Newcert Magazine 29

N ews World C ertification Testing

10 anni

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miglioramento continuo

Muoversi in Libertà: Miglioramento continuo in azienda: la chiave per crescere in un Mondo che cambia Meravigliosa...mente: Dalla performance alla cura di sé Il futuro è oggi: Il futuro del Mondo non è il miglioramento ma il cambiamento verso la consapevolezza di sé Responsabilità aziendale: Il rapporto tra IA e Modello 231: verso un miglioramento continuo?

Luglio/Agosto/Settembre 2025

Trimestrale tecnico professionale sul mondo delle Certificazioni e dell'Empowerment

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Redazione: Iman Abouabdillah Andrea Borgogno Chantal Comegna Barbara Cullmann Monica Di Prima Alessia Fallocco Roberto Fioretti Maria Monica Foglia Cristina Gatto Alessandro Giurelli Fabio La Porta Cosima Palazzo Chiara Puzo Virginia Raponi Luca Serpericci Francesca Simone Federica Terrone Marco Zangari

Hanno collaborato a questo numero:

Filippo Conti Claudia Frizzarin Giulia Gregorini Lorenzo Nicolò Meazza Aurelio Misiti Andrea Tiveron

Questo magazine non rappresenta una testata giornalistica in quanto viene pubblicato senza alcuna periodicità. Non può pertanto considerarsi un prodotto editoriale ai sensi della legge n. 62 del 7.03.2001.

La responsabilità dei contenuti delle rubriche del magazine è in capo ai soggetti titolari delle stesse.

Le foto che ritraggono i titolari delle rubriche e delle interviste del magazine sono fornite dagli stessi.

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Indice 5

Il mondo di Newcert, ci presentiamo

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ll punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert

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"Muoversi in Libertà" Rubrica a cura di Claudia Frizzarin: Miglioramento continuo in azienda: la chiave per crescere in un Mondo che cambia

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"Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini: Dalla performance alla cura di sé

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Rubrica a cura del CNIM: Lettera del Presidente Aurelio Misiti

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Rubrica a cura del CNIM: Estratto dello Statuto

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Rubrica a cura del CNIM: I seminari del CNIM per migliorare i processi di manutenzione: abbiamo iniziato dal settore energetico

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Indice 17

"Il futuro è oggi" Rubrica a cura di Andrea Tiveron: Il futuro del Mondo non è il miglioramento ma il cambiamento verso la consapevolezza di sé

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#TeladoiolaISO: "Piano d’azione, cioccolato incluso!"

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Migliorarsi applicando le norme ISO: la strada verso l’eccellenza aziendale

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Diffondere la cultura del miglioramento continuo nelle Organizzazioni

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Kaizen Manager: figura per il cambiamento aziendale

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"Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza: Il rapporto tra IA e Modello 231: verso un miglioramento continuo?

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Gli Itinerari Neronis: Trastevere prima parte: Da piazza Belli a piazza Belli

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Il mondo di Newcert, ci presentiamo

Il nostro nome è Newcert S.r.l.

Certificazione, qualità e professionalità sono i tratti distintivi della nostra realtà aziendale.

Siamo una società operante nel settore delle certificazioni, in qualità di business partner di Organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri. La nostra sede è a Roma, ma operia­ mo su tutto il territorio nazionale con professionisti qualificati in grado di offrire servizi a tutti i tipi di aziende.

Grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni, i nostri tecnici possiedono le competenze necessarie per assicurare la conformità di Organismi accreditati per la certificazione di Sistemi di Gestione (ISO/IEC 17021), di prodotto (ISO/IEC 17065), nel campo delle ispezioni (ISO/ IEC 17020) e nella certificazione del personale (ISO/IEC 17024).

Dal nostro oggetto sociale è invece esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione dei Si­ stemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc.).

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Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard di settore.

Tra gli elementi distintivi che ci vengono generalmente riconosciuti dai clienti, possiamo citare la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento professionale continuo.

Perché riusciamo a offrire un servizio di qualità così elevato? Perché siamo una vera e propria squadra! Lo spirito di gruppo fa sentire ogni membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale e il confronto costruttivo, obiettivi concreti della nostra modalità di relazione.

Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo davvero stimolante e sfi­ dante, vista la grande varietà di aziende e settori nei quali operiamo. È anche per questo che siamo molto versatili nel nostro lavoro e troviamo estremamente formative e gratificanti le no­ stre missioni.

Nel corso degli anni siamo stati in grado di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore, consolidando le competenze dei nostri professionisti nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione. Questo ci permette di essere considerati partner affidabili di enti di certi­ ficazione nazionale e internazionale. Inoltre siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze, anche in virtù della stretta collaborazione con esperti in settori integrativi.

Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione: que­ sto ci consente di approfondire temi nevralgici per il miglioramento della produttività delle impre­ se e la sicurezza delle persone, nella consapevolezza che la Manutenzione è una questione di civiltà. Per conto del CNIM il nostro amministratore cura i contenuti e l’aggiornamento del Maga­ zine MM – Maintenance and Facility Management.

Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comi­ tato Metodologie di Assicurazione della Qualità.

Cooperiamo con importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliora­ re le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) – Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).

Nell’ambito della collaborazione con LL­C, operiamo con l’associazione ERCA European Regi­ ster of Certificated Auditors per la Certificazione delle competenze professionali.

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Il punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert una nuova coscienza colletti­ va saremo in grado di reagire e affrontare le sfide globali.

In “Responsabilità azienda­ le” l’avv. Meazza analizza il rapporto tra Intelligenza Artifi­ ciale e il Modello 231, chia­ rendo la necessità di un’evoluzione che consenta di governare – e non subire – le trasformazioni imposte dall’innovazione.

Bentrovate e bentrovati, il nuovo numero di Newcert Magazine è dedicato al mi­ glioramento continuo, un approccio culturale che impli­ ca al suo interno il desiderio di evolvere e di imparare dall’esperienza.

La dott.ssa Frizzarin, Presi­ dentessa dell’Associazione MIL – Muoversi in Libertà – analizza il miglioramento continuo in azienda, foca­ lizzandosi sul ruolo che esso ricopre in un Mondo che cambia continuamente.

Nella rubrica “Meraviglio­ sa…mente”, la dott.ssa Gre­ gorini ci spiega come il miglioramento continuo pos­ sa diventare disfunzionale se guidato da ideali irrealistici e

performativi. Riconoscere i propri limiti e accettarsi è spesso più importante della ricerca delle performance.

La rubrica del CNIM è dedi­ cata ai recenti seminari tecni­ ci gratuiti sulla manutenzione nel settore energetico, orga­ nizzati insieme all’Ordine de­ gli Ingegneri della Provincia di Roma e alla sua Fondazio­ ne, con il patrocinio di ASSI­ STAL. L’obiettivo è stato quello di diffondere la cultura tecnica e le buone pratiche in un settore oggi più che mai strategico per il futuro del Paese.

Ne “Il futuro è oggi”, il dott.

Tiveron sottolinea come, nel Mondo “liquido” in cui vivia­ mo, il miglioramento è spes­ so illusorio. Solo sviluppando Newcert Magazine

Il miglioramento continuo è alla base del ciclo PDCA, su cui si fondano gli standard ISO. La redazione appro­ fondisce il ruolo della norma­ zione volontaria per l’eccellenza aziendale. Un fo­ cus è dedicato alla figura del Kaizen Manager, fonda­ mentale per la diffusione del miglioramento continuo. A questo proposito, è stata de­ dicata una guida in sette punti applicabile a qualsiasi Organizzazione.

Il nuovo Itinerario Neronis riprende da piazza Belli, continuando la scoperta di Trastevere che avevamo la­ sciato nel precedente Maga­ zine.

Mi auguro che i contenuti di questo numero possano ispi­ rarvi con nuovi spunti e idee per coltivare il vostro percorso quotidiano di cresci­ ta e miglioramento continuo.

Buona lettura!

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"Muoversi in Libertà" Rubrica a cura di Claudia Frizzarin

Miglioramento continuo in azienda: la chiave per crescere in un Mondo che cambia In un mercato sempre più competitivo, in cui l’innova­ zione è all’ordine del giorno e le esigenze dei clienti cambiano rapidamente, le aziende che sopravvivono – e prosperano – sono quelle che imparano continua­ mente. Il miglioramento continuo, più che una buona pratica, è oggi una necessità strategica.

Cos’è il miglioramento continuo in azienda?

Tempo di lettura: 2 minuti La dott.ssa Claudia Frizza­ rin è la co­fondatrice e la Presidentessa di MIL – Muo­ versi in Libertà.

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della sensibilizzazione al “di­ verso” in modo creativo e culturale, mirando all’inclu­ sione sociale e professionale delle persone con disabilità.

L’Associazione MIL, nata nel 2020, si fonda sull’abbatti­ mento delle barriere archi­ tettoniche, oltre che dei pregiudizi e degli stereotipi che coinvolgono il mondo della disabilità.

“Muoversi in Libertà” non si riferisce esclusivamente alle barriere architettoniche che incontriamo ogni giorno, significa piuttosto consentire a chiunque di muoversi libe­ ramente all’interno della so­ cietà moderna.

Claudia Frizzarin si occupa

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È l’impegno collettivo – da parte di persone, team e lea­ dership – a migliorare co­ stantemente i processi, i prodotti, i servizi e le compe­ tenze. È un approccio siste­ mico, non episodico, che mira a ottimizzare ciò che funziona e a correggere ciò che non funziona, ogni giorno.

Nato in ambito industriale con il modello Kaizen giapponese, il miglioramento continuo si è ormai diffuso in tutti i settori: produzione, marketing, risorse umane, customer service, finanza.

