Anul14 Numărul 69 Ianuarie 2022 preț 30 lei www.hrmanageronline.ro
Power of H R
the
Leadership și reziliență, oameni și echipe remarcabile
HR EDITORIAL
{i dac` „marea demisioneal`” este un semn al (ne)s`n`t`]ii organiza]iilor? Pot să bag mâna-n foc că în jurul vostru există cel puțin o persoană care și-a dat recent demisia. Unii s-au mutat la țară, în orașe mai liniștite sau chiar în alte țări, cu tot cu familie. Alții și-au luat o perioadă sabatică. O parte dintre ei au făcut o reconversie profesională sau au ales să lucreze remote 100%. Ori au schimbat compania. Cu siguranță, au fost și cazuri în care nu au avut încotro. Motivele sunt multe – unele, mai evidente, altele, mai puțin evidente. Dar poate că există un numitor comun. Mă întreb: oare toți s-au săturat să spună „viață“ modului în care își duceau existența până acum? Poate că pandemia a scos la suprafață adevăratele noastre nevoi. Sau poate că oboseala de a face lucrurile în ciuda autenticității noastre a devenit cronică. Desigur că unii sunt perfect mulțumiți să lucreze exact așa cum era înainte de COVID-19. Dar nu e cazul tuturor. Pentru cei care așteptau acel moment de „A-HA!“ ca să facă o schimbare, virusul le-a servit oportunitatea perfectă. „Great Resignation“ în SUA, „marea demisioneală“ în România și „Tang Ping“ în China sunt doar câteva denumiri locale ale acestui fenomen global. Mulți specialiști au dezbătut motivele și motivările celor care au făcut acest pas. Dar eu vă propun să punem lupa pe angajator. Oare de ce oamenii pleacă din companie? Câți lideri șiau pus cu adevărat această întrebare – și au fost pregătiți săși asume răspunsurile oamenilor și, pe cale de consecință, să
facă schimbări în bine în organizație? Nu ne place să ne vedem gunoiul din ochi. Dar dacă problema e și la organizație? Când un lider vede că oamenii îi pleacă în număr mare sau când e clar că nu se (mai) regăsesc în organizație, oare nu-și CONSTANTIN PESCARU pune niște întrebări? Eu Editor coordonator sper că da. Dar dacă nu a făcut-o până acum, e cazul să-și facă o introspecție – și să se maturizeze! Pentru că doar o organizație matură prosperă în timp și rezistă (sau poate chiar înflorește) în vremuri tulburi. Iar o organizație matură începe cu lideri maturi. De la fondatori la CEO, HR, top și middle management – e o asumare colectivă care naște soluții. Da, „marea demisioneală“ este și un semn al nesănătății organizațiilor, însă cu siguranță e un obstacol care poate fi transformat în oportunitate. O oportunitate de repoziționare, de regândire, de reașezare și redescoperire. Și o bună ocazie pentru departamentul de HR să reorganizeze cultura și atmosfera de lucru, luând în calcul OMUL, nu ANGAJATUL. Nu-i așa? Revista HR Manager este membr`
REDAC}IA Str. Ion Brezoianu, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, Bucure[ti
ISSN 20654375
DIRECTOR GENERAL
EDITOR COORDONATOR
PUBLICITATE Doina Cosoi
BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR
EDITOR
SALES MANAGER Adriana Ghe]a Loredana C\rlan
Monica Neumorni
Liliana Munteanu
Tel: 021.410.83.58 Web: www.hrmanageronline.ro
DIRECTOR FINANCIAR
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE [i este distribuit profesioni[tilor din HR. Nicio parte a Revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, f`r` acordul scris al editorilor.
