5 948378 000121
20002
ORGANIZAȚIA
(FR)AGILĂ
Noul rol al HR-ului în vremuri de criză
Anul12 n Numărul 64 n Q2 Martie - Iunie 2020 n preț 12 lei n www.hrmanageronline.ro
HR EDITORIAL
Foto: Cristina Paraschiv
As agile as it gets
Agilitatea ca mod de viață
DANIELA PALADE TEODORESCU
Editorialist
Când mă gândesc la agilitate, și mai ales la acest atribut aplicat companiilor, prima imagine care îmi vine în minte e cea a unei feline. Complet echipată cu ceea ce trebuie pentru a răzbi în mediul de viață – junglă, savană etc. Cu obiective clare, țintind corect, fără să bâjbâie. Cu simțurile mereu la pândă, pentru a adulmeca hrana, pentru a răzbi în timpuri de lipsuri, dar și pentru a-și apăra grupul, familia, de orice pericol. Cu eleganță, suplețe, strecurându-se printre obstacole, făcându-se una cu pământul atunci când situația o impune. Cu grația și precizia unui acrobat, care își execută numărul fără plasă de siguranță, pentru un spectacol perfect. Ascuțindu-și în permanență intuiția, capacitatea de adaptare, manifestându-și loialitatea față de grup și capacitatea de supraviețuire. Cam așa văd eu o organizație agilă în vremuri de criză financiară, economică, dar și spirituală. Natura ne-a dat modelul, e nevoie doar să fim mai atenți la el. Organizațiile agile trebuie să aibă eleganța, viteza de adaptare și funcționalitatea unui organism viu. Dacă până în criză mai existau organizații rezistente la schimbare, COVID-19 a fost acel „chief innovator“, cel care ne-a forțat să ne regândim viziunea, prioritățile, stilul de lucru, motivarea echipei. Ca în pilda aceea în care ni se spune că dacă ne încăpățânăm să nu acceptăm transformarea, vine viața și ne obligă să ne facem temele. O lectură utilă în acest sens este cartea „Constructiv“, lansată de Human Synergistics, în 2018, care surprinde atribute paradoxale ale organizațiilor agile: antifragilitatea și constructivitatea. Plus necesitatea de a trece de la modul de funcționare tradiționalist la cel agil, de la liderul erou la liderul transformațional, de la analog la digital, de la on-line la OM-line. De la ierarhie și control
la cooperare și transparență, de la proceduri complicate la implicare asumată și responsabilitate. Presărate toate cu momente de contemplare a naturii, acolo unde găsim mai toate răspunsurile. ■
Revista HR Manager este membră REDACŢIA Str. Brezoianu Ion - actor, nr. 51, sc. A, et. 3, ap. 14, interfon 114 C, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 web: www.hrmanageronline.ro Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate achiziţionat din magazinele rețelei PRESS ONE (din aeroportul Henry Coandă). Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).
DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Constantin Pescaru EDITORIALIST Daniela Palade Teodorescu FOTO Pixabay ART DIRECTOR Mihaela Damian BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu COLABORATORI Estera Anghelescu, Gina Cruceru,
Lăcrămioara Dărăban, Alina Perrin, Mihai Zânt, Maria Cerednicenco, Roxana Mocanu, Roxana Abrașu, Andreea Suciu, Gabriela Ion, Mihai Găvan, Oana Fodor, Delia Vîrgă, Cristina Bostan, Yolanda Crețescu, Madi Rădulescu, Oana Radu, Mircea Stan EVENIMENTE Laura Manciu Andra Zikov PUBLICITATE Doina Coşoi SALES MANAGER Adriana Gheţa Loredana C\rlan
DIRECTOR FINANCIAR Cătălina Șefer DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma
Cititorii se pot abona pe site-ul revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven Westla abonamente@arca.ro, prin Curier Press la office@arcapress.ro. Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor. NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
3
SUMAR
5. HR Focus: Știri HR Advisor 6. Cât de important este să-ți informezi constant angajații și să rămâi aproape de ei 8. Compania în care grija față de angajați este o prioritate 10. Organizația agilă și veștile bune aduse de criză 12. Ce luăm bun din pandemie 14. Sportul poate inspira angajații să obțină rezultate mai bune 16. Data Scientist – vânătoarea de unicorni? 22. Two to Tango…
25. Legal
26. Relațiile de muncă în stare de alertă 28. Concedierea colectivă – adevăr sau provocare?
30. Special #RemoteWork: Soluții digitale utile pentru departamentul de HR
45. Q&A (RE)learning, REshaping, REskilling
55. Transformational HR
33.
COVER STORY
DE LA FRAGILITATE LA AGILITATE
56. Climatul de siguranță psihologică
la locul de muncă, starea de bine și productivitatea angajaților 58. Cum putem dezvolta reziliența într-o perioadă de incertitudine? 60. Despre fericirea angajaților din perspectiva gestionării directe și automate a emoțiilor la locul de muncă 63. Opinii despre viitorul muncii, cafenelele și clădirile de birouri într-o lume post-pandemică 65. Noi așteptări de la HR 69. Reconversia profesională într-o lume VUCA
73. HR Insight Starea funcţiunii de HR în România 4
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă și exprimă-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.
