Revista HR Manager No.63

Anul12 n Numărul 63 n Q1 I Ianuarie - Martie 2020 n preț 12 lei n www.hrmanageronline.ro

5 948378 000121

OMUL, în centrul preocupărilor ORGANIZAȚIEI

2020 se conturează a fi un an plin de provocări complexe.

Pentru prima data, la scara globală, experimentăm cum tehnologia potențează umanitatea. Acum este momentul prielnic ca departamentul de HR să se canalizeze și mai mult pe ceea ce contează cu adevărat într-o organizație: OMUL

20001

HR EDITORIAL

Umanitatea Foto: Cristina Paraschiv

în vremea crizei

coronavirus Nu știu dacă ceea ce voi spune acum se încadrează la categoria pleonasm sau paradox: umanitatea a devenit o abilitate esențială în traversarea oricărei crize – epidemiologice, economice, etice, ideologice.

DANIELA PALADE TEODORESCU

Editorialist

Această perioadă de încercare ne demonstrează încă o dată faptul că la baza oricărei recesiuni se află una spirituală, care le subîntinde pe toate celelalte. Și că marele câștig al acestei crize este că ne va obliga, cu duritate, să ne redescoperim umanitatea – uitată, atrofiată sau camuflată de iureșul nebun al vieții cotidiene.

Umanitatea pe care le-o reprimăm copiilor încă din școală sub pretextul concurenței, al locului întâi cu orice preț, al autoconservării, al evitării eșecului.

Cedăm ușor în fața panicii și ne lăsăm copleșiți de frică pentru că uităm să fim oameni. Să fii uman ține și de educație – și nu neapărat de cea școlară, din instituții. Suntem învățați să fim deștepți, dar mai puțin să fim umani. Dacă am ține cont de faptul că umanitatea e ingredientul cel mai puternic și mai la îndemână în transformarea oamenilor, poate că nu ar mai fi atâtea seisme care să zgâlțâie lumea așa cum o face această pandemie.

Dar, din păcate, tocmai această umanitate este cea mai puțin apreciată, drept pentru care acasă, la muncă, ne transformăm în niște roboței care uită că forța ce pune lumea în mişcare și hotărăște destine nu mai e dată doar de competență, inovație, profit sau productivitate. E emoția. E ceea ce transmite fiecare persoană către ceilalți. Forţa care dintotdeauna mişcă lumea şi schimbă vieţile.

Umanitatea va ține lumea unită și funcțională. Să te manifești solidar, cu compasiune, bunăvoință și responsabilitate face parte din testul acestei crize.

Revista HR Manager este membră

REDACŢIA Str. Brezoianu Ion - actor, nr. 51, sc A, et 3, ap. 14, interfon 114C, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 web: www.hrmanageronline.ro Revista HR Manager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate achiziţionat din magazinele INMEDIO – RELAY, rețeaua PRESS ONE (aeroportul Otopeni). Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie.

Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Constantin Pescaru EDITOR Felicia Luca EDITORIALIST Daniela Palade Teodorescu FOTO Pixabay, Daniel Tolea, paparatzi.ro

COLABORATORI Roxana Mocanu, Alina Perrin, Dorin Bodea, Anca-Andreea Hrițuleac, Oana Yücel, Mihai Zânt, Gabriela Dinu, Andreea Suciu, Gabriela Ion Marius Ciurariu, Diana Ghiță, Carlo Albini, Daniela Vercellino, Mădălina Stoica, Loredana Ichim-Bece Lavinia Țânculescu, Laurențiu Maricuțoiu, Oana Fodor, Ana-Maria Cazan, Frank Nagorschel, Ioana Oprea, Ana Drăghicescu

ART DIRECTOR Mihaela Damian

EVENIMENTE Laura Gheboianu Andra Zikov Bianca Fusu

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu

PUBLICITATE Doina Coşoi

SALES MANAGER Adriana Gheţa Loredana C\rlan FINANCIAR Leni Paraschiv DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Cititorii se pot abona pe site-ul revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven Westla office@ abonamente-presa.ro, prin Curier Press la office@curierpress.ro.

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

3

SUMAR

5. HR Focus 7. HR Advisor 8. E criză? HR-ul se reinventează!

11. Mentalitatea, munca și banii 14. Cum se construiește fericirea în organizație, chiar și în vremuri (mai) grele 18.Un ghid util despre cultură organizațională și procese de HR pentru antreprenori, start-up-uri, companii mici, mijlocii și oameni de HR 20. HR-ul, între automatizare și umanizare

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACKUL tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă și exprimă-te liber accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

23.. Legal Tools Update 24.. Flexibilitatea pieței muncii, de la realitate la necesitate 26. Câteva considerații privind munca prin agent de muncă temporară

37. HR Events 38. În căutarea fericirii la job 42. Gala premiilor de excelenţă în Resurse Umane, ediţia a 12-a

45. Q&A Cum se implementează în practică programele de diversitate și incluziune în companiile din România

53. Transformational HR 54. Dezumanizare prin profesionalism 60. Despre multele fațete ale grijii față de angajat

67. CEO’s Voice Aurel Nețin: E momentul în care liderii trebuie să transmită speranță

70. English Section The Journey of the Digital Talent

73. HR Booked 3 cărți recomandate de biblioteca Bookster pentru 2020 4

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

30. COVER

STORY

OMUL, ÎN CENTRUL PREOCUPĂRILOR ORGANIZAȚIEI

FOCUS

Lucrul de acasă și securizarea datelor În contextul actual cauzat de epidemia COVID-19 (coronavirus), o parte semnificativă a companiilor din România a decis să le ofere angajaților varianta de a lucra de acasă pentru a le asigura atât protecția fizică, cât și pentru a păstra continuitatea activităților.

• instrumentele și programele specifice care ar trebui utilizate pentru lucrul la distanță;

Majoritatea își continuă activitatea folosind dispozitive furnizate de angajatori, însă există și angajați care utilizează dispozitive personale, pur și simplu din lipsa unei infrastructuri necesare derulării unei activități de acasă.

Această situație, precum și faptul că entitățile economice au fost nevoite să ia aceste măsuri preventive, a fost deja exploatată de hackeri.

• tipul de informații sau servicii IT care pot fi accesate sau stocate pe dispozitivele de lucru și controalele procedurale minime de securitate;

Prin urmare, asigurarea securității informației este cel de-al doilea cel mai important aspect de care ar trebui să aibă grijă companiile, imediat după asigurarea siguranței personalului lor.

Safetech Innovations, companie românească de securitate cibernetică, are câteva sfaturi în acest sens:

1. POLITICA DE LUCRU LA DISTANȚĂ.

PROCEDURA AR TREBUI SĂ CUPRINDĂ:

• acțiunile interzise, cum ar fi transmiterea documentelor prin aplicații de mesagerie (Facebook Messenger, Whatsapp) sau încărcarea lor pe site-uri publice de transfer de fișiere; • procedura de realizare a conexiunii cu sistemele companiei sau de raportare a unui incident.

2. UTILIZAREA MĂSURILOR SUPLIMENTARE DE SECURITATE

În situația în care compania nu poate asigura echipamente pentru a fi utilizate de către angajați în lucrul de acasă, este necesară adăugarea de soluții de securitate care să separe mediul de lucru, de pe dispozitivul personal al angajatului, de datele personale și de utilizarea în scopuri personale a echipamentului.

3. EDUCAREA UTILIZATORILOR ȘI MENȚINEREA CONȘTIENTIZĂRII ASUPRA RISCURILOR. Utilizatorii ar trebui să fie susținuți să aibă grijă și să opereze în siguranță, urmând proceduri clare. Acestea ar trebui să includă cel puțin îndrumări privind stocarea și gestionarea securizată a credențialelor de acces, separarea mediului de business de cel personal și raportarea incidentelor.

4. PROTECȚIA DATELOR ÎN REPAUS Minimizarea cantității de informații stocate pe un dispozitiv mobil la minimul necesar pentru a îndeplini activitatea de afaceri ce este livrată în afara mediului de birou.

5. PROTECȚIA DATELOR ÎN TRANZIT Utilizarea conexiunilor securizate prin VPN de fiecare dată când se lucrează de la distanță, precum și autentificarea cu mai mulți factori pentru conectarea la serviciile IT ale companiei.

6. DEFINIREA UNUI PLAN DE GESTIONARE A INCIDENTELOR Lucrul de la distanță atrage riscuri semnificative și există posibilitatea apariției unor incidente de securitate, chiar și atunci când utilizatorii respectă procedurile de securitate.

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

5

FOCUS

Tinerii sunt interesați de dezvoltarea personală și de studiu

Generația tânără se mobilizează spre o realitate în care viața nu se mai rezumă la „a supraviețui”. Aspectele materiale nu mai sunt un scop în sine pentru tineri, ci devin resurse pentru un țel mult mai înalt, și anume de a atinge cea mai bună versiune a lor, conform concluziilor Barometrului tinerilor, realizat de EY România. În acest context, angajatorii au nevoie de o strategie de integrare și dezvoltare pentru tineri, bazată pe o remunerație care să nu limiteze paleta de alegeri personale. Pe de altă parte, ei ar trebui să le ofere oportunități de dezvoltare prin expunere la situații profesionale și de învățare continuă, care să faciliteze schimbarea de percepție de la „un loc de muncă” la „un loc în care îmi construiesc cariera”.

IATĂ CÂTEVA ASPECTE INTERESANTE CARE REIES DIN ACEASTĂ CERCETARE DE PIAȚĂ: Sportul este hobby-ul practicat în cea mai mare măsură de tineri: peste un sfert din timpul lor este dedicat acestei activități.

Iar cititul e pe locul al doilea, cu 18% din timp. Lunar, 68% participă la evenimente culturale și 70% se implică în activități de voluntariat.

Sursele predominante de informare indicate de tineri sunt platformele sociale. Răspunsurile colectate poziționează pe primele locuri, ca surse de informare, Facebook (utilizat de 31%

6

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

dintre cei chestionați) și Instagram (de 22%). În fapt, aproape un sfert dintre tinerii intervievați utilizează internetul mai mult de 5 ore pe zi în scop personal, iar o treime în scop profesional. Cei care îl utilizează până într-o oră sunt sub 5%.

Mai mult, tinerii caută un echilibru între viața personală și cea profesională, preferă orașele mai mari, chiar și pe cele din afara teritoriului românesc. În privința alegerii angajatorului, 21% se orientează către companiile care oferă oportunități de dezvoltare și învățare și 18% către cele care încurajează echilibrul între viața profesională și cea personală. Nu e de mirare, având în vedere că munca este privită de 38% dintre tineri ca un mijloc de a învăța, în timp ce pentru 26% e un mijloc de a-și asigura traiul și familia.

Privind în viitor, tinerii chestionați dau dovadă de un nivel ridicat de neîncredere în privința evoluției țării: peste 35% declarându-se pesimiști. Principalele nemulțumiri sunt legate de situația spitalelor publice, de corupție și de calitatea sistemului educațional: peste 90% dintre respondenți considerându-le problematice. Drept urmare, tinerii cred că factorul cel mai important pentru dezvoltarea României este îmbunătățirea situației politice și a politicilor economice (fiscale și monetare).

Pentru realizarea Barometrului tinerilor au fost intervievați 524 de tineri, cu vârste cuprinse între 18 și 29 de ani, care au răspuns unui chestionar online, în perioada mai-iunie 2019.

60% dintre aceștia muncesc cu normă întreagă sau part-time.

8. E CRIZĂ? HR-UL SE REINVENTEAZĂ!

11. MENTALITATEA, MUNCA ȘI BANII 14. CUM SE CONSTRUIEȘTE FERICIREA ÎN

ORGANIZAȚIE, CHIAR ȘI ÎN VREMURI (MAI) GRELE

18. UN GHID UTIL DESPRE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PROCESE HR PENTRU ANTREPRENORI, START-UP-URI, COMPANII MICI, MIJLOCII ȘI OAMENI DE HR 20. HR-UL, ÎNTRE AUTOMATIZARE ȘI UMANIZARE

HR ADVISOR

E criză? HR-ul se reinventează! de ROXANA MOCANU, Chief Game-Changer Officer, Noosfera

O

legendă antică spune povestea unui atlet lăudăros, originar din Delphi. Întors acasă după o călătorie, străbate cetatea țanțoș, lăudându-se cu isprăvile sale de prin toate locurile pe unde l-au purtat pașii. În Rodos, ca să luăm un exemplu la întâmplare, a sărit atât de mult în lungime, că niciun atlet în viață nu l-ar putea egala. Ar exista unii martori, care ar putea confirma cele spuse, doar că se află departe. Și atunci, unul dintre cei care-l ascultau i-a spus: „Hic Rodos, hic salta!“ (Nicio problemă! Dacă e adevărat ce spui, uite, aici e Rodos. Hai, sari!) (Aesop, Fabule)

CONTEXTUL Criza SARS-Cov-2 are impact asupra întregii umanități; sistemul economic, educațional și cel de sănătate publică sunt, evident, cele mai încercate.

Prin crearea de legături financiare complexe la nivel global, care le-au înlocuit pe cele simple, umane, construiserăm deja o bombă cu ceas. Datoria publică mondială era, la intrarea în criza coronavirusului, de 250 trilioane de dolari, adică de trei ori și jumătate mai mult decât Produsul Intern Brut global.

Milioane de vieți vor fi serios afectate în următoarele săptămâni sau chiar luni.

Creșterea economică stagnează și se vor înregistra sincope în următoarele 18-24 de luni, după cum arată previziunile World Economic Forum. Este un moment potrivit să ne întrebăm cum putem fi cel mai bine de folos pentru a ne sprijini organizațiile și oamenii să traverseze cu bine criza și să se pregătească de Upturn.

CE ROL AR TREBUI SĂ AIBĂ HR-UL? OPERAȚIONAL? TACTIC? STRATEGIC? MAI DEGRABĂ DE PEOPLE PARTNER Sunt cel puțin trei variante de răspuns valide la întrebarea: cum poate sprijini funcțiunea Human Resources organizația să treacă prin perioada dificilă generată de pandemia SARS-Cov-2?

Rolul operațional: protejarea oamenilor de contaminarea cu virusul, adoptarea de măsuri de igienă publică și personală, punerea la dispoziție de informări oficiale, de materiale de protecție adecvate; elaborarea de proceduri

8

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

și documente care atestă noua stare de fapt, inclusiv în ceea ce privește modul de lucru – în concordanță cu legislația și cu evoluția crizei (un set de documente – HR Coronavirus Kit).

Rolul tactic: aici ne propunem să identificăm toate resursele pe care organizația le poate mobiliza pe timpul crizei, să reproiectăm procesele de HR, să facilităm legăturile dintre oameni, să le asigurăm resursele de care au nevoie ca să-și desfășoare activitatea în noul context și să ne străduim să le ținem moralul ridicat, oprind zvonurile care pot crea panică. Este cel mai bun prilej să însoțim organizația expunând tot ce știm despre managementul schimbării, trecând rând pe rând prin toate etapele: negare, șoc, furie sau frustrare, negociere, depresie, acceptare, reinventare.

Rolul strategic: evaluăm riscurile din interiorul echipei de contingență, pregătim organizația pentru mai bine, dar și pentru cel mai rău, minimizăm impactul crizei și ne imaginăm de pe acum ce fel de organizație ne dorim să devenim când perioada tulbure se va fi încheiat.

Din perspectiva businessului, echipa de HR trebuie să se țină la curent cu redimensionarea activității și cu orice schimbare de direcție. Sunt organizații care au decis să profite și să ofere produse cerute acum, schimbându-și obiectul de activitate (de exemplu, Louis Vuitton, companie membră a grupului LVMH, produce gel de mâini hidroalcoolic dezinfectant pe liniile de parfumerie).

Sortăm activitățile în critice, importante, de sprijin; identificăm ce putem face de acasă, online (inclusiv comerț, expediții). Ce infrastructură, tehnologie, competențe avem nevoie? Ce fac cu activitățile care nu se pot transfera la lucrul de acasă? Care sunt resursele financiare pe care ne putem baza și pentru câtă vreme? Suntem pregătiți pentru ce-i mai rău: restrângeri de activitate din motive economice sau chiar de forță majoră? Participăm activ la întâlnirile echipei de risc sau contingență, ca să aflăm care sunt noile oportunități de business, eventual turnaround, dacă se preconizează o restrângere, chiar și temporară de activitate, care este strategia de intrare, supraviețuire și de ieșire din criză?

HR ADVISOR Misiunea noastră este să evaluăm corect capacitatea capitalului uman al companiei de a susține activitatea pe perioada crizei: numărul de angajați, tipurile de roluri, competențe, atitudine, situații speciale. Echipa de HR își împarte atenția către operațiunile curente, de criză, tactici de contingență și ar fi bine să inițieze un program special de sprijin al managerilor.

CE OPȚIUNI AU ANGAJATORII? În funcție de cât sunt de expuși la întreruperea activității, angajatorii au de elaborat un plan de contingență. Deși au trecut câteva săptămâni, așa cum remarcă specialiștii de la Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), o cincime dintre jucătorii economici încă nu dispun de un plan de contingență. În vreme ce guvernele occidentale sunt pregătite ca o cincime din forța de muncă să fie afectată direct de criza cauzată de coronavirus, experții ne recomandă să explorăm relații de muncă flexibile, personalizate, care să întrunească atât nevoile angajaților, cât și noile rigori cu care se confruntă businessurile. În spațiul public se vorbește despre înlesniri financiare cum ar fi scheme de plată parțială pentru retenția angajaților, stipendii guvernamentale, chiar asigurarea unui salariu minim garantat.

Marea Britanie sprijină mediul de afaceri cu un pachet de retenție a angajaților, care rămân pe statul de plată chiar dacă nu-și pot desfășura activitatea de acasă, primind 80% din salariu, maximum 2.500 lire sterline. România a decis ca angajații din sectoarele direct afectate de suspendarea activității pe perioada situației de urgență să beneficieze de plata unei indemnizații pentru şomaj tehnic de 75% din salariul brut.

O presiune care își găsește cu greu rezolvarea vine dinspre părinții care au în grijă copiii care nu merg la școală, în vreme ce biroul lor s-a mutat acasă.

TELEWORKINGUL Cea mai populară formulă de muncă flexibilă este munca de la distanță „teleworking“ – termen adoptat de legislația românească, „télétravaille“ de francofoni, „mobile-working“

de anglo-saxoni) și se referă la libertatea de a-ți alege locul din care muncești, cu ajutorul tehnologiei. „Work from home“ este înlesnirea de a lucra de acasă un număr de zile pe lună sau pe săptămână, agreate cu șeful direct și, de obicei, stipulate într-o procedură specială de către HR. Ambele au în comun libertăți și constrângeri legate de utilizarea unei infrastructuri de comunicare, aranjamente și respectarea unui anumit program de muncă și a normelor de siguranță – subiect destul de sensibil de realizat și de urmărit. Dacă work from home s-a constituit deja într-un diferențiator puternic al brandului de angajator, arătând flexibilitate și grijă față de preferințele angajatului, teleworking-ul despre care discutăm zilele acestea, vine la cererea expresă a angajatorului, care este obligat să respecte rigorile impuse de situația de urgență și să asigure distanțarea socială atât de necesară pentru oprirea răspândirii virusului.

ACEASTĂ CRIZĂ, PRIVITĂ CA OPORTUNITATE, POATE PROPULSA HR CA „PEOPLE PARTNER“ În limba chineză, criză (wēijī) se scrie dintr-o combinație de caractere: unul înseamnă pericol, iar celălalt, oportunitate. Semnificația crizei este că în întunericul pericolului se ascunde oportunitatea.

Am militat adeseori pentru înțelegerea și sprjinirea necondiționată a businessului, a contextului economic sau de schimbare de către practicienii de HR. Această criză e șansa noastră la reinventare și repoziționare: conectăm și mobilizăm oamenii, reinventăm viitorul din care să fim mândri că facem parte. Contribuim la evoluția unui nou model economic, în inima căruia să pulseze respectul față de planetă. Ne transformăm din simplu executant al strategiei, în People Partner.

Azi, aici, lucrurile sunt clare: mai întâi oamenii, apoi banii. „Hic Rodos , hic salta!“ ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

9

HR ADVISOR

Mentalitatea, munca și banii Dacă vrei să-ți îmbunătățești calitatea vieții, schimbă-ți modul în care gândești „Banii transformă orice om în filosof, chiar împotriva propriei sale voințe.”

(Pascal Bruckner) de DORIN BODEA

E

xistă diferenţe uriașe între felul în care gândesc cei care câştigă peste 1.250/1.500 de euro şi cei cu venituri sub 500 de euro: angajații din prima categorie se raportează altfel la muncă, la sine, la ceilalți şi la viaţă comparativ cu ceilalți.

Astfel, majoritatea celor cu venituri mici crede că soarta i-a fost deja scrisă şi că nu mai e nimic de făcut în această privinţă. În schimb, ceilalți tind să creadă că ceea ce li se întâmplă este rezultatul propriei munci, a îmbunătățirii continue de sine şi că soarta (și norocul) se află la îndemâna lor.

DORIN BODEA este unul dintre cei mai apreciați consultanți în dezvoltarea organizațională din România, fiind specializat în managementul culturii organizaționale, dezvoltarea și schimbarea strategiei. De-a lungul activității sale, a contribuit la dezvoltarea a peste 50 de organizații și a mai bine de o mie de manageri și lideri. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor.

De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

Este licențiat în Psihologie și Sociologie și are un master în Managementul Administrării Afacerilor.

Este doctor în Economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea Management, dar și doctor în Sociologie la SNSPA.

Aceasta este una dintre concluziile studiului recent realizat de Result Development și prezentat pe larg în cartea „Micul zeu și viitorul muncii în panteonul fericirii“, apărută în decembrie 2019.

MENTALITATEA ȘI PROGRESUL Ideea conform căreia există diferențe culturale și de gândire semnificativ diferite între oameni și popoare în funcție de nivelul veniturilor nu este nouă, ci a mai fost vehiculată de-a lungul timpului. De pildă, în literatură, Jane Austen vorbea despre sărăcie ca despre o boală care distruge spiritul. Mai recent, în lucrarea „Culture Matters: How Values Shape Human Progress“, apărută în 2000, autorii Lawrence Harrison și Samuel Huntington susțin că există culturi development/ progress-prone și culturi development/ progress-resistant.

Pentru Huntington, această teză a culturii care explică dezvoltarea economică reprezintă un prilej de a face o critică pragmatică și cinică pentru investițiile imense pe care națiunile occidentale le-au făcut în țările mai slab dezvoltate economic, care s-au dovedit, în decursul timpului, doar o apă de ploaie, fără efecte. În consecință, toate aceste investiții ar trebui suspendate, potrivit acestuia. ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

11

HR ADVISOR

În opoziție cu „evoluționismul“ ca ideologie optimistă, teza elitist-pesimistă, pragmatică și cinică promovată de Harrison și Huntington susține că anumite țări sunt incapabile pentru progres și dezvoltare pentru că le lipsesc cultura și „mentalitatea“ potrivite pentru progres.

Putem privi această teză într-un mod critic, etichetând-o drept pesimistă, pragmatică și cinică, însă putem face același lucru și cu cea diametral opusă, „evoluționistă“, optimistidealistă, adesea fără prea mari realizări în sfera producerii de rezultate pragmatice. Însă ambele au ceva în comun, anume ideea centrală potrivit căreia cultura face diferența.

Concret, valorile sunt cele care ne determină și ne influențează existența, procesul de dezvoltare, stilul de viață, stilul de gândire, raportarea la muncă etc. Ele sunt cele care, în plan individual, influențează și dozează gândirea, afectivitatea și comportamentele noastre. Valorile explică atât stadiul procesului de modernizare, raportarea la sine, la muncă, la lume și la viață, cât și stilurile de gândire asociate acestora.

MENTALITATEA ȘI STILUL DE MUNCĂ ÎN FUNCȚIE DE NIVELUL VENITURILOR Revenind pe plan local, la studiul pe angajați români, cei cu venituri mai mari acordă o importanță din ce în ce mai mare valorilor laice, autonomiei și gândirii axate pe viitor.

Concomitent, acordă o importanță din ce în ce mai scăzută valorilor sacre, heteronomiei, gândirii centrate pe trecut și colectivismului.

Am putea spune că principala diferență care ar putea explica prăpastia dintre angajații care câștigă sub 500 de euro și cei care încasează venituri peste 1.250/1.500 de euro se leagă de modul în care se raportează la muncă, la valorile muncii și la stilul de muncă.

Ascensiunea celor cu venituri mici către un salariu mai generos este blocată adesea de propria lor viziune legată de

12

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

„CEI CU VENITURI MICI CONSIDERĂ CĂ LUCRURILE NU SE POT SCHIMBA SEMNIFICATIV ÎN BINE ȘI CĂ SUNT LA VOIA SORȚII.“ muncă şi de obiectivele pe care cred că le pot atinge, de modul în care se raportează la ei înșiși, la ceilalți și la propria lor existență. În esență, cei mai mulți dintre aceștia consideră că lucrurile nu se pot schimba semnificativ în bine și că sunt la voia sorții.

Convingerile care explică cele mai mari diferențe între angajații cu studii medii – venituri mici și cei cu studii universitare – venituri mari sunt următoarele: ✓ „Omul este aşa cum este încă de mic şi nu poate să schimbe mare lucru în această privinţă“; ✓ „N-are rost să-ţi planifici viitorul pentru că n-ai cum să ştii ce îţi rezervă“; ✓ „Cine riscă rareori are noroc“; ✓ „Există un singur Dumnezeu adevărat“; ✓ „Realizările individuale depășesc realizările ce pot fi atinse în echipă“; ✓ „Cel mai important lucru în viață este să te îngrijești de fericirea ta și să nu te uiți la alții“; ✓ „Mai bună este o slujbă sigură, chiar dacă mai prost plătită“;

HR ADVISOR

„CEI CU VENITURI MARI PERCEP MUNCA CA PE UN INSTRUMENT DE DEZVOLTARE PERSONALĂ ȘI PROFESIONALĂ.“

✓ „La căsătorie, copiii trebuie să ţină cont şi de părerea părinţilor sau a rudelor apropiate“; „Sănătatea omului nu depinde de el, oricât de mult s-ar îngriji“; ✓ „Omul este creaţia lui Dumnezeu“; ✓ „Ruda cea mai bună e banul din mână“; ✓ „Controlul vieții noastre se află în afara noastră, ține de societate și de factorii externi“.

Astfel, cei cu venituri mici înclină să fie de acord cu multe dintre aceste afirmații, în timp ce majoritatea angajaților cu venituri mari tinde să le infirme. În traducere, valori precum autonomia (capacitatea de a ne autoguverna), centrarea pe viitor și laicul, într-o anumită măsură, declanșează revoluția gândirii moderne prin care omul își ia destinul în propriile mâini (devenind astfel un „mic zeu“). Dar reușita acesteia este dovedită abia odată cu ruperea de trecut, cu pierderea importanței în viața de zi cu zi a valorilor legate de sacru, heteronomie, concentrare pe trecut și colectivism.

