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AUSGABE 01/2017

DER RICHTIGE SCHLAG DIGITALE TRANSFORMATIONSSTRATEGIEN

INNOVATIONSKLIMA I LEBENSLANGES LERNEN I MIKROFINANZ I FLOTTENMANAGEMENT


Unser Engagement. Weniger Jugendarbeitslosigkeit.

Mit der Initiative zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit engagiert sich die Credit Suisse in der Schweiz seit 2010 für die Zukunftschancen von Berufseinsteigern. Über 8800 junge Erwachsene haben durch unsere Partnerorganisationen und durch uns bereits Unterstützung erhalten. Seit 1. April 2015 werden die Angebote vom rechtlich selbständigen Verein «Check Your Chance» mitgetragen und durch die Partnerorganisationen nachhaltig weitergeführt.

credit-suisse.com/jugendarbeitslosigkeit


LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, In der vorliegenden Ausgabe haben wir einen Schwerpunkt zum Thema «Digitale Transformation» zusammengestellt. Auf den ersten Blick ist das ein nüchternes Thema – IT-Experten finden hier Lösungen, die sowohl dem IT-Anbieter als auch dem Kunden nutzen. Das sind aber Argumente von gestern. Auf den zweiten und heutigen Blick ist klar, dass die Geschäftsführung mit an Bord muss. Heute ist die Einführung neuer ­IT-Lösungen eine strategische Entscheidung. Produktion und Büro wachsen immer mehr zusammen. Viele KMU-Verantwortliche sehen aber immer noch nur auf punktuelle Effizienzsteigerungen, beispielsweise in der Ein­ führung einer neuen Finanzbuchhaltung. Das ist weiterhin ein wichtiger Punkt, sollte aber nicht am Anfang, sondern am Ende eines Prozesses stehen. Es zäumt ja auch niemand ein Pferd von hinten auf. Es geht eben nicht nur um den technischen Teil der Digitalisierung, sondern um die ganze Kette der Wertschöpfungsprozesse. Und da sind wir an dem Nukleus angelangt: dem Geschäftsmodell. Hier gilt es, mit kritischen Fragen anzusetzen – zum Beispiel: Welchen Nutzen haben Kunden von der Modernisierung der IT-Landschaften? Zudem soll das

Geschäftsmodell auch noch in drei Jahren konkurrenzfähig sein. Daher geht es weniger um die klassische Produkt- und Prozessinnovation, sondern um neue Angebote, die auch Werte für ihre Zielgruppen transportieren. Die eigene Innovationsstrategie kann, durchaus auch von aussen, immer wieder abgeklopft werden. Themenwechsel. Schon in der letzten Ausgabe hat uns ­Donald Trump beschäftigt. Und er wird es auf absehbare Zeit auch weiter tun. Warum? Da sein Name für einen globalen Wendepunkt steht. Dieser Wendepunkt wird über Polarisierung definiert. Nach dieser Denkrichtung bedeutet Macht, die Hegemonie über Ausgrenzung und Inkludierung zu haben. Das gilt nicht nur für Einzelpersonen, Gesellschaften oder ethnische Gruppen, sondern auch für Branchen und Unternehmen. Das ist schlicht gefährlich. Bisher haben die Aktienmärkte nur die positiven Aspekte der Trump-Administration, wie mögliche grosse Infrastrukturprogramme, eingepreist. Die negativen sind noch nicht auf der Agenda. Das kann sich aber ändern. Gerade in diesen turbulenten Zeiten ist der strategische Handlungsrahmen, «Anlegen mit Gelassenheit», ein guter Hinweis.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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INHALT UMFASSENDE TRANSFORMATION

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Die Digitalisierung verlangt von allen Beteiligten Mut zur Ver­änderung. Es geht nicht nur um neue Produkte und Dienstleitungen, sondern um die Hinterfragung von Geschäfts­ modellen. Die ersten Schritte sind dabei für viele KMU-­ Verantwortliche nicht gerade einfach. Fest steht, dass die technologische Entwicklung etablierte Geschäftsmodelle und Prozesse disruptiv verändert. In unserem zentralen Themenschwerpunkt gibt es Hilfsanleitungen für die richtige Umsetzung.

28 FÜHREN IM DIGITALEN ZEITALTER Unsere Personal- und Führungskräfte-Entwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Dies erkennen immer mehr Unternehmen – weil die Mitarbeiter im digitalen Zeitalter neue Kompetenzen brauchen und weil in ihm eine strategische, also langfristig orientierte Personalplanung und -entwicklung kaum noch möglich ist.

DEMOKRATISIERUNG IN UNTERNEHMEN

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Erfolgreiche Innovationen brauchen kreative Räume, in denen auch gestolpert werden darf. Gleichzeitig müssen die Ergebnisse im Markt bestehen, sonst bleibt die Innovation auf dem Bastlerstatus hängen. Gerade Start-ups kennen solche Erfahrungen. Wir geben einen Einblick in eine Innovationsschmiede.

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MIKROFINANZANLAGEN IN DER DEBATTE In Schwellen- und Entwicklungsländern bekommen die Verantwortlichen von kleinen Unternehmen Kredite, die sie bei lokalen Mikrofinanzinstituten (MFIs) aufnehmen. In der Schweiz suchen Anleger nach Möglichkeiten, profitabel ihr Portfolio zu ergänzen, bei dem nicht nur Geld verdient wird, sondern man auch Gutes tut. Aber kommen Renditen und soziale Ziele wirklich zusammen?

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Der neue GLA. Freiheit ist ansteckend. Der sportliche Crossover strahlt jetzt noch mehr Tatendrang aus. Und er kann noch viel mehr: Erleben Sie vier vernetzte Kameras f체r den 360-Grad-Rundumblick und sein wegweisendes Fahrassistenz-System, das sie t채glich sp체rbar entlastet. Auch mit Allradantrieb 4MATIC erh채ltlich. Der neue GLA. Jetzt zu besonders attraktiven Flottenkonditionen: www.mercedes-benz.ch/fleet

Mercedes-Benz Business


INHALT

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WENN AUS KMU GLOBAL PLAYER WERDEN Viele KMU-Verantwortliche haben sich in den zurück­ liegenden Jahren von Klein- und Mittelunternehmen zu Hightech-Unternehmen und Global Playern gemacht. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsent­ wicklung oft derer des Gesamtunternehmens hinterher. Das bremst ihr Wachstum.

OPTIMIERUNG VON MOBILITÄTS­ LÖSUNGEN BEI KMU

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Die Kosten der geschäftlichen Mobilität werden von vielen Unternehmen unterschätzt. So generieren bereits 20 Firmenfahrzeuge Gesamtkosten von rund CHF 250’000 pro Jahr. Da lohnt es sich, dem Thema Fahrzeugflotte die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial1 Highlight12 Menschen in Unternehmen 28 Software & Hardware 56 Die Welt der Finanzen 62 Global & Lokal 84 Unternehmen unterwegs  94 Marcom  100 It-Sicherheit  106 Kommentar 6, 8, 9, 10 Kolumnen 39, 40, 41, 49, 74, 81 Impressum112

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. Personal Swiss, www.personal-swiss.ch FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


FÜR SIE BRÜTEN WIR IDEEN AUS

Die Bank der Privat- und Geschäftskunden Basel, Fribourg, Genf, Lausanne, Lugano, Neuchâtel, Sion, Zürich

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KOMMENTAR

NACH USR III – STEUERLICHER MASSNAHMENKATALOG von Denis Boivin

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ie Ablehnung der Unternehmenssteuerreform III an der Urne stellt neue Fragen. Der Schweiz fehlen die notwendigen steuerlichen Instrumente, um auf die Aufhebung der kantonalen Sonderregelungen für Holding- und Domizil­ gesellschaften zu reagieren. Denn diese wird auf jeden Fall kommen, die Schweiz ist dazu internationale Verpflichtungen ein­ gegangen. Sie muss die kantonalen Sondersteuerregime abschaffen, wenn sie nicht wieder auf schwarzen Listen erscheinen will. Firmen mit kantonalem Sonderstatus sollten bereits jetzt einen freiwilligen Verzicht auf diese Sonderbehandlung und Möglichkeiten zur Kompensation prüfen. Insbesondere die steuerliche Behandlung der stillen Reserven steht dabei im Vordergrund. Einige Kantone wie Zürich oder Zug haben bereits entsprechende Wegleitungen über die steuerlichen Aspekte eines Statuswechsels erlassen. Gefordert sind aber auch Unternehmen, die keinen Sonderstatus haben. Der Grund dafür liegt beim spontanen Informationsaustausch über Steuerrulings. Unabhängig vom Ergebnis der USR-III-­ Abstimmung gilt ab dem 1. Januar 2018 auch für die Schweiz eine Informationspflicht. Das bedeutet, die Steuerbehörden geben ab dann unter bestimmten Voraussetzungen Informationen zu in der Schweiz ansässigen Gesellschaften mit Sonderstatuts weiter. Das entsprechende OECD-Amtshilfeübereinkommen ist Anfang dieses Jahres in Kraft getreten. Der Informationsaustausch betrifft Steuerrulings, die nach dem 1. Januar 2010 erlassen wurden

und am 1. Januar 2018 noch in Kraft sind. Es bleibt also noch bis Ende dieses Jahres Zeit, Vorkehrungen zu einem allfälligen Verzicht auf ein solches Ruling zu treffen. Dabei ist unbedingt die steuerliche Behandlung der stillen Reserven in den einzelnen Kantonen zu berücksichtigen. Fällt die Sonderbehandlung und damit die Steuerreduktion weg, stellt sich die Frage nach der Aufhebung der stillen Reserven, noch bevor der höhere Steuersatz gilt. Die Überprüfung der steuerlichen Auswirkungen ist auch für all jene Unternehmen empfehlenswert, die über keinen Sonder­status verfügen. Einzelne Kantone haben bereits im Vorfeld zur USR-IIIAbstimmung Vorkehrungen getroffen, wie sie der drohenden Abwanderung internationaler Firmen begegnen wollen. Die Vor­haben werden jetzt wohl vorerst noch auf Eis gelegt, bis die Konturen einer neuen Lösung für die Unternehmenssteuerreform bekannt sind. Die Zeit sollte aber auch hier unbedingt genutzt werden. Möglichkeiten, für die absehbare Entwicklung bereits jetzt Vorkehrungen zu treffen, bieten auch hier die stillen Reserven. Wenn ein Kanton die Senkung des Gewinnsteuersatzes vorsieht, dann könnte es von Vorteil sein, vor der Steuersatzänderung noch stille Reserven zu bilden. Oder umgekehrt: Abbau der stillen Reserven, bevor die Steuern erhöht werden. Welches der richtige Weg ist, hängt von den Steuerregeln in den jeweiligen Kantonen ab. Es lohnt sich also in jedem Fall, jetzt eine detaillierte Steuer­analyse vorzunehmen.

Denis Boivin ist Partner und Leiter Steuern & Recht bei BDO. www.bdo.ch

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KOMMENTAR

DAS NEIN IST GUT FÜR DIE WIRTSCHAFT von Vania Alleva

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as wuchtige Nein zur Unternehmenssteuerreform III ist ein gutes Zeichen für die Schweizer Wirtschaft. Das Volk hat neue Steuerprivilegien für Konzerne, Banken und Versicherungen abgelehnt. Denn die USR III sah eine ganze Reihe von Instrumenten vor, mit denen grosse Firmen ihren steuerbaren Gewinn hätten reduzieren können: Patentboxen, Abzüge auf fiktive Zinsen und eine Überkompensation von Forschungsausgaben. Bezahlt hätte dafür die gesamte Bevölkerung mit Steuererhöhungen und Einbussen beim Service public. Auch den KMU hätte die Reform nichts gebracht – und wurde deshalb hochkant verworfen. Wer in einem KMU arbeitet, weiss, dass sein Arbeitsplatz nicht von Steuergeschenken an Briefkastenfirmen abhängt. Und wer ein KMU verantwortungsbewusst führt, investiert Gewinne wieder ins Unternehmen, falls am Ende des Jahres überhaupt etwas übrig bleibt. 95 Prozent der Unternehmen in der Schweiz zahlen weniger als 10’000 Franken Steuern pro Jahr. Angesichts dieser Zahl wird klar, wer von den neuen Steuerschlupflöchern der USR III profitiert hätte: grosse Konzerne, Banken und Beteiligungsgesellschaften von Superreichen. Ebenso klar ist: Sparprogramme bei Bund, Kantonen und Gemeinden, wie sie die USR III verursacht hätte, sind für die lokale Wirtschaft gefährlich. Viele KMU profitieren, wenn öffentliche Investitionen getätigt werden und die Auftragslage gut ist. Wenn alle den Gürtel enger schnallen müssen, damit wenige Gross­ aktionäre ihre Gewinne steigern können, ist dies schlecht für den grössten Teil unserer Wirtschaft.

Das haben die Leute gemerkt, und deshalb wurde die USR III deutlich bachab geschickt. Mittelständische Unternehmer/innen haben genauso dagegen gestimmt wie Arbeitnehmende, Konservative wie Linke, ländliche Regionen ebenso wie die städtischen Zentren. Es ist ein Lehrstück für die rechtsbürgerlichen Parteien, die mit ihrer Mehrheit im Nationalrat durchmarschieren wollten und vom Volk gestoppt wurden. Es ist aber auch ein Wink mit dem Zaunpfahl für Gewerbeverband und Economiesuisse. Ihre Kampagne setzte auf Angstmacherei und Desinformation – nur dass die Mehrheit sich nicht einschüchtern und verwirren liess. Die Wirtschaftsverbände wären gut beraten, die Anliegen ihrer Basis ernst zu nehmen und auf sozialpartnerschaftlich tragfähige Lösungen und gute Rahmenbedingungen mit gleich langen Spiessen für alle zu setzen, anstatt mit zweifelhaften Methoden die Privilegien einiger Weniger zu verteidigen. Nun stellt sich die zentrale Frage: Was geschieht jetzt, nachdem der «USR-Bschiss» gescheitert ist? Das ursprüngliche Anliegen der Unternehmenssteuerreform, nämlich die Abschaffung von ungerechtfertigten Steuerprivilegien für ausländische Status- und Beteiligungsgesellschaften, muss schnell wieder an die Hand genommen werden. Das Fuder darf aber nicht wieder überladen werden. Die neue Reform soll sich darauf konzentrieren, unfaire Sonderprivilegien für Statusgesellschaften abzuschaffen, ohne dass dies zu Steuerausfällen führt. Neue Steuerschlupflöcher und zusätzliche Vergünstigungen für Konzerne haben darin ebenso wenig Platz wie eine vom Bund subventionierte, flächendeckende Gewinnsteuersenkung in den Kantonen.

Vania Alleva ist Präsidentin der Gewerkschaft Unia. www.unia.ch

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KOMMENTAR

UNTERNEHMENSSTEUERREFORM – STRATEGISCHE SZENARIEN von Dr. Jürg Altorfer

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as schweizerische Stimmvolk hat die Unternehmenssteuerreform III abgelehnt. Die ersten politischen Wogen nach dem Urnengang haben sich geglättet. Damit ist es Zeit zu analysieren, was dieses Abstimmungsresultat generell und für die KMU im Besonderen bedeutet.

Mit dem Scheitern der Reform bleiben die geltenden Gesetze gültig. Das heisst, es ändert sich für die nächsten Jahre vorerst nichts. Allerdings wird die Schweiz wegen des internationalen Drucks die kantonalen Bestimmungen für Holding-, gemischte und Verwaltungsgesellschaften eher früher als später abschaffen müssen. Die wirtschaftliche Bedeutung dieser Gesellschaften legt nahe, dass die Aufgabe der Steuerstatus mit neuen steuerlichen Massnahmen zur Erhaltung der Attraktivität des Wirtschaftsstandortes begleitet wird. Das neue Steuerpaket, welches nun geschnürt wird, muss einerseits internationale Steuerstandards erfüllen, andererseits die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes erhalten. Gleichzeitig sind die unterschiedlichen Ausgangslagen der Kantone, Städte und Gemeinden zu berücksichtigen, und schlussendlich muss auch das neue Paket genügend Steuereinnahmen generieren. Es wäre überraschend, wenn völlig neue Instrumente geschaffen würden. Diskutiert wird derzeit Folgendes: >>Die steuerneutrale Aufdeckung der stillen Reserven unter anderem beim Wechsel der Statusgesellschaften zur ordentlichen Besteuerung und beim Zuzug von Unternehmen in die Schweiz ist systematisch korrekt und sollte unbestritten sein. >>Die steuerlichen Entlastungen mittels der Patentbox und / oder

des Sonderabzuges für Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen könnten eingeschränkt werden. >>Die zinsbereinigte Gewinnsteuer war das umstrittenste Element. Sie könnte in der neuen Reform «geopfert» werden. >>Die Kantone sollen ihre Gewinnsteuersätze senken können. Dazu braucht es Beiträge des Bundes. >>Die Linke fordert eine Gegenfinanzierung durch die Aktionäre: Erhöhung des Teilbesteuerungssatzes für Dividenden und eine Kapitalgewinnsteuer. Die Kapitalgewinnsteuer dürfte chancenlos sein. Die Erhöhung der Dividendenbesteuerung erscheint nicht unrealistisch, wenn gleichzeitig die Gewinnsteuern der Gesellschaften gesenkt werden. Für KMU und deren Inhaber unmittelbar von Bedeutung sind insbesondere die letzten beiden Elemente. Ein Grossteil der Kantone plant zum Teil eine erhebliche Senkung der Gewinnsteuern. Damit bleibt den KMU ein grösserer Gewinn nach Steuern. Die Linke fordert, diesen Vorteil ganz oder teilweise durch eine Erhöhung der Dividendenbesteuerung zu kompensieren. Die Rede ist von einer Teilbesteuerung von rund 70 Prozent. Theoretisch sollten sich diese beiden Elemente für die Inhaber von KMU ausgleichen: Was in der Gesellschaft mehr verbleibt, würde nach Ausschüttung höher besteuert. Der Vorteil läge aber darin, dass bei einem Verzicht auf Dividendenausschüttung oder bei einem Aufschub in den Gesellschaften mehr Kapital für Investitionen oder für die Verringerung von Fremdkapital verbleibt. Derzeit wird damit gerechnet, dass die neue Vorlage frühestens 2020 oder 2021 in Kraft tritt.

Dr. Jürg Altorfer ist Partner bei ADB Altorfer Duss & Beilstein AG. Der Steuerexperte schreibt regelmässig auf dem grössten Berater-Marktplatz der Schweiz – www.skuani.ch. www.adbtax.ch

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HIGHLIGHT

Es geht um die ganzheitliche Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen und Prozessen.

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HIGHLIGHT

KMU 4.0 DAS POTENZIAL FÜR DIE DIGITALE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT von Daniel Nydegger

Die Digitalisierung verlangt von allen Beteiligten Mut zur Veränderung. Die ersten Schritte sind dabei für viele KMU-Verantwortliche nicht gerade einfach. Dazu tragen auch viele Begriffe wie «Big und Smart Data», «Cloud-Computing», «Internet of Things», «Artificial Intelligenz», «Machine Learning» und viele weitere bei, die mehr verunsichern, als Klarheit schaffen. Fest steht, dass die technologische Entwicklung etablierte Geschäftsmodelle und Prozesse disruptiv verändert. In diesem Zusammenhang ist es ratsam, sich in erster Linie nicht mit der Vielzahl digitaler Möglichkeiten, sondern mit den strategisch wichtigen Voraussetzungen zu beschäftigen.

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igitale Transformation bedeutet nichts anderes als die Anpassung eines Unternehmens an die fortschreitende Digitalisierung. Eine kon­ sequente Digitalisierung verändert nachhaltig die Effizienz und Produktivität sowie das Kundenerlebnis eines Unternehmens mit dem Ziel, die Wertschöpfung nachhaltig sicherzustellen. Dabei steht den Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, unabhängig von der jeweiligen Branche und unabhängig von der Ausrichtung auf B2B oder B2C. Vielerorts kursiert der Glaube, man müsse sich an den Grosskonzernen und ihren Kampagnen orientieren. Für die meisten kleineren Unternehmen ist ressourcenbedingt das Gegenteil der Fall. Denn Digitale Transformation kann eine strategische Gesamtbeurteilung sämtlicher digitaler Geschäftsmodelle und Prozesse bis hin zu umfassenden ChangeManagement-Massnahmen sein – muss sie aber nicht. Digitale Transformation ist vor allem auch die Analyse einzelner Problemstellungen und deren Lösungsfindung und damit Ideenlieferant für Digitalisierungs-Szenarien. Der «Bottom-up»-Ansatz bietet optimale Voraussetzungen fürs Verständnis und setzt direkt bei den zentralen Bedürfnissen an.

Während die Grosskonzerne sich seit Jahren mit den Herausforderungen und Chancen des digitalen Wandels beschäftigen, hinken die KMU-Verantwortlichen hinterher. Viele von ihnen haben die ­Version 3.0, gekennzeichnet durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie in der Prozessunterstützung, noch nicht beendet, und die Version 4.0 ist bereits ange­ laufen. Die Frage nach den Risiken ist dabei zentral. Wer nicht handelt, wird über kurz oder lang auf der Verliererseite stehen. Das Positive vorweg: KMU 4.0 bietet die Chance, die Versäumnisse aus KMU 3.0 mit der Integration in die Umsetzung neuer Digitalisierungsszenarien nachzuholen. Die weit verbreitete Annahme, dass sich die Digitale Transformation mit einem IT-Projekt bewältigen lässt, ist realitätsfremd. Der Fokus richtet sich auf die gesamte Unternehmensorganisation, mit zunehmender Priorität im Marketing. Dabei stehen ganzheitliche Kundenbeziehungen, die Services und Produkte mit direkter Auswirkung auf die Unternehmensstrategie im Zentrum. Je traditioneller ein Unternehmen positioniert ist, desto grösser sind die Herausforderungen – aber auch die Chancen.

EINE VIERTE REVOLUTION

HÄUFIGE PROBLEM­ STELLUNGEN

Die Digitale Transformation bietet enormes Potenzial, vorausgesetzt man packt die Chancen zeitnah. 4.0 steht für die vierte Revolution der KMU und Industrie. Sie führt zu mehr Wertschöpfung durch Prozessoptimierung auf die neusten ITTechnologien, verlängert die Wertschöpfungskette und sie bietet das Potenzial für innovative Produkte und Dienstleistungen.

Nebst Unsicherheiten und mangelnder Bereitschaft in die digitale Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu investieren, machen vielen Unternehmen auch die immer schneller verändernden Markt­ bedingungen zu schaffen. Anstelle sich Kapital in Form von aktuellstem Knowhow über die technologischen Möglichkeiten und Trends anzulegen, beschränken

sich viele Unternehmen mit ihrem Fokus auf direkte Umwelteinflüsse. Die spürbare Folge lässt sich mit dem rasanten Wachstum von Start-ups erklären, die mit digitalen Innovationen etablierte Unternehmen verdrängen. Zur Kompensation des fehlenden IT-Knowhow empfiehlt sich eine fundierte Outsourcing-Strategie. Konkretere Formen von in der Praxis anzutreffenden Problemstellungen sind oft offensichtlich. Veraltete Systeme, nicht kompatible Lösungen und aufwendige IT-Infrastrukturen gehören genauso zur Realität wie Prozesse, die nicht durchgängig in der IT-Architektur abgebildet, unvollständig automatisiert, fehleranfällig und ineffizient sind. Und nicht zuletzt ist das Datenmanagement nicht auf dem neusten Stand. Es mangelt an der Durchsuchbarkeit von Daten und Dokumenten, was die effiziente Nutzung dieses wertvollen Kapitals für strategische Analysen verunmöglicht.

BEREITSCHAFT ALS VORAUSSETZUNG Damit eine nachhaltig wirksame Entwicklung gelingen kann, muss das Unternehmen bereit für die Digitalisierung sein. Diese Bereitschaft, die sogenannte «Digital Readiness», basiert einerseits auf dem aktuellen Wissen über das Unternehmen und sein Umfeld (Business Intelligence, BI) und andererseits auf dem Wissen über die Digitalisierungsmöglichkeiten (Digital Intelligence, DI). Die Verbindung dieser beiden Intelligenzen schafft die Grundlage für die Entwicklung von Digitalisierungsszenarien. Oder anders ausgedrückt: Die Kombination aus dem Wissen über die Strategie, Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse (BI) und dem

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HIGHLIGHT

«Digital Readiness» heisst der Arbeitsrahmen.

Wissen über aktuelle Technologien, Methoden und Strukturen (DI) ist der Nährboden für die Potenziale der Digitalen Transformation. Dieser Prozess, der auch «Digital Readiness-Assessment» genannt wird, hilft Entscheidungsträgern – allenfalls auch in Zusammenarbeit mit externen Spezialisten – bei der Standortbestimmung zum digitalen Reifegrad des Unternehmens.

ALTERNATIVEN IN DER DISKUSSION Folgende Frage stellt sich in diesem Zusammenhang: Wählt man einen «Topdown»- oder einen «Bottom-up»-Ansatz? Klar, es gibt auch in dieser Frage keine abschliessende Bewertung und folglich Befürworter für beide Strategien. Doch es gibt Tendenzen, die aus den Erfahrungen vergangener Jahre resultieren. Vielerorts wurde bestätigt, dass die Kom-

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plexität der Unternehmen häufig zu gross ist für einen «Top-down»-Ansatz. Und die Realität zeigt auch, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, umfassende Change-Management-Massnahmen vor­ anzutreiben. Vielmehr wird die Analyse einzelner Prozesse bevorzugt, die den Entscheidungsträgern einen überschaubaren Investitionsradius und ein agiles Projektmanagement anbieten. Die entscheidenden Vorteile der «Bottom-up»Strategie liegen jedoch im versteckten Potenzial der einzelnen Aktivitäten. Denn die Digitalisierung bietet für alle Aktivitäten Entwicklungspotenzial. Folglich ist die Analyse einzelner Aktivitäten der fruchtbarste Ideenlieferant für Digitalisierungsszenaren.

«Business Intelligence», «Digital Intelligence» sowie die Expertise für die Entwicklung von Digitalisierungsszenarien. Eine Outsourcing-Strategie kann im Bereich der «Digital Intelligence» und bei der Entwicklung von Digitalisierungsszenarien bei Bedarf entscheidend unterstützen.

DANIEL NYDEGGER

CHANCE NUTZEN

ist CEO & Principal Software Engineer der buzzamite AG.

Für eine erfolgreiche Digitalisierungs­ strategie sind drei Faktoren essenziell:

www.buzzamite.ch


HIGHLIGHT

Digitale Transformation ist ein Prozess, bei dem unterschiedlichste Betroffene mit an Bord sind.

WEIT MEHR ALS NEUE PRODUKTE DIGITALE TRANSFORMATION UND IHRE HANDLUNGSRÄUME Interview mit Marcel Fuchs von Georg Lutz

«

Früher kauften wir neue IT-Produkte, und heute stehen ganze Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand. So kann man die Herausforderungen der Digitalen Transformation zusammenfassen.

Big und Smart Data», «Internet of Things», «Cloud-Computing», «Artificial Intelligenz» … Wird Ihnen nicht manchmal auch ganz schwindlig bei diesen vielen bedeutungsschwangeren Stichworten? Wenn man die Begriffe nicht kennt und sich noch nicht damit auseinandergesetzt hat und somit nicht in der Lage ist, sie einzuordnen, kann es einem ganz schön schwindlig werden. Es geht zunächst um eine Analyse, damit man eine fundierte Grundlage hat, auf der man dann Umsetzstrategien realisieren kann? Man muss wissen, was sich hinter diesen Begriffen verbirgt. Welche Inhalte stehen dahinter. Erst dann bin ich in der Lage zu erkennen, welche Bedeutung diese Be-

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griffe respektive die technischen Möglichkeiten, die dahinterstecken sich für meine Geschäftsentwicklung nutzen lassen. Es geht dann nicht nur um die theoretischen Möglichkeiten, die ja heute plakativ proklamiert werden, sondern um sehr konkrete praktische Umsetzungsstrategien, die den Kunden in seinem Business gezielt – das heisst auf seine Anforderungen adaptiert – weiterbringen.

keiten wie logistische und produktionstechnische Konzepte zu realisieren. Es können sich ganze Prozess- und Wertschöpfungsketten verändern. Früher wurden beispielsweise ERP-Systeme ohne Vernetzung nach aussen implementiert. Heute erweitern sich bei einer richtigen strategischen Aufgleisung, das heisst durch ein gezieltes Einsetzen der Digitalen Transformation, diese Möglichkeiten.

Ich kaufe im Rahmen der Digitalen Transformation nicht nur neue Hardund Software, um meine IT zu modernisieren, sondern durch die Digitale Transformation verändert sich unser Businessleben? Ja, hinter den von Ihnen gerade genannten Begriffen stehen für technische Innovationen, welche es erlauben, neue Möglich­

Viele KMU-Verantwortliche verbinden mit dem Thema Digitalisierung aber immer noch nur die Einführung einer neuen Finanzbuchhaltung oder eines Warenwirtschaftssystems. Da kann man sich an etwas festhalten. Ist diese Sichtweise heute falsch? Da bekommen Sie von mir ein Ja und Nein als Antwort.


HIGHLIGHT

Warum? Transformation in Produktion und Büro im eigenen Unternehmen ist wichtig und Voraussetzung für eine weitergehende Sicht über das eigene Unternehmen hinaus. Es gilt, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Das sind klassische analoge Fragestellungen und von Unternehmern nicht e ­ infach zu beantworten. Aber es ist doch wichtig zu wissen, ob mein Modell auch noch in fünf Jahren trag­fähig ist, das heisst weiterentwickelt werden kann, damit der sich verändernde Kundennutzen gewährleistet ist. In diesem Punkt sollte Klarheit bestehen, damit nicht Insellösungen entstehen. Jetzt stehen wir vor einem ganz grossen Berg an strategischen Herausforderungen. Das ist ein «Big Picture». Wie bringe ich das in den Alltag runter? Ja, zunächst kommt einem das ganze Bild nur gross und mächtig vor. Es geht jetzt um folgende Kernfragen, die im Übrigen so neu nicht sind: >>Was versteht man unter dem Trendwort? >>Wohin will ich mit einem Geschäftsmodell? >>Was braucht es von den Trend­ themen in meinem Unternehmen? >>Was nützt mir als Unternehmen das Ganze? >>Was nützt es meinen Kunden? Es geht darum, trotz dieses grossen Bildes strukturiert, schrittweise und im Kleinen – mit Quick Wins – anzufangen, den Zielhorizont aber nie aus den Augen zu verlieren. Springen wir in die Umsetzungspraxis, welche operativen Schritte sind für Sie zentral? Im ersten Schritt braucht man eine Analyse, die zum Ziel hat, den aktuellen Stand des Unternehmens genau zu lokalisieren. Es geht um die Durchleuchtung der Geschäftsprozesse, IT-Systeme und ihrer Vernetzung. Im zweiten Schritt stellt sich die Frage, wie das Geschäftsmodell heute aussieht und wie es in Zukunft, unter Berücksichtigung möglicher Nutzen für Kunden und Lieferanten, aussehen könnte. Daraus kann man die neuen Begriffe mit konkreten Inhalten für das Unternehmen

entwickeln. So entstehen veränderte Prozesse und Anforderungen an die Technik wie Automatisierung, Informationstechnologie und nicht zuletzt an die Organisation. Und dann geht es um eine Implementierungsphase? Ja, wenn die Veränderungen mit den zu erreichenden Zielen festgelegt und das Budget auch geklärt ist, erst dann sollte mit der Umsetzung begonnen werden. Dabei muss in jeder Phase immer die Frage beantwortet werden können, welchen Nutzen diese ganzen Überlegungen und Massnahmen für das Unternehmen haben. Es geht nicht um Sofortlösungen, sondern alle Beteiligte durchlaufen einen Prozess, der dann schrittweise implementiert wird. Dabei müssen die Kosten immer im Fokus bleiben. Schlussendlich soll am Ende des Prozesses das Unternehmen produktiver sein. Nur Kosten zu sparen, ist heute definitiv zu wenig. Es gibt nicht nur technische, sondern auch HR-Herausforderungen. Der Faktor Mensch wird gerne übersehen. Früher scheiterten solche ITProjekte, beispielsweise, da sich ITVerantwortliche von Kunden- und Anbieterseite spannende Lösungen ausgedacht haben. Aber die Geschäftsleitung und die direkt Betroffenen waren nicht mit an Bord. Haben Sie aus Ihrer Erfahrung hier auch zwei, drei strategische Tipps? Wer muss wann in diesem Prozess beteiligt werden?

«Schluss­ endlich soll am Ende des Prozesses das Unternehmen produktiver sein.»

und die Anwenderseite sind mit an Bord, um an Ihr Bild anzuknüpfen. Sie müssen nicht jedes technische Detail verstehen, allerdings jede neue Situation mit ihren Auswirkungen und die strategischen ­Fragestellungen, die beantwortet werden. Die IT unterstützt die Geschäfts­ prozesse. Geht das noch etwas konkreter? Digitalisierung spielt nicht nur im Rahmen der IT-Welt. Es geht nicht nur um Produkt und Prozessinnovationen. Es geht um neue Werte und Angebote. Das wollen die Kunden sehen, und darin liegt auch ein grosser Nutzen, aber auch eine Herausforderung für die Unternehmen. Was verbirgt sich hinter dem Stichwort «integrierte Prozesse», welches ich auf Ihrer Webseite gefunden habe? Grundsätzlich sehen wir die IT als Instrument oder Werkzeug, die die Prozesse unterstützen. Dabei gilt es, immer im ­A bstimmungsmodus zwischen den unterschiedlichsten Anforderungen und Beteiligten zu bleiben. Ich würde gerne, um die Veränderungen plastisch fassen zu können, ein Vorher- Nachher-Beispiel in der Produktion aufzeigen. Können Sie mir hier eine Skizze machen? Heute stellt man ein Produkt her, und am Ende stapeln Mitarbeiter die Produkte auf eine Palette. Der Mitarbeiter erkennt, wann die Palette voll ist. Zukünftig erkennt ein Sensor, wann die Palette voll ist, dadurch wird automatisch der nächste Schritt das Abholen des Paletts durch den Spediteur und die Avisie ­ rung des Empfängers ausgelöst. Dahinter stehen natürlich vernetzte SoftwareLösungen.

MARCEL FUCHS Grössere Veränderungen, wie beispielsweise eine neue ERP-Lösung, müssen immer von der Geschäftsleitung mitgetragen werden. Die Geschäftsführung

ist in der Geschäftsleitung der iSCL AG. www.iscl.ch

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HIGHLIGHT

Menschen entwickeln, fördern und tragen innovative Geschäftsmodelle.

INNOVATIONS-CHECKUPS PSYCHOLOGISCHE FAKTOREN EINER ERFOLGREICHEN DIGITALEN TRANSFORMATION von Dr. Tobias Heilmann und Bora Altuncevahir

Circa 70 Prozent der geplanten Innovationen scheitern nicht an mangelnden Konzepten, sondern am Faktor Mensch. Um erfolgreich zu innovieren, tragen Realtime-Innovations-Checkups bei Beteiligten dazu bei, die Innovationsprozesse präzise zu diagnostizieren, vorherzusagen und zu steuern.

D

ie Mehrheit von Innovationsvorhaben scheitert, da Unternehmensverantwortliche glauben, dass ­Kader und Mitarbeitende ohne Einschränkungen neue Wege mitentwickeln und mitinnovieren. Selbst die gängige Innovationsforschung vernachlässigt psychologische Erfolgsfaktoren. Das ist insofern

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erstaunlich, als die wirtschaftspsychologische Forschung fundierte Antworten und praxistaugliche, datenbasierte Lösungen in Form eines Innovations-Checkups hervorgebracht hat. Letzterer ermöglicht es Unternehmen, in Realtime, einfach und flexibel, vor und während der Umsetzung digitaler Transformationsprozesse die Inno-

vationsprozesse durch die Generierung von drei zentralen psychologischen Kennzahlen gezielt zu diagnostizieren, deren Verlauf vorherzusagen und damit erfolgreich zu steuern. Diese drei Kennzahlen sind Einstellung, Bedeutung und Machbarkeit bezüglich der Innovation aus Sicht des Kaders und der Mitarbeitenden.


HIGHLIGHT

DER PSYCHOLOGISCHE TREIBER VON INNOVATION Akademiker und Praktiker beschäftigen sich vor allem mit der Frage, wie digital transformiert oder umgesetzt werden soll, um als Unternehmen zukünftig erfolgreich zu sein. Nur wenige beschäftigen sich mit der Frage, wie sie es schaffen, die notwendigen psychologischen Grundlagen bei ihren Kadern und Mitarbeitenden zu schaffen, um zur Innovation zu gelangen.

DURCH MENSCHEN GESCHAFFEN Innovation ist ein Hauptfaktor unternehmerischen Erfolgs1. Deshalb befassen sich viele Unternehmen aktuell mit digitaler Transformation respektive Industrie 4.0 2 – und befinden sich damit in entscheidenden Veränderungen. In dieser Welt der digitalen Transformation geht es um die Vernetzung physischer Dinge mit der digitalen Welt. Der Vorgehensprozess ist immer derselbe: Ein physisches Produkt wird zunächst mit Sensoren ausgestattet und anschliessend «connected», indem es mit dem Internet verbunden wird. Dann werden Daten vom Sensor gesammelt, klassifiziert und schliesslich beispielsweise in eine digitale Dienstleistung umgewandelt sowie in Form einer neuen Dienstleistung zur Verfügung gestellt. Erfolgreiche Innovatoren wie zum Beispiel Uber, Spotify oder Amazon haben es nicht nur verstanden, neue Technologien

zu entwickeln, sondern vor allem innovative, digitale Geschäftsmodelle zu kreieren, damit sie durch vernetzte «Dinge» Kapital schlagen können. Der Wettbewerb verlagert sich von der Entwicklung innovativer digitaler Produkte oder Dienstleistungen zur Entwicklung und Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle (zum Beispiel Physical Freeming, Digital Lock-In, Digital Add-On). Innovative Geschäftsmodelle müssen aber von Menschen entwickelt, gefördert, innoviert und getragen werden. Und da kommen erfolgskritische psychologisch-menschliche Komponenten zum Tragen. Zum Beispiel Nokia oder Kodak haben nicht nur ihre Geschäftsmodelle, sondern auch psychologische Treiber der intern Beteiligten vernachlässigt und sind gescheitert. Nicht nur in der Praxis, auch in der Innovations­ forschung werden diese Fragen wenig ­untersucht.

In der Innovationsforschung werden vornehmlich nachfolgende menschliche Faktoren diskutiert: a) unternehmerisches Verhalten 3, b) organisationales Lernen 4 und c) technologische und organisationale Fähigkeiten 5. Das heisst, es geht dabei um das Erforschen des «Wollens», «Könnens» und «Dürfens». Aber es geht immer um das «von oben» Verordnete. Wenige fragen diejenigen, die Innovation unterstützen und massgeblich tragen sollen, nach ihren Einstellungen, der persönlichen Bedeutung und der eingeschätzten Machbarkeit: Die Veränderungsbereitschaft von Kader und Mitarbeitenden wird in gängiger Innovationsliteratur und -praxis sträflich vernachlässigt. Es ist aktuell gar nicht geklärt, wie Veränderungsbereitschaft und nachfolgend Führung in diesem Bereich entwickelt werden soll. Warum ist das so? Die übliche Innovationsmanagementsicht fokussiert eher auf Techniken oder Prozesse 6. In der Ökonomie gibt es zudem kaum Ansätze und Methoden, die solche psychologischen Treiber gesamthaft erfassen und zur Vorhersage nutzen. Dabei bietet die wirtschaftspsychologische Forschung und Praxis dank Innovations-Checkups genau diese Lösung. Aber wie geht das?

EINSTELLUNG, BEDEUTUNG UND MACHBARKEIT In der Wirtschaftspsychologie ist bekannt, dass menschliche Einstellungen das Verhalten nicht nur prägen, sondern auch stark beeinflussen7. Das klingt trivial. Auf Basis von wirtschaftspsychologischen Theorien können wir aus den Einstellungen das nachfolgende Verhalten in der Umsetzung der Innovation präzise vorhersagen, das heisst modellieren und berechnen8. Man erfasst die sogenannte Verhaltensabsicht, das heisst die Absicht, ein konkretes Verhalten auch wirklich in Zukunft ausüben zu wollen. Diese wird durch drei Komponenten determiniert: (a) Einstellung zur Umsetzung respektive die Frage, ob

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man die geplante Innovation in der einen oder anderen Form selbst wirklich 100 Prozent mittragen möchte; (b) wahrgenommene Bedeutsamkeit, das heisst die Frage, wie finden eigentlich das Kader und die Mitarbeitenden den geplanten Innovationsprozess? Und (c) die wahrgenommene Machbarkeit, das heisst, sind die notwendigen Ressourcen gefühlt wirklich vorhanden? Das bedeutet: Nur wenn (1) das Kader und die Mitarbeitenden ein Innovationsprojekt in der geplanten Form und Umsetzung wirklich sinnvoll und für sich wertvoll erachten, werden sie auch dahinter stehen. Wenn (2) dann noch der Eindruck da ist, dass wirklich alle an einem Strang ziehen, erhöht sich die Verhaltensintention weiter. Und wenn (3) das Kader und die Mitarbeitenden dann noch den 100-prozentigen Eindruck haben, dass es ein sinnvolles und Erfolg versprechendes Unterfangen ist, bei dem sie mit allen notwendigen Ressourcen ausgestattet sind, und sie agieren dürfen, dann erhöht sich die Verhaltensabsicht signifikant. Wenn alle drei hier im Artikel abstrakt formulierten Fragen – verkürzt mit «Ja» beantwortet werden können, dann hat ein Unternehmen seine Mitarbeitenden im Rahmen der geplanten Innovation auf seiner Seite 9. Wenn nicht, dann muss kommuniziert, informiert, gegebenenfalls überzeugt oder trainiert werden, das Kader sensibi-

lisiert werden, anders geführt werden. Andernfalls wird das jeweilige Unternehmen mit der geplanten Innovation scheitern – trotz guten Innovationskonzepts des TopManagements oder propagierten Leadership- und Managementprozessen10.

KADER UND MITARBEITENDE AN BORD HOLEN Die Erreichung der notwendigen psychologischen Innovationstreiber erfolgt auf Basis des Innovations-Checkups. Dieser diagnostiziert Einstellung (zum Beispiel «Bin ich grundsätzlich positiv gegen­ über Geschäftsmodelländerungen eingestellt?»), Bedeutung (zum Beispiel «Glauben meine Peers ebenfalls, dass eine Geschäftsmodelländerung nötig ist?») und Machbarkeit beim Kader und bei den Mitarbeitenden – bei denjenigen, die involviert sind (zum Beispiel «Werde ich vom Tagesgeschäft befreit und habe ich die Ressourcen, um mich mit dem Thema zu b ­ efassen?»). Mittels des Realtime-Tools psychometrics ® wird der Ist-Zustand dieser Innovationstreiber in Form von Kenn­ zahlen diagnostiziert und abgebildet. Involvierte Personen werden dabei befragt, die Analysen – die Verhaltensabsichten über alle Beteiligten, liegen unmittelbar vor (zum Beispiel «Akzeptiere ich den Änderungsdrang – will ich meinen Beitrag dazu leisten?»). Das Onlinetool ermöglicht damit präzise Vorhersagen zum Innova-

tionsverhalten auf (zum Beispiel «Ich trage aktiv zur Mitinitiierung und -gestaltung des ­G eschäftsmodells bei und setze es auch erfolgreich um») und erlaubt sofort die Steuerung oder Optimierung der Inno­vationsprozesse. Denn die vorliegenden ­Daten unterstützen im Rahmen des Innovationsprozesses die Kommunikation oder die Führung, damit die Mitarbeitenden für die digitale Transformation mit an Bord sind.

ERFOLGSSICHERUNG DER DIGITALEN TRANSFORMATION Warum ist der skizzierte InnovationsCheckup sinnvoll? Gerade weil 70 Prozent der geplanten Innovationen in Unternehmen nicht an schlechten Konzepten scheitern, sondern am Faktor Mensch, muss dieser Checkup zwingend erfolgen. Aus Unkenntnis und Gärtchendenken wurde es in der jüngsten Vergangenheit ver­mieden, wirtschaftspsychologische Forschung und Praxis mit Innovations­ management zu kombinieren und psychologische Innovationstreiber in die Innovationsprozesse zu integrieren. Was haben Unternehmen, die sich mit digitaler Transformation beschäftigen, vom Innovations-Checkup? Innovative Geschäftsmodelle und Digitalisierungen werden von Menschen entwickelt, gefördert und getragen. Durch den Innovations-Checkup wird von Anfang an sichergestellt, dass

INNOVATIONS-CHECKUP PSYCHOLOGISCHE INNOVATIONSTREIBER Einstellung zur Umsetzung

z. B. Projekt x in Geschäftsstrategie y / «wollen»

Einstellung zur Umsetzung

z.B. Projekt xBedeutsamkeit in Geschäftsstrategie y / «wollen»Mitarbeitende / z. B. was glauben Kollegen

Machbarkeit

Führungsunterstützung &  Ressourcen da?

psychometrics ®

Diagnosekomponenten im Realtime-Innovations-Checkup.

