DIRIGENTES 407 MAYO 2024

ESPAÑA, PENÍNSULA Y BALEARES 2,90€. CANARIAS, CEUTA Y MELILLA 2,40€. EUROPA 4€. EEUU 4,99$ RESTO DEL MUNDO 8$

407

MAYO 2024

negocios Nuestros

7

www.dirigentesdigital.com

sectores en los que ya se utiliza la IA Emocional FUNDS&MARKETS

LA DIGITALIZACIÓN, CLAVE PARA EL FUTURO DEL TEJIDO EMPRESARIAL

LA INVERSIÓN DE IMPACTO: FONDOS Y DESAFÍOS

COFUNDADOR Y CEO DE NIIKIIS

676003

Carlos Hornstein

9 771134

FACETIME

00407

EMPRESAS EN TRANSFORMACIÓN: LA ERA DIGITAL

2

ABR.2024

EDITORIAL

Cambia antes de que tengas que hacerlo.

Jack Welch

407

MAY 2024

DIRECTORA GERENTE

BELÉN CORREA gerencia@dirigentesdigital.com COORDINADORA DE REDACCIÓN

ISABEL GARRIDO igarrido@dirigentesdigital.com FUNDS&MARKETS

PATRICIA MALAGÓN pmalagon@dirigentesdigital.com REDACTORES Y COLABORADORES

Altea Tejido, Sebastián Fernández, Ignacio Aguado, Jesús Alcoba, Máximo Alejandre, Luca Carlucci, Marcos de Emowe, Susana Fábregas, Diego Fernández, Herminio Fernández, Óscar García-Velasco, Nacho Hontoria, Iván Navas, Albert Planas COORDINADORA DE PUBLICIDAD

RAQUEL RAMOS publicidad@dirigentesdigital.com ADMINISTRACIÓN

MARIAN GALA administracion@dirigentesdigital.com MARKETING

ROMMEL&MONTGOMERY MAQUETACIÓN

DISPUBLIC EDITA PILES CINCUENTA, S.L. CON DOMICILIO EN AVDA DE BAVIERA Nº 7 28028 MADRID IMPRESIÓN

Gráficas Monterreina (Madrid) DISTRIBUCIÓN

Logista Publicaciones DISTRIBUCIÓN EN LATINOAMÉRICA

Importador: C.I.R.S.A., S.A. DE C.V. Distribuidor: IBERMEX, S.A. DE C.V.

El poder de los datos

N

o importa el tamaño ni el sector de actividad. La digitalización ya representa, o debería, una parte fundamental del ADN de cualquier organización. Según explican los expertos a lo largo de las próximas páginas, la razón es sencilla: si los empresarios abrazan las innumerables oportunidades que aportan las herramientas tecnológicas podrán dejar que las personas centren sus esfuerzos en aquellas tareas que realmente aportan valor. En otras palabras, los trabajadores podrán impulsar la eficiencia en sus diferentes actividades generando, al final, un mayor beneficio económico.

En este contexto, el informe ‘Siemens Xcelerator: claves para acelerar la digitalización en sectores estratégicos’ apunta que, aunque el 40 por ciento de las grandes empresas ya emplea tecnologías como la inteligencia artificial en sus procesos, en las pequeñas y medianas compañías este porcentaje solo alcanza el 2 por ciento. Una realidad que debe tenerse en cuenta en la medida en que España cada vez está más digitalizada: la economía digital representó el 24,2 por ciento del PIB nacional en 2023, según la cuarta edición del ‘Informe de la Economía Digital 2024’.

Por todo ello, la transformación digital se erige como una necesidad, un requisito, una obligación. En definitiva, un imperativo para aquellas empresas que buscan crecer y liderar su ámbito de actuación. A continuación, invitamos a nuestros lectores a que descubran de qué manera las nuevas tecnologías están redefiniendo los cimientos de la empresa moderna.

DEPÓSITO LEGAL

M13.931-88 © Piles Cincuenta, S.L. Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de esta revista sin autorización escrita de la empresa editora.

Dirigentes no se hace responsable de las opiniones vertidas por sus colaboradores.

www.dirigentesdigital.com

Isabel Garrido

COORDINADORA DE REDACCIÓN

MAY.2024

3

También estamos en:

SUMARIO MAYO 2024 Nº 407

FACETIME

06 Entrevista

Carlos Hornstein, cofundador y CEO de niikiis

10

Entrevista

Gloria Martínez Rubert, directora de Marketing en PayFit España

06

14

Entrevista

José Manuel Tejera, CEO de 3CO Logistic Solutions

FUNDS & MARKETS 20 La campana

La regulación y los fondos artículo 9, hacia una nueva perspectiva del impacto

22 Reportaje

22

7 fondos de impacto para transformar la cartera

26 Reportaje

Los vehículos eléctricos más allá de Tesla, ¿son una buena oportunidad de inversión?

28 Entrevista

Santiago Satrústegui, presidente de EFPA España

30 Entrevista

José Luis Ruiz de Munain, director general de SpainNAB

52

70

32 Nombre propio

Sandra Infante, directora de DES Digital Enterprise Show

62 Entrevista

Alezeya Sánchez, directora de Digital Business World Congress

66 Tribuna

Retos de la expansión internacional para las empresas tecnológicas españolas

68 Tribuna

¿Es posible ganar agilidad en la gestión de gastos empresariales sin perder seguridad?

70 Tribuna

Redefiniendo el futuro empresarial: la transformación digital como palanca de cambio

72 Tribuna

Un camino para impulsar la competitividad de su negocio

74 Tribuna

El ADN de los nuevos líderes empresariales: innovación, emprendimiento y empatía

76 Tribuna

Gestión 5.0: liderando hacia el futuro

78 Tribuna

Tarde o temprano tendrás un cerebro digital contigo 24x7

80 Tribuna

Habemus plan de negocio

La universidad que nuestros jóvenes necesitan

46 Tribuna

Micropagos. ¿El último salvavidas para el periodismo de calidad?

Zucchetti Spain, el aliado para la transformación tecnológica de la empresa

52 Reportaje

El absentismo laboral es un desafío creciente para las empresas

MAY.2024

58 Entrevista

34 El mapa de la

48 Reportaje

4

Eva Mirás, directora comercial de Zucchetti Spain

82 Nombramientos

GESTIÓN Y LIDERAZGO

84

56 Entrevista

En busca de la ‘Alt season’: ¿dejará Bitcoin espacio para el despegue de las critpomonedas alternativas?

gestión de activos

80

dirigentesdigital facebook.com/GDirigentes linkedin.com/company/dirigentes DirigentesDg youtube.com/c/DirigentesDigitalTv

54 Tribuna

Automatización y robótica para una mayor autonomía industrial europea

84 Tribuna

NUESTROS NEGOCIOS 90 Análisis

Siete sectores en los que ya se está empezando a utilizar (en profundidad) la IA Emocional

96 Reportaje

La digitalización es clave para el futuro del tejido empresarial en España

LIFESTYLE 94 Pequeños héroes

Álvaro Pintado. CEO de hello.app

WWW.DIRIGENTESDIGITAL.COM VISITE NUESTRA WEB

millesime AUTOMATIC SMALL SECONDS

FACE TIME

“No importa el tamaño de una organización para digitalizar y automatizar sus procesos de gestión de personas” DIRIGENTES entrevista a Carlos Hornstein, cofundador y CEO de niikiis POR ISABEL GARRIDO

D

e padre suizo y madre francesa, Carlos Hornstein nació en Barcelona, donde vive en la actualidad. Tal y como explica, el emprendimiento lo lleva en el ADN, por lo que este detalle, unido a los caminos que ha ido tomando a lo largo de su trayectoria profesional, han dado como resultado niikiis. En su posición actual como CEO de la compañía trata de hacer crecer a las personas, un objetivo que extiende a todos los ámbitos de su vida. ¿Cuáles han sido los pasos que le han hecho llegar hasta aquí?

La vida es un cúmulo de experiencias y unas llevan a otras; sin lugar a dudas el contexto familiar también tiene su grado de influencia.

Acabé siendo ingeniero porque mi abuelo y mi padre lo eran; y probablemente mi ADN emprendedor lo he heredado de mi padre, quien lo fue toda su vida, reinventándose continuamente. Mi abuelo fue 100% corporativo llegando al Consejo de Ciba, una farmacéutica suiza.

Siempre me han gustado los desafíos y uno me ha llevado a otro: en lugar de disfrutar unas merecidas vacaciones en la playa cuando cursaba ingeniería, decidí irme un verano a hacer prácticas en Alemania. Estando allí, me dieron la posibilidad de trabajar en mi proyecto final de carrera en lugar de hacerlo en Barcelona, y eso me llevó a apli6

MAY.2024

car al Siemens Graduate Program. En lugar de irme a Estados Unidos como el resto de compañeros, escogí Malasia para irme a vivir y trabajar allí un año en un pequeño pueblo pesquero, al otro lado de Kuala Lumpur.

Luego Siemens compró Westinghouse y levanté la mano para ser el primer expatriado en irse a Orlando y, una vez en Estados Unidos, decidí hacer un MBA en Atlanta y en lugar de irme a Florida con mis amigos del máster, organicé un viaje a Mali con un proyecto de desarrollo apoyado por la universidad y Coca-Cola.

Ya de regreso en Barcelona, un compañero del máster me abrió las puertas al mundo de las escuelas de negocio, iniciando mi andadura en el IESE con el lanzamiento de un programa global Emprender para CEO en colaboración con Wharton. De allí fui a Nueva York, para lueen compañía go acabar en Filadelfia en Wharton y luego en Londres con LBS, en ambos es crucial casos para hacer un turn-around del negocio, y de allí a Barcelona liderando la creación de una universidad online en Planeta. Y finalmente llegó niikiis como resultado de haber vivido en primera persona el reto de ser mánager. ¿Cómo encontró su propósito?

Mi propósito en la vida es ayudar a crecer a las personas. Lo hago con mis hijos, lo he hecho en las empresas en las que he trabajado, y ahora, en niikiis, además ofreciendo un software que ayuda a mánagers a gestionar mejor a sus equipos. Y todo vino por casualidades de la vida: conocí al expresidente Jimmy Carter cuando estaba cursando mi MBA

CARLOS HORNSTEIN COFUNDADOR Y CEO DE NIIKIIS

Mireia Cuyàs, Bernat López y Carlos Hornstein MAY.2024

7

FACE TIME

Llevamos casi un año enfocándonos de forma específica en el sector hotelero donde vemos una gran necesidad de atraer talento e interés por fidelizar a sus colaboradores

en Estados Unidos y él fue quien me animó a ir a Mali. Una vez allí me di cuenta de la importancia de la educación para el desarrollo de un país. En lugar de quedarme parado, montamos una fundación y en cinco años construimos cinco escuelas para apoyar la escolarización de 4.000 niños en Mali, fomentando el voluntariado.

Uno se da cuenta que la base de todo es la educación, tanto la que te dan en casa como en la escuela, y posteriormente la formación continua. Más allá de tener más o menos oportunidades según el contexto en donde uno esté, la inquietud de querer aprender, escuchar, equivocarse o experimentar debe ser transmitida desde la infancia. ¿Consejo?

Buscar tiempo para reflexionar. Por cierto, el logo de niikiis simboliza el signo de pausa, como recordatorio de la necesidad de tomarse ese tiempo para pensar, aprender y compartir. ¿Cómo y cuándo surgió niikiis?

De la misma manera que el propósito en mi vida, es el resultado de vivencias pasadas unidas a un evento concreto que hace que todo tenga sentido. En mi caso surgió a los 35 años con mi viaje a Mali. La idea de montar niikiis es también el resultado de mi inquietud por enfocarme en el desarrollo de las personas dentro de una compañía; mi profesor del MBA Ed Hess lo dibujó bien claro en la pizarra con emojis: empleado feliz, atrae a cliente feliz y éste asegura la sostenibilidad del negocio. Es decir, todo empieza por las personas. Como mánager debes dedicarle tiempo a tu equipo, como padre a tus hijos, como tutor/mentor a quienes confían en ti, como amigo a quienes están a tu lado.

A nivel laboral, dedicar tiempo a un colaborador significa darle feedback, escucharle, formarle… y para hacerlo de forma efectiva debemos facilitar el trabajo digitalizando y automatizando dichos procesos, para evitar tareas manuales, rutinarias y pérdidas de tiempo innecesarias (y errores).

Y por eso surgió niikiis, un software para facilitar el trabajo diario de las personas.

Y fue estando en Londres, en 2018, cuando después de escuchar años y años quejarse a directivos y emprendedores que no había forma de gestionar bien los procesos de onboarding (1 de 4 personas deja su trabajo a los 30 días por un mal plan de incorporación) y que no sabían cómo mejorar el compromiso de sus trabajadores (a nivel global solo el 17% está comprometido y casi la mitad está activamente buscando trabajo). Y no lo hice solo, sino que conté con Bernat López, el “informático y emprendedor en serie” y Mireia Cuyàs, “ejecutiva de éxito”, quien inicialmente entró

8

MAY.2024

como inversora y acabó liderando el equipo de ventas, marketing y atención al cliente. Sin duda, la mejor decisión. Emprender en compañía es crucial; sin ellos, niikiis no sería lo que es. Aquí va mi agradecimiento de nuevo.

Uno de sus objetivos principales es ofrecer una solución omnicanal centrada en facilitar tanto el trabajo diario como las experiencias de los colaboradores. ¿Cuáles son las principales ventajas que ofrece su software?

Si verdaderamente queremos centrarnos en dar la mejor experiencia a los colaboradores y mánagers, no podemos pedirles que usen ocho softwares diferentes para hacer su trabajo, que rellenen excels y formularios, que deban descargarse la información para sacar reportes, que no puedan acceder desde su móvil… y encima que deban cambiar sus procesos para que se ajusten a lo que estos softwares tienen preestablecidos. En niikiis hemos desarrollado un software que cubre todo el ciclo de vida de un empleado, es flexible (tanto a nivel de procesos como módulos a implantar) e intuitivo (accesible y operativo desde el móvil) y da superpoderes al mánager (quien gestiona verdaderamente a sus equipos). ¿En qué medida contribuye a fidelizar el talento y empodera a los trabajadores?

El colaborador debe sentirse partícipe del negocio, de la empresa, formar parte de una comunidad, conocer los objetivos propios y organizacionales, saber cómo está desempeñando su trabajo, poder dar su opinión, sentirse escuchado, poder saber lo que se espera de él, recibir formación y tener al alcance las herramientas para desarrollar su trabajo, sentir que es una empresa moderna e innovadora, poder comunicarse con los suyos, poder formar a otros, poder acceder a información de forma inmediata, saber dónde debe estar y cuándo. Es un cúmulo de acciones, todo suma. ¿Cuáles son sus ámbitos de actuación y principales sectores en los que operan?

Nuestro foco son empresas que tienen la mayoría de sus trabajadores de primera línea (en inglés front-line o deskless). Es decir, que no están en la oficina y no tienen ordenador. Este tipo de trabajadores constituyen el 80% de la masa laboral mundial. En este tipo de empresas, la comunicación es esencial y dada la alta rotación, la eficiencia en todos los procesos relacionados con la contratación, formación, gestión documental o planificación de turnos es crucial.

Llevamos casi un año enfocándonos de forma específica en el sector hotelero donde

vemos una gran necesidad de atraer talento e interés por fidelizar a sus colaboradores.

Es un sector en donde el impacto del servicio de un trabajador sobre la experiencia de un cliente es muy alto. Nuestro objetivo es concienciar al hotelero de la importancia de centrarse en la experiencia de sus trabajadores dado su alto impacto en la productividad y por ende competitividad del hotel. ¿Qué papel juegan en este contexto las empresas medianas y pymes?

En mi modo de ver, no importa el tamaño de una organización para digitalizar y automatizar sus procesos de gestión de personas. Si bien no hay datos estadísticos, es frecuente que empresas con menos de 50-80 empleados no tengan una persona de Recursos Huma-

Para el éxito de cualquier implantación tecnológica, es necesario tener abanderados que faciliten la adopción y despliegue de la misma

nos o alguien dedicada a esa función más allá de la puramente administrativa (gestión documental y nómina). Para el éxito de cualquier implantación tecnológica, es necesario tener abanderados que faciliten la adopción y despliegue de la misma; en el caso de empresas front-line es crucial que la iniciativa nazca de una necesidad operativa y que esté respaldada por Recursos Humanos y el departamento TIC. Una de las piedras angulares de niikiis son las personas, entendidas como la fuente de energía de una organización. ¿Cómo trabajan para ponerlas en el centro y en qué medida considera que la motivación de los empleados contribuye a asegurar el crecimiento de las empresas?

Correcto, las personas hacen que las cosas ocurran. Sabiendo que más de la mitad de las personas dejan su trabajo por diferencias con su mánager, es evidente dónde hay que poner el foco. Hay que formar a estos cuadros intermedios y dotarles de herramientas para que puedan dedicar tiempo a sus equipos. Ellos saben muy bien que son pieza fundamental para transmitir la visión de la compañía a cada trabajador y hacerle partícipe de ella, mostrando los valores y fomentando la cultura organizativa.

MAY.2024

9

FACE TIME

“Los dirigentes deben adaptarse a las nuevas tecnologías y verlas como un aliado estratégico, no como una amenaza” DIRIGENTES entrevista a Gloria Martínez Rubert, directora de Marketing en PayFit España POR ISABEL GARRIDO

D

esde PayFit España apuestan por utilizar la tecnología para fortalecer relaciones y mejorar la eficiencia. En esta línea, Gloria Martínez Rubert, directora de Marketing de la compañía, explica que los profesionales de los departamentos de Recursos Humanos que hacen las nóminas usando un software “pueden centrarse en lo verdaderamente importante: las personas”.

gico, no como una amenaza. Los mánagers de Recursos Humanos que hacen las nóminas usando un software ahorran tiempo en la realización de tareas burocráticas y pueden centrarse en lo verdaderamente importante: las personas. Al mismo tiempo, los empleados pueden acceder a su nómina siempre que quieran, sin depender del departamento de Recursos Humanos, por ejemplo, en el supuesto de que una entidad bancaria solicite la nómina de un trabajador para la solicitud de un préstamo. ¿Considera que la digitalización ha llegado a Por otro lado, es importante las empresas españolas? motivar al empleado a través del La digitalización sí ha llegado a las seguimiento de objetivos y reuempresas españolas, pero no a toHay que abrazar al dos los sectores por igual. Según niones. De hecho, el módulo que los datos del estudio ‘Yougov 2023’, PayFit garantiza que todo cambio y verlo como una ofrece el 77% de las empresas de nueslo que se habla entre el empresatro país había iniciado su digitalipalanca para fortalecer rio y el empleado queda guardado, pudiendo teletrabajar sintiéndote, zación. Sin embargo, existen una relaciones y mejorar a su vez, cerca de tu mánager y serie de barreras que están muy equipo. presentes y que siguen impidiendo la eficiencia Otro de los retos radica en gesllegar al 100%. Entre ellas, la falta de conocimientos (35%), la completionar las vacaciones, permisos retribuidos u otras ausencias a traja percepción del proceso (33%) y la falta de presupuesto (32%) son los principavés de una plataforma -y no con un excel, o a mano-, lo que desemboca en una mayor rapiles factores obstaculizadores de la transformación digital. dez, pudiendo tener un contador automático e información real time.

Ya no se nos ocurre salir de casa sin mó¿A qué retos se enfrentan los dirigentes a la hora de gestionar sus equipos y cómo puevil, y cuando cae whatsapp nos sentimos aisden adaptar su liderazgo a la evolución de la lados, pasará exactamente lo mismo con las digitalización para mejorar el funcionamienempresas que no hayan adoptado tecnología en sus procesos. Hay que abrazar al cambio y to de las compañías? verlo como una palanca para fortalecer relaLos dirigentes deben adaptarse a las nuevas tecnologías y verlas como un aliado estratéciones y mejorar la eficiencia.

10

MAY.2024

GLORIA MARTÍNEZ RUBERT DIRECTORA DE MARKETING EN PAYFIT ESPAÑA

En lo que respecta al trabajo que realizan desde Payfit, tal y como indica una de las prioridades de los departamentos de Recursos Humanos es optimizar el tiempo dedicado a tramitar las nóminas. ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentran las empresas?

Las empresas que siguen haciendo las nóminas bajo el modelo tradicional y/o a través de una gestoría nos dicen que están cansadas de encontrar errores en dichos documentos y que pierden demasiado tiempo comunicándose con la gestoría para corregir los mencionados errores. Además, cuando lo tienen externalizado también es común la queja contra la parte de comunicación de información clave, de empresa a gestoría, para hacer las nóminas.

Por ejemplo, en casos de bonus comerciales, días de permiso o gastos de empresa.

No podemos perder de vista la complejidad de las nóminas, pues en la mayoría de casos no se puede acceder a la nómina en tiempo real, o no se entienden ciertos conceptos; y al haber un intermediario de por medio el proceso es muy ineficiente. Con PayFit, los

administradores de Recursos Humanos ahorran hasta un 80% del tiempo dedicado a generar las nóminas En este sentido, para estos trabajadores contar con una visión 360 en la que tengan todo el material en una misma plataforma resulta vital. ¿Por qué es tan importante este aspecto y cómo trabajan en Payfit?

Si la plataforma PayFit es única en el mercado en cuanto a la gestión y generación de nóminas es precisamente por su automatización de las nóminas en un único lugar y sin depender de ningún agente/empresa externo.

El producto tiene codificados los convenios colectivos y toda la legislación española que aplica a nóminas. Los HR mánagers generan las nóminas de PayFit, ven el impacto de los conceptos en tiempo real y, una vez cerradas, los empleados acceden a ellas a través de su espacio empleado.

No podemos hablar de eficiencia y ahorro de tiempo, y ofrecer múltiples plataformas y accesos. Con PayFit, tanto las nóminas, como la gestión de Recursos Humanos como MAY.2024

11

FACE TIME

las vacaciones, fichajes, gastos de empresa, gestión de equipos e incluso evaluación y seguimiento de los empleados, se lleva a cabo desde una única plataforma. Además, las empresas buscan dar respuesta a la simplicidad y la eficiencia de costes a través de la gestión integral y 360 de la tecnología. ¿En qué medida este tipo de iniciativas también aportan seguridad a los datos?

En PayFit la seguridad de los datos es nuestra prioridad. De hecho, se ha convertido en una de las fortalezas de la plataforma PayFit y una de las razones por la que más empresas generan las nóminas de sus empleados con nosotros.

PayFit está certificado por la ISO 27001 por un auditor independiente y nos comprometemos globalmente con cada aspecto de la seguridad de los datos de nuestros clientes mediante distintas iniciativas que garantizan la confidencialidad, integridad y disponibilidad adecuada.

Y de cara a los empleados, ¿cree que la solución que ofrecen también cumple una función educativa al facilitar que los empleados entiendan mejor sus nóminas?

El 76% de los encuestados por PayFit aseguran que no entienden sus nóminas. Estos documentos han de ser comprensibles para todos los empleados, pues supone el conocimiento de “las reglas del juego” bajo las que trabajan y desempeñan sus funciones. Desde el salario que reciben hasta los diversos porcentajes que se restan de la cuantía recibida a fin de mes.

Y, si bien España está cerca de firmar una normativa europea que obliga a realizar contratos más transparentes en los que se especificará el sueldo base, los complementos, el horario, etc. las nóminas siguen siendo las más olvidadas. Por ello, desde PayFit pensamos que nuestro modelo sí facilita su entendimiento y, por ende, es una solución educativa.

Estamos ante un documento en el que, pese a la cantidad y relevancia de datos que incluye, pocos alcanzan a comprender más allá del salario que reciben. Cómo se llega a dicha cifra, los conceptos de deducción, devengos, el coste de la empresa con respecto al trabajador, etc. no son tenidos en cuenta.

Tampoco lo es el salario base y los diversos complementos, así como pagas extra u horas extraordinarias.

De cara al futuro, ¿en qué próximos desarrollos están trabajando?

Nuestro objetivo de cara al futuro pasa por diferentes aspectos. En primer lugar, la efi12

MAY.2024

Es importante motivar al empleado a través del seguimiento de objetivos y reuniones

ciencia en el onboarding, que permitirá mejorar la experiencia de la creación y alta de nuevos empleados, así como su propio onboarding en la compañía, a través de módulos de acompañamiento.

Por otro lado, vamos a implementar la automatización en la solicitud de documentos a través de la plataforma PayFit, ya que es una tarea que suele ser tediosa para los departamentos de Recursos Humanos y que acarrea un excesivo tiempo de espera.

No debemos perder de vista el ángulo B2C, facilitar el día a día de los responsables de Recursos Humanos y de la propia empresa es nuestro foco, pero también tenemos una mirada puesta en el empleado, que son el motor de las empresas, y ya podemos hablar de mejoras tangibles como la experiencia en la solicitud de ausencias o la nueva nómina -más clara y más sencilla-.

Los objetivos de PayFit también pasan por ampliar la red de integraciones con otras soluciones relevantes para nuestros clientes mediante un marketplace in-app; y facilitar a las empresas y al departamento de Recursos Humanos estar siempre actualizados mediante la visibilidad y la adopción de novedades legales así como las actualizaciones por parte de la seguridad social.

MAY.2024

13

FACE TIME

“La automatización, la inteligencia artificial y la analítica de datos jugarán un papel cada vez más importante en la optimización de procesos y la mejora de la eficiencia operativa” José Manuel Tejera, CEO de 3CO Logistic Solutions, considera que la robótica y las nuevas tecnologías jugarán un papel crucial en el sector logístico, en un contexto de inmersión en el comercio electrónico y la globalización, que generan una gran exigencia para las empresas y almacenes que deben agilizar la preparación de sus pedidos POR ALTEA TEJIDO

JOSÉ MANUEL TEJERA CEO DE 3CO LOGISTIC SOLUTIONS

14

MAY.2024

A

¿Creéis que debemos tener miedo a la evolución de la robótica o la automatización en las compañías?

En lugar de tener miedo a la evolución de la robótica o la automatización en las empresas, consideramos que estas tecnologías representan una oportunidad para mejorar la eficiencia, la productividad y la calidad de vida de las personas. La robótica y la automatización tienen el potencial de liberar a los trabajadores de tareas repetitivas y peligrosas, permitiéndoles enfocarse en actividades que requieren creatividad, toma de decisiones y habilidades humanas únicas.

La robótica y la automatización plantea desafíos en la reconversión de los perfiles profesionales que son necesarios y ya estamos formando y transformando muchos perfiles tradicionales del sector en gestores de robots.

Este periodo de transformación empresarial nos brinda la oportunidad de repensar y mejorar nuestros modelos de negocio, adoptando soluciones tecnológicas que impulsen la eficiencia y la innovación. En 3CO Logistic Solutions, estamos comprometidos con liderar esta revolución tecnológica en la cadena de suministro, ofreciendo soluciones avanzadas que no solo optimizan los procesos, sino que también generan un impacto positivo en nuestros clientes y en la sociedad en su conjunto.

Este cambio de paradigma nos invita a reflexionar sobre el papel de la tecnología en nuestras vidas y Nos encontramos en un en nuestras empresas, y a momento crucial de transición, adoptar un enfoque proactivo hacia la innovación y el donde la digitalización y la cambio. En lugar de temer a automatización están ganando la evolución de la robótica y la automatización, debemos terreno rápidamente en todas abrazarla como una oportunidad para mejorar nuestras las industrias organizaciones y nuestra sociedad en su conjunto.

sistimos a la era de la automatización y la digitalización empresarial? ¿En qué punto nos encontramos?

Sin duda, estamos inmersos en un periodo en el que la automatización y la digitalización están siendo claves a nivel empresarial, un cambio de paradigma impulsado por avances tecnológicos significativos que han transformado la manera en que operan las compañías en todos los sectores. De hecho, podemos decir que nos encontramos en un momento crucial de transición, donde la digitalización y la automatización están ganando terreno rápidamente en todas las industrias. A pesar de ello, aún queda mucho por hacer para que alcancen su máximo potencial y adaptarse completamente a este nuevo entorno empresarial.

Este proceso no solo está cambiando la forma en que operan las empresas, sino que también está modificando las expectativas de los consumidores y la dinámica del mercado. Estamos siendo testigos privilegiados de cómo la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y otras tecnologías emergentes están impulsando la eficiencia, la productividad y la innovación en todos los niveles de las organizaciones. Nos encontramos, en definitiva, en medio de una revolución empresarial impulsada por la tecnología y las empresas que no se adapten corren el riesgo de quedarse atrás.

En el caso de las empresas logísticas, sector en el que está especializado 3CO, ¿cómo está cambiando la robótica el paradigma de estas empresas?

En el sector logístico la robótica está solamente presente de forma parcial y aún queda mucho camino por recorrer, aunque se hará rápido. En los próximos dos años, las empresas de logística que no introduzcan robótica en sus procesos tendrán un impacto negativo en su productividad y corren el riesgo de desaparecer tan pronto como sus competidores den el paso. En 3CO Logistic Solutions transformamos los procesos de alta dependencia humana, no solo aplicando tecnología y sistemas de última generación, sino que también, y gracias a nuestra metodología, acompañamos a las empresas a lo largo de este proceso.

Desde la compañía hemos contribuido a que la robótica transforme el paradigma de las empresas logísticas al ofrecer soluciones como robots móviles autónomos, almacenes automáticos inteligentes y sistemas de visión artificial. Estas tecnologías no solo aumentan la velocidad y la precisión de las operaciones, sino que también reducen los errores y los costos operativos. Además, permiten una mayor flexibilidad y adaptabilidad a medida que las empresas se enfrentan a cambios en la demanda y en el mercado. Con todo esto, la robótica está ayudando a las empresas logísticas a optimizar sus procesos y a mantenerse competitivas en un mercado cada vez más exigente.

¿Con qué objetivo nace 3CO Logistic Solutions?

3CO Logistic Solutions surgió con la clara visión de crear diferenciación y liderar la revolución tecnológica en la industria de la cadena de suministro. La pregunta que siempre nos hacemos es “¿qué pasaría si…?” y si no existe la solución, la creamos.

Desde la fundación de la empresa hace más de 10 años, nuestro foco ha sido diseñar e implementar soluciones integrales transformando los procesos logísticos tradicionales en operaciones ágiles, eficientes y orientadas al cliente, impulsadas por la mejor tecnología disponible.

No vendemos productos y la tecnología no es el fin en sí mismo. Nos enfocamos en la innovación tecnológica y en la creación de soluciones disruptivas que optimicen la cadena de suministro anticipando las futuras necesidades del mercado. ¿En qué consiste el servicio completo que ofrecéis a vuestros clientes?

Nuestro servicio abarca desde la realización de diagnósticos personalizados hasta la puesta en marcha de soluciones tecnológicas avanzadas en la cadena de suministro.

MAY.2024

15

FACE TIME

Trabajamos codo a codo con nuestros clientes para comprender sus necesidades específicas, diseñar e implementar soluciones ad hoc que optimicen sus procesos logísticos. Es lo que nosotros denominamos “soluciones híbridas”, ya que pueden ser una combinación de robots móviles autónomos, sorters o sistemas de visión artificial, entre otras.

También nos encargamos de la formación, acompañamiento hasta comprobar que la implementación ha sido exitosa y, lo que es más importante, de nuestro proceso de mejora continua. Estamos con nuestro cliente revisando la operación de manera continuada para encontrar áreas de oportunidad en un entorno logístico en constante evolución. ¿Qué evolución habéis experimentado?

Desde la fundación de 3CO Logistic Solutions en 2005, hemos experimentado un crecimiento continuo y sostenido que refleja nuestro compromiso con la excelencia y la innovación en la industria de la cadena de suministro.

Hemos consolidado nuestra posición como líderes en la transformación de la cadena de suministro, dentro y fuera de nuestras fronteras, registrando un aumento significativo en

16

MAY.2024

En los próximos dos años, las empresas de logística que no introduzcan robótica en sus procesos tendrán un impacto negativo en su productividad y corren el riesgo de desaparecer tan pronto como sus competidores den el paso

nuestros ingresos, que hemos multiplicado por dos en el último año.

Nacimos con un enfoque de desarrollo de software experto en procesos logísticos, pero hemos evolucionado hacia la transformación y rediseño de los procesos integrando diferentes tecnologías y métodos. Para ello, nuestra apuesta por la incorporación de talento tanto en el área de implementaciones como en el de software, ha supuesto un motor para nuestra evolución y un compromiso con el crecimiento tanto de la empresa como de

nuestros profesionales. A través de la combinación del talento júnior y sénior se crea el tándem perfecto de experiencia, pasión y conocimientos que luego se refleja en cada uno de los proyectos que realizamos. ¿Qué impacto está teniendo la IA, que se suma ahora a la robótica?

La integración de la inteligencia artificial (IA) en la robótica ha abierto un nuevo mundo de posibilidades en la optimización de la cadena de suministro. La IA permite a los sistemas aprender y adaptarse a medida que interactúan con el entorno, lo que lleva a soluciones aún más avanzadas y eficientes.

En 3CO Logistic Solutions, estamos aprovechando ese potencial para medir y tomar decisiones en tiempo real, así como para mejorar la planificación y optimización de flujos de trabajo diario en los almacenes.

Esto nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones más inteligentes y predictivas que maximizan la eficiencia en toda la cadena de suministro. ¿Por dónde pasa el futuro de la logística según vuestra experiencia?

Veremos una aceleración en la transformación de los procesos usando tecnologías como robots autónomos que no solo transportarán productos, sino que saldrán de los centros logísticos para entregarlos a los consumidores.

Seremos testigos también de la gestión y administración remota de operaciones físicas, de cómo la impresión 3D “teletransporta la materia para muchos tipos de productos” o de cómo la previsión de la demanda con al-

goritmos de IA reduce los stocks haciendo el mundo más sostenible.

La automatización, la inteligencia artificial y la analítica de datos jugarán un papel cada vez más importante en la optimización de procesos y la mejora de la eficiencia operativa. Además, la sostenibilidad y la digitalización serán aspectos clave a tener en cuenta, ya que la industria busca reducir su huella ambiental y adaptarse a un entorno cada vez más digitalizado y competitivo. ¿Qué objetivos tenéis en el medio y largo plazo?

Nuestro principal objetivo es la innovación productiva, con foco en el análisis de las oportunidades y la aplicación de tecnologías y métodos a los procesos para crear diferenciación para las empresas y progreso para la sociedad a través de la logística. Para esto, la creación y atracción de talento es fundamental y también esta dentro de nuestros principales objetivos.

