kmuRUNDSCHAU 01/2018

AUSGABE 01/2018

DAS WIR GEWINNT

HUMAN RESOURCES VOR STRATEGIEWECHSELN

RÜCKKEHR DER STÄMME I HERAUSFORDERUNG ERP I AUTONOMES FAHREN I VORSORGESTRATEGIEN

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LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, «Total Customer Experience» lautete das Motto des diesjährigen Marketing-Tages. Folgerichtig prägte das Stichwort «Customer Journey» die Veranstaltungen und Diskussionen. Den Kunden auf eine spannende Reise mitnehmen ist auch ein guter Ansatz. Die eigene Geschichte dabei zu erzählen, kann hilfreich sein. Es geht um echte Geschichten und keine billigen Werbeslogans. Die Zeiten der Parolen sind vorbei.

Florian Teutenberg ist CEO von Digitec Galaxus und hat mit seinem Elektronik-Online-Shop schon eine Erfolgsgeschichte geschrieben. Sie begann sehr ungewöhnlich, aber interessant. Er hat sich als Teenager mit seinen Kumpels im Bergchalet seiner Oma eingeschlossen, die Möbel rausgeräumt, die Tischtennisplatten aus dem Keller geholt und dann die Hardware darauf abgestellt. Das war in den Neunzigerjahren, als noch schwere Röhrenmonitore, sehr langsame Rechner und pfeifende Modems das IT-Geschehen bestimmten. Die Freunde wollten aber Gamen – in erster Linie Duke Nukem 3D und Command und Conquer. Es gab aber Herausforderungen. Die Spiele wollten nicht zum Laufen kommen, bestenfalls ruckelten einige Bildsequenzen über den Schirm. Die Rechner mussten aufgerüstet werden. Wo gibt es die beste Grafikkarte, wo bekommen wir zusätzlich Arbeitsspeicher her und wie wird dieser eingebaut? Das war Weiterbildung – just by doing. Eine Geschäftsidee hat sich daraus ergeben.

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Digitalen Vorsprung erleben

Heute führt Teutenberg und sein Team Tests durch und setzt negative Zitate aus der Online-Community als Werbeslogan für Kampagnen ein: «Ein Tintenfresser sondergleichen! – Null Punkte für das Miststück.»

Die Kampagne führte bei den Unternehmensverantwortlichen des Druckerherstellers zu Schnappatmung. Aber sie mussten es aushalten und das Produkt verbessern. Das ist die optimale Wirkungsmächtigkeit einer Marketingkampagne.

Georg Lutz

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INHALT

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SEINE ZIELE ERREICHEN In unserer schnelllebigen Welt stehen Mitarbeitende oft vor beruflichen Fragen, und viele Unternehmen spüren den Druck nach Veränderung. Das Highlight zum Thema Coaching, Weiterbildung und Kommunikation widmet sich He­rausforderungen wie dem Wiedereinstieg in den Job mit über 50 oder nach einem schweren Burn-out. Es geht aber auch darum, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden in einen Dialog auf Augenhöhe treten oder wie sich die Generation Z in den Arbeitsmarkt integrieren lässt.

DIGITALE PLATTFORMEN ENTWICKELN Neue Geschäftsideen entstehen heute oft in Form von digitalen Plattformen. Sie drängen zunehmend in traditionelle Industrien oder erschliessen völlig neue Märkte. Sofort in den Sinn kommen einem Uber, Netflix und Airbnb. Sie revolutionierten ihre Branche. Aber wie wird eine digitale Plattform zu so einem Erfolg? Vier Herausforderungen gilt es zu meistern – der Beitrag stellt einen Ansatz vor, der Gründern und KMU bei der erfolgreichen Entwicklung hilft.

IN DIE ZUKUNFT FAHREN

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In der Automobilbranche stehen revolutionäre Veränderungen an: Elektrifizierte Antriebssysteme verdrängen langsam den Verbrennungsmotor, und das Ziel des autonomen Fahrens rückt immer näher. In beiden Bereichen gibt es jedoch immer noch Herausforderungen zu meistern.

Im Interview erklärt Natalie Robyn, Managing Director bei Volvo Car Schweiz, wie sich das Unternehmen diesen stellt und welche Wirkung schadstoffarmes und autonomes Fahren auf die Gesellschaft haben.

NACH ZUGEHÖRIGKEIT SUCHEN Abschottung und protektionistische Tendenzen kommen wieder auf – wie unlängst an Donald Trumps Aussenpolitik oder dem Brexit sichtbar. Begriffe wie «Heimat» und «Volk» werden wieder wichtig. Das Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) suchte mit der Veranstaltung unter dem Titel «Die Rückkehr der Stämme» nach einer Erklärung. Der Beitrag gibt eine kleine gesellschaftspolitische Analyse, warum wir in Zeiten der Globalisierung zu einem vormodernen Stammesdenken zurückkehren.

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INHALT

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ERP ZUKUNFTSSICHER MACHEN Enterprise-Resource-Planning (ERP) ist schon längst kein neuer Begriff mehr. Dennoch gibt es auch hier immer wieder Handlungsfelder, Hürden und Hemmnisse. ERP-Software muss sich verändern, um auch zu Zeiten des Internet of Things mithalten zu können: Künstliche Intelligenz, Robotics und Process Mining sind hier die Stichworte. Unser Schwerpunkt gibt einen ersten Überblick und schliesst ab mit Anwendungsbeispielen von ERP-Software.

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AN DIE VORSORGE DENKEN Lohnt es sich, bei dem aktuellen Zinsumfeld überhaupt über Vorsorge nachzudenken? Ja, es lohnt sich gerade jetzt, wie unser Beitrag aufzeigt. Dabei geht es um den richtigen Mix zwischen Sicherheit und Risiko sowie alten und neuen Anlagemöglichkeiten. Klassische Vorsorgeprodukte werden den Ansprüchen der Anleger längst nicht mehr gerecht.

Deswegen beleuchtet der Beitrag auch die Möglichkeit, in Kryptowährungen und Blockchain zu investieren.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen in Unternehmen 26 kmuRUNDSCHAU EMPFIEHLT 44 Marcom 50 Business Portrait 56 Unternehmen unterwegs 56 Global & Lokal 68 Software & Hardware 76 IT-Sicherheit 96 Die Welt der Finanzen 104 Kommentare 6, 8 Kolumnen 30, 46, 48, 80, 92, 102 Impressum 112

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Personal Swiss, www.personal-swiss.ch Topsoft Software Contest, www.software-contest.ch Europa Forum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

KOMMENTAR

BODENHALTUNG VERSUS LEGEBATTERIE von Stefan Dudas

D

ieser Text wurde von einem Menschen geschrieben, der in Freilandhaltung (in einem Haus auf dem Land) in Bioqualität lebt. Interessiert Sie das?

Es beruhigt uns zumindest, wenn wir wissen, dass das, was wir konsumieren, in einigermassen vernünftigen Bedingungen produziert wurde.

Wobei die agroindustrielle Landwirtschaft hier noch viel Luft nach oben hat. Das ist aber nicht das zentrale Thema hier.

Was aber, wenn Sie selber die «produktive Kraft» sind? Wenn es darum geht, ob Sie in Massenmenschenhaltung in Büros eingepfercht zwölf Stunden arbeiten müssen, schon in der inneren Immigration angelangt sind oder eben in einem angenehmen Umfeld so arbeiten dürfen, wie es Ihnen entspricht? Ist das nicht doch die pure Utopie, mit etwas Naivität angereichert? Keineswegs. Denn schliesslich wird in unseren Breitengraden niemand unter Androhung von körperlicher Gewalt zur Arbeit gezwungen. Und somit wären wir frei, diese Umstände für uns zu «optimieren».

Gerade Unternehmer stehen vor der Herausforderung, dass alles (auch die internen Befindlichkeiten) sehr transparent nach aussen dringt. Bewertungsplattformen, Social Media und Co. geben genug Möglichkeiten dazu. Sinnfreie und realitätsferne Leitbilder helfen also nicht mehr. Man «muss» sich wirklich um die Mitarbeiter und deren Befindlichkeit kümmern. Das ist eine grossartige, aber auch anspruchsvolle Entwicklung. Und zwar für beide Seiten, Mitarbeiter und Unternehmer. Denn beide

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Seiten machen sich jetzt Gedanken, wie die Arbeitswelt und die knappe Ressource Lebenszeit mit Sinn (und Produktivität) gefüllt werden kann.

Ja, Sie haben richtig gelesen. Mit Sinn. Denn wenn das Sinn für Sie macht, was Sie fünf Tage in der Woche während meist mehr als acht Stunden tun, wird Ihr Leben ganz einfach besser sein. Sie werden zufriedener und glücklicher. So einfach kann diese, von komplexen Verwerfungen durchzogene, Welt sein.

Wenn dem so ist, warum machen sich nicht mehr Menschen Gedanken, wie sie mehr Sinn in ihr Leben bringen können? Weil es für die meisten Menschen ausserhalb ihrer Gedankenwelt liegt. Arbeit ist Arbeit.

Und Schnaps ist Schnaps. Die technische Revolution ist also eigentlich gar nicht die grösste Herausforderung. Die wirkliche Herausforderung ist die geistige Revolution. Machen wir uns an die Arbeit! 

STEFAN DUDAS ist Business-Experte für Sinngebung. Der Keynote-Speaker, Coach und Autor legt humorvoll und tiefsinnig das Fundament für neue Denkansätze. Im Dezember 2017 ist sein neues Buch «VOLL SINN – Nur was Sinn macht, kann uns erfüllen» erschienen. www.stefandudas.com

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KOMMENTAR

MITTAGSPAUSE: MEHR ALS EIN LUNCH von Ronia Schiftan

«

Prävention in Wirtschaft und Arbeitswelt» ist einer der drei Massnahmenbereiche, die bei der Nationalen Strategie zur Prävention nicht übertragbarer Krankheiten (NCD-Strategie) im Fokus stehen. Bei fünf Millionen Erwerbstätigen in der Schweiz gewinnt das betriebliche Gesundheitsmanagement auf nationaler Ebene an Bedeutung: Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen sind eine wichtige Grundlage für einen gesunden Lebensstil. Eine genussvolle und ausgewogene Ernährung ist nicht nur für das Körpergewicht bedeutend, sondern hat auch einen entscheidenden Einfluss auf die Entstehung ernährungsbedingter Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes mellitus oder Krebs. Entsprechend hat eine ausgewogene Ernährung einen hohen Stellenwert in der Gesundheitsförderung und Prävention – auch im Setting Arbeitsplatz.

Arbeitszeitgestaltung, Organisationskultur und andere Arbeitsund Organisationsbedingungen haben somit einen Einfluss auf unseren Essalltag und damit auch auf unsere Gesundheit. Darum ist es höchst relevant, das Thema Ernährung nicht ausschliesslich mit Einzelmassnahmen wie einem monatlichen Früchtekorb abzuhandeln, sondern es grundlegend bei einer gesundheitsförderlichen Organisation mitzudenken. Denn jede Arbeitssituation hat ihre ganz spezifischen Eigenheiten und Herausforderungen. So haben Aussendienstmitarbeitende, Personen im Schichtdienst oder im Bau andere Ansprüche im Bereich Ernährung als beispielsweise Bürofachpersonen. Genau deshalb benötigt es eine genaue Analyse der spezifischen Belastungen und Ressourcen, um angepasste Massnahmen zu realisieren und um die spezifische Zielgruppe schliesslich zu erreichen.

Es ist dabei höchst relevant, nebst einem ausgewogenen Verpflegungsangebot, auch die psychosozialen Einflussfaktoren auf unsere Ernährung mit zu berücksichtigen.

Das Essverhalten steht oft als Mittler zwischen bestimmten psychischen Belastungen und der Gesundheit. Stress beispielsweise beeinflusst das Essverhalten auf verschiedene Weise. Während es einem Teil der Menschen unter arbeitsbedingtem Stress den Appetit verschlägt, essen andere grössere Mengen, essen hastiger, snacken mehr oder lassen häufiger Pausen ausfallen. Diese Verhaltensweisen haben automatisch eine gesundheitsabträgliche Wirkung. Das Pausenverhalten unter Stress beeinflusst nicht nur die Nahrungsaufnahme, sondern auch die Erholung. Als Folge hoher Arbeitsbelastung schleicht sich in manchen Betrieben das typische Mittagsmeeting ein: der letzte freie Termin, um seine Projektmitarbeitenden zusammenzubringen. Der Lunch wird hastig nebenbei verschlungen oder sogar ganz ausgelassen. Wenn es normal wird, die Pausen durchzuarbeiten oder den Mittag zu überspringen, kann sich das in einem Team schliesslich kulturell verankern.

Aus diesem Gründen hat sich die Schweizerische Gesellschaft für Ernährung SGE, nebst zahlreichen anderen Aktivitäten, auch auf das Setting Arbeitswelt spezialisiert. 2017 verlegte sie den Schwerpunkt von der reinen betrieblichen Gesundheitsförderung auf die Methodik des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Denn es ist wichtig, die Ernährung nachhaltig in den Arbeitsorganisationen zu verankern und systematisch in die Arbeit des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu integrieren. 

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RONIA SCHIFTAN ist BSc Angewandter Psychologie und Fachverantwortliche für Psychologie und Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Schweizerischen Gesellschaft für Ernährung. www.sge-ssn.ch/arbeitsplatz

800° GRILL & BAR

Exklusive Grill-Spezialitäten wie in einem New York-Steakhouse

AURA GRILL & BAR MIT AMERIKANISCHEM 800° GRILL Der Original Southbend Broiler aus den USA gilt als der Rolls-Royce unter den Grills. Der Broiler brutzelt das Steak mit 800 bis 1’000 Grad, nicht klassisch mit Hitze von unten, sondern mit Infrarotstrahlung von oben.

DIE MENU KARTE MIT KREATIVEN GRILL-REZEPTEN Die neue Menu Karte des AURA Grill-Restaurants überrascht mit ausgefallenen europäischen Spezialitäten und exotischen internationalen Köstlichkeiten. Das Fleisch stammt ausschliesslich von auserlesenen Farmen, von besten Adressen für Fleisch aus aller Welt. Spezialitäten der Karte sind beispielsweise das West Canadian Prime Beef von der Heritage Farm oder das Mulwarra-Farm Australian Wagyu Beef. Natürlich wird auch ausgezeichnetes Schweizer Fleisch serviert, zum Beispiel im Swiss Prime Beef Burger.

Das AURA ist wenige Schritte vom Paradeplatz Zürich entfernt. Auf 2000m2 Fläche wird ein Event Saal, das 800° Grill Restaurant, eine grosse Bar mit Smoker’s Lounge und ein Club kombiniert. Der Event Saal bildet das Herzstück vom AURA , mit modernster Infrastruktur und einer einzigartigen 360° Projektion.

Kontakt unter: Tel. +41 44 448 11 44, welcome@aura-zurich.ch Mo-Fr 12.00-00.00 Uhr Sa 18.00-00.00 Uhr So geschlossen AURA – 800° Grill & Bar, Event Saal, Club Bleicherweg 5, 8001 Zurich – www.aura-zurich.ch

HIGHLIGHT

Das Feuer der Weiterbildung will im Alltag genährt werden.

DAS KOLLEKTIVE (VER-)LERNEN DIE HOHE KUNST DES COACHINGS von Dr. Georg Kraus

Je grösser der Veränderungsbedarf in Unternehmen ist, umso grösser ist auch der individuelle und kollektive Lernbedarf. Diesen Prozess des gezielten Kompetenzauf- und -ausbaus gilt es nachhaltig zu befeuern.

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nternehmen benötigen viele Kompetenzen, um in ihrem Markt erfolgreich zu sein und zu bleiben. Mit dem systematischen Auf- und Ausbau dieser Kompetenzen sind zahlreiche Lernprozesse verbunden – auf der individuellen

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und organisationalen Ebene. Damit gehen stets auch Prozesse des individuellen und organisationalen Verlernens einher – sei es, weil gewisse Aufgaben nicht mehr, seltener oder anders als bisher erledigt werden.

Beim Verlernen gilt es, zwischen erwünschten und unerwünschten Verlern-Prozessen zu unterscheiden. Wie rasch ein Verlernen erfolgt, weiss jeder, der schon mal eine PCSchulung besuchte und wenige Wochen – oder gar nur Tage – später nochmals

HIGHLIGHT

Auch dort registriert man immer wieder, dass Kompetenzen, die bei einer Organisation «exzellent» waren (und weshalb sie zum Beispiel für ihre Kunden ein attraktiver Partner war), ungewollt verschwinden. So klagte zum Beispiel vor einiger Zeit der CEO eines Hightech-Konzerns im Gespräch mit mir: «Ich verstehe nicht, warum unsere Projekte im Bereich Anlagenbau heute fast alle scheitern. Vor drei, vier Jahren waren wir darin noch spitze und für unsere Mitbewerber das Benchmark. Und heute?

Heute hat man oft den Eindruck, wir hätten in der Vergangenheit nur mit Lego-Bausteinen gespielt.»

Job-Rotation auch ein permanenter Personalwechsel statt. Mitarbeiter kommen und gehen. Deshalb ist es, selbst wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter intensiv, zum Beispiel in den Bereichen Führung oder Projektmanagement, schulte, nicht garantiert, dass zwei, drei Jahre später noch alle Mitarbeiter dasselbe Führungsund Projektmanagement-Verständnis (und -Know-how) haben. Ein solches Alignment, also mentales Commitment, bleibt nur bestehen, wenn das Unternehmen alle Mitarbeiter, die eine entsprechende Position oder Funktion neu übernehmen, konsequent schult.

Die Ursachen für solche Entwicklungen – sei es im Bereich Projekt- oder Innovationsmanagement, Führung oder Vertrieb, Kundenorientierung oder Service oder allgemein Problemlösung und Strategieumsetzung – können vielfältig sein. Eine zentrale Ursache ist jedoch: Viele Unternehmensführer betrachten die Ausgaben in den Bereichen Aus- und Weiterbildung sowie Personal- und Kompetenzentwicklung als Investitionen. Das sind sie betriebswirtlich gesehen auch. Sie haben jedoch einen anderen Charakter als Sachinvestitionen.

NICHT DAS WISSEN, DAS KÖNNEN UND TUN ENTSCHEIDEN

KOMPETENZ IST KEIN HABEN-POSTEN Kauft ein Unternehmen, weil ein entsprechender Bedarf besteht, Maschinen oder Gebäude, dann kann es diese auf der Haben-Seite verbuchen. Es kann in der To-do-Liste sozusagen einen Haken hinter dem Job «Maschinen anschaffen» oder «Bürogebäude kaufen» machen, weil der Bedarf zumindest vorläufig gedeckt ist. dieselben Aufgaben erledigen wollte, die er gegen Ende der Schulung scheinbar im Schlaf beherrschte. Dann stellt man häufig erschreckt fest: «Ups, ich weiss gar nicht mehr, wie das geht.» Ähnlich verhält es sich, wenn man Aufgaben, die man tatsächlich beherrschte, für eine lange Zeit nicht mehr ausgeübt hat und diese dann mal wieder erledigen möchte. Auch dann stellt man oft fest: «Ich kann das gar nicht mehr.» Oder zumindest: «Ich benötige hierfür mehr Zeit und muss stärker nachdenken.»

KOMPETENZEN ENTSTEHEN …

UND VERSCHWINDEN Ähnliche Prozesse finden auf der organisationalen Ebene von Unternehmen statt.

Anders ist es, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter zum Beispiel im Bereich Führung, Projektmanagement oder aktive Marktbearbeitung schult. Dann ist die Sache danach nicht erledigt. Denn das Unternehmen hat sozusagen nur ein Feuer entfacht. Dafür dass es weiter lodert und die gewünschte Wärme entfaltet, muss es bildhaft gesprochen regelmässig Holzscheite nachlegen – sonst ist das Feuer nur ein Strohfeuer, das bald wieder erlischt –­und alle bisherigen Investitionen an Zeit und Geld waren vergebens.

Dieses Nachlegen von Holzscheiten in das Feuer «Personal- und Kompetenzentwicklung» ist unter anderem aus folgendem Grund vonnöten: In jedem grösseren Unternehmen findet neben einer gewissen

Weit entscheidender dafür, dass dieses Alignment im Betriebsalltag oft nicht beund entsteht, ist jedoch: Die Unternehmen berücksichtigen bei ihrer Personalentwicklung nicht ausreichend, dass Wissen noch lange nicht Können und Können noch lange nicht Tun bedeutet. Damit das Wissen in Können und dieses wiederum in ein konkretes Tun umschlägt, sind ein regelmässiges Erinnern und ein systematisches Einüben im Betriebs- beziehungsweise Arbeitsalltag nötig.

Inzwischen haben dies einige Unternehmen erkannt. Deshalb spielt in seiner Personalentwicklung Coaching, wenn man es pointierter fasst, das sogenannte Kata Coaching, eine zentrale Rolle; dieses zielt darauf ab, vorhandene Denk- und Verhaltensroutinen zu verlernen und neue zu erlernen. Dahinter steckt die Erkenntnis: Viele Abläufe und Prozesse in Unternehmen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitarbeiter im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie sozusagen in der DNA der Mitarbeiter verankert sind.

Entsprechend selbstverständlich werden sie ausgeführt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor bestimmten Aufgaben oder Herausforderungen stehen.

Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind an sich nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisationen benötigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn ansonsten würden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagstätigkeiten wie das Zähneputzen 

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HIGHLIGHT

Die Kompetenzen systematisch ausbauen.

verwenden. Oder im betrieblichen Kontext auf solche Alltagsaufgaben wie die Materialbeschaffung. Zum Problem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen, >> nicht mehr hinterfragt wird, >> auch beibehalten wird, wenn aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre.

Dann werden die Routinen zu einem Hemmschuh für die Entwicklung der Person oder Organisation – weshalb sie zu durchbrechen und durch neue Routinen zu ersetzen sind.

DENK- UND VERHALTENS­ ROUTINEN DURCHBRECHEN Routinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-) Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise beim Erlernen des Klavier-Spielens, ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren bestimmte Bewegungsabläufe

so lange, bis sie diese verinnerlicht haben.

Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportliches Können sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern – unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielführend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.

Genau dieses bewusste Einüben von Routinen ist das Ziel des Kata Coaching bei Toyota. Und eine Kernaufgabe der ToyotaFührungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter als Coach in diesem Prozess zu unterstützen und zu begleiten. Das heisst: Sie geben ihnen beispielsweise bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an – mit dem übergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche

Kompetenz erwerben. Oder anders formuliert: Die Führungskräfte versuchen schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, sodass diese sukzessiv die Kompetenz und das nötige Selbstvertrauen erwerben, stets grössere Herausforderungen eigeninitiativ anzugehen.

SICH DEM IDEALBILD SCHRITT FÜR SCHRITT NÄHERN Um diese Kompetenz bei Menschen systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig: 1. Die betreffende Person muss wissen, welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchte.

Sie benötigt eine Vision, wohin sie sich entwickeln möchte.

2. Sie muss wissen, was sie lernen sollte, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was ihre Lernfelder sind.

3. Sie muss einen Weg oder eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen.

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Genau diese drei Elemente findet man denn auch in der Toyota-Kata, also dem systematisierten Verfahren, das die Führungsebene zum Auf- und Ausbau neuer Kompetenzen sowie Verankern neuer Routinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation entwickelt hat. Über allem schwebt die Nordstern genannte Vision von Toyota – das angestrebte Idealbild. Hieraus leitet sich dann die sogenannte Verbesserungs-Kata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen möchte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand annähern. Und ihr zur Seite steht die Coaching-Kata, mit deren Hilfe das Unternehmen die (Problemlöse-)Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut – in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.

Das beschriebene Coaching-Verfahren und Verfahren zur Kompetenzentwicklung praktiziert der Autobauer seit Jahrzehnten – unter anderem mit dem Ziel, die bereits vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung weiter auszubauen und noch stärker in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu verankern. Dahinter

steckt die Erkenntnis: Der Change- und somit Lernbedarf in den Unternehmen ist heute oft so gross und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen, >> was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zustands zu tun gilt, >> wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht und diesen selbst befriedigen können.

VORBILDER AUCH BEIM (VER-)LERNEN Der Aufbau einer solchen Kultur eines gezielten individuellen sowie kollektiven Lernens (und Verlernens) erfordert viel Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; ausserdem top-down Führungskräfte, die >> sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen, >> gemäss der Maxime «Go and see» statt «meet and mail» bereit sind, sich intensiv mit den Mitarbeitern und den (Lernund Entwicklungs-)Prozessen in ihrer Organisation zu befassen.

Die Führungskräfte müssen zudem ihr Handeln regelmässig reflektieren. Sonst besteht die Gefahr, dass sie zwar zum Beispiel im Dialog mit ihren Mitarbeitern eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft einfordern, in ihrem eigenen Handeln dieser Anspruch aber nicht erfahrbar ist.

Dann trägt ihr Mitarbeiter-Coaching keine Früchte, denn nach wie vor gilt: Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Dies gilt auch bezüglich der Lernbereitschaft und Bereitschaft bei Bedarf, die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu verändern. 

DR. GEORG KRAUS ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). www.kraus-und-partner.de

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HIGHLIGHT

Im Gespräch neue Zuversicht finden und das Selbstvertrauen stärken.

ES GEHT WEITER WIEDEREINSTIEG IN DEN JOB MIT ÜBER 50 von Freya Mohr

Eine Entlassung im reifen Alter oder ein schweres Burn-out schwächt das Selbstvertrauen und wirft einen aus der Bahn. Als Konsequenz gestaltet sich der Wiedereinstieg in die Arbeitswelt oft als schwierig. Wie ein Outplacement- und Burn-out-Coach hier weiterhelfen kann, beleuchtet folgender Beitrag.

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it über 50 nochmals einen neuen Job finden? Eine Entlassung in diesem Alter ist für viele eine Horrorvorstellung. Genauso unvorstellbar für viele ist ein erneuter Einstieg in die Arbeitswelt nach einem schweren Burn-out. Oft zu Unrecht. Denn wer Betroffene fragt, hört häufig folgende Sätze: «Zum Glück ist mir dieser aufgezwungene Break passiert» oder «Ohne diese ungewollte Trennung wäre ich heute nicht da, wo ich nun glücklicherweise stehe.»

Arbeitsmarkts mittels professionellem Networking. «Sätze wie: ‹Ich habe kein grosses Netzwerk› oder ‹Ich will mich nicht anbiedern …› höre ich hier immer wieder», zitiert Ursula Burki. Diese Haltung ist jedoch fehl am Platz. Das Netzwerk muss sorgfältig gepflegt werden, allerdings darf das Vorgehen dabei nicht plump sein. Gerade hier ist eine sehr professionelle Vorgehensweise angebracht – und ist von viel grösserem Erfolg gekrönt als der steinige und langatmige Weg auf dem offenen Arbeitsmarkt.

Eine Neuanstellung und der passende Traumjob kommen jedoch nicht von selbst.

Für eine erfolgreiche Bewerbung und eine anschliessende Anstellung braucht es ein paar Voraussetzungen: Sowohl der schriftliche wie der mündliche Auftritt müssen hoch professionell sein. Dies setzt auch eine gute Auftrittskompetenz und überzeugende Argumentation seiner Passung voraus. Zudem muss sich die bewerbende Person bewusst machen, was sie zusätzlich bieten kann, um der jüngeren Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Hier setzt Ursula Burki ihre spezifischen Erfahrungen als ehemalige Head Hunterin ein.

Ein weiterer strategisch wichtiger Punkt ist die aktive Bearbeitung des verdeckten

SELBSTBEWUSSTSEIN STEIGERN

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An diesen Punkten setzt die OutplacementBeratung an. Die Burki Beratung & Outplacement GmbH unterstützt ihre Kundschaft mit ihrer Firmenphilosophie, die sie Kopf-Herz-Bauch nennt. Eine ganzheitliche Betrachtung ist zentral, um sich nicht in einer Richtung festzubeissen, die in die falsche Bahn führt. Nach einer Entlassung oder einem Burn-out sinken oft das Selbstbewusstsein und der Glaube an sich selbst.

Deshalb geht es bei der Beratung in einer ersten Phase darum, die Klienten und Klientinnen «in ihren Kompetenzen zu bestärken und an ihre Chancen zu glauben, wieder Fuss zu fassen», erklärt Ursula Burki. Denn

UNTERNEHMENSPROFIL Die Burki Beratung & Outplacement GmbH ist seit 15 Jahren als Beratungsunternehmen tätig. Die Firmengründerin und Inhaberin lic. rer. pol. Ursula Burki-Salzmann führt das Unternehmen, ihr Geschäftspartner, Dr. phil.

Heinz Bolliger-Salzmann, unterstützt sie dabei in sozialpsychologischen Themen. Ihr Wissen schöpfen beide aus langjähriger Berufs- und Führungserfahrung sowie ihrer Tätigkeit als Dozenten an verschiedenen Schweizer Fachhochschulen. Zu ihrem Angebot gehören Management Coaching, Outplacement, Arbeitsmarkt-Coaching, Self-Management, Self Care und Burn-out-Prophylaxe. Das Beratungsunternehmen hebt sich dadurch hervor, dass es Unterstützung und Begleitung sowohl in beruflichen wie auch in sozialpsychologischen Fragestellungen mit erfahrenen Experten in Theorie und Praxis unter einem Firmendach bietet. Dabei arbeiten sie mit situativen Methoden und auf den einzelnen Klienten zugeschnittenen Lösungen, unabhängig ob Akademiker oder Fachangestellter.

HIGHLIGHT

ein Vorstellungsgespräch sicher zu führen lässt sich mittels Rollenspiel trainieren.

Um das verlorene Selbstvertrauen wiederaufzubauen, müssen die Klienten als Erstes wieder an ihre Fähigkeiten glauben und Ziele vor Augen haben. Dazu führt das Beratungsunternehmen eine eingehende Standortbestimmung durch, um die berufliche und persönliche Situation zu klären. Eventuell durchläuft eine ratsuchende Person diesen Prozess zum ersten Mal im Leben und entdeckt so ganz neue Seiten an sich selber.

Hierbei gilt es, Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen auszuloten und solche zu entdecken, die bisher unbekannt waren.

DIE PASSENDE VAKANZ FINDEN In einem nächsten Schritt geht es darum, neue Ziele zu suchen, zum Beispiel mit der sogenannten Walt-Disney-Methode. Diese beginnt bei früheren Berufs-Träumen ohne Zensur und lässt die Fantasie spielen. In einem anschliessenden Realitätscheck wird kritisch analysiert, wo das Optimum zwischen Wunsch und Machbarkeit liegt.

Vielfach braucht es dann zusätzliche Weiterbildungen, um die entsprechende Arbeitsmarkt-Fitness und Passung vorweisen zu können.

Solche Methoden zeigen, dass Coaching immer häufiger zu spezifischen Fragestellungen im Bereich der Sozialpsychologie führt. Um diesen Bereich im Rahmen des Outplacements und Management-Coachings professionell abzudecken, arbeitet Ursula Burki mit ihrem Geschäftspartner Dr. phil. Heinz Bolliger-Salzmann zusammen.

Als Experte in Burn-out-Prophylaxe, Ressourcen-Management, Self-Care sowie Umgang mit Stress-Situationen sind ihm Gelassenheit im Alltag und eine entspannte Grundhaltung in der täglichen Arbeit besonders wichtig. Deswegen arbeitet er mit den

Ursula Burki-Salzmann ist seit 15 Jahren als selbstständige Beraterin tätig.

Klienten genau auf diese Ziele hin. Diese Zusammenarbeit ist sowohl für die Erwerbstätigen wie für die Arbeitgebenden ein grosser Gewinn, denn sie finden unter einem Firmendach gleich zwei Fachexperten.

Ausserdem sendet der Arbeitgeber damit seinem gekündigten Mitarbeitenden eine Botschaft der Wertschätzung. 

VORTEILE VON OUTPLACEMENT

ERFOLGSFAKTOREN

Die Vorteile einer Outplacement-Beratung für die Klienten sind einleuchtend: Mut und Zuversicht fassen, Selbstvertrauen finden, sich auf ihre Ziele fokussieren, professionell in schriftlicher und persönlicher Form am Arbeitsmarkt auftreten. Das erhöht in hohem Masse die Chancen auf dem offenen und dem verdeckten Arbeitsmarkt. Laut Burki dauert die Suchphase bis zum Zuschlag des passenden Jobs von sechs Monaten bis zu einem Jahr. Ausserdem profitiert die Kundschaft von einer professionellen Begleitung und Sparringpartnerschaft in einer schwierigen beruflichen Situation, die sie nicht immer nur im Familien- und Freundeskreis diskutieren möchten.

Aber was gewinnt der Arbeitgebende mit dem Auftrag eines Outplacements für seine Mitarbeitenden? Eine OutplacementBeratung kann den Trennungsschock abfedern und begleitet und unterstützt die Kündigung in schwierigen Situationen.

Letztlich liegt der Schlüssel zum Erfolg in den drei Kernpunkten: >> Den Glauben an sich selber wiederfinden >> Auftritt, Dossier und die Gesprächsführung professionalisieren >> Argumente authentisch, glaubwürdig formulieren und die Passung überzeugend vertreten

FREYA MOHR ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.burki-beratung.ch

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HIGHLIGHT

UNTERNEHMEN UND MITARBEITENDE UNTERSTÜTZEN WANN IST ES ZEIT FÜR EINEN COACH? von Freya Mohr

Gerade in der heutigen schnelllebigen Zeit haben sich die beruflichen Anforderungen gewandelt: Die Ansprüche sind höher geworden, (Selbst-)Optimierung ist ein aktuelles Thema, und der Druck auf sich selber und von den Vorgesetzten wächst. Kein Wunder, stehen viele vor beruflichen Fragen. Ein Coach hilft dabei, einen Lösungsweg zu finden.

In dieser gemeinsamen Arbeit mit den Unterstützung suchenden Menschen entstehen Inspiration und Ermutigung, damit sie die Zukunft in Angriff nehmen können.

Sie können Erfahrungen machen, dabei Positives erleben, sich an kontinuierlichen Fortschritten freuen und die eigenen Fähigkeiten (wieder)entdecken. Das Ziel ist auch in diesem Fall der Weg. Wozu genau braucht ein Unternehmen jedoch einen Coach? Dafür gibt es viele Gründe. Eine junge Mitarbeitende, der man Höheres zutraut und die das Unternehmen sorgsam an ihre neue Aufgabe heranführen möchte. Oder als Vorgesetzter, der Unterstützung in einem schwierigen Konflikt seiner Abteilung wünscht. Vielfach spielt das Familiäre auch ins Berufliche – und umgekehrt.

Für Elisabeth Suter-Budliger ist eine offene und wertfreie Kommunikation wichtig

C

oaches scheint es heute für fast alle und alles zu geben. Und die Zahl der Anbieter steigt stetig.

Aber was genau ist unter Coaching zu verstehen? Das ist eine gute Frage. Coaching ist ein Beratungsmodell, bei dem sich Menschen in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen begleiten lassen.

Professionelles Coaching liefert jedoch keine Lösungsvorschläge, sondern ein Coach möchte anregen. Der Coach unterstützt den Coachee beim Definieren seiner Ziele und beim Erarbeiten seiner eigenen Lösungen durch Selbstreflektion und Selbstwahrnehmung.

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UNTERNEHMENSPROFIL Mit ihrem 1995 gegründeten Unter­nehmen PMC GmbH hat sich Elisabeth Suter-Budliger auf Unternehmens­beratung und Personalmanagement spezialisiert. Zum einen unterstützt sie Unternehmen und Einzelpersonen als Coach. Dabei stellt sie nicht das Problem in den Mittelpunkt, sondern die Lösung – ­ganz nach der Methode der systemisch-lösungsorientierten Kurz­therapie von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Ausserdem hat sie grosse Erfahrung in der betrieb­ lichen Sozialberatung und berät Vorgesetzte und Mitarbeitende in schwierigen Arbeits- und Lebenssituationen.

Burn-out ist ein weiteres Thema. Es ist ein Zeichen der Zeit, dass diese Fälle zunehmen. Und um einen Mitarbeiter nach einer längeren Abwesenheit wieder in den Betrieb zu integrieren, braucht es oftmals Feingefühl. Coach Elisabeth Suter-Budliger weiss aus ihrer Erfahrung, dass es «nicht genügt, nur mit dem verunsicherten Mitarbeiter zu sprechen, der während längerer Zeit nicht mehr an seinem Arbeitsplatz war». Deswegen begleitet sie Betroffene in den beruflichen Wiedereinstieg und betreut gleichzeitig die Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Die beiden Letzteren sensibilisiert sie für eine eventuelle vorübergehende Einschränkung und bespricht mit ihnen, was wichtig sein wird im Umgang mit dem zurückkommenden Mitarbeiter.

es vor allem wichtig, rasch eine Vertrauensbasis herzustellen. Sie erreicht das mit ihrer positiven Art und ihrem Humor.

In einer wertfreien und angenehmen Atmosphäre unterstützt sie den Coachee, seine persönlichen Ziele zu formulieren und zu erreichen. Und das bereits seit über 20 Jahren als Coach auf verschiedenen Gebieten. 

«Es ist eine echte Brückenfunktion, die ich in solchen Fällen wahrnehmen darf», sagt sie. Für Elisabeth Suter-Budliger ist

ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU.

FREYA MOHR

www.pmc-esb.ch

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Schnelle und individuelle Beratung sind ein zentraler Erfolgsfaktor.

CHANCEN NUTZEN NEUORIENTIERUNG MIT OUTPLACEMENT-STRATEGIEN von Georg Lutz

Die Arbeit in der Schweiz vor 20 Jahren war von Werten wie Loyalität, Stabilität und Wachstum geprägt.

Heute hat sich viel geändert – nicht nur im Bereich der technologischen Veränderungen.

Aus ihrer Praxiserfahrung sprechen die Managing-Partner Brigitte Reemts Flum und Petra Bitzer-Gross von Dr. Nadig + Partner AG Zürich, Outplacement und Consulting, über Entlassungen, die mehr als ein Kündigungsschreiben umfassen. Ein professioneller Ablösungsprozess bringt Beteiligten Chancen.

O

utplacement ist ein umfassender Prozess zur beruflichen Neuorientierung. Durch ein professionelles Outplacement bekennt sich ein Unternehmen offen zu seiner sozialen Verantwortung und kann mit unerwünschten Nebeneffekten, von Kündigungen, die mit einem grösseren Imageschaden verbunden sein können, umgehen.

«Outplacement-Beratung ist von einer «Nische vor allem für Topkader» zu einer breit im Personalbereich-Prozess verankerten Dienstleistung geworden», betont Brigitte Reemts Flum von Dr. Nadig + Partner AG in Zürich. Viele Auftraggeber sind KMU. Wenn ein Mitarbeiter den Anforderungen nicht (mehr) gewachsen ist oder er sich mit dem neuen Vorgesetzten nicht versteht,

kann es zur Trennung kommen. «Wir stellen gerade bei KMU fest, dass diese den betroffenen Mitarbeiter möglichst gut unterstützen wollen, damit dieser rasch eine neue Stelle finden kann», erläutert Petra Bitzer-Gross von Nadig + Partner. Das Beraterteam aus Zürich begleitet und berät auf dem Weg dahin.

Heute werden Kündigungen durch alle Branchen und Hierarchiestufen hindurch unabhängig von der Grösse des Unternehmens ausgesprochen. Es stellt sich an diesem Punkt die Frage, wie man im Geschäftsalltag optimal damit umgehen kann.

AUS DER PRAXIS

Brigitte Reemts Flum und Petra Bitzer-Gross sind Managing-Partner bei Dr. Nadig + Partner AG in Zürich.

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Brigitte Reemts Flum zeigt Beispiele, wie ein Outplacement ablaufen kann. Wenn ein Verkaufsleiter in einem typischen Schweizer KMU nicht mehr für das Unternehmen tätig sein kann, weil die Chemie mit dem Vorgesetzten nicht stimmt, dann machen Gespräche, um konkrete Ziele für ein passendes Arbeitsumfeld zu entwickeln,

HIGHLIGHT

Sinn. Nach nur fünf Monaten hatten sich in diesem Fall zwei Möglichkeiten ergeben, die den Zielvorstellungen der Führungsperson entsprachen.

Ein anderes Beispiel zeigt ein Produktionsunternehmen mit 150 Mitarbeitern, welches aufgrund der wirtschaftlichen Situation 25 Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen kündigen musste. Dies kam für die meisten Betroffenen nicht überraschend. «Unsere Aufgabe ist es, die Geschäftsleitung bei den Abbaumassnahmen zu unterstützen», so Brigitte Reemts Flum. Mehr als Zweidrittel der betroffenen Mitarbeiter haben innerhalb von sechs Monaten eine neue Stelle gefunden, und insgesamt 95 Prozent hatten eine für sie passende Anschlusslösung.

Die Dienstleistungen von Nadig + Partner fokussieren auf alle Themen, in denen es um die Unterstützung von Menschen geht, die sich – freiwillig oder unfreiwillig – in einem beruflichen Veränderungsprozess befinden und gezielt herausfinden wollen, welche Aufgaben mit ihren Fähigkeiten am ehesten zu meistern sind. «Jede Outplacement-Beratung ist so individuell wie der

FÜHRUNGSKRÄFTE UND FACHSPEZIALISTEN Dr. Nadig + Partner AG begleitet und berät seit 2005 Menschen bei ihrer Standortbestimmung und beruflichen Neuorientierung sowie Unternehmen in Fragen der Trennung von Mitarbeitenden und führt bei Reorganisationen Outplacements vor Ort durch. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Führungskräfte und Fachspezialisten der Altersgruppe 40+. Bei Reorganisationen und Outplacements vor Ort begleitet es auch Produktionsmitarbeitende. Eine psychologische Expertise und Kompetenz ermöglichen es ebenso, Menschen in Krisensituationen zu unterstützen. Den anspruchsvollen Klienten wird eine intensive, individuelle und qualitativ hochstehende Beratung durch das Beraterteam, das sich auszeichnet durch Qualität, Seniorität und Diversität geboten. Bewerbungsgespräche und Networking werden in Kleinstgruppen trainiert, sodass sich Klienten optimal auf die Integration in den Arbeitsmarkt vorbereiten können.