Perché è strategico per le Organizzazioni

Come promuoverlo concretamente in azienda

Un processo, non un progetto

1. Aumenta l’efficienza: ri­ duce gli sprechi, ottimizza i processi e migliora la qualità senza dover ricorrere a grandi investimenti;

• Cultura del feedback: crea spazi strutturati in cui ogni persona possa proporre mi­ glioramenti, segnalare critici­ tà, suggerire soluzioni;

2. Favorisce l’innovazione diffusa: ogni collaboratore diventa un potenziale miglio­ ratore, non solo chi si occupa di R&D;

• Riunioni brevi ma regola­ ri: daily meeting, retrospetti­ ve agili, momenti di “lesson learned” dopo i progetti sono occasioni fondamentali per apprendere e correggere;

Il miglioramento continuo non è una fase che si inserisce una tantum in un piano aziendale: è una mentalità.

Non ha una scadenza, perché nasce dalla consape­ volezza che tutto è perfettibi­ le. In un’Organizzazione che adotta questa visione, ogni problema è un’occasione per imparare, e ogni successo è un punto di partenza per il prossimo passo.

3. Rende l’azienda più agi­ le: in un contesto incerto, sa­ per apprendere e adattarsi rapidamente è un vantaggio competitivo enorme; 4. Migliora il clima interno: coinvolgere le persone in processi di miglioramento continuo le fa sentire parte attiva del cambiamento e va­ lorizzate; 5. Aumenta la soddisfazio­ ne del cliente: piccoli miglio­ ramenti costanti si riflettono in una customer experience più fluida ed efficace.

• Indicatori chiari e condivi­ si: non si può migliorare ciò che non si misura. KPI semplici ma significativi aiu­ tano a monitorare l’impatto dei cambiamenti; • Formazione continua: investire nella crescita delle persone non è un costo, è un acceleratore di competitività; • Leadership d’esempio: i manager devono essere i pri­ mi a praticare il migliora­ mento continuo, mostrando apertura al cambiamento e disponibilità ad ascoltare.

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Il miglioramento continuo in azienda è molto più di una tecnica: è una scelta cultu­ rale. È il passaggio da un’Organizzazione statica a una che apprende, cresce, si adatta e innova ogni giorno.

In un contesto economico che premia la flessibilità e la velocità, adottare questa filo­ sofia significa, infatti, costrui­ re un’Organizzazione solida, resiliente e orientata al futu­ ro. © Di Claudia Frizzarin Riproduzione riservata

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"Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini

Dalla performance alla cura di sé

che ci invitano a miglio­ rarci continuamente. Cosa ne pensa?

Credo che oggi si assista a un rischio importante, ossia quello di validare miti indivi­ dualisti e narcisistici che enfatizzano l’apparenza e la performance a scapito dell’u­ manizzazione e del valore della relazione.

Rincorrere la perfezione è una posizione fallimentare in partenza che può facilmente enfatizzare vissuti di frustra­ zione e inadeguatezza.

Tempo di lettura: 3 minuti “Meravigliosa..mente” na­ sce dalla collaborazione con la psicologa e psicoterapeuta Giulia Gregorini grazie alla quale cercheremo di rendere la psicologia accessibile a tutti al fine di migliorare il no­ stro quotidiano.

La psicologia, attraverso lo studio del comportamento umano, offre infatti una chia­ ve di lettura su ciò che acca­ de intorno a noi e può guidarci nella vita di tutti i 10

giorni, dandoci così un valido contributo nel migliorare il benessere di ciascuno di noi, consentendo di vivere una vi­ ta sana e soddisfacente. Me­ ravigliosa..mente è uno spazio pensato per tutti colo­ ro che hanno voglia di informarsi su diversi temi “psicologici” che tratteremo in modo semplice e pratico.

Sovente le persone si pro­ pongono obiettivi che non trovano compimento ma si trasformano in reiterati insuccessi per cui si colpevo­ lizzano.

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Se il miglioramento di sé vie­ ne interpretato come un aspetto performante, una rincorsa di ideali irraggiungi­ bili assume una declinazione disfunzionale che non facilita il benessere.

Bentornata dott.ssa Grego­ rini. Oggi assistiamo a molti messaggi mediatici

Se, invece, intendiamo il mi­ glioramento come il diritto a prendersi cura di sé e delle

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relazioni è un concetto chia­ ramente da promuovere e sostenere.

Ciò presuppone l’ascolto interno, il riconoscimento dei propri bisogni e la sana accettazione dei limiti.

Un contatto autentico con la propria persona facilita un sano senso di autostima che è alla base della cura di sé.

Se non ci si ama sarà molto improbabile trattarsi davvero bene e migliorare ciò che si desidera.

Una carente stima di sé può alimentare la ricerca illusoria e disfunzionale di “correzioni” e “compensazioni” mai riso­ lutive.

Se, ad esempio, si fa sport perché ciò crea beneficio alla propria salute fisica mentale e migliora anche l’immagine di sé è un’espressione sana della cura personale. Al contrario, se lo sport diviene lo strumento per inseguire ossessivamente un modello fisico perdendo anche il pia­ cere e la flessibilità può sottendere significati dis­ funzionali.

Nella sua esperienza pro­ fessionale lavora anche con i bambini. Nota che già a partire dall’infanzia ci sia una eccessiva attenzione alla performance?

Sicuramente si, ed è l’esito di una multifattorialità comples­ sa. La performance è una di­ mensione dell’esperienza e non va negata ma non può

essere esasperata, non può divenire totalizzante.

Intendo dire che, se un bambino sperimenta l’ansia per un compito o per una ga­ ra è fisiologico e adattivo, ma se sente che il proprio valore dipende dal voto e dal ri­ sultato è un campanello d’allarme.

Il bambino è un essere pro­ fondamente relazionale e non possiamo comprendere il suo mondo interno e i suoi comportamenti senza prima ampliare la prospettiva d’os­ servazione, includendo il si­ stema familiare, quello scolastico, i contesti sportivi.

I genitori sono i primi a sentirsi schiacciati da modelli ideali poco umanizzati e spesso inconsciamente pro­ iettano il proprio senso di inadeguatezza sui figli. Vivo­ no le naturali difficoltà del bambino come conferma Newcert Magazine

della loro incapacità o i suoi successi come validazione del proprio operato.

Ciò innesca un circolo vizio­ so che rischia di minare l’e­ sperienza fondamentale di amore incondizionato e compromette la delineazione di un confine sano tra l’adulto e il bambino. Un figlio non è il prolungamento genitoriale ma una persona dotata di una propria soggettività.

Un bambino che sente che può essere amato solo se sarà “bravo, buono e bello” potrà incontrare notevoli diffi­ coltà nel percorso di crescita, rispetto alla costruzione dell’immagine di sé, nelle re­ lazioni interpersonali, nel tollerare la sana e necessaria frustrazione.

Utilizzare i social network influisce su questi aspetti?

Il mondo virtuale e in partico­ 11

lare i social network inevita­ bilmente attraverso l’esposi­ zione continua a profili che vantano case da sogno, va­ canze stellari, corpi scultorei e famiglie perfette, trasmetto­ no illusioni sul denaro, sul successo e sul benessere poco ancorate a un piano di realtà.

Inoltre, fagocitano l’esposi­ zione dell’immagine di sé e dei frammenti della propria vita nelle migliori versioni, fa­ vorendo la ricerca dell’appro­ vazione e quindi dei like, dei followers. È umana la consi­ derazione del “rispecchia­ mento sociale” ma non può divenire pervasivo e intrusi­ vo, non può essere il metro della stima di sé.

Ciò non significa demonizza­ re l’uso dei social network ma attenzionarne i rischi.

Circolano, inoltre, molti contenuti che esaltano “le re­ gole della felicità”. Stare be­ ne è un diritto fondamentale ma non significa vivere in uno stato di maniacalità pe­

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renne e costante. È pericolo­ so trasmettere l’idea di poter eludere la tristezza, il dolore, la mancanza che invece so­ no aspetti non solo profonda­ mente umani ma anche preziosi per la propria cresci­ ta e per la consapevolezza di sé.

I propri vuoti vanno abitati, i dolori attraversati. Non è nella ricerca compulsiva, né nell’anestetizzazione, la solu­ zione.

Bisogna centralizzare aspetti come l’accettazione del limi­ te, l’impegno nelle relazioni, il sacrificio per la realizzazio­ ne, ma anche la frustrazione, l’insuccesso, gli essenziali bi­ sogni affettivi.

Conoscersi e accettarsi, accogliendo le umane fragili­ tà è la premessa essenziale per poter sentire il diritto a prendersi cura di sé in una prospettiva di sano migliora­ mento, senza inseguire mo­ delli utopici ma valorizzando la propria unicità.

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© Di Giulia Gregorini Riproduzione riservata

MM ­ Maintenance and Facility Management Lettera del Presidente Aurelio Misiti Caro Socio, Il CNIM costituito nel 1990 sulla spinta dei Ministeri dell’Università e dell’allora Ministero del Commercio e dell’Artigianato (M.I.C.A.) attraverso numerose pubblicazioni, corsi di formazione e Master Universitari ha contribuito alla diffusione della cultura della Manutenzione tanto che in numerose Università (circa 30) sono stati inserite materie sulla Manutenzione nei corsi di laurea Industriali e Civili­Ambientali. Il nostro Comitato è stato riconosciuto nel 1999 dal M.I.C.A. quale “Istituto di riferimento per lo sviluppo di studi e ricerche nel settore della gestione e manutenzio­ ne di opere e impianti”. Nel prossimo biennio 2025­2026, il Consiglio Direttivo intende promuo­ vere la propria azione attorno a tre aree strategiche: 1. Sostenibilità ambientale e sociale: È necessario promuovere modelli di manutenzione orientati a ridurre l’impatto ambientale delle opere in costruzione.

2. Transizione digitale: La digitalizzazione è un fattore chiave per la competitività e l’innovazione nel settore manutenti­ vo. Il C.N.I.M. si propone di stimolare l’integrazione di tecnologie emergenti al fine di abilitare nuove modalità di gestione e controllo.

3. Massima attenzione nella formazione dei lavoratori delle aziende subappaltatrici nelle infrastrutture ed in particolare nel settore Ferroviario Italiano.

