Euro Platinum 25/05

Prostor výjimečný tak, jako váš koncept.

Prostor výjimečný tak, jako váš koncept.

Premiové gastronomické prostory k pronájmu.

Premiové gastronomické prostory k pronájmu.

5008 HYBRID NOVÝ

• 7místné moderní SUV

• Peugeot i-cockpit s 21“ panoramatickým displejem

• až 1850 dm3 zavazadlového prostoru

• také jako plug-in hybrid a 100% elektrický

NA OPERATIVNÍ LEASING

JIŽ ZA 9 350 Kč/MĚS.

Spotřeba a emise CO2 modelu 5008 HYBRID v kombinovaném provozu 5,8 l/100 km, 131 g/km. Foto je pouze ilustrativní. Uvedená měsíční splátka operativního leasingu je z produktu RELAX poskytovaného společností Ayvens s.r.o. Nabídka operativního leasingu se vztahuje na model 5008 ALLURE Hybrid 136 e-DCS6 při ceníkové ceně vozu 865 000 Kč s DPH a bez příplatkové výbavy. Nabídka RELAX je s trváním doby pronájmu na 36 měsíců s celkovým nájezdem 30 000 km. Součástí měsíční splátky je povinné ručení s limitem 70/70 mil., havarijní pojištění se spoluúčastí 10 %, GAP (pojištění skel není zahrnuto) a poplatek za rádio. Nabídkaje platná až do odvolání u všech autorizovaných prodejců Peugeot. Nejedná se o závaznou nabídku na uzavření smlouvy.

Game Changers

FT1000: Střední a východní Evropa

FT1000: Severní Evropa

FT1000: Jižní Evropa

Výbuchy pokroku: Vynálezy vyrůstají ze slepých uliček

Threadneedle Street: Čtyři sta tisíc cihel ve tmě

FT1000: Západní Evropa

Jana Lvová: Když propojení promění šum v signál

Diners Club: Útržek, který spustil éru bezhotovostních plateb

Toto je propagační sdelení. Více informací, včetně rizik souvisejících s investováním do fondů kvalifikovaných investorů, naleznete na www.pentafund.com.

Fondy

Youngtimer: Porsche 993

Jana Plecháče

Platinum Crime: Uber, kámo!

Pět vynálezů: Malé triumfy lidské vynalézavosti

Dekonstrukce:

Jukebox: Gamechanger

Lange & Söhne

Minute Repeater

Perpetual

Průvodce stylem: Matrix

Kde je Nikola? Najdete Teslu na naší ilustraci?

ČASOPIS

MILOŠ ŠTĚPAŘ šéfredaktor

PAVEL POKORNÝ editor

MATĚJ HANAUER grafický design AUTOŘI

ONDŘEJ HERGESELL

MARTIN RYCHLÍK

VÁCLAV RYBÁŘ

MATĚJ ŠIROKÝ

BLAHOSLAV HRUŠKA

MARTIN KOVÁŘ

FOTOGRAFIE

MATÚŠ TÓTH

HYNEK GLOS

VOJTĚCH VEŠKRNA

MICHAEL TOMEŠ

ILUSTRACE

DANA LÉDL

VOJTĚCH VELICKÝ

KOLÁŽE

MICHAELA KARÁSEK

ČEJKOVÁ

MICHAELA HROMÁDKOVÁ obchodní ředitelka michaela.hromadkova@newlookmedia.cz

IVONA KLÍMOVÁ ivona.klimova@newlookmedia.cz

ERNEST NOVÁK ernest.novak@newlookmedia.cz

LUCIE OUZKÁ lucie.ouzka@newlookmedia.cz

JAKUB ŠUŤÁK jakub.sutak@newlookmedia.cz

MONIKA MATĚJKOVÁ manažerka distribuce, výroby a logistiky monika.matejkova@newlookmedia.cz

VYDAVATEL

MILOŠ ŠTĚPAŘ New Look Media, s. r. o. Apolinářská 3 milos.stepar@newlookmedia.cz

Apolinářská 3 120 00 Praha 2 REDAKCE

PRODEJNÍ CENA VYCHÁZÍ

Názory vyjádřené v časopise Euro Platinum odrážejí závazek redakce poskytovat čtenářům jedinečný obsah. Magazín Euro Platinum je registrován u MK ČR E 24683, ISSN 3029-7311. Podávání novinových zásilek povolila Česká pošta, s.p., odštěpný závod Praha, č. j. nov. 6144/96. Předplatné v ČR je zajištěno v SEND, spol. s. r. o., Ve Žlíbku 1800/77, Hala A3 193 00, Praha 9 Horní Počernice, 225 985 225, send@send.cz, www. send.cz. Tisk zajišťuje tiskárna Triangl, a. s., Beranových 65, 199 02 Praha 9 Letňany a distribuci PNS. a. s

• Máme víc než 20 let zkušeností s investováním do reálných aktiv se stabilním růstem hodnoty

• Spravujeme majetek prostřednictvím fondů s dlouhodobou vizí a funkčním business modelem

• Jsme partner i pro vaše investice. Naše úspěchy i výnosy sdílíme s vámi

Yoshiro

VYSLYŠÍTE VOLÁNÍ DŽUNGLE? #GOBANANAS

PRAGUE ’ S HIDDEN GEM

Oáza městské džungle jen pár kroků od Hlavního nádraží.

Vychutnejte si denní brunch v prostředí zelené zimní zahrady, večer signature koktejly a kreativní gastronomii. Luxusní, a přitom uvolněná atmosféra, která vás pohltí.

hladinou a čeká

okamžik , kdy se jeho mozek začne bránit nedostatku kyslíku, protože právě tam se podle

rodí ty nejlepší nápady .

Jeho metoda působí groteskně, ale skrývá zvláštní logiku. Civilizační pokrok někdy opravdu závisí na několika zbývajících sekundách, kdy se tělo brání konci. Zdánlivě absurdní rituály bývají překvapivě účinné a krátká chvíle v izolaci od reality dokáže odhalit to, co běžná racionalita potlačuje. Myšlenky se nerodí v pohodlí. Lidé tvoří tehdy, když je něco tlačí. Když je zima. Když je málo času. Když ubývá kyslíku. Inspirace je často spíše nervový šok než duchovní vytržení. Možná je škoda, že si Nakamatsu svou metodu nechával pro sebe. V době, kdy je work life balance povýšen na svatou krávu západního člověčenství, by takový jemný korporátní waterboarding působil téměř osvěžujícím dojmem. Třicet vteřin pod vodou by bylo jistě účinnější než osm hodin workshopu s barevnými papírky. A ve výsledku by to bylo méně traumatizující než celofiremní teambuilding. Každý velký nápad začíná jako špatný nápad. Inovátoři nejsou nutně lidé s vrozenou nadprůměrností, ale lidé se zvýšenou tolerancí k trapnosti, chaosu a dočasnému ponížení. Jsou to ti, kteří vydrží první vlnu posměchu a pokračují. Společnost označuje radikální změny za nesmysl až do chvíle, kdy je přijme a přetvoří v normu. Právě proto je letošní výběr Game Changers portrétem lidí, kteří nečekají na lepší podmínky, protože vědí, že by se jich nedočkali. Jejich role není pohodlná. Je to zkouška odolnosti ve chvílích, které ostatní odrazují.

Tak šup hlavičku pod vodičku!

TEXT Miloš Štěpař さあ、頭を水に浸けよう！

accoladefunds.eu

Na to se musí FUNDovaně. Rozložení rizik?

S Accolade Funds získáváte přístup k jednomu z největších portfolií průmyslových nemovitostí v Evropě. 37 parků v 6 zemích znamená diverzifikaci napříč regiony, segmenty i nájemci. Rozložte svá investiční rizika s fondem, který už více než deset let tvoří průmyslovou infrastrukturu Evropy.

Threadneedle Street, Londýn. S tím, jak raketově roste cena zlata a padají rekordy, je tahle adresa na Britských ostrovech tím místem, které byste měli znát. Právě tam, v podzemí Bank of England, leží v modrých regálech desítky tisíc zlatých cihel. No, ono je jich ještě víc. Údajně 400 tisíc! Stejných. Třpytivých. Mají zcela unifikované rozměry 7 × 3 × 26 centimetrů a váhu 12,4 kilogramu. A jedna jediná má momentálně cenu přes 30 milionů korun.

iliardář a investor Warren Buffett prý kdysi pravil, že zlato „nepřináší žádný výnos“. Jenže letos to nějak neplatí. Zlato láme rekordy (další a další), v září se dostalo přes hranici čtyř tisíc dolarů za trojskou unci. Kam vůbec může růst? Každopádně rozkolísaný svět žlutému kovu se zkratkou Au pořádně svědčí. Zlato je onou jistotou, na kterou si nepřijdou války ani krize. Tak uvažují mnohé centrální banky světa – včetně České národní banky (ČNB) –, jež neváhají své zlatavé rezervy posilovat… Enormní množství zlata leží i pod Londýnem na Threadneedle Street, kde od 30. let v podzemí funguje zlatý trezor centrální Bank of England (BoE). Pod klidnými uličkami londýnské City, jen pár kroků od proslulé katedrály svatého Pavla, se rozkládá jedno z vůbec nejlépe střežených míst na světě. Žádná okna, žádné cedule, jen beton, ticho a chladný vzduch, který tak trochu voní kovem a historií, samozřejmě. V podzemních prostorách Bank of England se nachází nějakých pět tisíc tun zlata  – zhruba 400 tisíc cihel o váze 12,4 kilogramu! Je to druhé největší zlaté úložiště světa po americkém Fort Knox, přesto o něm ví až překvapivě málo lidí.

PODZEMNÍ „SRDCE DŮVĚRY“

Složitý labyrint podzemních chodeb vlastně představuje srdce globální důvěry. Právě tam se totiž ukládá nejen britské zlato, ale také cenné rezervy více než třiceti států a mezinárodních institucí  –odhadem sedmi desítek organizací. Jen na tomto místě leží šest až sedm procent veškerého zlata, které kdy lidstvo vytěžilo! Jak to asi vypadá? Zlaté cihly jsou hluboko pod úrovní vozovky uspořádány do úhledných bloků na typicky modře lakovaných regálech, po desítkách kusů na paletách. „Zlato má

zvláštní vlastnost  – nikdy nesvítí tak jasně jako v temnotě,“ říkal kdysi guvernér Montagu Norman, muž, který stál v čele banky během druhé světové války a jehož postava inspirovala vybájené bankéře z příběhů Jamese Bonda.

Právě baron Norman, nejdéle sloužící guvernér BoE, byl „mozkem“ jedné z nejodvážnějších operací v dějinách financí. Když v roce 1940 hrozila monarchii nacistická invaze, Bank of England pod jeho dohledem spustila tajnou akci s názvem Operation Fish. V naprostém utajení se z Londýna během několika týdnů odvezlo pár tisíc tun spojeneckého zlata a převezlo do kanadské Ottawy. Lodní konvoje pluly Atlantikem pod hrozbou německých ponorek, aniž by se ztratila jediná cihla, praví legenda. Tajemství zůstalo utajeno půl století.

ZLATA JAKO V TRPASLIČÍ MORII

Samotný trezor je technickým zázrakem. Nachází se nějakých 25 metrů pod zemí, částečně až pod úrovní Temže, a jeho podlahy jsou tak pevné, že by unesly i útočící tanky, kdyby se tam mohly dostat. Vchod do sejfu tvoří masivní pancéřové dveře (váží osm tun!), které lze otevřít pouze po zadání vícestupňového kódu, navíc hlasové identifikaci a synchronizovaném otočení několika klíčů zároveň. „Kdybych, nedejbože, ztratil hlas, nedostal bych se ani k vlastní šatně v podzemí,“ poznamenal s nadsázkou jeden z bývalých správců, kteří nikdy nejednají sami  – musí mít kontrolu dalšího páru očí, a to i při manipulaci s dvanáctikilovými cihlami.

A když je to britská banka, nemůže chybět britský humor. Ani v nejvypjatějších chvílích, které se tam udály. Traduje se, že v 70. letech stavební dělníci při opravě omylem prorazili otvor přímo do zlatého trezoru. Zlato tam viděli, ale ani se ho netkli. Nebyli to filmoví raubíři, ale poctiví poddaní

Jejího Veličenstva. Když se jich inspektor zeptal, kolik cihel zahlédli, odpověděli prý: „Dost na to, abychom dnes nešli do hospody, pane!“

Před sto lety, při budování základů moderního úložiště, byly objeveny též antické stavby, někdejší součást Londinia, centra římské Británie. Ostatně: v BoE Museum jsou doklady památek včetně zlatých slitků, jež v sobě soustředily bohatství už v dávné historii. Jak vidno, sází na to státy takříkajíc odnepaměti. Do předchůdců moderního trezoru v Londýně si ukládaly lesklé rezervy i některé z koloniálních držav a malých monarchií, jako bylo třeba království Tonga v Polynésii. A když některý z takových (dědičných) vládců zemřel, stávalo se, že nebylo zcela jasné, kdo má právo na londýnskou úložku… V 50. letech 20. století si do britského sejfu přijely zkontrolovat jmění delegace zemí Commonwealthu, jež chtěly na vlastní oči a v záři reflektorů spatřit „svoje zlato“. Když nakoukli do několika částí s regály, byli zástupci spokojeni, a prostě unešeni! Až později se ukázalo, že se stali další obětí britského „pranku“. To, co viděli, byly repliky určené pro návštěvníky; opravdové zlaté cennosti Společenství národů byly ukryty o dvě patra níž… Bezpečně a bez okukování.

ZLATÁ HMOTA DRŽÍCÍ SVĚT

Podle oficiálních údajů je na daném místě uloženo dnes „jen“ 310 tun britského zlata, zhruba šest procent z celkového pokladu, což Spojené království v zásobách žlutého kovu řadí až někam na 18. místo na světě. Světu v tomto artiklu vévodí USA (8 134 tun), dále Německo (3 352 tun) a Itálie (2 452 tun); až páté, respektive šesté místo patří ve zlatých „hmotných“ rezervách Rusku a Číně. Sama Británie na přelomu tisíciletí rozprodala více než polovinu svých třpytivých rezerv a bohužel pro ni v době, kdy byla cena zlata na historickém minimu (zvláště letos ten obří

rozdíl vyniká). Nešťastný krok z let 1992 až 2002, známý podle ministra financí a pozdějšího premiéra Gordona Browna jako „Brown’s Bottom“ (dno), se stal jakýmsi symbolem špatného načasování. „Prodali jsme zlato za cenu brambor,“ poznamenal tehdy sarkasticky jeden z bankéřů, „...a to brambory od té doby podražily!“

I tak zůstává Londýn jedním z největších zlatých trezorů světa. V jeho podzemí spočívají zásoby patřící Německu, Indii, Saúdské Arábii, ale též Mezinárodnímu měnovému fondu či velkým komerčním bankám. I v době digitálních měn a geopolitických otřesů tak zlatá hmota působí jako klidné jádro globální ekonomiky. Jak pravil jeden z guvernérů Bank of England: „Naše zlato je možná skromné, ovšem všichni ostatní ho chtějí mít u nás.“

Jsou pěkně zřetelné, že ano?

Police v Bank of England, centrální bance Spojeného království, tvoří již po dekády typicky modré kovové regály, aby záře zlatých cihel a jejich cena vynikala.

Domovem tisícovek cihel je londýnské podzemí. Rytina z roku 1870 ukazuje, jak se skladovaly zlaté slitky.

Zlaté cihly jsou jedinečné. Každá z nich. Všechny mají svoje unikátní číslo, pod kterým jsou evidovány v databázi pod kontrolou London Bullion Market Association. Cihla váží 12,4 kilogramu. zlatých cihel je 99,5 procenta.

Pokladnice BoE neuchovává zlato jenom pro britskou vládu – většina v trezoru patří centrálním bankám jiných států či organizací; bývá uloženo odděleně v segmentech. Ryzost zlatých cihel je 99,5 procenta.

I britský král Karel III., někdejší princ Charles, si potěžkal 26 centimetrů dlouhou cihlu s certifikací.

Záplava zlata čítá 400 tisíc slitků. Odhadem pouze šest procent náleží Velké Británii.

Památeční zlatý slitek, který byl roku 1953 užit při korunovaci a souvisejících obřadech královny Alžběty ve Westminsterském opatství. Jde o dvojnásob cenný artefakt zlaté galerie v BoE Museum.

Tento římský ingotek zlata pochází z roku 375 našeho letopočtu, nalezen byl na území Uher v roce 1887. Dodnes jsou dobře patrné puncovní značky starověké mincovny.

Nejstarším exponátem v BoE Museum je ale electrum, zlatostříbrná mince přibližně z poloviny 7. století před Kristem! Tam někde začínají evropské představy o hmatatelné moci peněz a bohatství.

Další předchůdce moderních slitků. Tento je datován do 4. století, kdy se blížil pád Římské říše. Objeven byl v pokladu na území Rumunska (Dácie), kde se asi roztavily na daních vybrané zlaté mince – a slily.

VÝVOJ CENY ZLATA

Petr Kádner, generální ředitel PBS Group, dovedl firmu k růstu, který přesahuje hranice jejího domova. Propojením českého inženýrství s americkou průmyslovou základnou proměňuje podnik z Velké Bíteše v sebevědomého aktéra současného obranného průmyslu.

Krok přes Atlantik jako nový motor růstu

TEXT Miloš Štěpař FOTO Michaela Szkanderová

ak podle vás dokáže PBS tak růst v oboru, který je náročný jak na kapitál, tak na technologie? Hnacích motorů našeho růstu je vlastně několik. První spočívá v tom, že jsme už před zhruba deseti či patnácti lety začali vyvíjet malé proudové motory. Vstoupili jsme do poměrně úzké specializace, kde nebyla velká konkurence. Díky včasnému vývoji a důrazu na kvalitu a spolehlivost jsme si vybudovali náskok. Když pak poptávka přišla, měli jsme připravené produkty, které splňují náročné standardy. Druhým motorem je bohužel současná geopolitická situace.

Ukázalo se, že malé letecké motory najdou uplatnění nejen v menších letounech, ale i v dronech a také v řízených střelách. Ačkoli to zní nepříjemně, je to realita obrany Evropy i celého Západu a my se na ní podílíme. Rostoucí napětí ve světě vyvolalo enormní zájem o naše motory z celého světa. Sami ale zdůrazňujeme, že stojíme na té bílé straně síly, tedy pracujeme na technologiích pro legitimní obranu. Současný boom poptávky tedy není jen krátkodobý výkyv. Od letectev velmocí až po menší armády vidíme trvalou změnu priorit a investic do podobných technologií. Myslím, že teď už to bude vždy takhle a možná ještě intenzivnější.

Výroba proudových motorů má během tří let vzrůst o osm set procent. Kdy jste si uvědomili, že tuto vlnu poptávky skutečně dokážete proměnit v dlouhodobou strategii, a ne pouze v krátkodobý cyklus? Naplno nám to došlo zřejmě v loňském roce, kdy zájem o naše

motory vystřelil raketově prakticky ze všech koutů světa. S vypuknutím ostrého konfliktu hned za hranicemi se probudila celá Evropa, Američané zjistili, že kapacity podobné výroby mají nedostatečné, a zvýšený zájem jsme zaznamenali i z Asie. Tehdy jsme pochopili, že nejde o krátkodobý výkyv, ale o nový standard, tedy dlouhodobou vlnu poptávky, na kterou musíme strategicky reagovat. Přiznám se, že jsme na ta čísla objednávek zírali s nadšením i s lehkými obavami, protože tak masivní růst nejde zařídit lusknutím prstu. Musím ale pochválit náš tým, protože růst výroby jsme dokázali zorganizovat a řídit tak, že vše zatím probíhá úspěšně a kontrolovaně. Samozřejmě každý růst má své limity, ale my průběžně zvětšujeme základnu, investujeme do lidí, technologií i procesů, takže věřím, že to zvládneme uřídit i nadále. Dá se říct, že ono okřídlené rčení o budíčku pro Evropu platí v širší míře. Byl to budíček pro celý svět.

„Rychlá expanze do ciziny skutečně může ohrozit původní DNA firmy. Tomu

čelíme tak, že udržujeme

velmi těsnou propojenost mezi centrálou a pobočkami a pečlivě

hlídáme firemní kulturu.“

Petr Kádner působí v PBS GROUP od roku 2010 a je klíčovým strůjcem jejího současného úspěchu ve světě.

Konkurenční výhodou PBS je vlastní slévárna pro technologii přesného lití, která se nachází v závodě ve Velké Bíteší.

Na odlévání přesných komponentů pro letecké motory se používají superslitiny niklu a kobalu.

ROZHOVOR

nepozorujeme, že by nás tempo ohrožovalo v tom smyslu, že by trpěla kvalita výrobků nebo procesů. Kdyby se přece jen vloudila chybička, okamžitě zjednáme nápravu. Nestalo se nám, že by cokoliv nekvalitního prošlo až ke klientovi. Máme zavedené výstupní kontroly a když se objeví problém, produkt stáhneme a opravíme dřív, než by mohl způsobit škody. Přirozeně, při vyšším zatížení výroby je udržení laťky náročnější, ale musím říct, že ten růst do firmy zároveň nalil novou energii. Jak se říká, z každé zkoušky lidé rostou.

Takto rychlá expanze vyžaduje zásadní změny ve vnitřním řízení. Které procesy jste museli přebudovat jako první a které se ukázaly být nejodolnější vůči růstu? Jednou z prvních věcí bylo paradoxně posílení toho, čemu se říká subdodavatelský řetězec. PBS si historicky vyráběla mnoho komponentů sama a neměla tak velkou potřebu vnějších dodavatelů. S prudkým růstem jsme ale začali mnohem víc zapojovat další české i zahraniční firmy do dodávek, abychom zvýšili naši kapacitu a také robustnost, tedy už nemít vše soustředěné na jednom místě. Druhou zásadní změnou bylo posílení centrálního řízení. Zjistili jsme, že expanzi musíme organizovat hlavně z centrály tady v Praze, kde sedíme. Systematicky proto navyšujeme počet zkušených lidí v ústředí, přijímáme odborníky na techniku, na organizaci vývoje a výroby, manažery pro koordinaci projektů. V Praze jsme tak kromě vedení vybudovali i silný technický tým, který úzce spolupracuje s výrobním závodem ve Velké Bíteši i s novou pobočkou v Americe.

Samotné řízení výroby v Bíteši považujeme za poměrně odolnou část. Tamní management vždy fungoval dobře, byť je vždycky co zlepšovat. Výroba je tam velmi komplexní. Na tom jsme vždy stavěli. Teď ale potřebujeme ukočírovat globální růst, takže budujeme mechanismy nad rámec jednoho závodu.

Existuje podle vás okamžik, kdy se rychlý růst začne stávat rizikem pro kvalitu, firemní kulturu i samotný byznysový model? A jak poznáte, že se k takové hraně blížíte, máte nějakého kanárka v dole? Naše jasná priorita je kvalita. Nesmíme ji obětovat ani v období rychlého růstu a hlídat si to musíme každý den. Zatím

Konflikt na Ukrajině zvýšil poptávku po bezpilotních prostředcích. Jak se mění charakter vašich zákazníků a jejich požadavků, když se obranné technologie dostávají do popředí státních strategií? Okruh našich zákazníků se rozšířil a jejich požadavky se výrazně diverzifikovaly. Zpočátku tvořily těžiště odběratelů firmy, které potřebovaly náš větší proudový motor TJ100, například pro určité typy bezpilotních strojů. Později se objevila vlna zájmu o menší jednotky typu TJ40, tedy o výraznou miniaturizaci pohonů pro menší drony či řízené střely. Tyto dvě vlny poptávky pokračují souběžně i dnes.

K nim se přidala třetí vlna zájmu o střední motory jako TJ80 a dokonce i čtvrtá vlna požadavků na ještě výkonnější stroje, než je TJ100 Pro tuto kategorii máme motor TJ150. Letos jsme navíc představili zcela nový motor TJ200, který posouvá miniaturizaci i výkon na další úroveň. Už nyní o něj evidujeme značný zájem, a to ještě před zahájením sériové výroby. Jinými slovy, dnes registrujeme poptávku prakticky ve všech kategoriích výkonu i velikosti.

Zákazníci, v konečném důsledku často národní armády, si postupně upřesňují své programy pro bezpilotní prostředky a střely a přicházejí s velmi specifickými požadavky. Někteří se soustředí na pohon pro menší a taktičtější systémy, jiní potřebují silnější motory pro větší prostředky delším doletem. My se snažíme jejich potřeby maximálně vyslyšet a nabídnout řešení na míru.

Držíme se přitom svého zaměření. Vyvíjíme a dodáváme spolehlivý pohon. O konkrétní podobě dronu či střely často raději ani příliš detailů vědět nechceme, protože to není naše práce. Přirozeně však vnímáme, jak prudce rostoucí důraz států na obranné technologie proměnil trh. Z původně okrajového segmentu se stal hlavní proud a zároveň klíčová součást státních strategií. Tomu odpovídají i požadavky našich zákazníků.

Jste klíčovým dodavatelem pro armády zemí NATO. Co dnes definuje vztah mezi státem a průmyslem, když jde o technologie, jejichž vývoj i certifikace trvají roky? Vztah státu a průmyslu v našem odvětví do velké míry určují zákonné regulace a dlouhé certifikační procesy. Vyvíjíme špičkové technologie pro armády, ale vždy musíme splnit přísné požadavky státu, ať už jde o exportní licence nebo technické certifikace. Každý náš export prochází schvalováním několika státních orgánů a ministerstev. Je to zdlouhavý, ale nezbytný proces, který má zajistit, aby citlivé technologie nekončily tam, kde nemají. My se tomu přizpůsobujeme tak, že projekty i obchody od začátku plánujeme s ohledem na tato pravidla. Zatím se nám daří navrhovat exporty tak, že získáme všechna potřebná povolení.

Každopádně vidíme, že dynamika současných konfliktů předbíhá tempo byrokracie. Válka na Ukrajině jasně ukázala, že některé postupy bude nutné zrychlit, jinak hrozí, že vývoj technologií neudrží krok s potřebami obrany. Měl by to být budíček i v tomto smyslu.

Téměř miliarda korun míří do modernizace závodu ve Velké Bíteši. Proč jste se rozhodli posilovat kapacity právě v Česku, a ne v jiných částech světa, kde investice mohla být levnější? Ve skutečnosti posilujeme kapacity paralelně v Česku i v zahraničí, konkrétně v USA, protože obě větve jsou nezbytné. Ve Velké Bíteši ale významně investujeme především proto, že je to náš mateřský závod a centrum know how. Právě tam máme většinu odborníků, vybudovanou infrastrukturu vývoje i výroby a osvědčené procesy. Bylo logické nejdřív rozšířit to, co dobře funguje. Možnosti růstu zdaleka nejsou vyčerpané, protože stále můžeme přidávat stroje, modernizovat linky a rozšiřovat tým, i když je jasné, že extenzivní růst nemůže trvat věčně. Ve Velké Bíteši a okolí už zaměstnáváme téměř všechny dostupné šikovné lidi a musíme lákat pracovníky i z jiných regionů. Ještě se sem ale dokážeme vejít a v případě potřeby se můžeme poohlédnout i po dalších lokalitách v ČR. Výhodou je, že naše firemní kultura je z velké části česká, i když interně fungujeme i v angličtině, takže rozšíření kapacit doma je přirozené a efektivní.

Dalším důvodem je význam vývoje. Náš technologický rozvoj probíhá převážně v českých závodech. Pracujeme tu na nových motorech, které budou za tři až pět let opět špičkou, a zároveň vylepšujeme ty stávající.

Toto zázemí výzkumu a vývoje chceme mít co nejsilnější právě v Česku. V neposlední řadě je pro nás výhodné i to, že z českého prostředí se dobře vyváží. Získáváme od státu potřebné licence a cítíme podporu, takže není důvod přesouvat výrobu jinam.

Otevřeli jste nový závod v americkém Roswellu a připravujete další za devadesát milionů dolarů. Jaké cíle tím sledujete? Jde spíše o blízkost klientů, specifické regulační podmínky, nebo o strategickou pozici v rámci NATO? Hnacích motivů americké expanze je víc a v zásadě jste je vyjmenoval všechny. Zaprvé je to blízkost klíčovým zákazníkům. Spojené státy představují největší zbrojní trh a mnoho našich partnerů i koncových klientů sídlí právě tam. Přítomnost přímo v USA nám umožňuje s nimi úžeji spolupracovat, rychle reagovat na jejich potřeby a budovat větší důvěru. Pokud se například rozhoduje o zařazení našeho motoru do určitého projektu, skutečnost, že ho umíme sestavit nebo servisovat přímo na americké půdě, je významnou výhodou.

Zadruhé jde o regulační a politické hledisko. Američané obecně preferují, aby se alespoň část výroby odehrávala u nich. Nechtějí být závislí na dodavateli z druhé strany oceánu, protože to může nést politická rizika. Tím, že máme továrnu v USA, odpadá řada potenciálních překážek. Jsme bráni více jako domácí součást dodavatelského řetězce. Naše zkušenost je, že americké úřady i partneři naši expanzi vítají. Byli rádi, že jsme přišli, a poskytli nám podporu při rozjezdu.

Třetím aspektem je strategická pozice v rámci NATO. Díky americké pobočce jsme pevněji integrováni do aliančních obranných programů. Snáze navazujeme spolupráci s velkými hráči jako je například Pratt & Whitney či Lockheed Martin na projektech typu F-35 (kde se uplatňuje průmyslová spolupráce USA a ČR). Zkrátka být fyzicky přítomen v USA nám otevírá dveře k příležitostem, které by pro čistě českou firmu byly hůře dosažitelné.