Klient selber», weiss Petra Bitzer-Gross. Die Beratungsqualität und der Beratungsprozess hingegen sind das Ergebnis langjähriger Erfahrung und des Einsatzes erprobter Tools und Methoden.

ARBEIT FÜR GUT AUSGEBILDETE Die digitale Transformation kann ein wirksames Stichwort sein, welches Arbeitgeber und Arbeitnehmer umtreibt und zur Kündigung führen kann. Die Spezialistin für Outplacements spricht allerdings auch von Chancen für den Einstieg, weil die Digitalisierung auch viele neue Jobs schafft. Generell hat ein Wechsel stattgefunden: Es gibt immer mehr Arbeit für gut ausgebildete Mitarbeiter. Repititive, weniger anspruchsvolle Arbeit falle zunehmend weg.

Digitalisierung hat in der OutplacementBranche eine abweichende Rolle. «Wir legen grossen Wert auf ein persönliches Gespräch. Kein Online-Instrument kann den persönlichen Austausch zwischen Berater und Klient ersetzen», sagt Brigitte Reemts Flum, und weiter: «Unsere Klienten betonen, wie wichtig die Persönlichkeit und Kompetenz des Beraters für die erfolgreiche berufliche Neuorientierung war.»

ALLE BRANCHEN BETROFFEN In der Finanzindustrie können veränderte Anforderungsprofile, Restrukturierungen, Abbau von ganzen Abteilungen oder auch der persönliche «Misfit» mit dem neuen Vorgesetzten Gründe sein, die zu einer Entlassung führen. Dies wird aber über die gesamten Branchen hinweg beobachtet.

Mögliche externe Meilensteine in der Beratung zur beruflichen Neuorientierung und Stellensuche sind Kündigung durch den Arbeitgeber, Austrittsvereinbarung, Freistellung, Vertragsende mit einem früheren Arbeitgeber und die Anmeldung beim Regionalen Arbeitsvermittlungszentrum.

Dem Beratungsprozess liegt eine wissenschaftliche Methodik zugrunde und ist über viele Jahre validiert. Er ist in vier Phasen gegliedert: im Erkennen, Erarbeiten, Entdecken, Entscheiden. Erst geht es immer um eine persönliche Standortbestimmung. Als Ergebnisse der zweiten und dritten Phase stehen dem Klienten in der Regel eine oder besser noch mehrere Optionen zur Entscheidung offen. «Nach Vertragsabschluss bereiten wir den Klienten auf die neue Aufgabe vor, um einen

50 PLUS Neuorientierung im Beruf. 2016, Beobachter Edition Ringier Axel Springer Schweiz AG, ISBN 978-3-85569-909-4 256 Seiten.

optimalen Start sicherzustellen. Während der Probezeit begleiten wir bedarfsgerecht», fügt Petra Bitzer-Gross an.

BERATUNG BEGINNT Der gekündigte Mitarbeiter oder die gekündigte Mitarbeiterin ist nie allein. Der Termin für ein Erstgespräch erfolgt kurzfristig – in der Regel innerhalb von zwei bis drei Arbeitstagen. «Wenn vom ehemaligen Arbeitgeber gewünscht, holen wir den betroffenen Mitarbeiter nach der Kündigung vor Ort ab.» In der individuellen Beratung dient ein Handbuch in physischer und elektronischer Form als Grundlage. Darüber hinaus erhält der Klient Zugang zu verschiedenen Datenbanken, Adresslisten und Links. Die Trainings in der Kleingruppe und regelmässig stattfindende Workshops bieten den Klienten zudem Gelegenheit, sich untereinander zu vernetzen. 

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.outplacement.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 19

HIGHLIGHT

IN DEN DIALOG TRETEN GESPRÄCHE AUS EINER HORIZONTALEN FÜHRUNGSHALTUNG GESTALTEN von Hans-Peter Ulli

Auf Augenhöhe zu kommunizieren ist im beruflichen Alltag eine unwidersprochene Erwartungshaltung. Doch was passiert, wenn das Gegenüber uneinsichtig und abweisend reagiert oder der Zeitdruck nur wenig Spielraum für eine gute Gesprächsvorbereitung lässt? Da kann es schon einmal schwierig werden, auf Augenhöhe zu bleiben. Und doch muss dies die Haltung sein, um nicht in eine Aneinanderreihung von Monologen zu verfallen, die gute Lösungen markant erschweren.

D

ie traditionelle vertikale Art, Organisationen zu gestalten und Menschen zu führen, ist kaum noch geeignet, um die heutigen komplexen Arbeitsprozesse entsprechend effizient auf den Kunden hin auszurichten und Mitarbeitende für diese Aufgaben zu inspirieren. Eine horizontale Handlungsweise ermöglicht die Freisetzung des kreativen Potenzials von Menschen in Organisationen. Sie befähigt Führungskräfte, Arbeitsprozesse unter Einbezug der Mitarbeitenden effizient und effektiv auf den Kunden bezogen zu gestalten.

Das Institut für Mensch- und Organisationsentwicklung unterstützt aktuell rund 400 Organisationen in acht Ländern in der Frage, wie sich eine horizontale Haltung in ihren Organisationen implementieren und leben lässt.

VERTIKALES MANAGEMENT – HORIZONTALER DIALOG Eine moderne und nachhaltige Führungshaltung richtet den Fokus nicht nur darauf, komplexe Managementprozesse gut zu versorgen, sondern pflegt ebenfalls einen bereichs- und hierarchieübergreifenden Dialog, welcher auch über die Organisationsgrenze hinaus mit den Kunden, Lieferanten und weiteren interessierten Playern im Umfeld stattfindet. Wenn wir lediglich aus einer «Vorgesetzter-UntergebenerHaltung» heraus zusammenarbeiten, ist eine dialogische Zusammenarbeit nur sehr begrenzt möglich.

Zu oft entwickelt sich eine Einbahn-Kommunikation, in welcher der oder die Vorgesetzte über die Mitarbeitenden entscheidet.

Es scheint ein Austausch stattzufinden, aber letzten Endes ist dies so nicht der Fall.

Der vermeintliche Dialog ist eher als eine Aneinanderreihung von Monologen.

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METHODEN UND HALTUNG VERBESSERN Wir alle sind mehr oder weniger vertraut mit den gängigen und erprobten Modellen der Führungskommunikation. Aus meiner Erfahrung sind diese nur dann zielführend, wenn die eigene Haltung derart gestaltet ist, dass der Dialog auf Augenhöhe stattfinden kann. Sobald diese horizontale Haltung verlassen wird, ist eine wertschätzende, respektvolle Kommunikation nicht mehr möglich. Das bedeutet, dass wir uns in jedem Gespräch, sei es noch so anstrengend und mühsam, um einen echten Dialog auf Augenhöhe bemühen müssen.

Wenn dies gelingt, werden zur Förderung des gemeinsamen Verständnisses Fragen gestellt und ist es möglich, Kritik und Widerspruch zu kultivieren und als schöpferische Kraft für Weiterentwicklung zu verstehen. Das vermittelt ein Klima von Vertrauen und die Zuversicht, dass kreative Prozesse geeignete Lösungen hervorbringen.

LANGSAM FAHREN, ES EILT! Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung zu gestalten, braucht Raum, Struktur und Zeit. Winston Churchill soll einmal zu seinem Fahrer gesagt haben: «Fahren Sie langsam, ich hab’s eilig.» Dies gilt auch für einen Dialog. Je besser eine Person sich vorbereitet, je strukturierter sie das Gespräch führt, umso höher sind die Chancen, mit dem Gegenüber zu einem für beide Seiten guten Resultat zu kommen.

Es ist wichtig, sich für Gespräche Zeit zu nehmen, auch wenn der Terminplan überquillt. Es lohnt sich. 

VOM MONOLOG HIN ZUM DIALOG Gespräche aus einer horizontalen Führungshaltung heraus gestalten – Ein Praxisbuch für Führungskräfte 2018, Alert Verlag, ISBN: 978-3-941136—49-6 (Paperback) ISBN: 978-3-941136—50-2 (E-Book) 100 Seiten

HANS-PETER ULLI ist Senior Consultant bei IMO Schweiz. www.het-imo.net/ch/

Seminarzentrum Hitzkirch – variabel und flexibel!

Moderne und komfortable Seminarräume, grosszügige Plenarsäle, mehrseitig nutzbare Gruppenräume sowie eine grosse Aula: die Infrastruktur des Seminarzentrums Hitzkirch lässt keine Wünsche offen. Zudem können Besucher im eigenen Seminarhotel in stilvoll eingerichteten Zimmern übernachten und sich im Restaurant mit seiner exquisiten und marktfrischen Küche kulinarisch verwöhnen lassen. Das Raumangebot ist vielfältig und kann Ihren Bedürfnissen angepasst werden.

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Wir freuen uns, für Sie Ihr Seminar zu organisieren!

Familienunternehmen haben gute Chancen, für die Generation Z attraktiver zu sein.

DIE GENERATION Z BETRITT DEN ARBEITSMARKT WIE FAMILIENUNTERNEHMEN UND DIE GENERATION Z ZUSAMMENFINDEN von Dr. oec. Andreas R. Schmid

Die Jungen von heute seien arbeitsscheu, wertefrei, unverbindlich und lieber via Facebook und Snapchat mit anderen in Kontakt. Aber wie viel Wahrheit steckt hinter diesen Vorurteilen? Wo liegen die Chancen und Herausforderungen im Umgang mit Arbeitnehmenden der Generation Z? Folgender Beitrag beleuchtet, warum insbesondere Familienunternehmen bei den Jungen punkten können.

E

s ist ein Irrglaube, dass die Generation Z, deren Vertreter nach 1995 geboren sind, eine «digitale Verlängerung» der zwischen 1980 und 2000 geborenen Millennials darstellt. Eher vereint die junge Generation die sozialen Werte der Millennials mit der guten Arbeitsmoral der Babyboomer. Die US-Firma Barkley bezeichnet die Generation Z in einer breit angelegten Studie aus 2016 als «Schlüsselgeneration», denn sie entwickelt sich zur einflussreichsten Konsumentengruppe und bildet gleichzeitig die Arbeitnehmerschaft von morgen.

PERMANENTE ABWECHSLUNG ABER FESTE STRUKTUREN Die Barkley-Studie macht deutlich, dass mit der Generation Z selbstbewusste, tüchtige, nachdenkliche und von traditionellen Erfolgskriterien wie Ausbildung oder Geld geleitete Arbeitnehmer in den Markt eintreten. Gemäss Arbeitsmarktforscher Prof. Dr Christian Scholz haben politische und wirtschaftliche Krisen die Generation Z jedoch geprägt. Die neue Generation ist zwar leistungsbereit, aber nicht bedingungslos. Arbeit und Privatleben sollen klar voneinander getrennt sein.

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Auch dienen Stress und Überarbeitung nicht mehr dem Prestige. Die Generation Z möchte ihre wertvolle Freizeit geniessen – 9-to-5-Jobs mit klaren Strukturen und unbefristeten Arbeitsverhältnissen werden wieder attraktiv.

Darüber hinaus möchten die Jungen nicht nur den Arbeitsinhalt, sondern auch den Arbeitgeber häufiger wechseln. Doch wie lassen sich die Ansprüche nach Abwechslung und festen Strukturen vereinen? Eine Möglichkeit bieten gemäss Jugendforscher Klaus Hurrelmann definierte Arbeitszeitkontingente, welche die Jungen eigenverant-

Geschäftsführer Andreas Schmid und sein Partner, der Familienunternehmer Harry Müller.

wortlich erledigen können, ohne dabei an Arbeitszeiten gebunden zu sein.

EINE HERAUSFORDERUNG FÜR PERSONALVERANTWORTLICHE Noch immer orientieren sich Personalverantwortliche und Führungskräfte an den Millennials. Doch die Generation Z-Vertreter haben andere Ansprüche. Sie streben nach Harmonie und Selbstverwirklichung

UNTERNEHMENSPORTRÄT Das Schweizer Beratungsunternehmen Schmid + Partner AG – Family Business Advisors ist spezialisiert auf die Beratung von Familienunternehmen, KMU und Unternehmerfamilien.

Der Firmengründer Andreas R. Schmid ist promovierter Betriebsökonom, und zusammen mit seinem Partner verbindet er unternehmerische Erfahrung und wissenschaftliche Praxis. Zu ihren Kompetenzfeldern gehören Digitalisierung, Personalmanagement, Nachfolge und Change Management.

HIGHLIGHT

im Job und möchten auf dem Weg zu ihrem Ziel unterstützt werden. Damit einher geht die Forderung nach Mitbestimmung und Eigenbeteiligung. Am Arbeitsplatz wollen sich die Jungen wohlfühlen – MillennialsKonzepte wie Desk-Sharing oder Home Office sind nur dann attraktiv, wenn sie optional sind.

Weiter haben Authentizität und das Einhalten von Versprechen Priorität. Gleichheit und Fairness am Arbeitsplatz setzt die Generation Z voraus, und «Digitalität» gehört zwingend in den Arbeitsalltag. Am besten lassen sich die Generation-Z-­ Vertreter als neugierige, interessierte und leidenschaftliche Projektarbeitende beschreiben. Sie denken unternehmerisch, sind aufnahme- und multitaskingfähig und können gut mit Informationsflut umgehen. Hingegen hat die neue Generation eher weniger Konzentrations- und Durchhaltevermögen.

FAMILIENUNTERNEHMEN UND DIE GENERATION Z Welche Unternehmen sind also als Arbeitgeber attraktiv(er) für die Generation Z?

Gerade Familienunternehmen sind in einer komfortablen Ausgangslage, denn sie zeichnen sich durch Aspekte wie Langfristigkeit und Stabilität, starke und persönliche Mitarbeiterbeziehungen, hohe soziale und gesellschaftliche Verantwortung, Flexibilität und Dynamik aus. Sie sind seltener externem Aktionärsdruck ausgesetzt, stark eigenfinanziert und haben in Krisen bewiesen, dass sie ihr Personal eher halten.

Dies entspricht der Forderung der Generation Z nach sozialer Verantwortung, Authentizität und dem Einhalten von Versprechungen. Den Familienunternehmen wiederum dürfte es entgegenkommen, dass die Generation Z unternehmerischer denkt.

Doch trotz dieser gemeinsamen Werte haben auch Familienunternehmen Nachholbedarf, um für die Generation Z gerüstet zu sein. Insbesondere die Arbeitgebermarkenbildung, Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation rücken in den Fokus.

Es gilt, die Jungen über mobile Kanäle und mit Inhalt in ihrer Sprache anzusprechen.

Hierfür müssen nicht nur neue Technologien genutzt, sondern auch bewährte

Prozesse neu gedacht werden. Familienunternehmen müssen attraktive Projektarbeit anbieten, sich als Arbeitgeber in Netzwerken organisieren und Mitarbeitende untereinander vermitteln. Dies erlaubt den Jungen Abwechslung auf Jobund Arbeitgeberebene und positioniert das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber. Bei all diesen Herausforderungen liefert externe Beratung innovative Ideen, konzeptionelle Grundlagen und Unterstützung bei der Umsetzung. 

DR. ANDREAS R. SCHMID ist Gründer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Schmid + Partner AG – Family Business Advisors. www.schmidundpartner.com

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Der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Christian Scholz, Gastgeber Urs Kögl und der Architekt Michael Stoz (v.l.n.r.).

WENIGER WETTBEWERB – MEHR HARMONIE DIE ARBEITSWELT FÜR DIE GENERATION Z FIT MACHEN von Freya Mohr

Immer wieder stehen Unternehmen vor der Frage, wie sie junge Generationen in die Arbeitswelt integrieren können. Im Moment dreht sich dabei alles um die Generation Z. Erste Antworten gab der Kundenanlass des Büromöbelherstellers Palmberg (Schweiz) AG mit dem Titel «Generation Z: Wie verändert sie die Arbeitswelt».

V

öllige Transparenz, riesige Strukturen und voll digitalisierte SmartOffices. The Edge in Amsterdam «gilt zurzeit als Highlight der Architektur», weiss der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Christian Scholz. Da scheint es nahezuliegen, dass so das Büro der Zukunft aussieht. Falsch gedacht. Wer möchte schon ständig in gläsernen Büros unter Beobachtung stehen oder sich jeden Tag einen neuen Schreibtisch zuweisen lassen?

Laut Prof. Dr. Scholz sind viele dieser New-Work-Konzepte vollkommen konträr zu dem, was Mitarbeiter möchten – besonders was die Generation Z angeht.

Aber was will sie dann? Jeder, der die Generation Z begeistern, führen und halten möchte, sollte sich mit dieser Frage auseinandersetzen.

Wertevorstellungen. Und genau diese gilt es zu verstehen, um zu wissen, was die neue Generation will. War den Baby-Boomern noch Jobsicherheit wichtig, so strebte die Generation X nach einer Work-Life-Balance. Die Generation Y ist leistungsbereit und legt Wert auf Freiheit und Flexibilität – Stichwort Work-Life-Blending. Und die Generation Z? Im Gegensatz zu ihrer Vorgänger-Generation lautet ihr Motto Work-Life-Separation – die klare Trennung von Arbeit und Freizeit. Alles nur Klischees, schiesst es einem in den Kopf. Jedoch lässt sich beobachten, dass Trends und Vorbilder die Generationen in gewisse Richtungen prägen. Bei der Generation Z sind es Helikopter-Eltern, Soziale Medien und klare Strukturen. Deshalb sucht sie im Job vor allem Sicherheit, Stabilität und Guidance.

DIE GENERATION Z VERSTEHEN

BÜROS ZUM SICH WOHLFÜHLEN

Jede Generation wird von bestimmten Dingen geprägt: Musik, historische Ereignisse, Politiker. Sie drücken sich unterschiedlich aus, haben unterschiedliche

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Und das manifestiert sich auch in ihren Wünschen an den Arbeitsplatz. «Die Generation Z will sich wohlfühlen und nicht

reinkommen und denken, wo werfe ich jetzt mein Handtuch hin, um meinen Arbeitsplatz zu reservieren», scherzt Prof. Dr. Scholz.

Was so viel heisst, wie Desk-Sharing ist nicht ihr Ding. Für die GenZ’ler ist das wichtigste Element der eigene Schreibtisch – ein eigener Bereich, individuell eingerichtet. Flexibilität hingegen möchten sie nur bedingt.

Die Generation Z möchte Räume zum Zurückziehen und Lounge-Bereiche zum Nachdenken und sich austauschen. Deswegen wird die Kaffeeküche immer wichtiger im Büroalltag, erklärt Innenarchitekt Michael Stoz. Es ist der Ort, wo die Kommunikation stattfindet. Und diese geht schnell über den üblichen WochenendSmall-Talk hinaus zu arbeitsrelevanten Themen. Prof. Dr. Scholz gibt jedoch zu bedenken, dass diese Vorstellungen teilweise von dem abweichen, was wir momentan sehen. Um die Arbeitsplätze Z-kompatibel zu machen, fehlt es vielerorts noch an der passenden Umsetzung und an integralen Konzepten.

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ARBEITSPLÄTZE FÜR DIE GENERATION Z Dabei sollte sich das möglichst bald ändern.

Denn «in welchen Büros wir unsere Mitarbeiter motivieren wollen, ist eine wesentliche Entscheidung», so Stoz. Aber wie genau sieht das aus? Lässt sich die Generation Z noch mit klassischen Konzepten wie einzelne Bürozellen oder dem gefürchteten Grossraumbüro anlocken? Hier gibt es keine eindeutige Lösung. Für Prof. Dr. Scholz entspricht das Grossraumbüro nicht der Generation Z und ihren Vorstellungen von Rückzugsraum. Lieber haben sie Vorhänge zum Auf- und Zuziehen, um die Arbeitsräume je nach Bedarf zu erweitern.

Ganz so radikal sieht es Stoz nicht. Zwar gibt es im Open Space viele akustische und optische Querbeziehungen, aber auch aktiven Austausch und Zusammenarbeit.

Und genauso wie Vorhänge, können Musik und Kopfhörer zu einer Art Rückzugsort im Grossraumbüro werden. Als Innenarchitekt geht es ihm darum, für jeden Kunden eine auf die Bedürfnisse zugeschnittene Bürokonzeption zu entwickeln.

Und das kann auch eine Kombination von

Bürozellen, Open Spaces und anderen Konzepten sein. «Es geht darum, das Büro so zu gestalten, dass die Generation Z überhaupt Lust hat, dort zu arbeiten», erklärt er. Denn die neue Generation weiss schon im Voraus, was sie will. Sie weiss, wie ein schönes Büro aussieht.

Deswegen müssen sich die Arbeitgeber im sogenannten War of Talents ganz genau überlegen, was sie ihren Arbeitern und Bewerbern bieten möchten. Das erkannte auch der in Europa führende Büromöbelhersteller Palmberg. Urs Kögl, Geschäftsleiter Palmberg Schweiz, weiss, wie wichtig die Beratung im Vorfeld ist: «Da sprechen wir dann nicht über Möbel,

sondern erstmal über ganz konzeptionelle Dinge.» So entstehen Büroräume, die den Mitarbeitenden gefallen – auch der Generation Z. 

FREYA MOHR ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.palmberg.ch

www.perspectiva.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 25

Wie reagieren die Stakeholder im Krisenfall? Agieren ist hier besser als nur Reagieren.

SEHR ZERBRECHLICH ERFOLGREICHE KRISENKOMMUNIKATION IM UNTERNEHMEN von Carsten Priebe

Eine umfassende und durchdachte Vorbereitung ist wichtig, wenn es darum geht, in einer Krise den guten Ruf eines Unternehmens zu schützen. Vermeintlich kleine Unglücksfälle können schnell eskalieren und sich zu einem erheblichen betriebswirtschaftlichen Risiko entwickeln.

M

eist dauert es Jahre, um den Ruf eines Unternehmens aufzubauen.

Bei manchen traditionsreichen KMU ist es sogar ein Prozess über Generationen hinweg. Mit zunehmendem Unternehmenserfolg steigt auch der ökonomische Wert der Reputation einer Firma. Das Verhalten gegenüber den unterschiedlichsten Zielgruppen einer Unternehmung beeinflusst den Wert der Reputation unmittelbar. Zufriedene Kunden und Mitarbeitende, pünktlich bezahlte Lieferanten und Dienstleister – sie alle sind nur ein, wenn auch wichtiger Teil der Stakeholder, die über den Wert der Firmen-Reputation bestimmen. Der angenommene materielle Wert der Reputation fliesst in den Bilanzposten der immateriellen Vermögenswerte ein. Die wachsende Bedeutung dieser Bilanzposition spiegelt unmittelbar den digitalen Wandel der Wirtschaft wider. Wo Maschinen und Anlagen zurückgedrängt

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werden, wächst die Bedeutung der nicht physischen Werte für ein Unternehmen.

Bei den US-Unternehmen, die im S&P500-Index zusammengefasst sind, macht der Anteil der immateriellen Werte bereits 84 Prozent der Bilanzsumme aus. Auch Schweizer KMU können sich von dieser Entwicklung nicht abkoppeln: Die digitale Ökonomie wird nämlich durch einen sinkenden Anteil materiellen Anlagevermögens geprägt, während immaterielle Vermögenswerte an Bedeutung gewinnen – ob sie nun in der Bilanz entsprechend aktiviert wurden oder nicht.

Je wertvoller dadurch letztlich die Reputation für eine Firma wird, desto wichtiger ist es, diesen Vermögenswert zu schützen. Jede Massnahme, um sein Unternehmen auf eine Reputationskrise vorzubereiten, ist deshalb eine Art Versicherung. Eine über viele Jahre hinweg

aufgebaute Reputation kann im Zweifelsfall in wenigen Minuten beschädigt oder zerstört werden. Um ein solches Risiko zu minimieren, gibt es für ein KMU keine bessere Versicherung als einen professionell vorbereiteten Krisenkommunikationsplan.

DAS ENTSPANNTE VERHÄLTNIS ZUR WAHRHEIT Zunächst müssen einige mögliche Risiken für ein Unternehmen identifiziert werden, auf die nicht mehr im Rahmen der üblichen Kommunikationsmassnahmen reagiert werden kann. Dazu gehören beispielsweise: >> Hackerangriffe, welche die Infrastruktur des Unternehmens beeinträchtigen >> Datenverluste, infolge technischer Fehler oder Datendiebstahl >> Wirtschaftskriminalität im Unternehmen beispielsweise durch Mitarbeitende >> Rückruf eines fehlerhaften oder gefährlichen Produktes

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

>> Umweltschäden, die vom Unternehmen selbst nicht mehr kontrolliert werden können >> Unfälle und Unglücke mit hohem Sachschaden, Verletzten oder Toten >> Todesfälle im Management In solchen und ähnlichen Fällen ist es heute wichtig, bei der Kommunikation schnell und professionell zu reagieren. Vorbereitete Texte für Medienmitteilungen, die bei verschiedenen Szenarien zum Einsatz kommen könnten, erweisen sich im Krisenfall als sehr hilfreich. Allerdings muss auf diese Informationen im Ernstfall auch schnell und unkompliziert zugegriffen werden können.

Zugriffsrechte und Zuständigkeiten müssen vorgängig geklärt worden sein.

Heute wird ein Unternehmen in der Öffentlichkeit und bei seinen Stakeholdern nicht an der Krise gemessen, sondern an der Art und Weise, wie es auf eine Krise reagiert.

Das Management beziehungsweise der Geschäftsführer oder CEO ist dabei das Gesicht des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Allerdings sind nur die wenigsten CEO eines KMU Profis im Umgang mit

VORBEREITUNG IST DIE BESTE VERSICHERUNG Eine durchdachte Vorbereitung, ein professionelles Handbuch, in dem die Reaktion für bestimmte Szenarien festgelegt wird, und das aktive Durchspielen einer Krisensituation können entscheidend dazu beitragen, den Stress in einer Krisensituation zu reduzieren. Vorab müssen diese Fragen geklärt werden: >> Zuständigkeiten: Wer informiert wen? >> Abläufe: Wann wird wer informiert? >> Wer erhält welche Zugriffsrechte auf Informationen? >> Auf welchen Wegen wird kommuniziert?

Medien oder haben ein Medientraining absolviert. In einer Stresssituation gegenüber den Medien richtig zu reagieren, erfordert Fingerspitzengefühl.

Die Zeiten, in denen man als Patron durch Schweigen eine grössere Krise aussitzen konnte oder zu vertuschen versuchte, nähern sich langsam, aber sicher dem Ende.

Nur Monopolisten oder Unternehmen mit einer sehr dominanten Marktposition glauben noch, sich diesen Luxus erlauben zu können. Das nur selten ausgesprochene, aber immer noch verbreitete Credo in vielen Unternehmen, niemals einen Fehler zuzugeben, hat sich ebenfalls überlebt. Wer das Risiko eingeht, sich womöglich einer Falschaussage überführen zu lassen, tut der Reputation seines Unternehmens ebenfalls keinen Gefallen. Das Management in jedem KMU muss sich darüber im Klaren sein, dass es heute praktisch nichts gibt, was sich auf Dauer geheim halten lässt. Undichte Stellen lassen sich nie ausschliessen. Sollte das Management in einer Krise auch noch dabei ertappt werden, falsche Behauptungen verbreitet zu haben, ist das Urteil der Öffentlichkeit oft gnadenlos und der Schaden für die Reputation immens.

SCHNELLE REAKTION IST WICHTIG Im Zeitalter der sozialen Medien ist es enorm wichtig, sehr zeitnah zu reagieren.

Nur dann besteht die Chance, glaubwürdig den Informationsfluss zu kontrollieren. Je länger ein betroffenes Unternehmen zuwartet, umso grösser ist die Gefahr, dass es die Informationen zu einer Krise nicht mehr kontrollieren kann. In einem solchen Fall die Kommunikationskontrolle wieder zu erlangen, ist sehr schwierig, manchmal sogar unmöglich. Das birgt grosse Risiken für die Firmen-Reputation. Im Zweifelsfall kann die eigentliche Krise dadurch sogar noch vergrössert werden. Der Druck auf das Management bei der Bewältigung einer akuten Notsituation kann deshalb enorm

sein. Zudem muss sichergestellt sein, dass im Alltagsgeschäft keine spürbare Unterbrechung entsteht. Insgesamt darf der zeitliche und finanzielle Aufwand, um einen Reputationsschaden zu verhindern oder zu beheben, nicht unterschätzt werden.

Ein Gedanke zum Schluss: Einige innovative Unternehmen waren in der Vergangenheit sogar in der Lage, eine Krise für sich zu nutzen. Sie nutzen die mediale Aufmerksamkeit, um beispielsweise wichtige Produktverbesserungen publik zu machen. 

TRAINING, TRAINING, TRAINING …

Je komplexer ein Unternehmen ist, umso hilfreicher kann ein Notfalltraining sein. Nur eine solche Simulation kann offenlegen, ob die geplanten Abläufe auch tatsächlich durchgeführt werden können und welche Schwachstellen überarbeitet werden müssen. Im Vorfeld muss entschieden werden: >> Welche Mitarbeiter müssen in die Notfallprozeduren mit einbezogen werden? Welche nicht? >> Wer erhält welchen Zugang zu Passwörtern, Schlüsseln, Notfallnummern? >> Wer kann welche Stellvertreterrolle übernehmen?

CARSTEN PRIEBE ist PR Consultant. www.priebeconsulting.com

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN GLOBAL & LOKAL

Das Bildungszentrum und Hotel befindet sich in einem herrschaftlichen Gebäude.

EIN ORT FÜR KLEINE UND GROSSE IDEEN MITTEN IN BASEL SEMINARE UND ANLÄSSE VERANSTALTEN von Nadja Passenheim

Ein Seminar sollte gut im Voraus geplant sein, damit es wie gewünscht über die Bühne geht.

Bei der Auswahl eines geeigneten Veranstaltungsortes spielen zwei Kriterien eine wichtige Rolle: Die Location muss gut gewählt und die Ausstattung der Räume technisch auf dem neusten Stand sein. Das weiss auch das hotel bildungszentrum 21.

W

er ein Seminar plant, muss sich meist entscheiden: entweder ein Seminar auf dem Land, damit die Teilnehmenden zwischendurch an der frischen Luft zu neuen Ideen kommen?

Oder doch lieber mitten in der Stadt, damit sie abends in den Ausgang gehen können? Dabei kann die Entscheidung ganz leicht sein, denn das hotel bildungszentrum 21 bietet beides. Dieses Hotel liegt mitten im grössten privaten Park Basels und ist doch nur einen Steinwurf von der Altstadt entfernt.

SEMINARE IM GRÜNEN Das denkmalgeschützte Haus mitsamt dem Park wurde bereits vor 150 Jahren

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nach lerntechnischen Prinzipien als Seminarhaus gebaut. Seitdem hat sich natürlich sehr viel getan, doch die bewährten Grundprinzipien helfen noch immer leise im Hintergrund mit, um dem Fortschritt und dem Lernen den Weg zu ebnen. Die modernen Tagungsräume des Hotels bilden den Grundstein für eine erfolgreiche Veranstaltung. Dazu bieten die 73 gemütlichen Hotelzimmer mit 3-Sterne-Standard die Möglichkeit, eine erholsame Nacht zu geniessen. Zwei gute Gründe, warum die Gäste gerne mehrtägige Seminare im hotel bildungszentrum 21 buchen.

Bei schönem Wetter verlegen viele der Referenten die Gruppengespräche an einen

der Tische unter den Baumriesen, oder die Seminarteilnehmer nehmen sich eine Auszeit und machen einen Entspannungsspaziergang unter den Rebenkuppeln im biologisch-zertifizierten Garten.

FRÜH GENUG PLANEN Seminare organisiert man am besten effizient im Voraus. Damit das problemlos funktio­ niert, bietet das hotel bildungszentrum 21 eine vorteilhafte Tagespauschale an, die einen Seminarraum mit moderner Grundtechnik umfasst, und Seminarteilnehmer erhalten einen Begrüssungskaffee, zwei Pausenbuffets mit grossem Angebot und ein Mittagsbuffet mit saisonalen und regionalen Produkten.

AUSSTATTUNG DES HOTEL BILDUNGSZENTRUM 21 >> Erfolgreiche Seminare: >> Räume mit Tageslicht für fünf bis 400 Personen >> Gratis-WLAN >> Aufenthaltsräume und Raum der Stille >> Zentrale Lage mit Park >> Ausgezeichnetes Restaurant und Hotel >> Parkplätze und guter Anschluss an die öffentlichen Verkehrsmittel >> Vorteilhafte Tagespauschale >> Events veranstalten >> Firmenessen bis 250 Personen >> Apéro bis 400 Personen >> Bühne, Orgel, Mikrofonanlage >> Geführte Rahmenprogramme >> Übernachten im 3-Sterne-Hotel >> 73 renovierte Zimmer >> Gratis-Fitnessraum >> Baselcard für Gratis-Fahrten in Bus und Tram, Reduktion auf den Eintritt in Museen und den Zoo Basel

Effiziente Veranstaltungen benötigen Seminarräume mit modernster Technik.

Wie wäre es noch mit Armbrustschiessen, Teamspielen oder einer Führung durch die weltbekannte Fotosammlung der Basler Mission? Ein Rahmenprogramm ist die perfekte Gelegenheit, dass sich die Semi­narteilnehmenden besser kennenlernen. Und auch hier hat die Seminar­ abteilung des hotel bildungszentrum 21 die passenden Partner, um ein spannendes Programm zu erstellen.

bis zu 400 Personen. Und wie gewohnt bietet das Bildungszentrum eine freundliche und professionelle Unterstützung und den Service des Hotels, damit das Event zum vollen Erfolg wird. 

PLATZ FÜR GROSSVERANSTALTUNGEN Auch wer eine Grossveranstaltung plant, ist im hotel bildungszentrum 21 genau richtig. Nur wenige Gehminuten entfernt befindet sich die Dependance im Oekolampad am Allschwilerplatz in Basel. Hier bieten zwei grosszügige Räume Platz für

NADJA PASSENHEIM ist Leiterin Marketing und Sales im hotel bildungszentrum 21. www.bz21.ch

KOLUMNE

DIGITALISIERUNG, WEITERBILDUNG, BERUF UND ALTER von Marcel Schärer

V

iele Vorteile, Vereinfachungen und Optimierungen entstehen im Rahmen unseres zunehmend digitalisierten Lebens und Arbeitens. Wir lernen, die digitale Welt noch mehr als integralen Bestandteil unseres Lebens zu sehen. Und das ist gut so.

Nachteile oder Themen entstehen, wenn einfache oder einfachste Arbeiten, beispielsweise in der industriellen Produktion, automatisiert werden und teilweise oder ganz in Bezug auf menschlichen Einsatz wegfallen. Die Mitarbeiter, die hier ihre Arbeitsplätze verlieren, verfügen häufig nicht über den nötigen Aus- oder Weiterbildungshintergrund, sich schnell in eine fachlich höhere Position zu entwickeln. Mit zunehmender Digitalisierung wächst aber der Anspruch an Arbeitnehmer auf jeder Hierarchieebene, dies zu tun und zu leisten.

Die moderne Arbeitswelt stellt also den Anspruch von steter Weiterbildung an uns, weil sich Arbeitsmodelle und Konfigurationen ändern. Aber wer finanziert diese Weiterbildung?

Der Betriebsmitarbeiter mit einem Durchschnittsgehalt von CHF 5000.– wohl kaum. Zwar gibt es gute Vorstösse von Unternehmen, nur reichen diese aus? Häufig ist der Bedarf an betrieblicher oder externer Ausbildung und somit auch der Talentförderung und -erhaltung in den eigenen Reihen wenig bis gar nicht erkannt. Gerade hier liegt aber ein wichtiger Baustein für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Was kostet mehr? Eine bezahlte Ausbildung oder die Neurekrutierung eines Mitarbeiters, der weder Kultur, Werte noch Ziele im Vorfeld kennt?

Der Staat hat wohl in einigen Fällen die finanzielle Pipeline aufgemacht, aber wo fliessen die Gelder momentan hin? Man weiss es so genau eigentlich nicht. Ich war Ende letzten Jahres am BIM-Kongress in Zürich. Das ist aktuell das Trendthema in Architekturbüros und bei Planern. Ein Vertreter des Bundesrates

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zeigte sich generös. Er teilte mit, dass mehrere Millionen zugesagt sind, aber wo die im Moment wohl investiert werden würde, konnte er auch nicht sagen. Die Schweiz ist in vielen Bereichen weit vorn, was Innovation, Digitalisierung und Start-up-Kultur anbelangt. Unsere Bildungslandschaft ist gross und qualitativ hochwertig. Ein Nutzen daraus entsteht aber nur dem, der auch die nötigen finanziellen Mittel zur Verfügung hat. KMU gehen da meistens leer aus. Hier gibt es viel Luft nach oben.

Finanzierte betriebliche Weiterbildungen oder ein staatlich gefördertes Bildungsangebot, wie auch in anderen europäischen Ländern, könnten hier sicherlich Abhilfe schaffen.

In meinem beruflichen Alltag als Prozessbegleiter in NewPlacements, Coach und Dozent bin ich konfrontiert mit der Freude an Digitalisierung wie auch der Angst davor. An vielen Stellen fehlt die Aufklärung, zum einen zur Unausweichlichkeit, sich auf Prozesse einzulassen, zum anderen aber auch zu den vielen Mehrwerten, die im Alltag entstehen. Für die Generationen, die in analogen Welten aufgewachsen sind, braucht es klar präventive Information und Begleitung. Das bietet auch Chancen.

Ein Arbeitnehmer mit 55 Jahren, der das Wissen der analogen Prozesse mit dem Einsatz von digitalen Mitteln kombiniert, kann hochgradig produktiv sein, weil er die ganze Spanne sieht und nicht nur einen Zyklus. Das Bewusstsein dafür und der Nutzen daran müssen aber vielleicht erst aufgezeigt werden. Dies nimmt Angst und fördert Sicherheit in einer digitalen Welt, auch für ältere Arbeitnehmer.

MARCEL SCHÄRER ist Head NewPlacement und Senior Consultant bei der Kienbaum AG in Zürich. www.kienbaum.ch

HR NEU DENKEN! www.personal-swiss.ch #PersonalSwiss

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17. – 18. April 2018 | Messe Zürich 17. Fachmesse für HRM, Recruiting Solutions, trainings to business & Corporate Health SPONSOREN

PARTNER

MEDIENPARTNER

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

SEMINARE, KONGRESSE UND EVENTS DER PERFEKTE ORT FÜR DEN PERFEKTEN ANLASS von Lone K. Halvorsen

Egal ob ein Workshop für drei Personen oder ein Kongress für 250 Teilnehmerinnen und Teilnehmer: Für perfekte Seminare, Kongresse oder Events steht im Seminarzentrum Hitzkirch eine Kombination aus historischer und moderner Infrastruktur zur Verfügung.

Kommende Hitzkirch

I

n erhöhter Lage, eingebettet zwischen Baldegger- und Hallwilersee, befindet sich das Seminarzentrum Hitzkirch. Angegliedert an die interkantonale Polizeischule IPH Hitzkirch und auf dem gleichen Grundstück wie die Deutschritterkommende, in der sich bereits im Mittelalter der Deutschritterorden niederliess, steht heute das moderne Seminarzentrum mit Schulungs- und Konferenzräumen, Restaurant, Sportanlagen und einem Hotel.

Die Kombination aus historischen und modernen Gebäuden sowie die idyllische Lage mit Ausblick auf den Baldeggersee und die Zentralschweizer Alpen bieten einen vorzüglichen Rahmen für jegliche Anlässe. Unabhängig davon, ob ein Workshop, eine Schulung, ein Event oder ein Kongress: das Seminarzentrum glänzt durch seine Vielfältigkeit und Variabilität.

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MODERNE INFRASTRUKTUR IN HISTORISCHEN RÄUMLICHKEITEN Moderne und komfortable Seminarräume, grosszügige Plenarsäle, flexibel nutzbare Gruppenräume sowie eine grosse Aula: Die Infrastruktur des Seminarzentrums Hitzkirch lässt keine Wünsche offen. Das Raumangebot ist sehr flexibel und kann an die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden. Die Spanne möglicher Anlässe reicht von der Klausurtagung der Geschäftsleitung bis hin zum international ausgerichteten Fachkongress.

Sowohl die Räume im Bauhausstil wie auch die historischen Räumlichkeiten verfügen über eine moderne Medientechnik mit Beamer und Tonanlage. Zudem ist auf dem gesamten Gelände ein schneller und kostenloser WLAN-Zugang sichergestellt. Die

Aula bietet je nach Bestuhlung Platz für bis zu 250 Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

AKTIV MIT DER POLIZEI Dank der Zugehörigkeit zur Interkantonalen Polizeischule IPH Hitzkirch können exklusive Zusatzkurse und Rahmenprogramme gebucht werden. Als absolute Exklusivität kann demzufolge ergänzend zu einem Seminar auch ein «Special» gebucht werden. Diese Kurse werden in Zusammenarbeit mit der IPH – der grössten Polizeischule der Schweiz – durchgeführt. In- oder outdoor, hier hat man die Möglichkeit, den Seminarteilnehmenden etwas Besonderes zu bieten, und zugleich kann man von Wissen und Können der hoch qualifizierten Polizeiausbilder und -ausbilderinnen profitieren. Das Angebot beinhaltet Kurse wie Selbstverteidigung,

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

spielerisches Erlernen des Umgangs mit Pfeil und Bogen, Weindegustationen oder individuell angepasste Sportangebote. Oder wie wäre es mit einer Betriebsführung, in der man einen Blick hinter die Kulissen der grössten Polizeischule der Schweiz werfen kann?

