kmuRUNDSCHAU 01/2015

AUSGABE 01/2015

Blickwechsel Gutes Klima für Innovationen

GENERATION TÖCHTER

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ANGRIFFSZENARIEN AUF DIE IT

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WÄHRUNGSTURBULENZEN

Liebe Leserin, Lieber Leser Unser Highlight in der vorliegenden Ausgabe beleuchtet das Thema Innovation von unterschiedlichen Seiten. Es ist leider in den letzten Jahren oft zur sinnentleerten Worthülse verkommen. Es ist aber im Zeichen des globalen Wettbewerbs wichtig, den Begriff wieder mit Inhalt zu füllen. Dabei gibt es noch einige Luft nach oben. Unternehmensverantwortliche ahnen, dass sie im Zeichen der neuen Kommunikationsformen und technologischen Entwicklungen hierarchische Silos und rein margengesteuertes Management verlassen müssen.

In den nächsten Jahren werden ganze Geschäftsmodelle durch die Waschmaschine gedreht. Wer auf reine Beharrung setzt, wird von einer Zerstörungswelle, wie sie schon der Ökonom Joseph Schumpeter analysiert hat, weggespült.

Es ist Zeit, mit Innovationen zu neuen Ufern aufzubrechen. Nur, wie funktioniert das? Zunächst braucht es gesellschaftliche und betriebliche Rahmen, in denen sich Kreative wohlfühlen. Der US-Soziologe Richard Florida hat die Träger als «kreative Klasse» analysiert. Sie hassen Präsenzkultur und Reglementierungen und wollen soziale Räume kreativ füllen. Ich höre schon die Bewahrer jeglicher Couleur protestieren. Ist das für Sie auch reine Träumerei? Es gibt Beispiele, wo die Demokratisierung der Arbeitswelt und Innovationen Hand in Hand gehen. In der Schweizer Software-Firma Umantis wählen die Mitarbeiter ihre Führungskräfte selbst. Das Unternehmen hat den New Work Award 2015 in der Kategorie «KMUs & S tart-Ups» gewonnen.

Die Begründung bezog sich auf die gelebte Philosophie «Mitarbeiter führen Unternehmen». Gerade kleine Unternehmen sind flexibel, um in ihren Arbeitswelten Wind zu entfachen. Mit diesem entsteht ein produktiver Innovationswettbewerb.

Themenwechsel. Selbstverständlich beschäftigen wir uns auch mit den Turbulenzen und der Verunsicherung, die der 15. Januar ausgelöst hat. An diesem Tag liess die Nationalbank den Mindestkurs von 1.20 CHF pro Euro fallen. Seit dieser Zeit herrscht in der Schweizer Businesswelt Verunsicherung. Wir publizieren dazu am Anfang des Magazins einige Kommentare, die die kontroversen Positionen darstellen. Einige Seiten weiter veröffentlichen wir zu dem Themenkomplex ein Interview, welches wir mit Janwillem Acket, Chefökonom von Julius Bär, geführt haben. Die Verunsicherung ist aber nicht erst seit dem Schock vom 15. Januar zu spüren. Schon im letzten Jahr haben die Abstimmungen zur Einwanderungsinitiative und ECOPOP-Initiative Staub aufgewirbelt. So ist es im Zeichen dieser Abstimmungen, die uns ja auch weiter begleiten werden, unklar, wie es mit den Beziehungen zur EU – dem wichtigsten Wirtschaftspartner der Schweiz – weitergehen wird. So steht die Zukunft der bilateralen Verträge auf der Kippe. Josef Maushart von der FRAISA Holding AG hat dazu bei uns einen spannenden Einblick gegeben.

Wir leben in spannenden Zeiten. Nutzen wir diese innovativ!

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 1_2015 // Seite 1

Inhaltsverzeichnis Innovationskraft durch Ideen-Management Ideen sind die Potenziale, die in die Zukunft hineinreichen kรถnnen. Die Verantwortlichen in der Schweiz tun gut daran, sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. Die Zukunft verlangt neue Ideen. Nur, welche Rahmenbedingen sind dabei erforderlich?

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Tรถchternachfolge hat Potenziale Die Unternehmensnachfolgerinnen von heute sind um die 30, gut qualifiziert und erfolgreich. Und sie sind immer noch selten. Die Tรถchter in Familienunternehmen haben noch Luft nach oben. Unser Beitrag beleuchtet die Situation.

Security Management

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kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Cyberangriffe werden immer raffinierter, und der mangelnde Schutz vieler Unternehmen wird oft beklagt. Doch woher weiss ich, ob meine Daten und Produktionsanlagen betroffen sein kรถnnten? Es stellt sich die Frage nach der passenden Lรถsung.

86 Die Schweiz unter Zugzwang Reichtum, ein attraktiver Standort und eine unabhängige Geldpolitik können zur Last fallen. Mit dieser paradoxen Situation ist die Schweiz konfrontiert. Wir führen mit dem Chefökonom von Julius Bär ein Interview.

100 Globalisierung und verlässliche Rahmenbedingungen Direkte Demokratie und liberal ausgerichteter Welthandel sind gerade in der Schweiz ein Spannungsfeld. Wirtschaftskreise sorgen sich um die Rechts­ sicherheit und die internationalen Rahmenbedingungen. Wir liefern die Analyse und eine Kommentierung dazu.

Wir sind vor Ort Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Highlight 10 Menschen in Unternehmen 24 Marcom 46 Software & Hardware 52 IT-Sicherheit 68 Die Welten der Finanzen 86 Global & Lokal 100 Mobilität in Unternehmen 106

SKO-Leader Circle, www.sko.ch Personal Swiss, www.personal-swiss.ch Europa Forum Luzern, www.europa-forum-luzern.ch Software Contest, www.topsoft.ch Swiss Online Marketing, www.swiss-online-marketing.ch Swiss Professional Learning, www.professional-learning.ch Corporate Health, www.corporate-health-convention.ch

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 0 00 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

Ausgabe 1_2015 // Seite 3

Kommentar

Die dänische Krone als Vorbild? von Tim Marschall

Meine persönliche Einschätzung zur Aufhebung des Mindestkurses?

Das Problem entstand grundsätzlich nicht am 15. Januar 2015, sondern eher im Herbst 2011. Der Mindestkurs wurde damals in einer Zeit extremer Unsicherheit eingeführt. Gedacht als Stütze für die heimische Wirtschaft wurde das Ganze immer kostenintensiver für die Schweizer Nationalbank. Die Aufhebung des Mindestkurses war sicherlich eine schwerwiegende Entscheidung. Aber ich denke, die SNB hatte keine wirklichen Alternativen. Denn der schwache Euro war nicht die passende Referenz für den Schweizer Franken. Wie es nun weitergeht und wo sich der Kurs schlussendlich einpendeln wird, bleibt abzuwarten. Je länger der Franken massiv überbewertet bleibt, desto grösser wird die Last für einen grossen Teil unserer Wirtschaft – sprich für die Exportindustrie, den Tourismus, aber auch für die Schweizer Banken.

Als Schweizer Bank mit dänischen Wurzeln haben wir viel mit der dänischen Krone zu tun, welche mit einem gewissen Spielraum an den Euro gebunden ist. Die dänische Krone ist seit 1982 unter starker Kontrolle, um grosse Kursschwankungen zu vermeiden. Dieser Umstand wird von Politik und Wirtschaft gleichermassen mitgetragen – besonders, weil man in den 1960er- und 1970er-Jahren überaus schlechte Erfahrungen mit Kursschwankungen und vielen Auf- und Abwertungen machte. Diese Zeit soll es in Dänemark nicht mehr geben, daher die rigorosen Eingriffe. Ob dies eine Lösung für die Schweiz wäre, ist schwierig zu beurteilen. Von dem gesellschaftlichen und historischen Hintergrund eher nicht – die Schweiz lebt einen stärkeren Wirtschaftsliberalismus und fürchtet sich vielfach vor zu vielen staatlichen Eingriffen. Die Frage aber, wie eine kleine Volkswirtschaft währungs-

politisch unabhängig agieren kann, wird uns noch die nächsten Jahre beschäftigen. Der aktuelle Preis ist jedenfalls hoch.

In Zusammenhang mit dem Schweizer Franken bleibt zu beobachten, wie und ob sich das Kaufverhalten von Schweizer Konsumenten verändern wird. 2011 nahm der Einkaufstourismus schlagartig zu – das könnte auch in diesem Jahr der Fall sein und einen negativen Einfluss auf den heimischen Fach- und Detailhandel haben. Die selbigen Optionen finden sich auch bei Schweizer Unternehmen wieder. Sollen wir bei einem Schweizer Lieferanten bestellen oder im Euroraum? 2015 ist die Aufwertung des Frankens noch höher als 2011. Vor diesem Hintergrund sollte alles daran gesetzt werden, dass das heimische Retail-Geschäft auf die neuen Umstände reagieren kann. Ansonsten gehen wir davon aus, dass sich viele wertvolle Umsätze ins Ausland verlagern werden.

Welche Auswirkung hat die Aufhebung des Mindestkurses nun auf die Schweizer Banken? Viele Kunden aus dem Euroraum haben ihr Vermögen in der Schweiz angelegt. Somit sind auch die meisten Schweizer Banken netto im Export tätig. Durch die Aufhebung des Mindestkurses sind diese Euro- oder Dollarvermögen auf einen Schlag um rund 20 Prozent geschrumpft. Damit verringern sich die Erträge aus der Vermögensverwaltung ebenfalls um diesen Prozentsatz. Was bleibt, sind die hohen Schweizer Kosten. Somit ist es relativ klar, dass diese Veränderung negative Folgen für die hier ansässigen Banken haben wird – sollte sich der Kurs nicht klar höher einpendeln. Zumal Ende 2014 und mit einem 1.20er-Kurs ein grosser Teil der Banken bereits nicht rentabel war.

Tim Marschall ist Managing Director der Jyske Bank (Schweiz) AG in Zürich. www.jyskebank.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar

An einem Strang ziehen von Ivo Zimmermann

Mit einem Anteil am BIP von über neun Prozent und mehr als 330’000 Be­ schäftigten stellt die Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEMIndustrie) einen wichtigen Pfeiler der Schweizer Volkswirtschaft dar. Sie exportiert annähernd 80 Prozent ihrer Güter, wovon rund 60 Prozent nach Europa ausgeführt werden. Die Wechselkurs-Abhängigkeit der Branche ist deshalb ausserordentlich hoch.

Anfang 2009 lag der Wechselkurs des Frankens zum Euro über 1.50.

Innerhalb von zwei Jahren schwächte sich der Euro bis zu einem Niveau von rund 1.20 ab, um dann im August 2011 kurzzeitig bis zur Parität abzusinken. Erst die Einführung des Mindestkurses durch die SNB stabilisierte die Situation und eröffnete den Unternehmen die Chance, sich auf dieses Kursniveau auszurichten. Die Aufhebung des Mindestkurses hatte zur Folge, dass der Eurokurs bis zur Parität absank. Kumuliert hat der Euro gegenüber dem Franken innerhalb weniger Jahre einen Drittel an Wert verloren. Die Produkte der Exporteure haben sich für ausländische Kunden um den gleichen Wert verteuert.

Die MEM-Betriebe haben in den vergangenen Jahren enorme Anstrengungen unternommen. Sie haben es mehrheitlich geschafft, trotz schwacher Konjunktur in den Hauptmärkten ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Kursniveau von 1.20 zurückzugewinnen. Der erneute, schockartige Margenverlust von fast 20 Prozent für die Geschäfte im Euroraum drückt viele Unternehmen – insbesondere KMU – wieder in die Verlustzone zurück und zwingt sie zu drastischen Massnahmen. Der Produktionsstandort Schweiz könnte dadurch von etlichen Firmen grundsätzlich infrage gestellt werden.

Die Unternehmen der MEM-Industrie werden nichts unversucht lassen, um ihre internationale Konkurrenzfähigkeit zurückzugewinnen. Dafür

brauchen sie Rückendeckung von der Politik. Es muss nun Schluss damit sein, den Unternehmen immer neue Regulierungen und Kosten aufzubürden. Swissmem fordert Bund, Parlament und Parteien auf, die Rahmenbedingungen für die in einem harten, globalen Wettbewerb ausgesetzten Unternehmen zu verbessern. Damit können sie einen Beitrag leisten, mittelfristig die Folgen der Aufhebung des Mindestkurses zu absorbieren.

Zentral sind aus Sicht von Swissmem folgende Schritte: – Bilaterale Verträge mit der EU erhalten, damit der diskriminierungs freie Zugang zum wichtigsten Absatzmarkt sichergestellt bleibt.

– Die steuerliche Attraktivität für Unternehmen muss bestehen blei ben. Es braucht eine rasche Umsetzung der Unternehmenssteuer reform III ohne Kapitalgewinnsteuer.

– Der flexible Arbeitsmarkt darf keinesfalls eingeschränkt werden.

– Der Bundesrat muss aktiv eine Beteiligung am Freihandelsabkommen zwischen der EU und der USA (TTIP) suchen.

– Die Erbschaftssteuerinitiative muss abgelehnt werden, da sie für Familien-KMUs die Nachfolgeregelung teilweise verunmöglicht und damit existenzgefährdend ist.

– Die Unternehmen müssen von teuren Überregulierungen und Büro kratie entlastet werden.

Es ist klar, dass diese Massnahmen erst mittelfristig Wirkung entfalten können. Kurzfristig hilft nur eine Abschwächung des Schweizer Frankens.

Swissmem fordert deshalb von der SNB, am Devisenmarkt aktiv zu bleiben und sicherzustellen, dass sich der Frankenkurs zu den wichtigsten Währungen bald wieder in einer vernünftigen Bandbreite bewegt. Nach dem Entscheid der EZB, über 1 000 Milliarden Euro in den Markt zu pumpen, sind die Hoffnungen darauf zurzeit nicht allzu gross. Es ist deshalb höchste Zeit, die oben genannten Aktivitäten zügig anzupacken.

Ivo Zimmermann ist Leiter Kommunikation bei Swissmem. www.swissmem.ch

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Kommentar

Der Franken muss uns nützen von Daniel Lampart

Der Franken ist völlig ausser Kontrolle, seit die Nationalbank den Mindestkurs zum Euro aufgegeben hat. Der faire Kurs gegenüber dem Euro dürfte etwas über 1.30 CHF liegen. Doch die Anleger und die Spekulanten treiben den Franken in die Höhe. Löhne und Arbeitsplätze sind in Gefahr, wenn die Extremkurse anhalten. Auch die Pensionskassen sind betroffen. Vor allem in der Exportindustrie und im Tourismus drohen Lohndruck, Abbau und Auslagerungen.

Gewerkschaften und Arbeitgeber haben den Entscheid stark kritisiert.

Es ist unverständlich, warum die SNB den Schutzschirm des Mindestkurses gerade dann zuklappt, wenn er dringend gebraucht wird.

Wenn die SNB der Meinung war, dass sie zu viel Euro kaufen muss, um die Untergrenze zu verteidigen: Warum hat sie beispielsweise die 0.75 Prozent Negativzinsen nicht früher – zusätzlich zum Mindestkurs – eingeführt? Die dadurch entstandene Zinsdifferenz zum Euro hätte etwas Luft gegeben.

Ohne Mindestkurs ist die Steuerung des Frankens wesentlich schwieriger geworden. Die Devisenmärkte brauchen eine führende Hand.

Denn die Devisenkurse können sich über längere Zeit vom realwirtschaftlich angemessenen Kurs entfernen. Bis Ende 1999 gab es deshalb einen Mindestkurs von 80 Rappen pro D-Mark. Dieser wurde 1978 eingeführt und nie aufgehoben. Gegenüber dem Euro gab es zwar keinen ausdrücklichen Mindestkurs mehr. Doch die SNB senkte die Zinsen, wenn der Kurs unter 1.50 bzw. 1.45 CHF fiel. Kursuntergrenzen waren in der Vergangenheit die Regel.

Denn dass sich der Franken im Jahr 2010 so stark aufwertete, war leider von der SNB mitverursacht. Statt die impliziten Grenzen von 1.50 und 1.45 CHF gegenüber dem Euro konsequent zu verteidigen, sagte

die SNB im März 2010, dass die Wechselkurse «zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft wieder von den Marktkräften bestimmt» würden. Die Folge war, dass auch die Grenze von 1.45 CHF pro Euro durchbrochen wurde. Der Franken wertete sich weitgehend unkontrolliert auf, bis die SNB im September 2011 schliesslich den Mindestkurs von 1.20 CHF pro Euro einführte.

Die SNB kann nicht einfach tun, was sie will. Sie muss gemäss Auftrag Preisstabilität gewährleisten und dabei auf die Konjunktur Rücksicht nehmen (Art. 5 Nationalbankgesetz). Sie darf nicht zulassen, dass die Löhne unter Druck kommen und die Arbeitslosigkeit steigt. Der Franken muss uns nützen und darf uns nicht schaden. Die SNB muss mit Unterstützung der Politik alles tun, dass dies wieder gilt. Wechselkursprobleme können nur durch die Geldpolitik gelöst werden. Massnahmen wie die Kurzarbeit mögen zwar in Einzelfällen Not lindern. Das Übel an der Wurzel packen kann aber nur die Nationalbank.

Forderungen der Exportwirtschaft nach Lohnsenkungen sind politischer und ökonomischer Unsinn. Um den überbewerteten Franken zu kompensieren, müssten die Löhne je nach Branche um mehr als einen Drittel sinken. Das ist undenkbar. Die Industrie hat heute schon Mühe, gute Fachkräfte zu finden und zu halten. Tiefere Löhne wären Gift für die ganze Wirtschaft. Die Detailhändler könnten weniger verkaufen, die Auftragslage in der Bauwirtschaft würde sich rapide verschlechtern.

Bringen wir es auf den Punkt. Wer Übel kurieren will, packt es an der Wurzel an. Deshalb muss die Nationalbank ihren Fehler korrigieren – und alles tun, den Franken auf vernünftigem Niveau zu stabilisieren.

Deshalb führt kein Weg daran vorbei, dass die SNB den Franken auf tragbarem Niveau stabilisieren muss.

Daniel Lampart ist Leiter des SGB-Sekretariats. www.sgb.ch

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Kommentar

Die Frankenstärke und ihre Auswirkungen auf die ICT-Branche von Ruedi Noser

Am 15. Januar hat die Schweizer Nationalbank die Aufhebung des Mindestkurses des Euro zum Franken beschlossen. Eine Entscheidung, welche nicht nur durch den Sturz des Eurowerts auf zeitweise unter 95 Rappen grosse Diskussionen auslöste. Während über manche Konsequenzen noch spekuliert wird, sind einige bereits heute klar.

Sicher ist beispielsweise, dass die ICT-Branche von der Frankenstärke stark betroffen sein wird. Der Grund darin liegt unter anderem in der Struktur der ICT in der Schweiz. Rund zwei Drittel der Informatikangestellten arbeiten bei den unterschiedlichsten Firmen, um den Betrieb deren IT sicherzustellen oder um ihr IT-Know-how in die Produkte dieser Firmen zu integrieren.

Für solche Firmen wird jetzt das Auslagern dieser Arbeitsplätze ins benachbarte Ausland durch den billigen Euro noch attraktiver, und damit ist die Gefahr von Stellenverlusten gross. Ein zusätzlicher Faktor, welcher diese Tendenz noch verstärkt, ist, dass die IT gleichzeitig ein wichtiger Zulieferer für die Gesamtwirtschaft ist. Mit der Frankenstärke sind die IT-Lieferanten aus dem Ausland jedoch mit einem Schlag fast 20 Prozent billiger geworden. Kurzfristig ist also mit einer Reduktion der IT-Stellen in der Schweiz zu rechnen.

Insbesondere Schweizer Niederlassungen von internationalen Konzernen spüren diese Entwicklung. So wurden deren ausserschweizerischen Standorte durch die Aufhebung des Mindestkurses innerhalb weniger Stunden um 15 bis 20 Prozent billiger. Und dies auf einer Basis, auf welcher die Schweiz bereits zuvor sehr teuer war. Von Seiten

der Wirtschaft erhielt ich dementsprechend zahlreiche Rückmeldungen, welche alle im Sinne dasselbe aussagten: Der Standort Schweiz ist mittlerweile zwischen doppelt und viermal so teuer geworden wie andere Konzernstandorte.

Allerdings hat der Kostendruck auch etwas Gutes. Viele IT-Strukturen sind heute zugegebenermassen nicht mehr auf dem aktuellsten Stand der Technik. Die ICT-Branche ist historisch auf einer Client-ServerKultur gewachsen. Der ständige Wandel, dem die ICT unterworfen ist, schreitet nicht überall gleich schnell voran. So wird der Kostendruck Schweizer Firmen zwingen, diesen Wandel sofort umzusetzen. Betriebsweite Clouds beispielsweise müssen installiert werden, welche nicht nur Software on Demand anbieten, sondern auch keine eigene Hardware zur Installation dieser Software mehr voraussetzen. Solche Systeme sind eindeutig flexibler und kostengünstiger. Und sie gestatten es auch, flexibel zu reagieren, wenn externe Markteinflüsse wie zum Beispiel Wechselkursschwankungen stattfinden.

Wie es in den meisten schwierigen Situationen der Fall ist, wird auch dieser Kostendruck zu mehr Innovation und Produktivität führen. So werden sich unsere Schweizer Firmen schneller als bisher in der neuen Welt bewegen müssen und damit produktiver werden. Dadurch können Kräfte freigesetzt werden, die sich um neue Ideen kümmern und diese vorantreiben können, statt dem Betrieb von Legacy hinterherzurennen. Der IT-Standort Schweiz hat heute die einmalige Chance, sich langfristig besser auszurichten und damit in Zukunft noch produktiver zu sein.

Ruedi Noser ist Nationalrat der FDP und Unternehmer der Noser Management AG. Dort hat er kürzlich proaktiv seine Nachfolge geregelt. www.ruedinoser.ch

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Was immer die Zukunft bringt: Ihr VW Nutzfahrzeug arbeitet und arbeitet und arbeitet.

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Highlight

«Es werden jene Organisationen die grössten Aussichten haben, nicht nur zu überleben, sondern auch zu gedeihen, denen es (bereits heute) gelingt, die fähigsten Mitarbeiter- innen und Mitarbeiter heranzuziehen und zu behalten. Es sind dies ohne Zweifel die ‹Ideen-Produzenten›, auf die es ankommen wird.»

Professor Dr. Emil Küng ist Nestor der Innovationskultur in der Schweiz.

Wege in die Zukunft Innovationskraft durch Ideen-Management von Dr. rer. pol. Olaf J. Böhme

Ideen sind die Potenziale, die in die Zukunft hineinreichen können. Die Verantwortlichen in der Schweiz tun gut daran, sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. Die Zukunft verlangt neue Ideen, die es in Unternehmen operativ umzusetzen gilt.

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Highlight

D

er beschleunigte technische, wirtschaftliche und soziale Wandel beherrscht gegenwärtig die wirtschaftliche und wirtschaftspolitische Szene. Auch die Schweiz ist davon nicht ausgenommen. Ein Grund mehr, sich hierzulande intensiver mit den technologieorientierten Zukunftsbranchen zu beschäftigen und auch darüber nachzudenken, wie das Innovationsportfolio in nächster Zeit verbessert werden könnte. Dies ist notwendig, da vielfach in der Öffentlichkeit noch immer das hierzu notwendige Verständnis fehlt. In der Vergangenheit war der wirtschaftliche Leidensdruck noch nie gross, und die Innovationskraft hat ausgereicht, um technische Spitzenpositionen in Nischensegmenten zu erklimmen.

Aber in einer Zeit des Wandels holen auch andere Länder auf, und die dafür bestehende Benchmark wird heute anders gesetzt. Dies zwingt uns künftig mehr und mehr zu einer kreativitätsorientierteren Ausrichtung. Das heisst, wir müssen wieder ein grösseres Gewicht auf jene Ressource legen, die zwar im Überfluss vorhanden ist, aber nur bedingt eine intensive Nutzung in vielen Branchen erfährt: Es geht um das Ideen- und Wissenspotenzial der Mitarbeiter in den Unternehmungen.

Eine dynamische Welt braucht ein funktio­nierendes Innovationsmanagement.

Kreative Wertschöpfungspotenziale Das latent vorhandene Ideenkapital sollte heute die Grundlage sein, die es uns erlaubt, den erarbeiteten Wohlstand zu erhalten und diesen als zukunftsgestaltenden Faktor anzusehen. Um das sichern zu können, sind die Standortvorteile auszubauen, Kompetenzlücken im Bildungsbereich auszufüllen und die Wettbewerbsfähigkeit zu verstärken. Das bedingt aber auch, dass eine Unternehmenskultur gefördert werden muss, die auf Innovationsorientierung ausgelegt ist. Es geht im Grunde darum, das Geistkapital anzuerkennen und so zu nutzen, dass marktfähige Innovationen entstehen. Das erfordert in allen Bereichen einerseits die Förderung von kreativen Leistungen und andererseits mehr Mut zum Risiko und eine damit verbundene echte Aufbruchstimmung.

Statt Ignoranz und Mittelmass Helle Köpfe gibt es überall. Sie befinden sich sowohl im Führungsbereich als auch bei den ausführenden Organen im Produktions- und Dienstleistungsbereich. Die Produktion von Ideen und Verbesserungsvorschlägen ist enorm. Aber leider werden diese Potenziale oft nur wenig genutzt. Sie finden keine Akzeptanz und werden deshalb ignoriert. Derartiges ist zwar unverständlich und fordert unweigerlich die Frage heraus: Wie lange können es sich die Unternehmen noch leisten, ihr wichtigstes Kapital – nämlich die kreativen und innovativen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – zu ignorieren?

Ideen absichtlich zu übersehen, ist gegenwärtig ein besonderer «Sport», der den Leistungsauftrag eines jeden Unternehmens, Wertschöpfung zu fördern, um Innovationen entstehen zu lassen, untergräbt. Dieses Innovationsmobbing ist sträflich. Es hemmt die künftige Entwicklung der Unternehmung und führt zur Stagnation.

Mehr Mut zur Akzeptanz von Ideen Wenn es auch mancher Führungskraft schwer fälltüber den eigenen Schatten zu springen, so sollte sie doch im Vertrauen auf den Fortschritt Wagemut zeigen und alle ihre Energie für die Umsetzung von zukunftsgerichteten Ideen in Innovationen einsetzen.

Dies braucht Mut zur Akzeptanz. Es bedingt aber auch, Querdenken zuzulassen, mehr Gespür für Toleranz zu zeigen und sich bei der Realisation von Ideen durch besondere Schnelligkeit zu manifestieren. Dies alles setzt bei den Beteiligten Kommunikationsfähigkeit voraus, aber auch den festen Willen, die wirtschaftliche Kreativität der Mitarbeiter zu fördern und die «organisierte Intelligenz», die Wissen, Können und Erfahrung umfasst, als weiteren Produktionsfaktor anzuerkennen.

Gerade in einer Zeit des Umbruchs und der Neubesinnung sollte es mehr als möglich sein, die Umsetzung einer Idee in Marktleistung voranzutreiben.

Es sind vor allem die kleinen Dinge, die die Innovationskraft beleben. Sie sind es, die für ein Unternehmen – ganz gleich welcher Grösse – von unschätzbarem Wert sind, um Achtung, dem Fort­schritt eine Chance zu geben. Die Unternehmen müssen wieder technologische Spitzenpositionen erreichen.

Dabei brauchen Innovationen nicht immer nur einen technischen Fortschritt auszulösen. Sie können sich ebenso auf Verbesserungen von Arbeitsabläufen beziehen oder Gestaltungsfragen im sozialen oder organisatorischen Bereich betreffen.

Jede Verbesserung oder Neuerung ist stets ein Gewinn, wenn es darum geht, eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis zu stellen und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Denn letztlich geht es darum, am Markt bestehen zu können und mit verbesserten oder neuen Produkten oder Dienstleistungen dem Kunden eine noch marktgerechtere Lösung oder Leistung anzubieten, die einen beidseitigen Mehrwert bringt.

Stillen Kapitalabfluss aufhalten Aber wir alle wissen, wie die Realität aussieht: Ideen und Verbesserungsvorschläge werden bekämpft und als unerwünschte Einmischung ins Althergebrachte betrachtet. Die Ideenproduzenten gelten als Querulanten und Rebellen. Und wer liebt schon Veränderungen, wenn der alte Zustand so beruhigend ist? Aber: Wie lange können wir uns noch eine Verschwendung an Geistkapital leisten?

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Highlight

Im Team kommt man weiter.

Jede Idee, die bekämpft wird, geht verloren und ist dazu ein stiller Kapitalabfluss, der nicht so rasch ersetzbar ist. Darum darf eine Verschwendung von Ideenkapital nicht toleriert werden! Vielmehr hat zu gelten: Wir müssen lernen, mit der Kreativität, dem Wissen, dem Können und der Erfahrung unserer Mitmenschen behutsamer umzugehen. Ideen sind nun einmal die Bausteine unserer Zukunft!

Jede Idee ist brauchbar Von Fritz Zwicky, dem bedeutenden Schweizer Morphologen, wissen wir, dass in jedem Menschen ein Genie steckt. Das bestätigt im Grunde auch, dass jede Idee als etwas Beson-

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deres anzusehen ist. Schon Gottlieb Duttweiler meinte hierzu: «Eine brauchbare Idee ist viel mehr wert als alle Subventionen.» Ihm ist vollauf zuzustimmen. Denn in jeder Idee – und mag diese auch noch so unscheinbar im ersten Moment sein – steckt stets der Ansatz zu einer Problemlösung.

Der international bekannte Marketingspezialist Kasimir M. Magyar stellt hierzu klar: «Ein dynamisches Unternehmen lebt von zündenden Ideen und nicht von braven Anpassern.» Er hat ohne Zweifel recht: Letztlich sind es die Ideen-Produzenten, welche dem Unternehmen und der Wirtschaft die wichtigen Impulse vermitteln.

Ebenso sollten wir uns an den Ausspruch von Konosuke Matsushita erinnern, der bereits vor 25 Jahren amerikanischen Managern zurief: «Nur unter Ausnutzung der kombinierten Denkleistung aller Mitarbeiter kann sich ein Unternehmen den Turbulenzen und Zwängen erfolgreich stellen und auch überleben. Das Überleben wird letztlich von der alltäglichen Aktivierung des letzten Gramms von Intelligenz abhängen.»

Forderungen zum Umsetzen Für Wirtschaft, Verwaltung, Dienstleistung und Politik sind es drei Forderungen, die es in Zukunft zu beherzigen gilt, wenn es darum gehen soll, im innovativen Bereich wieder führend zu werden:

Highlight 1. Das Geist- beziehungsweise Ideenkapital hat die Anerkennung zu finden, die es verdient!

2. Die innere Bereitschaft der Mitarbeiter und Bürger zum kreativen Mitwirken ist zu fördern!

3. Die aktive Ideenpolitik mit intensiver Ideen Pflege ist auf allen Ebenen zu befürworten und auch zu praktizieren!

Damit diese Forderungen eine Realisation erfahren, sind die nötigen kreativen Freiräume zu schaffen und die benötigten Mittel zur Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang haben sich die privatwirtschaftlichen Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu erhöhen, und es ist dafür Sorge zu tragen, dass die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten vermehrt im In- als im Ausland forciert werden. Es gilt, einerseits die Wachstumsbranchen zu fördern und anderseits in der Öffentlichkeit den Innovationsgedanken zu beleben. Als Motivationsinstrument könnte eine allgemeine «Innovations-Offensive» lanciert werden.

Ideen-Management als Chance Die IDEE-SUISSE – Schweizerische Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement sieht auch eine besondere Chance im Einrichten eines «IdeenManagements» in Wirtschaft und Gesellschaft. Der

Verband versteht hierunter «ein Denk- und Handlungskonzept sowie eine Handlungsweise mit einer prozessorientierten Einrichtung auf Managementebene, die zur Förderung und Nutzbarmachung der aus der wirtschaftlichen Kreativität und des Wissensmanagements resultierenden Ideen und Verbesserungsvorschlägen aller am kooperativen Leistungsprozess beteiligten Personen und Teams dient, um Innovationen herbeizuführen und diese mithilfe des Innovationsmanagements auf den Märkten in Marktleistung umzusetzen.»

Damit wäre mit einem Ideen-Management vor allem in den Unternehmen die virtuelle «Einrichtung» geschaffen, die sich der Sammlung, Aufbereitung, Bewertung und Realisierung von Ideen und Verbesserungen widmet.

Ein solches Management wäre dann aufgrund der Aufgabenstellung eine Ideenbank, die für alle Ideen-Generierungsbereiche – wie zum Beispiel Vorschlagswesen, Qualitätszirkel, Wertanalyse, Lernstatt, Produktklinik, Problemlösungsteams, Null-Fehler-Programm und Patentwesen – das Auffangbecken ist, um den «kontinuierlichen Verbesserungsprozess» noch intensiver in Gang zu setzen.

Im übertragenen Sinn ist dann das Ideen-Management die europäische Version des japanischen Kaizens. Dieses integrale, prozessorientierte System bringt bei intensiver Nutzung die betriebliche Innovationsorientierung in Schwung. Es ist ein Programm, das alle Instrumente des Findens, Akzeptierens und Realisierens von Ideen umfasst, von einem Ideen-Manager geführt, von Ideen-Mentoren gefördert und von Ideen-Promotoren umgesetzt wird. Auf diese Weise ist das Ideen-Management ein «virtuelles Service-Center», das allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Wege des Intranets im Unternehmen als Pool für Verbesserungen und Neuerungen dient. Mit dieser Ideenbank ist auch ein effizientes Ideen-Recycling möglich; denn gerade «Fall out»-Ideen, die heute noch verworfen werden, können morgen bereits zu einer genialen Lösung führen. Zudem lässt sich dieses Modell auch auf die volkswirtschaftliche Ebene heben und unter dem Motto «Jetzt oder nie» als «nationales Ideen-Management» im Zusammenhang mit der vorgeschlagenen Innovations-Offensive realisieren.

Für echte Innovationen Das Ideen-Management und die InnovationsOffensive bieten mit ihren Organisationsformen effiziente Möglichkeiten, sich der optimalen

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Highlight

Ideen können an sehr unterschiedlichen Orten entstehen.

Wissens- und Ideenverwertung in der Öffentlichkeit und in den Unternehmen zu öffnen. Damit wird allgemein eine zukunftsgerichtete Mitwirkung ermöglicht. Diese schafft ein Mitdenken und vor allem ein Mithandeln im Rahmen des volks- und betriebswirtschaftlichen innovativen Leistungs­ prozesses. Dieser trägt dazu bei, die Innovationskraft zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit so zu erhöhen, dass unser Land wieder zur techno­ logischen Spitzengruppe gehört oder dort bleibt.

Aus dieser Sicht wird das Ideen-Management im Rahmen einer Innovations-Offensive auch ein wichtiger Bestandteil der Innovationspolitik. Gerade aus diesem speziellen Blickwinkel bildet die neue Managementfunktion sowohl für die Wirtschaft als auch für die Politik den Hebel zur strategischen Potenzial- und Ressourcennutzung. Das Ideen-Management auf nationaler und betrieblicher Ebene bildet dann die probate Lösung, um in Zeiten des Wandels sowie im härter werdenden Wettbewerb auch im neuen Jahrtausend bestehen zu können.

Gegen Gleichgültigkeit und Verschwendung Das Ideen-Management gilt als ein Instrument zur Bekämpfung der Gleichgültigkeit und der Ressour-

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cenverschwendung. Es ist ein ideales Trainingsfeld für kreative und innovative Menschen, die gewillt sind, innovative Leistungen zu erbringen, die zu Verbesserungen und Neuerungen führen. Denn nur diese sorgen dafür, dass unser heutiger Wohlstand erhalten bleibt und neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

In diesem Sinne ist im gegenwärtigen Zeitpunkt jeder aufgefordert, sich als Ideen-Coach zu verstehen. Denn in Zukunft wird es mehr und mehr die zentrale Aufgabe eines jeden Bürgers werden, die potenziellen Ideen-Produzenten zu fördern und ihre Ideen in wertschöpfende Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen.

Hier zählt dann nicht nur die einzelne Tat, sondern vor allem das gemeinsame Engagement.

Dr. rer. pol. Olaf J. Böhme Ideen bedeuten Zukunft!

Auf Wissens- und Ideenförderung basierende Geschäfte und Wirtschaft, in Kombination mit den hier dargelegten Grundlagen, schaffen eine zukunftsgerichtete Innovationskultur, von der zu sagen ist: «Wer die Ideen und das Wissen der Mitmenschen nicht optimal zu nutzen weiss und umzusetzen versteht, verkauft die Zukunft!»

ist Verbandspräsident der seit 1981 bestehenden IDEE-SUISSE® – Schweizerische Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement im Technopark Zürich, Fachpublizist und Dozent für Ideen- und Innovationsmanagement. www.idee-suisse.ch

Highlight

Alles dicht.

Wegweisende Innovation bei Messverfahren innerhalb der Produktion von Georg Lutz

Der Neher- Group war das Thema Innovation schon immer ein besonderes Anliegen. Schon im Rahmen des Gründergeistes setzte man auf den berühmten schwäbischen Erfindergeist. Dabei ist die passende Lösung von Herausforderungen, im Rahmen der Produktion der Kunden, besonders wichtig. Präzisionswerkzeuge ist das Kerngeschäft des Unternehmens.

Automationslösungen für Effizienzsteigerung in der Produktion gliedern sich an. Wir präsentieren im folgenden Beitrag eine Untersuchung über Dichtigkeitsmessungen, die sich über mehrere Jahre hinzog.

Um grosse Bauteile wie beispielsweise ein Kupplungsgehäuse auf Dichtheit prü­fen zu können, müssen alle er­ wünsch­ten Öffnungen temporär mit ent­ sprechendem Gegendruck ver­schlossen werden. Beim Differenzdruckverfahren müssen dabei Kräfte bis zu 20 Tonnen Haltekraft aufgebracht werden.

U

m grosse Bauteile wie beispielsweise ein Kupplungsgehäuse auf Dichtheit prüfen zu können, müssen alle erwünschten Öffnungen temporär mit entsprechendem Gegendruck verschlossen werden. Beim Differenzdruckverfahren müssen dabei Kräfte bis zu 20 Tonnen Haltekraft aufgebracht werden.

Dichtheit bedeutet im technischen Sinne nur «Frei von Lecks entsprechend des technischen Einsatzgebietes». Bei genauer Betrachtung sind die gestellten Anforderungen an technische Systeme aber sehr unterschiedlich. Es geht um Wasser, Dampf, Benzin oder Gas, die sehr unterschiedliche Dichtungslösungen benötigen, um das Verhältnis Lochdurchmesser und Leckraten zu optimieren.

Hydraulik- versus Elektroantrieb Dichtheitsprüfstände werden heute mit hydraulischen Aktoren betrieben. In anderen Anwendun-

Messungen von Dichtigkeit innerhalb von Montagestrassen realisieren.

gen und Branchen werden hydraulische Antriebe in den letzten Jahren verstärkt durch die Fortschritte bei den Elektromotoren durch elektrische Aktoren ersetzt. Trotz hoher Forschungs- und Entwicklungskosten amortisieren sich diese in kürzester Zeit aufgrund der vielen und deutlichen Vorteile des elektrischen Antriebs gegenüber dem hy­ draulischen. Der Wirkungsgrad ist aufgrund der höheren Leistungsdichte eines elektromechanischen Antriebes deutlich höher. Durchschnittlich wird von Energieeinsparungen von ca. 40 Prozent ausgegangen. Ein Drittel des Energieverbrauchs bei hydraulischen Antrieben entfällt auf die Antriebstechnik. Weitere Vorteile elektrischer Antriebe sind das Senken des Geräuschpegels, der Wegfall der Gefahr einer Havarie und die Möglichkeiten einer höheren Produktivität. Ein weiterer gravierender Nachteil des hydraulischen Antriebes ist eine nicht zu beziffernde Druckschwankung, wie sie bei verketteten Systemen auftritt.

Projektziele benennen In diesem Projekt soll ein neuartiger und innovativer Prüfstand entwickelt werden, dessen Aktoren rein elektrisch angetrieben werden. Die Herausforderung dieses Projektes liegt darin, die speziellen Anforderungen an die Prozesstechnik der Differenzdruckmessung auf den elektrischen Antrieb umzusetzen. Heutige Prüfstände für grössere Bauteile (Öffnungen bis 0,3 m2 ) werden individuell für das jeweilige Bauteil entwickelt.

Zur Messung von Leckagen im Differenzdruckverfahren müssen alle Öffnungen des Prüflings so verschlossen werden, dass sie dem Prüfdruck über eine längere Zeitspanne standhalten. Heute werden die notwendigen Gegenkräfte zur Abdichtung

mit hydraulischen Baugruppen erzeugt, was historisch daraus resultierte, dass diese bis vor kurzem eine deutlich höhere Leistungsdichte als Elektromotoren hatten. Die Effizienz der Elektromotoren konnte durch neue Materialien und größere Rechnerkapazitäten für die Auslegung in den letzten Jahren deutlich gesteigert werden, die der Hydraulik blieb jedoch nahezu gleich, da man aus Sicherheits- und Kostengründen den Druck nicht weiter erhöhen konnte. Damit wird es jetzt möglich, die Vielzahl der deutlichen Vorteile eines elektromechanischen Antriebes auszunutzen, wie zum Beispiel die geringeren Verschleisserscheinungen der Bauteile.

Praktischer Einsatz Ziel ist es einen Prüfstand direkt in die Montagestrasse der Kunden zu integrieren. Potenzielle Kunden, wie Hersteller von Solaranlagen oder von medizintechnischen Produkten, können so wesentlich effizienter agieren. Der schon bestehende Kundenkreis hat einen hohen Bedarf für diese energieeffizienten und geräuscharmen Prüfanlagen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.neher-group.com

Ausgabe 1_2015 // Seite 15

Highlight

Im Big Picture der Weltwirtschaft Platz für innovative Ideen finden.

Der Rahmen sollte stimmen Innovationsschübe in der Schweiz von Georg Lutz und Hagen Worch

Globaler Wettbewerb, demografische Entwicklung, Strukturwandel, technologische Sprünge und die jüngsten Währungsturbulenzen wirbeln Arbeitsbedingungen und Unternehmensstrategien durcheinander. Um hier mithalten zu können, gibt es ein Zauberwort: Es heisst Innovation. Nur, wie entsteht eine kreative Atmosphäre im Unternehmen? Zusammen mit Verantwortlichen der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) haben wir einige Vorbemerkungen, strategische Ideen und praktische Tipps entwickelt. Wertvolle Argumente stammen von einem Business Breakfast der FFHS, bei dem Innovationen in kleinen und grossen Unternehmen thematisiert wurden. kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Highlight

W

er sich dem Thema Innovation annähert, ist mit Datenwellen konfrontiert.

Heute werden wir mit Büchern und Beiträgen auf Online-Plattformen überschwemmt.

Sie versuchen uns, mit einfachen Weisheiten beizubringen, wie wir Kreativität und Innovation fördern können. Die dahinterstehenden Weltbilder vermitteln uns, dass Innovationen inzwischen die einzig echten Wettbewerbsvorteile darstellen, um im Markt erfolgreich zu sein. Monokausale Weisheiten sind aber auch bei diesem Thema fehl am Platz. Die Logistik des Lieferketten-Managements oder eine gute versus schlechte Unternehmensreputation, um nur zwei Beispiele zu nennen, können genauso über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.

Innovation ist nichtsdestotrotz eine wichtige Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg und ein Haupttreiber für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Gerade in starken Wettbewerbsmärkten, bei aktuellen Währungsturbulenzen oder in Krisenzeiten zeigt sich, dass Unternehmen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen diese Herausforderungen besser überstehen oder gar gestärkt daraus hervorgehen.

Am Anfang jeder Innovation steht eine Idee. Viele Beiträge zu dem Thema gehen jedoch davon aus, dass fehlende Ideen oder die vermutete Knappheit an Ideen die zentralen Hürden darstellen.

Folglich kreisen viele Ansätze um Fragestellungen, wie, wann und wo man individuell Ideen entwickeln kann. Und in der Tat können Unternehmen aus einem breiten Spektrum an Ideenquellen schöpfen, um Innovationen zu generieren. Viele Unternehmen tun sich jedoch schwer, die Gewinnung von Ideen systematisch zu managen und erfolgreich in Innovationen umzusetzen.

Spannende Unternehmenskultur Es gibt kaum Unternehmen, die frei von Ideen sind. Jeder von uns hat sogar mehrere Ideen am Tag. Die zentrale Frage lautet: Wer fängt diese

11. März

11. März

34. SKO-LeaderCircle Mitarbeitende als Mitunternehmer – oder wird die Zitrone noch mehr ausgepresst?

17:30 bis 21:00 Uhr

Ideen kreativ auf, speist sie in einen operativen Prozess ein und setzt sie in innovative Produkte und Dienstleistungen um? Neben Faktoren wie beispielsweise dem Vorhandensein einer Innovationsstrategie spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Mitarbeitende werden nur dann neue Ideen vorbringen, wenn dies im Unternehmen honoriert wird und eine Offenheit besteht, die auch Kritik an Bestehendem zulässt. Kritik kann zunächst wehtun und stellt gewohnte Prozesse infrage. Es braucht daher eine Unternehmenskultur die Kreativität strategisch unterstützt. Ebenso muss sie Raum schaffen, um neue Ideen ausprobieren zu können. Stellen diese sich dabei als ungeeignet heraus, darf dies nicht per se als Misserfolg ge­ wertet werden. Nur wenn der Prozess des Probierens als solcher gefördert wird, verankert sich eine Innovationskultur, in der Ideen vorgebracht werden und kontinuierlich in die Unternehmensprozesse einfliessen. Diese Innovationskultur muss auf allen Ebenen gelebt und vom Management eines Unternehmens auch vorgelebt werden.

Grosse Unternehmen nehmen die Innovationskultur trotz strategischer Verankerung häufig nicht hinreichend ernst. In Hochglanzprospekten und bunten Powerpoint-Präsentationen bekennt man sich zur Förderung von Kreativität und Innovation.

In den dazu geschaffenen «Prozess-Panels» und «Strategie-Gremien» werden die Idee aber oft schlicht zermahlen. Eingestellte Kreativberater produzieren ein mächtiges Wortgeklingel. In kleinen Unternehmen nimmt die Geschäftsführung oder der Patron im Rahmen von klassischen Hierarchien den neuen Ideen schnell die Luft zum Atmen.

Dabei ist die Förderung von Kreativität keine Zauberei. Es geht zunächst ganz einfach um das Zuhören und Hineinhören in das Unternehmen.

Fragen zu stellen ist immer besser als schweigend die Diskussion ins Leere laufen zu lassen oder gar zu unterdrücken. So legt ein Unternehmen den Grundstein, um den vorhandenen Erfahrungsschatz seiner Mitarbeitenden zu nutzen.

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Kann Mitunternehmertum einfach eingefordert werden? Oder wirkt sich der steigende Druck bei gleichzeitig knapper werdenden Ressourcen eher belastend und leistungshemmend aus?

Podiumsgäste: • Roland Dahinden, Brunner AG • Gudela Grote, ETH Zürich • Nicole Herzog, Haufe-umantis AG • Matthias Mölleney, peopleXpert GmbH • Pascal Ihle, Handelszeitung, Moderation Hauptsponsor

Co-Veranstalter

Anmeldung bis 6. März 2015 unter: www.sko.ch/leadercircle oder E-Mail: info@sko.ch.

Highlight

Aus gescheiterten innovativen Projekten kann man lernen.

Kreativität in grossen und kleinen Unternehmen Anlässlich eines kürzlich stattgefundenen Business Breakfast der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) zum Thema Ideenmanagement standen diese Fragen im Mittelpunkt. Ein grosses Unternehmen und ein KMU berichteten in zwei Input­ referaten von ihren Erfahrungen beim Ideenmanagement und der Förderung von Kreativität im Unternehmen.

