Administracion iii portafolio 2do corte by johana carreño

ADMINISTRACION III

“PORTAFOLIO SEGUNDO CORTE". PRESENTADO A: Lina Paola Vásquez Ávila

PRESENTADO POR: Cesar Hernán Jácome David Gómez Dumar Ricardo Romero Vargas Johana Carreño Rodrigo Mancipe Viviana Marcela Caicedo

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA VILLAVICENCIO SEPTIEMBRE 2013

TABLADE CONTENIDO

 CURRICULUM INTEGRANTES  PRIMER CORTE 

DIAGRAMA DE GANTT



EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO 

COLLAGE



TALLER I



ACTIVIDAD CLASE- DISEÑO ORGANIZACIONAL



EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO  PARCIAL 1

 SEGUNDO CORTE 

DIAGRAMA DE GANTT



EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO 

TALLER DE INVESTIGACION I



TALLER DE INVESTIGACION II



EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO 

MATERIAL EXPOSICION DEPARTAMENTALIZACION



SEGUNDA ENTREGA MANUAL DE FUNCIONES

 CURRICULUM

CESAR HERNAN JACOME AREVALO Dirección: Ciudad del campo casa 6-20 Celular: 3138975704 Correo electrónico: cesarJA_ME@hotmail.com

PERFIL: Persona con actitud y espíritu emprendedor, dinámica con capacidad positiva para trabajar en equipo o individualmente.

INFORMACION PERSONAL

Edad: 25 años Lugar y Fecha de nacimiento: 18 de Enero de 1988 C.C.: 1.121.839.657 de V/cio-meta Estado civil: Soltero

FORMACION ACADEMICA

SECUNDARIA Institución: Ciudad: Conocimientos:

Colegio Cooperativo Antonio Villavicencio Villavicencio Bachiller Técnico en sistemas

TECNICO Institución: Ciudad: Conocimientos:

IDETEC Cajica Técnico Administrativo contable

UNIVERSITARIOS Institución: Ciudad: Conocimientos:

Universidad Cooperativa de Colombia Villavicencio Quinto Semestre administración de empresas

POSTGRADO Institución: Ciudad Conocimientos:

SENA Cajica Liquidación de impuestos nacionales.

REFERENCIAS PERSONALES.

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: TELEFONO:

Deisy Mireya Rey Moniquira Gerente Comercial Fundaci贸n Construyamos Para Todos 3102550114

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: TELEFONO:

Nestor Ramon Hernandez Calderon Ejecutivo de cuenta Productos familia S.A. 3113342933-2125700-6888112

REFERENCIAS FAMILIARES

NOMBRE: OCUPACION: DIRECCION: TELEFONO:

Cesar Jacome Rincon Representante Legal Construyamos Para Todos 3114783188

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: DIRECCION: TELEFONO:

Hernan Jacome Vila Gerente General Instituto IDETEC Vereda El Canel贸n-Villa los pinos 300363757

CESAR HERNAN JACOME AREVALO.

DUMAR RICARDO ROMERO VARGAS Calle 37 # 17b-07 Santa Helena Villavicencio., Colombia Cel: (57) 313-3717377. Email ricardo.r-03@hotmail.com

P E R FI L  A D M I N I ST R A D O R D E E M PR E SA S  Persona con una formación integral que incluye tanto los aspectos humanísticos y sociales, como los científicos y tecnológicos propios de este campo del conocimiento. Profundo sentido de la ética y de la responsabilidad para asumir el compromiso con la profesión, y para trabajar incesantemente por una mejor calidad de vida dentro de una cultura de la convivencia. Capaz de trabajar en equipo, con una actitud innovadora y espíritu de investigación, con el fin de concebir, diseñar e implantar soluciones apropiadas a los problemas relacionados con la Administración de Empresas. Además, una persona con amplia formación en ciencias matemáticas, en el área informática, en comunicaciones y en áreas básicas de las ciencias económicas y humanas. Una persona con capacidad de superación continua, emprendedora y dirigente. __________________________________________________________________________________________________________

A R E A S D E E X PE R I E N C I A



Proceso de documentos, Microsoft Office, Word, Excel.  Diseño de presentaciones, Microsoft Office, PowerPoint.  Conocimiento en office

E ST U D I O S PR O FE SI O N A LE S

Administraccion de Empresas Universidad Cooperativa de Colombia Villavicencio, Meta.

