DIRIGENTES Nº409 JULIO 2024

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409 JUL/AGO 2024

DIRECTORA GERENTE

BELÉN CORREA gerencia@dirigentesdigital.com

COORDINADORA DE REDACCIÓN

ISABEL GARRIDO igarrido@dirigentesdigital.com

FUNDS&MARKETS

PATRICIA MALAGÓN pmalagon@dirigentesdigital.com

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Altea Tejido, Sebastián Fernández, Jaime Marín, Jesús Alcoba, Joudia Boujdaini, José-Martín Castro Acebes, Emilio J. Díaz, Juan Antonio Marco Montes De Oca, Paloma Martín, Javier Megías, Marta Merino, Carmen Tuñas

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Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera.

Albert Einstein

El sector de las

oportunidades

El sector de la logística se encuentra en un momento clave y presenta su cara, pero también su cruz. Por una parte, el avance de la digitalización y la expansión de tecnologías emergentes está impulsando el desarrollo de este campo, haciéndolo más eficiente, seguro y sostenible. Una de las tendencias más destacadas es la tecnología blockchain, ya que mediante su uso es posible mejorar la transparencia y seguridad de toda la cadena de suministro. Mientras que, gracias a la automatización y la robótica, los almacenes inteligentes favorecen la eficacia de los mismos y reducen errores humanos.

En lo que respecta a las entregas, el uso de drones es una realidad cada vez más próxima y su uso generalizado permitirá aumentar la velocidad, así como reducir los costes de entrega. Sin embargo, en el lado opuesto de la balanza encontramos un escenario laboral donde sobresale la falta de profesionales cualificados, cuyos conocimientos vayan en línea con el uso de nuevas tecnologías. De hecho, el portal de empleo ‘trabajos.com’ alerta que, a pesar de que nos encontramos en un buen verano para el empleo en sectores como la logística, muchas vacantes no se cubrirán por la falta de personal cualificado. Los puestos de jefe de almacén y los perfiles relacionados con la digitalización y la automatización son algunos de los más solicitados.

Así, el dominio sobre ciertas herramientas tecnológicas cada vez más demandadas supone un factor diferencial en la contratación de los trabajadores.

COORDINADORA DE REDACCIÓN

SUMARIO

FACETIME

06 Entrevista

Damián Blanco, country Manager para Iberia en ShopFully

10 Entrevista

Ignacio Vega, presidente de Cardiva

14 Entrevista

Fernando Clariana, CEO de Branch Out Glamping

GESTIÓN Y LIDERAZGO

18 Reportaje

El avance de la logística de la mano de Telefónica Tech

20 Reportaje

El modelo de negocio de GLS Spain: innovación, proximidad y sostenibilidad en la logística

22 Entrevista

Joseba Marcos, director de Canal de Zucchetti Spain

24 Reportaje

La prevención toma cada vez más protagonismo en nuestros días

28 Tribuna

El papel fundamental del renting en la nueva movilidad

30 Reportaje

Renting: evolución histórica y productos en auge

32 Reportaje

Athlon España: vocación por el cliente para ofrecer un servicio diferencial y personalizado

34 Tribuna

Las empresas ferroviarias y la internacionalización

36 Tribuna

Retos de la inclusión en el liderazgo ejecutivo

38 Tribuna

Innovación en la distribución de materiales más allá del producto

40 Tribuna

El liderazgo equilibrado en la era de la comunicación máquina a máquina: cómo la IA está transformando habilidades y roles organizacionales

42 Tribuna

Transformación digital y brecha digital. Un divorcio perfecto para el sector logístico

44 Tribuna

Innovar para atender la creciente demanda de componentes magnéticos

facebook.com/GDirigentes linkedin.com/company/dirigentes DirigentesDg youtube.com/c/DirigentesDigitalTv

46 Tribuna

Optimizando la flota de vehículos corporativos: hacia una gestión eficiente

48 Nombramientos

50 Tribuna

Cómo volver renovados del verano

NUESTROS NEGOCIOS

54 Análisis

Cinco claves (ocultas) para entender la Ley de IA que acaba de aprobar la Unión Europea

58 Reportaje

Verde y rentable: transformando el mercado inmobiliario español a través de hipotecas de alto LTV

62 Reportaje

El Club Excelencia en Gestión celebra la edición 31 de su Foro Anual

LIFESTYLE

68 Entrevista Alfonso Jiménez, autor del libro 'La segunda carrera'

72 Pequeños héroes

Patrick Lokkegaard. CEO y cofundador de ecoDeliver

FUNDS & MARKETS

76 La campana

¿Qué nos aportan los fondos temáticos?

78 Reportaje

6 fondos temáticos para diversificar la cartera que superan el 10% de rentabilidad

82 Entrevista Pablo Gil, economista

84 Entrevista

Úrsula García, Socia de FinReg360 y experta en finanzas sostenibles

86 Reportaje

Invesco Global founders & owners: un fondo para invertir en compañías de fundadores y familiares

88 El mapa de la gestión de activos

Es eso que sientes cuando por traer tu nómina y dos recibos te llevas hasta

400€*

*Bonificación de 400€ brutos para nuevas domiciliaciones de nómina o pensión por importe de al menos 2.500€/mes y la domiciliación de dos recibos con periodicidad mensual en la misma cuenta, para nóminas por importe superior a 600€/mes e inferior a 2.500€/mes la bonificación será de 300€ brutos. Permanencia de 24 meses. Es necesario cumplir las condiciones de la promoción y adherirse a la campaña mediante el formulario a disposición de los clientes. La bonificación promocional constituye un rendimiento mobiliario dinerario sujeto a la retención correspondiente conforme a la normativa fiscal aplicable (actualmente el 19%), que el Banco efectuará repercutiéndoselo al Participante y abonándole el resto 324€ y 243€, respectivamente. Promoción válida hasta el 5 de octubre de 2024. Consulta condiciones de la promoción en bancosantander.es

“El retail

se enfrenta

hoy en día

a

una triple transformación: digital, sostenible y organizativa”

DIRIGENTES entrevista a Damián Blanco, country Manager para Iberia en ShopFully

POR ISABEL GARRIDO

DAMIÁN BLANCO COUNTRY MANAGER PARA IBERIA EN SHOPFULLY

El avance de las nuevas tecnologías está transformando el mundo de la logística y, en concreto, en el mundo del retail este desarrollo permite que las empresas respondan más rápido a las demandas del consumidor y aseguren una disponibilidad constante de productos. En una entrevista con DIRIGENTES, Damián Blanco, country Manager para Iberia en ShopFully, aborda los retos actuales y analiza el impacto de la inteligencia artificial (IA) en la experiencia de compra de los usuarios.

¿Podría hacer una valoración de la situación actual de la logística?

La situación actual de la logística está marcada por una evolución constante y rápida, impulsada en gran medida por la integración de tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial, el machine learning y el Internet de las Cosas (IoT). Estamos observando una mejora significativa en la eficiencia operativa, con reducciones en los tiempos de entrega, reducción de costes y optimización del manejo de inventarios. Sin embargo, también existen desafíos importantes, como la creciente complejidad de las cadenas de suministro globales, la necesidad de una mayor visibilidad y trazabilidad de los productos, la adaptación a las fluctuaciones del mercado y la necesidad de soluciones logísticas más sostenibles.

Teniendo en cuenta el avance de algunas tecnologías como la inteligencia artificial, ¿en qué medida considera que puede impulsar el desarrollo de la cadena de suministro? ¿Y en concreto del retail?

La inteligencia artificial tiene el potencial de transformar radicalmente la cadena de suministro. A través del análisis predictivo, la IA puede analizar grandes conjuntos de datos de ventas, históricos y tendencias del mercado para predecir con mayor precisión la demanda de los consumidores. Esto permite a los retailers optimizar sus niveles de inventario, reduciendo las faltas de stock que frustran a los clientes y los excesos de stock que representan un coste innecesario. La eficiencia operativa también mejora al automatizar tareas repetitivas y manuales, como la gestión de pedidos, la selección y empaquetado de productos, y el seguimiento de envíos. Esto libera a los empleados para que se centren en tareas más estratégicas y de mayor valor añadido, como la atención al cliente y el desarrollo de nuevos productos.

En el contexto del retail, esto significa poder responder más rápidamente a las demandas del consumidor y asegurar una dis -

ponibilidad constante de productos, clave para mantener la competitividad en el mercado. La IA puede utilizarse para ofrecer a los clientes experiencias de compra más personalizadas y fluidas. Por ejemplo, los chatbots impulsados por IA pueden proporcionar asistencia al cliente en tiempo real, mientras que los motores de recomendación personalizados pueden sugerir productos que sean relevantes para los intereses de cada cliente.

ShopFully centra su actividad en el retail ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta en la actualidad?

El sector del retail se enfrenta hoy en día a una triple transformación: una transformación que es digital, sostenible y organizativa. La hiperpersonalización de la experiencia de compra, la disrupción tecnológica, la eco-responsabilidad, y la omnicanalidad son algunos de los factores clave.

En un mundo donde la personalización se ha vuelto crucial, las marcas y los retailers deberán ser capaces de perfilar los comportamientos de los consumidores para ofrecer experiencias de compra altamente personalizadas. Esto se puede lograr mediante el uso de datos que permiten comprender los intereses y las necesidades de los clientes, y adaptar las ofertas y las comunicaciones en consecuencia.

La inteligencia artificial tiene el potencial de transformar radicalmente la cadena de suministro

Tal y como hemos visto, la aparición de nuevas tecnologías como la IA, el machine learning y el IoT está cambiando radicalmente el panorama del retail. La integración de estas tecnologías permitirá a los minoristas crear entornos virtuales inmersivos y personalizados, brindando a los consumidores una experiencia única y atractiva. Sin embargo, es importante utilizar la IA de forma responsable y ética. Además, la sostenibilidad ya no es una opción, es una necesidad. Los retailers que adoptan prácticas sostenibles como reducir su producción de folletos de papel, utilizar materiales reciclados u ofrecer opciones de entrega sostenibles, no solo contribuirán al bienestar del planeta, sino

Los chatbots impulsados por IA pueden proporcionar asistencia al cliente en tiempo real

que también fortalecerán su reputación y lealtad del cliente, en una sociedad mucho más exigente con los valores y el propósito de las marcas.

Por último, la omnicanalidad se ha convertido en una necesidad para los minoristas que buscan proporcionar una experiencia fluida. La demanda de los consumidores para poder moverse sin problemas entre canales, ya sea en tiendas físicas, páginas web o aplicaciones móviles, será más alta que nunca. Es responsabilidad del minorista asegurarse de que los compradores tengan toda la información que necesitan para tomar una decisión de compra.

Es fundamental anticipar y abrazar estas tendencias para seguir siendo relevantes y conectar con los consumidores de hoy.

¿Qué papel juega la inteligencia artificial en el desarrollo del retail? ¿Cómo mejora la experiencia de compra del cliente?

La IA está jugando un papel cada vez más importante en el desarrollo del retail. Como bien lo hemos visto antes, la IA puede utilizarse por ejemplo para personalizar la experiencia de compra, mejorar la eficiencia operativa u ofrecer nuevos servicios. La IA puede analizar los datos de los clientes para comprender sus preferencias y hábitos de compra. Esta información puede utilizarse para ofrecer a los clientes recomendaciones personalizadas de productos, ofertas y promociones. Este nivel de personalización no solo mejora la satisfacción del cliente sino que también incrementa las tasas de conversión y fidelidad. Estas herramientas permiten a los retailers ofrecer una experiencia de compra más intuitiva y eficiente, adaptándose a las necesidades individuales de cada cliente.

¿Qué importancia le dan a las experiencias personalizadas y cómo pueden impactar en el crecimiento económico de las empresas?

Las experiencias personalizadas son cada vez más importantes para los consumidores. Al proporcionar servicios y productos que se alinean estrechamente con los deseos y necesidades individuales de los clientes, los retailers pueden mejorar significativamente

la fidelización del cliente, el valor del cliente y su rentabilidad. Los clientes que tienen experiencias personalizadas con una marca son más propensos a volver a comprar, recomendar la marca a otros y suelen gastar más.

¿Está España preparada para hacer frente a todos estos avances?

España está avanzando significativamente en la adopción de nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial. El país cuenta con una sólida base de talento en ingeniería, informática y matemáticas, y un ecosistema de startups en auge. Sin embargo, la transición hacia una economía más digitalizada aún presenta desafíos tal como la necesidad de mayor inversión en educación y formación. La formación continua es clave para desarrollar el talento necesario que pueda llevar adelante estas innovaciones tecnológicas de manera efectiva.

IGNACIO VEGA PRESIDENTE DE CARDIVA

“La evolución de la facturación anual de la compañía evidencia nuestra consolidación en el mercado español de la distribución de dispositivos médicos, ya que el incremento se mantiene año tras año”

Durante sus más de 35 años de historia, Cardiva, empresa española que comercializa y fabrica una amplia gama de productos médicos a escala mundial, ha colaborado con profesionales de la salud y ha utilizado la innovación como un pilar clave para lograr su objetivo principal: mejorar la calidad de vida de los pacientes y favorecer la sostenibilidad en los sistemas sanitarios

POR ALTEA TEJIDO

on qué objetivo nació

Cardiva hace 35 años?

Cardiva nació en Bilbao en 1989, cuando una plantilla de tres personas iniciamos las actividades de distribución de una compañía multinacional del sector de la tecnología sanitaria. Nuestro objetivo era tratar de responder a la necesidad de cambiar y mejorar los procesos y la eficiencia en un marco de industria inteligente, y, al mismo tiempo, apostar firmemente por la sostenibilidad del sistema sanitario.

Hoy en día, somos más de 170 personas trabajando en una de las primeras compañías en distribución de dispositivos médicos en España, Portugal e Italia. Comercializamos una amplia gama de dispositivos médicos y colaboramos con los profesionales de la salud para proporcionar alternativas terapéuticas y herramientas diagnósticas de alto rendimiento, que dan respuesta a las necesidades de los pacientes y reducen el coste de la asistencia sanitaria.

En estos 35 años, nos hemos esforzado constantemente para marcar el ritmo de la innovación en tecnología sanitaria y hemos adquirido y mantenido el compromiso con la actividad asistencial y la formación continuada de los profesionales sanitarios. Actualmente, somos uno de los referentes en el sector salud y la experiencia y el esfuerzo de todo

logía Intervencionista, Neurovascular, Tratamiento del Dolor, Radiología Intervencionista y Oncología Intervencionista, Clínica y Traumatología.

Comercializamos más de 4.000 productos que transforman la vida de unos 300.000 pacientes al año. Aportamos experiencia y solvencia, lo que permite a los profesionales sanitarios de distintas especialidades encontrar soluciones para tratar necesidades clínicas complejas.

Además, la evolución de la facturación anual de la compañía evidencia nuestra consolidación en el mercado español de la distribución de dispositivos médicos, ya que el incremento se mantiene año tras año.

En este tiempo, Cardiva ha decidido formar parte de otros proyectos del ámbito sanitario, ¿cuáles son?

Lo que cambió Cardiva fue la decisión de fabricar, no depender siempre de la distribución, y soy un firme defensor de la fabricación en España. Así, apostamos por convertirnos en fabricantes, aun sabiendo que íbamos a competir con compañías extranjeras muy establecidas. Pero queríamos iniciar este movimiento en nuestro país, aunque sabíamos que entrañaba grandes dificultades para ser competitivos en comparación con otros países. Eso nos llevó a ser los primeros

Nuestros socios y proveedores suelen ser compañías españolas, siempre que es posible; esto es importante para nuestros clientes y para nosotros mismos

el equipo están puestos en impulsar soluciones y productos que minimicen el impacto de las enfermedades y procuren el bienestar de quienes siempre nos han preocupado y por quienes trabajamos: los profesionales sanitarios y los pacientes.

¿Qué evolución han experimentado en su trayectoria?

Desde su nacimiento, la meta de Cardiva ha sido transformar vidas a través de soluciones médicas innovadoras que mejoran la salud de los pacientes y favorecen la sostenibilidad de los sistemas sanitarios. Para ello, hemos diversificado el negocio y nos hemos especializado en áreas clave del sector de la salud y de la tecnología sanitaria: Cirugía Cardiaca, Vascular y Endovascular, Cardio -

fabricantes españoles de material sanitario de protección de un solo uso, a través de Cardivais, y todavía hoy continuamos siendo los únicos que fabricamos packs de cobertura quirúrgica desechables.

Además, a través de nuestra participación también en proyectos como iVascular, la única empresa del país que hace I+D de dispositivos médicos intervencionistas de última generación; Peaches Biotech, otra compañía local dedicada a la medicina regenerativa; e Histokine, una fábrica que produce fármacos biológicos y de terapia celular para investigación en Bilbao, logramos dar empleo a más de 600 personas. Nuestros socios y proveedores suelen ser compañías españolas, siempre que es posible; esto es importante para nuestros clientes y para nosotros mismos.

También hemos invertido recientemente para reforzar nuestra presencia en Italia, donde estábamos en el norte del país desde 2017, mediante la adquisición de la compañía IQ Medical, una compañía que distribuye productos biomédicos y ofrece un servicio integral de elevado valor añadido en los mercados del centro y sur del territorio.

¿Por qué pusieron el foco en el sector salud?

¿Qué oportunidades creen que les brindó esa elección?

Siempre me ha gustado este sector. Cardiva nació de una idea y ha sido un proyecto que se ha ido elaborando, según han avanzado las cosas. La curiosidad y la realidad nos han ido marcando el camino. El conocimiento se va adquiriendo con la experiencia, lo difícil es divertirse con lo que uno hace, pero en Cardiva y en este ámbito lo he conseguido siempre. Las oportunidades han surgido por haber estado en el lugar adecuado, en el momento adecuado. Es un sector muy dinámico y en constante evolución, en el que no paras de conocer cosas que te llaman la atención. Las compañías del sector sanitario español cuentan con el conocimiento y una estructura médica adecuada. Por tanto, disponen del talento y la capacidad industrial para diseñar, fabricar y distribuir dispositivos médicos locales altamente competitivos e innovadores. A pesar de ello, en comparación con otros países de nuestro entorno, el tejido industrial en España es escaso, por lo que es necesario explorar fórmulas para potenciarlo y llegar a ser líderes en producción de tecnología sanitaria.

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en su sector? ¿Cómo están ayudando a la distribución y comercialización de sus productos? Las nuevas tecnologías están suponiendo una revolución en el ámbito sanitario, permitiendo avances muy importantes en la lucha contra enfermedades de todo tipo y en la mejora de la vida de las personas. Internamente, en Cardiva estamos adaptando nuestra arquitectura empresarial para que nuestros procesos operativos, datos y tecnologías den soporte a un flujo de trabajo cada vez más complejo. Por ello, hemos incorporado sistemas de gestión, de digitalización de documentos y soluciones logísticas basadas en radiofrecuencia (RFID) para nuestros almacenes y para nuestra distribución en centros hospitalarios. Esto ha experimentado un gran impulso gracias a nuestro acuerdo con la compañía española Raindance, que desarrolla soluciones de hardware y software para la gestión eficaz de inventarios y almacenes, con el objetivo de digitalizar y agilizar los

Comercializamos más de 4.000 productos que transforman la vida de unos 300.000 pacientes al año

procesos de distribución y logística de materiales en el sector de la salud.

Al mismo tiempo, tratamos de hacer llegar al sistema sanitario y a sus profesionales dispositivos que incorporen aplicaciones de las tecnologías de la información y las comunicaciones con fines de diagnóstico, tratamiento y prevención de enfermedades, investigación y evaluación. Además, planteamos programas de formación continuada en estos ámbitos para las personas de nuestra organización.

Nosotros somos parte fundamental de este recorrido y de la implantación de la tecnología que ya es una realidad y, como tal, seguiremos desarrollando proyectos que contribuyan a lograr nuevos abordajes.

¿Qué retos afronta el sector de los dispositivos médicos?

En mi opinión, el gran reto es tener la capacidad de pensar a largo plazo. Las tecnologías emergentes que hemos mencionado acabarán por incorporarse en nuestros sistemas sanitarios, pero no podemos pretender que eso suceda ya. No obstante, hay que invertir, formarse y estar preparados para ser capaces de trasladarlas a la práctica clínica en cuanto sea posible, porque, sin duda, supondrán una auténtica revolución en el sector.

