Tecnología, aliada de los negocios

Aprender a competir es también un desafío

La preocupación constante de todo gerente son Los resuLtados en ventas, sin embargo, un aLto porcentaje de empresas, a La hora de buscar fórmuLas para enfrentar a sus competidores, sueLe carecer de rigurosidad, porque sigue primando La intuición. Por Gonzalo Gómez Bentancourt*

Hoy cuando las Fronteras de Productos y servicios desaParecieron casi Por

comPleto, hay una regla de oro y es precisamente la de no subestimar a su competidor por pequeño que sea, investíguelo y monitoréelo lo que más pueda. Varias recomendaciones:

Trabajar, el verdadero significado de la compeTencia

Los competidores no son solo aquellos que ofrecen el mismo producto sino también los que están en capacidad de ofrecer un producto de similares características al que usted ofrece ahora o en el futuro.

UTilizar la herramienTa “grUpos esTraTégicos”

Fue expuesta por el profesor Michael Porter en su tesis doctoral y consiste en buscar los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector, teniendo en cuenta que éstos sean causa y no efecto de la misma y a su vez sean factores independientes el uno del otro. Se basa en una pregunta que todo empresario debe estar en capacidad de responder: ¿Cuáles cree que son los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector?

Si bien la pregunta parece simple, se debe responder a partir del análisis detallado de los diferentes factores y no desde la intuición. Lo correcto es realizar una gráfica con los dos factores que a criterio del empresario sean los más importantes para generar rentabilidad y no estén correlacionados, colocando en la abscisa un factor y en la ordenada el otro, e ir ubicando a todos los competidores, agrupando a los más parecidos. Todo esto nos dará la capacidad para pensar estratégicamente.

Por ejemplo, si se tratara de una empresa del sector de confecciones, intuitivamente los empresarios contestarían que los factores que más influyen en la rentabilidad son el canal de distribución, el precio, la calidad, la productividad y las exportaciones. Hay que llegar un poco más allá, la relación calidadprecio es una variable determinante, el otro factor de mayor peso es el canal de distribución. Con estos dos factores se debe hacer una escala que permita clasificar a todas las compañías competidoras. El canal de distribución se divide en tres grupos: boutiques, cadenas de almacenes y grandes superficies. En la relación calidad-precio, se establece una relación baja, mediana y alta. Posteriormente se busca la información de estas compañías a través de su Nit, en la Supersociedades y en el Sirem. Con este análisis es posible subdividir las compañías por grupos, las del grupo A, menor rentabilidad, grupo B rentabilidad estancada y el grupo C alta rentabilidad. Michael Porter denominó a las compañías del grupo B como estancadas en la mitad, porque ni son diferenciadas ni están compitiendo por costos y sugirió en su libro “Estrategia Competitiva” hacer movimientos estratégicos, es decir que si usted está en el grupo B, debe moverse al grupo A o al grupo C, para salir de ese estado de baja rentabilidad. Su gran aporte fue sugerir a los empresarios centrarse en lo que denominó las barreras a la movilidad, que consiste en mejorar la relación calidad-precio y pasar, por ejemplo, de cadena de almacenes a boutiques, centrando la estrategia en enfrentar a ese grupo. Años más tarde se publica el libro “La Estrategia del Océano Azul”, de los profesores W. Cham Kim y Renée Mauborgne, en el cual recomiendan que cuando se está en un escenario de baja rentabilidad, es necesario moverse a espacios donde no hay competidores

no confUndir análisis de compeTidores con los esTUdios de markeTing

Estas investigaciones de mercado, en mi criterio, aciertan en el posicionamiento de los productos con respecto a los atributos y deben continuar haciéndose, pero no hay que quedarse solo con este análisis, en el cual se está viendo el árbol pero no el bosque, es necesario ver todas las empresas del sector y no solo algunos de sus productos.

inTrodUcirse en el adn de sU compeTidor más cercano

Es necesario investigar a fondo todo lo que pueda de él, profundice en los siguientes aspectos: Estados financieros, ingresos, egresos, activos y pasivos. Trate de entender su estrategia interna, averigüe si la producción es propia o es un comercializador. Igualmente, investigue su estructura organizativa; Si es de tipo jerárquico, matricial, si tiene ejecutivos de primer nivel, si tienen aliados nacionales o extranjeros y analice a profundidad su gobierno corporativo, si es una empresa familiar, quién es la familia, en qué generación está, quién ejerce el poder, si la primera, segunda o tercera generación, cómo son sus relaciones, si es unida o están en conflicto.

A puertas de un nuevo año, es importante no dejarle a la intuición el análisis de nuestros competidores, es un elemento fundamental para apuntar a lo que realmente quiere el mercado para así lograr mayores cifras de crecimiento.

*PhD. CEO Legacy & Management Consulting Group.