Newcert Magazine 28

N ews World C ertification Testing

10 anni

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OTTIMIZZAZIONE Muoversi in Libertà: L’“ottimizzazione” dei processi aziendali nel Disability Management Meravigliosa...mente: L’ottimizzazione della comunicazione nella relazione di coppia CNIM: ottimizzazione dei processi di manutenzione Il futuro è oggi: Il futuro del mondo è l’utopia Performance Manager: figura chiave per essere competitivi

Aprile/Maggio/Giugno 2025

Trimestrale tecnico professionale sul mondo delle Certificazioni e dell'Empowerment

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Redazione: Iman Abouabdillah Andrea Borgogno Chantal Comegna Barbara Cullmann Roberto Fioretti Maria Monica Foglia Cristina Gatto Valeria Giuliani Alessandro Giurelli Fabio La Porta Cosima Palazzo Chiara Puzo Virginia Raponi Luca Serpericci Francesca Simone Federica Terrone Marco Zangari

Hanno collaborato a questo numero:

Filippo Conti Olivia de Paris Claudia Frizzarin Giulia Gregorini Lorenzo Nicolò Meazza Aurelio Misiti GianPiero Pavirani Andrea Tiveron

Questo magazine non rappresenta una testata giornalistica in quanto viene pubblicato senza alcuna periodicità. Non può pertanto considerarsi un prodotto editoriale ai sensi della legge n. 62 del 7.03.2001.

La responsabilità dei contenuti delle rubriche del magazine è in capo ai soggetti titolari delle stesse.

Le foto che ritraggono i titolari delle rubriche e delle interviste del magazine sono fornite dagli stessi.

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Indice 5 Il mondo di Newcert, ci presentiamo

7 ll punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert

8 "Muoversi in Libertà" Rubrica a cura di Claudia Frizzarin: L’“ottimizzazione” dei processi aziendali nel Disability Management

11 "Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini: L’ottimizzazione della comunicazione nella relazione di coppia

14 Rubrica a cura del CNIM: Lettera del Presidente Aurelio Misiti

15 Rubrica a cura del CNIM: Estratto dello Statuto

16 Rubrica a cura del CNIM: Comunicato stampa: i seminari della manutenzione

17 Rubrica a cura del CNIM: Ottimizzazione dei processi di manutenzione

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Indice 19 Locandina Webinar CNIM–AICQ-CI Manutenzione Sostenibile

20 "Il futuro è oggi" Rubrica a cura di Andrea Tiveron: Il futuro del mondo è l’utopia

23 #TeladoiolaISO: "Velocità? calma? no, STRATEGIA!"

24 Ottimizzare i processi aziendali con le norme ISO

27 Performance Manager: figura chiave per essere competitivi

30 I 10 consigli per migliorare il luogo di lavoro

33 "Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza: Modello 231 e bando ISI INAIL: strategie di compliance e opportunità di finanziamento

36 Gli Itinerari Neronis: Trastevere prima parte: Da piazza Belli a piazza in Piscinula

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Il mondo di Newcert, ci presentiamo

Il nostro nome è Newcert S.r.l.

Certificazione, qualità e professionalità sono i tratti distintivi della nostra realtà aziendale.

Siamo una società operante nel settore delle certificazioni, in qualità di business partner di Organismi di certificazione accreditati italiani ed esteri. La nostra sede è a Roma, ma operia­ mo su tutto il territorio nazionale con professionisti qualificati in grado di offrire servizi a tutti i tipi di aziende.

Grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni, i nostri tecnici possiedono le competenze necessarie per assicurare la conformità di Organismi accreditati per la certificazione di Sistemi di Gestione (ISO/IEC 17021), di prodotto (ISO/IEC 17065), nel campo delle ispezioni (ISO/ IEC 17020) e nella certificazione del personale (ISO/IEC 17024).

Dal nostro oggetto sociale è invece esclusa l’attività di consulenza per l’implementazione dei Si­ stemi di Gestione (Qualità, Ambiente, Sicurezza, ecc.).

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Siamo apprezzati interlocutori di diverse realtà aziendali grazie al nostro impegno professionale e alla conoscenza delle normative e degli standard di settore.

Tra gli elementi distintivi che ci vengono generalmente riconosciuti dai clienti, possiamo citare la competenza e la professionalità, l’esperienza nel settore e l’aggiornamento professionale continuo.

Perché riusciamo a offrire un servizio di qualità così elevato? Perché siamo una vera e propria squadra! Lo spirito di gruppo fa sentire ogni membro del nostro team ben accolto e supportato, complice anche l’apertura mentale e il confronto costruttivo, obiettivi concreti della nostra modalità di relazione.

Ci impegniamo con entusiasmo nel nostro lavoro perché lo troviamo davvero stimolante e sfi­ dante, vista la grande varietà di aziende e settori nei quali operiamo. È anche per questo che siamo molto versatili nel nostro lavoro e troviamo estremamente formative e gratificanti le no­ stre missioni.

Nel corso degli anni siamo stati in grado di conquistare un ruolo sempre più attivo in questo settore, consolidando le competenze dei nostri professionisti nei settori della certificazione dei Sistemi di Gestione. Questo ci permette di essere considerati partner affidabili di enti di certi­ ficazione nazionale e internazionale. Inoltre siamo un punto di riferimento per i nostri clienti perché riusciamo a rispondere alle loro molteplici esigenze, anche in virtù della stretta collaborazione con esperti in settori integrativi.

Da febbraio 2020 siamo soci del CNIM, Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione: que­ sto ci consente di approfondire temi nevralgici per il miglioramento della produttività delle impre­ se e la sicurezza delle persone, nella consapevolezza che la Manutenzione è una questione di civiltà. Per conto del CNIM il nostro amministratore cura i contenuti e l’aggiornamento del Maga­ zine MM – Maintenance and Facility Management.

Siamo anche associati all’UNI, Ente Italiano di Normazione, all’AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità Centro Insulare, dove abbiamo un nostro rappresentante presso il MAQ, Comi­ tato Metodologie di Assicurazione della Qualità.

Cooperiamo con importanti realtà formative e aiutiamo le organizzazioni e le persone a migliora­ re le loro competenze e abilità professionali. Operiamo in qualità di CFPT, Centro di Formazione Paritetico e Territoriale UNASF (Unione Nazionale Sicurezza e Formazione) – Conflavoro PMI (Confederazione Nazionale Piccole e Medie Imprese).

Nell’ambito della collaborazione con LL­C, operiamo con l’associazione ERCA European Regi­ ster of Certificated Auditors per la Certificazione delle competenze professionali.

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Il punto di Fabio La Porta, CEO di Newcert organizzative per il raggiungimento di un futuro ottimale – quasi “utopi­ co” – per il nostro contesto familia­ re, organizzativo e politico.

In “Responsabilità aziendale” gli avv. Meazza e de Paris sottolinea­ no l’importanza di adottare un Mo­ dello

231

anche

in

ottica

di

prevenzione e miglioramento della salute e sicurezza sul lavoro, così come indicato anche dal recente bando ISI INAIL. Proprio al tema del miglioramento del luogo di lavoro è dedicata, inoltre, la guida in dieci passi realizzata per il benessere dei la­ voratori e delle lavoratrici e pubbli­ cata in questo numero.

Bentrovate e bentrovati,

La

rubrica

concentra

del

C.N.I.M.

si

sull’ottimizzazione

dei

L’ottimizzazione

dei

processi

il nuovo numero di Newcert Maga­

processi di manutenzione, con un

aziendali attraverso le norme

zine è dedicato all’ottimizzazione:

articolo sul tema arricchito dal

ISO è uno degli articoli trattati dalla

all’interno troverete contenuti in ri­

contributo

Pavirani,

redazione, che ha approfondito

ferimento alla gestione dei proces­

membro del Consiglio Direttivo,

anche la figura del Performance

si normativi e di certificazione, ma

che terrà un corso sulla “gestione

Manager in ottica di miglioramento

non solo.

dei

organizzativo.

dell’ing.

beni

concessione”

pro­

grammato nel mese di giugno, a La dott.ssa Frizzarin, Presidentes­

cura di CIFI Servizi con il possibile

Concludiamo, infine, con il nuovo

sa dell’Associazione MIL – Muo­

coinvolgimento del Comitato a se­

Itinerario Neronis che ci guida in

versi

analizza

guito della decisione presa nell’ulti­

una passeggiata per Trastevere,

processi

ma assemblea, su impulso del

da piazza Belli a piazza in Piscinu­ la.

in

Libertà

l’ottimizzazione

–

dei

aziendali nel Disability Manage­

Presidente Misiti di promuovere,

ment, un tema sempre più rile­

con nuove iniziative,

vante per le aziende che vogliono

della manutenzione. Tra queste, il

Sono certo che i nuovi contenuti vi

promuovere un ambiente di lavoro

Webinar previsto a maggio sulla

offriranno nuovi spunti di riflessio­

inclusivo ed efficiente.

Manutenzione Sostenibile, orga­

ne, aiutandovi a ottimizzare quel

nizzato con l’AICQ­CI e candidato

processo di miglioramento conti­

al prossimo “Festival dello Svi­

nuo che è intrinseco in ognuno di

luppo Sostenibile”.

noi.

attuale:

Ne “Il futuro è oggi”, il dott. Tive­

Buona lettura!

l’ottimizzazione della comunicazio­

ron opera una riflessione sulla ne­

ne nella relazione di coppia.

cessità di trovare nuove pratiche

La

rubrica

“Meravigliosa…

mente”, tenuta dalla dott.ssa Gre­

la cultura

gorini si focalizza su un tema deli­ cato

e

quanto

mai

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"Muoversi in Libertà" Rubrica a cura di Claudia Frizzarin

L’ “ottimizzazione” dei processi aziendali nel Disability Management

Negli ultimi anni, il Disability Management è diventato un tema sempre più rilevante per le aziende che vogliono promuovere un ambiente di lavoro inclusivo ed efficiente.

L’ottimizzazione dei processi aziendali in questo ambito non significa solamente ga­ rantire pari opportunità ai la­ voratori con disabilità, ma anche migliorare la produtti­ vità complessiva, ridurre i co­ sti e valorizzare il capitale umano. Facciamo prima un passo indietro.

Cos’è il Disability Management?

Tempo di lettura: 3 minuti La dott.ssa Claudia Frizza­ rin è la co­fondatrice e la Presidentessa di MIL – Muo­ versi in Libertà.