V neposlední řadě je americká expanze i způsob, jak zvýšit naše celkové kapacity. V Roswellu už vyrábíme dva typy motorů a chystáme se tam brzy přidat výrobu dalších, větších typů. Postupně investujeme do rozšíření tamního závodu a zvažujeme dokonce akvizici nějakého již fungujícího amerického podniku, abychom urychlili růst. Tím vším chceme zajistit, že naplníme globální poptávku, která na nás směruje, a zároveň zůstaneme blízko zákazníkům na nejdůležitějších trzích.

Když firma takto rychle expanduje do zahraničí, vzniká přirozené pnutí mezi globální strategií a lokální kulturou. Jak zajišťujete, aby se jádro PBS nerozpustilo v mezinárodním růstu? Toto je věc, na kterou se hodně soustředíme, protože rychlá expanze do ciziny skutečně může ohrozit původní DNA firmy. Tomu čelíme tak, že udržujeme velmi těsnou propojenost mezi centrálou a pobočkami a pečlivě hlídáme firemní kulturu.

I přes veškerou různorodost jsme pořád jedna společnost s jedním cílem. Určité touhy po větší samostatnosti zahraničních týmů samozřejmě existují a do jisté míry je

Pro pro každý odlitek je potřeba vyrobit vlastní keramickou skřepinovou formu.

Aby firma zvládla boom, nabírá nové lidi. Jen letos přijímá více než 250 nových zaměstnanců.

Výroba ve Velké Bíteši klade vysoké nároky na preciznost.

umožňujeme, ale jen po hranici, která neohrozí jednotu firmy. Rizika roztříštění si jsme vědomi a postupujeme citlivě. Víme o případech jiných firem i u nás, které si tím prošly, a některé už to úspěšně vyřešily. My chceme takovým problémům raději předejít.

Do jaké míry umožňuje přítomnost v USA růstový model, který by bez americké infrastruktury nebyl realizovatelný? Velmi výrazně. Některých met růstu, které jsme

si stanovili, bychom bez americké základny vůbec nemohli dosáhnout. Přítomnost v USA nám otevírá úplně nové možnosti, ať už jde o získávání zakázek, budování kapacit nebo navazování partnerství. Řada velkých programů by pro nás zůstala zavřená, kdybychom neměli americkou výrobu. Díky ní se můžeme ucházet o projekty, kde je místní infrastruktura dodavatele v podstatě nezbytnou podmínkou. Dále, z čistě provozního hlediska nám americký závod umožňuje škálovat výrobu mnohem rychleji. Kdybychom veškerou produkci ponechali jen v České republice, nárůst o stovky procent během několika let by byl velmi obtížně proveditelný. Narazili bychom na kapacitní strop. Druhá továrna v USA nám v podstatě zdvojnásobila potenciální výrobní výtlak. Navíc můžeme lépe diverzifikovat rizika a využít tamní dodavatelský řetězec. V Americe se také snáze navazují některé formy spolupráce, například rychlejší outsourcing speciálních procesů nebo nákup dílů od tamních výrobců, což může produkci výrazně urychlit.

Mnohé firmy nezvládly přechod do éry rychlých technologií a globalizovaných dodavatelských řetězců. Co umožnilo PBS udržet vysoký inženýrský standard a zároveň se posunout do nejmodernějších segmentů obranného průmyslu? Myslím, že nám pomohlo několik principů, kterých se důsledně držíme. Zaprvé, nikdy jsme se nenechali zaslepit módními trendy na úkor osvědčených inženýrských zásad. Vždy nám jde především o to dodat produkt, který zákazník skutečně potřebuje. Musí být spolehlivý, výkonný a cenově přijatelný. Pokud nějaká nová technologie nebo proces pomůže těchto parametrů dosáhnout, rádi ji zavedeme. Nezavádíme však novinky jen proto, že jsou zrovna populární. Mnoho firem se vrhlo do digitalizace či 3D tisku bez jasného cíle. My si pokaždé klademe jednoduchou otázku: zlepší to prokazatelně náš produkt pro zákazníka? Uvedu příklad. Všude se mluví o 3D tisku kovů. My ho samozřejmě vyvíjíme a testujeme, některé dílce motoru takto zkoušíme vyrábět, ale zatím postupujeme opatrně. Inovacím se věnujeme velmi intenzivně, ale přistupujeme k nim rozvážně a implementujeme je tam, kde mají skutečný smysl a přinášejí měřitelný užitek.

„Kdo by věřil v růst uprostřed roztříštěné Evropy, kde má každý region vlastní rytmus? Málokdo. A přesto se tu denně rodí firmy, které vytrvale pracují bez jistoty okamžité slávy a bez záruky rychlého úspěchu. Investují čas, lidi i víru v to, že trpělivost má stále smysl. Výsledek neuvidíte hned, ale jednou může překonat i ta nejopatrnější očekávání.“

Gamechangers

FT1000: Jižní Evropa

FT1000: Západní Evropa

FT1000: Střední a východní Evropa

FT1000: Severní Evropa

Kontinent, který funguje sobě navzdory

a první pohled to vypadá, že Evropa už dávno ztratila společný rytmus. Jih má svůj čas a odmítá se nechat popohánět, střed a východ se učí improvizovat mezi regulací a realitou, západ trpělivě přepočítává tabulky a sever mlčí, protože nemá potřebu cokoli vysvětlovat. Kdo tvrdí, že se tu pracuje podle jednotného plánu, ten se pravděpodobně spletl nejen v adrese, ale i v kontinentu.

A přesto právě tato nesourodost vytváří prostor, kde mohou vznikat firmy schopné posouvat hranice. V jižní Evropě se pokrok rodí pomalu, jako by se všechno muselo nejprve promyslet a až poté provést. Střed a východ dokazují, že inovaci lze vyrobit i z nedostatků, protože každé omezení se dá přetavit v řešení, které je překvapivě funkční. Západ se snaží sladit ambice se skutečností a vrací disciplínu trhům, které mají sklony k přehnanému sebevědomí. A sever zůstává věrný své strohosti, protože nic jiného ani neumí.

Ať se na jednotlivé regiony díváme jakkoli, spojuje je jedna společná vlastnost. Evropané neohlašují zázraky, oni je po kouscích montují. Skutečná práce probíhá tiše, někdy až podezřele nenápadně. Technologie se neprodávají velkými vizemi, ale precizní korekcí drobných problémů, která nakonec drží pohromadě celé systémy.

Právě proto má smysl podívat se na firmy, které v jednotlivých zemích rostou nejrychleji. Nejsilnější nejsou ti, kteří slibují převrat, ale ti, kteří trpělivě opravují svět tak, aby nepůsobil jako improvizovaná kulisa. Jih kultivuje

Evropa působí jako místo, které se už nedokáže shodnout ani samo se sebou, a přesto tvrdohlavě vytváří firmy schopné narušit zaběhnutý řád. Často v tom není nadšení ani víra v pokrok, jen unavená potřeba zabránit rozpadu každodenního provozu. Nevznikají tu revoluce, jen drobné, téměř neviditelné zásahy do reality, které drží celek pohromadě. Až později si uvědomíme, že právě tyto tiché opravy udržují kontinent v chodu, zatímco jeho obyvatelé už dávno rezignovali na velká gesta.

minulost, sever kalibruje budoucnost, západ stabilizuje trh a středovýchodní Evropa mezitím dává dohromady všechny součástky, které ostatním vypadly z ruky.

Evropa nevyniká jednotným tempem ani jednotnou ambicí. Vyniká schopností udržet provoz i tam, kde by se jiným už všechno sesypalo. Možná to není velké drama, ale v tom spočívá její síla. A také důvod, proč má smysl sledovat, kdo v tomto tichém, rozkouskovaném provozu roste nejrychleji. Možná právě tam vznikají budoucí tvůrci změn.

Žebříček evropských firem s nejrychlejším růstem 2025

Tisíc nejrychleji rostoucích evropských firem; průřez výkonem, který formuje podnikatelskou mapu roku

TEXT Petr Starý

Top 30 firem severu

ZASTOUPENÍ ZEMÍ V ŽEBŘÍČKU

ever Evropy, říká se, je chladný, uzavřený, nehostinný, ale kdo ten chlad pozná, zjistí, že pod povrchem ledu se skrývá zvláštní druh klidu, který není nehybností, nýbrž soustředěním. Tady se o pokroku nemluví, tady se prostě pracuje. Zatímco jinde se inovace vyhlašují na konferencích, zde se dějí v tichu, za stolem, v laboratoři, v malém městě, kam nikdo nejezdí, protože se tam nic neděje, a právě proto se tam děje všechno. Sever nezná velká gesta, nezná triumf, nezná přehnané sebevědomí. Ví, že všechno, co má hodnotu, vzniká pomalu, z potřeby něco opravit, z neochoty snášet nepořádek. Každá myšlenka, každý produkt, každá technologie tu vychází z přesvědčení,

že svět je třeba zpřesnit, ne změnit. Lidé tu nevynalézají, aby byli vidět, ale aby mohli dál mlčet. Zima, ticho, světlo, práce — čtyři pilíře, na nichž stojí civilizace, která se nepotřebuje předvádět, protože její jistota je v detailech. Strohost není projevem chladu, ale obrany před zbytečností. Zdejší estetika není o kráse, ale o nutnosti. Všechno, co je, musí být přesné, protože nepřesnost je tu luxus, který si nikdo nemůže dovolit. A tak se zrodil způsob myšlení, který dává Evropě tvar, aniž by na to upozorňoval. Ze severu nepřichází revoluce, ale klidná jistota, že řád má stále cenu. Zima, která se jiným zdá mrtvá, je tu podmínkou života, protože jen v chladu se dá přemýšlet.

Severní Evropa

elektromobilitě se dlouho řešilo, jak nabíjet rychleji. Kempower se zeptal jinak — jak nabíjet chytřeji. Myšlenka, která před šesti lety vznikla v jihofinském městě Lahti, nezněla nijak revolučně a možná právě proto uspěla. Inženýři, kteří firmu zakládali, byli sami řidiči elektromobilů. Měli dost nefunkčních nabíječek, složitého softwaru a nevyužitého výkonu. Z této frustrace se zrodil nápad, který obrátil způsob, jakým se o nabíjení přemýšlí. Kempower vyvinul modulární systém s odděleným zdrojem energie a satelitními stojany, mezi nimiž se výkon průběžně rozděluje podle aktuální potřeby, což umožňuje jediné

infrastruktuře obsloužit více vozidel, účinněji využívat elektřinu a zároveň se bez obtíží rozšiřovat. Nejde o další rychlonabíječku, ale o způsob, jak z nabíjení udělat spolehlivou součást energetické sítě. Kempower funguje s kulturou bez složité hierarchie, která je spíš laboratorní než korporátní. Rychlé testování nápadů, otevřenost vůči chybám. Většina zaměstnanců má k produktu osobní vztah, což zkracuje vývoj a zvyšuje kvalitu rozhodnutí. Růst firmy urychlila i odvaha expandovat dřív, než se trh zdál připravený. Modulární

Absolutní míra růstu

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

architektura umožnila přizpůsobit technologii různým normám, takže firma mohla vstupovat na nové trhy bez nutnosti budovat paralelní výrobu. Dnes její systémy stojí od Norska po Austrálii. Výzvou je rostoucí konkurence čínských výrobců, tlak na ceny a závislost na evropských dotacích, které určují tempo rozvoje infrastruktury.

Počet zaměstnanců 2023/2022

atímco většina firem hledá nové zdroje energie, Pixii se zaměřila na to, jak s ní lépe nakládat. Vznikla v norském Kristiansandu, městě s dlouhou inženýrskou tradicí, kde se kdysi navrhovala zařízení pro ropný průmysl a odkud dnes přichází technologie, jež pomáhá Evropě vyrovnat se s proměnlivostí obnovitelných zdrojů. Řeší problém, který není vidět, ale je klíčem k budoucnosti energetiky — nestabilitu elektrické sítě. Když slunce svítí nebo vítr fouká, elektřiny je přebytek, jindy zase chybí. Namísto drahé modernizace rozvodných sítí nabízí Pixii chytré bateriové úložiště, které tuto nerovnováhu vyrovnává v čase i prostoru. Základem je modulární systém, jehož jednotky lze přidávat jako stavebnici. Software Pixii Gateway a PowerShaper pak řídí tok energie v reálném čase, vyrovnává napětí a optimalizuje spotřebu. Filozofie firmy je prostá: malá, chytrá jednotka místo masivního zařízení. Funkčnost tu převyšuje efektní řeči o revoluci a z původně regionálního projektu se stal globální hráč s klienty v Evropě, Asii i Africe. Pixii staví na partnerstvích, udržitelné výrobě a efektivním využití elektřiny, které snižuje potřebu nových zdrojů. V oboru plném slibů nabízí něco jiného: konkrétní, škálovatelné řešení. Pixii nepostavila novou elektrárnu, ale způsob, jak lépe využít ty stávající. A právě to může být v nové éře energetiky rozhodující výhoda.

Absolutní míra růstu

2023

2020 Průměrná roční míra

(CAGR)

zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

e světě, kde více než miliarda lidí nemá přístup k základním finančním službám, není fintech otázkou komfortu, ale rozvoje. V Rize, daleko od afrických a asijských trhů, vznikl startup, který se rozhodl tento problém řešit z Evropy. „V době, kdy fintech mluví o superaplikacích, Jeff se ptá jinak. Jak dostat finanční služby k těm, kteří je vůbec nemají,“ říkají zakladatelé Simons Krēgers a Toms Niparts. Jeff nepůjčuje peníze, ale překládá finanční svět do jazyka, jemuž lidé rozumějí. Jeho mobilní aplikace funguje jako agregátor nebankovních půjček, srovnává nabídky podle individuálního profilu uživatele a využívá alternativní datové zdroje, například chování v mobilu, historii plateb nebo geolokaci, k odhadu bonity. Z Rigy se firma rychle rozšířila do Nigérie, Indie, Pákistánu a Vietnamu, získala miliony uživatelů a podporu mezinárodních fondů. Její motto zní digitální empatie místo digitální dominance. Stejně jako jiné rostoucí platformy ale čelí rizikům. Každý trh má vlastní regulaci a pravidla pro práci s daty, což expanzi zpomaluje. Jeff přináší finanční inkluzi, pomáhá lidem vytvářet digitální kreditní historii a učí je chápat cenu peněz. Nevytvořil banku, ale komunikační kanál mezi těmi, kdo peníze mají, a těmi, kdo je potřebují. V tom se možná skrývá větší revoluce než v jakékoli nové aplikaci s virtuální kartou.

Absolutnímírarůstu

Tržby 2023

2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Konversational

atímco většina firem digitalizuje produkty, Konversational digitalizuje samotný vztah mezi firmou a zákazníkem. Společnost vznikla kolem roku 2018 v Dublinu z iniciativy odborníků, kteří strávili roky v ekosystému Salesforce a došli k poznání, že skutečná změna nezačíná v softwaru, ale v konverzaci. Většina B2B podniků má obchodní procesy rozptýlené mezi odděleními, tabulkami a nekompatibilními systémy, takže zákazník nakonec čelí nejasným nabídkám i zdlouhavým

objednávkám, které se Konversational snaží proměnit v jeden plynulý dialog. Na platformě Salesforce vytváří Konversational prostředí, které propojuje jednotlivé části obchodního procesu od nabídky až po servis. Smyslem není přidávat další nástroje, ale dát stávajícím systémům logiku a návaznost. Společnost patří mezi zkušené evropské partnery Salesforce, zejména v oblastech Revenue Cloud, CPQ, B2B Commerce a Experience Cloud, a její přístup označovaný jako conversation driven commerce chápe obchod jako plynulý dialog mezi firmou a zákazníkem, nikoli jako

sled formulářů a potvrzení. Limity byznysu spočívají v závislosti na ekosystému Salesforce, který přináší růst, ale i citlivost na jeho strategii. Firma balancuje mezi poradenským přístupem a tlakem na škálování, protože každý projekt vyžaduje individuální řešení, a v přesyceném trhu digitální transformace tak musí neustále dokazovat, že její důraz na kvalitu komunikace přináší skutečný obchodní dopad.

2023

Absolutní míra růstu

2020 Průměrná roční míra růstu (CAGR)

zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Wallester

atímco jiné fintechy soupeří o uživatele, Wallester staví nástroje, díky nimž mohou vůbec existovat. Estonská firma z Tallinnu, založená v roce 2016 Sergejem Astafjevem a Ragnarem Krusem, vytvořila technologický základ platebního světa, který spojuje všechno od vydání karty až po zpracování platby do jediné infrastruktury. Spuštění nové platební služby dříve vyžadovalo měsíce jednání s bankami a procesory. Wallester to zvládne během několika dní. Nabízí platformu typu all-in-one, která umožňuje vydávat fyzické i virtuální karty, nastavovat limity, sledovat výdaje a spravovat KYC i refundace, přičemž klíčem je plná integrace s Visa umožňující jakékoli firmě vydávat

2023

karty pod vlastní značkou bez potřeby bankovní licence. Na rozdíl od konkurentů, kteří spojují různé dodavatele, kontroluje Wallester celý technologický řetězec, takže dokáže nabídnout rychlost, bezpečnost a flexibilitu, jež dříve náležely jen velkým bankám. Firma se profiluje jako inženýrská společnost s důrazem na preciznost, ne jako marketingový startup. Rizikem jejího byznysu je však závislost na partnerství s Visou a regulatorní tlak, který roste s objemem zpracovaných plateb. V konkurenčním prostředí, kde působí hráči jako Marqeta či Solaris, musí Wallester chránit své marže i reputaci. Růst navíc limituje fakt, že úspěšní klienti dříve či později přecházejí na vlastní infrastrukturu.

2020

roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Průměrná

Appostrophe

době, kdy se kreativita proměnila v algoritmus a estetika v nekonečnou sérii filtrů, působí Appostrophe jako návrat k řemeslu a lidskému citu. Stockholmský tým designérů a vývojářů založil firmu z přesvědčení, že technologie nemusí určovat, co je krásné, ale může pomáhat tu krásu hledat. Digitální tvorba podle nich nemá být soutěží o pozornost, nýbrž klidným a soustředěným procesem, v němž má člověk znovu prostor vnímat. Jejich aplikace proto neusilují o efektní dokonalost, ale o rovnováhu; nevnucují styl, pouze dávají do ruky nástroj, který nechává promluvit oko a vkus uživatele. Pod značkou Appostrophe vznikly aplikace jako A Design Kit, A Color Story nebo Unfold. Všechny spojuje čistý design, přesná typografie a intuitivní ovládání, takže vznikají nástroje, které proměňují digitální práci v estetický zážitek, nikoli v produkční linku. Úspěch přes sto milionů stažení dokazuje, že i (nebo právě) ve světě zahlceném vizuálním smogem je poptávka po tichu a rovnováze. Jenže být malý a kultivovaný hráč v oboru, který odměňuje masovost, není snadné. Appostrophe čelí konkurenci nástrojů jako Canva nebo CapCut, jejichž umělá inteligence dokáže generovat dokonalé výstupy bez doteku ruky. Appostrophe věří v klid a soustředění. Tvoří pro člověka a ne pro algoritmus, a namísto honby za trendy nabízí prostor, v němž se technologie stahuje do pozadí a nechává vyniknout samotného tvůrce. V tom zdrženlivém postoji může být větší síla než v mnoha okázalých inovacích.

Absolutní míra růstu

roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná

Revù clinic

obaltí se mění v nové epicentrum estetické medicíny. Kliniky rostou rychleji než startupy a jejich jazyk se stále více blíží technologickému byznysu. Revù Clinic představuje jeden z nejvýraznějších příkladů této proměny. Nevymýšlí nic nového, spíš přesně zachycuje, kam se obor posouvá: k propojení medicíny, komfortu a marketingu, který dokáže působit vědecky i emotivně zároveň. Trh estetických služeb byl dlouho roztříštěný, s nevyrovnanou kvalitou a malou důvěrou klientů. Revù se snaží tento model překonat: místo individuálních praxí nabízí strukturovanou organizaci s jednotným vedením, technologickým zázemím a kontrolou kvality. Principy škálování a standardizace, typické pro korporátní řízení, tu pronikají do prostoru, který býval založený na osobním vztahu mezi lékařem a pacientem. Estetická medicína se tím mění i kulturně. Už nejde o luxusní korekci, ale o formu péče, kterou lze plánovat a opakovat. Proměna se přesouvá z viditelné změny k udržení rovnováhy, z výrazu k prevenci. Revù Clinic tak nepředstavuje revoluci, ale symptom širšího posunu. V litevském prostředí funguje jako laboratoř, v níž se zkoumá, jak spojit medicínu, design a řízení do jedné přesvědčivé struktury. Ukazuje, že estetická medicína se proměnila v samozřejmou součást služebního sektoru, v odvětví, které sice pečuje o tělo, ale zároveň odráží ekonomiku, v níž se i krása řídí logikou pečlivě sestavených procesů.

2023

Tržby 2020

roční míra růstu (CAGR)

zaměstnanců 2023/2022

Tržby

sland bývá pokládán za laboratoř digitalizace a v zemi, kde téměř vše probíhá online, se i úvěr proměnil v algoritmickou službu. Společnost NúNú, založená v roce 2020 jako nástupce menších islandských poskytovatelů krátkodobých půjček, představuje extrémní podobu automatizovaného financování. Nabízí okamžité jednorázové půjčky od zhruba 80 do 160 eur, které jsou schvalovány a vypláceny během několika minut, bez zásahu člověka, pouze na základě dat a modelů. Digitální infrastruktura zde nahrazuje tradiční bankovní schéma, které je na malém trhu příliš těžkopádné a drahé. Na Islandu, kde jsou banky svázány přísnou regulací a schvalování úvěrů trvá dny, působí

Absolutní míra růstu

2023

taková služba jako přirozená odpověď na potřebu rychlé likvidity. NúNú využívá technologické zázemí skupiny Orka Ventures, která propojuje lokální značky s centralizovanou evropskou infrastrukturou. Zákaznický servis zajišťuje islandské call centrum, klíčové procesy však řídí software z Prahy. Model firmy odhaluje hlubší proměnu, protože úvěr se stal čistě digitálním produktem bez emocí, bez poboček a bez vztahu. NúNú neohlašuje revoluci, spíše potvrzuje, že revoluce už proběhla. Od roku 2009 bylo v rámci skupiny vyplaceno více než milion půjček v hodnotě přes 136 milionů eur a z malé země s vysokým životním standardem se tak stává vzorek budoucí ekonomiky, v níž se důvěra přesouvá od lidí k systémům. Půjčit si dnes znamená věřit strojům.

2020

roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Průměrná

Frameo

igitální produkty se v posledních letech přesunuly z obrazovky do domova a právě tam našla své místo dánská společnost Frameo Založená v roce 2015 v Kodani, vyrostla z nápadu umožnit lidem sdílet fotografie v reálném čase přímo do digitálních rámečků svých blízkých. Frameo tak proměňuje běžný přístroj v nové médium domácí komunikace. V době, kdy většina osobních fotek zůstává uvězněna v telefonech, vrací Frameo obraz zpět do fyzického prostoru a nabízí intimní kanál sdílení mimo sociální sítě, který zpřístupňuje digitální svět generacím neochotným žít online. Firma vyvinula vlastní software, který licencuje výrobcům rámečků po celém světě, a dnes je na trhu přes tři miliony zařízení s Frameo softwarem ve více než čtyřiceti zemích. Platforma funguje bez cizího cloudu, fotografie proudí přímo mezi odesílatelem a příjemcem, což posiluje důvěru uživatelů. Byznysový úspěch Frameo nestojí na převratné technologii, ale na trpělivém modelu licencování, který umožňuje růst bez továrny a reklamy. Každý nový partner přináší další zákazníky, kteří šíří značku dál a postupně rozšiřují její ekosystém i celkový dosah. Dánský původ je patrný v jednoduchosti, funkčnosti a diskrétnosti. Frameo roste tiše, ale vytrvale. Nabízí technologii, která neslibuje revoluci, pouze přirozeně zapadá do života a slouží obyčejné lidské potřebě být nablízku, i když fyzicky nejsme spolu.

2023

Absolutní míra růstu

2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR) Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Top 30 firem západu

25

| 3 045 % | 3 919 567 € | Odborné a vědecké služby | 25/3 | 2019 | Francie

42 KCS C&C | 3 005 % | 27 889 623 € | Jídlo &

ZASTOUPENÍ ZEMÍ V ŽEBŘÍČKU

egion, který se dlouho vyznačoval finančními jistotami a pomalými, stabilními změnami, dnes čelí paradoxu: inovace, které se zde předstírají, často přicházejí ve formě přehnaných slibů a nedokonalých odpovědí na problémy, které nejsou tak nové, jak se zdají. Firmy se dnes přetahují o to, kdo nabídne lepší řešení pro malý podnik, lepší platformu pro úvěrování nebo vyšší výnosy pro hotelové řetězce — a přitom všechny tyto novinky zakrývají stejnou nevyhnutelnou realitu: trh se stává přesycený a konkurence stále tvrdší. A tak se rodí nové instituce, které tvrdí, že přinášejí revoluci, ale přitom vše, co dělají, je vrátit vše zpět do původní rovnováhy.

Banky, které tvrdí, že jsou digitální, ale jejich provoz je stále svázán tradiční infrastrukturou, a startupy, které si zakládají na nových technologiích, ale bez skutečné změny ve fungování trhu. Zatímco jinde se slibují zázraky, západní Evropa pokračuje v hledání rovnováhy mezi rychlostí a stabilitou. S tím přichází také realita trhů, které stále více spoléhají na optimalizované procesy, ale zároveň se neustále potýkají s problémy, které nelze snadno odstranit jediným technologickým řešením. Skutečná inovace tu není otázkou revoluce, ale spíše nevyhnutelného návratu k něčemu podstatnému a stále nezbytnému: disciplíně, odpovědnosti, schopnosti rozumět nejen novým technologiím, ale i starým problémům, které je třeba vyřešit.

Západní Evropa

o sérii krachů a deziluzí britské fintech scény se znovu ukazuje, že trvalá inovace nevzniká na displeji, ale v bilanci. Allica Bank, založená v roce 2019, představuje hybrid mezi klasickou a digitální institucí: moderní v technologii, konzervativní v přístupu k riziku. Jejím cílem je vrátit bankovnictví malým a středním firmám, které v éře neobank zůstaly stranou — příliš malé pro korporátní banky, příliš komplexní pro retailové aplikace. Allica stojí na jednoduchém principu: kombinovat datovou přesnost s lidským úsudkem. Využívá cloudový core banking systém a API architekturu, ale za každým úvěrem stojí regionální manažer, který klienta zná. Model „high-tech, high-touch“ působí v kontextu britské fintech horečky téměř starosvětsky. Firemní kultura se opírá o ziskovost a disciplínu, ne o růst za každou cenu. Zatímco většina challenger bank pálí kapitál, Allica už dosáhla pozitivního cash flow. Financována fondem Warwick Capital Partners rychle expanduje a její úvěrové portfolio přesahuje dvě miliardy liber. Přesto zůstává zranitelná vůči cyklickému zpomalení a tlaku tradičních bank, které dohánějí technologický deficit. Allica tak není fintechovým snem, ale spíše připomenutím, že skutečná inovace se neobejde bez řemesla. Budoucnost bankovnictví možná neleží v revoluci, nýbrž v návratu k rovnováze mezi tabulkou a kódem.

Absolutnímírarůstu

2023

Tržby 2020

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

mobilním herním průmyslu roste tlak na efektivní akvizici uživatelů s dlouhodobou hodnotou. Almedia vstupuje jako engagement engine pro vývojáře her a aplikací, kteří hledají alternativu k tradičním marketingovým kanálům. Profiluje se jako infrastruktura pro reward-based user acquisition, tedy systém, v němž jsou uživatelé motivováni odměnou za interakci. Tradiční akviziční kanály přinášejí množství uživatelů, ale nízkou retenci.

Vývojáři potřebují způsob, jak získat aktivní uživatele, kteří se vracejí a utrácejí. Almedia nabízí platformu, která kombinuje automatizované kampaně, integraci s měřicími nástroji a specializaci na rewarded UA. Model propojuje agenturní podporu s analytickou platformou a přináší transparentní sledování výkonu. Tým stojí i za službou Freecash s více než 60 miliony uživatelů a zdůrazňuje zaměření na výkon,

nikoli na marketingové pozlátko. Firma sídlí v Německu, působí globálně a tvrdí, že ji využívá přes 1200 společností. Úspěchy v segmentu mobilních her dokazují multiplikační efekty růstu, které platforma generuje. Almedia pomáhá vývojářům zkrátit cestu k uživatelům s vyšší retencí a hodnotou a mění pohled na akvizici – z kvantity na kvalitu. Rizikem zůstává pověst rewarded segmentu a tlak konkurence. Přesto představuje příklad firmy, která v zralém trhu našla hodnotu v novém přístupu, ne v novém produktu.