STIMMUNGSVOLLE EVENTS Die einzigartigen und komplett restaurierten historischen Räumlichkeiten der Kommende aus dem 18. Jahrhundert sowie die erhöhte Lage des Seminarzentrums bilden einen stilvollen und einzigartigen Rahmen für einen Event. Ob im Rittersaal, Vinothek, Innenhof oder Restaurant, in diesen Räumlichkeiten wird sich jeder Gast wohlfühlen. Die Liste der möglichen Anlässe, die hier durchgeführt werden können, ist beinahe grenzenlos, denn die Dimensionen und die Variabilität des Zentrums bilden nicht nur einen festlichen Rahmen für private Feiern oder Firmenanlässe, sondern es eignet sich auch hervorragend für kulturelle Veranstaltungen, Konzerte, Ausstellungen oder auch eine Lesung.

Die Küche des Seminarzentrums Hitzkirch geniesst ebenfalls einen hervorragenden Ruf und sorgt so für die kulinarische Begleitung. Nicht nur die speziell konzipierten Menüs, sondern auch die täglich frischen und gesunden Produkte leisten einen grossen Beitrag zur gesunden Ernährung und zum Wohl eines jedem Gastes. Beim unkomplizierten Self-Service im grossen Saal oder bei einem zuvorkommenden

Service im Restaurant – hier können Geburtstagsfeste, Klassenzusammenkünfte oder Businessausflüge gefeiert werden.

Ein exquisites Erlebnis verspricht der «Wine and Dine»-Abend in der geschichtsträchtigen Vinothek. Der Winzer, Mathias Brunner, welcher den Rebberg am Campus gepachtet hat, führt den Gast durch diesen besonderen Abend. Und bei freundlichem Wetter bietet er auch eine Besichtigung des Rebberges an. Ausser exquisiter Weine werden hier auch diverse Destillate und Weinessig hergestellt – gar Honig wird aus dem eigenen Bienenhaus gewonnen. Die Kombination aus exquisitem Essen und einer Degustation von regionalen Weinen in einem schönen Ambiente macht diesen Abend unvergesslich.

Die idyllische Umgebung des Seminarzentrums.

ERHOLEN UND ÜBERNACHTEN Die Gegend um das Seminarzentrum bietet eine schöne Natur und zudem eine grosse Sportanlage, welche das Herz von Sport- und Bewegungsbegeisterten erfreut. Die Aussenanlage besteht aus einem Beachvolleyballfeld, einer TartanLaufbahn und einer Rasenfläche mit Fussballtoren. Darüber hinaus stehen eine Turnhalle, ein Hallenbad und vielfältig nutzbare Dojos zur Verfügung. Und wer die Gegend mit dem Bike, als Jogger oder als Wanderer erkunden möchte, den erwartet ein idyllisches Gebiet. Die Sportanlage und die zahlreichen 1-SterneKomfortzimmer bilden daher auch einen optimalen Rahmen für ein, Lehrlingslager oder einen Vereinsausflug. Das Seetal

bietet romantische Landschaften mit weitgehend unbebauten Uferzonen. Die Wege rund um den Hallwiler- und Baldeggersee laden zu erholsamen Spaziergängen ein.

Wer eine kulturelle Abwechslung sucht, auf den warten zahlreiche historische Gebäude. Hervorzuheben sind das bekannte Wasserschloss Hallwyl sowie das kürzlich renovierte Schloss Heidegg, Wahrzeichen des Luzerner Seetals.

NACH HAUSE? Wer sich am Ende des Tages den Weg nach Hause ersparen möchte, kann im Hotel des Seminarzentrums übernachten.

Alle Zimmer sind mit Dusche / WC, TV und kostenlosem WLAN-Zugang ausgestattet, und die meisten verfügen über einen Balkon oder Sitzplatz mit herrlichem Blick auf den Baldeggersee und die Zentralschweizer Alpen. Die modern und stilvoll eingerichteten Räume eignen sich hervorragend zur Erholung und Ablenkung vom Seminar­ geschehen. Wie die ganze Anlage liegt auch das Hotel etwas erhöht über dem Dorf und bietet so viel Ruhe und eine grossartige Aussicht.

LONE K. HALVORSEN ist Redaktorin für kmuRUNDSCHAU. Der Plenarsaal hat Kapazitäten bis zu 60 Personen.

www.seminarhitzkirch.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 33

© Careum Dialog

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Empowerment, Partizipation und gelebter Dialog ist das Ziel.

DIGITALER VORREITER CAMPUS, PRAXIS UND FORSCHUNG GEHEN HAND IN HAND von Corinna Hirrle

Die Stiftung Careum bringt die Themen Gesundheit und Bildung zusammen. Dabei spielt die Digitalisierung eine immer wichtigere Rolle. Careum widmet sich dem Thema mit ihren Aus- und Weiterbildungsangeboten. Wir stellen in dem folgenden Beitrag vier Beispiele vor, an welchen Punkten die Digitalisierung Bildung, Praxis und Forschung streift.

E

iner der sieben Grundsätze der Stiftung Careum ist die Technologiekompetenz. Neue Technologien sollen integraler Bestandteil ihrer Bildungsangebote sein. Wie Careum das konkret umsetzt, stellen wir hier vor. Doch zuerst werfen wir einen Blick hinter die Kulissen der Stiftung.

ÜBER CAREUM 1882 als Stiftung Schwesternschule vom Roten Kreuz Zürich Fluntern gegründet, ist Careum heute eine gemeinnützige Stiftung.

Ziel von Careum ist, den Dialog zwischen Akteuren im Gesundheitswesen zu fördern.

Careum vereint zugleich Verlag, Forschung und Bildungsentwicklung. Der Verlag stellt Lehrmittel her für Berufe im Gesundheitswesen und im Sozialbereich für die Sekundar- und Tertiärstufe sowie für Weiterbildungen. Im Bereich Forschung stehen die Bereiche «Gesundheitsstandort Privathaushalt» und «Leben mit chro-

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nischer Krankheit» im Zentrum. In der Bildungsentwicklung liegt der Fokus auf selbstgesteuertem und inter-professionellem Lernen. Ausserdem betreibt Careum drei Bildungsinstitutionen: das Careum Bildungszentrum, die Kalaidos Fachhochschule Gesundheit und die Careum Weiterbildung.

1. Digitalisierung in der Bibliothek Die Vermittlung von aktuellen und internationalen Forschungsergebnissen ist in der Medizin massgebend. Viele Artikel werden nur noch in Fachpublikationen und Plattformen statt wie früher in Büchern veröffentlicht. Daher rührt auch der Trend zur digitalen Bibliothek. Dementsprechend erfährt auch die Careum-Medizin-Bibliothek im Zürcher Hochschulquartier ab Mitte dieses Jahres eine Veränderung: Das «Physical Web» verbindet den physischen und virtuellen Raum. Über Bluetooth sollen Miniatursender standort- oder kontextbezogene

Informationen an Smartphones senden, so hiess es in der Veranstaltung «Careum Campus lebt» im Januar 2018 in Zürich. Auch gebäudetechnisch passt sich Careum den technischen Gegebenheiten perfekt an.

So wurde erst im Frühjahr 2017 das mitten im Zürcher Univiertel gelegene Auditorium mit technisch hochstehender Ausrüstung für Vorträge, Vorlesungen und Konferenzen eingeweiht.

2. Die E-Book-Plattform Edubase Die Digitalisierung erreicht auch den Unterricht und das Lehrmaterial. So lancierte der Careum Verlag mit Edubook AG im Jahr 2015 die Lehrmittelplattform Edubase. Einerseits können Verbraucher, also Lehrende und Lernende, jegliche Lehrmittel in Printform, als E-Book oder in kombinierter Form bestellen. Andererseits bietet die Plattform verschiedenen Bildungsinstituten die Möglichkeit, eigenes Unterrichts-

© Careum

WEITERBILDUNGEN (BERUFSBEGLEITEND) FÜR KMU >> Careum fördert Handlungs­ kompetenzen von Berufsleuten in der Pflegepraxis, der Führung und der Bildung im Gesundheitswesen. >> Careum bietet ein grosses Spektrum an Lehrgängen, Kursen, Tagungen und Beratungen für Fachund Führungspersonen in Spitälern, bei der Spitex, in Heimen, Rehakliniken, Hausarztpraxen und Gesundheitszentren. Mehr dazu hier: www.careum-weiterbildung.ch

material zu E-Books zu konvertieren.

Für Verlage stellt Edubase ein optimaler Vertriebskanal dar: www.edubase.ch.

3. Der kompetente Patient Heute googeln die meisten Patienten ihre Krankheitsbeschwerden vor dem Arztbesuch kurz im Internet. Dann überraschen sie den Arzt mit ihrer eigenen Diagnose oder wollen ihn gar von dieser überzeugen. Wie geht man damit um? Auf den «kompetenten Patienten» mit eigenen Informationen aus dem Netz müssen sowohl das Pflegepersonal als auch die Ärzte vorbereitet sein. Das Kursprogramm von Careum Evivo «Gesund und aktiv leben» fördert das Wissen und die Kompetenzen von PatientInnen und Angehörigen. Es geht um einen evidenzbasierten Ansatz der Selbstmanagementförderung bei chronischer Krankheit. Ziel ist, Betroffene und Angehörige zu unterstützen, mit typischen Herausforderungen leichter und selbstbestimmt zurechtzukommen.

Das ermöglicht Empowerment, Partizipation und gelebten Dialog. Auch der diesjährige «Swiss Congress for Health Professions» setzt den Fokus auf die personenzentrierte Gesundheitsver­ sorgung. Das bedeutet nicht nur einen stärkeren Einbezug der PatientInnen und damit deren Autonomie zu fördern, sondern das heisst auch die Mitverantwortung der PatientInnen expliziter wahrzunehmen. Ob elektronische Patientendossiers künftig auch in den Händen der PatientInnen liegen werden, ist eine weitere Herausforderung, die es anzupacken gilt.

Der Fokus liegt auf selbstgesteuertem und interprofessionellem Lernen.

4. Neue Prozesse durch digitale Möglichkeiten Klar ist, dass die Digitalisierung die Pflege und Medizin unterstützen, jedoch nie ganz ersetzen kann. Digitale Prozesse mögen zwar mehr Effizienz hervorbringen, gerade im Bereich Bildungsentwicklung mit digitalen Plattformen. Doch in der Praxis sind die persönlichen Beziehungen und Betreuungen in der Pflege nicht wegdenkbar. Zudem scheitern häufig noch neue Modelle an Regulatorien. Auch sind viele Fragen im Bereich Umgang mit Big Data unbeantwortet.

Darüber wurde unter anderem im Careum Dialog 2018 «Digital – Ambulant – Partizipativ» diskutiert. Fazit: «Die grosse Kunst wird es künftig sein, die Fülle an Daten lesen, vereinfachen und interpretieren zu können.»

HEALTHCARE 2018 «Herausforderungen von heute lösen, Lust auf morgen wecken und Mut für das Übermorgen machen», lautet das Motto der FM-Perspektiven in Healthcare 2018. Die Veranstaltung widmet sich aktuellen Themenkomplexen und Forschungen in der Digitalisierung im Gesundheitswesen Schweiz. Vorgestellt und diskutiert wird unter anderem Folgendes: >> Digitale Plattformen bringen eine zeitliche Optimierung und Effizienzsteigerung zum Beispiel beim Einkauf von Medikamenten. Wie können direkt im Spital Produkte und Services digital verwaltet werden? >> Die digitale Assistenz schafft neue Möglichkeiten, beispielsweise für die Übergangspflege und Hospitalisierung zu Hause. Dies betrifft die digitale Überwachung von PatientInnen.

In welchen Bereichen sind Anpassungen tatsächlich gewinnbringend?

>> Für das sogenannte Benchmarking, also die vergleichende Analyse von Prozessen mit festem Bezugsprozess, bringt die digitale Erfassung von Daten mehr Genauigkeit, Steuerungsmöglichkeiten und letztlich Effizienz, zum Beispiel in Verpflegungsprozessen. Welche Prozesse können digital neu ausgerichtet werden? >> Das AmI-(Ambient Intelligent)-System, sprich die Umgebungsintelligenz, ist in Spitälern gang und gäbe.

Angebrachte Sensoren und Aktoren in Spitälern sammeln Daten, übertragen sie anderen Geräten, welche die Informationen filtern wie kontrollieren und schliesslich an die Endgeräte senden. Durch solche komplexen Systeme ändern sich auch die Verantwortungen in der Prozesskette der Pflege-Mitarbeitenden: Welche Kompetenzen müssen neu verteilt werden?

Kommende Veranstaltungen >> Tagung: «FM: Innovation in HC digital», Wädenswil, ZHAW, Campus Reidbach (Sträuli), 20.4.18 >> Kongress: «Swiss Congress for Health Professions», Zürich, Kaleidos Fachhochschule, 3. – 4.9.18

CORINNA HIRRLE ist freie Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.careum.ch www.schp.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 35

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Risiken der Arbeitswelt im Auge haben und Chancen nutzen, sonst droht Stress.

GLÜCKSFAKTOR RESILIENZ GESTÄRKT IN DIE ARBEITSWELT 4.0 EINTAUCHEN von Evi Giannakopoulos

Wir leben in einer sich immer schneller drehenden Welt, im Umbruch durch Globalisierung, Wirtschaftskrisen und Klimawandel. Einer Welt, in der Digitalisierung und künstliche Intelligenz die Arbeitsprozesse mehr und mehr beschleunigen. Es finden Veränderungen statt, auf die wir unser Leben komplett neu ausrichten müssen.

Es ist daher wichtig, fit für die Arbeitswelt 4.0 zu sein und das Leben von morgen erfolgreich mitzugestalten.

Ein Resilienz-Coaching kann Führungskräfte zielführend empowern und die Resilienz vielseitig stärken.

D

urch die Digitalisierung verschmelzen Berufs- und Privatleben immer mehr.

Das bietet neue Möglichkeiten von Selbstbestimmung, ebenso wie Gefahren, sich darin zu verlieren und noch mehr Stress zu erleben. Ein starkes Selbst­ management ist daher gefragt. Kundenbedürfnisse und Märkte wandeln sich.

Durch die Digitalisierung und Globalisierung geschieht dies über Nacht – weltweit.

Gefragt sind Fähigkeiten wie unternehmerische Skills (Intrapreneur), Flexibilität, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen. «Büro» wird kein statischer Begriff mehr sein, digital vernetzt werden wir von überall arbeiten können. Dies wird in Bezug auf die Führung von Teams und die Kommunikation eine Herausforderung.

Für Arbeitnehmende ergeben sich individuelle Gestaltungspotenziale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen («alwayson»). Diese digitale Getriebenheit führt heute dazu, dass pro Tag im Schnitt das Handy 39-mal in die Hand genommen und über drei Stunden genutzt wird

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(Nutzerstudie von Kevin Holeshs). Forscher haben dazu den Begriff einer neuen Verhaltenssucht «Nomophobie» (no mobile phobie = die Angst, ohne Mobiltelefon dazustehen) geprägt.

>>sich nicht an Meinungen und

WACHHEIT UND INNERER KOMPASS

>>wertschätzenden Umgang mit anderen

Es lohnt sich, die Chancen dieser tiefgreifenden Entwicklung unserer Arbeitswelt wachsam mitzuverfolgen und sich folgende Fragen zu stellen: Was kann ich persönlich mit meinen Fähigkeiten beitragen? In welche Richtung will ich mich weiterentwickeln? Wo sehe ich Chancen?

Welche Herausforderungen stellen sich mir, und wie kann ich diese meistern? Wie stärke ich meine innere Widerstands­ fähigkeit? Die Aspekte der Achtsamkeit unterstützen dabei: >>voll bewusst, aufmerksam und konzentriert zu sein >>geistig gesammelt und innerlich gelassen zu sein >>ganz in der Gegenwart zu stehen, im Jetzt

Überzeugungen zu klammern

>>Werturteile zurückzustellen und Vorurteile loszulassen

>>sich von Emotionen nicht überwältigen zu lassen zu pflege Lässt man sich neugierig auf die Veränderungen ein, können Chancen frühzeitig erkannt und mitgestaltet werden. Dabei verstärkt sich die Selbstwirksamkeit, und das Handeln trägt Früchte. Lenkt man die innere Einstellung bewusst auf «Fülle» statt «Mangel», wächst Vertrauen in uns statt Angst, Optimismus statt Pessimismus und somit Schöpferkraft statt Ohnmacht.

INNERE STÄRKE UND STABILITÄT Stressresistente Führungskräfte bestechen durch innere Stärke, Stabilität und eine stark ausgeprägte Widerstandsfähigkeit.

Sie agieren in turbulenten Zeiten und Krisen entschlossen und verstehen mit Druck und Rückschlägen gelassener umzugehen.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Dadurch können sie ihre Energie für Lösungen einsetzen. Dies ist kein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal, sondern kann trainiert werden. «Neuroplastizität» nennt sich die Fähigkeit des Gehirns, neuronale Veränderungen eintrainieren zu können und so nachhaltige Veränderungen im Leben zu bewirken. Damit arbeiten wir in unseren Coaching-Programmen.

Führungskräfte und Mitarbeitende gewinnen ein hohes Mass an Persönlichkeitsstärke und können so in Schwierigkeiten erfolgreich wachsen – Herausforderungen können als Wachstumschancen genutzt werden. Dabei unterstützt eine geistige Stabilität, sich im Spannungsbogen von Erfolg und Scheitern zuversichtlich weiterentwickeln zu können.

Sie stärken somit ihre Persönlichkeit, erhöhen ihre Achtsamkeit und erreichen somit Höchstleistungen. Ein erfahrener Coach kann dabei wertvoll begleiten und unterstützen, diese innere Kraft zu stärken.

DIE FRAGE NACH DEN ZUKUNFTSÄNGSTEN In den Beratungen mit Führungskräften fällt mir auf, dass viele Reorganisationen

Spuren hinterlassen haben und die stets anhaltenden Veränderungen der letzten Jahre kein Licht am Ende des Tunnels sichtbar machen. Konkurrenz- und Kosten­ druck, Vorgesetztenwechsel oder gar Übernahmen durch eine andere Firma können zu Unsicherheiten und Stress führen. Dieser Stress kann sowohl die Produktivität blockieren als auch die Qualität der Arbeit mindern und im schlimmsten Fall zu teuren Burn-outs führen. Dabei erachten es Führungsleute als grösste Herausforderung, dem stetigen Druck mit noch mehr Einsatz zu begegnen. Sie fragen sich oft: «Wie viel geht noch? Wie viel ist aushaltbar?» und «Kehrt das mal wieder?»

«Akzeptieren» ist hier das Schlüsselwort (und das Gegenteil von «Resignieren»).

Zukunftsängste gilt es, in Freude umzuwandeln. Das ist der Motor für erfolgreiche Resultate. Wenn man die aktuellen Veränderungswellen als Situationen akzeptiert, verändert sich die Sichtweise.

Angst bedeutet, man ist gerade im Begriff Unsicherheiten zu begegnen. Wenn man etwas nicht einschätzen kann oder nicht weiss, wie es rauskommt, kann diese

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Unsicherheit Angst auslösen. Wenn jemand auf den Himalaya klettert oder eine RiverRafting-Tour unternimmt, wird er auch mit Unsicherheit konfrontiert. Aber dort nennt man es nicht Angst, sondern Abenteuer.

Wenn man im Leben also mit Unsicherheit konfrontiert wird und nicht imstande ist, diese zu akzeptieren, wird es zu Angst.

Wenn man diese akzeptieren kann, wird es zu Abenteuer. Dieses «Mind-Set» hilft, gelassener und resilienter die Zukunft als Chance zu erleben. 

EVI GIANNAKOPOULOS ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Die Stress-Expertin, Coach und Ausbilderin ist spezialisiert auf Stressbewältigung / Resilienz, Life-Balance und Empowerment. www.stressaway.ch

Thomas Kirchner

EU-Korrespondent Süddeutsche Zeitung, Brüssel

Elisabeth SchneiderSchneiter Nationalrätin CVP

Andreas Schwab Mitglied Europäisches Parlament EVP

Alain Berset Bundespräsident 2018, Vorsteher des EDI

Markus Somm

Chefredaktor und Verleger Basler Zeitung

30. April 2018 | KKL Luzern | www.europaforum.ch Partner

Medienpartner

Netzwerkpartner

Die Volkswirtschaft moneycab Persönlich UnternehmerZeitung

Scienceindustries Swissmem VSUD Zuger Wirtschaftskammer

Gemeinsam ist man dynamischer, flexibler und kommt weiter.

ZEIT FÜR TEAMPLAYER KOOPERATIV, KOLLABORATIV UND KOKREATIV von Georg Lutz

Im Businessalltag geht es meist immer noch um das Ich und nicht das Wir. Das Thema löst bei Führungspersönlichkeiten immer noch ein Kopfschütteln aus. Es geht aber auch ganz anders. Das aktuelle Buch unserer Autorin Ulrike Stahl belegt dies.

J

edes aktuelle HR-Seminar ist mit Stichworten wie flache Hierarchien oder gemeinsames Arbeiten gespickt.

Trotzdem arbeiten wir oft immer noch im Rahmen des klassischen Silodenkens. Es ist so, als würde immer noch das klassische Fliessband und das Grossraumbüro mit der starren tayloristischen Arbeitsorganisation unser Leben bestimmen. Dabei sind wir mitten in einer erneuten industriellen Revolution und digitalen Transformation. Einfache Arbeiten, wo wir nur Befehle des Chefs umzusetzen haben, nehmen immer mehr ab. Das können Roboter übernehmen und das ist auch gut so.

Zukünftige Arbeitsgenerationen brauchen komplexe Werkzeuge, mit denen sie sich auf immer neue Herausforderungen einstellen können. Dabei spielen Teams, die sich gegenseitig befähigen, die Herausforderungen zu lösen, eine immer grössere Rolle.

Trotzdem gibt es weiter Guerillakämpfe

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zwischen den Abteilungen, Boykott zwischen CEO und Abteilungsleitern, schnelle Gewinnmitnahmen statt nachhaltiger Winwin-Lösungen. Das Ich-Gen ist gerade in Businesswelten weiter schwer verankert.

Es wird ja auch trotz anderslautender Kommentare von Pädagoginnen und Pädagogen in Schulen und Universitäten weiter gehätschelt.

MEHR «VITA ACTIVA» Aus theoretischer Sicht ist Arbeit zunächst auch ein weites Feld. Hannah Arendt unterscheidet zwischen drei unterschiedlichen Typen. Zuerst geht es um Arbeiten, die nur die Reproduktion ermöglicht. Das «Animal laborans» ist an die Maschine gekettet. Im Gegensatz dazu geht der «Homo faber» einer produktiven Tätigkeit nach. Es sind Werkstücke mit Nutzergewinn. Die höchste menschliche Tätigkeit ist für Arendt die «Vita activa». Es geht hier um das gleichberechtigte Handeln und

SO GEHT WIRTSCHAFT Kooperativ. Kolaborativ. Kokreativ. metropolitan, 2017 ISBN 978-3-96186-001-2 2017 168 Seiten

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Sprechen. Es schafft keine weltlichen Gegenstände wie das Herstellen, sondern stiftet Beziehungen zwischen den Menschen. Warum können wir nicht gerade heute in Richtung «Homo faber» und «Vita activa» gehen? Dazu muss aber das WirGen gestärkt werden. Und hier kann uns Ulrike Stahl mit ihrem neuen Buch So geht WIRtschaft! weiterhelfen.

An dieser Stelle mit diesen Thesen ist das Stirnrunzeln von vielen Unternehmensverantwortlichen förmlich zu spüren. Es kann doch nicht nur Chefs geben, es braucht doch auch die vielen Indianer.

Solche Sätze, die in diese Richtung gehen, kommen als skeptische Argumentationsfigur immer wieder auf den Tisch.

Doch das bringt uns in der heutigen Wissensgesellschaft nicht weiter. Es ist an der Zeit umzudenken.

zukunftsweisende Innovationen. So geht WIRTSCHAFT heute!

Dies sind zunächst auch nur Schlagworte. Doch Ulrike Stahl, die auch schon in kmuRUNDSCHAU publiziert hat, nimmt uns mit auf die Wir-Reise. Dazu gibt es ohne Fragen auch viele Fragen. Zum Beispiel: Was ist eine Mindset-Kooperation?

Und wie sind wir auch weiterhin erfolgreich? Ulrike Stahl ist dem kooperativen Denken und Handeln auf der Spur und illustriert gekonnt, was den Unterschied macht. Kooperationsfähigkeit ist nicht irgendein netter Softskill, sondern im Gegenteil der Erfolgsturbo im Wissenszeitalter.

DAS WIR GEWINNT

Es geht dabei nicht um «die Wirtschaft».

Es geht um die Praxis. In plastischer Sprache plädiert die studierte Verwaltungswirtin für eine neue Zeit des Kooperierens und für ein Umdenken im Führen und Leiten von Unternehmen.

Kooperation eröffnet neue geschäftliche Spielräume: Komplexe Aufgaben werden in kürzester Zeit kollaborativ über Abteilungs-, Länder- und Unternehmensgrenzen hinweg gelöst, kokreativ entstehen

Ulrike Stahl macht die Wandlung vom Ichzum Wir-Gen an ihrem eigenen Werdegang fest. Sie kommt aus einer Familie mit fünf Kindern … da meint man, ich

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sollte das im Blut haben. Aber zunächst war der Wunsch, etwas Besonderes zu sein, übermächtig und kulturell prägend.

Sie wurde Einzelkämpferin. Das Mantra lautete Leistung, Leistung und Leistung.

Sie kam so schnell in eine Führungsposition in der Verwaltung. Aber sie spürte, dass es an etwas fehlt. Sie konnte es aber nicht klar benennen. Als sie ein Hilfsprojekt auf einem Kongress der Vereinten Nationen auf Kuba vorstellte, kam es zum Umdenken.

Sie faszinierte der offene, unterstützende und vor allem miteinander-orientierte Umgang der Teilnehmer. Das liess sie nicht mehr los. 

GEORG LUTZ ist Redaktor bei kmuRUNDSCHAU. www.ulrike-stahl.com

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein zentrales Kriterium für erfolgreiche Plattformen ist die optimale Offenheit für Entwickler und andere Nutzer.

DIGITALE PLATTFORMEN DIE VIER DIMENSIONEN DES ERFOLGS von Bora Altuncevahir und Hagen Worch

Digitale Plattformen verfügen über ein hohes Potenzial für neue Geschäftsmöglichkeiten. Voraussetzung dafür ist, dass vier grundlegende Dimensionen beachtet und richtig umgesetzt werden.

Der hier vorgestellte Ansatz hilft Gründern, KMU, aber auch Grossunternehmen, die Herausforderungen bei der Entwicklung einer erfolgreichen digitalen Plattform zu meistern.

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igitale Plattformen – oft entwickelt von Start-ups – drängen zunehmend in traditionelle Industrien ein und bedrohen alteingesessene Unternehmen. Häufig erschliessen Plattformanbieter auch völlig neue Märkte, die sie dann dominieren. Die Beispiele sind bekannt: Uber, Netflix und Airbnb haben innerhalb kurzer Zeit ihre Branchen revolutioniert.

Plattformbestrebungen sind heutzutage in jeder Branche zu beobachten, so zum Beispiel in der Maschinenbau-, Pharma-, Auto-mobil-, Transport-, Chemie-, Gesundheits- und Finanzindustrie. Selbst die

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Landwirtschaftsbranche wird aktuell von einigen Plattformen stark verändert. Lediglich der Wirkungsgrad und die Schnelligkeit der Veränderungen in den Branchen sind unterschiedlich.

Gemäss einer Umfrage der Unternehmensberatung Accenture nennen 40 Prozent der Geschäftsführenden grosser Unternehmen, dass plattformbasierte Geschäftsmodelle als ausschlaggebend für ihren zukünftigen Erfolg sind. Über 80 Prozent sehen in Plattformen sogar ihren Hauptwachstumstreiber. Dabei geht es allerdings nicht nur um Plattformen für Taxis, Filme

und Unterkünfte für den Endkunden. Grossunternehmen wie ABB, Porsche, Klöckner, Novartis, Roche und Bosch profilieren sich mit industriellen Innovations- und Technologieplattformen. Warum aber sind Plattformen so erfolgreich? Und wie lässt sich eine Plattform erfolgreich aufbauen?

GRÜNDE FÜR DEN ERFOLG Eine Erklärung für den Erfolg von Plattformen ist, dass sie traditionellen Wertschöpfungsketten überlegen sind, indem sie unnötige «Gatekeeper» (zum Beispiel Zwischenhändler, Taxizentralen) überflüssig machen. Plattformen forcieren einen

direkten Anbieterwettbewerb, der neben Preiskonkurrenz auch dazu führt, dass Anbieter fortlaufend innovative Produkte und Dienstleistungen hervorbringen müssen. Kunden erhalten somit immer werthaltigere Angebote. Der Plattformwert wächst.

Ein weiterer Grund für den Erfolg ist, dass Plattformen vielen Anbietern überhaupt erst die Möglichkeit bieten, in den Markt einzutreten. So haben private Anbieter von Gästezimmern erst durch die AirbnbPlattform einen direkten Zugang zu einer riesigen globalen Kundengruppe erschliessen können. Ein anderes Beispiel sind das Verlagswesen und der Buchhandel, die lange Zeit die Auswahl an angebotenen Büchern bestimmten. Plattformen wie AmazonKindle umgehen diese traditionellen Kanäle und ermöglichen es allen, Bücher digital zu veröffentlichen und einem Millionenpublikum zur Verfügung zu stellen.

DIE VIER HERAUSFORDERUNGEN So vielversprechend manche Plattform­ ideen auch klingen mögen, viele Vorhaben schaffen den Durchbruch nicht. Sie verschwinden in der Bedeutungslosigkeit.

Dagegen sind erfolgreiche Plattformen in der Lage, die folgenden Herausforderungen zu lösen: Erstens die richtige Plattformart und Offenheit wählen, zweitens ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln, drittens Netzwerkeffekte schaffen und viertens plattformspezifische strategische und organisatorische Massnahmen treffen. Im Folgenden wird auf diese vier Herausforderungen genauer eingegangen und skizziert, wie diese gelöst werden könnten. Die vier

Im Marktkontext Lösungsmodelle entwickeln.

Dimensionen gliedern sich wie folgt auf, sind aber wie in einem Kreislauf miteienader verbunden. Es gibt erstens Geschäftsmodelle für alle vier Anspruchsgruppen, nämlich Anbieter, Kunden, Partner und Plattform. Zweitens ist die Plattform­ art und Offenheit zu berücksichtigen. Drittens sollte man sich für eine geeignete Plattformstrategie entscheiden. Viertens gilt es, das Henne-Ei Problem zu lösen und Netzwerkeffekte zu schaffen.

WAHL DER RICHTIGEN PLATTFORMART Plattformbetreiber müssen die richtige Plattformart wählen und einen Anbieterwettbewerb lancieren. Dafür muss die Plattform jedoch genügend attraktiv sein, damit die Anbieter Interesse haben, auf der Plattform Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Plattformbetreiber müssen auch entscheiden, ob sie externe Entwickler auf ihrer Plattform zulassen und

diese entschädigen oder die Entwicklungsarbeit der Plattformfeatures selbst erbringen wollen.

Myspace beispielsweise war bis 2008 das angesehenste soziale Netzwerk der Welt.

Die Firma entwickelte gefragte Features wie zum Beispiel Instant Messaging und Videowiedergabe. Myspace entwickelte allerdings die Features selber. Diese wurden aufgrund begrenzter Entwicklungsressourcen mit der Zeit fehleranfällig. Die Plattform verlor ab 2008 an Wert, unter anderem deshalb weil Facebook seine Plattform externen Entwicklern öffnete.

Das Unternehmen nutzte so Ressourcen ausserhalb des Unternehmens, um die besten Features zu entwickeln und anbieten zu können. Facebooks Plattform gewann signifikant an Wert. Grundsätzlich müssen Plattformbetreiber die optimale Offenheit ihrer Plattform für Entwickler und andere Nutzer eruieren, damit kontinuierliche 

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Qualität und innovative Weiterentwicklungen gewährleistet werden können.

SKALIERBARES GESCHÄFTSMODELL Plattformanbieter müssen ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln und die Frage beantworten, wie sich die Plattform monetarisieren lässt. Welche Geschäftsmodelle können angewandt werden? Wer soll die Plattform finanzieren? Oft scheitern Plattformen daran, dass sie die zahlreichen innovativen Monetarisierungsmöglichkeiten übersehen. Uber setzt beispielsweise auf Transaktionsfees bei Kunden. Andere Plattformen verlangen eine Marktzugangsgebühr. Neben diesen beiden Formen bestehen vielfältige andere Monetarisierungsmöglichkeiten.

Für traditionelle Unternehmen genügt es zu eruieren, wer die Zielkunden sind, was ihnen angeboten wird (Nutzenversprechen), wie die Leistung hergestellt wird (Wertschöpfungskette) und wie Wert erzielt wird (Ertragsmechanik). Zur erfolgreichen Entwicklung einer Plattform genügt dies nicht.

Die Besonderheit von Plattformen ist das Bestehen von vier Plattformseiten, die bedient werden müssen: Kunden, Anbieter, mögliche Partner und die Plattformbetreiber selber. Für jede Anspruchsgruppe muss ein Geschäftsmodell entwickelt werden, das einen Mehrwert generiert.

Während bei traditionellen Geschäftsmodellen die Kunden für einen Mehrwert

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in Form von Dienstleistungen oder Produkten bezahlen, bestehen bei Plattformen für alle vier Seiten (Kunden, Anbieter, Partner, Plattformbetreiber) Möglichkeiten, Mehrwerte zu schaffen, die monetarisiert werden können und Einnahmequellen darstellen. Dazu zählen beispielsweise der Zugang zu dem auf einer Plattform erzeugten Mehrwert (zum Beispiel Ubertaxi günstiger nutzen und Airbnb-Angebot aus einer grösseren Auswahl buchen), die Gewährung eines Zugangs zu einem Markt (zum Beispiel Personalvermittler auf LinkedIn), die Möglichkeit, durch Dienstleistungsangebote an eine erweiterte Kundengruppe zu gelangen (zum Beispiel Werbetools auf Facebook) und der Zugang zu Kuratierungen (zum Beispiel Qualitätssicherungsverfahren bei Babysitterplattformen). Das Ziel dabei ist es, monetarisierbare Werte für Plattformgeschäftsmodelle zu schaffen.

Erfolgreiche Plattformbetreiber verstehen es, nicht nur innovative Mehrwerte zu erzeugen, sondern auch passende Geschäftsmodelle für die jeweiligen Anspruchsgruppen zu implementieren. Dafür steht eine grosse Auswahl an Modellen zur Verfügung. Es stellt sich die Frage, welche der vier Anspruchsgruppen für die Mehrwerte bezahlen soll beziehungsweise zu bezahlen bereit ist. Sind die Geschäftsmodelle nicht hinreichend auf die jeweiligen Gruppen abgestimmt, besteht die Gefahr, dass sie keinen Mehrwert in der Plattform sehen und somit die Plattform nicht nutzen bzw. diese verlassen.

NETZWERKEFFEKTE SCHAFFEN Plattformanbieter müssen das Henne-Ei Problem lösen und Netzwerkeffekte generieren. So wird sich Uber bei der Lancierung seines Services gefragt haben, ob zuerst Kunden oder Fahrer angeworben werden sollen. Sind keine Fahrer vorhanden, können Kunden keine Leistung beziehen. Sind umgekehrt keine Kunden da, ist es für Fahrer nicht attraktiv, ihre Leistung auf der Plattform anzubieten. Erfolgreiche Plattformen müssen gleichzeitig sowohl Kunden als auch Anbieter anziehen. Zur Überwindung dieses HenneEi Problems existiert eine Reihe von möglichen Strategien.

Ist das Henne-Ei Problem gelöst, geht es für Plattformbetreiber darum, Kunden und Anbieter zu überzeugen, dass ihre Plattform den grössten Mehrwert bietet und dass dieser Wert mit einer zunehmenden Anzahl von Nutzern steigt. Die Attraktivität einer Plattform hängt davon ab, wie viele potenzielle Transaktionspartner die Plattform nutzen. Jede der vier Anspruchsgruppen profitiert von der Netzwerkgrösse.

Das Auslösen von sogenannten Netzwerkeffekten ist daher ein zentraler Erfolgsfaktor für das Wachstum und die Attraktivität einer Plattform. Viele Plattformbetreiber scheitern bei dieser Aufgabe.

ENTWICKLUNG VON STRATEGIEN Sollen nun KMU und Grossunternehmen auf Plattformen setzen? Wie sollen sie sich

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

gegenüber bestehenden Plattformen verhalten? Sollen sie diese nutzen, Strategien entwickeln, um den Wert dieser Plattformen für andere Nutzer zu mindern, oder eine eigene Plattform lancieren? Es stellen sich somit strategische und organisatorische Fragen.

mit zusatznutzengenerierenden Features.

Auch kann durch die Beschränkung des Plattformzugangs das Multihoming verhindert werden. Damit werden gleichartige Interaktion der Kunden auf mehreren Plattformen, wenn nicht verhindert, so jedoch reduziert.

Unternehmen müssen nicht vollumfänglich auf Plattformen setzen. Neben der Schaffung eigener Plattformen können sie beispielsweise mit Massnahmen wie der Gründung von Spin-offs die Marktdiffussion neuer Produkte und Dienstleistungen forcieren. Sie können aber auch bestehende Plattformen finanzieren oder ausschliesslich als Anbieter auf einer Plattform agieren.

FAZIT

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Lancieren Unternehmen eine Plattform, so sind sie häufig mit Konkurrenzplattformen konfrontiert. Verschiedene werterhöhende Massnahmen existeren, um sich von Wettbewerbern abzuheben. Dazu gehören die Förderung von Innovationen auf der Plattform, die Verfügbarstellung spezifischer Daten für die Plattformnutzer und die Erweiterung des Plattformdesigns

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Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Plattformen dann erfolgreich sind, wenn sie die vier hier vorgestellten Herausforderungen ernst nehmen, sich mit diesen in ihrem jeweiligen Marktkontext auseinandersetzen und entsprechende Lösungsansätze entwickeln.

Plattformanbieter müssen über die Form und Offenheit ihrer Plattformart nachdenken, Plattformgeschäftsmodelle für alle vier Anspruchsgruppen möglichst innovativ gestalten, Netzwerkeffekte initiieren sowie strategische Überlegungen über die eigene Positionierung vornehmen.

Werden diese Dimensionen berücksichtigt, bestehen gute Chancen, dass Unternehmen digitale Plattformen als neue Marktform erfolgreich nutzen können. 

BORA ALTUNCEVAHIR doziert Technologiemanagement und Behavioral Economics an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und berät Unternehmen zu digitalen Plattformen und Geschäftsmodellen.

DR. HAGEN WORCH ist Forschungsfeldleiter «Innovation & Entrepreneurship» am Institut für Management & Innovation (IMI) der FFHS und doziert im MasterStudiengang Innovation Management. www.ffhs.ch

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UNTERNEHMERTUM 4.0: EINE NEUE FEHLERKULTUR FORMEN von Christina Kehl

W

enn wir ein Schlagwort benennen sollten, das die Diskussion der jüngsten Vergangenheit bis heute branchenübergreifend prägt, dann wäre dies wohl: Digitalisierung. Es tut sich so einiges hierzulande. Der Bundesrat rief den digitalen Beirat ins Leben und brachte die Fintech-Regulierung ins Rollen. Im vergangenen Jahr feierte das Land seinen ersten Digitaltag, und inzwischen wurde sogar die «Crypto Nation Switzerland» ausgerufen.

Der Sprung ins digitale Zeitalter ist also längst geschehen. Aber hat die Schweiz ihn auch geschafft? Sie wurde wohl eher geschubst. Denn aktiv gestaltet wird andernorts. In Berlin, im Silicon Valley, in Singapore oder Tel Aviv spielt die Musik. Diese Städte setzten Trends, denen wir in der Schweiz später nachjagen. Da stellt sich die Frage, woran es liegt. Wir sind finanzstark, politisch stabil und sicher, die Bürokratie hält sich zumindest in Grenzen, wir verfügen über die besten Universitäten, haben eine hervorragende Infrastruktur und unterhalten sehr gute internationale Beziehungen. Was wir aber nicht haben, ist digitales Denken. Die Digitalisierung ist nicht allein eine technische Herausforderung. Sie lebt vor allem vom kulturellen Wandel. Und diesen Wandel haben wir längst nicht vollzogen.

Kulturell scheint die Schweiz wie aus der Zeit gefallen. Wir wollen Disruption, aber unsere gewohnten Pfade nicht verlassen. Wir sagen «Start-ups», aber bleiben den Strukturen der Grossunternehmen verhaftet. Wir wünschen uns Pioniere, aber erlauben keine Brüche im Lebenslauf. Wir wollen Hits ganz ohne Flops, wir wollen Unternehmer, aber dulden keine Misserfolge. Dabei haben wir eines nicht verstanden: Digitalisierung muss man leben, nicht diskutieren. Und Digitalisierung lebt von Taten, nicht von Worten.

Fehlschläge, Misserfolge, Trial and Error, sind der Kern von Innovation. Der alte Spruch «Wo gehobelt wird, fallen Späne» gilt heute mehr denn je. An anderen Standorten der Welt hat man dies längst verstanden. Dort konzentriert man sich auf das

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Wiederaufstehen, nicht auf den Fall. Der Unternehmer Jan Schoch ist ein Paradebeispiel, einer der wenigen in der Schweiz, der es wagte voranzugehen und zu gestalten. Acht Jahre lang war Leonteq das von allen Seiten bewunderte Schweizer Unicorn.

Im neunten Jahr wurde es schwierig.

Ob Jan Schoch Fehler gemacht hat oder nicht, sei dahingestellt. Das Unternehmen zog die Konsequenzen und handelte, als es nötig war. Die Vision Jan Schochs ist also nicht gescheitert, sie wurde umgesetzt und ist gewachsen – sie ist ihm schlussendlich vielleicht entwachsen. Dies ist kein Fehlschlag, dies ist der Lauf der Dinge.