C`t`lina {efer Dorin Valeriu Cozma
Constantin Pescaru Marilena Ispas SECRETAR DE REDAC}IE Vivina {erban ART DIRECTOR Anca Damian EVENIMENTE Andra Zikov
COLABORATORI Teodora Gogu, Roxana Mocanu, Victor Dragomirescu, Iulia Buciuman FOTO Pixabay
Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro [i prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
HR MANAGER ESTE SINGURA REVIST~ DEDICAT~ PROFESIONI{TILOR DE HR DIN ROMÂNIA. POWERED BY EDITURA CARIERE. NR. 69 I IANUARIE 2022
3
HR SUMAR
HR FOCUS 5. {tiri LEGAL 8. Lec]iile unui an al reinvent`rii HR POWER 12. Leadership [i Wen]` \n anul rea[ez`rii
66. Atragerea [i re]inerea talentelor, principala provocare a oamenilor de HR \n 2022 68. Ce gre[eli s` NU faci \n strategia ta de learning \n 2022
CEO’S VOICE 72. Rolul tehnologiei \n munca oamenilor de HR [i importan]a unui lider care conduce prin propriul exemplu
proceselor de HR 14. Simona Fuchil`, HR Director, Emerson 18. Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, Teraplast 22. Rodica Rapcea, Human Resources, Director Metro România 26. L`cr`mioara D`r`ban, Head Of Human Relations Continental, Sibiu 30. Lumini]a Florea, Director People & Culture, Philip Morris România 34. Maria T`taru, Human Resources Director, Arctic 38. Delia Mandache, Chief People Officer, HTSS 42. Luiza Müller, HR Director, Orange România 46. Cristina Corello, Director Resurse Umane, Grupul Bosch România 50. Nineta Ceau[, HR Director, GroupM 54. Sm`r`ndi]a Schnel, Director Resurse Umane, Saint-Gobain România
HR ADVISOR 60. Campionii unei lumi (a muncii) mai bune 64. Temele predilecte pe agenda HR-ului \n 2022 4
NR. 69 I IANUARIE 2022
Drag` cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-UL t`u! Te invit`m s` ne comunici p`rerea ta despre articolele publicate \n revist`. |ntreab` [i exprim`-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
HR FOCUS
Deficitul de forță de muncă este un motiv DE ÎNGRIJORARE mai mare decât pandemia Piața muncii este într-o continuă schimbare și, deși, vorbind la modul general, este un lucru bun pentru angajați, constituie un motiv de îngrijorare pentru angajatori. Aproape trei sferturi (73%) din companii sunt îngrijorate de modul în care deficitul de forță de muncă și de competențe le va influența strategia de business în următoarele 12 luni, o pondere ușor mai mare decât a celor preocupate de evoluția pandemiei, de exemplu de apariția unor noi variante de SARS-CoV-2 (70%), potrivit celui mai recent studiu CEO Survey realizat de Deloitte și revista „Fortune”. Principalele provocări cu care se confruntă organizațiile din punctul de vedere al forței de muncă sunt recrutarea angajaților (57%), crearea unui loc de muncă potrivit pentru perioada postpandemie (53%), păstrarea angajaților (51%) și construirea unei forțe de muncă diverse, echitabile și bazate pe incluziune (43%). Întrebați despre măsurile luate în ultimul an pentru a-și consolida capacitatea de a atrage și de a păstra angajați, directorii generali par să pună accentul pe beneficiile intangibile, cum ar fi o mai mare flexibilitate a muncii (80%), concentrarea asupra sentimentului de sens superior (68%), asupra diversității, echității și incluziunii (68%), asupra stării de bine și sănătății mintale (65%) și asupra factorilor de mediu, sociali și de guvernanță – ESG (50%). Unele companii au apelat și la beneficii tradiționale, cum ar fi creșterea salariilor (50%) sau oferirea de mai mult timp liber angajaților (24%), mai arată studiul. „Pe măsură ce organizațiile s-au adaptat la noua normalitate caracterizată de incertitudine permanentă, atragerea și păstrarea angajaților pe o piață a muncii tot mai competitivă a revenit pe primul loc în topul listei lor de priorități strategice. Pandemia a accelerat schimbările din domeniul muncii, iar acum flexi-
bilitatea, dezvoltarea personală sau chiar reinventarea, starea de bine și sentimentul de apartenență trebuie să facă parte din oferta angajatorilor, împreună cu sentimentul unui sens superior, care este legat din ce în ce mai mult de modul în care mediul de business contribuie la rezolvarea problemelor societale complexe, cum ar fi schimbările climatice”, a spus Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România și Moldova. Măsurile pentru prevenirea schimbărilor climatice par să fi devenit o prioritate pentru majoritatea covârșitoare a directorilor executivi participanți la studiu (90%), care spun că această problemă trebuie abordată urgent, iar 86% dintre ei cred că organizația lor poate juca un rol în soluționarea acesteia. De altfel, acțiunile în această direcție au beneficii legate de un alt subiect preocupant pentru companii, 85% dintre respondenți afirmând că acțiunile lor pentru prevenirea schimbărilor climatice le vor îmbunătăți capacitatea de a atrage și de a-și păstra forța de muncă. La începutul lui 2021, directorii executivi chestionați de Deloitte și „Fortune” au spus că acesta este anul speranței. Acum, ei cred că efectele pandemiei asupra businessului se vor resimți și după 2021, iar aproape o treime dintre ei nu se așteaptă ca efectele să dispară în viitorul apropiat. Cu toate acestea, estimările privind creșterea businessului rămân optimiste, două treimi dintre respondenți anticipând că organizația lor va crește foarte puternic sau puternic în următoarele 12 luni, pe fondul unor perspective economice pozitive și al investițiilor în transformare digitală și inovație. *Studiul CEO Survey a fost efectuat de Deloitte și revista „Fortune”, în toamna anului 2021, în rândul a aproximativ 120 de directori executivi reprezentând companii din 15 domenii de activitate.