Il Consiglio Direttivo ha impegnato il Comitato a partecipare attivamente alla trasformazione del settore energetico con riferimento ai trasporti dove si ritiene necessario un cambio fondamentale dei combustibili tradizionali e quindi l’utilizzo sempre più ampio dell’uso dell’idrogeno al fine di evitare l’inquinamento nell’ambiente. Di particolare interesse, dopo l’importante lavoro insieme alle Università La Sapienza, Calabria e Mediterranea svolto su incarico delle Ferrovie, che sta portando a sperimentazioni in numerose regioni italiane, è notevole la possibilità che si apre per i trasporti di Roma Capitale che ha avuto inizio con una convenzione tra il Dipartimento de La Sapienza, con il supporto del CNIM, e la Giunta del Comune di Roma per trasformare gli auto­ bus della Capitale da Bus con motore diesel a motore a celle a combustibile ad idrogeno. Il C.N.I.M. ritiene che oltre la modifica dei motori degli autobus sarà necessario trasformare in fu­ turo i motori dei camion dell’A.M.A. e quelli degli autoveicoli dell’ACEA che porterà un grande sollievo all’ambiente di Roma Capitale.Il C.N.I.M tratterà con il Governo della Città la possibilità di concorrere a questo grande obiettivo da realizzare nei prossimi anni. Il C.N.I.M. continuerà a favorire il dialogo tra imprese, associazioni professionali e Università, creando un terreno comu­ ne per l’innovazione e la condivisione di buone pratiche.

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MM ­ Maintenance and Facility Management Rubrica a cura del CNIM Presidente: Prof. Ing. A. Misiti Segretario Generale: dott. F. La Porta Comitato di Redazione: dott. F. La Porta, PhD ing. M. Migliarese Caputi, ing. G. Pavirani Estratto dello Statuto: (Dall'art.1) Costituzione e sede Sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato è costituita, a norma dell’art. 36 del Codice Civile, una Associazione denominata COMITATO NAZIONALE ITALIANO PER LA MANUTENZIONE “CNIM” Il CNIM intende porsi come punto di riferimento nazionale per tutti i settori italiani di produzione di beni e di fornitura di servizi, al fine di concertare, con l’insieme delle parti interessate, specifi­ che azioni di promozione e di intervento nel campo della manutenzione.

Il CNIM si prefigge inoltre di diffondere nel tessuto industriale del paese, in particolare a vantaggio delle piccole e medie imprese, la conoscenza delle metodologie di manutenzione, sia manageriali che tecniche. L’Associazione non ha fini di lucro.

(Dall'art.2) Scopi ­ Sensibilizzare i diversi settori industriali e dei servizi sulle opportunità rappresentate dalla messa in atto del “progetto manutenzione”; ­ Informare i diversi settori circa gli sviluppi che avvengono nel campo della manutenzione, indi­ cando le opportunità offerte sia dal mercato sia dalla legislazione; ­ Formare, individuati gli idonei giacimenti di cultura manutentiva nel Paese, il personale addetto alle attività di manutenzione mediante l’organizzazione di corsi e seminari sulla normativa di manutenzione come pure sulle metodologie tecniche e di gestione; ­ Assistere ed aiutare le imprese nella attuazione dei loro “progetti manutenzione”, promuovere l’offerta di servizi di manutenzione, destinati sia al mercato italiano che a quello estero, attraverso iniziative tendenti ad individuare e qualificare gli operatori italiani del settore.

(Dall'art.3) Membri dell’associazione Possono far parte del CNIM: ­ le imprese italiane in qualunque forma costituite; ­ le società, associazioni, consorzi, enti pubblici o privati, ecc., che, per la loro attività, abbiano dato o possano dare un valido apporto per il conseguimento delle finalità del CNIM o che siano interessati ad usufruire dei servizi offerti dall’associazione medesima.

Sono soci di diritto: l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) e il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano).

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I seminari del CNIM per migliorare i processi di manutenzione: abbiamo iniziato dal settore energetico Sistemi avanzati di Energia dell’Università La Sapienza e il Prof. Domenico Borello, Ordinario presso il Diparti­ mento di Ingegneria Mecca­ nica e Aerospaziale della Sapienza, Università di Ro­ ma.

Tra i temi trattati: ­ Le professionalità manage­ riali per la ripresa dello svi­ luppo del Paese; ­ L’energia avanzata e la ma­ nutenzione; ­ Le nuove energie e la ma­ nutenzione.

Tempo di lettura: 2 minuti Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM), insieme all’Ordine degli Inge­ gneri della Provincia di Roma e alla sua Fondazione, ha organizzato due seminari tecnici gratuiti dedicati ai temi della manutenzione nel settore energetico, con il patrocinio di ASSISTAL – As­ sociazione Nazionale Co­ struttori di Impianti.

Il primo incontro si è svolto il 20 giugno 2025, dal titolo “La Manutenzione nel settore energetico: gli aspetti teorici e normativi”.

L’evento ha approfondito il

quadro normativo, oltre che le professionalità manageriali collegate alla manutenzione degli impianti energetici, con interventi di esponenti di FE­ DERMANAGER e di docenti universitari dell’Università La Sapienza.

Il seminario è stato moderato dal Prof. Aurelio Misiti, Pre­ sidente del CNIM, dall’Ing. Massimo Cerri, Presidente dell’Ordine degli Ingegneri di Roma e provincia. Hanno partecipato all’evento l’Ing. Giuseppe Colombi, Coordi­ natore delle Commissioni na­ zionali di settore della FEDERMANAGER, il Prof.

Franco Rispoli, Ordinario di Newcert Magazine

Il secondo appuntamento si è tenuto il 4 luglio 2025, intito­ lato “La Manutenzione nel settore energetico: casi studio”. In questa occasione si è dato spazio ad applica­ zioni pratiche, esperienze e casi reali, tra cui il ruolo della manutenzione negli impianti per la produzione, compres­ sione e gestione dell’idroge­ no.

Il seminario è stato moderato dal Prof. Aurelio Misiti, Pre­ sidente del CNIM, dall’Ing. Massimo Cerri, Presidente dell’Ordine degli Ingegneri di Roma e provincia e dall’Ing. Mauro Donnini, Responsa­ 15

bile Area Tecnica & Energia ASSISTAL. Hanno parteci­ pato all’evento l’Ing. Angelo Moreno, già dirigente ENEA e membro del Consiglio Di­ rettivo del CNIM, il Dott.

Marco Golinelli, Vice Presi­ dente di ANIMA Confindu­ stria, il Prof. Alessandro Corsini, Ordinario presso il Dipartimento di Ingegneria Astronautica, Elettrica ed Energetica dell’Università La Sapienza, l’Ing. Fabio Croccolo, già Dirigente Ge­ nerale presso il Ministero delle Infrastrutture e dei Tra­ sporti e il Prof. Giuseppe Parise, Ordinario di Distribu­ zione ed Utilizzazione dell’E­ nergia Elettrica, DIAEE della Facoltà di Ingegneria Civile ed Industriale dell’Università La Sapienza. È stata presentata la posizio­ ne di ANIMA Confindustria sulla manutenzione degli impianti energetici, l’Intelli­ genza Artificiale e O&M di si­ stemi energetici: casi d’uso ed esperienze. Sono stati poi approfonditi i temi: “La ma­

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nutenzione nel sistema ferro­ viario con riferimento all’energia” e “La manu­ tenzione di un sistema elettrico complesso: caso Camera dei Deputati”.

Entrambi i seminari, validi per l’ottenimento di 4 CFP, si sono tenuti presso la sede dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Roma in Piazza della Repubblica, 59.

Attraverso queste iniziative, il CNIM e l’Ordine degli Inge­ gneri di Roma hanno confermato il proprio impe­ gno nel diffondere cultura tecnica e buone pratiche in un settore, quello energetico, oggi più che mai strategico per il futuro del Paese.

Stiamo lavorando ai prossimi seminari in programma a settembre; con il coinvolgi­ mento dei Geometri e degli Architetti degli Ordini di Ro­ ma e provincia, ci occupere­ mo del processo di manutenzione nell’edilizia civile.

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© Di Fabio La Porta Segretario Generale Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) Riproduzione riservata Gli articoli del CNIM sono raggiungibili sia su https:// mmcnim.net/ che sul nuovo indirizzo web: http://comitato­ nazionaleitalianomanutenzio­ ne.it/ Segui il Comitato anche sui canali social Facebook, LinkedIn, Twitter, Insta­ gram e TikTok.

"Il futuro è oggi" Rubrica a cura di Andrea Tiveron

Il futuro del Mondo non è il miglioramento ma il cambiamento verso la consapevolezza di sé a una realtà che non esiste più da tempo. Troppo tempo.

Una imbarazzante quantità.

Quando Zygmunt Bauman teorizzò il termine “società liquida” nel 1999 molto pro­ babilmente – o forse sicura­ mente – non avrebbe mai immaginato che quella stes­ sa società sarebbe diventata così incerta da pensare di poter risolvere la sua fluida fragilità affidandosi a una intelligenza artificiale solo venti anni dopo o, secondo i veri esperti, anche molto me­ no.

Tempo di lettura: 6 minuti “Il futuro è oggi” nasce dalla collaborazione con Andrea Tiveron, economista e direttore della società e­ Metodi. Il dott. Tiveron è esperto di economia digitale e di innovazione delle Tecno­ logie dell’informazione e della comunicazione, di Busi­ ness Process Management, di automazione di processo nei più differenti ambiti di impegno, di gestione tecnica del costruito e di Facility Ma­ nagement.

Migliorare? Ma cosa? Miglio­ rare continuamente? Ma quando?

Queste semplici domande dovrebbero già avere la compiuta risposta.

Dobbiamo smettere, infatti, di accettare di far parte di un si­ stema di credenze, alcune delle quali ci sono state tra­ mandate per decenni. Una di questa è proprio la favola del miglioramento conti­ nuo. Ebbene questo se mai è stato una possibilità risale Newcert Magazine

Ma a tanto è arrivata la so­ cietà. La distanza tra la realtà dell’umano e la tecnologia è tale che sia arrivata di fatto a una delega più o meno to­ tale di azione e di compe­ tenze. Se fosse possibile guardare la Terra dall’alto co­ me osservatori extraterrestri si potrebbe dire che vera­ mente l’umanità è senza spe­ ranza.

