HR Manager, 74 - preview

WELLBEING AND BEYOND

Bun`stareaangaja]iloresteesen]ial`pentrusuccesulcompaniei, avândunimpactsemnificativasupraperforman]ei[istabilit`]iiorganiza]iei.

Investi]ia\nacestaspectaducebeneficiiimportante,motivpentrucareestenevoie deoabordareholistic`.Darcaresuntprovoc`rile[iaspectelemaipu]indiscutate?

{icerolaulideriideHR\necua]iabun`st`riiangaja]ilor?

MIHAELA BERECHET Head of HR MassMutual Romania

M~D~LINA IONESCU HR Manager DKV Mobility România

MELIHA YARDIM ALINA C|MPIAN Director HR Boehringer Ingelheim România Chief HR Officer NN România

ECUA}IA WELLBEINGULUI

Am stat de vorb` la un moment dat cu un senior ajuns aproape de pensionare [i mi-a m`rturisit c`, de pe vremea când avea 30 de ani, a r`mas cu amintirea multor ore lucrate peste program. {i c`, de[i ulterior [i-a revizuit priorit`]ile \n via]`, regret` c` atunci nu a petrecut mai mult cu familia [i prietenii [i nu a f`cut mai multe din ce \[i dorea sau \i pl`cea s` fac`.

Treaba asta m-a determinat s` m` gândesc la importan]a wellbeingului la locul de munc` [i la nevoia angaja]ilor de a avea un echilibru \ntre via]a profesional` [i cea personal`. Nu este suficient s` oferim salarii bune [i beneficii materiale, dac` nu le oferim oamenilor [i spa]iul, [i timpul de a se bucura de ceea ce \i face ferici]i [i s`n`to[i. Atât fizic, cât [i psihic, [i emo]ional.

Wellbeingul la locul de munc` nu \nseamn` doar s` avem un mediu de lucru sigur [i confortabil, ci [i s` avem o cultur` organiza]ional` pozitiv`, oportunit`]i de dezvoltare profesional` [i personal`, recunoa[tere [i apreciere pentru munca depus`, feedback constructiv [i sprijin din partea colegilor [i a managerilor. Toate aceste elemente contribuie la satisfac]ia angaja]ilor [i la loialitatea lor fa]` de organiza]ie. }ine]i minte aceast` ecua]ie, pe care am descoperit-o la antreprenorul britanic Steven Bartlett:

Positive work culture + growth opportunities + workplace wellbeing = Genuine employee satisfaction

A[adar, dragi angajatori, v` \ndemn s` v` ar`ta]i pre]uirea fa]` de angaja]ii vo[tri nu doar prin cuvinte, ci [i prin fapte. Investi]i \n wellbeingul lor, oferi]i-le flexibilitate [i autonomie, asculta]i-le nevoile [i dorin]ele, implica]i-i \n deciziile care \i privesc, recunoa[te]i-le meritele [i r`spl`ti]i-le eforturile. Astfel, ve]i avea o echip` motivat`, productiv` [i – de ce nu? – fericit`.

Revista HR Manager este membr`

REDAC}IA

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti

ISSN 20654375

Tel: 021.410.83.58

Web: www.hrmanageronline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Revista HR Manager apare trimestrial. Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit` profesioni[tilor de HR. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni monica.neumorni@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana Munteanu liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR

C`t`lina {efer catalina.sefer@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu Cozma dorin.cozma@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR

Constantin Pescaru constantin.pescaru@cariereonline.ro

SENIOR EDITOR Mirabela Anghel mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena Ispas marilena.ispas@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDAC}IE

Vivina {erban viviana.serban@cariereonline.ro

ART DIRECTOR

Anca Damian ancadcariere@gmail.com

MANAGER EVENIMENTE Andra Zikov andra.zikov@cariereonline.ro

Laura Lu]` laura.luta@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE Adriana Ghe]a adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana C\rlan loredana.cirlan@cariereonline.ro

COLABORATORI: Teodora Gogu, Iulia Buciuman

Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro,la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro

[i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro,Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE.

Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL t`u!

Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

HR FOCUS

5. {TIRI

HR DISCOVER

10. DINCOLO DE WELLBEING: CUM P~STREZI S~N~TATEA ORGANIZA}IEI |N PERIOADE DE SCHIMBARE?

HR SPECIAL

30. CUM G~SIM CELE MAI BUNE SOLU}II PENTRU S~N~TATEA ANGAJA}ILOR?

32. „C~RUCIOARELE DIVERSIT~}II” – O NOU~ CAMPANIE DEDICAT~ INCLUZIUNII SOCIALE

HR LEGAL

36. WELLBEINGUL ANGAJA}ILOR – PROVOC~RI {I SOLU}II PENTRU LIDERII ECHIPELOR

HR ADVISOR

40. „CUM |NCEP UN PROGRAM DE DIGITALIZARE CÂND NEVOIA NU ESTE RESIM}IT~ DE PARTICIPAN}I?

HR COVER STORY

42. SECRETELE {I CAPCANELE MUNCII |N REGIM HIBRID

HR Q&A

48. DEZVOLTAREA ABILIT~}ILOR {I COMPETEN}ELOR DIGITALE: O PRIORITATE PENTRU HR

HR EVENT

54. THE CHALLENGER MINDSET FOR LEADERS. IS WELLBEING THE NEW ENGAGEMENT?

58. JOBLANDIA – PORTALUL C~TRE SUCCES |N CARIER~ PENTRU LICEENI {I STUDEN}I

HR TRENDS

62. MAI MULTE JOBURI PENTRU UN TRAI MAI BUN?

Angajați cu împrumutul, un trend în creștere pe piața muncii din România

În ultimul deceniu, numărul de angajați cu împrumutul a crescut de 20 de ori în România, în special în industriile HoReCa, farmaceutică, retail și logistică. La nivelul Uniunii Europene, există peste 27 de milioane de astfel de angajați. Această creștere poate atribuită crizei de angajați. Firmele bene ciază de acest trend pe mai multe paliere.

Producția nu suferă pierderi deoarece agențiile de leasing de angajați asigură mereu un ux constant de forță de muncă Cheltuielile cu acești angajați devin responsabilitatea agențiilor, iar departamentul de resurse umane nu trebuie să se ocupe de procesul de recrutare.

Există unele bene cii pentru angajații din agenții. Mulți sunt atribuiți în alte părți sau chiar continuă în același loc, asigurându-și un ux continuu de venituri. Unii dintre ei rămân în acest regim de lucru deoarece se simt bine, în timp ce alții sunt atrași de contractele pe perioade scurte și avantajoase din punct de vedere nanciar.

Cu toate acestea, există o problemă pe termen lung. Aceasta constă în instabilitatea veniturilor și în di cultatea de a-ți face planuri de viitor, cum ar accesul la nanțare sau obținerea unui credit pentru achiziții importante.

Așadar, angajații trebuie să e foarte atenți nu numai la avantaje, dar și la dezavantaje atunci când intră în colaborări pe termen determinat sau pe contracte de acest fel.

Cât preț pun angajații români pe pachetul de beneficii

1 din 4 angajați consideră că bene ciile extrasalariale sunt la fel de importante ca mărirea salarială, arată studiul anual Bene t, publicat de Edenred.

Românii au traversat în 2022 mai multe perioade de instabilitate, atât nanciară, cât și socială. În acest context, 25% dintre angajați au declarat că bene ciile extrasalariale sunt la fel de importante ca măririle salariale și au apreciat impactul pozitiv al acestora asupra venitului lunar.

De cealaltă parte, angajatorii au venit în întâmpinarea acestor nevoi și, pe lângă majorarea valorii tichetului de masă, multe companii au crescut nivelul de exibilitate în ceea ce privește bugetul de bene cii. Dacă, în 2022, bugetul mediu de bene cii extrasalariale alocat de companii a fost de 696 de lei/ lună per angajat, în creștere cu 11% față de 2021, în 2023 se estimează o creștere până la peste 800 de lei.