Raportarea la muncă a angajaților cu venituri mai mici se face, de regulă, prin prisma stimulentelor financiare, a condițiilor de muncă și relațiilor cu colegii și cu managerul direct. Percepția asupra muncii este adesea una negativă: aceasta nu este motivantă în sine, având o slabă capacitate de valorificare a potențialului și de asumare a autonomiei.

De cealaltă parte, cei mai mulți angajați cu venituri de peste 1.250/1.500 de euro se raportează la muncă diferit, adesea privind-o ca pe un instrument de dezvoltare personală și profesională, de avansare și promovare și, nu în ultimul rând, de asumare a autonomiei în ceea ce au de făcut. În concluzie, am putea spune că pentru îmbunătățirea bunăstării materiale și obținerea unui stil de viață confortabil este necesară schimbarea mentalității, a valorilor și a mo-

dului de a gândi. Asta înseamnă dezlipirea de trecut și o luptă continuă cu sine pentru viitor. Schimbarea de paradigmă se fundamentează pe autonomie și pe o gândire puternic centrată pe viitorul pe termen lung și pare a fi direct responsabilă cu schimbarea atitudinilor față de muncă și a stilului de lucru cu creșterea veniturilor și îmbunătățirea calității vieții.

PRIN URMARE, PUTEM SPUNE CĂ EDUCAȚIA ȘI CULTURA FAC DIFERENȚA Numai că o mentalitate development progress-prone, asociată cu venituri mai mari și cu un stil de viață prosper, ține de o abordare a vieții și a rostului prin prisma a ceea ce facem fiecare dintre noi, de asumarea unor îmbunătățiri continue în ceea ce suntem, de a lupta cu noi înșine pentru un viitor mai bun. Cu alte cuvinte, angajatul modern devine un „mic zeu“ care își poate schimba în orice moment destinul.

La polul opus, o cultură development/ progress-resistant este rezultatul direct al unui grad ridicat de împărtășire a unor credințe care îl țin încremenit în propriul trecut.

SCHIMBAREA MENTALITĂȚII POATE ADUCE O CREȘTERE A VENITURILOR Să încheiem într-un mod optimist. Vestea bună este că în funcție de mentalitatea pe care o avem, putem accesa venituri mai mari sau mai mici, iar schimbându-ne mentalitatea ne putem îmbunătăți radical calitatea vieții. Concluzia lui Pascal Bruckner în provocatorul său eseu Înțelepciunea banilor este că „banii – sau, mai degrabă, modul în care ne raportăm la ei spun totul despre noi și despre intimitatea noastră“. Și iată că acest studiu confirmă ipoteza conform căreia banii pot explica o parte a gândirii noastre, ne reflectă în bună măsură valorile și credințele pe care le împărtășim.

Banul, ca valoare instrumentală, are un rol crucial de transformare a sistemului de valori, a stilului de gândire, a modului de raportare la noi înșine, la muncă, la lume și la viață, în general. Dar să sperăm că vom avea capacitatea să ne păstrăm autonomia, astfel încât banul să nu devină o nouă religie. Raționalitatea este, și în acest caz, soluția continuării progresului gândirii noastre moderne în atingerea unor noi și tot mai complexe scopuri care ne-ar putea face mai fericiți. ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

13

HR ADVISOR

CUM SE CONSTRUIEȘTE FERICIREA

în organizație, chiar și în vremuri (mai) grele de ALINA PERRIN

P

e cât de veche este preocuparea legată de fericire, pe atât de actuală este ea, atingându-ne profund pe fiecare în parte și pe toți împreună. Această temă este cu atât mai actuală cu cât progresele făcute de știință au scos la lumină ceea ce înțelepciunea ancestrală predică de mii de ani. Cercetările în psihologie, leadership, management și neuroștiințe aduc dovezi care arată că fericirea nu numai că este posibilă, dar are un efect extrem de benefic asupra noastră, la nivel individual și de grup.

Cu toate acestea, la nivel mondial, peste un miliard de persoane – adică jumătate din forța de muncă – nu sunt fericite la job (Great Place To Work 2019). Fericirea în organizație este un subiect care merită toată atenția și, mai ales, toate eforturile pentru a fi înțeleasă și construită.

MITURILE FERICIRII Există multe mituri în imaginarul colectiv care fac din această aspirație un țel imposibil de atins sau un subiect derizoriu. De aceea este important să amintim că fericirea nu înseamnă că oamenii au tot ce le trebuie, că sunt într-o perpetuă stare de exuberanță, că întreaga lor experiență este una de plăcere și hedonism, fără probleme sau emoții negative. Fericirea nu înseamnă să vezi lumea prin lentile roz în cea mai bună dintre lumile posibile, cum spunea ironic Voltaire.

ALINA PERRIN FOUNDER & CEO, SERMAN INSIGHT

NU DOAR CĂ FERICIREA ESTE POSIBILĂ, CI ARE UN EFECT EXTREM DE BENEFIC ASUPRA NOASTRĂ, LA NIVEL INDIVIDUAL ȘI DE GRUP.

14

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

CE ESTE FERICIREA? Sonya Lyubomirsky, profesor la Universitatea California Riverside și unul dintre experții de referință în lume, definește fericirea ca fiind compusă din bucuria, mulțumirea și starea de bine pozitivă, combinată cu sentimentul că viața este frumoasă, are sens și merită trăită.

Așa cum sintetizează Susan David, doctor în psihologie și unul dintre cei mai marcanți gânditori în management din lume, oamenii de știință disting trei căi de acces la fericire: plăcerea reprezentată de emoțiile pozitive, implicarea, capacitatea fiecăruia de a-și folosi forța și talentul său unic pentru a se implica și a se simți absorbit în ceea ce

HR ADVISOR

face și sensul în viață, legat de dorința de a face parte din ceva mai mare decât noi înșine, de a aparține și de a contribui într-un cadru purtător de sens. Și toate cele trei – plăcerea, implicarea și sensul – sunt importante.

FERICIREA PRODUCE O SPIRALĂ VIRTUOASĂ GENERÂND BENEFICII INDIVIDUALE, SOCIALE ȘI ORGANIZAȚIONALE.

CE ESTE FERICIREA ÎN ORGANIZAȚIE? Mergând pe firul acestei definiții, găsim componentele ce constituie și construiesc fericirea în organizație. Cynthia D. Fisher, cercetător eminent al Universității Bond, Australia consideră că, în cadrul organizației, cei mai utili parametri de luat în considerație sunt: satisfacția în muncă incluzând aspecte precum salariul, colegii, superiorul ierarhic și mediul de lucru; implicarea, reprezentând implicarea afectivă și cognitivă, precum și bucuria muncii în sine; angajamentul afectiv organizațional, precum sentimentul de atașament, apartenență și valorile ce caracterizează organizația.

LA CE FOLOSEȘTE FERICIREA ÎN ORGANIZAȚIE? Jennifer Aaker, profesor la Stanford, explică într-un mod foarte pertinent că toți liderii depun eforturi mari pentru a face compania să performeze concentrându-se pe vânzări, marketing, operațiuni. Dar când sunt întrebați despre eforturile pe care le depun pentru a contribui la fericirea angajaților și clienților, mulți dintre ei nu știu câtă importanță să îi acorde sau dacă măcar conceptul face parte din preocupările lor. Și totuși, studiile arată că fericirea în organizație aduce multiple beneficii companiei. De la o mai mare productivitate (Oswald, 2015) până la o creativitate sporită (Amabile & Kramer, 2011), ajungând până la niveluri mai joase de absenteism și turnover cu impact direct asupra profitabilității, cifrei de afaceri și acțiunilor. Fericirea este în egală măsură corelată cu succesul individual, incluzând un salariu mai mare, o mai bună evaluare de către manageri și un sprijin mai mare din partea colegilor și managerilor (Lyubomirsky, King & Diener, 2005). Cu alte cuvinte, fericirea produce o spirală virtuoasă generând beneficii individuale, sociale și organizaționale.

CUM SE CONSTRUIEȘTE FERICIREA ÎN ORGANIZAȚIE? Cu timp, resurse și autenticitate. Fiecare organizație are un ADN și un context care trebuie respectate.

Business case-ul fericirii în organizație trebuie construit pe baza analizei informațiilor interne și externe (de la cifra de afaceri, trecând prin costuri, productivitate, turnover, satisfacția clienților, sondaje ale angajaților foști și actuali etc.), iar rezultatele împărtășite cu cei ce vor purta proiectul pentru

a definiți rațiunea de a exista a unui astfel de demers și direcția în care se va merge mai departe.

Urmează apoi construirea unui plan de acțiune concret și consistent, sustenabil pe termen lung. O astfel de strategie poate implica schimbări în politicile companiei și în stilul de leadership și va presupune cu siguranță inițiative la nivelul întregii organizații, incluzând dezvoltarea unor abilități sociale printr-o miriadă de activități comune și exerciții individuale.

UN CADRU PENTRU CONSTRUIREA FERICIRII ÎN ORGANIZAȚIE Plecând de la definiția fericirii la locul de muncă, Emiliana Simon-Thomas, director științific al Greater Good Science Center (UC Berkeley), propune un model ușor de urmat pentru orice organizație care dorește să ranforseze fericirea angajaților săi, model pe care l-a numit într-un mod inspirat PERK: Purpose – Engagement – Resilience - Kindness.

Sens. După cum spunea Morten Hansen, profesor la UC Berkeley, sentimentul sensului intervine atunci când ființa umană simte că munca se aliniază cu valorile sale profunde, contribuind la ceva ce îi depășește propria persoană. Este adevărat că o companie nu are neapărat o misiune socială. În schimb, orice companie are un set de valori care, implementate, vizibile și în armonie cu valorile angajaților, pot genera sentimentul de sens.

Danone, de exemplu, se angajează să contribuie la sănătatea oamenilor prin mâncarea pe care o comercializează, iar L’Oréal contribuie la starea de bine a fiecărei persoane prin frumusețe, ca posibilitate de a-și exprima personalitatea, respectând diferența.

Pe de altă parte, oamenii găsesc sens în lucruri diferite. Nu toți își doresc să schimbe lumea, să aibă un impact global. Sunt cei care aspiră să învețe și să se dezvolte, iar Procter & Gamble, de exemplu, este recunoscută ca școală de marketing, iar General Electric, pentru formarea directorilor generali. Alții caută prestigiul și vor să lucreze într-unul dintre cele mai mari grupuri din lume ori caută apartenența la o comunitate, Southwest Airlines devenind un exemplu clasic de implementare a unei culturi a inimii și a ➤

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

15

HR ADVISOR

SENS, IMPLICARE, REZILIENȚĂ ȘI BUNĂTATE - CEI PATRU PILONI AI FERICIRII. (...) VESTEA BUNĂ ESTE CĂ FERICIREA SE ÎNVAȚĂ ȘI SE CONSTRUIEȘTE.

legăturii între oameni. Fiecare companie are deci un spectru larg de posibilități pentru a injecta sentimentul de sens și de apartenență în rândurile angajaților săi.

Implicare. Un om implicat își dedică timpul, atenția și energia muncii pe care o face, ca expresie autentică a gândurilor, sentimentelor și comportamentelor sale. Există diverse moduri pentru a stimula implicarea și angajamentul. În primul rând, construirea unui mediu în care oamenii să se simtă bine, să aibă ocazia să se bucure, să fie entuziasmați și curioși. Emoțiile pozitive sunt extrem de importante întrucât activează sistemul dopaminic care deschide spre noutate, explorare și inovație. Sărbătorirea micilor victorii (Amabile &Kramer, 2011) sau regândirea jobului din punctul de vedere al responsabilităților, relațiilor sau chiar al propriilor gânduri (Wrzesniewski, 2010), precum și multe altele sunt metode ușor de implementat cu rezultate excelente. În al doilea rând, oamenii au nevoie să se simtă autonomi, stăpâni pe timpul și proiectele lor. Pentru a putea fi absorbiți în ceea ce fac, angajații au, de asemenea, nevoie de momente de liniște, fără întreruperi, exterioare și interioare. Dacă 47% din timp ne gândim la altceva decât la ceea ce facem (Killingsworth & Gilbert, 2010), crearea condițiilor de flow (Csikszentmihalyi, 2008) poate contribui enorm atât la implicare, cât și la fericirea la muncă în ansamblu. Sunt multe companii care au început să efectueze trecerea de la stilul ultra-ocupat, multitasking, permanent conectat, tot timpul în ședință, la o organizare a muncii care să permită concentrarea și reducerea stresului.

Reziliența este capacitatea de a gestiona și de a se adapta într-un mod constructiv la dificultăți, eșecuri și dezamăgiri. Aceasta implică flexibilitatea de a încerca strategii diferite pentru a rezolva orice tip de probleme. Reziliența la muncă este legată, în egală măsură, de autenticitate, de obiceiurile mentale, de capacitatea și posibilitatea de a avea timp liber. Tina Opie de la Babson College explică faptul că atunci când oamenii sunt autentici se elimină stresul generat

16

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

de eforturile de a părea ceea nu sunt, de a simți emoții pe care nu le simt. Învățarea și practicarea optimismului (Seligman, 1990) și-a demonstrat de nenumărate ori beneficiile ca soluție în fața complexității și dificultăților cu care ne confruntăm.

Implementarea și practicarea programelor de mindfulness este o altă modalitate pentru a stimula reziliența. Aceasta permite remodelarea obiceiurilor mentale de a critica sau de a se autocritica, de a fi în permanență preocupați de ce s-a întâmplat sau de ceea ce riscă să se întâmple. Adobe a implementat un astfel de program numit Breathe, iar exemplele de companii care încep să recurgă la mindfulness pot continua.

Pentru că, încă o dată, fericirea nu este numai despre emoții pozitive, așa cum nici o organizație nu este numai despre sens și angajament. O organizație fericită știe să gestioneze dificultățile, să treacă peste ele și să revină la capacitatea sa maximă.

Bunătatea. O organizație fericită știe să încurajeze atitudinile pro-sociale. Respectul, aprecierea, dorința de a lucra împreună și de a colabora fac diferența. Christine Porath, profesor la Georgetown, spune că bunătatea începe cu un comportament civilizat care permite construirea încrederii. David DeSteno, profesor la Northeastern, arată că recunoștința și compasiunea nu numai că sporesc bunătatea, dar permit în același timp aplanarea conflictelor și atingerea obiectivelor la muncă. „Încă mai facem față astăzi unui nivel surprinzător de ridicat de plictiseală, nepăsare, stres cronic, turnover și chiar cinism... Milenialii sunt de acord că fericirea la job, ca și fericirea în viață, este o aspirație umană de bază și, în consecință, cel mai atractiv beneficiu pe care o companie îl poate oferi. Iar studiile arată că fericirea la muncă este esențială pentru succesul organizației, absolut posibil de dezvoltat, o investiție și un efort care merită din plin“, spune Emiliana Simon-Thomas.

DOUĂ EXEMPLE DE ORGANIZAȚII FERICITE CISCO a ieșit pe primul loc la nivel mondial în studiul de amploare efectuat de Great Place to Work în 2019. Iar rezultatele sunt impresionante. Lider în responsabilitatea socială, compania pune un accent major pe dezvoltarea unei culturi sănătoase. Angajații declară că se duc cu plăcere la muncă (9 din 10), că se simt în siguranță (98%), că sunt tratați cu corectitudine independent de orientarea sexuală (97%) sau originile etnice (96%), că sunt mândri să spună celorlalți unde lucrează (95%). Sentimentul general de includere și siguranță este crucial pentru a favoriza inovația și a încuraja toți angajații să contribuie cu idei. Iar toate acestea duc nu numai la plăcerea de a face parte dintr-o organizație fericită, dar generează profit. Regăsim în aceste rezultate majoritatea dimensiunilor definiției unei organizații fericite.

HR ADVISOR Zappos a devenit un exemplu clasic în literatura de specialitate. Tony Hsieh, co-fondatorul companiei, este un absolvent de la Harvard care a înțeles că o cultură organizațională focusată pe fericire generează rezultate.

Principiile după care a construit organizația (servicii excelente, orientare către schimbare, amuzament și un pic de ciudățenie, creativitate, deschidere și aventură, creștere și învățare continue, relații deschise și oneste bazate pe comunicare, spirit de echipă și de familie, fă mai mult cu mai puțin, fii pasionat și determinat, fii smerit) au fost definite împreună cu angajații. Iar când angajații au un cuvânt de spus, atunci se produce alinierea, acceptarea și angajamentul total. „Fericirea implică patru lucruri: controlul perceput, progresele percepute, conectarea (numărul și profunzimea relațiilor) și viziunea / sensul (să faci parte din ceva mai mare decât tine însuți)“ - Tony Hsieh, 2010.

lua întotdeauna un punct de reper pentru a evalua un lucru sau o situație. În sfârșit, prea mulți oameni nu sunt conștienți de aceste mecanisme ce le influențează constant alegerile, iar alegerile sunt, în consecință, de multe ori greșite, cu rezultate nesatisfăcătoare.

FERICIREA INDIVIDUALĂ ÎN ORGANIZAȚIE

Vestea bună este că fericirea se învață și se construiește, iar a-i învăța pe oameni să fie fericiți este cel mai mare beneficiu pe care îl poate oferi o companie angajaților săi. Este ceea ce le va permite să vadă adevărată valoare a lucrurilor de care beneficiază și să creeze o spirală virtuoasă, la nivel individual și de grup.

Această trecere în revistă a fericirii organizaționale nu ar fi completă fără un ultim dar esențial focus pe fericirea individuală. Organizația poate crea un cadru exterior perfect, oportunități de a pune la dispoziția oamenilor toate elementele necesare construirii fericirii. Dacă aceștia nu știu ce înseamnă fericirea și nu știu să se bucure de ceea ce primesc, atunci toate inițiativele mărețe pot fi în van.

Fericirea nu este apanajul tuturor. Ba dimpotrivă. De-a lungul a milioane de ani de evoluție, omul a dezvoltat ceea ce se numește filtrul negativității, astfel că, la intensitate egală, un eveniment negativ va avea un impact mai puternic decât unul pozitiv și revenirea la o stare normală va fi mai lungă și mai dificilă în primul caz. Mai mult, omul este programat să se adapteze la orice situație sau lucru astfel că, oricât și-a dorit ceva, ajunge să nu mai fie la fel de mulțumit cu ceea ce are. În plus, creierul nu judecă în termeni absoluți, ci își va

Cum se traduc toate aceste filtre în contextul fericirii organizaționale? Versiunea simplă este că oamenii vor avea tendința de a vedea ce nu merge în companie versus ceea ce merge, ce nu au versus ceea ce au, se vor compara întotdeauna cu ceilalți oameni, din aceeași sau din alte companii și orice beneficiu își va pierde cu timpul strălucirea creând noi și noi așteptări. Credința că lucrurile materiale sunt cele care duc la o viață fericită îi determină să neglijeze adevăratele surse de fericire, iar energia investită greșit duce la stres, anxietate și burnout ceea ce penalizează toți actorii implicați.

MESAJUL PENTRU VREMURI GRELE Așa cum arată Shaw Achor („Avantajul fericirii“), în 2008, în mijlocul celei mai grave recesiuni din istoria modernă, la momentul la care toate companiile luau măsuri drastice pentru a se menține pe linia de plutire (concedieri, bugete tăiate, călătorii anulate etc.), mari companii precum Morgan Stanley, KPMG, Credit Suisse și altele și-au dat seama că este nevoie de mult mai mult pentru a face față crizei.

Aceste companii au investit în traininguri care să le permită oamenilor să înțeleagă ce este fericirea și cum ne ajută starea de bine să trecem cu mai multă ușurință peste dificultăți.

Schimbarea de paradigmă din momentul de față poate fi trăită ca o dificultate majoră sau poate fi traversată cu înțelepciune și cu conștiința oportunității ce ni se prezintă. Avem posibilitatea să repunem sub semnul întrebării ceea ce facem bine și ceea ce am pierdut din vedere, să regăsim valorile care ne unesc și, împreună, companii și oameni, să regândim o viață mai bună pentru toată lumea.

Pentru că, să nu uităm, fericirea este un bine în sine și un vector de performanță. Iar în cele mai multe cazuri, fericirea este cea care precedă succesul.

Haideți să construim fericirea împreună! ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

17

HR ADVISOR

Happiness Reached @ Work powered by Evonomix

Un ghid util despre cultură organizațională și procese HR pentru antreprenori, start-up-uri, companii mici, mijlocii și oameni de HR de OANA YÜCEL ȘI ANCA-ANDREEA HRIȚULEAC

CE ÎNSEAMNĂ HAPPINESS REACHED @ WORK? Lucrând într-o companie care încurajează în mod constant inovația și creativitatea, proiectul Happiness Reached @ Work a luat naștere într-un mod natural. Pornind de la Manualul Angajatului Evonomix, am hotărât să transformăm experiența noastră din departament și organizație într-un ghid care poate fi de folos antreprenorilor, startup-urilor, oamenilor de HR. Tot ceea ce am învățat și implementat în companie împreună cu colegii noștri în ultimii trei ani legat de cultura organizațională și procese HR se regăsește în Happiness Reached @ Work.

OANA YÜCEL MANAGER RESURSE UMANE, EVONOMIX CINE SUNTEM? Noi suntem Oana și Anca, fetele de la HR din cadrul companiei Evonomix, sau #oanca de la departamentul Happiness – așa cum le place colegilor noștri să ne spună. Evonomix este o companie de marketing și tehnologie, specializată în strategie, design de interacțiuni, inginerie și comerț digital, cu sediul central în Constanța.

Viziunea organizației noastre este să inoveze și să creeze valoare, menținând o atmosferă relaxantă și distractivă de-a lungul procesului.

Echipa noastră este formată din oameni care lucrează în Constanța, București și Arad. Din cei 44 de angajați ai companiei, doi suntem în departamentul de Resurse Umane.

18

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

Astfel, am încercat să înlăturăm eticheta uzuală a acestui departament ca fiind doar un bastion al birocrației prin activitatea noastră prezentată și în Happiness Reached @ Work. În cadrul Evonomix, rolurile departamentului nostru sunt mai mult de partener strategic de business și de consultant intern; ne ocupăm și de partea de training in-house pentru competențele soft ale colegilor noștri, de recrutare și suntem parte a procesului de employer branding - și mai puțin de administrare clasică a personalului.

Realizarea acestui proiect a fost un efort de echipă, fiind implicați și alți colegi, nu doar departamentul HR. Aceștia ne-au ajutat cu design, feedback, sprijin și nu numai. La sugestia și dorința CEOului companiei, Mihai-Cristian Bocai, de a face public și accesibil Happiness Reached @ Work în mod gratuit, în anexele ghidului se regăsesc formulare și instrumente pe care le utilizăm în cadrul organizației noastre. Ca exemple, putem menționa formularul de cerere de recrutare, întrebări comportamentale din cadrul interviului, formulare de evaluare, auto-evaluare, evaluare 360°, planuri de cariere, formulare de interviuri de folllow-up, stay-in și exit.

CE CUPRINDE GHIDUL NOSTRU? Povestea conținutului. Ne-a fost ușor să decidem ce va cuprinde Happiness Reached @ Work, deoarece lucrăm de ceva timp la conturarea culturii organizaționale, luând astfel naștere prima parte.

Pentru partea a doua, alături de informații referitoare la diferite procese ce țin de strategia noastră de HR, ne-am raportat și la

HR ADVISOR

traiectoria unui angajat în cadrul companiei Evonomix, pornind de la recrutare și ajungând până la exit. Știam cu exactitate ce vrem să includem în ghid, însă totuși o provocare a fost să stabilim modul și stilul în care aceste informații vor fi transmise. Am început cu o primă variantă mult mai jucăușă, dar în urma feedbackului primit am conștientizat că Happiness Reached @ Work era ca stil și design prea... happy. Așa că varianta actuală este în continuare veselă, însă mai ușor de urmărit și înțeles și de către persoanele analitice, nu doar de către cele creative.

Povestea titlului. În momentul în care conținutul ghidului a prins din ce în ce mai mult contur, am început să ne gândim și la ce denumire să-i oferim. Știam că ne dorim să includem cuvinte precum HR, Happiness, Work, care să exprime ceea ce facem: creăm și livrăm fericire la birou pentru colegii noștri. Printre variante s-au regăsit nume precum Happiness @ Work, HR Survival Kit towards Happiness @ Work, Happiness Department @ Work, The Happy Department, Happiness Department Booklet. Varianta câștigătoare și cea potrivită a fost H(appiness) R(eached) @ Work, (nu doar HR @ Work).

De la scriere până la tipar. De la scrierea primului cuvânt și până la varianta tipărită a ghidului Happiness Reached @ Work a trecut aproximativ un an. În momentul în care am răsfoit un exemplar, am realizat că ghidul este de fapt o carte de vizită a întregii activități a departamentului în cadrul organizației. În ultimii doi ani am dezvoltat și implementat proiecte precum Leadership Academy (traininguri de soft-skills pentru echipa de management), traininguri de soft-skills pentru ceilalți colegi din cadrul companiei, teambuilding creat și livrat de către departamentul HR, programe de leadership pentru întregul colectiv, utilizând masterminduri și jocuri de comunicare, muncă în echipă, atitudine și dezvoltare personală. Pe lângă acestea, am gândit departamentul ca și un brand al companiei, organizând evenimente externe de HR în cadrul comunității locale, abordând teme precum cultura organizațională, stabilirea de obiective SMART. De asemenea, am participat la diferite evenimente locale în calitate de speakeri, evenimente ce nu se adresau în mod special oamenilor din HR, dar de interes din punct de vedere al domeniului de activitate al companiei. I-am inspirat pe colegi să le prezinte și ei membrilor comunităților locale best practices din cadrul departamentelor din care fac parte.

Varianta tipărită a ghidului a fost realizată într-un tiraj mic în februarie 2020, oferind-o în principal în varianta digitală tuturor celor care sunt interesați de temele abordate. În urma participării la un curs de employer branding susținut de Doru Șupeală, când el a aflat despre Happiness Reached @ Work, ghidul a fost recomandat și a ajuns la cerere, în doar o săptămână, la oameni din organizații din Timișoara, Cluj, București, Brașov, chiar și în Franța, luând în calcul faptul că acesta este scris în limba engleză.