La tecnologia, infatti, già da diverso tempo si alimenta da sé stessa. Non c’è più alcun rapporto tra innovazioni e bi­ sogni dell’uomo e per questo 17

la tecnologia si alimenta senza per nulla preoccuparsi se il suo utilizzo sia realmente compiuto, né tanto meno se sia a vero vantaggio dell’uomo, inteso nella sua pienezza e nella sua totalità.

Non è un caso se molte delle nostre più importanti tecnolo­ gie, compresa quella digitale, sono spesse volte sottouti­ lizzate nella realtà corrente degli umani. O anche che, quando queste tecnologie subiscono un cambiamento, proprio nel senso di migliora­ mento, le caratteristiche delle cose modificate non sono no­ te ai destinatari della tecnolo­ gia stessa. E inoltre, che molte delle più innovative so­ luzioni tecnologiche sono fi­ nalizzate a soddisfare i bisogni di pochi quando contestualmente vanno a le­ dere quelli di molti.

Cosa sappiamo, ad esempio, dell’impatto che l’utilizzo sempre più estensivo di enormi data center necessa­ ri per il funzionamento dei calcolatori sta comportando rispetto alla stessa sopravvi­ venza del pianeta?

Se chiediamo all’intelligenza artificiale le risposte allo stesso prompt (la sequenza di istruzioni di ingresso che va fornita come input da un utente a un algoritmo di apprendimento automatico – N.d.R.): «Qual è l’impatto in termini di sostenibilità dei calcolatori utilizzati nei data center?» appaiono molto di­ verse.

Perché questa diversità?

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Il testo di Copilot (Micro­ soft) è molto più breve, me­ no articolato e non riporta punti fondamentali come, ad esempio, quello dei consumi di acqua che sta divenendo di fondamentale urgenza. Lo riportiamo di seguito: “L’impatto dei calcolatori nei data center in termini di so­ stenibilità è significativo e multifattoriale. Ecco alcuni punti chiave: 1. Consumo Energetico: I data center consumano circa 200 terawattora (TWh) di elettricità all’anno, pari a circa l’1% della domanda mondiale. Questo consumo è destinato a crescere con l’aumento della digitalizza­ zione e l’uso di tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale e il cloud compu­ ting.

2. Emissioni di CO2: L’indu­ stria IT, inclusi i data center, Newcert Magazine

è responsabile di circa il 4% delle emissioni globali di CO2. Questo impatto è dovu­ to sia all’energia necessaria per alimentare i server sia a quella per il raffreddamento delle apparecchiature.

3. Efficienza Energetica: La Power Usage Effectiveness (PUE) è una metrica standardizzata per misurare l’efficienza energetica dei data center. Migliorare la PUE attraverso tecnologie di raffreddamento ad alta effi­ cienza e l’uso di energia rinnovabile può ridurre in modo significativo l’impatto ambientale.

4. Soluzioni Green: Imple­ mentare data center green, che utilizzano energia rinno­ vabile e tecnologie di virtua­ lizzazione, può aiutare a mitigare l’impatto ambientale.

Inoltre, pratiche come il mo­ nitoraggio intelligente dei consumi e l’ottimizzazione

degli spazi contribuiscono alla sostenibilità.

5. Economia Circolare: Rici­ clare i componenti tecnologi­ ci e adottare infrastrutture modulari sono strategie effi­ caci per ridurre l’impatto ambientale dei data center.

Questi aspetti evidenziano la necessità di un approccio so­ stenibile nella gestione dei data center per ridurre il loro impatto ambientale”.

La risposta di Gemini (Goo­ gle) è, invece, molte volte più puntuale e approfondita: “I calcolatori utilizzati nei data center hanno un impatto si­ gnificativo sulla sostenibilità, principalmente a causa del loro elevato consumo energetico e delle conse­ guenti emissioni di gas serra.

Ecco un’analisi più detta­ gliata: 1. Consumo Energetico:

• Enorme Fabbisogno: I data center sono tra i maggiori consumatori di energia a li­ vello globale. Secondo alcu­ ne stime, consumano tra l’1% e il 3% dell’elettricità mondiale. Questa percentua­ le è destinata ad aumentare significativamente nei prossi­ mi anni (le previsioni per il 2030 parlano di un possibile 13% del consumo di potenza globale).

• Raffreddamento: Una parte considerevole di questa energia non è direttamente utilizzata dai server per i calcoli, ma è destinata al raffreddamento. I server pro­ ducono una grande quantità di calore, e per mantenere le temperature operative ideali, quasi la metà dell’energia assorbita da un data center può essere impiegata per i sistemi di raffreddamento.

• Crescita esponenziale: La crescente domanda di servizi digitali, assieme all’aumento

della quantità di dati generati e allo sviluppo di tecnologie come l’Intelligenza Artificiale stanno portando a un’e­ spansione rapida dei data center e, di conseguenza, a un aumento ancora maggiore del loro consumo energetico.

2. Emissioni di Gas Serra (CO2): • Dipendenza da Fonti Fossi­ li: Molti data center si trovano in regioni dove l’energia è economica, anche se più inquinante, e questo si tradu­ ce in un’alta “intensità di carbonio” dell’energia uti­ lizzata.

• Contributo alle Emissioni Globali: I data center e le reti di trasmissione sono re­ sponsabili di una percentuale significativa delle emissioni globali di gas serra (stimata intorno all’1­2%, ma con pre­ visioni di crescita a 2,5 mi­ liardi di tonnellate entro il 2030, il che li renderebbe il quarto inquinatore mondiale).

• Emissioni Indirette (Scope 3): Oltre alle emissioni dirette del consumo energetico, ci sono anche le emissioni indi­ rette (Scope 3), legate alla catena di approvvigiona­ mento, alla produzione delle apparecchiature e al loro smaltimento, che possono essere molto più elevate delle emissioni dirette e sono difficili da contabilizzare.

3. Impatto sulla Risorsa Idri­ ca: Alcuni sistemi di raffreddamento dei data center richiedono notevoli

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quantità d’acqua, creando un ulteriore impatto ambientale.

• Strategie per la Sostenibili­ tà: Al fine di mitigare l’impatto ambientale, l’industria dei data center sta adottando di­ verse strategie: • Efficienza Energetica: ­ PUE (Power Usage Effecti­ veness): È una metrica chia­ ve per valutare l’efficienza energetica. Un PUE ideale si avvicina a 1, indicando che quasi tutta l’energia è dedi­ cata alle operazioni IT. Si è passati da una media PUE di 2,5 nel 2007 a 1,57 nel 2021, con i maggiori operatori che raggiungono valori ancora più bassi (es. Facebook 1,09). ­ Sistemi di Raffreddamento Avanzati: Utilizzo di free coo­ ling (sfruttando l’aria esterna più fredda), raffreddamento a liquido e contenimento del corridoio caldo/freddo. ­ Hardware a Basso Consu­ mo: Impiego di server, stora­ ge e apparecchiature di rete a risparmio energetico (es.

SSD al posto degli HDD tra­ dizionali, processori e sche­ de grafiche di ultima generazione ottimizzati). ­ Virtualizzazione e Cloud Computing: Riduzione del numero di server fisici tramite la virtualizzazione e migra­ zione al cloud, in grado di ottimizzare l’uso delle ri­ sorse.

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­ DCIM e BMS: Software di Gestione della Infrastruttura del Data Center (DCIM) e Si­ stemi di Gestione degli Edifi­ ci (BMS) per monitorare e ottimizzare l’uso dell’energia.

• Energie Rinnovabili: ­ Acquisto di Energia Verde: Utilizzo di fonti di energia rinnovabile (solare, eolico, idroelettrico) direttamente in loco o tramite l’acquisto di energia verde da fornitori. ­ GEC (Green Energy Coeffi­ cient): Misura la percentuale di energia rinnovabile uti­ lizzata. L’obiettivo è, infatti, raggiungere il 100% di corri­ spondenza tra produzione e consumo rinnovabile ora per ora.

• Riutilizzo del Calore di Scarto: ­ Recupero del calore pro­ dotto dai data center per ri­ Newcert Magazine

scaldare edifici o per altri usi industriali.

• Economia Circolare: ­ Riciclo e Riuso: Promozio­ ne del riutilizzo, riparazione e riciclo dei server e delle altre apparecchiature. ­ Decommissioning: Gestione sostenibile del fine vita delle infrastrutture.

• Certificazioni e Standard: ­ Adozione di standard come l’EU Code of Conduct for Energy Efficiency in Data Centres e il Climate Neutral Data Centre Pact.

In sintesi, i calcolatori nei data center hanno un impatto ambientale considerevole a causa del loro consumo energetico e delle emissioni di CO2. Tuttavia, l’industria sta compiendo passi signifi­ cativi verso la sostenibilità

attraverso l’adozione di tecnologie e pratiche più effi­ cienti, l’uso di energie rinno­ vabili e l’implementazione di principi di economia circola­ re.”

Ma è normale che sia così.

Come ho già spiegato in questa rubrica stanno preva­ lendo i “dati artificiali” e per questo i diversi fornitori di AI possono influenzare le rispo­ ste a proprio piacimento.

Il termine “miglioramento” esprime l’azione del rendere “migliore” una cosa, giungere a realizzare “qualsiasi cosa che, per qualche motivo, si consideri più soddisfacente di altre analoghe” (cfr. dizio­ nario Treccani).

Ma da quanto tempo abbia­ mo perso completamente la possibilità di discernere la qualità migliore? Da moltis­ simo tempo. Da quando, cioè, la complessità domi­

nante di ogni sistema rende di fatto la quantità delle scelte talmente esorbitante da rendere impossibile qualsiasi tipo di valutazione.

