Jubileumboek Haldu Hallo

hallo

een inspirerende begroeting door en voor professionals

een inspirerende begroeting door en voor professionals

4

Voorwoord In 2010 bundelden Halkers en Gromada uit Groesbeek en Duoflex uit Apeldoorn de krachten tot wat nu breed in de markt bekend staat als Haldu Groep. Een afgewogen mix van jarenlange interne en externe expertise die opgeteld al direct tot een stevige synergie leidde en dat nog wel in een tijd die werd gekenmerkt door economische en financiële onzekerheid. En nu zijn we al weer vijf jaar verder!

Temidden van een ongekend volatiel krachtenveld hebben we de handen ineen geslagen en gebruik gemaakt van elkaars krachten waardoor wij erin zijn geslaagd een krachtig fundament te leggen voor een beloftevolle toekomst.

Veel tijd om bij dit lustrum stil te staan, is er niet. Investeerden we in de afgelopen jaren onafgebroken in het plaatsen van onze medewerkers in een krappe opdrachtmarkt; nu staat er alweer een andere stevige uitdaging voor de deur. Hoe bedienen we de terugverende markt kwantitatief met kwalitatief de juiste mensen?

Daarop bereidt Haldu Groep zich momenteel intensief voor.

Dit jubileumboek biedt een rijkgeschakeerde bundeling interviews met spraak- en smaakmakende professionals uit de bouw, techniek en automotive waarbij het zwaartepunt op de bouw ligt. Want over de bouw wordt veel geschreven, maar dan vaak van buitenaf en helaas, lang niet altijd positief. Haldu Groep beschouwt het als een enorme eer dat beeldbepalende krachten uit onze relatiekring voor dit boek bereid waren om van binnenuit te spreken. Dit boek geeft ruim baan voor smaaken spraakmakende meningen en visies van uw vakgenoten welke met passie en ambities worden geëtaleerd. Vrij, trots en enthousiast, zoals we ze kennen uit de samenwerking. Over wat er speelt in hun vak, de recente crisis, wat hen dagelijks bezighoudt en ook lichten zij een tipje van de sluier op over hun privé-gedachten.

Een boek van, door en vóór mensen. En de rode draad in alle interviews? Hoe pareren wij, evenals Haldu Groep, de nieuwe uitdagingen?

De naam van deze bundeling interviews is simpelweg: Hallo. Een oer-Hollandse begroeting die je hoort van bouwplaats tot boardroom. Van bouwkeet tot bouwteamvergadering. Een nuchtere begroeting met open vizier, zó kenmerkend voor de Nederlandse manier van zakendoen.

Graag geven we nu ruim baan aan een verzameling relaties die ook graag openhartig ‘hallo’ tegen ú zegt. Relaties die ons al jarenlang inspireren om dagelijks te blijven werken aan groei en ontwikkeling van onze ambities gericht op onze dienstverlening naar u. Wij danken u en iedereen die het voor ons mogelijk maakte om Haldu Groep in vijf jaar tijd te laten uitgroeien tot betrouwbare en ook vaak beslissende factor als het aankomt op invulling geven aan de flexibele schil. Het is niet voor niets dat wij zeggen ‘Wij zijn er voor personeel’.

Wat de komende vijf jaar brengen? Niemand weet het, maar we zeggen er nu al ruimhartig hallo tegen, hopelijk samen met u. Veel leesplezier en inspiratie toegewenst.

Met collegiale groet, HALDU GROEP - Danny van Hal Caspar Jansen Hans van Hal

5

inhoud

8

Marco Mooren

Directeur MAT Afbouw Zaltbommel

12

Henk Pluimers

Directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo

16

Jeroen Heijdra

Directeur TBI WOONlab

28

Wim de Kruijf

Inkoopmanager BAM Bouw en Techniek

32

Donna Kaal en Ewout Visser

Martin Bloemen

Senior Relatiemanager Groot Zakelijk

Intercedente en accountmanager Haldu Groep

20

Fiona de Vos

38

Bjรถrn Smeets

h.D, oprichter/eigenaar van P Studio dVO voor bewuster bouwen

bij Rabobank Apeldoorn en omgeving

6

24

Manager Landelijke Inkoop Dura Vermeer Divisie Infra

42

Marjet Rutten

Onvermoeibaar innovator en aanjager bouwbranche

46

Niels Raaphorst

Director Mazars Nijmegen

50

Paul Ruitenberg

58

Saskia Andriessen

Beleidsonderzoeker/adviseur Social-returndeskundige

62

Wim van Wanrooij

Directeur IBN Productie

66

Ronald van de Laarschot

Teammanager Technical Service

Manager Inkoop Wolter & Dros

54

70

Age de Vries

Directeur Ter Steege Bouw

Center After Sales Pon

Ron Wolbert

Directeur

Janssen de Jong Bouw Hengelo

7

8

Marco Mooren, directeur MAT Afbouw Zaltbommel:

“Naast vast personeel kiezen we de komende jaren bewust voor de flexibele schil” MAT Afbouw is een toonaangevend afbouwbedrijf gespecialiseerd in metal stud systemen. Directeur/ eigenaar Marco Mooren: “Wij profileren ons met stalen profielen en gipskarton platen. Innovatieve oplossingen voor brand, geluid, akoestiek, logistiek, inbraak- en kogelwering.” Marco nam in 2014 een meerderheidsbelang in deze onderneming: “Weliswaar in een moeilijke tijd, maar ik heb er geen spijt van.”

MAT Afbouw excelleert landelijk in het realiseren van complexe afbouwprojecten en realiseert jaarlijks een omzet van circa 17 miljoen euro. Marco Mooren: “Dagelijks zijn circa 170 vakspecialisten van ons actief. Alle activiteiten voeren wij uit vanuit de vestiging in Zaltbommel.” Marco is helder over de recente crisis: “Er uit zijn, is een groot woord. Wel zie ik een licht aantrekkende markt. Vooral bij de nicheproducten die we voeren. De negatieve stemming van een jaar geleden is bijna weg, wat mij betreft. Een voorbeeld van onze nicheproducten die het goed doen? Akoestische klimaatplafonds.

En in 2010 hebben wij geïnnoveerd met een zelfontwikkelde inbraak- en kogelwerende metalstudwand. Daar kregen we steeds meer vraag naar. De rode draad in onze innovatie is het begrip comfort. Van klimaat en geluid tot veiligheid, zoals bij de inbraak- en kogelwerende metalstudwand. De samenleving stelt steeds meer eisen aan veiligheid en daar spelen wij op in.”

Blijkbaar bent u middenin de crisis doorgegaan met innovatie. Waarom?

“Innovatie stond en staat bij ons hoog in het vaandel, hoe de economische vlag er ook voor hangt. Ook voor de toekomst willen we dat zo vasthouden.

Onderscheid je je alleen met prijs, dan houdt het snel op. Vernieuwen en verbeteren zit ons in het bloed.”

Wat voor een markt is de afbouwmarkt momenteel?

“Het was een grote markt van aanbieders, dat is het voor een deel nog steeds. Toch heeft de crisis de sector gehalveerd. Dit baart de grotere afbouwers, zoals wij er ook een zijn, zorgen. Bij een stijgende vraag zien we straks te weinig capaciteit om aan die vraag te voldoen. We anticiperen daar

9

op door mensen aan te trekken in een constructie die voor ons verantwoord is. Voorheen hadden we 100 eigen mensen buiten aan het werk. Maar na een reorganisatie in 2013 hebben we dat aantal teruggebracht.”

Wat is het speerpunt in uw personeelsbeleid?

“Momenteel zijn we actief op strategische plekken in het personeelsbestand aan het verjongen. Vooral voor de leidinggevende posities op de bouwplaatsen, denk aan voormannen, trekken we weer nieuwe mensen aan, maar nu dus in een uitzendconstructie.

We lopen met mensen vast in dienst steeds meer risico, omdat de overheid in Nederland het ons op dit terrein niet altijd makkelijk maakt. We maken dus bewust meer gebruik van de flexibele schil.

Haldu Groep is daar al sinds jaar en dag één van onze partners in. Een ideaal instrument om met de ontwikkelingen in de markt te kunnen op- en afschalen.”

Waarom nam u een meerderheidsbelang in MAT Afbouw, middenin de crisis?

“Ik nam ruim een jaar geleden een meerderheidsbelang in MAT Afbouw, nadat ik de aandelen van Janssen De Jong had overgenomen. Waarom? Het was in mijn ogen het juiste moment. Hoe je dat bepaalt? Ik had weliswaar een adviseur richting de bank,

10

maar de beslissing heb ik zelf genomen. Ik ken de branche, de mensen en zat negen jaar bij MAT. Ook had ik altijd de wens zoiets te doen. Ik ben nu 46 jaar en heb bewust de sprong in het diepe genomen, hoewel ik wist dat het geen risicoloze sprong zou zijn. MAT is een mooi bedrijf met goede nicheproducten. Dit gegeven in combinatie met een stijging van de vraag, gaf bij mij voldoende doorslag om die stap aan te durven.”

Welk issue in de Nederlandse bouw verdient volgens u aandacht?

“Voldoende instroom van vakkundige jonge mensen. Kijk, vroeger namen we rijp en groen aan en zagen wel wat er aan kwaliteit boven kwam drijven. Nu is ons beleid anders. We nemen op voorhand alleen nog jongens aan waarvan we verwachten dat zij in de toekomst een leidinggevende positie kunnen vervullen.

Een speerpunt van MAT is dat we altijd een eigen voorman op de bouwvloer willen hebben, een medewerker die onze taal spreekt en makkelijk schakelt met de projectleider en werkvoorbereider binnen. Die voorman is altijd bij ons in dienst.”

En de rest dan?

“De echte handjes willen we voortaan steeds meer invullen met flexibele uitzendkrachten. Hoe dit zich in de toekomst ontwikkelt,

weet ik niet. Het ligt eraan hoe de wetgeving wordt. Als werkgever loop je steeds meer risico, kijk naar de nieuwe wetgeving van 1 juli 2015 met betrekking tot ontslagvergoedingen. Als je kijkt naar de kosten die op ons bord komen als je te maken krijgt met ziekte en ontslag, dan vind ik dat niet meer helemaal in proportie.

Dat dwingt ons om de flexibele schil te vergroten en het daadwerkelijke aantal mensen in eigen dienst te minimaliseren.”

Hoeveel dagen per week werkt u?

“Ik probeer het te beperken tot vijf dagen, maar dat zijn wel hele lange dag. Daarbij probeer ik ’s avonds met het gezin mee te eten.

In het weekend doe ik soms wat, maar focus ik vooral op het gezin en uitrusten. Wat ik in mijn schaarse vrije tijd doe? Vroeger heb ik veel gesport, maar nu besteed ik mijn tijd liever aan het gezin. Soms gaan we met z’n vieren golfen.”

Tot slot; waar staat MAT Afbouw over vijf jaar?

“Dan zijn we nog steeds een stabiele innovator en werkgever, innovatief opzoek naar nieuwtjes aan de voorkant. Ik wil niet afhankelijk zijn van de bulk. Ook in de komende vijf jaar staat onderscheidend vermogen hoog in ons vaandel. Kortom, een gezond bedrijf blijven houden, is mijn belangrijkste doel. Dan komt de rest vanzelf!”

11

Henk Pluimers, directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo:

“We moeten de lessen uit de crisis permanent blijven toepassen” Bedachtzaam formulerend, met een nuchtere visie: Henk Pluimers, directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo is al decennia een baken in de bouw: “Het klinkt wellicht vreemd, maar de vijf meest recente jaren waren de leukste en spannendste uit mijn loopbaan.”

Henk is voorzitter directieteam en tevens lid divisieraad Bouw & Vastgoed.

Zijn primaire aandachtsgebieden zijn vastgoedontwikkeling, financiële zaken en algemene zaken. Met zijn rustige en vriendelijke Twentse tongval verwoordt Henk een heldere persoonlijke visie op wat Dura Vermeer Bouw Hengelo anders maakt: “We verdiepen ons in de businesscase van onze klanten en zorgen ervoor dat onze huisvestingsoplossingen hierin zoveel mogelijk faciliterend zijn. Dit bereiken we ondermeer door in te zetten op sociale innovatie en natuurlijk ondernemerschap van onze medewerkers.” Henk Pluimers kwam eind 1985 bij Dura Vermeer Bouw Hengelo in dienst als uitvoerder. Vanuit deze functie op de bouwplaats heeft hij zich voortdurend ontwikkeld in verschillende functies binnen de organisatie. Hij werd projectleider, bedrijfsleider, adjunct-directeur en in 2004 directeur van Dura Vermeer Bouw Hengelo: “Een dergelijke carrière is ook anno nu voor een jong iemand weggelegd, die kansen liggen er nog steeds. Daar ben ik van overtuigd. Alleen de context is totaal anders.”

Terugblik op de recessie Dura Vermeer Bouw Hengelo heeft de recessie goed doorstaan: “De overheid stelt dat de crisis voorbij is. Het klopt dat de woningmarkt aantrekt, maar wel met grote regionale verschillen in aantallen en prijsklassen. De voordelige woningen doen het beter. In het midden van het land zien we dat er weer goed verkocht wordt, maar bijvoorbeeld Twente blijft achter.

Wel is het zo dat de doorstroming nog steeds niet echt goed op gang komt.

Bijvoorbeeld de vrijstaande woningen en twee-onder-een kappers blijven achter. Kijk je naar de aanbestedingen, dan constateer ik een overcapaciteit aan aannemers in een markt met zeer lage prijzen, tot zelfs onder de kostprijs. Ik vrees dat deze situatie nog wel even duurt.”

12

13

“Essentieel is dat we jonge mensen aannemen die de oprukkende technologieën begrijpen en kunnen toepassen.”

Alles aan de kant voor de klant Henk: “Wij hebben ons door de crisis aangepast aan de marktsituatie door de organisatie aan te passen. Voorheen maakten we producten en de markt nam die af. Nu luisteren we eerst veel beter naar de klant. We hebben bijvoorbeeld een afdeling klant & markt in het leven geroepen. Dit zijn geen technici, maar goede luisteraars naar de markt. Hun input gebruiken wij in onze tenders. Bij de woningbouw maar ook utiliteit, vooral bij Design & Construct. Kortom, de winst van de recessie voor ons, ondanks dat we ook mensen helaas hebben moeten laten afvloeien, is dat we geleerd hebben veel meer de klant voorop te stellen.”

Blijvende lessen Henk heeft een lange staat van dienst: “Ik vind het moeilijk om terug te kijken en één project daaruit te lichten als extra bijzonder. Maar áls ik terugkijk, dan vond ik de recente crisis een enorme uitdaging. We hebben helaas mensen moeten ontslaan, maar aan volume hebben we nagenoeg niets hoeven inleveren.

De laatste vijf jaar van mijn carrière vind ik de meest uitdagende van mijn loopbaan. Ik heb, samen met mijn collega’s, moeten laten zien wat we echt kunnen en waar Dura Vermeer Bouw Hengelo voor staat. Een heel interessante periode. Mijn advies?

Ook al wordt het nu weer enigszins beter: we moeten de lessen uit de crisis permanent blijven toepassen, zoals een veel grotere focus op de klant.”

Vrij baan voor innovatie, ondernemerschap en creativiteit Henk ziet nog een ander winstpunt van de recessie: “We hebben geprobeerd onze organisatie wat platter te krijgen en innovatie, ondernemerschap en creativiteit naar de werkvloer te brengen.

Waardoor wij bij complexe werken zoals Design & Construct het goede antwoord kunnen geven. Essentieel daarbij is dat je jonge

14

mensen nodig hebt die de oprukkende technologieën begrijpen en kunnen toepassen. Neem BIM: dat leert de jonge generatie nu gewoon op school. We hebben die jonge mensen hard nodig, in combinatie met de oudere werknemers met ervaring. Samen moeten zij zich ontwikkelen in die nieuwe wereld. Jongeren zijn flexibeler, weten de weg naar innovatie en zien minder bedreigingen. Ik ben ervan overtuigd dat er voor jongeren een mooie toekomst ligt in de bouw. Een carrière zoals ik die heb gehad, is ook anno nu voor een jong iemand weggelegd, die kansen liggen er nog steeds.”

Al lang actief met co-creatie Henk is zich bewust van de term co-creatie: “Heel erg populair nu, maar Dura Vermeer Bouw Hengelo werkt al heel lang samen met andere partijen, zoals in bouwcombinaties. Momenteel doen we ook een aantal projecten op het terrein van gebiedsontwikkeling op basis van co-creatie. Ook noem ik meerdere projecten op basis van ketenintegratie waarin co-creatie leading is. Of denk aan bewonersplatforms die hun inbreng krijgen door co-creatie. Een mooie manier van een snelschakelende samenwerking die heel effectief kan zijn. Co-creatie is in mijn ogen dé manier van werken.”