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Verhaltensabsicht «Akzeptanz»

Innovationsverhalten

«erfolgreiche Umsetzung»


Ecknauer+Schoch ASW

Es gilt psychologische Innovationstreiber in die Innovationsprozesse zu integrieren.

die Innovation ein Erfolg wird, da Unternehmen (a) realtime informiert werden, ob und wie hoch der Wille zur Innovation beim Kader und bei den Mitarbeitenden ausgeprägt ist und was benötigt wird, damit (b) die Prozesse reibungslos laufen und dadurch (c) Kosten optimiert und (d) die Innovation mit grosser Wahrscheinlichkeit ein Erfolg wird. LITERATURVERZEICHNIS 1 Cardozo, R., McLaughlin, K., Harmon, B., Reynolds, P., & Miller, B. (1993). Product – Market choices and growth of new businesses. Journal of Product Innovation Management, 10(4), 331– 340. 2 Gassmann, O., & Sutter, P. (2016). Digitale Transformation im Unternehmen gestalten: Geschäftsmodelle Erfolgsfaktoren Fallstudien. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG. 3 Rotemberg, J. J., & Salomer, G. (2000). Visionaries, managers and strategic direction. Rand Journal of Economics, 31(4), 693 –716. 4 Argyis, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Addison-Wesley, Reading, MA. 5 Grant, R. (1996). Prospering in dynamicallycompetitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7(4), 357–387. 6 Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal, 197–218. 7 Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179 –211. 8 Montalvo, C. (2006). What triggers change and innovation? Technovation, 26(3), 312–323. 9 Michaelis, B., Stegmaier, R., & Sonntag, K. (2009). Affective commitment to change and innovation implementation behavior: The role of charismatic leadership and employees’ trust in top management. Journal of Change Management, 9(4), 399–417. 10 Christensen, C. M., Marx, M., & Stevenson, H. H. (2006). The tools of cooperation and change. Harvard Business Review, 84(10), 72–80.

DR. PHIL.  TOBIAS HEILMANN ist Wirtschaftspsychologe, und Studiengangsleiter des MAS Wirtschafts­ psychologie, Department Wirtschaft & Technik, an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Er doziert Methoden & Statistik, Leadership, Mitarbeiterbe­ fragung, Marken- und Werbepsychologie an der FFHS sowie UZH, ETH / MILAK und FHNW. Tobias Heilmann ist Geschäftsführer der campaignfit GmbH.

BORA ALTUNCEVAHIR ist MSc Innovationmanagement, Innovation Consultant bei der campaignfit GmbH. Er forschte am Institut für Technologie­ management, Universität St. Gallen im Bereich Geschäftsmodellinnovation und digitaler Transformation. Er doziert Innovationsmanagement an der Fern­ fachhochschule Schweiz (FFHS).

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DURCHBLICK BEI TRANSFORMATIONSPROZESSEN MASSGESCHNEIDERTE IT-LÖSUNGEN Interview mit Michel Aeberhard von Georg Lutz

Neue IT-Lösungen sind heute keine Produkte ab der Stange mehr. Es braucht schon im Vorfeld professionelle Beratung, um im Rahmen der Digitalen Transformation seine Geschäftsprozesse zielgerichtet zu optimieren.

Aus einem Big Picture entwickeln sich strategische Schritte, die das Unternehmen produktiver machen.

W

ie wird die ADVIS als IT-Partner heute mit dem Thema Digitalisierung konfrontiert, welche zentralen Herausforderungen sehen Sie? In erster Linie geht es nicht um IT, sondern um das Business. Es geht um Beratung und Umsetzung. Dabei gibt es gerade bei kleinen Unternehmen zunächst viel Skepsis dem Thema gegenüber. Wir treffen hier immer wieder die gleichen Fragen bei Fir-

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men an: Wie und wo beginnen wir? Wie schaffen wir Mehrwert? Wie monetarisieren wir unsere Ideen? Wer hilft uns dabei? Das ist ja kein Wunder bei dem Berg an Herausforderungen. Wie erleben Sie die Situation bei Kunden am Anfang des Beratungsprozesses? Viele Unternehmen sind schon mit Unternehmensberatern an diesem Thema dran und haben entsprechende Management-

Attention daraufgelegt. Dies ist dann meist als Prozess im Sinne der Unternehmensentwicklung aufgegleist und soll dem Unternehmen künftige Märkte resp. Potenziale aufzeigen. Andere Firmen wiederum begegnen dem Thema mit einer gewissen Skepsis resp. mit einem gesunden Opportunismus und warten ab, was die Vorreiter in der Branche tun, bevor sie auf den Zug aufspringen. Wir werden aktuell kaum direkt angesprochen auf das Thema – es ist


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«Jedes Unternehmen, das sich mit Digitalisierung auseinander­ setzt, sollte eine Vision haben.»

Sinne der Automatisierung der internen IT respektive Standardisierung von Unterstützungsprozessen – als Führungsthema in der Geschäftsleitung positioniert und auch durch die Geschäftsleitung getrieben. Es ist als Leitthema präsent. Wir beobachten vielfach aber auch, dass sich die Organisationsentwicklung/Unternehmensentwicklung gezielt mit diesem Thema auseinandersetzt und neuerdings auch vermehrt, dass sich der CIO als Treiber dieses Themas etabliert. Es geht um Unternehmensentwicklung, die strategische Schritte ermöglichen, und nicht um reine Kosteneinsparungen. Das definiert die Rolle des CIO neu.

derart vielfältig belegt, dass sich ein jeder ein bisschen darunter vorstellen kann, was er möchte, entsprechend ist es schwierig, sich glaubwürdig als DER Digitalisierungspartner zu positionieren. Daher gehen wir auf Firmen zu, von denen wir annehmen können, dass sie sich bereits tiefergreifende Gedanken zu Digitalisierung gemacht haben und zeigen die Erfahrungen der ADVIS in diesem Thema auf. Wir werden meist dann konkreter in Gespräche verwickelt, wenn es um die konkreten Umsetzungen von Digitalisierungsideen geht.

Was ist das eigentliche Ziel der Digitalisierung? Das kann so generell nicht beantwortet werden. Denn es sind individuelle Themen, die die Unternehmen mit einer ­D igitalisierung adressiert haben wollen. In den meisten Fällen werden aber gezielt neue Technologien eingesetzt, um die Reichweite eines Unternehmens (Vertriebswege, Marktsegmente, Verwendung von Kundendaten, Kommunikation) markant zu erhöhen und um einen unternehmerischen Mehrwert erzielen zu können.

Kann der Ansatz «Think Big, Start Small» in diesem Zusammenhang eine Hilfe sein? Welche strategischen Mile­ stones gibt es hier? Jedes Unternehmen, das sich mit Digit­ alisierung auseinandersetzt, sollte eine Vision haben. Meist steckt dahinter eine Strategie oder ein definierter Businesscase. Vorausgesetzt wir sprechen hier nicht von einem weiteren Standardisierungsschritt der IT im Unternehmen, sondern von einer Digitalisierungsstrategie die dem Unternehmen eine vorher nicht vorhandene neue Wirkung in seinem Markt erschliessen soll. Die Umsetzung der Digitalisierung selber geschieht am Besten in einem agilen Vorgehen, um so zeitnah die Wirkung von Massnahmen am Markt austesten zu können. Dies im Sinne eines Garanten, dass die Vision in überblickbaren, sinnvollen Schritten umgesetzt wird. So ausgedrückt, ist obige Fragestellung klar zutreffend. Wer sind die treibenden Personen in Unternehmen, welche sich mit dem Thema auseinandersetzen müssen? Das ist in der Praxis unterschiedlich. I­dealerweise wird Digitalisierung – nicht im

Was sind die kritischen Erfolgsfak­ toren, welche es zu berücksichtigen gilt? Einer der wichtigsten Punkte ist sicher, dass sich das Topmanagement der Bedeutung des Themas bewusst ist und es auch aktiv steuert. Es sollte nur in einem sehr beschränkten Mass delegiert werden. Natürlich ist es hilfreich, wenn in der Führung eine grosse Technologie-Affinität herrscht, spätestens in der internen Projektleitung aber muss dann eine hohe Digitalisierungskompetenz vorhanden sein. Ein wichtiger Punkt ist das agile Vorgehen – der Kunde muss sich bewusst sein, was dies in der Realität bedeutet und wie die Umsetzung konkret in seinem Unternehmen geschehen wird. Dies geht hin bis zur Budgetgestaltung, die in einem solchen Vorgehen sicher anders sein muss als in einem klassischen. Welche Rolle nehmen Sie im Digitalisierungsprozess bei Ihren Kunden ein? Wir sind bewusst branchenneutral – gerade mit einem Digitalisierungsvorhaben will sich ein Unternehmen vom Mitbewerb abheben. Wir wollen da keine Rezepte

bieten, zumal das Unternehmen seine Herausforderungen weit besser kennt als wir. Basierend auf der «Strategie» bieten wir eine Beratung an, die aber sehr klar in den Bereich Umsetzung geht, wir nehmen also Anforderungen, Bedürfnisse, Strategie-Elemente auf und vertiefen sie mit dem Kunden im Sinne einer Business-Analyse und eines übergeordneten Konzeptes. Somit stellen wir dem Unternehmen relativ früh ein Entscheidungspapier zur Ver­ fügung, anhand dessen der Kunde abschätzen kann, was auf ihn zukommt und wie die entsprechenden Kosten aussehen werden. Wie sieht Ihr Vorgehen aus? Grundsätzlich gehen wir in vier Schritten vor, wobei sich je zwei Schritte als ein logischer Block gegenüber dem Kunden präsentieren. Im ersten Block erstellen wir in engster Zusammenarbeit mit den Schlüsselpersonen des Kunden eine Potenzialanalyse und ein Umsetzungskonzept der nutzbringenden Digitalisierungsmöglichkeiten. Dies dient dem Kunden als Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen und ergänzt in der Regel seine Digitalisierungsstrategie. Sollte der Kunde bereits über eine solche Analyse verfügen setzt unser Umsetzungskonzept direkt dort an. Hat sich der Kunde entschieden das Vorgehen mit uns weiter zu verfolgen, erstellen wir im zweiten Block zuerst ein übergeordnetes Detailkonzept um den Metaplan zu konkretisieren –, um dann in klar definierten Teilprojekten und einem agilen Ansatz das Digitalisierungsvorhaben schrittweise umzusetzen. Durch dieses klar strukturierte Top-down-Vorgehen ist eine hohe Wahrscheinlichkeit gegeben, dass die ursprüngliche Kundenidee innert nützlicher Frist auch in der Praxis umgesetzt werden kann.

MICHEL AEBERHARD ist CEO der ADVIS AG und führt das Unternehmen zusammen mit den beiden Eigentümern Martin Wille und Marcel Spring. www.advis.ch/digitalisierung

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Es braucht eine Übersicht bei Terminen, Kosten und der Produkte.

PERFEKTES ZUSAMMENSPIEL FERTIGUNGS-ENGINEERING, MODERNE PRODUKTION & ERP-SOFTWARE von Thomas Koeberl

Das Familienunternehmen WALSER + CO. AG ist auf die Auftragsfertigung von Edelstahlprodukten und den Anlage- und Apparatebau hochwertiger Heiztechnikprodukte spezialisiert. Das Zusammenspiel zwischen Fertigungs-Engineering, Produktion, Handel, Vertrieb und Administration unterstützt seit einem Jahr das ABACUS ERP. Es hat für erhöhte Produktionstransparenz, kürzere Liefer- und Durchlaufzeiten, eine erhöhte Auskunftsbereitschaft gegenüber Kunden sowie für tiefere Kosten gesorgt.

R

und 45’000 Produktionsaufträge werden seit einem Jahr über das ABACUS ERP abgewickelt. Das System informiert tagesaktuell über den Stand der Produktionsaufträge, bietet eine permanente Übersicht über Termine und Kosten der gefertigten Teile sowie aktuelle Lagerbestände. Beim Entscheid für die neue ERP-Lösung stand der Wunsch im Vordergrund, Aufträge direkt im System zu überwachen, damit

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Fehler bereits in der Arbeitsvorbereitung ausgemerzt werden können. Zudem wird die ABACUS-Software in der Ostschweiz programmiert, was für die Geschäftsleitung von Walser ein weiterer positiver Faktor war, welcher für diese Software sprach, weil «bei allfälligen Problemen die Entwickler direkt kontaktiert werden können», so erklärt Christin Walser. Nach

Rücksprache mit einem Referenzkunden fiel die Wahl des Integrators auf den ABACUS Partner bsp.info.partner AG.

VON NULL AUF HUNDERT Der Entscheid zur Realisierung fiel im Herbst 2014. Bereits für 2015 sollten Verkaufszahlen und Umsätze zur Verfügung stehen. Schon zu Beginn des neuen Jahres starteten der Bereich Landwirtschaft und


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legen, sodass sie für jeden Auftrag ebenso zur Verfügung stehen wie mithilfe von Aba­ Report gefertigte Auswertungen für ein Monats-Reporting.

FAZIT «Das IT-Projekt hat sich ausbezahlt», stellt Christin Walser fest. Das System funk­ tioniert trotz des extrem hohen Umsetzungstempos tadellos. Die erzielte Transparenz hilft, durch Fehler entstandene Abweichungen besser zu erkennen und rascher zu korrigieren. Dies führt zu kürzeren Liefer- und Durchlaufzeiten, ­einer erhöhten Auskunftsbereitschaft g ­ egenüber unseren Kunden und zu tieferen ­Kosten.

CHRISTIN WALSER, MITGLIED GESCHÄFTSLEITUNG «Dank der ABACUS-ERP-Software wissen wir nun jederzeit, wo ein Produktionsauftrag im Herstellungsprozess steht. Mit der Einführung einer neuen, komplett integrierten Schweizer ERP-Lösung von ABACUS werden die Prozesse noch effizienter und transparenter.

Hier kommt es auf Präzision an – sowohl in der Produktion, wie auch bei der Softwarelösung.

die Finanzabteilung mit der neuen Software. Seit Mai 2015 laufen auch sämtliche ERP-Prozesse über ABACUS, sodass jeder Mitarbeitende den Stand von jedem PPSAuftrag einsehen kann.

kosten und jederzeit Klarheit über den Produktionsstand jedes einzelnen Produktionsauftrags gegeben. «Die Transparenz über den Fertigungsprozess ist heute viel besser», stellt Walser zufrieden fest.

Da bei Walser alle Verkäufer auch als Produktmanager fungieren und mindestens einen Schlüsselkunden betreuen, wurden die Prozessabläufe im ABACUS ERP der Ablauforganisation von Walser entsprechend angepasst. Das fängt mit dem Kunden­ gespräch an, geht über das Abholen der Anforderungen, die Kalkulation und Offertstellung, die fertigungstechnische Umsetzung der Kundenanforderungen auf den ­Maschinenpark inklusive den Fertigungskompetenzen bis zur AVOR, der Produktionsüberwachung und der Nachkalkulation.

Eine grosse Herausforderung in diesem ERP-Projekt bestand darin, die Beschaffenheit von Heizstäben respektive die Auslegung von Glühdrähten mittels diverser Parameter aufgrund der Kundenanforderungen direkt im ABACUS-Produktstamm berechnen zu lassen. Dazu wurde ein Parametrisierungswerkzeug als Excel-Tabelle realisiert, in der die Konstrukteure von Walser aufgrund von Erfahrungswerten die Parameter selber optimieren können. Mittels Scripting werden die Parameter aus dem Produktstamm automatisch an diese ExcelTabelle übergeben, dort entsprechend berechnet und online wieder in den Produktestamm zurückgeschrieben.

Für bsb.info.partner galt es, eine Betriebsdatenerfassung im System einzubauen für die Rückmeldungen der Fertigungsschritte in der Produktion. Durch die Integration der BDE-Software von ADMIA ist heute eine genauere Aufnahme der Fertigungs-

Alle auftragsrelevanten Dokumente, wie etwa prüfpflichtige Schweissberichte, lassen sich in den ABACUS-Dossiers ab-

Die bsb.info.partner spricht zudem dieselbe Sprache wie wir und konnte mit fachlicher Kompetenz und Erfahrung überzeugen. Das Projekt ist zu unserer vollsten Zufriedenheit im vorgegebenen Kostenrahmen umgesetzt worden.»

ABACUS-SOFTWARE BEI WALSER + CO. AG PPS Auftragsbearbeitung CRM Finanz- / Lohnsoftware

32 Benutzer 36 Benutzer 20 Benutzer 4 Benutzer

Umsetzungspartner: bsb.info.partner AG www.bsb-business-it.ch

THOMAS KÖBERL ist Mitglied der Geschäftsleitung der ABACUS Research AG. www.abacus.ch

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DIE IT DARF NICHT VERHINDERER SEIN DIGITALISIERUNG IST MEHR ALS TECHNOLOGIE Interview mit Ralf Peters von Georg Lutz

Der digitale Wandel ist in vollem Gange. Er eröffnet neue Handlungsfelder, die weit über die reine Technik hinausgehen. Ralf Peters, Vorstand Technologie der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V, (DSAG), Mitglied im DSAG-CIO-Beirat und CIO bei der AGRANA Beiteiligungs-AG spricht über die neue Rolle des ERP-Systems, die Aufgaben des CIO und warum Änderungsfreudigkeit zur Normalität werden muss.

D

er digitale Wandel erfasst fast alle Branchen und Unternehmen. Wo sehen Sie die Knackpunkte? Der digitale Wandel wird momentan sehr stark «technisch» diskutiert. Das heisst, man redet hauptsächlich darüber, wie sich gewisse Maschinen an die IT anbinden lassen. Das ist aber nur ein ganz kleiner Teil der Digitalisierung. Es geht nämlich vorrangig darum, wie bewährte Geschäftsmodelle verbessert, aber auch neue etabliert werden können. Man muss sehen, welche neuen Service- oder Geschäftspartner angebunden werden können oder sollen. Damit lässt sich eventuell wesentlich mehr erreichen als durch die blosse Technologie. Wo sehen Sie die Handlungsfelder für den CIO? Der CIO hat in diesem Szenario die Aufgabe, den Business-Bezug herzustellen und jeweils den Vorteil für das Unternehmen aufzuzeigen. Er darf sich meines Er-

DSAG-CIO-BEIRAT Die CIO-Beiräte identifizieren, bündeln und formulieren strategisch wichtige Themen aus Sicht der im DSAG-CIOKreis organisierten IT-Entscheider und -Entscheiderinnen aus über 590 SAP-Anwenderfirmen. Neben dem DSAG-Vorstand ist der CIO-Beirat ein wichtiger Ansprechpartner für SAP, um den fachlichen Dialog zu intensivieren. Zu den aktuellen Themen gehören In­te­­gration, Total Cost of Ownership (TCO), Lizenzen, Wartung und Gebühren, User Experience sowie S / 4HANA.

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achtens nicht darauf beschränken zu sagen, jetzt haben wir eine schöne technische Anbindung, dank derer man alles besser machen kann, sondern er muss das wirkliche Potenzial einer Lösung kommuni­ zieren und argumentieren – verständlich für den Chief Financial Officer und den Chief Executive Officer. Warum ist der CIO für diese Aufgabe prädestiniert? Oftmals ist der CIO die einzige Instanz im Unternehmen, die noch mehrere Unternehmensbereiche thematisch abdeckt. Alle anderen optimieren meist nur ihren eigenen Bereich, sind damit im Silo-Denken verhaftet und sehr fachlich orientiert. Wer aber noch einen Prozess in seinem ganzen Umfang von links nach rechts kennt, ist prädestiniert, einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Was bedeutet die Digitalisierung für die Unternehmens-IT? Das ERP-System wurde und wird immer noch sehr stark als integrierte Software gesehen. Mit der Internet-of-Things- und Industrie-4.0-Welt muss sich das ERP aber als Teil einer Gesamtlösung neu definieren. Es ist nur noch eine von mehreren Facetten, wenn auch eine umfangreiche. Bislang war zum Beispiel alles, was die Finanzen angeht, ein integraler Bestandteil des ERP-Systems. Durch die Möglichkeiten einer Cloud oder einer SAP-HANACloud-Plattform können schnell Teile von Prozessen oder angestammte Funktionalitäten ausgelagert werden. Dafür bedarf es jedoch neuer Schnittstellen, um von einem klassischen Programmieransatz zu einer Orchestrierung zu kommen. Zudem sind neue Lizenzmodelle wichtig, damit

mögliche Innovationen nicht an der Kom­ ple­xität einer heterogenen Software-Lizenzstruktur scheitern. Wie sieht eine IT-Strategie aus, die den kommenden Veränderungen stand­ hält? Technologisch öffnet sich der Weg zu einem Best-of-Breed-Ansatz. Darin sehe ich persönlich aber eine gewisse Gefahr. Angenommen, Sie haben die Buchhaltung in einem SAP-System, den Einkauf in einer Cloud, ein Quality-System und noch zehn weitere Systeme. Wenn jedes Produkt seinen eigenen Wartungsplan, Update-Plan und Release-Plan mitbringt, haben Sie eine grosse Komplexität und eine riesige Herausforderung zu meistern. Die Frage ist folglich: Wie muss ich mich aufstellen, um für das Unternehmen flexibel genug zu sein, damit ich mich jederzeit dem sich schnell ändernden Umfeld stellen kann? Wie lässt sich das erreichen? Man sollte die sich bietenden Möglichkeiten nutzen, einen Geschäftsprozess zu verbessern oder gar ein umwälzendes neues Geschäftsfeld zu schaffen, dieses optimal zu unterstützen und auch in der Praxis zu realisieren. Da darf die IT nicht Verhinderer sein, sondern muss dahin kommen, dass die Änderungsfreudigkeit und die -möglichkeiten zur Normalität werden. Welche Antworten kann die IT auf die aktuellen Trendthemen geben? Der Schlüssel bei den momentan diskutierten Themen liegt darin, wie sich aktuelle Technologien, Serviceangebote und Kooperationsszenarien nutzen lassen,


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IT darf nicht Verhinderer spielen. Im Gegenteil, Veränderungsfreude sollte am Anfang des Transformationsprozesses stehen.

um die IT flexibel und performant zu positionieren. Ziel muss es sein, auf jegliche Änderungen, Anforderungen und Potenziale intern und extern sofort reagieren zu können. Was heisst das bezüglich der Cloud? Die Cloud bedeutet für mich Flexibilität und Änderungsgeschwindigkeit. Sie ist ein Ve­ hikel, mit dem unterschiedlichste Ansätze, Leistungen und Services angeboten werden

«Erst wenn diese Voraus­ setzungen geschaffen sind, sollte man sich mit einzelnen Diensten oder Funktiona­ litäten ausein­ andersetzen.»

können. Das nutze ich, weil es mir mehr Vorteile als Nachteile bringt. Niemand sagt: «Ich geh jetzt in die Cloud.» Sondern: «Ich habe eine nützliche Lösung für die Reisekostenabrechnung gefunden.» Und die liegt halt nun mal zum Beispiel im Rechenzentrum des Anbieters und damit in einer Cloud.

Beispiel Realisierungsaufwände für IT-Projekte geringer zu halten sowie Strategien fundierter auszuarbeiten und leben zu können. Das ist der direkte Nutzen aus Veranstaltungen wie den Technologietagen, dem Jahreskongress sowie den Arbeitskreis- und -gruppentreffen.

Welche Folgen haben Industrie 4.0 und IoT für die IT? Bei Industrie 4.0 und IoT sieht es so aus, dass die entsprechende Manpower, die Qualifikation und letztendlich natürlich die Technologie vorhanden sein müssen. Das kann SAP HANA sein, das kann Big Data oder ein anderer Ansatz sein. Erst wenn diese Voraussetzungen geschaffen sind, sollte man sich mit einzelnen Diensten oder Funktionalitäten auseinandersetzen. Und nicht an einem kleinen Service die gesamten Investitionskosten für ein komplettes IT-System festmachen. Das wäre der falsche Weg.

Und worin besteht der zweite Nutzen durch die Anwendergruppe? Der eher indirekte, aber nachhaltigere und längerfristige Nutzen besteht darin, dass die DSAG die für die Gemeinschaft wichtigen Themen aufgreift, konsolidiert und an SAP kommuniziert. Das immense Mit­ glieder-Know-how kann SAP dabei unterstützen, zu forschen und zu entwickeln und sich immer wieder neu zu erfinden.

Inwieweit kann die DSAG ihren Mitgliedern bei den kommenden Anforderungen helfen? Die DSAG hat eine Doppelfunktion, die letztlich zu einem grossen Nutzen für die Mitgliedsfirma und deren Mitarbeiter führt. Zum einen werden über Diskussionen und den Erfahrungsaustausch innerhalb der Gemeinschaft viel Wissen und Rüstzeug vermittelt. Die Gespräche helfen, um zum

RALF PETERS ist DSAG-Vorstand Technologie, Mitglied im DSAG-CIO-Beirat und CIO bei der AGRANA Beteiligungs-AG. www.dsag.de/cio

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ES IST AN DER ZEIT PERSONALENTWICKLUNG UND -FÜHRUNG IM DIGITALEN ZEITALTER von Dr. Daniela Kudernatsch

Unsere Personal- und Führungskräfte-Entwicklungskonzepte entsprechen nicht mehr den Erfordernissen der digitalen Welt. Das erkennen immer mehr Unternehmen – weil die Mitarbeiter im digitalen Zeitalter neue Kompetenzen brauchen und weil in ihm eine strategische, also langfristig orientierte Personalplanung und -entwicklung kaum noch möglich ist.

Es gilt, die Resilienz zu fördern, um auch dadurch innovativ zu bleiben.

E

s gibt Begriffe, die halten sich hartnäckig: «Digital leadership», «digital leader» – seit drei, vier Jahren geistern diese Begriffe durch die Managementdiskussion. Und immer mehr Seminare und Trainings zu diesem Thema werden angeboten – auch die Zahl der Bücher und Artikel steigt. Dass die beiden Begriffe auf eine so grosse Resonanz stossen, liegt unter an-

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derem d ­ aran, dass die Unternehmen zunehmend registrieren: Die fortschreitende Digita­lisierung stellt nicht nur unsere Organisationsstrukturen infrage und unsere bisherige Art, Probleme (und Herausforderungen) ­anzugehen und zu lösen. In der VUCA-Welt – Abkürzung der Worte Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity – von heute, um ein weiteres Modewort zu gebrauchen, werden auch unsere Personalentwicklungskonzepte

obsolet. Zudem ist ein verändertes Führungsverständnis nötig.

STRATEGISCHE PE AM SCHEIDEWEG Als Gründe, warum die tradierten Personalentwicklungskonzepte zunehmend auf dem Prüfstand stehen, werden folgende Gründe oft genannt: >>Eine so langfristig orientierte Personalentwicklung (und -planung)


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

wie in der Vergangenheit ist in der VUCA-Welt nicht mehr möglich, weil sich – aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und rasanten Änderung der Kundenwünsche – neben den Strategien der Unter­ nehmen, auch deren Art, Aufgaben anzugehen und zu lösen, immer rascher ändert. Deshalb wissen >>die Unternehmen heute noch nicht, welche Kompetenzen sie und somit ihre Mitarbeiter beispielsweise in drei, fünf oder gar zehn Jahren brauchen.

>>Der Veränderungsbedarf und somit Lernbedarf ist in den Unternehmen heute oft so gross und dringlich, dass er zentral, also zum Beispiel von den Personalabteilungen, nicht mehr erfasst und in der erforder­lichen kurzen Zeit mit zentral organisierten Personalent­ wick­lungsmassnahmen befriedigt werden kann. >>Der Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter ist in der digitalen Welt – unter anderem aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion in den Unternehmen, ihrer beruflichen Biografie und den Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen – so verschieden, dass er mit top-down organisierten Entwicklungsmassnahmen immer weniger befriedigt werden kann.

PERSONALENTWICKLER WERDEN DIENSTLEISTER Aus diesen Herausforderungen zogen viele Unternehmen bereits folgende Schlüsse: >>Die Verantwortung für die Personalentwicklung muss sich stärker auf die operative Ebene (also Bereichs-, Abteilungs-, Teamebene) verlagern. >>Die Personalentwicklung muss sich stärker am individuellen Bedarf der Mitarbeiter und den Heraus­ forderungen, vor denen sie aktuell bei ihrer Arbeit stehen, orientieren. >>Die Mitarbeiter müssen mehr Eigenverantwortung für ihre persön­liche Weiterentwicklung und dafür, dass sie kurz-, mittel- und langfristig über die benötigte Kompetenz verfügen, zeigen (Stichwort: Employability). >>Die Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Kompetenz unterstützen und begleiten.

Dadurch verändert sich auch die Funktion der Personalentwicklungsabteilungen in den Unternehmen. In der Vergangenheit war eine ihrer Kernaufgaben, ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens den kurz-, mittelund langfristigen Qualifikationsbedarf in der Organisation zu erfassen und über zentral geplante und gesteuerte Massnahmen das Gap zwischen benötigter und vorhandener Qualifikation zu schliessen. In der VUCA-Welt verschiebt sich ihre Funktion zunehmend in die Richtung, sozusagen ein Kompetenzentwicklungs-Dienstleister für die Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein und diese bei der weitgehend selbstgeplanten und -gesteuerten Kompetenzentwicklung zu ­u nterstützen. Zudem ist und bleibt es ihre Aufgabe, bei der Kompetenzentwicklung in der Organisation für ein gewisses Alignment zu sorgen, damit kein Wildwuchs entsteht – also die Kompetenzentwicklung so weit zu koordinieren, dass zum Beispiel die Führungskräfte weitgehend dasselbe Führungsverständnis haben. Oder die Projektmanager und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit, soweit nötig, dieselben Methoden und Tools verwenden, damit eine effektive Zusammenarbeit möglich ist. Diese Dienstleister-Rolle zu akzeptieren, fällt mancher Personalentwicklungsabteilung, die sich in der Vergangenheit primär als strategischer Partner der Unternehmensleitung verstand, schwer – auch weil damit nach Auffassung vieler Personalentwickler ein Bedeutungsverlust einhergeht. Zudem bedeutet dieser Funktionswandel: Die Personalentwickler müssen sich stärker als früher auf die Shop-Floor-Ebene, also an den Ort des Geschehens, begeben und sich mit den operativen Prozessen auf der Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene befassen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

FÜHRUNGSKRÄFTE WERDEN (DIGITAL) LEADER Doch auch Funktion von Führung wandelt sich – unter anderem, weil heute in den meisten Unternehmen zumindest deren Kernleistungen in bereichs- und hierarchie- und oft sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Das heisst: Die Bereichs- und Abteilungsgrenzen werden zumindest in den Grossunternehmen

zwar nicht aufgelöst, sie werden aber durchlässiger und verlieren an Bedeutung. Für die Führungskräfte heisst dies: Sie müssen zunehmend in vernetzten Strukturen denken; sie müssen zudem gute Netzwerker sein – unter anderem damit sie bereichsübergreifend im Dialog mit ihren Kollegen die Arbeitsstruktu­ ren und -beziehungen so gestalten können, dass die (Bereichs-)Ziele erreicht werden.

Der zentrale Treiber dieser Entwicklung ist die Informationstechnologie. Sie ermöglicht nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit und Problemlösung, sondern durchzieht heute auch die meisten Unternehmen ähnlich wie das Nervensystem den menschlichen Körper. Das bedeutet für die Führungskräfte: Sie müssen künftig stärker in digitalen Zusammenhängen denken und einschätzen können, was aktuell und in naher Zukunft technologisch möglich und sinnvoll ist. Zugleich wird es verstärkt ihre Aufgabe, ihren Mitarbeitern vor Augen zu führen, welche Herausforderungen und Chancen sich heraus ergeben; des Weiteren sie dazu zu ermutigen, diese aktiv anzugehen beziehungsweise zu nutzen. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte selbst für Neues offen sind und auch bereit sind, ihre eigenen Denk- und Verhaltensgewohnheiten zu hinterfragen. Ausserdem müssen sie sich eingestehen, dass sie in der VUCA-Welt (allein) oft nicht über das erforderliche Wissen, Können und Knowhow verfügen, um eine adäquate Lösung zu entwerfen. Also müssen sie offen sein für Rat und Unterstützung – sei es von Kollegen aus anderen Bereichen, externen Be­ ratern oder Experten im eigenen Bereich, die bezogen auf die gerade aktuelle ­Herausforderung einen Know-how- oder Erfahrungsvorsprung haben. Eine entsprechende Unterstützung müssen sie ihrerseits wiederum ihren Mitarbeitern gewähren – beim Lösen ihrer Aufgaben und beim Entwickeln ihrer Kompetenz.

Führungspersönlichkeiten dürfen sich heute nicht mehr hinter ihren Hierarchien verstecken.

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Verabschieden müssen sich die Digital Leader von morgen zudem von der Fiktion: Veränderungen sind in der VUCA-Welt langfristig und im Detail planbar. In ihr gilt es, wenn grosse oder weitreichende Veränderungen anstehen oder langfristige (Entwicklungs-)Ziele erreicht werden sollen, vielmehr ähnlich wie beim klassischen Lean Management vorzugehen, das auf eine kontinuierliche Verbesserung abzielt: also ausgehend von einer vorläufigen Planung die ersten Schritte tun. Dann evaluieren: «Erzielen wir durch die Massnahmen die gewünschte Wirkung, bewegen wir uns in die angestrebte Richtung?» Und dann abhängig vom Ergebnis, den Kurs entweder korrigieren oder den eingeschlagenen Weg weitergehen. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem regelmässigen, von wechselseitigem Vertrauen geprägten Meinungs- und Informationsaustausch mit ihren Mitarbeitern stehen


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und sie und ihre Mitarbeiter bereit sind, sich Fehlversuche einzugestehen.

DIGITAL LEADER SIND LEAN LEADER Einen solchen, von wechselseitigem Vertrauen, Kooperation auf Augenhöhe und regelmässiger (Selbst-)Reflexion geprägten Führungsstil praktizieren noch wenige Führungskräfte. Deshalb stellen ­zurzeit viele Unternehmen ihre Führungskräfte-Entwicklungskonzepte infrage und feilen an neuen Konzepten, wie ihre Führungs­(nachwuchs) kräfte die Kompetenzen erwerben oder ausbauen können, die sie im digitalen Zeitalter brauchen. Dabei orientieren sie sich häufig am Lean-Leader­ship-DevelopmentModell. Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen. Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass in der VUCA-Welt eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Ver­halten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenzstufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und ihre eigenen Lernprozesse zu in­itiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen-Methode) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mit­ arbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in

eine Richtung auszurichten und den kon­ tinuierlichen Verbesserungsprozess zu ­sichern. Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe ist idealerweise die gesamte Organisation involviert. Nun geht es darum, bereichs- und hierarchieübergreifend alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden, die Organisation für die VUCA-Welt gewappnet ist und eine High-Performance-Organisation ist und bleibt.

UNTERNEHMEN WERDEN LERNENDE ORGANISATIONEN Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen eine höhere Innovationskraft ihrer Organisation; ausserdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Masse, wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und ihre Wirkung zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Massnahme, um einem möglichen Burn-out ihrer Führungskräfte vorzubeugen. Denn eine Fiktion wäre es anzunehmen, dass der Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Er wird weiter steigen. Also gilt es, die Resilienz, sprich die Fähigkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erhöhen – jedoch nicht, indem ihnen wie in der Vergangenheit ein, zwei Stressmanagement-Seminare oder vergleichbare Work-Life-BalanceAngebote unterbreitet werden.

Ein solcher Ansatz greift zu kurz, das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Zentrales Ziel muss es vielmehr sein, den Mitarbeitern das Bewusstsein zu vermitteln, dass die Notwendigkeit, regelmässig die eigenen Denk- und Handlungsmuster zu überdenken, ein integraler Bestandteil ihrer Arbeit in der VUCA-Welt ist; zudem ihnen das Selbstbewusstsein zu vermitteln «Irgendwie schaffe ich … beziehungsweise … schaffen wir das schon», sodass sie neue Herausforderungen selbstbewusst angehen und sich eigeninitiativ die hierfür nötigen Kompetenzen aneignen. Je mehr die Mitarbeiter hierzu bereit und fähig sind und eine gewisse Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von «Problemen» entwickelt haben, umso seltener müssen ihre Führungskräfte korrigierend, steuernd und unterstützend eingreifen. Das entlastet sie. Und das Unternehmen? Es ist für das digitale Zeitalter und die VUCA-Welt gewappnet, da es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt hat.

DR. DANIELA KUDERNATSCH ist Inhaberin der Unternehmens­ beratung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München (D), die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. www.kudernatsch.com

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DEN SPIRIT FINDEN HOCHLEISTUNGSTEAMS ENTWICKELN von Hans-Peter Machwürth

In den meisten Unternehmen ist die Teamarbeit heute weitgehend gängige Praxis. Das wirkt sich auch auf das Design der in ihnen durchgeführten Teamentwicklungs-Massnahmen aus. Sie zielen heute in der Regel darauf ab, aus bestehenden Teams Hochleistungsteams zu entwickeln.

Hat sich hier ein Team gefunden, und wie hat es sich gefunden?

A

rbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich in den zurückliegenden Jahren stark verändert. Neben der Projektarbeit ist heute die Teamarbeit in weiten Teilen der Unternehmen gängige Praxis. Dies wirkt sich auch auf die Zielsetzungen und Designs der Teamentwicklungs-Massnahmen in ihnen aus. Eher selten werden Trainings­ anbieter heute noch mit Anfragen konfrontiert, bei denen der Auftrag lautet: Aus einer Gruppe von Einzelkämpfern soll ein Team formiert werden. Oder die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern soll verbessert werden. Stattdessen lautet der Auftrag meist: Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden.

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Die Teams, die heute an Trainingsmassnahmen teilnehmen, haben also meist bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung «Forming», «Storming», «Norming», «Performing» aus – die ersten zwei, drei Stufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Das heisst, der gemeinsame Output stimmt noch nicht. Und das Team entfaltet noch nicht die gewünschte Wirkung.

WIRKSAMKEIT ERHÖHEN Die Ursachen hierfür können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim «Norming» – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergass. Oder dass die Ar-

beitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr zeitgemäss und tragfähig sind. Oder dass ein, zwei Neue ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten, führt. In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches «Teambuilding» – also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.


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Das wirkt sich auch auf das Design der Massnahmen aus. Als Teambildungsund -entwicklungs-Massnahmen eher «out» sind heute solche Survivaltrainings, wie sie vor zirka einem Jahrzehnt Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reissenden Fluss hinabfuhren. Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Sie kommen heute, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

NEUE DESIGNS UND METHODEN Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt. Nur noch selten verbringen Teams heute einen oder gar zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heisst nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden jedoch anders genutzt. Grosser Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines «Teamspirits» geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten, wenn ein neues Traineeprogramm in ihnen startet, dessen Mitglieder gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Beziehungen entstehen und diese auch emotional im Unternehmen ankommen. Wenn es aber um das Entwickeln oder genauer gesagt Weiterentwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen zunehmend auf andere «Instrumente». Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern >>einer Abteilung oder eines Bereichs, >>mehrerer Abteilungen oder Bereiche oder gar >>verschiedener Unternehmen bestehen.

So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie gemeinsam ein grossformatiges Bild. Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der «Reflektionsphase» zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und was passiert in der anschliessenden «Transferphase»? In ihr sollen ­Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

OFFENER UND SELBSTKRITISCHER Als Begründung für diesen «Umweg» wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn «Knackpunkte» angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird. Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, solche «Umwege» zu gehen – oder sie erachten diese nicht mehr als nötig. Auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen heute sind – verallgemeinert formuliert – andere Typen als die Mit­ arbeiter noch vor 15 oder 20 Jahren. Sie sind nicht solche «Betonköpfe», wie dies die Mitarbeiter früher zum Teil waren. Sie fragen sich auch nicht mehr, wenn sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert werden, sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar?

Die jungen Leute heute – zumindest die, die das Potenzial für exponierte Posi­ tionen haben – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Zudem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem ­Verhalten. Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir sowohl als Individuum als auch als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute eigentlich fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen jedoch häufig noch: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

REALE HERAUSFORDERUNGEN IM FOKUS An diesem Punkt setzen denn auch fast alle «modernen» Teamentwicklungs-Massnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floss-Bauen ein «künstliches Referenzerlebnis» zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Arbeitsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers oder Beraters reflektiert: Wie gingen wir vor? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Und hieraus werden dann konkrete Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.

HANS-PETER MACHWÜRTH ist Geschäftsführer der international agierenden Trainings- und Beratungs­ unternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D). www.mticonsultancy.com

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ZEIT IM GRIFF ZEITMANAGEMENT IN DER PRAXIS Interview mit Beat Fahrni von Georg Lutz

Zeit- und Zutrittsmanagement-Lösungen haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert und modernisiert. Seit 1993 entwickeln die Zeitexperten der TimeTool AG vollintegrierte, modulare und skalierbare Software-Lösungen und konzipieren passende Gesamtlösungen. Das folgende Interview beleuchtet die Herausforderungen und Lösungen für KMU-Verantwortliche.

Z

eiterfassung tönt für mich immer noch nach alter Stechuhr. Heute arbeite ich im Home Office und im Zug, und am Ende des Tages wird meine Leistung beurteilt. Ist Zeit­ erfassung nicht ein unflexibles Instrument von gestern, welche mich in meiner flexiblen Zeitgestaltung einschränkt? Dann haben Sie noch alte Bilder aus einer vergangenen Zeit im Hinterkopf. Es gibt ja heute auch kaum mehr das starre, alte Fliessband in der Produktion oder die Schreibmaschine im Büro. Auch wir, als Anbieter von Zeitlösungen, haben in den letzten Jahren einige technologische Wellen auffangen und integrieren müssen, sodass die moderne Zeiterfassung dazu beiträgt, flexible, moderne Arbeitszeitmodelle einzuführen und umzusetzen. O.k., ich habe ein völlig veraltetes Bild vor mir. Wie ist eine moderne Zeitadministration aufgebaut? Modular heisst hier das zentrale Stichwort. Zeiterfassung, Absenzen und Arbeits­ planung aus einer Hand. Der betriebliche Ablauf wird mit dem Workflow unterstützt und kontrolliert. Und wie sieht der Aufwand im Alltag aus? Die Bedienung funktioniert weitgehend intu­ itiv. Lange Schulungen sind von vorgestern.

Inzwischen gibt es ja auch gesetzliche Vorgaben, die aber meines Erachtens noch nicht bei allen KMU-Verantwortlichen angekommen sind? Ja, da gibt es bei einigen KMU-Verantwortlichen noch Luft nach oben. In der Schweiz besteht für den Arbeitgeber nach dem Arbeitsgesetz eine Aufzeichnungspflicht der Arbeitszeit. In den Aufzeichnungen müssen alle Angaben enthalten sein, die für den Vollzug der geltenden Gesetze notwendig sind. Aber wir bauen ja auch mit diesem Interview Hürden ab. Auf jeden Fall bilden die einfachen modularen Strukturen, zusammen mit dem Frontendmodul, eine Lösung, welche auch die aktuellen gesetzlichen Anforderungen an eine Präsenzzeiterfassung abdeckt. Was haben die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter davon? Sie profitieren zunächst von unserer mobilen Lösung. Home Office, Coworking und andere flexible Arbeitsmodelle werden so unterstützt. Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben volle Transparenz, was ihre Arbeitszeit betrifft. Das ist heute bei teilweise völlig zerklüfteten Arbeitszeiten nicht ganz unwichtig.

Was habe ich als Geschäftsführung von einer modernen Zeiterfassung? Die Unternehmensführung hat eine transparente Situation vor sich. Das betrifft nicht nur die reinen Zeiten, sondern auch beispielsweise Angaben zum Projekt­ management.

Zudem stehen der Alltag und die einfache Handhabung im Vordergrund. Die ganze Lösung ist vollumfänglich webfähig und läuft in allen gängigen Standard-Web­ browsern. Die Bedienung erfolgt über Drag&Drop-Aktionen mit der Maus und Touchscreen-Funktionen bei den Mobilen Geräten, die Daten werden online an den Hauptserver geschickt und sind somit ­jederzeit und immer aktuell. Sie können parallel sowohl mit der Mobilen wie mit der Lokalen Lösung arbeiten.

Zudem ist die Integration von ERP wie von SAP und Lohnsystem von Abacus gewährleistet. Das führt zu mehr Effizienz und spart somit auch Geld.

Können Sie die mobile Lösung genauer skizzieren? Dank einer einfachen Benutzeroberfläche und intuitiver Navigation ist die Zeiterfassung

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durch die Mitarbeitenden rasch und mobil erledigt. Die App wird mit der TimeTool-Software verbunden, und die Daten werden online zwischen App und Software gesendet. Springen wir in die Praxis. Gibt es am Eingang des Unternehmens eine sichtbare Hardware-Lösung? Ein typisches KMU mit Stempeluhren gibt es so heute nicht mehr. Die Mehrheit der KMU-Verantwortlichen wollen heute Lösungen auf dem Bildschirm oder auf ihrem Smartphone und nicht mehr eine klassische Lösung am Eingang. Etwas anders sieht es dann aus, wenn wir uns aus den Büros in die Produktions- und Lagerräume begeben. Dort findet man noch überwiegend die klassische Stempeluhr. Nur haben diese Lösungen heute ein modernes Gesicht, damit sie mit unterschiedlichen Systemen kompatibel sind. Zum Beispiel passen sie in einen RFID-Rahmen. Effizienz steht auch bei diesen klassischen Lösungen ganz oben auf der Agenda. Bekanntlich hat aber jeder Trend einen Gegentrend. Wir hatten zum Beispiel einen Informatikkunden, der wollte weg von ­seiner Smartphone-Lösung und wieder zur Stempeluhr zurück. Sie verwenden wieder einen Badge … … Und dann hat man es hinter sich und muss nicht wieder ein Extra-Fenster auf dem Bildschirm öffnen? Richtig. Da gilt dann wieder die Devise. Betreten und Verlassen beginnt an der Stechuhr am Eingang des Gebäudes. Nur sieht diese heute ganz anders aus. Natürlich ist der Eintritt auch mit einem Smartphone möglich. Und man kann sehr individuell Nachrichten einspeisen. Beispielsweise: «Herzlichen Glückwunsch für den erfolgreichen Abschluss des Projekts xy». Die Angestellten unserer Industriekunden können heute an dieser Stempeluhr direkt ihre


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«Die Unterneh­ mensführung hat eine transparente Situation vor sich.» ­ bsenzen-Anfrage abgeben. Pausen kann A ich dann aber auch am Bildschirm eingeben. Sprich, es sind auch Kombi­lösungen möglich. Aber stellt sich da die Frage, was wirklich sinnvoll ist? Richtig, es muss passen und darf nicht in alltägliche nennenswerte zusätzliche Arbeit ausarten. Lassen Sie uns nochmals auf Ihre Eingangsfrage zurückkommen. Selbstverständlich kann ich heute auch im Zug und im Home Office meinen Arbeitsbeginn und Arbeitsschluss dokumentieren. Jetzt kommt noch die Kostenfrage zum Zug. Das ist bei Ihren potenziellen KMU-Kunden sicher auch ein wichtiges Thema.