Ebbene di fronte alla liquidità della società e la complessità dei sistemi che la governano siamo sicuri che si possa parlare ancora di migliora­ mento? Abbiamo veramente la possibilità di rendere mi­ gliore qualcosa che solo un istante successivo è di­ versa?

La società liquida significa instabile e non duratura.

Quando queste caratteristi­ che divengono preponderanti vuol dire che diveniamo inca­ paci di migliorare qualsiasi cosa perché questa di fatto è già cambiata nel momento stesso nel quale ci accingia­ mo a osservarla per miglio­ rarla.

E avviene in tutte le relazioni

umane. In quelle spirituali, quelle sentimentali, quelle fa­ migliari e quelle organizzati­ ve in generale: politiche, lavorative, oltre altre. In tutte queste la crescente assenza di pilastri fondamentali della società liquida conduce sempre di più a un progressi­ vo individualismo che porta gli umani a modificarsi senza troppa attenzione agli effetti del proprio agire.

E così se veramente dobbia­ mo ancora concepire una umanità capace di attrarre relazioni questo non può che divenire una continua capa­ cità di cambiamento piutto­ sto che di miglioramento.

Si tratta di concepire una capacità di reazione che sappia accettare ogni de­ formazione della realtà per immaginare scenari nuovi ri­ formativi e rifondatori del patto che sta mancando a una umanità completamente globalizzata ma profonda­ mente disunita e piena di pe­ ricolosi contrasti. È auspicabile una nuova unione capace di generare una difesa comune da tutti gli attacchi che l’umanità sta subendo e che provengono da fonti sempre diverse con una frequenza sempre più impressionante.

Ma quello che fa veramente paura è proprio vedere, di contro, una umanità as­ sente priva di riconoscersi come una unità e per questo incapace di reagire in qualsiasi modo. In definitiva il

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futuro del Mondo è fatto di cambiamento continuo e non certo di un vano tentativo di un miglioramento che le condizioni non consentono in nessun modo di dimostrare.

Si tratta di comprendere una capacità di resilienza al cambiamento, ma non tanto nel senso del termine virtuo­ so che gli è stato attribuito, quanto piuttosto come pre­ supposto per ritrovare una forza perduta o completa­ mente dimenticata perché volutamente annichilita dalle forze più oscure di coloro che hanno il potere di influire sulla vita delle moltitudini. È necessario, quindi, genera­ re una capacità di resilienza finalizzata alla costituzione di una consapevolezza di sé, esattamente quella che oggi sembra completamente as­ sente. Una umanità consape­ vole, infatti, non potrebbe che unirsi e non dividersi per la necessità di rappresentarsi come unità di fronte alle

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sempre crescenti minacce della sua sopravvivenza.

Appare, infatti, che sempre di più dimentichiamo che l’u­ nione fa la forza e lo faccia­ mo in una condizione nella quale siamo già per la quasi totalità degli umani uniti digi­ talmente.

La domanda da porsi è dunque come sia possibile che, ad esempio, di fronte alla guerra economica o, peggio, armata, non siamo già tutti concordi come una voce sola per agire al posto di tutti coloro che detengono il potere ma lo esercitano pri­ vi di qualsiasi coscienza. O come è possibile che di fronte alla questione climati­ ca e alla minaccia dell’au­ mento della temperatura globale, non siamo già tutti pronti all’unisono a risponde­ re con una ferma volontà, di fronte a tutti coloro che si ostinano a ignorarla comple­ tamente pur di continuare ad accumulare ricchezza.

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#TeladoiolaISO “Piano d’azione, cioccolato incluso!”

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Migliorarsi applicando le norme ISO: la strada verso l’eccellenza aziendale stema di Gestione per la Qualità (SGQ). Esso viene descritto come segue: • Plan (Pianificare): stabilire gli obiettivi di un sistema e i suoi processi e le risorse ne­ cessarie per fornire risultati in conformità ai requisiti del/ della cliente e alle politiche dell’Organizzazione, e identi­ ficare e affrontare i rischi e le opportunità; • Do (Fare): attuare ciò che è stato pianificato;

Tempo di lettura: 2 minuti All’interno di un contesto glo­ bale sempre più competitivo e multiforme, il migliora­ mento continuo rappre­ senta una leva strategica per le Organizzazioni che desi­ derano distinguersi sul mercato e fare la differenza.

Non è un caso, quindi, se le norme ISO riconoscono tale aspetto come principio cardi­ ne per garantire qualità, effi­ cienza, oltre che capacità di adattamento nel tempo.

Ma cosa significa davvero miglioramento continuo? Non si tratta solo di correggere errori o ottimizzare processi, ma piuttosto di un vero e pro­ prio approccio culturale che implica al suo interno il desi­ 24

derio costante di evolvere, di imparare dall’esperienza e di rispondere in modo proattivo alle esigenze di collaboratori, collaboratrici, stakeholder e clienti.

Analizziamo nel dettaglio questo comportamento e i benefici che conseguono dalla sua applicazione.

Il ciclo PDCA: il cuore del miglioramento continuo Il ciclo di Deming, noto anche come PDCA (Plan­Do­ Check­Act) è la base del mi­ glioramento continuo. Una sua definizione esaustiva è contenuta all’interno della ISO 9001 che dedica ampio spazio al miglioramento co­ me elemento chiave di un Si­ Newcert Magazine

• Check (Verificare): monito­ rare e (quando applicabile) misurare i processi e i pro­ dotti e servizi risultanti, a fronte delle politiche, degli obiettivi, dei requisiti e delle attività pianificate e riferire sui risultati; • Act (Agire): intraprendere azioni per migliorare le pre­ stazioni, per quanto necessa­ rio.

Si tratta di un processo semplice nella forma, ma po­ tente nella sua applicazione, in grado di generare valore sia a livello operativo che strategico.

Questo approccio non deve essere inteso come un’attivi­ tà occasionale, ma come una pratica strutturata che richie­ de metodo, coinvolgimento e visione aziendale.

Il miglioramento continuo: approccio trasversale delle norme ISO Il principio del miglioramento continuo non è una prero­ gativa esclusiva della ISO 9001, ma interessa anche altri standard ISO, come la 14001 (Sistemi di Gestione ambientale), la 45001 (Siste­ mi di Gestione per la salute e sicurezza sul lavoro) e la 27001 (Sistemi di Gestione per la sicurezza delle informazioni).

In tutti i casi, migliorare signi­ fica identificare opportunità, gestire rischi e costruire va­ lore nel lungo periodo.

La centralità di questo princi­ pio si riflette anche nei bene­ fici tangibili che le aziende riscontrano: maggiore soddi­ sfazione dei/delle clienti, ma anche riduzione degli sprechi e ottimizzazione dei processi, un più elevato coinvolgi­ mento del personale e una maggiore e diffusa capacità di adattarsi al cambiamento.

Leadership e cultura aziendale: leve essenziali del miglioramento continuo Affinché il miglioramento continuo diventi reale, non basta un sistema ben pro­ gettato: serve una lea­ dership determinata. Le norme ISO attribuiscono alla Direzione un ruolo fonda­ mentale nel promuovere una cultura organizzativa che fa­ vorisce la crescita, l’innova­ zione e il coinvolgimento.

Formazione, ascolto attivo, valorizzazione delle compe­ tenze e trasparenza diventa­ no strumenti chiave per raggiungere il miglioramento continuo. L’errore non deve essere interpretato come un fallimento, ma come un’occa­ sione utile per apprendere. I suggerimenti interni non so­ no trascurati, ma accolti e trasformati in iniziative.

La digitalizzazione gioca oggi un ruolo cruciale. Stru­ menti come dashboard, indi­ catori di performance (KPI) e sistemi di business intelli­ gence permettono un moni­ toraggio costante e insieme tempestivo dei dati. L’analisi che ne consegue aiuta le Organizzazioni a individuare trend, anticipare criticità e prendere decisioni basate su evidenze, rafforzando l’intero processo di miglioramento.

denza, ma un percorso in costante evoluzione che unisce innovazione, qualità e sostenibilità. Le norme ISO lo rendono concreto e misurabi­ le, offrendo alle Organizza­ zioni una guida efficace per crescere nel tempo. Chi deci­ de di intraprendere questa strada non solo ottiene vantaggi competitivi, ma co­ struisce una cultura solida, capace di resistere ai cambiamenti e di trasformarli in opportunità. Perché miglio­ rare ogni giorno, non è un’opzione: è una necessità.

Contattaci per tutte le tue esigenze di certificazione.

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Il miglioramento continuo non è un progetto a sca­ Newcert Magazine

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Diffondere la cultura del miglioramento continuo nelle Organizzazioni ampio – ad esempio, soddi­ sfare i clienti e le clienti, ri­ durre gli sprechi o creare un ambiente di lavoro più stimo­ lante – aiuta a motivare le persone e ad allineare gli sforzi individuali verso un obiettivo comune.

2. Creare le condizioni per l’apprendimento continuo

Tempo di lettura: 3 minuti Il miglioramento continuo (in giapponese, “Kaizen”) è un approccio sistemico che punta alla progressiva otti­ mizzazione dei processi, della qualità e dell’efficienza, coinvolgendo tutte le perso­ ne in azienda. Non si tratta solamente di introdurre nuo­ ve tecnologie o procedure, ma di sviluppare un mindset orientato al cambiamento co­ stante e positivo.

Molte aziende investono oggi nella creazione di una cultura del miglioramento continuo, ma riuscire a raggiungerla non è facile. Si tratta di un obiettivo che richiede l’impe­ gno, il metodo e il coinvolgi­ mento di tutte le parti 26

interessate. La finalità di questo articolo è quello di fornire una guida in sette punti per riuscire in questo proposito.

1. Definire una vision e uno scopo chiari Qualsiasi tipo di trasforma­ zione culturale parte dalla leadership. I vertici aziendali devono articolare una vision chiara di cosa significhi mi­ gliorare continuamente e perché è importante farlo.

Questo obiettivo deve essere comunicato in modo coe­ rente e costante, attraverso decisioni e best practices quotidiane.