Lorenz Wyss, Leiter Ideenmanagement bei der Schweizerischen Post, berichtete, welche Massnahmen in seinem Unternehmen zum Ideenmanagement gehören. Neben dem betrieblichen Vorschlagswesen umfasst dies Prozesse zur kon­ti­nuierlichen Verbesserung im Produktionsbereich als auch Prozesse, in denen ganz neue Themenfelder identifiziert und deren Entwicklung ge­fördert werden. Der entscheidende Knackpunkt sei es, so Lorenz Wyss, mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren und ein Bewusstsein zu schaffen, dass sie mit ihren Ideen an der Entwicklung des Unternehmens beitragen. «Das Ideenmanagement der Schweizerischen Post nahm 2013 1471 Ideen auf. Das entsprach einem Nutzen von fast einer Million Schweizer Franken», betonte Wyss. Über die Erfahrungen eines KMU mit dem Ideenmanagement sprach Christoph Eckert, CEO der coprin ag. Die coprin ag spezialisiert sich auf IT-Forensik, Internet-Ermittlungen, IT-Sicherheit, Prävention, Ermittlungen sowie strategische und operative Sicherheitsberatungen und verfügt über eine fundierte Erfahrung im Bereich der Kriminalitätsbekämpfung. «Die Herausforderung bei der coprin ag sei es, auch ohne institutionalisiertes Ideenmanagement innovativ und erfolgreich zu bleiben», erläuterte Eckert.

Durch den Kontrast von Grossunternehmen und KMU wurden auch die entscheidenden Unterschiede deutlich in der Herangehensweise und den verwendeten Ansätzen im Ideenmanagement.

Während grosse Unternehmen wie die Schweizerische Post oft formalisierte Prozesse im Bereich des Ideenmanagements mit teilweise beachtlichen Budgets implementiert haben, ist der Ideenmanagement-Prozess in KMUs wie der coprin ag weit

kmuRUNDSCHAU // Seite 18

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Highlight

Innovationen entstehen meist in Teams.

weniger formalisiert. Die Konsequenz ist, dass Mitarbeitende in grossen Unternehmen Ideen generieren können, die in einen Prozess eingespeist und dort bearbeitet und bewertet und weiterverfolgt werden. Die Mitarbeitenden selbst müssen «nur» die Ideen vorbringen.

Da kleine Unternehmen genau diesen Formalisierungsgrad nicht aufbauen können, müssen die Mitarbeitenden ihre Ideen viel weiter durchdenken und die Konsequenzen überlegen. Schon beim Vorbringen der Idee müssen sie zeigen können, welchen Beitrag die Idee für das Unternehmen hat.

So betonte auch Christoph Eckert, dass er und das Führungsteam der coprin ag grundsätzlich offen für Ideen seien, die Mitarbeitenden müssten aber in einem Gespräch dann relativ detailliert darlegen, welchen Effekt ihre neuen Ideen im Unternehmenskontext haben. Damit kommt den Mitarbeitenden eine grosse Bedeutung nicht nur bei der Generierung einer Idee, sondern auch bei ihrer Bewertung zu.

Vielfältige Ideenquellen Ein anderes, oft vernachlässigtes Thema im Bereich Ideenmanagement ist die Vielzahl von Kanälen für Innovationen. Welche Ansätze verfolgt ein Schweizer Grossunternehmen im Vergleich zu einem KMU, um verschiedene Ideenquellen zu nutzen? Wie führen sie Ideen aus unterschiedlichen Kanälen zusammen und setzen sie in innovative Produkte und Dienstleistungen um?

Neben engagierten Mitarbeitenden mit ihrem vielfältigen Wissen sind Kunden häufig zentrale Ideen­

kmuRUNDSCHAU // Seite 20

geber für Innovationen. Erfolgreiche Unternehmen haben einen starken Kundenservice. Sie stehen in ständigem Austausch mit ihren Kunden und nehmen systematisch Verbesserungsvorschläge, spezialisierte Kundenwünsche und neue Ideen auf.

Sie verfügen über ein Sensorium zur Aufdeckung von Kundenbedürfnissen, die in innovativen Produktentwicklungen Einfluss finden. Ausserdem nehmen sie Ideen im Umfeld des Unternehmens wahr, die von Lieferanten, Geschäftspartnern, Wettbewerbern, Wissenschaftlern von Hochschulen und anderen Forschungsinstitutionen, Akteuren in sozialen Netzwerken sowie Gesetzgebern und Behörden vorgebracht werden und integrieren sie im Ideenmanagement-Prozess.

Beim integrierten Ideenmanagement haben selbst grosse Unternehmen oft noch einen Nachhol­ bedarf. Sie schöpfen längst nicht das Potenzial an Ideen aus, das ihnen zur Verfügung steht. Genau hier setzt der Master-Studiengang MSc in Business Administration mit Schwerpunkt Innovationsmanagement der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) an. «Unsere Studierenden sollen die vielfältigen Facetten von Innovationen kennenlernen und managen können. Dazu zählt insbesondere auch das integrierte Ideenmanagement, das zentral am Anfang des Innovationsprozesses steht», betont Ute Eisenkolb, Studiengangsleiterin für das Masterprogramm der FFHS. Die zentrale Bedeutung des Ideenmanagements kann kaum unterschätzt werden. Die Ideengenerierung, -bewertung und -verarbeitung legt die Basis, in dessen Rahmen Innovationen in einem

Unternehmen vorangetrieben werden können.

Damit bestimmt das Ideenmanagement auch entscheidend das weitere Potenzial des Innovationsprozesses. Dass dies unabhängig von der Unternehmensgrösse so ist, haben die Schweizerische Post und die coprin ag während des Business Breakfast beispielhaft aufgezeigt. Die konkrete Ausgestaltung – auch das haben die beiden Unternehmen ausgeführt – kann je nach Grösse des Unternehmens jedoch sehr unterschiedlich sein, um einen erfolgreichen Innovationsprozess zu begründen.

Schlüsselfaktoren für innovative Schübe Die aktuelle Top-500-Studie von Accenture und IMD sieht in einer klar geführten Governance, Organisation, Talentmanagement und Innovation Schlüsselfaktoren für die eigene Wettbewerbs­ fähigkeit. «Die Studie zeigt, dass erfolgreiche Schweizer Unternehmen ihre eigene Organisation gestärkt und sich auf Talentförderung sowie das Engagement ihrer Mitarbeitenden fokussiert haben», analysiert Thomas D. Meyer, Country Managing Director von Accenture Schweiz.

«Wachstumschampions investierten weder massiv in neue Geschäftsbereiche, noch sahen sie Risk Management als eine ihrer wichtigsten Prioritäten.»

Lernen aus dem Scheitern Natürlich können Innovationen scheitern. Das haben wir im Alltag alle schon erlebt. Selbst wenn die Gründe an externen Ursachen festzumachen sind, holt die trockene Statistik viele Wunschträume auf den Boden der Realität zurück. Im

Unzureichende technische Leistungen, die auch nicht in einem gesellschaftlichen Kontext stehen, spielen bei früh gescheiterten Innovationen oft die Hauptrolle. So gab es schon in den Achtziger­ jahren vereinzelte Windräder und Solaranlagen ohne Erfahrungen mit den verwendeten Einzelteilen. Es blieben oft Innovationsruinen, welche auch nicht in die politische Landschaft passten. Man setzte noch voll auf fossile Energieträger. Mehrere Forschungszyklen weiter und im Zeichen der Energiewende sieht das ganz anders aus.

Selbst technisch ausgereifte Innovationen wie das Verkehrsmittel Magnetschwebebahn bleiben erfolglos, wenn die vorherrschenden Modelle, in diesem Fall die modernisierten Angebote der Bahnen in Europa mit ihren Transportmöglichkeiten, vorhandene Marktlücken besser schliessen können.

Der Aufbau von parallelen Strukturen mit neuen Technologien, die nicht wesentlich besser und schneller sind, bleibt in der reinen Technikeuphorie stecken, ohne über ihren Tellerrand zu schauen.

triert – das sind 1417 mehr (+15 %) als im Vorjahresquartal, was zu einem Bisnode/IFJ-Gründer­ index von 109.2 führte. Die Gesamtzahl von 41’560 neuen Unternehmen entspricht einem absoluten Rekordwert, der bisher noch nie erreicht wurde und der das positive Gründungsklima in der Schweiz aufzeigt.

Innovation im Kontext Innovation ist last but not least aber auch nicht die Summe der Werke von einzelnen Genies. Populäre Darstellungen machen Erfinder wie Thomas Edison zu den Helden des Fortschritts, aber seriöse Wissenschaftler erkennen neue Produkte vor allem als soziale Phänomene. Insbesondere im Scheitern zeigt sich, dass der Erfinder – wenn er denn überhaupt ein Einzeltäter ist – ohne eine günstige soziale Umgebung von Sponsoren, Mitarbeitern, Kunden und nicht zuletzt Konkurrenten keine erfolgreiche, also gewinnbringende Erfindung hervorbringen kann.

Unstimmigkeiten in einer durch gemeinsame Prinzipien verbundenen Gruppe sind die beste Voraussetzung für grosse Entdeckungen und Erfindungen – und nicht etwa Übereinstimmung.

Es lässt sich festhalten, dass diskussionsfreudige Teams eine weitere Voraussetzung für Inno­ vationen sind.

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Oft kommt es auch zu Fehleinschätzungen, da der Markt noch neu ist und den Entwicklern zudem das Verständnis für die Bedürfnisse der potenziellen Nutzer fehlt. Ein aktuell gutes Beispiel ist die harzige Einführung der Datenbrillen. So hat Google sein Modell wieder vom Markt genommen, und auch das Modell von Epson kommt nicht recht vom Fleck.

Innovationsland Schweiz Insgesamt sind die Rahmenbedingungen in der Schweiz aber positiv. Das liegt in einer gut eingebetteten Gründerszene und der guten Verzahnung von Universitäten und Wirtschaftswelten. Im Jahr 2014 wurden in der Schweiz insgesamt 41’560 neue Unternehmen ins Handelsregister eingetragen. Damit steigt der Bisnode/IFJ-Gründerindex um 1.0 Punkte gegenüber dem Vorjahr. Während sich im ersten und zweiten Quartal 2014 der Gründerindex mit 106.0 Punkten respektive 106.7 Punkten nur geringfügig veränderte, kam es im dritten Quartal zum typischen «SommerlochEffekt» mit einem Gründerindex von nur 95. Dies sind fünf Punkte unter dem Referenzwert der durchschnittlichen Anzahl Gründungen der Jahre 2011 bis 2013. Im vierten Quartal jedoch zogen die Neueintragungen von Unternehmen deutlich an, insgesamt wurden 10’885 Firmen neu regis-

Ecknauer+Schoch ASW

Scheitern kann aber ein innovativer Kern liegen, der zu einem zukünftigen Erfolg führen kann.

Ohne Einblick in die gescheiterten Innovationen erhalten wir ein falsches Verständnis des zugrunde liegenden Prozesses. Der Historiker Reinhold Bauer schätzt, dass 85 Prozent aller Innovationen ihre Investi­tionen nicht wieder einspiel­­ten.

Dafür gibt es mehrere Gründe, die in diesem Rahmen nur kurz skizziert werden können.

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Dr. Hagen Worch ist Wissenschaftlicher Projektleiter am Institut für Management und Innovation der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Seine Forschungsschwerpunkte sind in den Bereichen Innovationsmanagement, Innovationsökonomik, Firmenwachstum und Management von Kompetenzen in Firmen.

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Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.coprin.ch www.post.ch www.ffhs.ch

Kommentar

Innovationen im Personalmanagement von Matthias Mölleney

Die demografischen Herausforderungen (Stichwort Fachkräftemangel), die fortschreitende Digitalisierung (Stichwort Industrie 4.0) und der tief greifende Wertewandel (Stichwort Individualisierung), um nur drei der wichtigsten Entwicklungen zu nennen, sind nicht auf Grossunternehmen beschränkt. Interessant ist, dass sich grosse und kleine Unternehmen bei der Suche nach Lösungen aufeinanderzubewegen.

Viele Grossunternehmen überlegen derzeit, wie sie die Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit von KMU übernehmen können, und eine ganze Reihe von KMU hätte gerne die Ressourcen eines grösseren Betriebes, um besser mit den anstehenden Anforderungen umgehen zu können. Ein Beispiel sind die vielen Initiativen zur Steigerung der Agilität in Grossunternehmen, wie man sie etwa bei «Scrum» findet, einem neuartigen Projektmanagement-Ansatz, der komplexe Fragestellungen in kleinen, aufeinander aufbauenden Schritten zu lösen versucht. Neben dem eigentlichen Projekt wird auch die Projektplanung interativ entwickelt, ein Ansatz, den man bisher vor allem aus kleineren Unternehmen kannte.

Umgekehrt versuchen innovative KMU, sich zum Beispiel durch intelligente Kooperationen die Vorteile grösserer Firmen nutzbar zu machen.

Interessante Konzepte findet man in diesem Zusammenhang auch im Bereich der Personalentwicklung, wo sich mehrere kleinere Firmen zu einem virtuellen Verbund zusammenschliessen, um den eigenen Talenten über den Umweg eines (Projekt-) Einsatzes bei Partnerunternehmen spannende Entwicklungsperspektiven bieten zu können und damit attraktiver auf dem umkämpften Fachkräftemarkt zu werden. Warum sollte nicht ein KMU aus dem Berner Oberland, das eine

Top-Nachwuchskraft zu verlieren droht, weil diese unbedingt mal für ein Jahr in Australien leben möchte, via Internet mit einem KMU der gleichen Branche in Australien Kontakt aufnehmen und sich mit diesem auf einen temporären Austausch von Fachkräften verständigen?

Worauf es ankommt, ist ein kreatives Personalmanagement, das in der Lage ist, auch ausserhalb bestehender Denkmuster und Erfahrungen neue Lösungsansätze zu finden. Voraussetzung dafür ist eine konsequente Professionalisierung des KMU-Personalmanagements auf der einen und eine ebenso konsequente Steigerung der Agilität des HRM in Grossunternehmen auf der andern Seite. Wer im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte die Nase vorn haben will, braucht ein gutes und kreatives Personalmanagement, ebenso wie derjenige, dessen Arbeitsplätze sich aufgrund der Digitalisierung signifikant verändern.

Bleibt unter den eingangs genannten drei Entwicklungen noch der Wertewandel. Den gesellschaftlichen Trend zu einer immer stärkeren Individualisierung kennen wir nicht nur als Konsumenten oder aus der steigenden Zahl von Kirchenaustritten und der zunehmenden Politikverdrossenheit, sondern auch aus der sinkenden Attraktivität traditioneller Karrieremodelle. Ein innovatives Personalmanagement muss Wege aufzeigen, wie man sich in neuartigen, fluiden Strukturen einrichten kann. Es geht darum, individualisierte Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und der Führung eine neue Legitimierung auf der Basis gegenseitigen Vertrauens zu verschaffen, die nicht mehr in den Grenzen des rein hierarchischen Denkens gefangen ist. Und genau dieses innovative Personalmanagement brauchen nicht nur grosse Konzerne, sondern auch eine Vielzahl von KMU braucht sie.

Matthias Mölleney ist Inhaber von peopleXpert und Leiter des Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. www.fh-hwz.ch www.peoplexpert.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 22

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Menschen in Unternehmen

Den Stress des Alltags abfedern.

Pflege dein persönliches Büro Über gesunde Bürowelten in hektischen Zeiten von Evi Giannakopoulos

Oft können Mitarbeitende die äusseren und inneren Einflüsse, die in Unternehmen entstehen, nicht oder nur teilweise beeinflussen. Durch Reorganisationen oder Personalveränderungen wandeln sich Bürowelten stetig. Es ist hilfreich, sich diesen Veränderungen aufgeschlossen zu nähern, ansonsten erzeugt dies zusätzlichen Stress bei der Arbeit. Das gelingt, indem wir uns bewusst machen, dass – egal, wo wir arbeiten – das gesunde Büro immer in uns selbst sitzt. Wir nehmen es während der ganzen beruflichen Laufbahn mit. Pflegen wir dieses «persönliche Büro», spielt es keine Rolle, in welchem «physischen» Büro man gerade sitzt.

kmuRUNDSCHAU // Seite 24

Menschen in Unternehmen

E

ine gesunde Bürowelt ermöglicht Mitarbeitenden, produktiv und zufrieden zu arbeiten und das zu leisten, wofür sie eingestellt wurden. Das wollen Arbeitnehmende auch – sich und ihre Fähigkeiten einbringen, ist ein menschliches Urbedürfnis. Wenn man Berufstätige heute fragt, was sie bei der Arbeit am meisten stresst, stehen Unterbrechungen, Lärm, Konflikte und hohe Arbeitsmengen an oberster Stelle. Genau diese Belastungen sollten in einer gesunden Bürowelt minimiert werden. Was kann man konkret tun?

Für das Erschaffen einer gesunden Bürowelt können Arbeitgebende und Mitarbeitende gleichermassen viel dazu beitragen: a. Das gesunde «physische Büro» Arbeitgebende können die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeitenden sinnvoll gestalten und ihnen einen «Raum» für gesundes Arbeiten ermöglichen.

Sie können die Arbeitsbedingungen ihrer Mitar­ beitenden optimieren: auf gesundes Arbeitsklima untereinander achten, eine wertschätzende Führungskultur schaffen, Räumlichkeiten, Infrastruktur, Büroeinrichtungen und Platzverhältnisse, für optimale Licht-, Lüftungs- und Lärmverhältnisse sorgen, Arbeitsprozesse den Bedürfnissen der Mitarbeitenden anpassen, flexible Arbeitsformen anbieten, Home Office ermöglichen. b. Das gesunde «persönliche Büro» Mitarbeitende können auf eine gesunde Arbeitsweise achten: Die Art und Weise, wie sie arbeiten, ist dabei massgebend.

Sie können darauf achten, einer für sich Sinn stiftenden Arbeit mit Freude nachzugehen, eine gute und effiziente Arbeitsorganisation pflegen, gutes Zeitmanagement, innere positive Einstellung, angenehme Zusammenarbeit mit Kolleginnen, Vorgesetzten und Kunden pflegen. Innerlich ausgeglichen zu sein. Gute Sitzhaltung am Schreibtisch, Bewegung zwischen der Arbeit und kurze Pausen einbauen, genügend Wasser trinken, sich gesund und abwechslungsreich ernähren.

Eine gesunde Bürowelt entsteht dann, wenn beide Parteien unterstützend dazu beitragen.

Stets gesund im «persönlichen Büro» In den nachfolgenden drei Tipps zeigen wir auf, wie es Berufstätigen gelingt, ein gesundes persönliches Büro zu pflegen. Es sitzt in uns selbst, und man nimmt es während der ganzen beruflichen Laufbahn mit, weshalb man es stets pflegen sollte.

Denn wenn man dieses «persönliche Büro» pflegt, spielt es keine Rolle, in welchem «physischen» Büro man gerade arbeitet. Man kann sich so den äusseren Bürowelten besser angleichen.

Drei Tipps, wie man das «persönliche Büro» pflegt:

Tipp 1: Gesundes Büro nach aussen pflegen Hier geht es darum, dass man äussere Einflüsse (Arbeitsbelastungen, Stress, Probleme) so weit wie möglich verändert, verringert oder falls möglich ganz abbaut. Das Ziel besteht darin, den eigenen Alltag selbstbestimmter und gut organisiert zu gestalten. Somit kann die Entstehung von Stress vermieden werden. Das stärkt unsere Arbeitsweise und hält uns gesund.

Konkret ist damit gemeint: – Fachliche Kompetenzen einsetzen und er weitern (Information, Weiterbildung, kolle gialer Austausch).

– Organisatorische Verbesserungen (Aufga benverteilung, Ablaufplanung, Ablagesys teme, …).

– Persönliche Arbeitsorganisation effizient gestalten (klare Definition von Prioritäten, realistische Zeitplanung, Delegation, Ar beitsweise).

– Probleme und Konflikte lösungsorientiert angehen. Dabei die sozialkommunikativen Kompetenzen erweitern.

– Sich nicht im alltäglichen Kleinkram ver lieren beziehungsweise ablenken lassen.

Den Blick auf das Wesentliche bewahren.

Realistische Zeitplanung und eine gute Organisation sind wichtige Voraussetzungen.

Tipp 2: Gesundes Büro nach innen pflegen Hier geht es darum, dass man sich selbstkritisch eigener stresserzeugender Einstellungen und Verhaltensmuster bewusst wird. Erkennt man diese, kann man sie verändern und in förderliche Einstellungen und Denkweisen weiterentwickeln: zum Beispiel: … «Ich finde bestimmt eine gute Lösung. Ich schaffe das.» … «Ich vertraue, dass die Reorganisation auch gute Seiten für mich zeigen wird.» … «In unserem Büro ist es oft lärmig, aber dafür habe ich einen Tag Home Office, wo ich Dinge bearbeite, die Ruhe benötigen.»

Dadurch fördert man die mentalen und emotionalen Fähigkeiten. Man erlebt den Alltag gelassener und zufriedener.

Konkret ist damit gemeint: – Perfektionistische Leistungsansprüche kri tisch überprüfen und eigene Leistungs grenzen akzeptieren.

– Schwierigkeiten nicht als Bedrohung, son dern als Herausforderung sehen.

– Sich mit alltäglichen Aufgaben weniger persönlich identifizieren, mehr innere Dis tanz wahren.

– Sich des Positiven, Erfreulichen, Gelunge nen bewusst werden und dafür Dankbar keit empfinden.

– An unangenehmen Gefühlen von Verletzun gen oder Ärger nicht festkleben, sondern diese loslassen und vergeben lernen.

– Weniger feste Vorstellung und Erwartungen an andere und sich haben, die Realität ak zeptieren.

Ausgabe 1_2015 // Seite 25

Menschen in Unternehmen

Das innere Gleichgewicht im Arbeitsleben finden.

Tipp 3: Gesundes Büro nach Feierabend pflegen Hier geht es darum, sich Entspannung nach einem Alltag zu gönnen, um zu regenerieren und die inneren Batterien wieder aufzuladen.

Dies kann in verschiedenen Formen sein, je nach individuellen Vorlieben. Hauptsache, es macht Spass und gleicht die körperlichen und geistigen Anspannungen des Arbeitstages aus: Bewegung, Entspannung, Ernährung, Genuss, soziale Kontakte pflegen, sinnvolle Freizeitgestaltung, die kleinen Dinge des Alltags geniessen, ausreichender Schlaf. Ein ausgewogener Mix ist auch in diesem Bereich gesundheitsfördernd.

Evi Giannakopoulos Es macht Freude und erleichtert das Leben, in einem gesunden persönlichen Büro unterwegs zu sein – unabhängig davon, wie sich die äusseren und inneren Bürowelten laufend verändern. Diese Fähigkeit, sich den Veränderungen anzupassen, fördern die Selbst- und Stresskompetenz und ermöglichen ein nachhaltig gesundes Arbeiten.

kmuRUNDSCHAU // Seite 26

ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Sie ist dipl.

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Den Branchenmesseplatz nutzen: Kontakte knüpfen und sich weiterbilden.

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Kontakte knüpfen, Know-how auffrischen, Chancen nutzen von Bettina Wallbrecht

Am 15. und 16. April 2015 wird die Messe Zürich wieder zum Treffpunkt für Geschäftsführer, Marketing-, Werbe-, E-Commerce- und IT-Entscheider.

An der Swiss Online Marketing und Swiss eBusiness Expo in Zürich präsentieren mehr als 180 Schweizer und internationale Aussteller ihre Lösungen und Neuheiten. Zudem bietet die Fachmesse ein umfangreiches Vortragsprogramm.

Z

um siebten Mal öffnet die Fachmesse Swiss Online Marketing am 15. und 16.

April ihre Tore. Seit 2009 informiert sich hier eine ständig wachsende Zahl an Entscheidern aus werbetreibenden Unternehmen über die Möglichkeiten, die ihnen das Internet für Werbung, Vertrieb und Kundendialog bietet. 2014 waren es bereits mehr als 4 200 Fachbesucher, die sich bei

kmuRUNDSCHAU // Seite 28

172 Ausstellern informierten. Das Ausstellerspektrum der Messe reicht dabei von Agenturen über E-Mail-Marketing- und Suchmaschinen-Spezialisten bis hin zu Mobile-Marketing-Anbietern, Social-Media-Experten und Media-Netzwerken.

Alle Anbieter rund um Online-Shops wie etwa Software-Anbieter, Bezahllösungen oder Logistik finden sich ab sofort in einem eigenen Messebereich: Die Swiss eBusiness Expo versammelt als Sonderbereich innerhalb der Swiss Online Marketing innovative Lösungen für den Online-Handel und die Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Vortragsprogramm mit vielen Praxisbeispielen An der Messe finden die Fachbesucher nicht nur die passenden Anbieter und Geschäftspartner für eine moderne Online-Strategie, sondern auch Anregungen, vielfältiges Know-how und Praxisbeispiele aus innovativen Unternehmen. Diese vermittelt insbesondere das umfangreiche Vor­trags­ programm der Messe. Keynotes von BMW, IBM, Book A Tiger und Oracle versprechen spannende Einblicke in Lösungsansätze zur Kundenansprache in einer digitalen Welt, zur Nutzung von Big Data im Marketing sowie zur Gründung und Etablierung eines Startup. Podiumsdiskussionen mit wichtigen Branchenköpfen beleuchten aktuelle Themen.

Grundlagenwissen von praxiserprobten Fachexperten Einführungen und Grundlagen zu verschiedenen digitalen Marketingdisziplinen erhalten die Fach­ besucher in den Digital-Marketing-Schulungen der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Fünfmal am Tag erklären CAS-Studiengangsleiter des Center

for Digital Business an der Messe, welche Herausforderungen die digitale Transformation an Unternehmen stellt und wie man diesen begegnen kann.

CXO-Day für Geschäftsführer und C-Level Executives Am 15. April finden parallel zur Swiss Online Marketing & Swiss eBusiness Expo weitere Fachmessen in angrenzenden Hallen der Messe Zürich statt und informieren über Dialog-Marketing, Personalmanagement, Führungsthemen, Personalentwicklung, Trainings to Business und betriebliche Gesundheitsvorsorge. Geschäftsführer und C-Level Executives können sich am 15. April zu all diesen Themen mit nur einem Messeticket informieren und haben Zugang zu 500 Ausstellern, 300 Fachvorträgen, 20 Keynotes. Schneller Eintritt durch einen eigenen Einlasscounter und ein exklusiver Rückzugsbereich machen den Messetag für Geschäftsführer und Angehörige der ersten Führungsebene aus Unternehmen effektiv und angenehm.

Bettina Wallbrecht ist Pressereferentin der boerding messe GmbH & Co KG. www.swiss-online-marketing.ch

Menschen in Unternehmen

Ich-bezogenes Führungsverhalten stösst immer mehr auf Widerstand. Die Folgen sind zum Beispiel innere Emigration.

Über Fehler spricht man nicht Immense Folgeschäden durch Fehler in der Führung von Dr. Wolfgang Hinz

Führungsfehler sind menschlich – aber mittlerweile summieren sich die daraus resultierenden Folgeschäden zu messbaren Beträgen in schwindelerregender Milliardenhöhe. So werden in der Schweiz die Schäden allein durch Stress bei Erwerbstätigen auf deutlich über vier Milliarden CHF pro Jahr geschätzt 1). In Österreich gehen rund zehn Milliarden Euro nur auf das Konto von psychischen und psychosomatischen Erkrankungen am Arbeitsplatz. Betrachtet man jedoch die gesamten volks- und betriebswirtschaftlichen Schäden, welche durch Führungsfehler verursacht werden, dann ergibt sich allein in Deutschland ein Betrag von über 400 Milliarden Euro jährlich.

D

as Volumen des gerade angeführten Betrags ist um ein Drittel höher als der deutsche Bundeshaushalt 2014 mit 300 Milliarden Euro. Die grössten Einzelpositionen dabei sind: Wertvernichtung in Höhe von 150 bis 200 Milliarden Euro durch nicht erfolgreiche Projekte, Produktivitätsverlust durch innere Kündigung – zirka 95 bis 118 Milliarden, Fluktuationskosten in gleicher Grössenordnung – und Krankenkosten für psychische und psychosomatische Folgeschäden in Höhe von weit mehr als 20 Milliarden Euro. Dieser Posten wird nicht nach dem Verursacherprinzip behandelt, sondern den Beitragszahlern der Sozialsysteme aufgebürdet. Das heisst, letztendlich zahlen wir alle die Rechnung – selbst diejenigen, deren Gesundheit durch dauerhaft schlechtes Führungsverhalten gelitten hat.

Diese immensen Schäden resultieren aus Konstruktionsfehlern in der jetzigen Führungslehre. Die Führungslehre muss den Menschen dienen. Sie muss den Chefs helfen, Wertschöpfung zu erwirtschaften, Produktivitätsverluste durch Führungsfehler zu vermeiden, Konflikte zu erkennen und zu lösen, sie selbst und ihre Mitarbeiter leistungsfä-

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higer machen, Freude an den Gestaltungsmöglichkeiten der Führungsarbeit vermitteln und den Menschen Impulse für ihre Weiterentwicklung und ihr persönliches Wachstum bieten. Das ist der Zweck einer praxisgerechten Leadership-Lehre. Bausteine und Elemente dazu sind bereits vorhanden.

Es braucht jetzt den gestalterischen Willen von weitsichtigen Entscheidern, diese zusammenzufügen und daraus eine praxisgerechte Führungslehre zu entwickeln und einzuführen. Es ist an der Zeit, sich des Themas Führungsfehler und deren Folgeschäden anzunehmen.

Frustrations-Tsunami in Unternehmen Immer mehr Führungsfehler enden in zwischenmenschlichen Katastrophen und mit psychischen und psychosomatischen Folgeschäden für die Betroffenen.

Die Ursache sind drei Trends: –

–

Zum Ersten häufen sich die Führungsfehler in den Unternehmen.

Zum Zweiten nimmt die Frustrations-Toleranz der Individuen signifikant ab.

– Zum Dritten wehren sich die Menschen immer häufiger und entschiedener gegen Ausnutzung.

Vermehrte Führungsfehler treffen auf eine verminderte Frustrations-Toleranz und lösen häufiger und eher Frustration aus. Dazu kommt: Ich-bezogenes Führungsverhalten stösst immer häufiger auf Widerstand, da sich die Menschen gegen Ausnutzungsversuche zur Wehr setzen. Da braut sich eine hoch brisante Mischung zusammen – ein Frustrations-Tsunami. Die Burnout-Diskussion zeigt uns, dass der Frustrations-Tsunami die Unternehmen inzwischen längst erreicht hat. Seine Auswirkungen werden nicht an den Unternehmensgrenzen haltmachen.

Bleibt die Frage, was Führungslehre und Führungskräfte tun können.

Ego versus Persönlichkeit Neben ihrer fachlichen Qualifikation müssen Führungskräfte über eine starke Persönlichkeit verfügen. Darüber herrscht weitgehendes Einvernehmen.

Was aber ist eine starke Persönlichkeit? Ist es ein starkes Ego? Ein wie starkes Ego? Unter zu viel

Menschen in Unternehmen Vorgesetzten-Ego, auch darüber ist man sich einig, leiden viele Menschen. Für sie und für die Unternehmen oder die Organisationen, in denen sie arbeiten, kann das katastrophale Folgen haben.

Dies wirft die Frage auf: Wie viel Ego ist denn nun gut, wie viel schlecht?

Zunächst lässt sich konstatieren: Führen ist ohne Autorität nicht möglich. Einzig die personale Autorität hat an Bedeutung zugenommen. Personale Autorität korreliert eng mit entwickeltem beziehungsweise integriertem Verhalten. Personale Autorität und Überzeugungskraft kann eine Persönlichkeit entwickeln und verstärken, indem sie sich in Rich-

tung entwickeltes beziehungsweise integriertes Verhalten bewegt und dadurch die Begrenzungen ihres persönlichen Grundmusters, ihrer persönlichkeitsbestimmenden Interessenstrukturen, überwindet.

Überzeugungskraft wie auch ihre Zwillingsschwester Personale Autorität (persönliche, natürliche Autorität) sind wesentliche Eckpfeiler der sozialen Kompetenz einer Persönlichkeit.

Wenn auch nicht alle Interessengegensätze zwischen Chefs und Mitarbeitern lösbar sind, so doch die meisten. Die Kenntnis der unterschiedlichen Interessenstrukturen von Individuen sind gute Voraussetzungen, um viele Interessengegensätze in Interessenübereinstimmungen umzuwandeln.

Jede einzelne dieser Umwandlungen stärkt die Überzeugungskraft des Anwenders. Daher sind sie auch der Schlüssel zur Überzeugungskraft.

Ich-bezogenen Funktionsträgern hingegen, in grösseren Unternehmen Manager genannt, können wir nicht trauen. Führungspersönlichkeiten sind dagegen vertrauenswürdig. Im Berufsleben räumen Mitarbeiter ihren Chefs grossen Einfluss auf ihr Wohlbefinden ein. Mit entwickelten Persönlichkeiten ist es dabei einfach, immer wieder gemeinsame Interessen zu verfolgen. Mit ich-bezogenen Managern ist das nicht selbstverständlich. Da muss sich der Mitarbeiter energisch für seine Interessen einsetzen. Sonst besteht die Gefahr, dass er für ihre ichbezogenen Interessen ausgenutzt wird. Es lohnt sich also, beide Gruppen unterscheiden zu lernen.

Natürlich lohnt es sich auch ganz besonders, sich selbst auf den weiteren Entwicklungsweg hin zur entwickelten Persönlichkeit zu begeben. Entwickelte Persönlichkeiten sind «verhaltensattraktiv».

Zu viel Ego-Zentriertheit hingegen kann für Unternehmen und Organisationen fatale Konsequenzen haben. Denn «überlegene» Egos entwickeln sich nicht weiter. Noch schlimmer aber ist, dass sie auch ihre Mitarbeiter und ihre Unternehmen nicht weiterentwickeln. Damit verspielen sie auch deren Zukunftsfähigkeit. Sie kommen, befriedigen ihr Ego und gehen wieder – und hinterlassen nicht selten verbrannte Erde.

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Menschen in Unternehmen

Die Folgen der derzeitigen Situation: – weniger als 20 Prozent der Mitarbeiter sind motiviert – weniger als 30 Prozent aller Projekte sind erfolgreich – weniger als 40 Prozent der Verkäufer können ein Verkaufsgespräch erfolgreich abschliessen Mit dem Paradigma Individualisierung erhält die Persönlichkeitsentwicklung eine neue Qualität. Sie wird zur Gewinnerstrategie für Persönlichkeiten, Unternehmen, Trainer und Weiterbildungsinstitute.

Sie kann die Sehnsucht der Persönlichkeit nach ihrer individuellen Weiterentwicklung bedienen und ihr bei der Überwindung ihrer selbst geschaffenen Begrenzungen helfen.

Wer hilft den Unternehmen?

Die Unternehmen sind gut in Weiterbildung, aber sehr schwach in Weiterentwicklung. Der Fokus der Experten – klinische Ärzte, akademische Psychologen – liegt auf dem gestörten Verhalten. Da kennen sie sich aus, das ist für sie spannend, da rekrutieren sie ihre Klientel.

Wenn wir nun die Häufigkeit von gestörten Persönlichkeiten in den Unternehmen (zehn Prozent) mit dem entsprechenden Wert in der Gesellschaft (20–30 Prozent) vergleichen, dann können wir sehen, dass die Experten in den Unternehmen tatsächlich einen guten Filterjob gemacht haben. Vergleicht man dagegen die Werte für entwickeltes Verhalten, so kann man keinen Unterschied erkennen. In den Entwicklungsstufen normal und entwickelt bieten sie keine Hilfe an. Dort findet aber die Wertschöpfung im Unternehmen statt und wird auch über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entschieden.

Aus einer vom PbI Institut in Luzern durchgeführten Studie lässt sich ableiten, dass sich unsere Gesellschaft überwiegend (mit rund 75 Prozent) Topmanager mit einem Defizit an sozialer Kompetenz und im mittleren Management überwiegend (knapp 60 Prozent) für die Führungsaufgabe ungeeignete Persönlichkeiten leistet. Weiter auch, dass die Ausbildungssysteme genau in den Defizitpositionen keinen Beitrag leisten.

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Die volkswirtschaftlichen Schäden sind bisher nicht ernsthaft untersucht worden. Eine derartige Untersuchung wäre allerdings angeraten und lohnend.

Denn die Schäden für unsere Volkswirtschaft werden im mittleren dreistelligen Milliardenbereich (Euro) pro Jahr geschätzt.

Ein Problem mit einer derart hohen Bedeutung kann man eigentlich nicht weiter ignorieren oder verdrängen. Aber: Über Führungsfehler spricht man offensichtlich nicht.

Fokusänderung angezeigt Wer die Sehnsucht der Menschen im Unternehmen nach persönlicher Weiterentwicklung bedienen will, der muss den Fokus ändern. Er muss den Fokus auf normales und entwickeltes Verhalten legen und auch auf den Entwicklungsweg von normal nach entwickelt. Auf diesem Weg erzeugt er eine starke Unternehmensbindung, kann sich und sein Unternehmen den Auswirkungen des Frustrations-Tsunami entziehen.

Fakt ist aber, dass derzeit immer weniger operative Praktiker (Manager, Verkäufer oder Projektleiter) an Verhaltenstrainings teilnehmen – sie nützen nichts, sie bewirken nichts und kosten nur Zeit und Geld.

Andererseits würden diese Praktiker aber dringend Trainings im Verhaltensbereich im Sinne der Individualisierung benötigen, um mit ihren Mitarbeitern, Kollegen oder Kunden besser umgehen zu können.

Weiterentwicklung ist jederzeit möglich: Für Führungspersönlichkeiten bedeutet die persönliche Entwicklung, dass sie weniger Führungsfehler verursachen, besser lateral – also mit Kollegen – zusammenarbeiten, eine höhere Verwirklichungsquote bei Projekten aufweisen und für exzellentes Führungsverhalten prädestiniert sind. Für ein Unternehmen bedeutet dieser Weg eine verbesserte Zusammenarbeit auf allen Hierarchieebenen.

Weniger Reibungen und ein effizienter Umgang mit Interessenkonflikten bewirken eine leistungsfähigere Unternehmenskultur auf der Basis einer entwickelten Führungskultur.

Anmerkung 1) Stress-Studie 2010: Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz (Staatssekretariat für Wirtschaft SECO). «Wegen der unterschiedlichen Erhebungsmethoden ist ein Vergleich zwischen den Resultaten der Studie aus dem Jahr 2000 mit denjenigen aus dem Jahr 2010 bezüglich der Kosten nicht möglich. Im Jahr 2000 wurden anhand von persönlichen Interviews die Absenz- und Behandlungskosten in Zusammenhang mit Stress auf 4.2 Mia. CHF geschätzt. Im Rahmen der aktuellen Erhebung wurden die persönlichen Kosten nicht erhoben. Allfällige weitere Kosten für die Volkswirtschaft, zum Beispiel IV-Kosten oder Arbeitsausfallkosten (ALV), wurden damals wie jetzt nicht berücksichtigt.»

Dr. Wolfgang Hinz ist renommierter Buchautor und Managementberater. Er ist Gründer und Direktor des in Luzern ansässigen PbI Instituts. www.pbi-institut.org

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Menschen in Unternehmen

16 Tipps Selbstbewusste Mitarbeiter führen von Michael Schwartz

Selbstbewusste, da fachlich kompetente Mitarbeiter stellen im Betriebs­ alltag meist höhere Erwartungen an ihre Führungskräfte als reine Befehlsempfänger. Dafür lassen sich mit ihnen höhere und anspruchsvollere Ziele erreichen. Im folgenden Beitrag gibt unser Autor 16 Tipps, worauf Sie als Führungskraft beim Führen von selbstbewussten Mitarbeitern achten sollten.

Keine Befehlsempfänger, sondern eigenständige Mitarbeiter bringen das Unternehmen voran.

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eider gibt es immer noch viele Unternehmen, bei denen viele Mitarbeiter nur Befehlsempfänger und Abnicker sind. Das kann nicht gut gehen. Es braucht selbstbewusste Mitarbeiter mit Ecken und Kanten. Welche strategisch wichtigen Punkte sind hier zu beachten?

Tipp 1: Freuen Sie sich, dass Sie aufgrund ihrer Fachkompetenz und Erfahrung selbstbewusste Mitarbeiter haben. Denn nur mit solchen Mitarbeitern können Sie anspruchsvolle Ziele erreichen.

Und nur solche Mitarbeiter gehen neue Herausforderungen beherzt an – sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren.

Tipp 2: Freuen Sie sich, dass Ihre Mitarbeiter regelmässig nach mehr Infos fragen und Entscheidungen von Ihnen hinterfragen. Denn dies zeigt: Sie denken mit und sind bereit, sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren – sofern Sie oder die Rahmenbedingungen sie nicht demotivieren.

Tipp 3: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern immer wieder über die übergeordneten Ziele, die es bei der Arbeit Ihres Bereichs zu erreichen gilt. Denn nur dann können Ihre Mitarbeiter einschätzen, wie

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sie vorgehen oder sich verhalten sollten, um ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele zu leisten.

Tipp 4: Geben Sie Ihren Mitarbeitern die nötigen Hintergrundinfos und gestehen Sie ihnen die erforderlichen Entscheidungs- und Handlungsspielräume zu, die sie zu einem weitgehend selbstständigen und eigenverantwortlichen Wahrnehmen ihrer Aufgaben brauchen.

Tipp 5: Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern zwar (Zwischen-)Ziele, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt. Lassen Sie ihnen aber weitgehend freie Hand bei der Entscheidung, wie sie diese Ziele erreichen und welche Wege sie hierfür wählen.

Tipp 6: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern regelmässig darüber, was Ihnen und Ihren Mitarbeitern bei der (Zusammen-)Arbeit wichtig ist. Berücksichtigen Sie deren individuelle Interessen, soweit möglich, bei der Arbeitsplanung und -gestaltung.

Denn nur dann können sich Ihre Mitarbeiter dauerhaft mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen identifizieren und steht Ihre Arbeits­­beziehung auf einem soliden Fundament.

Tipp 7: Geben Sie nicht nur Ihren Mitarbeitern in kurzen Intervallen ein Feedback zu ihrer Arbeit und ihrem Verhalten. Bitten Sie umgekehrt auch Ihre Mitarbeiter regelmässig um ein Feedback zu Ihrem (Führungs-)Verhalten. Erwarten Sie nicht nur von Ihren Mitarbeitern, dass sie bei Bedarf ihr Verhalten ändern, sondern zeigen Sie ihnen, dass auch Sie lernfähig und veränderungsbereit sind.

Tipp 8: Erachten Sie es nicht als selbstverständlich, dass Ihre Mitarbeiter sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen identifizieren und sich für das Erreichen der Ziele engagieren. Sprechen Sie ihnen auch hierfür Ihre Anerkennung aus.

Tipp 9: Ihre Leistung als Führungskraft wird von Ihren Vorgesetzten letztlich an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter auch deshalb dabei, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten voll zu entfalten und Top-Leistungen zu erbringen.

Tipp 10: Würdigen Sie ausser im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern auch im Gespräch mit deren Kollegen und Ihren Vorgesetzten immer wieder den Beitrag, den Ihre Mitarbeiter zum Erreichen

Menschen in Unternehmen

Feedback und Kommunikation im Rahmen von flachen Hierarchien.

der Ziele leisten. Tun Sie nicht so, als hätten Sie die (Team-)Leistung allein erbracht.

verzeihen Ihnen Ihre Mitarbeiter sogar grobe Fehler – sofern die Beziehung stimmt.

Tipp 11: Pflegen Sie mit Ihren Mitarbeitern einen wertschätzenden Umgang. Zeigen Sie Ihnen, dass Sie sie nicht nur als Arbeitskraft, sondern auch als Mensch wahrnehmen – mit eigenen Wünschen und Bedürfnissen, Vorlieben und Interessen.

Tipp 15: Haben Sie den Mut, Mitarbeiter unter vier Augen auch mal zu «kritisieren» beziehungsweise ihnen ein negatives Feedback bezüglich ihrer Leistung oder ihres Arbeitsverhaltens zu geben. Gute Mitarbeiter akzeptieren das, sofern Sie hierfür die richtigen Worte wählen und Ihre Beziehung stimmt; insbesondere wenn auch Sie selbst für Kritik von ihnen offen sind.

Tipp 12: Scheuen Sie sich jedoch nicht, bei Bedarf Ihre Mitarbeiter auch mal mit Anweisungen zu führen. Gute Mitarbeiter akzeptieren das nicht nur, sie erwarten dies sogar, wenn es nötig ist – zum Beispiel, wenn es im Betriebsalltag mal klemmt oder brennt.

Tipp 13: Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern als Mensch. Scheuen Sie sich nicht, wenn Sie mal schlecht gelaunt, gestresst oder verärgert sind, dies (kontrolliert) zu zeigen. Ihre Mitarbeiter haben hierfür nicht nur Verständnis, sie wollen sogar, dass ihr «Chef» auch als Mensch für sie fassbar ist.

Tipp 14: Haben Sie jedoch die persönliche Grösse, nach einem unangemessenen Verhalten von Ihnen auch mal ehrlich «Tut mir leid» zu sagen. Dann

Tipp 16: Geniessen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter selbstbewusste Personen und weitgehend eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter sind – selbst wenn sie im Arbeitsalltag zuweilen (scheinbar) schwierig zu führen sind; unter anderem weil sie höhere Erwartungen an Sie als Führungskraft als «reine Befehlsempfänger» haben. Dafür entsteht in der Zusammenarbeit mit ihnen ein ganz anderer Work-flow und lassen sich mit ihnen höhere und anspruchsvollere Ziele erreichen. Zudem entlasten solche Mitarbeiter Sie als Führungskraft.

Denn Sie müssen ihnen weder jeden Handgriff vorgeben, noch jeden ihrer Handgriffe kontrollieren. Das macht sie zu weit wertvolleren Mitarbei-

tern als reine «Befehlsempfänger», die Sie an der kurzen Leine führen müssen. Das sollten die selbstbewussten Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Ihnen spüren.

Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea), Esslingen bei Stuttgart (D), das auch ein Seminar mit dem Titel «Individualisten führen und motivieren» anbietet. www.ilea-institut.de

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Menschen in Unternehmen

Trotz kleiner Verunsicherungen geniesst die Schweiz weiter eine hohe Attraktivität für Arbeitskräfte.

Push- und Pull-Faktoren Arbeitsmigration in und aus der Schweiz von Georg Lutz

Die Schweiz ist bekanntlich ein beliebtes Einwanderungsland. Allerdings gibt es auch hier Schwankungen. Zugleich nutzen auch Schweizerinnen und Schweizer die Möglichkeiten, einige Jahre ihres Arbeitslebens im Ausland zu verbringen.

Wie sehen diese in der Migrationssprache Push- und Pull-Faktoren genauer aus? Die internationale Studie «Decoding Global Talent», welche in der Schweiz von jobs.ch und jobup.ch durchgeführt wurde, gibt genauere Antworten zur Attraktivität des Arbeitsplatzes Schweiz und zur Bereitschaft von Schweizern, im Ausland zu arbeiten.

D

ie Schweiz fungiert weltweit unter den Top-5-Wunschdestinationen für ausländische Arbeitnehmer. Insbesondere auf Fachkräfte übt die Schweiz eine grosse Anziehungskraft aus. Allerdings zeigen einige historische Rückblicke durchaus Schwankungen an.

Nehmen wir das Beispiel der Deutschen, die in der Schweiz arbeiten.

Seit der Einführung der Personenfreizügigkeit hat sich die Zusammensetzung der Zuwanderung deutlich geändert. Ab Inkrafttreten des Abkommens kurz nach der Jahrhundertwende stieg die NettoZuwanderung durchschnittlich um mehr als das Doppelte an. Das waren (sind) die Schweizer PullFaktoren. Die Push-Faktoren aus Deutschland haben zum gleichen Zeitraum ebenfalls zugenommen.

Der Konjunktureinbruch in Deutschland und die im Vergleich zu heute hohe Arbeitslosigkeit waren zentrale Treiber. Experten und Fachkräfte fanden in der Schweiz Arbeit.

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Heute haben sich die Wanderungsströme verlangsamt. Auch hier zu gibt es deutsche und Schweizer Gründe. In Deutschland stellt sich die ökonomische Situation viel besser dar. Der Arbeitsmarkt ist stabil. Viele Unternehmen spüren erstmals die Folgen des demografischen Wandels und zahlen gerade qualifizierten Arbeitskräften höhere Gehälter.

