Fokus Nachfolgeregelung

Frühzeitige Planung verschafft Handlungsspielraum

Viele Firmeninhaber stehen vor der Herausforderung, für ihr Unternehmen eine Nachfolgelösung zu finden – intern oder extern: Bis 2021 stehen gegen 80'000 Schweizer KMU vor einem Generationenwechsel. Im Gespräch erklärt Patrick Allemann, Director Tax & Legal Services bei KPMG St.Gallen, wieso sich eine frühzeitige Vorbereitung mit einer professionellen Begleitung für Unternehmer auszahlt und worauf es zu achten gilt.

Patrick Allemann, ein Unternehmer muss die Nachfolge für seine Firma ausserhalb der Familie regeln – welche Überlegungen soll er als erste machen? Zunächst muss er seine Vorstellungen formulieren, den Istzustand erfassen und einen Zeitplan erarbeiten. Zentral ist auch, die Firma verkaufsfit und so leicht wie möglich zu machen, also unnötige Reserven und Aktiven abzubauen, zum Beispiel über eine BVG-Kaderlösung oder über eine neue Rechtsstruktur. Empfehlenswert ist auch eine frühe Due Diligence, also eine vertiefte unabhängige Unternehmensprüfung, um Risiken aufzudecken.

Falls der Unternehmer zunächst einen Mitarbeiter im Auge hat, der für ihn als potenzieller Nachfolger infrage käme – was raten Sie hier? Die Situation sollte langfristig angegangen werden und er sollte das Gespräch mit der Person suchen. Für Mitarbeiter ist eine Nachfolgenotwendigkeit meist früher ein Thema als für den Unternehmer selbst. Mit einer Mitarbeiterbeteiligung (Aktienplan, Optionsplan, etc.) kann auch seine unternehmerische Neigung gefördert und geprüft werden. Sie kann auch steuerlich vorteilhaft zur kontinuierlichen Veräusserung des Unternehmens beitragen.

Und was bei einer familieninternen Lösung? Es braucht grosse Offenheit, und die weiteren Familienmitglieder sollten zumindest beschränkt beigezogen werden. Der Unternehmer muss sich über seine finanzielle Situation im Klaren sein, er muss wissen, ob er ein Darlehen stehen lassen kann zur Mitfinanzierung oder ob er einen Marktverkaufspreis ansetzen muss, um seinen Lebensabend zu sichern. Der übernehmende Nachkomme muss möglichst unabhängig von der restlichen Familie gestellt werden, sodass seine unternehmerische Freiheit gewahrt bleibt. Nichtmitarbeitende Familienmitglieder sollten auch nicht mehr am Unternehmen beteiligt sein. Nebst steuer- und gesellschaftsrechtlichem Know-how ist hier auch gutes Wissen im Finanz- und Familien-/Erbrechtsbereich gefordert.

Wieso lohnt es sich in jedem Fall, bei der Nachfolgeregelung professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen? Eine professionelle Unterstützung vereint Wissen und Know-how, das dem Verkäufer wie auch dem Käufer in seiner Gesamtheit in der Regel abgeht. Dem Auftraggeber steht ein neutraler Dritter zur Seite, der dessen Interessen einbringt und unterstützt, in den richtigen Kontext stellt, aber auch genau hinschauen kann und emotionale wie betriebsblinde Entscheide zu vermeiden weiss. Eine professionelle Unterstützung verfügt zudem über ein geeignetes Netzwerk von Spezialisten, wenn zum Beispiel etwas bewertet werden muss oder wenn es um eine Finanzierung geht.

«Mitarbeiterbeteiligungspläne helfen Steuern sparen – auch in der Nachfolge.»

Wie läuft ein Verkaufsprozess in der Regel ab? Die zentrale Frage ist, was verkauft wird. Das Unternehmen mit Werten und Know-how – aber auch Risiken – oder aber lediglich die Substanz des Unternehmens, die Sach- und Immaterialgüter. Hier besteht ein Interessenkonflikt zwischen Verkäufer und Käufer. Nach einer ersten Kontaktnahme kommt es meist zu einer Vertraulichkeitsvereinbarung. Daraufhin prüft der Käufer das Unternehmen oder die zu erwerbenden Teile und macht eine Offerte. Ein standardisiertes Verfahren existiert aber nicht, der Verkaufsprozess verläuft individuell und auf die Situation abgestimmt.