CE SPUN CITITORII GHIDULUI? Feedback, de la cei care au citit Happiness Reached @ Work: ✓ „Este impresionată munca pe care ați făcut-o și vă felicit!“

ANCA-ANDREEA HRIȚULEAC RESPONSABIL RESURSE UMANE, EVONOMIX ✓ „Mi-a plăcut foarte mult cum este structurat și sunt sigură că mă va ajuta pe viitor, chiar dacă nu activez în departamentul de HR. Cultura organizațională este responsabilitatea tuturor...“ ✓ „Vă trimit un mare mulțumesc și un și mai mare FELICITĂRI pentru acest manual. Foarte util, practic, bine structurat, cu instrumente foarte utile, aplicabile.“ ✓ „Nu este o carte, este un supermanual.

Pentru mine, care abia acum fac cunoștință cu tot ce înseamnă HR, este aur curat.“ ✓ „Oana Yücel și Anca Hrițuleac, magicienii de HR dintr-o companie IT din Constanța.

Aceasta este cartea scrisă de ele, un manual perfect și incredibil de prietenos, care descrie toate elementele culturii organizaționale, principiile și metodele lor de lucru ca specialiști în HR.“

UNDE PUTEȚI GĂSI GHIDUL? Ghidul împărtășește acțiunile noastre către o evoluție continuă. Aceste acțiuni sunt inspirate și bazate pe experiențele avute în drumul către Happiness Reached @ Work.

Pentru cei care doresc să citească Happiness Reached @ Work, îl pot primi gratuit, în format digital, dacă ne trimit un e-mail la adresa hr@ evonomix.com. În viitorul apropiat va putea fi descărcat, tot gratuit, accesând site-ul companiei www.evonomix.com. ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

19

HR ADVISOR

HR-ul, între automatizare și umanizare de MIHAI ZÂNT Anul 2020 este presărat de teme despre viitor, iar HR-ul jonglează între automatizare și umanizare. Roboții sunt din ce în ce mai pregătiți să înlocuiască procesele de comunicare și operare specifice „white collars”. Acest trend se regăsește și în HR: „screeningul” CV-urilor se face prin Robotic Process Automatisation (RPA), iar comunicarea cu angajații pe subiecte simple (precum adeverințele-tip) este făcută de Chatboți, de exemplu.

A

utomatizarea este la modă și se întâmplă invariabil în multe companii. Însă v-aș propune următoarea temă de reflecție: oare nu cumva automatizam activități pe care n-ar fi trebuit să le facem deloc (sau, cel puțin, nu așa cum se fac acum)? În orice caz, oportunitatea automatizării există, fie că ne place sau nu, iar eficiența sa este demonstrată în multe cazuri.

MIHAI ZÂNT Mihai ZÂNT este Business Coach, Trainer și Partener în HUMANISTIC. Având o experiență de peste 10 ani în conducerea echipelor și comunităților, și-a concentrat activitatea pentru a crea organizații care învață și care comunică axat pe valori. Acum, el construiește experiențe de învățare pentru corporații utilizând sisteme de practică integrate cu focus pe Self Leadership și Future Skills. De asemenea, el este Coach pentru programul de Executive MBA al ESCP Europe în Paris.

Este membru în boardul AVE (Asociația pentru Valori în Educație), un ONG care își propune să aducă sistemul de învățământ românesc în top 10 din UE până în 2035.

HUMANISTIC Learning Community este o comunitate de traineri, coachi și experți de business, un veritabil ecosistem de învățare, care se concentrează pe #futureskills și Self Leadership ajutând profesioniștii de astăzi să fie mai autonomi, responsabili, agili, empatici și orientați către impact.

22

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

CE ESTE DE FĂCUT ?

La polul opus se află „Umanizarea”. Și deși conversația este polarizantă, eu cred că cele două planuri - automatizare și umanizare – sunt complementare și succesive. Cu alte cuvinte, în contextul automatizării – fie că ne afectează mai mult sau mai puțin – avem nevoie să dobândim noi abilități. Acest proces se este cunoscut sub numele de UPSKILLING și este un termen prezent în majoritatea ședințelor de board din întreaga lume, fiind o preocupare impusă de ritmul accelerat cu care au loc schimbările, precum și de previziunile companiilor mari de consultanță, care sunt deja poziționate să ofere astfel de servicii și să profite de oportunitate.

Astfel, se estimează că 50% din joburile plătite cu ora vor fi înlocuite până în 2025 și că o persoană va avea, pe parcursul vieții, în medie, 17 angajatori și 5 cariere diferite. Având în vedere aceste estimări, pare că cei care se ocupă de strategiile de HR se află în fața unor importante schimbări: de mentalitate, precum și de procese. Întrebarea mai filozofică este, însă: A cui este responsabilitatea pentru pregătirea oamenilor în vederea acestor schimbări? Este această responsabilitate a companiilor sau este a angajaților?

Oricare ar fi răspunsul, o serie de probleme și de oportunități se arată pe piața muncii în 2020.

Una din cele mai mari probleme în piață la momentul actual este lipsa forței de muncă, care a devenit o frână în creșterea

HR ADVISOR

companiilor. În ceea ce privește departamentul de HR, aceasta este o bună oportunitate pentru consolidarea rolului strategic de la masa boardului, pentru că subiecte precum atragerea de candidați, retenția și pregătirea angajaților existenți în noi domenii (și, de ce nu, chiar din școală, pentru viitoarele joburi) devin stringente pe agendele executivilor. Astfel, pe măsură ce se automatizează procesele, alte roluri sunt create și este necesară reproiectarea noilor joburi și a nevoilor de formare aferente. În plus, soft skill-urile trecutului sunt hard skill-urile de astăzi: autonomia, adaptabilitatea, responsabilitatea, reziliența, empatia și relaționarea devin principalele unelte cu care ar trebui echipat fiecare angajat ca să facă față ritmului de a învăța, dezvăța și de a învăța din nou în contextul schimbărilor constante.

Cred că nu vom mai vorbi despre comunicare, ci mai degrabă despre relaționare. Cred că nu vom mai vorbi despre control în cursurile de management, ci despre agilitate. Cred că vom vorbi mai mult despre intraprenoriat și despre autonomie, flexibilitate și responsabilitate. La fel și despre personal branding, comunități de practică și de expertiză. Și cred că vom vorbi despre mult mai mult coaching individual și team-coaching pentru tot mai mulți angajați din companie, indiferent de nivelul profesional. În ceea ce privește programele pentru dezvoltarea angajaților, este un moment de reproiectare. Vedem multe soluții de e-learning și LMS care au fost achiziționate, dar nu au procese de engagement, generare de conținut și care, în ciuda investițiilor consistente, nu sunt accesate și utilizate suficient de către angajați. A digitaliza nu înseamnă neapărat a rezolva problema și, de cele mai multe ori, următoarea aplicație cool nu răspunde unor nevoi reale. De fapt, chiar și MOOC-urile gratuite precum Coursera și edX, care au conținut de calitate generat de profesori de la MIT sau Harvard și cu metode de învățare interactive, au o rată de 3-5% a participanților care termină cursurile dintre cei care încep. Același fenomen reiese și din conversațiile noastre cu companiile. Dacă obiectivul unui program online este răspândirea unei informații standard și dublăm această implementare prin aplicarea unor teste de cunoștințe, putem crește rata șocantă de mai sus. Dar chiar și în cazul unui program internațional de „blended learning” în care partea teoretică era transmisă online, doar 30% dintre participanți și-au însușit informația necesară înaintea implementării din sală. Dacă avem o miză organizațională, procentul de utilizare crește și putem să ne jucăm cu verificări și examene, dar problema nu se rezolvă în totalitate. Asta ne face să credem că, în ciuda automatizării, trainingul în sală nu va dispărea și va avea un rol important în continuare. Ni se cer constant intervenții pentru a completa și a pune în practică teoria învățată online prin cursuri cumpărate de la Harvard sau de la alți furnizori celebri. În plus, designul de parcursuri și de experiențe de învățare prin care creștem implicarea participanților este din ce în ce mai căutat.

Cursurile se scurtează, se pune accent pe customizarea programelor și se dorește mai multă facilitare. Cresc cererile pentru coaching individual și de echipă. Programele noastre de șase luni sunt din ce în ce mai căutate și este apreciată abilitatea de a integra mai mulți furnizori sub un concept adaptat clientului, prin care să

generăm încredere, self-awareness și schimbări comportamentale sustenabile. Cred că este momentul să ne axăm pe abilitățile viitorului.

Sau, cel puțin, asta e direcția pe care noi ne-am ales-o și în care credem. Pentru noi, viitorul este despre complexitate, și atunci noi vom învăța oamenii cum să o gestioneze, cum să ia decizii și cum să-și folosească gândirea critică. Viitorul mai este despre incertitudine și, coroborat cu complexitatea, ne generează o nevoie de autonomie.

Schimbarea este singura constantă și se întâmplă în mod accelerat, așa că reziliența este un alt subiect-cheie. În contextul ieșirii din cursa pentru supraviețuire, cel puțin la nivel local, următoarea criză este una legată de sens și de contribuție. Credem că profesioniștii de mâine au nevoie de abilități antreprenoriale pentru a se reinventa constant și pentru a genera inovație și impact sustenabil.

Dacă viitorul ne automatizează din ce în ce mai mult task-urile redundante, atunci asta ne permite să fim din ce în ce mai mult umani. Și acest lucru înseamnă implicit bunătate, empatie și relaționare. ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

23

24. FLEXIBILITATEA PIEȚEI MUNCII,DE LA REALITATE LA NECESITATE 26. CÂTEVA CONSIDERAȚII PRIVIND MUNCA PRIN AGENT DE MUNCĂ TEMPORARĂ

✁

HR LEGAL

Flexibilitatea pieței muncii,

de la realitate la necesitate de Gabriela Dinu

Într-o lume a tehnologiei galopante, a produselor și serviciilor noi care apar într-un ritm extrem de rapid, provocările angajatorilor sunt uriașe în căutarea și menținerea de personal care să dețină abilitățile profesionale necesare, dar și dorința de stabilitate într-un loc de muncă.

Astăzi, datorită flexibilizării muncii, locul de muncă nu mai este doar un loc cu patru pereți și un birou, iar barierele precum timpul și spațiul au fost depășite prin implementarea unor modalități flexibile de a lucra oferite angajaților. În România, schimbările de pe piața muncii sunt evidente; dacă acum 10-15 de ani modelul de angajare standard/tradițional era elementul de bază al relațiilor de muncă, iar flexibilitatea părea un concept exotic și îndepărtat, în zilele noastre flexibilitatea muncii a devenit o realitate pe care nimeni nu o mai poate nega.

Mai mult, flexibilitatea în relațiile de muncă a devenit o necesitate; angajatorul este nevoit să îi găsească și să îi fidelizeze pe acei angajați care să satisfacă din punct de vedere profesional cerințele postului; moneda de schimb este aceea că angajații au propriile cerințe și nevoi la care angajatorul trebuie să se adapteze.

Conform studiilor de specialitate în domeniul relațiilor de muncă, libertatea în alegerea programului de lucru, în alegerea locului de unde să presteze muncă sau a unor forme de angajare netradiționale (cum ar fi contractul de muncă part-time, cu program inegal sau individualizat/flexibil) sunt preferate unor beneficii salariale substanțiale. Într-un atare context, angajatorul are misiunea, nu întotdeauna ușoară, de a găsi acele

24

NR. 61 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2019

instrumente / modalități / facilități care să-l facă atractiv pentru viitorii angajați. Pe de altă parte, facilitățile oferite angajaților, pentru a spori atractivitatea, trebuie să fie compatibile cu nevoile de business ale angajatorului, dar și conforme cu prevederile legale.

Astfel, abordarea flexibilă a relației de muncă nu trebuie să urmărească doar tendințele actuale sau doar să încerce să crească satisfacția angajaților. În practică, angajatorii ar trebui să aibă în vedere câteva aspecte care să justifice implementarea unor abordări flexibile, cum ar fi: ✓ flexibilitatea trebuie introdusă dintrun motiv, respectiv angajatorul să identifice acele probleme de afaceri pe care încearcă să le rezolve; ✓ stabilirea prin politici interne a formelor și limitelor de flexibilitate, precum și definirea cerințelor minime care nu sunt negociabile și pe care angajatorul trebuie să le implementeze pentru ca, în final, beneficiile flexibilității să fie reciproce; ✓ stabilirea funcțiilor care să fie factorii de decizie pentru implementarea formelor de flexibilitate; aceste funcții ar trebui să fie cele care gestionează îndeaproape activitatea angajaților și care pot decide, în mod real, dacă o anumita formă de flexibilitate este sau nu compatibilă cu activitatea respectivă; ✓ este important ca angajații să fie informați în legătură cu toate aspectele și implicațiile unei formule flexibile pe care doresc să o acceseze; ✓ nu în ultimul rând, este necesară documentarea implementării formei de flexibilitate aplicabile pentru fiecare angajat în parte; în lipsa documentării sau documentarea precară

✁

HR LEGAL

a modului în care angajatul și angajatorul trebuie să colaboreze și a regulilor aplicabile în perioada implementării formei respective de flexibilitate poate genera probleme reale în relația acestora.

Din perspectivă legală, atât Codul Muncii, cât și legislația specială permit angajatorilor implementarea unor forme flexibile de organizare a muncii, care sunt din ce în ce mai des utilizate, ca de exemplu: (i) programul inegal – care poate permite chiar comprimarea săptămânii de lucru la 4 zile; (ii) programul flexibil / individualizat – care permite angajatului alegerea unor ore de începere și de finalizare a programului de lucru altele decât cele aplicabile majorității angajaților; (iii) telemunca – care permite angajatului să lucreze la distanță, utilizând tehnologia informațională și a comunicațiilor.

Nu în ultimul rând, anul trecut a fost adoptată o directivă la nivel european (Directiva 2019/1158) care prevede dreptul angajaților care au copii de până la o anumită vârstă (cel puțin 8 ani) de a-și adapta programul de lucru, inclusiv prin utilizarea formulelor de muncă la distanță, a programelor de muncă flexibile sau a unor programe de muncă cu timp redus de lucru. Potrivit acestei reglementări europene (care trebuie introdusă în România până în anul 2022), angajatorii vor fi obligați să dea curs solicitărilor angajaților aflați în această situație, orice refuz al unei formule de muncă

flexibile trebuind motivat de către angajator.

O varietate a flexibilității muncii este și așanumitul on call (la solicitare). Deși nereglementat de legislația românească, acest tip de aranjament este des utilizat atât în domeniul IT, dar și în domeniul furnizărilor de servicii (electricitate, gaze, comunicații) în scopul rezolvării unor probleme/avarii care pot apărea oricând (atât pe parcursul zilei, cât și al nopții) și care necesită intervenția urgentă a angajatului.

O altă abordare a flexibilității muncii este mobilitatea angajaților, care poate reprezenta un factor atractiv pentru aceștia în luarea deciziei de a se alătura unei companii. Flexibilitatea prin mobilitate oferă angajaților oportunitatea tranziției la locul de muncă pe plan intern/în cadrul aceluiași angajator aplicând pentru poziții pe care le consideră mai atractive și mai compatibile cu pregătirea dobândită, dar și pe plan extern, prin detașarea în alte țări și chiar tranziția definitivă către un loc de muncă din străinătate.

Așadar, angajatorii au la îndemână diverse instrumente prin care să devină mai atractivi pentru viitorii angajați sau chiar pentru angajații existenți care își doresc o stabilitate a locului de muncă, alegerea uneia sau a alteia dintre formulele de flexibilitate a muncii fiind atributul exclusiv al angajatorului, care trebuie să acomodeze aceste formule cu propriile nevoi de business. ■

Gabriela Dinu asistă clienții în proiecte de dreptul muncii privind probleme specifice care izvorăsc din relațiile individuale și colective de muncă. Gabriela este licențiată a Facultății de Drept „Nicolae Titulescu” și este membră a Baroului București.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România, oferind soluţii juridice şi fiscale integrate companiilor care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 150 de avocaţi, consultanţi fiscali şi consilieri în proprietate intelectuală, având birouri la Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca și Brașov.

GABRIELA DINU

NR. 61 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2019

25

✁

HR LEGAL

Câteva considerații privind

munca prin agent de muncă temporară de Andreea Suciu și Gabriela Ion DETAȘAREA Codul Muncii nu prevede în mod expres dacă un salariat temporar poate fi detașat. Având în vedere că acest tip de contract este o specie a contractului individual de muncă, iar prin dispozițiile prevăzute în Capitolul VII – „Munca prin agent de muncă temporar“ nu se derogă în mod expres de la dispozițiile privind detașarea, putem aprecia că salariații temporari pot fi detașați, la solicitarea utilizatorului, la nivel național, de către agentul de muncă temporară, în calitatea sa de angajator. În cazul detașărilor transfrontaliere, modificările aduse prin noua Directivă (UE) 2018/957 Directivei 96/71/CE privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii, rezolvă această problemă, stabilind că, statele membre trebuie „să se asigure că întreprinderea utilizatoare informează (...) agentul de muncă temporară cu privire la lucrătorii detașați care își desfășoară temporar activitatea pe teritoriul unui alt stat membru decât statul membru pe teritoriul căruia aceștia lucrează în mod normal pentru (...) agentul de muncă temporară sau pentru întreprinderea utilizatoare, pentru a permite angajatorului să aplice, după caz, condițiile de muncă și de încadrare în muncă mai favorabile lucrătorului detașat.“ (1.)

Rezultă așadar că se poate conveni detașarea transnațională a salariaților temporari în cadrul prestării de servicii. Având în vedere că agentul de muncă temporară este angajatorul salariatului temporar, utilizatorul poate solicita acestuia detașarea salariatului temporar „în timp util înaintea începerii activității“ de prestări de servicii transnaționale.

Agentul de muncă temporară va trebui să respecte toate prevederile privind detașarea lucrătorilor, inclusiv cerințele administrative relevante și măsurile de control impuse pentru detașare. (2.)

De asemenea, trebuie subliniat că noua Directivă (UE) 2018/957 prevede faptul că remunerația salariatului temporar se va determina potrivit legislației și/sau practicii naționale a țării gazdă și cuprinde toate elementele constitutive ale remunerației determinate ca fiind obligatorii prin legislația/ practica națională sau prin contractele colective aplicabile. Remunerația este independentă de indemnizațiile sau rambursările cheltuielilor de transport, cazare și masă pentru salariații temporari trimiși departe de casă din rațiuni profesionale.

CONCEDIEREA Codul Muncii prevede faptul că agentul de muncă temporară, în calitate de angajator al salariatului temporar, va putea dispune inclusiv concedierea acestuia pentru motive care nu țin de persoana salariatului, înainte de expirarea duratei contractului de muncă temporară. În literatura de specialitate (3.), se apreciază că, în situația în care utilizatorul renunță la serviciile salariatului temporar din motive independente de persoana acestuia, agentul de muncă temporară va fi ținut de obligația de a plăti salariatului temporar salariul până la ajungerea la termen a contractului de muncă temporară sau până la încetarea acestuia din alte motive.

Astfel, având în vedere precizările anterioare, considerăm că în acest context, agentul de muncă temporară ar putea dispune restructurarea postului salariatului temporar dacă cerințele prevăzute de Codul Muncii pentru acest tip de concediere vor fi îndeplinite.

Notă: Un aspect care a rămas însă nesoluționat până în momentul de față, se referă la faptul dacă salariații temporari se iau în calcul la stabilirea

1. A se vedea, în acest sens, considerentul 13 din Directiva (UE) 2018/957.

2. A se vedea, în acest sens, Practical Guide on Posting, pag. 11.

3. A se vedea, în acest sens, „Codul muncii comentat si adnotat”, pag. 351, ediția 2013, autor Costel Gîlcă, Rosetti International.

26

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

✁

HR LEGAL numărului efectiv de salariați concediați colectiv de către utilizator. Pe data de 16 noiembrie 2017 Curtea Federală pentru Litigii de Muncă din Germania a hotărât să adreseze Curții de Justiție a Uniunii Europene (CJUE) o întrebare preliminară în acest sens. Până la decizia CJUE, impactul salariaților temporari în contextul concedierilor colective trebuie evaluat cu atenție pentru a asigura eficacitatea concedierilor.

CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCĂ Codul Muncii prevede în mod expres faptul că „dispozițiile (...) contractelor colective de muncă aplicabile salariaților angajați cu contract individual de muncă pe durată nedeterminată la utilizator se aplică în egală măsură și salariaților temporari pe durata misiunii la acesta.“ Astfel, salariaților temporari li se aplică contractul colectiv de muncă de la nivelul utilizatorului, pe perioada în care aceștia sunt puși la dispoziția acestuia. În ceea ce privește reprezentarea salariaților de la nivelul utilizatorului, este important de subliniat că, potrivit dispozițiilor art. 21 din Hotărârea de Guvern nr. 1256/2011 privind condițiile de funcționare, precum și procedura de autorizare a agentului de muncă temporară: „Numărul salariaților temporari va fi luat în considerare la stabilirea pragului minim pentru care sunt aleși reprezentanții salariaților, în condițiile legii, la utilizator, la fel ca în cazul în care

aceștia ar fi lucrători angajați direct de utilizator pe aceeași perioadă.“ Având în vedere cele anterior menționate, este important de analizat dacă respectivii salariați temporari vor putea participa la negocierea și încheierea contractului colectiv de muncă de la nivelul agentului de muncă temporară. În practica instanțelor de judecată s-a stabilit faptul că luarea în considerare a salariaților temporari la nivelul utilizatorului în vederea stabilirii pragului minim pentru care sunt aleși reprezentanții salariaților, nu exclude obligația agentului de muncă temporară de a-i lua în calcul pe aceștia la negocierea colectivă la nivel de unitate. Astfel, prin raportare la specificul relațiilor de muncă stabilite cu agentul de muncă temporară și cu utilizatorul, salariatului temporar îi vor fi aplicabile atât prevederile contractului colectiv de muncă încheiat la nivelul agentului de muncă temporară cât și prevederile contractului colectiv de muncă aplicabil salariaților utilizatorului căruia i-a fost pus la dispoziție.

CONCLUZIE În concluzie, atât cadrul legislativ la nivel național cât și cel la nivel european, urmăresc oferirea unei protecții adecvate salariatului temporar, eliminând astfel posibilitatea utilizatorului și/ sau a agentului de muncă temporară de a aplica salariatului temporar un tratament discriminatoriu în raport cu salariații utilizatorului. ■

ANDREEA SUCIU

Andreea este fondatoarea Suciu|The Employment Law Firm, o firmă de avocatură multilingvă (română, engleză și germană), membră a organizației internaționale a firmelor specializate în dreptul muncii – ELLINT. Înainte de înființarea firmei de avocatură, Andreea a lucrat pentru una dintre cele mai prestigioase firme germane de avocatură, coordonând echipa de dreptul muncii și protecția datelor. Andreea, prezentată în publicația „Who’s Who – Avocați Experți”, este apreciată pentru pasiunea cu care își desfășoară activitatea și mai ales pentru capacitatea ei de a furniza soluții inovatoare.

GABRIELA ION

Gabriela este asociat în cadrul Suciu|The Employment Law Firm și asistă clienți pe aspecte de dreptul muncii și protecția datelor.

De-a lungul timpului Gabriela a acumulat o experiență bogată, colaborând cu numeroase societăți, autorități și instituții din sfera juridicului, reușind să își îmbunătățească abilitățile practice.

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

27

COVER STORY

HR TRENDS 2020

Omul, ÎN CENTRUL PREOCUPĂRILOR ORGANIZAȚIEI

30

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

COVER STORY

2020 se conturează a fi anul în care umanitatea va fi potențată și mai mult de tehnologie. Am scăpat de fricile legate de roboții care ne vor „fura“ locurile de muncă și am înțeles că lumea se schimbă cu o viteză uimitoare, prin urmare și noi trebuie să ne adaptăm. Am depășit și etapa de experimentare cu diverse soluții, platforme și programe pentru digitalizare și automatizare, inclusiv în HR. de CONSTANTIN PESCARU

A

cum, mai ales în contextul coronacrizei, acolo unde se poate, se lucrează tot mai mult de acasă și se folosesc din ce în ce mai multe unelte digitale. Iar accentul se pune (sau ar trebui să se pună) pe responsabilizare, grijă, comunicare online și sprijin moral, tehnologic și informațional. Cu alte cuvinte, vedem pe pielea noastră cum tehnologia potențează umanitatea.

Așadar, este momentul prielnic ca departamentul de HR să se canalizeze și mai mult pe ce contează cu adevărat într-o organizație: OMUL. Viitorologul Gerd Leonhard spune că ar putea fi un fel de Renaștere.

Ce presupune acest lucru pentru HR, printre altele:

• îmbunătățirea proceselor nu va mai fi o prioritate;

• în schimb, focusul principal va fi pe dezvoltarea oamenilor și coeziunea echipelor; • empatia, bunătatea, bucuria sunt valori ce vor fi din ce în ce mai pregnante pentru organizații;

• programele de învățare vor fi integrate natural în modul în

care muncim;

• HR-ul va prelua inițiativa în a propune și susține programe

care să facă organizația un loc mai bun pentru oameni.

Am stat de vorbă cu câțiva specialiști în HR din țara noastră pentru a obține o viziune locală despre cele mai importante trenduri ale anului 2020 în România. ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

31

COVER STORY

PRINCIPALELE TRENDURI ÎN ROMÂNIA ANULUI 2020 MARIUS CIURARIU, HR DIRECTOR, PROVIDENT Cred că unul dintre cele mai puternice trenduri, care a schimbat raportul de forţe pe piaţa muncii, este că, din ce în ce mai mult, angajaţii sunt cei care decid trendurile.

Modul cum se transformă o companie depinde în proporţii tot mai mari de aşteptările oamenilor – până la urmă, nu poţi să ai o companie fără oameni. Pentru mine, cele mai importante trei trenduri reprezintă, de fapt, un mix între emoţie, automatizare şi performanţă.

MARIUS CIURARIU, HR DIRECTOR, PROVIDENT

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ Spunem de multe ori că trăim într-o lume care devine din ce în ce mai tehnologizată.

Poate tocmai de aceea există şi teama că oamenii vor fi în curând înlocuiţi de roboţi. Eu cred că avem libertatea să alegem combinaţia potrivită pentru profilul fiecărei companii şi să integrăm roboţii în munca de zi cu zi. Noi, cei din HR, avem puterea să fim ambasadori pentru tehnologia care le permite oamenilor să-şi folosească timpul mai eficient, să le ia de pe cap sarcinile repetitive şi care nu le oferă satisfacţie în vreun fel.

Folosirea inteligenței artificiale și a RPA-ului fac deja parte din modul de lucru al multor companii din România şi, cu siguranţă, 2020 nu va fi o excepţie. Deşi folosirea roboţilor în zona de HR poate ridica o sprânceană sau mai multe, pot să vă dau ca exemplu succesul nostru în implementarea unor softuri de acest gen în zona de recrutare. Da, sună ciudat că departamentul a cărui strategie este „People first“ să fie şi primul din companie care a introdus un astfel de robot. Arya este un robot în premieră în lumea de HR din România, care preia onboarding-ul complet al unui angajat nou în companie.