La sostenibilidad y la digitalización también serán aspectos clave a tener en cuenta, ya que la industria busca reducir su huella ambiental y adaptarse a un entorno cada vez más digitalizado y competitivo

MAY.2024

17

www.dirigentesdigital.com

LA ACTUALIDAD DE LOS MERCADOS Y TODO LO QUE NECESITA SABER PARA RENTABILIZAR SUS INVERSIONES

ACTUALIDAD

7 fondos de impacto para transformar la cartera

La inversión de impacto es la parte más purista de la inversión con criterios sostenibles. Se trata de aquella rama que busca transformar el planeta, las empresas y la sociedad. Por eso, estos fondos no solo buscan generar un retorno financiero, sino transformar el mundo y la cartera.

pág. 22

ENTREVISTA

ENTREVISTA

La inversión en vehículos eléctricos, más allá de Tesla

Santiago Satrústegui, presidente de EFPA España

José Luis Ruiz de Munain, director general de SpainNAB

pág. 26

pág. 28

pág. 30

REPORTAJE

18

MAY.2024

RENTA FIJA

Renta Fija.

Con flexibilidad de pensamiento.

Más de 200 expertos con una visión diversa y global le ofrecen un enfoque flexible en renta fija. Porque en un mundo que no se detiene, hay que seguir moviéndose.

Comunicación de Marketing. Sólo para inversores profesionales en España. Capital en riesgo. Invesco Management S.A.

La campana

DIRECTORIO PATRICIA MALAGÓN COORDINADORA DE FUNDS&MARKETS @malagona

LA REGULACIÓN Y LOS FONDOS ARTÍCULO 9, HACIA UNA NUEVA PERSPECTIVA DEL IMPACTO

LA

inversión bajo los criterios ESG ha sido, y es, uno de los temas candentes en la industria de la gestión de activos, especialmente en Europa. Sin embargo, pocas veces se profundiza en la materialización, en el cómo se llevan las buenas intenciones a la práctica. Lo cierto es que existen muchas maneras.

Hay fondos y gestoras que han apostado por la vía rápida: la de la exclusión. Otras han puesto el foco en aquellas compañías que están reduciendo la huella de carbono y caminando hacia una mayor sostenibilidad. Sin embargo, el estilo más purista de la inversión ESG es, sin duda, LO MÁS PROBABLE ES la del impacto.

Conocidos como fondos de impacto o inQUE DENTRO DE UNOS versión de impacto, es el estilo más exigente MESES NO HABLEMOS a nivel regulatorio. Para que el reglamento europeo considere que un fondo es artículo DE FONDOS DE 9 – de impacto – necesita pasar numerosos IMPACTO O ARTÍCULO 9 controles, que en definitiva conducen a una inversión trazable y transparente que se fundamenta en un impacto notable en la sociedad y en el planeta. Por ejemplo, una inversión de impacto es comprar un bono verde de una compañía que va a construir una planta de energía renovable.

Ahora bien, todo está a punto de cambiar. La filosofía se mantendrá, pero estos fondos pueden sufrir nuevas categorizaciones producto de la regulación. Y es que, Europa ha sometido a consulta su famoso reglamento, que clasificaba los fondos entre artículo 8 y 9, para una profunda revisión. Así que, lo más probable es que dentro de unos meses no hablemos de fondos de impacto o artículo 9 y sean rebautizados por una nueva regulación europea.

La inversión de impacto ha demostrado ser rentable, reducir los riesgos y captar la atención de los clientes institucionales. Sin embargo, la regulación, en estos momentos, es su principal escollo, en lugar de su principal impulsor. Por eso, Europa debe de abogar por la claridad a la hora de hacer las mediciones de los fondos para poder trabajar en un marco común que haga entendible la inversión de impacto. Parece, que solo así se conseguirá una mayor adopción y entendimiento.

20

MAY.2024

EMPRESAS, GESTORES Y EXPERTOS

Empresas A ALLIANCEBERNSTEIN

24

B BIT2ME

32

BNY MELLON

23

C CAPITAL GROUP

42

D DUNAS CAPITAL

25

E EDMOND DE ROTHSCHILD 43 EFPA

28

I INVESCO

24

L LFDE

26

M MUTUALIDAD DE LA ABOGACÍA 36 N NATIXIS

25

NORDEA

23

P PWC

22

S SCHRODERS

43

SPAINNAB

30

T TWENTYFOUR AM

38

Dirigentes C CLÉMENT INBONA

26

D DANIEL PINGARRÓN

25

F FABIEN COLLADO

23

FELIPE VILLARROEL

38

J JAMES T. TIERNEY, JR

26

JOSÉ LUIS RUIZ DE MUNAIN 30 L LISA THOMPSON

42

M MANUEL MALEKI

43

MATTHEW MICHAEL

43

N NACHO HONTORIA

32

P PEDRO DEL POZO

36

S SANTIAGO SATRÚSTEGUI

28

REPORTAJE

7

FONDOS DE IMPACTO

PARA TRANSFORMAR LA CARTERA

La inversión de impacto tiene muchas maneras de materializarse. Desde la renta variable a la renta fija, pasando por la inversión alternativa, temática y la gestión pasiva. Son muchas las maneras en las que los fondos han trasladado al papel esta nueva tendencia de inversión POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

22

MAY.2024

inversión de impacto es la verLA INVERSIÓN DE IMPACTO L atiente más purista de la inver-

sión sostenible. Se trata de aquella inversión que va más allá de la búsqueda de la rentabilidad con criterios ESG, ya que su misión es lograr transformar la sociedad, el medioambiente y las empresas. Un estilo rompedor que está llamando la atención de los inversores y que solo en España ya supera los 1.200 millones de euros, según datos de SpainNAB. La consultora PwC define de la siguiente manera lo que es la inversión de impacto: “La inversión de impacto

NO SOLAMENTE SE CENTRA EN LOS MERCADOS TRADICIONALES

surge así como una respuesta necesaria ante las demandas de la sociedad de un capitalismo que genere un bien común mediante la promoción de empresas rentables que creen prosperidad económica, social y medioambiental. El cambio en la revolución

tecnológica surgió del sector privado, y una vez más es necesario acudir a los mercados financieros para impulsar el emprendimiento y la innovación” Una manera de canalizar este nuevo enfoque se materializa mediante los fondos artículo 9, catalogados por el reglamento SFDR. Estos fondos artículo 9 deben cumplir unas estrictas exigencias de normativa europea para recibir tal etiqueta. Pero, lo que tienen todos en común es la medición del impacto de las inversiones a la hora de transformar un Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS).

Siete fondos de impacto para transformar la cartera Renta variable

Dentro de la renta variable, los fondos de impacto buscan comprar acciones en empresas transformados e impactar en las decisiones corporativas mediante su política de voto.

Dos apuestas medibles y que se basan en buscar un cambio o un impulso cuantificable en las compañías cotizadas.

Nordea 1 - Global Impact Fund

Este fondo, según explican desde la gestora, se diseñó para inversores que desean contribuir a un futuro más sostenible asignando capital a empresas cuyos productos y servicios están alineados con las necesidades climáticas y sociales. El fondo es una solución global fundamental bottom-up construida sobre una sólida plataforma de investigación ESG en la que el análisis de impacto está plenamente integrado y está clasificado como fondo de artículo 9 en el SFDR. “La estrategia se dirige a empresas que ofrecen soluciones sólidas en temas como 'comunidades fuertes', 'economía resiliente' y 'planeta habitable', generando en última instancia un impacto beneficioso medible en el planeta y la sociedad”, señalan.

Horizons Euro Impact Bond Fund Renta fija

En la renta fija son muchas las estrategias de inversión de impacto que se han desarrollado en los últimos años. Desde los bonos verdes, a los bonos azules pasando también por los bonos sociales o bonos de impacto. Todos ellos buscan financiar proyectos con fines de transformación social, empresarial o ambiental

El fondo de BNY Mellon se enfoca en la inversión en bonos de impacto, una categoría que no ha parado de crecer en los últimos años por sus interesantes características.

“Los bonos de impacto son una clase de activos atractiva y es probable que la emisión global se beneficie de un entorno de tipos más favorable en 2024. Las tendencias regulatorias y del mercado también respaldarán la emisión, pero profundizarán el escrutinio de los bonos y sus emisores. En 2024, prevemos que la emisión aumente ligeramente con respecto a los niveles de 2023, volviendo a los niveles de 2022, ya que los emisores se benefician de unos costes de financiación más favorables que en los dos últimos años”, asegura Fabien Collado, gestor del Responsible Horizons Euro Impact Bond Fund.

Según el experto, también se espera que los bonos verdes mantengan su dominio y constituyan entre el 60% y el 75% de la emisión del mercado debido a la alta demanda de los inversores y a los grandes requisitos de inversión de capital de empresas y soberanos para implementar planes de descarbonización.

MAY.2024

23

REPORTAJE

Invesco MSCI ESG Climate Paris Aligned UCITS ETF

Gestión pasiva

Fondos temáticos

Dentro de la inversión de impacto son muchas las ramas que se pueden tocar para lograr una transformación de la sociedad, de las empresas y del planeta. Por eso, en los fondos artículo 9 también merecen una mención especial aquellos enfocados en un único sector.

La inversión de impacto no solo es algo que se quede en la gestión activa, sino que gracias a productos como los ETFs consigue llegar a un público más masivo y joven, acostumbrado a estos nuevos productos. Entre ellos, destaca la gama de creada por la gestora Invesco para extrapolar los objetivos sostenibles de los Acuerdos de París a la gestión pasiva.

Invertir en fondos de impacto es posible con la gama de ETFs de Invesco MSCI ESG Climate Paris Aligned. Esta gama se ajusta a los requerimientos climáticos del Acuerdo de París, priorizando la significativa reducción de emisiones de gases de efecto invernadero para limitar el aumento de la temperatura global a 1.5 grados centígrados en este siglo. “También integra rigurosos criterios ESG. De esta forma, este producto se dirige a inversores comprometidos con la mitigación del cambio climático y con sólidas convicciones ESG. Dentro de este conjunto, se permite la inversión en diversas regiones geográficas, abarcando Europa, EE.UU., Japón, Global y Emergentes”, señalan desde la gestora.

AB International Health Care Portfolio Desde AllianceBernstein aseguran que el sector sanitario ofrece a los inversores una atractiva propuesta de inversión impulsada por su distintiva combinación de características defensivas y de crecimiento. Debido a la inelasticidad de la demanda, muchas empresas sanitarias tienen una capacidad de resistencia incorporada, lo que hace que el sector sea menos susceptible a las fluctuaciones macroeconómicas. Los cambios demográficos mundiales y los avances tecnológicos impulsan la innovación y crean nuevas oportunidades.

“Nuestro enfoque diferenciado pretende aprovechar el poder de la capitalización en el sector sanitario para los inversores. No creemos en tratar de predecir el éxito científico, algo extremadamente difícil de hacer. En su lugar, centramos nuestra profunda investigación fundamental en la solidez de las empresas en las que invertimos”, mencionan.

Invesco Social Progress Fund La inversión de impacto peca, en algunas ocasiones, de enfocarse especialmente en el aspecto ambiental. Por eso, merece la pena destacar fondos que también apuestan por el impacto social.

“Invesco Social Progress Fund (el fondo) tiene como objetivo ofrecer exposición a empresas que se caracterizan por sus fuertes características sociales y el objetivo de lograr un impacto positivo. Las empresas que componen la cartera operan en ámbitos alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS)”, comentan desde Invesco.

24

MAY.2024

Dunas Absolute Impact Inversión alternativa

La inversión de impacto no solamente se centra en los mercados tradicionales, sino que consigue llegar a las ramas de los mercados no cotizados ofreciendo una diversificación extra a los inversores.

Este fondo de la gestora española cuenta con una apuesta sólida para inversores comprometidos. Las áreas donde centra su estrategia de impacto son la agricultura sostenible, industria agroalimentaria, generación renovable y empresas sociales. “En Dunas Absolute Impact lo primero son las personas, priorizando la contratación en grupos con alto riesgo de exclusión social. Este fondo es un referente entre los fondos de impacto, buscando contribuir a la cohesión social, el desarrollo local y la transición ecológica, buscando simultáneamente una rentabilidad financiera razonable y atractiva”, explican en la gestora.

Mirova Impact Life Essentials (MILE) Más que un fondo, se trata de una estrategia enfocada en el private equity lanzada para contribuir a la transición hacia una mejor sociedad. “MILE está posicionado para apoyar la inevitable transición social a la que nos enfrentamos y que afectará a nuestros estilos de vida, en torno cuatro temas de inversión: conocimientos y competencias, bienestar y salud, consumo consciente, y diversidad e inclusión.

Con MILE, los inversores tendrán acceso a un ecosistema inigualable dedicado al impacto y a los activos reales, justo en un momento en el que se están produciendo profundos cambios de paradigma en los mencionados aspectos”, asegura Daniel Pingarrón, sales manager de Natixis Investment Managers en Iberia.

ESTOS FONDOS ARTÍCULO 9 DEBEN CUMPLIR UNAS ESTRICTAS EXIGENCIAS DE NORMATIVA EUROPEA PARA RECIBIR TAL ETIQUETA

Los siete fondos mencionados buscan llevar la inversión de impacto a ámbitos muy variados. Desde el sector sanitario, hasta el impacto en pequeñas compañías, pasando por los que solamente se enfocan en la renta fija o en la renta variable. Este estilo de inversión ha cobrado cada vez más adeptos por su amplio abanico de posibilidades y también por las rentabilidades que están ofreciendo a los clientes.

MAY.2024

25

REPORTAJE

LOS VEHÍCULOS ELÉCTRICOS MÁS ALLÁ DE TESLA,

¿SON UNA BUENA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN?

El sector de los vehículos eléctricos está atravesando momentos complejos con la fuerte caída de Tesla y la gran producción de China. Los riesgos son cada vez mayores, pero también las oportunidades para los inversores POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

sector de la automoción está mundial, que cotiza a tan solo 12 veces debido al peso del vehículo y la inestaE lacaparando decenas de titulares sus resultados. De hecho, la empresa bilidad de las baterías y una volatilidad

en los últimos meses. Especialmente por la situación de los vehículos eléctricos y de su marca más famosa: Tesla.

Las caídas de las ventas en Estados Unidos, la competencia china, las dudas sobre el futuro de la tecnología y el conflicto entre Europa y los fabricantes chinos están creando un caldo de cultivo complicado para los inversores.

La caída de Tesla

El pasado 2 de abril, Tesla confirmó su primera caída de las ventas en cuatro años. Aunque era un dato esperado, la compañía está atravesando por un momento especialmente delicado que ha llevado a una reducción del 10% de la plantilla, tal y como anunció Elon Musk. Por eso, cabe mirar con detalle y precisión al estado de la empresa.

Tesla se encuentra la cola del pelotón del S&P 500 en el primer trimestre de 2024. Con una caída de casi el 30 %, el séptimo magnífico ha perdido su lustre, pero la empresa sigue estando valorada como un negocio tecnológico en lugar de un constructor automovilístico tradicional: su capitalización bursátil es 55 veces superior a sus resultados descontados a 12 meses y está mucho más cara que el sector automovilístico

26

MAY.2024

ha pasado de cotizar en los 383 dólares por acción a los 147 actuales.

“La trayectoria de crecimiento de Tesla se enfrenta a perspectivas complejas, mezcla de una mayor competencia en precios y productos tanto de los fabricantes históricos como de los líderes chinos de la electrificación”, comenta Clément Inbona, gestor de fondos de La Financière de l'Echiquier (LFDE). De hecho, el propio Elon Musk, aseguró que la compañía está tocando fondo para volver a rearmarse.

importante en el mercado de ocasión son inconvenientes que conviene poner en la balanza”.

Por su parte, James T. Tierney, Jr., Director de Inversiones-Concentrated US Growth de AllianceBernstein, pone el foco en la infraestructura de las cargas eléctricas y en la propia tecnología de las baterías como escollos a resolver de cara al futuro. “Los conductores de VE necesitan más puntos de recarga, pero también tener confianza en su funcionalidad”, apunta.

Un sector con muchos frentes abiertos

Los vehículos eléctricos, ¿una buena oportunidad de inversión?

Aunque Tesla es el máximo exponente del vehículo eléctrico, lo cierto es que el sector en su conjunto no está atravesando un buen momento. Las ventas en Estados Unidos han caído notablemente y las dudas entre los consumidores son, cada vez más fuertes. “Para los consumidores, cambiar un coche con motor térmico por un modelo eléctrico puede suponer un quebradero de cabeza”, anuncia Inbona.

Para el experto, los principales hándicaps que encuentra el sector son: “unas primas de seguro más elevadas, mayores riesgos en caso de accidente

Desde la compañía americana AllianceBernstein señalan que dentro del sector hay grandes oportunidades de inversión, aunque no tanto en las propias empresas automovilistas. De hecho, mencionan a la compañía Eaton, ya que “tendrá un papel fundamental en la ampliación de la infraestructura de recarga en Estados Unidos. Dado que el gobierno estadounidense ha asignado un presupuesto importante para dotar de infraestructuras de recarga de VE mediante la Ley de reducción de la inflación”, explica T. Tierney, Jr.

Por otro lado, otra empresa que puede verse beneficiada por el crecimiento del sector es Aptiv. “Los vehículos eléctricos e híbridos incluyen una cantidad significativamente mayor de componentes producidos por empresas como Aptiv en comparación con los vehículos con motores de combustión interna”, menciona.

¿Crecerá el sector?

Según BloombergNEF, en el cuarto trimestre de 2023, los VE representaron el 8,1% de las ventas de vehículos en EE. UU., frente a casi un 80% del total en Noruega, un 35% en los Países Bajos, un 24% en China, un 20% en

LOS CONDUCTORES DE VE NECESITAN MÁS PUNTOS DE RECARGA, PERO TAMBIÉN TENER CONFIANZA EN SU FUNCIONALIDAD Alemania y un 18% en el Reino Unido.

En este sentido, la empresa china BYD se ha convertido en el primer fabricante mundial de VE por delante de Tesla.

En Europa, por ejemplo, se espera que la cuota de mercado de los vehículos

asiáticos chinos en Europa pase del 8% al previsible 15% en 2025.

Es decir, que aunque Tesla esté atravesando momentos complicados, dentro del sector siguen apareciendo oportunidades más allá de las compañías automovilísticas. Pero, no hay que olvidar que dentro de los VE se encuentran otros muchos factores que pueden frenar el crecimiento de la industria. “Estos coches tienen mayor siniestralidad, reparaciones costosas, depreciación acelerada y demanda decepcionante... son muchas las razones que explican la contramarcha en dirección al coche térmico”, concluye Inbona.

MAY.2024

27

ENTREVISTA

Santiago Satrústegui Presidente de EFPA España

La industria del asesoramiento financiero se enfrenta a dos grandes retos por delante: la regulación en materia de finanzas sostenibles y el avance de la IA. Dos retos y dos oportunidades que analizamos con Santiago Satrústegui, presidente de EFPA España

La rápida evolución de la regulación y la complejidad de los productos financieros sostenibles son un desafío

POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

E

FPA ha celebrado su congreso anual en Málaga y me gustaría saber brevemente, cómo se encuentra la industria del asesoramiento financiero, si ha crecido o si se está viendo perjudicada...

La industria del asesoramiento financiero está experimentando un crecimiento notable en los últimos años, respaldado por varios factores. Principalmente gracias a un incremento del interés de los clientes particulares por la labor de los asesores. Según los datos de la Radiografía de Asesoramiento Financiero publicada recientemente por EFPA, el 40% de los asesores financieros está detectando que los clientes españoles muestran un alto o muy alto interés por el asesoramiento financiero. Además, uno de cada cuatro profesionales reporta un aumento notable en la confianza que los clientes han depositado en ellos durante el último año.

Una de las razones detrás de esta tendencia positiva es la mejora en la capacitación y formación de los profesionales del sector. Los clientes perciben a los asesores financieros como perso28

MAY.2024

nas formadas y cualificadas, capaces de ayudarles de manera efectiva en la gestión de sus finanzas.

Esta industria tiene grandes retos por delante, como la regulación ESG o la inteligencia artificial, sobre lo primero, ¿cómo se están adaptando los asesores a un entorno tan complejo y variable?

La reticencia de los europeos a invertir en productos sostenibles y la necesidad de educación financiera, plantean desafíos para el sector. En el caso de las inversiones sostenibles, uno de los principales desafíos está en la necesidad de comprender adecuadamente el alcance que tienen, teniendo en cuenta que es tema vivo que va cambiando a cada momento. por ello que los profesionales, a pesar de las dificultades que plantea un área tan técnica y novedosa como lo es ésta, están realizando importantes esfuerzos para formarse y ser así capaces de trasmitir el conocimiento a sus clientes.

Para ello, desde EFPA ofrecemos el certificado EFPA ESG Advisor™ que les

da la oportunidad de ampliar sus habilidades y obtener una calificación en temas ESG para la comercialización de productos financieros.

Además, la rápida evolución de la regulación y la complejidad de los productos financieros sostenibles plantean otro desafío. Aunque algunas regulaciones importantes ya están establecidas, su implementación aún está en curso y se esperan cambios adicionales a medida que el sector evolucione.

Sobre lo segundo, ¿qué papel podría cobrar la IA en este sector?

La aplicación generalizada de la inteligencia artificial en la industria del asesoramiento financiero presenta una oportunidad significativa, en términos de eficiencia. Se destaca especialmente la capacidad de optimización de estas herramientas, lo que permite a los profesionales liberarse de tareas mecánicas y dedicar más recursos a construir relaciones de calidad con los clientes.

No obstante, es fundamental aclarar que, aunque la IA puede abordar problemas técnicos, la dimensión

cación en sus inversiones. La complejidad de los requisitos y términos asociados con esta área resulta abrumadora para algunos ahorradores, lo que en ocasiones generar resistencia o confusión.

En general, la aceptación de este tipo de cambios regulatorios por parte de los inversores depende, en gran medida, de su nivel de familiaridad con el tema, así como de su compromiso personal el mismo. Los asesores financieros desempeñan un papel fundamental en educar y guiar a los inversores a través de estos cambios.

AUNQUE LA IA PUEDE ABORDAR PROBLEMAS TÉCNICOS, LA DIMENSIÓN EMOCIONAL Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES SON ASPECTOS QUE DIFÍCILMENTE PUEDEN SER REEMPLAZADOS

emocional y las relaciones interpersonales son aspectos que difícilmente pueden ser reemplazados por máquinas.

En cualquier caso, es esencial que los asesores financieros se mantengan al día con las últimas novedades en inteligencia artificial. Si bien la implementación de estas tecnologías puede ofrecer beneficios significativos, es fundamental hacerlo con cautela, reconociendo los límites de la tecnología y manteniendo un enfoque centrado en el cliente.

Mirando hacia los inversores, el cliente final, ¿cómo están asumiendo estos nuevos cambios regulatorio como los planteados en el green mifid?

Los inversores están asumiendo los nuevos cambios regulatorios con un grado variable de adaptación y comprensión. Por un lado, algunos clientes están mostrando un creciente interés y compromiso con las inversiones sostenibles, lo que los lleva a buscar activamente productos financieros alineados con criterios ESG. Por otro lado, hay inversores que tienen dificultades para comprender completamente los cambios regulatorios y la impli-

Estamos viendo que las entradas de capital en España se están yendo, principalmente, hacia los fondos de renta fija más conservadores como los monetarios... ¿os preocupa que se deje al lado la renta variable tras las subidas de tipos y la recuperación del atractivo de la renta fija?

Los datos de la Radiografía de Asesoramiento Financiero que realizamos internamente entre los asesores financieros de EFPA ya nos indicaba que el 70% de los profesionales veía cómo los particulares cada vez contratan más productos de renta fija ante la mejora de la rentabilidad experimentada en estos meses. Es un movimiento natural después de varios años donde los niveles de tipos bajo cero han hecho que estos productos no fueran percibidos como una opción.

Por nuestra parte, creemos en la diversificación de las carteras de inversión, por ello, el aumento de capital en los fondos de renta fija no es una preocupación, siempre que siga una estrategia clara para el inversor.

Para finalizar, ¿qué cabe esperar del futuro de esta industria?

Como ya ocurre en muchos otros sectores, las novedades tecnológicas y las cambiantes demandas y necesidades de los consumidores inciden también sobre el devenir de la industria del asesoramiento financiero.

Ignorar el cambio no es una opción.

Las nuevas regulaciones, como la que se presenta con la Retail Investment Strategy, las tendencias de inversión sostenible, la aplicación de herramientas de inteligencia artificial y la adopción de estrategias financieras capaces de adaptarse a un entorno geopolítico complejo como el que estamos viviendo, están modelando el panorama del asesoramiento financiero. La situación puede ser tanto muy prometedora como desafiante, y gran parte de ello depende del compromiso y la habilidad del asesor para adaptarse y ofrecer un servicio excepcional.

MAY.2024

29

ENTREVISTA

José Luis Ruiz de Munain Director general de SpainNAB

¿

Cuál es la situación de la inversión de impacto en España?

Vivimos en un momento muy dulce y positivo porque en estos últimos cinco años hemos visto un ‘boom muy importante’, acompañando por la tendencia de la sostenibilidad en general. Desde en un punto de vista de las cifras, la inversión de impacto asciende a poco más de 1.200 millones de euros en España, de los cuales 850 vienen del mundo del capital riesgo, que han doblado las cifras con respecto al año anterior.

En estos últimos cinco años, además, se ha profundizado en la colaboración público-privada con dos hitos muy importantes para el sector. En primer lugar, el ICO tenían un mandato para invertir 50 millones en fondos de impacto y lo han subido a 100 millones.

Esto indica que hay mucho movimiento. Por otro lado, el fondo de impacto social, que es un fondo de Cofides dotado con 400 millones de euros, deberíamos tenerlo disponible próximamente, si todo va bien a nivel regulatorio. Este dinero, además, proviene de los fondos europeos y va a suponer un revulsivo para los intermediarios financieros y las coinversiones en empresas.

La necesidad anual para la financiación del desarrollo sostenible mundial ha aumentado de 2,5 a 4 billones de dólares americanos, ¿se están cubriendo estas necesidades?

No, no se está cumpliendo y falta muchísimo para que se cumpla. Esas cifras hablan de los billones necesarios anuales para cumplir con los ODS y estamos muy lejos de esa cifra. Si ponemos el foco solo en España, más allá de estos datos mundiales, aquí se está viendo una colaboración público-privada y realmente empieza a haber un entendimiento entre estos dos lados. Aunque, todavía queda mucho por hacer.

Desde nuestro país, sí que se está tomando más en consideración desde el punto de vista político para ayudar al impulso de estas inversiones.

30

MAY.2024

En España faltan incentivos fiscales en la inversión de impacto La inversión de impacto es la parte más purista dentro de la inversión sostenible y su cuña de mercado es, por el momento, minoritaria, pero con un gran potencial. De ello hablamos con José Luis Ruiz de Munain, director general de SpainNAB POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

Nosotros, el año pasado realizamos un evento en el Congreso de los Diputados para impulsar la inversión de impacto como una política de Estado, tal y como se ha hecho en otros países europeos.

Se debe ver tomarlo como algo neutral, apolítico y ajeno a cualquier ideología.

Creo que vamos por el buen camino y hay iniciativas interesantes en los dos sectores. Además, está dándose una buena aceptación. ¿Qué podría hacerse a nivel político para fomentar la inversión de impacto?

Aunque vamos bien, es cierto que hay cosas que se pueden mejorar. En España creo que faltan incentivos fiscales en la inversión de impacto. Hay inversiones de impacto que generan rentabilidades de mercado, pero hay otras inversiones que generan rentabilidades más bajas. Por eso, creo que se puede seguir la línea de Portugal y Francia para fomentar esta inversión mediante los incentivos fiscales.

Así, el inversor que apueste por este estilo concreto puede compensar una rentabilidad inferior con un escenario fiscal más atractivo. Esto es algo que no tenemos en España y que nos puede ayudar.

Recientemente hemos visto como se ha producido una revisión en cuanto a la categorización de los fondos de inver-

sión de impacto (artículo 9), ¿creéis que esto será positivo para tener más claridad o es mejor apostar por la estabilidad?

Nosotros participamos en esta consulta pública y somos favorables a que haya una revisión de la SFDR para que se entienda la inversión de impacto como tal, más allá de lo sostenible. Es necesario que haya una etiqueta concreta que englobe únicamente a la inversión de impacto. En estos momentos, me parece que todavía es insuficiente la SFDR para la inversión de impacto porque no fue pensada para los mercados de capital privado o para las pymes. Algo que nosotros decimos siempre es que todos los fondos de impacto deberían ser artículo 9, pero no todos los artículos 9 son fondos de impacto. Hay que ser capaces de limitar porque, sino, todo acabará siendo sostenible cuando no lo es.

SpainNAB ha lanzado un proyecto para fomentar la movilización de fondos hacia Latinoamérica y África, ¿cómo está la situación en estas zonas y cuál es el objetivo de este proyecto?

LA INVERSIÓN DE IMPACTO SE DEBE TOMAR COMO ALGO NEUTRAL, APOLÍTICO Y AJENO A CUALQUIER IDEOLOGÍA En primer lugar, me gustaría decir que no es lo mismo una inversión de impacto en un país en desarrollo que en un país desarrollado. En un país en desarrollo está todo por hacer porque el Estado ha dejado muchos huecos insatisfechos. Dicho esto, desde SpainNAB queríamos impulsar la inversión de impacto en España. Pero, tras el éxito nacioonal, creemos que hay una oportunidad para mirar más allá de nuestras fronteras porque hay gestoras muy relevantes que están llevando el impacto a todos estos países.

En Latinoamérica estamos tratando de construir una alianza para canalizar la inversión de impacto desde Europa a la región a través de España, que juega un papel protagonista. Pero, donde nosotros también podemos aprender mucho. Se trata de construir una alianza bidireccional y de salir de nuestras fronteras con una voz única.

MAY.2024

31

CON NOMBRE PROPIO

Nacho Hontoria DIGITAL CONTENTS LEAD DE BIT2ME

En busca de la ‘Alt season’:

¿Dejará Bitcoin espacio para el despegue de las critpomonedas alternativas? en un mundo polarizado.

Esto ya nos da una visión de la enalternativas empiezan a tener un gran V ivimos Cada vez lo vemos más en nuesvergadura de Bitcoin en sí misma: si tocrecimiento y experimenta un aumento

tro día a día: ¿Real Madrid o Barcelona? ¿Izquierdas o derechas? ¿Instagram o Tik Tok? Y, claro, el mundo de las criptomonedas tampoco es ajeno a este fenómeno, con una salvedad: ¿Bitcoin o todo lo demás?

Ese “todo lo demás”, ese momento en el que todos esos pequeños consiguen doblegar al gigante, tiene nombre y apellidos: “Alt season”. Un fenómeno que no ocurre de continuo y tiene unas reglas muy marcadas para que se pueda llamar así.

Lo primero sería definir bien qué es una ‘Alt coin’. El nombre ya nos puede dar una pista: una moneda alternativa.

En este caso, alternativa a lo alternativo; es decir, a Bitcoin. ¿Todo lo que sea Bitcoin es entonces una ‘Alt coin’? Básicamente, sí.

32

MAY.2024

das las que no son Bitcoin son ‘Alt coins’ y entre todas no logran desbancar a Bitcoin de su posición predominante es que, efectivamente, Bitcoin es mucho Bitcoin.

Para llegar a una ‘Alt season’ tampoco sirve únicamente con que Bitcoin pierda la dominancia del mercado, es decir, que no suponga más del 50% de todo lo invertido en el ámbito de las criptomonedas, sino que han de cumplirse otra serie de requisitos para que una “Alt season” sea una “Alt season” de verdad.

Por ejemplo, uno de los factores para nombrar a una etapa así tiene que ver con el periodo en el que ocurre, durante cuánto tiempo y en qué porcentaje. Es cierto que una ‘Alt season’ puede tener sus primeros brotes verdes cuando esas criptomonedas

de valor en relación a Bitcoin, pero no sirve solo con eso.

Para confirmar la ‘Alt season’, al menos el 75% de las 50 principales criptomonedas alternativas del mercado deben mostrar un rendimiento superior al de Bitcoin en un período de 90 días. Y esto, hoy por hoy, aún no ha ocurrido, sobre todo porque Bitcoin ha aumentado, en el primer trimestre de 2024, un 125%.

Entonces, ¿estamos ya en una ‘Alt Season’? Aún, a fecha de primeros de abril, podemos decir que no. Si acudimos a un indicador como Blockchain Center podemos ver cómo de los 50 criptoactivos que mejor ‘performance’ han tenido en los últimos 90 días, 25 son ‘Alt coins’. WIF, Pepe, Fet, AR, Rndr, Shib, GRT o Theta son solamente algu-

nas de las que han tenido ese mejor rendimiento que Bitcoin. Mientras esta última marca un 47,7% de performance, las primeras de la lista están en un 672,1%, 468,1% y 256,5% respectivamente.

Entonces, ¿estamos ya en una ‘Alt Season’? Aún, a fecha de primeros de abril, podemos decir que no

¿Llegará pronto una ‘Alt season’?

Parece raro que se vea una ‘Alt season’ como tal en un corto plazo por los motivos que ya hemos explicado anteriormente. Además, los expertos comentan que, históricamente, cuando el precio de Bitcoin se estanca o disminuye, los inversores y traders de criptomonedas comienzan a buscar alternativas más rentables en las ‘Alt coins’, lo que gene-

ra una mayor demanda de estos activos y un aumento de su valor. Y ahora está ocurriendo todo lo contrario.

Uno de los factores fundamentales es el sentimiento del mercado. Por eso hay métricas como el ‘Fear&Greed’ que, en cierto modo, toman el pulso a cómo está reaccionando la inversión. Ahora,

que está en los niveles más positivos, la mayoría de ese flujo monetario está centrándose en Bitcoin, tras la aprobación de los ETFs al contado en EEUU o el próximo halving.

Para que una ‘Alt season’ tenga consistencia y se empiece a vislumbrar, esos grandes tenedores de criptomonedas, que no dejan de ser los que mueven el mercado, deben volcar su apuesta por Bitcoin hacia otros valores, hacia las ‘Alt coins’. Esos ‘traders’ comienzan a vender sus posesiones de Bitcoin para meterlas en Ethereum, Doge, Shiba, u otras tantas opciones alternativas, y el precio de estas comienza a reaccionar y aumentar. También su capitalización del mercado. Así, hasta que ganan en predominancia a Bitcoin y se mantienen por encima durante 90 días.

En Bit2Me tenemos más de 240 criptomonedas que puedes comprar, además de Bitcoin, y formar parte del próximo ‘Alt season’. ¿Quién sabe cuál será la ‘Alt coin’ que despuntará en la próxima temporada de criptomonedas alternativas?