2023

2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Absolutní míra růstu

rancouzské stavebnictví prochází proměnou. Tlak na rychlost, udržitelnost a přesnost mění způsob, jakým se staví továrny i logistické haly. Do prostředí, kde se tradičně potkává pomalá byrokracie s množstvím subdodavatelů, vstoupila v roce 2019 firma Kleidi z normandského Caen. Ne jako další developer, ale jako generální dodavatel, který spojuje projektový management, digitální nástroje a řemeslnou kázeň. Kleidi vzniklo z přesvědčení, že výstavba může být řízena stejně přehledně jako software. Jejich model „ clé en main “ znamená převzetí odpovědnosti od prvního návrhu po kolaudaci. Architekti, inženýři a stavbyvedoucí pracují v jedné digitální platformě, která propojuje BIM modely, rozpočty i komunikaci se zákazníkem. Výsledkem má být méně improvizace a více prediktability. Za pět let firma vyrostla z nuly na obrat přes dvacet milionů eur. Staví logistická centra, průmyslové budovy i obchody. Její kultura je založena na jednoduchosti a disciplíně, ne na startupovém patosu. Sází stromy, počítá uhlíkovou stopu, ale mluví o efektivitě spíš než o ideologii. Kleidi není revoluce, spíš korekce, pokus vrátit stavebnictví řád a odpovědnost. Ukazuje, že i beton a ocel mohou mít digitální logiku, pokud je provází zdravý rozum.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Absolutní

Just Russel

rh s krmivy pro domácí zvířata je tradičně rozdělen mezi velké hráče a menší specializované obchody, přičemž většina produktů se zaměřuje na masovou výrobu a univerzální složení. Belgická firma Just Russel se rozhodla tento model narušit a zaměřila se na personalizaci a přímou distribuci. Přístup direct-to-consumer umožňuje společnosti obsluhovat zákazníky bez zbytečných nákladů na zprostředkovatele. Využívají algoritmus, který po vyplnění krátkého dotazníku o zvířeti vytvoří krmivo přesně pro něj a celý proces tím působí přirozeněji než běžné univerzální nabídky. V rámci tohoto modelu firma poskytuje pohodlí prostřednictvím bezplatného doručení až domů a přehledného online systému pro správu objednávek. Celý byznys je postaven na konceptu předplatného, což poskytuje firmě stabilní příjem a umožňuje zákazníkům pravidelný přístup k produktům přizpůsobeným jejich potřebám. Navzdory těmto výhodám čelí Just Russel i výzvám. Trh s domácími zvířaty je stále relativně konzervativní, a ačkoliv personalizace je zajímavá, otázkou zůstává, jak se takto zaměřený model ujme v širším měřítku. Firma se navíc potýká s náklady na logistiku a správu doručení, což může ovlivnit její marže. Kromě toho se musí vyrovnat s konkurencí, která může reagovat rozšířením podobných služeb nebo zlepšením vlastních produktů.

Absolutní míra růstu

Tržby 2023

2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby 2023

Absolutní míra růstu

Tržby 2020

izozemská ekonomika se nachází v křeči. S více než 60 000 neobsazenými pozicemi v technických oborech je hledání kvalifikovaných specialistů naléhavější než kdy dříve. Tradiční agentury se často soustředí na domácí trh, ale model hledání talentů v zahraničí přináší nový pohled na věc. V tomto prostoru se jako specialista profiluje firma NLIST, která se soustředí na získávání techniků z ciziny pro nizozemské firmy. Problém k řešení je zřejmý: místní trh jednoduše nestačí na poptávku po inženýrech, údržbářích a IT technicích. Zahraniční profesionálové se však potýkají s celou řadou překážek — od víz až po kulturní adaptaci. NLIST funguje jako most mezi těmito dvěma světy, usnadňuje přechod a integraci techniků z míst jako Jihoafrická republika do nizozemských firem. Firma se vyznačuje přístupem „best fit“, tedy přísným výběrem kandidátů, kteří co nejlépe odpovídají potřebám zaměstnavatelů. S tím však nesouvisí jen nábor, ale i podpora v celém procesu: víza, bydlení, jazykové kurzy a další aspekty každodenního života, které mohou být pro nově příchozí klíčové. Model NLIST staví na jasné komunikaci a výsledkovém přístupu, ale zároveň se zaměřuje na dlouhodobé vztahy a integraci. Nabízí tak nejen pracovní příležitosti, ale i podporu při začátku života v zahraničí. V éře rostoucí „gig economy“ se tento přístup ukazuje jako cenný a odlišující faktor.

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

RoomPriceGenie

otelový sektor dnes čelí dynamickému trhu, kde tradiční metody cenotvorby už nefungují. Poptávka, konkurence a regionální faktory se mění rychle, což pro menší hotely znamená ztrátu příležitostí k maximálním výnosům. RoomPriceGenie, švýcarský startup založený v roce 2019, nabízí řešení v podobě automatizované platformy pro optimalizaci cen pokojů v reálném čase. Platforma sleduje konkurenci, poptávku

Absolutní míra růstu

2023

a data o rezervacích a upravuje ceny až 12krát denně, což hotelům umožňuje flexibilně reagovat bez složitých interních týmů. Systém je kompatibilní s více než 70 platformami pro správu hotelů a nabízí snadnou implementaci i pro menší provozy. S investicí 75 milionů dolarů plánuje firma expanze na mezinárodní trhy. Tento model je však závislý na kvalitě dat, a jakékoli jejich zkreslení může vést k selhání automatizace, což představuje riziko v tak citlivém hotelovém trhu. Přes tato rizika je RoomPriceGenie příkladem toho,

2020

roční míra růstu (CAGR)

jak technologie mohou zásadně proměnit přístup hotelů k cenotvorbě. Díky jednoduchému uživatelskému rozhraní a efektivnímu využití dat přináší platforma reálné výhody i menším provozům, které by jinak měly omezené možnosti. Pro hotelový sektor, který se stále potýká s výzvami spojenými s digitalizací, představuje RoomPriceGenie cestu, jak zjednodušit složité procesy a zvýšit konkurenceschopnost na globálním trhu.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Průměrná

Storebox

roce 2016 vznikl ve Vídni projekt reagující na rostoucí tlak na prostor v dynamických městech, kde se stále zvyšuje poptávka po flexibilních logistických a skladovacích řešeních. Tradiční self-storage provozy, které se nacházejí na okrajích měst, totiž často nedokážou uspokojit požadavky městských uživatelů, kteří hledají jednoduchý přístup a flexibilitu. Inovativní odpovědí je platforma, která nabízí online rezervaci skladovacích jednotek v městských lokalitách s přístupem 24/7, propojená s digitálními nástroji pro snadnou správu a ovládání. Model, který spojuje osobní a firemní skladování, vychází z frakčního systému, což znamená, že uživatelé platí pouze za skutečně využívaný prostor. Důraz na digitalizaci, personalizaci a rychlý přístup k zásobám přináší zjednodušení logistických procesů, zejména pro e-commerce a menší firmy. Storebox rovněž využívá frančízový systém, což umožňuje rychlou expanzi na trhy v šesti evropských zemích, včetně Německa, Rakouska a Nizozemska. Storebox nepřináší revoluci v logistice, ale nápaditou odpověď na problémy spojené s nedostatkem prostoru v městských aglomeracích. Představuje příklad, jak může být zdánlivě prostá služba proměněna v něco neobyčejného, když se do jejího jádra vtisknou inovace, které kladou důraz na uživatele a propojují ho s digitálním světem.

Absolutní míra růstu

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Top 30 firem středovýchodu

ZASTOUPENÍ ZEMÍ V ŽEBŘÍČKU

třední a východní Evropa je region, kde se inovace rodí z úplně jiného základu než v tradičních technologických centrech. Nejsou výsledkem velkých strategií ani dlouhých vizí, ale vycházejí z provozní reality firem, které se pohybují v prostředí s omezenými zdroji, proměnlivou regulací a ne vždy spolehlivou infrastrukturou.

Právě tato kombinace vytváří tlak, jenž tu běžně funguje jako katalyzátor praktičtějších a přímočařejších řešení. Místní podniky se nezabývají teoretickými modely budoucnosti, soustředí se na to, co je potřeba zlepšit dnes. Ať jde o energetiku, logistiku nebo komunální služby, vždy se objevuje podobný přístup: jednoduchost, rychlost, funkčnost.

Firmy v regionu usilují o to, aby jejich technologie nebo služby odstraňovaly zbytečné vrstvy procesů a umožnily, aby věci běžely hladce i tam, kde se to dříve nedařilo. Inovace zde není velký projekt, ale série dílčích kroků, které mají konkrétní dopad. Právě proto působí tento trh někdy nenápadně. Nepracuje s rétorikou revoluce, spíše s přirozenou snahou dělat věci účelněji. Adaptabilita, schopnost reagovat na výkyvy trhu a pragmatické využití dostupných technologií se stávají jeho hlavními přednostmi. Střední a východní Evropa tak nabízí typ inovací, které nejsou stavěné na efekt, ale na provozní odolnost. Vznikají z potřeby, ne z ambice, a svou sílu získávají právě z těsného kontaktu s tím, co je skutečně nutné. 39 7 6 2

Střední

Menlo Electric

Tržby 2023

Absolutní míra růstu

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

vropský trh s fotovoltaickými komponenty zažívá růst díky dekarbonizaci, vysokým cenám elektřiny a rostoucímu zájmu o obnovitelné zdroje. V tomto prostředí se profiluje Menlo Electric, polský distributor solárních panelů, střídačů a baterií, který reaguje na logistické výzvy regionu flexibilními dodávkami a přístupem „na skladě nebo na míru“. Firma se od konkurence odlišuje rozsáhlou sítí skladů, více než deseti centry v Evropě, a schopností nabídnout rychlé a cenově dostupné komponenty. Menlo není jen distributorem, ale partnerem, který poskytuje školení, financování a technickou podporu pro instalatéry a zároveň se profiluje jako agilní hráč schopný reagovat na potřebu rychlých a flexibilních dodávek v regionu. Díky rozsáhlé logistické síti a partnerství s výrobci nabízí konkurenceschopné ceny s technickou podporou. I přes rychlý růst čelí výzvám, jako jsou cenové výkyvy, rostoucí konkurence nebo regulační změny, a její model efektivní distribuce se přitom ukazuje jako klíčový pro urychlení energetické transformace. Další výzvy představuje závislost na specifických značkách a logistické náklady. Menlo Electric tedy není vizionářským startupem, ale hráčem, který ukazuje, že úspěch v energetice může spočívat proste jen v rychlé a efektivní distribuci. Pokud má být energetická transformace masová, distribuční modely jako Menlo budou hrát klíčovou roli.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

A1 Solar

atímco distribuční model Menlo Electric ukazuje, že samotná logistika dokáže rozhýbat trh, další vývoj se posouvá o krok dál. Do prostoru, kde už nejde jen o komponenty, ale o to, jak se energie přirozeně začleňuje do života uživatele. Do této fáze vstupuje A1 Solar, maďarská firma, která využila napětí mezi rostoucí poptávkou a roztříštěným trhem. Místo aby rozšiřovala skladovou síť, rozhodla se převzít celý řetězec od návrhu přes instalaci až po bateriové systémy a financování. V Maďarsku je běžné, že domácnost uvažující o solárním systému musí sama sladit

Absolutnímírarůstu

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

práci projektanta, dodavatelů panelů a baterií i instalatérů a zároveň vyřídit administrativu spojenou s dotacemi. A1 Solar toto břemeno přebírá a mění jej v jednoduchý proces. Nabízí kompletní službu, která propojí technologie s provozem tak, aby klient nemusel řešit nic kromě rozhodnutí, že chce vlastní zdroj energie. Tento přístup našel odezvu. V roce 2023 firma dosáhla tržeb téměř deset milionů eur a zisku přes jeden milion eur, což potvrzuje, že integrace má v regionu významný potenciál. Růst však přináší i limity. Regulace, ceny komponent či schopnost udržet kvalitu při rychlém rozšiřování mohou způsobit zpomalení. Přesto zůstává patrné, že budoucnost fotovoltaiky se nebude opírat jen o výkonné panely, ale o to, jak jsou systémy navrženy, dodány a spravovány. A1 Solar v tomto ohledu nepůsobí jako vizionářský slib, ale jako praktická odpověď na potřebu energie, nezávislosti a služby.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Raylyst Solar

řetí profil v řadě a opět solární panely. Polská firma, maďarská firma a nyní distributor s pražským zázemím. Tři už jsou dav, zároveň jde o docela přesnou ilustraci evropského trhu, v němž se pozornost přesouvá od samotných modulů k tomu, kdo je dokáže dostat na místo včas a za stabilních podmínek. Právě na tuto fázi reaguje Raylyst Solar se sídlem v Praze a skladem v Kladně. Fotovoltaika zde není chápána jako ikonická technologie, ale jako soubor komponent, které musejí dorazit ve správný okamžik. Instalátoři i firmy

Absolutnímírarůstu

2023

realizující větší projekty se potýkají s nekonzistentní logistikou, cenovými výkyvy a komplikovanými dodavatelskými řetězci. Raylyst se profiluje jako distribuční partner, který pracuje výhradně v režimu B2B, tedy s instalátory, EPC dodavateli a projekčními týmy. Tím rozšiřuje dostupnost panelů kategorie Bloomberg Tier 1, střídačů a baterií od velkých světových výrobců. Jeho vlastní skladová infrastruktura umožňuje reagovat rychleji, což je ve střední Evropě čím dál důležitější. Distribuce zůstává

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

citlivá na výrobní kapacity i regulatorní změny a obor tlačí konkurence i ceny. Přesto právě tento článek řetězce rozhoduje o tom, zda fotovoltaika zůstane hladce fungujícím odvětvím. Raylyst ukazuje, že úspěch nestojí jen na technologii, ale i na logistickém řemesle, které umožňuje, aby se ze solárů nestal pouze další příběh o zpožděných dodávkách.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Sensoneo

Absolutní míra růstu

lovenské Sensoneo vstoupilo do prostoru, který dlouho zůstával mimo hlavní proud technologických debat. Odpad byl tradičně vnímán jako rutinní provoz, který se řeší v zavedených intervalech a bez hlubšího přemýšlení o tom, zda takové postupy skutečně dávají smysl. Firma založená v Bratislavě v roce 2017 staví na jednoduché premise, že města i podniky potřebují přesnější obraz o tom, co se děje uvnitř jejich vlastní infrastruktury. Nejde o ambici měnit svět slogany, spíše o snahu dát provozům data, která jim dosud chyběla. Sběr odpadu často provází znatelná neefektivita. Kontejnery se někdy vyvážejí příliš brzy, jindy zase praskají ve švech. Trasy jsou plánované napevno a provozovatelé mají omezený přehled o skutečném stavu nádob. Sensoneo nabízí systém, který tato slepá místa postupně eliminuje. Kombinuje senzory, RFID štítky a software, který umožňuje měnit plán sběru podle aktuální situace. Tvrdí, že tam, kde se data sbírají a vyhodnocují, mohou klesat náklady i emise. Firemní filozofie stojí na řešení praktických problémů. Zakladatelé věří, že technologie má smysl pouze tehdy, pokud je pro města a firmy snadno použitelná. Zároveň vědí, že každý digitální systém je tak přesný, jak přesná jsou jeho vstupní data. Růst do desítek zemí ukazuje zájem o podobný typ služeb, a zároveň i limity, které se pojí s rozsáhlými implementacemi.

Tržby 2023 Tržby 2020 Průměrná roční míra růstu (CAGR) Počet zaměstnanců 2023/2022

Top 30 firem jihu

46

53 Busforfun.com | 2 645 % | 6 723 302 € | Volný čas a zábava | 30/6 | 2015 | Itálie

54 Sinergies | 2 637 % | 14 114

ZASTOUPENÍ ZEMÍ V ŽEBŘÍČKU

echnologie se zde prosazuje jiným tempem než jinde. Nic tu nevzniká skokem, spíše vytrvalým hledáním toho, co je možné v prostředí, kde se minulost nedá obejít a budoucnost nepřichází na povel. „V jižní Evropě se čas nezastavil, jen se rozhodl zpomalit natolik, aby si konečně mohl všechno pořádně promyslet.“ A přesto právě odtud přichází jedno z nejvýraznějších a možná nejpřekvapivějších čísel letošního žebříčku: Itálie v něm má 338 nejrychleji rostoucích firem, vůbec nejvíc v celé Evropě! Ani pomalejší rytmus zjevně nevylučuje vysokou dynamiku. Místní inovace nevyrůstají z ambice ohromovat. Spíše reagují na praktické překážky, které je třeba vyřešit: modernizaci starších

budov, propojení roztříštěných systémů, zjednodušení služeb v energetice, mobilitě nebo cestovním ruchu. Zdejší firmy většinou neformulují velké technologické vize. Soustředí se na dílčí kroky, které dávají provozu větší přehlednost a logiku. Vznikají tak řešení, která stojí na kombinaci technické kompetence a schopnosti pracovat s prostředím, jež je různorodé a někdy i pomaleji se měnící.

Jižní Evropa tak přináší pokrok, který se prosazuje pozvolna. Nejde o velká gesta, ale o praktické úpravy, jež se časem projeví v infrastruktuře, službách i běžném provozu. Jsou to kroky, které nemusí být okamžitě vidět, ale postupně zlepšují způsob, jak se v regionu pracuje a žije.

Olla Home Solution

ízké kopce Toskánska skrývají mnoho domů, které pamatují jiný svět. Jsou krásné, jenže z energetického hlediska často unavené. Italský tlak na úspory a klimatickou neutralitu tak vytváří zvláštní napětí mezi minulostí a budoucností. V tomto prostoru se pohybuje Olla Home Solution. Nepůsobí jako technický prorok ani jako stavební gigant, spíše jako firma, která si všimla, že mnozí majitelé nemovitostí už nechtějí být kurýry

mezi projektantem, dodavatelem a bankou. Stačí jim, že dům stojí. Nechtějí se zabývat tím, jak má fungovat. Olla nabízí jednoduchý slib. Postará se o celý proces, od měření spotřeby až po hotovou rekonstrukci. Zároveň pracuje jako certifikovaná energetická služba, a tedy nehodnotí úspěch podle počtu nových oken, ale podle skutečných úspor. Na papíře jde o středně velký podnik s obratem kolem několika milionů eur. V praxi jde o něco méně viditelného. Firma staví na dlouhodobosti, nikoli na efektním gestařství. Připomíná, že

2023

2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

energetická přeměna není trik ani módní vlna. Je to práce, která probíhá uvnitř budov, kde výsledky vidí jen jejich obyvatelé. Možná právě v této tiché poloze spočívá její význam. Evropská transformace nebude pouze o nových technologiích. Bude o tom, zda staré domy dostanou druhý život. Olla k tomu přispívá neokázale a vytrvale. Každý projekt je drobným pokusem přeložit abstraktní evropské cíle do konkrétního místa a konkrétní domácnosti.

Počet zaměstnanců 2023/2022 Absolutní míra růstu

Tržby

Tržby

dálky to může působit jako další kapitola známého příběhu o online sázení. Přesto se v digitálním provozu, který vede z Malty společnost Novibet, odehrává méně viditelné přeskupování sil. Sportovní sázky, kasinové hry a mobilní platformy se tu prolínají v jediném prostředí a nová generace operátorů se snaží dokázat, že budoucnost neleží v jednorázových nápadech, ale v celistvé technologii. Tradiční provozovatelé se často snaží dohonit vlastní stíny. Každý trh má jiná pravidla, jinou kulturu i jinou míru regulace a staré systémy se v tom těžko orientují. Novibet se snaží tento chaos zkrotit. Spoléhá na jednotnou platformu, kterou lze ohnout podle potřeby, ať už jde o sázkové kurzy v reálném čase nebo jednoduché rozhraní pro běžného uživatele. Za celým provozem stojí licence maltského regulátora a vlastní technologické jádro, které umožňuje rychlou reakci na události i okamžité výplaty. Uvnitř firmy se nezdůrazňuje jen výkon. Mluví se o tom, že technologie má být mostem mezi regiony. Tisíc zaměstnanců ve více než deseti zemích ukazuje, že jde o ambiciózní plán. Když se ke konci roku objevila zpráva o vstupu Allwynu do většinového podílu, naznačilo to další posun směrem k mezinárodnímu růstu. Nad celým odvětvím se však vznáší stín přísné regulace i tvrdé konkurence. Přesto se zdá, že právě operátoři schopní propojit různé produkty i geografické světy mají šanci určovat tempo.

míra růstu

2020

roční míra růstu (CAGR) Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

Tržby

Průměrná

Absolutní

igitální proměna dnes připomíná město, které se staví za plného provozu. Instituce i firmy přidávají nové systémy, budují solární projekty a snaží se komunikovat se světem, jenže jednotlivé části se často míjejí. Výsledkem je prostředí, v němž technologie pracují samy pro sebe a komunikace i energetické projekty zůstávají na okraji. Právě v tomto prostoru se objevuje řecká skupina, která se rozhodla nesoutěžit o to, kdo nabídne

nejnovější nástroj, ale jak propojit to, co už existuje. Její práce začíná ve chvíli, kdy organizace ztrácí přehled o vlastních systémech. Tým postupuje prostě. Nejprve pochopí, jak instituce funguje, poté poskládá technologie, komunikaci a energetické prvky do jednoho celku. Nestačí totiž mít software pro provoz a solární panely na střeše. Pokud mezi nimi nevede cesta, žádný pokrok se nekoná. Skupina tak přerostla původní roli agentury a stala se průvodcem, který dokáže uřídit i projekty financované z evropských programů.

Příběh této skupiny není triumfalistický. Připomíná spíše pozvolnou proměnu od agentury k poskytovateli systematických řešení. V evropské krajině plné rychlých slibů působí tato pomalá jistota jako pravděpodobnější cesta k tomu, aby se transformace nestala prázdným pojmem, ale něčím, co skutečně změní způsob, jakým instituce i podniky fungují.

Tržby 2023

Tržby 2020

Absolutnímírarůstu

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Absolutnímírarůstu

lektrická budoucnost Evropy se často měří počtem nových stanic, přesto skutečná práce probíhá v neviditelné vrstvě pod povrchem. Nabíječky stojí u silnic jako samozřejmá kulisa, zatímco systém, který je udržuje při životě, zůstává stranou pozornosti. Ampeco z Bulharska patří k firmám, které tuto operační logiku začaly stavět dříve, než se o ní začalo mluvit. První vlna rozvoje byla unáhlená. Hardware přibýval rychleji, než se stihl vytvořit jednotný způsob řízení.

Standardy se tříštily, účtování připomínalo improvizaci a vlastníkům stanic často nezbývalo než řešit provoz metodou pokusu a omylu. Ampeco nabídlo platformu, jež propojuje provozovatele, správce flotil i uživatele. Základem je jednotné místo pro roaming, tarifikaci, řízení zátěže i správu tisíců bodů. Společnost sama nic nestaví. Její síla spočívá v tom, že dokáže pracovat s jakýmkoli typem nabíječky. Díky tomu se bulharský software dostal do desítek zemí a našel zákazníky mezi utilitami, municipalitami i provozovateli flotil.

Odvětví však nežije v klidu. Regulace se mění rychleji, než se rozšiřují distribuční sítě, a trh se může brzy dostat do fáze, kdy přežijí jen ti nejstabilnější hráči. Ampeco proto představuje případovou studii regionální ambice. Vzniklo na malém trhu, přesto využilo výhody škálovatelného modelu a vyrostlo v tichého partnera velkých projektů.

2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Globalis Viagens e Eventos Corporativos

orporátní cestování prochází tichou proměnou. Dříve šlo o přesun lidí z bodu A do bodu B, dnes jde o promyšlenou investici, která má posílit takzvanou týmovou soudržnost a přidat firmě trochu lesku. V Portugalsku se v tomto prostoru pohybuje také Globalis Působí dojmem společnosti, která se naučila pracovat s evropským apetitem po zážitcích, aniž by ztratila pověst střízlivého dodavatele služeb. Jejich know how nespočívá v tom, že umí koupit letenku nebo zarezervovat hotel. Podstata služby leží v souvislém řízení celého procesu, který jinak rozkládá pozornost firem na množství drobných úkolů. Hodnota vzniká také v tom, že program není dodatečnou vrstvou. Cesta a akce jsou koncipovány společně, aby vytvářely smysluplnou linku. A konečně v tom, že firma vychází z detailní znalosti iberského prostoru, což jí umožňuje připravit programy, které nejsou zaměnitelné s běžnou nabídku evropských agentur. V nabídce figurují výpravy podél pobřeží, pobyty na moři i komorní akce zasazené do kulturně živých míst. Obor je přecitlivělý na výkyvy a evropský trh je přeplněn velkými hráči. Firma se tak pohybuje spíše v klidnějších proudech než v hlavním toku. Přesto ukazuje, že pro klienta může mít význam jednoduchá skutečnost. Když probíhá cesta i program pod jednou střechou, zmizí část provozního tlaku a objeví se prostor využít společný čas účelněji.

Absolutnímírarůstu

2023

2020

roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby

Tržby

Průměrná

a okraji chorvatské technoscény se objevil fenomén, který působí tišeji než start upové hvězdy, přesto za sebou zanechává viditelnou stopu. Devōt je malá firma, která odmítla tradiční hru regionu postavenou na levné práci a rychlé kapacitě. Místo toho nabízí produktové myšlení. Když vstoupí do projektu, klient nekupuje programátory, ale malý tým, který se chová jako vlastní startup a vede jeho produkt od prvního nápadu až k okamžiku, kdy začne vydělávat. Právě tím se dostali k fintechovým platformám mířícím do USA, k citlivým systémům pro zdravotnictví či k aplikacím, které mají skutečný dopad na příjmy. V outsourcingovém světě, kde mnoho firem pouze vyrábí funkční software, působí tento přístup téměř vzpurně. Zároveň umějí mluvit jazykem byznysu. Klient u nich neslyší technické detaily, ale otázky, kde vydělá a kde pouze utratí. V regionu plném vývojářů jde o neobvyklou směs konzultantství a řemesla. Devōt si udržuje malý a stabilní tým, protože

Absolutní míra růstu

bere jen malý zlomek uchazečů a raději investuje do lidí, kteří už uvnitř jsou. Díky tomu neřeší fluktuaci, která je pro místní IT typická. Značku Chorvatska pak používají jako výhodu. Opírají se o reputaci země, která začala produkovat překvapivě kvalitní technologie, a prezentují se jako její další důkaz. Výsledek připomíná kombinaci boutique studia a vyspělé digitální agentury.

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Travel Compositor

atímco svět travel tech často zaplavují start upy s velkými sliby, příběh firmy Travel Compositor z Mallorky působí tišeji a možná právě proto zajímavěji. Společnost vznikla v roce 2014 jako technologický dodavatel pro cestovní agentury a touroperátory. Jejím produktem není hotový zájezd, ale platforma, která těmto firmám umožňuje sestavit a prodat vlastní kombinace služeb. Agentura tak v jediné relaci spojí letenku, hotel, místní dopravu

i doplňkové aktivity a následně je vyřídí jednou platbou. V odvětví, které léta fungovalo na množství oddělených systémů, to představuje podstatnou změnu logiky práce.Z tradiční agentury se tak může stát digitální operátor, který neřeší správu mnoha systémů a spíše se soustředí na samotnou službu. Úspěch firmy nakonec potvrdila i akvizice skupinou Travelsoft. Přestože Travel Compositor sídlí na Baleárských ostrovech, jeho technologie používají klienti ve více než čtyřiceti zemích. Dokazuje to, že i mimo hlavní centra vznikají

projekty s globálním dosahem. Výzvy tím však nekončí. Cestovní ruch patří k odvětvím, která nejrychleji pocítí jakýkoli otřes, ať už přichází z politiky, ekonomiky nebo přírodních událostí. Pro technologickou platformu, jež stojí mezi desítkami poskytovatelů letenek, ubytování a místních služeb, to znamená neustálou potřebu přizpůsobovat se měnícím pravidlům i rytmu globálních trhů.

Tržby 2023

Tržby 2020

Absolutní míra růstu

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

AscentCore

Absolutní míra růstu

a rumunských okrajích Evropy, kde se ještě před pár lety mluvilo hlavně o levném outsourcingu, se objevil podnik, který tuto pohodlnou nálepku nechal tiše odplout. AscentCore začínal jako další softwarová firma, která nabízela vlastní vývoj, architekturu, analýzu i design. Brzy však pochopil, že trh ocení něco jiného než tabulku hodinových sazeb. Klienti hledali partnera, který se dokáže nadechnout stejným tempem jako jejich vlastní tým a který nevystupuje jako anonymní externí dodavatel. Tato snaha přiblížit se jádru práce klienta z AscentCore vytvořila značku, jež působí méně jako služba a více jako spolupracovník u vedlejšího stolu. Firma tak mohla nabídnout projekty, které vyžadují vyšší odbornost a jasný výsledek. Vzestup byl patrný i v číslech, protože roky růstu přinesly více zakázek i stále širší technické portfolio. Úspěch však neznamená, že cesta byla hladká. V oblasti, kde je soutěž neúprosná a kde se rozdíly mezi solidním výkonem a skutečnou excelencí zmenšují, je každý další krok promyšlenou volbou. Přidáme li citlivost na vývoj talentu, geopolitiku a ekonomiku, je patrné, že stabilita zde nikdy není samozřejmá. Možná právě proto AscentCore ukazuje zajímavý směr. V regionu, který se dlouho považoval za levnější alternativu, vyrůstá firma, která umí nabídnout něco klidnějšího a dospělejšího. Jednoduše kvalitu, jež už dávno nehledá oporu v nižší ceně, ale v tom, že se dokáže stát součástí příběhu svého klienta.

zaměstnanců 2023/2022

ok 2011 přinesl na kyperský trh další pojišťovnu, na tom by nebylo nic zvláštního. Zajímavé bylo spíše to, že si od začátku kladla otázku, proč by většina procesů nemohla probíhat čistě digitálně. HD Insurance PLC z Nikósie později vystupující pod značkou Hellas Direct začala nabízet pojištění způsobem, který se od místních zvyklostí odchyloval. Trh byl stále založený na papírech, kancelářích a mezistupních, které se měnily jen velmi pomalu. Logickým předpokladem bylo, že automatizace vytvoří prostor pro jednodušší produkty.

Algoritmy převzaly část práce, která dříve ležela na zaměstnancích. Vznikl systém, který rozhoduje o ceně, vyřizuje škody a komunikuje se zákazníkem bez prostředníků. Byl to přístup, který někteří konkurenti vnímali s odstupem, nicméně firma rostla rychleji, než mnozí čekali. Podpora ze strany European Investment Bank ji posunula mimo okrajový zájem. Zároveň naznačila, že digitální model nemusí být omezený na ostrov nebo na řecký trh. Technologie firmy umožňují škálování a jejich praktická použitelnost přesahuje domácí prostředí. Digitální pojišťovnictví čelí tlaku na udržení cen, vyžaduje trvalé zlepšování datových modelů a část klientů navíc zůstává věrná osobnímu kontaktu. Přesto se zdá, že HD Insurance dokázala narušit jistou pohodlnou setrvačnost. Nejde o dramatickou revoluci, spíše o pozvolnou změnu směrem k menší závislosti na rutině.