Bachiller Académica Omar López Robayo Villavicencio, Meta

E ST U D I O S C O M PL E M E N T A R I O S

LENGUAJES

Lenguajes:

español

Intereses y Pasatiempos:

Lectura.

Detalles Personales:

Fecha de Nacimiento: 26 de Marzo de 1985. Lugar de Nacimiento: Villavicencio (Meta), Colombia. C.C. 1121824290 de Villavicencio

E X PE R I E N C I A LA B O R A L



Montajes Tecnico Zambrano Vargas Villavicencio Febrero 2003 a Diciembre 2006



HelioCopias Villavicencio 1 Enero 2011 al 31 Diciembre 2011



Imder Villavicencio Febrero 2012 hasta la actualidad

Referencias

Dora Esmeralda Franco Dise単adora Grafica Cel: (057) 3138866389

Fernando Iregui Administrador De Empresas Cel: (057) 3138866392

Julia Vargas Contadora Publica Cel: (057) 3214260671

_____________________ Dumar Ricardo Romero Vargas

NELLY JOHANA CARREÑO JAIMES

FECHA DE NACIMIENTO

Febrero 09 de 1985

LUGAR DE NACIMIENTO

Bucaramanga (Santander)

CEDULA DE CIUDADANIA

63559919 de Bucaramanga

PROFESIÓN

Tecnóloga en Administración de Empresas

DIRECCION

Cra 33 c n° 3c – 03 manzana D casa 13B Conjunto Residencial Piamonte.

CELULAR

3103044717

CORREO ELECTRÓNICO

jocarja@gmail.com

112180

PERFIL PROFESIONAL

Tecnóloga en Administración de Empresas, Líder con espíritu emprendedor, capaz de plantear soluciones a problemas relacionados con las aéreas de administración general, comercial, financiera, operativa y logística, con conocimiento en sistemas de gestión y en la forma como garantizar la adecuada función de los recursos necesarios para el desarrollo, control, actualización y divulgación de los programas de HSEQ de una empresa. Como ser humano formado, mis aspiraciones y metas son el perfeccionamiento de mi desempeño profesional, y la búsqueda de conocimientos que me permitan ser capaz de generar cambios,

soy una persona con carácter, dinámica, entusiasta, con alta capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.

FORMACION ACADEMICA

SECUNDARIOS

COLEGIO FERNANDO ARAGON 2002 Bucaramanga-Santander Bachiller Académico con énfasis en comercio

TEGNOLOGICO

UNIDADES TEGNOLOGICAS DE SANTANDER 2007 Bucaramanga-Santander Tecnóloga en administración de empresas

DIPLOMADO

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER 2011 Bucaramanga-Santander Sistemas integrados de Gestión H.S.E.Q (Auditor Interno)

PROFESIONAL

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 2013 Villavicencio - Meta Administración de empresas (En formación )

OTROS ESTUDIOS SEMINARIOS Y CURSOS:

 INGLES PRAXIS ACADEMIC BUCARAMANGA (EN FORMACION) 2011

 TRABAJO EN EQUIPO A NIVEL ADMINISTRATIVO SENA – VIRTUAL (4 SEMANAS) 2007

 SEMINARIO DE MERCADEO BASADO EN EL DESARROLLO DE SFWARE DE MARKESTRATED UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER (6 MESES) 2006

 PROYECTO DE INVESTIGACION VIABILIDAD DE AGENCIA DE VIAJES PARA CARISMATICOS EN SANTANDER UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER (6 MESES) 2006

HABILIDADES E INTERESES

 IDIOMA:

INGLES:

 SISTEMAS:

PLATAFORMA MICROSOFT:

Alto

INTERNET:

Alto

Básico

 CONTABILIDAD:

Conocimientos básicos soportados en estudios universitarios y experiencia laboral.