Zudem wird Deutschland attraktiver für Einwanderer etwa aus Südeuropa und nimmt dadurch Druck von der Schweiz.

gibt hier folgende Antworten. Als fünftbeliebtestes Land für ausländische Arbeitskräfte klassiert sich die Schweiz gleich hinter den USA, UK, Kanada und Deutschland. Nach Deutschland stellt die Schweiz somit den beliebtesten nicht englischsprachigen Arbeitsmarkt dar. Zudem lässt sie vergleichbare Länder bezüglich Bruttosozialprodukt und Grösse hinter sich. Vorwiegend spezialisierte und gut ausgebildete Arbeitskräfte streben auf den Schweizer Arbeitsmarkt.

In der Schweiz haben die Abstimmungen über die Einwanderungsinitative und die von ECOPOP in den letzten Monaten auf beiden Seiten Verunsicherung ausgelöst. Das hat sicher auch zu einigen Schleifspuren bei der Arbeitsmigration in die Schweiz geführt.

Trotz der aufgeführten Veränderungen und Verunsicherungen gilt die Schweiz in Deutschland weiter als die Nummer 1 unter den favorisierten Auslanddestinationen. 37 Prozent der deutschen Arbeitnehmer könnten sich vorstellen, für eine neue Herausforderung in die Schweiz zu ziehen. Sowohl in Österreich (36 Prozent) wie auch in Italien (46 Prozent) rangiert die Schweiz auf Platz zwei (hinter Deutschland beziehungsweise UK). In Frankreich erzielt die Schweiz ebenfalls noch einen Podest-

Schweiz als Wunschdestination Wie sieht nun die aktuelle Situation aus statistischer Sicht aus? Die Studie von «Decoding Global Talent»

Menschen in Unternehmen

Die Studie Weltweit nahmen rund 200’000 Berufstätige aus 190 Ländern an der Studie «Decoding Global Talent» teil, welche die Attraktivität einzelner Länder als Arbeitsmarkt untersucht.

In der Schweiz führten jobs.ch und jobup.ch die Umfrage durch, die Ergebnisse wurden anschliessend in Zusammenarbeit mit The Boston Consulting Group und The Network (eine Allianz führender Online-Stellenportale) ausgewertet und detailliert analysiert. Weltweit nahmen über 200’000 Berufstätige aus 190 Ländern an der Erhebung teil.

platz: Hinter den USA und Kanada befindet sie sich auf Rang drei (59 Prozent). Ebenfalls in den Top 3 ist die Schweiz in Weissrussland und Portugal.

Viele Arbeitnehmer könnten sich auch einen längeren Aufenthalt in der Schweiz vorstellen. Geht es um die gewünschte Aufenthaltsdauer, so sind 36 Prozent gewillt, für berufliche Zwecke über zehn Jahre in der Schweiz zu leben. 21 Prozent stellen sich vor, fünf bis zehn Jahre zu bleiben, während 30 Prozent einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren für ihren Aufenthalt in der Schweiz in Betracht ziehen.

Fachkräfte im Fokus Anhand der aktuellen Tätigkeitsbereiche der reisewilligen Studienteilnehmer lassen sich zudem diejenigen Berufsgruppen bestimmen, die von diesen hoch qualifizierten Arbeitnehmenden besonders profitieren könnten: – elf Prozent arbeiten im Ingenieurwesen oder in anderen technischen Berufen, – elf Prozent sind im Ver- und Einkauf tätig – neun Prozent sind in der IT- und Telekommuni kationsbranche beschäftigt, – je sieben Prozent arbeiten im General Manage ment und im Bereich Finanzen/Administration/ Revision.

liegt immerhin noch auf Rang 5. Neben dem American Way of Life reichen für viele die niedrigen Sprachbarrieren und das wärmere Klima als Motivation oft schon aus. In Einklang mit dem LänderRating fällt auch die Reihenfolge der beliebtesten Städte aus: 22 Prozent der Befragten bevorzugen London, 20 Prozent New York und elf Prozent Sydney. Für Arbeitnehmer aus der Schweiz sind aber auch die unmittelbaren Nachbarländer äusserst attraktiv; denn oft kennt man die Sprache oder hat Verwandte und Bekannte vor Ort. So landet Deutschland auf Platz vier (39 Prozent) der beliebtesten Destinationen für berufliche Auslandaufenthalte. Auch Europas Norden geniesst hierzulande einen ausgezeichneten Ruf bezüglich Lebensqualität und Arbeitsmarkt-Attraktivität. So zum Beispiel Schweden, welches auf Platz sechs zu liegen kommt (31 Prozent), und Norwegen, das sich ebenfalls in den Top ten befindet (26 Prozent).

Schweizer wollen im Ausland in erster Linie ihre Erfahrungen erweitern.

Mit rund 45 Prozent sind es vor allem junge Menschen zwischen 21 und 34, die gerne in der Schweiz arbeiten möchten. Dabei handelt es sich vorwiegend um spezialisierte Fachkräfte (27 Prozent) und Angestellte aus dem unteren und mittleren Management (je 21 Prozent). Diese sind oft sehr gut ausgebildet. 35 Prozent von ihnen haben einen Bachelor-Abschluss, 29 Prozent einen MasterStudiengang absolviert und drei Prozent sogar einen Doktortitel erlangt. Weitere 14 Prozent haben im Laufe ihrer Karriere Weiterbildungen besucht.

Hohe berufliche Mobilität Wie sieht nun die umgekehrte Situation aus?

Kommt man hier nicht aus seinem Tal hinaus?

Schweizerinnen und Schweizer schotten sich nicht ab, im Gegenteil: Ganze 77 Prozent sind gewillt, im Ausland zu arbeiten. Die Quote ist signifikant höher als der Durchschnitt aller befragten Länder, der bei 64 Prozent liegt. Auffällig dabei ist, dass insbesondere die Industrienationen – mit Ausnahme der Schweiz – sonst eher unterdurchschnittliche Werte aufweisen. Vor allem spezialisierte Fachkräfte können sich gut vorstellen, im Ausland zu arbeiten.

Am beliebtesten ist der angelsächsische Sprachraum – nicht nur für Schweizer, auch insgesamt.

Auf dem Podest: USA (50 Prozent), Kanada (44 Prozent) und UK (44 Prozent) – Australien (39 Prozent)

Motivation: Erfahrungen sammeln Während in fast allen anderen Ländern die Karrierechancen und der höhere Lebensstandard im Zielland ganz oben auf der Liste der Beweggründe hinter dem Willen zur Mobilität stehen, zeigen Arbeitnehmer in der Schweiz ihre Weltoffenheit. Die wichtigsten Triebfedern für ein berufliches Engagement im Ausland sind die Erweiterung des persönlichen Erfahrungsschatzes (Rang 1), das Kennenlernen fremder Kulturen (Rang 2) und das Sammeln von besonderen Arbeitserfahrungen (Rang 3) – «Leute kennenlernen» folgt bereits auf Rang 5, gleich nach der beruflichen «Challenge». Interessanterweise verhält sich die Reihenfolge anders als bei der vor zwei Jahren in sehr ähnlicher Form durchgeführten Erhebung. So stand 2012 das Kennenlernen von neuen Ländern und Sitten erst auf Platz 3, hinter der Erweiterung des beruflichen Horizonts und der Suche nach einer neuen Herausforderung. Um solch wertvolle Erfahrungen zu sammeln, sind Arbeitnehmer in der Schweiz bereit, gleich mehrere Jahre im Ausland zu verbringen: 28 Prozent der Befragten würden drei bis fünf Jahre und 14 Prozent sogar fünf bis zehn Jahre im Ausland leben und arbeiten.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.jobs.ch www.jobup.ch

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Menschen in Unternehmen

Handlungsbedarf ist da Die Vertriebseffizienz steigern von Peter Schreiber

Für die Hersteller von Industrie- und Investitionsgütern werden die Verkaufsprozesse durch anspruchsvollere Kunden, komplexere Lösungen und eine immer wieder unsichere Konjunktur zähflüssiger und aufwändiger. Wie können Unternehmen mit einer verbesserten Effizienz im Vertrieb dieser Situation begegnen? Wie können sie mit den vorhandenen Ressourcen Umsatz und Ertrag steigern?

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ie entwickelt sich die Wirtschaft – regional, national und international? Die Antwort auf diese Frage steht für viele Unternehmen angesichts der immer wieder aufflammenden Krisen weltweit in den Sternen. Deshalb halten sich die Kunden vieler im B2B-Bereich tätigen Unternehmen aktuell mit Investitionen zurück. So erleben zum Beispiel die Hersteller von Industriegütern seit Monaten ein stetiges Auf und Ab ihrer Auftragseingänge. Also halten auch sie sich mit Anschaffungen zurück, was die Situation verschärft.

Für zahlreiche Unternehmen sind die Chancen auf ein signifikantes Wachstum aktuell eher klein. Deshalb stehen bei ihren Planungen Rendite-Betrachtungen im Vordergrund: Entweder wollen sie mit dem bisherigen finanziellen Aufwand zusätzlichen

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Ertrag erwirtschaften oder aufgrund wegbrechender Erträge den finanziellen Aufwand reduzieren.

Effizienzsteigerung lautet aktuell ihre Maxime im Vertrieb. Das heisst, sie wollen mit den vorhandenen Ressourcen den bestmöglichen Umsatz und Ertrag erwirtschaften.

Für die Hersteller und Anbieter von Investitionsgütern bedeutet dies zum Beispiel: Bei rückläufigen Neuinvestitionen im Markt rückt das Geschäft mit Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen, Modernisierungen und Umbauten, Ersatzteilen und Zubehör sowie Dienstleistungen rund um das Warten, Instandhalten und Reparieren der Maschinen und Anlagen stärker in ihren Fokus.

Wenn es um das Steigern der Vertriebseffizienz geht, lassen sich in der Regel drei Bereiche un-

terscheiden, bei denen Hersteller und Anbieter von Industrie- und Investitionsgütern den Hebel ansetzen können: – der Vertriebsinnendienst, – der Kundendienst, – der Vertriebsaussendienst.

Und wenn es darum geht, die Effizienz dieser Bereiche zu erhöhen, dann stehen ihnen ebenfalls drei Hebel, mit denen sie dieses Ziel erreichen können: – die Menschen im Vertrieb, – die Vertriebsprozesse, – die unterstützenden Verkaufstools wie moderne CRM-Systeme und Angebotsmanagement Konzepte.

Menschen in Unternehmen Ein geschulter und motivierter Vertriebsinnendienst nutzt Gesprächspartner-orientiert alle Möglichkeiten des Zusatzverkaufs und Cross Selling. Er erfragt für seine Partner im Aussendienst weitere Auftragspotenziale beim Kunden sowie die Auftragschancen und den Entscheidungsprozess samt Buying-Center. Damit verschafft er den Aussendienst-Kollegen wertvolle Zeit für eine offensive Neu­­kundenakquisition.

Da dies in der Praxis oft nicht geschieht, können die Innendienst-Mitarbeiter häufig weder einschätzen, welches Potenzial ein Interessent hat, noch welche Chance ihr Unternehmen hat, den Auftrag zu erlangen. Unklar ist ihnen auch, welche Faktoren für seine Kaufentscheidung ausschlaggebend sind. Folglich können sie ihre Angebote auch nicht so Kundennutzen-orientiert formulieren, dass der Kunde mit einer hohen Wahrscheinlichkeit kauft.

In der Regel gleichen ihre Angebotsschreiben einer standardisierten bepreisten Materialauflistung. Das senkt die Angebotshitrate.

Die Frage nach der Effizienzsteigerung im Vertrieb.

Qualifizieren und motivieren Die Vertriebsinnendienste vieler Hersteller von Investitionsgütern verstehen sich – im Gegensatz zu den Aussendienst-Mitarbeitern – kaum als Verkäufer. Ihre Mentalität entspricht häufig eher der von Verwaltern, die die eingehenden Aufträge und Kundenanfragen verbuchen und der Reihe nach abarbeiten. Entsprechend reaktiv ist ihr Verhalten bei Kundenanfragen – sei es per Telefon oder Mail.

Sie erkunden nur selten: Welches weitere Potenzial hat der (potenzielle) Kunde und welche Chance haben wir, den Auftrag zu erlangen?

Der Prozess «eingehende Anfragen» sollte mit den Innendienst-Mitarbeitern durchdacht und trainiert werden. Dadurch kann die Spreu vom Weizen getrennt und die Angebotshitrate erhöht werden, oder es können Potenziale für Zusatzverkäufe, Cross Selling und Folgegeschäfte systematisch genutzt werden.

Angenommen ein Unternehmen interessiert sich für eine Pumpe. Dann fragt ein fitter Verkäufer im Innendienst eines Komplettanbieters nach, welche Armaturen dazu benötigt werden und ob die Pumpe mit einer Drehzahlregelung zur Reduzierung der Energie- und Verschleisskosten und zum Erhöhen des Wirkungsgrads und der Verfügbarkeit ausgerüstet werden soll. Zudem fragt er, wie das innerbetriebliche Instandhaltungskonzept des Kunden aussieht und welche Art von Servicevertrag und welche Servicedienstleistungen von Interesse sind.

Ein professionelles Angebotsmanagement setzt voraus, dass die Anfragen qualifiziert wurden.

Braucht der Kunde nur eine Preisinformation oder ein Richtpreis- beziehungsweise Budgetangebot oder ein Verkaufsangebot, weil er morgen etwas bestellen möchte? Das heisst, die Vertriebs-Mitarbeiter im Innen- und Aussendienst müssen wissen, bei welchen Anfragen sich ein Engagement lohnt – aufgrund des Potenzials des Kunden und der Auftragschance. Wissen sie dies nicht, investieren sie viel Zeit in Anfragen, bei denen keine realistische Auftragschance besteht. Die Folge: Für eine konsequente Angebotsnachverfolgung bei den Kunden, bei denen sich ein Engagement wirklich lohnen würde, haben sie kaum noch Zeit.

Oft ist die Angebotshitrate auch schlecht, weil nicht durchdacht ist, ob, wann, wie und durch wen Angebote nachgefasst werden. Definierte Standards und ausgereifte Wiedervorlage- sowie Offer-Tracking-Systeme fehlen entweder oder werden nicht professionell genutzt. Einfache Verkaufstools wie Muster für Nachfassbriefe sowie Leitfäden und Checklisten für entsprechende Telefonate fehlen ebenfalls oder sind nicht auf dem neuesten Stand.

Den Kundendienst als «Ohr am Markt» Viele Hersteller von Investitionsgütern nutzen zu wenig die verkaufsunterstützenden Möglichkeiten des Kundendienstes, wenn es um das Steigern der Vertriebseffizienz geht.

Er kann den Aussen- und Innendienst unterstützen, entlasten und puschen – zum Beispiel durch Potenzial-, Wettbewerber-, Buying-Center- und Bedarfsanalysen sowie eine Bedarfsweckung bei den Kunden vor Ort.

Die Kundendienst-Mitarbeiter haben drei Vorteile gegenüber den Mitarbeitern des Vertriebsinnenund -aussendiensts – Sie werden von den Kunden primär als Tech niker und nicht als Verkäufer gesehen. Deshalb begegnen sie deren Empfehlungen mit weniger Vorbehalten.

– Sie gehen oft in Bereichen der Unternehmen, wie der Fertigung, ein und aus, zu denen die Vertriebsmitarbeiter selten Zutritt haben.

– Sie kommunizieren bei ihrer Arbeit mit den Mit arbeitern der Kunden auf der Shop-Floor Ebene. Deshalb erfahren sie unmittelbarer als die Vertriebsmitarbeiter, wo es im Betriebs­ alltag der Unternehmen klemmt und brennt.

Aus diesem Grund können sie Kunden zum Beispiel zu Ersatzinvestitionen animieren, bevor es der Wettbewerber tut: «Ich komme ja gerne zu Ihnen zum Reparieren. Aber wirtschaftlich sind die häufigen Reparaturen und damit verbundenen Produktionsausfälle nicht. Ich würde Ihnen empfehlen ...»

Dasselbe gilt für Erweiterungsinvestitionen, wenn Kundendienst-Mitarbeiter vor Ort sehen, dass ein Kunde am Limit arbeitet. Dann können sie ihm den Kauf einer weiteren oder leistungsstärkeren Maschine empfehlen und ein entsprechendes Signal an den Verkaufsinnen- und -aussendienst senden. Ähnlich verhält es sich bei Neuinvestitionen. Oft bekommen es die Kundendienst-Mitarbeiter als Erste mit, wenn ein Kunde zum Beispiel mit neuen Werkstoffen oder Verfahren experimentiert oder eine neue Produktlinie plant. Auch dann können sie als Ohr am Markt nicht nur eruieren, was der Kunde konkret plant und wo es bei ihm noch hakt. Sie können an den Vertrieb auch ein Signal senden, welcher Bedarf bei dem Kunden vermutlich entsteht und wo somit eine Vertriebschance besteht.

Meistens sind die Kundendienst-Mitarbeiter für diese vertriebsunterstützende Funktion weder ausreichend sensibilisiert, noch verkäuferisch geschult und motiviert. Ausserdem gibt es zu wenig Foren und Kanäle für die Kommunikation der Kundendienst- und Vertriebs-Mitarbeiter. Deshalb werden vertriebsrelevante Informationen nicht oder unzureichend an die Vertriebs-Mitarbeiter weitergegeben.

Beim Vertrieb von Wartungsverträgen spielt der Kundendienst eine ähnliche Schlüsselrolle. Denn empfiehlt der Vertrieb den Abschluss eines sol­ chen Vertrags, dann sehen die Entscheider in den Betrieben meist nur die Fixkosten, die hierdurch entstehen. Anders ist es, wenn ein KundendienstMitarbeiter bereits zum dritten oder vierten Mal wegen eines Defekts beim Kunden ist. Sagt er: «Meint Ihr nicht auch, dass es besser wäre, einen

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Menschen in Unternehmen Aussendienst gezielt einsetzen Kundenbesuche sind teuer – auch wegen der damit verbundenen Reisezeiten und -kosten. Entsprechend professionell sollten Aussendienst-Mitarbeiter ihre Besuche planen. Das ist häufig nicht der Fall. So stellt man zum Beispiel immer wieder fest, dass Aussendienst-Mitarbeiter regelmässig Stamm­­­kunden besuchen, um Kleinaufträge abzuholen statt darauf hinzuarbeiten, mit ausgewählten Kunden Abrufaufträge oder Rahmenverein­barungen abzuschliessen, die ihnen viele Kun­den­besuche ersparen.

Ein weiterer Effizienzkiller ist, dass AussendienstMitarbeiter beim Planen ihrer Aktivitäten zwar das Potenzial eines Noch-nicht-Kunden vor Augen haben, jedoch nicht die Chance, den Auftrag zu erlangen. Aus diesem Grund verschwenden sie oft Zeit mit Kunden, bei denen sich ein Engagement in dem betriebenen Umfang nicht lohnt – zum Beispiel, weil sie langfristig vertraglich an andere Lieferanten gebunden sind. Und bei der Akquisition von Wettbewerberkunden? Hier gehen die Aussendienst-Mitarbeiter oft mit unrealistischen Zielen und einem psychologisch falschen Argumentationsansatz in die Gespräche – zum Beispiel mit dem fast aussichtslosen Ziel einer kurzfristigen Wettbewerberverdrängung. Realistischer ist in der Regel der Versuch, zunächst mal Zweit- oder Dritt-Lieferant statt sogleich

Innen- und Aussendienst besser verzahnen.

Wartungsvertrag abzuschliessen statt immer wieder panisch anzurufen, wenn Eure Maschine stillsteht?», stösst er bei den Verantwortlichen auf mehr Resonanz, als wenn derselbe Impuls von einem Verkäufer ausgeht.

Leider kennen die Kundendienst-Mitarbeiter die Service-Pakete, die ihr Arbeitgeber für seine Kunden geschnürt hat, oft nicht. Und schon gar nicht haben sie entsprechendes Infomaterial oder gar unterschriftsreife Verträge parat. Also können sie die Service-Pakete den Kunden auch nicht präsentieren (und verkaufen).

Auch beim Verkauf von Zubehör spielt der Kundendienst eine wichtige Rolle. Bietet der Vertrieb bei Anfragen noch optional Zubehör wie Zuführungen oder Drehzahlregler an, dann streicht der Kunde diese Optionen oft aus der Bestellliste, um die Kosten zu senken. Anders ist es, wenn ein Kundendienst-Mitarbeiter bei der Montage oder beim Warten der Maschine sagt: «Ich empfehle Euch, noch eine Drehzahlregelung zur Energiekostenreduzierung einzubauen. Dann habt Ihr weniger Verschleiss und geringere Ersatzteilkosten.» Dann denken die Verantwortlichen meist ernsthaft über die Empfehlung nach – denn sie kam nicht von einem Verkäufer, sondern von einem Mann aus der Praxis.

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Menschen in Unternehmen First-Tier zu werden – dann hat das Unternehmen zumindest mal einen Fuss bei dem Noch-nichtKunden in der Tür. Bezogen auf das psychologisch richtige Vorgehen, beim Versuch Wettbewerber zu verdrängen, sollten die meist sehr technisch aus­ gerichteten Vertriebsteams der Investitions- und Industriegüterhersteller regelmässig geschult werden. Schliesslich wollen die Unternehmen mit ihrer Mannschaft in der Champions-League spielen.

Ein typisches Workshop-Thema ist auch die bessere Potenzialausschöpfung von Kunden – zum Beispiel durch eine Erhöhung des Lieferanteils oder ein Cross Selling in andere Bereiche. Häufig stellen sich Unternehmen zwar die Frage: «Wie kommen wir an neue Kunden?» Weniger konsequent fragen sie sich jedoch: «Welche anderen Bereiche oder Werke unserer Kunden x oder welche Töchter des Konzern y, die wir bereits als Kunden haben, könnten ebenfalls unsere Lösungen, Systeme, Produkte und Dienstleistungen gebrauchen?» Dabei wäre hier die Auftragschance oft höher als bei Unternehmen, mit denen die Anbieter noch keinerlei Geschäftsbeziehung haben – vorausgesetzt der Kunde ist mit ihrer Leistung zufrieden.

Dauerbrenner Preise Ein Dauerbrenner, wenn es um das Steigern der Vertriebseffizienz geht, ist das Thema Preise. Viele

Anbieter neigen dazu, in wirtschaftlich flauen Zeiten beim Durchsetzen ihrer Preise nachlässig zu werden. Und ihre Vertriebsmitarbeiter? Sie gewähren den Kunden oft vorschnell zu hohe Rabatte.

Schliesslich hören sie in fast jedem Kundengespräch: «Sie wissen ja, die Konjunktur ist schlecht.

Also müssen Sie uns mit dem Preis entgegenkommen, sonst …»

Entsprechend schnell sind sie zu Preiszugeständnissen bereit, ohne sich bewusst zu sein, wie stark oft schon kleine Preisnachlässe den Gewinn und Ertrag eines Unternehmens schmälern. Angenommen die Gewinnmarge eines Unternehmens beträgt zehn Prozent bei einem jährlichen Umsatz von zehn Millionen CHF. Dann sinkt bei einem Preisnachlass von zwei Prozent der Gewinn um 200’000 CHF – also um 20 Prozent. Um den verlorenen Gewinn wieder zu erwirtschaften, müsste bei einer Gewinnmarge von zehn Prozent ein zusätzlicher Umsatz von zwei Millionen CHF erzielt werden. Dies würde eine Umsatzsteigerung von 25 Prozent bedeuten.

Diese Steigerung zu erzielen, ist in wirtschaftlich flauen Zeiten deutlich schwieriger, als aufgrund einer professionellen und selbstbewussten Preisverhandlungstaktik verbunden mit einer sauberen Kosten-Nutzen-Argumentation besagte Preisnach-

lässe nicht zu gewähren. Deshalb sollten Verkäufer gerade in wirtschaftlich mauen Zeiten zum Thema Preisverhandlungen geschult werden. Sonst knicken sie bei Verhandlungen schnell ein. Und die Effizienzsteigerungen, die aufgrund eines verkaufsoffensiven Innendienstes, eines konsequenteren Angebotsmanagements und einer stärkeren Nutzung des Kundendienstes als Ohr am Markt erzielt wurden?

Sie sind sozusagen «für die Katz», weil sie in den Preisverhandlungen wieder verschenkt werden.

Peter Schreiber ist Inhaber der Vertriebs- und Managementberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld bei Heilbronn (D).

Er ist Autor des Buches «Das Beuteraster» (Orell Füssli Verlag). Seit 1994 ist er Dozent der CoreFaculty des Zentrums für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich. www.schreiber-training.de

Menschen in Unternehmen Qualifiziert, vorbereitet und trotzdem in der Minderheit: Unternehmensnachfolgerin.

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Menschen in Unternehmen

Ein echtes Erfolgsmodell Töchternachfolge hat Potenziale von Dr. Daniela Jäkel-Wurzer und Kerstin Ott

Die Unternehmensnachfolgerinnen von heute sind um die 30, gut qualifiziert und erfolgreich. Und sie sind immer noch selten. Das wollen unserer Autorinnen Daniela Jäkel-Wurzer und Kerstin Ott mit ändern. Jetzt haben die beiden ein Buch über Töchter in Familienunternehmen geschrieben.

E

s geht immer wieder um die gleiche Frage: «Wo bleiben die Frauen?» Wir haben beide beruflich mit Familienunternehmen zu tun.

Wir coachen Unternehmerfamilien beim Generationswechsel oder kommen als Transaktions- und Finanzierungsexpertin ins Spiel, wenn Unternehmen extern nach einem Nachfolger Ausschau halten. Immer noch haben wir nur in Ausnahmefällen mit weiblichen Anwärterinnen zu tun.

Dass Töchternachfolge in Deutschland immer noch ein Thema sein soll, überrascht auf den ersten Blick. Schliesslich leben wir in einer Zeit, in der die Gleichstellung von Männern und Frauen selbstverständlich scheint, in der jährlich die Zahl gut qualifizierter Hochschulabsolventinnen steigt und Frauen in Regierungen der Schweiz und Deutschland mächtige Regierungsämter bekleiden.

Doch die Statistik bestätigt: Der Frauenanteil bei Betriebsübernahmen liegt je nach Bundesland in Deutschland nur zwischen 13 und 28 Prozent. In der Schweiz und Österreich sieht das nicht viel anders aus. Dabei gibt es spannende Erfolgsmodelle.

Vier Monate reisten wir im Rahmen des Buchprojektes durch Deutschland, Österreich und die Schweiz und führten intensive Gespräche mit Nachfolgerinnen von Unternehmen verschiedenster Grösse und Branche.

Eine wichtige Erkenntnis war, dass sich die amtierenden Nachfolgerinnen nur selten gegen männliche Konkurrenz durchsetzen mussten. Nur knapp 30 Prozent der befragten Unternehmerinnen haben Brüder. Doch auch wenn das Modell «Töchter in der Nachfolge» immer noch selten ist, konnten wir aufzeigen, dass das Thema Töchternachfolge ein enormes Erfolgspotenzial birgt.

Langsamer Einstieg Ein erster Erfolgsfaktor weiblicher Nachfolge zeigt sich schon zu Beginn der Übernahme. Töchter ha-

ben es nicht eilig, allein die Verantwortung zu tragen. Ganz im Gegenteil. Oft steigen sie über ein neues Projekt ein und führen eine längere Zeit gemeinsam mit dem Übergeber. Auf diese Weise nutzen sie effektiv das Wissen des Vaters, bauen sich wichtige Netzwerke auf und machen sich mit den Strukturen des Unternehmens vertraut. Eine Unternehmensübergabe bereitet im Idealfall auch das Unternehmen auf die zukünftigen Herausforderungen vor. So zählt es als Vorteil, sich mit Unternehmen und Mitarbeitern vertraut zu machen und bei geplanten Veränderungen alle mit ins Boot zu holen – Mitarbeiter, Familie, Übergeber.

heit sowie die Tatsache, dass unternehmerische Entscheidungen in die Familienbeziehungen einwirken, zu nennen.

Das wichtigste Instrument in einem Nachfolgeprozess ist die Kommunikation. Überraschend wenig wird in Unternehmerfamilien über diese Themen gesprochen, auch wenn die Familienmitglieder tagtäglich zusammenarbeiten und zusammenleben, zeigen die Erfahrungen aus der Beratungspraxis.

Buchtipp

Dass diese Strategie zum Erfolg führt, zeigt auch das Beispiel einer jungen Hotelchefin aus München. Diese hatte nicht nur das Geschäft des Vaters übernommen und ausgebaut. Ihr Vater führte sie im Zuge der Übernahme auch Schritt für Schritt in seine öffentlichen Ämter und Positionen ein. Auch nach seinem Austritt aus dem Unternehmen unterstützt er seine Tochter und stellt ihr sein Netzwerk zur Verfügung. Eine Win-win-Situation für das Nachfolgeduo und das Unternehmen.

Loslassen als Hürde Sich Zeit für den Führungswechsel lassen zu können, das kommt auch bei den Vätern gut an. Loslassen, was Jahrzehnte zentraler Lebensinhalt war, fällt vielen Unternehmern schwer. Dieser Schritt ist eine emotionale Hürde und braucht viel Zeit und Geduld. Begegnen die Töchter ihren Vätern wertschätzend, erleichtern sie ihnen diesen Übergang.

Dennoch, ohne verlässlichen Austrittstermin geht es nicht. Denn der Erfolg der Nachfolge nimmt mit der Dauer des Tandems eher ab.

In unserer Beratungspraxis erleben wir es häufig in der Beratung, dass Väter ratlos sind angesichts der Möglichkeiten und Entscheidungen, vor denen sie in der Übergabe stehen. Als zusätzliche Herausforderung sind noch die emotionale Betroffen-

Daniela Jäkel-Wurzer und Kerstin Ott Töchter im Familienunternehmen: Wie weibliche Nachfolge gelingt und Familienunternehmen erfolgreich verändert.

2014 180 Seiten, Springer Gabler, CHF 40.00 ISBN 978-3-662-44332-3

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Menschen in Unternehmen

Die sechs wichtigsten Regeln für Patrons 1. «Schön, dass wir darüber gesprochen haben!»

Väter wollen von ihren Töchtern gesagt bekommen, dass sie sich für die Nachfolge interessieren. Töchter wollen gefragt werden, ob sie sich diese Aufgabe vorstellen können. Eltern wollen ihre Kinder nicht bedrängen und sprechen sie nicht direkt an. Kinder denken, nur wenn die Eltern mich auch fragen, trauen sie es mir wirklich zu. Die Ergebnisse der Spekulation auf beiden Seiten sind häufig dauerhafte Sprach­ losigkeit, unausgesprochene Erwartungen und ein Nachfolgeprozess, der mit mehr Risiken belastet wird, als notwendig ist. Miteinander zu sprechen, ist das wichtigste Instrument in der Gestaltung einer gelungenen Nachfolge. Wer dabei den ersten Schritt macht, ist eigentlich egal – solange einer den Dialog eröffnet.

2. «Solange du deine Füsse unter meinen Tisch stellst …»

Damit Töchter zu Unternehmerinnen werden, müssen sie auf Augenhöhe mit ihren Vätern sein.

Sie sollten ihre Entscheidungen auch durchsetzen. Ein eigener Führungsstil ist dabei wichtig.

Sie müssen sich Akzeptanz erkämpfen. Dabei gilt es eigene Strukturen zu entwickeln. All das ist nicht möglich ohne Widerspruch. Um erfolgreich ein Unternehmen zu führen, müssen Nachfolgerinnen zwischen Tochter und Unternehmerin als zwei gänzlich verschiedene Rollen unterscheiden können. Väter brauchen sich angesichts dieser Veränderungen also nicht zu sehr zu ärgern. Sie sind vielmehr ein Zeichen dafür, dass die Tochter gerade auf dem Weg ist, eine gute Nachfolgerin zu sein. Glückwunsch!

3. Welche Wege führen eigentlich nach Rom? In der Nachfolge sollte es einen Masterplan geben, bei dem Töchter und Väter beteiligt sind.

Steuerberater und Rechtsanwalt können wichtige Inputs dafür geben. Nicht nur weil es in einem so heiklen und wichtigen Prozess wie der Unternehmensübergabe eines ausgereiften Plans B bedarf, sollte sich der Übergeber unbedingt über Alternativen informieren. Ob Verkauf,

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Fremdgeschäftsführung oder Strategieneuaus richtung – Übergeber sollten sämtliche Optionen kennen, um ihre finale Nachfolgestrategie bestmöglich ausrichten zu können.

4. Bitte adoptieren Sie nicht Prinz Charles!

«Sie ist noch nicht so weit.» «Vorher sollte sie noch ein Abendstudium machen.» «Sie ist noch zu jung für die Aufgabe.» «Sie soll doch noch Familie gründen.» Alles Sätze, mit denen Väter vielleicht begründen, warum sie sich auch nach vielen Jahren der Tandemführung mit der Tochter noch nicht endgültig aus dem Unternehmen zurückgezogen haben.

Zum Teil mögen die Argumente berechtigt sein.

Häufig nutzen Übergeber jedoch derartige Erklärungen bewusst oder unbewusst, um ihren eigenen Abschied aufzuschieben. Sie holen, nicht zuletzt auf Drängen der Beteiligten wie Banken und Mitarbeiter, die Nachfolgerin ins Unternehmen. Anstatt jedoch konsequent die Verantwortung abzugeben, halten die Väter an ihrer Position fest. Mit der vermeintlich fehlenden Kompetenz der Nachfolgerin rechtfertigen sie die Verzögerung. Heraus kommt eine Schleife, die auch als «Prinz-Charles-Prinzip» bezeichnet wird. Und das ist problematisch. Eine Nachfolgerin, die ewig die zweite Geige spielt, verliert nicht nur den Glauben an sich selbst. Sie wird auch bald von niemandem mehr ernst genommen und ist somit bald «verschlissen».

Väter sollten ihre Töchter nicht am langen Arm verhungern lassen, sondern sich direkt für den einen oder den anderen Weg entscheiden. Sind die Erwartungen, die Sie stellen, realistisch und offen besprochen? Dann bedarf es vielleicht einer alternativen Nachfolgelösung. Hat der Übergeber erkannt, dass er noch gar nicht in den Ruhestand gehen will? Dann gilt es dies klar zu kommunizieren und nach alternativen Möglichkeiten zu suchen. Nachfolger in der Ungewissheit zu belassen, ist definitiv kein Weg. 5. Der Übergeber hat das Wort Die Regelung der Nachfolge ist eine komplexe

Angelegenheit. Es gibt unzählige verschiedene Wege, die Übergabe zu gestalten, und jede Familie darf ihren eigenen finden. Aber wem obliegt es überhaupt, die Gespräche anzustossen?

Wäre es nicht viel einfacher, wenn die Jungen das übernehmen? Manch ein Senior hat sich vielleicht auch schon beim Gedanken ertappt, das Thema Nachfolge einfach ungeregelt den Kindern zu überlassen. Sollen die sich doch damit rumärgern. Die ganze Last den Nachkommen aufzubürden, ist jedoch keine gute Idee.

Es ist ganz klar die Aufgabe des Übergebers, ein Grundgerüst zu entwerfen. Dazu gehört zum Beispiel, die erbschaftssteuerliche Situation zu prüfen, einen Notfallplan zu erarbeiten und Überlegungen zur Verteilung anzustellen. Steht dieser Rahmen, wird ein Familientisch einberufen und das Vorgehen diskutiert.

Der Prozess der Gestaltung kann sich eine Weile hinziehen. Nicht selten vergehen Jahre, bis eine Übergabe von der Planung bis zum Abschluss gebracht ist. Daher ist es wichtig, rechtzeitig mit den Überlegungen zu beginnen.

Bis die Übergabe vollzogen ist, gilt: Der Senior trägt die finale Verantwortung für das Entstehen einer guten Lösung.

6. Wenn der Vorhang fällt Niemand lässt freiwillig etwas Liebgewonnenes los. Niemand investiert, ohne zu wissen, dass das Ergebnis sich wirklich lohnt. Kaum einer macht sich auf den Weg, ohne ein Ziel vor Augen zu haben. Damit der Übergeber am Ende des Prozesses Ihr Unternehmen wirklich loslassen kann, benötigen Sie einen Alternativplan. Was machen Sie, wenn der Vorhang fällt und Ihre Chefrolle im Stück «Familienunternehmen» beendet ist? Bleiben Sie hinter dem Vorhang stehen? Suchen Sie sich ein neues Engagement?

Wie könnte das neue Stück heissen? Oder hängen Sie Ihre Schauspielkarriere an den Nagel und nehmen etwas ganz anderes in Angriff? Eine sinnhafte Herausforderung für die Zeit nach dem Ausstieg zu haben erleichtert das Loslassen.

Das langsame Heranführen an die Unternehmensnachfolge.

Nicht immer funktioniert der Ausstieg der Väter reibungslos. Es gibt auch Beispiele, bei denen die Unternehmerin, nachdem ihr Vater das Unternehmen entgegen aller Zusagen nicht verlassen wollte, den Bruch herbeiführen musste. Das belastet auch die Vater-Tochter-Beziehung sehr.

Auch derartige Entscheidungen müssen dann zum Wohle des Unternehmens getroffen werden, greifen keine anderen Mittel mehr.

Kinder und Karriere sind kein Widerspruch mehr Was zunächst ein Hindernis schien, zeigt sich heute als klarer Erfolgsfaktor der weiblichen Nachfolge.

Nachfolgerinnen nehmen sich die Freiheit, ihr Leben zu gestalten. Dazu gehört neben der Karriere auch die eigene Familie. Es in puncto Arbeitspensum ihren Vätern gleichzutun, ist für die meisten Töchter somit schlichtweg unmöglich. Wenn sie Familie und Führungsposition verbinden wollen, können sie nicht 70 Stunden die Woche im Betrieb verbringen.

Wichtig für Töchter ist es, klare Bedingungen für ihren Einstieg zu formulieren. So tat es auch Nachfolgerin eines grossen Textilunternehmens in Bern.

Als ihr Bruder sich gegen die Nachfolge entscheidet, kommt sie unerwartet ins Spiel. Zunächst hat sie grosse Zweifel angesichts der verantwortungsvollen Aufgabe. Zu der Zeit ist sie zudem Mutter kleiner Kinder und fragt sich, ob die beiden Rollen überhaupt miteinander vereinbar sind. Doch sie traut sich letztendlich doch, fordert klare Bedingungen für ihren Einstieg ein und übernimmt die Gesamtverantwortung. Heute sagt sie, sie habe den Schritt nie bereut.

Die Doppelrolle Familie & Beruf wirkt sich auch positiv auf die Unternehmensstruktur aus. Die Frauen bauen ein starkes Führungsteam auf, geben Ver-

antwortung ab, führen kooperativer und ermöglichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, sich zu entwickeln. Auch die Führung im Tandem zum Beispiel mit einem Fremdgeschäftsführer gehört zu den Strategien der Vereinbarkeit. Dies ist eine weitere Besonderheit von Frauen in der Nachfolge: Sie kennen ihre Stärken und nutzen aktiv die Führung im Team. Viel seltener als ihre Väter laufen die Unternehmerinnen damit Gefahr, zur Allein-Entscheiderin zu werden und sich unentbehrlich zu machen.

Einfacher in der nächsten Generation Die vielseitigen Aufgaben und Rollen im Leben der Unternehmerinnen sorgen in gewisser Weise auch dafür, dass es die nächste Generation leichter haben wird. Mal davon abgesehen, dass erfolgreiche Rollenvorbilder auch andere Frauen inspirieren, den Schritt an die Spitze des Unternehmens zu wagen. Den Frauen fällt es auch wesentlich leichter als ihren Vätern, das Unternehmen loszulassen.

Selbst oft Quereinsteigerinnen und dadurch mit neuen Herausforderungen gut vertraut, planen sie ihre eigene Nachfolge im Schnitt bereits zehn Jahre früher als die Väter.

Es sind eigene Projekte, die sie noch verwirklichen wollen, oder das Wissen darüber, dass man der jungen Generation Raum geben muss, damit diese erfolgreich werden kann. Geschlecht spielt bei der Entscheidung der nächsten Übergebergeneration aber keine Rolle mehr. Qualifikation, ausreichend Erfahrungen ausserhalb und die Freiwilligkeit der Entscheidung sind Kriterien, nach denen zukünftige Nachfolger und Nachfolgerinnen ausgewählt werden.

Gerade weil ihre Rolle nie selbstverständlich war, entscheiden sie sich junge Familienunternehmerinnen ganz bewusst für ihre Führungsaufgabe und gestalten diese selbstsicher und mit Leidenschaft. Das

bringt frischen Wind und sichert die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Erfolgsgeschichten werden künftig dazu beitragen, dass sich mehr Frauen der Herausforderung Nachfolge stellen, denn: «Töchternachfolge ist ein echtes Erfolgsmodell.»

Dr. Daniela Jäkel-Wurzer studierte u. a. Soziologie und Psychologie in Jena und Siena und promovierte am Lehrstuhl Soziologie zur weiblichen Nachfolge in Familienunternehmen.

Seit 2007 ist sie als systemische Beraterin für Unternehmerfamilien tätig. Gemeinsam mit Kerstin Ott rief sie die Initiative generation töchter ins Leben.

Kerstin Ott studierte Betriebswirtschaftslehre an der GSO – Hochschule in Nürnberg, New York und Stockholm.

Danach war sie bei einem weltweit führenden Unternehmen der Elektrotechnik unter anderem für Integration zuständig. Seit 2002 ist sie selbstständige M&A-Beraterin und hat zahlreiche erfolgreiche Unternehmensnachfolgen begleitet. www.generation-toechter.de

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Lust statt Frust!

Endlich aktiv und glücklich werden im Verkauf von Sandra Schubert

Selbst ist der Kunde! In Zeiten von Internet und eCommerce hat der klassische Verkauf ausgedient? Natürlich nicht! Ob Produkt oder Dienstleistung – Unternehmen leben vom Verkauf. Und am besten verkauft wird immer noch von Mensch zu Mensch. Deshalb sind glückliche Verkäufer für Unternehmen so wichtig. Mitarbeiter im Verkauf, Unternehmer und Selbstständige, die selbst ihr bester Verkäufer sind – sie alle wissen allerdings auch, wie schwer es heute oft ist, tagtäglich zu verkaufen. Es fehlt an der Zeit und es fehlt an Erfolgserlebnissen. Viele werden gerade bei lang anhaltenden Durst­ strecken pessimistisch. Doch das führt in die falsche Richtung. Eine Umkehr ist angesagt.

Face to Face ist immer noch die erfolgreichste Methode.

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Marcom

Sind Sie ein Pessimist in Bezug auf Verkauf?

1. Neukunden anzusprechen bedeutet viel Auf ­wand, der sich nur selten rechnet.

2. Ich setze mir lieber erreichbare Ziele. Dann ist es wahrscheinlicher, dass ich sie schaffe.

3. Bei einem neuen Auftrag sehe ich nur die Probleme, die dieser sicher mit sich bringt.

4. Ich mache mir oft Sorgen um meine beruf liche Zukunft.

Wie wollen Sie Ihre Ziele erreichen?

D

viel glücklicher sind als andere. Warum sollte diese allgemeine Tatsache nicht auch im Verkauf gültig sein? Doch wie definiert sich Glück für einen Ver­­käufer?

Dem Glück auf der Spur «Glück ist wie Hobelspäne, die abfallen, wenn man das Richtige tut!», schreibt Günther Bien, emeritierter Professor an der Universität Stuttgart, in seiner 1978 erschienenen Publikation «Die Frage nach dem Glück». Diese Aussage deckt sich mit den Ergebnissen von Untersuchungen, dass Menschen, die ihren Beruf als Berufung ansehen, sehr

Glück ist immer eine subjektive, persönliche Einschätzung. Doch nicht das unterschiedliche Mass, mit dem gemessen wird, ist entscheidend, sondern dass man sich seines Glückes bewusst wird. An­haltendes Glück zu empfinden, ist zu 50 Prozent genetisch bedingt, während die andere Hälfte von uns selbst mit beeinflusst werden kann. Dabei sind zehn Prozent des Glücksniveaus von den äusseren Lebensumständen abhängig. Immerhin 40 Prozent werden durch unsere alltäglichen Verhaltensmuster, Handlungen und Gedanken beeinflusst. Hier liegt ein enormes Potenzial zur Steigerung des individuellen Glücks. Doch Vorsicht: «Unser Glück verbraucht sich und muss erneuert werden», sagt Dr. Lykken, der Vater dieser «HappinessTwin-Studie». Diese Erkenntnis ist für das praktische tägliche Verkäuferleben bedeutend.

So füllen auch Sie als Verkäufer Ihr Glückskonto immer wieder aufs Neue:

ie provokative Behauptung eingangs, dass Verkäufer mehr oder weniger überflüssig sind, spiegelt zumindest einen Teil der öffentlichen Meinung wider. Verkaufen hat in Deutsch­land leider ein sehr schlechtes Image. So manche Zeitgenossen haben beim Stichwort Verkäufer immer noch das Bild des Klinkenputzers vor Augen, der sein Angebot aufdrängen will. Dabei bietet der Aussendienst­beruf viele Vorteile und steht eher zu Unrecht nicht auf der Liste der Top-tenWunschberufe. Selbst Unternehmer, insbesondere solche, die eigene Leistungen verkaufen, lieben diesen Teil ihres Aufgabengebiets oft nicht besonders. Vorsicht: Eine solch abwehrende Haltung blockiert den eigenen Erfolg. Und wer scheinbar keine Erfolge erlebt, wird auch nicht glücklich sein.

Oder im Verkauf eher ein Optimist?

1. Ohne Neukundenansprache geht es nicht.

Daraus ergeben sich neue Chancen.

2. Ich denke in grossen Zielen. Dann wachse ich über mich selbst hinaus.

3. Ich gehe neugierig und lernbereit an neue Aufgaben heran. Denn Wege entstehen beim Gehen.

4. Wenn ich mein Bestes gebe, blicke ich zu­ versichtlich in die Zukunft.

1. Kleine Belohnungen in den Alltag integrieren.

Sobald ein Meilenstein im Verkauf geschafft ist, gönnen wir uns selbst etwas Schönes. So wird der aktive Verkauf mit positiven Erlebnissen verknüpft.

2. Regelmässig Zeit für sozialen Austausch einplanen, zum Beispiel sich mit Kunden einmal ohne Zeitdruck unterhalten, mit Kollegen gemeinsame Pausen planen und abends auch Freunde treffen.

Keine Zeit, zu müde und ähnliche Floskeln nicht als Ausrede gelten lassen.

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Marcom

Sich eine Belohnung gönnen.

3. Sich bewusst weiterentwickeln. Neue Impulse verändern das Denken und schaffen neue Sichtweisen. Ein Perspektivenwechsel wirkt oft Wunder!

Zwei Sichtweisen Der Pessimist sieht fast immer die Probleme. Der Optimist erkennt fast immer die Chancen. Diese Definition findet sich auch in dem populären Vergleich, halb leer/halb voll wieder. Übertragen auf den Verkauf wird der Pessimist nur einen Verkaufsabschluss als Erfolg ansehen. Der Optimist dagegen verbucht bereits erfolgreiche Einzelschritte als gemeisterte Herausforderung. Mit nachfolgenden Fragen kann jeder selbst herausfinden, wozu er eher tendiert: Grundeinstellung und Verkaufserfolg Der Verkaufsprozess stellt sich als Erfolgspyramide dar. Die Basis bilden zum Beispiel die Identifizierung eines Entscheiders beim Zielkunden und der erste telefonische Kontakt. Die zweite Stufe ist dann schon ein persönliches Gespräch mit dem Entscheider. Bis die Spitze der Pyramide, nämlich die Stammkunden-

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beziehung, erreicht ist, sind viele Stufen zu erklimmen und viele Herausforderungen zu meistern. Als Unternehmer und Verkäufer kommen wir definitiv weiter, wenn wir Probleme als Aufgaben, als Herausforderungen begreifen. Das heisst zwar nicht, dass wir jede Herausforderung annehmen müssen. Aber wenn wir es tun, ent­wickeln wir uns weiter, werden resilienter. Diese Fähigkeit zur Selbstbehauptung stärkt das Selbstbewusstsein und bildet das Rückgrat jedes erfolg­reichen Verkäufers.

Nicht Methode, sondern Persönlichkeit Es gibt kaum einen Beruf, der so viele schöne Seiten aufweist wie der des Verkäufers. Auch wenn diese positiven Aspekte nicht jedem Verkäufer gleich in den Sinn kommen, es gibt sie. Folgende drei Glücksfelder sollten sich Verkäufer deshalb öfter einmal bewusst machen, um als glückliche Persönlichkeit mehr und leichter zu verkaufen: 1. Erfolg und Anerkennung Menschen brauchen Feedback. Ohne diese Rück-

meldungen wissen wir nicht, wo wir stehen. Gerade Verkäufer erhalten dieses Feedback sehr schnell.