Las empresas de tecnología sanitaria españolas aportamos experiencia y solvencia, lo que permite a los profesionales sanitarios de distintas especialidades encontrar soluciones para tratar necesidades clínicas complejas. Poseemos el conocimiento y una estructura médica y sanitaria adecuada, pero, lamentablemente, el tejido industrial en España es escaso, en comparación con otros países de nuestro entorno. Merecería la pena explorar fórmulas para potenciarlo porque podemos ser líderes en producción de tecnología sanitaria.

Cardiva cerró 2023 con una facturación de 81 millones de euros, un 5,19% más, ¿qué esperan del 2024?

Esperamos seguir así, afianzándonos en el sector y posicionándonos como los mejores aliados en la búsqueda de la excelencia. Nuestros valores son claros y simples: innovación

tecnológica, socio estratégico, soluciones a medida y confianza. Estamos comprometidos con el análisis y la búsqueda de los mejores productos para los médicos especialistas. Encontramos lo que necesitan y lo hacemos teniendo en cuenta, al mismo tiempo, cómo podemos colaborar en la mejora de la gestión hospitalaria.

Es también fundamental nuestra vocación de servicio en nuestro trabajo diario, que es atender a nuestros clientes, los profesionales de la salud, para que puedan resolver las necesidades de sus pacientes. Ello requiere contar con unos profesionales muy cualificados y con un alto nivel de formación, junto a un excelente servicio basado en la disponibilidad y cercanía.

Y, por último, invertimos para continuar produciendo nuestros propios productos, ya consolidados en el mercado, pero, asimismo, invertimos en el desarrollo de dispositivos nuevos, que nos permiten soñar con nuevas soluciones.

¿Cuáles son sus objetivos a corto plazo? ¿Y si miramos más a medio o largo plazo? Vamos a incorporar a nuestro negocio la distribución de una plataforma de inteligencia artificial (IA) aplicada al diagnóstico por imagen, que permitirá acercar a las organizaciones sanitarias de España el uso de la IA en imagen médica. Esta es una de las áreas de la Medicina con mayor potencial actualmente y que también está estrechamente relacionada con importantes avances en el diagnóstico y con el objetivo de proporcionar un abordaje cada vez menos invasivo de las enfermedades.

Nuestra prioridad es poner en el mercado soluciones y dispositivos de tecnología sanitaria de la mayor calidad. Somos firmes en nuestro objetivo de garantizar el bienestar y la seguridad de los profesionales y de los pacientes.

En este sentido, siempre estamos atentos a las últimas innovaciones y a las nuevas oportunidades que pueden surgir para continuar expandiendo y diversificando nuestro negocio.

¿Les preocupa la sostenibilidad y el desempeño medioambiental de la compañía cuando piensan en el futuro?

Por supuesto. Nuestro fin es mejorar la calidad de vida de los pacientes, en colaboración con los profesionales de la salud, y esta calidad de vida está totalmente vinculada al cuidado y respeto por el medioambiente. Nuestros valores están orientados a unos elevados estándares de calidad en los procesos y a un compromiso permanente por la protección del medioambiente, para lo que debemos ser

Las empresas de tecnología sanitaria españolas aportamos experiencia y solvencia, lo que permite a los profesionales sanitarios de distintas especialidades encontrar soluciones para tratar necesidades clínicas complejas

precisos en el cumplimiento de los requisitos legales y todos aquellos otros que asuma la compañía en consonancia con su estrategia empresarial.

Así, seguimos adoptando medidas para minimizar nuestro impacto medioambiental y favorecer un efecto positivo en nuestro entorno. Para ello, hemos calculado nuestra huella de carbono como empresa y, por ejemplo, hemos instalado placas fotovoltaicas en nuestra sede de Lezama, empezando a generar el 24% de nuestra energía consumida. Además, hemos liderado con éxito iniciativas para medir y reducir la huella de carbono en todas nuestras operaciones, a través de la implementación de tecnologías ecoeficientes y prácticas empresariales responsables. No obstante, la carrera en favor del medioambiente y en contra del cambio climático no se detiene y continuamos invirtiendo en tecnología eficiente, desde el punto de vista energético, y en sensibilizar e implicar a todos nuestros colaboradores.

“Nuestro primer diferenciador es haber sido el marketplace líder de glamping durante 10 años, dándonos una ventaja competitiva única”

Fernando Clariana, CEO de Branch Out Glamping, explica, en una entrevista para Dirigentes, el potencial de los glampings, un concepto de alojamiento que ha ganado un exponencial auge durante los últimos años y, sobre todo, entre los más jóvenes. Asimismo, desarrolla el recorrido de la empresa, que partió de un proyecto que se inició en el 2012 y que les brindó el inicio del éxito que cosecha el negocio en nuestros días

POR ALTEA TEJIDO

¿C

on qué objetivo nace

Branch Out Glamping?

Nuestro proyecto nace en 2012 cuando David Troya, nuestro presidente y fundador, lanza www.glampinghub.com, el portal líder para alojamientos singulares en la naturaleza. Para daros una idea del timing, la palabra Glamping se incorporó al diccionario de Oxford en 2016. Durante estos años, hemos aprendido qué buscan los clientes y qué hace exitosas a las propiedades.

Viendo la creciente demanda y la oferta escasa y fragmentada, vendimos el marketplace hace más de un año y pivotamos a nuestro modelo actual. Hoy, Branch Out Glamping se ha posicionado como un líder en la selección de propiedades y partners, co-invirtiendo con ellos para ofrecer alojamientos y experiencias de calidad con alta probabilidad de éxito.

¿En qué consiste el concepto de sus glampings? ¿Qué les diferencia de sus competidores?

FERNANDO CLARIANA CEO DE BRANCH OUT GLAMPING

Para

fin de año, tendremos entre 80 y 100 estructuras desplegadas y estamos firmando contratos para más que duplicar esa cifra en 2025

La ola del glamping es enorme y atrae a muchos. Nuestro primer diferenciador es haber sido el marketplace líder de glamping durante 10 años, dándonos una ventaja competitiva única.

A diferencia de otros que venden servicios, franquicias o consultoría, nosotros no cobramos a los propietarios. Si nos gusta una propiedad y su dueño, co-invertimos y proporcionamos el equipamiento óptimo. Además, atraemos a los clientes, ahora a través de plataformas como Airbnb y Booking, y cobramos sólo a éxito, a través de un modelo de "revenue share".

Nadie más ofrece este enfoque integral de 360º porque carecen de los datos y conocimientos que nos permiten asegurar el éxito en una industria emergente.

¿Qué evolución ha experimentado la compañía desde su nacimiento?

Empezamos con unos pilotos en 2023 y validamos nuestra teoría. Desde entonces,

seguimos creciendo con fuerza, superando cada mes los resultados del año anterior. En marzo logramos multiplicar las ventas por cinco. Para fin de año, tendremos entre 80 y 100 estructuras desplegadas y estamos firmando contratos para más que duplicar esa cifra en 2025.

¿En qué mercados operan?

De momento estamos sólo en Norteamérica. Por tamaño de mercado y cultura, nuestro foco está ahí pero, de manera oportunista, no descartamos abrir en algún otro sitio más adelante.

¿Consideran que este tipo de alojamientos está en auge?

Definitivamente sí. Las nuevas generaciones prefieren experiencias sobre simples alojamientos, y eso es precisamente lo que ofrecemos. Los datos lo confirman: el mercado está en claro crecimiento. Según la American Glamping Association, que nosotros mismos

fundamos, y otros organismos, se espera que la industria triplique su tamaño en los próximos 10 años.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la compañía?

Nuestros principales retos son encontrar los partners adecuados, ya que son clave para mantener la calidad y representar nuestra marca, y asegurar la financiación necesaria para seguir creciendo y adquiriendo equipamiento. La calidad de los partners y la financiación son cruciales para nuestro éxito a largo plazo.

¿Hacia qué tipo de inversor se dirige Branch Out Glamping?

Pienso que cualquiera con interés o conocimiento del mundo hospitality/experiencias, puede entender rápidamente el valor que aportamos y lo más importante, el tamaño de la ola que viene. Pero tenemos desde fondos a pequeños business angels, pasando por alguna

Las nuevas generaciones prefieren experiencias sobre simples alojamientos, y eso es precisamente lo que ofrecemos

figura renombrada del mundo hotelero y de los viajes.

¿Qué evolución esperan para el medio plazo? En el medio plazo, esperamos seguir creciendo con calidad, manteniendo nuestras espectaculares reseñas (4,8+ en Airbnb) y expandiéndonos a nuevos estados con partners cada vez más profesionales. A largo plazo, aspiramos a que nuestra marca sea reconocida mundialmente en el glamping, similar a como se reconocen los grandes nombres en la industria hotelera.

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El avance de la logística de la mano de Telefónica Tech

Mediante soluciones tecnológicas innovadoras, Telefónica Tech trabaja optimizando los procesos y mejorando la eficiencia de la cadena de suministro

POR G.D.

En un escenario donde la digitalización y el desarrollo de diferentes tecnologías puede parecer vertiginoso, Telefónica Tech destaca como una compañía preparada para ayudar a todo tipo de empresas en su transformación digital con soluciones tecnológicas innovadoras y adaptadas a sus necesidades específicas. Uno de los sectores donde este avance es especialmente visible es la logística, donde la llegada de la innovación tecnológica ha permitido optimizar la cadena de suministro, ya que, al disponer de flujos de trabajo 100% digitales, este campo consigue que la relación entre proveedores, distribuidores y otros socios sea más rápida y eficiente.

Las nuevas conectividades, la sensorización y automatización de procesos y los algoritmos de inteligencia artificial están transformando el concepto de eficiencia en la cadena de suministro y del sector logístico. En este punto es importante señalar que están surgiendo nuevas tendencias a lo largo de toda la cadena. Algunas de las

más destacadas son la robotización de almacenes y espacios o la mejora de la experiencia de cliente a través del uso de la información.

En relación con estas nuevas tendencias y su capacidad para revolucionar el sector, llama la atención Geprom, part of Telefónica Tech, ingeniería de base tecnológica con sede en España especializada en la automatización industrial y la transformación digital de los procesos productivos existentes en fábrica. Geprom, part of Telefónica Tech ofrece a las empresas la integración del sistema SGA-Sistema de Gestión de Almacenes, que permite controlar y optimizar, de forma integral, todas las operaciones y procesos de un almacén. De esta manera, gracias al sistema SGA, es posible automatizar y sincronizar en tiempo real todas las operaciones e integrarlas de manera robusta con el ERP y los sistemas MES para obtener una solución completa y conectada a los procesos productivos.

Por otra parte, también sobresale el caso de éxito de la empresa Atosa, una multinacional distribuidora de jugue-

tes, disfraces y complementos. Después de realizar una consultoría logística se implementó el Sistema Put to Light (PTL) y la automatización de procesos de almacenaje, entre los que se incluía diseño, fabricación y puesta en marcha de estanterías, en las que se optimizan las tareas de recogida, ubicación y preparación de los pedidos mediante códigos de colores. Carlos Carazo, director de Producto, Tecnología y Operaciones IoT de Telefónica Tech, explica que el sistema PTL ha sido integrado con las herramientas de gestión de almacenes (SGA) de Atosa. De este modo, “se complementa con los beneficios que aporta el uso del guante inteligente industrial de ProGlove”, implementados por Telefónica Tech.

En esta línea, los guantes de ProGlove sustituyen a las tradicionales pistolas de picking y aportan tres beneficios principales: proporcionan una lectura precisa de códigos de barras, impulsan la productividad en la preparación de los pedidos y aportan una mayor ergonomía y comodidad para los empleados. Así, para llevar a cabo su uso están dotados de un escáner, una batería y una pantalla para que los operarios puedan hacer la lectura de códigos de barras de las mercancías y colocarlas en función del color y de la ubicación que marca el PTL. “Una vez completada cada caja con las unidades que componen el pedido se activa un sensor de color blanco en el PTL para que el operario pueda completar el empaquetado y dirigirlo hacia el sorter (sistema de manipulación de mercancías) para su expedición”, concluye el director de Producto, Tecnología y Operaciones IoT de Telefónica Tech.

mencionar la movilidad aérea. Desde Telefónica Tech indican que este tipo de movilidad aérea conectada, segura, eficiente y ecológica pasa por el uso de drones en la medida en que permite una gran variedad de funcionalidades en el ámbito de la logística. Algunas de las más llamativas son la gestión de existencias y/o inventario; la monitorización de volúmenes; la digitalización de activos; la mejora de los procesos en cadena; la certificación de los valores recogidos a través de red blockchain y el transporte de mercancías que permite gestionar cargas logísticas y el inventario automático. En definitiva, una serie de oportunidades que fomentan la automatización de tareas repetitivas y creación de almacenes inteligentes.

La movilidad aérea conectada, segura, eficiente y ecológica permite una gran variedad de funcionalidades en el ámbito de la logística

Para Carlos Carazo, el uso de drones supone, igualmente, el surgimiento de nuevas oportunidades para las empresas gracias al vuelo automatizado, ya que dichos aparatos son capaces de “volar con alta precisión o a grandes velocidades y equipados de múltiple sensórica”. Además, también detalla que “estos drones coordinados incluso con otros robots del ecosistema como AGVs, permiten obtener información que tras ser procesada habilitan casos de uso como mantenimiento predictivo en instalaciones industriales”.

Movilidad aérea: la revolución de la logística

A la hora de analizar las nuevas tendencias que están impactando a lo largo de toda la cadena de suministro, y que lo seguirán haciendo en los próximos años, es clave

Con el objetivo de seguir avanzando en la movilidad aérea urbana, recientemente Telefónica Tech se ha asociado con EHang, tecnológica líder mundial de vehículos aéreos eléctricos con capacidad de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL) para el transporte de pasajeros y carga sin piloto a bordo. De esta forma, la alianza entre ambas compañías permite combinar sus capacidades y desplegar de forma conjunta soluciones innovadoras de movilidad aérea con drones en Europa y Latinoamérica.

El auge de la ciberdelincuencia

El impulso de las nuevas tecnologías cobra especial relevancia si se tiene en cuenta que su uso y aprovechamiento debe lidiar, al mismo tiempo, con el auge de la ciberdelincuencia. España fue el tercer país del mundo que sufrió más ciberataques en 2023: 40.000 al día. Así, a lo largo del pasado año, el 49% de las empresas españolas fueron víctimas de un ciberataque y el 57% de las pymes que cerraron fue por esta razón. Esta es una de las principales conclusiones del informe SIA Essentials, publicado por Telefónica Tech, en el que se analiza el panorama de algunas de las ciberamenazas más conocidas como el malware, el phishing o el ransomware, y su impacto en los negocios.

En este escenario, la organización cuenta con una amplia oferta de servicios y soluciones tecnológicas integradas de ciberseguridad, cloud, IoT, data, inteligencia artificial o blockchain, puestas a disposición de las empresas. Su objetivo es habilitar la transformación digital de los procesos y negocios tanto a sus socios como a los nuevos clientes mediante una combinación de los mejores profesionales y los servicios personalizados basados en las tecnologías más avanzadas.

El modelo de negocio de GLS Spain: innovación, proximidad y sostenibilidad en la logística

POR G.D.

LS Spain lidera el competitivo mercado logístico español mediante la implementación de un modelo de negocio único en el sector a nivel europeo. Su propuesta diferencial se basa en unir la capacidad de innovación y desarrollo de la compañía, con el conocimiento del mercado y el servicio de proximidad que ofrecen las cerca de 600 agencias colaboradoras. De este modo, se alcanza la máxima optimización de las operaciones logísticas, aportando un valor significativo a GLS Spain; además de garantizar la mejor experiencia a clientes y destinatarios.

Un modelo colaborativo

Para desarrollar efectivamente este modelo, GLS Spain consolida una red que garantiza los estándares de calidad de la compañía en todo el territorio y en cualquier época del año. Este aspecto es crucial en un sector con una demanda variable e importantes picos de actividad como los generados durante las rebajas de verano, Black Friday o la campaña de Navidad.

En este sentido, representa un caso de referencia de modelo colaborativo, con beneficios compartidos para todas las partes. Por un lado, la compañía aprovecha el profundo conocimiento del mercado local de los em-

presarios que forman la red para adaptarse rápidamente a las necesidades de cada región, mejorando así la competitividad y eficiencia operativa en la zona.

Por otro lado, las agencias se benefician de toda la tecnología avanzada que pone a su disposición GLS Spain. Por ejemplo, sus sistemas de seguimiento en tiempo real, de trazabilidad de envíos, etc. Además, el trabajo en red permite identificar y compartir sinergias y buenas prácticas entre todas las agencias que forman parte de la red.

Como integrantes de este modelo, las agencias también tienen acceso a una base de clientes más amplia y diversificada, así como a nuevos recursos de comunicación y marketing para mejorar su implantación local. Por todo ello, representa una oportunidad única para expandir y actualizar su negocio con las últimas tendencias del sector.

Valor para los clientes y destinatarios

Lógicamente, los beneficios de este modelo se extienden a clientes y destinatarios, quienes disfrutan de la mejor experiencia de usuario en cualquier lugar de España, gracias a la amplia cobertura geográfica de la red de GLS Spain.

La proximidad de las agencias locales permite ofrecer un servicio más personalizado, adaptado a lo que busca cada cliente y destinatario. Este hecho, sumado al importante desarrollo tecnológico que desempeña la compañía, facilita que los usuarios disfruten de servicios como FlexDeliveryService, que les concede la opción de elegir o modificar la dirección y el día de la entrega. A través del correo electrónico se comunica al destinatario sobre el estado, lugar del envío y plazo de entrega previsto y éste puede hacer los cambios que considere para que la entrega se adapte mejor a sus necesidades.

Compromiso compartido con la sostenibilidad

El modelo agencial también aporta un valor único en el compromiso compartido de GLS Spain con la sostenibilidad, tanto en el ámbito social como medioambiental. La compañía comparte recursos actualizados de formación y asesoramiento en aspectos como las nuevas normativas o las últimas tendencias en materia de sostenibilidad, además de potenciar y dar visibilidad a los proyectos desarrollados por las agencias con un importante impacto local.

Dos buenos ejemplos son las agencias de GLS Encicle (Valencia) y Translleida (Lleida). Encicle (sostenibilidad ambiental): desarrolla junto al Ayuntamiento de Valencia

el proyecto “Reparto Última Milla”. El objetivo de este acuerdo es impulsar el reparto sostenible de última milla. En concreto, la meta es reducir 9 toneladas de CO2 en 12 meses. Para lograrlo, el proyecto contempla pasar de un modelo tradicional de entregas a uno basado en el uso de hubs y micro hubs urbanos. De este modo, los paquetes están más cerca de los destinatarios y los repartos pueden realizarse con bicicletas y otros vehículos eléctricos (ciclologística).

Translleida (sostenibilidad social): enfocada en la inclusión social y el apoyo a comunidades locales, la agencia emplea a personas de colectivos vulnerables, ofreciéndoles oportunidades de trabajo y formación que mejoran sus perspectivas de empleo.

Por último, también es importante valorar la contribución del modelo impulsado por GLS Spain al desarrollo de la actividad empresarial; principalmente, de pymes. La opción de contar con un servicio de entrega de máxima calidad y eficiencia, en cualquier lugar de España, puede suponer una ventaja competitiva de primer orden para las empresas locales en el desarrollo de sus ventas online o de la internacionalización de su actividad. Una ventaja que redunda en la generación de empleo y la creación de valor a las comunidades locales.

El trabajo en red permite identificar y compartir sinergias y buenas prácticas entre todas las agencias que forman parte de la red

“

La solvencia y capacidad innovadora de Zucchetti Spain dan seguridad y confianza a nuestro Canal de Partners”

Joseba Marcos, director de Canal de Zucchetti Spain, explica el plan de expansión de la compañía para seguir apostando por el crecimiento futuro, la vigilancia tecnológica y la innovación

POR G.D.

La innovación es una de las señas de identidad de Zucchetti Spain.

¿Qué importancia tiene el I+D+i para el futuro del mercado del software?