Ja, heute darf nichts mehr kosten. Und früher waren Zeiterfassungslösungen für KMU wirklich eine teure Investition und haben nicht direkt sofort nachweisbar die Produktivität gesteigert. Da mussten wir lange Überzeugungsarbeit leisten. Heute sind durch die Cloud-Lösungen die Angebote sehr viel billiger und gleichzeitig leistungsfähiger geworden. Geht das noch etwas konkreter? Der Kunde braucht heute kaum Infrastruktur mehr. Früher musste man die ganze Hard- und Software beziehen. Heute hat man mobile Geräte und hat entweder einen Webserver und muss das Thema Sicherheit überzeugend lösen, oder man kann das billigere, aber gleichzeitig oft leistungsfähigere Modell aus der Cloud nutzen.

Es gibt in der Schweiz einige Anbieter, der Zeitlösungen anbietet. Warum soll ich als KMU-Verantwortlicher zu Ihnen kommen? Es gibt dazu mehrere Argumente. Wir haben seit 25 Jahren Markterfahrung und einige grosse und kleine Unternehmen als Referenzkunden. In dieser Zeit haben uns einige technologische Wellen vor immer neue Herausforderungen gestellt. Diese Kunden sind immer noch bei uns. Die Entwicklungen, die wir bei grossen Playern

realisiert haben, können wir jetzt auch bei KMU-Verantwortlichen realisieren. Das sind bewährte und ausgetestete Lösungen, die gleichzeitig technologisch auf dem neusten Stand sind. Sie zahlen einen bis zwei Schweizerfranken pro Monat und Mitarbeiter. Das ist auch preislich ein sehr attraktives Angebot. Es ist eine Cloud-Lösung, bei der Sie kein Risiko tragen. Unsere Kunden bewegen sich von zwei Mitarbeitern bis hin zu 60’000 Mitarbeitern, und so sind unsere Lösungen auch skalierbar, und unsere Consulting-Abteilung bringt grosse Erfahrung in der Einführung von Zeitmanagement-Projekten und Beratung bei der Umsetzung von neuen Gesetzen / Arbeitsreglementen und unterstützt bei der Einführung von modernen Arbeitszeitmodellen.

BEAT FAHRNI ist Gründer und VRP sowie Head of Development bei der TimeTool AG. www.timetool.ch

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FANTASIE UND MARKTFÄHIGKEIT INNOVATIONEN REALISIEREN Interview mit Walter Weiler von Georg Lutz

Erfolgreiche Innovationen brauchen kreative Räume, in denen auch gestolpert werden darf. Gleichzeitig müssen die Ergebnisse im Markt bestehen, sonst bleibt die Innovation auf dem Bastlerstatus hängen. Gerade Startups kennen solche Erfahrungen. Wir führten ein Hintergrundgespräch mit Walter Weiler, der im Rahmen der Firma QUO für die Vorentwicklung von Produkten, Verfahren und Technologien von der Bedürfnisanalyse bis zum Prototyp steht.

Walter Weiler in einem seiner Innovationsräume.

D

ie grosse Frage heisst: Wie entstehen Innovationen? Als erster Schritt gilt es aus meiner Sicht zu klären, was Sie unter Innovation verstehen? Innovation ist für mich die Umsetzung einer Idee, die es so bislang noch nicht gibt. Gleichzeitig, und das ist der entscheidende

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Punkt, ein Produkt, welches sich am Markt etabliert. Falls das Verfahren, das Produkt oder die Dienstleistung keine Anwendung im Markt findet, bleibt es eine Idee. Und welcher Prozess steht dahinter? Der Innovationsprozess besteht aus drei Teilen. Zunächst geht es um die Identifi-

kation eines Bedürfnisses, dann um die Generierung eines Lösungsansatzes und schliesslich um die Umsetzung. Wie startet ein solcher Innovationsprozess? Ein Ansatz ist, dass man sich an einem gegebenen Zustand stört.


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Wie meinen Sie das? Können Sie dies an einem Beispiel verdeutlichen? Nehmen Sie den Zyklon-Staubsauger von Dyson. Der verantwortliche Erfinder und Unternehmer James Dyson hatte in den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts den leistungsfähigsten Staubsauger auf dem Markt gekauft und war frustriert. Das Modell war schnell verstopft. Der grundlegende Gedanke war: Das muss doch irgendwie anders gehen. Auch einer der heute weltweit bekanntesten Unternehmer, Richard Branson, geht so vor. Er ist von einer etablierten Lösung enttäuscht und entwickelt daraus die Motivation zur Suche von neuen Lösungsansätzen. Zurück zu James Dyson. Er hat in einer Sägemühle einen Fliehkraftabscheider gesehen und hat dieses Prinzip in einen Staubsauger gepackt. In dieser Phase wird dann oft viel Zeit und Energie gebraucht, um solche Prinzipien zu optimieren. Nachdem Dyson dann einen Prototypen zur Verfügung hatte, suchte er den Kontakt mit Herstellern von Haushaltgeräten und ist auf freundliche Ablehnung gestossen. Ja, etablierte Marktplayer sind konservativ eingestellt. Es funktioniert doch mit der Pferdedroschke, warum soll ich einen Verbrennungsmotor erfinden? Ja genau, und um an die Geschichte von Dyson anzuknüpfen, braucht es dann Durchhaltewillen und Geld. James Dyson hat eine Hypothek auf sein Haus aufgenommen, um selber ein Hersteller zu werden und sein Produkt auf den Markt zu bringen. Erfinder stehen finanziell oft blank da. Das mag sein, aber es gibt verschiedene Arten von Geldgebern, die eine gute Idee finanziell unterstützen. Ein schwieriger Prozess ist dann, sich vom Erfinder zum Unternehmer zu entwickeln, eine Produktion aufzubauen und den Marktzugang zu erschliessen. Das ist auch die zentrale Herausforderung von Neueinsteigern auf dem Markt. Manchmal helfen da auch nur glückliche Zufälle. Bei James Dyson war ein prominenter Besuch der Türöffner. Der damalige britische Aussenminister war zu Besuch im Unternehmen. Seine mitgereiste Ehefrau war im Verwaltungsrat einer Einkaufskette. Und dies bereitete den Boden für den Erfolg des Dyson-Staubsaugers. Jetzt kommt aber nicht bei jedem Erfinder der Aussenminister vorbei? Klar, mir geht es darum zu verdeutlichen, wie schwierig der Prozess von einer guten

«Eine Ent­ deckung besteht darin, dasselbe zu betrachten wie alle anderen und sich dabei etwas anderes zu denken.» Idee hin zu einem erfolgreichen Marktauftritt ist. Es müssen hier verschiedene Aspekte zusammenspielen. Innovationen bringt man oft mit dem Stichwort Produkt zusammen. Das muss aber nicht immer so sein. Auch die Produktion birgt Potenzial für Quantensprünge. Hier ist Henry Ford ein historisch spannendes Beispiel. Hier ging es nicht in erster Linie um neue Autos, sondern um die Standardisierung der Produktion mit dem Ziel, die Herstellkosten signifikant zu senken und das Produkt einem grösseren Kundenkreis zugänglich zu machen. Das Fliessband mit seiner starren tayloristischen Arbeitsteilung. Und am Schluss stand das Modell T, und das Auto war kein Luxus-, sondern ein Massenprodukt. Ja, aber es ging darum, dieses Produkt in grossen Stückzahlen herzustellen und so die Mobilität grundlegend zu verändern. Welches Klima und welche Rahmenbedingungen sind für Innovation günstig? Die Innovation lebt vom Keim der Inspiration. Ich glaube nicht an kreative Ideen auf Knopfdruck. Das Beispiel von Dyson und auch Beispiele aus unserer Praxis zeigen, dass es gerade in der Frühphase wichtig ist, verschiedene Ideen auszuprobieren, zu testen, zu verwerfen und sich von Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen. Bahnbrechende technische Entwicklungen, echte disruptive Innovationen, sind ohne Irrtum und Schlaufen nicht möglich. Vorhaben, die scheitern, Zeitpläne, die nicht eingehalten werden, Ideen, die sich als nicht realisierbar herausstellen. Das braucht ein grosses Mass an Mut, derar-

tige «Verschwendung» zuzulassen. Und hier sehe ich auch ein grosses Spannungsfeld, das es grösseren Unternehmen schwermacht, da die Prozesse auf Effizienz und «Lean» ausgerichtet sind. Bleiben wir beim Arbeitsprozess und gehen aus den Fabrikhallen in die heutigen Büros. Nach dem Home Office heisst das neue Trendwort Co-Working. Entstehen in solchen Rahmen auch Innovationen? Startups suchen derartige Räume, um an ihrer Idee zu feilen und daraus ein marktfähiges Produkt oder Dienstleistung zu schmieden. Weit wichtiger als die räumliche Umgebung finde ich das Team, da der geniale Einfall eines Einzelnen eher die Ausnahme ist. Ein Team mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven ist da enorm hilfreich. Wir legen bei QUO Wert auf möglichst grosse Diversität, welche unter anderem Aspekte wie Alter, Geschlecht, Ausbildung und Berufserfahrung umfasst. Im Rahmen der digitalen Transformation werden die Technologiezyklen immer kürzer. Wir kommen immer mehr in Stresssituationen. Innovationen brauchen aber auch Ruhephasen. Wie gehen Sie mit dieser Situation um? Die Digitalisierung und damit verbundene Technologien wie Industrie 4.0 oder Internet der Dinge halten uns im Bewegungsmodus. Trotzdem finden Veränderungen nicht über Nacht statt. Und vor allem soll eine Technologie nicht Selbstzweck sein, sondern es steht immer der Kundennutzen im Vordergrund und wie die neue Technologie dafür genutzt werden kann. Trotzdem müssen Unternehmer immer schneller entscheiden. Sie drohen sonst, gerade in einem Hochwährungsland wie der Schweiz, abgekoppelt zu werden. Ja, wir sind auf einem globalen Marktplatz und müssen uns mit Mitbewerbern aus den unterschiedlichsten Regionen auseinandersetzen. Mit Geschwindigkeit alleine schaffen sie aber keine nachhaltige Differenzierung. Wichtig ist, den Kunden sehr aufmerksam zuzuhören, um die ausschlaggebenden Bedürfnisse identifizieren und bedienen zu können. Springen wir in die Praxis. Wie kann man die Aufgabe Ihres Hauses, der

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QUO AG, zusammenfassen? Sind Sie Vermittler und Übersetzer in intelligenten Netzwerken? Wir sehen uns in erster Linie in der Funktion eines Inkubators. Es geht darum, Bedürfnisse zu identifizieren, Ideen zu generieren und diese in einen Reifestatus zu bringen. Bei uns gibt es vielfältigste Möglichkeiten, Experimente durchzuführen und zu testen. Unsere Aufgabe ist es zudem, von aussen auf die Aufgabenstellungen von unseren Kunden zu blicken und bestehende Meinungen und Denkweisen zu hinterfragen. Der Nobelpreisträger und Entdecker von Vitamin  C, Albert Szent-Györgyi von Nagyrápolt, hat das sinn­g emäss so zusammengefasst: Eine Entdeckung besteht darin, dasselbe zu betrachten wie alle anderen und sich dabei etwas anderes zu denken. Das ist unsere Aufgabe. Dieser Aussenblick ermöglicht uns auch eine neutrale Einschätzung, welche Lösung zu einem Unternehmen und seinem Produktportfolio passt. Haben Sie dazu eine strategische Road Map mit Meilensteinen zur Verfügung, oder muss jeder Fall völlig neu angeschaut werden? Es gibt einen übergeordneten Prozess, in dem wir Phasen mit Meilensteinen definiert haben. Die Arbeit innerhalb dieser Phasen ist aber massgeschneidert. Wir haben zudem über die Jahre einen Methodenwerkzeugkasten entwickelt, den wir gezielt einsetzen können. Welche Kompetenzen haben Sie im Haus? Wir haben sehr erfahrene und gut ausgebildete Mitarbeiter bei uns im Team, die offen, neugierig, aber auch konstruktive Kritiker sind. Nur so kommen wir zu neuen Lösungsvorschlägen. Mit den verschiedenen Disziplinen, unserer räumlichen Nähe, ohne Silos und dem direkten Zugang zu unserer Versuchswerkstatt, sind wir auch sehr schnell im Erarbeiten und Ausprobieren von neuen Lösungsansätzen. Kommen wir zu einem konkreten Beispiel. Nehmen wir die Firma Freitag. Vor einigen Jahren hatten die Gebrüder Freitag die geniale Idee mit den Taschen aus alten Lkw-Planen. Heute versuchen die Verantwortlichen nachzulegen. Sie haben eine urbane Community als Zielgruppe, aber die Nachfolgeprodukte erreichen nicht den Stellenwert der ersten Innovation. Ein iPhone, welches die Ge-

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Milchschaum-Qualitäten mit kalter und warmer Milch realisieren.

wohnheiten der Masse der Bevölkerung völlig neu ordnet, wird nicht jeden Tag erfunden. Wie geht man mit dem Erwartungsdruck um? Das war eine brillante Idee, die dann auch weltweit umgesetzt wurde und eine junge urbane Zielgruppe bedient. Wie kommt man jetzt zum neuen Produkt? Die nächste brillante Idee stellt eine grosse Herausforderung dar, wie dies auch Apple mit dem iPhone beweist. Einerseits gilt es zu ergründen, was der Kernwert, die DNA des Unternehmens, ist, und andererseits welche Kundenbedürfnisse noch nicht abgedeckt sind. Auf dieser Basis kann man in der Folge neue Ideen entwickeln und umsetzen. Es geht in dieser Situation um Kernelemente wie den Materialkreislauf, der auch in den neuen Produkten einfliessen muss. In diesem Sinne haben die Verantwortlichen bei Freitag eine Kleiderlinie auf den Markt gebracht. Die Produkte müssen zur Marke Freitag passen. Jetzt können Sie noch ein erfolgreiches Projekt aus Ihrem Hause ausführen. Es ging um die Realisierung einer Technologie, mit der man Milch im kalten und warmen Zustand aufschäumen kann. Der Auftraggeber war FRANKE, ein Hersteller von

Kaffeesystemen für die Gastronomie. Wie kann das Bedürfnis nach verschiedenen Milchschaum-Qualitäten, von cremiger Mousse bis luftigem Schaum, sowohl mit kalter wie auch warmer Milch befriedigt werden? Zunächst mussten wir die relevanten Einflussmöglichkeiten verstehen, wie man kalte Milch aufschäumen kann. Es ging dann weiter um das Thema Luftzuführung und um die Schaumqualität. Letztlich haben wir eine Ventiltechnologie aus der Automobilindustrie adaptiert und eingesetzt. Mit einem Prototypen haben wir dem Auftraggeber FRANKE zeigen können, dass unsere Lösung funktioniert. Heute ist die Technologie als FoamMaster auf dem Markt etabliert.

WALTER WEILER ist dipl. Werkstoff-Ing ETH / MBA und Geschäftsführer der QUO AG. www.quo.ch


KOLUMNE

REKRUTIEREN SIE NOCH ODER FASZINIEREN SIE SCHON? von Dr. Denise Fessler

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i ie viele Male haben wir es schon gehört: «We hire them for their competencies and we fire them for their attitude.» Und so machen wir eben noch strukturiertere Interviews, holen noch mehr Referenzen ein und verordnen den Kandidaten noch intensivere Assessments, damit wir die Stellen noch gezielter besetzen können und noch weniger Risiken eingehen – denken wir. Und indem wir die Stellen noch gezielter besetzen und noch weniger Risiken eingehen, rekrutieren wir nochmals dieselben Mitarbeiter, die wir die letzten Jahre schon rekrutiert haben – wie langweilig! Und dann wundern wir uns, weshalb unser Unter­ nehmen nicht innovativer und leistungsfähiger wird. Wenn ich in einem Restaurant Hafergrütze bestelle, dann erhalte ich im Normalfall Hafergrütze. Wenn ich eine noch intensivere Hafer­ grütze bestelle, dann wird der Koch mehr Hafer in weniger Wasser quellen lassen und vielleicht noch mehr Pfeffer, Salz, Knoblauch und Zwiebeln dazugeben – aber es bleibt, was es ist: Hafergrütze! Bestellen Sie bei der Rekrutierung doch einmal Rindsentrecôte oder Käsehörnli oder Austern, nicht immer nur Hafergrütze. Laden Sie unterschiedliche Menschen ein, natürlich allesamt mit sehr guten Qualifikationen: Fach- und Führungskräfte verschiedenen Alters, verschiedener beruflicher Herkunft, mit ausgefallenen Hobbys oder mit Brüchen und Pausen in ihrem Leben. Lassen Sie sich faszinieren von der Leidenschaft, die Ihre zukünftigen Mitarbeiter für die ausgeschriebene Stelle und für Ihr Unternehmen statt nur für sich selbst aufbringen. Faszinieren Sie Ihrerseits Ihre zukünftigen Mitarbeitenden für die Zusammenarbeit, bis Sie merken, dass der Funke überspringt. Wenn Sie nach dem ersten Gespräch alle Soll-Kriterien für die Stelle als erfüllt abhaken können, von der Person jedoch nicht fasziniert sind, dann erhalten Sie wahrscheinlich erneut Hafergrütze. Verstehen Sie mich richtig:

Ich habe nichts gegen Hafergrütze, sie ist gesund und glutenfrei, aber eben – langweilig! Die besten Mitarbeitenden sind nicht nur unglaublich kompetent, unglaublich interessiert und unglaublich leistungsfähig, sondern sie sind auch unglaublich kritisch, unglaublich vielseitig und unglaublich leidenschaftlich. Sie haben ihren persönlichen und reichen Erfahrungsschatz, der auch Niederlagen und schwierige Zeiten umfasst, den sie voll in ihre Arbeit einbringen, und sie haben ihre eigenen spannenden Ideen, die sie zusammen mit anderen leidenschaftlichen Menschen umsetzen wollen. Viele, gerade erfahrenere, Berufsleute verstehen ihren Beruf als Berufung. Sie vertreten ihre Werte und Meinungen, haben schon so einiges erlebt, lassen sich nicht so schnell beirren, sind loyal, kreativ, liebevoll eigensinnig, mit einem Wort – faszinierend! Wir dürfen bei InnoPark pro Jahr mit 800 Fach- und Führungskräften zusammenarbeiten. Die meisten Personen befinden sich in der schwierigen Situation der Arbeitslosigkeit, die Mehrheit sucht nicht nur ihre nächste Stelle oder ihre nächste Aufgabe, sie sucht ihre persönliche Berufung. Wir helfen, diese Berufung zu suchen und zu finden, natürlich innerhalb der realistischen Kompetenzen und innerhalb der Gegebenheiten des Arbeitsmarktes. Wenn Sie der Faszination von Hafergrütze erlegen sind, sind wir wahrscheinlich nicht die richtigen Ansprechpartner für Sie. Wenn Sie Fan von Rindsentrecôte, Käsehörnli oder Austern sind, dann sind wir für Sie da – mit den richtigen Ingredienzen und mit besonders schmackhaften Rezepten. Gerne helfen wir Ihnen, die berufliche Leidenschaft Ihrer heutigen und zukünftigen Mitar­ beitenden neu zu entfachen und ihre Perspektiven professionell weiterzuentwickeln.

Dr. Denise Fessler, MBA ist CEO der InnoPark Schweiz AG. www.innopark.ch

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KOLUMNE

HUNDERT IDEEN IM BEWERBUNGSGESPRÄCH von Christoph Meier

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arketingleiter sitzen auf einem heissen Stuhl, den sie nicht selten schon nach wenigen Monaten wieder verlassen müssen. Die Ansprüche sind hoch, und Theorie und Praxis sind oft nicht deckungsgleich. Die Fallhöhe ist ­beachtlich. Diese Schieflage beginnt oft schon im Bewerbungsgespräch, und die Situation kennt man auch bei anderen Bewerbungsgesprächen, im Verkauf lässt sich diese unbefriedigende Situation aber besonders klar skizzieren. Die Folge: Für alle Beteiligte entwickeln sich fatale Kommunikationsdesaster. Sie suchen einen neuen Leiter Marketing ihrer Marketingab­teilung und würden ihn am liebsten sofort einstellen. Die Kandidatin oder der Kandidat sprudelt vor Ideen. Schon im Vorfeld des Bewerbungsgesprächs hat er via XING online bei Ihnen angeklopft. Sie oder er schwadroniert von vergangenen Erfolgen und leitet daraus sofort mehrere Ideen ab, was sie oder er in Ihrem Unternehmen anpacken würde. Erfahrungen und Kompetenzen sind reichlich vorhanden und auch das emotionale Bauchgefühl ist im Lot. Was spricht dagegen, hier seine Fähigkeiten zusammenzuspannen und in eine glorreiche Zukunft zu reiten? Hier kann ich nur «Achtung!» rufen. Die Situation kann nämlich auch ganz anders gelesen werden. Immer wieder sehen wir, dass Kandidaten zwar aus der Vergangenheit schöpfen können, aber selbst aktuell in einer persönlichen Orientierungslosigkeit gefangen sind. Sie suchen aktiv einen neuen Job, in der Hoffnung, dass er ihnen wieder ein Ziel gibt – nur sollte es umgekehrt sein. Wer nicht weiss, wohin er möchte, ist kaum in der Lage, seinem Team Ziele zu ver-

mitteln. Es entstehen keine Ideen, die von ihm geführten Mitarbeiter bleiben stumm. Sie als Verantwortlicher sind in einer Sackgasse und müssen den hochbewerteten Menschen wieder entlassen. Sie brauchen einen starken Marketingleiter, der Ihr Team führt. Mit Selbstvertrauen fördert er die Ideen der Mitarbeiter. Er gibt Ihnen Halt und Sicherheit und schafft dadurch ein Umfeld, das von Vertrauen geprägt ist. So kommt auch das Marketing voran. Wer nicht weiss, wohin er selbst will, produziert oft Hunderte Ideen, um von der eigenen Unsicherheit abzulenken. Wirkt dies anfangs noch inspirierend, fragt sich das Team schon nach kurzer Zeit, woran es sich denn orientieren kann. Kritische Fragen führen nur zu noch hektischerem Aktionismus vonseiten des Kandidaten, und die Feuerwehrübungen von Ihnen sind vorprogrammiert. Auch wenn Ihnen dieser Bewerber sympathisch ist und gute Ideen hat, sollten sie ihn daher besser nicht anstellen. Falls Sie sich nun gegen diesen Bewerber entscheiden und stattdessen zu einem späteren Zeitpunkt den geeigneten Kandidaten einstellen, gewinnen Sie natürlich gleich mehrfach. Was ist zu tun? Testen Sie Ihre zukünftigen Mitarbeiter, um solche Fehleinschätzungen zu vermeiden. Führen Sie Potenzialanalysen auch bei Beförderungen oder als Standortbestimmungen durch. Damit entscheiden Sie sich in Zukunft für die passenden Mit­ arbeiter und vermeiden hohe Kosten und Enttäuschungen auf allen Seiten.

Christoph Meier ist Geschäftsführer und Inhaber der Outvision GmbH. Outvision gehört zu den führenden Anbietern von Potenzialanalysen in der Deutschschweiz. www.outvision.ch

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KOLUMNE

DAS WISSEN VON FACHHOCHSCHULEN AKTIV ANZAPFEN von Dr. Hagen Worch

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nnovationen sind unbestritten ein entscheidender Treiber für unternehmerischen Erfolg und gesellschaftlichen Wohlstand. Schweizer Unternehmen mit Forschungs- und Entwicklungs­ aktivitäten investieren durchschnittlich mehr als vier Prozent ihrer Umsätze in Innovationsprojekte. Voraussetzungen für erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind dabei der Zugang zu einem breiten internen und externen Wissen sowie die Fähigkeit, dieses Know-how bei Bedarf schnell aufzubauen.

Beim Innovationsweltmeister Schweiz spielen Fachhochschulen für den Transfer von Wissen eine bedeutende Rolle. Neben der Wissensvermittlung in der Lehre und gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsprojekten mit Unternehmen sind Start-up-Aktivitäten von Studierenden ein exzellentes Beispiel für den Transfer. So können gründungsmotivierte Studierende auf die Expertise und die viel­ fältigen Erfahrungen von Dozierenden zurückgreifen, die zu einem grossen Teil aus der Praxis stammen. Fachhochschulen verfügen somit über sehr gute fachliche Kompetenzen u. a. in den Bereichen, die von Gründerinnen und Gründern besonders nachgefragt werden: Entrepreneurship, Finance, Risikokapitalfinanzierung und Innovationsmarketing. Wie hoch das Potenzial für eine Unter­ nehmensgründung unter FH-Studierenden tatsächlich ist, zeigt eine Studie der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Demnach haben 70 Prozent der FFHS-Studierenden schon einmal über eine Firmengründung nachgedacht. Jeder Dritte hätte die Idee bei ent­ sprechender Unterstützung weiterverfolgt. Die Studie identifiziert einige Angebote, die Gründungswillige nutzen würden. Dazu gehören ein verstärkter Austausch mit Experten aus dem Fachhochschulumfeld, um das eigene Netzwerk qualitativ zu ergänzen, und die Möglichkeit, Ideen vor einem Fachpublikum zu präsentieren.

Für KMU ist der Wissenstransfer aus den Fachhochschulen ebenfalls bedeutend. Während bei der Zusammenarbeit in technischingenieurwissenschaftlichen Forschungsprojekten vor allem die Entwicklung spezifischer Produkte im Vordergrund steht, geht es bei sozialwissenschaftlichen Themen oft darum, Methodenwissen und bestimmte Vorgehensweisen zu entwickeln. Erfahrungen zeigen weiterhin, dass KMU-Verantwortliche häufig vor der Herausforderung stehen, wie sie Zugang zu Wissen über neue Trends und deren Potenzial erhalten können. Ein aktuelles Beispiel ist der Themenbereich Digitalisierung, Smart Data und Industrie 4.0. Vielen Firmen fällt es schwer, Nutzen und Aufwand von Digitalisierung und Data Analytics abzuschätzen. Hier können Expertenteams von Fachhochschulen Hilfe leisten, indem sie Trends aufzeigen, firmenspezifisches Know-how aufbauen und bei Bedarf mit Unternehmen Umsetzungsstrategien erarbeiten. Eine gerade erschienene Studie von britischen Forschern belegt mit neuen Daten die zentrale Bedeutung des Zugangs zu externem Wissen durch die Zusammenarbeit mit Forschungs- und Entwicklungspartnern. Sie zeigt jedoch auch klar, dass eine Mehrzahl von Firmen deutlich unterhalb des optimalen Kooperationslevels operiert und somit enormes Innovationspotenzial verschenkt. Für den Zugang zu Forschungsexpertise, Methodenwissen und Wissen über neuste Trends können Fachhochschulen für Unternehmen eine entscheidende Quelle darstellen. KMU dürfen sich diese Tatsache öfter bewusst machen und bei der Wissensan­ eignung und dem Zugang zu Methoden-Know-how aktiver auf Fachhochschulen zugehen.

Dr. Hagen Worch ist Forschungsfeldleiter «Innovation & Entrepreneurship» am Institut für Management & Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und doziert im Master-Studiengang Innovation Management. www.ffhs.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

INTERN VERNETZT DIE KOMMUNIKATIONSPLATTFORM FÜR JEDEN EINZELNEN MITARBEITER von Georg Lutz

Zwei Drittel aller Arbeitskräfte arbeiten nicht im Büro, haben keine Firmen-E-Mail-Adresse und sind somit meist vom Kommunikationsfluss ihres Unternehmens abgeschnitten. Eine neue Mitarbeiter-App und Webplattform vom Zürcher Startup-Unternehmen Beekeeper hilft Unternehmen, besser mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren und dadurch deren Effizienz und Motivation zu steigern.

Heute verwenden Unternehmen aus über 100 Ländern Beekeeper.

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ie meisten unternehmensrelevanten Informationen erreichen einen Grossteil der Mitarbeiter via E-Mail oder Intranet. Dabei wird jedoch eine Gruppe Mitarbeiter ausser Acht gelassen. Nämlich jene gewerblichen Angestellten, welche für ihre Tätigkeit keinen Computer benötigen. Ihre Erreichbarkeit ist folglich limitiert, und die Informationen sind für sie verspätet oder gar nicht zugänglich. Dies ist vor allem in Branchen wie der Hotel­lerie, dem Einzelhandel oder dem produzierenden Gewerbe der Fall. Hier wird meist offline über ein schwarzes Brett und über viele

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Hierarchiestufen hinweg kommuniziert. Dabei gehen schon mal Informationen oder direktes Feedback von Mitarbeitern an der Front unter. Jedoch sind gut informierte und motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren können, unabdingbar – insbesondere in Zeiten wachsender Konkurrenz.

IDEALE KOMMUNIKATION Diesem Problem schafft das Startup-­ Unternehmen Beekeeper mit Sitz in Zürich und San Francisco (USA) Abhilfe. Es entwickelte im Jahr 2012 eine Mitarbeiter-

App, welche die interne Kommunikation revolutioniert. Das System bewährt sich vor allem in Unternehmen mit einer grossen Anzahl gewerblicher Mitarbeiter. Die Lösung von Beekeeper besteht aus einer App und einer Webplattform. Diese Tools ermöglichen Echtzeit-Kommunikation. Es motiviert Mitarbeiter und fungiert als Drehscheibe der internen Kommunikation. Die App wird durch ein Dashboard ergänzt, in welchem Kommunikationsabläufe automatisiert und auf eine intelligente Art gemessen werden können. Weder Firmen-E-Mail noch Handynummer werden dabei benötigt.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Zudem unterstützt Beekeeper seine Kunden nicht nur mit einer technischen Lösung, sondern berät sie auch bei der Einführung und dem Betrieb der Plattformen mit vorbild­ lichen Methoden und Kommunikations­ konzepten. Beekeeper startete mit einem Pilotprojekt bei der internationalen Hotelgruppe FRHI. «Das Pilotprojekt bei FRHI unterstrich die Wichtigkeit von gut informierten Mitarbeitern und abteilungsübergreifender Kommunikation», sagt Cristian Grossmann, CEO von Beekeeper. «Informierte Mitarbeiter können sich besser mit dem Unternehmen identifizieren. Dies motiviert sie, was sich positiv auf den Kundenservice auswirkt.» Die Grundidee hinter der App liegt sowohl in der Ausschöpfung der Möglichkeiten der digitalen Transformation als auch in der Stärkung des Mitarbeitermanagements. Die BeekeeperApp sollte die interne Kommunikation digitalisieren und so das Engagement der Mitarbeiter steigern.

uns vieles einfacher, denn die App ist heute unser Hauptkommunikationskanal», sagt eine Verkaufsmitarbeiterin von Globus. Inzwischen verwenden Mitarbeiter von weiteren namhaften Unternehmen in über 100 Ländern die besagte App.

EINE APP MIT ERFOLG

Angesichts der erfreulichen Resultate liegt es nahe, dass Beekeeper seine Mitar­ beiter-App weiter ausbauen möchte. «Wir verfolgen das Ziel, Beekeeper bei allen

Dies schaffte das Startup-Unternehmen etwa auch im Schweizer Handelsunternehmen Globus: «Beekeeper macht für

Eine interne Umfrage des Schweizer Handelsunternehmens Globus zeigte, dass auf analogem Weg nur zehn Prozent der Angestellten an interne Informationen gelangen. 90 Prozent seiner Angestellten stehen in direktem Kundenkontakt. Sie arbeiten also nicht mit Computer und verfügten deswegen auch weder über eine firmeneigene MailAdresse noch über Intranet-Zugang. Als Offline-Informationsquelle dienten bis anhin schwarze Bretter. Heute erreicht Globus mit der neuartigen App 85 Prozent seiner Angestellten und ermöglicht damit eine offene, hierarchieübergreifende und direkte Kommunikation. Die App nimmt positiven Einfluss auf die gesamte Unternehmung.

Kunden als Employee Communication Hub zu implementieren, der die interne Kommunikation eines Unternehmens koppelt, Echtzeit-Kommunikation garantiert und Informationen jedem Einzelnen zugänglich macht. Somit möchte Beekeeper die Mitarbeiter in Unternehmen auf eine einfache und persönliche Weise erreichbar machen, womit die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und die Fluktuation zu senken einhergehen. Die Digitalisierung ist grenzenlos – und genau diese Grenzenlosigkeit motiviert uns, unser Produkt stets weiterzuentwickeln», so Grossmann.

CRISTIAN GROSSMANN ist CEO bei Beekeeper. www.beekeeper.io

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ERFOLGREICH IM AARGAU MASSGESCHNEIDERTE RAUMLÖSUNGEN EINES STARTUPS von Andreas Liniger

BOXS ist ein innovatives Aargauer Jungunternehmen mit Sitz in Buchs AG, das ein modulares Raumsystem für temporäre Einsatzmöglichkeiten entwickelt hat. Bereits im Oktober 2016 belegt BOXS bei der begehrten UpStart-Challenge der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) den zweiten Platz in der Rubrik Wirtschaft und unterstreicht damit den Trend vom modularen und bedürfnisgerechten Bauen.

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OXS ist ein modulares Raumsystem, das flexibel auf individuelle Bedürfnisse und den benötigten Platzbedarf angepasst werden kann. Damit kombiniert es die besten Eigenschaften aus Zelt und Container und schafft mit einer flexiblen Grundfläche grösste Handlungsspielräume bei der Gestaltung von Räumen – unabhängig vom Verwendungszweck. Ob beim Bau von Unterkünften, Gewerbeobjekten oder Bildungseinrichtungen: Investoren und Architekten erhalten nahezu unbegrenzte Möglichkeiten bei der Wahl von Grösse, Design, Ausstattung und Komfort. Mit grossen Gestaltungsmöglichkeiten bei Flächen, Höhen und Spannweiten überzeugt die Schweizer Weltneuheit nicht nur bei der Planung, der Geschwindigkeit im Bau und den logistischen Vorteilen, sondern auch in der Qualität und im Preis. Die Dienstleistungen der Firma BOXS AG reichen von standardisierten Büro-, Lager, Werkstatt- und Unterkunftslösungen bis zur individuellen Beratung und Projektierung von Grossprojekten.

dort über Jahre bleiben und leben müssen, kein würdiges Zuhause. In den letzten drei Jahren tüftelten die Gründer der Buchser BOXS AG an der Lösung des Problems, der «BOXShelter». So zum Beispiel die kantonale Unterkunft für Asylsuchende in Frick  AG. In Zusammenarbeit mit dem Kanton Aargau entstehen im Werkhof zwei grosszügige Aufenthaltsbereiche für 160 Personen. Bei dieser Indoor-Lösung wird eine kostengünstigere, individuelle Dachkonstruktion auf das bestehende System adaptiert. Nach der geplanten Einsatzdauer von drei Jahren kann das eingesetzte Material an anderen Standorten wiederverwendet werden; ermöglicht durch die Modularität und den werkzeuglosen Zusammenbau.

DIE MOBILSTE RAUMLÖSUNG

SOZIALES MOTIV Aus dem Unmut über die unhaltbaren Zustände in syrischen Flüchtlingscamps entwickelten die vier Gründungsunternehmer die Idee, die Lebensumstände der betroffenen Personen vor Ort zu verbessern. Die vorhandenen Zelte erfüllen zwar die Soforthilfe, bieten aber den Menschen, welche

Die Konstruktionen von BOXS AG sind vielseitig einsetzbar und schnell aufgebaut.

BOXS als universelles und mobiles System wird überall dort eingesetzt, wo Räume schnell und einfach verfügbar sein müssen oder an verschiedenen Standorten mehrfach verwendet werden. Dank geringem Gewicht der einzelnen Komponenten entstehen selbst an schwer erreichbaren Standorten neue Nutzungsbereiche. So treffen sich wie am Stadtfest in Luzern im temporären VIP-Bereich Gäste und Interpreten neben der Hauptbühne, später essen auf einer Baustelle im Bündnerland Sanitärinstallateure ihren «Znüni» im geheizten Aufenthaltsraum.

ANDREAS LINIGER ist bei BOXS verantwortlich für das Marketing. www.boxs.swiss

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Mindmapping bietet eine hilfreiche Struktur.

VORTEILE NUTZEN MIT DER MINDMAPPING-METHODE NACHHALTIGER LERNEN von Annette Großer

Man sollte meinen, dass sich die Mindmapping-Methode mittlerweile zu einem etablierten Bestandteil unseres Bildungssystems gemausert hätte. Aber dem ist noch nicht so. Die Ursache liegt möglicherweise darin begründet, dass diese Methode eine Herangehensweise pflegt, die nicht unseren heute üblichen, linearen und die rechte Gehirnhälfte ansprechenden Betrachtungen entspricht, auch wenn sie vielmehr unserem natürlichen Denken unter Einbindung beider Gehirnhälften entsprechen würde. Der Paradigmenwechsel lohnt sich aber – und das nicht nur für die Schul- und Studentenzeit, sondern auch für das Arbeitsleben.

L

aut Wikipedia ist Mindmapping «eine von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die man zum Beispiel zum Erschliessen und visuellen Darstellen eines Themengebietes, zum Planen oder für Mitschriften nutzen kann». Dabei solle das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeit des Gehirns zur Kategorienbildung zu nutzen. Mindmapping ist demnach eine Arbeitstechnik, mit der sich nicht nur viele verschiedene Aufgaben bewältigen lassen. Vielmehr sorgt sie durch ihre an das menschliche Gehirn angepasste Funktionsweise dafür, dass Inhalte leichter gemerkt – sprich gelernt – werden können.

FUNKTIONSMECHANISMEN Ganz einfach: Das Gehirn empfindet gesprochene oder gelesene Worte als unin-

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teressant und aktiviert deshalb nur einen geringen Prozentsatz der Gehirnzellen. Um das Gehirn stärker zu stimulieren, sollten Inhalte deshalb so aufbereitet sein, dass weitere Gehirnregionen angesprochen werden. Der Grund: Je mehr Bereiche involviert sind, desto nachhaltiger ist der «Lerneffekt». Deshalb ist es auch hilfreich, wenn während des Lesens beispielsweise Notizen gemacht werden. Die Mindmapping-Methode geht dabei noch einen Schritt weiter, denn die Inhalte werden zudem visuell ansprechend aufbereitet.

GRÜNDE FÜR DEN ERFOLG Die Darstellungsform des Mindmap-Formats löst zahlreiche Probleme, die beim klassischen Lernprozess auftreten können. In der Regel tun wir uns schwer, unstrukturierte Inhalte zu erfassen. Durch die Struktur der

Mindmap – mit einem zentralen Thema und untergeordneten Zweigen und Ästen – lässt sich die Gedächtnisleistung optimieren. Darüber hinaus sind unsere Denkprozesse nicht linear, sondern eher sprunghaft. Weil sich eine Mindmap individuell gestalten lässt, kann sie das Hin-und-her-Springen des Denkvorgangs auffangen und erleichtert so den Merkprozess. Zudem ist die Mindmap quasi unbegrenzt, das heisst, hier können Inhalte und Aspekte jederzeit ergänzt werden – einfacher und effektiver als bei Textdateien oder Karteikarten. Nicht zu vergessen, dass komplexe Themen in linearer Art und Weise – häufig als Fliesstext – schwieriger zu lernen sind als in der übersichtlichen Darstellungsform, in aussagekräftigen Stichworten, der Mindmap, aus der das zentrale Thema, wichtige Aspekte und Zusammenhänge selbstredend hervorgehen.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

HERAUSFORDERUNGEN Genau diese Aspekte sind es, die beim Lernen eine wichtige Rolle spielen. Wer sich beispielsweise Themen oder Inhalte neu erarbeitet, steht am Anfang vor einer kom-

plexen Herausforderung, der er sich nur sukzessiv nähern kann. Weil die Mindmap niemandem eine feste Vorgehensweise aufzwingt, kann jeder individuell exzerpieren und erst im zweiten Schritt die Inhalte

strukturieren – mit MindManager ist das beispielweise ganz einfach per Drag & Drop möglich. Ausserdem können digital Zusatzinformationen eingefügt und Abhängigkeiten durch Verbindungslinien dargestellt

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

werden. Auch die Nachhaltigkeit des Erarbeiteten spielt eine Rolle. In einer Map sind alle wesentlichen Informationen sowie die Details erfasst, und trotzdem ist auf den ersten Blick erkennbar, was wichtig ist, welche Zusammenhänge es gibt und wie die Gewichtung der Information ist.

DIE VERSCHIEDENEN LERNTYPEN Im Wesentlichen unterscheidet die Wissenschaft vier verschiedene Lerntypen: 1. Visueller Lerntyp Der visuelle Typ profitiert vor allem von der besonderen Darstellungsform, die Zusammenhänge oder Abhängigkeiten aufzeigt und beispielsweise durch zusätzliche Bilder, farbliche Markierungen oder Prioritäten-Symbole dabei hilft, sich ein Thema aktiv zu erarbeiten. 2. Motorischer Lerntyp Für den motorischen Lerntyp, der vielfach auch als haptischer Typus bezeichnet wird, gilt dagegen das Prinzip «Learning by Doing» – sprich er muss sich Inhalte und Themen aktiv erarbeiten. Dazu gehören ein möglichst einfaches Mitnotieren inklusive des aktiven Ziehens von Verbindungslinien und der Bearbeitung durch Drag & Drop. 3. Kommunikativer Lerntyp Der kommunikative Lerntyp wiederum lernt am besten durch Gespräche, in denen er sich Zusammenhänge und Lösungen erarbeitet und diese versteht. Auch hier bildet die Map die optimale Grundlage, denn es hat sich gezeigt, dass das visuelle Bild einer Map die Diskussion in Meetings und beim Brainstorming zusätzlich anregt: Das Gesagte wird direkt für alle sichtbar dokumentiert und meist mit viel Engagement weiter ergänzt. Durch die so geförderte fokussierte Diskussion, kann auch dieser Lerntyp entscheidend profitieren. 4. Auditiver Lerntyp Sogar der auditive Lerntyp, den man auf den ersten Blick nicht mit der Mindmapping-Methode in Verbindung bringt, kann hieraus konkrete Vorteile ziehen. Deshalb hat beispielweise das Schweizer «Haus der Berufsbildung» für Lehrlinge eine zentrale Lernplattform «ECO2DAY» auf Map-Basis konzipiert, in die auch Audio-Dateien integriert sind, sodass die Azubis die Schul­themen anhören und leicht erlernen können.

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WELCHER LERNTYP BIN ICH? Wer ergründen möchte, welche der genannten Charakteristika am ehesten auf ihn zutreffen, sollte sich mit folgenden Fragen beschäftigen: 1. Wie nehme ich Informationen in der Regel auf? 2. Wie organisiere ich mein Lernen? 3. Was hilft mir beim Lernen an ehesten? Je nachdem ob man für sich erkennt, dass man durch Reden oder Wiederholen am besten lernt, Zuhören oder Aufschreiben, kommt eine erste Gewichtung zustande. Wenn man weiss, was einem das Lernen erleichtert, lassen sich die entsprechenden Massnahmen meist gut ergreifen. Unabhängig davon, welcher Lerntyp man ist – die Mindmapping-Methode bietet für jeden etwas, auch für diejenigen, die weder konkret dem einen noch dem anderen Typen zuzuordnen sind.

MINDMAPPING IN DER BILDUNGSARBEIT In vielen Schulen und Weiterbildungsinstitutionen findet sich heute die Mindmapping-Methode wieder. Ob als Handout, auf dem Flipchart oder digital – die Methodik setzt sich immer mehr durch. Dabei profitieren Lehrer wie Schüler gleichermassen, denn vor allem in der Freiarbeit bietet die Vorgehensweise eine hilfreiche Struktur, ohne die Schüler zu sehr einzuschränken. Zudem hilft die Methode Lehrern bei der Themenaufbereitung und Unterrichtsplanung.

MINDMAPPING IM BERUFS­ BEGLEITENDEN STUDIUM Mindmaps können als Mitschrift bei Vorlesungen dienen, bei der Gliederung von Prüfungsgebieten helfen oder die Grundlage einer Hausarbeit bilden. Aufsätze, Essays oder die Umsetzung einer Klausuraufgabe lassen sich damit bewältigen. Darüber hinaus können Mindmaps eine Hilfestellung beim Zusammenfassen, Exzerpieren, Auswendiglernen oder Erarbeiten eines neuen Themas bieten und natürlich zur grafischen Darstellung von Inhalten. Grundsätzlich ist die Methode vielseitig einsetzbar – sogar zum Präsentieren komplexer Themen, zumal dieses Präsentationsformat häufig eine höhere Aufmerksamkeit erzielt als eine klassische PowerPoint-Präsentation.