MAY.2024

33

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

EXPERTOS, GESTORAS, FONDOS DE INVERSIÓN, SICAVS Y PLANES DE PENSIONES FLUJOS DE FONDOS

CONOZCA DE UN VISTAZO LAS PRINCIPALES CIFRAS Y DATOS CURIOSOS DE LA INDUSTRIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA Y UNAS PISTAS SOBRE LO QUE SE CUENTA EN LOS CORRILLOS

EN CIFRAS

PATRIMONIO

+ 2,2

RENTABILIDAD

%

En marzo, el notable comportamiento de los mercados financieros, tanto de acciones como de renta fija, además de los nuevos flujos de entrada registrados en el mes, propiciaron un incremento de más de 8.000 millones de euros (2,2%) por lo que el patrimonio de los Fondos de Inversión se sitúa en los 364.751 millones de euros, representando un nuevo máximo histórico. En los tres primeros meses del año, el volumen de activos crece en más de 16.800 millones de euros (4,8%).

+ 1,5

PARTÍCIPES

%

Los Fondos de Inversión experimentaron en el mes una rentabilidad media del 1,5%, donde todas las categorías obtuvieron rentabilidades positivas.

Hasta marzo, los Fondos de Inversión acumulan una rentabilidad del 2,8% (2,6% en el mismo periodo de 2023) con mayor intensidad en aquellas categorías más dinámicas con exposición a mercados japoneses y americanos (13,4% y 12%).

% , +0 3 + 2.679 Según los datos de Inverco, el número de cuentas de partícipes en IICS nacionales se sitúa en se sitúa en 23.173.275 lo que supone un ascenso en el año del 0,3%, una noticia positiva tras cerrar febrero con una leve subida del 0,1%.

Por categorías, las SICAV son las que han liderado el aumento de las cuentas.

EL PATRIMONIO EN CONJUNTO DE LA INVERSIÓN COLECTIVA (FONDOS Y SOCIEDADES) EXPERIMENTA UN INCREMENTO DE 17.906 MILLONES DE EUROS RESPECTO AL MES DE DICIEMBRE SITUÁNDOSE EN 648.035 MILLONES DE EUROS (2,8% MÁS QUE EN DICIEMBRE DE 2023)

34

MAY.2024

SUSCRIPCIONES Y REEMBOLSOS

mill. de euros

Los Fondos de Inversión continuaron en marzo registrando captaciones netas positivas que superaron los 2.679 millones de euros.

En el conjunto del año, los Fondos de Inversión acumulan suscripciones netas de 7.259 millones de euros. En marzo, las vocaciones más conservadoras volvieron a registrar flujos de entrada positivos de mayor magnitud.

CONFIDENCIALES

El franco suizo está bajo un poco más de presión, y no solo porque el BNS fue el primero de los principales bancos centrales en recortar las tasas de interés. De repente, la paridad vuelve a estar al alcance de la mano, sobre todo porque es probable que el BNS siga recortando los tipos de interés”

LAS FRASES MÁS CURIOSAS ESCUCHADAS EN LOS CORRILLOS

Como recordatorio, seguimos esperando el primer recorte (25 pb) del BCE en junio de este año.

Tenemos 75 pb de recortes en 2024E y 125 pb en 2025E (uno por trimestre en 2024, acelerando a uno por reunión en diciembre). Los datos acabarán empujando al BCE a acelerar el ciclo de recortes más de lo que espera actualmente”

Los fundamentales/ técnicos crediticios siguen tejiendo una perspectiva constructiva para las empresas, pero somos conscientes de que existen riesgos exógenos potenciales.

Por eso, para nosotros, sigue teniendo sentido mantener un alto nivel de calidad y evitar los riesgos cíclicos e idiosincrásicos”

Vemos una rotación creciente hacia sectores más baratos, como el financiero y el inmobiliario, y hacia regiones, como Europa y los mercados emergentes. Son los que tienen más margen para que suban las valoraciones”

EVOLUCIÓN DE LAS

IIC

(INSTITUCIONES DE INVERSIÓN COLECTIVA)

TIPO IIC

IIC NACIONALES FONDOS DE INVERSIÓN (1) SICAV IIC INMOBILIARIAS IICs INTERNACIONALES (2) FCP/SICAV ETF TOTAL IIC

PATRIMONIO (MILL. €) MAR-24

DIC-23

383.035 364.751 17.035 1.249 265.000 196.000 69.000 648.035

365.129 347.912 15.968 1.249 265.000 196.000 69.000 630.129

CUENTAS DE PARTÍCIPES/ACCIONISTAS (3)

% VAR. 2024

4,9% 4,8% 6,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,8%

MAR-24

DIC-23

16.219.466 16.115.143 103.738 585 6.953.809

16.139.734 16.036.309 102.840 585 6.953.809

% VAR. 2024

0,5% 0,5% 0,9% 0,0% 0,0%

23.173.275

23.093.543

0,3%

Excluidas inversiones en Fondos de la propia Gestora (2) Últimos datos disponibles (diciembre 2023) (3) Hace referencia al número de cuentas, por lo que un partícipe puede tener más de una cuenta. Dato actualizado de CNMV para internacionales (jun 2023).

(1)

Fuente: INVERCO, MARZO 2024

MAY.2024

35

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

SUSCRIPCIONES Y REEMBOLSOS

EL TOP 20 DE LAS GESTORAS

(EN MILES DE EUROS)

G E STOR AS Q UE M ÁS CRECEN

PEDRO DEL POZO

Director de inversiones financieras de Mutualidad

La subida del precio del petróleo no solo eleva el riesgo de mantener tipos altos por un periodo extendido, sino que también podría generar una desilusión significativa en los mercados financieros si las esperadas reducciones de tipos no se materializan".

NOMBRE DE LA GESTORA

PATRIMONIO

VARIACIÓN EN UN AÑO

GALA CAPITAL ACTINVER MCH ACTYUS PRIVATE EQUITY SGIIC, S.A. MEDIOLANUM ACCI B&H CAPITAL DEUTSCHE BANK PANZA FINLETIC WELCOME ASSET MANAGEMENT SPAIN, S. L. GESCONSULT CATALANA OCCIDENTE DUNAS CAPITAL HOROS PATRIVALOR INVERSIS GESTION, S.G.I.I.C., S.A.U. SOLVENTIS CAJA INGENIEROS TRESSIS AFI INVERSIONES GLOBALES

148.072,02 5.031,54 99.942,00 22.592,00 1.583.111,26 5.269,16 97.831,30 1.258.218,19 184.510,30 34.764,59 121.261,15 201.916,29 880.654,58 1.651.608,15 106.343,02 129.731,27 805.669,11 170.656,37 1.179.700,98 769.456,75 108.834,66

69,77 497,9 -5,87 33,26 45,11 44,02 59,47 65,1 64,21 44,21 22,01 19,77 32,49 20,54 18,35 23,69 98,92 22,66 19,15 473,79

VARIACIÓN EN 1 MES VARIACIÓN EN 2024

8,83 8,9 0 0 6,66 6,38 3,27 3,85 5,72 3,11 1,06 1,16 4,59 2,76 6,4 2,08 2,78 1,33 3,27 3,05 3,9

40,19 38,69 26,81 18,95 18,73 17,92 17,75 15,41 12,99 9,97 9,77 9,27 9,09 9,01 8,79 8,78 8,75 8,7 8,18 8,18 8,09

G E STOR AS Q UE MENOS CRECEN NOMBRE DE LA GESTORA

PATRIMONIO

MIRALTA 28.537,39 METAGESTION 182.065,26 GRANTIA 2374,24 EBN BCO. NEGO 31.972,00 ALANTRA WEALTH MANAGEMENT GESTION, SGIIC, S.A. 317.239,13 ALTAN CAPITAL 94.162,00 ALTAIR 88.408,84 SABADELL ASSET MANAGEMENT, S.A.,S.G.I.I.C., S.U. 14.035.300,86 CREDIT AGRICOLE 17.490.508,67 SANTA LUCIA 1.216.861,14 OMEGA 209.047,00 WELZIA 280.124,14 SINGULAR 821.510,43 AZVALOR 2.180.983,36 ATTITUDE 230.797,16 LORETO MUTUA 316.200,66 ARCANO 344.766,38 INTERMONEY 168.508,07 MAPFRE 3.502.122,02 TELEFONICA 329.617,68 BBVA 51.165.393,73

VARIACIÓN EN UN AÑO

-61,07 -47,94 -28,95 3,82 11,36 -15,19 -11,26 -5,66 -3,78 -2,11 -14,78 -9,22 -6,9 12,92 -2,69 10,69 8,92 1,52 27,19 12,59 10,75

VARIACIÓN EN 1 MES VARIACIÓN EN 2024

-78,1 -4,96 -29,15 0 1,63 0 0,06 1,08 1,37 0,32 0 -1,06 0,71 8,87 1,65 2,23 2,43 2,43 1,14 1,36 1,57

-77,38 -30,15 -27,81 -9,71 -8,02 -6,98 -2,54 -1,43 -0,29 -0,11 -0,01 0,35 0,5 0,69 0,72 0,75 1,89 2,25 2,38 2,45 2,55

Fuente: INVERCO, MARZO 2024

SUSCRIPCIONES NETAS 2024

POR CATEGORÍA

RF EURO CP MONETARIOS RF EURO LP RENTABILIDAD OBJETIVO RF INTERNACIONAL RF MIXTA EURO FONDOS ÍNDICE RV INTER. EMERGENTES DE GARANTÍA PARCIAL RV INTERNACIONAL JAPÓN RV MIXTA EURO RV INTERNACIONAL EE.UU. RV EURO RESTO RETORNO ABSOLUTO RV INTERNACIONAL EUROPA RV NACIONAL EURO RV INTERNACIONAL RESTO GARANT. REND. FIJO RV MIXTA INTERNACIONAL GARANT. REND. VARIABLE RF MIXTA INTERNACIONAL GLOBALES -3.000 Fuente: INVERCO, MARZO 2024

36

MAY.2024

(MILLONES DE EUROS)

4.194 3.949 1.515 1.401 1.017 717 95 27 -2 -4 -11 -41 -49 -97 -98 -316 -322 -433 -466 -512 -1.048 -2.233 -2.000

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

RANKING DE GESTORAS

POR PATRIMONIO

NOMBRE DE LA GESTORA

SUSCRIPCIONES NETAS

DE FONDOS DE INVERSIÓN

10.

00 0

4.0 00

7.0 00

1.0 00

0

-5.

00 0 -2.

00 0 0

(MILL. EUROS)

2020 Q1 -2.169

2020 Q2

553

2020 Q3

855

2020 Q4

1.978

2021 Q1

6.864

2021 Q2

7.461 5.851

2021 Q3

4.796

2021 Q4

2022 Q1

2.564

2022 Q2

3.472

2022 Q3

2.962 8.173

2022 Q4

9.544

2023 Q1

4.503

2023 Q2

2023 Q3

2023 Q4

2.908 1.406

2024 Q1

Fuente: INVERCO, MARZO 2024

7.259

CAIXABANK ASSET MANAGEMENT SGIIC, S.A. SANTANDER ASSET MANAGEMENT, S.A.,SGIIC BBVA ASSET MANAGEMENT SA SGIIC IBERCAJA GESTIÓN, S.A. KUTXABANK GESTION, S.G.I.I.C., S.A.U. SABADELL ASSET MANAGEMENT, S.A.,S.G.I.I.C., S.U. BANKINTER GESTION DE ACTIVOS SGIIC UNIGEST, S.G.I.I.C., S.A.U. GESCOOPERATIVO SA SG IIC MUTUACTIVOS SGIIC S.A.U. GIIC FINECO S.G.I.I.C., S.A.U. CAJA LABORAL GESTION, S.G.I.I.C., S.A. BESTINVER GESTION S.A., SGIIC ABANCA GESTIÓN DE ACTIVOS SGIIC SA RENTA 4 GESTORA, S.G.I.I.C., S.A. TREA ASSET MANAGEMENT SGIIC SA MAPFRE ASSET MANAGEMENT, S.G.I.I.C., S.A AMUNDI IBERIA, SGIIC, S.A. ABANTE ASESORES GESTIÓN SGIIC S.A. ANDBANK WEALTH MANAGEMENT,SGIIC,SAU AZVALOR ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. MARCH ASSET MANAGEMENT S.G.I.I.C., S.A.U. DUNAS CAPITAL ASSET MANAGEMENT SAU SGIIC MEDIOLANUM GESTION, SGIIC, S.A. COBAS ASSET MANAGEMENT SGIIC SA MAGALLANES VALUE INVESTORS, S.A., SGIIC GVC GAESCO GESTIÓN SGIIC DEUTSCHE WEALTH MANAGEMENT SGIIC,S.A. SANTA LUCIA ASSET MANAGEMENT SGIIC, SAU CAJA INGENIEROS GESTION, S.G.I.I.C., S.A.U. EDM GESTIÓN, S.A. SGIIC ORIENTA CAPITAL SGIIC, S.A. GCO GESTIÓN DE ACTIVOS, S.A.U, SGIIC SINGULAR ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. INVERSIS GESTION, S.G.I.I.C., S.A.U. TRESSIS GESTION SGIIC, S.A. CREDIT SUISSE GESTION SGIIC SA ALTAMAR PRIVATE EQUITY, S.G.I.I.C., S.A. ATL 12 CAPITAL GESTION S.G.I.I.C, S.A. CBNK GESTION DE ACTIVOS, S.G.I.I.C., S.A.U CARTESIO INVERSIONES, SGIIC, S.A. DUX INVERSORES, SGIIC, S.A. ACACIA INVERSION, SGIIC, S.A. GESPROFIT, S.A., S.G.I.I.C. ARQUIGEST SGIIC,S.A. GESIURIS ASSET MANAGEMENT SGIIC S.A. ARCANO CAPITAL, SGIIC, S.A. FONDITEL GESTION SGIIC SA GESALCALA, SGIIC, S.A.U. ALANTRA WEALTH MANAGEMENT GESTION, SGIIC, S.A. LORETO INVERSIONES SGIIC, S.A GESNORTE S.A. S.G.I.I.C. WELZIA MANAGEMENT S.G.I.I.C., S.A. A&G FONDOS, SGIIC, SA ATTITUDE GESTION, SGIIC, S.A. SANTANDER ALTERNATIVE INVESTMENTS, SGIIC, S.A.U. OMEGA GESTION DE INVERSIONES, SGIIC, S.A. GESCONSULT S.A., S.G.I.I.C. ALANTRA ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. PANZA CAPITAL, SGIIC, S. A. METAGESTIÓN, SGIIC, SAU SOLVENTIS S.G.I.I.C., S.A. INTERMONEY GESTION, S.G.I.I.C., S.A. BEKA ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. ABACO CAPITAL, SGIIC, S.A. GINVEST ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. VALENTUM ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. PATRIVALOR, SGIIC, S.A. JULIUS BAER GESTION, SGIIC, S.A. WELCOME ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S. A. AFI INVERSIONES GLOBALES, SGIIC, S.A. HOROS ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. AMCHOR INVESTMENT STRATEGIES, SGIIC, S.A. BUY & HOLD CAPITAL, SGIIC, S.A. ALTAN CAPITAL, SGIIC, S.A. SASSOLA PARTNERS, SGIIC, S.A. ALTAIR FINANCE ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. ALANTRA EQMC ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. GESBUSA, S.A., S.G.I.I.C. OLEA GESTION DE ACTIVOS, SGIIC, S.A. IMPACT BRIDGE ASSET MANAGEMENT SGIIC, S.A. MARKET PORTFOLIO ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A. FINLETIC CAPITAL SGIIC SA. EBN CAPITAL, SGIIC, S.A. MDEF GESTEFIN, S.A.U., SGIIC TALENTA GESTION , SGIIC, S.A. GESINTER, SGIIC MIRALTA ASSET MANAGEMENT SGIIC SA MUZA GESTIÓN DE ACTIVOS, SGIIC, S.A. ROLNIK CAPITAL OWNERS, SGIIC, S.A. ACTYUS PRIVATE EQUITY SGIIC, S.A. AMISTRA, SGIIC, S.A. NAO ASSET MANAGEMENT, E.S.G. SGIIC, S.A. ACCI CAPITAL INVESTMENTS, SGIIC, S.A. ALTERNA INVERSIONES Y VALORES, S.G.I.I.C., S.A. AUGUSTUS CAPITAL ASSET MANAGEMENT, SGIIC, S.A GRANTIA CAPITAL SGIIC, S.A. TOTALES

(IMPORTE EN MILES DE EUROS)

TOTAL

%

Nº DE FONDOS

PATRIMONIO

SOBRE TOTAL AL PATRIMONIO

287 198 105 129 65 194 161 87 86 120 31 44 32 40 126 24 40 21 25 161 5 43 13 36 21 10 159 16 72 30 17 16 8 49 73 37 21 13 36 41 2 22 17 3 38 32 35 13 43 10 7 3 13 6 5 2 4 23 15 4 7 25 15 7 9 4 4 2 5 7 9 2 8 4 5 6 12 6 3 1 3 4 1 15 1 5 4 15 1 3 5 1 3 4 1 1 2 3199

86.972.948,94 55.827.979,20 51.165.393,73 23.887.763,80 22.267.467,69 14.035.300,86 13.331.943,04 8.718.390,25 8.613.758,03 8.038.622,85 5.175.226,44 5.067.987,66 4.652.232,06 4.609.485,14 4.272.608,90 3.858.361,06 3.502.122,02 3.455.207,81 2.975.589,69 2.342.602,22 2.180.983,36 1.889.620,04 1.651.608,15 1.583.111,26 1.502.192,09 1.414.339,35 1.274.222,94 1.258.218,19 1.216.861,14 1.179.700,98 1.155.632,05 1.072.579,50 880.654,58 821.510,43 805.669,11 769.456,75 669.760,22 648.096,00 552.886,04 486.512,13 468.964,42 431.767,27 417.285,49 408.845,88 392.820,57 358.396,12 344.766,38 329.617,68 328.760,12 317.239,13 316.200,66 292.986,00 280.124,14 251.725,45 230.797,16 217.309,04 209.047,00 201.916,29 186.667,50 184.510,30 182.065,26 170.656,37 168.508,07 148.072,02 141.574,59 134.190,15 132.878,44 129.731,27 124.875,39 121.261,15 108.834,66 106.343,02 99.942,00 97.831,30 94.162,00 92.066,42 88.408,84 82.631,98 78.815,82 77.280,39 54.468,00 53.590,45 34.764,59 31.972,00 29.733,84 28.985,04 28.586,30 28.537,39 23.342,90 22.890,55 22.592,00 22.350,77 18.250,87 5.269,16 5.031,54 4.183,08 2.374,24 364.751.404,15

23,84 15,31 14,03 6,55 6,1 3,85 3,66 2,39 2,36 2,2 1,42 1,39 1,28 1,26 1,17 1,06 0,96 0,95 0,82 0,64 0,6 0,52 0,45 0,43 0,41 0,39 0,35 0,34 0,33 0,32 0,32 0,29 0,24 0,23 0,22 0,21 0,18 0,18 0,15 0,13 0,13 0,12 0,11 0,11 0,11 0,1 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,07 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0 0 0 0 100

Fuente: INVERCO, MARZO 2024 MAY.2024

37

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

RANKING POR GRUPOS DE SICAV GRUPO

SANTANDER

PATRIMONIO

NÚMERO

3.554.961

121

31.829

1.998.757

16

10.932

MARCH AM

1.982.059

13

10.239

INVERSIS

16.698

3

693

91

12.119

BANCA MARCH

FELIPE VILLARROEL

Gestor de TwentyFour AM

Desde el punto de vista de los mercados, consideramos los datos de empleo en EEUU como un indicio más de la probabilidad de un escenario sin recesión, sin un repunte de los impagos y en el que los bancos centrales comiencen a recortar los tipos en algún momento”.

BANKINTER

BANKINTER GESTIÓN

1.910.227

PACTIO

PACTIO GESTIÓN

1.250.545

2

742

UBS

CREDIT SUISSE GESTIÓN

1.052.193

22

2.662

BBVA

BBVA AM

821.255

4

6.408

ANDBANK

ANDBANK WM

732.336

59

8.457

RENTA 4

RENTA 4 GESTORA

708.567

31

4.377

BCO. SABADELL

URQUIJO GESTIÓN

669.954

15

2.824

CREAND WM

CREAND AM

578.995

20

3.562

MAGALLANES

MAGALLANES VALUE INVES.

478.150

1

285

CREDIT AGRICOLE

AMUNDI

299.318

14

2.196 226

ARBARIN SICAV

296.768

1

MUTUA MADRILEÑA

266.432

7

841

217.411

5

705

ALANTRA WM

49.021

2

136

MUZA GESTIÓN DE ACTIVOS

215.083

1

217

209.373

1

43

196.918

11

3.911

EDM GESTIÓN MUZA AUSTRAL CAPITAL GESIURIS

GESIURIS AM

ASESORES Y GESTORES

A&G FONDOS

180.613

6

758

AURIGA

QUADRIGA AM

172.329

5

628

SINGULAR BANK

SINGULAR AM

150.592

12

1.553

ABANTE

ABANTE GESTIÓN

144.957

5

781

AUGUSTUS

AUGUSTUS CAPITAL AM

139.556

1

627

DIAGONAL ASSET

DIAGONAL AM

129.941

5

683

UNICAJA

UNIGEST

123.841

4

640

INVERSIONES NAIRA SICAV

122.714

1

170

CAIXABANK

CAIXABANK AM

95.445

10

1.108

GVC GAESCO

GAESCO GESTIÓN

64.490

5

891

JULIUS BAER

JULIUS BAER

63.896

2

606

TALENTA

TALENTA GESTION

57.408

2

186

KUTXABANK

GIIC FINECO

56.208

2

222

50.978

1

172

SOLVENTIS

SOLVENTIS SGIIC

42.575

2

469

WELZIA

WELZIA

39.839

3

446

AZVALOR

AZVALOR AM

25.798

1

205

DEUTSCHE BANK

DEUTSCHE WM

24.094

2

248

ALTEGUI GESTIÓN

DUX INVERSORES

23.001

2

249

ACACIA INVERSION

ACACIA INVERSION

22.316

1

42

GINVEST

GINVEST AM

12.877

1

179

COBAS

COBAS AM

12.157

1

163

OLEA GESTION DE ACTIVOS

OLEA GESTION DE ACTIVOS

10.462

1

138

IBERCAJA

IBERCAJA GESTIÓN

9.765

2

264

GALA CAPITAL

BEKA AM

6.024

1

97

GESINTER

GESINTER

5.921

1

150

GESCONSULT

GESCONSULT

4.299

1

292

CAJA RURAL

GESCOOPERATIVO

3.149

1

140

17.035.073

498

103.738

RENTA INSULAR CANARIA SICAV

TOTAL (EN MILES DE EUROS) Fuente: INVERCO, MARZO 2024

38

MAY.2024

ACCIONISTAS (*)

GESTORA

SANTANDER PRIVATE BANKING

NOVEDADES DE LAS GESTORAS VONTOBEL Christoph von Reiche se incorpora a Vontobel como director de clientes institucionales para dirigir la estrategia de distribución global y los esfuerzos de crecimiento de la firma. Christoph von Reiche acumula casi 30 años de experiencia en servicios financieros, más de 20 de ellos en el sector de la gestión de activos. Antes de incorporarse a Vontobel, fue director mundial de distribución y marketing en Robeco Institutional Asset Management, y anteriormente director de institucionales en Europa en JP Morgan Asset Management.

PIMCO PIMCO, una de las principales gestoras de inversión en renta fija del mundo con amplia experiencia en mercados públicos y privados, anuncia la contratación de Giorgio Cocini como director general en un cargo de nueva creación. Cocini supervisará el negocio de PIMCO en Italia, Francia e Iberia, se incorporará a PIMCO en junio y estará basado en Londres. Reportará a Craig Dawson, director general y responsable de PIMCO para Europa, Oriente Próximo y África. Cocini dirigirá la actividad de PIMCO en Italia, Francia e Iberia, con responsabilidad sobre las funciones de gestión de clientes y negocios.

VARIANZA VARIANZA, en colaboración con Altum Faithful Investing, anuncian el lanzamiento del fondo Varianza Altum Faith-Consistent. Este fondo de inversión católico responde a la demanda de varias Congregaciones Religiosas que buscan ayudar y proporcionar a otras instituciones religiosas y personas de a pie con sensibilidad católica, la posibilidad de invertir de manera ética y responsable, alineada con el Magisterio Católico. Según el folleto publicado por CNMV el fondo ha obtenido la clasificación de Articulo 8, cuenta con una comisión de gestión de 0,65%.

UBS UBS Asset Management (UBS AM) ha lanzado el primer fondo cotizado (ETF) UCITS que replica un índice de transición climática basado en el universo del índice S&P 500. El UBS S&P 500 Climate Transition ESG UCITS ETF está diseñado para aquellos inversores que requieran una exposición a valores estadounidenses de gran capitalización con una sobreposición de cero emisiones netas combinada con una mejora del perfil ESG general. El primer paso define un universo ESG elegible mediante la aplicación de exclusiones.

NACIONALES Y RANKING DE GESTORAS GLOBAL A LARGO PLAZO 1 0 FONDOS DE GESTOR AS ESPAÑOL AS A 1 AÑO NOMBRE DEL PRODUCTO

GESTIÓN BOUTIQUE VI OPPORTUNITY FI RURAL TECNOLÓGICO RV ESTÁNDAR FI ADAMANTIUM B FI CINVEST MULTIGESTIÓN ORICALCO FI BBVA BOLSA ÍNDICE JAPÓN (CUBIERTO) FI BRIGHTGATE FOCUS A FI IBERCAJA TECNOLÓGICO B FI SABADELL ECONOMÍA DIGITAL PYME FI MUTUAFONDO TECNOLÓGICO A FI BANKINTER ÍNDICE JAPÓN R FI

CATEGORÍA MORNINGSTAR

MÁS RENTABLES EAA FUND GLOBAL SMALL/MID-CAP EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND JAPAN LARGE-CAP EQUITY EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND JAPAN LARGE-CAP EQUITY

RENTABILIDAD 1 AÑO (%)

95,57 45,46 43,81 41,96 41,05 40,86 40,03 39,80 39,71 39,66

MENOS RENTABLES CINVEST MULTIGESTIÓN GARP FI CINVEST A&A INTERNATIONAL INVESTMENT FI RENTA 4 MEGATENDENCIAS AH Y EN SOS FI CINVEST AZERO GLOBAL FI MUTUAFONDO TRANSICION ENERGETICA A FI BANKINTER EUROPEO INVERSO FI GESIURIS MULTIGESTIÓN - EMER GLB FI GESTIÓN BOUTIQUE III NEO ACTIVA FI GESTION BOUTIQUE V GLOBAL MOMENTUM FI GVC GAESCO VALUE MINU GROWTH MK NEU A FI

EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND OTHER EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY ALTERNATIVE ENERGY EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND SECTOR EQUITY ECOLOGY EAA FUND TRADING - LEVERAGED/INVERSE EQUITY EAA FUND OTHER ALLOCATION EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND EQUITY MARKET NEUTRAL EUR

-38,02 -35,47 -30,17 -29,74 -18,71 -14,07 -12,85 -11,91 -11,11 -10,96

CATEGORÍA MORNINGSTAR

RENTABILIDAD 5 AÑOS (%)

1 0 FONDOS A 5 AÑOS NOMBRE DEL PRODUCTO

HSBC GIF TURKEY EQUITY AC CT (LUX) GLOBAL TECH DU FIDELITY GLOBAL TECHNOLOGY A-DIS-EUR JPM US TECHNOLOGY A (DIST) USD DGC QIC GCC EQUITY B USD ACC JPM US GROWTH A (DIST) GBP AB INTL TECHNOLOGY I USD LEO PORTFOLIOS SIF FLX MFW EQ I EUR ACC JANUS HENDERSON GLB TECH&INNO I2 USD FISHER INVST INSTL US EQ ESG 2 USD ACC

MÁS RENTABLES EAA FUND TURKEY EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND AFRICA & MIDDLE EAST EQUITY EAA FUND US LARGE-CAP GROWTH EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND US LARGE-CAP GROWTH EQUITY

25,08 21,34 21,32 20,22 20,05 19,87 19,64 19,30 19,10 18,90

MENOS RENTABLES LO FUNDS CHINA HIGH CONVICTION SD EUR PA BARINGS EASTERN EUROPE A USD INC DWS CONCEPT INSTITUTIONAL FIX INC I6D TEMPLETON CHINA A(ACC)USD RAIFFEISEN-ZENTRALEUROPA-ESG-AKTIEN R A INVESCO PRC EQUITY Z USD AD INVESCO ENERGY TRNSTN FD C ACC GAM STAR CHINA EQUITY ORD USD ACC BOC (EURP) SICAV BOCHK RMB HY BD CD USD TEMPLETON EASTERN EUROPE A(ACC)EUR

EAA FUND CHINA EQUITY EAA FUND EMERGING EUROPE EQUITY EAA FUND OTHER BOND EAA FUND CHINA EQUITY EAA FUND EMERGING EUROPE EX-RUSSIA EQUITY EAA FUND CHINA EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY ALTERNATIVE ENERGY EAA FUND CHINA EQUITY EAA FUND OTHER BOND EAA FUND EMERGING EUROPE EQUITY

-13,23 -11,64 -10,27 -9,86 -9,52 -9,00 -8,92 -8,77 -8,46 -8,44

CATEGORÍA MORNINGSTAR

RENTABILIDAD 10 AÑOS (%)

1 0 FONDOS A 10 AÑOS NOMBRE DEL PRODUCTO

JPM US TECHNOLOGY A (DIST) USD FIDELITY GLOBAL TECHNOLOGY A-DIS-EUR CT (LUX) GLOBAL TECH DU BGF WORLD TECHNOLOGY A2 JANUS HENDERSON GLB TECH&INNO I2 USD POLAR CAPITAL GLOBAL TECH INC BNP PARIBAS DISRPT TECH CL D AB INTL TECHNOLOGY I USD FRANKLIN TECHNOLOGY A ACC USD UBS (LUX) EF TECH OPP (USD) Q ACC

MÁS RENTABLES EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY EAA FUND SECTOR EQUITY TECHNOLOGY

21,60 21,54 21,06 20,44 20,26 20,09 19,99 19,98 19,57 18,98

MENOS RENTABLES INVESCO ENERGY TRNSTN FD C ACC AZ FD1 AZ ALT COMMODITY B-AZ C LO FUNDS CHINA HIGH CONVICTION SD EUR PA BNP PARIBAS ENERGY TRANSITION C D ALLIANZ DYNAMIC COMMODITIES I EUR AMUNDI SF EUR COMMODITIES A EUR ND RAIFFEISEN-ZENTRALEUROPA-ESG-AKTIEN R A BARINGS EASTERN EUROPE A USD INC LEMANIK SICAV GLOBAL STRATEGY R RETL EUR TEMPLETON EASTERN EUROPE A(ACC)EUR

EAA FUND SECTOR EQUITY ALTERNATIVE ENERGY EAA FUND COMMODITIES - BROAD BASKET EAA FUND CHINA EQUITY EAA FUND SECTOR EQUITY ALTERNATIVE ENERGY EAA FUND COMMODITIES - BROAD BASKET EAA FUND COMMODITIES - BROAD BASKET EAA FUND EMERGING EUROPE EX-RUSSIA EQUITY EAA FUND EMERGING EUROPE EQUITY EAA FUND MACRO TRADING EUR EAA FUND EMERGING EUROPE EQUITY

-8,56 -6,12 -5,35 -4,14 -4,10 -4,02 -4,02 -3,98 -3,08 -2,85

Fuente: MORNINGSTAR, MARZO 2024

MAY.2024

39

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

FLUJOS DE FONDOS DEL MES DE ENERO

¿HACIA DÓNDE VA EL DINERO? (EN EUROS)

LOS 5 FONDOS MÁS Y MENOS RENTABLES

POR CATEGORÍAS

REN TA VA R I A B L E NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES CM-AM GLOBAL GOLD RC

SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS

CAIXABANK BOLSA ESPAÑA 150 ESTÁNDAR FI

SPAIN EQUITY

16,78

CAIXABANK BOLSA GESTIÓN ESPAÑA ESTÁND FI

SPAIN EQUITY

12,37

CAIXABANK MASTER RV ESPAÑA FI

SPAIN EQUITY

12,13

OKAVANGO DELTA A FI

SPAIN EQUITY

11,18

MENOS RENTABLES AFRICA EQUITY AFRICA EQUITY

DWS INVEST AFRICA FC BPI GIF AFRICA R EUR GESTIÓN BOUTIQUE IV JPB BIOTECH FI

SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY

19,72

-11,88 -7,60 -6,96

CINVEST A&A INTERNATIONAL INVESTMENT FI

OTHER EQUITY

-6,67

QUAERO CAPITAL NEW EUROPE C-EUR

EMERGING EUROPE EQUITY

-4,89

REN TA F I JA NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

Un fondo monetario de la gestora de CaixaBank lidera la entrada de flujos positivos en el mes de marzo, seguido de un fondo de rentabilidad objetivo de la gestora de Banco Santander.

Por su parte, las salidas de capital están encabezadas por un fondo de renta fija de Banco Santander y el segundo puesto lo ocupa de renta fija gestionado por CaixaBank AM.