Tržby 2023

Tržby 2020

Průměrná roční míra růstu (CAGR)

Počet zaměstnanců 2023/2022

Tosla Nutricosmetics

Ajdovščině na západě Slovinska působí firma, která si našla místo v rychle rostoucím segmentu beauty doplňků. Tosla Nutricosmetics nevyrábí krémy ani séra. Zaměřuje se na tekuté formulace, které mají působit zevnitř, což z ní dělá partnera pro značky hledající cestu do oblasti nutricosmetics. Pro místní průmysl jde o pozoruhodný příklad toho, jak může menší region využít technickou odbornost k vytvoření nového trhu. Tosla není jméno, které běžný zákazník uvidí na obalech. Firma pracuje v pozadí a dodává hotové receptury jiným brandům. Nejčastěji jde o kolagenové směsi k pití, bez cukru a s technologií, která má zmírnit chuť aktivních látek. Mnohé doplňky se bez ní těžko pijí, což je detail, jenž rozhoduje o tom, zda zákazník vydrží u pravidelného užívání. Úspěch firmy spočívá i v míře specializace. Z malého města putuje většina produkce do USA a Velké Británie, zatímco Tosla dál investuje do výzkumu a klinických ověření. Certifikace B Corp ji řadí mezi podniky, které se snaží spojit růst s určitou mírou odpovědnosti. Rizika se přitom nemění. Trh s doplňky výživy je náročný na regulaci i důvěru a firma, která pracuje skrytě pro jiné značky, závisí na jejich reputaci. Přesto Tosla ukazuje, že globální dopad nemusí být hlasitý. Někdy stačí udělat jeden segment lépe a nechat ostatní, aby si toho všimli sami.

Absolutnímírarůstu

Tržby 2023

Prabababička

kreditka

o bylo tak. Psal se únor 1949, když se newyorský podnikatel Frank McNamara vydal se svými byznysovými partnery na večeři. Šli do restaurace Major’s Cabin Grill. Najedli se, popili… až najednou McNamara zjistil, že si doma zapomněl peněženku. Trapas! Celý účet nakonec zaplatila jeho choť, jenže hostiteli se na mysl drala jediná věc: „Už nikdy více,“ sliboval si v duchu. Ať už je legenda pravdivá, či přifouknutá, jen o rok později přišla na svět první univerzální platební karta na světě  –ano, Diners Club Card (DCC), dajnerska.

Za jejím zrodem stál McNamara spolu s právníkem Ralphem Schneiderem a restauratérem Mattym Simmonsem, kteří v roce 1950 založili Diners Club, Inc. Původní „prabába kreditek“ však nebyla z plastu, ale vypadala nějak tak jako zde vyobrazená raná kartička z padesátek, jíž platíval pan Alfred Bloomingdale nejen v Los Angeles.

Ale ty úplně první kartonky používaly pouze dvě stovky vybraných přátel ve 27 newyorských restauracích. Princip byl prostý: majitel zaplatil stravné kartou, Diners Club uhradil účet restauraci a na konci měsíce vystavil držiteli souhrnnou fakturu. Nešlo tedy o kreditku v dnešním smyslu, ale spíše o charge card, takzvaně účtenkovou kartu, za niž se pak uhradil dluh. Místo „futer“ se sekera tesala na vrub DCC

Záhy bylo jasné, že byznys model financovaný toliko ze sedmiprocentních provizí nepostačí. „Musíme za kartu účtovat poplatek,“ naléhal Simmons, leč McNamara se zdráhal: „Nikdo přece nebude platit za kartu.“ Až zasáhl právník Schneider: „Co můžeme ztratit? Pokud to nezavedeme, stejně zkrachujeme.“ Z  Diners Clubu se opravdu stal exkluzivní klub aktivních lidí, takže už v roce 1951 čítal deset tisíc členů; osm let nato se rozšířil i mimo USA  – do Kanady, Velké Británie či na Kubu – a měl milion osob. A karet. Brzy přibyla konkurence (kreditky American Express, Bank of America), ovšem právě dajnersky změnily náš vztah k placení.

TEXT Martin Rychlík FOTO National Museum of American History

Kompaktní a rychlé

Barevné multifunkční Tiskárny pro formát a4

Pracujte chytře, rychle a bez kompromisů. Nová řada Canon i-SENSYS MF660 přináší dokonalou rovnováhu mezi špičkovým výkonem a moderním designem.

Multifunkční zařízení zvládne vše - od bleskového tisku a precizního skenování až po bezpečné sdílení dokumentů. Díky Wi-Fi připojení, mobilním aplikacím a intuitivnímu dotykovému displeji máte kontrolu doslova na dosah ruky.

Inovace vznikají

Odvaha spojovat světy otevírá cestu k novým nápadům.

Nejde jen o technologie, jde o lidi, kteří je dokážou propojit.

Jana Lvová z Mastercard ukazuje

že právě tak vzniká změna, která posouvá byznys dál.

propojujete

astercard už dávno není jen o platebních kartách. Pod vaším vedením se společnost začala více zaměřovat i na podporu malých podnikatelů. Co vás k tomu vedlo? Podpora malých podnikatelů a firem je dlouhodobě součástí naší strategie a v Česku a na Slovensku je to nyní patrné ještě výrazněji. Tyto malé firmy mají pro ekonomiku i celou společnost zásadní význam. Vytvářejí přibližně polovinu pracovních míst a zajišťují dostupnost služeb i v menších městech a na vesnicích. Pokud se daří malým podnikům, prospívá to celé ekonomice. To je součást naší mise, jejímž cílem je podporovat ekonomiku prostřednictvím digitálních plateb a rozvíjet digitální ekonomiku tak, aby byla dostupná pro všechny.

V poslední době se ale často mluví o tom, že živnostníci a malé firmy by měly nést vyšší daňové a odvodové zatížení. Jaký je váš názor na takové úvahy?

Ke zvyšování daní se nemohu vyjadřovat, ale domnívám se, že podnikatelé především potřebují podporu. Potřebují také menší byrokratické a administrativní zatížení. Sami často říkají, že by uvítali méně papírování a více praktické pomoci, například snadnější přístup k úvěrům nebo k informacím o tom, jak založit firmu a dále ji rozvíjet. Právě na to se zaměřujeme. Máme vlastní programy na podporu digitalizace malých podniků a vytváříme platformy pro dialog mezi veřejnou správou, soukromým sektorem a firmami. Z našeho pohledu malé firmy potřebují pomoc a nechceme jim zvyšovat finanční zátěž.

Několik let jste působila v zahraničí, konkrétně v Londýně. Jak byste srovnala přístup ke startupům a malým podnikům tam a v Česku? Rozdíl je zřejmý. V Anglii existuje vyspělý ekosystém pro podporu startupů a podnikatelů a nabízí mnoho způsobů, jak byznys povzbudit. Většinou se soustředí na podporu a nikoli na zatěžování, což vychází z jejich historie a tradic. V Česku je administrativní zátěž bohužel

dlouhodobě vysoká. Naštěstí vidím, že si to veřejná správa uvědomuje a snaží se situaci zlepšit. Oceňuji různé iniciativy, které kolem sebe pozoruji, a ještě více mě těší, že se sami podnikatelé sdružují, pojmenovávají překážky v podnikání a pomáhají vládě i úřadům s jejich odstraňováním. Je to velmi pozitivní vývoj.

Které konkrétní oblasti by se podle vás měly zlepšit, aby se podnikatelské prostředí v Česku opravdu změnilo k lepšímu? Upřímně věřím, že cesta k vyšší efektivitě vede přes digitalizaci. Pokud je dobře nastavena, dokáže propojit různé administrativní agendy. Podnikatelé by tak nemuseli na každém úřadě vyplňovat nový formulář, protože díky centrálnímu digitálnímu úložišti dat by byly potřebné informace dostupné napříč systémy. Digitalizace státní správy i celé ekonomiky podle mě není prázdná fráze. Může skutečně pomoci všem a výrazně zmírnit administrativní zátěž, která na podnikatele dopadá.

Mastercard má globální záběr a spoustu dat z různých zemí. Jaké příklady ze zahraničí by mohly být pro Česko inspirací? Díváme se na zahraniční zkušenosti. Žádná země nemá dokonale vše, ale každá vyniká v určité oblasti. Severské státy jsou například v digitálních platbách velmi daleko, protože hotovost tam téměř nepoužívají. Estonsko je vysoce digitalizované a umožňuje velmi snadné založení nové firmy, což přitahuje podnikatele. Tyto poznatky sbíráme a sdílíme s vládami a zástupci státní správy. Mastercard v tom plní roli propojovatele, protože jako technologická firma zajišťuje infrastrukturu, která spojuje všechny účastníky. Je tedy přirozené, že může zprostředkovat takovou debatu a sdílení zkušeností.

Kdybyste se hypotetically ocitla v roli poradkyně nově nastupující vlády pro digitalizaci — pozice, která je často považována za jedno z nejžhavějších „křesel“ — jaké priority byste prosazovala? Na co by se podle vás měla vláda v digitalizaci zaměřit nejdříve? Z našeho pohledu je klíčové podporovat digitalizaci plateb. Česko je technologicky na dobré úrovni, ale v bezhotovostních platbách máme co dohánět. U nás je zhruba 60 % plateb bezhotovostních, zatímco třeba v Anglii kolem 90 %.

„Klíčové

je podporovat digitalizaci plateb. Česko je technologicky na dobré úrovni, ale v bezhotovostních platbách máme co dohánět. U nás je zhruba 60 % plateb bezhotovostních, zatímco třeba v Anglii kolem 90 %.“

Jana Lvová vede od roku 2023 technologickou a platební společnost Mastercard pro Česko a Slovensko. Opírá se o mezinárodní praxi v oblasti plateb a fintechu, dříve působila v ČSOB a Raiffeisenbank. Vystudovala Univerzitu Karlovu a RIT, zaměřuje se na rozvoj inovací. . . .

Jednoznačně bych doporučila soustředit se na rozvoj digitálních plateb, i když samy o sobě nestačí. Platby musí být provázané s dalšími systémy. Moje představa je následující: pokud obchodník přijímá platby digitálně a má je ve svém systému, může z těchto dat snadno vytvářet účetnictví a rovnou odesílat daňová přiznání, která následně také digitálně zaplatí. Všechno se tím propojí a efektivita výrazně vzroste. Zejména malé firmy, které nemají vlastní účetní oddělení, mohou díky tomu mnoho procesů automatizovat a naplno se věnovat své hlavní činnosti, tedy výrobě produktu nebo poskytování služby.

Během tří let program Strive od Mastercard podpořil v ČR mikro a malé podniky částkou 5,5 milionu dolarů a pomohl téměř 250 tisícům podnikatelů. Co vám tenhle program ukázal o českých podnikatelích? Na tento program jsem velmi hrdá. Ukázal mimo jiné, že čeští podnikatelé nemají vždy takové sebevědomí, jaké by si zasloužili. Z našich dat vyplynulo, že podnikatelé často nepovažují svůj byznys za něco výjimečného, co by okolí ocenilo, přitom většina veřejnosti si velmi váží lidí, kteří se pustí do vlastního podnikání. Další častá stížnost, kterou jsme slyšeli, se týkala přehnané byrokracie. Musím přiznat, že i mě překvapilo, jak pozitivně se veřejnost na podnikatele dívá. Je to výjimečně povzbudivý poznatek. Je dobré, že dnes máme stále více drobných podnikatelů, kteří svou práci dělají poctivě a s velkým nasazením, a lidé to dokáží ocenit. Stačí si představit malou vesnici. Bez místních živnostníků by tam často nebylo vůbec nic. Z nejmenších obcí postupně mizí i pošty a obchody a velké řetězce tam pobočku nikdy neotevřou. Právě malí živnostníci zajišťují, že se základní služby dostanou i do těch nejodlehlejších míst.

Často zmiňujete roli Mastercard jako takového „propojovatele“ různých světů. Ukazuje se, že řadu výzev — například digitalizaci malých firem nebo zajištění kyberbezpečnosti — nedokáže vyřešit jedna firma sama. Proč je podle vás důležité, aby soukromý sektor, stát i třeba experti v těchto oblastech spolupracovali? Co se týče kyberbezpečnosti, to je

„Nesnažím se dělat vše jinak jen proto, abych to dělala jinak, ale pouze tam, kde to skutečně přináší hodnotu. Důležité je být otevřená novým nápadům a naslouchat různým názorům a podnětům. Když člověk neustále mluví jen se stejnými lidmi, snadno přehlédne, že některá zavedená pravidla by možná měla projít změnou.“ . .

opravdu velké téma. Rizika v online prostoru rostou s digitalizací a rozvojem technologií. My využíváme umělou inteligenci, abychom zvyšovali zabezpečení plateb a systémů, jenže existují i lidé, kteří technologie zneužívají k nelegitimnímu obohacení. Klíčová je proto osvěta: všichni – malé i velké firmy – si musí uvědomit, že kyberhrozba se týká každého.

Je důležité, aby si instituce navzájem předávaly poznatky. Když se objeví nový typ podvodu nebo útoku, musí o něm být informováni odborníci napříč obory. Jde o nepřetržitou osvětu a sdílení informací. Spolupracujeme například s ČSOB a Policií ČR na programu, který zdarma poskytne kyberbezpečnostní vzdělávání přibližně čtvrt milionu malých firem. Chceme jim předat základní know how, aby věděly, jak chránit svou bezpečnost. Na tuto osvětu pak navazují i konkrétní nástroje, například audity zabezpečení, které firmám ukážou, kde mají slabá místa.

Pořád platí, že nejdůležitější je osvěta: lidé a firmy nesmějí nikomu poskytovat citlivé údaje a musí být stále obezřetní, když je někdo láká ke kliknutí na odkaz nebo k zadání údajů.

Způsoby placení se v posledních letech hodně změnily— od bezkontaktních karet přes platby mobilem až po chytré hodinky či prsteny. Jaké trendy teď nejvíc pohánějí byznys Mastercard? Jsou to jen módní výstřelky, nebo něco zásadního? Ve finále se všechno váže na to, co chtějí uživatelé a firmy. Ti jsou zvyklí na čím dál větší pohodlí. Technologie dnes umožňují přinášet stále větší komfort při placení, aniž by tím trpěla bezpečnost. Lidé chtějí mít možnost zaplatit kdykoliv, kdekoliv a jakkoliv, někdy jedním mávnutím prstenu, jindy na pár kliků při večerním nákupu na internetu. Chtějí, aby vše fungovalo nepřetržitě, doma i v zahraničí, a aby se na to dalo spolehnout. Zároveň však chtějí mít nad svými penězi plnou kontrolu. Nechtějí, aby platby odcházely na pozadí bez jejich vědomí. Chtějí mít jasný přehled o tom, co a kdy zaplatili. Shrnutě řečeno, uživatelé požadují pohodlí, bezpečnost a kontrolu a současné technologie umožňují všechny tyto potřeby propojit. Dalším významným milníkem bude takzvaný agentní commerce, tedy nakupování prostřednictvím digitálních asistentů. Spojuje se zde několik trendů: umělá inteligence a chytří asistenti spolupracují s technologiemi, jako je tokenizace plateb a digitální identita. Když se všechny tyto oblasti propojí, vznikne agentní způsob nakupování, který bude podle mého názoru patřit k největším trendům budoucnosti. Kombinuje maximální pohodlí zákazníka s jeho plnou kontrolou. Uživatel si nastaví parametry a digitální asistent na pozadí vyhledá a nakoupí vše potřebné podle zadaných kritérií. Například končí pojištění auta.

Uživatel zadá požadované parametry nové pojistky a cenový limit a digitální agent sám vybere nejvhodnější nabídku, službu objedná a rovnou zaplatí.

Umělá inteligence je dnes velké téma. Mastercard nedávno představil — jak už bylo zmíněno — platformu „Agent Pay“, která umožňuje digitálním asistentům provádět platby. Můžete přiblížit, jak to funguje v praxi? Znamená to, že si brzy budeme moct nechat digitálního asistenta, aby sám objednával a platil třeba naše běžné nákupy? Ano, bude to možné, vždy však pouze v rámci mantinelů, které si sami určíte. Můžete si nastavit finanční limit nebo frekvenci plateb, zakázat asistentovi nákupy u určitého obchodníka nebo mu nedovolit pořídit některé věci bez vašeho předchozího souhlasu. Pokud mu zpočátku plně nedůvěřujete, můžete vyžadovat potvrzení každé transakce, takže vám asistent odešle notifikaci a vy ji jednoduše schválíte. Celý proces bude fungovat přesně podle vašich nastavení, takže kontrola zůstane ve vašich rukou. Bude velmi zajímavé sledovat, jak tento vývoj změní svět obchodu a na co se budou muset prodejci připravit. Digitální agenti budou ve virtuálním prostoru vyhledávat zboží a služby, takže firmy se budou muset postarat o to, aby si jich takový agent všiml. Řada obchodníků si tuto změnu už uvědomuje, protože je čeká zásadní proměna. Budou se muset více otevřít digitálním kanálům a naučit se prezentovat své zboží tak, aby ho dokázali najít i digitální asistenti. Nebude to jen o tom, že si zákazníci vybírají obchody, ale také o tom, že obchody si budou muset umět najít svého digitálního zákazníka. Tento trend se blíží rychle a my v Mastercard chceme být u toho a pomoci vybudovat infrastrukturu, která ho umožní.

Naše aktuální vydání je věnované „game changerům“ — lídrům, kteří ve svých oborech posouvají hranice. Co pro vás osobně znamená „měnit hru“ v byznysu? Snažíte se jako generální ředitelka Mastercard v dobrém slova smyslu bořit zažité pořádky a přicházet s novými přístupy? Inovace podle mě neznamená za každou cenu něco bořit. Jde spíše o novou perspektivu a změnu pravidel tam, kde přestávají dávat smysl. Nesnažím se dělat vše jinak jen proto, abych to dělala jinak, ale pouze tam, kde to skutečně přináší hodnotu. Důležité je být otevřená novým nápadům a naslouchat různým názorům a podnětům. Když člověk neustále mluví jen se stejnými lidmi, snadno přehlédne, že některá zavedená pravidla by možná měla projít změnou. Jakmile se otevřete jiným myšlenkám, vznikne prostor pro skutečnou inovaci. Nejzajímavější nové věci často vznikají na pomezí různých oborů nebo technologií. Inovace vznikne často tak, že vezmete něco, co jinde funguje nebo ani příliš nefunguje, a použijete to jinak. V Česku jsme například

„Není

nutné vymýšlet vše od nuly, někdy stačí dát existujícím věcem nový účel. Základem je mít otevřenou mysl a být si jistý, proč inovaci děláme. Největší smysl má tehdy, když řeší konkrétní potřebu.“

ROZHOVOR Jana Lvová

„Narodila jsem se ve Valticích u železné opony, těsně vedle hranice s Rakouskem. Jako malá jsem se dívala z kopce na druhou stranu, která vypadala úplně jinak než u nás, a přemýšlela jsem, zda se tam někdy dostanu.“

nedávno umožnili podnikatelům vkládat hotovost do cizích bankomatů. Využili jsme existující technologii Mastercard opačným způsobem, než k jakému původně sloužila. Místo posílání peněz z karty na účet jsme umožnili tok v opačném směru, takže podnikatelé mohou snadno vložit tržby na účet i v situaci, kdy jejich banka nemá v okolí pobočku. Přesně takový přístup podporuji. Je potřeba dívat se na problém a využít něco, co už máme k dispozici, jen jiným způsobem. Není nutné vymýšlet vše od nuly, někdy stačí dát existujícím věcem nový účel. Základem je mít otevřenou mysl a být si jistý, proč inovaci děláme. Největší smysl má tehdy, když řeší konkrétní potřebu. Často pomůže také partnerství s jinými firmami, protože společně lze přijít s novinkou, kterou by jedna firma sama nedokázala dodat. Je dobré si přiznat, že sami nezvládneme vše a nebát se využít cizí nápad nebo spojit síly místo izolovaného vývoje v laboratoři.

Máte za sebou bohatou kariéru v digitálním byznysu, prošla jste velkými globálními firmami včetně Visa a nyní stojíte v čele českého a slovenského Mastercardu. Která zkušenost z této cesty vás nejvíce ovlivnila v tom, jak dnes přemýšlíte o inovacích a propojování různých sektorů? Byl pro vás na této dráze nějaký zlomový moment? Upřímně mě ovlivnilo všechno, čím jsem prošla, zlomových momentů bylo více. Narodila jsem se ve Valticích u železné opony, těsně vedle hranice s Rakouskem. Jako malá jsem se dívala z kopce na druhou stranu, která vypadala úplně jinak než u nás, a přemýšlela jsem, zda se tam někdy dostanu. Tahle zkušenost ve mně probudila zvědavost a touhu objevovat, co je za hranicemi. Zároveň mě vyrůstání v těchto podmínkách naučilo pragmatičnosti. Pokud člověk nemá to, co mají jinde, musí improvizovat s tím, co má. Už v dětství mě to nasměrovalo k přístupu, že pokud něco chci, musím najít způsob, jak toho dosáhnout s prostředky, které jsou k dispozici. Další zásadní etapou bylo bankovnictví. Roky práce v bankách mi daly disciplínu a smysl pro detail. Poté přišel Londýn, světová metropole financí, který mi otevřel oči. Viděla jsem technologické inovace přímo v praxi často jako jedna z prvních na světě a potkávala

lidi ze všech koutů planety. Nejvíce mě však ovlivnil příchod do světa fintech startupů. Fascinovalo mě, jak byli lidé posedlí uživatelským zážitkem a úsilím vyřešit jeden konkrétní problém, ale naprosto dokonale. Velké finanční instituce dělaly mnoho věcí najednou, ale z pohledu uživatelského komfortu málokterou na špičkové úrovni. Fintechy si stanovily úzký cíl a ten dotáhly do dokonalosti. Tehdy jsem pochopila, že technologie se nemají vyvíjet jen proto, aby byly nové. Mají přinášet skutečný užitek pro uživatele. Právě tam jsem také poprvé zažila koncept frenemies, tedy spolupráci s firmami, které si jinak konkurují. Zjistila jsem, že kooperace i s konkurentem může přinést víc než soupeření. Ano, možná tím člověk částečně kanibalizuje vlastní byznys, ale v konečném součtu vydělá více. Důležitější je celkový přínos, ne to, co zdánlivě ztratíte v jednom segmentu. Já osobně jsem nastavená tak, že než řeknu ne, raději si nejdříve vyslechnu, co kdo nabízí. Hledám způsoby, jak věci propojit, než abych hned stavěla bariéry. A pak je samozřejmě na nás odvést v partnerství maximum, abychom si udrželi pevné místo, například dodat tu nejlepší část řešení a společně uspět. Strávila jste řadu let v zahraničí, zejména v Londýně. Londýn je přece jen jiný svět — pulzující globální velkoměsto. Chybí vám tamní energie a atmosféra? Návrat do Česka se mi líbil. Mám tu skvělou práci a výborné lidi kolem sebe. Vidím tu mnoho energie a řadu věcí v pohybu. Londýn mi ale přece jen trochu chybí svou metropolitní atmosférou a nesrovnatelně širšími možnostmi. Stále je to světové centrum financí a fintech inovací, v tomto směru úplně jiná liga. Londýn skrátka zůstává jedinečný.

Londýn byl nesmírně multikulturní — takový globální fintechový „melting pot“. Praha je oproti němu menší a méně pestrá. Musela jste po návratu upravit svůj způsob vedení lidí? V čem vidíte největší rozdíly v jednání s lidmi a řízení týmu tady a v zahraničí? Své manažerské postupy jsem měnit nemusela. Londýn byl sice kulturně rozmanitý, zatímco v Česku mám v týmu převážně Čechy, ale každý člověk je originál a i u nás je velká osobnostní diverzita. Práce s týmem se proto

„Spoustu

principů

z Formule 1 jde přenést i do byznysu a vedení lidí. Člověk vidí, jak i nepatrná vylepšení a precizní práce s informacemi můžou vést k zásadnímu

výkonu — a to je velmi inspirativní.“

v Londýně a v Praze příliš neliší. Všude je potřeba respektovat individuální povahy a motivace. Snažím se svůj tým opravdu poznat. Po svém nástupu jsem u nás zahájila program Now You Know Me. Nejdříve jsem kolegům neformálně představila sama sebe, odkud pocházím, co dělám mimo práci, ukázala jsem fotky rodiny, aby poznali také mé lidské zázemí. Otevřela jsem se naplno a postupně udělali totéž i ostatní v týmu. Dozvěděli jsme se o sobě mnoho věcí, které by jinak možná vůbec nevyšly najevo, a velmi nás to sblížilo. Když člověk ví, z jakého prostředí kolega pochází, co ho baví a co řeší mimo kancelář, lépe pochopí jeho reakce v práci. Snadněji odhadne, co ho motivuje, a celkově spolu lépe komunikujete. Získáte také více empatie. Pokud vím, že někdo prochází náročnou situací doma, nebudu na něj bezohledně tlačit s úkolem na sto deset procent. Raději vyjdu vstříc, protože chápu, čím si prochází. To platilo v Londýně stejně jako v Praze. Na konci dne jsme všude jen lidé.

Existují přesto nějaké výrazné kulturní odlišnosti ve stylu komunikace a přístupu k práci? Musela jste se například naučit jinak dávat zpětnou vazbu lidem z odlišných kultur? Některé rozdíly samozřejmě existují. Britové jsou obecně zdvořilejší a méně přímí

v komunikaci. Když jsem začala pracovat v Anglii, občas jsem slyšela, že jsem na ně příliš direct, tedy že mluvím až moc na rovinu. Češi a lidé ze střední a východní Evropy obecně jsou zvyklí říkat věci naplno, zatímco Britové nebo Francouzi volí jemnější formulace. Musela jsem se tomu alespoň částečně přizpůsobit a naučit se více chodit kolem horké kaše. Než přejdu k nepříjemnému tématu nebo kritice, začnu například pochvalou nebo několika zdvořilostními větami. Není to pro mě zcela přirozené, ale učím se to. V Česku mi možná chybí větší uvolněnost. Lidé se tu někdy berou příliš vážně. V korporacích je stále patrná určitá upjatost a důraz na formality a na to, jak věci vypadají. V zahraničí se byznys kultura v posledních letech znatelně odlehčila, velkou roli v tom sehrála americká kultura. V Londýně kdysi bankéři nosili obleky a kravaty, ale s nástupem fintechů se do kanceláří dostaly džíny, trička a mikiny a i v bankách najednou stačil blazer a chinos bez kravaty. Mně vyhovuje zlatá střední cesta. Někdy si vezmu kostým a podpatky, jindy džíny a tenisky. Nemyslím si, že profesionál musí nosit uniformu, aby si získal respekt. Důležitější je, co má v hlavě a jaké má výsledky. Skvělým lídrem může být člověk v obleku i v tričku. Podstatné je, že svou práci dělá výborně. Z Londýna jsem si odnesla hlavně to, že se nebojím být sama sebou. Nechci se stylizovat do žádné škatulky, jak by měl vrcholový manažer vypadat nebo vystupovat. Jednak bych takovou roli dlouhodobě neuměla věrohodně hrát a zároveň by mi to připadalo neupřímné a kontraproduktivní. Věřím v autenticitu při vedení lidí. Když cítím, že je atmosféra na poradě příliš napjatá, přidám odlehčující komentář, aby se lidé uvolnili a zasmáli. Když je naopak potřeba zabrat, zvolím razantnější tón, stále však v mezích mého přirozeného projevu. Občas ukážu i zranitelnost nebo emoce, pokud si to situace žádá, a nemyslím si, že by mi to ubíralo na autoritě. Spíše to kolegům připomene, že i na vedoucí pozici jsem člověk jako oni, což posiluje vzájemnou důvěru. Moje zkušenosti a výsledky mluví samy za sebe a není třeba, abych předstírala jakýkoli archetyp, abych si získala respekt.

V platebním světě se dějí změny doslova každý den. Jak v tom hledáte přehled a co vám pomáhá neztrácet energii? Mně dodává energii především to, že mě moje práce opravdu baví. Řekla bych, že to může být rada pro každého. Dělejte práci, která vás naplňuje. Pokud vás práce těší, automaticky z ní čerpáte energii a nevadí vám věnovat jí čas. Samozřejmě že každá práce má i méně příjemné části, například administrativu, ale nesmí vás to odradit. Snažím se vždy připomenout si ty pozitivní stránky: co se podařilo, s jak inspirativními lidmi jsem se setkala, jaký dopad mají naše projekty.

Když se něco povede nebo dosáhneme obchodního úspěchu, nezapomeneme to v týmu oslavit. Z výsledků a posunu kupředu pak člověk čerpá energii dál. U mě se navíc práce hodně prolíná s osobním životem, ale v dobrém smyslu. Jsem zvídavá, takže i ve volném čase ráda přemýšlím o nových trendech a nápadech. Když se o víkendu potkávám s lidmi, často přijde řeč na digitální svět, na platby nebo na to, jak společně můžeme pomoct nějakým podnikatelům.

Tyhle debaty ani nevnímám jako práci – prostě mě to zajímá. Nedávno jsem třeba na jedné volnočasové akci potkala člověka, který pomáhal digitalizovat malou pražírnu kávy. Slovo dalo slovo a hned nás napadla možná spolupráce. Takové věci se prolínají spontánně: i když nejsem v kanceláři, nové myšlenky a kontakty ke mně přicházejí, protože mám o obor upřímný zájem.

Držet si přehled o novinkách je samozřejmě výzva, protože člověk nemůže být expertem na všechno.

