kmuRUNDSCHAU 01/2016

AUSGABE 01/2016

HART AM WIND

STRATEGIEN IM ZEICHEN VON SYSTEMISCHEN RISIKEN

STORY & TELLING | TREND & E-LEARNING | TELEFON & VOIP | VERNETZUNG & FAHREN

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LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Wir waren am Marketingtag 2016 in Luzern und lauschten den Vertretern auf den Panels, die unter dem Titel «Die Magie der Story – wie Kunden zu Fans werden» den über 1 000 Zuhörern eine hochinteressante Form der Weiterbildung ermöglichten.

Spannende Geschichten erzählen wir schon, seit die Menschheit denken kann. Früher sassen wir um das Lagerfeuer und lauschten den Geschichten von den Jägerinnen und Jägern, die uns vor der Höhle am wärmenden Feuer die raue Wirklichkeit in plastischen Bildern ausmalten. Auch heute, im Zeitalter des Smartphones und des Internets, erreicht man Menschen mit fesselnden Geschichten. Marketingexperten wissen, dass nur so eine langfristige Bindung eines Kunden – heute spricht man eher von Fans – an eine Marke gelingt. Das Berauschen an den technischen Möglichkeiten, wenn wir Big Data zu Smart Data mutieren lassen, führt alleine auf sich gestellt in Sackgassen.

Anfang und Grundlage der Performance eines Brands sind eine starke Idee und eine gute Story. Es kommt auf die Magie der Geschichte an.

Nur, was macht eine gute Geschichte aus? Es braucht einen überraschenden Einstieg, dann mindestens eine Wendung und einen offen gestalteten Schluss. Jedes gute Märchen kennt diese Vorgehensweise: «Und wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute.» Viele Geschichtenerzähler und Marketingakteure machen den Fehler, nur in das positive Horn zu blasen. Das Motto lautet hier: «Wir sind gut und ihr seid super.»

Schnell breitet sich die pure Langeweile aus. In der Steinzeit am Feuer wurde dann das Mammut von heroischen Jägern schnell

erlegt. Das war ein kurzer Abend. Spannend wurde es dann, wenn ein furchterregender Säbelzahntiger auftauchte und die ganze Mission infrage stellte. Nur so blieb der Bogen bis zum Happy End gespannt. Alte Mythologien kennen diese Vorgehensweisen. Was wäre Kain ohne Abel? Auch Hollywood arbeitet damit. Luke Skywalker wäre ohne Darth Vader ein langweiliger Knabe.

An dieser Stelle muss auf ein zweites Manko von Marketingverantwortlichen hingewiesen werden. Viele erzählen nur Geschichten über sich selbst. «Ich bin super, klasse und toll – und jetzt verkaufe ich ein Produkt.» In der Praxis wissen zu wenige Verkäufer, was ihre Kunden wirklich bewegt, wo sie der Schuh drückt. Ikea wäre noch heute ein kleines Möbeleinrichtungshaus in Schweden und würde noch immer klassische Schrankwände mit mässigem Erfolg verkaufen, wenn es nicht konsequent sein Angebot auf die Bedürfnisse seiner Zielgruppen ausrichten würde. Diesen Blickwinkel, der sich auf das Gegenüber am Lagerfeuer ausrichtet, ist eine weitere Grundlage für erfolgreiche Kommunikation und erfolgreiches Verkaufen.

Neurologen, die sich mit unserem Gehirn auseinandersetzen, können nachhaltige multisensorische Verstärkungen bestätigen.

Je tiefer Geschichten in das Unterbewusste der Kunden/Fans hineinwirken, desto höher ist der Emotionalisierungseffekt der Ansprache und somit der Erfolg.

Jetzt wünschen wir Ihnen viel Erfolg beim Verkauf Ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.baurundschau.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 1

INHALT AUS- UND EINBLICKE

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Die Wachstumsraten der Volkswirtschaften sind in gedämpfter Stimmung, bewegen sich aber auf einem passablen Niveau.

Die volatilen Aktienmärkte gründen aber auf systemischen Risiken, die einen Bärenmarkt in den Bereich des Wahrscheinlichen rücken lassen. Im Schweizer Rahmen badet die Wirtschaft nach dem SNB-Entscheid von vor gut einem Jahr in einem Stahlbad. Gründe genug einige Aus- und Einblicke in unserem Themenschwerpunkt zu wagen.

NUTZEN VON CORPORATE CITIZENSHIP Die Privatwirtschaft und andere Teile der Gesellschaft fühlen sich oft als unterschiedliche Welten an. Dabei sind sie untrennbar miteinander verbunden und können viel voneinander lernen. Wir führten ein Interview mit Zahra Darvishi. Sie ist Head of Corporate Citizenship Switzerland der CREDIT SUISSE.

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WECHSEL DES WIRTSCHAFTSMOTORS In den vergangenen Jahrzehnten haben aufstrebende Länder mit rasanten Wachstumszahlen die Weltwirtschaft angekurbelt. Auch China gehörte zu den Hoffnungsträgern.

Das Bild hat sich eingetrübt. China krempelt sein Wachstumsmodell um. Wir liefern eine Einschätzung.

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SELBSTÄNDIGES FAHREN Schon heute gibt es eine Vielzahl von Assistenzsystemen, die erste Schritte in Richtung selbstständig fahrende Fahrzeuge gehen. In wenigen Jahren soll es selbständig fahrende Fahrzeuge geben. Das wirft eine Menge an Fragen auf. Die Verantwortlichen von Daimler Benz schickten letztes Jahr einen Lkw auf die Autobahn, bei dem man zeitweise auch die Hände ganz vom Steuer lassen kann.

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INHALT TRENDS BEIM LERNEN E-Learning erlebt weiterhin einen Boom. Die digitalen Lernangebote bieten ein grosses Potenzial, die Effizienz und Qualität ihrer Bildungsangebote zu steigern, flexiblere und den Bedürfnissen der Lernenden angepasste Kurse anzubieten. Wir stellen auf dem E-LearningMarkt die aktuellen Trends vor.

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VOIP IN DER PRAXIS 2017 werden die Totenglocken für die analogen Telefone und ISDN-Lösungen geläutet. Was ist bei der Umstellung zu beachten? Welche Anschlussmöglichkeiten für die bestehende IT- und Kommunikationsinfrastruktur stehen zur Verfügung? Das sind nur zwei von vielen weiteren Fragen, die wir in mehreren Beiträgen beantworten.

WIR SIND VOR ORT Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Business Portrait 24 Global & Lokal 28 Unternehmen unterwegs 32 Menschen in Unternehmen 40 Marcom 66 Software & Hardware 70 IT-Sicherheit 100 Kommentar 6, 8, 27 Kolumnen 22, 31, 43, 65, 75, 79, 83, 103 Impressum 112

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Personal Swiss, www.personal-swiss.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Swiss Online Marketing, www.swiss-online-marketing.ch Software Contest 20016, www.topsoft.ch Europa Forum Luzern, www.europaforum.ch FFHS-Business Breakfast, www.ffhs.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

KOMMENTAR

DIE ZUKUNFT DES EURO von Jürgen Stark

E

uropa befindet sich in schweren Turbulenzen. In fast jeder Frage ist man zerstritten. Wo bleiben die Gemeinsamkeiten?

Wie kann die EU aus ihrer schwersten, ja existenziellen Krise herausgeführt werden? Was wird aus dem Euro?

Die aufgetürmten selbstverschuldeten Probleme und wenig überzeugende Lösungen haben national-populistischen Kräften Auftrieb gegeben. Die politischen Landschaften in den Ländern und damit in der EU haben sich bereits dramatisch verändert. Einfache, rückwärtsgerichtete nationalstaatliche Schein-Antworten finden Zuspruch. Nicht nur wegen eines drohenden Brexit ist die Gefahr der Desintegration so real wie nie zuvor.

Die Krise der Euro-Währungsunion schwelt weiter. Nur wegen der Dominanz der Flüchtlingswelle ist sie in den Hintergrund getreten.

Zudem überdeckt die EZB mit ihrer ultra-expansiven Politik – mit Negativzinsen und der mengenmässigen Lockerung der Geld­ politik – die fortbestehenden Probleme.

Nach sechs Krisenjahren bleiben die Perspektiven düster, obwohl man im Krisenmanagement dem Euro ein neues Konzept verpasst hat. Die klaren Inhalte von «Maastricht» wurden 2010 staatstreichartig innerhalb weniger Stunden verworfen und durch intergouvernementale Vereinbarungen ersetzt. Aus der «no bail out»-Klausel wurde mit dem «Europäischen Stabilitätsmechanismus» ein «bail out»-System für Staaten geschaffen. Das Zentralbank-Eurosystem hat sich zum Kreditgeber der letzten Instanz für Staaten entwickelt. Das ist ein eklatanter Verstoss gegen das Verbot der monetären Staatsfinanzierung.

Die Wirtschafts- und Währungsunion wurde stückwerkartig mit immer mehr Elementen gemeinschaftlicher Haftung für die Risiken anderer ergänzt. Die vereinbarte Schärfung der Haushaltregeln erwies sich als Illusion. Ehe sie angewandt werden, werden sie flexibel interpretiert. So erodiert auch das neue Regelwerk.

Die Währungsunion hat eine Schwester, die Bankenunion, bekommen. Weitere Vorschläge zur Vollendung der Wirtschaftsund Währungsunion liegen auf dem Tisch. Sie reichen unter anderem von einer europäischen «Finanzunion» mit einem Einlagensicherungssystem über eine «Fiskalunion» mit einem Haushalt für das Eurogebiet bis zu einer Stärkung der Institutionen, die die Regeln ersetzen sollen. Eine Fülle weiterer und sich widersprechender Vorschläge ist in der Diskussion. Eine «Sozialunion» wird gefordert. Andere schlagen einen «europäischen Finanzminister» vor, wobei es entweder um dessen Budgethoheit oder um dessen Durchgriffsrechte auf nationale Budgetentscheidungen geht.

Aber wie soll man angesichts der rücksichtslosen Vertretung nationaler Interessen einen Konsens finden? Noch nie waren die Divergenzen so gross. Noch nie gab es einen derart unterentwickelten politischen Willen für europäische Lösungen.

Sind damit die Währungsunion als solche und der Euro in Gefahr? Sowohl von einem «Nord»- und «Süd»-Euro wird geredet.

Das «Atmen» der Währungsunion wird empfohlen, um Ländern wie Griechenland vorübergehend das Ausscheiden aus dem Euro zu ermöglichen. Dies hiesse, entweder eine Nord-SüdTeilung Europas zu akzeptieren oder die Irreversibilität des Euro infrage zu stellen.

Der Euro wird bestehen bleiben, solange Frankreich und Deutschland hierfür die politische Garantie geben. Gesichert ist das angesichts sich verschiebender Mehrheitsverhältnisse nicht.

Die 2015 gegebene Chance wurde vertan, die Währungsunion zu stärken und ihr schwächstes Glied ziehen zu lassen. Die Folge ist, dass der Euroraum nur durch massive Finanztransfers und monetäre Finanzierung durch die EZB zusammengehalten werden kann. Das wiederum spaltet Geber und Nehmer!

Jürgen Stark war von 2006 bis 2012 Chef Volkswirt und Mitglied im Direktorium der Europäischen Zentralbank (EZB) und ist heute als «Independent Economist» tätig. www.ecb.europa.eu

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KOMMENTAR

DIE EZB LEGT WEITER NACH von Andrew Bosomworth

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ei ihrer jüngsten Zins-Sitzung übertraf die Europäische Zentralbank (EZB) sogar die hohen an sie gerichteten Erwartungen. Mit einer weiteren Liquiditätsbereitstellung über gezielte längerfristige Refinanzierungsgeschäfte wie Targeted Longer-Term Refinancing Operations (TLTROs), weiteren Zinssenkungen und einer Ausweitung des Anleihen-Kaufprogramms setzte sie nochmals alle Signalflaggen.

Dabei bestand die Herausforderung für die Währungshüter darin, ihre Politik weiter zu lockern, ohne damit den Banken zu schaden. Mit ihren Beschlüssen Mitte März 2016 haben die Zentralbanker diese Aufgabe mit Vorsicht – und nach unserem Dafürhalten mit Erfolg – gelöst, indem sie die schädliche Wirkung abgeschwächt haben, die negative Zinssätze üblicherweise auf Finanzinstitute ausüben. Denn die Entscheidungsträger der EZB wissen sehr wohl, dass eine Zentralbank einen gut funktionierenden Bankensektor benötigt, damit ihre Geldpolitik auch effektiv sein kann. Während sie den Zinssatz für die Einlagefazilität auf -0.4 Prozent gesenkt haben, ermöglichen sie den Instituten im Gegenzug eine Kreditaufnahme über (TLTROs) zu einer sehr geringen Verzinsung von bis zu -0.4 Prozent und haben den Zinssatz für Hauptrefinanzierungsgeschäfte auf null herabgesetzt.

Der EZB-Entscheid sandte drei Signale aus. Erstens sind negative Zinssätze als geldpolitisches Werkzeug effektiv ausgeschöpft.

Zweitens werden Anleihenkäufe und Massnahmen zur Kredit­ lockerung in Zukunft die Schwerstarbeit bei der Anreizpolitik leisten müssen. Und drittens richten die Währungshüter ihren Fokus zur Ankurbelung des Wachstums eher auf den inländischen Kreditkanal als auf einen schwächeren Euro.

Wir gehen davon aus, dass die EZB monatlich etwa vier Milliarden Euro an Anleihen von Nicht-Finanzunternehmen erwerben wird.

Durch eine Aufnahme von Unternehmensanleihen in ihre Liste zulässiger Staats- und Agency-Anleihen, Covered Bonds und forde-

rungsbesicherter Wertpapiere (ABS) bewegt sich die Zentralbank nun entschieden im Bereich der Kreditlockerung.

Auch wenn wir konstatieren müssen, dass die marginale Wirksamkeit der Geldpolitik nachlässt, glauben wir keinesfalls, dass der EZB die Munition ausgegangen ist. Es gibt nach wie vor grosse Mengen ausstehender Vermögenswerte, die sie theoretisch erwerben könnte. Und da sie nun schon einmal mit Unternehmensanleihen begonnen hat, sind Blue-Chip-Aktien gegebenenfalls auch nicht mehr weit entfernt.

Die Märkte der Eurozone schlossen am Tag der EZB-Sitzung uneins: mit höheren Renditen auf Staatsanleihen, marginal höheren Inflationserwartungen, einem stärkeren Euro, verengten Kreditspreads und niedrigeren Aktienkursen. Dabei ist die Reaktion am Zinsmarkt unseres Erachtens eher auf das Signal zurückzuführen, dass die Zinspolitik ausgeschöpft ist. Wir halten es nicht für ein Zeichen, dass die Phase des geringen Wachstums und der niedrigen Inflation vorüber ist.

Die Inflationsprognosen der EZB sind eine ernüchternde Ermahnung, dass weitere Anreizprogramme erforderlich sein könnten. Die konjunkturelle Erholung bleibt anfällig für negative externe Schocks, und es würde nicht überraschen, wenn zusätzliche Lockerungsmassnahmen vonnöten wären.

Die Beschlüsse der EZB sind zudem wahrlich keine Hilfe für Anleger, die auf der Suche nach Rendite und Einkommen sind. Unserer Ansicht nach dürften diese ihren Fokus noch stärker auf Staatsanleihen aus Peripherieländern, Unternehmensanleihen und Hochzinsanleihen richten. Zugleich geht der Schuldenabbau in der Eurozone weiter, und insbesondere die Banken müssen ihre Problemkredite loswerden. Für aktive Anleger stellen diese Trends, bei sorgfältiger Risikoanalyse, auch eine Gelegenheit dar.

Andrew Bosomworth ist Managing Director in München und Leiter des Portfoliomanagements in Deutschland. Bevor er 2001 zu PIMCO kam, arbeitete er bei der Europäischen Zentralbank, bei Merrill Lynch sowie bei der staatlich neuseeländischen Finanzagentur. www.switzerland.pimco.com

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HIGHLIGHT

Braucht die Schweizer Industrie Unterstützung?

WEITER UNTER DRUCK DIE SCHWEIZER WIRTSCHAFT IM ZWEITEN JAHR NACH DEM SNB-ENTSCHEID Interview mit Martin Neff von Georg Lutz

Der Entscheid der SNB vor anderthalb Jahren hinterlässt immer noch Bremsspuren in der Schweizer Wirtschaft. Es gab allerdings keinen massiven Einbruch, wie von einigen prophezeit. Umgekehrt nur von einem Fitnessprogramm für die Schweizer Wirtschaft zu sprechen, wäre aber auch zu rosa gezeichnet.

Dazu kommen einige schwierige Baustellen in der Weltwirtschaft. Grund genug, mit Martin Neff, dem Chefökonomen von Raiffeisen Schweiz, ein Hintergrundgespräch zu führen.

A

uch 2016 ist die Währung in der Schweiz ein wichtiges Thema. Nach dem Wechselkursschock vor fast anderthalb Jahren ist das volle Ausmass der sprunghaften Frankenaufwertung nicht vollständig sichtbar. Martin Neff rechnet mit einem weiter langwierigen Anpassungspfad. «Historische Erfahrungswerte für einen derart extremen Wechselkursschock sind nicht vorhanden, umso unberechenbarer sind die Folgen», betont Martin Neff. «Die industrielle Basis der Schweiz ist angeschlagen wie selten zuvor.

Die Wirtschaft löst sich nur langsam aus der Schockstarre, und für viele Unternehmen, insbesondere in der Zuliefererindustrie, gibt es kaum Möglichkeiten, die verlorene preisliche Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen. Zwar wirkt der Öl-

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preisverfall dämpfend, ebenso dass der Franken zum Euro heute näher bei 1.10 als bei Parität liegt. «Es besteht allerdings die Gefahr, dass die Schweiz einen Teil ihrer industriellen Basis endgültig verliert», so Martin Neff. «Das wäre verheerend, denn diese ist ein wichtiger Schlüssel zum Wohlstand des Landes der Bastler und Tüftler.»

Der stetige, meist moderate Aufwertungsdruck auf den Franken ist eine historische Tatsache, mit der sich die Schweiz arrangieren konnte. Dank der starken Währung ist die Wertschöpfungsintensität der Industrie höher als anderswo und auf wenige Branchen und Nischen konzentriert. Eine Schockwelle, wie sie die Schweizerische Nationalbank am 15. Januar 2015 auslöste, lässt sich jedoch nicht einfach wegstecken. Sie traf die Wirtschaft heftiger, als sich in den Zahlen bisher zeigte. «Die Schweiz ist eines der wenigsten Länder,

das seine Wirtschaft einem derart rauen Klima aussetzt, ohne Härten abzufedern», sagt Martin Neff. «Das ist bedenklich, da die Wirtschaft abgewürgt zu werden droht.

Erst recht in einer Zeit, in der man noch weit entfernt von einer geldpolitischen Normalisierung ist.» Die Ökonomen von Raiffeisen plädieren dafür, dass der Bund die Wirtschaft gezielt selektiv unterstützt, bis der Anpassungsprozess aus eigener Kraft fortgesetzt werden kann.

Nun liegen die Hoffnungen auf der globalen Konjunktur und insbesondere auf Europa, dem wichtigsten Handelspartner der Schweiz. Allerdings verdeutlichen die Volatilität der Aktienmärkte und politische Krisenthemen wie das Anschwellen des nationalen Populismus, dass gleichzeitig die Lösungserwartungen und die Nervosität hoch sind. Das ist eine ungute Mischung.

HIGHLIGHT

IM STICH GELASSEN Sie haben von den Bremsspuren gesprochen, die der SNB-Entscheid immer noch hinter sich herzieht. Was heisst dies konkret?

Springen wir doch gleich in die Praxis.

Viele Zulieferer sind in der Schweiz angesiedelt, zum Beispiel Automobilzulieferer, im Maschinenbau oder in der Baubranche.

Zunächst stellt sich die Frage, ob das Unternehmen auf den Export fokussiert ist.

Der Binnenmarkt in der Schweiz, beispielsweise im Metallbau, hat einige Schutzwälle, wenn er nur regional aufgestellt ist. Wir haben nun einige Metallbauer in der Schweiz, die Wettbewerbstreiber sind und den Innovationsgedanken pflegen. Faktisch überraschen sie ihre Kunden, da sie immer wieder einen noch besseren Wirkungsgrad aus ihrer Maschine herauskitzeln oder neue Materialien mit neuen Techniken bedienen.

Können Sie uns ein Beispiel verraten?

Bei einem grossen Audi, der knapp zwei Tonnen wiegt, kann es heute bei einem neuen Modell zu einer Gewichteinsparung von 50 Kilogramm kommen. Das ist prozentual wenig, aber aus Innovationsgesichtspunkten sehr viel. Allerdings können Unternehmensverantwortliche, die mit einem 20-prozentigen Wechselkursschock seit anderthalb Jahren konfrontiert sind, trotz ihrer Innovationsbemühungen solche Schocks kaum wegstecken.

Nehmen Sie noch ein drastisches Beispiel: die Kugellagerproduktion in der Schweiz.

Der Innovationsgrad ist hier nicht gross.

Es gibt noch einen gewissen Distanzschutz oder eine bessere Lieferbereitschaft. Solche Argumente, die lange für den inländischen Zulieferer sprachen, stehen nun schwer unter Druck oder kippen sogar weg, da die Preisdifferenz zu gross ist. Die zentrale Frage ist: Habe ich als Kugellagerlieferant ein Differenzierungspotenzial?

Ich behaupte Nein. Der Kunde ist heute sehr mobil, und ich kann als Produzent ersetzt werden.

Und jetzt kommen die Gegenbeispiele?

Ja. Wenn ich aber Tachometergase produziere, die unter dem Tachometer angesiedelt sind und hohe Temperaturen nicht aufkommen lassen, oder wenn ich Sensoranbieter der neusten Generation

bin, der Autobesitzer beim Rückwärtsfahren, akustische Signale liefert. In solchen Fällen ist dann oft Schweizer Knowhow drin, welches sich nicht einfach ersetzen lässt.

Oder die Batteriefabrik der neusten Generation von Hayek, die die E-Mobilität einige Schritte nach vorne bringen soll …

Richtig. Dann bewege ich mich in dem Bereich der nicht mobilen SchumpeterGüter. Das klingt jetzt sehr akademisch, bezeichnet aber genau dieses Prinzip.

Ganz augenscheinlich wird es bei der Pharmaindustrie oder den Präzisionsinstrumenten, medizinische Messtechnik beispielsweise. Es kann nicht sein, dass der Mediziner Hunderte von Kilometern entfernt sitzt, der Ingenieur mit seiner Entwicklungsabteilung auf halbem Weg angesiedelt ist und der Designer und verantwortliche Marketingmensch wieder wo ganz anders ist. Das funktioniert meist nicht. Experten sprechen in solchen Fällen von einem ziemlich eng gestreamten Wertschöpfungsprozess. Das ist ein gutes Beispiel für ein nicht immobiles Wirtschaftsgut.

Kommen wir zur SNB-Politik. Kommt das dicke Ende nach dem Schock noch?

Das ist übertrieben. Die Schweizer Volkswirtschaft hat diesen Schock noch nicht verdaut. Das ist das bessere Bild.

Warum diskutiert man in der Schweiz nicht alternative Szenarien zu dieser Schockpolitik, die zwar durch ein Stahlbad und dann für einige zur besseren Wettbewerbsfähigkeit führt, aber früher oder später auch eine massive Insolvenzwelle mit sich bringen kann? Es gibt ja andere Modelle wie die dänische Krone, die im Euroraum ist, aber trotzdem eigene Spielräume hat.

Im gewissen Sinne war dies doch die Politik bis vor anderthalb Jahren. Trotzdem haben Sie Recht, es sollten mehr Szenarien mindestens diskutiert und eine Sensibilität dafür geweckt werden. Warum kann zum Beispiel der Schweizer Staat nicht gewisse Betriebe, unter klar definierten Rahmenbedingungen, für eine gewisse Zeit fördern? Die Medien machen dann daraus gleich das Stichwort

«Industriepolitik», und es wird warnend auf das Beispiel Frankreich verwiesen.

Man kann das aber besser und viel marktkonformer machen.

Aber jetzt zurück zu dem, was Sie als Schock bezeichnet haben. Es sind sich alle einig, es war ein Schock. Aber den Schock, gab es ja schon früher, dann hat man ihn wieder eingefangen und im Januar letzten Jahres wieder freigelassen. Was fehlte und fehlt, ist eine klare Therapie oder eine nachvollziehbare Reaktion. Das ist nicht Fall. Viele Beteiligte stehen wie das Kaninchen vor der Schlange.

«Die bisherige Politik lässt die Unternehmen im Stich.»

Aber die SNB-Verantwortlichen agieren doch im Hintergrund auf den Währungsmärkten. Das hat man vor einigen Wochen auch gesehen, als der Schweizer Franken zeitweise etwas schwächer agierte.

Das ist richtig, aber keine Therapie. Nochmals: Mit einer kontinuierlichen lang­ samen Aufwertung kann die Schweizer Wirtschaft leben, mit solchen Schocks kann es aber ganz schwierig werden. Wir müssen uns überlegen, wie man die Härten ausbügeln kann. Nehmen Sie eine Firma, die eine Marge zwischen neun und zwölf Prozent hat. Diese Marge wird weggefressen. Das heisst, ihre Kalkulation von 2015 ist schon komplett zusammengebrochen, war aber im November 2014 budgetiert. Dann ruft im Februar 2015 der Abnehmer an und sagt, das ist ja alles schön und gut, aber jetzt im Zeichen der neuen Situation müsst ihr uns etwas entgegenkommen. Jetzt ist die Frage: Was macht die Firma heute, und hat sie eine Überlebenschance? Vielleicht, wenn es bei diesem einmaligen Schock bleibt. Wir bekommen pro Jahr normalerweise zwischen zwei und fünf Prozent Aufwertungsdruck. Das ist schon eine heftige Kur. Aber es geht noch. Aber 15 Prozent geht als Normalfall nicht. Das wäre so, als ob Sie bei der Weitsprungqualifikation die Länge auf 8.20 Meter festlegen würden.

Das schaffen auf der ganzen Welt drei

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HIGHLIGHT

Menschen, und es ist keine sportliche Herausforderung mehr, sondern schlicht sinnlos.

Andere Währungsmodelle in die Diskussion, beispielsweise Singapur oder Dänemark, zu holen ist für Sie aber keine Option?

Dänemark ist nicht die Schweiz. Unsere globale Währungsbedeutung ist riesig.

Wir sind immer noch die zentrale Fluchtwährung. 2008 sind die Finanzmärkte in Schieflage geraten, die Leidtragende dabei ist die Schweiz, und seit Januar 2015 machen wir kaum bis nichts dagegen.

Das liegt mir von der Kausalität her schwer im Magen. Diejenigen, die unter dem Wechselkursschwert leiden, haben nichts mit den Credit Default Swap oder Colateral Debt Obligations und den Akteuren, die damit gehandelt haben, zu tun. Sie haben auch nicht mit den Politikern zu tun, die das Drama um den Euro zu verantworten haben. Das stösst mir ganz bitter auf. Die Schweizer KMU leiden darunter und wissen nicht, was sie tun sollen. Die Kommentare, die ich von da höre,

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sind nicht gerade aufbauend: «Wir beissen uns durch …» «Ich verdiene im Moment kaum oder kein Geld.» Die Verantwortlichen klammern sich an das Prinzip Hoffnung. Bei 1.12 bin ich wieder in den schwarzen Zahlen. Es geht nicht um Industriepolitik in einem Land mit einer harten Währung, es geht um vorübergehende Härtefallregelungen. Die bisherige Politik lässt die Unternehmen im Stich.

Das erinnert mich an die Europäische Währungsschlange der Siebzigerjahre des letzten Jahrhunderts, als europäische Regierungen ihre Währungen in eine festgelegte Bandbreite packten.

Ja, es geht um Handlungsoptionen. Der Euro wird ja kompetitiv flachgeklopft. Das können wir nicht. Wir können aber Risiken abfedern.

Geht es etwas konkreter, was Lösungen betrifft?

Gewähren Sie mal der Fantasie einen freien Auslauf.

Da bin ich dabei.

Nehmen wir an, die Politik legt eine Wechselkursbandbreite fest, die tolerierbar ist.

Wenn diese über einen definierten Punkt hinausgeht, die nicht mehr über Kaufkraftparitäten und Fundamentaldaten erklärbar ist, sondern nur mit emotionalen Reaktionen an den Finanzmärkten, dann ist aus meiner Sicht der Zeitpunkt gekommen, die Härten herauszunehmen.

MARTIN NEFF ist Chefökonom bei Raiffeisen Schweiz. www.raiffeisen.ch

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HIGHLIGHT

Die Volatilitäts-Risikosteuerung professionell einsetzen.

QUALITÄT WÄHLEN ANLEGERENTSCHEIDUNGEN IN SCHWIERIGEM UMFELD von Glen Finegan, Paul O’Connor, Charlie Awdry, Tim Stevenson

Der kräftige Aufwärtstrend der Märkte, an den wir uns seit der Finanzkrise dank der lockeren Geldpolitik gewöhnt hatten, weicht einem schwierigeren Umfeld, in dem Spannungen ökonomischer und finanzieller Art in den Vordergrund treten. Wir präsentieren in den folgenden drei Beiträgen aus dem Hause Henderson Global Investors Positionierungen zu den Themenkomplexen Schwellenländer, Wachstum, China und Europa.

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HIGHLIGHT

SCHWELLENLÄNDER IM ABWÄRTSTREND von Glen Finegan

Brasiliens Krise in Wirtschaft und Politik kann sich durchaus noch weiter zuspitzen, bevor ein Silberstreif am Horizont sichtbar wird. Andererseits trägt sie aber auch dazu bei, dass wir inzwischen dank massiv gefallener Bewertungen wieder attraktive langfristige Anlagechancen bei einzelnen Unternehmen ausmachen.

Die besten brasilianischen Unternehmen sind jene, die auch frühere Kursein­brüche vergleichsweise unbeschadet überstanden haben, die mit ihren Geschäftsmodellen solide Cashflows erwirtschaften und über solide Bilanzen verfügen. Dura­tex ist eines der Unternehmen, auf die diese Kriterien zutreffen. Brasiliens grösstem Hersteller von Holzpaneelen und Sanitärbedarf kommt der inzwischen schwache brasilianische Real zugute, der seine Produkte im Ausland wettbewerbsfähiger macht und den Export ankurbelt.

Der Risikosteuerung gilt auch weiter ein besonderes Augenmerk, wenn wir potenzielle Anlagechancen auf den Prüfstand stellen.

Aus unserer Sicht ist es entscheidend, in Unternehmen mit integren Mehrheitsaktionären und Unternehmensvorständen zu investieren, die ihre Minderheitsaktionäre fair behandeln. Deshalb meiden wir gegenwärtig russische Unternehmen und haben unser Engagement an diesem Markt auf null zurückgefahren. Interessante Chancen finden wir dagegen in Indien. Dazu gehören der IT-Outsourcing-Spezialist Infosys und der Hypothekenfinanzierer HDFC, der seinen staatlichen Wettbewerbern auch künftig Marktanteile streitig machen dürfte.

Chinesische Firmen hingegen leiden häufig unter dem Manko, dass die Interessen ausländischer Minderheitsaktionäre nicht mit denen der chinesischen Regierung übereinstimmen. Selbst wenn wir ein gesundes staatseigenes Unternehmen mit vernünftiger Bewertung aufspüren, bleibt die Sorge, es könnte zum «Staatsdienst» verpflichtet werden. Und das könnte auch die Rettung eines weniger gesunden Wettbewerbers einschliessen.

Unter dem Strich sind wir weiter von der Notwendigkeit einer überaus sorgfältigen Titelauswahl überzeugt. Aber Anlegern mit langfristigem Anlagehorizont und solidem

Risikomanagement, zu denen wir uns zählen, bieten sich inzwischen wieder etliche attraktive Investmentchancen.

GLEN FINEGAN ist Leiter Emerging Market Equities bei Henderson Global Investors.

In unseren Abwärtsszenarien drohen Risiken an zahlreichen Fronten: angefangen von der Liquidität an den Anleihemärkten und die Verschuldung in den Schwellenländern über die Rohstoffpreise und einen steileren Straffungszyklus der Fed bis hin zu geopolitischen Entwicklungen und anderen Risiken. Sie werden die Erholung der Weltwirtschaft nach unserer Einschätzung zwar nicht vom Kurs abbringen, aber im Jahresverlauf doch für Turbulenzen sorgen. Der Volatilitätssteuerung kommt daher eine zentrale Bedeutung zu.

WACHSTUM ALS RENDITETREIBER von Paul O’Connor

2015 betrachten wir als ein Jahr des Übergangs: An die Ära der durch quantitative Lockerungen (QE) getriebenen Märkte mit hohen Renditen schliesst sich nun eine Phase mit höheren Schwankungen und niedrigeren Renditen an. Dieser Paradigmenwechsel begann bereits im Oktober 2014, als die US-Notenbank ihr QE-Programm auslaufen liess.

PAUL O’CONNOR ist Co-Leiter Multi-Asset bei Henderson Global Investors.

CHINA IM WANDEL von Charlie Awdry

Nun, da die Geldschleusen langsam geschlossen werden, gewinnt das Wachstum als Triebfeder der Finanzmärkte zusehends an Bedeutung. In unserem Basisszenario gehen wir davon aus, dass die grossen Volkswirtschaften 2016 ihre allmähliche Erholung fortsetzen. Durchwachsener stellt sich das Bild für die Schwellenländer dar, von denen sich einige stabilisieren, während andere weiter schwächeln und unter immer wieder aufflammenden Finanzproblemen leiden. Insgesamt dürfte sich der Aufschwung in den grösseren Volkswirtschaften jedoch hinreichend etabliert haben, um auch 2016 Turbulenzen in den Schwellenländern die Stirn zu bieten.

Chinas Wirtschaft leidet unvermindert unter den widerstreitenden Bedürfnissen nach Reformen auf der einen und Schuldenabbau auf der anderen Seite. Auch der Verlust an Wettbewerbsfähigkeit im verarbeitenden Gewerbe bremst die Konjunktur. Zwar schreitet der Umbau voran.

Aber die sinkenden Rohstoffpreise machen deutlich, welchen Einfluss die «alte Wirtschaft» nach wie vor hat. Bedauerlicherweise schlägt sich die dynamische «neue Konsumwirtschaft» in den offiziellen Wachstumszahlen bislang noch nicht angemessen nieder. Wegen der schwierigen gesamtwirtschaftlichen Lage müssen wir uns daher wohl auf mehr Schwankungen in den Märkten gefasst machen.

Zwar weist der zugrunde liegende Trend bei Aktien aus unserer Sicht weiter nach oben. Für 2016 rechnen wir jedoch mit niedrigen und stark schwankenden Erträgen. In der aktuellen Zyklusphase, in der die Aktienbewertungen nicht weiter steigen und das Wachstum zum wichtigsten Renditetreiber wird, ist das durchaus normal. In einem Umfeld mit anhaltender Erholung und nachlassendem Rückenwind seitens der Geldpolitik werden die Staatsanleiherenditen 2016 unseres Erachtens weiter langsam steigen und die Kurse fallen.

Hinsichtlich der Anlageargumente für China hat es zuletzt zwei wesentliche Veränderungen gegeben. Zum einen befindet sich der Renminbi auf Abwertungskurs, was neue Nachteile für in Sterling und US-Dollar anlegende Investoren mit sich bringt. Zum anderen erscheint die Reformagenda von Präsident Xi weniger überzeugend, denn inzwischen ist ein Punkt erreicht, an dem die Kommunistische Partei mehr Kontrolle abgeben muss. Die Folgen der Konjunkturabkühlung in China beobachten wir sehr genau. Unser Augenmerk richten wir darauf, wie sich das langsamere Wachstum

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HIGHLIGHT

Geduld ist eine wichtige Tugend.

auf die Schuldendienstfähigkeit der lokalen Regierungen und insbesondere der staatseigenen Unternehmen auswirkt.

Seit Langem ist uns bewusst, dass die chinesischen Aktienmärkte mehr als andere von Emotionen, Klatsch und Nachrichten getrieben werden, was sie ohne Zweifel irrationaler macht. Unsere Maxime lautet daher unverändert: In Zeiten anhaltender Schwankungen und Hiobsbotschaften zahlt es sich aus, im Stillen gut geführte Unternehmen anzusammeln, die in Panik geratene Anleger wahllos abstossen. Hierzu zählen wachstumsstarke Qualitätsunter­ nehmen aus den Konsumbranchen, von denen viele aus unserer Sicht attraktiv bewertet sind und die neben niedriger Verschuldung mit hohen Gewinnmargen und Cashflows auf sich aufmerksam machen.

CHARLIE AWDRY ist China-Aktienfondsmanager bei Henderson Global Investors.

QUALITÄTSWERTE IN EUROPA WÄHLEN von Tim Stevenson

Der Jahresauftakt hat die europäischen Aktienmärkte auf eine harte Probe ge-

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stellt, was angesichts der an Panik grenzenden Reaktion vieler Anleger vielleicht eine zu euphemistische Umschreibung ist. Im Zentrum der jüngsten Turbulenzen steht China, wo sich die Probleme in Politik und Wirtschaft zuletzt spürbar zugespitzt haben. Während man den offiziellen Zahlen zum Bruttoinlandprodukt (BIP) inzwischen kaum noch traut, wird wohl niemand mehr bestreiten, dass den meisten Industrieunternehmen das Wasser bis zum Hals steht. Sorgen bereiten auch die niedrigen Ölpreise. Die dürften zwar gut für Europa sein, was die Märkte aber nicht sonderlich beeindruckt. Ihr Augenmerk richtet sich vielmehr auf die Probleme bei den Staatsfonds, die gerade den Aktienanteil in ihren Portfolios zurückfahren. Und während man in Europa wohl an der äusserst entgegenkommenden Geldpolitik festhalten wird, mehren sich die Anzeichen, dass die quantitative Lockerung (QE) schlicht und ergreifend nicht hält, was man sich von ihr versprochen hat.

Im Zusammenspiel war das genug, um die Aktienkurse bei mitunter kräftigen Schwankungen innerhalb einzelner Handelstage in den Keller zu schicken. In diesen stürmischen Zeiten ist Geduld eine wichtige Tugend, wie wir immer wieder betonen. Aus unserer Sicht fällt es den Märkten rund um den Globus schwer, sich auf eine vermutlich längere Phase mit weltweit schwachem Wachstum einzustellen.

Zwar bleibt die Inflation niedrig, aber zur Problembekämpfung werden die Zent-

ralbanken voraussichtlich noch grössere Geschütze auffahren. Einerseits teilen wir grundsätzlich die geäusserten Zweifel an der Wirksamkeit dieser Massnahmen, die aber gleichwohl gewisse Erfolge zeitigen könnten. Eine echte Stütze sind die Dividendenrenditen, und früher oder später dürften die Märkte zur Rally ansetzen. Aus unserer Sicht haben wir es jedoch mit einem deutlich schwierigeren Umfeld für alle Aktienmärkte zu tun – die europäischen eingeschlossen.

Für die eher nervösen Anleger unter Ihnen dürften das mangelnde Vertrauen in die Banken und die weltweit zunehmend unsichere politische Lage das Ganze nicht besser machen. Aber ein Trost ist sicher, dass Qualitätsunternehmen sich in der Regel so entwickeln, wie man es von ihnen erwartet.

TIM STEVENSON ist Director of European Equities bei Henderson Global Investors. www.henderson.com

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HIGHLIGHT

China ist in einem Prozess, der in ein neues Wachstumsmodell führt.

AN DER WEGGABELUNG DIE VERFASSTHEIT DER WELTWIRTSCHAFT Interview mit Andrew Bosomworth von Georg Lutz

Die Verunsicherung an den Aktienmärkten ist mit Händen zu greifen. Was ist hier tagespolitische Emotion, und was betrifft strukturelle Veränderungen in der Weltwirtschaft. Mit Andrew Bosomworth von PIMCO, einer Investmentgesellschaft, beleuchten wir im folgenden Interview die Hotspots der Weltwirtschaft.

D

ie Zeiten sind sehr volatil. Alte Gewissheiten verschwinden.

Würden Sie dieser Eingangsthese zustimmen?

bilder mehr. Kommen wir als Beispiel zu China. Es ist nicht mehr nur die verlängerte Werkbank der Weltwirtschaft.

Was passiert da?

Auf jeden Fall. Die Volatilität sehen wir jeden Tag an den Kursen an der Börse. Dahinter liegen dann auch oft Umbrüche und Verwerfungen in der realen Wirtschaft.

China befindet sich in einem Regimewechsel, was den Wachstumsmotor betrifft. Früher gab es immense Investitionen in die Infrastruktur, und der Fokus lag auf der Bedienung der Weltmärkte mit einfachen Produkten. Heute ist der Anteil der Investitionen am Bruttosozialprodukt zu hoch gestiegen. Es ist inzwischen auf einem instabilen Niveau angekommen.

Die chinesische Regierung versucht nun, die Zusammensetzung des Bruttosozial­ produktes zu ändern. Es geht um die Stärkung der internen Nachfrage. Bin-

Wir müssen, um ein klareres Bild zu bekommen, offensichtlich differen­ zieren. Lassen Sie uns die Situation einiger Hotspots, die auch unser An­ lageverhalten beeinflussen, skizzieren.

Zum Beispiel die Schwellenländer. Sie sind, im Gegensatz zu der Situation von vor anderthalb Jahren, keine Vor-

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nenmärkte und die dementsprechende Nachfrage sollen gestärkt werden.

Kann man diesen Umschwung mit den historischen Entwicklungen vergleichen, die Japan in den Sechziger- und Südkorea in den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts erlebt hat?

Der Vergleich ist interessant. Die Gemeinsamkeiten liegen in der volkswirtschaftlichen Umsteuerung. Es gibt aber auch Unterschiede. Die demografische Zusammensetzung Chinas unterscheidet sich komplett von den genannten Beispielen aus den Sechziger- und Achtzigerjahren. Die chinesische Bevölkerung wird älter.

HIGHLIGHT

Wird eine jüngere Generation einer erstarkenden Mittelklasse nicht in einigen Jahren auch politische Forderungen stellen?

Ja, das wird sie. Sie steht aber immer noch unter dem Einfluss der Generation, die Ende der Achtzigerjahre jung war und Ende der Achtzigerjahre den Aufstand gewagt hat. Sie hat das damalige Trauma bisher nicht überwunden. Daher kann dies noch einige Jahre dauern.

Die chinesische Kreditexpansion ist ein weiterer schwieriger Punkt.

Sie sagen es. Das ist ein zentraler Teil der chinesischen Herausforderung. Der Chefvolkswirt der Bank of England, Andrew G. Haldane, hat das gut zusammengefasst. Er spricht von einer «Trilogie der Krisen» der letzten Jahre. Es geht um die Immobilien- und Subprime-Krise in den USA, die Banken- und Südstaaten­ krise im Euroraum und jetzt die Krise der

«Es ist, als ob eine globale Welle der Liquidität über den Globus schwappt.»

Schwellenländer, zu denen ja China gehört. Der Verschuldungsgrad des privaten Sektors in China ist auf das Niveau gestiegen von Japan 1989, Irland 2006 und Spanien 2007. Selten sind derartige Kreditexpansionen ohne Rezession zu Ende gegangen.

Gibt es ein Bild, mit dem sich die Folgen dieser Ereignisse zusammenfassen lassen?

Es ist, als ob eine globale Welle der Liquidität über den Globus schwappt. Die Welle läuft von einem Wirtschaftsraum zum nächsten hin und her. Nehmen Sie eine zentrale Verhältniskennzahl: das Verhältnis zwischen Bruttoinlandprodukt und Kreditaufnahme. Seit vor gut zehn Jahren sind die Zahlen immer wieder gestiegen.

Worauf wollen Sie hinaus?

Die Gefährdung der Blasenbildung steigt mit jedem Konjunkturzyklus. Wir kennen das aus der Wirtschaftsgeschichte. Die Aufblähung des Kreditwachstums führt früher oder später zu Blasenbildungen, die dann auch platzen. In China können wir das beispielhaft beobachten.

Demgegenüber stehen aktuell die Schwellenländer Indien oder Mexiko, was ihre volkswirtschaftlichen Grunddaten betreffen, fast schon gut da, obwohl beide Länder gewaltige wirtschaftspolitische Probleme haben. In

Indien ist es die weiter unglaublich offene Schere der Einkommensverteilung und in Mexiko die Vergiftung der Gesellschaft durch die vielfältigen Verflechtungen der Drogenökonomie.

Zunächst haben alle Schwellenländer bis vor einem guten Jahr von Geldzuflüssen profitiert. Die Geldwellen sind an ihren volkswirtschaftlichen Stränden angekommen, um in meinem Bild zu bleiben. Wichtig ist die Unterscheidung der jeweiligen Wechselkursregimes. China hat durch die feste Anbindung des Renminbi an den Dollar de facto seine Geldpolitik an die USA abgegeben. Mexiko und die anderen Schwellenländer dagegen lassen ihre Währungen gegenüber dem US-Dollar frei bewegen.

Was ist da passiert?

Die USA haben ihre Geldpolitik ab 2008 massiv gelockert. Das ist dann unmittelbar auch so in China angekommen. China hat auch seine Fiskalpolitik gelockert, um hier am Ball zu bleiben. Jetzt gehen die US- und chinesischen Wirtschaftszyklen auseinander, und das Letzte, was China gerade braucht, ist, höhere Zinsen aus Amerika über den Wechselkurs zu importieren. Deswegen ist es in den vergangenen Monaten zu Börsenturbulenzen gekommen, und die Regierung hat mit ungeschicktem Eingreifen in die Aktienmärkte Vertrauen verspielt. Aber bitte vergessen wir nicht, China ist weiter die zweitgrösste Volkswirtschaft der Welt,

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HIGHLIGHT

die grösste Handelsnation und grösster ausländischer Inhaber von US-Staatsanleihen. Der Renminbi wird eher früher wie später zu einer internationalen Reservewährung werden. Das Gewicht Chinas in der Weltwirtschaft macht den Unterschied zu den anderen Schwellenländern aus.

Lassen wir uns hier nicht vom tagespolitischen Abschwellen der Wachstumszahlen und Aktienturbulenzen blenden.

Blicken wir auf die USA. Wie lange hält der Aufschwung noch, und stehen wir vor einer Konjunkturwende?

Relativ betrachtet und auf den ersten Blick steht die US-Volkswirtschaft stark da. Schauen wir uns den Arbeitsmarkt an.

In den letzten Jahren wurden da monatlich 223’000 neue Stellen im Durchschnitt geschaffen. Eine beindruckende Zahl. Die Frage ist hier, ob wir bei diesem Blick nicht in den Rückspiegel schauen? Wir schauen gerade auf das Wachstum der Vergangenheit und die Geschäftsentscheidungen der Vergangenheit, neue Jobs anzubieten. In den USA lebt der Konjunkturzyklus noch.

Aber wir sind weit in der zweiten Hälfte.

Es ist eine Frage der Zeit, wann das Wirtschaftswachstum sich verlangsamen wird.

Im verarbeitenden Gewerbe gehen die Gewinne zurück. Der Binnenmarkt ist noch sehr stark, aber der Aussenhandel geht

leicht zurück. Zudem ist der Wirtschaftsaufschwung der letzten Jahre in Teilen bei der unteren Mittelschicht nicht angekommen. Das ist ein Grund für den Erfolg der «Aussenseiterkandidaten» Bernie Sanders und Donald Trump bei den Nominierungswahlen der Parteien.

Europa steht besser da, wie erwartet, hat aber schwere politische Probleme vor sich.