Arya a inspirat colegii din alte departamente, iar în prezent avem încă trei alți roboți, dintre care doi implementați: Jorah și Sherlock. În prezent, lucrăm la un chat boot și la a muta și procesul de offboarding în sarcina Aryei.

EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR Puţine lucruri loializează angajaţii ca oportunităţile de dezvoltare, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Este şi uşor de înţeles de ce: nevoia de a descoperi, îmbunătăţi, evolua este în fiecare dintre noi. Un angajator care nu hrăneşte această nevoie nu se poate aştepta ca angajaţii să evolueze, să rămână în companie şi, la rându-i, compania să se dezvolte.

Glassdoor susține faptul că angajații acordă o importanță mai mare culturii decât salariului atunci când vine vorba de satisfacția în muncă. De aceea, eu cred că, în România, companiile se vor vedea nevoite să crească investiţia în angajaţii lor. Anul trecut, de exemplu, noi am crescut cu 30% investiția în oameni, fie că vorbim de creșteri salariale, programe de dezvoltare, tehnologie, evenimente pentru angajați, pe toate leam gândit punând experiența angajatului pe primul loc.

WELLBEING Companiile care gândesc pe termen lung, sau, cum zice englezul, forward thinking, au ridicat ștacheta în ceea ce privește oferta de wellbeing pentru angajați. Poate că noi nu suntem încă la nivelul țărilor din Europa de Vest și America, dar românii prind destul de repede trendul și încep să își crească așteptările legate de această zona. Eu cred că o companie are nevoie de o cultură a wellbeing-ului, pe care să o implementăm la nivel individual, la nivel de echipă și în întreaga organizație.

32

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

COVER STORY Wellbeing, pentru mine, este mai mult decât o zi a fructelor, decât un masaj la birou.

Starea de bine ar trebui să includă elemente care țin de sănătatea fizică, mentală, dar și financiară a angajaților, pentru că toate aceste lucruri fac mai ușoară viața unui angajat.

Tot aici intră și spațiul de lucru, dar și programul. În Provident, noi suntem în al doilea an al programului de wellbeing dedicat angajaților și care se numește „E despre mine“.

Pentru noi, wellbeing înseamnă grijă pentru angajați, pentru sănătatea lor pe toate planurile.

DIANA GHIȚĂ, DIRECTOR DE RESURSE UMANE Cred că în România își vor face tot mai mult simțită prezența:

• telemunca, • programul de lucru flexibil, • accelerarea digitalizarii funcției de HR/soluții digitale de HR, • programele de wellbeing, • creșterea brandului de angajator.

DIANA GHIȚĂ, DIRECTOR DE RESURSE UMANE

În contextul actual, cred că vor găsi calea de ieșire din impasul economic generat global de pandemia COVID-19 organizațiile suficient de agile care vor reuși să facă reskilling rapid și eficient pentru forța de muncă, pentru a putea tranzita către noul model economic.

CARLO ALBINI, HEAD OF PEOPLE AND ORGANIZATION, ENEL ROMÂNIA Pe baza experienței noastre și a modului în care interpretăm evoluția strategiilor de Resurse Umane, pe parcursul anului 2020 se va pune un accent important pe îmbunătățirea experienței angajaților, precum și pe pregătirea forței de muncă pentru provocările transformării digitale și oportunitățile care vin din dezvoltarea organizațiilor care se bazează pe date. În multe industrii, inclusiv în sectorul energetic, care trece printr-un proces incredibil de transformare - „tranziția energetică“ –, vor fi create noi roluri și profiluri profesionale, profund conectate la evoluția digitală a modelelor de afaceri și de operare. În acest scenariu, recalificarea și perfecționarea profesională vor deveni din ce în ce mai mult o prioritate pentru susținerea și aplicarea noilor strategii de afaceri. În ceea ce privește Enel, digitalizarea reprezintă unul dintre pilonii noștri strategici și tindem să dezvoltăm o organizație eficientă bazată pe date, prin implicarea tuturor angajaților noștri în această călătorie, de la electricienii noștri până la topmanagementul care acționează în România. Funcțiunea People and Organization are mandatul clar de a se asigura că toți oamenii noștri sunt suficient de calificați pentru a se adapta la o lume a muncii în schimbare rapidă, fiind deschiși să-și diversifice opțiunile în timpul carierei lor profesionale.

CARLO ALBINI, HEAD OF PEOPLE AND ORGANIZATION, ENEL ROMÂNIA

Oamenii care îmbrățișează schimbarea – prin îmbunătățirea abilităților pentru viitorul muncii, stăpânind noile tehnologii și reinventându-și în mod continuu cariera – vor rămâne relevanți pentru piața muncii. ➤

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

33

COVER STORY

DEZVOLTAREA ANGAJAȚILOR ÎN 2020

FLEXIBILIZAREA ÎNVĂȚĂRII, PERSONALIZAREA SESIUNILOR DE MENTORING ȘI COACHING, AI PENTRU DEZVOLTAREA CULTURII ORGA-NIZAȚIONALE Marius Ciurariu spune că dezvoltarea oamenilor trebuie să rămână o prioritate și în 2020. În Provident, anul acesta ar urma să fie acela în care se va schimba modul în care se va face onboarding-ul și induction-ul. „Pornind de la ideea că acesta este unul din cele mai importante procese din organizație, am decis să îl gândim altfel. Schimbarea principală este legată de faptul că, în loc să îi aducem pe angajați la training când vrem noi, sau că învățarea să se întâmple doar atunci când organizăm noi sesiunile, de acum le punem la dispoziție o gamă variată de resurse legate de învățarea și dezvoltarea lor, pe care angajatul decide să le folosească atunci când are nevoie și în ritmul în care dorește să învețe“, menționează Marius Ciurariu.

Investiția în dezvoltarea abilităților de leadership, având o abordare invididuală a dezvoltării lor, se va continua și în 2020. Însă focusul va fi mai mult pe soluții de învățare adaptate nevoilor lor actuale, fie că e vorba de sesiuni de coaching individual, programe de mentoring, schimb de experiență, proiecte internaționale. Și în acest an, vor continua să îi învețe pe liderii lor abilități și concepte noi, cum e „Design thinking“ sau sesiuni de învățare legat de RPA și cum pot folosi tehnologia în departamentul lor.

Anul acesta vor încuraja și mai mai mult programul de „Peer to Peer Learning“, început anul trecut și care a prins foarte bine. În cadrul acestuia, sesiunile de curs sunt livrate de către angajați. Oricine știe să facă ceva, fie că este legat de business (engleză, Excel, SQL etc.) sau o pasiune (fotografie, dans, yoga, de exemplu), livrează una sau mai multe sesiuni de învățare. Acest lucru funcționează atât de bine pentru că oamenii vin la sesiunile care le atrag atenția. „Nu în ultimul rând, folosind Inteligența Artificială și un instrument al celor de la Bondweaver, ne vom axa mai mult pe partea de cultură. Instrumentul este de fapt o AI care măsoară relațiile existente între colegi și cultura informală pe care o avem. Pe baza rezultatelor, reușim să identificăm oamenii-cheie, oamenii considerați talent de restul colegilor, dar și pe cei izolați sau cu risc de plecare. Pornind de la rezultate, ne dorim să avem o abordare la nivel de echipă și de individ pentru a crește nivelul de retenție și satisfacție a angajaților“, completează Marius Ciurariu.

ÎNVĂȚAREA SE MUTĂ ȘI MAI MULT ÎN ONLINE O tendință a ultimilor ani, care se va accelera în 2020, este că lucrurile se mută într-o mai mare măsură în mediul online.

34

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

„Consider că principalele tendințe în dezvoltarea angajaților în 2020 vor fi e-learning-ul, reskilling pentru joburi noi sau adaptare la digitalizare și la accelerarea automatizării muncii, upskilling pe competențele critice dintr-o organizație, iar pentru cei cu potențial ridicat, va fi o abordare de tip fasttracking“, crede Diana Ghiță.

Ea mai punctează faptul că dezvoltarea angajaților rămâne o axă strategică de HR pentru marile companii și că vor lua amploare teme de curs ca agilitatea, creativitatea, gândirea critică și mindfulness-ul.

PREGĂTIRE PENTRU VIITOARELE PROVOCĂRI Carlo Albini spune că el și colegii săi de departament sunt dedicați dezvoltării traseului profesional pentru toate rolurile prezente sau care vor fi create în organizație. În 2020, principalele priorități vor fi digitalizarea, agilitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea și siguranța, atât din punct de vedere psihologic, cât și fizic. „Este important să asigurăm o îmbunătățire constantă a competențelor angajaților noștri, pentru a fi pregătiți pentru provocările viitoare din industrie, chiar dacă nu trebuie să le indicăm angajaților ce roluri li se potrivesc cel mai bine.

Pentru acest an, cele două cuvinte care descriu inițiativele de dezvoltare a angajaților sunt proactivitate și responsabilitate.

Acest lucru înseamnă că ne încurajăm angajații să-și asume răspunderea pentru calea lor de dezvoltare. Oferim numeroase resurse care se adresează planurilor de dezvoltare personalizate pentru toți angajații: traininguri personalizate pentru locuri de muncă, job shadowing, mentorat, coaching, feedback deschis, acces gratuit la videoclipuri, cărți și articole.

Facilităm, de asemenea, accesul la resursele de învățare ale companiei – schimb de bune practici, studii și rapoarte ale industriei, pentru a-i ajuta să-și creeze propriul traseu personalizat care să se potrivească mai bine nevoilor lor de dezvoltare și obiectivelor de carieră“, spune acesta.

Planul de carieră pentru noii angajați reprezintă o altă prioritate și, în acest sens, au dezvoltat mai multe inițiative: o nouă platformă de bord, care acoperă întreaga experiență a unui nou angajat în cadrul companiei, un program de mentorat, care facilitează o mai bună integrare cu ajutorul unui mentor, și Explora!, un program care se desfășoară pe durata a patru zile pentru acomodarea noilor angajați la cultura companiei, cu lanțul de valori al afacerii, punând accentul pe sustenabilitate, transformare digitală, diversitate și incluziune. „Un obiectiv special pentru noi în acest an va fi promovarea culturii Agile, care presupune educarea și încurajarea angajaților noștri să adopte metodologia Agile în stilul lor de lucru. În 2020 intenționăm să lucrăm la aproximativ 20 de produse și să procesăm cu ajutorul unei echipe multifuncționale, care să includă o metodologie Agile“.

COVER STORY

PARTEA UMANĂ DIN RESURSE UMANE ANGAJATUL, PE PRIMUL LOC „În Provi, în toate deciziile pe care le luăm, punem angajatul pe primul loc, chiar dacă nu toate deciziile sunt ușor de luat uneori. HR-ul în Provi este unul dintre factorii importanți de decizie, suntem parteneri egali pentru toate funcțiunile și nu există decizii care se iau legat de oameni în care noi să nu fim implicați. Avem multă susținere din partea CEO-ului, care vede HR ca una din cele mai importante funcțiuni din companie, și asta ajută enorm de mult“, spune Marius Ciurariu.

El susține că indiferent dacă bugetele au fost mai generoase sau mai puțin generoase, s-au gândit întotdeauna ce pot face pentru a pune omul pe primul loc, în ce merită să investească în așa fel încât să facă lucruri care să le aducă bucurie angajaților: „Organizăm des forumuri cu ei în care aflăm ce își doresc, în fiecare lună comunicăm cu toți angajații progresul și unde suntem cu rezultatele, iar ceea ce noi am învățat este faptul că o comunicare deschisă și transparentă reprezintă cheia pentru a construi credibilitatea echipei de conducere“. În această organizație, oamenii vorbesc deschis despre măririle salariale, beneficii, programe de dezvoltare, și află de la conducere ce se poate face din lucrurile pe care și le doresc și ce nu. „Iar atunci când avem rezultate bune, îi răsplătim cu programe dedicate lor, cum a fost Festivalul Provident sau prima de Crăciun“, mai spune Marius Ciurariu.

EMPLOYEE EXPERIENCE Pentru un angajator, elementul diferențiator este „employee experience“, adică ce experiență îi creezi angajatului tău la locul de muncă, spune Diana Ghiță.

Ea crede că e nevoie de aplicarea unei politici sociale corecte. În plus, pentru angajat contează foarte mult și care este propunerea de valoare cu care compania vine către el:

• pachet salarial • oportunități de dezvoltare • mod de lucru • modelul de leadership etc.

OMUL, PIESA CENTRALĂ A ORGANIZAȚIEI Carlo Albini spune că relațiile interumane reprezintă una dintre cele mai importante valori ale companiei. Plasarea angajatului ca element central face parte din strategie și are un impact direct asupra rezultatelor afacerii. Pentru a sprijini această direcție, ei promovează un model de conducere al celor care servesc (servant leadership), care trebuie să creeze un mediu psihologic prielnic tuturor pentru a-și îndeplini sarcinile.

„Liderii trebuie să fie capabili să acționeze ca parteneri ai echipei lor și să îi ajute pe toți angajații să lucreze, sprijinindu-i pe aceștia să își găsească drumul în cadrul organizației, încurajând și rotațiile de personal pe posturi. Este important să învățăm din greșeli și să uităm de cultura eșecului.

Feedbackul deschis este, de asemenea, un instrument important care ne permite să mergem mai departe și să ne îmbunătățim activitatea. Acest lucru va permite competențe și acțiuni care vor avea impact asupra motivației și implicării angajaților noștri. Liderii ar trebui să aibă și rolul de coach, conducându-și echipele să execute strategii de afaceri care schimbă viitorul. La fel de important, ei trebuie să își conducă echipele cu empatie și creativitate“, punctează acesta.

EMPATIE, BUNĂTATE ȘI BUCURIE MODUL ÎN CARE O COMPANIE ÎȘI TRATEAZĂ OAMENII SPUNE MULTE Marius Ciurariu precizează că este normal să se vorbească tot mai mult despre aceste valori. Este ceea ce noi, oamenii, căutăm tot mai mult, vrem să ne bucurăm mai mult de timp, de viața de familie, să fim mai buni unii cu alții. În România însă, el crede că mai avem de lucru legat de cele trei valori, adică noi, ca societate, am început să uităm să ne bucurăm, să fim buni, să arătăm empatie: „Uite, mă uit la fetița mea, are 11 ani și emană o empatie și bunătate în felul în care gândește sau se raportează la lucruri. O interesează să fie fericită, să se bucure de timp, o interesează încălzirea globală, poluarea și tot ceea ce își dorește este să îi ajute pe alții. Aș vrea să văd asta la mai mulți oameni“. La locul de muncă, cele trei valori ar trebui adaptate în funcție de cultura companiei, consideră Marius Ciurariu. Modul în care o companie își tratează oamenii spune multe despre ea: „Grija pentru angajați, oferirea spațiului pentru a crește, colaborarea între departamente și, nu în ultimul rând, un loc de muncă în care să poți și râde, cred că sunt extrem de importante pentru fiecare om“. Legat de manageri, el consideră că este nevoie de o altă abordare: „Există unii manageri care sunt empatici din naștere, alți sunt nevoiți să dobândească asta, de-a lungul timpului. Lucrul cu oamenii nu a fost niciodată ușor, însă pentru o performanță sănătoasă, e nevoie ca empatie și bucuria să fie precum o cascadă, și să curgă de sus în jos. De ce? Un lucru pe care începi să-l vezi frecvent, și îți aduce o stare bună, va crea o oarecare dependență, iar în lipsa lui, vei tânji să îl cauți în altă parte. Angajații care sunt crescuți cu astfel de valori, la rândul lor, le vor cultiva și le va răspândi, pe unde vor trece, astfel ajungând să ai o cultură bazată pe lucrurile care contează și care pot face diferența chiar și în viața de zi cu zi, nu doar în companie“. ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

35

COVER STORY

EVOLUȚIA ANGAJAȚILOR ÎNSEAMNĂ EVOLUȚIA ORGANIZAȚIEI Diana Ghiță spune că trei factori joacă un rol crucial: leadershipul organizației respective, strategia de employer branding și cea de responsabilitate socială. „Dacă toți trei sunt aliniați valorilor respective, angajații se vor simți îndemnați să le cultive. Cultura organizațională de tip colaborativ permite integrarea acestor valori la locul de muncă, ceea ce presupune trecerea de la un model organizațional perimat, bazat pe strictețea ierarhiei și multistratificare, la unul de tip agil. Un angajat motivat performează, iar managerii trebuie să înțeleagă că evoluția angajaților înseamnă evoluția organizației“, explică aceasta.

RESPONSABILIZARE Marius Ciurariu crede că este o inițiativă pe care toate companiile ar trebui să o adopte.

Însă totul trebuie să înceapă la nivel național, în școli, prin implicarea companiilor din sectorul privat în transformarea sistemului educațional actual și introducerea acestor valori (empatie, bunătate, bucurie) în programa școlară, mai punctează Diana Ghiță.

Cum ar schimba acest lucru raportul de forțe? În opinia lui, ar responsabiliza mult mai mult angajatul, când știi că acțiunile sale, contribuția sa sunt direct legate de rezultatul final al companiei. „Noi avem acest beneficiu pentru manageri, iar începând cu acest an, o introducem pentru restul angajaților.

Automat ești mult mai interesat de modul în care compania performează și de modul în care tu poți contribui la atingerea obiectivelor“, adaugă Marius Ciurariu.

PUTEREA EXEMPLULUI PERSONAL

RITM DIFERIT DE IMPLEMENTARE

Carlo Albini spune că ei au reușit să învețe unii de la alții, iar ceea ce face diferența în cultura lor organizațională este modul în care privesc aceste valori și cum le aplică: „Este responsabilitatea noastră de a crea un ecosistem sănătos, unde să încurajăm oamenii să fie conștienți de propriile emoții și de emoțiile celorlalți. Acest lucru are un impact imens asupra nivelului de stres și de conducere a oamenilor. Ceea ce trebuie să învățăm din acest exercițiu este cum să fim mereu modești și să aplicăm modestia în mediul nostru de lucru“.

Diana Ghiță remarcă faptul că e dificil de estimat ritmul acestor schimbări și nu există o soluție universal valabilă în mediul economic: „Vor fi soluții aplicate realității din fiecare organizație, deoarece vorbim de culturi organizaționale diferite, politici sociale diferite, plaje de profit diferite, context operațional diferit de la un business la altul“.

Ca lideri, vrem să conducem prin exemplu și să fim în serviciul echipelor. „Cei mai buni lideri ai noștri își conduc echipele astfel încât acestea să execute strategiile de afaceri care pot aduce schimbări viitoare. La fel de important, ei trebuie să conducă echipele cu empatie, să stimuleze creativitatea și inovația, păstrând scopul și sensul în centrul mesajului lor zilnic. Toți directorii companiei, nu numai HR-ul, trebuie să dezvolte o viziune asupra viitorului muncii pentru a profita de noi oportunități pentru oamenii pe care îi conduc“, mai spune acesta.

DE LA SIMPLI ANGAJAȚI LA STAKEHOLDERS La Forumul Davos 2020, marii lideri de business și-au luat angajamentul ca angajații să devină stakeholders în companii, prin acordare de bonusuri pentru rezultatele financiare ale companiei, pachet de acțiuni, respectiv sprijin financiar și logistic pentru programe de învățare, calificare și training.

36

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

ANGAJAMENT FAȚĂ DE TOATĂ LUMEA Carlo Albini consideră că această viziune este o țintă foarte importantă și ambițioasă care trebuie dezvoltată pe viitor, în funcție de nivelul de maturitate a piețelor muncii și de capacitatea companiilor de a-și îmbunătăți eficacitatea organizațională și de a urmări consolidarea culturilor corporative puternice. Multe companii multinaționale de frunte, printre care se numără și Enel, dezvoltă deja concepte legate de munca inteligentă, de dezvoltarea continuă efectivă a competențelor (atât „hard“, cât și „soft“) și, pe plan secundar, de a crește „angajabilitatea“ acestor angajați. „Când ne referim la dezvoltarea unor mecanisme de stimulare care să cuprindă concepte precum împărțirea câștigului pentru toți membrii companiei, ne confruntăm cu provocarea de tipul ultima milă, în care angajamentul, cultura corporativă matură și bine răspândită, angajamentul general față de excelență și productivitate sunt o necesitate pentru toți partenerii interni, de la gulere albastre la top management, de la funcționarii din birouri și oamenii de vânzări până la liderii de sindicat“, subliniază Carlo Albini. ■

HR

EVENTS

38. ÎN CĂUTAREA FERICIRII LA JOB 42. GALA PREMIILOR DE EXCELENŢĂ ÎN RESURSE UMANE, EDIŢIA A 12-A

HR EVENTS

În căutarea fericirii la job Starea de fericire într-o organizație se dovedește a fi un must-have pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. Studiile arată că angajații motivați și mulțumiți de jobul lor sunt mult mai productivi și creativi. De asemenea, sunt mult mai implicați. de CONSTANTIN PESCARU

R

evista HR Manager a organizat, pe 4 martie, evenimentul „În căutarea fericirii la job – organizația fericită“, la DB Connect din București. Am lansat diverse provocări, am prezentat studii și cazuri concrete și am pus bazele unei dezbateri despre necesitatea fericirii la job.

pentru că perfecțiunea nu există. Astfel, dorințele trebuie formulate în termeni de potențial imediat. Dorințele intrinseci exprimate intrinsec mă relaxează, mă angajează și au efect pe termen lung. Cele extrinseci vizează acțiuni viitoare, pun presiune pe mine și mă angajează pe termen scurt“.

Alina Rădulescu, Managing Partner, HR4You, a fost moderatoarea evenimentului.

De asemenea, psihologul a punctat un lucru foarte important legat de sănătatea emoțională: aceasta are o traiectorie pe orizontală, adică scopul nostru este să fim fericiți cu alegerile noastre în orice moment al vieții. În schimb, dacă ne uităm la obiectivele pe orizontală, acestea sunt nevrotice, pentru că ne axăm pe atingerea scopului și, în acest proces, lăsăm deoparte niște lucruri importante.

FERICIREA LA JOB – O ALEGERE CONȘTIENTĂ Yolanda Crețescu, psiholog, președinte al Asociației Happy Minds și fondatoarea DepreHUB, ne-a îndemnat să ne facem o evaluare la 360 de grade a fericirii noastre, atât în viața personală, cât și la job.

Ea ne-a reamintit că drumul către fericire nu trece prin perfecțiune: „Dacă ar trece, nu am ajunge niciodată la fericire,

38

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

„Obiectivele pe verticală sunt nefuncționale pentru că ajungem să neglijăm alte aspecte importante ale vieții. Iar când ne atingem scopul, picăm de sus în depresie și burnout. Și apoi o luăm de la capăt“, a menționat Yolanda Crețescu.

HR EVENTS

„VALORI ȘI CONVINGERI – PUNEREA FERICIRII ÎN CONTEXT“ Madi Rădulescu, Executive Coach (PCC) și Managing Partner al companiei MMM Consulting Intl., a vorbit despre cum să facem ca fericirea la job să nu devină o formă fără fond. În acest sens, este important să punem fericirea în contextul valorilor și convingerilor. „Fericirea e ceva ce putem face împreună, setul de valori se modelează de-a lungul vieții, așa că avem toate șansele să putem contribui la atingerea acestui deziderat“, a spus Madi Rădulescu. Ea a mai punctat și faptul că liderii ar trebui antrenați să conducă organizația pe baza valorilor. De asemenea, este nevoie să dezvoltăm un mediu în care să creăm siguranță și să ne asigurăm că nu totul se bazează pe extrinsec: avem nevoie de timp de introspecție, de dialog și învățare, iar timpul alocat acestor lucruri trebuie imersat în programul de muncă.

BUSINESS CASE-UL FERICIRII Alina Perrin, Founder & CEO al companiei SERMAN INSIGHT, ne-a amintit că fericirea e ca un mușchi ce trebuie exersat: atunci când eu sunt bine, gestionez mai bine o veste rea; când nu sunt bine, o singură picătură mă poate răsturna, iar o lovitură mă poate dărâma de tot.

Fundația fericirii la job este compusă din:

• sens: munca să se alinieze cu valorile profunde, contribuind la ceva ce îți depășește propria persoana • engagement: dedicarea timpului, atenției și energiei muncii cu expresie autentică a gândurilor, sentimentelor și comportamentelor

Aurelian Chitez

INIȚIATIVE CARE AU DUS LA CREȘTEREA ANGAJAMENTULUI, MOTIVAȚIEI ȘI FERICIRII ANGAJAȚILOR Iulia Buciuman, Managing Partner, HUMANISTIC, a subliniat faptul că treaba organizației este să creeze un cadru care să nu cauzeze demotivarea. „Este nevoie de programe de dezvoltare sănătoase, în zona de conștientizare a efectului pe care eu îl am asupra colegilor mei. Aș face un program de dezvoltare în sensul acesta, de a avea colegi mai conștienți de efectul pe care-l au asupra altora. De asemenea, rolul managerului este să se asigure că nu demotivează angajații“, a spus Iulia Buciuman.

HR OUTSOURCING – HOW TO KEEP YOUR HR STAFF HAPPY AT WORK

• bunătate: o organizație fericită știe să încurajeze atitudinile

Aurelian Chitez, Sales Director, Romanian Software, ne-a reamintit că viitorul se întâmplă acum și pentru ca oamenii de HR să se ocupe de lucruri cu adevărat importante, multe procese statice pot fi automatizate.

• reziliența: capacitatea de a gestiona și de a se adapta într-un

Soluția Colorful.hr asigură automatizarea proceselorcheie de HR:

pro-sociale – respectul, aprecierea, dorința de a lucra împreună și de a colabora. mod constructiv la dificultăți, eșecuri și dezamăgiri.

În final, Alina Perrin ne-a amintit că fericirea precedă succesul.

✓ Recrutare și selecție; Administrare de personal; ✓ Ponta; Salarizare și gestionare / taxare a beneficiilor; ✓ Management de documente; ✓ Evaluare; ✓ Training; ✓ Plan de carieră ➤

Foto: Daniel Tolea, paparatzi.ro

Alina Perrin

Dorin Bodea

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

39

HR EVENTS

Yolanda Crețescu

Gabriela Niță

FERICIREA – O CHESTIUNE DE ÎNCREDERE

✓ eliminarea titlurilor joburilor

Gabriela Niță, Business Development Executive, DEKRA România, a menționat că starea de bine (wellbeing) se bazează pe 5 piloni: emoții pozitive, engagement (mai mult în sensul stării de flow, adică a nu te uita la ceas, de a fi prezent și absorbit de ce faci), relații, sens și realizări.

✓ transparența informațiilor discutate în ședințe

Ea a precizat că bucuria/fericirea înseamnă încredere și scop/sens. Astfel, dacă am cultura încrederii, atunci și oamenii vor fi fericiți.

