Modulen, die gerade so am Markt angesagt sind. Das Ergebnis sind wieder Silos, dieses Mal CRM-Silos, die aber nicht integriert funktionieren. Am Schluss ist der Kunde unzufrieden, da der Kauf nicht das gebracht hat, was ihm versprochen wurde.

Die Verantwortlichen kehren zu den alten Excel-Tabellen zurück.

Und das hat leider auch Auswirkungen für die Zukunft: Gebranntes Kind scheut das Feuer. Kommen wir zum besseren Weg. Ist vor dem Kauf nicht zunächst eine Analyse der eigenen Daten­s ituation nötig?

Das ist richtig. Verantwortliche müssen sich im Klaren sein, dass sie schon in dieser Situation investieren müssen. Es geht nicht um das oberflächliche Anschauen einer Situation, sondern um das Eintauchen in den Datenalltag des Unternehmens. Das ist wie bei Big Data.

Unendliche Datenmengen nützen mir gar nichts, wenn ich sie nicht richtig und zielgenau aufbereitet habe. Das kostet Zeit und braucht professionelle Arbeit.

Gibt es bei solch einem Analysevorgang strategische Meilensteine?

Zunächst geht es tatsächlich um das Erarbeiten eines Ist-Zustands, und zwar quer durch alle Abteilungen. Die Informationen direkt an der Quelle sind meist die wichtigsten. Dann erkenne ich im zweiten Schritt die Lücken. Schön, dass man im Marketing eine Kampagne fahren will, aber die Verantwortlichen haben dafür gar nicht die richtigen Daten. Oftmals sind in kleinen Unternehmen die Daten nicht einmal in Excel-Tabellen, sondern nur in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter oder auf Merkzetteln. Da muss dann zunächst eine Datenbank erst erstellt werden.

eine Standardvariante entscheiden, oder muss ich an einigen spezifischen Punkten Extralösungen wählen?

Dann systematisiert man das Bild und man hat einen transparenten Überblick?

Ja, dann haben alle auf gleicher Augenhöhe einen Überblick, und man kann dann auch entscheiden, welche Daten in die neue CRM-Lösung integriert werden sollen und welche nicht. Der nächste Schritt betrifft dann die Lösung. Kann ich mich für

Wo bin ich denn genau besser als mein Mitbewerber? Das würde ich gerne noch konkreter fassen.

Es geht darum, strategisch zu erfassen, wie der Kunde mich kennengelernt hat, wie er mich angesprochen hat und wie ich reagiert habe. Bei Bestandskunden können Details sehr wichtig sein. Wie war er mit 

Hat das mit unterschiedlichen Branchen zu tun, ob ich auf Standard setze oder nicht?

Da bekommen Sie von mir ein Jein. Ich realisiere auch in einer Mainstream-Branche ein CRM, damit ich mich abheben und etwas Besonderes präsentieren kann. Ich will mich unterscheiden. Ich will ein besseres CRM wie meine Mitbewerber. Es geht darum, meine Vorteile besser auszuspielen und nicht auf dem Standard sitzen zu bleiben. Meine Kunden sollen zufriedener sein.

Kunden immer besser im Blick haben.

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Ausgabe 2/2018 // Seite 73 www.bexio.com/testen

SOFTWARE & HARDWARE

meinem Service zufrieden, wo hat er Defizite gesehen und wie habe ich dann reagiert?

Hat es Lieferschwierigkeiten gegeben, habe ich dann im Bereich Lieferprozesse reagiert und wie war dann das Feedback? Alles, was der Kunde mit mir an Interaktion hatte, sollte in einer übersichtlichen Form vorhanden sein. Gerade der letzte Punkt ist für jeden CRM-Anbieter eine echte Herausforderung.

Es geht darum, eine komplexe Gemengelage auf einen Blick erfassen zu können.

Das ist tatsächlich ja auch der zentrale Punkt in der Praxis?

Ja, wenn der Vertriebler mit dem Kunden spricht, muss er schnell auf sehr unterschiedliche Fragen reagieren können. Er darf dabei nicht ins Stottern kommen, sonst kann es sein, er hat verloren. Ein übersichtliches CRM hilft ihm dabei, dass es nicht zu solchen Situationen kommt.

Solche Systeme werden dann heute ja auch selbst lernfähig.

Diese Systeme können von sich aus erkennen, was der Kunde aus seinen bisherigen Präferenzen in der Zukunft wahrscheinlich wählen will. Das sind wirkungsmächtige

«Alles, was der Kunde mit mir an Interaktion hatte, sollte in einer übersichtlichen Form vorhanden sein.»

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten möglichst früh an die neue Lösung herangeführt werden. Viele CRM-Projekte scheitern, da genau dies nicht passiert.

Wenn sie erst mit Produktionseinführung mit der neuen Lösung konfrontiert werden, fühlen sich viele schlicht überfallen. Wenn die Menschen aus der Praxis schnell involviert sind, erkennt man oft weitere Schwachstellen, die die Unternehmensleitung oft gar nicht auf dem Schirm hat.

Zudem sollte das gewählte System von der Oberflächengestaltung flexibel sein.

Es geht darum, dass Angestellte mit möglichst wenigen Schritten das Optimum an Information für den und zu dem Kunden herausholen können. Auch der Vertriebler muss schnell und praxisnah reagieren können.

Werkzeuge, die über eine reine CRMLösung, wie man sie klassisch versteht, weit hinausgehen.

Wie sind CRM-Lösungen heute bei KMU in IT-Landschaften integriert?

KMU nehmen heute Cloud-basierte Lösungen, da es die Berührungsängste von früher so nicht mehr gibt und klassische Lösungen schlicht zu teuer sind. Bei dem Thema Cloud besteht aber die grosse Gefahr, dass es wieder eine isolierte Extra­ lösung wird. Integration ist eine grosse Herausforderung, da es eben oft doch nur die Vertriebsdatenbank bleibt.

Es geht aber nicht nur um Kunden, sondern auch um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie müssen auch mit komplexen Situationen fertig werden.

Kann ich als Kunde erkennen, ob ich einen seriösen CRM-Anbieter vor mir habe?

Das ist als KMU-Verantwortlicher ganz schwierig. Da jeder mit ähnlichen Lösungen und Argumenten unterwegs ist.

Es geht um Vertrauen, mein Netzwerk und Erfahrungen?

Wir bieten hier, um an diesem Anfangspunkt weiterzukommen, Workshops für KMU-Verantwortliche an, um aufzuzeigen, was möglich wäre. Das ist noch nicht die Ist-Analyse, gibt aber erste Hinweise für eine Einschätzung.

ENGELBERT TOMES ist Geschäftsführer von ConSol Austria.

Ein passendes CRM kann als Werkzeug sehr wirkungsmächtig sein.

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KOLUMNE

DIE NEUE ROLLE – DER CMO ALS DATEN-MANAGER von Gerhard Raffling

D

ie rasch voranschreitende Digitalisierung eröffnet Unternehmen völlig neue Möglichkeiten, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, mehr Umsatz mittels neuer Geschäftsmodelle zu generieren sowie bestehende Wertschöpfungsketten und Arbeitsprozesse in die Cloud auszulagern und so zu optimieren.

Gleichzeitig stellt die Digitalisierung Marketing-Verantwortliche vor zahlreiche Herausforderungen: Wie bringt man die individuelle Kundenbotschaft sinnvoll mit dem Digitalen sowie den un­­ zähligen neuen Touchpoints in Einklang? Wie erkennt man Marktpotenziale möglichst frühzeitig, um sie gewinnbringend für sich zu nutzen? Und wie landet die eigene Botschaft bei potenziellen Kunden zum perfekten Zeitpunkt?

Informativer Content auf der Unternehmenswebsite oder dem Corporate-Blog alleine reicht heute nicht mehr aus, um den gestiegenen Erwartungen und Ansprüchen der Kunden im B2BSegment gerecht zu werden. Marketer müssen Botschaften vermitteln, die glaubwürdig, persönlich relevant und zum richtigen Zeitpunkt veröffentlicht werden. Mithilfe ausgeklügelter Algorithmen und state-of-the-art-Datenmanagement-Lösungen sind CMOs heute in der Lage, Daten in Echtzeit zu erfassen und das Nutzererlebnis individuell zu gestalten – statische ­Datensets, die im Giesskannenprinzip verteilt werden, gehören

damit endlich der Vergangenheit an. Der CMO der Zukunft entwickelt aus der Vielzahl an gesammelten Verbraucher-Demografien, geografischen Mustern sowie sozio-ökonomischen Daten bedeutsamen Content, der den Kunden wirklich interessiert – kanal-agnostisch und bis ins Detail personalisiert. Das Ergebnis: eine effektive und vollkommen personalisierte Customer Experience, die Marketing-Verantwortlichen enorm viel Zeit und Kosten spart. Marketingund IT-Abteilungen müssen im engen Schulterschluss auf innovative DatenmanagementLösungen setzen, um personalisierte Botschaften zu schaffen, ein persönliches Verhältnis zum (potenziellen) Kunden aufzubauen und in der Folge auf den Wirtschaftsmärkten der Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Schweizer Unternehmen müssen die zahlreichen Chancen des digitalen Wandels nutzen, um künftig weiterhin erfolgreich bestehen zu können – die internationale Konkurrenz schläft nicht!

GERHARD RAFFLING ist Country Manager Österreich und Schweiz bei Commvault. www.commvault.com/de-de

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SOFTWARE & HARDWARE

HERAUSFORDERUNGEN NICHT UNTERSCHÄTZEN TIPPS ZUR ERP-EINFÜHRUNG IN KLEINEN UNTERNEHMEN von Marco Volk

Vermehrt entschliessen sich Unternehmen, die nicht zu den ganz grossen Playern gehören, für die Einführung einer Enterprise Ressource Planning (ERP) Software, um ihre Geschäftsprozesse zukunftsfähiger und effizienter zu gestalten. Dabei stehen sie jedoch einem unübersichtlich grossen Systemangebot gegenüber und müssen ihre Einführungsprojekte meist mit knappen Personalkapazitäten und Budgets realisieren.

Aus diesen Gründen, kommt es bei der Auswahl und Implementierung neuer Unternehmenssoftware umso stärker auf eine gut durchdachte Planung und strukturierte Vorgehensweise an.

Ein ERP-Projekt ist nicht leicht zu stemmen.

D

ie Einführung eines ERP-Systems bedeutet für mittelständische Unternehmen eine langfristige Bindung, welche häufig über den Unternehmenserfolg entscheidet. Die neue ERP-Lösung soll die Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie die eingebundenen internen und externen Akteure in einem zunehmend komplexen Wertschöpfungsnetzwerk erfolgreich unterstützen. Hierbei zeigt die Praxiserfahrung, dass ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis im Projekt eine zentrale Rolle für den Grossteil der Unternehmen spielt. Um dies selbst bestmöglich zu beeinflussen, ist eine systematische Vorgehensweise im ERP-Projekt vonnöten. Die Industrial Application Software GmbH – der Anbieter der Gesamtlösung caniasERP – zeigt im Folgenden auf, welche Schritte sich in ihren bisherigen Einführungsprojekten,

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unabhängig von Branche und Grösse des Unternehmens, bewährt haben.

PROJEKTSTART UND ZIELDEFINITION Bereits vor dem Projektstart muss eine klare Definition über die Ziele der System­ einführung und die daraus resultierenden Projektaufgaben bestehen. Sollte die Ausarbeitung und Definition dieser Ziele nicht erfolgen, ist dies in der Praxis oft eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Bevor ein Unternehmen einen Anbieter zur Präsentation einlädt, sollte klar festgelegt sein, was mithilfe der neuen Lösung erreicht werden soll. Welche Teile des Tagesgeschäfts lassen sich integrieren? Welcher finanzielle und kapazitätstechnische Nutzen wird erwartet? Welches interne Projektteam und welche Struktur

für die Projektorganisation sind zielführend?

Was sind die notwendigen Arbeitspakete und Meilensteine? Welcher Zeitplan ist realistisch, und vor allem welches Budget ist für die Umsetzung erforderlich und steht zur Verfügung? Welche Projektrisiken sind möglich, und wie soll damit umgegangen werden (Wer hat die Verantwortung für das Projekt, welche Mitarbeiter unterstützen, wer ist dagegen, steht die Geschäftsleitung hinter dem Projekt …)? Das sind doch einige Fragen, die im Vorfeld zu klären sind.

ANALYSE DER IST-SITUATION UND SOLL-KONZEPTION Die Komplexität der bestehenden Prozesse, IT-Systeme und Daten sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden.

In der Analyse- und Entwurfsphase muss die Ist-Situation genau erfasst, Potenziale

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zur effektiven Optimierung identifiziert, Anforderungen definiert und das SollKonzept verabschiedet werden. Unterstü­ tzung bieten hierbei Lastenheft-Generatoren. Aber auch hier sollte genau abgewogen werden, was man tatsächlich braucht.

ANBIETER- UND SYSTEMAUSWAHL Unternehmen müssen sich bei der Recherche für die passende ERP-Lösung in einem grossen und unübersichtlichen Angebot von Systemen und Anbietern zurechtfinden.

Dabei können auf dem Markt für Unternehmenssoftware im Wesentlichen zwei Modelle unterschieden werden:

Projektmanagement bis hin zu integrierten Modulen für die Kollaboration mit eigenem E-Mail-Client.

Somit kann bereits die Auswahl der Module, welche zum Produktivstart benötigt werden, eine Herausforderung darstellen.

Oft ist es bei integrierten ERP-Lösungen die Regel, dass mit jedem zusätzlichen Modul auch die Kosten steigen. Eine nachträgliche Erweiterung des Funktionsumfangs ist jedoch problemlos möglich. Daher empfiehlt sich in den meisten Fällen eine konservative Herangehensweise. Dabei einigt man sich zunächst auf einen Grundbedarf an Funktionalitäten

Systemfunktionalitäten spielen die Branchenkompetenz und Glaubwürdigkeit des Anbieters eine wichtige Rolle. Jedoch sind auch Themen wie die Serviceleistungen bei Supportanfragen nicht ausser Acht zu lassen. Oft ist auch die Integrationsfähigkeit in bereits bestehende IT-Umgebungen sowie die Zukunftssicherheit im Hinblick auf kleinere Updates und Releasewechsel zu berücksichtigen.

FEINKONZEPTION UND IMPLEMENTIERUNG Ist die Entscheidung schliesslich auf eine ERP-Lösung gefallen, muss für die Feinspezifikation, bei der es um eine detaillierte Erfassung der Anforderungen an das System geht, absolute Offenheit gelebt werden.

Nur so kann eine realistische Terminierung sowie Priorisierung einzelner Projektschritte erfolgen und die ERP-Software sinnvoll und den individuellen Unternehmensbedürfnissen entsprechend eingerichtet werden. In diesem Stadium kann gegebenenfalls auch die Migration von Stammdaten erfolgen. Die Koordination zwischen dem eigenen Unternehmen und dem ERP-Anbieter besteht im gesamten Projektverlauf über einen oder zwei feste Ansprechpartner auf beiden Seiten.

SCHULUNG DER ANWENDER

Auf dem Screen sollte es übersichtlich aussehen.

1. SPEZIALISIERTE BRANCHENLÖSUNGEN Für Unternehmen, die mit standardisierten Abläufen tätig sind, stellen Programme, die sich auf ein spezifisches Geschäftsfeld konzentrieren, eine verlockende Alternative zu einem allumfassenden ERP-System dar. Die wichtigsten Anforderungen und Prozesse lassen sich hier bereits abbilden, ohne dass zusätzliche Anpassungen nötig sind. Zudem verfügen die jeweiligen Anbieter auch über das notwendige Branchen-Know-how.

2. MODULAR AUFGEBAUTE, INTEGRIERTE SYSTEME ERP-Anbieter können oft einen umfangreichen Modulkatalog vorweisen. Von Funktionen in den Bereichen Finanzbuch­ haltung, Vertrieb, Einkauf und Fertigung über speziellere Anwendungsfälle wie

und baut diese im späteren Projektverlauf weiter aus.