Auch hier ist das Wirtschaftswachstum robust, wenn auch auf etwas niedrigem Niveau. Wir haben hier aber gewaltige politische Herausforderungen vor der Türe: die Wahlen in Frankreich nächstes Jahr, die Frage, wie die Flüchtlingsproblematik gelöst wird, und als Erstes ein möglicher Brexit diesen Sommer bereiten Kopfschmerzen.

Ja, die Renaissance des nationalstaatlichen Denkens ist da, und die Freunde von Europa kommen aus ihrem Krisenmodus nicht raus. Themenwechsel.

Warum, stehen die Banken so schlecht da? Die Performance an den Börsen ist ja katastrophal.

Da kommen verschiedene Punkte zusammen. Banken haben Anleger verunsichert.

Zunächst sind einige Banken ein Spielball der Politik geworden. Nehmen Sie die

portugiesische Bank Novo Banco. Die portugiesische Zentralbank hat vorrangige Anleihen aus der Bank in einer Nacht-undNebel-Aktion in eine Bad Bank verschoben.

Es ging darum, einen europäischen Stresstest zu bestehen. Damit wurden die Rechte der Kreditgeber verunsichert. Auch in Italien gab es solche Fälle. Zweitens gibt es Signale in den Märkten, wie die sinkende Nachfrage nach Rohstoffen, dass wir auf eine Verlangsamung der Wachstumszahlen hinsteuern. Banken sind da an erster Stelle betroffen. Haben die Banken wirklich genug Kapitalpuffer? Drittens gab es ja ausreichend bekannte interne Fehler. Die Performance der Banken hat Schaden erlitten.

Sind wir eigentlich schon in einem Bärenmarkt?

Der Aufwärtstrend hat auf jeden Fall Grenzen erreicht. Im ersten Quartal 2009 war die letzte wirklich schwierige Zeit für Anleger. Wir sind heute noch nicht in einem Bärenmarkt, aber hinter der Fortsetzung des Bullenmarktes steht ein ganz grosses Fragezeichen. Schauen wir die Signale an – zum Beispiel der Abstand zwischen Swaps und Unternehmensanleihen. Sie deuten auf einen Wendepunkt hin. Wir stehen vor einer Gratwanderung: Es geht um ein letztes Quartal einer Expansion und vielleicht erstes Quartal einer Rezession. Es gibt Warnsignale bei den Fundamentaldaten. Die Kapitalabflüsse aus den Schwellenländern und die leicht deflationären Werte in den Industrieländern sind weitere Beispiele. Und es gibt offene, aber zentrale Fragen: in welcher Form die chinesischen Anpassungsprozesse eine Relevanz für die Weltwirtschaft haben. Mein Bauchgefühl sagt mir, dass die Relevanz sehr hoch ist.

ANDREW BOSOMWORTH ist Managing Director in München und Leiter des Portfoliomanagements in Deutschland. Bevor er 2001 zu PIMCO kam, arbeitete er bei der Europäischen Zentralbank, bei Merrill Lynch sowie bei der staatlich neuseeländischen Finanzagentur.

Die Gefahr von Blasenbildungen steigt.

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KOLUMNE

MEHR NETTO VOM BRUTTO von Holger Roth

W

er hat das noch nicht gehört: Kunde kündigt eine Lebensversicherung schon nach ein paar Jahren und ist erstaunt, dass der Rückkaufswert niedriger ist als die einbezahlten Prämien. Aber ist das ein Anzeichen für ein schlechtes Vorsorgeprodukt? Nein. Wenn der Kunde von dieser Situation überrascht wird, gab es offensichtlich ein Missverständnis in der Kommunikation zwischen Kunde und Berater. Noch immer meinen viele Versicherungsnehmer, dass Beratungsleistungen kostenlos sind. Interessant ist aber, dass kein aufgeklärter Kunde erwartet, dass der Berater gratis arbeitet; viel wichtiger sind dem mündigen Kunden eine seriöse Beratung und eine gute Lösung für seine Vorsorgesituation.

Der perfekte Abschluss jeder wertvollen Beratung ist dabei ein gläsernes Vorsorgeprodukt. International konzentrieren sich Anbieter schon seit einiger Zeit auf solche gläsernen Finanzprodukte. Zu nennen sind hier beispielsweise die Netto-Tarife. Was genau sind NettoTarife? Ein Netto-Tarif ist eine Lebensversicherung, bei der keine Abschlussprovisionen in die Prämien eingerechnet sind. Das heisst konkret, dass bei diesem Produkt Beratungs- und Produktkosten von Anfang an getrennt und separat ausgewiesen werden. Das NettoKonzept ist ein innovatives Konzept für eine gut informierte, moderne Gesellschaft. Es beendet die ewige Diskussion um den scheinbar mangelnden Konsumentenschutz und fördert gleichzeitig eine stabile Geschäftsbasis für Produktgeber und Berater.

Eine Finanzberatung setzt eine intensive Auseinandersetzung mit der Lebenssituation und den individuellen Vorsorgebedürfnissen des Kunden voraus. Wenn der Kunde nachvollziehen kann, dass bei einer Beratung der Ist-Zustand aufgenommen, individuelle Bedürfnisse berücksichtigt, Vorsorgelücken erkannt, Risiko­ neigung und Risikotragfähigkeit überprüft und viele weitere Bausteine in den Beratungsprozess integriert werden müssen, wird die Beratungsleistung als Bestandteil des gesamten Vorsorgeansatzes wahrgenommen. Das erhöht das Verständnis und die Akzeptanz der Kunden, dass eine seriöse Beratungsleistung, die durchaus eine Arbeitswoche in Anspruch nehmen kann, Geld wert ist. Umso wichtiger ist es für den Berater, seine wertvolle Beratungsleistung als Teil der Vorsorgeberatung mit dem Kunden zu besprechen und zu erklären. Ausserdem kann der Berater so mit Unterstützung einer transparenten Beratungsund Produktinformation von Anfang an eine solide Vertrauensbasis zum Kunden aufbauen.

Auch die Liechtenstein Life wird in der Schweiz ab Frühling 2016 auf dieses Konzept setzen. Mit dem Netto-Ansatz wollen wir die Nachhaltigkeit in der Kunden- und Partnerbeziehung stärken und über interaktive Online-Plattformen in regem Austausch bleiben, um als Ansprechpartner praktisch rund um die Uhr zur Verfügung zu stehen. Mit dem Netto-Ansatz verfolgen wir eine bislang im schweizerischen Finanzmarkt unbekannte Transparenzstrategie. Dabei werden wir künftig auf die rappengenaue Darstellung aller Kosten und Risikoprämien achten. Idealerweise können auch aktuelle PolicenWerte jederzeit online abgerufen werden. Verstärkt wird diese Transparenz durch ein Online-Portal, über das dem Kunden die gesamte Policen-Verwaltung inklusive der dauernden Möglichkeit zur Einsicht in aktuelle Policen-Werte ermöglicht wird. Ein weiterer Pluspunkt beim Netto-Tarif ist die Trennung des Lebensversicherungs- und Vergütungsvertrags. Dies hat den grossen Vorteil, dass der Sparanteil von Anfang an in das gewünschte Investment des Kunden fliesst und somit die Möglichkeit auf eine bessere Ablaufleistung bietet.

Holger Roth ist CSO der Liechtenstein Life Assurance AG. www.liechtensteinlife.net

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HIGHLIGHT

BRÜCKENBAUERIN CORPORATE CITIZENSHIP IN DER UNTERNEHMERISCHEN PRAXIS Interview mit Zahra Darvishi von Georg Lutz

Die Privatwirtschaft und andere Teile der Gesellschaft fühlen sich oft als unterschiedliche Welten an. Dabei sind sie untrennbar miteinander verbunden und können viel voneinander lernen.

Zahra Darvishi ist Head of Corporate Citizenship Switzerland der Credit Suisse.

Sie bringt die verschiedenen Ansprüche produktiv zusammen.

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HIGHLIGHT

H

aben Sie schon die neue Holly­ wood-Satire «The Big Short» im Kino gesehen? Dort wird uns die letzte Bankenkrise drastisch vor Augen geführt.

Ich habe nur den Trailer gesehen und daher lediglich eine Vermutung, wie der Film abläuft: Natürlich findet sich wie in jedem anderen Unternehmen eine grosse Vielfalt von Charakteren, die sich aber nicht mit der filmischen Darstellung decken.

Der Crash von 2008 wird hier mit Stars wie Brad Pitt und Christian Bale als atemloser Egotrip präsentiert. Für viele Menschen ist das die Realität in der Bankenwelt. Wie sehen Sie das?

Das ist ein verzerrtes Bild. Ich bin seit 15 Jahren bei der Credit Suisse. Ich erlebe hier tagtäglich Führungskräfte und Mitarbeitende als professionelle und verantwortungsbewusste Berufsleute, liebevolle Familienmenschen und engagierte Mitglieder der Gesellschaft.

Ihr Bereich heisst Corporate Citizenship. Wie füllen Sie das Schlagwort mit Leben?

Unser Ansatz zur unternehmerischen Verantwortung – auf Englisch Corporate Responsibility – bezieht sich auf die gesamte Organisation. Er baut bei uns auf vier Pfeilern auf: Verantwortung im Bankgeschäft, Verantwortung als Arbeitgeber, für die Umwelt und gegenüber der Gesellschaft. Im Rahmen von Corporate Citizenship engagieren wir uns gemeinsam mit unseren Partnerorganisationen für soziale Anliegen.

Zusätzlich zur finanziellen Unterstützung stellen wir unseren Partnerorganisationen unsere wichtigste Ressource, unsere Mitarbeitenden, zur Verfügung. Die Schwerpunkte unseres gesellschaftlichen Engagements liegen in den drei Bereichen Bildung, Mikrofinanz und Mitarbeiterengagement.

Mein Team und ich beschäftigen uns unter anderem mit dem gesellschaftlichen Engagement unserer Mitarbeitenden in der Schweiz. In erster Linie kümmern wir uns dabei um Kooperationen mit gemein­ nützigen Organisationen.

Was heisst dies praktisch?

Wir definieren gemeinsam mit unseren Partnern Aufgabenfelder im Gemeinwesen,

in denen wir etwas bewirken können, um soziale Herausforderungen gezielt und wirksam angehen zu können.

Aber das sind doch klassische staat­ liche Aufgaben?

Die Erwartungshaltung, dass der Staat allein für alles verantwortlich ist, greift sicher­ lich zu kurz. Auch Unternehmen sind heute stark gefordert, Verantwortung für Entwicklungsschritte im Sozialbereich zu über­ nehmen. Der Privatsektor kann viel zu nachhaltigen Entwicklungen beitragen.

Soziale Probleme gibt es auch in einem reichen Land wie der Schweiz?

Ja, natürlich. Ein Blick in die Medien genügt, um sich ein Bild der sozialen Problem­ stellungen und Ängste der Schweizerinnen und Schweizer zu verschaffen. Auch das jährlich erscheinende Credit SuisseSorgenbarometer liefert beispielsweise Hinweise darauf, was die Schweiz bewegt und beschäftigt. Weit verbreitet sind laut dem CS-Sorgenbarometer etwa die Ängste vor sozialem Abstieg und Arbeitslosigkeit.

«Unterneh­ merische Verantwortung bedeutet für uns, nachhal­ tigen Mehrwert zu schaffen.»

Jetzt müssen Sie konkreter werden.

Ein Beispiel: Seit 2010 haben wir bis zu 30 Millionen Franken in die Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit investiert und erfolgreich Projekte von Partnerorganisationen unterstützt. Die Programme arbeiten heute wirkungsvoll und effizient und tragen langfristig auch zur Minderung des Fachkräftemangels in der Schweiz bei. Angesichts dieses Erfolgs gründeten wir gemeinsam mit der SVC Stiftung für das Unternehmertum den Verein Check Your Chance. Das ist eines unserer herausragenden Projekte in der Schweiz.

Normalerweise geht es in börsenkotierten Unternehmen um Shareholder.

Bei Ihnen geht es um alle Stakeholder.

Sie erweitern den Blick in die Gesellschaft hinein.

Genau so ist es. Unternehmerische Verantwortung bedeutet für uns, nachhaltigen Mehrwert zu schaffen – für unsere Kunden, Aktionäre, Mitarbeitenden und weiteren Anspruchsgruppen – und letztendlich für die Gesellschaft als Ganzes.

Es geht aber nicht darum, einfach nur Initiativen Geld zur Verfügung zu stellen, sondern auch Mitarbeitende der Credit Suisse zu involvieren. Welche Idee steht dahinter?

Die Mitarbeitenden sollen sich mit Unbekanntem auseinandersetzen und auf neue Erfahrungen einlassen. Arbeitet ein Mitarbeiter unserer Bank zum Beispiel einige Tage in einer sozialen Einrichtung, reagiert er nach seiner Rückkehr ins gewohnte Umfeld sehr wahrscheinlich sensibler auf gesellschaftliche Fragestellungen. Diese Art der Sozialkompetenz wird in der heutigen Geschäftswelt für die eigene Karriere immer wichtiger. Auf der anderen Seite profitiert der Partner natürlich vom unentgeltlichen Arbeitseinsatz und oft auch vom Know-how der beteiligten Credit SuisseMitarbeitenden.

Eines Ihrer Projekte ist der «Seitenwechsel» für Manager, die durch soziale Arbeitseinsätze in ganz andere berufliche Welten eintauchen. Können Sie dies erläutern?

Unsere Verantwortungsträger sind sehr stark in ihre Aufgaben eingebunden – sowohl zeitlich als auch emotional. Das bedeutet, dass Einsätze jenseits der eigentlichen Kernaufgaben unserer Mitarbeitenden nicht nur sehr gut begründet werden müssen, sondern sie müssen auch einen Mehrwert für die Credit SuisseMitarbeitenden bieten, indem beispielsweise über die Einsätze wichtige Kompetenzen geschult und gestärkt werden.

«Seitenwechsel» ist ein gemeinnütziges Programm, das Führungskräften einen herausfordernden, in der Regel fünftägigen Arbeitseinsatz in einer sozialen Institution vermittelt. So verlassen unsere Leute ihre alltägliche Routine und Komfortzone und erleben eine ganz andere Welt. Das Ziel ist es, beispielsweise einen kooperativen

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HIGHLIGHT

verdienen – zurück? Müssen Sie da nicht viele Kämpfe ausfechten?

Mein Team und ich arbeiten sehr eng mit den Businessabteilungen zusammen.

Zudem komme ich selber aus dem Business und kenne die Ansprüche der operativen Abteilungen. So finden wir im Ge­ spräch meist den richtigen Weg, um beispielsweise unsere sozialen Engagements eng auf die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden abzustimmen und damit langfristigen Mehrwert für beide Seiten zu erzielen.

Können Sie dazu konkrete Beispiele aufzeigen?

Zahra Darvishi fördert den «Seitenwechsel» zwischen unterschiedlichen Welten.

Führungsstil, Verständnis für gesellschaftliche Verantwortung und soziale und berufliche Kompetenzen weiter aufzubauen.

Wir haben 2013 begonnen, unser TopManagement für solche Aktivitäten zu gewinnen und möchten nun vermehrt auch das mittlere Management dazu motivieren. Führungskräfte sollten auch ihre Rolle als Botschafter für ein stärkeres soziales Bewusstsein wahrnehmen.

Verraten Sie uns ein Beispiel?

Die Programmteilnehmer können wählen, für welche sozialen Institutionen sie sich einsetzen möchten: Kinderheime, Jugendintegrations- und Asylzentren, Landes­ kirchen, Gefängnisse oder pädagogische Schulen, um nur einige zu nennen.

Unsere Programmteilnehmenden machen in diesen Umgebungen Erfahrungen, die sie persönlich prägen und die letztlich auch wieder in ihr Verhalten im Geschäftsleben miteinfliessen. Wie soll man beispielsweise reagieren, wenn in einem Gefängnis ein Gefangener ausrastet und gewalttätig wird? Und wie gehen wir auf der anderen Seite im Geschäftsalltag mit einer Konfliktsituation um? Auf den ersten Blick sind das völlig unterschiedliche Situationen.

Aber die Fähigkeiten, die nötig sind, um die beiden Herausforderungen zu meistern, sind durchaus vergleichbar. Wir hören immer wieder, dass Vorgesetzte nach einem «Seitenwechsel» begonnen haben, ihre Verhaltensmuster zu hinterfragen.

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Dass sie mehr zuhören, offener, ehrlicher und direkter kommunizieren. Und dass dadurch ihre Teams enger zusammen­ arbeiten und sich in schwierigen Situationen besser unterstützen.

Jetzt gibt es den Einwand, dass solche Projekte zwar den Blick der einzelnen Person weiten, allerdings auf die Geschäftspolitik des Unternehmens keinen Einfluss haben. Wenn man wieder in seinem Job ist, funktioniert man dort genau so wie vor dem Seitenwechsel. Im Ökobereich würde der Vorwurf Greenwashing lauten. Was antworten Sie auf den Feigenblattvorwurf?

Die Wirkung solcher Programme zeigt sich sicher nicht unmittelbar und ist daher auch nicht so leicht zu messen. Dennoch ist sie ganz klar vorhanden. Zum Beispiel: Einer unserer Kadermitarbeiter arbeitet in einem Heim für Kinder und erlebt Menschen, die mit unheimlich belastenden Problemen zu kämpfen haben. Zurück am Arbeitsplatz haben ihm diese prägenden Erfahrungen auch Jahre später geholfen, beispielsweise in schwierigen Situationen mit Mitarbeitenden, etwa in einem Krankheitsfall, ent­ sprechend umsichtig und einfühlsam zu reagieren. Solche Rückmeldungen zu deutlich gestärkten Sozialkompetenzen nach solchen Einsätzen erhalten wir sehr oft.

Wie ist eigentlich Ihre Position in Ihrem Hause? Steht Ihre Aufgabe nicht immer hinter dem Kernbusiness – Geld

Eine Kundin von uns hat eine Stiftung gegründet. Aktuell geht es dabei in erster Linie um den Aufbau eines kleinen Wasserkraftwerks in Afrika. Mitarbeitende der Credit Suisse helfen nun dabei, die lokalen Mitarbeitenden der Stiftung vor Ort in Buchhaltung, Marketing und Management auszubilden.

Oder: Die Organisation B360 fördert den Austausch von Fachwissen zwischen euro­ päischen Experten und afrikanischen Studierenden. Die Experten unterrichten ehrenamtlich an Hochschulen in Afrika und die Studierenden absolvieren Praktika in der Schweiz, unter anderem auch bei uns. So profitieren alle Beteiligten von den Synergien. Wir engagieren uns mit Fachwissen und finanzieller Unterstützung für die Organisation und profitieren unsererseits von davon, unseren Mitarbeitenden über diese Erfahrung ihre beruf­ lichen und sozialen Kenntnisse zu erweitern und damit letztlich auch unsere Unternehmenskultur zu stärken.

ZAHRA DARVISHI leitet den Bereich Corporate Citizenship Switzerland der CREDIT SUISSE. www.credit-suisse.com/volunteering www.check-your-chance.ch

KOMMENTAR

IM RAHMEN DER EU Dr. Jean-Philippe Kohl

D

as Wohlergehen der EU kann uns nicht unberührt lassen, zu vielfältig sind die ökonomischen Abhängigkeiten zwischen der EU und der Schweiz. Die schweizerische Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) exportiert 58 Prozent in die EU. Aufgrund dieser starken wirtschaftlichen Verflechtung schlägt die konjunkturelle Entwicklung der EU direkt auf unsere Branche durch. Zudem ist der Euro die für uns bedeutendste Fremdwährung. Die starke Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber dem Euro seit Mitte Januar 2015 ist denn auch ein wichtiger Grund für den Rückgang unserer Exporte um 5.8 Prozent in den EU-Raum im letzten Jahr.

Die Schweiz hat ein vitales Interesse an einer wirtschaftlich prosperierenden EU: je stärker die Konjunktur in der EU, desto höher die Nachfrage auch nach schweizerischen Investitionsgütern der MEM-Industrie. Und je eher die Staaten der Euro-Zone ihre strukturellen Probleme sowie ihre Staatsschulden in den Griff bekommen, desto geringer ist der Druck auf den Schweizer Franken, als «sicheren Hafen» zu fungieren.

Wirtschaftliche Prosperität gelingt am besten in einem Umfeld mit stabilen politischen Rahmenbedingungen. Viele Unsicherheiten in der EU kann die Schweiz jedoch nicht beeinflussen, wie etwa die Flüchtlingsproblematik oder das Risiko eines Austritts Grossbritanniens aus der Union.

Wir können aber sehr wohl zur Schaffung von politisch stabilen Beziehungen zwischen der Schweiz und der EU beitragen. Dazu gehören geordnete Verhältnisse mit der EU als unserem Hauptabsatzmarkt.

Mit den bilateralen Abkommen (die auf dem Freihandelsabkommen von 1972 und weiteren Verträgen mit der EU aufbauen) liegen diese klaren Verhältnisse bereits heute vor. Sie haben die zuvor bestehenden Zugangshürden zum EU-Binnenmarkt für Schweizer Unternehmen praktisch weitestgehend eliminiert und bieten heute einen sicheren Raum für die unternehmerische

Tätigkeit und neue Perspektiven zu einem Markt mit 500 Millionen Konsumenten.

Wie eine jüngst von economiesuisse publizierte Studie feststellte, haben die bilateralen Abkommen mit der EU das wirtschaftliche Wachstum der Schweiz stärker positiv beeinflusst als bisher angenommen. Ohne den Wachstumseffekt der bilateralen Verträge würde das Schweizer BIP pro Kopf sich heute auf einem um 5.7 Prozent tieferen Niveau bewegen. Damit würden jedem Einwohner jährlich rund 4 400 CHF weniger zur Verfügung stehen.

Auch eine von Swissmem in Auftrag gegebene Studie bei BAK Basel belegt eindeutig, dass die bilateralen Abkommen den Schweizer MEM-Firmen entscheidende Vorteile bringen: 1. Sie erhöhen die Innovationskraft – weil die Firmen an europäischen Forschungsprogrammen mitarbeiten und die bestmöglichen Fachkräfte rekrutieren können.

2. Sie senken die operativen Kosten – weil sie Bürokratie abgebaut haben und die Geschäftsprozesse vereinfacht werden konnten.

3. Sie sichern Arbeitsplätze in der Schweiz – weil die Unternehmen ihre Standorte in der Schweiz halten konnten und diese sogar ausbauen.

4. Sie begünstigen Investitionen in der Schweiz – weil hohe Innovationskraft auch risikofähiges Kapital anzieht.

5. Sie öffnen den Zugang zu neuen Märkten und Kunden – weil die Bilateralen fast alle Handelsbarrieren eliminiert haben.

Es ist deshalb auch wenig erstaunlich, dass 78 Prozent der in der Studie befragten Unternehmerinnen und Unternehmer der MEM-Industrie das Vertragswerk für ihren Betrieb als «wichtig» bis «unverzichtbar» einschätzen.

Angesichts dieser Evidenz sollten wir alles daran setzen, unsere guten und stabilen Beziehungen zur EU aufrechtzuerhalten. Dazu gehören insbesondere die bilateralen Verträge. Alles andere wäre wirtschaftspolitisch töricht.

Dr. Jean-Philippe Kohl ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Wirtschaftspolitik Swissmem. www.swissmem.ch

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GLOBAL & LOKAL

Folgt China den Wandlungsprozessen in Japan in den 60er-Jahren und in Süd-Korea in den 80er-Jahren?

DIE WACHSTUMSMOTOREN IN CHINA DIE WERKBANK DER WELT BRAUCHT EIN NEUES WACHSTUMSMODELL von Max J. Zenglein

In den vergangenen Jahrzehnten haben aufstrebende Länder mit rasanten Wachstumszahlen die Weltwirtschaft angekurbelt. Auch China gehörte zu den Hoffnungsträgern, doch 2015 fiel das Wirtschaftswachstum auf den niedrigsten Wert seit 25 Jahren. Das Land versucht mit einem Umbau seiner Wirtschaft entgegenzusteuern. Ausländische Unternehmen sollten sich darauf einstellen.

B

rasilien, Russland, Indien, China, Südafrika – die sogenannten BRICSStaaten sind in den vergangenen Jahren regelmässig als Wachstumsmotoren der Weltkonjunktur gefeiert worden.

Doch seit geraumer Zeit macht sich Ernüchterung breit, denn in den fünf Staaten läuft die Wirtschaft nicht mehr rund. Auch China hat sich seit 2011 von den zweistelligen Wachstumsraten seines Bruttoinlandprodukts (BIP) verabschiedet. 2015

Seite 28 // kmuRUNDSCHAU

sackte das Wachstum auf 6.9 Prozent ab – auch ausländische Unternehmen sind seitdem besorgt um das zukünftige Marktpotenzial in China.

So dramatisch ist die Lage in China allerdings nicht, das verdeutlichen auch die Grössenordnungen des Wachstums: Wenn die chinesische Wirtschaft – mittlerweile die zweitgrösste Volkswirtschaft der Welt – um 6.9 Prozent wächst, entspricht dies dem ge-

samten Bruttoinlandprodukt der Schweiz im Jahr 2015. Welche Entwicklung die Volksrepublik in den vergangenen Jahrzehnten geschafft hat, zeigt auch folgendes Beispiel: Das Land exportiert in rund sechs Stunden so viel wie 1978 in einem ganzen Jahr.

KONTROLLIERTER ABSCHWUNG ODER HARTE LANDUNG? Den hohen Wachstumszahlen der Vergangenheit zum Trotz ist China immer

GLOBAL & LOKAL

geschlossen werden, drohen Massenentlassungen. Dies will die auf Stabilität bedachte chinesische Regierung vermeiden.

LICHT UND SCHATTEN BEIM WANDEL

BIP-Entwicklung in China. Quelle: Weltbank, 2015 eigene Berechnungen.

noch ein nicht voll entwickelter Markt (Emerging Market). In der Zukunft wird das Land weiter höhere Wachstumszahlen um die fünf Prozent brauchen, um zu den entwickelten Volkswirtschaften aufzuschliessen.

Im Vergleich mit den BRICS-Staaten Russland, Brasilien oder Südafrika kann in China allerdings von einem Wachstumseinbruch nicht die Rede sein: Zweistellige BIP-Wachstumszahlen wie vor der Finanzkrise 2008 / 09 sind zwar auch dort vorerst nicht zu erwarten. Doch bislang verläuft der Abschwung kontrolliert und folgt einem Trend, der sich bereits seit 2011 abzeichnet. In den kommenden Jahren wird sich das Wachstum weiter abschwächen und auf fünf Prozent zusteuern. Die Schlüsselfrage lautet, ob dies auch weiterhin kontrolliert geschieht oder ob eine harte Landung zu erwarten ist.

Seit 2006 nimmt der Anteil der industriellen Produktion am BIP kontinuierlich ab.

Die klassischen Wachstumsmotoren der

einstigen «Werkbank der Welt» allein reichen nicht mehr aus, um die Wirtschaft voranzubringen. Chinas Regierung weiss um die Probleme: Den Startschuss für einen grundlegenden Strukturwandel gab Peking 2013, als eine Reihe ehrgeiziger Modernisierungsprogramme verkündet wurde. Dem Land mit seinen rund 1.36 Milliarden Einwohnern steht nun auf grösserer Skala ein Wandlungsprozess bevor, wie ihn Japan in den 60er-Jahren und Südkorea in den 80er-Jahren durchgemacht haben. Die Produktion soll hochwertiger und innovativer werden, chinesische Betriebe sollen nicht nur am unteren Ende der Wertschöpfungskette vertreten sein. Der Dienstleistungssektor und der Binnenkonsum sollen zu den wichtigsten Säulen der Wirtschaft werden. Die Reformen kommen allerdings nur stockend voran: Staatseigene Betriebe dominieren weiterhin grosse Teile der Wirtschaft. In diesen schwerfälligen Unternehmen Reformen durchzusetzen erweist sich auch innenpolitisch als schwierig. Wenn Marktmonopole gebrochen und unrentable Unternehmen

Wachstum makroökonomischer Indikatoren in China. Quelle: National Bureau of Statistics.

Der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft und einem von Konsum getragenen Wirtschaftsmodell ist bereits spürbar: 2015 betrug das Wachstum der Industrie noch 5.9 Prozent, der Dienstleistungssektor legte im gleichen Zeitraum um 8.3 Prozent zu. Sein Wachstum konnte den Abschwung vor allem in der Schwerindustrie teilweise abfedern. Erstmals trug 2015 der Dienstleistungsbereich mehr als die Hälfte zum BIP bei. Ein Erfolg für die chinesischen Wirtschaftsstrategen, dennoch macht die Zahl auch deutlich, dass noch ein weiter Weg zu gehen ist: In der Schweiz beispielsweise beträgt dieser Anteil um die 70 Prozent.

Neben der Produktion fiel 2015 auch die Investitionstätigkeit in China von extrem hohen Wachstumsraten von um die 16 Prozent auf zehn Prozent. Gründe hierfür sind die bereits aufgebauten massiven Überkapazitäten, etwa bei Stahl, sowie ein schwächelnder Immobiliensektor. Mögliche negative Folgen dieser Entwicklung wurden durch die unvermindert gute Konsumlaune der Chinesen abgemildert. Diese hält auch im neuen Jahr an: Um das gerade zu Ende gegangene chinesische Neujahrsfest verzeichneten Einzelhandel und Gastronomie ein Plus von 11.2 Prozent im Vergleich zur Vorjahresperiode. Begründet liegt diese Entwicklung in einem stabilen Arbeitsmarkt und steigenden Einkommen: Im vergangenen Jahr wurden 13.1 Millionen neue Stellen geschaffen – und damit mehr als die von der Regierung angepeilten zehn Millionen, das verfügbare Einkommen stieg inflationsbereinigt um 7.4 Prozent. Schwächen in der Industrie oder dem Baugewerbe werden durch stärkeres Wachstum in anderen Bereichen ausgeglichen: Gestützt durch staatliche Förderprogramme stieg zum Beispiel die Zahl der Unternehmensgründungen 2015 um 21.6 Prozent auf 4.4 Millionen. Neue Firmen entstehen vor allem auch im Dienst­ leistungssektor rund um das mobile Internet. Der Umsatz des Online-Einzelhandels etwa wuchs um 33.3 Prozent. Er ist nur ein Beispiel für die hohe Dynamik, die sich gerade um das Internet und in der IT-Branche entfalten.

Ausgabe 1/2016 // Seite 29

GLOBAL & LOKAL

CHINAS REGIERUNG IM DILEMMA Es gibt also durchaus Fortschritte im Bemühen, China in eine hoch entwickelte Dienstleistungsgesellschaft zu verwandeln. Noch hat das Land alle Chancen, diese Evolution ähnlich wie vorher Japan oder Südkorea erfolgreich zu meistern.

Andererseits ist der ersehnte Strukturwandel noch lange nicht vollbracht. Die neuen Wachstumstreiber tragen zwar dazu bei, die riesige chinesische Volkswirtschaft zu stabilisieren. Das von der Regierung 2016 angepeilte Wachstum von zwischen 6.5 und sieben Prozent wird ihre Kraft nicht ausreichen. Das wird nur durch eine Stärkung der Investitionstätigkeit und der Produktion möglich sein. Doch staatliche Zuschüsse oder Investitionen in grosse Infrastrukturvorhaben, die wie zuletzt 2009 herhalten mussten, um die chinesische Wirtschaft am Laufen zu halten, werden immer mehr zum Risiko: In den vergangenen Jahren wurden durch fehlgeleitete oder übermässige Investitionen massive Überkapazitäten angehäuft, etwa im Bereich der Schwerindustrie, aber auch bei Immobilien. Die Regierung steckt in einem Dilemma: Sie hat Angst, dass das Wachstum unter 6.5 Prozent fällt, gleich-

zeitig würde sie längerfristig die Wirtschaft gefährden, wenn sie durch Geldspritzen kurzfristig die Wachstumszahlen hochtreibt, aber nötige Reformen verlangsamt.

INVESTOREN MÜSSEN IHRE SCHRITTE SORGFÄLTIG PLANEN

zusehen: Zwar verliert sie insgesamt an Bedeutung, die steigende Nachfrage nach Automatisierung im Bemühen um den Aufbau einer «Industrie 4.0» eröffnet aber auch neue Geschäftsmöglichkeiten. Die derzeitige Nachfrageschwäche im Maschinenbau dürfte daher auch nicht von langer Dauer sein.

Der bisher ungebrochene Enthusiasmus ausländischer Unternehmen über das chinesische Wirtschaftswachstum weicht derzeit einer Ernüchterung. Eines ist sicher: Die Zeiten einfachen Geldverdienens in China sind vorbei. Wer dort aktiv werden will, muss sich genau überlegen, in welche Branchen er einsteigen möchte. Internationale Unternehmen, die nach China wollen oder bereits vor Ort sind, müssen vor allem ihre Erwartungshaltung anpassen: Der chinesische Markt bleibt auch bei geringeren Wachstumszahlen gross und attraktiv. Nur haben einige Wirtschaftszweige an Wachstumsdynamik verloren, während andere neue Wachstumschancen bieten.

Eine weiter wachsende kaufkräftige Mittel­ schicht von knapp 300 Millionen Menschen ist eine gute Voraussetzung dafür, dass Konsum, Tourismus und auch die Gesundheitsbranche mit Zuwächsen rechnen können. In der Industrie gilt es genau hin-

China verändert sich weiterhin rapide, seine Wirtschaft ist grösser und auch komplexer geworden. Klar ist: Das aus Investitionen und Exporten gespeiste, alte Wachstumsmodel hat seine Leistungsgrenze erreicht. Es gibt positive Entwicklungen hin zu neuen Wachstumstreibern.

Doch um weiter wirtschaftlich voranzukommen, muss China den Konsum stärken, in der Industrie wird das Land die Wertschöpfungskette erklimmen müssen.

China will wie die asiatischen Tiger in Hongkong, Singapur, Korea und Taiwan die nächste Stufe der Entwicklung erreichen. Für die Wirtschaftsplaner des Landes ist das ein wichtiges politisches Ziel.

Kleine und mittelständische Unternehmen in Europa werden mit einer angepassten Erwartungshaltung, dass auch in China die Bäume nicht in den Himmel wachsen, dort weiterhin gut fahren.

MAX J. ZENGLEIN ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Mercator Institute for China Studies (MERICS) in Berlin. Vor seinem Wechsel zu MERICS arbeitete er zunächst in Shenzhen und später in Peking bei der Auslandshandelskammer (AHK) Greater China. Als Economic-Analyst bewertete er die makroökonomische Lage und verantwortete Unternehmensumfragen in China, Hongkong und Taiwan. Seine universitäre Ausbildung absolvierte er an der University of New York at Buffalo, der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, der University of Hong Kong und der Universität Kassel.

2015 schloss er seine Promotion im Bereich der politischen Ökonomie mit Fokus auf China ab.

Die Dynamik des Wandels ist offensichtlich.

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www.merics.org/de

KOLUMNE

NACHHALTIGKEIT LOHNT SICH von Dr. Christian Zeyer

D

iese Frage höre ich immer wieder: «Kann ich es mir leisten, mich um ein Thema wie Nachhaltigkeit oder Klimawandel zu kümmern?» Das wirtschaftliche Umfeld ist auch ein Jahr nach dem Entscheid der Nationalbank noch ein schwieriges. Dennoch bin ich überzeugt davon, dass dieser Gedanke zu kurz greift. Sicher ist es so, dass Investitionen zum Beispiel in Energieeffizienz kurzfristig einen grösseren Aufwand bedeuten.

Sehr oft rentiert sich eine solche Investition jedoch, wenn man die Überlegung ganzheitlich anstellt. Dabei gilt es, vier Gedanken etwas weiterzuverfolgen.

Zum Ersten steht die heute übliche Abschreibungspraxis oft in einem schlechten Verhältnis zur Realität. Häufig wird mit zu hohen internen Zinssätzen gerechnet. Geld ist heute günstig – es ist der ideale Moment für Investitionen. Ausserdem wird mit zu kurzen Abschreibungszyklen gerechnet. Beispielsweise sind in der Industrie viele Elektromotoren weit über 20 Jahre im Einsatz.

Gleichzeitig weiss man, dass sich der Mehrpreis für effizientere Motoren bei der Neuanschaffung oft innerhalb von ein bis zwei Jahren amortisiert. Sogar der Ersatz von Motoren rechnet sich innerhalb weniger Jahre. Viele kleine, aber wirkungsvolle Massnahmen wären heute rentabel, wenn man eine korrekte Berechnung der «total cost of ownership» durchführen würde.

Zum Zweiten – und dies gilt insbesondere für die Neuanschaffung von grossen und komplexen Anlagen – scheuen sich viele Betreiber davor, während des gesamten Lebenszyklus einer Maschine Verbesserungen an der Anlage vorzunehmen. Wer je eine Produktionsanlage betrieben hat, der versteht, was ich meine. «Never touch a running system» gilt eben nicht nur für die ICT. Deshalb lohnt es sich, bei der Anschaffung heute schon zu überlegen, wie

lange die neue Anlage in Betrieb sein wird. Dabei gilt es, auch zukünftige Entwicklungen einzubeziehen. Was, wenn in 20 Jahren der Ausstoss von CO2 kräftig besteuert wird und die Anlage dann immer noch in Betrieb ist? Das Risiko solcher Mehrkosten geht voll zu Lasten des Betreibers. Effiziente Anlagen sind daher eine Art Versicherung gegen steigende CO2- und Energiepreise. Die Anschaffung einer neuen Anlage ist deshalb der richtige Moment, um ernsthaft über Klimafragen nachzudenken.

Der dritte und vierte zu beachtende Aspekt betrifft eher die Firmenkultur. Ausgewiesene nachhaltige Produktion wird am Markt kaum höhere Preise bringen, sie hilft aber, ein Produkt gegenüber Konkurrenten zu differenzieren. Kostengünstig kann dieses ein Unternehmen nur erreichen, wenn sie bezüglich Ökologie am Ball bleibt. Denn es gilt für Investitionen in Effizienz den richtigen Zeitpunkt zu erwischen. Also braucht es eine Technologiebeobachtung und ein Energiemonitoring – damit man rechtzeitig feststellen kann, was ansteht. Viertens zeigt sich heute immer mehr: Im «War for Talents» gewinnen Firmen, bei denen Nachhaltigkeit einen grossen Stellenwert hat. Denn vor allem die Angehörigen der Generation Y legen darauf grossen Wert.

Trotzdem mag sich mancher Unternehmer die Frage stellen, ob er denn in der Lage sei, die notwendigen Investitionen zu stemmen. Jedoch: Es ist gar nicht in jedem Fall unbedingt notwendig, diese Investitionen selber zu tätigen. Alternativen bestehen durchaus. Zum Beispiel kann Energieeffizienz auch in Zusammenarbeit mit einem Performance Contractor realisiert werden.

Damit bleibt Ihnen als Unternehmer die Zeit, sich um Ihre Kernkompetenz zu kümmern: die optimalen, nachhaltig besten Produkte für den Markt zu produzieren.

Dr. Christian Zeyer ist Co-Geschäftsführer des Wirtschaftsverbandes swisscleantech. www.swisscleantech.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 31

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Mercedes-Benz Actros mit Highway Pilot auf der Autobahn.

HIGHWAY PILOT DIE POTENZIALE AUF ÖFFENTLICHEN STRASSEN von Georg Lutz

Schon heute gibt es eine Vielzahl von Assistenzsystemen, die erste Schritte in Richtung selbstständig fahrende Fahrzeuge gehen. Die Stichworte dazu heissen Spur- und Abstandhalten beim Bremsen oder den toten Winkel in den Griff bekommen. Der Fahrplan der nächsten Jahre ist klar. Autos sollen miteinander kommunizieren, und der Staupilot, der das Auto bei Stop-and-go-Fahren allein über die Autobahn führt, ersetzte den Stauassistenten. 2020 soll es die ersten serienmässigen Autobahnpiloten geben. Einen Vorgeschmack davon gibt Daimler Benz. Die Verantwortlichen schickten letztes Jahr einen Lkw auf die Autobahn, bei dem man zeitweise auch die Hände ganz vom Steuer lassen kann.

Die Zukunft der Mobilität hat begonnen.

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

A

nfang Oktober 2015: Auf der deutschen Autobahn A8 zwischen Denkendorf und dem Flughafen Stuttgart lässt Daimler Trucks den weltweit ersten automatisiert fahrenden Serien-Lkw über die Autobahn rollen. Zusammen mit Baden-Württembergs Ministerpräsidenten Winfried Kretschmann absolviert Dr. Wolfgang Bernhard, im Vorstand der Daimler AG verantwortlich für Lkw und Busse, die Jungfernfahrt im Mercedes-Benz Actros mit Highway-Pilot-System.

Die Multisensorfusion, das heisst die Kom­bination bewährter Assistenz- und Sicherheitssysteme und Sensoren der neuen Generation, ermöglicht dem Lkw mit Highway-Pilot-System den gesamten Bereich vor dem Fahrzeug ständig zu beobachten und in bestimmten Situationen selbst das Steuer zu übernehmen. Das gibt Dr. Wolfgang Bernhard die Gelegenheit, ohne Risiko die Hände vom Steuer zu nehmen.

Von der Raststätte steuert Dr. Wolfgang Bernhard den Mercedes-Benz Actros auf die Autobahn Richtung Karlsruhe. Sobald sich der Lkw in den fliessenden Verkehr auf der rechten Fahrspur eingeordnet hat, heisst es «Highway Pilot On» und das System bietet an, nun den Fahrbetrieb zu übernehmen. Der Fahrer kann durch Knopfdruck bestätigen. Akkurat hält der Actros die Fahrspur und den optimalen Abstand auf das Fahrzeug vor ihm. Wird der Abstand zu gering oder schert ein Fahrzeug vor ihm auf die Fahrbahn ein, bremst der Lkw ab. Die beiden Fahrzeuginsassen sitzen indessen bequem in der funktionalen und modernen Fahrerkabine und plaudern entspannt.

Führung des Fahrzeugs übernehmen. Sicher assistiert das System die beiden Insassen bis zur Ausfahrt bei Wendlingen.

Dort übernimmt wieder Wolfgang Bernhard den Fahrbetrieb und steuert den Lkw von der Autobahn.

SICHERER ALS JEDER MENSCH Der Mercedes-Benz Actros ist ausgestattet mit dem 12.8-l-Motor, OM 471 und allen bewährten Assistenz- und Sicherheitssystemen wie Mercedes PowerShift 3, Predictive Powertrain Control (PPC), Active Brake Assist 3, Abstandhalte-Assistent, Aufmerksamkeits-Assistent und ein Fleetboard Fahrzeugrechner. Diese Systeme sind verknüpft mit den Sensoren des Highway Pilot – Radar und Stereokamera. Die gesamte Technik des Actros mit Highway Pilot befindet sich also im Fahrzeug, der Lkw benötigt für seine automatisierte Fahrfunktion kein Internet. Das System ist ideal für die Autobahn: Es hält den korrekten Abstand zum vorausfahrenden Fahrzeug und bremst rechtzeitig, wenn ein anderes Fahrzeug vor ihm auf die Fahrbahn einschert. Der Highway Pilot ersetzt den Fahrer nicht, sondern unterstützt und entlastet ihn, indem er ihm monotone Fahrstrecken abnimmt und das nervenraubende Stopand-go-Fahren im Stau übernimmt. Der Fahrer hat im autonomen Fahrbetrieb jederzeit die Kontrolle über den Lkw und kann in kniffligen Situationen wieder selbst die Führung des Fahrzeugs übernehmen.

Die Redundanz in der Sensorik und ausfallsichere Komponenten wie Lenkung und Bremsen garantieren einen extrem hohen Sicherheitsstandard. Sind die Mindestvoraussetzungen für das System aufgrund schlechten Wetters oder fehlender Fahrbahnmarkierung nicht gegeben, fordert

der Highway Pilot den Fahrer durch akustische und optische Signale zur manuellen Übernahme auf. Der Fahrer hat für die Übernahme der Fahraufgabe ausreichend Zeit. Erfolgt keine Reaktion des Fahrers, bringt sich der Lkw selbstständig und sicher zum Stillstand.

Etwa zwei Drittel aller Unfälle im Strassenverkehr sind Auffahrunfälle und Unfälle durch unbeabsichtigtes Abkommen von der Fahrspur. Häufig sind Müdigkeit, Ablenkung und Fahrfehler die Ursachen. Darin ist der Highway Pilot jedem Menschen überlegen. Er ist wach, konzentriert und gelassen. Ohne Ausnahme, rund um die Uhr, sieben Tage die Woche.

TRANSPORT VON MORGEN Das steigende Transportaufkommen hat einen enormen Einfluss auf die Veränderung der Verkehrswelt. Daimler als Pionier der Automobilbranche übernimmt Verantwortung und arbeitet stetig an Wegen, den komplexen Herausforderungen von Verkehrsdichte, Engpässen und Kostendruck in der Transportbranche zu begegnen.

Gerade Fernverkehrs-Lkw sind prädestiniert für autonomes Fahren. Es ermöglicht eine erhebliche Effizienzsteigerung der Transportbranche, insbesondere durch die Reduzierung der Total Cost of Ownership.

Eine Erhöhung der Verkehrssicherheit und Senkung des Kraftstoffverbrauchs sind gerade im Fernverkehr enorm wichtige Aspekte.

Ein Fernverkehrs-Lkw fährt im Jahr durchschnittlich 130’000 km. Der autonom fahrende Truck unterstützt den Fahrer, indem er ihm monotone Fahrtstrecken und

An der Ausfahrt Flughafen / Messe fordert das System Wolfgang Bernhard wieder auf, das Steuer zu übernehmen und der Lkw wechselt vom auto-matisierten Fahrbetrieb zurück zur manuellen Steuerung – «Highway Pilot Off». Er lenkt den Actros von der Autobahn und fährt im Anschluss direkt wieder auf die A8, diesmal in entgegengesetzter Richtung. Das Szenario ist das gleiche: Der Actros steuert und bremst selbstständig im laufenden Autobahnverkehr.

Nähert er sich einem Hindernis, wie hier auf der A8 einer Baustelle, fordert das System den Fahrer zur Übernahme des Fahrzeugs auf. Liegt die Baustelle hinter dem Lkw, kann der Highway Pilot abermals die

Funktionen des Mercedes-Benz Actros mit Highway Pilot.

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Der Fahrer kann jederzeit eingreifen und hat die Kontrolle.

mühsames Stop-and-go-Fahren im Stau abnimmt. Durchgeführte Tests der DaimlerForschung zum Fahrerzustand während des automatisierten Fahrbetriebs haben gezeigt, dass der Fahrer durch diese Entlastung nachweislich langsamer ermüdet.

Seine Aufmerksamkeitsrate ist gegenüber der Fahrt im konventionellen Actros um rund 25 Prozent erhöht, wenn er die Möglichkeit hat, sich anderen Tätigkeiten zu widmen.

KONNEKTIVITÄT GEWINNT MEHR BEDEUTUNG Die Nutzung von digitalen Netzwerken im Verkehr steht erst am Anfang einer grossen Entwicklung. Konnektivität bedeutet nicht nur Kombination aller Assistenz-, Sicherheits- und Telematiksysteme mit den neuen Sensorsystemen, sondern auch intelligente Vernetzung der Fahrzeuge untereinander und mit der Verkehrsinfrastruktur. Wenn ein Lkw frühzeitig über Verkehrsereignisse

informiert wird, die weit vor oder hinter ihm liegen, kann entsprechend reagiert werden. Im autonomen Fahrbetrieb passt sich das Fahrverhalten so an die Eigenschaften der vorausliegenden Strecke an. Durch den homogeneren Verkehrsfluss sinken Kraftstoffverbrauch und Emissionen. Gleich­ zeitig werden die Transportzeiten kalkulierbarer und die Aggregate der Lkw durch die gleichmässige Fahrweise geschont. Dadurch verringern sich auch wartungs- und reparaturbedingte Standzeiten des Lkw. Eine Entlastung der Verkehrsinfrastruktur und die Optimierung des Warenflusses sind wichtige Voraussetzungen für unsere Kunden, um auch in Zukunft erfolgreich unterwegs zu sein.