Urmează O REVENIRE masivă la birou? Aproape trei sferturi (72%) dintre companiile participante la sondajul HR Barometru, realizat de PwC România, au implementat munca hibrid, acordând libertate de alegere angajatului și echipei asupra prezenței la birou. Prezența rămâne încă scă-zută, de sub 25% din personal, arată 45% dintre respondenți, însă pe termen lung mai mult de jumătate dintre aceștia (56%) estimează creșterea semnificativă a ponderii celor care vor lucra de la birou – între 50 și peste 75% din totalul angajaților. Doar 8% dintre respondenți au implementat în prezent munca exclusiv de la distanță și 11% lucrează în totalitate de la birou, respectând prevederile legale. Față de 2020, când incertitudinea
era mult mai mare, iar angajații au preferat siguranța locului de muncă, fluctuația de personal a fost în ușoară creștere în acest an. Astfel, 30% dintre respondenți spun că a crescut semnificativ, 35% că nu sunt diferențe notabile, 28% că a crescut moderat spre neglijabil și doar 6% că a scăzut. În contextul schimbărilor aduse de pandemie, dar și revenirii presiunii de pe piața muncii, primele două priorități enunțate de departamentele de HR pentru 2022 sunt atragerea și dezvoltarea de competențe critice pentru viitor și dezvoltarea liderilor/ succesorilor. Acestea sunt urmate de acoperirea necesarului operațional de forță de muncă, creșterea productivității și/sau reducerea costurilor și regândirea strategiei de compensare.
NR. 69 I IANUARIE 2022
5
HR FOCUS
Reziliența angajaților români este la COTE MINIME la început de an Anul 2022 i-a găsit pe angajații români cu un nivel de satisfacție scăzut cu privire la jobul actual, 3 din 10 declarându-se mai degrabă nemulțumiți, conform unui studiu recent realizat de platforma de recrutare BestJobs. Principalele nemulțumiri ale angajaților au legătură cu salariul (46%), cu mediul de lucru considerat stresant (25%) și cu dezechilibrul între timpul alocat jobului și cel dedicat familiei și hobby-urilor (11%). 60% dintre respondenți afirmă că nivelul de stres la job a crescut în 2021. Printre motivele care influențează cel mai mult percepția angajaților cu privire la stres, aceștia enumeră modul haotic de organizare a activității (40%), supraîncărcarea (32%) și preluarea din sarcinile colegilor (27%), lipsa unui echilibru sănătos între viața personală și job (22%) și teama că ar putea să își piardă jobul (10%). Hotărâți să-și pună nevoile pe primul plan în 2022, angajații se așteaptă ca angajatorii să
le arate că munca le este apreciată (66%), să le ofere posibilități de promovare (45%) și să îi sprijine în dezvoltarea profesională (41%). În plus, 51% dintre respondenți au spus că speră la o creștere salarială în acest an, salariul fiind printre principalele motive de nemulțumire. Principalul beneficiu pe care și-l doresc angajații în 2022 este programul flexibil, după cum au declarat 27% dintre angajații participanți la sondaj, împreună cu posibilitatea de a lucra de acasă. Mai multe zile de concediu de odihnă (23%) și coaching pentru dezvoltarea personală și profesională (21%) completează topul de care recrutorii ar trebui să țină cont pentru o mai bună satisfacție a angajaților la job. Pe lângă acestea, respondenții au mai menționat abonament la clinici medicale private (18%), asigurare de sănătate privată (13%) și cursuri și traininguri de reconversie profesională (10%).