La innovación y el desarrollo desempeñan un papel clave en nuestra estrategia de crecimiento. Contamos con centros de I+D+i locales, y el apoyo de más de 2.000 profesionales del Grupo Zucchetti destinados únicamente a esta área. Esto nos permite mantener una vigilancia tecnológica constante para ofrecer al mercado soluciones vanguardistas y escalables, que faciliten la evolución de las empresas e incorporen las tecnologías más actuales.

Basándonos en una estrategia de innovación consensuada y escucha activa de las necesidades de nuestros clientes y partners, diseñamos nuestras soluciones para aportar ventajas competitivas a las empresas y facilitar la incorporación de las nuevas tecnologías y sus ventajas en la gestión empresarial, como la IA, el big data o el IoT.

¿Cuáles son los principales beneficios de pertenecer al Canal de Partners de Zucchetti Spain?

Una de las principales ventajas es sin duda la trayectoria, solvencia y capacidad innovadora que Zucchetti Spain brinda a sus socios certificados y que les aporta seguridad y confianza. Nuestros distribuidores cuentan con la garantía de estar trabajando con una empresa con décadas de experiencia, que además tiene el respaldo de una gran multinacional como el Grupo Zucchetti, una de las empresas TI de referencia en Europa y líder en Italia.

Con más de 4.000 clientes y 22 millones de euros de facturación en 2023, nuestros socios certificados tienen la confianza y tranquilidad de que Zucchetti Spain cuenta con los medios, la solvencia y la capacidad de innovación necesarios para desarrollar una relación a largo plazo que aporte seguridad a sus clientes.

Nuestro esfuerzo está orientado a garantizar la innovación y actualización tecnológica permanente de nuestras soluciones, que facilitan la integración de distintas herramientas y ofrecen una respuesta integral a las necesidades de gestión de las empresas. Además, proporcionamos a nuestros distribuidores un servicio completo y rápido de

JOSEBA MARCOS DIRECTOR DE CANAL DE ZUCCHETTI SPAIN

soporte personalizado, el acceso a una amplia comunidad de desarrolladores y la plataforma de autoformación Zucchetti Academy Spain, con la que pueden desarrollar su propio conocimiento del software y explotar al máximo las posibilidades de las herramientas.

Otro elemento clave en la relación entre Zucchetti Spain y sus socios certificados es la confianza.

En Zucchetti Spain aportamos la máxima confianza en la relación con nuestros distribuidores. Queremos construir relaciones a largo plazo, donde nuestros partners mantengan a sus clientes sin interferencias de nuestra parte y garantizando la plena y total confidencialidad. También nos esforzamos por fomentar sinergias entre distribuidores para incrementar las oportunidades de negocio y favorecer un clima que les ayude a aportar el máximo valor en

un mercado en el que la diferenciación y el servicio al cliente es clave para facilitar la digitalización.

Solmicro ERP, galardonado con el Premio al Mejor software de Gestión Empresarial en 2023, es sin duda una de las referencias de este proyecto. ¿En qué consiste y cuáles son sus beneficios para el Canal de Distribuidores?

Nuestro esfuerzo está orientado a garantizar la innovación y actualización tecnológica permanente de nuestras soluciones

El software ERP (Enterprise Resource Planning) es la herramienta central sobre la que debe fundamentarse la transformación digital de las empresas. En esta línea, Solmicro ERP se ha diseñado para proporcionar la máxima flexibilidad y personalización, con una interfaz intuitiva y fácil de utilizar. Da respuesta a las necesidades de gestión en todas las áreas de negocio: financiera, producción, inventario y almacén, TPV, e-Commerce, CRM, BI... Está disponible tanto en una versión generalista, con acceso al código fuente para facilitar los desarrollos, como en distintas soluciones verticales para sectores específicos de actividad que ayudan a nuestros distribuidores a implantar herramientas que satisfagan las necesidades de todo tipo de clientes.

Uno de los aspectos centrales de la estrategia de Zucchetti Spain es su amplio portfolio de soluciones de software. ¿Qué valor tiene esto para el distribuidor? Una de las necesidades más acuciantes de las empresas es avanzar hacia una digitalización eficiente. El mero hecho de utilizar herramientas de software no implica una transformación digital real. Se trata de abordar un cambio de mentalidad que favorezca la automatización de procesos y la integración de múltiples soluciones para aumentar la eficiencia.

En esta línea, Zucchetti Spain ofrece al distribuidor el más amplio y vanguardista portfolio de soluciones de software. Un completo ecosistema de soluciones que fa-

cilitan el desarrollo tecnológico y reducen la curva de aprendizaje para proporcionar herramientas que sigan siendo útiles en el futuro.

Esto incluye desde el software de gestión Solmicro ERP, en su versión generalista o verticales, como la plataforma de soluciones de software para la gestión integral de los RR.HH., Zucchetti HR, el software TPV para HORECA y comercio minorista, TCPOS, nuestro software MES para planificación de la producción, soluciones de nómina, movilidad de RR.HH. y gestión de espacios de trabajo, soluciones para asesorías y despachos, ciberseguridad, o automatización documental.

¿Qué planes de futuro se plantean para el mercado de software?

Actualmente, Zucchetti Spain está en proceso de ampliación del Canal de Distribuidores. Queremos seguir avanzando hacia el futuro con la incorporación de nuevos socios certificados y desempeñar un papel determinante en la reindustrialización de nuestro país y la transformación digital de las empresas.

Nuestro enfoque orientado al futuro implica seguir prestando un servicio cercano y personalizado en cada implantación a través de nuestra red de distribuidores y garantizar la vigilancia tecnológica para que éstos sigan contando con un fabricante solvente y de confianza que les ayude a lograr nuevas oportunidades de negocio con las herramientas de software más avanzadas.

En esta línea, nuestra firme voluntad consiste en seguir invirtiendo en I+D+i, al que anualmente dedicamos el 10% de nuestra facturación, así como continuar con la adquisición de nuevas empresas y la incorporación de nuevas soluciones a nuestro portfolio, como es el caso de iArchiva, el software de automatización documental que recientemente ha entrado a formar parte del catálogo de Zucchetti Spain.

Representantes del Canal de Zucchetti Spain en el XXX Aniversario de Solmicro ERP.

La prevención toma cada vez más protagonismo en nuestros días

Gozar de una buena salud se erige como un pilar fundamental para garantizar el bienestar y la productividad de las personas. En este sentido, desde las especialidades de Medicina y Enfermería del Trabajo se busca la evolución del Reconocimiento Médico para convertirlo en una oportunidad para detectar de forma precoz, además de los riesgos derivados de la actividad laboral, posibles problemas de salud relacionados con enfermedades con una alta prevalencia en la sociedad, como son las cardiovasculares

POR G.D.

Durante los últimos años, la Medicina del Trabajo ha experimentado una evolución positiva y un crecimiento exponencial hasta tal punto en que se ha convertido en una pieza clave para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas. Con ese objetivo, la actividad de vigilancia de la salud que se lleva a cabo desde los servicios de prevención pone el foco no sólo en las enfermedades o dolencias derivadas del trabajo y la aplicación de protocolos según la evaluación de riesgos, sino en una visión del cuidado preventivo de la salud 360 a través de diversas estrategias como la vacunación, la educación sanitaria, la detección y el análisis y control de factores de riesgo, entre otros. Dentro de las especialidades de Medicina y Enfermería del Trabajo, el Reconocimiento Médico o Examen de Salud, se convierte en una importante herramienta y oportunidad

para ir más allá y, aprovechando los datos recopilados, detectar posibles factores de riesgo o predisposición a padecer algunas de las enfermedades más comunes de nuestros días, como la hipertensión, la obesidad, la diabetes tipo II, etc.

Desde Quirónprevención, compañía líder del sector de la seguridad y salud en el trabajo, se realizan 2 millones de exámenes de salud al año, lo que supone una importante fuente de datos de salud del que ya se han extraídos importantes conclusiones que pueden ayudar, no sólo a prevenir la salud, sino a predecirla. Analizados estos datos con las garantías necesarias, permiten obtener importantes conclusiones para prevenir enfermedades y para mejorar la salud de la población. Gracias a estos análisis, Quirónprevención ha podido poner en marcha varios proyectos que giran en torno a esta ambición por el cuidado de la salud. Dos de los trabajos más

recientes se han basado en la diabetes mellitus tipo 2 y la esteatosis hepática, cuya prevalencia destaca por encima de otras.

Diabetes Mellitus tipo 2

La diabetes mellitus tipo 2 es un trastorno metabólico multifactorial que se caracteriza por la deficiente actuación de la insulina en el organismo, al existir una resistencia a la actividad de la insulina por parte de las células.

Dentro de España, el 14% de las personas mayores de 18 años tienen diabetes tipo 2 y de ellos el 43% no estaban diagnosticados, según datos de la Fundación para la Diabetes Novo Nordisk.

Ante las cifras de prevalencia de la enfermedad e infradiagnóstico de la misma, Quirónprevención señala que, aprovechando la información del reconocimiento, se puede contribuir a visibilizar los casos no diagnosticados e incluso adelantarnos a su aparición pudiendo aplicar medidas de prevención, mediante la información y formación en hábitos saludables.

Una de estas fórmulas se realiza mediante el cálculo de la Resistencia Insulínica, usando los parámetros de la analítica del reconocimiento, junto a la valoración de otros parámetros.

Esteatosis Hepática

La enfermedad del hígado graso no alcohólico o esteatosis hepática afecta a una de cada cuatro personas en España. Esta enfermedad suele ser silenciosa en su inicio, pero sin tratamiento, su evolución puede ser peligrosa y grave. Además, se ve agravada si el paciente sufre al mismo tiempo obesidad, diabetes o síndrome metabólico.

En los exámenes en salud, se realizan habitualmente una serie de determinaciones sobre parámetros analíticos sanguíneos, entre los cuales suelen estar la glucosa, colesterol, triglicéridos, enzimas hepáticas, etc… A través de una serie de indicadores (consistentes en fórmulas matemáticas que usan algunos de esos parámetros), se obtienen unos resultados que nos pueden indicar un determinado riesgo sobre una o varias enfermedades según los casos.

A partir de un estudio realizado por Quirónprevención, se ha podido determinar que hay tres indicadores, de alta fiabilidad, que nos pueden ayudar a determinar, de forma preventiva y precoz, el riesgo de llegar a padecer o estar padeciendo de esteatosis hepática en sus fases iniciales. Por tanto, la inclusión de estos índices o indicadores, son una herramienta preventiva y predictiva de gran importancia y de bajo coste en la identificación del riesgo de padecimiento de esteatosis hepática o hígado graso no alcohólico.

La Medicina del Trabajo se ha convertido en una pieza clave para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas

Dentro de España, el 14% de las personas mayores de 18 años tienen diabetes tipo 2 y de ellos el 43% no estaban diagnosticados

Para Quirónprevención, detectar de forma temprana el riesgo de padecer esteatosis hepática supone una medida preventiva y predictiva de primera magnitud y de gran importancia

renting

TRIBUNA

El papel fundamental del renting en la nueva movilidad

José-Martín Castro Acebes, presidente de la Asociación Española de Renting de Vehículos - AER pág. 28

REPORTAJE

Renting: evolución histórica y productos en auge

pág. 30

REPORTAJE Athlon España: vocación por el cliente para ofrecer un servicio diferencial y personalizado

pág. 32

NUEVA GAMA TOYOTA C-HR

HYBRID Y PLUG-IN HYBRID LAS APARIENCIAS NO ENGAÑAN

*Consulte condiciones en www.toyota.es

Gama Toyota C-HR Hybrid: Emisiones CO₂ (g/km): 105 - 116. Consumo medio (l/100 km): 4,7 - 5,1.

Gama Toyota C-HR Plug-in Hybrid: Emisiones CO₂ (g/km): 19 - 20. Consumo medio (l/100 km): 0,8 - 0,9.

POR JOSÉ-MARTÍN CASTRO ACEBES / PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE RENTING DE VEHÍCULOS

El papel fundamental del renting en la nueva movilidad

La movilidad está en el umbral de una transformación significativa, marcada, en nuestro país, por la inminente aprobación de la nueva Ley de Movilidad Sostenible, que se está tramitando actualmente en el Congreso. En este contexto, el renting se ha consolidado como un actor clave, desempeñando un papel crucial en la digitalización, electrificación y sostenibilidad del transporte. A medida que hay que adaptarse a los desafíos ambientales y tecnológicos, el renting no solo facilita al ciudadano el acceso a vehículos modernos y eficientes, que ayudan a reducir la edad media del parque que se sitúa en 14 años, sino que también impulsa la adopción de tecnologías que mejoran la seguridad, optimizan la experiencia del usuario y minimizan el impacto medioambiental.

La digitalización es un pilar fundamental en la búsqueda de esta eficiencia y de la satisfacción del cliente de renting. Las empresas del sector están adoptando soluciones tecnológicas avanzadas para mejorar la gestión de flotas y ofrecer una experiencia más fluida a los clientes, que abarque toda la relación temporal. Desde aplicaciones móviles que permiten gestionar vehículos en tiempo real, hasta sistemas de mantenimiento predictivo que utilizan datos telemáticos para anticipar y resolver problemas antes de que ocurran, la digitalización está transformando cada uno de los aspectos del renting

Esta revolución digital no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también proporciona a los usuarios una mayor transpa-

rencia y control sobre su movilidad, lo que aumenta la satisfacción del cliente, reduce los tiempos de inactividad y mejora la utilización de la flota.

Del mismo modo, la conectividad es otro componente esencial en la nueva era de la movilidad. Los vehículos conectados están revolucionando la forma en que nos desplazamos. El renting, al proporcionar acceso a vehículos tecnológicamente avanzados, juega un papel crucial como vector de crecimiento de estas innovaciones. Los vehículos conectados permiten una gestión más eficiente del tráfico y una reducción de la siniestralidad. Además, la conectividad facilita la integración de servicios de movilidad, lo que añade flexibilidad a las opciones de transporte. Estas soluciones de movilidad inteligente no solo mejoran la eficiencia del transporte, sino que también contribuyen a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. En el corazón de las normativas europeas y nacionales se encuentra el objetivo de reducir el impacto ambiental del transporte. El renting, con su enfoque en la renovación constante de la flota y la adopción de vehículos propulsados por energías alternativas y electrificados, es un motor clave para la sostenibilidad; un dato es que ya más del 11% de su parque corresponde a vehículos electrificados, de los cuales en torno a un tercio son vehículos eléctricos puros. Es indudable el papel facilitador del renting para la transición hacia una movilidad más verde.

Además, las empresas de renting están implementando prácticas sostenibles en todas

La digitalización es un pilar fundamental en la búsqueda de la satisfacción del cliente de renting

sus operaciones y se están convirtiendo en asesores de movilidad, con un enfoque completo en las necesidades de sus clientes.

En un escenario donde la nueva Ley de Movilidad Sostenible está a punto de redefinir las reglas del juego, el renting se posiciona como un aliado indispensable en la transición hacia un sistema de transporte más digitalizado, conectado y sostenible. Al facilitar

el acceso a tecnologías avanzadas y vehículos de bajas emisiones, el renting no solo mejora la eficiencia y la satisfacción del cliente, sino que también contribuye significativamente a la reducción del impacto ambiental. En definitiva, el renting está en el centro de la revolución de la movilidad, allanando el camino hacia una movilidad futura más inteligente y sostenible para todos.

Renting: evolución histórica y productos en auge

El renting de vehículos comenzó en España a principios de los años 80, coincidiendo con la modernización de muchas empresas españolas que buscaban soluciones flexibles para gestionar sus flotas de vehículos sin tener que invertir grandes sumas de dinero.

Durante los años 90, el sector del renting de vehículos experimentó un notable crecimiento. Las grandes compañías empezaron a reconocer los beneficios fiscales y operativos del producto, impulsando así su crecimiento y adopción en empresas de los diferentes sectores económicos de todo el país.

La crisis financiera de 2008 tuvo un gran impacto negativo en el sector del renting pero, por otra parte, también hizo que muchas empresas, autónomos y particulares se replanteasen la compra de los vehículos en favor del

La clave es un equipo profesional que acompañe al cliente

POR G.D.

renting como una alternativa más viable y económica en tiempos de incertidumbre.

La historia del renting en Banco Sabadell es un ejemplo de cómo una empresa de renting puede evolucionar y adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Desde sus inicios, el producto de renting en Banco Sabadell ha pasado por diferentes ciclos económicos, adaptando sus estrategias comerciales para mantener su competitividad en un mercado que ha evolucionado vertiginosamente.

A finales de 2021, Banco Sabadell firmó un acuerdo de colaboración con AYVENS, empresa líder en movilidad en el mercado español. Fruto de este acuerdo, el producto de renting en la entidad dio un paso más para seguir ofreciendo a los clientes el escaparate más competitivo del mercado a través de Sabadell Renting. Este mercado ha evolucionado y sigue evolucionando de una manera fre-

nética, sobre todo debido a aspectos como la digitalización y la sostenibilidad en el mundo de la automoción, que son tendencia y están marcando el presente y futuro del renting en Banco Sabadell.

Además de un buen producto y una oferta competitiva, hay otro factor determinante para que un cliente decida realizar un renting de vehículos con Sabadell Renting. Este factor no es más que el gran equipo humano de renting de la entidad, que está perfectamente formado y capacitado para atender a sus clientes y poderles asesorar en todo momento.

El banco pone a disposición de todos sus clientes de renting una amplia red comercial de oficinas repartidas por todo el territorio español, así como un gran equipo de especialistas en el producto que acompaña en todo momento a empresas, autónomos o particulares. Y este acompañamiento va desde la contratación inicial del producto hasta el servicio de mantenimiento, revisión, avería o siniestro que los vehículos puedan necesitar a lo largo de la vida del contrato de renting. Se trata de un servicio integral al cliente para que éste pueda tener su mejor experiencia y satisfacción con el producto.

Estos profesionales tienen una amplia experiencia comercial para poder atender hasta a los clientes más exigentes del mercado ofreciéndoles ofertas competitivas que se adapten a sus necesidades y preferencias con las últimas tecnologías y características de seguridad del mercado.

Sabadell Renting se ha posicionado como un actor importante en el mercado español del renting de vehículos, gracias a su compromiso y clara apuesta por la innovación, la sostenibilidad y la satisfacción del cliente

La reciente transformación digital ha revolucionado el sector de la movilidad y, por consiguiente, el sector del renting. Las aplicaciones móviles y las herramientas digitales sin duda han mejorado la experiencia del cliente. Pero si además de esta transformación digital hay un equipo profesionalizado asesorando al cliente en la gestión de las flotas de sus vehículos se convierte en un producto con mucha proyección de futuro.

Sabadell Renting se ha posicionado como un actor muy importante en el mercado español del renting de vehículos, gracias a su compromiso y clara apuesta por la innovación, la sostenibilidad y la satisfacción del cliente.

Athlon España: vocación por el cliente para ofrecer un servicio diferencial y personalizado

POR G.D.

l primer paso para ofrecer un servicio de calidad a un cliente es escuchar sus necesidades y analizar sus características. ¿Qué valora? ¿Qué tipo de movilidad necesita? ¿Cómo podemos ajustarnos a él? Para Athlon España, el proceso de escucha es el punto de partida de su estrategia comercial, que tiene como objetivo dar un servicio integral y a la medida de cada cliente. Empresas, autónomos, pymes o particulares; furgonetas y turismos, vehículos electrificados… El servicio premium de Athlon España tiene respuesta para una amplia variedad de usuarios y circunstancias.

“Estudiamos muy bien las necesidades del cliente para conocer sus características y ajustarnos a lo que necesita. Por eso, primero escuchamos y después hacemos una oferta”, asegura Homero Becerra, CEO de Athlon

España y Portugal. La compañía cuenta con una propuesta diferencial gracias a su servicio personalizado y una atención ágil y cercana basada en la formación de sus equipos, que priorizan por encima de todo la atención al cliente. “Nos gusta pensar que la diferenciación es el pilar del éxito, por eso nuestra esencia se basa, precisamente, en combinar cercanía y especialización con flexibilidad y servicio premium en el renting de vehículos”, apunta Homero Becerra.