SCHRITT FÜR SCHRITT ZUM AUTONOMEN FAHREN Bereits im Juli 2014 liess Mercedes-Benz seinen Future Truck 2025 auf einer Teststrecke bei Magdeburg fahren, und im Mai

letzten Jahres sorgte die Weltpremiere des Freightliner Inspiration Truck für Aufsehen.

Daimler präsentierte damit den ersten hoch automatisiert fahrenden Lkw mit Strassenzulassung. Sowohl beim Future Truck 2025 als auch beim Inspiration Truck handelt es sich um Konzeptfahrzeuge, die mit weiteren Funktionen ausgestattet sind. Mirror-Cam, drehbarer Sitz und integriertes Tablet sind Elemente, die im Actros mit Highway Pilot nicht vorhanden sind. Begründet liegt dies darin, dass das Fahrzeug nach dem Automatisierungslevel 2 (teilautomatisiertes Fahren) zugelassen ist. Das bedeutet, dass der Highway Pilot dem Fahrer in bestimmten Situationen sowohl bei der Längs- als auch Querführung des Lkw assistieren kann. Der Fahrer muss allerdings ständig das Fahrzeug und die Verkehrssituation überwachen und jederzeit dazu in der Lage sein, die Steuerung des Lkw wieder zu übernehmen. Aus diesem Grund sind Nebentätigkeiten wie zum Beispiel die Nutzung eines Tablets während der automatisierten Fahrt derzeit nicht zugelassen. Auf der Teststrecke in Magdeburg hat der Future Truck 2015 bereits die Automatisierungsstufe 3 (hoch automatisiertes Fahren) abgebildet: Das heisst, das System erkennt selbstständig die Systemgrenzen und fordert entsprechend den Fahrer zur Übernahme der Fahraufgabe auf. Und auf dieser Automatisierungsstufe muss der Fahrer das System nicht mehr dauerhaft überwachen und könnte sich während der Fahrt auch Nebentätigkeiten widmen.

Daimler Trucks setzt auf die ständige Entwicklung von Mobilitätslösungen der Zukunft und übernimmt bereitwillig die Führungsrolle für automatisiertes Fahren im Lkw, betont Dr. Bernhard: «Unser Anspruch lautet ‹Shaping Future Transportation›. Mit der heutigen Premiere lösen wir dieses Versprechen einmal mehr eindrucksvoll ein. Mit dem ersten autonom fahrenden Serien-Lkw gestalten wir die Zukunft des Transports.»

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.daimler.com

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WIR DENKEN. SIE LENKEN.

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Eine der derzeit 140 Tankstellen mit Erdgas/Biogas in der Schweiz.

DER SMARTE TREIBSTOFF ERDGAS / BIOGAS ALS SPANNENDE ALTERNATIVE von Walter Lange

Erdgas/Biogas als Treibstoff ermöglicht umweltschonendes und sparsames Autofahren.

Neue Entwicklungen in der Motorentechnologie machen den Einsatz des Treibstoffs noch attraktiver.

Gerade für Vielfahrer im Business ergeben sich attraktive Möglichkeiten.

H

ohe Kosten für den Treibstoff und die Belastung der Umwelt sind der Grund, dass neuartige Antriebskonzepte immer beliebter werden. Die Angebote sind heute vielfältig. Besonders interessant sind dabei Fahrzeuge, die mit Erdgas / Biogas respektive CNG (Compressed Natural Gas) betrieben werden. In der Schweiz ist dem Erdgas etwa 20 Prozent Biogas beigemischt.

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Die Automobilindustrie bringt jährlich neue Modelle auf den Markt. Inzwischen sind in der Schweiz über 12’000 CNG-Fahrzeuge in Betrieb. Entsprechend wird auch das Tankstellennetz ausgebaut; in der Schweiz hat es aktuell 140 öffentliche Erdgas / Biogas-Tankstellen. Erdgas / Biogas ist übrigens nicht mit Flüssiggas / Autogas / LPG (Propan / Butan) zu verwechseln; diese beiden Treibstoffe und Fahrzeugtechnologien sind nicht kompatibel.

Sämtliche Personenwagen verfügen über zwei Tankanlagen: einen Tank für Erdgas / Biogas und einen für Benzin. Ist der Erdgastank leer, schaltet das Fahrzeug automatisch auf Benzinbetrieb um. Der Fahrer spürt davon nichts, lediglich die Anzeige im Display informiert ihn über den technischen Vorgang. Mit beiden Tanks ist die Gesamt­ reichweite dieser Hybrid-Fahrzeuge grösser als bei herkömmlichem Benzin.

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Gas überzeugt – auch auf Messen.

GÜNSTIGER ALS BENZIN UND DIESEL

UMWELTSCHONENDER TREIBSTOFF

Im Schweizer Durchschnitt ist Erdgas / Biogas an der Tankstelle zurzeit rund 25 Prozent günstiger als ein Liter Benzin.

In zahlreichen Kantonen sind die Motorfahrzeugsteuern für CNG-Fahrzeuge reduziert, und viele Versicherungen bieten Rabatte an. Dazu kommt, dass die Gasversorger den Kauf eines Fahrzeugs mit einer Prämie unterstützen. Dies alles ermöglicht ein bedeutendes Sparpotenzial.

Erdgas / Biogas gilt als sinnvolle und umweltfreundliche Alternative zu anderen Treibstoffen. In Zeiten hoher Mobilität erreichen die verkehrsbedingten Emissionen, insbesondere in städtischen Agglomerationen, hohe Belastungswerte. Damit bietet sich Erdgas / Biogas als in grosser Menge verfügbarer und preiswerter Treibstoff an.

Zudem verfügt Erdgas / Biogas über ein grosses Potenzial, die CO2-, Stickoxid-, Kohlenwasserstoff- und Feinstaubbelastungen zu reduzieren. Die Zahlen sprechen für sich: Im Vergleich zu Benzinern stossen Erdgas / Biogas-betriebene Fahrzeuge 40 Prozent weniger CO2 aus. Und sie geben 60 bis 95 Prozent weniger Schadstoffe an die Luft ab als herkömmliche Benzinoder Dieselfahrzeuge. Und dies ohne jede Einschränkung weder beim Komfort noch bei der Leistung.

Die aktuelle Modellpalette von CNGAutos wird immer grösser. Vom sportlichen Kleinwagen, dem geräumigen FamilienVan über den trendigen Lifestyle-Kombi bis zur Limousine der gehobenen Mittelklasse sind heute alle Fahrzeugkonzepte auch mit Erdgas / Biogas-Antrieb erhältlich.

Einzelne Hersteller fördern gezielt den Absatz von Fahrzeugen dieser fortschrittlichen Antriebsart. Insgesamt sind in der Schweiz heute über 30 verschiedene Modelle entsprechender Personenwagen, Lieferwagen und Kleinbusse auf dem Markt. Auch bei den schweren Nutzfahrzeugen wurden von vielen Herstellern neue leistungsstarke Motorisierungen eingeführt.

BIOGAS WIRD IMMER BELIEBTER Erdgas, das zu über 90 Prozent aus Methan besteht, bildete sich aus organischen Stoffen. Es ist ein brennbares, natürliches Gas, das durch Bohrungen aus dem Er-

dinneren gefördert wird. Methan entsteht auf natürliche Weise auch an der Erdoberfläche, beispielsweise in der Nutztierhaltung. Biogas, dessen Hauptbestandteil ebenfalls Methan ist, entsteht in speziellen Anlagen durch die Vergärung von Grüngut, Klärschlamm und anderen biogenen Abfallstoffen und wird anschliessend auf ErdgasQualität aufbereitet. In der Schweiz wurde bereits 1997 erstmals Biogas ins Erdgasnetz eingespeist. In den vergangenen Jahren ist die Nachfrage nach Biogas und dessen Produktion stark angestiegen.

WALTER LANGE ist Geschäftsleiter der gasmobil ag. www.erdgasfahren.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 37

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Digitale Lösungen gewinnen an Bedeutung.

BRANCHE IM WANDEL AUTOMOBILINDUSTRIE TROTZ HÜRDEN AUF WACHSTUMSKURS von John James Bayer und Christian Meier

Die Automobilindustrie ist eine Wachstumsindustrie. Doch Klimawandel, Technologiegiganten und eine fortschreitende Digitalisierung setzen Autohersteller zunehmend unter Druck.

Davon profitieren Zulieferer, denn die Nachfrage nach IT-Wissen und hoch technologischen Autoteilen steigt.

Das zeigt sich auch an den Umsätzen der Schweizer Zulieferindustrie.

D

ie Automobilindustrie hat sich seit der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise von einer stagnierenden zu einer rasch wachsenden Industrie gewandelt. Unterstützt durch die Niedrigzinspolitik und Liquiditätsspritzen der führenden Zentralbanken sowie durch die fortschreitende Globalisierung und die Wachstumsdynamik ist der globale Absatz von Personenwagen und Leichtnutzfahrzeugen im vergangenen Jahr auf über 80 Millionen Fahrzeuge angestiegen. Langfristprognosen von PwC sehen die 100-MillionenGrenze bis 2020 überschritten, was einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von gut 3.5 Prozent entspricht. Dabei liegen die Wachstumspotenziale vor allem in China und Indien. China wird als Produktionsstandort, auch wegen des wachsenden Binnenmarktes, noch an Bedeu-

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tung gewinnen. Aber auch die Regionen ASEAN und NAFTA werden wachsen. Davon profitieren auch die Hersteller von Automobilteilen. Sie werden für die Autohersteller immer wichtiger. Die grössten Anbieter erwirtschafteten 2014 eine Rendite von durchschnittlich 6.8 Prozent. Der Gesamtumsatz der Branche liegt aktuell etwa bei 1.4 Billionen Euro.

Dennoch wird die Automobilbranche in den kommenden Jahren einem starken Wandel unterliegen. Neue Rahmenbedingungen und Branchentrends sind die Treiber grundlegender Veränderungen.

KLIMAWANDEL, DIGITALISIERUNG UND GLOBALE KONKURRENZ Ende September 2015 platzte die Bombe.

Volkswagen, Aushängeschild des deut-

schen Automobilsektors, gab zu, mit gefälschten Abgastests jahrelang gegen Umweltgesetze verstossen zu haben. Dies befeuerte die Diskussion über alternative Antriebstechnologien.

Der Klimawandel zwingt die Automobilbauer bereits seit Längerem, den Schadstoffausstoss massiv zu reduzieren und alternative Antriebslösungen, vorwiegend Elektromobile, zu fördern. Setzten sich noch vor ungefähr acht Jahren die Bestandteile eines Personenwagens aus etwa zwei Drittel Stahl und Eisenwerkstoffen, knapp einem Fünftel aus Kunststoffen (Polymere) und dem Rest aus Buntmetallen (zum Beispiel Kupfer oder Aluminium) und sonstigen Werkstoffen (Glas, Gummi) zusammen, so haben sich die Gewichte deutlich in Richtung rezyklierbare Faser-

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DIE NACHFRAGE NACH ROHSTOFFEN STAGNIERT Fallende Rohstoff- und Erdölpreise sind Segen und Fluch zugleich. Für den Konsumenten bedeuten sie vorderhand tiefere Preise für den Erwerb und Betrieb eines Fahrzeugs.

Anderseits führt ebendies zu Kapazitätskürzungen bei Rohstoff­ firmen und Ölmultis, was zum Verlust von Arbeitsplätzen führt und über Zweit- und Drittrunden-Effekte eine deflationäre Spirale in Bewegung setzt und schliesslich in eine Rezession münden kann.

Es ist davon auszugehen, dass aufgrund der global schwachen Nachfrage nach Rohstoffen, besonders aus China, der Druck auf den Rohwaren noch einige Zeit anhalten wird, bis die Weltnachfrage erneut zulegt und diese Schwäche überwindet. Der Autokauf dürfte somit auf unabsehbare Zeit attraktiv bleiben. stoffe (Armatur und Innenverkleidung), Naturprodukte wie Leder und Akkuantriebe (Hybride) hin verschoben. Darüber hinaus wurden verstärkte Anstrengungen in der Reduktion des Luftwiderstandes (Senkung des Cw-Wertes) und des Schadstoffausstosses unternommen (Verkleinerung der Motorkubatur), womit man erhebliche Einsparungen an Material und Energie erzielt hat.

In der Automobilindustrie zeichnen sich zudem grundlegende technologische Veränderungen ab, welche die Branche tiefgreifend verändern. Vernetzung und digitale Lösungen werden immer wichtiger.

Damit drängen neue Wettbewerber auf den Markt: Technologiegiganten wie Apple und Google verunsichern die Automobilindustrie mit ihrer Vision autonomer Elektrofahrzeuge. Über kurz oder lang werden sie zu einer echten Konkurrenz.

ZULIEFERER GEWINNEN AN GEWICHT Die Marktveränderungen führen dazu, dass heute der Fokus auf neuen Antriebstechnologien oder, auch aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Luxus, auf der Ausgestaltung des Interieurs liegt. Dies zeigt sich auch in der Investitionssumme

2014 für Forschung und Entwicklung der 100 grössten Unternehmen der Auto­ mobilindustrie. Diese betrug über 40 Milliarden Euro.

Die Zulieferer sind für die Automobilhersteller unverzichtbar geworden, was natürlich die Machtverhältnisse bedeutend verändert hat. Die Zeiten, in denen die Automobilbauer das Sagen hatten und die Preise diktieren konnten, sind vorbei. Die Wertschöpfung hat sich kontinuierlich hin zu den Zulieferern verlagert. Damit stehen die Chancen gut, dass die Zulieferindu­ strie, darunter auch Schweizer Firmen, weltweit noch stärker wachsen kann als die Automobilhersteller.

SCHWEIZER UNTERNEHMEN GEBEN GAS Die Schweiz hat einige Hersteller von Autokomponenten, auf die jeder Anleger einen Blick werfen sollte. Darunter auch einige bekanntere börsenkotierte Unternehmen wie zum Beispiel die EMS-Gruppe, welche rund 50 Prozent ihres Umsatzes im Automobilmarkt generiert. Zwei andere Schweizer Unternehmen, die in der Autobranche mitmischen, sind Georg Fischer und Autoneum Holding AG. GF Automotive ist eine der weltweit führenden Automobilzulieferinnen und Spezialistin für LeichtbauKomponenten. Das auf Technologie für Akustik- und Wärmemanagement bei Fahrzeugen spezialisierte Unternehmen Autoneum Holding AG gehört zu den globalen Leadern in ihrem Bereich. Dessen Umsätze sind in den letzten Jahren bis auf das Jahr 2014 stetig gewachsen, und auch für die Zukunft erscheint das Unternehmen mit der Fokussierung auf leichtgewichtige Produkte und Komponenten, welche zu einem niedrigeren Kraftstoffverbrauch und verminderten CO2-Emissionen führen, richtig aufgestellt. Mit einem Kurs-GewinnVerhältnis (KGV) von 18 für das Jahr 2016 ist der Titel im Konkurrenzvergleich (das durchschnittliche KGV im Vergleichssektor liegt aktuell bei circa 12) zwar nicht mehr günstig bewertet, das solide Businessmodell und ein kompetentes Management rechtfertigen jedoch den Aufschlag.

Die Schweizer Industrie hat sich im fortwährenden Verdrängungskampf mehr und mehr gegen das obere Ende der Wertschöpfungskette hin bewegt. Von jeher ist die Schweiz ein rohstoffarmes Land. Umso mehr hat sie es verstanden, sich in puncto Fachwissen (Technologie) sowie Genauig­

keit und folglich in Sachen Wertschöpfung, auf mannigfachen Gebieten hervorzutun. Über Jahrhunderte hat sich dank Präzision, Zuverlässigkeit und Qualitätsbewusstsein das Gütesiegel vom Schweizer Fabrikat (Swiss Made) in den Köpfen der Konsumenten festgesetzt. Zudem haben sich kleinere und mittlere Unternehmen geschickt als Nischenplayer entlang dieser Wertkette positioniert. Ihr Spezialwissen und die Fähigkeit, Werkstoffe auf höchstem Niveau zu veredeln, genügen den anspruchsvollsten Bedürfnissen der globalen Endverbraucher. Die bewusste Pflege der Schweizer Werte und Einstellung hat zu einem hohen Grad an Bekanntheit und Beliebtheit geführt. Dies ist der Grund, weshalb Schweizer Produkte vom Markt so gefragt sind. Es hilft, die Preissetzungsmacht in einem deflationären Umfeld zu stärken, eben gerade im Spezialsegment der Autozulieferer, zum Beispiel Autoneum oder Komax.

Vielleicht können wir uns bald schon wieder über ein Schweizer Auto freuen. Der legendäre Monteverdi plant für 2017 am Genfer Automobilsalon ein Comeback.

Und auch wenn der neue Sportwagen wohl nicht in der Schweiz gebaut werden wird, so stünde dies doch stellvertretend für den Schweizer Innovationsgeist und das Schweizer Unternehmertum.

CHRISTIAN MEIER ist stellvertretender Anlagechef der Banque CIC (Suisse). christian.meier@cic.ch

JOHN JAMES BAYER ist Portfoliomanager, Analyst und Rohstoffspezialist der Banque CIC (Suisse). johnjames.bayer@cic.ch www.cic.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 39

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Richtige Führungskräfte zu erkennen ist nicht einfach.

DIE 3+1-ERFOLGSFAKTOREN SCHWEIZER UNTERNEHMEN UND IHRE NACHFOLGEPLANUNG von Stefan Baldenweg

Die Schweizer Wirtschaft ist eine Erfolgsgeschichte. Die Essenz des Erfolgs sind drei Schlüsselfaktoren, die bei hiesigen Führungsetagen ganz weit oben auf der Agenda stehen. Ein stiefmütterliches Dasein fristet allerdings das Thema «Nachfolgeplanung» – zu Unrecht, denn: Die gezielte Nachfolgeplanung entwickelt sich immer mehr zum vierten Schlüsselfaktor.

D

er wirtschaftliche Erfolg der Schweiz, dieses rohstoffarmen und von Bergen durchtrennten Landes, ist alles andere als selbstverständlich. Umso spannender ist die Frage, was diese Erfolgsgeschichte ermöglicht hat. Zum einen sind das sicherlich die bemerkenswerte politische Stabilität, die hohe Qualität der beruflichen und akademischen Ausbildung sowie die staatlichen Rahmenbedingungen.

Wenn wir die makroökonomischen Einflussfaktoren ausblenden und unsere Aufmerksamkeit den Unternehmen zuwenden, dann finden wir in der Essenz drei Schlüsselfaktoren, die den Erfolg vieler Schweizer Unternehmen erklären.

Als Erstes ist hier die technologische Expertise zu nennen. Der Ursprung zahlreicher Unternehmen im Bereich Maschinenbau, Elektroindustrie und Pharma findet sich in der Technologieführerschaft.

Die globale Spitzenposition in Forschung

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und Lehre von ETH und Universitäten waren hierfür oft kausal. Die überschaubare Grösse des Heimmarktes führte zudem von Beginn an zu einer internationalen Ausrichtung der Unternehmen. Der zweite Schlüsselfaktor findet sich in einem kontinuierlichen Produktivitätsmanagement.

Die Frankenstärke und das hohe Lohn­ niveau zwangen die Unternehmen schon immer zu konsequentem Kostenmanagement und unablässiger Produktivitätssteigerung. Der dritte Schlüsselfaktor lässt sich mit den Schlagworten Erfindungsreichtum und Innovationskraft zusammenfassen. Vielen Schweizer Unternehmen ist es immer wieder gelungen, sich über innovative Mehrwertkonzepte mit konsequenter Qualitätsorientierung vom Wettbewerb zu differenzieren. In einigen Fällen – man denke an Beispiele wie Swatch oder Nespresso – wurden dabei sogar die Spielregeln im Geschäft neu definiert.

GEZIELTE NACHFOLGEPLANUNG Ihrer Bedeutung entsprechend dominieren diese drei Themen denn auch die Agenda des Top-Managements in hiesigen Unternehmen. Einen vergleichsweise wenig prominenten Platz hat hingegen die systematische Auseinandersetzung mit den eigenen Führungskräften und deren Entwicklung. Diese Aufgabe wird häufig an die HR-Abteilung delegiert und geschieht mit keinem direkten Bezug zur Geschäftsstrategie. Selbst wichtige Personalentscheide werden nicht selten, beeinflusst von Beziehungen und Zufälligkeiten, wenig systematisch getroffen.

Und wenn eine Systematik angewandt wird, dann orientiert sich diese zumeist an der Leistung der Führungskräfte in ihrem aktuellen Job. Im Kern ist das ein rückwärtsgewandter Ansatz. In Zeiten klarer Produktführerschaft und stabiler Märkte war das zwar ein Schönheitsfehler, aber letztlich verkraftbar.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Inzwischen hat der Wind aber gedreht. Der globale Wettbewerb hat aufgeholt, und massive Turbulenzen erschüttern viele Unternehmen. Mit den Rezepten der Vergangenheit werden die künftigen Herausforderungen insofern nicht zu lösen sein. Zwar werden die drei oben dargelegten Erfolgsfaktoren auch in Zukunft relevant und unverzichtbar bleiben. Sie werden aber nicht mehr hinreichend sein. Um das Unternehmensschiff in stürmischer See auf Kurs zu halten, wird es vor allem erforderlich sein, die richtige Mannschaft an Bord zu haben.

Vom Kapitän bis hin zum Bootsmatrosen – die Qualität des Teams ist entscheidend.

Eine Umfrage von Korn Ferry hat gezeigt, dass genau an dieser Stelle eine der grössten Sorgen des Top-Managements liegt.

So vertrauen nur 51 Prozent der befragten Unternehmen in ihre Fähigkeit, die richtigen Führungskräfte zu erkennen. Ein Drittel aller Befragten sind unzufrieden oder extrem unzufrieden mit den Ergebnissen der eigenen Nachfolgeplanung, und nur ein Viertel der Unternehmen glaubt über den Führungsnachwuchs zu verfügen, den es benötigt. In Summe ergibt sich ein er-

nüchterndes Bild. Was ist zu tun? Eine gezielte Nachfolgeplanung ist vonnöten.

HIGH-PERFORMERS VERSUS HIGH-POTENTIALS Eine gezielte und effiziente Nachfolgeplanung beginnt damit, dass sie zu einer nicht delegierbaren Kernaufgabe der obersten Führungsgremien wird. Diese sollten die Nachfolgeplanung als einen laufenden Prozess behandeln und nicht nur als Momentaufnahme im Falle einer anstehenden Neubesetzung. Gute Planung schafft Sicherheit und erhöht die Handlungsfähigkeit.

Als Nächstes stellt sich die Frage: Wie kann man High-Potentials erkennen? Wie und woran wird das Potenzial von zukünftigen Führungskräften gemessen? In der Praxis der meisten Unternehmen wird diese Frage mit Blick auf den Lebenslauf und den bisherigen beruflichen Leistungsausweis beantwortet.

High-Potentials sind mit diesem Verständnis die High-Performers. Die Frage nach zukünftiger Leistung – in einer neuen und komplexeren Führungsfunktion – wird mit einer Extrapolation der Vergangenheit beantwortet. Die bisherigen Erfahrungen und

Leistungen sind selbstverständlich wesentliche Informationen für die Beurteilung von Führungskräften. Für die Potenzialbeurteilung aber sind sie nicht die entscheidenden.

Ein Forschungsprojekt von Korn Ferry konnte zeigen, dass der mit Abstand wichtigste Indikator für den künftigen Erfolg von Führungskräften ihre Lernfähigkeit ist.

Lernagile Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit Ungewissheit umgehen können. Sie erkennen auch in dichtem Nebel die relevanten Muster. Sie denken in Alternativen und testen Hypothesen. Sie verstehen es, den sozialen Kontext richtig zu lesen und sich darauf einzustellen. Und schliesslich verfügen sie über ein hohes Mass an Selbstreflektion.

Diese Erkenntnisse haben unmittelbare Konsequenzen für die Nachfolgeplanung: Der gängige Fokus für die Identifikation von High-Potentials muss angepasst werden.

Die Forschungsergebnisse zeigen, dass 93 Prozent der High-Potentials gleichzeitig auch High-Performers sind. Der Umkehrschluss allerdings gilt nicht. Nur 29 Prozent der High-Performers sind High-Potentials.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nager brachte seine eigenen Erfahrungen kurz und bündig wie folgt auf den Punkt: WHAT YOU DO gets you hired, WHO YOU ARE gets you fired.

Eine effektive Nachfolgeplanung ist eng abgestimmt mit der Unternehmensstrategie und geht in die Tiefe der Organisation. Sie nutzt das vorhandene Erfahrungswissen systematisch und beseitigt blinde Flecken mit einem ganzheitlichen Ansatz. Damit schafft sie die Grundlage für eine vorausschauende, zielgerichtete und nachhaltige Entwicklung der richtigen Führungskräfte. Für Schweizer Unternehmen wird das immer mehr der entscheidende Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Zukunft sein.

Nachfolgeplanung ist Kernaufgabe.

EIN GANZHEITLICHER ANSATZ FÜR DAS NACHFOLGEMANAGEMENT Erfolgreiche Unternehmen werden die Nachfolgeplanung permanent mit den strategischen Zielen und deren Erfordernissen abgleichen. Ausgangspunkt jedes Nachfolgemanagements ist das aus der Unternehmensstrategie abgeleitete spezifische Anforderungsprofil. Dieses ist die relevante Bezugsgrösse für jede Führungskräftebeurteilung. Der folgende konzeptionelle Rahmen zu den «Vier Dimensionen von Leadership» kann die dafür erforderliche Orientierung schaffen:

Einfacher zu beobachten und weiterzuentwickeln

Das empirisch validierte Modell liefert die Struktur und die Skalierung für die Definition des Anforderungsprofils sowie für die dazu konsistente Beurteilung.

Die Kompetenzen und Erfahrungen sind wichtig für die Beurteilung der unmittelbaren Bereitschaft einer Führungskraft, eine neue Funktion zu übernehmen. Die Wesenszüge, die Werthaltung und die Motivatoren – und als Ausprägung davon die Lernfähigkeit – sind die entscheidenden Indikatoren für das längerfristige Potenzial und für den kulturellen Fit einer Führungskraft. Ein sehr erfahrener Ma-

STEFAN BALDENWEG ist Senior Partner Leadership & Talent Consulting bei Korn Ferry Zürich. Davor war er seit 1999 Partner und Leiter des Zürcher Büros des Malik Management Zentrum St. Gallen.

KOMPETENZEN

ERFAHRUNGEN

Beobachtbare Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die notwendig sind für Erfolg

Aufgaben, die jemanden auf zukünftige Aufgaben vorbereiten.

Zum Beispiel Qualität der Entscheidungen, Strategisches Denken, Branchen- und Marktkompetenz

Zum Beispiel Funktionale Erfahrungen, Auslandaufenthalte, Turnarounds und Sanierungen

WESENSZÜGE

MOTIVATOREN

Charaktereigenschaften, Neigungen, Begabungen, natürliche Tendenzen, Auffassungsvermögen.

Werte und Interessen, die die Karriere eines Menschen und sein Engagement beeinflussen.

Zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Risikofreudigkeit, Zuversicht, Selbstbewusstsein und logisches Denkvermögen.

Zum Beispiel Macht, Status, Autonomie und Herausforderungen.

Indikatoren zur Bereitschaft für eine Funktion

Was man tut Wie man ist

Schwieriger zu beobachten und weiterzuentwickeln

Indikatoren für Potenzial und kulturellen Fit

Quelle: Korn Ferry

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KOLUMNE

AN EINEM STRANG ZIEHEN von Guido Schilling

D

ie Auseinandersetzung um die Frauenquote ist eine lange und teilweise unproduktive Debatte. Sie wird aber von der Realität überrollt werden. Denn die Frauen müssen und werden in Zukunft besser vertreten sein an der Firmenspitze – mit oder ohne Quote.

seinen Frauenanteil in den Boards von zwölf auf 26 Prozent zu er­ höhen. Dabei stand nicht eine Zahl im Fokus, sondern ein Kulturwandel: Die britischen Unternehmen erhöhten die Anzahl Frauen in ihren Boards nicht, weil sie mussten, sondern weil sie überzeugt davon waren, dass es unternehmerisch richtig war.

Erstens stehen wir vor einer gewaltigen demografischen Transition, die mit der Pensionierung der ersten Babyboomer schon eingesetzt hat. Der Schweizer Wirtschaft fehlen bald Tausende Führungskräfte. Ausgleichen lässt sich diese Lücke nicht zuletzt durch mehr talentierte junge Frauen, die sich heute noch zu oft aus dem Beruf zurückziehen (müssen), wenn sie ein Kind erwarten.

Eine solche ambitionierte, freiwillige Initiative wäre auch für die Schweiz der gewinnbringende Ansatz – gerade für KMU: Neue bürokratische Hürden treffen sie proportional stärker, andererseits können sie durch eine beherzte Frauenförderung auch am meisten gewinnen. Wer sich heute aktiv um mehr Frauen in seinem Führungsteam bemüht, kann sich mit einem kleinen Investment einen langfristigen Vorteil aufbauen.

Zweitens haben die Firmen ein unternehmerisches Eigeninteresse an Diversity an der Spitze: Frauen bringen eine andere Sprechund Denkweise ins Gremium, sie können verkrustete Traditionen hinterfragen, neue Risiken und Chancen aufdecken. Mehrere Studien weisen darauf hin, dass sich die Vorteile der Gender Diversity in harten Zahlen – Gewinn, Aktienkurs – messen lassen.

Und drittens nimmt der öffentliche Druck auf Firmen nicht ab, ihren Frauenanteil an der Spitze zu erhöhen, im Gegenteil: Während heute die grossen Unternehmen im Rampenlicht stehen, dürfte sich der Blick der Öffentlichkeit künftig auch vermehrt den mittelgrossen Unternehmen zuwenden.

Die Wirtschaft sollte daher, wenn die Frauenquote im Parlament scheitert, eine eigene Initiative lancieren, um Männerclubs an der Spitze aufzubrechen. Ein gutes Vorbild liefert Grossbritannien, das es mit einer freiwilligen Initiative in fünf Jahren geschafft hat,

Besonders stark zahlen Massnahmen ein, die jungen Müttern den Wiedereinstieg in anspruchsvolle Aufgaben erleichtern, denn hier geht den Unternehmen heute sehr viel Know-how verloren.

Home Office, Jobsharing und Teilzeitarbeit auch für Kadermitarbeiter sind vielversprechende Möglichkeiten. Kleine Unternehmen spüren Pensenreduktionen zwar direkter und stärker, doch können sie flexiblere, individuellere Lösungen schnüren, von denen das Unternehmen wie die Frauen profitieren.

Solche zukunftsorientierten Weichenstellungen kommen in fünf bis zehn Jahren voll zum Tragen, wenn der Markt für Führungskräfte wegen der Demografie austrocknet. Die Vorreiter verfügen dann dank eines nachhaltig aufgebauten, guten Rufs über eine grosse Pipeline an internen wie externen Talenten, die diesen weitsichtigen Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil bieten werden.

Guido Schilling ist Gründer und Managing Partner der guido schilling ag. www.guidoschilling.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 43

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Wer sich auf ein Arbeitsfeld konzentriert, arbeitet selbstbestimmter.

«SIT HAPPENS!» ACHTSAMKEITSTRAINING FÜR FÜHRUNGSLEUTE von Evi Giannakopoulos

Achtsamkeitstraining erfreut sich immer grösserer Beliebtheit in Unternehmen. Es ist ein an Bedeutung gewinnender Weg, im hektischen Berufsalltag rasch abzuschalten und die inneren Batterien wieder aufzuladen. Mehr noch, Mitarbeitende können sich während der Arbeit besser auf das Wesentliche konzentrieren und arbeiten dadurch fokussierter und effizienter das hohe Arbeitsvolumen ab.

Die Wertschätzung für sich und ihr Umfeld (Kunden, Teamkollegen, Vorgesetzte) wächst und erlaubt ein produktives Wir-Gefühl in Teams – so viele Vorteile mit nur einer Technik.

A

chtsame Führungskräfte, Projektleitende und Teams unterscheiden sich von anderen durch ihre Widerstandsfähigkeit und ihre Flexibilität.

Sie schaffen es, selbst in turbulenten Zeiten und Krisen, entschlossen und zuversichtlich zu handeln. Sie verstehen es, mit Druck und Rückschlägen gelassener umzugehen und können dadurch ihre Energie für Lösungen einsetzen. Alles in allem leben sie gesünder, zufriedener und selbstbestimmter.

ACHTSAMKEIT ALS FÜHRUNGSINSTRUMENT Eine gute Stresskompetenz zu entwickeln und in sich selbst verankert zu sein, ist lernbar. Die Achtsamkeitspraxis ist ein wirkungsvolles Tool, das in Amerika bereits seit vielen Jahren zum normalen Arbeits­ alltag von Führungspersonen zählt und in

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betrieblichen Gesundheitsmanagements verankert ist. Man gewinnt ein hohes Mass an Persönlichkeitsstärke und kann in Schwierigkeiten erfolgreich wachsen.

Wenn Herausforderungen als Lerngeschenke erkannt werden, können sie als Wachstumschancen genutzt werden.

Dabei unterstützt eine geistige Stabilität, sich im Spannungsbogen von Erfolg und Scheitern zuversichtlich weiterentwickeln zu können. Das ist für Führungskräfte, Projektleitende und das ganze Team wirksam.

Achtsamkeit ist ein entschleunigendes Tool, um die eigene Selbstwirksamkeit zu verstärken und trotz ausgeprägtem Druck und hohem Arbeitsvolumen gesund zu bleiben und sich von Geschehnissen rasch zu erholen, während andere unter vergleichbaren Bedingungen anfällig auf Stress sind. Denn das Ziel ist: gesündere Ange-

stellte, die sich mit Motivation und Teamgeist ins Unternehmen einbringen.

MEHR SELBSTBESTIMMUNG DURCH WENIGER MULTITASKING Gary Small, Neurowissenschaftler von der University of California, wies nach, dass intensives Surfen im Internet die Kommandozentrale im präfrontalen Cortex des Gehirns schwächt. Die permanente Datenflut sorgt für rege Tätigkeit im Gehirn, aber die Kontrolle geht verloren. Die Fähigkeit zu selektiver Aufmerksamkeit, also zur Fähigkeit, langfristige Ziele zu verfolgen, ganz bei sich zu bleiben und bei dem, was man eigentlich will, diese Fähigkeit geht immer mehr verloren, je mehr wir uns mit vielen Dingen gleichzeitig befassen und je länger wir uns nicht auf EINE Sache fokussieren. Immer mehr reaktive Aufmerksamkeit, immer weniger proaktive Aufmerksamkeit – Multi­

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

HIER KANN MAN ACHTSAMKEIT TRAINIEREN >> SKO-TrendShop «Entschleunigen und durch Achtsamkeit mehr erreichen»: 10.5.16 (Zürich), 6.6.16 (Olten), 16.8.16 (Burgdorf) >> Personal Swiss-Messe, Spezialberatungen Achtsamkeit am 12.4.16, SKO-Stand Nr. A13, Halle 5 >> Personal Trainings und firmenin­terne Seminare / Workshops zu Acht­samkeit können unter www.stressaway.ch gebucht werden. tasking und Informationsüberflutung machen fremdbestimmt. Oder andersherum: Wer sich stets auf eine Sache konzentriert, wird immer selbstbestimmter und verfügt über mehr Energie im Tag. Und genau das erreicht man durch Achtsamkeitstraining.

BALANCE HERSTELLEN – HÖCHSTLEISTUNGEN ERREICHEN Achtsamkeit ist ein ausgezeichnetes Mittel zur täglichen Wiederherstellung der Balance zwischen unserem hektischen Tätigsein und unserer inneren Ruhe. Als würde man einen «Reset»-Knopf drücken, entspannen sich Körper und Geist in einer «Business-Meditation», und die inneren Batterien werden wieder aufgeladen. Nach nur wenigen Minuten Training fühlt man sich energetisiert, das Weiterarbeiten fällt einem einfacher.

Darüber hinaus fördert Achtsamkeitstraining die Führungs-, Selbst- (wie Arbeitsorganisation und Zeitmanagement), Kommunikations-, Sozial- und Gesundheitskompetenzen. Konkret bedeutet das: >>Verbesserung der Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit des Gehirns. >>Scharfer Durchblick und effiziente Arbeitsweise im Führungsalltag: Man tut dann mehr, worauf es ankommt (weil man den Fokus seiner Aufmerksamkeit auf die wesentlichen Dinge richtet), und weniger, worauf es nicht ankommt (Zeitfresser oder schlechte Lösungswege). Man entschleunigt und erreicht mehr. Das ist das Prinzip der Achtsamkeit. Einsatzmöglichkeiten: grosse Arbeitsvolumen, Führung Team/Projekte, Jahresziele, rasche Lösungsfindung, Meetings und Kundengespräche. >>Besseres Zeitmanagement: Eine gute Organisation und Planung ist nur so

gut, wie sie abgearbeitet werden kann. In Grossraumbüros ist Ablenkung durch Lärm und Unterbrechungen ein arger Zeitfresser, der Unternehmen viel Geld kostet.

Achtsamkeitstraining hilft, die To-doListe in den gesetzten Zeitfenstern zu erledigen. Man ist präsent, wach und zielfokussiert. >>Sensibilisierung der Wahrnehmung: In Meetings erkennt man rasch, worum es geht, auch was zwischen den Zeilen gesagt wird, und kann den Verlauf zielführend steuern. Man vergeudet keine Zeit. Durch die wertfreie Haltung – nicht nach Fehlern und Schuldigen suchen, sondern auf Lösungen hinarbeiten >>Die Kommunikations- und Beziehungsfähigkeit: Auch das führt zu >>effizienter Arbeitsweise, die Stress wegräumt oder gar nicht aufkommen lässt. >>Fördert rasche Lösungsfindung, da linke und rechte Gehirnhälften einwandfrei zusammenarbeiten können, das heisst, in einem kohärenten Zustand sind. Für die rasche Problemlösung benötigt es Logik und Kreativität. Bei Stress unterdrückt jedoch die linke die rechte Gehirnhälfte. Und deshalb fällt es uns dann schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. >>Verbesserung von Atmung und Gesundheitszustand: Körper, Zellen und Geist werden mit genügend Sauerstoff versorgt. Dadurch hat man einerseits mehr Energie und andererseits kann man Belastungen, Ärger, Stress rasch wieder ausatmen und zurück in eine handlungsfähige Haltung kommen.

Atemübungen, wie Meditation und andere Achtsamkeitsübungen, helfen dabei. >>Positive Veränderung von Körper, Geist und Seele: Über ausführliche Veränderungen, die Ausübende von Achtsamkeitstraining erreichten, wurde bereits in mehreren Studien berichtet. Zum Beispiel zeigten die Forschungsresultate von US-Forscher Richard Davidson, dass sich bereits nach zehn Minuten Meditation die Produktion der Immunzellen um 30 Prozent erhöhen. Testpersonen wiesen eine um 50 Prozent erhöhte Aktivität im Frontallappen der linken Gehirnhälfte auf, der Region, die für unsere gute Stimmung und Ausgeglichenheit verantwortlich ist.

RESILIENZ DURCH ACHTSAMKEITSTRAINING Im Vergleich zu früheren Ansätzen ist es heute erwiesen, dass Resilienz kein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal ist, sondern von jedem entwickelt werden kann.

Achtsamkeitstraining ist die einfache Technik, mit der die Seele entspannt und Stress abgebaut wird – effizient, denn für diesen «Reset» benötigt es nur wenige Minuten.

Wenn Führungskräfte mit positivem Beispiel vorangehen und selbst Achtsamkeitstraining praktizieren und darüber reden, kann sich die natürliche Akzeptanz für KurzMeditationen im Unternehmen durchsetzen und für jeden ein Gewinn werden.

DIE SCHWEIZER KADER ORGANISATION SKO Die SKO ist der einzige berufs- und branchenübergreifende Verband für alle Führungskräfte, Nachwuchskader und Fachexperten in der Schweiz. Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte unterstützt die SKO ihre 12’000 Mit­ glieder beim Aufbau eines Kontaktnetzes und begleitet die Laufbahn mit Informationen, Weiterbildung, KarriereService, Rechtsberatung und weiteren Dienstleistungen. Nutzen Sie die Vorteile, geben Sie Ihrer Karriere einen Schub und werden Sie jetzt Mitglied.

Unter www.sko.ch können Sie auch Ihr Gratisticket für Personal Swiss vom 12. / 13. April 2016 beziehen .Wir freuen uns auf Ihren Besuch in der Halle 5.

EVI GIANNAKOPOULOS ist die Gründerin und Inhaberin von stress away® Zürich. Die Stress-Expertin und Ausbilderin mit eidg. Fachausweis ist seit zehn Jahren spezialisiert auf Stress­ bewältigung, Life-Balance und Achtsamkeitstraining. In Seminaren und Personal Trainings vermittelt sie Unternehmen und Einzelpersonen ihr Wissen und begleitet Menschen durch nachhaltige Veränderungsprozesse. www.stressaway.ch www.sko.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 45

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die Potenziale von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgreich ausschöpfen.

DAS WERKZEUG NUTZEN EMPLOYABILITY MANAGEMENT IM UNTERNEHMEN von Reinhard Schmid

Sind Ihre Mitarbeitenden den sich wandelnden Bedingungen des Arbeitsmarktes gewachsen? Haben Sie das im Griff? Können Sie sich den wechselnden Anforderungen des Umfelds aktiv stellen? Die Robotik beeinflusst die Berufswelt, Produkte werden austauschbar, und die Konkurrenz ist allgegenwärtig. Die Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit (Employability) der Mitarbeitenden wird zum Vorteil der Firmen.

L

aufbahnen sind häufig durch unvorhersehbare Veränderungen und kri­ tische Umbrüche gekennzeichnet.

Dabei wirken nicht nur äussere Einflüsse auf die Laufbahnentwicklung ein, sondern auch die sich verändernden persönlichen Werte und Haltungen von Menschen. Die Laufbahnentwicklung im modernen Verständnis rückt daher die Verantwortung des Individuums und den Bedarf nach einem effizien-

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ten Employability Management in den Vordergrund. Folgende Merkmale weisen auf ein gutes Employability Management hin:

>>Die Mitarbeitenden sind sich ihrer Potenziale bewusst und können diese gezielt einsetzen. >>Die Mitarbeitenden kennen ihre eigenen Werte und managen ihre Karriere selbstbestimmend.

>>Die Mitarbeiter wissen, wie sie bewusst mit ihren Energien umgehen müssen. >>Die Mitarbeitenden wissen, was sie von ihrer beruflichen Zukunft erwarten und was sie tun müssen, um erfolgreich zu bleiben. >>Die Mitarbeitenden verfügen nebst guten Fachkenntnissen auch über gut entwickelte Schlüsselkompetenzen.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EMPLOYABILITY MANAGEMENT NACH S&B CONCEPT® Es ist eine individualisierte Personalentwicklung, die ein Schulungs- und Beratungskonzept mit EmployabilityChecks für alle Mitarbeitenden mit einschliesst. Das Employability Consulting richtet sich an Unternehmens­ leitungen und HR-Verantwortliche, die eine nachhaltige Sicherung der Motivation und Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden anstreben. Nach einer kostenfreien Bedarfsabklärung, die auf die jeweiligen Bedürfnisse von Unternehmensleitung und Mitarbeitenden abzielt, werden entsprechende Angebote als Schulungs- und Beratungseinheiten für die Mitarbeitenden unter­ breitet. Schulungen und Beratungen werden durch qualifizierte LaufbahnCoaches des S&B Instituts in Zusammenarbeit mit dem SKO-Karriereservice durchgeführt. Das S&B Institut ist ISO- und Eduqua-zertifiziert.

AUFGABE DER UNTERNEHMUNG Unternehmen verfolgen oft die Politik, Employability Management, der Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit sei Aufgabe der Mitarbeitenden. Der immer fordernder werdende Arbeitsmarkt stellt damit jedoch die meisten Mitarbeitenden vor eine Herausforderung, der sie häufig nicht gewachsen sind. Die Zunahme von Burnout, Mobbing und krankheitsbedingten Ausfällen ist ein sichtbares Zeichen dafür. Viele Unternehmungen suchen sich neue Leute und überlassen die Ausfälle der Sozialversicherung. Folgende Merkmale sprechen dafür, das Employability Management als Aufgabe der Unternehmung zu betrachten:

>>Die Notwendigkeit zum Management der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit geht im hektischen Arbeitsalltag oft unter. Die Mitarbeitenden finden nicht die nötige Zeit dafür – und irgendwann ist es dann zu spät. >>Zielführender für alle Beteiligten ist die Haltung, die Mitarbeitenden hin zur eigenständigen Aktivität zu unterstützen, sie frühzeitig zu fördern und durchaus auch zu fordern. >>Mitarbeitende, welche ihr Potenzial kennen und bewusst nutzen, können besser mit dem schnellen Veränderungsrhythmus in der Firma mithalten.

>>Die Suche nach Mitarbeitenden mit dem passenden Leistungsprofil wird zunehmend schwieriger, die Schulung der eigenen Fachkräfte, auch der älteren, wird mittelfristig kostengünstiger.

Regelmässige Employability-Checks durch die Unternehmung führen dazu, dass 1. Veränderungen von den Mitarbeitenden nicht zwingend als negativ betrachtet werden, sondern als Zuwachs an interessanten Möglichkeiten und Karriere-Chancen.

2. die Mitarbeitenden sich mit ihrer Aufgabe identifizieren und ihre Lern­ bereitschaft gefördert wird.

3. das Mitarbeiterengagement erhöht und eine konstruktive Mitgestaltung der Mitarbeitenden gesichert wird.

ES ZAHLT SICH AUS Die Employability der Mitarbeitenden spiegelt die Employability der Unternehmung wider.

Ein auf die Zukunft ausgerichtetes Unternehmen stellt den Produktivitätsfaktor Mensch in den Vordergrund und unterstützt die Mitarbeitenden in ihrem Bestreben nach einem erfolgreichen Employability Management. Um den Mitarbeitenden die selbstverantwortliche Überprüfung und Erweiterung ihrer Arbeitsmarktfähigkeit zu ermöglichen, ist ein effizientes und ressourcenorientiertes Laufbahn-Coaching am Arbeitsplatz angezeigt.

>>Die Mitarbeitenden werden darin befähigt, ihre persönliche und berufliche Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen. >>Die Kompetenzen und persönlichen Karriere-Ressourcen der Mitarbeitenden werden sichtbar gemacht. >>Die Mitarbeitenden erhalten Instrumente, um möglichst selbstständig ihre Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. >>Die Mitarbeitenden bleiben leistungs­ fähig, motiviert und lernen ihre Ideen zur Arbeit und ihre Zielsetzungen proaktiv einzubringen. >>Die Mitarbeitenden können selbst Reorganisationen und Umstrukturierungen mit Zuversicht und positiver Einstellung begegnen.

Die Etablierung eines Employability Management nach dem S&B Concept® im Unternehmen ist kostensparend und rasch umsetzbar. Wie die Erfahrungen zeigen,

erleben HR-Fachleute ihre Rolle als Bereicherung, und die Schulungs- und Beratungsmassnahmen können innerhalb der bestehenden Führungsinstrumente in die vorhandenen Infrastrukturen der Unternehmung integriert werden.