Ein Firmenverkauf ist immer auch mit Emotionen verbunden: Es geht um das Lebenswerk, das ein Firmeninhaber aufgebaut hat und das er nicht einfach «verscherbelt» sehen möchte ... Wie kann ein Profi hier den potenziellen Verkäufer beruhigen, dass es «schon gut kommt»?

Patrick Allemann, Director Tax & Legal Services, KPMG StGallen: Fünf Jahre als Minimum.

KPMG als professionelle Beratungsgesellschaft etwa verfügt über die personellen Ressourcen für eine ganzheitliche Beratung. Steuer- Rechts- und Finanzfachleute arbeiten Hand in Hand. Entsprechend kann ein Profi dahingehend beruhigen, dass zur guten Beratung auch eine Analyse des Käufers gehört und das zu veräussernde Unternehmen auch preislich ins rechte Licht gerückt wird. Finanzielle Fantasievorstellungen kann aber auch der beste Berater nicht erfüllen.

Wie begegnen Sie generell den Emotionen von Verkäufer und potenziellen Käufern – und was sind hier die sensibelsten Themen, die es zu klären gilt? Der Unternehmensverkauf ist immer ein hochemotionaler Vorgang. Der Berater muss sachlich bleiben und die nötige Distanz aber dennoch Wertschätzung bewahren; es geht ja vielfach um ein Lebenswerk. Häufig drehen sich die grossen Emotionen um den Weiterbestand des Unternehmens und insbesondere um den Firmennamen. Dies kann meist vertraglich gelöst werden. Oft begegnen wir auch der Situation, dass ein Unternehmer gerne noch weiter mitarbeiten oder beratend dabei sein möchte.

Und was sind die grössten Stolpersteine, die es bei einem Firmenverkauf zu beachten gilt? Vielfach ist es die Betrachtungsweise der Parteien, wenn es um das Verkaufsobjekt geht. Der Verkäufer sieht den Wert im bereits Erreichten, dem Know-how, den Kundenbeziehungen, den Unternehmenswerten. Der Erwerber sieht den Wert in der Zukunft, dem möglichen Return on Investment.

Ein wichtiger Punkt, woran ein Firmenverkauf scheitern kann, sind verschiedene Vorstellungen von Käufer und Verkäufer, was die Firma für einen Wert haben soll. Wir können mit verschiedenen Bewertungsmethoden unterstützen und Vergleiche aus unserem Erfahrungsschatz anstellen. Wir versuchen sodann, Realitäten zu vermitteln. Die zukünftigen Erwartungen können in den Verkaufsvertrag integriert werden, und der Verkäufer kann an einer positiven Entwicklung – deren Grundstein er für sich reklamiert – mit partizipieren.

Wie oft passiert es, dass ein Verkauf scheitert? Oft tauchen im Rahmen der Unternehmensprüfung Risiken auf, die eine der Parteien nicht zu tragen bereit ist beziehungsweise finanziell nicht abgegolten werden. Immer wieder scheitern auch Verträge daran, dass keine weitere Mitarbeit des Unternehmers gewünscht ist. Eine gute Analyse der

Zur Person Patrick Allemann (*1966) ist Rechtsanwalt und Steuerexperte mit langjähriger Tätigkeit in Advokatur und Beratungsgesellschaften. Er hat langjährige Erfahrung in der Beratung von Unternehmen und Unternehmern und ist Referent am IFF St.Gallen und der ZHAW Winterthur/Zürich.

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Ausgangssituation und vorgängige ehrliche Durchleuchtung des Unternehmens minimieren die Risiken massiv. Seitens des Erwerbers kommt es gelegentlich zu unklaren Finanzierungssituationen. Innerfamiliäre Nachfolgen scheitern meist an den verschiedenen Vorstellungen der Beteiligten, sei es finanziell oder betreffend der Arbeitshaltung.

Gibt es auch Fälle, wo es Sinn macht, die Firma nicht zu verkaufen, sondern sie mit Erreichung des Pensionsalters zu liquidieren? Es gibt nur wenige Fälle, wo es sich nicht lohnt, einen Verkauf zumindest vorab zu prüfen. Wenn aber während der letzten fünf Jahre nichts mehr investiert wurde ins Unternehmen und die Kunden- oder Produktbasis erodiert, ist ein Verkaufsversuch meist zwecklos.