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della sensibilizzazione al “di­ verso” in modo creativo e culturale, mirando all’inclu­ sione sociale e professionale delle persone con disabilità.

L’Associazione MIL, nata nel 2020, si fonda sull’abbatti­ mento delle barriere archi­ tettoniche, oltre che dei pregiudizi e degli stereotipi che coinvolgono il mondo della disabilità.

“Muoversi in Libertà” non si riferisce esclusivamente alle barriere architettoniche che incontriamo ogni giorno, significa piuttosto consentire a chiunque di muoversi libe­ ramente all’interno della so­ cietà moderna.

Claudia Frizzarin si occupa

­­­ Newcert Magazine

Il Disability Management è un insieme di strategie e pratiche volte a favorire l’inserimento, l’integrazione e la permanenza delle perso­ ne con disabilità nel mondo del lavoro. Questo approccio non riguarda solo l’adegua­ mento delle postazioni lavo­ rative, ma coinvolge l’intera organizzazione aziendale, dalla selezione del personale alla gestione delle risorse umane, fino alle politiche di welfare.

Perché ottimizzare i processi aziendali nel Disability Management?

L’ottimizzazione dei processi aziendali in questo ambito porta numerosi vantaggi: • Miglioramento dell’effi­ cienza: una Organizzazione ben strutturata permette di ri­ durre le difficoltà operative, migliorando la produttività; • Riduzione dei costi: inve­ stire in soluzioni accessibili e inclusive previene assenze prolungate e turnover ele­ vato, riducendo i costi legati alla gestione del personale; • Conformità normativa: le aziende che adottano misure efficaci nel Disability Mana­ gement rispettano le normati­ ve vigenti e riducono il rischio di sanzioni; • Miglioramento del clima aziendale: un ambiente inclusivo e accessibile favori­ sce il benessere di tutti i di­ pendenti, aumentando la motivazione e la collabora­ zione.

Strategie per ottimizzare i processi aziendali Per migliorare l’efficacia del Disability Management, le aziende devono adottare un approccio strategico oltre che strutturato. Ecco alcune azio­ ni chiave: 1. Analisi dei bisogni e mappatura dei processi: il primo passo per ottimizzare i processi è analizzare i biso­

gni dei lavoratori con disabili­ tà e identificare le aree di miglioramento. È quindi utile condurre: • Audit interni per valutare le barriere fisiche e organizzati­ ve; • Colloqui con i dipendenti per comprendere le loro esi­ genze specifiche; • Analisi dei processi aziendali per individuare inefficienze e opportunità di miglioramento.

2. Digitalizzazione e auto­ mazione: l’uso di tecnologie digitali può rendere il lavoro più accessibile e ottimizzare i processi aziendali. Alcuni esempi includono: • Software di assistenza vo­ cale per dipendenti con disa­ bilità visive; • Strumenti di sottotitolazione Newcert Magazine

automatica per chi ha diffi­ coltà uditive; • Piattaforme di lavoro agile per consentire il lavoro da re­ moto.

3. Formazione e sensibi­ lizzazione: la formazione è essenziale per creare una cultura aziendale inclusiva.

Le aziende possono orga­ nizzare: • Corsi di formazione per i manager su come gestire il tema della disabilità in azienda; • Workshop per i colleghi per favorire l’integrazione e il supporto reciproco; • Simulazioni e giochi di ruolo per migliorare la consapevo­ lezza sulle difficoltà affrontate dalle persone con disabilità.

4. Personalizzazione delle postazioni di lavoro: adatta­ 9

re gli spazi di lavoro alle esi­ genze dei dipendenti con disabilità è fondamentale per migliorare la produttività. Le aziende possono investire in: • Postazioni ergonomiche con scrivanie regolabili e se­ die specializzate; • Strumenti assistivi, come tastiere braille o mouse adattati; • Accessibilità degli spazi co­ muni, garantendo ascensori, rampe e bagni adeguati.

5. Politiche di flessibilità e smart working: introdurre modalità di lavoro flessibili

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permette di rispondere me­ glio alle esigenze dei lavo­ ratori con disabilità. Alcune soluzioni efficaci sono:

anche una opportunità strategica per migliorare l’efficienza aziendale e il be­ nessere dei lavoratori.

• Smart working e telelavoro per chi ha difficoltà negli spo­ stamenti;

Sia implementando soluzioni innovative, che investendo nella formazione e adottando politiche flessibili, le aziende possono creare un ambiente di lavoro inclusivo e alta­ mente produttivo.

• Orari flessibili per agevolare terapie o necessità personali; • Piani di welfare aziendale con servizi di supporto e as­ sistenza.

In conclusione, ottimizzare i processi aziendali in ambito Disability Management non è solo un dovere etico e normativo, ma rappresenta

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© Di Claudia Frizzarin Riproduzione riservata

"Meravigliosa...mente" Rubrica a cura di Giulia Gregorini

L’ottimizzazione della comunicazione nella relazione di coppia cambiata, a Suo avviso in che modo?

Non possiamo esplorare la coppia senza ampliare la prospettiva di osservazione, includendo anche la famiglia e il contesto.

I cambiamenti socioculturali e i nuovi significati di famiglia sono facilmente osservabili.

Viviamo in un momento ca­ ratterizzato dalla “fluidità”, dai mutamenti ultrarapidi e dalla centralità del digitale e del virtuale.

Tempo di lettura: 3 minuti “Meravigliosa..mente” na­ sce dalla collaborazione con la psicologa e psicoterapeuta Giulia Gregorini grazie alla quale cercheremo di rendere la psicologia accessibile a tutti al fine di migliorare il no­ stro quotidiano.

La psicologia, attraverso lo studio del comportamento umano, offre infatti una chia­ ve di lettura su ciò che acca­ de intorno a noi e può guidarci nella vita di tutti i

giorni, dandoci così un valido contributo nel migliorare il benessere di ciascuno di noi, consentendo di vivere una vi­ ta sana e soddisfacente. Me­ ravigliosa..mente è uno spazio pensato per tutti colo­ ro che hanno voglia di informarsi su diversi temi “psicologici” che tratteremo in modo semplice e pratico. ­­­ Benvenuta dott.ssa Grego­ rini. Oggi rispetto a de­ cenni fa la coppia è Newcert Magazine

Il tasso di natalità nella no­ stra realtà è in evidente de­ cremento, i nuclei familiari tendono ad essere meno nu­ merosi e la separazione è un’esperienza sempre più comune. Altresì sono molte le persone single. Vi sono inevitabilmente una multi­ fattorialità e una complessità alla base di ogni fenomeno psicologico e relazionale.

Accenneremo ad alcuni degli elementi cardine per appro­ fondire il tema. La coppia è passata da un modello complementare, in cui i due partner tendenzialmente ave­ 11

vano ruoli differenziati, ad un modello simmetrico, si lavora in due e se ci sono i figli la compartecipazione è auspi­ cabilmente maggiore.

Oggi si assiste ad una diffusa paura, più o meno consape­ vole, dell’intimità. L’altro vie­ ne percepito o come uno strumento per soddisfare i propri bisogni, o come una minaccia alla realizzazione di sé.

Ciò sottende una fragilità, una sfiducia, una profonda difficoltà relazionale.

Quanto si è davvero disposti ad investire in una relazione significativa? Quanto si è disposti ad incontrarsi?

Senza negare le difficoltà concrete che contribuiscono a rendere sempre più tardivo il raggiungimento di un’auto­ nomia economica e lavorati­ va, rallentando il processo di svincolo e di crescita.

L’online è il terreno di connessione privilegiato, con il rischio di perdere la funzio­ ne comunicativa originaria e divenire facilitatore di aliena­ zioni.

Trionfano modelli mediatici di successo e autoaffermazio­ ne, che potenziano strutture narcisistiche e sottovalutano l’essenziale importanza delle relazioni: abbiamo bisogno dell’altro per esistere, non in termini di dipendenza ma di fondamentale reciprocità.

Per esistere un noi sono ne­ 12

cessari un “Io” e un “Tu” sufficientemente completi, vi­ cini, separati, intimi e in rela­ zione con il mondo.

fonte di malessere, vi sono un’eccessiva dipendenza dalla famiglia d’origine e un carente senso di autostima.

Rispetto alle persone sole, quali sono, secondo Lei, le ragioni principali per cui si sceglie di non avere un partner?

L’essere single può invece essere anche una scelta sufficientemente libera e consapevole sintonica con i propri bisogni e con la fase di vita che si attraversa.

Esistono delle ragioni consce e delle motivazioni inconsce, come alla base di ogni realtà affettiva e relazionale.

Se l’essere single è l’esito di un copione reiterato di “scelte infelici”, di “attrazioni per gli amori impossibili, per le porte chiuse”, vi è una discrepanza tra ciò che la persona ricerca razio­ nalmente e le ragioni pro­ fonde inconsce.

Tendenzialmente, tra i diversi fattori che si celano dietro questa condizione, se vissu­ ta in modo distonico e se Newcert Magazine

Le separazioni, laddove ci sono figli, causano traumi?

La separazione è un’espe­ rienza dolorosa per tutti. È fondamentale non mini­ mizzarla, sottovalutandone gli aspetti di difficoltà e soffe­ renza e non patologizzarla.

Ciò che è essenziale è come ci si separa.

I figli hanno bisogno in primis di due genitori sufficiente­ mente sereni. La dinamica più pericolosa è quella della triangolazione, ossia quando

i figli vengono eccessiva­ mente coinvolti nei problemi della coppia, sviluppando un conflitto interno e un vissuto di invisibilità.

Un figlio ha diritto a voler be­ ne ad entrambi i genitori senza sentire di tradire nes­ suno, necessita di essere rassicurato sulla capacità de­ gli adulti di affrontare le loro difficoltà.

Nell’esperienza della separa­ zione, che in alcune condi­ zioni è la soluzione più evolutiva, è prioritaria la chia­ rezza, la presenza di confini protettivi, con il macro­obietti­ vo di smettere di essere coppia e continuare ad esse­ re genitori insieme.

Per quanto riguarda le coppie, un aspetto sempre più difficile è la comunica­ zione, ci si vede poco e si dialoga di rado. Come si può ottimizzare la comuni­ cazione?

