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Non solo viaggi, Non solo viaggi, ma mobilità ma mobilità

Da travel a mobility management, le premesse evolutive del ruolo: mai come oggi emerge la necessità di ampliare l’area di competenza dai soli costi diretti alla gestione delle note spese e della sua automazione

d i Dario Bongiovanni A bbiamo sempre indicato il ruolo del travel manager come centrale per l’attuazione di una gestione efficiente ed efficace dei viaggi di lavoro e trasversale a processi e funzioni aziendali. Quanto valore possiamo dare a questa pseudo-definizione in tempi di Covid-19? Che cosa fa la/il travel manager durante la quarantena da Coronavirus? Sicuramente il bl occo quasi totale delle attività produttive, e di conseguenza dei trasporti, ha realizzato un vecchio adagio di settore, ovvero quello che dice che “la miglior trasferta di lavoro è quella che non si fa”. Perciò, quali prospettive possiamo intravvedere per il ruolo?

Come cambierà il BT post Covid-19

Se fino a ieri il business travel aziendale era un’attività tendenzialmente complessa, fermo restando il basso livello di considerazione delle aziende verso tale area e il conseguente gap culturale destina to inevitabilmente ad allargarsi, probabilmente in futuro alcune logiche di complicazione e difficoltà di presidio saranno destinate ad intensificarsi. Già da tempo, ad esempio, era sotto gli occhi di tutti il fenomeno dei servizi “ancillari” posto in essere da parte dei vettori, che tendeva a “scorporare” il costo base del biglietto dai servizi aggiuntivi, raramente recepiti dalle policy, ma ren dicontabili da parte dei fornitori. Probabilmente in futuro tale fenomeno sarà

destinato ad incrementarsi e non si esclude a priori che il mantra del “distanziamento sociale” possa diventare un’ancillary. Di conseguenza, le aziende potrebbero dover (e voler) pagare per avere un posto vuoto di fianco al proprio viaggiatore o a un executive.

Tabula rasa dei benchmark

Il travel manager, in questo periodo, ha molto tempo per studiare il fenomeno ancillary (e non solo) e costruirsi un modello di consumo

molto più veritiero di quello pre

c edente, sempre che abbia a disposizione dati e strumenti per elaborarlo e comprenda in toto i fenomeni relativi ai costi sostenuti. Perché tale attività? Perché presumibilmente, all’atto della ripresa, le aziende avranno il retropensiero di continuare a risparmiare sui costi, confrontandosi con modelli di pricing che andranno diametralmente nella direzione opposta, cancellando q uindi con un colpo di spugna tutte (o quasi) le logiche di benchmarkdi qualche mese fa. Se questo è uno dei possibili scenari legati alla ripresa, nell’ambito della gestione a più ampio spettro delle trasferte, tale situazione vedrà una sorta di escalation operativa, che per questioni di sicurezza sanitaria, distanzia mento s ociale e procedure messe in atto da chi “trasporta” le persone (vettori aerei e ferroviari) e da chi consente di accedere al trasporto (aeroporti e stazioni), favorirà di fatto trasferte più lunghe e persone che stazionano più a lungo in aeroporti e stazioni. In tale accezione, un approccio da parte delle aziende a una gestione onnicomprensiva della trasferta – ecco la mobilità integrata – divente rà u n “must” da cui non prescindere per trarre i migliori risultati possibili.