«Der Unternehmenswert entwickelt sich mit zunehmendem Alter des Patrons eher selten positiver.»

Was sind die Vorteile, wenn sich ein Firmeninhaber schon früh um die Nachfolgeregelung kümmert? Der Unternehmer gewinnt mit einer frühzeitigen Planung Handlungsspielraum. Dieser kann gewinnbringend genutzt werden für nötige Umstrukturierungen oder auch für steueroptimierte Entnahmen und selbstverständlich auch für den Aufbau eines Nachfolgers. Fünf Jahre sind das Minimum.

Und was sind die grössten Probleme, die sich ergeben, wenn das Thema Nachfolgeregelung erst mit, sagen wir, 60 Jahren an die Hand genommen wird? Abgesehen von der bereits erwähnten zeitlichen Komponente: Der Firmeninhaber verliert Glaubwürdigkeit, überhaupt irgendwann abgeben zu wollen. Insbesondere kann es dazu kommen, dass sich potenzielle Nachfolger anderswo umschauen. Es ist zudem so, dass sich der Wert von Unternehmen mit zunehmendem Alter des Patrons eher selten positiver entwickelt.

Was sind Ihre Tipps, die Sie Unternehmern für die Nachfolgeregelung mitgeben wollen? Beschäftigen Sie sich frühzeitig mit Ihrer Nachfolge, das schärft auch den Blick fürs Wesentliche im Unternehmen. Der Beizug eines externen Beraters hilft, eine Nachfolgeregelung erfolgreich abzuschliessen. Der Unternehmer kann sich trotz geplanter Nachfolge um die Weiterentwicklung der Firma kümmern. Der Berater nimmt dem Unternehmer nicht die Entscheidungen ab, bereitet die Grundlagen aber so auf, dass innert nützlicher Frist Entscheidungen getroffen und Weichen gestellt werden können.

Weshalb eine Familien-Strategie? x Weshalb eine Familien-Strategie?

Unternehmerfamilien umfassen meist einen grösseren Perso nenkreis als die klassische Kernfamilie. Der Wille zur Weitergabe des Unterneh mens an die nächste Generation ist für diese zentral.

Aufgrund ihres Einflusses können grosse Gesellschafterkreise einen we sentlichen Beitrag zur Sicherung oder zur Destabilisierung eines Familienunternehmens leisten. Bedingung für eine positive Einflussnah me ist, dass sie sich mit der Entwicklung einer Familien-Strategie beschäftigen. Diese klärt das Verhältnis der Familie zum Unternehmen (und umgekehrt), statt die typischen Entfremdungsdy namiken der Familienmitglieder untereinander bzw. gegenüber dem Unternehmen laufen zu lassen.

Spätestens wenn die Familie so gross ist, dass All tagsfragen nicht mehr «face to face» besprochen werden können, ist es ratsam, sich einem fami lienstrategischen Prozess zu stellen. Praktiken, Werthaltungen und Verhaltenserwartungen wer den hier erörtert, verhandelt und gegebenenfalls niedergeschrieben, vielfach in Form einer Fami lienverfassung.

Eine Unternehmerfamilie muss sich bei der For mulierung einer Familien-Strategie mit Fragen der Zukunftsgestaltung, der Gesellschafter und der Familie auseinandersetzen. Im Kern geht es um Fragen der Positionierung der Familie dem Unternehmen gegenüber.

Manche Familienverantwortliche haben anfangs den Eindruck, sie brächen Tabus auf, wenn sie beginnen, im Familienkreis Fragen zum Ver ständnis von Unternehmertum, zum Umgang mit Traditionen, zur Definition von Familie, zur Höhe der Ausschüttungen oder zur Besetzung von Gre mien zu diskutieren. Meist gehen Familien aber gestärkt aus einem solchen Prozess hervor: Man lernt sich besser kennen, entwickelt ein gemein sames Verständnis von Unternehmensführung, nimmt Konflikte und deren Bewältigung vorweg.

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Zwei Brüder an der Spitze

Mit Thomas Sallmann übernimmt ein zweiter Vertreter der siebten Familiengeneration Führungsverantwortung. Damit sind die wichtigsten Führungsfunktionen in der gleichnamigen Thurgauer Textilgruppe weiterhin familienintern besetzt.