Ce putem face: ✓ un program în care să ne arătăm aprecierea unii față de alții ✓ clarificarea așteptărilor și acțiuni săptămânale în acest sens ✓ program-pilot de lucru (program flexibil, work from home etc.)

IATĂ CÂTEVA DINTRE ASPECTELE-CHEIE DISCUTATE LA EVENIMENTUL NOSTRU:

• Fericirea la job va deveni curând un indicator important, înlocuind astfel KPI-uri precum retenția angajaților; • Sănătatea emoțională este pe orizontală: scopul meu este să fiu fericit cu alegerile mele în orice moment al vieții; • Pentru ca „organizația fericită“ să nu devină o formă fără fond, liderii ar trebui să conducă bazându-se pe valori: să facem din convingeri și valori centrul acțiunilor noastre la job;

• Timpul pentru învățare și reflecție ar trebui introdus în programul de muncă; • Fericirea e ca un mușchi, trebuie dezvoltat; • Treaba organizației este să creeze un cadru care să nu demotiveze angajații; • Pentru ca oamenii de HR să se ocupe de ceea ce contează 40

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

✓ progresul muncii în timp real (cu ajutorul software-urilor) ✓ programe de training și wellbeing.

FILOSOFIA CONDUCERII ÎN NOUA CULTURĂ A MUNCII: „ORGANIZAȚIA HAPPY?“ Dorin Bodea, Founder and General Manager, Result Development, a menționat că profitul nu e niciodată un scop, ci un rezultat. În plus, fericirea angajaților va deveni, în timp, unul dintre cei mai importanți indicatori pentru un business, pentru că acest lucru este o necesitate în realitatea actuală. În plus, el a punctat faptul că fericirea este și o stare, dar și o capacitate.

cu adevărat, automatizarea proceselor statice este de mare ajutor;

• Fericirea la job este un deziderat care nu se poate atinge fără încredere reciprocă; • Uneori, bucuria se mai și planifică: programează-ți activitățile care te fac fericit/ă; • Profitul nu e niciodată un scop, ci un rezultat; • Oamenii vin cu totul la birou, așa că accentul ar trebui pus pe autenticitate și pe o abordare holistică; • Programele de coaching te ajută să conștientizezi modul în care relaționezi cu ceilalți și impactul pe care îl produce această relaționare;

• Nu te lua tot timpul prea în serios și nu inflama discuțiile aprinse; • Flexibilitate și libertate: asta își doresc angajații din ce în ce mai mult!

HR EVENTS Shared Services Centre Europe Moderator: Alina Rădulescu – Managing Partner, HR4You Iulia a menționat că oamenii vin la job cu tot sinele, așa că în organizația din care face parte abordarea este una holistică, astfel încât angajații se pot îngriji de mai multe aspecte ale vieții lor, fiind sprijiniți de companie, accentul fiind pus pe autenticitate, respect și întrajutorare.

Cornelia a spus că programul de coaching din compania în care lucrează i-a făcut pe angajați să conștientizeze modul în care relaționează unii cu alții, devenind o modalitate de a vedea și aprecia lucrurile bune care se întâmplă în organizație.

Iulia Buciuman

„Nu ține doar de emoții. Fericirea se și planifică, adică are și o componentă rațională“, a spus acesta îndemnându-ne să ne programăm activitățile care ne aduc bucurie.

Foto: Daniel Tolea, paparatzi.ro

PANEL: „Cum construiești o strategie a Fericirii în organizație? Cum reușește o cultură a performanței să genereze satisfacție și implicare?“ Speakeri: Crina Ilie – People Function Leader, Europe and South Africa, Genpact Florin Tataru – Group HR Director, Help Net Farma & Farmexim Iulia Cîrmaciu – Country HR Head/ EMEA, Talent Sourcing Lead at Deutsche Bank Cornelia Balcanu – Head of HR and HR SSC, Samsung

Panel de discutii

Crina ne-a îndemnat să nu ne luăm prea tare în serios și a mai spus că oamenii au nevoie să le dăm permisiunea să facă lucrurile simple, să le reamintim de frumusețea lucrurilor simple. În plus, ar fi cazul să mutăm accentul de pe probleme pe acceptare și să ne adaptăm la noua realitate, să uităm de trecut.

Nu în ultimul rând, una dintre filosofiile organizației este cut the drama – să nu inflamam și mai mult discuțiile aprinse.

Florin a punctat faptul că din ce în ce mai mulți oameni nu mai vin la serviciu cu gândul de a sta 8 ore și de a lucra 20 de ani la aceeași companie. Toată lumea vrea flexibilitate. Astfel, el crede că organizațiile se îndreaptă spre o zonă apropiată freelancing-ului, cu accent mai mare pe lucru pe proiecte și libertate. ■ Mulțumiri Mulțumim pentru susținere partenerilor: MMM Consulting, DepreHUB, Serman Insight, Humanistic, Dekra, Terapia; partenerului anual: Romanian Software; partenerilor de wellness: Max Relax și Wellington; partenerilor de organizare: Avon, Stretto Coffee, Prăjiturel, La Fântâna, Domeniile Panciu.

Madi Rădulescu

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

41

HR EVENTS

GALA PREMIILOR DE EXCELENŢĂ ÎN RESURSE UMANE, EDIŢIA A 12-A

Pe 12 mai 2020 va avea loc a 12-a ediţie a Galei Premiilor de Excelenţă în Resurse Umane. În acest an, 33 de companii au depus 52 de candidaturi, dintre care 44 de proiecte înscrise la 3 categorii de proiecte de resurse umane.

C

ategoria Strategie de Resurse Umane are cele mai multe proiecte înscrise – 19. Acest fapt nu este surprinzător, ţinând cont că mediul de afaceri internaţional şi local, tot mai complex şi imprevizibil, impune o regândire a strategiilor de business şi, implicit, de HR. Astfel, teme precum employee engagement, digitalizarea proceselor sau transformarea culturală au fost vedetele proiectelor acestei ediţii.

Categoria Formare & Dezvoltare este, de asemenea, bogată în proiecte – 16 la număr, urmată de categoria Recrutare & Selecţie, cu 9 proiecte. Aici observăm tendinţa companiilor de a folosi cele mai noi instrumente digitale şi/sau bazate pe inteligenţă artificială pentru instruirea angajaţilor sau atragerea talentelor, concomitent cu preocuparea pentru crearea unor experienţe cât mai atrăgătoare pentru oameni şi loializarea acestora.

La secţiunea de Management General, şi în acest an se vor acorda premii distincte în funcţie de mărimea organizaţiei.

Astfel, se vor oferi premii pentru echipa CEO - HR a anului – companii cu mai puţin de 499 de angajaţi – şi pentru echipa CEO - HR a anului – companii cu peste 500 de angajaţi –, la fiecare înregistrându-se câte 3 candidaturi. Ne dorim, în acest mod, să premiem atât companiile mari, cu procese de resurse umane complexe, cât şi iniţiativele implementate în companiile mici care îşi dovedesc impactul real în business. Nu în ultimul rând, sunt două candidaturi pentru titlul de Managerul Anului.

42

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

„Numărul mare de aplicaţii la Gala Premiilor de Excelenţă în Resurse Umane dovedeşte prestigiul pe care premiile HR Club l-au căpătat în timp“, spune Dana Cavaleru, Director Executiv HR Club. „De menţionat că în fiecare an apar noi companii care aplică, membri sau non-membri HR Club. Ne bucură acest lucru, cu atât mai mult cu cât numărul Galelor de tot felul a crescut mult în ultimii ani.

Care este motivul pentru care profesioniştii în resurse umane alocă cea mai preţioasă resursă a zilelelor noastre, timpul, pentru a completa formularul de aplicaţie complex (ştim că nu le este uşor, cel puţin pentru că un număr semnificativ de proiecte ajung la noi între orele 23.00 şi 0.00, când se închide procesul)? Cred că sunt mai mulţi factori care au contribuit la prestigiul premiilor HR Club:

•

Procesul de jurizare şi imaginea membrilor juriului: fiecare proiect este citit independent de minimum 4 ori. Sunt două etape de jurizare: etapa 1 – Juriul de Specialişti (membrii seniori ai comunităţii de HR cu minimum 10 ani experienţă în companii) evaluează toate proiectele; etapa a 2-a – Juriul de CEOs evaluează lista scurtă din etapa 1.

•

Sponsorii evenimentului nu sunt implicaţi în procesul de jurizare – practic, află cu câteva secunde înainte cine sunt câştigătorii.

HR EVENTS

•

Premiem proiecte inovatoare care apoi sunt împărtăşite în comunitate cu detalii, într-un cadru informal din mansarda HR Club. Membrii comunităţii noastre înţeleg de ce proiectele respective au fost premiate şi învaţă din acestea“, conchide Dana Cavaleru.

Preşedintele juriului din acest an este Christina Verchere, Director General Executiv şi Preşedinte al Directoratului OMV Petrom.

Pentru al patrulea an la rând, reprezentanţi ai Generaţiei Z vor oferi un premiu special angajatorilor orientaţi spre crearea unui mediu de lucru prietenos cu tinerii şi cu preocupările şi valorile acestora. Juriul Generaţiei Z va fi format din 4 tineri care s-au remarcat prin activităţi extraşcolare, abilităţi de leadership şi interes faţă de zona organizaţională.

Cele mai valoroase proiecte de resurse umane desemnate în cadrul Galei Premiilor de Excelenţă HR Club vor apărea în ediţia a 11-a a Manualului de Bune Practici în Managementul Resurselor Umane, un volum care reuneşte şi detaliază cele mai apreciate proiecte de către juriul Galei. Cea mai recentă ediţie a Manualului cuprinde 20 de studii de caz, proiecte înscrise în competiţia anului 2019.

Dacă doriţi să aflaţi în direct cine sunt câştigătorii, vă aşteptăm pe 12 mai, la Teatrul Elisabeta, la Gala HR Club, începând cu ora 18.30. Mai multe detalii, pe site-ul oficial al evenimentului: https://hr-club.ro/ro/evenimente/gala-premiilor-de-excelentaresurse-umane-2020.

RESHAPE ORGANIZATIONS – A FORUM BY HR CLUB, EVENIMENTUL UNDE AFLAŢI DESPRE TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE DE SUCCES DE LA EXECUTIVI INTERNAŢIONALI DE TOP

Care sunt etapele transformării către „noul model“?

ReShape Organizations – A Forum by HR Club îşi propune să ajute participanţii să găsească răspunsul la aceste întrebări.

Invitaţii noştri sunt executivi de top la nivel european, care au implementat cu succes transformări în propriile organizaţii şi vor împărtăşi din experienţa lor.

Primul invitat al forumului este Bjarte Bogsnes, Preşedintele Beyond Budgeting Roundtable (BBRT), Senior Advisor Performance Framework Equinor (fosta Statoil). Bjarte este un popular speaker internaţional de business şi câştigătorul premiului Harvard Business Review/ McKinsey Management Innovation.

Tema sesiunii sale este Beyond Budgeting – Agilitatea afacerilor în practică, abordând teme precum: limitările managementului tradiţional, redefinirea performanței prin targeturi dinamice și relative și o evaluare holistică a performanței şi tranziţia de la managementul bazat pe calendar la managementul bazat pe evenimente.

Zsuzsanna Friedl, Chief People Officer Magyar Telekom, va vorbi despre primul an al demersului agile@scale de transformare a Magyar Telekom, povestindu-ne, printre altele, ce înseamnă abordarea agile@scale, care au fost dimensiunile de HR ale transformării şi cum a evoluat echipa de HR. Rakesh Parangath, HR Partner ING Bank Netherlands/ Belgium, al treilea invitat al forumului, va împărtăşi din experienţa sa de HR Partner al Chief Transformation Officer (CTO) pentru organizaţiile unite ING Bank Olanda şi Belgia. El ne va relata despre cum a fost implementată transformarea care a inclus noi modalități de lucru (agile) și noua cultură corporativă (Orange code) în ING Olanda.

Înaintea Galei Premiilor de Excelenţă în Resurse Umane, între orele 12.30-18.15, va avea loc ReShape Organizations – un nou eveniment marca HR Club, în cadrul căruia vom discuta despre agilitate, transformare şi noi modele de structuri organizaţionale.

În încheierea forumului, Alexandru Filip, McKinsey Managing Partner Bucureşti, şi Evgeny Ustinov, McKinsey Partner Moscova, vor face o trecere în revistă a metodologiei Agile pentru organizaţii, răspunzând la întrebări precum: Ce avantaje aduce Agile? Cum eviți capcanele frecvente ale transformărilor Agile?

Care este rolul HR-ului într-o transformare Agile şi care este structura unei organizații cu adevărat Agile?

Date fiind provocările unui mediu de afaceri tot mai dinamic şi imprevizibil, cele mai multe organizaţii au intrat deja sau vor intra într-un proces de schimbare. Dar care este „formula magică“ pentru a combina viteza şi adaptarea cu stabilitatea şi eficienţa? Care este modelul potrivit pentru fiecare organizaţie?

Așadar, dacă sunteţi în căutarea unor modele organizaţionale flexibile şi capabile să se adapteze din mers schimbărilor, vă invităm împreună cu echipa executivă la ReShape Organizations – A Forum by HR Club pe 12 mai, la Teatrul Elisabeta, în Bucureşti. ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

43

46.CUM SE IMPLEMENTEAZĂ ÎN PRACTICĂ PROGRAMELE DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE ÎN COMPANIILE DIN ROMÂNIA

HR Q&A

Cum se IMPLEMENTEAZĂ în practică

PROGRAMELE de diversitate și incluziune în companiile din România

Diversitatea este scopul, iar incluziunea este mijlocul prin care se ajunge la adevărata esență a diversității. Asta înseamnă mai mult decât parcurgerea clasicului program de integrare; înseamnă ca oamenii să lucreze cu adevărat împreună, să existe un mediu în care fiecare să aibă o voce și să i se asculte, să fie încurajat schimbul constructiv de idei, iar oportunitățile să poată fi fructificate de toți. de CONSTANTIN PESCARU

HR Q&A

Mai înseamnă ca liderii să îmbrățișeze ei înșiși diversitatea și să o prezinte ca pe o normalitate, să își asume și să susțină întru totul eforturile creării și dezvoltării unei echipe diverse.

Pe scurt: fapte, nu vorbe.

Am stat de vorbă cu câțiva români care au o experiență bogată în HR pentru a afla cum se implementează programele de diversitate și incluziune în organizațiile lor.

DANIELA VERCELLINO, HR DIRECTOR, SOCIETE GENERALE EUROPEAN BUSINESS SERVICES 1. Care sunt valorile promovate prin diversitate? Care sunt principalii piloni ai diversității și incluziunii în compania dv.? Cum ajută diversitatea la crearea unor echipe mai eficiente și, implicit, la creșterea companiei?

La nivel global, observăm din ce în ce mai multă atenție îndreptată spre diversitate și beneficiile rezultate dintr-un mediu divers și incluziv. Acest subiect este extrem de variat și acoperă nenumărate aspecte. În cadrul Societe Generale European Business Services (SG EBS), diversitatea se referă în primul rând la modul în care gândim și ne punem întrebările potrivite.

Se referă la perspectiva individuală, dar și colectivă. La deschiderea, acceptarea și îmbrățișarea diferențelor. „Diversitatea fără incluziune nu există“ – spun specialiștii în sociologie și psihologie. Într-adevăr, este important să creăm un cadru adecvat și să oferim un mediu incluziv, un loc unde diversitatea este mereu binevenită. Un angajament pe care noi, SG EBS, ni l-am asumat încă de la început și care se reflectă și prin semnarea Cartei Diversității din România, o platformă colaborativă ce promovează diversitatea, nondiscriminarea, incluziunea și egalitatea de șanse la locul de muncă.

Strategia noastră pe termen lung acoperă aspecte precum egalitatea de gen, integrarea

persoanelor cu dizabilități sau crearea unui echilibru constant între viața profesională și cea personală, iar în 2020 ne concentrăm eforturile înspre alte două mari direcții: ✓ diversitatea generațională – prin care ne dorim să susținem colaborarea dintre generații și să ajutăm la dezvoltarea profesională a tinerilor și a seniorilor deopotrivă; un exemplu în acest sens este proiectul „Angajez 45+“, în care ne-am implicat fără rețineri; ✓ diversitatea culturală – ca un centru global de servicii ce lucrează transversal, ne propunem să recrutăm în echipele noastre colegi de naționalități diferite (cetățeni U.E. sau nu neapărat), facilitând accesul la culturi diferite și oferind expunere internațională; o inițiativă îmbrățișată de echipele noastre este proiectul „Recrutăm Altfel“, prin care ne îndreptăm atenția timp de o săptămână din fiecare trimestru către candidații care provin din medii profesionale diferite față de ceea ce căutăm în mod obișnuit.

Revenind la integrarea persoanelor cu dizabilități, pot spune că derulăm continuu campanii și evenimente interne de conștientizare (cu scopul de a înlătura percepțiile eronate), având încheiate parteneriate cu ONG-uri dedicate. De asemenea, intenționăm ca anul acesta să creștem echipa SG EBS și prin atragerea candidaților din comunitatea de beneficiari ai acestor ONG-uri.

Cum ajută toate aceste direcții la creșterea companiei? Simplu, diversitatea ne aduce un avantaj competitiv, ne deschide accesul la o piață de talente mai largă care poate înțelege mai bine nevoile clienților noștri, iar în final are un impact pozitiv asupra rezultatelor de business. ➤

LIDERII AR TREBUI SĂ FIE MODELE DE COMPORTAMENT ATUNCI CÂND VINE VORBA DE DIVERSITATE ȘI INCLUZIUNE.

HR Q&A

DANIELA VERCELLINO 2. Diversitatea fără incluziune înseamnă doar niște statistici pe hârtie.

Cum ar trebui să arate o organizație care asigură accesul tuturor talentelor, de orice natură, în companie, care oferă o voce tuturor și încurajează cu adevărat colaborarea?

Atunci când vorbim de diversitate, vorbim de cifre, însă incluziunea înseamnă soluții relevante. Iar atunci când nu mai e cazul să discutăm despre acest subiect, știm sigur că soluțiile funcționează.

Organizațiile care oferă o voce tuturor, încurajează colaborarea și asigură șanse egale sunt acele organizații care înțeleg că oamenii nu sunt doar angajați – ci și părinți, copii sau prieteni. Au pasiuni și aspirații, visuri și temeri. Vin la pachet cu un bagaj emoțional și experiențe la fel de diverse. Iar aceste organizații construiesc un mediu și o cultură care permit tuturor să își păstreze identitate și integritatea. Numai așa oamenii își pot atinge potențialul maxim.

O idee pe care am implementat-o începând de anul trecut, spre exemplu, este dezvoltarea individuală pe varii teme de interes. Nu vorbim de dezvoltarea angajaților pe competențe profesionale corelate cu rolul în companie, ci de dezvoltarea ca membri ai unei comunități. O percepție extinsă asupra conceptului de

48

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

„dezvoltare“. Concret, am lansat o serie de workshopuri pe teme diverse: nutriție, parenting, relația de cuplu, gestionarea stresului, identificarea soluțiilor în cazurile de depresie sau anxietate ș.a.

Acestea sunt deschise tuturor celor care își doresc să participe și au loc regulat, iar temele sunt alese în funcție de nevoile exprimate sau de feedbackul primit.

de lucru practice prin care încercăm să eliminăm eventualele prejudecăți din procesul decizional de recrutare / selecție a candidaților.

3. Ce rol trebuie să aibă liderii în această ecuație?

5. Cât contează să ai o mentalitate deschisă când vine vorba de diversitate și incluziune? Cum poate fi împărtășită bucuria unei echipe cu diverse backgrounduri, abilități și experiențe?

Liderii ar trebui să fie modele de comportament atunci când vine vorba de diversitate și incluziune. Așadar, mergem dincolo de nivelul declarativ și ne uităm la acțiunile lor, la strategiile pe care le abordează în cadrul echipei, la deschiderea cu care îmbrățișează diferențele. Pot fi catalizatori ai schimbării, pot facilita integrarea noilor veniți și își pot ajuta oamenii din echipă să depășească eventuale bariere, stereotipuri sau prejudecăți. Însă și liderii, la rândul lor, au nevoie de sprijin și de îndrumare. La SG EBS, implementăm anual atât programe de învățare, cât și programe de assessment variate – instrumente care îi ajută pe liderii noștri să se vadă dintr-o perspectivă nouă, să se autodescopere. Ulterior, pregătim împreună un plan de dezvoltare care să îi ajute în orice context (gestionarea relațiilor cu diferite generații, spre exemplu).

4. Ce traininguri sau sesiuni de dezvoltare faceți? Ori cum ar trebui făcute?

Pentru a depăși mai ales barierele inconștiente pe care le avem, la SG EBS punem accentul pe programe interne de conștientizare construite în jurul subiectelor sensibile. Facem acest lucru prin campanii de comunicare, evenimente regulate sau chiar module interactive de training online. În plus, le oferim colegilor noștri experiențe cu impact emoțional (mentorat pentru liceene ce provin din medii defavorizate sau celebrarea Zilei Internaționale a Autismului alături de comunitate, spre exemplu), iar populației de management și recrutorilor, sesiuni

Sunt doar câteva exemple care ne ajută să construim și să menținem o cultură organizațională unde fiecare individ este binevenit și acceptat, are șanse egale și poate să se dezvolte în propriul ritm.

Așa cum spuneam, să fim deschiși, să acceptăm și să îmbrățișăm diferențele înseamnă să construim relații sincere, bazate pe încredere și respect. Toate acestea duc la un mediu de lucru unde oamenii sunt ei înșiși, asumați și gata să își atingă potențialul maxim. Iar beneficiile unei astfel de culturi incluzie vorbesc de la sine și ar trebui să ne inspire să acționăm în aceeași direcție.

MĂDĂLINA STOICA, HR MANAGER, MICROSOFT ROMÂNIA 1. Care sunt valorile promovate prin diversitate? Cum ajută diversitatea la crearea unor echipe mai eficiente? Și, implicit, la creșterea companiei, per ansamblu?

Pentru mine, incluziunea și diversitatea reprezintă mai mult decât o alegere – constituie o responsabilitate. Iar responsabilitatea este una din valorile noastre, la nivel de companie, alături de integritate și respect. Diversitatea înseamnă practic să-l vezi pe celălalt în adevăratul sens al cuvântului – să-l înțelegi și să integrezi opinia lui. Cred că diversitatea ajută ca o echipă să fie eficientă, să crească în timp ce membrii ei se simt bine împreună. Văd valoarea într-o echipă care are membri care gândesc diferit. Ideile diferite creează spațiu pentru conversații, și de aici iau naștere proiecte noi – care pot fi îmbunătățite cu cât mai multe opinii avem. Într-o lume ideală, mi-aș dori să ne uităm cu toții la diversitate ca la o oportunitate economică și responsabilitate culturală.

HR Q&A 2. Diversitatea fără incluziune înseamnă doar niște statistici pe hârtie. Cum ar trebui să arate o organizație care asigură accesul tuturor talentelor, de orice natură, în companie, care oferă o voce tuturor și încurajează cu adevărat colaborarea?

O companie care vrea să aibă succes și să fie competitivă pe piață, cu siguranță vrea diversitate – pentru că aceasta aduce cu sine creativitate și inovație. Compania trebuie să fie deschisă, conștientă de nevoi – astfel că fiecare companie trebuie mai întâi să se uite în interior, autentic și să vadă unde se află acum. Și apoi să își dorească și să investească în instrumentele care i se potrivesc pentru a crea o cultură cât mai incluzivă. Conform cercetărilor din neuroștiință, o persoană care nu este inclusă simte o respingere care doare la fel de mult ca o rana fizică – o organizație care își dorește să înțeleagă și să lucreze spre a conștientiza cât mai mult pe această latură reușește să creeze o cultură unde fiecare se simte binevenit așa cum este. Astfel, angajații trebuie să reflecte diversitatea clienților.

3. Ce rol trebuie să aibă liderii în această ecuație?

Orice companie care își dorește să creeze un mediu sănătos, în care incluziunea să fie o valoare importantă, trebuie să construiască prin lideri. Rolul lor este de a fi aproape de colegii lor, de echipă, și de a se asigura că valorile organizației – și îmi doresc să cred că și ale lor – iau o formă practică și includ nu doar echipele lor, ci și colaborarea interdepartamentală. Și mai departe de atât – colaborarea cu clienții și partenerii.

Rezultatele se văd cel mai bine atunci când nu mai suntem „la job“. Fiind într-o organizație mare, e ușor să cădem în capcana în care credem că „afară“ mediul e la fel de incluziv. Cred că tema socială pe care fiecare dintre noi o are este să se uite mai departe la cum construim societatea în care trăim și care sunt principiile pe care le promovăm în viața noastră și în mediul social, nu doar la birou.

4. Care sunt principalii piloni ai diversității și incluziunii în compania dv.? Și care sunt acțiunile concrete pe care le

întreprindeți pentru a va îmbogăți echipa?

Microsoft pleacă de la ideea că incluziunea este o călătorie – una în care fiecare angajat se simte valorificat, respectat și că fac parte dintr-o comunitate.

Capabilitățile care ne ajută și pe care dorim să le dezvoltăm sunt conștientizarea (awareness), curiozitatea și curajul. Și apoi să începem cu lucruri mici, pe care le putem face în fiecare zi. ✓ Conștientizarea este partea în care ne străduim să vedem care sunt prejudecățile inconștiente și încercăm să le înțelegem. Să fim conștienți de limitările pe care le avem, limitări care-i pot face pe ceilalți să se simtă excluși. ✓ Curiozitatea – care poate fi demonstrată prin a ne păstra opiniile pe care le avem deja și să fim curioși încă un pic. Și încă un pic. Să avem un interes autentic în a înțelege opinia celuilalt, ce simte și „cum se vede de la el“ – mai exact, să ne lăsăm spațiu să practicăm empatia și să „ne punem în pielea celuilalt“. ✓ Curajul este cel care ne va ajuta să avem conversațiile dificile și să creăm un spațiu în care fiecare se simte în siguranță să împărtășească perspectivele proprii. ✓ Incluziunea este esența a ceea ce înseamnă a fi uman.

5. Cât contează să ai o mentalitate deschisă când vine vorba de diversitate și incluziune? Cum poate fi împărtășită bucuria unei echipe cu diverse backgrounduri, abilități și experiențe? Ce traininguri sau sesiuni de dezvoltare faceți? Ori cum ar trebui făcute?

Ei bine… aici cred că e o diferență de percepție între ceea ce înseamnă o minte deschisă pentru fiecare dintre noi. Părerea mea este că putem privi „mentalitatea deschisă“, alături de diversitate, incluziune și respect. Respect față de celălalt și față de noi înșine astfel încât să nu fim intruzivi.

