HR ADVISOR
Organizația agilă și veștile bune aduse de criză
Bogdan lucra de câțiva ani în aceeași companie când ordonanța militară a închis oamenii în casele lor. El însă nu a putut rămâne acasă. A lucra la distanță era pur și simplu de neconceput pentru angajatorul său. de ALINA PERRIN întâmpla și când lucra de la birou), timpul de răspuns trebuia să fie același, numărul de ore de conectare corespunzător cu programul de lucru rămânând bătut în cuie. Bogdan a avut întotdeauna rezultate bune în companie și a crescut mult. Dar, în afară de legătura strânsă cu colegii, motivele de a rămâne dispăruseră. Procesul decizional bazat pe multiple straturi ierarhice îi îngreuna munca, sistemele nu mai făceau față dimensiunii businessului blocându-se frecvent, iar conducerea refuză să investească în sisteme. Câteva zile după începerea muncii la distanță, Bogdan a început să primească telefoane de la alte companii și, după câteva săptămâni, a demisionat. A intrat într-o companie agilă chiar și pe timp de criză.
ALINA PERRIN FOUNDER & CEO, SERMAN INSIGHT
T
imp de 10 zile, Bogdan a fost obligat să meargă la serviciu, expunându-se el, expunându-și familia. După 10 zile fără o comunicare oficială, Bogdan a fost anunțat că va lucra de acasă și a primit un calculator fix. Nu l-a întrebat nimeni dacă poate menține aceleași deadline-uri, cu ora fixă, dacă are copii sau nu. Ba mai mult, chiar dacă serverele companiei se blocau cu regularitate (așa cum se
10
NR. 64 I Q2 I APRILIE - IUNIE 2020
Morala fabulei: Povestea companiei pentru care lucra Bogdan este din păcate emblematică pentru o specie pe cale de dispariție. Ceea ce pentru unii reprezintă o criză, pentru alții este o oportunitate. Capacitatea reală de a răspunde unei situații este mai importantă decât situația în sine, fie ea și de criză, nuanță fină pe care multe companii au ignorat-o considerând că (după înțeleapta zicală românească) „merge și așa“. Aceste companii tayloriste, ierarhice și specializate, și-au trăit veacul. La propriu și la figurat. De la Taylor, în 1911, și până în 2011. Dar paradigma s-a schimbat, iar aceste „organizații mașină“, cum le numește Gareth Morgan, nu mai sunt adaptate. Criza a accelerat un proces deja avansat. Iar ultimele luni au reprezentat o oportunitate unică de a vedea care sunt modelele care funcționează și cum au gestionat acestea criza, nu numai pentru a se menține la suprafață, ci pentru a crește, obiectivul final al organizației agile. Organizațiile agile. Cercetătorii de la Harvard au făcut un studiu în rândul a peste 350 de top manageri din China, țară care a intrat prima în izolare și care a trebuit să gestioneze pandemia înaintea celorlalți. Ceea ce reiese din acest studiu este că organizațiile care au reușit să transforme criza în oportunitate au folosit câteva pârghii definitorii pentru organizațiile agile: au utilizat tehnologiile digitale pentru