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES BANKINTER BOLSA ESPAÑA OBJETIVO 2027 FI

FIXED TERM BOND

5,33

DWS CONCEPT INSTITUTIONAL FIX INC I6D

OTHER BOND

4,76

ISHARES EM MKTS GOVT BD IDX (LU) N7 EUR

GLOBAL EMERGING MARKETS BOND

2,81

EDRF EMERGING BONDS A EUR H

GLOBAL EMERGING MARKETS BOND - EUR BIASED

2,80

DJE GESTIÓN PATRIMONIAL 2026 EUR DIS

FIXED TERM BOND

MENOS RENTABLES MUZINICH FIRSTLIGHT MD MK ELTIF SICAV P EUR FLEXIBLE BOND EURIZON BOND JPY LTE R ACC JPY BOND

CAIXABANK MONETARIO REND. PLUS FI

730.064.203

2,78

SANTANDER OBJETIVO 10 MESES ENE-25 A FI

253.040.735

-3,07

SANTANDER RENDIMIENTO CARTERA FI

220.116.641

KUTXABANK RF CARTERAS FI

214.191.578

CAIXABANK MONETARIO REND. ESTÁNDAR FI

183.695.113

KUTXABANK MONETARIO AHORRO FI

173.329.765

-0,89

RENTA 4 MULTIGESTIÓN QUAL. CAP. SEL. FI

EUR DIVERSIFIED BOND

-0,78

AZ FD1 AZ BD RMB FXD INC A-AZ EUR H C

OTHER BOND

-0,72

PRIVILEDGE TROWE PC ER HY BD NEUR ACC

EUR HIGH YIELD BOND

-0,64

MI X TO S NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES CINVEST MULTIGESTIÓN GARP FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

15,60

MAYORES REEMBOLSOS SANTANDER CORTO PLAZO CARTERA FI

-345.472.791

7,40

CAIXABANK MASTER RF DEUDA PÚBLICA 3-7 FI

-139.747.096

-7,33

IBERCAJA DEUDA CORPORATIVA 2024 B FI

-121.546.373

QUALITY INVERSIÓN CONSERVADORA FI

-121.105.305

SABADELL GARANTÍA FIJA 19 FI

-111.286.705

SANTANDER GESTIÓN GBL EQUILIBRADO S FI

-89.920.640

CINVEST MULTIGESTIÓN ORICALCO FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

14,91

CINVEST MULTIG SELEC ORICALCO FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

10,21

DUX UMBRELLA BOLSAGAR FI

EUR MODERATE ALLOCATION

8,07

ATMOS GLOBAL FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

MENOS RENTABLES RENTA 4 MULTIGESTIÓN ANDRÓMEDA V. CAP FI EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL MERCH-OPORTUNIDADES FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

-3,18

GESTION BOUTIQUE V GLOBAL MOMENTUM FI

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

-2,49

ULTRA VALOREM SICAV

OTHER ALLOCATION

-2,09

NYALA FIL

EUR FLEXIBLE ALLOCATION - GLOBAL

-1,77

Fuente: MORNINGSTAR, MARZO 2024

MAYORES SUSCRIPCIONES

Fuente:MORNINGSTAR-DATOS CIERRE MARZO 2024

40

MAY.2024

FONDOS MÁS Y MENOS RENTABLES F I N A N Z AS NOMBRE DEL PRODUCTO

POR SECTORES CATEGORÍA MORNINGSTAR

MÁS RENTABLES ALGEBRIS FINANCIAL EQUITY M EUR ACC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES META FINANZAS I FI EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES BGF WORLD FINANCIALS I2 EUR EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES ODDO BHF FUTURE OF FINANCE CIW-USD EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES MEDIOLANUM CH FINANCIAL EQ EVOLT L A EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES IBERCAJA FINANCIERO B FI EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES BANKINTER FINANZAS GLOBALES C FI EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES POLAR CAPITAL FINANCIAL OPPORTS I INC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES FIDELITY GLOBAL FINANCIAL SVCS Y-ACC-USD EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES GUINNESS GLOBAL MONEY MANAGERS Y USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES MENOS RENTABLES ROBECO NEW WORLD FINANCIALS M $ EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES JUPITER FINANCIAL INNOVT L USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES POLAR CAPITAL GLOBAL INS R INC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES FIDELITY GLOBAL FINANCIAL SVCS E-ACC-EUR EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES GUINNESS GLOBAL MONEY MANAGERS C EUR ACC EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES BANKINTER FINANZAS GLOBALES R FI EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES IBERCAJA FINANCIERO A FI EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES MEDIOLANUM CH FINANCIAL EQ EVOLT S A EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES BGF WORLD FINANCIALS C2 EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES ODDO BHF FUTURE OF FINANCE CR EUR EAA FUND SECTOR EQUITY FINANCIAL SERVICES

BIOTECNOLOGÍA NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

MÁS RENTABLES UBS (LUX) EF BIOTECH (USD) QL-ACC EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY ABANTE GF ABANTE LIFE SCIENCES A EUR ACC EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY POLAR CAPITAL BIOTECH S INC EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY CANDRIAM EQS L BIOTECH V USD CAP EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY PROTEA SECTORAL BIOTECH OPPS IF USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY A&P LIFESCIENCE FUND A FI EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY MENOS RENTABLES GESTIÓN BOUTIQUE IV JPB BIOTECH FI EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY PICTET-BIOTECH R USD EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY ERSTE STOCK BIOTEC EUR VT EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY JPM THEMATICS GENETIC THRPS D ACC USD EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY DWS ESG BIOTECH LC EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY JANUS HENDERSON HRZN BIOTEC A2 USD EAA FUND SECTOR EQUITY BIOTECHNOLOGY

ENERGÍA NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

MÁS RENTABLES FRANKLIN NATURAL RESOURCES I(ACC)EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY GUINNESS GLOBAL ENERGY Y EUR ACC EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY BGF WORLD ENERGY X2 EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY MEDIOLANUM CH ENERGY EQ EVOLT L A EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY GS NA ENGY & ENGY INFRAS EQ R ACC EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY SCHRODER ISF GLOBAL ENERGY C ACC EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY MENOS RENTABLES GS GLOBAL ENVN TRANSITION EQ-X CAP EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY SCHRODER ISF GLOBAL ENERGY A1 ACC EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY GS NA ENGY & ENGY INFRAS EQ E ACC EUR EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY MEDIOLANUM CH ENERGY EQ EVOLT L A EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY BGF WORLD ENERGY C2 EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY GUINNESS GLOBAL ENERGY C EUR ACC EAA FUND SECTOR EQUITY ENERGY

M E TA L E S P R E C I O S O S NOMBRE DEL PRODUCTO

CATEGORÍA MORNINGSTAR

MÁS RENTABLES SCHRODER ISF GLOBAL GOLD IZ ACC USD EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS NINETY ONE GSF GLB GOLD IX USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS BAKERSTEEL GLOBAL PRECIOUS METALS I USD EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS FRANKLIN GOLD & PREC MTLS A(ACC)USD EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS CM-AM GLOBAL GOLD IC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS DWS INVEST GOLD AND PREC MTL EQS FC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS MENOS RENTABLES GVC GAESCO CROSS - GEOPOL HEDG RVMI A FI EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS DJE - GOLD & RESSOURCEN I (EUR) EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS JUPITER GOLD & SILVER L USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS INVESCO GOLD & SPECIAL MIRLS A USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS CPR INVEST GLOBAL GOLD MINES F USD ACC EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS BGF WORLD GOLD C2 EAA FUND SECTOR EQUITY PRECIOUS METALS Se ha seleccionado la clase del fondo más y menos rentable de cada gestora y cada categoría.

Fuente: Morningstar, marzo 2024.

RENTABILIDAD 1 MES (%)

9,25 8,41 7,67 7,22 6,44 5,56 5,50 4,42 4,42 4,33 3,43 3,62 4,13 4,22 4,23 5,44 5,48 6,40 7,12 7,13

RENTABILIDAD 1 MES (%)

2,07 0,34 0,29 0,27 -0,22 -1,30 -6,96 -3,27 -2,76 -2,75 -2,38 -2,03

RENTABILIDAD 1 MES (%)

10,32 9,59 9,43 8,81 8,61 8,01 4,81 7,92 8,46 8,54 9,16 9,51

RENTABILIDAD 1 MES (%)

23,78 22,22 21,94 19,87 19,80 19,76 3,11 12,08 16,51 18,00 18,34 18,81

FONDOS DE RENTA VARIABLE MÁS Y MENOS RENTABLES

POR REGIONES

E U R O PA NOMBRE DEL PRODUCTO

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES CAIXABANK BOLSA ESPAÑA 150 CARTERA FI

16,86

CAIXABANK MASTER RV ESPAÑA FI

12,13

OKAVANGO DELTA A FI

11,19

MENOS RENTABLES HSBC GIF TURKEY EQUITY EC

-3,89

BNP PARIBAS TURKEY EQUITY N R

-3,08

BERENBERG EUROPEAN MICRO CAP FUND R

-2,07

EE.UU. NOMBRE DEL PRODUCTO

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES EDRF US VALUE P EUR

10,09

FTGF CB VALUE PR USD ACC

7,35

DWS INVEST CROCI US DIVIDENDS EUR TFD

7,21

MENOS RENTABLES POLEN CAPITAL FOCUS US GR CHF INSTL

-2,76

NEW CAPITAL US FUTURE LEADERS CHF O ACC

-2,22

IMGP US SMALL&MID COMPANY GR C CHF HP

-2,03

AS I A NOMBRE DEL PRODUCTO

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES GS ASIA EQUITY R ACC EUR

6,409

JUPITER ASIA PACIFIC INCOME I EUR INC

6,171

BAILLIE GIFFORD WW ASIA EX JPN B EUR ACC

6,136

MENOS RENTABLES DPAM B EQS DRAGONS SUST A DIS

-1,685

CRUX ASIA EX-JAPAN A ACC EUR

-1,439

ALLIANZ LITTLE DRAGONS CT2 EUR

-1,346

EMERGENTES NOMBRE DEL PRODUCTO

RENTABILIDAD 1 MES (%)

MÁS RENTABLES SCHRODER ISF EM MKTS EQ IMP I ACC EUR

7,01

EAST CAPITAL GLOBAL FRONTIER MKTS A EUR

6,99

FIDELITY FAST EMERGING MARKETSA-ACC-EURH

6,22

MENOS RENTABLES MOBIUS EMERGING MARKETS RETL D EUR

-5,02

STEWART INV GLBL EM MKTS LDRS I EUR ACC

-1,93

EVLI EMERGING FRONTIER B

-0,62

Fuente: MORNINGSTAR, MARZO 2024

MAY.2024

41

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

MEJORES FONDOS CATEGORÍA:

POR ESTRELLAS Y ESG RENTA VARIABLE IBERIA

10 FONDOS MÁS R ENTABLES Y CO N MÁS ESTR ELLAS MO R NINGSTAR CATEGORÍA MORNINGSTAR

NOMBRE DEL PRODUCTO

RENTABILIDAD 1 AÑO (%)

BPI GIF IBERIA I BESTINVER TORDESILLAS SICAV IBERIA I

LISA THOMPSON

Gestora de renta variable en Capital Group

18,52 18,21

FIDELITY IBERIA A-DIS-EUR

28,57

CAIXABANK BOLSA GESTIÓN ESPAÑA ESTÁND FI

26,30

BINDEX ESPAÑA ÍNDICE FI

25,14

IMANTIA IBEX 35 D FI

24,44

ING DIRECT FN IBEX 35 FI

24,05

CAIXABANK BOLSA ÍNDICE ESP. ESTÁND FI

23,98

SANTANDER INDICE ESPAÑA FI OPENBANK

23,75

CAIXABANK MASTER RV ESPAÑA FI

23,17

MEJOR FONDO:

En un contexto económico más débil, prevemos que el liderazgo siga siendo limitado, y que las acciones tecnológicas de mayor rentabilidad y balances sólidos obtengan buenos resultados”.

BPI GIF IBERIA I El sub-fondo invierte principalmente en instrumentos emitidos por empresas españolas y portuguesas y de las empresas que llevan a cabo sus principales actividades en el territorio español y portugués. El sub-fondo invierte principalmente en acciones, incluyendo acciones preferentes sin derecho de voto, bonos con derechos de adquisición, bonos convertibles, warrants u otros instrumentos financieros que den derecho a suscripción, o son convertibles o tienen su valor vinculado a una cesta de acciones y o índices.

PRINCIPALES POSICIONES DEL FONDO: • BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA • INDUSTRIA DE DISENO TEXTIL • IBERDROLA SA • BANCO SANTANDER SA • FERROVIAL SE

RENTABILIDAD DEL FONDO (%) RENTABILIDADES ACUMULADAS

MARZO 2024

ANUAL

4,50%

3 AÑOS (ANUALIZADA)

12,69%

5 AÑOS (ANUALIZADA)

8,51%

10 AÑOS (ANUALIZADA)

6,00%

Fuente: MORNINGSTAR, MARZO 2024

10 FONDOS MÁS RENTABLES Y CON MEJOR CALIFICACIÓN ESG MORNINGSTAR NOMBRE DEL PRODUCTO

FIDELITY IBERIA A-DIS-EUR

RENTABILIDAD 1 AÑO (%)

28,57

ESG

ALTA

OKAVANGO DELTA A FI

24,14

ALTA

ABANTE GF SPANISH OPPORTUNITIES FUND A

22,40

ALTA

KUTXABANK BOLSA ESTÁNDAR FI

20,13

ALTA

IMGA IBERIA EQUITIES ESG A FIAA

19,00

ALTA

MUTUAFONDO ESPAÑA A FI

15,14

ALTA

RADAR INVERSIÓN RETAIL FI EDM INTERN. SPANISH EQUITY R EUR MEDIOLANUM SMALL & MID CAPS ESPAÑA L FI

15,10 14,44 13,35

ALTA ALTA ALTA

CAJA INGENIEROS IBERIAN EQUITY A FI

12,25

ALTA

MEJOR FONDO:

FIDELITY IBERIA A-DIS-EUR El Fondo pretende lograr un crecimiento de capital invirtiendo en una cartera de valores diversificada, integrada principalmente por renta variable española y portuguesa. El fondo invertirá en ambos mercados, no estando sujeto a ninguna ponderación especifica por mercado. El criterio del Gestor a la hora de seleccionar las compañías más atractivas dentro de cada región, determinará en gran medida la inversión en cada mercado.

Fuente: MORNINGSTAR, MARZO 2024

42

MAY.2024

RENTABILIDAD DEL FONDO (%) RENTABILIDADES ACUMULADAS

ENERO 2024

ANUAL

6,99%

3 AÑOS (ANUALIZADA)

6,95%

5 AÑOS (ANUALIZADA)

5,21%

10 AÑOS (ANUALIZADA)

3,83%

PRINCIPALES POSICIONES DEL FONDO: • IBERDROLA SA • AMADEUS IT GROUP SA • INDUSTRIA DE DISENO • TEXTIL SA SH...

• BANKINTER SA • FERROVIAL SE

DE LOS EXPERTOS

RECOMENDACIONES

MATTHEW MICHAEL

MANUEL MALEKI

CLÉMENT INBONA

Director de inversiones de Schroders

Economista en Edmond de Rothschild

Gestor de fondos de La Financière de l'Echiquier (LFDE)

Las economías emergentes parecen estar preparadas para superar a sus homólogas desarrolladas.

Muchos países ofrecen actualmente un valor atractivo en forma de elevados rendimientos reales y divisas con fuertes descuentos”.

La FED y el BCE han mostrado y reiterado su voluntad de luchar contra las presiones inflacionistas. Por lo tanto, un precio del crudo más alto y una mayor incertidumbre podrían reducir la velocidad de descenso de los tipos de interés de los bancos centrales”.

La trayectoria de crecimiento de Tesla se enfrenta a perspectivas complejas, mezcla de una mayor competencia en precios y productos tanto de los fabricantes históricos como de los líderes chinos de la electrificación”.

MAPA DE LOS PLANES DE PENSIONES RENTABILIDADES MEDIAS ANUALES PONDERADAS (NETAS DE GASTOS Y COMISIONES EN %) 26 AÑOS

25 AÑOS

20 AÑOS

15 AÑOS

10 AÑOS

5 AÑOS

3 AÑOS

1 AÑO

RENTA FIJA CORTO PLAZO

1,5%

1,4%

0,7%

0,6%

-0,1%

-0,1%

0,1%

3,0%

RENTA FIJA LARGO PLAZO

1,3%

1,3%

1,2%

1,3%

0,1%

-0,6%

-1,8%

3,7%

RENTA FIJA MIXTA

1,8%

1,6%

1,5%

1,9%

0,7%

0,9%

0,3%

6,5%

SISTEMA INDIVIDUAL

RENTA VARIABLE MIXTA

3,1%

2,9%

3,4%

4,8%

2,9%

3,8%

3,2%

11,0%

RENTA VARIABLE

2,4%

2,3%

6,0%

9,9%

8,6%

10,0%

8,7%

21,5%

3,2%

2,4%

0,3%

-1,7%

4,4%

2,2%

2,1%

3,0%

4,3%

3,0%

3,4%

2,6%

10,3%

GARANTIZADOS TOTAL PLANES Fuente: INVERCO, MARZO 2024

RENTABILIDADES ANUALES A DISTINTOS PLAZOS 25 AÑOS

PLANES INDIVIDUALES 10 AÑOS

5 AÑOS

3 AÑOS

1 AÑO

25%

21,5%

21% 17% 13% 9% 5%

10,0%

8,6% 2,3%

3,0%

2,1%

10,3%

8,7

%

3,4

%

2,6%

1% -3% RENTA FIJA CORTO PLAZO

RENTA FIJA LARGO PLAZO

RENTA FIJA MIXTA

RENTA VARIABLE MIXTA

RENTA VARIABLE

GARANTIZADOS

TOTAL PLANES

Fuente: INVERCO, MARZO 2024

MAY.2024

43

EL MAPA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA

BLACKROCK GLOBAL FUNDS EUROPEAN EQUITY INCOME FUND I4G BlackRock BlackRockGlobal GlobalFunds Funds--European EuropeanEquity EquityIncome IncomeFund FundI4G I4G Morningstar Managed Investment Report | Report as as of of 1111 AprApr 2024 09:37, UTC Morningstar Managed Investment Report | Report 2024 09:37, UTC Morningstar Managed Investment Report | Report as of 11 Apr 2024 09:37, UTC

Page Page11ofof1717 Page 1 of 17

Morningstar Managed Investment Report | Report as of 11 Apr 2024 09:37, UTC

BlackRock Global Funds - European Equity Income Fund I4G BlackRock Global Funds - European E

L „

TM a estrategia BGF European EquiMorningstar Rating Morningstar Medalist Morningstar Rating Morningstar MedalistRating Rating TM Morningstar Rating Morningstar Medalist Rating ty Income destaca por su talen-

El equipo de BlackRock, en mejor ha construido un sobreSustainability Rating Morningstar Category Total Inception Sustainability Rating MorningstarCategory Category CategoryIndex IndexZoellinger TotalAssets Assets InceptionDate Date Sustainability Rating Morningstar Category Category Index Total Assets Inception Date forma después de una reestructuración saliente historial a largo plazo.

El fondo, EAA Fund Europe Morningstar DM Eur 1.5 EUR Bil 30 Jan 2013 TM EAA Fund Europe Morningstar DM Eur 1.5 EUR Bil 30 Jan 2013 ;;;;; QQQQQ ;;;;; QQQQQ „ Morningstar Rating Sustainabi Morningstar Medalist Rating Equity Income Div Yld >2.5% NR EUR EAA Fund Europe Morningstar DM Eur 1.5 EUR Bil 30 Jan 2013 Equity Income Div Yld >2.5% NR EUR toso equipo de gestores y un enfoque en 2019, cuenta con más de 20 analismedido a través de la clase de acciones 31 Mar 2024 29 Feb 2024 ;;;;; QQQQQ 31 Mar 2024 29 Feb 2024 29„ Jun 2023 13:45 UTC 29 Jun 2023 13:45 UTC Equity Income Div Yld >2.5% NR EUR ;;;; 338 Inv. in Category QQQQQ „ 31 Mar 2024 Feb 2024 Inv. in Category Jeffrey Director sólidamente probado en el338 tiempo.

Sus tas 29 y gestores de cartera, ampliando sus D2, se sitúa en el décimo percentil supe29 JunSchumacher, 2023 13:45 UTC Jeffrey Schumacher, Director 338 Inv. in Category 31 Mar 2024 29 Feb 2024 Jeffrey Schumacher, Director 29 Jun 2023 13:45 UTC calificaciones de Morningstar Medalist capacidades analíticas con especialistas rior en su categoría durante los últimos 338 Inv. in Category Jeffrey Schumacher, Director Morningstar Managed Investment Report | Report as of 11 Apr 2024 09:37, UTC varían de Neutral a Plata, dependiendo en ventas en corto of y análisis de datos.

10 años hasta mayo de 2023, mientras Jeffrey AAsuccessful blend yield, growth.

JeffreySchumacher Schumacher successful blend ofquality, quality, yield,and and growth. de las tarifas.

Aunque la tenencia del equipo que se ubica en el quintil superior duranDirector Jeffrey Schumacher Director A successful blendconjunta of quality, yield, and growth.

Summary Schumacher, 2929Jun 13:45 UTC Director Summary Jeffrey Schumacher, Jun2023 2023 13:45 UTC Jeffrey Andreas Zoellinger, un veterano aúnJeffrey es corta, su estabilidad a largo plazo teSchumacher el período de cinco años. La estrategia Analyst-Driven %% 100.0 Summary Jeffrey Schumacher, 29 Jun 2023 13:45 UTC Director Analyst-Driven 100.0 en el campo de las acciones europeas debe ser probada, pero hay sufi cientes ha resistido bienan en generalstrategy. cuando Talented managers and a time-tested approach make BGF European Equity ItIt los Talented managers and a time-tested approach make BGF European EquityIncome Income anappealing appealing strategy.

Data Coverage %%% 100.0 Analyst-Driven 100.0 Data Coverage 100.0 Summary Jeffrey Talented managerspara and a confi time-tested approach make de BGF European Equitycayeron, Income an absorbiendo appealing strategy.

It81% dentro del%equipo de BlackRock, atributos ar en la gestión mercados el Data Coverage 100.0lidera earns from toto on earnsMorningstar MorningstarMedalist MedalistRatings Ratingsranging ranging fromNeutral Neutral Silver,depending depending onfees. fees.

Analyst-Driven % 100.0 TMSilver, Morningstar Rating Sustainability Rating Morningstar Category Category Index Morningstar Medalist Rating Talented managers laMorningstar gestión Pillars de cartera con una experienesta estrategia. estrategia destaca de lasdepending earns Morningstar MedalistLaRatings rangingse from NeutralData to Coverage Silver, ondel fees.índice MSCI Morningstar Pillars %pérdidas 100.0 Europe EAA Fund Europe Morningstar D Morningstar Pillars ;;;;; cia notable.

Ha coadministrado el fondo por su enfoque másequities agnóstico enwithin cuanHighfundamental Dividend European Yield durante el mandaQQQQQ „ Process(29 Jun Above Andreas Zoellinger, aaEuropean veteran BlackRock's equity has Process(29 Jun2023) 2023) AboveAverage Average earns Morningstar M Andreas Zoellinger, European equities veteran within BlackRock's fundamental European equityteam, team, has Equity Income Div Yld >2.5% 31 Marel2024 29 Feb 2024 Process(29 Jun 2023) Above Average Andreas Zoellinger, a European equities veteran within BlackRock's fundamental European equity team, has Morningstar Pillars 29 Jun 2023 13:45 UTC durante más de una década, primero to al estilo, buscando superar rendito de Zoellinger.

Esto ha contribuido a People(29 Above People(29Jun Jun2023) 2023) AboveAverage Average been the strategy's longstanding portfolio manager.

With over a decade as comanager on the fund, first been the strategy's longstanding portfolio338 manager.

With over a decade as comanager on the fund, first Inv. in Category Jeffrey Schumacher, Director People(29 Jun 2023) y ahora Above Average con Alice Gaskell con Brian Hall miento dellongstanding índice MSCI Europe conWith unProcess(29 sólido historial ajustado al Zoellinger, Jun 2023) Above been the strategy's portfolio manager. overconstruir a decade asun comanager on theAverage fund, first Andreas Parent(09 Jan 2023) Above Average Parent(09 Jan 2023) Above Average alongside Alice Gaskell until her 2028 departure, and since with experienced Brian Hall alongside Alice Gaskell until her 2028 departure, and since2021 2021 withthe the experienced Brian Hallas ashis his desde 2021.

Durante su liderazgo, Zoebeta ex-ante inferior a 1, ensamblando riesgo a lo largo del tiempo.

Parent(09 Jan 2023) Above Average People(29 Jun the 2023)experienced Brian AboveHall Average Performance(29 Performance(29Jun Jun2023) 2023) alongside Alice Gaskell until her 2028 departure, and since 2021 with as his been the strategy's partner, Zoellinger brings Zoellinger demonstrated his partner, Zoellinger brings awealth wealthofde ofexperience. experience.

Duringhis histenure tenureSus Zoellinger has demonstrated hisability abilityson: llinger ha demostrado habilidad para una cartera deacalidad 40 a 70 During acciocincohas mayores Performance(29 Jun 2023) Price(29 Jeffrey Schumacher Price(29Jun Jun2023) 2023) Parent(09 Jan 2023) Aboveposiciones Average partner, Zoellinger brings a wealth of experience.

During his tenure Zoellinger has demonstrated his ability alongside Price(29 Jun 2023) Director aprovechar las ideas del equipo y la flto enes yleverage equilibrando elgenerated riesgo con pagadoNovo A/S, ASML Holding NV, Alice Gas bybythe team, while also utilizing the strategy's flexibility toeffectively effectively leveragethe theideas ideas generated thebroader broaderPerformance(29 team, whileNordisk also utilizing the strategy's flexibility Jun 2023) Historical Medalist Rating Historical Medalist Rating Summary Jeffrey Schumacher, 29 Jun 2023 13:45 UTCZoellinger b to effectively leverage the ideas generated by the broader team, while also utilizing the strategy's flexibility xibilidad de la estrategia para res de dividendos y oportunidades dePrice(29 Vinci Nordea Bank Abp y Lvmh partner, PageMoet 1 of 17 Morningstar Managed Investment Report | Report as ofidentifi 11 Apr 2024 car 09:37, UTC the within boundaries of their income mandate totogogowhere they see opportunities. within the boundaries where they seeSA, opportunities.

Jun 2023) Historical Medalist Rating Analyst-Driven % of their income mandate 100.0 Page 1 of 17 Morningstar Investment Report | Report UTC alto Analyst Quantitative Q Q Medalist Start Analyst Managed Quantitative Medalist Startas of 11 Apr 2024 09:37, oportunidades. rendimiento subvaluadas.

Hennessy Louis Vuitton SE. Talented managers and a time-tested approachtomake BGF Europea within the boundaries of their income mandate 100.0 to go where they see opportunities. effectively levera Data Coverage % TM

BlackRock Global Funds - European Equity Income Fund I4G A successfu

A successful blend of quality, yield, and

BlackRock Global Funds BlackRock's -BlackRock's European Equity Income Fundand I4G Historical Medalist sizable aavaluable isisininMorningstar better shape after ofofinstability sizableteam teamremains remains valuableresource, resource, and better shapeRating afteraaperiod period instability and Neutral to Silver earns Medalist Ratings ranging and from BlackRock Global Funds -BlackRock's European Equity Income Fund I4G within the boundari sizable team remains a valuable resource, and is in better shape after a period of instability and

ΠΠAnalyst

Quantitative Q

Medalist Start

„ Œ „

Morningstar Pillars Analystand Medalist as Start a arestructuring inin2019.

The portfolio restructuring 2019.

Theteam teamhas hasgrown growntotoover over2020analysts analysts andQuantitative portfolioQmanagers, managers, asmembers memberswith with Πand portfolio managers, as members with a restructuring in Jun 2019.

The team has Above grownAverage to over 20 analysts Process(29 2023) TM Andreas Zoellinger, a European equities veteran within BlackRock' Morningstar Rating specialized and were broadening analytical capabilities. specializedskills skillsininshorting shorting anddata dataanalysis analysis wereadded, added, broadening theteam's team's analyticalInception capabilities.

Sustainability Rating Morningstar Category Category Index the Total Assets Date BlackRock's sizable Morningstar Medalist Rating ¨ ¨ ˇ „ TM Morningstar Rating Sustainability Ratingand EAA Morningstar Category Category Index Total Assets Inception Date Morningstar Medalist Rating People(29 Jun 2023) Above Average specialized skills in shorting data analysis were added, broadening the team's analytical capabilities.

Fund Europe Morningstar DM Eur 1.5 EUR Bil 30 Jan 2013 the strategy's longstanding portfolio manager.

With overina 20 de 2022 2023 2024 2022 2023 2024 ¨ ´ ;;;;; Talent from senior hires.

Although the tenure isis a restructuring Talenthas hasemerged emerged fromwithin, within,complemented complementedbybysome somebeen senior hires.

Although theteam's team'sjoint joint tenure QQQQQ „ EAA Fund Europe Morningstar DM Bil 30 Jan 2013 Income Div Yld >2.5% NREur EUR 1.5 EUR 2022 2023 2024 ;;;;; Parent(09 2023) within,Equity Above Average ˇ 31 Mar 2024 QQQQQ 29 FebJan 2024from „ Talent has emerged complemented by some senior hires.

Although the team's joint departure, tenure is and since 2021 w 29 Jun 2023 13:45 UTC alongside Alice Gaskell until her 2028 Equity Income Div Yld >2.5% EUR continues stillrelatively relatively short, long-termstability stability remainstotobe beproven, proven, andNR workload continuestotobe beaawatchpoint, watchpoint, still itsitslong-term remains and workload RoleininPortfolio: Portfolio: Role —— specialized skills in s 31 Mar 338 Inv.2024 in Category 29short, Feb 2024 ¨ Jeffrey Schumacher, Director 29 Jun 2023 13:45 UTC Performance(29 2023) still relatively short, itsJun long-term stability remains to be proven, and workload continues to2024 beofa experience. watchpoint, During his tenure Role in Schumacher, Portfolio: —Director Morningstar Medalist Rating Morningstar Medalist Rating 338 Inv. in Category Jeffrey 2022 2023 partner, Zoellinger brings a wealth thereare are enough attributes that give us confidence in this strategy's management. there enough attributes that give us confidence in this strategy's management.

Morningstar Medalist Ratings/Pillar Scores assigned based Morningstar Medalist Ratings/Pillar Scores areare assigned based onon (1)(1) Talent has emerged Price(29 Jun 2023) Medalistassessment, Rating an analyst’s qualitative assessment, either directly or indirectly anMorningstar analyst’s qualitative either directly or indirectly or or (2)(2) us-usthere are enough attributes that give us confidence in this strategy's management.

Medalist Ratings/Pillar are assigned based on (1) ing algorithmic techniques intended to similar those analyst ingMorningstar algorithmic techniques intended toScores be be similar to to those anan analyst to effectively leverage the ideas generated by the an analyst’s directly or indirectly or (2)areusstillbroader relativelyteam, short,w Role in Portfolio: — Jeffrey Schumacher might assign if he/she had covered the vehicle.

Investment vehicles are might assign ifqualitative he/she hadassessment, covered theeither vehicle.

Investment vehicles Historicalfeature Medalist still-appealing feature thisfund fundisisitsitsmore morestyle-agnostic style-agnosticapproach approachrelative relativetotopeers. peers.The Theaim aimisistoto ing algorithmic techniques intended to be similar toresearch those anisanalyst AAstill-appealing ofofRating this evaluated three pillars.

Qualitative investment research is proevaluated on on three keykey pillars.

Qualitative investment proJeffrey Schumacher Director might assign if he/she had covered vehicle. Investment vehicles are Morningstar Medalist Rating duced and issued subsidiaries of Morningstar, Quantitativelyduced and issued by by subsidiaries of the Morningstar, Inc.Inc. Quantitativelywithin the boundaries of their income mandate to go where they ASummary still-appealing feature of this fund isJun its 2023 more13:45 style-agnostic approach relative Scores to peers.

Thebased aimonis(1)to there are enough ats evaluated on is three key pillars.

Qualitative investment research is proMorningstar Medalist Ratings/Pillar are assigned driven analysis is generated using mental models meant mirror anadriven analysis generated using mental models meant to to mirror anaDirector Jeffrey Schumacher, UTC deliveratatleast least 110% ofthe theyield of29 the MSCIEurope Europeindex index whilekeeping keeping theex-ante ex-ante beta below 1.The The deliver 110% of the MSCI the beta below Analyst Quantitative Qyieldof Medalist Start duced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. Quantitativelyan while analyst’s qualitative assessment, either directly or indirectly or 1.

(2) uslyst-driven written analysis. lyst-driven written analysis. driven analysis is generated using mental models meant to mirror100.0 anaSummary Jeffrey Jun 2023Europe 13:45 UTC Analyst-Driven % ing algorithmic techniques the intended to be similar to those an analyst deliver at least 110%Schumacher, of the yield of29the MSCI index while keeping ex-ante beta below 1.

The It Πlyst-driven written analysis.

Talented managers and a time-tested approach make BGF European Equity Income an appealing strategy. approach is quality-oriented, where the manager assembles a 40to 70-stock portfolio while controlling risk might assign if he/she had covered the vehicle.

Investment vehicles are approach is quality-oriented, where the manager assembles a 40to 70-stock portfolio while controlling BlackRock's sizable team remains a valuable risk resource, and is in fea be Analyst-Driven Data Coverage % 100.0 A still-appealing „ evaluated on three key pillars. Qualitative investment research is proTalented managers and a time-tested approach make BGF European Equity Income an appealing strategy. approach is quality-oriented, where the manager assembles a 40to 70-stock portfolio while controlling riskIt duced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. QuantitativelyData Coverage % 100.0 by earns Morningstar Medalist Ratingsthat ranging from Neutral toanalysis Silver, depending onThe fees. by balancing qualitydividend-payers dividend-payers that cangrow growtheir theirdividends dividends with undervalued high-yield balancing quality can with undervalued high-yield ´ adriven restructuring in using 2019. team grown todeliver over 20atanalysts an is generated mental models meanthas to mirror analeast 110% earns Morningstar Ratings that ranging to Silver, depending on fees. writtenwith analysis.

Morningstar Pillars by balancing qualityMedalist dividend-payers can from growNeutral their lyst-driven dividends undervalued high-yield ˇ opportunities. opportunities.

Morningstar Pillars in shorting and data analysis broade approach is quality¨ Process(29 Jun 2023) Above Average Andreas Zoellinger, a European equities veteran within specialized BlackRock'sskills fundamental European equity team,were has added, opportunities.

Process(29 Jun 2023) Above Average Andreas Zoellinger, a European equities veteran within BlackRock's fundamental European equity team, has 2022 2023 2024 Talent has emerged fromthrough within, complemented some senior hi People(29 Jun 2023) Above Average Zoellinger balancing quality Zoellinger hasbuilt builtanan outstandingportfolio long-term trackrecord. record.

Thefund, fund, measured through the D2 share been thehas strategy's longstanding manager.

With over a decade as comanager onthe theD2 fund, first byby outstanding long-term track The asasmeasured share People(29 Jun 2023) Above Average been the strategy's longstanding portfolio manager.

With over a decade as comanager on the the D2 fund, first Parent(09 Jan 2023) Above Average Zoellinger has built an outstanding long-term track record.

The fund, as measured through share still relatively short, its long-term stability remains to be proven, an Role in Portfolio: — class, rankstop topdecile decile itscategory category over thetrailing trailing years through Mayexperienced 2023,while whileBrian landing thehis topopportunities. alongside Alice Gaskell until her 2028 departure, and1010 since 2021 withMay the Hall ranks ininits over the years through 2023, landing ininas the top Parent(09 Jan 2023) Above Average class, Performance(29 Jun 2023) alongside Alice Gaskell her 2028over departure, and10 since 2021 with the experienced Brian Hallinasthe histop Morningstar Medalist Rating class, ranks top decile in until itsacategory the trailing years through May 2023, while landing there are enough attributes that give us confidence in this strategy Morningstar Medalist Ratings/Pillar Scores are assigned based on (1) quintile over the trailing five-year period.