FOCUS
Recrutarea noilor angajați se mută tot mai mult online Printre altele, starea de urgență a demontat niște idei preconcepute. Astfel, 33% dintre angajații și 40% dintre angajatorii care au răspuns unui sondaj realizat de platforma BestJobs consideră că recrutarea postCovid 19 se va face aproape în totalitate online. În același timp, 29% dintre angajați și 15% dintre angajatori cred că în procesul de recrutare va fi necesar, pe lângă CV, și un video de prezentare, iar un sfert dintre angajați și 35% dintre angajatori se așteaptă să fie introduse și teste mai amănunțite de aptitudini. În plus, firmele respondente subliniază că recrutarea se va
face în principal pe bază de recomandări de la angajații existenți (22,5%). De altfel, mai mult de jumătate dintre angajatorii români (55%) se pregătesc să reziste într-un mediu de afaceri post-Covid 19 mai ostil, dar afirmă că vor menține un mix între promovări interne în poziții de management și recrutare de candidați din extern (50%). Totodată, cei mai mulți (35%) spun că vor păstra în mare parte stilul de muncă remote din ultimele luni și vor continua să dezvolte componenta online a businessului (34%).
82% dintre angajații din IT ar putea să se întoarcă la birou în 12-18 luni Xerox Holdings Corporation a realizat un studiu global cu participarea a 600 de respondenți, persoane de decizie în domeniul IT, din cinci țări. Studiul arată că aproximativ 82% dintre aceștia ar urma să se întoarcă la birou în 1218 luni. Companiile investesc în noi resurse pentru a sprijini un regim de muncă hibrid, o combinație între lucrul de la distanță și cel de la birou, cu bugete cu 56% mai mari alocate tehnologiei. În plus, 34% dintre respondenți planifică să accelereze transformarea digitală ca urmare a pandemiei COVID-19. „Deși nu există nicio îndoială că pandemia COVID-19 a schimbat modul în care lucrăm, cercetările noastre au relevat că, în timp, multe companii intenționează să-și readucă mare parte din angajați înapoi la birou. Acest lucru ar putea fi stabilit dintr-o varietate de motive, inclusiv comunicarea, viteza de decizie și perfecționarea profesională“, a declarat Steve Bandrowczak, Președinte și COO Xerox
Doar 12% dintre companii estimează că pandemia va declanșa o regândire fundamentală a mobilității angajaților Doar 12% dintre companii estimează că pandemia va declanșa o regândire fundamentală a mobilității lucrătorilor și 20% se așteaptă ca numărul relocărilor internaționale să scadă în viitor ca urmare a acestei crize, potrivit sondajului PwC Global Mobility Pulse, realizat în 37 de țări la nivel global. Astfel, 44% dintre respondenți au arătat că nu și-au schimbat planurile de mobilitate și că vor reveni la activitatea obișnuită cât mai curând posibil. „Atât OECD, cât și Comisia Europeană au emis recomandări privind stabilirea unor proceduri specifice pentru acești lucrători astfel încât să existe o abordare coordonată între state. Urmând exemplul altor state,
România ar fi trebuit să țină seama de aceste recomandări și să implementeze măsuri fiscale și de securitate socială speciale pentru persoanele care nu au mai putut să părăsească teritoriul României din cauza restricțiilor de călătorie și care au continuat să fie prezente și/sau să muncească pe teritoriul țării noastre. În lipsa acestor măsuri, aceste persoane riscă să datoreze în România impozit pe venit și contribuții sociale pe care, poate, nu le-ar fi datorat dacă nu ar fi fost această situație excepțională generată de pandemie și ar fi putut să plece din România“, a arătat Irina Nistor, Director Global Mobility Professionals PwC România. NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
5
HR ADVISOR
Cât de important este să-ți informezi constant angajații și să rămâi aproape de ei Pentru noi toți, ultimele luni au fost provocatoare din mai multe perspective: personală, profesională, umanitară, politică și economică. Întreaga planetă a fost pusă în fața unei situații rare, cu ambiguitate ridicată, așa că am avut ocazia să ne adaptăm la un nou stil de viață și de muncă. de GINA CRUCERU
Î
n același timp, a fost un prilej pentru introspecție, pentru conștientizarea relațiilor esențiale, a priorităților și a obiectivelor profesionale și personale. Am realizat că putem fi recunoscători pentru ce luăm adesea ca un dat: resursele pe care le consumăm, sănătatea, natura, colegii dispuși să ne sprijine sau echipa unită. Mai departe, putem capitaliza acest salt calitativ, conștientizând avantajele aduse de acest context care pot opera în favoarea noastră chiar și pe termen scurt și mediu. Poate este momentul să acceptăm că lucrurile nu vor mai fi niciodată la fel și că noua normalitate presupune reguli noi și nevoie de adaptabilitate crescută. Am aflat pe propria piele că tot ceea ce poate fi făcut online va fi făcut online, dovada vie experiența noastră din ultimele luni. Încă dinaintea declarării stării de urgență, ne-am gândit la cei 6.000 de angajați, colegi din prima linie (rafinării, stații, depozite), precum și la cei care începuseră să muncească de acasă, pentru că elementul necunoscutului și sentimentul de nesiguranță afectează pe toată lumea, mai ales într-o situație rară și de o ambiguitate ridicată.