Fintech Schweiz hat durch Pioniere wie Schoch einen grossen Sprung gemacht, und das bereits zu einer Zeit, in der Fintech als Begriff noch weitgehend unbekannt war. Die Wirtschaft und Arbeitswelt befinden sich im Wandel, und Start-ups sind integrale Bestandteile für die Zukunftssicherung unseres Standorts.

Auch den Medien kommt eine gewisse Verantwortung zu. Sie können einen wertvollen Beitrag zum kulturellen Wandel leisten, indem sie Engagement honorieren, Mut machen, nicht mit dem Finger auf den Fallenden zeigen, sondern zum Aufstehen motivieren. Start-ups sollten nicht erst dann gefeiert werden, wenn sie längst zu Grossunternehmen angewachsen sind. Denn Facebook, Uber, Google und Co. sind weltumspannende Grosskonzerne, die nichts mehr mit dem Alltag eines Start-up-Unternehmers gemein haben. Es sind die vielen kleinen und mittleren Unternehmen, die die Schweizer Start-up-Landschaft ausmachen und die es wert sind, Unterstützung zu erfahren. 

CHRISTINA KEHL ist Geschäftsführerin und im Vorstand bei Swiss Finance Startups. www.swissfinancestartups.com

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KOLUMNE

START-UP MENTORING ALS «SAUERSTOFF» FÜR UNTERNEHMEN von Prof. Dr. Florian Blumer

D

er menschliche Körper muss bildhaft für vieles hinhalten.

Man sagt von einer wenig durchdachten Idee, sie habe weder «Hand noch Fuss», spricht – statt vom Chef – vom «Kopf des Unternehmens» oder lobt die KMU als «Rückgrat der Schweizer Wirtschaft». So weit so gut, aber wie bezeichnen wir nun Geschäftsideen oder Start-ups: Sind sie «Ballaststoff» oder «Sauerstoff» für bestehende Unternehmen?

41'336 – diese Zahl zeigt, wie stark Selbstständigkeit in der Schweiz boomt, denn so viele Unternehmen haben sich letztes Jahr ins Handelsregister eingetragen.

Weniger bekannt ist die Tatsache, dass sich um diese Jungunternehmen herum eine eigentliche Start-up-Industrie herausgebildet hat: Private, halb- und ganzstaatliche Organisationen duellieren sich um die Themenführerschaft und machen beispielsweise mit Events, Schulungen, (Online-)Services und Wettbewerben auf sich und ihre Dienstleistungen aufmerksam – manchmal auch zum Nutzen der Start-ups.

Wie unterschiedlich man mit der Herausforderung umgeht, Start-ups zu unterstützen, zeigen gerade die vielen Agenturen, Firmen, Institute und Organisationen im Start-up-Umfeld mit einer oft überschaubaren «Wirkung im Ziel» – überhaupt liessen sich spannende Debatten über die Kostenbalance zwischen internem Verwaltungsaufwand und externer Wirkung führen. Die breit und mächtig, aber völlig unkoordiniert sprudelnden Geldquellen dahinter werden als «Standort- und Wirtschaftsförderung» von der öffentlichen Hand alimentiert oder von Privatunternehmen, die sich davon einen Imagegewinn versprechen.

Startup Academy Schweiz setzt einen anderen Schwerpunkt.

Als gemeinnütziger Verein bringt er Menschen mit Geschäftsideen und Menschen mit Wissen und Erfahrungen zusammen.

Denn was den Start-ups am Anfang fehlt, haben Mentorinnen und Mentoren aus Unternehmen – sie fungieren als Coaches – im Überfluss. Die Startup Academy unterstützt Jungunternehmen während maximal zwei Jahren. Sie begleitet sie eng und geht auf

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ihre individuellen Bedürfnisse ein – mit dem Ziel, ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu entwickeln. Startup Academy Basel ist inzwischen die grösste Start-up-Förderorganisation der Nordwestschweiz. Von den anderen Organisationen unterscheidet sie sich in drei wesentlichen Punkten: Ihr Betrieb ist rein privatwirtschaftlich finanziert, jedes Start-up erhält ein individuell zugeschnittenes Begleitprogramm, und das Netzwerk aus Mentoren, Experten und Studierenden besteht aus Freiwilligen – funktioniert also auf Non-Profit-Basis.

Während sich bei Startup Academy Schweiz die Mentorinnen und Mentoren eigenmotiviert – gewissermassen aus privatem Interesse – für die Startups engagieren, wird jetzt zunehmend betriebliches Interesse an diesem «Skill-based-Volunteering» signalisiert. Immer mehr Unternehmen beteiligen sich im Themenfeld «Corporate and Social Responsibility» an Projekten, aus denen die Gemeinschaft in der Schweiz einen Nutzen zieht. Und gerade für diese Unternehmen sind solche Initiativen interessant. Denn im Unterschied zu den eher unspezifischen Freiwilligen-Programmen, wie Wald säubern, Wege bauen, Menschen betreuen, setzen die Mentorinnen und Mentoren beim Start-up-Coaching ihr berufliches Fachwissen ein.

Dabei lernen sie, wie Jungunternehmen gecoacht werden, und sie erweitern ihre methodischen Kompetenzen um den Umgang mit neuen Geschäftsideen und Start-ups.

Und diese Erfahrungen sind «Sauerstoff» für Unternehmen, nicht bloss für Start-ups. 

PROF. DR. FLORIAN BLUMER ist Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Basel FHNW sowie Initiator und Vizepräsident von Startup Academy Schweiz. www.startup-academy.ch

"Persönlichkeit

ist,

was übrig bleibt, wenn man

Ämter, Orden und Titel

von einer Person abzieht."

- Wolfgang Herbst

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Das Entwickeln einer überzeugenden Printlösung braucht einige Kompetenzen.

DAS FÄLLT AUF DIE GESTALTUNG VON WERBEMITTELN von Britta Zurborn

Die Bedeutung guter Printwerbemittel gilt gerade auch in Zeiten von sehr vielen Kommunikationskanälen. Doch fallen diese bekanntlich nicht perfekt gestaltet vom Himmel. Der folgende Beitrag bietet zehn strategische Tipps.

G

erade heute müssen wir auf uns aufmerksam machen. «Ohne Werbung Geschäfte zu machen, ist, als winke man einem Mädchen im Dunkeln zu. Man weiss zwar, was man will, aber niemand sonst.» Diese Worte des amerikanischen Marketingspezialisten Stuart Henderson Britt unterstreichen die Bedeutung guter Werbemittel.

1. FORMAT HABEN Bevor Unternehmen mit der Gestaltung ihrer Werbemittel beginnen, sollten sie überlegen, welche Art von Marketing­ material sie einsetzen wollen und welches Format es haben soll. Ausgefallene Formate – etwa bei Flyern oder Broschüren – können zu mehr Aufmerksamkeit führen, aber auch kostenintensiver sein. Zudem gilt es, noch vor dem Gestaltungsbeginn grob zu klären, wie das Marketingmaterial später aussehen soll: Wird ein Flyer einseitig oder beidseitig bedruckt, werden Farben verwendet und wenn ja, wie viele?

2. PLATZ LASSEN Beim Falzen von Broschüren mit hohem Seitenumfang kann ein sogenannter Bundverdrängung – eine Verdrängung – entstehen.

Wenn anschliessend die Broschüre an dieser Stelle beschnitten wird, sind die inneren

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Seiten dementsprechend kürzer. Unternehmen sollten diese Verdrängung bereits bei der Anlage ihrer Druckdaten berücksichtigen, damit am Rand liegende Inhalte wie Seitenzahlen nicht angeschnitten werden.

3. EIN GUTES GEFÜHL SCHAFFEN Der Tastsinn des Empfängers ist ein wichtiger Faktor bei Werbemitteln. Je aussergewöhnlicher die Haptik des Flyers oder einer Broschüre, desto einprägsamer ist sie. Deswegen gilt: Je wichtiger das Werbe­ mittel ist, desto edler sollte sich das Papier anfühlen, auf dem es gedruckt wird. Dies kann durch spezielle Papiersorten oder Veredelungen erreicht werden. Wichtige Werbemittel sollten immer auch eine gewisse Wertigkeit vermitteln.

4. EINHEITLICHER LOOK Bei der Gestaltung verschiedener Werbemittel gilt es für Unternehmen, darauf zu achten, dass diese «aus einem Guss» sind, also dem Corporate Design der Firma entsprechen. Logos etwa sollten sich immer am gleichen Platz befinden und Textteile in derselben Schriftart geschrieben sein. Die Verwendung eines Logos ist für Werbemittel unerlässlich, da es den Wiedererkennungswert eines Unternehmens fördert.

Wichtig ist auch, dass das Werbemittel

eine Verbindung zum Unternehmen hat und nicht im marketingleeren Raum steht.

5. INHALTE BEWUSST WÄHLEN Bevor Firmen mit dem Texten beginnen, müssen sie sich ihrer Zielgruppe bewusst werden. Bewegen sie sich in einem B2Boder B2C-Umfeld? Welche Altersstruktur haben die Kunden? Leser sollten auf den ersten Blick verstehen, welchen Zweck das Werbemittel erfüllt. Dazu müssen alle relevanten W-Fragen (Was, Wer, Wie, Wo, Warum, Wann) kurz und prägnant beantwortet werden. Ebenfalls wichtig: Welcher Mehrwert wird Kunden durch das im Werbemittel beworbene Produkt oder die Dienstleistung geboten? Auch eine konkrete Kontaktadresse für Fragen muss auf jedem Werbemittel zu finden sein. Allgemein gilt: Weniger ist mehr. Das heisst, Unternehmen sollten sich auf die wichtigsten Punkte beschränken. Je klarer der Inhalt strukturiert ist, desto schneller lässt er sich erfassen. Neben einem klaren Nutzwert für den Leser ist auch ein «Call to Action», bei dem Betrachter aufgefordert werden, etwas zu tun, wichtig – etwa weitere Informationen anfordern oder die Homepage des Unternehmens besuchen. Dies motiviert Betrachter, sich weitergehend mit dem Unternehmen zu beschäftigen.

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6. AUF DIE OPTIK ACHTEN

8. FARBPSYCHOLOGIE BEACHTEN

10. LAGERUNG UND VERSAND

Einheitlich aufgebaute Flyer und Co. sind für Betrachter leichter erfassbar und lesbar.

Dazu sollten Firmen bei der Gestaltung auf gut lesbare Schriftarten und angemessene Schriftgrössen vertrauen. Das gilt auch für grössere Werbemittel wie Messeplakate: Gerade hier ist die Schriftgrösse von entscheidender Bedeutung. Allgemein gilt: Pro Meter Abstand muss um einen Zentimeter vergrössert werden.

Farben wecken Emotionen, Assoziationen und bleiben leicht im Gedächtnis haften.

Deswegen sind sie für die Gestaltung von Werbemitteln wichtig. Jedoch ist hier auch Vorsicht geboten: Nicht alle Farben passen zusammen. So können die Komplementärfarben Rot und Grün auf Dauer für die Betrachter anstrengend wirken.

Je nach Zielmarkt sollten Unternehmen ausserdem bei der Gestaltung auf die Bedeutung von Farben in verschiedenen Kulturkreisen achten.

Gerade bei ausgefalleneren Werbemitteln, wie zum Beispiel Schokoladen-Adventskalendern, spielt die Lagerung eine entscheidende Rolle, wollen Unternehmen eine unangenehme Überraschung beim Auspacken vermeiden. Deswegen sollten sie sich schon bei der Gestaltung Gedanken über die spätere Lagerung machen. Das gilt auch für den Versand: Sollen Werbematerialien per Post versendet werden, müssen sie bestimmte Standardgrössen einhalten.

Auch Ablaufdaten sollten bei der Auswahl der Bestellmengen eingeplant werden.

7. EIN BILD SAGT MEHR ALS TAUSEND WORTE Bilder sprechen Betrachter auf ganz anderen Ebenen an als Texte und verdeutlichen so die Marketingbotschaft. Bei der Gestaltung sollten Unternehmen auf eine ausreichende Qualität der Dateien achten.

Bei Dateien in geringerer Auflösung laufen Firmen Gefahr, dass die Bilder im Druck unscharf wirken. Das gilt auch für Schriftarten: Besonders geschwungene oder dünne Schriftarten sind nicht für den Aufdruck auf jedem Material und in jeder Farbe geeignet. Proof-Drucke helfen Firmen bei einem Qualitätscheck vor dem Produzieren des kompletten Auftrags.

9. VERTRAUEN IST GUT, KONTROLLE IST BESSER Vor der Produktion müssen alle Werbe­ mittel eine finale Abschlusskontrolle be­ stehen. Dabei sollten alle Firmen darauf achten, dass alle Tipp- und Rechtschreibfehler behoben wurden, das Layout stimmig ist, die Qualität von den Bildern für den Druck ausreicht, Schriftarten korrekt eingebettet wurden und das Format mit den von der Druckerei geforderten Daten übereinstimmt. Dies ist wichtig, um am Ende ein optimales Druckergebnis zu erzielen.

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DIE CONVERSION VERBESSERN DIGITALES MARKETING IM UNTERNEHMEN EINSETZEN von Susann Elsner

Die Digitalisierung hat längst Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen der Old Economy erreicht. Werbung, Kommunikation, Markenbildung und Vertrieb finden heute vermehrt im Internet statt. Aber was genau braucht es, um digitales Marketing erfolgreich umzusetzen? Die SOM liefert Antworten.

Nicht zu vergessen sind die hochkarätigen Keynotes auf der SOM. Stefano Santinelli, Geschäftsführer der Swisscom Directories AG, ist als Erster an der Reihe. Er erklärt am 18. April, mit welchen digitalen Marketing-Strategien KMU Kunden finden, gewinnen und binden. Anschliessend steht Remo Girard, Team Leader Digital Business Projects bei der AMAG Import AG, gemeinsam mit Darko Veljač a von Bluprint auf der Bühne. Anhand eines Best-PracticeBeispiels erklären die beiden, was hinter Marketing-Automation steckt, welche Vorteile sich daraus ergeben und wie sich ein solches Projekt im Unternehmen umsetzen lässt. Der dritte Keynote Speaker am 18. April ist Tarkan Özküp, Mark­eting-­Leiter der Credit Suisse (Schweiz) AG. Er erläutert, welche digitalen Marketingstrategien die Schweizer Grossbank verfolgt, um langfristige Kundenbindung zu erreichen.

Digitales Marketing: Auf der SOM 2018 von Experten lernen.

D

ie Fachmesse SOM, ein Schweizer Gipfeltreffen für eBusiness, Online Marketing und Direct Marketing, feiert am 18. und 19. April in Zürich ihr Zehn-JahrJubiläum. Mit dem Claim «Conversion City» widmet sich die Fachmesse 2018 der entscheidenden Kennzahl im digitalen Geschäft und wartet mit Top-Anbietern, hochkarätigen Speakern und spannendem Content auf. Die Ausstellerliste reicht von innovativen Start-ups bis hin zu internationalen Branchengrössen. Zwei Tage lang vermitteln sie einen umfassenden Marktüberblick und präsentieren ihre Produkte beziehungsweise Dienstleistungen. Die Messe richtet sich ausschliesslich an Fachbesucher, das heisst an Geschäftsführer sowie Marketing-, eCommerce- und IT-Verantwortliche.

Das umfangreiche Rahmenprogramm, mit Referenten aus unterschiedlichsten Wirtschaftszweigen, gibt Einblicke in neue

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Trends und Herausforderungen im Marketing und eCommerce. Schwerpunktthemen sind unter anderem die digitale Transformation, Marketing-Automation, Performance-Marketing und die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO).

Auf der SOM trifft geballtes Insiderwissen auf reges Networking. Unternehmen erfahren im persönlichen Kontakt, was sie heute und in Zukunft wissen müssen, um im Wettbewerb zu bestehen und wie sie in der Digitalisierung vorankommen. Zu den Highlights gehören nicht nur die zahlreichen Experten-Vorträge, sondern auch bewährte Formate wie der MeetingPoint, der CampusTalk, das IntensivSeminar und der Workshop von Oracle über Customer Experience Journey Mapping. Neu im Programm sind das Growth Hacking Bootcamp sowie der Start-upPitch «MadTech», den die SOM gemeinsam mit der HelloNina AG veranstaltet.

Am zweiten Messetag geht es mit der Keynote von Dr. Torsten Schwarz weiter, Inhaber des Beratungsunternehmens absolit Dr. Schwarz Consulting. In seinem Vortrag geht es um Online Marketing Benchmarks der wichtigsten Schweizer Unternehmen.

Der fünfte Keynote Speaker im Bunde ist Cyrille Brisson, VP Marketing EMEA bei Eaton. Er beschreibt, wie seiner Firma der Aufbau einer hochleistungsfähigen Suchmaschine gelungen ist. 

SUSANN ELSNER ist Pressereferentin bei boerding messe. www.som-expo.ch

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SUCHMASCHINEN SIND BLIND SEARCH ENGINE OPTIMIZATION FÜR KMU von Stefano Santinelli

Wer sein Fachgeschäft des Vertrauens noch nicht gefunden hat und auch auf keine persönliche Empfehlung zurückgreifen kann, der sucht den besten Optiker, die freundlichste Werkstatt oder den schnellsten Zügelservice meistens im Web. Hier sind alle Angebote nur wenige Klicks entfernt.

Doch wie gelingt es KMU in Klick-Reichweite zu kommen?

Eine Website sollte einen überzeugenden Auftritt haben.

E

rgebnisse, die es nicht auf die ersten Seiten von Google schaffen, haben für den Suchenden kaum Relevanz.

Wer bei Google nach dem Begriff «Optiker» sucht, erhält über 14 Millionen Ergebnisse. Damit KMU ihre potenziellen Kunden erreichen, müssen sie bei Suchresultaten möglichst weit vorne erscheinen. Dies gelingt, wenn die Website für Suchmaschinen optimiert ist. Im Fachjargon nennt sich dies Search Engine Optimization – kurz SEO.

es da schon schwerer. Ihnen hilft das Suchverhalten des potenziellen Kunden: Um ein Suchresultat auf seine Bedürfnisse einzugrenzen, wird dieser seine Suchanfrage vermutlich mit einer Ortsangabe ergänzen. Ein Klotener gibt beispielsweise «optiker kloten» ein: Die Kriesi Optik AG erscheint sowohl als lokales Unternehmen in der Karte als auch als erstes Ergebnis in den Suchresultaten. Dasselbe funktioniert mit der Garage Blättler in Fällanden.

Diese prominente Platzierung ist kein Zufall.

TOP-PLATZIERUNG BEI LOKALEN ERGEBNISSEN

Sowohl die Website von Kriesi Optik AG als auch der Garage Blättler sind für Suchmaschinen optimiert.

Zu den Top-Ergebnissen bei der Suche nach KMU und ihren Angeboten im Netz gehören meist grössere und bekanntere Fachgeschäfte. Kleinere Optikergeschäfte oder etwa eine neu eröffnete Garage haben

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INFORMATIONEN IM QUELLTEXT Zu den Grundvoraussetzungen von SEO gehört, dass die Inhalte der Website so

publiziert werden, dass Suchmaschinen sie leichter verstehen. Denn Suchmaschinen sind sozusagen blind. Sie können nur jene Informationen lesen, die im Quelltext der Website hinterlegt sind. Deshalb werden Überschriften nicht nur visuell hervorgehoben, sondern auch im Quelltext korrekt als sogenannte «Headings» ausgezeichnet. Begriffe, die in den versteckten Meta-Daten oder in Überschriften vorkommen, gewichten die Suchmaschinen stärker. Dort gehören also Schlagwörter hin, die das Unternehmen am besten beschreiben. Sie sind klar und einfach gewählt, wie bei Kriesi Optik: Brillen, Kontaktlinsen, Kloten.

Es ist aber auch wichtig, die eigene Website regelmässig zu aktualisieren, veraltete Inhalte zu löschen und neue hinzuzufügen.

MARCOM

Suchmaschinen prüfen nämlich auch, wann eine Website zum letzten Mal aktualisiert wurde. Eine Website, an der seit Jahren nichts mehr verändert wurde, wird von Suchmaschinen abgestraft und fällt in der Resultatliste zurück.

BACKLINKS AUF TRAFFIC-­ STARKEN WEBSITES Suchmaschinen werten nicht nur die Informationen im Quelltext der Website aus. Sie prüfen auch, ob eine Website auf anderen

LÖSUNGEN AUS EINER HAND Für KMU, die weder Zeit noch Interesse haben, sich eingehend mit den technischen Details für die effizienteste Strategie im Bereich von SEO zu beschäftigen, sind «Out of the box»-Lösungen eine praktische Alternative. Wichtig bei der Evaluation eines Website-Anbieters ist, von Beginn an zu prüfen, welche Leistungen er übernehmen kann.

Denn «nur» die Website aufzusetzen, reicht eben nicht aus, um eine optimale OnlinePräsenz sicherzustellen. KMU sollten sich

Wo finde ich die passende Brille, die zu mir passt und in der Nähe zu erwerben ist?

Websites verlinkt ist. Diese sogenannten Backlinks können die Platzierung in der Resultatliste deutlich verbessern. Insbesondere dann, wenn der Link auf die eigene Website auf einer Seite zu finden ist, die viele Besucher – also einen hohen Traffic – hat. Das können Newsplattformen wie Tages-Anzeiger oder 20 Minuten, aber auch Bewertungsplattformen wie Yelp oder Foursquare und Online-Verzeichnisse wie Google My Business, local.ch oder search.ch sein.

Es lohnt sich also, das eigene Unternehmen auf möglichst vielen Online-Plattformen einzutragen. Damit verbessern Unternehmen nicht nur ihre Platzierung in den Suchresultaten, sondern stellen auch eine optimale Auffindbarkeit im Internet sicher. Das bedeutet aber auch, dass die Informationen auf allen diesen Plattformen aktuell, korrekt und einheitlich sein müssen.

darüber Gedanken machen, wer die eigenen Inhalte aktuell hält, sich um die Backlinks kümmert und auch dafür sorgt, dass die Website für mobile Endgeräte optimiert ist.

Idealerweise übernimmt all dies der Dienstleister. Dazu gehört eine integrierte Lösung für die Online-Buchung, die Tischreservation oder den Online-Shop. Gleichzeitig sollte er dafür sorgen, dass das Unternehmen auf allen relevanten Plattformen mit aktuellen und korrekten Informationen präsent ist.

ANZEIGEN IM SUCHBEREICH Eine Top-Platzierung auf Google kann natürlich auch gekauft werden. Dies wird als Search Engine Advertising (SEA) bezeichnet.

Google bietet dazu die sogenannten AdWords an. Das Google-AdWords-System zu nutzen, setzt aufgrund seiner Komplexität jedoch viel Know-how voraus. Mit AdWord-

Express hat Google vor einiger Zeit ein vereinfachtes System auf den Markt gebracht.

Ganz ohne Grundwissen kann aber auch diese Lösung kaum effizient genutzt werden.

Für KMU, die Erfahrungen mit AdWords sammeln wollen und Interesse daran haben, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, lohnt es sich, das Angebot zu testen. 

PRAKTISCHE TIPPS FÜR DIE WEBSITE-OPTIMIERUNG 1. Die Alternativtexte oder Bildbeschreibungen sollten so genau und detailliert wie möglich sein.

Sie beschreiben, was auf den Bildern zu sehen ist. Redundanzen oder Wiederholungen sollten vermieden werden.

2. Der Text in der «Meta-Description» wird gerne unterschätzt. Die Such­ maschinen listen diesen Text bei den Resultaten ebenfalls auf. Empfehlenswert ist ein Text, der konkrete Handlungsauf­forderungen enthält.

So kann sich ein Anbieter von den anderen Resultaten unterscheiden.

3. Aktuelle Inhalte auf Website, Backlinks auf traffic-starken Portalen, positive Bewertungen auf OnlineVerzeichnissen und Branchenplattformen und korrekte Informationen überall im Netz verbessern nicht nur das Ranking auf Suchmaschinen, sondern stellen auch eine optimale Auffindbarkeit im Internet sicher.

4. Eine Full-Service-Lösung für die eigene Website mit inkludiertem SEO, regelmässiger Aktualisierung der Inhalte und Mobiloptimierung kann Zeit, Fehler und Kosten sparen.

STEFANO SANTINELLI ist Geschäftsführer der Swisscom Directories AG und als Verwaltungsrat in verschiedenen Unternehmen engagiert.

Er ist Experte im Aufbau neuer Geschäfte und der digitalen Transformation. www.localsearch.ch

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BUSINESS PORTRAIT

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EINE ZEITENWENDE DIE NEUE ÄRA DES AUTOMOBILS Interview mit Natalie Robyn von Georg Lutz

Die Automobilbranche steht an einem Wendepunkt. Dies lässt sich an zwei zentralen Punkten festmachen.

Erstens geht es um das Ziel des autonomen Fahrens. Zweitens geht es um die langsame Verabschiedung des Verbrennungsmotors. Im folgenden Interview mit Natalie Robyn von Volvo Schweiz analysieren wir die Herausforderungen und die Wirkungsmächtigkeit der anstehenden Veränderungen.

W

ir stehen, was Mobilitätskonzepte betrifft, vor umwälzenden Veränderungen.

Früher und heute haben wir unser Statussymbol gefahren. Morgen werden wir gefahren werden. Das ist eine Kulturrevolution. Auch die Antriebssysteme verändern sich.

Ja, in unserer Branche stehen Umwälzungen mit revolutionärem Charakter auf der Agenda. Sie betreffen unterschiedliche Bereiche. Nehmen Sie nur die Beispiele der wachsenden Elektrifizierung der Antriebs­ systeme. Neue Technologien wie soge-

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nannte Plug-in-Hybride oder vollelektrische Antriebe werden den klassischen Verbrennungsmotor mehr und mehr ablösen. Oder nehmen Sie das Beispiel des autonomen Fahrens.

Wie sieht das strategische Vorgehen bei Volvo in Bezug auf autonomes Fahren aus?

In diesem Bereich verfolgt Volvo Cars eine 3-Säulen-Strategie. Die erste Säule betrifft die Weiterentwicklung von Hardware, welche für autonome Fahrzeuge benötigt wird.

Es geht um Kameras, Laser oder Sensoren.

In diesem Gebiet arbeiten wir mit verschiedenen globalen Partnern und Zulieferern.

Die zweite Säule betrifft die Entwicklung der notwendigen Software für zukünftige autonome Fahrzeuge. Hierfür hat Volvo Cars, zusammen mit Autoliv, dem weltweit wichtigsten Zulieferer für Sicherheits­ systeme in Automobilen, das Joint Venture Zenuity gegründet. Die dritte Säule schliesslich, für mich die wichtigste, betrifft das Verständnis, welchen Einfluss diese neuen Technologien auf den Menschen haben werden. Aus diesem Grund haben wir letztes Jahr das Projekt «Drive me» in

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Ein Volvo S90 Plug-in Hybrid beim Laden.

Göteborg gestartet. Auf dem Autobahnring rund um Göteborg fahren normale Kunden Volvo-Modelle mit autonomen Eigenschaften. Dabei wollen wir herausfinden, wie diese mit Fahrzeugen mit autonomen Fähigkeiten umgehen. Denn nur wenn wir den Menschen einbeziehen, werden wir im Rahmen dieser technologischen Revolution erfolgreich sein.

Was bedeutet dies konkret?

Auch mit den neuen digitalen Innovationen von Volvo müssen unsere Kunden die Kontrolle über die Technologien wahren können. Und die neuen Technologien müssen gleichzeitig ihr Leben besser und einfacher machen.

Früher, zu meiner Zeit, war das Auto ein Statussymbol. Das ist es sicher heute auch noch. Allerdings gibt es bei jüngeren Generationen den Trend, den Sharing- und Vernetzungsgedanken mehr zum Zug kommen zu lassen.

Sehen Sie das auch so?

Ein Auto wird für viele Kunden weiterhin ein Statussymbol bleiben. Gerade die eben angesprochenen, neuen Technologien

können dabei auch eine Rolle spielen.

Wenn wir mal einige Jahrzehnte zurückschauen, geht es vielleicht weniger um die Motorenleistung, oder die Form der Heckflosse. Ein Auto ist eher dann cool, wenn es vernetzt ist, einen Elektroantrieb hat und ich es mit Freunden teilen kann. Die Botschaften, die mit Statussymbolen ausgesendet werden, verändern sich. Daher haben wir den Anspruch, punkto Innovationen immer ganz vorne mitzumischen.

Die grosse Herausforderung im Rahmen von selbstfahrenden Autos ist das Thema Sicherheit. Wie gehen Sie damit um?

Volvo hat das Thema Sicherheit schon immer hochgehalten …

Das ist richtig. Aber heute sind wir mit einer neuen Qualität konfrontiert. Es geht um ethische Fragen und um ganz praktische Versicherungsfragen. Wer übernimmt die Kosten, wenn die künstliche Intelligenz falsch entscheidet?

Volvo hat als erster Automobilhersteller klar kommuniziert, dass wenn er mit einem reifen vollautonomen Modell auf Markt kommt,

auch die Verantwortung übernimmt. Sprich: Wenn es sich herausstellen sollte, dass das Fahrzeug oder das System fehlerhaft war, wird Volvo die Haftung übernehmen. Diese Thematik betrifft aber die Zukunft. Das ist wichtig zu betonen.

Mir als Laie fallen da einige Unfälle ein, die in den letzten Wochen durch die Medien gegangen sind.

Ja, aber Vorsicht! Hier sprechen wir von Autos mit teilautonomen Systemen. Heute ist der Fahrer immer noch verantwortlich für das Fahrzeug. So muss er bei unserem aktuellen teilautonomen System beispielsweise immer wieder die Hände am Lenkrad haben, sonst steigt das System aus.

Es gilt also ganz klar die Unterscheidungen zu machen, wer bei welchem System die Verantwortung trägt.

Und wie sieht dann die Zukunft aus?

Dann werden Fahrzeuge die Fähigkeit haben, vollautonom zu fahren. Zu diesem Zeitpunkt muss das Fahrzeug also nicht mehr überwacht werden, sondern kann alle Tätigkeiten wie Lenkung, Bremsen und Beschleunigen selbst übernehmen.

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Das Volvo Concept 26 erforscht wie sich das Fahrzeuginnere, im Rahmen des autonomen Fahrmodus, verändern könnte.

Beim Thema autonomes Fahren wird heute häufig von sechs Ebenen gesprochen. Demnach befinden wir uns heute auf der zweiten Ebene, die Ebene, wo Assistenzsysteme den Fahrer unterstützen. Auf der dritten Ebene, wo sich Fahrer und Fahrzeug die Verantwortung praktisch teilen, beginnt die Fragestellung nach der Haftung. Verschiedene Fragen sind bei dieser Stufe also weder ethisch noch juristisch geklärt. Volvo betrachtet die dritte Ebene als unklar in der Verteilung der Verantwortlichkeit. Wir streben den grösseren Schritt an, den Schritt direkt auf Stufe vier, also in die Richtung, wo wir uns in einem vollautonomen Fahrzeug befinden. Generell denken unsere Ingenieure jedoch nicht in der Logik der verschiedenen Ebenen, sondern unterscheiden zwischen überwachtem Fahren – der Fahrer hat dann die Verantwortung – und dem nicht überwachten Fahren, das Fahrzeug hat die Verantwortung.

Das hört sich jetzt wie Treppensteigen an?

Wir sind mitten in einem Epochenwandel. Treppensteigen ist mir hier zu linear

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«Wir sind mitten in einem Epochen­ wandel.» formuliert. Nicht überwachte, autonome Fahrzeuge werden die Gesellschaft revolutionieren. Sie werden Unfälle reduzieren, weltweit das Wirtschaftswachstum steigern und unsere ganze Zeitgestaltung ändern. Es ist die grösste Revolution des Personentransports seit der Erfindung des Automobils vor 130 Jahren.

Volvo plant, ab 2021 die ersten Fahrzeuge mit vollautonomen Fähigkeiten auf den Markt zu bringen. Wir gehen jedoch davon aus, dass Fahrzeuge mit vollautonomen Fähigkeiten zuerst auf bestimmten

Strecken eingesetzt werden, also zum Beispiel auf Autobahnen. Für komplexere Umgebungen wie Städte wird die Entwicklung aller Voraussicht nach noch länger dauern.

Wie sieht der Innenraum eines autonom fahrenden Fahrzeugs aus, befinden wir uns dann in Führungsständen von Raumschiffen aus Science-­F ictionSerien?

Das ist nicht unser Weg. Volvo pflegte schon immer ein realistisches Design, und diesen Weg gehen wir auch weiter. Das heisst aber nicht, dass wir das Design und die Innenraumatmosphäre von Fahrzeugen mit vollautonomen Fähigkeiten vernachlässigen werden. Im Gegenteil. Wir arbeiten mit sehr hochwertigen Materialien. Der Kunde soll sich wohlfühlen. Die Entwicklung geht eher in die Richtung eines Sitzes aus der ersten Klasse eines Flugzeugs.

Die Menschen in einem Auto brauchen in Zukunft auch mehr Platz. Sie haben dann ja die Möglichkeiten, anderen Aktivitäten nachzugehen.

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Dann haben Sie als einer der ersten Hersteller das Ende der Ära des Verbrennungsmotors eingeläutet. Was ist der Hintergrund für diese Entscheidung?

Wir haben angekündigt, ab 2019 nur noch Fahrzeuge mit elektrifizierten Antrieben auf den Markt zu bringen. Das heisst, wir werden Fahrzeuge mit Mild-Hybrid, Plugin-Hybrid oder vollelektrischen Antrieben anbieten. Gleichzeitig hat unser CEO auch angekündigt, dass Volvo nicht in eine zukünftige Generation von Dieselmotoren investieren wird. Denn durch die Elektrifizierung werden wir dieselben respektive bessere Effizienz- und Emissionswerte erzielen können.

Wie sieht heute eine Produktionslinie bei Volvo aus? Was für Veränderungen werden wir in der Produktion erleben?

Wenn Sie heute in Göteborg in die Fabrik kommen, sehen sie immer noch Fliess­ bandfertigungen. Nur wird logischerweise beispielsweise das Punkt­s chwe­i s­s en schon länger von Robotern übernommen und der Automatisierungsgrad nimmt immer mehr zu. Die von Ihnen erwähnten Arbeitsgruppen gibt es immer noch. Sie nehmen aber heute vornehmlich Kontroll- und Eingreiffunktionen wahr. Die Technologie gewinnt also auch hier an Bedeutung. Der Mensch entscheidet aber weiter.

War das nicht medial, etwas aus dem Fenster gelehnt. Der Verbrennungsmotor wird doch weiter, wenn auch als Partner der E-Mobilität, eine zentrale Rolle spielen?

Wir spüren einen Trend. Immer mehr Kunden kommen zu uns und fragen nach elektrifizierten Autos. Zwar handelt es sich hier immer noch um eine Minderheit – aber eine wachsende. Wir wollen gerüstet sein für die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse unserer Kunden. Zwischen 2019 und 2021 bringen wir daher, nebst den Hybrid-Modellen, insgesamt fünf vollelektrische Modelle auf den Markt. Und bis 2025 planen wir, weltweit eine Million Elektro­autos und Hybridfahrzeuge verkauft zu haben. In Mild- und Plug-in-Hybrid-Fahrzeugen werden auch in der näheren Zukunft noch unserer 4-Zylinder-Motoren zum Einsatz kommen. Wir steigen also nicht komplett aus dem Verbrennungsmotor aus.

Aber wir haben ein solch klares Zeichen wie kein anderer der traditionellen Fahrzeughersteller gesetzt.

Lassen Sie uns in die Businesswelten der KMU in der Schweiz wechseln. Wie sehen Sie die Situation beim Thema CarSharing-IT und Flottenmanagement?

All unsere neuen Modelle in der Schweiz sind ab Werk vernetzt respektive mit dem Internet verbunden. Über unsere Dienstleistungs-Plattform «Volvo On Call» können daher auf Distanz Fahrzeugdaten abgerufen werden. Das Fahrzeug kann lokalisiert oder ein Fahrtenbuch abgefragt werden – alles ist bereits in unserem System enthalten und vereinfacht das Flotten­ management. Zudem haben wir in Zusammenarbeit mit Swisscom das Paket «Volvo On-Line» erstellt. Mit diesem können Volvo-Kunden ihr Fahrzeug auch zu einem permanenten Internet-Hotspot machen.

Zusammen mit unserem neuen KompaktSUV XC40 haben wir zudem eine neue Form des unkomplizierten Fahrzeug-Sharings eingeführt. Neu kann man dieses Fahrzeug einer anderen Person, über unsere «Volvo on Call»-App, mithilfe eines digitalen Schlüssels für eine bestimmte Zeitspanne ausleihen. Somit entstehen auch für KMU neue, interessante Modelle des Fleetmanagements.

Und wie sieht das jetzt konkret bei Modellen aus, die nur einen Elektromotor haben?

Wie angesprochen werden wir in den nächsten vier Jahren fünf vollelektrische Modelle auf den Markt bringen. Das werden drei Volvo-Modelle und zwei Modelle unserer neuen Tochterfirma Polestar sein.

Henry Ford führte das starre Fliessband mit der tayloristischen Arbeitsorganisation in der Automobilbranche ein.

Dieses Modell stiess in den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts an seine Grenzen. Volvo stieg wieder aus und arbeitete im Rahmen der flexiblen Automation mit Produktionsinseln.

Sie haben in unterschiedlichen Unternehmenswelten gearbeitet und einen multikulturellen Hintergrund. Was haben Sie von der skandinavischen Kultur lernen können? Was bedeutet sie für Ihre Leitungsphilosophie?

In der skandinavischen Kultur gibt es flachere Hierarchien. Wir reden mit unseren Stakeholdern und sprechen nicht über sie.

Die Kultur ist integrativ und Respekt ist dabei ein zentrales Stichwort – nicht zuletzt beim Thema Gender (Geschlechtergleichheit). Das ist das Wichtigste. Alles andere tritt in den Hintergrund. 

BUSINESS PORTRAIT

DIE UNTERSCHIEDLICHEN STUFEN Das autonome Fahren wird in Europa und den USA gemeinhin in sechs Stufen untergliedert. Der Fahrer führt in Stufe null («Driver Only») noch alle Fahrfunktionen eigenständig durch. In der darauf aufbauenden Stufe eins («Assisted») wird er bereits durch bestimmte Assistenzsysteme bei der Fahrzeugbedienung unterstützt. Einzelne Funktionen werden erstmals vollständig in Stufe zwei («Partly Automated») komplett vom Fahrzeug übernommen (beispielsweise durch einen Stauassistenten).

Ab dieser Stufe übernimmt das System die Längs- und Querführung in einem spezifischen Anwendungsfall. Ab der dritten Stufe («Highly Automated») kennt und überwacht das Fahrzeug die eigenen Funktionsgrenzen und fährt selbst­ständig. Hier muss das System nicht dauerhaft überwacht werden. Das Fahrzeug führt in Stufe drei Funktionen und Manöver wie Spurwechsel, das Halten der Spur oder das Auslösen des Blinkers selbstständig durch. In Situationen, in denen das System die Fahraufgabe nicht mehr beherrschen kann, wird die Fahrzeugführung an den Fahrer übergeben. In Stufe vier («Fully Automated») wird die Führung des Fahrzeugs dauerhaft vom System übernommen.

Alle Funktionen innerhalb eines spezifischen Anwendungsfalls können selbstständig vom System bewältigt werden.

Auch hier kann das Fahrzeug den Fahrer zum Eingreifen auffordern. In der letzten Stufe der Klassifizierung, Stufe fünf («Driverless»), wird kein Fahrzeugführer mehr benötigt. Das Fahrzeug ist ohne Lenkrad, Bremse und Gaspedal ausgestattet und kann alle Situationen vollständig autonom bewältigen.

NATALIE ROBYN ist Managing Director bei Volvo Car Switzerland. www.volvocars.com/de-ch

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Geht nicht gibt’s nicht – das ist ein Motto bei Transportaufträgen.

365 TAGE TRANSPORTE SICHER, FLEXIBEL UND ZUVERLÄSSIG BEI DER ZUSTELLUNG Interview mit Muharem Mustafi von Lone K. Halvorsen

Seit dem Jahre 2010 ist Lemi's Transporte GmbH der Ansprechpartner im Oberwallis für Transporte jeglicher Art in der gesamten Schweiz. Nun wollen die Verantwortlichen ihr Engagement ausbauen.

D

ie langjährige Branchenerfahrung macht Lemi’s Transporte zu einem erstklassigen Transportunternehmen und zu einem hervorragenden Logistikpartner. Mit einem differenzierten Angebot an geeigneten Fahrzeugen für den alltäglichen Einsatz kann das Unternehmen persönlich auf die Anliegen der Kunden eingehen und einen kompetenten und überdurchschnittlichen Service anbieten. Wenn das Unmögliche möglich gemacht werden soll, werden auch unmöglich scheinende Termine eingehalten; von der vergessenen Sitzungsunterlage bis zu palettierten Massengütern reicht das Angebotsspektrum.

Wo es Ersatz- oder Zubehörteile, Elektromaterial, Blutkonserven, lebenswichtige Medikamente oder Frischprodukte benötigt, kann man sich auf den Expressdienst verlassen. Hier sind der Kunde und sein Produkt in guten Händen – sicher und zuverlässig erreichen die Güter ihren Bestimmungsort – und dies schweizweit.

Wir sprachen mit dem Geschäftsführer Muharem Mustafi über die Zukunftsentwicklungen in der Transportbranche.

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Wo liegen die Kernkompetenzen von Lemi's Transporte GmbH? Lemi’s Transporte GmbH sticht mit der unkomplizierten und direkten Transportlieferung heraus. Es gibt keine Schnittstellen zwischen dem Absender und dem Empfänger, und das führt zu einer schnelleren Bearbeitung der Lieferungen.

Wie können Sie als KMU-Betrieb gegenüber «den Grossen» in der Branche punkten?