Denně mi prochází rukama velké množství informací,

MASTERCARD & ČÍSLA

Tolik je v Česku vydaných

platebních karet Mastercard . . . 8,1 mil.

Tolik investoval program

Strive do podpory českých mikro a malých podniků

interní reporty, zprávy o nových projektech a články o trendech. Naštěstí mi v tom čím dál více pomáhá umělá inteligence. Používám například nástroj Copilot, který mi dokáže velmi rychle shrnout dlouhé dokumenty a zdůraznit hlavní myšlenky. Snadněji se tak rozhodnu, čemu musím věnovat detailní pozornost a co mohu odložit, což šetří čas i energii. Kromě toho hodně čtu odborné texty a reporty, sleduji nové studie a inspiruji se v zahraničních magazínech nebo na konferencích. Občas mi užitečnou myšlenku vnukne i televizní dokument nebo film. Hledám inspiraci všude, i tam kde bych ji dříve nehledala. Snažím se nezůstat v bublině oboru. Donedávna mě třeba vůbec nezajímala Formule 1. Pak jsem viděla film o Formuli 1 s Bradem Pittem a nejvíc mě zaujal způsob, jakým tam funguje týmová dynamika. Začala jsem se dívat na dokumentární seriál z prostředí F1 na Netflixu a teď tento sport sleduji pravidelně. Každý den mě překvapí něco nového, co se můžu naučit – ať už jde o práci s daty, strategická rozhodnutí nebo roli jednotlivců v týmu. Spoustu principů z Formule 1 jde přenést i do byznysu a vedení lidí. Člověk vidí, jak i nepatrná vylepšení a precizní práce s informacemi můžou vést k zásadnímu výkonu – a to je velmi inspirativní.

Našla jste ve Formuli 1 konkrétní inspiraci, kterou využíváte i ve svém manažerském stylu? Určitě ano. Například mě inspirovalo, jak systematicky se tam pracuje s daty a zpětnou vazbou. Ve Formuli 1 se po každém závodě do detailu analyzují data a velmi podrobně se probírá, co by se dalo zlepšit. Myslím, že v našem byznysu někdy tak důslední nejsme. Projekty samozřejmě také vyhodnocujeme, ale možná ne tak pravidelně a ne tak do hloubky, jak by se dalo. Ráda bych proto do firemní praxe zavedla více takových pit stopů, tedy momentů, kdy se v týmu pravidelně zastavíme a vyhodnotíme si, co se povedlo, co méně a co bychom příště měli udělat jinak. Učit se průběžně z vlastních chyb i úspěchů je podle mě cesta k neustálému zlepšování.

Tolik transakcí kartami Mastercard

Jak se Češi učí investovat v Dubaji

CEO BuyDubai Denis Karásek vypráví, jak ho před šesti lety okouzlilo prostředí Dubaje natolik, že se rozhodl vybudovat firmu na trhu, který v Česku prakticky nikdo neobsluhoval. V rozhovoru popisuje první klienty, pomalé začátky i okamžik, kdy pochopil, že dubajský realitní trh nabízí obrovský prostor pro dlouhodobý růst. Vysvětluje také, proč je důraz na péči o investory klíčovou součástí úspěchu jeho společnosti.

FOTO Michael Tomeš

Když se ohlédnete na úplný začátek vašeho působení v Dubaji, jak vypadalo rozhodnutí přestěhovat se právě tam a co byl prvotní impuls, který vás k tomu vedl? Poprvé jsem se do Dubaje dostal zhruba před šesti lety a už při prvním pobytu mě to prostředí zcela okouzlilo. Nastoupil jsem tam jako makléř v jedné místní kanceláři, abych se vše naučil od základu a získal skutečnou zkušenost s tamním trhem. Od začátku jsem však měl jasnou představu, že chci časem vybudovat vlastní firmu, protože jsem viděl, že v Česku tehdy nikdo oblast dubajských nemovitostí systematicky nerozvíjí. Přitahoval mě tamní životní styl i široké možnosti, ačkoli natrvalo bych v Dubaji žít nechtěl. Lákala mě spíše představa pravidelného cestování a práce na obou místech. Začal jsem proto pendlovat mezi Brnem a Dubají a každých několik týdnů jsem tam létal a zase se vracel zpět. Tahle rytmizace mi dodávala energii a uvědomil jsem si, že nechci být jen návštěvníkem, který leží na pláži. Chtěl jsem tam skutečně něco vybudovat. Rozhodnutí začít právě v Dubaji proto přišlo rychle a zcela přirozeně.

Pamatuje si na moment, kdy jste si řekl, že dává smysl budovat vlastní firmu? Co se týče rozhodujícího momentu pro vlastní byznys, u mě nešlo o jeden konkrétní zlom. Od prvního dne v Dubaji jsem věděl, že tam chci rozjet vlastní projekt naplno. Brzy poté jsme s kamarádem založili první společnost, malou firmu zaměřenou na krátkodobé pronájmy apartmánů. Pořídili jsme první byt v Downtownu v blízkosti Burj Khalify a začali jsme ho pronajímat turistům. To byl skutečný začátek. Díky tomu jsem získal v Dubaji zázemí a zkušenost s nemovitostmi z jiné perspektivy. Záhy jsem si uvědomil, že má smysl pustit se také do prodeje nemovitostí, protože v tom vidím cestu, kterou lze dlouhodobě rozvíjet.

Který projekt nebo první klient vám reálně odpíchl byznys a ukázal vám, že o vaše služby bude zájem? Úplně nejvíc mě posunula zkušenost s prvním klientem, kterému jsem v Dubaji prodal byt. Začátky byly pomalé. S kolegou jsme měli nově založenou firmu, malou kancelář v Dubaji a jediného administrativního zaměstnance. Upřímně řečeno, dlouho se nedělo téměř nic. Klienti nepřicházeli a mnozí lidé v mém okolí pochybovali, že to může fungovat. Pamatuji si, jak jsem jednou seděl u maséra a trochu si posteskl, že se byznys nerozbíhá. On mi na to řekl, že zná člověka,

který by možná chtěl v Dubaji něco koupit. Neváhal jsem a brzy poté ten pán skutečně přišel do naší kanceláře a rozhodl se pro koupi bytu, aniž by Dubaj kdy navštívil. Dodnes tu nemovitost fyzicky neviděl. Byl to náš první obchod a pro mě zásadní potvrzení, že o tyto služby skutečně existuje zájem. Šlo o ideální scénář. Klient mi plně důvěřoval a investoval čistě na základě informací, které jsem mu poskytl na dálku.

Jak se z tehdejšího začátku vyvinula dnešní struktura BuyDubai a v čem je dnešní firma odlišná od té prvotní? Odlišná je především naše práce s klienty. Postupně jsme zjistili, že realitní byznys v Dubaji nestojí pouze na prvním prodeji, ale především na budování vztahu a na dlouhodobé péči o každého klienta. Makléř musí být zároveň investiční poradce a zároveň udržovat pravidelný kontakt. Velmi často se totiž stává, že klient má připravený kapitál až za několik měsíců a pokud se mu v pravý okamžik nepřipomenete, obrátí se na někoho jiného. Proto jsme vytvořili promyšlený systém následné péče, který zaručí, že nikdo nezmizí z dohledu. Takové procesy i důraz na servis jsme se museli naučit postupně. V Česku mám firmu ve stavebnictví a tam nic podobného nepotřebuji, protože stačí odvést dobrou práci na stavbě. V Dubaji jsem se však musel naučit řídit zcela odlišný typ firmy, zavést interní systémy a věnovat se důkladnému školení lidí. Díky tomu jsme dnes na úplně jiné úrovni. Máme sehraný tým a pevně nastavenou strukturu a to je zásadní rozdíl oproti našim úplným začátkům.

Jaký je typický profil klienta, který k vám přichází, a jaké potřeby nebo obavy nejčastěji řeší? Typický klient je investor, člověk s určitou volnou částkou, kterou chce nechat dál pracovat. Často už má zkušenost s investováním v Česku nebo v zahraničí a slyšel, že v Dubaji lze dosáhnout zajímavých výnosů. Na první schůzce však obvykle ještě neukáže všechny karty. Někdy ani neřekne, s jakou částkou skutečně počítá, jako by si nejprve potřeboval oťukat terén nebo získat pocit jistoty, což je naprosto pochopitelné. Naším úkolem je porozumět jeho možnostem a očekávání. Typická situace vypadá tak, že klient řekne například že má k dispozici pět milionů korun a chce vědět, co si za ně může v Dubaji pořídit. Když mu představíme realistické varianty, často zjistí, že by dávalo smysl kapitál navýšit. Původně si třeba představuje koupi

jednoho bytu, který bude pronajímat a občas využije pro vlastní dovolenou. Když však vidí konkrétní scénáře, pochopí, že rozložení investice do dvou menších bytů může přinést lepší výnos a zároveň vyšší flexibilitu.

Co se týče jejich potřeb, tito klienti hledají především jistotu a kvalitní servis. Obracejí se na nás proto, že chtějí projít celým procesem s někým, kdo rozumí místnímu prostředí. Očekávají, že je provedeme výběrem vhodné nemovitosti, vysvětlíme právní postupy a následně zajistíme i nájemníky. Mnozí z nich mají zpočátku obavy z neznámého prostředí, protože Blízký východ je pro české investory stále jiný svět a investice v zahraničí přirozeně vyvolává otázky typu zda je to bezpečné a zda o své prostředky nepřijdou. Tyto obavy řešíme tím, že poskytujeme přesná data a srozumitelná fakta. Ukazujeme jim konkrétní čísla, ceny srovnatelných bytů, reálné výnosy z pronájmu, fungování dubajské legislativy a míru ochrany investora. Mnoho klientů nakonec ani netrvá na osobní prohlídce nemovitosti, protože pro jejich rozhodování jsou klíčová právě tato čísla a smluvní jistoty. Jakmile pochopí, že trh je transparentní a že jejich investice bude dobře ošetřená, výrazně se uklidní. A pak jsou tu klienti, kteří žádné obavy nemají a zajímá je pouze co nejlepší zhodnocení kapitálu. U těch je podstatné mít připravená přesná data a profesionální argumentaci, což je něco, co dokážeme nabídnout.

Když se podíváme na development v Dubaji obecně, jaké nové projekty podle vás nejlépe ilustrují současný směr tamního realitního trhu? Dubajský realitní trh se v posledních letech soustředí na rozsáhlé developerské celky a nové městské čtvrti. Už dávno nejde pouze o jednotlivé mrakodrapy, ale o celé nově vznikající oblasti. Příkladem je projekt Dubai South v okolí letiště Al Maktoum, tedy druhého dubajského letiště. Právě tam vyrůstá v podstatě nové město s rezidenčními zónami, obchodními částmi a kompletní infrastrukturou. Podobně se znovu rozběhl i projekt Palm Jebel Ali, další umělý ostrov ve tvaru palmy, který má mít dvojnásobnou až trojnásobnou velikost oproti slavné Palm Jumeirah. Tyto projekty přesně ukazují současný směr vývoje. Dubaj se stále rozšiřuje a nabídka nových nemovitostí roste ohromným tempem, přičemž poptávka zatím drží s tímto růstem krok.

Vynález – motocykl a automobil Honda Zisk – 3 miliardy $

Patřil k těm, kteří celý život dokazovali, že umanutost je občas jediný kapitál, na nějž se člověk může spolehnout. Jeho rané pokusy o motory často končily výbuchem či požárem, destrukce byla přirozeným předu, i když mu často chyběly peníze, materiál i elementární klid, což však pravděpodobně pokládal za běžný stav světa. Po válce dokázal z obyčejných bicyklů vytvořit stroje, které proměnily monotónní rytmus japonských ulic, a to s jakousi tichou rezignací člověka, který chápe, že technika někdy nahradí to, co lidem chybí.

Někdo mění dějiny velkými gesty, jiný jen obstojně pracuje a občas si všimne drobnosti, kterou ostatní přehlédnou. A právě z těchto nenápadných okamžiků pak vznikají předměty, bez nichž si dnešní civilizaci skoro neumíme představit.

TEXT Miloš Štěpař

echnické dějiny si rády pěstují iluzi velkolepých zlomů, v nichž geniální jedinec jedním pohybem změní běh světa. Ve skutečnosti však mnoho zásadních vynálezů vzniklo docela obyčejně, často s jistou dávkou náhody, tvrdohlavosti nebo trpělivého přehlížení toho, co se ostatním zdálo jako slepá ulička. Mnozí z těch, kteří nakonec přinesli nový standard do domácností i továren, působili spíše nenápadně a vlastně i trochu neprakticky, jako by jejich mysl odmítala denní rytmus okolního světa a hledala v něm jiný, skrytý řád.

Tito lidé zpravidla brali vlastní úspěch spíše jako vedlejší produkt, nikoli jako něco, co by stálo za teatrální oslavu. Prostě si všimli jedné věci, která ostatním unikla, a vraceli se k ní s téměř únavnou vytrvalostí, přestože to znamenalo nekonečné hodiny monotónní práce. Vynález je totiž ve své podstatě boj s prostředností, který se vede v tichu, obklopen nezdary, jež většina lidí rychle vzdá. A právě v takovém prostoru se rodí předměty, které dnes považujeme za samozřejmé. Motory, jež se rozběhly navzdory neustálým výbuchům v dílně. Lepicí papírky, které drží jen tak slabě, aby člověka donutil přemýšlet, zda na nich není cosi pravdivého. Fotoaparáty, které zpřístupnily obraz i těm, kdo by jinak nikdy nic nezachytili. Mikrovlny, které ohřály svět rychleji, než stačil pochopit, co se vlastně stalo. A vysavače, které nabízely drobný pocit řádu v čase, kdy se domácí život stává stále roztříštěnější.

Na pozadí těchto příběhů se skrývá zvláštní typ lidského úsilí. Ne heroický, spíše tichý a trochu odtažitý. Je to úsilí, které neslibuje velkolepé výsledky, ale které dokáže proměnit běžný den v něco snesitelnějšího a někdy i pohodlnějšího. A právě v tom tkví jejich význam. Tito vynálezci nepřepisovali dějiny ve velkých knihách, nýbrž v drobných gestech každodennosti, jež se postupně stala naším prostředím. Následující portréty nejsou oslavou technické geniality. Jsou pozvánkou k úvaze o tom, jak málo stačí k tomu, aby se svět nepatrně posunul kupředu. A také připomínkou, že i banální nápad může obstát ve zkoušce času, pokud jej doprovází vytrvalost, která se neohlíží na to, co se zdá rozumné.

Vynález – Post-it lepíky Zisk – Stovky milionů $ z podílů a licencí

Tato dvojice chemika a tichého sbormistra patří k lidem, kteří neplánovali změnit svět, a přesto se jim to podařilo. Spencer Silver vytvořil lepidlo, které drželo tak málo, že by ho většina výzkumníků bez nenaplněná očekávání. Arthur Fry si pak při jedné ospalé bohoslužbě uvědomil, že právě tato nedokonalost může mít nečekaný užitek. Z touhy udržet papírek na stránce zpěvníku vznikl předmět, který se rozšířil po kancelářích celého světa.

Vynález – fotoaparát Kodak Zisk – 2—3 miliardy $

Rozhodl se osvobodit fotografii od složité techniky i od představ, že obraz má vznikat pouze v rukou odborníků. Měl v sobě zvláštní druh posedlosti jednoduchostí, která mu dovolila ignorovat námitky

puristů a soustředit se na uživatele. Eastman jednoduše věřil, že lidé mají rádi své vlastní obrázky, i když většina z nich za mnoho nestojí. Tento paradox pochopil dřív než ostatní. Když dáte populace do ruky fotoaparát, zaplaví svět snímky, které nebyly nutné, ale přesto o ně nikdo nestojí tolik jako jejich autoři. V tom tkví tichý úspěch jeho práce.

Vynález

Zisk – 2 $ bonus od firmy Raytheon

Když si u radaru všiml, že se mu v kapse roztavila čokoládová tyčinka, nevnímal to jako drobnou nepříjemnost, ale jako signál, že svět občas nabízí nečekanou možnost, která stojí za prozkoumání.

jak lze neviditelné vlnění přimět k mno hem prozaičtějšímu úkolu. Výsledkem byla mikrovlnná trouba, zařízení, které přepsalo každodenní rytmus miliónů domácností a učinilo z ohřívání jídla rutinu. Spencerův vynález se rozšířil tiše, bez velkých gest, prostě proto, že lidem umožňoval ušetřit pár minut, které stejně obvykle promrhají.

Vynález – bezsáčkový vysavač Zisk – 30 miliard $

Dlouhá léta se trápil s prototypy, které selhávaly s monotónní pravidelností, a přesto pokračoval dál, jako by na opakovaných nezdarech bylo cosi uklidňujícího. Když nakonec vytvořil vysavač, který umf, spíše jakýsi tichý pocit, že se svět na okamžik srovnal s jeho vlastní představou řádu. Jeho přístroje postupně zaplnily domácnosti a lidé v nich našli zvláštní typ uspokojení. Dyson chápal, že člověk nepotřebuje dokonalost, ale iluzi, že alespoň na chvíli ovládá malé území kolem sebe.

Na první pohled nemají nic společného, a přece by bez nich náš svět vypadal jinak: četli bychom potmě, báli se toulavých psů, nikam nedojeli a ženy by se nechtěly nechat fotit. Pět malých triumfů lidské vynalézavosti, které proměnily každodennost ve století pokroku.

Pět vynálezů, které změnily svět

TEXT Martin Kovář KOLÁŽE Michaela Karásek-Čejková

VÍKEND V JEDNÉ EXOTICKÉ ZEMI

Jako bezmála šedesátiletý muž mám, pokud jde o moji každodennost, celou řadu vědomých i nevědomých rituálů, které, nepřihodí-li se něco mimořádného, takřka se „železnou pravidelností“ dodržuji. Mezi ty klíčové patří – protože neobyčejně rád řídím – že se snažím den co den usednout za volant; mimo to si každý večer rád čtu. Vlastně nepřipadá v úvahu, že bych si po jedenácté hodině alespoň na několik desítek minut nesedl ke knížce; současně jsem, čím jsem starší, tím víc, téměř posedlý cestováním, zejména do exotických zemí, jakkoli je to spojeno s četnými riziky a jakkoli to moje žena a můj jedenáctiletý syn nevidí úplně rádi; v neposlední řadě přiznávám celoživotní fascinaci lékařskými objevy, na prvním místě fenoménem zvaným očkování; na samý závěr, a s lehkým úsměvem, přidávám

„hitchcockovskou“ slabost pro podprsenky, třebaže, s přibývajícím věkem, není tak intenzivní, jako když jsem byl mladší… Při relativně nedávné návštěvě jedné africké země (na tom, která to byla, ani trochu nezáleží) jsem si bytostně uvědomil, jak všechny výše zmíněné věci (možnost číst si do pozdní noci jakoukoli knížku, odjet kamkoli autem a mít možnost dostat se rychle na vzdálená místa, těšit se z poznání a ze života, mimo jiné i díky očkování, bez obav z některé nemoci, na které se dříve běžně umíralo, o podprsenkách nemluvě) ovlivnily můj tamní pobyt a ve finále mě přivedly k napsání tohoto textu.

KNIHTISK, ANEB PROČ SI MŮŽEME VŠICHNI ČÍST

Přiznávám, že nejspíš neznám lepší román o lásce ke knihám, o posedlosti knihami, než prvotinu Umberta Eca s názvem Jméno růže

(Il nome della rosa) z roku 1980. Dodnes si pamatuji, jak jsem v roce 1985, kdy jsem studoval v prvním ročníku na pražské Filozofické fakultě UK, dostal od kamarádky, jež měla přítele v redakci Odeonu, ještě před korekturou stránky tohoto fascinujícího románu, ani na nezapomenutelnou noc, kterou jsem nad stránkami strávil.

Tehdy jsem si také, nikoli poprvé, uvědomil, za jak mnoho vděčíme vynálezu knihtisku, s nímž přišel v jeho finální verzi mohučský rodák Johannes Gutenberg (1397/1400–1468).

I Gutenberg měl, stejně jako později Karl Benz či Thomas Alva Edison (viz dále), při vynalézání knihtisku celou řadu předchůdců, veškerá sláva s ním spojená ale nakonec připadla právě jemu. Počátky používání knihtisku spadají do druhé poloviny čtyřicátých let 15. století. K „vynálezu“ samotnému pak došlo především, jak říkají prakticky všechny encyklopedie, díky „zdokonalení procesu

sazby skládané ze sériově odlévaných tiskařských liter“, což byla právě zásluha Gutenberga. Tzv. inkunábule, tj. knížky vytištěné do roku 1500, jsou mimochodem dodnes velmi vzácné a jejich vlastníci, pokud jich mají více, jsou většinou bohatí lidé…

Knihtisk – to byla bez přehánění revoluce, v první řadě „intelektuální revoluce“, jakkoli to dnes takto vnímá jen málokdo. Primárně tomu tak bylo především proto, že díky němu padl takřka výhradně církevní (a zčásti aristokratický) monopol na vzdělání, jak o něm, fakticky vzato, psal výše zmíněný Umberto Eco. Díky knihtisku knihy časem, zejména po roce 1500, nejen podstatně zlevnily, ale dostávaly se do rukou stále širšího okruhu uživatelů. Tato skutečnost úzce souvisela nejen s tzv. zaalpskou renesancí a s rozšířením protestantismu v Evropě, ale i s demokratizací společnosti v 18. století, s osvícenstvím, s idejemi Velké francouzské revoluce a s nástupem moderního věku, jak o něm ve své monumentální knize psal britský historik a publicista Paul Johnson (Zrození moderní doby, 1998; The Birth of the Modern World, 1991). S jistou nadsázkou by se dalo říci, že tím, čím dnes jsme, jsme v nemalé míře díky Gutenbergovu vynálezu knihtisku. I já jsem si ostatně mohl v daleké Africe večer

co večer číst jednu ze svých oblíbených knížek, jako kdybych se nacházel uprostřed civilizace, byť tomu bylo jen do té doby, než…

ŽÁROVKA, ANEB PROČ „NAŠE ŽIVOTY (NE)JSOU TRUCHLIVÉ JAK PLÁČ…“

Zatímco dnes čtu především odbornou literaturu, v mládí jsem dával přednost beletrii a dokonce i poezii. Dodnes se ostatně nic nezměnilo na mém obdivu k „podivuhodnému kouzelníkovi“ Vítězslavu Nezvalovi (1900– 1958), o němž Ludmila Vančurová, manželka lékaře a skvělého spisovatele Vladislava Vančury (bez jehož útlé Markety Lazarové by František Vláčil nikdy nenatočil dost možná nejlepší film, jaký kdy v naší zemi vznikl), řekla, že „vypadá jako dacan, ale zpívá jako anděl…“ a jenž byl na jedné straně geniálním básníkem a na druhé odpudivým, bezskrupulózním komunistickým funkcionářem v poválečných a hlavně poúnorových časech. Ani tento nezpochybnitelný fakt ale nemůže nic změnit na Nezvalově básnické genialitě. Kdybych měl vybrat jednu jedinou z jeho sbírek, jež mě naprosto uchvátila, byly by to pro mě Básně noci z roku 1930, především rozsáhlá báseň Edison. Posuďte ostatně sami:

Naše životy jsou truchlivé jak pláč

Jednou k večeru šel z herny mladý hráč

Venku sněžilo nad monstrancemi barů

Vzduch byl vlhký neboť chýlilo se k jaru

Avšak noc se chvěla jako prérie

Pod údery hvězdné artiérie…

Bylo tu však něco těžkého co drtí

Smutek stesk a úzkost z života i smrti…

A krátce nato…

Řekl jsem si zapomeň už na stíny

Otvíraje týden staré noviny

Kde jsem v pachu novinářské černi tona

Uzřel velkou podobiznu Edisona

Byl tu jeho nejnovější vynález

Seděl v taláru jak středověký kněz…

Právě na tyhle verše jsem si vzpomněl, když mi ve vzdálené exotické zemi vypnuli v pátek elektrický proud a s četbou byl k mé malé radosti rázem konec.

Pokud jde o samotného Edisona, ve skutečnosti bylo všechno trochu jinak než v Nezvalově básni. Žárovku přirozeně nevynalezl jeden jediný člověk, jak psal a jak si možná i myslel „kníže českých básníků“. Na počátku byly první funkční prototypy, jež vytvořili Joseph Wilson Swan (1828–1914) a Warren De la Rue (1815–1889) ve čtyřicátých letech 19. století. Swan dokonce v roce 1860 použil žhnoucí uhlíkové vlákno ve vakuu, jeho „žárovky“ ale měly jen krátkou, několikahodinovou životnost. Thomas Alva Edison (1847–1931), jenž začal se svým výzkumem v newjerseyském Menlo Parku, na rozdíl od něj 21. října 1879 demonstroval před užaslou veřejností žárovku s uhlíkovým vláknem, která dokázala svítit nepřetržitě téměř čtyřicet hodin, což se zdálo takřka „neuvěřitelné“. „Vynález století“ (patentovaný v USA pod číslem 223 898) byl na světě, navíc jako vůbec první komerčně úspěšná „žárovka“, což Edisonovi dopomohlo ke slávě i k relativnímu bohatství a Vítězslav Nezval měl na přelomu října a listopadu 1927 v Praze o čem psát…

ZÁZRAK JMÉNEM OČKOVÁNÍ, ANEB

PROČ NEUMŘEME V BOLESTECH, KDYŽ NÁS POKOUŠE VZTEKLÝ PES

Během víkendu, o němž píšu, mě ovšem postihla ještě mnohem větší nepříjemnost než to, že večer zkolabovaly dodávky elektřiny, takže jsem si nemohl číst u Edisonovy žárovky. Poté, co jsem se v sobotu odpoledne vypravil

PĚT VYNÁLEZŮ Malé triumfy lidské vynalézavosti

z relativní pustiny do velkoměsta, před kterým mě varovali jak „domorodci“, tak můj průvodce, podařilo se mi sice vidět, co jsem chtěl, a udělat si několik desítek po mém soudu vzácných fotografií, které snad jednou použiju, až budu psát své opus magnum o velkých světových metropolích, zároveň mě ošklivě pokousalo několik zdivočelých pouličních psů. V tu chvíli, a hlavně poté, co jsem se nakonec šťastně vrátil do hotelu mimo město, jsem blahořečil prozíravosti, s níž jsem se s dostatečným časovým odstupem před odletem nechal očkovat proti vzteklině.

Samozřejmě jsem si přitom vzpomněl na životní příběh francouzského biologa a chemika Louise Pasteura (1822 – 1895).

Kluka, který se sice narodil v chudé rodině pologramotného koželuha, ale který přesto (protože mu laskavý otec nakonec nedělal potíže, jakkoli jej mrzelo, že nebude pokračovat v rodinné tradici) vystudoval bakaláře a magistra umění, následně chemii na proslulé École normale supérieure v Paříži a poté nastoupil na katedru chemie na univerzitě ve Štrasburku, kde se věnoval vědecké práci.

Aniž bych jakkoli bagatelizoval jeho předchozí výsledky (očkování proti sněti slezinné, slepičí choleře či prasečímu moru), vrcholem Pasteurova vědeckého bádání byl vynález očkování proti vzteklině. Došlo k němu roku 1885 poté, co své „zázračné“ sérum vyzkoušel nejprve na psech a s vysokou pravděpodobností rovněž na sobě (Pasteur byl znám tím, že ve své práci šel nezřídka na hranici či spíše za hranici sebeobětování). O tom, jak daleko Pasteur předběhl svoji dobu, svědčí nejlépe to, že se jeho stupeň výroby očkovacího séra úspěšně používal až do padesátých let minulého století, kdy byly lékařský výzkum a medicína obecně úplně jinde než v osmdesátých letech 19. věku. Dnes jeho příspěvek modernímu světu připomíná „alespoň“ Pasteurův ústav v Paříži, založený už za jeho života, jedna z nejvýznamnějších vědeckých institucí nejen ve Francii, ale i v Evropě a ve světě.

BÁJEČNÝ VYNÁLEZ PANA

BENZE – OSOBNÍ AUTOMOBIL

Celý víkend, o němž píšu, a celý můj africký pobyt, jehož součástí byl, by, věcně vzato, nebyl možný, kdybych při něm nemohl využívat jeden z největších vynálezů v moderních dějinách lidstva vůbec, a sice osobní automobil.