Vor einem Jahr hatte die Sallmann-Textilgruppe mit Sitz in Amriswil offiziell den Übergang von der sechsten auf die siebte Familiengeneration eingeleitet. Christian Sallmann, 33, trat als COO in die Geschäftsleitung ein und wurde gleichzeitig Mitglied des Verwaltungsrats, während Vater und CEO Andreas Sallmann sich aufs Marketing und den Verkauf konzentrierte. Nun trat per 6. Januar 2020 Thomas Sallmann, 31, als Bereichsleiter Marketing/Verkauf, Mitglied der Geschäftsleitung und Verwaltungsrat ins Unternehmen ein. Damit engagiert sich auch der zweitälteste Sohn von Andreas Sallmann im Familienbetrieb. Thomas Sallmann verfügt über einen Masterabschluss der Universität St.Gallen und hat mehrere Jahre für die Hilti Group in verschiedenen Funktionen im In- und Ausland gearbeitet.

Siebte Generation arbeitet sich ein «Mit dem Eintritt von Thomas Sallmann erfolgt ein weiterer und wichtiger Schritt im langen und in aller Gründlichkeit am Familientisch geplanten Nachfolgeprozess», sagt Andreas Sallmann. «Damit sind nebst Jürg Keel, Bereichsleitung Finanzen/Personal, die wichtigsten Führungsfunktionen im Unternehmen familienintern besetzt», freut sich der 63-Jährige. «Meine Aufgabe ist es, meine beiden Söhne bei den wichtigen Kontakten und Kunden sowie in die Abläufe innerhalb der ISA Sallmann AG einzuführen.» Gemäss der Nachfolgeplanung sollen die beiden Führungskräfte in einigen Jahren die Aktienmehrheit übernehmen. Offen ist, ob die jüngste Tochter Martina Sallmann, 23, sich ebenfalls engagieren wird. Sie war bisher im Verkauf Innendienst tätig und hat beschlossen, sich weiter auszubilden, bevor sie über eine Rückkehr zum Unternehmen entscheiden wird.

Ein Bekenntnis zum Standort Schweiz Andreas Sallmann, der seit 1984 für Marketing und Verkauf zuständig war, überträgt diese Funktion an Thomas Sallmann im Wissen, «dass das Unternehmen über eine marktkonforme und marktgerechte Kollektion verfügt». Ein wichtiges Element sei auch die Tatsache, dass die neue Generation zum Standort Schweiz stehe. Das heisst, die eigene Strickerei und die Veredelung der Stoffe werden, solange noch finanziell tragbar, auch künftig im Inland erfolgen. «Wir sind im Schweizer Handel sehr stark vertreten, die Firma ist gesund und wir haben ein starkes Team», kommentiert Thomas Sallmann die Ausgangslage. «Matchentscheidend wird es sein,

das von unserem Vater über Jahrzehnte aufgebaute Beziehungsnetzwerk zu den Kunden zu übernehmen.»

Marke mit grossem Potenzial Er habe viele Ideen und Ansätze, um das Unternehmen weiterzuentwickeln, so Thomas Sallmann. «Gleichzeitig müssen wir aber auch ganz klare Prioritäten setzen und zuerst sicherstellen, dass der Laden weiterhin ‚brummt‘, bevor wir grundlegende strategische Entscheidungen treffen». Langfristig sei es das Ziel, die Marke ISA bodywear international zu etablieren und neue Absatzmärkte an ausgewählten, strategisch attraktiven Orten aufzubauen. «Das Potenzial ist vorhanden, wir haben die richtigen Produkte und das Know-how. Die Umsetzung wird aber eine echte Herausforderung sein, viel Zeit und Ressourcen beanspruchen. Als Team werden wir dies aber auf die Reihe kriegen», so Thomas Sallmann. Er sei darüber hinaus beeindruckt, wie viel sein Bruder Christian innert kürzester Zeit zum Positiven verändert hat.

Gemäss Nachfolgeplanung sollen die beiden Führungskräfte in einigen Jahren die Aktienmehrheit übernehmen.

Doppeltes Führungsteam packt an Zu ihrem Vater meinen die beiden Jungunternehmer: «Wir sind in der komfortablen Situation, dass wir verglichen mit unserem Vater mehr Manpower zur Verfügung haben werden – er hatte beide Funktionen inne und irgendwie doch immer alles unter einen Hut gebracht, davor haben wir grossen Respekt. Die Latte ist hoch angesetzt.» Zum Einstieg seines Bruders sagt Christian Sallmann «Es freut mich, dass sich Thomas auch für das Familienunternehmen entschieden hat. Mit seinen Kompetenzen und Erfahrungen wird er neue Ansätze und somit auch frischen Wind ins Unternehmen bringen. Ich sehe es als Privileg, zusammen mit meinem Bruder das Unternehmen bereits als siebte Generation in die Zukunft führen zu können. Die aktuelle Marktsituation wird uns fordern. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir diesen Herausforderungen gewachsen sind.»