 ORIENTACION AL CLIENTE:

Habilidades sociales y capacidad de atención.

NELLY JOHANA CARREÑO JAIMES CC 63.559.919 de Bucaramanga

HOJA DE VIDA

Datos Personales

NOMBRE

Viviana marcela Caicedo Casallas

DOCUMENTO DE IDENTIDAD

1121846896

FECHA DE NACIMIENTO

23 de noviembre de 1988

LUGAR DE NACIMIENTO ESTADO CIVIL CIUDAD DIRECCIÓN TELÉFONO E-MAIL MATERIA

Villavicencio Soltera Villavicencio Cra 16 n 36 b 10 Antonio Villavicencio 3134746994 vimar_8823@hotmail.es administración de empresas II

 PRIMER CORTE - DIAGRAMA DE GANT

 EVIDENCIAS DEL CONOCIMIENTO 

COLLAGE



TALLER I



ACTIVIDAD CLASE- DISEÑO ESTRUCTURA

 EVIDENCIAS DEL DESEMPEÑO

 SEGUNDO CORTE – DIAGRAMA DE GANT

 EVIDENCIAS DEL CONOCIMIENTO 

TALLER DE INVESTIGACION I TALLER ADMINISTRACION III 1. QUE ES AUTORIDAD LINEAL; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Este tipo de autoridad se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. : La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la org. En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. CARACTERÍSTICAS: Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.

Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

* VENTAJAS    

Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de acción. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee.  Es útil en la pequeña empresa.  La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista. *DESVENTAJAS    

Se carece de especialización. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.  La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.  La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones. *CAMPOS DE APLICACIÓN  La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:  Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente técnicas.  Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.  Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente.  Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.

2. QUE ES AUTORIDAD FUNCIONAL; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Es la autoridad que tendría un administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". Capacidad de los funcionarios del departamento de personal para tomar decisiones, en ciertas ocasiones, sobre asuntos que normalmente competen a los gerentes en línea/ Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros departamentos. / Es la que existe entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea, es decir, la autoridad restringida a una función específica. Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su estructuración también se considera los respectivos departamentos funcionales. la organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. *CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:  Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.  Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.  Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.  Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados.  Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

* VENTAJAS  Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.  La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.  Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. *DESVENTAJAS  Subordinación múltiple: Cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado

que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.  Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.  Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

3. QUE ES AUTORIDAD FRACMENTADA; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS: Existe Autoridad Fragmentada cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisión sin el concurso de la autoridad de dos o más administradores. La necesidad de combinar la autoridad de muchos administradores para tomar una decisión obliga a la realización de muchas reuniones administrativas. Para resolver este problema sería suficiente con remitir la decisión al los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la autoridad necesaria para tomarla unilateralmente. * VENTAJAS La delegación de autoridad es ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de aplicarla. La delegación de autoridad es un acto muy importante y esencial en la administración. Receptividad: Los administradores que van a delegar la autoridad tienen que tener disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas. Disposición a ceder: Para delegar autoridad en forma eficaz, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones.

*DESVENTAJAS Disposición a permitir que los demás cometan errores: Dado que todos cometemos errores, se debe permitir que los subordinados los cometan y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal. Disposición a confiar en los subordinados: Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, debido a que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.

Disposición a establecer y aplicar controles amplios: Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad de sus desempeños, no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentación; esto es, a cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o dpto.