Bestehen Zweifel, dass die Branchenlösung die Bedürfnisse des Unternehmens optimal bedienen kann, stellen modulare Systeme, im Idealfall mit einem offenen Quellcode, die zukunftssicherere Lösung dar. Es em­ pfiehlt sich, nach Möglichkeit, einen Einblick in beide Modelle zu riskieren und Anbieter des jeweiligen Modells zur Präsentation einzuladen. Aus Gründen der Akzeptanz und Wertschätzung kann es bereits in dieser Phase erfolgsentscheidend sein, Key-User in den Entscheidungsprozess einzubinden.

Während der Präsentationsphase können Unternehmen auf allgemeine Checklisten zugreifen, um Präsentationen der SoftwareHäuser anhand objektiver Fakten zu bewerten. Neben der reinen Auswertung der

Ist das neue ERP-System eingerichtet und bereit sowie alle Stammdaten vorhanden, werden nun alle zukünftigen Anwender der Software eingebunden. Im ersten Schritt lernen Abteilungsleiter in Key-User-Schulungen alles über Bedienung, Konfiguration und Rechtevergabe.

Anschliessend folgen Anwenderschulungen mit Fokus auf die üblichen Prozesse aus dem Tagesgeschäft. Solche Schulungen sollten immer auch interaktiv sein, damit jeder Teilnehmer in der Lage ist, alltägliche Abläufe selbstständig im neuen System durchzuführen.

TESTPHASE UND PRODUKTIVSTART In den darauffolgenden Tagen müssen alle Abläufe, Schnittstellen und übernommene Daten so intensiv wie möglich auf ihre Richtigkeit und Funktionsfähigkeit getestet werden. Dabei festgestellte Fehlfunktionen sollten in Zusammenarbeit mit dem Anbieter direkt korrigiert werden. Andere Feinheiten, die für den Produktivstart nicht zwingend notwendig sind, lassen sich dagegen auch nach dem Go-live anpassen. Damit der Produktivstart möglichst 

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SOFTWARE & HARDWARE

mit geringen Reibungspunkten ablaufen kann, ist dennoch die Testphase für ein erfolgreiches Projekt äusserst wichtig.

Unter anderem kann aus den Ergebnissen der Testphase schliesslich ein finaler Produktivstarttermin festgelegt werden.

Dabei spielen einige Faktoren eine entscheidende Rolle: >>Können alle regelmässig auftretenden Prozesse mit dem neuen System abgedeckt werden? >>Sind alle notwendigen Schnittstellen einsatzbereit? >>Haben alle Anwender ausreichende Kenntnisse über die Bereiche der Software, mit welchen sie tagtäglich arbeiten sollen? >>Sind alle Key-User zum Zeitpunkt des Produktivstarts geschult und verfügbar? >>Kann unmittelbar vor dem Produktivstarttermin eine Inventur durchgeführt werden? >>Ist der Geschäftsjahreswechsel mit einbezogen?

Können diese Fragen mit «ja» beantwortet werden, so steht einer Endabnahme des Systems nichts entgegen. Ein ERP-

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Einführungsprojekt ist jedoch nicht mit dem Produktivstart beendet. Die Betreuung durch den Software-Anbieter gestattet eine fortlaufende Feinabstimmung, Vereinfachung und Weiterentwicklung der Prozesse.

Allerdings wird dies erst mit einer gewissen Praxiserfahrung möglich. In der Regel kristallisieren sich im Laufe der Zeit ineffiziente, über die Jahre gewachsene Strukturen heraus, die mit moderner Software einfach und schnell optimiert werden können.

AKZEPTANZFÖRDERUNG BEI DEN MITARBEITERN Viele Mitarbeiter begegnen einer solch grossen Umstellung in ihrem gewohnten Alltag häufig mit Skepsis und Ablehnung.

Aus diesem Grund sollte hier die Unternehmensführung frühzeitig gegensteuern und Aufklärungs- sowie Motivationsarbeit leisten. Die umfassende Akzeptanz und aktive Mitwirkung bei der Veränderung vertrauter Prozesse sowie die feste Überzeugung und Rückendeckung der Führungsebene sind wichtige Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche ERP-Einführung.

Die Evaluierung und Implementierung einer neuen Unternehmenssoftware ist nicht

zu unterschätzen. Sie erfordert insbesondere im Mittelstand, welcher häufig mit knappen Budgets und überschaubaren EDV-Abteilungen ausgestattet ist, systematisches Vorgehen. Gut organisierte und gelungene Einführungsprojekte haben zwar ihren Preis, es zahlt sich dennoch oftmals sehr schnell aus. Aus diesen Gründen empfiehlt die Industrial Application Software GmbH (IAS) den Unternehmen, vor der Auswahl eines neuen ERP-Systems an die Chancen zu denken, die eine Investition in eine stabile und anpassungsfähige Lösung in Zukunft bietet. 

MARCO VOLK ist Head of Marketing International der Industrial Application Software GmbH. www.caniaserp.de

KOLUMNE

PERSONALARBEIT PER MAUSKLICK von Helmar Steinmann

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as Computerzeitalter hat den Traum vom papierlosen Büro in die reale Welt überführt. Der Plot handelt von Platz-, Papier- und Zeitersparnis – vom Schonen der natürlichen Ressourcen.

einfacher geworden ist. Mittlerweile sind ECM-Systeme mit eigens für die HR-Abteilungen entwickelten Funktionen auf dem Markt, die darüber hinaus mit weiteren Features ausgebaut werden können.

Digitale und physische Archive werden aber häufig noch parallel geführt, was die Vorteile der Digitalisierung aufhebt, wenn nicht gar ins Gegenteil verkehrt. Insbesondere HR-Abteilungen zögern bei der vollständigen Umstellung auf das digitale Personaldossier und bevorzugen die staubtrockene Lagerung von Bewerbungsunterlagen, Arbeitsverträgen, Lohn- und Versicherungsausweisen, Arztzeugnissen, Mitarbeiterbeurteilungen, Gesprächsprotokollen, Anträgen für Weiterbildungen und Ferien, Spesenabrechnungen … – und was sich sonst noch im Laufe eines Anstellungsverhältnisses ansammelt.

Mein Rat: Wählen Sie Ihre Software mit Bedacht. Zu den MustHaves gehören die zentrale Organisation und Verwaltung sämtlicher Dokumente unabhängig von deren Format, die Möglichkeit, Arbeitsprozesse automatisch zu steuern und dabei Dokumente selbstständig zu generieren, eine intelligente Suchfunktion sowie eine solide Verschlüsselungstechnologie mit Zugriffs- und Bearbeitungsberechtigungen, bei der sämtliche Änderungen an digitalen Dokumenten transparent abgebildet werden.

Falls auch Sie zu denen gehören, die sich noch durch Personaldossiers wühlen statt klicken, haben Sie bestimmt gute Gründe dafür. Etwa weil die Dokumente teils elektronisch in unterschiedlichen Formaten, teils in physischer Form in die HR-Abteilung flattern. Oder weil es sich dabei um hoch sensible Daten handelt, deren Schutz und Aufbewahrung besondere Sorgfalt erfordern.

Trotzdem: Mit einem professionellen und modernen ECM-System, das die aktuellen Anforderungen einer rechtskonformen Archivierung sensibler Daten erfüllt, lohnt sich die vollständige Umstellung auf das digitale Personaldossier. Einerseits, weil Sie weniger Zeit für die Suche nach einem Dokument aufwenden müssen und der Raum des ehemaligen Papierarchivs frei wird. Andererseits, weil die Kosten für ECM-Systeme auch für KMU, im Vergleich zu früher, deutlich gesunken sind und die Bedienung

Lassen Sie uns die zentralen Punkte in den Fokus nehmen. Ein ECM-System, das ganz auf die spezifischen Bedürfnisse von Personalverantwortlichen zugeschnitten ist, bringt mehr Effizienz in die Personalarbeit. Als international tätiger Entwickler und Hersteller für Software rund um das ECM haben wir bei ELO Digital Office auch das Wissen und die Erfahrung, Ihnen Lösungen aufzuzeigen, die Sie beim Aufbau eines digitalen Personaldossiers als Dreh- und Angelpunkt schlanker administrativer und organisatorischer HR-Prozesse unterstützen. 

HELMAR STEINMANN ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.swiss

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IT-SICHERHEIT

TRAGENDE SÄULE VERSCHLÜSSELUNG UND SICHERE KOMMUNIKATION von Daniel Eyring

Durch die Schaffung eines kryptographischen Sicherheitsbereichs können Unternehmen ihre digitale Kommunikation durchgängig vor Hackern und neugierigen US-Behörden schützen. Damit sie jederzeit die Datenhoheit behalten, müssen dabei aber hierarchische Verschlüsselungsmethoden zum Einsatz kommen.

B

ei der Kommunikation mit E-Mail, Instant Messaging oder Chat werden nicht selten vertrauliche Interna ausgetauscht. Kollegen stimmen sich über Strategien, Budgets oder Entwicklungsprojekte ab; Präsentationen, Tabellen oder Angebote werden an Kunden und Partner verschickt. Vermutlich wird jede einzelne im Unternehmen vorhandene Datei im Laufe ihres Lebens mindestens einmal übermittelt. Damit Interna auch Interna bleiben, ist es für Unternehmen unerlässlich, über die uneingeschränkte Datenhoheit ihrer digitalen Kommunikation zu verfügen.

Sie allein müssen über den Zugriff auf die Daten, ihre Verfügbarkeit und ihre Verwertung bestimmen können.

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Die traditionelle Herangehensweise vieler Unternehmen ist dabei der Schutz ihrer Netzwerke mit Securitytools wie Firewalls oder Virenscannern. Eine lückenlose und umfassende Absicherung der digitalen Kommunikation ist allein auf Netzwerk­ ebene aber nicht zu erreichen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen gelingt es Cyber-Kriminellen mit ihren Advanced Persistent Threats immer häufiger, diesen klassischen Perimeterschutz zu überwinden und sich damit Zugriff auf sensible Kommunikationsdaten zu verschaffen.

Ausserdem bietet er keinen Schutz ausserhalb des eigenen Netzwerks. Das birgt die Gefahr, dass Hacker die externe Kommunikation im Internet abfangen und auslesen.

Das Grundvertrauen in die Datenströme des Internet ist aber spätestens seit den Snowden-Enthüllungen auch ganz generell zutiefst erschüttert. Man muss wohl fest davon ausgehen, dass transatlantische Kabel von Geheimdiensten und Behörden angezapft werden. Nutzen Unternehmen Cloud-basierte Kommunikationstools von US-amerikanischen Anbietern, müssen sie zudem damit rechnen, dass ihre Daten an die dortigen Behörden weitergegeben werden. Der Wirtschaftsspionage ist damit Tür und Tor geöffnet. Eine weitere Herausforderung ist die zunehmende Mobilität der Mitarbeiter und der Trend zum «Bring your own Device». Mit diesen Entwicklungen

IT-SICHERHEIT

geht eine abnehmende Kontrolle der Unternehmen über die Endgeräte ihrer Mitarbeiter einher.

ÜBERTRAGENE UND RUHENDE DATEN VERSCHLÜSSELN Diese Herausforderungen lassen sich adressieren, indem man den klassischen Security-Perimeter von der Netzwerkoder Anwendungsebene auf die kleinste schützenswerte Einheit in der digitalen Kommunikation bringt – die einzelnen Datensätze, die ausgetauscht werden. Über durchgängige Verschlüsselung kann ein kryptographischer Sicherheitsbereich geschaffen werden, der alle Daten nur für die jeweils autorisierten Nutzer lesbar macht.

«Durchgängig» bedeutet hierbei, sowohl die Daten in der Übertragung («data in transit encryption») zu verschlüsseln als auch die Daten, welche auf Servern und Endgeräten liegen («data at rest encryption»).

DATENHOHEIT ERFORDERT SCHLÜSSELHOHEIT Damit Unternehmen in solch einem kryptographischen Sicherheitsbereich die absolute Kontrolle über ihre Daten innehaben, müssen sie zwei Dinge beachten. Zum einen sollten sie sicherstellen, dass Daten nicht nur auf den Endgeräten der Nutzer existieren, sondern zudem auch zentral verfügbar sind. Zum anderen müssen sie über die Schlüsselhoheit verfügen, um zu verhindern, dass irgendjemand ausser ihnen selbst die Daten lesen kann. Die oberste Regel dabei lautet: Geheime Schlüssel dürfen niemals lesbar übertragen oder auf Servern abgelegt werden. Ähnlich wie ein Passwort muss ein Schlüssel nur dem jeweiligen Nutzer gehören und darf niemals einem anderen bekannt sein.

Beachtet man diese Regel, lässt sich mithilfe hierarchischer Verschlüsselungsmethoden volle Schlüssel- und damit Datenhoheit erreichen. Das Grundprinzip

Es kommt auf den richtigen und passenden Mix der Sicherheitslösungen an.

dieser Methoden: Eine zentrale Kontrollinstanz, in aller Regel die UnternehmensIT, erhält einen Master-Key, während die einzelnen Nutzer technisch ihre eigenen privaten Keys halten. Letztere können nur vom jeweiligen Nutzer oder einem Administrator mit dem Master-Key gelesen werden. Kommt eine Cloud-Lösung zum Einsatz, hat der Anbieter so technisch keine Chance, die Klartextdaten der Mitarbeiter auszulesen und weiterzugeben (sogenanntes Operator Shielding). Muss ein Unternehmen zu Revisions- oder Auditierungszwecken die Kommunikationsdaten von Mitarbeitern entschlüsseln, kann es das selbst aber mithilfe des Master-Keys jederzeit zentral tun. Dabei ist sicherzu-

stellen, dass volle Transparenz über die Zugriffe besteht, indem beispielsweise ein unveränderliches Audit-Log geführt und allen Administratoren zugänglich gemacht wird. Das beugt möglichem Missbrauch und Datendiebstahl durch Insider vor.

Des Weiteren sollten Sicherheitsvorkehrungen gegen den Verlust der Schlüssel getroffen werden. Was bei der Datenspeicherung Daten-Backups und Redundanzen sind, sind bei der Kryptographie Schlüssel-­ Backups und Mechanismen zu ihrer Wieder­ herstellung. Es gilt zu gewährleisten, dass Schlüssel in keinem Fall unwiderruflich verloren gehen können, da sonst auch die Daten für immer verloren sind. Das gilt

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IT-SICHERHEIT

ORTE DES GESCHEHENS Übertragung: Asymmetrische Verschlüsselungsverfahren (Public-KeyVerschlüsselung) wie PGP, RSA oder das Signal-Protokoll bieten die ideale Grundlage für sichere Kommunikation.

Im Gegensatz zur reinen SSL-Transportverschlüsselung lässt sich mit ihnen sicherstellen, dass die über­ tragenen Daten jeweils nur an ihren Endpunkten entschlüsselt werden können – also ausschliesslich beim Sender und Empfänger. Damit können Cyber-Kriminelle, die eine sogenannte «Man in the Middle»-Attacke durch­ führen, oder Behörden, die ein Datenkabel anzapfen, nichts mit den Daten anfangen, die sie potenziell abgreifen.

Sie würden nur einen unentschlüsselbaren Datensalat erhalten.

Server: Derselbe Effekt tritt durch die Verschlüsselung der Daten ein, die auf den Servern ruhen. Gelingt es einem Cyber-Kriminellen, in das Netzwerk eines Unternehmens einzudringen und seine Server zu kompromittieren, findet er auch in diesem Fall nur absolut unbrauchbare Daten vor. Nutzt ein Unternehmen die Kommunikationslösung eines Providers im SaaS-Modell, lässt sich durch den Einsatz von hierarchischen Verschlüsselungsmethoden auch ein sogenanntes Provider Shielding und damit absolute Datenhoheit für den Kunden erreichen. Der Provider kann die Daten auf seinen eigenen Servern dann nicht entschlüsseln und dadurch auch keine verwert­baren Daten auslesen und an Behörden oder Geheimdienste weitergeben. Zusätzlich sollten auch wichtige Stammund Metadaten nur verschlüsselt abgelegt werden.

Endgeräte: Die Kommunikationsdaten im lokalen Speicher eines Endgeräts – sei es ein Smartphone, ein Tablet oder ein Desktop-PC – sollten ebenfalls verschlüsselt werden beziehungsweise bleiben. Damit sind sie nicht nur für den Fall eines erfolgreichen Cyber-Angriffs geschützt. Wird einem Mitarbeiter ein Mobilgerät gestohlen oder verliert er es, sind seine Kommunikationsdaten auch für den Dieb oder Finder unbrauchbar.