Als KMU haben wir eindeutig weniger Büro­kratie und Richtlinien – als in einem Grossunternehmen –, die eingehalten werden müssen. Somit ist unser grosser Vorteil die Flexibilität. Wir sind spürbar näher bei den Kunden und zugleich 24 Stunden in Bereitschaft. Daher können wir die Anliegen der Kunden sehr rasch und persönlich ausführen.

Erleben Sie in der Transportbranche auch eine rasante Entwicklung im Hinblick auf die Digitalisierung?

Die Digitalisierung ist nicht nur in der Transportbranche ein wichtiges Thema, sondern überall präsent und aktuell. Jedes

Unternehmen muss sich auf die Digitalisierung einstellen, denn die Kunden wünschen mehr Flexibilität und möchten selbst über ihre Lieferung entscheiden.

Die Zukunft ist digital!

Durch das Internet wächst der Transportbedarf an Gütern zwischen Hersteller und Endkunde. Ist dies ein Markt, wo die Transportunternehmen zukünftig vermehrt an Bedeutung gewinnen werden?

Der Kunde hat immer weniger Zeit im Leben. Neben Familie, Job, Hobby und Freizeit versuchen die Menschen, sich bei anderen Tätigkeiten, wie zum Beispiel Einkaufen, flexibler zu bewegen und tätigen somit ihre Einkäufe im Internet. Zukünftig sehen wir daher weiterhin eine Steigerung der Onlinekäufe, was wiederum auch eine Steigerung des Transportbedarfs zwischen Herstellern und Endkunden bedeutet. … oder werden etwa die Pakete zukünftig von Drohnen geliefert?

Die Drohnen sehen wir noch nicht als Konkurrenz. Der Mensch bevorzugt immer noch die persönliche Übermittlung der

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Bestellungen, sodass die Ware sicher am richtigen Ort und zur richtigen Zeit geliefert wird. Das kann aber in fünf Jahren für einige Zielgruppen anders aussehen.

Welche Prioritäten und Ziele haben Sie sich für die Zukunft gesetzt, damit Lemi's Transporte GmbH noch erfolgreicher wird?

Zurzeit haben wir den Fokus auf die Erweiterung gelegt. Wir möchten Lemi’s Transporte in der Schweiz erweitern. Das Wallis ist ein sehr guter Start gewesen, und nun ist es aber an der Zeit, die Grossstädte zu erobern.

«Der Kunde hat immer weniger Zeit im Leben.»

Wo sehen Sie die grössten Möglichkeiten für die Zukunft und wo die grössten Herausforderungen?

Bei uns vermeidet der Kunde lange Lieferzeiten durch diverse Schnittstellen beim Lieferanten. Lemi’s Transporte liefert die Ware direkt von A nach B – ohne Umwege.

Unsere Stärke ist es somit, den Kunden schneller glücklicher zu machen. Herausforderungen gibt es im Leben und auch im Job immer. Jede Lieferung ist für uns eine positive Herausforderung.

Welche Transporte gehören in den täglichen Arbeitsalltag und welcher war der aussergewöhnlichste?

Unsere Kunden und daher auch unsere Lieferungen sind sehr unterschiedlich.

Somit wird im alltäglichen Betrieb alles von Elektroartikeln, Zeitungen bis hin zu Medizinprodukten geliefert. Gewiss haben wir auch immer wieder individuelle Lieferungen, die sind dann meistens unterschiedlich. In den Bergregionen ist die

Winterzeit immer aussergewöhnlich. Dies wirkt sich auch auf unsere Lieferungen aus, denn es ist nicht immer einfach, die Ware in den Bergen zu liefern, für uns aber kein Problem.

MUHAREM MUSTAFI ist Geschäftsführer bei der Lemi's Transporte GmbH. www.lemistransporte.com

Seminare - wirkungsvoll und erfolgreich

Ihr Erfolg ist unsere Leidenschaft! Das Seminarzentrum in Oberägeri bietet Ihnen alles, um Seminare und Meetings erfolgreich durchzuführen.

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IM TREND VON MORGEN IN DER CITY-LOGISTIK AUF INNOVATIVE LÖSUNGEN SETZEN Interview mit Urs Häner von Georg Lutz

Der Logistikdienstleister Dachser testet neue Transportmittel und Konzepte für Warenlieferungen in Innenstädten. Im Fokus steht die Tool-Box mit modularen Bausteinen für die Gestaltung der letzten Meile in engen Gassen. Die Tests bieten wertvolle Impulse für eine innovative City-Distribution – auch in der Schweiz.

Das Testfahrzeug macht eine gute Figur bei der emissionsfreien Innenstadtbelieferung.

M

obilität und Distribution sind für grosse und mittelgrosse Städte in der Schweiz seit Jahren ein heisses Eisen. Verkehrsfreie Innenstädte sorgen beim Gewerbe für gemischte Gefühle. Einschneidende Verkehrsregime behindern nicht nur die Belieferung von Büros, Praxen, Handwerksbetrieben und Einzelhandel, sondern sorgen auch für Staus auf den Einfallstrassen in die Stadtzentren. Auf der anderen Seite gibt es durch Abgase Gefährdungen der Gesundheit, die auch festgelegte Grenzen seit Jahren überschreiten. Glücklicherweise gibt es noch keine Fahrverbote oder Zugangsbeschränkungen für Diesel-Fahrzeuge, wie dies im Ausland der Fall ist.

Allerdings herrscht Handlungsbedarf.

In einem aktuellen Forschungsprojekt erkundet der Logistikdienstleister Dachser neue Wege der City-Distribution für Europas Metropolen. Erstes Ergebnis ist die

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Dachser-Tool-Box mit modularen Bausteinen für eine nachhaltige Gestaltung der letzten Meile in Innenstädten.

BEWÄHRTE LÖSUNGEN Als Marktführer im europäischen Stückgutmarkt entwickelt Dachser immer wieder innovative, eigene Lösungen, um seine Vorreiterrolle abzusichern. «Unser Ziel ist es, tragfähige Geschäftsmodelle zu schaffen, damit die Ware unserer Kunden punktgenau in die Innenstädte kommt. Wer die Stadtbelieferung von morgen gestalten will, muss bewährte Lösungen hinterfragen und Neues ausprobieren», erklärt Urs Häner, Managing Director European Logistics der Schweizer Landesgesellschaft.

«Als Logistiker müssen wir uns den Herausforderungen im urbanen Raum stellen. Dazu gehören die zunehmende Flut von Gesetzen und Vorschriften, enge Zeitfenster, höhere Lieferfrequenzen sowie steigende und

kleinteiligere Warenmengen, besonders wegen des boomenden Onlinehandels, aber auch immer spezifischere Kundenanforderungen. Hier sind die Lieferung auf Abruf sowie die Belieferung in 48 / 24 Stunden gemeint», ergänzt Urs Häner.

JEDE STADT IST ANDERS Gerade deshalb hat Dachser für eine effiziente und nachhaltige Stadtbelieferung eine Tool-Box mit Massnahmen und Lösungen entwickelt. Nach einer Analyse der lokalen Gegebenheiten zu Topografie, Demografie, Gesetzen und Verordnungen können passgenaue Konzepte von den einzelnen Niederlassungen vor Ort implementiert werden. Dazu gehört die Zusammenstellung des richtigen Fahrzeug-Mix für die jeweilige City.

Im besonderen Fokus der Dachser-Forschung steht neben der multimodalen Lieferketten- und Prozessgestaltung der

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Einsatz innovativer, einer Innenstadt gerechten Antriebstechnik. Am Ende wird der Beitrag zur Nachhaltigkeit mit fundierter CO2-Kalkulation errechnet.

GROSSE AUSWAHL AN E-LÖSUNGEN In Paris hat Dachser den Einsatz von ETrucks in der Innercity-Belieferung mit häufigen Start-Stopp-Frequenzen analysiert. Ausserdem wurde ein Lkw mit einem 2.50 Meter kurzen, extrem wendigen Huckepack-Elektrofahrzeug getestet, mit dem der Fahrer auf der allerletzten Meile seine Ware problemlos in Fussgängerzonen oder engen Gassen ausliefern kann. Das emissionsfreie E-Mobil ist dazu mit einer Hubgabel ausgestattet, die Paletten mit einem Gewicht von bis zu 600 Kilogramm tragen kann. Im südspanischen Málaga ist ein kleines, geräuscharmes und besonders wendiges Elektromobil in der Altstadt unterwegs.

In den Innenstädten von Stuttgart, Tübingen und bald auch Berlin erprobt Dachser auf der letzten Meile elektrisch unterstützte Lastenräder. Diese können in ihren Aufbauten bis zu 250 Kilogramm transportieren und alle für den Radverkehr freigegebenen Strecken nutzen. Dachser ist ausserdem Erstkunde des vollelektrischen «FUSO eCanter» Leicht-Lkw von Daimler.

TOOL-BOX FÜR DIE CITY Und dann geht es bei der City-Distribution vor allem darum, die richtigen Güter zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu bringen.

Der Trend zu kleineren Sendungen, die schneller und pünktlicher ausgeliefert werden müssen, Lieferungen auf Abruf im B2C- wie auch im B2B-Geschäft – also in der Endkundenzustellung – sind grosse Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Die Möglichkeiten smarter Technologien und Lieferlösungen sind noch lange nicht ausgeschöpft. Dachser stellt seinen Niederlassungen daher eine modulare, passgenaue Tool-Box zur Verfügung, die vor Ort implementiert wird. Im Fokus stehen immer die multimodale Lieferketten- und Prozessgestaltung sowie die Konzepte zur Abend- und Nachtzustellung.

ELEKTROANTRIEB IM TEST Dachser rüstet sich für die Zukunft und testet unterschiedliche Fahrzeuge für eine umweltverträgliche innenstädtische Stückgutlogistik. Eine nachhaltige CityDistribution gibt es nicht zum Nulltarif.

In innenstädtischen Zentren testet Dachser auf der letzten Meile elektrisch unterstützte Lastenräder.

«Das Schweizer Stromnetz müsste ertüch­ tigt werden, falls der Absatz von E-Fahrzeugen rasant steigt.»

Ist der Elektroantrieb das Ei des Kolumbus in der City-Logistik?

So würde ich das nicht ausdrücken. Derzeit testen wir unterschiedliche Fahrzeuge für eine umweltverträgliche, zukunftssichere und innenstädtische Stückgutlogistik in verschiedenen europäischen Metropolen.

Auch in der Schweiz?

Nein, noch nicht. Die E-Fahrzeuge – vom Lastfahrrad bis zum Elektro-Lkw – sind noch in der Erprobung. Sobald belastbare Ergebnisse vorliegen, müssen wir schauen, ob sich die Lösungen auch für die eher kleinteilige Schweiz eignen. Wir werden eine Kosten-Nutzen-Analyse machen. Die Dachser-Tool-Box für City-Distribution setzt nicht nur auf Elektroantriebe. Ebenso gehören Fahrzeuge mit Hybridmotoren und Gasantrieben zum Mix. Darüber hinaus geht es um eine intelligente Bündelung

von Sendungen und Prozessoptimierungen. Die Tool-Box ist auf jeden Fall für den europaweiten Einsatz konzipiert. Zu beachten gilt allerdings, dass eine nachhaltige City-Distribution nicht zum Nulltarif erhältlich ist. Bei Dachser sehen wir es als unsere Aufgabe, mit neuen Technologien dort voranzuschreiten, wo es Sinn macht. Wir müssen jedoch akzeptieren, wenn wir bei unseren Kunden an Grenzen stossen. Gerade dann, wenn es um die Kosten geht.

Mit welchen Kosten rechnen Sie in der Elektro-Mobilität?

Mit steigender Nachfrage und höheren Produktionsraten fallen die Preise für Batterien und Fahrzeuge. Zudem gibt es markante technische Fortschritte in der Elektromobilität, bei der Fahrzeugreichweite und Ladeinfrastruktur. Für uns Logistiker fehlen noch Langzeit-Auswertungen über Flottenverbrauch und Wartungskosten. Ausserdem müsste das Schweizer Stromnetz wohl ertüchtigt werden, falls der Absatz von EFahrzeugen rasant steigt. 

URS HÄNER Managing Director European Logistics, Dachser Schweiz. www.dachser.ch

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Gerade in KMU gilt es, beim Thema Geschäftsreisen Prozesse zu identifizieren, zu optimieren und diese so effizient wie möglich zu gestalten.

MIT DEM LEADER ZUM ZIEL TROTZ NEUER TECHNOLOGIEN LIEGEN GESCHÄFTSREISEN IM TREND Interview mit Ralf Dörig von Georg Lutz

Hogg Robinson Group ist weltweiter Ansprechpartner von Unternehmen für den gesamten Komplex des Reise-, Konferenz-, Veranstaltungs-, Kosten- und Datenmanagements. Der Unternehmens-Dienstleister bietet KMUKunden mit moderner Technologie Lösungen im Bereich Geschäftsreisen, MICE (Meetings Incentives Conventions Exhibitions und Consulting) an. Im folgenden Interview spricht Ralf Dörig, Managing Director HRG Switzerland, Austria, Hungary & Italy, über die Konsolidierung von Kosten und die Fürsorgepflicht gegenüber Mitarbeitern.

K

MU-Verantwortliche sind oft auf Geschäftsreisen unterwegs.

Da kommen einige Summen zusammen?

Ja, der Bereich der Reisekosten spielt bei KMU-Kunden eine immer wichtigere Rolle.

Wir als TMC beobachten, dass Kunden vermehrt auf ihre Reisekosten schauen als in der Vergangenheit. Sie haben realisiert, dass es sich um einen hohen Kostenpunkt handelt und dementsprechend Kontrollbedarf hat. Ein grosser Punkt, der oft nicht berücksichtigt wird, sind die MICE-Beträge (Events- und Meetings). Der erste Schritt ist die Konsolidierung der Ausgaben, erst dann kann man gezielt schauen, wo Kosten gespart werden können.

Warum geht man noch auf Geschäftsreisen, wenn man moderne Kommunikationsmittel zur Verfügung hat?

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Die Globalisierung macht auch vor KMU nicht halt, viele sind international tätig und müssen daher auch oft reisen, um die Nähe zum Kunden zu haben. Nicht alles kann über virtuelle Kanäle erreicht werden. Die Nähe zum Kunden und persönliche Gespräche bleiben nach wie vor wichtig. Die Nutzung moderner Technologie ist in der heutigen Zeit jedoch wichtig. Die Nutzung sollte auf jeden Fall im Rahmen des Geschäftsreiseprozesses geprüft werden.

Aber es gibt doch heute Videokonferenzen mit guter Bildqualität, wo auch Face-to-Face-Kontakte möglich sind?

Der heutige Stand der Technik muss in Betracht gezogen werden. Aber Faceto-Face-Technologie kann ein persönliches Treffen nicht immer ersetzen. Zudem sind gute Lösungen oft teuer, und der Geschäftspartner muss die gleiche

Technologie zur Verfügung haben. Jedoch sollte die Notwendigkeit einer Reise stets an erster Stelle eines Geschäftsreise­ prozesses stehen.

Auf jeden Fall kann sich das Reiseverhalten ändern, beispielsweise durch eine schlicht kürzere Reise?

Natürlich. Das Reiseverhalten kann gezielt so gelenkt werden, dass Kosten gesenkt werden können. Grundsätzlich sind Kosten­ einsparungen immer möglich. Durch die Einbindung des gesamten Geschäftsreiseprozesses, von der Genehmigung bis hin zur Abrechnung der Reisespesen nach der Reise, werden alle Punkte berücksichtigt und aufeinander abgestimmt. Vor allem bei KMU sind nicht alle Prozessschritte genau geregelt oder bieten Raum für Interpretation.

Durch die kontinuierliche Optimierung von Reiserichtlinien und Prozessen und durch

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die Kontrolle des Reiseverhaltens kann das beste Resultat geliefert werden.

Wie sieht eigentlich der klassische Verlauf bei der Organisation einer Geschäftsreise aus?

Das ist je nach Unternehmen unterschiedlich, und der genaue Prozess wird individuell auf die Bedürfnisse abgestimmt. Wichtig ist, dass man den kompletten Geschäftsreiseverlauf betrachtet, also von dem Moment an, wo man von der Reise erfährt, bis hin zur Spesenabrechnung. Es wird auf den Gesamtprozess geschaut (Door-to-Door). Man vergleicht nicht mehr nur die Zugfahrt mit dem Flug, sondern schaut sich auch an, welche weiteren Kosten wie Hotelübernachtung und Taxi­spesen anfallen. Das Thema Door-to-Door bekommt immer grössere Beachtung, auch im Geschäftsreisebereich.

Ein Grund dafür ist ein Generationenwechsel in den Unternehmen. Jene Generationen, die in Unternehmen kommen, sind mit Smartphones und Internet gross geworden und sehen dies als natürlichen Bereich innerhalb der Arbeitswelt an. Der Reisende möchte wissen, wie er am besten, am schnellsten, am kostengünstigsten und umweltverträglich die Reise antreten kann. Ziel ist es, eine komplette virtuelle Beratung für den Reisenden zu bieten, um die beste Route zu finden, die die Einhaltung der Reiserichtlinien, bevorzugte Reisepartner, Präferenzen des Reisenden und Corporate social responsibility (Co2-Abdruck) berücksichtigt. Und dann spielen auch Zeit und Kosten eine Rolle. Der TMC kann dabei helfen, eine optimale Route zu ermitteln, wie der Reisende von A – B – A kommt. Aber auch komplexe Reisen lassen sich entsprechend abbilden: A – B – C – B – D – A. Und an welchen Punkten setzen intelligente Travel-Management-Lösungen an?

Eine intelligente Travel-Management-Lösung betrachtet neben den Kosten der Geschäftsreisen auch folgenden Bereiche: Fürsorgepflicht: Gerade bei der aktuellen Lage und der wachsenden Bedeutung des Themas Sicherheit wird die Fürsorgepflicht seinen Mitarbeitern gegenüber immer wichtiger. Man trägt die Verantwortung für die Sicherheit seiner Mitarbeiter während einer Geschäftsreise. Dies muss dem Unternehmen bewusst sein.

Risikomanagement: Zum einen geht es dabei um die Risikopositionen der einzelnen Verträge mit den jeweiligen Leistungsträgern. Zum anderen geht es darum zu

wissen, welcher Mitarbeiter sich gerade wo befindet, um im Falle eines Notstandes oder einer Krise sofort reagieren zu können.

CSR – Corporate Social Responsiblity: Kosten sind nicht immer alles, viele Firmen haben bereits jetzt Aussagen zu ihrem CO2 Footprint in ihrer CSR stehen. Ein CO2 Reporting ist bei den grossen Firmen bereits Standard, jedoch ist auch die Reduktion solcher Ausgaben ein aktuelles Thema.

MICE-Ausgaben: Mit dem Vorsatz, die MICE-Ausgaben in die Richtlinien integrieren zu wollen, erleben viele Firmen Herausforderungen bei der Entwicklung eines Programmes. Meetings und Events sind vielfältig. Dadurch liegt die Verantwortung der MICE-Kosten oft bei verschiedenen internen Stellen ohne zentrale Koordination oder Kontrolle, was wiederum verlorenes Einsparpotenzial bedeutet. Durch die Konsolidierung des internen MICEProgrammes gewinnt man den Überblick, und die Genauigkeit der Meetingoder Incentive-Ausgaben wird verbessert.

Der Einfluss wird besser. Die Vorteile nach der Konsolidierung sind Kosteneinsparungen und konsolidierte Reportings sowie die Gewissheit, dass sowohl Compliance-Richtlinien, das Risikomanagement und die Reiserichtlinien aufeinander abgestimmt sind.

Schauen wir uns die direkten Kosten wie Transport und Übernachtung an.

Wo liegen hier die Potenziale?

Durch die Zusammenarbeit mit einem TMC wie HRG hat man Zugriff auf günstigere Tarife und bessere Konditionen.

Ein kleinerer Kunde profitiert, obwohl er kein riesiges Buchungsvolumen hat. Wir beraten und unterstützen KMU-Kunden, Firmenraten mit entsprechenden Hoteloder Flugpartnern auszuhandeln. Die Erfahrung hat gezeigt, dass bei einem Wechsel zu einem TMC die Kosten oft um 20 bis 30 Prozent reduziert werden können.

Jetzt gibt es aber auch indirekte Kosten wie Planung, Abwicklung, Kommunikation und Archivierung einer Reise.

Wo sind hier die Stellschrauben, um zu einer Minimierung zu kommen?

Die Situation muss bei jedem KMU individuell angeschaut werden. Jedoch kann man sagen, dass viele KMU erst anfangen, den gesamten Geschäftsreiseprozess mit den Kosten anzuschauen. Oft unterschätzen Unternehmen die aufgebrachte Zeit, die Mitarbeiter in ihre Reisevorbereitung einsetzen. Durch die Auslagerung

und Optimierung der Prozesse an die richtigen Kanäle wie Onlinedienste können Zeiteinsparungen erzielt werden. Es lohnt sich, auf einen Geschäftsreiseanbieter zu vertrauen, um nicht unnötig Geld für umbuchbare Tickets zu verlieren.

Wie sehen heute typischerweise Preismodelle aus, wenn es um die Stichworte Business und Reise geht?

Auch hier kommt es auf das jeweilige Unternehmen und seine Bedürfnisse an.

Bearbeitungsgebühren bieten einen FullService und können nach Baukastensystem flexibel zusammengestellt werden. Geschäftsreisedienstleister prüfen, welche Massnahmen, Produkte und Services dem jeweiligen Unternehmen am besten weiterhelfen. HRG bietet Lösungen an, die einzeln nutzbar sind, sodass der Kunde am Ende nur das einsetzt, was er auch

AUSWAHL GESCHÄFTS­ REISEBÜROS Kompetenz und Leistungsspektrum des Anbieters: Wie ist der Anbieter aufgestellt?

Welche Leistungen gibt es? Welche sind besonders vorteilhaft für das Unternehmen wie die globale Einkaufsmacht, Kundennähe, weltweite Vernetzung, Sicherheitslösungen und Event-Organisation.

Welche (technologischen) Lösungen gibt es für KMU? Grundsätzlich stehen einem KMU alle Lösungen offen. Hier hat sich zum Glück einiges bewegt. Um besser auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können, werden die Lösungen im Baukasten-System angeboten.

Das Service-Konzept: Was wird konkret angeboten? Wie werden die besten Preise sicher­ gestellt? Passt das Angebot zum Bedarf und zur Travel-ManagementStrategie? Wichtig ist, ob dem Kunden ausserhalb der Öffnungs­ zeiten ein professioneller Service angeboten werden kann.

Das Vergütungsmodell: Wonach richten sich die Service­ gebühren? Welche Leistungen sind enthalten?

Ausgabe 1/2018 // Seite 65

Mit Technologie und Expertise schnell die passenden Reiseleistungen finden.

tatsächlich benötigt. Bei Kunden mit eher einfacher Reisestruktur und geringem Individualisierungsbedarf kann dies eine standardisierte Online-Buchungslösung sein.

Bei Rückfragen oder komplexen Reisen helfen geschulte Mitarbeiter mit entsprechender Expertise weiter. Spezialisten finden den günstigsten Preis und schaffen eine objektive Vergleichbarkeit für das beste Angebot – je nach Bedarf.

Und hier greifen Sie jetzt mit Ihren Dienstleistungen in das Geschehen ein?

HRG unterstützt Unternehmen bei der Erstellung und Umsetzung entsprechender Reiserichtlinien – als wesentliche Grundlage, um die Reiseausgaben zu steuern.

Auch indirekte Kosten, wie die Genehmigung, Buchung, Abwicklung und Abrechnung einer Geschäftsreise und anfallende interne Arbeitszeit belasten die Budgets.

Hier sorgen Profis für Effizienz. Um vorhandene Einspar­potenziale maximal auszuschöpfen, spielt die Konsolidierung relevanter Daten eine Rolle. Mit dem steigenden Kostendruck sehen wir weiterhin eine starke Tendenz, dass sich Kunden weg vom Internet zu den Geschäftsreisebüros bewegen.

Nur bei diesen gibt es bei den Buchungen eine Garantie, dass die Reiserichtlinien des Unternehmens tatsächlich eingehalten werden. Sicherheitsfragen sind ein wichtiger Grund, weshalb immer weniger im Internet gebucht wird.

Warum sollten gerade KMU-Verantwortliche auf solche Angebote zugreifen?

Die Frage ist eher umgekehrt zu stellen: Wieso eigentlich nicht? Angesichts steigender Komplexität des Themas kann HRG den KMU einen grossen Mehrwert liefern.

Es verfügt über Technologie und Expertise, um schnell die passenden Reiseleistungen zu finden und zu buchen. Günstige Tarife im Internet wirken oft verlockend, aber

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Zeitaufwand, Umbuchungs-, Stornierungsoder Gepäckbedingungen rund um die Reise werden oft unterschätzt, sodass viel Geld verloren geht. Zudem ist es meist so, dass wenn man Äpfel mit Äpfeln vergleicht, das Angebot eines TMC mindestens so gut ist wie die Lockvogel-Angebote im Internet.

Weitere Pluspunkte für die Zusammenarbeit mit einem Geschäftsreisedienstleister sind der Zugriff auf günstige Volumentarife und optimierte Konditionen, Informationen über Streiks und andere reiserelevante Themen, ein weltweiter 24 / 7-Service für kurzfristige Umbuchungen und Unterstützung oder falls nötig eine Lokalisierung der Reisenden auf Knopfdruck.

Welche Entwicklungen sehen Sie in den nächsten Jahren auf uns zukommen?

Das Thema Sicherheit und Risikomanagement wird in den nächsten Jahren bedeutender. Auch kleine Firmen investieren in die Sicherheit von Geschäftsreisen. Angesichts der geopolitischen Unsicherheit und der allgegenwärtigen Gefahr von Naturkatastrophen wird immer mehr Unterstützung und Führung durch einen Geschäftsreise-

«Das Thema Sicherheit und Risikomanage­ ment wird in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen.»

dienstleister benötigt. Mit dem Einzug der Millennials in die Berufswelt haben sich weitere Aspekte der Fürsorgepflicht aufgetan.

Work-Life-Balance, das Trendstichwort Bleisure, aber auch die Gesundheit des Mitarbeiters spielen eine immer wichtigere Rolle für Unternehmen. Sie sehen sich zunehmend einer wachsenden Fürsorgepflicht für ihre Mitarbeiter gegenübergestellt. Dabei geht es darum, ganzheitliche Sicherheits­ lösungen anzubieten, die sich vollständig in den Geschäftsreiseprozess integrieren lassen und von der Prävention über die Unterstützung im Notfall bis hin zur Steuerung von Massnahmen nach Eintritt eines Schadenfalles reichen. Auf der anderen Seite passt HRG die Lösungen an die Bedürfnisse des einzelnen Kunden an. Dies bedeutet, dass dieser genau so viel Sicherheit in Anspruch nehmen kann, wie er es für sein Unternehmen als notwendig erachtet.

Und wie kann Ihr Unternehmen darauf reagieren?

HRG Switzerland arbeitet stetig daran, seine Tools und sein Serviceangebot zu verbessern und zu erweitern. Die Fürsorgepflicht der Arbeitgeber bei der Reisetätigkeit von Mitarbeitern ist Bestandteil einer Corporate-Social-Responsibility-Strategie, die immer mehr Firmen eingeführt haben. Dazu gehört die Gesundheit des reisenden Mitarbeiters. Das HRG Tool Optisuite hat eine neue Zusatzfunktion: HRG OptiMise kann durch die Betrachtung von Reisefrequenz und -dauer Reports der einzelnen Mitarbeiter erstellen. Dadurch gewinnen Firmen bereits vor Reiseantritt einen Überblick über die bisherige Belastung und können die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter und das gesundheitliche Risiko besser einschätzen. Zudem investiert HRG stark in neue Vertriebswege der Anbieter, damit Kunden in Zukunft das grösste Angebot nutzen können. 

RALF DÖRIG ist Managing Director des Geschäftsreise-Spezialisten HRG Switzerland, Austria, Hungary und Italy. www.hrgworldwide.ch

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Olivier Alexandre stellte den Stamm Silicon Valley vor.

DIE RÜCKKEHR DER STÄMME EROSION VON GESELLSCHAFTSFORMATIONEN von Georg Lutz

Im Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) in Rüschlikon versammelte sich Ende Januar Teile der liberalen Elite der Schweiz und lud einige renommierte Intellektuelle ein, um Erklärungen zu bekommen. Der Veranstaltungstitel «Die Rückkehr der Stämme» löst auf den ersten Blick Verwunderung aus. Es geht nicht um den letzten unberührten Amazonasstamm, sondern um sehr moderne Stämme, die sich in den letzten Jahren herausgebildet haben. Aber – leben wir nicht im Zeitalterder Globalisierung? Wie kommt man hier mit dem vormodernen Begriff der Stämme weiter? Versuchen wir eine kleine gesellschaftspolitische Analyse.

D

ie liberalen Eliten, die spätestens mit der Implosion des Kasernenhofsozialismus im Osten global eine hegemoniale Wirkungsmächtigkeit ausüben – das «Ende der Geschichte» wurde damals ausgerufen –, sehen sich neuen Akteuren gegenüber, die ihre Position bedrohen.

Spätestens seit der Wahl von Donald Trump in den USA und dem Brexit von Grossbritannien ist die Verunsicherung mit Händen zu greifen. Weltweit gewinnen politische Parteien an Bedeutung, die mit dem Wertekanon der liberalen Eliten wenig am Hut haben.

Konkret geht es um die Rückwendung von Menschen, Gesellschaften, Kulturen und

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Staaten auf das Eigene, sprich den Stamm, welches er gegen das Fremde zu verteidigen hat. Begriffe wie «Volk», «Nation» «Identität», «Kultur» und «Heimat» entwickeln sich wieder zu Leitsternen. Fast könnte man sich im 19. Jahrhundert wiederfinden.

Der heisseste Reibungspunkt sind aber die Fremden. In fast jeder politischen TalkRunde kommt man eher früher als später auf das Thema zu sprechen.

Statt Diskussionen dominieren Glaubenskämpfe. Wir kommunizieren zwar global und in vielen neuen Kanälen, aber immer nur in unserer Echokammer. Es wird nur gehört, was der Stamm hören will. Das bleibt nicht ohne Konsequenzen. Nicht

Fakten sind wichtig, sondern die Zugehörigkeit. Wir erleben die Rückkehr eines vormodernen Stammesdenkens. Und dies geschieht im Rahmen von technologischen Umwälzungsprozessen. Die gesellschaftlichen Gefüge stehen unter enormen Stress.

DAS AUSEINANDERDRIFTEN Es stellt sich die zentrale Frage, wie es dazu in den liberaldemokratischen Staaten des Westens kommen konnte. David Bosshard, Geschäftsführer des GDI, begann seine analytische Reise mit der Zustandsbeschreibung von auseinanderdriftenden Gesellschaften. Die Klammern, die westliche Gesellschaften zusammengehalten haben, erodieren: «Wir wissen nicht mehr,

GLOBAL & LOKAL

für was der Westen steht.» Das liberale Weltbild mit seinen Selbstoptimierungsstrategien schafft es nicht, für die gesamte Gesellschaft ein attraktives Angebot zu unterbreiten. Daher ist die politische Führung auch so diffus. Stämme haben es da einfacher. Sie haben klare Botschaften für ihre Kernklientel. Bosshard verweist auch auf ein Beispiel, an dem sich das Versagen der liberalen Eliten festmachen lässt. Im letzten US-Wahlkampf schwärmte Hilary Clinton vor Stahlarbeitern im alten Rostgürtel in Pennsylvania von chinesischen Solarpanels. Damit brach sie die kommunikativen Brücken ab. Trump hat mit seinem Weltbild viel besser verstanden, um was es hier geht.

David Goodhart, der zweite Redner, thematisierte das Vertiefen der Gräben innerhalb der westlichen Gesellschaften. Er machte dies an zwei Polen fest: den «Anywheres» und den «Somewheres». Für die «Somewheres» sind die klassische Familie, Sicherheit und Gruppenzugehörigkeit wichtig.

Bei ihnen spielt es eine zentrale Rolle, wo sie wohnen. Sie sind an einem Ort verwurzelt. Sie sehen in der Globalisierung eher Gefahren. Die «Anywheres» sind

demgegenüber offene, gebildete und mobile Kosmopoliten, die sich in der globalen Welt beweisen können und wollen.

«Anywheres» unterstellten den «Somewheres» Fremdenfeindlichkeit, führte Goodhart aus. Doch so einfach ist das seiner Meinung nach nicht. Vielmehr gehe es um Unbehagen gegenüber schnellen Veränderungen. Der zentrale Unterschied betrifft die soziale Flexibilität. Es sei zunächst nicht rassistisch, sich unter Seinesgleichen wohler zu fühlen. Goodhart dockt damit an die Notwehr-These von Didier Eribon an. Er thematisiert in seinem Buch «Rückkehr nach Reims» den Verfall der kleinbürgerlichen Schichten in Frankreich und ihre Abwendungen von linken Parteien in Richtung Front National.

Auch Goodhart thematisiert die sich auflösenden Klammern, die Gesellschaften zusammenhalten. «Es gab früher Gottesdienste im Fernsehen für die ganze Familie.

Heute schaut jeder auf sein Smartphone.»

DER STAMM IM SILICON VALLEY Olivier Alexandre, Forscher am Centre National de la Recherche Scientifique in

David Goodhart pendelte zwischen «Anywheres» und «Somewheres».

Paris, stellte den Stamm aus dem Silicon Valley vor. Er wird in Teilen der Wirtschaftswelt ja fast ehrfüchtig bewundert. Es gibt Politiker, die dorthin Pilgerreisen unternehmen. Das Tal ist auf jeden Fall Geburtsort unzähliger Start-ups und gelobtes Land aller Tech-Nerds – im Silicon Valley bildet sich eine Gesellschaft mit eigener Geschichte und sozialen Strukturen.

Diese Situation locke nebst wagemutigen Geldgebern vorwiegend junge, hoch bezahlte Software-Entwickler an. Angezogen vom Versprechen des schnellen Aufstiegs, vereint diese Leute der Drang nach Innovation. Sie bezeichnen sich als Community oder Familie – obwohl sie dank ihrer Hyper-Spezialisierung in konstantem Wettbewerb zueinander stehen. Die Protagonisten gründen auch keine Unternehmensdynastien. Es ist auch nicht wirklich wichtig, was sie sagen, sondern ihre Organisation ist viel wichtiger.

Heute schauen die Trendforscher im Valley weit über das Thema Software hinaus. Bei den Utopisten wie Ray Kurzweil oder Peter Thiel geht es um künstliche Intelligenz und die Annäherung an die Unsterblichkeit 

David Bosshard zeigt die sich vertiefenden Spaltungslinien auf.

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GLOBAL & LOKAL

Mit dem sehr aktuellen Stichwort «Totalitäre Versuchung» kommt Sloterdijk nochmals auf Hannah Arendt zurück. Wie kommt es, dass Menschen sich für die totalitäre Wahrnehmung vereinnahmen lassen? Für Arendt liegen die Ursprünge im Zerfall der alten Nationalstaaten und dem anarchischen Aufstieg moderner Massengesellschaften. Die bange Frage stellt sich, ob wir heute wieder in solch einer historischen Phase leben.

AUSBLICK Am Schluss von solchen Veranstaltungen und meist viel zu spät geht es um positive Wege und Rettungshalme. Für die Teilnehmer sind erfolgreiche Städte eine mögliche Alternative zu den destruktiven Stämmen. Der Trend zur zweiten Urbanität bietet hier Chancen, in kleineren Räumen demokratische Modelle unter neuen Vorzeichen zu leben.

Peter Sloterdijk nahm seine Zuhörer mit auf eine philosophische Reise.

durch Biotechnologie. Das ist in Umbruchund Aufbruchphasen nicht neu. Schon vor knapp 100 Jahren arbeitete eine Gruppe sowjetischer Denker an der Überwindung von Raum und Zeit.

Damit steht das Valley auch nur für das Symbol eines Stammes, da andere Mitglieder in der Gesellschaft hier gar nicht mitkommen. Damit kann er auch kein Vorbild sein für einen gesamtgesellschaftlichen Aufbruch, da auch hier nur das Stammesdenken vorhanden ist.

DIE VERSUCHUNG Bei Peter Sloterdijk kann man sich immer auf ein Feuerwerk an intellektuellen Geistesblitzen einstellen. Mit unterschiedlichsten Denkern näherte er sich dem Thema Stämme an. Er begann mit Arnold Gehlen. Für Gehlen ist der Mensch ein Wesen mit Mängeln, welches Strukturen braucht. Gehlen lobte Institutionen, deren Halt und Stabilität. Solch eine Struktur ist in einem Stamm natürlich wichtig. Das Denken steht im totalen Gegensatz zu den ausbrechenden 68ern, die ihre überschäumende Moral einsetzten und ihre Projektionen auslebten.

Dann schwenkte Sloterdijk zum Brennpunkt Flüchtlinge. Hier stellt er sich klar gegen offenere Positionierung. Das Mantra

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der Frankfurter Schule «Der Mensch ist Weltbürger» geisselt er scharf. Die Folge sei ein grenzenloses Migrationsrecht: «Ethik geht hier in Algebra über.» Gerne hätte man ihm hier Hannah Arendt als Diskussionspartnerin zur Seite gestellt.

Aus der Erfahrung durch die Vertreibung aus faschistischen Gesellschaften entwickelte sie in ihrem Hauptwerk «Ursprünge des Totalitarismus» eine klare Positionierung. Für sie haben gerade Flüchtlinge, die oft staatenlos sind, klare Rechte.

Es geht um das existenzielle Recht, als Mensch Rechte zu haben.

Ein wichtiger Gedankenpfad für Sloterdijk ist die Anthropologie. Für ihn ist der Homo sapiens nicht nur geschichtlich, sondern auch geschichtet. Jeder Mensch ist das, was von Troja übriggeblieben ist. Altes vermischt sich mit Neuem. Ungleichzeitigkeiten liegen auf der Hand. Es gilt, die Gleichzeitigkeit der Ungleichzeitigkeit zu durchdenken.

Das enge Zusammenleben funktioniert laut Sloterdijk aber nur mit maximal 50 Personen.

Mehr sind kaum möglich.

Bleibt also nur die ausschliessende Alternative zwischen dem Stamm und dem Kosmopoliten Diogenes. «Ich bin der Bewohner des Weltalls. Ich wohne unter den Sternen und nicht unter Euch.»

Auffallend war, dass die liberale Elite in Rüschlikon sich mit der Selbstzuschreibung Stamm versah. Es fehlt offensichtlich auch hier an visionären Entwürfen, die unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen und auch Menschen aus anderen Kulturräumen zusammenbringen könnten. Dabei ist für Unternehmen das Thema «Kulturelle Assimilationen», beispielsweise im Rahmen von Aussenwirtschaftsstrategien, Alltag. Es geht darum, Methoden der fruchtbaren Kreolisierung zu entwickeln. Dann kann man sich dem schleichenden Gift des Identitären oder der Uniformisierung widersetzen.  LITERATURHINWEISE François Jullien, Es gibt keine kulturelle Identität, edition suhrkamp, 2017, 80 Seiten Hannah Arendt, Elemente und Ursprünge totaler Herrschaft Antisemitismus, Imperialismus, Totalitarismus, PIPER 1991, 1024 Seiten Didier Eribon, Rückkehr nach Reims , Edition suhrkamp, 2016, 240 Seiten

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.gdi.ch

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GLOBAL & LOKAL

Schweizer Unternehmen sehen neue Herausforderungen auf sich zukommen.

INTERNATIONAL WACHSEN ZWISCHEN GLOBALISIERUNG UND PROTEKTIONISMUS WACHSEN von Alberto Silini

Exportierende Schweizer KMU befinden sich derzeit in einer komplexen Lage: Grundsätzlich bieten ihnen die Weltwirtschaft durch die Globalisierung so viele Wachstumschancen wie noch nie. Gleichzeitig wird der internationale Freihandel aber auch infrage gestellt. In zahlreichen Ländern entstehen neue Handelsschranken. Wie können Unternehmen in diesem Spannungsfeld international zulegen?

D

amit die Schweizer Wirtschaft wachsen kann, müssen Unternehmen so frei wie möglich handeln können.

Offene Märkte sind die Voraussetzung dafür. Die Schweiz verfolgt deshalb eine aktive Freihandelspolitik und baut das Netz an Freihandelsabkommen stetig aus.

Neben der EFTA-Konvention und dem Freihandelsabkommen mit der Europäischen Union hat die Schweiz 28 Abkommen mit 38 Partnern ausserhalb der EU. Die Unternehmen erhalten damit nicht nur den Zugang zu einem grösseren Absatzmarkt, sondern auch mehr Rechtssicherheit. Während sich traditionelle Abkommen meist auf Zollreduktionen beschränken, berücksichtigen moderne Abkommen auch zusätzliche nicht-tarifäre Handelshemmnisse und ver-

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einheitlichen etwa Zulassungsvorschriften.

Nur allzu oft bleiben aber Eintrittshürden bestehen oder es werden neue protektionistische Massnahmen geschaffen.

NICHT-TARIFÄRE HANDELSSCHRANKEN IM TREND Simon Evenett, Professor an der Universität St. Gallen, kommt in seinen Studien zum Schluss, dass der Protektionismus in den letzten fünf Jahren deutlich zugenommen hat. Seit 2009 registrierte er weltweit über 750 protektionistische Massnahmen pro Jahr.

Viele Beispiele bestätigen diesen prognostizierten Trend. So hat der US-Präsident die Ankündigungen aus seinem Wahlkampf

wahr gemacht. Nun sind Strafzölle auf Stahl- und Aluminiumimporte möglich.

Diese sollen für Stahl 25 Prozent und für Aluminium zehn Prozent betragen. Der USPräsident will damit die heimische Stahlund Aluminiumindustrie vor Billigimporten etwa aus China schützen. Andere Player wie die EU, Brasilien oder China haben ihrerseits Gegenreaktionen angekündigt.

Den globalen Trend zu mehr Handelsschranken stellen auch wir bei S-GE fest.