Ob dies positiv oder negativ ausfällt, ist erst einmal nebensächlich, denn wichtig ist nicht nur der kurzfristige Verkaufserfolg, sondern es sind auch all die Zwischenschritte dorthin. Eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit mit einem Kunden ist zudem eine anhaltende Glücksquelle für beide Seiten.

2. Abwechslung und Entwicklung Stillstand ist Rückschritt! Dies gilt insbesondere für den Verkauf. Routine ist im Verkauf ein Fremdwort. Nicht nur neue Menschen, auch unvorhergesehene Situationen fordern den Verkäufer täglich und bieten ihm so die einmalige Chance zur persönlichen Weiterentwicklung.

3. Sinn und Erfüllung Verkaufen bedeutet nichts anderes als Kunden dabei zu helfen, eine klare und gute Entscheidung zu treffen. Zumindest gilt dies für unser Bild des werteorientierten, partnerschaftlichen Verkaufens.

Marcom Wie Pfadfinder helfen Verkäufer ihren Kunden dabei, aus dem Überangebot an Waren und Leistungen das Richtige herauszufinden, eben das Produkt, das zu ihren Bedürfnissen passt.

I = Initiativ werden (Als Optimist jede Chance nutzen! Aktiv auf potenzielle Kunden zugehen, aktiv nach Empfehlungen fragen, Messen und Netzwerktreffen nutzen)

Aktiv im Verkauf Durch welche Impulse Kunden kaufen, ist nur sehr schwer nachzuvollziehen. Abzuwarten, bis dies von alleine geschieht, ist sicherlich nicht die erfolgreichste Option – zumal die wenigsten von einer starken Marke profitieren. Deshalb gilt es, den aktiven Verkauf in den Alltag zu integrieren. Feste Verkaufsblöcke zu schaffen, ist hier ebenso hilfreich, wie die Vorbereitungszeit von den aktiven Phasen zu trennen und ein Erfolgsteam zu gründen, das sich regelmässig über die gemachten Erfahrungen austauscht. Die nachstehende Formel hilft dabei, aktiv und glücklich im Verkauf zu werden:

V = Verkaufen, denn nur wer es tatsächlich tut, bekommt die notwendige Routine und erntet Erfolgserlebnisse.

A = Amare (lateinisch «Ich liebe es», die Identifikation mit der Verkäuferrolle und dem Produkt) K = Kalender (Verkaufszeiten fest in der Wochenplanung berücksichtigen und einhalten) T = Tools (Instrumente) vorbereiten und aktuell halten (z. B. Marketing- und Angebotsunterlagen, Kundendaten in der CRM-Software)

Glücksmomente sammeln So wichtig es ist, im Verkauf täglich aktiv zu sein, so wichtig ist auch die tägliche Motivation. Ein Erfolgstagebuch zu führen ist eine gute Möglichkeit, jeden Tag mit einem Rückblick abzuschliessen.

Dieser «tägliche Positivcheck» beinhaltet folgende Frage: «Was ist mir heute im Verkauf geglückt?», die sich jeder Verkäufer jeden Tag stellen sollte.

Notiert werden alle Kontakte, bei denen eine weitere Stufe der Erfolgspyramide gemeistert wurde, denn es sind die kleinen Schritte, die nach oben zum Verkaufserfolg führen. Der regelmässig durchgeführte «Positivcheck» macht die positiven Erfahrungen sichtbar, was wiederum das Bewusstsein für das Gelingen schärft. Gleichzeitig stellt sich im Erleben der Nachfreude Dankbarkeit ein. Ein einfaches, aber wirkungsvolles Prinzip kommt zum Tragen: Wer am Glück arbeitet, hat mehr Glück – nicht nur, aber vor allem auch im Verkauf!

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Sandra Schubert ist erfahrene Expertin für Verkauf und Positive Psychologie. Sie «schubst» ihre Teilnehmer mithilfe von Vorträgen und Seminaren buchstäblich zum Verkaufserfolg. www.schubs.com

Marcom

Die Potenziale besser nutzen.

Erfolgreich ans Ziel E-Mail-Marketing im Marketing-Mix von Alexis Renard

Personalisierte E-Mails entwickeln sich zum wichtigsten Kontaktpunkt im Aufbau von Kundenbeziehungen. Allerdings verlangen neue Technologien ein kreatives Marketing und eine verbesserte Kundenansprache.

R

und 109 Milliarden geschäftliche E-Mails werden täglich weltweit versendet. E-MailMarketing hat sich in der Vergangenheit immer wieder als ein äusserst wandlungsfähiger Teil des Marketing-Mix erwiesen. Ich bin mir aber sicher, dass auch 2015 trotz der Präsenz von Social Media und der Vielzahl von mobilen Angeboten E-Mails das stärkste Potenzial für erfolgreiches B2B-­Marketing bieten. Dies bestätigt auch die jüngste internationale Studie unseres Hauses (Mailjet). Über 300 befragte Marketing-Entscheider glauben, dass trotz der schnellen Verbreitung von Social Media und der stärker werdenden

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Vernetzung von Nutzerprofilen, Onlineshops und -medien sich Kunden noch immer gezielter und effektiver per E-Mail erreichen lassen als über Facebook, Instagram oder Twitter. Zwar setzen US-amerikanische Unternehmen im Vergleich zu Frankreich und Deutschland mit knapp 75 Prozent schon deutlich mehr auf den Einsatz von Marketing- und Trans­aktions-Mails. Dennoch sind sich auch rund 83 Prozent der befragten MarketingEntscheider sicher, dass die Bedeutung von E-MailMarketing trotz neuer Technologien und innovativer neuer Marketing-­Instrumente innerhalb der nächsten fünf Jahre spürbar ansteigen wird.

Verschmelzung von Wissen Intelligente Postfächer wie Inbox oder Unroll.me gehören zu den innovativsten Meilensteinen des vergangenen Jahres und sind nur ein Beispiel für die vielen technischen Herausforderungen, denen sich Marketing-Entscheider heute gegenübersehen. Neue technische Angebote und komplexe Algorithmen machen fundierte IT-Kenntnisse bei den Marketing-Verantwortlichen zunehmend relevanter und das sogenannte Marketing Engineering zu einem zentralen Wachstumsfaktor: Intelligente Lösungen sortieren die Posteingänge noch präziser, sodass es schwerer wird, Newsletter und

Marcom Werbe-Mails in die Inboxen zuzustellen. Nur wer die zunehmende Komplexität der Kommunikations­ kanäle mit den beteiligten Prozessen und Datenbeständen zu managen versteht, wird seine Marketing-Aktivitäten nachhaltig erfolgreich steuern. Ohne eine entsprechende Unterstützung von Entwicklern und Technikern wird dies in Zukunft nicht mehr möglich sein. Investitionen in Marketing-Technologien steigen bereits jetzt kontinuierlich an, aber auch die Erwartungshaltung an die E-Mail-Service-Provider. Features wie EchtzeitAnalyse, Segmen­tierungs­funktionen und deren kontinuierliche Wei­terent­wicklung sowie Möglichkeiten zur Social-Media-Integration werden das Angebot der Provider zunehmend bestimmen.

Insbesondere Tracking- und Integrationsanwendungen verlangen zunehmend auch IT-Kenntnisse, um E-Mails anhand von Analysen und Feedbacks entsprechend zu optimieren. Nutzen derzeit nur 21 Prozent der deutschen Unternehmen zum Beispiel Daten-Integrationsfunktionen, wird sich dies innerhalb der nächsten Jahre deutlich steigern.

Reaktivierung verbessert Zustellbilanz Weltweit gehen die Entscheider davon aus, dass nur 60 Prozent der versandten E-Mails an die korrekten Empfänger zugestellt werden. Die Meinungen in den befragten Ländern unterscheiden sich hier nur leicht signifikant. Durchschnittlich 60 Pro­zent der Unternehmen sichten und updaten regelmässig ihre Kontaktlisten. Die Reaktivierung inaktiver Abonnenten zur Kundenrückgewinnung bleibt auch in diesem Jahr zentraler Punkt des E-Mail-Marketings. Marketing-Entscheider müssen deshalb wesentlich kreativere Lösungen in der Segmentierung und Personalisierung ihrer Kampagnen finden, um inaktive Kunden wieder zum Lesen und Klicken der E-Mails zu animieren.

Um hohe Zustellraten sicherzustellen, sollten inaktive Kunden, die sich nicht reaktivieren lassen, rechtzeitig aus den Verteilerlisten gelöscht

werden. Doch hier gilt, die richtige Balance zu finden und die passende Zeitspanne zu definieren, wann ein Kunde definitiv aus der Kontaktliste entfernt werden sollte: Ein verfrühtes Löschen kann Umsatzpotenziale enorm verringern; längere Ver­ weil­phasen wirken sich aber auf der anderen Seite negativ auf die Zustellrate aus.

Für Überraschung sorgt auch die tatsächliche Nutzung von Analyse- und Steuerungs-Tools, wie dem klassischen A/B-Testing 1). 83 Prozent der befragten Unternehmen weltweit nutzen A/B-Tests regelmässig für die gezielte Aussteuerung von E-Mails.

Nur rund 77 Prozent der befragten deutschen Unternehmen gaben an, diese Test-Tools zum Justieren ihrer Kampagnen zu nutzen. Gründe hierfür liegen vor allem in fehlenden Erfahrungen über die Testmöglichkeiten an sich, aber auch in der Unkenntnis der Möglichkeiten in der Zusammenarbeit mit E-Mail-Service-Providern und dem vermeintlichen Zeitaufwand. Das ist in der Schweiz nicht viel anders. Eher nachlässig gehen die Verantwortlichen mit Spam um. Zwar sorgen sich rund 71 Prozent um die erfolgreiche Zustellung ihrer E-Mails an die richtigen Empfänger, dennoch sind nur 36 Prozent vertraut mit aktuellen Richtlinien und Technologien zur Vermeidung von Spam. Der bisherige Fokus der Verantwortlichen richtete sich eher auf Personalisierung, Zustellungs-Alerts oder im Kundenservice.

In puncto Spam haben deutschsprachige Unternehmen 2015 deutlichen Aufholbedarf.

Individualisierung statt Broadcasting Micro-Targeting wird das B2B-Marketing stärker bestimmen: Auf die Empfänger zugeschnittene Inhalte und aktuelle Kontaktlisten sind für 60 Prozent der befragten Unternehmen die erfolgs­entscheidenden Faktoren im E-Mail-Marketing. Wäh­rend in Frankreich 20 Prozent der Marketing-Treibenden mit spezifischen Kontaktlisten arbeiten und den Versand ihrer Marketing-Mails anhand des Leseverhaltens der jeweiligen Zielgruppe ausrichten, agieren deut-

sche Unternehmen in der Anwendung solcher Tools deutlich verhaltener. Nur zehn Prozent arbeiten regelmässig mit entsprechenden Features der Provider. Gesammelte Daten und Ergebnisse aus Echtzeit-Analysen ermöglichen eine wesentlich ziel­ gerichtete Kommu­nikation an die Zielgruppe mit stark personalisierten 1-zu-1-Interaktionen. Viele Unternehmen nutzen bereits die persönlichen Kundendaten für ihre Strategien. Die Ansprüche der Zielgruppen nach individuellen Ansprachen werden den Fokus noch intensiver auf die Auswahl relevanter Daten setzen. Auch die Erschliessung neuer Märkte in Verbindung mit globalen Kampagnen stellt Marketing-Verantwortliche in der zunehmend zusammenwachsenden Wirtschaftswelt vor grosse Herausforderungen. Innerhalb der Befragung kristallisierten sich sehr unterschiedliche Herangehensweisen und Schwerpunkte in den Marketingaktivitäten heraus, die auf den sehr unterschiedlichen regionalen Kundenbedürfnissen und -ansprüchen basieren. Insbesondere die Häufigkeit der Kundenansprache variiert innerhalb der befragten Länder stark: Während Kunden in den USA und Frankreich deutlich weniger angesprochen werden, agieren rund 40 Prozent deutscher Unternehmen insbesondere bei der Einführung neuer Produkte oder Werbung für grössere Events mit einer durchschnittlich höheren Frequenz. Gezielte Mikromarketing-Aktivitäten versprechen eine erhöhte Relevanz und Effektivität bis hin zu einem für den einzelnen Em­pfänger komplett individualisierten Dialog. Eine grosse Herausforderung hierbei ist, neben der reinen Datensicht über Insights und Präferenzen auch entsprechende Inhalte zu erstellen. Ein Aufwand, der je nach Grad der Individualisierung nicht zu unterschätzen ist und auf den sich Unternehmen sowohl personell als auch technisch frühzeitig einstellen sollten.

Anmerkung 1) A-B-Test ist eine Testmethode für Werbetestzwecke, bei der eine Originalversion eines Werbemittels gegen eine veränderte Version getestet wird.

Klare Personalisierung heisst das Ziel.

Alexis Renard ist CEO von Mailjet SAS. Als Absolvent der renommierten École des hautes études commerciales de Paris (HEC Paris) blickt der Marketing-Experte auf mehr als 15 Jahre Erfahrung im B2B zurück. Als langjährige Führungsspitze bei B-Process, Stratege bei Bain & Company und Gründer der erfolgreichen Plattform AchatPro ist Renard seit Januar 2014 als CEO insbesondere für das Wachstum auf internationaler Ebene verantwortlich. www.mailjet.de

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Software & Hardware

Positionierung der IT – eine strategische Frage Passende ERP-Lösung bringt den Erfolg von Marcel Siegenthaler

Eine neue ERP-Lösung ist eine schwerwiegende Entscheidung. Es sind alle Geschäftsbereiche betroffen. Bei einer passenden Implementierung ist ein ERP ein kräftigendes Rückgrat für das Unternehmen. Doch wie wird man fit?

Der folgende Beitrag ist ein leicht angepasster Auszug aus einer Neuerscheinung. Der Autor ist einer der topsoftVerantwortlichen.

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ei vielen Unternehmen schleichen sich im Laufe der Zeit spezialisierte Programme ein, und es bildet sich damit eine heterogene Systemlandschaft, welche recht aufwändig in der Bewirtschaftung ist. Programmfunktionen, welche einmal einzigartig waren und Auslöser einer speziellen Beschaffung, finden sich mit der Zeit auch in anderer Software wieder. Dazu kommen eventuell noch diverse selbst programmierte Applikationen, die in ihrer Einzigartigkeit spezifische Lücken überbrücken.

Wie soll sich das Unternehmen in diesem Fall in Bezug auf die IT positionieren? Eine der zentralen

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Vor- und Nachteile von Standard- und Best-of-Breed-Software

Software & Hardware Fragen dreht sich darum, ob weiterhin auf individuelle Softwarepakete von verschiedenen Herstellern gesetzt werden soll, oder ob eine integrierte Standard-Software zu bevorzugen sei. Was ist zu gewinnen? Was ist zu verlieren?

Zu entscheiden ist über eine Ausrichtung entweder auf Standard-Software oder auf eine Anzahl individueller Softwarepakete, welche oft als «Best of Breed» bezeichnet werden: «Die Best-of-BreedStrategie setzt auf den Einsatz von mehreren Branchenlösungen für verschiedene Teilbereiche und den Einsatz eines Systemintegrators, um diese Teile zu verbinden. Ursprung des Namens ist die Idee, dass für jeden Bereich die jeweils «beste» Lösung ausgewählt werden soll, was mit einer übergreifenden Variante oft nicht erreicht werden kann.» (Quelle: Wikipedia, best of breed).

Die Ausrichtung auf der Achse Standard-Software/ Best of Breed ist nicht auf eines der Enden limitiert. Neben dem Einsatz einer Standard-Software für die meisten Unternehmensbereiche wird oft für gewisse Aufgaben auch noch zusätzliche spezialisierte Software eingesetzt. Diskutiert man die Vor- und Nachteile der beiden Ausrichtungen, so muss eine ähnliche Gesamtleistung zugrunde liegen, um einen Vergleich möglich zu machen. Was aber soll dieser Leistungsstand sein? Sieht sich das Unternehmen als Leader in der IT, das heisst ist die Marktposition ganz wesentlich durch den Einsatz der neuesten IT-Kreation bestimmt? Oder sieht sich das Unternehmen eher als TechnikFollower, das heisst als Unternehmen, welches Entwicklungen adaptiert und einsetzt?

Die Antwort auf die Frage danach, ob sich ein Unternehmen als Technologie-Leader sieht, hat sich in den letzten zehn Jahren ganz sicher geändert.

Der IT-Einsatz ist heute in vielen Bereichen eine Selbstverständlichkeit geworden. Allein durch beispielsweise den Einsatz eines Shops oder durch aktuelle Verfügbarkeitsinfos von Lagerbeständen gegenüber Business-Kunden kann man sich heute nicht mehr profilieren. Gerade der Umstand, dass der IT-Einsatz zur Commodity geworden ist, hat den Standardlösungen zu einem unglaublichen Entwicklungsschub verholfen. Die Nachfrage von vielen anwendenden Firmen führte zu SoftwareEntwicklungen, welche heute eine sehr grosse Leistungsbandbreite abdecken. Natürlich gibt es auch heute Anwender-Unternehmen, welche sich

durch den Einsatz von IT abzuheben versuchen.

Viel «Lärm» wird dabei momentan um den Einsatz von Social Media und Big Data gemacht.

Gespann, welches am gleichen Strick zieht und gegenseitig voneinander profitiert. Die neuste Entwicklung fliesst in den Standard der Software ein.

Beispiele sind Victorinox (Comarch), Witzig The Office Company AG (dynasoft) etc.

Funktioniert die Zusammenarbeit nicht so ideal, so macht sich Frustration beim Anwender breit. Der Leader-Anspruch kann nicht umgesetzt werden, und man rennt beim Anbieter mit den Entwicklungswünschen gegen Wände. Bekannte Beispiele sind oft auf ein ungünstiges Kräfteverhältnis zurück­ zuführen mit mangelndem Interesse des grossen Anbieters gegenüber dem kleineren Anwender.

4 Quadranten der IT-Ausrichtung

Fügt man die beiden Dimensionen der Architektur (Best of Breed/Standard-Software) und der Technologie-Profilierung (Leader/Follower) zusammen, ergibt sich eine interessante Grafik mit vier Quadranten, mit der die Ausrichtung diskutiert werden kann: – Wie sind Unternehmen in welchen Quadranten aufgestellt?

– Welches sind die Merkmale?

Die folgende Diskussion der vier Quadranten soll helfen, den Sinn für die jeweiligen Positionierungen und deren Vor- und Nachteile zu schärfen.

Quadrant I – Leader/Best of Breed Charakteristik: Unique Selling Proposition (USP) ist der gezielte Einsatz modernster Software. Hier wird massiv investiert, um an der Spitze den Ton anzugeben. Die Musik spielt dabei nicht nur hinter den Kulissen, die Umsetzung wird auch aktiv in Communities und in der Forschung diskutiert, damit das Firmenimage stimmt und der positive Effekt im Marketing genutzt werden kann. Die Kompetenz für die IT liegt in house, die Anbieter der einzelnen Anwendungen werden gegebenenfalls kurzfristig ausgewechselt, wenn sich modernere Möglichkeiten abzeichnen. Beispiele sind primär im Consumer-Bereich auszumachen wie Nike oder Amazon.

Quadrant III – Follower/Standard-Software Charakteristik: Software ist Mittel zum Zweck, es wird auch gerne mal ein Release übersprungen.

Man reisst zwar mit der Software keine Bäume aus, aber dafür bleiben die Ausgaben überschaubar. Beispiele dazu gibt es fast beliebig viele.

Der Vergleich der Quadranten II und III zeigt sehr schön, dass auf der Achse Follower – Leader auch mit einer Standard-Software ein breiter Spielraum zur Verfügung steht. Die Positionierung ist nicht zwingend eine Frage der Fragmentierung der Software (vertikale Richtung), sondern auch der Einflussmöglichkeiten auf den Anbieter.

Die Nähe der Zusammenarbeit mit dem SoftwareAnbieter spielt eine grosse Rolle, gerade auch bei Standard-Software. Dies ist leicht einsehbar, denn unterhalb der Achse Follower – Leader soll das IT-Know-how zunehmend vom externen Anbieter einfliessen:

Quadrant II – Leader/Standard-Software Charakteristik: Idealerweise werden auf Augenhöhe mit dem Anbieter der Standard-Software die neusten Trends umgesetzt aufgrund des Fachinputs der Anwenderfirma. Anbieter und Anwender bilden ein

Im gleichen Mass wie vermehrt auf externes Knowhow gesetzt wird, muss das Vertrauen zum Anbieter der Standard-Software wachsen.

Vor- und Nachteile in der Position als Follower oder Leader

Quadrant IV – Follower/Best of Breed Die Positionierung in diesem Quadranten ist recht unglücklich, es sind kaum positive Aspekte aus ­

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Software & Hardware zumachen. Leider sind hier aktuell diverse Unternehmen zu lokalisieren. Ein konstanter respektabler Aufwand ist notwendig, um die Schnittstellen im Griff zu haben und die Software-Entwicklung nicht zu verpassen. Eine Entwicklung in Richtung von einem der Quadranten I oder III ist anzustreben. Längerfristig ist auch der Quadrant II möglich, allerdings nur auf dem Weg über III.

Die Positionierung der IT im Quadrant IV ist recht ungünstig

Entwicklung in Richtung Quadrant I oder III Um die Positionierung im Quadranten II als Ziel vor Augen zu halten, ist beim Weg in Richtung III bereits darauf zu achten, dass derjenige Anbieter ausgewählt wird, mit dem ein solches Szenarium denkbar ist.

Um sich im Quadrant II zu etablieren, führt der Weg über den Quadrant III. Die Standard-Software ist optimal anzupassen und zu nutzen, um später mit dem Anbieter «auf Augenhöhe» die Weiterentwicklung zu forcieren. Natürlich ist fast immer auch bereits bei der ersten Inbetriebnahme eine Anpassung nötig, welche über die reine Parametrierung hinausgeht und Zusätze verlangt, welche zu programmieren sind. Die hier verwendeten grafischen Darstellungen gehen nicht auf diese Feinheiten ein.

Eine erfolgreiche Umsetzung basiert auf der Wahl der passenden Software, des geeigneten Implementationspartners, aber auch auf der sinnvollen Projektabwicklung. Um für den anvisierten längerfristigen Zeithorizont zu planen, sind Soll-Geschäftsprozesse zu definieren, welche über die aktuell gelebten Ist-Prozesse hinausreichen und mit einiger Fantasie zukünftige Entwicklungen skizzieren.

Beispiele dafür sind Beratung, Unterstützung der Kunden mit Tools, Logistik-Dienstleistungen. Um intern Vertrauen für den eingeschlagenen Weg aufzubauen (und allfällige Vorurteile abzubauen), kann es sich lohnen, schon frühzeitig Referenzinstallationen beizuziehen.

Ob eine Entwicklung in Richtung des Quadranten I als Technologie-Leader mit Best-of-Breed-Software anzustreben ist, muss als strategische Frage behandelt werden. Der Aufwand, um sich dorthin zu entwickeln und auch zu halten, wird sehr gross sein. Dass diesem Aufwand entsprechende Vorteile im Marktauftritt, in der Effizienz etc. gegenüberstehen müssen, liegt auf der Hand.

Migrationspfad in Richtung Quadrant II Sollte der gewünschte Weg in Richtung einer integrierten Standard-Software gewählt werden mit dem Anspruch, USPs durch die Software zu erlangen, so ist nach einer Evaluation des am besten geeigneten Anbieters die schrittweise Migration der eingesetzten Module über mehrere Jahre hinweg auf die neue Software sorgfältig zu planen.

Dr. sc. techn. ETH Marcel Siegenthaler weiss aus langjähriger Erfahrung als Berater und Coach in vielen Projekten, worauf es ankommt, damit das ERP zum Erfolgsfaktor im Unternehmen wird. Das Thema Business-Software fasziniert und begleitet ihn seit Beginn seiner Berufslaufbahn. Er arbeitet als ERP-Berater bei der schmid + siegenthaler consulting gmbh und lehrt an der Fachhochschule, an der er über zehn Jahre als Dozent und Forscher aktiv war.

Migrationspfad aus dem Quadrant IV über III zu II

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Software & Hardware

«Knacknüsse» bei IT-Projekten identifizieren.

Kleine Schritte Eine erfolgreiche ECM-Implementierung von Helmar Steinmann

Blitzschnell die archivierten Daten wiederfinden, den Überblick über Prozesse behalten und von unterwegs auf Geschäftsdaten zugreifen: Das sind nur einige der Vorteile, die moderne Enterprise-Content-Management-Systeme bieten. Doch bevor Unternehmen in den Genuss dieser Wettbewerbsvorteile kommen, gilt es, die Software erfolgreich einzuführen.

Dabei spielt besonders die Überzeugung der Mitarbeitenden und des Managements eine wichtige Rolle.

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as Schöne an der Einführung eines Enterprise-Content-Management (ECM) ist: Diese Projekte sind vielfältig. Sie drehen sich nicht nur um technische Themen, sondern beziehen auch die Mitarbeitenden mit ein. Und am Schluss sieht man das Resultat: Die Dokumente sind fein säuberlich abgelegt und schnell wieder auffindbar, unterschiedliche Anwendungen werden zusammengeführt, Arbeitsabläufe erleichtert, Prozesse übersichtlich dargestellt und die Mitarbeitenden haben mehr Zeit für das Kerngeschäft.

Dieses Ziel vor Augen zu haben ist ein starker Motivator. Der Weg der Implementierung beginnt beim Erkennen des Bedürfnisses. Führungskräfte und auch Angestellte, die täglich mit Dokumenten aller Art zu tun haben, wünschen sich einen effizi-

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enten Umgang mit Geschäftsdaten. Denn so verkürzen sie Reaktionszeiten. Der nächste Schritt ist die Auswahl eines geeigneten Systems. Je nach Unternehmensgrösse, Branche und unternehmensspezifischen Bedürfnissen eignen sich unterschiedliche Angebote.

Projektteam bilden Für die Einführung der eruierten Software muss man genügend Zeit einplanen – je nach Umfang des Projekts einige Monate oder länger. Am Anfang steht die Gründung eines Projektteams mit einer hauptverantwortlichen Person, dem Projektleiter.

Er zeichnet sich aus durch fundierte IT-Kenntnisse, Führungsgeschick und persönliche Eigenschaften wie Belastbarkeit und Impro­visationsvermögen.

Das Team kümmert sich von A bis Z um das Projekt.

Und es bekommt einiges zu tun: Die Implementierung umfasst von der Zieldefinition bis zur Nachbetrachtung zahlreiche Schritte. Sie ist interdisziplinär und agiert an der Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung, Dienstleister und Mitarbeitenden. Darüber hinaus ist ein Budget zu verwalten, sind Chancen und Risiken zu kalkulieren, Vorgesetzte und Mitarbeitende zu überzeugen und eine hohe Qualität sicherzustellen, sprich die klassischen Herausforderungen und Aufgaben eines professionellen Projektmanagements.

Das Management überzeugen Welche spezifischen Bedürfnisse und «Knacknüsse» kommen bei IT-Projekten dazu? Besonders

Software & Hardware

Mehr Effizienz dank ECM Ein Enterprise-Content-Management (ECM) dient der elektronischen Archivierung und Verwaltung von Geschäftsdokumenten und -informationen. Ein solches System verfügt über alle Funktionalitäten zur effektiven Verwaltung, schnellen Nutzung und sicheren Kontrolle von Informationen über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg. Ausgeklügelte Lösungen machen es möglich, dass abteilungs- und systemübergreifend gearbeitet werden kann.

Damit behalten Unternehmen effizient den Überblick über ihre Prozesse und Dokumente.

Und den Mitarbeitenden bleibt mehr Zeit für ihre Kernaufgaben.

Zeit sparen mit Enterprise Content Management.

wichtig ist es, von Anfang an gegenüber den Mitarbeitenden und dem Management transparent zu kommunizieren. Das fördert die Akzeptanz für das Projekt. Die Geschäftsleitung wird am besten vom Projektleiter persönlich informiert.

Die Einführung eines ECM bringt einen Kulturwechsel mit sich. «Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, ausreichend Zeit in die Einführung der Mitarbeitenden zu investieren.» Bei grösseren Unternehmen habe sich ein System bewährt, bei dem die einzelnen Mitarbeiter – Key User oder Power User genannt – als Erste instruiert werden. Diese zu überzeugen und umfassend zu schulen ist enorm wichtig. Denn anschliessend vermitteln sie ihr Wissen an weitere Personen und sind für diese später die erste Anlaufstelle, wenn Fragen auftauchen. Dieses Vorgehen entlastet zudem das Projektteam.

Mitarbeiter brauchen Zeit Weitere Möglichkeiten, die Mitarbeitenden zu informieren, sind Newsletter über neue Tools im System.

Oder man sammelt die am häufigsten gestellten Fragen samt Antworten für alle leicht zugänglich an einem zentralen Ort. Bei Unternehmen mit mehreren Filialen ist auch eine Roadshow an den verschiedenen Standorten eine gute Möglichkeit, das neue System vorzustellen. Dass der eine oder andere Mitarbeiter Zeit braucht, um sich an das

neue System zu gewöhnen, ist nichts Aussergewöhnliches. Nebst der Einführung der Mitarbeitenden in das neue System kann es eine umfangreiche Aufgabe sein, die Daten vom bisherigen Ar­chiv in die neue Lösung zu integrieren. Bei der Einführung eines neuen Systems ist es für die User hilfreich, wenn die Software einen hohen Grad an Nutzerfreundlichkeit aufweist. Bei ELO verbessert eine eigene «User-Experience-Abteilung» die Usability der Software von morgen.

Schrittweiser Aufbau «Technologisch basieren unsere Lösungen auf internationalen Standards und Protokollen, die eine nahtlose Integration in die Geschäftswelt erlauben», so Steinmann. Die ELO-ECM-Suite sei durchgängig in Java-Technologie entwickelt und laufe auf nahezu allen Plattformen. Steinmann empfiehlt, ein ECM schrittweise einzuführen. Es kann Tool für Tool integriert werden. In der Regel sind ECM mit bestehenden Betriebssystemen kompatibel. Da es sich um ein komplexes Projekt handelt, ist die enge Zusammenarbeit mit einem professionellen Partner ideal. Dieser befindet sich sinnvollerweise in der Nähe und ist für Supportleistungen schnell vor Ort. Kleines Fazit Ein ECM einzuführen bringt die klassischen Aufgaben und Herausforderungen des Projektmanage-

ments und des Change Management mit sich. Für die Implementierung eines ECM ist es empfehlenswert, nicht zu grosse Schritte auf einmal nehmen zu wollen. Denn die zu verarbeitende Datenmenge ist in der Regel sehr umfangreich. Darüber hinaus gilt es, den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden viel Aufmerksamkeit zu widmen. Ein ECM verändert die Unternehmenskultur. Da ist es unabdingbar, dass die Führungskräfte hinter dem Projekt stehen und die Mitarbeitenden sorgfältig eingeführt werden. Weiter gilt es zu beachten, dass sich Software schnell weiterentwickelt und kontinuierliche Updates erforderlich sind. Da lohnt es sich, einen kompetenten Ansprechpartner in der Nähe zu haben – auch für allgemeine Supportleistungen.

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Nicht am Fliessband, sondern in einer modernen Manufaktur wird gearbeitet.

Wir können auch anders Hardware aus der Schweiz Interview mit Annette Mägerle von Georg Lutz

Normalerweise kommen PCs, Tablets oder Notebooks aus Asien. Es gibt aber auch in der Schweiz Möglichkeiten, damit Geld zu verdienen. Wie das funktioniert, erläutert uns Annette Mägerle von der Schweizer PC-Schmiede Brentford AG. Schweizer Businessmenschen, die wie Sie viel mit dem Euroraum zu tun haben, sind mit Situationen konfrontiert, die bei den langfristigen Planungen sehr schwierig sind. Letztes Jahr gab es die Abstimmungen zu Einwanderungsinitiative und ECOPOP und nun die Freigabe des CHF durch die SNB. Schlafen Sie noch ruhig?

Ja, die Zeiten sind härter geworden. Das betrifft uns atmosphärisch, von der langfristigen Planung her aber auch ganz hart monetär. Die Konkurrenz im Ausland ist billiger geworden.

fessioneller gestalten können, zum Beispiel mit zusätzlichen Serviceleistungen.

Es gibt aber auch die Situation der gleich langen Spiesse. Wir sind in der PC-Produktion, und die Komponenten sind für deutsche Anbieter gleich teuer. In der ICT-Branche wird meist in Dollar abgerechnet. Aber ohne Frage, wir müssen in der Arbeitsleitung besser und effizienter sein.

Ihr Haus stellt die Vorzüge des Schweizer Produktionsstandorts heraus. Welche sind das aus Ihrer Sicht?

Wie reagieren Sie auf diese Entscheidungen?

Wir überlegen uns laufend, wo wir effizienter werden können und wie wir unser Angebot noch pro-

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Es gilt, sich positiv zu differenzieren. Unser Angebot muss einzigartig sein und schwer zu kopieren.

Ein weiterer zentraler Punkt sind die Serviceleistun-

gen, zum Beispiel beim Schadensfall, die wir hier von der Schweiz aus direkt und schnell dem Kunden bieten können.

Sie betonen explizit den Schweizer Bezug. Woran liegt dies?

Die Firma ist historisch gesehen mit der Produktion von Personal Computern in der Schweiz gross geworden. Zudem haben wir uns darauf spezialisiert, sehr schnell individuelle Systeme zu produzieren.

Ein grosser Hersteller, der beispielsweise in Taiwan sitzt, kann nicht so individuell auftreten. Wenn es neue Technologien oder Weiterentwicklungen auf dem Markt gibt, zum Beispiel eine neue Prozessorgeneration, haben wir diese schnell in unsere Produkte eingebaut. Da dauert es bei den grossen

Software & Hardware Anbietern teilweise mehrere Wochen länger. In der Schweiz sind wir auf Kleinserien und Einzellösungen spezialisiert. Wenn man als KMU-Verantwortlicher bei einem grossen Player hier anklopft, stösst man, wenn man es individuell gestalten will, oft an Grenzen.

Sie sind folglich auch auf kleinere Kunden spezialisiert?

Ja, die Schweiz ist bekanntlich KMU-Land. Kunden von kleinen Unternehmen haben spezifische Anforderungen, die sie dann genau auch so abgedeckt haben wollen. Weitere wichtige Anforderungen sind Qualität der Komponenten und damit eine lange Lebenszeit des Produkts. Nehmen Sie das Beispiel einer Sicherheitsfirma. Überwachungssysteme brauchen PCs, die hoch stabil laufen. Falls es einmal ein Problem geben sollte, dann muss sehr schnell das Reparatur-Team vor Ort sein.

Worin liegt genau der Unterschied, wenn ich mir einen typischen Produktionsstandort der ITBranche im chinesischen Perlflussdelta gegenüber dem in der Schweiz anschaue?

Der ganze Herstellungsprozess ist anders. In China sitzen Arbeiterinnen und Arbeiter an einem tayloristisch ausgerichteten Arbeitsplatz und haben meist nur ein paar Handgriffe zu verrichten.

Der Prozess läuft an einem Fliessband durch. Bei uns sitzt ein ausgebildeter Spezialist und hat von A bis Z den Produktionsprozess im Griff. Zudem gibt es bei uns Stresstests, die über 48 Stunden gehen. Wackelt da eine Komponente oder bringt nicht ihre Leistung, merken wir das.

Da arbeitet man in Ihrem Haus nicht wie in einer Fabrik, sondern einer modernen Manufaktur?

Das hört sich gut an.

Können Sie das an Beispielen verdeutlichen?

Es gibt viele Details, die sehr unterschiedlich sind. Das betrifft nicht nur den Einsatz von qualitativ hochwertigen und stabilen Komponenten wie die Arbeitsspeicher, sondern auch unbekanntere Bestandteile eines PCs wie zum Beispiel die verwendete Kühlpaste.

Trotzdem können Sie beim Preis nicht mithalten?

Das ist ein Vorurteil. Wenn Sie bei uns eine Kleinserie mit individuellen Wünschen in Auftrag geben, sind wir oft billiger als die Offerte eines grossen Anbieters. Das passt dort oft nicht in den Standardprozess, und die Extras sind da fast immer teurer.

Da können wir meist gut mithalten. Zudem verdienen die grossen Anbieter ihr Geld bei Systemen mit hoher Leistung, die so teuer angeboten werden, dass unser Angebot oft attraktiver ist.

Wo sehen Sie die Veränderungen im HardwareBereich, wenn wir auf die nächsten Jahre schauen?

Einerseits werden Sie im Office-Bereich weniger Leistung und Speicher brauchen, da vieles in die Cloud verschoben wird oder über Online-Anwendungen realisiert werden. Andrerseits gibt es immer mehr Anwendung, die eine enorme PC-Leistung benötigen. Im Privatbereich betrifft dies den Bereich für Gamer PCs oder Simulatoren. Bei den Workstations, denken Sie zum Beispiel an CADAnwendungen, 3D-Grafiken oder Videoschnitte, gibt es Bereiche, bei denen man sehr viel Leistung braucht. Je schneller der PC rechnet, desto mehr Arbeitszeit wird gewonnen, was bei der teuren Arbeitszeit in der Schweiz wichtig ist.

Annette Mägerle agiert und reagiert nicht.

Springen wir in die Praxis. Heutige HardwareLösungen in KMU-Rahmen sind oftmals historisch gewachsene Insellösungen. Jetzt wollen die Verantwortlichen modernisieren und setzen auf eine Lösung, die möglichst aus einer Hand erfolgen soll. Software, Hardware, Server, Storage, Sicherheit … Warum sollen Sie auf das Angebot Ihres Hauses eingehen?

«Bei uns sitzt ein ausgebildeter Spezialist und hat von A bis Z den Produktions­ prozess im Griff.»

Wie passen die Gaming Notebooks aus Ihrem Hause zu Ihrem Kerngeschäft?

Auch wir überlegen uns, wo es Nischen gibt, die wir erfolgreich bedienen können. Die aktuellen Turbulenzen bestätigen uns da nur noch. Wir sind erfolgreich, was hochwertige Hardware betrifft. Da kann ein zusätzliches Standbein nicht schaden. Gamer Notebooks passen zu unserm Portfolio. In naher Zukunft wollen wir unser Angebot noch erweitern.

Als Nächstes werden wir «rugged» Geräte anbieten.

Das sind Tablets und Notebooks, die extrem stabil sind und entsprechend extremen Bedingungen ausgesetzt werden können, wie diese zum Beispiel auf einer Baustelle anzutreffen sind. Da muss die Hardware stabil und wasserdicht sein.

Wir stellen immer sofort klar: Unser Blick richtet sich nicht auf das Gesamtpaket. Wir fokussieren auf die Herstellung von PCs. Da sind wir gut. Wir haben aber Wiederverkäufer, die unsere Produkte im Portfolio haben, gleichzeitig aber die von Ihnen angesprochenen Dienstleistungen erbringen.

Es gibt aber auch viele Kunden mit speziellen Anforderungen und die sich von uns genau dafür ein passendes System zusammenstellen lassen. So arbeiten immer mehr Handwerker mit CAD-Anwendungen.

Ich bin gerade in Diskussion mit einem Gartenbauunternehmen, das sich eine CAD-Workstation zusammenstellen lässt, um die Gärten zu zeichnen und zu visualisieren. Da wird eine leistungsfähige und zuverlässige Workstation benötigt, die unabhängig von der vorhandenen IT-Infrastruktur beschafft wird.

Die brauchen eine herausragende Workstation, wo ihr CAD drauf läuft.

Annette Mägerle ist Geschäftsführerin der Schweizer PC-Schmiede Brentford AG in Cham. www.brentford.com

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Software & Hardware

Mit Datenbergen smart und professionell umgehen.

Die Goldbarrenpresse Big Data und die sechs Megatrends von Daniel Fallmann

Die Informationstechnologie beherrscht zunehmend alle Bereiche des Lebens. An vorderster Front: Big Data und die Möglichkeit, die Welt, wie wir sie kennen, von Grund auf zu ändern. Während es in der Pionierzeit der Technologien in erster Linie um die Verarbeitung von grossen Datenmengen und der Suche innerhalb dieser gegangen ist, zeigt die Entwicklung derzeit in Richtung intelligenter Assistenzsysteme. Im folgenden Beitrag präsentieren wir die wichtigsten fünf Trends der nächsten Monate.

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nternehmen werden gerne als Organismus bezeichnet, was mehr dem naiven Wunsch­denken der Geschäftsführer entspricht als der Realität. Denn was Firmen typischerweise ausmacht, sind nicht Kräfte, die ineinandergreifen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen, sondern viel mehr Gräben, die innerhalb der Organisation verlaufen und die Bewegungsfreiheit des Gesamtunternehmens massiv einschränken. Gräben zwischen Abteilungen, die in Konkurrenz stehen, Gräben zwischen Mitarbeitern, die nichts miteinander zu tun haben wollen, Gräben zwischen TopManagement und dem traurigen Rest. Gräben auch zwischen den einzelnen Applikationen im Unternehmen, die einfach nicht optimal miteinander kommunizieren. Die Folgen dieser internen Unzulänglichkeiten: Die im Unternehmen vorhandenen Daten, Informationen und Wissen sind verteilt und finden via Bruchlinien nur selten zueinander. Die Situation ist mit Goldstaub vergleichbar, der im Boden schlum-

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mert. Wer es schafft, ihn zu heben, um daraus Barren zu pressen, hat die Nase vorne. 2015 ist das Jahr, in dem Big-Data-Technologien verstärkt dazu verwendet werden, Daten, Informationen und schliesslich das Wissen, das im Unternehmen verstreut ist, über alle Gräben hinweg zu konsolidieren und als zentrales Asset im Geschäftsalltag einzusetzen – ein gülden Asset, von dem alle im Unternehmen gemeinsam profitieren können, egal, wie tief die Bruchlinien auch sein mögen.

1. Zusammenhänge verstehen Eine wesentliche Stärke von Big Data ist die Fähigkeit, Korrelationen und Muster dort zu erkennen, wo Menschen nur Datenchaos sehen. Beispiele dafür gibt es bereits Hunderte, sie stammen aus allen Bereichen des Lebens wie Wirtschaft, Wissenschaft, Medizin oder Sport. Big-Data-Analysen können den Verlauf von Grippeepidemien bis ins kleinste Detail voraussagen oder auf Basis eigen-

tümlicher Verhaltensmuster warnen, wenn ein Kunde mit dem Gedanken spielt zu kündigen. Die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, lässt Vergleiche mit der menschlichen Intelligenz zu.

Auch wenn Letztere durch IT-Technologie wahrscheinlich nie erreicht werden kann, so sind bereits heute Systeme im Einsatz, die Menschen helfen, intelligenter zu agieren. Diese cleveren Assistenzsysteme werden in den kommenden Monaten und Jahren verstärkt entwickelt und eingesetzt werden, um sich in einer stetig komplexer werdenden Welt zurechtzufinden und im Geschäftsleben den nötigen Vorsprung gegenüber dem Mitbewerb zu schaffen.

2. Massgeschneiderte Informationsverarbeitung Jeder Mensch hat eine besondere Art, wie er sich am effektivsten Wissen aneignet, wie er mit diesem optimal umgeht und wie er es für alle gewinnbringend teilt. Ein System, das den individuellen

Software & Hardware Umgang mit Information unterstützt, braucht als ersten Schritt ein umfassendes Wissen über die Person – über seine Vorlieben, seine Erfahrung und sein bevorzugtes Verhalten in bestimmten Situationen.

Big-Data-Lösungen finden verstärkt Verwendung, wenn es darum geht, Nutzern einer kommerziellen Website oder Mitarbeitern in einem Unternehmen eine personalisierte Sicht der Dinge zu vermitteln.

Das fängt beim Design der Benutzeroberfläche an und ist bei der Strukturierung der Inhalte noch längst nicht am Ende der Möglichkeiten. Jene Daten, die für diesen massgeschneiderten Zugang notwendig sind, sammeln und analysieren die BigData-Lösung automatisch, und zwar auf Basis des Nutzerverhaltens. Je öfters der Mensch auf das System zugreift, desto genauer entspricht die Informationsaufbereitung seinen Vorstellungen. Das Ergebnis dieses Prozesses ist, dass beispielsweise in einem Unternehmen zwar alle Mitarbeiter auf denselben Wissensschatz zugreifen, dies aber auf höchst unterschiedliche Weise tun können, was die Produktivität des Unternehmens deutlich erhöht.

Und auch die Freude am Arbeitsplatz.

3. Selbstlernende Systeme Big-Data-Systeme wie Enterprise-Search-Lösungen können etwa Versicherungsunternehmen helfen, mit der Flut an Korrespondenz – E-Mails oder Briefe, strukturierte oder unstrukturierte Daten – möglichst ökonomisch umzugehen. Um die Sache für die Bearbeiter zu erleichtern, extrahiert Enterprise Search

Produktive Ordnung aus der Datenflut ziehen.

aus der Eingangspost alle relevanten Informationen wie Personen- und Ortsnamen, Kfz-Kennzeichen und Schadenstyp. Auf Basis dieser Informationen lassen sich die Schadensmeldungen automatisch klassifizieren, womit die Bearbeitung deutlich beschleunigt wird. Werden Fehler manuell korrigiert, so erkennt das System die neue Zuordnung und wendet diese bei neuen Beispielen an. So gesehen sind Enterprise-Search-Lösungen – unter menschlicher Aufsicht – selbstlernend. Je länger sie im Einsatz sind, desto besser die Resultate. Ein Trend, der sich in den nächsten Monaten verstärken wird.

4. Datenflut im Griff Das «Internet der Dinge» ist ein Schlagwort, das derzeit durch alle Medien geistert. Gemeint sind Alltagsgegenstände, die man mit interaktiven Elementen wie Sensoren versorgt und sie in das weltumspannende Internet integriert. Die Auswirkungen der alle Lebensbereiche betreffenden Vernetzung lassen sich leicht ausmalen: Die Datenflut steigt ins Unermessliche. So sammelt ein einziges Flugzeug innerhalb von 30 Minuten rund zehn Terabyte an Daten. Bei weltweit etwa 25’000 Flügen pro Tag sind das 250 Petabytes. Dazu kommen unzählige Kühlschränke oder Schneekanonen, die in raschen Schritten zu Mitgliedern der InternetFamilie werden. Schätzungen zufolge werden 2020 mindestens 25 Milliarden Dinge vernetzt sein.

Es gehört zu den grundlegenden Aufgaben von Big Data – der Name verrät es –, mit grossen Daten-

mengen umzugehen. Das bedeutet, dass die eintreffenden Datenströme permanent analysiert und nach Kriterien gefiltert werden, die der Nutzer definiert hat. Am Ende dieses Prozesses stehen Informationen, die im Idealfall aus einem «Datensee» konkrete Antworten formen. 2015 wird sich der Trend fortsetzen, dass die Analyse in Richtung Endgeräte wandert, das heisst, dass die Schneekanone der Zukunft bereits gefilterte Daten liefern wird.

5. Data Scientists & Big Questions Verfolgt man die rasante Entwicklung von Big Data, ist man versucht zu glauben, dass die revolutionäre Technologie den Menschen demnächst in vielen Bereichen ersetzen wird. Genau das wird auch passieren – und zwar in Bereichen, die man mit dem Schlagwort «Monkey Business» umschreiben kann: monotone Bürotätigkeiten, die keinerlei Wertschöpfung beinhalten. Daher wird Big Data dafür sorgen, dass sich Menschen auf Wichtigeres konzentrieren können, um die Produktivität zu steigern.

Dazu kommt, dass auch das beste Big-Data-System nichts taugt, wenn es nicht von Spezialisten geplant, eingeführt und genutzt wird. Diese Experten nennen sich Data Scientists und sind eine noch exotisch anmutende Mischung aus Mathematiker, Statistiker und Informatiker. Darüber hinaus sollten sie ein tiefes Verständnis für das Business mitbringen. Mit diesen Voraussetzungen lässt sich so gut wie jeder Big-Data-Motor starten – und zwar mit den richtigen Fragen, ganz nach dem Motto «Big Data needs Big Questions».