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Klassische Lösungen ermöglichen Hackern, die externe Kommunikation im Internet abzufangen und auszulesen.

insbesondere für den Master-Key. Dieser sollte auch ausserhalb des genutzten Systems, beispielsweise als Offline-­Kopie, sicher verwahrt werden.

US-amerikanischen Anbietern ermöglichen sie deutlich höhere Rechtssicherheit in Bezug auf die Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union.

Ganz entscheidend für den Erfolg eines kryptographischen Sicherheitsbereichs in der digitalen Kommunikation ist ausserdem die Akzeptanz durch die Mitarbeiter.

Macht er es ihnen kompliziert und aufwändig zu arbeiten, werden die User im Unternehmen sich andere, weniger sichere Kommunikationstools suchen. Die Endnutzer sollten sich deshalb nicht mit der Verschlüsselung auseinandersetzen und sich schon gar nicht selbst um den Austausch und das Management der Keys kümmern müssen. Das Thema Verschlüsselung sollte – genauso wie das Thema Security generell – für die Mitarbeiter einfach im Hintergrund funktionieren.

Grundsätzlich gilt: Um ein grösstmögliches Schutzniveau zu erreichen, müssen Unternehmen auch bei der digitalen Kommunikation verschiedene Ansätze der IT-Security kombinieren. Verschlüsselung spielt in diesem Mix eine gewichtige Rolle.

Sie kann, wenn man die oben genannten Punkte beachtet, im Zusammenspiel mit anderen Sicherheitsmassnahmen wie Device Management oder Network Security viele der heute vorherrschenden Gefahren für die Datensicherheit adäquat adressieren. 

VERSCHIEDENE ANSÄTZE KOMBINIEREN Wollen Unternehmen einen kryptographischen Sicherheitsbereich für ihre digitale Kommunikation nutzen, können sie natürlich ihre bereits vorhandenen Tools nachträglich aufrüsten. Noch mehr Schutz erhalten sie aber, wenn sie neue, inhärent sichere Kommunikationstools implementieren. Hier sollte man auf europäische Lösungen vertrauen – denn im Vergleich zu beispielsweise

DANIEL EYRING ist Teamleiter Entwicklung beim Spezialisten für vertrauliche digitale Kommunikation Brabbler AG. www.brabbler.ag

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IT-SICHERHEIT

DER OPTIMALE SCHUTZ DATENVERSCHLÜSSELUNG IN DER PRAXIS von Andreas Wisler

Der Wunsch nach Vertraulichkeit ist so alt wie die Menschheit selbst. Schon früh hat sich der Mensch darüber Gedanken gemacht, wie Informationen sicher zwischen zwei Stellen ausgetauscht werden können. Heutzutage werden moderne Algorithmen eingesetzt, um die Sicherheit und die Vertraulichkeit der Nachrichten zu gewährleisten.

Es kommt auch in der IT-Welt auf den Schlüssel an.

W

eit in die Vergangenheit zurück waren etwa Sprachen, die nur eine eingeschränkte Anzahl an Menschen spricht und verstehen konnte, eine Möglichkeit zum Austausch. Oder Lederbänder, die um einen Stock gewickelt und die Nachricht darauf aufgeschrieben wurde. Nur wer den genau gleich dicken Stock hatte, konnte die Nachricht wieder entschlüsseln. Cäsar nutzte eine Rotation

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des Alphabets um einige Zeichen. So wurde das A zu D, zu B und zu E. Die Gegenstelle musste nur die Anzahl Zeichen wissen, um die Nachricht lesen zu können. Auch Sklaven wurden für den Transport sensibler Nachrichten verwendet. Dazu wurde die Nachricht auf den rasierten Schädel geschrieben, die Haare wieder wachsen lassen und dann den Sklaven losgeschickt. Damals waren die

Nachrichten noch nicht so zeitkritisch wie heutzutage, und solche Methoden sind zweifellos nicht mehr zeitgemäss.

«E-Mails sind wie Postkarten zu sehen.

Alle, die sie in die Finger bekommen, können sie lesen.» Diese Aussage – und zugleich dieser Fakt – ist allgegenwärtig, und hier hilft nur die Verschlüsselung: Sie schützt E-Mails, Webseiten-Aufrufe, aber auch

IT-SICHERHEIT

Daten in der Cloud effektiv vor fremden Zugriffen. Zwei Verfahren haben sich hier etabliert: PGP und S / MIME.

PGP MIT SCHLÜSSELPAAR PGP wurde von dem Atomgegner Phil Zimmermann entwickelt. Bei seinen organisierten Demonstrationen war jedoch meist immer die Polizei vor ihm vor Ort. Das hat ihn ziemlich verärgert, und so hat er sich dazu entschlossen, das Programm PGP zu entwickeln, um in diesem Fall die Polizei auszuspielen. Der Vorteil an PGP ist, dass weder ein Staat noch eine Institution dahintersteht. Inzwischen gehört PGP der Firma Symantec, und deshalb verwenden viele die freie Version GPG (Gnu PG), welche nicht von einer Firma kontrolliert wird. Wenngleich PGP und GPG miteinander kompatibel sind. Bei PGP erstellt der Benutzer selbst ein Schlüsselpaar, auch Zertifikat genannt: einen öffentlichen und einen privaten Schlüssel.

DER ÖFFENTLICHE SCHLÜSSEL Der öffentliche Schlüssel, wie es der Name bereits sagt, kann (und muss) frei ausgetauscht werden. Alle, die miteinander kommunizieren möchten, müssen diesen besitzen. Ein wichtiger Schritt geht dabei oft vergessen. Es muss zwingend überprüft werden, ob der öffentliche Schlüssel tatsächlich zum Empfänger gehört. Leider gibt es «Schlaumeier», die Namen fälschen und die öffentlichen Schlüssel verteilen.

Die Verifikation ist aber sehr einfach. Beim Erzeugen des Schlüsselpaars wird ein Fingerabdruck erzeugt, der auf einem zweiten Weg via Telefon, SMS, Anruf oder Ähnliches, verifiziert werden kann.

Zum Verschlüsseln einer Nachricht benötigt man nun diesen öffentlichen Schlüssel des Empfängers. Bei der Installation der Software wird für viele E-Mail-Programme bereits ein Plugin installiert. So muss in Outlook nur noch der Button «verschlüsseln» gedrückt werden, das Programm findet automatisch den zur E-Mail passenden öffentlichen Schlüssel und verschlüsselt die Nachricht. Beim Empfänger angekommen wird die Nachricht mit dem privaten Schlüssel des Empfängers wieder entschlüsselt und normal angezeigt. Dank des integrierten Plugins muss der Empfänger überhaupt nichts machen, denn die E-Mail wird wie gewohnt geöffnet. Je nach Einstellung kann es aber sein, dass das Passwort zum Entschlüsseln noch abgefragt wird.

DER PRIVATE SCHLÜSSEL Der private Schlüssel kann hingegen für einen zweiten Effekt verwendet werden, und zwar zum Signieren einer E-Mail. Mit der Signatur bestätigt der Absender, dass das E-Mail tatsächlich von ihm kommt. Über die gesamte Nachricht wird ein Hash berechnet (eine Art Quersumme).

Dieser Hash-Wert wird mit dem privaten Schlüssel, verschlüsselt und an die Nachricht angehängt wie eine Art Unterschrift unter den Brief. Der Empfänger der Nachricht kann diese Signatur mit dem öffentlichen Schlüssel wieder entschlüsseln und mit dem selber berechneten HashWert der Nachricht vergleichen. Sind die Hash-Werte identisch, kam die Nachricht unverändert an.

S / MIME MIT CERTIFICATE AUTHORITY Nun gibt es ein zweites Verfahren: S / MIME (Der genaue Standard heisst X.509). Hier werden die Schlüssel nicht mehr selber verifiziert, sondern es steht eine CA (Certificate Authority) im Hintergrund zur Verfügung. Bei kommerziellen CA’s kann gegen eine Gebühr ein Zertifikat gekauft werden. Die CA hat die Pflicht zu überprüfen, wer das Zertifikat beantragt. Je nach Sicherheitsstufe genügt die Verifikation per E-Mail, das heisst, der Nutzer muss – wie bei Newslettern bekannt – auf einen zugestellten Link zur Bestätigung klicken. In sensitiven Bereichen wird aber empfohlen, ein teureres Zertifikat auszuwählen. Hier muss die Identität mit einem Ausweis beglaubigt werden. In der Schweiz sind dies beispielsweise die Gemeinden, die Post oder SBB-Schalter, die dies (gegen ein Entgelt) übernehmen. Inzwischen gibt es auch kostenlose CA’s, die diesen Prozess übernehmen. Meistens kommt hier aber nur die Verifikation der E-Mail-Adresse zum Einsatz. Daher lohnt es sich abzuwägen, welche Zertifikate benötigt werden und was gegenüber der externen Stelle kommuniziert werden soll. Sobald dies erledigt ist, stellt die CA ein Zertifikat aus, und dieses wird auf dem eigenen Computer installiert.

GÜLTIGE ZERTIFIKATE FÜR DATENÜBERTRAGUNG Die Funktionsweise zum Ver- und Entschlüsseln ist identisch zu PGP. S / MIME hat sich hier aber durchgesetzt und ist in allen bekannten Systemen bereits integriert. So muss weder auf dem Handy

noch auf dem Mac oder PC eine Software installiert werden.

Die erwähnten CA’s können aber nicht nur Zertifikate für die E-Mail-Sicherheit herausgeben. Die zweite Anwendung ist der Schutz von über das Internet übertragenen Daten. Ersichtlich ist dies am HTTPS in der Internet-Adresse (URL). Beim Aufruf einer sicheren Webseite wird vom eigenen Browser der öffentliche Schlüssel übermittelt. Der Browser überprüft nun, ob der Name des Zertifikates mit der aufgerufenen Seite übereinstimmt und ob das Zertifikat gültig ist. Nun gilt es zu kontrollieren, ob die CA bereits bekannt ist. Die Browserund Betriebssystemanbieter führen dazu eine regelmässig aktualisierte Liste von vertrauenswürdigen CA’s. Falls die CA bekannt ist, überprüft der Browser, ob der übermittelte öffentliche Schlüssel wirklich von dieser CA ausgestellt wurde (entspricht dem Fingerprint, welcher bei PGP manuell überprüft wird). Wenn ja, wird optional noch bei der CA nachgefragt, ob nicht doch noch ein Problem mit dem Zertifikat vorliegt. Wurden alle Prüfungen erfolgreich bestanden, wird die sichere Verbindung zur Webseite aufgebaut. Somit kann der Nutzer sicher sein, dass es die richtige Seite ist und dass die Daten vor fremden Blicken geschützt sind. Wichtig: Wenn eine Fehlermeldung angezeigt wird, dass etwas mit dem Zertifikat nicht stimmt, sollte man auf keinen Fall auf «Weiter» klicken. Hier handelt es sich vermutlich um einen Angreifer, der sich in die Verbindung einschleichen möchte.

Der Aufwand für eine sichere Kommunikation ist daher entsprechend gering. Mit zwei Schlüsseln können sicher E-Mails ausgetauscht werden, wie auch sicher im Internet gesurft werden kann. Daher sollte man diese Möglichkeit nutzen, um sensitive Informationen zu schützen. 

ANDREAS WISLER ist dipl. Ing. FH CSMO und Chairman of the Board der goSecurity GmbH. www.gosecurity.ch

Ausgabe 2/2018 // Seite 85

IT-SICHERHEIT

Mit Unified-Endpoint-Management-Lösungen den IT-Bereich im Unternehmen entspannt managen.

REGELKONFORMITÄT IN DREI DIMENSIONEN IT-SICHERHEIT DURCH UNIFIED ENDPOINT MANAGEMENT von Armin Leinfelder

Die Forderung nach IT-Sicherheit und Datenschutz wächst – das zeigt auch die neue Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) der Europäischen Union. Aber wie bekommt ein Unternehmen das Erfüllen juristischer, technischer und wirtschaftlicher Richtlinien unter einen Hut? Folgender Beitrag stellt eine Lösung vor.

D

ie Verwaltung von IT-Landschaften kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen: entweder mittels individuellen Speziallösungen oder mithilfe einer umfassenden Unified-Endpoint-Management-Lösung (UEM), die alle notwendigen Funktionalitäten in nur einer Lösung vereint. Teil dieser Aufgabe ist zum einen die vollständige Inventarisierung sowie Visualisierung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Geräten, was gerade im Hinblick auf das Internet of Things besonders wichtig ist. Zum andern fällt darunter auch das Compliance Management für verwendete Software und Prozesse. UEM unterstützt die Konformität der IT in drei Dimensionen: juristisch, technisch und wirtschaftlich.

JURISTISCHE COMPLIANCE BEIM DATENSCHUTZ Mit dem Ende der Übergangsfrist der Daten­schutzgrundverordnung (DSGVO)

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sind Unternehmen verpflichtet, die Einhaltung der EU-Regeln zu jeder Zeit belegen zu können. Betroffen sind alle Organisationen, die Geschäften mit dem EU-­ Binnenmarkt nachgehen und Daten von EU-Bürgern erheben, verarbeiten oder speichern – dazu zählen auch Akteure in Nicht-EU-Staaten. Die Regelungen umfassen die Implementierung angemessener technischer und organisatorischer Massnahmen sowie die rechtskonforme Verarbeitung personenbezogener Daten. Besonders bezüglich des letzten Punkts sind die Neuerungen von essenzieller Bedeutung. Die DSGVO definiert personenbezogene Daten nach Artikel 4 DSGVO wie folgt: «‹Personenbezogene Daten› (sind) alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen.» Die Verordnung sieht eine natürliche Person als identifizierbar an, wenn sie sich direkt oder indirekt beispielsweise mittels einem Namen, einer

Kennnummer, Standortdaten, einer Online-Kennung oder einem oder mehreren besonderen Merkmalen identifizieren lässt. Weiter führt die Verordnung aus, dass diese Kennungen und Merkmale «Ausdruck der physischen, physiologischen, genetischen, psychischen, wirtschaftlichen, kulturellen oder sozialen Identität dieser natürlichen Person sind».

IT-Administratoren müssen Kenntnis erlangen, wo in der IT-Infrastruktur personenbezogene Daten überhaupt erfasst, gespeichert und verarbeitet werden. Für mobile Endgeräte ist dies ebenso wichtig.

Aufgrund ihrer Nähe zum Nutzer, der Gefahr unerkannter Schatten-IT durch Bring your own device (BYOD) und den damit verbundenen Sicherheitsrisiken bedürfen sie besonderer Aufmerksamkeit beim Sicherheitsmanagement. Die alleinige Bereitstellung oder Unterstützung von mobilen Endgeräten im Unternehmensumfeld reicht

IT-SICHERHEIT

für die rechtskonforme Einhaltung der Vorschriften nicht aus. Mobile Endgeräte, Anwendungen und Daten müssen auch die nötige Absicherung erfahren – mittels Mobile Device Management (MDM), Mobile Application Management (MAM) oder Mobile Content Management (MCM).

TECHNISCHE COMPLIANCE MIT SCHWACHSTELLENMANAGEMENT Neben der reinen Quantität bei einer Software-Inventur brauchen IT-Administratoren auch Informationen zur Qualität der Software: Eine gute UEM-Lösung ermittelt den Versionsstand aller im Unternehmen eingesetzten Anwendungen und erstellt daraus eine Übersicht für den Admin. Warum das alles? Nicht aktualisierte Software stellt ein grosses Gefahrenpotenzial dar. So lange eine Schwachstelle in Software und Betriebssystemen nicht veröffentlicht wurde, stellt sie für die Unternehmens-IT eine vergleichsweise geringe Bedrohung dar. Das ändert sich jedoch schlagartig, sobald ein Hersteller den dazugehörigen Patch bereitstellt. Hacker informieren sich laufend in einschlägigen Datenbanken oder Foren über neu verfügbare Patches. Anhand dieser können Kriminelle Rückschlüsse auf die Schwachstelle ziehen und wie man diese ausnutzt. IT-Administratoren müssen die Patches daher umgehend anwenden, um die Geräte und die darauf befindlichen Daten zu schützen. Dazu benötigen sie aber Detailinformationen zum bestehenden Patch-Status. Manuell ist diese Aufgabe kaum zu bewältigen. Bewährt hat

sich dafür ein Schwachstellen-Scanner, der automatisiert alle Endgeräte prüft und mit ständig aktualisierten Datenbanken abgleicht. Anerkannte Sicherheitsorganisationen pflegen diese Datenbanken und bewerten zudem die Schwachstellen nach ihrem Gefährdungspotenzial. Nach dem Scan erfolgt die automatisierte Verteilung der Patches. Zum Schluss muss die Lösung ausserdem eine Rückmeldung zur erfolgreichen Verteilung liefern. Nur so können Probleme im Prozess angezeigt und dokumentiert werden.