Wir beobachten seit einigen Jahren, dass Schweizer Exporteure vermehrt mit sogenannten nicht-tarifären Handelsschranken zu kämpfen haben. Nicht-tarifäre Handelsschranken sind Massnahmen, mit denen Staaten den Handel oder spezifisch die

Einfuhr beschränken wollen, bei denen es sich aber nicht um klassische Zölle handelt.

Grob unterscheidet man drei Kategorien von nicht-tarifären Handelsschranken: 1. Handelsbeschränkende Grenzmassnahmen: Ein Instrument, auf das Staaten zur Beschränkung des Handels und zum Schutz der ein­heimischen Produzenten vor Import­konkurrenz immer wieder zurück­greifen. Zu den einschneidendsten handels­beschränkenden Grenzmassnahmen gehören Importund Exportverbote für bestimmte Waren sowie Kontingente. Aber auch mit aufwändigen Zollverfahren, unverhältnismässig hohen Verwaltungsgebühren oder komplizierten Formvorschriften für Warenbegleitpapiere wird versucht, die ausländische Konkurrenz vom heimischen Markt fernzuhalten.

2. Interne Massnahmen: Statt mit «offensichtlichen» Grenzmassnahmen versuchen Staaten auch mit Massnahmen, die erst «nach der Grenze» anfallen, die heimische Wirtschaft zu schützen. Das Prinzip besteht auch hier darin, ausländischen Unternehmen Hindernisse in den Weg zu legen, etwa über gesetzliche Mindestquoten für inländische Arbeitnehmer, die ein Unternehmen beschäftigen muss (bis zu 100 Prozent), den Zwang, mit inländischen Unternehmen ein Joint Venture einzugehen, Verpflichtungen zu Technologie- und Know-how-Transfer oder eingeschränkten Anerkennungen der beruflichen Qualifikationen ausländischer Arbeitnehmer.

3. Technische Anforderungen: Schliesslich versuchen auch immer mehr Staaten, ausländischen Unternehmen den Marktzutritt mit «versteckten» Handelsschranken zu erschweren – und zwar mit zahlreichen Vorschriften und Normen bezüglich der technischen Anforderungen an eine Ware – sei dies in Bezug auf Aspekte wie Herstellung, Verpackung, Etikettierung, Transportbedingungen, Sicherheit, Gesundheit oder Umweltverträglichkeit. Viele Staaten machen dabei ein legitimes staatliches Regelungsinteresse geltend, wie zum Beispiel die Gewährleistung der im eigenen Land geltenden Umwelt- oder Sicherheitsstandards. Dank des bilateralen Abkommens über den Abbau

Protektionismus und Nationalismus gewinnen wieder an Bedeutung – nicht nur in den USA.

technischer Handelshemmnisse sind die technischen Anforderungen an Industrieprodukte in der Schweiz und der EU weitgehend gleichwertig.

NICHT ABSCHRECKEN LASSEN Es zeigt sich: Nicht-tarifäre Handelsschranken sind so zahlreich wie vielfältig und kommen in nahezu allen Ländern vor – auch in der Schweiz. Wie sollten Schweizer Exporteure mit ihnen umgehen? KMU sollten sich auf keinen Fall aus dem Export zurückziehen. Nicht-tarifäre Handels­ schranken haben die Komplexität des internationalen Geschäfts zwar erhöht, doch es gibt auch Wege und Instrumente, wie man sie überwinden oder zumindest umgehen kann. Für Schweizer Exporteure haben wir drei Ratschläge: 1. Markteintritt seriös vorbereiten: Um auf allfällige Handelsschranken im Zielmarkt vorbereitet zu sein, sollten sich KMU frühzeitig mit ihrem Zielmarkt auseinandersetzen, die Importvorschriften, Zölle und Gesetze kennen sowie eine Konkurrenz- und Marktanalyse erstellen lassen. Ebenfalls müssen sich Unternehmen mit der Kultur des potenziellen Marktes und den Geschäftsgepflogenheiten vertraut machen und genau überlegen, wie die Kontaktanbahnung erfolgen soll. Zudem braucht es eine stichfeste Markteintrittsstrategie, und es lohnt sich, Rat von Länderspezialisten einzuholen. Des Weiteren muss das Vertriebs- und Zusammenarbeitsmodell mit Partnern den lokalen Gegebenheiten angepasst werden. Auch Fragen, wie die sprachlichen Barrieren überwunden werden, wie der After-Sales-Service organisiert wird, welche Bedeutung das Internet hat oder welche Sozialen Medien genutzt werden, sollten KMU beantworten können. Nur wer die Rahmenbedingungen gründlich abklärt, erlebt beim Markteintritt keine bösen Überraschungen.

2.Freihandelsabkommen nutzen: Die Schweiz verfügt über ein breites Netz an Freihandelsabkommen, das bringt zwei wesentliche Vorteile mit sich. Zum einen profitieren die Unternehmen in

verschiedensten Ländern von reduzierten oder gar ganz abgebauten Zöllen.

Auch wenn die Anwendung von Freihandelsabkommen für KMU mit Aufwand verbunden sein kann, lohnt sich eine Prüfung. Der zweite Vorteil ist die Konkurrenzfähigkeit der Schweizer KMU durch Freihandelsabkommen.

Die Preise der Schweizer Produkte und Dienstleistungen werden durch die tieferen Einfuhrzölle gesenkt und können die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Unternehmen gegenüber Mitbewerbern aus Ländern, die von keinem Abkommen profitieren, begünstigen.

3. Professionelle Unterstützung: Die Erfahrung zeigt, dass Alleingänge das Risiko eines Exportprojekts deutlich erhöhen. Schweizer Exporteuren ist deshalb geraten, die Unterstützung durch einen professionellen externen Partner wie Switzerland Global Enterprise (S-GE) in Anspruch zu nehmen.

S-GE unterstützt KMU mit kompetenter Exportberatung, Informationen über Handelsschranken und Freihandels­abkommen, massgeschneiderten Marktstudien und mit einem globalen Netzwerk. S-GE hilft Schweizer KMU auch bei der Suche nach einem geeigneten Geschäftspartner im Zielland.

Zwischen Globalisierung und Protektionismus international zu wachsen, ist für Schweizer KMU eine Herausforderung, aber es ist möglich. Strategien und Tipps erhalten exportierende Unternehmen am Aussenwirtschaftsforum am 26. April in Zürich. 

ALBERTO SILINI ist Leiter Beratung bei S-GE. www.s-ge.com/kmurundschau

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Ideale Voraussetzungen für schwere oder genutzt werden.

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Ideale Voraussetzungen für schwere oder Paletten Paletten überbreite Güter. 21‘400 m22 können sofort und 1‘900 m22 können ab 01. September 2018 übernommen werden.

2 können sofort und m können ab 01. September 2018 übernommen Paletten überbreite Güter. m sofort überbreite Güter. 1‘000 m 1‘400 können und 1‘900 m1‘900 können ab 01. September 2018 übernommen werden.werden.

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SOFTWARE & HARDWARE

Hohe Komplexität in einem schnelllebigen Umfeld ist das Herausforderungsbild.

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ BESTIMMT DIE RICHTUNG DIE ZUKUNFT DES ERP Interview mit Otto Schell von Georg Lutz

ERP-Systeme leisten die Integration nahezu aller Unternehmensfunktionen. Doch wie muss sich das Enterprise-Resource-Planning (ERP) verändern, um auch in Zeiten des Internet of Things (IoT) noch seiner Rolle gerecht zu werden? Für Otto Schell, als Vorstandsmitglied der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG), ist klar: Robotics, Process Mining und Machine Learning werden in Zukunft eine wesentliche Rolle für ERP-Prozesse spielen.

W

ohin geht die Reise bei ERPSystemen?

Ich gehe davon aus, dass Künstliche Intelligenz (KI) in Zukunft eine wesentliche Rolle für ERP-Prozesse spielen wird und manuelle Transaktionen zunehmend durch Robotics und Process Mining ersetzt werden. Beschleunigt wird dieser Prozess durch Machine Learning

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(ML). Man kann ein klassisches ERPSystem in ein KI-System ummodellieren, indem man es befähigt, transaktionelle Prozesse abzulösen. Statt dass Menschen Reports lesen und dann Massnahmen anstossen, kann man vieles durch Algorithmen ersetzen. Damit sollten dann auch die Zeiten zu Ende sein, in denen Daten aus dem ERP-System ge-

holt und in externen Tabellen gegengerechnet oder weitergenutzt werden. Der Weg dahin, dass KI-Rollenkonzepte beispielsweise Aktionen menschlicher Einkäufer ersetzen, ist gar nicht so weit, wie viele meinen.

Werden sich klassische ERP-Systeme überhaupt noch halten können?

Für mich ist der Begriff ERP überholt. Ich gehe davon aus, dass man sich künftig über eine Plattform Services unterschiedlicher Anbieter herstellerneutral zusammenstellen kann, um agil zu bleiben. Backend-Prozesse wie Abrechnung, Einkauf oder Reise­kostenmanagement werden in Networks erfolgen.

Vor welchen Problemen stehen die ERP-Anwender heute insbesondere?

Wir müssen hier bedenken, dass wir in unserem Umfeld hauptsächlich von Bestandskunden reden. Hier wurden ERP-­ Systeme über Jahre hinweg Business-Casegesteuert eingeführt und weiterentwickelt.

Natürlich sind da auch seitens der Standardisierung Prozesse wie Sales and Distribution (SD) nicht auf dem letzten Stand, oder die Benutzerfreundlichkeit ist nicht auf dem aktuellen Stand, weil die Systeme noch nicht umgestellt sind. Daneben bedeutet gerade diese Anpassung nicht nur wegen der Kosten oder Lizenzthematik eine Herausforderung für Fachbereich und IT. Die neuen Technologien fordern sowohl in der Architektur-Diskussion als auch bei den beteiligten Personen ein verändertes Vorgehen.

Wo sind die Grenzen der ERP-Systeme?

Wenn man ERP-Systeme im End-to-EndProzess sieht, werden die Grenzen in einer IoT-Welt eher erweitert als eingeschränkt, da bestimmte transaktionale Prozesse wie Finanzen oder Einkauf immer standardisiert ablaufen – ob im Unternehmen oder im Netzwerk. Die Frage ist eher, wie wir es schaffen, dieses Rückgrat mit agilen Methoden in Bereiche wie Public Cloud hineinzuführen, ohne Integrations- oder Sicherheitsaspekte zu vernachlässigen.

Warum sind einige Anwender im Hinblick auf die Digitalisierung noch zurückhaltend?

Viele Anwender scheinen noch nicht verstanden zu haben, weshalb sie auf neue Technologien umsteigen müssen. Gleichzeitig haben die meisten DSAG-Mitglieder ihre Landschaften noch in der Konsolidierung. Die Anwender sind immer noch zurückhaltend, denn für viele bleibt die Frage unbeantwortet, wie man das klassische Denken von On-Premise-ERP in Digitalisierungsdenken übersetzen kann.

Ausserdem stimmen die Rahmenbedingungen einfach noch nicht – das betrifft auch die Preis- und Servicemodelle. 

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Ecknauer+Schoch ASW

In anderen Bereichen spielen OpenSource-Lösungen eine wichtige Rolle.

Warum ist dies im ERP-Umfeld nicht der Fall?

Ein Grund, warum wir auf ERP-Systeme setzen, ist die Integration der Prozesse.

Diese wird sich mit Open Source nicht verändern, sondern eher komplexer. In der Regel verfügen ERP-Anbieter über langjähriges Know-how und einen grossen technischen Entwicklungsvorsprung, den die Open-Source-Anbieter bisher einfach noch nicht einholen konnten.

Oder der Integrationsaufwand wurde erstmal vernachlässigt, weil man an einer schnelleren Lösung interessiert ist.

Das heisst, ein weiterer Grund könnte der oftmals noch erhebliche Anpassungsaufwand sein. Wird hier ein externer Softwaredienstleister eingesetzt, entstehen zusätzliche Kosten. Werden die Anpassungen von der eigenen ITAbteilung durchgeführt, leiden aufgrund des hohen Zeitaufwandes womöglich alltägliche Aufgaben. Deshalb werden in vielen Fällen standardisierte Lösungen favorisiert, was mit der IoT-Diskussion und der dann benötigten Agilität einen neuen Charakter bekommt.

SOFTWARE & HARDWARE

Verständnis der Prozesse, haben aber wie die Fachbereiche das Problem, dass mit dem Verschmelzen von Daten- und Prozessmodellen neue Anforderungen zu meistern sind, die die Teams nicht beherrschen. Einen disruptiven Sprung in neue Technologie wagen nur wenige Akteure.

Wenn die CIOs, die ja gerade auch im positiven Fokus der Digitalisierung stehen, nicht umdenken, kommt schnell Wildwuchs, denn das Business will nicht warten.

Zudem gibt es auch noch Unternehmen, die überhaupt erst einmal erkennen müssen, dass ein Wandel notwendig ist, und dann eine durchgehende Strategie entwickeln. Den meisten Unternehmen fällt das jedoch schwer, da sie die Notwendigkeit der Digitalisierung noch nicht erkannt haben. Zudem gibt es immer wieder Unternehmen, bei denen die Strategie zu kurz gedacht wird. Eine digitale Strategie darf nicht nur einzelne Funktionsbereiche umfassen. Ziel sollte immer eine IT-systemübergreifende Gestaltung und Steuerung von Prozessen sein.

Bei der Strategie wird oft zu kurz gesprungen.

Welche Rolle werden Plattformen wie S/4HANA künftig spielen?

Für Unternehmen, die SAP im Einsatz haben, sicherlich eine entscheidende, weil S/4HANA zum einen neue Funktionalitäten mit sich bringt und für eine Zusammenführung von Funktionalitäten sorgt. Zum anderen kann S/4HANA aber auch als Basis für neuere Themen wie Usability oder Machine Learning gesehen werden. Im Zusammenhang mit SAP Leonardo wird sich die Rolle für Unternehmen mit SAP im Einsatz verstärken – obwohl SAP Leonardo adaptiv gestaltet ist.

Wo liegen die Handlungsfelder, um den Herausforderungen der Digitalisierung bei Ihren Kunden gerecht zu werden?

Wie erwähnt, gehe ich davon aus, dass man sich künftig über eine Plattform die Services unterschiedlicher Anbieter zusammenstellen wird. Daher ist es eine Anforderung an und gleichzeitig auch eine Chance für SAP, dies durch offene Schnittstellen zu ermöglichen und Integration sicherzustellen. Auf der anderen Seite müssen Anbieter wie SAP erkennen, dass ein ERP-Hersteller mit Release-Zyklen von sechs bis acht Monaten Vorlauf für Änderungen einfach nicht mehr zeitgemäss ist.

Es gibt bereits neue Anbieter, die schnelle

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«Eine digitale Strategie darf nicht nur einzelne Funktions­ bereiche umfassen.»

Lösungen bieten. Wenn SAP möchte, dass Anwender auf ihre neuen Lösungen umsteigen, muss die Einführung schneller und einfacher werden. Somit muss zum Beispiel der Übergang auf S/4HANA ein Selbstläufer werden.

Welche Fallstricke gibt es auf dem Weg in die digitalisierte Welt?

Die Digitalisierung zeichnet sich durch hohe Komplexität in einem schnelllebigen Umfeld aus. Da gibt es natürlich viele Fallstricke.

CIOs sind momentan völlig überfordert.

Sie sagen zwar immer, sie haben ein gutes

Gibt es noch weitere Hemmnisse auf dem Digitalisierungsweg?

Viele Führungskräfte sind innovationsmüde.

In den vergangenen Jahrzehnten haben nicht immer erfolgreiche Implementierungen viele Führungskräfte skeptisch gemacht. Sie wissen zwar, dass sie ihre veralteten IT-Systeme für die Digitalisierung austauschen müssen, haben aber Angst vor der Einführung komplexer, kostspieliger und aufwändiger neuer Prozesse und Systeme. Hinzukommt, dass in einigen Bereichen ältere Führungskräfte die Geschäftschancen, die sich durch die Digitalisierung ergeben, einfach nicht erkennen.

Fakt ist nun einmal: Nur, wer den digitalen Wandel selbst lebt, kann die Digitalisierung in seinem Unternehmen vorantreiben. 

OTTO SCHELL ist seit September 2008 Mitglied des Vorstands der DSAG und als solches zuständig für die Themen IoT / Business Transformation. www.dsag-ev.ch

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KOLUMNE

SOCIAL COLLABORATION – ERST TAKTIK, DANN TECHNIK von Helmar Steinmann

W

as denken Sie, welche Mannschaft in einem Wettkampf als Sieger vom Platz geht? Die mit den besten Spielern? Oder diejenige mit der besten Taktik? Ich tippe auf Letztere.

Bei einem Projekt, an dem mehrere Mitarbeitende zusammenarbeiten, verhält es sich ähnlich wie im Mannschaftssport. Einzeltalente sind wichtig, keine Frage. Matchentscheidend ist jedoch das harmonische Zusammenspiel des Teams.

Digitale Archiv-Systeme oder ein umfassendes Enterprise-ContentManagement (ECM) haben bereits in vielen Unternehmen die ehemaligen Papierarchive abgelöst. Geschäftsrelevante Dokumente sind damit zentral und strukturiert abgelegt, ohne physischen Platz zu beanspruchen. Zudem lässt sich eine Vielzahl von Geschäftsanwendungen, Tools und Features integrieren, mit denen die Systeme zum Dreh- und Angelpunkt effizienter und automatisierter Geschäftsprozesse ausgebaut werden können.

In modernen ECM-Systemen sind zusätzlich Collaboration-Funktionen eingebaut, über die sich Arbeitsgruppen nach der Technik von Social Media über Feeds interaktiv, projekt- und dokumentenbezogen miteinander austauschen können und die sämtliche bisherigen Ereignisse zentral und transparent abbilden. Darauf basiert die Social Collaboration – die computergestützte Zusammenarbeit von Teams. Ein Vorteil davon: Dank mobiler Endgeräte und Applikationen macht es keinen Unterschied, ob alle Mitarbeitenden auf demselben Platz stehen, sich einige im Home Office oder am anderen Ende der Welt befinden. Collaboration anywhere, anytime!

Allerdings gibt es Unternehmen, die Social Collaboration als ein reines IT-Projekt missverstehen. Klar, die IT-Infrastruktur ist ein wichtiges Element, doch in erster Linie geht es um die Etablierung einer passenden Unternehmens- und Kommunikationskultur. Um Social Collaboration gewinnbringend zu nutzen, braucht es klare Spielregeln:

Seite 80 // kmuRUNDSCHAU

1. Damit alle jederzeit auf dem aktuellen Stand sind, muss die dokumenten- und projektbezogene Kommunikation ausschliesslich über die Feedfunktion stattfinden.

2.

Private Meinungen, Wertungen und Small Talk sind für das Projekt irrelevant und haben hier nichts verloren.

3.

Mitarbeitende, die privat nicht auf Social Media aktiv sind, benötigen etwas Training, um sich mit der Anwendung vertraut zu machen. Hier empfehle ich Ihnen, jemanden aus dem Projektteam als Coach für die anderen Mitarbeitenden zu definieren.

4.

Nur motivierte Teamplayer sind gute Teamplayer. Setzen Sie Ihren Mitarbeitenden nicht einfach ein neues Tool vor, begeistern Sie sie dafür.

5.

Alle Abteilungen müssen bei der digitalen Transformation am gleichen Strick ziehen.

Wählen Sie deshalb ein Software-System, das zur Grösse Ihres Unternehmens und zu den Arbeitsabläufen passt.

Wenn Sie diese Regeln beachten, verschaffen Sie Ihrem Unternehmen und Ihrem Team einen echten Wettbewerbsvorteil.

Bei jedem Teamwork – ob on- oder offline, in einer Sportmannschaft oder einem Unternehmen – ist es entscheidend, wie die soziale Interaktion funktioniert. Als international tätiger Entwickler und Hersteller für Software rund um das ECM haben wir bei ELO Digital Office auch das Wissen und die Erfahrung, Ihnen Lösungen für eine effiziente und innovative Social Collaboration aufzuzeigen, die zu Ihrem Unternehmen, Ihren Anforderungen und Ihrem Team passen. 

HELMAR STEINMANN ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.swiss

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Bearbeitung mit Polierstrahlen

STRUKTURIERTE PROZESSE BEIM OBERFLÄCHENSPEZIALISTEN ERP-GESAMTLÖSUNG ABACUS von Thomas Köberl

Die Firma iepco produziert Micro- und Polierstrahlanlagen zur Bearbeitung von technischen Oberflächen und offeriert Microstrahl-Bearbeitungen und Beschichtungen für den Formen- und Werkzeugbau. Um die Prozesse ihrer Abteilungen zu integrieren, setzt sie erfolgreich auf die Abacus-ERP-Software.

I

n Sachen Microstrahl-Technologie ist iepco weltweit tätig. Die selber entwickelten Verfahren sorgen dafür, dass sich metallische Oberflächen sowie Gummiund Kunststoffoberflächen hochgradig optimieren lassen. Die Anlagen von iepco reinigen diese von Schmutz, befreien sie von Loseteilen und verbessern auf Wunsch ihre Eigenschaften durch Oberflächenverdichtung oder Aufbringen definierter Strukturen. Dafür kommen Stahlmittel aus Korund, Keramik, Silikaten, rostfreien Medien, vergüteten Glaskugeln, Kunststoffen und sogar organischen Teilen wie Nussschalen zum Einsatz – wovon 1 400 Tonnen aus dem eigenen Lager stets lieferbar sind.

Die Anlagen von iepco sind für Hersteller von Gummi- und Kunststoffprodukten wie

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etwa Zahnbürsten sowie für Medizinaltechnik-Produzenten von Implantaten wie künstlichen Knie- und Hüftgelenken aus Titan zugeschnitten. Rund um den Globus stehen rund 15’000 Anlagen in Betrieb.

Seit Anfang 2017 setzt das Unternehmen auf die ERP-Software von Abacus, was die zentrale Datenhaltung ermöglicht. Obwohl alle Mitarbeitenden Zugriff auf Daten haben, bleiben firmenrelevante Rezepturen geheim.

ZENTRALER DATENBESTAND DURCH ERP-LÖSUNG Das Unternehmen besteht aus den Abteilungen Maschinenproduktion und Strahlmittelherstellung, Dienstleistungen für die Beschichtungen und Microstrahlen sowie Handel mit Additiven und Rohstoffen. Um

die Produktion und die Lagerbewirtschaftung besser einzubinden, die betrieblichen Abläufe und Prozesse zu vereinheitlichen, die Kontrolle über die Auftragseingänge zu erhöhen und Dokumente digital zu archivieren, wurde 2015 beschlossen, das bisherige Fakturierungs- und Handelssystem sowie unzählige Excel-Listen durch eine moderne, integrierte ERP-Lösung abzulösen. Sie sollte in der Lage sein, den Datenbestand zentral zu halten, sodass es unternehmensweit nur noch eine einzige Informationsquelle für alle Mitarbeitenden gäbe. Zum Entscheid für die Abacus-Business-Software führten das Konzept der «All-in-one-Lösung» mit eingebautem Produktions- und Planungssystem (PPS), der modulare Aufbau und die ausgeprägte Webfähigkeit. Für die Implementierung der Software mit bsb.info.partner als

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ABACUS-SOFTWARE BEI IEPCO AG >> PPS >> Auftragsbearbeitung >> Service- / Vertragsmanagement >> CRM >> Finanzsoftware >> 24 Benutzer

informiert, wer was wann gemacht hat, erübrigt sich ein Nachfragen.

Integrator sprach eine überzeugende Präsentation und dessen langjährige Branchenerfahrung mit Industriekunden.

Bereits sechs Monate später wurde Anfang 2017 das Gesamtsystem in Betrieb genommen. Integriert sind die Offertstellung, der Verkaufs- und Produktionsauftrag, die Arbeitsvorbereitung, die Produktionsabwicklung, die Ressourcenplanung, der Einkauf, die Lagerverwaltung, die Auslieferung, die Verrechnung sowie das Finanzund Rechnungswesen. Als Knacknuss stellte sich die Forderung von iepco dar, zum Schutz der Geschäftsinteressen Mischrezepte der Strahlmittel vor Unbefugten geheim zu halten, diese aber trotzdem systemunterstützt durch die Mitarbeitenden produzieren lassen zu können.

Damit sich die «Firmengeheimnisse» nicht einfach kopieren lassen, wurden in der Artikelstammmaske Einschränkungen eingebaut. Diese ermöglichen es nun, dass

nur berechtigte Personen darauf zugreifen können. Trotzdem herrscht Transparenz, da das gesamte restliche «Wissen» in der Software integriert und somit für alle zugänglich ist.

VERKAUFS-, EINKAUFS- UND PRODUKTIONSPROZESSE Um den Produktionsprozess zu vereinfachen, wurde im Maschinenbau die «einstufige Produktion» eingeführt. Da meist eine ganze Anlage in einem Schritt montiert wird, werden mehrstufige Stücklisten mit Unterbaugruppen für den Zusammenbau in eine einstufige überführt. Auch ist der Zustand der Abarbeitung eines Auftrags dank dem Ablaufstatus im System jederzeit erkennbar. Ist beim folgenden Arbeitsschritt eine andere Person als zuvor für die Weiterverarbeitung verantwortlich – was bei drei Standorten öfters vorkommt –, ist ein reibungsloser Übergang zentral. Da das System stets

Mit der Einkaufsdisposition hat iepco zudem ein Instrument zur Verfügung bekommen, das zuverlässig über Bedarfe sowie Lagerund Mindestbestände informiert. Das erleichtert die Bedarfsermittlung enorm: Während bei den Grossanlagen eine Einkaufsbestellung direkt aus dem Produktionsauftrag ausgelöst wird, erfolgt die Einkaufsdisposition bei Serienproduktionen bedarfsorientiert aufgrund der Lager- respektive Fehlmengen. Dabei ist die Kalkulation von Baugruppen ebenso möglich wie das Auswerten von Verkaufszahlen nach diversen Kriterien sowie das Erstellen von Ersatz- und Verschleissteillisten.

FAZIT Geschäftsleiter der iepco AG, André Faude, freut sich, dass sein Unternehmen erfolgreich den Schritt zu einer ERP-Gesamtlösung gemeistert hat. Er ist überzeugt, dass iepco in Zukunft noch viel vom Abacus-ERP profitieren könne. Der ERP-Projektleiter Marc Faude ergänzt: «Wir haben heute mit der Abacus-Software ein zentrales System, mit dem alle Daten strukturiert verwaltet werden. Excel-Listen sind überflüssig geworden.» Berechnungen, wie etwa die Nachkalkulation eines Auftrags, erledige heute Abacus zuverlässig auf Knopfdruck. 

THOMAS KÖBERL ist Mitglied des Verwaltungsrats der Abacus Research AG.

Strahlanlage zur Bearbeitung von technischen Oberflächen.

www.abacus.ch www.bsbit.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 83

GENOSSENSCHAFT MODERN LEBEN DIE GEMEINSAME BESCHAFFUNG BEDEUTET GEMEINSAMER ERFOLG Interview mit Bruno Städler und Steffen Zitzmann von Manuela Olgiati

Die Intercoop House & Garden Cooperative (IC) mit Sitz in Biel verfügt als Einkaufsgenossenschaft in Europa mit ihren Mitgliedern über ein enormes Absatzpotenzial. Eine passende Königssoftware ERP ist hier eine Herausforderung. europa3000™ ist eine ERP Business Software für KMU, die sich speziell in Unternehmen mit einem bis einhundert IT-Arbeitsplätzen bewährt. Im Interview sprechen Finanzleiter Bruno Städler und Einkaufsleiter Steffen Zitzmann von Intercoop House & Garden Cooperative über die Arbeit an diesem hoch flexiblen Programmsystem.

B

ereits vor rund 25 Jahren wurde die Vorgängerin der heutigen Intercoop House & Garden Cooperative (IC) durch den damaligen Geschäftsleiter der LANDI Schweiz AG, Heinz Wälti, gegründet.

Seit 2014 agiert die Intercoop House & Garden Cooperative als eigenständige Organisation. Neben Heinz Wälti gehören der Geschäftsleitung, Generalsekretär Juan Krapf, Finanzleiter Bruno Städler und Einkaufsleiter Steffen Zitzmann an. Aktuell sind 15 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen tätig, wobei das Team seit Anfang 2017 bereits um fünf neue Mitarbeiter gewachsen ist und die Tendenz weiter ansteigt. Die Intercoop House & Garden Cooperative ist in die Abteilungen Finanzen & Administration, Einkauf und Generalsekretariat unterteilt.

LANDWIRTSCHAFTLICHE UNTERNEHMEN Intercoop House & Garden Cooperative, nachfolgend kurz Intercoop genannt, ist eine Einkaufsgenossenschaft mit 14 Mitgliedern aus dem europäischen Raum, darunter einem Mitglied (LANDI Schweiz AG) aus

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der Schweiz. Alle Mitglieder sind landwirtschaftliche Genossenschaftsunternehmen und führen mehr als 4 000 Verkaufsgeschäfte mit einem Umsatz von rund sechs Milliarden Euro pro Jahr. Die Ware im Bereich der Konsumgüter umfasst vorwiegend 4 500 bis 5 000 Artikel für Garten & Haushalt.

Das Einkaufsvolumen beträgt stattliche 2 000 Millionen Euro.

EINZELHANDEL ALS KERNAUFGABE Intercoop agiert auf dem internationalen Markt und sieht die Koordinierung und Optimierung der Warenbeschaffung im Einzelhandel als ihre Kernaufgabe. Unter anderem umfasst das Kerngeschäft die Direktbeschaffung bei Lieferanten, wobei man den Zwischenhandel, wo immer möglich und sinnvoll, ausschaltet. Weiter gehören die Mengenbündelung in der Beschaffung von Eigenmarken und No-Name-Artikeln sowie europäische Einkaufspreisverhandlungen von Markenherstellern dazu. Abgerundet wird das Kerngeschäft durch die gemeinsame Entwicklung und Pflege von Eigenmarken.

AGIEREN UND KOOPERIEREN Intercoop blickt neuen Herausforderungen guten Mutes entgegen, da ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fachlich top ausgebildet sind und ihren Blick auf die internationalen Märkte geschärft haben.

Intercoop versteht es, bedarfsorientiert zu agieren und zu kooperieren. Alle Mit-

SOFTWARE, DIE PASST Mit europa3000™-ERPaaS™ arbeiten Benutzer mit folgenden Modulen: >> Adressverwaltung >> Lagerverwaltung >> Finanzbuchhaltung >> Debitorenverwaltung >> Kreditorenverwaltung >> Einkauf >> Fakturierung >> Gebührenfakturierung >> Informationsverwaltung >> Kostenstellenrechnung >> Web API

SOFTWARE & HARDWARE

arbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen Sinn dafür, Gemeinsamkeiten zu finden und diese zu fördern. Das Potenzial ihrer Mitglieder will ausgeschöpft werden, ohne deren Eigenständigkeit zu nehmen.

«Wir bieten eine Rundum Lösung zum Thema Warenbeschaffung an», sagt Steffen Zitzmann. Es verwundert deshalb kaum, dass die Genossenschaft auf die Schulung ihrer teils langjährigen Mitglieder Wert legt.

Der Begriff «Nachhaltigkeit» ist in aller Munde. Intercoop hat sich dieses Themas angenommen und ist der «Business Social Compliance Initiative» (BSCI), einer wirtschaftsgetriebenen Plattform, welche sich für die Verbesserung der sozialen Standards in der weltweiten Wertschöpfungskette einsetzt, beigetreten und gibt das entsprechende Knowhow ihren Mitgliedern weiter. Parallel zur Betreuung der bestehenden Mitglieder wird die definierte Expansionsstrategie umgesetzt. Als schlank aufgestellte Organisation ist Intercoop nicht «überadministriert». Entsprechend haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Rücken frei, um sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren.

Wie sind Sie zu europa3000™ gekommen?

Bruno Städler: Mit dem Bezug des eigenen Geschäftssitzes war die Evaluation einer Software für die Buchhaltung eine meiner ersten Amtshandlungen. Im Zuge dieser Evaluation bin ich schnell auf europa3000™ aufmerksam geworden. Zum einen, weil uns das Produkt überzeugt hat, und zum anderen wegen der Nähe zum fenaco-Konzern.

Steffen Zitzmann: Wir suchten eine cloudbasierte, modulare KMU-Lösung und landeten bei der ERPaaS™-Lösung der europa3000 AG. Dass man mit der Wahl von europa3000™ die Konzernwertschöpfung unterstützen kann, ist natürlich ein positiver Nebeneffekt.

Seit wann nutzen Sie europa3000™?

Bruno Städler: 2015 wurde ERPaaS™ durch die Mathys Informatik AG implementiert.

Was spricht in Ihren Augen für dieses Schweizer ERP-System?

Die ERPaaS™-Lösung passt wie die Faust aufs Auge und funktioniert sehr gut. Schnell stellten wir in der Geschäftsleitung fest,

«Uns schwebt vor, dass zukünftig über die Webplattform interaktive Prozesse möglich sind.» dass das europa3000™ kostengünstig und ohne grossen Aufwand den individuellen Bedürfnissen entsprechend adaptiert werden kann. So wurde für die Intercoop die Informationsverwaltung zum Vertragsverwaltungs- sowie zum Bonusverwaltungsmodul parametriert. Neben der Ergänzung bestimmter Module fasste man das nächste Ausbauprojekt ins Auge.

Mit der Intercoop als Pilotkunde entwickelte die europa3000 AG mittels der Web API eine Webplattform zum Austausch zwischen Mitgliedern und Lieferanten der Intercoop.

Steffen Zitzmann: Dieses «Vorzeigeprojekt» brachte zu Beginn einige Hürden mit sich. Wir möchten der europa3000 AG für die partnerschaftliche Zusammenarbeit danken, durch welche alle Schwierigkeiten gut bewältigt werden konnten. Das Projekt geht nun in die zweite Phase. Uns schwebt vor, dass zukünftig über die Webplattform interaktive Prozesse möglich sind. Summa summarum spricht für europa3000™, dass wir «alles aus einem Guss» mit der entsprechenden persönlichen Betreuung erhalten.

Welche spezifischen Anforderungen kann das europa3000™ abdecken?

Die Herausforderung für die europa3000 AG bestand wohl darin, unser einzigartiges Geschäftsmodell in ihrem ERP-System abbilden zu können. Wir müssen als «Startup»-Unternehmen flexibel sein, was unsere Kostenstruktur angeht. Die europa3000 AG definiert die Kosten transparent und nachvollziehbar.

Welcher Mehrwert wird durch europa3000™ geschaffen?

Bruno Städler: Wir haben eine ganzheitliche Lösung. Wir müssen keine IT-Infrastruktur unterhalten. Durch unsere internationale Tätigkeit sind wir darauf angewiesen, bequem und einfach von überall auf das System zugreifen zu können. Das europa3000™ bietet uns diese Möglichkeit.

Wie beurteilen Sie die Betreuung durch die europa3000 AG und Ihren Partner?

Die Idee mit dem Partnernetzwerk ist aus unserer Sicht als Kunde sehr gut gelöst.

Wir sind in der komfortablen Lage, zwei Ansprechpartner zu haben. Zum einen die Mathys Informatik AG, welche uns in der Software unterstützt. Zum anderen die europa3000 AG, welche für die Webplattform zuständig ist. Mit beiden stehen wir im engen Kontakt und fühlen uns sehr gut betreut. 

BRUNO STÄDLER ist in der Geschäftsleitung von intercoop.

STEFFEN ZITZMANN ist in der Geschäftsleitung von intercoop. www.intercoophg.com www.europa3000.ch www.main.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 85

SOFTWARE & HARDWARE

KLARE SACHE BUSINESS-IT IN DER SCHWEIZER CLOUD AUS EINER HAND Interview mit Beat Ammann von Georg Lutz

KMU-Verantwortliche wollen klare Verhältnisse und definierte Ansprechpartner.

Themen wie Lösungen, Services und Cloud sind integrierte Angebotsfelder. Genau dies haben sich die Verantwortlichen bei MTF auf ihre Fahnen geschrieben.

Beat Ammann (rechts) und Florian Meyer (links) repräsentieren die junge innovative Schweiz in den historischen Gemäuern ihres Firmensitzes.

W

o stehen wir heute beim Thema Cloud und KMU? Vor einigen Jahren gab es ja noch Berührungsängste. Cloud schien vielen KMU-Verantwortlichen als sprichwörtlich zu nebulös.

Wir bearbeiten das Thema Cloud schon seit über zehn Jahren. Vor zehn Jahren mussten wir als Cloud-Anbieter bei den Kunden zunächst ausführliche Aufklärungsarbeit leisten. Die Vorstellung, Daten würden ausserhalb des Unternehmens lagern, war zunächst bei fast allen Verantwortlichen schlicht undenkbar. Heute erwarten die Kunden im KMU-Segment von jedem Anbieter eine lokale Lösung und eine Cloud-Lösung als Vergleich.

Aber in die Cloud zu gehen, ist doch immer noch teurer?

Die Cloud-Lösung ist auf den ersten Blick leicht teurer. Sie bietet aber auf den zweiten Blick viele Vorteile. Das betrifft zum Beispiel die Themenfelder Redundanz,

Seite 86 // kmuRUNDSCHAU

Verfügbarkeit und Datensicherheit. Diese können in mittleren und kleinen Betrieben gar nicht alleine gestemmt werden.

Man hat dort schlicht nicht die Ressourcen, und es ist zu teuer, um solche sicheren Lösungen lokal aufzubauen. Dabei sind Themen wie Kontinuität im Business und Sicherheitslösungen, die auf der Höhe der Zeit sind und zum Unternehmen und seinen Daten passen, zentrale Bausteine für Erfolg oder Misserfolg.

Heute hat man keine Berührungsängste mehr, sondern andere Herausforderungen, zum Beispiel die Qual der Wahl bei so vielen Anbietern. Zudem weiss ich als KMU-Verantwortlicher zunächst auch nicht, wie sensibel oder gefährdet meine Daten sind.

Wie sieht ein strategisches Vorgehen bei so unterschiedlichen Kunden und Daten aus?

Zunächst gilt es zu betonen, dass wir ein Business Private Cloud-Anbieter sind. Es

geht hier nicht um Google & Co. In unseren Rechenzentren hat jeder Kunde seine komplett eigene Umgebung, sprich seinen eigenen Server, sein eigenes Backup oder seine eigene Firewall. Die Bereiche zwischen den Kunden sind vollständig getrennt voneinander. Das ist im Übrigen der grosse Unterschied zu vielen anderen Cloud-Providern. Zudem bleibt der Kunde auch sehr flexibel in Bezug auf Erweiterungen und spezifischen Lösungen. Die Kunden sind auch nicht mit Knebelverträgen gebunden, sondern könnten bei Unzufriedenheit per sofort den Provider wechseln!

Aber Sie managen dies. Es gibt ja auch die Lösung, dass die Kunden Ihre eigene Hardware im Datacenter haben und selbst managen.

Der Kunde kauft bei uns, was er will, aber keine Hardware, dies ist veraltet. Früher war dies mit dem Begriff «Housing» verbunden. Diese Zeiten sind definitiv vorbei.

Es geht um seine individuelle virtuelle Umgebung. Bei uns ist alles komplett über die Software definiert. Wir haben da lediglich noch drei Hardware Layer: erstens Server, zweitens Network und drittens Storage.

Alles andere ist software-virtualisiert.

Lassen Sie mich auf die unterschiedlichen Branchen zu sprechen kommen.

Ein Velo-Schrauber hat sicher andere Ansprüche als ein Finanzdienstleister, was die Sicherheit seiner Daten betrifft.

Die These unterschreibe ich so nicht.

Jeder Kunde hat berechtigte Forderungen.

Die Daten müssen sicher und gesichert sein, und die komplette Verfügbarkeit ist heute eine Selbstverständlichkeit. Das gilt für einen Spengler genauso wie für einen Treuhänder. Natürlich sind die Daten unterschiedlich, aber wenn ein Handwerker seine Offerten oder Projekte nicht mehr bearbeiten kann, ist das genauso schlimm wie bei einem Treuhänder.

Aber die Daten eines Treuhänders sind für Hacker sicher interessanter?

Das ist wieder ein eigenes Thema und sprengt den Rahmen eines solchen Interviews. Dadurch dass jeder Kunde seine eigene Umgebung hat, kann auch beispielsweise die Firewall individuell angepasst werden. Wir haben eine Standardlösung.

Diese nutzen 80 Prozent unserer Kunden.

Bei 20 Prozent unserer Kunden gibt es individuelle Anpassungen, sei es in Bezug auf Security, Backup oder Webfilter.

«Jeder Kunde hat berechtigte Forderungen.»

Sie arbeiten auf Ihrer Webseite mit dem Bild und Begriff Schwarmintelligenz.

Können Sie uns verraten, um was es hier geht?

Ja, bei uns geht es um «all around business». Es hat sehr viele Schnittstellen, einige Themen und alle müssen zusammenarbeiten und funktionieren. Das kann ein intelligenter Schwarm lösen.

Kommen wir zum Thema Big Data und wie ich diese bei mir smart einsetzen kann. Es geht um quantitative Herausforderungen, die ich auf eine qualitative

Ebene herunterbrechen will. Sie haben dazu sicher auch einige strategische Tipps.

Inzwischen werden immer mehr Daten digital erfasst – zum Beispiel beim Thema Industrie 4.0. Heute ist die Herausforderung nicht mehr der Speicherplatz. Es geht darum, welche Daten brauche ich zu welcher Zeit und wie gelange ich zu diesen. Es gibt bereits sehr gute Softwarelösungen, welche dem Kunden das Leben vereinfachen.

Kann ich mir dies als modulare Lösung vorstellen, die flexibel ausbaufähig ist?

Unsere Kundschaft bewegt sich zwischen 2 und 300 Usern. Das sind Unternehmen, die meist keine eigene IT-Abteilung im Haus haben und einen Single Point of Contact für alle IT-Fragen haben wollen. Für KMU bringt es Sinn, alles oder nichts in die Cloud zu bewegen.