DIE SCHWEIZER KADER ORGANISATION SKO Die SKO ist der einzige berufs- und branchenübergreifende Verband für alle Führungskräfte, Nachwuchskader und Fachexperten in der Schweiz.

Die SKO ist dynamisch und professionell geführt, modern organisiert und bietet ihren rund 12’000 Mitgliedern zahlreiche, qualitativ hochwertige karrie­ rewirksame Leistungen. Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte unterstützt die SKO ihre Mitglieder beim Aufbau eines Kontaktnetzes und begleitet die Karriere mit Informationen, Weiterbildung, Laufbahnberatung und Coaching sowie Rechtsschutz. Die SKO setzt sich ein für die Interessen ihrer Mitglieder in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Zudem können SKO-Mitglieder von verschiedenen Dienstleistungen zu absoluten Topkonditionen profitieren.

Wir freuen uns auf Ihren Besuchen an der Personal Swiss vom 12./13. April 2016. Stand Nr. A13, Halle 5. Wir widmen uns in diesem Jahr dem Thema: «Employability Management».

Gratistickets können Sie direkt über info@sko.ch beziehen. Mehr unter www.sko.ch.

REINHARD SCHMID ist Sachbuchautor und Berufs- und Laufbahncoach. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Projektierung von Employability Management in Unternehmen; in der Schulung und im Coaching von Führungs- und Fachleuten auf allen Stufen. www.laufbahn-portfolio.ch www.s-b-institut.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 47

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein gut zusammengestelltes Team kann einiges bewegen.

AUSWAHL – MOTIVE – ROLLEN WIE FÜHRUNGSKRÄFTE ERFOLGREICHE TEAMS ZUSAMMENSTELLEN von Barbara Haag

Wenn Menschen unter Zeit- und Kostendruck ergebnisorientiert zusammenarbeiten sollen, brauchen Führungskräfte nicht nur eine klare Linie, sondern auch fundierte Kenntnisse über das, was Mitarbeiter wirklich motiviert. Klassische Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen, Evaluierung, Kommunikationsstrategien und Konfliktmanagement sind unabdingbar, doch sind es die «inneren Antreiber», die über die letztendliche Rollenverteilung im Team entscheiden.

B

ereits bei der Auswahl der Teammitglieder gibt es mehrere Faktoren zu beachten, die sich aus der Natur des Projektes und seiner Zielsetzung ergeben.

Teamgrösse und -struktur müssen in Abhängigkeit davon festgelegt werden. Dazu ist es notwendig, sich eine Vielzahl von Fragen zu stellen: Was ist das Ziel der Teamarbeit? Welche fachlichen Kompetenzen werden benötigt? Wer verfügt über diese?

Wie werden diese Fachkräfte miteinander interagieren? Hat das Team einen festen Arbeitsort, oder handelt es sich um ein «virtuelles», vielleicht sogar internationales Team, das dezentral arbeitet? Wie müssen Arbeitsabläufe, Prozesse und Aufgaben verteilt werden, um der Zielsetzung gerecht zu werden?

DAS TEAM UND SEINE ROLLEN Führungskräfte müssen grundsätzlich verstehen, dass es bei einem neu zusammengestellten Team keine vorab definierte

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Rollenverteilung gibt. Das bedeutet, dass jedes Teammitglied mit einem eigenen Selbstverständnis an seine Rolle herangeht.

Nun lassen sich Projektrollen definieren und – etwa im Rahmen eines einleitenden Workshops – klar verteilen. Dabei muss jedoch zwischen den fachlichen Rollen unter­ schieden werden, wie sie die Projektvereinbarung vorsieht und dem, was Meredith Belbin (2010)1 als «komplementäre informelle Teamrollen» bezeichnet. Die Autorin unterscheidet dabei neun Typen, die sie in drei Kategorien einsortiert: den «Macher», den «Umsetzer» und den «Perfektionisten», die den handlungsorientierten Teil des Teams bilden. Weiterhin den «Vorsitzenden», den «Teamarbeiter» und den «Wegbereiter», die kommuni­ kationsorientiert agieren. Zur Gruppe der wissensorientierten Mitglieder zählen der «Neuerer», der «Beobachter» und der «Spezialist».

Das Teamrollen-Modell wird von dem zertifizierten Projektmanager Matthias Eberspächer in seinem informativen Fach­ beitrag «Was macht ein gutes Projektteam aus?» aufgegriffen. Der Autor leitet aus Belbins (bislang nur in englischer Sprache verfügbarem) Teamrollenmodell die folgende, sehr übersichtliche Tabelle ab: Im Folgenden werden wir anhand der in der Tabelle systematisierten StärkenSchwächen-Profile sehen, dass Belbins Modell überraschend genau mit einem anderen Ansatz korreliert, der sich zur Einschätzung der Motivation von Mitarbeitern als sehr nützlich erwiesen hat: der Motivlehre nach David McClelland, die – bereits in den Fünfziger- und Sechzigerjahren entwickelt – in der modernen Personal- und Organisationsarbeit auch heute noch erfolgreich Anwendung findet.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

TEAMROLLE BEITRAG & STÄRKEN >> generiert neue Ideen Neuerer >> ist kreativ, phantasievoll, unorthodox

SCHWÄCHEN

>> findet auch für schwierige Problemstellungen Lösungen

>> eher introvertiert >> oft gedankenverloren >> nicht kritikfähig

Wegbereiter

>> entwickelt und pflegt Kontakte, auch ausserhalb des Teams >> ist extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, gesellig >> findet neue Wege und Lösungsalternativen

>> oft zu optimistisch >> verliert schnell das Interesse >> beschäftigt sich mit Nebensächlichkeiten

Vorsitzender

>> setzt Ziele und fördert Entscheidungsprozesse >> ist selbstsicher, kommunikativ, guter Zuhörer >> erkennt die Talente der Gruppenmitglieder und delegiert Aufgaben effektiv

>> kann als manipulativ empfunden werden >> neigt dazu, auch persönliche Aufgaben zu delegieren >> ist nicht so kreativ

Macher

>> überwindet Hindernisse, geht mutig voran >> ist fordernd, dynamisch, energiegeladen >> arbeitet gut unter Druck

>> neigt zu Provokation >> wird als arrogant empfunden >> verbreitet durch seine Ungeduld Unruhe im Team

Beobachter

>> prüft Vorgaben auf Machbarkeit >> ist nüchtern, strategisch und scharfsinnig >> hat einen guten Überblick und ein gutes Urteilsvermögen

>> eher introvertiert, antriebslos, überkritisch >> neigt dazu, nach Kritik das Interesse zu verlieren >> ungeeignet, Teamkollegen zu motivieren

Teamarbeiter

>> sorgt für angenehme Arbeitsatmosphäre >> ist sympathisch, diplomatisch, kommunikativ >> kann auch introvertierte Kollegen zur aktiveren Teilnahme motivieren

>> unentschlossen in kritischen Situationen >> neigt dazu, Entscheidungen anderen zu überlassen >> vermeidet Konfrontationen

Umsetzer

>> setzt Pläne in die Tat um >> ist zuverlässig, pflichtbewusst und berechenbar >> arbeitet effizient, systematisch und methodisch

>> unflexibel >> reagiert nur langsam auf sich ändernde >> Rahmenbedingungen

Perfektionist

>> stellt optimale Ergebnisse sicher >> ist akribisch, pünktlich und zuverlässig >> sorgt für die Einhaltung von Vorgaben und achtet auch auf Details

>> ist überängstlich und detailverliebt >> delegiert nicht gerne >> kann leicht den Überblick verlieren

Spezialist

>> liefert Fachwissen und Informationen >> ist engagiert, selbstbezogen, konzentriert >> kann allgemeine Anforderungen in technisch korrekte Beschreibungen übersetzen

>> verliert sich oft in technischen Details >> leistet eher rein informative Beiträge >> ist sehr selbstbezogen, neigt zur Egozentrik

Beitrag, Stärken und Schwächen der Teamrollen nach Belbin2.

DER MENSCH UND SEINE MOTIVE McClelland kam auf Basis verschiedener Versuchsreihen zu dem Schluss, dass menschliches Verhalten immer auf eine von drei Motivgruppen zurückzuführen sei: Bedürfnis nach Leistung, Bedürfnis nach Freundschaft oder Bedürfnis nach Macht und Einflussnahme. Motive werden häufig, aber fälschlicherweise mit Verhaltensmustern verwechselt. Das ist insofern sehr irre­führend, weil Motive fest im Persönlichkeitsprofil verankert sind und nicht willentlich beeinflusst werden können. Als Nachweis für ihre Existenz gelten neuro-

logische Untersuchungen, die zeigen, dass die «Ansprache» der Motive durch entsprechend abgestimmte Aufgaben zur Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter führt, die wiederum mit positiven Gefühlen, wie Zufriedenheit und Erfüllung, in Verbindung stehen. So wie Belbins Modell bedingen auch die Motive individuelle Stärken-Schwächen-Profile. Die nachfolgende Tabelle zeigt auf, wie diese aussehen und welche der oben beschriebenen informellen Teamrollen von den Angehörigen der Motivtypen mit einiger Wahrscheinlichkeit eingenommen werden:

ZUSAMMENSTELLUNG UND FÜHRUNG In der Fachliteratur zu Projekt- und Teammanagement sind zahllose Informationen und Tools zu finden, die die strukturellen und strategischen Aufgaben bei der Zusammenstellung und Führung von Teams erleichtern sollen. Sich diese, soweit sie auf die jeweilige konkrete Ausgangssituation anwendbar sind, zunutze zu machen, ist durchaus sinnvoll. Die Ausführungen in diesem Artikel haben jedoch sehr deutlich gezeigt, dass die Motive der Mitarbeiter über den Teamerfolg mitentscheiden. Aus der

MOTIV

STÄRKEN/BEITRAG

SCHWÄCHEN

MÖGLICHE ROLLE NACH BELBIN

LEISTUNG

Denkt analytisch, möchte das bestmögliche Ergebnis erreichen und dabei Wissen gewinnen, sucht die fachliche Herausforderung, ist eigenverantwortlich und gewissenhaft

Zielfixierung führt zum Begreifen anderer als abstrakte Faktoren, Beziehungsgestaltung und Kommunikation können schwierig sein, Konfliktsignale werden oft übersehen, Delegieren fällt schwer

Neuerer, Beobachter, Spezialist –> wissens­ orientierte Rollen

FREUNDSCHAFT

Hohe emotionale und soziale Intelligenz, sorgt für angenehmes Arbeitsklima, kommunikationsstark, hohes Mass an Empathie und Teamorientierung, Fähigkeit zu Ausgleich und Diplomatie

Konfliktängste können ausgeprägt sein und klare Worte und Vorgaben verhindern, Überlastung durch Hilfsbereitschaft und Probleme zu Delegieren ist möglich, kann nachtragend und verletzbar sein

Teamarbeiter, Wegbereiter, eventuell auch Vorsitzender –> kommunikationsorientierte Rollen

MACHT

Entscheidungs- und durchsetzungsstark, kann andere motivieren und begeistern, entwickelt Ideen und setzt sie um, kann Dinge anstossen und bewegen, arbeitet engagiert und unermüdlich

Kritikfähigkeit kann niedrig sein, Bedenken werden im Überschwang beiseite gewischt, können «missionarisch» wirken und/oder rücksichtslos, dominant und berechnend sein

Macher, Umsetzer, eingeschränkt auch Perfektionist –> handlungsorientierte Rollen

(wettbewerbs-, visions- oder autonomie-motiviert)

Perfektionist –> handlungsorientierte Rolle

eventuell auch Vorsitzender (am ehesten bei Visionsmotiv) –> kommunikationsorientierte Rolle

Die Korrelation von Motiven und Teamrollen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Kenntnis dieser Motive lässt sich ableiten, wo die Stärken einzelner Mitarbeiter liegen und welche Potenzialentwicklungsmassnahmen ihren Schwächen entgegengesetzt werden können. Vor allem aber lässt sich aus der Korrelation der Motive mit den informellen Rollen im Team mit einiger Sicherheit voraussagen, wo Motiv / informelle Rolle mit den funktionalen Projektrollen (Eberspächer) der Teammitglieder übereinstimmen (und so den Teamerfolg begünstigen) und wo es zu Kollisionen kommen wird (die zu Reibungsverlusten und Leistungsminderung führen). Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, auf eine Verteilung der funktionalen Teamrollen entsprechend der Motive (und damit der wahrscheinlichen informellen Rollen) hinzuarbeiten. Das setzt natürlich voraus, dass Führungskräfte die Motivprofile ihrer Teammitglieder kennen oder jene sogar entsprechend ihrer «Antreiber» auswählen. Motive können allerdings nicht zuverlässig anhand von Verhaltensmustern oder erkennbaren Stärken und Schwächen identifiziert werden. Wenn jemand sehr ge-

Motive nicht mit Verhaltensmustern verwechseln.

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wissenhaft arbeitet, als Experte gilt, aber eher introvertiert ist, gibt es zwar erste Hinweise auf ein Leistungsmotiv, wirkliche Klarheit bringen können aber nur einschlägige Analyseverfahren. Diese lassen sich mit geringem Zeitaufwand durchführen – entweder im Rahmen der Teamauswahl oder, wenn die «Besetzung» bereits steht, bei einer einleitenden Veranstaltung.

tivation, Über- oder Unterforderung, Reibungsverlusten, Kompetenzgerangel und Konflikten minimiert und zugleich die Erfolgsaussichten des Teams maximiert.

Welche Charakteristika sollen die funktionalen Projektrollen aufweisen? Eine «Macher»Rolle mit einem eher leistungsmotivierten Spezialisten zu besetzen ist eher kontraproduktiv: Dessen Motive beziehungsweise intrinsisches Rollenverständnis werden seine Projektrolle konterkarieren und damit einerseits zu einer unvollständigen Ausschöpfung seines Potenzials, andererseits zu einer unvollständigen Ausfüllung seiner Funktion führen. Ist dagegen – soweit die Situation es erlaubt – sichergestellt, dass Motiv, informelle Teamrolle und tatsächliche Projektrolle aufeinander abgestimmt sind, wird die Gefahr von Demo-

2

ANMERKUNGEN 1 Belbin, Meredith: Team Roles at Work, Taylor & Francis, 2010; siehe auch www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ Eberspächer, Matthias. Was macht ein gutes Projektteam aus?

Leseprobe www.projektmagazin.de/projektteam#as-odellder-eamrollen-von-elbin

BARBARA HAAG leitet das von ihr gegründete Beratungsinstitut kopfarbeit. www.kopfarbeit.org

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ETHIK VERÄNDERT DIE WIRTSCHAFT DAS LEITBILD DES EHRBAR-WAHRHAFTIGEN UNTERNEHMERS von Josef Schmidt

Der ehrbare Kaufmann oder in der Schweiz der Patron ist auf den ersten Blick eine alte Zuschreibung. Dabei ist er das Paradebeispiel für einen Unternehmer, der als verantwortlicher Teilnehmer am Wirtschaftsleben nachhaltig denkt und handelt und genau weiss, dass er verantwortlich ist für das eigene Unternehmen, für die Mitarbeiter, für die Gesellschaft, für die Umwelt – und nicht zuletzt für sich selbst.

Werte- und Gewinnorientierung zusammenbringen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Vertrauensverhältnis mit dem Kunden aufbauen.

T

rotz der vorherrschenden Shareholder Value gilt für mich der folgende Leitsatz: «Ethik verändert die Wirtschaft.» Das sagt der Kulturwissenschaftler und Soziologe Nico Stehr, Autor des Buches «Die Moralisierung der Märkte». Die Konsumenten würden die Produzenten und die Unternehmen zwingen, bei der Produktion ihrer Waren auch ethische Gesichtspunkte und Werte anzulegen. Das heisst: Wir Konsumenten haben die Macht, dass die Ethik im Wirtschaftsleben wieder verstärkt in den Fokus rückt. Und: Wir Menschen haben auch die Macht, die Ethik wieder verstärkt in den Mittelpunkt unseres gesellschaftlichen Lebens zu rücken. Langfristiger und nachhaltiger Erfolg sind auch – oder besser: gerade dann – möglich, wenn die Verknüpfung zwischen ethisch-moralischer Werteorientierung und Gewinnorientierung gelingt und dabei stets der Mensch im Mittelpunkt steht. Eine ganzheitliche Unternehmensführung, die sich an ethischen Prinzipien orientiert, ist und bleibt ein Erfolgsgarant.

WAHRHEIT UND WAHRHAFTIGKEIT In den Unternehmen scheinen die Grundlagen der Ethik erst dann zu greifen, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist und die Hintergründe des Skandals bereits in den Medien ausführlich erläutert werden.

In unserer doch eher materialistischen Gesellschaft hat es die Strategie der Wahrheit und Wahrhaftigkeit nicht immer leicht, sich Gehör zu verschaffen.

Für unsere Gesellschaft, wenn nicht sogar für die menschliche Spezies, ist es aber überlebensnotwendig, dass sich möglichst viele Menschen die Ethik-Frage stellen. Notwendig ist dies auch, weil wir in einem Zeitalter der zunehmenden Masslosigkeit, des Nehmens und Forderns, der Raffgier und des Verlustes an Augenmass, Bescheidenheit und Mitgefühl leben – kurz: in einem Zeitalter, dem der Sinn abhanden gekommen ist. Wie aber können wir Menschen zu der Überlegung anstif-

ten, dass Kooperation, Mitgefühl, Geben und Dienen oft mehr Nutzen für uns nach sich ziehen als das Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken? Im Mittelpunkt steht der eingangs erwähnte ehrbare Kaufmann als Vordenker und Vorbild. Nachfolgende fünf Punkte beschreiben die wichtigsten Eigenschaften und Merkmale des ehrbarwahrhaftigen Unternehmers:

1. GUTES TUN Der ehrbar-wahrhaftige Unternehmer will und muss selbstverständlich Geld verdienen und den Erfolg anstreben. Aber er berücksichtigt auch den Grundsatz «Geben ist seliger als nehmen», und zwar im Sinne des Kategorischen Imperativs von Immanuel Kant. Wenn wir das Geben und Dienen zur allgemeingültigen Handlungsmaxime erklärten, wären viele der bekannten Wirtschaftsskandale nicht entstanden. Es mag vielleicht idealistisch gedacht sein und von vielen als weltfremd gebrandmarkt werden: Aber ich hoffe,

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

3. WAHRHAFTIGEN MITARBEITERBEZIEHUNGEN

WIRTSCHAFTSETHIK – ETHIK ALS ERFOLGSFAKTOR Die Lehre vom sinnvollen Miteinander und der Verantwortlichkeit des Menschen von Josef Schmidt 192 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-926258-30-4 Verlag: SC Verlag

dass es immer mehr Menschen geben wird, die die Grundsätze des ehrbar-wahrhaftigen Unternehmers wieder zum Fundament ihres Handelns machen.

2. DIE WERTEGEMEINSCHAFT Der ehrbar-wahrhaftige Kaufmann gehört einer der grössten und wichtigsten Wertegemeinschaft an, die es gibt, nämlich der Wertegemeinschaft der Unternehmer.

Diese Wertegemeinschaft gehört auch zu den wirkungsvollsten: Sie bringt all das Geld auf, das für Soziales, Humanes und Kulturelles notwendig ist. Es gibt viele weitere Wertegemeinschaften, die auch Gutes tun – aber ausnahmslos benötigen diese Gemeinschaften die Mittel, die von der Wertegemeinschaft der Unternehmer erwirtschaftet werden. Beide Aspekte führen dazu, dass Unternehmer – und die Menschen in den Unternehmen – ein gutes und zu Recht gesundes Selbstwertgefühl haben dürfen, denn sie gehören zu der Gruppe, die unter Berücksichtigung ethisch-moralischer Leitgedanken täglich Gutes für die Gesellschaft und Wirtschaft leistet.

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Unternehmer, die der Wahrheit und der Wahrhaftigkeit verpflichtet sind, wollen, dass alle am Wirtschaftsprozess beteiligten Menschen einen Nutzen davon haben.

Das gilt für die Mitarbeiter, die er nach bestem Wissen und Gewissen führt, und das gilt für die Kunden, denen er den grösstmöglichen Nutzen stiften will. Sowohl bei der Mitarbeiterführung als auch bei der Kundenorientierung verfolgt der ehrbarwahrhaftige Unternehmer das Prinzip, nach Vollkommenheit zu streben. Beginnen wir mit der Mitarbeiterführung: Wenn er die geeignetsten und besten Mitarbeiter um sich versammelt hat, kommt es nun ganz auf ihn an, durch seine Führungsarbeit und Sozialkompetenz dazu beizu­ tragen, dass sie nicht nur die besten sind, sondern auch bleiben.

4. KUNDENBEZIEHUNGEN PFLEGEN Im schweizerischen Zivilgesetzbuch heisst es: «Jeder hat in der Ausübung seiner Rechte und in der Erfüllung seiner Pflichten nach Treue und Glaube zu handeln.»

Das bedeutet, dass man sich in den zwischenmenschlichen Beziehungen so zu verhalten hat, wie es ein anständiger, ehrenhafter und wahrhaftig denkender Mensch unter den gleichen Umständen tun würde. Insofern bedeutet «Treue» die unbedingte Bereitschaft, die einer Person gegenüber versprochenen oder sonst wie eingegangenen Verpflichtungen auch einzuhalten. «Glaube» meint Vertrauen und das berechtigte Sich-verlassen-Dürfen auf die Treue des Gegenübers. Mit anderen Worten: Es müssen im zwischenmenschlichen Verhältnis die berechtigten Interessen aller Beteiligten zum Zug kommen und befriedigt werden. Ist dies nicht ein hervorragendes Fundament für den Aufbau wahrhaftiger Kundenbeziehungen?

Der ehrbar-wahrhaftige Unternehmer jedenfalls versucht, zu seinen Kunden ein wahrhaftiges Vertrauensverhältnis aufzubauen.

5. DIE SOUVERÄNE UNTERNEHMERPERSÖNLICHKEIT Letztendlich lässt sich das Bild des ehrbarwahrhaftigen Unternehmers in dem Begriff der souveränen Unternehmerpersönlichkeit, die mit ethischen Prinzipien und der DIEN-Norm und der DIEN-Haltung gegenüber anderen Menschen zum Erfolg und zu einem erfüllten und gelungenen Leben

gelangt, zusammenfassen und verdichten.

Die souveräne Unternehmerpersönlichkeit will den Erfolg – für sich selbst, aber auch und vor allem für andere. Denn sie weiss: Wer anderen Nutzen stiftet, erweist sich selbst einen Nutzen. Wer für seinen eigenen Nutzen sorgt, trägt zum Nutzen anderer bei.

NEUES SELBSTVERSTÄNDNIS Die Empörung über die grossen Wirtschaftsskandale ist Ausdruck der Überzeugung der Konsumenten und der meisten Menschen, dass es ohne Ethik und Moral im Geschäftsleben zu Erosionsprozessen kommt, die unsere soziale Marktwirtschaft ins Wanken bringen können. Gerade diejenigen – oder vielleicht sogar nur diejenigen – Unternehmen werden überleben und am Markt bestehen können, die bereit und fähig sind, ethische Massstäbe in ihre Unternehmens- und Führungsphilosophie zu integrieren. Langfristige Interessen und Strategien dürfen nicht auf dem Altar der kurzfristigen Gewinnmaximierung geopfert werden. Ethische Grundhaltungen und Grundlagen müssen als Basis des wirtschaftlichen Erfolgs akzeptiert und gefordert werden. Die Unternehmens­ ethik als Inhalt und Grundlage der sozialen Marktwirtschaft sollte (wieder) verstärkt an Geltung gewinnen.

JOSEF SCHMIDT Der Lebensweg von Josef Schmidt führte vom Bäckermeister zum Management-Trainer. Seine Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis verdichten sich im Management-Modell «UnternehmerEnergie» sowie dem Josef Schmidt Colleg in Bayreuth, das er 1985 gründete und 1998 in jüngere Hände übergab. Sein Lebenswerk führt er aber auch darüber hinaus mit zahlreichen Vorträgen und weiteren Büchern rund um die Unternehmensführung fort. www.schmidtcolleg.de

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KEINE CHANCE FÜR CYBERKRIMINELLE IT Security wird oft erst dann zum heißen Thema, wenn bereits ein Cyberangriff vorgefallen ist. Doch Unternehmen sollten ihre Gegner nicht unterschätzen und ihr Sicherheitskonzept auf aktuelle und künftige Bedrohungen ausrichten.

Es herrscht eine tiefe Kluft zwischen dem Bild, das sich Unternehmen von der IT-Bedrohungslage machen, und der tatsächlichen Situation, der IT-Abteilungen ausgesetzt sind. Unternehmen – egal welcher Größenordnung – scheinen ihr eigenes Angriffsrisiko grob zu unterschätzen. Vor allem kleine Betriebe halten sich oft für zu uninteressant, um überhaupt in den Wahrnehmungsradius von Cyberkriminellen zu gelangen. Aber nur solange, bis Mitarbeiter plötzlich nicht mehr auf Kundendaten zugreifen können und eine Lösegeldforderung für die Freischaltung der Blockade ins Haus flattert. Erst dann merken Unternehmen, dass sie die tatsächliche Gefahr falsch eingeschätzt haben und sich bereits in den Händen von Cyberkriminellen befinden. Sie sind Opfer einer Ransomware-Infizierung geworden.

Mehr Malware als gedacht Auch bei der Einschätzung, wie viel Malware täglich „auf den Markt“ kommt, liegen Unternehmen oft völlig falsch. So zeigt eine Umfrage von Kaspersky Lab zu globalen IT-Risiken aus dem Jahr 2014, dass lediglich vier Prozent der Befragten die Anzahl von 325.000 neu entdeckten Schadprogrammen pro Tag richtig beurteilten; die meisten schätzten die Rate mit bis zu 10.000 Schädlingen viel zu gering ein. Zudem werden Cyberattacken immer komplexer – durch die Kombination mehrerer Angriffsarten und die Verwendung ausgeklügelter Methoden wie APT und DDoS. Potenzielle Ziele sind dabei Unternehmen aller Größen und Branchen.

Sicherheitssoftware mit Weitblick Damit es erst gar nicht zu einem Cyberangriff kommt, ist der Einsatz einer Sicherheitssoftware unabdingbar. Ideal ist es, wenn diese bei steigenden Anforderungen im Unternehmen einfach „mitwachsen“ kann - so wie die Lösung Kaspersky Endpoint Security for Business, die sich stufenweise von einem Basisschutz bis zur Komplettlösung für Endpoints und Netzwerk erweitern lässt. Außerdem werden Technologien immer wichtiger, die auf die frühzeitige Entdeckung neu entstehender Malware und die Abwehr komplexer Cyberattacken ausgerichtet sind. Solche proaktiven Funktionen sind auch in vielen Lösungen von Kaspersky Lab enthalten. So beispiels-

weise heuristische Analyseverfahren, die aufgrund von CodeVergleichen völlig neue Malware oder noch nicht registrierte Modifikationen bekannter Schadsoftware erkennen. Auch der Default-Deny-Modus zählt dazu. Er wird zunehmend als die wohl effektivste Sicherheitseinstellung im Umgang mit einer sich ständig weiterentwickelnden Bedrohungslage gesehen. „Default Deny“ bedeutet, dass die Ausführung aller Programme automatisch blockiert wird. Der Administrator muss sie explizit zulassen. Somit ist eine absolute Kontrolle jedes einzelnen Programms möglich und Malware hat von vorneherein keine Chance.

Bei den Kaspersky-Lösungen arbeiten unterschiedliche informationsbasierte Technologien zusammen, die eine Erkennung und Abwehr von bekannten, neu entstehenden und komplexen Bedrohungen ermöglichen.

Security Awareness stärken Allein der Einsatz einer Software reicht für ein umfassendes Security-Konzept aber nicht aus. Eine weitere präventive Komponente im Kampf gegen IT-Bedrohungen besteht auch darin, die Mitarbeiter aufzuklären, wo sich Risiken befinden.

Zur Unterstützung bietet Kaspersky Lab vielfältige Security Intelligence Services an:

• Schulungsprogramm für Cybersicherheit • Feeds zu schädlichen URLs • Intelligence Reports • Botnet-Überwachungs- und Benachrichtigungsservices • Vorfallsuntersuchungen

FAZIT Durch eine intelligente Kombination aus Security Software, Schulungen und dem Einholen aktueller Bedrohungsinformationen sind Unternehmen bestmöglich vor Cyberangriffen geschützt.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Reputation ist Beziehungsmanagement mit allen Stakeholdern.

ERWARTUNGEN ERFÜLLEN DIE NOTWENDIGKEIT EINER GLAUBWÜRDIGEN REPUTATION Interview mit Bernhard Bauhofer von Georg Lutz

Schlagworte wie Ethik, Unternehmensphilosophie, Image oder Reputation sind schwer zu greifen, und wer Leitbilder von Unternehmen liest, kommt oft in den Modus der Langeweile, da sie austauschbar wirken.

Im folgenden Interview begeben wir uns auf die Sinnsuche.

H

eute hat fast jedes Unternehmen ein Leitbild oder eine Unter­ nehmens­philosophie. Ich habe den Eindruck, das klingt oft austauschbar und ist auch schnell geschrieben. Täuscht dieser Eindruck?

Er täuscht zum Teil. Unternehmen nehmen sich sehr viel Zeit, um ihr Leitbild, ihre Vision oder Mission Statement als Ausdruck ihrer Werthaltung und Unternehmenskultur zu formulieren. Das Problem ist: Die Vorschläge werden endlos diskutiert, und am Schluss bleibt ein generischer, austauschbarer und meist banaler Satz übrig. Es ist in der Tat eine Herausforderung und harte Arbeit, in den Kern eines Unternehmens vorzudringen, diese Unverwechselbarkeit herauszuschälen und mit Blick in die Zukunft in Worte zu fassen. Denn in der Tat zeichnet

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jedes Unternehmen eine Einzigartigkeit aus, die über die Jahre in Vergessenheit zu geraten droht.

Warum entwickeln so viele Firmen eine oberflächliche Philosophie, die dem Begriff – klassisch verstanden – in keiner Weise gerecht wird?

Ich bin gegen den Begriff «Philosophie» im Wirtschaftskontext – er ist genauso wie «Ethik» ein zu weicher und diffuser Begriff.

Was heute im Zeitalter der alles überlagernden Transparenz zählt, sind Governance und ein Code of Conduct, das heisst, klare, unmissverständliche Verhaltensinstruktionen – und damit verbunden Sanktionen – positiver wie negativer Art. Aus meiner Sicht wird die Gratifikation der Mitarbeitenden viel zu stark an wirtschaftliche Ziele gebunden, nicht aber an werthaltiges Handeln als Re-

präsentanten eines Unternehmens, das seine Verantwortung vollumfänglich wahrnimmt. Hier liegt noch viel Potenzial. Europäische Unternehmen sind in Sachen Vision und Mission den amerikanischen hinterher.

Es fehlt der Mut zum grossen Wurf.

Unternehmen beschreiben oft nur das Offensichtliche und beantworten nicht die Frage nach den Wurzeln, dem Sinn und dem Spezifischen?

Auch hier – es fehlt der Mut. Die Leitideen sind nicht von Gründern und wahren Visionären formuliert, sondern von angestellten Managern, weichgewaschen durch die Kommunikationsabteilung und auf Herz und Nieren geprüft durch die alles dominierende Compliance. In dieser Angst- und Kontrollkultur kann nichts herauskommen, das Menschen berührt.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ich muss den Sinn eines Unternehmens schnell und schlüssig beantworten können?

Der Sinn eines Unternehmens besteht in erster Linie darin, Geld zu verdienen und sich im Wettbewerb zu behaupten. Das klingt banal, in der Realität ist das aber sehr anspruchsvoll, da das Unternehmen neben wirtschaftlichen auch ökologischen und sozialen Anforderungen gerecht werden muss. Und das in einer total vernetzten Welt.

Ist das eine das oberflächliche Image und das andere die tiefschürfende Reputation?

Sie nennen zwei Begriffe, die grundlegend verschieden sind, aber leider zu oft identisch behandelt werden. Ein Image kann man sich relativ schnell und ohne Beweisführung zulegen – eine Reputation verfestigt sich erst über Jahre durch ein konsequentes Handeln. Beim Reputation Management geht es um das Management von Erwartungen – und zwar der aller Stakeholder und hinsichtlich wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Faktoren. Werden zu hoch gesetzte Erwartungen über längere Zeit hinweg nicht erfüllt, droht ein Reputationsproblem. Die Reputation ist zwar ein weicher Wert, der in den Köpfen der Stakeholder beziehungsweise in den Beziehungen zu diesen ruht, sein Fehlen kann aber knallharte Konsequenzen und gravierende Folgen nach sich ziehen.

Und warum kommt man mit Reputation weiter? Wann entwickelt sich die Unternehmenskultur zum Treiber der Unternehmensreputation, und wie festigt man eine krisenresistente Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist in der Tat das alles bestimmende Element, weil sie tief in den Menschen, Teams, Beziehungen und den Abläufen des Unternehmens verankert ist – und es gibt keine schwierigere Aufgabe, als eine Unternehmenskultur zu verändern. Mit unserem 360°-ReputationManagement-Programm haben wir ein Werkzeug dafür entwickelt. Unternehmen, die Reputation Management praktizieren, stehen tagtäglich in engem Kontakt mit allen Stakeholdern. In Abgrenzung zu Shareholder-Value-Unternehmen nenne ich sie Stakeholder-Value-Unternehmen.

Ein praktiziertes Reputation Management ist ein fein austariertes Beziehungsmanagement. Stakeholder – Kunden, Medien, Nichtregierungsorganisationen – haben jeweils ihr ganz eigenes Set an Erwartungen an das Unternehmen, die Unternehmen vor einen Zielkonflikt stellen können.

So erwartet das Grand der Aktionäre eine hohe Profitabilität, ohne dass sie die Externalitäten der Wertschöpfung wirklich interessieren, während ökologische Aktivisten eine maximale Erfüllung der Umweltanforderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette fordern – auch dort, wo Teile der Wertschöpfung an unab­ hängige Partner ausgelagert werden. Die Kunst des Managements ist, die von Verantwortung und Transparenz bestimmte Kultur über die Grenzen des Unternehmens auf das Partnernetz zu übertragen.

In diesem Kulturverbund sichert man eine nachhaltige und krisenresistente Wertschöpfung.

«Es gibt keine schwierigere Aufgabe, als eine Unter­ nehmenskultur zu verändern.»

Auch die Steuervermeidungsstrategie unterschiedlicher Unternehmen hat Schlagzeilen produziert. Warum muss das am Ende des Tages schieflaufen?

Es sieht nicht danach aus, als ob diese vor allem von US-Konzernen praktizierte Strategie in absehbarer Zeit zu Ende geht. Vor diesem Hintergrund sind die philanthropischen Aktivitäten der Tycoone wie Mark Zuckerberg nicht nur in positivem Licht zu sehen. Es wäre fairer, transparenter und korrekter, wenn eine Umverteilung über den Steuermechanismus und nicht über einer, dem individuellen Gutdünken unterliegenden philanthropischen Wohltätigkeit erfolgen würde. Zu Recht wächst der Unmut in der Bevölkerung gegenüber Unternehmen, welche die Vorzüge des Landes – wie Infrastruktur und Bildung – in Anspruch nehmen, aber lächerlich wenig Steuern bezahlen. Der Hohn ist, dass

sich diese Unternehmen im Rahmen der Corporate-Citizenship-Philosophie auf die Fahne schreiben, ein Teil von Gesellschaft und Gemeinschaft zu sein, der seiner Verantwortung entgegenkommt. Schlussendlich muss diesem Missstand durch eine Harmonisierung der Standort- und Steuer­ politik ein Ende bereitet werden.

Was kann man im Vorfeld dagegensetzen?

Die Globalisierung hat einen ruinösen Wettbewerb in der Standortpolitik entfacht, bei dem Länder und Kommunen die grossen Konzerne umwerben und ihnen dabei solche Zugeständnisse machen, dass am Schluss kaum ein wirtschaftlicher Nutzen übrig bleibt. Diese Wertschöpfung ist fiktiv und geht am Volk vorbei. Die Schweiz macht hier mit der Pauschalbesteuerung bei Personen eine gefährliche Politik, welche die Ungleichheit zementiert. Es wird immer schwieriger, einem kleinen Steuerzahler oder einem KMU diesen Missstand zu verklickern.

Könnten auch die «Big Five» der Unternehmenswerte (Qualität, Kunden, Innovation, Passion und der Mensch) eine Grundlage bilden?

Diese Werte sind nach wie vor der Schlüssel zum Erfolg – deren Umsetzung ist jedoch zunehmend anspruchsvoll. Selbst mit Qualität zum attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis kann man sich nicht mehr von der Konkurrenz abheben. Innovativ zu sein schreibt sich jedes Unternehmen auf die Fahne, jedoch sind die meisten Innovationen inkremental – selbst Apple kann kaum mehr Wow-Erlebnisse bieten. Sich mit Leib und Seele einer Sache verschreiben, das tun die meisten Menschen nur noch in ihrem Privatleben.

BERNHARD BAUHOFER ist Gründer und Managing Partner von der auf Reputation Management spezialisierten Unternehmensberatung Sparring Partners, Premium-Speaker und Buchautor. www.sparringpartners.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Anpassung der Systeme an die Lernenden.

BESTANDSAUFNAHME UND TRENDS SZENARIEN IM E-LEARNING von Anna Lupandina & Professor Dr. Per Bergamin

E-Learning erlebt weiterhin einen Boom. Sowohl Unternehmen als auch der öffentliche Sektor sehen in digitalen Lernangeboten ein grosses Potenzial, die Effizienz und Qualität ihrer Bildungsangebote zu steigern, flexiblere und den Bedürfnissen der Lernenden angepasste Kurse anzubieten sowie die Kosten zu reduzieren.

Aber was für Trends erwarten uns heute und in den nächsten Jahren auf dem E-Learning-Markt?

W

ohin gehen die Entwicklungen bei den Lernformen? In der neusten MMB-Trendmonitor-Studie für das Jahr 2016 haben Experten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland eine Rangliste der wichtigsten Trends für das digitale Lernen definiert. Dabei wurden «Blended Learning» (der Mix von Präsenzund Online-Lernen), «virtuelle Klassenräume» (reines Online–Lernen, bei dem die Lernenden synchron miteinander interagieren) und «mobile Applikationen» (ortsunabhängiges Lernen) als wichtigste Lernformen auf die ersten drei Plätzen gesetzt. Den deutlichsten Aufwärtstrend zeigt das adaptive Lernen. Damit sind Lernanwendungen

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gemeint, die sich automatisch an die Bedürfnisse der Lernenden anpassen. Verlierer in der Rangreihe mit eindeutigen Abwärtstrends zum Vorjahr sind «Serious Games» und «3D-Welten». Konstant wichtig bleiben insgesamt «Webbasierte Trainings» und «Social Networks» in der Weiterbildung bei grossen, mittleren und kleinen Unternehmen. Der grösste wirtschaftliche Erfolg wird von den mobilen Anwendungen beziehungsweise Mobile Apps erwartet.

Ein guter Gradmesser für die Zukunfts­ trends im E-Learning bietet auch der internationale «Horizon Report 2016». Die

befragten Experten aus 16 Ländern erwarten kurzfristig, das heisst innerhalb eines Jahres, die grössten Fortschritte beim genauen Messen von Lernresultaten und Lernverhalten («Learning Analytics»), beim Personalisieren von Lernanwendungen («Adaptive Learning») und beim Einbinden von diversen Geräten in gemeinsame Lernumgebungen («Bring Your Own Device»).

In etwa vier bis fünf Jahren, so die Voraussage der Experten, sollen auch das Einbeziehen von Emotionen und Gefühlen in E-Learning-Anwendungen («Affective Computing») und das Zusammenspiel von Robotern und Lernumgebungen («Robotics») aktuell werden.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Doch was genau steckt hinter diesen Trends, und welcher Nutzen lässt sich daraus ziehen? In der Folge betrachten wir drei spannende Entwicklungen etwas näher.

fahrungen und erlebt unterschiedliche Lebens- und Bildungsgeschichten. All dies beeinflusst die Art und Weise, wie Informationen verarbeitet und bewertet werden.

#Trend 1: Adaptives Lernen oder wie passt sich ein System an die Lernbedürfnisse an.

Die Weiterentwicklung unserer Wissensund Informationsgesellschaft zeigt, dass unsere Lebenskonzepte weiter ausdifferenziert werden und die Individualisierung der Gesellschaft ansteigt. In der Arbeitswelt setzen wir uns zudem mit einer zunehmenden Spezialisierung unserer Tätigkeiten und einer beschleunigten technologischen Entwicklung auseinander. Effiziente und bedarfsorientierte Lernanwendungen müssen in diesem Kontext verstärkt individualisierte und personalisierte Online-Lernszenarien schaffen. Denn nur, wenn (Weiter-)Bildungsangebote an die Bedürfnisse der Lernenden von heute – und vor allem von morgen – angepasst werden und ihnen den gewünschten Mehrwert bieten, können Kunden- und Mitarbeiterloyalität beziehungsweise –Akzeptanz gewonnen und aufrechterhalten werden.

Stellen Sie sich folgende Lernsituation vor: Eine Person bearbeitet intensiv einen vorgegebenen Abschnitt einer Lernanwendung und absolviert anschliessend einen Test, um seinen Lernfortschritt zu kontrollieren. Das Lernsystem erkennt den erworbenen Wissensstand, vergleicht diesen mit der Zielvorgabe und macht je nach Resultat Vorschläge, welchen Bereich die Person als Nächstes bearbeiten sollte oder was in einer leicht geänderten Form wiederholt werden sollte. Alternativ sind auch Vorschläge zum Überspringen von Themen möglich.

Beim adaptiven Lernen wird davon ausgegangen, dass Lernende als Individuen auch unterschiedliche Lernbedürfnisse haben.

Jeder Lernende sammelt verschiedene Er-

Genau das leisten adaptive Lernsysteme.

Sie passen Lerninhalte den Bedürfnissen,

Präferenzen und dem Lernfortschritt der einzelnen Lernenden an, sodass die Lernprozesse individuell gestaltet und gefördert werden. Diesem adaptiven Lernsystem liegen zumeist mehr oder weniger sichtbare Empfehlungssysteme (Recommender) zugrunde. Ähnliche Anwendungen werden heute schon im kommerziellen Verkaufsbereich beispielsweise bei Amazon oder Netflix erfolgreich eingesetzt. #Trend 2: Learning Analytics oder wie werden Lernresultate und Lernverhalten maschinell gemessen.

Stellen Sie sich erneut eine Lernsituation vor: Eine Gruppe von Lernenden arbeitet an einem Online-Kurs. Sie lesen Texte, schauen sich Videos an und bearbeiten Tests zur Selbstkontrolle. Einige Teilnehmenden sind aktiv, andere weniger. Die Lehrerin beobachtet auf ihrem Dashboard mittels Fortschrittsbalken und Diagrammen, wie sich die Teilnehmenden am Kurs beteiligen. Sie motiviert die weniger aktiven Teilnehmenden, indem sie ihnen persönliche Nachrichten schreibt. Sie unterstützt individuell auch die Teilnehmenden,

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Video- und Audiobeobachtungen über eine Webcam und Mikrofon eingesetzt werden. Diese sind heute praktisch in jedem Computer, Tablet oder Smartphone integriert.

die Probleme mit den Aufgaben oder Texten haben. Die Teilnehmenden sehen auf ihrem Dashboard, wo sie stehen, wie erfolgreich sie sind und welche weitere Inputs und Aktivitäten auf sie zukommen.

Jeder Mensch hinterlässt einen digitalen Fingerabdruck, sobald er sich in einer Online-Umgebung bewegt. Dies ist auch der Fall bei Online-Lernplattformen. Jeder Klick bleibt in einer Datenbank in Form eines Log-Files gespeichert. Auf Basis dieser Klicks können das Lern- sowie das Navigationsverhalten der Lernenden rekonstruiert und mittels mathematischer oder statistischer Verfahren vorausgesagt werden. Auf diese Weise können Lern­ profile – im einfachsten Fall beispielsweise «Vielnutzer» oder «Wenignutzer» von Lernfragen – erstellt werden. Solche Daten werden mit für den Lernerfolg oder die Motivation massgeblichen Faktoren verglichen und visualisiert.

Diese Visualisierungen können entweder die Lernenden selbst oder Lehrende nutzen, indem sie beispielsweise lernkritische Situationen rechtzeitig identifizieren, entsprechende Initiativen ergreifen, um den Lernprozess zu verändern beziehungsweise zu verbessern. Natürlich können die Daten auch dazu benutzt werden, positive Verhaltensweisen zu stärken. Darüber hinaus können auf Basis grosser Datenmengen auch ganze pädagogisch-didaktische Ansätze evaluiert und verbessert werden.

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#Trend 3: Affective Computing oder wie Lernsysteme Gefühle und Emotionen einschätzen lernen.

Wie werden aber die Emotionen durch solche Systeme erkannt? Beispielhaft lässt sich hierzu das sogenannte «Facial Action Coding»-Verfahren aufführen. Hierbei werden die Gesichtsausdrücke mittels einer Webcam gefilmt und in Bewegungseinheiten, etwa Veränderungen der Gesichts­ muskeln, «zerlegt». Anschliessend werden sie mit Computermodellen verglichen, einer bestimmten Gefühlslage zugeordnet und interpretiert. Die ent­sprechenden Daten liefern zuverlässige Aussagen über aktuelle emotionale Zustände des Lernenden. Neben dieser Form der Erfassung von Emotionen gibt es weitere zukunftsträchtige Messmethoden wie beispielsweise die Aufzeichnung akustischer Merkmale bei der Aussprache von Wörtern.

Wiederum gehen wir von einer Lernsituation aus: Ein Lernender erledigt gerade an seinem Smartphone eine Aufgabe und ist frustriert, weil er nicht mehr weiterkommt. Nun erkennt das Lernsystem automatisch seine Frustration und bietet ihm just-in-time automatische Lernhilfen, die ihn beim Problemlösen unterstützen.

Der Lernerfolg hängt unter anderem auch von der Motivation und den Emotionen der Lernenden ab. Neuere Ergebnisse der Hirnforschung zeigen auf, dass die Prozesse der Informationsverarbeitung und emotionale Zustände beim Lernen Hand in Hand gehen. Das Lernverhalten hängt dabei nicht nur vom Wissensstand ab. Ob jemand motiviert und mit positiven Gefühlen an eine Lernaufgabe geht oder mit anderen zusammenarbeitet, hat einen Einfluss auf den Lernerfolg.

Neue technologische Entwicklungen ermöglichen es heute, Emotionen mittels einer speziellen Systemarchitektur diskret zu erkennen, zu analysieren, auszuwerten und im Lernprozess einzusetzen.

Dieser Vorgang wird als Affective Computing bezeichnet. Für die Lernanwendungen ausserhalb des Forschungs­ labors, wie etwa im Klassenzimmer, Betrieb oder zu Hause, können unter anderem

ANNA LUPANDINA ist wissenschaftliche Mitarbeiterin des Instituts für Fernstudien- und eLearningforschung der Fernfachhochschule Schweiz.

Ihre Forschungsarbeiten beschäftigen sich mit der Nutzung und Entwicklung von adaptiven Lernanwendungen.

PROFESSOR DR. PER BERGAMIN leitet das Institut für Fernstudien- und eLearningforschung der Fernfachhochschule Schweiz. Seine zentrale Forschungstätigkeit beschäftigt sich mit dem Thema der kognitiven und emotionalen Aspekte des selbstregulierten Lernens in technologiebasierten Lernumgebungen. www.ffhs.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Karriere und / oder Weiterbildung: Was bringt mich weiter?

