Revista HR Manager No. 57 - preview

Anul 10  Numărul 57  Q3 | Iulie-Septembrie 2018  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

Burnoutul fața întunecată a engagementului?

Forța unui engagement ridicat ne-a fascinat din prima clipă.

Sunt ani buni de când tot analizăm, măsurăm și cultivăm acest mix de sentimente și comportamente menit să aducă beneficii multiple angajaților și angajatorilor. Există însă niște termeni și condiții în „manualul de utilizare” al acestui concept. Atenție! Engagementul ridicat are și un Mister Hyde.

EDITORIAL

Avem un Rubik de rezolvat E dificil să înțelegem ce nu putem vedea sau palpa. E dificil să înțelegem că un om nu se simte bine când starea lui nu are o cauză fizică explicită sau când doctorul nu îi dă un diagnostic clar. E de la oboseală, de la stres, poate doar are nevoie de niște suplimente.

Burnoutul nu trece cu vitamine. Nici cu 5 zile libere. Nici cu un masaj o dată pe săptămână. Necesită o abordare mai complexă de atât.

Necesită un „task force” adevărat, în care să se regăsească, printre altele, introspecția interioară, analiza profundă a ceea ce suntem și ceea ce ne dorim să fim, un engagement sănătos și corect cultivat, o cultură de organizație constructivă și orientată inclusiv către bunăstarea angajatului.

Nu este ușor. Mai ales că burnoutul poate avea o legătură extrem de fină și subțire cu engagementul ridicat și productivitatea, două elemente mult râvnite în organizațiile noastre. E ca și cum am rezolva un cub Rubik – fiecare pătrățică are locul ei și trebuie să se așeze perfect pentru a obține armonia de culori...sau armonia fizico-psihico-emoțională.

Cover Story-ul ediției este dedicat acestui subiect. Sper să vă inspire și să vă ridice semne de întrebare diferite de cele la care noi am încercat să răspundem prin date academice, observații empirice și know-how din comunitate.

ROXANA MAXIM Project Manager Revista HR Manager

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

3

SUMAR

COVER STORY

23. Burnoutul, fața întunecată a engagementului?

HR FOCUS 6. Studiu: Tehnologia se ține scai de HR 8. Studiu: Ce criterii contează în alegerea angajatorului

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 web: www.hrmanageronline.ro Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionat din magazinele INMEDIO – RELAY, rețeaua PRESS ONE, rețeaua OCTAGON. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

4

9. Eficiența Organizațională: Cum ridicăm performanța de la „bună” la „foarte bună” 11. 7 sfaturi despre cum să ții aproape de limba străină învățată 14. Studiu: Utilizarea social media în recrutare

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Roxana Maxim EDITOR Felicia Luca Constantin Pescaru REDACTOR Marilena Ispas FOTO Pixabay, Unsplash ART DIRECTOR Silvia Furnea, Ocean2000 srl BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

COLABORATORI

HR ADVISOR 16. Diversificarea lingvistică... why bother?

18. Un teambuilding cu miză vitală 20. Climat versus Cultură

Delia Dragomir, Dragoș Saioc, Adrian Florea, Flavia Lungu, Anca Velcescu, Raluca Mihăilă, Diana Zamfir, Mihaela Cana, Oana Piper, Diana Badea, Bernard Dewamme, Raluca Radu, Anca Moldoveanu, Sorin Faur, Diana Șerban

EVENIMENTE Laura Gheboianu PUBLICITATE Doina Coşoi DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav

SALES MANAGER Adriana Gheţa FINANCIAR Leni Paraschiv DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Cititorii se pot abona pe site-ul cariereonline.ro/ abonamente la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@ manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@ abonamente-presa.ro, prin Curier Press la office@curierpress.ro.

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

SUMAR

LEGAL TOOLS UPDATE

HR PROJECTS

34. Internshipul: încurajarea inserției pe piața muncii

56. All onboard DHL!

HR Q&A 42. Un HR cu „Joy” în atribuții 44. Literatura și cultura generală, baza pentru performanță

HR COMMUNITY 50. De la curiozitate la vocație. Poveste din recrutare 52. Găsirea unui tipar în haos

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău!

Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

58. Academia de Logistică. Un proiect Caroli Foods pentru Blue-Collars 60. Debut în Carieră. Răspunsul Solina România la deficitul de talente 63. 2Checkout și al său Customer Service Journey

ENGLISH SECTION 66. The Leadershift. The new leadership challenges of performing companies

HR BOOK(ed) 71. De ce unii performează mai bine?

72. Spațiul variantelor. Transurfingul realității 73. The History of Work 74. Cu cine mănânci în fiecare zi?

HR Q&A

38. Ce instrumente de recrutare mai preferă colegii din HR?

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

5

HR FOCUS

studiu:

Tehnologia se ține scai de HR În următorii trei ani, HR-ul se va orienta tot mai mult spre folosirea tehnologiei specifice cu scopul de a îndeplini obiectivele de business și a ține pasul cu inovația, se arată într-un studiu recent realizat de o organizație globală non-profit numită HR Open Source.

HR-UL ÎNCĂ LUPTĂ PENTRU VOT

Studiul celor de la HR Open Source nu s-a axat doar pe tehnologie, ci a surprins și câteva aspecte generale ale rolului. Pare că nici azi, după cât Din păcate, varianta publică a se vorbește despre impactul HR-ului studiului nu ne pune la dispoziție și alte într-o companie, după câte evenimente comentarii ale respondenților, dar aceste se organizează la nivel global pe această mărturisiri seamănă cu ce auzim și noi temă, după nenumărate cărți, studii și în comunitatea locală. articole de specialitate, nu am ajuns să În ceea ce privește influența punctuală vedem în HR un partener strategic. Doar 45% dintre respondenți au afirmat clar a HR-ului asupra anumitor arii strategice, că rolul HR-ului este perceput ca fiind studiul citat arată că inițiativele care strategic în organizații, în timp ce 44% țin de organizational wellness, people au preferat să se poziționeze „oarecum” analytics, employer branding, diversity față de această afirmație, iar 11% au and inclusion, leadership development negat categoric această conexiune cu și workforce planning sunt printre cele mai impactate, la urmă fiind planificarea „strategicul”. bugetară și achizițiile/fuziunile.

De ce este strategic?

Potrivit cercetării realizate pe un eșantion de peste 500 de profesioniști în HR din 36 de țări, „Data and Analytics” ne va capta atenția din ce în ce mai mult: 54% dintre respondenți consideră că acest tip de sisteme vor avea un impact semnificativ asupra organizațiilor lor, în timp ce 22% mizează chiar pe un impact revoluționar. Cu astfel de așteptări, nu trebuie să ne surprindă că 48% din HRi au în plan să investească în • „HR-ul este perceput ca un partener astfel de softuri în următorii 3 ani strategic întrucât suntem la baza multor sau că 39% deja au implementate transformări de business ce au impact la nivelul culturii organizaționale și la astfel de tehnologii. cel al proceselor de business.”

De ce merită să atragem atenția asupra acestor procente? Pentru că • „HR-ul are aceleași standarde ca și în ediția din 2015 a aceluiași studiu celelalte echipe și lucrează după KPI, iar People Analytics ocupa abia locul rezultatele sunt măsurate și raportate 7 în topul tendințelor globale cu către întreaga echipă. Impactul este impact asupra funcției de HR, iar măsurabil și vizibil.” anul acesta a urcat pe locul 3, și asta De ce nu? pentru că 70% dintre HRi consideră • „Nu sunt implicată în conversațiilecă tehnologia este necesară pentru cheie cu privire la structura companiei a îndeplini obiectivele de business, și la viitorul ei. Mi se dau informații și 43 % pentru a ține pasul cu inovația, se așteaptă să îmi fac treaba.” și 39% pentru a îndeplini cererea • „La noi, (HR-ul n.r.) este perceput utilizatorilor.