Sobald eine lokale IT-Infrastruktur und eine Cloud-Infrastruktur betrieben werden müssen, steigen die Kosten, und es gibt verschiedene Desktop-Plattformen, was auch die Usability verschlechtert.

Eine hybride Lösung macht also in den allermeisten Fällen keinen Sinn, da sonst die Verantwortlichen kostenintensive Parallelstrukturen unterhalten müssen. Die grössten Vorteile unserer Lösungen liegen auf der Hand.

Da können Sie uns sicher einige praktische Beispiele verraten?

Drei Beispiele. Erstens mache ich ein Software-Update und in der Folge sind alle User auf dem gleichen Stand. Zweitens brauche ich keine eigene Infrastruktur. Wenn ein PC oder Thin Client ausfällt, muss ich nicht wieder alles neu aufsetzen. Drittens habe ich auch kein lokales Betriebssystem und bin dadurch viel sicherer. Der letzte Punkt wird immer wichtiger.

Wie sah die Geschichte Ihres Hauses vor diesem Hintergrund aus?

1997 haben wir in der Wirtschaftsregion Schaffhausen das Kabelinternet mit aufgebaut.

Ich erinnere mich noch an die pfeifenden ISDN-Modems.

2005 wollte der Provider die Kabellösung wieder zurückkaufen, und wir mussten uns neu orientieren. Wir haben uns dann in Richtung Rechenzentrum-Cloud-Dienste orientiert. Unsere ersten Mailserver standen hier noch unter dem Tisch. Heute gehören wir zu den führenden InternetCloud-Providern der Schweiz.

Und es geht immer um die Schweiz?

Ja, wir repräsentieren definitiv eine Schweizer Lösung. Alle Cloud-Lösungen sind in der Swiss Cloud. KMU wollen klare Verhältnisse.

Wir sitzen hier in einem alten Speicher.

Die alte und ganz neue Schweiz kommunizieren hier in diesen Räumen.

Die alte Schweiz kann man immer wieder fassen und erfassen. Sie müssen die traditionellen Werte hochhalten und mit den neuen Technologien in Verbindung bringen.

Folgende Fragen gilt es dabei zu beantworten: Wer ist mein Ansprechpartner, wo sind meine Daten, wen kann ich belangen? Die glaubwürdigen Antworten bringen die alte und neue Schweiz zusammen. 

BEAT AMMANN ist in der Geschäftsführung der MTF Schaffhausen AG und der MTF Swiss Cloud AG. www.mtf.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 87

SOFTWARE & HARDWARE

Eine intransparente Digitalisierungsstrategie kann zu stressigen Situationen führen.

DATEN GEWICHTEN MIT PROTOTYPEN EINEN MEHRWERT REALISIEREN von Manuela Olgiati

In Daten versteckt sich Kapital. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind Themen, welche im Moment bei jedem KMU-Verantwortlichen Resonanz finden. In der Theorie kennen wir die Herausforderungen, aber wie sieht es in der Praxis aus? Die Ratlosigkeit ist oft mit Händen zu greifen. Die Verantwortlichen von IMSD, eines Schweizer Prozessoptimierungsunternehmens, führen durch den Datendschungel – von der Datenanalyse über Datenauswertungen bis hin zu kundenspezifischen Datenvisualisierungen.

D

ie Digitalisierung ist bereits in vielen Köpfen angekommen, jedoch ist in seltenen Fällen die Strategie klar vor den unternehmerischen Augen erkennbar.

Zudem fehlt es häufig an den nötigen Ressourcen. Oft liegt der Weg noch im Dunkeln.

Zu viele offene Fragen wollen geklärt werden: Was kann Digitalisierung im Kontext bedeuten, und wie kann die digitale Transformation ein Unternehmen unterstützen, die Prozesse noch besser zu gestalten?

Zunächst gilt es festzuhalten, dass in allen Bereichen einer Unternehmung, in denen Daten eine Rolle spielen, eine statistische Datenanalyse von Nutzen ist.

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

Zahlreiche Unternehmen bieten sehr umfangreiche Softwarelösungen an: Jeder weiss, wie es anfängt, nicht aber wie und wann es enden wird und wie viel Mehrwert zu erzielen ist. Die Datenexperten von IMSD starten den Analyseprozess von der entgegengesetzten Richtung. Sie analysieren zunächst, welche Daten in welcher Form vorhanden sind. Erst dann geht es um die Frage­stellung, wie diese Daten besser ausgeschöpft werden können. Die Softwareschmiede liefert den Proto­typen samt Quellcode, damit die Komplexität auch verfolgt und vor allem darüber vollständig verfügt werden kann. Im Gespräch mit dem

Kunden findet IMSD die passende Gewichtung von Daten, und dieser entscheidet dann weiter, welchen Mehrwert er aus den Daten gewinnen möchte.

Das kleine und effiziente Beratungsteam möchte dem Kunden einen echten Nutzen bringen. «Anstatt eine grosse IT-Infrastruktur ohne genaue Kenntnis der Ziele zu entwickeln, beginnen wir mit dem Lesen und Verstehen der Daten», betont Gründer und Geschäftsführer Dr. Rodolphe Dewarrat. Kleine und mittlere Unternehmen werden in IMSD eine lohnende und erschwingliche Möglichkeit finden, das gleiche

SOFTWARE & HARDWARE

Mass an analytischem Fachwissen und Fähigkeiten zu erlangen, welches grosse multinationale Unternehmen geniessen.

POTENZIAL NUTZEN Täglich ist IMSD in Kontakt mit Kunden aus ganz Europa. Heute hat fast jedes Unternehmen sehr viele Daten. Sie haben aber meist nicht das Potenzial, diese Daten auszuschöpfen. Wir befinden uns in einer Zwischenphase der Digitalisierung: Diese Firmen sammeln schon jede Sekunde neue Daten. Bei einem Unternehmen sind es elektrische Widerstandsmessungen aus einem Prozess, im Gesundheitswesen sind es Patientenkommentare, bei einem Technologiekonzern sind es Bestellungen von Ersatzteilen und bei einem Stromlieferer die Ein- und Ausschaltzeiten von grossen Stromabnehmern. Diese Daten sind jedoch nicht konsolidiert, sie haben unterschiedliche Formate und werden unterschiedlich oft gemessen. So kann diese niemand direkt mit Excel auswerten und daraus einen Mehrwert realisieren, gerade wenn es zum Beispiel darum geht, aus welcher Abteilung mehr Kritiken kommen, in welchem Land zu wenig Ersatzteile bestellt

werden oder ab welchem Wert sich das Ausschussrisiko erhöhen wird.

eine verlässliche Entscheidungsgrundlage, wo und wie er investieren möchte.

IMSD arbeitet mit Open-source-Software, um strukturiertes Wissen aus Daten zu generieren. In der Folge sind die Ergebnisse sinnhaft einsetzbar. Dies ist ein iterativer Prozess, weil es um das Verstehen von Daten geht. Die Grafiken und Interpretationen können nur in Zusammenarbeit mit dem Kunden entwickelt werden, da viele Informationen nicht direkt in den Daten zu finden sind. Prozesse können in einem weiteren Schritt noch modelliert und in die Zukunft interpoliert werden.

Ohne solch eine Grundlage beauftragen KMU-Verantwortliche eine Softwarefirma, ihre Daten einzulesen, tappen dabei aber immer im Dunkeln. Die Entscheide, welcher Digitalisierungsweg für den eigenen Betrieb angemessen ist, sind für KMU meist schwierig einzuordnen. Der andere Weg, sprich die statistischen Auswertungen und Modelle, basierend auf den Mustern und Vorschlägen von IMSD zu programmieren, verspricht mehr Transparenz und Revenuen. 

SCHWIERIGE ENTSCHEIDE Die Prozesse in diesem geschilderten Rahmen nennen sich Industrie-4.0-Prototypen: Vor der eigentlichen Investition wird diese Prototyp-Aktivität realisiert oder eine Machbarkeitsstudie gemacht. Dann kann der Kunde selber abschätzen, ob die Performance zu ihm passt. Die Verantwortlichen von IMSD bieten hier die Möglichkeit an, mit einem Prototypen konkret darzustellen, wie hoch der Mehrwert ist und an welcher Stelle sich Mehrwert einstellt. Damit hat der Kunde

MANUELA OLGIATI ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.imsd.ch

Ihr Partner für die sichere Akten- und Datenträgervernichtung

DIN 66 3

99

ZER TIF IZIE RT

www.reisswolf.ch

SOFTWARE & HARDWARE

Epson WorkForce Pro-Tintendrucker und -Multifunktionsgeräte sind eine sparsame, saubere Drucklösung, die auch ihren Platz findet.

HANDELN MIT TINTE WIE UNTERNEHMENSKUNDEN VOM TINTENDRUCK IM BÜRO PROFITIEREN von Giordano Sticchi

Auch im Jahr 2018 wird Epson seine konstante, berechenbare Vertriebspolitik fortsetzen.

Dabei setzt das Unternehmen auch weiterhin auf seinen zu 100 Prozent indirekten Vertrieb. Zusätzlich baut Epson 2018 sein Angebot an effizienten und kostensenkenden Drucksystemen weiter aus, sodass kleine und mittelständische Unternehmenskunden noch mehr vom Tintendruck profitieren.

T

intendrucker sind im Vergleich zu Laserdruckern sehr einfach aufgebaut und damit auch zuverlässiger im Betrieb. Gegenüber einem Laser, der eine Vielzahl aufwendiger, genau aufeinander abgestimmter Schritte benötigt, um ein Blatt zu bedrucken, versprüht ein Tintendrucker schlicht eine ungiftige, wasserbasierte Flüssigkeit. Tintendruck ist ein zuverlässiges, sauberes Druckverfahren für den

Seite 90 // kmuRUNDSCHAU

Einsatz in Unternehmen und auch für Drucklösungen am Arbeitsplatz geeignet.

IMPLEMENTIERUNG INDIVIDUELLER PROZESSE Das Leistungsspektrum rund um eine Drucklösung erweitert sich ständig. Bestand vor einigen Jahren das traditionelle Geschäft noch aus dem Angebot und der Lieferung von Komponenten wie Hardware, Verbrauchsmaterialien und Service, wird heute die Druckinfrastruktur eines Unternehmens oft als eine «Druck als Service»-Anfrage aufgefasst. Epson arbeitet international mit einer Reihe kompetenter Partnerunternehmen wie beispielsweise Nuance, WatchDog, PaperCut und anderen zusammen, um mit seinen Drucksystemen zusätzliche Lösungen anbieten zu können, um auch individuelle, anspruchsvolle Anforderungen zu erfüllen.

ERFÜLLUNG VON CSR- UND UMWELTZIELEN Für jedes Unternehmen – gleich in welcher Branche – geht es darum, seine Position im Markt zu verbessern und seine wirtschaftliche Leistung zu stärken. Umweltfaktoren und Nachhaltigkeit sind dabei ein entscheidender Faktor des Wirtschaftens, weil die natürlichen Ressourcen begrenzt sind. Der Umgang mit ihnen erfordert ein sorgfältiges Management und neue Ansätze im Wirtschaften. Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich bleiben möchten, müssen nicht nur in Bezug auf Produkte und Preise, sondern auch Nachhaltigkeit wettbewerbsfähig sein. Somit punkten Anbieter bei Firmenkunden mit Lösungen, die helfen, solche Vorgaben zu erfüllen. Mit Inkjet anstelle von Laserdruckern werden in Bereichen wie Stromverbrauch, Abfallmenge durch verbrauchte Patronen und CO2-Emissionen erhebliche Fortschritte

UNTERNEHMENSPORTRAIT Epson in der Schweiz ist ein führender Anbieter von Druckern, Scannern und Projektoren für Unternehmen, öffentliche Auftrag­geber und Privatkunden.

Speziell für Handel und Industrie bietet Epson Produkte und Lösungen für den Grossformat-, Kassen-, Etiketten- und Ticketdruck.

gemacht, ohne irgendwelche Kompromisse einzugehen. Büros lassen sich einfach und schnell auf kostensparende Tintentechnologie umstellen. Dabei steigern die Zuverlässigkeit und Flexibilität von Epson WorkForce Pro Business-Drucker zusätzlich die Produktivität eines jeden Unternehmens.

DIE NEUE SERIE Epson stellt die ersten Vertreter seiner neuen Serie WorkForce Pro Business Inkjets vor, die speziell für den kostensenkenden Einsatz in kleineren Arbeitsgruppen entwickelt wurde. Beim Flaggschiff der neuen Serie, dem WorkForce Pro WF-C5790DWF, ist alleine der Stromverbrauch um bis zu 90 Prozent geringer als bei vergleichbaren Laserdruckern. Dabei bieten die WorkForcePro-Geräte im Vergleich zwar eine vergleichbar hohe Druckgeschwindigkeit wie ihre Lasermitbewerber, aber die schnellste Reaktionszeit bis zum ersten Ausdruck in Farbe und auch Schwarz-Weiss. Anwender warten nur rund sieben Sekunden auf die erste Seite, wenn die Drucker im Energiesparmodus sind. Zudem verfügen die Geräte mit 24 Bildern / Min. in Farbe über die schnellste Scangeschwindigkeit in dem Segment. Bei den Modellen WorkForce Pro WF-C5210DW und WF-5290DW (mit PCLUnterstützung) handelt es sich um reine Drucker, die ihre Vorgänger WF-5110DW und WF-5190DW ablösen, einer der erfolgreichsten Business-Inkjet-Reihen am Markt.

Bei den WF-C5710DWF und WF-C5790DWF (mit PCL-Unterstützung) handelt es sich um 4-in-1-Modelle, die neben Drucken auch Kopieren, Scannen und Faxen können.

Diese Modelle der Serie sind ab Februar im qualifizierten Handel verfügbar.

EPSON-SCANLÖSUNGEN FÜR DAS MODERNE BÜRO Die Epson WorkForce Pro-Drucklösungen werden von den Epson-Businessscannern,

Epson-Scanlösungen für Unternehmen sorgen für eine sichere Digitalisierung von Dokumenten bei geringem Platzbedarf.

gleich ob Einzugsscanner oder Flachbettscanner, aufs Beste ergänzt. Dank ihnen und mit ihren angebotenen Softwarepaketen werden die in Büros anfallenden Papierdokumente schnell und sicher erfasst, konvertiert, verteilt und archiviert. Die mit ihnen realisierbaren Anwendungen reichen dabei von einfachen Archivierungssystemen bis hin zu Cloud-Diensten und komplexen Content-Management-Lösungen. Die Epson-­ Scanner erfassen dabei zuverlässig Dokumente ab Briefmarkengrösse bis hin zu Vorlagen im Format DIN A3.

Produktmerkmale der Epson-Scanlösungen: >>Dokumente werden optional je nach Inhalt sortiert. >>Schief eingelegte Dokumente werden gerade eingescannt. >>Dokumente im Querformat werden optional ins Hochformat gedreht. >>Textdokumente in geringer Qualität werden auf bessere Lesbarkeit hin optimiert.

DOKUMENTENMANAGEMENT MIT EPSON DOKUMENT CAPTURE PRO Dokumenten-Management-Systeme (DMS) sind ein einfacher Weg, Papierdokumente schnell und einfach in komplexe digitale Arbeitsabläufe zu integrieren. Epson bietet zur Steigerung der Effizienz in Unternehmen sein Softwarepaket Document Capture Pro an, das auch in einer kostenlosen Version verfügbar ist.

Document Capture Pro-Client ist dank seiner intuitiven Benutzeroberfläche schnell zu beherrschen und benötigt keine Schulung. Dabei unterstützt das Paket alle Epson-Businessscanner (Einzug und Flachbett) sowie viele der Epson WorkForce Pro Business-Inkjet-Drucker. Dieses vielseitige Softwarepaket eignet sich gleichermassen

für Einsteiger wie für fortgeschrittene Anwender und erlaubt den Einsatz zahlreicher Scan-Funktionen wie Scan-to-Cloud, Scan-to-FTP und Scan-to-Microsoft SharePoint, aber auch Stapeltrennung, Barcode-Erkennung und zonenbezogene OCR-Unterstützung.

Produktmerkmale der Epson Dokument Capture Pro Suite >>Produktivitätssteigerung ohne zusätzliche Kosten >>Nahtlose Integration in nahezu alle Dokumenten-Management-Systeme und Cloud-Services >>Kompatibel zu Epson-Dokumentenscanner und den in den WorkForce Pro 45xx-Serie integrierten Scanner >>Intuitive Benutzeroberfläche, einfach und benutzerfreundlich >>Push-Scan-Funktionalität  ANMERKUNGEN 1) Im Vergleich zu den zehn meistverkauften Farblaserdruckern in West-, Mittel- und Osteuropa, mit einer Druckgeschwidigkeit zwischen einer und 30 Seiten pro Minute, wie von IDC in den zwölf Monaten bis Juni 2017 definiert. Daten von BLI. 2) Im Vergleich zu den zehn meistverkauften Farblaserdruckern in West-, Mittel- und Osteuropa, mit einer Druckgeschwindigkeit zwischen einer und 30 Seiten pro Minute, wie von IDC in den zwölf Monaten bis September 2017 definiert. Daten von BLI.

GIORDANO STICCHI ist Leiter der Epson-Niederlassung in der Schweiz. www.epson.ch www.epson.ch/neudenken

Ausgabe 1/2018 // Seite 91

KOLUMNE

SCHICKSAL IN DIE HAND NEHMEN von Fabio Marti

A

nfang März 2018 starteten vor dem US-amerikanischen Supreme Court die Anhörungen in einem Prozess, der mit viel Spannung erwartet wurde. Die US-Regierung verlangt von Microsoft, für Ermittlungsverfahren auch Daten herauszugeben, die sich auf europäischen Servern befinden. Dieser Prozess wirft einmal mehr ein Schlaglicht auf ein grosses Problem für Europa: der exzessive Anspruch US-amerikanischer Behörden auf die Daten von US-amerikanischen Anbietern.

Denn viele Unternehmen in der EU wickeln ihre Kundenkorrespondenz, ihre Verkaufsprozesse oder ihr komplettes Geschäft in den Business Clouds solcher Anbieter ab und müssen deshalb um die Vertraulichkeit ihrer sensiblen Daten bangen.

Nach allem, was durch die Snow­ den-­Enthüllungen an die Öffentlichkeit gelangte, muss man wohl davon ausgehen, dass US-amerikanische Geheimdienste umfassenden Zugang zu den Daten dieser Clouds haben. Und von da aus ist es nur noch ein sehr kleiner Schritt zur Auswertung dieser Daten, um die Position des eigenen Landes im internationalen Wett­ bewerb zu festigen. Die «America first»-Politik und der protektionistische Kurs der Trump-­Regierung macht es nicht gerade unwahrscheinlicher, dass dieser Schritt auch gegangen wird.

Die neue Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) der Europäischen Union ist vor diesem Hinter­grund zu begrüssen – auch wenn sie hiesige Unternehmen erst einmal vor Herausforderungen in puncto Umsetzung stellt. Schliesslich zwingt sie auch Unternehmen ausserhalb der EU, ihre Datenschutzstandards und -prozesse anzupassen, sofern sie weiterhin in Europa Geschäfte machen wollen.

Zumindest in der Theorie. Denn der aktuelle Microsoft-Fall zeigt, wie schwer es werden wird, das durchzusetzen.

Wie die Nachrichtenagentur Reuters berichtet, zeigten konservative Richter des Supreme Court bei den Anhörungen bereits Verständnis für das Anliegen der US-Regierung. Liberale Richter dagegen verwiesen darauf, dass ein Urteilsspruch gar nicht unbedingt nötig sei, da der US-Kongress ohnehin schon neue Gesetze im Sinne der US-Regierung plane. So oder so wird es Microsoft also vermutlich unmöglich sein, in Übereinstimmung

Seite 92 // kmuRUNDSCHAU

mit der DSGVO Kunden in der EU zu bedienen. Da der Software-Riese aber in vielen Bereichen der Business-IT tief verankert ist, ist es sehr unwahrscheinlich, dass er aus dem Markt gedrängt wird. Deshalb muss man wohl erneut einen faulen Kompromiss beim Datenschutz befürchten.

Microsoft steht dabei stellvertretend für die ganzen Silicon-ValleyGiganten, die mittlerweile aus unserem geschäftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken sind. Das macht deutlich, dass die EU heute dringender denn je Alternativen zu den US-amerikanischen Platz­hirschen braucht. Benötigt werden europäische Anbieter, die keinem US-amerikanischen Konzern angehören, ihre Dienste ausschliesslich innerhalb der EU hosten und ihre Lösungen auf dem Fundament der DSGVO aufbauen.

Vielleicht dauert es etwas länger, eine geeignete europäische Lösung zu finden, als einfach auf eine gängige amerikanische zu setzen.

Und vielleicht muss man auch erst einmal ein paar Abstriche bei der Funktionalität machen. Aber die Sicherheit seines geistigen Eigentums sollte diesen Aufwand wert sein.

Am Ende schützen die Unternehmen dann nicht nur sich selbst, sondern unseren gesamteuro­ päischen Wirtschaftsraum – und das in doppelter Hinsicht. Unsere Daten sind der wertvollste Rohstoff, den wir haben, und nur wenn wir die Hoheit darüber nicht aus der Hand geben, kann unsere Wirtschaft auch in Zukunft noch davon profitieren. Und wir stärken so den IT-Standort Europa und sorgen für gute und zukunftsfähige Arbeitsplätze in der EU. 

FABIO MARTI ist Director Business Development bei der Münchner Brabbler AG, die eine Plattform für die vertrauliche digitale Kommunikation von Unternehmen entwickelt. www.brabbler.ag www.ginlo.net

SWISS QUALITY BUSINESS CLOUD Schweizer Cloud Computing als Gesamtlรถsung

PERSร NLICH LOKAL SCHWEIZERISCH

www.mtf.ch

Den Umgang mit Daten entlang der ganzen Wertschöpfungskette richtig managen.

FÜR DEN DATENSCHUTZ AKTEN UND DATENTRÄGER VERNICHTEN MASSGESCHNEIDERT, SICHER UND VERTRAULICH von Lone K. Halvorsen

Die Reisswolf-Fahrzeuge und -Betriebe entsorgen und vernichten in allen Teilen der Schweiz vertrauliche Akten und Datenträger nach einheitlichen Sicherheitskriterien.

W

enn Sitzungsprotokolle, Kundenund Patientendaten, Verträge oder sonstige firmeninterne Unterlagen weg­geworfen werden, landen diese meist in den üblichen Mülleimern. Doch diese Form von Entsorgungen kann mit einem Risiko verbunden sein. Denn das, was wir aus den Krimis kennen, wenn der Detektiv nach Beweismitteln im Mülleimer sucht, können in der Tat Dokumente sein, die gegen einen verwendet werden können. Nahezu alle im Büro vorhandenen Schriftstücke, Röntgenbilder und auf Datenträgern erzeugten Dateien enthalten vertrauliche Informationen, die für Dritte unzugänglich sein sollten.

bare Container, gesicherte Pressfahrzeuge oder Mobil-­Schredder. Ob Banken, Krankenhäuser, Versicherungen, Notare oder öffentliche Dienste: Jährlich werden mehr als 15’000 Tonnen von über 10’000 Kunden vom Reisswolf vertraulich vernichtet.

Zudem gehört das Unternehmen zu den ersten Dienstleistern in der Schweiz, für die zertifizierte Akten- und Datenvernichtung nach Norm verbindlich sind. Mit der dreiteiligen Norm DIN 66399 besteht seit einigen Jahren ein umfassender Standard für einen Best-in-Class-Prozess, der lückenlos sämtliche Belange von der Sammlung bis zur Verwertung abdeckt.

NACH NORM

PAPIER, RÖNTGENBILDER UND DATENTRÄGER

Das Reisswolf-System hat sich seit über 20 Jahren in der Schweiz bewährt. Das Unternehmen vernichtet vertrauliche Daten auf höchst professionelle, moderne und umweltbewusste Weise. Den Kunden bieten sich drei Technologien zur Vernichtung ihrer Daten auf Papier, Röntgenbildern, Dateien oder Festplatten an: abschliess-

Seite 94 // kmuRUNDSCHAU

Das Dienstleistungspaket umfasst unter anderem das Bereitstellen von abschliessbaren Sammelbehältern, deren Austausch, Leerung und Vernichtung vor Ort stattfinden kann. In den Sammelbehältern kann der Kunde den Datenschutz im Betrieb gewährleisten, da die Behälter eine dezentrale

Lösung bieten. Das bedeutet weniger Arbeitsaufwand, mehr Ordnung im Büro durch keine herumliegenden Akten und dadurch mehr Sicherheit. Neben Akten in Papierform

UNTERNEHMEN IN DEN REGIONEN Paprec Schweiz (Mutterhaus) >> Reisswolf Basel, Luzern, Zürich (Akten- und Datenträgervernichtung) >> Data Ex 4000 AG (Akten- und Datenträgervernichtung) >> Lottner AG (Recyclingbetrieb), Region Basel >> E. Müller AG (Recyclingbetrieb), Region Luzern >> Lopatex AG (Recyclingbetrieb), Region Zürich >> Rewag AG (Recyclingbetrieb), Region Aargau >> Lottner Rohstoffe AG (Handelsgesellschaft)

SOFTWARE & HARDWARE

fallen auch elektronische Datenträger an, die vertrauliche Daten enthalten. Die sicherste Vernichtung dieser Daten ist die physische Zerstörung der Datenträger. Datenträger wie CDs, DVDs, Kreditkarten und Tapes werden wie die Computerfestplatten, Tablets, Black­berrys, Röntgenbilder und Notebooks nach DIN-Norm 66399 in dafür geeigneten Schredderanlagen zerstört.

Wer dazu verpflichtet ist, Akten und Daten für einige Jahre aufzubewahren, gerät häufig in Platznot, wenn das Archiv mit Unterlagen aus allen Nähten quillt. Auch hierfür bietet das Unternehmen eine kompetente Gesamtleistung. Von der Packung und Sortierung bis hin zur Vernichtung werden Akten und Daten nach Archivierungsfrist und Datenschutzgesetz entsorgt.

der Schweiz vertreten. Stets mit einem klaren Ziel vor Augen: jeden Tag aufs Neue die bisher bestehenden Grenzen des Recyclings zu überwinden. Dabei setzt der Konzern auf technische Innovation und die Entwicklung von neuem Know-how. «Für den Ausbau unseres Geschäfts ist es sowohl aus finanzieller Sicht als auch aus Gründen des Umweltschutzes von Bedeutung, ein dichtes Niederlassungsnetz zu besitzen, um für die Sammlung und das Recycling von Abfällen möglichst nah am Erzeuger zu sein», unterstreicht der CEO und Verwaltungsratsdelegierte der Paprec Schweiz, Christophe Gence. 

RECYCLING UND INNOVATION

Christophe Gence ist VR-Delegierter und CEO von Reisswolf und der Paprec Schweiz.

In der Paprec Group ist man davon überzeugt, dass Recycling die Umweltbranche des 21. Jahrhunderts ist. Die Recyclingund Entsorgungs-Spezialistin ist mit den Niederlassungen Reisswolf Aktenvernichtungs-AG und Data Ex 4000 AG, Lottner AG, Lopatex AG, E. Müller AG, Rewag, in

LONE K. HALVORSEN ist Redaktorin für kmuRUNDSCHAU. www.reisswolf.ch

«Dank Switzerland Global Enterprise rücken wir mit unseren Bezahllösungen näher an unsere Kunden in Deutschland.»

ANDREJ VCKOVSKI CEO

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IT-SICHERHEIT

Die Swiss-ID bietet sicheren Zugang zu Online-Dienstleistungen.

MENSCHEN UND UNTERNEHMEN IN DER DIGITALEN WELT VERBINDEN LÖSUNG FÜR EINE DIGITALE IDENTITÄT IN DER SCHWEIZ von Markus Naef

Eine einfache, sichere und eindeutige Identifizierung im digitalen Raum für sämtliche Online-Dienste – das hört sich noch nach ferner Zukunft an? Führende Unternehmen der Schweiz wollen gemeinsam unter dem Namen SwissSign Group AG eine vertrauenswürdige Schweizer Marke für eine digitale Identität aufbauen. Damit schaffen sie erste Grundlagen.

P

ersonen in der Schweiz können heute ihre Identität mit einem Reisepass, einer Identitätskarte oder einem Führerausweis nachweisen. Bei Transaktionen über das Internet ist dieser Nachweis jedoch sehr umständlich. Daher ist ein elektronischer Identitätsnachweis nötig, welcher es zum Beispiel OnlinePortalen erlaubt, den Inhaber einer elektronischen Identität eindeutig zu identifizieren und zu authentifizieren.

häufiger digital ab. Damit auch anspruchsvollere Geschäfte online sicher ablaufen können, ist es notwendig, dass Geschäftspartner und Einzelpersonen Vertrauen in die Identität ihres Gegenübers haben. Dazu braucht es eine digitale Identifizierung, die analog einem Pass oder einer Identitätskarte die Person und ihre für den jeweiligen Vorgang notwendigen Personenidentifizierungsdaten, wie Vorname, Name, Geburtsdatum, eindeutig nachweisen kann.

IDENTITÄTSNACHWEIS FÜR EINE DIGITALE GESELLSCHAFT

Folgende Anwendungsfälle zeigen, wie eine E-ID die Digitalisierung der Prozesse unterstützt und den digitalen Alltag der Nutzer vereinfacht: >> Der Nutzer benötigt nur noch ein Passwort, um sich sicher auf einer Vielzahl von Onlinediensten einzuloggen >> Der Nutzer weist sich online aus,

Eine digitale Identität (E-ID) wird es den Menschen in diesem Land erlauben, sich in einer zunehmend digitalen Welt sicher zu bewegen und online Dienstleistungen einfacher zu nutzen. Personen wickeln Geschäftsprozesse oder Übereinkünfte immer

Seite 96 // kmuRUNDSCHAU

bestätigt seine Identität und bei Bedarf weitere Angaben wie sein Alter >> Seine Steuererklärung füllt der Nutzer aus, unterschreibt und schickt sie direkt an die Steuerverwaltung, alles online und ohne Medienbrüche >> Verträge kann der Nutzer online rechtsgültig abschliessen beziehungsweise diese rechtsgültig signieren >> Seine Daten gibt der Nutzer aktiv an ausgewählte Online-Dienstanbieter frei und verwaltet sie zentral an einem Ort

EFFIZIENTE UMSETZUNG Mit der SwissID realisiert die SwissSign Group AG eine solche digitale Identität.

Mit dem Memorandum of Understanding im November 2017 und der Gründung im März 2018 integriert die SwissSign Group AG fortan die Tätigkeiten der ehe-

maligen SwissSign AG. Die Gründungspartner bilden eine erfahrene Trägerschaft, die mit breiten Teilen der Bevölkerung in Kundenbeziehung steht und damit bestehende Verifizierungsprozesse nutzen kann. Damit sind sie in der Lage, ein effizientes System der digitalen Identität in der Schweiz aufzubauen.

Das neue Unternehmen entwickelt die bisherige SwissID-Lösung der Schweizerischen Post und SBB weiter. Beide Unternehmen sind zusammen mit Swisscom, Credit Suisse, Raiffeisen, den Finanzdienstleisterinnen SIX, UBS, Zürcher Kantonalbank, den Versicherern Axa, Baloise, Helvetia, Mobiliar, Swiss Life, Vaudoise und Zürich sowie den Krankenkassen CSS und SWICA an der SwissSign Group AG beteiligt. Bei der Weiterentwicklung der bestehenden SwissID-Lösung folgt das Unternehmen den anerkannten Standards rund um digitale Identitäten, sorgen für grenzüberschreitende Interoperabilität zwischen verschiedenen E-IDSystemen und sind gegenüber neuen Partnern, Nutzern und anderen Technologien nicht diskriminierend, offen und transparent.

Ziel ist es, durch eine sinnvolle Zusammenlegung des Know-how eine gemeinsame digitale Identität für die Schweiz zu schaffen, damit es zukünftig möglich ist, elektronische Vertragsunterzeichnungen oder sichere Auftragserteilungen anzubieten. Somit dürften nach den Lösungen für die Anbieter von Online-Dienstleistungen, wie zum Beispiel im Online-Handel und im Personentransport, schon bald E-IDs für einfache elektronische Behördendienstleistungen (E-Government) oder Zugänge zu ausgewählten Dienstleistungen der Banken oder Versicherungen folgen. E-ID-Anwendungen im E-Health-Bereich und für E-Banking sind um einiges anspruchsvoller. Hier dürfte es noch eine längere Zeit dauern, bis verlässliche Lösungen für diese Bereiche vorhanden sind.

EINFACH, KOSTENLOS UND SICHER Geplant ist, die SwissID insbesondere Schweizerinnen und Schweizern mit gültigem Schweizer Ausweis, Ausländerinnen und Ausländern mit gültiger Aufenthaltsbewilligung und Grenzgängern auszustellen. Die Verwendung der digitalen Identität für private Anwender soll in Zukunft einfach, sicher und kostenlos sein. Finanzieren wird sich das Unternehmen aus einem Entschädigungsmodell, das sich 

IT-SICHERHEIT

in erster Linie durch die Anbieter von OnlineDienstleistungen speist. Heute erfolgt die Identifizierung fast bei jedem einzelnen Anbieter in einem separaten Verfahren und verursacht dadurch hohe Kosten. Mit einer weithin akzeptierten und einsetzbaren digitalen Identität lassen sich Geschäfts- und Verwaltungsprozesse im Internet wesentlich effizienter gestalten und abwickeln. So berücksichtigt das neue Modell die Benutzerbedürfnisse der heutigen Zeit und ermöglicht gleichzeitig eine signifikante Vereinfachung und Vergünstigung des Handels für alle im Online-Handel tätigen Unternehmen.

Der Datenschutz geniesst dabei höchste Priorität und ist jederzeit gewährleistet: Die Hoheit über die Nutzung der Daten bleibt immer beim Anwender. Dazu entwickelt die SwissSign Group AG ein offenes, diskriminierungsfreies System, das alle datenschutzrechtlichen Vorgaben umfassend erfüllt und die Privatsphäre jedes Einzelnen schützt. Ebenso hat sie mit dem Eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten (EDÖB) das Gespräch aufgenommen. Somit geniesst das Projekt hohe Priorität, und die Behörde verfügt mit der SwissSign Group fortan über eine einheitliche Ansprechstelle.

WICHTIGE ROLLE DES STAATES Die Rolle des Staates bei der Umsetzung von digitalen Identitäten gemäss E-IDGesetz bleibt dabei zentral. Der Bund definiert nicht nur die rechtlichen Rahmenbedingungen und zertifiziert und überwacht das E-ID-System, sondern dieser alleine kann staatliche Identitäten definieren und verifizieren. Zudem stellt er Schnittstellen

zu staatlichen Datenbanken zur Verfügung. Bund, Kantone und Gemeinden sind schliesslich auch wichtige Leistungsanbieter, die zur Verbreitung der E-ID beitragen. Die in das System eingebundenen Unternehmen werden keinerlei staatliche Aufgaben übernehmen, stellen aber ihre Identifikations- und Authentifizierungssysteme anderen privaten und öffentlichen Stellen zur Verfügung.

Mit der Gründung eines gemeinsamen Unternehmens setzen die Initianten die Absicht des Bundesrates um. Dieser schlug für den Gesetzesentwurf zum Bundesgesetz über elektronische Identifizierungsdienste (E-ID-Gesetz) eine solche Aufgabenteilung zwischen Staat und Markt vor.

SICHER DURCH HOHE STANDARDS Die Sicherheitsanforderungen, etwa bei der Ausstellung oder bei der Verwendung der E-ID, können je nach Art des Geschäftsfalles unterschiedlich hoch sein.

Deshalb sieht der Gesetzesentwurf drei unterschiedliche Niveaus vor: «niedrig», «substanziell» und «hoch». Welches Sicherheitsniveau für welche Anwendung nötig ist, soll die Betreiberin eines Online-Dienstes selber bestimmen können.

Für das E-Government wird das Niveau in den gesetzlichen Grundlagen zur jeweiligen Anwendung festgelegt. Die für die Zulassung zuständige Anerkennungsstelle überprüft regelmässig, ob die Dienstleister die vorgegebenen Prozesse und technischen Standards einhalten. Bei erfolgreicher Prüfung kann sie die Anerkennung erteilen oder verlängern.

ERFOLGSFAKTOREN FÜR EINE E-ID Grundlegende Erfolgsfaktoren einer digitalen Identität sind Vertrauen und Akzeptanz. Garant dafür ist einerseits die staatliche Aufsicht über die Herausgeber von E-IDs sowie der Verwendung der Daten. Andererseits haben die beteiligten Partner ein grosses Know-how in der Verarbeitung und Speicherung von personenbezogenen Daten mit höchsten Sicherheitsstandards.

Private Anbieter bieten die digitalen Identitäten an, während der Bund anerkennt, reguliert, kontrolliert und überwacht. Dieses Modell ist Erfolg versprechend, wie Beispiele aus Schweden, Norwegen und Dänemark zeigen. Es ermöglicht eine effiziente Aufgabenteilung zwischen Markt und Staat und stellt gleichzeitig sicher, dass die Identitätsherausgeber (IdP) hohen Anforderungen entsprechen. 

MARKUS NAEF ist lic. oec. HSG et lic. iur. und als erfahrener Strategieberater verantwortlich für das Thema Digitalisierung CEO der SwissSign Group AG. www.swisssign.com

Sicherheit beim Online-Shopping: Eine digitale Identität ermöglicht eine eindeutige Identifikation des Gegenübers.

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IT-SICHERHEIT

SCHUTZ GEGEN DIE ANGRIFFE VON MORGEN ERP-, DATEN- UND UNTERNEHMENSSCHUTZ von Jean-Pierre Schwickerath

Immer wieder gibt es mediale Schlagzeilen. Als beispielsweise im Sommer 2017 die Grosskonzerne Maersk und TNT Opfer von Krypto-Malware wurden und tagelang nicht nur ihre IT-Systeme nicht nutzen konnten, sondern auch dreistellige Millionenbeträge verloren, versetzte diese Meldung jedem Unternehmer einen kleinen Denkanstoss. Nur wie geht man damit professionell im Unternehmensalltag um?

Schutzstrategien sind keine einmalige Handlung, sondern ein Prozess, den man im Auge haben sollte.

J

edes KMU ist heute auf eine funktionierende und verfügbare IT angewiesen: Immer mehr Daten liegen zum Teil nur digital vor, und ohne Zugriff auf das ERP steht ein Unternehmen de facto still. Opfer von Malware zu sein, ist für ein Unternehmen schlimmer, als tagelang ohne Strom auskommen zu müssen. Im Rahmen der DatenschutzGrundverordnung (DSGVO), die im Mai 2018 für alle Unternehmen mit EU-Kunden in Kraft tritt, drohen gar Bussgelder bei Datenschutzverletzungen.

Daher sollte jedes Unternehmen im Vorfeld die nötigen Massnahmen ergreifen, damit

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das Unternehmen vor solchen Vorfällen bewahrt bleibt. Der IT-Schutz durch eine Firewall darf nicht mehr nur als Appliance verstanden werden, die man einbaut und anschliessend wieder vergisst, sondern als eine gesamtheitliche Lösung, die ein Unternehmen auf verschiedenen Ebenen schützt. Folglich sollte jedes Unternehmen auf zeitgemässe Lösungen setzen, die einen wirksamen Schutz garantieren. Als verantwortungsbewusstes KMU sollten keine Kompromisse eingegangen werden.

Es empfiehlt sich daher, auf einen Anbieter zu setzen, der die Flexibilität und den Umfang bieten kann, die ein Unternehmen heute und morgen braucht.

KOMPROMISSLOSER SCHUTZ Für ein KMU bietet die Total-SecuritySuite von Watchguard genau diesen kompromisslosen Schutz. Bisher war dieser Funktionsumfang nur Grossunternehmen vorbehalten, doch Watchguard hat es verstanden, wie sehr – im Zeitalter von Industrie 4.0 – das IT-Netzwerk das Rückgrat der KMU bildet, und hat Enterprise-Sicherheitsfunktionen so implementiert, dass sie effektiv, übersichtlich und bezahlbar sind. Ein modernes ERP kann heute in einem KMU nicht mehr abgeschottet betrieben werden.

Es besteht nicht ausschliesslich aus den bewährten Offerte- und Fakturierungssoftwares, sondern implementiert die

IT-SICHERHEIT

Schnittstellen zwischen den Bestellsystemen, den Lieferanten und den Logistikern.

Diese sind genauso unabdingbar wie der Datenaustausch mit den Kunden und die mobile Zeiterfassung der Mitarbeiter. Doch die damit verbundene Öffnung und Anbindung an Drittsysteme bringt auch neue Angriffsflächen für allerhand Gefahren mit.

Folgende Security-Funktionen verhindern einen unerwünschten Zutritt zu den Unternehmensdaten: >>Unified-Threat-Management Firewalls helfen, die Netzwerke so zu segmentieren, dass Komponenten, die nicht miteinander kommunzieren müssen, voneinander isoliert werden. >>Intrusion Prevention Service liefert echtzeitbasierten Schutz vor Netzwerkbedrohungen. >>WebBlocker und die reputations­ basierte Bedrohungsabwehr sperren den Zugriff auf bösartige Websites und unangemessene Inhalte. >>Gateway Antivirus erkennt Viren, Spyware, Trojaner und weitere Schädlinge, bevor die ins Netzwerk eindringen. >>Spam Prevention schützt vor Phishing-Versuchen.

>>Application Control gewährt, blockiert oder begrenzt den Zugriffauf Anwendungen nach Tageszeit, Abteilung und Position eines Nutzers.