ALLES BILDUNG ODER WAS? WENN WEITERBILDUNG ZUR ALIBIÜBUNG WIRD von Mariella de Matteis

Die Schweiz ist das Land der Bildung. Und das ist gut so. Ein hohes Niveau an Bildung und Weiterbildung sichert hier Arbeitsplätze und den Standort. Allerdings stellt sich die Frage, mit welchen Zielen Weiterbildung in Anspruch genommen wird.

D

ie Schweiz ist bekannt dafür, Ausund Weiterbildungen in der Wirtschaft ernst zu nehmen. So hat zum Beispiel jede Branche ihre Dach- und Fachverbände, in deren Rahmen Weiterbildung eine zentrale Rolle spielt. Auch die SKBF (Schweizerische Koordinationsstelle für Bildungsforschung) gibt dementsprechend - im Auftrag von Bund und Kantone – alle paar Jahre einen Bildungsbericht heraus, in dem die Bildungsland-

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schaft Schweiz in der Entwicklung gut sichtbar wird. Zudem verfügt die Schweiz über eine grosse Trägervielfalt. Im Weiterbildungsbereich sind öffentliche und private Organisationen ebenso tätig wie Betriebe, selbständige TrainerInnen, gemeinnützige Organisationen und politische, sozialpartnerschaftliche oder weltanschauliche Organisationen. Können wir uns jetzt bequem zurück lehnen? Ich verneine diese Frage. Vorher sollten wir

aber noch einen Blick in die Geschichte werfen.

ENTWICKLUNG DER BILDUNG Noch vor 30 Jahren waren die sozialen Hürden zwischen den gesellschaftlichen Schichten sehr hoch. Es war fast unmöglich, bei einer verpassten Matur oder fehlenden Studium jemals Chancen für Beförderung oder Einstellung auf Kader/Führungsniveau auf dem Ar-

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beitsmarkt zu erhalten. In der Bildungslandschaft heute können Menschen ohne oder nur mässiger akademischer Ausbildung im beruflichen Umfeld Verpasstes oder neu entstandene Potenziale mit einem erweiterten Abschluss nachholen. Was durchaus Sinn macht, denn Menschen im Berufsleben werden im 21. Jahrhundert mit allerlei neuen Arbeitsfeldern in immer schnellerem Rhythmen konfrontiert. So sucht der eine oder andere häufig die Möglichkeit, mit einer Weiterbildung, einem weiteren Abschluss (durchaus akademischer Natur) oder einem Kompetenznachweis mitzuhalten.

Auf Tertiärstufe der Bildung (Höhere Berufsbildung) wurden im Jahr 2000 bei den Diplomen der höheren Fachschulen noch 3 068 Abschlüsse registriert. Im Jahr 2013 waren es bereits 7 627. Hingegen wurden bei den eidgenösischen Diplomen ein Rückwärtstrend vermerkt, im Jahr 2000 waren es 3 233 und im Jahr 2013 nur noch 2 786.1

INNERE MOTIVATION ODER NOTWENDIGES ÜBEL Gleichzeitig bekommt das Thema Weiterbildung aber oft schon einen inflationären Charakter. Liegt es an der Schnelllebigkeit der Wirtschaft, an den vertieften Anforderungen, an der Lust auf Wissen, dass immer mehr berufstätige Menschen während des Berufslebens sich weiterbilden? Als Trainerin und Coach begegne ich Mitarbeitenden in Unternehmen mit unterschiedlichen Motivationen, denn oft werde ich von den Mitarbeitenden gefragt, wie sie sich zu den Trainingsthemen (im Speziellen: Kommunikation, Verkauf und KundInnenorientierung) weiterbilden kön-

nen. Auf meine Frage, was sie denn dazu motiviert oder wie sie ihr erlangtes Wissen durch eine Weiterbildung anwenden wollen, höre ich bei vier von fünf Aussagen, sprich 80 Prozent die Antwort im Bereich «mehr verdienen können», «in der heutigen Zeit bist du niemand ohne Weiterbildung» und ähnliche Argumentationsfiguren. Auffällig ist die Häufung der Mitarbeitenden, die die Hirarchieleiter erklimmen wollen, obwohl sie auch Ambitionen auf eine Selbstständigkeit haben. Weiterbildung wird so zum reinen Treibsatz, um die Karriereleiter schneller bewältigen zu können.

Mich wundert das, ich finde so nur einen Aspekt berücksichtigt.

Dies spiegelt auch die Wirtschaft, immer mehr Mitarbeitende bilden sich im Laufe des Berufslebens weiter und legen weniger Wert auf eine solide Grundausbildung. Soweit so richtig und wichtig.

DIE SICHT VON HUMAN RESSOURCES Neue Mitarbeitende zu finden ist heute eine herausfordernde Tätigkeit. Wie kann zum Beispiel eine Kompetenz in der Phase der Rekrutierung sichergestellt werden? Wir begeben uns dazu in eine praktische Situation. Auf dem Stapel der Bewerbungsdossiers findet sich die Bewerbung einer Kandidatin mit drei verschiedenen, auf einander aufgebauten Abschlüssen auf Niveau höhere Fachausbildung. Die Berufserfahrung liegt bei fünf Jahren. Ein weiterer Kandidat hat 15 Jahre Berufserfahrung im selben Themenbereich mit zwei Beförderungen und eine Weiterbildung auf Niveau eidgenössisches Diplom. Beide im selben Alter.

Natürlich werden beide zu einem Erstgespräch eingeladen, denn Sozialkompetenz, Empathie und innere Haltung sind in den Dossiers kaum ersichtlich.

Und schliesslich ist es doch eine Sache des Bauchgefühls, der Sympathie und des Augenblicks – so eine mit mir befreundete Personalentwicklerin. Die oft schwierig zu durchschauenden Weiterbildungstürme werden so emotional entschieden.

Was kommt jetzt? Weiterbildung kann strategisch geplant werden.

Ausgabe 1/2016 // Seite 63

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DER AUFTRAG DES UNTERNEHMENS

DAS WECKEN DER INNEREN MOTIVATION

Ich komme nicht umhin, mir darüber Gedanken zu machen. Was ist gesellschaftlich und in den Unternehmen sowie bei den Führungskräften passiert, dass der mitarbeitende Mensch sich so vordergründig an rein äusseren Kriterien orientiert? In den Trainings erlebe ich die Mitarbeitenden mit ihren Geschichten, ihrer Laufbahn und ihrer daraus entstandenen Haltungen als erfahrungs- und erlebnisreich, egal in welchem Alter sie sich befinden. Denn Mitarbeitende in der Kommunikation mit KundInnen und LieferantInnen oder Führungskräfte im Kontakt zu ihren Mitarbeitenden brauchen viel an Sozialkompetenz und Empathie und haben sich die auch in grossem Mass aufgebaut. Bei den obengenannten Trainings zeigen sich die meisten Teilnehmenden mit ihren Haltungen, Meinungen und – nicht selten – ihre Beweggründe über die Weiterbildung das Wissen erlangen zu wollen.

So erstaunt es mich umso mehr, dass von der Haltung und Motivation zur Weiterbildung meist nur monetäre Ziele oder Anerkennung bleiben. Ist das eine Generationenfrage und ein deutlicher Hinweis auf das Ausmass der Leistungsgesellschaft?

Ich erinnere mich an eine Aussage eines jungen Mannes mit zwei kleinen Kindern.

Sichtlich gezeichnet von schlaflosen Nächten und fordernden Situationen sagte er mir, er sei dafür, dass Eltern auch eine Weiterbildung zur Befähigung ihrer Kompetenzen als Vater oder Mutter machen müssten. Er staune, dass er sich als Arbeitskraft überall beweisen muss bevor er einen Job bekommt, sei es mit Erfahrung oder mit Weiterbildung – noch besser mit beidem, aber Vater oder Mutter können alle ohne Leistungs- oder Kompetenznachweis werden. Ich schmunzle bei der Aussage und komme ins Nachdenken, speziell was Führungskräfte betrifft. Was verändert sich, wenn die Motivation für eine Weiterbildung nicht über Leistungsausweis und angestrebte Beförderung gehen würde, sondern massgeblich vom inneren Bedürfnis oder gar Grundbedürfnis geweckt wäre (wie eben Vater- oder Mutterschaft)? Welche Auswirkungen hätte das auf die Arbeitswelt?

Wie würden sich die Unternehmen präsentieren? Wie würden die Menschen sich darin bewegen?

Der Spielball liegt im Feld der Führungskräfte. Mit Selbstverständnis Weiterbildung vorzuleben, darf sein. Es ist gang und gäbe, dass die Geschäftsführungen an Weihnachtsfeiern und Jubiläen die Mitarbeitenden in ihren Reden wertschätzen: «Ohne Euch würden wir nicht da sein, wo wir sind», so das übliche Motto. Die Mitarbeitenden nehmen diese Äusserungen leider selten als Wertschätzung wahr. Und auf die Frage, was denn für sie wertschätzend wäre, höre ich meist orientierungslose und diffuse Aussagen. Zeigen diese Beobachtungen eine Spaltung des Systems Unternehmung an? Hier das Management, dort die Mitarbeitenden. Diese Spaltung der Blickwinkel wird mir auch vor Augen gehalten, wenn ich mit den Auftraggebenden die Lernziele des Trainings bespreche. Der Unterschied von Wissens- und Anwendungszielen ist zwar bekannt, jedoch können die Auftraggebenden in den wenigsten Fällen beurteilen, was für ihre Mitarbeitenden angemessen oder realisierbar ist.

Was würde Motivation wecken können? Wie lässt sich das persönliche und eigenmotivierte Bedürfnis zu lernen, sich zu entwickeln und weiterzubilden bestätigen? Wie kann das Vertrauen an den Transfer der Kompetenzen in den beruflichen Alltag gewonnen werden?

Mir fällt da Antoine de Saint Exupéry ein: «Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trom­ mle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.» Und wenn die Sehnsucht erst mal geweckt ist, kommt ein Zusammenspiel von Erfahrung, Lust zur Herausforderung und Weiterbildung wunderbar zum Tragen.

ANMERKUNG 1 Quelle: Bundesamt für Statistik, Bildungslandschaft Schweiz, Stand Juni 2015.

MARIELLA DE MATTEIS ist seit 2002 Inhaberin von mdm-training.

Training für kundInnenorientierte Kommunikation sowie Kommunikation in Konflikten und Teambildung.

Führungskräfte leben ihre Philosophie der Weiterbildung vor.

Seite 64 // kmuRUNDSCHAU

www.mdm-training.com

KOLUMNE

BLENDED LEARNING IN DER PRAXIS von Prof. Dr. Jacques F. Bischoff

B

lended Learning als Zukunft der höheren Bildung? Dieser Frage ging kürzlich das englischsprachige Wirtschafts­ magazin Forbes nach. Fazit: Blended Learning ist Bedrohung und Chance zugleich. Es kommt auf den zielgerichteten Umgang und die gute Mischung aus interaktiven Online- und Präsenzelementen und Selbststudieneinheiten an. Es ist auch eine Frage der Ressourcen und der Technologie. Es muss ein offensichtlicher Mehrwert geboten werden, ansonsten sind Online-Elemente zum Scheitern verurteilt. Dies zeigte sich auch bei Pilotversuchen am Imperial College London.

Zu Zeiten der fortschreitenden Digitalisierung mag es ungewohnt erscheinen, aber an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich stehen wir in erster Linie explizit für Präsenzunterricht. Denn eine unserer grossen Stärken ist die persönliche Betreuung unserer Studierenden durch unsere ausgewiesenen Dozierenden aus der Praxis. Wir sind der festen Überzeugung, dass der direkte Austausch mit unseren Dozierenden im Klassenraum unseren Studierenden einen wesentlichen Mehrwert bietet.

Gleichzeitig gilt es, sich gegenüber neuen Lernmethoden und -formen nicht zu verschliessen. Die Vorteile von Blended Learning liegen auf der Hand: Zeit- und ortsunabhängig können sich Studierende im individuellen Lerntempo den Unterrichtsstoff aneignen. An der HWZ verstehen wir Blended Learning als unterstützende Lehrform. Das heisst, dass virtuelle Lernelemente das Selbststudium stärken, aber nicht vorherrschen. Präsenz- und Selbststudium sind aufeinander abgestimmt, und die Präsenzlektionen werden durch multimediale Elemente angereichert. Als berufsbegleitende Präsenzhochschule nehmen die virtuellen Anteile ihren berechtigten, aber dem Präsenzunterricht untergeordneten Platz ein. Denn unsere kleinen Studiengruppen, die eine

persönliche Begleitung und Förderung ermöglichen, ist das, was uns von unseren Mitbewerbern differenziert.

Die Anwendung von Blended Learning an der HWZ ist zielgerichtet und massgeschneidert. Virtuelle Elemente kommen nur dann zur Anwendung, wenn ein Mehrwert für die Studierenden generiert werden kann, der sonst nicht gegeben ist. Und ein zweiter, bedeutender Faktor ist, dass man beim Einsatz dieser Methoden auch die Möglichkeiten und Ressourcen der Dozierenden miteinbezieht.

Die Umsetzung unseres Konzepts lässt sich am besten am Beispiel zweier Studiengänge unserer Hochschule demonstrieren.

Bei den Zertifikationslehrgängen CAS App Entwicklung und CAS Big Data Analysis sind virtuelle Lernanteile ein essenzieller Teil des Lehrplans. Denn beide Lehrgänge bestehen darin, mit Software-Systemen zu arbeiten. Studierende müssen Daten verarbeiten oder programmieren, und diese Fähigkeiten eignet man sich am besten an, indem man es selber durchführt, im individuellen Tempo und Stil. Im Präsenzunterricht werden die Studierenden in die Materie eingeführt, um dann die gestellte Aufgaben mit zusätzlichem Material selbstständig umzusetzen.

Für uns ist klar: Wir verfolgen an der HWZ einen Weg der Kontinuität, gepaart mit stetiger Weiterentwicklung. Also sinnvolle Integration neuer Lernmethoden, die unseren Studierenden Mehrwert bieten. Ohne Vernachlässigung unserer Kernkompetenzen, dem exzellenten Praxisunterricht und der persönlichen Betreuung durch unsere hochkarätigen Dozierenden aus der Wirtschaft. Denn Erfahrung und Know-how vermitteln unsere Lehrkräfte nachhaltig und eindrucksvoll im direkten Kontakt.

Und es ist dieser Austausch, der das Angebot unserer Hochschule wertvoll macht.

Prof. Dr. Jacques F. Bischoff ist Rektor der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch

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MARCOM

Mundpropaganda mit Inhalt füllen.

WEITERERZÄHLEN! DIE WIRKSAMKEIT VON STORYTELLING von Anne M. Schüller

Sind Sie ein guter Geschichtenerzähler? Geschichten sind nicht nur in der Kommunikation gut zu gebrauchen, sie eignen sich auch prima für das Empfehlungsmarketing. Denn wer Mundpropaganda systematisch in Gang bringen will, muss Erzählstoff bieten.

M

enschen lieben es, ihre Geschichten mit anderen Menschen zu teilen.

Vor allem dann, wenn wir emotional berührt werden, erzählen wir gern. Social Sharing nennt man das in der Sprache des Web. Es dient – neben dem Teilen – auch dem Ordnen von Gefühlen. Negative Gefühle lassen sich mildern, indem wir über sie reden. Man verschafft sich hierdurch Erleichterung. Positive Gefühle hingegen können verstärkt und verlängert werden, wenn man über sie spricht. Inhalte mit geringem emotionalem Wert werden kaum

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mit anderen geteilt, wohingegen stark emotionalisierende Inhalte sehr oft geteilt werden. Auf diese Weise können Anbieter wie aus dem Nichts in aller Munde sein. Dies passiert vor allem dann, wenn man Geschichten erzählt.

Geschichten übersetzen Informationen in Emotion. Sie ziehen uns geradezu magisch in ihren Bann. Sie erhöhen die Glaubwürdigkeit, denn sie sind sehr viel einprägsamer als Zahlen, Daten und Fakten. Wenn meisterlich erzählt, dann haben sie eine

unglaubliche psychologische Kraft. Sie machen neugierig und fesseln die Aufmerksamkeit. Sie lockern auf und entspannen.

Sie wecken das Gefühl von Vertrautheit. Sie sprechen das Vorstellungsvermögen an und aktivieren. Sie machen sogar komplizierte Zusammenhänge verständlich. Und sie steigern die Überzeugungskraft. Sie fördern das Zuhören, das Verstehen, das Behalten und das Zustimmen, ohne zu bedrängen. Zudem machen Geschichten die Unternehmen menschlich und gleichzeitig sympathisch.

Gute Geschichten faszinieren uns.

KOMMUNIKATIONSMITTEL UND TOUCHPOINTS, WO GESCHICHTEN PLATZIERT WERDEN KÖNNEN: in Stellenanzeigen im Intranet auf eigenen Sociai-Media-Präsenzen in Newslettern in Prospektmaterial im Geschäftsbericht in Referenzmappen in Präsentationen bei Jahrestagungen auf dem Messestand in Reportagen

in Employer-Branding Broschüren im Internet auf fremden Sociai-Media-Präsenzen in Mailings in Imagebroschüren in Kundenzeitschriften in Imagefilmen in Vorträgen auf Ausstellungen auf Events in Büchern

GESCHICHTEN SIND WIRKSAMER ALS ZAHLEN

gut gewählte Beispiele, bunte Anekdoten und kluge Metaphern rüber.

Wenn das die verkopften, zahlenfixierten Manager doch nur endlich verstehen würden: Menschen lassen sich lieber durch Geschichten verführen als durch sachliche Darstellungen und nüchterne Fakten. Zwar sind Dashboards und voll geexcelte Power­ point-Präsentationen populär, doch es ist äusserst unprofessionell, andere hierüber gewinnen zu wollen. Der US-amerikanische Wissenschaftler und Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat übrigens experimentell nachgewiesen, dass nicht derjenige die Deutungshoheit erlangt, der die besten Argumente zusammenträgt, sondern derjenige, der die stimmigste Story erzählt. Der wahre Profi bringt also seine Botschaft über

Ein schönes Beispiel dafür ist die Einführung des Philips-Wake-up-Light-Weckers.

Er imitiert einen Sonnenaufgang und ermöglicht so ein sanftes Aufwachen. Zahlreiche Studien hatten die gesundheitlichen Vorteile dieses Leuchtweckers belegt, doch die vorgetragenen rationalen Argumente interessierten nur mässig. Das Gerät wurde zum Flop. So entschloss sich Philips zu einer Neueinführung, diesmal mit einer Geschichte namens «The Arctic Experiment». Sie handelt von den Bewohnern von Longyearbyen, der nördlichsten Stadt der Welt. Verschiedene Videos zeigten, wie der Leuchtwecker ihnen hilft,

MARCOM

die viermonatige Polarnacht zu überstehen. Diese Version weckte zunächst das Interesse der Presse – und danach stieg der Umsatz des Geräts um 20 Prozent.

AUFBAU GUTER GESCHICHTEN Gut gemachte Geschichten werden aus der Perspektive des Helden erzählt. Das ist in aller Regel der Kunde. Der Beginn ist dabei essenziell, denn da fragen wir uns: Hat das was mit mir zu tun? Ist die Antwort «Ja» und das Ganze für uns relevant, hören wir weiter zu. Ist es für uns ohne Bedeutung, schaltet unser Hirn einfach ab. Menschen lieben Helden vor allem dann, wenn sie über sich hinauswachsen, hehre Ziele verfolgen und uns mit einem Happy End beglücken.

Idealerweise folgt der Erzählstrang einer sogenannten Heldenreise. Diese führt entlang eines Spannungsbogens von einer suboptimalen Ausgangslage über Hindernisse und Blockaden, Irrungen und Wirrungen oder Qualen und Beinahe-Abstürze zu einem glorreichen Ausgang. Unternehmen, Produkte und Mitarbeiter fungieren dabei als Helfershelfer, als treue Gefährten oder nützliche Geister, die zwar im Hintergrund bleiben, ohne die die Transformation allerdings nicht gelingt.

Moderne Geschichten werden heutzutage transmedial, also über verschiedene Medien hinweg erzählt. Dies schliesst Fotoserien und Videos mit ein. Zuhörer und -schauer sind dabei nicht länger auf die Funktion des passiven Konsumenten beschränkt, sie können sich vielmehr aktiv und schöpferisch einbringen. Dies tun sie, indem sie den Fortlauf einer Geschichte mitgestalten, sich angebotenes Hintergrundmaterial beschaffen oder zumindest kommentieren, liken und weiterverbreiten.

Zudem sind die ausgewählten Geschichten mediengerecht aufzubereiten: Auf der eigenen Website wird die Langversion der Story erzählt. Auf Facebook wird sie verkürzt oder in Häppchen verteilt. Auf Instagram wird sie reichlich mit Bildern garniert. Und als Videoclip kommt sie bei YouTube & Co. wie ein rasanter Thriller daher. Schliesslich sollten je nach Zielgruppe unterschiedliche Facetten einer Geschichte hervorgehoben werden: Der Einkäufer einer Maschine braucht eine andere Geschichte als der Fertigungsleiter. Ein Junggeselle interessiert sich für andere Details als ein stolzer Familienvater. Und einen Kenner faszinieren andere Finessen als einen Neuling.

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EINEN GESCHICHTENFUNDUS ANLEGEN Wer nichts mehr zu sagen hat, gerät schnell in Vergessenheit. Schaffen Sie sich deshalb einen regelrechten Geschichtenfundus an, denn das Geschichtenerzählen darf niemals aufhören. So lässt sich über Kuriositäten aus der Gründerzeit plaudern und wie es dem Unternehmen durch Höhen und Tiefen gelang, dort anzukommen, wo es heute steht. Sie können über erfolgreiche Projekte berichten, und welche Erfolge den Kunden mit Ihrer Hilfe gelangen. Die können Geschichten über besondere Menschen in Ihrem Unternehmen erzählen oder Episoden aus dem unternehmerischen Alltag zum Besten geben. Sie können anhand von Beispielen bekannt machen, wie man bei Ihnen den Servicegedanken lebt. Sie können über die Zukunft in Ihrer Branche berichten. Oder über besondere Produktionsverfahren, seltene Rohstoffe und spannende Geschichten aus deren Herkunftsländern. Im Einzelnen geht es also um: >> Wer-wir-sind-Geschichten, >> Wo-wir-herkommen-Geschichten, >> Wie-wir-Kundenorientierung-lebenGeschichten, >> Wie-es-unseren-Kunden-ergingGeschichten, >> Wo-wir-hinwollen-Geschichten.

Gute Geschichten sind neu, sie sind anders, sie überraschen, sie sind im wahrsten Sinne des Wortes merkwürdig und sie sind vor allem – wahr. Die besten Geschichten sind natürlich die, die Ihre Kunden aus freien Stücken über ihre Erlebnisse aus Ihrem geschäftlichen Alltag erzählen. Diese sind weit glaubwürdiger als Begebenheiten, die eine Presseabteilung in Umlauf bringt, und von daher ein wertvoller Schatz. Reden Sie also mit ihren Kunden, um diese (hoffentlich positiven) Geschichten in Erfahrung zu bringen. Sammeln und dokumentieren Sie diese und geben Sie Passendes sofort wieder in Umlauf.

Das Bild, das Ihre Storys zeichnen, ist das Bild, das man von Ihnen haben wird.

Erzählen Sie also die Geschichten, die man über Sie erzählen soll! Reden Sie über Resultate und nicht über Probleme!

Von einem positiven Image werden alle wie magisch angezogen: die (potenziellen) Mitarbeiter und die (potenziellen) Kunden. Erzählen Sie sich deshalb auch intern

DAS BUCH ZUM THEMA Anne M. Schüller Das neue Empfehlungsmarketing Durch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen neue Kunden gewinnen BusinessVillage, 2. Auflage 2015, 300 Seiten ISBN: 978-3-86980-312-9 www.empfehlungsmarketing.cc Erfolgsgeschichten: bei jeder Begegnung, auf allen Meetings, selbst in der Raucherecke. Erfolgsgeschichten machen stolz und beflügeln. Kein Sportler würde sich an Niederlagen ergötzen, wenn er zum nächsten Sieg eilen will. Er führt sich vielmehr seine grössten Triumphe vor Augen.

ANNE M. SCHÜLLER ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Empfehlungsmarketing und das Touchpoint Management. www.anneschueller.de

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SOFTWARE & HARDWARE

IN BEWEGUNG BUSINESS-SOFTWARE – QUO VADIS? von Urs Prantl

Seit Jahrzehnten wächst der Markt für Business-Software in der Schweiz unaufhaltsam. Das gilt für den erzielten Umsatz, die generierte Wertschöpfung, aber auch für die Zahl der Anbieter und ihre Lösungen. Diese Entwicklung wird mit Sicherheit so weitergehen, wenn auch unter komplett veränderten Rahmenbedingungen.

Den Blick weg von den eigenen Produkten, hin zu den individuell zu lösenden Problemen.

S

eit seiner initialen Erschliessung vor rund 30 Jahren kennt der Markt für Business-Software in der Schweiz grundsätzlich nur den Weg nach oben.

Mittlerweile sind aber Sättigungstendenzen erkenn- und teilweise auch offen sichtbar geworden. Hinzu kommen umwälzende technologische Neuerungen und vor allem komplett veränderte Ansprüche seitens der Kunden. Keine Frage, der ganze Markt befindet sich (nicht nur in der Schweiz) in einem grundlegenden Wandel.

Nur, wohin geht die Reise?

DER MARKT FÜR BUSINESS-SOFTWARE Zuerst die gute Nachricht. Das Ende der Fahnenstange bei Geschäfts-Software ist

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noch lange nicht erreicht. Denn, solange es Unternehmen und Organisationen gibt, die sich in ihrem Wettbewerbsumfeld behaupten müssen, wird es auch BusinessSoftware in irgendeiner Form brauchen.

Wie diese in zehn oder 20 Jahren freilich aussehen wird, darüber kann spekuliert werden. Kommt hinzu, dass mittlerweile auch viele kleinere und Kleinst-Unternehmen auf den Geschmack gekommen sind und erkennen, dass sich ihr Geschäft ohne vernünftige Software kaum noch sinnvoll steuern lässt. Gerade hier ist das Potenzial erst angekratzt und noch riesig.

Aber auch alle anderen Unternehmen sind laufend einem extrem raschen Wandel unterworfen, was immer zu ei­n er Anpassung ihrer Prozesse und damit

zu Zusatz- und auch zu Neugeschäft für Software-Anbieter führt.

Der Wettbewerb, und damit verbunden der Kampf um jeden Kunden, wird aber gleichzeitig weiter zunehmen, das ist die Kehrseite der Medaille. Eine Entwicklung, die angesichts des oben beschriebenen Wachstumspotenzials des Marktes eigentlich nicht erstaunen kann. Mit dafür verantwortlich sind die tiefen Einstiegshürden für Newcomer und Startups in der Software-Branche. Auch wenn die Professionalisierung bei der Software-Entwicklung weiter voranschreitet, eine coole Idee, ein billiger Computer, eine GratisEntwicklungsumgebung und jugendlicher Enthusiasmus und Begeisterung genügen

SOFTWARE & HARDWARE

vollautomatisch ohne Benutzerinteraktion funktionieren. Und damit das auch organisatorisch und technisch reibungslos funktioniert, läuft sie mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit (nur noch) in der Cloud.

DIE ANBIETER VON BUSINESS-SOFTWARE

Software muss sich veränderten Geschäftsmodellen anpassen.

bereits dazu. Ein grosser Teil schweizerischer Software-Lösungen – auch noch heute – ist so entstanden. Last but not least erkennen immer mehr ausländische Hersteller, dass in der Schweiz (noch) richtig Geld mit Business-Software verdient werden kann, was den Konkurrenzdruck und damit verbunden den Preisdruck weiter verschärfen wird.

Bereits vor vielen Jahren wurde eine massive Konsolidierung bei den Anbietern von Business-Software in der Schweiz vorhergesagt. In der Praxis ist, auch aus den oben genannten Gründen, aber das Gegenteil eingetreten. Heute besteht in der Schweiz die Auswahl an – je nach Lesart – rund 600 bis 850 ERPs, gut doppelt so viel wie noch vor zehn Jahren. Auch dieser Trend wird sich weiter fortsetzen.

DIE KUNDEN VON BUSINESS-SOFTWARE Kunden sind inzwischen «erwachsen» und «mündig» geworden, diese zentrale Erkenntnis bestätigen die Software-Anbieter unisono. Viele haben bereits eine oder mehrere Software-Einführungen hinter sich und (glauben zu) wissen, wie der Hase läuft.

Als Konsequenz daraus müssen sich Software-Anbieter diesem Trend anpassen und den Blick weg von ihren eigenen Produkten, hin zu den individuell zu lösenden Problemen bei ihren Kunden richten. Denn diese stehen ihrerseits unter einem meist noch viel höheren Wettbewerbsdruck und haben im Prinzip nur ein Ziel: selbst erfolgreich(er) zu werden. In diesem Sinne betrachten sie ihre Business-Software als eine Investition, die sich über massive Effizienzsteigerung und idealerweise über eine Hilfe zur Differenzie-

rung in ihrem eigenen Markt refinanzieren muss – und zwar sehr schnell.

Damit das nachhaltig funktionieren kann, werden Kunden künftig noch viel intensiver nach Anbietern suchen, die echte Beratung mit offenem Ausgang und Spezialisten-Know-how liefern können und nicht – wie immer noch üblich – Selbstverständlichkeiten als ihre Kernkompetenzen und USPs zu verkaufen versuchen.

Typischerweise werden sich Kunden einen Software-Partner suchen, der ihr Business prozess- und Software-technisch deutlich besser beherrscht als sie selbst.

Die dazu nötige Expertise haben sich die Anbieter vorgängig in Dutzenden Projekten bei vergleichbaren Kunden intensiv erarbeitet.

DIE BUSINESS-SOFTWARE SELBST Aber auch die Business-Software selbst wird sich grundlegend verändern (müssen). Als Ergebnis des fortschreitenden Reifeprozesses, vor allem auch bei ERPSystemen, gleichen sich diese funktio­ nell und im Ergebnis immer mehr an. Es gibt heute kaum noch eine BusinessSoftware, die nicht 80–90 Prozent der Anforderungen eines durchschnittlichen Unternehmens – egal, welcher Branche – abdecken kann. Das entspricht aber gerade nicht den Bedürfnissen künftiger Käufer. Sie suchen nicht mehr die Software für alles und jeden, sondern eine für sie perfekt passende Lösung mit tiefgehender Expertise dazu.

Weiter wird die Business-Software der Zukunft als Schaltzentrale für die «Industrie 4.0» und die Vernetzung aller Produktionsmittel und -ressourcen im Unternehmen dienen und über weite Strecken

Welches sind in der Folge die Konsequenzen für hiesige Software-Unternehmen? Für jene, die vor einem Generationenwechsel ihrer Eigentümer und oft auch gleichzeitig ihrer Software stehen und keine Nachfolge in Aussicht haben, wird sich diese Frage kaum mehr stellen.

Die übrigen Anbieter von Business-Software werden aber lernen müssen, ihre langfristige Strategie konsequenter an zentralen Grundproblemen ihrer Kunden auszurichten und sich dabei von ihrer Technologieperspektive zu lösen. Sie müssen aufhören «Software zur Prozess­ optimierung» zu programmieren und zu verkaufen und stattdessen ihren Kunden helfen, für sie wichtige Businessprobleme umfassend (auch mithilfe von Software) zu lösen. So kann ich mir durchaus vorstellen, dass das ERP der (weiteren) Zukunft ähnlich revolutionär daherkommen wird wie etwa der Google Driverless Car im Vergleich zu einer herkömmlichen «Benzinkutsche». Untrennbar damit verbunden sind auf lange Sicht revolutionäre Veränderungen der Geschäftsmodelle, wie wir sie etwa in der Musikindustrie oder in der Reisebranche beobachten können. Darauf gilt es, sich rechtzeitig einzustellen oder sie im Idealfall als Trendsetter sogar massgeblich mitzusteuern.

ANMERKUNGEN Der Text basiert auf einer Version, die im August 2015 im IT-Markt und in der ersten Ausgabe 2016 bei topsoft aktuell erschienen ist.

URS PRANTL ist Spezialist für nachhaltige Zukunfts­ gestaltung im IT- und SoftwareGeschäft bei der KMU Mentor GmbH. www.kmu-mentor.ch

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In Zeiten, in denen um die Gunst des Kunden gekämpft wird wie nie zuvor, brauchen Mitarbeitende effiziente Arbeitsinstrumente.

PERSPEKTIVEN NUTZEN MODERNE TECHNOLOGIE ZIEHT KUNDEN UND FACHKRÄFTE AN von Stefan Heim

Eine moderne, einheitliche und effiziente Unternehmens-Software steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und schafft Raum für die Kundenbetreuung. Die Investition in eine moderne ERP-Lösung lohnt sich für KMU deshalb gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

F

olgender Satz hört man in Beratungsgesprächen öfters: «Sie ist historisch gewachsen.» Der Satz trifft wohl auf die Software-Landschaft vieler hiesiger KMU-Büros zu, die noch immer mit veralteten Buchhaltungs-, Lagerverwaltungsoder Dokumentenverwaltungssystemen arbeiten. Verschiedene Anschaffungsjahre, Anbieter und Marken sammeln sich im Laufe der Jahre an, und ihre Wartung und Aktualisierung gestaltet sich zusehends schwieriger.

LOYALITÄT LÄSST NACH Dem gegenüber stehen die steigenden Anforderungen an die Unternehmenssteue­

Seite 72 // kmuRUNDSCHAU

rung durch immer komplexere gesetz­ liche Vorgaben und administrative Aufgaben. Sei es bei der Mehrwertsteuer, der Rechnungslegung oder der Personal­ administration. Und auch mit dem Tempo der kritischen und bestens informierten Konsumenten haben Unternehmen ihre liebe Müh mitzuhalten. Denn diese durchstöbern erst Online-Vergleichsportale und soziale Medien, bevor sie sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheiden.

Gelangen sie mit ihrem Anliegen an den Markt, erwarten sie einen hervorragenden und schnellen Service, den sie notfalls auch bei der Konkurrenz finden. Und diese schläft bekanntlich nicht.

WETTBEWERBSVORTEILE ERREICHEN Diese Marktmacht der Konsumenten bekommen viele KMU zu spüren. Anstatt sich aber mit den veränderten Bedürfnissen ihrer Kunden zu befassen, verlieren sie Zeit mit historisch gewachsener IT, die den zunehmenden Anforderungen nicht gerecht wird. Auch den «Digital Natives» unter den Mitarbeitenden, also jenen Fachkräften, die mit Computer und Internet aufgewachsen sind, werden die Unternehmen nicht gerecht. Sie hinken ihnen hinterher, indem sie Arbeitsinstrumente zur Verfügung stellen, die nicht auf die Fähigkeiten ihrer Beleg-

SOFTWARE & HARDWARE

Eine veraltete Technologie kann auf die Dauer kostspielig werden.

schaft zugeschnitten sind. Eine veraltete Unternehmens-Software ist die angezogene Handbremse eines jeden Unternehmens. Sie hält die Mitarbeitenden davon ab, sich um das Wichtigste zu kümmern. Um die Kunden. Oder positiv formuliert: Wer seinen Betrieb rechtzeitig mit einer modernen und flexiblen Enterprise-Resource-Planning-Software (ERP) ausrüstet, verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

VON INFORMATIONSFRAGMENTEN ZUM GESAMTÜBERBLICK ERP-Lösungen haben in Grossunternehmen und Konzernen ihren festen Platz.

Es handelt sich um eine UnternehmensSoftware, die mehrere Systeme miteinander verknüpft. ERP-Systeme werden für die Ressourcenplanung von ganzen Unternehmen eingesetzt. Sie umfassen sämtliche Aspekte der Geschäftstätig­ keiten – von der Buchhaltung über die Lagerverwaltung und das Berichtswesen bis zur E-Mail-, Kalender- oder Dokumentenverwaltung. Durch die Verzahnung aller Teilsysteme können Mitarbeitende Informationen aus dem Backoffice mit Kundendaten verknüpfen. So hat ein Autoverkäufer beispielsweise Einblick in die letzten Servicefälle des Kunden. Der Kundenservice wiederum sieht, welche Bestellungen offen sind und wie sich die

Lieferplanung gestaltet. Auch die Integration externer Systeme ist möglich: So lassen sich beispielsweise Lieferantensysteme oder Webshops einfach inte­ grieren, womit Lieferketten optimiert werden können. Standardisierte Prozesse wie die Rechnungsstellung, Zahlungsverarbeitung oder Monatsabschlüsse sparen Zeit – und Geld.

MOBIL ZUM POSITIVEN KUNDENERLEBNIS Moderne ERP-Lösungen verfügen über intuitive Benutzeroberflächen sowie rollenspezifische Ansichten und Prozesse, die ein effizientes und produktives Arbeiten ermöglichen. Die Mitarbeitenden können bei Verkaufsgesprächen am Point of Sale mobile Geräte beiziehen und ihre Kunden umfassend informieren und beraten. Dank vernetzter Informationen aus allen Geschäftsfeldern haben sie unmittelbaren Zugriff auf Lagerbestände, Preise und Produkteigenschaften. Wartezeiten fallen weg – der Kunde fühlt sich rundum gut aufgehoben und professionell betreut. Ein positives Kundenerlebnis, das beim Kaufentscheid eine massgebende Rolle spielt.

ALTE SOFTWARE KOSTET Trotz aller Vorteile von ERP-Lösungen: Die angespannte Marktsituation hält viele Unternehmen davon ab, gerade jetzt in eine moderne Software zu investieren.

Dabei kann eine veraltete Technologie auf die Dauer kostspielig werden. Auf der einen Seite wird der Aufwand immer grösser, die heterogene Systemlandschaft auf dem aktuellsten Stand zu halten. Auf der anderen Seite werden ineffiziente Prozesse zum Hemmschuh des Unternehmenserfolgs. Geschäftliche Risiken, weil etwa die Compliance nicht gesichert ist, sind ein weiteres Resultat einer maroden Software-Landschaft. Letztlich geht es um den Kunden: In Zeiten, in denen um seine Gunst gekämpft wird wie nie zuvor, brauchen die Mitarbeitenden Arbeitsinstrumente, mit denen sie umfassend, persönlich und unmittelbar betreuen können.

Und damit Absatz generieren. Es gibt also kaum einen besseren Zeitpunkt, die eigene Technologie zu modernisieren als in wirtschaftlich unsicheren Zeiten. Nicht zuletzt ist eine moderne Arbeitsumgebung ein grosses Plus auf dem Arbeitsmarkt: Wollen Unternehmen begehrte Fachkräfte einstellen, müssen sie Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, die sich intuitiv, effizient und ohne unnötige manuelle Arbeitsschritte bedienen lassen.

NEUE MÖGLICHKEITEN IN DER CLOUD Viele Grossfirmen setzen heutzutage bei der Wahl ihrer ERP-Systeme auf cloudbasierte Lösungen. Die Vorteile sind aber gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen schlagkräftig: Im Gegensatz zur gewöhnlichen Praxis installiert der Kunde die Software nicht fest auf seinen lokalen Servern. Vielmehr mietet er die Lösung für eine bestimmte Zeit gegen eine Nutzungspauschale. Die Daten speichert er beim Anbieter – oder eben «auf der Wolke». Das ist für den Nutzer günstiger, denn durch das Mieten von

FUNKTIONSBEREICHE VON ERP-LÖSUNGEN >> Materialwirtschaft (zum Beispiel Beschaffung, Lagerhaltung) >> Produktion bzw. Produktionslanung und -steuerung >> Bedarfsermittlung >> Finanz- und Rechnungswesen >> Controlling >> Personalwesen >> Verkauf und Marketing >> Stammdatenverwaltung >> Produktmanagement >> Dokumentenmanagement

Ausgabe 1/2016 // Seite 73

SOFTWARE & HARDWARE

Darum entscheiden sich KMUVerantwortliche für neue Unternehmens­lösungen:

Quelle: Nucleus Research: Microsoft Dynamics Enterprise Applications for SMBs

NEUE PERSPEKTIVEN FÜR KMU Die KMU-Perspektiven sind ein Gemeinschaftsprojekt von Microsoft und den führenden Schweizer Microsoft-Dynamics-NAV-Partnern Acommit, Alpha Solutions, Boss Info, Data Dynamic und redIT. Die Initiative wurde mit dem Ziel ins Leben gerufen, das Potenzial von Schweizer KMU weiter zu stärken sowie Interessenten und Kunden einen einzigartigen Nutzen zu bieten. Auf dem gleichnamigen Onlineportal (www.kmu-perspektiven.ch) können sich KMU anhand verschiedener Einsatzszenarien einen Überblick über die Vorteile moderner Unternehmens-Software verschaffen. Gleichzeitig fungiert die Plattform als Info-Leitsystem, in dem Interessenten die gebündelte Expertise der Microsoft-Dynamics-Partner finden und sich zu ihren individuellen Branchenschwerpunkten beraten lassen können. Der gemeinsame Auftritt der Dynamics-NAV-Experten sorgt für eine offene und transparente Beratung und Betreuung, bei der stets der Interessent mit seinen Anforderungen und Wünschen im Mittelpunkt steht.

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Teilsystemen bezahlt er genau das, was er braucht. Der ERP-Anbieter hält die Software zudem laufend auf dem neusten Stand und muss seine Kunden nicht mit Updates konfrontieren. Der Kunde erspart sich also teure IT-Spezialisten, die sich um interne Server, Rechenzentren und IT-Sicherheit kümmern müssen.

Durch cloudbasierte Lösungen ergeben sich auch neue Möglichkeiten: Mitarbeitende haben jederzeit und unabhängig von Ort und Gerät auf alle nötigen Geschäftsdaten Zugriff und können damit ihre Kunden flexibel betreuen.

CLOUD ODER NICHT CLOUD …

Nach Software-Angeboten aus der Datenwolke sehnt sich nicht jeder Unternehmer.

Obwohl die Cloud auf dem Vormarsch ist, halten Sicherheits- und Datenschutzbedenken heute noch manchen davon ab, seine Firmendaten einem fremden Dienstleister anzuvertrauen. Die Skepsis ist verständlich. Wer jahrelang in IT-Sicherheit investiert hat und seine Daten schützte wie der Schäfer seine Lämmchen, muss umdenken und vertrauen, wenn er auf die Wolkenlösung setzen will. Die Sicherheitsbedenken sind aber unbegründet, denn die Cloud steht konventionellen Inhouse-Lösungen in Sachen IT-Sicherheit in nichts nach. Trotzdem gibt es Gründe, die gegen die Wolke sprechen: Regula-

torische Rahmenbedingungen – etwa für Firmen der Banken- und Versicherungsbranche – können der Cloud einen Riegel schieben. Für diese Fälle stehen ERPSysteme auch als «Hosting»-Lösungen zur Verfügung.

WENN NICHT JETZT …

Ob Cloud oder nicht Cloud: Das Zusammenführen aller wesentlichen Geschäftsdaten in einer umfassenden Unternehmens-Software bildet das Fundament einer erfolgsorientierten, persönlichen und modernen Kundenbetreuung. Und guter Service entscheidet gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten darüber, wer die Gunst von Kunden und Mitarbeitenden für sich gewinnt.

STEFAN HEIM ist CEO der Alpha Solutions AG und Gründungsmitglied der KMU Perspektiven. www.kmu-perspektiven.ch

KOLUMNE

WAS WISSEN SOFTWAREANBIETER ÜBER DAS BUSINESS? von Christian Bühlmann

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oftware-Anbieter haben es schwer: Die Konkurrenz ist gross und wächst weiterhin. Allein in der Schweiz kämpfen Hunderte von Anbietern um die Gunst der Kunden.

Viele Lösungen lassen sich funktional und technologisch kaum noch unterscheiden. Entsprechend eintönig und austauschbar präsentieren sich die Verkaufsargumente. Dabei könnten sich Software-Anbieter durchaus differenzieren – nicht durch Lösungskompetenz, sondern durch Expertise bei den BusinessHerausforderungen ihrer Kunden.

Hinter jedem Unternehmen steht der Antrieb, Produkte und Dienstleistungen möglichst effizient und profitabel zu erbringen. Dafür sind zahlreiche Herausforderungen zu bewältigen wie das flexible Reagieren auf sich verändernde Absatz- und Beschaffungsmärkte, die Einhaltung von Qualitätsnormen und gesetzlichen Rahmenbedingungen oder die Bereitstellung von Ressourcen und Verfahren.

Verbunden damit sind unter anderem ein hoher Kostendruck in Fertigung und Distribution, schnelles Time-to-Market oder der Kampf um die besten Talente. Anbetracht dieser Herausforderungen erscheint es skurril, dass viele Software-Anbieter nach wie vor mit Worthülsen um sich werfen und die wahren Business-Probleme ihrer Kunden ignorieren. Wo bleiben die IT-Spezialisten, die sich nicht hinter ihrer Software verstecken, sondern durch Branchenund Marktwissen ihren Kunden konkreten Nutzen bieten? Leere Phrasen lösen keine Probleme.

Neue IT-Projekte werden heute in den meisten Fällen direkt aus dem «Business» generiert. Fachbereiche und Geschäftsleitungen treiben IT-Investitionen voran und beschaffen diese auch.

Die klassische EDV-Abteilung übernimmt dabei zunehmend nur

noch eine beratende Funktion. Bei Business-Software liegt die Betonung heute ganz klar auf «Business». Wer als Anbieter dabei zum Handkuss kommen will, benötigt sehr gute Branchen- und Marktexpertisen sowie Erfahrung und Referenzen im Tätigkeitsfeld des Anwenders. Es geht je länger je weniger um den eigentlichen Lösungsverkauf, sondern um die Bewältigung von BusinessHerausforderungen durch die Beratungskompetenz des SoftwareAnbieters. ERP, CRM, BI und wie sie alle heissen, sind zwar recht und gut, schlussendlich aber nur Mittel zum Zweck. Unternehmen suchen primär nach Strategien zur Effizienzsteigerung, Kostensenkung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Projekte, welche durch IT-Abteilungen initiiert werden, sind deutlich im Abnehmen begriffen; oft beschränken sie sich auf die Konsolidierung und Optimierung von Infrastruktur. Trotzdem ist die Nachfrage nach Business-Software ungebrochen. Der Fokus liegt heute jedoch klar auf dem damit verbundenen Investitionswert, den ein Anbieter beziehungsweise seine Lösung dem Kunden bieten kann. Zu diesem Wert zählen zunehmend Beratungskompetenz und Fachwissen im Business-Umfeld der Anwender. Dank ihrer Erfahrung aus zahlreichen Projekten bei vergleichbaren Kunden werden solche Anbieter als Experten hoch geschätzt. Sie liefern nicht nur die passende Lösung, sondern tragen als Spezialisten zur Weiterentwicklung eines Unternehmens bei. Es ist höchste Zeit, dass sich Software-Anbieter von ihrer Bauchnabelschau auf die eigenen Produkte lösen und ihren Blick auf die wirklich wichtigen Business-Probleme ihrer Kunden richten. Diese Transformation verlangt jedoch auf beiden Seiten – sowohl bei Anbietern als auch bei Anwendern von Business-Software – ein grundsätzliches Umdenken im Rollenverständnis.

Christian Bühlmann ist verantwortlich für den Bereich Publishing der Schweizer Business-Software-Plattform topsoft und publiziert regelmässig Beiträge über aktuelle IT-Themen. www.topsoft.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

In die Cloud mit strategischen Schritten planen, die zum Unternehmen passen.