De nieuwe Wet werk en zekerheid: zoek de balans De nieuwe Wet werk en zekerheid is een ontwikkeling die Henk onderkent als belangrijke factor: “Ik ben nuchter. We moeten ‘m gewoon uitvoeren en ik zie er wel degelijk het belang van in. Wel moeten we oppassen dat we onze huidige goede vakmensen, ook jongeren, niet naar huis sturen in ruil voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De komende jaren moeten we veel nadruk leggen op de werving van goede vaklieden. Vergeet niet: in de afgelopen jaren is de uitstroom groot geweest. Daardoor komen we in de problemen als het gaat om goede vaklieden.

Daarom pleit ik ervoor weliswaar mensen met een afstand tot de

arbeidsmarkt aan te nemen, maar altijd in een gezonde verhouding tot de vaklieden die je al in dienst hebt. Een specialist als Haldu Groep is hierin een goede partner.”

Vast versus flexibel De flexibilisering van de arbeidsmarkt in de bouw ziet Henk als een blijvende ontwikkeling: “Ik ben niet tegen een flexibele schil.

Maar als je écht de cultuur van je bedrijf wil borgen en consistent uitdragen, dan heb je altijd een vaste kern van werknemers nodig, naast flexwerkers die komen en gaan. Waar sta je voor als Dura Vermeer Bouw Hengelo? Je imago draag je vooral uit met vaste medewerkers die onze gewoonten en werkwijzen tot in hun vezels voelen. Met teveel wisselende medewerkers krijg je je imago in de markt niet uniform overgedragen. Ook hier geldt: zoek de juiste verhouding. Een vaste kern van Dura Vermeer Bouw op elk project en wat je daar flexibel omheen plaatst, dat is dan prima.”

Bezorgdheid om ZZP’ers Henk heeft een issue dat hij persoonlijk als een probleem voor de toekomst ziet: “Van veel ZZP’ers vermoed ik dat zij niet goed voor zichzelf zorgen. Ook heb ik niet alleen het vermoeden, maar ook de ervaring.

Het is bijvoorbeeld een groot vraagstuk of deze groep zijn pensioen wel goed heeft geregeld. Dit vraagstuk kaart ik regelmatig aan: gaan we in Nederland wel goed met het groeiende leger van ZZP’ers om?”

Ontspannen door te bewegen Henk ontspant zich graag met sport: “Hardlopen, wandelen in de bergen, skiën en golfen hebben mijn voorkeur. Sportief bezig zijn vind ik heerlijk. Golfen doe je met een aantal mensen, heel gezellig en ook zakelijk nuttig. In een paar uur golfen kun je heel veel informatie uitwisselen, ook met mensen buiten de bouw. Hardlopen doe ik alleen en wandelen in de bergen en skiën met familie en vrienden. Hoe ik mijzelf zou karakteriseren? Moeilijk, vraag dat maar aan mijn secretaresse.”

15

16

Martin Bloemen, Senior Relatiemanager Groot Zakelijk bij Rabobank Apeldoorn en omgeving:

“De rol van de bank verandert en in dit nieuwe krachtenveld voel ik mij prima thuis”

De schuld van de recente, lange crisis wordt voor een groot deel bij de banken gelegd. Martin Bloemen, Senior Relatiemanager Groot Zakelijk bij Rabobank Apeldoorn en omgeving: “Terecht of onterecht? Dat laat zich bezien. Het is natuurlijk wel evident dat er een behoorlijke reputatieschade is geleden. Maar inmiddels zijn er duidelijke lessen geleerd en zie ik een nieuwe rol voor banken ontstaan, die van kredietregisseur. In die nieuwe positie voel ik mij als een vis in het water.”

Is de crisis voorbij?

Bent u positief gestemd over de bouw in Nederland?

“Nou, kijk eens naar de onrust in de wereld, het prille herstel kan zo weer stokken. Wel zie ik de export al een tijdje aantrekken, evenals de bouw en uitzendbranche. Die branches zijn altijd een voorloper op het economische herstel. Maar al met al is de situatie nog volatiel. Ook merk ik dat veel bedrijven nog worstelen met de naweeën van de crisis, zoals met een sterk verminderd eigen vermogen. Het kost nog enkele jaren voor bedrijven om weer stevig in de markt te staan, is mijn inschatting.”

“Ja, bijvoorbeeld de woningbouw zal naar verwachting met 8% groeien. Wel is het een uitdaging om voldoende vakmensen te vinden én te houden in die groeiende markt. Verder is de bouw van oudsher vrij traditioneel en zal zij moeten innoveren. Niet alleen in technieken, maar ook in samenwerkingsvormen. BIM vind ik daar een mooi voorbeeld van.”

De bedrijven die het gered hebben, wat kenmerkt hen?

“De flexibele schil is een blijver en zal zelfs groeien. De arbeidsmarkt flexibiliseert in hoog tempo. Wel zie ik een heel specifieke rol voor uitzendbureaus weggelegd. Het motto is nu dat je een leven lang leert om mee te kunnen in je arbeidzame leven. Als de arbeidsmarkt steeds meer flexibiliseert, denk ik dat uitzenders als Haldu Groep die kar kunnen en moeten gaan trekken. Het kennis- en onderwijsaspect in de bouw in het kader van een leven lang leren, is iets wat ik hen toedicht om daar mede invulling aan te geven. Ook zal die rol hen als Haldu Groep sterker maken. Ik denk dat ze het aankunnen.”

“In mijn ogen zijn dat drie dingen: scherp zijn, innovatief zijn en ook: samenwerking opzoeken in de keten of juist met andere branches zodat je samen sterker bent en focus houdt op waar je goed in bent. De bedrijven die daar aan voldoen, zie ik nu weer fit in de startblokken staan. Daar ben ik heel positief over. Dat is de winst van de crisis: we hebben weer leren samenwerken.

Alles gaat sneller en alles wordt complexer in onze maatschappij. Dat kan een probleem vormen. Samenwerken en met elkaar versterkend opereren, maakt dat je die complexiteit en snelheid juist als fundament kan gebruiken om uit te blinken.”

Is de flexibele schil een blijvende verworvenheid om mee te bewegen met de economie?

17

Welke rol ziet u weggelegd voor banken, na de crisis?

“Ik denk dat banken meer naar de kern gaan en minder met randproducten gaan doen. Banken keren terug naar de rol van solide partij die zij altijd hebben gehad. De recent afgelegde bankeed is hier een onderdeel van. Ze blijven financier. Wel zie ik meer de positie weggelegd van financieel regisseur. Banken kunnen bijvoorbeeld hun eigen kredietverlening aanvullen door goede contacten te leggen met bijvoorbeeld risicodragende geldverschaffers en hun inbreng regisseren. Puur geldverstrekking wordt zo inhoudelijk aangevuld met een adviserende rol betreffende andere partijen die ook krediet kunnen genereren. In dat licht pleit ik ervoor dat banken opener worden in hun organisatie en koersen op allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden. Kijk naar nieuwe betalingskanalen zoals Google Pay en Apple Pay. In andere branches zien wij ook nieuwe dienstverlening rondom bankzaken ontstaan. Dit inspireert de banken om breder te kijken, althans het inspireert mij!”

Gedijt u in zo’n veranderend krachtenveld voor banken?

“Zeker! Ik vind dat juist heel uitdagend. Mooi dat die nieuwe bewegingen er zijn en die maken het alleen maar interessanter voor mij om in het bankwezen werkzaam te zijn.”

Welk issue in de wereld gaat u aan het hart?

“Al dat menselijke leed dat loskomt door de instabiliteit in de wereld, zoals in het Midden-Oosten. Denk ook aan de vluchtelingenproblematiek. Daarnaast kan die instabiliteit onze welvaart beïnvloeden, dat baart mij zorgen. Wellicht dat het aanhouden van open economische lijnen met die landen, uiteraard binnen de beperkingen van eventuele sanctiewetgeving, een impuls kan geven aan herstel en vrede. Welvaart kan stabiliteit brengen. Daar zou ik graag voor willen pleiten.”

Wat brengt uw job wat een ander niet zo snel heeft?

“Een gemiddelde ondernemer is druk in zijn eigen branche. Ik mag mij juist verdiepen in de meest uiteenlopende branches, sectoren en bedrijven. Sterker nog, daar mag ik werktijd voor vrij maken, fantastisch toch? Wat beweegt al die mensen? Ik kijk daar graag naar, een mooie bijkomstigheid, nee, het belángrijkste aspect van mijn werk.”

Wat doet u in uw vrije tijd?

“Wat dacht je van aandacht geven aan mijn vier jonge kinderen, hahaha! Ook houd ik van reizen, een prima uitlaatklep. Verder ben ik een fan van outdoor sporten, van tennis en bergbeklimmen tot schaatsen en mountain biken. Ik ben heel graag buiten. Dat geeft mij energie en een frisse blik op zaken!”

18

“De flexibele schil is een blijver en zal zelfs groeien.”

19

20

Fiona de Vos, Ph.D, oprichter/eigenaar van Studio dVO voor bewuster bouwen:

“We moeten meer bouwen met het welzijn van de eindgebruiker als eerste prioriteit” Fiona de Vos is omgevingspsycholoog, onder andere opgeleid en gepromoveerd in Amerika. Vanuit Studio dVO adviseert zij opdrachtgevers, architecten en bouwbedrijven bewuster te bouwen, met als doel beter op de gebruikers afgestemde woon-, zorg-, leerof werksituaties te creëren. Omgevingspsychologie speelt hierin een grote rol, met als speerpunt het beginsel van de Healing Environment.

Fiona heeft onder andere bijgedragen aan de bouw en renovatie van gevangenissen, ziekenhuizen, kantoren en scholen: “Met een goed doordachte omgeving kun je mensen positief beïnvloeden. Als een omgeving goed werkt, merken we dat meestal niet. Maar als die omgeving door zijn ontwerp niet goed aansluit bij onze wensen en behoeften, hebben we van alles aan te merken. Het laat zich dus goed meten en bewijzen.”

Waar komt dit gedachtegoed vandaan?

“Zowel omgevingspsychologie als Healing Environment komt uit Amerika. Men zag dat de omgeving waar mensen in wonen en werken lang niet altijd aansloot op hun wensen en behoeften. Door kennis over de psychologie van de mens te betrekken in het ontwerpproces konden onnodige misfits in de bouw gereduceerd worden. Door ons te verdiepen in de waarneming, beleving en het gedrag van mensen kunnen we een wezenlijke bijdrage leveren aan het ontwerpproces. Ik heb zelf in Amerika de omgevingspsychologische principes leren doorgronden en toepassen, onder andere in een kinderziekenhuis, en er terug in Nederland mijn werk van gemaakt. Ook heb ik in Amerika mijn proefschrift geschreven over Healing Environments. Nu is Healing Environment ook in Nederland niet meer weg te denken.”

Waarom dragen zo weinig omgevingen bij aan het welzijn van de gebruiker?

“Gebouwen ontwerpen besteden we vaak uit aan architecten. Maar zij krijgen in hun opleiding niet mee hoe toekomstige gebruikers van die gebouwen zich daar in voelen en bewegen. Vanuit die lacune is de omge-

21

vingspsychologie ontstaan, met als centrale vraag: hoe kunnen we het gat tussen de eindgebruikers en de opdrachtgevers, ontwerpers en bouwers overbruggen? Ook richt Studio dVO zich op het inzetten van het gebouw als middel om bij te dragen aan het realiseren van de strategische doelen van een organisatie.”

Welke rol speelt Studio dVO hierin?

“Studio dVO is gespecialiseerd in het in kaart brengen en doorgronden van de interactie tussen de gebouwde omgeving en de mens. Onze missie is het creëren van omgevingen waar mensen en organisaties optimaal tot hun recht komen. Omgevingen die werkelijk een bijdrage leveren aan de strategische doelen van een organisatie; of dat nu productiviteit, gezondheid, veiligheid, leerprestaties of efficiëntie is. Mijn passie is het verbeteren van het welbevinden van mensen in hun omgeving met behulp van de omgevingspsychologie en mijn ondertussen meer dan 20 jaar ervaring.”

Hoe verhoudt Healing Environment zich tot de omgevingspsychologie?

“Het concept van een Healing Environment is zo’n 30 jaar geleden in Amerika geïntroduceerd door Wayne Ruga, een architect die vond dat gebouwen in de zorg geen enkele bijdrage leverden aan het welbevinden van patiënten, cliënten, bezoekers en personeel. Een Healing Environment is er op gericht onnodige stress bij gebruikers te voorkomen en het welzijn te verhogen. Veel van de oplossingen die hiervoor tegenwoordig worden aangereikt komen voort uit omgevingspsychologisch onderzoek. Ook hier staan waarneming, beleving en gedrag van de eindgebruikers centraal. Overigens, Healing Environment kun je breder trekken dan louter ziekenhuizen. Denk ook aan verpleeginstellingen en zelfs gevangenissen. Sterker nog: Healing Environment is ook toepasbaar op kantoren waar mensen elke dag veel tijd doorbrengen. Het concept van Healing Environment daar invoeren draagt niet alleen bij aan een betere werkperformance, maar ook aan meer welzijn en geluk.”

Heeft u nog meer voorbeelden?

“Neem de Healing Office. Dit is een concept waarbij je heel sterk focust op hoe je de balans tussen privé en werk goed houdt. Van belang in een tijd waarin door digitale technieken die grens enorm is verwaterd. Of neem de twee gevangenissen waar ik nu voor werk. Uiteraard staan veiligheid en agressiereductie hier voorop, maar vanuit het gedachtegoed van de Healing Environment bekijken we ook hoe deze omgeving kan bijdragen aan het resocialiseren van gedetineerden. Daarnaast kan je met de juiste materialen en kleuren meer rust, veiligheid en geborgenheid brengen in een gevangenis. Andersom kunnen harde materialen, te felle kleuren of juist het gebrek aan kleur, het tegenovergestelde effect hebben. Of een totaal ander

22

voorbeeld: snelwegen. Waarom gebeuren er op de ene plek meer ongelukken dan op de andere plek?”

Wat vindt u zelf een geslaagd voorbeeld van een Healing Environment?

“De nieuwe oncologieafdeling van het VU Medisch Centrum, ontworpen door D/Dock, vind ik een bijzonder geslaagd project.

Daar is echt nagedacht over de juiste lay-out, materialen, kleuren en routing om mensen in een zeer moeilijke periode in hun leven maximaal te ondersteunen. Als je er binnenloopt, ervaar je een enorme rust. Daar is niet, zoals je vaak ziet, een kleur groen toegepast in een poging een Healing Environment te creëren. Er zijn veel meer relevante, evidence based inzichten beschikbaar dan architecten, aannemers en opdrachtgevers zich realiseren.”

Welke rol spelen bouwers in dit proces?

“Vaak is een gebouw bijna af en krijg ik de vraag: ‘kunt u er een Healing Environment van maken?’ Alsof het een sausje is dat je er overheen kunt gieten; en zo werkt het natuurlijk niet. Als je gaat nadenken over nieuwbouw en renovatie, moet je eigenlijk vanaf het begin gebruik maken van omgevingspsychologische kennis. Het is zó fundamenteel dat het je PvE en ontwerp grondig beïnvloedt. Het gaat om wezenlijke zaken waarover je niet pas achteraf kunt gaan nadenken, van grote stedenbouwkundige keuzes tot beslissingen op het gebied van het interieur. Stel dat er een nieuwe school komt. Hoe positioneer je die in de wijk? Welke samenwerkingsverbanden ga je aan? Hoe stimuleer je samenwerking tussen leerlingen? Zo is een tijd gedacht dat open klaslokalen dit zouden bevorderen, nu toont onderzoek aan dat dit toch anders werkt. Die kennis is er en kun je als input voor je PvE gebruiken voordat je uit gewoonte weer voor open lokalen kiest. Of neem de bouw van een nieuwe wijk. Eigenlijk zou je vanaf het prille begin de (toekomstige) bewoners moeten betrekken bij de planvorming.”

Hoe ontspant u zich?

“Ik ontspan mij graag met tuinieren. We hebben een buitenhuisje en als ik daar kom, weet ik dat ik weer tot rust kom. In mijn werk spelen er veel verschillende en complexe vraagstukken en bezig zijn in de tuin helpt mij enorm bij het nadenken daarover. Of ik de principes die gelden voor omgevingspsychologie in mijn vrije tijd loslaat? Nee, het is een manier van permanent observeren en analyseren. Een persoonlijke fascinatie die ik als kind al had en waarvan ik mijn werk heb gemaakt. Mijn aard om eerst te luisteren en te kijken, en dan pas te reageren, past heel goed bij mijn werk. Soms is het lastig, als mensen mij trots een nieuw pand laten zien. Ik kan mijn kritische blik dan maar moeilijk verbloemen en vraag altijd toestemming om suggesties tot verbetering te mogen doen. Voor mij houdt mijn werk niet op om 5 uur.”

“De essentie is het overbruggen van het gat tussen eindgebruikers, opdrachtgevers, ontwerpers en bouwers.�

23

24

Jeroen Heijdra, directeur TBI WOONlab:

“Een klant een glimlach op zijn gezicht toveren, dát is mijn passie om elke dag weer op te staan en het verschil te maken.”