El mercado del renting está en constante evolución, así como el perfil de los clientes. En la actualidad, las empresas constituyen un gran volumen del negocio de Athlon España, pero cada vez son más los autónomos y particulares que se suman a un modelo de movilidad que es diferente, gracias a su propuesta de valor, centrada en la diversificación del negocio.

Una de las bases del desarrollo de Athlon es sumar vanguardia y tecnología para asegurar un servicio adaptado a los nuevos tiempos de la movilidad

“Tratamos de ofrecer las máximas facilidades. El crecimiento que estamos viviendo estos últimos años es prueba de que la confianza de nuestros clientes cada vez es mayor”, señala Eric García-Portillo, Operations Manager de Athlon Iberia. En Athlon España tienen muy presente que la movilidad exige innovación, excelencia operativa y mucha orientación al cliente, que cada vez es más diverso y sabe mejor lo que quiere.

Flexibilidad como punto de diferenciación

La flexibilidad representa uno de los ejes de la propuesta de valor de Athlon España. Los servicios flexibles facilitan la vida de los usuarios, que llegan al renting precisamente buscando una serie de comodidades que no pueden obtener con un coche propio, como cambiar de vehículo según sus necesidades o adaptarse a impredecibles picos de trabajo y estacionalidad.

Una de las grandes ventajas competitivas de Athlon España es que dispone de una flota amplia y variada, con diferentes marcas y modelos. Además, las empresas, pymes y autónomos tienen a su disposición un servicio de gestión de flotas para que no tengan que preocuparse de las necesidades de movilidad de la propia compañía y sus empleados.

Athlon España ofrece agilidad, simplicidad y ventajas competitivas que se reflejan en

sus planes de contratación: desde renting sin penalizaciones ni gastos por cancelación anticipada, la posibilidad de realizar un contrato con una duración flexible y ajustada al cliente, hasta tarifas todo incluido para evitar posibles gastos imprevistos.

Además, la posibilidad de personalizar el servicio de entrega del vehículo en determinadas ciudades en el lugar donde el cliente desee, servicio de mantenimiento y reparaciones, asistencia 24 horas en carretera, vehículo de sustitución, vehículo de pre-entrega y servicio de combustible representan algunos de los servicios que ofrecen a sus clientes.

Crecimiento y desarrollo como objetivos principales

El trabajo de Athlon España para ofrecer un servicio individualizado y adaptado a cada cliente, con la mayor flexibilidad y comodidad posibles, pasa sin duda por una apuesta de fondo por la innovación, la digitalización y las nuevas formas de movilidad, que refuerzan con servicios especializados, no solo dirigidos al renting de vehículos, sino también al desarrollo de nuevas estrategias completas de movilidad, como el Plan de Movilidad en Cinco Pasos o el de RoadSafety (Seguridad Vial).

“En Athlon España somos conscientes de que el mundo de la movilidad avanza a grandes pasos y es importantísimo estar al día de las actualizaciones, para asegurar que ofrecemos al cliente siempre la mejor opción en cuanto a tecnología y desarrollo”, asegura Eric García-Portillo. Por tanto, una de las bases del desarrollo de Athlon es, precisamente, sumar vanguardia y tecnología para asegurar un servicio adaptado a los nuevos tiempos de la movilidad.

SOBRE ATHLON

Athlon es uno de los principales proveedores de renting de vehículos y gestión de flotas en Europa, con una flota de más de 400.000 vehículos. Durante más de 100 años, Athlon ha guiado, respaldado y entregado las soluciones de movilidad más adecuadas tanto para clientes como para la sociedad y la propia empresa. En concreto, en el mercado español, Athlon opera desde hace más de 15 años. Con sede en los Países Bajos, está presente en 20 países de Europa, directamente o a través de socios. Athlon forma parte de Mercedes-Benz Mobility AG.

Athlon – Getting you there

POR JOUDIA BOUJDAINI / VICEPRESIDENTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DEL TRANSPORTE (AET) Y CEO DE IRB

Las empresas ferroviarias y la internacionalización

Realizar proyectos en un territorio conocido, una idiosincrasia controlada es una situación, y otra muy distinta es cuando vamos a explorar el mundo, a nuevos proyectos, a caer en paracaídas y conseguir un contrato.

Porque la malicia o la trampa feroz de hoy en día es que se lleva el contrato el más barato casi en la mayoría de las ocasiones. ¿Pero qué consecuencias trae esto, qué acarrea al recién llegado? Muchas. La primera es aprender, conocer, asustarse, desarrollarse, mejorar sus procesos, adquirir nuevas capacidades, que son muchas y no tan limitadas.

El paso inicial es la apertura cultural, lo de “aquí se hacen las cosas de otra manera”, que puede ser mejor, o peor, todo es discutible. Con ese avance ya salimos de la zona de confort, de las costumbres, de cómo se hace habitualmente. Este cambio empieza a entrar en la empresa de forma paulatina, gradual, a veces dramática o incluso conflictiva, pero

con el tiempo se va aceptando, aunque habrá personas en las organizaciones que jamás la entenderán ni apoyarán. Pero para conseguir esta transformación, la estrategia debe ser la de trabajar bajo el criterio de que es la empresa la que amplía su presencia en el mercado internacional y no es sólo una tarea encomendada al departamento internacional. Ampliar el horizonte en el exterior debe estar en el

Ampliar el horizonte en el exterior debe estar en el ADN de toda la compañía, desde el almacén hasta la alta dirección

ADN de toda la compañía, desde el almacén hasta la alta dirección.

En este sentido, toda la estructura de la corporación debe estar alineada, los principales objetivos tienen que plasmarse en la generación de un plan de acción que se traslade a cada una de las áreas y los departamentos

que se vayan a ver involucrados: diseño, legal, fabricación, R&D, financiero, logística, compras, RRHH, etcétera.

Si hay una voluntad real y firme, un programa bien definido que involucre a todo el capital humano, el éxito de la implantación en nuevos mercados acaba por alcanzarse.

Retos de la inclusión en el liderazgo ejecutivo

En los últimos años, la dinámica del liderazgo empresarial ha cambiado significativamente y se ha posicionado un nuevo modelo, alineado con los objetivos de diversidad, equidad e inclusión. Se trata del denominado “liderazgo inclusivo” que, en un escenario plenamente globalizado como el actual, permite dirigir y gestionar equipos priorizando la singularidad de cada uno de sus integrantes, así como su potencial, desde el respeto y la igualdad de oportunidades.

Está demostrado que la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo son beneficiosas para las empresas. Según Josh Bersin, reconocido analista e investigador en todas las áreas de RRHH, las empresas inclusivas tienen 1,7 veces más probabilidades de ser innovadoras y creativas.

Y es que una mezcla diversa de personas conduce a una diversidad de pensamiento, que, a su vez, aporta perspectivas innovadoras y soluciones creativas ante los retos que plantean los mercados. Porque cuando una empresa tiene un talento verdaderamente diverso y una cultura inclusiva, los profesionales se sienten cómodos uniendo sus ideas, perspectivas y experiencias únicas para trabajar.

Precisamente por eso, las diferencias son una ventaja competitiva y un valor diferencial que los líderes inclusivos saben aprovechar, evitando riesgos como las decisiones sesgadas de equipos homogéneos, que pueden hacer perder la confianza de clientes e inversionistas; o la pérdida de ta-

lento de aquellos colaboradores de grupos minoritarios, que pueden sentir que no tienen oportunidades de avanzar en sus carreras y pueden abandonar la empresa.

Importancia estratégica de la inclusión

Gracias a un liderazgo inclusivo, una empresa construye una reputación sólida y positiva, porque no sólo se trata de un aspecto ético, sino que también desempeña un papel fundamental en la estrategia y el éxito a largo plazo de una compañía. Entre los beneficios tangibles que impactan directamente en la vitalidad y la competitividad de la organización destacan:

1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

La diversidad en el liderazgo ejecutivo trae consigo una amplia gama de experiencias, perspectivas y enfoques. Diversas voces e ideas fomentan la innovación y la creatividad dentro de la empresa, por lo que un equipo de liderazgo inclusivo está mejor posicionado para abordar desafíos desde múltiples ángulos, generando soluciones más creativas y efectivas.

2. RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Numerosos estudios demuestran que las empresas con liderazgo inclusivo tienden a superar a sus competidores en términos de rendimiento financiero. La diversidad en la toma de decisiones conduce a una mayor agilidad y adaptabilidad, factores esenciales para prosperar en un entorno empresarial dinámico.

POR CARMEN TUÑAS / SOCIA DE AMROP ESPAÑA

3. ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO

Los profesionales de hoy valoran la diversidad y la inclusión. Un liderazgo ejecutivo que refleje estos valores no sólo atraerá a un grupo más diverso de talento, sino que también retendrá a empleados comprometidos y motivados. La inclusión envía un mensaje poderoso sobre la cultura de la empresa, creando un entorno donde todos se sienten valorados y respaldados.

4. ACCESO A MERCADOS GLOBALES

En un mundo cada vez más interconectado, la diversidad en el liderazgo ejecutivo es esencial para comprender y abordar las complejidades de mercados globales diversos. Las empresas con líderes que representan diversas culturas y perspectivas tienen una ventaja estratégica al expandirse internacionalmente y adaptarse a las particularidades de diferentes regiones.

vechando las diversas perspectivas y enfoques de los empleados. Y cuando se tiene diversidad y equidad sin inclusión, se está perdiendo la oportunidad de que el talento prospere y se comprometa, ya que puede ocurrir que los empleados no sientan que pertenecen o son valorados.

Es fundamental que los consejos de administración y los accionistas entiendan que el liderazgo inclusivo es esencial para el éxito sostenible de las empresas

Eso sí, debemos tener muy claro que diversidad, equidad e inclusión (DEI) van de la mano. Cuando se tiene diversidad sin inclusión, es posible que se tenga una fuerza laboral representativa, pero no se esté apro-

La diversidad se enfoca en comprender que cada persona es única y en atraer a personas de todos los orígenes al lugar de trabajo. La equidad iguala el campo de juego para garantizar que todos los empleados tengan los recursos y oportunidades que necesitan para alcanzar un resultado igualitario, mientras que la inclusión da a todos los trabajadores una voz y un espacio para prosperar. Significa que todos se sienten cómodos y confiados siendo ellos mismos, a la vez que se sienten valorados, importantes y escuchados.

Es fundamental que los consejos de administración y los accionistas entiendan que el liderazgo inclusivo es esencial para el éxito sostenible de las empresas, por lo que es necesario encontrar líderes visionarios capaces de impulsar la inclusión y la diversidad en el liderazgo ejecutivo.

POR EMILIO J. DÍAZ / SOCIO Y FUNDADOR DE ESTRATEGÍZATE

Innovación en la distribución de materiales más allá del producto

La distribución de materiales es un sector vital para la economía, especialmente en la construcción y la manufactura y al igual que sucede en tantos otros sectores, la distribución sea B2B o B2C, está experimentando profundos cambios para adaptarse a los requerimientos de un nuevo cliente más exigente que nunca, logrando así ventajas competitivas en un entorno de enorme competencia.

Cuando pensamos en innovación, solemos asociarla a lanzamientos de revolucionarios nuevos productos o a complejos desarrollos tecnológicos de la mano de fabricantes y grandes marcas, pero un análisis detallado nos demuestra que no es necesariamente así y que desde los almacenes de distribución y retailers de productos tan diversos como los materiales de construcción, material eléctrico, material de clima y fontanería o componentes industriales, se están produciendo constantes innovaciones que mejoran el servicio, exploran nuevos canales de comunicación y transacción y mejoran la eficiencia, la sostenibilidad y la experiencia del cliente. Veamos algunos ejemplos.

La multinacional alemana Würth especialista en la venta de productos de montaje y fijación, que destaca por su amplia red de distribución en España, ha lanzado como complemento a su red de autoservicios sus dos primeros autoservicios móviles. En esencia un establecimiento móvil con más de 1.500 referencias creado sobre una estructura tipo container que facilita su traslado y permite una instalación completa en muy poco tiempo en su ubicación temporal. De este modo

pretenden llegar a cualquier rincón de España donde no tienen establecimientos físicos permanentes, o a las proximidades de obras o de clientes de referencia en momentos puntuales.

También tenemos a la compañía francesa Leroy Merlin, que ha lanzado recientemente

su nuevo servicio de alquiler de maquinaria y herramienta, favoreciendo así las necesidades de los clientes de utilizar determinados productos de manera puntual e impulsando el alquiler como alternativa responsable en cuanto a sostenibilidad.

La innovación en la distribución de materiales es una realidad y tanto pymes como multinacionales, almacenes

B2B o grandes actores del retail la utilizan como mecanismo esencial para diferenciarse

Por otra parte, gran cantidad de almacenes de distribución nacionales de distintos sectores han implantado lockers o taquillas inteligentes como canal adicional de entrega. (Caldisa en León o Guarconsa en Madrid son sólo algunos ejemplos). De una manera totalmente autónoma y digitalizada, cualquier instalador profesional acreditado accede a través de las plataformas ecommerce B2B a un amplísimo catálogo de producto y de forma rápida puede gestionar un pedido que, previa recepción de las oportunas claves de acceso, podrá recoger en la taquilla asignada, a la hora que más le convenga.

Con un objetivo similar, la multinacional de distribución Rexel, posteriormente absorbida por Sonepar, puso en marcha el programa Proximity, un sistema de recogi-

da en un punto externo a sus instalaciones a escoger por el cliente entre más de 2.000 alternativas disponibles.

Otra innovación significativa ha sido la llevada a cabo por distintos suministros industriales al incorporar las conocidas máquinas de vending o expendedoras, que tradicionalmente asociamos a las bebidas o los snacks. En este caso, con un surtido adaptado a su actividad y que incorpora guantes, gafas de protección o mascarillas, entre otros.

Gracias a las nuevas tecnologías de comunicación y la integración con su ERP, los clientes profesionales con ficha abierta sólo deben utilizar su código específico de cliente, siendo sus departamentos administrativos quienes reciben de forma automática los correspondientes albaranes y facturas y de manera automática se aplica la forma de pago negociada.

El beneficio para el cliente es doble, pues se ahorra colas y esperas en los mostradores cuando la máquina de vending está en el propio establecimiento y tienen disponibilidad 24/7 cuando la máquina tiene acceso desde el exterior.

Con un uso interno y no comercial, este mismo tipo de máquinas, equipadas con tecnología de seguimiento, permite a los trabajadores acceder a herramientas o suministros esenciales las 24 horas del día, mejorando la gestión de inventario y reduciendo los tiempos de inactividad.

De igual modo, las inversiones por parte de los distribuidores en robotización y automatización logística son muy significativas y les están permitiendo lograr una mayor eficiencia y reducción de errores. El nuevo reto en el que a buen seguro ya están trabajando es integrar la IA en sus diversos departamentos y procesos.

Como se puede comprobar, la innovación en la distribución de materiales es una realidad y tanto pymes como multinacionales, almacenes B2B o grandes actores del retail la utilizan como mecanismo esencial para diferenciarse y llegar a nuevos niveles de eficiencia, sostenibilidad y satisfacción del cliente.

Solo las empresas que adopten estrategias innovadoras lograrán posicionarse de forma adecuada para aprovechar al máximo las oportunidades de unos mercados tan exigentes y continuar siendo actores imprescindibles en una cadena de valor que sólo dejará sitio para los mejores.

El liderazgo equilibrado en la era de la comunicación máquina a máquina: cómo la IA está transformando habilidades y roles organizacionales

La inteligencia artificial (IA) está evolucionando a pasos agigantados. Lo que comenzó como sistemas visuales sencillos ahora ha llegado a convertirse en una sofisticada comunicación máquina a máquina (M2M) gracias a los avances en chips de procesamiento. Esta transformación está impulsando un nuevo nivel de eficiencia operativa en todos los sectores, marcando una era de automatización e integración tecnológica sin precedentes. En este contexto, las estrategias de personas y los modelos de liderazgo también deben cambiar para reflejar esta evolución. Un enfoque de liderazgo equilibrado, que integre tanto la perspectiva tecnológica como la humanista, resulta más crucial que nunca.

¿Cómo han evolucionado los roles en las Organizaciones?

CHIEF AI INNOVATION OFFICER

Este puesto se ha convertido en un pilar para la adopción de la inteligencia artificial. Su responsabilidad no es solo implementar tecnologías de IA para mejorar los procesos existentes, sino también desplegar sistemas autónomos que optimicen operaciones complejas en tiempo real. Imaginemos, por ejemplo, un sistema autónomo que controle la cadena de suministro en tiempo real, anticipando retrasos y reasignando recursos de forma automática para mantener la eficiencia.

CHIEF DIGITAL OFFICER

El rol del Chief Digital Officer está experimentando una rápida evolución. De ser un cargo centrado en la adopción de tecnología digital en la empresa, ha pasado a un enfoque de integración total de las tecnologías M2M en todas las operaciones. Esto incluye el desarrollo de plataformas de comercio electrónico integradas con realidad aumentada y recomendaciones basadas en IA que revolucionan la experiencia del cliente al anticipar sus necesidades.

CHIEF ETHICS OFFICER

La necesidad de este cargo es fundamental, ya que se requiere un enfoque ético en el uso de la IA y la comunicación M2M. Además de crear políticas que regulen el uso de estas tecnologías, debe garantizar el respeto a los derechos y la privacidad de las personas. Esto puede lograrse mediante la creación de marcos para la implementación ética de algoritmos predictivos en el sector financiero, garantizando que las decisiones automatizadas no perpetúen sesgos y sean transparentes.

CHIEF CYBERSECURITY OFFICER

La ciberseguridad se ha convertido en una prioridad crítica con la proliferación de sistemas interconectados. Este cargo desarrolla sistemas de defensa avanzados para proteger infraestructuras vitales, como las redes eléctricas, donde un ataque podría tener consecuencias devastadoras más allá de la seguridad informática.

POR MARTA MERINO / DIRECTORA DE TALENGO TECH

CHIEF TECHNOLOGY

INTEGRATION OFFICER

Además de liderar la adopción de nuevas tecnologías, este rol supervisa la convergencia de tecnologías emergentes en los procesos empresariales. Un ejemplo sería la integración de sistemas de IA en hospitales para monitorear continuamente el estado de los pacientes y ajustar tratamientos en tiempo real.

CHIEF OF BUSINESS

INTELLIGENCE AND ANALYTICS

Su responsabilidad va más allá de interpretar datos. Se espera que integre sistemas que ajusten automáticamente las operaciones. Podría utilizar análisis predictivos para modificar estrategias de marketing en tiempo real, adaptando campañas según las tendencias de consumo y las respuestas del mercado.

Además, la evolución de la IA y la comunicación M2M también ha dado lugar a nuevos roles emergentes que pronto serán esenciales: Chief of Human-Machine Integration: lidera la integración fluida entre el trabajo humano y las máquinas.

AI Healthcare Strategist: se especializa en diseñar estrategias de atención médica impulsadas por IA.

Chief of Urban Technology: gestiona la implementación de tecnologías inteligentes en el ámbito urbano.

Digital Rights Advocate: aboga por la protección de los derechos digitales y la privacidad.

Quantum Strategy Officer: planifica la adopción de la computación cuántica en la empresa.

Con el rápido avance de la tecnología, no solo los roles están sufriendo una evolución, sino que las habilidades necesarias para ello están cambiando drásticamente. En este contexto, un liderazgo equilibrado que combine tecnología y humanismo será vital para liderar equipos interdisciplinarios y abordar intereses diversos. Las personas que lideren esta transformación, desde cualquiera de los roles mencionados, necesitarán desarrollar algunas habilidades clave como:

Agilidad cognitiva: tener la capacidad para cambiar entre diferentes modos de pensamiento y encontrar soluciones a problemas complejos que las máquinas aún no pueden resolver será crucial.

Visión holística: anticipar cómo las tecnologías emergentes afec-

tarán los mercados y las sociedades permitirá a los líderes ser proactivos en su planificación.

Narrativa tecnológica: los líderes deben comunicar con claridad el impacto de las tecnologías complejas en la vida diaria, inspirando confianza y entusiasmo por nuevas iniciativas.

Curiosidad interconectada: poder conectar conocimientos de diferentes disciplinas y adaptarse a los cambios en tiempo real. Ética pragmática y resiliencia: se necesita un marco ético para mantener la tecnología dentro de límites ajustables, mientras que el liderazgo resiliente fomentará un entorno adaptativo.