În funcție de generație, preferințele privind bene ciile sunt diferite. În timp ce cardul de masă rămâne în continuare cel mai dorit bene ciu al tuturor angajaților români, Generația Baby Boomers și Generația X preferă mai mult călătoriile prin accesarea bene ciilor din zona de Turism (13,7%, respectiv 13,2%), dar prezintă interes și spre sănătate, și plani carea pensiilor (4,9%, respectiv 5,5%). Millennials și Generația Z se axează mai mult pe cadouri (13,1%, respectiv 14,1%), dar le place și să călătorească (10,9%, respectiv 6,7%). Aceștia accesează, totodată, și bene cii din zona de Telemuncă (4,7%, respectiv 4,1%), ceea ce indică importanța pe care a câștigat-o acest bene ciu în ultimul an, în contextul fenomenului global „Marea Reașezare” – e Great Reshu e, care a determinat mulți angajați să demisioneze sau să își caute un alt loc de muncă unde este permisă munca în sistem hibrid, mai arată studiul citat.

Salarii prea mici pentru Generația Z?

Candidații din Generația Z devin tot mai activi pe piața muncii, iar angajatorii simt tot mai mult impactul lor asupra actualului model de muncă. An de an, tinerii Generației Z reprezintă un procent tot mai mare din populația aptă de muncă, deși rata de șomaj în rândul acestora s-a menținut la 22,2% în primele 3 luni ale anului 2023, potrivit Institutului Național de Statistică.

Prima impresie despre piața muncii a fost că salariile pentru nivelul lor de experiență sunt foarte mici, după cum declară 64% dintre respondenții Gen Z ai sondajului BestJobs, publicat la începutul lunii mai. În plus, consideră că mediul de lucru este unul stresant pentru ei (52%), că șe i au așteptări prea mari (34%) și că volumul de muncă este substanțial (27%).

Cei mai mulți dintre ei și-au propus să rămână la primul job între 1 și 2 ani, pentru a căpăta experiență și pentru a completa corespunzător CV-ul. Totuși, dacă întâmpină nemulțumiri, 52% dintre ei au de gând să se adreseze superiorilor în speranța de a vedea schimbări, 31% vor încerca să se adapteze, 11% își vor da demisia, iar 6% vor încerca să negocieze pentru un salariu mai mare. În eforturile de găsire a jobului potrivit, tinerii au descoperit că abilitățile de comunicare și cele digitale sunt esențiale. Dintre cei care au intrat recent în câmpul muncii, 72% spun că cei mai mulți colegi fac parte din alte generații, iar 54% au observat că există diferențe mari în cum abordează celelalte generații jobul.

Mobilitatea globală a forței de muncă

93% dintre angajaţi a rmă că munca la nivel internațional le-ar „schimba viața”, 88% dintre angajatori cred că mobilitatea poate contribui la rezolvarea de citului de talente la nivel global, însă doar 47% dintre companii au în prezent o politică de mobilitate coerentă, care să răspundă cererii tot mai mari de muncă exibilă, potrivit studiului EY 2023 Mobility Reimagined Survey.

90% dintre angajații intervievați ar accepta o misiune pe termen scurt, fără a-și muta familiile, pentru a răspunde unei nevoi de afaceri, în timp ce 88% sunt deschiși la oportunități transfrontaliere pe termen mai lung, în circumstanțele potrivite.

Între timp, 88% dintre profesioniștii în resurse umane spun că angajatorii consideră mobilitatea ca o soluţie pentru a aborda de citul de talente la nivel global, iar 90% dintre aceștia intenționează să mențină sau să crească sfera de mobilitate a organizației în următorii trei ani.

Organizațiile văd, de asemenea, valoarea exibilității și a mobilității la locul de muncă pentru a-și atinge obiectivele de diversitate, egalitate și incluziune (DE&I), 6 din 10 (61%) spunând că aceasta oferă oportunități de dezvoltare pentru grupurile subreprezentate.