The strategy has generally held up well when markets fell, partner, Zoellinger brings wealth of experience.

During his tenure Zoellinger has demonstrated his ability quintile over the trailing five-year period. The strategy has generally held up well when markets fell, Performance(29 Jun 2023) Price(29 Jun 2023) analyst’s qualitative assessment, either directly or indirectly or (2) uspartner,an Zoellinger bringsintended a wealth of experience.

During his tenure held Zoellinger has demonstrated his ability Zoellinger has built quintile over the trailing The strategy has generally up well when markets fell, ing algorithmic techniquesfive-year to beperiod. similar to those an analyst Price(29 Jun 2023) to effectively leverage ideas generated thearebroader team, while also utilizing the strategy's flexibility might assign if he/she hadthe covered the vehicle.

Investment by vehicles Historical Medalist Rating A still-appealing feature fund is itsflexibility moreclass, style-agnostic to effectively leverage the ideas generated by2020 the team, also utilizing the strategy's evaluated three key 2017 pillars. investment research is pro-broader ranks topappr dec 2014 2015 on 2016 2017Qualitative 2018 2019 2020 2021 2022while 2023 YTDof this 2014 2016 2018 2022 YTD EquityStyle Style Equity duced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. Quantitativelywithin2015 the boundaries of their income2019 mandate to go 2021 where they see2023 opportunities.

Historical Medalist Rating InvestmentStyle Style Investment driven analysis is generated using mental models meant ana2014 2015 2016 2017 2018 2019to mirror 2020 2021 2022 2023 YTD Analyst Quantitative Q Medalist Start Equity StyleValue deliver at least 110% of the yield of the MSCI Europe index while within the boundaries of their income mandate to go where they see opportunities.

Value Blend Blend Growth Growth quintile over the trak lyst-driven written analysis.

Equity Style Box ´ „ ´

ˇ ˇ ´

A successful blend of quality, yield, and growth.

A successful blend of quality, yield, and growth.

Analyst Œ Œ „

Quantitative Q Value Blend

Equity Style Box Investment Style

Medalist Start Growth

Large

Small Mid Large Small Small Mid Mid LargeLarge

BlackRock's sizable team remains a valuable resource, and is in better shape after a period instability andassembles a 40Equityof Style Boxmanager approach is quality-oriented, where the TotalReturn Return (EUR)and Total %%(EUR) BlackRock's sizable team remains a valuable resource, and is in better shape after a period of instability „ ´ 2014 their 2015 2016 a restructuring in 2019. The team has grown to over 20 by analysts and portfolio managers, as members with Equity Style balancing quality dividend-payers that%can grow dividends Total Return (EUR) Investment ´ Investment 13.25 16.63 -5.95 -5.95 11.66 -12.12has27.85 27.85 1.14 21.30 -11.00 15.13 6.33 6.33 ˇ a restructuring in 2019.

The -12.12 team grown to over 21.30 20 analysts and15.13 portfolio managers, as members with 13.25 16.63 11.66 1.14 -11.00 specialized in shorting and data 27.85 analysis were added, broadening the team's analytical capabilities. ˇ Investment ¨ opportunities.

7.87 5.40 skills 3.34 8.65 -10.84 -10.84 24.43 -11.01 -11.01 21.19 -1.81 Value 14.02 4.46 Category Index 13.25 16.63 -5.95 11.66 -12.12 1.14 21.19 21.30 -11.00 15.13 Blend 6.33GrowthCategory 7.87 5.40 3.34 8.65 -1.81 14.02 4.46 Index specialized skills in shorting and data24.43 analysis were added, broadening the team's analytical capabilities. ¨ 2022 2023 2024 7.87 5.40 emerged 3.34 from 8.65within, -10.84 24.43 -11.01 21.19senior -1.81 4.46 Category Performance Quartile is Talent has complemented by some hires.14.02 Although the team's jointIndex tenure Performance Quartile 2022 2023 2024 N/Athe team's (withinCategory) Category) N/A & & ) from &within, (complemented & & &by some * (hires. * Talent& has emerged senior Although joint tenure is record. The fun (within & ) & ( & * ( * Performance Quartile track Zoellinger has built an outstanding long-term still relatively short, its long-term stability remains to be proven, and workload N/A continues to be a watchpoint, Role in Portfolio: — (within Category) & & ) & ( & & * ( * 2 10 93 13 52 8 6 44 68 35 N/A Percentile Rank 2 10 93 13 52 8 6 44 68 35 N/A Percentile Rank 13.25 still relatively short, its long-term stability remains to beclass, proven, andtop workload to be over a watchpoint, Role in Portfolio: — Morningstar Medalist Rating ranks decilecontinues in its category the trailing 16.63 10 years-5.95 thro there give us confidence this Morningstar Medalist Ratings/Pillar Scores are assigned based on (1) 2 are 10enough 93attributes 13 that 52 8 44 strategy's 68 management.

35 N/A Rank 268 300 353 370 406 419 4026 in399 399 372 366 373 #Percentile ofInv InvininCat. Cat. 7.87 5.40 3.34 Morningstar Medalist Rating 268 300 353 370 406 419 402 372 366 373 # of an analyst’s qualitative assessment, either directly or indirectly or (2) usthere are enough attributes that give us confidence in this strategy's management.

Morningstar Medalist Ratings/Pillar Scores are assigned based on (1) ing algorithmic techniques intended to be similar to those an analyst quintile over the trailing five-year period. The strategy has generall Mid

268 300 353 370 406 419 402 399 372 366 373 # of Inv in Cat. an analyst’s qualitative assessment, either directly or indirectly or (2) usYTD Investment Mar 2024 | Category: EAA Fund Europe Equity Income Apr2024 2024| Index: | Index:Morningstar MorningstarDM DMEur EurDiv DivYld Yld>2.5% >2.5%NR NREUR EURasasofof1111Apr Apr2024 2024| Italics | Italicsindicate indicateExtended Extended might assign if he/she had covered the vehicle. Investment vehicles are YTD Investment as as of of 3131 Mar 2024 | Category: EAA Fund Europe Equity Income asasofof1111Apr ing algorithmic techniques intended to be similar to those an analyst evaluated on three key pillars. Qualitative investment research is proPerformance.

Extended performance is an estimate based on the performance of the fund's oldest share class, adjusted for fees.

Performance data presented isnon-standardized. non-standardized.For For might assign if he/she had covered the vehicle. Investment vehicles are Performance.

Extended performance an estimate the performance of as theoffund's class, adjusted for Performance presented duced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. QuantitativelyYTD Investment as of 31 Mar 2024 |isCategory: EAAbased Fund on Europe Equity Income 11 Aproldest 2024share | Index: Morningstar DMfees.

Eur Div Yld >2.5%data NR EUR as of 11is Apr 2024 | Italics indicate Extended evaluatedCentroid on three key pillars.

Qualitative investment research is proOwnership Zone driven Centroid analysis is generated using mental models meant to mirror ana- standardized performance see the Standardized and Tax Adjusted Returns Disclosure Statement. *Performance Disclosure: The performance data quoted represents past performance and Ownership Zone Disclosure: performance data quotedisrepresents performance and standardized performance see the Standardized and Tax Adjusted Disclosure duced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. QuantitativelyPerformance.

Extended performance an estimate based on theReturns performance of theStatement. fund's oldest*Performance share2014 class, adjusted for fees. The Performance data2017 presented non-standardized.

For 2 10 93 2015 2016 2018 past 2019 2020 2021 2022 lyst-driven written analysis.

Styleis investment driven analysis is generated using mental models meant to mirror ana- does not guaranteeEquity future results. The return and principal valueofofananinvestment investmentwill willfluctuate; fluctuate;thus thusananinvestor's investor'sshares,when shares,whensold, sold,may maybebeworth worthmore moreororless less thantheir theiroriginal original Centroid Ownership Zone does not guarantee future results. investment and return principal value Investment 29 Feb 2024 *Performance Disclosure: The performance data quoted representsthan past performance and standardized performance see theThe Standardized Taxand Adjusted Returns Disclosure Statement. lyst-driven written analysis.

Investment 29 Feb 2024 268 300 353 cost. Current performance may lower or higher than return data quotedherein. herein. Forperformance performancedata datacurrent currenttotothe themost mostrecent recentmonth-end, month-end,please pleasevisit visithttp://advisor.morningstar.com/ http://advisor.morningstar.com/ Blend Growth cost. performance bebe lower orValue higher than return quoted doesCurrent not guarantee futuremay results.

The investment return anddata principal value of anForinvestment will fluctuate; thus an investor's shares,when sold, may be worth more or less than their original Category Average 29 Feb 2024 Investment 29 Feb Category Average 292024 Feb 2024 familyinfo.asp. familyinfo.asp. cost. Current performance may be lower or higher than return data quoted herein. For performance data current to the most recent month-end, please visit http://advisor.morningstar.com/ YTD Investment as of 31 Mar 2024 | Cate

& & )

Large

does not guarantee future results. The in

Mid

Small

A still-appealing feature of this fund is its more style-agnostic approach relative to peers. The aim is to A still-appealing feature of this fund is its more style-agnostic approach relative to peers. The aim is to deliver at least 110% of the yield of the MSCI Europe index while keeping the ex-ante beta below 1. The deliver at least 110% of the yield of the MSCI Europe index while keeping the ex-ante beta below 1. The approach is quality-oriented, where the manager assembles a 40- to 70-stock portfolio while controlling risk approach is quality-oriented, where the manager assembles a 40- to 70-stock portfolio while controlling risk by balancing quality dividend-payers that can grow their dividends with undervalued high-yield Category Index Mar 2024 Category Average 29 Feb 2024 Category Index 3131 Mar 2024 familyinfo.asp. by balancing quality dividend-payers that can grow their dividends with undervalued high-yield Performance. Extended performance is a Category Index 31Reserved.

Mar Unless 2024 opportunities. ©2024 Morningstar.

Rights Unless otherwise provided a separate agreement, may report only country which originaldistributor distributoris isbased. based.The Theinformation, information, data,analyses analyses andopinions opinions ®® performance see the Stand ©2024 Morningstar.

All All Rights Reserved. otherwise provided in ainseparate agreement, youyou may useuse thisthis report only in in thethe country in in which itsits original data, and Centroid Ownership Zone standardized presented herein constitute investment advice; provided solely informational purposes and therefore offer buyororsellsella security; a security;and andarearenot notwarranted warrantedtotobebecorrect, correct,complete completeororaccurate. accurate.The The ß opportunities. presented herein do do notnot constitute investment advice; areare provided solely forfor informational purposes and therefore areare notnot anan offer to to buy ß 13.25 16.63data, analyses -5.95and opinions 11.66 -12.12 27.85 1.14 21.30 -11.00 ® ©2024 Morningstar. All Rights Reserved. Unless otherwise provided in a separate agreement, you may use this report only in the country in which its original distributor is based.

The information,

& & ) & ( & & * (

ß 24.43 21.19may be-1.81 cost.-11.01 Current performance lower Zoellinger has built an outstanding long-term track record. The fund, as measured through the D2 share Zoellinger has built an outstanding long-term track record. The fund, as measured through the D2 share familyinfo.asp. class, ranks top decile in its category over the trailing 10 years through May 2023, while landing in the top class, ranks top decile in its category over the trailing 10 years through May 2023, while landing in the top

opinions expressed of the date written subject change without notice.

Except otherwise required law, Morningstar shall responsibleforforany anytrading tradingdecisions, decisions,damages damagesororother otherlosses resulting opinions expressed areare as as of the date written andand areare subject to to change without notice.

Except as as otherwise required byby law, Morningstar shall notnotbeberesponsible resulting Investment 29orlosses Feb 2024 presented hereinto, do notinformation, constitute investment advice; are provided solely for informational purposes herein and therefore are not anproperty offer to buy or sell a security; and are not warranted to be correct, complete accurate.

The from, or related data, analyses opinions their use. information contained is the proprietary Morningstar andmay maynot notbe bereproduced, reproduced, whole part, used anymanner, manner, 7.87 3.34 8.65 -10.84 from, or related to, thethe information, data, analyses or or opinions or or their use.

TheThe information contained herein is the proprietary property of of Morningstar and ininwhole oror5.40 ininpart, ororused ininany opinions expressed are as ofconsent the date written and areInvestment subject to research change without notice.and Except as by otherwise required by law, Morningstar shall not benot responsible forMorningstar any trading Research decisions,Category damagesLLC, orAverage other losses29 resulting without the prior written of Morningstar. is produced issued subsidiaries of Morningstar, Inc. including, but limited to, Services registered with and2024 without the prior written consent of Morningstar. Investment research is produced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. including, but not limited to, Morningstar Research Services LLC, registered withFeb and from, or related to,U.S. theSecurities information, data, analyses or opinions ororder theirreprints, use. Thecall information contained herein isthe theresearch, proprietary property of Morningstar and may not be disclosures reproduced,atinthe whole or this in part, or used in any manner, governed by the and Exchange Commission.

To +1 312-696-6100.

To license call +1 312-696-6869.

Please see important end of report.

MAY.2024 governed by the U.S. Securities and Exchange Commission. To order reprints, call +1 312-696-6100. To license the research, call +1 312-696-6869. Please see important disclosures at the end of this report. without the prior written consent of Morningstar. Investment research is produced and issued by subsidiaries of Morningstar, Inc. including, but not limited to, Morningstar ResearchCategory Services LLC, registered with 2024 and Index 31 Mar governed by the U.S. Securities and Exchange Commission. To order reprints, call +1 312-696-6100. To license the research, call +1 312-696-6869. Please see important disclosures at the end of this report.

44

DIGITAL.COM Ya está aquí el nuevo número de la Revista Funds&Markets ¿Quieres conocer novedades sobre fondos de inversión, banca privada y gestión de activos?

ESPAÑA, PENÍNSULA Y BALEARES 2,90€. CANARIAS, CEUTA Y MELILLA 2,40€. EUROPA 4€. EEUU 4,99$ RESTO DEL MUNDO 8$

ABRIL 24

LA ACTUALIDAD DE LOS MERCADOS Y TODO LO QUE NECESITA SABER PARA RENTABILIZAR SUS INVERSIONES www.fundsandmarkets.com

LA INVERSIÓN INSTITUCIONAL SE ABRE AL MUNDO CRIPTO

TRIBUNA

¿CÓMO HEMOS LLEGADO A LOS MÁXIMOS EN BOLSA? ACTUALIDAD

¿CUÁNDO BAJARÁN LOS TIPOS DE INTERÉS?

ENTREVISTA

LAURE PEYRANNE

HEAD OF ETFS IBERIA, LATAM & US OFFSHORE EN INVESCO

Escanea el QR y suscríbete online

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Micropagos. ¿El último salvavidas para el periodismo de calidad?

A

pesar de vivir todo el día bombardeados de noticias, coincidirás conmigo en que cada vez es más complicado estar bien informado. La inmediatez y la gratuidad se han convertido en los principales “drivers” sobre los que construimos nuestras rutinas de acceso diario a la información. La inmensa mayoría de la población no quiere ni pagar por la información ni esperar a tenerla. Queremos la información gratis y la queremos ya. Pero es que, al mismo tiempo, nos quejamos de la falta de rigurosidad de los artículos que leemos, del creciente sesgo de la prensa en nuestro país y de la baja calidad de los contenidos que llegan hasta nuestras manos.

De esta forma, entre todos hemos construido un modelo de oferta y demanda de contenido informativo autodestructivo, basado en una extraña convicción sociológica de 46

MAY.2024

POR IGNACIO AGUADO / CO-FUNDADOR Y CEO DE JASTAG. EX-VICEPRESIDENTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID

la cual se desprende que las noticias deben ser gratis y, por lo tanto, no tengo que pagar por ellas. Este extraño “fenómeno”, que no se da con ningún otro bien o servicio, produce una precariedad galopante en las redacciones de periódicos y una falta de independencia cada vez más evidente en las cabeceras editoriales, lo que a su vez genera un descrédito de los medios cada vez mayor ante la opinión pública.

Y es que el modelo de negocio de los medios de comunicación, especialmente de la prensa, lleva años sumido en una profunda crisis de la cual no es capaz de salir. El sector vive en una encrucijada permanente que amenaza su propia supervivencia a medio y largo plazo, fundamentalmente debido a la incapacidad de encontrar vías de ingresos que les permitan garantizar, al mismo tiempo, su independencia editorial y su sostenibilidad financiera.

La pregunta que, a día de hoy, nadie ha sabido resolver con acierto es: ¿cómo generar contenido de calidad sin sacrificar la viabilidad de la empresa ni su independencia editorial? El modelo de suscripción ha sido, en los últimos años, un tablón al que se han agarrado muchos medios y gracias al cual -unos más que otros- han podido sobrevivir a la crisis del modelo de negocio. Sin embargo, basta con hablar con directores de medios o expertos en el sector para comprobar que el “muro de pago” o, lo que es lo mismo, el modelo de suscripción actual no termina de funcionar como se esperaba y, lo que es peor, está próximo a tocar techo.

Y es aquí donde entran en juego los “micropagos” o “pay per article”, una fórmula que podría cambiar radicalmente el panorama mediático si se enfoca correctamente por parte de la industria periodística y de contenidos.

Algunos dirán que eso ya se intentó y que la idea fracasó (habría que analizar el contexto y las razones de aquel “fracaso”). Otros que es imposible de implantar en España porque no existe “conciencia” de pago ni se ha hecho pedagogía suficiente al respecto. Bien, yo digo que no hay otra alternativa. Y que, o lo intentamos, o el periodismo tal y como lo conocimos desaparecerá, abriendo definitivamente la puerta a la desinformación, los populismos y la manipulación generalizada de la realidad colectiva en la que vivimos. De hecho, ya estamos viendo y viviendo los primeros “destellos” de lo que nos espera si no hacemos nada como sociedad.

Pero, ¿qué son los micropagos y cómo podrían ayudarnos a salvar el periodismo?

Los micropagos son pequeñas transacciones financieras que permiten a los usuarios acceder a contenido específico a cambio de una suma mínima de dinero. En lugar de pagar una suscripción mensual completa, los lectores pueden comprar artículos individuales o acceder a secciones premium mediante pagos de apenas unos céntimos que se descuentan de un “wallet” o cartera virtual previamente cargada con tu tarjeta.

Esta forma de ofrecer y consumir noticias, ya sean columnas de opinión, artículos de investigación o piezas periodísticas de cualquier índole; supone importantes ventajas tanto para los medios de comunicación como para los lectores. Para los medios de comunicación, supone una importante y vital diversificación de sus ingresos, ya que complementan el modelo de suscripción tradicional y les permite llegar a lectores ocasionales que, de otra forma, nunca generarían ingresos para el medio. Cada artículo puede generar ingresos, lo que es especialmente útil para publicaciones con audiencias amplias pero no

El modelo de negocio de los medios de comunicación, especialmente de la prensa, lleva años sumido en una profunda crisis de la cual no es capaz de salir

necesariamente comprometidas con el medio en cuestión. Por otro lado, este tipo de pagos por artículo suponen un incentivo importante para la calidad, ya que tanto periodistas como editores se esforzarán más a la hora de generar buenas piezas, sabiendo que cada clic cuenta. Los micropagos recompensan la excelencia y la investigación profunda. Es decir, logran que la calidad se convierta en moneda de cambio.

Desde el punto de vista de los lectores, las ventajas también son evidentes. Los micropagos democratizan la información de calidad.

En lugar de leer información gratuita o estar suscrito a un único medio, cualquier persona puede pagar unos céntimos y tener acceso a contenido premium sin necesidad de contratar una o más de una suscripción tradicional.

De esta forma, los lectores tienen la capacidad de elegir por qué contenido pagar y reciben un retorno tangible y de calidad por su “inversión”. Si solo les interesa un tema específico, no necesitan comprometerse con una suscripción completa.

En cualquier caso, los desafíos que tiene por delante esta nueva forma de leer la prensa o de consumir contenidos son, lógicamente, grandes. Y es que entrar en esta “rueda” requiere una mentalidad diferente, que los usuarios entiendan el funcionamiento y, sobre todo, que comprendan el valor que para ellos y para la calidad de nuestras democracias supone.

En definitiva, con esta reflexión no pretendo convenceros de que los micropagos vayan a ser la panacea ni que supongan la solución definitiva a todos los retos de la industria mediática actual. Pero sí que creo que suponen una solución prometedora y que, desde luego, sin ella, la supervivencia del periodismo actual se me antoja imposible. Solo el tiempo y las decisiones de unos y otros, marcarán el camino de lo que está por venir.

MAY.2024

47

GESTIÓN & LIDERAZGO

REPORTAJE

Zucchetti Spain, el aliado para la transformación tecnológica de la empresa

48

MAY.2024

El fabricante de software líder en el mercado acompaña a las organizaciones en su proceso de digitalización con soluciones innovadoras de software ERPCRM, RRHH, MES, BI, TPV, para asesorías y despachos, de automatización documental y de ciberseguridad POR G.D.

Solmicro ERP, Premio Mejor Software de Gestión Empresarial 2023

Zucchetti Spain, 300 personas centradas en la innovación y el desarrollo de soluciones de software

C

on un enfoque orientado a la innovación, Zucchetti Spain se ha ganado el puesto como una de las empresas de referencia en el sector IT a nivel nacional. Filial del Grupo Zucchetti en España y con más de 35 años de historia, durante los últimos años ha hecho una decidida apuesta por ayudar a las empresas españolas en su transformación digital a través de soluciones vanguardistas que incorporan las más modernas tecnologías.

Desde los inicios de su andadura, Zucchetti Spain se ha ido expandiendo en el mercado español a través del crecimiento constante y una alta inversión en I+D+i, al que dedica anualmente el 10% de su facturación. Además de tener sus propios centros de innovación a nivel local, cuenta con el apoyo de más de 2.000 expertos en I+D+i del Grupo Zucchetti, la primera compañía italiana de software y líder en el mercado IT Europeo, que está presente en 15 países con oficinas propias.

Esta apuesta por la innovación en software le ha permitido ser galardonado con el “Premio Dirigentes a la Excelencia Empresarial” en 2022 en la categoría Innovación, impulsando su posicionamiento como partner tecnológico ideal para la implantación de soluciones de software empresarial. A nivel de producto, su solución Solmicro ERP ha sido elegida como “Mejor Software de Gestión Empresarial en 2023” en la XXIII edición de los Premios Byte TI.

Zucchetti Spain ha ido expandiéndose gracias al desarrollo de soluciones empresariales que se caracterizan por su alta personalización, flexibilidad y escalabilidad

MAY.2024

49

GESTIÓN & LIDERAZGO

REPORTAJE

Con más de 300 personas en plantilla y otros 300 profesionales en su canal de partners certificados y una facturación de más de 22 millones de euros en 2023, Zucchetti Spain ha ido expandiéndose gracias al desarrollo de soluciones empresariales que se caracterizan por su alta personalización, flexibilidad y escalabilidad. Esto le ha permitido consolidarse en el mercado hasta alcanzar la cifra de más de 4.000 clientes de diferentes sectores y tipologías.

Al trabajar con una solución tan flexible, con una interfaz amigable y sencilla, las empresas cuentan con las máximas garantías de evolución tecnológica

El más completo catálogo de soluciones para la transformación tecnológica

Una de las características principales de Zucchetti Spain es su amplio catálogo de software, que facilita las integraciones y el acceso de las empresas al más amplio y completo ecosistema de soluciones de software compatibles entre sí. Esto permite satisfacer múltiples necesidades con un acompañamiento continuo a lo largo de todo su proceso de digitalización.

Zucchetti Spain se mueve en el mercado del software de gestión empresarial ERPCRM, MES planificación y control de la producción, BI, SGA gestión de almacenes, gestión integral de RRHH, nómina, movilidad y espacios de trabajo, gestión de viajes corporativos y notas de gastos, TPV para HORECA y comercio minorista, gestión de asesorías y despachos, automatización documental y soluciones de ciberseguridad.

Su amplio y completo catálogo de software empresarial está directamente relacionado con sus desarrollos innovadores y su estrategia de expansión orientada a cubrir todas las necesidades de las empresas. Zucchetti Spain, que nació con la adquisición de Solmicro por parte del Grupo Zucchetti, y ha ido creciendo a lo largo de los años con la incorporación de potentes empresas del sector IT: IDS, i68, Arión, Seteco, Sarce,

50

MAY.2024

Zucchetti Spain, Premio Innovación 2022

Altai y recientemente iArchiva, con cuya adquisición Zucchetti Spain entra de lleno en el sector de la automatización de procesos documentales.

Una de las cualidades de las soluciones ERP de Zucchetti Spain para la transformación digital es su alto nivel de personalización y flexibilidad. Su solución Solmicro ERP está disponible tanto en su versión generalista, que facilita una adaptación eficaz a las necesidades de la empresa, como en múltiples versiones verticales, que son: industrias, bodegas, construcción, ingenierías, instaladoras, servicios, distribución, automoción, alquiler de maquinaria y agropecuario.

Es una herramienta modular, escalable y flexible, que permite el acceso al código fuente para que se puedan realizar desarrollos a medida, según las necesidades de cada cliente y se puede implementar tanto on premise como en la nube. Esto ofrece grandes ventajas para que las empresas puedan implementar una solución diferencial que les aporte unas altas ventajas competitivas.

En la misma línea, una de las soluciones de referencia en el catálogo de software de Zucchetti Spain es la suite Zucchetti HR. Se trata del conjunto de soluciones más completo del mercado, personalizable y vanguardista para la gestión de Recursos Humanos, que cubre desde la gestión del talento en las empresas, hasta la selección y formación del personal, People Analytics y evaluación del desempeño, la nómina, gestión de incentivos y compensaciones, control de costes laborales, portal del empleado, prevención de riesgos laborales, control de presencia digital, movilidad de recursos humanos, gestión de espacios de trabajo...

A través de estas soluciones las empresas pueden adoptar un nuevo enfoque en la gestión de personas, poniéndolas en el centro y priorizando la fidelización del talento, la satisfacción laboral y la toma de decisiones basadas en datos. Esta potente plataforma permite a las empresas adaptarse a la realidad del teletrabajo, el smart working y la gestión de plantillas híbridas. Además, es clave para que las organizaciones puedan medir eficazmente el ambiente laboral e implantar estrategias para potenciar la motivación y la productividad del personal.

Integración, escalabilidad y vigilancia tecnológica

Sede central de Zucchetti Spain en el Parque Tecnológico de Bizkaia

La posibilidad de integración de las soluciones Zucchetti es otra de las características que distinguen a este ecosistema de soluciones para la gestión empresarial. Y es que al trabajar con una solución tan flexible, con una interfaz amigable y sencilla, las empresas cuentan con las máximas garantías de evolución tecnológica, ya que pueden estar seguras de que su software se adaptará fácilmente a sus necesidades futuras, según sea su crecimiento.

Esto permite a las empresas evitar el riesgo de que su software se quede obsoleto en el futuro y disponer siempre de nuevas oportunidades para implementar soluciones que se adapten a sus necesidades a medida que van creciendo y aumentando su complejidad.

Zucchetti Spain permite así optimizar los procesos internos y simplificar la gestión a través de herramientas para todo tipo de funciones.

No sólo eso, sino que además, gracias a su enfoque orientado a la innovación y el crecimiento, desarrolla una vigilancia tecnológica activa que le permite ayudar a las empresas a permanecer constantemente actualizadas.

En este sentido, las soluciones de Zucchetti Spain dan la oportunidad a las empresas de incorporar herramientas de gestión adaptadas a las más avanzadas tecnologías, como big data, IA, IoT, M2M, eCommerce, o realidad virtual y aumentada.

Esta apuesta por la mejora continua y la actualización ayuda a que ninguna empresa se quede atrás en términos tecnológicos.

Pero también es clave para la adaptación de las soluciones empresariales a los cambios legislativos y su impacto en los procesos de las

Zucchetti Spain basa su éxito en su apuesta sostenida por la innovación, orientada a impulsar una transformación digital inteligente de las empresas

empresas, como la Ley Crea y Crece, con la obligación de expedir factura electrónica sujeta a unas características, o la Ley Antifraude, exigencias de la Administración sobre las que Zucchetti Spain está muy activa desarrollando soluciones fáciles de implementar y a costes asequibles.

Todas las garantías para una digitalización inteligente

Zucchetti Spain se ha caracterizado a lo largo de los años por su trato cercano y personalizado al cliente. Al mismo tiempo, el hecho de contar con el respaldo de una multinacional como el Grupo Zucchetti le proporciona una solvencia y garantía de crecimiento que favorece la confianza de las empresas. El desarrollo de sus soluciones, basadas en la investigación y la escucha activa de las necesidades de los clientes, le ha permitido desarrollar las herramientas más completas y avanzadas del mercado para la gestión empresarial.

Su papel en el proceso de asesoramiento, implantación, parametrización y puesta en marcha de las soluciones de software empresarial es uno de los aspectos clave que permite a las empresas acceder a un software avanzado, que tendrá un impacto decisivo en su transformación digital, la mejora en la toma de decisiones y el aumento de la eficiencia operativa.

En resumen, Zucchetti Spain basa su éxito en su apuesta sostenida por la innovación, orientada a impulsar una transformación digital inteligente de las empresas. La implementación de sus soluciones supone un cambio de enfoque que ayuda a las empresas a centrarse en la recogida y análisis de datos para la toma de decisiones, la automatización de procesos, la eficiencia operativa y de costes.

En medio de un escenario de grandes incertidumbres, donde es indispensable que las empresas puedan contar con herramientas robustas para analizar los datos y prever escenarios futuros en el mercado, las soluciones de Zucchetti Spain se presentan como el más poderoso aliado para afrontar el cambio tecnológico y acompañar a las empresas en su proceso de mejora constante.

MAY.2024

51

GESTIÓN & LIDERAZGO

REPORTAJE

Todas las empresas a nivel mundial adolecen del mal endémico que supone para ellas el absentismo laboral, una práctica que se incrementa e impacta en la economía y organización de las mismas POR G.D.

El absentismo laboral es un desafío creciente para las empresas

S

e entiende como absentismo laboral, la ausencia de los empleados en su lugar de trabajo durante el horario laboral estipulado. Puede responder a diversos factores, entre los que se encuentran los problemas de salud, el estrés, la insatisfacción laboral o los conflictos personales, entre otros. En la actualidad, se erige como un fenómeno del que poco se habla, pero que acarrea importantes consecuencias para las empresas impactando de forma directa en la productividad, la eficiencia e incluso el propio clima laboral.

Radiografía del absentismo laboral es España

Q-ready, la compañía de Quirónprevención especializada en gestión del absentismo, manifiesta que cerca de un millón y medio de trabajadores faltan a su puesto de trabajo cada día, de los cuáles, cerca un millón lo hacen por motivos de salud. Además, el absentismo supone claramente una merma para la competi52

MAY.2024

tividad de nuestras compañías. El coste directo en el ejercicio 2023 supera los 25 mil millones de euros, de los cuáles, 11 mil millones representan el coste directo asumido por la empresa. Si consideramos el coste indirecto el impacto puede multiplicarse por más de cuatro.

Según los últimos datos publicados a cierre de 2023, el norte de España lidera el absentismo, siento la primera Comunidad Autónoma Asturias, la segunda País Vasco y, la tercera, Galicia. Y podemos reseñar tanto el absentismo general, como el motivado por problemas de salud.

La diferencia responde a una serie de factores entre los que se encuentra la capacidad de respuesta del sistema público, el sector de actividad, las condiciones de trabajo y la cultura organizacional, entre otros.

¿A qué responde el incremento del absentismo laboral?

El absentismo es un fenómeno multicausal que atendiendo a variables macro responde

A través de un examen minucioso y comprometido con la empresa, Q-ready pone a disposición su experiencia y su gran abanico de herramientas y lleva a cabo un modelo de actuación constante y perseverante en el seguimiento de cada caso de absentismo laboral, para conseguir su prevención

a los ciclos económicos pudiendo concluirse que, a mayor bonanza económica, hay un aumento del absentismo, mientras que en situaciones más convulsas o de crisis, disminuyen las ausencias al puesto de trabajo.

Por otro parte, la respuesta de los sistemas públicos de salud son determinantes en la duración de los procesos relacionados con la ITCC (Incapacidad Temporal por Contingencia Común), pero, a nivel de empresa, también existen factores que influyen o agravan la incidencia de este fenómeno.

Actualmente los trastornos musculoesqueléticos o relacionados con el aparato locomotor son la principal causa de absentismo por motivo de salud, tanto en número de casos como en duración de los procesos. Sin embargo, los factores psicológicos están cobrando una importancia muy notable siendo el segundo factor que más días/baja aporta al absentismo, aunque no ocupando aún el mismo lugar en el número de casos o expedientes.

Las medidas preventivas y de apoyo son vitales, según Quirónprevención, para promover una mejora de la salud mental en el trabajo. Los programas de bienestar como el apoyo de un profesional psicológico o el desarrollo de talleres de gestión de estrés, pueden generar una notable mejora del clima laboral y causar un impacto positivo. Asimismo, fomentar la flexibilidad laboral y la conciliación familiar son fundamentales para propiciar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

¿Puede prevenirse?

Desde Q-ready proporcionan soluciones a sus clientes basadas en el ‘método Q-ready’, analizando la casuística de cada compañía y aplicando medidas concretas orientadas a la disminución de la incidencia y la duración de los procesos que originan el absentismo.

A través de un examen minucioso y comprometido con la empresa, Q-ready pone a disposición su experiencia y su gran abanico de herramientas y lleva a cabo un modelo de actuación constante y perseverante en el seguimiento de cada caso de absentismo laboral.

Desde Q-ready y siguiendo su metodología, desarrolla un plan de absentismo en el que se pueden diferenciar tres fases: La primera de ellas, tiene como objetivo la disminución de la incidencia del absentismo poniendo en marcha programas de Empresa Saludable, con talleres y actividades a medida orientadas a la promoción y cuidado de la salud integral del empleado.

La segunda, encaminada al objetivo de recuperar la salud de los empleados que se encuentran en una situación de ITCC. En este sentido, Q-ready forma parte del ecosistema del Grupo Quirónsalud, lo que le permite ofrecer a sus clientes circuitos de atención médica alternativos que ayudan a reducir los tiempos de espera entre pruebas diagnósticas o citas.

Por último, la tercera fase se dirige a evitar las reincidencias de los procesos de IT, con programas de acompañamiento psicológico, por ejemplo, que cobran una especial importancia al ser la salud mental el factor que más reincidencia presenta.