En resumen, no podemos ignorar que el rápido desarrollo de la IA y la comunicación M2M está transformando los roles organizacionales, creando nuevos puestos y cambiando las expectativas sobre el liderazgo. Mientras avanzamos en esta era de transformación tecnológica, impulsar un liderazgo equilibrado resultará crítico para aprovechar plenamente las oportunidades que ofrecen estas nuevas tecnologías, sin perder de vista los valores éticos y humanistas que deben guiarnos.

Un liderazgo equilibrado que combine tecnología y humanismo será vital para liderar equipos interdisciplinarios

POR JUAN ANTONIO MARCO MONTES DE OCA / AUTOR DE ‘LOGÍSTICA 5.0’ Y COORDINADOR ACADÉMICO DEL GRADO EN GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y LA LOGÍSTICA EN FLORIDA UNIVERSITARIA

Transformación digital y brecha digital. Un divorcio perfecto para el sector logístico

Muchos son los foros profesionales del sector donde se habla de la transformación digital que está viviendo el sector. No faltan ferias, congresos e incluso formaciones al respecto. De igual modo, existen entidades especializadas en networking que insisten en poner en valor el talento humano de la fuerza laboral de nuestras organizaciones logísticas y de la importancia que los trabajadores tienen, no solo para la subsistencia de estas, sino como una ventaja competitiva fundamental para ganar cuota de mercado. Ahora bien, dicho esto, existen pocas iniciativas en el sector que relacionen de manera intencionada transformación digital con Recursos Humanos siendo esta combinación la clave del éxito de una transición tecnológica eficiente para nuestros procesos logísticos. Es decir, estamos ante la tormenta perfecta para que se produzca una desafección importante entre aquellos que apuestan por un cambio disruptivo en la manera de planificar los procesos (normalmente la dirección de una organización) y quien tiene que ejecutarlos (sus trabajadores). Lo que se podría denominar un “divorcio perfecto”.

¿Por qué se produce esta desafección?

Por un lado, en la mayoría de las ocasiones, la iniciativa de transformar digitalmente los procesos suele partir (o debería de hacerlo) del ámbito directivo de las organizaciones. La competencia, los proveedores y por supuesto los clientes, son los precursores para que una organización empiece a plantearse la necesidad o la ventaja competitiva de transformar algunos, parte o la totalidad de sus procesos. Sin dudar de que esta transformación se hace de forma ordenada, secuenciada y adaptada al entorno comercial y operativo de la propia organización, no es menos cierto que en muchos aspectos se hace de manera independiente a la fuerza laboral existente. Y es aquí, en este punto, donde empieza a fallar la verdadera transformación digital que necesitan nuestras organizaciones, en dejar fuera de la ecuación a su talento humano.

Si nos referimos a este talento humano y repasamos los datos de sus cualificaciones (existen diversos estudios sectoriales y opiniones autorizadas que nos indican que esto es así), nos encontramos con unas fuertes carencias en habilidades digitales, lo que se de-

nomina en la actualidad, brecha digital, que impide que esta transformación que viene determinada por la dirección de las organizaciones se pueda llevar a cabo de forma eficiente. Poniendo un ejemplo que todos podríamos entender, es como si se le pidiera a un bebé que pasara de gatear a correr sin pasar antes por el proceso de andar.

¿Cómo afrontar una transformación digital eficiente?

Siguiendo con el ejemplo anterior, es la fase de “andar” en la que las organizaciones deben poner su foco de atención porque, para empezar, cada organización tiene una historia y cultura organizacional propia, con una idiosincrasia que la hace particular y diferente a su competencia. Del mismo modo, también cada entidad tiene su desarrollo tecnológico previo y también unas habilidades de fuerza laboral propias.

Sin querer aportar recetas mágicas sí que se hace necesario pautar una serie de preguntas antes de acometer un proceso de transformación digital en nuestra organización que dirijan nuestra acción de forma coherente independientemente del mercado en el que opere u ofrezca sus servicios:

¿Cuál es nuestra cultura organizacional?

¿Proactiva o reactiva ante los cambios?

¿Cómo nos relacionamos con nuestros stakeholders (proveedores, clientes, competencia, etc.,)?

¿Cuál es nuestro desarrollo tecnológico previo? ¿Qué tecnologías hemos estado utilizando hasta ahora? ¿Estamos aprovechando la tecnología disponible al máximo?

¿Qué transformación necesita “nuestra organización”? ¿Cuál es nuestra “madurez

digital”? ¿Cuáles son las tecnologías que nos ayudarán a realizar esta transformación? ¿A qué procesos y operaciones internas y externas afectará esta transformación? ¿Cuáles son los beneficios esperados de esta transformación y cuánto tiempo se tardará en lograrlos?

¿Con qué personal especializado contamos para realizar la transformación?

¿Cuál es el nivel de destreza digital de nuestros empleados? ¿Necesitamos formar a nuestros trabajadores? ¿Sería interesante contratar a nuevo personal con competencias digitales?

El futuro de la logística no pasa por la tecnología, pasa por el uso que de esta hagan las personas de nuestras organizaciones

Tal vez leyendo estas preguntas uno tenga la tentación de pensar que son lógicas y por ello, excesivamente simples, pero también se debe tener en cuenta que son pertinentes y relevantes antes de empezar incluso a plantearse la transformación digital de cualquier proceso logístico (por muy sencillo que este sea).

Por favor, no pongamos el carro delante de los bueyes (entiéndaseme el dicho), porque el futuro de la logística no pasa por la tecnología, pasa por el uso que de esta hagan las personas de nuestras organizaciones.

POR JAVIER MEGÍAS / COO Y DIRECTOR DE EUROPA DE FRENETIC

Innovar para atender la creciente demanda de componentes magnéticos

La cadena de suministro de componentes magnéticos, especialmente de inductores y transformadores, enfrenta desafíos significativos en el contexto de alta demanda y la carestía de semiconductores que hemos detectado en el sector. Tras las tensiones geopolíticas y la creciente demanda de soluciones tecnológicas avanzadas, la gestión eficaz de la cadena de suministro se ha convertido en un tema crucial para las empresas

de diferentes sectores. Estos desafíos, si bien podrían obstaculizar el desarrollo y la innovación, han emergido como oportunidad para superar obstáculos a través de la tecnología. Muchas empresas enfrentan la inflexibilidad de los proveedores tradicionales, que suelen requerir pedidos mínimos elevados para justificar la producción. Esto es especialmente problemático para empresas pequeñas o startups que necesitan lotes más pequeños y personalizados para pruebas y

desarrollo. La falta de flexibilidad en la producción también puede limitar la capacidad de las empresas para responder rápidamente a cambios en la demanda del mercado o a la aparición de nuevas tecnologías.

Por otro lado, la producción de componentes magnéticos depende en gran medida de materiales específicos como la ferrita y los cables Litz. Estos materiales están sujetos a fluctuaciones en la oferta y la demanda global. Los conflictos comerciales y las restricciones de exportación pueden interrumpir el suministro, generando escasez y aumentando los costos. Además, la minería y el procesamiento de estos materiales a menudo se concentran en pocas regiones del mundo, lo que añade una capa adicional de vulnerabilidad.

El diseño de inductores y transformadores es una tarea compleja que requiere un equilibrio entre eficiencia, tamaño y costo. Tradicionalmente, el proceso de diseño ha sido artesanal, involucrando múltiples iteraciones y pruebas para llegar a una solución viable. Esta complejidad se amplifica cuando se necesita personalizar los componentes para aplicaciones específicas, como estaciones de carga de vehículos eléctricos o equipos médicos. El proceso manual no solo es lento, sino que también puede resultar en errores costosos y tiempos de entrega prolongados.

A estos desafíos se une el auge de la Inteligencia Artificial (IA). Citando a Elon Musk, "la IA se quedará sin transformadores en 2025". Este caso, sumado a la adquisición de un mayor número de coches eléctricos, serán dos de los grandes elementos tractores en demanda de componentes magnéticos de los próximos años.

Los algoritmos avanzados, un facilitador para la cadena de suministro

La automatización y el uso de algoritmos avanzados están revolucionando la cadena de suministro. En Frenetic, hemos desarrollado herramientas como el Core Optimizer, que automatiza el diseño y la producción de inductores y transformadores. Esta herramienta permite a los clientes especificar sus necesidades y obtener diseños optimizados en cuestión de minutos, lo que reduce drásticamente el tiempo y el coste asociados con el desarrollo de nuevos componentes. Además, se mejora la precisión, gracias a minimizar el riesgo de cometer un error durante el proceso de producción y se asegura que cada componente cumpla con las especificaciones exactas del cliente.

Asimismo, la capacidad de producir componentes justo a tiempo (JIT) es otra oportu-

nidad clave. En lugar de depender de grandes inventarios, las empresas pueden producir componentes según la demanda, mejorando la eficiencia y reduciendo los costos de almacenamiento. Frenetic Factory, por ejemplo, permite a las empresas diseñar y fabricar componentes sin la necesidad de mantener inventarios elevados, fomentando la personalización y escalabilidad, dos factores críticos en la cadena de suministro.

Y es que las empresas necesitan la capacidad de adaptar rápidamente sus servicios a las necesidades cambiantes de nuestro tiempo. Así, nuestra plataforma basada en IA tiene el potencial de superar el número de componentes personalizados en un año, pasando de los 3.800 componentes a poder surtir más de 8,7 millones. Esto permite

Tras las tensiones geopolíticas y la creciente demanda de soluciones tecnológicas avanzadas, la gestión eficaz de la cadena de suministro se ha convertido en un tema crucial para las empresas de diferentes sectores

satisfacer la demanda tanto de pedidos pequeños como de grandes volúmenes, ajustándose a las necesidades tan cambiantes del mercado.

Se ha demostrado, por tanto, cómo una combinación de innovación y capacidad de producción escalable puede transformar la cadena de suministro de componentes magnéticos. Al permitir a las empresas diseñar componentes en menos de un minuto mediante algoritmos avanzados, hemos democratizado el acceso a soluciones magnéticas personalizadas. La cadena de suministro de componentes magnéticos presenta desafíos significativos, desde la dependencia de materiales críticos hasta la complejidad en el diseño y la inflexibilidad en la producción. Sin embargo, estas mismas dificultades abren la puerta a oportunidades innovadoras. Ya que la automatización, la producción justo a tiempo y la capacidad de personalización y escalabilidad son factores que pueden transformar la manera en que gestionamos los distintos actores que intervienen en los diferentes segmentos del mercado que precisan de una unidad magnética a tiempo.

POR PALOMA MARTÍN / CEO Y COFUNDADORA DE HOOP CARPOOL

Optimizando la flota de vehículos corporativos: hacia una gestión eficiente

S eficiente

egún datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), en 2022, el 60% de los desplazamientos al trabajo se realizaron en coche privado, lo que supone que un total de 14,1 millones de personas se desplazan diariamente para llegar a su puesto de trabajo. Este dato se puede traducir en problemáticas como la gran cantidad de tráfico que esto conlleva, así como la contaminación en las ciudades.

En la actualidad, el éxito de las empresas depende en gran parte de la eficiencia. Con una gestión eficiente de la flota de vehículos

de sus empleados, las empresas pueden reducir costos y mejorar las operaciones. Actualmente, con los avances tecnológicos que han ido surgiendo, hay una gran variedad de estrategias clave que las empresas pueden implementar para optimizar sus flotas de vehículos. Existen diferentes formas con las que poder optimizar la eficiencia de las flotas de vehículos corporativos como son: selección adecuada de vehículo, optimización de rutas con el coche compartido, uso de tecnología y herramientas de gestión, entre otras. Promover el uso del vehículo compartido tiene multitud de ventajas para la optimiza-

ción de flotas de vehículos corporativos. El carpooling o también conocido como coche compartido, no solo reducirá el número de vehículos que se desplazan para llegar a la empresa, sino que también ayudará a reducir el número de emisiones y el tiempo de desplazamiento.

Esto supone que las empresas implementen programas de coche compartido para que sus empleados puedan desplazarse en un solo vehículo al lugar de trabajo.

Compañías como Hoop Carpool ayudan a mejorar la movilidad de los empleados y conseguir que las empresas puedan mejorar su flota de vehículos corporativos. También disminuirá los costos de combustible y mantenimiento del vehículo para el conductor. Además, se fomentarán las relaciones personales entre los empleados, creando un ambiente de trabajo más colaborativo.

Otra

Otra estrategia para optimizar la eficiencia de las flotas de vehículos corporativos importante es la entrega de incentivos para la adopción de vehículos eléctricos o de bajo consumo. Las empresas pueden ofrecer beneficios económicos o de otro tipo a aquellos empleados que opten por utilizar vehículos más ecológicos. Esto no solo contribuye a la reducción de emisiones de CO2, sino que también puede mejorar la imagen de la empresa como una entidad comprometida con la sostenibilidad.

Asimismo,

La clave para una gestión de flotas efi ciente y ecológica son las rutas colaborativas

alquiler de bicicletas, lanzaderas de buses, entre otros.

Además, la nueva ley permitirá a las empresas conocer el impacto que genera compartir coche, lo cual se logrará mediante los certificados de ahorro energético, también conocidos como CAEs.

desgaste del vehículo. Con una conducción más eficiente, se pueden lograr ahorros im-

Asimismo, la implementación de programas de concienciación sobre la importancia de una conducción eficiente puede tener un impacto significativo. Estos programas pueden incluir formación para los empleados sobre técnicas de conducción que reduzcan el consumo de combustible y minimicen el desgaste del vehículo. Con una conducción más eficiente, se pueden lograr ahorros importantes en los costos operativos de la flota.

La gestión eficiente de la flota de vehí-

ciencia operativa, sino que también contribuye a la reducción de costos y al cuidado el carpooling, los incentivos para vehículos ecológicos y la promoción de una conducción eficiente son esenciales para alcanzar

La gestión eficiente de la flota de vehículos de una empresa no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también contribuye a la reducción de costos y al cuidado del medio ambiente. Las estrategias como el carpooling, los incentivos para vehículos ecológicos y la promoción de una conducción eficiente son esenciales para alcanzar estos objetivos.

Por otro lado, es de suma importancia mencionar el papel que va a tomar la nueva Ley de Movilidad próximamente. Una ley con la que las empresas que tengan más de 500 empleados podrán conocer las mejores soluciones de movilidad, todo ello con el objetivo de mejorar la eficiencia de los desplazamientos diarios. Las empresas podrán poner a disposición de los empleados diferentes incentivos, ya sea carpooling o coche compartido,

Esta nueva ley contará con cuatro pilares fundamentales: entender la movilidad como un derecho social, limpia y saludable, un sistema de transporte digital e innovador y una mejora en la inversión al servicio de los empleados. La normativa estará dirigida a mejorar los desplazamientos de los ciudadanos, fomentando la digitalización y promoviendo la cohesión social y territorial. La nueva ley tendría que haber entrado en vigor en 2023 pero se paralizó por el adelanto electoral y ahora se busca establecer su tramitación por la vía de la urgencia. Juega un papel fundamental en la descarbonización del transporte ya que, en España, el 29% de las emisiones de efecto invernadero provienen del mismo. Asimismo, los CAEs (certificados de ahorro energético) son también muy significativos a la hora de fomentar la eficiencia, en este caso energética, dentro de la empresa. Estos son títulos nominativos que representan el ahorro energético que ha obtenido la empresa aplicando medidas de eficiencia energética. Se obtienen cuando se consigue hacer una inversión dentro de la empresa que va a permitir el ahorro de energía en la empresa o en un proceso en concreto. Es crucial para las organizaciones que conozcan esta herramienta, ya que les permitirá no solo contribuir a la sostenibilidad del planeta sino también la generación de ingresos adicionales.

Los CAEs ayudarán a mejorar la sostenibilidad de las empresas y conseguir mayor efi ciencia de las flotas de coches de sus empleados

Mónica de la Cruz, directora general de CRECEMOS

Cuenta con una trayectoria de más de veinticinco años de experiencia en el sector privado y asociativo vinculado a la industria de los plásticos

La Asociación de Combustibles

Renovables y Economía Circular en España para una Movilidad Sostenible (CRECEMOS) ha celebrado su primera Asamblea General liderada por su directora general, Mónica de la Cruz.

Mónica de la Cruz cuenta con una trayectoria de más de veinticinco años de experiencia en el sector privado y asociativo vinculado a la industria de los plásticos, centrando su labor en el fomento de la sostenibilidad y la economía circular, así como en el acompañamiento estratégico a las empresas en esta transición.

Mónica de la Cruz es licenciada en Ciencias Químicas, en la especialidad de Petroquímica, por la Universidad del País Vasco (EHU-UPV). Además, cuenta con dos postgrados, uno en Degradation and Stabilization of Polymers por la Universidad de Torino (Italia) y el otro en Dirección de Asuntos Públicos por ICADE.

A lo largo de su carrera ha desempeñado diferentes puestos de dirección en asociaciones industriales. En su última etapa, Mónica de la Cruz también ha ostentado cargos en órganos de gobierno de diferentes foros estratégicos nacionales y europeos, siendo vicepresidenta de la Confederación Española de Asociaciones de Fabricantes de Productos de Construcción (CEPCO), vocal de la Asamblea General de CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), miembro de la Comisión Permanente de UNE (Asociación Española de Normalización), presidenta del Comité Europeo de Normalización (CEN/TC 155), y vicepresidenta de TEPPFA (The European Plastic Pipes and Fittings Association).

Crayon nombra a Víctor

Rivela responsable de negocio de su nueva división

Mid-Market & Corporate

Crayon también afrontará desde esta división la optimización de costes, uno de los principales retos de las medianas empresas

Crayon, líder global en innovación y servicios de IT, refuerza su equipo directivo con la incorporación de Víctor Rivela como Sales Manager SMC. Víctor Rivela cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector IT. Antes de su llegada a Crayon ocupaba el cargo de Senior Sales Manager en Insight, siendo el responsable de la estrategia comercial de esta empresa en España.

Víctor es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid y cuenta con diferentes certificaciones técnicas de distintos proveedores tecnológicos, como Microsoft, Cisco y Check Point, que lo convierten en experto en ámbitos como la cloud o la IA.

Crayon ha anunciado recientemente la puesta en marcha de su división Mid-Market & Corporate, que será la encargada de satisfacer las necesidades de las medianas empresas e ISVs, especialmente en las áreas de IA & Data y Cloud, a través de un portfolio de soluciones y servicios enfocados a simplificar su transición digital.

Jesús Martínez Anoz, nuevo director de Franquicias de Grupo Rodilla

Martínez Anoz lidera la expansión y desarrollo de la compañía a nivel nacional

Rodilla, cadena artesana de restauración fundada en Madrid el año 1939 que cuenta con más de 154 establecimientos repartidos por todo el territorio nacional, ha nombrado a Jesús Martínez Anoz como nuevo director de franquicias de Grupo Rodilla. Con una amplia trayectoria en la expansión de marcas, este nombramiento supone un nuevo paso en la estrategia de crecimiento de Grupo Rodilla.

Tras finalizar sus estudios en Administración y dirección de empresas por la UNED, Martínez Anoz inició su carrera profesional en el sector del desarrollo de marcas en 2013. En concreto, Martínez Anoz cuenta con una gran experiencia en incorporar inversores en el sector de la restauración organizada. Ahora, Martínez Anoz se une a Grupo Rodilla como responsable de liderar la estrategia de expansión de la compañía mediante el desarrollo y la gestión de franquicias.

Rafael González Ensesa, nuevo director general de María Cristina, a Luxury Collection Hotel

Tras su paso por Dubai como director general del Jumeirah Hotels & Resorts, Rafael González Ensesa vuelve a España para asumir la dirección general

Grupo Hafesa nombra a Marta Fuentes como directora corporativa del área de Personas

Será la encargada de liderar el área de Personas con el objetivo de fortalecer y enriquecer la cultura corporativa del Grupo

Rafael González Ensesa, es el nuevo director general del María Cristina de San Sebastián, un hotel de la marca de Marriott International The Luxury Collection. En su nueva posición, González será responsable de la estrategia y proceso operativo del hotel, uno de los más emblemáticos a nivel internacional, toda una institución en Donosti y parte activa de la vida social de la ciudad.