Wie zegt dat er niet wordt geïnnoveerd in de bouw, moet even met Jeroen Heijdra gaan praten. Met zijn TBI WOONlab, waarvan hij directeur is, ís hij de vleesgeworden innovatie, gericht op nieuwe concepten, processen, producten en diensten voor nieuwbouw, renovatie en transformatie: “Dit is dé weg naar de toekomst.”

Innovator én co-maker TBI WOONlab is een samenwerking tussen TBI-ondernemingen ERA Contour, Hazenberg Bouw en Koopmans Bouwgroep. Jeroen Heijdra: “Het TBI WOONlab is een echte netwerkorganisatie en werkt samen met de collega´s uit de deelnemende bedrijven aan conceptontwikkeling. Samen ontwikkelen zij nieuwe concepten, processen, producten en diensten voor nieuwbouw, renovatie en transformatie. Het fungeert niet alleen als innovatiemotor voor deze organisaties, maar nodigt ook co-makers, partners en klanten uit om samen te werken aan nieuwe concepten voor nieuwbouw en woningverbetering.”

Wat was de aanleiding tot TBI WOONlab?

“In de crisis is een aantal zaken grondig veranderd in de bouwwereld. Corporaties, ontwikkelaars en beleggers kijken anders tegen ons vak aan, hebben zelf steeds minder ontwikkelcapaciteit in huis en werken graag samen met de ontwikkelende bouwers. Voor ons type bedrijven biedt dit een grote kans. TBI kent een platte structuur en de ondernemingen hebben ondernemers aan het roer. Zij leggen rechtstreeks verantwoording af aan de RvC. Daardoor zie je binnen de TBI ondernemingen heel veel ondernemerschap.

Dat ondernemerschap vind je terug in TBI WOONlab. Wel zagen we in dat om echt stappen te zetten niet alle bedrijven binnen TBI dit los van elkaar zouden moeten gaan doen, maar juist de krachten te bundelen. Zo creëer je eigenaarschap rondom nieuwe concepten. Daar waar bij veel andere bedrijven zelfs de werkgebieden verdeeld zijn, is dat bij ons niet het geval. Ik probeer onze bedrijven met elkaar in verbinding te brengen. Wat positief meespeelt, is dat we binnen TBI, naast een viertal woningbouwbedrijven, ook een drietal fabrieken hebben die actief deelnemen aan het TBI WOONLab. Dus inmiddels heeft dit binnen TBI een belangrijke plek gekregen.”

25

Bent u met TBI WOONlab meer conceptontwikkelaar of bruggenbouwer tussen mensen?

“Goeie vraag. Ik denk beide. Mijn rol is die van de verbindende schakel tussen de TBI-ondernemingen die meedoen in TBI WOONlab. We hebben er bewust voor gekozen om niet een theoretisch lab te bouwen. Iedereen heeft het over de netwerkorganisatie, maar het TBI WOONlab ís de netwerkorganisatie.

Alle deelnemers zijn gewoon werkzaam in alle deelnemende bedrijven en naar behoefte halen we hen naar voren en erbij.

Zij helpen ons met daadwerkelijke conceptontwikkeling, vanuit de marketing, zowel financieel en technisch. Is een concept af, dan zie je ook dat er door die betrokken deelname direct eigenaarschap is gecreëerd. Doe je dat niet, en kom je met gerede concepten naar de collega-bedrijven, dan sta je al op 1-0 achterstand. Door de mensen er echt bij te betrekken en ervoor vrij te maken, worden onze innovaties bedrijfsbreed gedragen.

26

Wel is het zo dat die conceptontwikkeling niet vanzelf gaat. Het bouwen aan winnende teams, dus nog los van de feitelijke conceptontwikkeling, is een belangrijk deel van mijn werk.”

Is jullie kracht dan dat je vanuit de markt denkt in plaats vanuit het eigen product of de dienst?

“De spijker op de kop, dat is ook nadrukkelijk onze keuze. Andere bouwbedrijven ontwikkelen ook nieuwe concepten, maar dan vaak vanuit een technisch perspectief. Wij vertrekken juist volledig vanuit de behoefte van de klant. Hoe we die peilen? Veelzijdig.

We hebben bijvoorbeeld een klant en markt team opgericht, met commerciële mensen vanuit onze bedrijven. Collega’s op directieniveau die middenin de markt staan, goeie voelsprieten hebben voor wat er speelt in de markt en weten waar onze klanten behoefte aan hebben. Bij een nieuw concept starten wij bij hen met het opstellen van de conceptdefinitie: waar moet het concept aan

“Andere bouwbedrijven ontwikkelen ook nieuwe concepten, maar dan vaak vanuit een technisch perspectief.

Wij vertrekken juist volledig vanuit de behoefte van de klant.”

voldoen en waar zitten onze klanten op te wachten? Pas daarna starten we met een technisch team om het basisconcept verder uit te ontwikkelen, in zogeheten pressurecooker sessies. Vervolgens toetsen we die concepten aan de markt, met bijvoorbeeld klantpanelsessies of woonworkshops. Daarbij hebben we nog alle ruimte om bij te sturen als de klant daarom vraagt.”

Waar staan jullie nu?

“Vorig jaar zijn we op 0 begonnen. Inmiddels hebben we een tweetal grondgebonden concepten ontwikkeld en een aantal renovatieconcepten. Op dit moment zijn we het aantal van 1.000 woningen al gepasseerd. De kunst is heel goed aan te voelen aan welke woonconcepten de maatschappij behoefte heeft. Zo spelen we later in 2015 met één specifiek woonconcept voor gestapelde appartementenbouw in op drie trends: de trek naar de stad, het ontstaan van steeds meer een- of tweepersoonshuishoudens en het groeien van de deeleconomie. We hebben ons hierbij ook laten inspireren door actuele ontwikkelingen die we in de hotelbranche zien.”

Bent u een voorstander van industrialisatie in de bouw?

“Sterker nog, daar focussen we heel scherp op met TBI WOONlab. Bijvoorbeeld onze eigen betonfabriek, Voorbij Prefab genaamd, zijn we in hoog tempo aan het automatiseren en robotiseren om beter te kunnen inspelen op de wensen van onze klanten.

Hiermee creëren we met robots maximale gevelvrijheid. De flexibiliteit die we hiermee bereiken, kunnen we teruggeven aan de klant zonder dat dit meer geld kost. Zo hebben we onlangs alle architecten en ontwerpers van Nederland uitgenodigd om voor het concept lekkerEIGENhuis nieuwe, inspirerende gevels te ontwerpen. De meest inspirerende en baanbrekende ideeën worden door TBI WOONlab meegenomen in de nieuwe wooncollectie van lekkerEIGENhuis. Het TBI WOONlab gooit met deze actie definitief het predikaat ‘standaardhuis’ overboord. Onze concepten leiden dus productietechnisch tot grote aanpassingen in onze fabrieken.”

Welke rol speelt duurzaamheid hierin?

“Onze concepten bieden allerlei duurzaamheidsvarianten, zowel in de nieuwbouw als in de renovatie. We kennen allemaal ‘nul-

op-de meter’, en wij hebben hierop een woningverbeteringvariant bedacht omdat de markt daarom vraagt: beter-op-de-meter.

We reduceren niet het energieverbruik naar 0, maar met 80%, de grote klap die, even ruw gerekend, doorgaans evenveel kost als de laatste 20%.”

Wat is voor u een inspirerend voorbeeld in de markt?

“Ik heb jaren bij Dura Vermeer gewerkt. Alles wat ik kan, heb ik daar geleerd. Inmiddels zit ik 2 jaar bij TBI en dat zie ik als twee lichtende voorbeelden van innovatieve bedrijven. De vraag is: waarmee maak je het verschil? Dat is dus je klanten en medewerkers op één zetten en continu bezig zijn met verbeteren en vernieuwen. Zowel TBI als Dura Vermeer vind ik daar op een hele mooie manier mee omgaan.”

Waar staat u zelf over vijf jaar?

“Ik heb ook ambities. Mijn huidige rol bij TBI WOONlab kwam op mijn pad en is enorm leuk en leerzaam om te doen. Het is ook heel prikkelend om uit mijn comfort zone te moeten stappen om anders te kunnen sturen. Niet vanuit de hiërarchie, maar sturend vanuit een moderne netwerkorganisatie. Je kunt mensen alleen inspireren en meekrijgen met inhoudelijke argumenten. Hoewel ik heel veel medewerking en waardering krijg, ambieer ik in de nabije toekomst wel weer een directieplek in één van de TBI ondernemingen. Het trekt mij daarin om weer omzet- en resultaatverantwoordelijk te kunnen zijn en nog meer het verschil te maken voor onze klanten.”

Wat doet u graag in uw vrije tijd?

“Dat loopt tegenwoordig allemaal door elkaar. Ik ga met heel veel plezier naar mijn werk. Mijn werk is mijn hobby. Mijn passie is om mensen in een werkomgeving, dus klanten en werknemers, blij en gelukkig te maken. Een klant een glimlach op zijn gezicht toveren, dát is mijn passie om elke dag weer op te staan en het verschil te maken. Ik ben een verbinder die graag tussen mensen staat, daarbij maak ik eigenlijk geen onderscheid in werk en privé. Wel ben ik gelukkig getrouwd en heb twee fantastische kinderen waar ik graag heel veel leuke dingen mee doe. Ook dat vind ik zeer belangrijk.”

27

Wim de Kruijf, inkoopmanager BAM Bouw en Techniek:

“Ik probeer mijn inkoop­kennis in relatie tot de bouw over te d ­ ragen aan de nieuwe ­generatie”

Zorgvuldig formulerend en voorkomend. Wim de Kruijf, inkoopmanager BAM Bouw en Techniek, ontvouwt in dit interview voor het jubileummagazine van Haldu Groep op rustige wijze zijn visie op inkoopmanagement: “Het gaat in mijn beleving meer om de relatie dan om het korte baan inkoopvoordeel.” Bovendien is Wim actief met het overbrengen van zijn inkoopkennis op de jongere generatie: “Economisch-bedrijfskundig is hun kennis uitstekend, die probeer ik aan te vullen met wat inkoopmanagement in de bouw zo specifiek maakt.”

Welke inkoopstijl past bij u?

“Inkopen kun je doen op allerlei manieren. Mijn insteek is het zoeken naar en onderhouden van goede relaties met leveranciers. Partnerships staan hierin centraal, in mijn beleving. In inkoop heb je grofweg drie inkoopstijlen waar een inkopende organisatie voor kan kiezen: snel geleverd krijgen, op prijs kopen en waarde creëren. Mijn stijl van inkopen is meer gericht op de derde variant. Met leveranciers en onderaannemers zo vroeg mogelijk rond de tafel gaan om te bezien of je samen waarde kan creëren voor het project of de klant waar we uiteindelijk allemaal voor werken, gebaseerd op Total Cost of Ownership.”

28

Heeft de inkoopkant in de bouw inbreng in de commerciële kant van projecten?

“Ik denk het wel. Kijk je naar bouwprojecten dan is het een gegeven dat circa 70 tot 75% wordt ingekocht bij leveranciers en onderaannemers. Een heel groot deel dus. Je ziet dan ook dat als wij aan een tender meedoen er vanuit BAM allerlei spelers in een dergelijk tenderteam aanzitten. Van planontwikkeling, calculatie en inkoop tot en met projectleiding en strategische leveranciers. Met elkaar maak je uiteindelijk je prijs naar de klant toe. Wat je wel ziet, is dat dit proces met zijn disciplines bij een bouwbedrijf iets meer uit elkaar getrokken is dan bij kleinere bedrijven.”

Betekent dit dat u koerst op lange relaties met toeleveranciers?

Wat is uw uitdaging in dit werk?

“Ik werk nu bijna 16 jaar voor BAM en daarvoor 3 jaar NBM Amstelland en 19 jaar voor ERA Bouw. Bij de laatste ben ik begonnen als inkoper en heb geleerd dat als je ervoor kiest veel met vaste leveranciers te werken, je ook veel opener met elkaar kunt praten. Uiteindelijk bereik je daarmee meer dan iedere keer een andere partij zoeken met de focus op de laagste prijs. Die insteek heb ik ook meegenomen in mijn jaren bij BAM, zowel bij projectgerelateerde als niet-projectgerelateerde inkoop. Raamcontracten zijn bij de tweede variant een beproefd middel, dit geldt ook voor de inhuur van flexibele arbeidskrachten.”

“Mijn uitdaging is om de visie, de strategie en het beleid dat je hebt neergezet ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen in de inkooppraktijk. Het samen zoeken met leveranciers naar mogelijkheden met elkaar betekent ook het samen zoeken naar risico’s en die eveneens samen elimineren. Daar past een open relatie bij met iedereen waarmee je zaken doet. Daarnaast heb ik een persoonlijke uitdaging. Ik ben 61 jaar en heb redelijk wat kennis van de markt en inkoop. Dit motiveert mij om aan kennisoverdracht naar collega’s en jongeren te doen. Jongeren komen tegenwoordig vanuit een compleet ander opleidingsperspec-

29

30

“Raamcontracten zijn een beproefd ­inkoopmiddel.

Bijvoorbeeld een goed instrument voor de inhuur van flexibele arbeidskrachten.”

tief binnen. Wat je ziet, is dat nieuwe mensen heel vaak geen bouwachtergrond hebben, maar meer economisch-bedrijfskundig. Hoe de bouw in elkaar zit en hoe je ook om moet gaan met niet alleen leveranciers, maar ook met projectleiders en het werken in een team, is vaak nog braakliggend terrein voor hen.

Daar heb ik kennis van die ik graag overdraag, bijvoorbeeld op regelmatige basis in teams van BAM. Ook geef ik via het opleidingsinstituut van BOB Opleiding, training en adviesles, waarbij de meeste docenten mensen zijn zoals ik, die in de dagelijkse praktijk gewoon het vak uitoefenen. Ik geef daar al 25 jaar een paar keer per jaar het vak inkoop aan allerlei soorten medewerkers uit de bouw. Dat vind ik enorm leuk om te doen.”

We komen uit de crisis. Welke sfeer proeft u?

“Het herstel is nog pril. Als er al een sector daarvan profiteert, dan is het de woningbouw. In al die crisisjaren was dat gehalveerd. Dus de groei die we nu zien, is nog steeds relatief gering. Aan de andere kant zie ik wel dat woningbouw een goede impuls aan de industrie geeft. Zodra er nieuwe woningen worden gebouwd, komen er andere woningen leeg en ontstaat er een ketenimpuls, een spin off naar de economie. De utiliteitsmarkt is nog heel matig. Een substantieel herstel duurt daar wellicht nog wel een jaar of twee. Kijk je naar infra, dan zie ik ook nog geen hardlopend herstel. We hebben in deze tak van sport een paar jaar geleden vanuit de overheid een inhaalrace gezien met investeringen. Die reeks projecten is klaar of zo goed als klaar. Als je echt nieuwe werken krijgt en daarvoor vandaag rekent, dan ben je pas over twee jaar aan het bouwen, lange trajecten dus. Daarnaast zien we dat overheden, ook gemeentelijke overheden, eigenlijk niet investeren in de bouw. Zij zijn met andere za-

ken bezig en dat moet eerst goed gaan, willen ook anderen daarvan profiteren.”

Wat betekent dit voor BAM? “Gezien de ontwikkelingen kijken we nog voorzichtig naar de markt. Wat we wel weten, is dat de situatie zoals die er nu ligt eenvoudigweg de nieuwe werkelijkheid is. Daar zullen we op een andere manier mee moeten omgaan dan voorheen. BIM wordt hierin voor ons een factor van belang. Ontwerpen en tekenen met BIM groeit nu al voor ons. Daarbij verandert ook je relatie met je leveranciers en onderaannemers. Dit betekent eveneens dat er behoefte komt aan een ander type werknemers in de bouw. Bijvoorbeeld de traditionele rol van calculator gaat sterk veranderen, want die berekeningen komen door de input van alle partijen straks uit het model zelf. Wat je in die nieuwe werkelijkheid dan weer wel nodig hebt, is een heel goede kostendeskundige. We hebben tegenwoordig veel Design & Build werken en daarbij heb je vanaf dag één de kennis van je leveranciers en onderaannemers nodig. Dus ook daar dien je in die nieuwe werkelijkheid op een andere manier mee om te gaan.”

Wat zijn uw hobby’s?

“Drie keer in de week zwem ik, of ’s morgens vroeg of aan het eind van de dag. Ik zwem per keer ongeveer een kilometer. Ook roei ik thuis op een roeimachine, verder heb ik een grote tuin waarin ik graag tuinier. Vooral het maaien en snoeien vind ik wel leuk, het grovere werk. Ook heb ik jarenlang allerlei bestuurlijk werk in de kerk gedaan als voorzitter kerkeraad/preses algemene kerkeraad. Mijn bestuurlijke termijn daarin is voorbij en er is nu ook tijd om andere dingen te doen in mijn vrije tijd. Zoals met mijn vrouw er lekker op uit.”