4. QUE ES DELOGACION Y CUALES SON SUS PASOS; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS: La delegación es, en derecho administrativo, la traslación por un ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma. La delegación supone, por cierto, que la autoridad delegante esté facultada por le ley o el reglamento para realizar la delegación. El acto de delegación, con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo de carácter específico. Por esta misma razón, la delegación es esencialmente revocable por la autoridad delegante. Debe destacarse que la responsabilidad por las decisiones administrativas que se adopten o por las actuaciones que se ejecuten recaerá en el delegado. El delegante conserva su deber de control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad delegante. Naturalmente, mientras se encuentre vigente la delegación, la autoridad no podrá avocarse el ejercicio de la potestad delegada. *PASOS : Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz:  

  

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere. 2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente. 3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea. 4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar. 5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.



6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

*VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN: Directivo: Ahorra tiempo y gestión, potencia capacidades gerenciales, libera sobre la presión del trabajo inmediato, Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación *DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN: Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN: 1.- Integración de personas: Adecuar funciones a los hombres, proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y Darle importancia a una buena introducción adecuada. 2.- Interpretación de las cosas: Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas. 3.- Instalación y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento

5. COMO DEBE SER UNA PERSONA DELEGANTE:

Valórese como delegante ¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación: ¿Lleva trabajo a casa con regularidad? ¿Trabaja más horas que sus colaboradores? ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?

Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena? ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción? ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver? ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles? ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades? Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello. ¿Cómo se elabora? Es necesario propiciar las condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz, el proceso para llegar a ésto es el siguiente: 1. Fijar objetivos claros y precisos. 2. Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada. 3. Delegar a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada. 4. Atribuir al delegado la autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada. 5. Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida. 6. Establecer adecuados criterios de control. 7. Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. 8. Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada. 9. Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio. 6. COMO DEBE SER UNA PERSONA DELEGANTE:

Los criterios para asegurarse de llevar a cabo una delegación eficiente de autoridad, son: Ser receptivo: tener una mente abierta para dar oportunidad a las ideas de los demás fomentar la iniciativa del subordinado. No imponer su voluntad siempre.  Conceder la toma de decisiones: respetando y no asumiendo la toma de decisiones que al subordinado le corresponden.  Renunciar a la toma de decisiones: una vez delegada la responsabilidad, corresponde al subordinado la toma de decisiones para realizar la actividad delegada.  Tener presente que pueden surgir errores ajenos a su voluntad: primero admítalos luego corríjalos, adiestre y explique con cuidado las políticas y objetivos o bien elija adecuadamente al personal a quien le delegue la autoridad.  Confiar en el subordinado: ya que la delegación de autoridad implica un acto de confianza, realice una buena selección del personal a quien le delegue la autoridad.  Utilizar controles efectivos: como máxima autoridad, establezca los mecanismos de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los objetivos. En conclusión, la manera de mejorar la capacidad de delegación de autoridad es aceptando que los subordinados desarrollen su habilidades y ganen en experiencia. Los errores iniciales que cometen los subordinados deben ser considerados por el jefe, como el costo de preparar a las personas para labores y responsabilidades de mayor nivel. La autoridad que delega debe de preocuparse más por los resultados logrados por la persona a quien le delegó, que en la manera como realizó el trabajo.

7. QUE ES EMPOWERMENT: n inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.- Powered: potenciado. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes

se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposición. Los resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la satisfacción global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto. Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en líderes y seguidores plenamente involucrados. Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es que entendemos que: “Podemos hacer cien, hacemos diez y con frecuencia creemos que sólo hemos hecho cinco”. Empowerment, también trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al máximo todos los recursos que en sí tiene, pero que podría mantener inoperantes. Esto es especialmente útil ante situaciones puntuales o críticas en las que hemos de estar al ciento por ciento.

La naturaleza del equipo con empowerment. El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Técnicas para crear empowerment

       

Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:       

Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energía Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:  Crear misión y visión  Ofrecer guía, apoyo y capacitación  Evaluar el desempeño conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto.

Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisi贸n quit谩ndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Escala De Decisiones

9. Embudo De Decisiones Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participaci贸n de los miembros del equipo en cada nivel. Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. Respeto Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero. Información La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. Responsabilidad Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis Habilidades La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. Empowerment y la organización Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

Defensa organizacional Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE EL EMPOWERMENT: *VENTAJAS:  Existe mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.  Las personas tienen el control de su trabajo y lo toman como un reto y no una carga.  Amplia la Confianza, la creatividad y participación en la toma de decisiones  Se cuenta con procesos mas eficientes, para la toma de decisiones. *DESVENTAJAS:  No se obtiene cambios a corto plazo  Se requiere la colaboración de todos los miembros de la organización  No todos están comprometidos con los objetivos de la organización.



TALLER DE INVESTIGACION II

PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER: PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. 

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar

bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

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Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.



Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables. Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas. LINEA Y STAFF Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Naturaleza de las relaciones de línea y staff: La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. ¿Relaciones línea / staff o departamentalización?: Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una

necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de línea: Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vacío: El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos: El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.



TIPOS DE CENTRALIZACIÓN: CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.  Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.  Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.  Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.  Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.  Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea  staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.  Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

 EVIDENCIAS DEL DESEMPEÑO 

MATERIAL EXPOCISION DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades

funciones

similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias

productividad.

continuación,

procede

departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente. El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres

maneras

distintas,

organizacionales, a saber: - División por jerarquía - División por funciones

originando

diferentes

tipos

estructuras

- División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.)

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado

que

servirá

empresa.

La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. 



GRAFICO

VENTAJAS 1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.

2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. 5. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.



DESVENTAJAS

1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales. 2. La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción y casi no requiere especialización.



APLICACIONES

La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción descentralizada).

 EJEMPLO

McDonald`s McDonald's

una

cadena

restaurantes

comida

rápida.

Sus

principales productos son las hamburguesas, sándwiches, papas/patatas fritas, menús para el desayuno (burritos, café y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día. En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rápida 8 años después. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc. A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados Unidos, la comida rápida, el capitalismo y la globalización. McDonald's es la cadena más grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos de comida rápida. En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31,000 restaurantes que emplean a más de 1.5 millones de personas. Organigrama de McDonald América

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO Y EQUIPO Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica,

usa tecnología especializada,

utiliza

habilidades

especiales,

simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. También denominada departamentalización por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las

empresas

fabriles

los

niveles

inferiores

la estructura

organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

El proceso como secuencia de eventos Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un procesos específico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la acción.  CARACTERISTICAS 

Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación



Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro

 GRAFICO

 VENTAJAS



Desarrollo de productos o servicios



Atención al cliente"



Identificación de las exigencias del cliente



Fabricación y manufactura u operaciones



Logística



Administración de pedidos



Administración de recursos humanos



Planeación y asignación de recursos



Monitoreo del desempeño organizacional

 DESVENTAJAS 

Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes



departamentalización

funcional

tradicional

sustituida

por una

red compleja de equipos de procesos 

La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal



Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad



La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado



Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales.  APLICACIONES Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable

dependiente

producto/servicio determinad  EJEMPLO

tecnología

empleada

para

lograr

Bienvenido a Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz. En nuestra área de troqueles, ofrecemos una solución integral, incluyendo el diseño, fabricación, pruebas de espera y servicios de mantenimiento de la producción. Los sistemas de un desarrollo de productos de automoción, siempre como Nivel 1, proporcionándoles todo el mercado global actual. Nuestra amplia experiencia de más de 45 años garantiza unos resultados óptimos y explica por qué BATZ trabaja para los fabricantes de automóviles líderes. BATZ esta presencete en más de 20 instalaciones que van desde plantas de fabricación a las ventas, el apoyo y las oficinas administrativas que abarcan todo el mundo, trabajando en colaboración con los fabricantes de vehículos y las industrias emergentes en nuestro conocimiento y experiencia nos permite ofrecer soluciones innovadoras y sistemas para resolver sus retos . Nuestro esfuerzo para innovar y añadir valor, basado en el know-how del equipo de profesionales de Batz, nos permite hacer frente a nuevos sectores donde nuestra pasión por el trabajo bien hecho y nuestra vocación internacional, hacen la diferencia.