SICHER HEISST NICHT RISIKOLOS POTENZIALE UND HÜRDEN BEIM THEMA CLOUD COMPUTING von Simon Schneiter

Was uns in den Sommerferien die Laune verderben kann, scheint auf dem Schweizer ICT-Markt immer beliebter zu werden: Wolken. Nebst diversen Studien, die dem Cloud Computing ein starkes Wachstum attestieren und für die nächsten Jahre prognostizieren, ist es die alltägliche Zusammenarbeit mit Unternehmen in der Schweiz, die dieses Bild bestätigt. Cloud Computing ist Mainstream geworden.

Gerade aus diesem Grund gilt es aber, einige Herausforderungen zu beachten.

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ls vor einigen Jahren Services wie Amazon’s Elastic Compute Cloud und die WebApps von Google und Microsoft den Begriff der Cloud zu verbreiten und prägen begannen, war dieser für Entscheider in Unternehmen an erster Stelle noch meist mit Sicherheitsbedenken verbunden. Auch heutzutage spielt dieser

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Aspekt noch eine gewichtige Rolle bei entsprechenden Entscheidungen. Doch trotz medienwirksamen Sicherheitsvorfällen wie den gehackten Servern von LastPass (ein Cloud-Passwortspeicher) und den Datenverlusten bei Adobe wird das Risiko nun oft differenzierter betrachtet, und nicht selten wird sogar der Schluss gezogen, dass

die Daten bei einem professionellen Dritt­ anbieter sicherer sind als in der eigenen Infrastruktur.

Ungeachtet der Vorzeichen stellt die Sicherheit, meist mit Fokus auf den Datenschutz, ein sehr oft beschriebenes und diskutiertes Thema in diesem Zusam-

SOFTWARE & HARDWARE

menhang dar. Anderweitige Risikobetrachtungen finden hingegen oft nur am Rande Erwähnung oder geraten während der Evaluationsphase komplett in Vergessenheit. Doch mit der Übertragung der Daten in die Wolke lösen sich die Risiken nicht in Luft auf. Ob Datendiebstahl, Störungen eines einfachen Online-Services wie E-Mail oder die Nichtverfügbarkeit eines ERPs aus der Cloud, es ist in erster Linie der Nutzer, der die negativen Auswirkungen zu tragen hat. Eine Risiko­ analyse kann helfen, die richtigen Entscheidungen zu fällen, sei es im Hinblick auf eine unternehmensweite Cloud-Strategie oder in Bezug auf ein konkretes Projekt.

OHNE PLAN IN DIE CLOUD Fehlendes Know-how und eine unzureichende Strategie sind die beiden Risiken, welche sich oft bereits in der Planungsphase manifestieren und als Treiber für beinahe sämtliche nachgelagerten Risiken wirken. Unternehmen, die über unzureichendes Know-how im Bereich des Cloud Computing verfügen, sollten dieses intern aufbauen und wenn erforderlich von Extern zukaufen. Ansonsten drohen bereits bei den ersten Schritten Fehlentscheidungen, welche später nur mit hohem Aufwand korrigiert werden können. Es gilt, Strategien zu definieren, die der übergeordneten Unternehmens- und IT-Strategie entsprechen, die mit allen relevanten Stakeholdern abgesprochen, fachlich fundiert und vor allem realistisch sind.

RECHTLICHE ASPEKTE Werden Personendaten aus der Schweiz ins Ausland übertragen, sind insbesondere die entsprechenden Regelungen des Datenschutzgesetzes zu beachten.

Dass bereits dies eine Herausforderung darstellen kann, zeigt sich einerseits bei der verbreiteten Nutzung sogenannter Schatten-IT (nicht autorisierte Nutzung von Cloud-Diensten durch die Mitarbeiter) und andererseits in rechtlichen Entwicklungen wie dem Urteil des Europäischen Gerichtshofs zum Safe-Harbour-Abkommen mit den USA. Daneben spielen aber auch weitere gesetzliche und regulatorische Regelungen eine Rolle, zum Beispiel im Hinblick auf Datenarchivierung, -vernichtung und -kontrolle. Dass sich diese Bestimmungen abhängig vom Land und der Branche oft unterscheiden, machen rechtliche Abklärungen zu einem zwingend notwendigen Teil einer CloudStrategie. Besonders internationale Un-

ternehmen stehen, abhängig von der Art der Daten und den betroffenen Ländern, im Hinblick auf die Klärung der rechtlichen Situation vor nicht zu unterschätzenden Herausforderungen. Beim Abschluss eines Vertrages sollte sichergestellt sein, dass die rechtlich-regulatorische Situation vorab geklärt und ausreichend berücksichtigt wurde.

STEUERUNGS- UND KONTROLLMÖGLICHKEITEN Services aus der Cloud beziehen bedeutet, sofern das beziehende Unternehmen nicht gleichzeitig der Provider ist, Outsourcing eines Bereichs, der zuvor unter der Kontrolle des Betriebs stand. Abhängig davon, wie variabel sich dieser Bereich gestaltet und welchen Einfluss er auf die Kernkompetenzen des Unternehmens hat, besteht ein klares Interesse, auch weiterhin die Ausprägungen und Entwicklung mitzubestimmen. Dem gegenüber steht der Kontrollverlust, welcher zwangsläufig mit dem Outsourcing einhergeht. Es gilt diesbezüglich bereits in der Strategiedefinition zu berücksichtigen, inwiefern sich ein Provider an bestimmte Vorgaben zu halten hat, welches Weisungsrecht das nutzende Unternehmen haben soll und welche Monitoring- und Kontrollmöglichkeiten bestehen sollen. Entsprechend der Strategie gilt es, die Punkte anschliessend bei der Evaluation und dem Vertragsabschluss zu berücksichtigen. KMU-Verantwortliche stehen hierbei oft vor der Situation, dass sie wenig bis gar keinen Einfluss auf die Vertragsbestimmungen und Service Level Agreements haben, sofern sie sich für einen grösseren Anbieter entscheiden. Eine Zusammenarbeit mit kleineren, weniger etablierten Anbietern bietet hier zwar unter Umständen mehr Spielraum, birgt jedoch anderweitige Risiken. So kann etwa die finanzielle Stabilität nicht ausreichend gesichert sein, oder die Services sind aufgrund mangelnder Maturität noch fehleranfällig. Erbringt ein Anbieter nicht sämtliche Teile der Dienstleistung selbst, sondern setzt seinerseits auf Subunternehmer, gestaltet sich Definition und insbesondere Durchsetzung der GovernanceErwartungen noch anspruchsvoller.

FRAGMENTIERUNG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Das Konzept der Spezialisierung und die damit einhergehende Aufteilung der Wertschöpfung auf viele verschiedene Anbieter ist heutzutage der Normalfall. Denjenigen

Unternehmen, welche sich konsequent mit den Risiken ihrer Wertschöpfungskette auseinandersetzen, ist die Komplexität des Themas bekannt. Anzahl und Abhängigkeiten der Akteure werden schnell unübersichtlich, sobald man die Ebenen der indirekten Zulieferer in die Betrachtungen miteinbezieht. Die Abhängigkeitsstrukturen im Bereich des Cloud Computing sind in vielen Fällen komplex und insbesondere im Bereich multinationaler Anbieter von Public Clouds durch eine starke Intransparenz geprägt. Diese wiederum kann eine vorgängige Analyse, eine Zusammenarbeit im Ernstfall wie auch einen allfälligen Durchgriff im Haftungsfall erschweren. Auch eine realistische Einschätzung des Betriebsausfallrisikos zum Zwecke der Massnahmenplanung oder Versicherung ist nicht möglich, wenn Informationen fehlen.

BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT Aus Sicht des Business Continuity Management (BCM) gilt es ausserdem, noch weitere Aspekte zu betrachten. Dadurch, dass die Services über das Internet bezogen werden, kann eine Einschränkung der Bandbreite oder ein Netzwerkausfall zu einem Betriebsunterbruch führen.

Eine allfällig existierende Business-ImpactAnalyse sollte die Cloud-Dienste miteinbeziehen, allfällige Notfallmassnahmen sind entsprechend zu planen, und im Rahmen des Krisenmanagements müssen die externe Schnittstelle, die Zusammenarbeit und Kommunikation definiert werden. Letzteres gilt auch für das Security Incident Management. Daneben sollten Backupund Disaster-Recovery-Fragestellungen gelöst sein, um Datenverlust zu beschränken und definierte Wiederanlaufzeiten einhalten zu können. Denn die Abhängigkeit vom Cloud-Provider wird dem Nutzer im Ereignisfall besonders deutlich vor Augen geführt.

ABHÄNGIGKEIT BEACHTEN Die Diskussion über die Abhängigkeit vom Cloud-Anbieter ist beinahe so alt wie diejenige über die Sicherheit. Sie findet jedoch im Rahmen der Service-Evaluation oft zu wenig Beachtung. Zwar existieren heute durchaus mehr Schnittstellen als früher, und die Anbieter werben mit der Interoperabilität ihrer Systeme und der Portabilität der generierten Daten. Dennoch schätzen Experten den Lock-in-Effekt nach wie vor als sehr stark und die Standardisierung in dem Bereich als unzureichend ein. Schliesslich kann sich die

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SOFTWARE & HARDWARE

Abhängigkeitsstrukturen in den Fokus nehmen.

Bindung an einen Anbieter auch schlichtweg aufgrund des grossen Volumens der gespeicherten Daten festigen. Denn der Umzug von einigen Petabyte an Daten von einem Cloud-Anbieter zum nächsten ist mit nicht unerheblichen Kosten verbunden. Spätestens dann, wenn der Anbieter Konkurs anmelden oder den genutzten Service einstellen muss, gerät die Frage nach den Kosten der Datenmigration in den Fokus. Im Konkursfall ist ausserdem das landesspezifische Insolvenzrecht zu beachten. So gibt es in der Schweiz prinzipiell weder einen Anspruch auf die Herausgabe der Daten noch auf die Zahlung einer finanziellen Entschädigung. Vertragliche Vorkehrungen sind demnach zu empfehlen.

DIE SONNENSEITE DER WOLKE Die beschriebenen Gefahren sind keines­ falls als abschliessende Liste zu sehen, sollen jedoch den Blick öffnen für die Cloud-Computing-Risiken abseits von

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Security und Datenschutz. Zu einer vollständigen Risikobetrachtung gehört aber auch die Analyse der potenziellen positiven Auswirkungen, also der Chancen, die die Cloud bietet. Diese sind in ihrer allgemeinen Form bekannt, da sie von der Anbieterseite zu Werbezwecken eingesetzt werden. Bessere Skalierbarkeit, erhöhte Flexibilität und geringere Kosten sind nur die drei meistgenannten. Es gilt, den Werbe­versprechen nicht blind zu vertrauen, sondern fundierte Business Cases zu entwickeln, die die spezifischen Vorteile für das eigene Unternehmen aufzeigen.

Ob eine Migration in die Cloud ungeachtet der Umwandlung von CAPEX (Investitionskosten) in OPEX (Betriebskosten) tatsächlich zu Kosteneinsparungseffekten führt, kann nur im individuellen Unternehmenskontext beantwortet werden.

der Zeit deuten jedoch klar darauf hin, dass die Cloud auf dem Schweizer Markt bereits einen gefestigten Stand hat und weiterwachsen wird. Unternehmen sollten sich ernsthaft und fundiert mit den Möglichkeiten und Risiken auseinandersetzen, klare Strategien entwickeln und ausreichende vertragliche und organisatorische Vorkehrungen treffen.

SIMON SCHNEITER

FAZIT

ist Senior Consultant Governance, Risk & Compliance bei der NTT Com Security (Switzerland) AG.

Die Cloud wird nach wie vor von einigen Leuten als Hype bezeichnet. Die Zeichen

www.nttcomsecurity.ch

KOLUMNE

WER WILL HEUTE NOCH EIN STAUBIGES ARCHIV? von Helmar Steinmann

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anche träumen vom papierlosen Büro. Andere haben ihren Traum realisiert, Aktenberge und Staub aus dem Papierarchiv vertrieben und Platz für Neues geschaffen.

Und einige gehen lieber auf Nummer sicher und stellen ihrem staubigen Archiv ein digitales Archiv zur Seite. Doch taugt das Thema Sicherheit noch als Argument, um am Papier festzuhalten? Und was passiert eigentlich mit den sensiblen Personaldossiers?

Das amerikanische Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner Inc. hat mit Zahlen bestätigt, was viele in Verdacht hatten: Zwischen 40 und 80 Prozent des Arbeitsaufwandes rund um die Bewirtschaftung eines Papierarchivs entfallen alleine auf die Suche nach Dokumenten. Diese ist mühsam und spielt sich oft in stickigen, dunklen Räumen zwischen klaustrophobisch bedeutsamen Regalreihen ab. Kein Wunder, haben Angebot und Nachfrage bei Software-Lösungen für digitale Archive – man spricht in diesem Zusammenhang immer häufiger von ganzheitlichen Lösungen im Sinne eines Enterprise-Content-ManagementSystems – in den vergangenen Jahren tüchtig zugelegt.

Doch wo eine besonders hohe Zahl verschiedener Dokumente anfällt und die rechtlichen Bestimmungen zu deren Aufbewahrung und zum Datenschutz äusserst heikel sind, ist das gedruckte Papier noch immer das wichtigste Archivformat. Die Suche nach Dokumenten geht also weiter, und das Archiv bleibt, wo es ist – und macht sich dort entsprechend breit.

Personalabteilungen, die ganz auf die digitale Aktenverwaltung setzen möchten, benötigen ein umfassendes Konzept und eine Software-Lösung, die sich einfach in die bereits vorhandene

IT-Landschaft integrieren lässt. Zudem müssen die Zugriffs- und Bearbeitungsberechtigungen differenziert definiert werden können und die Archivierung den rechtlichen Bestimmungen entsprechen. Die meisten davon betreffen die Archivierung im Allgemeinen und beziehen sich nicht explizit auf das digitale Archiv.

Zentral für die elektronische Archivierung ist der Grundsatz der Integrität. Das heisst: Es muss sichergestellt sein, dass die digitalen Dokumente nicht abgeändert werden können, ohne dass sich dies feststellen lässt. Sind sämtliche Anforderungen bezüglich Arbeitseffizienz, Datenschutz und Rechtssicherheit erfüllt, kann die digitale Personalakte zum Dreh- und Angelpunkt administrativer und organisatorischer HR-Prozesse werden.

Mit der ECM-Software von ELO Digital Office wurde eine leistungsstarke Lösung für die Personalverwaltung entwickelt, welche den Anforderungen an einen korrekten Umgang mit sensiblen Daten und der Vielfalt der zu verwaltenden Dokumente gerecht wird. Das «Digitale Personaldossier» von ELO legt für jeden Mitarbeiter einen Ordner an und archiviert unterschiedliche Formate in einer zentralen Einheit, wobei die Verschlagwortung der Inhalte frei definierbar ist. Dokumente aus E-Mails, aus der Textverarbeitung oder Scans werden zeitnah und automatisch dem richtigen Dossier zugeordnet. Eine ausgefeilte Berechtigungssteuerung regelt den Zugriff, damit die Anwender immer auf der datenschutzrechtlich sicheren Seite sind. Die Volltextsuche reduziert den Rechercheaufwand und schafft maximale Effizienz – das lohnt sich also auch betriebswirtschaftlich. Und für den eingesparten Arbeitsaufwand liegt dann bestimmt auch mal ein Kaffee mehr drin – vielleicht im neuen Pausenraum; denn das Papierarchiv wird ja nicht mehr benötigt.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Die richtige Mischung bei Outsourcing- und Cloud-Strategien finden.

ACHT HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN SO FUNKTIONIEREN IT-SERVICES von Dr. Alexander Becker und Dr. Florian Meister

Die Anforderung an die IT-Organisation eines Unternehmens lautet heute, sich von einem Kostenfaktor zum nutzbringenden Bestandteil in der Wertschöpfungskette zu wandeln. Dafür sind geeignete Methoden, Prozesse und im nächsten Schritt Software-Lösungen erforderlich, die es ihr ermöglichen, die IT effizient und leistungsfähig zu gestalten.

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iele mittelständische IT-Organisa­ tionen stehen heute im Spannungs­ feld eines hohen professio-nellen Anspruchs an ihre Serviceleistung auf «Konzernniveau» – bei gleichzeitig beschränkter Ressourcensituation. Dieser Artikel möchte einige Handlungsempfehlungen für typische Herausforderungen in dieser Situation geben und aufzeigen, wie sich die IT im Mittelstand aufstellen kann, um den Anforderungen gerecht zu werden.

1. FLEXIBILITÄT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE SICHERN Herausforderung: Eine der wesentlichen Stärken von KMU ist ihre Flexibilität. Was für das Business ein signifikanter Wettbewerbsvorteil ist, ist jedoch für die IT eine grosse Herausforderung, wenn sie in einer bestehenden Infrastruktur stetig neue Anforderungen umsetzen muss.

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Lösungsempfehlung: Es ist ein Bewusstsein innerhalb des Unternehmens zu schaffen, welchen Wert und welche Aufwände eine IT-seitige Flexibilität bedeutet. So sind beispielsweise IT-Applikationen, die besonders von der Flexibilität betroffen sind, möglichst durch die eigene IT-Abteilung zu betreiben. Gleichzeitig sollte frühzeitig ein Rahmen definiert werden, innerhalb dessen die IT flexible Services anbieten muss. Diese sind dann in der IT-Architektur zu berücksichtigen.

2. STRUKTURIERUNG VON IT-SERVICES Herausforderung: Eine oftmals zu beobachtende Schlussfolgerung aus der geforderten Flexibilität ist, dass IT-Services nicht strukturiert werden können. Das hat zur Folge, dass berechtigte Anforderungen

der IT oftmals nicht umgesetzt werden. Als Anforderung wird zum Beispiel häufig genannt, frühzeitig über neue Projekte informiert zu werden. Oder: bei neuen Projekten die Möglichkeiten und Grenzen der IT zu berücksichtigen, um eine umsetzbare Lösung zu finden. Bleiben die Anforderungen unbeachtet, folgen gegenseitige Missverständnisse und eine Verschlechterung des IT / Business-Alignments.

Lösungsempfehlung: Services können auch bei flexiblen Anforderungen definiert werden. Dabei wird herausgestellt, welche Grenzen, welche Vorlaufzeiten und welche Informationen die IT benötigt, um neue oder geänderte Anforderungen umzusetzen (Change Management für IT-Services). Dies ist gleichzeitig aber auch den Fachbereichen zu kommunizieren, damit ein

SOFTWARE & HARDWARE

gegenseitiges Verständnis geschaffen wird, wie und warum die IT frühzeitig einzubinden ist.

3. NUTZUNG VON BEST PRACTICES Herausforderung: (Internationale) BestPractices zur Steuerung der IT werden von KMU kaum genutzt. Vielmehr steht in der IT meist noch die technische Perspektive im Fokus, also die Sammlung von Hardware und Software, die «irgendwie» in nicht näher betrachtete Dienstleistungen eingebettet ist. Zur Strukturierung ihrer Services setzen grössere IT-Organisationen dagegen meist seit Langem auf das Management der IT-Services nach anerkannten Regelwerken wie zum Beispiel die IT-Infrastructure Library (ITIL). Kleinere Organisationen tendieren eher dazu, «das Rad neu zur erfinden», da ihnen die gängigen Standards zu komplex beziehungsweise überdimensioniert erscheinen. So können Rollen, die in dem Regelwerk vorgesehen sind, oftmals nicht umgesetzt werden, weil es mehr Rollen als Prozessbeteiligte gibt. Oft übernehmen in kleinen Unternehmen dann zum Beispiel drei Personen das, was bei einem

grösseren Unternehmen zehn Mitarbeiter erledigen. Das wird mittelfristig zum Pro­ blem. Viele Optimierungsansätze scheitern zum einen daran, dass Unternehmen es nicht schaffen, Prozesse basierend auf den unterkritischen Kapazitäten zu optimieren.

Zum anderen funktionieren klassische prozessuale Ansätze beim Mittelstand nicht.

Skaleneffekte können demzufolge nicht realisiert werden. Bei KMU sind häufig Generalisten am Werk, also Mitarbeiter, die viele Aufgaben auf einmal übernehmen. So ist es nicht unüblich, dass bei einem Mittelständler ein ServiceDesk-Mitarbeiter Netzwerkkabel verlegt und umgekehrt.

Lösungsempfehlung: Vorbehalte einer unreflektierten Einführung von ITIL sind durchaus berechtigt. Denn das ITILFramework mit seiner Vielzahl an Rollen und Prozessen ist ohne Anpassung für KMU nicht realisierbar. KMU sollten ITIL als Framework auffassen, welches an die individuellen Bedarfe adaptiert wird.

Dann kann die Leistungsfähigkeit von IT-Bereichen signifikant gesteigert werden, ohne an Formalismus und Überstrukturierung zu ersticken.

4. EIN PRAKTIKABLES WISSENSMANAGEMENT ETABLIEREN Herausforderung: In der Praxis von KMU ist es oft so, dass viele Prozesse mangelhaft dokumentiert und Aufgaben «über den Tisch gereicht werden». Letztendlich verteilt sich das Wissen im Unternehmen dann auf wenige Know-how-Träger, die die Aufgaben «schon immer» umgesetzt haben, die aber darüber auch keine Dokumentation führen. So werden oft viele neue ITTrends nicht umgesetzt, weil im Unternehmen noch nicht einmal klar ist, wie diese intern funktionieren – der Ist-Zustand wird nicht richtig erkannt. Gleichzeitig ist es auch für Mittelständler wesentlich, Know-how aufzubauen. Denn kurz- bis mittelfristig ist es hoch kritisch, wenn Wissen nur in wenigen «Köpfen» sitzt. Sei es beim Weggang von Wissensträgern oder bei Wachstumsoder Fusionsprozessen, wo Wissen zeitnah dupliziert werden muss.

Lösungsempfehlung: Basis für jede Lösung ist die Schaffung eines Verständnisses für die Kritikalität von einem derart konzentrierten Wissen.

Ist dieses Verständnis vorhanden,

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sind Massnahmen einzuleiten, um einen Wissenstransfer zu gewährleisten, auch wenn dadurch die operative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eingeschränkt wird. Die Erfahrung zeigt, dass dies dann häufig der wesentliche Hinderungsgrund ist – Mitarbeiter haben keine Zeit, ihr Wissen weiterzugeben, da sie zu sehr ins operative Tagesgeschäft eingebunden sind.

5. MAN MUSS NICHT JEDEM TREND FOLGEN Oft geraten IT-Organisationen (auch unter dem Druck der Fachseiten) in die Versuchung, mit allen neuen Trends, Buzzwords und Modethemen Schritt zu halten. Dabei sind die Kernthemen wichtig – neue Trends wie «Bring your own Device» sind nicht zwangsläufig umzusetzen. Es fällt jedoch schwer, richtig zu entscheiden, welche Trends zukunftsweisend und welche nur ein unnützer Hype sind.

Lösungsempfehlung: Die Grundidee des Demand Management sollte auch im KMU etabliert werden – und wenn es statt komplizierter Prozesse nur ein einfacher quartalsweiser JourFixe zwischen Geschäftsführung oder Fachbereichsmanagern und der ITLeitung ist. Ein Jour-Fixe, bei dem zum Beispiel über die Trendthemen gesprochen und gemeinsam abgewogen wird, ob eine Umsetzung im Unternehmen wirtschaftlich zielführend wäre.

6. KERNKOMPETENZEN UND COMMODITY DIFFERENZEN Im Rahmen von KMU sind die IT-Ressourcen in der Regel limitiert; gleichzeitig erfordern IT-Systeme ein hohes Mass an Spezialisierung und Fach-Know-how. Eine oftmals diskutierte Antwort ist das Outsourcing oder die Verlagerung von Anwendungen in die Cloud. Die Erfahrungen hiermit sind jedoch mitunter ernüchternd, da zumeist unterschätzt wird, welche Auswirkungen die sich hieraus ergebende Standardisierung und geringere Flexibilität hat.

Lösungsempfehlung: Outsourcing- und Cloud-Strategien sind differenziert zu betrachten. Anwendungen, die direkt die Kernkompetenzen des Unternehmens betreffen und damit auch hohe SLA-Anforderungen (Service-LevelAgreement) haben, sollten tendenziell eher intern betrieben werden, Commodity-Anwendungen oder -Produkte sind

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tendenziell eher für ein Outsourcing geeignet. Hierbei ist jedoch grundsätzlich zu berücksichtigen, dass eine ServiceErbringung durch einen Dienstleister ein höheres Mass an Standardisierung auf der IT-Seite erfordert.

7. FACHSEITIGE STANDARDISIERUNG IN DER CLOUD Sollte sich ein Unternehmen für CloudLösungen entscheiden, haben die Standardisierungsanforderungen nicht nur Auswirkungen auf die IT. Vielmehr sind insbesondere die Fachbereiche hiervon betroffen, da sowohl die Anwendungen an sich standardisierter sind als auch das Vorgehen bei Anfragen (beispielsweise Reaktionszeiten bei Incidents oder Vorgehen bei Change Requests). Die Erfahrung zeigt, dass Fachbereiche dies regelmässig unterschätzen und einer Standardisierung zwar zustimmen, ihnen aber erst in der betrieblichen Praxis die resultierenden Einschränkungen bewusst werden.

Lösungsempfehlung: Sollte sich ein Unternehmen für eine Cloud-Lösung entscheiden, ist ein Stresstest auf Fachseite zwingend erforderlich. Das bedeutet, dass einerseits faktenbasiert analysiert wird, welche Anforderungen an die IT tatsächlich gestellt wurden (unter anderem durch Analyse der historischen Anfragen).

Gleichzeitig sollte simuliert werden, welche Auswirkungen eine Standardisierung auf die bestehenden Abläufe hat. Diese Analyse muss sowohl das Ist als auch – in Abgleich mit der Unternehmensstrategie – die zukünftigen Entwicklungen berücksichtigen.

Zuletzt sind noch Exit-Strategien zu betrachten, um eine vollständige Bindung an einen Anbieter zu vermeiden.

weisen, noch ein unternehmensinternes Eigenmarketing betreiben (können), um diese Leistungen auch zu kommunizieren.

Lösungsansatz: Durch die Einführung eines Service-Managements wird eine Transparenz geschaffen, welche Services die IT in welchem Umfang erbringt.

Hierbei wird nicht nur dargestellt, wie oft man sich an die vereinbarten SLA gehalten hat, sondern über «VIP»Tickets auch, wie häufig man deutlich mehr geleistet hat, als mit den Fachbereichen vereinbart wurde.

FAZIT Wie die vorherigen Ausführungen darlegen, ist es für die KMU-IT sicher nicht zielführend, etablierte Vorgehensweisen und Standards aus Grossorganisationen einfach übernehmen zu wollen. Deren Mächtigkeit ist oft kontraproduktiv für kleinere und agilere Organisationen. Genauso falsch ist es aber auch, diese Standards vollständig zu ignorieren und das Rad immer neu zu erfinden. Vielmehr müssen die Standards auf kleinere Unternehmen adaptiert und in einer Art Light-Version umgesetzt werden.

Nur dann kann von sinnvollen Best Practices profitiert werden, ohne dabei die Erfolgsfaktoren der mittelständischen Organisation durch «Überregulierung» ausser Kraft zu setzen.

DR. ALEXANDER BECKER ist Head of Corporate Strategy, helpLine CLM AG (Baar).

8. TRANSPARENZ UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT Die Leistungen einer IT-Abteilung werden oftmals unterschätzt, da viele Leistungen als Hygienefaktoren aufgefasst werden, die – solange sie laufen – nicht registriert werden.

Sie fallen erst dann auf, wenn sie nicht laufen. Auch wird oftmals unterschätzt, wie häufig IT-Abteilungen «mal eben schnell» Anfragen bearbeiten oder Störungen lösen sollen, obwohl man sich mit Fachbereichen auf andere Reaktions- und Lösungszeiten geeinigt hat. Kernproblem ist, dass IT-Abteilungen oftmals weder die Faktengrundlage haben, um diese Leistungen nachzu-

DR. FLORIAN MEISTER ist Managing Director der Strategic Service Consulting GmbH (Berlin).

Beides sind Unternehmen der PMCS.helpLine Software Gruppe. www.helpline-clm-ag.ch www.pmcs-helpline.de

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NEUE CHANCEN UND NEUE MÄRKTE DURCH VIRTUAL REALITY von Frank Zahn

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ie «Digitale Agenda 2020» von ICTswitzerland und economiesuisse stellt die richtigen Fragen und angemessene Forderungen an die Politik. Es ist wichtig, für Handlungssicherheit zu sorgen. Nun wäre die Politik gefordert, verbesserte Rahmenbedingungen für Digitalisierung zu schaffen. Doch anders als in Deutschland hat die Schweiz nie eine eigentliche Industriepolitik betrieben und erachtet diesen Weg auch im Rahmen der Digitalisierung nicht als zielführend. Man hält es nicht als Aufgabe der Politik beziehungsweise der Verwaltung, einzelne Industrieoder Dienstleistungszweige gezielt zu fördern. Diese Aufgabe muss in der Schweiz der Markt übernehmen.

Doch der Markt ist nicht allmächtig, zumal oftmals nicht sonderlich visionär, und die «Digitale Agenda» nicht allwissend. Wichtige Themen wie Virtual Reality deuten sie allenfalls an. Dabei werden virtuelle Realitäten die Gesellschaft mindestens genauso stark verändern wie die Entwicklung der Smartphones. Die Innovationen im Bereich Virtual & Augmented Reality ermöglichen ein neues Modell für User Interfaces. Menschen können direkter mit Maschinen oder auch anderen Menschen kommunizieren. Das ist nach der Touch-Revolution die nächste umfassende Innovation.

Dass das Thema Virtual Reality in der «Digitalen Agenda 2020» nicht präsent ist, ist nachvollziehbar: Viele Entwicklungen erfahren eine ungeheure Dynamik, und vieles, was heute Realität ist, war letztes Jahr noch sehr weit entfernt. Viele Technologien entwickeln sich mit einer ungeheuren Geschwindigkeit, dazu gehören auch die Möglichkeiten virtueller Technologien. Es entwickelt sich eine neue Form der Mensch-Maschine-Beziehung. Men-

schen können direkter mit Maschinen kommunizieren. Nach der Touch-Revolution gibt es nun Mensch-Maschine-Interfaces, die sich anders anfühlen als alles bisher Bekannte. Dies bedeutet neue Chancen, neue Zielgruppen und somit neue Märkte. Die Politik muss sich anstrengen, sich in der gleichen Geschwindigkeit wie das Thema Digitalisierung zu entwickeln: Sonst bleibt sie hinter der Realität zurück.

Für viele sind virtuelle Welten gleichbedeutend mit Gaming oder Unterhaltung. Tatsächlich wird Virtualität die soziale Interaktion revolutionieren. Virtual Reality ist nicht ein beliebiger Technologie­ schritt, sondern ein neues digitales Medium mit schwer abzuschätzenden Möglichkeiten. Es ist empathischer, interaktiver und sozialer als jedes andere digitale Medium bisher. Die strategische Stärkung der damit verbundenen Industrien ist notwendig, um in dieser Revolution eine Vorreiterstellung einzunehmen.

Virtual und Augmented Reality schaffen neue digitale Lebens- und Arbeitswelten, neue Berufsfelder entstehen, bekannte Berufe werden wegfallen. Nach Automation und Robotik werden neue technologische Lösungen den Arbeitsmarkt grundlegend durcheinanderwirbeln. Arbeitsteams auf verschiedenen Kontinenten arbeiten künftig beispielsweise gleichzeitig am selben Projekt. Konferenzen und Meetings hängen nicht am Budget einer Dienstreise, sondern werden in der Virtualität so selbstverständlich wie der Gang ins Nachbarbüro. Diese Internationalität wird gerade im Bereich Innovation Enormes bewirken und die neuen Möglichkeiten von sozialer Interaktion unser grundlegendes Verständnis von Freundschaft, Familie, Gemeinschaft verändern.

Frank Zahn Frank Zahn ist CEO und Gründer von Exozet, der Agentur für Digitale Transformation. Exozet arbeitet für Unternehmen aus den Branchen Medien, Entertainment, Brands, Start-ups, Finance, Telekommunikation sowie für öffentliche Auftraggeber. www.exozet.com

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OFFEN FÜR NEUES INNOVATIVE GESCHÄFTSMODELLE MIT DEM INTERNET DER DINGE Interview von Christian Wild mit Daniel Abbühl

Das «Internet der Dinge» vereint die physische mit der digitalen Welt und bietet so die Möglichkeit für neue Geschäftsmodelle. Wo sind die Schnittstellen für KMU? Welches sind mögliche Gefahren und No-Gos? Daniel Abbühl, Business Development Manager der GIA Informatik AG, gibt im folgenden Interview Auskunft.

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aniel Abbühl, das Internet der Dinge (IoT) ist gegenwärtig in aller Munde. Ist es für Sie etwas Neues?

Das Internet ermöglichte den Menschen, auf vorher nie dagewesene Weise miteinander in Verbindung zu treten. Es integrierte Rechner, Server, dann ganze Unternehmen – bis hin zu Dingen wie unseren Heizungen und Kühlschränken. In meinem Verständnis gibt es IoT schon seit Langem; es hatte seine Anfänge zirka um 1990, als die Kommerzia­ lisierung des Internets begann.

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Was ist für Sie IoT? Dank des Fortschritts von Mikroelektronik und Informationstechnologie wuchs das Bewusstsein, dass alles miteinander vernetzt werden kann. Einfach ausgedrückt bedeutet es für mich, dass Dinge mit Intelligenz versehen werden und sie untereinander – mit dem Internet als Transportmedium – kommunizieren. Durch die Daten der smarten Dinge ergeben sich neue Anwendungsmöglichkeiten, die die Wertschöpfungs- und Lieferketten beschleunigen. Für den Anwender entsteht dadurch

ein besseres Kundenerlebnis wie etwa die nutzungsbasierte Verrechnung für Musik und Film.

Ist IoT eine Spielerei, oder bringt es den normalen Endnutzer effektiv weiter?

Es bringt uns weiter! Mit IoT bezeichnet man eine Vision – etwa vergleichbar mit dem Kundenbeziehungsmanagement (CRM). CRM ist die Philosophie eines Unternehmens, wie es mit seinen Stakeholdern umgeht. Genauso empfinde ich bezüglich IoT, denn niemand in der zivilisierten Welt

SOFTWARE & HARDWARE

kann sich seiner Entwicklung entziehen.

Ein Beispiel: Die Aufzüge in Wolkenkratzern werden heute intelligent gesteuert.

Dabei werden die Besucher am Eingang mittels Smartphone-App erkannt. Ihnen wird akustisch und visuell mitgeteilt, welcher Aufzug sie am schnellsten zu ihrem Bestimmungsziel führt. Somit lastet dieses intelligente Transitmanagement-System die Aufzüge optimal aus, verkürzt die Wartezeiten und versorgt die Besucher erst noch mit wichtigen Informationen.

Wo sehen Sie interessante Schnittstellen für KMU? KMU sind gefordert, mindestens so innovativ wie Grossfirmen zu agieren. KMU profitieren dann, wenn sie ihre Wettbewerbsvorteile ausspielen. So können sie ein IoT-Projekt schneller umsetzen, da sie flexibler sind und über kürzere Entscheidungswege verfügen.

Welches sind aus Ihrer Sicht die Anforderungen, damit sich IoT tatsächlich durchsetzt?

Die Frage ist nicht «ob», sondern «wie schnell» sich IoT durchsetzt. Es geht darum, wie sich ein KMU einen Wettbewerbsvorteil durch Zuhilfenahme von Technologie verschafft. Ein gutes Beispiel ist die Durchführung eines Services an einer Maschine, bevor sie stillsteht: Sensoren registrieren einen Fehler und melden diesen autonom dem Serviceprovider. Dieser führt vorausschauend einen Service durch – Stichwort: Predictive Maintenance – und benachrichtigt den Kunden. So wurde ein längerer System­ ausfall verhindert.

Welche Geschäftsfelder könnte IoT nachhaltig verbessern?

Grundsätzlich alle. Denn durch die technischen Möglichkeiten werden neue Geschäftsmodelle geschaffen. Beispielsweise kann heute ein Heizungssystemanbieter für unterschiedliche Temperaturen im Wohnzimmer und Schlafzimmer sorgen. Mittels übertragener Daten und per Fernzugriff stellt er Ihr Heizsystem genau auf Ihre Bedürfnisse ein. Der Heizungsanbieter verkauft somit nicht mehr Geräte, sondern Behaglichkeit in Form von Temperatur. Ein weiteres Feld ist das Servicegeschäft mit Maschinen, Fahrzeugen oder Gebäuden – hier werden schon heute IoT-Lösungen eingesetzt! Auch die Gesundheitsbranche wird

Das Internet der Dinge revolutioniert alle Lebensbereiche.

für den Kunden nachhaltige Verbesserungen bieten: Denken Sie nur an die Überwachung von älteren Personen, die zu Hause leben. Dank des Tragens von speziellen Sensoren («Wearables») kann man ihren Gesundheitszustand permanent kontrollieren. Meldet ein Sensor, dass die Person gestürzt oder der Blutdruck nicht mehr normal ist, wird ein Alarm ausgelöst, damit jemand sofort helfen kann.

Welches sind mögliche Gefahren?

Als grösste Gefahr sehe ich die Datensicherheit: Wie kann gewährleistet werden, was mit unseren Daten passiert? Was passiert, wenn ein Hacker die Herrschaft über mein Auto übernimmt, das mit dem Inter-

net über «Car-Net» vernetzt ist, und mich zum Passagier degradiert? Es geht folglich darum, Security-Richtlinien zu schaffen, die den grösstmöglichen Schutz bieten.

«Stellen Sie sich Ihren Markt vor, wie er in drei bis fünf Jahren ausse­ hen könnte …»

Über Datenbrillen wie «HoloLens» von Microsoft können Sie das Internet der Dinge vor Ihren Augen sichtbar machen. Diese Brille ermöglicht die Darstellung von interaktiven 3D-Projektionen.

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Weshalb führen Sie IoT-Workshops für Kunden durch?

Es gehört zu unseren Herausforderungen, die Trends im IT-Markt zu beobachten. Erkennen wir bei unseren Kunden Potenzial, sehen wir es als unsere Aufgabe an, Möglichkeiten mit ihnen zu diskutieren. Daraus kann – wie im zuvor geschilderten Beispiel – sogar ein Projekt entstehen.

Welchen konkreten Nutzen erhalten die teilnehmenden Kunden?

Mit den von uns angebotenen Technologien kann der Kunde mit überschaubarem Aufwand ein einzelnes Pilotgerät mit dem Internet verbinden, erste Daten sammeln und Analysen erstellen. Er sieht dann schnell, dass es funktioniert und kommt auf Ideen, was sonst noch möglich wäre.

Welche Lösungsansätze sollen KMU in nächster Zeit verfolgen?

Die GIA Informatik AG führt IoT-Workshops und -Veranstaltungen durch.

Was sind No-Gos? Sicher gilt es zu vermeiden, dass durch IoT die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit jedes einzelnen Individuums umgangen wird. Nehmen wir beispielsweise an, Sie tragen einen Fitnesstracker, sprich ein Gerät, mit dem man gesundheitsrelevante Daten auszeichnen kann. Wenn dieses Instrument Ihre täglichen Bewegungsaktivitäten und Ernährungsdaten automatisch Ihrer Krankenkasse meldet, könnte diese monatlich die Prämie entsprechend Ihrem Risikoprofil anpassen.

Welche Empfehlungen bezüglich Umgangs mit IoT geben Sie KMU ab?

KMU sollen unbedingt offen für Neues sein! Bei der strategischen Ausrichtung der jeweiligen Unternehmen gilt es, die sich durch IoT bietenden Möglichkeiten zu berücksichtigen. Dies ist ein dynamischer Prozess. Laden Sie deshalb Kunden, Lieferanten sowie branchenfremde Personen zu Workshops ein und werden Sie kreativ. Stellen Sie sich Ihren Markt vor, wie er in drei bis fünf Jahren aussehen könnte, und beantworten Sie Fragen wie: «Wie denken die Kunden?» und «Wie kann man die Lieferanten noch enger in den Produktentwicklungsprozess ein-

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binden?». «Design Thinking» ist eine bewährte Methode, um innovative Ideen zu entwickeln.

Wie nutzt die GIA Informatik AG dieses Thema?

Als IT-Outsourcing-Partner überwachen wir unsere Rechenzentren mit Instrumenten, die uns unterstützen, einen störungsfreien und performanten Betrieb zu gewährleisten. Auch beraten wir unsere SAP-Industriekunden über Möglichkeiten, den Schritt zur digitalen Transformation zu bewältigen.

Hier geht es neben betriebswirtschaftlichen Aspekten darum, technische Machbarkeiten zu prüfen und in Pilotprojekten zu testen.

Wahrscheinlich sehen wir derzeit nur die Spitze des Eisbergs. KMU sollten deshalb unter die Wasseroberfläche blicken und sich intensiv mit dem Thema «digitale Transformation» auseinandersetzen. Am Ende des Tages geht es meistens um die gleichen Fragen: «Wie erhöhe ich die Kundenbindung und die Kundenzufriedenheit?», «Wie produziere ich günstiger?» und «Wie erreiche ich mehr Kunden?». Mit den heute zur Verfügung stehenden technischen Möglichkeiten in der Mikro- und Sensortechnologie kann IoT ein Werkzeug sein, einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen.

Es gilt deshalb, diese Herausforderung anzunehmen und Oberwasser gegenüber den Mitbewerbern zu erlangen.

Sind bereits konkrete Projekte im Gang?

Ja. Wir sind zurzeit in der Vorprojektphase eines IoT-Projekts. Wir prüfen die technische Umsetzbarkeit, indem wir im Pilotbetrieb die Konnektivität der «Dinge» herstellen und danach die Aktivitäten auf ein paar Dutzend Geräte und Kunden erweitern.

Dabei geht es darum, eine grosse Anzahl von Gerätedaten (Big Data) zu sammeln und zu analysieren. Daraus ziehen wir die richtigen Schlüsse und lösen proaktiv Aktionen aus. Predictive Maintenance wirkt, bevor Schaden entsteht.

DANIEL ABBÜHL ist seit mehr als 30 Jahren in verschiedenen Rollen und Verantwortungen in der IT-Branche tätig. Bei der GIA Informatik ist er für die Beratung, Business Development und den Verkauf verantwortlich. www.gia.ch

20. April 2016 | BERNEXPO Congress IT-Power für Marketing, Verkauf und Service Für ein effizientes und durchgängiges Customer Relationship Management braucht es leistungsfähige, flexible Lösungen. Mit der richtigen Software und dem passenden IT-Partner machen Sie den Customer Journey für Ihre Kunden zur Traumreise. Erleben Sie beim Software Contest am 20. April 2016 in Bern, welches Potential in modernen Business Applications steckt. Im Live-Vergleich präsentieren fünf Anbieter anhand eines praxisnahen Drehbuchs IT-Power für Marketing, Verkauf und Service. Konkrete Beispiele, hochkarätiges Wissen und wertvolles Networking machen den Software Contest zum einzigartigen Business-Event.

Programm 08:15 Welcome Desk, Kaffee 09:00 Keynote von Dr. Marcel Siegenthaler 20 Jahre CRM – neue Chancen und Herausforderungen

 Zeitersparnis durch den direkten Vergleich mehrerer Anbieter

09:30 Kampagnen-Management im Live-Vergleich

 Praxis-Tipps für die Auswahl von Business Software

10:20 Pause, Networking 12:00 Stehlunch, Networking

 Beurteilung Ihrer jetzigen Lösung anhand führender Systeme und Anbieter

13:00 Keynote von Dr. Martin Böhn, BARC GmbH Erfolgreiches Kundenmanagement braucht gute Lösungen

 Reduktion von Aufwand und Risiko bei Software-Evaluation

13:30 Planung Aussendienst, Wartung, Serviceträge im Live-Vergleich

 Ohne Umweg zur passenden Lösung

14:10 Pause, Networking

 Erfahrungsaustausch mit anderen Anwendern

14:40 Mobiler Einsatz und e-Shop im Live Vergleich

 Kostenlose ERP-Kurzberatung

16:00 Resumée, Diskussion

 Direkte Zusammenhänge von IT und Prozessen sehen und verstehen

10:50 Doubletten, Zielgruppen, Chancen im Live-Vergleich

16:30 Apéro, Networking Programmänderungen vorbehalten

 State-of-the-Art Funktionen moderner Software kennen lernen

Programm und Moderation Dr. Marcel Siegenthaler, schmid+ siegenthaler consulting gmbh

 Tipps und Tricks für das eigene Unternehmen sammeln

Preis Tagesticket CHF 380.– inkl. Getränke, Lunch und dem Buch von Dr. Marcel Siegenthaler «Das ERP als Erfolgsfaktor im Unternehmen» Grundlagen, innerbetriebliche Funktionen, E-Business, Auswahlmethode

Anmeldung: software-contest.ch 4

10 Gründe für Ihre Teilnahme

Spezialrabatt für KMURundschau LeserInnen von CHF 150.00 mit Code SCV122184

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Die microSD-Karte im Datenlogger.

OFFERTE BIS FAKTURIERUNG ARBEITSABLÄUFE MIT BUSINESS-SOFTWARE OPTIMIEREN von Matthias Holzapfel

Wer die Auftragsabwicklung auch im administrativen Bereich professionell abbilden kann, ist einige Schritte weiter.

Insellösungen, Word- und Excel-Applikationen in der bestehenden heterogenen IT-Landschaft sind von gestern.

Heute gilt es, die flexible, transparente und effiziente Unterstützung der Geschäftsprozesse sicherzustellen.

B

egeben wir uns gleich in ein praktisches Fallbeispiel. Höchste Präzision für ein «swiss made»-Qualitätsprodukt: Die Kernkompetenz der 2006 gegründeten MSR Electronics GmbH umfasst die Entwicklung und Fertigung von Datenaufzeichnungsgeräten, sogenannte Datenlogger, die physikalische Messdaten wie Temperatur, Feuchte, Druck, Helligkeit oder Vibrationen mithilfe von Sensoren erfassen und speichern. Durch ihre Vielzahl an verfügbaren Messgrössen, ihr kleines Format und ihre grossen Speicherkapazitäten eignen sie sich für verschiedenste Dokumentations- und Überwachungsaufgaben in Industrie und Wissenschaft.

DAS ZIEL Im Rahmen eines Management Buy Out wurden von der neu gegründeten MSR Electronics GmbH im Jahr 2006 sämtliche Aktivitäten der Abteilung MSR (Modular Signal Recorder) des Bereichs Messtechnik aus dem Forschungs- und Entwicklungsunternehmen prospective concepts

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ag übernommen – die vorhandene EDV «war geprägt von Insellösungen in Form einer Lagerverwaltungs-Software sowie verschiedenen Word- oder Excel-Applikationen und entsprach nicht mehr den heutigen administrativen Anforderungen.

Auch und gerade für KMU bedeuten Faktoren wie Flexibilität, Transparenz oder Effizienz von Geschäftsprozessen eine wichtige Basis der Wettbewerbsfähigkeit», erläutert Geschäftsführer Wendelin Egli.

Daher wurde bei MSR die Entscheidung getroffen, künftig alle administrativen Aufgaben wie beispielsweise Kundenstammverwaltung, Offertenstellung, Auftragsbearbeitung oder Fakturierung mithilfe einer professionellen und modernen Unternehmens-Software abzuwickeln. «Und somit unsere bisherige ineffiziente, da doppelte und oft fehlerhafte manuelle Datenerfassung sowie fehlende Auswertungs- oder Kontrollmöglichkeiten durch eine integrierte IT-Struktur in einem einzigen System abzulösen: flexibel, transparent und abteilungsübergreifend.»