Analyse von Themen, der Darstellung von Zeitplänen, der Strukturierung von Projekten, Vermittlung komplexer Sachverhalte, Organisation von Meetings oder dem Archivieren von Wissen. Ausserdem ist die Methode nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel und sorgt schon allein deshalb oft für positive Aufmerksamkeit im Vergleich zu anderen Formaten.

KURZ UND KNAPP Die Mindmapping-Methode ist in vielerlei Hinsicht als Arbeits- und Lernmethode zu empfehlen. Deshalb sollte sich niemand davor scheuen, sich damit auseinanderzusetzen, denn die Vorteile überwiegen gegenüber den Anstrengungen beim Paradigmenwechsel bei Weitem.

MINDMAPS – EFFEKTIVES MINDMAPPEN Vorteile der innovativen Lern- und Arbeitsmethode: >> Da die Inhalte in einer Map individuell und intuitiv erfasst werden, lassen sich die Gedanken schneller ordnen und Inhalte einfacher lernen >> Mindmapping macht Spass und fördert die Teamarbeit >> Das Wesentliche kann auf den ersten Blick erkannt und vom Unwesent­ lichen unterschieden werden, dennoch sind alle Details im wichtigen Zugriff (zumindest bei der digitalen Version mit der Möglichkeit, Zweige auf- und zuzuklappen und Zusatz­informationen zu verlinken) >> Mindmapping fördert die Kreativität, denn in der Gestaltung sind die Lernenden extrem frei >> Eine Mindmap zeigt Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Beziehungen auf

ANNETTE GROSSER

MINDMAPPING IM JOB

ist Senior Marketing Manager für MindManager bei Corel GmbH – Mindjet.

Die genannten Funktionen sind auch im heutigen Business-Alltag hilfreich: bei der

www.mindjet.com


KOLUMNE

AUF EINE NEUE STUFE STELLEN – ENGLISCH IM GESCHÄFTSALLTAG von Rose Nassif Travers

G

erade im Rahmen von Kosten- und Zeitdruck, in dem sich viele KMU-Verantwortliche befinden, stellt sich die Frage, wie notwendige und gleichzeitig erfolgreiche Weiter­ bildung – auch für Führungskräfte – organisiert werden kann. Wie eröffnen sich in solchen Situationen Optionen für Weiter­ bildungen im Allgemeinen oder einem englischen Sprachkurs im Besonderen? Oft sind doch alle Beteiligten überfordert und im Stress. Die Folge: Kurse, die schlecht vorbereitet sind, scheitern schon am Faktor Arbeitsüberlastung. So werden zum Beispiel die Kurse nicht regelmässig besucht. Das Desaster ist vorprogrammiert. Kann man solche Situationen und Entwicklungen vermeiden? Ja, das ist meine feste Überzeugung. Bevor wir uns den Lösungswegen widmen, gilt es zu skizzieren, welche Notwendigkeit es für das Thema Sprachkurse im BusinessBereich gibt. Personalverantwortliche bestätigen, dass zwischen 70 und 80 Prozent ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sprachkurse in Englisch belegen sollten. Sie brauchen die Sprach­ kompetenzen schlicht in ihrem Geschäftsalltag. Englisch ist in der globalisierten Geschäftswelt die zentrale Sprache, die in unterschiedlichen Kommunikationssituation und Hierarchieebenen ­beherrscht werden sollte. Um hier auf einen aktuellen Stand im jeweiligen Unternehmen zu kommen, gilt es, zunächst die Ist-­ Situation mit Tests zu analysieren. Lücken sind klar zu benennen. Als nächsten Schritt sind, die Lernziele festzulegen und dann ­zusammen mit Verantwortlichen der Weiterbildungsinstitution operativ umzusetzen. Auch hier ist auf transparente Kommunikation zu achten. Realistische Aufgabenstellungen, Kursziele und ein Zeitrahmen gehören zusammen.

Zudem ist es wichtig zu thematisieren, wo und wann die Kurse stattfinden können. Es ist nur fair zu betonen, dass die Lernenden für einen Lernerfolg ein Maximum an Aufmerksamkeit und Konzentration mitbringen müssen. Das ist während der laufenden ­A rbeitszeit immer eine Herausforderung. Wie kann man hier Lösungen finden? Eine Möglichkeit, die wir von «The Boston School» erfolgreich einsetzen, besteht darin, den Zeitplan der Unterrichtseinheiten und Zeiten rund um die Geschäftsreisen, Meetings und Urlaube zu legen. Auch die bessere Organisation des Arbeitsprozesses, sprich die Reduzierung der anstrengenden Arbeitsspitzen und umgekehrt das Aufspüren von ruhigen Phasen, eröffnen weitere Möglichkeiten, Module für Weiterbildungsmöglichkeiten zu realisieren. Wenn hier Lernende ein Mitspracherecht haben, reduzieren sich Fehlzeiten im Rahmen der Weiterbildungskurse, und die Motivation der Lernenden bleibt hoch. Ein weiterer wichtiger Punkt für den Lernerfolg sind Lehrerinnen und Lehrer, die nicht nur fachliche Kompetenzen haben, sondern auch die Situation ihrer Lernenden verstehen. Business-Englisch vermittelnde Lehrerinnen und Lehrer kennen die Situation der ­Arbeitswelten in den Büros und können diese auch in ihr Lern­ programm integrieren. Dies eröffnet weitere positive Dimensionen für das Lernen. Das Lernen mit bekannten und realen Situationen motiviert die Lernenden, da sie trotz ihrer Arbeitsbelastung schnell Erfolge sehen und die Ergebnisse auch in ihrer Praxis anwenden können. So durchgeführt, hebt Weiterbildung den Geschäftsalltag auf eine neue qualitative Stufe. Das gilt für gute und eher schwierige Zeiten. Die Chance, effizient und erfolgreich Sprachen für den Business-Bereich zu erlernen, ist da – die Verantwortlichen werden überrascht sein.

Rose Nassif Travers ist Gründerin und Schuldirektorin von «The Boston School». www.thebostonschool.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EIN BERUFSLEBEN LANG SICH FÜR KÜNFTIGE AUFGABEN QUALIFIZIEREN von Sabine Prohaska

Das Wissen, das wir in unserer Erstausbildung erwerben, veraltet immer schneller. Also müssen wir uns weiterbilden. Das erkennen immer mehr Arbeitnehmer. Doch leider setzen viele Berufstätige bei ihrer Weiterbildung die falschen Akzente.

Es geht bei der Weiterbildung nicht um Trends, sondern um laufende Qualifikationen.

L

ange Zeit fand die Diskussion über das Thema «Lebenslanges Lernen» nur in Fachkreisen statt. An den betroffenen Arbeitnehmern ging die Diskussion weitgehend vorbei. Sie bildeten sich zwar beruflich weiter, ihre Weiterbildung bezog sich aber vorwiegend auf ihre aktuelle Position. Sich auch für eventuelle künftige Aufgaben zu qualifizieren, erachteten viele als nicht nötig; solange ihre Stelle sicher war. Diese Situation hat sich geändert – unter anderem weil das Schicksal Arbeitslosigkeit inzwischen

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auch hoch qualifizierte Arbeitnehmer trifft, die vor wenigen Jahren noch annahmen: Unsere Ausbildung schützt uns vor Arbeitslosigkeit.

Der Wert ihrer beruflichen (Erst-)Qualifikation sinkt heute immer schneller, weil sich die Strukturen, Prozesse und Aufgaben in den Betrieben rascher wandeln.

Dies ist eine Illusion. Das haben viele hoch qualifizierte Arbeitnehmer erkannt. Ihnen ist inzwischen bewusst, wie schnell der Abstieg aus einer scheinbar gesicherten beruflichen Existenz in die Langzeitarbeitslosigkeit erfolgen kann – speziell dann, wenn die Person ein bestimmtes Alter überschritten hat. Bewusst ist ihnen auch:

ZEIT UND GELD IN WEITERBILDUNG INVESTIEREN Gefördert wird diese Entwicklung dadurch, dass sich auch in der betrieblichen Weiterbildung ein Paradigmenwechsel vollzogen hat. In den zurückliegenden Jahren gaben die meisten Unternehmen ihr Konzept einer langfristig orientierten


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Weiterbildung auf. Stattdessen findet heute in ihnen primär eine am akuten Bedarf orientierte Weiterbildung statt. Für künftige Aufgaben werden die Beschäftigten immer seltener qualifiziert – auch weil die meisten Unternehmen aufgrund der raschen Veränderung ihres Umfelds heute selbst nicht mehr wissen: >> Wie viele Mitarbeiter brauchen wir (noch) in fünf oder gar zehn Jahren? Und: >> Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen diese dann? Das erschwert eine langfristige Personalplanung und -entwicklung. Auch deshalb fordern viele Unternehmen unter dem Stichwort Employability von ihren Mitarbeitern, selbst für ihre «Beschäftigungsfähigkeit» zu sorgen – also dafür, dass sie auch künftig über die benötigte Qualifikation verfügen und ihre Arbeitskraft gefragt bleibt. Für die Arbeitnehmer bedeutet dies: Sie müssen zunehmend selbst (freie) Zeit und Geld in ihre Weiterbildung investieren.

SICH FÜR KÜNFTIGE AUFGABEN QUALIFIZIEREN Den Trend zur laufenden Qualifizierung hat die Weiterbildungsbranche erkannt. Wie Pilze schossen denn auch in den zurückliegenden Jahren berufsbegleitende Bildungsangebote aus dem Boden. Darunter befindet sich auch manch Angebot, vor dessen Genuss man Arbeitnehmer ebenso wie vor dem Verzehr bestimmter Pilzsorten warnen sollte. Denn sie verbinden mit ihrer Weiterbildung konkrete Hoffnungen: entweder die, anschliessend neue Positionen oder Aufgaben übernehmen zu können und beruflich aufzusteigen, oder die, sicherzustellen, dass ihre Arbeitskraft gefragt bleibt. Erfüllt eine Weiterbildung diese Funktion nicht, war sie aus ihrer Sicht wertlos. Ein Manko vieler Weiterbildungen ist: Sie wurden mit heisser Nadel gestrickt. Ihre Curricula sind nicht ausgereift, und der Lehrkörper gleicht einer bunt zusammengewürfelten Söldnertruppe. Immer wieder hört man von Teilnehmern an Weiterbildungen, die erstmals stattfinden, dass sie sich als Versuchskaninchen missbraucht fühlen. Was nicht heisst, dass alle erstmals angebotenen Weiterbildungen nichts taugen. Gerade bei ihnen sollten Interessenten jedoch genau prüfen, ob sie ihre Erwartungen erfüllen können.

Es geht um Knowhow und nicht um Modeerscheinungen.

Ein weiteres Defizit vieler berufsbegleitenden Weiterbildungen ist: Ihre Entwickler haben nicht ausreichend reflektiert, dass die Teilnehmer keine beruflich unbeschriebenen Blätter sind; zudem, dass deren primäre Intention lautet, sich für neue Aufgaben und Positionen zu qualifizieren. Deshalb sollte die Wissensvermittlung in einem engen Zusammenhang mit den (künftigen) Anforderungen der Wirtschaft stehen. Hier hapert es bei vielen Weiterbildungen – zum Beispiel, weil deren Anbieter kaum Kontakte zu Unternehmen haben. Doch auch die Arbeitnehmer begehen Fehler. So sind zum Beispiel die Personalverantwortlichen in den Unternehmen oft erstaunt darüber, wie viele Bewerbungen sie erhalten, denen ganze Stapel von Zertifikaten über abgeschlossene Weiterbildungen beiliegen. In ihnen ist jedoch kein roter Faden erkennbar. Vielmehr wurde scheinbar willkürlich mal ein Schnellkurs «BWL für Nicht-BWLer», mal ein Grundkurs Projektmanagement, mal ein Rhetorik-Seminar besucht. Es fand also keine gezielte Kompetenzerweiterung statt; und schon gar nicht besteht ein inhaltlicher Zusammenhang zur Erstausbildung und bisherigen beruflichen Tätigkeit.

DIE KOMPETENZ ERWEITERN UND VERTIEFEN Diese Voraussetzung – Kompetenzen aufzubauen – sollte gerade bei älteren Arbeitnehmern gegeben sein. Denn die Unternehmen gestehen ihnen im Gegensatz zu frischgebackenen Hochschulabsolventen meist keine längeren Einarbeitungszeiten zu. Sie erwarten von ihnen, dass sie aufgrund ihrer Berufserfahrung auch neue Aufgaben schnell kompetent ausüben. Deshalb sollten berufserfahrene Arbeitnehmer Weiterbildungen bevorzugen, die ihre aktuelle Kompetenz entweder vertiefen oder erweitern. Dieses Erweitern muss nicht in der Form erfolgen, dass – wie in den vergangenen

Jahren üblich – sich jeder Ingenieur, der sich weiterbildet, fast automatisch für eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung einschreibt. Erfolgversprechender kann es für einen Maschinenbau-Ingenieur sein, sich für eine Fortbildung im Bereich Elektronik zu entscheiden, da heute in fast jede Maschine Mikrocomputer integriert sind. Ausschlaggebend für die Wahl der Weiterbildung sollten nicht die Fragen sein «Was ist gerade Mode?» und «Welches Knowhow könnte ich heute in meinem Job gebrauchen?», sondern die Fragen: >> «Welche beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten habe ich aufgrund meiner aktuellen Qualifikation?» Und: >> «Welche Qualifikation brauche ich in fünf oder zehn Jahren, um eine attraktive Arbeitskraft zu sein?» Dabei sollten Arbeitnehmer jedoch darauf achten, dass sie nicht in die Falle tappen, ihr Fach- oder Spezialwissen immer weiter zu vertiefen. Dies birgt die Gefahr, dass sie sich von begehrten Spezialisten zu «Fachidioten» entwickeln. Geschieht dies, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie, wenn ihr Unternehmen zum Beispiel umstrukturiert, als Erste entlassen werden, weil sie für andere Aufgaben nicht einsetzbar sind. Und aufgrund ihrer sehr hohen Spezialisierung finden sie auch nur schwer einen neuen Arbeitgeber.

SABINE PROHASKA ist Inhaberin des Trainingsund Beratungsunternehmens seminar consult prohaska in Wien. www.seminar-consult.at

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

CHANCEN NUTZEN LEBENSLANGES LERNEN von Denise Mäder Rachdi

Weiterbildung beim Thema Sprachenkompetenz steht nicht ganz oben auf der Agenda von Unternehmensverantwortlichen. Dabei tragen die oft zu gering eingeschätzten Soft Skills wie die Beherrschung von Fremdsprachen zum Unternehmenserfolg bei. riante. Allerdings bleibt solch eine Option oft nur ein Wunschtraum. Denjenigen, ­d enen ein längerer Sprachaufenthalt ­verwehrt bleibt, bieten sich auch hier professionelle Möglichkeiten an, sich Fremdsprachenkompetenzen anzueignen.

VIELFÄLTIGE ANGEBOTE

Denise Mäder Rachdi in ihren Schulungsräumen.

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ie vielen Argumente, die Weiterbildung theoretisch befürworten, aber praktisch nicht stattfinden, enden meist in dem Schlusssatz: «Ich habe keine Zeit.» Bei professioneller Organisation ist dies aber kein Hindernis mehr. Und wir wissen, dass berufliche Anforderungen sich durch die sich fast überschlagenden Technologiezyklen immer schneller ändern. Weiter­ bildung ist das Gebot der Stunde. Dabei sind die sogenannten Soft Skills, sprich persönliche und soziale Kompetenzen wie Eigeninitiative, Team- und Konfliktfähigkeit, von zentraler Bedeutung. Diese «weichen» Qualifikationen – im Gegensatz zum «harten» Fachwissen, das in Berufsausbildung oder im Studium erworben wird – werden von Arbeitgebern inzwischen auf Augenhöhe behandelt. Heute sind Fremdsprachen, vor allem gute Englischkenntnisse, und Wissen um betriebswirtschaftliche Zusammenhänge gefragt.

der britische Komponist Benjamin Bitten: «Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück.»

Verschiedenste Kompetenzen bestimmen Erfolg und Misserfolg, so gehört Fremdsprachenkompetenz im Zeitalter der Globalisierung zu den wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg im Leben, Beruf und Weiterbildung. Wer nicht einen Rückschritt, sondern einen Fortschritt erzielen will, wird sich ein Leben lang weiterbilden. Es hält Menschen fit. In diese Richtung argumentierte auch

Die Zeiten, in denen alleine muttersprachliche Kompetenzen ausgereicht haben, gehören der Vergangenheit an. Zudem öffnet Fremdsprachenkompetenz Türen zu anderen Kulturen und erleichtert so manche Auslandsreise.

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Statt die eigene praktische Sprachkompetenz aufzugreifen und weiter zu ver­ folgen, stehen die theoretischen Anforderungen der Aus- und Weiterbildung im Vordergrund. Das Erleben einer Sprache bleibt dabei oft auf der Strecke. Immer wieder gibt es top ausgebildete Menschen, die sich in unserer globalen Welt nicht bewegen können, weil sie sich nicht aktiv an Gesprächen beteiligen können. Kommunikation ist das A und O, ohne diese steht die Welt still.

LERNEN UND SPRACHEN

Der Anbieter sprachenoffensive vermittelt Fremdsprachen wie Französisch, Englisch und Deutsch. Dies sind die meistgefragten Sprachen. Sprachenoffensive bietet aber mehr. So sind Spanisch, Italienisch im Angebot, und auch Arabisch und Russisch werden professionell vermittelt. Weitere Sprachen werden auf Anfrage im Einzelunterricht erlernt. Je nach Kundenbedürfnissen greifen die Verantwortlichen der Sprachschule auf ihren langjährigen Kursleiterpool zu.

LERNATMOSPHÄRE GESTALTEN Eine gute Lernatmosphäre ist ein wichtiger Punkt. Sie hilft, Lernenden die Hemmungen – die sehr oft vorhanden sind – ablegen zu können. Die sprachenoffensive bietet, nebst den herkömmlichen Kursräumen, eine grossflächige, einladende Lern­oase an. Hier werden die Sprachen nicht hinter verschlossenen Türen trainiert. Stattdessen öffnet sich das Sprachentraining der Gesellschaft zu, um einem authentischen Umfeld näherzukommen.

Diese Kombination öffnet Horizonte und macht uns zu erfolgreichen und glücklichen Menschen. Wer nicht stehen bleiben will, entwickelt sich.

Eine Fremdsprache im entsprechenden Land zu lernen, ist zweifellos die beste Va-

DENISE MÄDER RACHDI ist Geschäftsinhaberin der sprachenoffensive gmbh. www.sprachenoffensive.ch


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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Wir glauben an die freie Entscheidung, doch nach welchen unbewussten Handlungsmaximen agieren wir im unternehmerischen Alltag?

KONSTRUKTIV GESTALTEN LEBENSLANGES LERNEN MIT PERSPEKTIVE von Urs R. Bärtschi

«Job – Karriere – Leben»: So lautet die Triade des modernen Menschen. Doch die wenigsten Menschen arbeiten heute ihr ganzes Leben in einem einzigen Beruf. Laufbahncoach Urs Bärtschi erklärt, wie man Neues anpackt und Veränderungen bewusst gestaltet – beruflich wie privat.

R

outine im Arbeitsalltag und ein geregelter Wochenablauf wecken Vertrauen und geben Sicherheit. In ­zufriedenen, stimmigen Lebensphasen werden in der Regel keine Veränderungen angestrebt. Dafür ist in solchen Lebensphasen die Veränderungsbereitschaft meist zu gering. Wächst durch veränderte Umstände, beispielsweise durch einen Verlust der Arbeitsstelle oder eine veränderte Familiensituation, das Verlangen beziehungsweise die Bereitschaft nach Neuorientierung, so ist das häufig auf ­einen gewissen «Leidensdruck» zurückzuführen – und sei es auch nur die innere

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Unruhe, welche einen Menschen antreibt, sein Leben bewusst(er) zu gestalten. Nur wenige Menschen sind über Jahre hinweg so ausdauernd, dass insbesondere berufliche Veränderungen kontinuierlich und willentlich gestaltet werden. In der Ausbildungsphase – im Alter zwischen 20 und 30 Jahren – sind Weiterbildungen die Regel. Mann / Frau erachtet es als notwendig, sich beruflich zu positionieren. Aber danach schieben sich leise andere Dinge vor wie die Familienphase oder die berufliche ­Komfortzone: Die Arbeitsstelle macht Freude – oder zumindest nicht zu viele

­ orgen –, warum sollte man in einer solS chen Situation also eine Veränderung anstreben?

EIN LEBEN – MEHRERE BERUFE In meiner Jugendzeit konnten die Väter meiner Kollegen ein Leben lang im gleichen Unternehmen arbeiten. Das ist heute kaum mehr möglich. Der Arbeitsmarkt und die Welt haben sich verändert. Den einen Job fürs Leben gibt es nicht mehr. Viel wahrscheinlicher ist, dass ein heutiger Berufseinsteiger bis zu seiner Pensionierung vier bis fünf unterschiedliche Berufe ausübt. Es ist durchaus möglich, dass diese Berufe


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nicht einmal etwas miteinander zu tun haben. Im Arbeitsleben ist Flexibilität gefragt. Lernen wird dadurch wichtiger denn je. Tragen Sie das Bild in sich, dass Lernen lästig und mit grossen Anstrengungen verbunden ist? Dann gehören Sie vielleicht zu denjenigen, die sich besonders schwertun mit der aktuellen Forderung nach lebenslangem Lernen. Heute braucht es meist genau diese Einstellung, nämlich ständige Lernbereitschaft! Lernen kann Spass machen. Es kann geübt werden. Lernen erschliesst neue Horizonte und Möglichkeiten.

NEUGIER WECKEN Neugier und Lernbereitschaft können auf einfache Weise geweckt werden: >>Wählen Sie bewusst einmal einen anderen Spazierweg. Gehen Sie einen Weg, den Sie noch nie oder schon lange nicht mehr gegangen sind. >>Wählen Sie ein Buch zum Lesen aus, bei dem Sie weder die Thematik noch den Autor kennen. >>Bitten Sie jemanden, Ihnen seine Themen nahezubringen und Ihnen davon zu erzählen. Oft liegt der Beginn zu einer Handlungs­ aktion in einer Entscheidung. Täglich treffen wir Dutzende von Entscheidungen, die uns meist gar nicht bewusst sind. Einige blitzschnell, ich wage zu sagen: ohne zu überlegen. Im Supermarkt beispielsweise haben wir unsere innere Einkaufsliste. Wir kaufen, was wir mögen und was uns in der Vergangenheit gut geschmeckt hat. Wir Menschen glauben oft, in unseren Entscheidungen frei zu sein, doch wir haben unsere Massstäbe, welche uns (unbewusst) leiten. Wir ziehen in unseren Entscheidungen, ohne es zu merken, meist das Vertraute vor. Sie und ich haben jedoch die Wahl: Sie können auch eine ganz ungewohnte, neue Entscheidung treffen und sich dadurch in Lernbereitschaft üben.

DIE INNEREN SELBST­ GESPRÄCHE ERKENNEN Machen Sie sich Ihre inneren Entscheidungen bewusst! Die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit / Rolle erlaubt es Menschen, sich und ihr Verhalten und ihre Entscheidungen besser zu verstehen. Das eigene Menschsein wird verständlicher, und meist fällt es dadurch auch leichter, andere Menschen zu ver­ stehen – sozusagen als positiver Neben-

effekt. Der innere Dialog mit sich selbst läuft meist automatisch ab. Es lohnt sich, genauer hinzuhören, um Selbsterkenntnis zu gewinnen. Der inneren Stimme Beachtung zu schenken, kann dabei helfen, sich selbst in Entscheidungssituationen besser zu führen: Neues anzupacken, Veränderungen bewusst zu gestalten – beruflich wie privat!

VIER GRUNDRICHTUNGEN VON SELBSTGESPRÄCHEN 1. «Habe ich alles bedacht? Ist die Entscheidung wirklich richtig und gut?» – Der Konsequente und Gewissenhafte, der sich zu 100 Prozent sicher sein muss, bevor er eine Entscheidung trifft, wird sich hier wiederfinden. Spontane oder unerwartete Entscheidungen sind für diese Grundrichtung der Persönlichkeit schwierig. 2. «Wie werde ich dastehen? Ist es für die anderen nicht besser, wenn ...?» – Der Freundliche und Warmherzige, der das Ziel hat, es allen Beteiligten recht machen zu wollen und sich dabei selbst zurückstellt, wird sich hier wiederfinden. 3. «Könnte ich nicht noch schnell dieses oder jenes initiieren? Das wäre so spannend und abwechslungsreich!» – Der Geschäftige und Kreative, der sich gerne Hals über Kopf in neue Aufgaben und schnelle Entscheidungen stürzt, oft ohne die Vor- und Nachteile abzuwägen, wird sich hier wiederfinden. 4. «Muss ich das jetzt? Könnte ich das nicht auch ein anderes Mal entscheiden? Sollen doch die anderen!» – Der Gemütliche und Ästhet, der nicht gerne gedrängt wird, die Freiheit beansprucht, selber zu bestimmen, wann er eine Entscheidung trifft und der vor allem das Schöne und den Genuss liebt, wird sich hier wiederfinden. Sie denken, dass Sie sich in mehr als nur einer Art des inneren Dialogs wiederfinden? Richtig! Die meisten Menschen haben zwei, hin und wieder drei oder sogar vier dieser Grundrichtungen trainiert. In einer Entscheidungssituation liegt die Bewertung je nach persönlichen Anteilen dieser vier inneren Grundrichtungen schnell auf der Hand. Trifft der dominierende Anteil wirklich die beste Entscheidung für die jeweilige Situation? Oder direkter: Treffen Sie für Ihre Situationen immer die besten Entscheidungen oder erkennen Sie einen roten Faden, der nicht immer zum Ziel führt?

EMOTIONEN ERKENNEN UND MANAGEN Tief verwurzelte Gewohnheiten und Verhaltensmuster lassen sich nämlich nicht einfach ändern, indem wir neue Vorsätze fassen. Zu Veränderungsprozessen gehören Urteilskraft, Engagement, Feedback und Durchhaltevermögen. Wenn Menschen ihre Emotionen wahrnehmen und steuern, können sie ihre Energie selbst dann verbessern, wenn sie unter Druck stehen. Als Grundlage dafür gilt es zu verstehen, wie sich jemand zu den verschiedenen Tageszeiten fühlt und wie sich diese Gefühle auf seine Produktivität auswirken. Die meisten wissen, dass sie am leistungsfähigsten sind, wenn sie positive Energie verspüren. Leider sind wir ohne (kurze) Erholungspausen jedoch körperlich und geistig nicht in der Lage, über längere Zeit eine stark positive Grundstimmung aufrechtzuerhalten.

KLEINES FAZIT Angesicht der ungeheuren Komplexität des Alltags, die mangelnde Vorhersehbarkeit und die hohe Geschwindigkeit des permanenten Wandels braucht es eine reflektierte Persönlichkeit, um die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Es zahlt sich daher aus, das eigene Arbeits- und Führungsverhalten zu reflektieren sowie Möglichkeiten zu schaffen, um neue Erfahrungen zu machen. Zu den wichtigsten Regeln dabei gehört: die Ermutigung. Denn (Selbst-) Ermutigung stärkt das Selbstwertgefühl. Wer lobt, addiert, ermutigt und multi­ pliziert Vertrauen – auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.

URS R. BÄRTSCHI ist Gründer, Inhaber und Leiter der ­Coachingplus GmbH in Kloten. Als Ausbildungsleiter unterrichtet er den zehn­ tägigen Studiengang für angewandtes Coaching, Er ist Autor des Bestsellers «Ich bin mein eigener Coach» aus dem Springer Verlag. www.coachingplus.ch

Ausgabe 1/2017 // Seite 55


SOFTWARE & HARDWARE

Durch die Verknüpfung von CRM und BPM steigen die Kompetenz der Mitarbeiter und die Servicequalität.

WETTBEWERBSVORTEILE SICHERN KUNDENZENTRIERTES GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT von Engelbert Tomes

Eine hohe Kundenorientierung ist für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung. Voraussetzung dafür ist aber, dass alle wettbewerbsrelevanten Geschäftsprozesse kundenzentriert ausgerichtet und die traditionell getrennten Bereiche Customer Relationship Management (CRM) und Business Process Management (BPM) eng miteinander verknüpft sind.

K

unden erwarten nicht nur hochwertige Produkte zum attraktiven Preis, sondern auch eine individuelle Betreuung – vom ersten Angebot bis zum ­After Sales Service. Auch wenn den meisten Unternehmen durchaus bewusst ist, dass die sorgsame Pflege der Kundenbeziehungen eine zentrale Rolle spielt, entstehen häufig Fehler durch Informationslücken: Das ist vor allem dann von Nachteil, wenn der Vertrieb im Verkaufsgespräch nicht spontan Auskunft über die aktuellen Informationen aus dem Produktmanagement ­geben kann oder aber die Serviceabteilung im Beschwerdefall erst die exakten Ver­ tragsinformationen zusammentragen und den Kunden am Telefon vertrösten muss. Das mindert die Servicequalität deutlich. Solche Informationslücken lassen sich nur durch die Verknüpfung von CRM und BPM effektiv schliessen. Dadurch ergibt sich ein vollständiger Informationsfluss, der die ­Basis für den effizienten und erfolgreichen Umgang mit dem Kunden ist. Vorausset-

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zung sind Mitarbeiter, die in hohem Masse serviceorientiert denken und durch eine Softwarelösung unterstützt werden, die CRM und BPM vollständig integriert. So lassen sich alle wettbewerbsrelevanten ­G eschäftsprozesse kundenzentriert auf ­einer Plattform abbilden und bearbeiten.

KUNDENZENTRIERT DENKEN LERNEN Wirksames Kundenbeziehungsmanagement erfordert ein klares Bekenntnis des gesamten Unternehmens. Schulungen wie Kommunikations-Workshops fördern das serviceorientierte Denken der Mitarbeiter. Zudem ist es wichtig, dass sie von Anfang an aktiv in Projekte eingebunden sind und so die Veränderungsprozesse hin zum kundenorientierten BPM mittragen. Die Akzeptanz lässt sich dadurch erhöhen, dass die Prozesse für die Mitarbeiter erlebbar werden. So geben ihnen entsprechende Hinweise auf der Benutzeroberfläche die Möglichkeit zu sehen, wo sie gerade im Prozessverlauf stehen. Das gibt

ihnen Sicherheit im Umgang mit den Prozessen und im Kundenkontakt.

LÜCKENLOS DOKUMENTIEREN Informationslücken entstehen meist dann, wenn Mitarbeitern die Zeit fehlt, jeden Kundenkontakt einzutragen, oder wenn Systembrüche stattfinden. Sie sollten deshalb ihre Aufgaben direkt in einer kundenzentrierten BPM-Software bearbeiten, die etwa Mailings, individuelle E-Mails, beigelegte Unterlagen oder Telefonate automatisiert speichert. Eine unterstützende Lösung darf daher auch keine Unterschiede bei den Kommunikationskanälen machen. Idealerweise kommuniziert der Servicemitarbeiter direkt aus dem System heraus: Er startet Anrufe oder nimmt sie entgegen und antwortet per Facebook-Postings oder SMS. Moderne CRM-Lösungen bieten hierfür entsprechende Komponenten und Add-ons. Es ist damit auch möglich, Servicemitar­ beiter automatisch per SMS zu informieren, sobald ein Vorgang einen bestimmten Status erreicht und eine schnelle Reaktion


SOFTWARE & HARDWARE

ten dafür mit einem integrierten Data Warehouse und eröffnen so die Sicht auf grössere Zusammenhänge. Ein ServiceMitarbeiter entscheidet beispielsweise aufgrund von Informationen aus der Buchhaltung leichter über die Zahlungsmodalität für einen bestimmten Auftrag. Zudem bieten die aggregierten Daten eine belastbare Grundlage für aussagekräftige Reports und Analysen. Fachspezifische Business-Intelligence-(BI)-Werkzeuge helfen ausserdem, Geschäftsprozesse fortlaufend zu überwachen und zu optimieren. Sie zeigen etwa, welche Bearbeitungsschritte beim Kundenservice besonders viel Zeit in Anspruch nehmen, und erlauben ­dadurch eine zielgenaue Ursachensuche. Gleichzeitig lassen sich durch mehrdimensionale BI-Auswertungen fundierte, datenbasierte Management-Entscheidungen treffen – etwa ob die Umsätze des betrachteten Kundensegments es rechtfertigen, mehr Personal einzustellen, um die dauerhaft hohe Zahl offener Serviceanfragen zu senken.

DIE VERBINDUNG VON CRM UND BPM STIFTET AUF MEHREREN EBENEN NUTZEN UND ERMÖGLICHT WETT­ BEWERBSVORTEILE:

Der Service sollte besser organisiert sein.

­ efordert ist. Gleichzeitig liefert die Lösung g das nötige Rüstzeug, um Kunden indivi­ duell optimierte Kommunikationswege ­anzubieten – beispielsweise ein Webportal, über das Vertriebspartner ihre Bestellungen oder Serviceaufträge selbstständig ein­ geben und nachverfolgen.

GESCHÄFTSPROZESSE ANALY­ SIEREN UND AUTOMATISIEREN Alle wettbewerbsrelevanten Prozesse sollten mit Blick auf den Kunden erstellt sein und nicht durch interne Strukturen und Abteilungsgrenzen vorgegeben werden. Dem Kunden ist es gleich, welche Abteilung im konkreten Fall für ihn zuständig ist, er will eine schnelle und passgenaue Lösung für sein Anliegen. Es ist daher essenziell, dass bei der Abbildung der Geschäfts­ prozesse das Geschäftsmodell und nicht die Software die Richtung vorgibt, da ­g erade bei kleineren Unternehmen in ­spezifischen Prozessen ein besonderer Wettbewerbsvorteil liegt. Eine geeignete Lösung muss aus diesem Grund die unter-

nehmensindividuellen Prozesse flexibel abbilden und ermöglichen, sie bei Bedarf jederzeit zu optimieren oder einer geänderten Wettbewerbssituation anzupassen. Die Effizienz der Prozesse lässt sich durch Automatisierung steigern, da sie beschleunigt und vor Fehlern schützt – beispielsweise beim manuellen Eingeben von Adressen oder einer Doppelbearbeitung von Kundenanliegen.

>> Die Rundumsicht auf den Kunden erleichtert die Entwicklung und das Angebot passgenauer Lösungen. >> Kundenorientierte Prozesse sind die Grundlage für vollständige Trans­ parenz, kürzere Projektlaufzeiten und pünktliche Lieferungen. >> Die Bündelung aller Informationen auf einer zentralen Plattform steigert die Effizienz und trägt direkt zum Geschäftserfolg bei.

DATEN HELFEN BEI ENTSCHEIDUNGEN Durch die abteilungs- und standortübergreifende Verknüpfung von Prozessen und aller Prozessbeteiligten über eine einheitliche Plattform entsteht ein signifikanter ­Datenschatz, der von verschiedenen Fachbereichen gespeist wird – beispielsweise vom Vertrieb über Professional Services und Support bis zum Rechnungswesen. Er lässt sich sowohl für kontinuierliche Prozessverbesserungen als auch für erfolgskritische Entscheidungen nutzen. Entsprechende Software-Lösungen arbei-

ENGELBERT TOMES ist Bereichsleiter Marketing & Sales bei der Consol Software GmbH in München (D). www.consol.de

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SOFTWARE & HARDWARE

Hier sind die Fachkompetenzen der Apple-Welt zu Hause.

SORGENFREIE IT BERATUNG, ANALYSE UND BETREUUNG RUND UM APPLE-TECHNOLOGIEN Interview mit Nadeesh Lötscher von Georg Lutz

Apple-Technologien haben auch im Geschäftsbereich an Bedeutung zugenommen. Daher braucht es auch hier Analyse-, Umsetzungs- und Servicetools und Beratungskapazitäten. Wir haben zu den Herausforderungen, die dabei gemeistert werden müssen, ein Interview mit Nadeesh Lötscher von iLötscher geführt.

I

n den letzten Jahren ist Apple bei den privaten Konsumenten wie eine Rakete durch die Decke gegangen. Wie sieht es heute in den Businesswelten der Schweiz aus? Dank der Popularität des iPhone wurden Apple-Technologien einer breiten Masse zugänglich. Viele kleine und grosse Unternehmen haben sich für Apple-Produkte entschieden. Dazu ein aktuelles Beispiel: Der Lifthersteller Schindler integriert AppleHardware in sein Netzwerk. Auch die Universität St. Gallen setzt am Institut Executive MBA Apple-iPad’s als digitale Unterrichtslösung ein, und Johnson & ­Johnson (Schweiz) AG startet ein Apple-Integra­ tionsprojekt. Sie sind aber für kleinere Player zuständig? Ja, KMU bis zu 50 Arbeitsplätze zählen zu unserem Kundenstamm. Wir betreuen nationale und internationale Unterneh-

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men aus den Branchen Biotechnologie, Architektur, Werbung, Design und dem Gesundheitswesen. Dank der Popularität des iPhones hat sich unser Arbeitsfeld markant erweitert. Bei potenziellen KMU-Kunden stossen Sie aber sicher noch auf das Argument, Apple sei doch viel teurer als vergleichbare andere Produkte? Wer den ganzen Nutzungszyklus von Apple-Produkten analysiert, kann obige Aussage klar verneinen. Unsere Aufgabe ist es, diesen Vorteil den Entscheidungsträgern in den Unternehmen aufzuzeigen. Pro eingesetzten Apple-Macintosh rechnet zum Beispiel IBM – und die Verantwortlichen sind nicht automatisch Apple-Fans – mit Kostenersparnissen von 270 Dollar. In der Praxis benötigen PC-User monatlich fast zwei Stunden den IBM Helpdesk, während Mac-User mit 20 Minuten auskommen.

Und dann kommt es auch nicht zu den typischen zerklüfteten Insellösungen, die man bei KMU noch häufig trifft? Je früher wir in eine Planungsphase dazu gebeten werden, desto einfacher ist es, ein leistungsfähiges IT-Konzept zu erarbeiten. Unser Ziel ist es, immer sämtliche unternehmensrelevanten Bedürfnisse und Voraussetzungen mittels einer umfassenden Analyse zu erfassen. Somit können wir uns einen präzisen Überblick über die Situation im Unternehmen schaffen und bestehende IT-Infrastrukturen integrieren. Das ist für Sie gut, und es führt zu einem weiteren wichtigen Punkt. Früher erwarb ich eine neue Soft- und Hardware, um meine IT-Landschaft zu vereinheitlichen und schneller zu machen. Das passiert heute auch noch. Im Zeitalter der digitalen Transformation steht aber mein Kerngeschäft im Fokus. Das ist ja eine ganz andere Vorstellungswelt?


Kommunikation mit Kunden ist zentraler Baustein der Geschäftsphilosophie.

Ja, das iPhone kann hier ein Auslöser für andere Blickrichtungen sein. Oftmals hat jemand aus der Geschäftsführung ein iPhone dabei und fragt sich, ob die produktiven Vorteile sich nicht auch im Geschäftsumfeld realisieren lassen. Dort können wir in der Folge unsere planerische Stärke in den Prozess miteinbringen. Wir analysieren zunächst das Umfeld und die Situation im Unternehmen selbst. Wir brauchen einen tiefen Einblick und stellen dann unsere Lösungsansätze vor. Das muss auch nicht immer eine neue Gesamtlösung sein. Es gibt durchaus spannende und passende Kombinationen. Beratungsund Analysearbeit kommt zuerst und erst dann folgt die Phase der Umsetzung.

die Frage im Raum: wie es sieht es jetzt aus, was zeichnet den Status quo aus? Wie sieht zum Beispiel die Sicherheits­ situation aus? Werden die Unternehmensdaten gesichert, und kann ich diese Datensicherung auch dafür verwenden, um die Daten wiederherzustellen?

«Der Mehrwert muss im Geschäftsalltag spürbar sein.»

Sicherheit und Konnektivität sind zwei Stichworte, die mir in Ihrem Webauftritt aufgefallen sind. Warum stellen Sie diese in den Vordergrund? Sicherheit ist stets ein wichtiges Thema. Hier gilt es, einer der Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Ein ­S icherheitskonzept sollte eine ideale ­Balance zwischen dem Schutz der Unternehmensdaten und der freien Nutzung durch die Mitarbeiter ermöglichen. Das ist eine Herausforderung, die es professionell zu behandeln gilt. Auch da gilt es zunächst, genau hinzuschauen und dann passende Konzepte zu finden. Beim Thema Kon­ nektivität kann ich von sehr unterschiedlichen Orten auf meine Daten zugreifen.

Wie gehen Sie diese Herausforderungen operativ an? Am Anfang steht ein ausführliches Gespräch. Gibt es hier strate­ gische Fragen? Es gibt hier klassische Punkte, die wir mit dem Kunden abarbeiten. Zunächst steht

Dann geht es um die ideelle Vorstellung, wie es im Unternehmen später aussehen soll, wenn das Projekt realisiert ist. Und – ganz wichtig ist – wie sieht die Situation in drei Jahren aus? Wir wollen für unsere Kunden einen realen Mehrwert generieren. Der Mehrwert muss im Geschäftsalltag spürbar sein. Das angestrebte Budget gilt es, im Analyse-, Beratungs- und Umsetzungsprozess immer im Auge zu haben.

Auch hier haben wir bedienerfreundliche und sichere Lösungen. Das Thema Service spielt bei Ihnen eine grosse Rolle. Springen wir hier nochmals in die Praxis. Jetzt kommt es trotz der guten Lösungen zu einem Vorfall. Wie sehen Ihre Handlungs­ konzepte in diesem Fall aus? Für unsere Kunden haben wir ein eigenes SLA-Produkt SLA RE@CT (Service Level Agreement) auf dem Markt und im Einsatz. Das gibt es entweder als Vor-Ort- oder als Remote-Lösung. Nehmen wir das Beispiel einer Werbeagentur. Wir haben zweimal im Monat einen Vor-Ort-Termin und prüfen alle Systeme. Dank dieses produktiven Vorgehens kommt es kaum zu Schadensfällen. Tritt wider Erwarten trotzdem ein Problem auf, so sind wir innert kürzester Zeit zur Stelle, um die Störung zu beheben.

NADEESH LÖTSCHER ist seit Mai 2012 selbstständiger Unternehmer und Inhaber von iLötscher. www.iloetscher.com

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SOFTWARE & HARDWARE

SECONDHAND IM ANGEBOT UNTERNEHMENSSOFTWARE IST IM WANDEL von Dr. Carsten Priebe

Business und IT suchen sich immer wieder neue innovative Wege. Im folgenden Beitrag geht es um Gebrauchtsoftware. Sie hat den Preis als schlagendes Argument auf ihrer Seite. Kosten für Gebrauchtsoftware können um bis zu 70 Prozent unter dem Originalpreis liegen. Logischerweise ist das Interesse der Software-Produzenten an solch einem Handel sehr begrenzt. Die Einnahmen für Lizenzgebühren würden bei einem Massentrend hin zu Gebrauchtsoftware drastisch zurückgehen. Daher bekamen Anwälte von den Software-Anbietern immer wieder juristische Aufträge. Der Weiterverkauf von Lizenzen stand auf dünnem Eis. Der Markt war schon aus diesem Grund begrenzt. Vor gut vier Jahren fällte der Europäische Gerichtshof dann aber ein Urteil mit bindendem Charakter.

D

ie grossen Hersteller von Unternehmenssoftware, speziell von VolumenLizenzen beliebter Anwenderprogramme und Betriebssysteme, stellen regelmässig neue Versionen ihrer Produkte vor. Statt der traditionellen Kauf-Lizenzen werden dabei seit einigen Jahren die Versionen von Mietsoftware auf den Servern der Hersteller nachdrücklich als Alternative zur gekauften Lizenz angeboten und diskutiert. Wie auch immer – mit jeder Version ändern sich auch der Funktionsumfang und die Kompatibilität eines Programmes. Dabei können die Intervalle zwischen zwei Programmversionen sehr kurzfristig sein. Hinter der Frage kaufen oder mieten verschwindet aber sehr oft die eigentlich zentrale Frage für beinahe jedes Unternehmen: Macht ein Wechsel betriebswirtschaftlich und technisch überhaupt Sinn? Oftmals kann es auch sinnvoller sein, eine ausgereifte und ältere Programmversion zu nutzen als eine Neuentwicklung. Lange war es so, dass die Kundenunternehmen diese Frage nicht verfolgten und alle Versionswechsel unverdrossen mitmachten – sei es aus Unkenntnis der Alternativen oder aus Scheu vor Diskussionen mit dem mächtigen Hersteller. Diese an Beharren grenzende Akzeptanz war einer der Gründe für das lange stabile Funktionieren des Geschäftsmodells und einer der Wachstumstreiber für die Hersteller. Marktkenner schätzen, dass 60 bis 70 Prozent der weltweiten Umsätze der Hersteller auf den Vertrieb von Unternehmenssoftware entfallen.

