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ADMINISTRACION III

“PORTAFOLIO SEGUNDO CORTE". PRESENTADO A: Lina Paola Vásquez Ávila

PRESENTADO POR: Cesar Hernán Jácome David Gómez Dumar Ricardo Romero Vargas Johana Carreño Viviana Marcela Caicedo Rodrigo Mancipe

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA VILLAVICENCIO SEPTIEMBRE


2013

TABLADE CONTENIDO

 CURRICULUM INTEGRANTES  PRIMER CORTE 

DIAGRAMA DE GANTT

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO 

COLLAGE

TALLER I

ACTIVIDAD CLASE- DISEÑO ORGANIZACIONAL

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO  PARCIAL 1

 SEGUNDO CORTE 

DIAGRAMA DE GANTT

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO 

TALLER DE INVESTIGACION I

TALLER DE INVESTIGACION II

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO 

MATERIAL EXPOSICION DEPARTAMENTALIZACION


 CURRICULUM

CESAR HERNAN JACOME AREVALO Dirección: Ciudad del campo casa 6-20 Celular: 3138975704 Correo electrónico: cesarJA_ME@hotmail.com

PERFIL: Persona con actitud y espíritu emprendedor, dinámica con capacidad positiva para trabajar en equipo o individualmente.

INFORMACION PERSONAL

Edad: 25 años Lugar y Fecha de nacimiento: 18 de Enero de 1988 C.C.: 1.121.839.657 de V/cio-meta Estado civil: Soltero


FORMACION ACADEMICA

SECUNDARIA Institución: Ciudad: Conocimientos:

Colegio Cooperativo Antonio Villavicencio Villavicencio Bachiller Técnico en sistemas

TECNICO Institución: Ciudad: Conocimientos:

IDETEC Cajica Técnico Administrativo contable

UNIVERSITARIOS Institución: Ciudad: Conocimientos:

Universidad Cooperativa de Colombia Villavicencio Quinto Semestre administración de empresas

POSTGRADO Institución: Ciudad Conocimientos:

SENA Cajica Liquidación de impuestos nacionales.


REFERENCIAS PERSONALES.

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: TELEFONO:

Deisy Mireya Rey Moniquira Gerente Comercial Fundaci贸n Construyamos Para Todos 3102550114

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: TELEFONO:

Nestor Ramon Hernandez Calderon Ejecutivo de cuenta Productos familia S.A. 3113342933-2125700-6888112

REFERENCIAS FAMILIARES

NOMBRE: OCUPACION: DIRECCION: TELEFONO:

Cesar Jacome Rincon Representante Legal Construyamos Para Todos 3114783188

NOMBRE: OCUPACION: EMPRESA: DIRECCION: TELEFONO:

Hernan Jacome Vila Gerente General Instituto IDETEC Vereda El Canel贸n-Villa los pinos 300363757

CESAR HERNAN JACOME AREVALO.


DUMAR RICARDO ROMERO VARGAS Calle 37 # 17b-07 Santa Helena Villavicencio., Colombia Cel: (57) 313-3717377. Email ricardo.r-03@hotmail.com

P E R FI L  A D M I N I ST R A D O R D E E M PR E SA S  Persona con una formación integral que incluye tanto los aspectos humanísticos y sociales, como los científicos y tecnológicos propios de este campo del conocimiento. Profundo sentido de la ética y de la responsabilidad para asumir el compromiso con la profesión, y para trabajar incesantemente por una mejor calidad de vida dentro de una cultura de la convivencia. Capaz de trabajar en equipo, con una actitud innovadora y espíritu de investigación, con el fin de concebir, diseñar e implantar soluciones apropiadas a los problemas relacionados con la Administración de Empresas. Además, una persona con amplia formación en ciencias matemáticas, en el área informática, en comunicaciones y en áreas básicas de las ciencias económicas y humanas. Una persona con capacidad de superación continua, emprendedora y dirigente. __________________________________________________________________________________________________________


A R E A S D E E X PE R I E N C I A

Proceso de documentos, Microsoft Office, Word, Excel.  Diseño de presentaciones, Microsoft Office, PowerPoint.  Conocimiento en office

E ST U D I O S PR O FE SI O N A LE S

Administraccion de Empresas Universidad Cooperativa de Colombia Villavicencio, Meta.

Bachiller Académica Omar López Robayo Villavicencio, Meta


E ST U D I O S C O M PL E M E N T A R I O S

LENGUAJES

Lenguajes:

español

Intereses y Pasatiempos:

Lectura.