En conclusión, el absentismo laboral representa un desafío para las empresas y requiere del desarrollo de estrategias específicas para gestionarlo y reducir su impacto. Según explica Quirónprevención resulta imprescindible que las empresas y organizaciones dispongan de herramientas y medios para hacer un seguimiento minucioso de absentismo desde dos perspectivas claras: racionalizar y agilizar la gestión de las bajas y apostar por programas de empresa saludable que promuevan campañas de salud personalizadas.

MAY.2024

53

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Automatización y robótica para una mayor autonomía industrial europea

S

POR ALBERT PLANAS / DIRECTOR GENERAL DE ADVANCED FACTORIES

iempre se ha dicho que ficiencia en la fabricación de determinados un país próspero econó- productos y tecnologías clave en el mundo micamente es un país actual, como la fabricación de microchips.

Ahora bien, para reindustrializar España con un gran peso de la industria dentro de su economía. La industria genera puestos de manteniendo los niveles de competitividad es trabajo de mayor valor añadido y, por tanto, necesario automatizar y robotizar las plantas con salarios más elevados. Además, es gene- de producción. De hecho, China, una de las radora de riqueza económica. De hecho, las grandes economías mundiales, es el país que grandes economías del mundo tienen un PIB más robots instala, con más de la mitad de industrial del 25%. España, se encuentra hoy los que se instalan a nivel mundial, según datos de la IFR. Esto nos demuestra cómo en día en el 16-18%.

Hace tres décadas, la globalización hizo el país asiático está cambiando la mano de que muchas empresas industriales desloca- obra barata, que lo caracterizaba hace unas lizaran su producción hacia países donde la décadas, por automatización. España, si mano de obra era más barata, lo que pro- quiere mantener los niveles de competitivivocó esta reducción del peso de la industria dad industrial a nivel mundial, debe seguir en el PIB. Sin embargo, a el mismo camino y aposraíz de la pandemia y de tar por la automatización los conflictos armados de y la robótica. Hoy en día, los últimos años, Espaen la posición núEl sector industrial estamos ña y Europa se han dado mero 12 en instalación de cuenta de que no pueden robots a nivel mundial. No tiene deberes que depender de una cadena obstante, debemos seguir hacer si queremos de suministros global, y impulsando la instalación que debemos fomentar de robots, especialmente incrementar el peso entre las pymes industriala autonomía industrial europea. Para ello, es neEs por ello que desde industrial dentro de les.

Advanced Factories y la cesario reindustrializar, AER (Asociación Española volver a atraer a la indusnuestra economía de Robótica), hemos imtria a nuestro país y conseguir una mayor autosupulsado el programa Robot 54

MAY.2024

Start Pyme, con el objetivo de que cada pyme desrobotizada incorpore su primer equipo.

En esta apuesta por la automatización y la robotización hay una tecnología estrella que está jugando un papel clave. Se trata de la inteligencia artificial. Y es que, según la IFR, los fabricantes de robots están desarrollando ya interfaces basadas en IA generativa que permiten a los usuarios programar robots de forma más intuitiva, a través del lenguaje natural en lugar de código. Además, la capacidad de la inteligencia artificial para analizar una gran cantidad de datos permite simular y predecir posibles fallos en la producción, lo que contribuye a avanzar hacia una producción cero defectos y, por tanto, más eficiente y sostenible.

Para que la implementación de tecnologías de automatización, robótica e inteligencia artificial en las fábricas sea exitosa, las empresas industriales deben apostar también por el re-skilling profesional y la inclusión de figuras como los plant managers, los CIO y los CISO. Unos perfiles profesionales que son importantes no solo dentro de las plantas de producción, sino que deben tener un rol en la estrategia global de la empresa y formar parte de los comités de dirección. Además, la administración pública debe fomentar y promover la FP dual y el talento STEM entre las mujeres. Solo así conseguiremos que la transformación industrial motivada por la automatización y la robótica genere nuevos puestos de trabajo altamente cualificados.

El sector industrial tiene deberes que hacer si queremos incrementar el peso indus-

trial dentro de nuestra economía. La implementación de tecnologías de automatización, robótica, inteligencia artificial, sistemas integrados de producción, IoT, soluciones de ciberseguridad… son clave para avanzar hacia fábricas más inteligentes, conectadas y sostenibles. En Advanced Factories 2024, un total de 27.756 directivos y profesionales industriales pudieron descubrir el futuro del sector industrial de la mano de 567 firmas expositoras y 382 expertos. Y así lo seguiremos haciendo año tras año, siendo la plataforma que mostrará el camino para impulsar la productividad de las fábricas con la automatización y la robótica, pero también la competitividad de nuestro país a través de la colaboración público-privada. La respuesta a los retos actuales de la industria la encontramos y la encontraremos cada año en Advanced Factories.

MAY.2024

55

GESTIÓN & LIDERAZGO

ENTREVISTA

Zucchetti Spain, el fabricante de soluciones TI para el cambio tecnológico empresarial Más de 35 años acompañando a las empresas con las soluciones de gestión más flexibles y vanguardistas POR G.D.

C

uáles son los principales desafíos que plantea el cambio tecnológico en las empresas?

Las empresas viven un momento de desafío y transformación. Tomar las decisiones correctas hoy tendrá efectos notables en los próximos años. El primer reto está vinculado al cambio tecnológico. Las nuevas tecnologías han introducido nuevos modelos de gestión basados en datos que permiten tomar decisiones más realistas y precisas y facilitar el trabajo colaborativo.

El segundo tiene que ver con la transformación de los procesos con ayuda de las nuevas tecnologías, y la importancia de adoptar soluciones verticales que ayuden a las empresas en la gestión de proyectos. ¿Cómo está ayudando Zucchetti Spain a potenciar la transformación tecnológica?

En Zucchetti Spain llevamos más de 35 años innovando para facilitar el cambio tecnológico empresarial. Somos un partner tecnológico para las empresas, ayudándoles a adoptar las mejores soluciones e integraciones para centralizar los datos, integrar los sistemas, facilitar el trabajo colaborativo y mejorar la eficiencia en todas las

Las empresas no se pueden quedar sólo en un enfoque de productividad, sino que deben tener una visión a largo plazo que les permita capitalizar la inversión realizada en cada persona trabajadora 56

MAY.2024

EVA MIRÁS

DIRECTORA COMERCIAL DE ZUCCHETTI SPAIN

áreas, desde la gestión de los Recursos Humanos hasta la gestión de proyectos.

A través de Zucchetti HR, la oferta de soluciones de gestión de personas más completa del mercado, y de nuestra solución Solmicro ERP y sus desarrollos verticales para sectores como las instaladoras, ingenierías o empresas de servicios, las organizaciones pueden mejorar su eficiencia operativa a todos los niveles, hacer un mejor control de los costes y potenciar su rentabilidad.

Con el fin de ayudar a las empresas a abordar el reto de la digitalización hemos lanzado las Guías, “Cambio tecnológico en RRHH” y “Gestión eficiente de proyectos”, dos prácticas hojas de ruta que pueden solicitar en nuestra web de forma gratuita. ¿Cuál es el papel de las herramientas TI en la gestión de Recursos Humanos (RRHH)?

El cambio tecnológico en la gestión de los Recursos Humanos tiene cuatro pilares fundamentales: la automatización de la gestión administrativa, la digitalización del control de presencia, el control de los gastos de viajes corporativos y el nuevo enfoque de gestión de Recursos Humanos basado en datos y orientado a fidelizar el talento.

Las empresas necesitan implementar soluciones TI que permitan recabar datos en tiempo real sobre la plantilla. A través de los partes de trabajo, la medición

Zucchetti Spain es el partner tecnológico que ayuda a las empresas a adoptar las soluciones e integraciones adecuadas para centralizar los datos, integrar los sistemas, facilitar el trabajo colaborativo y mejorar la eficiencia de las horas efectivas trabajadas, el seguimiento y personalización de la formación y la evaluación del desempeño, es posible hacer un análisis inteligente del rendimiento de cada persona y adoptar medidas para mejorar la productividad. ¿Qué importancia tienen las herramientas tecnológicas para mejorar la fidelización del talento y el ambiente laboral?

Las empresas no se pueden quedar sólo en un enfoque de productividad, sino que deben tener una visión a largo plazo que les permita capitalizar la inversión realizada en cada persona trabajadora. En esta línea, una solución de software de gestión de personal debe ser también clave para evaluar la satisfacción laboral a través de los eNPS (Employee Net Promoter Score). ¿Cuáles son las herramientas que pueden ayudar a la automatización administrativa en RRHH? Lograr el mayor grado de automatización administrativa es una cuestión esencial para todo departamento de Recursos Humanos, para lo cual el software de gestión integral de RRHH es clave. Otra herramienta estratégica es el software de gestión de viajes corporativos, que permite controlar los gastos de viajes y desplazamientos, y gestionar toda la documentación de forma digital.

También es determinante utilizar un sistema de gestión de nómina que automatice el cálculo de la nómina, teniendo en cuenta reembolsos e incentivos, así como el envío y firma de los documentos.

¿Cómo ayuda el software ERP a la gestión de proyectos en las empresas?

Las empresas, particularmente en el sector servicios, están adoptando nuevas soluciones para optimizar la gestión de proyectos. Un ERP verticalizado como Solmicro ERP Proyectos permite enfocar la gestión empresarial con previsión e inteligencia, de manera que se puedan optimizar los costes y cumplir con los plazos de cada entrega.

Este tipo de solución permite controlar las desviaciones técnicas, económicas y operativas en las empresas, así como implantar metodologías AGILE orientadas a mejorar la eficiencia y reducir los riesgos. ¿Qué papel desempeña Zucchetti Spain como partner tecnológico para la implementación de soluciones ERP que ayuden a la gestión de proyectos en las empresas?

Zucchetti Spain ofrece a sus clientes soluciones ERP verticales orientadas a la gestión de proyectos en distintos sectores. Es el caso de las empresas del sector servicios, pero también instaladoras e ingenierías, que pueden así disponer de un sistema de gestión empresarial especializado, que cubre sus necesidades específicas con módulos para la gestión de presupuestos y estudios técnicos, gestión de instalaciones y mantenimiento, control de costes, gestión documental y gestión de la administración.

Desde este enfoque, la solución Solmicro ERP de Zucchetti Spain es la fórmula perfecta para la transformación digital, una herramienta personalizable, flexible e innovadora que impulsa el desarrollo y la rentabilidad de las organizaciones.

MAY.2024

57

GESTIÓN & LIDERAZGO

ENTREVISTA

“En DES2024 abordaremos cómo la convergencia de tecnologías exponenciales da lugar a una nueva era inteligente que impulsará la innovación hasta límites insospechados” DIRIGENTES entrevista a Sandra Infante, directora de DES - Digital Enterprise Show

58

MAY.2024

SANDRA INFANTE

DIRECTORA DE DES DIGITAL ENTERPRISE SHOW

A

pocas semanas de que arranque DES - Digital Enterprise Show, que se celebrará del 11 al 13 de junio en la ciudad de Málaga, DIRIGENTES ha charlado con su directora, Sandra Infante, para conocer de qué manera las tecnologías exponenciales pueden convertirse en una ventaja competitiva para las empresas y profundizar en las tendencias que van a marcar la evolución a lo largo de 2024.

La transformación digital se ha convertido en un pilar fundamental para el desarrollo y crecimiento de cualquier empresa. ¿Cuál es el grado de desarrollo de las empresas españolas en este ámbito?

Si tenemos en cuenta que los principales objetivos de la transformación digital de una compañía son mejorar la eficiencia operativa, la experiencia del cliente y la toma de decisiones basadas en datos, esta transformación se convierte en un vector clave de mejora de la competitividad de cualquier organización. Y precisamente la pandemia que hemos vivido, la crisis de los chips, de la energía, y las guerras han impulsado la aceleración de estos procesos.

Sin embargo, no todas las organizaciones, y por consiguiente, no todos los países

POR ISABEL GARRIDO

tienen el mismo ritmo evolutivo. En el caso de España, hay una brecha clara en la incorporación de las tecnologías exponenciales entre las grandes corporaciones y las pymes, las cuales conforman más del 98% de nuestro tejido empresarial. Por lo tanto, nuestro deber es fomentar que las pequeñas y medianas empresas vean la digitalización como una oportunidad única con la que mejorar la eficiencia de sus procesos y equipos a la vez que se contribuye a la descarbonización y al ahorro de costes.

No obstante, si comparamos nuestro estado de digitalización y conectividad con el resto de las economías comunitarias, España se encuentra en muy buena posición, tal y como indican los informes de la Comisión Europea.

En este sentido, se destaca el avance coyuntural en competencias digitales, infraestructuras digitales, digitalización de las compañías y digitalización de los servicios públicos. Así, nos encontramos a la cabeza internacional junto con países como Dinamarca, Suecia, Irlanda o Malta. ¿Qué características definen la nueva visión de la industria?

La rápida transformación de las organizaciones, acelerada por las últimas disrupciones vividas, como la pandemia, ha promovido la MAY.2024

59

GESTIÓN & LIDERAZGO

ENTREVISTA

adopción de una amplia gama de tecnologías. radas por la inteligencia artificial, junto con Ahora bien, la complejidad actualmente radiel talento humano, da lugar a una nueva era inteligente que impulsará la innovación hasta ca en su integración inteligente y su utilizalímites insospechados. ción óptima para potenciar la competitividad.

Es por este motivo que en DES – Digital Enter¿Cuáles son las tendencias y modelos de gesprise Show 2024 hemos apostado por el claim “Feel the exponential techonologies” con el tión de éxito más importantes en la actualique ponemos en valor el concepto de la intelidad y que van a marcar la evolución de 2024?

Según lo expuesto, la inteligencia exponencial como un factor transformador a fin de gencia artificial es la tecnoobtener una diferenciación logía que marcó los últimos DES – Digital Enterprise mediante la integración intemeses y que seguirá estaligente de las tecnologías. bleciendo las tendencias en Show tiene el propósito de En cuanto al detalle de el ámbito digital este 2024. ser la plataforma B2B líder las soluciones, la inteligenEn consecuencia, lo que veremos es cómo la solucia artificial (IA) es la que, en Europa para ayudar sin duda, está liderando esta ción mantendrá el impacto revolución, ejerciendo un en los distintos sectores a a las organizaciones a impacto directo en el resto de partir de nuevos modelos las herramientas digitales, en de negocio (como la IA as a ser más competitivas diversas industrias y, por suService o la IA On Demand), de la hiperpersonalización puesto, en nuestra sociedad. de la experiencia de clienNo obstante, no debemos de perder de vista la humanización de esta tecte, de la automatización de procesos o de la optimización de recursos. nología, la cual desempeña un papel crucial Igualmente, continuaremos explorando la en el proceso de evolución digital, al infundir inteligencia artificial generativa, con la creaempatía y consideraciones éticas para ponerla al servicio de la comunidad. ción de contenido de manera autónoma, de En DES2024, abordaremos cómo la conanálisis predictivos, o directamente a partir de la interacción con los usuarios por vía de vergencia de tecnologías exponenciales, lide60

MAY.2024

asistentes virtuales. Así, como queda patente, se trata del inicio de una nueva era.

ropa para ayudar a las organizaciones de cualquier industria a ser más competitivas a través del uso de tecnologías exponenciales sin olvidar cumplir con los objetivos ESG. ¿Están los negocios preparados para integrar Así, edición tras edición, se ha convertido todos los avances tecnológicos que se están en el gran encuentro en el que descubrir las desarrollando? últimas innovaciones digitales Precisamente, este es el reto al que en su zona de expo showroom nos referimos con nuestro claim por otra parte, inspirarse, y que queremos tratar en la octaNuestro deber es fomentar y,debatir sobre los retos de cada va edición de DES. Las compañías sector y presentar los casos de han estado adquiriendo diferenque las pequeñas y éxito más interesantes en Dites tecnologías en sus procesos de transformación, pero es necesario medianas empresas vean gital Business World Congress, integrarlas de manera eficiente y el mayor foro comunitario sola digitalización como una bre tecnologías exponenciales. útil en sus procedimientos para poTodo ello, sin olvidarnos de la der maximizar su competitividad. oportunidad única con la relevancia del networking y del No hay un modelo exacto, sino que presencial a fin de cada modelo será creado por cada que mejorar la eficiencia encuentro trabajar en proyectos transfororganización de acuerdo con sus necesidades. Además, tendrá que de sus procesos y equipos madores. Por ello, a lo largo de ser flexible según sigan surgiendo todo el evento también creamos nuevas aplicaciones tecnológicas o espacios con vistas a que los nuevas necesidades de los clientes profesionales conecten con los que resolver. stakeholders adecuados para la generación de oportunidades de negocio: relaciones ¿Por qué considera tan importante que exiscliente-proveedor, proyectos público-privata una cita como DES - Digital Enterprise dos, etc.

Show en la que las organizaciones públicas En definitiva, son tres intensos días en los y privadas puedan llevar la transformación que adquirir el conocimiento y las herradigital a otro nivel? mientas necesarias para que cada compañía pueda acelerar su proceso de transformación DES – Digital Enterprise Show tiene el prode la manera más eficiente. pósito de ser la plataforma B2B líder en Eu-

MAY.2024

61

GESTIÓN & LIDERAZGO

ENTREVISTA

“Digital Business World Congress 2024 pondrá en valor la necesidad de las pymes para dar el paso hacia su verdadera digitalización” DIRIGENTES entrevista a Alezeya Sánchez, directora de Digital Business World Congress POR ISABEL GARRIDO

L

a octava edición de Digital Business World Congress acogerá a más de 17.000 directivos de todo el mundo que acudirán a la ciudad de Málaga para descubrir las tecnologías exponenciales con las que las empresas pueden impulsar su competitividad y eficiencia. En una entrevista con Alezeya Sánchez, la directora del congreso explica que los visitantes encontrarán en cada espacio un lugar “idóneo para la puesta en común de experiencias y de información con las que estimular la creación de nuevos proyectos transformadores”.

Digital Business World Congress se celebrará del 11 al 13 de junio en Málaga, un encuentro donde convergerán el talento, la tecnología y el negocio. ¿Cuáles son las principales novedades de la cita?

Digital Business World Congress llega con su octava edición repleto de novedades. La primera es que este 2024 hemos conseguido internacionalizar más el congreso y atraer a las primeras espadas globales que están marcando la senda de la digitalización. Al respecto, al encuentro acudirán directivos de organizaciones que están detrás del impulso y regulación de la inteligencia artificial (IA), tecnología que será clave en el congreso por la capacidad de transformación y de oportunidades de negocio que surgen de ella.

Así, Digital Business World Congress dispondrá de foros específicos que ahondarán íntegramente en la IA y en las oportunidades que brinda en las diferentes industrias con casos concretos de aplicación. La democratización de las tecnologías exponenciales permite explorar nuevos escenarios estratégicos y de negocio, a la vez que enfrenta a las empresas a un nuevo ámbito regulatorio y competitivo, temas que serán también objeto de análisis en esta edición del congreso. Además, dispondremos de sesiones dedicadas a estudiar la evolución que se prevé para estas tecnologías desde hoy hasta 2030, y a dar a conocer las perspectivas de integración a negocio a nivel global teniendo en cuenta el contexto económico y geopolítico 62

MAY.2024

actual, los retos éticos a los que nos enfrentamos como compañías y sociedad y las tendencias mundiales a medio plazo.

Por otra parte, en esta edición del encuentro, la sostenibilidad, entendida en sentido amplio como parte del ESG, será cuestión de debate. A tal efecto, contaremos con grandes expertos en la materia a fin de abordar los retos a los que nos enfrentamos tanto desde el punto de vista de los Objetivos de Desarrollo Sostenible como en la adopción de criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las distintas industrias.

La “New Space Economy” o el uso de las tecnologías exponenciales en el contexto del espacio exterior igualmente tendrá cabida en los contenidos del congreso, con la participación de Sara García Alonso, la primera mujer española astronauta, así como las estrategias de defensa relacionadas con el retador ecosistema tecnológico actual.

Respecto a las verticales, además de los foros de banca y seguros, turismo, manufacturing e industria 5.0, retail e e-commerce, smart cities y e-mobility y health, se incorpora una vertical nueva respecto a anteriores ediciones: entertainment. En ella se descubrirá cómo están impactando las tecnologías en la esfera de la música, el mundo audiovisual, los esports, el gaming o las plataformas de contenidos.

Paralelamente, Digital Business World Congress 2024 pondrá en valor la necesidad de las pymes para dar el paso hacia su verdadera digitalización. En este sentido, analizaremos las oportunidades y retos a los que se enfrentan las pequeñas y medianas empresas frente a la democratización global de las tecnologías exponenciales y ofreceremos herramientas y casos de uso orientados a dar respuestas a las compañías y a guiarlas en las siguientes fases hacia la competitividad en el entorno BANI actual (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible).

Asimismo, no me quiero olvidar de que en nuestros escenarios trataremos la innovación dentro de las administraciones públicas y en su evolución tecnológica destacando temas como la ciberseguridad, la IA generativa, la

ALEZEYA SÁNCHEZ

DIRECTORA DE DIGITAL BUSINESS WORLD CONGRESS

la mano de los más de 450 gestión de datos o el e-mobiexpertos internacionales, llity, entre otros. Y en cuanLa democratización de las como bien comentáis, los to a tecnologías específicas, líderes tendrán la oportupondremos en valor, aparte tecnologías exponenciales permite nidad de la inteligencia artificial, de conocer las tenlas estrategias multicloud, la dencias clave, conceptos y explorar nuevos escenarios aplicación del IoT, las herramodelos que están marcanmientas blockchain, la ciberdo la transformación digital estratégicos y de negocio del ecosistema empresarial seguridad y la aplicación diglobal. En este sentido, me recta de la exponencialidad gustaría matizar que todo tecnológica en el marketing ello lo haremos sin perder de vista la humanización de con especial hincapié en la estrategia de data. la tecnología, de modo que la convivencia entre la parte digital y humana es trascendental para lograr una evoluEn esta nueva edición participarán más de 450 líderes y expertos internacionales que darán las claves para imción óptima y con sentido.

Por lo que respecta a los visitantes, congregamos a plantar nuevos modelos de negocio y mejorar los proceperfiles de muy alto valor que se relacionan con la direcsos. ¿Qué cifras esperan alcanzar en esta ocasión?

En esta edición esperamos a más de 17.000 directivos ción de la empresa, hecho que nos diferencia del resto de todo el mundo que acudirán a DES para descubrir las de eventos del sector. A tal efecto, a la cumbre acudirán tecnologías exponenciales que les permitirán ganar comCEOs y los encargados de otras áreas de negocio u operapetitividad y eficiencia en sus empresas. Asimismo, de ción como CIOs, CMOs, CDOs, Directores de Compras o MAY.2024

63

GESTIÓN & LIDERAZGO

ENTREVISTA

de Recursos Humanos. Para ellos tenemos unas agendas específicas en el marco del congreso a fin de que encuentren el conocimiento que más les interese y se adecue a sus necesidades.

El evento incluirá una zona expositiva con más de 400 empresas tecnológicas del mundo. ¿Cómo fomentarán el intercambio internacional de conocimiento?

DES es un evento que se concibió, y este es uno de los principales objetivos, como un gran punto de encuentro y de intercambio de conocimiento en el ámbito digital.

En consecuencia, cada espacio, expositivo y congresual, es idóneo para la puesta en común de experiencias y de información con las que estimular la creación de nuevos proyectos transformadores.

Sin embargo, cabe comentar que donde por excelencia se comparte más contenido de valor es en los escenarios de Digital Business World Congress. El foro se ha convertido en el mayor espacio de encuentro en el que se

emprendedores con menos de 30 años, nombrados por el expresidente Barak Obama.

Igualmente, contaremos con Idoia Salazar, presidenta de OdiseIA, el observatorio de impacto social y ético de la inteligencia artificial al frente del Sandbox regulatorio de la IA en España; con Jassim Haji, presidente de IGOAI, el grupo internacional de IA conocido por ser una de las comunidades globales más importantes del mundo en este aspecto; con el equipo de Dragos Tudorache, que son los principales expertos del Parlamento Europeo al frente de la ley de IA de la Unión Europea de reciente aprobación (AI act); con las Top Voices de Naciones Unidas a la cabeza del impacto de las tecnologías exponenciales a nivel mundial; o con una delegación de mujeres CEO líderes en tecnología provenientes de Middle East, en colaboración con la European Woman Association conducida por Yulia Stark.

Todo ello, de la mano de directivos globales de conocidas firmas de la talla de eBay, Just Eat, L’Oreal, Nestlé,

Málaga se ha transformado en una de las ciudades del sur de Europa que más está capitalizando la inversión en innovación tecnológica

reflexiona sobre el impacto y el futuro de las tecnologías exponenciales, con el liderazgo actual de la inteligencia artificial, aplicado a los sectores económicos de la Banca, Industria Manufacturera, Salud, Movilidad, Retail, Turismo, Energía y Entretenimiento. Por lo tanto, es en el marco del congreso donde se analizan las tendencias que están transformando empresas, procesos y equipos, y se avanza lo que está por venir a escala tecnológica. ¿Cuáles son las compañías que pasarán por Digital Business World Congress?

La octava edición de Digital Business World Congress ha incrementado la calidad y valor de su agenda de contenidos, ya que lo que buscamos es dar a conocer lo último de lo último en tecnologías disruptivas con una aplicación práctica para las corporaciones, pymes y startups, pero manteniendo el enfoque visionario que nos caracteriza.

Para lograrlo, tendremos a gurús mundiales de la talla de Neil Patel, que es uno de los grandes nombres del Marketing Digital reconocido por estar entre el top 100 de los 64

MAY.2024

Sony Music, Coca-Cola, Allianz, Toyota, Mango, Tous, Pepsico o Almirall, que compartirán su visión y casos de éxito. ¿Cuáles son los atractivos más importantes de la ciudad de Málaga para celebrar un congreso de estas características?

Tal y como es sabido, Málaga se ha transformado en los últimos años en una de las ciudades del sur de Europa que más está capitalizando la inversión en innovación tecnológica convirtiéndose en un potente ‘hub’ de disrupción.

Muestra de ello es que reputadas firmas como Google, Salesforce, Oracle o Vodafone han apostado por establecerse en la ciudad, a la vez que el talento emprendedor y la investigación también optan por desarrollar el conocimiento en el contexto del ‘Málaga Tech Park’.

Así, el ecosistema digital que se está erigiendo alrededor de la capital de la Costa del Sol, y las posibilidades que ofrece en cuanto a turismo, gastronomía, y cultura son verdaderos atractivos y motivos por los que desde DES seguimos apostando por Málaga.

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

POR IVÁN NAVAS / COFUNDADOR Y CEO DE DOOFINDER

Retos de la expansión internacional para las empresas tecnológicas españolas

L

a expansión internacional representa un paso decisivo para muchas tecnológicas españolas que buscan consolidarse en un mercado global cada vez más competitivo y alcanzar un crecimiento sostenido en el tiempo. Sin embargo, este proceso conlleva una serie de desafíos que requieren una atención y consideración estratégicas.

En primer lugar, es crucial discernir si la expansión internacional es simplemente una ambición o una oportunidad real y factible.

La capacidad de ofrecer productos o servicios capaces de satisfacer las necesidades globales sin aumentar significativamente los costos es un factor determinante para evaluar la viabilidad de este salto. En el caso de los SaaS (Software as a Service), esta viabilidad es clara, ya que cualquier software permite la posibilidad de ser vendido en todo el mundo sin un incremento significativo de los costes asociados.

Las diferencias culturales y regulatorias representan uno de los mayores obstáculos 66

MAY.2024

para las empresas españolas que desean ampliar su presencia en mercados extranjeros.

Cada país tiene su propio conjunto de normas sociales, valores y prácticas comerciales, lo que puede dificultar la comunicación efectiva y la comprensión mutua.

Para abordar estos desafíos, quizás lo más prudente sea considerar iniciar este camino hacia la globalización en el mercado europeo, donde las diferencias son menores en comparación con otros territorios. Pese a que las barreras regulatorias suelen ser mínimas, conocer y comprender los requisitos locales de registro, licencias e impuestos es esencial para cumplir con la normativa. Asimismo, adaptarse estratégicamente a las diferencias culturales mediante un enfoque inclusivo y respetuoso es fundamental para el éxito a largo plazo.

El enfrentarse a una competencia más amplia y diversa es parte del desafío. Aunque independientemente de la ubicación geográfica, los productos y servicios de carácter

tecnológico aportan una solución específica a una necesidad compartida por usuarios de todo el mundo, es imperativo adaptar las estrategias de marketing a las particularidades de cada mercado, atendiendo a las diferencias de hábitos y comportamiento de los consumidores.

En el caso de Doofinder, el marketing de contenidos localizado, que implica la creación de contenido específico para cada mercado, respetando sus diferencias culturales y lingüísticas, fue clave para conectar con nuestro público objetivo en cada país.

Entender las dinámicas locales y utilizar este enfoque no solo nos permitió obtener insights valiosos sobre cada mercado, sino también construir relaciones sólidas y una base de confianza tanto con clientes como con partners. Y este factor es

La capacidad de ofrecer productos o servicios capaces de satisfacer las necesidades globales sin aumentar significativamente los costos es un factor determinante para evaluar la viabilidad de este salto

fundamental para superar desafíos y acelerar el crecimiento en nuevos territorios.

En conclusión, la expansión internacional ofrece grandes oportunidades para las tecnológicas españolas que buscan crecimiento y diversificación, pero también presenta desafíos complejos. La experiencia de Doofinder demuestra que un enfoque pragmático, flexible y centrado en el cliente puede allanar el camino hacia el éxito global.

Las claves para conseguirlo son actuar con decisión, medir constantemente los resultados y adaptarse continuamente para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. Todo ello sin perder de vista que el bien común de la empresa debe ser el objetivo fundamental que guíe esta y cualquier otra estrategia de negocio.

MAY.2024

67

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

¿Es posible ganar agilidad en la gestión de gastos empresariales sin perder seguridad?

L

os avances tecnológicos que se están dando en los últimos años se han puesto al servicio de las empresas para agilizar sus gestiones del día a día. Gracias a los nuevos programas y herramientas que se están implementando en las organizaciones, así como al desarrollo de la inteligencia artificial y su aplicación en los procesos corporativos, podemos tener un mayor control sobre ciertos aspectos de nuestro día a día, como pueden ser los gastos que se realizan en los viajes corporativos.

Sin embargo, estas herramientas a veces pueden suponer una carga de trabajo extra.

Este es el caso de aquellas aplicaciones que no resultan intuitivas o las plataformas que, en lugar de agilizar los trámites, hacen que perdamos tiempo mientras tratamos de entender cómo funcionan. Esto es lo que deberíamos tratar de evitar en todos los casos.

La tecnología y sus herramientas han de suponer siempre una ventaja para nuestra empresa, ya sea en calidad o en tiempo y nunca lo contrario. Si detectamos que no están funcionando como deberían o aportando resultados positivos a nuestra empresa, debemos analizar por qué ocurre y ponerle solución.

Un campo en constante evolución y en el que el uso de la tecnología supone una clara diferencia, son los viajes de negocio y, en concreto, las tecnologías que nos permiten centralizar la gestión de nuestros viajes de 68

MAY.2024

POR LUCA CARLUCCI / CEO Y COFUNDADOR DE BIZAWAY

negocios en una sola plataforma. Esto hace que las empresas puedan centralizar toda la información con respecto a sus viajes y gestionar con agilidad y seguridad los gastos derivados de estos, implementando soluciones innovadoras esenciales para asegurar la competitividad de las organizaciones.

Por este motivo, las agencias de viajes de negocios buscan transformarse hasta tal punto que, en la actualidad, su actividad llega también al ámbito económico para agilizarlo. En nuestro caso, como scale up especializada en viajes de negocios, en BizAway nos preocupamos por ofrecer soluciones integrales que permitan a nuestros usuarios viajar sin tener que preocuparse por los detalles de gestión. Para lograrlo utilizamos soluciones innovadoras y ponemos la tecnología al servicio de los requisitos de las personas que nos eligen sabiendo que la seguridad es, ante todo, uno de los principales valores económicos de hoy en día.

Con este propósito de poner la tecnología al servicio de nuestros clientes, hemos desarrollado una nueva solución: BizzyPay. Esta herramienta se basa en ofrecer un sistema de pago integral que, a partir de ahora, no solo permite gestionar y visualizar los gastos en tiempo real, sino que va un paso más allá.

Su obtención permite ahora contar con unas tarjetas de pago, tanto físicas como virtuales, que se obtienen de forma automática y agilizan el proceso de pago y el procesamiento de cualquier gasto.

Gracias a esto, se reduce en gran medida el tiempo que dedicamos a gestionar manualmente los gastos, además de que permite tener un mayor control sobre las transacciones financieras, tanto en viajes como en otros asuntos. Y lo mejor, todo esto se engloba bajo una misma plataforma, haciendo que sea todavía más fácil encontrar y dirigir toda la información.

A la vez, desde la propia interfaz de BizAway, podemos convertir los recibos en imágenes. De esta forma, los procesos corporativos se simplifican y automatizan, dejando atrás antiguos documentos físicos y excels con los que muchas empresas acostumbran a trabajar.

Gracias a la solución BizzyPay, junto a la interfaz altamente intuitiva, podemos mantener un control exhaustivo de los gastos.

Además, el nuevo servicio se integra sin problemas con los sistemas contables existen-

tes, simplificando el mapeo automático y la pre-contabilidad para cada transacción. Esto reduce considerablemente el tiempo dedicado a la gestión manual de gastos, así como también disminuye la posibilidad de error y permite a las empresas focalizarse en actividades más estratégicas, como definir nuevas líneas de negocio o nuevos pasos a seguir para lograr sus objetivos corporativos.

Así pues, si nos preguntáramos si es posible ganar agilidad en la gestión de gastos empresariales sin perder seguridad, la respuesta sería un claro sí, siempre y cuando se escojan las herramientas propicias para ello. Y es que la tecnología siempre llega para abrirnos nuevas puertas y ofrecernos herramientas que hagan nuestro día a día más fácil. Por eso, lo más importante es saber dirigir esos avances hacia una pasarela segura que nos lleve a ganar agilidad en nuestras gestiones, incrementando la eficiencia y efectividad en nuestro trabajo.

La tecnología siempre llega para abrirnos nuevas puertas y ofrecernos herramientas que hagan nuestro día a día más fácil

MAY.2024

69

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

POR DIEGO FERNÁNDEZ / CEO DE GELLIFY IBERIA

Redefiniendo el futuro empresarial: la transformación digital como palanca de cambio

E

n un mundo marcado por la constante evolución, la capacidad de adaptación a los continuos cambios y la necesidad de innovar, la transformación digital emerge no solo como una opción, sino como un imperativo para las grandes corporaciones que buscan sobrevivir y prosperar en el panorama empresarial actual.