GINA CRUCERU DIRECTOR DE RESURSE UMANE KMG INTERNATIONAL (ROMPETROL)
6
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
Într-un context de incertitudine și confuzie, o bună metodă de a merge mai departe este consolidarea spiritului de comunitate, împreună suntem mai puternici. Iar a doua metodă de importanță majoră este comunicarea, și anume comunicarea rapidă, eficientă și cu empatie. Pe lângă implementarea măsurilor impuse de autorități, neam dorit să fim aproape de colegi și să îi susținem astfel încât să își poată desfășura activitatea în continuare și cu rezultatele așteptate. Mă refer la comunicare, la mesaje de mulțumire, recunoaștere și încurajare, seminare online, webinarii, sprijin medical, cursuri introductive online, participarea la sesiuni cu studenți și absolvenți, implementarea unui chatbot de resurse umane dedicat perioadei pe care o traversăm.
HR ADVISOR
DESPRE RESPONSABILITATE ÎN TIMP DE CRIZĂ Abordarea responsabilă a acestei crize umanitare a însemnat pentru noi să analizăm toate nevoile pe care angajații noștri ar putea să le aibă în această perioadă și să le răspundem cu soluții comunicate rapid și transparent. Pe lângă comunicarea directă sau prin telefon cu colegii, pe lângă e-mail, yammer, am adăugat un nou canal de comunicare inovativ și interactiv – Chatbot-ul de Resurse Umane. Disponibil 24/7, la un click distanță, angajații noștri au avut acces rapid la informații utile, centralizate din mai multe surse, și răspunsuri la întrebări privind situația actuală, pe teme precum munca, procese de resurse umane, modificări legislative emise de autorități, noutăți din sfera serviciilor medicale oferite și a opțiunilor de wellbeing. Cu scopul de a-i ajuta pe colegii noștri să navigheze mai ușor în această perioadă dificilă și de a ne aduce mai aproape unii de ceilalți, dezvoltarea acestui nou instrument de comunicare a fost rezultatul colaborării a mai multor echipe din companie, un rol important având colegii responsabili de sănătatea si securitatea în muncă. Fiecare perspectivă a colegilor noștri din alte departamente a contat foarte mult pentru a înțelege cât mai mult din realitatea fiecărui angajat.
UTILITATEA UNUI CHATBOT PENTRU COMUNICAREA CU ANGAJAȚII Structura şi implementarea ca durată a unui chatbot pot diferi mult, în funcţie de obiectivele urmărite. Construirea unuia implică mai multe etape care se pot întinde pe mai multe luni. În cazul nostru, implementarea s-a produs într-o lună și jumătate pentru că ne-am dorit sa răspundem rapid nevoilor angajaților noștri. Efortul depus a fost concretizat astfel: ● Stabilirea funcţiilor pe care urmează să le realizeze chatbot-ul dedicat. ● Realizarea flowchart-ului care defineşte structura chatbot-ului adaptat la contextul actual. ● Analiza şi alegerea mesajelor pe care le-am dorit comunicate prin această metodă. ● Analiza și centralizarea răspunsurilor la potențialele întrebări/ solicitări listate sub forma Frequently Asked Questions (FAQs) ● Adaptarea stilului de comunicare a chatbot-ului în acord cu valorile companiei, dar centrată și pe recunoașterea limbajului și vocii naturale a omului. ● Pilotarea și testarea instrumentului în echipele din Rompetrol care au fost implicate încă de la început în dezvoltarea acestui instrument.
POATE CĂ ESTE MOMENTUL SĂ ACCEPTĂM CĂ LUCRURILE NU VOR MAI FI NICIODATĂ LA FEL ȘI CĂ NOUA NORMALITATE PRESUPUNE REGULI NOI ȘI NEVOIE DE ADAPTABILITATE CRESCUTĂ.