Ein Wermutstropfen gibt es aber doch am Ende dieses Beitrags: Data Scientists sind noch Mangelware, vor allem in Europa, die USA sind da schon weiter. Daher ist für die nächste Zeit zu hoffen, dass sich mehr Nachwuchskräfte für diesen zukunftsweisenden Zweig entscheiden

Daniel Fallmann ist Gründer und Geschäftsführer des österreichischen Unternehmens Mindbreeze, er hat sich vor über zehn Jahren auf die Themen Big Data und Enterprise Search spezialisiert. www.mindbreeze.com

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Software & Hardware

Licht in die Wolke Argumente gegen die Vorbehalte beim Thema Cloud Interview mit Martin Andenmatten von Georg Lutz

Das Thema Cloud ist für viele KMU-Verantwortliche noch immer ein heikles Thema. Der Umstieg bedeutet in unterschiedlicher Hinsicht einen Kulturbruch. Wir thematisieren im folgenden Interview genau diese Bruchlinien und zeigen strategische Lösungsansätze auf.

Ja, tatsächlich geht es nur am Rande um Technologie. Cloud – neben anderen Trends wie Mobilität und Big Data – ist vor allem ein wesentlicher Faktor für die Transformation hin zu digitalem Business und digitaler IT. IT ist viel flüchtiger geworden – man nutzt und bezahlt nur, was man tatsächlich braucht –, und sie steht schier unlimitiert zur Verfügung. Neue IT-Lösungen setzen keine aufwendigen und kostspieligen Investitionsprogramme mehr dar.

Es steht ein breites Angebot an Lösungen und Infra­ strukturen bereit, welches man quasi per Knopfdruck nutzen kann. Sei dies im Bereich CRM oder auch E-Mail, welche klassischerweise heute durch Cloud-Lösungen ersetzt werden.

Die Herausforderungen für Cloud-Lösungen sind komplex.

Lassen Sie uns dem Thema Wolke nähern. Für IT-Laien, und das sind viele Unternehmensverantwortliche, ist das Thema Cloud weiter nebu­ lös. Viele entdecken die Situation erst dann, wenn die neue Software nicht mehr wie früher in bunten Schachteln auf CD ankommt, sondern ein Abo mit dem Anbieter, dann aus der Cloud, vom IT-Verantwortlichen abgeschlossen wird. Dieser Wissensstand hat vermutlich aus Ihrer Sicht noch Luft nach oben. Warum ist das so? Cloud ist zwar in aller Munde, aber was es genau ist und was alles damit möglich ist, durchblicken noch die wenigsten Unternehmen im KMUUmfeld. Oft sind mit dem Begriff Cloud auch Ängste rund um die Sicherheit verbunden.

«Wichtig ist die Auseinandersetzung mit der Cloud-Frage auf oberster Unternehmensführungsebene.»

Aber Cloud ist Realität – auch in KMUs. Der aktuelle ICT-Report Winter Update 2015 des MSM Research zeigt klar auf, dass Cloud Computing Services das traditionelle Auslagern bereits überholt hat.

Dann wiederum in einer gemischten, sprich hybriden Form. Das Nutzenpotenzial hinsichtlich Kosten, Time-to-Market und Flexibilität ist enorm. Hier kann keine traditionelle IT-Organisation mehr mithalten.

Es gibt aber sehr verschiedene Angebote?

Lassen Sie uns die Verwirrung beenden. Bei dem Thema Cloud geht es nicht um eine Wolke oder ein klassisches Rechenzentrum, sondern um optimalere Vernetzungen. Kann man das so zusammenfassen?

Ja, Cloud-Lösungen gibt es in verschiedenen Formen, sei dies als geschützte private Cloud oder als frei zugängliche respektive Public-Cloud-Lösung.

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Vernetzung ist dabei eine wesentliche Voraussetzung. Durch den Anschluss an das Internet stehen die Lösungen mit einem Nutzerportal für alle Standorte direkt zur Verfügung.

Können Sie uns an einem Beispiel eine VorherNachher-Situation skizzieren?

Der Trend hin zu Cloud-Lösungen wird dazu beitragen, dass die lokalen Rechenzentren immer weniger Komponenten beherbergen. Wenn heute noch sehr viele Server- und Speichersysteme sichtbar sind, werden diese entsprechend weniger benötigt, da diese Leistungen direkt aus dem Netz bezogen werden können.

Die Beschaffung, der Unterhalt, Support und Betrieb dieser technischen Lösungen werden ent­ sprechend intern weniger zu leisten sein. Auch die Software-Entwicklung und -Installation werden je nach Wahl der Cloud-Lösung und der Standar­ disierung im eigenen Hause entfallen. Eigene IT-­ Bereiche bekommen andere und neue Aufgaben.

Es geht auch um eine schnellere und sichere Bereitstellung von Services?

Ja, ein Merkmal von Cloud-Lösungen ist die schnelle Bereitstellung. Das Vertrauen in die Sicherheit ist dabei ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Die

Software & Hardware Umständen Cloud-Lösungen infrage kommen und wie diese beschafft und integriert werden. Es gilt insbesondere zu vermeiden, dass Cloud-Lösungen ausserhalb jeglicher Kontrolle von einzelnen Business-Einheiten beschafft und unterhalten werden.

Solche sogenannten Schatten-ITs beherbergen viele Risiken, welche aufgrund der mangelnden Transparenz schwierig zu entschärfen sind.

Es gibt hierzu auch bereits Best Practice Framework für Sourcing Governance, welche sehr generisch und auch für KMUs anwendbar sind.

Wir positioniert sich Ihr Unternehmen in dem vielfältigen Angebot beim Thema Cloud?

Cloud aber auch mit vielen Befürchtungen verbunden. Viele Schreckensbilder sind unterwegs.

Wie kann man damit professionell umgehen?

Erstmal ist es wichtig, dass man sich seriös mit den Möglichkeiten und Risiken einer Cloud-Lösung auseinandersetzt. Dazu gibt es verschiedene Faktoren, welche betrachtet werden müssen. Vorerst muss die Art des Cloud-Service-Modells untersucht werden. Ist es eine SaaS-, eine PaaS- oder IaaSLösung, welche angestrebt werden soll? Jedes Cloud-Service-Modell adressiert unterschiedliche Geschäftszwecke und entsprechend unterschiedliche Risiken.

Strategische Vorgehensweisen optisch visualisieren.

Vorteile der Cloud-Computing-Lösungen bringen einzigartige technische wie betriebswirtschaftliche Potenziale für das Unternehmen mit sich. Die kritischen Barrieren für Cloud Services bilden aber immer Sicherheits- und Datenschutzbedenken.

Wenn das Vertrauen fehlt, können noch so viele Kontrollen definiert werden – die Bedenken würden nicht gemildert.

Und die Angebote müssen in ein Gesamtkonzept Mit der richtigen Pflege werden sie in Zukunft ganz gross. eingebunden sein?

Das ist richtig. Letztlich spielt es keine Rolle, ob die IT-Services intern oder extern zur Verfügung gestellt werden. Es geht darum, dass durch die IT-Services dem Business einen Mehrwert geschaffen und die Ziele des Unternehmens unterstützt werden. Dazu ist es die Aufgabe der internen IT-Organisation, ein entsprechend gemanagtes ITService-Portfolio zu unterhalten und im Gesamtkontext die richtigen Provider und Lösungen zu integrieren und zu überwachen.

Gut, wir können besser mit den Datenmengen umgehen, sparen Zeit, sind schneller und sparen schlussendlich Geld. In der Post-Snowden-Ära ist

Dann gilt es auch die Robustheit des bestehenden IT-Betriebs kritisch zu beleuchten. Mit Cloud lassen sich neue Bedrohungen und Schwachstellen identifizieren. Aber wenn das Unternehmen vorbereitet und der IT-Betrieb in der Lage ist, diese Probleme entsprechend zu bearbeiten, dann ist das Gesamtrisiko für das Unternehmen niedriger.

Die Compliance-Verpflichtungen von Daten innerhalb der Cloud gilt es letztlich zu identifizieren.

Daten, die den persönlichen Datenschutz betreffen (Privacy) oder Informationen des Finanzberichtes (dazu können je nachdem auch E-Mail-Lösungen gehören) sind Beispiele, die durch regulatorische Vorschriften speziell geschützt sind.

Nicht vergessen werden dürfen die Risiken beim Cloud-Service-Provider: Eine «Due-DilligencePrüfung» (Beteiligungsprüfung, Informationsoffenlegung) bei potenziellen Cloud-Anbietern empfiehlt sich immer durchzuführen.

Die Glenfis AG ist seit ihrem 15-jährigen Bestehen eine Expertin in der Organisationsentwicklung von IT-Führungssystemen. Wir haben mit ServiceManagement-Konzepten den Wandel vieler ITOrganisationen vom reinen Technologie-Provider hin zum Service-Provider begleitet. Dies beruht stets auf Basis von anerkannten Best-PracticeModellen wie ITIL, COBIT oder TOGAF. Aufgrund des anhaltenden Trends im Bereich Cloud Computing hat sich die Glenfis AG im Herbst 2014 neu positioniert und all ihre Dienstleistungen auf das Thema Cloud und Sourcing ausgerichtet. Es geht uns nun darum, Unternehmen, Service Provider und Mitarbeiter fit zu machen für das CloudZeitalter und die Multisourcing-Anforderungen.

Dabei bilden die Service-Management-Konzepte und -Prinzipien immer noch das Basis-Fundament.

Es braucht aber spezifische Kenntnisse und Erfahrung im Bereich Cloud-Governance, ServiceAutomation und Service-Orchestrierung.

Beim Wechseln in die Cloud oder in traditionelle Sourcing-Beziehungen berät, unterstützt und begleitet die Glenfis mit ihrer langjährigen Erfahrung und praxisnahem Know-how stets auf der Basis von international anerkannten Frameworks und Industriestandards. Die Glenfis versteht sich dabei als ganzheitliche Integratorin und Begleiterin des Cloud- und Sourcing-Transformationsprozesses.

Gibt es hier verallgemeinerbare strategische Schritte für KMU? Wichtig ist die Auseinandersetzung mit der CloudFrage auf oberster Unternehmensführungsebene.

Es liegt letztlich auch in derer Gesamtverantwortung. Dazu ist es wichtig, eine Cloud-Strategie zu definieren und darauf aufbauend, klare Governance-Regeln aufzustellen, wie und unter welchen

Martin Andenmatten ist Gründer und Geschäftsführer der Glenfis AG. www.glenfis.ch

Ausgabe 1_2015 // Seite 63

Software & Hardware

Server-Racks Damit die Trennung der Kalt- und Warmluft auch tatsächlich erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen sich stets die Rack-Vorderseiten direkt gegenüberstehen, sodass sie eine Gasse bilden. Man nennt dies den Kaltgang, da die Rackfronten Kaltluft ansaugen. Die warme Abluft wird dann aus dem Warmgang zur Rückkühlung abtransportiert.

Effizienz hat Vorfahrt Energie sparen – dank Grundwasserkühlung von Christian Wild

Es gibt verschiedene Methoden, um die Server-Racks in den Datacentern zu kühlen. Als Green-IT-Richtlinien-konform und besonders nachhaltig hat sich dabei die redundante Grundwasserkühlung herauskristallisiert.

I

n Schweizer Datacentern wird viel Energie für den Betrieb von Servern, Netzwerken und Storage (Speicherlösungen) verwendet. Allein die Kühlung all dieser Systeme verschlingt einen grossen Teil davon – in ungünstigen Fällen beträgt er über die Hälfte des Gesamtverbrauchs! Genau an diesem Punkt setzt die GIA Informatik AG mit Sitz in Oftringen an. «Für unsere Datacenter bauen wir konsequent auf die Kühlung durch Grundwasser», sagt Silvan Wyser, Marketingchef bei GIA. Was sind die Vorteile? «Mit dieser Kühltechnik sind die laufenden Kosten wesentlich geringer als bei anderen Modelle, und zweitens muss deutlich weniger Strom bezogen werden – der Energiebedarf für die Kühlung ist im Datacenter Zofingen um über 75 Prozent tiefer als zuvor! Letzteres ist ein bedeutender Schritt in Richtung einer erfolgreichen Umsetzung der Energiestrategie 2050 des Bundes, die die langfristige Sicherstellung der Energieversorgung zum Ziel hat.» Weitere Pluspunkte der Grundwasserkühlung sind, dass viel weniger CO2-Emissionen produziert werden, das System kaum gewartet werden muss und die Brunnenanlagen über Jahrzehnte haltbar sind.

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Hohe Energieeffizienz Um die Effizienz des Energieeinsatzes zu ermitteln, spricht man primär vom sogenannten Power-UsageEffectiveness-Wert (PUE). Dieser setzt die insgesamt im Rechenzentrum verbrauchte Energie ins Verhältnis zur Energieaufnahme der Rechner. 1 bedeutet sehr effizient, 3 sehr ineffizient. So betont Silvan Wyser: «Im Datacenter Zofingen kühlen wir seit 2013 mit Grundwasser. Der PUE-Wert beträgt hervorragende 1,23 und ist ein Zeichen des gemachten Fortschrittes in diesem Bereich. Wir sind stolz, über eine derart gute Energieeffizienz zu verfügen, und sind sicher, dass unsere Kunden unsere Bemühungen in Sachen Green IT zu schätzen wissen.» Im Datacenter Oftringen beläuft sich der PUE-Wert derzeit auf zirka 2, weil momentan noch Chiller (Kältemaschinen) die Kühlenergie erzeugen. Um diese Grösse zu optimieren, stellt GIA ab September 2015 in Oftringen ebenfalls auf Grundwasserkühlung um.

Die Überzeugung, auf diese Art der Kühlung zu setzen, fusst darauf, dass an beiden Datacenter-Standorten im Wiggertal ein sehr ergiebiges Grundwasservorkommen besteht und der Untergrund mit

Prinzip der Einhausung Umluftkühlsysteme wandeln kaltes Wasser in kalte Luft um. Diese wird durch einen Doppelboden in den Raum mit den Server-Racks geführt und kühlt Letztere höchst präzise und effizient. Anschliessend ziehen die Ventilatoren der Server die kalte Luft an und lassen Warmluft austreten. Dieses Vorgehen bewirkt, dass die Kaltluft auf dem Weg zum Server keinen Kontakt mit rückströmender Warmluft hat und dadurch nicht zu früh einen Teil ihrer Kühlkraft einbüsst.

Kühlung und Heizung Im Datacenter Oftringen funktioniert die Kühlung und Heizung ab September 2015 wie folgt: Das dem Grundwasserstrom entnommene Wasser wird über einen Platten-Wärmetauscher geleitet (Primärkreis). Das gekühlte Wasser fliesst dann zu den Umluftkühlgeräten (Sekundärkreis), die die Server-Racks kühlen.

Im ebenfalls geschlossenen Heizungs-Kreislauf erwärmt eine Wärmepumpe das Wasser auf rund 50 Grad. Dieses gelangt dann zu den installierten Radiatoren, die die Wärme an den Raum abgeben. Anschliessend fliesst das inzwischen weniger warme Wasser zum PlattenWärmetauscher zurück.

wasserdurchlässigen Gesteinsformationen gefüllt ist.

Die Vorabklärungen mit geologischen Untersuchungen, Probebohrungen und Pumpversuch, der die Ergiebigkeit des Grundwasservorkommens bestätigte, dauerten jeweils rund sechs Monate.

Kühlung mittels Grundwasser Wie funktioniert die Methode? Zuerst werden ein Entnahmebrunnen und ein Rückgabebrunnen erstellt.

«Damit keine Rückkopplungen entstehen können, muss der Rückgabebrunnen in einer Entfernung von 150 Metern flussabwärts erbaut werden», erklärt Silvan Wyser. Im geschlossenen Primärkreis ist im Entnahmebrunnen ein Pumpsystem integriert, das das rund zwölf Grad kalte, temperaturmässig ganzjährig nahezu konstant bleibende Wasser bis zu einem Platten-Wärmetauscher führt. Die Pumpe könnte rund 34 Kubikmeter Wasser pro Stunde befördern, wobei derzeit nur rund zehn Kubikmeter pro Stunde benötigt werden. Indem das Wasser über die Flächen der Platten fliesst, wird die Kälte gewonnen und das Wasser auf etwa 18 Grad erwärmt. Anschliessend wird Letzteres verlustfrei über den Rückgabebrunnen zurück in den Grundwasserstrom geleitet und kühlt sich dort auf die Ausgangstemperatur ab. Auch aus diesem Grund – Zurückführung der entnommenen Wassermenge in den Grundwasserstrom – und weil eine Verunreinigung des Wassers ausgeschlossen ist, da dieses in einem vom sekundären Kreislauf abgesonderten Rohrsystem zirkuliert, ist die Nutzung von Grundwasser zur Kühlung von Datacentern aus ökologischer Sicht sinnvoll und absolut unbedenklich.

Und was passiert, wenn die Grundwasserlösung für einmal nicht funktionieren sollte? «Darauf sind wir gut vorbereitet. In einem solchen Fall schalten wir automatisch auf Stadtwasser um», legt Silvan Wyser dar.

Der Sekundärkreis ist ebenfalls geschlossen und verfügt gleichermassen über ein Pumpsystem, das das kalte Wasser den modernen, laufruhigen Umluftkühlsystemen im Datacenter zuführt. Sie wandeln das Nass in kalte Luft um und verteilen diese zu den ITVerbrauchern wie etwa Servern und Netzwerken. Des Weiteren regeln sie die Temperatur sehr präzise. Nehmen wir das Datacenter Zofingen als Beispiel: Sobald dort sämtliche Server-Racks eingehaust sind, wird die Eintritts-Temperatur der Server von 18 auf 25 Grad erhöht und der Luftstrom via Steuersensoren in den Kühlgängen reduziert. Da die genannten Umluftkühlsysteme sich den neuen Bedürfnissen schnell und problemlos anpassen können, sind sie – neben dem Platten-Wärmetauscher – der entscheidende Faktor, dass die Energieeffizienz nochmals massiv verbessert werden kann. Und wenn der Sekundärkreis einmal ausfallen sollte? «Dann halten redundante Pumpen den Betrieb aufrecht», erläutert Silvan Wyser.

Weitere Entwicklungsmassnahmen Die GIA Informatik AG plant laufend gleich ein ganzes Paket an Schritten, um die bereits hohe Energieeffizienz ihrer Anlagen noch weiter zu steigern.

– Eine der vielversprechendsten Massnahmen ist die konsequente Trennung der Kaltluft- und Warmluftströme in den Datacentern. «Wir setzen auf das Prinzip der Kalt-/Warmgang-Einhausung von kompletten Rackreihen», sagt Silvan Wyser.

«Die Kaltluft bläst durch den Doppelboden her ein und wird direkt an die Server geleitet. Dank der Einhausung hat das sonst übliche Wärme polster an der Decke des Rechenzentrums kei nen Einfluss mehr. Die Ventilatoren der Server ziehen anschliessend die kalte Luft an und las sen Warmluft austreten.»

– Zudem werden die Energiepfade stets gemes sen, um den Effizienzgrad nachzuweisen und Ver besserungen bei Strom und Kühlung vornehmen zu können.

– Auch lösen neue, energieeffiziente Angebote die bisherigen Komponenten für die unterbrechungs freie Stromversorgung (USV) ab. Deren Funktion ist es, sollte der Strom ausfallen, die Anlagen mit Strom zu versorgen, bis im Falle der Datacenter von GIA der Generator startet. Die USV gewähr leistet sauberen, qualitativ guten Strom für die IT. – Um leerlaufende Ressourcen auf ein Minimum zu beschränken, werden viel Strom verbrau chende IT-Elemente dort ersetzt, wo die IT-Leis tung sich gegenüber der Energieaufnahme we sentlich verbessert hat.

– Wo immer möglich, werden Low-Power-Kompo nenten eingesetzt.

– Um den Stromverbrauch weiter zu senken, wer den Server und Storage-Lösungen konsequent virtualisiert und Leistungs- und Funktionspools aufgebaut.

Christian Wild ist Redaktor der Online Marketing AG, die unter anderem die GIA Informatik AG betreut. www.gia.ch

Ausgabe 1_2015 // Seite 65

In Ruhe arbeiten – ohne wichtige Nachrichten zu verpassen!

Neue Schweizer Mobile App «ATUR – MyNotifier» von Roger A. Fischer

In der heutigen Nachrichtenflut gehen immer wieder wichtige SMS-Nachrichten und Anrufe unter. Mit der richtigen Mobile App fürs Smartphone gehört dies der Vergangenheit an: Die Anwendung «ATUR – MyNotifier» sorgt mit einem ausgeklügelten akustischen und visuellen Signalsystem dafür, dass Sie in Ruhe arbeiten können – ohne wichtige Meldungen zu verpassen.

Alles aus einer Cloud – auch mTAN Dolphin Systems hat in den Bereichen Kommunikation, Information und Sicherheit noch mehr zu bieten. Das Cloud-basierte eCall™ sms & fax-portal bietet multifunktionelle Lösungen zum weltweiten Versenden und Empfangen von Text- sowie Fax-Nachrichten über das Internet für den Business-, aber auch den privaten Einsatz. Als Cloud-Service benötigt der Online-Dienst keine Infrastruktur oder zusätzliche Software.

Online und trotzdem sicher Bei der zusätzlichen Sicherung von Zugängen im Internet hat das SMS eine zentrale Rolle übernommen. Vor allem dann, wenn Unternehmen ihren Kunden einen Online-Zugriff oder Mitarbeitern den Zugang ins Firmennetzwerk von ausserhalb gewähren. Da der Missbrauch im Web wächst, braucht es eine zusätzliche Sicherheitsstufe! Mit eCall mTAN erhalten Sie für die Anbindung an Ihre 2-Faktor-Authentifizierung das ideale Schweizer SMS-Gateway.

Der Konkurrenz einen Schritt voraus, dank gezieltem SMS-Routing

Keine unnötigen Störungen mehr: in Ruhe arbeiten – ohne etwas zu verpassen.

Mit ATUR können Sie ab jetzt selbst bestimmen, welche Meldungen von welchen Personen oder Systemen für Sie besonders wichtig sind. Dadurch müssen Sie keine unnötigen Störungen mehr in Kauf nehmen und verpassen trotzdem keine zentrale Nachricht. Der Import der Kontakte aus dem Adressbuch erfolgt mit einem einzigen Klick.

Hartnäckige Signalisierung mit Bestätigung Die Ankündigung einer Meldung erfolgt gestaffelt; zuerst unauffällig mit einem leisen Vibrationsalarm und Blitz, dann langsam ansteigend bis zum lauten Signalton. Das lässt einem, beispielsweise im Kino, genügend Zeit zu reagieren. Erfolgt keine Reaktion, bleibt die App hartnäckig. Der Alarm wiederholt sich und bleibt auf dem Startbildschirm sichtbar, bis Sie ihn angenommen haben.

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«Versenden Sie Authentifizierungs-Codes per SMS auf die Mobiltelefone Ihrer Kunden oder Mitarbeitenden: mehr Infos unter www.sms-gateway-schweiz.ch»

Unser Gateway unterstützt verschiedene SMS-Provider, welche wiederum mehrere Roamingpartner haben. Für einen schnellen und zuverlässigen Versand der SMS wählt das System jeweils die optimale Route. Wobei das Routing anhand der Zielnummern gesteuert wird. Dadurch ist eine hohe Versandqualität ins In- und Ausland garantiert. Diese Lösung ist einfach umzusetzen, da sie keine zusätzliche Hardware voraussetzt und weltweit standardisiert ist.

Die kleine App für grosse Momente Die Anwendungsgebiete für ATUR sind vielfältig: Beispielsweise erwarte ich die Antwort eines potenziellen Kunden auf eine kürzlich zugestellte Offerte für einen Grossauftrag. Ein schnelles Feedback kann der entscheidende Faktor sein, welcher über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Ähnlich verhält es sich bei Informationen zu Terminänderungen von wichtigen Meetings oder Events, die ich keinesfalls verpassen darf. Auch im privaten Umfeld gibt es zahlreiche wichtige Ereignisse – wie die Geburt eines Babys – deren Ankündigung ganz einfach nicht verpasst werden darf.

Software & Hardware Für Menschen und Maschinen geeignet Die SMS-Nachricht oder der Anruf muss aber nicht zwingend von einem anderen Menschen erfolgen. Bei der Alarmierung in Notfällen wie Feuer, Wasser usw. oder bei technischen Störungen senden Überwachungssensoren automatisiert Alarm-SMS an die verantwortlichen Personen.

Geht eine solche Benachrichtigung unter und es erfolgt keine oder eine verspätete Reaktion, können grosse Schäden mit ungeahnten Konsequenzen entstehen.

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Roger A. Fischer ist Leiter Marketing & Verkauf bei der Dolphin Systems AG. www.ecall.ch www.dolphin.ch

Wichtigen Anruf überhört? Kein Problem! ATUR signalisiert diesen Anruf, bis Sie reagieren.

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Aus eigener Energie.

IT-Sicherheit

Angriffe richten sich gezielt auf einzelne Mitarbeiter und dann das Unternehmen.

Jenseits der Horrormeldungen Security Management Interview mit Stefan Strobel von Georg Lutz

Cyberangriffe werden immer raffinierter, und der mangelnde Schutz vieler Unternehmen wird oft beklagt. Doch woher weiss ich, ob meine Daten und Produktionsanlagen betroffen sein kรถnnten? Es stellt sich die Frage nach der passenden Lรถsung.

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IT-Sicherheit Sicherheit ist ein weites Feld, und KMU-Verantwortliche wissen oft nicht, wo ihnen der Kopf steht bei den vielen Katastrophenmeldungen.

Gibt es einen Anfangspunkt bei den Überlegungen, welche strategische Richtung ich einschlagen soll? Aus meiner Sicht könnte er darin liegen, welchen Wert meine Daten eigentlich haben.

Ihre These geht in die richtige Richtung. Es geht darum herauszufinden, was schützenswert ist, welche Bedrohungen für die zu schützenden Werte relevant sind und welche Risiken sich daraus ergeben. So ein Vorgehen kann in der Betrachtung der Daten seinen Ursprung haben, es kann aber auch um andere Assets gehen. Bei einem industriellen Produktionsbetrieb kann beispielsweise die Integrität und Verfügbarkeit der Produktionssysteme viel wichtiger sein als die Vertraulichkeit von Daten.

Wagen Sie, diese Strategie in einem Satz zusammenzufassen?

Was sind meine Kronjuwelen? Das ist die entscheidende Ausgangsfrage.

Und die zweite Frage?

Welche Bedrohungen beziehungsweise Risiken sind für mich nicht tragbar? Daraus ergibt sich dann ein Bild, welches aufzeigt, an welchen Stellen ich schlecht aufgestellt bin und wo ich in meine Sicherheit investieren muss.

Gibt es für kleine Unternehmen, trotz unter­ schied­licher Branchen, strategische Schritte, die sich verallgemeinern lassen?

Da kann man nach Lehrbuch vorgehen … … Da sind aber einige auf dem Markt … … Ja, aber in der Theorie ist man sich hier weitgehend einig. Es geht um eine professionelle Bedrohungs- und Risikoanalyse. Es läuft auf die Frage hinaus, an welchen Punkten ich mein Risiko reduzieren kann und will. Ich kann Risiken auch einfach akzeptieren. Wenn ich das aber nicht möchte, dann werde ich durch Massnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit der entsprechenden Risiken verringern. Das können technische oder organisatorische Massnahmen sein. Alternativ kann ich auch versuchen, die Auswirkungen von Schadensszenarien einzudämmen. Das klingt jetzt sehr theoretisch … … Zur praktischen Seite kommen wir jetzt. Viele Sicherheitsanbieter werfen mindestens jede Woche eine Presseerklärung auf den Markt, bei der wieder ein Angriff drastisch geschildert wird.

Woher weiss ich als Laie, ob ich betroffen bin oder auch hinter solchen Storys eine Marketingstory steht?

Sicherheit jenseits von Horrorbildern realisieren.

Da muss ich, was mein Haus betrifft, zunächst Widerspruch einlegen. Wir fallen nicht mit Horrorgeschichten auf. Wir leben nicht primär davon, Produkte zu verkaufen. Wir müssen nicht ein bestimmtes Produkt verkaufen und dafür die Werbetrommel rühren. Das kann ja dann auch zu Lösungen führen, die schlicht nicht passen. Wir decken unsere Kosten aus der Beratungsleistung. Manchmal ergeben sich daraus auch Produktgeschäfte. Das steht aber nicht im Vordergrund.

Kommen wir zu Ihrer Frage. Der Endkunde ist tatsächlich in einer schwierigen Situation. Er kann meistens gar nicht erkennen, wie relevant neue Horrorgeschichten für ihn sind. Hier gibt es auch keinen Leitfaden. Er braucht einen Berater, dem er sein Vertrauen schenkt. Der Berater muss sich das Vertrauen schlicht verdienen. Da kann ein Unternehmen schon mal auf das falsche Pferd setzen, da das eigene Wissen vielleicht nicht ausreicht, die Spreu vom Weizen zu trennen. Die einzige allgemeingültige Empfehlung, die ich hier aussprechen kann, geht in die Richtung, einige zentrale Punkte selbst zu verstehen, um nicht völlig auf fremdes Know-how angewiesen zu sein.

Wenn ich mir ein grosses Unternehmen anschaue mit eigener IT-Abteilung klingt das plausibel. Bei kleinen Unternehmen, die einen IT-Menschen zur Verfügung haben, der zweimal die Woche im Hause ist, scheint mir das wenig realistisch.

Diese schwierige Situation lässt sich nicht einfach lösen. Es gibt da kein Patentrezept, und ich kann auch nicht in die Glaskugel schauen. Wichtig ist auf jeden Fall, dass man den Berater oder die Firma des Sicherheitsanbieters anschaut. Was hat er für Referenzen, wovon lebt er tatsächlich? Wenn das Unternehmen gross genug ist, haben sie einen Jahresabschlussbericht, der auch öffentlich ist. Wenn schon auf der Homepage viele Produkte auftauchen, braucht man sich nicht zu wundern, wenn genau diese Produkte vom Berater angepriesen werden. Da kann man schon nachhaken. Ich kann auch den Berater selbst auf Herz und Nieren prüfen. Welche Erfahrung bringt er mit? Welche Referenzen hat er? Dort kann ich dann auch nachfragen, ob es eine neutrale Beratung gibt.

Jetzt gibt es Experten wie Sandro Gaycken, die die klassischen Denkansätze der IT-Sicherheit und nicht nur die Produkte als schlicht überholt bezeichnen. Was halten Sie davon?

Zu jedem Trend gibt es einen Gegentrend. Auch in der Debatte zur Sicherheit im Unternehmen gibt es heftige Pendelausschläge. Gerade ist so eine Welle, bei der einige Leute sagen, dass es falsch ist, sich wie bisher auf Prävention zu konzentrieren und man stattdessen viel mehr in Erkennung von Sicherheitsvorfällen und Reaktion investieren muss.

Es ist richtig, dass sich in der Vergangenheit viele Firmen zu sehr auf klassische Präventionstech­-

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IT-Sicherheit

Anbieter und Kunden brauchen ein Vertrauensverhältnis.

nologien verlassen haben. Das sind Firewalls oder Virenschutz, die gegenüber heutigen professionellen Angriffen, wie personalisierten Spear-PhishingMails, in die Knie gehen. Den ganzen Ansatz zu verwerfen halte ich aber für einen Kurzschluss.

Alles in Richtung Reaktion statt Prävention zu lenken wäre falsch. Der Präventionsansatz hat, in Form von neuen technologischen Lösungen, noch einige Luft nach oben. Es gibt noch viel ungenutztes Potenzial. Es geht auch für das einzelne Unternehmen nicht darum, ob das eine falsch oder richtig ist, sondern was im Einzelfall passt. Einige Experten wollen natürlich auch die Verantwortlichen zum Denken anregen und provozieren daher auch mal mit ihren Aussagen.

Kommen wir zu zwei konkreten Punkten aus dem betrieblichen Alltag, bleiben aber beim Thema.

Wir arbeiten immer mobiler. Warum stossen klas­ sische Antiviren-Lösungen, jetzt konkret bei Tablets und Smartphones, an Grenzen? In diese Rich­ tung argumentiert Ihr Haus in einer der letzten Medienmitteilungen.

Man ist sich auf dem Markt einig, dass klassische Virenschutz-Lösungen nur noch einen begrenzten Schutz zulassen. Diese Produkte arbeiten primär signaturbasiert. Man erkennt den Schadcode, der bereits bekannt ist und für den es ein Erkennungsmuster gibt. Es ist aber heute sehr einfach, neue Malware zu entwickeln, die nicht wiedererkannt werden kann. Antivirus-Lösungen sind damit nicht

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«Man ist sich im Markt einig, dass klassische VirenschutzLösungen nur noch einen begrenzten Schutz zulassen.» überflüssig, da es noch genügend Rauschen, sprich alte und eigentlich bekannte Malware im Netz gibt, die man mit einem Antivirus-Programm aufhalten kann.

Wie sehen die Verhältnisse konkret aus?

Selbst von Anbietern wie Symantec liest man in der Presse, dass Virenschutz-Lösungen eine Er-

kennungsrate von ungefähr 40 Prozent haben. Aus solchen Zahlen ergibt sich ein begrenzter Nutzen.

Bei mobilen Geräten sollten wir die Plattformen genau anschauen. Für iOS gibt es meines Wissens keinen nennenswerten Hersteller, der ein Virenschutz-Produkt anbietet. Das passt auch nicht zur Plattform und zur Politik von Apple. iOS Apps bekommt man ja nur aus dem Apple App-Store. Dort prüft Apple alle Apps, bevor sie in den App-Store eingestellt werden. Anders sieht das bei gejail­ breakten iPhones aus. Da könnte man AntivirusProdukte installieren, was im Gesamtbild aber widersinnig ist. Man schaltet durch den Jailbreak zuerst alle Sicherheitsvorkehrungen ab, um dann wieder neue aufzuspielen. Bei Android brauche ich aber Virenschutz, da es viele Quellen für Apps gibt.

Keiner der üblichen öffentlichen Webshops ist wirklich sicher. Alle haben ihre Schadcode-Probleme.

Das Sicherheitsrisiko Mensch wird heute unter Bring Your Own Device (BYOD) zusammengefasst.

Der beste technologische und organisatorische Schutz kann durch Unachtsamkeit durchbrochen werden. Oft sind die Lösungen entweder zu schwie­ ­rig oder nicht sicher. Stimmen Sie dieser These zu?

Zuerst muss man fragen, was mit BYOD gemeint ist. Da gibt es ganz unterschiedliche Interpretationen mit jeweils anderen Lösungsansätzen. Bei einer Variante geht es um angebliche Einsparungen durch den Verzicht auf PC-Arbeitsplätze. Einige

IT-Sicherheit Leute hatten die Idee, keine Computer für Mitarbeiter mehr zu kaufen, sondern die Mitarbeiter privat zu einem Discounter zu schicken. Es gab Hersteller, die behaupteten, mit solchem Vorgehen kann man in der IT Geld einsparen. Citrix hat das beispielsweise laut kommuniziert, und dann haben das einige Kollegen von Ihnen auch abgedruckt.

Zumindest in Europa ist das aber so nicht haltbar, und man spricht heute auch kaum noch über solche Varianten.

Aber bei Smartphones sieht das anders aus?

Richtig, das ist durchaus noch ein aktuelles Thema.

Der Trend kommt ja eigentlich aus den USA, wo man generell versucht, das Geschäfts- und das Privatleben eng miteinander zu verbinden. Aber auch bei uns wollen viele Leute zumindest den privaten und geschäftlichen Kalender und die Mails auf einem einzigen Smartphone haben. Auch hier ist die Luft etwas raus. Vor zwei, drei Jahren waren die Konferenzen voll mit BYOD-Vorträgen. Heute gibt es einige etablierte Lösungen auf dem Markt, und man hat Kompromisse gefunden. Es geht ja auch weniger um technische, sondern organisatorische Herausforderungen. Wem gehört der Datentarif

oder der Social-Media-Account auf dem Smart­ phone? Wer sorgt bei Verlust für kurzfristigen Ersatz? Wie viel Einfluss hat das Unternehmen auf das Gerät? Bei uns in Europa spielt das Thema Privatsphäre doch eine andere Rolle als in den USA. Dennoch sind private Smartphones heute oft in engen Grenzen auch geschäftlich nutzbar. Andere haben gemerkt, dass sie geschäftliche Belange und die Privatsphäre doch wieder voneinander trennen wollen. Es gibt auch viele Leute, die aus Überzeugung zwei Smartphones haben und das geschäftlich genutzte aber am Wochenende ausschalten.

mit kommen wir wieder an den Anfang des Interviews, sehen zu unterschiedlich aus. Gerade KMUVerantwortliche wollen ihre wertvolle Zeit und ihr Geld doch nicht in die Erfüllung europäischer Vorschriften für Sicherheit investieren, die auf das eigene Geschäft gar nicht passen. Und vergessen Sie nicht, dass solche Rahmenbedingungen auch oft von Lobbyisten aus der Anbieterwelt getrieben werden. Denen geht es nicht um das Thema Harmonisierung im Interesse des Kunden, sondern um die eigenen Interessen des Anbieters und seine Position im Wettbewerb.

Wo liegen die zentralen Herausforderungen der nächsten Jahre? Muss es nicht klare Standards und Vorgaben im europäischen Raum geben, damit mehr Klarheit auf dem Markt hergestellt wird?

Mehr Klarheit wünscht sich jeder.

Stefan Strobel

Und es gibt ein Label mit klaren Rahmenbedingungen?

Das ist ein frommer Wunsch, der so nicht erfüllt werden wird. Die Sicherheitsanforderungen sind einfach zu unterschiedlich. Die Kronjuwelen, da-

ist geschäftsführender Gesellschafter und Gründer der cirosec GmbH. www.cirosec.de

Kommentar

Vertrauenskrise im europäischen Rahmen überwinden von Helmut Fallmann

Die Bürger haben zu Recht Angst vor dem Missbrauch ihrer Daten durch den Staat und die private Wirtschaft. Allerdings ist das Geschäftsmodell der Datenschnüffelei dafür hauptverantwortlich. Europa muss endlich mit einem einheitlichen Datenschutz für einen fairen Wettbewerb sorgen und so die Vorherrschaft der globalen IT-Konzerne brechen.

Daher rege ich an, ein Gütesiegel für eine europäische Cloud zu entwickeln, mit dem Cloud-Anbieter die Erfüllung definierter Qualitäts­ kriterien nachweisen können. Bei einer europäischen Cloud müssen die Dienstleistungen überwiegend europäischen Ursprungs sein und in hohem Masse zu europäischer Wertschöpfung – auch durch Steuern und Abgaben – beitragen. Die Daten müssen ferner in europäischen Rechenzentren lagern, und für die einheitlichen Nutzungsverträge sollen europäisches Recht und europäische Datenschutzbestimmungen gelten. Zertifizierungen und regelmässige Audits sowie höchste Sicherheitsstandards sollten eine europäische Cloud ebenfalls auszeichnen. Mit der Verwendung europäischer digitaler Identitäten kann darüber hinaus im Markt ein stimulierendes, grenzüberschreitendes One-Click-Shopping etabliert werden.

Cloud Computing ist der zentrale Motor für den Aufbruch in eine digitale europäische Wirtschaft und Gesellschaft. Es muss daher gelingen, höchste Qualitätsstandards auf Basis europäischer Werte zu etablieren. Damit werden harmonisierte europäische Cloud-Standards nicht nur für eine grössere Unabhängigkeit und Autonomie unserer IT sorgen,

sondern auch die gesamte IKT-Industrie in Europa nachhaltig ankurbeln und bis 2020 rund 2,5 Millionen neue Arbeitsplätze schaffen.

Bei einem Treffen mit dem neuen EU-Kommissar Günther Oettinger im Dezember 2014 habe ich ein diesbezügliches Positionspapier persönlich übergeben und an ihn appelliert, die Idee von «United Clouds of Europe» zielstrebig voranzubringen und dies auch auf die politische Agenda in Brüssel zu setzen.

Beim europäischen Datenschutz bin ich leider wegen der politischen Zerrissenheit des Kontinents und angesichts der tragischen Ereignisse in Paris weniger zuversichtlich, dass es bald zu einem Durchbruch kommt. Trotzdem möchte ich an die Verantwortlichen appellieren, an der Sicherheitsschraube immer nur in Abwägung mit der Einhaltung der Menschenrechte und dem Schutz persönlicher Daten zu drehen.

Insgesamt hoffen wir, insbesondere als mittelständische europäische Wirtschaft, dass die Politik bald handelt, da der Wirtschaftsstandort Europa die ökonomischen Vorteile eines einheitlichen Datenschutzes dringend benötigt.

Die offensichtliche Vertrauenskrise in der Datensicherheit, die bei allen Beteiligten mit Händen zu greifen ist, kann mit dem Modell von «United Clouds of Europe» überwunden werden. Es braucht dazu nur noch einige Mitstreiterinnen und Mitstreiter.

Helmut Fallmann, Gründer und Mitglied des Vorstandes der Fabasoft AG, engagiert sich in der Cloud Select Industry Group für die gemeinsame Erarbeitung eines «Code of Conduct» für europäische Cloud-Anbieter. www.fabasoft.com

kmuRUNDSCHAU // Seite 72

Kommentar

Mehr Zeit fürs Kerngeschäft mit integrierter Software von Helmar Steinmann

Für praktisch alle Unternehmensbereiche gibt es eine Software, die Geschäftsprozesse managt. Dies gilt für die Verwaltung von kunden­ relevanten Informationen genauso wie für das Management von Logis­ tikprozessen, für E-Mails und viele betriebliche Aufgabenstellungen mehr. Doch ein effizienter Datenaustausch über unterschiedliche Software, Systeme, Abteilungen und Dateiformate hinweg ist nur mit einer übergeordneten Lösung möglich. Was mich erstaunt: Es ist nicht allen KMU-Verantwortlichen bekannt und bewusst, dass es solche Lösungen gibt und dass sie nutzerfreundlich zu bedienen sind.

Microsoft Dynamics AX (ehemals Axapta) oder Sage. Zu einer ganzheitlichen Sicht auf die Prozesse gehört auch die Vermeidung von Medienbrüchen. Diese entstehen häufig dadurch, dass im Bearbeitungsprozess Freigaben oder Buchungsinformationen aus einem anderen System benötigt werden. Hier kommen die Vorteile eines ECM-Workflows zum Tragen, der den Belegprozess systemunabhängig abbildet. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es sich für Unternehmen lohnt, wenn sie bei der Implementierung eines ECM auf einen professionellen Partner aus ihrer Region zählen.

Wer Geschäftsprozesse effizient gestalten möchte, dem empfehle ich die Verknüpfung der ERP-Software mit einem Enterprise-Content-­ Management (ECM). ECM-Produkte erweitern das Funktionsspektrum eines ERP-Systems um ein Vielfaches: Neben der revisionssicheren Archivierung der Dokumente gewährleisten ECM vor allem den Zugriff auf alle vorgangsbezogenen Daten. Und dies abteilungs- und unternehmensübergreifend. Häufig richten wir für unsere Kunden auch unternehmensspezifische Tools ein.

Die Verknüpfung von ERP und ECM ist vor allem für den Arbeitsalltag gewinnbringend. So lassen sich Dokumente wie Rechnungen, Bestellungen oder Lieferscheine aus der ERP-Software heraus automatisch im ECM-System archivieren und auf demselben Weg auch wieder ab­rufen.

Dank dieser schnellen Zugriffe bleibt den Mitarbeitenden mehr Zeit für das Wesentliche. Zudem haben sie einen besseren Überblick über alle relevanten Daten eines Projekts oder Auftrags. Natürlich stehen die Daten auch an Arbeitsplätzen ohne ERP-Software zur Ver­fügung, sofern der Datenzugriff über das integrierte Berechtigungskonzept zugelassen wird.

Der Hauptnutzen aus meiner Sicht: Dank dieser effizienten Datenverwaltung sparen Unternehmen enorm viel Zeit. Mitarbeitende können sich so wieder vermehrt ihrem Kerngeschäft widmen. Das verschafft der Firma einen Wettbewerbsvorteil. Besonders erwähnenswert ist meines Erachtens auch die Nutzerfreundlichkeit der meisten ECMLösungen. Sie sind gut in bestehende Betriebssysteme integrierbar.

Mein Fazit: ERP-Software mit einem ECM zu verknüpfen, bringt einen doppelten Nutzen. Zum einen profitieren User von den reibungslosen Verbindungen zwischen den verschiedenen Systemen. Und zum anderen kommen sie in den Genuss des effizienten Datenmanagements, das ein ECM zu bieten hat.

ECM-Systeme lassen sich mit praktisch jeder ERP-Software verknüpfen. So ermöglichen sie in der Regel ein nahtloses Zusammenspiel mit allen gängigen ERP-Systemen wie SAP, Microsoft Dynamics Navision,

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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IT-Sicherheit

Ein Spannungsverhältnis Recht und Sicherheit immer wieder neu zusammenbringen Chancen und Risiken, Sicherheit und Datenschutz gilt es im Blick zu haben.

Interview mit Dr. Ursula Widmer von Georg Lutz

Im Rahmen eines Microsoft Business Forum Ende letzten Jahres ging es auch um das Verhältnis von Recht und Sicherheit. Oft ist es ja so, dass neue Technologien grundlegende Verhaltensänderungen in der Gesellschaft auslösen, das Recht aber oft nicht mithalten kann. Wir fragten eine ausgewiesene Expertin, wie sie die Situation einschätzt.

Im Rahmen von Cloud Computing und Software as a Service verschwinden immer mehr Daten aus lokalen Speichern in der Wolke. Wie haben sich die rechtlichen Grundlagen hier verändert?

Bundes ISB die Cloud-Computing-Strategie der Schweizer Behörden 2012 – 2020 formuliert.

Cloud Computing ist aber bei Weitem nicht nur für die Behörden interessant, sondern auch für die privaten Unternehmen.

Die rechtlichen Grundlagen als solche haben sich bisher in der Schweiz nicht verändert. Insbesondere im Datenschutz findet jedoch aktuell eine Diskussion statt, wie die bestehenden Rechtsgrundlagen auf die Cloud anzuwenden sind. So hat zum Beispiel der eidgenössische Datenschutzbeauftragte auf seiner Website Erläuterungen zum Cloud Computing publiziert und die Vereinigung der schweizerischen Datenschutzbeauftragten, privatim, hat ein Merkblatt zum Cloud Computing im Schulbereich herausgegeben.

Welche Bereiche umfasst es?

Das zentrale Stichwort heisst hier E-Government?

Ja, Cloud Computing ist für Behörden zentral und von grossem Interesse. So wurde unter der Federführung des Informatiksteuerungsorgans des

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Der Bereich für die Nutzung von Cloud Computing Services ist denkbar weit und umfasst den gesamten behördlichen Tätigkeitsbereich, vom bekannten Beispiel von swisstopo, welche ihre Geodaten unter Nutzung von Cloud Services verfügbar macht, bis zur Nutzung von Office-Anwendungen in den Schulen.

Big Data heisst das Schlagwort, bei dem jeder Datenschützer schlechte Träume bekommt. Für grosse Unternehmen ist es eine Goldgrube, da Gewohnheiten von Kunden noch nie so offen dalagen. Kann man dieses Spannungsverhältnis zwischen persönlichem Datenschutz und Unternehmensinteressen aus Ihrer Sicht produktiv lösen?

Hier ist die Diskussion noch am Anfang, und konkrete Lösungen zeichnen sich noch keine ab. Solche werden auch nicht auf bloss nationaler Ebene verwirklicht werden können, sondern es müssen international vereinheitlichte Standards umgesetzt werden, da bei Big Data die Datenbestände, die sich zum Beispiel bei Google, Facebook oder Uber ansammeln, ja auch von über die ganze Welt verteilten Usern stammen.

Mit welchen Massnahmen kann man hier Persönlichkeitsbilder schützen?

Auch darüber wird zurzeit intensiv diskutiert. Ein wesentlicher Aspekt ist aber sicher die Information der Benutzer. Diese müssen einerseits allgemein über die Chancen und Risiken von Big Data orientiert werden, und andererseits müssen die Unternehmen besser darüber informieren, welche Daten sie sammeln, an wen sie diese weitergeben und welche Datenschutzeinstellungen den Benutzern bei der Nutzung ihrer Dienste zur Verfügung stehen.

IT-Sicherheit Läuft die Gesetzgebung nicht dauernd der technologischen Entwicklung hinterher?