Collegare il miglioramento continuo a uno scopo più Newcert Magazine

Una cultura del migliora­ mento continuo richiede che le persone abbiano le competenze per osservare, analizzare e intervenire sui processi. Questo implica investire nella formazione e nelle attività di coaching.

Tecniche come il ciclo PDCA (Plan­Do­Check­Act) richia­ mato dalle norme ISO, il pro­ blem solving strutturato o l’uso di indicatori chiave di performance (KPI) diventano strumenti quotidiani.

Ma l’apprendimento non è solo tecnico: serve anche sviluppare capacità relazio­ nali, comunicative e riflessi­ ve, che permettano di collaborare efficacemente nei team e di gestire il cambia­ mento in modo positivo.

3. Valorizzare il contributo di tutti e tutte Il miglioramento continuo de­ ve arrivare innanzitutto dalle persone che vivono quotidia­ namente i processi operativi.

Per questo motivo è fonda­ mentale costruire spazi e occasioni in cui ogni colla­ boratore e collaboratrice pos­ sa contribuire con idee, osservazioni e soluzioni.

Ciò può avvenire mediante riunioni periodiche, suggeri­ menti e feedback, attività di team building o attraverso piattaforme digitali di condivi­ sione. Un ruolo fondamenta­ le è quello giocato dalla mentalità: ogni contributo va ascoltato, accolto e – quando utile – implementato, ricono­ scendo sia il merito, che rafforzando il senso di parte­ cipazione di ognuno.

4. Agire per piccoli passi: il metodo Kaizen Uno dei pilastri del migliora­ mento continuo è il principio del “piccolo passo”, tipico del metodo Kaizen. Invece di puntare a cambiamenti radi­ cali e rischiosi, si lavora su aggiustamenti progressivi, sperimentando, misurando e adattando. Questo approccio rende il cambiamento più so­ stenibile e riduce la resi­ stenza interna.

L’attenzione va posta sul processo, non solo sul ri­ sultato. Alla base del metodo c’è un’idea semplice ma effi­ cace: il miglioramento avvie­ ne un passo alla volta, in modo costante, graduale e partecipativo. Questo princi­ pio si contrappone alla logica dei “grandi progetti” di tra­ sformazione, spesso costosi, rischiosi e traumatici per le Organizzazioni.

L’approccio incrementale permette invece di introdurre modifiche misurabili e speri­ mentabili nel quotidiano: si interviene su una procedura, si testa una piccola variazio­ ne, si osservano gli effetti, si raccolgono dati, ecc. In que­ sto modo, il cambiamento si costruisce con il contributo di chi lavora nei processi e si adatta meglio alle reali dina­ miche aziendali.

5. Misurare e standardizzare i risultati Per trasformare un migliora­ mento in cultura, è essenzia­ le misurarlo. Gli indicatori vanno definiti in modo coe­ rente con gli obiettivi strategi­ ci e utilizzati in modo da fornire feedback costruttivi piuttosto che controllare le persone.

Quando una nuova pratica si dimostra efficace, è bene standardizzarla, diventando Newcert Magazine

parte integrante del modo in cui l’azienda lavora. La standardizzazione non è rigi­ dità, ma il punto di partenza per il successivo migliora­ mento.

6. Celebrare i successi e apprendere dagli insuccessi Uno degli elementi più deli­ cati – e spesso trascurati – nella costruzione della cultu­ ra del miglioramento conti­ nuo è la gestione della motivazione. Celebrare i successi, anche quelli piccoli, non è solo una formalità: è un atto di riconoscimento che rafforza l’identità aziendale e il coinvolgimento dei team.

Al tempo stesso, è cruciale saper affrontare gli insucces­ si con uno spirito costruttivo.

L’errore deve essere consi­ derato un indicatore, non un fallimento. In una cultura del miglioramento, l’insuccesso 27

diventa una tappa di apprendimento: si analizza cosa non ha funzionato, si condividono le cause, si esplorano alternative. Questo comportamento da un lato ri­ duce la paura del cambia­ mento, dall’altro favorisce l’istaurarsi di un clima di fidu­ cia e trasparenza.

7. Sfruttare la tecnologia in modo intelligente La digitalizzazione offre strumenti potentissimi per so­ stenere il miglioramento continuo, ma la tecnologia da sola non garantisce alcun mi­ glioramento se non è inte­ grata in un processo sia

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culturale che umano. È ne­ cessario, quindi, partire dai problemi reali dell’Organizza­ zione, non dalla soluzione tecnologica. Questo significa, pertanto, mappare i bisogni e coinvolgere tutti gli utenti e le utenti interessati/interessate.

Inoltre, è importante mante­ nere un equilibrio tra auto­ mazione e pensiero critico.

L’automazione ottimizza i tempi, ma non sostituisce l’intuizione, la creatività e l’a­ nalisi che solo le persone possono offrire.

Le aziende che, di fatto, rie­ scono a istaurare questi principi all’interno della pro­

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pria identità organizzativa non solo ottimizzano i pro­ cessi, ma creano ambienti di lavoro più resilienti, motivanti e capaci di adattarsi con intelligenza ai cambiamenti.

In un contesto economico sempre più complesso e di­ namico, sviluppare una mentalità indirizzata al mi­ glioramento continuo non è solamente un’opzione, ma una condizione essenziale per ottenere risultati rilevanti, efficaci e sostenibili nel tempo.

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Kaizen Manager: figura per il cambiamento aziendale Tra le sue attività principali troviamo: • Gemba Walk: il/la Kaizen Manager frequenta, infatti, il “gemba”, ovvero “il luogo do­ ve accadono le cose”, per osservare direttamente le attività operative, ascoltare le persone coinvolte e racco­ gliere spunti reali di migliora­ mento; • Formazione e sensibi­ lizzazione: promuovendo la cultura Kaizen attraverso atti­ vità formative, workshop e coaching, aiutando i team a identificare sprechi, ineffi­ cienze e opportunità; Tempo di lettura: 3 minuti Ogni Organizzazione che aspiri a crescere in modo so­ lido e sostenibile ha bisogno di una cultura orientata al mi­ glioramento costante. Al centro di questa filosofia si colloca il “Kaizen”, termine giapponese che significa “cambiamento in meglio”, e con esso un profilo professio­ nale sempre più strategico: quello del Kaizen Manager.

Questa figura ha il compito di stimolare, guidare e sostene­ re l’evoluzione dei processi aziendali attraverso piccoli, costanti cambiamenti che coinvolgono tutte le persone, in ogni area aziendale. Si tratta di interventi incre­ mentali che, con il tempo, ge­

nerano impatti concreti in termini di efficienza, qualità e collaborazione.

Il ruolo del/della Kaizen Manager Il/la Kaizen Manager è una fi­ gura professionale incaricata di presidiare e promuovere la filosofia del miglioramento continuo all’interno dell’a­ zienda. Non si tratta esclusi­ vamente di facilitare i processi, ma di un creare un vero e proprio catalizzatore culturale.

Il suo compito principale è creare un ambiente favore­ vole a questo obiettivo, inco­ raggiando il coinvolgimento attivo di tutti i collaboratori e le collaboratrici.

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• Gestione dei progetti di miglioramento: non solo attraverso la pianificazione, ma anche coordinando e monitorando iniziative di miglioramento e utilizzando strumenti come il ciclo PDCA (Plan­Do­Check­Act), oppure le 5S (cioè Scegliere e Sepa­ rare, Sistemare, Splendere, Standardizzare, Sostenere), la mappatura del flusso del valore (VSM) e l’analisi delle cause radice (RCA); • Creazione e manteni­ mento degli standard: lavo­ rando alla standardizzazione dei processi per consolidare i miglioramenti ottenuti, e renderli, per questo motivo, replicabili in altre aree aziendali; 29

• Monitoraggio e reporting: valutando i risultati degli interventi, monitorando i KPI e presentando i progressi alla Direzione.

Competenze richieste Per svolgere efficacemente il ruolo di Kaizen Manager, è necessario possedere un mix di competenze tecni­ che, gestionali e relazionali: • Conoscenza delle metodo­ logie Lean e Six Sigma; • Capacità di analisi e pro­ blem solving; • Leadership e capacità di motivare i team; • Orientamento ai risultati; • Resilienza e attitudine al cambiamento.

Ma più di tutto, tale figura deve incarnare i valori della filosofia Kaizen: umiltà, ascolto, collaborazione, e la convinzione che ogni proces­ so può essere migliorato.

Benefici per l’Organizzazione L’introduzione della figura del Kaizen Manager porta nume­ rosi vantaggi a livello orga­ nizzativo: • Maggiore efficienza: l’eli­ minazione degli sprechi e la razionalizzazione dei proces­ si portano a un uso più effi­ cace delle risorse; • Miglioramento della quali­ 30

tà: la riduzione degli errori e l’attenzione al dettaglio au­ mentano la qualità del pro­ dotto o servizio offerto; • Coinvolgimento del personale: valorizzando il contributo di ciascuno, si sti­ mola il senso di apparte­ nenza e la motivazione; • Adattabilità e flessibilità: l’Organizzazione diventa più reattiva ai cambiamenti del mercato; • Cultura del migliora­ mento: si sviluppa, infine, una mentalità proattiva, che spinge a cercare soluzioni piuttosto che “colpevoli”.

Kaizen Manager e leadership diffusa Uno degli aspetti più signifi­ cativi del Kaizen è la sua vi­ sione della leadership. La forza del/della Kaizen Manger risiede nella lea­ Newcert Magazine

dership diffusa, dove ciascu­ no si sente parte attiva del processo di miglioramento.

Questa visione contrasta con i modelli top­down: il miglio­ ramento non viene imposto, ma costruito dal basso, giorno dopo giorno. È il trionfo della logica del coinvolgimento rispetto a quella del comando.

Per questi motivi quella del Kaizen Manager è la figura chiave per rendere il miglio­ ramento continuo un vero e proprio elemento strutturale dell’Organizzazione. Grazie alla sua azione, le aziende possono non solo risolvere i problemi quotidiani, ma so­ prattutto sviluppare una cultura dell’eccellenza ope­ rativa.