Angajații au nevoie ca MUNCA să le fie apreciată 73,6% dintre românii care au participat la un sondaj realizat de EXEC-EDU au susținut că au nevoie să li se ofere apreciere pentru competență, să le fie recunoscute eforturile, munca, modul de gândire. Pe baza celor 5.135 de profile de manageri și persoane cu roluri cheie în organizațiile din România, același sondaj mai arată că: Aproape jumătate din angajații și managerii români pun cu precădere preț pe logică și structură, sunt responsabili și organizați (mai exact, 46,8%), având ca profil de personalitate dominant profilul de Gânditor (Thinker). România este țara europeană cu cel mai mic procent de oameni cu bază Empatic (Harmoniser) – 19,5%, adică profilul de personalitate care pune preț pe relații și oameni și arată cel mai adesea compasiune în interacțiunea cu ceilalți. „Ne place să recrutăm oameni cu bază Thinker și avem rata cea mai mare din toată Europa. Asta spun statisticile: ne plac oamenii logici, organizați, care pleacă la 11 noaptea de la birou (secvența de stres de nivel 2 a etajului de Thinker). Este foarte
6
NR. 69 I IANUARIE 2022
folositor pentru companii. Pe de altă parte, în nicio altă țară din Europa nu veți vedea atât de puțini empatici (Harmoniseri) în mediul de afaceri. Cu toate că este al treilea cel mai des întâlnit profil de personalitate din Europa, în România nu se pune mare preț pe a recruta manageri atenți la oameni, orientați către relații. Asta trebuie să ne pună pe gânduri, în condițiile actuale de pandemie, cu migrări tot mai frecvente ale angajaților“, spune Paul Olteanu, trainer și coach PCM, EXEC-EDU. pagini realizate de Marilena Ispas
HR LEGAL
de TEODORA GOGU, Asociat \n Practica de Dreptul Muncii, NNDKP
chimbarea adusă de pandemie asupra percepției umane este bine-cunoscută și puternic resimțită, chiar și la aproximativ doi ani distanță de la debutul acesteia. La nivel mental, întreaga perioadă poate deveni un paradox, iar științific este încă greu de aproximat un deznodământ.
S
și preocupări ale angajatorilor pentru menținerea unui echilibru al responsabilităților. Odată asumată libertatea extinsă a salariatului, s-a pus problema instruirii și protecției acestuia din perspectiva sănătății și a securității în muncă, precum și cea a securității cibernetice și a confidențialității datelor cu care operează salariatul.
Totuși, în mijlocul multor incertitudini și provocări, se poate spune că discuțiile legate de domeniul muncii au fost propulsate pe o poziție de interes sporit, iar anul 2021 a adus o serie de întrebări constructive și de răspunsuri orientate către viitorul dreptului muncii la nivel global.
În acest context, chiar dacă la nivel global tendința a fost de dizolvare a limitelor abordării convenționale asupra locului de muncă, responsabilitatea asupra persoanei și siguranței salariatului în contextul muncii de oriunde nu a fost tranșată clar, rămânând în mare parte o responsabilitate atribuită angajatorului. În plus, nu de puține ori s-a pus problema obligativității cunoașterii și a respectării unor reglementări specifice țărilor din care telesalariații ar fi urmat să lucreze folosind mijloacele tehnologice și de comunicare.