Das ist teilweise schon so. War aber eigentlich nie anders. Die Gesetzgebung hat die technologische Entwicklung noch kaum je antizipieren können, da deren Verlauf schlichtweg nicht mit genügender Genauigkeit vorhergesagt werden kann, um bereits eine gute rechtliche Regelung bereitzuhaben, wenn dann eine Technologie zur Nutzung bereitsteht.

Das gilt nicht nur für den Datenschutz, sondern für alle Technikbereiche. Ein anderes Beispiel, wo sich dies gegenwärtig akzentuiert, ist etwa die Präimplantationsdiagnostik.

Wie gehen Sie als rechtliche Berater damit um?

Es ist zu beachten, dass nur selten überhaupt keine relevanten rechtlichen Regelungen bestehen. Die meisten neuen technologischen Entwicklungen werden im einen oder anderen Sinn von bereits bestehenden rechtlichen Regelungen erfasst. Diese müssen natürlich bei der Beurteilung von neuen Technologien und Geschäftsmodellen berücksichtigt werden. So gilt das Arztgeheimnis beispielsweise auch für Daten in der Cloud, und ein Spital, das für Patientendaten Cloud Services

nutzen will, muss sicherstellen, dass das Arztgeheimnis auch in der Cloud gewahrt ist, zum Beispiel durch den Einsatz von Verschlüsselungstechnologien. Schwierig ist es, wenn ein Unternehmen Investitionen in ein neues Geschäftsmodell vornehmen möchte und nicht klar ist, ob der Gesetzgeber zu einer bestimmten Frage eine spezifische Regelung erlassen wird und wie genau diese ausgestaltet sein wird. In manchen Fällen bleibt nichts anderes übrig, als einen Entscheid zurückzustellen, bis Klarheit besteht. Teilweise können mögliche gesetzgeberische Entwicklungen aber auch im Sinne von Szenarien im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden. Wichtig ist hierbei, die aktuelle gesetzgeberische Diskussion laufend aufmerksam zu verfolgen.

Im Rahmen der EU gibt es aktuell Bestrebungen, eine einheitliche Datenschutzgrundlage zu schaffen. Wie beurteilen Sie diese Bemühungen?

Im Hinblick darauf, dass mit Cloud Computing und Big Data die Nutzung von Daten in immer stärkerem Ausmass grenzüberschreitend erfolgt, ist jede Vereinheitlichung des dabei massgeblichen rechtlichen Rahmens grundsätzlich zu begrüssen.

Nationale rechtliche Regelungen greifen hier einNationale Regelungen greifen immer mehr zu kurz.

fach zu kurz und lassen sich häufig gar nicht mehr wirksam durchsetzen.

Was kann die kleine Schweiz dabei tun?

Da die Schweiz nicht EU-Mitglied ist, muss sie die Entwicklungen in der EU hinnehmen und versuchen, diese autonom bestmöglich nachzuvollziehen, da rein nationale Lösungen sich, wie erwähnt, im Bereich Big Data und Cloud Computing nicht durchsetzen lassen.

Die USA sind im Zeichen von NSA immer wieder gross in den Schlagzeilen. Eine Massnahme, welche hier Gegenwirkungen erzeugen soll, heisst Save Harbour Regime. Welche Wirkungen kann dieses Vorgehen zeitigen?

Mit der NSA und deren Abhöraktionen hat das Save Harbour Regime keinen direkten Zusammenhang.

Das Save Harbour Regime wurde zwischen den USA und der EU ausgehandelt und dann später auf das Verhältnis zwischen den USA und der Schweiz erweitert. Es ermöglicht US-Unternehmen, sich zu zertifizieren, womit sie als mit dem europäischen bzw. schweizerischen Datenschutz konform gelten, sodass Daten aus Europa und der Schweiz an sie weitergegeben werden können, ohne dass besondere Schutzvorkehrungen getroffen werden müssen. Das Save Harbour Regime ist ein Beispiel für einen Mechanismus, wie für Unternehmen international einheitliche Standards in einer für die tägliche Praxis tauglichen Weise implementiert werden können. Ob ähnliche Rahmen auch für die Aktivitäten der Behörden der nationalen Sicherheit wie die NSA je einmal bestehen werden, ist noch eine offene Frage, bei der viele unterschiedliche Interessen Berücksichtigung verlangen.

Dr. Ursula Widmer ist Rechtsanwältin in Bern, Lehrbeauftragte für Informatikrecht an der Universität Bern und für Recht der Informationssicherheit an der ETH Zürich. Sie ist Past President von ITechLaw und Präsidentin der Information Security Society Switzerland (ISSS). Ihre Anwaltskanzlei, Dr. Widmer & Partner, Rechtsanwälte, Bern, ist spezialisiert auf Fragen des Infor­ matik-, Internet- und E-Business-Rechts sowie des Telekommunikationsrechts. www.widmer.ch

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IT-Sicherheit

Professionelle Hilfe ist Voraussetzung für eine bessere Sicherheitsarchitektur.

Auslagerung ist eine Lösung Mit Sicherheit aus der Cloud zurück zum Core Business von Markus Limacher

Oft sieht man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Insbesondere KMU tendieren dazu, punkto IT-Sicherheit einen Tunnelblick zu entwickeln oder gerade ganz den Kopf in den Sand zu stecken. So glauben sie, unter dem Radar der internationalen Betriebsspionage- und Hackerszene durchzuschlüpfen. Leider nein. Statt jedoch in Panik zu verfallen, gibt es valable Alternativen: das Outsourcing der Datensicherheit mittels Managed und Cloud Services.

K

leine und mittlere Firmen glauben sich im Vergleich zu grossen Firmen gegen Cyberspionage und Hackerattacken gut geschützt oder nicht betroffen. Sie vertrauen meist auf klassische Firewalls und Virenscanner – keine Herausforderung für geübte Auftragshacker auf Beutezug. Schweizer KMU machen über 90 Prozent der Unternehmen hierzulande aus, und sie gelten im europäischen Umfeld als sehr innovativ. Warum also sollte die international determinierte Betriebsspionage vor ihnen haltmachen?! Studien des Beratungsunternehmens PriceWaterhouseCoopers (PWC) belegen jedoch, dass kleine und mittlere Unternehmen auf Hackerangriffe, Datendiebstahl und andere Formen der Cyber-Kriminalität nur unzureichend vorbereitet sind. Was tun?

für die KMU deutlich, dass IT-Sicherheit nicht allein durch Prävention erreichbar ist.Vielmehr stellt diese nur nur einen Grundpfeiler der IT-Sicherheit dar. Ein angemessenes Sicherheitsdispositiv sollte eine ausgewogene Kombination aus Prävention, Identifikation und Reaktion umfassen – es wäre vermessen anzunehmen, dass nur mittels eines der Grundpfeiler «alle» aktuellen Cyber-Risiken adressiert werden können. Wir können davon ausgehen, dass durch präventive Funktionen einige, aber nicht «alle» internen und externen Risiken minimiert werden können. Wenn wir von der sehr realisitischen Hypothese eines erfolgreichen Einbruchs ausgehen – sollten Systeme und Pro­ zesse vorhanden sein, diese zu identifizieren und über die reaktiven Funktionen eingedämmt und ausgeräumt zu werden.

Mitarbeiter, welche zu einem internen «best effort»Ergebnis führt. «Best effort» heisst jedoch nicht zwingend die beste Wirkung.

Ausgewogene Kombination Während bisher vorrangig präventive Massnahmen und Mechanismen wie die erwähnten Firewalls im Vordergrund standen, wird zunehmend auch

Über allem liegt das Damoklesschwert des steigenden Kostendrucks, welches in Opposition zur diversifizierten ICT-Lösung steht. Als Folge davon resultiert vielfach eine fachliche Überforderung der

Rechtliche und regulatorische Anforderungen sind nicht zu unterschätzen: Rechtssitz des CloudAnbieters, Land/Standort der Datenspeicherung, schriftliche, vertragliche Vereinbarung und SLA sind

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Optimiertes Kosten-Nutzen-Verhältnis Diese Missstände können durch eine Auslagerung der IT-Sicherheit aufgefangen werden. Es ist essenziell, einen oder mehrere zuverlässige Anbieter zu haben – Kriterien unter anderem sind Marktposi­ tion, erfolgreiche Referenzen, Finanzstruktur, Unterbeauftragung oder Eigenleistungen. Achten Sie frühzeitig auf die IT-Sicherheit des Providers; insistieren Sie auf der Möglichkeit, selber zu auditieren, oder der Vorlage von Sicherheitszertifizierungen; Redundanzen sollen durch den Provider sichergestellt werden; prüfen Sie, wie durch den Provider Business Continuity sichergestellt wird.

IT-Sicherheit

InfoGuard mit Schweizer Sicherheit aus der Cloud Cloud und Sicherheit sind keine Gegensätze mehr – ganz im Gegenteil. Dank Cloud-basierten Services von InfoGuard können sich auch Unternehmen ohne eigene Sicherheitsexperten gegen aktuelle und zukünftige Gefahren erfolgreich zur Wehr setzen und erhalten erst noch die volle Visibilität über den Sicherheitslevel der IT-Infrastruktur.

Zum Schutz von Unternehmensplattformen, Websites und Infrastrukturen steht Unternehmen beispielsweise in umfassender Web-Application-Firewall-(WAF)-Dienst in Form eines Cloud oder Managed Security Services zur Verfügung. Dadurch wird sichergestellt, dass Web-Anwendungen rund um die Uhr, zum Beispiel vor SQL-Injection oder Cross-Site-Scripting-Exploits geschützt sind und so Datenverlust, Defacement und Ausfälle verhindert werden können. Dank der Auslagerung solcher Sicherheitsfunktionen an einen erfahrenen Sicherheitsexperten aus der Schweiz bekommt man Bestof-Class-Sicherheit und umfassendes Know-how zu fixen Kosten.

Der Cloud Services von InfoGuard geht aber noch weiter. Mit dem Security Information & Event Management (SIEM) Service wird die gesamte Infrastruktur des Kunden pausenlos überwacht. Dabei werden die Log-Dateien der IT-Systeme gesammelt, korreliert und von ausgewiesenen Sicherheitsexperten in eigenen Security Operation Center in der Schweiz analysiert, und bei Bedarf wird der Kunde natürlich auch entsprechend alarmiert.

zentrale Elemente. Service Level Agreements (SLAs) können fixieren, welche Kontrollziele der Cloud Service Provider einhalten muss. Letztlich kommt es aber immer auf das Schlüsselelement des Vertrauens an, was ein Kernelement im CloudComputing-Geschäftsmodell ist. Wenn das Vertrauen fehlt, dann können noch so viele Kontrollen definiert werden – die Bedenken blieben bestehen. Trotz allem Vertrauen gilt letztlich: «Vertraue, aber prüfe nach.»

Erfahrungsgemäss sind dies keine einfachen Fragen - holen Sie sich professionelle Unterstützung in den Themen: Evaluation des Partners, Evaluation geeigneter Cloud Services ggf. zum Sammeln von Erfahrungen. – In einer frühen Phase prüfen Sie vorrangig die Nutzung von klassischen, etablierten Services, welche einen hohen Stellenwert im Unternehmensalltag haben. Insbesondere gilt es zu verifizieren, welche Daten Cloud-fähig sind und somit in der Cloud gespeichert werden dürfen.

Auslagerung in die Cloud Mit Cloud Computing hat sich die Art und Weise, wie Geschäftsprozesse umgesetzt, angewendet und gemanagt werden, wesentlich verändert. Beim Entscheid einer Organisation zur Nutzung von Managed Services oder von Cloud Services sind sinnvollerweise auch die Organisation und die Prozesse zu betrachten.

Dabei sind auch die Netzwerke der Drittanbieter im Auge zu behalten, da sich diese ausserhalb Ihres Einflusses befinden. Anstatt mehrere Mitarbeiter für die IT-Sicherheit anzustellen, kann ein Partner

beauftragt werden, welcher sich damit auskennt und dessen Spezialität eben genau die Datensicherheit ist. Fachwissen über die Cloud ist ein Grundelement, um Anwender, Daten und Infrastruktur wirksam zu schützen. Den Spezialisten stehen unterschiedlichste Mechanismen und Verfahren zur Verfügung wie:

Daten nicht weitergeben darf oder muss. Diesbezüglich lohnt es sich aber, die AGB ganz genau zu lesen oder sich sogar schriftlich bestätigen zu lassen, dass alle Daten in der Schweiz gesichert werden und nicht etwa eine Kopie im Ausland gespiegelt wird – insbesondere geschäftskritische Daten.

– Daten-Verschlüsselung im Transport und bei der Speicherung – Klassische Elemente wie: Next Generation Fire­ wall, Anti-Malware, E-Mail-Spamschutz, Phishing schutz, Intrusion Prevention System etc.

– Nutzung von Security Gateways wie WAF (Web Application Firewall für Web-Security) – Redundanz und Backup – gegebenenfalls auch mal ein BCM-Test – Monitoring und Incident and Event Management – zum Beispiel unterstützt durch SIEM-Tools – Multi-Faktor-Authentisierung auch in der Cloud – Berechtigungen gezielt vergeben und entfernen – Zentrales Identity Management – Privileged Accounts & User Management

Die Nutzung von Managed und Cloud Services hat sich in den KMU etabliert und wird weiter zunehmen. Dies insbesondere auch im Bereich der ITSicherheit – die Cloud ist gekommen, um zu bleiben. Entsprechende Angebote werden vielfach auch schon genutzt, ob dies strategisch vorgesehen ist oder nicht. Die Vorteile von Cloud und Ma­naged Computing sind unbestritten und gilt es für das eigene Unternehmen sinnvoll und sicher zu nutzen.

Risiken und Nebenwirkungen Auf der anderen Seite der Medaille sind ernst zu nehmende Risiken. Eine geeignete Strategie adressiert diese Risiken für eine risikobewusste und verantwortungsvolle Nutzung von Cloud-Diensten.

Cloud Computing ist aber nicht gleich Cloud Computing. Es ist insbesondere darauf zu achten, dass die Daten an einem angemessenen Ort, zum Beispiel in der Schweiz, gespeichert werden und der Anbieter (so lange es sich zum Beispiel nicht um ein amerikanisches Unternehmen handelt) die

Markus Limacher ist Senior Security Consultant der InfoGuard AG. www.infoguard.ch

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IT-Sicherheit

Theorie und Praxis der IT-Sicherheit klaffen auseinander.

IT-Sicherheit als Service für KMU Managed Security für mehr Sicherheit im KMU von Harald Kesberg

Politik, Wirtschaftsverbände und Experten sind sich einig: Angesichts einer ständig zunehmenden Digitalisierung der Wirtschaft kommt der IT-Sicherheit ein immer höherer Stellenwert zu. Im Mittelpunkt mahnender Worte stehen insbesondere kleine und mittlere Unternehmen. Das hat einen guten Grund: Studien belegen, dass grössere Unternehmen in der Regel mehr in IT-Sicherheit investieren und auch ein wesentlich höheres Sicherheitsniveau haben als KMU.

D

er Sicherheitsmonitor der Initiative Deutsch­land sicher im Netz (DsiN) erhebt seit 2011 das IT-Sicherheitsniveau in deutschen KMU. Befragt werden jährlich mehr als 1 5 00 Unternehmen, insbesondere Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern. Das Fazit für 2014: Ein Grossteil der deutschen Mittelständler ist gegen gängige Bedrohungen ihrer Unternehmens-IT nicht ausreichend geschützt.

In der Schweiz sind ähnliche Befunde zu sehen.

Die diesjährige Auswertung zeigt, dass die Verbreitung von IT in allen Geschäftsprozessen weiter deutlich zulegt – die notwendigen Sicherheitsmassnahmen aber nicht immer Schritt halten, im Gegenteil. Gemessen an der gestiegenen Relevanz und Verbreitung von IT sind Aktivitäten der Unternehmen teilweise sogar rückläufig. Dabei fällt ein Paradox ins Auge: Obwohl Sicherheitsfragen in Unternehmen als wichtig

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empfunden werden – auch im Lichte der NSAEnthüllungen –, mangelt es an einer wirksamen Umsetzung.

an die Adresse der Geschäftsleitungen von KMU, IT-Sicherheit sei Chefsache? Verantwortlich dürfte ein ganzes Bündel von Gründen sein.

«Unkenntnis, organisatorische Defizite sowie Überforderung spielen eine Rolle – bei der Sicherung des elektronischen Mail-Verkehrs bis zum mobilen Internet. Insgesamt deutet die IT-Sicherheitslage im Mittelstand auf einen umfassenden Handlungsbedarf hin, insbesondere bei kleinen und kleinsten Betrieben. Ganzheitliche IT-Sicherheitskonzepte und organisatorische Massnahmen, eine Sensibilisierung von Mitarbeitern sowie auch technische Vorkehrungen sind zu selten tägliche Praxis», erläutert Prof. Dieter Kempf, Beirat der Initiative Deutschland sicher im Netz eV.

Kleine Unternehmen müssen sich ebenso wie Konzerne mit dem Thema IT-Sicherheit in der Praxis auseinandersetzen; Backups müssen von Kleinunternehmen genauso durchgeführt werden wie in Konzernabteilungen, und Viren und Trojaner bedrohen eine Arztpraxis ebenso wie ein Grossunternehmen. Allerdings gibt es einige entscheidende Unterschiede. Während insbesondere Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern in den meisten Fällen ohne eigene IT-Abteilung auskommen müssen, also in der Regel nicht über das entsprechende Know-how verfügen, um ITSicherheit im Unternehmen sinnvoll umzusetzen, gibt es bei grossen Unternehmen eigene Abteilungen, die sich de Themas IT-Sicherheit erschöpfend annehmen.

Know-how und nutzerfreundliche Lösungen Wie erklärt sich diese Situation angesichts zahlreicher Aufklärungskampagnen und Mahnungen

IT-Sicherheit Unter KMU gibt es gerade auch in der Schweiz zahlreiche «Hidden Champions», die mit hoher fachlicher Kompetenz überzeugen. IT-Sicherheit zählt aus Sicht der Geschäftsführungen schlicht und einfach nicht zu den wahrgenommenen Kernkompetenzen und bewegt sich ausserhalb des Aufmerksamkeitsfokus.

In der Regel fehlt es darüber hinaus an qualifiziertem Personal, um IT-Sicherheit im Unternehmen wirkungsvoll umzusetzen, häufig gibt es kein Budget, auch aus Unkenntnis der Geschäftsleitung, über die Kosten von IT-Sicherheit.

Organisatorisch Verantwortliche für IT-Sicherheit gibt es in der Regel nicht, entsprechend finden Schulungen für Mitarbeiter nur in den seltensten Fällen statt, obwohl menschliches Versagen und Fehlbedienungen das Ranking der Sicherheitsbedrohungen anführen.

IT-Sicherheit als Service Sicherheitsmassnahmen werden von Mitarbeitern häufig nicht umgesetzt, weil verfügbare Lösungen teilweise zu kompliziert und anwenderunfreundlich sind und bei der Arbeit als störend empfunden werden; die verfügbaren IT-Sicherheitslösungen werden als nicht immer praxistauglich wahrge­ nommen. Lösungen müssen einfach, transparent, robust, preiswert und praxisnah sein und nicht von den Kernaufgaben im Unternehmen ablenken.

des Netzwerkes einschliesslich Virenscannen, Firewall oder Intrusion Detection.

Managed-Security-Lösungen haben ein erhebliches Potenzial, das Sicherheitsniveau bei KMU zu verbessern. Ein Freibrief für Sorglosigkeit bei den Geschäftsleitungen von KMU ist Managed Security dennoch nicht. Die Verantwortung bleibt letztendlich bei der Geschäftsführung. IT-Sicherheit bleibt Chefsache.

Managed Back-up-Service – ein Beispiel Ralf Schönberger ist Geschäftsführer der Lenggrieser Event-Agentur Crossing Mind in Oberbayern mit rund 20 festen und freien Mitarbeitern. Besondere Berührungspunkte mit dem Thema IT-Sicherheit hatte Schönberger vor einigen Jahren.

«Ein Server-Ausfall in Verbindung mit einer unzureichenden Datensicherung führte damals zu einem empfindlichen Datencrash. Als Folge verloren wir einen Auftrag mit 18 Veranstaltungen und einem Umsatzvolumen von ca. 200’000 Euro. Die Kosten für die Wiederherstellung und Neuentwicklung aller Konzepte, Ideen etc. beliefen sich unserer Schätzungen nach zusätzlich auf ca. 60’000 Euro. Die Situation war zum damaligen Zeitpunkt existenzbedrohend», erläutert Schönberger.

Für IT-Dienstleister, die vertrauensvolle Partner von KMU sind und häufig die dort fehlende IT-Abteilung ersetzen, tut sich hier ein grosses Betätigungsfeld auf.

Eine Analyse kam zu dem Schluss, dass aufgrund des hohen Zeitaufwandes und der Konzentration auf die Kernkompetenzen eine sichere unternehmensinterne Lösung ungeeignet ist. Gemeinsammit dem IT-Dienstleister Aobis GmbH wurde ein umfangreiches extern gemanagtes Datensicherungskonzept entwickelt. Es umfasst:

Insbesondere die Übertragung von IT-SecurityFunktionen als «Managed Security» an IT-Dienstleister könnte die Umsetzung von IT-Sicherheit in KMU voranbringen. Dazu zählen u.a. Back-upLösungen oder auch Überwachung und Monitoring

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Klare und definierte Strukturen innerhalb der Unternehmensorganisation und des IT-Systems.

Regelmässige (in Abständen von sechs Wochen) Ansprache und Schulung der internen und externen Mitarbeiter.

– Klare, vertraglich geregelte Verantwortlichkei ten des IT-Partners, zum Beispiel Service-Level, Archivierung, Versicherung etc.

– Verschlüsselte Sicherung aller Daten des Ser vers auf einem lokalen Backup-Server und zu sätzlich Auslagerung (verschlüsselt) in ein Backup-Rechenzentrum bei dem IT-Partner.

Die Datensicherung erfolgt vollautomatisch und werktäglich.

– Regelmässige Überwachung der Datensiche rung, technisch durch den IT-Partner, Protokoll prüfung durch Crossing Mind.

– Teilnahme an sogenannten «Feuerwehrübun gen» mit dem IT-Partner, die eine Notfallsimu lation inkl. Rückspeicherung der Daten und Wiederanlauf beinhaltet.

Das Datensicherungskonzept hat bereits seine Feuertaufe bestanden. Nach einem Server-Ausfall konnten bereits nach wenigen Stunden alle Systeme und Daten wieder bereitgestellt werden.

Mit einem Managed Security Service schützt und überwacht die Network Box Deutschland Gmbh die Netzwerke von Unternehmen. Zu den Sicherheitsleistungen zählen u.a. Firewall, VPN, IDP, Anti-Malware, Content-Filtering, Schutz von Webservern, Anti-Ddos sowie live Monitoring und Reporting.

Der Service ist eine Art Türsteher am Eingang des Netzwerkes, der dafür sorgt, dass nichts Unerwünschtes in die IT des Unternehmens gelangt.

«Wir sehen einen hohen Bedarf insbesondere bei kleineren Firmen, wie z.B. auch Arztpraxen, Hotels und Anwaltskanzleien. In der Regel haben diese nicht das Know- how, das Budget und die Zeit, umfangreiche IT-Sicherheitslösungen in Eigenregie zu betreiben. Eine Managed Security Lösung hilft auch menschliche Fehler und ein unzureichendes Patchmanagement weitgehend auszuschließen.» sagt Dariush Ansari, Vertriebsleiter der Network Box Deutschland GmbH.

Managed-Security-Lösungen können das Sicherheitsniveau nach oben heben.

Harald Kesberg ist Unternehmens- und Kommunikationsberater bei Kesberg Consulting mit Sitz in Bonn (D). www.kesberg-consulting.de

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IT-Sicherheit

Wirklich sicher Datacenter und ihre Potenziale von Stefan Mayer

Wertvolle Informatik-Infrastruktur und die sich darin befindenden Daten sind am besten in einer eigens für Computersysteme geschaffenen, optimalen Umgebung aufgehoben. Die These vertritt der folgende Beitrag. Am Beispiel des Datacenters ColoBâle in der Nähe von Basel wird dies begründet.

B

eginnen wir gleich mit der zentralen Frage.

An welchem Platz und unter welchen Bedingungen sind Ihre Unternehmensdaten am besten aufgehoben? Heute behaupten ja selbst US-amerikanischeUnternehmen, die nun immer neue Rechenzentren in Europa aufbauen, die Daten seien bei ihnen gut aufgehoben. Da würde ich gerne Widerspruch einlegen. Sensible Daten sind aus meiner Sicht dort gut aufgehoben, wo man genau weiss, wie die Sicherheitsstruktur aussieht und welche Komponenten sie enthält.

Zudem sollte man die Verantwortlichen kennen und auch jederzeit Zugang haben. Das meine ich jetzt nicht nur im virtuellen Sinne, sondern ganz klassisch im physischen Sinne.

Datacenter sind hier für wichtige Daten und Strukturen eine optimale Lösung. Unsere Kunden mieten einen Raum, der genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt und genauso gross ist, wie sie ihn gerade brauchen. Mit ihrem wachsenden Bedarf können sie mehr Raum anmieten. Sie haben keine Basisinvestitionen und nur geringe Grundkosten, aber die Kunden haben den vollen Nutzen einer professionellen Infrastruktur für ihre Infor­matik­ systeme – und das bei freier Wahl ihres Kommunikationsanbieters.

Synergie nutzen Oft höre ich den Einwand, dass die vermutlich hohen Kosten gerade für kleine Unternehmen nicht zu stemmen sind. Es ist richtig, ein eigenes Rechenzentrum lohnt sich in der Regel für kleine Unternehmen nicht. Die Anfangsinvestitionen sind sehr hoch. Denken Sie beispielsweise nur an die eigne Notstromversorgung oder die redundante Kühlung. Aber darum geht es nicht. Wenn sich nur einige Akteure zusammentun, dann kann man Skalen- und Synergieeffekte nutzen. Das ist die Ausgangsidee, die hinter den Colocation Center steht, wie auch wir sie vertreten. Mit einem historischen Vergleich kann man die Vorgehensweise verdeutlichen.

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Früher hat es in den Dörfern, vor der Erfindung des Kühlschranks, ein Kühlhaus gegeben. Jede Familie hat dort ein Fach zur Verfügung gehabt.

Wir machen im Grunde genommen nichts anderes. Jeder kann sich bei uns ein Fach mieten, um seine Daten sicher zu lagern. Früher konnte sich nicht jeder einen Kühlkasten leisten, heute kann sich nicht jeder eine Notstromversorgung und sicheren Datenhafen leisten. So einfach ist das.

Sicher und nochmals sicher Springen wir in die Praxis eines der neuen Datenhäfen. Das gesamte Colocation Center ist während 24 Stunden pro Tag und 365 Tagen im Jahr für unsere Kunden zugänglich. Ein elektronisches Zutrittssystem garantiert, dass nur autorisierte Personen Zugang haben. Jede Tür wird einzeln verwaltet und überwacht. Der Zutritt wird jeder Person nur in die von ihr benötigten Zonen erlaubt.

Die Racks sind individuell mit einer mechanischen Sicherheits-Schliessanlage versehen. Das Areal ist eingezäunt, und der Haupeingang ist mit einem elektrischen Rolltor versehen und Kamera­ überwacht. Kontrollgänge in unterschiedlichen Intervallen runden das Sicherheitspaket ab. Gemäss dem Nachweis auf Erdbebeneinwirkungen nach SIA ist das Colobâle Colocation Center als erdbebensicher zu betrachten.

Das Colocation Center ist mit einer Brand- und Wassermeldeanlage gesichert. Die Brand­bekämpfung erfolgt mit einer CO2-Inergen-Löschung, die den Sauerstoffgehalt in den Räumen auf ein Minimum reduziert (äquivalent der Luft auf zirka 6 500 m Höhe). Dadurch werden sämtliche Feuerherde erstickt. Für Menschen ist diese Löschart völlig unbedenk­lich. Zusätzlich registriert ein Frühwarnsystem kleinste Rauchpartikel, sodass bereits lange vor dem eigentlichen Entstehen eines Feuers auf Unregelmässigkeiten reagiert werden kann. Ein Feueralarm wird direkt der Feuerwehr gemeldet. Die Räume sind zusätzlich mit Wassersensoren und speziellen Auffangwannen versehen.

Effiziente Kühlung ist ein must.

Diese sind mit der zentralen Steuerung gekoppelt und lösen im Bedarfsfall sofort Alarm aus.

Eine mehrfach ausgelegte Stromanlage mit voneinander getrennt aufgebauten Systemen garantiert eine unterbrechungsfreie Stromversorgung der Systeme. Das Unternehmen besitzt doppelt ausgelegte Trafostationen. Zusätzlich können Dieselaggregate die Stromversorgung des Gebäudes übernehmen. Die gesamte Stromversorgung bis in die einzelnen Racks erfolgt jeweils über mindestens zwei komplett voneinander getrennte Netze, die sich gegenseitig absichern oder gekoppelt werden können.

IT-Sicherheit

Sichereren Zugang organisieren.

ausfälle länger dauern. Erwähnt sei an dieser Stelle der längere Stromunterbruch vom Dienstagnachmittag 10.2.15 in Teilen des Basler Gellertquartier/ Breite. Die üblichen Klimageräte stossen viel zu schnell an Grenzen. Das sind die Gründe, warum auch die Verantwortlichen von kleinen Unternehmen zu uns kommen. Man ist bei uns standortunabhängig, Klimatisierung und Stromversorgung sind gesichert, die Daten liegen zentral und sicher.

In einem Center, wie wir es betreiben, hat man ausserdem noch die Möglichkeit, verschiedene Dienstleistungen rund um das Thema Daten mit in Anspruch zu nehmen.

Wir leben eine Kultur der Zusammenarbeit und Kooperation. Wir sind stolz auf unser Team, das sich durch ein hohes Mass an Fachkompetenz, Qualitätsbewusstsein und Selbstständigkeit hervorhebt. Unsere Mitarbeiter sind erprobte Projektmanager. Als überwiegend langjährige Fachspezialisten mit grosser Erfahrung bringen sie sich aktiv mit Kopf, Hand und Herz ein, um für Sie die besten Lösungen zu schaffen. Das Konzept ColoBâle bedeutet, Raum zu schaffen für Technik und Mensch.

Brandbekämpfung mittels CO2 Inergen.

Mit der richtigen Pflege werden sie in Zukunft ganz gross.

Die Klimatisierung wird durch ein N+1-redun­ dantes System gewährleistet. Zwei 20’000-LiterWasserspeicher dienen als Kältepuffer für die beiden Kältesysteme. Jedes der Systeme ist in sich selbst doppelt aufgebaut, sodass insgesamt vier Klimakreisläufe in den Systemräumen vorhanden sind. Mehrere Doppelkompressoren stellen die benötigte Kälte zur Verfügung. Bei Aussentemperaturen unter 17 Grad Celsius wird ohne den Einsatz der Kompressoren die Kühlung ausschliesslich mit Aussenluft geleistet. Das ist unser Beitrag an die Umwelt. Die Systemräume sind nach dem «Kaltgangprinzip aufgebaut. Die Zuführung der Kaltluft erfolgt durch den Doppelboden direkt vor

die Kundenracks; dadurch wird eine massive Reduktion des Energiebedarfs erreicht.

Wechselgründe sind da Kommen wir nochmals zurück auf den Alltag eines durchschnittlichen KMU. Die Datenvolumen wachsen und die kleinen Serverräume ähneln sich immer mehr finnischen Saunen. Zudem kommt es vermehrt zu Systemfehlern oder sogar -abstürzen.

Man hat schlicht immer mehr Ausfälle zu beklagen.

Sollte es dann auch noch zu einem Stromausfall kommen, halten die verbreiteten individuellen Lösungen die Stromzufuhr für eine Viertelstunde aufrecht. Das ist aber reine Theorie, da viele Strom-

Stefan Mayer Geschäftsführer von ColoBâle AG Dipl. Informatik-Ing. ETH www.colobale.ch

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IT-Sicherheit

Zukunftsorientiertes Datenmanagement Moderne IT-Lösungen als Erfolgsfaktor für Unternehmen Racks im IWB Datacenter. von Georg Lutz

IWB bietet in der Region Basel umfassende Telekommunikationsdienstleitungen an. Das Kerngeschäft dabei sind Glas­ fasernetze und Datacenter-Services mit umfassendem und persönlichem Service.

G

rosse Rechenzentren (englisch «data center»), in denen Unternehmen ihre ITInfrastruktur sicher unterbringen und Daten zentral speichern können, erleben seit geraumer Zeit einen grossen Boom – auch in der Schweiz. Mit einer jährlichen Flächen-Zuwachsrate von rund 10 Prozent wurden in den letzten Jahren vor allem in den Grossräumen Genf und Zürich zahlreiche hochmoderne Datacenter errichtet oder ausgebaut. Und für eine Fortsetzung dieser Entwicklung gibt es genügend Gründe.

Zum einen wächst die global gespeicherte Datenmenge jährlich um rund 45 Prozent. Mit diesem exponentiellen Wachstum kann die Speichertechnik nicht mehr mithalten, was in einer erhöhten Nachfrage nach externen Speicherkapazitäten resultiert.

Dazu kommt der Trend zum Outsourcing gesam­ ter IT-Infrastrukturen. Die Gründe dafür sind die höhere Sicherheit, eine bessere Kosteneffizient und die einfachere Skalierbarkeit. Ein weiterer Trend ist das Cloud Computing, die zentrale Speicherung und Verarbeitung von Daten. Auch hier liegt das Augenmerk der entsprechenden Anbieter auf einer hohen Sicherheit und einer schnellen Internetanbindung.

Dass die Schweiz die zweithöchste Dichte an Datacentern in Europa aufweist, zeigt, wie attrak-

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tiv der Standort Schweiz in diesem Bereich ist. Die Treiber dafür sind die stabile und wirtschaftliche Stromversorgung (rund 70 Prozent der Kosten entfallen auf Energie), die hohen Internet-Breitbandkapazitäten, die hohe physische Sicherheit und auch die restriktiven Datenschutzbestimmungen. Martin Niederhauser, Leiter Energielösungen Betrieb von IWB in Basel, fasst den Trend wie folgt zusammen: «Das Geschäft mit der Datenlagerung ist eine Wachstumsbranche auch in unserer Region, die aber einem zunehmendem internationalen Wettbewerb ausgesetzt ist.»

Handlungsbedarf auch für KMU Auch KMU sind mit ihrer IT-Umgebung den wachsenden Anforderungen an Verfügbarkeit, Sicherheit und der zunehmenden dezentralen Vernetzung ausgesetzt. In der Praxis sind bei vielen KMU die IT-Kapazitäten jedoch am Anschlag und die Infrastruktur in bedrohlichem Zustand. Oft findet man alte Server in kleinen Abstellräumen ohne ordentliche Belüftung, die keine ausreichende Datensicherheit garantieren und die zunehmenden Datenmengen kaum noch bewältigen können.

Deshalb sind Datacenter längst nicht mehr ausschliesslich auf Grossunternehmen ausgerichtet, die dort ganze abgeschlossene Räume für sich

mieten. Mit individuellen Lösungen, für die oft nicht einmal ein komplettes Server-Rack gemietet werden muss, lassen sich bereits umfassende und leicht skalierbare Lösungen für KMU realisieren. Mit überschaubarem Aufwand lässt sich das eigene Unternehmen so wieder fit für die heutigen und auch für zukünftige Anforderungen machen.

Darauf hat sich auch IWB spezialisiert. Mit dem eigenen IWB Datacenter in Basel – dem grössten öffentlichen und carrierneutralen Rechenzentrum der Nordwestschweiz – und eigenen Glasfasernetzen setzt man dort auf individuelle Kundenlösungen in jeder Grössenordnung. Dabei reicht das Angebot von vorinstallierten 19-Zoll-Racks in verschiedenen Grössen (Viertel-Rack, Half-Rack oder Full-Rack) bis hin zu Suiten und Cages, das sind geschlossene oder mit Gittern abgetrennte Räume mit eigenem Zutrittssystem. Abgerundet wird das Portfolio mit zahlreichen Angeboten für Vernetzung und Internetanbindung – und das mit höchsten Geschwindigkeiten und garantierter Verfügbarkeit.

Peering als Zusatzdienstleistung Als Mitglied und Sponsor der SwissIX bietet IWB ihren Kunden im IWB Datacenter als zusätzliche Dienstleistung einen kostenlosen SwissIX Peering

IT-Sicherheit

Das IWB Datacenter – Grösstes carrierneutrales Rechenzentrum der Nordwestschweiz (45 00 m2) – Redundantes Versorgungskonzept (Energie und Kälte), modernste Überwachungs-, Lösch- und Sicherheitssysteme – Permanente Investitionen in neuste Tech nologien – Skalierbare und flexible Kundenlösungen garantieren höchste Leistung und Kosten effizienz – Auditiert nach ISAE 3402/Typ II, internatio ­nal anerkannter Standard – 24/7 Network Operation Center, Live Monitoring und Pikettorganisation.

Point an. Darunter versteht man einen Ort, an dem Internet Traffic unter Peering-Partnern direkt und kostenlos ausgetauscht werden kann und damit nicht via Uplinks eingekauft werden muss. Ausserdem können die Daten über mehrere Wege an ihr Ziel gelangen. Das resultiert in Kostenersparnissen und stabiler laufenden Systemen.

Besonders KMU profitieren von den individuellen und umfassenden Dienstleistungen im IWB Datacenter, betont Martin Niederhauser. «Unsere Kunden bekommen alles aus einer Hand – das geballte Know-how unserer Profis kann man jederzeit nutzen.» Folgende Dienstleistungen stehen dabei im Vordergrund: –

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Installation und Aufbau von Schränken, Ausrüstung oder Verbindungen Support durch eigene Techniker, Behebung bei Störungen vor Ort Consulting: Analyse von Rechenzentren, Optimierungsvorschläge, Projektleitung und -ausführung beim Bau von Rechenzentren

Ein leistungsstarkes Komplettpaket für KMU Mit der «Rackbox» hat IWB ein preisgünstiges Komplettpaket entwickelt, das speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnitten ist und das

Martin Niederhauser ist Leiter Energie­ lösungen Betrieb IWB.

alle IT-Bedürfnisse abdeckt. Die Rackbox bein­ haltet Data-Center-Dienstleistungen, Internetzugang und Vernetzung – und das mit dem Einsatz modernster Telekom- und IT-Technologien.

KMU profitieren dabei von einem zuverlässigen symmetrischen Internetzugang über Glasfaser, der sich durch die gleich hohen Geschwindigkeiten für Up- und Download besonders für Standortvernetzungen oder auch für neue Arbeitsmodelle wie Home-Office eignet. Martin Niederhauser betont an dieser Stelle «Glasfaser ist nur langsam auf dem Vormarsch. In vielen Kantonen ist die Infrastruktur noch nicht komplett. In Basel können wir jedoch voll auf die Vorteile der Glasfaservernetzung setzen – bis 2017 wird unser eigenes Netz beinahe flächendeckend zur Verfügung stehen.

Und schon heute ist das Netz zu rund 75 Prozent ausgebaut.»

Die Rackbox lässt sich einfach online konfigurieren und bestellen. Zu günstigen Pauschalpreisen erhält man damit eine professionelle IT-Lösung und kann sich als kleines Unternehmen wieder voll und ganz dem eigentlichen Kerngeschäft widmen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.iwb-datacenter.ch

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IT-Sicherheit

Sicher im virtuellen Raum Methoden zum Schutz virtueller Maschinen vor Malware

von Sascha Pfeiffer

Virtualisierungstechnologien locken mit geringen Betriebskosten, einfacher Verwaltung und erhöhter Verfügbarkeit von Servern und virtuellen Desktops. Aber wie lassen sich virtuelle Maschinen vor Malware schützen, ohne die Leistung und den Benutzerkomfort zu beeinträchtigen? Zwei gängige Methoden sind agentenlose Scans mit vShield Endpoint und clientbasierte Scans, die für virtuelle Plattformen optimiert sind.

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ie Virenschutzbranche setzt beim Schutz vor Malware von jeher auf ein bekanntes Modell. Auf allen Arbeitsstationen und Servern, die geschützt werden sollen, wird ein Antivirus-Client installiert. Dieser Client wird im Speicher ausgeführt, scannt auf Bedrohungen und aktualisiert in regelmässigen Abständen seine Definitionen und Engine. In Unternehmensumgebungen ermöglicht eine Management-Konsole die zentrale Bereitstellung, Verwaltung, Aktualisierung und Report-Erstellung für die auf den einzelnen Systemen installierten Clients. Dieses Modell zum Schutz vor Bedrohungen entstand in einer Zeit, in der es sich bei allen zu schützenden Systemen noch um separate Hardware-Komponenten handelte. Wenn Systeme auf virtuellen Plattformen konsolidiert werden, können herkömmliche Virenschutzprodukte die Leistung und Skalierbarkeit jedoch beeinträchtigen. Auch das einfache Erstellen, Anhalten, Löschen und Verschieben virtueller Maschinen führt bei der Verwaltung des Schutzes

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zu Herausforderungen. Sowohl agentenlose als auch clientbasierte Scans können zur Lösung der oben beschriebenen Probleme herangezogen werden. Der Hauptunterschied der Methoden liegt im Ort, an dem die Scans stattfinden – zentral auf dem Host oder einzeln auf den VMs. Dieser Unterschied hat wiederum Einfluss darauf, wie die Systeme verwaltet werden und welche Leistung sie erzielen.

Agentenlose Scans Agentenlose Scans wurden durch die vShield Endpoint-Technologie von VMware bekannt. Diese Technologie, die bei den aktuellen Versionen von vSphere zum Einsatz kommt, basiert auf einem kompakten Treiber, auch «Thin Agent» genannt, der auf den einzelnen VMs installiert wird. Der Treiber kommuniziert über vSphere mit einer Secure Virtual Machine (SVM), die vom Anbieter des Sicherheitssystems bereitgestellt und auf dem Host installiert wird. Sämtliche Antivirus-Scans werden auf der

SVM durchgeführt, wodurch die VMs ihre Ressourcen für andere Aufgaben nutzen können.

Agentenlose Scans haben gegenüber herkömmlichen Endpoint-Antivirus-Lösungen mehrere Vorteile: –

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Auf den einzelnen VMs muss kein Security Client installiert werden, was Zeit spart und das Risiko mindert, dass kein Schutz bereitgestellt wird.

Die Ressourcen des Hosts werden weniger belastet, da es auf den einzelnen VMs keine Kopie der Client-Software gibt.

Updates müssen nur auf der SVM und nicht auf jedem Client durchgeführt werden. So werden Update-Storms und Sicherheitslücken eliminiert.

Durch genaue Abstimmung der Scans auf der SVM wird eine zu starke Beanspruchung der Systemressourcen vermieden, da die Anzahl der gleichzeitig gescannten Dateien und VMs begrenzt wird.

IT-Sicherheit lösungen reagiert und ihre Antivirus-Clients für virtuelle Umgebungen optimiert haben. Für SophosProdukte sind solche Optimierungen verfügbar: –

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Wie kommen virtuelle Welten und Leistungsfähigkeit zusammen?

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Durch Caching reduzieren sich die Scanzeiten, und eine unnötige Ressourcenbeanspruchung sowie Verzögerungen beim Dateizugriff werden vermieden; vShield nutzt die Caching-Funktion auf den VMs routinemässig. Die Implementierung von Sophos speichert die Dateien ausserdem zentral auf der SVM zwischen.

Trotz der erheblichen Vorteile hat diese Methode auch ihre Schwächen. Der vShield Endpoint-Treiber ist beispielsweise nur für Windows verfügbar, weshalb auf anderen Plattformen agentenlose Scans nicht unterstützt werden. Ähnlich verhält es sich mit vShield Endpoint, die eine von VMware urheberrechtlich geschützte Technologie ist, weshalb andere Hypervisoren nicht unterstützt werden. Eine weitere Schwäche ist in der agenten­losen Architektur begründet: vShield Endpoint unterstützt nur Scans von Dateien.

Ohne einen Agenten gibt es keine Möglichkeit zu erkennen, ob im Arbeitsspeicher Malware ausgeführt wird. Auch können keine erweiterten Sicherheitsfunktionen wie Host-based Intrusion Prevention System (HIPS) oder Web-Filterung genutzt werden.

Aufgrund des fehlenden lokalen Clients ist im Fall einer erkannten Infektion auch die Bereinigung schwierig. Bei einer Infektion kann es eventuell

erforderlich sein, die Malware manuell mithilfe eines speziellen Bereinigungstools zu entfernen und zu einem sauberen Snapshot zurückzukehren.

Die Benutzerbenachrichtigung ist durch den fehlenden lokalen Client ebenfalls eingeschränkt: Wenn ein Benutzer versucht, eine infizierte Datei zu öffnen, erhält er nur eine Windows-Fehlermeldung, die darauf hinweist, dass auf die Datei nicht zugegriffen werden kann. Zudem ist es nicht möglich, die Richtlinien für die VMs einzeln zu konfigurieren. Dies ist nur pro Host möglich, was in Umgebungen mit vielen unterschiedlichen virtu­ellen Systemen auf einem einzigen Host oder bei VMs, die nicht auf einen bestimmten Host beschränkt werden können, problematisch sein kann.

Möglichkeit, Scans und/oder Updates in Zeiten geringer Netzauslastung durchzuführen, um Scan- und Update-Storms zu vermeiden Aktivierung der gemeinsamen Speichernutzung für den ESXi Hypervisor von VMware, um so die Gesamtnutzung des Arbeitsspeichers auf dem Host zu minimieren, wenn auf mehreren VMs identische Clients ausgeführt werden Integration des Clients in das Gold-Image ohne doppelte oder widersprüchliche Einträge in der Management-Konsole bei der Bereitstellung von Klonen (Dies kann auch Boot-Up-Storms verhindern, die dadurch entstehen, dass der Management-Server Clients automatisch auf jede neue VM überträgt.)

Geringe Grösse der Definitionsdateien und Updates, um den für die Aktualisierung mehrerer VMs erforderlichen Zeit- und Ressourcenaufwand zu minimieren

Diese Optimierungen können durch eine durchdachte Richtlinienkonfiguration ergänzt werden.

Zum Beispiel können Sie die VMs von den physikalischen Geräten getrennt gruppieren, um so für Scans, Ausschlüsse oder Bereinigungen unterschiedliche Einstellungen zu ermöglichen. Ein Anwendungsbeispiel hierfür ist die Deaktivierung der automatischen Bereinigung von erkannter Malware auf virtuellen Desktops, die auf einfache Weise gelöscht und durch ein sauberes Image ersetzt werden können.

Jede virtuelle Umgebung ist anders. Für die einen stellen die einfachen und schnellen agentenlosen Scans mit vShield die ideale Lösung dar. Für andere sind die Flexibilität und der zusätzliche Schutz entscheidend, die mit der Installation von Clients auf jeder einzelnen VM verbunden sind. Für wieder andere Unternehmen ist es möglicherweise interessant, auf einigen VMs einen agentenlosen Virenschutz und auf anderen optimierte Clients einzusetzen.

Die Nutzung eines zentralen Scanners kann schliesslich zu einem Leistungsengpass führen, wenn mehrere VMs gleichzeitig einen On-AccessScan für Dateien anfordern. Die Caching-Funktion minimiert zwar in den meisten realen Szenarien diese Gefahr, in bestimmten Umgebungen kann dies jedoch ein Problem darstellen.

Optimierter Client Agentenlose Scans sind nicht für jede Umgebung geeignet, weshalb die Anbieter von Sicherheits­

Sascha Pfeiffer ist Principle Security Consultant bei Sophos. www.sophos.de

Ausgabe 1_2015 // Seite 85

Die Welten der Finanzen

Wo pendelt sich der Wechselkurs zwischen CHF und Euro ein?

Agieren statt reagieren Die Schweiz unter Zugzwang Interview mit Janwillem Acket von Georg Lutz

Reichtum, ein attraktiver Standort und eine unabhängige Geldpolitik können zur Last fallen. Mit dieser paradoxen Situation ist die Schweiz konfrontiert. Wir besuchten eine Veranstaltung des Efficiency Club Basel mit dem Chefökonom von Julius Bär. Im Anschluss führten wir ein Interview. Wie geht es weiter in diesen turbulenten Zeiten?