VIELE VORTEILE Doch dieser Markt ist seit Jahren in einem Wandel, der sich derzeit zu beschleunigen scheint. So entstand schon in den 90er-

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Jahren des vergangenen Jahrhunderts – also lange vor dem Aufkommen der CloudLösungen – ein kleiner und schnell wachsender Markt für Secondhand-Software. Unternehmen haben dabei in durchaus vielen Fällen einen Zusatznutzen: Sie können im Einkauf teilweise deutlich Kosten sparen oder durch den Verkauf alter und nicht mehr benötigter Lizenzen unerkanntes und ungenutztes zusätzliches Kapital generieren. Auch Unternehmen, die gezwungen sind, Arbeitsplätze abzubauen oder aus anderen Gründen bestimmte Software-Lizenzen nicht mehr benötigen, können diese auf dem seit einigen Jahren etablierten Sekundärmarkt verkaufen. Einen nicht zu unterschätzenden Vorteil bieten ältere Software-Versionen bei der Kompatibilität zu anderen Programmen im Unternehmenssystem sowie infolge wegfallender Installations- und Schulungskosten. Nicht zu vergessen ist im Zeitalter der Cyberkriminalität auch der immer wichtiger werdende Bereich Datenschutz. Ältere Programme geben sich mit weit weniger persönlichen Informationen zufrieden und übermitteln in der Regel auch weitaus weniger sensible Daten. Angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung des traditionellen Volumenverkaufs von Lizenzen für die grossen Hersteller war es nicht verwunderlich, dass sie grossen und lange hinhaltenden Widerstand gegen den Marktwandel leisteten. Wie in anderen Fällen von immenser Ertragsbedeutung – man denke an die Urheberrechtskämpfe zwischen führenden Smartphone-Marken – wurde auch hier versucht, den Wettbewerb durch Rechtsstreitigkeiten zu behindern.

RECHTLICHER RAHMEN Die rechtlichen Grundlagen sind nun geklärt. Grundsätzlich basiert der Handel mit gebrauchter Software auf dem Erschöpfungsgrundsatz des Urheberrechtes. So urteilte auch das Kantonsgericht Zug, dass der Rechteinhaber, im konkreten Fall die Firma Adobe, einen Weiterverkauf urheberrechtlich nicht verbieten kann (Az ES 2010 822). In einem Aufsehen erregenden Fall hat das Software-Unternehmen entgegen der nun geltenden Rechtsprechung Lizenzschlüssel für am Secondhand-Markt erworbene Software in Deutschland zu sperren versucht. Einen europäischen Meilenstein markiert jedoch ein anderes Urteil, das auch für die Schweiz gilt. Nach vielen Jahren gerichtlicher Auseinandersetzungen urteilte der Europäische Gerichtshof am 3. Juli 2012, dass der Handel – also Kauf wie Verkauf – von gebrauchter Software jedem Eigentümer von Software grundsätzlich erlaubt ist. Wichtigste Voraussetzung ist natürlich, dass diese rechtmässig erworben wurde. Der Verkäufer muss diesen rechtmässigen Erwerb nachweisen. Sobald die Rechte durch den Verkauf auf den neuen Nutzer übergegangen sind, kann die Lizenz im Rahmen der erworbenen Rechte genutzt werden. «Lizenzhandel ist grundsätzlich nichts anderes als Rechtehandel», sagt Harry Voortmann, Mitbegründer eines der führenden europäischen Handelsunternehmen für gebrauchte Software. Die auch in der Schweiz aktive ReLicense AG aus Wörthsee bei München hat dabei den Ansatz, den Kunden vor den immer bestehenden Risiken zu schützen. «Mit der Festlegung, dass es keinen gutgläubigen Erwerb von Rechten gibt, hat der Gesetz-


SOFTWARE & HARDWARE

Die klare rechtliche Situation nützt dem Gesellschaftsmodell der Gebrauchtsoftware.

geber die Pflicht zur sicheren Rechteübertragung auf den Käufer verlegt, und unsere Philosophie ist, den Käufern die maximale Sicherheit und Transparenz beim Übergang zu gewährleisten.» Dazu gehören unter anderem auch die Sicherstellung, dass es sich beim Handelsgut nicht um Raubkopien handelt, sowie der Nachweis der Löschung aller Kopien beim Verkäufer. Sind alle Vorgaben erfüllt, gehen sämtliche Rechte – auch das Recht auf Aktualisierungen – auf den Käufer über. Zudem ist es nun erlaubt, Lizenzpakte mit jeweils voneinander unabhängigen Lizenzen entsprechend aufzuteilen, sofern sich dadurch die Zahl der Lizenzen nicht erhöht. Verboten ist es, gesonderte Nutzungsrechte aus ­einem Gesamtpaket abzuspalten. Was hingegen die Mietsoftware angeht, so ist ein Verkauf dieser Software-Kategorie nicht gestattet.

ZWEIFEL AN DER CLOUD-EUPHORIE Durch die lange Phase der Rechtsunsicherheit sowie die zahlreichen zeit- und

kostenintensiven Rechtsstreitigkeiten der vergangenen Jahre haben zahlreiche semiprofessionelle Anbieter den Markt verlassen. Derzeit verbleibt in Europa rund ein gutes Dutzend Handelsunternehmen für gebrauchte Unternehmenssoftware, die teilweise hoch professionalisiert sind. Die verbleibenden Anbieter wie zum Beispiel Discount Licensing in UK oder ReLicense gewinnen dadurch kontinuierlich Marktanteile, auch durch die gleichen Rechtsgrundlagen in allen Märkten des EU-Binnenmarkts. Es gibt zwar keine gesicherten Daten, aber Voortmann schätzt nach über zehn Jahren Erfahrung mit dem Handel von gebrauchter Software das Marktpotenzial in Europa auf rund 70’000 Unternehmen, Behörden und Institutionen. Dabei sehr interessant ist aber ein anderer Aspekt: Während Gebrauchtsoftware, die einen Preisvorteil von bis zu 70 Prozent bietet, auch bei grossen Unternehmen weiter an Zuspruch gewinnt, ist die Marktdurchdringung mit Cloud-Lösungen möglicherweise deutlich geringer als kommuniziert. Während die Hersteller von rund zehn Pro-

zent Anteil sprechen, deuten andere Quellen wie Dritt-Anbieter von Cloud-Software und Cloud-Dienstleistungen auf eine klar niedrigere Quote von knapp drei Prozent hin. Dell-Software hat in einer Marktstudie gar nur von rund einem Prozent gesprochen. Während sich der Zweitmarkt im Hintergrund gut zu entwickeln scheint, ist die Cloud-Euphorie vielleicht mehr den Gewinnfantasien der Hersteller als dem aktuellen Markterfolg geschuldet. Immerhin ist eine Cloud-Lösung meistens teurer als eine neu gekaufte Software.

DR. CARSTEN PRIEBE ist Publizist und Medienberater. www.relicense.eu

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DIE WELT DER FINANZEN

Die Kluft zwischen negativen politischen Botschaften und dem bisher ruhigen Verhalten der Märkte braucht Erklärungen.

DIE RUHE IM STURM DIE SITUATION DER WELTWIRTSCHAFT, DIE AKTIENMÄRKTE UND AUSWIRKUNGEN AUF DIE SCHWEIZ von Georg Lutz

Trump als US-Präsident, der Brexit und die EU-Krise sind nur einige beunruhigende Stichworte. Die globalen Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft verändern sich zurzeit schnell und tiefgreifend. Gleichzeitig setzen die Börsen bislang ihren vergleichsweise ruhigen Kurs weiter fort. Wie ist das zu erklären, und welche Szenarien erwarten uns im laufenden Jahr? Wir waren bei Veranstaltungen von Makroökonomen, um Antworten zu bekommen

A

nfang des Jahres geben die volkswirtschaftlichen Sprecher von verschiedenen Häusern ihre makroökonomischen Einschätzungen über die Weltwirtschaft im Allgemeinen und die Auswirkungen auf die Schweiz ab. Den Reigen der makroökonomischen Experten eröffnet hier Janwillem C. Acket, Chefökonom von Julius Bär. Wie jedes Jahr ist er, aufgrund der Einladung des EfficiencyClub Basel, Ende Januar zu Gast in Basel. Schon Mitte Januar 2017 präsentiert Martin Neff, der Chefökonom von Raiffeisen Schweiz, seine Sicht der Dinge. Anfang

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dieses Jahres geht es aber zunächst nicht um Zahlen, sondern um den Schock, den die Wahl von Donald Trump auch in der Analystengilde auslöst. Für Acket steht fest: «Populismus ist Trump(f)», und Neff hofft auf jemanden, der dem Präsidenten auf Augenhöhe kommuniziert, dass er weniger twittern solle. Für Experten, die jeden Tag mit Fakten umgehen, ist der Begriff «Alternative Wahrheit» ein Schlag in die Magengrube. Beide Experten betonen dann auch eine anstehende Zeitenwende mit Turbulenzen, die auch Rückschläge in den Aktienmärkten beinhalten können.

Acket geht insgesamt von global «weiter niedrigem Wachstum» aus. Neff prophezeit eine Wiederkehr der Fiskalpolitik. Allerdings sind die Rahmenbedingungen viel schwieriger als beispielsweise in den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts. Acket betont, es gäbe nur begrenzte Möglichkeiten zur Wachstumsstimulierung über die Verschuldungsschiene. Zudem sieht er einen schwindenden Investitionsboom in den Schwellenländern und Globalisierungsdruck mit populistischen Reaktionen in vielen Ländern auf diesem Globus. Die Konjunktureuphorie nach


DIE WELT DER FINANZEN

den USA bislang schlicht ausblendet. Das kann sich aber, je nach Stimmung, schnell ändern.

KURZES HISTORISCHES GEDÄCHTNIS Die möglichen negativen Szenarien lassen sich auch an unterschiedlichen volkswirtschaftlichen Fixpunkten begründen. «Die nächste US-Finanzkrise steht in der Garage.» So titelte die NZZ am Sonntag, 26. Februar 2017, im Wirtschaftsteil. Sie bezieht sich auf die vielen schlechten Schuldner in den USA. Jetzt sind nicht die Häuser, sondern die Autos betroffen. Inzwischen ist das Niveau der SubprimeSegmente von vor elf Jahren bei den ­Hausbauern erreicht. Und wie damals werden die Kredite gebündelt und als Anleihen wiederverkauft. Wie vor zehn Jahren bekommen diese Asset Backed Securities (ABS) beste Noten von den Ratingagenturen. Das historische Gedächtnis scheint kurz zu sein. Gleichzeitig plant die TrumpAdministration, die Beschränkungen der Finanzindustrie wieder völlig aufzuheben.

PROTEKTIONISMUS AUF NEUER STUFE Trumps Wahlsieg, beflügelt durch einen rohstoffbedingten Basiseffekt auf die Teuerung, würde in den USA die US-Zentralbank (FED) zu grosser Vorsicht aufrufen. Hier seien Konflikte vorprogrammiert.

dass die neue Regierung versuchen wird, das Wachstum anzukurbeln – durch niedrigere Steuern, weniger Regulierung und zusätzliche Ausgaben. Es scheint somit klar, dass Präsident Trump für Wachstum steht.»

DAS POSITIVE SZENARIO

Wie sind diese Widersprüche zu erklären? Die Antwort ist relativ einfach. Bisher haben die Märkte auf die positiven Entwicklungen wie das geplante Infrastrukturprogramm gesetzt. Im Rahmen dieser Sichtweise begann das letzte Jahr mit einem Markteinbruch. Zwischen Brexit-Votum und USWahlen schien es, als würde die Politik für ein stetiges Auf und Ab sorgen. Die Märkte liessen sich von den politischen Turbulenzen nicht irritieren. Im Gegenteil. Beginnt nicht die Inflation in den USA zu steigen, und kann man nicht auch in Europa vorsichtig auf eine Zinsnormalisierung setzen? Auch der Ausblick ist positiv. Falls der Aufschwung in den USA weiter anhält, werden die Verantwortlichen im Herbst eine weitere Zinserhöhung ins Auge fassen. Der Boom könnte somit auch die anderen Märkte im Ausland erfassen, und die Weltkonjunktur wird zu einem Höhenflug ansetzen.

Und heute – Stand März 2017 – gibt es Experten, die eine rosa Skizze in den Analystenhimmel malen. Für Chris Iggo, CIO Fixed Income bei AXA Investment Managers, sind die Bullen los. Für ihn steigen die Zinsen, und sie steigen «aufgrund höheren Wirtschaftswachstums und höherer Inflationserwartungen». Dies bedeute auch, dass vielfach Unternehmensanleihen gut performen und Teile des Anleihemarktes positive Gesamtrenditen liefern. Momentan stünden ohnehin die vom neuen US-Präsidenten Donald Trump ausgelösten Wachstumsfantasien im Vordergrund: «Der Trump-Boom hält an – und die Aufregung war gross, als der Dow Jones die Marke von 20’000 Punkten durchbrach», erläutert Iggo. Für den Experten gibt es auch wenig Grund für ein baldiges Ende der Wachstumsstory: «Nichts, was in dieser Woche (Anfang März 2017, die Redaktion) aus Washington an die Öffentlichkeit drang, steht der Annahme entgegen,

Das Problem dieser Sichtweise ist, dass sie mögliche negative Folgen wie den angekündigten protektionistischen Kurs in

Gerne verweisen positiv gestimmte Analysten auch auf das historische Beispiel Ronald Reagan, der in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts Wachstumsschübe entfesselt hat. Die historischen Vergleiche hinken aber. Das Handelsbilanzdefizit besteht schon seit den 70er-Jahren, keine US-Regierung hat es nachhaltig reduzieren können. Im Gegenteil, es steigt immer mehr, und dadurch verringern sich auch Spielräume. Immer wenn Populisten in Bedrängnis kommen, suchen sie Schwarz-Weiss-­ Bilder. So auch hier. Schuld am Defizit der USA sind für Trump die anderen. China, Kanada, Mexiko, die EU, allen voran Deutschland. Was er dabei übersieht: Eine zentrale Rolle spielen die Globalisierungsstrategien US-amerikanischer Unternehmen, im billigen Ausland für den US-amerikanischen Markt produzieren zu lassen. Grenzüberschreitende, transnationale, oft sogar global gespannte Liefer- und Produktionsketten werden zu globalen Wertschöpfungsketten. Sie sind heute die ­bestimmende Organisationsform und in Standorten auf der ganzen Welt verteilt. Nun ist Protektionismus in den USA eine ganz alte Strategie. Erst als Hegemon

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nach dem Zweiten Weltkrieg, setzten die USA voll auf Freihandel. Auseinandersetzungen – gerade mit China, wie dies in den letzten Jahren zu beobachten war – gab es immer wieder. Bei Trump geht es jetzt aber auf eine neue qualitative und quantitative Ebene. Die wirtschaftspolitische Rhetorik lässt Handels- und Währungskriege als wahrscheinliches Szenario erscheinen. Es ist aber noch eine offene Frage, ob klassische Republikaner oder die Ideologen im Weissen Haus mehr Einfluss bekommen. Zudem gilt es auch, die Fed auf Linie zu bringen. Den abgehängten Menschen im Rust Belt nützen diese Auseinandersetzungen nichts. Die abgebauten Industriejobs kommen nicht dorthin zurück. Einzelne Unternehmer werden sich von Trumps Drohungen beeindrucken lassen, ganze Branchen und die Big Player eher nicht. Schon ist das Silicon Valley auf den Barrikaden.

NEGATIVES SZENARIO Die von US-Präsident Donald Trump angekündigten protektionistischen Massnahmen als Weg zur Förderung der ­heimischen Wirtschaft könnten die Fremdfinanzierung der amerikanischen Schuldenlast gefährden. Diese Meinung vertrat Dr. Josef Braml, USA-Experte der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik, der auf Einladung von AXA Investment Managers auf dem Fonds­p rofessionellKongress in Wien einen Ausblick auf die Zukunft der Supermacht wagte. Trump hatte unter anderem gefordert, «nur amerikanische Güter zu kaufen und amerikanische Arbeiter einzustellen». Der neue Amtsinhaber im Weissen Haus glaube offensichtlich, dass er mit seinen protektionistischen Kampfansagen seine Handelspartner zu Neuverhandlungen aller Art nötigen könne, weil diese ein grösseres Interesse an Freihandel hätten als die USA. Diese Taktik ist jedoch auch für Trump selbst durchaus zweischneidig. «Er droht mit Strafzöllen und anderen protektionistischen Massnahmen und muss diese – für den Fall, dass sich die Handelspartner nicht erpressen lassen – am Ende wahrmachen, um bei diesem Kernthema gegenüber seinen Wählern glaubwürdig zu bleiben», so Braml. Der USA-Experte rechnet damit, dass die Fremdfinanzierung der US-Schuldenlast ernsthaft eingeschränkt würde, sollte Trump seine Pläne tatsächlich in die Tat umsetzen.

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Das bisher ruhige Verhalten der Märkte braucht Erklärungen.

Schon jetzt sei die Gesamtverschuldung des US-Haushalts alarmierend. Allein die auf den Finanzmärkten durch Staatsanleihen finanzierte Verschuldung des Bundes belaufe sich heute schon auf drei Viertel (74 Prozent) der Wirtschaftsleistung (BIP). «Im historischen Vergleich – etwa zum Durchschnitt der vergangenen 50 Jahre von 39 Prozent – ist das ohnehin schon besorgniserregend», so Braml. Gleichzeitig seien weitere Einnahmeverluste auf der Steuerseite zu erwarten: Denn der neue US-Präsident Trump werde seine Investitionsvorhaben vermutlich nur dann im US-Kongress durchsetzen können, wenn er der republikanischen Mehrheit dort Steuererleichterungen für Unternehmen und Deregulierung ­zusage. Angesichts dieser Lage blieben Trump nur zwei Möglichkeiten, die vom Ausland finanzierte Schuldenlast zu verringern: Inflation und Verbilligung des Dollars. «Beides kann

durch die quantitative Lockerung der USNotenbank bewirkt werden.» Experten wie Martin Neff und Janwillem C. Acket betonen, dass der aktuelle Aufschwung in den USA historisch betrachtet und was Länge und Ausmass betrifft, äusserst schwach ist und Hilfe von aussen bedarf. Nur, von wem soll diese kommen? In Japan ist die Wirtschaftspolitik selbst in einer Sackgasse, und China mutiert gerade wieder zum Feindbild. Auch Europa verharrt nur in einem reaktiven Krisenmodus. Für Martin Neff könnte das Gespenst der langfristigen Stagnation zurückkommen. Das ist möglich, wenn Trump an einigen wichtigen Versprechungen scheitert, die Konjunktur nachlässt und die Kerninflation aufgrund eines ausbleibenden Rohstoffpreisanstiegs und fallender Inflationserwartungen nicht zulegt. Denkbar ist für den Raiffeisen-Experten aber auch ein starker Inflationsanstieg, ohne wesentlich mehr Wachstum. Dann werden die Ge-


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winnmargen der Unternehmen einbrechen und sich der Gewinnausblick verschlechtern. Es könnte dann zu einem gleichzeitigen Ausverkauf von Anleihen und Aktien kommen, was die Diversifikationsmöglichkeiten einschränkt.

SCHWEIZ WEITER UNTER DRUCK Die Schweiz ist hier vergleichsweise ein ruhiger Hafen. KMU haben aber trotz vieler positiver Zahlen weiter mit der Frankenstärke zu kämpfen. Die Schweizer Nationalbank (SNB) fährt hier einen geräusch­ losen, aber wirkungsmächtigen Kurs. Für Janwillem C. Acket von Julius Bär bleibt der Schweizer Franken stark überbewertet, «aber die SNB vermag dank anhaltender Devisenmarktinterventionen den Franken zum Euro recht stabil zu halten». Das be­ legen auch die Kursentwicklungen jetzt im März. Auch für Raiffeisen wird im laufenden Jahr die Währung Wirtschaftsthema Nummer eins in der Schweiz sein. Eine nachhaltige Entspannung ist auch 2017 nicht in Sicht. Ganz im Gegensatz zu den meisten Konjunkturauguren hierzulande glaubt der Raiffeisen-Chefökonom

nicht, dass der Wechselkursschock vom 15. Januar 2015 ausgestanden ist. Für eine Entwarnung sei es noch viel zu früh. Die auf den ersten Blick positiven Konjunkturindikatoren entpuppen sich bei genaue­ rem Hinsehen als sehr einseitige Angelegenheit. «Die Schweizer Exporte legten zwar um über vier Prozent zu. Dies jedoch einzig dank der boomenden Pharma- und Chemiebranche. Alle anderen Exportzweige sind noch immer massiv vom Wechselkurs angeschlagen», betont Martin Neff. Dies kann jeder, der in der Praxis in KMUWelten tätig ist und nicht zu den angesprochenen Primus-Branchen gehört, ­bestätigen. Es gibt zwar jüngst leichte Anzeichen einer allmählichen Erholung, so etwa in der zweitwichtigsten Exportbranche, der Maschinenindustrie, und auch im Gastgewerbe. Zwei Voraussetzungen sind aber zwingend, dass sich diese Erholung fortsetzt: erstens die Beschleunigung der Konjunktur in Europa, noch immer Hauptabnehmer der Schweizer Exporte, und zweitens das Ausbleiben von Turbulenzen jeder Art an den Finanzmärkten. Letztere führen jeweils unweigerlich zu einer Auf-

WIR IST, WENN IHR KMU DANK UNSEREN KUNDEN WÄCHST. Es gibt nur eine Bank, die aktiv KMU aller Branchen zusammenbringt. WIR bedeutet Aufschwung und Profi t. Und dazu ist WIR eben auch eine grundsolide, rein schweizerische Bank. WIR spricht KMU. Entdecken Sie das stärkste KMU-Netzwerk der Schweiz auf wir.ch

wertung des Frankens, sorgen für zusätzliche Verunsicherung und zwingen die SNB zu Interventionen an den Devisenmärkten. Was bedeuten solche sehr volatilen Szenarien für den Anleger? Janwillem C. Acket hat am Ende seines Vortrags noch einen Tipp: «Anlegen mit Gelassenheit». Es schlüsselt sich auf in folgende strategischen Hinweise: «Anlegen mit Gründlichkeit / Qualität, Anlegen mit Gewissenhaftigkeit, Anlegen mit Geduld. Das führt dann zu Anlegen mit Gewinn.»

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.axa-im.ch www.efficiency-club.ch www.juliusbaer.com/ch www.raiffeisen.ch


Bisher setzen die Finanzakteure auf die positiven Botschaften.

FRAGILE SITUATION DIE SITUATION DER AKTIENMÄRKTE UND SCHWEIZER KMU Interview mit Mario Geniale von Georg Lutz

Politische und wirtschaftliche Unsicherheiten haben zugenommen, nicht erst seit Trump. Dennoch scheint es so, als würden die Aktienmärkte jede Unsicherheit durch die rosa Brille als Chance interpretieren. In der Schweiz kämpfen viele KMU noch mit der anhaltenden Frankenstärke. Kann das gut gehen? In solchen Situationen ist Expertenrat gefragt. Im folgenden Interview baten wir den Chief Investment Officer der Banque CIC (Suisse) um eine Einschätzung.

W

ir sind in turbulenten Zeiten. Brexit, Trump, Le Pen … Die Stichworte könnten jederzeit ergänzt werden. Trotzdem stehen die Aktienmärkte aktuell, trotz der geopolitischen Umwälzungen, ziemlich gut da. Das müssen Sie uns erklären. Im Vorfeld der Wahl von Trump sind mehrere Beben durch die verschiedenen Medienkanäle gegangen. Es wurden gleich mehrfach Katastrophen angekündigt. Das betraf auch die Aktienmärkte. Die Märkte haben sich aber – nüchtern gesagt – zu sehr auf die möglichen positiven Aspekte und Konsequenzen konzentriert und zu wenig auf die Risiken.

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Und die möglichen negativen Folgen sind bislang ausgeblendet. War das beim Brexit nicht auch so? Beim Brexit war die Interpretation so, dass es am Ende des Tages eine rein britische Geschichte ist, mit Folgen für die dortige Gesellschaft. Die EU kam eben nicht ins Wanken, wie das vorausgesagt wurde. Ein Dominoeffekt ist nicht eingetreten. Das haben die Märkte realisiert. Die Austrittsverhandlungen werden sich jetzt über zwei Jahre hinziehen, und wir werden es nicht erleben, dass sich das Vereinigte Königreich von der EU völlig abkoppelt. Es wird ohne Frage eine neue Situation geben, aber davon geht die Welt nicht unter. Die wirt-

schaftliche Zusammenarbeit wird weitergehen. Wenn es dann aber in die Details der Trennung geht, könnte es schon zu unerfreulichen Folgewirkungen, auch an den Aktienmärkten kommen. Trump ist immer noch jeden Tag in den Medien. Er ist das globale Thema «Nummer 1». Donald Trump schiesst aus allen Rohren und beschäftigt mit seinen – teilweise unüberlegten – Dekreten und Äusserungen Politik und Wirtschaft. Mit Interesse verfolgen die Finanzmärkte vor allem die ­T hemenbereiche Import-Strafzölle, Lockerung des «Dodd Frank Act» und Preis-


DIE WELT DER FINANZEN

Mit zunehmendem Unbehagen beschäftigen sich die europäischen Finanzmärkte auch mit den im Frühling stattfindenden Präsidentschaftswahlen in Frankreich. Marine Le Pen, das Schreckgespenst der französischen Politszene, aber auch Emmanuel Macron profitierten von den Korruptionsvorwürfen gegen den früheren Favoriten François Fillon und auch von der Profillosigkeit der übrigen Kandidaten. Die Rechtspopulistin hat bei einem möglichen Wahlsieg bereits mit der «Abrissbirne» für die Europäische Union gedroht. Wohingegen Macron eine pro-europäische Kampagne fährt und sich für eine grundlegende Erneuerung der Wirtschaftspolitik ausspricht. Vor diesem Hintergrund ist die Schweiz ein ruhiger Hafen. Allerdings leiden viele KMU-Verantwortliche weiter unter der Frankenstärke. Die auf den ersten Blick positiven Konjunkturindikatoren entpuppen sich bei genauerem Hinsehen als sehr einseitige Angelegenheit. Wie beurteilen Sie die Situation? Die Zahlen für die Schweiz sehen gut aus … festsetzung in der US-Pharmaindustrie. Mögliche Anpassungen hätten auch Konsequenzen für die beiden gewichtigen Sektoren Banken und Pharma an der Schweizer Börse. Versuchen wir einen historischen Vergleich. Könnte wirtschaftspolitisch Ronald Reagan zum Vorbild dienen? Trumps angekündigte Infrastrukturprogramme gehen in diese Richtung. Und die braucht es auch. Ich bin allerdings vorsichtig mit historischen Vergleichen. In den Achtzigerjahren war die Wirtschaftsstimmung zunächst viel positiver. Heute ist die Stimmung bei den Wirtschaftsakteuren fast schon saturiert. Es fehlen die grossen Themen. Dabei gäbe es neben Infrastruktur noch einige Handlungsfelder wie zum Beispiel die grünen Technologieschübe … Die kann man bei Trump aber vernachlässigen … Richtig. Aber es gibt neben der Infrastruktur einen weiteren Punkt der Wirtschaftspolitik, welcher der Administration Trump helfen könnte. Das ist die Repatriierung vieler US-Gelder im Ausland, die in Teilen jetzt wieder zurückkommen werden. Aber in den kommenden Wochen drohen in Europa weitere Turbulenzen.

Natürlich sehen die Pharma- und Chemiezahlen gut aus und halten den Durchschnitt hoch. Aber besuchen Sie mal eine Druckerei oder eine metallverarbeitende Firma in der Schweiz. Ja, da liegen Sie richtig. Gerade die mittleren und kleineren Unternehmen müssen auf der Kostenseite noch kämpfen und den starken Franken weiter auffangen. Es gibt an diesem Punkt keine eindeutige Entwarnung, und die Situation ist auch nicht nur von temporärer Dauer. Jetzt kommt die zentrale Anlegerfrage Wie wird sich die Schweizer Börse entwickeln? Die Berichtssaison für das Geschäftsjahr 2016 ist grösstenteils Geschichte und wird der Schweizer Börse kaum noch wesentliche Impulse geben. Im Rampenlicht stehen weiterhin Trump und Le Pen. Beide beeinflussen unter anderem die Entwicklung der Wechselkurse, damit den Geschäftsgang der stark exportabhängigen Schweizer Unternehmen und letztendlich die kurzfristige Entwicklung der Börse. Die Schweizer Nationalbank (SNB) ist – unverändert und wohl noch für längere Zeit – (heraus)gefordert. Als Daumenregel gilt: Stoppt sie die Frankenstärke, wird sich der

«Viel Luft nach oben sehen wir allerdings nicht.» SMI im Bereich 8 200 – 8 800 bewegen. Akzentuiert sich die Euroschwäche, schliessen wir einen Taucher unter die 8 000er-Grenze nicht aus. Wo steht der SMI in einem Jahr? Der Schweizer Aktienmarkt ist – aus historischer Sicht – hoch bewertet. Aber eben: Historische Massstäbe sind heute nicht gefragt. Die ultra-expansive Geld­ politik der EZB mit der SNB am Gängelband wird noch über 2017 andauern. Damit bleiben die Zinssätze in Europa im Keller, was wiederum die Aktienmärkte stützen wird. Viel Luft nach oben sehen wir allerdings nicht. Das Gewinnwachstum wird im laufenden Jahr – nicht zuletzt wegen der zu erwartenden Frankenstärke – bescheiden sein. Aufgrund der einführend beschriebenen Unsicherheiten, namentlich auf (geo)politischer Ebene, ist das Rückschlagspotenzial durchaus gegeben. Ein allenfalls schwer verdaulicher Mix aus protektionistischen Massnahmen der USA, verbunden mit der sehr langfristigen Baustelle Euroland, kann für die Finanzmärkte zur Bewährungsprobe werden. Vor diesem Hintergrund ist davon auszugehen, dass sich der SMI in einem Jahr ganz nah am heutigen Niveau bewegen wird.

MARIO GENIALE ist als Chief Investment Officer verantwortlich für die Anlagepolitik der Banque CIC (Suisse). Der diplomierte Vermögens­ver­ walter und Finanzexperte verfügt über langjährige Erfahrung im Portfolio-Management und Advisory. www.cic.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Es kommt darauf an, den passenden Schutz zu finden.

RICHTIG EINORDNEN CYBER-RISIKEN UND VERSICHERUNGEN von Jens Frank

Durch die rasche und umfassende Digitalisierung in fast allen Branchen sind Cyber-Risiken und die damit verbundenen Sicherheitsbedrohungen zum grössten Firmen-Einzelrisiko schlechthin aufgestiegen. Versicherungen decken nur einen Teil des gesamten Risikos ab. Hier herrscht Handlungsbedarf.

C

yber-Risiken bereiten Unternehmen zunehmend Sorge. Der unberechtigte Zugriff auf Daten und Informationen ist für Unternehmen leider schon fast alltäglich geworden. Globale Konzerne, aber auch KMU geraten immer öfter ins Visier von Cyber-Kriminellen. Cyber-Sicherheit ist in der vernetzten Welt von heute ein verbreitetes Anliegen. Analysten befürchten jedoch, dass es in allen Industriesektoren Unternehmen gibt, die ihre diesbezügliche Verantwortung nicht ausreichend wahrnehmen. Zu oft kommt es vor, dass sich Firmen erst dann über Cyber- und Datenschutz­ risiken Gedanken machen, wenn es bereits zu einem Vorfall gekommen ist. Viele Unternehmen sehen sich in grossem Umfang Cyber-Gefahren ausgesetzt. Dabei lassen sich grob fünf GefahrenSzenarien ausmachen: >>Illoyale Mitarbeiter (Datendiebstahl) >>Fahrlässige Mitarbeiter (Datenpannen, Datenverlust) >>Dritte (Hacker, kriminelle Vereinigungen, ausländische Regierungen)

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>>IT-Dienstleister (Cloud, Daten-Center, Service-Dienstleister) >>Soziale Netzwerke (Twitter, Facebook, Linkedin, XING)

STRUKTURIERTE RISIKOEVALUATION Der Ermittlung von möglichen Risiken und spezieller individueller Aspekte des eigenen Unternehmens, hinsichtlich Risiko­ prophylaxe und Schadenverhütung, Risiko­ management und Risikotragung, sollte genügend Zeit zugestanden werden. Die Risikoevaluierung mittels Analysen, Fragebögen, Round-Table-­Gesprächen, Inter­ views, oder Workshops ist als zentrale Fragestellung zu sehen, um die eigenen Abhängigkeiten vom Internet, E-Mail-­ Verkehr, Netzwerk, IT-Infrastruktur ins­ gesamt, Zugriffsmöglichkeiten von Aussenstehenden, Cloud-Anwendungen, Sicherheitssystem, Datensicherung und sensiblen Kundendaten zu klären. Sicherheitslücken und Problembereiche können dabei zum Vorschein kommen und beseitigt werden.

Das Risikomanagement erfordert im ersten Schritt, dass die Risiken identifiziert werden, die im Unternehmen bestehen. Im Anschluss daran ist das Schaden­ potenzial festzustellen: Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Schadenhöhe? Das ist die zentrale Frage, die es mit Experten zu klären gilt. Nach dieser Einschätzung und Bewertung ergeben sich Handlungsfelder, die sich wie folgt aufschlüsseln lassen: Fremdschäden >>Ansprüche wegen Datenverlust >>Ansprüche aus Datenschutzgesetzen >>Ansprüche wegen Geheimhaltungsverletzungen >>Persönlichkeitsverletzungen >>Weitergabe eines Virus Eigenschäden >>Betriebsunterbruch >>Datenwiederherstellungskosten >>Benachrichtigungskosten >>Verlust von vertraulichen Datenträgern >>Kosten für Krisenmanagement


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möglichen Versicherungsschutz innerhalb der Geschäftsleitung zu thematisieren. In vielen Fällen werden die übertragbaren Risiken in einer Versicherungspolice zusammengefasst. Dabei stehen nicht nur die finanziellen Kosten, sondern auch die Expertise und Beratung im Vordergrund. Die meisten Ver­sicherer stehen bereits bei einem konkreten Anfangsverdacht unterstützend zur Seite. Eine Cyberversicherung kann Unternehmen im Falle eines Hacker-Angriffs vor finanziellem Schaden schützen. Eine Komplettlösung mit Rundum-Schutz gegen jegliches Risiko ist aber eine Illusion und sollte niemand seriös versprechen. Diesen Schutz gibt es ja auch von technischer Seite nicht.

Checkliste

>>Kosten für IT-Forensik >>Kosten für Sicherheits- und PR-Berater

FUNDIERTE RISIKOANALYSE Der strategische Meilenstein Risikoanalyse hat zu berücksichtigen, dass sich das rechtliche Umfeld im Bereich der IT-­ Sicherheit national wie international verändert und muss unternehmensbezogen erfolgen. Die ermittelten Risiken sind nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe zu bewerten. Dabei kommt der Frage der wirtschaftlichen Auswirkung von Schadenszenarien eine erhebliche Bedeutung zu. Es ist durchaus sinnvoll, externe Spezialisten in die Risikoanalyse miteinzubeziehen, da Stresstests der IT von ausserhalb des Systems und durch nicht mit dem System vertraute Personen erfolgen sollten.

RISIKOREDUKTION ODER RISIKOTRANSFER

Leistungsbestandteilen. Doch existieren noch nicht einheitliche Regelungen zu Versicherungsfall, Ausschlüssen, Obliegen­ heiten sowie den Folgen ihrer Verletzung. Die wichtigsten Bestandteile einer Cyberversicherung lassen sich wie folgt skizzieren: Haftpflichtansprüche >>Datenschutz- oder Vertraulichkeits­ verletzungen >>Sicherheitsvorfälle der Netzwerk­ sicherheit >>E-Payment / Vertragsstrafen >>Internet-Medien-Haftpflicht Eigenschäden >>Kosten bei Datenschutz- und Vertraulichkeitsverletzungen >>Datenwiederherstellungskosten >>Betriebsunterbrechungsschaden und damit verbundene Zusatzkosten >>Erpressung und Belohnungszahlungen

STAND DER VERSICHERUNGS­ LÖSUNGEN

Zusatzdeckungen >>Versicherungsschutz bei Grobfahrlässigkeit >>Notfallkosten / Krisenkommunikation >>Goodwill-Aktionen >>Kosten für die Feststellung eines Sicherheits-, Datenschutz- oder Vertraulichkeitsfalles (forensische Dienstleistungen) >>Kosten in Verbindung mit behördlichen Untersuchungen.

Die am Versicherungsmarkt erhältlichen Cyberversicherungen unterscheiden sich hinsichtlich Deckungsumfang zum Teil erheblich. Zwar unterscheiden Cyber-­ Deckungen üblicherweise zwischen Haftplicht- und Eigenschaden sowie weiteren

IT-Abteilungen können die Verteidigung gegen Cyber-Risiken nicht alleine übernehmen. Das Bewusstsein, dass Cyber-Risiken zu Reputationsschäden führen können, bringt immer mehr Firmen dazu, den

Massgeblich ist es in diesem Zusammenhang, dass Cyber-Risiken im Wesentlichen technische und organisatorische Risiken sind. Die Reduktion erfordert vor allem Investitionen in IT-Infrastruktur und Unternehmensorganisation (Prozesse, Datenschutzregeln, Kontrolle). Die Grafik auf dieser Seite verdeutlicht dies.

Aus diesem Grund gilt es, einige Heraus­ forderungen sehr nüchtern im Auge zu behalten. Auf die folgenden drei Punkte sollte, vor Abschluss einer Police, geachtet werden: 1. Das Spektrum einer Cyber-Attacke ist so umfangreich, dass eine Absicherung gegen alle Risiken schlicht unmöglich ist. Der beste Weg: die Risiken identifizieren, quantifizieren und das Restrisiko versichern. 2. Der Markt für Cyberversicherungen ist in den USA wesentlich reifer als in Europa. Es sollten deshalb mehrere Angebote, auch von Versicherern mit ausländischer Herkunft, eingeholt werden. 3. Überschneidungen mit anderen betrieblichen Versicherungen gilt es zu vermeiden, Versicherungssummen, Selbstbehalte, Ausschlüsse und Obliegenheiten sind zu beachten. Wurde eine Versicherungslösung abgeschlossen, ist diese regelmässig zu überprüfen und den aktuellen Bedürfnissen anzupassen.

JENS FRANK ist eidg. dipl. Versicherungsfachmann und Key Account Manager bei IC Unicon AG. www.unicon.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Der Zugang zum Finanzmarkt ist meist die zentrale Hürde für Unternehmen aus der früher sogenannten Dritten Welt.

POTENZIALE SIND DA MIKROFINANZANLAGEN AUF DEM PRÜFSTAND Interview mit Christoffer Dahlberg von Georg Lutz

In Kolumbien, Aserbaidschan oder Nigeria bekommen die Verantwortlichen von kleinen Unternehmen Kredite, die sie bei lokalen Mikrofinanzinstituten (MFIs) aufnehmen. Damit kaufen sie Saatgut oder Nähmaschinen. Vom klassischen Bankensektor haben solche Akteure nichts zu erwarten. In der Schweiz suchen Anleger nach Möglichkeiten, profitabel ihr Portfolio zu ergänzen, bei dem nicht nur Geld verdient wird, sondern man auch Gutes tut. Aber kommen Renditen und soziale Ziele wirklich zusammen? Wir führten dazu, mit Christoffer Dahlberg von Symbiotics, ein Interview. Seite 70 // kmuRUNDSCHAU


DIE WELT DER FINANZEN

B

evor wir zum Thema Mikrofinanz und die Bedeutung für KMU in asiatischen, lateinamerikanischen und afrikanischen Gesellschaften kommen, gilt es, aus meiner Sicht einige schwierige Rahmenbedingen und auch Vorurteile zu thematisieren. Nehmen wir nur die Bilder zu Afrika. Es ist für viele von uns ein Katastrophenkontinent. Wir haben dazu Bilder im Kopf, die alle unterschiedlichen Realitäten eines ganzen Kontinents über ein einziges Katastrophenbild  – eine Mischung aus Armut, Kriege, Flüchtlinge und Diktatoren – auf eine Sichtweise runterbrechen. Dazu gibt es noch einige exotische Bilder aus Safariwelten, die uns aber nur weiter in den oberflächlichen Bildern bestärken. Was für Bilder setzen Sie dagegen? Die Bilder vereinfachen die Realität, und wir versuchen, hinter diese Bilder zu kommen, um andere Realitäten aufzeigen zu können. Wenn ich mit traditionellen Finanzkunden rede und versuche, ihnen unser Business zu vermitteln, dann ist es in der Tat schwierig zu erklären, wie wir Geld Menschen geben, die mein Gegenüber gar nicht auf seiner Wahrnehmungskarte hat, oder sich nur sehr rudimentäre Bilder im Kopf abrufen lassen. Ich muss dann schnell harte Fakten dagegensetzen: Es funktioniert, es wird bezahlt und wir haben seit zwölf Jahren positive Erfahrungen. Die Ausfallrate liegt unter einem Prozent. Da liegen wir beispielsweise besser im Markt wie American Express. Die beiden Bilder kommen doch überhaupt nicht zusammen? Aber man ist jetzt näher an der Realität. Lassen Sie uns dazu noch etwas fundierter einsteigen. Wo können die Micro Finance Institutions (MFIs) ihre Stärken ausspielen? Generell gilt, dass MFIs dort ihre Möglichkeiten ausspielen können, wo das Finanzsystem unterentwickelt oder gar nicht vorhanden ist. Wir bringen Menschen wieder zurück in den Geldkreislauf, die normalerweise keine Chance dort haben. Idealerweise wachsen dann später auch andere Möglichkeiten zur Finanzierung, und in der Folge können MFIs sich entweder anpassen oder aber auch ersetzt werden. Wenn MFIs nicht mehr benötigt werden, heisst es im Normalfall: Jetzt ist das Finanzsystem besser geworden. Unsere Rolle ist,

«Wir schlagen die Brücken von Mikroin Richtung KMU-Welten, da wir hier Hand­ lungsfelder sehen, die brach liegen.»

dabei beobachten, dass fast immer über die Hälfte der Bevölkerung nie mit einem Finanzdienstleister in Berührung gekommen ist, nie ein Bankkonto hatte, nie eine Kreditkarte gesehen hat. Auch die Strukturen und sozialen Sicherungsnetze sind sehr fragil. Lassen Sie mich hier ein Beispiel aus den Philippinen einbringen. Nehmen Sie eine Familie aus Manila. Der Vater ist Taxifahrer, und mit seinem Gehalt kommt die Familie gerade über die Runden. Dann baut er einen Unfall, da an dem alten Taxi die Bremsen kaputt sind. Natürlich ist er nicht versichert, und die ganze Struktur bricht zusammen. Es gibt kein Sicherheitsnetz. Wenn man in einem solchen Umfeld Finanzierungswege aufzeigen kann, dann ist man schon einige Schritte weiter, die nachhaltige Wirkung entfalten.

dort einzuspringen, wo Finanzdienstleistungen fehlen. Wir unterstützen dann Businessideen und helfen ihnen auf die Beine. Wenn man angehende Unternehmer in Afrika, Asien oder Lateinamerika fragt, wo der grösste Handlungsbedarf besteht, geht es nicht um fehlende Infrastruktur oder überbordende Korruption, es geht immer um den mangelnden Zugang zu Finanzdienstleistungen.

Mikrofinanz hat aber eine wechselhafte Geschichte. Es gab grosse Aufschwünge und dann aber auch Skandale, da oftmals ein professionelles Monitoring fehlte. Wo sehen Sie vor diesem Hintergrund Ihren Handlungsbedarf? Mikrofinanz-Modelle gibt es seit über 20 Jahren. Aber treten wir mit den Erfahrungen der letzten beiden Jahrzehnte nochmals einen Schritt zurück. Man sollte vorsichtig sein, alle Länder der sogenannten Dritten Welt und der Schwellenländer über einen Kamm zu scheren. Aber eine Parallele fällt auf. Die sehr grossen Unternehmen sind an den Kapitalmarkt angeschlossen, die armen Teile der Bevölkerung haben in Teilen Kontakt mit Mikrofinanz-Anbietern. Nur, was ist mit den kleinen Unternehmen, den KMU – das sind Kolleginnen und Kollegen Ihrer Leserinnen und Leser! Sie fallen durch das Wahrnehmungsraster. Sie sind weder super reich noch super arm und daher für Medien weniger interessant, aber sie könnten ihre Gesellschaften voranbringen. Hier setzen wir an. Wir schlagen die Brücken von Mikro- in Richtung KMU-Welten, da wir hier Handlungsfelder sehen, die brach liegen.

Jetzt müssen wir aber noch mit zwei sehr realen Bildern umgehen. Auf der einen Seite gibt es intern in den Gesellschaften Handlungsbedarf, den Sie thematisiert haben. Allerdings sind alle Akteure die in Geschäftsbeziehungen stehen, einerseits mit autoritären Regimen und mit Diktaturen konfrontiert, die ja auch Finanz- und Währungspolitik beeinflussen. Auf der anderen Seite werden regionale Märkte von hoch subventionierten Produkten aus Europa kaputt zerstört. Wenn Sie in einen afrikanischen Supermarkt schauen, wissen Sie, von was ich spreche. Jenseits aller entwicklungspolitischen Rhetorik sind hier in den letzten Jahren aus internen und externen Gründen Märkte kaputt gemacht worden. Und Ihr Hebel ist jetzt der Zugang zu Geld? Es ist uns bewusst, dass es wirtschaftliche Strukturen im Allgemeinen und Handelsabkommen im Speziellen gibt, die grossen Schaden anrichten. Diese Rahmenbedingungen kann ich aber nicht kurzfristig verändern. Ich kann mich aber fragen, wo es trotzdem Handlungsräume gibt. Und diese finden wir auf der lokalen Ebene. Was wir

Und was ist mit den Skandalen? Es gibt in einem boomenden Markt immer Trittbrettfahrer, die auf das schnelle Geld schauen. Das fällt in unserer Branche besonders auf, da hier viel mit dem Thema Moral gearbeitet wird. Was setzen Sie hier als seriöses Angebot dagegen?

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DIE WELT DER FINANZEN

Es geht um ein stabiles Businessmodell, aber auch um soziale Kriterien, die auf Augenhöhe agieren.