WIRTSCHAFTLICHE COMPLIANCE MIT LIZENZMANAGEMENT Je mehr Geräte sich in einem Netzwerk befinden und je unterschiedlicher diese sind, desto komplexer ist die Überwachung und Konfiguration für IT-Administratoren.

Doch dies gilt nicht nur für die Hardware: Auch über die eingesetzte Software gilt es, den Überblick zu behalten. Neben der technischen Inventur der Software als solches ist ein regelmässiger Check der erworbenen Softwarelizenzen notwendig. Viele Unternehmen haben aber keinen exakten Überblick darüber, wie viele Lizenzen gerade im Einsatz sind. Die Folge ist oftmals eine teure Unter- oder Überlizenzierung. Wenn die Bilanz nicht passt, drohen im Hinblick auf Audits unnötige Kosten. Eine gute UEM-Lösung erlaubt dem Administrator, einen Schwellwert für freie Lizenzen festzulegen. So wird automatisch eine Warnung ausgegeben, wenn der gegebene Wert unterschritten ist.

Eine sinnvolle Lizenzverwaltung hilft so, das – meist ohnehin knappe – IT-Budget effizient zu nutzen.

KONFORM UND KONTROLLIERT Unified Endpoint Management hilft, Compliance-Richtlinien auf wirtschaftlicher, technischer und juristischer Ebene zu erfüllen. Von selbst kann eine Lösung und ein Werkzeug jedoch keine Regelkonformität garantieren.

Doch UEM schafft es, durch die Bündelung vieler Aufgaben in einer umfassenden Management-Plattform, den IT-Administrator zu entlasten. Organisationen, die auf viele einzelne Lösungen zur Bearbeitung verschiedener Compliance-Ebenen setzen, laufen Gefahr, das Management unnötig komplex zu gestalten. UEM vereinfacht die Einhaltung von Compliance-­Vorschriften auf allen Ebenen durch die eigene Funktionsvielfalt, Aktualität und Einheitlichkeit und unterstützt den IT-Administrator dabei, die Kontrolle zu behalten. 

ARMIN LEINFELDER ist Head of Product Management bei der baramundi software AG. www.baramundi.de

Mit der DSGVO treten schärfere Richtlinien in Kraft.

Ausgabe 2/2018 // Seite 87

IT-SICHERHEIT

SO SICHER WIE DIE CLOUD IT-SICHERHEIT IM ZEITALTER DES CLOUD COMPUTING von Tom Hager

Trotz aller Vorteile der Cloud sind aufgrund von Sicherheitsbedenken noch immer Vorbehalte verbreitet.

Entscheidend ist jedoch nicht die Frage, Cloud oder nicht Cloud, sondern welche Sicherheitsmassnahmen jeweils realisiert werden. Und gerade hier bietet die Cloud mittlerweile überzeugende Möglichkeiten.

C

loud Computing ist nicht einfach eine neue IT-Technologie, sondern bedeutet vielmehr einen Paradigmenwechsel. Die IT wendet sich damit vom Denken in Kategorien wie Hardware und Server ab und dem Service-Denken zu. Klassische IT, wie man sie üblicherweise im eigenen Serverraum betreibt, ist eine von vielen Möglichkeiten, die erforderlichen IT-Leistungen bereitzustellen.

Mit diesem Ansatz ist Cloud Computing einer der wesentlichen Treiber der Digitalisierung, aber im Wettbewerb entwickeln sich die Vorteile der Cloud mehr und mehr zu Nachteilen für alle, die diesem Trend nicht folgen.

DIE SICHERHEIT VON CLOUD-LÖSUNGEN Cloud Computing steigert die Agilität von Unternehmensprozessen und erhöht die Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Kein Wunder also, dass immer mehr Unternehmen Anwendungen, Infrastruktur oder

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auch Security-Lösungen aus der Cloud beziehen; einige verfolgen sogar eine FirstCloud-Strategie und prüfen vor jeder neuen Investition in die IT-Infrastruktur immer erst die Einsatzmöglichkeiten von Cloud-Lösungen. Dennoch bestehen weiterhin Vorbehalte gegenüber der Cloud, und vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind diese gross.

Anwender fürchten das Entstehen von Datenlecks oder Datenverlusten, die Gefahr durch Identitäts-, Credential- und Schlüsseldiebstahl oder das Account-Hijacking, die möglicherweise unsicheren User Interfaces (UIs) oder Application Programming Interfaces (APIs), einen Denial of Service oder moderne Angriffe wie Advanced Persistent Threats (APTs).

Die sichere Cloud gibt es also nicht, denn ein Restrisiko bleibt immer. Doch das ist bei herkömmlichen On-Premise-Umgebungen keineswegs anders. Umgekehrt ist die Cloud aber auch nicht prinzipiell

unsicherer als andere Infrastrukturen. Entscheidend ist, wie man Sicherheit realisiert und welche Sicherheitsmassnahmen man für die relevanten Einsatzszenarien trifft.

Das Thema Sicherheit muss daher inhärenter Bestandteil jeder Cloud-Strategie sein. Cloud-Anwender müssen ihre ITLandschaft und die Ziele, die sie auf dem Weg in die Cloud verfolgen, selbstkritisch analysieren und bewerten. Dabei muss klar sein, wie sich die Cloud in bestehende IT-Infrastrukturen und -Services integrieren lässt, welchen Nutzen die Cloud dem Unternehmen bringen soll, welchen Wert sie haben und wie «kritisch» die auszulagernden Services, Anwendungen und Daten sind. Darüber hinaus müssen alle rechtlichen, datenschutzrelevanten, organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen – zum Beispiel die InternetPerformance – berücksichtigt werden.

Machbarkeitsstudien und Wirtschaftlichkeitsanalysen sollten nicht nur die «CloudReife» eines Unternehmens aus technischer

IT-SICHERHEIT

Sicht beurteilen, sondern auch prüfen, ob und in welchem Umfang das Geschäft eines Unternehmens mit Cloud Computing zusammenpasst und inwieweit der Weg in die Cloud wirtschaftlich ist.

CLOUD-SERVICEMODELLE Welche Risiken des Cloud Computing für einen Anwender wichtig werden, ist im wesentlichen dadurch bestimmt, welches Modell der Cloud-Bereitstellung er wählt.

Das wiederum hängt davon ab, was er mit der Cloud in seinem Business-Modell erreichen will. Die drei Servicemodelle, nach denen sich das Cloud Computing üblicherweise unterscheidet, differieren auch hinsichtlich der Art und Weise, wie Sicherheit realisiert wird; da in diesen Modellen der Cloud Service Provider (CSP) verschieden stark eingebunden und der Anwender in unterschiedlichem Mass für die Sicherheit verantwortlich ist.

INFRASTRUCTURE AS A SERVICE (IAAS) Bei IaaS werden die Komponenten einer IT-Infrastruktur wie Hardware, Rechenleistung, Speicherplatz oder NetzwerkRessourcen via Cloud bereitgestellt. Der Cloud-Kunde mietet Ressourcen in einem (virtuellen) Rechenzentrum und lässt hier Anwendungsprogramme und Betriebssysteme seiner Wahl laufen. Der IaaS-­ Anbieter hat die Verantwortung für die Hardware, Wartung, Verfügbarkeit und Performance. Der Nutzer benötigt kaum eigene Ressourcen und nur ein kleines ­IT-Team. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich Ressourcen schnell hochskalieren lassen.

Hinsichtlich der Sicherheit hat der IaaSKunde die volle Kontrolle über «seine» Systeme; er ist damit selbst verantwortlich für Firewall, Intrusion Prevention oder Antivirenschutz, für Identitäts- und AccessManagement oder die Klassifizierung und Verschlüsselung seiner Daten.

Betriebssystem und damit keinen Einfluss auf die von ihm genutzte Infrastruktur. Nur seine Programme und Daten unterliegen seiner Kontrolle. Daher muss er selbst für den Schutz des Source Codes sorgen, beispielsweise mittels Klassifizierung und Verschlüsselung.

SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS) Im SaaS-Modell stellt der CSP eine fertige Anwendung als Service bereit, mit allen Service-Komponenten wie Netzwerk, Datenbanken, Anwendungsserver, Webserver und Disaster Recovery. Er führt auch operative Dienstleistungen wie Software Upgrades oder Change Requests durch.

Der Nutzer ist verantwortlich für den Schutz seiner Daten durch ein Identity-&-Accessund Rollen-Management oder die Klassifizierung, Verschlüsselung beziehungsweise Tokenisierung der eigenen Daten. Zu den grössten Risiken zählen in diesem Modell Manipulation und Ausspähen von Daten oder der Ausfall des Service.

DATENSICHERHEIT UND DATENSCHUTZ FÜR KMU Demnach erhöht Cloud Computing für kleine oder mittelgrosse Unternehmen die Datensicherheit, den Datenschutz so-

wie die Verfügbarkeit, weil die Sicherheitsvorkehrungen der zertifizierten CloudRechenzentren die Möglichkeiten von Unternehmen übersteigen. Eine hoch verfügbare Netzanbindung, redundante Daten und Stromleitungen, eine effektive Brandschutzvorrichtung, Zutrittskontrollen, professionelle Backups, die Einhaltung des gesetzlichen Datenschutzes, zum Beispiel durch die Verschlüsselung der Daten – das erfordert schliesslich nicht unerhebliche Ressourcen. Ausserdem benötigt man erfahrene Spezialisten, die sich um die Bereitstellung, die Wartung und die Überwachung der Systeme kümmern.

TOM HAGER Country Manager der NTT Security (Switzerland) AG. www.nttsecurity.com/ch

PLATFORM AS A SERVICE (PAAS) PaaS bietet Softwareentwicklern eine Cloud-Infrastruktur in Form eines Frameworks, angereichert mit nützlichen Funktionen wie Mandantenfähigkeit, Skalierbarkeit, Zugriffskontrolle oder Datenbankzugriff.

Das reduziert die Entwicklungskosten nachhaltig. Der CSP übernimmt in diesem Modell die Sicherheit; für den Nutzer ein grosser Vorteil, weil er sie ausgewiesenen Experten überlassen und sich auf seine Software fokussieren kann. Umgekehrt hat er aber keinen Zugriff auf Hardware und

Trotz aller Vorteile der Cloud sind aufgrund von Sicherheitsbedenken noch immer Vorbehalte verbreitet.

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IT-SICHERHEIT

Ohne klare Sicherheitsstrategie ist die Performance des Unternehmens bedroht.

STRATEGIE DER ISOLATION DETEKTION IN DER ENDPUNKTSICHERHEIT von Jochen Koehler

Sandboxing, Next-Generation-Antiviren- und Secure-Browsing-Lรถsungen versprechen zwar eine hรถhere Endpunktsicherheit, aber vor allem die Micro-Virtualisierung weist den Weg in eine sichere Zukunft: Sie schliesst alle endpunktbezogenen Risiken einfach aus.

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IT-SICHERHEIT

heuristischen Methoden. Attacken aufzuspüren und dann innerhalb des Betriebssystems zu blockieren, um einen Zugriff auf Systemressourcen zu unter-binden, ist State-of-the-Art bei Softwarelösungen zur Sicherung von Endpunkten.

All diese Anwendungen haben aber einen gravierenden Nachteil: Sie können keinen zuverlässigen Schutz vor der wachsenden Anzahl an polymorphen Cyber-Bedrohungen, Zero-Day-Attacken und Advanced Persistent Threats bieten. Der Grund ist klar, denn diese Lösungen sind auf die Erkennung von Schadsoftware ange­ wiesen; prinzipbedingt hinken Anbieter von Security-­Tools aber Angreifern immer einen Schritt hinterher.

Das trifft auch auf die Next-GenerationAntiviren-(AV)-Lösungen zu, die gegenwärtig in aller Munde sind. Sie versprechen, unter Nutzung von maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz Angriffe aufzuspüren. Damit tragen sie zunächst dem Umstand Rechnung, dass rein signaturbasierte Verfahren unzureichend sind. Durch Code-Analysen vor der Ausführung von Aktionen auf den jeweiligen Endpunkten soll potenzielle Malware erkannt werden, das heisst aber auch, Next-Generation-AV-Anwendungen sind nach wie vor auf die Detektion angewiesen. Sie stellen zwar eine Weiterentwicklung dar, aber letztlich bleiben sie Antiviren-Lösungen und damit unzureichend; schliesslich haben auch Antiviren-Softwarehersteller noch nie behauptet, dass ihre Lösungen eine hundertprozentige Erkennungsrate bieten.

DAS BEISPIEL DER SANDBOX

I

n der Vergangenheit lag der Fokus im Bereich IT-Sicherheit auf der Netzwerk­ infrastruktur. In letzter Zeit ist aber auch der Endpunkt verstärkt ins Blickfeld gerückt – und zwar als zentrale Schwachstelle im Netz. Gängige Sicherheitslösungen wie Intrusion-Prevention-Systeme, AntivirenSoftware oder Next-Generation-Firewalls fokussieren dabei auf die Detektion von Angriffen, beispielsweise unter Nutzung von Signaturen, Verhaltensanalysen oder

Dasselbe Problem betrifft Sandboxing-­ Ansätze, bei denen Applikationen wie Browser in einer isolierten virtuellen Umgebung ausgeführt werden. Um das Betriebssystem vor Malware zu schützen, muss eine Sandbox die Zugriffsmöglichkeiten auf Systemaufrufe oder Ser­v ice­ schnitt­stellen, die eine Interprozesskommunikation ermöglichen, einschränken.

Das bedeutet, dass eine Sandbox notwendiger Weise eine hohe Anzahl an Lines of Code aufweisen muss, um die eigentliche System­umgebung nachzubilden.

Sandboxes sind somit aussergewöhnlich komplex und damit auch verwundbar. Zudem sind Sandboxing-­Architekturen rein Software-basiert. Das heisst, im Falle einer Kompromittierung der Sandbox-Software

verbleibt als einziger Schutzmechanismus die standardmässige Betriebssystemsicherheit. Zudem gibt es inzwischen zahlreiche Methoden für ein erfolgreiches Umgehen des Sandbox-Schutzes. Beispiele sind der mit einer Zeitverzögerung ausgestattete Schadcode, der damit von der Sandbox nicht sofort erkannt wird, und Malware, die Sandbox-Umgebungen identifiziert und mit schadfreier Software ressourcenmässig auslastet. Das zentrale Problem von Sandboxing-Lösungen aber ist, dass sie prinzipiell keinen ausreichenden Schutz bieten können, da auch sie auf Analyse setzen und neue zielgerichtete Attacken in der Regel nicht erkennen.

DIE RICHTIGE RICHTUNG Mit traditionellen auf Erkennung ausgerichteten Lösungen sind somit Sicherheits­ gefahren nicht zuverlässig auszuschliessen. Immer mehr Unternehmen erkennen die Unzulänglichkeit solcher Verfahren und setzen deshalb neue Sicherheitslösungen zur Abwehr von Cyber-Angriffen ein. Gemeinsam ist ihnen, dass sie auf Isolation statt Detektion setzen.

Zu nennen sind zunächst Secure-Browsing-Lösungen, also Lösungen, die vor allem den zentralen Angriffsvektor Browser schützen. Ein Beispiel hierfür sind Remote-­C ontrolled-Browser-Systeme (ReCoBS), die auch von staatlicher Seite, wie das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) empfohlen hat.

Charakterisiert sind sie durch den Aufbau einer Terminalserver-Umgebung. Der Web­zugang erfolgt ausschliesslich über Browser auf den Terminalservern, wodurch die Client-PCs geschützt werden sollen. Bis zu einem gewissen Grad sind solche Client-­Server-Modelle erfolgreich, ihre Nachteile liegen aber auf der Hand.