În timp ce 3 din 4 angajatori (74%) consideră că mobilitatea este crucială pentru continuitatea afacerii, mai puțin de jumătate (47%) spun că au o politică de mobilitate coerentă la nivel global care abordează opțiuni precum mobilitatea hibridă, relocarea sau proiectele temporare.

Studiul a sondat opiniile a peste 1.000 de profesioniști din domeniul resurselor umane (HR) și al mobilității, și ale angajaților mobili din 16 țări și șase sectoare-cheie, abordând diverse forme de misiuni de mobilitate transfrontalieră, inclusiv relocarea angajaților pentru muncă, călătorii de afaceri, navetă și muncă hibridă/la distanță

AI va înlocui joburile entry-level?

Obținerea unui loc de muncă imediat după absolvirea facultății poate deveni mai di cilă pe măsură ce inteligența arti cială (AI) începe deja să preia poziții de entry-level. Angajatorii vor căuta mai multe abilități și experiență decât au mulți tineri la începutul carierei acum, arată o analiză realizată de specialiștii de la MIT.

Taskurile ce pot automatizate reprezintă o mare parte din ceea ce în prezent considerăm locuri de muncă bune pentru începători în multe industrii. Pe măsură ce inteligența arti cială face abilitățile mai accesibile, angajatorii vor acorda o valoare mai mare cunoașterii modului în care să folosești aceste abilități. De la marketingul digital la contabilitate,

locurile de muncă entry-level in uențate de inteligența arti cială vor începe să semene mult cu locurile de muncă de nivel mediu de astăzi, care cer ani de experiență. Ca rezultat, ani de experiență – sau echivalentul în abilități demonstrabile și certi cări – sunt ceea ce angajatorii probabil vor adăuga la descrierile locurilor de muncă de entry-level. Pe scurt, angajatorii ar putea să aibă așteptări ca angajații la început de carieră să e familiarizați cu inteligența arti cială și să e aproximativ 50% mai productivi. Și acest lucru înseamnă că, în timp ce discrepanța de abilități s-ar putea micșora, discrepanța de experiență ar putea deveni o adevărată prăpastie.

HR DISCOVER

10. DINCOLO DE WELLBEING: CUM PĂSTREZI SĂNĂTATEA ORGANIZAȚIEI ÎN PERIOADE DE SCHIMBARE?

DINCOLO DE WELLBEING:

|ntr-uncontext\ncaresuccesuluneicompaniiesteinfluen]atdefoartemul]ifactori,wellbeingul angaja]ilorjoac`unrolvital[iaducebeneficiisemnificativecarenutrebuieignorate.

Oabordarestrategic`abun`st`riiangaja]ilornudoarc`le\mbun`t`]e[testareadebineindividual`, cicontribuie[ilaperforman]a,[ilasuccesulorganiza]iei\nansamblu.

deCONSTANTINPESCARU

Deși importanța wellbeingului în cadrul organizațiilor este în creștere, există încă multe aspecte mai puțin discutate care au un aport semni cativ. Un program bine structurat de wellbeing nu doar sprijină sănătatea mintală și zică a angajaților, ci și stimulează creativitatea, inovația și productivitatea acestora. Angajații care se bucură de un nivel ridicat de wellbeing sunt mai motivați, mai implicați și mai loiali companiei, generând astfel o cultură a succesului și stabilitate pe termen lung.

Bene ciile investiției în wellbeingul angajaților merg dincolo de rezultatele nanciare, afectând și relația cu clienții, și reputația organizației. Un mediu de lucru care încurajează și sprijină bunăstarea angajaților devine un magnet pentru talentele de top, atrăgând profesioniști talentați și cali cați. În plus, acesta poate contribui la reducerea absenteismului, a uctuației forței de muncă și a costurilor asociate recrutării și instruirii constante.

Pentru a obține toate aceste bene cii, este important să abordăm wellbeingul într-un mod cuprinzător și să îmbrățișăm aspecte mai puțin discutate, precum promovarea echilibrului între viața profesională și cea personală, gestionarea stresului și construirea relațiilor sociale sănătoase în cadrul echipei.