È chiaro che la comunicazio­ ne non può prescindere dalla relazione ma è senz’altro importante potersi interroga­ re sia sul desiderio di comu­ nicare con l’altro, sia sulle modalità comunicative.

Per ascoltare il partner è indispensabile saper ascolta­ re sé stessi. La cura della re­ lazione con sé stessi è alla base del nutrimento del rapporto di coppia.

Una comunicazione efficace e funzionale vede al centro l’ascolto attivo, che poggia sull’empatia e sull’accettazio­ ne. È caratterizzato dalla creazione di uno scambio co­ municativo e relazionale in cui il partner possa sentirsi li­ bero di esprimersi.

In particolare è molto utile esprimere sé stessi senza additare l’altro (ad es. “io mi sento…”, non “tu sei..”). Ciò può facilitare una disponibili­ tà reciproca a tentare di

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comprendersi. È inoltre es­ senziale sospendere giudizi di valore; evitare categorizza­ zioni; provare a mettersi nei panni dell’altro; verificare la comprensione (chiedere, ad esempio, conferma di aver capito ciò che il partner vo­ lesse intendere); osservare e curare il linguaggio non verbale.

Infine, è fondamentale tolle­ rare il silenzio e porre attenzione alla logistica e ai tempi di comunicazione.

Il conflitto, così come la crisi, sono indispensabili e fisiolo­ gici in una coppia, racchiudo­ no la possibilità di crescita.

Una crisi negata, latente può infatti generare somatizzazio­ ni, esacerbare disagi indivi­ duali e familiari, inibendo l’evoluzione. © Di Giulia Gregorini Riproduzione riservata

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MM ­ Maintenance and Facility Management Lettera del Presidente Aurelio Misiti Caro Socio, Il CNIM costituito nel 1990 sulla spinta dei Ministeri dell’Università e dell’allora Ministero del Commercio e dell’Artigianato (M.I.C.A.) attraverso numerose pubblicazioni, corsi di formazione e Master Universitari ha contribuito alla diffusione della cultura della Manutenzione tanto che in numerose Università (circa 30) sono stati inserite materie sulla Manutenzione nei corsi di laurea Industriali e Civili­Ambientali. Il nostro Comitato è stato riconosciuto nel 1999 dal M.I.C.A. quale “Istituto di riferimento per lo sviluppo di studi e ricerche nel settore della gestione e manutenzio­ ne di opere e impianti”. Nel prossimo biennio 2025­2026, il Consiglio Direttivo intende promuo­ vere la propria azione attorno a tre aree strategiche: 1. Sostenibilità ambientale e sociale: È necessario promuovere modelli di manutenzione orientati a ridurre l’impatto ambientale delle opere in costruzione.

2. Transizione digitale: La digitalizzazione è un fattore chiave per la competitività e l’innovazione nel settore manutenti­ vo. Il C.N.I.M. si propone di stimolare l’integrazione di tecnologie emergenti al fine di abilitare nuove modalità di gestione e controllo.

3. Massima attenzione nella formazione dei lavoratori delle aziende subappaltatrici nelle infrastrutture ed in particolare nel settore Ferroviario Italiano.

Il Consiglio Direttivo ha impegnato il Comitato a partecipare attivamente alla trasformazione del settore energetico con riferimento ai trasporti dove si ritiene necessario un cambio fondamentale dei combustibili tradizionali e quindi l’utilizzo sempre più ampio dell’uso dell’idrogeno al fine di evitare l’inquinamento nell’ambiente. Di particolare interesse, dopo l’importante lavoro insieme alle Università La Sapienza, Calabria e Mediterranea svolto su incarico delle Ferrovie, che sta portando a sperimentazioni in numerose regioni italiane, è notevole la possibilità che si apre per i trasporti di Roma Capitale che ha avuto inizio con una convenzione tra il Dipartimento de La Sapienza, con il supporto del CNIM, e la Giunta del Comune di Roma per trasformare gli auto­ bus della Capitale da Bus con motore diesel a motore a celle a combustibile ad idrogeno. Il C.N.I.M. ritiene che oltre la modifica dei motori degli autobus sarà necessario trasformare in fu­ turo i motori dei camion dell’A.M.A. e quelli degli autoveicoli dell’ACEA che porterà un grande sollievo all’ambiente di Roma Capitale.Il C.N.I.M tratterà con il Governo della Città la possibilità di concorrere a questo grande obiettivo da realizzare nei prossimi anni. Il C.N.I.M. continuerà a favorire il dialogo tra imprese, associazioni professionali e Università, creando un terreno comu­ ne per l’innovazione e la condivisione di buone pratiche.

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MM ­ Maintenance and Facility Management Rubrica a cura del CNIM Presidente: Prof. Ing. A. Misiti Segretario Generale: dott. F. La Porta Comitato di Redazione: dott. F. La Porta, PhD ing. M. Migliarese Caputi, ing. G. Pavirani Estratto dello Statuto: (Dall'art.1) Costituzione e sede Sotto l’alto patrocinio del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato è costituita, a norma dell’art. 36 del Codice Civile, una Associazione denominata COMITATO NAZIONALE ITALIANO PER LA MANUTENZIONE “CNIM” Il CNIM intende porsi come punto di riferimento nazionale per tutti i settori italiani di produzione di beni e di fornitura di servizi, al fine di concertare, con l’insieme delle parti interessate, specifi­ che azioni di promozione e di intervento nel campo della manutenzione.

Il CNIM si prefigge inoltre di diffondere nel tessuto industriale del paese, in particolare a vantaggio delle piccole e medie imprese, la conoscenza delle metodologie di manutenzione, sia manageriali che tecniche. L’Associazione non ha fini di lucro.

(Dall'art.2) Scopi ­ Sensibilizzare i diversi settori industriali e dei servizi sulle opportunità rappresentate dalla messa in atto del “progetto manutenzione”; ­ Informare i diversi settori circa gli sviluppi che avvengono nel campo della manutenzione, indi­ cando le opportunità offerte sia dal mercato sia dalla legislazione; ­ Formare, individuati gli idonei giacimenti di cultura manutentiva nel Paese, il personale addetto alle attività di manutenzione mediante l’organizzazione di corsi e seminari sulla normativa di manutenzione come pure sulle metodologie tecniche e di gestione; ­ Assistere ed aiutare le imprese nella attuazione dei loro “progetti manutenzione”, promuovere l’offerta di servizi di manutenzione, destinati sia al mercato italiano che a quello estero, attraverso iniziative tendenti ad individuare e qualificare gli operatori italiani del settore.

(Dall'art.3) Membri dell’associazione Possono far parte del CNIM: ­ le imprese italiane in qualunque forma costituite; ­ le società, associazioni, consorzi, enti pubblici o privati, ecc., che, per la loro attività, abbiano dato o possano dare un valido apporto per il conseguimento delle finalità del CNIM o che siano interessati ad usufruire dei servizi offerti dall’associazione medesima.

Sono soci di diritto: l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) e il CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano).

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MM ­ Maintenance and Facility Management Comunicato stampa Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) annuncia un’importante iniziativa volta a rafforzare la cultura della manutenzione in Italia. Nel corso della riunione del Consiglio Direttivo e dell’Assemblea Ordinaria, svoltasi il 31 marzo 2025, il Presidente Aurelio Misiti ha uffi­ cializzato i lavori su una serie di seminari tematici che si terranno con cadenza bimestrale.

Gli incontri approfondiranno i temi trattati nel volume Linee Guida per la Manutenzione delle Infrastrutture nel Territorio (Misiti A.S., Cannavò P., Prestininzi A., Roma, DEI, 2019), fornendo ai partecipanti spunti di riflessione e strumenti concreti per una gestione efficace delle infra­ strutture.

Il primo appuntamento, dedicato alla manutenzione energetica, affronterà un tema di grande attualità, sottolineando l’impegno del CNIM nella ricerca sull’impiego dell’idrogeno nel settore dei trasporti. Questa iniziativa rappresenta un’importante opportunità di confronto tra esperti, istitu­ zioni e media, con l’obiettivo di sensibilizzare l’opinione pubblica e promuovere strategie inno­ vative nel settore della manutenzione.

Il Presidente Misiti ha dichiarato di fondamentale importanza il coinvolgimento di rappresentanti politici, istituzionali e i media in questo percorso di sensibilizzazione, affinché la manutenzione diventi un pilastro centrale nelle politiche infrastrutturali del Paese.

Il CNIM invita professionisti, aziende e istituzioni a partecipare attivamente a questi incontri, contribuendo alla diffusione di una cultura della manutenzione più consapevole e strutturata.

Per ulteriori informazioni e per partecipare agli eventi vi invitiamo a seguire le notizie pubblicate sul sito del CNIM raggiungibile agli indirizzi http://comitatonazionaleitalianomanutenzione.it/ e https://mmcnim.net/ e sui canali social LinkedIn, Facebook e Instagram del Comitato.

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Ottimizzazione dei processi di manutenzione Il mercato globale della ma­ nutenzione predittiva ha raggiunto la soglia di 9,84 mi­ liardi di dollari nel 2023 e do­ vrebbe segnare una notevole escursione di crescita nei prossimi anni, con previsioni che puntano ai 60,13 miliardi entro il 2030, sospinte da un CAGR (Compound Annual Growth Rate) del 29,5% (fonte: Grand View Re­ search, 2024) (1).

Tempo di lettura: 2 minuti L’ottimizzazione dei processi di manutenzione si configura tradizionalmente come una leva strategica volta a ga­ rantire maggiore competitivi­ tà e resilienza alle Organizzazioni industriali e infrastrutturali, con l’integra­ zione delle migliori pratiche internazionali, l’applicazione degli standard tecnici più avanzati – come quelli della famiglia ISO 55000 – e lo sfruttamento delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie digitali finalizzate sia ad au­

mentare l’efficienza, che a controllare i costi e ridurre i rischi operativi.

Queste sono diventate e re­ stano priorità inderogabili in uno scenario competitivo che rimane molto instabile e ca­ ratterizzato da imperativi di adattamento a scenari che si modificano velocemente e frequentemente. Da questo deriva un interesse cre­ scente per i modelli manu­ tentivi predittivi, a livello mondiale, europeo e nazio­ nale.

In Europa, secondo la stima annessa di Expert Market Research, il settore MRO (Maintenance, Repair & Ope­ rations) ha dato valore nel 2023 a un avvicendamento di circa 126 miliardi di dollari, testimonianza di un consoli­ damento, più che impari, nei comparti industriali ad alta intensità di capitale (fonte: Expert Market Research, 2024) (2).