Wir gehören zu den führenden Playern in der Welt, was Mikrofinanz betrifft. Wir sind nicht direkt in Kontakt mit dem Endkunden. Wir finden passende Finanzintermediäre in den jeweiligen Märkten. Aktuell haben wir 310 solche Finanzintermediäre in 70 Ländern finanziert. Mit fast 900 dieser Akteure haben wir eine Due-DiligencePrüfung durchgeführt. Was sind das für Akteure? Das sind in ihrer Minderheit Banken. In i­hrer Mehrheit sind es Non-Bank-Financial-Institutionen, sprich zum Beispiel abgespeckte Bankmodelle, die nicht Erspar­nisse aufnehmen dürfen, aber Finanzierungsgeschäfte betreiben dürfen. So wie früher hier einige Genossenschaften? Ja, und es können auch Kooperativen sein. Sie haben da sicher Prüfkriterien? Ja, sie brauchen alle ein stabiles Businessmodell. Das wird klassisch hart auf sein finanzielles Herz geprüft. Es gibt aber auch soziale Kriterien, die auf Augenhöhe angesiedelt sind und die wir ebenfalls überprüfen. Dabei verlangen wir einen monatlichen Rapport. Soziale Kriterien und Wirtschaftskriterien  – das beisst sich doch?

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Nein, für uns nicht. Es kommt immer auf die Messobjekte an. Wir wollen die lokale Wirtschaft fördern, um so eine gewisse Demokratisierung von Kapital zu erreichen. Das ist die Grundstufe, und wenn man das so durchhält, hat man schon viel erreicht. Da kann ich nur zustimmen. Aber wollte die Grameen Bank mit Muhammad Yunus in Indien nicht das Gleiche erreichen? Jetzt müssen wir speziell auf den indischen Markt eingehen. Indien war vor zehn Jahren ein nicht regulierter Markt, was das Thema Mikrofinanz betrifft. Der Regulator muss sich aber bewusst sein, was hier passiert. Niemand hat sich die Entwicklung genauer angeschaut. Wir waren zu diesem Zeitpunkt nicht im indischen Markt tätig. Heute ist Indien extrem reguliert. Man hat maximale Zinssätze und schaut sehr genau auf das Thema Überschuldung. Man hat von der Krise gelernt. Da haben einige Akteure gelernt. Die Weltbank hat inzwischen dazu Regularien, und auch auf nationaler Ebene, wie hier in der Schweiz bei der Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), gibt es dazu Richtlinien. Wir vertrauen unserer unser eigenen Analyse und schauen auf unsere Mitbewerber.

Das Wissen braucht es auch. Wir sind zum Beispiel im Süden von Mali – im Norden herrscht Krieg –, Zimbabwe oder Burkina Faso aktiv. Das sind harte Plätze. In Zimbabwe sicher überhart. Aber das ist ein Land, in dem Mikrofinanz gut funktioniert. Man irrt sich manchmal. Es geht nicht um das politische System, sondern darum, wie lokale Märkte funktionieren. Zimbabwe hat auch ein englisches Rechtssystem, von dem wir profitieren. Politiker in solchen Ländern haben auch wenig Interesse an Mikrofinanz. Bei uns geht es um kleine Beträge, und zweitens tut es keinem Diktator gut, sich mit der eigenen, eher armen Bevölkerung anzulegen. Wir können aber nicht in Libyen oder Syrien agieren. Wir brauchen einen rudimentären Rahmen. Und Sie wollen auch Geld verdienen? Ja, daher setzen wir auch manchmal auf Volumen und auf Risikostreuung. Und natürlich muss eine gewisse Verzinsung vorhanden sein. Wir stehen für Profit. Schauen wir auf die andere Seite. Wer gibt Ihnen hier in der Schweiz das Geld? Es gibt hier zwei Perspektiven. Wir sind attraktiv. Wenn man die MikrofinanzBenchmark SMX als Beispiel nimmt, haben Anleger in den letzten zehn Jahren


DIE WELT DER FINANZEN

Das tönt gut. Da gibt es sicher Wettbewerber?

Sicher, aber nicht viele, da der Aufwand sehr hoch ist, um in den Markt eintreten zu können. Research ist sehr wichtig, um die hoch qualitativen Kanäle zu finden, die es in diesem Businessmodell braucht. Lassen Sie uns in die Praxis springen. Wie funktioniert Mikrofinanz ganz praktisch in Ihrem Hause? Symbiotics hat ungefähr 90 Angestellte. Die Hälfte davon sind Analysten. Die Analysten arbeiten aus vier Hubs: Das sind Kapstadt, Singapur, Mexico City und Genf. Die Kunden, die bei uns investieren, schaffen Bedarf für neue Kunden auf der anderen Seite. Der Job dieser Analysten ist es nun geeignete Institutionen zu finden. Sie leiten eine Due-Diligence-Prüfung ein. Der Zeitrahmen beträgt ungefähr ein Jahr. Er ähnelt dem, was bei einer Aktiengesellschaft hier gemacht wird. Dazu kommt die schon erwähnte soziale Dimension dazu. Daher können Sie auch Korruption oder die Kontaminierung mit Drogengeldern ausschliessen?

Ausschliessen kann nie jemand etwas. Aber es ist sehr wahrscheinlich, dass wir durch die monatliche Prüfung dahinterkommen. Es gibt bei uns nicht nur im Vorfeld die Analyse, sondern ein ständiges Monitoring. Es geht dabei auch nicht nur um einen Ansprechpartner, sondern um mehrere Ansprechpartner, die aus unterschiedlichen Sektoren in diesen Gesellschaften kommen. Wir sind vor Ort, und zwar nicht nur in den jeweiligen Zentralen. Wir gehen in die lokalen Märkte und fragen die Betroffenen auch selbst.

CHRISTOFFER DAHLBERG ist Head of Investor Relations bei Symbiotics. www.symbioticsgroup.com

Umsatz:

Preis:

Handelsunternehmen im Bereich Beleuchtung

CHF 1‘766‘000.–

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Dienstleister Reinigung und Unterhalt mit starker Reputation

CHF 1‘100‘000.–

CHF 500‘000.–

Ingenieurbüro im Bereich der elektrischen Energieversorgung

CHF 518‘000.–

CHF 290‘000.–

Etablierter Profi für Bodenbeläge und Teppiche

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eine Rendite von etwa 3.5 Prozent netto pro Jahr erreicht, dies wohlgemerkt bei tiefem Risiko, da Kreditausfälle wie erwähnt selten sind und dazu noch ohne Korrelation zu klassischen Märkten – schliesslich hat ein Marktplatz auf der Steppe in Kasachstan sehr wenig mit Wall Street zu tun. Tatsächlich hätte ein Anleger in dieser Periode nur drei negative Monate verbucht, wobei der schlimmste bei –0.3 Prozent lag. Wir können also immer damit argumentieren, dass wir viel weniger volatil sind und die Rendite sich verbessern wird, wenn Mikrofinanz von uns in Ihrem Portfolio auftaucht. Es gibt ein reines finanzielles Argument, mit dem wir punkten können. Dazu bekommen Sie eine messbare soziale Rendite. Wir liefern ein konkretes Reporting. Und das kommt heute an. Der Zeitgeist ist auf unserer Seite. Anlegen tun bei uns in erster Linie institutionelle Anleger. Wir sehen auch gute Zuflüsse von Pensionsfonds. Auch gewisse Vermögensverwalter haben uns im Auge.


KOLUMNE

DAS BANKING MIT DEN ARMEN – DIE ENTWICKLUNGSPOLITISCHE SICHT von Bruno Stöckli

I

n den südlichen Hemisphären war es lange den nationalen Agrar- und Gewerbebanken vorbehalten, die Kleinunternehmen mit Krediten zu versorgen. Ende der 1980er-Jahre kam das Ende dieser als «Durchlaufsysteme für subventionierte Entwicklungskredite» geschaffenen Banken. Miserable Rückzahlungsquoten waren dafür verantwortlich, aber auch die Tatsache, dass die günstigen Kredite von den Eliten abgeschöpft wurden. Der Zusammenbruch der Kredit-Durchlaufsysteme war die Geburtsstunde der Mikrofinanzinstitutionen (MFI). Gegen 70’000 mit Millionen von Kunden und Kundinnen sollen es heute sein. Drei Erfolgsfaktoren erklären ihre weltweite Verbreitung: 1. Dank konsequenter Verbindung des Passiv- und Aktivgeschäfts konnte die Palette von Finanzdienstleistungen den Bedürfnissen der Klientel angepasst und um das Spar- und Versicherungsgeschäft erweitert werden. 2. Ihre Kundennähe senkt Transaktionskosten – je näher beim Kunden, umso kleiner die Kosten und Ausfallrisiken eines MFI; und 3. Viele MFI investieren in die Selbsthilfebemühungen ihrer Klientel, zum Beispiel im Aufbau von Verkaufsgenossenschaften, ganz nach dem Motto: «Gute Produzenten sind gute Risiken.» Die Erfolgsstory hat aber auch Schattenseiten. Nicht alle MFI schaffen innerhalb nützlicher Frist den Turnaround zur finanziellen Unabhängigkeit. Viele MFI bleiben abhängig von Entwicklungsagenturen, verbunden mit dem Risiko der Fremdbestimmung. Aus entwicklungspolitischer Sicht ist die entscheidende Frage heute nicht mehr, ob Kredite armutswirksam sind, sondern welche finanzielle Infrastruktur die Ökonomien der Mittellosen stärkt. Klar, der Kleinkredit ist Bestandteil davon. Nur müssen wir uns von der Vorstellung verabschieden, dass Geldpumpen die Armutsprobleme

vor Ort lösen. Das Wirtschaften in Armut ist vielschichtiger und verlangt ein breites Set an Finanzdienstleistungen. Zudem gilt es, Grenzen und Gefahren zu erkennen. Für viele MFI sind «soziale Kredite» kein Tabu mehr; auch die ­Grameen Bank hat damit experimentiert. Entwicklungspolitisch ist diese Entwicklung fragwürdig, nicht nur, weil solche Investitionen keinen Ertrag für die Rückzahlung garantieren. Gesundheitsversorgung und Bildung sind die Kernaufgaben jedes Staates und dürfen nicht an das Mikrofinanzwesen delegiert werden. Die Mobilisierung interner Ersparnisse ist entwicklungspolitisches Kredo ersten Ranges. Das «social investment» soll helfen, das lokale Investitionskapital zu erhöhen, darf aber nicht dazu führen, die interne Grundlage dazu zu substituieren. Die Mikrokreditfonds müssen sich ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung und Verantwortung bewusst sein. Die Liste von MFI, die lange erfolgreich gewirtschaftet haben und trotzdem in finanzielle Schieflage geraten sind, ist lang. Verantwortlich sind mitunter externe Investoren und Entwicklungsagenturen, die in grossem Massstab Kreditlinien durch MFI kanalisierten und sie damit operativ überforderten und die Kreditausfallraten hochschnellen liessen. Im Namen der Entwicklung werden auch Investitionen getätigt, die entwicklungspolitisch mehr als fragwürdig sind. So stecken hinter dem weit verbreiteten Phänomen des «land grabbing» (Landentnahme) auch lokale Eliten. Nur effektive Massnahmen, die eine konsequente Zielgruppenorientierung (targeting) ermöglichen, können dies unterbinden.

Bruno Stöckli ist Agrarökonom und hat in den 80ern zum Thema ländliches Finanzwesen in Afrika promoviert und später verschiedene MFI in Afrika begleitet. Zudem war er 15 Jahre bei Alliance Sud für Themen wie Verschuldung und Zivilgesellschaft inhaltlich verantwortlich. www.alliancesud.ch/de

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DIE WELT DER FINANZEN

LUFT NACH OBEN KMU-FÖRDERUNG IN ENTWICKLUNGS- UND SCHWELLENLÄNDERN von Anne Ackermann und Laura Hemrika

KMU-Förderung in Schwellenländern ist ein Thema, welches auf die Agenda gehört. Bei professionellem Vorgehen können sehr unterschiedliche Beteiligte profitieren.

A

ls Muhammad Yunnus 2006 den Friedensnobelpreis für seine Arbeit durch die Grameen Bank erhielt, geriet die Mikrofinanzindustrie ins globale Scheinwerferlicht. Die Förderung von unternehmerischen Ideen durch die Bereitstellung von Kapital in Form von Kleinstkrediten erschien als aussergewöhnliche Chance, Menschen langfristig und nachhaltig ein selbstbestimmtes Leben abseits von ständiger Unterstützung durch Spenden zu ermöglichen. Was bis anhin vor allem Gegenstand internationaler Entwicklungszusammenarbeit war, wurde fortan von Aufmerksamkeit und Kapital über-

schüttet. Doch damit verbunden entstanden auch neue Risiken: Im Jahr 2010 sahen sich einige Mikrofinanzinstitutionen  (MFIs) angesichts der grossen Wachstumschancen mit dem Vorwurf übermässiger Kreditvergabe konfrontiert, was dazu führte, dass sich Kreditnehmer überschuldeten. Aufgrund dieser negativen Erfahrungen konnte sich die Mikrofinanzindustrie in den darauffolgenden Jahren als Ganzes weiter­entwickeln und bietet ihren Kunden heute eine breite Palette an unterschiedlichen Finanzdienstleistungen an, die als wichtiger Katalysator dazu beitragen, Lebensumstände nachhaltig zu verbessern.

Mit Mikrofinanz KMU in Schwellen- und Entwicklungsländern stärken.

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Die Nachfrage ist gross: In Entwicklungsund Schwellenländern werden 80 Prozent aller Unternehmen als Kleinstunternehmen eingestuft. Sie erwirtschaften 20 Prozent des Bruttoinlandprodukts und stellen die Mehrheit aller Arbeitsplätze. Weltweit gibt es ungefähr 500 Millionen Kleinstunternehmen, aber nur fünf bis zehn Prozent haben bisher Zugang zu Finanzdienstleistungen.

BLOCKADE AUFHEBEN Mikrofinanz ist die Bereitstellung von Finanzdienstleistungen für einkommensschwache Individuen und Klein(st)unternehmer in Entwicklungs-, Schwellen- und


DIE WELT DER FINANZEN

Industrienationen. Diese haben meist keinen oder nur eingeschränkten Zugang zum traditionellen Banksystem. Das Prinzip basiert auf der Unterstützung von Menschen, die durch die Entwicklung ihrer Unternehmen, durch die Schaffung von Arbeitsplätzen und die Ausweitung ihrer wirtschaftlichen Tätigkeiten innerhalb der lokalen Gemeinschaften für sich selbst und ihre Familie sorgen können und damit auch einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der grösseren Gemeinschaft ausüben. Kleinst- und Kleinunternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern sind meistens vom formellen Bankensektor ausgeschlossen. Ohne die nötigen Anlagen, die traditionell zur Kreditsicherung angenommen werden, sind sie unfähig, Kredite zu erhalten, Vermögensgegenstände zu leasen, ihr Unternehmen zu versichern oder einen Gewinn für künftige Investitionen einzusparen. Diese Herausforderungen sind denjenigen von Kleinunternehmen in Industrienationen nicht unähnlich, da auch diese zum Teil Schwierigkeiten haben, einen (unbesicherten) Kredit von einer Bank zu erhalten. Mikrofinanzinstitute, die selbst meist Kleinunternehmen sind, bieten deshalb Finanzdienstleistungen spezialisiert für dieses Segment an. Zusätzlich zur einfachen Vergabe von Krediten an Kleinunternehmen bieten sie häufig auch weitere Finanzdienstleistungen an und beraten ihre Kunden beispielsweise in unternehmensrelevanten Themen, etwa der optimalen Nutzung eines Kredits oder der Unternehmensentwicklung.

NACHHALTIGE INVESTITIONEN Durch Investitionen in Mikrofinanzfonds oder strukturierte Produkte, die in Mikrofinanzinstitute investieren, können Schweizer Investoren Kleinunternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern nachhaltig unterstützen. Damit leisten sie einen wichtigen Beitrag zur Förderung von Wirtschaftswachstum, zur Schaffung von Arbeitsplätzen und zur Erhöhung des sozioökonomischen Wohlergehens. Ausserdem ermöglichen sie Familien, Kredite aufzunehmen, um Grundbedürfnisse wie Nahrungsmittel, Gesundheitsversorgung, Bildung und Unterkunft zu sichern oder gar Ersparnisse zu bilden. Die Credit Suisse offeriert und strukturiert sogenannte Impact-Investing-Produkte, die solche Investitionen ermöglichen. Dazu arbeitet die Bank eng mit Mikrofinanzinstituten zusammen und unterstützt diese mit Fördermitteln und dem Fachwissen ihrer Mitarbeitenden

bei der unternehmerischen Weiterentwicklung. Die Bank wählt dabei stets global führende Partnerorganisationen aus, die insbesondere auch die Finanzausbildung der Kleinunternehmen unterstützen und professionelle und strikte Auswahl- und Risiko-­Management-Prozesse entwickelt haben. Dazu gehört zum Beispiel, dass im Risiko-Management-Prozess Kriterien wie die Nutzung von Kreditinformationsstellen und eine adäquate Analyse und faire Behandlung der Kreditnehmenden enthalten sind. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Einführung der «Smart Campaign»Zertifizierung, die mit der Unterstützung der Credit Suisse 2010 entwickelt wurde und seitdem global ausgerollt wird. Im Rahmen der «Smart Campaign» verpflichten sich Mikrofinanzunternehmen zur Einhaltung bestimmter Kriterien zum Kundenschutz, wie beispielsweise Gebührentransparenz, Datenschutz und Massnahmen zur Prävention von Überschuldung.

RAHMEN GEWÄHRLEISTEN Damit Mikrofinanz nachhaltig gelingt, bedarf es einer entsprechenden Gesetz­ gebung, einer funktionierenden Aufsichts­ behörde und der aktiven Nutzung von Kreditinformationsstellen durch alle Marktteilnehmer. Dabei kann ein Fortschritt bei den nötigen Rahmenbedingungen beobachtet werden: In bestimmten Ländern können sich Mikrofinanzinstitutionen dank des neuen, verbesserten Regulierungsrahmens für die Branche zu spezialisierten Banken entwickeln. Dies ermöglicht ihnen, ihr Dienstleistungsangebot auszubauen und insbesondere auch Spareinlagen anzubieten. Auch in anderen Ländern ist die Entwicklung von Mikrofinanzorganisationen hin zu regulierten Finanzinstitutionen zu beobachten; seit 2000 ist die Anzahl von MFIs, die eine Banklizenz erworben oder eine Genehmigung erhalten haben, Einlagengeschäft zu tätigen, stetig gewachsen.

DIGITALE TRANSFORMATION Wie die gesamte Finanzbranche entwickelt sich auch die Mikrofinanzindustrie unter dem Einfluss digitaler Geschäftsmodelle beständig weiter und bietet heute eine wachsende Auswahl an Produkten und Dienstleistungen für ihre Kunden an. Speziell Mobiltelefone dienen heute nicht nur Bauern in ländlichen Gebieten zur Bereitstellung von zeitnahen Informationen über Marktpreise oder Wetterereignisse, sondern auch zur Durchführung mobiler Zahlungen im Rahmen eines Einkaufs oder zum Geldtransfer an entfernt

lebende Familienmitglieder. Der technologische Fortschritt ermöglicht damit sowohl den Klein(st)­unternehmen als auch den Mikrofinanzunternehmen analog zu KMU, ihre Geschäftsprozesse effizienter auszurichten und damit deutlich mehr Kunden zu erreichen.

DIE MICROFINANCE CAPACITY BUILDING INITIATIVE Die Credit Suisse engagiert sich seit 2002 im Bereich Mikrofinanz und leistet in Zusammenarbeit mit Kunden, Mitarbeitenden und Mikrofinanzorganisationen einen Beitrag zu Innovation, Professionalisierung und Marktentwicklung der Mikrofinanzindustrie. Über die Microfinance Capacity Building Initiative als Teil der Credit Suisse Foundation baut sie enge Beziehungen zu Mikrofinanzorganisationen auf und begleitet diese durch mehrere Entwicklungsphasen mit finanziellen Zuwendungen und kostenlosen Beratungstätigkeiten durch spezialisierte Mitarbeitende. 2017 feiert die Bank bereits das 15-jährige Jubiläum ihres Engagements im Bereich Mikrofinanz, weshalb im Laufe des Jahres unter dem Motto «15 Years Investing for Impact» weltweit eine Reihe an internen und externen Veranstaltungen angeboten werden. Für weitere Informationen: www.credit-suisse.com/mikrofinanz.

LAURA HEMRIKA ist Global Head Corporate Citizenship and Foundations bei der Credit Suisse.

ANNE ACKERMANN ist Impact Investment Specialist bei der Credit Suisse. www.credit-suisse.com

Ausgabe 1/2017 // Seite 77


Beim Thema wie Factoring ist ein Vertrauensverhältnis ein wichtiger Ankerpunkt.

NICHT ZU SPÄT HANDELN DEBITORENMANAGEMENT UND SEINE HERAUSFORDERUNGEN Interview mit Marcel Schmidlin und Frank Ziegler von Georg Lutz

Inkasso, Bonitätsprüfung und Factoring sind nicht gerade Stichworte mit einer sexy Ausstrahlung. Daher steigen viele Unternehmensverantwortliche zu spät in diese Themen ein. Das muss aber nicht sein. Wir führten ein Hintergrundsgespräch mit Marcel Schmidlin von der Creditreform Egeli Gesellschaften Basel – St. Gallen – Zürich und Frank Ziegler von der GRENKE FACTORING AG.

E

s geht um sichere Geschäfte. Ist das die kürzeste Zusammenfassung Ihres Geschäftsmodells? Marcel Schmidlin: Es gibt grundsätzlich drei Wege, wie man ein Unternehmen schützen kann, wenn es um Betrugs- und Verlustprävention geht. Es gibt keine Vertragserfüllung ohne eindeutige Identifi­ kation und Bonitätsprüfung, und sollte dies im Einzelfall nicht zum Ziel führen, dann muss das innerbetriebliche Mahn- und ­Inkassowesen systematisch und zielgerichtet anwendet werden. Wenn die Unternehmensleitung zum Schluss kommt, die Prozesse nicht selber aufgleisen zu wollen oder zu können, ist ein Outsourcing durch Factoring eine ideale Ergänzung. Da haben Sie schon die strategischen Handlungsfelder aufgezeigt. Viel mehr Möglichkeiten hat man auch nicht. Man muss diese ja auch immer in

Seite 78 // kmuRUNDSCHAU

Einklang mit dem Marktgeschehen bringen. Lassen Sie mich das zugespitzt so formulieren: Wer nur auf Vorkasse arbeitet, hat keine Verluste, aber auch bald keinen Umsatz mehr. Alle sind Kreditgeber. Der Schlüssel für den Erfolg ist die Anwendung der vorhandenen Creditmanagement-­ Instrumente. Dann lassen Sie uns die Situation praktisch herunterbrechen. Wie sehen die betrieblichen Ziele aus? Im Grundsatz wollen wir das kreditgebende Gewerbe unterstützen, das heisst alle KMU-Verantwortliche, welche Leistungen auf Rechnungsbasis, in Form eines kurzfristigen Kredits erbringen. Zuverlässige Bonitätsauskünfte verringern unnötige Verluste bei Neugeschäften zu über 90 Prozent. Die Herausforderungen sind die Stammkunden, welche 70 Prozent der Verluste verursachen. Diese unterliegen im

Idealfall einem Bonitätsmonitoring, um bei Veränderungen der Finanzlage umgehend die Kreditlimiten kürzen zu können. Welche strategischen Herausforderungen im Unternehmen, welche die Risiken zu tragen haben, sehen Sie? Es geht immer um die Organisation. Wir haben es mit einer Managementaufgabe zu tun, nicht mehr und nicht weniger. Können Sie dies an einem Beispiel verdeutlichen? Wenn der Aussendienstleiter nur Verkäufe tätigt, ohne zu prüfen, und er die Entscheidungsbefugnis hat, muss der Buchhalter am Ende des Prozesses den Betrag ausbuchen, und die Geschäftsführung hat den Salat. Das ist schlicht nicht zielführend. Zwischen Marketing / Vertrieb und Rechnungswesen braucht es eine klare Abstimmung.


DIE WELT DER FINANZEN

Wie sieht das konkret aus? Es gibt immer zwei wichtige Möglichkeiten, die Verluste zu eliminieren beziehungsweise stark einzudämmen. Die Auskunftsbeschaffung über den Partner vor Eingehen des Risikos oder den Abschluss eines Factoring-­ Vertrages. Beides sind adäquate Mittel und können einander sogar befruchten. Wie erkennen Sie eigentlich die angesprochenen Risiken? Lassen Sie mich da etwas ausholen. Unter dem Stichwort «Eintagsfliegen haben Hochkonjunktur» können wir beginnen. Wir haben über 700’000 Unternehmen in der Schweiz. Im Handelsregister gibt es um die 40’000 Neueintragungen pro Jahr und 32’000 Löschungen. Wenn ein Unternehmen nur von seinem Kundenstamm leben will, wird es über kurz oder lang verlieren. Die Akquisition von neuen Kunden ist ein zentrales Handlungsfeld. Das sehen wir ja auch jeden Tag. Die Ak­ quisition braucht aber zeitgleich eine Prüfung. Es geht beispielsweise um die ­Seriosität oder um die Geschäftsfelder. Beim letzten Punkt gibt es ja grosse Unterschiede. In der Gastronomie haben wir nicht selten mit drei Pächtern in einer Gaststätte pro Jahr zu tun. Es nützt daher auch nicht, nur einmal zu prüfen, sondern es gilt auch regelmässig zu überprüfen. Man muss die Bonität seiner Partner überwachen. Das tönt hart, ist aber vermutlich realistisch. Noch eine Argumentationsfigur dazu: Wenn die Hauptgrundlage das Handelsregister ist, dann fehlen schon einmal circa 180’000 Unternehmen, welche gar nicht eingetragen sind, und diese MikroUnternehmen machen doch rund einen Drittel der wirtschaftsaktiven Unternehmen in der Schweiz aus. Warum braucht es jetzt solche Häuser, die Sie beide repräsentieren. Ich habe doch heute Google zur Verfügung. Vielleicht bin ich auch Mitglied von Moneyhouse? Der Kostendruck ist in der Schweiz bekanntlich sehr hoch. Wo spart man am ehesten? Im Backoffice… Richtig, in Organisation und Verwaltung. Wenn Sie den Vorschlag Google und ­M oneyhouse einbringen, komme ich mit dem Stichwort Zeit. Um hier zu belastbaren

Ergebnissen zu kommen, braucht man viel Zeit, die niemand hat. Zudem sind Creditreform-Daten um einiges dichter und objektiver; vor allem weil wir mit über zehn Millionen Zahlungserfahrungen unserer Kunden ein feineres Bild der Bonität zeichnen können. Aber die Informationen sind ja prinzipiell da? Ja, mit der Ausnahme der konkreten Bonität ist das richtig. Auf wichtige Daten wie ein Betreibungsregister hat der Laie aber kaum Zugriff und kann die Materialien auch nicht bewerten. Google reicht da definitiv nicht aus. Zu Moneyhouse. Hier haben Sie die Herausforderung, scheinbar wichtige Informationen von reinen Marketingaussagen selber trennen zu müssen. An diesem Punkt kam es gegenüber von Konsumentenschutzorganisationen und dem eid­ genössischen Datenschutzbeauftragten schon zu einigen Beanstandungen, was dann ein schlechtes Licht auf die ganze Branche wirft. Sie haben vor einigen Jahren auf einer Veranstaltung gesagt: «Der Schuldner ist dem Gläubiger meist einen Schritt voraus.» Das muss doch frustrierend sein? Wir müssen natürlich unterscheiden zwischen einem Vertragspartner, der eventuell in einen kurzfristigen Liquiditäts­ engpass kommt, und dem notorischen Schuldner, dem alle Mittel recht sind, die Vertragserfüllung zu umgehen. Das fängt dann an bei der bewussten Verhinderung einer korrekten Identifikation und Beurteilung und geht über massive Ausnutzung von Zahlungsfristen bis hin zu Urkundenfälschung. Wie verhindern wir solche Situationen? Es gilt, einen seriösen Partner zu wählen, der durch das Angebot von möglichst vielfältigen und auch aktuellen Informationen das Ausfallrisiko auch in die nähere Zukunft bewerten kann. Wenn sich dann die Bonitätsbeurteilung fast ausschliesslich auf betreibungsamt­ liche Auskünfte beschränkt, dann lässt eine sichere Aussage in vielen Fällen zu wünschen übrig. Holen wir an diesem Punkt Herrn Ziegler mit ins Boot und springen in die

­Praxis. Wie ist der Stand beim Thema Factoring in der Schweiz? Gibt es noch die Vorbehalte, die auf jeden Fall noch vor wenigen Jahren virulent waren? Frank Ziegler: Es gibt den einen oder anderen Anbieter mehr, der in das Thema Factoring investiert hat und mit seinen ­Angeboten präsent ist. Das ist doch zunächst eine positive Entwicklung, wenn Factoring mehr nachgefragt wird. Ja, das ist auf den ersten Blick richtig. Der Knackpunkt der Branche ist aber, dass immer nur über Geld und Liquidität geredet wird. Das ist aber nur ein Teil unserer Dienstleistung. Nehmen Sie nur die Frage der qualitativen Informationsbeschaffung. Hier sind wir von GRENKE auch eine Kooperation mit Creditreform eingegangen. Dass ist ein ganz wichtiger Dienstleistungsbereich. Google hin oder her. Es geht ja um eine professionelle Einschätzung und Einordnung der Daten.

«Mit dem zweiten Blick ist es eine Investition, die Kosten und Verluste minimiert.» Ein KMU-Verantwortlicher sieht beim Thema Factoring oft nur mit dem ersten Blick einen Kostenblock. Mit dem zweiten Blick ist es eine Investition, die Kosten und Verluste minimiert. Dabei geht es um Liquidität, aber auch um eine professionelle Prüfung und um eine Entlastung im Verwaltungsbereich. Professionelle Beratung heisst hier das zentrale Stichwort. Wann klopft wer an Ihre Türe? Häufig kommen Unternehmensverantwortliche auf uns zu, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Die Liquiditätsengpässe haben sich gehäuft, und man steht mit dem Rücken zur Wand. Das sind dann oft gar keine Geschäftspartner mehr für uns.

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DIE WELT DER FINANZEN

Orga­nisationskapazitäten, die Dienstleistungen von GRENKE im Haus zu bewältigen. Diese Kooperation bringt uns beide weiter.

Der Geschäftsprozess beginnt nicht erst mit der Erstellung einer Rechnung.

Und in solch einer Situation brauche ich schnell flüssige Mittel? Genau. Uns geht es aber in erster Linie um gut wirtschaftende Firmen, die unverschuldet in Liquiditätsengpässe gekommen sind. Wenn hier mit einem langfristigen Zeitrahmen gearbeitet wird, können wir wirklich helfen. Können Sie Ihr operatives Geschäft nochmals in seinen Konturen skizzieren? Factoring wird immer noch so verstanden, dass wir vorbeikommen, wenn schon die finanziellen Leichen auf der Strasse liegen, und das ist genau der falsche Ansatz. Wir kommen im Vorfeld im Geschäftsprozess zum Zug, um Ausfälle zu minimieren. Schadhafte Forderungen stehen bei uns nicht im Vordergrund. Unser Geschäft besteht darin, Forderungen zu bewirtschaften, zu bevorschussen und die Abteilung, die in der Firma dahintersteht, zu unterstützen. Ganz praktisch formuliert: Wir bekommen die Rechnungen und prüfen den Debitor. Das realisieren wir auch schon im Vorfeld, nicht erst wenn die Rechnung gestellt ist. Dann gibt es ein Limit, und der Kunde liefert aus. So hat der Kunde sein Geld, und das ist sicher. In der Folge kommen die ganzen positiven Aspekte zum Tragen. Wir haben den Debitor auf dem Monitor. Oft kennen wir ihn aus vielen anderen Geschäftsbeziehungen. Diesen Radarblick hat der einzelne KMU-Verantwortliche nicht zur Verfügung. Mit diesem Monitoring kann man schnell und gezielt agieren. Gute Debitoren, die einen Engpass haben, können in unserem Rahmen auch zu besseren Lösungen kommen. Sie verwenden in diesem Zusammenhang das Stichwort mit den «unbestechlichen Abläufen». Was verstehen Sie darunter? Marcel Schmidlin: Es geht um die klaren Abläufe bei der Bewirtschaftung, die nach

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der Bonitätsprüfung und dem Monitoring auf der Agenda stehen. Es geht um die Fakturierung und das Mahnwesen. Dann auch um den Einsatz von rechtlichen Mitteln. Was haben Sie als Kunde bei einem Geschäftsvorgang in der Hand? Entweder einen Lieferschein der versendeten Ware oder einen erledigten Rapport, der unterzeichnet ist? Jetzt kommt das Papier zurück in das Office. Jetzt lässt die Fakturierung der erbrachten Leistung oft Tage, wenn nicht sogar Wochen auf sich warten. Das ist gebundene Liquidität. Es gibt aber keinen Grund, eine erbrachte Leistung nicht nach drei Tagen abzurechnen. Da fängt die ganze Liquiditätsplanung an. Es gibt hier auch nur zwei Möglichkeiten: Debitorenumschlag und Warenumschlag, um die Unternehmensliquidität generell zu erhöhen. Das heisst, wenn ein Zahlungsziel 20 Tage ist, dann muss spätestens nach 30 Tagen der Kontoauszug raus. Der Kunde muss das wissen, dass er im Verzug ist. Wenn sie ihm das nicht kommu­ nizieren, dann bleibt die Rechnung offen. Das sind die unbestechlichen Abläufe. Die müssen in den vereinbarten Fristen durchgezogen werden. Sonst wird man beim Schuldner unglaubwürdig. An welchen Punkten arbeiten GRENKE und Creditreform zusammen? Frank Ziegler: Das ist ganz einfach. Wir von GRENKE sind an potenziellen Kunden interessiert. Die Creditreform hat Interesse, ihr Port­folio um eine Stufe mehr zu erweitern, um ihren Kunden auch eine Liqui­ ditätsplanung und eine professionelle ­Bewirtschaftung zu ermöglichen. Zudem nutzen wir unser gemeinsames Netzwerk. Marcel Schmidlin: Als Creditreform haben wir um die 12’000 Kunden in der Schweiz. Von diesen 12’000 Kunden sind 10’000 Kunden KMU und Kleinstunternehmen. Die sind zwar M ­ itglied bei uns, haben aber keine

Banken bieten in Ihrem Bereich ebenfalls Dienstleistungen an. Wo liegen hier die unterschiedlichen Ansätze? Frank Ziegler: Das Produkt selbst weist sowohl bei Banken und bankenunabhängigen Anbietern Ähnlichkeiten auf. Die Unterschiede liegen hier mehr in der Art der Abwicklung und der Betreuung. Wir legen in unserer Firmengruppe verstärkt Wert auf einen persönlichen Ansatz, der ohne Telefonmarketing, wie er in Callcentern praktiziert wird, auskommt. Bei Banken ist das Factoring niemals ein Kerngeschäft, sondern in aller Regel ein Mittel zum Zweck in Richtung Cross-Selling. Und hier liegt auch für die KMU das Risiko. Geschäftsbereiche dieser Art werden auch ganz schnell wieder aufgelöst oder bei schleppender Entwicklung wenig kundenfreundlich umorganisiert. Zudem besteht für die KMU eine erhöhte Abhängigkeit von der Bank, da diese in der Regel auch noch die operative Bankverbindung und gegebenenfalls Kontokorrent­linien bei selben Institut haben. Die möglichen Konsequenzen in einem sich ständig verändernden wirtschaftlichen Umfeld kann sich jeder selbst ausmalen.

MARCEL SCHMIDLIN ist Mitglied der Gesamtgeschäftsleitung der Creditreform Egeli Gesellschaften Basel – St. Gallen – Zürich.

FRANK ZIEGLER ist Sales Director Factoring International und Delegate of the Board of Directors (Switzerland) der GRENKE FACTORING AG. www.creditreform.ch www.grenke.ch


KOLUMNE

BESTEUERUNG DIGITALER WÄHRUNGEN von Dr. Roger Rohner und Reto Stiffler

D

igitale Währungen haben Aufwind. Die dahinterstehende Technologie heisst Blockchain und entspricht aus finanztechnischer Sicht einem dezentralen Buchhaltungssystem. Zwischen den Nutzern steht kein Intermediär wie zum Beispiel eine Bank. Die Blockchain wird alleine durch Software gesteuert. Jeder Rechner führt Buch über sämtliche Daten, die über das Netzwerk transferiert werden. Im Endeffekt gibt es tausende Kopien der Buchhaltung. Zwar ist dies eine sehr ineffiziente Form der Speicherung, jedoch ist die Blockchain dadurch auch das sicherste Medium überhaupt, um elektronische Daten zu speichern. Einmal in der Blockchain verankerte Daten können nicht mehr manipuliert werden.

indem die für den Betrieb und die Sicherung erforderliche Rechenleistung zur Verfügung gestellt wird. Dies kann grundsätzlich von jedem Computer aus geschehen. Dafür «erhält» der Betreiber neu geschaffene Bitcoins. Dieser Prozess wird «Mining» genannt.

Angefangen hat alles mit einem Zahlungssystem – Bitcoin. Bank und Clearinghaus fallen weg, weshalb Zahlungen innert kürzester Zeit abgewickelt werden können. KMU-Verantwortliche können Bitcoin bereits im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr einsetzen. Die Gebühren der Transaktion sind günstiger als bei der Kreditkartenzahlung, stets vorausgesetzt, Bitcoins werden von der Gegenpartei akzeptiert. Trotz extremer Kursvolatilität ist Bitcoin bisher vor allem als Wertaufbewahrungsmittel beziehungsweise «digitales Gold» gesucht, da die Menge auf 21 Millionen begrenzt ist. Wie beim Gold kann auch nach Bitcoins «geschürft» werden,

Einkommen aus digitalen Währungen unterliegen der Einkommensbeziehungsweise Gewinnbesteuerung und entsprechende ­G uthaben der Vermögenssteuer. Einzig offen sind gewisse ­Bewertungsfragen. Beim «Mining» handelt es sich direktsteuerlich bei einer Einzelperson regelmässig um Einkünfte aus selbstständiger Erwerbstätigkeit. Ob ein mehrwertsteuerlich relevantes Leistungsverhältnis vorliegt, wird aber noch zu klären sein. Die Beantwortung dieser Frage ist entscheidend, da nur Umsätze aus Leistungsverhältnissen überhaupt der Mehrwertsteuer unterliegen können.

Zahlungen und Einkünfte in digitalen Währungen sind inzwischen auch bereits steuerrechtlich beurteilt und die wesentlichen Grundfragen geklärt worden. Sowohl in der EU als auch in der Schweiz wird die Bezahlung mit digitalen Währungen der Bezahlung mit Geld gleichgesetzt. Dies führt dazu, dass mehrwertsteuerlich auch Transaktions-, Wechsel- sowie Validierungsgebühren von der Steuer ausgenommen sind.

Reto Stiffler ist Redaktor der blockchain-nachrichten. www.blockchain-nachrichten.com

Dr. Roger Rohner ist Gründungspartner bei Rohner & Erni Tax AG. Die Experten schreiben regelmässig auf dem grössten Berater-Marktplatz der Schweiz – www.skuani.ch.

www.retax.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

DER ETWAS ANDERE WEG LIQUIDITÄT UND EXPORTE SICHERN Interview mit Ben James und Matthias Kribbel von Georg Lutz

Die Schweizer Wirtschaft ist gerade auch im KMU-Bereich von Exporten abhängig. In Zeiten, in denen bestehende Handelspartner mit geringem Wachstum und der Frankenstärke kämpfen, werden neue Kunden in alternativen Märkten immer wichtiger. Tradeplus24, eine junge Firma aus Zürich, hilft Schweizer KMU dabei, Debitorenausfälle und Umlaufvermögen unter Kontrolle zu halten. Unterstützung bieten Kessler & Co AG, als führendes Schweizer Unternehmen für Risk Management, sowie AIG, eines der weltgrössten Versicherungshäuser. Im folgenden Interview skizzieren wir das Modell.

Auch KMU-Verantwortliche brauchen neue Märkte, haben dort aber mit langen Zahlungszielen zu kämpfen.

W

er eine Rechnung schreibt und im Export tätig ist, vergibt nicht selten einen Kredit mit langer Laufzeit. Können Sie diese These unterschreiben? Matthias Kribbel: Ja, Sie liegen richtig. Im internationalen Rechnungsverkehr sind ja lange Zahlungsziele üblich. In China geht es da beispielsweise um Zeitrahmen bis zu 180 Tagen. Auch in der Schweiz und im europäischen Ausland entwickeln sich in der Praxis die Fristen immer weiter nach oben. Ben James: Auf den ersten Blick könnte man sagen, das macht einer gut aufgestellten Firma nichts aus. Von der Bonität her gibt es doch keine Probleme, da können wir auch etwas länger warten. Aber wie Sie schon sagten, eigentlich vergibt man hier einen Kredit, und selbst wenn die Rückzahlung sicher ist, sind Liquiditätskosten hier selten berücksichtigt.

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Und kommt es bei KMU zu Liquiditätsproblemen? Matthias Kribbel: Ja, das kann man sich ganz praktisch vor Augen führen. Ein KMU mit zwölf Millionen Schweizer Franken Umsatz, das für seine Kunden die Zahlungsziele von 30 auf 90 Tage erhöht, muss plötzlich zusätzlich zwei Millionen Schweizer Franken finanzieren. Das ist eine signifikante Summe. An welchem Punkt kommt Ihr Haus ins Spiel? Ben James: Unsere Lösung eignet sich besonders gut bei langen Zahlungszielen in schwierigen Märkten. Da kombinieren wir die Exportversicherung mit einer Finanzierungslösung, um diese langen Zahlungsziele zu ermöglichen. Wie funktioniert diese Lösung nun konkret?

Matthias Kribbel: Wir nehmen das Debitorenbuch, schauen es uns genau an und versichern, gemeinsam mit unserem Partner, was zu versichern ist. Gegen diese versicherten Debitoren geben wir dann eine flexible Kreditlinie. Das ist eigentlich eine einfache Lösung …

«Unsere Lösung ist in erster Linie finanzierungs­ getrieben.»


DIE WELT DER FINANZEN

Warum bieten Sie Banken nicht in dieser Form an? Matthias Kribbel: Banken fehlt es an Visibilität hinsichtlich der Debitoren, ausserdem ist es aufwändig, deren Qualität laufend einzuschätzen. Dank unserer Plattform und der engen Beziehung zu unserem Versicherungspartner können wir diesen Prozess weitgehend automatisieren. Es geht aber vermutlich nicht nur um Geld, sondern auch um Information, konkret um Information, wie mein Geschäftspartner aufgestellt ist, wenn er beispielsweise in China sitzt? Ben James: Wir sind ein Schweizer Startup, arbeiten aber mit einem globalen Player, der AIG zusammen. Die AIG ist auch, was das Thema Informationen angeht, global, in Ihrem Beispiel China, extrem gut aufgestellt. Hier liegen fundierte Erfahrungen vor, die in die Waagschale geworfen werden können. Über Unternehmen wie Dun & Bradstreet kommen wir zusätzlich an Wirtschaftsinformationen, mit denen man Länder- und Unternehmensrisiken sehr gut einschätzen kann. Sind das eigentlich nicht Aufgaben, die mein Kundenberater von meiner Hausbank stemmen müsste oder der staatlichen Aussenwirtschaftsförderung – in der Schweiz ist es Switzerland Global Enterprise. Matthias Kribbel: Unsere Lösung ist in erster Linie finanzierungsgetrieben. Es gibt viele Schweizer KMU, die bei ihrer Hausbank nicht so einfach Bankenkredite bekommen. Ben James: Zwei Gründe sind dabei zentral. Erstens ist das regulatorische Umfeld in der Finanzbranche anspruchsvoller geworden. Dadurch ist es gerade für kleinere Kunden schwieriger geworden, an Kredite zu kommen. Zweitens ist die Kreditqualität von Schweizer KMU, insbesondere mit dem starken Schweizer Franken und den damit verbundenen teils niedrigeren Margen, auch nicht besser geworden. Ja, viele KMU-Verantwortliche müssen hier kämpfen. Ben James: Dazu kommen die langen Zahlungsfristen ihrer Kunden. Was wie gesagt zu Liquiditätsengpässen führen kann. Matthias Kribbel: Unsere zentrale Frage, die wir an diesem Punkt beantworten wollen, lautet: Wie können wir an diesem Punkt einem Kunden mit einer einfachen Lösung aus einer Hand weiterhelfen? Im Vordergrund steht die Finanzierung. Aber

für die Finanzierung brauchen wir eine Versicherung. Bei uns haben KMU-Verantwortliche den Vorteil, dass sie nicht extra zu einem Informations-, Finanz- oder Versicherungsanbieter müssen. Sie bekommen bei uns ein passendes Paket. Er bekommt eine Datenbank, die ihm eine Übersicht gewährt. Welches sind meine Kunden, wie sieht die Kreditqualität aus, bekomme ich dazu gleich eine Versicherung, und wie sieht die Finanzierung aus? Wir beantworten mit unseren Partnern diese Fragen. Das hört sich wie eine RundumsorglosLösung an? Matthias Kribbel: Das ist ganz klar die Idee. Wer setzt dies dann praktisch um, hat man sich das wie bei einer FactoringLösung vorzustellen? Ben James: Nein, vom Factoring grenzen wir uns ab. Drei Gründe sind dafür entscheidend: Erstens gibt der Kunde sein Debitorenmanagement nicht ab, er behält also die volle Kontrolle über seine Kundenbeziehung und erhält eine vertrauliche Lösung. Ausserdem ist Factoring in der öffentlichen Wahrnehmung oft noch eher negativ behaftet, es wird teilweise mit Finanzierungsproblemen in Verbindung gebracht. Zweitens hat Factoring oft einen starken lokalen Fokus. Bei einem KMU, welches Geschäftsbeziehungen mit Südkorea oder China hat, wird es schwierig, eine passende Factoring-Lösung zu finden. Und drittens sind wir deutlich günstiger als viele Factoring-Lösungen, da diese häufig eine Vielzahl von Gebühren aufweisen. Wie kommen Sie an Ihre Liquidität? Ben James: Hier arbeiten wir mit einem Schweizer Funding-Partner zusammen, welcher uns kurzfristig und flexibel mit Finanzierungstickets von 500’000 bis 100 Millionen Schweizer Franken unterstützt. Jetzt brauchen wir es ganz praktisch. Matthias Kribbel: Der XY AG in Aarau geben wir einen Kredit mit einer Million Schweizer Franken. Einmal die Woche schickt uns die Firma einen Überblick über die Debitoren, die sie haben. Solange wir damit genug Sicherheit für unseren Kredit haben, kann der Kunde seinen Kredit ­weiterrollen oder die Ziehung monatlich anpassen. Können Sie nochmals die Sicher­ heiten für den Kunden auf den Punkt bringen?