Erstens sind erfolgreiche Angriffe auf ReCoBS-Server nicht gänzlich auszuschliessen, zweitens sind die Lösungen mit hohen Kosten verbunden, sowohl hinsichtlich des Hardware-Bedarfs für die Terminalserver als auch bezüglich der Betriebskosten, und drittens beeinträchtigen sie die Performance durch den erhöhten Bandbreitenbedarf für die Kommunikation zwischen Servern und Clients. Wie bei allen Client-Server-Architekturen kann eine Reduzierung des Nutzerkomforts die Folge sein.

Zudem gibt es verschiedene Ansätze, die auf Virtualisierung setzen, etwa virtuelle

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IT-SICHERHEIT

«Surfumgebungen» mit getrenntem Webbrowser. Ein zentrales Problem dabei ist, dass es sich um reine Softwarelösungen mit den immer damit einhergehenden Sicherheitsgefahren handelt. Nachteil sind auch hier die Performance-Einbussen und verringerte Benutzerfreundlichkeit, da keine Standard-, sondern dedizierte Browser verwendet werden.

Noch keine grössere Rolle im Umfeld von Secure-Browsing spielen zurzeit Cloudbasierte Lösungen. Mit ihnen soll auf B ­ asis von Container-Isolierung ebenfalls verhindert werden, dass Malware den Endpunkt erreicht. Für viele Unternehmen sind Cloud-Security-Lösungen aber aufgrund vorhandener Compliance-Vor­gaben und interner Richtlinien kein gangbarer Weg für die Sicherung von Endpunkten.

Abstriche sind bei den genannten Secure-Browsing-Lösungen allerdings hinsichtlich des Funktionsumfangs zu machen. Sie beziehen sich rein auf das Thema Inter-net-Browsing und ignorieren damit andere Sicherheitsgefahren für den Endpunkt wie E-Mails oder USB-Speichermedien. Zudem eint diese Lösungen ein weiterer gravierender Nachteil. Wird etwa ein aus dem Internet geladenes und zunächst isoliertes File dann doch in der Produktivumgebung benötigt, muss es analysiert werden. Und hier sind solche Ansätze wiederum auf die Detektionsmöglichkeiten klassischer Antiviren-­Lösungen mit den damit verbundenen Unzulänglichkeiten angewiesen.

DER TREND Prinzipiell zeichnet sich aber ab, dass im Hinblick auf die Sicherung von Endpunkten gerade das Thema Virtualisierung zunehmend an Gewicht gewinnen wird. Den Virtualisierungsweg beabsichtigt etwa auch Microsoft bei seinem Browser Edge einzuschlagen. So soll künftig die Option bestehen, den Browser in einer eigenen virtuellen Maschine auszuführen.

Auf Virtualisierung setzt beispielsweise auch mein Haus bei seiner Endpoint-Protection-Lösung, konkret auf eine Hardwareisolierte Micro-Virtualisierung. Zentrale Bestandteile der Lösung sind der Bromium Microvisor, ein Xen-basierter, speziell im Hinblick auf Sicherheit entwickelter Hypervisor, und die integrierten Virtualisierungs-features aller aktuellen CPU-Generationen. Eine hohe Sicherheit

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Isolierung heisst ein zentrales Schlüsselwort beim Thema IT-Sicherheit.

ist gerade durch die Hardware-Virtualisierung gewährleistet, denn eine CPUKompromittierung wäre für einen potenziellen Angreifer mit einem beträchtlichen Aufwand verbunden.

Mit solchen Lösung werden Hardwareisolierte Micro-VMs für alle Anwender­ aktivitäten mit Daten aus unbekannten Quellen realisiert. Jeder einzelne Task läuft dabei in einer eigenen Micro-VM – und zwar strikt getrennt voneinander vom

eigentlichen Betriebssystem und vom verbundenen Netzwerk. Im Unterschied zu herkömmlichen ReCoBS- und SecureBrowsing-Ansätzen zielt solch eine Lösung nicht nur auf den Browser als Sicherheitsschwachstelle ab, vielmehr können damit alle potenziell gefährlichen Anwender­aktivitäten gekapselt werden, also nicht nur das Aufrufen einer Website, sondern auch das Downloaden eines Dokuments, das Öffnen eines E-MailAnhangs oder der Zugriff auf die Daten

IT-SICHERHEIT

eines portablen Speicher­mediums. Eine Kompromittierung des Endpunkts und letztlich des Unternehmensnetzes über einen dieser Angriffswege ist damit gänzlich ausgeschlossen. Auch den Benutzerkomfort beeinträchtigt die Lösung nicht, da sie für den einzelnen Anwender im Hintergrund läuft und keine Performance-Einbussen verursacht. Bei den heutigen Rechner­g enerationen erfolgt das Laden einer Micro-­V M in lediglich 20 Millisekunden.

KLEINES FAZIT Generell zeigt sich, dass bei innovativen Ansätzen in der Endpunktsicherheit nicht die Detektion von Schadcode oder das Aufspüren von Angriffen im Vordergrund steht, sondern der gezielte Schutz vor Malware, ohne dass sie zwingend als solche erkannt werden muss. Damit wird auch ein Paradigmenwechsel für die ITSicherheit begründet, und der Vorteil, den Angreifer bisher auf ihrer Seite hatten, läuft ins Leere. 

JOCHEN KOEHLER ist Regional Director DACH bei Bromium in Heilbronn (D). www.bromium.com

Ausgabe 2/2018 // Seite 93

IT-SICHERHEIT

Jedes Unternehmen ist potenzielles Angriffsziel.

SICHERHEIT UND REDUNDANZ VOIP-NETZWERKE IM HÄRTETEST von Christophe Beaud

Unternehmen sind aufgrund der Ausfälle bei grossen Telekommunikationsanbietern und breit gestreuter Cyber-Attacken verunsichert: Wie anfällig sind All-IP und VoIP für Störungen? Was bei der Evaluation von Sicherheitslösungen nicht ausser Acht gelassen werden darf: Die Schwachstelle ist oft der Mensch.

SICHERHEIT IN VOIP-NETZWERKEN >> Strukturieren Sie Ihre IT- und VoIPKomponenten nach Sicherheitszonen, die den Schutzbedarf festlegen. >> Setzen Sie bewährte SecurityAnsätze ein und dehnen Sie bestehende Sicherheitsprodukte auf die VoIP-Infrastruktur aus. >> Schalten Sie Firewalls einen Session Border Controller (SBC) zur Kontrolle von Echtzeitströmen nach. >> Installieren Sie nur die Software, die für den Betrieb nötig ist. >> Reglementieren Sie den Zugang zum Netzwerk und nutzen Sie Funktionen zur Authentifizierung und Autorisierung von Nutzern und Geräten. >> Nutzen Sie digitale Zertifikate und sorgen Sie für ein ZertifikatsLifecycle-Management. >> Schützen Sie Remote-Zugänge und gewähren Sie Dritten nur die unbedingt erforderlichen Rechte.

Seite 94 // kmuRUNDSCHAU

S

ind die bisherigen Technologien doch die besseren? In Bezug auf Telefonie hat sich mancher in der letzten Zeit wohl die alten Zeiten mit analogen Leitungen und ISDN zurückgewünscht. Denn die Häufung von Ausfällen des Festnetzes sowie der Mobiltelefonie haben gezeigt, dass die IP-Technologie anfällig sein kann.

VERFÜGBARKEIT IST EINE KOSTENFRAGE Wie können Verantwortliche ihr Unternehmen absichern? Internetanschlüsse mit verschiedenem Servicelevel sind eine Möglichkeit. Wer schnellstmöglich wieder erreichbar sein möchte, sollte eine überwachte Internetleitung wählen, bei der eine kurze Herstellungszeit garantiert wird. Wer permanent erreichbar sein muss, ist auf verschiedene Anbieter angewiesen, die nicht die gleichen Leitungen und Technologien verwenden. Zusätzlich bieten VoIP-Anbieter den Service an, bei Ausfällen die Festnetztelefonie auf Mobiltelefone umzuleiten. All diese Optionen machen Verfügbarkeit auch zu einer Kostenfrage. Daher empfiehlt es sich zu überlegen, ob und ab wann ein

zeitweiser Unterbruch der Kommunikation schädlich fürs Unternehmen ist.

DIE THESE: VOIP, EINE GEFAHRENQUELLE Die Auseinandersetzung mit Optionen, die einen vor dem Totalausfall schützen, ist nur ein Faktor der Diskussion um die Verfügbarkeit. Gleichzeitig wird die Sicherheit von VoIP in Bezug auf Hackerangriffe auf die Telefonie-Infrastruktur mitdiskutiert.

Doch bei der grossen Mehrheit der Unternehmen steigert VoIP-Telefonie die Gefahr, gehackt zu werden, nicht. Dies aus einem einfachen Grund: Die meisten besitzen keine Daten oder Informationen, die für organisierte Kriminalität im grossen Stil von Interesse sind. Dennoch darf die Sicherheit nicht vernachlässigt werden. Die Möglichkeit, sich per Fernzugriff Zugriff auf die Datennetze zu verschaffen, lässt jedes Unternehmen zum potenziellen Angriffsziel werden. Zum Beispiel, um anhand von absichtlich herbeigeführten Störungen Gelder zu erpressen oder um Telefonnummern für Phishing oder Spoofing zu missbrauchen.

SICH SELBST SCHÜTZEN Telekom-Anbieter schützen ihre eigenen Infrastrukturen mit hohen Sicherheitsstandards und bieten ihren Kunden verschiedene Sicherheitslösungen für deren VoIP-Infrastruktur an. Dazu gehören sichere Leitungen ebenso wie die Verschlüsselung des Datenverkehrs. Der sorglose Umgang mit E-Mails, offene Internetzugänge, für jeden ersichtliche WLAN-Passwörter im Sitzungszimmer oder Standardpasswörter bei der Sicherheitsinfrastruktur erleichtern Kriminellen jedoch den Zugriff auf die Datennetze. Man selbst und die Mitarbeitenden werden so ohne böse Absicht zu den Hauptgefahrenquellen. Alle Sicherheitslösungen helfen somit nichts, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen nicht ausreichend sensibilisiert werden. Eine Sicherheitsphilosophie lebt von Vorbildern aus der Führungsetage.

WENIGER KANN AUSREICHEN Die IP-Technologie fordert die IT-Verantwortlichen auf diversen Ebenen. Mit VoIP kommt eine Komponente hinzu, die es im gleichen Masse abzusichern gilt wie die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf mögliche Gefahren sensibilisieren.

restliche Infrastruktur. Dies geht noch oft vergessen, da bezüglich Missbrauch die Festnetztelefonie bisher als sehr sicher galt.

Mit All-IP und Unified Communications braucht es ein Umdenken. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass man nicht über das Ziel hinausschiesst. Nicht jedes Unternehmen muss mit viel Zusatzaufwand in 100 Prozent Redundanz und absolute Sicherheit investieren. Die bewährten Sicherheitsansätze und Sicherheitsprodukte lassen sich oftmals auf die VoIP-Infrastruktur ausdehnen, sodass mit bestehenden Mitteln gearbeitet werden kann. Sind ausserdem alle im Unternehmen für potenzielle

Gefahren sensibilisiert, ist die benötigte Sicherheit meist gewährleistet. 

CHRISTOPHE BEAUD ist CEO der peoplefone AG. www.peoplefone.ch

IT-SICHERHEIT

Massgeschneiderte VoIP-Lösungen für das eigene Business.

FLEXIBEL UND UNABHÄNGIG PROFESSIONELLE LÖSUNGEN FÜR VOIP-TELEFONIE von Manuela Olgiati

Multifunktionale Cloud-Lösungen stehen sinnbildlich für die moderne Kommunikation.

Damit lassen sich viele Abläufe im Unternehmen optimieren. sipcall by Backbone Solutions AG ist ein führender Schweizer Internettelefonie-Anbieter für KMU.

D

er Wechsel auf VoIP ist unumgänglich. Voice over Internet Protocol, alternativ auch IP-Telefonie oder AllIP genannt, ist die designierte Nachfolgerin der scheidenden ISDN- und AnalogTechnologie. Der Technologiewechsel auf All-IP ist nicht mehr zu stoppen und macht auch Sinn. «Wir arbeiten mit über 600 Partnerfirmen zusammen, welche Umstellungen jederzeit realisieren können.» Wenn Marcel Gmür, COO bei sipcall, von VoIP spricht, werden die vielfältigen flexiblen Cloud-

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Lösungen für Telefonienutzer rasch klarer.

«Angebote von sipcall sind flexibler und unabhängiger. Kunden können frei über die Spezifikationen der Telefonielösung und über den Lieferanten der Internetanbindung entscheiden.»

Bereits im Jahre 2005, als sich andere Telefonie-Anbieter noch um Wählscheibenapparate und Telefonkabinen kümmerten, ist sipcall ins Internettelefonie-Geschäft eingestiegen und hat sich in der Zwischenzeit

Know-how und Erfahrung angeeignet. Von diesem Vorsprung und Wissen profitieren die Kunden – besonders im KMU-Bereich.

PRODUKTE VON KLEIN BIS GROSS Breit abgestützt ist sipcall für Bedürfnisse eines KMU und bietet in kompaktem Umfang alle Vorteile der Internettelefonie.

Gleichzeitig mehrere Sprachverbindungen aufbauen und eine einwandfreie Gesprächsqualität erzeugen zählen zum

IT-SICHERHEIT

Service. Mit Internetanbindung, VoIP-­ fähiger Telefonanlage sowie einem sipcallAnschluss ist der Kunde schon dabei.

Hat eine Firma eine physische Telefon­ anlage, welche VoIP-fähig ist, so kann ein IT-Mitarbeiter oder Installationspartner diese mit Konten von sipcall in wenigen Minuten konfigurieren und schon kann der Kunde telefonieren.

Beispielsweise bietet das Paket sipcall virtual pbx den gesamten Komfort einer eigenen Telefonanlage mit zusätzlichen Funktionen. Es eignet sich für Firmen mit wenigen Rufnummern ohne Telefonanlage.

«Für eine kleine Firma empfehlen wir die virtual pbx, also ein intuitives Webinterface, weil der Kunde diese selber managen und verwalten kann», erklärt Marcel Gmür. Die virtuelle Telefonanlage wird platzsparend ganz ohne eigene Hardware betrieben und benötigt keinen Wartungsaufwand. Die flexible Skalierbarkeit ermöglicht es, die Ressourcen an den aktuellen Bedarf anzupassen. Der Kunde bezahlt immer nur so viel, wie er effektiv benötigt. Für den Haushalt gibt es sipcall private optimal.

Dank Softphones auf dem Laptop oder Apps für Smartphones ist der Kunde auch unterwegs erreichbar.

INDIVIDUELLE VOIP-LÖSUNGEN «Früher waren Bandbreiten und Netzwerkkonfigurationen eine Herausforderung.

Heute steht mit Produkten von sipcall die Telefonanlage eines KMU im Mittelpunkt»,

spielt Marcel Gmür auf das Wachstum und die rasche Entwicklung an. Multifunktionale Cloud-Lösungen stehen sinnbildlich für die moderne Kommunikation. Weshalb der Kunde genau diese Produktewahl und Dienstleistungen treffen sollte, erklärt selbstredend die über 13-jährige VoIP-Erfahrung.

Unabhängig und spezialisiert im Bereich der Internettelefonie, bietet sipcall flexible Anwendungen und Skalierungen. Vorteile sind die tieferen Kosten und auch die bessere Geschwindigkeit. Das optimiert viele Abläufe in einem Unternehmen. So lässt sich etwa die Rufnummer eines neuen Mitarbeiters innerhalb eines Tages aufschalten.

Eine flatbasierte Lösung ist geräte- und standortunabhängig. Wünscht der Kunde Optionen, kann er diese zusätzlich bestellen.

Die nutzerfreundliche Angebotsgestaltung sei sehr beliebt, weiss der Spezialist von sipcall. Viele Kombi-Angebote decken die einzelnen Bedürfnisse ab. Alles aus einer Hand in Qualität, Preis und Leistung zeichnen die Produktepalette von sipcall aus.

Das ist Effizienz – von der Bestellung der Produkte bis zum Support.

UNTERNEHMENSPROFIL Die Backbone Solutions AG wurde 1998 in Schindellegi SZ gegründet. sipcall bietet umfassende VoIP-Telekommunikationslösungen für für Klein- bis Grossunternehmen und für Privat in der Schweiz und in Österreich an.