In Italia, Grand View Re­ search suggerisce un incre­ mento del valore del mercato predittivo, ascendente a 304,6 milioni dollari nel 2023, con una prospettiva di cresci­ ta fino a 1,84 miliardi di dolla­ ri entro il 2030 (Grand View Research, Italy Market Ou­ tlook, 2024) (3). Le imprese

(1) https://www.grandviewresearch.com/industry­analysis/predictive­maintenance­market (2) https://www.expertmarketresearch.com/pressrelease/europe­maintenance­repair­and­operations­market (3) https://www.grandviewresearch.com/horizon/outlook/predictive­maintenance­market/italy Newcert Magazine

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che investono in strategie di ottimizzazione scelgono approcci proattivi quali, ad esempio, l’intervento manu­ tentivo predittivo, preventivo o Condition Based Mainte­ nance­CBM. Un’applicazione tipica riguarda il monito­ raggio in tempo reale di vi­ brazioni e temperatura nei trasformatori, ottenuto me­ diante la collocazione di sensori che permette di rile­ vare in anticipo anomalie e di intervenire tempestivamente, riducendo le perdite d’eserci­ zio.

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ta, della valutazione dei ri­ schi e della pianificazione integrata. Questi principi, utili a tutte le tipologie di imprese, sono determinanti soprattutto per le imprese che gestisco­ no beni in concessione, al fi­ ne di dimostrare ai proprietari dei beni, normalmente enti pubblici, il “buon governo” nella gestione dei beni al servizio delle comunità.

Un metodo strutturato e oggetto di riconoscimento internazionale è quello FME­ CA (Failure, Mode, Effect and Criticality Analysis) de­ scritto anche nella IEC 60812 e consigliato nella ISO 31010. Questo approccio consente di approfondire l’a­ nalisi delle possibili tipologie di avaria, dei loro effetti e delle relative criticità, con conseguente preferenza per scelte manutentive orientate al rischio. Con la definizione di un piano di manutenzione mirato si riducono le interru­ zioni impreviste e si migliora la qualità del prodotto.

L’adozione di tecnologie co­ me i CMMS (Computerized Maintenance Management Systems), l’IoT e l’Intelli­ genza Artificiale con l’appli­ cazione dell’apprendimento automatico, (c.d. machine learning), stanno rivoluzio­ nando il modo di affrontare la manutenzione. Le imprese che decidono di investire in queste soluzioni possono mi­ gliorare la programmazione degli interventi, automatizza­ re il rilevamento dei dati, effettuare analisi predittive, assumere una strategia do­ cumentata sopra KPI (Key Performance Indicators) qua­ li il MTTR (Mean Time to Re­ pair), il MTBF (Mean Time Between Failures), o l’OEE (Overall Equipment Effecti­ veness).

La serie ISO 55000 traccia il quadro per l’asset manage­ ment strategico, ponendo il sistema di manutenzione nel contesto più generale della governance aziendale. La norma ISO 55001, nello spe­ cifico, stabilisce i requisiti specifici di un Sistema di Ge­ stione degli asset mettendo l’accento sull’importanza della gestione del ciclo di vi­

La riuscita delle attività di manutenzione non dipende esclusivamente dalla pura adozione tecnologica ma altresì da dinamiche orga­ nizzative e culturali. Investi­ re nella formazione, nello sviluppo delle competenze digitali e in un approccio orientato al miglioramento costituiscono presupposti indispensabili per sostenere Newcert Magazine

il percorso di innovazione in questa direzione.

Essenziale per il successo non è, tuttavia, il solo impie­ go di dispositivi digitali, bensì la promozione di una visione orientata al valore, alla si­ curezza e alla sostenibilità, rese operative, inserendole nelle attività che compongo­ no i processi con cui si co­ struisce il prodotto/servizio.

L’ottimizzazione dei pro­ cessi di manutenzione non è solo una questione tecnica, ma una vera e propria tra­ sformazione gestionale, un fattore chiave per la continui­ tà operativa, la competitività e la regolarità rispetto alle normative vigenti. © Di Fabio La Porta Segretario Generale con il contributo di GianPiero Pavirani Consiglio Direttivo Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione (CNIM) Riproduzione riservata Gli articoli del CNIM sono raggiungibili sia su https:// mmcnim.net/ che sul nuovo indirizzo web: http://comitato­ nazionaleitalianomanutenzio­ ne.it/ Segui il Comitato anche sui canali social Facebook, LinkedIn, Twitter, Insta­ gram e TikTok.

Evento candidato al “Festival dello Sviluppo Sostenibile” che si terrà dal 7 al 23 maggio 2025.

Per ulteriori informazioni: https://2025.festivalsvilupposostenibile.it

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"Il futuro è oggi" Rubrica a cura di Andrea Tiveron

Il futuro del mondo è l’utopia

in relazione a un determinato fine”.

Il termine porta naturalmente a considerare, con un signifi­ cato positivo, una questione di possibilità di scelta, se pur condizionata da determi­ nati limiti.

Poter scegliere. Alternative diverse. Unico scopo: il mas­ simo risultato.

Tempo di lettura: 3 minuti “Il futuro è oggi” nasce dalla collaborazione con Andrea Tiveron, economista e direttore della società e­ Metodi. Il dott. Tiveron è esperto di economia digitale e di innovazione delle Tecno­ logie dell’informazione e della comunicazione, di Busi­ ness Process Management, di automazione di processo nei più differenti ambiti di impegno, di gestione tecnica del costruito e di Facility Ma­ nagement.

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L’argomento di questo nume­ ro della rubrica del Magazine Newcert è l’“ottimizzazione” e, come sempre, prima di tutto ricorro al significato delle parole, una pratica estremamente utile per poter esprimere idee e contributi con la maggiore chiarezza possibile.

Secondo il dizionario Trecca­ ni per ottimizzazione si intende: “Il raggiungimento di una posizione di ottimo, os­ sia del massimo risultato possibile con i termini dati o Newcert Magazine

In un mondo che appare ora­ mai sempre più orientato dal dominio delle cosiddette “intelligenze artificiali”, la possibilità di scegliere rappresenta ancora una delle caratteristiche fondamentali dell’uomo e della sua unica e specifica intelligenza.

Eppure, al tempo stesso, andando a considerare tanti diversi aspetti della realtà che viviamo quotidiana­ mente, appare sempre di più che generalmente le scelte dell’uomo non siano indi­ rizzate affatto verso l’obietti­ vo dell’ottimo.

Infatti, nel mondo in generale è piuttosto improbabile trova­ re esempi di condizioni otti­

mizzate e questa affermazio­ ne non può essere confutata se consideriamo lo stato in cui versano tutti i nostri si­ stemi sociali politici ed economici.

Nell’attualità, infatti, sempre di più le scelte sono settoria­ li e parziali e gli effetti di queste sono palesemente incapaci di raggiungere una condizione ottimale.

Sembra che coloro che hanno il potere di agire e prendere decisioni di go­ verno dei sistemi siano ca­ ratterizzati da una evidente incapacità e incompetenza.

Ovviamente qui il riferimento è relativo alle persone che possono compiere scelte ne­ gli ambiti di interesse diretto, escludendo tutte le situazio­ ni, come quelle in generale della politica, per le quali, sempre di più, ogni decisione è mediata da una grande quantità di interessi oppo­ sti.

In riferimento, invece, ai più diversi ambiti specifici, il mo­ tivo di questa condizione di incapacità è determinato dalla iperspecializzazione delle competenze nei di­ versi settori di interesse delle scienze e delle discipline.

Solo per fare un esempio pensiamo al settore della sa­ nità e della cura della perso­ na. In questo ambito, infatti, la iperspecializzazione ha condotto sempre di più il me­ dico a focalizzarsi sulla cura del singolo organo e,

attualmente, appare che non ci sia proprio più nessuno capace di curare l’insieme: il paziente. Rimanendo nell’e­ sempio è evidente che il massimo risultato possibile per la persona non è affatto quella di risolvere la cura del cuore, del fegato, del polmo­ ne, etc. quanto piuttosto quello che dipende da un ge­ nerale equilibrio dello stato di salute.

Se ci guardiamo bene intorno, poi, a ben vedere è praticamente impossibile tro­ vare un sistema che non funzioni esattamente nello stesso modo di quello dell’e­ sempio, sempre per una errata sottovalutazione della necessità di operare con una armonizzazione delle di­ verse competenze.

Non è un caso, perciò, che la maggior parte dei sistemi non funzioni affatto, che le economie del mondo siano Newcert Magazine

ridotte al collasso e che attualmente il panorama poli­ tico mondiale sia caratte­ rizzato dalla guerra, economica oltre che militare, una scelta che ovviamente contraddice quella capacità di intelligenza dell’uomo dalla quale siamo partiti.

Gli unici massimi risultati, spesse volte, sono quelli orientati solo a vantaggio di pochi, con la conseguente crescente disuguaglianza che questo comporta, a me­ no di non considerare che l’ottimo sia nemico del bene.

Tutte queste condizioni, vale di ribadire, dipendono da un solo fattore: ovvero la mancanza di relazione tra le diverse e molteplici parti che compongono i sistemi orga­ nizzativi, sociali, politici. mili­ tari, etc.

Insomma, abbiamo una grandissima urgenza di 21

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cambiare completamente il nostro modo di determinare le scelte in un’ottica di rela­ zione e non di separazione.

che emergenti che siano capaci di un impatto sulle de­ cisioni, possibilità e conse­ guenze di ciascun sistema.

Il motivo di questa necessità deriva dalla complessità che caratterizza tutti i sistemi organizzativi. Tale complessi­ tà non può essere affrontata con le metodologie orga­ nizzative consuete, basate sulla conoscenza del pas­ sato e sulla creazione di pratiche di miglioramento continuo. La complessità cambia un sistema repenti­ namente, continuativamente e spesso anche completa­ mente, rendendo tutte le esperienze passate inuti­ lizzabili per affrontare una trasformazione nel durante.

Solo l’unione di tutte le competenze può consentire di seguire il suggerimento di Peter Senge, uno dei massi­ mi rappresentanti mondiali del pensiero sistemico: «guarda sempre la foresta e non i singoli alberi».

Servono nuove pratiche organizzative e queste non possono che derivare dal confronto e dall’integrazione di tutte quelle diverse prati­

E io rispondo sempre nello stesso modo: «e certo che è così!»