Cum se poate flexibiliza organizarea muncii și stabili un echilibru între lucrul la birou și activitatea de la distanță (remote)? Ar trebui să lăsăm angajații să lucreze din străinătate? Poate fi impusă vaccinarea? Cum adaptăm mecanismele contractuale și procedurile standard în domeniu la noile realități? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările care au avut rol principal în scenariul juridic al anului 2021 și care anticipează deja ritmul schimbărilor preconizate pentru anul în care abia am intrat. 1. Flexibilizarea muncii. Noile libertăți aduc și noi cerințe. Dacă primul an al pandemiei a pus în plan central necesitatea muncii de la distanță și numeroasele reglementări și interpretări necesare pentru a acoperi situații de vid legislativ, anul 2021 a adus provocări din ce în ce mai creative, în paralel cu ajustarea abordării oficiale la nivel legislativ. Principala noutate pentru munca de la distanță a fost, desigur, consacrarea legislativă a telemuncii „de oriunde“, care a deschis calea pentru o întreagă serie de adaptări contractuale
8
NR. 69 I IANUARIE 2022
Astfel, angajatorii au fost nevoiți să anticipeze prin diverse clauze și definiții clar agreate împreună cu salariații situații delicate precum accidentele de muncă, în contextul extinderii „granițelor“ telemuncii. Practica internațională a oferit aici abordări variate, în principal favorabile salariaților, însă adesea neadaptate realităților muncii remote. Pe de altă parte, din perspectiva securității cibernetice, tendința generală a fost de adaptare la noile provocări, atât din punct de vedere tehnic, cât și contractual, punându-se adesea problema armonizării necesității de a monitoriza activitatea salariatului cu libertățile acestuia, consacrate inclusiv legislativ. Tot ca temă de interes în domeniul muncii flexibile, după doi ani în care telemunca și munca de la domiciliu au devenit noua normalitate, cele mai multe sondaje de opinie interne sau publice au relevat necesitatea unui echilibru în raport cu munca la birou. Chiar dacă întrunirile online nu
HR LEGAL
mai sunt o noutate, iar procese complexe precum investigațiile interne, cercetările disciplinare sau evaluarea profesională au trecut tot mai mult de la „face-to-face“ la „face-to screen“, productivitatea și evoluția viitoare a personalului par a nu putea exclude elementele unei comunicări și interacțiuni umane clasice. Astfel, munca hibridă și modalitățile de implementare a acesteia au marcat constant cea de-a doua jumătate a anului precedent, în paralel cu evoluția legislativă care, pentru maximă precauție și în anticiparea valurilor pandemiei, impune munca de la distanță. Tot mai multe companii, înțelegând necesitatea unei fine abordări în domeniu, dezvoltă politici și negociază prevederi contractuale pentru o abordare conformă legii, dar mai ales cerințelor de stabilitate, cooperare și îndrumare a salariaților. Tot în acest context, pentru situațiile în care se implementează, chiar sub un model hibrid, munca de la birou, organizarea muncii în schimburi/ ture apare drept soluția consacrată inclusiv legislativ, însă pentru a implementa acest model, anumite adaptări contractuale și, după caz, ale reglementărilor interne ar putea deveni necesare. Desigur, respectarea prevederilor și a limitelor legate de programul de lucru trebuie asigurată cu mare atenție, pentru a evita abuzuri. În plus, un model hibrid de organizare a muncii, în care salariații își prestează activitatea și de la birou/ de la un loc de muncă organizat de angajator, activează o serie de obligații și precauții din perspectiva sănătății și securității în muncă. Pe cele mai frecvente dintre acestea le abordăm în continuare mai jos.
