HR ADVISOR
Compania în care grija față de angajați este o prioritate de CONSTANTIN PESCARU Pentru Lăcrămioara Dărăban, Head of Human Relations, Continental Sibiu, domeniul de HR are legătură mai degrabă cu Relațiile Umane. Ea nu vede oamenii ca pe niște resurse, ci ca pe niște „colegi extraordinari cu abilități extraordinare“. În fapt, întreaga filosofie a companiei se bazează pe grija față de angajați.
A
m aflat mai multe despre cum s-au desfășurat lucrurile în timpul situației de urgență, pentru această companie, cum a fost trecerea spre „mai mult online decât offline“ în anumite domenii, importanța învățării continue și rolul liderilor într-o lume VUCA – Volatilitate (Volatility), Incertitudine (Uncertainty), Complexitate (Complexity) și Ambiguitate (Ambiguity).
CARE SUNT PRINCIPALII PILONI AI RELAȚIILOR UMANE DIN CADRUL CONTINENTAL ȘI CUM SE CONSTRUIEȘTE ÎN BAZA LOR CARIERA FIECĂRUI ANGAJAT? Cred că misiunea definită la nivel de HR, în Continental, sumarizează cel mai bine acest aspect: „Oamenii noștri, cultura noastră, viitorul nostru – angajații și cultura noastră garantează succesul companiei noastre.“ Ca să detaliez puțin, pentru a ne asigura succesul, noi credem că trebuie să avem omul potrivit la locul potrivit. Așadar, ne bazăm tot mai mult pe ideea de „best fit“ în detrimentul celei de „best candidate“. „Best fit“ înseamnă că persoana are nu numai competențele potrivite pentru job, dar și valorile potrivite companiei și potențialul pentru pașii de carieră următori. Iar în momentul în care faci o alegere de tip „best fit“, este ușor să ajuți angajatul să-și construiască o carieră și, în acest fel, să contribuie la succesul companiei.
LA NIVEL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ, CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI? Grija față de angajați se manifestă prin toate acțiunile pe care le definim prin strategia
8
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
noastră de HR – și nu numai. Una dintre ariile strategice definite de noi se numește chiar „Employee as Customer“ și am încercat să grupăm sub această umbrelă acțiuni care să reflecte exact grija noastră pentru angajați: de la beneficii la măsuri de flexibilitate și de recognition, la evenimente care să stimuleze sentimentul de apartenență.
CUM V-AȚI ORGANIZAT STRATEGIA ÎN TIMPUL PERIOADEI DE LOCKDOWN? CARE AU FOST PRINCIPALELE PROVOCĂRI? CE SOLUȚII AȚI GĂSIT? Strategia pe termen lung nu a fost schimbată, dar a existat o reajustare a ei pe termen imediat. Această abordare a permis ca proiectele pe termen mediu și lung să continue. Aici aș da ca exemplu proiectul educațional „Dual School“, proiectele de Employer Branding, cum este cel de „Employee Advocacy“, cât și investițiile în universități. Din fericire, din punct de vedere al HR-ului, trecerea a fost puțin mai ușoară pentru că în ultimii 5 ani în strategia noastră a existat o intensă preocupare de transformare a proceselor de HR în e-processes – digital HR; Employee Self-Service via MySuccess SAP Platform; e-learning platforms (Coursera), HR2GO platform; mobile work concept. Astfel, când pandemia a început, reajustarea a fost minoră, noi având deja foarte multe sisteme și platforme pe care lucrăm în mod virtual. Kaizala – platforma dedicată comunicării cu angajații blue collars, în special, și Teams sunt plaforme noi pe care le-am „câștigat“ odată cu pandemia. Acolo unde a fost nevoie, am generat o transformare imediată – de exemplu, în procesul de recrutare și selecție: interviurile, programele de induction pe care le desfășurăm în Sibiu. În plină pandemie, angajările, mai ales cele pentru funcțiile globale și cele din R&D, au continuat. La modul general, provocarea a constat mai degrabă în: ● a reacționa decizional foarte rapid, inclusiv în ceea ce privește măsurile de prevenție necesare; ● ●
trecerea la mobile work în proporție de 90% (de la 10%) în anumite arii; gestionarea volumelor scăzute de producție;
● apelarea la conceptele interne existente de flexibilizare a forței de muncă precum și la noile opțiuni disponibile legal, ca replică la scăderea producției; ●
integrarea schimbărilor legislative apărute „peste noapte“.
CUM A EVOLUAT ECHIPA CONTINENTAL DUPĂ ACEASTĂ PERIOADĂ DE LOCKDOWN? CE SCHIMBĂRI AȚI OBSERVAT