SELECTLINE AUTORISIERTER PARTNER BCT NETCOM GMBH Die BCT NetCom GmbH konnte sich seit der Gründung 1993 als Spezialist für Verkauf, Wartung und Service von kundenspezifischen Systemen, PCKomponenten und Zubehör schnell im Markt etablieren – vom einfachen Heimbüro über Netzwerke für Arbeitsgruppen, Bürogemeinschaften oder Kleinbetrieben bis zu standortüber­ greifenden Systemen.

SCHRITT FÜR SCHRITT Wendelin Egli weiter: «Im Vordergrund unseres Auswahlprozesses stand die Überlegung, welche Software für einen Betrieb unserer Grösse die beste Lösung darstellt und dennoch flexibel genug ist, um auch künftig mit unserem Unternehmen zu wachsen – zudem sollte sich die Investition in einem überschaubaren Rahmen bewegen.» Mit der kaufmännischen Soft-

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KAUFMÄNNISCHE SOFTWARE «SELECTLINE» Zu den kaufmännischen Lösungen des Software-Paketes SelectLine gehören Auftrag, Rechnungswesen sowie Lohn.

Die Module lassen sich einfach implementieren, sind komfortabel zu bedienen und zeichnen sich durch zukunftssicheren Leistungsumfang aus. Sie können an den individuellen Bedarf des Anwenders angepasst werden, ganz gleich aus welcher Branche er stammt.

Die Datenhaltung erfolgt auf Basis des Microsoft SQL Server. ware SelectLine der SelectLine Software AG aus St. Gallen hat der Geschäftsführer ein marktgerechtes und praxiserprobtes System gefunden, das als integrierte Standardlösung branchenübergreifend für Auftrag, Rechnungswesen und Lohn insbesondere auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) konzipiert ist. Durch den flexiblen und modularen Aufbau lässt sich SelectLine mit nur geringem Aufwand an individuelle Bedürfnisse jeder Art anpassen.

Nach der schrittweisen Einführung mit Übernahme und Optimierung von zahlreichen Altdaten sind bei der MSR Electronics GmbH heute die Module Auftrag, Rechnungswesen und Lohn produktiv im Einsatz – Daten zu rund 1 500 Artikeln, über 1 000 Kunden bzw. Lieferanten sowie der rund 40 weltweiten MSR-Händler sind in SelectLine hinterlegt. Unterstützung bei Betreuung, Wartung oder für Anpassungen der Software bietet der regionale SelectLine Autorisierte Partner BCT NetCom

GmbH aus Winterthur – «neben dem Vorteil der regionalen Nähe überzeugt Geschäftsführer Philippe Balogh sowohl durch seine fachliche Kompetenz als auch durch seine Fähigkeit zu lösungsorientiertem Denken», so Wendelin Egli.

SELECTLINE ALS LEITFADEN SelectLine ist bei der MSR Electronics GmbH heute unternehmensweit im Einsatz: Artikel-, Kunden- oder Lieferantendaten werden erfasst und verwaltet, Offerten geschrieben, Auftragsbestätigungen generiert und über Packlisten an die Produktion gegeben, Lieferscheine und Rechnungen erstellt, tagesaktuelle Listen zu offenen Posten ausgegeben. Wendelin Egli: «SelectLine dient uns als Leitfaden von der Offerte bis zur Fakturierung. Besonders hilfreich sind für mich als Geschäftsführer die umfassenden Auswertungsmöglichkeiten, die mir praktisch auf Knopfdruck beispielsweise eine Auflistung von Tops und Flops oder einen Überblick über die Verkaufsaktivitäten unserer weltweit tätigen Händler ermöglichen.

Damit ist die Software auch ein ideales Steuerungsinstrument für unternehmerische Entscheidungen.»

ANDERER ARBEITSALLTAG Die mit der Software-Einführung verbundenen Zielsetzungen konnten bei der MSR Electronics GmbH umfassend erfüllt werden: Die heterogene Struktur aus verschiedenen Insellösungen wurde durch eine durchgängige und in einem einzigen System integrierte IT ersetzt, die Software ist flexibel genug, um an wechselnde Rahmenbedingungen oder betriebsspezifische Veränderungen reibungslos angepasst werden zu können.

DIE SELECTLINE SOFTWARE AG, ST. GALLEN ist spezialisiert auf die Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software.

Zielgruppe sind Unternehmen mit bis zu 50 PC-Arbeitsplätzen. Zu den kaufmännischen Lösungen gehören Auftrag, Rechnungswesen sowie Lohn. Bereits mehrere Tausend Anwender aus der Schweiz, Deutschland und Österreich verwenden die im Markt etablierten Softwaremodule. Zusatzlösungen runden den Einsatzbereich der SelectLine Software ab. Rund 100 Mitarbeiter engagieren sich für den Erfolg des inhabergeführten Unternehmens.

Vertriebsmitarbeiter und Consultants unterstützen in der Schweiz, Deutschland und Österreich den ausschliesslich indirekten Vertrieb. Hierfür arbeitet die SelectLine Software AG mit qualifizierten Partnern zusammen, die mit ihrem Know-how die Software implementieren und sich mit darauf basierenden Dienstleistungen neue Geschäftsfelder erschliessen.

Wendelin Egli zieht ein positives Fazit: «Der Einsatz von SelectLine hat zu einer Optimierung unserer Geschäftsprozesse geführt: Transparenz und Effizienz sind gestiegen, Arbeitsaufwendungen im administrativen Bereich sind gesunken, und die Fehlerquote durch Mehrfacheingaben hat sich drastisch reduziert. Durchgängig vom Auftrag über das Rechnungswesen bis zum Lohn, abteilungsübergreifend und integriert in einem einzigen System – ein Arbeitsalltag ohne SelectLine wäre für uns heute undenkbar!»

Die CNC-Drehmaschine.

MATTHIAS HOLZAPFEL arbeitet seit 1994 als freier Journalist und ist Geschäftsführer der Agentur MAXXIMUMPR in Villingen-Schwenningen. www.msr.ch www.selectline.ch www.bct.ch

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Beim Telefonieren will man heute sehr viel flexibler sein.

ZUR RICHTIGEN LÖSUNG KOMMEN TELEFONIE IM WANDEL DER ZEIT Interview mit Rolf Hubeli und Thomas Schäfer von Georg Lutz

In den letzten 20 Jahren hat die Kommunikation mit Telefonen umfassende Wandlungsprozesse erlebt.

Im folgenden Interview skizzieren wir diese nach und fragen dann nach den heute richtigen strategischen Entscheidungen.

B

eginnen wir mit einem Vergleich.

Wo lagen die zentralen Her­ aus­forderungen, wenn Sie vor 20 Jahren eine Telefonanlage in einem KMU installiert haben?

Vor 20 Jahren war die Telefonie innerhalb der Firmen in der Abteilung Technischer Dienst angesiedelt. Die Übertragungsprotokolle in dieser Zeit waren analog oder proprietäre digitale Protokolle einzelner Hersteller. Diese Systeme wurden über einen Lifecycle von ca. acht Jahren finanziert und anschliessend durch ein neues System ersetzt. Die Unterschiede der verschiedenen Anbieter bezogen sich meist auf den Funktionsumfang der Endgeräte.

Und dann kam ISDN? Ja. Der Wechsel von Analog zu ISDN und anderen digitalen Protokollen stellte damals neue Anforderungen an die InhouseVerkabelung. Verbindungen zwischen verschiedenen Kommunikationssystemen waren Punkt-zu-Punkt-Verbindungen über Mietleitungen oder private Kupferkabel.

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Die Themen, welche so beachtet werden mussten, waren unter anderem Kabelqualität, Querschnitt und Leitungslängen.

Die Telefonsysteme waren Hardware-basierende Gehäuse oder Schränke, welche mit diversen Kabeln auf die Hauptverteilung einer Firma aufzuschalten waren. Die digitalen Protokolle unterstützten ebenfalls neue Funktionalitäten. Die ersten CTI-(ComputerTelefonie-Integration)-Anschaltungen zwischen PC und Telefon kamen auf den Markt.

Diese sind in einer ersten Phase meist noch mit einer direkten Kabelverbindung zwischen Telefon und PC realisiert worden.

So starteten die ersten Client-SoftwareInstallationen auf PC-Seite, welche die interne Informatik vor grosse Herausforderungen stellte.

Vor etwa 15 Jahren begann man auf VoIP zu wechseln. Gab es aber noch Kinderkrankheiten, die einigen noch heute in den Knochen stecken? Woran lag dies, und warum sind diese Zeiten heute vorbei?

Das Ethernet/IP-Protokoll war nicht für Sprachübertragung entwickelt worden. Die IP-Netze von vor zehn Jahren waren rein für Datenübertragung ausgelegt, fehlende Priorisierungsmechanismen (QoS) und limitierte Bandbreiten erschwerten die Adaption der Sprach- und Realtime-Übertragung. In der Anfangszeit wurden diese fehlenden Voraussetzungen der Netzwerkkomponenten durch Hilfskonstruktionen, zum Beispiel durch Komprimierung der Sprachübertragung (Compression), überbrückt. Dies war ein grosser Fehler, da die Qualität der IP-Sprachübertragung nicht mit der vorgängigen analogen oder digitalen Übertragung zu vergleichen war.

Diese Probleme sind heute nicht mehr existent. Moderne IP-Netzwerke sind bezüglich Bandbreite, Netzdesign, Redundanzen und Priorisierungsmechanismen heute in der Lage, Realtime-Sprach- und Videoübertragungen optimal routen zu können. Zusätzlich haben die Hersteller von «Unified Communication und Colaboration (UCC)»-Systemen ihre Komponenten bestens an die IP-Netzwerke angepasst.

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Heute spricht man nicht mehr von Tele­ fonen oder Telefonanalagen, sondern von einer IT-Infrastruktur. Ist das Kommunikations- und Informationstechnologie aus einer Hand?

Kommunikation ist heute ein IT-Service und keine dedizierte Anlage mehr. Wurde früher viel Hardware geliefert, kann ein modernes UCC-System heute komplett virtualisiert werden. Das UCC-System wird über offene Schnittstellen an die BusinessApplikationen der Kunden adaptiert und muss sich an die unterschiedlichsten Topologien flexibel anpassen können.

Aber es gibt dabei weiter viele unterschiedliche Anwendungen. Es geht darum, Aussenstellen zu integrieren, für Sicherheit zu sorgen, die Einbindung von Netzwerk und Web gewährleisten …

Sicher habe ich einiges übersehen. Da braucht es ja ein strategisches Vorgehen, ohne im Chaos zu landen. Wie gehen Sie solche Projekte in kleinen Unternehmen an?

Als Erstes müssen Strategie, Ziele, Prozesse und Anforderungen des Kunden verstanden werden. Aus diesen definiert sich dann ein Lösungsdesign. Gerade kleine Unternehmungen stehen oft vor dem Problem, dass die bestehende Infra­ struktur nicht für die stetig steigenden Anforderungen verschiedenster Services an die Netzwerk- und Security-Infrastruktur ausgelegt ist. Deshalb ist es das Wichtigste, sich zuerst ein Gesamtbild über alle Services zu machen.

2017 sollen die Analog- und ISDN-Lösungen abgeschaltet werden. Sind einige Ihrer Kunden schon im Stress?

Strategische und ruhige Beratung steht hier ganz oben auf der Agenda. Stress hilft hier nicht weiter und ist auch definitiv nicht nötig. Mit unseren Lösungsansätzen können wir jeden Kunden mit individuellen Lösungen auf diesen Schritt vorbereiten. Ein Austausch der bestehenden Infra­ struktur, um Carrier-seitig «All IP»-ready zu werden, ist nicht nötig. Die meisten Systeme sind heute bereits mit VoIP ausgestattet, und somit ist die Carrier-seitige «All IP»-Anschaltung ein kleiner Schritt.

Auf TDM (Time Division Multiplexing) basierende Systeme, welche vielleicht aufgrund von Sicherheitsansprüchen des Kunden nicht auf VoIP migriert werden

sollen, können mit IP / TDM Gateways ausgestattet werden.

Wichtig ist hierbei, für jeden Kunden individuell die richtige zukünftige Topologie anhand seiner Anforderungen designen zu können. Dies wird gerade für Unternehmen, die auf mehrere Standorte verteilt sind, viel komplexer, als es zuvor bei ISDN war.

Kommen wir zu den Kosten. Oft hat man diese auch in der IT nicht im Griff.

Wie komme ich zu fixen Kosten, die ich bis auf jeden einzelnen Arbeitsplatz herunterrechnen kann?

Eine Kommunikations- oder UCC-Lösung ist heute eine IT-Applikation. Das bedeutet, dass das System nicht mehr nach einer gewissen Laufzeit durch ein anderes ersetzt, sondern regelmässig im Software Lifecycle nachgeführt wird. Mit jedem neuen Release kommen neue Möglichkeiten und Funktionalitäten hinzu. Über Service Fees und Wartungsverträge können Kunden diese Lifecycle- Migrationen transparent gestalten und haben somit Planungssicherheit bei den Kosten.

Ebenfalls bieten wir die Möglichkeit an, eine Anlage als Service, abgerechnet basierend auf einem Port-Preis, zu erwerben.

Heutige Lösungen sollten mit dem Unternehmen wachsen können, sprich skalierbar sein und klare Module umfassen. Wie ist Ihr Haus hier aufgestellt?

Hier haben sich die Telefonie-Anwendungen stark verändert. Ausbau- und Migrationspfade sind weitaus flexibler, als sie es früher waren. Zudem unterstützen flexible Finanzierungsmodelle und portbasierte Verrechnungsmodelle diesen Trend und die Ansprüche des Kunden. Es ist auch in der Telefonie «wolkig» geworden. «Wir gehen in die Cloud», lautet dazu der Schlüsselsatz.

Durch den weiten Fokus bei swisspro sind wir in der Lage, den Kunden vollumfänglich zu beraten und zu bedienen. Mit «vollumfänglich» meinen wir ein Beratungs-, Lösungs- und Produkteportfolio, welches in der Elektroinstallation anfängt, den Bogen über Gesundheits- und Hotellösungen spannt und in der IT-Integration mit eigenen Datacenter endet.

Heute verkauft man kein Produkt mehr von der Stange, sondern es braucht

«Je nach Anforderung und Topologie des Kunden definieren wir ein massge­ schneidertes Lösungsdesign.»

Beratung, Service, Wartung und damit professionelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie sieht das bei Ihnen konkret aus?

Je nach Anforderung und Topologie des Kunden definieren wir ein massgeschneidertes Lösungsdesign und adaptieren mit unserem Engineering-Team zusätzlich individuelle Lösungen. Wir legen als Firma einen grossen Fokus auf das fundierte & ganzheitliche Know-how unserer Mitarbeiter. Dank dem breiten Portfolio der swisspro Gruppe kennen wir die Schnittstellen zu den involvierten Umsysteme und können so dem Kunden einen umfangreichen Service anbieten. Unser modular aufgebautes Serviceund Wartungsportfolio ermöglicht es den Kunden, ihre Leistungen individuell nach seinen Bedürfnissen zusammenzustellen.

ROLF HUBELI ist CTO bei swisspro.

THOMAS SCHÄFER ist Head of Product Management bei swisspro. www.swisspro.ch

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Die Festnetznummer ist immer dabei.

WILLKOMMEN IN DER ZUKUNFT IP-TECHNOLOGIE ALS BASIS FÜR MODERNE FESTNETZKOMMUNIKATION von Georg Lutz

Swisscom hat am 22. März 2016 Smart Business Connect auf dem Markt eingeführt und ergänzt damit ihr IP-Portfolio für KMU. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um alte Analog- oder ISDN-Strukturen in den Ruhestand zu schicken und neue passende Lösungen zu suchen, die die Flexibilität und Produktivität des Unternehmens massgeblich steigern.

N

ach dem Entscheid der Schweizer Nationalbank (SNB) gehen Schweizer Unternehmen durch ein Stahlbad. Sie sind aus Wettbewerbsgründen gezwungen, flexibel und schnell auf Märkte und wechselnde Kundenanforderungen zu reagieren. Dabei kommen Informationsund Kommunikationslösungen (ICT) eine zentrale Bedeutung zu. Swisscom plant bis Ende 2017 die herkömmliche Festnetztechnologie durch die zukunftsorientierte IPTechnologie abzulösen. Unternehmen sind gut beraten, den Wechsel frühzeitig anzugehen und eine bedürfnisgerechte IP-Festnetzlösung zu wählen. Denn die IP-Technologie legt den Grundstein für eine moderne und zukunftsorientierte ICT und ermöglicht damit auch die Digitalisierung von Arbeits-

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prozessen. Ob mit Telefonanlage vor Ort oder Telefonanlage in der Cloud – zukunftsorientierte Kommunikationslösungen berücksichtigen die individuellen Bedürfnisse von Unternehmen und erlauben ihnen, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren.

NEUE WELTEN, NEUE MÖGLICHKEITEN Dank der IP-Technologie hat sich die klassische Festnetztelefonie stark flexibilisiert und ist jetzt voll in ICT-Strukturen integriert.

Eine physische Telefonanlage vor Ort oder ein Festnetzapparat auf dem Bürotisch sind heute nicht mehr unbedingt nötig.

Denn mit IP stehen Services jederzeit von überall und unabhängig vom Endgerät zur Verfügung. Entsprechend können Mitar-

beitende Telefonate auch einfach über den PC oder das Smartphone führen. Das gilt für ein- und ausgehende Anrufe. Der Partner oder Kunde am anderen Ende der Leitung merkt keinen Unterschied. Dazu gibt es spezielle Anwendungen auf dem PC oder eine Business-App für das Smartphone. Dementsprechend haben alle Mitarbeitenden ihre Festnetznummer stets dabei, und sie können selbst entscheiden, wann und wie sie erreichbar sind.

Für die IP-basierte Telefonie benötigt es bekanntlich eine Verbindung zum Internet.

Einzelne Anbieter haben das bereits bei der Produktentwicklung berücksichtigt und entsprechende IP-Kombiangebote geschnürt. Für diese bezahlen Unternehmen

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in der Regel einen monatlichen Fixpreis. Die Kosten sind damit jederzeit transparent und planbar. Sie beinhalten IP-Telefonie, Internet und inkludierte Serviceleistungen.

verwenden. Eine Ausnahme gibt es bei Wählscheibentelefonen.

ERSTES FAZIT

Gewohnheitstiere und Retrotrends sind hartnäckig. Aber keine Sorge, mit einem speziellen Adapter sind auch Wählscheibentelefone IP-fähig. Mit unserem IP-Portfolio können wir die Kommunikationsbedürfnisse von KMU aller Grösse sehr individuell adressieren und auch die meisten der bestehenden Telefonanlagen an unser IP-Netz anschliessen. Wer nicht mehr in eigene Hardware investieren will, kann im Rahmen eines Full Service Modells eine moderne Anlage nutzen oder gleich eine komplett virtuelle Lösung wählen. Bei dieser stellen wir die gewünschten Leistungen direkt aus der Swisscom Cloud zur Verfügung.

Die IP-Technologie bildet aus diesen Gründen die Basis für eine moderne Infrastruktur und treibt die Digitalisierung der Arbeitsprozesse voran. Damit gehen weitere Produktivitätsfortschritte einher. Bereits heute basieren Festnetzdienste wie Internet und TV auf der zukunftsorientierten IP-Technologie und nun auch die Festnetztelefonie. Indem alle Dienste über das Internet-Protokoll (IP) laufen, sprechen sie sozusagen die gleiche Sprache. Das ermöglicht wiederum ganz neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit. Denn IP verbindet Menschen, Inhalte und Geräte zeit- und ortsunabhängig miteinander. Willkommen in der Gegenwart und bereit für die Zukunft. Das könnte der aktuelle Leitspruch sein.

NEUE MÖGLICHKEITEN DER KOMMUNIKATION Fünf Fragen an Thomas Bachofner, Leiter Produktmanagement Kleine und Mittlere Unternehmen bei Swisscom Swisscom plant bis Ende 2017, die herkömmliche Festnetztechnologie durch die zukunftsorientierte IP-Technologie abzulösen. Warum werden analoge Lösungen und ISDN durch IP abgelöst?

Die herkömmliche Festnetztelefonie, zu der auch ISDN gehört, ist in die Jahre gekommen. Sie kann mit den Kommunikationsbedürfnissen in einer digitalen Welt nicht mehr mithalten. IP bietet diesbezüglich ganz neue Möglichkeiten. Bereits heute basieren alle wichtigen Kommunikationsdienste, etwa Internet und TV, auf der zukunftsorientierten IP-Technologie.

Weltweit wird daher umgestellt. Als vorausschauendes Unternehmen sind wir der Meinung, dass jetzt der richtige Zeitpunkt für den Wechsel auf IP gekommen ist und setzen diese technologische Entwicklung nun kunden- und partnergerecht um.

Können vorhandene Endgeräte weiter genutzt werden? Welche müssen ausgetauscht werden?

In der Regel können Unternehmensverantwortliche und ihre Mitarbeitenden die vorhandene Hardware (Festnetztelefon, Telefonanlage, Fax und Router) weiter

Gibt es diese noch?

«Wir empfehlen, den Wechsel auf IP frühzeitig in Angriff zu nehmen …»

Neben dem Festnetztelefon können auch Lifttelefone, Alarmanlagen und sonstige Modem-Anwendungen von der Umstellung auf IP betroffen sein. Der entsprechende Hersteller respektive Lieferant kann hier Auskunft geben, ob die Anwendungen IP-fähig sind oder aufgerüstet werden müssen. Wir empfehlen, den Wechsel auf IP frühzeitig in Angriff zu nehmen und die gesamte Infrastruktur in die Modernisierungsüberlegungen einzubeziehen.

munikationsinfrastruktur zu hinterfragen und bedürfnisgerecht auszurichten. Wie bereits erwähnt, sind mit unseren virtuellen IP-Telefonielösungen in der Cloud oder im Rahmen eines Full-Service-Modells beispielsweise keine Investitionen in Hardware mehr nötig. Auch kümmern wir uns um den Betrieb sowie die Wartung der Kommunikationsinfrastruktur. Der Kunde bezahlt nur für das, was er tatsächlich braucht. Dank der Umstellung auf IP können Unternehmen also langfristig gesehen auch Kosteneinsparungspotenziale nutzen.

Wie sieht es aus mit der Ausfall- und Zukunftssicherheit?

Die IP-Technologie bildet die Basis für eine zukunftsorientierte IT- und Kommunikationsinfrastruktur. Sind im Laufe der Zeit Anpassungen nötig, weil ein neuer Standort oder zusätzliche Mitarbeitende hinzukommen, lässt sich die gewählte Lösung flexibel erweitern. Die Telefonie funktioniert mit IP genauso zuverlässig wie bis anhin, bietet jedoch eine deutlich bessere Sprachqualität und zusätzliche Dienste – etwa die Möglichkeit geräte- und ortsunabhängig zu kommunizieren und zu arbeiten. Alle Dienste laufen über das eigene IP-Netz von Swisscom, was für Sicherheit und Verfügbarkeit steht. Anrufe auf die Festnetznummer können mit IP auch jederzeit auf ein Smartphone umgeleitet werden. Und mit den IP-Kombiangeboten für KMU bietet Swisscom eine sogenannte Internetausfallsicherheit an. Sollte die Verbindung kurzfristig nicht funktionieren, schaltet der Router automatisch auf das mobile Datennetz um. Damit sind nahtloses Surfen und Telefonieren gewährleistet.

Von welchem Investitionsrahmen sprechen wir bei der Umstellung? Können Sie uns kurz drei unterschiedliche Szenarien nennen?

Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Es kommt auf die bestehende Infrastruktur und die Geräte an. Im Idealfall sind keine Investitionen notwendig. Nach Möglichkeit kann die bestehende Kommunikationsinfrastruktur, etwa die Telefonanlage, direkt an IP angeschlossen werden. Gerade im Zuge der Umstellung auf IP empfiehlt es sich jedoch, die bestehende Kom-

THOMAS BACHOFNER ist Leiter Produktmanagement Kleine und Mittlere Unternehmen bei Swisscom. www.swisscom.ch/rundschau-sbcon

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Flexibilität in den Kommunikationswelten nutzen.

VORTEILE NUTZEN IP-TELEFONIE IN DER PRAXIS von Alexis Caceda

Die bevorstehende Ablösung der ISDN-Telefonie lässt immer mehr Schweizer Unternehmen auf IP-Telefonie umsteigen. Die neue Technologie bietet Nutzern nicht nur mehr Komfort und Flexibilität, sondern auch ein deutliches Kosteneinsparungspotenzial gegenüber bisherigen Lösungen.

D

ie IT-Welten verändern sich rasant.

Moderne Lösungen sind schnell Schall und Rauch. ISDN revolutionierte in den 1990er-Jahren die Telekommunikation. Viele Unternehmen stellten ihre gesamte Kommunikationsinfrastruktur um und sind seither dabei geblieben.

Mitte 2014 zeigte eine Umfrage, dass noch immer 70 Prozent aller Schweizer KMU ihren ISDN-Anschluss nutzten. Die Gründe für diese Treue sind zum einen die hohen Investitionskosten. Zum anderen spielt die Zuverlässigkeit des ISDNNetzes eine entscheidende Rolle.

IP-TELEFONIE KANN MEHR Nach anfänglichen Kinderkrankheiten steht die Qualität der IP-Technologie jener der ISDN-Telefonie heute in nichts mehr nach.

Zudem bietet die neue Technologie wesentlich mehr Funktionen und Flexibilität

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als ein ISDN-Anschluss. Für ein Unternehmen sind Rufnummernblöcke, parallel nutzbare Leitungen und einfach zu administrierende Anschlüsse wichtig. Dies lässt sich mit der IP-Technologie unkompliziert und kostengünstig umsetzen. Gleichzeitig bietet sie eine hohe Skalierbarkeit, die gerade für kleine und mittelgrosse Unternehmen interessant ist. Denn sie sind aufgrund schwankender Wachstumsphasen auf eine flexible IT angewiesen und profitieren von den zahlreichen Selbstverwaltungsmöglichkeiten einer solchen IP-Telefonlösung. Über ein Online-Control-Panel können die Konfigurationen der Telefonanlage rund um die Uhr selbstständig eingesehen und verändert werden. Losgelöst von mitunter einschränkenden Standardpaketen und Kündigungsfristen kann so die Anzahl Leitungen und Telefonnummern bedarfsgerecht angepasst werden, ohne

dass ein externer Dienstleister involviert oder gar vor Ort aufgeboten werden muss.

Die gleiche Flexibilität gilt für Funktionalitäten wie zum Beispiel Anrufweiterleitungen, das Sperren von abgehenden Verbindungen, Zuweisen von Nummern und das Einrichten von Ausfallszenarien.

HOHES KOSTENEINSPARUNGSPOTENZIAL Mit der Umstellung auf die IP-Telefonie ergeben sich zudem weitere Vorteile.

Dazu gehören einerseits Einsparungen bei Infrastruktur- und Anschluss- sowie Verbindungskosten. Andererseits werden Unified-Communications-Anwendungen möglich, die einen verbesserten Informationsaustausch sowie eine effizientere Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens ermöglichen. Dieser Zugewinn an Flexibilität und Mobilität steigert die Pro-

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duktivität der Mitarbeitenden und entspricht heutigen modernen Arbeitskonzepten wie Home Office oder Arbeiten unterwegs.

Unified-Communications-(UC)-Systeme führen alle verfügbaren Kommunikationskanäle auf einer Plattform zusammen. Sie ermöglichen so eine firmenübergreifende Zusammenarbeit ohne Medienbrüche. Der persönliche Austausch per VoIP, Video, Chat oder Messenger, Wissenstransfer und Zusammenarbeit findet in gesicherten virtuellen Bereichen statt. Dies verbessert nicht nur die interne Kommunikation zwischen den Teams, sondern wirkt sich auch auf die Effizienz der Arbeitsleistung jedes Einzelnen aus.

INTEGRIERT AUF EINER PLATTFORM Die Vorteile liegen auf der Hand: Für die einzelnen Anwender besteht eine ganzheitliche UC-Lösung aus einer Nutzeroberfläche, auf der sie sich mit detaillierten Profilangaben und aktuellen Projekten präsentieren. Ebenfalls ersichtlich sind zudem verschiedene Kommunikationsoptionen sowie der Präsenzstatus. Dieser zeigt an, ob und auf welchem Kanal (Festnetz, Mobil oder Chat) die Kollegin, der Lieferant, Kunde oder virtuelle Teampartner gerade erreichbar ist. Bei Bedarf kann ganz einfach von Chat auf Telefonie gewechselt oder auf eine Webkonferenz umgeschaltet

werden. Und es können sich laufend weitere Personen in die aktuelle Diskussion einschalten. Damit werden nicht nur Chaos und Doppelspurigkeiten vermieden – die Führungscrew erhält zudem eine optimale Übersicht über den Status und die Fortschritte von Projekten.

VON KMU FÜR KMU Einer der führenden Telekommunikationsanbieter im Geschäftskundenumfeld ist die Firma Netstream. Das Unternehmen mit Sitz in Dübendorf, in dem ich Geschäftsführer bin, hat sich auf die Bedürfnisse von Firmen kleinerer und mittlerer Grösse spezialisiert. Mehr als 25’000 Kunden vertrauen heute bereits auf die Dienstleistungen von Netstream. Das 1998 gegründete Unternehmen beschäftigt rund 80 Mitarbeitende und betreibt seit 2011 ein eigenes Rechenzentrum in der Schweiz – ein Vorteil für die Datensicherheit.

Zu unseren Tätigkeitsschwerpunkten gehören unter anderem die IP-Telefonie und schlanke Unified-Communications-Lösungen. So haben wir seit Februar dieses Jahres mit der Netstream Cloud PBX beispielsweise eine Telefonanlage im Angebot, welche ganz ohne technische Vorkenntnisse bedient werden kann. Dank der einfachen und intuitiven Anwenderführung können sämtliche Funktionen vom Kunden selber verwaltet werden. Dadurch werden

kostenintensive Anpassungen seitens Provider oder anderer externer Dienstleister überflüssig. Kunden, welche auch zukünftig eine fachliche Unterstützung wünschen, können selbstverständlich auch weiterhin auf die bewährten Supportleistungen der Firma Netstream setzen. Diese übernimmt auf Wunsch sowohl die Einrichtung der Telefonanlage wie auch Hilfestellung im Betrieb.

Dank unserer serviceorientierten und qualitativ hochwertigen Angebote wurde unser Unternehmen bereits mehrfach ausgezeichnet. So belegt Netstream im renommierten Bilanz Telekom Rating bei der Festnetztelefonie im Bereich Privatkunden den ersten Platz. Auch Geschäftskunden zeigen sich äusserst zufrieden mit dem Angebot. In den Bereichen Festnetz und Internet wählen sie Netstream jeweils in die Top 3.

WECHSELGRÜNDE KURZ & BÜNDIG >> Auch wenn die ISDN-Technologie noch immer sehr beliebt ist, wird das öffentliche Telefonnetz bis Ende 2017 abgeschaltet. >> Die Umstellung auf die internetbasierte Kommunikation ist sinnvoll, weil dem universellen technischen Standard Internet-Protokoll (IP) die Zukunft gehört. Alle Daten werden künftig über das IP-Netz übertragen: E-Mails, Internet, Fernsehen und auch die Telefonate mit «Voice over IP». >> Die Abschaltung des öffentlichen Netzes bedeutet für ein Unternehmen nicht zwangsläufig, dass die Kommunikationsinfrastruktur vollständig ersetzt werden muss. Mit den entsprechenden Ergänzungen kann das Bestehende oft auch weiter genutzt werden.

ALEXIS CACEDA ist CEO der Netstream AG. Eine Plattform mit vielen Möglichkeiten für das Business.

www.netstream.ch

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DER VORHANG FÄLLT ANALOG- UND ISDN-ANSCHLÜSSE HABEN AUSGEDIENT von Marcel Gmür

Ende 2017 möchte Swisscom die Analog- / ISDN-Anschlüsse abschalten und alle Telefonie Anschlüsse auf VoIP (Voice over IP) umrüsten. Bis zu diesem Zeitpunkt müssen alle Schweizer Unternehmen auf eine VoIPKommunikationslösung umsteigen. Es gibt immer noch viele Unternehmen, welche sich in den nächsten eineinhalb Jahren für eine VoIP-Lösung entscheiden müssen. Der COO der Backbone Solutions AG, die mit sipcall ein spannendes Produkt auf dem Markt hat, gibt einen Überblick über die Herausforderungen.

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mmer stellt sich die gleiche zentrale Frage: Welche VoIP-Lösung passt zu meinem Unternehmen? Die Frage lässt sich nicht einfach beantworten und ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Dabei ist nicht die Unternehmensgrösse oder Branche massgebend, sondern die Anforderung an den Funktionsumfang, die Anwendung der Telekommunikationslösung und die Integration in die bestehende ITInfrastruktur.

Jedes Unternehmen muss sich anfänglich überlegen, welche Funktionen und Anwendungen bei der aktuellen Telekommunikationslösung benutzt werden und welche fehlen. Anschliessend sollten verschiedene VoIP-Lösungen evaluiert werden, um zu erfahren, was mit VoIP überhaupt möglich ist und wie diese Optionen effizienzsteigernd im eigenen Unternehmen eingesetzt werden können. Erst durch diese Kenntnisse lässt sich ein Anforderungskatalog für das Unternehmen erstellen. Dabei sind auch die internen

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Prozesse zu berücksichtigen. Die Meinungen der Mitarbeiter können ebenfalls hilfreiche Informationen liefern.

LÖSUNG 1: BESTEHENDE TELEFONANLAGE Wenn ein Unternehmen bereits eine Telefonanlage im Einsatz hat, sollte abgeklärt werden, ob es sich um eine Hybrid-Anlage handelt (ISDN und VoIP-fähig). In diesem Fall sind keine VoIP-Aufrüstungsarbeiten notwendig. Handelt es sich um eine Telefonanlage, welche die VoIP-Technologie standardmässig nicht unterstützt, aber noch nicht «antik» ist, sollte bei der Installationsfirma oder beim Telefonanlagenhersteller abgeklärt werden, ob und mit welchem Aufwand die Telefonanlage mit VoIP-Technologie erweitert werden kann. Oft können ISDN-Telefonanlagen mit einer Netzwerkkarte (oder Gateway) für VoIP erweitert werden. Dabei fallen einmalige Kosten für die Installation, Netzwerkkarte oder Gateway und Lizenzen an. Ist die Telefonanlage zu «alt» und kann nicht auf VoIP erweitert wer-

den, hat sie ausgedient, und man muss sich für eine neue Lösung entscheiden.

LÖSUNG 2: NEUE VOIP-FÄHIGE TELEFONANLAGE Wird weiterhin eine physische Telefonanlage vor Ort bevorzugt, sind mittlerweile Dutzende Angebote von VoIP-Telefonanlagen auf dem Markt erhältlich. Die Funktionen und Preise variieren sehr stark, und es lohnt sich, die eigenen Anforderungen an die zukünftige Telekommunikation mit dem Leistungskatalog der einzelnen Telefonanlagen zu vergleichen. Es ist nicht zielführend, eine teure Telefonanlage mit einem umfassenden Leistungspaket anzuschaffen, wenn für die Bedürfnisse im eigenen Unternehmen auch eine «einfache» Telefonanlage für die Hälfte des Preises ausreicht.

LÖSUNG 3: VIRTUELLE TELEFONANLAGE Virtuelle Telefonanlagen, auch cloud-, hosted- oder managed-pbx genannt, liegen voll im Trend. Mittlerweile bieten nicht nur die

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Telefonieprovider eigene virtuelle Telefonanlagen an, sondern auch TelefonanlagenHersteller oder kleinere IT-Unternehmen.

CHECKLISTE FÜR EINE TELEFONANLAGE

Bei dieser etablierten Kommunikationslösung ist die eigentliche Telefonanlage nicht mehr vor Ort im Unternehmen, sondern auf den Servern der Anbieter. Das Einrichten und Verwalten der verschiedenen Funktionen wird über einen Webzugang vom Installateur oder vom Unternehmen selbst durchgeführt. Die Telefone im Unternehmen, unabhängig ob Softclients auf dem PC oder Tischtelefone, sind über das Internet mit der virtuellen Telefonanlage verbunden. Bei dieser Lösung entfallen Hardware-Wartungsarbeiten, und es kann jederzeit und von überall auf die virtuelle Telefonanlage zugegriffen werden. Mitarbeiter können bei Bedarf mit einem persönlichen Webzugang ihr eigenes Telefon steuern. Virtuelle Telefonanlagen bieten maximale Flexibilität und Skalierbarkeit, hohe Setup-Kosten entfallen dabei.

Telefonanlage: >> Kann die bestehende Telefonanlage mit sipcall genutzt werden, oder braucht es ein Upgrade? >> Benötigen Sie allenfalls eine neue SIP-fähige Telefonanlage? Wer übernimmt die Installation? >> Können die Tischtelefone weiter genutzt werden, oder benötigen Sie neue Telefonapparate? >> Möchten Sie zukünftig Hardware oder Software-Telefone nutzen? >> Besteht ein Wartungsvertrag für die bestehende Telefonie-Installation?

Wann läuft der Vertrag ab? >> Benötigen Sie mehrere Anlagen für verschiedene Standorte, oder können diese zusammengeschlossen werden? >> Welche Funktionen muss die Telefonanlage bieten? Was sind Ihre Funktionsanforderungen an die Anlage?

Auch bei den Endgeräten, das heisst Telefonapparaten, sind die Anforderungen je nach Unternehmen, Abteilung und Funktion unterschiedlich. Ein Callcenter nutzt in den meisten Fällen ein Desktop-Softphone, ein Sekretariatsarbeitsplatz benötigt ein Tischtelefon mit erweiterten Funktionen, ein Mitarbeiter in Lager oder Produktion bevorzugt robuste Schnurlostelefone, und der Chef wünscht sich ein teureres High-EndTischtelefon.

Netzwerk/Internetanbindung: >> Wie hoch ist die aktuelle Bandbreite (Down- und Upload) der Internet­ anbindung? >> Wie ist die aktuelle Auslastung Ihrer Internetanbindung? >> Wie viele Gespräche werden in Ihrem Unternehmen maximal gleichzeitig geführt?

Ein wichtiger Aspekt in der Evaluierung der neuen Kommunikationslösung sind Geräte oder Applikationen, welche bisher auf spezielle ISDN-Funktionen angewiesen sind. In diese Kategorie gehören Alarm­ anlagen, Kreditkarten-Zahlungsterminals, Notrufgeräte oder auch Frankiermaschinen. Dies sollte unbedingt mit dem Installateur oder Hersteller der Geräte im Vorfeld geklärt werden.

sen, sind einerseits die Abhängigkeiten und ob man zusätzliche Dienstleistungen eines Anbieters benötigt. Beim VoIP-Angebot «Business Connect» von Swisscom ist man beispielsweise gezwungen, auch die Internetanbindung von Swisscom zu beziehen.

Die Möglichkeiten, Konfigurationen auf dem Router selber oder durch seinen Installateur seinen Bedürfnissen entsprechend anzupassen, sind eingeschränkt beziehungsweise man ist auf den Kundensupport von Swisscom angewiesen.

PASSENDER PROVIDER Zusätzlich zur eigentlichen TelefonanlagenLösung muss man sich auch für einen Telefonie-Provider entscheiden. Die Grundanforderungen sind bei den meisten Unternehmen identisch. Die Verfügbarkeit und Qualität sind bei den meisten Providern heutzutage auf einem guten Niveau. Unterschiede bestehen hauptsächlich im Kundendienst und im Preis.

Weitere wichtige Faktoren, die bei der Wahl eines Anbieters berücksichtigt werden müs-

Bezieht ein Unternehmen die Internetanbindung beispielsweise eines lokalen Kabelnetzbetreibers und möchte dies auch in Zukunft beibehalten, kann das Unternehmen den VoIP-Service von Swisscom nicht nutzen.

In dieser Hinsicht sind Angebote von spezialisierten VoIP-Providern, flexibler und unabhängiger. Kunden können frei über die Telefonielösung (virtuelle Telefonan-

>> Benötigen Sie ein Upgrade der Bandbreite (benötigte Bandbreite pro Gespräch 90 kbps)? >> Ist das Einrichten von Quality of Service (QoS) für Voice-over-IP-Priorisierung notwendig? >> Welche Firewall-Einstellungen sind konfiguriert? Wer kann allfällige Firewall-Konfigurationen anpassen? >> Wie ist Ihr internes Netzwerk ausgelastet? Ist Ihr Netzwerk VoIP ready, oder braucht es Erweiterungen?

Umsetzung: >> Soll mit einer sanften VoIP-Migration gestartet werden (zum Beispiel nur einen Teil der Rufnummern über sipcall betreiben und später alle Rufnummern zu sipcall portieren)? >> Möchten Sie neue Rufnummern von sipcall bestellen, oder müssen die bestehenden Rufnummern vollportiert werden? >> Können alle Rufnummern zu sipcall vollportiert werden, oder besteht noch ein Service auf gewissen Anschlüssen (wie ADSL)? >> Soll eine Fallback-Lösung integriert werden (wie ISDN-Fallback)? >> Wie viele Teilnehmer müssen angeschlossen werden? Zusätzliche Aussenstandorte oder Home Office? lage oder vor Ort) und über den Lieferanten der Internetanbindung entscheiden.

Ist die Abhängigkeit oder eingeschränkte Flexibilität für ein Unternehmen kein Nachteil und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt, kann ein Bundle-Angebot in Betracht gezogen werden.

MARCEL GMÜR ist COO der Backbone Solutions AG. www.backbone.ch www.sipcall.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

Fax und Cloud können zusammen agieren.

ALL-IP-UMSTELLUNG NEUE POTENZIALE FÜR DIE FAX-KOMMUNIKATION von Roger Moser

Die Uhr tickt: Analog- und ISDN-Anschlüsse sollen in der Schweiz per Ende 2017 der Vergangenheit angehören. Diese Änderung stellt ganz besondere Anforderungen an Unternehmen, die auf eine störungsfreie Fax-Kommunikation angewiesen sind. Fax-Services aus der Cloud helfen KMU, auch nach der Einführung von VoIP im Unternehmen oder der Umstellung auf All-IP-Anschlüsse, jederzeit eine reibungslose Geschäftskommunikation via Fax sicherzustellen. Unabhängig von ihrer Telekommunikationsinfrastruktur profitieren sie von einer hohen Ausfallsicherheit, flexibler Skalierbarkeit sowie maximalen Telefax-Kapazitäten.

O

hne Frage ist Voice Over IP eine ebenso moderne wie nützliche Technologie. Was allerdings vielen KMU bei der Umstellung ihrer Telekommunikationsinfrastruktur auf VoIP (noch) nicht bewusst ist: Insbesondere bei der FaxKommunikation kann die Nutzung VoIPbasierender Unified-Messaging-Lösungen erhebliche Mängel mit sich bringen.

PAKETVERLUSTE WEGEN ÜBERTRAGUNGSSTÖRUNGEN Wenn wegen unberechenbaren Lastspitzen nicht genügend Bandbreite zur Verfügung steht, kann es bei der Übertragung von Daten über IP-basierende Netze zu

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unkalkulierbaren Paketverlusten kommen.

Fehlende Pakete spielen bei der VoIP-Telefonie keine grosse Rolle – das menschliche Gehirn kann bis zu fünf Prozent dieses Informationsverlustes ausgleichen. Ganz im Gegensatz zu Faxgeräten, die empfindlich auf solche Störungen reagieren. Die Erfolgsquote für die Übertragung einer FaxSeite sinkt bei einem Paketverlust von nur einem Prozent bereits auf 80 Prozent. Eine Fax-Sendung mit mehr als 20 Seiten wird folglich nur mit einer Wahrscheinlichkeit von einem Prozent erfolgreich übertragen. Bei der Übertragung grosser Fax-Volumina über VoIP-Infrastrukturen kann das massive Informationsverluste und Verbindungsab-

brüche und somit erhebliche Störungen der geschäftsrelevanten und oft businesskritischen Kommunikation zur Folge haben.

FAX-SERVICES AUS DER CLOUD KMU, die auf eine störungsfreie FaxKommunikation angewiesen sind, können darum virtuelle Fax-Anschlüsse im Rechenzentrum eines externen Providers evaluieren. Dabei wird das Firmennetzwerk, einschliesslich Computer, Telefon und Faxgerät, über das Internet mit einer Cloud-Telekommunikationsanlage verbunden. Der FaxVersand erfolgt also nicht mehr über die VoIP-Infrastruktur des Telefonanbieters des KMU, sondern per E-Mail, FTP oder

FAX IST NICHT TOT Entgegen der gängigen Meinung, dass der Fax der Vergangenheit angehört, werden in der Schweiz täglich mehrere Hunderttausend Fax-Nachrichten versendet, die geschäfts- oder zeitkri­ tische Informationen wie Liefer-Avis, Rechnungen, Stornierungen oder Bestellungen enthalten. Fax-Kommunikation überwindet Medienbrüche und ist ein wichtiger Bestandteil im Business-Prozess. Zwei Beispiele: >> Bei Europas grösster Versand­ apotheke «Zur Rose» mit Sitz in Frauenfeld werden rund 90 Prozent der Bestellungen über Fax-Services abgewickelt und verarbeitet. Da

Medikamente besonders schnell und zuverlässig beim Arzt oder Apotheker eintreffen müssen, sind die Fax-Services für «Zur Rose» absolut businesskritisch. Ausfälle oder Verzögerungen würden den gesamten Versandprozess stillstehen lassen und dürfen deshalb nicht vorkommen. >> Die G. Bianchi AG mit Sitz in Zufikon, nahe Zürich, wickelt ihre gesamte B2B-Kommunikation via Fax ab.

Der Lebensmittellieferant informiert täglich Restaurants, Hotels und Grossverbraucher per Fax über seine neuesten Aktionen, Köstlichkeiten und Delikatessen.

Webservice direkt über die Infrastruktur des Cloud-Providers. Diese Service-Provider können ihre Verbindungen zu den Telefongesellschaften dabei so dimensionieren, dass jederzeit eine garantierte Bandbreite von 100 Prozent zur Verfügung steht – ein Paketverlust bei Kapazitätsengpässen wird verhindert. KMU können eine maximale Zustellrate ihrer Fax-Sendungen sicherstellen.

nen sich solche Plattformen durch eine benutzerfreundliche Bedienungsoberfläche, aussagekräftige Reports, leistungsfähige Analysen und Performance-Monitoring in Echtzeit aus. Dadurch erhalten Unternehmen Prozesstransparenz. Sogar die Archivierung, die insbesondere bei dezentralen Geräten von Vorteil ist, kann über den FaxServices-Provider abgewickelt werden.

Moderne Fax-Services ermöglichen es, die Komplexität der gesamten Fax-Kommunikation im Unternehmen reduzieren. Die Dienste sind flexibel, können schnell implementiert werden und bieten auch bei Lastspitzen hohe Transaktionssicherheit und Verfügbarkeit. Im Unterschied zu On-Premise-Systemen sind sie zudem skalierbar.

So können KMU ihre Ressourcen auf Kernkompetenzen fokussieren und gleichzeitig sofort auf sich ändernde Anforderungen reagieren. Aufwand und Kosten richten sich dabei nach dem aktuellen Bedarf. Gleichzeitig profitieren KMU von einer steigenden Service-Qualität.

SCHNELLE IMPLEMENTIERUNG, PAY-PER-USE Anwender können die Fax-Services aus der Cloud von jedem beliebigen Standort aus nutzen, am eigenen Arbeitsplatz, über vorhandene Multifunktionsgeräte oder direkt aus Business-Applikationen.