Y es que vivimos en una era donde la incertidumbre y la complejidad están redefiniendo el escenario macroeconómico a nivel global. Una situación que exige, más que nunca, a las empresas abrazar la transformación 70

MAY.2024

digital para hacer frente a los desafíos de un mundo enormemente digitalizado.

Si bien muchas compañías ya están destinando recursos, inversión y esfuerzos en transformación digital, especialmente en mejoras operativas, la realidad es que muchas de estas organizaciones aún no han adoptado un enfoque estratégico y sistemático que les permita expandir y renovar sus modelos de ingresos.

Cuando hablamos de transformación digital, hablamos de transformar negocios. En este sentido, lo importante no es quedarnos en lo “digital” sino que debemos centrarnos en el término “transformación”. Un proceso de cambio que, en la mayoría de las ocasiones, es lento, complicado y lleno de obstáculos, tanto externos como internos.

Desde mi punto de vista, las empresas se enfrentan a cuatro grandes desafíos en su camino hacia la transformación digital.

En primer lugar, la digitalización de prácticas antiguas. En la actualidad, estamos viendo como muchas compañías utilizan la digitalización para replicar prácticas existentes, sin considerar la evolución del ecosistema, las nuevas necesidades del propio negocio, los nuevos canales, etc.

En segundo lugar, la puesta en marcha de soluciones que ponen el foco en la tecnología en detrimento del ser humano. En muchas ocasiones, las grandes corporaciones desarrollan herramientas y servicios digitales que, si bien son excelentes a nivel técnico, no resuelven las necesidades reales de los clientes. En estos casos vemos que claramente se ha tenido un enfoque hacia lo tecnológico, pero no hacia un diseño human-centric.

Otro de los grandes retos a los que se enfrentan las compañías es la desconexión entre objetivos digitales e impacto empresarial.

A mi parecer, la mayoría de las empresas fijan objetivos digitales que no se alinean con los objetivos estratégicos de las diferentes unidades de negocio. En este sentido, observamos que, a la hora de planificar, no se tiene en cuenta los retos reales de los negocios y se seleccionan soluciones digitales sin tener en cuenta el verdadero foco: ayudar a los negocios a ser más rentables a través de la tecnología.

Por último, el desarrollo de soluciones digitales divididas en silos funcionales. La digitalización, en muchos casos, se concibe en silos, dificultando la colaboración y coordinación entre las diversas áreas de la compañía. Esto responde nuevamente a los silos que se van construyendo en las empresas en todos los niveles, operativos, de personas, de conocimiento, etc. En este caso ya es un tema cultural y el diseño de la transformación di-

tes para optimizar nuestros gital muchas veces ignora estos negocios actuales, pero, otros aspectos.

Adaptar y verticalizar la sobre todo, crear nuevos En mi opinión, la clave de la modelos de negocio que transformación de negocios no tecnología a nuestras empresas, nos permitan nuevas caparadica en la tecnología per se, llegar a un modelo sino en el proceso de “transforprocesos y cultura empresarial cidades, de delivery que antes no pomación”. De esta forma, debedíamos o acceder a una opmos enfocar la transformación es fundamental para generar timización que nos permita digital como una palanca esenun motor de transformación, desplegar algo que antes no cial para la innovación, más allá podíamos, es esencial para de un simple cambio de proceinnovación y mejora continua acceder a mercados de masos manuales a digitales a partir nera más ágil y con un made las tecnologías actuales. yor impacto y escalabilidad.

No estoy diciendo que la tecEn conclusión, adaptar y nología sea, hoy más que nunverticalizar la tecnología a nuestras ca, muy necesaria, pero hay que empresas, procesos y cultura emdarle la dimensión que tiene. presarial es fundamental para Son herramientas y sistemas generar un motor de transforal servicio de un proceso mación, innovación y mejora empresarial holístico continua. La transformación y nunca hemos de digital va mucho más allá adaptar los procesos de la adopción de nuevas y las personas a las tecnologías; es una redeherramientas, algo finición completa de que sucede con cómo las empresas opegran frecuencia. ran y crean valor en un A mi parecer, mundo cada vez más explorar las tecdigital. nologías emergen-

MAY.2024

71

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

POR HERMINIO FERNÁNDEZ / CEO DE EUROCONPAY

Un camino para impulsar la competitividad de su negocio

E

n un entorno altamente interconectado, los sistemas de pago digitales representan, para los bienes y servicios que ofrece un negocio, un enlace idóneo, conveniente y asequible con bancos, colaboradores, proveedores y nuevos mercados.

Estos sistemas toman una especial relevancia sobre todo en el contexto actual, caracterizado por un consumidor acostumbrado a la realización de pagos sin fisuras, en transacciones diarias, y con expectativas cada vez mayores para formas integradas y seguras de pagar por cualquier producto o servicio.

La fascinante evolución de los pagos, desde el trueque hasta las criptomonedas: la digitalización de pagos Introducción

La historia de los pagos es tan antigua como la propia humanidad. Desde el trueque en las sociedades primitivas hasta las criptomonedas de la era digital, la forma en que intercambiamos bienes y servicios ha experimentado una transformación fascinante. En este artículo, exploraremos este viaje a través del tiempo, destacando los 72

MAY.2024

hitos más importantes y las tendencias que configuran el futuro de los pagos.

1- Los primeros pasos, el trueque de materias primas y sistemas de intercambio En las sociedades prehistóricas, el trueque era el método de pago dominante. Se intercambiaban bienes y servicios directamente, sin necesidad de un intermediario como el dinero, más que nada, porque este último todavía no había hecho su incursión en la historia. Este sistema, aunque simple, tenía limitaciones, sobre todo era necesario la coincidencia de necesidades y su dificultad para valorar los objetos, lo que hacía que a veces la diferencia de valor fuera dispar totalmente.

2- El nacimiento del dinero, primeras monedas y billetes La aparición del dinero como unidad de cuenta y medio de cambio simplificó enormemente el comercio. Las primeras monedas, como las conchas o los lingotes de metal, dieron paso a monedas que en un principio se acuñaban en oro y plata a mano mediante un yunque y, posteriormente, dieron paso a los billetes de papel, que facilitaban su utilización debido a su peso ligero. El dinero facilitó la comparación de valores y la acumulación de

riqueza y los sistemas monetarios basados en monedas y billetes permitieron el desarrollo de sistemas financieros más complejos.

3- La era del crédito, cheques y tarjetas Esos nuevos sistemas financieros dieron lugar a las entidades bancarias y de crédito, cuyo desarrollo del sistema monetario introdujo nuevas formas de pago basadas en el crédito. Los cheques permitieron realizar pagos sin necesidad de manipular grandes cantidades de efectivo, mientras que las tarjetas de crédito y débito ampliaron aún más la comodidad y flexibilidad de las transacciones, y fueron las pioneras en dar servicio a través de los ecommerces en sus orígenes.

4- La revolución digital mediante pagos electrónicos y móviles La llegada de internet y las tecnologías móviles ha revolucionado el panorama de los pagos. Los pagos electrónicos, como las transferencias bancarias online y los pagos con nuevas empresas disruptivas, ofrecen rapidez y seguridad en las transacciones. Los pagos móviles, a través de smartphones y aplicaciones, han llevado la comodidad a un nuevo nivel, permitiendo realizar pagos con un simple gesto.

El comercio electrónico ha permitido comprar y vender productos a nivel global, mientras que los pagos electrónicos han hecho que las transacciones sean instantáneas y seguras.

5- El futuro inmediato mediante criptomonedas y blockchain Las criptomonedas, como Bitcoin o Ethereum, representan la última frontera en la evolución de los pagos y desde hace casi una década han hecho su incursión en la economía global.

Se basan en la tecnología blockchain, que ofrece un sistema de registro de transacciones seguro, transparente y descentralizado, cuya trazabilidad hace de este método de pago uno de los más seguros en la actualidad.

Aunque muchos piensan que las criptomonedas aún se encuentran en una fase de desarrollo temprano, su potencial para revolucionar el sistema financiero global es enorme y hoy en día existen servicios de pago con criptomonedas como EurocoinPay que han conseguido el reconocimiento a su disrupción por parte de la Unión Europea e incluso el Banco de España.

Los pagos con criptomonedas: una mirada más profunda

Las criptomonedas son monedas digitales que utilizan la criptografía para asegurar las transacciones y controlar la creación de nuevas unidades. Se caracterizan por ser descentralizadas, y ofrecer un alto nivel de privacidad, seguridad y rapidez.

Las ventajas de utilizar las criptomonedas en sistemas de pagos incluyen: Transacciones rápidas y económicas: las comisiones por transacción son generalmente bajas o inexistentes.

La digitalización de pagos representa una estrategia imprescindible para la competitividad de un negocio Seguridad: la tecnología blockchain ofrece un alto nivel de seguridad contra fraudes y robos debido a su trazabilidad.

Privacidad: las transacciones no aparecen en la red asociadas a nombres o información personal lo que hace de este sistema el más seguro frente a robo de datos por hackers, etc.

Accesibilidad: cualquier persona con acceso a internet y un mínimo de conocimientos puede utilizar las criptomonedas.

Sin embargo, también existen algunos desafíos: Volatilidad: el valor de las criptomonedas puede fluctuar significativamente, sin embargo, las plataformas de pago con criptomonedas ya resuelven esta volatilidad pudiendo hacer sus cobros directamente en dinero fiat, euros, dólares etc.

Regulación: el marco legal para las criptomonedas aún está en desarrollo en muchos países, en España vamos por delante, de hecho, la nueva regulación Mica ya está adaptándose a muchas empresas cripto y entrará en vigor definitivamente a finales de este año 2024.

Aceptación: la aceptación de las criptomonedas como forma de pago aún es temprana, sin embargo, cada vez son más las empresas que requieren de estos servicios debido a las ventajas transfronterizas y la prevención de fraude que aportan.

Conclusión final

La evolución de los pagos ha sido un viaje fascinante que ha transformado la forma en que interactuamos con la economía.

Las criptomonedas representan un nuevo capítulo en esta historia, con el potencial de revolucionar el sistema financiero global.

A medida que la tecnología continúa evolucionando, será emocionante ver cómo se adaptan y se integran las diferentes formas de pago en el futuro, ya que probablemente la IA entrará a formar parte también de este ecosistema.

MAY.2024

73

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

El ADN de los nuevos líderes empresariales: innovación, emprendimiento y empatía

L

a vertiginosa velocidad a la que avanza la tecnología en el mundo actual, sumada a las nuevas exigencias y necesidades de los mercados, están obligando a las organizaciones a apostar por líderes más innovadores, emprendedores y empáticos, con habilidades de liderazgo que les permitan afrontar exitosamente la disrupción tecnológica y liderar a sus empresas hacia un futuro incierto pero emocionante.

Entre esas habilidades, se demanda que el nuevo líder sea arriesgado y aprenda de la adversidad, así como que sea capaz de inspirar a su entorno y transformarlo con una gestión que acepte la contribución colectiva y dé seguridad a sus colaboradores. Pero también se le pide que tenga la capacidad de integrar diferentes generaciones y culturas, para lo que necesita humildad y saber escuchar e integrar esos diferentes pensamientos multigeneracionales y multiculturales que puedan existir en su equipo de trabajo.

74

MAY.2024

POR ÓSCAR GARCÍA-VELASCO / SOCIO DIRECTOR DE AMROP ESPAÑA

Y, por supuesto, dentro del ADN de los nuevos líderes es indispensable un gen de la innovación, un gen dinámico y transformacional, que no sólo sirva para construir estrategias de negocio, sino también para ejercer su liderazgo. Porque la innovación es el motor del crecimiento y la competitividad en el mundo empresarial actual y los líderes innovadores son claves dentro de las organizaciones para enfrentar los retos del futuro.

Ellos son capaces de adaptarse a la constante evolución y pueden anticipar y responder de manera efectiva a las tendencias emergentes, las nuevas tecnologías y las demandas cambiantes del mercado. Además, estos líderes fomentan la creatividad y la experimentación en la organización, animando a los equipos a pensar de manera innovadora y a probar nuevas ideas, lo que puede conducir a la generación de soluciones únicas y a la mejora continua.

Los líderes innovadores también son buenos en la toma de decisiones estratégicas basadas en datos y aná-

lisis. Utilizan información sólida para respaldar sus decisiones y direccionar la empresa hacia oportunidades de crecimiento. Y otra de sus grandes fortalezas es la generación de valor a largo plazo, porque ellos no sólo se enfocan en el éxito a corto plazo, sino que desarrollan estrategias y soluciones que generan valor para el futuro.

CÓMO RECONOCER, ‘ENAMORAR’ Y RETENER A UN LÍDER INNOVADOR

incentivos financieros o reconocimientos públicos puede aumentar su compromiso.

2. Desarrollo profesional Ofrecer oportunidades de desarrollo y capacitación es fundamental. Los líderes innovadores buscan constantemente mejorar sus habilidades y conocimientos, por lo que brindarles estas oportunidades los motiva y retiene.

3. Cultura de innovación

Pero, cómo reconocerlos y enamorarlos para Fomentar una cultura empresarial que abraque entren o permanezcan en una organizace la innovación es clave. Esto implica proción. mover la experimentación, la creatividad y la Éstas son algunas de las cualidades que aceptación de fracasos como oportunidades poseen los líderes innovadores: mentalidad de aprendizaje. abierta y curiosa; están ávidos por aprender constantemente y siempre buscan nuevas 4. Asignación de recursos perspectivas y enfoques. Están dispuestos a Se deben proporcionar los recursos necesaasumir riesgos, pero lo hacen de marios para que los líderes innovadores puedan llevar a cabo sus proyectos. nera calculada. Comprenden que la Esto puede incluir financiamiento, innovación a menudo implica cierto tiempo dedicado y acceso a tecnología grado de incertidumbre, pero están Debemos tener claro avanzada. dispuestos a enfrentar desafíos. La habilidad de comunicar sus ideas de que la disrupción manera clara y persuasiva es esen5. Participación en decisiones estratégicas cial. Son empáticos, comprenden las tecnológica es un necesidades y preocupaciones de los Involucrar a los líderes innovadores en demás y fomentan la colaboración y la toma de decisiones estratégicas les desafío del que la diversidad de pensamiento en sus hace sentir que su opinión es valorada ninguna organización y que tienen un impacto real en la diequipos. Además, tienen una visión estratégica que les permite establerección de la empresa. puede escapar cer objetivos a largo plazo y trabajar hacia ellos de manera sistemática.

6. Evaluación de clima laboral ¿Es posible, aún más, es creíble Se deben realizar encuestas periódicas que un líder pueda tener todas estas de clima laboral para comprender las cualidades? Ciertamente no, y va a depender necesidades y preocupaciones de los líderes en gran medida de los aspectos más íntimos innovadores. Actuar sobre los resultados puede su personalidad, aquellos expuestos y de mejorar la retención. aquellos ocultos (los denominados “descarriDebemos tener claro que la disrupción tecnológica es un desafío del que ninguna ladores”), que en una justa armonía puedan organización puede escapar, y que se viene dar un balance a estas cualidades. manifestando en tecnologías emergentes que Para cualquier organización, e incluso están transformando nuestra manera de haindividualmente para cualquier líder o aspicer negocios. La tecnología trae un mundo rante a serlo, es importante entender cómo de posibilidades, y los CEO de las compañías encajan todas estas cualidades con la “persodeberán interesarse por esos avances tecnona” y el impacto que tienen sobre la cultura de una organización. lógicos y aprender de modelos de negocio Pasada esta instancia, y habiendo atraído digitales y flexibles, que den forma a nuevas a ese líder innovador, que jugará un papel maneras de relacionarse con los clientes. fundamental en el éxito a largo plazo, toda Pero también necesitan contar con un equipo organización debe sentar las bases y trabade líderes ejecutivos que comprenda la tecnología y sea capaz de liderar la transformación jar en cómo retenerle. Podemos ofrecer seis digital de la organización y la adaptación a lo estrategias básicas para la retención de ese que la IA trae consigo. talento: Es fundamental que los consejos de administración y los accionistas entiendan el per1. Reconocimiento y recompensa fil de este tipo de líderes que tienen que imValorar y recompensar las contribuciones innovadoras es fundamental. Reconocer el pregnar toda la organización si es ese el trabajo de los líderes innovadores a través de objetivo deseado.

MAY.2024

75

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

POR SUSANA FÁBREGAS / DIRECTORA DE SOCIOS Y SOSTENIBILIDAD DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Gestión 5.0: liderando hacia el futuro

E

n un mundo de rápidos cambios, donde la tecnología avanza a pasos agigantados y los desafíos globales se vuelven cada vez más complejos, la necesidad de un liderazgo innovador y adaptable nunca ha sido tan crítica. La Gestión 5.0, como hemos bautizado a la Gestión del futuro en el Club Excelencia en Gestión, tiene en cuenta distintos elementos críticos que las organizaciones necesitan desarrollar para generar confianza en sus grupos de interés. Y uno de ellos es, sin duda, el liderazgo.

Pero ¿cuáles son las dimensiones que definirán el liderazgo en la Gestión 5.0? ¿Qué tipo de líderes necesitaremos? ¿Qué rol tendrán que jugar en las empresas? ¿Qué características deberá tener una organización para que se considere una organización líder?

En casi todos los artículos, eventos y/o foros se habla de personas, de talento, de líderes, porque las personas siguen siendo la clave del éxito en cualquier tipología de organización. Siempre hay otros elementos: la tecnología, los procesos, etc. Pero sin personas, difícilmente vamos a definir y desplegar una estrategia en nuestro mercado. La transición hacia la Gestión 5.0 representa una evolución significativa en la forma en que las organizaciones abordan el liderazgo. En este nuevo paradigma, liderar ya no se trata solo de establecer un propósito o dirigir equipos hacia objetivos comunes. Se trata de cultivar un entorno donde la innovación y la adaptabilidad son la norma, no la excepción.

76

MAY.2024

Los líderes deben ser capaces de navegar por el cambio constante, aprovechando las herramientas tecnológicas para mejorar la eficiencia y fomentar un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo. Deben ser capaces de aprovechar al máximo las capacidades de cada uno de los miembros de un equipo. Estas capacidades son esenciales para inspirar y conducir a las organizaciones hacia el éxito en un entorno cada vez más digitalizado y conectado.

Necesitamos líderes transformadores, que marquen el camino a las personas y guíen a sus organizaciones a través de la innovación y el cambio, para que dejen huella en sus ecosistemas. Estos líderes comprenden que su influencia va más allá de los límites organizacionales, afectando positivamente a las comunidades y mercados en los que operan. Ejemplos de este tipo de liderazgo se encuentran en organizaciones que han adoptado modelos de negocio sostenibles, que miran al largo plazo, implementado tecnologías

en Gestión, que se celebrará el próximo 29 de disruptivas o fomentado culturas empresariamayo, con el lema: "Liderando y construyenles que valoran la diversidad, la creatividad y la colaboración. do futuro".

No podríamos hablar de futuro sin hablar Exploraremos el liderazgo desde diversas de tecnología. Las tecnologías disruptivas, perspectivas: desde la de las personas y descomo la inteligencia artificial, la automatide la de las organizaciones. Personas líderes harán organizaciones líderes, en su entorno, zación y la robótica, están redefiniendo moen su ecosistema. delos de negocios en todos los sectores. No Mientras nos preparamos para enfrentar podemos mirar hacia otro lado. Los líderes los retos del mañana, la colaboración y el indel mañana (y casi los del hoy) necesitan comprender estas tecnologías tercambio de ideas hoy, entre líderes para integrarlas de manera que de diversos sectores y disciplinas se potencien la innovación y el vuelven más importantes que nunca y crecimiento. Al hacerlo, pueden debemos seguir buscando puntos de Liderar se trata de asegurar que sus organizacioencuentro como este Foro. Durante el cultivar un entorno mismo, haremos un recorrido por las nes no solo sobrevivan, sino que diversas facetas del liderazgo en el prosperen en el nuevo ecosistedonde la innovación y contexto de la Gestión 5.0, destacando ma digital.

Y así es como construiremos la adaptabilidad son la la importancia de la innovación, la adaptabilidad y la inclusividad a la el futuro: con tecnología y, sobre todo, con personas y liderazgo. Y norma, no la excepción hora de construir el futuro de nuestras organizaciones y, por tanto, de nueseste será el tema central del Foro Anual 2024 del Club Excelencia tra sociedad.

MAY.2024

77

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Tarde o temprano tendrás un cerebro digital contigo 24x7

M

POR MARCOS DE EMOWE / EXPERTO EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PERSONAL Y AUTOR DEL LIBRO ‘APRENDE A TOMAR NOTAS CON TU CEREBRO DIGITAL’

ientras lees estas líneas, ces entre las notas, en crear una red neuronal es posible que el concep- con notas digitales. Eso es un cerebro digital.

Sin embargo, estamos solo al inicio de lo to de "cerebro digital" te suene nuevo o incluso extraño. Esta sensa- que este concepto puede ofrecer. Al entrenar ción inicial es normal, algo similar a lo que la inteligencia artificial con las notas acumumuchas personas experimentaron en sus ladas en nuestro cerebro digital, es posible primeros encuentros con internet o las crip- crear una especie de clon digital que piense tomonedas. Pero, al igual que estos avances, y actúe con una lógica similar a la nuestra. el cerebro digital está destinado a convertirse Imagínese un modelo de GPT (Generative en una constante en tu vida diaria, evolucio- Pre-trained Transformer) personalizado, un nando hasta ser tu mejor aliado, una versión sistema de inteligencia artificial calibrado para reflejar y ampliar su propio universo de mejorada de ti mismo, tu asistente personal.

El cerebro digital no es más que una ex- conocimientos y experiencias. Este desarrotensión adicional de tu capacidad cognitiva. llo representa no solo un avance tecnológico Pero no se trata de magia, ni de un proceso significativo, sino también una revolución en que surge de la nada. Es un desarrollo gra- cómo interactuamos con la información y el dual que comienza contigo, aprendiendo a conocimiento en nuestro entorno profesional cómo tomar notas digitales e integrarlas en y personal.

El cerebro digital, no es simplemente un una red que simula el comportamiento de nuestras redes neuronales. Cada una de tus método de toma de notas o un sistema de notas no solo se almacena, sino que también almacenamiento de información. Es una esse vincula con otra ya existente, de manera trategia integral de gestión del conocimiento, que tu conocimiento y sabiduría siempre se que replica la red neuronal del cerebro hubenefician del efecto compuesto. Hasta hace mano para almacenar, organizar y recuperar poco, demostrar esto información de manera era difícil con el uso del eficaz y dinámica. Este enpapel, pero desde 2020 foque no solo mejora la efiexisten herramientas diy la productividad, La aplicación de un ciencia sino que también fomenta gitales que facilitan este proceso. cerebro digital en un un mayor nivel de creativiAquí no se trata de dad e innovación. contexto corporativo solamente echar notas en una carpeta, eso sería Beneficios clave puede ser diversa solo agrupar. Lo que buspara profesionales y directivos camos es relacionar, coy profundamente 1. Gestión eficaz del conectar, algo que en papel nunca podíamos hacer. Y nocimiento. En entornos impactante es aquí donde nace la macorporativos, la capacidad de acceder rápidamente a gia, el poder de los enla78

MAY.2024

información precisa y relevante es crucial.

El cerebro digital permite organizar el conocimiento de una manera que es intuitiva y personalizable, lo que asegura que la información correcta esté disponible en el momento justo.

2. Mejora en la toma de decisiones. Los líderes empresariales a menudo deben tomar decisiones rápidas y basadas en datos. Un cerebro digital, con su estructura de fácil acceso y su capacidad para conectar diferentes piezas de información, permite una síntesis de datos más rápida y una toma de decisiones más informada.

3. Aumento de la productividad. Al minimizar el tiempo gastado en buscar información y al maximizar la eficiencia en la organización del conocimiento, los profesionales pueden concentrarse más en tareas de alto valor, optimizando su tiempo y recursos.

4. Innovación y creatividad. Al facilitar conexiones no lineales entre diversos conjuntos de información, el cerebro digital es una herramienta poderosa para generar nuevas ideas y soluciones creativas, un activo valioso en cualquier entorno competitivo.

5. Gestión del aprendizaje y desarrollo continuo. En un mundo que cambia rápidamente, el aprendizaje continuo es esencial. El cerebro digital actúa como un repositorio

dinámico de conocimientos y aprendizajes acumulados, permitiendo a los profesionales y directivos mantenerse al día y adaptarse a nuevas tendencias y tecnologías.

Aplicaciones prácticas en el entorno corporativo

La aplicación de un cerebro digital en un contexto corporativo puede ser diversa y profundamente impactante. Por ejemplo, en la gestión de proyectos, puede servir para consolidar información de diversas fuentes, asegurando una visión holística y coherente del progreso del proyecto. En la gestión de equipos, facilita la distribución de conocimientos y habilidades, promoviendo un ambiente colaborativo.

Además, en áreas como investigación y desarrollo, la capacidad de vincular de manera efectiva conocimientos previos con nuevos descubrimientos puede acelerar la innovación y reducir significativamente los tiempos de desarrollo.

Conclusión

La implementación de un cerebro digital no es solo una mejora en la gestión del conocimiento; es una reinvención de cómo los profesionales y directivos interactúan con la información en su día a día. Esta metodología no solo ofrece una solución a la sobrecarga informativa, sino que también abre las puertas a un pensamiento más estratégico, creativo y prospectivo.

MAY.2024

79

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Habemus plan de negocio

H

ay muchas empresas que creen tener un Plan de Negocio, y lo que realmente tienen es un deseo. Sin maldad ni malas intenciones en muchos casos, pero son deseos.

De hecho, hay 5 diferentes estados o niveles que detectamos en las empresas y que muchas veces son secuenciales, o sea, se empieza en el básico y se va evolucionando hasta el nivel 5.

El primero de ellos y más básico (y peligroso) es que no hay Plan.

Se va haciendo sobre la marcha, confiando en que todo irá bien, y lo que salga, salió.

Pero claro, cuando algo va mal, cuando algo se tuerce y hay que corregirlo con urgencia, cuando caen las ventas más de un 25% o el margen decrece sin saber por qué decrece, entonces vienen las prisas.

Y el desconcierto de por dónde empezar.

El segundo nivel son las empresas en las que sus Planes de Negocio más que Planes son deseos.

Tenemos el número (el porcentaje que queremos crecer), ya lo hemos puesto, pero no está conectado ni asociado a nada. Un empresario me dijo esto: —Yo siempre pongo de objetivo crecer un 10% con respecto al año anterior.

—¿Y eso?

—No sé. Son dos dígitos y me gusta.

—¿Y lo consigues?

—Nunca.

Pues eso. El riesgo de que tus objetivos no estén conectados con nada es que no se consigan nunca.

El tercer nivel es el nivel jaleo.

80

MAY.2024

POR MÁXIMO ALEJANDRE / SOCIO Y FUNDADOR DE ESTRATEGÍZATE

Son empresas que tienen los indicadores clave actualizados los días 10 de cada mes, lo que significa que un tercio del mes se ha perdido ya. Y en este tipo de empresas los indicadores no son uno ni tres, no. Son más bien tirando a infinito. Y cuando tienes tantos objetivos consigues el efecto contrario, que las personas se focalicen en uno sólo.

Cuarto nivel, tienes tu Plan de Negocio pero no te funciona.

Aquí ya es donde hay que empujar el compromiso y las responsabilidades de cada uno para hacer que las cosas pasen, para que cada uno haga lo que tenga que hacer y la suma de todos aporte lo que tenga que aportar. ¿Cómo? Con liderazgo, con un liderazgo efectivo no de aparentar, sino de hacer y ser ejemplo.

Recomendamos crear un Plan de Negocio en una sola hoja para que se pueda tener la visión completa de hacia dónde vamos, cómo vamos y con quién vamos

Y el último y en el máximo nivel están las empresas Top, las que tienen un plan y les funciona. Y curiosamente, o no, en todas estas empresas nivel Top normalmente se cumplen estos tres hábitos: tienen claro su objetivo donde ponen foco, son exigentes con el qué y flexibles con el cómo, y son rápidos y ágiles en sus respuestas.

A partir de aquí, ¿cómo realizar un Plan de Negocio ágil y efectivo? ¿Qué hay que tener en cuenta para ser rentables en el proceso de transformación al que nos tiene que llevar el Plan, nuestro Plan? Nosotros recomendamos crear un Plan de Negocio en una sola hoja para que se pueda tener la visión completa de hacia dónde vamos, cómo vamos y con quién vamos. En una hoja y de forma muy ejecutiva.

Los principales aspectos que deben definirse en el Plan de Negocio posiblemente ya los conoces. El reto es darle sentido real y conectarlo todo para que fluya desde el Objetivo hasta la respon-

sabilidad individual para con ese Objetivo, y que fluya también entre departamentos para evitar silos o estancamientos por contradicciones o egos, muy típicos en empresas grandes.

El primer aspecto es el objetivo, lo que queremos conseguir de una manera muy concreta y cuantificada, que ha de estar enfocado y consensuado con los equipos para mejorar su compromiso y su trabajo transversal.

El segundo es la estrategia, el camino, las fórmulas para conseguir nuestro propósito que han de estar muy perfiladas y alineadas con el objetivo para que no haya contradicciones y todo fluya.

El tercero son las acciones, el conjunto de medidas que van a servir para que la estrategia eche a andar. Son esos “pequeños” hitos, ese paso a paso que sumado a nivel colectivo hace conseguir el objetivo.

El cuarto son las responsabilidades. Debe estar claro quién y quiénes van a ser las personas que deben ejecutar las acciones vinculadas al Plan, que tengan claro cuál es su misión y su contribución al objetivo.

El último punto tiene que ver con indicadores, medidas y tiempos. Porque si no se mide no se ve, y lo que no se mide no se mejora. El seguimiento es muchas veces el talón de Aquiles de los Planes. Es necesario diseñarlos al principio como parte del plan es una buena práctica.

En definitiva, nosotros siempre te recomendaremos tener un Plan de Negocio, tener TU PLAN de Negocio.

Y por cierto si hay partes de este artículo que te resuenan no me digas eso de que no tienes tiempo. Dime que tienes otras prioridades más importantes.

O eso crees.

MAY.2024

81

GESTIÓN & LIDERAZGO

NOMBRAMIENTOS

fiskaly nombra a Isabel Nogales nueva directora para España La compañía ha anunciado también el traslado de sus oficinas a Madrid fiskaly, solución SaaS para la fiscalización y digitalización de recibos, cumple su primer aniversario en España anunciando el nombramiento de Isabel Nogales como directora de fiskaly en España, un cargo de nueva creación que permitirá a la compañía ser más ágil y flexible en un mercado fundamental para su negocio.

Con la decisión de crear esta nueva dirección regional, fiskaly replica la estructura y la estrategia adoptadas en el resto de los países en los que tiene una presencia destacada. De esta forma, la filial española de la compañía ganará en independencia y flexibilidad, al no estar sujeta al sistema de doble control de la central.

Tras liderar con éxito el aterrizaje de la empresa austríaca en España como responsable de desarrollo de negocio, Isabel Nogales, en su nueva posición, impulsará la estrategia de la compañía en el país, con miras a alcanzar tres objetivos: proporcionar la mejor solución de fiscalización integral, crear una sólida base de clientes y desarrollar una operación rentable hasta 2025.

Cambios en la Dirección de Nissan España Estos cambios se enmarcan con otros comunicados dentro de la región de Nissan en AMIEO (África, Medio Oriente, India, Europa y Oceanía) Bruno Mattucci, hasta ahora Consejero Director General de Nissan Iberia S.A.U. ha sido nombrado Senior Project Lead, Nissan United y Proyectos Estratégicos para la región Nissan AMIEO. En esta nueva posición Mattucci reportará al vicepresidente senior de marketing y ventas de la región Nissan AMIEO, Leon Dorssers.

Por su parte, Christian Costaganna, actual Director General de Nissan Nordic Europe, ha sido nombrado Consejero Director General de Nissan Iberia S.A.U.; regresando a España después de su experiencia como máximo ejecutivo de la marca con responsabilidad en los mercados del norte de Europa, durante los últimos tres años. En su nueva posición, Costaganna reportará a Mayra Gonzalez, vicepresidente de Ventas y Marketing de Nissan Europa.

Estos cambios se enmarcan con otros comunicados dentro de la región de Nissan en AMIEO (África, Medio Oriente, India, Europa y Oceanía) y dentro de la normalidad tanto en la reorganización de funciones y cargos ejecutivos de la marca, como de los planes de desarrollo profesional de estos.

Atrevia refuerza su equipo directivo para abordar el nuevo ciclo de crecimiento previsto en su Plan Estratégico 2024-2028 Asunción Soriano, hasta ahora CEO España, pasa a ser CEO global de la consultora, y liderará junto con la fundadora y presidenta ejecutiva Núria Vilanova la nueva estrategia ATREVIA, empresa global de Comunicación y Asuntos Corporativos, ha arrancado un Plan Estratégico que marcará la ruta de expansión de la compañía hasta el año 2028. Implica cambios organizativos a alto nivel que profundizan en la senda de las buenas prácticas y la aplicación de los compromisos ‘ESG’, además de reforzar la orientación global del Grupo.

Así, Asunción Soriano, presidenta de ATREVIA España, asume también la posición de CEO global para trabajar junto a la presidenta ejecutiva y fundadora de la empresa, Núria Vilanova, en la implementación del Plan Estratégico. Soriano se responsabiliza del encargo específico de guiar a la multinacional de Comunicación y Asuntos Corporativos hacia la consecución de los retos fijados en el plan, que contempla crecimiento a nivel orgánico e inorgánico. Por su parte, Núria Vilanova como presidenta, supervisará estrategia y posicionamiento, la cultura corporativa y el desarrollo de nuevos negocios.

La nueva CEO global de ATREVIA, que se incorporó a la Compañía en 1996, ha liderado en los últimos años el negocio en España y ostentado la vicepresidencia global de las prácticas de Corporate Affairs, Public Affairs y Cultura y Personas.

82

MAY.2024

Grupo Hafesa nombra a Alfonso Mingarro como CEO de la compañía Tendrá como objetivo liderar la compañía de forma global para abordar con éxito los planes de crecimiento del Grupo y su transformación en un gran operador multienergético Grupo Hafesa, holding dedicado al almacenamiento, comercialización y distribución de productos petrolíferos, ha decidido consolidar su equipo directivo con la incorporación de Alfonso Mingarro como CEO de la compañía.

Alfonso Mingarro será el responsable de la nueva estrategia del Grupo y liderará la compañía de forma global, definiendo el nuevo Plan Director y fijando las prioridades, para abordar con éxito los planes de crecimiento del Grupo y su transformación en un operador multienergético. Su trayectoria profesional se ha sustentado siempre en cuatro pilares que han definido sus actuaciones: seguridad y bienestar personal, excelencia operacional, ética e integridad y diversidad e inclusión.