6

ca o funcție administrativă. Executivii au avut experiențe nefericite cu HR-ul în companiile în care au mai lucrat; în trecut, HR-ul a îngreunat progresul și procesele.”

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

Și dacă vreți să știți cam ce îi preocupă pe unii dintre colegi, la nivel global, mixul de generații, digital disruption și viteza de schimbare în tehnologia de HR sunt cele mai fierbinți puncte de pe agenda actuală, în timp ce automatizarea joburilor va deveni peste 3 ani cel mai de interes subiect, cumva în acord cu toate așteptările legate de inovație și tehnologie. Nici noi nu suntem departe de a ne alinia cu aceste puncte din agendă, însă pentru organizațiile din România, recrutarea este o problemă din ce în ce mai presantă, indiferent de industrie.

HR Open Source funcționează ca o comunitate profesională ce reunește circa 6.000 de practicieni în HR din 70 de țări.

ON THE MOVE

ALINA BĂLAN

MELISSA FRAGISKI

GABRIELA DINU

Alina Bălan a preluat funcția de Director de Resurse Umane al Xerox România după o carieră de 12 ani în aceeași companie. „Fiecare nouă funcție aduce cu sine provocări și șansa de a învăța lucruri noi. În cazul meu, mă bucur că voi putea să valorific experiența acumulată în vânzări într‑un nou rol în cadrul companiei”. În cadrul Xerox, Alina a debutat în rolul de Key Account Manager, fiind apoi promovată pe poziția de Strategic Accounts Manager și ulterior pe funcția de Sales Manager Corporate Accounts.

Melissa Fragiski îl va înlocui, începând cu luna septembrie, pe Florin Petrescu în funcția de Director de Resurse Umane al Vodafone România.

Ea vine de pe aceeași poziție ocupată din anul 2012 în cadrul Vodafone Grecia. Melissa este de naționalitate greacă și anterior alăturării companiei de telecomunicații mobile a lucrat ca Director Regional de Resurse Umane pentru Colgate-Palmolive Grecia, România fiind parte a regiunii pe care o deservea. Florin Petrescu va părăsi Vodafone odată cu încheierea mandatului său.

Gabriela Dinu se alătură echipei de Dreptul Muncii a casei de avocatură NNDKP în calitate de Asociat Manager.

Cu o experiență profesională de peste 15 ani, Gabriela va asista clienții în toate aspectele relevante ariei de practică, inclusiv cele referitoare la contractele individuale de muncă, concedierile individuale sau colective, relațiile colective de muncă. Înainte de a se alătura NNDKP, Gabriela a lucrat în calitate de asociat senior în cadrul casei de avocatură Țuca, Zbârcea și Asociații, unde a fost implicată în proiecte de dreptul muncii, drept comercial și litigii.

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

7

HR FOCUS

studiu:

Ce criterii contează în alegerea angajatorului Pachetul salarial, siguranța locului de muncă și flexibilitatea programului de lucru sunt cele mai importante criterii în alegerea unui angajator, potrivit ediției 2018 a studiului „Cei mai doriți angajatori”, realizat de compania de consultanță în resurse umane Catalyst.

Studiul a identificat și numele celor mai doriți angajatori din România. Astfel, pe primele 5 locuri regăsim companii multinaționale precum Oracle, Continental România, Microsoft, IBM și Amazon, aceasta din urmă reușind să urce 3 poziții față de anul trecut.

Față de anul trecut, o schimbare interesantă s-a remarcat în cazul „flexibilității programului”: dacă în 2017 era abia pe locul 7 în preferințe, anul acesta a urcat vertiginos pe locul 3, în timp ce „atmosfera plăcută de la job” și-a pierdut prima poziție, ajungând pe locul 5. Și la fel de surprinzătoare poate fi considerația relativ scăzută a candidaților față de poziționarea companiei în piață – doar 31% apreciază poziția de lider și doar 26% pun accent pe prestigiul general al companiei.