DEPARTAMENTALIZACION HÍBRIDA

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.  GRAFICO

 VENTAJAS

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. • Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. • Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.  Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.  Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.  Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las

divisiones,

los

departamentos

funcionales

centrales

brindad

coordinación en todas las divisiones.

 DESVENTAJAS • Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. • Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado. • Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

 Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.  Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.  Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

 EJEMPLO

Tomamos como ejempo ALICORP...

la estructura de una organización hibrida peruana:

Alicorp S.A.A. constituida en 1956 bajo la denominación de Anderson Clayton & Company, se dedicaba principalmente a la producción de aceites y grasas comestibles. En 1971, el Grupo Romero adquirió Anderson Clayton, y modificó su denominación social por la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA) Alicorp, empresa peruana de productos de consumo masivo, ha reportado un crecimiento agresivo en los mercados externos, particularmente en Sudamérica, a través de la adquisición de empresas en Ecuador, Colombia y Argentina, destacó la correduría. “El objetivo de largo plazo de la empresa de incrementar la contribución de las ventas internacionales a 40-60% en 2022 puede ser alcanzado, especialmente si Alicorp continúa con sus proyectos de expansión y su agresiva estrategia”, dijo la correduría en un reciente informe. Las mejores expectativas de crecimiento del consumo privado, que aumentaría un 6% en 2014, y la expansión del crédito de consumo también motivaron el alza en el precio objetivo de compra de las acciones de Alicorp “La saludable demanda interna y los sólidos fundamentos ofrecen una visión favorable en el mediano plazo para la industria de bienes y consumo y, a su vez, para los ingresos de Alicorp”, esto en vista de que es la compañía más grande de consumo masivo en el Perú y es la segunda empresa de este sector en la región andina. Tiene operaciones de comercialización y producción en 5 países de Latinoamérica, que incluyen a Argentina, Brasil, Chile, Colombia

y Ecuador, y exporta a más de 23 países. En el 2012, Alicorp tuvo ingresos por S/.4.474 millones.

 APLICACIONES Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía, Es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.

 MATERIAL ENTREGADO A ESTUDIANTES DE APOYO VENTAJAS

CONCEPTO Departamentalización geográfica

Departamentalización

por proceso y equipo

También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa.

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. 



El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales.

Desarrollo de productos o servicios Atención al cliente" Identificación de las exigencias del cliente Fabricación y manufactura u operaciones Logística



Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.     

DESVENTAJAS 

Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes  La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos

Departamentalización hibrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía

•

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. •Proporciona

una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

 SEGUNDA ENTREGA REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

FUNDACION CONSTRUYAMOS PARA TODOS NIT: 900504.739-2

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPÍTULO I ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa CONSTRUYAMOS PARA TODOS domiciliada NOTARIA PRIMERA TERCER PISO en CENTRO de la ciudad de VILLAVICENCIO y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador.

CAPÍTULO II Condiciones de admisión ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa CONSTRUYAMOS PARA TODOS debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos: a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso.

b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) años. c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado. d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado. PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o

no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Min trabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).

Período de prueba ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76).

ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, núm. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).

CAPÍTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).

CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día. Personal administrativo Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 m. Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m. Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m. Sábado Hora de entrada: 9:00 am Hora de salida: 1:00 pm Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas. PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21).

PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo.

c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la

semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana.

d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51).

CAPÍTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así:

1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.).

2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). Y las seis horas (6:00 a.m.).

ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos. 1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24). PAR. —La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965. ART. 13. —La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

CAPÍTULO VI Días de descanso legalmente obligatorios ART. 14. —Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.

1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.

2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes.