31

Donna Kaal en Ewout Visser:

Teamwork in uitzenden

Donna Kaal is met haar team verantwoordelijk voor de werving en selectie van vaklieden die Haldu Groep uitzendt. Terwijl haar collega accountmanager Ewout Visser samen met zijn collega’s in het land de opdrachten werft waar deze vakkrachten heen gaan en de relatie met

32

de opdrachtgevers onderhoudt. Samen brengen zij op dagelijkse basis vraag en aanbod in balans en moeten elkaar daarin blindelings kunnen vertrouwen. Wat de ĂŠĂŠn belooft bij de klanten, vult de ander dito in. Een interview met twee onmisbare krachten.

33

Donna Kaal, verantwoordelijk voor werving en selectie Haldu Groep:

“Onze uitzendkrachten zijn onze ambassadeurs. Daarom selecteren wij hen heel streng” Donna Kaal is verantwoordelijk voor de werving en selectie van personeel voor de relaties van Haldu Groep. Zij coördineert de recruitmentafdeling die de beste mensen uit de markt selecteert, detacheert én ook: bindt: “Dit laatste doen we door heel veel aandacht te geven aan de mensen die we uitzenden. Niet alleen aan de telefoon, maar ook in het werkveld.

Daar waar het elke dag gebeurt. Daarin verschillen we écht aantoonbaar van andere bureaus. Dát is de kracht van Haldu Groep.”

De recruitmentafdeling van Haldu Groep telt nu zes specialisten.

Donna: “Onze taak is helder: de beste uitzendkrachten selecteren en onze opdrachtgevers laten profiteren van hun toegevoegde waarde. Wij vormen daarin de schakel, tussen vraag en aanbod. Ik werk dan ook heel nauw samen met onze accountmanagers zoals Ewout Visser. Dit werk is geen klinisch, afstandelijk proces van mensen schuiven. We hebben een kernbestand van vaklieden waar wij prima ervaringen mee hebben. Wij weten precies wat zij kunnen en zijn overtuigd van hun werkinzet en professionaliteit. Daarnaast recruiten we uit een bestand waar ruim 20.000 werkzoekende professionals in staan. We hebben gemiddeld enkele honderden arbeidskrachten aan het werk. Nu de markt weer aantrekt, hopen we in ons jubileumjaar binnenkort weer de voor ons magische grens van 300 mensen tegelijkertijd aan het werk te hebben, te overschrijden. Iedereen die wij inzetten, is daadwerkelijk bij ons in dienst. Waardoor we continuïteit in de samenwerking kunnen bieden. Die continuïteit is een belangrijke factor in de kwaliteit die wij leveren.”

Professioneel ter plekke “In onze markt moet er enorm snel geschakeld worden. Soms wordt er in de middag gebeld voor iemand die de volgende dag in alle vroegte moet starten. Wij kunnen dat, en tegelijkertijd steken we veel tijd in het screenen van de kwaliteit van de mensen die we naar een werk zenden. Neem nieuwe medewerkers op een bouwplaats. Die helpen we ter plekke opstarten. Onze buitendienstmedewerkers introduceren de nieuwe medewerkers voor aanvang van de werkzaamheden bij de uitvoerders op de bouwplaats en leggen tot in detail uit wat de bedoeling is. Wij starten onze mensen dus op, voorzien hen van de juiste gereedschappen en gaan dus écht op de bouw kijken hoe het loopt. Dit komt de relatie met zowel onze opdrachtgever als onze medewerkers ten goede en dus de continuïteit in de samenwerking.

Twee collega’s rijden van bouw tot bouw om te checken of alles reilt en zeilt zoals aan onze opdrachtgevers is beloofd. Ik vind dat echt een onderscheidende kracht van Haldu Groep. Onze open-

34

heid naar de markt toe verwachten wij ook van de vaklieden die wij selecteren en inschakelen.”

Een fout direct herstellen “In deze tijd kunnen we het ons gewoon niet meer permitteren de verkeerde match te maken. Als we enigszins twijfelen aan de capaciteit en zelfstandigheid van iemand, dan zetten we die persoon niet in.” Donna is nuchter: “Iedereen kan een fout maken. Héél soms maken we een verkeerde inschatting en vormen we geen goede combinatie tussen vakman en opdrachtgever.

Ook kan de klik tussen de uitvoerder en onze medewerker ontbreken waardoor we actie moeten ondernemen. Want het is en blijft mensenwerk. Dan blazen Ewout en ik stoom af, halen diep adem en lossen het snel op. Ewout of één van zijn andere collega’s van de buitendienst rijdt direct naar de klus waar iets is, luistert heel goed naar alle partijen en komt altijd met een goede oplossing voor de klant.”

Driedubbel checken “Onze kwaliteitsstandaard is hoog, maar die valt en staat met de mensen die wij detacheren. Daarom zetten wij ook zo hoog in op hun kwaliteit. Je krijgt bij het recruiten al heel snel gevoel bij de capaciteiten van een medewerker. Een nieuw iemand stuurt zijn cv op, wij bellen direct terug en nemen alles tot in detail door. We checken referenties en krijgen een goed inzicht in iemands kwaliteiten en capaciteiten. Ik heb bijvoorbeeld een controlevraag: welke gereedschappen heb je nodig bij die en die werkzaamheden? Als iemand dat niet weet, dan weet ik al genoeg en kom je er bij Haldu Groep echt niet in”, aldus Donna.

Nauwe samenwerking met accountmanagers “Wij werken nauw samen met de accountmanagers die in het hele land het werk binnenhalen. Een kwestie van vraag en aanbod maximaal op elkaar afstemmen. Ewout Visser is verantwoordelijk voor hen, maar werkt zelf elke dag ook nog keihard mee, eigenlijk een meewerkend voorman dus. Hij en zijn collega’s

“Wij starten mensen op, introduceren hen met de juiste gereedschappen bij de uitvoerder en gaan écht op de bouw kijken om de voortgang te controleren.”

dragen concrete opdrachten bij ons aan, met startdatum en al. Er zijn dus superdirecte lijnen tussen Ewout en zijn collega’s en onze afdeling. Zeggen we iemand toe op een werk? Dan moet hij er blindelings op kunnen vertrouwen dat we de allerbeste mensen hiervoor selecteren. Wat de beste eigenschap van Ewout is? Hij heeft veel doorzettingsvermogen. Stel, hij gaat voor iets, dan gaat hij er écht voor. Hij bereikt altijd zijn doel, dat vind ik leuk aan hem.

Ook heeft hij hart voor de zaak en kun je ‘m 24/7 bereiken. Een doorzetter die het voor iedereen goed regelt.”

Het gaat om mensen “Wat ik leuk vind aan mijn werk? Ik werk de hele dag door met mensen van vlees en bloed, geen nummers. Het contact met hen, dat is precies waar het bij mij om draait. Ook vind ik het leuk om hen aan werk te helpen. Kijk, als ik een arbeidskracht uit ons bestand bel, dan is het in principe met goed nieuws: werk! Dat is toch geweldig? Soms gaat er ook iets mis en dan bel ik ook direct. Met iedereen hebben we in principe een goede band en is het basisvertrouwen er om samen ook een probleem op te lossen, mocht dat er zijn. Ik werk hier nu bijna 7 jaar en ook bellen uitzendkrachten mij om gewoon even een praatje te maken. Ook dat contact is heel belangrijk voor de binding.”

Altijd in voor sociale contacten “Mijn opleiding voor directiesecretaresse/management-assistent deed ik in een BBL-traject: vier dagen per week werken bij Halkers, één van de voorlopers van Haldu Groep, en een dag naar school. Daarna kwam ik daar in dienst en heb ik vervolgens de opleiding HBO Personeelsmanagement via het NCOI met succes afgerond. Ik ben dus rechtstreeks vanaf mijn opleiding hier gekomen en heb het nog steeds naar mijn zin. Wat voor een persoon ik ben? Ik heb een hele drukke baan en vind het ‘s avonds dan heel leuk om mensen te zien. Ik ben iemand die niet stil kan zitten, ben altijd bezig. Met sport, sociale contacten, bij vrienden of familie. Wat dat betreft ben ik voor mijn werk geboren waarin ook alles draait om mensen en het onderhouden van contacten.”

35

Accountmanager Ewout Visser:

“Het gaat om het waarmaken van de kwaliteit die we beloven”

Accountmanager Ewout en zijn collega’s zijn bij Haldu Groep verantwoordelijk voor het onderhouden van de relatie met de opdrachtgevers en halen opdrachten binnen vanuit de bouw techniek en automotive: “Dit werk doen we met z’n vijven. Wij zijn dé aanspreekpunten voor onze klanten en hebben buiten op het werk natuurlijk ook het contact met onze medewerkers. Immers, wij zijn er voor personeel. Het verkoopoverleg binnen dit team verloopt onder mijn leiding. We hebben geen regio’s toegewezen gekregen, maar gaan met de klant mee, het hele land door. Zelf zit ik het meest in de metal stud, de afbouw van bedrijven en woningen. In die hoek heb ik de meeste klanten.”

“Hoe het werkt bij mij? Ik krijg werk van bestaande klanten en zoek uiteraard steeds nieuwe. Het meeste nieuwe werk komt binnen via referentieverkoop. Op het moment dat ik naar een bestaande klant ga, kijk ik wie er nog meer bij dit project betrokken zijn en ga ik daarmee in gesprek. Je hebt dan het voordeel van een referentie van een bestaande klant die héél dicht tegen die nieuwe klant aan zit.”

varen uitvoerder dan zag je die denken waarom ik juist hem als broekkie timmerlieden zou aanbevelen. Inmiddels heb ik heel veel ervaring opgedaan. Ik weet hoe het in de bouw werkt en waarmee je opvalt en het verschil maakt. Vooral als je klanten lang kent, en dat is nu vaak het geval, kun je heel duidelijk naar elkaar zijn. Goed is goed en fout is fout. Op die manier praten we ook met elkaar.”

Het gaat om aandacht geven

Checken leidt tot nieuwe afspraken

Ewout zit bij Haldu Groep sinds januari 2008: “Daarvoor heb ik in de bemiddeling van agrarische grond voor mogelijke bouwprojecten gezeten. Voor die baan heb ik huisbeveiliging verkocht aan consumenten. De rode draad in mijn loopbaan is commercie, maar altijd op basis van goede één-op-één contacten met relaties en prospects. Het aandacht geven en vervolgens werk gegund krijgen, speelt daarin een belangrijke rol. Klanten voelen het direct als je echte belangstelling in hun reilen en zeilen toont.

Het gaat ook om het waarmaken van de kwaliteit die we beloven.

Iedereen die we inzetten, staat op een bouwwerk namens Haldu Groep. We verlangen van hen uiteraard vakmanschap, maar evenzogoed een onberispelijke werkhouding. Beide zaken zijn heel essentieel. Daarin maken we het verschil.”

“Ik kom veelvuldig op de bouwplaatsen. Het gros van de vaklieden die wij uitzenden op de opdrachten die wij binnenhalen, ken ik. Het is momenteel erg druk, het trekt aan, en ik ken niet alle nieuwe mensen die we nu op werken plaatsen. Donna of een collega van haar afdeling biedt vakmensen aan, en als iemand daarin nieuw is, trekken we alle referenties goed na. We willen precies weten welk vlees we in de kuip krijgen. Het grappige is dat hier een neveneffect aan zit. Want als we een bedrijf bellen voor een referentie, proberen we vaak ook een afspraak te genereren om bij hen onze mensen geplaatst te krijgen. Daar heb je weer een aparte vorm van de referentieverkoop die ik eerder noemde.”

Duidelijk zijn naar elkaar De bouwsector is een wereld apart en niet voor iedereen weggelegd, stelt Ewout. “Maar het bevalt mij heel goed: zeggen wat je denkt en het nooit mooier maken dan het is. Die houding van de klanten waardeer ik. Als ik zelf zo optreed? Dat was in het begin lastig, omdat je nog onbekend bent in het vak. Toen ik begon in 2008 was ik 29, vrij jong. Kwam ik dan bij een er-

36

Teamwork met Donna Ewout werkt dagelijks nauw samen met Donna: “Waarmee zij het verschil maakt? Ze is heel gedreven, zij zet altijd haar beste beentje voor. Bel haar middenin de nacht met een klus en ze regelt het. Ze is een echte kartrekker. Net als ik, maakt Donna deel uit van het MT, als niet-eigenaren. Dat is niet vanzelf gekomen. We hebben in onze werkhouding veel overeenkomsten, en vergeet niet: we hebben elkaar in het werk ook heel hard nodig.”

Relaxed en Bourgondisch Ewout is 36, is veel ‘on the road’ en heeft niet bar veel vrije tijd: “Daar komt bij dat ik momenteel ook nog de studie NIMA Sales volg bij het NCOI. Ik houd erg van voetbal. Vroeger was ik trainer van jeugdteams en voetbalde ik zelf ook. Alleen, met voetballen heb ik mijn kruisbanden gescheurd. Na revalidatie ben ik teruggekeerd, en verergerden de problemen.

Als ik nu het veld op zou gaan, kan het jaren goed gaan, of binnen 5 minuten gedaan zijn met mijn kruisbanden. Dat risico wil en kan ik niet lopen in verband met mijn werk voor Haldu Groep. Vandaar dat ik daarmee ben gestopt, maar echt met pijn in mijn hart. Ik heb gevoetbald vanaf mijn derde, dus stoppen was een offer.

Wel merk ik dat het gemis met de jaren slijt. Verder ga ik graag op reis en golf ik een beetje. Wat ik vooral kan waarderen, is gezelligheid met vrienden en een lekker drankje.

Noem het de zuidelijke, Bourgondische inslag met de nadruk op gezelligheid en lekker eten en drinken.

Enerzijds ben ik relaxed, maar als de situatie daar om vraagt, kom ik voor de klant direct in actie en ga ik daarvoor door het vuur tot het bittere eind.”

37

Björn Smeets, Manager Landelijke Inkoop Dura Vermeer Divisie Infra:

“Als inkoper ben je de ­verkoper van de relatie­ ­intern” Uiterst vriendelijk en bedachtzaam formulerend: Björn Smeets is een baken van aandacht en rust temidden van een woelige bouwwereld: “Het allerleukste van dit werk is dat je partijen verbindt.”

Wat is de kern van je werk?

“Samen met 17 collega’s organiseren wij inkoop bij Dura Vermeer, waarvan vier bij mij op Infra Landelijke Inkoop en de overige actief vanuit de werkmaatschappijen, dicht op de project- en tenderteams. Dat is de plek waar de feitelijke inkoop voornamelijk plaatsvindt.”

Hoe formuleren jullie de blauwdruk van je inkoopbeleid?

“We gaan uit van een centrale regie met een decentrale uitvoering van inkopen – denk landelijk, acteer lokaal. Ik ben de kartrekker van onze Stuurgroep Inkoop op concernniveau. De kernvraag? Op welke manier willen wij in deze wereld acteren? En hoe organiseren we dat op een efficiënte en effectieve manier? Als familiebedrijf met oog voor de verschillende disciplines, relaties en achtergronden willen we blijvend verbeteren.”

Op welke wijze wil Dura Vermeer bekend staan als inkoper?

“Wij staan bekend als vriendelijke partij met oog voor alle leveranciers.

Wij proberen echt partijen aan ons te binden, aan het familiebedrijf Dura Vermeer. Daar spreekt een bepaald gevoel uit. Dus gaan we betrouwbaar en professioneel-zakelijk om met onze mensen, evenals met onze leveranciers en onderaannemers. We hanteren hierbij gedragsstijlen die zijn terug te voeren op de persoonsanalyses van Carl Gustav Jung, een Zwitserse psychiater en psycholoog. Hij was de grondlegger van de analytische psychologie. Dit betekent concreet dat we heel erg op het menselijk vlak opereren. Noem het de zachte kant van inkoop. Wij vinden dat je daarmee het verschil maakt en duurzaam en innovatief met elkaar omgaat. Dit betekent dus dat wij ook aandacht hebben voor de winstgevendheid van onze toeleveranciers, ze moeten ook volgend jaar nog hun bestaansrecht hebben.”

38

39

Kan die zorgzaamheid doorschieten?

“Als inkoper ben je de verkoper van de relatie intern. We letten er daarbij goed op dat partijen niet te afhankelijk van ons worden. Als een leverancier teveel omzetaandeel bij ons krijgt en niet meer bij concurrenten, dan geven wij het advies daar balans in aan te brengen. Wij vinden dat dergelijke toe leveranciers ook elders ervaring moeten opdoen. Worden ze volledig afhankelijk van ons?

Dan is dat een risico en moet je maatregelen nemen, anders kunnen we hen net zo goed overnemen.”

Wat is voor jou de charme van het inkoopvak?

“Het allerleukste is om partijen met elkaar te verbinden, dát is de kern. Partijen als onze projectteams en onze leveranciers.

Het leuke is dan dat je toeleveranciers, zoals ook Haldu Groep dat is, richting geeft, inspireert en helpt in keuzes die ze moeten maken. Als zo’n partij dat dan ook nog oppakt, dan geeft dat een geweldig gevoel.”