Thomas (links) und Christian Sallmann treten in die Fussstapfen ihres Vaters Andreas Sallmann. Die Sallmann-Textilgruppe Die Anfänge der Sallmann-Textilgruppe reichen zurück bis ins Jahr 1849, als der gebürtige Sachse Johann Joseph Sallmann in die Schweiz floh, im thurgauischen Amriswil ein eigenes Geschäft eröffnete und zum Begründer der schweizerischen Trikotindustrie wurde.

Heute ist das Unternehmen auf die Entwicklung, die Herstellung und Vermarktung von Tag- und Nachtwäsche spezialisiert. 73 Mitarbeiter in der Schweiz und 130 in Portugal stellen jährlich 1,5 Millionen Wäschestücke her. Sie werden unter der Marke ISA bodywear vor allem in der Schweiz und im naheliegenden Ausland vermarktet.

Nachfolge sorgfältig planen lohnt sich

Der Verkauf des eigenen Unternehmens will gut überlegt sein – insbesondere, wenn es keine Nachfolgelösung innerhalb der Familie gibt. Ein Beispiel einer gelungenen Nachfolgeregelung ist der Firmenverkauf der ipaster GmbH in Buchs. Im Gespräch erzählt der ehemalige Inhaber Larklind Cerkezi, welche Punkte für ihn beim Verkauf seiner Firma besonders wichtig waren, wie er die Zusammenarbeit mit der Business Broker AG, einem Spezialisten für Firmenverkäufe, erlebte und welche Tipps er Firmeninhabern mitgibt, die vor einer ähnlichen Situation stehen.

Larklind Cerkezi, Sie haben ihr Reinigungsunternehmen ipaster GmbH per Anfang 2019 verkauft – es tritt neu unter dem Namen The Top Service GmbH auf, ebenfalls mit Sitz in Buchs. Eine Toplösung für Sie im Nachhinein? Eine bessere hätte ich mir nicht vorstellen können. Wir konnten während einer Übergangsfrist alle unsere Prozesse erfolgreich zusammenführen und diese sogar optimieren. Auch unsere Mitarbeiter wurden zu den gleichen Konditionen übernommen, was mir ein grosses Anliegen war. Wir konnten die vielen positiven Aspekte aus beiden Unternehmen vereinen und von dem super Service sowie dem langjährigen Know-how profitieren, um die Unternehmen weiterhin nachhaltig in der Reinigungsbranche zu verankern.

«Die Einstellung sowie die Pläne des Käufers waren uns sehr wichtig.»

Was war der Anlass für den Firmenverkauf? Ganz grundlegend der Wunsch, zurück zu den IT Wurzeln zu kehren. Als gelernter Informatiker Systemtechnik und Dipl. Wirtschaftsinformatiker HF hatte ich die Chance, die digicube AG in Buchs mitzugründen. Zusammen mit zwei Mitgründern bauten wir das heutige 30-köpfige Team auf; ich war verantwortlich für die IT-Abteilung. Parallel hatte die ipaster damals 25 Mitarbeiter und wuchs weiter, was mich zu einer Entscheidung drängte. Ich habe mich für die digitale Welt – meiner grossen Leidenschaft – entschieden, natürlich unter der Bedingung, dass wir das Unternehmen in gute Hände weitergeben können.

Was war für Sie der wichtigste Punkt beim Verkauf, der unbedingt erfüllt sein musste vom Käufer? Es war mir sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter übernommen werden, die Aufträge weitergeführt werden und dass der

Käufer aus der Nähe ist, um die Kundenbedürfnisse optimal zu verstehen. Zudem war für mich zentral, dass wir den aufwendig aufgebauten Buchungsprozess und die digitale Arbeitsweise bestmöglich weitergeben konnten. Dies war für uns eine grosse Investition – finanziell aber auch vom Arbeitsaufwand her – und wurde schlussendlich zu unserem USP.