Die ökonomische Welt der Schweiz befindet sich seit dem 15. Januar in einem Zustand, den sie eigentlich nicht kennt und nicht will. Es herrscht ein chaotischer Zustand. Stimmen Sie dieser gesellschaftlichen Befindlichkeit zu?

Chaotisch ist für mich nicht der passende Begriff. Es herrscht ein gewisser Grad der Verwirrung, und einige betroffene Branchen sind im Ausnahmezustand. Bis kurz vor dem Entscheid der Schweizerischen Nationalbank (SNB) wurde uns ja genau von dieser Seite signalisiert, dass die Schwelle 1.20 für den CHF zum EUR mit allen Mitteln verteidigt werden würde. Da braucht es jetzt eine Phase der Gewöhnung. Insbesondere für Unternehmen, die wenig flexibel sind. Denken Sie an die vielen kleinen Unternehmen, die ihre Kostenbasis in der Schweiz haben.

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Die Unternehmen, die nicht zwischen den Standorten pendeln können?

Genau. Multinationale Konzerne sind da anders aufgestellt. Alle Akteure, die tiefe Margen haben, geraten unter Druck. Das Gewerbe in Grenznähe ist besonders tangiert. Akut sind gewisse Branchen wie der Tourismus getroffen. Dort gibt es zwar Buchungen, aber diese können recht rasch storniert werden. Die Alter­nativen liegen ja – wie Tirol oder Savoyen – direkt in der Nachbarschaft.

Die Wucht der SNB-Entscheidung trifft viele hart.

Waren alle so unvorbereitet? Es war doch klar, dass diese Grenze nicht auf ewig zementiert sein konnte!

Ihre Frage kann ich nicht bejahen. Viele Unternehmen haben die vergangenen drei Jahre durchaus

genutzt und sich von bspw. EUR/CHF bei 1.30 noch im Frühjahr 2011 auf ein Niveau von 1.20 eingestellt. Die Bemerkung von SNB-Präsident Thomas Jordan, dass man jetzt drei Jahre Zeit hatte, sein Unternehmen fit zu machen, ist nicht ganz unberechtigt. Der Zeitpunkt der Schwellenaufhebung war aber überraschend. Das beginnt schon bei einfachen taktischen Mitteln. Warum wurde die Entscheidung an einem Donnerstagvormittag um 10.30 Uhr bekannt gegeben und nicht an einem Wochenende? In diesem Fall wären die Märkte weltweit geschlossen gewesen, und alle Beteiligte hätten sich für den folgenden Montag besser vor­bereiten können; denn der Devisenhandel erlebte ein gefährliches Chaos. Warum wurde nicht bis nach der Griechenland-Wahl zugewartet und zunächst mit den Negativzinsen eskaliert, bevor man die Wechselkursschwelle aufgehoben hat?

Die Welten der Finanzen Welches Big Picture würden Sie wählen, um den Vorgang zu verdeutlichen?

Preise gegenüber Schweizern erhöhen, aber dann immer noch günstig für diese wirken.

Es wurde ein Deich weggesprengt. Der Druck auf die Deichmauer war da, und plötzlich werden die Schleusen nicht nur geöffnet, sondern weggesprengt. Dann kennen wir die Auswirkungen … Wir sind mit dem Franken kurzfristig unter die Parität zum Euro gerutscht und liegen heute immer noch mehr als 10 Prozent tiefer als frühmorgens am 15. Januar. Solche Schocks kann ein Unternehmen schwer kompensieren, wenn sie bleibend sind. Wenn sie hohe Margen haben, geht das vielleicht, aber nur wenige Firmen haben diese. Es läuft doch heute fast üblicherweise über die Preisschiene.

Wie beurteilen Sie aus volkswirtschaftlicher Sicht die Gefahr einer Deflation und damit auch Rezession? Die Preise für Konsumgüter werden jetzt schon massiv gesenkt.

Gibt es auch Ansatzpunkte für positive Auswirkungen?

Es verbilligen sich Rohstoffpreise und importierte Vorprodukte. Es kommt darauf an, wie das Unternehmen mit seinen Kostenstrukturen reagieren kann. Umgekehrt können Unternehmen im grenznahen Euroraum Schweizer Unternehmen durch unverhoffte Windfall-Profit-Mechanismen das Leben schwer machen. Sie können ja ihre

«Die Schweiz ist nun in Gefahr, in eine Deflation mit einer kleinen Rezession zu kommen.»

Die Schweiz ist nun in Gefahr, in eine Deflation mit einer kleinen Rezession zu kommen. Das war

ja im Euroraum in manchen Ländern auch mal so.

Wobei das Deflationsphänomen heute in der Eurozone aus meiner Sicht völlig aufgebauscht wird. Das war ja schon fast hysterisch, was man da kürzlich von der EZB hörte. Die politischen Vorgaben waren offensichtlich. Solange aber die Kernteuerungen deutlich über der Nulllinie liegen, kann ihnen die sogenannte «Head Line»-Inflation als Gesamtteuerung vorerst ziemlich egal sein.

Der tiefere Ölpreis spricht nicht für eine kommende Deflationskrise, sondern ist ein Konjunkturbeleber. Die positiven Effekte überwiegen überdeutlich gegenüber den Schwierigkeiten, die vermutlich einige Öl­produzenten haben. Es findet ein grosser Transfer von Kaufkraft von den Produzenten hin zu den Verbrauchern statt. Das wird leicht ausser Acht gelassen.

Sie sehen die Situation im Euroraum nicht so pessimistisch wie andere Stimmen?

Das Runterprügeln des Euros im Verhältnis zum Dollar ist ein wichtiger Vorbote dafür, dass es im zweiten Halbjahr im Euroraum etwas aufwärts­ gehen kann, weil die Euroexporte weltweit gesehen preiswerter geworden sind. Mario Draghis Flutung der Märkte mit Liquidität und das billige

Die Welten der Finanzen Geldpolitische Unabhängigkeit hat ihren Preis: Ist er hier nicht zu hoch?

Die Frage kann man sich stellen. Wir sollten aber einen Blick zurückwerfen. Der Grund, warum die SNB die Schwelle eingeführt hat, war die Gefahr, dass der CHF in Richtung Parität mit dem Euro geht. Jetzt sind wir wieder in dieser Situation. Das wirkt etwas paradox. Man wollte etwas verhindern, und genau an diesem Punkt sind wir jetzt wieder angelangt. Auf den ersten Blick könnte man von einer Verschlimmbesserung sprechen. Das ist aber falsch. Vor drei Jahren standen wir in einem ganz anderen Kontext. Die Eurokrise war wesentlich virulenter wie heute. Zudem hatten die USA eine stotternde Konjunktur. Heute ist das Gegenteil der Fall. Die Eurozone kommt heute aus der Rezession.

Wir haben mit der damaligen Währungsentscheidung, eine EUR/CHF-Schwelle bei 1.20 einzuführen, eine kritische Phase überbrückt. Das Umfeld sieht heute wesentlich positiver aus.

Wo pendelt sich der Wechselkurs jetzt ein?

Abrupten Entscheidungen folgen extreme Auswirkungen. Der EUR/CHF-Wechselkurs wird sich wieder auf ein neues Gleichgewicht einpendeln.

Wobei es einige Unsicherheiten gibt. Die Entwicklung Griechenlands ist da nur ein Beispiel. Der Kurs um 1.10 wird für die SNB akzeptierbar und die Schweizer Volkswirtschaft erträglich sein. Bei einer andauernden Parität kommen wir in eine Rezession. Das sind die beiden Szenarien. Ich gehe aber nicht davon aus, dass wir mittelfristig wieder bei 1.20 landen werden.

Was kann man als KMU-Verantwortlicher machen?

Das erweiterte Direktorium mit Professor Dr. Thomas J. Jordan, Präsident des Direktoriums, Zürich (links) wählte die Schocktherapie.

ÖL zeigen jetzt schon Wirkung. Die Eurozone wird, da lehne ich mich nicht aus dem Fenster, Ende dieses Jahres deutlich besser dastehen wie heute.

Das senkt auch die Deflationsrisiken.

Kommen wir auf die schwierige Situation der Schweiz zurück.

Da ist es genau umgekehrt. Wir haben eine Konjunkturdelle vor uns. Dabei hatten wir schon die Inflation um die Nulllinie. Jetzt steht die Schweiz vor einem deutlichen Einbruch des allgemeinen

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Preisniveaus. Wenn wir uns vom Wechselkurs her zwischen 1.05 und 1.10 einpendeln können, dann haben wir immer noch mit knapp einem Prozent Einbruch des Preisniveaus zu tun. Falls wir aber in Richtung Parität gehen, wird der Preiseinbruch 1,5 Prozent im Minus liegen. Wenn das über längere Zeit anhält, ist dies nach dem Lehrbuch eine Deflation. Und dann haben wir die Debatten über längere Arbeitszeiten und damit Senkung der Löhne am Hals. Schon in den letzten drei Jahren haben wir hier in der Schweiz keine positive Teuerung gehabt. Das vergessen die Leute oft.

Das Prinzip Hoffnung führt, wie das naive Rufen nach staatlicher Hilfe, in Sackgassen. Es gilt, aktiv zu werden und kreative Ideen zu entwickeln.

Das heisst zum Beispiel Allianzen mit ähnlich gelagerten Unternehmen einzugehen. Kartellbildungen sind damit gerade nicht gemeint. Man kann gemäss einzigartigen Kernkompetenzen eine Wertschöpfungskette unter Gewerblern strategisch aufteilen, um dann zu einer Gesamtlösung zu kommen, die Kunden trotz der höheren Preise überzeugt. Man muss hier über den eigenen Schatten springen.

Der Euroraum schwimmt in Liquidität. An den Börsen wird immer wieder ein Feuerwerk abgebrannt. Mit der realen Wirtschaft hat das oft nichts zu tun. Es wird einfach zu wenig investiert. Besteht nicht die Gefahr von Blasen und damit harten Rückschlägen?

Ja, die besteht. Dass beispielsweise in der Eurozone zu wenig investiert wird, hat zwei Ursachen.

Mario Draghi flutet die Märkte, braucht aber wirtschaftspolitische Unterstützung.

Die Banken mussten sich nach der Finanzkrise wieder fit machen. Sie hatten Angst, dass ihr Kreditportfolio sich überdehnt, da in der Wirtschaft zu wenig läuft. Die Nachfrage nach Krediten ist da, aber aus der Sicht der Banken waren das oft nicht die idealen Kunden. Der zentrale Hemmschuh ist aber der Mangel an Strukturreformen in vielen Ländern der Eurozone. Die Politik kann die zarte Blüte des Aufschwungs wieder in den Boden treten. Es braucht das Aufbrechen von alten Strukturen. Unternehmen gehen gerne dorthin, wo sie mit offenen Armen empfangen werden. Die EZB-Politik nützt längerfristig nichts, wenn sie nicht wirtschaftspolitisch begleitet wird.

Sonst bleibt das Geld weiter in den Banken stecken. Draghi tut das, was er kann. Er hat schon mehrere Vorlagen gegeben. Die Politik muss nun endlich die Bälle aufnehmen und jetzt ein wirtschaftliches Fitnessprogramm aufglei­sen.

Ansonsten wird die Eurozone infolge ihrer Marktbedeutung weiterhin in vielerlei Hinsicht auch eine Belastung für uns in der Schweiz bleiben.

Janwillem Acket ist Chefökonom von Julius Bär. www.juliusbaer.com

Die Welten der Finanzen

Technologie und Nachhaltigkeit gehen Hand in Hand.

Gewinner des KMU-Preises Nachhaltige Unternehmen ausgezeichnet von Georg Lutz

Die Zürcher Kantonalbank hat Ende Januar 2015 zum sechsten Mal kleine und mittlere Unternehmen mit dem KMUPreis für nachhaltige Unternehmen in Höhe von insgesamt 150’000 Franken ausgezeichnet. Die ALFA Klebstoffe AG gewinnt den Hauptpreis, zweiter und dritter Preisträger sind die Lippuner Energie- und Metallbautechnik AG und die Varistor AG. Der Sonderpreis für Kleinstunternehmen geht an den Bolderhof, der Sonderpreis für aussergewöhnliche Leistungen an die Jucker Farm AG.

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ie Zürcher Kantonalbank prämiert jährlich kleine und mittlere Unternehmen, die einen herausragenden Beitrag im Bereich der nachhaltigen Entwicklung leisten. Die Jury hat aktuelle und zukunftsweisende Aspekte aus den Bereichen Wirtschaft, Management, Umwelt und Gesellschaft der teilnehmenden Firmen beurteilt. Die Zürcher Kantonalbank ist überzeugt, dass nachhaltig wirtschaftende Unternehmen auf Dauer leistungsfähiger sind und sich im Wettbewerb besser behaupten können als Firmen, die auf kurzfristige Gewinnmaximierung setzen.

Mehr als ein Schlagwort Nachhaltigkeit ist heute ein Schlagwort, welches konkret gefüllt werden muss. Auf jeden Fall ist es

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mehr als Umweltschutz. Eine nachhaltige Entwicklung zielt darauf ab, die Bedürfnisse der heutigen Generation zu befriedigen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden.

Das Ziel dabei ist es, Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt in Einklang miteinander zu bringen.

Kompetent mit ökologischen, sozialen und ethischen Fragen umzugehen, ist für die Wettbewerbsfähigkeit und die Finanzkraft der Unternehmen immer wichtiger. Die Zürcher Kantonalbank ist überzeugt, dass dies wesentlich zur Erhaltung und Steigerung des langfristigen Werts von kleinen und mittleren Unternehmen beiträgt.

Zur Beurteilung der Nachhaltigkeitsleistung der Bewerber berücksichtigt die Jury gleichwertig

Kriterien aus Wirtschaft, Umwelt, Gesellschaft sowie Management. Ausserdem wird dem Potenzial für die künftige Nachhaltigkeitsleistung Rechnung getragen. Unser Verständnis von Nachhaltigkeit ist, im unternehmerischen Handeln Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft zu tragen und dafür zu sorgen, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig und profitabel ist.

Neben den drei Hauptpreisen werden zwei Sonderpreise vergeben: Mit dem Sonderpreis für Kleinstunternehmen werden Unternehmen mit zirka zehn Vollzeitstellen prämiert. Der Sonderpreis für aussergewöhnliche Leistungen zeichnet zum Beispiel besondere innovative Projekte, ein hohes soziales Engagement oder eine herausragende ökonomische Leistung aus.

Die Welten der Finanzen Die Preisträger des KMU-Preises 1. Rang: ALFA Klebstoffe AG, Rafz (Preissumme 50’000 Franken) Dank hoher Innovationskraft behauptet sich die ALFA Klebstoffe AG aus Rafz mit umweltfreundlichen Klebstoffen und individueller Kundenberatung überaus erfolgreich am Markt. In der Herstellung führen diese ökologischen Produkte zu gesünderen Arbeitsplätzen und tragen zum Abbau von jährlich zehntausenden Tonnen Lösungsmittel bei.

Weitere Informationen unter www.alfa-klebstoffe.com.

Jury und Partner Die Jury setzt sich aus Repräsentanten der Zürcher Kantonalbank, ihren Partnern CCRS (Center for Corporate Responsibility and Sus­ tain­ability) und Öbu (Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften) sowie namhaften KMUVertretern zusammen.

Bruno Dobler Vizepräsident Bankrat der Zürcher Kantonalbank Andrea Rieder Leiterin Marktgebiet Firmenkunden Zürcher Kantonalbank Dr. Philipp Aerni Direktor CCRS Christian Hunziker Präsident Öbu und CEO Hunziker Partner AG Dr. Rolf Iten Geschäftsleitung Infras AG Jean-Claude Philipona Vorstand swissmem Hans Ruedi Schweizer CEO Ernst Schweizer AG, Metallbau

2. Rang: Lippuner Energie- und Metallbautechnik AG, Grabs (Preissumme 40’000 Franken) Seit ihrer Gründung im Jahr 1940 hat sich die Lippuner Energie- und Metallbautechnik AG mit vier Standorten zu einem der grössten Haustechnikunternehmen der Schweiz entwickelt. Die strategische Ausrichtung und das Umweltmanagement als Teil der Unternehmensführung sind vorbildlich.

Weitere Informationen unter www.lippuner-emt.com.

3. Platz: Varistor AG, Neuenhof (Preissumme 30’000 Franken) Varistor AG handelt mit Rohstoffen in den Geschäftsfeldern Food, Kosmetik und Chemie. Seit mehr als 20 Jahren legt die Unternehmung bei der Beschaffung von Lebensmittelrohstoffen Wert auf biologische und Fair-trade-Quellen. Das hervorragend geführte Unternehmen setzt seine soziale Grundhaltung konsequent um.

Weitere Informationen unter www.varistor.ch.

Sonderpreisgewinner Kleinstunternehmen: Bolderhof, Hemishofen (Preissumme 15’000 Franken) Der landwirtschaftliche Familienbetrieb Bolderhof setzt seit 1996 auf biologisch-organische Produktion und vertreibt seine Produkte über den Hofladen, die eigene Hofmolkerei und -metzgerei sowie den Frischlieferdienst Bionline.ch. Ausserdem rundet eine breite Palette von Erlebnis-Events, u. a. mit Kuhtrekking und Ferienlagern, das innovative Angebot des Bauernhofs ab.

Weitere Informationen unter www.bolderhof.ch und www.bionline.ch.

Sonderpreisgewinner aussergewöhnliche Leistungen: Jucker Farm AG, Seegräben (Preissumme 15’000 Franken) Die von den Brüdern Martin und Beat Jucker mit kreativen Ideen geführte Jucker Farm AG produziert und verkauft auf den Erlebnisbauernhöfen eigene regionale und saisonale Nahrungsmittel. Die Jucker Farm AG hat den Beweis erbracht, dass Landwirtschaft auch ohne Subventionen möglich ist.

Weitere Informationen unter www.juckerfarm.ch Nächste Ausschreibung Ab sofort können sich Interessenten für die Vergabe des KMU-Preises der Zürcher Kantonalbank für nachhaltige Unternehmen 2016 online anmelden unter www.zkb.ch/kmupreis.

Mit der richtigen Pflege werden sie in Zukunft ganz gross.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.zkb.ch

Ausgabe 1_2015 // Seite 91

Die Welten der Finanzen

Die starken Winde der Währungsrisiken intelligent abfedern.

Der Kampf um den starken Franken Absicherung in Währungsmärkten Interview mit René Bachmann von Georg Lutz

Die Devisenmärkte haben 2015 einen turbulenten Start hingelegt. Der Schock vom 15. Januar hat einige Schweizer Unternehmen ins Wanken gebracht. Insbesondere exportorientierte KMU, deren Kosten in Franken anfallen, hat die Frankenstärke hart getroffen. Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses kam nicht nur überraschend, sie wird auch von vielen heftig kritisiert. Allerdings hatte die Schweizer Nationalbank (SNB) den fixen Kurs nicht auf ewig zementiert. Die Währungsverluste bekommen aber längst nicht alle gleich zu spüren. Unternehmen, die sich am Währungsmarkt rechtzeitig abgesichert haben, konnten ihre Verluste minimieren. René Bachmann, Leiter Devisenhandel Banque CIC (Suisse), im Interview über die Auswirkungen von Währungsschwankungen und wie man sich schützen kann.

Viele Firmen fühlen sich von der SNB oder von der Politik hintergangen. Können Sie dies verstehen?

Nicht wirklich. Als die Nationalbank im September 2011 den Euro-Mindestkurs eingeführt hat, konnte die Schweiz aufatmen. Das Währungsrisiko war schlagartig und auf unbestimmte Zeit eliminiert.

Die SNB hat aber stets betont, dass diese aussergewöhnliche Massnahme vorübergehend ist. Den Unternehmen sowie der Tourismusindustrie wurde also Zeit zur Verfügung gestellt, um sich mit dem starken Franken auseinanderzusetzen und entsprechende Massnahmen einzuleiten.

Befürworten Sie die Vorgehensweise der SNB? Die Geldpolitik der letzten drei Jahre stellte für die SNB eine grosse Herausforderung dar. Vor allem aufgrund der weltweit sehr lockeren Geldpolitik und der diversen Krisenherde im Nahen Osten, in der Ukraine, in Russland sowie auch in Griechenland

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wurde der Aufwertungsdruck auf unsere Währung immens. Unsere Währungsreserven betragen bereits rund 80 Prozent des BIP. Etwa 45 Prozent davon sind Euro. Viele EU- & Euro-Befürworter in der Schweiz sahen darin die Chance, endlich auch Teil der Union zu werden. Die SNB hat nun aber mit der Aufgabe des Mindestkurses diese Mög­ lichkeit beschnitten und überlässt den Schweizer Franken wieder den freien Marktkräften. Es ist naiv zu glauben, dass die SNB die Märkte auf den Ausstieg hätte vorbereiten sollen. So etwas kommt immer überraschend, so wie auch die Einführung überraschend kam.

Aufgabe der Untergrenze gerechnet und deswegen ihre EUR-Eingänge nicht abgesichert haben.

Dies obwohl die Kosten dafür im Verhältnis minimal waren. Meine Erfahrung zeigt, dass Währungseinflüsse generell oft unterschätzt werden. Dies bestätigt auch unsere Studie zur Financial Literacy der Unternehmer von 2014 1). Die befragten Un­ ternehmer mussten die Schwankungsbreite des Währungspaares USD-CHF innerhalb der letzten drei Jahre schätzen. Über 30 Prozent der Unternehmer gaben einen Wert von unter zehn Prozent an und unterschätzten damit deutlich die effektive Schwankungsbreite von 40 Prozent.

Es gibt dennoch Firmen, die sich nicht oder nicht richtig abgesichert haben. Wie kann dies sein?

Rechnet sich ein Währungsmanagement für KMU?

Diese Aussage kann man nicht pauschalisieren.

Viele Unternehmen, vor allem die grösseren, waren vorbereitet und haben ihr Währungsrisiko abgesichert. Dennoch gibt es einige, die nicht mit der

Auf jeden Fall rechnet sich Währungsmanagement, und zwar nicht erst ab mehreren Millionen. Wenn zum Beispiel eine Firma Präzisionswerkzeug im Wert von netto zehn Millionen Euro nach Europa

Die Welten der Finanzen verkauft und im Herbst 2014 mit 1.2000 für das Jahr 2015 budgetierte, fehlen ihr heute, wenn sie sich nicht abgesichert hat, bei einem Kurs von 1.0000 rund zwei Millionen Schweizer Franken.

Dies kann für das Unternehmen fatale Folgen haben. Wer seine Devisenströme nicht absichert, macht sich indirekt zum Devisenspekulanten, und ich denke nicht, dass dies die Absicht eines Unternehmers ist.

Wie kalkuliert man die Kosten?

Jedes Unternehmen benötigt eine individuelle Absicherungsstrategie. Wir Devisenspezialisten evaluieren von Fall zu Fall, welche Bedürfnisse das Unternehmen hat. Im eben erwähnten Beispiel für die Zulieferindustrie könnten zum Beispiel Euro auf Termin zu einem fixierten Kurs verkauft werden.

Das Termingeschäft an sich ist kostenlos. Es entstehen aber mögliche Opportunitätskosten, wenn sich der Euro befestigt. Wird für die Absicherung eine Put-Option gekauft, mit der zu einem bestimmten Zeitpunkt eine festgelegte Menge (zum Beispiel 100’000 EUR) zu einem vereinbarten Preis verkauft wird, ist eine Prämie zu entrichten. Diese fällt je nach Basispreis und Laufzeit unterschiedlich hoch aus. Die Kurse sind jedoch bekannt, und das Unternehmen kann die Kosten fest kalkulieren. Es profitiert von einem allenfalls steigenden EUR/CHFKurs und kann die Option wertlos verfallen lassen.

Mit der sogenannten Zero-Cost-Strategie kauft die Firma eine Put-Option und verkauft zu deren Finanzierung gleichzeitig eine Call-Option auf den

Rund um das Devisenmanagement bieten Banken verschiedene Dienstleistungen an.

Welche Dienstleistungen kennen Sie? 1) Devisen Kassengeschäft

EUR/CHF. Diese Strategie unterscheidet sich zum gewöhnlichen Kauf einer Option dadurch, dass die Gewinnchancen auf einen steigenden Euro verkauft werden.

«Wer seine Devisen­ströme nicht absichert, macht sich indirekt zum Devisenspekulanten.»

Welches Instrument kommt am meisten zum Einsatz?

Sicher das klassische Devisentermingeschäft. Damit wird der Kurs für einen zukünftigen Termin bereits heute fixiert, und das Unternehmen hat eine fixe Kalkulationsbasis. Häufig wird auch die bereits beschriebene Zero-Cost-Strategie, auch RiskReversal genannt, angewendet.

Wie kann man die richtige Entscheidung treffen, wenn niemand weiss, wie die Kurse sich entwickeln?

Rund um das Devisenmanagement bieten Banken verschiedene Dienstleistungen an.

Welche Dienstleistungen nutzen Sie? 1) Devisen Kassengeschäft

89% Devisentermin-/Devisenswapgeschäft (Absichern Risiko)

58% Devisentermin-/Devisenswapgeschäft (Absichern Risiko)

74% Limited Order (Absichern Risiko)

Die richtige Entscheidung ist, sein Währungsrisiko zu managen. Natürlich weiss niemand, wohin die Reise geht, aber Trends sind erkennbar, sei dies aufgrund wirtschaftlicher und/oder politischer Fakten oder mithilfe der Charttechnik, mit welcher auf Real-Time-Basis Währungen analysiert und dargestellt werden können. Das Risiko lässt sich auf jeden Fall verringern. Es gibt sehr gute Opportunitäten in den sehr liquiden und nun auch wieder volatilen Devisenmärkten.

Wie geht es mit dem Euro weiter?

Haben Sie nicht soeben gesagt, Kurse lassen sich nicht voraussagen? Ich persönlich bin der Meinung, dass der Euro in seiner jetzigen Form nicht überleben wird. Die Maastricht-Kriterien wurden von den «Grossen» in Europa nicht eingehalten, und den «Kleinen» werden Haushaltsreformen vorgeschrieben. Es ist also nicht verwunderlich, dass der Euro seit Jahren unter einem massiven Vertrauensverlust leidet. Europa ist nur überlebensfähig, wenn jedes Land wieder die Hoheit über seine eigene Währungs- und Geldpolitik hat und auf die unterschiedlichen Wirtschaftsentwicklungen entsprechend autonom reagieren kann. Die nächsten Generationen werden dieses Desaster ausbaden müssen. In den Geschichtsbüchern unserer Grossenkel wird einmal stehen: «Die Europäische Union hat im Jahr 1999 den sogenannten Euro eingeführt. 20 Jahre danach wurde die Währung aufgrund massiver sozialer Unruhen in Europa wieder abgeschafft. Mit Erfolg: Nach relativ kurzer Zeit brummten die Wirtschafts­motoren wieder, und die Lebensqualität in Europa hat sich massiv verbessert.»

Da geben Sie ja eine Steilvorlage für Diskussionen, die uns sicher noch länger begleiten werden.

Anmerkung 1) Die repräsentative Studie zur Financial Literacy der Unternehmer von 2014 ist im Auftrag der Banque CIC (Suisse) durch die Fachhochschule Nordwestschweiz durchgeführt worden. Die Studie legt in der Bewirtschaftung von Fremdwährungen einen deutlichen Handlungs­bedarf dar. Die gängigsten Devisenprodukte sind zwar bekannt. Doch Devisentermingeschäfte zur Absicherung von Devisen­risiken werden von weniger als 15 Prozent der befragten Unternehmer genutzt.

15% Limited Order (Absichern Risiko)

67% Natural Hedge

9% Natural Hedge

65% Limited Order (Renditeoptimierung) 60% Devisentermin-/Devisenswapgeschäft (Renditeoptimierung) 58%

9%

René Bachmann

Limited Order (Renditeoptimierung) 7% Devisentermin-/Devisenswapgeschäft (Renditeoptimierung) 6%

ist Leiter Devisenhandel der Banque CIC (Suisse) und aufgrund seiner langjährigen Erfahrung ein ausgewiesener Währungsspezialist. Mit seinen pointierten Aussagen sucht er die zielführende Diskussion. www.cic.ch

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Die Welten der Finanzen

Unternehmerisches Denken in den Vordergrund stellen.

Interessante Alternative Private Equity auf dem Prüfstand Interview mit Dr. Michael Petersen und Markus Reich von Georg Lutz

Private Equity hatte früher das Label Beteiligungsgesellschaften und musste in den letzten Jahren einige negative Schlagzeilen hinnehmen. Es gibt aber Akteure im Markt, die den positiven unternehmerischen Kern auf hohem Niveau in die Praxis umsetzen.

Das Stichwort Private Equity ist eigentlich positiv besetzt. Private Unternehmer bekommen von privater Seite Geld. Das freut auch den KMUVerantwortlichen, der ja heute schwierig an frisches Geld kommt, und auch der Anleger hat zusätzliche Möglichkeiten. Wie würden Sie die Situation skizzieren?

Reich: Von der Anlegerseite betrifft Private Equity fast nur die grossen institutionellen Investoren, die

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Private Equity als Beimischung im Rahmen ihres An­lagehorizonts verwenden. Das macht aus unserer Sicht auch Sinn, weil wir im Beteiligungsgeschäft – das ist ja das alte Wort für Private Equity – weniger liquide sind und lange Laufzeiten haben.

Für Unternehmen stellen wir Eigenkapital zur Verfügung und helfen diesen in deren nachhaltigen profitablen Entwicklung. So garantieren wir auch deren Unabhängigkeit.

Das ist nichts für Leute, die nur an einen ruhigen Schlaf denken?

Petersen: Private Equity trägt deutlich zur Verbesserung des Rendite-/Risikoprofils eines Portfolios bei. Langfristig wird das höhere Risiko also durch eine höhere Rendite abgegolten.

An diesem Punkt kommt dann fast immer das be­ kannte Stichwort der Diversifizierung ins Spiel.

Die Welten der Finanzen Petersen: Genau. Auch unser Portfolio ist diversifiziert. Der Cross-Fonds investiert das verfügbare Kapital in sechs bis acht Unternehmen. Das ist aber natürlich nicht vergleichbar mit einem grossen Börsenakteur, der in deutlich mehr Aktien investiert.

Können wir diesen Unterschied nochmals genauer fassen?

Reich: Der Unterschied zu börsennotierten Anlagen ist, dass wir mehr Einfluss auf die PortfolioUnternehmen nehmen können. Wir übernehmen ausschliesslich Mehrheiten, sitzen als Unternehmer immer im Verwaltungsrat und nehmen dort aktiv Einfluss auf die strategische Entwicklung.

Was hat das für einen Vorteil?

Reich: Zum Beispiel werden Sie keine Bonusauswüchse erleben. Das Wichtigste ist aber, dass der Unternehmer das Unternehmen selbst strategisch führt.

Es gibt aber, was das Thema Private Equity betrifft, auch einige negative Assoziationen. Da hat es ja in den letzten Jahren einige Skandalschlagzeilen gegeben. Unternehmen werden oft übernommen, dann schlicht zerschlagen und einige Rosinen weiterverkauft. Wie bewerten Sie diese, und was hat dies mit Ihrem Geschäftsmodell zu tun?

Petersen: Überhaupt nichts! Unser Fokus liegt auf mittelständischen Firmen, bei denen wir nachhaltige Wachstumschancen sehen. Wir ermöglichen es diesen Firmen, in ihren Kernaktivitäten unab­ hängig zu wachsen. Es geht bei uns nicht um die Ausgliederung einzelner Teile oder gar die Zerschlagung eines Unternehmens. Wir sehen uns als Unternehmer und überlegen uns vor einem Einstieg sehr gut, wie wir das Unternehmen an seinem jetzi­gen Standort weiterentwickeln können.

Der Erhalt der Firma, ergänzt durch zukunftsweisende profitable Wachstumsstrategien, ist unser Ankerpunkt. Ohne die Gewährleistung dieser zentralen Punkte würden wir sofort unsere Glaubwürdigkeit verlieren.

Wenn Sie sich ein Unternehmen anschauen, sollten Sie sehr unterschiedliche Kenntnisse mitbringen. Wie bündeln Sie diese, um einen professionellen Überblick zu bekommen?

Reich: Wir konzentrieren uns auf Firmen, von deren Branche wir Kenntnisse haben. So sind wir beispielsweise seit Jahrzehnten im Bereich Engineering tätig. Wir würden nie in ein Unternehmen investieren, dessen Geschäftsmodell wir nicht verstehen. Wir bringen industrielle Kompetenz, ein umfangreiches Netzwerk und viel Hintergrundwissen mit.

Das reicht aber nicht aus?

Petersen: Ein wichtiger Punkt sind immer unternehmerische Persönlichkeiten mit entsprechenden Erfahrungen. Wir laden daher bei allen Transaktionen Unternehmer aus unserem Netzwerk ein, sich zu beteiligen und das Unternehmen mit uns zusammen als Verwaltungsrat strategisch weiterzuentwickeln. Es gilt Unternehmer zu finden, die aus dem betreffenden Branchensektor kommen und spezifisches Know-how mitbringen – der Verwaltungsrat muss sehr kompetent aufgestellt sein.

Wie sind Sie mit dieser Strategie gefahren?

Petersen: Sehr gut – alle Cross-Portfolio-Unternehmen sind am Markt sehr erfolgreich.

«Wir konzentrieren uns auf Firmen, von deren Branche wir Kenntnisse haben.»

Heute können wir aber die Branchen doch nicht mehr so sauber aufteilen. Lassen Sie mich ein Bei­­spiel anführen, um dies zu verdeutlichen. Früher waren die IT-Welt und die industrielle Produktion zwei unterschiedliche Bereiche. Heute verschmelzen diese Welten. Wie gehen Sie damit um?

Reich: Beispielsweise haben wir im vergangenen Sommer eine Firma aus Deutschland übernommen, die im Bereich Internet der Dinge («Smart Home») tätig ist. Rademacher Geräte-Elektronik produziert an ihrem deutschen Standort selbst Komponenten und ist ein typisches KMU. Gleichzeitig ist das Unternehmen in die Smart-Home-Welt hineingewachsen. Auf der einen Seite sehen wir hier also eine historisch gewachsene, sehr hohe Fertigungskompetenz, und auf der anderen Seite hat das Unternehmen ein Standbein in dem stark wachsenden Markt der Smart-Home-Lösungen.

Noch ist dieser Markt aber ein Nischenmarkt.

Natürlich gibt es einige reiche Kunden, die hier auf der Suche sind. Welche Produkte sich aber auf einem Massenmarkt durchsetzen werden, ist aus meiner Sicht noch unklar. Wie nähern Sie sich dieser Herausforderung an?

Petersen: Zunächst sind wir der Überzeugung, dass Smart Home grundsätzlich ein Zukunftsmarkt ist.

Das wird kommen. Im Moment, da liegen Sie richtig, beschränkt sich die Applikation grösstenteils auf Neubauten im Luxusbereich. Wenn Sie auf diesem Markt aber Fuss gefasst haben, ist dieser keine unbedeutende Nische mehr. Da würde ich Ihnen widersprechen. Im Fall unseres Beispiels geht es tatsächlich um die Kostenführerschaft in einem Massenmarkt. Mit den Produkten unseres Unter­­ neh­­mens richten Sie eine 3-Zimmer-Wohnung mit um die 2 000 CHF intelligent ein und können danach Storen, Rollläden, das Licht, Kameras und die Heizung aus der ganzen Welt fernsteuern. Über ein Smartphone können Sie beispielsweise die Heizung herunterfahren lassen, wenn Sie das Haus verlassen. Das ist Energieeffizienz auf der Höhe der Zeit und hat Zukunft. Wenn Sie sich dem Haus wieder nähern, geht die Heizung wieder nach oben. Das ist die Zukunft. Das von uns unterstützte Unternehmen bedient somit nicht nur eine Nische, sondern einen Massenmarkt, bei dem auch Nachrüstungen vergleichsweise preiswert realisiert werden.

Lassen Sie uns nach diesem konkreten Beispiel nochmals einen Schritt zurückmachen und die Situation in der Schweiz beleuchten. Wie sehen Sie hier Private Equity aufgestellt?

Reich: Im Vergleich zu Deutschland ist die Schweiz einerseits ein sehr kleiner Markt. Andererseits ist sie aber ein sehr attraktiver Markt für Beteiligungsgeschäfte. Der Standort Schweiz bringt viele Vorteile für mittelständische Firmen mit sich, die man beispielsweise in Frankreich oder in Deutschland nicht findet. Private Equity hat in der Schweiz, gerade bei kleineren Unternehmen, aber noch viel Luft nach oben.

Warum ist das so?

Reich: Es gibt in der Schweiz viele innovative KMUs im Bereich Engineering und Industrie, die oftmals auch weltweite Marktführer sind. Gleichzeitig stehen zahllose Familienunternehmen vor einer ungelösten Nachfolgeregelung. Unsere Erfahrung zeigt ausserdem, dass Schweizer Unternehmer keine Berührungsängste mit Private Equity haben, wenn Sie sich intensiv damit beschäftigt haben.

Das drängende Problem der Nachfolgeregelung könnte hier zusätzlich Bewegung auslösen. Kann der Patron so besser loslassen?

Reich: Ja. Die Entscheidung trifft der Firmenin­ haber aber im Vorfeld, ob er das Unternehmen ver­ äussern möchte oder nicht. Wenn der grundsätzliche Entscheid gefallen ist, können wir durchaus flexible Lösungen darstellen und haben damit auch schon positive Erfahrungen gemacht. Wir haben zum Beispiel schon mehrmals einen Unternehmer

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Die Welten der Finanzen

Die Übergabe im Rahmen der Nachfolgeregelung unternehmerisch gestalten.

rückbeteiligt. Der Verkäufer bleibt so auch im Verwaltungsrat aktiv und arbeitet mit. So kann man eine gute Kombination aus neuen Ideen und alten Erfahrungen herstellen.

Reich: Eine Grossbank bietet ausschliesslich Fremdkapital. Wir hingegen bieten eine Nachfolgelösung, indem wir ins Eigenkapital einsteigen und somit unternehmerische Verantwortung übernehmen.

Können Sie uns hier auch ein Beispiel verraten?

Petersen: Ja, Dr. Luca Bolzani, Alteigentümer der Micro-Macinazione SA im Tessin, ist heute Minderheitsaktionär und Verwaltungsrat.

Beim Thema Nachfolgeregelung braucht es unterschiedliche Kompetenzen, da dies immer eine emotional sehr sensible Situation ist. Sie brauchen Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Eine Familie kann sehr unterschiedliche Ziele haben, die auch nicht alle ökonomisch motiviert sind. Das ist eine völlig andere Situation, als wenn Sie mit einem Konzernmanager sprechen, der vielleicht eine Toch­ tergesellschaft veräussern möchte. Bei Nachfolgeregelungen kann man viel erleben …

Das glaube ich Ihnen gerne.

Die Finanzbranche ist aktuell mit einigen Regulationsanforderungen konfrontiert. Wie beurteilen Sie diese?

Reich: Die regulatorischen Anforderungen haben stark zugenommen. Im Grundsatz stehen wir hinter dem Ziel, die Anleger besser zu schützen. Die Umsetzung schiesst aber oft über das Ziel hinaus, erhöht die Kosten teilweise deutlich und schmälert so die Rendite des Anlegers.

Unternehmensporträt Cross ist ein Private-Equity-Unternehmen, das den Mittelstand in der Schweiz, Deutschland und Österreich mit Eigenkapital, industrieller Expertise und einem extensiven Beziehungsnetzwerk in der nachhaltigen Entwicklung unterstützt – unter anderem bei Nachfolgeregelungen für Familienunternehmen und Ab­spal­tungen von Konzerngesellschaften. Das Cross-Team unter der Lei­tung von Dr. Michael Petersen und Markus Reich besitzt mehr als ein halbes Jahrhundert an Private-Equity-Erfahrung und hat bisher erfolgreich in rund 25 Unternehmen investiert.

Aber die Transparenz ist eine Herausforderung, der Sie sich auch stellen müssen?

Petersen: Wir sind transparent. Jeder einzelne Geldfluss von Cross wird im Detail offengelegt.

Jeder Investor in Private Equity sollte diese Transparenz einfordern und auch bekommen.

Reich: Wir sind dafür bekannt, nachhaltige und für alle Parteien vorteilhafte Lösungen zu finden.

Was heisst das genau? Es gibt ja beispielsweise auch einige Grossbanken, die hier tätig sind, da durch die demografische Entwicklung der Handlungsdruck ja in den nächsten Jahren noch steigen wird. Wo sehen Sie hier Ihre Kompetenzen?

Markus Reich und Dr. Michael Petersen (von links nach rechts) sind geschäftsführende Partner der Cross Equity Partners AG. www.crossequity.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 96

Die Welten der Finanzen

Finanzberatung hat in den letzten Jahren viel an Reputation eingebüsst und muss nun mit einer klaren Glaubwürdigkeit punkten.

We care for YOU Finanzberatung am individuellen Lebensentwurf des Kunden ausgerichtet von Georg Lutz

Seit über sieben Jahren hat sich die i.l. team ag zu einem grösseren Player im Bereich der Vorsorge entwickelt. In der gesamten Betrachtung von Privat- und Berufssphäre bietet i.l.team Vorsorgelösungen, welche dem jeweils individuellen Lebensentwurf gerecht werden. Davon profitiert auch die wachsende Zahl an Unternehmern und Selbstständigen.

Wie wird man in nur sieben Jahren zu einem führenden Anbieter von Finanz- und Vorsorgeberatung in der Schweiz mit 40’000 zufriedenen Kunden?

Der grösste Erfolgsfaktor in der i.l.team-­Finanzbe­ratung ist die Fokussierung auf den Kunden und auf die Kunden-Berater-Beziehung, welche auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Dieses Vertrauen entsteht nur durch eine qualifizierte Beratung in Verbindung mit einer guten Reputation und der Integrität des Beraters. «In unserem Geschäft stehen der Mensch und seine Ziele im Vordergrund.

Seit Bestehen haben wir kontinuierlich in reputationsbildende Massnahmen investiert», betont i.l.team-Firmengründer Darko Milincic. «Heute ernten wir den Erfolg.»

Doch die Herausforderungen in der Finanzberatung wachsen permanent. Die ständige Prüfung

einer Finanz-, Vorsorge- und Versicherungs­ lösung im Hinblick auf die sich verändernden Lebens- und Umweltbedingungen des Kunden und allfällige Anpassungen sind ein Muss. Dabei ist es für den einzelnen Kunden faktisch unmöglich, angesichts der wachsenden Angebote den Überblick zu bewahren und die für ihn passende Investmentlösung zu finden. Ein vertrauensvolles Verhältnis zu einem Beratungspartner, der den Kunden im Verlauf seiner Lebens- und Persönlichkeitsentwicklung begleitet, ist deshalb unerlässlich. Diese Funktion des Finanzcoachs bedarf einerseits einer permanenten Schulung und Weiterentwicklung sowie eines Verständnisses der Kundenbedürfnisse und der Antwort mit den passenden Lösungen. Es ist die gekonnte Balance zwischen einer langfristigen Strategie und der flexiblen kurzfristigen Anpassung an veränderte Bedingungen. Hier hat sich i.l.team mit

seinen vielen Beraterinnen und Beratern als der professionelle Partner bewährt.

«Kein Mensch ist wie der andere», sagt Firmengründer und Geschäftsführer Darko Milincic. «Entsprechend dürfen unsere Kunden – Privatpersonen wie Unternehmer – auch eine auf ihre Bedürfnisse massgeschneiderte Lösung erwarten. i.l.team steht für Neutralität. Allein mit unserer Analyse der Kundensituation können bis zu 3 000 Franken eingespart werden. Langfristig ist die finanzielle Unabhängigkeit des Kunden das Ziel.»

Steigende Lebenserwartung – wachsende Herausforderungen Wer denkt denn schon ans Vorsorgen, insbesondere in jungen Jahren? Angesichts unsicherer Zeiten und dynamischer Veränderungen in der Arbeits- und Privatsphäre wollen die wenigsten

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Die Welten der Finanzen Mit der Ermittlung der monatlich zur Verfügung stehenden Liquidität erhält man Klarheit über den Umfang der Investments.

Mit Weitblick wird gemeinsam mit dem Kunden das «Haus der Finanzen» gebaut, dessen Fundament die Sach- und Vermögensversicherungen, Krankenkassen und die drei Säulen der Altersvorsorge bilden. Steht dieses Fundament, lässt sich der Vermögensaufbau unter Einhaltung einer Liquiditätsreserve angehen. «Unser Beratungsprozess ist dynamisch. Wir stellen den Dialog mit dem Kunden in allen Phasen sicher. Laufend werden so die Erwartungen abgeglichen. Daraus resultiert eine Beratungslösung, die Bestand hat», erklärt Firmengründer Milincic.

Kompromissloses Bekenntnis zu Schweizer Qualität Für i.l.team ist gut nie gut genug. Die Finanzbranche verändert sich permanent. Vorschriften und Compliance zum Schutze der Konsumenten er­ höhen die Anforderungen an die Beratung. Das i.l.team-Qualitätsbekenntnis bezieht sich dabei sowohl auf die eigene Beratungsleistung als auch auf die Auswahl und Angebote der Produktpartner.

i.l.team-Firmengründer Darko Milincic will den Wandel in der Versicherungsbranche produktiv gestalten.

Menschen über die nächsten Jahre hinausdenken.

Geschweige denn über Jahre hinweg planen. Aber genau dies ist die Maxime bei der Vorsorgeplanung. Denn wir leben mit einigen grossen Konstanten, die jeden betreffen.

Die Lebenserwartung steigt und damit auch das erforderliche Vorsorgekapital. Wir werden immer älter und bleiben gesund. Die grosse Herausforderung in der Vorsorgeplanung heisst: nach dem Erwerbsleben den Lebensstandard beibehalten.

Die AHV (1. Säule) und die Pensionskasse sind immer weniger in der Lage, das Leben im Pensionsalter zu sichern. Schon heute sind Pensionäre in vielen Ländern Europas zum Nebenerwerb gezwungen und haben mehrere Teilzeitjobs. Weitere Sorge bereitet die tiefe Geburtenrate. Das auf dem Generationenvertrag basierende Vorsorgesystem kann in der Form nur funktionieren, wenn es genügend Beitragszahler gibt. Angesichts dieser demografischen und systemischen Herausforderungen wird die ergänzende private Vorsorge im Rahmen der 3-Säulen-Angebote immer wichtiger. Früh übt sich beim Vorsorgesparen. Das belegt auch eine Studie von Nationalrat Stéphane Rossini, der an der Fachhochschule für Sozialar-

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beit in Lausanne lehrt. Eine Erkenntnis aus der Studie ist, dass Selbstverantwortung in der Gesundheits- und Altersvorsorge für viele Jugendliche wichtiger geworden ist.

Strukturierte Beratung zur Erreichung von Zielen Die Lebenssituation jedes einzelnen Kunden unterliegt einem permanenten Wandel. Eine steigende Lebenserwartung, situations- und lebensphasenbezogene Veränderungen wie die Gründung einer Familie, ein Hausbau oder Arbeitslosigkeit – all diesen Faktoren muss in der Beratung Rechnung getragen werden. Dieses Wissen und die Erfahrungen aus Zehntausenden von Beratungsgesprächen sind in den i.l.team-­Beratungsprozess und die Entwicklung von Analyse-Tools eingeflossen. Die strukturierte Beratung reicht von der Analyse der Kundensituation, der Auswertung und darauf aufbauend der Entwicklung von Lösungsvorschlägen zur Diskussion mit dem Kunden bis hin zur Umsetzung und laufenden Betreuung des Kunden. Schon in der Analyse wird der Grundstein für eine tragfähige Finanzlösung geschaffen. Akribisch und detailliert wird darin die aktuelle Finanz- und Ausgaben­ situation des Kunden dokumentiert, analysiert und so Spar- und Optimierungspotenziale identifiziert.

Zur Sicherung erstklassiger Qualität investiert i.l.team permanent in die Aus- und Fortbildung der Beraterinnen und Berater. Die VBV-Ausbildung (Berufsbildungsverband der privaten Schweizerischen Versicherungswirtschaft) war ein Meilenstein in der Zertifizierung der Ausbildung der i.l.team-Beraterinnen und -Berater. Im Rahmen der individuellen Beratung und der Lösungen kommen nur Produkte erstklassiger Produktpartner zur Anwendung. i.l.team beobachtet permanent den Markt nach den besten Angeboten, um die passenden Lösungen für seine Kunden zu finden.