Začnu ale poněkud obecněji. Jednou z hodnot, ve které po celý život věřím, je osobní

„Během víkendu, o němž píšu, mě ovšem postihla ještě mnohem větší nepříjemnost než to, že večer zkolabovaly dodávky elektřiny, takže jsem si nemohl číst u Edisonovy žárovky.“

„Osobně jsem bytostně přesvědčen o tom, že když na počátku ledna roku 1886 podal německý inženýr Karl Friedrich

Michael Benz v Mannheimu žádost o patent na tříkolečný vůz s benzínovým motorem, ani v náznaku netušil, co jeho vynález v budoucnu způsobí a k čemu povede.“

ukončil éru tzv. parních vozů (jako byl například nepraktický parní vůz Nicolase-Josepha Cugnota [1725–1804] na konci šedesátých let 18. století), ani v náznaku netušil, jakkoli se jednalo o jasnozřivého vizionáře, co jeho vynález v budoucnu způsobí a k čemu povede. A zcela jistě to netušil ani tehdy, když jeho manželka Bertha podnikla ještě v témže roce legendární, sto osmdesát kilometrů dlouhou jízdu z Mannheimu do Pforzheimu, což jeho vynález osudově zpopularizovalo a podnítilo jeho další rozvoj. Není se co divit. Byl to totiž právě osobní automobil, jenž přinesl lidem 20. století do té doby nepoznanou mobilitu a spolu s tím i výše zmíněnou osobní svobodu. První „zlatý věk“ automobilismu přišel ve dvacátých letech ve Spojených státech amerických. Za bezprecedentní prosperitou tzv. „jazzového věku“ (Jazz Age) a nekonečných večírků stáli nejen velcí finančníci a podnikatelé obecně, ale, dost možná především, „pionýři velkého automobilového průmyslu“, muži jako William C. Durant, jenž spolu s Frederickem L. Smithem spoluzaložil firmu General Motors Company, Walter P. Chrysler, stvořitel a majitel Chrysler Company, a hlavně Henry Ford I., zakladatel a šéf Ford Motor Company O tom, jak mimořádnou osobností byl zejména posledně jmenovaný, Henry Ford (1863–1947), svědčí jeden z „nejúžasnějších amerických příběhů“, jenž se odehrál roku 1927. Oč v něm šlo? Poté, co v předchozím roce 1926 přestali lidé po mnoha letech projevovat zájem o Fordův do té doby nejslavnější automobil, černý (v jiné barvě se nevyráběl)

bylo, že si vůz objednalo přes půl milionu Američanů, aniž jej na okamžik spatřili. Náskok konkurentů se podařilo dočasně smazat, firmu zachránit a Henry Ford byl zase „automobilovým králem Ameriky“.

svoboda každého člověka, včetně jeho maximální možné nezávislosti na státu, na jeho stále dotěrnější „péči“ „od kolébky do hrobu“ a na jeho stále invazivnějších institucích. K osobní svobodě, nejen v tom slova smyslu, jaká byla dlouhá staletí  – co staletí, tisíciletí – pro lidi naprosto nepředstavitelná, pak podle mě neodmyslitelně patří právě osobní auto, fenomenální vynález 19. a, pokud jde o jeho masové použití, 20. století.

Osobně jsem bytostně přesvědčen o tom, že když na počátku ledna roku 1886 podal německý inženýr Karl Friedrich Michael Benz (1844–1929) v Mannheimu žádost o patent na „tříkolečný vůz s benzínovým motorem“ (patent č. 37435), čímž, věcně vzato, fakticky

PĚT VYNÁLEZŮ Malé triumfy lidské vynalézavosti

Model T, známý jako Tin Lizzie (česky nejlépe jako „plechová Lízinka“), neboť pozvolna zaostával v konkurenci, Ford zastavil výrobu, dočasně propustil většinu zaměstnanců a vzápětí začal se svými inženýry vyvíjet nový, moderní vůz nazvaný Ford Model A To, co následovalo, byl nejen výsledek skvělé práce Fordových inženýrů, ale i do té doby nejúspěšnější reklamní kampaně v dějinách země (náklady na ni převýšily závratné dva miliony dolarů), kde si na reklamu „sakra potrpěli“, a nejspíš i na světě. Ford totiž sice oznámil, že uvede na trh nový automobil, zároveň jej ale nepředvedl veřejnosti a pouštěl „ven“ jen dílčí, neúplné informace, čímž napínal pozornost potenciálních zájemců až „k prasknutí“. Všechny pokusy vyfotografovat auto, jehož zkušební jízdy probíhaly v „maskovaném režimu“, skončily k radosti neomezeného vládce firmy nezdarem, což dále stupňovalo již tak velké očekávání. Výsledkem kampaně

Do Evropy přišel „automobilový věk“ rovněž ještě před druhou světovou válkou; stačí si uvědomit, jakým fenoménem byl „lidový vůz“ z časů Adolfa Hitlera (Volkswagen). Jeho „zlatá éra“ na našem kontinentě ale přišla až po roce 1945. Logicky byla spojena s prudkým růstem životní úrovně, kterou prožíval zejména evropský Západ, a to jak ve Spolkové republice Německo v časech tzv. „Erhardova hospodářského zázraku“, tak v sousední Francii, v Itálii, na Britských ostrovech, zkrátka všude. V roce 1950 se konalo první mistrovství světa vozů formule 1, jehož vítězem se stal italský závodník Giuseppe Farina, po němž následovali takoví mistři volantu jako pětinásobný šampión z Argentiny – Juan Fangio, „létající Skot“ Jackie Stewart – anebo ti, kterým jsem fanaticky fandil u televizní obrazovky a bál se o jejich život: Rakušan Niki Lauda (který skoro uhořel na okruhu v Nürburgringu), Brazilec Nelson Piquet (první šampión, jenž pilotoval vůz s turbomotorem) či Kanaďan Gilles Villeneuve (který se zabil při kvalifikaci na Velkou cenu Belgie v roce 1982 a jehož syn Jacques se stal o patnáct let později mistrem světa)… Zatímco závody formule 1 poutaly pozornost celého světa, já sám (jakkoli jsem je pečlivě sledoval) nikdy nezapomenu na to, jak jsme si v první polovině sedmdesátých let minulého století – myslím, že to bylo v roce 1972, kdy mi bylo sedm let  – pořídili náš první rodinný osobní automobil, škodu 100. Pro dnešní mladou generaci je jen stěží pochopitelné a nejspíš i úsměvné, jak se pro nás tehdy, v komunistickém Československu, s velkým zpožděním oproti evropskému Západu, změnil svět. Najednou byla (téměř) všechna místa v republice dobře dostupná. Víkendové výlety, kratší i delší dovolené, jejichž vrcholem byla cesta k Jadranu, do Jugoslávie (v čase bez dálnic a bez klimatizace) na konci téže dekády  – to všechno bylo nové, zpočátku téměř omamné a, jak už to bývá, zanedlouho běžné a zcela samozřejmé. Kdo tuto životní zkušenost nemá, může jen těžko pochopit obavy velké části nejen české, ale i evropské populace z následků tzv. Green Dealu, jehož cílem je mimo jiné ukončení prodeje osobních automobilů s dieselovým motorem v roce 2035. To by ale bylo na jiný příběh, než je ten dnešní, a proto to nechme stranou.

NA ZÁVĚR JEŠTĚ… PODPRSENKA

Na závěr už jen několik poznámek k dnešnímu poslednímu vynálezu. Když jsem se na konci trochu divokého afrického víkendu dovolal manželce do Čech, což nebylo ani trochu jednoduché, abych jí poreferoval, co všechno jsem v uplynulých dnech viděl, vyfotil a přežil (pokousání od zdivočelých psů), oznámila mi s půvabnou ironií, že zatímco já jsem „dobýval svět“, pořídila si během víkendu dvě „senzační, pekelně drahé podprsenky“. Zprvu mě její neschopnost ocenit mou statečnost maličko zklamala, později jsem si ale vzpomněl, jak mě tato část dívčího, respektive ženského oblečení v době dospívání fascinovala, a odtud už nebylo daleko k dalším úvahám na dané téma. Mimo jiné jsem si přitom vzpomněl, že v roce 2018 natočil režisér Veit Helmer v německo-ázerbájdžánské koprodukci nenápadný, ale zábavný snímek s názvem Podprsenka ( Vom Lokführer, der die Liebe suchte, aneb O strojvedoucím, který hledá lásku; v anglicky mluvících zemích se film stejně jako u nás doma promítal pod již zmíněným názvem The Bra). Stejně tak jsem si vzpomněl na posedlost tímto „artefaktem“ mnohem

slavnějším režisérem, mistrem hororu Alfredem Hitchcockem (1899–1980), i na „vynálezkyně“ moderní podprsenky, jimiž nebyly nikdo jiný než Francouzka Herminie Cadolleová (1845– 1926) a Američanka Caresse Crosbyová (1892–1970), která návrh prvně jmenované dále vylepšila.

Popravdě řečeno mi podprsenka ležela v hlavě déle, než byste čekali. Není se co divit, příběh „vynálezu“, jenž vysvobodil ženy z nepohodlného korzetu, totiž není svým způsobem o nic méně zajímavý, byť jistě ne tak fatální jako ty vynálezy, o kterých byla řeč výše. „Ty ostatně můžeš sotva posoudit,“ řekla mi po návratu do Čech v této souvislosti má dlouholetá kamarádka, „co pro nás opravdu dobrá podprsenka znamená…“ Nejspíš měla pravdu. I proto jsem na konec svého textu tenhle vynález, jenž ženám usnadnil život jako málokterý jiný, zařadil…

SHRNUTO A PODTRŽENO

Shrnuto a podtrženo, žijeme dnes své bezpečné a pohodlné životy, během nichž si můžeme do noci číst, jezdit autem, kam si (takřka) zamaneme, cestovat do divokých krajů, aniž bychom se museli bát, že zemřeme,

pokouše-li nás shodou nešťastných náhod vzteklý pes, nemluvě o praktickém smyslu i o „pánské radosti“ v podobě ženských podprsenek  – díky fenomenálním vynálezům, o kterých byla v tomto článku řeč. Samozřejmě bych mohl vybrat vynálezy úplně jiné, jež byly a jsou stejně či podobně důležité jako tyto. Důvodů, proč jsem po pečlivé rozvaze zvolil knihtisk, žárovku, očkování proti vzteklině, osobní automobil a ve finále podprsenku, je nicméně, doufám, nabíledni. Snad vás proto můj výběr ani můj exkurz do světa vynálezů, milí čtenáři a milé čtenářky, nezklamal.

One-stop shop, který udává směr v právu

Filip Drnec je výkonným ředitelem AK Portos v době, kdy advokacie opouští konzervativní mantinely. Právo podle něj není tím hlavním produktem, ale jedním z nástrojů, které pomáhají

Portosu řídit velký byznys. V rozhovoru vysvětluje, proč roste poptávka po právnících, kteří umějí myslet jako podnikatelé.

FOTO Michael Tomeš

Inovace dnes hýbou skoro každým oborem. Může být advokátní kancelář pro klienty i zdrojem inspirace a inovací, nebo je právník od přírody spíš ten, kdo brzdí příliš odvážné nápady? Historicky platí úzus, že právník často odvážné nápady brzdí. My se od tohoto stereotypu výrazně lišíme. I proto jsme do našeho názvu přidali dovětek advisory, protože stavíme na tom, že jsme pro klienty strategickým poradcem. Chceme, aby s námi překonávali překážky a dosahovali svých vizí. Rozhodně nepatříme k těm, kdo by klienty apriori brzdili, není-li k tomu konkrétní důvod. Od počátku nám naši zakladatelé vštěpovali filozofii aktivní pomoci, tedy neříkat klientovi, co nesmí dělat, ale v mezích práva mu maximálně pomáhat posouvat se kýženým směrem.

Advokacie bývá často považovaná za konzervativní prostředí. Snažíte se v Portosu tuhle pověst nějak změnit? Nejde o nic převratného, ale jsme pyšní, že se v Portosu nedržíme striktně jen práva. Právo je pro nás nástroj k doručení řešení, není to produkt samotný. Snažíme se poskytovat služby s přesahem a jít cestou skutečného poradenství. Právo je jedním z prostředků, které využíváme, stejně tak zapojujeme ekonomické analýzy, daňové poradenství, evropský lobbying nebo strategickou komunikaci. Klientům nabízíme strategické partnerství v podobě komplexních služeb, které považujeme za nejvhodnější pro řešení jejich problému nebo byznys jako takový. Jinými slovy, má-li klient nějaký problém, využijeme všechny prostředky, které uznáme za vhodné k jeho vyřešení, jsme zkrátka takový právnický one-stop shop.

V posledních letech výrazně rostete a už druhým rokem držíte obrat přes půl miliardy korun. Nemáte obavu, že by takové tempo mohlo jednou zpomalit nebo dokonce splasknout jako bublina? Jak zajišťujete, aby váš úspěch vydržel i do budoucna? Každá faktura, která stojí za naším půlmiliardovým obratem, je podložená tvrdou prací zhruba 180 lidí. Nejde tedy o umělé nafukování činností nebo objemu práce. Do budoucna se však už nechystáme dál dramaticky zvětšovat, nebude-li si to trh přát. Velikost není náš hnací motor. Posledních pár let jsme rostli tak rychle, že jsme si dlužili skutečně velkou porci konsolidace. Myslím, že to se nám podařilo. Teď jsme připraveni růst dál, ovšem ne bez hranic. Nepočítáme s výrazným zvyšováním počtu lidí ani s další

expanzí prostor, už teď v naší budově máme dvě a půl patra kanceláří. Místo toho se chceme zaměřit na zvyšování efektivity a pečlivý výběr klientů i regionů, kde působíme. S dosavadním růstem jsme totiž expandovali i mimo Prahu, otevřeli jsme pobočku v Brně, Bratislavě, působíme v Bruselu a nově rozjíždíme kancelář v Dubaji. Jsme přesvědčení, že tohle je správná cesta. Nechceme honit čísla nabíráním hlav do počtu, raději si vybíráme opravdu kvalitní lidi, na jejichž práci můžeme být pyšní.

Po rebrandingu jste o sobě začali mluvit jako o „one-stop shopu“. Uplynuly skoro dva roky, podařilo se vám tuhle vizi naplnit? A co se pro vás od změny značky nejvíce změnilo? Samotný rebranding byl spíše završením přirozeného vývoje než začátkem něčeho převratného. Naše kancelář totiž od založení v roce 1993 nefungovala jako advokátní firma tří pánů, i když to původní jméno Císař, Češka, Smutný mohlo evokovat. Jak jsme rostli, ukázalo se, že mnohem více lidí se raději ztotožní se značkou Portos než s cizím příjmením, při vší úctě k původním zakladatelům. Zakládající společníci vždy razili filozofii, že k právu je potřeba přidat také jiné nástroje a služby, a jejich nástupci na tom staví dodnes. V určitou chvíli jsme se proto shodli, že nastal čas vymyslet nové jméno a identitu, ke které se budou hlásit všichni, nejen ti, jejichž jména visela na štítu. Portos dnes není jen nové logo na fasádě, je to značka, kterou berou za svou jak partneři, tak čerstvě nastupující koncipienti. Všichni jsme prostě Portosem

Mnoho mladých právníků dnes míří spíš do korporací než do advokacie. Jak se vám daří je oslovit a přesvědčit, že kariéra u vás může být stejně zajímavá — nebo ještě zajímavější? Často se říká, že dnešní mladou generaci je těžké zaujmout, ale já to tak černě nevidím. Snažíme se pružně reagovat na to, co mladí právníci chtějí, a investujeme do nich, nejen formou mzdy, ale i do prostředí, ve kterém pracují. Nedávno jsme v naší budově kompletně zrekonstruovali celé jedno patro kanceláří a totéž chystáme i pro další prostory. Také jsme se naučili přizpůsobit pracovní režim potřebám lidí. Co bylo před lety v advokátních kancelářích nemyslitelné, je nejen u nás dnes bez problému možné. Například máme speciální program pro kolegy a kolegyně na rodičovské dovolené. Svým lidem zkrátka důvěřujeme, víme, že když zvedají telefon a jsou online,

práce běží, i když nejsou v kanceláři. V tomto ohledu fungujeme – omlouvám se za to klišé – jako jedna velká rodina. Pokud má někdo požadavky, které nejdou proti zájmům kanceláře, tak mu prostě vyhovíme. Netrváme na striktní pracovní době, rozhodující je výsledek, ne odsezené hodiny. A díky špičkovému zázemí chodí naši právníci do kanceláře stejně rádi, často se jim tu pracuje lépe než doma. Tedy aspoň nám to tvrdí.

Vaše marketingová kampaň inspirovaná The Economist byla na advokátní prostředí docela odvážná. Co vás k ní vedlo? A kde podle vás leží hranice, za kterou by advokátní kancelář v propagaci už neměla jít? Do roku 2003 byla jakákoli reklama na advokátní služby zakázaná. Dnes jsou možnosti větší, ale hranice propagace stále určují stavovské předpisy a etický kodex. My se marketingu věnujeme delší dobu, ale tu nejvýraznější kampaň s billboardy ve stylu The Economist jsme spustili hlavně proto, abychom dali všem vědět o našem rebrandingu. Chtěli jsme ukázat, že přicházíme s novým jménem a identitou, a zároveň tím vzdát hold zakladatelům, dát jim najevo, že jejich odkaz poneseme dál. Ta legendární kampaň z osmdesátých let je podle nás naprosto geniální a mnoho lidí ve vedení ji léta uvádí jako svůj oblíbený příklad skvělého marketingu. Upřímně, jsme dost nároční klienti, často máme pocit, že si všechno uděláme nejlépe sami, takže najít pro nás vhodnou agenturu není lehké. Nakonec jsme spojili síly se zkušeným matadorem české reklamy Josefem Havelkou, který stál za řadou úspěšných kampaní. Právě on přišel s nápadem inspirovat se The Economist a vymyslet podobně chytré slogany pro nás. Výsledek se vydařil. Klienti v nich poznávají náš rukopis a určitý nadhled, který je pro nás signifikantní. Svůj Portos potkávají všude. A přesně o to nám jde.

„Nikdy nevíte, co se na

trzích semele. Včerejší investiční hit může být zítřejší propadák a nové trendy se rodí rychleji, než stihnete říct „býčí trh“.

Kdo zaspí, tomu ujede investiční vlak — příležitosti nečekají. Buďte proto stále ve střehu — peníze nikdy nespí.“

Fondy

Velký přehled FKI: Který fond je nejlepší volbou v nejisté době?

Max Development podfond

ax Development podfond je novinkou na poli fondů kvalifikovaných investorů, orientovaných na realitní projekty v různé fázi realizace. Fond se zaměřuje zatím pouze na projekty v Česku. Hlavním centrem zájmu je Praha a nově také Brno. Podfond realizoval investice do pěti atraktivních developerských projektů v Praze: Panorama Jinonice, Rezidence Kačerov I, Rezidence Kačerov II, exkluzivní Vila Élevé a  Rezidence Newton. Těchto pět projektů doplňuje také jeden, který vyroste v Brně. Jedná se o  Vistu Lískovec, jeden z největších projektů v jihomoravské metropoli. Jde v souhrnu o několik budov s téměř tisícovkou jednotek a desítkou komerčních prostor pro obchody, restaurace a další služby. Celková plocha všech projektů je 70,1 tisíce metrů čtverečních.

V dubnu 2025 koupil fond projekt Avia Letňany, který nyní tvoří administrativní a halové objekty na území 55 000 m2 Celý brownfield leží v severní části městské části Letňany, při hranici s městskou částí Čakovice. Ve fázi přípravy je revitalizace brownfieldu na bydlení městského typu doprovázené komercí a službami. Co se týče struktury majetku, fond do výše zmíněných investic vložil 66 procent, 30 procent tvoří poskytnuté úvěry a 4 procenta tvoří hotovost.

VÍCE INFORMACÍ

FONDY Velký přehled FKI

Klíčovým faktorem pro posouzení návratnosti investice zůstává vývoj cen nemovitostí. Hodnota bytů se stále pohybuje poblíž dosud nejvyšších úrovní a investoři opět vstupují na trh s očekáváním, že celosvětové snižování úrokových sazeb oživí hypoteční financování. Současně však platí, že prostor pro výraznější pokles cen bytů v Praze ani v Brně není příliš velký. Zájem o kvalitní bydlení v těchto městech přetrvává díky stabilnímu růstu počtu obyvatel a stále nedostatečné nabídce nových projektů. Investor, který uvažuje v delším časovém horizontu, proto nemusí krátkodobým výkyvům přikládat zásadní význam.

10,27 %

3,16 mld. Kč 2024

VÝNOSY OD ZALOŽENÍ

ROK ZALOŽENÍ

VELIKOST FONDU

Creditas Energy

VÍCE INFORMACÍ

ond kvalifikovaných investorů Creditas Energy investuje především do firem zajišťujících distribuci energie pro velké české podniky. Energetické společnosti vlastněné fondem distribuují ročně přes 1 TWh elektrické energie a plynu, z toho 88 % tvoří elektřina a 12 % plyn. Do správy fondu spadají firmy obsluhující více než 6 000 odběrných míst v České republice. Díky tomu je Creditas Energy čtvrtým nejvýznamnějším distributorem elektřiny v ČR. Fond se však nezaměřuje jen na distribuci elektrické energie — jeho portfolio zahrnuje i společnost UCED BIO s.r.o., jednu z největších tepláren na biomasu v Česku. Díky tomuto ekologickému provozu se fond často zmiňuje v souvislosti se zelenou energií. Portfolio fondu je rozloženo takto: 60 % tvoří podíly v energetických firmách, 31 % poskytnuté úvěry a 7 % hotovost. Tato struktura umožňuje fondu zachovat flexibilitu pro další investice a rychle reagovat na změny na trhu. V říjnu koupil fond Creditas Energy distribuční síť na Ostravsku od společnosti ČEZ ESL, Její provoz bude zajišťovat společnost UCED Vítkovce. Od společnosti Nová Huť, dříve Liberty Ostrava chce fond převzít lokální distribuční soustavu na území katastrálních území Moravská Ostrava, Zábřeh-Hulváky, Vítkovice, Zábřeh-VŽ a Hrabůvka, které slouží k distribuci elektrické energie. Spojení posuzuje Úřad pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS). Poptávka po elektrické energii bude přetrvávat. Ceny elektřiny se po energetické krizi v roce 2022 stabilizovaly. Pro celý segment je klíčové, aby ceny zůstaly na současné úrovni, což zajistí sektoru předvídatelnost a možnost plánovat budoucí investice.

VÝNOSY PPIA AKCIÍ V ROCE 2024

42,79 % 8,25 %

VÝNOSY OD ZALOŽENÍ ROK

2021

3,73 mld. Kč

Accolade Industrial Fund

ond kvalifikovaných investorů zaměřený na moderní průmyslové objekty patří dlouhodobě k nejstabilnějším nástrojům pro investory, kteří hledají kombinaci solidního výnosového profilu a jasně definované strategie. Vznikl v roce 2014 a od počátku sleduje jednoduchou a přitom vysoce disciplinovanou investiční logiku. Soustředí se na kvalitní nemovitosti v segmentech, jejichž význam roste spolu s vývojem evropské logistiky, výroby a e-commerce. Díky této orientaci dokázal za více než deset let existence vytvořit pevnou výnosovou trajektorii, která se opírá o kvalitní portfolio a dlouhodobé nájemní vztahy.

Výnos za rok 2024 dosahoval hodnoty 8,35 procenta v české koruně a 7,17 procenta v eurech. Tyto výsledky potvrzují, že průmyslové nemovitosti se i v období zvýšené tržní nejistoty udržely mezi nejodolnějšími segmenty. Průměrné roční zhodnocení akcií od založení fondu činí 11,24 procenta v české koruně a 11,95 procenta v eurech. Stabilita těchto čísel je jedním z důvodů, proč se fond stal oblíbenou volbou mezi investory, kteří zároveň oceňují konzistentní strategii správy a systematické řízení rizik. Hodnota portfolia fondu již přesahuje padesát jedna miliard korun. Takto robustní rozsah přináší nejen lepší diverzifikaci, ale také silnější vyjednávací pozici na trhu. Portfolio zahrnuje moderní haly situované v perspektivních lokalitách s dobrým napojením na hlavní evropské dopravní směry. Poptávka po kvalitních plochách nepolevuje, protože průmyslová logistická infrastruktura se stala jedním z klíčových prvků evropské ekonomiky. Firmy

hledají větší kapacitu pro rozvoj e commerce a výroby, přičemž tlak na efektivitu i uhlíkovou stopu vede k preferenci technologicky vyspělých budov.

Fond prokázal schopnost přinášet solidní výsledky v dlouhém časovém horizontu a zároveň potvrzuje, že průmyslový sektor patří k nejdynamičtějším oblastem evropského trhu. Pro investory, kteří hledají stabilní zhodnocení, reálné podkladové aktivum a konzistentní strategii, představuje nadále jednu z nejzajímavějších možností v rámci trhu kvalifikovaných investorů.

Významnou předností fondu je profesionální správa, která se opírá o detailní znalost evropského trhu s průmyslovými areály. Tým sleduje dlouhodobé trendy v poptávce i v technologických standardech, což umožňuje včasné úpravy strategie a efektivní práci s portfoliem. Důraz na udržitelnost se promítá do modernizace budov, energetické efektivity a certifikací, které posilují hodnotu jednotlivých projektů a zvyšují jejich atraktivitu pro mezinárodní nájemce.

Díky tomu se fond dokáže pohybovat v prostředí rostoucích nároků a zároveň udržet výnosovou stabilitu, která je dnes na trhu stále vzácnější.

Zájem investorů podporuje také skutečnost, že fond nabízí přístup k segmentu, který je běžně vyhrazen institucionálním hráčům. Průmyslové areály představují kapitálově náročnou třídu aktiv, jež vyžaduje odbornou správu a dlouhodobou investiční disciplínu. Prostřednictvím fondu mohou investoři vstoupit do tohoto prostředí s jasně strukturovaným rámcem a s transparentním dohledem nad vývojem portfolia.

VÝKONNOST AKCIÍ VE SPRÁVĚ FONDU

EUR2

CZK

CZK2

CZK-D

EUR2-D

EUR-D

CZK2-D

8,35 %

VÝNOSY V ROCE 2024 (V CZK) PA VÝNOSY OD ZALOŽENÍ (V CZK)

11,24 %

ROK ZALOŽENÍ

VELIKOST FONDU

Conseq BNP Paribas Co-Invest Fund 2

onseq umožňuje klientům investovat prostřednictvím fondu Conseq BNP Paribas Co-Invest Fund 2 (CZK) do private equity fondu BNP Paribas Agility Co-Invest Fund 2, spravovaného bankou BNP Paribas, největší bankou eurozóny s dlouholetými zkušenostmi se správou a zhodnocováním majetku. Fond vyhledává atraktivní investiční příležitosti v oblasti private equity, tedy investice do akciových společností, které nejsou obchodovány na burzách. Tato strategie přináší několik výhod: investoři nejsou tolik vystaveni výkyvům akciových trhů a zároveň získávají přístup k firmám, do nichž je pro fyzické osoby obtížné investovat. Skutečnost, že tyto společnosti nejsou veřejně obchodované, umožňuje jejich managementu realizovat dlouhodobé plány bez tlaku na čtvrtletní vykazování výsledků. Díky investicím z fondů, jako je tento, mohou firmy svobodněji rozvíjet své podnikání a investoři dosahovat vyšších výnosů než u burzovně obchodovaných společností.

Fond Agility 2 buduje diverzifikované portfolio 30 až 50 minoritních podílů na společnostech zejména v regionu západní Evropy s významným podílem společností ze zdravotnického sektoru. Při prvním uzavření fond zahrnoval 12 společností z osmi zemí. K dnešnímu dni již fond drží podíly v hodnotě 284 mil. eur ve 22 firmách. Aktuální vývoj na finančních trzích naznačuje, že Evropa může představovat stabilní investiční region, a to i v kontextu možných globálních celních válek.

VÍCE INFORMACÍ

Cílová velikost fondu činí 700 až 900 milionů eur. Při prvním kole úpisů v prosinci 2024 fond získal 524 milionů eur, druhé uzavření v červnu 2025 navýšilo objem téměř na 700 milionů a aktuálně má fond připravený kapitál v objemu 805 milionů eur. Jedná se o uzavřený fond s investičním horizontem 10 let, přičemž první exity (prodeje podílů ve společnostech) a výplaty investorům jsou plánovány přibližně po pěti letech.

PLÁNOVANÝ OBJEM PODKLADOVÉHO FONDU 4

ODHADOVANÉ P. A. VÝNOSY* ROK ZALOŽENÍ

Conseq Venture Debt 2 fond fondů

polečnost Conseq nabízí svým klientům možnost investovat do fondu fondů Conseq Venture Debt 2, který směřuje kapitál do podkladového fondu Orbit Growth Debt II, spravovaného společností Orbit Capital. Fond Orbit Growth Debt II navazuje na úspěšný první fond stejného správce a pokračuje v osvědčené strategii zaměřené na růstové financování inovativních firem.

Fond Orbit Growth Debt II investuje do mladých, rychle rostoucích firem formou dluhového financování (venture debt), především ve střední a východní Evropě, a také v zemích regionu DACH. Na rozdíl od klasického (venture kapitálového) startupového investování, které sází na větší množství rizikových projektů s nadějí, že několik z nich uspěje, se Orbit Growth Debt II zaměřuje na robustní firmy s vysokou pravděpodobností přežití. Klíčovými kritérii pro výběr jsou existující tržby a stabilní klientská základna. Díky omezené konkurenci v oblasti venture debt si fond může pečlivě vybírat mezi kandidáty. Fond se orientuje především na technologické společnosti, zejména v oblastech digitalizace, kyberbezpečnosti a vývoje softwaru. Mezi příklady firem z portfolia prvního fondu patří například LetsBuild, ThreatMark nebo Cloudtalk. Jednou z hlavních zásad řízení fondu je neposkytovat firmám půjčky vyšší než 10 % jejich aktuální hodnoty. Tento přístup pomáhá zajistit, že i v případě poklesu hodnoty společnosti nebo její akvizice konkurencí bude fond jako věřitel přednostně uspokojen.

VÍCE INFORMACÍ

Investiční záměr a budoucí výnos fondu nespočívá pouze ve splátkách úroků z poskytnutých půjček. Fond se zároveň podílí na potenciálním úspěchu financovaných firem, a to prostřednictvím akciových opcí. Díky této struktuře může v případě výrazného růstu startupu dosáhnout podstatně vyššího zisku, než by odpovídalo samotnému úrokovému výnosu, který se aktuálně pohybuje mezi 10 až 12 % ročně. Fond tak představuje atraktivní investiční příležitost pro ty, kteří hledají kombinaci stabilního výnosu z úroků a zároveň možnosti vysokého zhodnocení díky růstu technologických společností.

ODHADOVANÉ P. A. VÝNOSY* ROK ZALOŽENÍ

100 mil.