Ben James: Unsere Versicherungslösung erlaubt es dem Kunden, sich nicht nur gegen Zahlungsausfall seiner Kunden abzusichern, sondern auch, gegen diese Sicherheit eine flexible Kreditlinie aufzunehmen. Somit ist das die einzige für KMU massgeschneiderte Versicherungslösung, welche einem Zugang zu Kapital garantiert. Damit bietet unser Angebot Sicherheit hinsichtlich der Finanzierung.

IN ALLER KÜRZE Tradeplus24 hat gemeinsam mit seinen Partnern eine einzigartige Versicherungs­ lösung entwickelt, welche es Kunden erlaubt, ihre globalen Debitoren gegen Zahlungsausfall zu versichern und dadurch als Sicherheit zu verwenden. Gegen dieses Debitorenbuch bietet Tradeplus24 eine flexible Kreditlinie und auf diese Weise schnell und unkompliziert Zugang zu Kapital. Damit können Kunden ihr Wachstum fördern, eine neue Maschine kaufen, mittelfristige Liquiditätsengpässe überbrücken oder ihren Abnehmern bessere Zahlungskondi­ tionen bieten. Die Lösung lässt sich in weniger als einer halben Stunde pro Woche verwalten und anders als bei den meisten Factoring-Angeboten, verkaufen Kunden ihre Rechnungen nicht. Da­ durch behalten sie zu jedem Zeitpunkt die volle Kontrolle über ihre Debitoren.

MATTHIAS KRIBBEL ist Head of Sales and Marketing bei Tradeplus24.

BEN JAMES ist CEO und Managing Founder bei Tradeplus24. www.tradeplus24.ch

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GLOBAL & LOKAL

BESSER VORBEREITET SEIN WENN AUS KMU GLOBAL PLAYER WERDEN von Dr. Christoph Kuth

Viele KMU-Verantwortliche haben sich in den zurückliegenden Jahren von Klein- und Mittelunternehmen zu Hightech-Unternehmen und Global Playern gemacht. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsentwicklung oft derer des Gesamtunternehmens hinterher. Das bremst ihr Wachstum. Seite 84 // kmuRUNDSCHAU


GLOBAL & LOKAL

In den zurückliegenden 20 Jahren hat sich das Profil vieler KMU-Betriebe jedoch stark gewandelt. Sie haben sich von handwerklich geprägten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit tätigen Hightech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl – nicht selten weltweit. Mit diesem Fortschritt hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung nicht Schritt – mit der Folge, dass viele KMU-Verantwortliche, die sich in den vergangenen ein, zwei Jahrzehnten zu einem Champion in ihrer Branche und einem Global Player entwickelt haben, mit folgenden Probleme kämpfen: >> Es fällt ihnen schwer, die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden – insbesondere dann, wenn sich ihr Standort eher im ländlichen Raum befindet, der vor allem für junge Arbeitnehmer eine geringere Anziehungskraft als die städtischen Metropolen hat. >> Es fällt ihnen schwer, die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Grossunternehmen mit 200, 300 oder gar mehr Mitarbeitern sind, kämpfen sie oft noch mit Problemen, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind: >> In ihnen fehlt eine systematische Organisation. >> Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. >> Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und wenn eine längerfristige Planung existiert, gerät sie im «Daily Business» oft in Vergessenheit.

STÄRKERE STRATEGISCHE DENKE IM PERSONALBEREICH

I

nhabergeführte Unternehmen beziehungsweise Familienunternehmen gibt es in Deutschland, Österreich und der Schweiz sehr viele. Sie werden oft als das Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet – aufgrund ihrer Zahl und aufgrund folgender Stärken, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind: >> Sie sind kundenorientiert. Als Nischenproduzenten / -anbieter sind sie es gewohnt, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen und Service zu erbringen.

>> Sie arbeiten «ganzheitlich» und ergebnis­ orientiert. Sie waren nie vollständig «taylorisiert». Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. >>Der Übergang von der starren zur flexiblen Automation fiel ihnen daher oft leichter wie grossen Unternehmen. >> Sie sind dynamisch. Sie sind es gewohnt, schnell und flexibel auf neue (Markt- und Kunden-)-Anforderungen zu reagieren.

Weil die Entwicklungsplanung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele Mittelständler, die in den letzten ein, zwei Jahrzehnten stark wuchsen, Defizite in fast allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist oft: Ihre Personalfunktion wuchs nicht so wie das Gesamtunternehmen. Deshalb haben die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungs-Experten in der Organisation, sofern sie überhaupt existieren, ein sehr breites Aufgabenfeld. Darum haben sie kaum

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>> Wie haben sich unsere Personal­

Es geht darum, eigene passgenaue Lösungen zu finden.

Zeit für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten. Die Bedeutung einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung wird zwar oft betont, doch faktisch sind sie im Alltag primär mit «Trouble Shooting» beschäftigt  – also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Ihren Auftraggebern beziehungsweise den Top-Entscheidern im Unternehmen fehlt das Bewusstsein fehlt, dass hinter den meisten Betriebsproblemen  – wie zum Beispiel mangelnde Qualität  – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung steckt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.

UMDENKEN IM PERSONALBEREICH Doch diese Situation ändert sich allmählich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelständischen Unternehmen ein Umdenken statt – unter anderem weil sie registrieren: Die Struktur unserer Mitarbeiter hat sich gewandelt. Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen ausser an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit sowie ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit. Gerade die KMU, die – salopp formuliert – «Hidden Champions in der Provinz» sind,

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spüren zudem immer stärker die Folgen des demografischen Wandels. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hoch qualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Auch deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-) Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines KMU verlieren? Denn ein Irrweg wäre es, unreflektiert die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form – auf die mittelständischen Unternehmen zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch ihre Identität verloren. Folglich müssen KMUVerantwortliche eigene, passgenaue Lösungen entwickeln.

DEN PROZESS VERÄNDERUNG ANGEHEN Diese Lösungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen. Zu Beginn der Veränderungsinitiative wird in einer Art Check-up die aktuelle Situation erhoben – also zum Beispiel ermittelt:

anforderungen – aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verändert? >> Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwieweit haben sich hierdurch auch die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter gewandelt? >> Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personal­ suche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen? >> Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren? >> Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein? Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation. Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen. Nach dieser Erhebung gilt es, mit den relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst: >> Wohin wollen wir uns entwickeln? >> Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren «ticken» – also welche Kultur soll in ihm existieren? >> Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken? >> Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit den erforderlichen Eigenschaften sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen? Schritt 3: Einen Projekt- und Massnahmenplan erstellen. Aus dem Zielbild und der Analyse der IstSituation können konkrete (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Massnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es jedoch zu beachten: >> Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und Personal­ entwicklung sowie der damit ver­ bundene Kulturwandel ist ein längerfristiger Prozess. >> Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Schliesslich gilt es neben den Entwicklungsarbeiten noch das Alltags­ geschäft zu erledigen.


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Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung der Teilprojekte und eine präzise Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, um nicht der Gefahr zu erliegen, in unkontrollierten Aktionismus zu verfallen und die Organisation zu überfordern. Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen. Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht, «Da bewegt sich ja gar nichts», und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg, oder sind Kurskorrekturen oder ergänzende Massnahmen nötig? Schritt 5: Teilergebnisse sichern. Ein Kulturwandel erfordert das Ausgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster. Das fällt allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie oft wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie – mit welchen Tools, Instrumenten, Verfahren – stellen wir sicher, dass die erzielten Ergebnisse keine «Eintagsfliegen», sondern nachhaltig sind? Schritt 6: Mit der Veränderung fortfahren. Die (Teil-)Erfolge sollten nicht nur kommuniziert, sondern gegebenenfalls auch mit den Betroffenen und Beteiligten gefeiert werden  – damit neue Veränderungsenergie entsteht. Danach können weitere Teilprojekte gestartet werden, die entweder in der Prioritätenliste nicht oben standen oder auf den abgeschlossenen Teil­ projekten aufbauen.

DIE FÜHRUNGSMANNSCHAFT INS BOOT HOLEN Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Erfolgsfaktor bei einem solchen Change-Projekt ist es oft, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte im Unternehmen ändern. Für sie gilt bei KMU-Verantwortlichen häufig: Sie sind von Haus aus zum Beispiel Techniker oder Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und eine entsprechend geringe Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark «menschelt». Zudem fällt es den Top-Entscheidern in Familienunternehmen oft schwer, zumindest Teile der Personal- und Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren – auch weil sie sich sehr stark mit ihrem «Kind» Unternehmen identifizieren. Deshalb regieren sie im Betriebsalltag häufig nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Personalfachleute, sondern auch ihrer Führungskräfte hinein und signalisieren ihnen so (unbewusst): Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert gerade junge, hoch motivierte und engagierte sowie top qualifizierte Mitarbeiter sehr – weshalb sie häufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

DAS FÜHRUNGSVERHALTEN AUF DEN PRÜFSTAND STELLEN Entsprechend wichtig ist es bei solchen Projekten gerade in mittelständischen Unternehmen sicherzustellen, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht, meist unbewusst, das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem,

dass sie regelmässig ein Feedback über ihr (Führungs-)-Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten – und zwar von einer unabhängigen, neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen. Dieses Feedback könnten ihnen theoretisch ihre Mitarbeiter geben, doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Was sie stört, sagen sie dem «Chef» bestenfalls durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, wenn es um das Verändern der Einstellung zum Thema Personalentwicklung und -führung in der Führungsmannschaft geht, zum Beispiel einen Berater oder Coach mit Managementerfahrung hinzuzuziehen, der von den Entscheidern als Feedback-Partner akzeptiert wird.

DR. CHRISTOPH KUTH arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International, Vissel­ hövede (D). Vor seiner Beratertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als Führungskraft für die Personal- & Organisationsentwicklung sowie für das Inhouse Consulting verantwortlich. www.mticonsultancy.com

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HÜRDEN UND LÖSUNGEN TALENTSUCHE IM AUSLAND von Martin Schneider und Alberto Silini

Die Suche nach dem richtigen Talent im Ausland ist eine kritische Herausforderung für KMU – denn auch sie gründen vielfach Niederlassungen, um in ihren Zielmärkten weiterzuwachsen. Im folgenden Beitrag geht es um Erfolgsfaktoren für die Personalsuche in den für KMU wichtigsten Märkten Deutschland, USA und China.

Tandem-Teams aus vielen Ländern können in klaren Rahmen sehr gut funktionieren.

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E

s ist einer der Scheidepunkte jedes Internationalisierungsvorhabens: die Gründung einer eigenen Filiale oder Repräsentation im Zielmarkt. Auch für sehr viele kleine und mittlere Unternehmen ist dieser Schritt von höchster Bedeutung, wie eine aktuelle Umfrage von Switzerland Global Enterprise (S-GE) zeigt. 43 Prozent der befragten 120 Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden beschäftigen demnach Personal im Ausland. 27 Prozent planen in den kommenden anderthalb Jahren einen weiteren Ausbau. Die folgenden Statistiken verdeutlichen die Situation:

Beschäftigen Sie Personal im Ausland? (Angaben in Prozent) >>Nein 56 >>Ja: 1–5 Vollzeitstellen 21 >>Ja: 5–10 Vollzeitstellen 4 >>Ja: 10–15 Vollzeitstellen 4 >>Ja: Mehr als 15 Vollzeitstellen 14 Quelle: Befragung eines Panels von 120 Schweizer KMU, August – September 2016 Planen Sie, in den nächsten 18 Monaten (weiteres) Personal im Ausland anzustellen? (Angaben in Prozent) >>Nein 73 >>Ja: 1–5 zusätzliche Vollzeitstellen 23 >>Ja: 5–10 zusätzliche Vollzeitstellen 2 >>Ja: 10–15 zusätzliche Vollzeitstellen 1 >>Ja: Mehr als 15 zusätzliche Vollzeitstellen 1

MEHR WACHSTUM MIT EINER NIEDERLASSUNG KMU steigen normalerweise in einen neuen Markt ein, indem sie mit einem Distributionspartner zusammenarbeiten. Eine eigene Niederlassung lohnt sich jedoch auch für KMU: Ab einer bestimmten Grösse ist dies häufig der unumgängliche Schritt zu mehr Wachstum im Markt, jedenfalls in fernen Ländern, die sich weniger leicht aus der Schweiz heraus bedienen lassen. Angesichts der Konsummacht, die sich in ferne, insbesondere asiatische Märkte verlagert, und der Frankenstärke, die Exporteure dazu treibt, ausserhalb Europas zu wachsen, setzen immer mehr KMU auf eine breitere und intensivere Internationalisierung. Immer mehr von ihnen werden deshalb in den nächsten Jahren Filialen im Ausland aufbauen und Mitarbeitende einstellen – um ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihr Wachstum langfristig zu sichern. In den Filialen der befragten KMU sind in der grossen Mehrheit Vertrieb, Mar-

keting und Kundendienst vertreten. Sie dienen also meist der intensiveren Marktbearbeitung. Die drei wichtigsten Märkte für KMU, in denen sie Personal anstellen, sind Deutschland, die USA und China. In welchem Unternehmensbereich arbeiten Ihre Angestellten im Ausland? (Mehrauswahl möglich) (Unternehmensbereich Angaben in Prozent) >>Vertrieb / Marketing / Kundendienst 41 >>Produktion 15 >>Einkauf 7 >>Forschung & Entwicklung 5 >>Sonstige 3

DIE 10 WICHTIGSTEN MÄRKTE In welchem Land beschäftigen Sie Personal? (Mehrauswahl möglich) (Land Angaben in Prozent) >>Deutschland 49 >>USA 34 >>China 30 >>Frankreich 30 >>Italien 19 >>Hongkong 15 >>Indien 15 >>Japan 15 >>Polen 15 >>UK 15

PRAKTISCHE TIPPS FÜR DIE PERSONALSUCHE Leitende Mitarbeitende einer neuen, kleinen Niederlassung im Zielmarkt benötigen eine hohe Seniorität und Kapazität, sie müssen die Vertretung und das Business aufbauen. Dieses Talent lokal zu identifizieren, ist für KMU eine grosse Herausforderung. Grundsätzlich muss ein Unternehmen vor jeder Personalrekrutierung entscheiden, ob es selbst suchen will oder ob es einen Dienstleister beauftragt. Welches sind die drei grössten Hürden bei der Personalsuche und -beschäftigung im Ausland? (Mehrauswahl möglich) (Angaben in Prozent) >>Gute Mitarbeiter finden 73 >>Hoher Aufwand für Führung aus der Ferne  47 >>Allgemeine kulturelle und sprachliche Hürden 35 >>Aufwändige Regulation des Arbeitsmarktes  28 >>Gewerkschaften 28 >>Kommunikation zwischen Hauptquartier und Aussenstellen 27 >>Gute Mitarbeiter halten 17

>>Mangel an notwendiger Ausbildung 6 Quelle: Befragung eines Panels von 120 Schweizer KMU, August – September 2016 Das Interim-Management stellt eine Option für KMU dar, die die ersten Schritte mit eigenen Führungskräften im Ausland machen. Denn meist besitzt ein KMU, das im Markt noch neu und wenig bekannt ist, kaum die Reputation und Attraktivität für die Rekrutierung eines erfahrenen lokalen Mana­ gers. Nach einer Aufbauphase mit Interim-­ Management mit etwas höheren direkten Kosten, die dem rascheren und sichereren Organisationsaufbau und der Verankerung im Zielmarkt dient, kann dann eine Festanstellung angestrebt werden, um den professionell aufgegleisten Weg erfolgreich weiterzugehen. Eine höhere Anfangsinvestition in die Projektführung zahlt sich rasch aus. «Interim Management eignet sich besonders beim Aufbau einer Niederlassung, das gilt für Produktions- oder Fabrikaufbau genauso wie für Marketing und Vertrieb. Ein Unternehmen spart sich dabei die meist eine sehr teure Lernkurve im Zielmarkt.

PERSONAL AUS DEUTSCHLAND Qualifikation der Arbeitnehmer: In Deutschland ist wie in der Schweiz das duale Bildungssystem verbreitet. Dies führt zu einer relativ grossen Zahl von talentierten Fachkräften, allerdings ist die Verfügbarkeit je nach Region auf dem Arbeitsmarkt eingeschränkt. Diese Fachkräfte brauchen tendenziell weniger Zeit, um sich zu integrieren. Die Lernkurve ist folglich kürzer. Personalentscheidungen im Markt: Kandidaten müssen fachlich kompetent sein, sich überzeugend präsentieren können, und wenn möglich ein für den Arbeitgeber nützliches Netzwerk mitbringen. Empfehlungen haben Gewicht. Rekrutierung: Online-Jobbörsen, das Netzwerk Xing, aber nach wie vor auch klassische Personalvermittlung und persönliche Empfehlungen. Achtung: Wenn ein freiberuflicher Spezialist eingesetzt wird, sollte dies ausschliesslich über ein etabliertes Dienstleistungsunternehmen als Mittler erfolgen, um das Risiko auszuschliessen, dass die Tätigkeit als «Scheinselbstständigkeit» erscheint – dies kann zu rechtlichen Problemen führen. Stellenwert von Empfehlungen: Ernst nehmen: sie können oft zu qualitativ guten Kandidaten führen. Kündigungsfristen: Mindestens vier Wochen. Abhängig von der Anzahl der  

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vorangegangenen Dienstjahre bis sieben Monate. Ratschläge zur Personalauswahl: Im persönlichen Gespräch sich nicht von sehr guten «Selbstdarstellern» blenden lassen. Offizielle Referenzen sind vertrauenswürdig. Validierung der Lebenslaufdetails ist sehr wichtig.

PERSONAL AUS DEN USA Qualifikation der Arbeitnehmer: Amerikanische Arbeitnehmer sind sehr flexibel einsetzbar, da sie es gewohnt sind, Branche und Jobs während des Berufslebens mehrmals zu wechseln und sich rasch selbst klar zu finden. Personalentscheidungen im Markt: Kandidaten müssen sich überzeugend präsentieren können. Der erste Eindruck zählt. In der vorherrschenden «Hire & Fire»Kultur gibt man einem auf den ersten Blick geeigneten Kandidaten gerne eine Chance und beendet das Arbeitsverhältnis wieder rasch, wenn die Performance oder die Zusammenarbeit nicht stimmt. Rekrutierung: Online-Jobbörsen, LinkedIn, klassische Personalvermittlung, Rekrutierung an Universitäten. Stellenwert von Empfehlungen: Funktionieren meist, jedoch kritische Überprüfung der Referenzen nötig. Kündigungsfristen: Keine. Es gilt normalerweise die sofortige Freistellung am Tage der Kündigung durch den Arbeitgeber. Wenn der Arbeitnehmer kündigt, ist eine zweiwöchige Ankündigung üblich.

RATSCHLÄGE ZUR PERSONALAUSWAHL Alle Informationen sorgfältig überprüfen und im persönlichen Gespräch durch eine in den USA führungserfahrene unabhängige Drittperson kritisch hinterfragen, amerikanische Arbeitnehmer sind oft Meister in der Selbstdarstellung.

PERSONAL AUS CHINA Qualifikation der Arbeitnehmer: Im chinesischen Umfeld ist eine Lernkurve nach Antritt des Jobs üblich. Chinesische Arbeitnehmer sind sehr lernwillig, klare Führung und eine strukturierte Ausbildung im Betrieb sind jedoch nötig. «Weiche Faktoren», d.h. die Persönlichkeitsmerkmale, spielen bei einer Anstellung eine viel wichtigere Rolle als zum Beispiel in den USA. Wenn man das Aufbauprojekt nicht sorgfältig durchführt und an den Führungskräften spart, droht die Gefahr von hoher Personalfluktuation und Knowhow-Verlust. Personalentscheidungen im Markt: Kandidaten werden von chinesischen Arbeitgebern immer noch oft aufgrund von persönlichen Beziehungen angestellt. Vertrauens- und Loyalitätsaspekte sind zentral. Chinesische Arbeitgeber nutzen ihr Netzwerk, um informelle Hintergrundinformationen über Kandidaten herauszufinden. Kandidaten hüten sich in der Regel, chinesischen Arbeitgebern Unwahrheiten zu erzählen. Gegenüber ausländischen Arbeitgebern in China kann das anders sein, weil die Informationsüberprüfung schwieriger erscheint. Chinesische Arbeitgeber stellen gerne eher jüngere Mitarbeitende mit weniger Erfahrung an, welche sie dann entsprechend in der ausgeprägten Hierarchiestruktur in geeigneter Weise «formen» und bezüglich Loyalität kontinuierlich testen können. Rekrutierung: Online-Jobbörsen wie z. B. 51job. com, zhaopin.com, chinaHR.com, Rekrutierung an Universitäten und in Industrieparks, persönliche Empfehlungen. Achtung: Job-Anzeigen im Internet führen in der Regel zu mehreren Hundert, wenn nicht sogar Tausenden von Bewerbungen, die mehrheitlich nicht optimal geeignet sind für die Position. Stellenwert von Empfehlungen: Vorsicht mit Empfehlungen von Kandidaten! Häufig wird versucht, Familienmitglieder

oder enge Freunde ins Unternehmen zu bringen, was früher oder später oft zu Compliance-Problemen oder gar einer «Firma in der Firma»-Situation führt. Kündigungsfristen: 30 Kalendertage. Es gibt erhebliche arbeitsrechtliche Einschränkungen bei Kündigungen durch den Arbeitgeber, was üblicherweise mit zusätzlichen Monatssalären als Abfindung abgegolten wird. Befristete Arbeitsverträge mit erleichterten Kündigungsfristen dürfen maximal auf ein Jahr ausgestellt werden. Darüber hinaus gilt das Arbeitsverhältnis automatisch als unbefristet mit entsprechendem arbeitsrechtlichem Kündigungsschutz und steigenden Abfindungen mit zunehmender Anzahl Dienstjahren. Grundsätzlich alles überprüfen, was auf Papier oder im Internet steht. Persönliche, unabhängige, inoffizielle Referenzen vorziehen, kritisch hinterfragende Gespräche führen. Für Schweizer Unternehmen stellt die Wahl eines chinesischen Arbeitnehmers, der in Europa studiert oder gelebt hat, eine weitere Option dar. Häufig sind Tandem-Konstruktionen zu beobachten: Dem chinesischen Mitarbeitenden wird ein Schweizer Mitarbeitender zur Seite gestellt, der während des Marktaufbaus als Bindeglied zum Hauptsitz funktioniert. Ausländische Unternehmen sind gut beraten, eher erfahrenere Mitarbeitende anzustellen, um den enormen Betreuungsaufwand etwas zu reduzieren.

ALBERTO SILINI leitet die Export-Beratung bei Switzerland Global Enterprise

MARTIN SCHNEIDER ist Inhaber und CEO der Firma Brainforce AG. www.s-ge.com www.brainforce-ag.com

Seitekommen Wie 90 // kmuRUNDSCHAU kreative Köpfe aus unterschiedlichen Kulturen zusammen?


Neben technologischen Innovationen besticht der neue Prius auch durch ein schickes Design.

EINE NEUE ÄRA HAT BEGONNEN MEHR ALS EIN RUNDES JUBILÄUM FÜR DEN PRIUS von Georg Lutz

20 Jahre nach der Lancierung des Hybrid-Pioniers Prius bringt Toyota die zweite Generation des Prius Plug-in Hybrid auf den Markt. Der Newcomer brilliert mit einer verbesserten Leistung und einer erhöhten Reichweite. Die Japaner haben die Zeichen der Zeit verstanden. Sie gestalten den Übergang der unterschiedlichen Antriebskonzeptionen – und das mit wachsendem Erfolg.

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as Thema Elektromobilität kommt nur sehr langsam voran. Zwar hat fast jeder Automobilbauer einen ­E-Stromer auf dem Markt, bislang sind die Absatzzahlen aber bescheiden. Das hat Gründe. Die Batterien sind immer noch zu schwer, die Reichweite ist zu bescheiden, das Ladezonennetz noch nicht richtig ausgebaut und schlussendlich ist das Preis-Leistungs-Verhältnis immer noch nicht stimmig. Ohne Frage wird es in einigen Jahren vermutlich dann ganz schnell den Durchbruch geben. Aber noch ist es nicht so weit.

Seite 92 // kmuRUNDSCHAU

Es gibt aber nicht erst seit gestern Lösungen auf dem Markt, die die Vorzüge des Verbrennungsmotors mit dem E-Motor verbinden. Das zentrale Stichwort heisst hier Hybrid. Der Hybridantrieb und auch der Elektromotor sind fast so alt wie der Verbrennungsmotor selbst. Schon Anfang des 20. Jahrhunderts bastelte der Auto­ pionier Ferdinand Porsche am ersten ­Hybridauto. Wie die frühe Elektromobilität, verschwanden aber auch diese alterna­ tiven Antriebsstrategien schnell von der Bildfläche. Die Verantwortlichen von Toyota erinnerten sich vor über 20 Jahren an die

Hybridlösung und brachten, nachdem einige Hürden überwunden waren – die Batterie­ lösung gehörte auch dazu –, eine Grossserie auf den Markt.

VORTEILE AUS BEIDEN WELTEN Wo lagen die zentralen Gründe? Der Hybridantrieb nutzt beide Antriebe und verbindet sie intelligent. Beim Verbrennungsmotor geht unnötig viel von der eingesetzten Energie verloren. In Verbindung mit einem Energiespeicher, der die besonders bei der Verzögerung nutzlos verschwendete Energie wieder einfängt, abspeichert und


GLOBAL & LOKAL

dann wieder für Beschleunigung und Fahrt bereithält, ist der zentrale Vorteil des Hybridmotors. Als Partner für den Verbrennungsmotor eignet sich ein Elektromotor. Heute besticht das Angebot von Toyota durch ökologische Kompetenzen, bei der aber die Annehmlichkeiten und der Komfort des klassischen Motors weiter genutzt werden können. Seit der Lancierung der ersten Generation im Jahr 1997 (2000 in der Schweiz) ist der Prius Toyotas Technologieträger par excellence. Auch der neue Prius Plug-in Hybrid zeigt sich äusserst innovativ. Sein Solardach, das erstmals mit der Konzeptstudie des Auris Hybrid im Jahr 2010 präsentiert wurde, erzeugt Elektrizität, die in eine separate Solarbatterie gespeist wird. Auf diese Weise kann die elektrische Reichweite des Prius Plug-in Hybrid pro Tag maximal um fünf Kilometer erhöht werden. Je nach Einsatzgebiet ergibt dies eine jährliche Fahrleistung von etwa 1 0 00 Kilo­ metern ohne jegliche CO2-Emissionen. Einen weiteren entscheidenden Beitrag zu Reichweitensteigerung leistet das intelligente S-FLOW-Klimatisierungssystem, das die Kühlung sowie auch die Beheizung des Interieurs im EV-Betrieb, ohne Einsatz des Benzinmotors, ermöglicht. In der Schweiz ist Hybrid die Antriebstechnologie mit dem grössten und am schnellsten ansteigenden Absatzwachstum. 2016 wurden 34 Prozent mehr Fahrzeuge mit kombiniertem Verbrennungs- und Elektromotor abgesetzt als noch im Vorjahr. Modelle von Toyota und Lexus machten dabei zwei Drittel aller Verkäufe aus. Diese Marktführerschaft ist vor allem der ToyotaVollhybrid-Technologie zu verdanken. Voll-­ Hybrid heisst, dass nicht nur der Verbrennungsmotor unterstützt wird, sondern auch rein elektrisch gefahren werden kann. Ein Vollhybrid von Toyota kann eine kurze Strecke rein elektrisch zurücklegen – komplett frei von Emissionen und völlig lautlos-, ohne dass er an einer Steckdose aufgeladen werden muss.

AGILES FAHRVERHALTEN Neben technologischer Innovation zeichnet sich Toyotas Newcomer dank der neuen Plattformstrategie (TNGA) mit einer überzeugenden Fahrdynamik und einem ausgesprochen agilen Einlenkverhalten aus, ohne dabei auf besonders langstrecken-

Mobilitätskonzepte verändern sich. Der Prius ist dafür gerüstet.

tauglichen, hohen Fahrkomfort zu verzichten. Mit einem durchschnittlichen Benzinverbrauch von 1 l und mit 7,2 kWh Stromverbrauch pro 100 km sowie einem CO2-Ausstoss von lediglich 22 g / km erzielt der Prius Plug-in unter den gegenwärtigen Plug-in-Hybrid-Fahrzeugen auch in puncto Effizienz Bestwerte. Diese erreicht er nicht zuletzt aufgrund der 8,8 kWh fassenden Lithium-Ionen-Batterie, deren Kapazität gegenüber dem Vorgängermodell verdoppelt wurde und die trotz des grösseren Volumens in rund zwei Stunden wieder aufgeladen ist. Neben den Hybrid-Komponenten leistet auch der 1,8-Liter-VVTiVierzylindermotor mit Atkinson-Zyklus und einem thermischen Wirkungsgrad von bis zu 40 Prozent einen wichtigen Beitrag zum ökologischen Sparkurs des Prius Plug-in Hybrid. Daneben lassen ihn die technologischen Fortschritte des Plug-in-HybridSystems spontaner und reaktionsschneller beschleunigen. Er schafft bis zu 135 km / h im Elektromodus, und seine elektrische Reichweite beträgt 50 Kilometer – rund das Doppelte gegenüber der seines Vorgängers. Neben kraftvolleren Fahrleistungen im elektrischen Fahrbetrieb und im HybridModus sorgt sein Vollhybridantrieb mit einer System-Gesamtleistung von 90 kW für eine Beschleunigung von 0 auf 100 km / h in nur 11,1 Sekunden, die Höchstgeschwindigkeit beträgt ausserdem 162 km / h.

Jahr kamen die vier am meisten verkauften Hybrid-Fahrzeuge in der Schweiz aus dem Hause Toyota. Auch im direkten Konkurrenzvergleich dominieren die Toyota-Vollhybride. Unter den aktuell ­ im Angebot stehenden Hybrid-Modellen sind die Toyota-Vollhybride in all ihren Segmenten das am meisten verkaufte Hybrid-Fahrzeug. Last but not least geht es um den Preis. Entgegen gewissen Vorurteilen sind Hybride nicht teurer als konventionell angetriebene Fahrzeuge. Ein Hybrid von Toyota ist immer serienmässig mit einem stufenlosen Automatikgetriebe ausgestattet! Dank der Vollgarantie von 100’000 km innert dreier Jahre, der fünf Jahre dauernden Garantie auf bestimmte Hybrid-Komponenten (bis 100’000 km). Neben einem geringen Verbrauch sticht ein weiteres Argument: Die Hybrid-Modelle geniessen in einigen Kantonen der Schweiz gar einen steuerlichen Vorteil!

GEORG LUTZ

EIN ERFOLGSMODELL

ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU.

Toyota ist in puncto Hybrid weiterhin die unangefochtene Nummer 1. Im vergangenen

www.rundschaumedien.ch

Ausgabe 1/2017 // Seite 93


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Die Optimierung der Mobilitätskosten steht auf der Agenda.

DA GEHT NOCH WAS OPTIMIERUNG VON MOBILITÄTSLÖSUNGEN BEI KMU von Balz Eggenberger

Die Kosten der geschäftlichen Mobilität werden von vielen Unternehmen unterschätzt. So generieren bereits 20 Firmenfahrzeuge Gesamtkosten von rund CHF 250̉000 pro Jahr. Da lohnt es sich, dem Thema Fahrzeugflotte die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken.

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n unserer Beratungspraxis stellen wir immer wieder fest, dass viele kleine und mittlere Unternehmen keine Transparenz bei den Fahrzeuggesamtkosten haben. Oft fehlen bei den Geschäftsfahrzeugen auch klare

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Vorgaben, die notwendig wären, um genau diese Kosten zu steuern und in einer gewissen Bandbreite zu halten. Das hat auch die Marktstudie Car Policy 2016 wieder gezeigt. An dieser Untersuchung, die fleetcompe-

tence europe GmbH im Jahr 2016 durchgeführt hat, haben sich wieder über 150 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Grössen beteiligt. Sie gibt so einen interessanten und detaillierten Einblick in Trends


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Die Marktstudie 2016 hat gezeigt, dass bei der Beschaffung von neuen Firmenfahrzeugen von Unternehmen in vielen Fällen in der Car Policy immer noch Listen- oder Nettopreise vorgegeben werden. Rund 2/3 der befragten Unternehmen geben bei der Beschaffung von Firmenfahrzeugen einen maximalen Anschaffungspreis vor. Die vorgegebenen maximalen Fahrzeugpreise für Management-Funktionen sind eindeutig höher als die für andere Mitarbeitende, wobei die Praxis auf allen Hierarchiestufen sehr heterogen ist. So reichen diese beim Top-Management von CHF 50’000 bis über CHF 100’000, beim mittleren Management von CHF 30’000 bis CHF 90’000. Nettopreise geben aber leider nur ungenügend Aufschluss über die tatsächlichen Kosten eines Fahrzeuges. Das Gesamtkostenkonzept hat somit wohl bei vielen Firmen noch nicht in die Flotten Einzug gehalten.

TRANSPARENTE PLANUNG UND STEUERUNG

und aktuelle Ansätze im Bereich Unternehmensmobilität in der Schweiz. Eine zentrale Rolle, zwecks Steuerung der Flottengesamtkosten, spielen die Vorgaben bei der Beschaffung von Firmenfahrzeugen. Diese Vorgaben werden im Idealfall in einer sogenannten Car Policy geregelt. Sie ist das Herzstück eines jeden Firmenwagenkonzepts. In der Car Policy wird definiert, weshalb Firmenfahrzeuge zur Verfügung gestellt werden, wer berechtigt ist, ein Auto zu Lasten einer Firma zu bestellen, und was dieser Wagen kosten darf. Die Vorgaben in der Car Policy und deren konsequente Umsetzung beeinflussen sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die bei Unternehmen anfallenden Kosten.

Im Sinne einer nachhaltigen Optimierung der Flottenkosten wäre es daher vor allem auch bei KMU-Verantwortlichen oftmals sinnvoller, monatliche Gesamtkosten anstelle eines Anschaffungspreises vorzugeben. So zum Beispiel eine FullService-Leasingrate von CHF 1 200 pro Monat bei 25’000 km Jahresleistung und einer Haltedauer von fünf Jahren. Diese Full-Service-Leasingraten beinhalten in der Regel die Fahrzeugabschreibungskosten, die Verzinsung, die Unterhaltskosten, die Reifenkosten, die Versicherungs- und Strassenverkehrskosten und die Treibstoffkosten, immer in Abhängigkeit einer bestimmten Haltedauer und Km-Leistung. Eine Fahrzeugauswahl auf Basis von zukünftigen Gesamtkosten (Full-Service-Leasingraten) ermöglicht dem Unternehmen eine viel genauere Planung und Steuerung der zukünftigen Fahrzeugkosten. In der Schweiz gibt es rund zehn, grösstenteils markenunabhängige Unternehmen, die solche FullService-Leasinglösungen anbieten. Sie errechnen für Ihre Kunden die zukünftigen Gesamtkosten der gewünschten Fahrzeugmodelle. Eine Kooperation mit einem dieser Full-Service-Leasinganbieter ist eine gute Lösung, wenn ein Unternehmen die zukünftigen Kosten der Flotten kennen und verbindlich budgetieren möchte.

Im Rahmen der Car-Policy-Studie 2016 wurde untersucht, in welchen Bandbreiten diese Full-Service-Leasingraten in der Regel liegen. Auch hier zeigt sich die gleiche breite Fächerung wie schon bei den Anschaffungspreisen. In allen Kategorien liegt zwischen tiefstem und höchstem Wert eine Verdoppelung. Bei Unternehmen, die das Flottenmanagement intern durchführen, wurde im Rahmen dieser Studie untersucht, inwieweit dem Flottenmanager Software-Werkzeuge zur Verwaltung der Firmenfahrzeuge zur Verfügung gestellt werden. Die Resultate sind ernüchternd und zeigen, dass 79 Prozent der Unternehmen keine spezielle Flottensoftware nutzen. Im Vergleich zur Umfrage im Jahr 2013 ist dieser Wert sogar noch um sechs Prozent angestiegen. Dies ist umso erstaunlicher, als dass viele Unternehmen ohne eine entsprechende Software in den meisten Fällen keine Transparenz bei den Flottenkosten haben und damit die Grundlagen für die Auswahl zukünftiger Fahrzeuge nach Gesamtkostenüberlegungen grösstenteils fehlen.

OPTIMIERUNGSMÖGLICHKEITEN REALISIEREN Das generelle Absinken der Fahrzeugpreise infolge des Entfalls des Euro-Mindestkurses im Jahr 2015 wäre für viele Unternehmen ebenfalls eine ausgezeichnete Möglichkeit gewesen, ihre finanziellen Vorgaben (Anschaffungspreise und / oder Full-Service-Leasingraten) ohne Nachteile für die berechtigten Mitarbeiter anzupassen. Erstaunliches Fazit: Rund 60 Prozent der Unternehmungen haben die finanziellen Vorgaben seit Aufhebung des EuroMindestkurses NICHT angepasst und beabsichtigen, dies auch nicht zu tun. Nur rund 1/3 der Unternehmen (36 Prozent) hat bisher Anpassungen vorgenommen. Weitere acht Prozent der Unternehmen planen noch, Anpassungen vorzunehmen. Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren für ein Outsourcing und die Zusammenarbeit mit einem Full-ServiceLeasinganbieter entschieden haben, profitieren seit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses davon, dass dieser Partner bei laufenden Verträgen auch das veränderte Restwertrisiko tragen muss. Die Outsourcer riskieren teilweise empfindliche Verluste, da die bei Vertragsabschluss budgetierten Restwerte in der aktuellen Situation beim Wiederverkauf teilweise  

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

WURDEN DIE FINANZIELLEN VORGABEN SEIT DER AUFHEBUNG DES EURO-MINDESTKURSES ANGEPASST?

Anpassung der finanziellen Vorgaben nach der Aufhebung des Euro–Mindestkurses.

nicht mehr erzielt werden können. Diese veränderte Marktlage dürfte in vielen Fällen dazu führen, dass die OutsourcingPartner bei der Beurteilung von Rücknahme­ schäden ihre vertraglichen Rechte einfordern werden und Rücknahmeschäden aus nachvollziehbaren Gründen weniger grosszügig handhaben können. Dieses Risiko dürfte in den kommenden Monaten wohl noch zunehmen.

Kleine und mittlere Unternehmen, die ein Outsourcing ihrer Fahrzeugflotte evaluieren, sollten sich deshalb bereits in der Phase des Vertragsabschlusses intensiv mit dem Prozess der Fahrzeugrückgabe und den möglichen Nachbelastungen auseinandersetzen. Wir empfehlen, die Verträge mit den externen Partnern so anzupassen, dass das Risiko von Nachbelastungen infolge Rückgabeschäden und allfälligen Mehrkilometern möglichst überschaubar bleibt.

ÜBER FLEETCOMPETENCE EUROPE GMBH

Eine weitere sehr interessante Optimierungsmöglichkeit bei den Mobilitätskosten gibt es auch bei denjenigen Unternehmen, die Ihren Mitarbeitern Kilometer­ entschädigungen oder Autopauschalen für die Benutzung des Privatfahrzeuges bezahlen. Die tatsächlichen Kosten pro gefahrenen Kilometer sind bei Geschäftsfahrzeugen sehr oft viel günstiger als die häufig bezahlte Entschädigung von CHF 0.70 pro Kilometer für die Nutzung des Privatfahrzeuges. In unseren Beratungsprojekten stellen wir immer wieder fest, dass durch eine Umstellung auf Geschäftsfahrzeuge oftmals erhebliche Kosteneinsparungen erreicht werden können. Hohe vierstellige Beträge pro Mitarbeiter pro Jahr sind keine Seltenheit. Dies gilt vor allem für Unternehmen mit Mitarbeitern, die deutlich über 10’000 km pro Jahr mit ihrem Privatfahrzeug geschäftlich unterwegs sind und dafür vom Unternehmen entschädigt werden.

Das Schweizer Unternehmen fleetcompetence Europe GmbH unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen und wirtschaftlichen Mobilität. Ausge­ wiesene Spezialisten analysieren den Mobilitätsbedarf von Firmen, hinterfragen Regeln und Prozesse und gestalten eine Landkarte für eine nachhaltige, kostenoptimale und effiziente Mobilität. Auf der Basis umfassender Marktdaten skizziert fleetcompetence Szenarien für Unternehmensflotten, die den strategischen Zielsetzungen der Kunden entsprechen. Begleitet werden die Unternehmen zudem bei der Umsetzung der beschlossenen Massnahmen. Mit ausgereiften Monitoring-Systemen wird der eingeschlagene Kurs kontinuierlich überwacht.

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Besonders interessant könnte ein Wechsel auf Firmenfahrzeuge vor allem dann werden, wenn die Begrenzung der Pendlerpauschale wie am 21. 2. 2017 in den Medien angekündigt tatsächlich nur noch für Nutzer von Privatfahrzeugen gilt. Dann würde der Wechsel auf ein Geschäftsfahrzeug aus steuerlichen Überlegungen auch für bisherige Nutzer von Privatfahrzeugen mit langen Arbeitswegen sehr interessant werden. Es lohnt sich für KMU-Verantwortliche, dem Thema «Fahrzeugflotte und Mobilitätslösung» die notwendige Bedeutung zu schenken. Wichtig ist, dass dabei die betriebswirtschaftliche Gesamtkosten­ betrachtung im Vordergrund steht. In vielen Fällen gibt es interessantes Optimierungspotenzial. Gerne unterstützen wir Sie dabei, Ihre Mobilitätslösung zu optimieren.

BALZ EGGENBERGER ist Managing Partner und Gründer von fleetcompetence europe GmbH. www.fleetcompetence.com


STELVIO. DER ERSTE SUV VON ALFA ROMEO.

ALFA ROMEO STELVIO MIT 280 PS TURBO-BENZINMOTOR UND Q4-ALLRADANTRIEB. JETZT BEI ALLEN ALFA ROMEO HÄNDLERN ENTDECKEN.

Alfa Romeo Stelvio 2.0 Turbo-Benzinmotor 280 PS AT8 Q4, 7,0 l/100 km, CO2 161g/km, Energieeffizienzkategorie: F, Durchschnitt der CO2-Emission aller in der Schweiz verkauften Neuwagen: 134 g/km.


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GUT AUFGESTELLT FLOTTENLÖSUNGEN FÜR JEDEN EINSATZ VON FCA SWITZERLAND von Tobias Dilsch

Dank einem ausgesprochen breiten Fahrzeugspektrum unserer diversen Marken ist Fiat Chrysler Automobiles FCA  Switzerland SA der ideale Partner für einfache bis anspruchsvolle Flottenbedürfnisse von KMU-Verantwortlichen. Mit über 90 Jahren Importtätigkeit hat FCA die Mobilitätsentwicklung der Schweiz von Anfang an mitgeprägt.

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enn es um die Mobilisierung des Betriebes geht, spielen unterschiedlichste Einflüsse eine Rolle und bilden bei der Entscheidungsfindung auch mit Blick auf die Grösse des KMU eine sehr variable Basis. Zu den wichtigen Faktoren zählen unter anderem das Fahrzeugangebot, das Händler- und Servicenetz sowie bedarfsgerechte Einbau- und Ausstattungslösungen. Für alle Aspekte hält Fiat Chrysler Automobiles (FCA) gute Karten in den Händen, was sich allerdings noch viel zu wenig herumgesprochen hat. Dabei ist das Fahrzeugangebot von FCA Switzerland SA mit den Marken Alfa Romeo, Fiat, Fiat Professional, Jeep und Abarth ungewohnt breit, und reicht vom kleinen, kultigen Fiat 500 bis hin zum grossen Nutzfahrzeug Fiat Ducato.