2. Vaccinarea salariaților. Abordare an-ticipativă. În contextul întoarcerii la locul de muncă, au fost conturate legislativ și practic principalele metode de răspuns la pericolul infectării cu virusul SARS-CoV-2, mai ales prin asigurarea triajului epidemiologic, a purtării obligatorii a măștii de protecție și a distanțării sociale. Mai departe, punctele de interes au devenit: (I) încurajarea sau chiar impunerea vaccinării salariaților, implicând și interogarea, și dovedirea acestui aspect; (II) implementarea excepțiilor de la măsurile legale, inclusiv prin raportare la statutul de salariat vaccinat. Pe măsură ce vaccinarea a fost tot mai mult încurajată în spațiul public, având în vedere procentul alarmant de mic al populației complet vaccinate la jumătatea anului precedent comparat cu planurile inițial anunțate de autorități, angajatorii și-au pus tot mai mult problema cunoașterii statutului de persoane vaccinate sau trecute prin boală din rândul salariaților. În unele cazuri s-a ajuns până la ideea impunerii vaccinări sau măcar a unei foarte active încurajări în rândul salariaților, abordări rapid atacate prin comunicate oficiale ale autorităților. Concomitent, în plan legislativ, au apărut anumite beneficii (cum ar fi zilele libere plătite pentru vaccinare, pe care angajatorii sunt obligați să le acorde odată ce acestea au fost solicitate), precum și o serie de excepții de la anumite măsuri (purtarea măștii de protecție pentru un număr maxim de persoane lucrând în anumite spații), care se bazau, în principal, pe confirmarea statutului de vaccinat. Mai mult, apariția și menținerea legislativă a posibilității de a ține cont
TEODORA GOGU, Asociat NNDKP, își concentrează activitatea de asistență juridică pe aspecte de dreptul muncii, inclusiv elaborarea și revizuirea regulamentelor și politicilor interne, organizarea timpului de muncă, restructurarea forței de muncă, proceduri privind transferul angajaților sau investigații disciplinare. NNDKP este unul dintre promotorii avocaturii de afaceri din România și un furnizor de top de servicii juridice și fiscale integrate. Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 30 de ani și oferă servicii juridice și fiscale integrate companiilor care își desfășoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 130 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și birourile regionale ale firmei.
TEODORA GOGU
NR. 69 I IANUARIE 2022
9
HR LEGAL
de statutul de salariat vaccinat sau imunizat natural în organizarea activității la locul de muncă a părut să încurajeze și mai mult aceste tendințe de abordare din partea angajatorilor. Totuși, pentru o abordare la adăpost de riscuri și având în vedere că legea nu prevede (încă) obligativitatea certificării la locul de muncă a statutului de vaccinat, ideală este o atitudine precaută în interogarea și utilizarea în practică a acestor informații, de preferat doar atunci când se bazează pe o justificare legislativă concretă. O analiză de la caz la caz se impune în acest sens pentru găsirea unor soluții. Evoluția în acest plan a culminat cu o serie de proiecte și propuneri legislative pe tema obligativității certificatului verde la locul de muncă, aspecte care încă alimentează discuții aprinse în spațiul public. Momentan, este consacrată legal exceptarea salariaților de la obligativitatea prezentării certificatului verde la accesul în unitățile/ sediile în care lucrează, pe când accesul altor vizitatori, inclusiv în clădirile cu birouri private, continuă să fie condiționat de prezentarea acestei dovezi. Evoluția situației pandemice va da, cel mai probabil, tonul pe care actualele discuții vor continua, pentru a se ajunge la un consens. 3. Provocările digitalizării. La ce să ne așteptăm mai departe? Sub semnul aceleiași tendințe dinamice în domeniul muncii, anul reinventării aduce și o serie de propuneri legislative specifice unei abordări internaționale, care demonstrează tocmai deschiderea la a învăța și a construi pe baza noilor realități în contextul actual. În acest sens, amintim următoarele inițiative/ reglementări de interes pentru perioada ce urmează: (I) Propunerea la nivelul Uniunii Europene pentru reglementarea dreptului la deconectare Legislația internă tratează destul de cuprinzător problema raportului dintre timpul de lucru și timpul de repaus, limitările zilnice, săptămânale și chiar lunare ale duratei programului de lucru, precum și mecanismul solicitării și compensării muncii suplimentare ori a muncii în perioade de repaus. Cu toate acestea, delimitarea dificilă dintre mediul de lucru si mediul personal în contextul muncii de la distanță aduce în prim-plan riscuri asupra sănătății mintale și, așa cum se poate an-