Evoluzione del ruolo

Una corretta ed efficiente mobilità integrata aziendale rispetta il fondamentale obiettivo di mettere a disposizione dei propri dipendenti mezzi e strumenti per essere fisicamente al posto giusto nel momento richiesto, nel modo migliore e più sicuro. Si è sempre detto, sull’argomento, che la figura del( la) “mobil ity manager” sarebbe stata l’evoluzione naturale di quella del travel manager. Ebbene, forse quel momento è arrivato da solo, facendoci toccare con mano la necessità di doverci adeguare, purtroppo “ob torto collo” e non per convinzione. Il “mobility manager” è uno specialista “verticale” in grado di agire sulla totalità dei processi di filiera legati al settore della gestione delle

trasferte a ziendali nella loro tota

lità. Far viaggiare dipendenti e colleghi in modo comodo, intelligente, ma soprattutto “moderno” ed efficiente, è uno dei presupposti fondamentali che sottendono alla figura del travel manager. Come ben sappiamo, egli è direttamente coinvolto nelle logiche di presidio delle aree di ottimizzazione e di saving, così come della gestione diretta dei fornitori primari dell’az ienda. L’evo

Evoluzione della specie

Far viaggiare dipendenti e colleghi in modo comodo, intelligente, ma soprattutto “moderno” ed efficiente, è uno dei presupposti fondamentali che sottendono alla figura del travel manager. L’evoluzione del ruolo in mobility manager amplia (dai soli costi diretti) l’area di influenza operativa e gestionale a tutte le aree che costituiscono l’ambito della trasferta, inclusa la gestione e automazione delle not e s pese aziendali.

Il mezzo giusto al momento giusto

Una corretta ed efficiente mobilità integrata aziendale rispetta il fondamentale obiettivo di mettere a disposizione dei propri dipendenti mezzi e strumenti per essere fisicamente al posto giusto nel momento richiesto, nel modo migliore e più sicuro.

luzione del ruolo in mobility manager amplia (dai soli costi diretti) l’area di influenza operativa e gestionale a tutte le aree che costituiscono l’ambito della trasferta, inclusa l’area di gestione e automazione delle note spese aziendali.

Mobility manager per una gestione totale

Il ruolo di mobility manager è quindi destinato ad essere sempre più i mportante i n una moderna gestione aziendale, e prevede competenze specifiche di settore e non, da applicare in modo orizzontale alla quasi totalità dell’azienda. Nonostante l’importanza operativa e strategica all’interno di imprese che hanno personale che effettua trasferte, nella realtà dei fatti, i manager che gestiscono la mobility nel nostro Paese sono comunque un numero limitato. Salvo pochi sporadici casi (identificabili forse sulle dita di una mano), non sono allocati in posizioni di rilievo nelle strutture aziendali. Nella migliore delle ipotesi sono gerarchicamente inquadrati nella fascia di middle management, come quadri. Già prima dell’esplosione della pandem ia, i l mercato (inascoltata Cassandra) lanciava segnali e spingeva le aziende verso la logica evolutiva del vedere la trasferta nella sua totalità. Dunque di parametrarne i costi non solo diretti, facilmente desumibili, in quanto tendenzialmente comprati centralmente dall’agenzia e altrettanto centralmente pagati grazie a strumenti dedicati, ma anche indiretti e di processo. Senza dimenticare lo sprone a integrarli con quanto contenuto nelle note spese. Il mobility manager dovrebbe tassativamente aver a ccesso alla parte di costi di trasferta sostenuti dai viaggiatori contenuti nelle note spese, poiché sono parte integrante della trasferta, ma troppo spesso le note spese non sono accessibili (“hic sunt leones”) se non all’amministrazione, che però le approccia con una logica di busines s t otalmente diversa.

Oltre voli e hotel

L’asse di interesse si sposta quindi dal “semplice acquisto” di un servizio di viaggio aereo, alberghiero (business travel), alla gestione della trasferta nella sua totalità e con tut

Analisi dei costi a 360 gradi

Il passaggio dalla figura del travel manager a quella, più articolata, del mobility manager, comporta anche l’adozione del concetto di TTC (total travel cost), cioè la ricaduta economica della trasferta aziendale nella sua totalità, al posto del tradizionale presidio di parte di un costo sostenuto dall’azienda (business travel).

te le sue implicazioni dirette e indirette. In questa accezione, il business travel (come sopra definito) diventa uno dei leg che compongono la trasferta, a cui si aggiungono altri servizi ad oggi mediamente presidiati: a titolo esemplificativo, ma non esaustivo, pasti, trasporti urbani, taxi, diarie di trasferta. In sintesi, alle attività di base del ruo lo dovrebbero essere progressivamente aggiunte attività di profilo sempre più alto per farne un vero e proprio “hub” (mozzo dell’ingranaggio) di tutte le attività di trasferta aziendali, che conseguentemente stanno a lui come degli spokes (raggi).