Rafael González Ensesa posee una amplia experiencia en el sector de la hotelería de lujo desde el año 2002, desempeñando funciones directivas en algunos de los mejores hoteles de Europa, Asia, América y Oriente Medio. Gracias a este bagaje, Rafael posee un extenso conocimiento del sector del lujo en diferentes mercados y fuertes competencias directivas en ventas, marketing y finanzas.

Desde sus comienzos en el Hotel Arts de Barcelona, Rafael ha pasado por diferentes cargos en hoteles de Marriot International.

Dojo nombra a Javier Jover como director general para España

El directivo cuenta con una amplia trayectoria asociada al sector de los pagos y el e-commerce

El proveedor de soluciones y tecnología de pago Dojo, nombre comercial de Paymentsense Ireland Limited, ha nombrado a Javier Jover como director general para España. Se trata de un profesional que cuenta con más de 15 años de trayectoria en grandes compañías del sector de los pagos y el e-commerce, de los cuales ha pasado los últimos 10 desempeñando roles de dirección.

Antes de su incorporación a Dojo, fue vicepresidente de EVO para España y Portugal, director de los equipos de ventas, desarrollo de negocio y viajes en el área de servicios corporativos de American Express, y ocupó diversos puestos de responsabilidad en PayPal. Además, ha sido director de Gestión de Cuentas y Servicios Comerciales en Groupon. Jover tiene una amplia formación en economía, así como en gestión empresarial y estrategias de crecimiento corporativo.

Grupo Hafesa, holding de referencia nacional en el sector de productos petrolíferos y dedicado al almacenamiento, comercialización y distribución de hidrocarburos, ha incorporado a Marta Fuentes como directora del área de personas de la compañía. Este nombramiento supone un catalizador para fortalecer y enriquecer la cultura corporativa de Grupo Hafesa, subrayando la importancia de las personas en el éxito de la organización.

Marta Fuentes aporta a Grupo Hafesa una amplia experiencia en el ámbito de los recursos humanos, con un enfoque centrado en las personas, visión estratégica y capacidad demostrada para impulsar el cambio. Su trayectoria profesional incluye roles destacados como miembro del Comité de Dirección en empresas como CHEP, FedEx o Santalucía. Marta es Licenciada en Derecho por la Universidad de Málaga y ha cursado Programa Ejecutivo de Dirección de Empresa en IE y ESADE.

El nombramiento de Marta Fuentes como directora corporativa del área de personas representa un paso significativo para Grupo Hafesa en su misión de ser un referente en el cuidado y desarrollo de su capital humano.

La

plataforma de e-learning, GoodHabitz, nombra a Annabelle Vultee como su nueva CEO

Annabelle Vultee da el relevo a Maarten Franken, fundador y CEO, quien pasará a ser presidente del Consejo de Supervisión en GoodHabitz GoodHabitz, el proveedor líder en Europa de formación online en soft skills, ha nombrado a Annabelle Vultee como su nueva CEO. La misión principal de Vultee en su nuevo cargo será la de impulsar los planes de crecimiento mundial de GoodHabitz, en un momento en el que la demanda de formación en soft skills está experimentando un gran crecimiento. Vultee es reconocida por su enfoque en la innovación y en la transformación digital, dos pilares claves para los planes de expansión global de GoodHabitz. Por otro lado, Annabelle Vultee es una profesional de referencia en el ámbito de la tecnología educativa o EdTech, con más de dos décadas de experiencia como directiva en Europa, Estados Unidos y APAC. Es miembro de la junta directiva y presidenta del Comité de Talento y Remuneración en EQuest Education Group, una de las mayores instituciones educativas privadas más grandes de Vietnam. Antes de esto, fue Asesora Ejecutiva en la destacada firma internacional de inversiones, KKR & Co. Inc., y ocupó el cargo de directora de Operaciones de EF Education First, en su sede de Shanghái, una de las plataformas de formación de idiomas online e híbridas más grandes de Europa y APAC.

Jesús Alcoba

Cómo volver renovados del verano

Cuando el sol se hace más presente y la temperatura sube, cuando los tirantes, las sandalias y los pantalones cortos reivindican su puesto, cuando vislumbramos a lo lejos nuestros merecidos días de vacaciones, comenzamos a hacer planes.

Elegiremos mar o montaña, o pueblo o museos, o parques de atracciones o castillos de arena. Pero siempre con un objetivo claro: eso que llamamos desconectar. O escapar. Quitarnos de la mente todo eso que tanto nos agobia en forma de preocupaciones cotidianas. Extirparnos también la prisa. La prisa y las restricciones. Comer de todo, descansar a toda hora, evadirnos, darnos la buena vida, la vida padre.

Por qué hemos construido una existencia de la cual queremos recurrentemente huir es uno de los grandes misterios de la sociedad contemporánea. Se supone que los avances de la ciencia, que los logros de la democracia,

que el mero progreso, como quiera que sea y se llame, iba a regalarnos a todos una vida más avanzada. Con más tiempo libre, con más aficiones fecundas, con más momentos entre seres queridos. Sin embargo, a cada paso que damos nos encontramos más trampas y marañas, más barro en los zapatos y más complejidades inútiles. Problemas que, en muchos casos, no existen. Antojos de primer mundo. A veces hasta pataletas de niño chico, porque no tenemos lo que nos han obligado a desear hasta el ansia. Y entonces queremos escapar. Huir. Evadirnos.

La pregunta, la gran pregunta, es qué pasará si huimos de unas zarzas para caer en otras. Si sustituimos la lista de tareas en la oficina por la lista de monumentos a visitar. O si en lugar de pelearnos con el Excel de proyecto pasamos a pelearnos con el Excel del apartamentito en la playa. O si cambiamos la agenda atiborrada de reuniones por la agenda atiborrada de planes. Qué pasará si, en vez

Director Creativo. La Salle Campus Madrid

de tener broncas con el jefe, pasamos a tenerlas con nuestra pareja, o con nuestra hija adolescente. O si en lugar de preocuparnos por no comer para adelgazar comenzamos a preocuparnos porque estamos engordando. Qué nos ocurrirá si el madrugón para evitar el atasco se convierte en el madrugón para plantar la sombrilla en primera línea de playa. O si la frustración por no poder dedicar tiempo a leer se convierte en la constatación de que no nos apetece leer.

Las vacaciones no son un lugar. Son un estado de la mente. Es más: las vacaciones no son ni siquiera un estado de la mente: son un estado fuera de la mente.

El empirismo, el racionalismo, y casi hasta el impresionismo y la Ilustración nos han colado una gigantesca mentira: la fe ciega en nuestra mente y en lo que esta es capaz

más ven en nosotros o piensan de nosotros. Pone intención en sus acciones y nos hace interpretar las suyas. Hace planes constantemente, mueve piezas sobre un tablero, se inventa problemas y los resuelve o los olvida. Pero todo eso no son sino sombras chinescas sobre una sábana. Nosotros no somos nada de eso. Somos lo permanente que hay en cada uno. Somos lo mismo que éramos hace diez años, veinte, a los veinte años y a los diez. Somos lo que no ha cambiado en nosotros a lo largo de nuestra vida. Somos el testigo, el observador de lo que nos acontece. Tomar conciencia de que ni somos nuestra actitud, ni somos nuestra personalidad, sino que nuestra verdadera esencia está más allá de eso, es observarnos con la calma de quien ve a otra persona hablar y comportarse. Con la serenidad adulta de quien ve a un

Por qué hemos construido una existencia de la cual queremos recurrentemente huir es uno de los grandes misterios de la sociedad contemporánea

de producir. Incluso en que la realidad es eso que vemos. Contemplamos un paisaje y creemos que es como nosotros lo percibimos. Cuando en realidad nos falta una gama tan amplia de colores y de sonidos que lo que estamos observando no pasa de ser una mera interpretación. Vivimos rodeados de engaños de los sentidos.

Sin embargo, lo más importante no es ni siquiera eso: lo más relevante, y la mejor vía para disfrutar de unas verdaderas vacaciones, es la constatación de que nosotros no somos nuestra mente. El ego, el yo, es una construcción de nuestro cerebro. Nosotros no somos nuestros pensamientos. Nuestros pensamientos son únicamente una propuesta que nuestro cerebro hace a tenor de lo que percibe, de nuestro pasado y de una conjetura sobre nuestro futuro. Lo que pensamos no es sino una producción de nuestras neuronas.

No somos, por tanto, el monólogo que escuchamos dentro de nuestra mente, sino el ser que escucha ese monólogo. No somos lo que hacemos, sino la entidad que observa esas acciones. El ego, la más fascinante producción cinematográfica de nuestro cerebro, lucha una y otra vez por hacerse presente. Por eso regresa sin descanso proponiéndonos tramas y dramas y llenando nuestra conciencia de proyecciones sobre el futuro, en muchos casos temibles. Nuestra mente, en su denodado esfuerzo por ser protagonista, hace también conjeturas sobre lo que los de-

hijo tropezar, caer y llorar, doliéndose por algo que es en realidad nimio. Con la segura paz de quien sabe que el problema que le cuentan no es suyo, sino de otro. Observarnos pensar, mirarnos obrar, vernos debutar en este mundo, con la perspectiva de quien se sabe uno con el universo, de quien se sabe hecho de la misma materia con la que se construyeron las estrellas y las mareas. Esa es la mejor manera de renovarse durante el verano. Y a la vuelta del verano. Y siempre.

ANÁLISIS

Cinco claves (ocultas) para entender la Ley de IA que acaba de aprobar la Unión Europea

Era una de las instancias más esperadas desde hacía tiempo. Por Europa en concreto... y por el mundo en general. Hace un par de meses, los países de la UE refrendaron oficialmente un acuerdo para fijar un inevitable punto de referencia mundial sobre los alcances de la inteligencia artificial. pág. 54

Soluciones prácticas para PYMES

REPORTAJE Verde y rentable: transformando el mercado inmobiliario español a través de hipotecas de alto LTV

pág. 58

REPORTAJE El Club Excelencia en Gestión celebra la edición 31 de su Foro Anual

pág. 62

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Cinco claves (ocultas) para entender la Ley de IA que acaba de aprobar la Unión Europea

POR SEBASTIÁN FERNÁNDEZ / REDACCIÓN

Era una de las instancias más esperadas desde hacía tiempo. Por Europa en concreto... y por el mundo en general. Hace un par de meses, los países de la Unión Europea (UE) refrendaron oficialmente un acuerdo (que habían preestablecido en diciembre del pasado año), para fijar un inevitable punto de referencia mundial sobre los alcances de la inteligencia artificial (IA) utilizada en casi todas las facetas de la vida y los negocios de la Humanidad.

La denominada Ley de IA europea aprobada definitivamente este mes de mayo viene cocinándose a fuego lento desde hace tiempo. En su espíritu y formas, es mucho más exhaustiva y rigurosa que la que esbo -

zó Estados Unidos (cuyos requisitos prioritarios son más bien ‘voluntarios’ pero poco estrictos). Y que la de China, que elaboró borradores intervencionistas porque persigue mantener (cómo no...) el control estatal. Pues bien... los países de la Unión Europea han dado luz verde ahora a una norma que contó en la Eurocámara con un respaldo de 523 votos a favor, 46 en contra y 49 abstenciones. Si bien el primer ‘esqueleto’ elaborado por la Comisión Europea comenzó a labrarse en 2021, el pasado mes de mayo se arribó a la promulgación determinante. Eso sí, no será hasta 2026 cuando entre en vigor en su totalidad. No caben dudas de que esta es la primera ley y la más significativa en

este campo del mundo sobre inteligencia artificial. Europa se posiciona de este modo como una especie de brújula que marca rumbos sobre aspectos clave a nivel universal. Ya lo ha proclamado a cuatro vientos estos días Mathieu Michel, ministro de Digitalización de Bélgica: "Esta ley histórica, la primera de este tipo en el mundo, aborda un reto tecnológico global que también crea oportunidades para nuestras sociedades y economías. Con la Ley de IA, Europa subraya la importancia de la confianza, la transparencia y la responsabilidad a la hora de tratar con las nuevas tecnologías, al tiempo que garantiza que entren en rápida evolución y que puedan prosperar e impulsar la innovación europea".

A continuación, estas son 5 claves a tener en cuenta, que resultarán esenciales, y no aparecen tan ‘visibles’ en el enunciado de la iniciativa:

La gobernanza de la IA en las empresas... ¿Qué hacemos con las pymes?

La Ley de IA de la UE establece efectivamente un marco regulatorio para el cumplimiento legal de compromisos relacionados con actividades y comportamientos relacionados con esta tecnología. Los firmados en febrero de este año por muchas de las principales empresas y organizaciones tecnológicas del mundo, durante la Cumbre Mundial sobre Ética e Inteligencia Artificial de 2024, dan muestra de ello. En ese marco, destaca la Declaración de la UNESCO (rubricada -entre otros gigantes- por GSMA, INNIT, Lenovo Group, LG AI Research, Mastercard, Microsoft, Salesforce y Telefónica de España), que se enfoca en el comportamiento ético en el desarrollo y la posible aplicación de la IA.

Pero la norma a la que hace objeto este artículo ha trasladado uno de los ejes sobre un tema esencial, como la gobernanza de la IA, al ámbito de las empresas tecnológicas hasta poder provocar reales quebraderos de cabeza para muchas de las compañías. La

Ley establece que las empresas instauren un marco de gobernanza de la IA para desarrollar sus procesos y garantizar que cualquier uso de la IA cumpla con los criterios básicos de ser “justo, transparente, responsable y respetar la privacidad”. Al margen de las multinacionales tecnológicas, esto abre un enorme dilema y obstáculos particularmente para millones de pymes por el globo. Está claro que no tienen la capacidad, infraestructura o el conocimiento para crear un marco de gobernanza de IA desde cero.

En la teoría, esto puede sonar más bonito (y abstracto). La Ley de IA de Europa explicita que “un marco de gobernanza de la IA garantiza el desarrollo y la implementación responsables de sistemas de IA a través de un conjunto estructurado de regulaciones, políticas, estándares y mejores prácticas destinadas a regular y gobernar el desarrollo de las tecnologías de IA. Sirve como guía para garantizar que los sistemas de IA se

desarrollen y utilicen de manera ética, responsable y de acuerdo con los estándares legales”.

Nadie podría dudar de la imperiosa necesidad de aplicar esta cuestión. Pero el problema real para startups emergentes y pequeñas empresas es establecer una estructura para regular problemas potenciales, como el sesgo de los algoritmos, las violaciones de la privacidad y el uso de la IA con fines maliciosos.

Contra la discriminación, ‘vigilancia’ laboral extrema, invasión a la privacidad... ¿y cómo limitar los millones de deepfakes por minuto?

La nueva norma prohíbe determinadas aplicaciones de inteligencia artificial como los sistemas de categorización biométrica basados en características sensibles (por ejemplo, el color de la piel de una persona, las creencias políticas, religiosas, filosóficas u orientación sexual). Esto se extiende a la captura de imágenes faciales de Internet o las grabaciones de cámaras de videovigilancia para crear bases de datos de reconocimiento facial.

Además, limita el uso de esta tecnología para el reconocimiento de emociones en el lugar de trabajo (para evitar controles exhaustivos y vigilancia extrema de empleadores) y en las escuelas, o los sistemas que controlen y evalúen el comportamiento de la población. Tampoco se podrá utilizar aquella IA que manipule el comportamiento humano, como la publicación de ‘deepfakes’ en redes

sociales, o que se aproveche de las vulnerabilidades de las personas.

Aquí el dilema a resolver es netamente abarcador: ¿cómo pueden monitorizarse acciones tan amplias, principalmente en el universo virtual de las redes sociales? Debido al volumen incesante de contenidos que se producen cada milésima de segundo en las redes, es previsible que las sanciones y castigos por infringir la generación de contenidos engañosos (deepfakes) atacando a colectivos vulnerables que prevén los artículos de esta norma se tornen tal vez lentos, tardíos, e ineficaces en cierto punto, cuando el daño ya se haya consumado y eliminar las acciones sancionadas no surta ya ningún efecto reparador para las víctimas.

Y existe otro punto también bastante difuso respecto a lo anteriormente enunciado. La ley también

prohíbe el uso de la IA en la actuación policial predictiva (cuando se basa en el perfil de una persona en concreto o en la evaluación de sus características). Pero admite algunas excepciones. Los sistemas de identificación biométrica en tiempo real solo se podrán emplear si su uso se limita a un período y lugar específicos y cuenta con una autorización judicial o administrativa previa. En caso de que esto comience a ser habitual, por más que los límites temporales y de situación estén especificados, ya sabemos que la frecuencia y habitualidad de este tipo de situaciones pueden dar lugar a reiteración abusiva y -en consecuencia- errores e injusticias para con personas inocentes de delitos. Más que nada, en el apartado que da autoridad para ordenar las acciones al área administrativa (no judicial) de las estructuras estatales.

3

Las obligaciones para las entidades financieras: detrás de mecanismos que pueden vulnerar derechos fundamentales del cliente

La Ley también especifica que las entidades financieras, en la medida en que usen las tecnologías de inteligencia artificial, deberán adecuarse estrictamente a esta norma. Enfatiza las obligaciones y límites de bancos que incorporen esta tecnología para evaluar la solvencia y establecer la calificación crediticia, por ejemplo. Busca de este modo evitar riesgos de vulneración de los derechos fundamentales de clientes reales, eventuales o futuros. Con este enfoque de riesgo, los clasifica en:

Sistemas prohibidos expresamente, como los que se sirven de técnicas subliminales o deliberadamente manipuladoras o engañosas con el fin o efecto de alterar sustancialmente el comportamiento de una persona, mermando su capacidad para tomar una decisión informada, de un modo que pueda provocar perjuicio a esa persona.

Sistemas de alto riesgo, como los utilizados para evaluar la solvencia de personas físicas o establecer su calificación crediticia (salvo los dedicados

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Criterios de transparencia para la IA generativa: uno de los puntos más álgidos, entre el riesgo y no riesgo

Por lo general, leyes tan transversales para aplicarse en varios países plantean puntos polémicos o álgidos. En este caso no fue la excepción: entrarán en vigor los criterios de transparencia que deberán cumplir los sistemas de inteligencia artificial generativa. Fue uno de los puntos de mayor discusión en el Parlamento Europeo, en pleno auge de programas como ChatGPT.

Estos modelos tendrán que dejar claro si un texto, una canción o una fotografía se han generado a través de la inteligencia artificial y garantizar que los datos que se han empleado para entrenar a los sistemas respetan los derechos de autor. Para ello, tendrán que:

- Diseñar el modelo para evitar que genere contenidos ilegales. - Publicar resúmenes de los datos protegidos por derechos de autor utilizados para el entrenamiento.

Lo curioso es que el texto de la norma no considera “de alto riesgo” a la IA generativa, a pesar de que “los modelos de IA de uso general que cuenten con un alto impacto y que pudieran plantear un riesgo sistémico, como el modelo de IA más avanzado GPT-4, tendrán que someterse a evaluaciones exhaustivas e informar a la Comisión de cualquier incidente grave”, dice literalmente. Esa aparente contradicción entre riesgo y no riesgo puede inducir a confusiones, sobre todo a la

a detectar fraudes financieros) o para valorar riesgos y fijar precios en seguros de vida y salud.

Sistemas de riesgo limitado, como los de atención continuada al cliente durante 24 horas con asistentes virtuales (chatboots) o de asesoramiento financiero personalizado (roboadvisors).

Sistemas de riesgo mínimo o nulo, por ejemplo, los sistemas destinados a la clasificación automática de documentación o a la mejora del resultado de una actividad humana previamente realizada, entre otros.

El primer paso para las entidades financieras será inventariar todos los sistemas de inteligencia artificial que puedan estar utilizando, clasificarlos e identificar las obligaciones que han de cumplir, derivadas de esa clasificación. Ese será un trabajo interno, pero se plantean dilemas en materia de auditorías externas que pueden verificar cabalmente el proceso transparente de estas acciones. No son pocos los expertos en el ámbito legal que consideran que debe haber peritajes externos solventes en materia de actores de contralor que fije la propia UE, y que en definitiva evalúe los informes, y en consecuencia, su fiabilidad.

hora de no fijar alcances pormenorizados. Algo añadido: el contenido que haya sido generado o modificado con la ayuda de la IA, como imágenes, audio o vídeos (por ejemplo, las “ultrafalsificaciones”), tendrá que etiquetarse claramente como tal.