Rezultatele studiului „Cei mai doriți angajatori” din acest an se bazează pe informaţiile colectate în urma unui chestionar online în perioada martie-mai 2018. La studiu au participat 12.567 de respondenţi cu studii superioare, atât juniori, cât și candidați cu experiență din toată țara. În urma colectării datelor, informațiile prelucrate sunt centralizate sub formă de rapoarte diferențiate în funcție de interesul candidaților pentru anumite industrii, de backgroundul academic și de nivelul de experiență.

Fig 1 – Criterii în alegerea angajatorului

8

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

Fig 2 – Top 20 Cei mai doriți angajatori

HR FOCUS

Eficiența Organizațională Cum ridicăm performanța de la „bună” la „foarte bună” Unul dintre cele mai bune studii despre eficiența organizațională a fost realizat cu ceva timp în urmă de către cunoscutul autor american Jim Collins. Acesta a identificat 11 companii din Fortune 1000 cu o evoluție interesantă a eficienței organizaționale: timp de 15 ani, aceste companii au avut o performanță sub medie, după care, în următorii 15 ani, performanța lor a fost peste medie. Cum? Ce au făcut aceste 11 companii pentru a-și îmbunătăți performanța de la „bună” la „foarte bună”?, a fost întrebarea lui Collins.

După 5 ani de cercetare, unul dintre răspunsuri a fost „schimbarea leadershipului”. Dar nu oricum. Cele 11 firme cu performanță ridicată alegeau lideri cu un amestec paradoxal al caracteristicilor de personalitate: aceștia erau extrem de competitivi, dar și destul de modești. Acum, este ușor de înțeles de ce liderii extrem de competitivi sunt mai eficienți: își doresc pur și simplu să-și învingă competiția, dar mai puțin evidentă este modestia, mai ales în opoziție cu încrederea, farmecul și charisma. Într-o serie de studii sistematice, Bradley Owens, profesor de management la Universitatea de Stat din New York, a demonstrat că subordonații unui lider modest prezintă trei trăsături: sunt mai satisfăcuți, mai productivi și mai buni „cetățeni organizaționali”. Ei vorbesc adesea într-un mod pozitiv despre organizație, contribuind astfel la formarea unei bune reputații. Mai mult, organizațiile cu lideri modești au un nivel redus de fluctuații de personal și prezintă o modestie colectivă.

CE FAC SAU CUM FAC LIDERII MODEȘTI PENTRU A OBȚINE ASEMENEA REZULTATE POZITIVE? • În primul rând, ei permit tuturor să împărtășească succesul echipei și acest lucru duce la apariția încrederii între membrii acesteia (dacă subordonații nu au încredere în liderul lor, misiunea este destinată eșecului).

• În al doilea rând, liderii modești își recunosc propriile defecte și sunt dispuși să caute ajutor pentru rezolvarea unei probleme din afara ariei lor de expertiză (și pentru că membrii echipei au deja încredere în liderul lor, ei sunt bucuroși să ajute).

• În al treilea rând, liderii modești sunt mai receptivi la coaching și feedback. Ei ascultă feedbackul celorlalți, folosindu-l apoi pentru a-și îmbunătăți performanța (liderii fără modestie nu au cum să-și îndrepte comportamentul pentru că ignoră feedbackul primit).

Din nefericire, organizațiile moderne trec adesea cu vederea peste cei mai eficienți lideri modești pe care îi au. Charisma, farmecul și proclamarea competenței personale reprezintă o serie de predictori importanți pentru apariția leadershipului (a fi ales să conducă), în ciuda lipsei de asociere cu eficiența leadershipului (a crea o echipă cu rezultate).

Din cauza faptului că liderii modești acordă credit celorlalți și evită să fie în centrul atenției, managementul superior tinde să subestimeze reușitele lor. În final, chiar dacă atracția culturală curentă a liderilor charismatici, fermecători și aroganți (leadership transformațional) ne conduce într-o direcție greșită, câțiva dintre cei mai eficienți lideri se ascund în organizațiile noastre, mascați de propria modestie. Pentru succesul companiei, este critic să îi descoperim.