Dank Einsatz einer Sandbox der nächsten Generation erkennt und stoppt APT Blocker selbst raffinierteste Attacken, einschliesslich Ransomware und Zero-DayAngriffen, die darauf ausgelegt sind, die herkömmlichen Sicherheitseinrichtungen von Netzwerken zu umgehen. Threat Detection and Response korreliert Ereignisse auf den Rechnern mit Sicherheitsdaten aus dem Netzwerk und ergreift automatisch Massnahmen zur Abwehr.

Data Loss Prevention verhindert den Abfluss von vertraulichen Informationen und somit auch Datenschutzverletzungen, die andernfalls unentdeckt bleiben würden. Die Echtzeitauswertungen von WatchguardDimension alarmieren die verantwortlichen Stellen umgehend bei Sicherheitsvorkommnissen. Übersichtliche Berichte und regelmässige Zusammenfassungen sorgen für Durchblick im Netzwerk. Der Unternehmer übernimmt wieder die Kontrolle über das Netzwerk, vermeidet Ausfälle und peinliche Zwischenfälle wegen

Datenschutzverletzungen. Die Total-Security-Suite bringt alles mit, was dazu benötigt wird. Ein korrekt umgesetztes IT-Sicherheitskonzept stellt für ein KMU heute keine unüberwindbare Barriere mehr dar. Durch eine sorgfältige Beratung von einem erfahrenen Partner kann eine moderne Lösung erreicht werden, die aufeinander abgestimmte Komponenten beinhaltet und das gesamte IT-Bedrohungsspektrum abdeckt. Somit kann sorgenfrei in die Zukunft geblickt werden, ohne Angst vor unerwünschtem Zugriff.

JEAN-PIERRE SCHWICKERATH ist Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrats der HILOTEC Engineering + Consulting AG. www.hilotec.com

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KOLUMNE

HANDLUNGSFÄHIG BLEIBEN – RISIKEN VERSICHERN von Simon Dejung

M

ehr als ein Drittel der Schweizer KMU sind laut einer gemeinsamen Studie des Schweizerischen Versicherunsverbands, der IT-Verbände der Schweiz und des Bundes von Cyber-Attacken betroffen. Es ist zudem davon auszugehen, dass die Einführung der Datenschutz-Grundverordnung (GDPR) die Cyber-Risiko-Wahrnehmung zusätzlich steigert. Wie sollen nun KMU-Verantwortliche mit Cyber-Risiken umgehen?

Grundsätze des Risikomanagements gelten auch für Risiken der Interkonnektivität: Identifizieren, Bewerten, Beherrschen, Monitoren und Transferieren des Restrisikos. Das Prinzip, diese Risiken zu quantifizieren – nach Schadenhöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit – und die darauffolgende Entscheidung zu fällen, Schäden selber zu tragen oder zu einem Risikoträger zu transferieren, finden auch im Zusammenhang mit Cyber-Risiken Anwendung.

Versicherungen sind Bestandteil des RisikoTransfermarktes – dies gilt auch für die Cyber-Versicherungen – und macht ein einzelnes Unternehmen und eine Volkswirtschaft resilienter. Nach einem Schaden besteht Anrecht auf finanzielle Entschädigung im Rahmen der vertraglich vereinbarten Deckung. Firmen sind dadurch schneller wieder operationell, und die Volkswirtschaft kann wieder schneller auf Voll-Last operieren.

Spezialisierte Dienstleistungen für Prävention wie zum Beispiel Penetrations-Tests, Security-Checks, Monitoring und Intervention sind für viele KMU-Verantwortliche nur erschwinglich, falls ein Pooling-Mechanismus in Form einer Versicherung besteht.

Besser bekannt sind diese Mechanismen aus der Krankenversicherung und den versicherten Dienstleistungen des Gesundheitssystems.

Es stellt sich zudem die Frage, ob sich eine Cyber-Versicherung lohnt oder ob man entsprechende Rückstellungen bilden oder Schäden gar aus dem Cashflow bezahlen kann und will. Man sollte sich darum ein Bild machen, wie wahrscheinlich man gewisse Cyber-Szenarien einschätzt und wie hoch ein finanzieller Schaden daraus ausfallen kann.

Seite 102 // kmuRUNDSCHAU

Am offensichtlichsten sind dabei die Gewinneinbussen und Kosten durch einen Cyber-Betriebsunterbruch. Business-ContinuityManagement und Disaster-Recovery-Kosten sind versicherbar. Dies gilt auch für forensische Abklärungen durch Sachverständige, System-Wiederherstellungs-Kosten, Krisenkommunikation und PRKosten, Benachrichtigungskosten des eigenen Kundenstamms und der Lieferanten oder Haftpflichtansprüche durch Dritte, die durch Entwendung und Missbrauch von Daten in Mitleidenschaft gezogen wurden. Eine wichtige Einschränkung besteht: Der Wert der Daten, zum Beispiel geistiges Eigentum, kann nicht über eine Cyber-Versicherung gedeckt werden. Man sollte für sich zudem definieren können, wie hoch der Selbstbehalt in einem Schadenfall sein darf.

Um all diese Fragen zu beantworten, empfiehlt es sich, einige Cyber-Szenarien im eigenen Betrieb durchzuspielen und sich über die Deckungsbedürfnisse klar zu werden. Nur so ist es möglich, als kompetenter Kunde die passende Deckung und den nötigen finanziellen Schutz einzukaufen und Schwächen der angebotenen Cyber-Produkte zu identifizieren und letztlich mit dem Anbieter zu verhandeln.

Die Versicherer können als Botschafter der Idee einer Cyber-Hygiene angesehen werden, da sie Mindestanforderungen an die IKT-Sicherheit in ihren Vertrags-Obliegenheiten definieren. Über Obliegenheiten und Selbstbehalte werden die Unternehmen motiviert, in IKT-Sicherheit zu investieren.

Als risikobewusste Gesellschaft sollten wir das Ziel haben, CyberVersicherungen für alle interessierten Unternehmen zugänglich und erschwinglich zu machen – in der Schweiz gibt es in der Zwischenzeit um die zehn Anbieter von KMU-Cyber-Versicherungsprodukten – dies kommt letztlich allen zugute. 

SIMON DEJUNG ist Senior Underwriter bei SCOR Global P&C SE. www.scor.com

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DIE WELT DER FINANZEN

DER RICHTIGE MIX NEUE UND ALTE WEGE BEI DER VORSORGE von Gordon Diehr

Über Vorsorge nachzudenken, lohnt sich immer wieder. Im Zeichen des aktuellen Zinsumfeldes gilt dies noch mehr. Es beginnt das Abwägen zwischen Risiko und Sicherheit. Zudem tauchen neue Möglichkeiten auf. Unser Autor analysiert im zweiten Teil des Beitrags die Möglichkeiten, seriös auf Kryptowährungen zu setzen.

Die Frage der Sicherheit in den Vordergrund stellen.

D

ass klassische Vorsorgeprodukte den Erwartungen umfassend informierter Anleger nicht mehr gerecht werden, ist keine Neuheit. Die Nachfrage der Kunden nach flexiblen Vorsorge­ lösungen mit realistischen Perspektiven auf Renditen und einer guten Portion Innovation ist höher denn je. Unbestritten ist, dass die aktuelle Wirtschaftslage die Lebensversicherungsbranche vor grosse Herausforderungen stellt. Auf der Suche nach Sicherheit entscheidet sich der Kunde oft für ein Vorsorgeprodukt, bei dem heutzutage unter dem Strich nicht mehr als der steuerliche Vorteil zu holen ist. Bei einer langfristigen Investition erscheint diese Strategie aber als unzulänglich. Es muss im Sinne des Kunden eine Lösung geben, die bei einer lebensbegleitenden Investition mehr als nur einen steuerlichen Vorteil bieten kann. Wir sind davon überzeugt, dass mit einer fondsgebundenen Lebensversicherung Kunden genau die Vorteile einer privaten Vorsorge geniessen, die eine echte Chance auf Mehrwert für das investierte Kapital bietet.

Seite 104 // kmuRUNDSCHAU

Fondsgebundene Vorsorgeprodukte sind moderne Vorsorgelösungen mit hoher Transparenz, maximaler Flexibilität und «echten» Chancen auf Rendite. Aus diesem Grund hat sich die Liechtenstein Life Assurance AG auf die Besonderheiten und Vorzüge dieser Produktkategorie spezialisiert. Getreu dem Unternehmensmotto «Einfach.Anders» kombinieren Fondsprodukte der Liechtenstein Life die steuerlichen Vorteile einer privaten Vorsorge der 3. Säule mit den Ertragsaussichten und der Flexibilität von Investmentfonds.

KONSERVATIVE VS. AGGRESSIVE ANLAGEN Wer heute als Kleinanleger sein Geld investiert, der sollte seine Ertragsziele langfristig reduzieren. Zweistellige Zinssätze, wie sie noch bis vor wenigen Jahren selbstverständlich waren, sind auf absehbare Zeit nicht in Sicht. Zur Rendite­ aufbesserung kann man aber durchaus auch auf höher verzinsliche Obligationen, Aktien oder alternative Anlagen ins Portfolio setzen. Damit steigt aber auch das Risiko.

Nicht jede Person hat die gleiche Risikobereitschaft. Professionelle Finanzberater ermitteln deshalb im Rahmen einer Vorsorgeberatung das individuelle Risikoprofil.

Erfasst werden dabei die Einkommensund Vermögensverhältnisse, das familiäre Umfeld, die persönlichen Ziele, ebenso wie die eigene Risiko­neigung und generell die Erfahrungen im Umgang mit Geld. Ein korrekt bestimmtes Risikoprofil gibt Aufschluss darüber, welche Anlagestrategie ein Investor sinnvoll verfolgen und umsetzen kann. Um all das zu erkennen, ist es in der Regel sinnvoll, sich an hoch qualifizierte Berater, die sich tagtäglich mit dem Thema Altersvorsorge auseinandersetzen, zu wenden. Ist die eigene Risikobereitschaft geklärt, steht heutzutage den Investitionsmöglichkeiten praktisch nichts mehr im Wege. Es findet sich eine Investmentstrategie für praktisch jeden Geschmack und jede Vorsorgelösung.

Das Herzstück fondsgebundener Produkte sind dabei genau diese Investmentstrategien. Bei der Liechtenstein Life umfassen

DIE WELT DER FINANZEN

andere Kryptowährungen. Dabei zieht er immer mehr Spekulanten in seinen Bann.

Bilder des Goldrausches des 19. Jahrhunderts in Kalifornien kommen dem Betrachter fast automatisch in den Sinn. Jeder Rausch geht allerdings vorüber, und die Befürchtung, dass sich die Krypto­ währung zu einer gewaltigen Spekulationsblase entwickelt, ist ein mögliches Szenario. Ist das Grund genug, auf die Rendite­perspektiven dieser innovativen Investmentmöglichkeit zu verzichten? Der Börsen-­A ltmeister André Kostolany hat dazu Folgendes bemerkt: «Bei einem Goldrausch sollten Anleger nicht in die Goldgräber investieren, sondern in Schaufeln.»

Und genau das beabsichtigt die Liechtenstein Life mit der Aufnahme des Blockchain-Fonds. Mit dem von der Liechtenstein Life angebotenen Blockchain-Fonds investieren Kunden nicht nur in den Bitcoin selbst, sondern vor allem auch in die Technologie dahinter. Den Fondsmanagern des Blockchain-Fonds sind die Risiken von Kryptowährungen absolut bewusst, deshalb verwalten sie den Fond aktiv und achten auf eine flexible Allokation in Aktien, ETF, Kryptowährungen und Edelmetalle. Um Risiken für die Kunden überschaubar zu halten, ist die Allokation in Kryptowährungen auf maximal 20 Prozent beschränkt.

diese über 100 Fonds und Fondsportfolios mit unterschiedlichen Anlagestrategien. Der Kunde wählt dabei zwischen namhaften Flaggschiffen, speziellen Themenfonds oder auch ETF (Exchange Traded Funds).

Will der Kunde keine Auswahl treffen, kann er auf die Liechtenstein-Life-Strategien zurückgreifen, bei denen professionelle Fondsmanager die Anlage überwachen und bei veränderten wirtschaftlichen Bedingungen das Portfolio neu zusammenstellen.

Das Anlageportfolio der Liechtenstein Life berücksichtigt alle Anlageklassen und untersteht strengen Qualitätskriterien. So wird gewährleistet, dass auch in wirtschaftlich sensiblen Zeiten die Kunden jederzeit auf ein optimal abgestimmtes Portfolio zurückgreifen können.

INNOVATION UND VORSORGEPLANUNG Der Anlagehype im Jahr 2017 wurde klar von Blockchain und Kryptowährungen dominiert. Der Wert gewisser Krypto­ währungen schoss teilweise innert kürzester Zeit in schwindelerregende Höhe. Das

hatte natürlich auch vermehrt Spekulations­ geschäfte zur Folge. Dennoch, die Marktkapitalisierung aller Kryptowährungen beträgt mittlerweile mehrere hundert Milliarden. Kryptowährungen, aber vor allem auch die Technologie dahinter, die Blockchain, sind auf den Finanzmarkt gekommen, um zu bleiben. Und deshalb kann es nicht schaden, sich auch im klassischen Anlagemarkt damit auseinanderzusetzen und Investitionsmöglichkeiten auszuloten.

Um Kunden der Liechtenstein Life die Möglichkeit anzubieten, intelligent an dieser Investitionsmöglichkeit zu partizipieren, hat der Lebensversicherer aus Liechtenstein einen Blockchain-­Fonds in das Investmentportfolio aufgenommen. Dadurch wird aktiv die Investition in neue Blockchain-Technologien ermöglicht und gleichzeitig die Möglichkeit am rasanten Wachstumspotenzial von Krypto­ währungen zu partizipieren, gefördert.

Investoren, die von den vielen Einsatz­ möglichkeiten von Blockchain profitieren möchten, sollten ihr Geld folglich in Aktien von Firmen stecken, die ihr Geld im Bereich Blockchain verdienen. Genau das sind die Strategien, die der Blockchain-Fonds aktuell verfolgt. Das Anlageziel des Blockchain-Fonds ist es, positive Renditen und ein langfristiges Kapitalwachstum zu generieren. Schliesslich darf man nicht vergessen, dass wir unseren Kunden innovative Investitionslösungen anbieten möchten, ohne dabei dem Vorsorgegedanken des Kunden zu widersprechen. 

GORDON DIEHR

BITCOIN – ZWISCHEN TOP ODER FLOP

ist Leiter Vertriebsinnendienst bei der Liechtenstein Life Assurance AG.

Der Bitcoin-Preis steigt, sinkt und steigt wieder. Ähnlich volatil bewegen sich auch

www.liechtensteinlife.net

Ausgabe 1/2018 // Seite 105

DIE WELT DER FINANZEN

Die Durchdringung von neuen Märkten erfordert Investitionen. Dazu braucht es flüssige Mittel.

FLEXIBLE FINANZIERUNGSLÖSUNGEN EIN FINTECH REVOLUTIONIERT DIE KREDITVERGABE FÜR KMU Interview mit Ben James von Freya Mohr

KMU können oft keine klassischen Sicherheiten wie Immobilien bieten – das macht es ihnen schwierig, ein Darlehen zu bekommen. Ein innovatives FinTech-Unternehmen möchte das ändern und revolutioniert die Kreditvergabe mit modernster Technologie. Im Interview erklärt Ben James, CEO von Tradeplus24, wie das funktioniert und wie Investoren dabei helfen, die Mission zu erfüllen.

W

ie soll ein KMU zu einem Kredit kommen, wenn es als Sicherheit nur offene Forderungen in Form von Rechnungen vorweisen kann, die ihre Kunden noch nicht bezahlt haben? Zwar ermöglichen es spezialisierte Anbieter, diese Debitoren als Garantie einzusetzen, aber dazu müssen Unternehmen jede Rechnung an den Geldgeber senden und ihm die gesamte Zahlungsabwicklung überlassen. Dabei entsteht ein grosser administrativer Aufwand, durch den oftmals die engen Kunden­beziehungen verloren gehen.

VEREINFACHTE KREDITVERGABE FÜR KMU

Die Überprüfung der offenen Rechnungen erfolgt digital.

Seite 106 // kmuRUNDSCHAU

Das ist natürlich ein Nachteil für Schweizer KMU. Und nicht wirklich das, was sie wollen, sind Ben James und Stephen Pike, zwei der vier Gründer von Tradeplus24, überzeugt. Deswegen optimieren sie mit einer innovativen, voll automatisierten Lösung den Kredit-Prozess: KMU über-

DIE WELT DER FINANZEN

mitteln ihr Debitorenbuch digital an Tradeplus24, eine Software prüft die offenen Rechnungen täglich. «Unser System zapft verschiedene Datenbanken an und klärt beispielsweise ab, ob ein Debitor existiert, wie hoch ein Kreditlimit für diese Firma wäre und wie ihr Zahlungsverhalten ist», erklärt Ben James. Und ergänzt: «Der Administrationsaufwand ist gering, und die Firmen pflegen die Kundenbeziehungen weiterhin selbst.» Dieses Verfahren macht den Wert des Debitorenbuchs nicht nur sichtbar, sondern auch kalkulierbar. Tradeplus24 behält das Debitorenbuch als Pfand und zahlt den KMU einen entsprechenden Kredit aus. So erhalten KMU die finanziellen Mittel, um Investitionen oder anderweitige Ausgaben zu tätigen. Und das Zürcher FinTech-Unternehmen stärkt durch die Kreditvergabe das Eco-System lokaler Unternehmen – das erklärte Ziel von James.

ÜBERZEUGTE PARTNER UND INVESTOREN Mit Kessler und AIG konnte Tradeplus24 grosse Versicherungspartner gewinnen.

Die Credit Suisse vertreibt die Dienstleistung als exklusiver Bankpartner in der Schweiz. Ben James und sein Team orchestrieren ein komplexes Ensemble von Versicherungen, Geldgebern, Unternehmen, Technikexperten und Debitoren. Dabei profitieren die Gründer von ihrer jahrelangen Erfahrung und ihrem Beziehungsnetz im Bankenumfeld. Jetzt hat das FinTech-Unternehmen die SVC AG als neuen Investoren gewonnen. Für den Risikokapital-Berater ist es das erste Investment in ein FinTechUnternehmen. Mit seiner Hilfe geht es jetzt darum, die Lösung von Tradeplus24 in der Schweiz zu etablieren. Ein weiteres Ziel ist es, die Expansion ins Ausland voranzutreiben. Für James kommt jetzt der Test: «Kann unser Business wachsen und bleibt es weiterhin interessant für die Partner?»

Es sieht gut aus: Die Skalierbarkeit ist durch die digitale Lösung gegeben, die notwendigen Strukturen sind aufgebaut und die Gründer bereit durchzustarten.

Wie profitieren Sie von der Zusammenarbeit mit SVC, abgesehen von der finanziellen Unterstützung?

Für eine junge Firma wie Tradeplus24 ist frisches Kapital natürlich willkommen.

Ausserdem profitieren wir vom enormen Wissen der SVC, was die Bedürfnisse von Schweizer KMU angeht, sowie SVCs Erfahrung mit schnell wachsenden Firmen.

Zudem verfügt das Unternehmen über ein

Das fünfköpfige Team von Tradeplus24: Ben James, Mahir Yalin, Matthias Kribbel, Steve Pike und Cornel Boesch (v.l.n.r.).

«Wir hingegen punkten mit garantierten Kreditlinien.» exzellentes Netzwerk, insbesondere die enge Verbindung zur Credit Suisse ist für uns natürlich von grossem Wert.

Inwiefern profitiert eine grosse Bank wie die Credit Suisse umgekehrt von einer Kooperation wie dieser?

Das Produkt von Tradeplus24 baut auf dem bestehenden Kreditangebot der Credit Suisse auf und ergänzt dieses im Bereich debitorenbesicherter Kredite für KMU. Dadurch ermöglicht es der Bank, Bestandskunden eine weitere Finanzierungsalternative zu bieten sowie neue Marktsegmente zu erschliessen.

Wie unterscheiden Sie sich von anderen FinTech-Anbietern, die im Bereich der digitalen Kreditvergabe aktiv sind?

Unsere Lösungen bieten gegenüber bestehenden Finanzierungslösungen entscheidende Vorteile: Viele FinTech-Unternehmen fokussieren sich auf Peer-to-Peer-Platt­ formen. Diese haben jedoch die Eigenheit, dass für den Kreditnehmer stets eine Unsicherheit besteht, ob das benötigte Kreditvolumen am Ende zustande kommt.

Das erschwert seine Planung signifikant.

Wir hingegen punkten mit garantierten Kredit­linien. Im Vergleich zu herkömmlichen Factoring-Anbietern sind wir dank unserer technologiebasierten Lösung meist deutlich

günstiger und einfacher in der Handhabung.

Darüber hinaus können wir mit Abnehmern auf der ganzen Welt arbeiten.

Sind Sie branchenspezifisch aufgestellt, was Ihre Kunden angeht?

Grundsätzlich arbeiten wir mit KMU aus allen Sektoren zusammen, mit Ausnahme von Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern. Unsere Kriterien für eine Zusammenarbeit sind angepasst an die Branche des jeweiligen Kunden, um für beide Seiten eine optimale Lösung bieten zu können.

Wann und wie fordern Sie die Kredite wieder ein – was passiert, wenn ein Kunde seinen Kredit nicht zurück­ zahlen kann?

Die meisten unserer Kredite verlängern sich automatisch, solange der belehnte Debitorenbestand hoch genug ist. Unsere Kunden haben aber selbstverständlich die Möglichkeit, den Betrag frei nach ihren Bedürfnissen anzupassen. Sollte es wirklich zu einem Konkurs bei einem unserer Kreditnehmer kommen, decken seine versicherten offenen Rechnungen den Kredit vollumfänglich ab. 

BEN JAMES ist CEO bei Tradeplus24. www.tradeplus24.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 107

DIE WELT DER FINANZEN

Das Thema Vorsorge braucht den strategischen Weitblick.

GIBT EIN GUTES GEFÜHL RICHTIGES VORSORGEN von Sergio Bortolin

Bei der beruflichen Vorsorge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat für ein Unternehmen die Sicherheit oberste Priorität. Diese ist in der heutigen unbeständigen Zeit nicht einfach zu beweisen. Die genossenschaftlich strukturierte Pensionskasse Asga hält spannende Webportal-Lösungen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bereit.

B

ei einer Pensionskasse geht es um Zahlen. Deckungsgrad, Verzinsung, Umwandlungssatz, Performance — für den Arbeitgeber sind diese Faktoren wichtig. Es geht um die Entscheidung, welcher Pensionskasse sich ein Unternehmen anschliessen will. Doch letztlich geht es bei der beruflichen Vorsorge um die Menschen hinter den Zahlen: die Versicherten und ihre Angehörigen, die Arbeitgeber. Die zweite Säule hat zusammen mit der AHV/IV/EL die Aufgabe, den Versicherten die Fortsetzung ihrer bisherigen Lebenshaltung in angemessener Weise zu ermöglichen.

Das Ziel ist, mit der ersten und zweiten Säule zusammen ein Renteneinkommen von rund 60 Prozent des letzten Lohnes zu erreichen. Die Versicherten vertrauen

Seite 108 // kmuRUNDSCHAU

der Pensionskasse ihr Geld an, welche es hegt und pflegt, damit es nach dem Ausstieg aus dem Berufsleben zur Verfügung steht.

Doch wer ist denn nun die Pensionskasse, der ich mein Geld anvertraue? Wie kann ich sicher sein, dass sie mit meinem Geld in meinem Interesse handelt?

TRANSPARENZ GIBT VERTRAUEN Die Asga Pensionskasse schaut und plant voraus und hat den Fokus auf die berufliche Vorsorge und das Vertrauen gelegt.

Als eine der grössten unabhängigen Gemeinschafts-Vorsorgeeinrichtungen der Schweiz engagiert sich die Asga Pensionskasse seit 1962 für Unternehmen aus Gewerbe, Handel, Industrie und Dienstleistung. Als genossenschaftliche Pensionskasse organisiert, verwendet sie die

erwirtschafteten Gewinne ausschliesslich für die Versicherten und Mitglieder. Eine Genossenschaft hat keine Aktionäre und kennt keine Dividendenzahlung. Jeder einbezahlte und erwirtschaftete Franken bleibt im System. Schlussendlich stehen dafür die Mitglieder ein. Sie wirken persönlich mit, denn jede angeschlossene Firma ist automatisch auch Genossenschaftsmitglied.

ABER SICHER Sicherheit ist in der heutigen unbeständigen Zeit nicht einfach zu beweisen. Der Deckungsgrad, der Umwandlungssatz, die jährliche Performance, das Verhältnis der Anzahl aktiv Versicherte zur Anzahl Rentner oder natürlich die Verzinsung der Altersguthaben geben Aufschluss über die Strukturen und wie mit dem

DIE WELT DER FINANZEN

Versicherte spart während der Berufszeit (in der Regel ab 25 bis 64 respektive 65 Jahren) zusammen mit dem Arbeitgeber ein persönliches Alterskapital an.

Das Altersguthaben wird mit einem technischen Wert, dem Umwandlungssatz, in eine lebenslängliche Altersrente umgewandelt. Der obligatorische Umwandlungssatz beträgt 6.8 Prozent. Aus einem Altersguthaben von beispielsweise 100'000 Franken resultiert daher eine jährliche Altersrente von 6 800 Franken. Je niedriger der Satz ist, desto niedriger die Rente.

PRÜFEN UND VERGLEICHEN

treuhänderisch verwalteten Vermögen umgegangen wird.

Aktiv Versicherte interessiert in erster Linie die Verzinsung ihrer Altersguthaben – schliesslich wird aus dem Altersguthaben die zukünftige Altersrente generiert. Die Pensionskassen sind verpflichtet, die Altersguthaben ihrer Versicherten zu einem Mindestzinssatz zu verzinsen. Dieser Zinssatz wird jährlich vom Bundesrat festgelegt und gilt nur für den obligatorischen Teil der beruflichen Vorsorge. Die Verzinsung im überobligatorischen Bereich wird von jeder Pensionskasse selber festgelegt. Hier gibt es kein gesetzliches Minimum.

Der Deckungsgrad ist eine Kennziffer, die über die finanzielle Lage der Pensionskasse Auskunft gibt. Von einem Deckungsgrad von 100 Prozent spricht man, wenn eine Pensionskasse genügend Vermögen hat, um allen ihren Versicherten die einbezahlten Vorsorgebeiträge auf einen Schlag auszuzahlen. Sind diese Verpflichtungen zu mehr als 100 Prozent gedeckt, wird von einer Überdeckung gesprochen. Eine Unterdeckung liegt hingegen vor, wenn das Vermögen für den genannten Fall nicht reichen sollte. Der Deckungsgrad würde in diesem Fall unter den 100 Prozent liegen.

Die Höhe der Rente hängt vom Umwandlungssatz ab, mit dem das vorhandene Altersguthaben multipliziert wird. Jeder

Eine regelmässige Überprüfung der Vorsorgelösung gibt auch die Gelegenheit, diese dem Marktangebot der Pensionskassen, wie auch den sich verändernden Verhältnissen und Bedürfnissen des eigenen Unternehmens anzupassen. In der 2. Säule kann davon ausgegangen werden, dass alle Vorsorgeeinrichtungen die gesetzlichen Bestimmungen nach BVG einhalten. Bei einem Pensionskassenwechsel müsste das Marktangebot wie auch die wirtschaftlichen Verhältnisse und Bedürfnisse des eigenen Unternehmens angepasst werden. Unter Beachtung der halbjährigen Kündigungsfrist wird das Vorsorgeniveau sichergestellt: Hier spielen Leistungen im gleichen Finanzierungsrahmen mit. Von den Kosten sind Spar-, Risikobeiträge und Verwaltungskosten betroffen. Für Leistungsbezieher gilt zu klären: Was passiert mit laufenden Renten, und welche Kosten entstehen für die Ausfinanzierung? Insbesondere bei kleinen Unternehmen sind die Zahlungsmodalitäten der Prämien ein wichtiger Faktor.

Und dann ist die Verzinsung des Altersguthabens – im obligatorischen und überobligatorischen Bereich – wichtig. Nur mit vollständigen Angaben sind Faktoren wie Finanzierung, Leistung und Kosten vergleichbar. Alle Offertsteller sollen mit den gleichen Grundlagen wie Versicherungsdaten und Berechnungsstichtag arbeiten. Hier gilt: Seriöse Empfehlungen beweisen langfristige Sicherheit. Deshalb lohnt es sich, Bekannte nach ihren Erfahrungen zu fragen.

Pensionskassen ist diese Situation neu.

Sie müssen die Bedürfnisse der Versicherten besser verstehen und in individuelle Customer-Journey-Prozesse einbinden.

Bis anhin beschränkte sich die Kommunikation zwischen der Pensionskasse und dem Versicherten hauptsächlich auf den jährlichen Versand des Vorsorgeausweises per Post. Dieser stellt nur eine Momentaufnahme dar. Die Versicherten sind aber heute interessiert, mehr darüber zu erfahren, was mit ihrem Geld passiert.

Die digitalen Kommunikationskanäle müssen geöffnet werden, sodass der Versicherte sich die Informationen holen kann, die er braucht. Natürlich eignen sich nicht alle Kanäle für jeden Zweck und sind mit dem Datenschutz vereinbar. Im Fall des Vorsorgeausweises und unter der Berücksichtigung der gewünschten Verbreitung, Datensicherheit, Funktionalität, Mobilität und technologischen Zukunftsaussichten, bietet es sich aktuell an, App- oder Webportal-Lösungen einzusetzen. Diese öffnen die Türen für Versicherte, sich nebst Informationen über die Pensionskasse, auch solche über die eigenen Vermögensverhältnisse in der zweiten Säule zu beschaffen.

Es wird möglich, interaktiv zu berechnen, welche finanziellen Auswirkungen eine frühzeitige Pensionierung hat, und dies auf Wunsch in Kombination mit einem Einkauf.

Auch andere Fragen, etwa die Auswirkungen einer Scheidung auf die berufliche Vorsorge, können rasch beantwortet werden.

Die Asga Pensionskasse nimmt die fortgeschrittene Digitalisierung als grosse Chance wahr und lanciert 2018 ein modernes Versichertenportal. Für die Mitgliedfirmen hingegen besteht mit AsgaOnline bereits seit mehreren Jahren ein Online-Tool, das gerne und rege genutzt wird. Es erleichtert den Unternehmen die Verwaltung der beruflichen Vorsorge und spart Papierkram und Zeit. 

UMFASSENDE UND SICHERE INFORMATION Die Pensionskasse ist heute nicht mehr nur Thema des Arbeitgebers allein, sondern wird dank der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien immer mehr zur Sache des Arbeitnehmers. Für die

SERGIO BORTOLIN ist Geschäftsführer der Asga Pensionskasse. www.asga.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 109

DIE WELT DER FINANZEN

Vor Ort und gemeinsam werden die Entscheidungen für die richtige Lösung gefällt.

REGIONAL, KLEIN UND FEIN EIN PARTNER FÜR DAS VERSTEHEN VON VERSICHERUNGSBEDÜRFNISSEN von Manuela Olgiati

Lokal statt global: Die emmental versicherung ist eine Kunden-Genossenschaft, die in Beratung und Leistungen erfolgreich in ländlichen Gebieten der Schweiz arbeitet und dort für KMU-Verantwortliche passende Lösungen entwickelt. Die unabhängige Versicherung stärkt mit Vermögenserträgen die Gesellschaft, dazu werden Kunden ohne Risiko am Erfolg beteiligt.

D

amit Unternehmer die Energie auf ihr Kerngeschäft lenken können, brauchen sie einen starken Partner.

Ohne Versicherungsschutz kann ein Schadenfall rasch existenzbedrohend werden.

Im Vergleich zu den Vorjahren wurde 2017 ein Höchstwert von 18’000 Schadenfällen verzeichnet. Über die Deckung und Leistungen einzelner Versicherungen lohnt es sich also, genaue Informationen einzuholen.

Die emmental hilft KMU-Unternehmen, Privatpersonen und der Landwirtschaft, Haus, Betrieb und Hof, sachlich und zuverlässig zu sichern. Produkte werden im Sach- und Haftpflicht­bereich in einer Police angeboten. Als Kunden-Genossenschaft setzt die Versicherung auf solides Handwerk, gerade in den ländlichen Gebieten der Schweiz. Privatpersonen, KMU und Landwirte zählen darauf – seit 1874. Am

Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

22. März wurde damals die «Gesellschaft auf Gegenseitigkeit für die Versicherung von Mobiliar gegen Feuersgefahr» in der Kirche Lützelflüh gegründet. Heute heisst das Unternehmen emmental versicherung und es zählt rund 59’000 Kundinnen und Kunden. Seine Leistungen werden, so zeigen es die Zahlen, immer bekannter und beliebter. Der Zuwachs des Prämienvolumens und des Marktanteils stieg optimistisch an. Die emmental konnte die Prämieneinnahmen 2017 um rund drei Millionen Franken, um gut vier Prozent, steigern. Dank des guten Resultats erhalten die KundenGenossenschafter 2018 15 Prozent der Jahresprämie bar auf die Hand ausbezahlt.

BEDÜRFNISSE KENNEN Als regionaler Partner bezeichnet sich die emmental, die Versicherungsbedürfnisse von Schweizer Betrieben kennt und versteht.

Im Schadenfall werden lokale KMU-Unternehmen zur Behebung beauftragt. Dies verspricht vertrauensvolle KMU-­Nähe. Die Paketprodukte der emmental können Betriebsinventar, betriebliche Zusatzrisiken, Betriebsunterbrechung, Hausratversicherung, Wertsachenversicherung, Fahrzeugversicherung, Gebäudeversicherung, Privat-, Betriebs- und Gebäudehaftpflicht-Versicherung beinhalten. Ein weiterer Vorteil bei der emmental ist, dass sie alle Versicherungen anbieten kann – dank der Kooperationspartner «Zurich», «Orion», «Agrisano» und «ÖKK». Mit diesen können auch Personenversicherungen und Rechtsschutz-Versicherungen abgedeckt werden. Bei den Betriebsversicherungen sind Unternehmen freier als bei den Sozialversicherungen.

Grundsätzlich kann eine Firma selbst entscheiden, welche Risiken sie abgedeckt haben möchte. Eine Betriebshaftpflicht-

DIE WELT DER FINANZEN

DEN BETRIEB RICHTIG VERSICHERN Die emmental versicherung ist ein auf Sachversicherungen spezialisiertes KMU in ländlichen Gebieten und Subzentren. Die kleine und feine Kunden-Genossenschaft setzt auf solides Versicherungshandwerk für Privatpersonen, KMU und Landwirte.

Die Kunden sind ohne Risiko an den Erfolgen beteiligt. Sie profitieren von einer effizienten Beratung und Betreuung – von KMU zu KMU. Die Paket­ lösungen vereinen sämtliche für ein KMU, Landwirtschaftsbetrieb oder Privathaushalt wichtigen Versicherungen in einer Police. Einzellösungen bieten zusätzlichen Schutz vor Schäden an stationären Anlagen und Maschinen sowie fahrbaren Geräten. Die Leistungen zeichnen sich durch Einfachheit und Verständlichkeit aus. Im Schadenfall profitiert der Kunde von einer raschen, persönlichen, vertragstreuen und kundenorientierten Betreuung.

Versicherung gehört praktisch in jedem Unternehmen zum Grundbedarf. Daher ist vor Versicherungsabschluss eine genaue Risikoanalyse ratsam. Die persönliche Beratung und Betreuung ist der emmental wichtig. Durch Versicherungsberater in der Nähe der Kunden wird immer individuell nach der bestmöglichen Lösung geschaut. Bei den Sachversicherungen wird zwischen

Gebäudeversicherungen und Versicherungen von Waren, Maschinen, Werkzeugen, Computer und Motorfahrzeugen unterschieden.

TRANSPARENZ SCHAFFEN Die emmental ist spezialisiert auf Sachversicherungen und bietet Kundinnen und Kunden attraktive Produkte zu einem fairen Preis an. Durch Kombinationsmöglichkeiten können verschiedene Versicherungen in einer einzigen Police zusammengefasst werden. Das schafft Transparenz und schliesst Doppelversicherungen aus. Besonders attraktiv ist das Versicherungspaket für Privathaushalt sowie KMU. Mit innovativen Angeboten reagiert sie schnell auf neue Versicherungsbedürfnisse. So bietet sie etwa mit ihren Dienstleistungen «volta» einen Rundumschutz für Anlagen der Sonnenenergie. Besondere Lösungen wurden hier auch für den Ertragsausfall und die Mehrkosten geschaffen. Es werden ebenso klare Verhältnisse im Selbstbehalt kommuniziert. Die Spezialisten und Berater für KMU arbeiten mit lokalen Agenturen zusammen.

MASSGESCHNEIDERTE LÖSUNG FÜR KMU Das «ecoCombi», die Versicherungslösung für KMU, umfasst die Sachversicherungen des Betriebes. Die privaten Versicherungen des Inhabers können in dieselbe Police integriert werden. Die Kombination verschiedener Versicherungen in einer Police lohnt sich: Ab sechs Rabattpunkten erhalten Kunden pro Punkt ein Prozent Prämienrabatt. Der Maximalrabatt beträgt

zehn Prozent. Prämienvergünstigungen werden übrigens bei Sicherheitsvorkehrungen im Betrieb in Aussicht gestellt. Eine Notfallzentrale hilft im Schadenfall, rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr. Eine persönliche Beratung und Betreuung wird durch KMU-Berater in Ihrer Region garantiert.

KUNDEN PROFITIEREN Alle Kunden sind ohne Risiko am Erfolg der emmental beteiligt und sie profitieren von der Gewinnausschüttung in bar; unabhängig vom Schadenverlauf. Die nächste Gewinnausschüttung findet noch in diesem Jahr statt, mit zahlreichen Anlässen quer durch die Schweiz. Ein dichtes Beraternetz mit 250 Agenturen mit lokal verankerten Persönlichkeiten in den ländlichen Gebieten der Schweiz steht Kundenfragen beratend zur Seite. Die Versicherungsberater wissen, worauf es ankommt: Kunden aus KMU und Landwirtschaft werden von Berufskollegen beraten. Und schliesslich gibt es auch den «agroPreis» zu gewinnen, den einzigartigen Innovationspreis der Schweizer Landwirtschaft, der von der emmental verliehen wird.

VISION UND ZIELE Die emmental, klein und fein, ist bekannt und begehrenswert für ihre Produkte, ihre Personen und ihre Rolle in der Schweiz. Die unabhängige Kunden-Genossenschaft möchte nachhaltige Erfolge erzielen, indem sie mit kundenorientierter Leistung Geld verdient, mit den Vermögenserträgen die Gesellschaft stärkt und die Kunden-Genossenschafter am Erfolg beteiligt.

Am Hauptsitz in Konolfingen arbeiten rund 50 Spezialistinnen und Spezialisten in verschiedenen Bereichen, etwa in der Versicherungstechnik, in der Informatik, im Schadendienst, im Finanzwesen, im Marketing oder im Verkauf. Ein aufgestelltes Team setzt sich engagiert für alle Versicherungsfragen der Kunden ein. 

MANUELA OLGIATI ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. Als regionaler Partner mit jahrelanger Erfahrung kennt man die Herausforderungen.

www.emmental-versicherung.ch

Ausgabe 1/2018 // Seite 111

IMPRESSUM Herausgeber rundschauMedien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Verleger Francesco Ciringione cf@rundschaumedien.ch Mitglied der Geschäftsleitung Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Verlagsleitung Serhat Tok s.tok@rundschaumedien.ch Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Gordon S. Lartey s.lartey@rundschaumedien.ch Sandro Zoppas s.zoppas@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Freya Mohr f.mohr@rundschaumedien.ch Leitung Produktion & Grafik Marco Pendt Lorena Saum

AUSGABE 01/2018

DAS WIR GEWINNT

HUMAN RESOURCES VOR STRATEGIEWECHSELN

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VORSCHAU Interviews Beat Ammann, Ralf Dörig, Urs Häner, Ben James, Muharem Mustafi, Natalie Robyn, Otto Schell, Bruno Städler, Steffen Zitzmann

Anfang Juli erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU.

Titelbild Kzenon

Intelligent und digital vernetzt Der Weg in Richtung Industrie 4.0

Bilder Abacus Research AG, Bison Schweiz AG, boerding exposition SA, Burki Beratung, Careum Stiftung, DACHSER Spedition AG, DeinSeminar, Dr. Nadig + Partner AG, Emmental Versicherung, EPSON Deutschland GmbH, GDI Gottlieb Duttweiler Institute, Gordon S. Lartey, hotel bildungszentrum 21, Lemi’s Transporte GmbH, MTF Schweiz AG, PMC GmbH, Reiswolf Schweiz AG, s+p Schmid Partner AG, Seminarzentrum Hitzkirch, Shutterstock, Tradeplus24 AG, Volvo Schweiz, Wegbereiter GmbH, Dual Education GmbH

Finanzierungsspielräume und Liquidität sichern Factoring und Scoring unter der Lupe

Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@rundschaumedien.ch ISSN 2296-7575 I «kmuRUNDSCHAU» I 01/2018

RÜCKKEHR DER STÄMME I HERAUSFORDERUNG ERP I AUTONOMES FAHREN I VORSORGESTRATEGIEN

Seite 112 // kmuRUNDSCHAU

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Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Zwischen Risikofähigkeit und Risikobereitschaft Richtige Anlagestrategien

Alles aus der Cloud Sicherheit von internetbasierter IT-Infrastruktur Die Beziehungen pflegen Kunden mit modernem CRM einbinden Noch effizienter zahlen Digitalisierung im Zahlungsverkehr Einen Schritt voraus Innovationen und Start-ups bestimmen die Zukunft

Von KMU zu KMU Als kleine und feine Kunden-Genossenschaft setzen wir auf solides Versicherungshandwerk in den ländlichen Gebieten der Schweiz. Privatpersonen, Landwirte und KMU zählen auf uns – seit 1874.

emmental versicherung Emmentalstrasse 23 Postfach 11 3510 Konolfingen Tel. 031 790 31 11 www.emmental-versicherung.ch

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