Installationsfirma kann im Falle einer VoIPEvaluierung verschiedene Provider testen.

Multifunktionale Cloud-Lösungen werden in verschiedenen Ausführungen angeboten: Von Anlagen für Privatkunden, kleine Unternehmen bis hin zu businessoptimierten Systemen für mehrere Teilnehmer steht sipcall ein – für jeden Anspruch ist Beratung und Betreuung für eine passende Lösung dabei. 

TESTS ZEIGEN MEHR Einen starken Auftritt hat sipcall mit kostenlosen Tests während eines Monats.

Kunden probieren erst aus und «müssen nicht die Katze im Sack kaufen», sagt Marcel Gmür. Verwalten und Managen geschieht zentral. «Zudem bietet unser Kundendienst technischen Support.» Auch eine

MANUELA OLGIATI ist freie Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.sipcall.ch

Die IP-Telefonie öffnet den Weg in eine digitalisierte und mobile Zukunft.

Ausgabe 2/2018 // Seite 97

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Die Technik im Auto wird immer digitaler und intelligenter.

DIE ZWEITE DIGITALE REVOLUTION DES AUTOMOBILS KÜNSTLICHE INTELLIGENZ VERÄNDERT FAHRZEUGE von Roy Lurie

Autonomes Fahren oder alternative Antriebskonzepte – die Automobilbranche steht vor grossen Umbrüchen. Doch wie kommt die Intelligenz ins Fahrzeug – und welche Rolle spielen dabei die Ingenieure? Folgender Beitrag gibt einen Einblick.

D

as erste Auto wurde im Jahr 1885 verkauft. Damit begann eine Revolution durch motorisierte Fortbewegungsmittel und gleichzeitig eine Revolution für die Gesellschaft. Fahrzeuge wurden über die Zeit schneller, aerodynamischer, sicherer und bequemer. Sie setzten sich als Massenverkehrsmittel durch und brachten den Menschen eine zuvor nie dagewesene Mobilität.

Doch zunächst waren sämtliche Fortschritte in Fahrzeugen rein auf die Ingenieursebene bezogen.

Ingenieure von damals konnten sich nicht vorstellen, welche Fülle an neuen Möglichkeiten sie dadurch schufen. Dennoch stellt das Modell, das sozusagen der Pionier des Embedded Designs ist, die Initialzündung für alle weiteren Entwicklungen dar: Batteriemanagement, Airbags, elektrische Fensterheber oder automatische Verriegelungen. Heute sind in jedem Auto mehr als 100 Prozessoren mit etwa 100 Millionen Code-Zeilen verbaut.

Erst knapp 100 Jahre später, 1981, wurde der erste Computer in einem Fahrzeug verbaut. Ein Modell von General Motors verfügte über eine Electronic Control Unit (ECU) mit etwa 50’000 Code-Zeilen. Die

Ein weiterer Meilenstein in der Software-Entwicklung des Automobils ist die Möglichkeit der Vernetzung. Das erste Connected Car wurde bereits 1996 auf den Markt gebracht. Zuerst bot es lediglich ein Handy,

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VOM ERSTEN COMPUTER IM FAHRZEUG ZUM CONNECTED CAR

um ein Support-Center zu kontaktieren.

Doch schnell konnte es GPS-Koordinaten senden oder sogar Informationen zum Fahrzeugzustand. Kurz darauf, im Jahr 2000, folgte das erste Fahrerassistenzsystem: ein Warnsystem in Lkw von Mercedes im Falle des versehentlichen Fahrspurwechsels.

Heute besitzen Automobile fein justierte Predictive-Maintenance-Funktionen, die Warnungen senden, bevor ein bestimmtes Bauteil nicht mehr funktioniert. Es gibt Funktionen, die sich per Sprache steuern lassen, um beide Hände am Lenkrad halten zu können. Fahrzeug-zu-Fahrzeug-­ Applikationen (V2V) geben wichtige Informationen von Fahrzeug zu Fahrzeug weiter, indem sie etwa andere Fahrzeuge

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Nostalgie: Digital war hier noch nichts.

bei Notbremsungen oder Spurwechseln im toten Winkel elektronisch vorwarnen.

Und in den nächsten Jahren werden Hersteller die ersten autonom fahrenden Autos auf den Markt bringen.

DIE ZWEITE DIGITALE REVOLUTION Was wir anhand dieser Beispiele sehen, ist die zweite digitale Revolution in der Automobil-Industrie, bei der es vor allem darum geht, künstliche Intelligenz in das Fahrzeug zu bringen. Getragen wird sie von Model-Based-Design. Ein Beispiel ist das von Scania entwickelte Notbremssystem für deren Lkw, das Heckkollisionen vermeiden soll. In diesem Fall werden Radar- sowie Kamerasensoren im Zusammenspiel verwendet, um die Umwelt zu erkennen. Radarsensoren können insbesondere die Reichweite eines Objekts, seine relative Geschwindigkeit und Festigkeit feststellen – erkennen also, ob es sich um eine Nebelbank oder ein solides Objekt handelt. Kameras ergänzen dieses Bild um weitere wichtige Informationen.

Sie können die Grösse eines Objekts sowie seine laterale Position feststellen und so bestimmen, ob das Fahrzeug sich auf der eigenen Fahrspur befindet oder am Seitenstreifen geparkt ist. Sobald eine Kollision bevorsteht, warnt ein akustisches Signal den Fahrer. Reagiert dieser nicht, wird automatisch eine Warnbremsung ausgeführt.

WIE DAS FAHRZEUG INTELLIGENT WIRD In einem System wie dem von Scania wird pro Sekunde eine Vielzahl neuer Daten ausgewertet, die in Echtzeit analysiert werden muss: Die Informationen aus Radarsensoren und Kameras müssen ausgewertet und zu einem einheitlichen Bild verschmolzen werden. Dann steht eine Entscheidung an: Besteht Gefahr? Muss eine Notbremsung vorbereitet werden? Hieraus ergeben sich auch Fragen für die Entwicklung: Kann man weitere Aspekte erkennen, die man beim System-Design bedenken muss? Ist der Code, der diese Berechnungen macht, effizient? Bei Scania lag die Auslastung des Hauptprozessors der elektronischen Steuereinheit (CPU) bereits bei 60 Prozent, als das Unternehmen mit dem Sensorfunktionsprojekt begann.

Damit der Mechanismus der Notbremsung zuverlässig funktioniert, testet Scania diesen im Zuge der Entwicklung eingehend.

Das Automobilunternehmen verifizierte sein Design anhand von Simulationen auf der Grundlage von mehr als 1,5 Millionen Kilometern an Sensordaten und nutzte dafür die modellbasierte Entwicklung.

MACHINE LEARNING FÜR INGENIEURE Die Entwicklung immer komplexerer Applikationen und Fahrzeugfunktionen stellt Ingenieure vor eine grosse Herausforderung:

Wie können die riesigen Datenmengen, welche die Sensoren liefern, effizient ausgewertet werden? Wie findet man die Daten, die wirklich einen Unterschied machen?

Wie kann man sie nutzen, um Kunden einen besseren Service zu bieten? Eine Lösung kann nur darin bestehen, die Expertise von Automobil-Ingenieuren mit dem Know-how um Machine-Learning-Techniken und Datenanalyse zu vereinen. MathWorks unterstützt Automobil-Ingenieure, indem es Tools zur Verfügung stellt, mit denen die Ingenieure selbst Big Data analysieren und Machine-Learning-Anwendungen erstellen können. Dazu gehört die Programmiersprache für technisch-­wissenschaftliche Berechnungen namens MATLAB. Automobilunternehmen setzen zunehmend auf die Erweiterung ihres umfangreichen MATLABKnow-how um die Entwicklung der künstlichen Intelligenz (KI). Dies verkürzt erheblich die Lernkurve, die im Vergleich zu anderen Deep Learning Frameworks erforderlich ist. Mit mehr als drei Jahrzehnten Erfahrung im Bereich Design und Entwicklung bietet MATLAB zudem einen direkten Zugang zu vorkonfigurierten Funktionen, umfangreiche Toolboxen und spezialisierte Anwendungen für Klassifizierung, Regression und Clustering.

In den letzten Jahren hat die Automobil­ industrie eine digitale Revolution erlebt, mit einem Zuwachs von elektronischen Steuerungen in praktisch jedem System. Jetzt beginnt mit automatisiertem Fahren und Predictive Maintenance die nächste Phase der Evolution, in der datengesteuerte Algorithmen zur Implementierung künstlicher Intelligenz eine Schlüsselrolle spielen. Die Gewinner werden durch ihre Fähigkeit bestimmt, Automotive Engineering mit Big Engineering Data zu verschmelzen, wodurch Daten-Analytik und Deep Learning Teil ihrer Forschungs-, Design- und Entwicklungsprozesse werden. 

ROY LURIE ist Vice President of Engineering, MATLAB Products bei MathWorks. www.mathworks.ch

Ausgabe 2/2018 // Seite 99

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Synthetischer Diesel ist durchsichtig und enthält keine Verschmutzungen.

MIT MÜLL SAUBER UNTERWEGS AUS ABFALL ENTSTEHT SYNTHETISCHER DIESEL Interview mit Christian Stäuble und Adrian Fürst von Freya Mohr

Negative Schlagzeilen über Dieselfahrzeuge, Luftverschmutzung und Umweltbelastung machen die Runde. Im Interview sprechen die Geschäftsführer der ID Energy, Christian Stäuble und Adrian Fürst, über die Herstellung von sauberem, synthetischem Diesel.

B

eim Wort Diesel kommen einem sofort der VW-Diesel-Skandal oder Diesel-Fahrverbote in den Sinn.

Aber wie sieht es aus mit sauberem Diesel?

Seit fünf Jahren arbeitet im aargauischen Oftringen die ID Energy daran, aus Abfall Treibstoff herzustellen. Vor Kurzem vereinbarte das Unternehmen dazu eine Partnerschaft mit der deutschen Firma Ineratec.

Das Spin-off der Universität Karlsruhe hat mit Nano-Technologie die klassischen ­Fischer-Tropsch-Anlagen verfeinert, damit diese übersichtlicher und einfacher zu handhaben sind. Gemeinsam bündeln die Unternehmen ihre Kompetenzen, um mit der thermochemischen Konversion synthetischen Diesel herzustellen. Die durchsichtige, leicht chemisch riechende Flüssigkeit hat dieselben Eigenschaften wie herkömmlicher Diesel, aber mit dem Vorteil, dass er keine Verschmutzungen beinhaltet: keinen Feinstaub, keine Stickoxyde, keine Schwefeloxyde.

Im Interview sprechen Geschäftsführer Christian Stäuble und der operative Ge-

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schäftsführer Adrian Fürst über das Ziel der ID Energy, weltweit Anlagen zur Abfallverwertung zu bauen. Noch sind sie dabei, die Demonstrationsanlage zu erweitern und zu ergänzen. Im Oktober möchten sie die sogenannte BASURAgas®-Anlage in Kombination mit dem Ineratec-Verfahren vorstellen.

Fahren in Zukunft Dieselautos nur noch mit synthetischem Diesel?

Christian Stäuble: Das könnte man schon machen. Aber bisher gibt es die Mengen nicht, die es dafür bräuchte. Genau darum geht es in Zukunft. Was natürlich für Städte, wie zum Beispiel jetzt Hamburg, die Möglichkeit bietet, im Stadtgebiet nur noch synthetischen Diesel zu erlauben. Das löst das Abgasproblem, und es gibt kein Stickoxyd und keine FeinstaubBelastung mehr. Von dem her ist es ein sehr interessantes Gebiet.

In der Schweiz wird bereits ein Grossteil des Abfalls in Verbrennungsanlagen verbrannt und für Fernwärme genutzt.

Wo sehen Sie da Ihre Chance, aus der Abfallverbrennung synthetischen Diesel herzustellen?

In der Schweiz funktioniert die Müllverwertung natürlich. Die speisen die Abwärme ins Fernwärmenetz ein und können diese Wärme verkaufen. Aber wenn wir jetzt irgendwo auf den Philippinen oder in China sind, existiert dort erstens das Fernwärme­ netz nicht, und zweitens können sie kaum Geld dafür abnehmen, dass die Einwohner ihre Kübel an die Strasse stellen. Darum kann man dort so eine Fernwärmeanlage nicht gewinnbringend betreiben. Unser Ziel ist es, ein Produkt herzustellen, das man auf dem Weltmarkt verkaufen kann und mit dem die Betreiber Geld aus dem Abfall verdienen können.

Adrian Fürst: Im ganzen asiatischen Raum braucht fast niemand Wärme, in Indonesien zum Beispiel herrscht subtropisches Klima. Da interessiert Wärme niemanden. Aber der ganze asiatische Raum hat ein Problem mit Abfall. Deswegen konzent-

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

rieren wir uns darauf. Es macht keinen Sinn nachwachsende Bäume zu fällen, die zu schnitzeln und dann dort in Treibstoff umzuwandeln. Im Ausland macht so eine Anlage in der Grössenordnung von 50’000 Tonnen Feststoff um die zehn Millionen Liter Diesel.

Können Sie mir ein konkretes Beispiel nennen, wie Abfall die benötigte Menge an synthetischem Diesel decken kann? Österreich ist das Land mit der grössten Diesel-Dichte in Europa. 70 Prozent der Fahrzeuge sind Dieselfahrzeuge. Und diese benötigen, um mit synthetischem Treibstoff zu fahren, 20 Millionen Tonnen Abfall pro Jahr. Österreich hat im Land 4,5 Millionen Tonnen Hausmüll, nochmal so viel haben sie an Gewerbe- und Industrieabfällen. Das sind dann neun Millionen Tonnen. Mit nochmal so viel Klärschlamm sind wir bei 13,5 Millionen Tonnen, und der Rest auf 20 Millionen Tonnen muss entweder durch nachwachsende Biomasse, Holzschnitzel oder Bioabfälle gedeckt werden. Oder die EU kommt endlich dahin und produziert Autos, die nur noch die Hälfte an Treibstoff verbrauchen.

Wie viele solcher Anlagen zur Herstellung von synthetischem Diesel gibt es?

Es gibt derzeit nur eine einzige Produktionsstätte für synthetischen Treibstoff in Malaysia. Dort stellen Shell und Petronas synthetischen Treibstoff aus Erdgas her.

Dieser hat den Nachteil, dass er Stickstoff enthält. Der neue EU-Standard verlangt fünf Prozent synthetischen Treibstoff im normalen Diesel. Derzeit liegt der Anteil bei zwei

Die BASURAgas®-Anlage von ID Energy in Oftringen.

«Das löst das Abgasproblem, und es gibt kein Stickoxyd und keine FeinstaubBelastung mehr.»

Prozent, und der kommt von Malaysia. Die EU würde den Standard gerne auf 100 Prozent setzen, das wäre auch die Lösung für das Dieselproblem in Deutschland.

Christian Stäuble: Unsere Anlage ist die einzige in der Schweiz. Wir haben diese als Demonstrationsobjekt gebaut. Wer eine Anlage kaufen möchte, kann hierher kommen, die Anlage ansehen und sich ausbilden lassen.

Ihr Ziel ist es, Interessenten solch eine Anlage zu verkaufen.

Ja, zum Beispiel an eine Kommune. Das wäre natürlich das Schönste. Eine Kommune hat viel Abfall, aus dem sie synthetischen Diesel herstellen kann. Mit diesem können sie ihre Auto­busse betreiben. So haben sie erstens ihr Abfallproblem gelöst und zweitens haben sie einen sauberen Treibstoff für ihre Busse.

Jetzt kommen aber auch viele Elektroautos auf den Markt. Wie sehen Sie da die Zukunft für synthetischen Diesel?

Das Elektromobilitätskonzept ist aus sehr vielen verschiedenen Gründen nicht realisierbar. Erstens haben wir zu wenige Rohstoffe, um im grossen Stil Akkus zu bauen.

Zweitens ist es eine Illusion, ein Stromnetz aufzubauen für so viele Autos. Und dann gibt es noch kein Konzept für die Entsorgung der ganzen Materialien aus den Batterien. Es ist sicher ein Ansatz, aber gerade in der Landwirtschaft irgendwo in den USA – in the middle of nowhere –, da ist die nächste Stromleitung viel zu weit weg.

Ohne Diesel ist es unmöglich. Ich kann mir nicht vorstellen, dass der Verbrennungsmotor in 20 Jahren ausgedient hat. 