Un chatbot bine „antrenat“ poate răspunde corect și eficient la aproape 80% din întrebările uzuale adresate. Cu toate acestea, după etapa de pilotare și testare am înțeles că utilizatorii aveau nevoie de ghidare în alegerea unei întrebări. Pentru a înțelege care este volumul de informație cuprins într-un chatbot și ce arii acoperă, utilizatorii aveau nevoie de un meniu stabilit pe categorii de informații. Înțelegând această nevoie, a fost necesar să regândim întregul sistem de navigare al chatbot-ului, punând la dispoziție un meniu sub o anumită etichetă. Astfel, dacă angajatul avea nevoie de un răspuns pentru opțiunile și serviciile oferite de companie pe subiectul de wellbeing, putea accesa eticheta de “Wellbeing“, iar acolo putea găsi informația de care era interesat. Strategia de comunicarea a chatbot-ului în rândul angajaților a constat în informarea pe e-mail și pe platforma de comunicare internă. Comunicarea instrumentului a venit însoțită și de un video cu instrucțiuni de folosire pentru ca fiecare categorie de angajați să înțeleagă cât de ușor este de accesat. Chatbot-ul a fost lansat în etapa stării de urgență cu focus pe informații relevante din acea perioadă. În starea de alertă, am actualizat informațiile cuprinse de chatbot în conformitate cu modificările atât legislative, cât și interne care au survenit ulterior.
UN FEEDBACK AMUZANT Colegilor le-a plăcut să găsească informații relevante centralizate și s-au amuzat adresându-i chatbot-ului diferite întrebări și chiar oferindu-i feedback constructiv. M-a amuzat un feedback oferit de un coleg: „Dragă Robo, funcționezi rapid și bine. Acum ești mic și ai cunoștințele vârstei tale... Când vei crește, vei ști mult mai multe. Continuă să înveți!“. ■ NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
7
HR ADVISOR
Compania în care grija față de angajați este o prioritate de CONSTANTIN PESCARU Pentru Lăcrămioara Dărăban, Head of Human Relations, Continental Sibiu, domeniul de HR are legătură mai degrabă cu Relațiile Umane. Ea nu vede oamenii ca pe niște resurse, ci ca pe niște „colegi extraordinari cu abilități extraordinare“. În fapt, întreaga filosofie a companiei se bazează pe grija față de angajați.
A
m aflat mai multe despre cum s-au desfășurat lucrurile în timpul situației de urgență, pentru această companie, cum a fost trecerea spre „mai mult online decât offline“ în anumite domenii, importanța învățării continue și rolul liderilor într-o lume VUCA – Volatilitate (Volatility), Incertitudine (Uncertainty), Complexitate (Complexity) și Ambiguitate (Ambiguity).
CARE SUNT PRINCIPALII PILONI AI RELAȚIILOR UMANE DIN CADRUL CONTINENTAL ȘI CUM SE CONSTRUIEȘTE ÎN BAZA LOR CARIERA FIECĂRUI ANGAJAT? Cred că misiunea definită la nivel de HR, în Continental, sumarizează cel mai bine acest aspect: „Oamenii noștri, cultura noastră, viitorul nostru – angajații și cultura noastră garantează succesul companiei noastre.“ Ca să detaliez puțin, pentru a ne asigura succesul, noi credem că trebuie să avem omul potrivit la locul potrivit. Așadar, ne bazăm tot mai mult pe ideea de „best fit“ în detrimentul celei de „best candidate“. „Best fit“ înseamnă că persoana are nu numai competențele potrivite pentru job, dar și valorile potrivite companiei și potențialul pentru pașii de carieră următori. Iar în momentul în care faci o alegere de tip „best fit“, este ușor să ajuți angajatul să-și construiască o carieră și, în acest fel, să contribuie la succesul companiei.
LA NIVEL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ, CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI? Grija față de angajați se manifestă prin toate acțiunile pe care le definim prin strategia
8
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
noastră de HR – și nu numai. Una dintre ariile strategice definite de noi se numește chiar „Employee as Customer“ și am încercat să grupăm sub această umbrelă acțiuni care să reflecte exact grija noastră pentru angajați: de la beneficii la măsuri de flexibilitate și de recognition, la evenimente care să stimuleze sentimentul de apartenență.
CUM V-AȚI ORGANIZAT STRATEGIA ÎN TIMPUL PERIOADEI DE LOCKDOWN? CARE AU FOST PRINCIPALELE PROVOCĂRI? CE SOLUȚII AȚI GĂSIT? Strategia pe termen lung nu a fost schimbată, dar a existat o reajustare a ei pe termen imediat. Această abordare a permis ca proiectele pe termen mediu și lung să continue. Aici aș da ca exemplu proiectul educațional „Dual School“, proiectele de Employer Branding, cum este cel de „Employee Advocacy“, cât și investițiile în universități. Din fericire, din punct de vedere al HR-ului, trecerea a fost puțin mai ușoară pentru că în ultimii 5 ani în strategia noastră a existat o intensă preocupare de transformare a proceselor de HR în e-processes – digital HR; Employee Self-Service via MySuccess SAP Platform; e-learning platforms (Coursera), HR2GO platform; mobile work concept. Astfel, când pandemia a început, reajustarea a fost minoră, noi având deja foarte multe sisteme și platforme pe care lucrăm în mod virtual. Kaizala – platforma dedicată comunicării cu angajații blue collars, în special, și Teams sunt plaforme noi pe care le-am „câștigat“ odată cu pandemia. Acolo unde a fost nevoie, am generat o transformare imediată – de exemplu, în procesul de recrutare și selecție: interviurile, programele de induction pe care le desfășurăm în Sibiu. În plină pandemie, angajările, mai ales cele pentru funcțiile globale și cele din R&D, au continuat. La modul general, provocarea a constat mai degrabă în: ● a reacționa decizional foarte rapid, inclusiv în ceea ce privește măsurile de prevenție necesare; ● ●
trecerea la mobile work în proporție de 90% (de la 10%) în anumite arii; gestionarea volumelor scăzute de producție;
● apelarea la conceptele interne existente de flexibilizare a forței de muncă precum și la noile opțiuni disponibile legal, ca replică la scăderea producției; ●
integrarea schimbărilor legislative apărute „peste noapte“.