Der Verkaufsprozess dauerte rund eineinhalb Jahre: Was waren schwierige Momente für Sie? Da ich im letzten Jahr auch im Aufbau der digicube AG sehr beschäftigt war, war das Schwierigste, einen Ausgleich zwischen diesen grossen Aufgaben zu haben. Denn bei der ipaster lief ja das Tagesgeschäft sowie die Unternehmensführung für mich und meinen Gründungs-/Geschäftspartner Calvino Miguel im normalen Umfang weiter. Wir waren uns bewusst, dass alle Entscheidungen in dieser Zeit starke Auswirkungen für uns privat, aber auch für die vielen involvierten Personen hatten. Umso grösser war die Motivation, alles mit höchster Qualität zu meistern. Wir mussten uns sehr gut organisieren, aber mit zuverlässigen und kompetenten Partnern an der Seite gelingt auch eine Aufgabe mit diesen Herausforderungen sehr gut.

Ein Firmenverkauf ist immer auch mit Emotionen verbunden. Wie erging es Ihnen während dem Verkaufsprozess – hatten Sie ab und zu Zweifel oder immer ein gutes Gefühl? Wir hatten auch Zweifel bei gewissen Interessenten, ob die Firma dort in guten Händen wäre. Die Einstellung sowie die Pläne des Käufers waren uns sehr wichtig. Dies haben wir auch unter uns intensiv diskutiert und uns jeweils gefragt, wie denn ein idealer Käufer für uns aussieht. Natürlich, den 100 % perfekten Käufer gibt es nicht, aber es gab uns Orientierung und wir kamen schlussendlich sehr nahe dran.

Gab es mehrere Interessenten und was gab für Sie schlussendlich den Ausschlag für den aktuellen Käufer? Ja, es gab mehrere Interessenten, und als einer der letzten kam die Top Service GmbH dazu. Sie ist auch bei uns in der Region

bekannt und hat einen sehr guten Ruf. Darum hatten wir von Anfang an ein gutes Gefühl und wurden uns bereits nach kurzer Zeit einig.

War für Sie von Anfang an klar, dass Sie den Verkauf mit einer professionellen Beratung angehen möchten? Ja, in diesem Bereich war die Entscheidung klar – wir wollten in diesem sensiblen Prozess professionell beraten werden und mit einem kompetenten Partner zusammenarbeiten. Der ausschlaggebende Punkt war, dass ich im Aufbau einer neuen Firma war und meine Ressourcen gut einteilen musste.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit der Business Broker AG erlebt? Sehr gut! Unser Berater hat uns professionell betreut und einen Top-Job von A-Z gemacht. Der ganze Verkaufsprozess war sehr klar und strukturiert aufgebaut. Der Berater hat das Vorgehen adressatengerecht und ausführlich erklärt, alle notwendigen Informationen von uns geholt und im Verkaufsdossier niedergeschrieben.

Zum Schluss: Was sind ihre drei wichtigsten Tipps für einen Unternehmer, der sich mit der Nachfolgeregelung seiner Firma auseinandersetzt? Unser Erfahrungsschatz wurde reichlich erweitert, und schliesslich sind die tausend kleinen «lessions learned» immer die prägendsten und nachhaltigsten. Was wir jedoch zusammenfassend als Tipp weitergeben können, sind folgende Punkte: Frühzeitig anfangen: Eine saubere Planung lohnt sich, man muss sich der Auswirkungen einer solchen Entscheidung bewusst werden und genügend Zeit für den Entscheidungsprozess einplanen. Professionelle Beratung beiziehen: Das Know-how auf diesem Gebiet ist sehr spezifisch und wir hatten unsere Kernkompetenzen in einem anderen Bereich. Bei einem Verkauf gibt es, gerade wenn es ums Vertragliche geht, sehr viele Details zu berücksichtigen, die zwar in diesem Moment klein erscheinen aber am Schluss grosse Auswirkungen haben können. Kriterien für die perfekte Nachfolge definieren: Wenn man sich ganz zu Beginn Gedanken macht, hat man nachher eine solide Orientierung. Da ein solcher Prozess auch emotional geprägt ist, ist eine sachliche Orientierungshilfe Gold wert.

«Wir wollten in diesem sensiblen Prozess professionell beraten werden.»

Larklind Cerkezi, ehemaliger Inhaber ipaster GmbH: Frühzeitig anfangen, Profis beiziehen, Kriterien definieren.