3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, núm. 5º). PAR. 2º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo.

1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26). PAR. 3.1. —El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.

Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185).

ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25). ART. 16. —Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178).

Vacaciones remuneradas ART. 17. —Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, núm. 1º). ART. 18. —La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187). ART. 19. —Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188). ART. 20. —Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad

de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art. 189). ART. 21. —En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2 años.

La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190). ART. 22. —Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan. ART. 23. —Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º). PAR. —En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el

funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones: 

En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan las circunstancias.



En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.



En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa (CST, art. 57, núm. 6º).

CAPÍTULO VII Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan ART. 25. —Formas y libertad de estipulación:

1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.

3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).

4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18). ART. 26. —Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores (CST, art. 133). ART. 27. —Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese (CST, art. 138, núm. 1º). Períodos de pago: Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos). ART. 28. —El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así:

1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayor de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).

CAPÍTULO VIII Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo

ART. 29. —Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador. ART. 30. —Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes. ART. 31. —Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida. ART. 32. —Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito,

facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91). ART. 34. —En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.

ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad. ART. 36. —Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.

Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.

ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.

CAPÍTULO IX Prescripciones de orden ART. 38. —Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinación a los superiores. b) Respeto a sus compañeros de trabajo. c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa. e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general. h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros. CAPÍTULO X Orden jerárquico ART. 39. —El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y director de calidad. PAR. —De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de talento humano.

CAPÍTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40. —Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).

ART. 41. —Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud. 2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación. 3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación. 4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles. 5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia. 6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje. 7. Trabajos submarinos. 8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos. 9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas. 10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo. 11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos. 12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares. 13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales. 14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas. 15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad. 16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troquelado ras, otras máquinas particularmente peligrosas. 17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica. 18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas. 19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos. 20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad.

21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento. 22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud. 23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social.

PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243).

CAPÍTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42. —Son obligaciones especiales del empleador: 1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores. 2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias. 4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos. 5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos. 6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el artículo 24 de este reglamento. 7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. 8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador. Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con él convivieren. 9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras. 10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo. 11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas. 12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas. 13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes. 14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57). ART. 43. —Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico establecido. 2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes. 3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes. 4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros. 5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y perjuicios. 6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa. 7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales. 8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58). ART. 44. —Se prohíbe a la empresa: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes: a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo.

2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la empresa.

3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.

4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociación. 5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio. 6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo. 7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios. 8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio. 9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores. 10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto. 11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59). ART. 45. —Se prohíbe a los trabajadores: 1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa. 2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas enervantes. 3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores. 4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo. 5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas. 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo.

7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse. 8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).

CAPÍTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46. —La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).

ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, así:

a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días. b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días. c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses. d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones. ART. 48. —Constituyen faltas graves:

a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias. Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones disciplinarias ART. 49. —Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115). ART. 50. —No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación ART. 51. —Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones). ART. 52. —Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo. PAR. —En la empresa........................... no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

CAPÍTULO XV Publicaciones ART. 53. —Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación

debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).

CAPÍTULO XVI Vigencia ART. 54. —El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVII Disposiciones finales ART. 55. —Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.

CAPÍTULO XVIII Cláusulas ineficaces ART. 56. —No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art. 109).

CAPÍTULO XIX Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución ART. 57. —Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una

conciencia colectiva conviviente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo. ART. 58. —En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo): 1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio. 2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa. 3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral conviviente; b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos y c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes. 4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior. ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo): 1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral". 2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades: a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los artículos anteriores.

c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral conviviente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa. f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes. g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores. 3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente con figurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida laboral. 4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido con viviente, si fuere necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia. 5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento. 6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de 2006.

Fecha: 19 de septiembre de 2013 Dirección: NOTARIA PRIMERA 3ER PISO – CENTRO Ciudad: VILLAVICENCIO Departamento: META Representante legal: CESAR JACOME