CUM A EVOLUAT ECHIPA CONTINENTAL DUPĂ ACEASTĂ PERIOADĂ DE LOCKDOWN? CE SCHIMBĂRI AȚI OBSERVAT
HR ADVISOR
ȘI CE OBICEIURI VEȚI PĂSTRA LA NIVEL DE COMPANIE? Într-adevăr, am evoluat, ne-am transformat fiecare dintre noi: liderii, organizația și fiecare angajat. Transformarea e una profundă la nivel cultural, climat, precum și la nivel de procese și de tool-uri. De exemplu, încrederea în performanța obținută de angajați în mobile work a crescut considerabil. Platforma Teams, proaspăt introdusă înainte de pandemie, a avut parte de o învățare accelerată. Suntem o organizație cu deschidere către schimbare, însă mai mult ca oricând, reticența la schimbare a dispărut pe fondul crizei. Transformările făcute au dus la progres. Cred că „change is good“ și temerile dispar când lipsa schimbării ne pune în pericol. Deciziile s-au luat foarte rapid, lucrurile au fost implementate foarte rapid. Capacitatea rapidă de luare a deciziilor și de schimbare rapidă a acestora în funcție de evoluția situației poate fi mai importantă decât un proces decizional laborios și inflexibil. Liderii trebuie să își schimbe deciziile luate și să vadă oportunitatea schimbării unei decizii integrand, dacă apar, factori noi. Schimbarea începe cu noi, liderii.
CÂT CONTEAZĂ ÎNVĂȚAREA CONTINUĂ ÎN ORGANIZAȚIA DV. ȘI CUM S-A FĂCUT ÎNVĂȚAREA ONLINE ÎN ULTIMELE LUNI? VĂ GÂNDIȚI ÎN VIITOR LA SOLUȚII DE TIP BLENDED LEARNING (SAU LE AVEAȚI DEJA IMPLEMENTATE ȘI VĂ GÂNDIȚI SĂ LE EXTINDEȚI)? DE CE? Încă de la începutul anului, ca parte a strategiei noastre – #Passion2learn – driver AT AW AD Learning (AnyTime AnyWhere AnyDevice), ne-am extins opțiunile de învățare disponibile în organizație, oferindu-le colegilor posibilitatea de a opta între cursurile clasice, în sală, și o selecție impresionantă de cursuri desfășurate pe platformele de e-learning, pe toate acele subiecte de interes pentru noi, ca organizație. Am ales ca partener Coursera, datorită varietății și calității conținutului. Am făcut astfel un pas important către digitalizarea învățării și deschiderea apetitului colegilor noștri pentru a adopta digitalizarea și în modul în care învață. Parteneriatul a fost bine primit, peste 140 de colegi care au ales să învețe pe Coursera au apreciat calitatea conținutului, dar și flexibilitatea adusă de o astfel de soluție. A contat foarte mult faptul că au posibilitatea să învețe în ritmul lor, la momentul din zi cel mai potrivit pentru ei și de oriunde s-ar afla. Impunerea măsurilor de distanțare socială în luna martie ne-a găsit pregătiți. Folosind Coursera, am regândit fiecare subiect de training sub forma unui miniprogram structurat în serii de câte 2-4 module care combină / alternează facilitarea virtuală (prin Teams) cu activități individuale sau de echipă. În ultimele două luni am livrat astfel 26 de subiecte distincte de training pentru aproximativ 250 de colegi. Feedbackul colegilor este foarte bun, modul în care au fost gândite activitățile dintre module și nivelul de interacțiune pe care trainerii au reușit să îl mențină în întâlnirile virtuale au depășit așteptările lor, motiv pentru care vom continua cu această abordare și în lunile următoare, chiar și în condiții de relaxare a măsurilor de prevenție COVID-19. Pentru anul viitor avem în plan să extindem tipurile de e-Learning pentru care colegii pot opta și să păstrăm facilitarea virtuală pentru multe dintre trainingurile organizate. Nu ne dorim să renunțăm de tot la livrarea clasică, în sala de curs, ci să optăm pentru ea doar pentru acele subiecte / tipuri de training unde faptul că participanții sunt fizic în același spațiu aduce beneficii suplimentare reale (formarea unei comunități de învățare și sharing, cum e cazul unor programe de leadership, de exemplu).
LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN HEAD OF HUMAN RELATIONS, CONTINENTAL SIBIU
CÂT CONTEAZĂ AGILITATEA UNEI COMPANII PENTRU NAVIGAREA CU SUCCES ÎNTR-O LUME VUCA? Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilități și a adaptabilității unei companii. Robustețea proceselor și a procedurilor, a rutinelor organizaționale este foarte importantă, dar în egală măsură și capacitatea de schimbare rapidă a acestora. De asemenea, e important să existe diversitate în echipele de leadership în situații de criză: ● Liderii transformaționali vor fi capabili să genereze schimbarea și în egală măsură cei care au trăit autentic schimbarea au reușit să fie modele de schimbare pentru cei din jur – ei sunt cei care au condus organizațiile în această perioadă. ● Liderii inspiraționali vor facilita inovarea, generând noi modalități de a face lucrurile în aceste timpuri – ei sunt cei care au generat progres în organizație chiar și în aceste timpuri de regres. ● Liderii comunicatori, empatici, care reușesc să transmită angajaților grija față de ei și să îi sprijine – ei au fost cei mai apreciați de către angajați în ultima perioadă. ■
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
9
HR ADVISOR
Organizația agilă și veștile bune aduse de criză
Bogdan lucra de câțiva ani în aceeași companie când ordonanța militară a închis oamenii în casele lor. El însă nu a putut rămâne acasă. A lucra la distanță era pur și simplu de neconceput pentru angajatorul său. de ALINA PERRIN întâmpla și când lucra de la birou), timpul de răspuns trebuia să fie același, numărul de ore de conectare corespunzător cu programul de lucru rămânând bătut în cuie. Bogdan a avut întotdeauna rezultate bune în companie și a crescut mult. Dar, în afară de legătura strânsă cu colegii, motivele de a rămâne dispăruseră. Procesul decizional bazat pe multiple straturi ierarhice îi îngreuna munca, sistemele nu mai făceau față dimensiunii businessului blocându-se frecvent, iar conducerea refuză să investească în sisteme. Câteva zile după începerea muncii la distanță, Bogdan a început să primească telefoane de la alte companii și, după câteva săptămâni, a demisionat. A intrat într-o companie agilă chiar și pe timp de criză.
ALINA PERRIN FOUNDER & CEO, SERMAN INSIGHT
T
imp de 10 zile, Bogdan a fost obligat să meargă la serviciu, expunându-se el, expunându-și familia. După 10 zile fără o comunicare oficială, Bogdan a fost anunțat că va lucra de acasă și a primit un calculator fix. Nu l-a întrebat nimeni dacă poate menține aceleași deadline-uri, cu ora fixă, dacă are copii sau nu. Ba mai mult, chiar dacă serverele companiei se blocau cu regularitate (așa cum se
10
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
Morala fabulei: Povestea companiei pentru care lucra Bogdan este din păcate emblematică pentru o specie pe cale de dispariție. Ceea ce pentru unii reprezintă o criză, pentru alții este o oportunitate. Capacitatea reală de a răspunde unei situații este mai importantă decât situația în sine, fie ea și de criză, nuanță fină pe care multe companii au ignorat-o considerând că (după înțeleapta zicală românească) „merge și așa“. Aceste companii tayloriste, ierarhice și specializate, și-au trăit veacul. La propriu și la figurat. De la Taylor, în 1911, și până în 2011. Dar paradigma s-a schimbat, iar aceste „organizații mașină“, cum le numește Gareth Morgan, nu mai sunt adaptate. Criza a accelerat un proces deja avansat. Iar ultimele luni au reprezentat o oportunitate unică de a vedea care sunt modelele care funcționează și cum au gestionat acestea criza, nu numai pentru a se menține la suprafață, ci pentru a crește, obiectivul final al organizației agile. Organizațiile agile. Cercetătorii de la Harvard au făcut un studiu în rândul a peste 350 de top manageri din China, țară care a intrat prima în izolare și care a trebuit să gestioneze pandemia înaintea celorlalți. Ceea ce reiese din acest studiu este că organizațiile care au reușit să transforme criza în oportunitate au folosit câteva pârghii definitorii pentru organizațiile agile: au utilizat tehnologiile digitale pentru
HR ADVISOR
a se adapta și a inova, au încercat noi modele de business, s-au concentrat pe nevoile născânde ale consumatorilor, au dezvoltat noi procese și și-au redefinit modelele de colaborare și de muncă în echipă. Ceea ce s-a constatat pe piața chineză se regăsește în practicile companiilor prezente pe piața românească. Business. Această criză a determinat accelerarea transformării digitale, aducându-i la bord chiar și pe cei mai refractari. În plus, organizațiile au găsit noi modalități de colaborare cu partenerii externi. Una dintre cei mai mari firme de consultanță ne-a vorbit despre modul în care, după un moment de evaluare a situației generate de COVID, a intrat în cursa adaptării pentru a-și susține clienții, pe de o parte, și echipele, pe de altă parte, integrând trei dimensiuni cruciale: tehnologia, noile competențe necesare și atitudinea – în sensul de raportare la schimbare. Ceea ce s-a prezentat inițial ca o criză a devenit rapid un teren fertil pentru colaborare, inspirație