PLÁNOVANÝ OBJEM PODKLADOVÉHO FONDU

Natland RE Development

atland Real Estate SICAV, respektive podfond Natland RE Development, je zaměřený na investice do nemovitostních projektů především v Praze a Středních Čechách v různých fázích povolovacího procesu či výstavby. Zároveň patří k nejstarším a také nejstabilnějším na českém trhu, byl založen již v roce 2011. Nyní mají investoři příležitost podílet se společně na podnikání a investování se skupinou Natland

Aktuálně jde o jeden z prvních fondů se zaměřením na development nemovitostních projektů, který nabízí investorům obdobné ekvitní zhodnocení bez horní hranice. Developer i investor zhodnocují stejně, tedy všichni investoři mají stejné podmínky. Je dlouhodobým cílem a ambicí doručovat investorům pravidelné dvojciferné zhodnocení kapitálu. Očekávaný průměrný výnos v dlouhodobém horizontu je 15 % p.a. Výkonnostní odměna reflektuje ambice a mnohaleté know-how skupiny ve výši 30 % ze zhodnocení kapitálu nad 10 % p.a.

Výhodou fondu jsou investice do reálných aktiv se stabilním růstem hodnoty. Projekty z portfolia fondu je možné najít na konkrétních adresách, jejich developerem je dceřiná společnost skupiny, developer Natland Real Estate. Od založení fondu byly vybudovány tisíce bytů. V současné době fond spravuje a realizuje 15 aktivních projektů a pipeline dosahuje objemu přes 4 miliardy korun. Každoročně cílí na výstavbu dalších 100 až 200 bytových jednotek.

Nejnovějším přírůstkem ve fondu je jeden z největších projektů skupiny — Stromovka Kladno, kde na pozemcích o celkové rozloze přes 50.000 m2 v blízkosti hlavního nádraží v Kladně začala vznikat nová městská čtvrť s více než 620 bytovými jednotkami. První etapa výstavby čtyř domů o stovce bytů se úspěšně začala stavět a již nyní je z ní rozprodáno více než 60 % jednotek.

8,04 %

VÝNOSY ZA POSLEDNÍCH 12 MĚSÍCŮ

58,68 %

ZHODNOCENÍ OD 1. ÚPISU*

ROK ZALOŽENÍ

WE-VELOPIT: REVOLUCE V DIGITALIZACI ZAPOČALA

Svět technologií stojí na prahu změny, která může být větší, než se dnes zdá. Rodí se globální platforma, která má ambici zásadně přepsat způsob, jakým lidé a firmy tvoří digitální produkty. Nejde jen o další nástroj, ale o kompletní ekosystém, který se postupně otevírá světu a může udělat technologii dostupnou každému — bez ohledu na zkušenosti, rozpočet či geografii.

Dosavadní realita je složitá a drahá. Firmy platí CRM systémy, fakturační nástroje, skladové hospodářství, komunikační platformy či další služby zvlášť. Když potřebují specifickou funkci, která „standardně není možná“, často slyší, že úprava bude stát násobky původní ceny nebo že to nelze vůbec. A pokud chtějí 3D animaci, pokročilé automatizace či vlastní funkcionalitu, musí hledat specialisty, řešit integrace a počítat s dlouhým vývojem.

WE-VELOPIT MÍŘÍ K TOMU, ABY TENTO SVĚT OBRÁTIL NARUBY.

Platforma umožní sestavit aplikaci, web, interní systém, e-shop či specializovaný software bez toho, aby uživatel musel být IT odborník. Každý modul a každá funkce

vznikne v prostředí, kde je vše propojené, kompatibilní a připravené růst. To, co je dnes drahé, složité nebo „nemožné“, bude dostupné během pár minut. Místo desítek nástrojů si firmy budou moci sestavit vlastní řešení uvnitř jediné platformy — přesně podle svých potřeb.

We-Velopit přináší i zásadní novinku: moduly nebudou jen spotřební zboží. Uživatelé, kteří si nechají vytvořit modul, design nebo budou mít nástroj, jej budou moci sdílet, prodávat a dlouhodobě na něm vydělávat. Tvorba tak nebude jen o využívání, ale i o budování hodnoty. Uživatelé nebudou jen platit — budou moci také profitovat. Vzniká tím nový typ digitální ekonomiky, kde se inovace vrací přímo komunitě.

A ani tím to nekončí. We-Velopit nebude jen o vývoji. Součástí ekosystému bude sociální síť We-Talk — interní prostor, kde se budou potkávat vývojáři, podnikatelé, investoři, designéři i úplní nováčci. Lidé zde budou sdílet nápady, radit si, hodnotit projekty a společně vytvářet nové trendy. Všichni budou online, propojení, ať už budou uživateli platformy, nebo ne. Vznikne digitální komunita, která bude tvořit a růst bok po boku.

We-Velopit se teprve postupně otevírá trhu, ale jeho úkol je jasný: odstranit hranice, které dnes brání lidem tvořit. Umožnit každému realizovat vlastní projekt, ať má tým vývojářů nebo jen dobrý nápad. Přinést dostupnost tam, kde byla složitost. Rychlost tam, kde se čekalo celé měsíce. A změnit způsob, jakým svět přemýšlí o technologiích a podnikání. Už nyní tým We-Velopit hledá referenční projekty, které zrealizuje za nízkonákladový vývoj a následně je předá k samostatné správě. Nabízí za to vysokou odměnu v podobě dlouhodobé viditelnosti. Tyto projekty se budou objevovat v médiích, televizích, reklamách a s jejich autory vzniknou podcasty i rozhovory v různých zemích. We-Velopit totiž nezůstává jen na domácí půdě — expanze už začala. Pokud se tento koncept naplní, svět už nebude technologicky uzavřený. Bude otevřený všem, kteří chtějí tvořit, inovovat a posouvat svět vpřed. A právě We-Velopit může být tím, kdo tuto změnu zapíše jako první.

Během letošního veletrhu Watches and Wonders vítala návštěvníky stánku A. Lange & Söhne obrovská otočná replika hvězdy expozice této německé značky zavěšená u stropu, modelu Minute Repeater Perpetual. Elektricky poháněný model s pohyblivými součástkami a funkčním ukazatelem času byl sice působivý, avšak pohled na skutečné hodinky v rozebraném stavu zde na místě poskytuje mnohem lepší představu o mikromechanických výzvách, jimž bylo třeba čelit při sestrojení takových hodinek v pouzdře o průměru pouhých 40,5 mm. Samotný strojek obsahuje 640 součástek, včetně 54 rubínů, z nichž čtyři jsou vsazeny do šroubovaných zlatých chatonů, což je prvek, s nímž se setkáme pouze u nejšpičkovějších hodinových strojků.

Stovky těchto součástek zajišťují hladký chod mnoha funkcí modelu Minute Repeater Perpetual, mezi něž patří bicí mechanismus odbíjející hodiny, čtvrthodiny a minuty uplynulé od poslední čtvrthodiny, kalendář, který zůstane přesný až do 1. března roku 2100, a ukazatel měsíčních fází, jenž tak věrně napodobuje skutečné dorůstání a ubývání Měsíce, že nebude vyžadovat korekci po více než 122 let (samozřejmě za předpokladu, že hodinky v obou případech nikdy nezůstanou stát). Mezi další funkce patří velký ukazatel data, který vyžaduje více energie než běžná malá varianta, 24hodinový ukazatel času a indikátor přestupného roku. Milovníky hodinek ale neoslnily jen samotné funkce prvních hodinek A. Lange & Söhne s minutovým repetitorem a věčným kalendářem, stejně tak je ohromil i způsob, jakým byly tyto funkce provedeny, aby i u mechanismu tradičně považovaného za křehký a obtížně seřiditelný dokázaly skloubit snadné ovládání se spolehlivostí a robustností.

Na levé straně platinového pouzdra se nachází posuvník sloužící k aktivaci bicího mechanismu, který odbíjí hodiny, čtvrthodiny i minuty uplynulé od poslední čtvrthodiny, každý jiným tónem: hodiny ohlašuje hlubokým, čtvrthodiny dvojitým a minuty vysokým tónem. K pohonu repetitoru je zapotřebí neméně než 194 součástek, mechanismus je díky dvěma gongům schopen vyzvánět každou minutu v rámci dvanáctihodinového cyklu a jeho repertoár tak čítá 720 různých sekvencí. Mechanismus je navíc vybaven funkcí eliminace pauzy mezi údery hodin a minut, bezpečnostním prvkem, který znemožňuje aktivaci bicího mechanismu při vytažené korunce, a systémem, jenž zabraňuje drobným kladívkům, aby se po úderu odrazila zpět a znovu udeřila do příslušných gongů.

Ke sladění všech součástí bicího mechanismu je zapotřebí opakovaná montáž a demontáž, právě tato pečlivost údajně zajišťuje křišťálově čistý zvuk i skrze masivní platinové pouzdro. Pokud by se hodinky přece jen zastavily a kalendář bylo nutné znovu nastavit, postačí k tomu jediný korektor namísto několika,

První hodinky této německé manufaktury s minutovým repetitorem

a věčným kalendářem kombinují snadné ovládání

se spolehlivostí a robustností.

jak bývá u podobných mechanismů obvyklé. Kromě toho, že jsou tyto hodinky technicky působivé, vynikají také mimořádnou úrovní svého zpracování. Čtyřdílný číselník z bílého zlata je pokryt černým smaltem a jeho čtyři sekce jsou ohraničeny lizénami z bílého zlata, neboli drobnými stěnami. Po otočení hodinek se odhalí stejně pečlivě dokončený ručně natahovaný strojek, který kombinuje ruční rytiny, modřené šroubky a tříčtvrteční platinu z německého stříbra zdobenou nápisy provedenými v černém rhodiu, jež dokonale ladí s černě leštěnými kladívky bicího mechanismu.

Složitost modelu Minute Repeater Perpetual znamená, že při výrobní sérii rozplánované na několik příštích let nevznikne více než padesát kusů. A ačkoli se tyto hodinky pravděpodobně stanou vyhledávaným sběratelským artiklem na trhu s hodinkami z druhé ruky, každý, kdo by si je chtěl pořídit jako nové, musí počítat s částkou okolo 750 000 dolarů a poté si ještě nějaký čas počkat, než je hodinářští mistři z A. Lange & Söhne sestaví.

Všechny

911 Carrery

nejsou stejné. Někdo nedá dopustit na generaci 930, jiní brání vlažně přijatou 964, ale většina se shodne na tom, že 993 je pomyslným vrcholem celé modelové řady.

TEXT Václav Rybář FOTO Vojtěch Veškrna

Pouhých 20 % součástek z předchozí generace našlo své místo v 993. Bylo to auto stavěné skoro od nuly a Porsche si od něj tehdy hodně slibovalo.

Zadní sedačky jsou u kompaktních vintage 911 za trest, ale pokud se vám do nich povede napasovat dětská sedačka, můžete zbytek rodiny obohatit o nezapomenutelné zážitky.

Model Carrera S/4S měl vnější karoserii shodnou s modelem Turbo, tj. širší s většími blatníky a se sníženým podvozkem. I to přispívalo k zvýšené atraktivitě.

an Plecháč, umělecký ředitel Moseru a absolutní vítěz loňského ročníku Czech Grand Design, na tu správnou 993 čekal několik let. „K autům mě asi přivedl dědeček, který kdysi pořádal Cenu Prachovských skal, což byly motocyklové závody s mezinárodní účastí. Před padesáti lety se na Jičínsku pár nadšenců takhle spojilo a založilo klub automobilových veteránů, který byl první v Česku. Ty závody se mimochodem stále jezdí. Děda zemřel, když mi byly čtyři roky, ale pamatuju si, jak mě na klíně vždycky vyvezl po městě s  Pragou Piccolo, kterou máme v rodině dodnes,“ pátrá Jan po kořenech své vášně pro auta. „Tátu to bláznovství do aut trochu přeskočilo, hnal se jen po motorkách, ale jeden náš známý žil v Německu, kde pro Porsche nějakou dobu pracoval. A jezdil k nám tu s BMW, tu s Porsche, což pro mě jako pro malýho kluka bylo totální UFO. Od tý doby mi srdce bilo pro Porsche, což se ještě utvrdilo, když mi táta odněkud přivezl kompletní kolekci autíček, kde byly všechny do té doby vyráběné poršáky,“ doplňuje. 911 Carrera čtvrté generace ale nebyla jeho prvním vozem značky Porsche. „Nejdřív jsem měl štěstí na základní 911 z roku 1978, verze SC. To byl ten klasický tvar s třílitrem, opravdu parádní auto. Tím jsem si začal plnit Porsche sen, kdy jsem přešel z 959 na dálkové ovládání k velkému autu. Na vlajkovou 959 jsem samozřejmě nikdy neměl, ale vždycky mě fascinovala. Technicky i designově. A když si to tak vezmete, tak 993 k ní má asi nejblíž,“ rozebírá Jan Plecháč do podrobností svou cestu za aktuálním vozem. V garáži mu ale dělá společnost ještě jedno Porsche. „Ano, já jsem pověstný tím, že neustále projíždím inzeráty a hledám něco dalšího. Jeden čas jsem si to zakázal, všechny ty aplikace jsem si odinstaloval, ale nevydrželo mi to. Už je mám zase a nastavuji si hlídací psy u aut, která by mi možná jednou mohla

Pohled shora na jeden z nejslavnějších tvarů automobilové historie. Nic nechybí, nic nepřebývá.

Tahle generace je poslední opravdu kompaktní Carrera. Díky skromnému interiéru se do ní však mohou posadit i dlouháni.

Na délku i šířku může vintage 911 soupeřit i s nejmenšími současnými hatchbacky. A vyhraje. Proto je jí nejlíp na zapadlých malých okreskách bez provozu.

Výrazný, ale nadčasový interiér, kde je všechno tam, kde má být. Včetně zapalování na levé straně, což je specialita modelu 911 Carrera.

Jméno barvy interiéru je Flamenco Red. Potahy na celé palubní desce, středovém tunelu nebo madlu ruční brzdy byly tehdy za příplatek.

Zadek s decentně schovaným zadním křídlem. Modely Turbo, Turbo S a GT2 RS měly spoilery naopak nepřehlédnutelné.

říkat pane. Snažím se to léčit alespoň tím, že sháním auta pro ostatní. Takhle jsem už do starých Porsche navezl dva kamarády a další do party se právě domlouvá,“ směje se. Jeho druhé Porsche byla a stále je 928, elegantní cesťák s osmiválcem, s nímž prý jeden čas jezdil i dennodenně, protože tohle je ten typ vozu, který má rád delší vzdálenosti. „Je pravda, že v  993 jezdíme spíš za odměnu a pro radost. Já jsem s ní vlastně ani nejel žádný velký roadtrip, protože přišly děti, a jakkoliv se mi dozadu na doraz vejdou autosedačky, tak je to vlastně auto na investici do zážitků, nikoliv na dlouhé cesty, od toho mám velké rodinné SUV. I proto jsou ta dvě Porsche, nebo ještě Saab 900, takovým lékem na moderní auta. Člověk se v nich cítí úplně jinak. Mám je všechny ve stříbrné barvě, protože ji mám asociovanou se závodními auty a navíc díky tomu hezky vyniknou jejich křivky,“ prozrazuje své preference. „Nejvíc pozornosti na pumpě vždycky sklidím se Saabem, ale Porsche je prostě miláček. Poslední vzduchem chlazený motor, ve stříbrné barvě a s rudým interiérem. Našel jsem ho v severním Německu. Původně jsem chtěl 4S, pro jistotu na mokru nebo sněhu. Navíc čtyřkolka byla převzatá z 959, tak jsem si říkal, že budu mít alespoň kousek svého vysněného auta. Ale na prodej byla verze 2S, trochu nižší s lepší dynamikou, ale pořád zadokolka. Táta mi říkal, že je úplně pro mě. Jeli jsme šest hodin, tak jsem se svezl a už se nedalo couvnout. O týden později bylo auto doma. Stříbrná s rudou kůží, která obtahuje celý interiér, což málokterá značka dělá a skoro nikdo to neumí jako tehdy Porsche. Je to auto pro výjimečnou příležitost, auto, co k sobě chce lákat pohledy lidí,“ popisuje svůj vůz Plecháč.

Jeho Carrera 993 2S je dnes například v USA velmi žádaným zbožím, posledním kompaktním Porsche před nástupem znatelně větší generace 996 a zároveň posledním z těch, co mají vzduchem chlazené ploché šestiválce. Řada skalních fanoušků považuje 993 za dělicí čáru mezi tradiční a moderní érou Porsche Jsou tak zásadoví, že dokonce pořádají srazy jménem Luftgekühlt, kam mají přístup jen majitelé vzduchem chlazených vintage poršáků. Čtvrtá generace měla ve své době řadu moderních řešení — jako první přišla se šestistupňovou manuální převodovkou nebo víceprvkovou nápravou z hliníku (přezdívá se jí Weissach a premiéru slavila v 928), která zlepšila jízdní vlastnosti a eliminovala přetáčivost aut při prudkém ubrání plynu, s níž bojovala hlavně generace 930, jejíž nejsilnější

verzi Turbo se přezdívalo Widowmaker (ovdovovač). Jan Plecháč ale ke kultu vzduchem chlazených Porsche tak úplně nepatří: „Dovedl bych si představit do sbírky ještě generaci 997. Ta se vrátila k těm tradičním tvarům, je to i dnes poměrně moderní auto a také velmi rychlé. Moc by se mi líbilo, kdybych měl vedle sebe 993 a  997, obě ve stříbrné s červeným interiérem. Ale mám teď tři veterány, tři motorky, tři děti, takže až časem.“ Loučíme se, ale něco mi říká, že hlídací psi u Plecháčů doma štěkají velmi často.

Gamechanger

Devět skladeb, které změnily běh hudebních dějin —

od Bacha po Nirvanu, od chrámu po garáž.

Každá z nich přepsala pravidla, podle nichž se od té doby hraje.

Toccata a fuga d moll

Johann Sebastian Bach

Cross Road Blues

Tristan und Isolde

A Day in the Life

Robert Johnson

The Beatles

Richard Wagner

Černý kabát, sluneční brýle a otázka, kterou si položíte jen jednou. Kolekce pro ty, kdo dávají přednost realitě v surové verzi. Design jako únik z iluze, chlad oceli a klid mysli po červené pilulce.

TELEFON NOKIA 8110 Legendární slider z The Matrix. Křivka, která říká: realita je jen kód.

BOTY „TRINITY“ Lesklé, pružné, připravené ke skoku. Kombinace Chelsea střihu a budoucnosti, která se dá obout.

PILULKY MORPHEA Červená nebo modrá  –volba, která rozhodne. Ikonická rekvizita, která promění obyčejné uvažování

SIMULACRA AND SIMULATION Kniha, kterou Neo otevřel dřív, než poznal pravdu. Filozofický manuál k tomu, jak žít v iluzi a poznat, že je to jen kopie kopie.

BRÝLE MATRIX Tenké rámečky, temná skla a jistota, že už nikdy neuvidíte svět stejně. Stačí nasadit a realita se rozpadne na kód.

HUEL BLACK EDITION Plnohodnotné práškové jídlo (40 g bílkovin/porce). Rychlá, funkční náhražka à la Nebuchadnezzar.

BERETTA 92FS Klasická 9mm servisní pistole. Robustní provedení a osvědčená spolehlivost.

Memento jako

umění zastavit se

Na pražské Kampě vznikla restaurace

Memento, nový podnik rodinného tandemu

Gabriely Koksové a Jakuba Čiháka.

Propojuje to nejlepší z italské a španělské kuchyně a nabízí hostům prostor zpomalit

Pod střechou historického domu na rohu Malostranského nábřeží a Říční ulice, jen pár kroků od parku Kampa, se odehrává nenápadný gastronomický příběh. Stačí sejít několik schodů pod kavárnou Bella Vida Café, kterou Gabriela Koksová provozuje už patnáct let, a ocitnete se v jiném světě. V podzemí vznikla středomořská oáza jménem Memento. Podnik založila Koksová spolu se svým synovcem Jakubem Čihákem, který přišel s nápadem vdechnout přízemním prostorám pod kavárnou nový život. Jejich ambicí bylo vytvořit místo, kde se lidé zastaví, zpomalí a naplno si užijí daný okamžik, aby se z něj stala vzpomínka. I proto nese restaurace jméno Memento Už při vstupu jako by se vnější svět ztišil. Interiér je naladěn tak, aby hosta okamžitě zbavil shonu města. Na stolech leží prostírání s vlnkovým motivem a citáty, které vybízejí k zamyšlení. Tento týden tu například najdete myšlenku Václava Havla o důležitosti přítomnosti. Memento tak není jen další restaurace, kam se jdete najíst. Je to prostor zastavení, smyslového prožitku a sdílení.

INTERIÉR S DUŠÍ DOMOVA

Atmosféra podniku je osobitá a útulná, jako byste přišli na návštěvu k dobrým přátelům. Každý, koho tu potkáte, vložil do místa kousek sebe. Koksová s rodinou a přáteli na výbavě restaurace pracovali měsíce. Dřevěné stolky vyrobil místní truhlář, židle pocházejí od osvědčené české značky, lampy ze

španělského studia vypadají luxusně, ale nestály mnoho. Výsledkem je harmonické propojení ženského a mužského prvku, které působí útulně i noblesně zároveň.

Vše tu má svůj příběh a účel. Stěny zdobí tlumené barvy se zlatavými akcenty, police zaplňují knihy a karafy, v rohu stojí váza se sezónními květinami. Memento působí domácky a civilně, což je v centru Prahy neobvyklé. Podnik vznikal svépomocí a je to znát. „Nechtěli jsme si najmout firmu, která to udělá a odejde. Tohle je naše srdcovka,“ říká Gabriela Koksová.

STŘEDOMOŘSKÁ SYMFONIE CHUTÍ

Memento propojuje dvě kulinární tradice, italskou a španělskou. Stojí za tím italský šéfkuchař Matteo Crubellati, rodák z Milána s babičkou ze Španělska. Matteo několik let vařil v restauracích po celé Evropě a jeho zkušenost je v menu znát. Je živelný a kreativní, Jakub Čihák mu pak dává provozní a finanční rámec. Společně našli způsob, jak vytvořit jídelníček, který je jednoduchý, ale má hloubku, stojí na čerstvých surovinách a nabízí středomořské kombinace chutí.

Proč právě tato fúze? Italská kuchyně je jistota. Španělská zase o sdílení. A přesně tak hosté Mementa jedí. Nebojí se objednat si burratu s rajčaty vedle talíře tapas a všechno sdílet uprostřed stolu. Večer tu často sedí rodiny nebo velké skupiny přátel, kteří si vybírají vidličkami z více talířů. Restaurace tím podněcuje přesně to, co její majitelé chtějí: společný zážitek.

„Když dopíjím sklenku červeného vína a zahlédnu vedlejší stůl plný

smíchu, napadne mě, že čas se tu opravdu zpomalil.“

Šéfkuchař si vše vyrábí sám. Těsto na pizzu, domácí hořčici, pečivo. Některé pokrmy se připravují i týden, než doputují na stůl. Menu se řídí sezónností. V létě dominuje lehkost, v zimě syté pokrmy jako telecí ossobuco. Pizza se v  Mementu krájí nůžkami, tak to Matteo chtěl. Je to drobnost, ale dodává jídlu hravost a moment překvapení.

PRO MÍSTNÍ I PŘESPOLNÍ

Ač se podnik nachází na Kampě, nesnaží se být pastí na turisty. Cílí na místní. „Naší vysněnou klientelou jsou Pražáci, kteří si řeknou: kam půjdeme dnes na večeři? A napadne je Kampa," říká Koksová. Běžné dny tu proto potkáte sousedy, lidi z okolních firem, studenty i rodiny. O víkendech přibývají turisté, ale i ti se často vracejí. Někteří prý chodili pět dnů po sobě. Je to pochopitelné, zahrádka má krásný výhled a atmosféra je neobyčejně klidná. Memento navíc drží večerní provoz déle než většina pražských restaurací. I to je vstřícný krok k hostům, kteří jsou zvyklí jíst pozdě.

Čím se Memento liší od ostatních podniků v centru Prahy? Navenek nabízí výbornou středomořskou kuchyni, ale to hlavní je v pocitu. Osobní přístup tu není fráze. Majitelka vás při odchodu pozdraví jménem, číšníci si pamatují, co jste měli minule. Rodinný projekt Koksové a Čiháka není krátkodobý experiment. Budují místo, které má přetrvat a předávat se dál. Když dopíjím sklenku červeného vína a zahlédnu vedlejší stůl plný smíchu, napadne mě, že čas se tu opravdu zpomalil. Hosté tu sedí bez spěchu, vychutnávají si jídlo i společnost. A o to tu jde především. Memento znamená pamatuj. A člověk si odsud skutečně odnáší vzpomínku, která stojí za to.

UBER, KÁMO!

sm let po jeho neslavném exitu z vedení Uberu a následném prodeji všech akciových podílů je Travis Kalanick stále osobou, která vzbuzuje emoce. Někteří mají pocit, že bez něj už taxíky 2.0 nikdy nebudou mít dostatečně charismatického tahouna. Jiní ho stále považují za gaunera bez morálky a ztělesnění všeho špatného, co startupové celebrity do Silicon Valley přinášejí.

téhle rubrice se věnujeme fascinujícím příběhům, co smrdí penězi i kriminálem.

Černé kronice bílých límečků.

Dneska to ale bude trochu jinak, protože Travis Kalanick za mřížemi neskončil.

Jen byl nucen zatáhnout za zlatý padák, když se ukázalo, že raketový růst Uberu (z nuly na padesát miliard dolarů za tři roky) byl do značné míry způsoben praktikami, které bruslí na hraně zákona a morálky.

O několik whistleblowerů, knížek a seriálů později tu máme řadu pádných důkazů o tom, že slavná mantra „move fast and break things“ za sebou nechává kromě vstupenky do Fortune 500 i střepy lidských osudů, kariér a přátelství. Story podrazáků se budou asi vždycky číst líp než dušínovské zkazky o úspěchu navzdory okolnostem. Je na každém, aby si určil hranici, pomyslnou čáru v písku, za níž technologické Ježíše přestávají jejich ovečky následovat v pobožném opojení.

Je to patnáct let, co měl premiéru snímek The Social Network, propagovaný heslem „Nikdo nezíská 500 milionů kamarádů, aniž by si nadělal pár nepřátel.“ Už tehdy nejen diváci úspěšného filmu tušili, že Mark Zuckerberg je možná fajn kamarád virtuální, ale v reálu byste se na něj nespolehli. Scenárista prvního filmu, Aaron Sorkin, momentálně točí snímek The Social Reckoning, který vychází z knihy Careless People od Sarah Wynn-Williams. V ní se naplno ukazují úskalí tzv. brogramátorské kultury, ale i pohrdání vlastními uživateli (ne nadarmo tento výraz používají jen vývojáři aplikací a drogoví dealeři) a podbízení se nejvyšší nabídce. Bylo by naivní si myslet, že hollywoodský celovečerák, otevřeně komentující toxickou kulturu uvnitř technologických gigantů, by vedl k nějaké zásadní společenské reakci. V USA mají startupy, aktuálně brojící ve jménu A.I., na růžích ustláno a současná administrativa je považuje za součást arzenálu v boji proti zbytku světa. Jinými slovy ztráty na citech a zmíněné lidské střepy jsou povoleny ve jménu vyššího dobra, ratingu a HDP.

O tom, jak technologické startupy změnily za poslední dvě dekády svět kolem nás, už se popsalo mnoho stránek. O  Uberu se v tomto kontextu mluví jen málo, protože v něm všichni vidíme hlavně ty „chytré taxíky“  – v Praze primárně černočerné Uber Airport vozy, co vás odvezou na letiště, mají vždy žvýkačku a láhev s vodou a usměvavého řidiče, který mezi řádky žadoní o pětihvězdičkové hodnocení. Uber ovšem byl, je a bude primárně robustní aplikace, která kličkuje mezi velkými daty. Proč nejde o sociální síť, platformu na sdílení obrázků koček nebo bitcoinovou burzu? Protože před dvaceti lety bylo ježdění taxíkem tak trochu dobrodružství s nejistým koncem.

Zvlášť ve městě, jakým bylo San Francisco. Dost malé na to, abyste auto nepotřebovali, ale dost velké na to, abyste si občas stýskali, že ho nemáte. Třeba když jste se ve dvě ráno v sobotu snažili zamávat na žlutou skvrnu, co kolem vás projíždí vysoko nad stanoveným rychlostním limitem. Garrett Camp měl v hlavě Uber hodně dlouho, protože chování taxikářů ve „Frisku“ nesnášel. Pokud nejste prsatá blondýna, jste v sobotu nad ránem neviditelní. V klubu vám taxíka zavolají, ale než vyběhnete schody, sebere ho někdo jiný. Můžete si objednat limuzínu, ale to se prodraží a musíte odejít od nesnědeného steaku, když to kuchaři náhodou dlouho trvá. Camp často nesehnal taxíka ani na odvoz z domu do restaurace, takže obvolal tři čtyři taxislužby a jednoduše vzal vůz té, která dorazila jako první. Brzy byl na blacklistu většiny z nich, což ještě prohlubovalo jeho frustraci. Kéž by tak mohl sehnat odvoz na písknutí kdykoliv a kamkoliv. To by byl hotový nadtaxík. Ale to předbíháme rovnou ke konverzaci, která se odehrála v roce 2007 v mládeneckém bytě na jednom z prominentních sanfranciských kopců. Teď se musíme vrátit o mnoho, mnoho let zpátky.

KAPITALISMUS NA NOŽE

Travis Cordell Kalanick je rodilý Kaliforňan z Los Angeles, ale historie jeho předků se psala o dvě století dřív pod Vihorlatskými

vrchy na východním Slovensku. V dnes již zaniklé obci Valaškovce žil jeho pradědeček Ján Kalanin, který ještě na sklonku devatenáctého století emigroval do USA, kde pracoval jako horník v uhelných dolech v Pensylvánii a Ohiu, kde byla kvůli rozpínající se železnici velká poptávka. Kalaninům se tu kvůli výslovnosti začalo říkat Kalanickovci. Postupně se stěhovali po celých USA, takže Travisův tatínek Donald se živil v Los Angeles jako inženýr, když potkal jeho matku Bonnie, jejíž předkové pocházeli z Vídně.