40

is dat wij hen allereerst voor reguliere vakmensen inschakelen, maar vervolgens bij hen een goede aanvulling vinden in kandidaten voor Social Return. Beide groepen werknemers worden vervolgens door Haldu Groep op een werk centraal aangestuurd en dát geeft de meerwaarde. Ofwel: win-winplus, zoals wij dat noemen.”

Welk issue in Nederland gaat jou aan het hart?

“Ik juich de inzet van Social Return maatschappelijk gezien toe, maar laten we niet voorbijgaan aan de gedegen en jarenlange vakopleiding die vakmensen in de bouw hebben genoten. Daar heb ik veel respect voor. Ik denk dat we ervoor moeten waken met een te gemakkelijke inzet van Social Return het vakmanschap van deze groep te schaden. Aan de andere kant: kandidaten voor Social Return verdienen onze persoonlijke aandacht en respect. Ze mogen niet verworden tot een sofi-nummer in een kaartenbak. Als maatschappij moeten we hier een goede balans in zien te vinden.”

Heeft Haldu Groep wel eens een inspirerend advies opgevolgd?

Hoe ontspan jij je?

“Absoluut! Zij hebben bij ons de status van partner, meer dus dan raamcontractant of leverancier, de drie niveaus die wij toekennen aan toeleveranciers. Die status van partner hebben ze zowel binnen Bouw & Vastgoed als bij Infrastructuur. Wat zij bijvoorbeeld de afgelopen 2 jaar enorm goed hebben opgepakt, is Social Return. Caspar Jansen heeft zich hier ongelofelijk in verdiept en komt op grond daarvan vervolgens met een propositie waar wij echt iets mee kunnen. Hij heeft hiervoor een sterretje achter zijn naam. De kracht van Haldu Groep

“Ik probeer een betrokken vader te zijn. Ondanks mijn drukke agenda probeer ik voor mijn gezin te kiezen. Soms is het geven en nemen, maar als thuis de basis goed is, ben je op je werk ook energieker. Verder speel ik al 30 jaar fanatiek hockey, de laatste 15 jaar met hetzelfde vriendenteam. Hier zie ik een parallel met het bedrijfsleven: je moet de spitsen de kans geven te scoren en de verdediging zijn werk laten doen. Draai je die zaken om, dan werkt het niet. Het gaat erom iedereen de kans te geven met zijn specialisme te excelleren.”

41

Marjet Rutten, onvermoeibaar innovator en aanjager bouwbranche:

“Ik weet zeker dat de bouw de komende jaren een ingrijpende draai gaat en móet maken naar industrialisatie” Veelgevraagd spreker, dagvoorzitter, aanjager, innovator en ook nog eens schrijver: de bouwbranche kan en wil al lange tijd niet om ideeënwervelwind Marjet Rutten heen. Op originele wijze, in een mengeling van enthousiasme en een ongekende feitenkennis schetst zij vanuit haar bedrijf Constructief vergezichten en visies voor de bouw en installatietechniek met een verbluffend realisme: “Wie zich niet aanpast aan wat er voor de deur staat, gaat de boot voorgoed missen.”

Voor wie jou nog niet kent (bijna niet mogelijk): wie ben je?

“Ik zet me in voor innovatie in de sector. Dat doe ik als marketeer, innovator, aanjager, workshopbegeleider, spreker en adviseur. Ik ben vanaf 1996 werkzaam in de branche en onder meer oprichter van BouwKennis.

Tevens maakte ik onderdeel uit van het Bouwteam van minister Spies.

Regelmatig schrijf ik columns of artikelen over actuele ontwikkelingen en trends in de sector en ook boeken. Met boeken als Van Yab-Yum naar Dim-Sum en Van ‘kan nie’ naar passie wil ik ondernemers uit de sector uitdagen om de dagelijkse praktijk even los te laten en na te denken over morgen.”

Een vrouw met een visie in een mannenwereld. Wat is jouw kracht?

“Ik hou ervan om uit te dagen en te prikkelen, maar wel op een positieve manier. Politiek gewenste vragen en antwoorden zijn niet aan de orde.

Ik ben een doener en kan flink aan- en doorpakken. Dat is ook nodig om innovaties in de bouw van de grond te krijgen. Wat dat betreft ben ik een echte ondernemer. Geen specialist, wel een generalist die de branche inmiddels goed kent. Er gebeuren fantastische dingen in de bouw-, installatie- en vastgoedsector, maar we kunnen nog zoveel beter dan we tot op heden hebben laten zien. Wat ik het liefste doe, is de sector laten zien dat de wereld verandert en hen handvatten geven om daarin mee te gaan.

Ik geef graag speldenprikken om hen te prikkelen om die vernieuwingen concreet te maken.”

42

43

Het CPB zei in juni 2015: we zijn uit de crisis.

Sprong je een gat in de lucht toen je dat hoorde?

“Nee, dat bericht gaf een vals gevoel van comfort. Dé uitdaging, veel groter dan de crisis, staat namelijk nog voor de deur en daar kan geen traditioneel opererend bedrijf om heen. De bouw is voor een groot deel nog een ambachtelijke leverancier van unieke producten. Ik weet zeker dat de bouw de komende jaren een ingrijpende draai gaat en móet maken naar industrialisatie.

De consequenties daarvan zijn immens voor de wijze waarop de sector is georganiseerd en hoe partijen hun diensten gaan aanbieden. Die industrialisatie levert de klant een keuze uit concrete bouwproducten voor een lagere prijs en een goede kwaliteit.

De aannemer die elke keer opnieuw een offerte op maat maakt, gaat waarschijnlijk verdwijnen of blijft voorbehouden aan een hele kleine, rijke groep die dat wil betalen.”

Zie je partijen die dit al snappen en uitvoeren?

“Zeker, zowel bij kleine als grote partijen. Het programma Stroomversnelling werkt al op deze wijze en is een klinkend voorbeeld van de toekomst. Innoveren naar industrialisatie heeft alles te maken met project- en brancheoverstijgend innoveren en Stroomversnelling heeft dat begrepen. Hier wordt een geïndustrialiseerd product aangeboden met een nieuw business model. De bewoner krijgt een compleet gerenoveerde woning inclusief nieuwe keuken en badkamer zonder dat de maandlasten stijgen. Dit kan door een combinatie van drie nieuwe ideeën: 1. huurders betalen hun energiekosten aan hun corporatie, 2. corporaties investeren dat geld in renovatie en 3. bouwers leveren duurzaam gerenoveerde woningen zonder energiekosten.

Alle relevante partijen werken hierin synergetisch samen om producten te ontwikkelen, branchevreemde partijen als BASF maar ook gemeenten en tot en met banken spelen een belangrijke rol. Dan heb je het niet over bestaande processen een stukje verbeteren, maar over het héle samenwerkingsproces opnieuw

44

inrichten. Dit project is voor mij de benchmark van de toekomst.

Wel complex, maar ook ongelooflijk interessant. Ik schat in dat over tien jaar 80 procent van renovaties van woningen in Nederland gebaseerd is op industriële producten. Of het nu een complete Nul op de Meter renovatie is, of alleen de voorgevel, of een uitbouw; de basisgedachte is nauwelijks nog werk op de bouwplaats.”

Welke rol spelen de corporaties hierin?

“Een cruciale! Zij moeten hun opdrachten anders in de markt zetten en de schijnzekerheid van aanbesteden op de laagste prijs op basis van een uitgewerkt plan loslaten. Het is veel slimmer om rechtstreeks aan de markt te melden: wij verwachten die en die prestaties en garanties en wie heeft daarvoor het beste concept? Als voorbeeld. Die nul op de meter renovaties kostten in 2010 op de traditionele wijze nog ¤ 120.000. Er zijn vandaag de dag al minstens 5 partijen die het voor ¤ 70.000 kunnen. En hebben we volume, dan kunnen zij het voor ¤ 50.000. Met de garantie dat het werkt! Willen de corporaties dus beter werk voor minder geld, dan moeten ze beginnen met hun uitvraag te veranderen.”

Welke rol speelt de flexibilisering van de arbeidsmarkt hierin?

“Om die omwenteling te maken moet de sector de deur opzetten voor allerlei specialisten van buiten. Denk aan slimme en creatieve ICT’ers die ons kostenefficiënt leren standaardiseren.

En ook psychologen en sociologen, om de markt en haar wensen beter te doorgronden. De sector moet daarin maximaal flexibel zijn en leren dat zij hierin niet alles zelf kan en moet investeren. Hoe die werkconstructies gaan lopen, via bedrijven, zelfstandige of detachering? Dat hangt maar net van de omvang af, maar belangrijk is wel dat mensen verbondenheid met de organisatie voelen.”

“De sector kan veel meer dan zij tot op heden heeft laten zien.”

Roep je veel weerstand op met je uitgesproken visies?

“Soms wel. Maar ik houd daarvan. Het levert discussies op waarmee ik ook weer mijn visie en boodschap kan bijstellen. De groep in de sector die eenzelfde visie heeft, is substantieel en groeit. Er is een handvol koplopers en de rest moet de omslag nog maken. De helft van de sector hoopt nog dat de tijden van voor de crisis terugkomen. Traditionele bouw- en installatiebedrijven hebben we met die aanstaande industrialisatie niet meer nodig op de wijze waarop zij nu werken. En de sector is vaak van eerst zien dan geloven. Maar misschien ben je dan te laat.

Bovendien zie je vaak wat je wilt zien.”

Welke stijl van leidinggeven hoort bij die nieuwe tijd?

“Ten eerste hebben we in de sector meer diversiteit nodig. Denk aan vrouwen, allochtonen en hoger opgeleiden vanuit verschillende stromingen. Ook pleit ik voor meer jongeren in de sector.

De ontwikkelingen gaan zó snel, dat de gemiddelde veertiger, nee: dertiger, het al niet meer kan bijbenen. Omring je met jongeren en laat je ouderwetse directieve stijl van leidinggeven varen. Anders komt al die nieuwe informatie door de hiërarchie gewoon niet meer tot je. Vanuit macht krijg je nooit een club waar mensen met passie werken om alle nieuwe ontwikkelingen te omarmen. Jouw mensen bepalen het succes, niet jouw top down benadering. Wie ik dat goed vindt doen in Nederland?

In de corporatiesector is dat Portaal, die geeft zijn mensen veel ruimte. Bij de bouwbedrijven vind ik Bart Knaapen van de KnaapenGroep een goed voorbeeld.”

Waar ben je trots op?

“Ik ben voorheen directeur geweest van een bedrijf en heb ook kritieke momenten meegemaakt, als: hoe betaal ik mijn personeel deze maand? Heel leerzaam. Uiteindelijk heb ik wel ontdekt dat ik geen energie kreeg uit het managen van medewerkers. Dat is een vak apart. Ik voel me als een vis

in het water als ik kan inspireren, nieuwe ideeën opdoe en over kan brengen op anderen. Maar managen is meer dan dat. Het kiezen waar ben ik nou goed in en wat vind ik leuk om te doen is moeilijk want het vraagt ook om loslaten. Directeur van een bedrijf zijn klinkt heel wat spannender dan ZZP’er. Maar toch is die switch de beste die ik ooit heb gemaakt.”

Met welke beslissing heb je nog steeds moeite?

“Ik maakte onderdeel uit van het Bouwteam van minister Spies.

De politiek was nieuw voor mij. Één dossier heb ik een paar keer ingebracht: het verbeteren van de prestaties van de netbeheerders. Maar dat deel is er niet in gekomen. Jammer, want de maatschappij en bouwsector zouden gebaat zijn bij een betere functionering in plaats van een afhankelijkheid van hun monopoliepositie. Ik baal er tot op de dag van vandaag van dat dit dossier niet is opgepakt. Maar ik sluit zeker niet uit dat ik er nog mee aan de slag ga!”

Hoe ontspan jij je?

“Eigenlijk werk ik helemaal niet zo veel. Vroeger wel, zeven dagen per week en 12 uur per dag. Maar ja, mijn vriend wilde niet samenwonen met iemand die dag in dag uit achter de pc zit, dus ik moest het kalmer aan doen ;-). Ik werk nu veel minder en realiseer veel meer omdat ik efficiënter werk en goede keuzes maak. Met mijn vriend en jonge kinderen reizen we ongelooflijk veel, dat kan zolang zij niet onder de Leerplicht vallen. Ook bieden we elk jaar een paar maanden ruimte in ons huis voor een pleegkindje uit de Franse banlieus. Verder ben ik druk met allerlei maatschappelijke projecten. Een voorbeeld? Voor iedere lezing die ik geef, gaat ¤ 100,- naar HomePlan. HomePlan bouwt huizen voor de allerarmsten op deze wereld. Met de opbrengsten van mijn lezingen wil ik ieder jaar tenminste één gezin een huis geven.”

45

46

Niels Raaphorst, director Mazars Nijmegen:

“Maak gerichte keuzes en je kómt ergens” Op zijn 32ste is Niels Raaphorst director van Mazars Nijmegen. Een snelle carrière gebaseerd op zijn levensmotto: maak keuzes. “Ik heb er al heel jong, op mijn 17e, voor gekozen om studeren te combineren met werken bij de rechtsvoorganger van Mazars. Die vroege start heeft mij geholpen te komen waar ik nu ben.”

Het verschil maken met sectorkennis In Nederland maken 600 Mazars medewerkers elke dag het verschil voor hun klanten. Niels Raaphorst: “Creativiteit zit in hun genen en ze werken samen in de internationale Mazars groep. Onze vakkennis in accountancy, fiscaal advies en consultancy koppelen we aan sectorfocus, zoals in mijn geval met de focus op het uitzendspecialisme. Ik ken die sector van A tot Z en kan daardoor toegevoegde waarde leveren.”

Je bent accountant en adviseur. Hoe combineer je die spagaat?

“Ik ben geen controlerend accountant. Ook weer zo’n bewuste keuze. Daar ligt mijn kracht niet. Dus heb ik nu de vrijheid om te adviseren. Uiteraard binnen alle wet- en regelgeving die van toepassing is voor een accountant. Overigens is deze wet- en regelgeving geen belemmering om inhoudelijk goed te adviseren, het schept juist helderheid.”

Je hebt een specialisatie in de flexbranche. Waarom?

“Adviseren is een oneindig begrip. Dus heb ik mij bewust gespecialiseerd in de flexbedrijven die de flexibele schil bedienen, zoals Haldu Groep. Een geweldig uitdagende niche. Daar ligt mijn kracht. Veel accountants zijn breed georiënteerd en weten van veel branches iets. Mij geeft het veel meer plezier en voldoening om van één sector, de flexbranche, echt alles te weten. De kreet toegevoegde waarde kan ik zo concreet inhoud geven. Ik ben echter wel breed adviserend binnen deze specialisatie, van juridische en fiscale zaken tot en met alle financiële aspecten. Dat is de driehoek waarbinnen ik mij begeef. Met dit specialisme sta ik op een eenzame bergtop, ik zie weinig concurrentie om mij heen.”

Er gebeurt van alles in de flexsector. Hoe houd jij je kennis bij?

“Eenvoudig, beginnen met toegeven dat je niet alles alleen kunt. Dus heb ik binnen Mazars een team van circa 30 specialisten, met een landelijke spreiding. Denk aan arbeidsrecht- en loonbelastingspecialisten, maar ook financiële toppers die doorrekenen welke gevolgen er financieel zijn voor flexbedrijven en hun klanten als wet- en regelgeving wijzigen. Zonder dat team ben ik niks. Mijn grootste taak is dat team perfect te laten functioneren.”

47

Sla de krant open en het gaat over flexwerk. Waar gaan we heen in Nederland met dit fenomeen?

Heb je een ondernemer die voor jou een voorbeeld is?

“Alle onderzoeken wijzen het uit: de flexibele schil is in Nederland niet meer weg te denken. Bedrijven merken dat het in dienst hebben van medewerkers aan steeds meer wet- en regelgeving is gebonden. Ook worden bedrijven sneller geconfronteerd met het verplicht vasthouden van medewerkers als zij deze zelf in dienst hebben genomen. Dat doet de behoefte aan flexibele arbeid, detachering, pay rolling en meer nog steeds toenemen. Ik zie geen enkel signaal dat daar nog een kentering in komt, vooral niet omdat het ontslagrecht voorlopig niet ingrijpend versoepeld zal worden. Ik begrijp daarom heel goed dat ondernemers kiezen voor een flexibele oplossing.”

“Niet zozeer een persoon. Wel zie ik heel veel flexbedrijven die actief zijn met innovatieve oplossingen. Dus ik noem niet een persoon als voorbeeld, maar de flexbranche zelf die mij enorm aanspreekt. Het intrigeert mij hoe slim en innovatief daar oplossingen worden bedacht voor actuele arbeidsvraagstukken uit de markt. Graag noem ik de sterke groei van Haldu Groep, een echt topbedrijf.”

Zit er een grens aan wat er met flexwerk in Nederland maatschappelijk wordt aanvaard?