și inovație. Prima preocupare a fost să înțeleagă cum sunt clienții impactați de criză și cum pot fi ei susținuți. Astfel, nu numai că businessul a reușit să se mențină, dar a câștigat noi clienți într-o perioadă în care multe companii pierdeau. Felicia Georgescu, Director de HR la Sodexo, ne-a vorbit despre schimbările survenite în interacțiunea cu clienții. Sodexo a creat structuri transversale, pe tipologii de client, reunind echipe pluridisciplinare dedicate pentru a fi mai aproape de nevoile concrete ale acestora. Totodata, criza a grabit procesul de digitalizare deja inceput – „Un produs digital este mult mai aproape de consumator“. Sodexo a încheiat un parteneriat cu platforma Booking. com pentru a face cardul Turist mai accesibil și a implementat plata cu telefonul pe Apple și pe Android pentru a ușura modul de utilizare a cardurilor sale. Procese și oameni. Criza a reprezentat o ocazie unică de a decanta rolurile – managerii seniori să fie cât mai implicați în strategie, iar cei din linia întâi să câștige în autonomie –, de a utiliza corect obiective și KPI’s, de a trece de la clasicul program de lucru 9.00 – 18.00 la unul cu adevărat flexibil. Felicia Georgescu, Sodexo, ne-a împărtășit modul în care angajații au fost susținuți în această perioadă, ținând cont de constrângerile lor. De la fixarea flexibilă a orelor de muncă, trecând prin cursuri de parenting și până la discuțiile individuale, compania s-a asigurat că este aproape de angajați și că le oferă sprijinul necesar. Desigur, faptul că această organizație era pregătită tehnologic a ajutat enorm. „Toată lumea are laptop. Folosim în mod frecvent platforme colaborative. Practic, nu ai nevoie decât de o conexiune bună la internet și îți poți derula activitatea de oriunde“. De asemenea, departamentul de HR Sodexo a organizat
o serie de evenimente menite să compenseze golul lăsat de lipsa de socializare specifică biroului: sesiuni online de sport, concursuri, team building online, onboarding online. O mențiune pentru acesta din urmă: pentru noii sosiți în companie, a fost organizat un prânz virtual în prezența CEO-ului, iar mâncarea a fost livrată direct participanților, în același timp. Transparență și comunicare. Un rol crucial în gestionarea crizei a fost jucat de comunicare. Un caz extrem de pertinent este cel prezentat de Aurelia Florea, Director Dezvoltare Organizațională și HR, Miele Tehnica Brașov: „Consider că am reușit să depășim cu bine perioada critică datorită măsurilor preventive aplicate de la apariția primelor cazuri. Am întocmit și implementat scenarii și planuri de backup încă din 6 martie, am format echipe cu rol de «celulă de criză» pentru asigurarea continuității în caz de forță majoră și am organizat campanii interne de informare și sesiuni săptămânale cu toți angajații. Toate aceste măsuri au fost evaluate de angajații noștri, rata de participare și apreciere fiind de 90%, la nivelul eficienței și transparenței. Nu numai că nu am făcut restructurări ori trimiteri în șomaj tehnic, dar am continuat să recrutăm. A avea grijă unii de ceilalți, motivația și sentimentul de apartenență al angajaților noștri reflectă cultura sănătoasă și puternică pe care o avem.“ Veștile bune aduse de criză. Fără a minimiza dificultățile întâmpinate de fiecare organizație, această criză ne-a făcut și câteva daruri: creșterea extrem de rapidă a competențelor digitale în toate sectoarele a generat un adevărat salt și lucruri care păreau imposibile au devenit dintr-odată… la un click distanță. Lipsa mijloacelor obișnuite a determinat oamenii să fie mai creativi, să exploreze teritorii pe care nu s-ar fi aventurat în condiții normale. Și, nu în ultimul rând, această criză a revelat compasiunea de care oamenii sunt capabili, capacitatea și nevoia lor de a colabora și de a fi împreună. Ne-a făcut să realizăm cât de legați suntem unii de ceilalți, cât de interdependenți suntem, ca oameni și ca ecosistem. În acest context, organizațiile agile au reușit să mobilizeze inteligența colectivă pentru a crea valoare și a evolua, asigurând totodată condiții de creștere pentru membrii lor. Călătoria reinventării este doar la început, dar, rămânând focalizați pe ceea ce este pozitiv în această evoluție, putem cu siguranță contribui cu toții la o lume mai bună. Rămânând agili. Ca organizații și ca oameni. ■ NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
11
HR ADVISOR
Ce luăm bun din pandemie Pandemia a fost cel mai bun „Chief Digital Transformation Officer” pe care un Comitet Director, avid de schimbare și accelerare, și-l putea dori. de MIHAI ZÂNT
P
andemia, pe lângă impactul ei blocant la nivel de vânzări, supply chain, marketing, evenimente și „ways of working“, a avut și un profund efect deblocant. S-au deblocat credințe vechi despre ce se poate și ce nu se poate și alte paradigme în termeni de management. Lucrez cu companii care, în „era preCOVID“, dezbăteau asiduu care este timpul optim pentru a-și lăsa angajații în „work from home“. Să fie 3 zile pe lună sau 4 zile pe lună? Oare vor fi la fel de eficienți? Dar responsabili? Cum îi putem controla?