Articol scris de prof. Ryne Sherman (Chief Science Officer – Hogan Assessments), tradus și adaptat de Hart Consulting.

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

9

HR Iniţiativă şi organizare:

W

LAY ] TE CH

[P

Concept şi design:

ORKOUT

HR [PLAY] Tech Workout vine cu noi provocări 11 octombrie 2018 HR [PLAY] Tech Workout, evenimentul „playful” din piaţa evenimentelor de business din România, aduce laolaltă o comunitate vibrantă de profesionişti HR, lideri şi influenceri pentru a împărtăşi tehnici de „supravieţuire”, poveşti despre viitorul HR şi adaptarea la schimbările aduse de tehnologie. Într-o lume „disruptive”, LET’S PLAY HR! www.hrtech.ro

PARTENER PRINCIPAL

PARTENERI

CAFEAUA OFICIALĂ

PARTENERI MEDIA

Mai multe detalii legate de eveniment și înscriere la Laura Gheboianu, telefon 0726768079 sau la E-mail: evenimente@cariereonline.ro

PARTENER ANUAL

HR FOCUS

7 sfaturi despre cum să ții aproape de limba străină învățată din partea Centrului de Limbi Străine B.Smart În general, cunoștințele se deteriorează, ba chiar se pierd destul de repede dacă ne înstrăinăm de ele o bună perioadă – când eram în liceu poate ni se părea absurd ca la un moment dat în viață să uităm diverse teoreme, formule sau definiții. Doar că în funcție de drumul pe care îl urmezi ulterior în viață ajungi să te intersectezi mai mult sau mai puțin cu ceea ce ai învățat și asta are impact la nivelul memoriei. La fel se întâmplă și cu limbile străine pe care le învățăm – fie în copilărie, fie acum, când suntem adulți.

Degeaba ne înscriem cu entuziasm la un curs de limbă străină dacă după un modul sau două nu mai exersăm deloc.

Degeaba am făcut germană în gimnaziu dacă ulterior am întrerupt orice contact.

Pentru că trăim într-o lume super conectată și diversă, este important să ne menținem cunoștințele lingvistice active.

Desigur, nu e ușor. Avem o mulțime de lucruri pe cap și uneori pare că nu avem timp să ne mai preocupăm și de acea limbă străină pe care am învățat-o la un moment dat. De aceea, ne-am gândit la câteva sfaturi care să vă țină conectați:

1

Urmăriți filme și emisiuni în limba țintă. Canalele TV în limbi străine reprezintă unul dintre cele mai accesibile instrumente pentru a rememora cunoștințe uitate și, în același timp, de a dobândi altele noi (mai ales acum, când putem accesa astfel de canale în mediul online). Filmele și serialele ar trebui vizionate pe cât posibil fără subtitrare, aceasta fiind de folos doar la un nivel scăzut de limbă. Și nu alegeți din prima comediile pentru că acestea se bazează pe comicul de limbaj, inaccesibil la un anumit nivel de înțelegere a limbii. Cele mai utile sunt documentarele pentru că

narațiunea are un ritm mai lent și un limbaj simplu, coerent.

2 3

Citiți cât mai mult în limba țintă: cărți, ziare, reviste, știri, bloguri, orice.

Ascultați muzică. Este bine să ascultați cântece în limba studiată, dar și mai bine este să le fredonati și să căutați să înțelegeți ceea ce cântați. Iar la capitolul instrumente audio, puteți încadra și audiobook-urile.

4

Schimbați în limba țintă setările dispozitivelor electronice (smart­ phone-uri și laptopuri), iar apoi utilizați metoda și la aplicațiile pe care le folosiți des. La început, răbdarea vă va fi pusă la încercare, însă merită efortul.

5

Scrieți cât mai des în limba respectivă: e-mailuri, notițe, articole de blog sau orice altceva. Și folosiți aplicația Lang-8 pentru a fi corectat de vorbitori nativi.