In un contesto economico in cui l’innovazione e l’agilità organizzativa sono impre­ scindibili, investire in questo

ruolo professionale significa dotarsi di una risorsa strate­ gica, capace di far evolvere l’intera azienda verso standard sempre più elevati di efficienza, qualità e soddi­ sfazione.

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"Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza

Il rapporto tra IA e Modello 231: verso un miglioramento continuo?

mizzare attività e migliorare l’efficienza operativa. Tutta­ via, la sua diffusione pone, altresì, numerosi rischi per le aziende, come ben emerge dal DDL n.

1146/24 sull’intelligenza artificiale – attuativo dell’AI Act (Regola­ mento UE 2024/1689) – il quale, nel perseguire l’obietti­ vo di coniugare lo sviluppo tecnologico con il rispetto dei diritti fondamentali e delle previsioni europee, ha intro­ dotto nuove aggravanti co­ muni e specifiche per reati commessi con l’ausilio di IA, nonché fattispecie penali au­ tonome.

Tempo di lettura: 3 minuti “Responsabilità aziendale” nasce dalla collaborazione con l’avv. Lorenzo Nicolò Meazza, il cui Studio ha sede a Milano e opera a livello na­ zionale, prestando assi­ stenza a italiani e stranieri, privati, piccole e medie imprese, ma anche a multi­ nazionali ed enti pubblici, in tutti i settori del diritto penale, dai più tradizionali, al diritto d’impresa. Oltre all’opera di assistenza in tutte le fasi del giudizio a indagati, imputati, 32

persone offese e parti civili, lo Studio offre anche la pro­ pria consulenza stragiudizia­ le sia nella redazione di pareri, che nell’elaborazione di modelli di organizzazione e gestione degli enti ex D.Lgs 231/01 e dei sistemi di deleghe e funzioni. ­­­

Chiaramente, quanto appena rappresentato viene a comportare significative sfide in materia di responsabilità amministrativa degli enti, potendo, difatti, incidere sul novero dei reati presupposto del Decreto 231 nonché sulle attività aziendali rilevanti sotto il profilo del rischio di realizzazione dei reati.

L’intelligenza artificiale – IA – è ormai entrata con prepo­ tenza in numerosi processi aziendali, contribuendo ad automatizzare decisioni, otti­

L’utilizzo di soluzioni di IA per la gestione di attività c.d. “sensibili” (ad esempio nella gestione della contabilità, delle risorse umane, nei

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rapporti con la Pubblica Amministrazione, nell’analisi dei presidi in ambito di salute e sicurezza, ecc.) può, infatti, comportare una ridefinizione del perimetro di rischio deli­ neato nei modelli di orga­ nizzazione, gestione e controllo (“Modelli 231”) tra­ dizionali.

Pertanto, se da una parte non vi è dubbio che l’impiego consapevole di sistemi intelli­ genti possa costituire una opportunità per rafforzare l’efficacia preventiva del Mo­ dello 231 – si pensi, ad esempio, alla possibilità di individuare tempestivamente anomalie, irregolarità e se­ gnali di rischio attraverso si­ stemi di monitoraggio evoluti, alla automazione di controlli interni, come quelli antirici­ claggio o antifrode, ridu­ cendo sensibilmente la soglia dell’errore umano o, ancora, alla generazione au­ tomatica di alert, dashboard e report periodici a supporto dell’Organismo di Vigilanza – dall’altro l’impiego di IA solle­ va, inevitabilmente, delicate questioni in termini di attri­ buzione della responsabili­ tà tanto in capo alla persona fisica, quanto in capo all’ente.

Specificamente, l’opacità di molti algoritmi (c.d. “black box”) può ostacolare la rico­ struzione delle decisioni e compromettere i requisiti di trasparenza richiesti dal Mo­ dello 231, così come mal­ funzionamenti o un uso improprio della “macchina” può contribuire alla commis­

sione di reati presupposto, anche ulteriori rispetto a quelli già tipizzati nel catalo­ go del decreto. Oltretutto, è sempre persistente il rischio di “bias algoritmici”, che pos­ sono produrre discriminazio­ ni sistemiche o processi decisionali illeciti.

Questo in quanto, occorre rammentarlo, dietro al funzio­ namento dell’IA, c’è sempre un “prompt” umano, ragio­ ne per cui un’automazione non supervisionata può tra­ dursi in una colpa omissiva di controllo, rilevante ai fini dell’attribuzione della re­ sponsabilità dell’ente.

Ne consegue, che l’attuale evoluzione tecnologica in atto impone una crescente attenzione sulla stretta inte­ razione tra l’operato dell’uo­ mo e quello delle macchine, posto che – almeno per il momento – la componente umana, non soltanto non è ri­ Newcert Magazine

sultata essere sostituibile, ma continua ad assumere un ruolo centrale.

In questo scenario di insita ri­ schiosità, i Modello 231 hanno necessità di evolversi verso una direzione “tecno­ logicamente consapevole”, mediante l’aggiornamento o l’integrazione del risk as­ sessment, dei principi di comportamento e dei presìdi di controllo, in essi contenuti, affinché risultino idonei a ga­ rantire la dimostrabilità, la tracciabilità e la supervisione delle decisioni automatizzate, nonché attraverso la previ­ sione di procedure ad hoc e verifiche periodiche sugli algoritmi, per testarne la correttezza e l’adeguatezza.

Un altro aspetto, di primaria importanza, va identificato nella necessità di formare adeguatamente il personale aziendale, in particolare quello coinvolto nei processi 33

decisionali e di controllo, che deve essere edotto delle li­ nee guida da seguire al fine di un uso etico e responsabi­ le dell’IA. In conclusione, l’intelligenza artificiale, lungi dall’essere un fattore neutro, rappre­ senta un amplificatore sia dell’efficienza, sia del rischio

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per gli enti che l’hanno imple­ mentata nei propri processi aziendali. Proprio per questa ragione, l’integrazione tecno­ logica deve essere accompa­ gnata da una evoluzione consapevole del Modello 231, che consenta di go­ vernare – e non subire – le trasformazioni imposte dalla innovazione.

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Gli Itinerari Neronis: Trastevere seconda parte: Da piazza Belli a piazza Belli A cura di Filippo Conti, Presidente delll’Associazione Neronis frati di San Crisogono che, circa nel 1800, la diedero in custodia alla Chiesa di Sant’Agata dove si trova ora.

In occasione della Festa de Noantri, una processione porta la statua della Ma­ donna, sostenuta per tradi­ zione dai “cicoriari”, persone di Campoli Appennino, paese in provincia di Frosinone. La processione attraversa le vie di Trastevere per rientrare poi nella chiesa.

Tempo di lettura: 5 minuti Iniziamo questa passeggiata partendo di nuovo da piazza Gioacchino Belli: questo se­ condo itinerario di Trastevere non ha molte strutture roma­ ne da vedere perché tutta la zona a destra di viale Traste­ vere fino alle falde del Giani­ colo e di Monteverde erano occupate principalmente da grandi ville con giardini, una su tutte quella di Giulio Cesa­ re chiamata “Horti di Cesa­ re”.

Questa costruzione occupava all’incirca l’attuale zona da lungotevere fino alle pendici del Gianicolo, fu luo­ go di banchetti pubblici, di cui il più noto nel 45 a.C. in

occasione del trionfo di Ce­ sare in Gallia. In seguito, qui fu ospitata Cleopatra quando venne a Roma.

Dalla piazza Belli andiamo avanti in viale Trastevere e, arrivati poco più avanti in largo San Giovanni de Matha, giriamo a destra dove ci sono due chiese: quella protestante e quella di Sant’Agata, costruita nel 716 circa. All’interno è custodita la Vergine del Carmelo, po­ polarmente conosciuta come la “Madonna de Noantri”.

La statua della Madonna in legno fu trovata nel 1535 alla foce del Tevere a Fiumicino e poi consegnata dai marinai ai Newcert Magazine

Proseguiamo sempre dritti in via della Lungaretta, un tracciato antico­romano della via Aurelia che iniziava subito dopo Ponte Emilio, passava nell’attuale piazza in Piscinu­ la (che abbiamo già visitato nella precedente pas­ seggiata), continuava in via della Lungarina, quindi in via della Lungaretta, attraversa­ va l’attuale viale Trastevere e proseguiva dove ci troviamo ora per passare verso il Vati­ cano, il Gianicolo e avanti co­ me l’attuale via Aurelia.

Proseguendo avanti sulla via, vediamo a destra il campani­ le della chiesetta delle Sante Rufina e Seconda, che è possibile visitare. Arriviamo ora in piazza di Santa Maria in Trastevere dove al centro sorge una fontana del 772, ri­ 35

costruita nel 1692: quella antica si fermava all’altezza di tre gradini; successiva­ mente venne modificata e alzata a sette gradini. Al nu­ mero 24 c’è il Palazzo di San Callisto, costruito dov’e­ ra la casa di un centurione e diventata, dal Settecento, una residenza cardinalizia.

Domina la piazza la Basilica di Santa Maria in Trasteve­ re, una delle sette basiliche di Roma, costruita una prima volta nel IV secolo e ricostrui­ ta definitivamente nel XII se­ colo. È la prima chiesa dedicata alla Madre di Dio. Nella facciata spicca il mo­ saico dove si vede la Vergine con in braccio il Bambino.

Sotto al portico, aggiunto nel Settecento, ci sono vari affre­ schi e molti frammenti marmorei antichi provenienti dalla prima chiesa.

All’interno notiamo subito le colonne che provengono da antichi edifici romani e il bel soffitto. Arrivati in prossimità dell’altare maggiore, a de­ stra, nei gradini di mezzo, c’è la scritta “fons olei”, cioè “fonte dell’olio”, che indica il luogo dove si verificò il mi­ racolo che dette origine alla chiesa.