È solo questo il modo di agi­ re attraverso il quale potre­ mo sperare di prospettare un futuro ottimale del nostro contesto familiare, orga­ nizzativo e politico.

Spesso sento dirmi: «ma questa è utopia!»

Ma come potrebbe essere di­

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versamente?

Le notizie quotidiane che provengono dal mondo testi­ moniano come il timone che governa la nave sia nelle mani di folli.

Se questo è il risultato di centinaia di anni di scienze, economie e democrazie allo­ ra non rimane altro che pro­ spettare veramente l’utopia.

Proprio quella che riteniamo impossibile.

Ideali, modelli e visioni per immaginare un futuro di­ verso, capace di rinegoziare l’attuale unico paradigma di scopo, quella catena ins­ cindibile denaro­potere che ci sta annientando sempre più velocemente. © Di Andrea Tiveron Riproduzione riservata

#TeladoiolaISO “Velocità? calma? no, STRATEGIA!”

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Ottimizzare i processi aziendali con le norme ISO 1. Definizione chiara degli obiettivi: è fondamentale stabilire obiettivi allineati con la strategia aziendale che siano specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e temporizzati (SMART). Que­ sto principio è cruciale negli standard ISO, in quanto gli obiettivi aziendali devono es­ sere allineati con i requisiti delle normative;

Tempo di lettura: 3 minuti L’ottimizzazione dei pro­ cessi aziendali si riferisce all’insieme di strategie e tecniche volte a rendere le attività aziendali più efficienti, adattabili e orientate alla qualità.

Si tratta di un elemento fondamentale per il succes­ so e la competitività di qualsiasi Organizzazione.

Attraverso l’analisi appro­ fondita dei processi esistenti, l’identificazione delle ineffi­ cienze e l’implementazione di modifiche mirate, le aziende possono infatti raggiungere una migliore produttività, una riduzione dei costi e una maggiore soddisfazione dei clienti.

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In che modo è possibile, quindi, ottimizzare i processi di un’Organizzazione?

Le norme ISO rappresenta­ no un valido alleato nel raggiungimento di questo obiettivo. Standard come la ISO 9001 per la qualità, la ISO 14001 per l’ambiente e la ISO 45001 per la salute e la sicurezza dei lavoratori permettono di ottenere una vasta gamma di benefici, sia in termini di performance, che di riduzione del rischio.

Le sei fasi della ottimizzazione dei processi Esistono sei fasi da seguire per raggiungere un livello di ottimizzazione dei processi aziendali: Newcert Magazine

2. Analisi dei dati: raccoglie­ re dati pertinenti relativi ai processi attuali è necessario a identificare inefficienze e aree di miglioramento. L’uso di indicatori chiave di presta­ zione (KPI) è essenziale per monitorare aspetti come la soddisfazione del cliente, i tassi di reclamo, gli incidenti sul lavoro e anche l’impatto ambientale; 3. Modellazione del proces­ so: creare rappresentazioni dettagliate dei processi attra­ verso diagrammi di flusso o mappe di processo facilita la comprensione delle interazio­ ni tra le diverse attività e indi­ vidua potenziali punti critici; 4. Identificazione delle va­ riabili di controllo e dei vincoli: è un aspetto fonda­ mentale per sviluppare strategie di ottimizzazione realistiche ed efficaci e per determinare quali elementi del processo possono essere modificati e quali limitazioni

esistono; 5. Ottimizzazione iterativa: questo punto consente di affinare progressivamente i processi, garantendo adatta­ menti flessibili alle nuove sfi­ de. I miglioramenti devono essere implementati in modo graduale, monitorando conti­ nuamente i risultati e apportando ulteriori aggiusta­ menti sulla base delle esi­ genze individuate; 6. Valutazione delle presta­ zioni: questa fase verifica il successo delle iniziative di ottimizzazione e identifica ulteriori opportunità di miglio­ ramento, misura l’efficacia delle modifiche apportate attraverso l’analisi dei KPI e confronta i risultati con gli obiettivi prefissati.

Il ruolo delle certificazioni ISO Le norme ISO offrono un quadro di riferimento interna­ zionale per implementare best practices organizzative e ottimizzare i processi aziendali. Adottare questi standard consente alle Orga­ nizzazioni di: • Standardizzare i processi: attraverso la definizione di procedure operative che as­ sicurino coerenza con i pro­ cessi stabiliti, riducendo la variabilità e migliorando la qualità dei prodotti o dei servizi offerti; • Ragionare nell’ottica del miglioramento continuo: adottando un approccio si­

stematico per l’identificazio­ ne e l’eliminazione delle inefficienze e promuovendo una cultura orientata al co­ stante perfezionamento delle performance aziendali;

vantaggio competitivo ri­ spetto alle altre aziende che operano nello stesso settore e permette di rispondere po­ sitivamente ai cambiamenti del mercato;

• Raggiungere la conformi­ tà normativa: garantendo la conformità dell’Organizzazio­ ne a leggi e regolamenti applicabili, anche attraverso l’aiuto di audit interni e mini­ mizzando i rischi legali, oltre che migliorando la reputazio­ ne dell’azienda;

• Aumentare la qualità del servizio e del prodotto offerto: con benefici di costo che si ripercuotono positiva­ mente anche sulla soddisfa­ zione dei clienti e degli stakeholders;

• Incrementare l’efficienza dei processi produttivi: ri­ ducendo gli sprechi e le inefficienze, ottimizzando i costi operativi e aumentando i profitti economici dell’Orga­ nizzazione;

• Creare un ambiente di la­ voro responsabile: in cui ognuno è consapevole del proprio ruolo in azienda e può fare affidamento su pro­ cedure stabilite. Ne conse­ gue, inoltre, una maggiore soddisfazione anche dei di­ pendenti.

• Migliorare la competitività sul mercato: facendo affida­ mento su processi efficienti e snelli certificati dalle norme ISO. Questo garantisce un

L’implementazione di tutti gli standard ISO rappresenta una strategia efficace per l’ottimizzazione delle presta­ zioni aziendali. Attraverso l’a­

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qualsiasi Organizzazione, indipendentemente dal tipo e dalle sue dimensioni, può fa­ re affidamento su una gestio­ ne efficiente, sostenibile e orientata al miglioramento continuo, posizionandosi in modo competitivo all’interno del mercato globale.

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Contattaci per le tue esi­ genze di certificazione e per scoprire di più sulle norme ISO!

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Performance Manger: figura chiave per essere competitivi e l’allocazione delle risorse necessarie per la loro forma­ zione. Per quanto riguarda il lato tecnologico, è possibile raggiungere un livello di otti­ mizzazione attraverso l’ado­ zione di strumenti e software in grado di aumentare sia l’efficienza operativa che la produttività della azienda.

L’obiettivo finale è quello di ricavare il massimo rendi­ mento possibile da ciascuna risorsa, riducendo gli sprechi e incentivando la produttività complessiva;

Tempo di lettura: 3 minuti Quella del Performance Ma­ nager è una figura professio­ nale di grande importanza in ottica di massimizzazione dei processi aziendali e sempre più diffusa nel panorama aziendale odierno.

Il suo ruolo è significativo non solo perché consente alle Organizzazioni di mante­ nere un elevato livello di competitività sul mercato, ma anche perché le aiuta a indi­ viduare le opportunità di crescita, riducendo le ineffi­ cienze e garantendo un effi­ cace utilizzo delle risorse.

Performance Manager: i compiti

L’obiettivo primario di ogni Performance Manager è quello di implementare le prestazioni di una Organizza­ zione. Si tratta di un proces­ so che interessa vari ambiti della vita aziendale, che può essere raggiunto solamente facendo leva su alcuni aspetti chiave: 1. Ottimizzazione delle ri­ sorse: attraverso l’analisi dei costi e il monitoraggio del budget. Questo punto non deve essere inteso in senso esclusivamente economico, poiché il suo campo di appli­ cazione si estende anche alle risorse umane e al contesto tecnologico. Crucia­ le risulta essere la valutazio­ ne delle competenze dei dipendenti e delle dipendenti Newcert Magazine

2. Miglioramento continuo: questo aspetto ricopre un’importanza fondamentale anche all’interno delle norme ISO. La figura del Performance Manager è infatti incaricata di promuove­ re e diffondere una cultura aziendale orientata al miglio­ ramento continuo. Il campo di applicazione di questo principio non è limitato ai soli processi produttivi, ma deve essere applicato anche alla gestione delle risorse umane, alla qualità dei prodotti o servizi e alla soddisfazione di ogni cliente. Questo è possi­ bile attraverso l’analisi dei dati e delle performance aziendali, mediante l’identifi­ cazione delle aree di miglio­ ramento, oltre che attraverso l’implementazione di piani di azione utili ad affrontarle. I dipendenti e le dipendenti so­ no cruciali per raggiungere ri­ 27

sultati concreti; incoraggiare il personale a partecipare attivamente al miglioramento permette altresì di creare un ambiente di lavoro dinamico e stimolante; 3. Aumento della competiti­ vità: attraverso l’analisi e l’i­ dentificazione dei punti di forza e debolezza dell’Orga­ nizzazione. Oltre al monito­ raggio delle prestazioni interne all’azienda, la figura del Performance Manager si occupa di analizzare le tendenze di mercato e di mo­ nitorare le strategie della concorrenza, impegnandosi in attività di benchmarking capaci di restituire un quadro aggiornato. In questo modo risulterà più agevole per il management prendere deci­ sioni strategiche, sviluppare prodotti o servizi innovativi, migliorare la proposta di va­ lore ed essere più competitivi sul mercato; Diverse sono le strategie che possono essere messe in atto; alcuni esempi sono: • Riorganizzare i processi aziendali al fine di miglio­ rarne l’efficienza; • Introdurre nuove tecnologie che possano automatizzare e ottimizzare i processi; • Formare i dipendenti e le dipendenti per potenziare le loro competenze; • Implementare nuove politi­ che aziendali che promuova­ no una cultura del miglioramento continuo.

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4. Orientamento ai risultati: mediante un allineamento delle attività aziendali agli obiettivi strategici. Il risultato è una maggiore coerenza con la mission aziendale e un miglioramento delle performance organizzative.

Questa fase è basata sulla creazione di KPI – Key Performance Indicators co­ me, ad esempio, i tempi di produzione, i costi operativi, i tassi di errore, la soddisfazio­ ne dei clienti e delle clienti.