Potomek podnikavých horníků se narodil do středostavovské rodiny, ale onen drajv přistěhovalců mu rozhodně nechyběl. Jeho otec nebyl zrovna sportovně nadaný, ale přivedl Travise a jeho mladšího bratra Coryho do světa počítačů velmi, velmi brzy. Travis se naučil programovat už na prvním stupni základní školy a měl výjimečné matematické nadání. Na co ostatní potřebovali kalkulačku nebo alespoň papír a tužku, to si uměl spočítat v hlavě. Ve třídě byl za šprta, nepomohly ani jeho úspěchy ve školním atletickém a basketbalovém týmu, takže pro něj byla základka tak trochu očistcem, čemuž nijak nepomáhala ani jeho nižší emoční inteligence. Travis byl po otci oddaný logice a uměl si všechno rychle spočítat. Po matce měl obchodní nadání a dokázal se přirozeně vemluvit do přízně lidí, od kterých něco potřeboval. To se hodí při rychlém byznysovém pitchi, ale pro navazování přátelství se spolužáky? Většina z nich Travisovu hru časem prohlédla, takže byl spíše samotář.

Na střední se ale všem jako mávnutím kouzelného proutku změnilo. A když říkám kouzelného proutku, mluvím tím o zlaté kreditní kartě. Už ve skautském kroužku se Kalanickovi opakovaně povedlo vybrat příspěvky na chod organizace v rekordním čase, když chodil jako ocásek za lidmi ze supermarketu a prosil je o nějaký ten dolar. Jako teenager se zapsal do programu podomního prodeje firmy Cutco Rodiče mu fandili a ochotně vyplnili formulář pro nezletilé. Šestnáctiletý Travis tak začal obcházet sousedství s nožem v ruce, protože Cutco se specializovalo na prodej prémiových kuchyňských potřeb. Během jediného roku

dokázal Travis utržit dvacet tisíc dolarů, což byl dvojnásobek sumy, které běžně dosahovali služebně starší kolegové, kteří se snažili podomním prodejem uživit. Kalanick část peněz uložil, část investoval do nákupu oblečení a doplňků, které z nerda udělaly cool geeka. Na střední neměl o pozornost nouzi. Do školy jezdil vlastním autem, platil za kamarády útratu v restauraci a kromě spolužáků se přátelil samozřejmě i se spolužačkami.

Během příprav na SAT, což je nejvýznamnější standardizovaný test pro přijímání žáků na vysoké školy, rychle pochopil, jaký humbuk je kolem doučování a příprav na jednu z nejdůležitějších zkoušek života. Zjistil, že otec jednoho ze spolužáků nabízí doučování, a nabídl mu, že by na tom mohli vydělat. Založili New Way Academy a od školy si po vyučování pronajali učebnu, kde doučovali ve velkém. Skrz roznášení letáčků a šeptandu se jim dařilo naplnit učeben hned několik a vydělali slušné peníze. Pro Kalanicka to byl první velký test jeho podnikavosti. Tohle byl jeho projekt a jeho „dítě“. Poté, co úspěšně proplul SAT s téměř perfektním skóre, rozhodl se, že zůstane blízko rodičů a půjde na UCLA Moderně vybavená a progresivní škola nabízela koncem devadesátých let rychlé internetové připojení, zatímco běžné domácnosti bojovaly s minimálními rychlostmi.

DŮLEŽITÉ JE RYCHLE VYRŮST, DŮVOD BUDEME HLEDAT POZDĚJI

Teď jistě čekáte, že právě tady se rodily ty největší startupy. Tohle ale ještě není příběh Uberu. Kalanick a jeho kamarádi z počítačového kroužku využívali robustní pevné linky především na hraní multiplayerových videoher a stahování čehokoliv zajímavého z internetu. Iritovalo je, že neexistuje žádný vyhledávač podobných souborů, a tak se rozhodli, že takový naprogramují. Nikoliv jen na hudbu, jako tehdy se rodící a rychle úspěšný Napster, ale na všechno. Tak vznikl Scour, poháněný především nezdolným optimismem a opisováním od všech těch nerdů, co se snaží zorat neobsazená internetová políčka.

Opojeni stamilionovými zhodnoceními dot-com bubliny pracovali kamarádi z počítačového kroužku na svém vyhledávači dnem i nocí. Kalanick se vykašlal na školu a nikdy ji nedokončil. Věřil, že tohle je „ono“  – jeho milionová vstupenka do světa bohatých a úspěšných. Mohl si chvilku dovolit utrácet naspořené peníze a žít střídavě u rodičů a v třípokojovém bytečku na kraji univerzitního kampusu, kde se programovalo od rána do večera. Bezesné noci, ale dny strávené mezi řádky kódu tím, že si všichni představovali, jak je Wall Street zahrne zlaťáky. Co na tom, že Scour vlastně neměl žádný business case.

Šlo o stahování a kategorizaci často nelegálního obsahu, které sice mělo robustní vyhledávací algoritmy, ale nikdo z týmu netušil, jak je využít v širším kontextu. Dokonce ani Kalanick, který měl na svědomí obchodní stránku celého projektu.

Zprvu nebylo kam spěchat, Scour se však stal rychle populárním na univerzitních sítích, protože na internetu přibýval zajímavý obsah obrovským tempem. Rychlé páteřní linky nesměly zahálet, a tak studenti skrz Scour hledali, co by si tak ještě postahovali. To vytvářelo tlak na servery služby, které bylo nutné z něčeho platit. Po několika měsících

Kalanick za mřížemi neskončil.

Jen byl nucený zatáhnout za zlatý padák, když se ukázalo, že raketový růst Uberu byl do značné míry způsoben praktikami, které bruslí na hraně zákona a morálky.

už Travis a spol. neměli na složenky, ale naštěstí se objevil andělský investor, resp. spíš vlk v rouše beránčím. Když kamarád kamaráda oznámil, že se o  Scour po několika článcích v místním tisku zajímá Michael Ovitz, měl si ho někdo vygooglovat. Otázka je, zda by tehdejší vyhledávač prozradil něco rozumného, ale v Los Angeles snad všichni věděli, kdo Ovitz je  – bývalý CEO u  Walta Disneyho, spoluzakladatel talentové agentury CAA a velmi bohatý člověk s velmi ostrými lokty. Ovitz přišel, zaplatil všechny účty a slíbil, že za projekt nabídne tučnou sumu.

Nechal si podepsat kilometrovou smlouvu, ale pak začal hrát o čas. Nikdo z naivních vysokoškoláků v tu chvíli nepochopil, že Ovitz plánuje nechat Scour vykrvácet, aby měl lepší vyjednávací pozici a koupil ho za drobné. Do smlouvy propašoval klauzuli o exkluzivitě a předkupním právu. Když Kalanick po měsících odkládání finální dohody zkusil sehnat peníze na provoz jinde, Ovitz celou firmu obratem zažaloval za porušení předběžné smlouvy.

Následně se „dohodl“ se zakladateli, že koupí kontrolní podíl za čtyři miliony dolarů, což byla mnohem nižší částka, než bylo původně domluveno. A aby ta kocovina stála za to, jakmile držitelé autorských práv zažalovali v roce 1999 Napster o 200 milionů, sepsali i samostatnou žalobu na Scour v podobné hodnotě. Ovitz se lekl a obratem svůj podíl prodal za drobné. Scour neměl jinou možnost než vyhlásit bankrot a nechat se rozebrat na součástky nejrůznějšími investičními nájezdníky. Kalanick tuhle dvojnásobnou zradu těžce nesl a vyhlásil do budoucna svatou válku všem zákeřným investorům. Bylo mu čtyřiadvacet, neměl vysokou a žil u rodičů, kteří měli pocit, že honem za zlatým pokladem promarnil nejlepší léta svého dospívání. Travis ale zdaleka neřekl poslední slovo.

Svým způsobem Ovitz Kalanicka „zachránil“. Scour by pravděpodobně padl za oběť buď copyrightové žalobě, nebo splasknutí dot-com bubliny, k němuž došlo o pár měsíců později. Travis to ale bral jako obrovskou zradu. Takovou, že pak ve zlatém věku Uberu

„Travis je rodilý Kaliforňan z L.A., ale historie jeho předků se psala o dvě století dřív

pod Vihorlatskými vrchy na východním Slovensku. V dnes již zaniklé obci Valaškovce žil jeho pradědeček Ján Kalanin, který na sklonku devatenáctého století emigroval

do USA, kde pracoval jako horník v uhelných dolech v Pennsylvánii a Ohiu.“

donutil spoluzakladatele, aby na něj přepsali značnou část svých podílů jako obranu před korporátními nájezdníky. Bylo to stejně tak pragmatické jako vypočítavé. Tak trochu jako když se dospívající Travis na základce bránil šikaně tím, že začal sám šikanovat žáky z nižších ročníků. K Uberu však vedla ještě dlouhá cesta. Po implozi rané internetové bubliny v roce 2000 by snad jen blázen začal v liduprázdném Silicon Valley stavět nový projekt. Jenže přesně to Kalanick udělal.

PRVNÍCH DVACET MILIONŮ JE NEJTĚŽŠÍCH

Jeho truc se jmenoval Red Swoosh. V podstatě to byl prostředníček zkrachovalému Scouru a držitelům autorských práv, protože Red Swoosh měl být páteřní sítí pro přenos komprimovaných legálních dat (písniček, filmů, čehokoliv). Kalanick si vsadil na to, že internet bude zrychlovat a apetit jeho uživatelů bude růst nekontrolovatelným tempem. Jenže Silicon Valley a Wall Street nesdílely jeho optimismus. Jednička v oboru páteřních serverových řešení, Akamai , zažila během splasknutí bubliny obří sešup. Z padesátimiliardového monopolu byl najednou sotva stopadesátimilionový. Kalanick se ovšem

nehodlal vzdát snu o úspěšném startupu, takže zuby nehty držel svých šest softwarových inženýrů a snažil se vždycky zajistit dalšího drobného investora, aby mu nepřišlo město vypnout proud. Smůla se mu však lepila na paty. Když už byl na dosah sedmimístné sumičky, kterou by mu AOL vyplácelo ročně, došla trpělivost i jeho posledním programátorům, kteří byli placeni spíš náhodně než nárazově. Jakmile se to AOL dozvěděl z dobře informovaného Silicon Valley oběžníku, nabídku na poslední chvíli stáhl. Vyčerpaný Kalanick to ale nevzdal. Po šesti letech získal dva jakž takž seriózní investory, což mu obratem v roce 2005 zařídilo schůzku se šéfem Akamai, kterému Red Swoosh bez okolků za 20 milionů dolarů prodal. Sečteno a podtrženo, z celého dealu odešel se dvěma miliony v hotovosti a haldou akcií Akamai Konečně se ve třiceti odstěhoval od rodičů a koupil si apartmán v sanfranciské čtvrti Castro, s krásným výhledem z jednoho z prominentních kopečků, jež shlížejí na celou zátoku. Definitivně přestal být tím podvraťákem, co okusuje kotníky bohatým a úspěšným. Na doživotní klídek to ještě nebylo, ale Kalanick měl po mnoha letech dřiny pocit, že má právo na trochu toho klidu.

VŠICHNI CHTĚJÍ BÝT MOBILNÍ

Dlouho mu to nevydrželo, protože z jeho nového bytu se rychle stalo vyhlášené dostaveníčko programátorů, vizionářů a startupových chytráků. On sám chtěl být v branži po úspěšném prodeji Red Swoosh vnímán jako investor s přidanou hodnotou. Byl připraven utratit sto, dvě stě tisíc dolarů za nadějný projekt, ale především pomáhat za rozumnou cenu všem, kdo se někde zasekli ve vývoji nebo shánění investorů. Zhlédl se v postavě Harveyho Keitela v  Pulp Fiction, vždy skvěle oblečeného fixera, který nechá zmizet každý problém a má auru neomylného profíka. I proto to u něj na gauči vibrovalo nápady. A taky se tu odehrálo hodně, ale opravdu hodně zápasů ve Wii Tennis. Kalanick se stal tenisovým šampionem, sice jen virtuálně, ale i to se prý počítalo.

A právě tady dostal Garrett Camp, jeden z Kalanickových kamarádů a další úspěšný projekťák, nápad na Uber. San Francisco je notoricky nepřátelské k řidičům, ať už jde o strmé kopce nebo chronický nedostatek parkování. MHD je tu sice na úrovni, ale většina lidí se do zmíněného bytečku a z něj dopravovala taxíkem. A pan Camp byl u místních taxislužeb už nevítaným hostem, jak jsem zmínil v úvodu. Několikrát se před Kalanickem zmínil o tom, že by bylo fajn udělat revoluci v taxislužbách, ale v roce 2006 neexistovalo moc zázračných způsobů, jak to provést. O rok později už to byla úplně jiná písnička. V lednu 2007 totiž Steve Jobs představil světu první iPhone. Developeři v Silicon Valley okamžitě pochopili, že svět se prudce mění. Netušili ještě, že přichází i finanční krize, jenže právě Jobsova revoluce spolu s kolapsem hypotečního trhu pro ně znamenala obrovskou příležitost. O rok později přišel Jobs s vylepšeným iPhonem 3G a zároveň pozval do App Storu i third-party vývojáře. To byla ta opravdová revoluce. Dřív se museli programátoři živit někde v korporátu, bokem si piplat svůj osobní projekt a pak doufat, že se probourají přes hromady gatekeeperů. Vydat tehdy vlastní software na PC nebylo jen tak,

museli jste mít za zády někoho vlivného nebo bohatého. Ale možnost publikovat aplikaci pro všechny majitele iPhonů, kterých rok co rok kvapně přibývalo – a nechat si za to i zaplatit? Škálovat díky serverovým řešením od Amazonu (Amazon Web Services)? Pro vývojáře mobilních aplikací nastala zlatá éra. A budíček to byl i pro Kalanicka a jeho bytečkové seance. Jenže co rychle zprogramovat? Co lidé chtějí a potřebují, jen o tom ještě vlastně nevědí? Vy už tu odpověď znáte. Lidi chtějí být mobilní, nejen co se týče telefonu v kapse, ale i svobody přesouvat se z místa na místo, jak se jim zachce. iPhone měl všechno, co Campem vysněná aplikace potřebovala – velký displej, přístup k internetu, GPS a akcelerometr. Jak funguje Uber, vám asi nemusím vysvětlovat, ale pojďme si to alespoň sesumírovat. Na telefonu uživatele i na telefonech všech potenciálních řidičů v jeho okolí je nainstalována aplikace. Jakmile přijde požadavek na cestu z A do B, naceněný dynamickým algoritmem, je poptávka rozeslána řidičům v okolí, kteří ji mohou, ale nemusí přijmout. Jakmile dojde k přijetí, je klient vyrozuměn, že pro něj přijede ten a ten řidič tím a tím autem, přičemž se mu na mapových podkladech zobrazí, kde se vůz nachází, za jak dlouho přijede a kolik zabere cesta do zvolené destinace. Placení probíhá skrze platební kartu uloženou v aplikaci, Uber si jako prostředník z ceny strhne svůj desátek a zbytek dostává řidič na své konto.

Jednoduchost sama, ale představte si to kouzlo – když opouštíte bujarou párty, vytáhnete ještě v předsíni mobil a po pár klicích máte jistotu, že za deset minut bude dole stát auto, které vás doveze, kam potřebujete, za pevně stanovenou cenu. Žádné vytáčky, žádné podrazy, žádná nemilá překvapení. Pro Campa a Kalanicka bylo výhodou, že celý systém mohou testovat v absolutní diskrétnosti. Prostě vyslali do ulic San Francisca pár černých limuzín s řidiči v oblecích a rozdali vouchery na svou aplikaci influencerům z Twitteru. Všechno fungovalo jako hodinky a  UberCab fungoval jako tzv. prémiová black car service, kdy jste si objednali profesionálního řidiče s drahým

mercedesem. Těm se chtěl Kalanick podobat, protože odrbané a mastné sedačky taxíků byly právě něčím, proti čemu se UberCab vymezoval. A protože firma splňovala pravidla black car service, nechalo ji město být i ve chvíli, kdy se o ní rozepsali influenceři a šéfové velkých firem objednávali pro svoje klienty a zaměstnance Uber místo taxíků. Problém byl jen s tím „cab“ v názvu, proto se firma přejmenovala na kratší a méně problémový Uber

V LÁSCE, VÁLCE A TAXISLUŽBĚ JE POVOLENO VŠE

Kalanick ovšem věděl, že musí uspět i za hranicemi San Francisca. Uber už měl sice za sebou úspěšné investiční kolečko, ale potřeboval prorazit i jinde. Po dobrém to zjevně

nešlo  – kdykoliv se zástupci Uberu vydali do dalšího města vyjednávat, jak začlenit své služby do tamní infrastruktury, naráželi na odpor konzervativních politiků, zástupců taxislužeb i dalších žab na prameni. Travis ale moc dobře znal pravidlo „raději požádej o prominutí než o dovolení“. Nejdřív Uber lanařil jen řidiče zmíněných black car services, protože ti měli mezi zakázkami velké prostoje. Uber jim nabídl zdarma iPhone s předinstalovanou aplikací a možnost přivydělat si podle potřeby. Většina oslovených profíků po tom skočila bez váhání. Jenže poptávka po službách Uberu rostla, přesně podle očekávání. Kalanick a Camp totiž z peněz od investorů všechny jízdy masivně dotovali (až 40 %), aby noví zákazníci jezdili levně, ale řidiči si zároveň slušně vydělali.

Jejich cílem bylo bleskově expandovat, škálovat a pak zvednout ceny, resp. zkrotit dotace ve chvíli, kdy budou mít dostatečně velkou základnu stálých zákazníků. Dařilo se to náramně – Uber expandoval do velkých měst a univerzitních kampusů, kde studenti neměli auto a potřebovali se rychle a spolehlivě dostat den co den z hospody do školy a ze školy zase do hospody. Úspěch služby a objem jízd ovšem neunikl tamním samosprávám, které spolu s taxikáři rychle zjistily, že když Uber kváká jako kachna a chodí jako kachna, bude to asi opravdu kachna, resp. taxislužba 2.0. Byl to začátek války, do které však města naskakovala s velkým zpožděním. Uber expanzi řešil svérázně  – prostě na internet vyvěsil, že pro Uber může jezdit kdokoliv, kdo

má mobil a automobil. Obojí splňovalo jisté požadavky, ale protože přišel UberX, levnější služba, v níž vás odvezou „amatéři“ ve svých vlastních autech, skutečně platilo, že pokud máte zánovní vůz, můžete si stáhnout aplikaci a začít okamžitě vydělávat. Stačí se registrovat, vozit lidi a peníze se budou jenom sypat. Zájemců byly desítky tisíc  – žádné zdlouhavé vyřizování povolenek, placení obrovských peněz za taxikářskou licenci (v New Yorku stojí tzv. medailon 140 tisíc dolarů; cena šla dolů právě kvůli Uberu, před jeho nástupem stál medailon kolem milionu a dědil se z generace na generaci) a absolvování přísných testů. Ráno jste se zaregistrovali a odpoledne jste jezdili. Města bombardovala Uber výstrahami a předžalobními výzvami, taxikáři proti němu

protestovali před radnicemi. Jenže Kalanick byl na podobný odpor připraven. Jeho armáda řidičů čítala stovky tisíc lidí, kteří nechtěli přijít o snadné živobytí. I oni začali bombardovat radnice stížnostmi a žádostmi o vysvětlení. Politici se ocitli mezi dvěma mlýnskými kameny. Povolali do práce městské inspektory, kteří měli pravomoc postavit Uber mimo zákon jedním podpisem. Potřebovali ale někoho chytit při činu. Snadná práce, řeknete si – stačí si skrz aplikaci zavolat Uber. Jenže inspektoři zjistili, že ať volají odkudkoli, vozy nové služby se jim záhadně vyhýbají a odmítají přijmout jejich žádost o jízdu. Kalanick byl opět o krok vepředu.

Jak už bylo řečeno, Uber byl primárně technologický startup s neuvěřitelně robustní softwarovou bází. Schopnost párovat klienty s řidiči, synchronizovat hodnocení jízd, dynamicky nacenit požadavek podle lokace, zákazníkovy historie a jeho ratingu  – to všechno vyžadovalo spoustu chytrých řešení od chytrých hlav. Se sháněním programátorů Kalanick nikdy problém neměl. Zároveň ale jako jeden z mála tušil, že architektura celého systému má v sobě stovky zadních vrátek, díky nimž mohou administrátoři ovlivnit spoustu věcí a na počkání dokonce dělat i zázraky.

V systému byly dlouhatánské blacklisty, na něž Kalanick díky různým špiclům a rešerším umisťoval politiky a inspektory. Jejich jména nebylo těžké zjistit a jakmile se zaregistrovali do systému, aby si jízdu objednali, aplikace je okamžitě poznala a poslala jim neexistující vůz. Takových „duchů“ bylo na mapě Uberu skutečně hodně  – jejich zákazníci se jich nikdy nedočkali, nemohli tedy nikoho přistihnout při činu.

Kalanick najal bývalé zaměstnance FBI, CIA a  NSA, aby mu pomohli systém zdokonalit. Později ho používal i proti Lyftu, který považoval za klon Uberu. Snažil se jeho šéfům dostat do soukromí, zmařit jejich investiční dohody a bez okolků využil všech zbraní průmyslové špionáže, aby je zlikvidoval. Nepovedlo se mu to, ale jeho touha nejen zvítězit nad soupeřem, ale doslova ho zdecimovat,

byla obrovská. Kdykoliv Lyft ve městě pořádal náborový večírek s jídlem zdarma, poslal tam Travis své stoupence s dalším jídlem a kartičkami, na nichž byl speciální kód. Při registraci do Uberu pak na řidiče čekal tučný náborový příspěvek. Kalanick si to mohl dovolit, protože Uber se šířil jako oheň. Všichni si o něm šeptali, všichni ho měli v mobilech a samosprávy byly proti jeho virálnímu šíření zcela bezzubé. Povedlo se mu expandovat i mezinárodně, ačkoliv to bylo v době spuštění zcela nemyslitelné. Kalanick a spol. se bezbranným městům smáli. Ačkoliv jim hrozily obří pokuty a komplikovaná byrokracie, fungovali napůl mimo systém a výpadům radnic a finančních úřadů se smáli z titulních stran finančních časopisů.

Není těžké vyrůst na padesát miliard dolarů za tři roky, když se rozhodnete ignorovat veškerá pravidla. Investory Kalanickova arogance neodrazovala – naopak tušili, že budou mít případné průšvihy na koho svádět.

KALANICKOVO DESATERO

V roce 2014 byl Uber i v kontextu nejúspěšnějších startupů své doby skutečným úkazem. Kalanick si tykal se zakladateli Googlu, hřímal motivační fráze do čím dál tím větších zaplněných arén  – ať už šlo o jeho vlastní zaměstnance, fandy nebo návštěvníky TED Talků. Vlastnil několik domů v New Yorku, Los Angeles, San Franciscu a Londýně. Svůj byteček na kopci v Castru si nechával jako memento svého úspěchu. Peněz měl tolik, že nedohlédl na konec sumy, která se zobrazovala na displeji telefonu v jeho bankovní aplikaci. Přesto ho něco na zátylku tlačilo  –neodbytný pocit, že je obklopen armádou kývačů, za níž se skrývá mnohem, mnohem větší dav těch, co ho nemohou vystát. Kalanick se stal symbolem oné brogramátorské kultury v Silicon Valley. Predominantně mužské týmy programátorů, co makají od rána do večera, velikášské komplexy sedící jeden vedle druhého v dozorčích radách. Orientace na absolutní zisk a smíření se s tím, že když se

den co den dělají omelety, tak se při tom musí rozbít pár vajec. Ona bezohlednost se stala odvrácenou, nebo spíše dobře skrývanou tváří amerického kapitalismu. Toxické prostředí nekonečných směn, vyhazovů před koncem zkušební doby, vyhrožování programátorům, co chtěli utéct ke konkurenci, ale i výroční oslavy ve striptýzových klubech a pronájmy VIP salónků na fotbalových derby  – to všechno Uberu stavělo pověst úspěšné, ale nepříliš oblíbené firmy. Lidé kolem Kalanicka poprvé vycítili, že jejich boss může být brzdou dalšího rozvoje. Travis např. dlouhodobě odmítal možnost dávat řidičům dýška. Chtěl, aby se částka za jízdu automaticky odečetla z karty, aby zákazník vůbec nemusel telefon vytahovat z kapsy. Jenže v roce 2015 Uber dotoval veškeré jízdy dvěma miliardami dolarů ročně. Potřeboval zvýšit ceny pro zákazníky a snížit odměny pro řidiče, aby se dostal do většího zisku a nalákal další investory. Kdyby řidiči dostávali spropitné, vyrovnalo by to pokles jejich příjmů. Kalanick to vytrvale sabotoval, a protože sháněl další a další investory a obsazoval další křesla v dozorčí radě, byl vlastně nesestřelitelný. Uber byl on a on byl Uber. Právě to mu však nečekaně srazilo vaz.

#DELETEUBER

Domeček z karet se nezhroutil naráz, byla to série otřesů, která ukázala, že Kalanickovo impérium stojí na hliněných nohách. Nástup Trumpa do prezidentské funkce v lednu 2017 vedl k otevřené twitterové válce, v níž se pralo špinavé prádlo. Řidiči Uberu začali ve velkém poukazovat na manipulace s cenami (tzv. surge pricing, násobky běžných obnosů ve špičce, během živelných katastrof a dalších krizí) a vydírání jich samotných. Na veřejnost prosáklo podmazávání politiků, očerňování konkurence nebo ukládání dat o polohách všech vozů a pasažérů. Byl to však až blog softwarové inženýrky Susan Joy Fowler o sexuálním obtěžování zaměstnankyň Uberu, který celé brokultuře a Kalanickovi dal ránu z milosti. Fowler se svým postem

„Kalanick si nejprve vzal dočasné volno z osobních důvodů, ale pak rezignoval na post šéfa společnosti. Dál ovšem tahal za nitky díky

vlivu v dozorčí radě. Po jednom z nejhorších burzovních startů (IPO) v historii Silicon Valley se Kalanick vzdal i křesla v dozorčí

radě a veškeré své podíly v Uberu prodal za cca 2,5 miliardy dolarů.“

trefila do začátku hnutí #MeToo a sociální sítě i dlouhodobá nespokojenost s  Uberem vedly k obrovskému tlaku na vedení firmy, která chtěla jít co nevidět na burzu.

V létě 2017 Kalanicka zasáhly hned dvě tragédie. Tu životní představovala nehoda jeho rodičů, při níž se vážně zranil jeho otec a zemřela jeho matka. Tou profesní bylo o dva týdny později zveřejnění mnohasetstránkové kontrolní zprávy, z níž Uber vycházel jako problémová společnost nejen co se týče sexuálního obtěžování, ale také nakládání s privátními daty uživatelů a mnohým dalším. Kalanick si nejprve vzal dočasné volno z osobních důvodů, ale pak rezignoval na post šéfa společnosti. Dál tahal za nitky díky vlivu v dozorčí radě, ale i odtamtud se ho podařilo díky přílivu nových investic vyštípat. Po jednom z nejhorších burzovních startů (IPO) v historii Silicon Valley se Kalanick vzdal i křesla v dozorčí radě a veškeré své podíly v  Uberu prodal za cca 2,5 miliardy dolarů.

Odešel a přitom neublížil. Bez něj už Uber nikdy nedosáhne své bývalé slávy. Byl obětí online křiklounů. Tak o Kalanickovi dnes mluví mladí startupisté, často vychovaní manosférou, která toxické pracovní prostředí, absolutní nasazení a povolené ztráty akceptuje jako nutný předpoklad expresní jízdenky do klubu vyvolených. Jiní Kalanicka právem považují za amorální a arogantní symbol toho, jak šel internet 2.0 přes mrtvoly. Hořké plody této bezohlednosti sbíráme dodnes. A nemusí

to být vždy jen obvyklí podezřelí ve formě sociálních sítí, co ruinují náš volný čas. Pokud si toho svého vážíte, rozhlédněte se občas v dopravní špičce kolem sebe. Neuvidíte jen lid spěchající z práce domů či naopak, v každém pruhu zahlédnete i nějakého toho Ubera, Lyfta nebo Bolta. Možná má zákazníka, možná jen

bezcílně pluje provozem a teprve na něj čeká. Jezdí sem a tam, zdánlivě bez důvodu zahušťuje už tak beznadějný provoz. I za tenhle trn v patě můžete poděkovat Travisovi. Trestné to není, ale můžete mu třeba symbolicky ukázat prostředníček, aby věděl, že je jednička, kterou vždycky chtěl být.

Kde je Nikola

Hledá se zdroj napětí. Najdete Teslu na naší ilustraci, než se ztratí v poli, které sám probudil?

STAČÍ VÁM 60 % POJISTKY DOMU?

STAČÍ VÁM 60 % POJISTKY DOMU?

Když jde o hodně, 60 % nestačí. Většina českých rodin dostane v případě ničivé škody nazpět pouze 60 % reálné ceny svého domu. Své pojistky totiž neaktualizují a spoléhají na štěstí.

Když jde o hodně, 60 % nestačí. Většina českých rodin dostane v případě ničivé škody nazpět pouze 60 % reálné ceny svého domu. Své pojistky totiž neaktualizují a spoléhají na štěstí.

Zkontrolujte si, zda právě vaše nemovitost není vlivem inflace a zdražování kriticky podpojištěná, na www.60nestaci.cz ↘

Zkontrolujte si, zda právě vaše nemovitost není vlivem inflace a zdražování kriticky podpojištěná, na www.60nestaci.cz ↘

X3THE

Zjistit více