Si racconta infatti che ses­ sant’anni prima della nascita di Cristo, in questo punto c’e­ ra una “taberna” frequentata da ebrei che una sera videro scaturire dell’olio dal pavi­ mento, interpretando questo avvenimento come previsio­ ne dell’avvento della nascita del Messia. Quando nacque 36

Gesù Cristo i cristiani videro confermato il presagio. La ta­ verna, quindi, fu trasformata in santuario e in seguito nella prima chiesa. Alla fine del 1800, in occasione della co­ struzione dei muraglioni a lungotevere, delle ricerche portarono, forse, a una spie­ gazione di quel “miracolo”: nel sottosuolo della zona c’è presenza di petrolio.

Da ammirare il mosaico che si trova nell’abside, uno dei più belli di Roma; in fondo alla navata destra, in una nicchia, troviamo attrezzi uti­ lizzati per il martirio dei santi.

Attraversiamo quindi la chie­ sa fino in fondo alla parte si­ nistra e scendiamo dei gradini per andare a vedere dei mosaici del I secolo d.C. Usciamo dalla piazza ri­ prendendo via della Lunga­ retta e subito dopo giriamo a sinistra in via del Moro. Si tratta di una caratteristica Newcert Magazine

strada trasteverina, sulla quale si affacciano case del Settecento: quella all’incrocio con via della Pelliccia e quelle situate ai numeri civici 11, 58 e 62. Arriviamo, infine, in piazza Trilussa.

Prima di proseguire il nostro giro ci possiamo avvicinare al lungotevere e vedere Ponte Sisto dove notiamo – nel pi­ lastro di sostegno centrale – il grande foro in mezzo, chia­ mato “occhialone”; quando il Tevere raggiungeva quel li­ vello c’era l’allarme inonda­ zione. Questo ponte fu costruito da papa Sisto IV per il Giubileo del 1475 e poggia sui piloni antico roma­ ni edificati da Marco Aurelio.

Vicino a esso, sulla sinistra, c’era Ponte Agrippa voluto dal genero di Augusto per poter attraversare il Tevere con l’Acquedotto dell’Acqua Vergine e alimentare delle sue proprietà nella zona e a Trastevere. Questo ponte

crollò nel 792 e non ci sono più tracce visibili.

Torniamo in piazza dove ve­ diamo la fontana dell’Acqua Paola voluta da papa Paolo V nel 1613. Anch’essa, come quella del Gianicolo, era ali­ mentata dall’Acquedotto di Traiano del 109 d.C., che prelevava l’acqua dal lago di Bracciano. Si trattava di un’acqua insapore, tant’è che a Roma quando una be­ vanda non sa di niente si di­ ce: «ma ch’è acqua Paola?»

Questo papa, dunque, riatti­ vò tale acquedotto. L’attuale fontana era maggiormente spostata verso il Tevere, addossata a un ospizio. La posizione venne variata con la costruzione dei muraglioni a lungotevere: fu eliminato il fabbricato e venne smontata la fontana che fu rimontata dove si trova ora.

Nella parte destra della piazza vediamo una statua in

ricordo di Trilussa, poeta dialettale romanesco, morto nel 1950 e nato ad Albano Laziale. Una curiosità da ri­ cordare è che in realtà il suo vero cognome era Salustri; Trilussa è l’anagramma di quest’ultimo.

Ora giriamo a sinistra in via Ponte Sisto e arrivati in piazza San Giovanni della Malva svoltiamo a destra per il breve vicolo Moroni, che percorriamo verso sinistra per vedere, al numero 15, una casa medievale intatta e un rudere delle Mure Aure­ liane, tra le poche vestigia ri­ maste in questo lato di Trastevere.

Torniamo indietro e svoltiamo a destra per via Dorotea e al termine della strada, ai nu­ meri 19/A e 20, c’è la Casa della Fornarina, amante di Raffaello che qui visse nel Cinquecento. La finestra a sesto acuto al numero 20 è

quella dove si affacciava la bella figlia del fornaio – tale Margherita Luzi – di cui l’arti­ sta si era innamorato.

Giriamo ora a destra in via di Porta Settimiana dove subito di fronte ci appare la Porta Settimiana, un “arco” co­ struito da Settimio il Severo, imperatore nel II secolo d.C., e poi inserito nelle Mura Au­ reliane che venivano da de­ stra e proseguivano verso sinistra fino al Gianicolo. Per realizzare al più presto la cinta muraria intorno a Ro­ ma, nel III secolo d.C. questo imperatore sfruttò alcune strutture già esistenti come, per esempio, l’Acquedotto Claudio a Porta Maggiore, l’Anfiteatro Castense a Santa Croce, la Piramide Cestia, le Mura di Castro Pretorio e il muro dell’attuale Murotorto, sotto al Pincio.

A questo punto, se abbiamo tempo, potremmo attraversa­ re l’arco verso via della Lungara e visitare, a circa 100 metri avanti a destra sulla strada, la Villa della Farnesina costruita nel 1505. Di fronte a questa c’è Palazzo Corsini del 1668, sul retro troviamo l’orto botanico e, più avanti, il Carcere di Regina Coeli e l’ex Carcere Femminile delle Mantellate, entrambi adattati nel 1881 a carceri su un preesistente convento del 1654.

Ripartiamo di fronte la Porta Settimiana e ci dirigiamo in piazza della Scala. Qui ve­ diamo la chiesetta di Santa Maria della Scala del 1592

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nella quale è custodita la tomba del cardinale Prospe­ ro Santacroce, famoso per aver introdotto a Roma il ta­ bacco conosciuto come “erba Santacroce”.

Proseguiamo per via della Scala e la percorriamo fino a piazza Sant’Egidio, al termi­ ne giriamo a sinistra per tornare a piazza di Santa Maria in Trastevere e svoltia­ mo a destra in via San Cosi­ mato arrivando in piazza San Callisto dove vediamo la chiesa del 731. Questa è titolata al martire che trovò la morte nel 222 perché gettato in un pozzo di epoca antico­ romana situato all’interno della chiesa nella cappella di sinistra.

Riprendiamo via San Cosi­ mato, la quale costeggia il convento e la chiesa dedicati al santo. In realtà, quest’ulti­ mo non è mai esistito: il no­ me, infatti, deriva da una storpiatura dialettale di “San

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Cosma”. Questi edifici sono incorporati a un ospedale ge­ riatrico ed è possibile acce­ dere al numero 76 per ammirare le strutture del Duecento e una vasca anti­ co­romana trasformata in fontana e presente nell’atrio.

Andiamo avanti e troviamo piazza San Cosimato dove stava la “naumachia” voluta da Augusto nel II secolo d.C. L’anfiteatro con l’acqua era lungo 536 metri e largo ben 357 metri; qui vi si svolgeva­ no vere battaglie navali tra marinai romani e imbarcazio­ ni di schiavi ribelli o di condannati a morte.

Per alimentare l’acqua di questo bacino, l’imperatore fece realizzare un apposito acquedotto chiamato “Aqua Alsietina” che prelevava l’acqua dal lago di Martigna­ no, vicino Bracciano, e con un tragitto sotterraneo di 33 km arrivava sul Gianicolo e scendeva fino a Trastevere.

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Purtroppo, di tutto ciò ri­ mangono solo gli scritti anti­ chi e poche tracce interrate.

Sotto un portico con colonne antico­romane ci sono dei frammenti di edifici di epoca romana.

Svoltiamo ora in via Natale del Grande, proseguiamo in via Cardinale Merry del Val per arrivare in viale Trasteve­ re e svoltare a sinistra per piazza Gioacchino Belli do­ ve terminiamo la nostra pas­ seggiata.

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Oggi il mondo del lavoro ri­ specchia le caratteristiche della società che ci circonda: un ambiente complesso e in costante evoluzione, una realtà dinamica che richiede competenze eterogenee.

Il Centro Europeo per lo svi­ luppo della formazione pro­ fessionale ha portato avanti uno studio intitolato “The anatomy of the wider benefits of VET in the workplace” (Anatomia dei benefici più ampi dell’IFP nel luogo di la­ voro) che mostra chiara­ mente i benefici della formazione professionale connessi alla sfera economi­ ca e a quella sociale.

I vantaggi si collocano su due piani: da un lato essa mi­ gliora le prospettive di lavoro delle persone, contribuendo al raggiungimento di tassi di disoccupazione più bassi e a una maggiore crescita eco­ nomica, dall’altro accresce l’inclusione e la solidarietà fra le generazioni, contri­ buendo a migliori condizioni di salute e di qualità della vi­ ta. La formazione professio­ nale erogata dalle imprese 40

svolge una funzione di dupli­ ce importanza: rafforza le competenze dei lavoratori, migliorando la loro soddisfa­ zione e incrementa la pro­ duttività, aumentando la competitività e contribuendo al raggiungimento di una cre­ scita economica.

Essa, inoltre, invia ai di­ pendenti un segnale che il datore di lavoro stia inve­ stendo su di loro, generando vantaggi in termini di motiva­ zione e fiducia. In questo modo, i dipendenti utilizze­ ranno in maniera più efficace le competenze acquisite e saranno più impegnati verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione.

Investire nella formazione professionale non significa solamente favorire la pro­ duttività aziendale, ma i vantaggi si traducono nella capacità di apportare inno­ vazione ai processi, ai pro­ dotti e all’organizzazione del lavoro. Piccole e medie

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imprese che incontrano pro­ blemi nell’introdurre nuove tecnologie spesso lamentano una mancanza di manodope­ ra qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professio­ nale dei propri lavoratori.

Newcert viene incontro alle esigenze di aziende e di pro­ fessionisti, desiderosi di mettersi in gioco e di rilancia­ re o rafforzare il loro busi­ ness.

Grazie alla collaborazione con docenti qualificati e pre­ parati, siamo in grado di offri­ re un’ampia gamma di corsi di formazione professionale, consultabili sul nostro portale dedicato: https://www.new­ certformazione.com/ Le nostre lezioni sono fruibili online per consentire la mas­ sima flessibilità e garantire un servizio formativo di quali­ tà, oggi più che mai necessa­ rio per essere competitivi nel mercato del lavoro.

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