Die Dienste lassen sich unabhängig vom VoIP-Anbieter eigenständig oder als Teil einer Unified-Communications-Lösung nutzen, ohne aufwändige Integration in eine bestehende Telekommunikations­ lösung. Sie können über alle gängigen Protokolle angebunden werden. Nicht zuletzt muss ein KMU keine eigene Fax-Infrastruktur mehr betreiben. Damit verbundene, teilweise doch beträchtliche Zusatzkosten für Updates, Lizenzen und Wartung entfallen. Mit Fax-Services aus der Cloud zahlen KMU nur, was sie wirklich brauchen, ein klassischer und kosten­ optimierter Pay-per-Use-Dienst.

Einfach ECM

KONTROLLE UND MONITORING Mittels webbasierender Administrationsplattformen haben KMU jederzeit die volle Kontrolle über ihre Fax-Kommunikation und erhalten ausführliche Informationen über alle Serviceinstanzen. Im Optimalfall zeich-

Einfach.

Besser.

Organisiert.

ROGER MOSER ist seit 2015 Country Manager der retarus (Schweiz) AG.

Dokumenten-Management Archivierung Workflow

www.elo.ch

IT-SICHERHEIT

Bei Lupfig entsteht ein neuer ICT-Cluster in der Schweiz.

BALDIGER UMZUG DEN DATEN EIN SICHERES ZUHAUSE Interview mit Frank Boller von Georg Lutz

Der Server in der nicht klimatisierten Besenkammer gehört der Vergangenheit an. Die Daten fühlen sich dort nicht wohl und sind auch vergleichsweise unsicher aufgehoben. Mit dem CEO des Providers und Rechenzentrumsanbieters green.ch führten wir ein Interview zu den produktiveren Alternativen.

D

er Name Frank Boller ist in der ICT-Branche kein unbeschriebenes Blatt. Sie waren für namhafte Unternehmen wie Sunrise oder hp tätig. Was macht den Reiz aus, an verantwortlicher Stelle bei green.ch einzusteigen? Dort sind Sie ja seit Januar 2016 als CEO tätig.

Ich bin in einer Karrierephase, wo man nicht unbedingt neue Plattformen sucht. Ich suche aber durchaus neue Herausforderungen. In den letzten Jahren durfte ich viele

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Erfahrungen bei grossen Unternehmen sammeln und habe davon profitiert. Heute hat sich mein Anspruchsprofil verändert.

Ich schätze beispielsweise mehr Gestaltungsspielräume und lege Wert darauf, in einem Schweizer Unternehmen und nicht in einer Konzerntochter eines globalen Players zu arbeiten. Unternehmerische Aspekte sind mir wichtig. Das macht den Reiz aus, in einem Schweizer KMU tätig zu sein.

Datencenter auf der grünen Wiese, wie in Ihrem Hause in Lupfig, sind in den

letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen. Können Sie uns die zentralen Gründe benennen?

Lassen Sie mich einige zentrale Gründe dafür anführen. Zunächst sind wir in einer Übergangsphase. Viele Unternehmensverantwortliche merken, dass ihre eignen Rechenzentren nicht mehr den heutigen Anforderungen und Vorgaben entsprechen. Es geht dabei meist um die Themen Sicherheit und Verfügbarkeit. Wenn die Unternehmen dann vor dem Thema Er-

IT-SICHERHEIT

satzinvestitionen stehen, entscheiden sie sich oft für eine Unterbringung der Daten in einem professionellen Datencenter.

Und damit gegen die eigenen Server in der heissen Besenkammer?

dann nur um einzelne Schränke oder Teile eines Schrankes. Die Hardware bringt der Kunde und ist in der Regel auch für den Betrieb seiner IT weiterhin selber verantwortlich.

Das sind dann ein oder mehrere Racks?

Ja, seit Netzwerkverbindungen preiswert und leistungsfähig sind, suchen viele Kunden professionellere Umgebungen. Zudem rechnet es sich, da man sehr viel flexibler ist und die Leistungen den Anforderungen laufend anpassen kann. Das benötigte Datenvolumen steigt jedes Jahr weiter an. Alles spricht von Big Data. Und Unternehmen suchen nach Lösungen, um das Potenzial auszuschöpfen. Dazu gehört nicht nur eine professionelle Pflege der Daten, sondern eben auch eine sichere Unterbringung. Unternehmen sind sich heute bewusst, was der Verlust von wertvollen Daten bedeutet.

Professionelle Rechenzentren bieten hier den grösstmöglichen Schutz: Sie befinden sich an optimaler Lage abseits von Gefahrenherden und vor Naturereignissen gesichert, sind vor unberechtigten Zutritten geschützt und stellen die entscheidende Versorgung mit Strom, Glasfaser und Kühlung auf mehrfache Weise sicher. Wir stellen generell fest, dass das Vertrauen in die externe Datenhaltung gewachsen ist. Es gibt genügend etablierte Angebote und Kunden jeder Unternehmensgrösse werden persönlich betreut. Dieser Kontakt scheint mir wichtig, denn Vertrauen ist der Grundpfeiler unseres Geschäfts.

Es spricht nichts mehr für eine interne Lösung?

Ja genau.

Jetzt gibt es heute ja viel mehr Dienstleistungen?

Das zweite grosse Themenstichwort heisst heute Cloud. Hier wollen Kunden keinen Serverraum mehr mieten oder eigene Hardware kaufen und warten, sondern nur die benötigten Dienstleistungen beziehen.

Die Stichworte heissen Rechenleistung, Speicherplatz und Vernetzung. Dabei geht es immer darum, den aktuellen IT-Bedarf abdecken zu können, aber auch flexibel wieder anzupassen. Hier sind die Server virtuell, und die Hardware stellen wir.

Gleichzeitig profitieren Sie bei green.ch aber weiterhin von einer Datenhaltung in Schweizer Rechenzentren. Insbesondere bei virtuellen Diensten wollen die Unternehmen heute wissen, ob die Daten noch im Inland gehalten werden.

Bei den Dedicated-Servern geht es um Kunden, die nicht einen Teil eines Servers wollen, sondern einen, der ihnen alleine gehört.

Wer Ihr Gebäude gesehen hat, ist beeindruckt. Viele KMU-Verantwortliche sagen dann aber sicher, das ist doch

nur etwas für grosse Unternehmen.

Sie können diese Argumentation sicher widerlegen?

Das ist ein Missverständnis. Solche Angebote kommen nicht nur für grosse Kunden in Frage. Ein KMU hat im Normalfall nicht die Möglichkeit, sprich das Kapital, solch eine moderne Infrastruktur für die Datenhaltung zu erbauen. Wir haben das Gebäude und seine Infrastruktur darauf ausgelegt, dass alle Daten von grossen und kleinen Unternehmen 24 Stunden sicher zur Verfügung stehen. Das hat sich auch bei vielen Unternehmensverantwortlichen von kleinen Unternehmen herumgesprochen, die wir als Kunden gewinnen konnten.

«Unternehmen sind sich heute bewusst, was der Verlust von wertvollen Daten bedeutet.»

Daten und Datensicherheit bekommt immer mehr eine politische Dimension.

So hat der Europäische Gerichtshof dem «Safe-Harbor-Abkommen» einen Riegel vorgeschoben. Was bedeutet dies für Schweizer Unternehmer, die im Export tätig sind?

Wir würden nicht so wachsen, wenn unser Angebot nicht ein reales Bedürfnis treffen würde.

Wie ist solch ein Datencenter aufgebaut und organisiert? Es gibt bei green.ch unterschiedliche Datengefässe. Erstens geht es bei green.ch um virtuelle Server, das zweite Stichwort heisst Dedicated Server, und das dritte Stichwort heisst Colocation.

Man muss hier zwischen mehreren Möglichkeiten der Datenhaltung unterscheiden.

Es gibt das klassische Rechenzentrumsgeschäft. Sie stellen dann als Anbieter Räumlichkeiten oder Teile von Räumlichkeiten zur Verfügung. Bei Colocation sprechen wir vom gleichen Prinzip, nur in einer kleineren Ausführung. Es geht

Daten brauchen ein gutes Klima.

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IT-SICHERHEIT

Ihr Haus ist am Expandieren. Bei green.ch drehen sich aktuell die Baukräne. Noch dieses Jahr soll der «Innovation Tower» bezugsfertig sein.

Wer und was werden dort einziehen?

Wir wollen zunächst als Firma selbst unsere gesamten Aktivitäten in Lupfig bündeln. Es macht Sinn, neben den direkten Angestellten im Datacenter auch unsere anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dorthin zügeln zu lassen.

Professionelle Datenräume - sicher versorgt und mehrfach vernetzt.

Man muss sich zunächst im Klaren sein, ob Sie als Unternehmen Personendaten mit den USA austauschen. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Sie mit einer US-Tochtergesellschaft gemeinsamen Zugriff auf Kundendaten haben. In diesem Fall lohnt es sich, überlegt zu agieren. Zurzeit gibt es keine vollständige Rechtssicherheit, wie dieser Datenaustausch zu handhaben ist.

Insbesondere bei Personendaten ist die Datenunterbringung kritisch zu hinterfragen, und Schweizer Datenstandorte sind vorzuziehen. Ansonsten müssten gegebenenfalls zusätzliche rechtliche Abklärungen getroffen und Garantien eingeholt werden.

Viele KMU-Verantwortliche sind noch in der ISDN-Ära. Die Swisscom will 2017 abschalten. Welche strategischen Tipps können Sie hier den Verantwortlichen mitgeben?

Der wichtigste Rat lautet: Warten Sie nicht bis zum Schluss. Bei vielen KMU ist die Umstellung auf den ersten Blick keine grosse Angelegenheit. Die Fallstricke lauern aber im Detail. Wenn es noch Geräte gibt, die mit klassisch geschalteten Telefonieleitungen funktionieren, ist dies beispielsweise der Fall. Am einfachsten kontaktieren Sie einen Provider und planen mit ihm die Umstellung durch.

Es gibt ein siebenstöckiges Gebäude, das im Herbst bezugsfertig ist. Ein grosser Nutzer ist wie gesagt green.ch selbst, aber auch andere Firmen aus der IT-Branche zeigen Interesse, auch ein Fitnesscenter und Kunden für unser Angebot an Notfallarbeitsplätzen konnten wir bereits gewinnen. Weitere angrenzende Dienstleistungsunternehmen sind in Planung.

Wird aus dem Bauerndorf Lupfig ein ICT-Cluster in der Schweiz?

Wir werden Lupfig nicht zum Silicon Valley umbauen. Aber der Grossraum Brugg hat und bietet interessante Standorte für innovative Unternehmen im HightechBereich. Die Nähe zur Fachhochschule Nordwestschweiz ist ein Pluspunkt der Region. So gelingt der Brückenschlag zwischen Lehre, Forschung und Entwicklung, und die Voraussetzungen für ein neues Cluster in den Bereichen Life Science, Informatik und Wirtschaft sind sehr gut. Hinzu kommt, dass Lupfig zentral liegt und gut erschlossen ist, aber nicht die urbanen Preise wie beispielsweise in Zürich hat.

FRANK BOLLER ist CEO von green.ch.

Sicherheit, zum Beispiel in Form einer Zutrittskontrolle ist ein wichtiges Thema.

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www.green.ch

KOLUMNE

BEIM THEMA VERSCHLÜSSELUNG SCHLECHT BERATEN von Raimund Genes

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nternational blasen Politiker mit Sicherheitsbehörden und Geheimdiensten im Rücken wegen der gestiegenen Terrorgefahr zum Angriff auf starke Verschlüsselungstechnologien. Doch wer es wirklich ernst meint mit dem Schutz der Privatsphäre, muss eine starke Verschlüsselung unterstützen. Hintertüren, die nur den Bösen schaden, gibt es nur im Reich der Fantasie, ebenso wie Behauptungen, Terroristen und Cyberverbrecher seien ohne sie nicht zu identifizieren und zu fangen. Da stellt sich die Frage, wer solche Politiker berät? Ein Schelm, wer Übles dabei denkt …

Sicher, Verschlüsselung erschwert Ermittlungsbehörden ihre Aufgabe. Doch es gibt andere Möglichkeiten, Übeltäter online zu identifizieren. Sicherheitshersteller, die wie mein Haus mit Ermittlungsbehörden bei der Aufdeckung von Straftaten zusammenarbeiten, beweisen das Tag für Tag. Schliesslich nutzen nicht nur Terroristen, sondern verwendet auch ein beträchtlicher Teil moderner Schadsoftware Verschlüsselung, um sich selbst und die zugrundeliegende Infrastruktur inklusive der Hintermänner unsichtbar zu machen. Und doch gelingt immer wieder die Enttarnung, werden Cyberkriminelle festgenommen. Das ist in der Tat harte Arbeit und bedarf spezieller Kenntnisse, die wir kontinuierlich an Polizeibehörden weitergeben.

Terroristen, Spione und Kriminelle haben bereits in der Vergangenheit verschlüsselt kommuniziert. Verschlüsselungsalgorithmen sind in der Regel quelloffen. Sie sind ein Stück Mathematik, das jeder, der dazu fähig ist, anwenden kann. Und genau das geschieht seit Jahren und wird auch weiter so sein. Es gibt also überhaupt keinen Grund, vor einer massiven Minderung unserer

Sicherheit zu sprechen, sollten mehr kommerzielle Produkte und Dienste mit starker Verschlüsselung auf den Markt kommen. Vor diesem Hintergrund mutet es geradezu befremdlich an, dass kommerzielle Anbieter, die das Thema Datenschutz ernst nehmen, im Fadenkreuz der Kritik stehen.

Offenbar haben manche Behörden und Geheimdienste den gläsernen Bürger vor Augen, ähnlich dem gläsernen Konsumenten, von dem viele Unternehmen dank Big Data gerade träumen. Doch totale Sichtbarkeit bedeutet Unfreiheit und Schutzlosigkeit. Wer wird uns dann vor den möglichen Schäden durch Datenlecks bewahren? Werden wir anfangen, vorsorglich unser Verhalten zu ändern, von der Norm abweichende persönliche Meinungen nicht mehr zu äussern und durch Grundrechte geschützte, aber dem eigenen Ruf oder Fortkommen potenziell schädliche Aktionen zu unterlassen? Und wie sieht es mit Deutschland als Volkswirtschaft aus, die nicht von Rohstoffen, sondern vom geistigen Eigentum seiner Unternehmen lebt? Sollen diese ihre Firmengeheimnisse nicht vor privater oder staatlich unterstützter Wirtschaftsspionage schützen können?

Mir persönlich drängt sich der Verdacht auf, dass manche Politiker und deren Berater von Allmachtsfantasien heimgesucht werden – eine verständliche, aber für die Freiheit gefährliche Reaktion auf die Ohnmacht, die jeder nicht vereitelte Terroranschlag offenzulegen scheint. Aber das ist nicht wahr, wir sind nicht völlig ohnmächtig, aber eben auch nicht allmächtig. Dass es totale Sicherheit und Freiheit gleichzeitig gibt, ist nur eine Fantasie. Wir müssen jedoch mit der Realität leben.

Raimund Genes ist CTO des japanischen IT-Sicherheitsanbieters Trend Micro. www.trendmicro.de

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Weiterbildung beim Thema Sicherheit muss nicht langweilig sein.

DIE KOMBINATION MACHT’S WORAUF KMU BEIM IT-SCHUTZ ACHTEN SOLLTEN von Walter Jäger

Die IT-Sicherheitsstrategie kleiner und mittelständischer Unternehmen steht vor neuen Herausforderungen: Neben einer zuverlässigen Security-Software wird das Wissen der Mitarbeiter über potenzielle Gefahren und Sicherheitslücken immer wichtiger.

V

orbei sind die Zeiten, in denen nur recht harmlose Schadprogramme massenhaft und völlig willkürlich in der IT-Welt verbreitet wurden. Vielmehr läuft Cyberkriminalität heutzutage hoch professionell und spezialisiert ab.

Mit immer komplexerer Malware greifen Cyberkriminelle gezielt die IT-Netzwerke bestimmter Unternehmen und Organisationen an. Ihre Intention ist es, über einen langen Zeitraum hinweg unbemerkt Zugang zum Unternehmensnetz zu erlangen, um geschäftskritische Informationen auszuspionieren oder hohe Geldbeträge zu erbeuten. Die IT-Security-Branche spricht hier von Advanced Persistent Threats (APT).

SICHERHEITSKONZEPT FÜR KMU Es ist ein Irrglaube, dass solche APTs nur die «dicken Fische» wie Grossunterneh-

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men und Konzerne mit Hunderten oder Tausenden Mitarbeitern treffen. Zunehmend gehören auch kleine und mittelständische Unternehmen zu den Opfern.

Die nötige Konsequenz daraus, also die präventive Aufstockung der IT-Security, bleibt jedoch meist aus. Noch zu oft unterschätzen KMU ihre eigene Attraktivität für Cyberkriminelle, bis es schliesslich doch zum Angriff kommt und geistiges Eigentum, Kontaktdaten oder Finanzinformationen gestohlen werden.

Umso wichtiger wird auch für diese Unternehmensgrösse ein breit aufgestelltes ITSicherheitskonzept. Die Basis hierfür ist eine professionelle Endpoint-Security. Sie sollte modular aufgebaut sein, um Endpoints und sonstige IT-Infrastrukturen flexibel und zuverlässig zu schützen. Denn bei steigendem Sicherheitsbedarf kann die Lösung einfach «mitwachsen».

SKALIERBARKEIT BRINGT VORTEILE Die Plattform Kaspersky Endpoint Security for Business entspricht genau diesen Anforderungen: Aus vier Stufen können Unternehmen diejenige auswählen, die ihre Sicherheitsbedürfnisse optimal abdeckt.

Mit dem signaturbasierten Basisschutz bestehend aus Firewall und Anti-MalwareTechnologie bildet die Version Core die perfekte Einstiegslösung. Auf den höheren Stufen werden weitere Sicherheitstechnologien hinzugeschaltet. Wer mobile Geräte schützen und IT-Richtlinien beachten muss, aktiviert die zweite Stufe Select, die mit einem integrierten Mobile Device Management ausgestattet ist. Zudem kommen hier der Schutz für File-Server sowie eine Programm-, Geräte- und Web-Kontrolle hinzu.

Das Toolkit der nächsten Stufe Advanced beinhaltet neben einer Datenverschlüs-

IT-SICHERHEIT

selung auch Managementfunktionen wie Anfälligkeitsprüfung, Lizenzkontrolle, PatchManagement und Integration ins SIEMSystem (Security Information and Event Management). In Total Security for Business sind schliesslich alle Elemente zu einer Komplettversion zusammengefügt.

Zusätzlich werden Mail- und Collaboration-Server sowie das Internet-Gateway geschützt, sodass die vierte Stufe für den höchsten Sicherheitsstandard im gesamten Unternehmensnetzwerk sorgt.

GEFAHREN SOFORT ERKENNEN Doch selbst der Einsatz einer zuverlässigen Software kann die IT-Landschaft nur bis zu einem gewissen Grad schützen.

Eine ernst zu nehmende Sicherheitslücke sind nämlich die Mitarbeiter im Unternehmen selbst. Nur zu gerne nutzen Cyberkriminelle deren fehlendes Know-how im Bereich Cyberbedrohungen aus, um an interessante Informationen zu gelangen.

In manchen Fällen ist dafür nur eine E-Mail nötig. Mithilfe einer sogenannten PhishingMail versuchen Betrüger den Mitarbeiter dazu zu bringen, seinen Benutzernamen, sein Passwort oder seine PIN preiszugeben. Auf den ersten Blick sieht eine solche Mail wie eine ganz normale Nachricht der Hausbank oder eines Lieferanten aus.

Sie stammt aber von einem Cyberkriminellen. Nur Details wie Grammatik- und Orthografie-Fehler oder die Aufforderung, innerhalb kürzester Frist auf die Mail zu reagieren, verraten die fehlende Seriosität.

Um diese und ähnliche Taktiken sofort erkennen zu können, gilt es, bei Mitarbeitern das Bewusstsein für Sicherheitsgefahren zu schärfen. Am besten gelingt dies mit gezielten Schulungsmassnahmen – neben dem software-basierten Endpoint-Schutz die zweite, wichtige Komponente einer Sicherheitsstrategie.

Know-how im Bereich Cyberbedrohungen im Unternehmen verankern.

mit Cyberkriminalität. Zu diesem Zweck wurden spezielle «Security Awareness Games» entwickelt. Sie simulieren Bedrohungsszenarien, wie sie jederzeit im Arbeitsalltag vorkommen können, und erhöhen so auf spielerische, aber trotzdem sehr einprägsame Weise bei den Teilnehmern das Bewusstsein für die Gefahren aus dem Internet.

DIE ETWAS ANDERE VORGEHENSWEISE

Aktuell stehen zwei unterschiedliche Spiele zur Verfügung. Das «Cyber Security Awareness Game» versetzt die Teilnehmer-Teams in ein virtuelles Unternehmen, in dem sie in der IT-Umgebung dreier typischer Arbeitsbereiche mögliche Cybergefahren entlarven müssen. Ganz nach dem Motto «Learning by doing» sammeln sie Erfahrungen, um in Zukunft verantwortungsvolle Entscheidungen bei realen Sicherheitsvorfällen treffen zu können. Das Security Game hilft Unternehmen dabei, abteilungsübergreifend eine ausgeprägte IT-Sicherheitskultur aufzubauen.

Das Problem bei traditionellen Weiterbildungen ist allerdings, dass sie oft zu «trocken» aufbereitet sind. Folglich stossen die übermittelten Inhalte nicht auf das nötige Interesse, verankern sich nicht im Kopf der Mitarbeiter und werden in der Konsequenz im Unternehmensalltag auch nicht gelebt. Kaspersky Lab wählt deshalb einen anderen Ansatz, um Mitarbeitern und Führungskräften das Thema IT-Security nahezubringen. Im Vordergrund stehen das interaktive Lernen und die persönliche Erfahrung im Umgang

Das zweite Spiel «Kaspersky Industrial Protection Simulation» ist speziell auf Unternehmen im Produktionssektor ausgerichtet und adressiert Entscheider aus den Bereichen IT und Ingenieurwesen, die sich mit Security-Fragen befassen. Im Spiel wird beispielsweise simuliert, wie es durch einen Cyberangriff zum Stillstand einer Produktionsstrasse kommt. Ziel ist es, Strategien und Lösungen zu entwickeln, um Ausfallzeiten und Kosten zu reduzieren.

FAZIT Je mehr Mitarbeiter aktuelle Cybergefahren erkennen, umso besser ist es für die gesamte Unternehmenssicherheit.

Ebenso wichtig ist es aber auch, das Security-Fachwissen in den IT-Abteilungen gezielt auszubauen. In KMU fehlt es nicht selten an Spezialisten, weil die Zuständigkeitsbereiche in IT-Abteilungen noch zu wenig aufgeteilt sind. IT-Administratoren sind für die Behebung von Softwareproblemen an Mitarbeiterrechnern oft ebenso verantwortlich wie für die Installation und den Umgang mit der jeweils eingesetzten IT-Sicherheitslösung.

Hier sollten Unternehmen umdenken: Die heutigen Cyberbedrohungen sind zu komplex, um sie neben dem allgemeinen IT-Tagesgeschäft abwehren zu können.

Deshalb empfiehlt sich der Aufbau eines Spezialisten-Teams, welches im Bereich der Malware-Analyse und der digitalen Forensik auf dem neusten Stand ist.

WALTER JÄGER ist Country Manager Switzerland & Austria von Kaspersky Lab. www.kaspersky.ch

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IT-SICHERHEIT

Daten, die mit Personen in Zusammenhang gebracht werden können, sind wertvoll.

NICHTBEACHTUNG SCHÜTZT NICHT VOR STRAFE! WARUM DATENSCHUTZ JEDEN IM UNTERNEHMEN BETRIFFT UND WAS ES ZU BEACHTEN GILT von Regina Mühlich

Ob Selbstständiger, kleines, mittleres oder grosses Unternehmen. Immer wieder erfährt das Objekt Datenschutz wenig bis gar keine Beachtung. «Wir haben doch gar keine relevanten Daten, die man schützen müsste …», so die Argumentation vieler Unternehmer und Führungskräfte. Aber auch wenn zahlreiche Menschen in ihrer Privats-phäre Datenschutz als nicht mehr so wichtig erachten, schliesslich posten sie doch sowieso alles in den sozialen Netzwerken … Für Unternehmen ist ein gesicherter Datenschutz aber elementar.

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akt ist: Jedes Unternehmen unterhält Daten, die gewissen Regelungen und Anforderungen unterliegen. Die Frage nach den drei «W» – Datenschutz WAS, WARUM und WIE – drängt sich auf.

Nicht nur durch die immer stärker werdende digitale Vernetzung in allen Bereichen, sondern auch weil jeder für die Einhaltung des Datenschutzes verantwortlich und haftbar ist. Nichtwissen oder Nichtbeachtung schützt nicht vor Strafe – und die kann im Ernstfall die Existenz des Unternehmens gefährden.

WAS BEDEUTET DATENSCHUTZ? Um Datenschutz im Unternehmen adäquat implementieren zu können, muss erst klar sein, was Datenschutz bedeutet und umfasst. Ein weit verbreiteter Irr-

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glaube leitet sich aus dem Wortstamm ab: «Daten schützen». Dabei sollen nicht die Daten per se Schutz erfahren. Vielmehr ist es die Person, die hinter den Datensätzen steckt, über welche der Datenschutz seine Hand hält. Der Grundtenor ist auch den einschlägigen Gesetzestexten zu entnehmen. Das betrifft die Schweiz als auch Deutschland: «Zweck […] ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird» (§1 Abs. 1 BDSG). «Die Mitgliedstaaten gewährleisten […] den Schutz der Grundrechte und Grundfreiheiten und insbesondere den Schutz der Privatsphäre natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten.» (Art 1, Richtlinie 95/46 EG)

Datenschutz basiert somit auf dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht und der informationellen Selbstbestimmung, Der Schutz personenbezogener Daten geht demnach jeden Einzelnen an – sowohl in der Rolle des zu Schützenden als auch des Schützers.

WAS SIND PERSONENBEZOGENE DATEN? Personenbezogene Daten beziehen sich auf all jene Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person. Hierzu zählen unter anderem Vorname und Name, Geschlecht, Geburtsdatum, Haar- und Augenfarbe, Religionszugehörigkeit, Berufsausbildung, Familienstand sowie Anzahl der Kinder.

Sprich, alle Daten, die eine Person be-

IT-SICHERHEIT

DATENSCHUTZ «QUICKSCAN» Unabhängig von der Unternehmensgrösse müssen die Bestimmungen des BDSG von allen Unternehmen umgesetzt werden. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen: > Dokumentieren Sie Ihre Verfahren zur Datenverarbeitung? > Beachten Sie bei der Daten- erhebung die Grundsätze der Datenvermeidung und Datensparsamkeit? > Setzen Sie externe Dienstleister ein, die Personaldaten verarbeiten? > Sind Ihre Mitarbeiter und Beschäftigten mit den beson- deren Erfordernissen des Datenschutzes vertraut? > Wahren Sie die Rechte von Betroffenen bei der Speicherung personenbezogener Daten, wie gesetzlich vorgeschrieben? > Verfügen Sie über ein Verfahrensverzeichnis? >> Werden Ihre Mitarbeiter regel- mässig im Datenschutz geschult?

Die zentrale Frage ist, ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend geschult sind.

schreiben beziehungsweise identifizieren.

Darüber hinaus kennen die rechtlichen Grund­lagen mit Rasse oder Ethnie, politischer Meinung, religiöser oder weltanschaulicher Überzeugung, Gewerkschafts-Zugehörigkeit sowie Angaben zu Gesundheit und Sexualleben die sogenannten sensiblen Daten einer natürlichen Person.

WARUM EIGENTLICH DATENSCHUTZ? Die Notwendigkeit ergibt sich zum einen aus den gesetzlichen Erfordernissen. Jeder Unternehmer und Selbstständige, der personenbezogene Angaben verarbeitet (Anmerkung: Das betrifft JEDEN!), ist zum Datenschutz verpflichtet. Daten von Kunden, Mandanten, Patienten, Geschäftspartnern, Lieferanten, Dienstleistern oder ganz einfach den Mitarbeitern, sogar simple E-Mail-Adressen sind ein gefundenes Fressen für Kriminelle und Datendiebe. Auch unternehmenseigene Unterlagen, beispielsweise Bankdaten oder personenbezogene Angaben, eignen sich für Identitätsdiebstähle und damit verbundene Betrugs­ zwecke. Ob diese in schriftlicher oder elektronischer Form vorliegen, ist Nebensache.

Gerade vor dem Hintergrund der stetig zunehmenden Cyberkriminalität und der

wachsenden digitalen Vernetzung reichen Antiviren-Programm und Firewall auf dem Geschäftscomputer schon lange nicht mehr aus. Vor allem unter Mitbewerbern besonders beliebt sind Abmahnungen wegen Impressumsfehlern oder Verlinkungen auf Homepages. Spezialisierte Anwaltskanzleien sorgen hier schubweise für ganze Abmahnungswellen. Die wenigsten kennen und beachten die für den Datenschutz relevanten Richtlinien. Bei Nichteinhaltung der spezifischen Einzelheiten drohen zum Teil empfindliche Strafen.

Der Beauftragte unterstützt die Geschäftsleitung bei der Umsetzung des betrieblichen Datenschutzes. Das Unternehmen schützt sich auf diese Weise vor Sanktionierung durch die Aufsichtsbehörde sowie vor Datenschutzskandalen mit häufig einhergehender negativer Presse. Dies ist nicht nur für Unternehmen, welche den privaten Endverbraucher beliefern, von hoher Relevanz. Die «Baustelle» Datenschutz betrifft jeden …

IN WELCHER FORM IST DATENSCHUTZ MÖGLICH? Der Bereich Datenschutz sollte ernst genommen werden – nicht nur im Eigeninteresse, um einer drohenden Sanktionierung zu entgehen, sondern auch zum Wohle der Kunden und Mitarbeiter. Aufgrund der Komplexität der Thematik empfiehlt es sich in den meisten Fällen, einen externen Dienstleister für den Datenschutz zu beauftragen. Dieser beschreitet mit fachlicher Expertise das rechtlich verzweigte Terrain. Zudem schützt der externe Datenschutzbeauftragte vor Versäumnissen aufgrund der alltäglichen Betriebsblindheit, welche intern teils unvermeidbar ist.

REGINA MÜHLICH Inhaberin von AdOrga Solutions in München, ist als externe Datenschutz­ beauftragte und Managementberaterin tätig. www.adorgasolutions.de

Ausgabe 1/2016 // Seite 107

IT-SICHERHEIT

DIE RELEVANTEN FRAGEN STELLEN POTENZIALE AUS BIG DATA ERFOLGREICH NUTZEN von Ursula Deriu

Die Hürden sind hoch gesteckt: «Technologien zur Lösung von Datenverarbeitungsfragen, bei welchen die bisherigen Technologien versagen» – das ist die Definition vieler IT-Spezialisten für Big Data.

Grosse Datenvolumen sind damit ebenso gemeint wie schnelle Verarbeitung, grosse Formatvielfalt und mannigfaltige Analysemöglichkeiten. Dieser Beitrag beleuchtet den Begriff Big Data und zeigt, wie KMU zunehmend von diesen neuen Technologien profitieren können.

Neue Geschäftsmodelle eröffnen sich.

D

ie heutigen Internet-Riesen mussten als Erste rasch wachsende Datenmengen verarbeiten. Mit den herkömmlichen Technologien stiessen sie bald an die Grenzen. Not macht erfinderisch und beflügelt Software-Ingenieure.

So erfanden die Internet-Riesen die neuen Big-Data-Technologien, welche sie vorerst für sich selbst einsetzten.

Gleichzeitig fragte sich die übrige IT-Welt, wie sie mit ihren stetig wachsenden Datenbeständen zurechtkommen soll. Die Hersteller der kommerziell üblichen Technologien, vorab relationaler Datenbanken, stellten immer noch grössere relationale Datenbanken her und konstruierten spezielle Appliances. Im Gegensatz dazu

Seite 108 // kmuRUNDSCHAU

funktionieren Big-Data-Technologen auf normalen Servern, auf Commodity Hardware und sind erst noch auf Hochverfügbarkeit und Ausfallsicherheit des Gesamtsystems ausgelegt.

GROSSE FORMATVIELFALT Das altbewährte relationale Format speichert Daten in Tabellen mit einer Informationseinheit pro Zelle, also einer Zahl oder einer Bezeichnung. Die Abfragesprache SQL verknüpft diese Tabellen, setzt sie also in Relation. Das relationale Format ist für viele moderne Anwendungen ungeeignet. NoSQL-Datenbanken sind als Nischenprodukte auf die Verarbeitung eines spezifischen Datenformats spezialisiert.

Einige NoSQL-Datenbanken sind auch für

die Verwaltung und Verarbeitung riesiger Datenbestände optimiert. Die Grenze zwischen NoSQL und Big Data verwischt.

Suchmaschinen sind ein Beispiel: Nicht nur bei Google werden ganze Text-Dokumente zur schnellen und zielgenauen Suche aufbereitet, sondern auch auf nahezu jeder Homepage, in vielen Web-Shops und in Enterprise-Search-Systemen, welche die stetig wachsende Menge unternehmensinterner Dokumente durchsuchbar machen.

«Hadoop» ist ein Open-Source-File-System, welches auf die Verwaltung riesiger Datenbestände ausgelegt ist. Die Architektur-Idee stammt ursprünglich von Google, wo sie für den Aufbau der Suchmaschine realisiert wurde.

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Ein anderes Beispiel sind Wide Column Stores. Sie wirken wie riesige Excel-Sheets, bei welchen jederzeit problemlos neue Zeilen und Spalten hinzugefügt werden können. Facebook, Google, Amazon entwickelten Wide Column Stores. So wurde «Cassandra» ursprünglich von Facebook entwickelt und später der Open-SourceCommunity gestiftet.

Diese neuen Technologien erreichen jetzt einen markttauglichen Reifegrad. Neue Geschäftsmodelle spriessen wie Pilze aus dem Boden. Und die Hersteller relationaler Datenbanken versuchen, die Technologien in ihre Systeme zu integrieren. Grosse Datenbestände rücken in allgemeine Griffnähe, und die Cloud löst kostengünstig die Infrastrukturfrage.

GROSSE VERARBEITUNGS­ GESCHWINDIGKEIT Unternehmensforscher sind sich einig: Schon 2020 sollen mehrere zig-Milliarden Sensoren ihre Messungen via Internet übertragen. Sensoren werden überall verbaut: in Autos, Zügen und Flugzeugen, in Medizingeräten, Robotern und Wetterstationen, in Fitnessgeräten, im Haushalt und bald auch in Kleidungsstücken.

Heute schon wäre es technisch möglich, Verkehrsüberlastungen auf Autobahnen vorauszusehen oder die Passagierauslastung auf dem Schienennetz kurzfristig zu optimieren. Dazu könnten die Positionsdaten der Smartphones der Verkehrsteilnehmer für Vorhersagen ausgewertet werden. Solche Prognosen funktionieren ähnlich wie Wetterprognosen, müssen jedoch sehr schnell aus Messdaten erfolgen, um rechtzeitig Verkehrsoptimierung in die Wege zu leiten.

Prognosen basieren immer auf sehr grossen Datenmengen, indem sie die darin vorhandenen Muster mit der aktuellen Datenlage vergleichen. Und so raten BigData-Spezialisten, alle möglichen Daten aufzubewahren, um eine ausreichende Datenbasis für alle denkbaren und heute noch nicht vorstellbaren Diagnosen aufzubauen. Bei Datenschützern klingeln hier bekanntlich die Alarmglocken.

DER GROSSE ERKENNTNISGEWINN Business Intelligence (BI) wird seit den 90er-Jahren betrieben. Durch Analyse der Geschäftsdaten werden strategische

Handlungsempfehlungen abgeleitet. Big Data Analytics verfolgt ähnliche Ziele, umfasst jedoch mit «Machine Learning» zusätzlich sehr vielfältige und mächtige algorithmische Methoden für die Analyse sehr grosser und unstrukturierter Datenbestände. Der Data Scientist ist der Nachfolger des BI-Spezialisten: Die Methoden wurden und werden massiv erweitert, die Technologien radikal revolutioniert, die Datenbasis beträchtlich vergrössert und ein neues Berufsbild geschaffen.

Werden jetzt die Verkaufszahlen aus der Vergangenheit kombiniert mit den jeweiligen Wetterdaten, dann könnte die Vermutung statistisch und algorithmisch bestätigt oder verworfen werden. Würde sie bestätigt, dann könnten in Zukunft aufgrund der Wettervorhersagen die Gesellschaftsspiele freitags im Warenhaus prominent platziert werden. Zusätzlich könnten andere Zusammenhänge zwischen Wetterprognose und Kaufverhalten aufgespürt und für die Positionierung des Angebots genutzt werden.

Ein Analyse-Beispiel aus der Medizin unterstreicht die These. Der Hersteller von Computer-Tomografen könnte seine Geräte so ausstatten, dass die Tomografien und die dazugehörende Diagnose aus aller Welt im Herstellerhaus gesammelt werden. Sobald eine ausreichende Datenbasis vorliegt, wird ein Machine-Learning-System trainiert.

Für eine neue Tomografie wird dieses System eine mögliche Diagnose errechnen können. So käme das Wissen sehr vieler Diagnostiker zusammen, und Diagnosen würden präziser werden.

Nicht nur Wetterdaten, sondern mannigfaltig viele Social-Media-Daten, SensorMessungen, Volltexte können für Analysen und Prognosen hinzugezogen werden.

Beispiel Meinungsbarometer für Politiker: Heute gelingt es immer besser, aus den Twitter-Kurznachrichten zu errechnen, ob eine positive oder negative Stimmung zu einem Thema vorherrscht. Unlängst belegte ein Forscherteam der ETHZ einen ersten Platz bei SemEval, einem jährlich stattfindenden weltweiten Wettbewerb zur Verbesserung dieser Algorithmen.

Und noch ein Beispiel: Liegen genügend Vergangenheitsdaten zum Kundenverhalten vor – sprich Anfragen, Bestellungen, Reklamationen – dann können mit Machine-Learning-Algorithmen diejenigen Kunden identifiziert werden, welchen man mit besten Erfolgsaussichten ein Produkt anbietet.

Die nötigen Daten werden via Schnittstellen angeboten, können von Lieferanten in Paketen erworben werden oder werden als Open Data abgerufen.

IN REICHWEITE VON KMU Big-Data-Technologien sind Open Source und als solche für jedermann zugänglich.

Sie wurden konzipiert für marktübliche Hardware und sind somit auch für ein breites Publikum erschwinglich. Kostengünstige Cloud-Lösungen erleichtern zusätzlich die Infrastrukturfrage.

Immer mehr Daten liegen bereit, können abgerufen und erworben werden. Neue Geschäftsmodelle etablieren sich, und immer mehr Data Scientists bieten ihre Analyseund Prognose-Dienstleistungen an.

Die Technologie-Hürden sind mehrheitlich bewältigt. Die Kunst ist vielmehr, die richtigen Fragen zu stellen, um aus der Datenvielfalt den verborgenen Schatz zu heben.

EMPFEHLUNGEN ERARBEITEN Der Data Scientist geht explorativ vor: Eine Vermutung wird geäussert, die Unternehmensdaten werden mit Big-Data-Daten verknüpft und analysiert. Ist das Ergebnis inhaltlich plausibel, werden Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Ein einfaches Beispiel: Die Mitarbeitenden eines Warenhauses meinen zu beobachten, dass freitags mehr Gesellschaftsspiele verkauft werden, wenn für Samstag schlechtes Wetter angesagt ist.

URSULA DERIU berät und schult Unternehmen in ITArchitektur-Fragen, mit Schwerpunkt Suchmaschinen und Big Data.

Sie ist Dozentin bei der FFHS in den Fachbereichen Data Science und Software-Entwicklung. www.tirsus.com www.ffhs.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 109

Statt Lockvogel eine Erpressungsnachricht: der CryptoLocker.

ALLES IST VERLOREN HILFE, MEINE DATEN SIND VERSCHLÜSSELT! von Andreas Wisler

Praktisch wöchentlich berichten diverse Medien über neue Varianten von Schädlingen, die die Festplatte beziehungsweise die vorhandenen Daten verschlüsseln. Oft so, dass es nicht mehr möglich ist, an die eigenen Daten zu kommen. Der Hilfeschrei ist laut: Wie komme ich wieder an meine Daten?

I

mmer wieder hört und liest man von Software, die die lokalen Daten auf dem Rechner verschlüsselt. Inzwischen gibt es sogar Schädlinge, die auf verbundene Serverlaufwerke oder gar auf ein Network Attached Storage (NAS), die oft als Backup verwendet wird, zugreift. Dann sind nicht nur die eigenen Daten auf dem Rechner verloren, sondern auch gleich das Backup mit. Solche Programme werden oft als

Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

CryptoWalls bezeichnet. Vielmals ist auch von CryptoLocker zu lesen. Technisch sind diese beiden Varianten aber komplett verschieden und weisen keine Gemeinsamkeiten auf. Wer aber genau hinter diesen vielen Angriffen steht, ist unbekannt. Die Vermutung liegt nahe, dass diese aus dem Gebiet der ehemaligen Sowjetunion stammen, da Daten auf russischen Betriebssystemen nicht verschlüsselt werden.

AUFGLEISEN EINER ERPRESSUNG CryptoLocker wurde zum ersten Mal am 5. September 2013 im Internet erkannt.

Die Verteilung erfolgte über E-Mails und das Botnet ZeuS. Ein Botnet sind von Hackern übernommene Rechner, die für die Verteilung des Schädlings genutzt werden.

Wird CryptoLocker ausgeführt, sucht er bestimmte Dateitypen wie DOC / DOCX

IT-SICHERHEIT

Da sammelt sich doch einiges mit der Zeit an. Eine oft mühsame, aber enorm wichtige Aufgabe. Weiter gilt es, das Antivirenprogramm aktuell zu halten. Schädlinge sind oft schon bekannt, und das Antivirenprogramm kann reagieren, sollte es in Berührung damit kommen. Und als dritter Punkt: Klicken Sie nicht alles an, auch wenn es noch so spannend erscheint.

Wer glaubt, das Geld wiederzubekommen, täuscht sich meist.

(Microsoft Word) und verschlüsselt diese mit einem mathematischen Verfahren (RSA, 2048 Bit). Dieses Verschlüsselungsverfahren wird auch für Webseiten genutzt, zum Beispiel wenn Kunden auf ihr Online-Banking zugreifen. Es gilt somit als sehr sicher.

Eine Entschlüsselung der Daten ist nicht mehr möglich. Der Benutzer wird zu einer Webseite gelotst und erhält in einem Fenster die Anweisung, 500 Dollar in Bitcoins (eine virtuelle Währung im Internet, die anonym von einem Ort an einen anderen transferiert werden kann) zu bezahlen.

PERFIDE STRATEGIE

die Daten wiederhergestellt werden. Doch ob dies immer der Fall ist, ist eher unwahrscheinlich. Je nachdem wer hinter dem Schädling steht, kann der angebotene Weg auch ins Leere führen, und die Daten sind mitsamt dem Geld für immer verloren.

VIER FRAGEN UND ANTWORTEN Sind nur Windows-Benutzer davon betroffen? Nein, inzwischen sind auch Schädlinge für den Mac im Internet aufgetaucht.

Die sicheren Zeiten für Mac-Benutzer sind damit definitiv vorbei, und es ist grosse Vorsicht geboten.

Ein Counter weist darauf hin, wie lange man Zeit dafür hat. Nach Ablauf der Frist verdoppelt sich der Betrag, danach ist alles verloren, der dazu passende Wiederherstellungsschlüssel wird gelöscht. Verschiedene Quellen berichten, dass zwischen 1.8 und drei Prozent der betroffenen Personen bezahlen. Kürzlich war in der Tages­ presse von einem Spital zu lesen, welches aus Verzweiflung nur eine Lösung aus der Misere sah und bezahlt hat. Je nach Quelle ergibt dies eine stolze Summe von drei Millionen Dollar. Dies alleine ist ein grosser Antrieb für professionelle Hacker, weiterhin auf diese Art Geld zu verdienen. Eine Reduktion der Angriffe ist daher nicht zu erwarten.

Wie verbreiten sich diese Schädlinge? Oft ist es der Weg via E-Mail. Aus irgendwelchen dubiosen Quellen oder dem Absuchen von Webseiten, analog wie dies Google für das Indexieren von Webseiten macht, werden E-Mail-Adressen beschafft.

Diese erhalten dann die Aufforderung, eine beiliegende Datei zu öffnen. Mitte Februar 2016 wurden auch Webseiten, die mit Content-Management-System (CMS) Wordpress betrieben werden, infiziert. Durch eine vorhandene Schwachstelle kopiert sich die böse Software auf die Webseite.

Besuchen Sie nun eine solche verseuchte Webseite beginnt der Schädling, ohne die Teilnahme des Betroffenen, mit der Verschlüsselung der Daten.

Doch bekommt der Benutzer nun seinen Schlüssel, um die Daten wieder herzustellen? Bei einigen Opfern war dies tatsächlich der Fall. Nach nur wenigen Stunden wurde das überwiesene Geld abgeholt und der Wiederherstellungsschlüssel, mitsamt einem Programm, übergeben. Damit konnten

Wie schütze ich mich? Halten Sie Ihr System immer auf dem aktuellsten Stand.

Installieren Sie die Updates (auch Patches genannt), die Microsoft und Apple herausgeben. Vergessen Sie dabei nicht die anderen Programme wie Office, Google Chrome, Firefox, Adobe Reader oder Flash.

Was ist, wenn es doch mal passiert? Da hilft oft nur eines: das Wiederherstellen des Backups. Daher gehört zu den wichtigen Aufgaben das Erstellen von regelmässigen Datensicherungen. Das reine Synchronisieren mit einem Netzwerkspeicher (NAS genannt) hat sich dabei als trügerische Sicherheit erwiesen. Ist dieser Speicher ständig verbunden oder über das Netzwerk erreichbar, verschlüsseln aktuelle Versionen der Schädlinge auch diese Daten. Sie benötigen daher ein Backup an einer externen Stelle. Dies kann zum Beispiel eine Wechselplatte oder ein grosser USB-Stick sein, den Sie wieder vom Rechner entfernen. Sollten Sie den Schädling auf dem Rechner haben, entfernen Sie diesen, bevor Sie die Festplatte anhängen.

Erst wenn Sie ganz sicher sind, dass alles in Ordnung ist, spielen Sie Ihre vorher gesicherten Daten zurück.

SCHUTZ IST MÖGLICH Die Betrüger im Internet haben einen neuen Weg gefunden, viel Geld zu verdienen. Da es mit den heutigen technischen Möglichkeiten nicht mehr möglich ist, an die verschlüsselten Daten zu kommen, ist es enorm wichtig, im Vorfeld für eine umfassende und geschützte Datensicherung zu sorgen. Im Internet gilt es, Vorsicht walten zu lassen und nicht jedes E-Mail oder jede Webseite anzuklicken, sondern im Vorfeld zu überlegen, will ich das wirklich? Nur so können Sie sich optimal vor den aktuellen Gefährdungen schützen.

ANDREAS WISLER ist CEO und Senior Security Consultant von goSecurity. www.gosecurity.ch

Ausgabe 1/2016 // Seite 111

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Anfang Juni 2016 erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Das Dach der Dächer ERP im Einsatz Umstrittene Mobilität Die Frage nach den unterschiedlichen Konzepten Vorausschauend denken Modelle der beruflichen Vorsorge Vom Agieren zum Reagieren Hackertypen und Sicherheitsphilosophie Strategisches Handeln Nachfolgeregelung Abschmelzende Hierarchien Führen im Team Industrie 4.0 Verschmelzen von IT, Logistik und Produktion Wettbewerbsvorteil Der Einsatz von Swissness

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Bettina Walser-Meier und Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG

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