6

Socializați în limba țintă, fie pe rețe­ lele de socializare dacă aveți prieteni străini, fie în cadrul evenimentelor sociale unde se vorbește limba țintă (organizate de companie, de ambasade, asociații culturale, institute etc.). Chiar dacă interlocutorul cunoaște și limba română sau o altă limbă care vă este mai familiară, ieșiți din zona de confort chiar dacă la început vocabularul poate fi ușor „ruginit”. Interacțiunea cu vorbitorii nativi este cea mai utilă experiență.

7

Urmați un curs scurt în limba țintă (10 ore), în care să vă puteți exersa cunoștințele. Puteți alege chiar un curs specializat pe o anumită arie de interes: de conversație sau de gramatică, seminarii pe diferite teme de comunicare în afaceri etc.

STUDIU: PREA TÂRZIU SĂ ÎNVĂȚĂM O LIMBĂ STRĂINĂ?

Sincer, noi mergem pe deviza că timpul nu este niciodată pierdut când vine vorba de a învăța lucruri noi, mai ales dacă dispunem de o doză bună de entuziasm și voință. Însă un studiu realizat recent de cercetătorii MIT din SUA (Massachusetts Institute of Technology) arată că pentru a atinge un nivel de limbă străină similar cu cel al vorbitorilor nativi cel mai indicat ar fi să ne apucăm de învățat până în vârsta de 10 ani. Științific vorbind, e ușor cam târziu pentru mulți dintre noi.

Conform cercetării, după vârsta de 18 ani abilitatea de a ne îmbunătăți gramatica unei limbi străine începe să devină tot mai șubredă. Dar hei! nu trebuie să ne pierdem entuziasmul. Același studiu ne spune că putem învăța oricând o limbă străină doar că așteptările de a ajunge la nivel nativ ar trebui să fie mai scăzute.

Momentan nu se știe dacă această abilitate a învățării unei limbi străine este impactată de factori biologici, sociali sau culturali, însă ce putem face este să ne deschidem mintea, să ne provocăm și să ne punem pe învățat. Sau măcar să aplicăm din sfaturile articolului alăturat.

Cercetarea a fost realizată pe un eșantion de 670.000 de oameni de naționalități și vârste diferite și s-a axat pe un test de gramatică în limba engleză, rezultatele obținute fiind corelate cu vârsta respondentului și lungimea intervalului de timp în care a învățat limba engleză.

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

11

VREM SĂ PUNEM CULTURA DE ORGANIZAȚIE LA TREABĂ ȘI VREM SĂ LUCREZE ÎN FAVOAREA NOASTRĂ.

CULTURA DE ORGANIZAȚIE SE MĂSOARĂ ȘI SE CONDUCE, EXISTĂ METODOLOGIE ȘI ÎN ACEST DOMENIU AȘA CUM EXISTĂ ÎN MAI TOATE ARIILE, NU ESTE DE AJUNS SĂ VORBIM DESPRE EA, TREBUIE SĂ ȘI FACEM CEVA, NU DE MÂINE, CI CLIPĂ DE CLIPĂ.

Organizational Culture @Work Să vorbim pe față despre cultura organizațională

DE CE? • Cultura de organizație este de prea multe ori un concept tratat contemplativ, descriptiv. A face cultură este despre voință, disciplină și performanță sustenabilă.

Propunem să fim mult mai prezenți în ceea ce facem și să învățăm exact cum identificăm efectele tuturor acțiunilor și deciziilor din organizație.

• Când vorbim despre cultură organizațională, despre ce vorbim de fapt? Vorbim despre schimbare, despre

performanță, despre sustenabilitate, despre strategie ... adică despre EFECTE ale culturii.

• Fericirea nu e o destinație, e un stil de viață, așa cum performanța unei companii nu este o destinație, ci un mod de a fi. Diferența e dată de cultură: cultura constructivă, mai exact.

• Cultura nu este treaba GM-ului, nu este nici treaba HR-ului, nu este nici psihologie, nu este ceva ce se face după ureche.