To tal travel cost

Il presidio della “company mobility” riveste un’importanza sempre maggiore nelle aziende, in tempi di congiuntura (qualunque essa sia) e no n. Poter mappare a tutto tondo un importante sistema di costo/investimento diventa un supporto fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali. In questa logica, al tradizionale presidio (ove effettuato) di parte di un costo sostenuto dall’azienda (business travel), si sostituisce un concetto più evoluto di Ttc (total travel cost), ovvero dell’abbracciare la ricaduta economica della trasferta aziendale nella sua totalità. In questo scenario diventano sempre più fondamentali le attività di formazione e di networking: nelle prime, manager attuali e futuri possono interfacciarsi con specialisti “verticali” del mercato, da cui trarre insegnamenti, nelle seconde possono scambiarsi esperienze e idee con pari grado di vari settori merceologici.

Cambiare per crescere

Se prima della pandemia i modelli tradizionali di gestione dei viaggi d’affari avevano di fronte a loro un futuro a medio-corto termine, in tale situazione viene decretata la loro inadeguatezza, e, di conseguenza, la loro fine. La “company mobility integrata” è pertanto il vero “as is” del settore oltre ch e lo sbocco di c rescita ideale. La “company mobility” integrata prende in esame qualsiasi tipologia di trasferta effettuata in azienda e, nell’ambito della stessa, tutte le tipologie di spese che ad essa fanno riferimento, fungendo così da denominatore comune a tutti i reparti interni coinvolti nel pro

Trasferte più lunghe

Per questioni di sicurezza sanitaria, distanziamento sociale e procedure messe in atto da chi “trasporta” le persone, le trasferte in futuro potrebbero essere più lunghe e iviaggiatori potrebbero stazionare più a lungo in aeroporti e stazioni. Una gestione onnicomprensiva della trasferta, dunque, diventerà per le aziende un “must” da cui non prescindere per trarre i migliori risultati possibili. cesso. È pertanto fondamentale poter far sì che le aziende e i mobility manager siano formati su tematiche e opportunità alla base del fenomeno evolutivo: dal gettare le basi del ruolo del mobility manager che ingloba al suo interno le competenze e le skill del travel manager, al contestualizzare tutto quanto concorre a definire la mobility aziendale. Dal mappare le implicazioni aziendali dirette e indirette del ruolo, fino a rivedere sotto una forma diversa la logica di approccio a fornitori e p artner. Pertanto, i paradigmi di approccio alla gestione del business travel devono necessariamente essere rivisti, al fine di poter essere “ripresi” e integrati nella più complessa logica di gestione della “company mobility”.

L’HR il reparto ideale

Nel passag gio d al presidio del business travel a quello della mobility, cambiano sia l’asse di ragionamento che la metodologia di approccio, quindi anche le logiche di ottimizzazione. Nell’ambito di approccio a progetti di mobility aziendale, non si può prescindere da alcuni assunti di carattere fondamentale, che partono dalla gestione aziendale nella sua accezione più ampia, e transitano dal business travel c he è uno dei leg a più ampio impatto economico. Per semplificare, se molteplici sono i fattori che concorrono alla definizione della trasferta (numero di trasferte, utenti, voli, taxi, pasti), altrettanto molteplici sono le procedure che cercano di governarne i costi afferenti: travel policy, car policy, normativa di trasferta, Csr policy. On top dobbiamo ritenere ormai maggiormente presente e r amificata in tutti i processi aziendali, quindi in particolar modo in quello di trasferta, la procedura di “risk and security”. Ovviamente una gestione moderna ed efficace deve poter prevenire tutta una serie di fattori di rischio. Fortunatamente preidentificabili:

Criticità di tipo strutturale • Difficoltà di intervento sull’intera filiera aziendale (tema riconducibile al commitment); • di tipo “tecnico”, legate a sistemi (interni-esterni all’azienda e/o di diversi fornitori) che non si parlano tra di loro; • scarsa propensione aziendale all’investimento nel settore (una costante). Criticità di presidio • Difficoltà nella raccolta, nella gestione e nell’interpretazi one dei d ati generati; • problematiche relative a fornitori non adeguati ad approcciare un certo tipo di progetti. L’analisi delle diverse dimensioni (interne ed esterne) coinvolte nel processo porta a individuare il reparto HR come ideale per la collocazione del presidio della mobility aziendale, in rapporto costante con altri settori più vicini al mercato ed in grado di monitorarne la continua evoluzione. l

Novità dal mondo delle tecnologie

Sabre Va a monte la fusione con Farelogix A seguito di una sentenza della Competition & Markets Authority, organo britannico garante della concorrenza, è stata annullata la prevista fusione tra il Gds Sabre e Farelogix, società tecnologica che tra le sue varie attività annovera la fornitura di contenuti attraverso il protocollo Ndc. Il merger avrebbe avuto un valore di 3 60 m ilioni di sterline. «Sabre e Farelogix hanno concordato di rescindere l’accordo di fusione tra le parti, che è scaduto a mezzanotte del 30 aprile» ha dichiarato al riguardo il presidente e Ceo di Sabre, Sean Menke. «Continuiamo a credere che la transazione non fosse anticoncorrenziale, come confermato anche dalla decisione della Corte Distrettuale Federale degli Stati Uniti a favore di Sabre». Il 7 a prile scorso, infatti, un tribunale Usa si era dichiarato a favore della fusione, pronunciandosi contro una precedente sentenza del Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti che l’aveva invece giudicata lesiva per i consumatori.

Zucchetti Annunciata l’acquisizione di Sarce Travel Dopo Amilon, acquistata alla fine dello scorso anno, e Lybratech, startup digitale autrice di un software di revenue management per gli hotel, Zucchetti mette a segno un’altra importante acquisizione: il suo competitor Sarce Travel, specializzato nello sviluppo di tool per la gestione delle note spese. Parmense e attivo dal 1977, Sarce porta in dote 50 0 c lienti. Valentina Ubaldi, product manager ZTravel e ZCarFleet di Zucchetti, commenta: «La pluriennale esperienza di Sarce nella gestione del travel management sommata a quella di Zucchetti ci consente di proporre al mercato un’offerta unica in termini di ricchezza applicativa e scalabilità, rendendo il gruppo il leader indiscusso in Italia per questo mercato». Nel portafoglio di soluzioni acquisite r ientra a nche il primo sistema gestionale gratuito per casse edili, cioè gli enti che erogano assistenza ai lavoratori dell’edilizia.

Sap Concur Nuovo country manager Gabriele Indrieri è il nuovo country manager per Italia, Malta e Grecia di Sap Concur. Il manager ha oltre 20 anni di esperienza in aziende tecnologiche e cloud come Ibm, SuccessFactors o Sterling Software. Prima di fare il suo ingresso in S ap C oncur ha lavorato nell’ambito della Digital HR & Innovation per PwC nell’Emea meridionale e negli Emirati Arabi Uniti. Nel suo nuovo ruolo, avrà la responsabilità di definire l’approccio strategico e il giusto posizionamento di mercato per SAP Concur per supportare le aziende alla ricerca di una trasformazione digitale delle esperienze di viaggio d’affari. «Con SAP Concur – ha dichiarato Indrieri – p ossiamo sostenere una visione olistica dell’intero processo di viaggio e spese, aiutando le aziende a scoprire dati di spesa preziosi e semplificare processi complessi, che spesso causano perdite di tempo e denaro».