DIE BASURAGAS ®UNIVERSALANLAGE Die Anlage basiert auf der FischerTropsch-Synthese. Ein Verfahren zur Kohleverflüssigung durch indirekte Hydrierung von Kohle, das die deutschen Chemiker Franz Fischer und Hans Tropsch entwickelten. Erste Anwendung fand es bereits im Zweiten Weltkrieg unter Adolf Hitler, und in der ehemaligen DDR im Gebiet Schwarze Pumpe bei Leipzig. Heute nutzt die Fischer-Tropsch-Synthese fortschrittliche Technologien, entwickelt durch ein Forschungsprojekt an der Universität Karlsruhe. Auch wird nicht mehr Kohle verflüssigt, sondern Feststoffe wie Tierabfälle, Hausmüll oder pflanzliche Abfälle. In der BASURAgas®-Universal­ anlage befinden sich die Feststoffe in einem Lagerbehälter. Förderanlagen bringen diese in den Vergaserteil, wo sie verbrennen. Unten entsteht eine Glut, und der Verbrennungsprozess treibt den Kohlenstoff zum Brennstoffhaus. Der Kohlenstoff wird als CO2-Gas zusammen mit Wasserstoff abgesogen.

Nachher wandelt ein Katalysator in der Fischer-Tropsch-Synthese durch Wärme und Druck das Gas um. Hierbei können verschiedene chemische Flüssigkeiten entstehen, unter anderem synthetischer Diesel.

CHRISTIAN STÄUBLE ist Geschäftsführer bei ID Energy.

ADRIAN FÜRST ist operativer Geschäftsführer bei ID Energy. www.id-energy.com www.procone.org

Ausgabe 2/2018 // Seite 101

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Noch sind in der Automotive- und Industriegüterbranche Frauen in Führungspositionen eher selten.

IM SPORTLICHEN TEMPO UNTERWEGS FRAUEN IN DER LOGISTIK HOLEN AUF von Freya Mohr

Am 2. Treffen der «Ladies in Logistics, Switzerland» (LiLS) referierte Katharina Uribe Casillas, Vice President Global Business Development Automotive & Industrial bei Kühne + Nagel Management AG, über die Herausforderungen und Erfolge in der Automotive- und Industriegüterbranche.

Ihr Vorbild zeigt, Karriere macht Spass.

F

rauen haben es in der Logistik schwer.

Zwar sind sie in der Speditionslehre fast paritätisch mit Männern vertreten, doch im mittleren und oberen Kader haben sie Seltenheitswert. Katharina Uribe Casillas gehört zu denen, die sich durchgebissen und eine steile Karriere gemacht haben.

Dabei gilt Kühne + Nagel nicht als besonders frauenfreundlicher Konzern. Doch Katharina Uribe ist von ihrem Arbeit­ geber begeistert. Einer Speditionslehre bei Kühne + Nagel und einem Bachelor an der Berufsakademie Mannheim folgten die Teilnahme am International Trainee Program von Kühne + Nagel und ein MBA an der ETH Zürich – alles berufsbegleitend. Dazwischen zeigte sie ihr Können bei Auslandseinsätzen.

Heute ist Katharina Uribe Vice President Global Business Development Automotive & Industrial in der Firmenzentrale in

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Beim Netzwerktreffen LiLS tauschen sich Frauen aus der Logistikbranche untereinander aus.

Schindellegi. «Bei Kühne + Nagel bekommt man früh viel Verantwortung und kann sich so bewähren. Unternehmergeist, eine starke Kundenorientierung, aber auch Tradition werden grossgeschrieben», erklärte die

junge Frau. Sie ergänzt: «Finanzielle Ergebnisse sind die Entscheider. Das hat mir gut gefallen und mich angespornt. Ich bin Teil des besten Teams der Welt. Kühne + Nagel hat für viele Speditionen Vorbildfunktion.»

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

LADIES IN LOGISTICS SWITZERLAND (LILS) Das unternehmens- und vereins­ unabhängige Netzwerk wurde im September 2017 gegründet.

Dahinter stehen Katrin Reschwamm, Geschäftsführerin im Verein Netzwerk Logistik Schweiz, Ursula Schmeling, Eigentümerin von UFS MarCom, Christiane Schumann, Head of Transportation / Claims Management bei Marsh GmbH, und Dr. iur. Juana Vasella, Co-Direktorin KOLT in der Universität Luzern und Rechtsanwältin bei MME Legal | Tax | Compliance. Das nächste Treffen der LiLS mit dem Schwerpunktthema «Luftfracht» ist für Herbst 2018 in Zürich geplant.

HERAUSFORDERUNGEN IN DER BRANCHE Mit Begeisterung referierte sie über ihr breit gefächertes Arbeitsfeld: die Geschäftsentwicklung für die Kontraktlogistik in der

Automotive- und Industriegüter­ industrie weltweit. Die Automotive-Branche ist Trendsetter in der Logistik. Sie steht mit der Nachfrage nach CO2-armen sowie autonomen Fahrzeugen und «shared economy»-Konzepten grossen Herausforderungen gegenüber. Auch Katharina Uribe ist stark gefordert. Sie soll nicht nur Umsatz und Gewinn mehren, neue Kunden gewinnen und alte bei der Stange halten. Jedes Jahr muss sie mindestens ein neues Produkt für einen regionalen oder den globalen Markt entwickeln und einführen. Sie ist stolz auf die KN Battery­Chain, eine neue, integrierte Lösung für das Laden und Entladen von Lithiumbatterien, die Transport, Lagermanagement und Retouren abdecken. Die Innovation wird gerade verschiedenen Kunden vorgestellt.

2. Anlass der «Ladies in Logistics, Switzerland» (LiLS) überzeugte mit einem fundierten Fachvortrag und machte Mut. Unterstützt wurde der Event von der Kühne Stiftung, die sich für mehr Frauen in Führungspositionen engagiert und – wie LiLS – erfolgreiche Frauen in der Logistik sichtbarer machen möchte. «Im War for Talents müssen Arbeitgeber noch bessere beziehungsweise familienkompatiblere Arbeitsbedingungen für Frauen anbieten, um das Potenzial ihrer Ausbildungsbemühungen besser auszuschöpfen», ist Martin Willhaus, Managing Director der Kühne Stiftung, überzeugt. 

MEHR FRAUEN IN DIE FÜHRUNG Der lebhafte Gedanken- und Erfahrungsaustausch beim Networking-Apéro nach dem Vortrag zeigte, dass nicht nur Kühne + Nagel Vorbildfunktion hat, sondern auch Katharina Uribe: Sie ist jung, dynamisch, ehrgeizig und erfolgreich und gleichzeitig Mutter von zwei kleinen Kindern. Der

FREYA MOHR ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. ch.kuehne-nagel.com

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DIE WELT DER FINANZEN

KLARE ANALYSEN UND SCHNELLE ENTSCHEIDUNGEN DAS NÜCHTERNE ASSET MANAGEMENT Interview mit Marcel R. Zutter von Georg Lutz

Das Verwalten von Vermögen ist eine äusserst komplexe Angelegenheit. Viele Akteure entscheiden schlussendlich nach dem Bauchgefühl. Sie gehen Risiken ein, bei denen die Gefahr besteht, dass sie vom Markt nicht honoriert werden. Statistische Analysen und wissenschaftliche Erkenntnisse sind nicht unbedingt sexy, aber am Ende des Tages wirkungsmächtig.

In der Ruhe liegt die Kraft – auch bei turbulenten Situationen im Asset Management.

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DIE WELT DER FINANZEN

D

ie Finanzmärkte sind nicht gerade für eine ruhige Performance bekannt. Die Volatilität und damit der Stressfaktor für die Akteure sind nichts für schwache Nerven.

Demgegenüber strahlt schon das gedämpfte Blau Ihrer Webseite geradezu stoische Nüchternheit aus. Inhaltlich setzt die PARSUMO Capital AG auf trockene Fakten. Wie bekommen Sie beide Bilder zusammen, um daraus für Ihre Kunden eine schlüssige und passende Anlagestrategie zu entwickeln?

Wir sind ein Asset-Management-Unternehmen, das mittels quantitativen Model-

len ein besseres Verständnis des Investorenverhaltens ermöglicht. Das erlaubt uns auch, viel besser das Risiko der Aktienmärkte einzuschätzen und im richtigen Moment das Risiko zu reduzieren beziehungsweise in eine Art Schutzmodus zu gehen. Wenn man in diesem Bereich unterwegs ist, braucht es sowohl tiefe praktische Kenntnisse der Finanzmärkte wie auch mathematisches Wissen. Deshalb haben wir nebst erfahrenen Finanzmarktexperten auch Mathematiker oder Physiker in unserem Team. Unser Ansatz verzichtet in diesem Sinne auf einen «Anlageguru», fokussiert sich auf Daten und versucht, die Realität so gut wie möglich mit Algorithmen abzubilden.

Wie kann man sich das genauer vorstellen?

Wir haben zwei Fähigkeiten. Zum einen wollen wir massive Rückschläge in den Aktienmärkten frühzeitig erkennen, indem wir die Absorptionsfähigkeit dieser Märkte für negative Nachrichten messen. Das machen wir mittels Indikatoren, die über die letzten Jahre entwickelt und weiter verfeinert wurden. Bei einer abnehmenden Absorptionsfähigkeit reduzieren wir so die Aktienquote in den Kundenportfolios sehr dezidiert und erhöhen sie entsprechend stark wieder bei einer Beruhigung. Zum anderen messen wir die Informationseffizienz der Aktienmärkte und liefern so unseren Kunden eine wissenschaftlich fundierte Grundlage, um zu entscheiden, welche Märkte besser mit Indexprodukten wie ETFs umgesetzt werden – zum Beispiel Large Caps USA – und welche die höheren Kosten einer aktiven Strategie – zum Beispiel Emerging-Markets-Aktien – rechtfertigen. In den ineffizienten Märkten bieten wir dann auch Produkte an, die mittels Stockpicking eine Mehrrendite generieren. Dabei verwenden wir ein sogenanntes Multifaktor-Modell.

Solche Modelle haben aber auch Defizite?

Viele Modelle haben tatsächlich Defizite, weil sie die Realität ungenügend abbilden. Wir haben auch nicht die perfekte Kristallkugel, können von unserem Modell aber behaupten, dass es sich sehr bewährt hat und von unseren Kunden sehr geschätzt wird, weil es einen systematischen Mehrwert schafft.

Ereignisse wie die Subprime-Krise von 2007 haben solche Modelle auch nicht auf dem Schirm gehabt.

Richtig ist, dass unser Modell nicht dazu gebaut ist, ein spezifisches Ereignis wie die Subprime-Krise zu prognostizieren. Unser «Risk Regime Investing»-Modell hat aber vor der Subprime-Krise aufgezeigt, dass das systemische Risiko zugenommen und die Absorptionsfähigkeit für negative Nachrichten abgenommen hatte. Und das resultierte in einer massiven Reduktion der Aktienquote noch vor der Subprime-Krise.

Die Akteure, gerade in der Finanzbranche, glauben an «ihr Modell». Sie befinden sich, das sage ich jetzt als Sozialwissenschaftler, in einem ideologischen Gehäuse und sehen nicht mehr über ihren Tellerrand hinaus.

Entscheidend ist, dass sie das Richtige beobachten. Wir fokussieren uns wie gesagt darauf, das Investorenverhalten zu beobachten und daraus Schlüsse zu ziehen. Die Psychologie der Investoren hat einen entscheidenden Einfluss und ist gleichzeitig ungleich schwieriger zu verstehen und zu messen, als publizierte Wirtschaftsdaten zu Wachstum, Inflation oder Arbeitslosenzahlen zu verwenden.

Gibt es neben quantitativen Kriterien weitere Faktoren, die in diese Modelle einfliessen?

Es scheint mir wichtig, dass man unter «Modell» nicht nur rein quantitative Modelle subsumiert, sondern jegliche Analyse und systematische Handlungsweise, die durch einen Anlageberater, einen CIO oder ein Anlageausschuss ausgeübt wird. Auch Anleger, die behaupten, einen rein passiven Anlagestil mit beispielsweise automatischem Rebalancing zu haben, folgen einem Modell. Wir fokussieren uns darauf, die Psychologie der Anleger besser zu verstehen. Dabei handelt es sich um ein sogenannt offenes Modell, das nicht wie ein traditionelles Multi-Faktor-Modell versucht, die Realität zu modellieren.

Das müssen Sie uns erklären.

Wir messen die Realität beziehungsweise das Investorenverhalten aufgrund ihrer Kauf- / Verkaufsentscheidungen, die sich wiederum in Aktienpreisen niederschlagen. Wir haben so keine weiteren vordefinierten Faktoren, um massive Rückschläge zu antizipieren. Das beinhaltet beispielsweise auch Ereignisse wie 9 / 11 oder Fukushima, die, sobald über den Reuters-Ticker kommend, das Kauf- /Verkaufsverhalten der Investoren b ­ eeinflusst.

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DIE WELT DER FINANZEN

Wir können diese Ereignisse selbstredend nicht prognostizieren, sehen aber sofort, wie die Anleger darauf reagieren.

Im Bereich IT nennt sich der Vorgang, aus einem Big-Data-Zustand in einen operativen Smart-Data-Prozess zu kommen. Prozess deshalb, da wir auf einem Weg arbeiten, der nicht endet.

Nun stellt sich aber die Frage, welche Informationen in dieses offene Modell einfliessen. Sind dabei auch Meinungen von Experten und Politikern?

Nein. Wir bilden nicht Meinungen ab. Es geht hier um die Analyse von Preisinformationen, die aufgrund von Kauf- und Verkaufsentscheiden von Wertschriften entstehen. Effektiv wird es erst dann zu einer interessanten Information, wenn ein Investor entscheidet, sich zu einem Kauf- oder Verkaufsauftrag zu entschliessen. Wir ignorieren damit alle Informationen aus den Medien oder aus Research-Berichten und schauen nur auf die konkrete Umsetzung dieser Information durch die Anleger.

Damit haben wir die Basis für ein belastbares Modell zur Verfügung.

Können Sie uns dazu ein Beispiel verraten?

Nehmen Sie die Diskussion um den Brexit.

Vor der Abstimmung wurden wir gefragt, wie wir die Situation sehen. Unsere Antwort war, dass wir keine Ahnung haben, ob der Brexit angenommen wird oder nicht, dass es aber in den Medien den Anschein macht, dass er abgelehnt würde.

Wir konnten aber zweierlei Aussagen machen. Zum Ersten wäre eine Annahme sicherlich eine negative Überraschung, aber wichtiger noch – entgegen der allgemeinen Meinung sahen wir in unseren Daten, dass die Investoren nicht nervös waren und die Absorptionsfähigkeit des Marktes für negative Nachrichten sehr hoch war. Das heisst, dass wir bei einer Annahme nicht mit einem massiven und langanhaltenden Rückschlag rechnen, sondern mit einer Korrektur um fünf bis zehn Prozent und einer schnellen Erholung. Deshalb haben wir unseren Kunden empfohlen, die Aktienquote nicht zu reduzieren und Geduld zu haben. Und letztlich ist es so gekommen, die Märkte wurden negativ überrascht, aber es stiess auf

einen absorptionsfähigen Markt, der sich schnell wieder erholte.

Aber strukturelle Krisenphasen kann ich dadurch doch auch nicht erfassen?

Oder nehmen Sie die aktuelle Situation in Italien. Durch die Politik des billigen Geldes der Europäischen Zentralbank wurden viele strukturelle Probleme italienischer Banken nicht gelöst, sondern nur verdeckt. Anleger reagieren dort oft sehr emotional. Zunächst schwimmen sie gut im Fahrwasser der EZB-Politik, und dann kann eine Situation, wie jetzt die neue Regierung in Italien, dazu führen, dass die Meinung plötzlich kippt, obwohl sich an der ökonomischen Situation weder zum Guten noch zum Schlechten etwas verändert hat.

Lassen Sie mich, was die Situation 2007 und die folgenden Jahre betreffen oder auch das Beispiel Italien und unsere Reaktionsweisen, mit einem bildhaften Vergleich verdeutlichen – an der Vorhersage von Erdbeben. Die Geologen machen hier drei Dinge, um das Risiko einigermassen in den Griff zu bekommen. Erstens geht

Es gilt, die Informationseffizienz der Aktienmärkte zu messen.