La loro interpretazione permette di monitorare i ri­ sultati ottenuti e valutare il modo in cui essi possano es­ sere ottimizzati. Si tratta di un approccio che aiuta le aziende a non perdere di vi­ sta i traguardi da raggiunge­ re, focalizzandosi pertanto sugli aspetti cruciali. L’analisi delle performance è possibile attraverso strumenti e tecni­ che avanzate capaci di valu­ tare l’efficienza dei processi aziendali, la produttività dei Newcert Magazine

dipendenti e delle dipendenti e la qualità dei prodotti o servizi offerti.

Ottimizzare le performance con le norme ISO Gli standard ISO si pongono a supporto della figura del Performance Manager, in quanto mettono a sua dispo­ sizione una vasta gamma di strumenti in grado di monito­ rare le aree chiave di qualsiasi azienda e ottimizza­ re i risultati finali.

La ISO 9001, in particolare, rappresenta un alleato fonda­ mentale. Si tratta dello standard di riferimento rico­ nosciuto a livello internazio­ nale per la gestione della qualità delle Organizzazioni.

Lo scopo principale è la soddisfazione delle aspettati­ ve di ogni cliente in merito ai prodotti e ai servizi forniti e il miglioramento continuativo delle prestazioni. L’obiettivo

è quello di migliorare l'effi­ cienza dei processi interni e di supportare le aziende nella pianificazione di azioni per affrontare rischi e opportunità, controllando i costi e riducendo gli sprechi al fine di aumentare l'effica­ cia organizzativa.

Per riuscire in questo, è ne­ cessario stabilire indicatori di processo, fondamentali per la corretta implementa­ zione del Sistema di Gestio­ ne per la Qualità. Tali indicatori devono essere chiari e misurabili e devono essere comunicati a tutte le parti coinvolte. La misurazio­ ne del grado di raggiungi­ mento degli indicatori stabiliti è fondamentale per monito­ rare le performance aziendali

e individuare aree di miglio­ ramento.

La ISO 9004 fornisce linee guida per accrescere la capacità di un’Organizzazio­ ne di conseguire il successo durevole e include un meto­ do di autovalutazione per rie­ saminare in che modo l’azienda abbia adottato i concetti in essa contenuti. Il documento contiene 31 pro­ spetti da valutare su una scala che va da uno a cinque a seconda del suo livello di attuazione.

L’obiettivo è quello di indivi­ duare il livello di maturità attuale dell’Organizzazione e le opportunità di migliora­ mento, stabilendo un piano di azione concreto.

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Investire nelle certificazioni ISO significa investire nel fu­ turo dell’azienda. Queste rappresentano un vantaggio competitivo tangibile, miglio­ rando la qualità, riducendo i rischi e potenziando l’effi­ cienza operativa. Adottare standard internazionali non è solo una scelta strategica, ma una necessità per le Organizzazioni che vogliono distinguersi e crescere in un mercato sempre più interconnesso e globalizzato.

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I 10 consigli per migliorare il luogo di lavoro ci abbiano la possibilità di personalizzare, in maniera fattibile, la loro postazione con elementi che li/le aiutino a costruire un clima di sereni­ tà e familiarità. Si racco­ manda di destinare alcuni spazi ad aree relax in cui prendere una pausa soli o in compagnia dei propri colleghi e colleghe;

Tempo di lettura: 3 minuti L’ottimizzazione di tutte le performance aziendali è un processo che si basa su molteplici fattori, sia interni che esterni. Tuttavia, si tende spesso a trascurare un ele­ mento di fondamentale importanza: l’ambiente di la­ voro.

Un ambiente di lavoro sano, funzionale ed efficiente è la chiave per il benessere di tutti i lavoratori e le lavoratrici e, conseguentemente, il mi­ gliore investimento per il successo di un’Organizza­ zione.

In che modo è possibile crea­ re un posto di lavoro otti­ mizzato per il proprio 30

personale aziendale? Ecco una guida con i dieci consi­ gli per riuscirci!

1­) Curare gli spazi fisici esistenti: gli uffici devono ri­ spettare due caratteristiche essenziali; la funzionalità e la sicurezza. Gli spazi devono essere adeguati al numero di persone che ci lavorano, senza che esse si sentano costrette in ambienti sacrifi­ cati. Mettere a disposizione luoghi di lavoro ampi non è solamente un elemento di benessere dei lavoratori e delle lavoratrici, ma anche una garanzia di sicurezza.

Gli uffici devono essere illu­ minati – possibilmente da lu­ ce naturale – puliti e accoglienti. È bene che i collaboratori e le collaboratri­ Newcert Magazine

2­) Garantire una comuni­ cazione efficace: questa è necessaria non solo per otti­ mizzare il lavoro, ma anche il tempo, evitando le ineffi­ cienze e le sovrapposizioni.

Restituire informazioni preci­ se e puntuali a tutti i livelli aziendali significa anche ri­ durre il numero di riunioni, vi­ deoconferenze o e­mail ridondanti. In questo modo, tutte le risorse verranno sensibilizzate su ciò che è davvero importante, senza che venga loro sottratto il tempo necessario per svolgere le attività assegnate in modo efficiente. Una buo­ na pianificazione è una condizione indispensabile per la corretta riuscita e mes­ sa in atto di questo punto; 3­) Confrontarsi con gli altri/le altre: si tratta di un punto direttamente collegato al precedente.

Tutti i feedback sono strumenti chiave per valutare l’efficacia delle comunicazioni e vi aiu­ teranno a capire le possibili

criticità e i punti di forza, nell’ottica di un migliora­ mento continuo. Non sempre i feedback vi saranno restitui­ ti direttamente dagli interes­ sati/dalle interessate; per questo motivo, è bene do­ mandarli per non perderli di vista; 4­) Promuovere un clima positivo: motivare ciascuno a dare il meglio di sé è l’o­ biettivo che ogni azienda de­ ve perseguire per arrivare al successo. Si tratta di un tra­ guardo impossibile da raggiungere in assenza di un ambiente di lavoro sereno. I leader devono impegnarsi nella costruzione di un clima di fiducia, in cui tutto il perso­ nale sia guidato dalla colla­ borazione reciproca e non da uno spirito di competizione esasperata. Promuovere il la­ voro di squadra, anche attra­ verso la realizzazione di attività di team building create ad hoc è fondamenta­ le. Da soli si va più veloci ma insieme si può arrivare più lontano; 5­) Responsabilizzare le persone: garantire uno spa­ zio di azione sufficiente­ mente ampio ai propri collaboratori e collaboratrici è un elemento essenziale per costruire un clima di rispetto ed incentivare l’autonomia di ognuno. Adottare questo approccio significa affidarsi alle persone che lavorano con noi; questo richiede, ne­ cessariamente, un certo li­ vello di fiducia, ma allo stesso tempo permette di rafforzare il rapporto con co­

loro che lavorano insieme a noi. Le Organizzazioni che hanno adottato questo approccio hanno riscontrato un aumento di produttività dei propri/delle proprie di­ pendenti e hanno raggiunto importanti obiettivi condivisi; 6­) Restituire il giusto rico­ noscimento: i risultati otte­ nuti devono essere riconosciuti. Pertanto, è bene che tutti i collaboratori e tutte le collaboratrici siano valo­ rizzati/valorizzate. Ciò non è legato esclusivamente all’a­ spetto economico: un’a­ zienda può ricorrere a molteplici tipologie di benefit e programmi di welfare per i propri/le proprie dipendenti.

Buoni pasto, smart working, assicurazione sanitaria, rimborsi spese, sono tutti elementi volti a manifestare la propria gratitudine per le persone che lavorano con noi. Condividere i traguardi raggiunti con tutto il team è Newcert Magazine

altresì importante per costrui­ re un clima di consapevo­ lezza e fiducia reciproca; 7­) Garantire opportunità di crescita eque: la crescita professionale è direttamente collegata ai risultati ottenuti, ma non deve essere una pre­ rogativa esclusiva di questo.

Un ambiente di lavoro sano è quello in cui vengono ricono­ sciute le stesse opportunità a tutti i collaboratori e a tutte le collaboratrici. Le diversità arricchiscono non solo il ba­ gaglio culturale di un’Orga­ nizzazione, ma anche le competenze professionali su cui essa può strutturare il proprio successo. Pertanto, è fondamentale che l’azienda garantisca l’inclusione, il ri­ spetto reciproco e la valo­ rizzazione di tutte le persone, indipendentemente dal gene­ re e dalle caratteristiche che le rendono uniche; 8­) Investire nella formazio­ 31

ne: si tratta di una funzione di duplice importanza: da un lato essa rafforza le compe­ tenze dei lavoratori e delle lavoratrici, incidendo positi­ vamente sulla loro fiducia, dall’altro lato incrementa la produttività di ognuno, au­ mentando la competitività e contribuendo al raggiungi­ mento di una crescita a lungo termine, sia economica che organizzativa. I vantaggi si traducono nella capacità di apportare innovazione ai pro­ cessi, ai prodotti e alla orga­ nizzazione stessa del lavoro.

Piccole e medie imprese che possono incontrare problemi nell’introdurre nuove tecnolo­ gie spesso lamentano una mancanza di manodopera qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professio­ nale dei propri/delle proprie dipendenti;

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9­) Agire sul benessere psicofisico: implementare iniziative volte a migliorare la salute fisica e mentale di tutti i dipendenti e le dipendenti ha un impatto positivo sia sulla produttività che sulla soddisfazione lavorativa, in quanto riduce il turnover e previene fenomeni come il burnout o l’assenteismo.

Un’azienda attenta al benes­ sere dei dipendenti dovrebbe fornire strumenti di supporto psicologico e garantire una distribuzione equa dei compi­ ti in modo da salvaguardare l’equilibrio tra vita professio­ nale e privata di ciascuno; 10­) Certificarsi secondo gli standard ISO: le norme ISO rappresentano un valido alleato a supporto della crea­ zione di un posto di lavoro ottimizzato. Alcuni standard, come quello ISO 45001 si fo­

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calizzano direttamente sui la­ voratori e sulle lavoratrici attraverso la tutela e la ga­ ranzia di aspetti chiave legati alla loro salute e sicurezza.