Înțelegerea și răspunsul adecvat la nevoile individuale ale angajaților, inclusiv exibilitatea în programul de lucru și oferirea de oportunități de dezvoltare personală și profesională, sunt aspecte esențiale în asigurarea unei culturi organizaționale care să sprijine wellbeingul.

Astfel, punerea wellbeingului angajaților în centrul strategiei unei companii devine o necesitate în atingerea succesului pe termen lung. Investiția într-un mediu de lucru sănătos, sprijinitor și echilibrat aduce bene cii multiple, asigurând creșterea performanței, retenția angajaților talentați și consolidarea reputației organizației într-un context competitiv și dinamic.

CUM PERCEP WELLBEINGUL ANGAJAȚII DIN ROMÂNIA

Peste 80% dintre angajații din România se simt mai productivi și motivați să performeze în perioadele în care participă activ la activități de wellbeing, iar 9 din 10 angajați declară că dacă și-ar schimba locul de muncă, ar interesați ca la noul job să poată bene cia de astfel de programe, reiese dintr-un studiu realizat de platforma Wellbeing.ro pe baza programelor desf ășurate în cursul anului 2022.

Industriile care au accesat cel mai frecvent și în mod regulat astfel de programe anul trecut sunt Pharma, Banking, Retail, IT & Gaming, HoReCa, respectiv Automotive.

Sportul și nutriția rămân principalele puncte de interes pentru angajați atunci când aleg să participe la activități de wellbeing, în topul celor mai accesate programe ind și cele dedicate echilibrului mintal, hobbyurilor și lucrului în echipă. În ciuda faptului că în anul 2022 majoritatea programelor au fost organizate online, a început să se

observe o tendință de revenire la programele desf ășurate zic la sediul companiilor sau în locații ter țe de evenimente, începând cu lunile de primăvară

Deși în perioada ianuarie-aprilie 2022 ponderea programelor online a fost de peste 60%, aceasta s-a schimbat semni cativ odată cu relaxarea restricțiilor anti-COVID-19. Începând cu luna iunie 2022, 95% din programele de wellbeing au fost organizate zic, iar doar 5% au rămas sub formă hibridă

Conform studiului citat, în anul 2023 se va menține tendința de organizare a programelor ample și complexe de bunăstare, dezvoltate pe mai mulți piloni, deoarece 76% dintre angajați consideră important să se desf ășoare un astfel de program în companiile lor pentru sănătatea echipei.

Cele mai c ăutate programe în acest an vor cele care abordeaz ă teme precum managementul stresului, mindfulness și meditație, stil de viață sănătos, sustenabilitate la locul de muncă și acasă, managementul resurselor și educația nanciară, mai arată cercetarea.

DE CE MERITĂ SĂ INVESTIM ÎN WELLBEING

Tră im într-o vreme în care burnoutul și retenț ia angajaț ilor reprezintă provoc ă ri majore, iar companiile pot gă si soluț ii pentru ambele prin recon gurarea modului

în care muncim în a șa fel încât bună starea și să nătatea angajaț ilor să e în linia întâi a preocupă rilor organizaț iei.

O analiză a cercetărilor științi ce referitoare la condițiile de muncă ce afectează bunăstarea angajaților și la modul de îmbunătățire a acestora realizată de Fundația Robert Wood Johnson a evidențiat șapte abordări practice pe care angajatorii le pot aplica în ceea ce privește redesignul muncii.

1. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI MULT CONTROL ASUPRA MODULUI ÎN CARE ÎȘI DESFĂȘOARĂ MUNCA

Cercetările arată că un grad redus de autonomie a angajaților nu numai că este asociat cu o sănătate mintală precară, ci și cu o incidență mai mare a bolilor de inimă în rândul angajaților1. De asemenea, cresc și riscurile de diabet

și deces cauzat de afecțiuni cardiovasculare2

Vestea bună este că până și schimbări relativ mici în sensul creșterii autonomiei angajaților pot face diferența în ceea ce privește bunăstarea acestora. De exemplu, un studiu realizat în rândul unor angajaţi care lucrează în call-center și customer care3 a constatat că investiția în sesiuni mai multe de training şi pregătire înainte ca angajații să-și asume noi

sarcini și să poată rezolva mai multe plângeri ale clienților pe cont propriu a crescut atât bunăstarea angajaților, cât și performanța acestora la job.

Un nivel mai mare de control al angajatului asupra sarcinilor alocate sau a programului său are potențialul de a genera bene cii pentru angajat, care se văd în gradul de fericire perceput de acesta, arată de asemenea un studiu realizat de profesorul Daniel Wheatley de la Universitatea din Birmingham4

2. OFERĂ-LE ANGAJAȚILOR MAI

MULTĂ FLEXIBILITATE ÎN CEEA CE

PRIVEȘTE LOCUL DE UNDE MUNCESC ȘI PROGRAMUL DE LUCRU

Numeroase studii au constatat că a oferi angajaților mai multe opțiuni sau un control sporit asupra programului de lucru îmbunătățește sănătatea mintală a acestora. Acest lucru poate însemna pur și simplu să aibă permisiunea de a alege orele de început și de încheiere a lucrului sau să le e ușor să facă schimb de ture (în cazul locurilor de muncă ce se desf ășoară on-site)5.

De asemenea, recon gurarea mai extinsă a muncii într-o companie din top 500 Fortune, unde angajaților din departamentul IT li s-a oferit control asupra momentului și locului în care își desf ășurau munca, dar păstrând colaborarea cu colegii de echipă pentru a asigura coordonarea necesară, a dus la îmbunătățirea sănătății zice și mintale a angajaților, precum și la reducerea uctuației de personal6

3. CREȘTE PREDICTIBILITATEA ȘI STABILITATEA PROGRAMULUI ANGAJAȚILOR

În prezent, multe companii de retail și de servicii folosesc plani carea „just in time“ pentru a încerca să adapteze forța de muncă la cererea uctuantă. Dar orarele neregulate și imprevizibile fac di cilă gestionarea vieții personale și a responsabilităților familiale pentru muncitorii din prima linie. Cercetările 7 au constatat o serie de rezultate negative pentru cei care au acest tip de program de lucru neregulat – inclusiv o calitate mai slabă a somnului și o mai mare tulburare emoțională.

În schimb, un studiu realizat în magazinele Gap a constatat că o mai mare stabilitate a programului poate bene că atât pentru companii, cât și pentru angajați. Acest lucru a dus la o creștere cu 7% a vânzărilor medii ale magazinelor participante și la o creștere cu 5% a productivității muncii. De asemenea, stabilitatea suplimentară a îmbunătățit calitatea somnului și a redus stresul în rândul angajaților cu copii.

1.Lowjobcontrolandriskofcoronaryheartdiseaseinwhitehallii(prospectivecohort)study.BMJ1997;314:558

2.JobStrainandCardiovascularDiseaseRiskFactors:Meta-AnalysisofIndividual-ParticipantDatafrom47,000MenandWomen.PLoSONE8(6):e67323.

3.Canjobredesigninterventionsin uenceabroadrangeofemployeeoutcomesbychangingmultiplejobcharacteristics?Aquasi-experimentalstudy.PubMed:284-95.

4.AutonomyinPaidWorkandEmployeeSubjectiveWell-Being.WorkandOccupations,SageJournals;073088841769723

5.Implementationofself-rostering(thePRIO-project):e ectsonworkinghours,recovery,andhealth,ScandJWorkEnvironHealth38(4):314-326

6.Overload:HowGoodJobsWentBadandWhatWeCanDoaboutIt,publicatădeprofesoriiErinL.KellyandPhyllisMoen,delaUniversitateaPrinceton.

7.ConsequencesofRoutineWork-ScheduleInstabilityforWorkerHealthandWell-Being,PubMed:82-114.