Das Mass aller Dinge Finanzberatung führt dann zum Erfolg, wenn man die Dinge vom Kunden, seiner Lebenssituation und seinen Bedürfnissen her denkt und entwickelt.

«We care for YOU» – der i.l.team-Leitsatz – bringt diese Haltung zum Ausdruck. «We» steht für die Arbeit im Team. «care» bringt einerseits die Verpflichtung, sich um den Kunden zu kümmern und sich für sein Wohl stark zu machen, und andererseits «Vorsorge» im umfassenden Sinn zum Ausdruck. «YOU» ist nicht aus Zufall in Grossbuchstaben geschrieben – der Kunde, mit seinen ganz persönlichen Anliegen und Bedürfnissen steht im Zentrum der Arbeit von i.l.team.

Unternehmer – in ihrer Ambivalenz begreifen Immer mehr Menschen in der Schweiz werden mehr oder weniger freiwillig selbstständig. Sie entscheiden sich entweder bewusst, nach einer Unternehmenskarriere ihr eigenes Unternehmerglück zu suchen, oder sie fallen einer Umstruktu-

Holistischer Ansatz für die Finanz- und Vorsorgeberatung bei KMU

Patron

Familienvorstand

Pensionskasse, Vorsorge

Private Vorsorge, 3. Säule, Lebensversicherung

Nachfolgeplanung Stiftungen, Charity

Philanthropie

Unternehmenskredit Geschäftsentwicklung & Investitionen

Karriere & Ausbildung Gesellschaftliche Verantwortung

Corporate Responibility

Weiterführende Ausbildung, Privatschule

Private Investitionen & Familie

Familienerbe, Estate Planning Übernahmen, Fusionen, Management-Buyout

Nachfolgeregelung, Stiftungen, Trusts © Sparring Partners GmbH

Die Wünsche des Kunden in ein nachhaltiges Gleichgewicht bringen.

rierung oder Übernahme zum Opfer. In jedem Fall bedeutet der Schritt in die Selbstständigkeit einen grossen Bruch in der Vita des Menschen. Der Selbstständige ist nicht mehr in dem geordneten Rahmen, sondern muss sich selbst organisieren.

Dabei steht vielmehr das Nachkommen von finanziellen Verpflichtungen im Vordergrund, die Pensionskasse und die private Vorsorge rücken dann oft in den Hintergrund. Investitionen, die in das Unternehmen gemacht werden, bedeuten gleichzeitig Einschränkungen des Budgets auf privater Seite. Und umgekehrt. Eine umfassende Vorsorgeberatung mit Weitblick berücksichtigt die Ambivalenz des Unternehmers.

Bei i.l.team wird die gesamte Situation des jeweiligen Kunden beleuchtet. Wie ist die Liquidität, welche monatliche Vorsorgezahlung kann langfristig eingehalten werden? Wie lässt sich die Finanzsituation optimieren? Wie lassen sich Risiken wie Invalidität oder Erwerbslosigkeit absichern? i.l.team entwickelt Unternehmens­ lösungen für den Patron und Eigentümer wie auch für die Mitarbeitenden. Die i.l.team-Vorsorgelösung orientiert sich am Kunden in seiner Doppelrolle des Unternehmers und Familienvorstands.

We care swiss ag i.l.team Kunden haben exklusiv die Möglichkeit, auf einen Zusatzservice des Unternehmens We care swiss ag zuzugreifen. Von der Erstellung der Steuererklärung bis hin zur Unterstützung in administrativen Bereichen bei der Vorsorge – neu an We care swiss ag ist die Bündelung der Dienst-

leistungen und das Angebot aus einer Hand. Der Kunde profitiert von einem langjährigen Erfahrungsschatz in diesen Bereichen und einer professionellen Betreuung. Über die Hotline beantworten Experten sämtliche Versicherungsfragen.

Gerade der Unternehmer profitiert von einer breiten Expertise, einer umfassenden Beratung und einer Entlastung im administrativen Bereich und kann sich so auf sein Kerngeschäft konzentrieren.

Fit für die Herausforderungen Leistungsbereitschaft und Ausdauer sind die Voraussetzungen, um bei i.l.team erfolgreich Karriere zu machen. Nach dem Erstkontakt, gefolgt von einem Einstellungsinterview, wird der Kandidat beziehungsweise die Kandidatin an die Herausforderung der Finanzberatung herangeführt. Die Interessierten erhalten an einem Infoabend Informationen zum Unternehmen und die Anforderungen in der Arbeit. Der anschliessende Persönlichkeitscheck hilft dem Neueinsteiger in der persönlichen Positionierung. Um die besten Talente zu identi­ fizieren und Interessierte auf die Aufgabe zu sensibilisieren, geht i.l.team in Vorleistung. Alle Mitarbeiter der i.l.team erhalten kostenfrei den «Insights»-Persönlichkeitscheck zu einem Marktwert von circa 500 Franken. Danach folgt das Startgespräch und Einstellungsgespräch. Neue Team-Mitglieder werden sukzessive an die Herausforderungen herangeführt. Vom ersten Arbeits­ tag an werden die Neueinsteiger systematisch begleitet – von der persönlichen Begrüssung durch den Vorgesetzten über die Besichtigung der Räumlichkeiten und des Arbeitsplatzes bis hin zur

Einweisung bei den konkreten Aufgaben wie Terminvereinbarungs­gespräche,Trainieren des Kontaktgesprächs oder das Erstellen von Beratungs­ gesprächsprotokollen.

Beraterqualität steigern i.l.team tätigt laufend hohe Investitionen in die IT-Infrastruktur. Ein State-of-the-Art-Buchhaltungsprogramm und eine CRM-Lösung sichern die hohe Effizienz des Backoffice. Auf Basis der individuellen Kundenhistorie können Anfragen effizient und zielorientiert bearbeitet werden.

Neueste Kommunikationstechnologien sind zunehmend wichtig – im Beratungsansatz steht aber die persönliche Beziehung zwischen dem Kunden und dem persönlichen Berater im Zentrum. Heute und morgen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.ilteam.ch

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Global & Lokal

Schweizer KMUs sind fast immer international, aber fast nie global tätig.

«Es gwackelet alles» Globalisierung und verlässliche Rahmenbedingungen für die Schweiz von Josef Maushart

Die Entscheide des Souveräns und die Bedürfnisse der Wirtschaft stehen spätestens seit dem 9. Februar 2014 in einem starken Spannungsverhältnis. Die Wirtschaft sorgt sich um die Verlässlichkeit der Rahmenbedingungen.

Das betrifft besonders unsere Währung, die zum Spielball von Finanzjongleuren wurde, aber auch die bilateralen Verträge, die Verfügbarkeit von Arbeitskräften und die steuerlichen Rahmenbedingungen. Das Europa Forum Luzern am 27. April 2015 widmet sich diesem Thema. Der folgende Beitrag eines KMU-Verantwortlichen ist eine aktualisierte Fassung des Vortrags, den Josef Maushart, Verwaltungsratspräsident der FRAISA-Gruppe, auf dem letzten Europa Forum Luzern gehalten hat. kmuRUNDSCHAU // Seite 100

Global & Lokal

D

ie Globalisierung hat den Wohlstand in den westlichen Ländern seit der Nachkriegszeit und insbesondere seit den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts in gewaltigem Ausmass gesteigert. Für viele Schwellenländer hat die Globalisierung die Bildung einer eigentlichen Mittelschicht mit Wohlstand und Lebensperspektiven ermöglicht. Begünstigt, wenn nicht gar erst ermöglicht, wurde die Globalisierung mit ihrer internationalen Arbeitsteilung durch eine zunehmende Öffnung der Märkte. Der Globalisierung im Sinne von Handelsströmen und Arbeitsteilung überlagert sich eine technologische Revolution, die bei genauer Betrachtung aber gerade durch den intensiven internationalen Austausch begünstigt und beschleunigt wird.

Für die besonnenen Kräfte unsers Landes muss es nun darum gehen, unserem Land eine nachhaltige Wohlstandsperspektive zu erhalten. Nachhaltig im Sinne des Erhalts unserer natürlichen Ressourcen und nachhaltig im Sinne des Erhalts unserer leistungsfähigen Wirtschaftsstruktur. Und hier kommt den exportorientierten Unternehmen des zweiten Sektors eine besondere Bedeutung zu. Ein kleines Land wie die Schweiz kann und soll nicht alle Güter selbst herstellen. Wer aber keine Autos, keine Smartphones, Computer, Fernseher oder Kleider selbst herstellt, der muss etwas «zum Tauschen» haben. Und wir «tauschen» mit Maschinen, mit Uhren, mit Hüftgelenken, Pharmazeutika, chemischen Produkten und auch mit Dienstleistungen.

In den westlichen Ländern stehen heute, trotz der unbestrittenen Erfolge, viele Menschen der Globalisierung und dem Wirtschaftswachstum generell skeptisch gegenüber, obwohl sie bewusst oder unbewusst auch persönlich Nutzen aus diesen Entwicklungen ziehen. In der Schweiz werden solche Tendenzen angesichts der direkten Demokratie schneller und klarer als in unseren Nachbarländern sichtbar. Im Ergebnis scheint das Pendel den Zenit der Öffnungstendenzen in Europa überschritten zu haben und sich wieder mehr in Richtung nationaler und protektionistischer Tendenzen zu bewegen. Solche Tendenzen waren bei uns bereits in der Swissness-Vorlage unterschwellig spürbar, haben sich in der Masseneinwanderungsinitiative manifestiert und zu einer ernst zu nehmenden Bewährungsprobe bei der ECOPOPAbstimmung geführt. Auch die Initiative zur Ernährungssicherheit geht in diese Richtung. Wachstumsskeptische Tendenzen werden auch durch die offensichtlichen Umweltwirkungen und Umweltschäden, die die heutige Art des Wirtschaftens verursacht, begünstigt.

Wir dürfen davon ausgehen, dass der Welt ohne die Schweiz vieles fehlte, was sie schmerzlich vermissen würde. Aber sie würde wohl weiter funktionieren. Es gibt kaum Produkte, die nicht zumindest «second best» mit ausländischen Produkten substituiert werden könnten. Aber die Schweiz würde nicht so aussehen, wie wir sie kennen, ohne die Welt um uns herum. So beträgt unser Aussenhandel mit der EU etwa 20 Prozent unseres BIP. Der Aussenhandel der EU mit der Schweiz beträgt gerade 1% von deren BIP! Als Land, das keinem grossen Binnenmarkt angehört und angehören will, müssen wir uns also besonders anstrengen, damit wir auch künftig eine ausreichende Zahl und Qualität von «Tauschpartnern» haben.

Schweizer KMUs im zweiten Sektor Im Kanton Solothurn arbeiten 70 Prozent aller Beschäftigten in Industrie und Gewerbe in Betrieben mit weniger als 200 Beschäftigten. Sogar 90 Prozent arbeiten in Betrieben mit weniger als 500 Be-

schäftigten. Daraus wird ersichtlich, welch enorme Bedeutung den KMUs in der Schweiz zukommt.

Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, diese Gruppe genauer zu betrachten.

Schweizer KMUs sind fast immer international, aber fast nie global tätig. Sie haben bis zu 100 Mitarbeitenden selten, bei mehr als 100 Mitarbeitenden in den meisten Fällen, einige einzelne Niederlassungen im Ausland. Diese befinden sich meist in der EU, gelegentlich in den USA und neuerdings manchmal auch in China.

Stabilitäten der Rahmenbedingungen sind gefährdet.

Global & Lokal Wenn diese KMUs ein eigenes Produkt und eine eigene Marke haben, können sie diese Auslandspräsenz gut selbst steuern. Sind sie als Zulieferer tätig, wird die ausländische Präsenz mehr und mehr zur Anforderung. Exportorientierte KMUs haben meist einen Exportanteil, der weit über 50 Prozent liegt und nicht selten 90 Prozent erreicht. Aber auch der inländische Absatz geht letztlich oft direkt oder indirekt ins Auslandsgeschäft, weil der inländische Abnehmer sein Produkt im Ausland absetzt. Der Löwenanteil aller Exporte der KMUs geht in die EU, bevorzugt in die angrenzenden Länder. Ich kenne persönlich kaum ein mittelständisches Industrieunternehmen, welches heute aus einer schweizerischen Produktion heraus seinen Hauptabsatz in Asien, Indien oder Südamerika hätte. Einige wenige sind stark im Russlandgeschäft involviert.

Besondere Herausforderungen für KMUs Die exportorientierten KMUs sind derzeit ganz besonders gefordert. Sie sind auf einen reibungslos funktionierenden Zutritt zu ihren angestammten Exportmärkten in der EU existenziell angewiesen. Und sie spüren instinktiv, dass wir derzeit ein gefährliches Spiel mit ihrem zentralen Absatzmarkt und unserm Zugang zu diesem spielen. Das ist nicht gut für Investitionen, und das ist nicht gut für Nachfolgeplanungen.

Absatzmarkt EU Die viel gepriesene Strategie der Verteilung der Umsätze auf Europa, Asien und die USA, am besten gleich verteilt, ist für sie in den meisten Fällen illusorisch. Dennoch unterstützen sie die Anstrengungen für global offene Märkte. Einerseits weil sie wissen, dass ihre europäischen Abnehmer auf diese angewiesen sind, und anderseits weil sie selbst häufig zumindest in einzelnen Ländern ausserhalb Europas versuchen, Fuss zu fassen. Leider kommt es häufig vor, dass Gelder bis zu einem Jahres-Cashflow in solche Projekte investiert werden, aber nicht oder nur zögerlich sich rentabel entwickeln. In solchen Fällen fehlen diese Mittel für Innovation, Automation und Marktentwicklung vor der Haustüre. Sie brauchen dringend wieder Ruhe, Planbarkeit und Verlässlichkeit in unseren Beziehungen zur EU als ihrem wichtigsten Absatzmarkt.

Arbeitskräftemarkt EU Eine weitere sehr grosse Herausforderung entwickelt sich gerade im Arbeitskräftebereich. Mit einer Arbeitslosigkeit von circa drei Prozent herrscht heute faktisch Vollbeschäftigung in der Schweiz.

Im Kanton Solothurn wird uns nun ab 2020 pro Jahr ein Prozent der arbeitnehmenden Bevölkerung verloren gehen, wenn wir sie nicht durch Migration kompensieren können. Bereits 2038 werden uns 20 Prozent aller Arbeitnehmer fehlen.

Angesichts der bereits hohen Beschäftigungs­

kmuRUNDSCHAU // Seite 102

KMU im Räderwerk der der Finanzmärkte.

quoten ist eine Kompensation durch innerschweizerische Mobilisierung Illusion. Heute realisieren wir dank der Zuwanderung Wirtschaftswachstum.

Morgen könnten wir dank Zuwanderung die Schrumpfung unserer exportorientierten Wirtschaft verhindern. Die aktuellen Tendenzen zur Beschränkung und/oder Verteuerung der Zuwanderung verunsichern unsere Unternehmen, werden ihre Margen weiter reduzieren und in vielen Fällen auch die Weitergabe kleinerer Betriebe verunmöglichen.

Bayern und Baden-Württemberg haben heute die gleiche Zuwanderung wie die Schweiz. Attraktive Städte auf der ganzen Welt, nicht zuletzt auch in

Süddeutschland, haben viel grössere Zuwanderungsraten als die Schweiz. Auch in der Schweiz setzt sich die Urbanisierung fort. Der Kanton Solothurn dürfte damit bei Beschränkung der internationalen Zuwanderung sogar noch zu den Verlierern der interkantonalen Migration gehören.

Zur Verhinderung dramatischer Personalengpässe und explodierender Lohnentwicklungen, die gerade viele KMUs überproportional treffen würden, brauchen wir ab 2020 eine Zuwanderung, die mindestens in der Grössenordnung der heutigen liegt.

Es ist allerdings sogar fraglich, ob diese auch bei vollkommen offenen Grenzen in einem überaltern-

Global & Lokal in dieser Zusammenfassung geäussert. Damals habe ich eindringlich darauf hingewiesen, dass die Schweizerische Nationalbank den Wechselkurs nicht langfristig aufrechterhalten kann. Wahrscheinlich hat kaum jemand diese Warnung ernst genommen. Mittlerweile wissen wir, dass wir uns mit einer neuen Wirklichkeit des Aussenwertes des Schweizer Frankens arrangieren müssen.

Wir hatten uns an 1.20 CHF/EURO gewöhnt. Unsere Nationalbank musste die Bilanzsumme dafür auf den weltweiten Extremwert einer Jahreswirtschaftsleistung des eigenen Landes ausdehnen.

Die Geldmenge M3 in Schweizer Franken hat bereits heute mehr als das Doppelte unseres BIP erreicht, und die aktuelle Politik der EZB hätte die SNB wohl dazu gezwungen, unsere Geldmenge auf das Dreifache unserer Jahreswirtschaftsleistung zu steigern, um den Wechselkurs zu halten. Das birgt mittelfristig dramatische Inflationsgefahren.

In diesem Sinne hat die SNB wohl sehr genau zwischen den kurzfristigen und den langfristigen Problemen abgewogen. Nimmt man das ernst, so darf einen die Sorge um die mittelfristige Geldwertstabilität sehr wohl beunruhigen, auch wenn derzeit die eher theoretische Diskussion um eine Deflation breitgetreten wird!

den Europa noch erreichbar wäre. Baden-Württemberg rechnet ab 2020 nach 0,8 Prozent jährlicher Zuwanderung heute nur noch mit 0,2 Prozent. Der Migrationsmarkt innerhalb der EU könnte zumindest für Fachkräfte schneller austrocknen, als uns lieb ist. Die jetzt beabsichtigte Beschränkung der Zuwanderung verkennt die Zeichen der nahen Zukunft und gefährdet besonders die Zukunft der schollengebundenen KMUs. Franken und Euro Anlässlich des Europaforums im November 2014 habe ich die hier dargestellten Gedanken erstmals

Auf die nächsten Jahre hinaus wird die Schweiz mit einem weiteren Aufwertungsdruck des Frankens leben müssen. Auch hier sollten wir uns keine Illusion machen. Ohne Intervention der SNB werden auch Kurse unter 1,0 Wirklichkeit werden. Ob sie intervenieren kann, hängt vom Nachfragedruck des Auslandes nach Franken und damit von der internationalen Krisenlage ab. Und die vier wichtigsten Währungen der Welt, Dollar, Euro, Yen und Yuan haben das 55-fache Volumen des Frankens, nämlich etwa 55’000 Mrd. Franken. Will sich ein Prozent dieser Währungen in die Fluchtburg Schweiz retten, so müsste die SNB mit 550 Mrd. Franken Fremdwährungen kaufen, um unseren Kurs stabil zu halten! Das mittelfristige Inflationsrisiko würde explodieren! Der heutige Wechselkurs hat denn auch nichts mehr mit der Kaufkraftparität auf der Grundlage der Warenströme zu tun, sondern ergibt sich aus den viel grösseren Kapitalflüssen aus reinen Finanztransaktionen. Oder etwas einfacher gesagt: Wir KMU-Unternehmer sind zum Spielball der internationalen Finanzjongleure und Spekulanten geworden. Um dem Dilemma zwischen Geldmengenausdehnung und Überbewertung des Frankens zu entrinnen, gibt es einen einfachen Weg, nämlich die Einführung unserer wichtigsten Aussenhandelswährung, des Euros als nationales Zahlungsmittel der Schweiz. Liechtenstein praktiziert das als souveräner Staat seit Langem mit dem Schweizer Franken. Ein gewagter Gedanke, der aber sofort zu einer verlässlichen Arbeitsgrundlage für unsere exportorientierten KMUs führen würde.

Fazit Über die 25 Jahre hinweg, die ich hier in der Schweiz lebe und arbeite, waren wir uns alle einig, dass die Stabilität der unternehmerischen Rahmenbedingungen der wichtigste Standortvorteil dieses Landes ist. Heute sind die Rahmenbe­ dingungen in keinem Land, in dem ich Firmen betreibe, noch nicht einmal in Frankreich oder Ungarn, unsicherer als in der Schweiz. Es gibt sie derzeit nicht mehr, die Stabilität unserer Rahmenbedingungen. Ein alt Ständerat sagte mir dieser Tage: «Es gwackelet alles.» Wir müssen jetzt dafür sorgen, dass die «Gläser nicht vom Tisch fallen» und wir einen Scherbenhaufen bekommen.

Je grösser das Unternehmen, je stärker sein Internationalisierungsgrad ist, desto weniger sind die hier angeführten Aspekte relevant. Im Extremfall interessiert noch mehrheitlich die Unternehmenssteuerreform III, und wenn diese zu schlecht ausfällt, dann gehen eben auch noch die Holdingsitze aus der Schweiz weg. Je kleiner das Unternehmen, desto wehrloser ist es den oben geschilderten Entwicklungen ausgeliefert. Die KMUs sind existenziell von den politischen Entscheidungen dieser Tage abhängig. Sie sind aber der «Fels in der Brandung» unserer Wirtschaft. Sie prägen unser Land und bilden unsere Kinder aus. Wir, die Vertreter dieser KMUs, müssen jetzt aufstehen und müssen wieder politische Gestaltung aus der Mitte des Landes betreiben, und wir müssen mithelfen, dass unsere gewählten und hervorragend arbeitenden Institutionen, allen voran Parlament und Bundesrat, wieder unser Land gestalten können. Wer diese Institutionen von aussen ständig diskreditiert, der schadet unserem Land.

Josef Maushart ist VRP und CEO der FRAISA-Gruppe und Präsident INVESO des Industrieverbandes Solothurn und Umgebung. www.fraisa.com

Ausgabe 1_2015 // Seite 103

Kommentar

Spannungsfeld Wirtschaft, Aussenwirtschaft und direkte Demokratie von Valentin Vogt

Mehr als ein Jahr nach dem Ja zur Masseneinwanderungsinitiative sind die Weiterführung der Migrationspolitik sowie die Beziehungen zur europäischen Union nach wie vor das zentrale politische Thema der Schweiz. Im Fokus stehen insbesondere die Personenfreizügigkeit sowie die bilateralen Verträge. Die Schweiz ist in der Defensive.

Einerseits muss der Verfassungsartikel innerhalb von drei Jahren umgesetzt werden, und kommt anderseits keine Einigung mit der EU zustande, besteht die Gefahr, dass die Bilateralen I wegfallen. Für die Wirtschaft wäre dies – notabene nach dem Wegfall des Euro-Mindestkurses – ein GAU. Die Rechtssicherheit im wirtschaftlichen Verkehr mit unserem wichtigsten Handelspartner wäre auf einen Schlag verloren. Der Verlust der bilateralen Verträge wäre für nahezu alle Bereiche der Wirtschaft verheerend.

Auch wenn der Nutzen der Verträge selbst für Ökonomen äusserst schwierig zu bemessen ist, zeigen neuere Studien heute doch, dass dank der Verträge mit der EU das Wirtschaftswachstum der Schweiz um einen viertel bis zu einem vollen Prozentpunkt pro Jahr bzw. das Pro-Kopf-Wachstum um bis zu einem halben Prozent pro Jahr gesteigert werden konnte. Und dies bei einer zusätzlichen jährlichen Nettoeinwanderung von zirka 10’000 bis 15’000 Personen im Erwerbsalter.

Ohne Abkommen würde die Schweiz anders dastehen. Derweil beobachtet das Volk mit Argusaugen unsere Landesregierung, wie diese versucht, die Masseneinwanderungs-Initiative umzusetzen. Den Willen des Volkes gilt es zu respektieren, auch wenn unter Parteien und Verbänden immer noch debattiert wird, wie der Stimmentscheid vom 9. Februar zu interpretieren sei. Der Volksentscheid steht sinnbildlich für das Spannungsfeld, in dem sich die Schweiz heute befindet: Einerseits ist und bleibt der Souverän die oberste Instanz bei allen

politischen Entscheidungen. Andererseits sind die aussenpolitischen Beziehungen heutzutage derart verflochten und kompliziert, dass ein rein nationales und autonomes Bestimmen sehr anspruchsvoll geworden ist.

Der Föderalismus und die direkte Demokratie sind sicherlich zwei der wichtigsten Erfolgspfeiler der Schweiz. Eine produktive Machtkontrolle, kurze Entscheidungs- und Kontrolldistanzen sowie ein regulativer Mechanismus erlauben es den Schweizer Bürgern, die politischen Eliten «im Zaun» zu halten. Dass dies nötig ist, zeigen etliche Vergleichsländer, in denen eine zu grosse Machtfülle einzelner Personen schnell in Hybris umgeschlagen ist. Meist zum Leid der Volkes und der Wirtschaft.

Föderalismus und direkte Demokratie bestimmen andererseits aber auch die Grenzen, innerhalb denen Politik in der Schweiz gemacht werden kann. Es erscheint einem wie eine Herkulesaufgabe, die Parlament und Regierung heute zu bewältigen haben. Denn offensichtlich wünscht sich das Volk das «Weggli und den Fünfer». Ob das aussenpolitisch möglich sein wird, bleibt die Frage der Stunde.

Die Schweizer Wirtschaft hat mit ihrer Forderung einer Schutzklausel einen möglichen Weg aufgezeigt, wie dieser Herausforderung begegnet werden kann. Ein solches Modell könnte den Weg ebnen zu einer Einigung mit der EU und der Rettung der bilateralen Verträge. Denn ein Schweizer Migrationsmodell hat bessere Chancen auf Akzeptanz, wenn es auf Regeln zurückgreift, die in der EU bereits bekannt sind.

Die Zukunft wird es weisen, inwiefern wir in der Lage sein werden, die unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse zu verbinden. Die Schweizer Wirtschaft braucht einen Konsens.

Valentin Vogt ist seit Juli 2011 Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes. www.arbeitgeber.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 104

AKTUELL

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CONSULTING ENGINEERING DATACENTERS Eine zuverlässige IT ist heute ein Muss und bestimmt zentral über den Geschäftsnutzen jedes Unternehmens. Da die IT jedoch meistens nicht zu deren Kernkompetenzen gehört, sollten die anspruchsvollen und vielfältigen Aufgaben sinnvollerweise an einen kompetenten IT Partner übertragen werden.

Zahlreiche Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen verlassen sich darum täglich auf die langjährige Erfahrung und die ausgewiesenen Spezialisten von iSource. Ein Höchstmass an Sicherheit und Verfügbarkeit ist für iSource eine Selbstverständlichkeit.

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Statussymbole von Dodge, Audi und Mercedes im Scheinwerferlicht von Detroit.

Die dicken Kisten sind wieder da Das Revival der SUVs und Pickups von Georg Lutz

Die Autoshow im Januar in Detroit ist ein weltweiter Gratmesser für Entwicklungen im Autojahr 2015. Dieses Jahr erleben wir die Renaissance der dicken Kisten, deren Erfolg aber ein Pyrrhussieg sein wird.

D

ie ehemalige Branchenmetropole Detroit ist in der Krise. Der «Rost-Gürtel» der USA hat in den letzten Jahren gewaltige Umwälzungen hinter sich. Die Stadt besteht in Teilen aus alten Industriebranchen, auf denen Gemüse und Salate angebaut werden. Der frühere Branchenprimus General Motors (GM), früher eines der grössten Unternehmen der Welt, hat einige schmerzhafte Sanierungs- und Verkleinerungsmassnahmen hinter sich.

Billiger Sprit und dickere Autos Auf der immer im Januar in Detroit ausgetragenen North American Auto Show (NAIAS) ist die alte Welt aber immer noch oder schon wieder in Ordnung.

Die Freunde mit Benzin im Blut können sich bestätigt fühlen. Die Krise von 2007/08 scheint überwunden zu sein. 2015 scheint das Jahr der dicken Kisten zu werden. Die riesigen Pickups und bulligen SUVs, noch vor wenigen Jahren von vielen als Spritfresser verunglimpft, erleben eine Renais-

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sance. US-Autokäufer schlagen kräftig zu. Der Trendmarkt USA färbt folgerichtig auch auf andere Märkte ab. Autohersteller aus der ganzen Welt setzen wieder auf PS-starke Hochbeiner. Die billigen Spritpreise sind der Treibsatz für diese Entwicklung.

Das ist aus mehreren Gründen paradox. In der Praxis fahren diese Autos, mit denen man die Sahara durchqueren kann, meist nur die Kinder zur Schule oder stehen auf Unternehmensparkplätzen, und das weitgehend im urbanen Raum. Wuchtige Statussymbole, bei denen man meint, das Geschehen auf der Strasse von oben im Griff zu haben, sind aber offensichtlich der Trend der Stunde.

Elektroautos in der Nische Autohersteller haben Milliarden in umweltfreundliche Antriebe gesteckt – doch die will in den USA und anderswo derzeit kaum einer haben. In den eingefahrenen Mustern machen die Investoren der Wall Street mit ihrer kurzsichtigen Denkargumen-

tation, die nur Gewinne im Rahmen eines Quartals kennt, Druck auf die Regierung, um wieder weg von den Ökoauflagen und zurück zu den goldenen Zeiten zu kommen.

Auch in Europa sieht das nicht viel besser aus.

Schauen wir uns die andere Seite an. Die Einführung der E-Mobilität harzt gewaltig. Renault veröffentlichte Mitte Januar seine Zahlen zum Elektroauto-Absatz in Deutschland. 2014 verkauften die Franzosen 1 800 Elektroautos in Deutschland, die Zoe oder Kangoo heissen. Eigentlich wollte man über 4 000 Stromer im letzten Jahr absetzen. Das Ziel ist trotz massiver Marketingkampagnen klar verfehlt. E-Autos haben immer noch ein Imageproblem und handfeste praktische Hürden wie Reichweite, Preis oder Schwere der Batterie und das nicht ausgebaute Netz von Ladestationen.

Daher präsentieren auch deutsche Hersteller in Detroit weniger die neuen Stromer, die inzwischen

Mobilität in Unternehmen Zwar werden all diese Modelle später in den USA hauptsächlich mit grossvolumigen Benzinmotoren gekauft, doch wenn sich der Wind wieder dreht, sprich die Furcht vor hohen Spritpreisen zurückkommt, dann haben viele Autobauer Lösungen in der Nische oder mindestens in der Schublade.

Aktuell verkaufen sich vor allem klassische Konzepte; Spritsparmodelle, Kleinwagen und Hybride werden eher am Markt vorbeiproduziert. Es tut sich eine Schere zwischen den EntwicklungsSchwerpunkten, die die Hersteller gezwungenermassen in den letzten Jahren setzen mussten, und der tatsächlichen Nachfrage.

E-Mobilität ist immer noch in der Nische, hier der i3 von BMW in Detroit.

fast jeder Autobauer im Portfolio hat, sondern dicke SUVs, Limousinen und Pickups. Es wird mit Hubraum, PS und neuesten Infotainment-Systemen geprotzt. Das ist die Detroit Auto Show 2015.

Wenn man neue Technologien und das aktuelle Design weglässt, könnte man sich auch wieder in den goldenen Sechzigerjahren des letzten Jahrhunderts wähnen. Da prahlen der Mercedes GLE 63 AMG , BMW X6, Porsche Cayenne Turbo S, Audi Q7 oder das VW Cross Coupé GTE. Sie sind die dicken Stars der Deutschen in Detroit.

Die auffallendsten Öko-Neuheiten kommen ausgerechnet von Chevrolet (Volt 2 und Bolt). Natürlich produziert BMW weiter sein Vorzeigemodell i3, Volkswagen setzt auf den Kleinwagen Up und den E-Golf, Daimler auf den E-Smart und eine elektrische B-Klasse. Das bleibt aber im Vergleich zu den letzten Jahren im Hintergrund.

Neue Rahmenbedingungen Wer aber den ersten Blick verlässt und genauer in die Märkte schaut, bekommt einen Zyklus zu Gesicht, bei dem man mindestens doppelgleisig fahren muss. Die Verkaufszahlen von E- oder Hybrid-Autos entwickeln sich immer parallel zur Spritpreiskurve. Sinkt die Preiskurve, gehen die Verkaufszahlen von Pickups und SUV steil nach oben. Steigen die Preise, profitieren davon Hybridautos oder kleine Öko-Fahrzeuge.

Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen wollen beachtet sein. Die schärferen Verbrauchs- und Abgas-Grenzwerte halten auch in den USA Einzug.

Die Hersteller reagieren, auch wenn das zunächst gar nicht erkannt wird. Der Pickup von Ford kann als Spritspar-Version mit Aluminium-Leichtbau geordert, werden und Mercedes GLE und Audi Q7 werden als Plug-In-Hybride angeboten.

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Neue Partys und alte Mythen Eine Entwicklung ist aber in Stein gemeisselt. In wenigen Jahren wird diese fossile Revival-Party vorbei sein. Mineralöl wird schon mittelfristig wieder teuer und knapper werden. Nostalgie, wie sie die Modellpalette von 2015 ausdrückt, kann einschläfernd, ja gefährlich werden. Bekanntlich sind Partys, bei denen alte Mythen immer wieder aufgekocht werden, nicht gerade attraktiv.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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Mobilität in Unternehmen

Das Leasing kommt in klassischen Verkaufsmodellen oft nicht zur Sprache.

Luft nach oben Die Potenziale von Flottenmanagement Interview mit Martin Erb von Georg Lutz

Flottenmanagement hat in der Schweiz immer noch einen schweren Stand. Im folgenden Interview erläutern wir die Gründe und skizzieren positive Szenarien auf, die belegen, warum Flottenmanagement trotzdem eine erfolgreiche Zukunft vor sich hat.

Flottenmanagement hat in Schweizer KMUWelten noch Luft nach oben. Haben Sie einen Überblick, wie die Zahlen aussehen?

Da fehlen der Branche schlicht verlässliche Zahlen.

Wir wissen, wie viel Fahrzeuge auf Unternehmen immatrikuliert und wie viele Leasingverträge in etwa als Full-Service-Verträge mit Firmenkunden abgeschlossen werden. Eine valide Differenzierung nach Unternehmensgrössen ist leider nicht verfügbar.

Man ist aus diesem Grund, für einen groben Branchenüberblick sehr stark auf einzelne empirische Erhebungen und Schätzungen angewiesen.

Ich frage mal umgekehrt. Bei welcher Flottengrösse steigt Ihr Haus ein, und welche Erfahrungen machen Sie? Wir beginnen bei Unternehmen, die zehn Firmenwagen und mehr im Portfolio haben. Unsere Branche

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hat in dieser Grössenordnung – nach meiner Schätzung – eine Marktdurchdringung von zehn bis maximal 20% Prozent. Wenn Sie noch kleinere Unternehmen mit weniger als zehn Firmenfahrzeugen dazunehmen, sind wir im einstelligen Prozentbereich. Das Thema Flottenmanagement gewinnt erst ab einem Fahrzeugvolumen von über 50 Autos wirklich an Bedeutung. Das sind in der Schweiz schon die wirklich bedeutenden Volumenkunden.

sprächen immer wieder mit diesem Argument konfrontiert. Viele Schweizer Unternehmer sehen das Leasing als vermeintlich grundsätzlich schlechte Finanzierungsform. Da hat unsere Branche, das muss man offen sagen, in den vergangenen Jahren zu wenig gemacht, um dies richtigzustellen. Es geht darum, einen Wandel mit einer klaren Reputationsverbesserung in Gang zu setzen. Da ist zu wenig passiert.

Warum entscheiden sich so viele Unternehmensverantwortliche noch für den Kauf eines Autos, wenn es doch ja nicht nur von Ihnen spannende Flottenmanagement-Angebote gibt?

Zweitens pflegen gerade kleine Unternehmen oft einen guten und langjährigen Kontakt mit dem Autohändler um die Ecke. Die Verkäufer in den Autohäusern wollen den Kunden nicht in Verlegenheit bringen, indem sie andere Möglichkeiten als den direkten Kauf anbieten. Folglich kommt das Leasing gar nicht zur Sprache.

Da gibt es gleich mehrere Antworten. Erstens ist ein zentraler Bestandteil unserer Angebote das Leasing. Diese Finanzierungsmethode hat in familiengeführten Unternehmen oft immer noch einen schlechten Ruf. So wird man bei Verkaufsge-

In den weltweiten Feldstudien zum Thema Leasing nimmt die Schweiz einen hinteren Platz ein. Wir

Mobilität in Unternehmen haben es hier aber in erster Linie mit einer kommunikativen Herausforderung zu tun. Nichtwissen ist immer mit einer gewissen Form der Verunsicherung verbunden.

In Märkten mit wenig Durchdringung gibt es aber auch die Gefahr der Falschberatung. An diesem Punkt muss sich meine Branche an die eigene Nase fassen.

Da muss ich nachhaken. An welchem Punkt machen Sie das fest?

Als es vor vier Jahren den vorletzten Kursschnitt beim CHF gab, sind die Preise für Gebrauchtwagen massiv gefallen. Da hatte der Leasingkunde plötzlich einen Vorteil, wurde doch der Restwert vom Leasinggeber garantiert. Dadurch sind bei den Leasinggesellschaften Verluste entstanden. Teile der Branche haben dann versucht mit überteuerten Schadenabrechnungen im Zuge der Fahrzeugrücknahme die Verluste zu reduzieren und damit nicht nur eine Chance vertan, sondern darüber hinaus bereits gewonnenes Vertrauen wieder verspielt.

Da braucht es offensichtlich Aufklärung. Lassen Sie uns damit anfangen. Sie haben hier sicher einige Argumente, die für das Flottenmanagement sprechen?

Wir sind in der Lage, schon bei der Auswahl der Fahrzeuge, beratend zur Seite zu stehen. Wir kennen den Fahrzeugmarkt und sprechen abgestimmt auf die Kundenbedürfnisse unsere Empfehlungen aus. Über diese Kombination von Wissen verfügt der Kunde üblicherweise nicht. Wir finden im Rahmen von persönlichen Gesprächen für jeden Kunden die wirklich passende Lösung. Dabei gibt es natürlich unterschiedliche Prämissen. Für den einen ist beispielsweise das Thema der des CO2-Ausstosses ein wichtiges Thema, der andere will wirklich nur tiefe Kosten. Meistens geht es aber um einen tragfähigen Kompromiss, wie man Mitarbeiterzufriedenheit und «Total Cost of Ownership» passend zusammenbringt. Am Ende steht eine Auswahl von Fahrzeugen, welche die Kundenbedürfnisse abdecken und gleichzeitig machen wir die zu erwartenden Kosten über die gesamte Nutzungsdauer transparent. Das ist der bessere Ansatz, im Vergleich zu dem vorherrschenden Modell, bei dem die Anschaffungskosten im Vordergrund stehen und die anderen, zukünftigen Kosten im Nebel bleiben. Die reinen Anschaffungskosten sagen wenig über die wahren Kosten des Unterhalts aus.

Zudem bieten wir eine Planungssicherheit, da wir, wenn der Kunde dies wünscht, die Kostentreiber für die gesamte Laufzeit fixieren und garantieren.

möglichkeiten und Business-Mobility-Lösungen beinhalten. Was steckt hinter diesem Ansatz?

Es gibt unterschiedliche Grundbedürfnisse der Kunden, die wir mit diesen drei Säulen abdecken können. Es gibt Kunden, die wollen nur eine Finanzierungslösung mit einer entsprechenden Risiko­ absicherung. Andere hingegen wünschen ergänzend weiterte Dienstleistungen, wie Beratungsmodule und Unterhaltsservices. Jetzt gibt es aber auch Kunden, die erkennen, dass sie verschiedene Formen der Mobilität nutzen und in Zukunft ihren Mitarbeitenden durch moderne Hilfsmittel die Nutzung intermodularer Mobilität vereinfachen wollen. Diesen können wir umfassende Gesamtlösungen anbieten.

«Die reinen Anschaffungskosten sagen wenig über die wahren Kosten des Betriebsunterhalts aus.»

Im Kern verschmelzen hier klassische IT-, Bankund Mobilitätsdienstleitungen?

Ja, es geht darum, auch mithilfe neuer Technologien, für den Kunden passende Lösungen zu schaffen.

Früher hat man lange in Handbüchern gesucht und dann zum Telefon gegriffen. Heute haben Sie die Möglichkeit, über eine App vereinfacht an Informationen zu gelangen und gezielt durch Prozesse geleitet zu werden. Das führt im Übrigen auch zu einer Fehlervermeidung. Abläufe werden so für den User schlicht einfacher und effizienter. Da steht unsere Branche aber noch am Anfang. Alphabet hat sich bereits vor einiger Zeit als einer der ersten Anbieter von Mobilitätslösungen bewusst darauf eingelassen und bietet schon konkrete und praktische Lösungen an. Wir wollen uns hier als Speerspitze einer neuen Entwicklung präsentieren.

Lassen Sie uns in die Praxis springen. Verraten Sie uns ein Beispiel?

Sie sind mit Ihrem Firmenwagen unterwegs und es passiert ein Unfall. Zum Glück gibt es keine Verletzte, das Auto ist aber nicht fahrbereit. Was machen Sie jetzt, wenn Sie klassisch unterwegs sind? – Sie fangen an zu überlegen, wen man alles anrufen muss: zuerst die Polizei oder doch die Firma? Möglicherweise ist im Fahrzeug auch noch eine Telefonnummer des Herstellers, vielleicht hat die Nummer aber auch jemand verlegt oder sie ist schlichtweg nicht mehr gültig. Die moderne Reaktion ist viel einfacher. Sie nehmen Ihr Smartphone, wählen unsere AlphaGuide-App, gehen auf den Button «Unfall» und werden direkt mit unserer Service-Hotline verbunden. Dort wird das vorliegende Problem professionell und situationsgerecht abgeklärt: Brauchen Sie einen Ersatzwagen? Wer schleppt das Auto wohin ab? Wer muss in welcher Reihenfolge informiert werden? Der Kunde wird sicher durch den Prozess geführt, ohne dass er sich weitere Gedanken machen muss. Für unsere Kunden ist die Situation gleichzeitig aber auch

Wann ist der «Tipping-Point» bei der Elektromobilität erreicht?

Im Rahmen Ihres Angebots gibt es drei Säulen, die nicht nur die üblichen FlottenmanagementDienstleistungen, sondern auch Finanzierungs-

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Mobilität in Unternehmen

Den unterschiedlichen Grundbedürfnissen der Kunden Rechnung tragen.

kostenoptimiert. Durch die Konsultation der Service-Hotline werden Dienstleiter in Anspruch genommen, mit denen Alphabet Rahmenverträge hat.

Dadurch werden für den Kunden unnötige Kosten vermieden Ein weiteres Beispiel betrifft die Tankkarten, die auch eine hohe administrative Vereinfachung darstellen. Klassischerweise machen Sie eine Kostenabrechnung, die durch viele Hände geht und sehr aufwendig gehandelt wird. Bei der Tankkarte zahle ich bargeldlos, die Firma bekommt eine Sammelrechnung über alle Fahrzeuge, die elektronisch eingespielt werden kann. Diesen Service bieten wir national und international in Kooperation mit verschiedenen Treibstoffpartnern an. Das ist smart und einfach. Der standardisierte Belegprozess kann hier schlicht nicht mithalten.

Kommen wir noch zu einem Thema, welches bisher in einer Nische agiert. Das sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren ändern soll.

E-Mobilität heisst das Stichwort. Verschiedene Fahrzeughersteller haben sich da weit aus dem Fenster gelehnt. Die Zahlen sind aber weiter ganz unten. Warum wird sich das verändern?

Es gibt bei neuen Trends immer einen «TippingPoint». Es geht um den Punkt, an dem sich eine Idee und die entsprechenden Prototypen im Markt als Massenprodukt etablieren. Wenn Sie Popcorn erhitzen, tut sich zunächst überhaupt nichts und dann platzen plötzlich alle Maiskörner mit lautem Getöse auf. Bei der Elektromobilität haben wir noch einige Herausforderungen zu meistern, um an diesen Punkt zu kommen. Das betrifft in einem ersten

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Schritt vor allem die Behebung des Kostennachteils der Elektrofahrzeuge. In den nächsten Jahren werden die Preise aber mit der Entwicklung stetig sinken. In einem zweiten Schritt geht es um die Optimierung der Reichweiten. Auch hier ist die Situation noch unbefriedigend. Die Automobilindustrie wird aber in einem Zeitrahmen von drei, vier Jahren sicherlich auch hier nachhaltige Verbesserungen anbieten können. Die Kombination diese beiden Punkte sind wesentlich für die Schaffung einer Akzeptanzlösung. Wenn der Kunde bis dahin noch ein besseres Netz an Ladeinfrastruktur vorfindet, wird der Knoten platzen.

Die grösste Hürde überhaupt ist aber die kulturelle Verhaltensänderung. Auch in zehn Jahren wird es länger dauern, ein Elektroauto aufzuladen, als einen Verbrennungsmotor mit Benzin zu füllen. Zurzeit ist zudem die Entwicklung des Benzinpreises nicht förderlich für die Verbreitung der Elektromobilität.

Das ist aber ein temporäres Problem, da fossile Energieträger sich mit Sicherheit wieder massiv verteuern werden. Vor allem beim Thema CarSharing wird die Elektromobilität sich am schnellsten durchsetzen, das ist schon jetzt absehbar. Auch da sind wir an der Entwicklung einer passenden Lösung für unsere Kunden.

lich dominierenden Seite der Branche hat es aber ebenfalls Bewegung gegeben. Viele Banken wollen sich eher zurückziehen, da unser Geschäft andere Risiken birgt und auch nicht so margenstark ist, wie die Banken aus anderen Bereichen gewohnt sind.

In die sich öffnenden Lücken wollen wir hineinstosssen und uns mit Fachwissen, kompetenter Dienstleistung und persönlichem Service einen starken Platz sichern.

Was wollen Sie da in den nächsten Jahren erreichen?

Wir wollen auf das olympische Treppchen kommen, sprich unter den ersten drei Anbietern von Business Mobilitätslösungen in der Schweiz sein.

Wie ist Ihr Haus im Marktumfeld Flottenmanagement aufgestellt?

Martin Erb Die Erfinder der Dienstleitung Flottenmanagement kamen meist aus dem Bankenumfeld. Irgendwann haben Autohersteller die Situation als Bedrohung für ihre Wertschöpfungskette empfunden. Von dieser Positionierung kommen auch wir. Auf der ursprüng-

ist Managing Director der Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG www.alphabet.ch

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Autoren Alexis Renard Bettina Wallbrecht Christian Wild Daniel Fallmann Daniel Lampart Dr. Daniela Jäkel-Wurzer Dr. Hagen Worch Dr. rer. pol. Olaf J. Böhme Dr. Wolfgang Hinz Evi Giannakopoulos Gabriel Gabriel Harald Kesberg Helmar Steinmann Helmut Fallmann Ivo Zimmermann Josef Maushart Kerstin Ott Marcel Siegenthaler Mariella de Matteis Markus Limacher Martin Erb Matthias Mölleney Michael Schwartz Peter Schreiber Roger A. Fischer Ruedi Noser Sandra Schubert Sascha Pfeiffer Stefan Mayer Tim Marschall Valentin Vogt

Interviews Annette Mägerle Janwillem Acket Markus Reich Martin Andenmatten Dr. Michael Petersen René Bachmann Stefan Strobel Dr. Ursula Widmer Bilder Alphabet (Schweiz) AG Banque CIC (Suisse) boerding messe GmbH & Co KG Brentford AG ColoBâle Dolphin Systems AG GIA Informatik AG Glenfis AG IWB PbI Institut schmid + siegenthaler gmbh Schweizer Zentralbank Sparring Partners GmbH

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Vorschau Ende Mai 2015 erscheint die nächste Ausgabe von kmu RUNDSCHAU Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Optimaler Zugang Mehr Umsatz, mehr Effizienz – CRM Effizient in Bewegung Flottenmanagement und Mobilität Die Gewinner von morgen Start up’s in der Praxis Professionelle Vorsorge Vorsorgelösungen im Vergleich Renaissance eines Abgeschriebenen USA als Wachstumsmotor Mitarbeitende als Mitunternehmer HR-Kulturen im Vergleich Im Spannungsfeld Direkte Demokratie und die Wirtschaft Piraten auf Beutezug Die Kaperung von Servern

Wir gratulieren den Gewinnern des KMU Preises der Zürcher Kantonalbank für nachhaltige Unternehmen 1. Rang: ALFA Klebstoffe AG, Rafz 2. Rang: Lippuner Energie- und Metallbautechnik AG, Grabs 3. Rang: Varistor AG, Neuenhof Sonderpreis für Kleinstunternehmen: Bolderhof, Hemishofen Sonderpreis für aussergewöhnliche Leistungen: Jucker Farm AG, Seegräben

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