En busca de una mejor asistencia sanitaria, un transporte más seguro y una energía más sostenible... Sí, pero la supervisión depende al final de personas

Claro que, más allá de estos aspectos que deberán (o deberían) afinarse, nadie duda de que la UE -tal y como señala públicamente en su site- quiere regular la inteligencia artificial para garantizar mejores condiciones de desarrollo y uso de esta tecnología innovadora. “La IA puede aportar muchos beneficios, como lo son una mejor asistencia sanitaria, un transporte más seguro y limpio, una fabricación más eficiente y una energía más barata y sostenible”, destaca entre sus premisas.

El texto deja bien claro que “los sistemas de IA utilizados en la UE deben ser seguros, transparentes, trazables, no discriminatorios y respetuosos con el medio ambiente”. Pero, finalmente, señala que estos “deben ser supervisados por personas, en lugar de por la automatización, para evitar resultados perjudiciales”.

Aquí asoma otro de los mayores desafíos: queda claro que al final, más allá de la evolución de las máquinas, la acción del hombre (por ahora) seguirá siendo determinante a la hora de analizar al milímetro la infracción o transgresión de las normas.

EL PROBLEMA REAL

PARA STARTUPS

EMERGENTES

Y PEQUEÑAS

EMPRESAS

ES ESTABLECER

UNA ESTRUCTURA

PARA REGULAR

PROBLEMAS

POTENCIALES

La Ley será plenamente aplicable 24 meses después de su entrada en vigor (es decir, en 2026), pero algunas partes lo serán antes. Estos casos son:

a) La prohibición de sistemas de IA que planteen riesgos inaceptables se aplicará seis meses después de la entrada en vigor.

b)Los códigos de buenas prácticas se aplicarán nueve meses después de la entrada en vigor.

c) Las normas sobre sistemas de IA de uso general que deban cumplir requisitos de transparencia se aplicarán 12 meses después de la entrada en vigor.

d)Los sistemas de alto riesgo dispondrán de más tiempo para cumplir los requisitos, ya que las obligaciones que les conciernen serán aplicables 36 meses después de la entrada en vigor.

Ahora, el balón ha echado a rodar.

Ya se juega el partido. Y el resultado final depende de muchos factores, pero a esta altura todo hace suponer que lo que viene será decisivo, crucial... y apasionante.

Verde y rentable: transformando el mercado inmobiliario español a través de hipotecas de alto LTV

El parque de viviendas en España es uno de los más antiguos de Europa. Según datos del Ministerio de Fomento, aproximadamente el 50% de las viviendas en España fueron construidas antes de 1980. Este envejecimiento del parque inmobiliario no sólo implica problemas de deterioro estructurales y de habitabilidad, sino también una falta de adaptación a los estándares de eficiencia energética. Muchas de estas viviendas carecen de un adecuado aislamiento térmico, cuentan con ventanas ineficientes o sistemas de calefacción, refrigeración o agua antiguos y contaminantes. Como resultado, consumen más energía para mantener condiciones confortables en su interior, lo que incrementa los costes energéticos para los residentes y aumenta la huella de carbono del país.

Índices de eficiencia energética de las viviendas en España

Los índices de eficiencia energética de las viviendas en España son alarmantemente bajos. En 2022, el 72,6% de las viviendas tenían una calificación energética D o inferior, y sólo el

2,7% contaban con una calificación A o B, según datos del Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE). Esto significa que la gran mayoría de las viviendas en España están lejos de ser eficientes desde el punto de vista energético.

Esta ineficiencia energética de las viviendas en España tiene varias consecuencias negativas. En primer lugar, incrementa los costes energéticos para los residentes ya que las viviendas ineficientes requieren más energía para calefacción y refrigeración, lo que se traduce en facturas más altas que pueden suponer una carga financiera significativa para los hogares. En segundo lugar, contribuye significativamente a las emisiones de gases de efecto invernadero y al cambio climático. Por último, afecta la calidad de vida de los residentes. Las viviendas mal aisladas pueden ser incómodas, con temperaturas extremas en invierno y verano.

Relación entre los índices de eficiencia energética y la concesión de hipotecas verdes Las hipotecas verdes, un tipo de préstamo hipotecario destinado a la com-

pra, construcción o rehabilitación de viviendas sostenibles, están diseñadas para incentivar a los propietarios y compradores a invertir en mejoras energéticas que reduzcan el consumo de energía y las emisiones de carbono, contribuyendo así a los objetivos de sostenibilidad. Al ofrecer condiciones de financiación más favorables para la compra y renovación de viviendas sostenibles, tales como tipos de interés más bajos y plazos de amortización más largos, este tipo de hipotecas eliminan muchas de las barreras financieras que enfrentan los propietarios e inquilinos a la hora de plantearse mejorar su vivienda en términos de eficiencia o adquirir una vivienda sostenible.

Es por esto por lo que la relación entre la concesión de hipotecas verdes y los índices de eficiencia energética es clara. En países donde hay un mayor conocimiento y una mayor disponibilidad de hipotecas verdes, como Suecia, Dinamarca y los Países Bajos, los índices de eficiencia de las viviendas son mejores. La promoción de las hipotecas verdes ha impulsado a los propietarios a mejorar la eficiencia de sus viviendas, lo que no sólo ha

POR JAIME MARÍN / COUNTRY HEAD QUALIS CREDIT RISK

llevado a una reducción del consumo energético y de las emisiones de gases de efecto invernadero en el sector residencial, sino que también ha contribuido al bienestar económico y ambiental de estos países.

El fomento de implementación de hipotecas verdes en estos países ha demostrado ser una herramienta efectiva para alcanzar los objetivos climáticos al facilitar el acceso a la financiación para mejoras energéticas, logrando un parque de viviendas más moderno, eficiente y respetuoso con el medio ambiente.

España, muy por detrás de la media europea en la concesión de hipotecas verdes Al revisar los datos de la concesión de hipotecas verdes en Europa observamos que el contraste entre España y otros países es notable, siendo la situación de España casi alarmante. Mientras que en nuestro país sólo se concedieron 2.773 hipotecas verdes en 2022, Suecia formalizó 12.000 hipotecas verdes, Dinamarca 10.000 y los Países Bajos 9.000. Y las cifras tampoco mejoraron mucho en 2023, donde sólo se alcanzaron las 3.000 hipotecas verdes concedidas.

Pese a que la oferta de hipotecas verdes en España está creciendo de forma significativa en los últimos años, actualmente sólo 11 entidades ofrecen hipotecas verdes en España. Por el contrario, en Suecia son 27 las entidades que conceden este tipo de financiación, en Dinamarca son 22, en los Países Bajos 21 y en Francia 20. Además, ninguna de las entidades que conceden hipotecas verdes en España ofrece una financiación del 100% del valor de la vivienda, lo que perjudica considerablemente la adopción de este tipo de prácticas.

Esta es una de las principales barreras para el crecimiento de las hipotecas verdes en España: la oferta de financiación rígida y poco personalizada al cliente. Actualmente, para que alguna de estas entidades conceda a un cliente una hipoteca verde, los compradores deben aportar un 20% de entrada y asumir los gastos adicionales de formalización de la hipoteca. Esto implica que los clientes deben ahorrar casi un 30% del importe total de la compra y contar, de manera adicional, con el dinero para

LA GRAN MAYORÍA DE LAS VIVIENDAS EN ESPAÑA ESTÁN LEJOS DE SER EFICIENTES

DESDE EL PUNTO DE VISTA ENERGÉTICO

realizar la reforma. Este requisito de ahorro inicial es uno de los principales problemas para que los compradores potenciales puedan acceder a una vivienda sostenible.

Por otro lado, pese a que en España existen diversos programas de incentivos para promover la renovación de viviendas a estándares energéticos altos, la falta de concienciación y educación sobre los beneficios de las hipotecas verdes y las mejoras energéticas hace que muchos propietarios desconozcan las ventajas económicas y ambientales de invertir en eficiencia energética, lo que también reduce la demanda de hipotecas verdes.

Toda esta situación impide el verdadero despegue de las hipotecas verdes en España lo que se traduce en una lenta adopción de medidas de eficiencia energética, retrasa la modernización de nuestro parque de viviendas y nuestra contribución a los objetivos de sostenibilidad europeos.

La solución: Flexibilización de las condiciones de financiación

La transición hacia un parque de viviendas más sostenible en España es un desafío complejo que requiere la colaboración de múltiples actores.

La rigidez en las condiciones de financiación, la falta de uso de herramientas de transferencia de riesgo y la limitada oferta de hipotecas verdes son barreras significativas que deben ser superadas.

Mirando hacia Europa, donde se han implementado medidas efectivas para mejorar la eficiencia energética, España puede aprender mucho de las prácticas exitosas implementadas en países como Suecia, Dinamarca y los Países Bajos.

En primer lugar, es necesario flexibilizar las condiciones de financiación. Dado que el importe de compra de la vivienda y el valor de las Hipotecas Verdes es superior al de las hipotecas tradicionales, lo que implica un mayor endeudamiento del cliente y más aportación inicial, debemos facilitar a los compradores obtener mayor financiación para hacer frente a la compra de la vivienda y coste de la reforma. Para ello, se necesita una mayor integración entre el sector financiero y el asegurador siguiendo el ejemplo de Europa, donde las entidades financieras europeas han adoptado un enfoque proactivo, utilizando herramientas de transferencia de riesgo para facilitar el acceso a la financiación y promover la eficiencia energética en las viviendas.

La colaboración entre el sector público y privado es fundamental para impulsar la adopción de hipotecas verdes en España. Las entidades financieras y aseguradoras deben trabajar juntas para desarrollar productos financieros que faciliten el acceso a la financiación sostenible. Los seguros de crédito hipotecario son una herramienta clave en este proceso, ya que permiten a las entidades financieras mitigar los riesgos asociados con la concesión de hipotecas de alto LTV (Loan-to-Value). Al utilizar seguros de crédito hipotecario asociados a las hipotecas verdes, las entidades financieras podrían ofrecer una mayor financiación a los clientes sin incrementar su riesgo de crédito, lo que facilitaría la adopción de este tipo de hipotecas e influiría en la mejora de la eficiencia energética de las viviendas. En Europa, el 12% de los seguros de crédito hipotecario otorgados por Qualis se destinan a hipotecas verdes, lo que ha permitido a muchas entidades ofrecer financiación de hasta

MIENTRAS QUE EN NUESTRO PAÍS SÓLO

SE CONCEDIERON

2.773 HIPOTECAS

VERDES EN 2022, SUECIA FORMALIZÓ

12.000 HIPOTECAS

VERDES, DINAMARCA

10.000 Y LOS PAÍSES

BAJOS 9.000

el 100% del valor de la vivienda. En países como Suecia, Dinamarca y los Países Bajos, las entidades financieras que ofrecen hipotecas verdes utilizan seguros de crédito hipotecario para mitigar los riesgos. Otro caso es Italia donde diversos bancos también utilizan los seguros de crédito hipotecario de Qualis para conceder financiación de hasta el 100% del valor de la vivienda. Esta práctica ha facilitado que, según ABI (Asociación Italiana de Bancos) tan sólo en el primer trimestre de 2024 se concedieron en Italia 12.000 hipotecas verdes, lo que representa un aumento del 30% en comparación con el mismo período del año anterior. El sector público, por su parte, está trabajando en la creación de un entorno regulatorio favorable que incentive la adopción de hipotecas verdes. La creación de un marco regulatorio específico y un sello de calidad para las hipotecas verdes, junto con incentivos fiscales para la compra y rehabilitación de viviendas sostenibles, podría estimular significativamente el mercado. Además, la implementación de normas más estrictas de eficiencia energética en las nuevas construcciones y la renovación de edificios antiguos podría acelerar la transición hacia un parque de viviendas más sostenible.

A pesar de esto, si las entidades financieras no toman medidas para facilitar el acceso a la financiación, la transición hacia un parque de viviendas sostenible no será posible en España. Es fundamental que las políticas públicas estén alineadas con los objetivos de sostenibilidad y que se fomente la colaboración entre los sectores público y privado, además de concienciar a los consumidores sobre los beneficios económicos y ambientales a largo plazo de la mejora energética de los hogares.

El impacto de las mejoras en eficiencia energética no sólo significa un ahorro significativo a largo plazo para los propietarios, dada la necesidad de un menor consumo de energía, sino que se traduce en una menor demanda de combustibles fósiles y, por consiguiente, en una reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, lo que contribuye a la lucha contra el cambio climático y a la mejora de la calidad del aire en las ciudades. Además, las viviendas con certificaciones energéticas más altas tienden a tener un mayor valor de reventa, por lo una clara apuesta por las hipotecas verdes no sólo convertirá el mercado inmobiliario en más verde, sino que lo hará más rentable.

El Club Excelencia en Gestión celebra

la edición de su Foro Anual 31

Flexibilidad, creatividad e inteligencia artificial, la combinación ideal para el nuevo liderazgo

POR ALTEA TEJIDO / REDACCIÓN

El Club Excelencia en Gestión, asociación multisectorial, sin ánimo de lucro, que genera y comparte conocimiento sobre gestión y transformación de las organizaciones, además de ser el representante oficial único EFQM en España, celebró su XXXI Foro Anual. El evento contó con cerca de 300 asistentes y centró sus ponencias en torno al liderazgo del sector retail, salud, digitalización, educación y al tercer sector.

En él se puso de manifiesto la “Gestión 5.0” como una fórmula estratégica para que las organizaciones

sean capaces de adaptarse a los cambios y abordar el futuro de una manera más eficaz y eficiente.

La 31ª edición del Foro Anual del Club Excelencia en Gestión contó con una docena de ponentes que abrieron el debate sobre distintos aspectos del liderazgo.

Liderazgo

Dimas Gimeno, socio fundador y presidente de Wow Concept y Kapita y expresidente de El Corte Inglés, compartió su experiencia en el mundo del retail y ofreció una serie de

estrategias entre las que destacó la necesidad de apostar por una combinación entre lo físico y lo digital para las compañías.

Gimeno explicó que en un entorno tan complejo como el que vivimos, el líder debe ser guionista y actor, adaptando el plan diario a la situación y el contexto. Asimismo, sostuvo que “la esencia del liderazgo no cambia”, a pesar del contexto de cambios provocados por la tecnología y la inteligencia artificial (IA) ya que esta “tiene que ver con la naturaleza humana”.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Pascual y del Club

“Con la tecnología cambiando tan rápido, los líderes que comprenden cómo aprovecharla tienen una gran ventaja para impulsar a sus empresas hacia el éxito”, manifestó el socio fundador y presidente de Wow Concept y Kapita.

Para el expresidente de El Corte Inglés, además, los pilares del liderazgo sólido son como “los cimientos de una casa”. Un líder necesita entender a la gente que lidera, pero también a sí mismo. También debe contar con habilidades para inspirar, motivar y tomar decisiones estratégicas inteligentes “especialmente cuando el terreno es tan inestable como ahora”, matizó. El experto en liderazgo también advirtió de la importancia de que un líder sea capaz de adaptarse y aprender constantemente ya que el liderazgo efectivo “es un viaje de por vida”.

La importancia de las personas

El foro contó con otros ponentes de primera línea como Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente del Club Excelencia en Gestión y de Pascual, así como con Eva Ivars, consejera delegada de Afflelou España.

Pascual Gómez-Cuétara afirmó que los cambios rápidos que se están dando en nuestro entorno “llevan a pensar en un liderazgo diferente”, con nuevas características para los líderes o cambios en los roles que deben desempeñar.

Por su parte, Ivars incidió sobre la importancia de salir más de la oficina para los directivos y escuchar, con ello, las necesidades de sus grupos de interés. La consejera delegada de Afflelou España ofreció también su perspectiva sobre la ética y la innovación en este entorno de nuevas tecnologías y de inteligencia artificial.

“A los líderes no nos queda más remedio que dar superpoderes a las personas con las que trabajamos, herramientas tecnológicas y formación para mejorar el servicio que damos a los clientes”, aconsejó Ivars.

Tecnología y educación

Durante el foro se desarrollaron dos mesas de diálogo con un enfoque más sectorial en las que se compartieron experiencias relacionadas con la implantación y posterior acepta-

Dimas Gimeno, socio fundador y presidente de Wow Concept y Kapita y expresidente de El Corte Inglés

EL XXXI FORO ANUAL PUSO EN VALOR LA CAPACIDAD DE ADAPTAR LOS PROCESOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

A LOS CAMBIOS CONSTANTES MARCADOS POR LA SOCIEDAD Y LA TECNOLOGÍA

ción de nuevas tecnologías en las organizaciones, así como con la aplicación de estrategias educativas que ayuden a desarrollar las habilidades del liderazgo.

En la primera mesa, que contó con Laura Urquizu, CEO y presidenta de Red Points, se marcaron las utilidades que la inteligencia artificial puede aportar a las empresas. En esta línea, Urquizu señaló que “ChatGPT es la hoja de ruta que no nos deja ver el bosque”, ya que la IA va más allá y para que funcione necesitamos “datos de calidad”.

“Si los datos de los que dispone nuestra organización no son buenos, la tecnología que hayamos implantado no funcionará bien”, advirtió la CEO y presidenta de Red Points, por ello, en el proceso de implantación de la IA las empresas deben “ir sin prisa, pero sin pausa”.

De izquierda a derecha: Ignacio Babé, director general y CEO del Club Excelencia en Gestión; Jordi Hereu, Ministro de Industria y Turismo; Marta Labata, directora general de B:SM y vicepresidenta del Club y Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Pascual y del Club

Jordi Hereu, Ministro de Industria y Turismo

Otra de las participantes fue Nieves Segovia, presidenta de SEK Education Group, que puso de manifiesto la importante oportunidad que la IA representa para el mundo de la educación. En este sentido, Segovia explicó que “puede ayudar a los alumnos a tener un tutor personalizado una vez que sale de su centro de estudios y que le ayudará con sus dudas y transmitirá esa información al profesor real para mejorar sus procesos de aprendizaje”.

Jordi Hereu, ministro de Industria y Turismo, fue el encargado de realizar la clausura del 31º Foro Anual del Club Excelencia en Gestión y destacó la labor de las empresas y sus líderes. Hereu manifestó la importancia de

que las organizaciones se pregunten por qué se hacen las cosas, cómo se hacen y cuáles son los resultados de esas acciones. “Esta Gestión 5.0 es un elemento de pensamiento que nos permite autoevaluarnos para mejorar el futuro”, señaló.

“Una buena apuesta de valor sólo se puede hacer con tiendas físicas, en las que debe haber personas comprometidas e identificadas con la marca y que puedan captar las necesidades del cliente, pero antes de ello debemos trabajar el plano digital y saber captar la atención a través de las redes sociales, poniendo el foco en grupos de interés en todas las edades”, concluyó el ministro de Industria y Turismo.

Abad, CEO de Capgemini

Laura Urquizu, CEO y presidenta de Red Points; y Jacinto Cavestany, CEO de Evolutio.

De izquierda a derecha: Eduardo Montes, expresidente de Siemen y Unesa y presidente de honor del Club Excelencia en Gestión; Ignacio Babé, director general y CEO del Club; Marta Labata, directora general de B:SM y vicepresidenta del Club; Jordi Hereu, ministro de Industria y Turismo; Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Pascual y del Club; Nieves Segovia, presidenta de SEK Education Group y vicepresidenta del Club; y Tomás Ramos, jefe de planta de ArcelorMittal Tailored Blanks Zaragoza y vicepresidente del Club.

INICIATIVAS INNOVADORAS

En el marco del foro, el Club Excelencia en Gestión ha anunciado el arranque de dos iniciativas innovadoras de cara al próximo año que se vinculan con la tecnología y la educación.

En primer lugar, el equipo de expertos del Club está elaborando una serie de estudios e informes de utilidad para los socios con apoyo de la inteligencia artificial. Por otro lado, a lo largo de este año, el Club de Excelencia en Gestión lanzará un entorno virtual para que las pequeñas y medianas empresas puedan aplicar herramientas que les ayuden a certificarse, y con ello puedan crecer de forma sostenible de cara al futuro.