Detalles Personales:

Fecha de Nacimiento: 26 de Marzo de 1985. Lugar de Nacimiento: Villavicencio (Meta), Colombia. C.C. 1121824290 de Villavicencio

E X PE R I E N C I A LA B O R A L

Montajes Tecnico Zambrano Vargas Villavicencio Febrero 2003 a Diciembre 2006

HelioCopias Villavicencio 1 Enero 2011 al 31 Diciembre 2011

Imder Villavicencio Febrero 2012 hasta la actualidad


Referencias

Dora Esmeralda Franco Dise単adora Grafica Cel: (057) 3138866389

Fernando Iregui Administrador De Empresas Cel: (057) 3138866392

Julia Vargas Contadora Publica Cel: (057) 3214260671

_____________________ Dumar Ricardo Romero Vargas


NELLY JOHANA CARREÑO JAIMES

FECHA DE NACIMIENTO

:

Febrero 09 de 1985

LUGAR DE NACIMIENTO

:

Bucaramanga (Santander)

CEDULA DE CIUDADANIA

:

63559919 de Bucaramanga

PROFESIÓN

:

Tecnóloga en Administración de Empresas

DIRECCION

:

Cra 33 c n° 3c – 03 manzana D casa 13B Conjunto Residencial Piamonte.

CELULAR

:

3103044717

CORREO ELECTRÓNICO

:

jocarja@gmail.com

ID

:

112180

PERFIL PROFESIONAL


Tecnóloga en Administración de Empresas, Líder con espíritu emprendedor, capaz de plantear soluciones a problemas relacionados con las aéreas de administración general, comercial, financiera, operativa y logística, con conocimiento en sistemas de gestión y en la forma como garantizar la adecuada función de los recursos necesarios para el desarrollo, control, actualización y divulgación de los programas de HSEQ de una empresa. Como ser humano formado, mis aspiraciones y metas son el perfeccionamiento de mi desempeño profesional, y la búsqueda de conocimientos que me permitan ser capaz de generar cambios,

soy una persona con carácter, dinámica, entusiasta, con alta capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.

FORMACION ACADEMICA

SECUNDARIOS

:

COLEGIO FERNANDO ARAGON 2002 Bucaramanga-Santander Bachiller Académico con énfasis en comercio

TEGNOLOGICO

:

UNIDADES TEGNOLOGICAS DE SANTANDER 2007 Bucaramanga-Santander Tecnóloga en administración de empresas

DIPLOMADO

:

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER 2011 Bucaramanga-Santander Sistemas integrados de Gestión H.S.E.Q (Auditor Interno)


PROFESIONAL

:

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 2013 Villavicencio - Meta Administración de empresas (En formación )

OTROS ESTUDIOS SEMINARIOS Y CURSOS:

 INGLES PRAXIS ACADEMIC BUCARAMANGA (EN FORMACION) 2011

 TRABAJO EN EQUIPO A NIVEL ADMINISTRATIVO SENA – VIRTUAL (4 SEMANAS) 2007

 SEMINARIO DE MERCADEO BASADO EN EL DESARROLLO DE SFWARE DE MARKESTRATED UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER (6 MESES) 2006

 PROYECTO DE INVESTIGACION VIABILIDAD DE AGENCIA DE VIAJES PARA CARISMATICOS EN SANTANDER UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER (6 MESES) 2006


HABILIDADES E INTERESES

 IDIOMA:

INGLES:

 SISTEMAS:

PLATAFORMA MICROSOFT:

Alto

INTERNET:

Alto

Básico

 CONTABILIDAD:

Conocimientos básicos soportados en estudios universitarios y experiencia laboral.

 ORIENTACION AL CLIENTE:

Habilidades sociales y capacidad de atención.

NELLY JOHANA CARREÑO JAIMES CC 63.559.919 de Bucaramanga


HOJA DE VIDA

Datos Personales

NOMBRE

Viviana marcela Caicedo Casallas

DOCUMENTO DE IDENTIDAD

1121846896

FECHA DE NACIMIENTO

23 de noviembre de 1988

LUGAR DE NACIMIENTO ESTADO CIVIL CIUDAD DIRECCIÓN TELÉFONO E-MAIL MATERIA

Villavicencio Soltera Villavicencio Cra 16 n 36 b 10 Antonio Villavicencio 3134746994 vimar_8823@hotmail.es administración de empresas II


 PRIMER CORTE - DIAGRAMA DE GANT


 EVIDENCIAS DEL CONOCIMIENTO 

COLLAGE


TALLER I


ACTIVIDAD CLASE- DISEÑO ESTRUCTURA


 EVIDENCIAS DEL DESEMPEÑO


 SEGUNDO CORTE – DIAGRAMA DE GANT


 EVIDENCIAS DEL CONOCIMIENTO 

TALLER DE INVESTIGACION I TALLER ADMINISTRACION III 1. QUE ES AUTORIDAD LINEAL; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Este tipo de autoridad se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. : La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la org. En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. CARACTERÍSTICAS: Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.


Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

* VENTAJAS    

Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de acción. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee.  Es útil en la pequeña empresa.  La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista. *DESVENTAJAS    

Se carece de especialización. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.  La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.  La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones. *CAMPOS DE APLICACIÓN  La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:  Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente técnicas.  Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.  Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente.  Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.

2. QUE ES AUTORIDAD FUNCIONAL; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS:


Es la autoridad que tendría un administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". Capacidad de los funcionarios del departamento de personal para tomar decisiones, en ciertas ocasiones, sobre asuntos que normalmente competen a los gerentes en línea/ Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros departamentos. / Es la que existe entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea, es decir, la autoridad restringida a una función específica. Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su estructuración también se considera los respectivos departamentos funcionales. la organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. *CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:  Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.  Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.  Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.  Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados.  Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

* VENTAJAS  Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.  La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.  Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. *DESVENTAJAS  Subordinación múltiple: Cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado


que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.  Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.  Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

3. QUE ES AUTORIDAD FRACMENTADA; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS: Existe Autoridad Fragmentada cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisión sin el concurso de la autoridad de dos o más administradores. La necesidad de combinar la autoridad de muchos administradores para tomar una decisión obliga a la realización de muchas reuniones administrativas. Para resolver este problema sería suficiente con remitir la decisión al los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la autoridad necesaria para tomarla unilateralmente. * VENTAJAS La delegación de autoridad es ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de aplicarla. La delegación de autoridad es un acto muy importante y esencial en la administración. Receptividad: Los administradores que van a delegar la autoridad tienen que tener disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas. Disposición a ceder: Para delegar autoridad en forma eficaz, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones.

*DESVENTAJAS Disposición a permitir que los demás cometan errores: Dado que todos cometemos errores, se debe permitir que los subordinados los cometan y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal. Disposición a confiar en los subordinados: Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, debido a que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.


Disposición a establecer y aplicar controles amplios: Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad de sus desempeños, no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentación; esto es, a cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o dpto.

4. QUE ES DELOGACION Y CUALES SON SUS PASOS; CUALES SON SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS: La delegación es, en derecho administrativo, la traslación por un ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma. La delegación supone, por cierto, que la autoridad delegante esté facultada por le ley o el reglamento para realizar la delegación. El acto de delegación, con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo de carácter específico. Por esta misma razón, la delegación es esencialmente revocable por la autoridad delegante. Debe destacarse que la responsabilidad por las decisiones administrativas que se adopten o por las actuaciones que se ejecuten recaerá en el delegado. El delegante conserva su deber de control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad delegante. Naturalmente, mientras se encuentre vigente la delegación, la autoridad no podrá avocarse el ejercicio de la potestad delegada. *PASOS : Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz:  

  

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere. 2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente. 3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea. 4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar. 5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.


6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

*VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN: Directivo: Ahorra tiempo y gestión, potencia capacidades gerenciales, libera sobre la presión del trabajo inmediato, Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación *DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN: Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN: 1.- Integración de personas: Adecuar funciones a los hombres, proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y Darle importancia a una buena introducción adecuada. 2.- Interpretación de las cosas: Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas. 3.- Instalación y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento

5. COMO DEBE SER UNA PERSONA DELEGANTE:

Valórese como delegante ¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación: ¿Lleva trabajo a casa con regularidad? ¿Trabaja más horas que sus colaboradores? ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?


Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena? ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción? ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver? ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles? ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades? Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello. ¿Cómo se elabora? Es necesario propiciar las condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz, el proceso para llegar a ésto es el siguiente: 1. Fijar objetivos claros y precisos. 2. Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada. 3. Delegar a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada. 4. Atribuir al delegado la autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada. 5. Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida. 6. Establecer adecuados criterios de control. 7. Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. 8. Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada. 9. Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio. 6. COMO DEBE SER UNA PERSONA DELEGANTE:


Los criterios para asegurarse de llevar a cabo una delegación eficiente de autoridad, son: Ser receptivo: tener una mente abierta para dar oportunidad a las ideas de los demás fomentar la iniciativa del subordinado. No imponer su voluntad siempre.  Conceder la toma de decisiones: respetando y no asumiendo la toma de decisiones que al subordinado le corresponden.  Renunciar a la toma de decisiones: una vez delegada la responsabilidad, corresponde al subordinado la toma de decisiones para realizar la actividad delegada.  Tener presente que pueden surgir errores ajenos a su voluntad: primero admítalos luego corríjalos, adiestre y explique con cuidado las políticas y objetivos o bien elija adecuadamente al personal a quien le delegue la autoridad.  Confiar en el subordinado: ya que la delegación de autoridad implica un acto de confianza, realice una buena selección del personal a quien le delegue la autoridad.  Utilizar controles efectivos: como máxima autoridad, establezca los mecanismos de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los objetivos. En conclusión, la manera de mejorar la capacidad de delegación de autoridad es aceptando que los subordinados desarrollen su habilidades y ganen en experiencia. Los errores iniciales que cometen los subordinados deben ser considerados por el jefe, como el costo de preparar a las personas para labores y responsabilidades de mayor nivel. La autoridad que delega debe de preocuparse más por los resultados logrados por la persona a quien le delegó, que en la manera como realizó el trabajo.

7. QUE ES EMPOWERMENT: n inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.- Powered: potenciado. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes


se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo. Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposición. Los resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la satisfacción global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto. Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en líderes y seguidores plenamente involucrados. Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es que entendemos que: “Podemos hacer cien, hacemos diez y con frecuencia creemos que sólo hemos hecho cinco”. Empowerment, también trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al máximo todos los recursos que en sí tiene, pero que podría mantener inoperantes. Esto es especialmente útil ante situaciones puntuales o críticas en las que hemos de estar al ciento por ciento.

La naturaleza del equipo con empowerment. El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Técnicas para crear empowerment


       

Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:       

Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energía Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:  Crear misión y visión  Ofrecer guía, apoyo y capacitación  Evaluar el desempeño conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto.


Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisi贸n quit谩ndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Escala De Decisiones

9. Embudo De Decisiones Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama muestra la participaci贸n de los miembros del equipo en cada nivel. Elementos De Un Equipo Con Empowerment


El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. Respeto Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero. Información La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. Responsabilidad Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis Habilidades La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. Empowerment y la organización Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.


Defensa organizacional Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE EL EMPOWERMENT: *VENTAJAS:  Existe mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.  Las personas tienen el control de su trabajo y lo toman como un reto y no una carga.  Amplia la Confianza, la creatividad y participación en la toma de decisiones  Se cuenta con procesos mas eficientes, para la toma de decisiones. *DESVENTAJAS:  No se obtiene cambios a corto plazo  Se requiere la colaboración de todos los miembros de la organización  No todos están comprometidos con los objetivos de la organización.


TALLER DE INVESTIGACION II

PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER: PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. 

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar


bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables. Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas. LINEA Y STAFF Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.


Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Naturaleza de las relaciones de línea y staff: La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. ¿Relaciones línea / staff o departamentalización?: Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una


necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de línea: Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vacío: El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos: El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.


CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIÓN: CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.  Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.  Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.  Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.  Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.  Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea  staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.  Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.


 EVIDENCIAS DEL DESEMPEÑO 

MATERIAL EXPOCISION DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una

determinada organización, actividades

o

funciones

similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias

de

productividad.

A

continuación,

se

procede

a

la

departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente. El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres

maneras

distintas,

organizacionales, a saber: - División por jerarquía - División por funciones

originando

diferentes

tipos

de

estructuras


- División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.)

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado

que

servirá

la

empresa.

La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. 

GRAFICO

VENTAJAS 1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.


2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. 5. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

DESVENTAJAS

1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales. 2. La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción y casi no requiere especialización.

APLICACIONES

La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción descentralizada).

 EJEMPLO


McDonald`s McDonald's

es

una

cadena

de

restaurantes

de

comida

rápida.

Sus

principales productos son las hamburguesas, sándwiches, papas/patatas fritas, menús para el desayuno (burritos, café y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día. En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rápida 8 años después. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc. A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados Unidos, la comida rápida, el capitalismo y la globalización. McDonald's es la cadena más grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos de comida rápida. En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31,000 restaurantes que emplean a más de 1.5 millones de personas. Organigrama de McDonald América


DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO Y EQUIPO Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.


Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica,

usa tecnología especializada,

utiliza

habilidades

especiales,

simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. También denominada departamentalización por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las

empresas

fabriles

en

los

niveles

inferiores

de

la estructura

organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

El proceso como secuencia de eventos Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un procesos específico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la acción.  CARACTERISTICAS 

Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación

Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro


 GRAFICO

 VENTAJAS

Desarrollo de productos o servicios

Atención al cliente"

Identificación de las exigencias del cliente

Fabricación y manufactura u operaciones


Logística

Administración de pedidos

Administración de recursos humanos

Planeación y asignación de recursos

Monitoreo del desempeño organizacional

 DESVENTAJAS 

Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes

La

departamentalización

funcional

tradicional

es

sustituida

por una

red compleja de equipos de procesos 

La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal

Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad

La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado

Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales.  APLICACIONES Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable

dependiente

de

producto/servicio determinad  EJEMPLO

la

tecnología

empleada

para

lograr

un


Bienvenido a Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz. En nuestra área de troqueles, ofrecemos una solución integral, incluyendo el diseño, fabricación, pruebas de espera y servicios de mantenimiento de la producción. Los sistemas de un desarrollo de productos de automoción, siempre como Nivel 1, proporcionándoles todo el mercado global actual. Nuestra amplia experiencia de más de 45 años garantiza unos resultados óptimos y explica por qué BATZ trabaja para los fabricantes de automóviles líderes. BATZ esta presencete en más de 20 instalaciones que van desde plantas de fabricación a las ventas, el apoyo y las oficinas administrativas que abarcan todo el mundo, trabajando en colaboración con los fabricantes de vehículos y las industrias emergentes en nuestro conocimiento y experiencia nos permite ofrecer soluciones innovadoras y sistemas para resolver sus retos . Nuestro esfuerzo para innovar y añadir valor, basado en el know-how del equipo de profesionales de Batz, nos permite hacer frente a nuevos sectores donde nuestra pasión por el trabajo bien hecho y nuestra vocación internacional, hacen la diferencia.

DEPARTAMENTALIZACION HÍBRIDA


Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.  GRAFICO

 VENTAJAS


• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. • Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. • Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.  Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.  Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.  Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las

divisiones,

y

los

departamentos

funcionales

centrales

brindad

la

coordinación en todas las divisiones.

 DESVENTAJAS • Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. • Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado. • Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.


 Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.  Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.  Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

 EJEMPLO

Tomamos como ejempo ALICORP...

la estructura de una organización hibrida peruana:

Alicorp S.A.A. constituida en 1956 bajo la denominación de Anderson Clayton & Company, se dedicaba principalmente a la producción de aceites y grasas comestibles. En 1971, el Grupo Romero adquirió Anderson Clayton, y modificó su denominación social por la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA) Alicorp, empresa peruana de productos de consumo masivo, ha reportado un crecimiento agresivo en los mercados externos, particularmente en Sudamérica, a través de la adquisición de empresas en Ecuador, Colombia y Argentina, destacó la correduría. “El objetivo de largo plazo de la empresa de incrementar la contribución de las ventas internacionales a 40-60% en 2022 puede ser alcanzado, especialmente si Alicorp continúa con sus proyectos de expansión y su agresiva estrategia”, dijo la correduría en un reciente informe. Las mejores expectativas de crecimiento del consumo privado, que aumentaría un 6% en 2014, y la expansión del crédito de consumo también motivaron el alza en el precio objetivo de compra de las acciones de Alicorp “La saludable demanda interna y los sólidos fundamentos ofrecen una visión favorable en el mediano plazo para la industria de bienes y consumo y, a su vez, para los ingresos de Alicorp”, esto en vista de que es la compañía más grande de consumo masivo en el Perú y es la segunda empresa de este sector en la región andina. Tiene operaciones de comercialización y producción en 5 países de Latinoamérica, que incluyen a Argentina, Brasil, Chile, Colombia


y Ecuador, y exporta a más de 23 países. En el 2012, Alicorp tuvo ingresos por S/.4.474 millones.

 APLICACIONES Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía, Es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.


 MATERIAL ENTREGADO A ESTUDIANTES DE APOYO VENTAJAS

CONCEPTO Departamentalización geográfica

Departamentalización

por proceso y equipo

También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa.

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. 

El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, frente al grado de libertad y de autonomía puesto en las regiones o filiales.

Desarrollo de productos o servicios Atención al cliente" Identificación de las exigencias del cliente Fabricación y manufactura u operaciones Logística

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.     

DESVENTAJAS 

Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes  La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos


Departamentalización hibrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. •Proporciona

una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.


Administracion iii portafolio 2do corte