Mingarro, licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad Autónoma de Madrid y MBA por el Instituto de Empresa, cuenta con más de treinta años de experiencia en el sector energético. En esta nueva etapa de su carrera pretende contribuir a la transformación de Grupo Hafesa, no solo para consolidarla como un operador fuerte y fiable, sino para hacerla crecer y convertirse en una de las principales compañías multienergéticas de nuestro país.

Anna Figueras, directora de la nueva Área de Personas, Talento y Cultura del grupo Caja Ingenieros Anna Figueras Font cuenta con una trayectoria profesional de más de 20 años desarrollando diferentes funciones en el ámbito de las Personas en diferentes proyectos empresariales El Grupo Caja Ingenieros refuerza su estructura organizativa con la incorporación de Anna Figueras Font, que se integra en el Comité de Dirección del Grupo y asume la dirección de la nueva Área de Personas, Talento y Cultura de la Entidad.

Basada en las líneas maestras del Plan Estratégico Transforma2026 de la Entidad, esta nueva área agrupa todas las actividades ligadas al ámbito de las Personas, incluidas, entre otras: la gestión del talento, la cultura corporativa, el modelo de liderazgo, y el acompañamiento de los y las profesionales en el ámbito del desarrollo laboral, financiero y personal.

Diplomada en Relaciones Laborales y Licenciada en Ciencias del Trabajo por la Universidad Pompeu Fabra (UPF) y Máster en Dirección de Recursos Humanos por EAE Business School, Anna Figueras cuenta con una trayectoria profesional de más de 20 años desarrollando diferentes funciones en el ámbito de las Personas, liderando proyectos de transformación cultural y desarrollo del talento, y acompañando a diversas organizaciones en procesos de transformación organizativa y digital.

Grupo Covisian ficha a una directiva de Microsoft como Chief Commercial Officer a nivel global Paola Cavallero liderará la relación con los clientes de la multinacional tecnológica Grupo Covisian, multinacional tecnológica centrada en facilitar la vida de las personas desde los servicios avanzados de gestión de clientes, ha nombrado a Paola Cavallero, hasta ahora Global Account Manager de Microsoft, nueva Directora Comercial Global.

Cavallero, que cuenta con más de 30 años de experiencia en grandes multinacionales del sector IT (Microsoft y Nokia), bienes de consumo y sector médico, será la encargada de guiar la estrategia de negocio a nivel global y de maximizar el aporte del equipo comercial en cada uno de los países donde la compañía está presente.

Su gran expertise en el sector tecnológico será clave para llevar la gestión de clientes, el diseño y la optimización del proceso de Customer eXperience a otro nivel.

Nationale-Nederlanden nombra a José Luis Campuzano Head of Data, Advanced Analytics, AI & Data Monetizacion Campuzano asume esta posición dentro del área de Experiencia de Cliente liderada por Josep Celaya, CXO y subdirector general de la compañía Nationale-Nederlanden, Compañía del Grupo NN que ofrece soluciones de protección, ahorro e inversión a corto, medio y largo plazo a 850.000 clientes en España, confía en José Luis Campuzano como Head of Data, Advanced Analytics, AI & Data Monetization. De esta forma, Campuzano reforzará el equipo de Data, dentro del área de Experiencia de Cliente, con el propósito de promover y ejecutar la gestión eficiente del dato de cara a cumplir con la ambición corporativa de ser referente en experiencia de cliente dentro del mercado de protección español.

Campuzano, en su nuevo cargo, reportará al subdirector general y CXO, Josep Celaya, en su rol de máximo responsable de los datos de la Compañía (Chief Data Officer). Con este nombramiento, la estrategia de Cliente, liderada por el propio Celaya, da un paso más en su objetivo de partir de las necesidades de las personas para diseñar las mejores propuestas de valor, así como para conseguir una atención diferencial y adaptada a cada momento. Un propósito que, para Nationale-Nederlanden, resulta muy factible a partir del conocimiento y uso efectivo del dato.

MAY.2024

83

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Jesús Alcoba

La universidad que nuestros jóvenes necesitan

D

urante centenares de años la figura reinante en el templo del conocimiento han sido los profesores universitarios. Dentro de ese templo tenían un poder casi ilimitado, porque emanaba de la misma fuente de la que nace el progreso, que es la investigación. De ellos dependía el trabajo futuro de las gentes que por sus manos pasaban, y de ello su salario, su coche, su hipoteca, su familia, su porvenir. Y también su estatus y el respeto de su comunidad. Para algunos, los menos, de los docentes universitarios dependía también su máximo anhelo: ser como ellos.

Las dos herramientas tradicionales con las que han ejercido ese poder han sido las clases magistrales y los exámenes. Sin embargo, la libertad de cátedra hizo que las lecciones pudieran tener cualquier contenido y forma imaginable, desde lo irrelevante hasta lo aberrante. Y los exámenes, y su posible consecuencia, los suspensos, han atemorizado durante décadas a distintas generaciones de estudiantes durante su desarrollo académico. Hay quien, en las noches calurosas del verano, cuando el cuerpo parece que entra en fiebre, aún se despierta empapado en sudor tras haber soñado que ha suspendido el examen clave de su vida, es decir, el que le dio acceso a la vida que conoce y celebra.

Por otro lado, durante mucho tiempo fue moneda común escuchar a profesores jactarse de la cantidad de suspensos que cosechaban, al tiempo que determinadas carreras se hacían tristemente célebres porque la dureza 84

MAY.2024

Director Creativo.

La Salle Campus Madrid

de sus contenidos impedía que nadie pudiera acabarlas en el tiempo estipulado. Simultáneamente, muchos profesores escribieron libros que obligaron a comprar a sus alumnos, redondeando o multiplicando así su jornal.

Algunos otros, una siniestra minoría, abusaron de su poder aún más allá, violando los límites del más elemental de los códigos éticos.

De esta manera, trituraron ilusiones, descompusieron vocaciones y, en algunos casos, provocaron daños seguramente irreparables.

Poco más tarde comenzó a aceptarse como verdad indiscutible la mala preparación de los estudiantes de nuevo ingreso. No escriben bien, se decía. No leen bien, se siguió diciendo. No escuchan. No se esfuerzan, no les interesa nada, se dice hoy. Y así, cada curso, salvo esperanzadoras excepciones, el alumno universitario ha ido siendo más antipático para el profesor universitario, una de esas figuras clave cuya función se dice que es enseñar a forjar un porvenir.

Como colofón, de manera paralela, la universidad se ha ido haciendo cada vez más compleja, más normativa, más vigilada y más confusa para los estudiantes. La cantidad de protocolos, normativas, procesos y procedimientos en la actualidad es tal que incluso a los profesionales que se ven implicados en ellos les cuesta comprenderlos y estar al día.

Mientras todo eso pasa, al otro lado de la calle, un chaval con sus dieciocho años recién cumplidos mira todo ese trajín sin comprender exactamente qué tiene que ver todo ese cúmulo de despropósitos con él. Aún con el fantasma de la omnipotencia del profesor universitario corriéndole por las venas, y con el ancestral miedo a los exámenes y a los suspensos respirándole en la nuca, se pregunta cuántos sacrificios tendrá que hacer para obtener lo que realmente le interesa y le importa, que es la titulación con la que, con suerte y con tesón, podrá inaugurar su independencia y su vida adulta.

MAY.2024

85

GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Negro sobre blanco, la universidad cada vez está más lejos de resultar atractiva para las personas a las que, en primer lugar, sirve

Hoy muchos estudiantes universitarios no quieren ir a clase. No entienden por qué, si su vida puede estar llena de emociones y significados con tan solo encender su teléfono móvil en la comodidad del sofá de su casa, tienen que desplazarse físicamente a otro punto de la ciudad para, sentados en una dura silla, escuchar los sermones que, una y otra vez, les van lloviendo sobre las neuronas acerca de todas esas cosas que, según sus profesores, son tan imprescindibles para ellos como el agua para un pez.

El resultado de todo esto es que estamos ante una encrucijada histórica. Negro sobre blanco, la universidad cada vez está más lejos de resultar atractiva para las personas a las que, en primer lugar, sirve.

Porque nadie duda del imprescindible rol social de la universidad en el avance del pensamiento, ni del papel indubitable de la investigación en el progreso de las naciones.

Sin embargo, a la corriente crítica que pone en cuestión su conexión con el mundo laboral, puede sumarse fácilmente otra que duda de si, a largo plazo, podrá sobrevivir siendo un entorno extraño para la juventud, frente a otras ofertas más adaptadas y, por qué no decirlo, más apetecibles.

Y las preguntas brotan del más elemental sentido común: ¿podría ser la universidad un espacio seguro en el que los jóvenes pudieran crecer como personas, lejos de influencias intencionadas, y así encontrar su propia voz y su propio camino? ¿Podría ser una fuente de vida plena en lugar de una ca86

MAY.2024

rrera de obstáculos? ¿Podría convertirse esta universidad en la universidad que nuestros jóvenes necesitan? Porque el hecho cierto es que nos enfrentamos a la generación más vulnerable de la historia. Los hogares desestructurados y los problemas psicológicos de las nuevas generaciones avanzan a pasos de gigante mientras los algoritmos les acechan a cada vuelta de esquina influyendo descarada y descarnadamente en su pensamiento y en sus preferencias de compra. El ocio que se les ofrece es cada vez más artificial, la música que escuchan es cada vez más ramplona y el cine y las series explotan hasta la saciedad argumentos manidos y franquicias agotadas.

Por eso estamos aún a tiempo de convertir las universidades en espacios donde, además de adquirir competencias, los jóvenes puedan escapar del tecnocapitalismo, de la política mediocre y donde puedan desafiar su propio pensamiento al tiempo que disfrutan de la belleza y de la cultura. Donde puedan descubrir a un otro real con el que mantener conversaciones potentes, profundas, donde reír a rabiar y donde escuchar música, la que sea, y también bailar a tumba abierta cuando toque. Donde desaparezca el miedo a las clases soporíferas y a los exámenes malsanos. Donde exponer abiertamente inquietudes intelectuales, emocionales, espirituales y poder encontrar la vía para resolverlas.

Donde, en toda la amplitud de la expresión, los estudiantes puedan vivir los mejores años de su vida.

DIGITAL.COM Ya está aquí el nuevo número de la Revista Dirigentes

¿Quieres conocer novedades del sector económico y empresarial?

Escanea el QR y suscríbete online

Nº 414 | Mayo 2024

Soluciones prácticas

para PYMES

REPORTAJE

La digitalización es clave para el futuro del tejido empresarial en España La digitalización se ha convertido en un componente fundamental para garantizar el éxito en el largo plazo de las empresas, y solo aquellas que apuesten por las tecnologías digitales estarán mejor preparadas para destacar en un mundo cambiante.

ANÁLISIS

Siete sectores en los que ya se está empezando a utilizar (en profundidad) la IA Emocional pág.90

88

MAY.2024

pág. 96

Style

PEQUEÑOS HÉROES

Álvaro Pintado

CEO de hello.app

pág. 98

NUESTROS NEGOCIOS

ANÁLISIS

Siete sectores en los que ya se está empezando a utilizar (en profundidad) la

IA Emocional POR SEBASTIÁN FERNÁNDEZ / REDACCIÓN

L LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EMOCIONAL AVANZA A PASOS AGIGANTADOS DESDE QUE SE LANZARON EN 2018 LAS PRIMERAS APLICACIONES PARA MONITORIZAR LA SALUD MENTAL

90

MAY.2024

a conocida como Emotional IA -inteligencia artificial emocional (IAE)- es una parte de la disciplina que se refiere a aquellas tecnologías que utilizan técnicas de inteligencia artificial (IA) para sentir, aprender e interactuar con las emociones humanas.

Su objetivo es leer y reaccionar a las emociones a través de texto, voz, visión artificial, detección biométrica y, con el futuro desarrollo, también a partir de información sobre el contexto social y personal de los seres humanos.

Pues bien… hay sectores que ya están avanzando a pasos agigantados para incorporar la IAE a sus estructuras. Si bien este es un campo en ciernes, que recién empieza a dar pasos firmes, todavía poco se intenta a la hora de instalar la inteligencia artificial emocional. No obstante, puede decirse que estos campos ya comienzan a explorarla con mayor énfasis y profundidad:

1

En la publicidad: aquella estrategia pionera de la empresa Affectiva ya arroja sus frutos

Hay un antes y un después a la hora de hablar de inteligencia artificial emocional en el mundo de la publicidad. En 2009, Rana el Kaliouby y Rosalind Picard fundaron Affectiva, una de las primeras empresas mundiales

dedicadas en exclusividad a la inteligencia artificial emocional.

Con sede en Boston, Estados Unidos, se especializa en la rama publicitaria de la IA. Los dueños de la compañía introdujeron una novedosísima estrategia poco conocida hasta ese momento: con el consentimiento de sus clientes, iban capturando las reacciones de los usuarios al pasarles spots y anuncios determinados. Mientras los visionaban, los clientes sabían -a través de un mensaje- que se les estaba aplicando ‘inteligencia emocional multimodal’ para analizar sus expresiones faciales y lenguaje corporal al presenciar ciertas situaciones, y así obtener una visión completa del estado de ánimo del individuo.

En total realizaron pruebas de 6 millones de rostros de 87 países diferentes utilizados para entrenar algoritmos de aprendizaje profundo.

Los niveles de precisión alcanzaron el 90%, según los desarrolladores de la iniciativa. Desde entonces, la publicidad está cada vez más interesada en intentar aplicar la IAE. Sin duda, será uno de los sectores en los que esta disciplina disruptiva más descollará en las próximas décadas.

ligencia artificial está aún en pañales. Hasta ahora se ha basado en la evaluación de señales visuales como expresiones faciales, gestos corporales, movimientos oculares e incluso del habla. De hecho, en el mismo rostro humano puede hallarse un libro abierto y amplio catálogo de nuestras emociones.

La inteligencia artificial emocional avanza a pasos agigantados desde que se lanzaron en 2018 las primeras aplicaciones para monitorizar la salud mental. Este tipo de apps funcionan de la siguiente forma: previo consentimiento del usuario, se escucha a alguien hablando por teléfono y se analiza su voz en busca de signos de ansiedad o cambios de humor. Y también existen otras aplicaciones similares que se dedican a analizar signos físicos que se pueden relacionar con patrones de enfermedades mentales. En definitiva, la mesa está servida para que haya grandes novedades de manera inminente.

LAS INVESTIGACIONES SE CENTRAN EN TRATAR DE CONFIRMAR SI LA IAE PUEDA LLEGAR A MONITORIZAR LA SALUD DEL CONDUCTOR Y DETERMINAR SI ESTÁ EN CONDICIONES DE CONDUCIR ADECUADAMENTE

3

En el sector automotriz: ¿está el conductor realmente en condiciones de conducir?

2

En el campo de la salud mental: cómo detectar la ansiedad y los cambios de humor

Una nueva inteligencia artificial emocional podría revelar nuestras emociones internas a partir de tecnología inalámbrica como ondas WiFi o de radio en lo que sería un adelanto tan revolucionario como controvertido.

Se sabe que el campo de la detección de emociones mediante inte-

La automovilística es otra de las parcelas donde más se está avanzando en materia de la inteligencia artificial emocional. Además de los sistemas relacionados con la conducción autónoma, las investigaciones se centran en tratar de confirmar si la IAE pueda llegar a monitorizar la salud del conductor y determinar si está en condiciones de conducir adecuadamente para que la máquina pueda tomar las decisiones adecuadas.

No es casual, por ejemplo, que el pasado año el reconocido fabricante MAY.2024

91

NUESTROS NEGOCIOS

ANÁLISIS

de componentes para el automóvil Antolin haya dado a conocer su apuesta definitiva por la inteligencia artificial emocional, con el fin de optimizar la experiencia de los pasajeros a bordo de los vehículos.

En efecto, la compañía lanzó el proyecto Genius, cuyo fin es desarrollar sistemas, basados en esta disruptiva tecnología, que reconozcan los estados emocionales y cognitivos de los usuarios dentro de los automóviles, así como su estado de ánimo, confort y salud.

En su momento, Diego Val, responsable de Sistemas Funcionales de la dirección de Innovación de Antolin, afirmó ante la prensa que el objetivo de la compañía al incluir esta herramienta es “sensorizar el interior de los vehículos. Utilizar diferentes sensores que, conectados a sistemas inteligentes, monitoricen la cabina y analicen e interpreten el estado del usuario. El objetivo último es que la cabina se adapte a los usuarios para asegurar el confort y la seguridad en cada momento a partir de estímulos externos como la iluminación, el sonido o los aromas”, dijo.

En definitiva, este ejemplo ya es todo un aperitivo de lo que se viene próximamente en materia de inteligencia artificial emocional en este sector.

4

En la integración social: una tecnología clave para determinados colectivos

Las tecnologías relacionadas con la inteligencia artificial emocional pueden resultar especialmente útiles como asistentes de, por ejemplo, personas autistas, un colectivo que, en general, presenta dificultades para

92

MAY.2024

LAS TECNOLOGÍAS RELACIONADAS CON LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EMOCIONAL PUEDEN RESULTAR ESPECIALMENTE ÚTILES COMO ASISTENTES DE PERSONAS AUTISTAS

el reconocimiento de las emociones humanas.

Por citar solo un ejemplo en la materia, Ling Shao es la fundadora de la startup SpectrumAi, que se encarga de desarrollar soluciones innovadoras para el tratamiento del autismo a través de inteligencia artificial emocional. Los cuatro hijos de esta mujer asiática fueron diagnosticados con autismo. Y la falta de apoyo y terapias modernas fue lo que le llevó a fundar una compañía que democratizara el acceso a terapias de calidad para los más jóvenes que padecen este trastorno de espectro.

Desde SpectrumAi han creado herramientas nuevas que se disponen a revolucionar el tratamiento de este trastorno. Esta es la plataforma Twyll, que captura y documenta la información de los pacientes de manera simple. Twyll es capaz de mejorar la eficiencia en el tratamiento del autismo al ayudar a identificar las terapias necesarias en cada momento. De esta manera, se ofrece un tratamiento más personalizado para las necesidades de cada paciente. Al parecer, a la firma no le va nada mal: SpectrumAi y su herramienta Twyll han logrado captar el interés de los inversores. En una ronda de financiación Serie A, la compañía logró sumar 20 millones de dólares en 2023.

5

En los call centers: análisis de sentimientos y de la experiencia de los usuarios

En plena era de chatbots y asistentes virtuales, la voz humana (aunque el mundo cambie y la tecnología avance vertiginosamente) sigue siendo una

herramienta poderosa. Por más que todo esté ‘patas arriba’ en materia de asistencia a usuarios de las empresas, las llamadas telefónicas aún representan una parte esencial de la comunicación entre las compañías y los clientes.

Pero lo que antes se hacía de forma manual e intuitiva, ahora se potencia y se perfecciona con la ayuda de la tecnología. En especial, cuando uno se refiere al análisis de los sentimientos. Es una esencial arista del funcionamiento de los departamentos de atención al cliente telefónicos o calls centers.

Los sistemas de análisis de sentimientos tradicionales se basaban hasta hace poco en palabras clave y en patrones específicos del lenguaje. Por ejemplo, si alguien decía “estoy enfadado”, el sistema asumía que lo estaba. Pero la realidad es que nuestra comunicación es mucho más compleja. No siempre decimos exactamente lo que sentimos. Aquí es donde entra la inteligencia artificial emocional, llamada inevitablemente a cambiar las reglas del juego.

En este campo, cada vez se están incorporando más desarrollos de IAE que no se quedan simplemente en las palabras que utilizan las personas que llaman para hablar con el servicio de atención telefónica de las empresas.

Estos avanzados sistemas ya estudian el tono de voz: un tono elevado o acelerado podría indicar estrés o preocupación. También analizan las pausas y la velocidad del habla. A veces, lo que no decimos habla más que millones de palabras. También son capaces de comprender el contexto: la IAE puede entender la diferencia entre “esto es el colmo” dicho con frustra-

ción y “¡esto es el colmo!” dicho con alegría tras una sorpresa agradable.

Para ello, el papel de los algoritmos y el aprendizaje automático cobra una importancia vital.

LA TELEMEDICINA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EMOCIONAL MUESTRAN TODA UNA GAMA DE OPORTUNIDADES PARA COMPLEMENTARSE

6

En la telemedicina: cómo optimizar la comunicación médico-paciente

La telemedicina se presenta como un catalizador para la democratización del acceso a la salud. Hasta mediados del siglo XX la medicina se ejercía basada en una concepción paternalista.

A partir de allí respondiendo, entre otros, a la innovación tecnológica, la aparición de internet, el avance científico, etc. se fueron introduciendo cambios en el ejercicio de la profesión, pasando a ser una tarea ya no tan individualista sino en equipo teniendo en cuenta la libertad y la autonomía del paciente.

En ese contexto, la comunicación entre el médico y el paciente siempre fue clave. Pero ahora entran en

MAY.2024

93

NUESTROS NEGOCIOS

ANÁLISIS

escena otros procedimientos tales como la telemedicina, los robots y especialmente la inteligencia artificial emocional que está produciendo importantes cambios y situaciones que no eran fáciles de imaginar hasta hace muy poco.

Según datos actualizados hasta 2022, se estima que el 80% de los proveedores de atención médica en todo el mundo han implementado algún tipo de telemedicina en sus prácticas. Un estudio del Centro de Control y Prevención de Enfermedades (CDC) revela que, durante el pico de la pandemia, el 43% de las consultas ambulatorias, fueron realizadas a través de telemedicina. Esta tendencia ha continuado en gran medida, lo que indica una aceptación generalizada de esta modalidad de atención.

En conjunto, la telemedicina y la inteligencia artificial emocional muestran toda una gama de oportunidades para complementarse, elevando la calidad y eficacia de la atención médica y la comunicación médico-paciente. Esta simbiosis no solo podría beneficiar a estos últimos, sino que también puede aliviar la carga de trabajo de los profesionales de la salud, permitiéndoles centrarse en la atención de alta calidad que merecen los pacientes. Con el avance continuo de la IAE, sin dudas, podemos anticipar un futuro aún más prometedor para la telemedicina y la salud en general.

7

En el retail: conocer lo que piensa y siente el consumidor se torna determinante

El reto de la inteligencia artificial emocional aplicada al retail es la per94

MAY.2024

EL RETO DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EMOCIONAL APLICADA AL RETAIL ES LA PERSONALIZACIÓN

sonalización. Conocer lo que piensa y siente el consumidor es determinante. Para ello, la inteligencia artificial se torna un poderoso método. Alrededor de la inteligencia artificial se mueven ideas positivas, como que en unos años de ella derivará el 14% del PIB, pero también negativas, ante la amenaza de pérdidas de empleo o las injerencias que tiene en otras áreas.

Pero, si -como parece-, la inteligencia artificial emocional ya no es una cosa de ciencia ficción, parece razonable hacer llegar al consumidor las oportunidades que le presenta.

Queda mucho camino por recorrer para la inteligencia artificial emocional en el retail, en un entorno donde las máquinas se integran cada vez mejor. De momento, ya se perfila junto al big data, el cloud, el blockchain y la ciberseguridad como una de las principales apuestas tecnológicas para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes y protegerse de ciberataques en este segmento. ¿Por qué las conexiones personales con los consumidores son tan importantes? Tal y como se explica desde la neurociencia, las decisiones de un individuo parten desde las emociones. Al cerebro le es más fácil elegir alternativas cuando dicen algo de nosotros mismos y nos satisfacen internamente. Como individuos, nos gusta que el producto o servicio que compramos diga algo de nosotros a los demás. Hay muchísimas conexiones en la mente de los consumidores que individualmente pueden parecer relativamente triviales pero juntas pueden estar obstaculizando o mejorando la conexión emocional con las marcas. El cerebro identifica rápidamente lo que le satisface y lo que no. Como hay que ser cuidadosos en todos los puntos de contacto, la IAE tiene todo un mundo por delante para aplicarse en este nicho.

La Unión Europea acaba de lanzar un proyecto educativo pionero sobre la IA Emocional. Se trata de un máster desarrollado en colaboración con varias universidades europeas y liderado por EIT Digital que tiene como objetivo no solamente formar a los expertos en IAE, sino incluso aprender las herramientas para que los alumnos puedan montar sus propias startups.

NUESTROS NEGOCIOS

REPORTAJE

La digitalización es clave para el futuro del tejido empresarial en España La digitalización se ha convertido en un componente fundamental para garantizar el éxito en el largo plazo de las empresas en nuestros días y solo aquellas que apuesten por las tecnologías digitales, estarán mejor preparadas para destacar en un mundo cambiante y cada vez más competitivo, con lo que la digitalización podría erigirse como una llave para afrontar los desafíos del futuro con éxito POR ALTEA TEJIDO / REDACCIÓN

L

a digitalización se ha convertido en un factor crucial para las empresas dentro del dinamismo del contexto actual. Cada vez se erige más como imprescindible para que las empresas puedan sobrevivir, independientemente de su tamaño y del sector al que pertenezcan. La adopción de tecnologías de digitalización y automatización son esenciales a la hora de incrementar la competitividad de la empresa y satisfacer las demandas de un mercado que se encuentra en constante cambio.

Sin embargo, la digitalización también conlleva una serie de desafíos y riesgos para las empresas, que deben esforzarse económicamente y realizar los cambios estructurales y adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar esta tecnología.

Debido a la transcendencia del papel de la digitalización en las empresas españolas, Madrid acogió recientemente la celebración de “Un viaje express hacia la transformación digital”, un evento que puso la lupa

96

MAY.2024

sobre la digitalización empresarial en España, con la colaboración de expertos en la materia. En él se puso de manifiesto el papel catalizador que asumen las nuevas herramientas de innovación de cara a impulsar a España hacia una revolución digital y empresarial acelerada.

Según arroja un estudio realizado por Pleo, organizador del evento multipartner, “el 45% de las empresas que han iniciado la digitalización cree que el ahorro del tiempo es el principal beneficio y es por ello que el 81% de las pymes españolas que están llevando a cabo su transformación digital lo hacen para ser más eficientes”.

A esto se añade, que las cifras de un estudio de PayFit y YouGo, organizadores del evento, revelan que “las empresas españolas entienden que la digitalización es clave para el crecimiento de su empresa”. Asimismo, según el barómetro de Salud Mental en el trabajo de 2023, elaborado por Alan, “el 65% de los empleados se siente estresado o tiene dificultades

para desconectar y el 90% cree que la empresa es responsable de cuidar su salud mental”, un impacto que atañería a la digitalización, que trasciende a los equipos corporativos de finanzas o RRHH y debe abordar también soluciones para el bienestar laboral.

¿Qué opinan los expertos?

Como explica Toni Berga, cofundador de Embat, la digitalización es “imprescindible” para aquellas empresas que buscan mantener su competitividad “en un mercado global en constante cambio”.

En la misma línea, Chema Ballarín, head of Southern Europe de Personio, considera que la digitalización es “vital” para ayudar a aumentar la eficiencia y la productividad dentro de una organización.

“La digitalización facilita la optimización de procesos, mejora la toma de decisiones mediante el acceso a datos en tiempo real y fomenta la innovación a través de tecnologías emergentes como la inteligencia arti-

cialmente beneficiados por la Big Data o la IA.

Retos para la implementación de la digitalización

ficial generativa y herramientas colaborativas”, desarrolla Berga.

Para Silvia Leal, doctora en Sociología, asesora de la OCDE y miembro del Global Forum on Technology, la digitalización es “clave” para generar nuevos modelos de negocio y mejorar la productividad, lo que es importante ya que “somos el país menos competitivo de la eurozona”.

“La digitalización permite, además, aumentar el nivel de conocimiento de los empleados y su motivación en el trabajo”, añade Leal.

Ámbito interno de las empresas

Dentro del ámbito interno de las empresas, la digitalización también ayuda de forma significativa ya que, “promueve una cultura de innovación y mejora la colaboración entre equipos al centralizar la información”, afirma el cofundador de Embat.

Silvia Leal, por su parte, especifica que los departamentos de recursos humanos o de finanzas se ven espe-

Actualmente el tejido empresarial en España presenta una serie de desafíos para llevar a cabo una implementación de la digitalización, que se derivan de la diversidad que este presenta.

En primer lugar, Silvia Leal, doctora en Sociología, asesora de la OCDE y miembro del Global Forum on Technology, señala a la “falta de talento” como la principal carencia de la que adolece el tejido empresarial de nuestro país.

“Las empresas entienden, cada vez más, la necesidad de innovar, pero a menudo no encuentran personas que se encarguen de ello”, desarrolla Leal, lo que hace que cobren especial importancia los procesos de captación de talento y de ser empresas “atractivas” para los posibles candidatos.

Para Chema Ballarín, de Personio, algunas pymes carecen de conocimientos sobre la utilización de herramientas y “tienen que ponerse al día”, ya que nos encontramos en un momento en el que estos procesos “exigen que los empleados se adapten a las nuevas tecnologías y métodos”.

El cofundador de Embat manifiesta que el principal reto para las medianas y grandes empresas podría estar en “la integración de nuevas tecnologías en sistemas ya establecidos”, mientras que para las pymes “el desafío radica en la falta de recursos económicos y de conocimientos sobre qué soluciones digitales podrían beneficiarles más y cómo implementarlas”.

Implantar sistemas automatizados incluye la inversión en tecnología, software y formación del personal, añade Ballarín. Asimismo, la integración de estos sistemas puede ser un reto “técnico y logístico”.

Evolución de la digitalización en las empresas españolas

A pesar de los retos, las empresas españolas son cada vez “más conscientes” de la importancia de la digitalización. En este sentido, Toni Berga, cofundador de Embat, se posiciona “optimista” sobre la futura evolución de las empresas españolas en el ámbito de la digitalización.

EL 81% DE LAS PYMES ESPAÑOLAS QUE ESTÁN LLEVANDO A CABO SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL LO HACEN PARA SER MÁS EFICIENTES

“Veo un gran potencial en sectores como las Fintech, donde la innovación puede ser un verdadero motor de crecimiento”, afirma Berga.

Chema Ballarín, head of Southern Europe de Personio, explica que si las pymes hacen una inversión inteligente en tecnología “los avances futuros pueden ser muy significativos para las pequeñas empresas” ya que “es vital valorar la innovación desde dentro y ser muy flexible ante los cambios”.

La doctora en Sociología, asesora de la OCDE y miembro del Global Forum on Technology, Silvia Leal, también se mantiene “optimista” ya que en el momento en el que llegó el coronavirus “el 86% de las empresas no habían empezado su digitalización” y en cuestión de meses España se situó “en el tercer puesto del ranking en crecimiento de comercio electrónico”, con lo que, a pesar de que “queda un largo camino por recorrer, lo conseguiremos”, concluye.

MAY.2024

97

Life Style

PEQUEÑOS HÉROES

Álvaro Pintado CEO de hello.app

“Nuestra visión es convertir hello.app en una infraestructura clave para el almacenamiento de datos a nivel mundial” Álvaro Pintado es un emprendedor de 19 años que ha creado la primera alternativa a Google y Microsoft con hello.app, una startup con el primer software de almacenamiento de datos descentralizado y de código abierto del mundo. Con hello.app, Pintado persigue revolucionar y democratizar la forma en la que se almacenan los datos y cuenta con 160.000 usuarios activos en su primer año de vida

¿A QUÉ responde la creación de hello.app?

hello.app surge como respuesta a una necesidad creciente de almacenamiento en la era digital, donde la cantidad de datos que generamos supera con creces la capacidad disponible de manera local o incluso en la nube tradicional. La visión detrás de hello.app es democratizar el acceso al almacenamiento, aprovechando el poder de la tecnología blockchain para crear una red de almacenamiento descentralizado. Esta red permite a los usuarios ganar dinero al compartir el espacio de almacenamiento no utilizado de sus dispositivos, contribuyendo a una economía de datos más inclusiva y sostenible. La meta es transformar la forma en que almacenamos y accedemos a nuestros datos, ofreciendo una solución que no solo es más eficiente y segura, sino que también recompensa a los usuarios por su participación. ¿Qué balance hacéis de la App durante su primer año de vida?

Durante el primer año de hello.app, hemos visto una adopción significativa y un crecimiento exponencial, lo que refleja el valor y la necesidad de nuestras soluciones en el mercado. Hemos logrado construir una comunidad sólida de usuarios que no solo buscan beneficiarse económicamente, sino que también creen en nuestra visión de un sistema de almacenamiento más justo y descentralizado. Los retos no han sido menores, especialmente en términos de asegurar la privacidad y la seguridad de los datos, pero gracias a nuestra tecnología de vanguardia y al compromiso del equipo, hemos superado estas barreras.

Este año ha sido fundamental para validar nuestro modelo de negocio y establecer una base sólida para el futuro. ¿Cuál es tu experiencia como emprendedor? ¿Crees que es fácil emprender en España?

Mi experiencia ha sido desafiante pero profundamente gratificante. Crear una startup, especialmente en España,

98

MAY.2024

presenta un conjunto de desafíos, desde la obtención de financiación hasta navegar por el ecosistema regulador.

Sin embargo, la riqueza de talento, la comunidad de apoyo y el creciente interés en la tecnología blockchain y la innovación en España, hacen que sea un momento emocionante para emprender.

La clave del éxito radica en la perseverancia, la adaptabilidad y el compromiso con una visión que trascienda las dificultades iniciales. Emprender no es fácil, pero la oportunidad de impactar positivamente en la sociedad y liderar el cambio tecnológico es inmensamente satisfactoria. ¿Qué objetivos persigue hello.app en el medio y el largo plazo?

Nuestros objetivos para el medio plazo incluyen la expansión de nuestra red de almacenamiento descentralizado, incorporando más usuarios y aumentando la capacidad total disponible. Planeamos mejorar nuestras tecnologías de cifrado y seguridad para garantizar la protección de los datos de los usuarios, además de explorar nuevas aplicaciones y servicios que se pueden habilitar a través de nuestra plataforma.

Para el largo plazo, nuestra visión es convertir hello. app en una infraestructura clave para el almacenamiento de datos a nivel mundial, facilitando una economía de datos justa y accesible para todos. Esto implica no solo expandir nuestra oferta de servicios, sino también colaborar con otras tecnologías emergentes y empresas para crear soluciones integradas que aborden las crecientes necesidades de almacenamiento y procesamiento de datos en la era digital.

POR ALTEA TEJIDO /REDACCIÓN

Más info en bancosantander.es

MAY.2024

99

Imaginémonos 100 años más

Si en pocos años la tecnología nos permitirá nadar con delfines holográficos…

Imaginémonos todo lo que seremos capaces de hacer en los próximos 100.

Empieza a imaginar