Cu siguranță, contează să vrei să asculți și să înțelegi alte opinii și perspective decât cele pe care le auzi continuu – adică ale tale, iar asta e ceea ce ne face să creștem, să evoluăm. În Microsoft, anul acesta, am avut deja multe sesiuni cu echipa de management, în care purtăm conversații deschise despre diversitate și incluziune.

MĂDĂLINA STOICA Discutăm concepte și apoi trecem mai mult în zona practică, în care împărtășim experiențe personale sau din echipele noastre, din care putem învăța toți.

Conceptul fiecărei sesiuni este pregătit de manageri și, la sfârșitul fiecăreia dintre ele, am descoperit împreună cât de mult ne ajută aceste conversații și deschiderea pe care o avem pentru a ține pasul cu modul în care societatea evoluează. În concluzie, cuvântul „conversație“ cred că este cheia, atât timp când venim deschiși să împărtășim și să învățăm.

LOREDANA ICHIM-BECE, TALENT DEVELOPMENT SPECIALIST, BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ (BCR) 1. Care sunt valorile promovate prin diversitate? Cum ajută diversitatea la crearea unor echipe mai eficiente? Și, implicit, la creșterea companiei, per ansamblu? „Diversitatea este arta de a gândi independent, dar împreună.“ Așa ne spune Malcolm Forbes. Un mediu de lucru divers și care susține incluziunea este esențial pentru succesul oricărui business. Companiile care se apleacă serios asupra acestui aspect au angajați mai motivați, un nivel ridicat de satisfacție a clienților și un model de afaceri mult mai eficient. În BCR, politica diversității este aliniată cu cea a Erste ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

49

HR Q&A

Group și este considerată vitală pentru a atrage talentele în organizație și totodată pentru a oferi produsele potrivite tuturor categoriilor de clienți. Începând din 2015, focusul nostru este să asigurăm diversitatea de gen, vârstă și culturală.

LOREDANA ICHIM-BECE

„SĂ NE ÎMBOGĂŢIM RECIPROC DIN DIVERSITATEA NOASTRĂ.”

Paul Valery

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

Principalii piloni ai strategiei privind diversitatea în BCR și Erste Group sunt:

2. Diversitatea fără incluziune înseamnă doar niște statistici pe hârtie.

Cum ar trebui să arate o organizație care asigură accesul tuturor talentelor, de orice natură, în companie, care oferă o voce tuturor și încurajează cu adevărat colaborarea?

✓ Creșterea numărului de femei în poziții manageriale de top; ✓ Dezvoltarea de inițiative locale și de grup pentru a sprijini leadershipul feminin; ✓ Creșterea atractivității carierelor în IT pentru femei

Într-adevăr, în Erste Group avem o Declarație de Principii în care diversitatea este foarte clar definită, atât din punct de vedere al cifrelor, cât și al comportamentelor care o susțin. Concret, am creat un mediu de lucru din care ne străduim să eliminăm discriminarea și să încurajăm valoarea muncii fiecărui coleg, indiferent de gen, vârstă, statut marital, orientare sexuală, abilități fizice, rasă, afiliere politică sau religioasă, apartenență etnică, naționalitate. Sigur, ne propunem și obiective măsurabile în cifre pentru a fi siguri că ne atingem scopurile, dar mai importante sunt acțiunile concrete și felul în care fiecare dintre noi se simte la lucru.

Atât la nivel de Grup, cât și în BCR există nenumărate programe de dezvoltare pentru studenți, proaspăt absolvenți și chiar liceeni. De peste 10 ani, derulăm programe ca Erste Group Graduate, Learn@BCR, Academiile BCR și Summer Job pentru liceeni. Pentru restul pilonilor strategiei, suntem alături de colegii noștri din business oferind sprijin, sfaturi sau fiind atenți la cifre, în cazul politicilor salariale.

3. Ce rol trebuie să aibă liderii în această ecuație? În anul 2017, managementul BCR a adoptat Politica privind Diversitatea la nivelul Grupului BCR, iar în aprilie 2018 a semnat Carta Diversității din România. La nivelul băncii există un Diversity Manager al cărui rol este să se asigure că principiile sunt respectate, dar și să creeze programe de incluziune pentru diverse categorii. În BCR ne mândrim cu faptul că avem un pic mai multe femei decât bărbați în poziții manageriale, dar și cu o varietate mare de programe adresate tinerei generații. În ceea ce privește managerii, aceștia au rolul de a promova constant incluziunea, încurajând o atmosferă care sprijină indivizii și perspectivele lor diferite, demnitatea, compasiunea și creativitatea la locul de muncă.

4. Care sunt principalii piloni ai diversității și incluziunii în compania

50

dv.? Și care sunt acțiunile concrete pe care le întreprindeți pentru a vă îmbogăți echipa?

✓ Monitorizarea diferențelor de gen în ce privește remunerarea (gender gap)

5. Cât contează să ai o mentalitate deschisă când vine vorba de diversitate și incluziune? Cum poate fi împărtășită bucuria unei echipe cu diverse backgrounduri, abilități și experiențe? Ce traininguri sau sesiuni de dezvoltare faceți? Ori cum ar trebui făcute?

Sigur că mentalitatea este foarte importantă atunci când vine vorba de diversitate și incluziune. Dar să nu uităm că ea vine din educație, cultură populară, influențe religioase, iar acești factori influențează mult comportamentele oamenilor.

Ce ne ajută însă foarte mult este accesul la informație, poveștile de succes ale diverselor categorii vizate de politicile de diversitate, media, vedetele care sunt exemple de rol în acest sens. Și sigur că putem sărbători succesul împreună pentru că l-am obținut împreună!

Toate programele de suport pe care le gândim trebuie implementate cu răbdare, transparență și o bună conectare la realitatea organizației și a societății.

HR Q&A

ALEXANDRU BOBULESCU, MANAGER, TALENT ACQUISITION ROMANIA & HRBP FOR TELEMATICS ROMANIA AND BULGARIA, HARMAN CONNECTED CAR DIVISION 1. Care sunt valorile promovate prin diversitate? Cum ajută diversitatea la crearea unor echipe mai eficiente? Și, implicit, la creșterea companiei, per ansamblu?

Spiritul de echipă și colaborarea sunt valori care vin la pachet diversitatea. În Harman, INCLUZIUNEA este una din valorile noastre de bază. Scopul principal pentru promovarea diversității stă în stimularea creativității, care apare în medii în care oamenii se simt confortabil și liberi să fie autentici.

Globalizarea a deschis o ușa metaforică pentru multiculturalism, dar odată cu această, valori precum toleranța sau modul în care ne uităm la empatie trebuie să evolueze împreună cu noi.

Motivul principal pentru a avea o echipă diversă este acela de a te putea uita la aceeași problema din unghiuri diferite. În acest fel, poți veni cu soluții out-ofthe-box, ceea ce îți permite să progresezi și să inovezi. Doar că în momentul în care ai o echipă diversă, consensul e mai greu de atins. Așadar, înainte de a ajunge la performanță, trebuie să te asiguri că integrarea este una de succes, că ai o cultură în care ideile diferite sunt îmbrățișate și, în general, că exprimarea liberă este încurajată. Acest lucru ține de leadership, iar echipa de management se află în prima linie pentru a asigura așa ceva. În momentul în care cultura formată în echipă este una care îmbrățișează diversitatea, abia atunci putem să ne gândim la performanță crescută. În primul rând, această va veni din faptul că echipele diverse vor fi mai creative. În al doilea rând, consensul într-o echipă diversă se atinge prin argumente solide, ceea ce face soluția găsită să fie și mai relevantă. Și, nu în ultimul rând, o expunere mai largă poate însemna că produsul dezvoltat de o echipă diversă

va avea o aplicabilitate mai mare în piață, deservind categorii diferite de potențiali clienți.

2. DIVERSITATEA FĂRĂ INCLUZIUNE ÎNSEANĂ DOAR NIȘTE STATISTICI PE HÂRTIE. CUM AR TREBUI SĂ ARATE O ORGANIZAȚIE CARE ASIGURĂ ACCESUL TUTUROR TALENTELOR, DE ORICE NATURĂ, ÎN COMPANIE, CARE OFERĂ O VOCE TUTUROR ȘI ÎNCURAJEAZĂ CU ADEVĂRAT COLABORAREA? În primul rând, cred că e important să vedem cum definim diversitatea. În România, aș spune că există anumite particularități, date de realitatea demografică. În acest sens, majoritatea angajatorilor, când vorbesc de diver-sitate, se referă la cea de gen. Dar la nivel global, diversitatea înseamnă mult mai mult de atât. Înseamnă diversitate de etnie, de religie, orientare sexuală ș.a.m.d. În Harman avem ocazia de a lucra în proiecte internaționale, iar expunerea la nivel global este una m-are. Asta ne permite să participăm în proiecte de o anumită anvergură și la un nivel de calitate ridicat, lucru posibil datorită faptului că ne concentrăm pe esență diversității talentului din locațiile noastre – oamenii diferiți au aporturi diferite asupra aceluiași lucru.

ALEXANDRU BOBULESCU

Cred că, într-o companie, totul pleacă de la valori. Așadar, putem începe prin a ridica diversitatea la nivel de valoare, poate prin formulări precum colaborare și respect. Putem continua apoi cu procesele de HR. Aici plecăm de la cel de recrutare, care trebuie să asigure o obiectivitate crescută. Și chiar există companii care merg mai departe și pun targeturi în zona de diversitate pentru recrutare. Apoi, politica de promovare este la fel de importantă, performanța trebuie să fie un element-cheie în acest sens, iar mediul trebuie să permită oricărei persoane să își atingă obiectivele.

Nu în ultimul rând, grupurile de sprijin din cadrul companiei pot oferi ➤ NR. 61 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2019

51

HR Q&A susținere oricărei persoane are nevoie de acesta.

3. Ce rol trebuie să aibă liderii în această ecuație?

Liderii sunt cei mai importanți în această ecuație. Ei sunt cei care decid pe cine angajează și pe cine promovează.

Ei oferă recompensele și recunoașterea. Și, în general, oferă exemplul pentru cei din jurul lor în ceea ce privește abordarea asupra colaborării. În cazul în care reușesc să creeze o cultură în care oamenii se simt împuterniciți să vorbească deschis, în care ideile noi sunt încurajate, în care procesele sunt puse sub semnul întrebării și în care unii ne apreciem pe alții, diversitatea va aduce numai lucruri bune pentru toată lumea.

4. Care sunt principalii piloni ai diversității și incluziunii în compania dv.? Și care sunt acțiunile concrete pe care le întreprindeți pentru a vă îmbogăți echipa?

Cunosc mai multe multinaționale care dezvoltă anumite Employee Resource Group-uri (ERG-uri) pentru a putea promova diversitatea la nivelul companiei. În Harman, avem un grup numit Harman Women’s Network. În ciuda titulaturii sale, nu este un grup exclusiv destinat femeilor. Menirea sa este aceea de a crește vizibilitatea la nivel de companie asupra valorii adăugate aduse de o echipă diversă, motiv pentru care am demarat și programul de allyship, în ideea generării unei implicări active și consistente la nivel executiv. În România, urmărim în mod activ datele legate de diversitatea angajaților noștri, în principal de gen și de etnie, și încurajăm atât angajarea cât și promovarea lor în cadrul organizației. Deși la nivel local stăm mai bine decât alte țări în ceea ce privește diversitatea de gen în rândul inginerilor, credem că piața ne oferă și mai mult potențial de angajare în acest sens, iar în 2020 ne propunem să creștem raportul de angajări pentru candidați diverși.

Din punct de vedere al culturii, suntem norocoși. Pe de o parte, specificul angajaților din domeniul IT este unul în care interacțiunea la nivel internațional

52

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

este o constantă. Iar din punct de vedere al proiectelor noastre, expunerea este una mare față de culturi foarte diferite. Nu în ultimul rând, 2 dintre cele 5 va-lori ale noastre sunt direct legate de conceptul de diversitate – „Inclusion“ și „Teamwork and Respect“.

5. Cât contează să ai o mentalitate deschisă când vine vorba de diversitate și incluziune? Cum poate fi împărtășită bucuria unei echipe cu diverse background-uri, abilități și experiențe? Ce traininguri sau sesiuni de dezvoltare faceți? Ori cum ar trebui făcute?

O mentalitate deschisă este o condiție sine qua non pentru a putea crea o cultură în care diversitatea și incluziunea să înflorească. Trebuie să știi să asculți părerea celuilalt și să accepți uneori opinii care sunt diametral opuse de ale tale. Adaptabilitatea este iar importantă, stilul de lucru al unor angajați diverși poate fi diferit. În general, ce aș recomanda este să nu pleci niciodată de la premisa că „eu știu mai bine“ – orice opinie are o valoare, iar liderii buni știu să o găsească cu mai multă ușurință. În momentul în care chiar ai o echipă diversă, cred că ce contează cel mai mult este să înveți cât mai mult de la și despre celălalt. Să afli ce simbolizează lucrurile pentru el/ea, cum vede probleme comune și cum se bucură de realizări. Sesiuni de sharing de elemente culturale, proiecte de întrajutorare sau CSR – cred că toate acestea sunt porți pentru incluziune.

Lumea în care trăim este fascinantă și nu strică să ne mai amintim de asta din când în când. Cred cu tărie însă că diversitatea nu este ceva ce poți dezvolta prin training. Este ceva ce trebuie clădit între oameni. Primul pas este să îi pui unul lângă altul. Al doilea este să îi înveți să se asculte în timp ce au un proiect comun. Și ultimul este să arăți cum realizările lor comune sunt mai valoroase decât unele individuale. Pentru diversitate, întregul este mai mult decât suma părților. De asta diversitatea este un subiect atât de important pentru noi toți. ■

HR TRANSFORMATIONAL

54. DEZUMANIZARE PRIN PROFESIONALISM 60. DESPRE MULTELE FAȚETE ALE GRIJII FAȚĂ DE ANGAJAT

HR TRANSFORMATIONAL

”Din ce este făcut un măr? Pământ, apă, soare, un pom și puțin gunoi.

Dar el nu seamănă cu nimic din toate astea. E făcut din ele, dar nu seamănă cu ele”, spune scriitorul Amos Oz în cartea „Din ce e făcut un măr?”, recent publicată la editura Humanitas. de FELICIA LUCA

Dezumanizare prin profesionalism

54

NR 63 | Q1 | IANUARIE - MARTIE 2020

HR TRANSFORMATIONAL

Din ce e făcut profesionalismul? Cât omenesc este în profesionalism? Din ce e făcut omul? Ce înseamnă perfecțiunea? Ce sens are imperfecțiunea? Câtă perfecțiune încape în realitate? De câtă imperfecțiune e nevoie pentru evoluție și autenticitate?

De când nu ți-ai mai pus aceste întrebări? De când crezi că știi deja aceste lucruri? De când nu ți-ai mai înnoit aceste gânduri?

EFICIENȚA ESTE PENTRU MAȘINI. FERICIREA ESTE PENTRU OAMENI Adeseori, din dorința de a înțelege și controla lucrurile, le compartimentalizăm excesiv și le reducem la părțile lor componente. Dar adevărul este simplu, nu simplist. Întregul nu este doar mai mult decât suma părților, ci este și altceva decât suma părților.

Futurologul Gerd Leonhard (www.futuristgerd.com) susține că, dacă prima Renaștere a înlocuit dogmele religioase cu curiozitatea și creativitatea umană, a doua Renaștere va înlocui dogmele tehnologiei (conectivitatea, eficiența, viteza, optimizarea și productivitatea) cu relevanța umană, scop, implicare, legături interumane, conștiință și realizare de sine, intuiție, imaginație, compasiune, empatie, inteligență emoțională. „Provocarea este să trăim într-o lume a mașinilor, dar fără să ajungem să gândim ca o mașină, pentru care răspunsurile se limitează la da/nu, realitatea este binară și totul este explicabil. Realitatea umană este opusul binarului, este artă”, declară Gerd Leonhard în numărul 248 al Revistei CARIERE. În cartea sa, Technology vs. Humanity, Gerd Leonhard ne atrage atenția că acum acționăm sub influența fascinației pentru minunile eficienței și ale hiper-conectivității, iar consecințele neintenționate sau negative ale tehnologiei exponențiale nu ne preocupă prea mult. Punem accent pe eficiență pentru că eficiența crește veniturile. Dar eficiența este un atribut al mașinilor. Eficiența este pentru roboți. Fericirea este pentru oameni.

NR 63 | Q1 | IANUARIE - MARTIE 2020

55

HR TRANSFORMATIONAL

Gerd ne îndeamnă să nu ne lăsăm furați cu totul de magia tehnologiei și să ne dezumanizăm, în loc să devenim mai umani. Este esențial să nu confundăm superioritatea algoritmică cu inteligența superioară. Complexitatea trăirilor omenești trebuie să rămână un atribut al omului, nu numai pentru că doar omul poate să simtă atât de nuanțat, ci și pentru că fericirea omului depinde strict de implicarea sa directă în tot ce este omenesc.

Dacă ne tot cioplim după „perfecțiunea” mașinii, ne vom trezi că ne-am retezat emoțiile, spotaneitatea, intuiția, imaginația, credințele, liberul arbitru.

Efectul combinat dintre corp și minte, dintre biologie și spiritualitate depășește cu mult aria de acoperire a științei, tehnologiei, ingineriei și matematicii.

Astfel, atunci când luăm decizii și gestionăm investițiile în cercetarea, dezvoltarea și comercializarea științifică și tehnologică, în centrul preocupărilor noastre trebuie să se afle fericirea și binele oamenilor.

Gerd Leonhard ne reamintește că societățile sunt propulsate de tehnologie, dar sunt definite de umanitate. Cunoștințele sunt finite, dar înțelepciunea este infinită.

Automatizarea ne duce cu gândul mai ales la dispozitive, gadget-uri, soft-uri și algoritmi. Dar tot automatizare este și ceea ce omul face automat – adică fără săși implice simțirea și gândirea, ci pe bază de reflex sau de model. Avem templateuri pentru orice și avem furnizori de tot felul de servicii și produse. Ni se dau și ni se arată atât de multe încât ni se pare că acelea sunt toate și că nimic altceva nu se mai poate. Rezultatul este nu numai fixitate, ci și inflexibilitate. „Nu trebuie să fii perfect, trebuie să fii întreg – ceea ce înseamnă să fii autentic, să nu te înstrăinezi de tine, să nu îți fie teamă de nicio parte din tine”, spune Jane Fonda. Integritatea este însușirea

56

de a fi întreg și indivizibil. Dacă renunți la părți din tine nu poți funcționa bine.

Ironia este că, dacă nu funcționezi bine, nu poți fi perfect.

Respectă-i călătoria și devenirea, cu tot ce include ea.

Așadar, e important să recunoaștem complexitatea lucrurilor și taina procesului, să avem inteligența de a le respecta și inspirația de a le înțelege. Iar atunci când ceva ne scapă, ne putem lăsa ghidați de intuiție și de umanitate. Ce nu putem face este să reducem oamenii și situațiile la ceea ce cunoaștem noi, la ceea ce reușim noi să înțelegem. Este neînțelept și ineficient, cu atât mai mult astăzi, în vremuri dominate de ambiguitate și nesiguranță, în care schimbările sunt atât de multe, profunde și imposibil de evitat.

Funcționează bine ce este în acord cu sine. Și numai ce este în acord cu sine poate fi în acord cu toate celelalte.

Dacă ești integru și autentic, ești conectat la știința vieții și beneficiezi de toată forța și legile ei: îți vei accesa instinctul, intuiția, înțelepciunea, vei avea acces la toate resursele vieții și vei ști să te folosești de ele, cu deplină încredere. În plus, perfecțiunea este diferită de felul în care noi ne-o imaginăm. Viața este mult mai bogată și mai ofertantă decât ne-o dorim noi și decât știm să plănuim. De atâtea ori tot răul e spre bine. De atâtea MAXIMIZARE VS. ori suferința ne învață despre noi înșine SATISFACERE și despre viață și ne pregătește pentru a Nicolae Grigorescu spunea: ne putea trăi pe deplin viitoare fericiri. “Exactitatea strictă nu-i totdeauna De atâtea ori eșecul ne pavează calea adevărul. Despre un copac în care-mi către succes. desenezi frunza cu nervura ei, despre un Așadar, respectă complexitatea peisaj în care-mi faci firul de iarbă, voi identității tale. Respectă complexitatea spune oricând că nu-i adevărat. Ochiul identității celorlalți oameni. Nu reduce nu-l vede-așa. Ne uităm de departe la – nici identitatea ta, nici pe a altora – la un cunoscut care vine-ncet spre noi. Ce o singură componentă, numai la succes, vedem noi din forma şi din mișcarea numai la eșec, la un singur rol sau la o lui? Câteva linii. În acele câteva linii e singură poveste. Fii bun cu tine. Fii bun “caracterul”. Să le ştii prinde pe acelea şi să cu ceilalți. Prețuiește oamenii așa cum nu le pierzi apoi în mulțimea detaliilor…

O, detaliile! Pe câți nu-i amăgesc!… Cine sunt ei cu adevărat.

Adeseori suntem atenți și receptivi zugrăvește haina cu nasturii și cu toate numai la ceea ce prezintă interes pentru îndoiturile ei va avea o admirabilă firmă noi, numai la ceea ce răspunde nevoilor de croitor; nu un portret și, mai ales, nu sau preocupărilor noastre. Suntem un suflet.” receptivi la felul în care un om ne poate face fericiți (dacă punem accent pe iubire și stare de bine) sau vedem numai în ce fel ne poate face nefericiți (dacă punem accent pe teamă și suferință). Însă punctul de referință la care ne raportăm suntem noi înșine, noi și nevoile noastre. Dar poți cunoaște un om dacă ești interesat de acel om, nu numai de tine. Dacă te interesează viața lui, nu numai cum arată el în schema vieții tale. Pe om trebuie să-l accepți în întregime. Cunoaște-l pentru a-l prețui, nu pentru a-l analiza.

NR 63 | Q1 | IANUARIE - MARTIE 2020

Cu acestea în minte, să ne gândim la cele două modalități principale prin care ne facem alegerile.

Maximizarea este modalitatea de luare a deciziilor care se caracterizează prin găsirea celei mai bune opțiuni, care se realizează prin cântărirea exhaustivă a alternativelor. Opusul acesteia este satisfacerea, prin care oamenii evaluează opțiunile până găsesc una pe care o consideră suficient de bună, satisfăcătoare. Distincția dintre

HR TRANSFORMATIONAL

aceste două noțiuni a fost făcută de economistul și psihologul Herbert Alexander Simon, care se consideră că a pus bazele economiei comportamentale.

Conform literaturii de specialitate, în principiu, maximizarea cuprinde trei componente majore: standarde înalte (căutarea celei mai bune opțiuni), căutarea alternativelor (examinarea tuturor opțiunilor) și dificultatea luării deciziilor (dată de frustrarea generată de dificultatea procesului prin care este luată decizia finală).

Conform principiilor economice de bază, decizia bună este aceea care maximizează utilitatea, prin utilitate înțelegându-se gradul în care decizia respectivă asigură satisfacerea nevoilor persoanei în cauză. Adepții acestei modalități de luare a deciziilor se străduiesc să obțină cât mai mult din fiecare decizie. Întrebarea este, însă, cât sunt de fericiți cu alegerea finală pe carea ajung să o facă.

Economia comportamentală ne arată

limitele comportamentului specific maximizării. Este aproape imposibil să examinezi fiecare opțiune existentă din cauza limitelor percepției umane, care limitează raționalitatea. Asta face ca maximizarea să fie aproape imposibil de atins în viața reală. În consecință, Herbert Simon a identificat un model alternativ de luare a deciziilor: satisfacerea. Adepții acestei modalități sunt cei care sunt mulțumiți cu o opțiune care este suficient de bună, care este satisfăcătoare, chiar dacă nu este cea mai bună din absolut toate punctele de vedere. În consecință, aceștia își regretă mai rar alegerile făcute, chiar dacă ulterior constată că există opțiuni superioare celei pe care au ales-o ei. Prin comparație cu aceștia, adepții maximizării sunt mai des nemulțumiți, nefericiți, au regrete și se confruntă cu probleme de stimă de sine. De asemenea, maximizatorii tind să fie perfecționiști – iar perfecționismul nu este atât concentrarea pe cum e mai

bine, cât concentrarea pe să nu fie rău.

Astfel, deși adepții maximizării obțin adeseori rezultate mai bune decât cei care aleg satisfacerea ca modalitate de luare a deciziilor, nivelul de fericire pe care îl trăiesc ca urmare a rezultatelor obținute este semnificativ mai mic.

Printre cauze se numără faptul că aceștia se întreabă mereu dacă au luat cea mai bună decizie, dacă ar fi putut găsi o alternativă mai bună, dacă nu cumva există un standard mai înalt decât cel pe care l-au folosit ei ca referință. În plus, ei au o mai mare tendință de a se compara cu ceilalți, pentru a cântări cât de optime sunt alegerile lor și pentru a-și stabili propria valoare.

O altă problemă a maximizării este numărul foarte ridicat de opțiuni existente astăzi, care poate să conducă la un blocaj în luarea deciziilor și cu siguranță conduce la scăderea nivelului de satisfacție față de opțiunea aleasă în final. Atunci când ai foarte multe opțiuni este greu să alegi una singură, iar odată

NR 63 | Q1 | IANUARIE - MARTIE 2020

57

HR TRANSFORMATIONAL

ce ai ales te confrunți cu teama de a-ți fi scăpat o opțiune mai bună, ceea ce te face să nu fii pe deplin mulțumit cu alegerea pe care ai făcut-o.

Tot Nicolae Grigorescu spunea: “Trebuie să pictezi așa precum păsările cântă, absolut tot ce îți iese în cale și îți place, niciodată să nu-ți bați capul în căutarea unui motiv, atunci când totul în jurul tău este minunat.”

CAPITALISM CONȘTIENT Din 1978, Business Roundtable a emis periodic Principles of Corporate Governance (Principii de Guvernanță Corporativă). Pe 19 august 2019 a fost emisă o nouă declarație de principii privind scopul unei corporații (Statement on the Purpose of a Corporation), semnată de 181 de directori executivi, care s-au angajat să-și conducă companiile spre beneficiul tuturor stakeholder-ilor: clienți, angajați, furnizori, comunități și acționari deopotrivă. Toate celelalte versiuni ale acestui document, începând cu anul 1997, dădeau întâietate acționarilor. Această ultimă versiune propune un standard modern de responsabilitate corporativă.