“De flexbranche heeft zich enorm professioneel ontwikkeld in de laatste jaren. Daar komt bij dat we nu in een maatschappij leven waarin mensen er niet meer voor kiezen om 15 jaar of langer voor één werkgever te werken. Mensen, vooral van de nieuwe generatie, willen switchen, ervaring opdoen bij meerdere werkgevers en ook meer van de wereld zien. Verder denk ik dat als we er voor zorgen dat als er maar werk is, er zich niet echt een probleem voordoet. Het trekt nu bijvoorbeeld aan in de branche. Er is veel vraag en een tekort aan mensen. Werkgevers kijken zelfs weer over de grens voor werknemers. Dit bewijst mijn stelling; als er maar werk is, dan kleeft er aan flexibilisering weinig risico. Wanneer is de schade nu groter? Als een groep flexwerkers tijdelijk geen contract heeft of wordt doorgeplaatst of als er ineens een heel groot bedrijf met veel werknemers in één keer omvalt omdat ze geen flexibele schil heeft waarop ze kunnen schakelen? Dat besef moet veel meer doordringen. We gaan van baanzekerheid naar werkzekerheid, een ontwikkeling die niet meer is te stuiten.”

48

Noem eens een nieuwe flexinnovatie die jou opvalt?

“De flexcontinu gedachte. De NVUB kwam hiermee. Het geeft een stuk werkzekerheid. Het idee? Een uitzendbureau stelt zijn pool ter beschikking aan andere uitzendbedrijven als er geen werk is voor iemand. Dus heb je geen werk voor je pool, dan dien je die aan te bieden aan een andere partij. Een soort community-achtig idee, waar we met de sociale netwerken ook naartoe gaan. Via social media zoeken we nu naar flexwerkers. Via een community op basis van de flexcontinu gedachte zie ik in de toekomst zeker voordelen voor zowel werknemers als werkgevers.

Het lijkt alsof je je concurrent bedient, maar ik zie het anders: met elkaar probeer je continu werkgelegenheid voor flexwerkers te realiseren.”

Hoe ontspan jij je?

“Ik deed altijd aan atletiek op een behoorlijk niveau, op de 800 meter. Dat heeft mij geleerd doelen te stellen in het leven en zowel met de euforie van het winnen als met verlies om te gaan.

Atletiek heeft voor een groot deel gemaakt wie ik nu ben. Inmiddels loop ik voor de lol, voor het recreatieve. Verder heb ik windsurfen en snow boarden ontdekt. Solosporten waarmee ik mijn hoofd leeg krijg. Ik werk voortdurend in teams en dat is heerlijk.

Maar ik sport alleen om op te kunnen laden.”

“Ik begrijp heel goed dat ondernemers kiezen voor een flexibele oplossing.�

49

50

Paul Ruitenberg, Teammanager Technical Service Center After Sales Pon:

“Zie ons als het Academisch Ziekenhuis voor Audi, VW, SEAT en Skoda” Zelfs A-merken als VW, Audi, SEAT en Skoda lopen heel soms bij de dealer tegen lastig op te lossen technische uitdagingen aan. In dit soort extreme situaties biedt het Technical Service Center After Sales van Pon in Leusden uitkomst. Paul Ruitenberg, Teammanager Technical Service Center: “Zie ons als het Academisch Ziekenhuis voor deze merken.”

Pon, één van Nederlands grootste familiebedrijven, is een internationale handels- en serviceorganisatie met een grote diversiteit aan activiteiten. Bij Pon werken bijna 13.000 mensen verspreid over 450 vestigingen in 32 landen.

In Nederland is Pon vooral bekend als importeur van de absolute A-merken Audi, VW, VW Bedrijfswagens, SEAT en Skoda.

Wat doet het Technical Service Center?

Paul Ruitenberg: “Het Technical Service Center van Pon in Leusden is een verlengstuk van onze afdeling Technische Ondersteuning. Stel, een VW, Audi, SEAT of Skoda staat bij een dealer ter reparatie. Dan kan het in uitzonderlijke situaties voorkomen dat de dealer in kwestie er niet helemaal uit komt. Wij kunnen dan op afstand adviezen geven. Lukt het daarbij alsnog niet om het probleem op afstand op te lossen, dan besluiten wij de auto in kwestie naar ons Technical Service Center in Leusden te laten komen. Ons topspecialisme is het weer goed en gezond terug laten keren van probleemvoertuigen naar de dealer en dus de eindklant. Op jaarbasis gaat het om circa 500 tot 550 doorgangen.” Het Technical Service Center is in Leusden gevestigd in een nieuw hi-end pand, dat voldoet aan de allerlaatste technische eisen.

Om wat voor auto’s gaat het?

“Doorgaans gaat het om auto’s binnen de garantietermijn; jonge voertuigen. Die komen de markt op en ‘dealerland’ is dan niet altijd tot in detail op de hoogte van de allerlaatste in die jonge serie auto’s toegepaste technieken. In dat spectrum moet je het zien. Onze teamleden zijn dat wel, want zij zijn bij de fabriek getraind in die nieuwe modellen en beschikken over de meest actuele expertise om diagnoses te stellen. Veelal zijn het elektronische problemen, zoals in hybride voertuigen met de combinatie

51

brandstofmotoren en elektromotoren, denk aan storingen op elektrisch gebied. Verder zien we mechanische problemen, zoals met een versnellingsbak of een bepaald geluid dat hindert bij het rijden. Het gaat doorgaans wel om problemen met de exotische modellen. De eindklant ervaart het als positief dat zijn of haar auto naar ons komt. Van de circa 500 doorgangen op jaarbasis, lossen we er 499 op. Wij zijn de laatste schakel voor de dealer en we hebben bij hen heel veel goodwill die zij ook weer naar hun klanten ventileren.”

Wie mag er toetreden tot dit topteam?

“Ons team van het Technical Service Center telt zes autotechnici. Allemaal medewerkers die minimaal tien jaar in de dealerorganisatie werkzaam zijn geweest. Uiteindelijk komen ze op het hoge niveau van diagnosespecialist en kunnen zij zelfs doorgroeien tot het niveau van mastertechnician. Pas op dat niveau treden ze toe tot ons kernteam.

Zij krijgen een variëteit aan problemen op hun bord en is er ook geen tijdsdruk. Gemiddeld krijgen zij per probleemauto 16 uur om heel diepgaand de diagnose te stellen inclusief reparatie. Daarna komt de auto volledig klaar en getest weer bij de dealer terug.”

52

Wat gebeurt er met de kennis die jullie opdoen?

“Wij werken heel nauw samen met de fabriek. Komen wij er ook niet uit in Leusden, dan kán het zijn dat er een ‘flying doctor’ over komt uit de fabriek. Die kijkt over de schouder mee. Het gaat allemaal om het lerend effect. Doet de fabrikant een terugkoppeling, dan is dat doorgaans technische productinformatie.

Komt er vervolgens een klacht binnen bij een dealer, dan kan er op klacht worden gezocht en rolt er een reparatieadvies uit.

Verder koppelen wij vanuit het Technical Service Center via ons bestaande fabriekssysteem voor communicatie onze bevindingen terug naar de dealer waar het probleem vandaan komt. We maken dus aan alle kanten de leercirkel compleet. Eigenlijk is Nederland een bijzonder land voor deze merken omdat andere landen geen Technical Service Center hebben zoals Pon dat exploiteert. Dit is historisch zo gegroeid.”

Wat is uw link met Haldu Groep?

“Met enig regelmaat huren wij uitzendkrachten in. We leven in een grillige tijd en willen op en af kunnen schalen als de markt daar aanleiding toe geeft. Die uitzendkrachten zetten we in op ándere activiteiten in het Technical Service Center dan de probleemauto’s. Zij werken bijvoorbeeld op het

merkonderhoud en –reparatie dat wij hier doen op de auto’s van de medewerkers van Pon. Daarvoor lopen hier vier mensen, waarvan één permanent vanuit Haldu Groep. Ook krijgen onze medewerkers om de zoveel tijd een nieuwe auto. Het is ook een medewerker van Haldu Groep, samen met twee andere medewerkers, die deze nieuwe auto’s voor onze medewerkers afleveringsklaar maakt. Deze twee aanvullende activiteiten in Leusden op ons werk in het Technical Service Center doen wij om op het hoogste niveau onze kennis te kunnen borgen. Die diversiteit aan werkzaamheden geeft flexibiliteit in de inzet van onze medewerkers én garandeert kennisborging. Ook hebben we VIP-klanten, heel bijzondere klanten die we niet bij een dealerorganisatie onderbrengen, maar rechtstreeks hier. Dat geldt ook voor de geheimhoudingsplicht die wij hebben rondom gepantserde auto’s die wij hier rechtstreeks in onderhoud en reparatie hebben. Tevens verzorgt het Technical Service Center ook de homologatie, proefpassingen en werkinstructies van onderdelen en accessoires die vervolgens opgenomen worden in ons leveringsprogramma en beschikbaar zijn voor onze klanten via onze dealerorganisatie. Totaal werken er 32 medewerkers bij het Technical Service Center.”

Hoe kan Haldu Groep die topkrachten in automotive eigenlijk leveren?

“Laat ik duidelijk zijn: in ons Technical Service Center zal nooit een uitzendkracht werken. Kijk ik naar de overige werkzaamheden zoals ik die bovenstaand schets, zoals onderhoud en afleveringsklaar maken, dan weet Haldu Groep heel goed de weg naar de juiste specialisten voor dit soort reguliere werkzaamheden. Daar komt bij: elke monteur wordt gecontroleerd door een eindcontroleur. Daardoor is ook de werkoutput van onze uitzendmedewerkers van Haldu Groep gewaarborgd. En vergeet niet: op hun CV komt Pon te staan.

Ik heb de ervaring dat dit hen goed verder helpt in hun werkzame leven. Haldu Groep is voor ons altijd heel flexibel en regelt hun dienstverlening richting ons Technical Service Center heel goed.”

Wat inspireert u elke morgen om met passie aan de slag te gaan met uw team?

“Ten eerste de mensen en hún passie. Daarnaast is de diversiteit aan werkzaamheden aantrekkelijk. Je hoeft hier vooraf niet na te denken wat de dag van morgen zal brengen, want je wordt een groot deel van de dag geleefd, dat is heel enerverend.”

53

54

Ron Wolbert, directeur Janssen de Jong Bouw Hengelo:

“Ik heb afscheid genomen van de wereld van alleen maar lage prijzen” “Of de crisis voorbij is? Ik weet het nog zo net niet.

Wel zie ik dat het volume iets toeneemt, waardoor we weer wat kritischer kunnen zijn op welk werk we wel of niet realiseren”, aldus Ron Wolbert, directeur Janssen de Jong Bouw Hengelo. “Op zichzelf vind ik dat een gunstige ontwikkeling. Wat mij wel zorgen baart, is dat ik nog geen veranderingen zie naar een acceptabel prijsniveau. De risico’s die wij moeten lopen, staan nog steeds in geen verhouding tot de winst die wij mogen maken. Er zijn geluiden die zeggen dat we dat lage prijsniveau als blijvend moeten accepteren, maar daar ben ik het niet mee eens.”

Waar ligt in uw ogen nu de échte uitdaging?

“De kunst is een andere focus op marktbenadering te krijgen. In het verleden was de houding in de bouw afwachtend en mocht je het uiteindelijk voor de laagste prijs maken. Zelf vind ik dat bouwers zich veel meer op de voorkant van de markt moeten gaan bewegen. De rol van marketing wordt daarin steeds belangrijker, is mijn visie. Ook moeten we meer gaan innoveren en nadenken over eigen productontwikkelingen en de bouw veel meer industrialiseren. Met als uitkomst concepten waarmee je naar de klant kunt stappen en met een oplossing komt voor een probleem, terwijl zij dat probleem nog helemaal niet zelf hadden gezien. Díe uitdagende markt moeten we opzoeken.”

Een mooie uitdaging. Past u die eigenlijk zelf toe?

“Zeker! Ik noem ons eigen product de warmtewinwoning. Daarmee brengen we warmte vanaf de buitengevel duurzaam terug naar het binnenklimaat. Maar ik heb nog zo’n mooie innovatie uit eigen keuken: binnen een dag kunnen wij een naoorlogse woning voorzien van een nieuwe gevel én dak.

Waarbij op voorhand al het totale installatiewerk is verwerkt ín de gevel. Voor woningcorporaties superaantrekkelijk. We leggen de methode kant-en-klaar neer, zeggen duidelijk hoe lang het duurt en precies wat het kost. Dan ben je dus écht aan het ontzorgen. Wij gaan binnen dit concept ook zelf de gesprekken aan met de huurders en de corporatie hoeft de positieve ontwikkelingen alleen nog maar via de zijlijn te volgen.”

55

“Als bouwbedrijf moet je je continu de vraag stellen: waarin onderscheiden wij ons van andere partijen?”

Bent u commercieel?

“Jazeker, maar vooral klant- en vraaggericht. En daarmee moet je je juist onderscheiden. Als bouwbedrijf moet je jezelf continu de vraag stellen: waarin onderscheiden wij ons van andere partijen? Nu de crisis zijn langste tijd heeft gehad, is die aanpak in mijn ogen dé weg naar vooruitgang.”

Is het lastig uw medewerkers mee te krijgen in die andere zienswijze?

“Dat is een cruciaal punt. Men is altijd gewend geweest op basis van een bestek en werktekening te werken, met de focus op de laagste prijs. Daar hangt een begroting aan en alles wat afwijkt

56

van bestek en tekening is meer- of minderwerk. In onze manier van werken is dat niet meer aan de orde. Je zorgt er op voorhand voor je je met je onderscheidende aanbod opvallend aan de voorkant van de markt beweegt. Dit betekent dat je als bouwer veel meer voorinvesteert in producten en productkennis. Op basis van extern naar binnen gehaalde disciplines sla je veel meer aan het engineren om met elkaar een mooi product te maken.

Dit vraagt dus veel meer van je mensen, ook voor wat betreft klantbenadering. Het gaat er om dat zij naar de klant kijken en achterhalen: waar bestaat deze klant voor en wat triggert deze klant? En datzelfde moeten zij van hun eigen bedrijf Janssen de Jong Bouw Hengelo achterhalen. Vervolgens moet je dat van

elkaar leren begrijpen en daarmee genoeg fundament hebben om samen een goed, modern en innovatief product te maken.”

Moet u daarvoor een ander soort werknemers aantrekken?

“Voorheen lag het accent op technici, nu vullen we dat aan met specialisten die kennis meebrengen over hoe markt- en klantbenadering werken. Technici zijn abstract opererende mensen die graag nadenken over een probleem, maar niet per se een focus hebben op hoe om te gaan met klanten. En dat aspect wordt steeds belangrijker en spreekt je organisatie aan op totaal andere facetten.”

Wordt u zelf enthousiast van deze omslag?

“Nou en of, ik haal daar heel veel voldoening uit. Maar het is wel behoorlijk trekken aan de kar om het goed gerealiseerd te krijgen. Kijk, voor innoveren heb je geld nodig. En wij moeten innoveren van de schamele winst die we maken. Dat is een groot dilemma. De markt trekt voortdurend aan je kosten en je prijs, terwijl je juist geld nodig hebt om te kunnen innoveren. Meer rust op dat front juich ik toe. Men zegt voortdurend: de bouw innoveert te weinig. Ik zeg dan: zorg dan dat de bouw normaal rendeert, zodat er ook eenvoudigweg het geld is om te kunnen innoveren. Ik loop 25 jaar in de bouwsector rond en heb mooie dingen tot stand zien komen. Maar ik zou ook graag geld gaan verdienen om de onderneming goed draaiende te houden. Niet uit geldbejag, maar om daarmee een goed en gezond bedrijf continuïteit mee te geven. Want om te blijven innoveren, moet je eerst gewoon geld verdienen. Ik heb afscheid genomen van de wereld van alleen maar lage prijzen, een supertrieste wereld met alleen maar verliezers en ellende.”

Gelooft u in de flexibele schil als instrument voor vooruitgang?

“Ik geloof in de flexibele schil, maar dan wel onder de voorwaarde dat je de mensen die daarin werken en het uitzendbureau dat hen levert, ook een beetje beschouwt als je eigen mensen, als je familie. Zij kennen je organisatie en jij leert hen kennen. Alleen dan ontstaat een wisselwerking op basis waarvan je een mooi elftal creëert om een wedstrijd te winnen. Als je voortdurend wisselt van partij die mensen levert voor je flexibele schil, krijg je die band nooit. Het werkt alleen als je die mensen echt leert kennen, daarom kiezen wij consequent voor Haldu Groep.”

Hoe ontspant u zich?

“Mijn energie haal ik uit sporten, zoals hardlopen en tennis. Buiten de werktijden netwerken vind ik ook prachtig. Ik ga graag naar netwerkbijeenkomsten en ben lid van diverse business clubs. Ik houd ervan om contact te leggen met (nieuwe) mensen en te horen wat hen beweegt. Van anderen kun je veel leren als je je daar voor open stelt. Een voorbeeld? Iemand adviseerde mij een paar jaar terug na te gaan denken over de toegevoegde waarde van Janssen de Jong Bouw Hengelo. Dat was voor mij een goeie, maar ook moeilijke vraag. Toch ben ik ervan overtuigd dat als je continu nadenkt over wat de toegevoegde waarde is van je bedrijf, of van jou als persoon, dat dit je wel verder brengt.”