Lo sviluppo di un Sistema di Gestione ad hoc consente alle Organizzazioni di predi­ sporre luoghi di lavoro sicuri e salubri, prevenendo lesioni e malattie correlate al lavoro e di migliorare proattiva­ mente le proprie prestazioni relative alla SSL. Questo consente non solo di ridurre gli incidenti ma anche di coinvolgere tutti gli interes­ sati/interessate nell’individua­ zione e nella gestione del sistema, creando un circolo virtuoso di miglioramento. © Di Fabio La Porta e Alessandro Giurelli Riproduzione riservata

"Responsabilità aziendale" Rubrica a cura di Lorenzo Nicolò Meazza

Modello 231 e bando ISI INAIL: strategie di compliance e opportunità di finanziamento

la riduzione del rischio, l’effi­ cientamento delle procedure interne e il mantenimento della conformità agli obblighi normativi.

L’adeguamento alla legisla­ zione e ai requisiti previsti da certificazioni di qualità e sicu­ rezza non deve essere consi­ derato un mero onere burocratico, bensì un inve­ stimento strategico per la prevenzione della responsa­ bilità penale dell’ente.

Tempo di lettura: 3 minuti “Responsabilità aziendale” nasce dalla collaborazione con l’avv. Lorenzo Nicolò Meazza, il cui Studio ha sede a Milano e opera a livello na­ zionale, prestando assi­ stenza a italiani e stranieri, privati, piccole e medie imprese, ma anche a multi­ nazionali ed enti pubblici, in tutti i settori del diritto penale, dai più tradizionali, al diritto d’impresa. Oltre all’opera di assistenza in tutte le fasi del giudizio a indagati, imputati,

persone offese e parti civili, lo Studio offre anche la pro­ pria consulenza stragiudizia­ le sia nella redazione di pareri, che nell’elaborazione di modelli di organizzazione e gestione degli enti ex D.Lgs 231/01 e dei sistemi di deleghe e funzioni. ­­­ In un contesto normativo e giurisprudenziale in continua evoluzione, l’ottimizzazione dei processi aziendali assu­ me una valenza cruciale per Newcert Magazine

Uno degli strumenti più effi­ caci per l’ottimizzazione della gestione, anche normativa, è l’adozione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (MOG) ex D.Lgs. 231/2001, finalizzato alla pre­ venzione della responsabilità amministrativa degli enti deri­ vante da reati commessi nel loro interesse o vantaggio.

Infatti, l’adozione di modelli organizzativi e la predisposi­ zione di strumenti di monito­ raggio interni consentono alle aziende non solo di limitare il rischio di contestazione di re­ sponsabilità, ma anche di rafforzare le strategie difensi­ ve in sede processuale, di­ 33

mostrando la presenza di efficaci e adeguati presidi di controllo.

Affinché il Modello 231 possa costituire una vera esimente in caso di contestazione della responsabilità dell’ente, è necessario che sia ade­ guatamente strutturato e personalizzato in base alla specificità della attività di impresa e ai relativi fattori di rischio, sottoposto a una effi­ cace attività di vigilanza da parte dell’Organismo di Vigi­ lanza, aggiornato periodica­ mente in funzione delle modifiche normative e delle evoluzioni giurisprudenziali e diffuso capillarmente anche attraverso percorsi formativi destinati a tutta la popolazio­ ne aziendale.

Infatti, l’efficacia del Modello 231 è strettamente correlata alla sua applicazione concreta: un modello mera­ mente formale, privo di un effettivo sistema di controllo e monitoraggio, potrebbe non costituire un’esimente adeguata in caso di contesta­ zione da parte dell’autorità giudiziaria.

Anche il processo di otti­ mizzazione, che passa dall’adeguamento, oltre che dall’aggiornamento costante del Modello 231, assume una rilevanza cruciale nella gestione del rischio di re­ sponsabilità penale in capo ai vertici aziendali e all’ente stesso. La normativa vigente prevede ipotesi di responsa­ bilità per reati di diversa natura, tra cui reati contro la 34

pubblica amministrazione, reati societari, reati tributari e frodi fiscali, reati ambientali e reati in materia di sicurezza sul lavoro (D.Lgs. 81/2008).

A tale ultimo proposito, si evi­ denzia che in ambito di salu­ te e sicurezza sul lavoro, l’ottimizzazione dei processi normativi si traduce anche nell’accesso a incentivi e fi­ nanziamenti destinati a mi­ gliorare le condizioni di sicurezza nei luoghi di lavo­ ro.

Così, in attuazione dell’arti­ colo 11, c. 5, D.Lgs. 81/2008 e dell’articolo 1, c. 862 ­ 864, L. 208/2015, INAIL finanzia progetti in materia di salute e sicurezza sul lavoro. È stato, infatti, recentemente pubblicato nella Gazzetta ufficiale n. 296 del 18 di­ cembre 2024 l’estratto dell’Avviso pubblico ISI INAIL 2024, con l’obbiettivo di Newcert Magazine

implementare l’adozione di progetti aziendali per il mi­ glioramento delle condizioni di salute e di sicurezza dei lavoratori, nonché incentivare le micro e piccole imprese operanti nel settore della pro­ duzione primaria dei prodotti agricoli all’acquisto di nuovi macchinari e attrezzature di lavoro caratterizzati da solu­ zioni innovative per ridurre in misura significativa le emis­ sioni inquinanti, ottimizzando sostenibilità ed efficienza dei processi.

Ecco che il bando ISI INAIL 2024 rappresenta quindi un’opportunità significativa per le imprese che intendono investire in interventi struttu­ rali finalizzati alla riduzione del rischio infortunistico.

Infatti, tra i progetti finanzia­ bili c’è quello di adozione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (MOG).

Le risorse finanziarie messe a disposizione da INAIL per i

progetti in tema di sicurezza e salute sul lavoro hanno un importo di circa 600 milioni di euro, a fondo perduto, con un importo massimo erogabi­ le di 130.000 euro. La proce­ dura di adesione al bando prevede la presentazione di una domanda telematica dal 14 aprile 2025 alle ore 18.00 del 30 maggio 2025, salvo eventuali aggiorna­ menti di calendario.

principale per ottenere tali risultati.

© Di Lorenzo Nicolò Meazza e Olivia de Paris Riproduzione riservata

L’ottimizzazione della gestio­ ne normativa e della compliance 231 aziendale non rappresenta esclusiva­ mente un’esigenza operati­ va, ma costituisce un presidio essenziale per la tutela giuridica dell’impresa e dei suoi organi apicali.

I soggetti destinatari dei fi­ nanziamenti sono le imprese, anche individuali, iscritte alla Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura (CCIAA) e alcu­ ne tipologie di enti del Terzo settore.

L’adozione di modelli orga­ nizzativi efficienti e l’imple­ mentazione di procedure strutturate consentono di ri­ durre il rischio di responsabi­ lità penale e amministrativa, garantendo al contempo un vantaggio competitivo so­ stenibile, anche in tema di sicurezza sul lavoro.

Se, quindi, l’ottimizzazione non si limita alla razionalizza­ zione delle procedure ope­ rative, ma implica una riformulazione degli assetti organizzativi, il Modello 231 e il suo costante aggiorna­ mento, anche in tema di sicu­ rezza sul lavoro (SSL), rappresenta lo strumento

La prevenzione, la traspa­ renza e l’efficienza orga­ nizzativa sono oggi elementi imprescindibili per qualsiasi realtà imprenditoriale che intenda operare in un conte­ sto normativo sempre più articolato e stringente.

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Gli Itinerari Neronis: Trastevere prima parte: Da piazza Belli a piazza in Piscinula A cura di Filippo Conti, Presidente delll’Associazione Neronis orti e giardini, quella di Giulio Cesare su tutte.

Iniziamo quindi la visita al di là di Ponte Garibaldi; a sini­ stra vediamo la statua di Gioacchino Belli, eretta nel 1913 in onore del poeta ro­ mano. Proseguendo avanti verso viale Trastevere, tro­ viamo a sinistra il Palazzo degli Anguillara, chiamato “Casa di Dante” perché all’interno si svolgono delle letture del sommo poeta. Si tratta di un complesso fortifi­ cato medievale del 1538, uni­ co sopravvissuto della zona; da notare anche la bella torre.

Tempo di lettura: 5 minuti La nostra passeggiata inizia da piazza Gioacchino Belli.

Ci apprestiamo a visitare la zona che in antico era chia­ mata “Transtiberim” che stava a significare “al di là del Tevere” per cui fuori la prima cinta muraria di Roma, quella di Servio Tullio. La de­ nominazione del quartiere ri­ mase sempre quella di Trastevere anche quando nel III secolo d.C. questo restò inserito nelle mura Aureliane.

Anticamente, il collegamento con il quartiere avveniva tra­ mite Ponte Sublicio che si trovava all’incirca dove, nel 36

III secolo a.C., fu costruito Ponte Emilio (l’attuale Ponte Rotto).

Il quartiere venne da sempre abitato da povera gente, immigrati e prigionieri di guerra, ma soprattutto ebrei e siriani i quali furono impie­ gati come schiavi o per lavori umili in genere. In questa zo­ na non mancava la criminali­ tà e gli accoltellamenti erano all’ordine del giorno. Oltre alle modeste case dove, per l’appunto, alloggiava questa parte di popolazione, c’erano vari luoghi di culto di molte religioni, conseguenza della diversità delle genti, oltre che grandi proprietà terriere con Newcert Magazine

Andando avanti verso viale Trastevere arriviamo fino a piazza Sonnino e a destra possiamo vedere la fiancata della Chiesa di San Criso­ gono, martire del IV secolo d.C.; essa fu edificata una prima volta nel V secolo d.C. e, sopra questa, successiva­ mente nel XII secolo. Ciò avvenne perché la zona era soggetta ai continui allaga­ menti dovuti alle piene del Tevere.

Da ammirare, all’interno della chiesa, l’arco trionfale presso l’altare maggiore con di fianco due colonne romane – forse le più grandi esistenti

costituite da un unico blocco di porfido – il pavimento – il più bello di Roma – il soffitto e nell’abside il mosaico che rappresenta la Madonna con il figlio tra San Crisogono, a sinistra, e San Giacomo, a destra. L’altare della cappella è del Bernini.