CUM? Cu argumente și exemple, toate într‑un eveniment de-o zi. Ne organizăm în două sesiuni: • Mai întâi discutăm despre ESSENTIAL CULTURE: CONSTRUCTIVE CULTURE prezentări, paneluri, you name it!

• Apoi ne împărțim, în funcție de curiozitățile profesionale, în două grupuri pentru a lucra împreună cu MASTERS OF CULTURE.

PREVIEW EVENIMENT – CU IULIANA STAN, MANAGING PARTNER, HUMAN SYNERGISTICS CE SE ASCUNDE SUB TITLUL ESSENTIAL CULTURE: CONSTRUCTIVE CULTURE? Mulți oameni care folosesc conceptul de cultură de organizație cred că aceasta are forme diferite în funcție de interese, de strategie sau de domeniul în care o organizație activează. Se vorbește astfel despre cultură de customer service, cultură de sales, cultură de coaching, cultură de safety, cultură a inovației, iar lista poate continua. Este ca și cum am spune că sănătatea diferă de la om la om, în funcție de caracteristici: una e sănătatea la femei, alta la bărbați, alta la copii, alta dacă ești român, alta dacă ești grec. Și nu este așa. Trebuie să luăm în considerare aspirația pentru sănătate în forma ei neinfluențată de gen, profesie, rasă, vârstă sau orice alt criteriu. Cu toții vrem și știm că este important să fim sănătoși.

Constructiv este echivalentul cuvântului SĂNĂTOS. Cu asta ne ocupăm noi: punem diagnostic în funcție de niște metrici clare și universal valabile în știința organizațiilor, ca la analizele generale, apoi, în funcție de potențial, de aspirații, de strategie, începem intervenția. Orice

12

cultură de organizație constructivă va avea ca efect și inovarea, și excelența în servirea clienților, și păstrarea securității și integrității corporale la locul de muncă, și creșterea, și dezvoltarea angajaților. ȘI ÎN ACEASTĂ SESIUNE O SĂ AFLĂM DESPRE? Despre cum se măsoară și cum se conduce cultura. Vom da exemple despre cum luarea deciziilor la niveluri nepotrivite produce efecte la nivel de cultură, despre cum stabilirea obiectivelor poate influența cultura, despre cum semnificația a ceea ce fac oamenii generează și ea un impact, despre cum scopul oricărei acțiuni este mai important decât acțiunea în sine, despre cum liderii cresc culturi asemenea lor.

CULTURA DE ORGANIZAȚIE SE MĂSOARĂ ȘI SE CONDUCE CINE O CONDUCE ȘI CUM? Metodologia cu care noi lucrăm la Human Synergistics pune cultura în relație cauzală cu niște factori care o determină.

Noi îi numim factori cauzali. E o analiză cantitativă, sociologică. Nu are legătură cu psihologia sau antropologia. Odată ce

NR 57 | Q3 | IULIE - SEPTEMBRIE 2018

înțelegi ce anume îți determină cultura, după ce o și măsori, poți să o și conduci, respectiv să modifici acele dimensiuni care au impact în cultura organizației tale.

CINE SUNT OAMENII NR. 1 DIN ORGANIZAȚIE CARE AR TREBUI „SĂ SE OCUPE DE CULTURĂ”?

Indiferent cine se ocupă, important este ca CEO-ul sau GM-ul să nu fie împotrivă. Cultura are nevoie de resurse dedicate, de o echipă de cel puțin 4-6 oameni care să se ocupe exclusiv de aceasta și de operaționalizarea ei. Cultura de organizație este temă și de HR, și de comunicare, și de marketing, și de customer service, și de strategie, și de dezvoltare.

DE UNDE ȘI CU CINE ÎNCEPE INTERVENȚIA? În mod normal, intervențiile pe cultura de organizație urmăresc un protocol: întâi se face o diagnoză, apoi un plan de intervenție, apoi intervenția propriu-zisă.

Indiferent de cine începe și cine susține intervenția, dacă GM-ul nu o susține, se pierde interesul pe parcurs. Iar cultura organizațională e o temă cu cap și coadă.