10
NR. 69 I IANUARIE 2022
ticipa, asupra performanței salariaților sub constanta amenințare a fenomenului de burnout. La acest moment, astfel de aspecte sunt doar formal ori foarte general adresate în contextul telemuncii, angajatorii trebuind să asigure implementarea măcar a conținutului minim legal în materie de clauze specifice. Rămâne de văzut ce schimbări legislative și obligații, ori măsuri suplimentare, va genera actuala propunere de la nivel european, care țintește la gestionarea unei deconectări concrete de la muncă, odată ce programul de lucru s-a finalizat. (II) Propunerea europeană privind un cadru legislativ unitar pentru munca prin intermediul platformelor digitale Înființarea și dezvoltarea platformelor digitale reprezintă azi un fenomen din ce în ce mai frecvent, de la bine-cunoscutele platforme de transport alternativ (ride-sharing), la platforme de livrare de alimente și, prin extindere, platforme oferind alte tipuri de servicii, precum cele de mentenanță echipamente, servicii medicale sau chiar servicii în domeniul juridic. Operarea acestor platforme într-o zonă gri din perspectiva reglementării legislative (pentru unele, doar preț de o perioadă, până când au intervenit reglementări naționale oficiale) a condus la o incertitudine sesizată și la nivel comunitar. Astfel, propunerea europeană a debutat mai ales cu scopul unui tratament unitar la nivel UE asupra naturii raporturilor contractuale stabilite prin intermediul unor astfel de platforme cu prestatorii respectivelor activități și, după caz, acordarea protecției comunitare în materia dreptului muncii. În acest sens, este destul de probabilă apariția unor reglementări interne care să transpună viitoarea directivă europeană, precum și a unor modificări asupra legislației deja existente în domeniu. Prin urmare, pornind de la privirea retrospectivă asupra anului ce s-a încheiat și luând în considerare implicațiile pentru viitoarele abordări din perspectiva dreptului muncii, putem spune că se înregistrează un salt conceptual în domeniu. Accentul pe digitalizare deschide abordări tot mai elastice în întreaga organizare a muncii, ierarhiile profesionale și modelele de organizare migrând spre o abordare mult mai conștientă de nevoile și provocările individuale ale forței de muncă.
COVER STORY HR
POWER 12. THE POWER OF HR 2021 LEADERSHIP ȘI REZILIENȚĂ ÎN ANUL REAȘEZĂRII PROCESELOR DE HR
POWER HR THE
OF
Puterea HR-ului este puterea OAMENILOR. Un an nou aduce \n aten]ie o mul]ime de probleme vechi, \n timp ce angajatorii se confrunt` cu provoc`rile continue legate de siguran]a angaja]ilor, respectiv de crearea [i men]inerea conexiunilor interumane \n context pandemic. de CONSTANTIN PESCARU
D
eși nu știm cum va evolua situația, cât va dura sau cum va mai influența modul în care trăim și muncim, un lucru este sigur: dacă nu ați făcut-o deja, ACUM este timpul pentru adaptare și reajustare. Pandemia a creat multe situații nemaiîntâlnite în istoria recentă. De exemplu, numărul de oameni sănătoși care pot merge la muncă se poate schimba zilnic. Și, în unele cazuri, s-au creat noi silozuri de izolare pentru lucrătorii care au început un nou job în ultimii doi ani sau pentru cei care au muncit numai de acasă. Într-adevăr, menținerea unui sentiment de comunitate atunci când oamenii nu se văd în mod regulat sau când lipsește conexiunea directă poate fi dificil de realizat. Însă asta nu înseamnă că este un deziderat la care trebuie să renunțăm. De fapt, liderii de HR cu care am discutat despre lecțiile anului 2021 ne-au indicat faptul că oamenii își doresc să se reconecteze cu adevărat de colegii lor. Provocarea stă în modul în care se
12
NR. 69 I IANUARIE 2022
poate face asta în siguranță – și totodată respectând natura joburilor și nevoile fiecărui om în parte. Din fericire, există câteva soluții – care sunt chiar la îndemână. În primul rând, e nevoie ca liderii organizațiilor să conștientizeze acest lucru și apoi să facă niște schimbări. Acest lucru înseamnă crearea unor procese de integrare care oferă mai multe puncte de conexiune și acordă noilor angajați șansa de a-și întâlni atât colegii cu care lucrează direct, cât și pe alți oameni din organizație. Iar atunci când noii angajați se alătură echipei, managerii ar trebui să se asigure că aceștia simt că sunt deja incluși în cultura organizațională. În al doilea rând, angajatorii ar trebui să ia în considerare ce puncte de legătură au angajații dacă nu se află la birou. Există o platformă în care angajații sunt încurajați să discute între ei? Există call-uri regulate? Există oportunități de a face echipă cu angajați din diferite echipe pentru ceva care ar putea să semene cu un dozator de apă virtual?