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DIE WELT DER FINANZEN

es um ein Verständnis für die Tektonik.

Wie verschieben sich die Erdplatten, an welchen Bruchlinien und mit welcher Intensität?

Diese Forschungen liefern die Basis für ein besseres Verständnis der Vorgänge, nicht aber ein Prognosetool, um Erdbeben über die nächsten paar Monate zu antizipieren.

Was heisst das jetzt für die Finanzbranche übersetzt?

Die Tektonik sind die Informationen, die wir jeden Tag von unterschiedlichen Akteuren bekommen. Das ist die Basis für ein Verständnis, was über lange Zeiträume passieren wird. Damit können Sie, um auf das Beispiel mit den Erdbeben zurückzukommen, auf Prophylaxe setzen. Sie bauen beispielsweise Häuser sehr viel stabiler oder errichten höhere Dämme. Zudem stellen Sie als Verantwortlicher unterschiedliche Sensoren als eine Art Frühwarnsystem auf.

Das können technische Sensoren sein oder Tiere, die ein Gespür für Erdbeben haben.

Das Tier kennt die Tektonik nicht, trotzdem schlägt es Alarm. Wir fokussieren uns auf das Bauen von stabileren Häusern, sprich, gut diversifizierte Portfolios. Und wir haben

«Entscheidend ist, dass sie das Richtige beobachten.» letztlich empfindliche Sensoren für die Aktienmärkte entwickelt, die helfen, Ereignisse wie 2007 besser zu antizipieren.

Kommen wir auf die Situation von 2007 und die Folgejahre zu sprechen.

Das zentrale positive Momentum zwischen 2008 und 2014 war, dass die Politik des billigen Geldes gegriffen hat. Sonst gab es viele negative Botschaften. Stichworte dazu sind die Eurokrise oder die Schwäche der südlichen Euroländer. Ich könnte eine lange Liste von negativen Punkten aufzählen. Trotzdem sind die Aktienmärkte nach einem kurzen Schockmoment wieder gestiegen. Ja, es gab und gibt viele strukturelle Probleme, trotzdem wurden sie nicht

wirkungsmächtig. Die Investoren waren als Gesamtheit positiv gestimmt Was wollen Sie damit konkret sagen?

Die berühmten Blasen oder negativen Bewertungen gibt es, aber sie materialisieren sich erst in einem Rückschlag, wenn die Mehrheit der Anleger es auch negativ bewertet. Crash-Propheten wie Marc Faber können sich so jahrelang täuschen und immense Opportunitätskosten haben, auch wenn sie irgendwann mal Recht bekommen. 

MARCEL R. ZUTTER ist Founding / Managing Partner von PARSUMO Capital. www.parsumo.com

160 Dienstleistungsbetriebe 76 Werbeagenturen 18 Fotofachhändler

Und über 12’288 weitere KMU setzen auf unsere Objektivität.

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KOLUMNE

SCHWEIZER BANKEN UND DIE CLOUD – EINE VERKANNTE CHANCE von Santiago Caneiro

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aut der KPMG/Bitkom2017-Studie nutzen schon 59 Prozent der Finanzhäuser Cloud Computing – aber im Gegensatz zum Energiesektor (87 Prozent) und der Chemie- und Pharmaindustrie (84 Prozent) ist der Anteil noch deutlich zu niedrig.

Grund für das verhaltene Vorgehen ist, dass mehr als die Hälfte der befragten Finanzinstitute die politische Unsicherheit, aufgrund von Ereignissen wie des Votums für den Brexit, für zu gross hält, um die Digitalisierung ihrer Anwendungen zeitnah zu realisieren.

Der Ansatz, alles selbst in internen Netzwerken zu verwalten, hat vor allem die Schweizer Privatbanken in ihrer Entwicklung gehemmt. Finanzkonzerne müssen sich von ihrer unzeitgemässen Infrastruktur lösen und beginnen, die Cloud als Business Enabler zu betrachten. Denn: Die Branche würde davon profitieren, wenn sie den Weg in die Cloud geht.

Banken könnten durch die richtige Cloud-­ Lösung deutlich effizienter arbeiten, schneller werden und Ressourcen sparen.

Zudem könnten Finanzhäuser so besser dem wachsenden Margendruck auf ihre Services und Produkte begegnen. Laut des Beratungsunternehmens Capgemini haben Banken nur etwa zehn Prozent ihrer Anwendungen für Cloud-Umgebungen optimiert, dabei bietet eine Cloud-basierte Lösung ein hohes Mass an Agilität und Flexibilität. Die Time-to-Market neuer Applikationen und Produkte kann deutlich beschleunigt werden, und Banken können sich voll auf ihre kundenzentrierten Kernprojekte fokussieren.

Es geht nicht darum, sensible Kundendaten in die Cloud zu verlagern – die Kerngeschäfte der Bank können nach wie vor ausserhalb der Cloud betrieben werden. Aber es geht darum, Bereiche wie die Website und den Vertrieb in die Cloud zu bringen.

Die Verantwortlichen profitieren besonders von der grossen Flexibilität und Skalierbarkeit einer Cloud-Lösung. Erfolgreiches Cross- und Up-Selling zum Beispiel ist für den Vertrieb über eine unbegrenzt skalierbare Cloud-Lösung sehr attraktiv.

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Natürlich sorgen sich speziell Banken um die Sicherheit von Kundendaten und auch darum, dass Kunden eine mögliche Abneigung gegenüber einer Cloud-Lösung haben. Cloud-­ Anbieter sind jedoch spezialisiert auf Datenschutz – für sie ist das eine Grundvoraussetzung. Gerade Provider garantieren ja, dass Daten sicher und jederzeit verfügbar sind. Deshalb stellen diese für Banken in Zeiten von General Data Protection Regulation (GDPR) im Rahmen der EU einen wertvollen Partner in Sachen Compliance dar. Zudem gewährleisten sie, dass die IT-Sicherheit durch regelmässige Updates jederzeit gegeben ist. Cloud-Anbieter haben hier gegenüber Banken noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: Durch den branchenübergreifenden Fachkräftemangel werden nicht alle Banken in der Lage sein, flächendeckend Fachkräfte einzustellen, die die eigenen IT-Systeme vorantreiben. So viel gut ausgebildetes Personal ist aktuell am Arbeitsmarkt nicht verfügbar.

Natürlich ist der Fachkräftemangel auch für die Cloud-Provider eine Herausforderung, aber im Gegensatz zu Banken ist die IT bei den Providern das Kerngeschäft. Deshalb orientieren sich Fachkräfte in der Regel auch zuerst dorthin.

Wenn sich Banken gerade in der Schweiz, in der dieser Sektor etwa eine identitätsstiftende Rolle spielt, der globalen Entwicklung verschliessen, werden sie mittel- bis langfristig von der internationalen Konkurrenz abgehängt werden. 

SANTIAGO CANEIRO ist Country Manager Schweiz bei Interoute. www.interoute.ch

KOLUMNE

NEUE ROLLE FÜR FINANZDIENSTLEISTUNGSINSTITUTE von Ismet Koyun

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ancherorts wird 2018 schon als «Jahr der Regulierungen» bezeichnet, das vor allem im Finanzdienstleistungssektor viel Bewegung bringt. Seit über drei Monaten gilt die neue EU-Zahlungsdienste-Richtlinie PSD2, die Dritten den Zugang zu Kunden- und Kontodaten von Banken mit der Zustimmung des Kunden öffnet. Zugleich sind aktuell die Regeln zur Verarbeitung personenbezogener Daten durch private Unternehmen und öffentliche Stellen europaweit im Rahmen der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) anzuwenden.

Da stellt sich die Frage: Besteht da nicht ein Konflikt? Nein. Vielmehr ist es eine Chance für mehr Transparenz sowie neue Lösungen und Geschäftsmodelle, die vor allem einen Kundennutzen beinhalten. Natürlich erhöht das Zusammenspiel beider Verordnungen den Druck auf die Finanzbranche noch einmal zusätzlich. Aber anstatt PSD2 und DSGVO als lästige Pflicht anzusehen, sollten Banken proaktiv werden und die Möglichkeit nutzen, flexibler und agiler zu werden. Damit stellen sie sich für die Herausforderungen der Zukunft auf. Und das ist dringend notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn um Friedrich Schiller zu zitieren: «Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.»

Um dem entgegenzuwirken, sollten Banken in einer so schnelllebigen Welt wie heute auf ihr wertvollstes Gut setzen: das Vertrauen ihrer Kunden. Dieses nicht zu missbrauchen und die Daten nach den Vorgaben der beiden Richtlinien zu schützen, hat oberste Priorität. Gleichzeitig kann das Vertrauen aber auch

als Grundstein für neue strategische Rollen dienen, die die ­Loyalität der Kunden sogar noch stärken. Darin inbegriffen ist der Schritt, sich von überkommenen Strukturen und Prozessen zu lösen und Drittanbieter, wie FinTechs, als Partner und Begleiter statt stur als Wettbewerber zu betrachten. Die Bank fungiert beispielsweise als Plattform, um in Zusammenarbeit mit FinTechs neue innovative Ansätze und Services zu entwickeln und so die Kunden an sich zu binden. Dafür braucht es geeignete Technologien, die zudem die höchsten Datenschutzstandards gewährleisten.

Finanzdienstleistungsinstitute müssen ihre neue strategische Rolle also auf zwei Ebenen annehmen: einmal im Mindset, um die Einführung der Verordnungen als Chance zu sehen. Andererseits auf Technologieebene, um den Kunden zeitgemäss und sicher neue Lösungen zur Verfügung zu stellen. Dieser Prozess darf aber keinesfalls wie ein Flickenteppich von Bankfiliale zu Bankfiliale einzeln erfolgen, sondern muss auf dem C-Level angesiedelt sein. Nur so kann man Sicherheit und Verbindlichkeit gegenüber dem Kunden gewährleisten. 

ISMET KOYUN ist Gründer und Geschäftsführer der KOBIL Systems GmbH. www.kobil.com

Ausgabe 2/2018 // Seite 109

EMPFIEHLT MEDIATION – DIE ERFOLGREICHE UND ZEITGEMÄSSE KONFLIKTLÖSUNG Mediation findet schon heute in vielen Wirtschaftsbereichen erfolgreich Anwendung.

Die Nachfrage nach qualifizierter Aus- und Weiterbildung wächst. Das Ausbildungsinstitut perspectiva bietet sowohl vollständige Ausbildungen zum Mediator und zur Mediatorin als auch praxisorientierte Einstiegsseminare in mediative Kompetenz für die unmittelbare Anwendung im beruflichen Kontext an. Zur Einführung finden regelmässig Infoabende statt.

Ausbildungsinstitut perspectiva | Auberg 9 | CH-4051 Basel Tel. +41 (0) 61 641 64 85 | info@perspectiva.ch | www.perspectiva.ch

TRINKEN SIE WIRKLICH JEDEN TAG GENUG? Der Wert von Wasser für die Gesundheit ist unbestritten. Wasser im Büro und zu Hause ist für die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit ein wichtiger Baustein. Lifewater vertreibt ihr bekanntes, einzigartiges, in der Zentralschweiz entspringendes Quellwasser. Die ausgewogene Zusammensetzung verleiht ihm einen neutralen Geschmack. Der niedrige Nitratwert sowie die harmonischen Quellwassercharaktere machen es äusserst bekömmlich und sehr erfrischend. Die Wasserspender fördern fast automatisch den höheren Konsum von Wasser.

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HUMOR ALS FÜHRUNGSKOMPETENZ Das Trainingsinstitut HumorKom steigert die Lebensqualität in der Führung, indem es die Humorfähigkeit unterstützt. Das Trainingsinstitut versteht Arbeit als ernsthaften Spass oder als Engagement, das auch Spass machen darf. Humor im Unternehmen bedeutet eine Stärkung der persönlichen Potenziale und Ressourcen, beispielsweise der Motivation, Kreativität, Kritikfähigkeit und Stressbewältigung. HumorKom leitet dazu Vorträge und offene Seminare, Inhouse-Trainings als Einzelcoaching und Führungscamps.

HumorKom – Internationales Trainingsinstitut | Fritz-Arnold-Strasse 23 | D-78467 Konstanz Tel. +49 (0) 7531 9413140 | info@humorkom.de | www.humorkom.de

GETRÄNKE- UND AUTOMATEN-SERVICE Seit 50 Jahren stellt die Ecomatic AG ihren Kunden leihweise Heissgetränke-, Kaltgetränke- wie auch Verpflegungsautomaten zur Verfügung. Das Unternehmen überzeugt durch die Qualitätsprodukte Made in Switzerland sowie durch die kompetente Servicearbeit und Dienstleistung der Mitarbeiter. Als KMU-Betrieb in erfolgreicher Schweizer Führung trägt es dazu bei, dass die Mitarbeiter in der Begegnungszone eines Unternehmens richtig versorgt werden und sich wohlfühlen – abgestimmt auf die Bedürfnisse.

Ecomatic AG | Aumühlestrasse 17 | CH-6373 Ennetbürgen | Tel. +41 (0) 41 620 41 21 info@ecomatic.ch | www.ecomatic.ch

SCHIFFLI FAHRE UFEM RHY Im Herzen von Basel hat ein ganz besonderes Taxiunternehmen sein Domizil, denn das «Rhytaxi» bringt seine Gäste nicht auf dem üblichen Weg von A nach B, sondern schippert diese auf dem malerischen Rhein stromauf- und abwärts. An Bord kann einem die spektakuläre Aussicht bei Sonnenauf- und -untergängen schon einmal den Atem verschlagen, und die kulinarischen Köstlichkeiten sind pures Balsam für die Seele! Die Stadt- und Hafenrundfahrten bieten eine einzigartige Kulisse für FirmenCaterings, Vereins- und Familienanlässe sowie aktuell auch Brunchfahrten.

Rhytaxi Basel GmbH | Westquaistrasse 39 | CH-4019 Basel | Tel. +41 (0) 61 273 14 14 offerte@rhytaxi-basel.ch | www.rheintaxi.ch Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

Weniger Administration

Der Online-Schalter fĂźr Unternehmen easygov.swiss

VORSCHAU & IMPRESSUM

VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT MITTE SEPTEMBER 2018 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Vor dem Sprung Die Potenziale von Blockchain

Auf die Reise gehen Erlebniswelten im Marketing

Wir sind bereit Stand der E-Mobilität

Hype und Realität Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz

Suche nach erfolgreichen Strategien Aus- und Weiterbildung

Auf die Energiewende setzen Alternative Investmentlösungen

Handlungsdruck Generation 50 plus in Unternehmen

Lerntransfer erhöhen Qualifizierungsmassnahmen verbessern

Es geht auch anders Nachhaltige Lieferketten

Herausgeber rundschauMEDIEN AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch

Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch

Verleger Francesco J. Ciringione

Leitung Produktion & Grafik Marco Pendt m.pendt@rundschaumedien.ch

Verlagsleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Mitglied der Geschäftsleitung Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Serhat Tok s.tok@rundschaumedien.ch Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Gordon S. Lartey s.lartey@rundschaumedien.ch Christoph Borer c.borer@rundschaumedien.ch

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Redaktion Freya Mohr f.mohr@rundschaumedien.ch

Grafik Sandra Rizzi Lorena Saum Sandra Schneider Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia

Abo-Services Serpil Dursun s.dursun@rundschaumedien.ch IT Support Dejan Djokic deki@rundschaumedien.ch Web Services websiteria GmbH info@websiteria.ch

Autoren Manfred Bayer-Lemerz Christophe Beaud Hermann Bühlmann Santiago Caneiro Mariella De Matteis Klaus Doll Dr. Beat M. Duerler Philipp Elbel, Daniel Eyring Valentina Fontana Tom Hager Dr. Tobias Heilmann Barbara Hirt, Stefan Issing Klaus Kissel, Jochen Koehler Ismet Koyun Armin Leinfelder Christian Löffler, Roy Lurie Hans-Peter Machwürth Manuela Olgiati Thomas Pletscher Dr. Carsten Priebe Sabine Prohaska Gerhard Raffling Michèle Ruoff Gökcen Schrader Samuel Schweizer Helen Stacher Helmar Steinmann Ilja Thieme Jean-Paul Thommen Ekaterina Tyurina Marco Volk Dr. Katja Windisch Andreas Wisler

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