57

58

Social-returndeskundige Saskia Andriessen:

“Social return verdient het om goed gemeten te worden”

Saskia Andriessen is zelfstandig beleidsonderzoeker/adviseur. Vanuit haar bureau Andriessen Arbeidsparticipatie beleidsonderzoek en -advies in Zaandam is zij onder andere specialist op het terrein van social return: “Eerdere pogingen mislukten en nu slaagt het wel. Waarom? Omdat opdrachtgevers er nu serieuzer mee omgaan en een win-winsituatie mogelijk is.”

U heeft onder andere de ‘Handleiding social return voor opdrachtnemers in de bouw en infra’ helpen schrijven. Waarom?

“In mei 2014 werd ik zelfstandig onderzoeker. Daarvoor werkte ik bij TNO. In die tijd heb ik meerdere projecten op het gebied van social return gedaan, onder andere opdrachten voor de Rijksoverheid. Helemaal aan het begin ook, toen de Rijksoverheid met dit fenomeen wilde starten. Daarna heb ik met collega’s een handleiding social return voor gemeenten geschreven en een SR-project gedaan met MKB Infra. Bedrijven onder die vlag liepen tegen problemen aan bij de SR-eisen van gemeenten. We hebben die bedrijven en gemeenten met elkaar in gesprek gebracht en dat is goed gelukt. Vervolgens vroegen de cao-partijen uit de Bouw en Infra ons de ‘Handleiding social return voor opdrachtnemers in de bouw en infra’ te schrijven. Al onze opgebouwde kennis op dit terrein kwam hierin samen.”

Is het terecht dat aannemers social return als een last zien?

“Elk bedrijf vindt het vervelend als het van buitenaf door bijvoorbeeld overheden verplichtingen krijgt opgelegd die het vrije ondernemen enigszins beperken. Aan de andere kant: de overheid heeft veel geld te investeren bij aanbestedingen en zij wil nu eenmaal bepaalde doelen bereiken. Denk aan milieu, het voorkomen van slechte arbeidsomstandigheden in de keten, maar dus uiteindelijk ook social return. Als ondernemers het niet als last zien, maar als maatschappelijke investering waarvan zij ook kunnen profiteren, dan kantelt het beeld.”

Het is eerder geprobeerd. Waarom lukt het nu wel?

“Hoewel er al 20 jaar geleden social-returnachtige projecten waren die weinig succes hadden, gaan overheden nu serieuzer met het onderwerp om en bouwen meer kennis op. Daardoor komt social return nu beter van de grond. Bedrijven zien nu in dat ze er ook van kunnen profiteren, als ze het op een goede manier aanpakken. Niet altijd, maar het is zeker mogelijk. Onze handleiding kan hier de richting in wijzen. Veel regelingen voor social return waren en zijn op de korte termijn gericht. Die regelingen gelden doorgaans heel ad hoc voor één opdracht. Maar bijvoorbeeld in Amsterdam is men er nu inmiddels op overgegaan langdurigere afspraken met bedrijven te maken. Veel handiger voor bedrijven, want daarmee kunnen ze social return in hun beleid incorporeren. Structureel, en niet ad hoc, dus veel gemakkelijker.”

Heeft de recente crisis social return in de weg gezeten?

“We hebben inderdaad net de crisis achter de rug. Social return toepassen is dan extra lastig. Je moet als opdrachtgever, bijvoorbeeld als overheid, voorkomen dat vast personeel ontslagen wordt omdat er via social return nieuwe mensen moeten instromen. Dat kan de bedoeling niet zijn. Je hebt gemeenten die dit op de koop toenemen en redeneren dat die ontslagenen toch wel weer aan een baan komen door hun staat van dienst. Zelf denk ik dat het zo niet werkt. Wel kun je als overheid verlangen dat de bedrijven waarmee je werkt zich ervoor openstellen en het toepassen binnen hun mogelijkheden.”

59

“Gemeenten krijgen steeds meer kennis van hoe je social return kunt toepassen, maar sommige gemeenten doen op dit vlak soms nog echt vreemde dingen.”

U geeft ook advies. Wat is op het terrein van social return uw toegevoegde waarde?

“Ik ben meer onderzoeker dan adviseur. Maar spreek je mij aan als adviseur, dan ligt mijn toegevoegde waarde bij het meedenken over het onderdeel social return bij een aanbesteding. Komt een bedrijf bij een aanbesteding met een concrete vraag hierover, dan kan ik daarover adviseren. Het liefst spijker ik het bedrijf enigszins bij op het onderwerp, zodat ze het daarna zelf kunnen, in samenwerking met de dienstverleners, zoals Haldu, die zij op dit specifieke terrein in hun eigen omgeving bij de hand hebben. Daarmee moeten ze het feitelijke social-returntraject in.”

Geef eens een voorbeeld van uw advisering?

“Ik weet bijvoorbeeld goed met wat voor een soort zaken je daarbij rekening moet houden. Waar je wel of niet mee akkoord kan gaan als het aankomt op voorwaarden. Bijvoorbeeld welke vragen je kunt stellen tijdens het aanbestedingstraject. De gemeenten krijgen steeds meer kennis van hoe je social return kunt toepassen, maar sommige gemeenten doen op dit vlak

60

soms nog echt vreemde dingen. Een voorbeeld? Het is niet toegestaan dat gemeenten zeggen dat een opdrachtnemer per se werkzoekenden uit haar gemeenten moeten inzetten in het kader van social return. Dit is namelijk niet toegestaan op basis van de Europese aanbestedingsregels. Je kunt het als gemeente wel stimuleren en maatregelen nemen om die keuze te ondersteunen, maar je kunt het niet dwingend voorschrijven. De genoemde handleiding kan hierin de juiste sturing geven.”

Is het eigenlijk van belang om de resultaten te meten?

“Social return is inmiddels een breed geaccepteerd en toegepast concept. De vraag is wel hoe je de resultaten meet van dergelijke projecten. Pas je het als opdrachtgever toe, dan moet je het ook goed monitoren. Anders is de kans groot dat het bedrijf de afspraken niet nakomt en dat is oneerlijk tegenover opdrachtnemers die het wel serieus aanpakken. Bovendien zou je als opdrachtgever inzicht moeten willen krijgen in de effecten op werkgelegenheid en de kosten en baten van je maatregel.

Je kunt als gemeente bijvoorbeeld een kwantitatieve doelstel-

ling formuleren omrent de plaatsing van social-returnkandidaten en dat vervolgens goed bijhouden. Uiteindelijk is de bedoeling van dit concept dat mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie na de social-returnperiode een reguliere baan vinden. Niet veel opdrachtgevers houden dat aspect bij, omdat dat lastig is. Haldu Groep kan dat als intermediair gemakkelijker. Zij weet precies wie zij inzet en wie uiteindelijk succesvol doorstroomt naar een volgend project of zelfs een contract krijgt.”

Wat vindt u van Haldu Groep op het gebied van social return?

“Zij zijn één van de partijen die hiermee heel actief zijn. Zij zijn dus niet de enigen. Maar wat hen onderscheidt is dat zij zowel vakmensen leveren als kandidaten voor social return. Die combinatie heb ik nog niet veel gezien. Heel bijzonder omdat je daarbij de inzetbaarheid van mensen op basis van hun vakkennis weet te combineren met een andere discipline: social return.

Het kan niet anders of hun werkzaamheden op het terrein van social return profiteren hiervan.”

Wat ziet u momenteel nog meer dan social return gebeuren?

U speelt contrabas. Waarom?

“Er speelt nu van alles om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. Neem het 100.000-banenplan en de Quotumwet. De SER onderzoekt momenteel voor de overheid of er speciale regelingen nodig zijn voor sociale ondernemingen. Allemaal ontwikkelingen die elkaar beïnvloeden. Het is nog maar de vraag of je én aan het quotum kunt voldoen én aan social return. Het kan bij elkaar de lat wel érg hoog leggen.”

“Ik ben begonnen met het spelen van contrabas in een Balkanorkest en daarna heb ik klassiek les gehad en speel ik nu ook in een symfonieorkest. Mijn dochter heeft bas gestudeerd en is nu jazzbassist. Bas is niet saai omdat je alleen de begeleiding zou spelen, wat mensen vaak denken. Juist met dit instrument heb je de kans het gevoel van de totale muziek enorm te beïnvloeden. Muziek maken is heerlijk, ik speel ook nog viool.”

61

Wim van Wanrooij, directeur van IBN Productie:

“Ik ben teruggekeerd naar mijn persoonlijke drijfveer: mensen blij maken” Wim van Wanrooij is in 2015 benoemd tot de nieuwe directeur van IBN Productie. Productie is een van de vier bedrijven van het voormalig SW bedrijf IBN. Bij IBN Productie werken zo’n 1200 mensen in vijf productielocaties in onder andere Oss, Uden, Veghel, Malden en Cuijk.

Van Wanrooij is afkomstig van Randstad Nederland waar hij directeur was van de technische specialties. Daarvoor werkte hij bij Yacht Groep Nederland als directeur Werving en Selectie. De overstap naar het voormalige SW-bedrijf IBN Productie is opmerkelijk: “Ik heb de keuze gemaakt om voor mijn drijfveer te gaan en niet voor een hoger salaris.”

Waarom de overstap van het beursgenoteerde Randstad met (financiële) zekerheid naar een nieuw avontuur in de productiesfeer met mensen met een zekere afstand tot de arbeidsmarkt?

“In totaal heb ik 25 jaar bij Randstad gewerkt in de detachering van hoger opgeleide technici. Uiteindelijk kwam ik in de directie van Randstad en heb daarvoor ook tien jaar bij Yacht gewerkt in diverse directiefuncties. In 2010 vroeg Randstad mij de techniekpoot van het uitzendbureau verder vorm te geven en werd ik verantwoordelijk voor de bouw-, telecom-, installatie- en engineeringstak van Randstad. Als je 50 wordt, dan is dat zo ’n moment waarop je je persoonlijke en professionele drijfveren weer eens onder de loep gaat nemen. Een Harley Davidson en een andere vrouw waren niet aan de orde en vanuit het nadenken over zingeving merkte ik dat ik was afgegleden van mijn persoonlijke drijfveren.”

Welke drijfveren had u verwaarloosd?

“Van nature maak ik mensen graag blij, dat zit in mij ingebakken. Maar als bij Randstad de omzet 1% terugliep, moest ik al direct snijden in mijn bezetting en kosten terugbrengen. Ik was niet meer bezig met mensen, maar alleen nog maar met rendement. Er was weinig ruimte meer voor ondernemerschap en ik was alleen nog maar aan het uitvoeren van wat er van bovenaf vanuit een beursgenoteerde organisatie werd opgelegd.”

62

“In mijn nieuwe baan ben ik totaal opgefleurd.”

63

En toen?

“Ik stond voor een dilemma. Moest ik vanuit mijn comfortabele directiefunctie in de uitzendwereld ineens de overstap maken naar een andere branche? Dat is lastig. Toen zag ik tussen Kerst en Oud en Nieuw 2014 een advertentie van IBN Productie. Ik wist van mensen in mijn omgeving die zich lastig staande konden houden in de maatschappij dat zij daar een baan kregen waardoor zij erbij hoorden. Dat sprak mij enorm aan. Uiteindelijk heb ik na een uitgebreide sollicitatieprocedure, van sollicitatiecommissies tot assessments, de job gekregen!”

De eerste ervaringen?

“Ik ben op 1 april 2015 gestart en wist direct: dit is de goede keuze. Ik ben totaal opgefleurd. Vooral was ik verrast door de combi van leuke mensen en de vele kansen die dit voormalige SW-bedrijf in de afgelopen jaren heeft gecreëerd. Als je ziet wat hier gemaakt wordt door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, dan valt je mond open. Van eenvoudig werk tot zeer complexe opdrachten. Wacht even; ik spreek liever niet over mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Iedereen heeft talenten, ook al zit je in een rolstoel of ben je geestelijk beperkt. Het gaat erom de talenten van die mensen te spotten.

64

Weet je dat we in onze fabriek in Malden elektrische schokbrekersystemen voor BMW motoren maken? We delen dat maaktraject ultiem gedetailleerd op, waardoor er altijd een werkzaamheid is voor iemand die door een beperking heel weinig kan. Dát is het geheim. Iedereen blij: de klant, wij en ook de medewerker zelf.”

Was het financieel niet schrikken?

“Behoorlijk. Het salaris is lager en een bonus, zoals bij Randstad, is dus totaal niet aan de orde. Maar goed, ik had de keuze gemaakt om voor mijn drijfveer te gaan en niet voor het hoge salaris.”

Wat doet de Participatiewet en Quotumwet met u?

“De afspraak is 100.000 mensen met een beperking op te nemen in een normale bedrijfsvoering. Ik zie het niet gaan lukken. Die mensen kun je niet tussen een reguliere groep werknemers zetten. Ze zijn bijvoorbeeld heel gevoelig voor druk en stress. Daarmee maken wij het positieve verschil als voormalig SW-bedrijf. Wij geven hen begeleiding en testen de medewerkers op talenten, zodat ze ingezet kunnen worden op de juiste delen van het productieproces. Lukt het op

de ene werkplek niet, dan zetten we iemand op een andere plek neer waar hij of zij wel tot zijn recht komt met de eigen talenten.”

Geef eens een voorbeeld?

“Een blinde man die nauwelijks Nederlands spreekt. Uiteindelijk vond hij zijn plek met zeer fijngevoelig inpakwerk waarbij hij de aantallen telt met zijn vingers. Ik bedoel maar, dat zie ik in het reguliere bedrijfsleven niet gebeuren. Ook ben ik bang dat bedrijven om te voldoen aan de Quotumwet functies gaan creëren. We hebben hier een koffieautomaat, okay. Laat de koffie dan maar rondbrengen door iemand. Prima, maar als je die persoon niet met extra aandacht begeleidt, dan kan zelfs dat eenvoudige koffie rondbrengen mislukken! Daar zit dus de kracht van ons. Door onze ervaring weten we hoe de medewerker wel optimaal kan functioneren. Daarnaast hebben we de mogelijkheid om bij een start up mee te investeren in de opstart van de productie waarna wij de werkzaamheden door onze mensen laten uitvoeren. Daarmee zien we zelfs dat het lukt om werk dat nu naar het buitenland is uitbesteed weer naar Nederland terug te halen voor mensen met beperkte talenten! Zo ver gaan we dus.”

U zegt steeds voormalig SW-bedrijf. Waarom?

“Wij zijn inmiddels voor een deel vercommercialiseerd. 11 gemeenten in Noord-Brabant zijn de oprichters en aandeelhouders van IBN Holding. Daar zitten drie BV’s onder: Productie, Arbeidsintegratie en Facilitair. De laatste BV is voor 50% in handen van Vebego. In die zin zijn wij niet 100% non-profit meer.

We zijn een Social Enterprise en geen SW-bedrijf meer.”

Welk maatschappelijk issue moeten we aanpakken?

“Waar ik voor wil pleiten is dat 55-plussers die goed functioneren, maar vastgeketend zitten aan hun werkgever met een gouden bal, hun kennis zouden kunnen delen met andere bedrijven. Tijdelijk en op projectbasis via een soort kenniscommunity waar ervaren mensen hun opgebouwde kennis kunnen delen. Ik denk dat deze mensen weer helemaal opgefleurd terugkomen. Ik gun iedereen een overstap op latere leeftijd, zoals ik heb gedaan. Maar dat is best lastig. Met uitwisseling op projectbasis creëer je die mogelijkheid wel.”

Wat doet u in uw vrije tijd?

“Mijn grootste inspiratiebron zijn mijn gezin en kinderen en op vakantie ontdek ik graag van alles. Ook vind ik ontspanning op de motor en mountainbike of in de natuur.”

65

Ronald van de Laarschot, Manager Inkoop Wolter & Dros:

“Ik zoek altijd partners die ook meegaan als je samen eens heel diep moet”

Ronald van de Laarschot is Manager Inkoop Wolter & Dros en een échte relatieman: “Ik heb inderdaad een heel groot netwerk, ook buiten de bouw. De hele handel, in welke branche dan ook, is gebaseerd op het principe ‘leven en laten leven’. Hou je dat principe overeind in goede én slechte tijden? Dan kom je een heel eind.”

Profiel Wolter & Dros Wolter & Dros staat voor een Duurzaam Nederland. Ronald van de Laarschot: “Als technisch specialist in de werktuigbouw dragen wij bij aan een comfortabele, gezonde en veilige werk- en leefomgeving. Onze professionele aanpak, lokale aanwezigheid en advies- & ontwerpkennis zorgen ervoor dat onze klanten hun bedrijfsambities kunnen waarmaken en overstijgen.”

Hoe is de inkoop bij Wolter & Dros georganiseerd?

“De afdeling telt 14 medewerkers. We sturen centraal onze regio-inkopers aan die vervolgens decentraal ons inkoopbeleid uitvoeren. Onze inkoopstijl? We gaan uit van Total Cost of Ownership. De vreugde van een lage prijs is snel vergeten als vervolgens de ellende optreedt. Het totaalplaatje moet kloppen: prijs, kwaliteit en ook hoe onze partners omgaan met duurzaamheid en MVO.”