Dalla sacrestia, che sta in fondo alla chiesa, si scende al livello inferiore per visitare i resti della casa di Crisogo­ no che successivamente fu trasformata in chiesa titolata al proprietario dopo il suo martirio. Quasi dinanzi ad essa, dall’altra parte della piazza, andiamo in via della Settima Corte che prende il nome dell’antica stazione dei Vigili ­ VII Corte che si trova al numero civico 9; era questa una caserma di poli­ zia e pompieri costruita sotto Augusto nel I secolo d.C. L’imperatore costituì a Roma 14 caserme per il controllo dei rispettivi rioni con cui suddivise Roma.

Continuiamo su questa via e alla fine, a sinistra, andiamo in via Montefiore. Ai civici 22 e 10 ci sono due pittoresche strutture medievali. Da una locanda situata in questa strada ebbe inizio, nel 1656, la famosa peste con conse­ guente epidemia mortale che fece molte vittime.

Torniamo indietro e prose­ guiamo dritti per via Za­ nazzo, svoltiamo a sinistra e poi a destra per via della Lu­ ce fino ad arrivare in piazza San Francesco d’Assisi dov’è la Chiesa di San Francesco

a Ripa costruita nel XIII se­ colo. La parola “Ripa” sta per riva del Tevere. All’interno dell’ultima cappella a sinistra troviamo la statua della Beata Ludovica Albertoni, opera di Gian Lorenzo Berni­ ni. La facoltosa signora morta nel 1533 era sposata con un notabile ed è amata per aver svolto opere di cari­ tà a Trastevere.

Da una porta a sinistra dell’altare maggiore pas­ sando per la sacrestia è pos­ sibile salire fino a entrare in una stanzetta dove alloggiò San Francesco quando si re­ cò a Roma, chiamata cella di San Francesco. In un va­ no c’è un ritratto del 1200 che ritrae il santo con i linea­ menti nel momento della morte e possiamo vedere una pietra annerita che fu usata da San Francesco co­ me cuscino.

Usciti dalla chiesa guardiamo Newcert Magazine

la colonna antico­romana si­ tuata al centro della piazza e poi andiamo a sinistra per via Jacopa de’ Settessoli e al termine ancora a sinistra in via di Porta Portese per arri­ vare nella omonima piazza e vedere, poco prima a destra, la Porta Portese, che è pos­ sibile ammirare meglio dalla parte opposta. Questa face­ va parte delle Mura Aureliane e da qui iniziava la via Portuense che arrivava a Porto – l’attuale Fiumicino – da dove provenivano il gros­ so delle merci a Roma.

Andiamo un pochino avanti fino all’inizio del Ponte Subli­ cio (moderno) o Aventino; dunque, ci affacciamo sul Te­ vere ponendoci sul lato de­ stro del ponte. Dalla parte opposta, verso destra, al bordo del fiume, vediamo ciò che rimane del cosiddetto Porto di Ripa Grande, co­ struito nel II secolo a.C. con le banchine e sul retro i ma­ 37

gazzini. Torniamo indietro e riattraversiamo la piazza per svoltare a destra in via San Michele e costeggiamo il re­ tro dell’edificio del Settecento chiamato con il nome di “Orfanatrofio di San Miche­ le”. Questo svolgeva varie funzioni di assistenza: ricove­ ro per gli orfani, ospizio per vecchi, carcere minorile e delle prostitute, stamperia e fonderia. Alcuni anni fa, inoltre, venne qui restaurata la statua di Marc’Aurelio.

Attualmente è sede di alcuni uffici del Ministero dei beni culturali.

Andando avanti e spostando­ ci a sinistra, svoltiamo in via di Santa Cecilia fino ad arri­ vare alla piazza omonima dove, sulla sinistra, troviamo la Basilica di Santa Cecilia, sorta nel IX secolo dove era la casa della matrona roma­ na Cecilia e di suo marito Va­ leriano. I due vissero nel III secolo d.C. e furono marti­

rizzati in quanto convertitesi al cristianesimo. Prima di entrare nel complesso os­ serviamo di fronte una tipica casa medievale del 1300.

Entriamo in Santa Cecilia e nell’atrio osserviamo il giardi­ no, lo splendido vaso antico­ romano situato sopra la fontana, il convento a destra, le colonne della facciata della chiesa e il campanile del 1100.

Entrati in chiesa ci dirigiamo verso la navata destra dove da un lato inizia un corridoio, chiuso da un cancello, che conduce a una stanza della casa romana che sembra es­ sere stato il bagno di Cecilia; qui sarebbe stata marti­ rizzata attraverso i vapori di acqua bollente; cionono­ stante, resistette alla morte e venne quindi decapitata.

All’interno della basilica non possiamo fare a meno di ammirare il pavimento dell’XI

secolo e, sotto l’altare maggiore, la statua di Santa Cecilia, opera di Stefano Maderno. Questa raffigura la santa nella stessa posizione in cui fu deposto il suo corpo nel 222 d.C., così trovato nelle catacombe di San Calli­ sto e quindi trasferito in que­ sta chiesa nell’anno 817.

Nell’abside ammiriamo i mo­ saici del IX secolo che rappresentano Cristo con a sinistra San Paolo, Santa Cecilia e Pasquale I e, sulla destra, San Pietro, San Vale­ riano e un altro santo.

Ritornando nella navata late­ rale attraversiamo la se­ conda porta e ci immettiamo nei sotterranei per visitare le strutture del III secolo ine­ renti alla casa e ai magazzini di Cecilia e Valeriano, oltre che alcune case romane ri­ salenti al II secolo a.C. Lasciamo la basilica e attra­ versiamo il giardino. Nel portico del 1700 che affaccia sulla strada vediamo, sulla parete sinistra, una lapide trovata nei pressi e risalente al I secolo d.C. che procla­ ma, da parte dell’imperatore Vespasiano e di suo figlio Ti­ to, l’allargamento dei confini di Roma.

Da piazza Santa Cecilia svoltiamo a sinistra in via dei Genovesi e poi subito a de­ stra in via dell’Atleta dove al numero 16 si trova una vecchia e graziosa casa me­ dievale che fu la prima sina­ goga a Roma.

Svoltiamo in fondo a sinistra

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in via dei Salumi e alla se­ conda a destra giriamo in via Arco de’ Tolomei e passiamo sotto il passaggio coperto medievale che dà il nome alla strada. Da qui, prose­ guendo ancora dritti, arrivia­ mo fino in via Lungarina; svoltiamo e a destra arrivia­ mo in piazza Piscinula, chia­ mata così per la presenza delle strutture termali della proprietà degli Anici; a destra c’è l’antichissima Chiesa di San Benedetto in Piscinula costruita intorno all’anno 1000 sul luogo della casa de­ gli Anici e di San Benedetto.

Entrando, dopo aver attra­ versato un bell’atrio con affreschi del 1300, notiamo all’interno le colonne antico­ romane provenienti da templi dal I al IV secolo d.C. In una cappella a sinistra si può ve­ dere parte delle murature della casa dove si dedicava alla preghiera San Bene­ detto. Usciamo dalla chiesa e ci poniamo dinanzi alla

facciata a una certa distanza; vediamo il campanile con due campane. Quella di de­ stra risale all’XI secolo ed è la più antica e piccola campana di Roma.

© Associazione Neronis Riproduzione riservata

Alle nostre spalle, sempre sulla piazza, ci sono delle ca­ se che nel XIV secolo erano proprietà dei Mattei; prece­ dentemente era qui situato un convento di suore, e ancora prima vi era una lo­ canda adibita a incontri con le meretrici. Fuori c’era una insegna che diceva: “Lo­ canda della sciacquetta­si affittano letti”.

Abbiamo ora terminato il no­ stro primo itinerario a Traste­ vere. Continua a leggere Newcert Magazine per non perdere la seconda parte!

Segui l’Associazione Nero­ nis sul sito (https://nero­ nis.wordpress.com/) e sui social Facebook, Instagram, YouTube e Spreaker.

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I vantaggi degli investimenti nella formazione professionale

Oggi il mondo del lavoro ri­ specchia le caratteristiche della società che ci circonda: un ambiente complesso e in costante evoluzione, una realtà dinamica che richiede competenze eterogenee.

Il Centro Europeo per lo svi­ luppo della formazione pro­ fessionale ha portato avanti uno studio intitolato “The anatomy of the wider benefits of VET in the workplace” (Anatomia dei benefici più ampi dell’IFP nel luogo di la­ voro) che mostra chiara­ mente i benefici della formazione professionale connessi alla sfera economi­ ca e a quella sociale.

I vantaggi si collocano su due piani: da un lato essa mi­ gliora le prospettive di lavoro delle persone, contribuendo al raggiungimento di tassi di disoccupazione più bassi e a una maggiore crescita eco­ nomica, dall’altro accresce l’inclusione e la solidarietà fra le generazioni, contri­ buendo a migliori condizioni di salute e di qualità della vi­ ta. La formazione professio­ nale erogata dalle imprese

svolge una funzione di dupli­ ce importanza: rafforza le competenze dei lavoratori, migliorando la loro soddisfa­ zione e incrementa la pro­ duttività, aumentando la competitività e contribuendo al raggiungimento di una cre­ scita economica.

Essa, inoltre, invia ai di­ pendenti un segnale che il datore di lavoro stia inve­ stendo su di loro, generando vantaggi in termini di motiva­ zione e fiducia. In questo modo, i dipendenti utilizze­ ranno in maniera più efficace le competenze acquisite e saranno più impegnati verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione.

Investire nella formazione professionale non significa solamente favorire la pro­ duttività aziendale, ma i vantaggi si traducono nella capacità di apportare inno­ vazione ai processi, ai pro­ dotti e all’organizzazione del lavoro. Piccole e medie

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imprese che incontrano pro­ blemi nell’introdurre nuove tecnologie spesso lamentano una mancanza di manodope­ ra qualificata, che potrebbero essere risolti investendo nella formazione professio­ nale dei propri lavoratori.

Newcert viene incontro alle esigenze di aziende e di pro­ fessionisti, desiderosi di mettersi in gioco e di rilancia­ re o rafforzare il loro busi­ ness.

Grazie alla collaborazione con docenti qualificati e pre­ parati, siamo in grado di offri­ re un’ampia gamma di corsi di formazione professionale, consultabili sul nostro portale dedicato: https://www.new­ certformazione.com/ Le nostre lezioni sono fruibili online per consentire la mas­ sima flessibilità e garantire un servizio formativo di quali­ tà, oggi più che mai necessa­ rio per essere competitivi nel mercato del lavoro.

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