Jamie Dimon, Președinte și CEO al JPMorgan Chase & Co. și Președinte al Business Roundtable susține că marii angajatori investesc în oamenii lor și în comunitățile în care activează pentru că știu că numai astfel pot avea succes pe termen lung și punctează că prin această nouă declarație Business Roundtable își asumă angajamentul de a promova și de a sprijini o economie care îi susține pe toți. Alex Gorsky, președinte al Consiliului de Administrație și CEO al Johnson & Johnson și Președinte al Comitetului de Guvernanță Corporativă al Business Roundtable susține că această declarație confirmă rolul esențial pe care corporațiile îl au în construirea unei societăți și unei lumi mai bune. În declarație se precizează că oamenii merită o economie care să-i permită fiecăruia ca, prin muncă susținută și

58

creativitate, să aibă succes și să trăiască o viață demnă și cu sens.

Angajamentul asumat de Business Roundtable include patru aspecte: Livrarea de valoare către clienți, astfel încât nevoile clienților și consumatorilor să fie îndeplinite și chiar depășite; Investiția în angajați, începând de la salarizare și acordarea de beneficii corecte, până la asigurarea instruirii și a învățării continue (astfel încât aceștia să-și poată dezvolta abilitățile în pas cu ritmul schimbărilor curente) și până la diversitate și incluziune, demnitate și respect; Susținerea comunităților în care companiile își desfășoară activitatea, prin respect față de oameni, protejarea mediului și adoptarea unor practici de afaceri sustenabile; Generarea de valoare pe termen lung pentru acționari, care sunt sursa capitalului ce face posibile investițiile, creșterea și inovarea din cadrul companiilor. (Sursa: businessroundtable.org) Capitalismul funcționează și este o forță a binelui. Dar, dacă este practicat eronat, conduce la lăcomie, administrarea nedreaptă a resurselor, separare, excludere. Putem fi capitaliști într-un mod care să creeze o lume mai bună și să asigure o viață mai demnă pentru toți oamenii. (Sursa: consciouscapitalism.org) Ajungem, astfel, la capitalismul conștient (conscious capitalism), filosofia ce se bazează pe ideea că, atunci când sunt făcute conștient, afacerile ridică umanitatea, asigurând binele, progresul și evoluția tuturor. Cele patru canoane ale capitalismului conștient sunt scopul mai înalt (higher purpose), concentrarea pe stakeholderi (stakeholder orientation), leadership conștient (conscious leadership), cultură conștientă (conscious culture). Inițiatorii conceptului de capitalism conștient sunt John Mackey,

NR 63 | Q1 | IANUARIE - MARTIE 2020

co-fondator al Whole Foods și co-CEO, și Raj Sisodia, profesor de marketing la Universitatea Bentley, care au scris cartea Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business.

Desigur, capitalismul conștient poate fi practicat de lideri conștienți, care pun preț pe om și umanitate, pentru care profitul este un rezultat, nu un scop.

Scopul sunt oamenii, stakeholderii, mediul înconjurător, du r abi l it ate a și bunăstarea tuturor. În cartea Letters of Note: An Eclectic Collection of Correspondence Deserving of a Wider Audience, o compilație de Shaun Usher, scriitorul Elwyn Brooks White susține: „Despre vreme, marinarii au o vorbă: ei spun că vremea este o mare fanfaroană – cerul pare întunecat, dar apoi, dintr-odată, în nori apare o spărtură și totul se schimbă. E destul de clar că rasa umană a cam ruinat viața pe planeta noastră. Dar probabil că noi, oamenii, purtăm în noi semințe de bunătate, care așteaptă de multă vreme, în taină, condițiile propice pentru a încolți. Curiozitatea omului, neoboseala lui, inventivitatea și ingenuitatea lui i-au adus multe necazuri. Nu putem decât să sperăm că aceleași însușiri îl vor ajuta și să-și găsească drumul spre lumină. Așa că țineți-vă bine pălăria pe cap. Păstrați-vă speranța. Și întoarceți ceasul, pentru că mâine este o nouă zi”.

Cum facem asta? Cu ajutorul a ceea ce este uman și omenesc în noi: conectândune la noi înșine; făcând lucruri care dau sens vieții noastre; înconjurându-ne cu oameni interesanți, cu care putem avea o conexiune autentică; ancorândune valorile în calitate, nu în cantitate; reflectând în liniște; căutând frumusețea, nu acumularea. Trăind simplu și conștient.

13 noiembrie 2019, București

TRANSFORMATIONAL HR

Despre multele fațete ale GRIJII FAȚĂ DE ANGAJAT 60

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

TRANSFORMATIONAL HR

Într-un an în care neprevăzutul a oferit fiecăruia dintre noi semne că este important să nu uităm de omul, dincolo de profesionistul din noi, și de impactul pe care îl putem avea în viețile celorlalți, organizațiile au fost somate să fie centrate pe a răspunde nevoilor esențiale de securitate ale angajaților lor.

Acest lucru i-a împins să încerce scenarii alternative cu privire la angajați pentru a asigura continuitatea afacerii. de LAVINIA ȚÂNCULESCU, LAURENȚIU MARICUȚOIU, OANA FODOR, ANA - MARIA CAZAN

E

xistă, în organizații, nevoi pe care angajații le au și care depășesc piramida lui Maslow. De cele mai multe ori, angajatorii, în mod mai mult sau mai puțin documentat, știu care sunt aceste nevoi sau, măcar, le intuiesc. Și fac ceva în acest sens. Există, însă, și companii care nu doar că par a nu fi înțeles vreodată psihologia angajaților, dar par a nu avea deloc în atenție asigurarea unui mediu propice pentru ca angajații să fie reținuți în firmă, crezând că investiția în aceștia este o cheltuială pe care nu își pun problema că și-ar putea-o recupera. Și, cu greu, fac câte ceva pentru angajații lor. Și într-un caz, și în altul (evident că există un continuum între cele două situații extreme), grija pentru angajați este vital să fie un punct obligatoriu pe agenda directorului general și nu doar pe agenda, uneori, din nefericire, nestrategică a managerului de Resurse Umane. Tocmai pentru că aceste elemente care țin de grija constantă pentru angajați se traduc în proiecte care necesită bugete alocate și indicatori de performanță asociați.

Vorbim, printre altele, de nevoia angajaților de a gestiona insecuritatea la locul de muncă, de a lucra în echipă (fie aceasta reală sau virtuală), de a învăța. Nevoia de a avea claritate asupra sarcinilor de lucru, a modului de definire și evaluare a performanței profesionale și a ierarhiei organizaționale și pe proiecte.

De a avea acces, în mod transparent, la informațiile necesare pentru ca angajații să decidă cu privire la cariera lor, în funcție de un plan de învățare și dezvoltare, de un plan de succesiune, de rela-

țiile pe care le stabilesc în firmă și, în general, de obiectivele pe termen mediu și lung ale companiei. Vorbim despre cum acționează angajații și despre cum unele companii sunt deschise să înțeleagă și să răspundă acestor nevoi.

LAURENȚIU MARICUȚOIU: (NE)SIGURANȚA LA LOCUL DE MUNCĂ Atunci când sunt întrebați despre locul de muncă ideal, oamenii pot enumera diverse caracteristici ale acestuia.

Unii menționează sarcini de muncă stimulative sau care să-i ajute să se dezvolte profesional, alții aduc în discuție calitatea relațiilor cu ceilalți și aproape toți menționează pachetele salariale și de beneficii. Sunt foarte puțini însă cei care spun că locul de muncă ideal trebuie să fie sigur. Ar putea locul de muncă ideal să fie nesigur? Evident că nu, deci siguranța acestuia este cumva de la sine înțeleasă. În lumea reală însă, cele mai multe locuri de muncă sunt departe de a fi ideale. Acestea nu sunt niciodată sigure, iar modul în care angajații evaluează siguranța propriului loc de muncă reprezintă un element foarte important în definirea modului în care angajații se raportează la munca în sine sau la colegii cu care interacționează. Studiile ce au analizat nesiguranța locului de muncă au identificat două forme de manifestare. În forma sa cea mai larg înțeleasă, oamenii se pot simți nesiguri pe existența unui loc de muncă în viitorul apropiat. Ei cred că sunt șanse mari (sau sunt chiar siguri) ca locul lor de muncă să se desființeze ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

61

TRANSFORMATIONAL HR de angajabilitate, vor fi printre primii care vor pleca din organizație.

LAURENȚIU MARICUȚOIU Conferențiar univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea de Vest din Timișoara, Președinte ales al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) pentru perioada 2021 – 2023, membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).

Cea de-a doua formă a nesiguranței locului de muncă nu implică posibilitatea pierderii locului de muncă, ci posibilitatea schimbării activităților realizate la locul de muncă. Deși sunt siguri pe continuitatea relației lor cu angajatorul, oamenii pot crede că, într-un viitor apropiat, sarcinile lor zilnice se vor schimba. Când experimentează această stare, angajatul se întreabă „ce îl/o așteaptă“: oare va primi noi sarcini pe care nu le poate rezolva?, oare va putea să facă în continuare acele activități la care se pricepe... sau care îi fac plăcere?

Deși există multe opinii care spun că schimbarea este benefică pentru că îți poate aduce noi provocări, lucrurile sunt mai nuanțate. Schimbarea este benefică atunci când angajatul participă la decizia de a schimba activitatea, pe când lipsa opțiunilor de a evita schimbarea induce o stare de incertitudine și stres. În concluzie, e benefic când tu alegi schimbarea, nu când te alege ea pe tine.

în următoarele luni. Această formă de nesiguranță a fost intens studiată de-a lungul timpului și, dintre consecințele ei cele mai importante, putem menționa: pierderea încrederii în angajator, atitudini negative față de locul de muncă, scăderea productivității angajaților (pe principiul: de ce să mă chinui dacă tot se încheie colaborarea aceasta?), apariția intenției de a părăsi organizația (pe principiul: decât să rămân fără loc de muncă, mai bine îmi găsesc înainte să mă dea ei afară).

Aceste consecințe sunt mai puternice în rândul angajaților înalt calificați și înalt performanți, comparativ cu angajații slab performanți. Când experimentează temerea că își pot pierde locul de muncă, angajații înalt performanți vor considera că productivitatea lor nu e răsplătită echitabil de angajator. Drept urmare, vor fi foarte motivați să își găsească un alt loc de muncă și, datorită nivelului lor ridicat

62

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

Ce se întâmplă atunci când crezi ca îți vei pierde locul de muncă Într-un studiu pe un eșantion de 451 de angajați români, o echipă de cercetare româno-belgiană (Van den Broeck și colaboratorii, 2014) a găsit o legătură între credința că locul de muncă se va modifica și comportamentele contraproductive precum întârzierea la lucru sau luarea unor pauze de lucru lungi.

Astfel, experimentarea acestei forme de nesiguranță generează costuri indirecte pentru organizație: pentru că trăiesc o stare neplăcută legată de propriul loc de muncă, angajații pot avea tendința de a se detașa de activitatea curentă (pe care o percep ca fiind incertă în viitor) și vor investi mai puțin efort în aceasta. Întrun alt studiu (De Cuyper și colaboratorii, 2014) realizat de aceeași echipă de cercetare pe 433 de angajați români, nivelul de angajabilitate a românilor e corelat cu nivelul de performanță la locul de muncă doar dacă aceștia erau siguri în ceea ce privește activitățile lor viitoare în cadrul

companiei. În cazul angajaților nesiguri, competențele lor de lucru (reflectate de nivelul de angajabilitate) nu se convertesc în productivitate la locul de muncă.

Astfel, un angajat cu competențe căutate pe piața forței de muncă nu și le va pune la lucru în contextul în care viitorul lui este incert. Studii mai recente pe angajați români sugerează că relația dintre nesiguranța privind activitățile viitoare și productivitate este însă mai complexă decât ne-am aștepta. Într-un studiu ce a presupus culegerea de răspunsuri în trei momente diferite de-a lungul a șase luni, Gabriel Fischmann și colegii (2018) au arătat că nesiguranța și performanța în muncă formează o spirală reciprocă.

Pe de o parte, am discutat mai sus cum angajații care anticipează schimbări nedorite în activitățile zilnice vor fi în mică măsură dispuși să-și convertească abilitățile de lucru în productivitate. Pe de altă parte, scăderea de productivitate a acestora îi poate face pe manageri să ia în considerare o schimbare a activităților angajatului care nu performează.

Astfel, scăderea de productivitate poate ajunge să genereze la rândul său insecuritate, care va genera o scădere a productivității ș.a.m.d.

OANA FODOR: ÎNCREDEREA, CA INGREDIENT PENTRU SUCCESUL ECHIPELOR VIRTUALE Să proiectezi de la zero o mașină „inteligentă“, să programezi softul care ajută la managementul traficului aerian, să tratezi un pacient cu afecțiuni multiple – iată doar câteva exemple de obiective pe care le realizăm cu ajutorul echipelor din organizația pentru care lucrăm. Produsele sau serviciile pe care o companie sau un departament le livrează sunt tot mai complexe și expertiza de care e nevoie pentru a le obține este atât de variată, încât e nevoie de puterea mai multor minți care să lucreze împreună pentru a atinge acest obiectiv. Munca în echipă a devenit una din cărămizile de bază pe care se construiesc companiile eficiente de azi și

TRANSFORMATIONAL HR regula ca mod de organizare a activității mai degrabă decât excepția.

Bun, bun... dar ce este o echipă de succes?

Sigur, primul lucru la care orice manager se gândește atunci când evaluează succesul echipei sale e performanța sau măsura în care echipa a atins obiectivul setat în timpul și la calitatea dorită. A reușit echipa de programatori să dezvolte softul așa cum l-a cerut clientul? A reușit echipa de ingineri să facă prototipul noii mașini? Pacientul echipei medicale e în viață și cu o calitate ridicată a acesteia?

Cât de multe zile de spitalizare au fost?

Cu siguranță, performanța obiectivă e cel mai palpabil indicator și cel mai ușor de cuantificat într-un câștig financiar.

Dar succesul unei echipe nu înseamnă doar atât. Studiile privind psihologia grupurilor spun că pentru a decide că o echipă din compania ta are succes, e important să iei în considerare și alți doi indicatori, ce-i drept, mai subiectivi. Unul este satisfacția membrilor echipei sau măsura în care aceștia sunt mulțumiți de modul în care echipa răspunde nevoilor lor: de a fi ascultați și a putea contribui la rezultat, de a avea un anumit nivel de libertate în modul în care lucrează și, foarte important, de a stabili relații interpersonale armonioase și cu sens.

Cel de-al doilea indicator al succesului unei echipe este viabilitatea sau dorința împărtășită de membrii săi de a depăși obstacolele pe care le întâmpină și de a continua să lucreze împreună. Și acum, gândește-te o clipă la experiența pe care ai avut-o în diferite echipe.

Cu siguranță, îți poți aduce aminte una în care ați reușit să ajungeți împreună la un rezultat bun (ați luat decizia pentru care v-ați întâlnit, ați făcut planul, ați livrat produsul). Dar, până să ajungeți acolo, ai simțit că vorbești cu „pereții“, că ai avut multe idei bune și dorință a de a contribui, însă, cumva, ele au fost acoperite de „voci mai puternice“ care au preluat controlul. Sau poate ai rămas mut și fără inițiativă când ai văzut că o contribuție „oricum nu are sens“. Sau

v-ați certat pornind de la idei și micile atacuri personale strecurate în dialog teau lăsat cu un gust amar. Cu siguranță, îți poți aduce aminte o echipă care livrează rezultate, dar unde unii sau chiar o mare parte dintre coechiperi nu sunt mulțumiți de cum se relaționează și chiar se gândesc să plece. Este aceasta o echipă de succes? Nu chiar! Eforturile pe care o astfel de echipă le va cere managerului pe termen lung sunt mari, iar costurile de înlocuire a colegilor care pleacă, la fel. Pe termen mediu și lung, o echipă de succes e una care își atinge obiectivele, în care coechipierii sunt mulțumiți de calitatea interacțiunilor dintre ei și alături de care doresc să lucreze și în viitor.

Pot să fie lucrurile mai complicate de atât când discutăm despre echipe? Evident, da!

Accesul la tehnologii tot mai avansate (telefoanele și dispozitivele „inteligente“, aplicațiile software asociate care permit comunicarea virtuală și munca simultană din locații diferite etc.) alături de nevoia de angajați cu expertiză de nișă și accesibili doar în anumite locații, preferința altor angajați pentru modalități mai puțin tradiționale de a munci, cum ar fi „teleworking“ (sau munca de acasă, sau din locații diferite față de birou), a determinat companiile să facă apel tot mai des la așa-numitele echipe virtuale.

Acestea sunt formate din coechipieri care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv și care utilizează într-o anumită măsură tehnologii de comunicare pentru a face acest lucru, în detrimentul interacțiunilor față-n față. De foarte multe ori, acești coechipieri lucrează în locații diferite. În timp ce succesul unei echipe virtuale poate fi măsurat prin aceiași trei indicatori: performanță, satisfacție, viabilitate, studiile ne arată că e mai probabil să întâmpine provocări mai mari în a atinge nivelul dorit. Acest lucru se datorează în principal modului în care utilizarea tehnologiei alterează calitatea interacțiunilor sociale dintre coechipieri și a dificultăților pe care aceasta le pune

OANA FODOR Lector universitar și membră în cadrul Work and Organizational Psychology Research Centre (WOPRC), în cadrul Facultății de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj, Editor-șef al revistei Psihologia Resurselor Umane și membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și consultant organizațional.

pentru construirea unui climat de încredere. Într-o echipă, încrederea se referă la convingerea împărtășită de coechipieri că își pot da voie să fie vulnerabili unii în fața celorlalți și așteptarea că ai lor colegi nu vor profita de pe urma acestei vulnerabilități. Un termen apropiat este cel de confort sau siguranță psihologică (în literatura de specialitate: psychological safety), care descrie situația în care coechipierii simt că pot să-și asume riscuri în echipă fără să fie penalizați dacă ceva iese prost.

Siguranța psihologică și încrederea colectivă conduc la o performanță ridicată a echipelor pentru că, în prezența lor, coechipierii sunt mai dornici să ceară ajutor atunci când au nevoie, să împărtășească informații, să discute greșeli pe care le-au făcut și să învețe de pe urma lor. În același timp, încrederea și siguranța psihologică sunt precum uleiul într-un mecanism, când vine vorba de relațiile sociale. În prezența lor, ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

63

TRANSFORMATIONAL HR conflictele de idei pe care le avem când lucrăm împreună au șanse mai mici să se transforme în „atacuri personale“, ne conectăm mai autentic unii la ceilalți și dezvoltăm mai ușor sentimentul că suntem acceptați și că aparținem unei comunități. Astfel, ele contribuie la un nivel ridicat de satisfacție a membrilor echipei și la dorința de a lucra în aceeași formulă pe viitor.

Un studiu de tip metaanaliză (care pune laolaltă rezultatele din mai multe studii pe aceeași temă și, deci, cu mai mare greutate), realizat de Breuer și colaboratorii (2016), arată că încrederea este un ingredient cu atât mai important pentru succesul echipelor virtuale. Asta pentru că, atunci când comunicăm electronic, răspunsurile care se oferă întârziat sau informațiile pe care le pierdem când citim în diagonală un e-mail sau nu vedem fața interlocutorului cresc șansele să interpretăm greșit ceea ce ne este comunicat și să ne angajăm mai ușor în conflicte. Nu și dacă există încredere și siguranță psihologică!

Pe de altă parte, dezvoltarea acestui tip de climat are de suferit în contextul echipelor virtuale. Când comunicăm cu ajutorul tehnologiei la serviciu, numărul și calitatea interacțiunilor cu colegii e limitat. Ne gândim de două ori dacă să trimitem un răspuns la o conversație cu mai mulți colegi în e-mail, avem grijă ce spunem într-o conferință video, nu vedem expresiile colegilor care ne vorbesc via telefon și, cu siguranță, nu e timp sau loc să povestim „prețioasele nimicuri“. Or, cunoașterea reciprocă a coechipierilor, posibilitatea de a împărtăși experiențe și frecvența întâlnirilor față în față sunt câteva din ingredientele necesare pentru dezvoltarea încrederii și siguranței psihologice.

Ce poate să facă o companie pentru a sprijini dezvoltarea climatului de încredere în echipele virtuale? În primul rând, să antreneze liderii acestor echipe. Ei sunt primii care pot să implementeze acțiunile de mai jos:

64

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

✓ Să creeze oportunități de intercunoaștere. Cele mai multe echipe virtuale au posibilitatea să organizeze o întâlnire față-n față la un anumit interval de timp.

Alternativ, liderul echipei poate crea un moment dedicat cunoașterii printr-o videoconferință, în care coechipierii să vorbească despre priceperile lor, despre valoarea pe care speră să o aducă echipei și preferințe în modul de lucru împreună.

E mai ușor să ai startul corect decât să „peticești“. ✓ Să clarifice rolul fiecărui coechipier și să încurajeze setarea unor reguli comune de lucru. Ele reduc incertitudinea și încurajează dezvoltarea încrederii. ✓ Să încurajeze discutarea deschisă a eventualelor greșeli (și cele proprii!), cu accent pe ce se poate învăța din situație și nu pe a blama. ✓ Să sărbătorească micile realizări.

Succesul e o bază bună pentru construirea încrederii, așa cum și încrederea ajută la obținerea succesului. În termeni de politici de HR care să sprijine echipele virtuale, acestea pot include cel puțin: ✓ Crearea unui sistem de evaluare și recompensare a performanței echipei, nu doar a celei individuale. ✓ Antrenarea competențelor angajaților de a lucra în echipă.

ANA - MARIA CAZAN: ORICE EXPERIENȚĂ DE ÎNVĂȚARE NE SCHIMBĂ Orice experiență de viață presupune învățare. Învățarea este permanentă și nu mai este numai un deziderat, este o necesitate și o componentă a vieții noastre personale și profesionale. Ce vrea organizația de la mine să fac?; Cum vrea să fac?; Cum va măsura performanța mea?; Cum mă descurc?; Unde/ Cum pot ajunge mai departe? Răspunsul la aceste întrebări arată rolul important pe care învățarea la locul de muncă îl are în managementul performanței și al performanței organizaționale, dar și asupra stării de bine a angajatului.

În lumea de astăzi, organizațiile se schimbă rapid ca urmare a nevoii de dezvoltare; angajații înșiși au așteptări atât de la angajatorii lor, cât și în ceea ce privește viața lor profesională. Ritmul schimbărilor este alert, angajații trebuie să își asume roluri noi, să se adapteze la procese noi, să facă față cu succes responsabilităților suplimentare, să stăpânească tehnologii care devin mai complexe de la o zi la alta… Ritmul schimbării cere ca învățarea să fie continuă, ea nu mai este doar responsabilitatea exclusivă a departamentului de resurse umane, asistăm la o trecere de la training și dezvoltare la învățare și dezvoltare, învățarea nu mai înseamnă „stocare și reamintire“, ci „dezvoltare și flux“. Învățarea organizațională presupune a-l vedea pe angajat ca făcând parte dintr-un sistem de învățare mai mare, în care cunoștințele individuale sunt schimbate și transformate, în care învățarea se produce la nivel individual, la nivel de grup, la nivel organizațional și interorganizațional. Atunci când angajatul își dezvoltă noi competențe, acestea se reflectă în performanțele sale și ale organizației.

Pentru a maximiza beneficiul acestei învățări individuale însă, experiența individuală trebuie împărtășită cu grupul de muncă, altfel, competența respectivă „pleacă“ împreună cu angajatul. Grupurile sau echipele de angajați pot învăța, de asemenea, noi abilități împreună, fiecare persoană se percepe ca parte a grupului, iar acțiunile unui membru al grupului au efect asupra întregului grup. Organizația însăși învață, scopul ei fiind adaptarea cu succes la mediile în schimbare, adaptarea la condiții incerte și creșterea eficienței. Totodată, organizația se dezvoltă integrând noi idei și cunoștințe de la o altă organizație – acest lucru înseamnă învățarea interorganizațională.

Nu trebuie uitat însă că angajații nu învață doar pentru a-și dezvolta cunoștințe și abilități noi, ci și pentru inspirație și pentru bucuria de a învăța…. Cuvântulcheie poate fi chiar „inspirație“, dacă

TRANSFORMATIONAL HR ne raportăm la statisticile care arată că, până în anul 2026, generația Y sau Millennials (copiii născuți în perioada 1981-1994) va reprezenta o treime din forța de muncă de pe piață. Pentru organizații, poate fi o provocare, dezvoltarea și învățarea la locul de muncă fiind aspecte esențiale pentru angajații din generația Millennials.

Astfel, întrebările de la începutul articolului pot fi completate cu alte întrebări pe care angajații acestei generații le au în minte și care pot deveni ancore pentru structurarea programelor de formare proiectate de specialiștii în resurse umane: Ce voi învăța?; Cum voi aplica ceea ce am învățat?; Ce beneficii pot avea de pe urma a ceea ce am învățat?; Cum va beneficia organizația de pe urma a ceea ce am învățat? Învățarea la locul de muncă trebui să fie o sursă de inspirație, să ofere autonomie, să susțină dezvoltarea continuă, să creeze medii care permit colaborarea și interacțiunea, să stimuleze creativitatea. În concluzie, studiile recente arată că modalitățile tradiționale de a învăța la locul de muncă (activități de tipul training, learning) sunt cel mai puțin valorizate, în timp ce mult mai apreciate sunt experiențele și activitățile care se întâmplă ca parte a muncii zilnice (doing), prin interacțiunea cu ceilalți, cu accent pe căutare și descoperire.

LAVINIA ȚÂNCULESCU: NEVOILE FUNDAMENTALE ALE ANGAJAȚILOR Autorii în domeniu listează trei nevoi fundamentale pe care angajatorii trebuie să le ia în considerare ca fiind esențiale pentru angajații lor. Este vorba despre satisfacerea nevoii de autonomie a angajatului, nevoii de relaționare a acestuia și nevoii sale de competență.

Consider că există cel puțin încă o nevoie esențială pentru ca angajații să rămână într-o organizație: aceea de a progresa, de a simți că te dezvolți.

Aceste nevoi trebuie înțelese în raport cu anumite atitudini și comportamente la locul de muncă. De exemplu, Gagné și

Deci (2005) au demonstrat că atitudinile angajaților legate de locul de muncă sunt pozitiv influențate de prezența unui climat de lucru care facilitează apariția motivației de natură intrinsecă prin satisfacerea celor trei nevoi: de autonomie, de competență și relaționare. Cu alte cuvinte, cu cât organizațiile ar fi mai conștiente de faptul că este necesar să fie implementate soluții concrete ce generează și mențin un tip de climat de lucru ce permite satisfacerea celor trei necesități psihologice descrise de Teoria Auto-Determinării, cu atât implicarea angajaților ar fi mai robustă și prin urmare persistentă în timp, iar angajații ar fi mai implicați, mai productivi și mai ușor de reținut în cadrul organizației. În cadrul unui editorial al Anjei van den Brock (2012), se menționează colecția de aspecte cu care satisfacerea nevoilor de bază corelează și determină stări de funcționare optime în termeni de: stare de bine (legată de un grad de satisfacție și implicare la locul de muncă mai ridicat și un grad mai scăzut de epuizare), atitudine pozitivă (grad ridicat de angajament față de organizație, precum și pregătire pentru schimbare) și de comportament adaptativ (un grad crescut de performanță în muncă și scăzut de devianță organizațională (Lian, Ferrisși Brown, 2012; Lynch, Plant și Ryan, 2005; van den Broeck și colab., 2010).