bazează încă pe teoriile tayloriste care datează dinainte de 1900 și care au determinat eficiențe industriale masive în vremurile Ford, Midvale Steel și ale altor mari producători. Și, ca inginer la bază, nu pot să nu recunosc cât mi-a plăcut să folosesc instrumentele „managementului științific“ care a continuat după Taylor cu Gantt, Emerson și alte mari nume pe care toți trainerii ca noi le-au predat în toate cursurile de management.
Lucrez cu companii în care trecerile la aprobări digitale fără semnături olografe erau „tehnic“ și „legal“ imposibile. În mai puțin de 72 de ore post-COVID, totul era posibil.
Toată această filozofie are la bază niște credințe și presupuneri care par a nu mai fi valabile astăzi. Privite mai profund, ele sună cam așa: rolul managementului este eficiența, oamenii au nevoie de control ca să muncească, ei au nevoie de ajutor sau de cineva care să le spună ce și cum să facă (să gândească pentru ei), orice abatere de la plan este o greșeală și este o corelație directă între efortul depus în muncă și recompensa financiară, iar rezultatele vor fi mai creative și inovative.
Sau, și mai interesant… În năzuințele mele pre-COVID, dar și în strategia HUMANISTIC pe 2020 era să livrăm mai multe proiecte internaționale. Și fix pandemia ne-a ajutat să facem asta. Cum? După ce livrarea de training și coaching s-a mutat în online, au dispărut granițele fizice. Dar și barierele mentale către ceea ce este posibil. Bineînțeles că mi-ar fi plăcut să iau avionul până la Paris, chiar și pentru 2-3 ședințe de coaching. Dar e plăcut să poți face asta și din biroul de acasă. Trăim un moment special de oportunitate pentru ca talentul local să se vadă și în internațional. Dacă schimbăm perspectiva și mă uit la lucruri prin ochelarii mei de „consultant și trainer în leadership“ și iau în considerare pasiunea mea pentru „skillurile viitorului“, atunci lucrurile se văd cam așa… Stilul de leadership actual este, în termeni corporatiști, „obsolete“. El se
12
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
Dar ce ne-a adus aici nu cred că ne poate duce mai departe!
La polul opus, se vorbește în perioada aceasta despre Agilitate, care, pornind de la metodologiile Agile folosite în industria IT pentru dezvoltare de produse software, se extinde acum la modalități de a conduce și departamente conexe precum Marketing, HR etc., până la întreaga organizație, vorbind astfel despre Agilitate Organizațională.
CE ESTE AGILITATEA? Până să devină un termen de business, Agilitatea era abilitatea corpului de a-și schimba poziția integrând mișcări izolate, folosind o combinație de echilibru, coordonare, viteză, putere și anduranță.
Mi se pare foarte interesantă această definiție din mai multe perspective: 1. Pentru că referința este corpul uman și nu echipamente sau componente robotice 2. Pentru că presupune integrarea componentelor într-o stare de echilibru și coordonare 3. Pentru că viteza, puterea și anduranța vin dintr-o fluiditate de funcționare care pare mai aproape de natural Dar să vedem și cum arată realitatea curentă! Ne putem imagina actul de leadership ca o conducere în ceață: nu vedem mai mult de 3 metri în față, în cel mai bun caz. Cam așa este și cu previziunile. În majoritatea industriilor, orice previziune care depășește 3 luni este mai degrabă o presupunere grosieră. Oamenii lucrează de acasă sau de la distanță și practic nu mai avem contactul direct, nu mai avem același nivel de sincronizare și nici de control... Nu știm ce se întâmplă. Modelul de business pe care lucram necesită de multe ori digitalizare profundă, și asta excede puterea noastră individuală de învățare. Familiile sunt acasă împreună cu copiii, programul arată altfel, avem alte rutine și alte moduri de a ne petrece timpul liber. Astfel, coroborând cele 3 planuri de mai sus – managementul tradițional, agilitatea și noua realitate –, ni se arată o serie de direcții. Dar prima și cea mai importantă schimbare pe care o facem în intervențiile noastre de Agilitate este cea de mentalitate. Înainte de a aplica orice metodologie practică, este nevoie de o schimbare fundamentală de paradigmă. Agilitatea este, înainte de toate, un