Hoe belangrijk zijn duurzaamheid en MVO in dit selectietraject?

“Heel belangrijk. Het bewijs? Het liefst werken wij met bedrijven die gecertificeerd zijn op de CO2 Prestatieladder en ISO 14.001, zij genieten dan de voorkeur. Hebben toeleveranciers die certificeringen niet, dan sturen wij er actief op dat zij deze gaan halen. Dit geeft aan welk belang wij daar aan hechten. Er zijn opdrachtgevers die ons hier op sturen, maar als TBI Holdings hebben wij duurzaamheid en MVO zelf ook hoog in het vaandel staan. We zijn aantoonbaar voorloper geweest met de CO2 Prestatieladder. Een van de TBI bedrijven, ons installatiebedrijf,

66

was het eerste bedrijf in Nederland dat niveau 5 haalde en zelfs nu heb je daar nog maar een handjevol van.”

Is de crisis in uw ogen voorbij?

“Als TBI doen we bouw en installatietechniek. Daarbinnen verschilt de timing van zowel het intreden van de crisis als het er weer uit komen. Wel zien we dat de kwantiteit en kwaliteit van de aanvragen toenemen. Ik ben voorzichtig optimistisch voor de toekomst. Er komt weer ruimte voor investeringen, wel duurt het dan weer maanden voordat we daadwerkelijk aan de slag zijn.”

Wat zijn de gevolgen van de crisis voor specifiek het inkoopvak geweest?

“Wij hebben veel meer onderzoek moeten doen naar risicoprofielen van leveranciers. De crux daarbij was: hoe staan ze ervoor en kunnen ze het werk afmaken? Bedrijven die onderweg failliet gaan, kosten je heel veel geld. We hebben tegenslagen gehad op dit vlak. Maar goed: ondernemen is risico’s nemen en ik denk dat wij er al met al redelijk goed doorheen gefietst zijn.”

U staat bekend als goede netwerker. Klopt dat?

“Jawel, ik heb een groot netwerk, zowel in de E als de W. Maar ook in het facilitaire segment en bij opdrachtgevers. Verder ben ik goed bekend in de automotive omdat ik jarenlang voor TBI de kartrekker was voor de mobiliteit. Daarbij ging het concreet om 3300 auto’s. Dan heb je met importeurs en dealers te maken.

Wat de bouw van de automotive kan leren? In de bouw kun je

67

“De vreugde van een lage prijs is snel vergeten als vervolgens de ellende optreedt�

68

iets makkelijker vooruitkijken dan in de automotive. Die sector is heel kort-cyclisch. Hun terugval in de crisis was heel plotseling, in de bouw hebben wij dat langer kunnen zien aankomen.”

Gaat het bij inkoop eigenlijk om mensen of om materialen?

“Je doet zaken met bedrijven, maar vooral met mensen, dat is mijn insteek. De hele handel is gebaseerd op leven en laten leven. Hou je dat principe overeind in goede en slechte tijden?

Dan kom je een heel eind. Veel mensen hebben daar de mond vol van en als het op de cijfers aan komt, zijn ze dit principe even vergeten. Ik ben al heel lang bewust bezig met mensen om mij heen verzamelen die dit principe onder alle omstandigheden vasthouden. Dus als je samen een keer diep moet, dat zij dan ook met je meegaan omlaag. En weer samen omhoog als het meezit. Dat type mensen haal je er niet direct uit bij een sollicitatie. Daarvoor moet je mensen een paar maanden aan het werk zien. Gaat iemand altijd voor de laagste prijs of gaat hij voor de relatie? Dat blijkt alleen in de praktijk. Zien is geloven.”

Bent u een voorstander van verregaande industrialisatie in de bouw?

“Sterker nog, ik was in 2003 de eerste in de installatiebranche die in Nederland begon met bouwplaatslogistiek, dus achter de monteur aanleveren. Die moet monteren en niet over de bouw lopen. Ook zijn wij al heel vroeg begonnen met nachtleveringen volgens het principe: een chauffeur kost minder dan een monteur.

Wel moet je steeds de afweging opnieuw maken. Er is geen standaardnorm in bouwindustrialisatie die altijd en overal werkt. Het is afhankelijk van de situering van de bouw en de mogelijkheden.”

Welke ontwikkeling in de bouw wilt u extra aandacht geven?

“De hele ketenintegratie staat nog in de kinderschoenen. We moeten helemaal terug naar de vraag hoe schakels in de keten hun materialen aanleveren en werkzaamheden uitvoeren. Daar ligt nog ongelooflijk veel terrein braak. Wie daar het voortouw in moet nemen? Nou, dat start dus al bij de opdrachtgever. Die is

onderdeel van de keten, maar probeert vaak teveel partijen aan elkaar te koppelen en wordt achteraf toch nog geconfronteerd met hoge coördinatie- en faalkosten. Praat je over ketenintegratie en zo min mogelijk partijen op de bouw die het werk écht integraal aanpakken, dan is het wellicht vooraf ietsje duurder, maar achteraf ben je veel goedkoper uit. Er zijn nog maar weinig mensen in de bouw die dát van A tot Z kunnen overzien en hun nek durven uitsteken en de iets hogere kosten aan de voorkant durven te accepteren met uiteindelijk lagere kosten aan de achterkant. Juist vanuit mijn inkoopdiscipline kan ik de voordelen van die totale integratie heel goed overzien.”

Wat hoopt u voor de bouw?

“Dat de markt weer aantrekt en bepaalde normen en waarden weer terugkeren. Welke? Er is een stukje relatiemanagement verloren gegaan ten koste van een schijnbaar aantrekkelijke prijs. In de hele keten zag ik dit verschijnsel. Ik heb partijen zien tekenen voor klussen om die klus maar te krijgen, alle voorwaarden en condities zonder te kijken accepterend. Een relatie mag iets kosten en ik hoop dat als de markt weer aantrekt dit gegeven weer wat meer body krijgt. Maar goed, dit geldt voor de hele keten en start bij de opdrachtgever.”

Hoe ontspant u?

“Vakantie met gezin, golf en autosport. Ik rij zelf af en toe op het circuit en zit in de organisatie van de Arctic Challenge. Dan rijd je in een week naar de Noordkaap heen en terug voor een goed doel. Ik rijd 60.000 – 70.000 km per jaar zakelijk, maar 8.000 km in een week onder barre omstandigheden is toch een andere dimensie. Zo zijn er in de Arctic Challenge twee etappes van 2.700 km die je in twee nachten rijdt, met heel veel sneeuw en temperaturen tot 40 graden onder 0. Ik rijd samen met een vriend voor het goede doel Pinidraf foundation voor kinderen met een isodicentrisch markerchromosoom 15. Dit jaar ga ik voor de derde keer en ik heb Caspar Jansen overgehaald die uitdaging in 2016 ook aan te gaan. Mijn advies aan hem? Uitgerust aan de start verschijnen, geconcentreerd blijven en op tijd wisselen. Eigenlijk ook zoals je door de week werkt!”

69

70

Age de Vries, directeur Ter Steege Bouw Vastgoed Apeldoorn:

“Echt samenwerken, zonder steeds de blik op de eigen portemonnee, dáár gaat het nu om in de bouw”

Gloedlachs en rechtstreeks formulerend: Age de Vries zit niet om een gefundeerde mening verlegen: “Als er iets van de crisis geleerd kan worden, is het wel de klant weer voorop te stellen.”

Ter Steege Bouw Vastgoed is een totaalaanbieder die haar opdrachtgevers van dienst kan zijn van initiatief tot ontwikkeling, financiering, realisatie, beheer en onderhoud. Ter Steege Bouw Vastgoed is onderdeel van Ter Steege Groep. Ter Steege Groep heeft als familiebedrijf een historie van meer dan 100 jaar en is ook actief in Handel en Industrie. Een van de vestigingen is Ter Steege Bouw Vastgoed Apeldoorn, met als directeur Age de Vries: “70.000 mensen hebben de bouw verlaten, we moeten leren omgaan met anders bouwen.”

Is de crisis voorbij in de ogen van Age de Vries?

“De omzetten qua woningverkopen stijgen, dat is waar, maar tel daar een naijleffect voordat er wordt geproduceerd bij op.

Tussen verkoop van nieuwbouw vanaf tekening en de feitelijke start bouw zit traditioneel een lange periode. Dus het duurt nog even voordat het herstel substantieel is. Hoe wij de crisis hebben overleefd? Een belangrijke beslissing daarin was om ons samenstel van bedrijven onder één naam samen te brengen en daar een efficiencyslag in te maken. Dat heeft de nodige efficiency op het gebied van managementposities opgeleverd. Ook hebben we natuurlijk onze getalsmatige capaciteit onder uitvoerende werknemers aangepast.”

In de crisis hebben 70.000 mensen de bouw verlaten. Hoe borgen we vakmanschap?

“Van die 70.000 komt maar een klein deel terug. Op het gebied van vakmanschap krijgen we dus een geweldig probleem. De vakmensen die er nog zijn in ons bedrijf proberen we zo goed mogelijk aan de gang te houden. Maar de bouw kan niet anders

dan op een nieuwe manier gaan werken. De tijd dat er heel veel mensen op een bouwplaats rondliepen met elk hun eigen specialisme móet veranderen. We dienen veel meer naar prefabricage toe te gaan met de mensen op de bouw in de rol van monteur.

Het hele logistieke aspect in de bouw kreeg al veel aandacht en gaat nu nog meer veranderen. Ik ben daar een pleitbezorger van.

Het is altijd goed dingen op een betere manier te doen, zonder weer door te slaan in een soort extreme efficiency. Soms gaan dingen goed en is de noodzaak tot een nóg verdere verbetering wat minder aanwezig.”

Is de bouw eigenlijk wel innovatief genoeg?

“Er wordt makkelijk gezegd dat de bouw niet innovatief is.

Daar ben ik het pertinent niet mee eens. Als je toch ziet wat er de laatste jaren allemaal vernieuwd en verbeterd is, ongelooflijk. Kijk alleen al naar de hele organisatie van het bouwproces.

De manier waarop er nu in de bouw wordt samengewerkt ís al compleet anders. Er is een enorme slag gemaakt in productontwikkeling. De beeldvorming van mensen blijft hierbij achter. Wij bouwen per vierkante meter nog altijd voor dezelfde prijs als een jaar of tien geleden. Dat is alleen maar haalbaar door slimmer te werken en betere producten te ontwikkelen.

Dat is iets waarvan ik denk: daar mogen we in de bouw trots op zijn. Ook Ter Steege Bouw Vastgoed Apeldoorn heeft veel meer de slag gemaakt naar vaste ketenpartners, zoals de installateur, constructeur, architect en materiaalleverancier. Al deze partners leveren hun toegevoegde waarde inmiddels in een samenwerkingsverband, en dat is nu heel anders dan in het verleden.”

71

“Er wordt makkelijk gezegd dat de bouw niet innovatief is.

Daar ben ik het pertinent niet mee eens.”

Wie is daar de spil in?

“Hoe je het ook wendt of keert, vaak heeft of neemt de aannemer de regisserende en coördinerende rol in zo´n proces. De grote, professionele bedrijven zien inmiddels wel in dat het anders moet én kan dan het in het verleden gegaan is. Er is veel meer openheid. Kijk, dat vind ik de goede kant van de crisis. Het heeft de hele branche genoopt na te denken over waarom wij hier eigenlijk zijn, voor…de klant. Die herijking vind ik een enorm winstpunt van de crisis.”

Welke rol dicht u de flexibele schil toe in het prille economische herstel?

“We gaan een mix zien van vast en flexibel personeel. Het is een slingerbeweging en van alle tijden. In een opgaande economie gaan we voor vaste medewerkers, want je wilt zoveel mogelijk mensen

72

aan je binden. In een tijd waarin de economie een neergang vertoont, kom je al snel in vooral arbeidsrechtelijk ingewikkelde trajecten om je organisatie aan te passen. Dan hoor je al snel mensen zich opwerpen als pleitbezorger van de flexibele schil. Ik denk dat het om een mix moet gaan. Onze samenwerking met Haldu Groep geeft aan dat wij hier ook op inspelen. Kijk, op een gegeven moment is de praktijk toch dat wellicht ook de poule aan flexibele krachten via Haldu Groep uitgeput raakt. Dan moet je als werkgever anders opereren. Maar in mijn ogen zullen het altijd schommelbewegingen zijn en blijven. In ieder geval zullen we dáár naar een flexibele schil toe gaan, daar waar de expertise van de mensen niet continu nodig is. Een typische functie waarin dit tot zijn recht komt, is bijvoorbeeld die van metselaar. In dienst van een gespecialiseerd bedrijf en door ons inzetbaar als de vraag er concreet is. Ik hoop op deze ontwikkelingen een open kijk te hebben en te houden.”

Heeft u een boodschap voor Bouwend Nederland?

“Ja, maar ik wil niet aanmatigend klinken. Toch zeg ik het: doe open en eerlijk zaken. Waar ik heel slecht tegen kan, is zogenaamd slimme constructies waar ook gerenommeerde bedrijven zich van bedienen om buitenlandse werknemers uit te wonen op Nederlandse bouwprojecten. Dat vind ik verschrikkelijk erg. Ook vind ik het vervelend dat een bedrijf als Ballast Nedam in tijden van crisis dingen over de schutting geworpen heeft gekregen waarvan een ander zegt: lossen jullie dat lekker op. Ik heb het dan bijvoorbeeld over bestemmingsplanprocedures. Die moesten zij organiseren en regelen en tegelijkertijd het risico ervan dragen. Dat hebben zij geaccepteerd op een kwetsbaar moment waarbij zij het werk keihard nodig hadden, heel begrijpelijk. Maar eigenlijk gaat het hier om een opdrachtgever die een oneigenlijke vraag stelt. Die mag en kan niet verlangen dat een bedrijf de risico´s van die procedures overneemt.

De rol opdrachtgever-opdrachtnemer is hiermee vertroebeld. Ik hoop dat Bouwend Nederland in een open dialoog met haar opdrachtgevers en collega´s tot betere samenwerkingen komt, ook op dit terrein. We roepen het wel hard, maar komt de portemonnee erbij, dan wordt het ineens weer een heel principiële discussie.”

Hoe ontspant u zich?

“Hahaha! Ik besteed mijn vrije tijd bij voorkeur aan motorrijden, zeilen en ook gewoon niks doen. We leven in een mooi gedeelte van Nederland en dan op zondagmiddag in mijn uppie daar doorheen rijden? Heerlijk! En op niks doen? Op dat laatste rust een maatschappelijk taboe, maar dat vind ik een onhebbelijkheid van de tegenwoordige tijdgeest. Af en toe, als je daar zin in hebt, mag je toch met de benen omhoog op de bank zitten om een leuke film te zien of een boek te lezen of gewoon niks doen?”

73

74

Naschrift Ondernemen start altijd met niets. En dan….. is er een idee. Als je vervolgens na verloop van tijd omkijkt, staat er een project of zelfs een onderneming. Vijf jaar na de fusie is dat met Haldu Groep gebeurd. En op kleinere schaal in de afgelopen maanden met de productie van dit jubileumboek voor Haldu Groep. We begonnen met slechts een kreet ‘hallo’ en nu houdt u het tastbare bewijs in handen in de vorm van een met interviews rijkgeschakeerd boek.

Graag danken wij alle betrokkenen. Uiteraard als eerste de professionals uit de relatiekring van Haldu Groep die zich bereidwillig lieten interviewen.

Maar ook willen we dankzeggen aan Niels van den Akker van Product Plus voor het originele idee om ‘hallo’ te maken en Paul Spendel van Spendel Consultancy die zijn ziel en zaligheid in de interviews legde en naderhand de uitspraken van onze relaties aan het papier toevertrouwde. Natascha Janssen die de tekst vertaalde in sprekende beelden, Richard Berns en Joost Wiellersen van DMprintmedia die tekst en beeld samenvoegden tot een sprekende presentatie en tenslotte Rik de Jonge van totdrukwerk die doorging tot het gedrukt stond. Een presentatie en prestatie om ‘hallo’ tegen te zeggen.

En…. wij danken u die de moeite nam om de meest recente state-of-theunion in de bouwwereld uit de eerste hand te vernemen. En nu weer aan het werk…

Colofon Uitgever:

Haldu Groep, Groesbeek.

Redactie:

Caspar Jansen, Haldu Groep Groesbeek

Teksten:

Paul Spendel, Spendel C ­ onsultancy VOF, Apeldoorn.

Fotografie: Natascha Janssen, Haldu Groep, Groesbeek.

Vormgeving: DMprintmedia, Malden.

Druk:

totdrukwerk, Apeldoorn.

Copyright: © Haldu Groep. Alle tekst en beeld zijn eigendom van Haldu Groep, tenzij anders vermeld.

Haldu Groep

Hulsbroek 30

6562 JH, Groesbeek

T 024 - 397 75 36 www.haldugroep.nl

75