De asemenea, o trecere amplă în revistă a principalelor implicații pozitive pe care satisfacerea nevoilor de bază le are în crearea stării de bine psihologice este realizată și de autorii acestei teorii, Deci și Ryan (2008).

Găsim esențial să menționăm faptul că principala diferență pe care metateoria auto-determinării o propune față de restul teoriilor legate de motivație este aceea că acești trei „nutrienți necesari“, așa cum denumesc autorii (Ryan și Deci, 2000) cei trei factori despre care am amintit, sunt înnăscuți, omul fiind în mod natural înclinat să își ofere experiența satisfacerii acestora, respectiv a stabilirii unei stări de bine psihologic (engl. well-being) și, prin urmare, să își caute,

ANA - MARIA CAZAN Conferențiar univ. dr. și prodecan cu activitatea didactică, cercetarea științifică și informatizarea, în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea Transilvania din Brașov, Organizatorul celei de-a XX-a Ediții a a Conferinței Naționale de Psihologie Industrial-Organizațională „Horia D. Pitariu”, care va avea loc anul acesta la Brașov, membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).

pentru acest scop, cel mai propice mediu.

Autorii mai specifică faptul că acești trei factori trebuie înțeleși ca nevoi psihologice pentru că aceștia „integrează la un nivel semnificativ dinamic o varietate de fenomene pornind de la suprimarea motivației intrinseci prin intermediul recompenselor și starea de alienare asociată cu sentimentul de a fi controlat la locul de muncă, până la beneficiile oferite de integrarea completă a valorilor existente în grupul de care aparții, la renunțarea la stilul de viață materialist și dezvoltarea atașamentelor securizante în relații punctuale, printre ceilalți“ (Ryan și Deci, 2000). ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

65

TRANSFORMATIONAL HR Toate cele trei nevoi apar, într-o anumită măsură și formă, în procesul de definire a sensului personal, fie că vorbim de: ✓ (a) nevoia de relaționare, înțeleasă ca o stare subiectivă de conectare cu ceilalți; ✓ (b) nevoia de a te simți competent, respectiv eficient în gestionarea mediului și a aspectelor vieții, manifestarea forței unei persoane de a-și defini un sens personal;

LAVINIA ȚÂNCULESCU Lector univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea Hyperion București și cadru didactic asociat al Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative din București, Membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), tutore al cursurilor de Diagnoză Organizațională și Talent Management de pe platforma on-line de învățare a APIO, coach și consultant organizațional.

66

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

✓ (c) nevoia de autonomie, respectiv de a percepe un sentiment de libertate profundă în relație cu ceilalți și cu scopurile personale, formulate în linie cu setul de valori personale.

(Ryan și Deci, 2000).

Revenind la a patra nevoie, cea de dezvoltare, de învățare continuă, de progres în carieră, investigând situația a două loturi, unul de 177 și celălalt de 493 de angajați români, am constatat că percepția angajaților cu privire la existența posibilităților de carieră și de dezvoltare într-o organizație are o corelație mai puternică decât satisfacerea nevoii de competență.

Mai concret, cea mai importantă nevoie a angajaților este aceea de autonomie, urmată de nevoia de relaționare și apoi de cea de dezvoltare continuă a angajaților, toate trei corelând semnificativ negativ statistic cu intenția de plecare din organizație și cu epuizarea, ca element al burnout-ului. De asemenea, aceasta este ordinea în care satisfacerea celor trei tipuri de nevoi corelează semnificativ pozitiv cu formarea angajamentului afectiv față de organizație și cu satisfacția muncii.

Prin urmare, este esențial ca organizațiile să își propună ca pe agenda lor strategică privitoare la aria capitalului uman să înscrie anual inițiative care au în vedere creșterea autonomiei și lucrul în echipe.

De asemenea, este extrem de important ca angajaților să li se ofere posibilitatea de a-și construi încrederea cu privire la posibilitățile de creștere în carieră, pentru ca aceștia să constituie astăzi, precum și în viitor, cea mai importantă resursă a organizației și să-și dorească să rămână alături de aceasta. ■

HR

CEOs Voice

68. „E MOMENTUL ÎN CARE LIDERII TREBUIE SĂ TRANSMITĂ SPERANȚĂ”

CEOs VOICE

Aurel Nețin:

„E momentul în care liderii trebuie să transmită speranță” În aceste vremuri, Aurel Nețin, Country Manager Lenovo România, propune un nou tip de a conduce o organizație, anume remote leadership. El spune că, în funcție de evoluția crizei, liderii vor trebui să dea dovadă de agilitate și flexibilitate. În plus, vor fi nevoiți să găsească răspunsul la întrebarea „cum facem să fim împreună, dar de la distanță?” de CONSTANTIN PESCARU

A

urel Nețin ne-a vorbit despre modul în care face față provocărilor în aceste vremuri incerte, cum își construiește reziliența, care este mecanismul de luare a deciziilor în cazul său, cum pot comunica liderii astfel încât mesajul să nu fie denaturat și de ce e important să pui oamenii pe primul loc.

CARE SUNT PRINCIPALELE PROVOCĂRI PE CARE LE AVEȚI DV. DIN POSTURA DE LIDER ÎN ACESTE VREMURI INCERTE? PE DE ALTĂ PARTE, CARE SUNT OPORTUNITĂȚILE DE LEADERSHIP CARE SE ÎNTREVĂD LA ORIZONT? De obicei, în situații dificile, principalele provocări țin de oameni, business și viitor. Le voi dezvolta în continuare. În primul rând, oamenii. Vorbim tot timpul de importanța oamenilor în companii, indiferent de domeniul de business al companiei. Acum, însă, nu vorbim de creșterea și dezvoltarea lor, ci de siguranța și sănătatea lor. Pentru mine, e important să știu că toți angajații Lenovo România sunt sănătoși și că respectă recomandările și regulile impuse în această perioadă fără precedent, pentru siguranța lor și a familiilor lor. În al doilea rând, prioritară este și continuarea normală a business-ului,

66

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

deși normalitatea este greu de definit acum, în acest context. Lenovo este liderul mondial al pieței de PC-uri și are, într-un fel, o viață trimestrială. Ce înseamnă asta? Planurile de business și evaluările financiare se fac din timp, în funcție de evoluția pieței și se ajustează pe parcurs, la fiecare trei luni. În aprilie, va începe un nou an fiscal, așadar, îmi revine responsabilitatea de a pregăti planurile pentru primul trimestru, astfel încât business-ul să continue în parmetrii cu care ne-am obișnuit, iar productivitatea să rămână ridicată. Sigur, în funcție de evoluția crizei, va trebui să dau dovadă de agilitate și flexibilitate pentru eventuale ajustări la context. În al treilea rând, mă întreb mereu cum va arăta lumea după această pandemie. Va fi la fel? Ce se va schimba și cum? Cum va fi afectată piața de tehnologie? Într-un scenariu negru, dezvoltat alături de prieteni, m-am gândit inclusiv că e posibil să fie nevoie de un fel de plan Marshall, la fel ca cel de după Al Doilea Război Mondial. Sper totuși să nu fie cazul și că lucrurile se vor pune pe picioare mai ușor. Trebuie însă să iau în considerare toate posibilitățile.

Cât despre oportunitate, aceasta ține de gradul de adaptabilitate a fiecăruia.

Aș îndrăzni să propun un nou tip de leadership, cel de la distanță, remote leadership. Oamenii sunt sociali în pro-

funzimea lor, vor să fie conectați, să lucreze împreună. Ei pot fi motivați cu un singur cuvânt: împreună. Cum va arăta acest la distanță, dar împreună?

CUM VĂ CONSTRUIȚI REZILIENȚA ÎN ACESTE VREMURI PLINE DE PROVOCĂRI? ȘI DE CE E EA IMPORTANTĂ, CU ATÂT MAI MULT ACUM? Reziliența este o caracteristică cheie a leadershipului. Ne permite să găsim forța interioară de a conduce oamenii către noi victorii. În cazul actual, ne permite să trecem împreună cu angajații prin această criză.

Ce fac acum? În primul rând, învăț să mă adaptez rapid la acest nou mod de colaborare, pentru a evita scăderea angajamentului și a performanței cauzate de lipsa supervizării face-to-face, de accesul la informații, de efectele negative ale izolării sociale sau de distragerile inerente de acasă. Împreună cu departamentul de Training Lenovo, am dezvoltat o listă de resurse pentru angajați: articole, cursuri, podcasturi și video-uri cu tehnici adecvate pentru home working.

De asemenea, încerc să mă conectez cu mulți dintre ei virtual, de cele mai multe ori folosesc băutul unei cafele

CEOs VOICE

ca prilej, și astfel, găsesc modalități de a motiva oamenii să își organizeze activitatea zilnică, sugerându-le chiar și activități de well-being (sport, yoga, meditație).

CARE ESTE MECANISMUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN CAZUL DVS? CARE VĂ SUNT MOTOARELE, CARE VĂ SUNT PÂRGHIILE? Sunt destul de intuitiv. Sigur, experiența acumulată își spune cuvântul. În plus, îmi cunosc oamenii sau îi citesc foarte bine. Iau deciziile ținând cont de toți factorii, am în vedere întreg ansamblul, the big picture. Sunt emoțional, recunosc, dar știu asta și, prin urmare, evit să iau decizii rapide.

Analizez întâi toate implicațiile și efectele oricărei posibile decizii, abia apoi aleg un drum.

Poate nu e chiar un motor, dar aș considera, ca pârghii, persuasiunea, expertiza legitimă, obligațiile reale, similitudinile autentice, noutățile exclusive și angajamentele neforțate – toate pot produce opțiuni în favoarea ambelor părți.

Un business bun e generat de o abordare în favoarea mutuală a fiecăruia.

CE ROL ARE COMUNICAREA ÎN VIAȚA UNUI LIDER? CARE SUNT PRINCIPALII PILONI ALE UNEI COMUNICĂRI ASERTIVE ȘI CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI PRIN COMUNICARE? Comunicarea este practic transmiterea informației într-un mod cât mai emoțional, uman. Încerc, pe baza expertizei, opiniei și a agendei mele, să le transmit angajaților că am încredere în ei, să le arăt că îmi pasă de situația lor, având în același timp în minte un scop clar și planuri de business care trebuie atinse, pentru ca noi să ne putem continua activitatea.

Sunt genul de lider care vrea să fie recunoscut nu prin poziția pe care o are în companie, ci prin felul de a fi. Așadar, în loc să informez și să direcționez, mi-

am propus să inspir. Provocarea este de a face schimbare în mindset-ul angajaților de la „trebuie să fac un anumit lucru“ la „vreau să fac un anumit lucru“.

CUM POT LIDERII SĂ ARATE CĂ OAMENII SUNT ÎN CENTRUL PREOCUPĂRII ORGANIZAȚIEI? În primul rând, e important să creadă atunci când spun că oamenii sunt cele mai importante active ale companiei.

Vorbele goale nu au nicio valoare dacă nu sunt crezute de cei care le transmit. În al doilea rând, e important de știut că nu poți fi un lider bun dacă nu ești și un coach bun. Prin urmare, cred cu tărie că liderii trebuie să asculte, să întrebe, nu sa spună, ci să creeze și să susțină o alianță de dezvoltare, să se concentreze pe avansare pozitivă și să construiască responsabilitatea în echipă. Să dea feedback. În echipă, planul de dezvoltare personală trebuie croit pe fiecare angajat în parte, conform aptitudinilor fiecăruia și a momentului în care se află în carieră. E greu să schimbi oamenii. Atenție sporită, însă, trebuie acordată talentelor. În final, unui lider îi revine responsabilitatea uriașă de a crea noi leaderi. În cele din urmă, un lider de succes depinde de capabilitățile subordonaților.

Liderul trebuie să cultive angajați implicați. Pentru asta, ar trebui să fie modest, concentrându-se pe nevoile oamenilor, să încurajeze oamenii să vorbească, să încurajeze progresele fiecăruia, să nu fie Oracolul din Delphi, să sărbătorească succesul, să analizeze eșecurile și să găsească metodele adecvate de recunoaștere.

CE VREȚI SĂ LE TRANSMITEȚI ACUM LIDERILOR DE BUSINESS, CARE SUNT NEVOIȚI SĂ IA DECIZII ÎN ACESTE VREMURI DE INCERTITUDINE? DAR ANGAJAȚILOR? E momentul în care trebuie să fim adevărați lideri, acum, în aceste momente dificile.

AUREL NEȚIN, COUNTRY MANAGER LENOVO ROMÂNIA Liderilor de business le doresc să inspire oamenii, să păstreze nivelul de angajament, să aibă grijă de sănătatea lor fizică și mentală. Să transmită speranță.

Napoleon Bonaparte a spus: „Un lider e un dealer al speranței“.

Pentru angajați, e important să se bucure de timpul petrecut cu familiile lor, să își planifice activitățile zilnice de menținere în formă, să citească, să-și facă planuri pentru viitor. Cum? Greu de spus, dar e important de știut că vom depăși această situație și că fie ne vom relua, activitățile cu care ne-am obișnuit, fie va trebui să fim pregătiți pentru noi provocări, necunoscute în acest moment. ■ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

67

71. THE JOURNEY OF THE DIGITAL TALENT

ENGLISH SECTION

The Journey of the Digital Talent Here, at Crystal System Group Ltd., we recognized and anticipated the lack of qualified resources, especially in the IT sector, since 2004. As a consequence, we invested in students and universities to offer courses in IT relevant subjects and programming languages such as Business Intelligence & Analytics, ERP Programming, Database Programming, Java, and much more. Since 2004, we expanded this program and we are cooperating now with six universities in three countries: Romania, Republic of Moldova and Albania.

by FRANK NAGORSCHEL

C

rystal System has transformed 10.000 students into digital talents since 2004 when it started. Some of them got hired by us – most of them found, not only but also thanks to their digital prequalification offered by Crystal System, their entry into their personal career path or got placed in the IT market with our support. *** We are working transnationally with multiple clients in multiple countries, so for us it was of interest not only to have the Romanian talents in focus, but also at least one other European country, in order to have a possibility to compare and optimize where necessary. On a specialized web-page, we found a study at the University of Bayreuth / Bavaria, which analyzed the digital candidate journey with the same intention as Crystal had. We took this study as a baseline and asked the students in Bucharest exactly the same questions.

HERE ARE SOME RESULTS AND CONCLUSIONS Awareness: Where do students look for job offers?

In Romania, the top 3 job portals named by students are e-Jobs, LinkedIn and Hippo. In Germany it is Stepstone, Indeed and Monster. In conclusion, it could be stated that Romanian students are focused more on local platforms, while in Germany students are using more international platforms.

Contact: How & Where do students want to be approached by companies?

Our study analyses to what extent this assumption applies. It follows the journey by dividing it into seven main stages: Awareness, Contact, Interaction, Relevance, Lead, Information, and Application.

In Romania, the top 3 platforms where students prefer to get contacted by potential future employers are LinkedIn, WhatsApp and Facebook. In Germany, the top three platforms are LinkedIn, Xing and Kunuu. In conclusion, it could be said that Romanian students are receptive on all channels, while German students make a clear differentiation between professional life and private life. Still of importance in both countries is the human touchpoint, as in both countries 75% of the interviewed stated that they visit career events or job fairs.

In Romania, we started an online survey and addressed 1.500 students in Bucharest. 511 student took part in the online survey. In Germany, 540 students participated.

Interaction: What corporate offers are of special interest to you? – What communication channel with companies do you prefer? ➤ NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

71

ENGLISH SECTION

In Romania, the top 3 listed corporate offers preferred by students are internships, projects, soft-skill training.

In Germany, there are internships, theses for exams and projects. In both countries, students are keen to prove themselves in internships and projects. It is remarkable that Romanian the soft-skill training ranked third – which matches the industry expectations, – while in Germany this subject ranked seventh.

In terms of communication channels, students in both countries prefer a chat with direct human contact via social media or WhatsApp followed by digital office tours in Virtual Reality or Virtual Corporate Contact Fairs.

Communication via Chatbots / Artificial Intelligence is ranked at the bottom of the list.

Relevance: Students KPI’s to choose an employer.

In Romania, the top 3 KPI’s are Career Opportunities, Salary, and Atmosphere at work. German students focused on Work Tasks, Work Atmosphere, and Work-LifeBalance; In Germany, Salary was ranked in the 4th place.

Lead Data: Students preferred the transfer of personal data.

In both countries, the majority of students prefer a data transfer after they have taken a business card and / or analyzed corporate brochures and websites. The results are nearly equal, even if in the Romanian survey multiple answers were allowed, while in the German study only one answering option was permitted.

Information: Preferred information media when students are looking for an employer In Romania the preferred information media is the direct discussion with a corporate representative, which ranked first, followed by the corporate website and corporate product image. The next information media named are Employer Ranking Portals and Friend suggestions. In Germany the Corporate Website ranked first, followed by corporate product image. Immediately after are the image of and recommendation by friends, and then the Discussion with corporate representatives.

Social Media and Corporate advertising are ranked in both countries at the bottom of the list of information media preferred.

Application: Students’ preferred ways to apply.

In both countries, the application via corporate website (CV-Form, PDF-Upload, etc.) is the preferred way to apply.

Romanian students ranked this with 68% and German students with 75% on top of their preferences. Application via email (sending a CV as PDF) is clearly placed on rank 2 - in Romania 67% of the students voted for this as the preferred option, and in Germany 72%. Application with just one Snap / Video is ranked slightly above the application via postal service, at the end of the table.

Recommendations: ✓ (1) Sharpen your profile as an employer by authentic employer branding ✓ (2) Ensure simple and fast digital options for candidates to apply ✓ (3) Use Chatbots, Snaps and Video application tools selectively (i.e. for positions where it is important for the applicant to present himself/herself and be self-confident to speak to clients or a group of people – such as sales, marketing, customer support etc.) ✓ (4) Create “ touchable touchpoints” for cooperation, i.e. internships, mentoring, etc ✓ (5) Select your team for career events carefully – likeability and competence counts ✓ (6) Ensure that your hiring manager has a professional recruiting mindset ✓ (7) Come into personal contact with candidates as early as possible ✓ (8) Consider different recruitment strategies for different countries, to match local candidates’ expectations. ■ *** Frank Nagorschel is Director of Marketing & Talent Solutions at Crystal System Group Ltd.

72

NR. 63 I Q1 I IANUARIE - MARTIE 2020

HR BOOKED

3

cărți recomandate de biblioteca Bookster pentru 2020

„MĂSOARĂ CE CONTEAZĂ“ – JOHN DOERR

Deși mă aflam de câțiva ani în lumea vânzărilor, în fiecare dimineață, după ce ajungeam la birou și îmi citeam TO DOul pentru ziua respectivă, mă cuprindea agitația. Mă temeam că nu mă îndrept în direcția bună și că, peste câteva săptămâni, o să realizez că trebuie să o iau de la capăt.

Citind „Măsoară ce contează“ de John Doerr, am realizat că modul în care îmi organizez munca la Bookster trebuie îmbunătățit. De aici am învățat mai multe despre sistemul OKR (Objectives and Key Results), adică obiective și rezultate-cheie.

John Doerr a fost unul dintre cei mai de succes vânzători din Intel, iar activitatea lui era definită de acest sistem de organizare. În 1975, când s-a angajat la Intel, l-a întâlnit pe părintele OKR, Andy Grove. Andy, co-fondatorul Intel, compara obiectivele cu direcția în care mergi, iar rezultatele-cheie, cu bornele kilometrice.

IOANA OPREA Scopul lui este acela de a avea o conversație permanentă în care ambele părți primesc feedback și recunoaștere. Spre deosebire de varianta tradițională, care răspundea doar la întrebarea dacă angajatul și-a atins sau nu țelul pe anul acela, liderii pot avea discuții punctuale cu cei pe care îi coordonează. Așa pot răspunde la întrebări precum: ✓ Este obiectivul ales realistic? ✓ Impactul este suficient de mare comparativ cu efortul necesar? ✓ Reprezintă ceva motivant pentru echipă?

Obiectivul este concret, acționabil, iar rezultatele-cheie sunt pașii specifici și măsurabili care te vor duce către atingerea obiectivului. Doerr ne recomandă să facem vizibilă această planificare, pentru un plus de responsabilitate. Dacă te-ai plimba prin biroul nostru, ai putea identifica ușor obiectivul și progresul fiecăruia dintre colegii mei.

M-a bucurat să observ că, și în opinia autorului, organizațiile care își tratează angajații ca parteneri, și nu ca subordonați, tind să aibă mai mult succes. Dacă și tu ai momente în care te simți depășit de obiective, te încurajez să testezi sfaturile lui Doerr.

Pe lângă activitățile mele lunare, am învățat din această carte și cum pot avea o comunicare mai bună cu membrii echipei din care fac parte. În „Măsoară ce contează“, Doerr ne vorbește despre timpul pe care îl petrec managerii cu revizuirea anuală a fiecărui membru al echipei lor. În medie, pentru o singură persoană, este nevoie de 7 ore, iar cei care conduc o echipă de peste 20 de persoane ajung să-și petreacă o lună întreagă cu acest proces. Din fericire însă, au apărut schimbări în acest domeniu. Companiile din Fortune 500 au început deja să folosească sistemul CFR (Conversations, Feedback and Recognition), varianta OKR-ul pentru lumea HR-ului.

Ioana și Echipa Bookster

73

NR. 61 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2019

Read’n’Roll,

„ÎNDRĂZNEȘTE SĂ CONDUCI“ – BRENÉ BROWN De când mă știu, am evitat să fiu vulnerabilă față de alte persoane, fie ei colegi, prieteni sau chiar membri ai familiei. Consideram că așa aș risca să pierd din respectul celorlalți. Cartea „Îndrăznește să conduci“, scrisă de Brené Brown, ne îndeamnă să nu ne fie teamă în a ne arăta această vulnerabilitate, tocmai pentru a nu ne lăsa definiți de cei din jurul nostru.

HR BOOKED În prima parte a cărții, Brené analizează șase mituri referitoare la vulnerabilitate, iar apoi ne dezvăluie cum aceasta îi poate ajuta pe lideri să inspire încredere echipei pe care o conduc.

Pentru a putea transmite cât mai clar conceptele pe care le prezintă în carte, Brené se folosește de exemple atât din viața personală, cât și din cea a soldaților sau a artiștilor. Preferata mea a fost paralela dintre leadership și parașutism. Autoarea povestește cum, înainte de a cuceri cerul, cei care își doresc să sară cu parașuta încep prin a învăța cum să atingă solul în siguranță după ce se aruncă de pe o simplă scară. Astfel, ei sunt pregătiți pentru eventualele aterizări problematice.

Ea continuă să explice că, deși liderii sunt conștienți de necesitatea unui training de reziliență, din păcate aceste abilități se învață abia după un eșec sau o criză. Recunosc că și eu împărtășeam această opinie, că pregătirea pentru o situație neplăcută ipotetică poate promova o cultură a așteptărilor joase. În compania ei, Brown consideră că este prioritar să-i învețe pe noii angajați aceste abilități, ca parte din procesul lor de integrare. Ea ne oferă și exemple de cum pot fi însușite aceste deprinderi. Cum ar fi crearea unui nou task, însoțit de o listă de criterii, care apoi să fie delegat și urmărit îndeaproape.

Cum știi dacă ți-ar plăcea să citești „Îndrăznește să conduci“: ✓ Dacă te pasionează psihologia în afaceri și cauți mereu să înțelegi mai bine acest domeniu; ✓ Dacă ești în căutarea unei noi perspective prin care să formezi o conexiune cu echipa ta; ✓ Dacă încerci să îți găsești curajul la locul de muncă.

„GÂNDURI DE PE O PLANETĂ NERVOASĂ“ – MATT HAIG Cum trăim pe o planetă care ne înnebunește? Cum rămânem oameni într-o lume tehnologică? Cum să fim fericiți când anxietatea ne pândește la fiecare pas? Deși ne-am putea bucura de conexiunea permanentă cu ceilalți, ne simțim singuri și ne facem griji pentru tot, de la politică până la greutatea corporală.

După ce a suferit de atacuri de panică, anxietate și depresie, Matt Haig s-a gândit mult la impactul pe care lumea exterioară îl are asupra noastră. Înainte de a scrie cea mai recentă carte a sa, „Gânduri de pe o planetă nervoasă“, el a analizat atât beneficiile, cât și pericolele lumii moderne.

ANA DRĂGHICESCU În opinia lui, mulți dintre noi avem de ce să fim recunoscători progresului de care omenirea dă dovadă. Media duratei de viață a crescut, mortalitatea infantilă a scăzut, iar alimentele sunt mai ușor de obținut. Au fost satisfăcute nevoile noastre fizice de bază, astfel încât mulți dintre noi să avem un acoperiș deasupra capului și mâncare pe masă.

Matt observă însă că, din păcate, rezolvarea unor probleme a creat altele care țin de starea bună a psihicului nostru.

Problema neajunsului a fost înlocuită de excese, iar oamenii încearcă diverse metode de a ajunge la un echilibru. În cartea „Gânduri de pe o planetă nervoasă“, el vorbește despre fenomene generale, de la inegalitatea socială, rețelele de socializare sau știri și până la obiceiurile noastre zilnice, modul în care dormim, în care facem mișcare sau în care disociem între minte și corp.

Cartea este organizată în capitole scurte, idei concise, lângă care sunt adăugate liste numerotate, cum ar fi cea a prejudecăților legate de tulburările mintale. Unul dintre capitolele mele preferate este: „Zece feluri de a munci fără a te prăbuși“, iar primul sfat pe care aș vrea să-l urmez este: „Căsuța ta de e-mail nu va fi niciodată goală.

Acceptă asta.“ Subiectele dezvoltate pornesc de la titlurile unor știri care l-au făcut pe Matt anxios. El le pune apoi în context pentru a putea face o analiză obiectivă care ne poate ajuta să ne protejăm de panică.

M-am regăsit în multe dintre situațiile descrise de Matt și m-am gândit că, în această perioadă, aș putea pune în practică metodele lui de a gestiona mai bine ce se petrece în lume. Sper să te inspire și pe tine să găsești calmul în acest nou deceniu.

Read’n’Roll, Ana și Echipa Bookster NR. 61 I Q3 I IULIE - SEPTEMBRIE 2019

74