LANGJÄHRIG UND BREIT ABGESTÜTZT FCA Switzerland SA ist kein Newcomer in der Schweiz, sondern gehört mit Fiat zu lediglich drei Importeuren, die bereits seit 1921 hierzulande Fahrzeuge auf die Strasse bringen. Mit dieser langjährigen Tätigkeit hat FCA einen wesentlichen Beitrag zur Mobilitätsentwicklung beigetragen, ebenso wie zu den bilateralen Han-

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delsbeziehungen unseres Landes. Das sich über die Jahrzehnte entwickelte Händlerund Servicenetz ist mit rund 100 Standorten in der ganzen Schweiz vertreten und daher auch nie weit vom Kunden entfernt. Vom Hauptsitz in Schlieren aus unterstützt ein starkes lokales Team das Händlernetzwerk und arbeitet als Spezialabteilung Fleet & Business eng mit Flottenkunden zusammen, wobei die Konzernabteilung Fleet&Business europaweit aufgestellt ist und FCA gegebenenfalls auch grenzübergreifend agieren kann. Mit den genannten fünf Marken ist FCA Switzerland SA in der Lage, die volle Bandbreite der Mobilität abzudecken und auf die unterschiedlichsten Bedürfnisse gezielt einzugehen, unabhängig davon, ob der Partner von Fleet & Business ein Einzelunternehmen, ein Kleinbetrieb oder ein Grossunternehmen ist.

MODERNE ANGEBOTE Dank grosser Anstrengungen und Investitionen im Konzern ist das Fahrzeugangebot zuletzt wieder sukzessive und substanziell gewachsen. Speziell zu erwähnen wäre sicher der Stelvio, der erste SUV von Alfa Ro-

meo. Er ist eine willkommene Ergänzung zu den unterschiedlichen Crossovers von Jeep, sodass auch der Geschäftsleitung repräsentative und moderne, aber keinesfalls aufdringliche Fahrzeuge zur Auswahl stehen. Eine ähnlich wichtige Modellerweiterung stellt die sportliche Alfa-Limousine Giulia dar. Der Angebotsfächer ist aussergewöhnlich weit gespreizt, und es sind neben FCA heute auf dem Markt nur wenige Anbieter mit einem ähnlichen Spektrum zu finden. Einer der wichtigsten neuen Modellzugänge ist übrigens der Fiat Tipo. Er ist zwar auch als Viertürer mit Stufenheck und als Fünftürer mit Heckklappe erhältlich, mit dem Tipo hat Fiat aber auch wieder einen grossen Kombi im Angebot. Der Tipo Station Wagon bietet sich mit variablem und grossem Kofferraum für den Aussendienst und den Serviceeinsatz an. Dabei stellt der Wagen eine ideale Verbindung aus Geräumigkeit, Technologie und Kosteneffizienz dar. Mit 4.57 Metern Länge schluckt sein Laderaum zwischen 550 und 1 650 Liter Transport­ volumen, was für diese Fahrzeugklasse ein ausgesprochen gutes Verhältnis zwischen Aussenmass und Nutzraum darstellt. Durch das Umklappen der asymmetrisch geteilten Rücksitze entsteht


Das Fahrzeugangebot ist zuletzt wieder sukzessive und substanziell gewachsen

eine praktische Ebene bzw. bis zu 1.80 Meter lange Fläche. Das Fassungsvermögen wächst durch Absenken des Kofferraumbodens zusätzlich. Oder man nutzt den Platz des Unterbodenfachs zum Verstauen von weniger oft eingesetztem Material.

ANGEBOTE FÜR BUSINESSKUNDEN FCA Switzerland SA sucht für seine Businesskunden regelmässig nach unkomplizierten Fertiglösungen. Beim Tipo Station Wagon fand man den Schlüssel dazu in der Zusammenarbeit mit der Sortimo Walter Rüegg AG, der führenden Herstellerin von Fahrzeugeinrichtungen und mobilen Transportlösungen. Bis Mitte Jahr erhalten Geschäftskunden von FCA unentgeltlich die Fahrzeugeinrichtung «WorkMo 24-500», inklusive der für die Montage im Kombiheck nötigen Materialien. Die robuste, leer 18 Kilogramm wiegende und vier Schubladen umfassende Einheit ist passgenau auf den Laderaum zugeschnitten und hilft, Werkzeuge, Maschinen und Montagematerial systematisch und übersichtlich, und daher zeitsparend, zu organisieren und mitzuführen. Der WorkMo-Kasten erweist sich für den flexiblen Fahrzeugeinsatz, aber auch für den Einsatz ausserhalb des Fahrzeugs als optimal, da die Einheit nicht fest im Tipo Station Wagon installiert ist, sondern durch Koppelhebel mit dem mitgelieferten Montageboden verbunden wird und daher auch leicht herausgenommen werden kann. Die fahrzeugeigenen Befestigungsösen bleiben dabei stets frei zugänglich. Das Paket im Wert von brutto 1 060 CHF ist nur ein Beispiel für die Bestrebungen von FCA Switzerland SA, dem Geschäftskunden spezifische Lösungen aus einer Hand anbieten zu können.

FAIRE PREISE Aus der Erkenntnis heraus, dass sich bei vielen Konkurrenten trotz sehr breitem Mo-

torenspektrum der Hauptteil der Verkäufe auf ein paar wenige Triebwerke beschränkt, hat FCA beim Tipo entschieden, eine diesbezügliche Fokussierung vorzunehmen. So ist der Tipo in der Schweiz mit je zwei effizienten Benzin- und Dieselmotoren im Angebot, die ein Leistungsspektrum von 95 bis 120 PS abdecken. Zudem besteht beim grösseren Diesel die Wahl zwischen dem Handschaltgetriebe mit sechs Gängen und einer Sechsgang-Automatik in Form eines modernen Doppelkupplungsgetriebes.

druck bringt und – Zitat – «dem Ausdruck Preis-Leistungs-­ Verhältnis eine neue Bedeutung verleiht». Die Garantie beträgt drei  Jahre, umfasst unlimitierte Kilometer, Ersatzwagen, Pannenhilfe und Assistenz. Auch die Lack-Garantie beträgt drei Jahre, der Korrosionsschutz acht Jahre. Gewerbeleasing-Nehmer haben zudem bei FCA Fleet Services die Möglichkeit, Wartungsund allfällige Reparaturkosten in den Vertrag aufzunehmen, was die finanzielle Planung vereinfacht und das Kostenrisiko senkt.

Während der freisaugende 1.4-l-Benziner bezüglich CO2 auf 132 g / km kommt und der 1.4-l-Turbo auf 139 g / km, beschränkt sich der 1.3-l-Diesel auf 99 g / km und der 1.6-l-Diesel auf rund 99 g / km. Mit anderen Worten konsumieren die Benzinmotoren nach Norm im Schnitt 5.6 respektive 6.0 l / 100 km, die Diesel 3.7 l / 100 km. Mit diesen tiefen Verbrauchs- und CO2-Werten lassen sich die Betriebskosten niedrig halten. Aber sie führen auch dazu, dass FCA  Switzerland  SA den vorgeschriebenen CO2-Flottengrenzwert erfüllt, daher keine Lenkungsabgaben entrichten muss und dem Kunden beim Kauf keine Zusatzkosten kaschiert werden. Die Listenpreise (inkl.  MwSt.) des Tipo Station Wagon starten bei 18’390 CHF für den Saugbenziner und enden bei 25’790 CHF für den Diesel mit Automatik. Dabei bietet bereits das Basis­ modell das moderne TFT-Display im Hauptinstrument, Klimaanlage, sechs Airbags, höhenverstellbarer Fahrersitz, Dachreling, Radio mit Freisprecheinrichtung und eine in der Höhe verstellbare Laderaumabdeckung. Nicht umsonst wurde der Tipo 2016 von AutoBest und seiner unabhängigen Jury aus Fachjournalisten aus ganz Europa mit dem Titel «Best Buy Car of Europe» ausgezeichnet. Dabei wurde dem Tipo neben Design, Qualität, Motoren und Variabilität vor allem zugestanden, dass er die funktionelle Seite der Marke Fiat zum Aus-

Mit einer breiten, modernen und aussergewöhnlich vielfältigen Fahrzeugpalette bietet FCA Switzerland SA eine gute Basis für Geschäfts- und Flottenkunden. Die übersichtlichen und attraktiven Konditionen helfen bei der Kostenplanung, werden dabei von einer fein verästelten Struktur von Verkaufsund Servicehändlern ergänzt und einem für die Belange von Geschäftskunden spezialisierten lokalen Team komplettiert. Ein Gesamtpaket, das den Mobilitätsanforderungen jedes nur denkbaren Kunden entgegenkommen dürfte.

TOBIAS DILSCH ist Director Fleet & Business Sales bei FCA Switzerland SA. www.fcagroup.ch

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MARCOM

KRISEN MEISTERN MEHR VERKAUFSERFOLG REALISIEREN von Markus Baltisberger

Hürden wie die Frankenstärke machen Verkäufern das Leben schwer. Unser Autor hat die Erfahrung im Vertrieb, um hier strategische Tipps geben können.

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n einem schleichenden Krisenprozess, wie zum Beispiel der Frankenstärke, reichen Kostensenkungen als Allheilmittel nicht aus. Dieser Ansatz ist mir zu einseitig. Das gilt umso mehr, da viele Unternehmen diese schon mehrheitlich unter Kontrolle haben. Zudem verursachen Rationalisierungen vorab meistens Zusatzkosten mit oft beträchtlichen Amortisationszeiten, das heisst, die Einsparungen treten erst später ein. Darum setzen wir auf eine Auswahl von Sofortmassnahmen, die praxisnah, kostengünstig und vor allem rasch mehr Gewinn fürs Unternehmen generieren, damit Kostenreduktionen wie zum Beispiel Auslagerung der Produktion, Kurzarbeit oder sogar Entlassungen der Vergangenheit angehören. Wenn die Krise vor allem eine Absatz- und Umsatzkrise ist, dann muss sie auch mit allen möglichen Mitteln im Absatzmarkt bekämpft werden. Einige Unternehmen haben das erkannt.

VERÄNDERUNGEN VON MÄRKTEN UND KUNDEN Vor den Lösungsstrategien gilt es, sich zunächst einen Überblick, was die Herausforderungen betrifft, zu verschaffen. Die Kunden – als Unternehmen sowie als Konsumenten – sind verunsichert, haben Angst vor der Zukunft und überlegen sich mehrmals, ob sie ihr Geld ausgeben. Dienstleistungen und Produkte, deren Kauf aufgeschoben werden kann, werden nicht gleich gekauft. Daraus folgert eine höhere Bedeutung harter Nutzen- und Kostenvorteile. Ein weiterer Dominostein ist die ungünstige Veränderung der Preise und Konditionen aus Sicht des Verkäufers. In den meisten Branchen hat sich der Verkäufermarkt in einen überwältigten Käufermarkt verändert. Dadurch verschiebt sich die Macht klar zugunsten der Käufer. Das hat folgende Konsequenzen: >> Bereits hergestellte Waren bleiben im Lager oder beim Händler liegen.

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Die Verknüpfung von Aussen- und Innendienst erhöht unter dem Stichwort Cross-Selling die Kundenloyalität.

>> Die internen Kapazitäten und die

>> Der Preisdruck steigt laufend, bedingt

Mitarbeiter sind zu wenig ausgelastet, das kann zu Kurzarbeit oder sogar Entlassungen führen. >> Bereits getätigte Investitionen in Kosteneinsparungsmassnahmen sind noch nicht vollumfänglich amortisiert und belasten darum zusätzlich den Cashflow.

durch die neue Macht der Käufer und durch die Konkurrenten, die sich gegenseitig unterbieten. >> Der Druck auf den Vertrieb, mehr zu verkaufen, nimmt stetig zu, ebenso die Kaufwiderstände bei den Kunden. Was die Erreichung der Vertriebsziele stark erschwert.


MARCOM

Diese Konsequenzen zeigen, dass alle Gewinntreiber betroffen sind. Deshalb müssen die Massnahmen zur Krisenbekämpfung bei allen drei Gewinntreibern, das heisst Kosten, Absatzmenge und Preis, ansetzen. Dabei ist die Schnelligkeit der Wirkung äusserst wichtig, auch sind die Investitionen für die Massnahmen möglichst niedrig zu halten, was oft möglich ist, zum Beispiel die investitionsneutrale

Ausland oder den Fokus auf Einsparungen richten. Diese Ratschläge werden der Krisensituation nur teilweise gerecht, weil sie vorab viel Geld kosten und erst in einigen Jahren zu positiven Cashflows führen, darum tragen sie kurzfristig nicht zum Überleben in schwierigen Situationen bei.

Massnahme, umgehend die Preise anzupassen, weil die Schnelligkeit von Umsetzung und Wirkung auf den Cashflow üblicherweise beim Preis am höchsten ist.

Dort sollte der Schwerpunkt auf der Stabilisierung des Absatzniveaus, nicht auf Einsparungen bei den Vertriebskosten liegen.

WAS WIRKT UND WAS NICHT An guten Ratschlägen zur Bewältigung der Krise fehlt es nicht, wie zum Beispiel Innovation, Produktionsauslagerung ins

Darum fokussieren wir aus Überzeugung die Sofortmassnahmen auf den Vertrieb!

Es werden Massnahmen im Vertrieb gebraucht, die sich schnell umsetzen lassen, sofort wirken und den Gewinn und die Liquidität des Unternehmens stark verbessern.

MASSNAHMEN FÜR DEN VERTRIEB Starten Sie mit einer VertriebspotenzialAnalyse: So finden Sie schon innert weniger Tage kostengünstig ungenutzte Potenziale, bei Prozessen und Mitarbeitern, sowohl bei der Kostenoptimierung wie auch bei den Gewinnchancen, durch deren Ausschöpfung die Vertriebsabteilung bereits innert weniger Monate einen

Beitrag zur Steigerung des Nutzens des gesamten Unternehmens leistet. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter wirkungsvoll  – mit Belohnungen: Sorgen Sie für Abwechslung und Überraschung, erfahren wir aus der Hirnforschung! Einige Beispiele für Leistungen: >> Mitarbeiterin A findet einen Blumenstrauss auf dem Tisch.

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MARCOM

>> Mitarbeiter B wird vom Vorgesetzten zum Mittagessen eingeladen und lässt sich ausführlich berichten, wie der Mitarbeiter diese herausragende Leistung genau geschafft hat. >> Mitarbeiterin C, die als Autofan bekannt ist, wird mit den Auto­ schlüsseln für einen gemieteten Sportwagen überrascht, den sie nach Erreichen ihrer Ziele für ein Wochenende fahren darf. Cross-Selling forcieren: Dies geschieht nicht ausschliesslich durch die Verkäufer, sondern auch mit Unterstützung der Innendienstmitarbeiter, Monteure sowie mobilen Techniker mit Kundenkontakt per Telefon und vor Ort. So erhöht sich die Kundenloyalität/-bindung. Verstärkung der Neukundengewinnung: Wöchentliche Telefonakquise bei A-/B-Prospects, um sofort Termine zu erhalten. Dies kann in Teilen auch von geeigneten, geschulten Innendienstlern erledigt werden. Gefolgt von einem effizienten und kundenspezifischen Beziehungs­

Die Motivation der Mitarbeiter ist ein zentraler Hebel.

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management – auch über den ersten Vertragsabschluss hinaus. Vergrösserung des Verkaufssortiments durch Produkte und Dienstleistungen wie Service-Verträge: Diese Massnahme steigert nicht nur bei bestehenden Kunden den Absatz, sondern auch bei Neukunden, die sich neu für Ihre zusätzlichen Produkte interessieren. Gleichzeitig kann der eigene Aussendienst besser ausgelastet werden. Reduktion der Aufwände bei der Kundenbetreuung: Wer braucht heute noch unnötige interne Meetings? Bei radikaler Reduzierung haben alle Mitarbeiter möglichst viel Zeit für eine rasche Umsetzung der Massnahmen und Ziele. Zudem geht es um die Optimierung der Kundenbesuchsplanung nach dem Abc-KundenPrinzip betreffend Besuchs- und Betreuungshäufigkeit, um die Ressourcen auf die A- und B-Kunden zu konzentrieren. Innendienstmitarbeiter im Vertrieb: Der Einsatz von Innendienstmitarbeitern im Vertrieb ist eine kostengünstige Massnahme, die zu mehr Absatz führen und gleichzeitig das Betriebsklima verbessern

kann. Mögliche Entlastungen der Aussendienstmitarbeiter durch Terminvereinbarung, Anfragen bearbeiten, Erstellen von (Teil-)Angeboten, Nachhaken bei Kunden, Cross-Selling übers Telefon sind die Folge. Vertriebskooperationen suchen: Diese bringen dem Unternehmen und den Kooperationsunternehmen mehr Umsatz sowie Synergien, die auch zu Kosteneinsparungen führen können. Top-Verkäufer der Konkurrenz im Auge haben: Für finanzstarke Unternehmen bietet sich in der Krise die Chance, Top-Verkäufer von angeschlagenen Konkurrenten durch externe Personalberater abwerben zu lassen oder wo geeignet und risikolos, selber abzuwerben. Direktverkauf stärken: Je nach Branche kann über das Internet zusätzlich verkauft werden. Mitarbeitenden mit Kundenkontakt «massgeschneiderte» Weiterbildung anbieten: Der Erfolg der Massnahmen hängt entscheidend davon ab, ob diese von den Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und täglich umgesetzt werden. Zu


MARCOM

Beginn des Beitrags wurde ausgeführt, wie sich die Kunden und der Markt durch die Krise verändert haben (Ängste, Kaufhemmungen, Forderungen harter Nutzen- und Kostenvorteile). Darum muss die Kundenbetreuung von Beratern, Verkäufern, Innendienstlern, die den Verkauf unterstützen, und weiteren Mitarbeitern mit Kundenkontakt, den geänderten Anforderungen des Marktes sowie der Kunden und den geplanten Massnahmen schnellstmöglich angepasst werden. Daraus ergibt sich ein erhöhter Bedarf an Schulung, vor allem im Bereich Vertrieb.

IMMER AM BALL BLEIBEN Offerieren Sie Ihren Händlern auch interne oder externe Verkaufsschulung, damit der Abverkauf Ihrer Produkte rasch gesteigert wird. Eventuell kann die Investition geteilt werden. Top-Verkäufer und Top-Innendienstmitarbeiter besitzen spezielle Fähigkeiten, die in der Krise für das gesamte Team im Vertrieb und Innendienst genutzt werden können. Das ist ein Beispiel für eine in-

terne Schulungsmöglichkeit. Externe Schulungen sind vor allem geeignet, mehrere Themen sofort und vertieft zu schulen, abgestimmt auf die Massnahmen und neuen Anforderungen. Auch eine umfassende Weiterbildung im Verkauf und Innendienst kann schnelle, aber auch nachhaltige Erfolge bringen (Umsatz, Ertrag, Mitarbeitermotivation und Kundenempfehlungen), je nach Anzahl Schulungstage und Methode zum Beispiel Schulung in kurzen Intervallen mit anschliessenden Umsetzungsphasen des Eingeübten bei den Kunden, unter Einbezug von praxisnahen Erkenntnissen der Hirnforschung. Auf alle Fälle muss bei einer externen Schulung ein überdurchschnittlicher ROI erzielt werden, und die wichtigsten Parameter der Zielvereinbarung müssen transparent messbar sein  – dann ist auch eine Nachhaltigkeit gewährleistet.

KLEINES FAZIT «Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es», betonte schon Erich Kästner. Es gilt jetzt mit einer pragmatischen kostengünstigen

Verkaufspotenzial-Analyse zu starten und sich auf die schnellsten sowie investitionsgünstigsten Sofortmassnahmen zu fokussieren, um mit den Teams rasch und regelmässig mehr Gewinn zu generieren, damit das Unternehmen auch in Krisenperioden immer gut unterwegs ist. Viel Erfolg!

MARKUS BALTISBERGER ist Experte für den «kleinen Unterschied» im Verkauf. Er ist Managing Partner der Baltisberger Consultants, Partner des Instituts INtem®. www.baltisberger.intem.ch

INNOVATION

PUR www.baurundschau.ch


MARCOM

DAS GIPFELTREFFEN SWISS ONLINE MARKETING & SWISS EBUSINESS EXPO 2017 von Thomas Sillmann

Der jährliche zentrale Event für Digital Marketing und E-Business in der Schweiz! Am 5. und 6. April 2017 vermitteln die beiden Messen in Zürich einen umfassenden Marktüberblick: Branchengrössen, Startups und massgebliche Verbände zeigen ihre Lösungen und Neuheiten.

Die Werbemöglichkeiten bei der populären Suchmaschine der Welt im Praxistest. Den Blick über den Tellerrand wagen.

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esondere Ausrufezeichen im Programm setzen die Keynotes: Christian Gisi (Mammut), Dominik Wöber (Google), Moritz Dickfeld (YouTube), ­Patrick Kessler (VSV) und Jürgen Gassner (TRIGEMA) teilen ihre Erfahrungen in packenden Reden. Weitere herausragende Keynotes haben die Parallelmessen Personal Swiss, die DMM Dialog-Marketing-Messe und die ­IT-Expo.ch im Angebot. Sie bieten ebenso seitens der Aussteller einen Blick über den Tellerrand wie auch ihr umfangreiches Programm. Das weitere Programm von Swiss Online Marketing und Swiss eBusiness Expo besteht aus Fachvorträgen, Workshops, Podiumsdiskussionen und mehr. Auf dem

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Google Workshop Space wird sich zum Beispiel alles um die Werbemöglichkeiten bei der populärsten Suchmaschine der Welt drehen: YouTube, Mobile oder Remarketing – die Google-Experten stehen den Fachbesuchern Rede und Antwort. Ebenfalls zum Mitmachen ist der Oracle Workshop zur Customer Journey. Hier können wertvolle Einblicke in die Erlebnisse der eigenen Kunden gewonnen werden, aber auch der Austausch untereinander ist eine Stärke dieser Veranstaltung. Ob Fachhochschule Nordwestschweiz, Schweizerische Post, NetComm Suisse, Swiss Game Developers Association, SDV Schweizer Dialogmarketing Verband, swiss mobile association, Swico, IFJ oder BPX Fachverlag: Starke Sponsoren und Partner aus dem Bildungssektor und der Wirt-

schaft bereichern die Messen mit ihrer tatkräftigen Unterstützung. Um das reichhaltige Angebot der Messen bestmöglich nutzen zu können, empfiehlt es sich, im Voraus ein individuelles Programm zusammenzustellen.

THOMAS SILLMANN ist Projektleiter der Swiss eBusiness Expo. www.swiss-online-marketing.ch


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05.–06. April 2017 | Messe Zürich 9. Schweizer Fachmessen für Digital Marketing & E-Business SPONSOREN

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IT-SICHERHEIT

BEDROHUNGEN & ANTWORTEN DIE PASSENDEN SICHERHEITSSTRATEGIEN FINDEN Interview mit Udo Schneider von Georg Lutz

Die Bedrohungssituationen sind sehr fluide. Letztes Jahr stand die Erpressungs-Software im Fokus, dieses Jahr ist es die politische Einflussnahme, die auch die Reputation von Unternehmen gefährden kann. Wie sehen in diesen Rahmen erfolgreiche Sicherheitsstrategien aus?

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erfen wir, was die Sicherheitslage betrifft, zunächst einen Blick in das letzte Jahr zurück. Es galt ja als das Jahr der Erpressungs-Software. Dabei wurden an unterschiedlichen Punkten der Wertschöpfungskette Dienstleistungen angeboten. Das lief nach dem Motto: Sie werden erpresst, aber wir haben auch die Lösung, wie Sie da wieder rauskommen. Was war das qualitativ Neue an diesem Trend? Das qualitativ Neue, gerade in dem von Ihnen angesprochenen Erpressungstrojaner, war die qualitative Reifung der Malware. Erpressungs- Software gibt es ja schon seit über drei Jahren. Die Software ist erstens im technischen Sinne besser geworden. So ist die Verschlüsselung nicht mehr so einfach zu knacken. Sie ist zweitens sehr gut geworden, was die Zahlungsprozesse, sprich das Back-End, betrifft. Man macht es den Kunden sehr leicht, das Lösegeld zu zahlen …

Wir können festhalten: Der Trend der Professionalisierung von Bedrohungen in IT-Welten geht weiter. Haben Sie überhaupt noch einen Überblick, welche Bedrohungen es gibt? Wir haben bei uns im Haus verschiedene Abteilungen, die auch verschiedene Arten von Bedrohungen im Blick haben. Wobei es dabei in erster Linie um das ReverseEngineering geht. Der Begriff sollte erklärt werden. Es sind zwei Paar Schuhe, ob ich einen «Feld-Wald-und-Wiesen-Angriff» analysiere oder ein Angriff auf dem höchsten

Niveau stattfindet. Es ist richtig, es gibt immer wieder neue Bedrohungen, gleichzeitig verlieren viele alte Bedrohungen an Bedeutung. So findet die Analyse von Boot-Sektor-Viren und Spam heute weitgehend automatisiert statt. Damit werden Ressourcen frei, um sich neuen Herausforderungen stellen zu können. Es geht aber auch anders herum. So hat der totgeglaubte Bankentrojaner RAMNIT 2016 ein wahres Comeback gefeiert. Das ist eine weitere Dimension. Cyberkriminelle rüsten ständig auf. So gleicht der

Wirklich freundlich im Service, könnte man ironisch anmerken. Ja, man hat erkannt, dass die Technik funktioniert, der Zahlungsverkehr hatte aber noch Luft nach oben. Heute kann man ja sogar eine Hotline anrufen. Die Cyberkriminellen haben Servicefunktionen in ihre Software integriert. Dabei ist auch ein strategisches Vorgehen erkennbar. Zuerst schaut man sich im privaten Umfeld um. Irgendwann erwischt man dann auch einen Rechner, der an ein Businessnetzwerk angeschlossen ist, und schon konnte dort die Malware einschlagen.

Die Nachrichten erreichen uns durch eine Filterblase – mit gefährlichen Folgen.

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IT-SICHERHEIT

RAMNIT 2016 in vielen Aspekten nicht mehr dem Original von 2010. Gleichzeitig setzen sie jedoch auf Bewährtes und entwickeln nicht nur ständig neuartige Bedrohungen, sondern auch bestehende weiter. Dementsprechend können IT-­ Sicherheitsanbieter nicht auf eine einzige Abwehrmethode setzen, so innovativ und effektiv sie auch sein mag. Für das beste Schutzniveau sorgen immer noch mehrschichtige Lösungen, die alte und neue Bedrohungen erkennen und abwehren können und sozusagen generationenübergreifend Sicherheitstechnologien in sich vereinen. Was erwartet uns dieses Jahr? Es ist ja beispielsweise naheliegend, dass bei den vielen Wahlen die politische Dimension an Bedeutung gewinnt. Social Bots, Fake News oder Alternative Wahrheit sind hier die zentralen Stichworte. Es muss uns klar sein, dass wir in Filterblasen leben. Ich nehme Informationen wahr, die ich durch meine Filter bringe. Wenn ich in sozialen Netzen unterwegs bin, haben diese die Angewohnheit, mir Informationen zu präsentieren von denen angenommen wird, dass ich sie haben möchte. Das ist doch das alte Amazon-Motto. «Dieses Buch könnte Sie auch interessieren», nur auf einer qualitativ und quantitativ neuen Ebene? Ja, und in der Folge werde ich nur noch Informationen sehen wollen, die meinem Weltbild entsprechen und dieses bestätigen. Die anderen blende ich einfach aus.

«Das Konzept der Alternativen Wahrheiten funktioniert überall da, wo ich eine Mei­ nungsbildung beeinflussen kann.»

Es wird nur noch in der eigenen Wahrnehmungsblase diskutiert. Für demokratische Gesellschaften ist das eine höchst gefährliche Tendenz. Richtig. Ich komme dann zum Schluss, dass ich die Wahrheit gepachtet habe. Alle Meinungen, die ich sehe, entsprechen meiner Meinung. Die anderen Meinungen sehe ich gar nicht mehr. Mit viel gutem Willen kann man es als zielgerichtetes Marketing verstehen – Sie haben Amazon erwähnt. Aus Sicht eines Sozialen Netzwerkes ist es profitabler, dem Kunden nur die Informationen zu geben, die er haben möchte. Hier liegt dann auch gleich die Missbrauchsmöglichkeit auf der Hand. Man kann gezielt Neuigkeiten platzieren, völlig unabhängig vom Wahrheitsgehalt. Damit sind wir wir bei Fake News – aber nicht im Sinne von Donald Trump, der ja öffentlich einen eher klassischen Lügendiskurs pflegt Es geht darum, eine gewisse Zielgruppe eher unbewusst zu stärken und zu lenken. Das kann ein kommerzieller Impuls sein, um auf Produkte hinzuweisen, oder ein politischer Impuls. Ich gehe davon aus, dass die Wahlen, die dieses Jahr in Europa stattfinden, so beeinflusst werden. Was heisst dies jetzt für die betriebliche Ebene? Welche negativen Szenarien könnte man sich dort vorstellen? Auf der betrieblichen Ebene muss man sich folgende Frage stellen: Was hat eine dritte Person davon, die Meinung der Firma zu beeinflussen? Das können erstens politische Entscheidungen sein, die innerhalb des Unternehmens getroffen werden. Das können zweitens Wahrnehmungen über Wettbewerber betreffen. Können wir diesen Punkt mit einem Beispiel verdeutlichen? Wenn das Bild meines Unternehmens nur über meine sozialen Netzwerke geprägt ist und ich nur spezifisch gefilterte Informationen bekomme, dann verändert sich das Bild über meinen Mitbewerber. Es wird unterkomplex und nur noch auf einige Punkte zugespitzt. Das kann zu strategisch fatalen Unternehmensentscheidungen führen. Das Konzept der Alternativen Wahrheiten funktioniert überall da, wo ich eine Meinungsbildung beeinflussen kann. Sobald eine dritte Person von aussen aus dieser Situation Vorteile herausschlagen kann, haben wir ein Geschäftsmodell mit Fake News, welches ich technisch umsetzen kann.

Alle Analysen, auch die aus Ihrem Hause, konstatieren Unternehmensverantwortlichen, dass sie zu wenig Zeit für Sicherheitsfragen aufwenden und gleichzeitig überfordert sind. Wie kann ich als Unternehmensverantwortlicher aus dieser Situation herauskommen? Die strategische Antwort wird den meisten Vertriebs- und Marketingverantwortlichen von vielen Sicherheitsanbietern nicht schmecken. Ich muss als Firma oder auch als Organisation ein Bild über meine Gefährdungslage haben. Ich muss wissen, welchen Gefährdungsszenarien ich ausgesetzt bin, ich brauche einen guten Überblick über meine Geschäftsprozesse. Wo generiere ich welche Wertschöpfung? Und welche Risiken bestehen, wenn diese Geschäftsprozesse gestört oder kompromittiert werden? Das ist nichts anderes als eine klassische Risikoanalyse. Das läuft auf eine Formel hinaus, die Eintrittswahrscheinlichkeit mit dem möglichen Schaden kombiniert. Das ist dann der Beginn eines Fahrplans, mit dem ich Szenarien adressieren kann. Das betrifft dann technische und organisatorische Werkzeuge. In der Vergangenheit hat man auch vonseiten vieler Sicherheitsfirmen nur Produkte verkauft. Ein Beispiel: Es gibt in einer Woche zwei Sicherheitsrisiken, die ich der Einfachheit halber hier «Helga» und «Fred» nenne. Sie werden hektisch und medial aufgeheizt wie die sprichwörtlichen Säue durch das Dorf getrieben. In der nächsten Woche werden dann «Anti-Helga» und «Anti-Fred» als angebliche Lösung für alles auf den Markt geworfen. Das befördert Kurzschlussreaktionen und ist in heutigen komplexen Situationen nicht zielführend. Natürlich muss ich klassische Dinge wie eine Firewall oder das häufige Patchen weiter im Auge haben, aber eine individuelle Risikoanalyse steht heute vor jedem Produktkauf.

UDO SCHNEIDER ist Security Evangelist DACH beim japanischen IT-Sicherheitsanbieter TREND MICRO. blog.trendmicro.ch

Ausgabe 1/2017 // Seite 107


IT-SICHERHEIT

Themen wie Safety, Security, Privacy, Anonymity haben exorbitante Fallhöhen.

BIG BROTHER IST NICHT MEHR ALLEINE DIGITALISIERUNG FRISST UNSER LEBEN von Fridel Rickenbacher

Der Schutz meiner persönlichen Daten einerseits und die rasante Entwicklung beim Thema Informationstechnologien andererseits war schon immer eine Gratwanderung mit Absturzgefahren. In den heutigen Realitäten klingt das Wort Datenschutz wie ein Widerhall aus einer längst vergangenen Zeit. Es steht als Artefakt einbalsamiert im Museum. Wir sollten den Schutz unserer Daten aber wieder aus dem Dornröschenschlaf erwecken und ihnen einen angemessenen Platz in den Diskussionen einräumen. Sonst drohen sehr kulturpessimistische Szenarien, die der folgende Beitrag eines IT-Experten andeutet. Seite 108 // kmuRUNDSCHAU


IT-SICHERHEIT

serer «Privacy & Security» stehen vor uns, und sie werfen weitergehende Fragen im Bereich «Information Ethics» auf.

STRATEGISCHE PUNKTE Bevor wir zu einigen zentralen Themenfeldern kommen, die es abzuarbeiten gilt, sollten einige strategische Punkte abgeklärt werden. Zunächst ist eine möglichst hohe Mitgestaltung ein zentraler Ankerpunkt. Es braucht interdisziplinären Austausch und Aufklärungsarbeit durch unterschiedliche Expertisen. Dadurch können das Verständnis und die optimale Nutzung der zunehmend «digitalisierten und analysierten» Umgebungen in unserem Leben gefördert werden. Das ist nicht einfach, aber eine notwendige Voraussetzung. Themen wie Safety, Security, Privacy, Anonymity haben exorbitante Fallhöhen. Wahrscheinlich gibt es kaum einen anderen Themenbereich, bei dem Diskussion und Fachmeinungen derart auseinanderklaffen – unterschiedlicher könnten die Meinungen nicht sein.

D

er Trend ist eindeutig: Digitalization is eating the world and our life – Wir müssen uns mit «analysierten» Umgebungen abfinden und arrangieren – aber möglichst unsere Rechte auf Privacy, Anonymity, Mitgestaltung und Datenhoheit / Datennutzung und der informationellen Selbstbestimmung bewahren. Das gleicht dem Rollen eines riesigen Steins, den der alte Grieche Sisyphos immer wieder auf einen Berg rollte. Der Umstand der rasanten Digitalisierung bringt viele Auswirkungen und Herausforderungen in die inzwischen digitalisierende und teilnehmende Gesellschaft mit sich. Die unumgänglichen Auswirkungen in un-

Erschwerend kommt dazu, dass es hier gleichzeitig auch um Grundsätze / Aspekte der Gesellschaft, Ethik und Grundrechte geht. Selbst diese Aspekte sind nun «digitalisiert» beziehungsweise technisch affiziert. Stichworte wie Digital-Gesellschaft oder Informations-Ethik belegen diesen Prozess. In der unaufhörlichen Transformation in die voll digitalisierte Gesellschaft wird es somit keineswegs einfacher, a) eine persönliche, b) eine technisch-fachliche und c) eine gesellschaftlich-mitverantwortende Stellung zu beziehen und mit aller Konsequenz zu vertreten. Da gehört schon eine fundierte Expertise dazu. Aber nur wenn hier aus unterschiedlichen Fachrichtungen Positionen zusammenkommen, haben wir eine Chance, gesellschaftliche Entwicklungen in diesen Bereichen zu steuern. Auch ich habe eine Art «Mission». In meinem Fall ist mein Credo «share to evolve» … und hier beginnt schon ein Universum an Widersprüchen zu erwachsen. Natürlich setze ich bei meinen Kunden möglichst sämtliche, mir verfügbare technologische Mittel ein und versuche hier schon im Planungsvorfeld, bei der Nutzung und im Service Pflöcke einzuschlagen. Das betrifft zum Beispiel die E-Mail-Signierung, E-MailVerschlüsselung, Multifactor Authentication MFA, Document Rights Management, Festplattenverschlüsselung, OS-Verschlüs-

selung, Datenverschlüsselung, BIOS-Security oder Festplatten-Sperre. Wie wahrscheinlich alle von unseren Fach­ expertengruppen-Teilnehmern und -Teilnehmerinnen teile ich Wissen und Erfahrungen mit Gleichgesinnten, Kunden, Coaches, Sparringpartnern, Zuhörern, Lesern, Interessierten und erkenne hier eine gewisse zwingende technische und persönliche Offenheit. Wir wollen uns hinwegsetzen über alle Grenzen und Herausforderungen, der gerade genannten Aspekte. Nur, wie können wir als Experten erwarten, dass auch jene Nicht-Experten, StandardNutzer, Experten mit bekanntlich auch teilweise gefährlichem Halbwissen sich konsequent an einzelne, technisch nutzbare Basis-Hilfsmittel oder Basis-Regeln halten? Die Gefahr besteht, dass wir in den Nischen unserer Expertenzirkel gefangen bleiben.

DATEN, DATEN UND DATEN Eine sinnvolle Diskussion und später Antwort auf die aufgeworfene Frage gelingt nur, wenn mindestens folgende Themen geregelt, geklärt, diskutiert beziehungsweise verständlich übersetzt sind. Der Plattform-Kapitalismus mit den globalen Allianzen von Google, Amazon, Microsoft oder Alibaba ist sehr einladend, vermeintlich kostenlos und wird täglich unter anderem mit der persönlichen Privacy, persönlichen Daten und Verhaltensmustern bezahlt. Zudem wird dann «die bereits bezahlte Rechnung mit der Privacy» auch noch unbewusst weitergereicht. Der Meistbietende kann es dann für Advertising, Adressenvermarktung, Nutzerverhalten, Predicted Computing einsetzen. Das offiziell deklariert letzte Windows 10 / Office, als ein Beispiel von vielen «Mainstream»-Produkten, metamorphiert zu einem ongoing «Windows / Office as a service», welches dann wiederum alles sieht, erkennt, sammelt, aktualisiert, updated und vorhersagt. Es entwickeln sich daraus kommunizierende Röhren. Viele Zeitgeistsurfer befürworten diese Entwicklung, da sie deren Bequemlichkeit als nützlich betrachten und die daraus provozierten Themen der Privacy, Security, Safety, Anonymity dann mitunter auch naiv missachten oder schlicht vergessen. Cloud-Dienste wie Google, Amazon, Micro­ soft, Office-Suites beziehungsweise grundsätzlich alle Cloud-Services nutzen von

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IT-SICHERHEIT

Das Recht auf Information, im Rahmen von Selbstbestimmung, einfordern.

jedem Benutzer überall, geräte- und standortunabhängig und ohne medialen Unterbruch nahtlos die Daten. Das funktioniert mit entsprechenden laufenden Data- / Analytic-Streams, quer über das ganze Internet-Universum und über alle System- und Geografiegrenzen hinweg.

UMSONSTKULTUR FORDERT TRIBUT Die Digitalisierung und die digitale Gesellschaft fordern ihren Tribut. Die (R)Evolution und Innovation machen uns alle unaufhörlich zu letztlich freiwilligen oder unfreiwilligen Bewohnern von «smart cities» – mit einer lückenlosen Überwachung und mit einer schwindelerregenden Sensorendichte. Der darin lebende «smart citizen» mit seinen uneingeschränkt akzeptierten «wearables», «activity trackers» und «smart-

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phones» lebt weitgehend transparent und nackt. Dies geht zulasten seiner Privacy, je nach technischer und persönlicher (Fein) Einstellung. Zukünftig zeichnen sich weitere Zweiklassen-­ Gesellschaftsformen ab. Erstens gibt es die voll digitalisierten Digital-Natives mit Big-Data-Wissen. Daraus könnte sich wiederum eine technokratische Elite entwickeln, mit allerdings niedriger Selbstkontrolle der persönlichen Daten. Zweitens entwickeln sich teil-offline-rückgeführte Anwender mit bewusst höherer Selbstkontrolle der persönlichen Daten, die zudem aus Sicht des Big Data als unberechenbar, da nicht erfasste Risiken deklariert werden. Wir haben in den 70er- und 80er-Jahren ja schon Science-Fiction-Filme zur totalen

Überwachung gesehen. Und haben damals darüber gelacht. Heute lachen wir nicht mehr. Heute ist es Realität! Zudem tragen wir alle freiwillig unsere «persönlichen Abhörwanzen» mit uns – in Form von Smartphones, Fitness-Trackern, Wearables, smart watches und letztlich auch Apps. Alles in dieser exponentiell wachsenden Anzahl von «connected things» ist letztlich manipulierbar und angreifbar. Akteure sind dabei vielfältig. Es können Staaten, Geheimdienste, Unternehmen und klassische Hacker sein. Mittel zum Zweck sind Botnetze, DDoS-Attacken. In naher Zukunft trifft uns die nächste Generation von «Artificial Intelligence», mit allenfalls sogar nicht mehr kontrollierbaren und einschätzbaren Super-Algorithmen und schwierig trennbaren, nicht mehr vollständig isolierbaren Multi-Channel-Vernetzungen.


IT-SICHERHEIT

Da wir auf jeden Trend aufspringen und es bequem und hype modern ist, alles mit den Smartphones organisieren und optimieren zu können – vom Ticketkauf über das Erinnern an Termine und Aufgaben bis zur integrierten Assistenzfunktion, kommt diese Entwicklung eher früher wie später zu einem neuen qualitativen Punkt. Es ist abzusehen, dass der Bequemlichkeitsvorteil eines Tages dem «digitalisierten» Zwang weichen wird, alle seine Daten abliefern zu müssen: «Digitalization is eating the world»! Privacy and anonymity sind nicht die gleichen Paar Schuhe. Genau aus diesem Grund sind alle so verunsichert, und wir müssen uns helfen. Zuerst gilt es aber, mit uns selber einig zu werden, eine Beschlussfassung finden und mal auch über den Schatten springen, was unsere eigenen vermeintlichen Nischen-Missionen betrifft. Dann können wir mit ersten stufengerechten, selbst mit ganz einfachen Teilschritten beginnen, wie zum Beispiel Internetnutzungs-Regeln, die gute alte «Netiquette», Kennwortsicherheit, E-MailSignierung, electronicID und dann auch

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E-Mail-Verschlüsselung / Aufklärung zu den verschiedenen Formen der Privacy & Security/Cloud-Services … Es gibt einige wichtige Baustellen.

mit «analysierten» Umgebungen – aber unsere Rechte auf Mitgestaltung, Datenhoheit oder gar informationelle Selbstbestimmung bewahren.

KLEINES FAZIT Die Angst und Vorbehalte zu Privacy & ­­ Security scheinen zunehmend zu weichen vor einer «technokratischen» Begeisterung und zunehmender Risikobereitschaft zur Digitalisierung, Industrie 4.0, Sharing Economy, inklusive eben auch Daten-Sharing, Künstlicher Intelligenz, eHealth und natürlich auch den «smart connected homes» – mit einem uns zunehmend durchwachsenen IoT-Universum (Internet der Dinge). Die zunehmend vorbehaltlose Systemgläubigkeit, zum Beispiel im Kleinen auf all unseren Smartphones, welche vermeintlich nie lügen, und damit verbundener Manipulation hemmt ebenfalls die Schwelle und Vorbehalte zu Privacy-, Anonymity- und Security-Themen. Informationsintegrität und der gesunde Menschenverstand bei der Prüfung derselben ist auch ein selbst mitbestimmbarer Teilaspekt von Security. Wir müssen uns abfinden und arrangieren

FRIDEL RICKENBACHER ist Mitgründer, Partner und Verwaltungsrat des Wollerauer ICT-Total-Unter­ nehmens MIT-GROUP – sowie Mitglied von diversen Fachgruppen wie zum Beispiel bei der FG Informatik und Gesellschaft, Arbeitsgruppe «Privacy und Security» und «Informatikethik» bei s-i.ch, der Schweizerischen Informatikgesellschaft, Akteur bei «Nationale Strategie gegen Cyberrisiken (NCS)» des Bundes, bauen-digital.ch, isss.ch und Redaktions-Mitglied bei swissICT. www.mit-group.ch/de


IMPRESSUM Herausgeber rundschauMedien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Verlagsleitung Serhat Tok Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Adrian Borer aborer@rundschaumedien.ch Vladimir Popovic popovic@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Produktion & Grafik Jochen Schächtele Sandra Rizzi Sandra Schneider Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia

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VORSCHAU Interviews Michel Aeberhard Christoffer Dahlberg Beat Fahrni Marcel Fuchs Mario Geniale Ben James Matthias Kribbel Nadeesh Lötscher Ralf Peters Walter Weiler Marcel Schmidlin Udo Schneider Frank Ziegler

Anfang Juli erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU.

Titelbild Kzenon

Arbeitswelt 4.0 Umwälzungen der Büros mit Co-Working

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Die Technik ist da Neue Logistikwelten

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AUSGABE 01/2017

DER RICHTIGE SCHLAG DIGITALE TRANSFORMATIONSSTRATEGIEN

Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@rundschaumedien.ch ISSN 2296-7575 I «kmuRUNDSCHAU» I 01/2017

INNOVATIONSKLIMA I LEBENSLANGES LERNEN I MIKROFINANZ I FLOTTENMANAGEMENT

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Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Lösungen für den Chef Nachfolge rechtzeitig planen Da ist noch Luft nach oben Strategien für die Vorsorge Datenstrom gestalten Aus Big Data wird Smart Data

Das betrifft uns Strategisches Vorgehen beim Thema Cybersecurity Rundum geschützt Versicherungen im Unternehmen


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«Eine Bank, mit der wir als KMU festen Boden unter den Füssen haben.» Bruno Burkhalter und Tobias Schmid, Lignoflor AG

Mehr auf zkb.ch/unternehmensphasen Für die Inhaber und Geschäftsführer der Lignoflor AG bietet die Zürcher Kantonalbank eine solide Basis für eine langjährige Partnerschaft: Lokale Verankerung, persönliche Kundenbetreuung und einfache Handhabung der Bankgeschäfte in allen Unternehmensphasen.

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