Ignacio Babé, director general y CEO del Club Excelencia en Gestión, manifestó sobre este aspecto que ya cuentan con “un primer informe sobre cuáles son las mejores prácticas en gestión, que se han identificado entre las organizaciones que trabajan con el Modelo EFQM”. Este documento cuenta con una información “muy útil y orientada hacia la transformación”, especifica Babé.

Luis

España;

Style

ENTREVISTA

«La planificación de la segunda carrera deberá ser hecha con rigor y sin engaños, partiendo de un autodiagnóstico serio y finalizando con un plan detallado»

Entrevista a Alfonso Jiménez, autor del libro ‘La segunda carrera’.

pág. 68

PEQUEÑOS HÉROES Patrick Lokkegaard CEO y cofundador de ecoDeliver

pág. 72

"La plani cación de la segunda carrera deberá ser hecha con rigor y sin engaños, partiendo de un autodiagnóstico serio y nalizando con un plan detallado"

Alfonso Jiménez, autor del libro 'La segunda carrera' de la Editorial Almuzara, es un profesional con un alto reconocimiento como consultor de empresas en materia de Personas y Talento, con una gran trayectoria en grandes compañías, siendo pionero en la introducción de diversas prácticas en nuestra comunidad de negocios. Actualmente es socio de Exec Avenue y responsable de la práctica de Board Services en España. En su libro, Jiménez desarrolla una guía para planificar el día después y da las claves para disfrutar de una fructífera prolongación de la vida profesional y descubrir cómo aportar valor, sabiduría, prestigio y experiencia en la nueva fase de un ejecutivo que finaliza su trayectoria

Autor de “La segunda carrera”

Alfonso Jiménez

¿Ante qué retos se enfrenta un directivo que está a punto de finalizar su carrera?

Lo primero es asumir que la función ejecutiva es finita. Que algún día va a terminar.

Lo segundo es tener claro si se quiere hacer una “segunda carrera”, esto es, si se quiere hacer una actividad profesional el día después o no.

Lo tercero es conocerse, entender cuáles son sus activos y cómo puede ponerlos en valor en el mercado.

Lo cuarto es saber qué actividades son las más adecuadas en función de sus intereses (económicos, de dedicación y de riesgo).

Y lo quinto, es hacerse un plan para empezar a trabajar cuanto antes esa “Segunda Carrera”, dedicando tiempo de calidad a la ejecución de dicho Plan.

¿Qué consejos podría darle a estas figuras para afrontar esa “retirada”?

Es deseable extender la vida ejecutiva todo lo que se pueda. A pesar de que tiene algunos inconvenientes, el balance económico, de de-

ción de su situación financiera y patrimonial, la dedicación estimada y el riesgo legal que se está dispuesto asumir.

Si la salida de la posición ejecutiva se hace con más de 55 años no se debería tener demasiadas esperanzas en encontrar un nuevo proyecto ejecutivo en nuestro país. Y si se produce entre los 50 y los 55 años podrá intentarlo durante un cierto plazo de tiempo.

Tras la finalización de la carrera ejecutiva no se debe perder tiempo ya que los activos se empiezan a deteriorar inmediatamente.

Es aconsejable que todos los directivos hagan una segunda carrera con más o menos dedicación, pero la actividad tiene efectos beneficiosos sobre la salud y el bienestar pues aporta ejercicio, relaciones y “propósito”.

En los primeros proyectos de las actividades de segunda carrera se debe ser menos exigente y luego habrá opciones de mejorar la paleta de actividades.

Cuando llegue un momento en el que las actividades de segunda carrera no compensen, es el momento de pasar a un estado de

ES DESEABLE EXTENDER LA VIDA EJECUTIVA TODO LO QUE SE PUEDA. A PESAR DE QUE TIENE ALGUNOS INCONVENIENTES,

EL BALANCE ECONÓMICO, DE DEDICACIÓN Y DE RESPONSABILIDADES ES BASTANTE

POSITIVO

dicación y de responsabilidades es bastante positivo. Además, en las posiciones ejecutivas el directivo alimenta todos sus activos, tanto financieros, como no financieros (conocimientos, experiencia, marca personal y relaciones).

Es importante que durante toda la carrera profesional y directiva se haga un balance razonable entre consumo y ahorro lo que permitirá al directivo determinadas opciones de cara a su segunda carrera y le permitirá llegar a ella sin condicionantes.

Los directivos séniors deberían hacer una planificación de su segunda carrera para eliminar incertidumbres y les permitirá tener más foco en su trabajo actual como directivos.

La planificación de la segunda carrera deberá ser hecha con rigor y sin engaños, partiendo de un autodiagnóstico serio y finalizando con un plan detallado.

Para esta tarea podrá apoyarse en profesionales cualificados como mentores de segunda carrera o profesionales de banca privada para los aspectos financieros y patrimoniales. El plan deberá implementarlo desde su posición actual y las tareas dependerán de la “paleta objetivo” de actividades en fun-

actividades no lucrativas pero que permiten mantener la sensación de utilidad y estas actividades deberían extenderse durante todo el tiempo en que la salud nos lo permita.

¿Qué oportunidades se abren para ellos? Hay muchas alternativas que además no son excluyentes. Desde ser consejero, formar parte de un consejo asesor, ser sénior advisor de una empresa, colaborar con el ecosistema de fondos, acercarse al mundo de las asociaciones y de las fundaciones, ser interim manager, emprender, ser business angel, ser docente, ser un gurú o hacer actividades no lucrativas. Todas ellas son opciones que los directivos que han pasado por esta circunstancia y que han querido seguir activos, las han realizado.

¿De qué va a depender que estas personas opten por unas u otras opciones?

Primero, de la situación patrimonial y las necesidades financieras futuras definidas en la autoevaluación. Esto abrirá y cerrará puertas y opciones.

Segundo, del tiempo que quiere dedicar a las actividades de segunda carrera. Es

un factor motivacional y, por tanto, encontraremos respuestas muy variadas, desde directivos que no les importa una muy alta dedicación, pero sin responsabilidades ejecutivas, sin “pasivos” de la función directiva (equipos, política corporativa, relaciones con jefes o con los órganos de gobierno, logro de objetivos…), hasta aquellos otros que quieren “hacer algo” pero sin grandes dedicaciones.

Y finalmente, del riesgo legal que se quiere asumir en esta nueva etapa. También en esta variable hay grandes diferencias entre unos profesionales y otros, algunos desean, por ejemplo, ser consejeros en esta segunda carrera, y lo desean por encima de todo, es su sueño. Por el contrario, hay otros que no quieren asumir un riesgo legal y reputacional que le pueda dar al traste con su patrimonio, su reputación y con su libertad.

¿Cuál es el valor que los directivos pueden aportar en sus nuevos proyectos, tras una dilatada carrera profesional?

Muchísimo, un valor en formato de ideas, de marca personal y de red de relaciones. Pero para ello, el directivo en esta etapa tiene que querer ayudar, tener empatía con los proyectos y los líderes de estos proyectos tienen que “escuchar”.

El directivo puede aportar conocimientos “diferenciales”. Durante toda su carrera profesional y directiva habrá ido acumulando muchos conocimientos, pero seguramente serán menos los que tendrá una puntuación sobresaliente. Esos serán los conocimientos que podrá poner a disposición de diversos proyectos en su segunda carrera y que tendrá que comunicar adecuadamente en su relato ante el mercado.

También puede aportar a los proyectos las experiencias que ha acumulado. Cada directivo, en función de los proyectos que ha realizado, tiene en el balance de su vida profesional y directiva, unas experiencias. Algunos habrán comprado sociedades, otros habrán vendido, otros habrán hecho carreras internacionales en determinados mercados, otros tendrán experiencia de reestructuración de empresas, unos sabrán gestionar startups, o scaleups, o empresas familiares, o grandes corporaciones, o habrán trabajado en algún momento en entornos públicos. En definitiva, cada directivo tiene una serie de experiencias que forman parte de sus activos y que también deberá poner en valor ante el mercado.

Por supuesto también su marca personal. Cada directivo tiene una marca personal. Y la marca tiene dos características, la notoriedad, cuántos reconocen a dicho directivo, aunque sea por referencias y no personalmente, y la reputación, con qué valores se

TRAS

LA FINALIZACIÓN

DE

LA CARRERA EJECUTIVA NO SE DEBE PERDER TIEMPO YA QUE LOS ACTIVOS SE EMPIEZAN A DETERIORAR INMEDIATAMENTE

EL HACER UNA SEGUNDA CARRERA APORTA AUTOESTIMA, MANTENIMIENTO DE LOS ACTIVOS, GENERA RELACIONES DE VALOR, RECORDEMOS QUE SOMOS

ANIMALES SOCIALES, Y FINALMENTE UN PROPÓSITO

asocia al directivo en función de su actuación con los diferentes stakeholders con los que se ha relacionado en toda su carrera. En esta etapa de la vida será difícil cambiar la marca, cada uno tendrá la que haya conseguido hasta ese momento, pero en este ejercicio sincero de autodiagnósico tendrá que valorar cómo es su marca en esas dos variables, notoriedad y reputación. Y finalmente, los contactos, las relaciones que posee. Un directivo a lo largo de su carrera se habrá relacionado con muchas personas, clientes, proveedores, empleados, accionistas, órganos de gobierno, aliados, prescriptores, etc. A primera vista puede pensar que su patrimonio relacional es muy extenso, pero debe saber que muchas de estas relaciones las tienen en función de la posición ejecutiva que ocupa pero que una vez que la deje, la mayoría las perderá. Por ello debe listar las “relaciones de calidad” que cree que posee, es decir, aquellas relaciones que estima que podrá contar con ellas el día después. Hay herramientas de evaluación de la calidad de la relación en función del canal que se utilice para comunicarse con dicho contacto (email, secretaria, teléfono, redes sociales, móvil, whatsapp…) e incluso en qué momento del tiempo se puede poder comunicar con dicho contacto, siendo lo más valioso cuando se puede llamar en fin de semana porque se tiene la confianza suficiente. Es importante en este punto hacer un análisis aséptico y sincero de las relaciones de calidad y, a pesar de ello, ¡se llevará decepciones el día después!

¿Por qué diría que la planificación es clave en este momento para estas figuras?

Porque puede empezar a hacer actividades desde la posición ejecutiva que le pueden ayudar a esa nueva etapa vital.

Porque si no se planifica cuando se produzca el tránsito, es posible que pierda un tiempo precioso hasta que la diseñe y la construya.

Porque en muchas ocasiones, se gastan esfuerzos inútiles en tratar de conseguir una última posición ejecutiva que, por razones de edad, será difícil que aparezca.

Porque planificar la segunda carrera, conociendo las opciones y oportunidades, reduce las ansiedades que un directivo puede tener en sus últimos años de vida ejecutiva cuando sabe que

en el caso de finalizar su última posición ya no tendrá otras opciones fáciles.

Porque le hará consciente de sus activos actuales y podrá aprovechar sus últimos años de vida ejecutiva para reforzar aquellos activos menos desarrollados y más valorados por el mercado.

En su trayectoria personal, ¿cuál ha sido el camino escogido? ¿Qué consejos podría darle a los directivos según su experiencia en primera persona? Que no se paren, que hagan algo, un cerebro con sobre-estimulación como es el cerebro de un directivo, no debe ponerse en stand-by de un día para otro. El hacer una segunda carrera aporta autoestima, mantenimiento de los activos, genera relaciones de valor, recordemos que somos animales sociales, y finalmente un propósito. Yo lo tuve claro y hoy lo tengo aún más claro. El día que no tienes una razón para arrancar el día, empiezas a morir. Tenemos que tener actividades y si un día esa actividad deja de ser retribuida, entonces hagamos actividades no retribuidas, pero mientras se tenga salud, hay que estar activo.

POR ALTEA TEJIDO /REDACCIÓN

PatrickLokkegaard

CEO y cofundador

de ecoDeliver

“En ecoDeliver implementamos un sistema de transporte colaborativo que utiliza el espacio libre en vehículos que ya están en tránsito”

El objetivo de ecoDeliver es ofrecer un transporte sostenible a través de la colaboración y el uso de tecnología disruptiva. En una entrevista con DIRIGENTES, su CEO y cofundador, Patrick Lokkegaard, explica cómo hacen posible su propuesta de valor en la que tratan de optimizar cada eslabón de la cadena logística

¿CÓMO

surgió ecoDeliver? ecoDeliver surgió como respuesta a la creciente preocupación por las emisiones de CO2 generadas por la logística de entregas. Diariamente, en España, se entregan más de 3 millones de envíos, emitiendo toneladas de emisiones de CO2 comparables al peso de 482 elefantes. Nuestra visión se centra en desarrollar soluciones innovadoras para la logística sostenible, yendo más allá de la movilidad eléctrica e incorporando la colaboración y tecnología disruptiva dentro del sector del transporte. Gracias a nuestra propuesta, hemos sido incubados por programas como el Imagin Planet Challenge y EIT E+Mobility y Logistics 4.0 Incubator.

Su propuesta ofrece un método de transporte y entrega de paquetes 100% eco-friendly en el que aplican principios de economía compartida. ¿Cómo trabajan? En ecoDeliver implementamos un sistema de transporte colaborativo que utiliza el espacio libre en vehículos que ya están en tránsito como, entre otros, autobuses, para reducir las emisiones de CO2 y optimizar los costos logísticos. Al aprovechar vehículos que ya iban a viajar, ahorramos camiones en la carretera y reducimos drásticamente las emisiones de gases de efecto invernadero. Además, para hacer posible esta propuesta de valor y optimizar cada eslabón de la cadena logística, invertimos activamente en el desarrollo propio de tecnología de vanguardia, creando soluciones que además de aplicar a nuestra propia operativa, compartimos con el sector a través de modelos de suscripción, generando una segunda línea de negocio, a la vez que maximizamos su capacidad de impacto positivo en el sector.

¿Cuál es su ámbito de actuación?

Actualmente, contamos con operativa de última milla en Barcelona, Madrid y Málaga, y trabajamos en una ex-

pansión nacional de transporte colaborativo a través de acuerdos estratégicos con grandes operadores logísticos, ayudándoles a rentabilizar mejor sus recursos aprovechando efectivamente el espacio de carga disponible. Nuestro desarrollo y validación de negocio se ha llevado a cabo en el entorno nacional, pero nuestra ambición es escalar nuestras operaciones para abarcar un ámbito de actuación internacional, empezando por el territorio del sur de Europa.

¿Podría hacer un balance de estos primeros años de actividad?

Hemos logrado un reconocimiento y apoyo muy significativo en nuestros primeros años, incluyendo premios y la participación en diversos programas de incubación. Hemos desarrollado tecnología disruptiva para el transporte sostenible, eficiente y colaborativo. El sector de la logística ha visto un cambio considerable hacia prácticas más sostenibles, impulsado tanto por la demanda de los consumidores como por regulaciones más estrictas. En ecoDeliver hemos sido parte de esta evolución, promoviendo soluciones que no solo son sostenibles, sino que ayudan a reducir costes en el transporte.

¿Cómo es emprender en un sector como la logística?

Emprender en el sector de la logística presenta desafíos como el foco en la reducción de costes y la alta competitividad. Sin embargo, también ofrece oportunidades para innovar y mejorar la sostenibilidad. Nuestro equipo, compuesto por expertos en ingeniería, inteligencia artificial y sostenibilidad, ha sido crucial para abordar estos desafíos. Nuestro enfoque en el transporte colaborativo y el uso de tecnología avanzada nos ha permitido destacarnos y contribuir significativamente a la sostenibilidad en la logística.

POR ISABEL GARRIDO /REDACCIÓN

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LA ACTUALIDAD DE LOS MERCADOS Y TODO LO QUE NECESITA SABER PARA RENTABILIZAR SUS INVERSIONES

ACTUALIDAD

6 fondos temáticos para diversificar la cartera que superan el 10% de rentabilidad Los fondos de inversión temáticos están revolucionando la forma de diversificar carteras al enfocarse en sectores específicos con alto potencial de crecimiento pág. 78

ENTREVISTA Pablo Gil, economista

ENTREVISTA

Úrsula García, socia de FinReg360

pág. 82

pág. 84

REPORTAJE

Invesco Global founders & owners: un fondo para invertir en compañías de fundadores y familiares

pág. 86

Renta Fija. Con flexibilidad de pensamiento.

Más de 200 expertos con una visión diversa y global le ofrecen un enfoque flexible en renta fija. Porque en un mundo que no se detiene, hay que seguir moviéndose.

PATRICIA MALAGÓN

COORDINADORA DE FUNDS&MARKETS @malagona

DIRECTORIO

¿QUÉ NOS APORTAN LOS FONDOS TEMÁTICOS?

ENmomentos de mercado como el actual, en el que solo un puñado de grandes empresas parecen tirar del mercado y tener exposición global no parece suficiente, los inversores deben diversificar la cartera añadiendo exposición temática. Buscar vehículos de inversión, como los fondos o los ETFs, de carácter temático puede descorrelacionar la cartera, diversificarla y limitar los riesgos. Pero, además de todo esto, también le puede añadir una rentabilidad extra de lo más interesante.

Es el caso de un sector como el de salud, donde el número de personas mayores de 65 años se duplicará de aquí a 2050 provocando un aumento considerable del gasto en servicios sanitarios. También se une la creciente clase media de China o de la India, que demanda cada vez más estos servicios. Una tendencia que, según los analistas, podría crecer por encima de los dos dígitos de forma anual.

BUSCAR VEHÍCULOS DE INVERSIÓN DE CARÁCTER TEMÁTICO PUEDE DESCORRELACIONAR LA CARTERA, DIVERSIFICARLA Y LIMITAR LOS RIESGOS

Pero, el sector sanitario no es el único que tiene grandes atractivos, también lo hace el de la ciberseguridad, que desde la fuerte expansión de la inteligencia artificial se ha visto como imprescindible. Las empresas y los estados buscan reforzarse ante los nuevos ataques que están recibiendo. Por eso, es otro de los grandes temas de futuro en los que estar invertido puede suponer un atractivo para los inversores. Además, los expertos consultados en este número también seleccionan las compañías por su tipología en cuanto al rendimiento financiero para quedarse solo con las más selectas y las mejores.

Tener exposición temática puede hacerse de muchas maneras, tanto por sector, como por regiones o estilos de inversión. Por tanto, contar en la cartera con diferentes enfoques, que son a su vez tendencias de futuro, puede aportar un extra a los inversores en los próximos años para lograr sus objetivos de rentabilidad.

EMPRESAS,

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*Las rentabilidades pasadas no constituyen un indicador fiable de las rentabilidades futuras. La inversión en criptoactivos no está regulada, puede no ser adecuada para inversores minoristas y perderse la totalidad del importe invertido. Es importante leer y comprender los riesgos de esta inversión que se explican detalladamente en bit2me.com/es/legal/publicidad

6 FONDOS TEMÁTICOS PARA DIVERSIFICAR LA CARTERA QUE SUPERAN EL 10% DE RENTABILIDAD

Los fondos de inversión temáticos están revolucionando la forma de diversificar carteras al enfocarse en sectores específicos con alto potencial de crecimiento. Especializados en tendencias y áreas particulares, estos fondos no solo permiten disminuir riesgos, sino también capturar oportunidades únicas alejadas de los vaivenes tradicionales del mercado

POR PATRICIA MALAGÓN  / REDACCIÓN

Los fondos de inversión temáticos son aquellos que están especializados en un sector concreto y que ofrecen un plus añadido a la hora de incorporarlos en la cartera. Son fondos que ponen el foco en un solo sector o en una sola tendencia, con equipos enfocados en encontrar las mejores oportunidades dentro de un único área. Por tanto, cuentan con el valor añadido de la especialización, pero además también de la diversificación.

Diversificar la cartera es algo fundamental cuando se construye un portfolio para el largo plazo, ya no solo para disminuir el riesgo, sino también para atrapar otras oportunidades que discurren por caminos separados a los propios de los mercados financieros. Así, estos fondos sirven a los inversores como comodines maestros que descorrelacionan del mercado, aportan exposición a las grandes tendencias de largo plazo y a sectores sólidos y ganadores.

Los 6 fondos temáticos para diversificar la cartera

Estilo de gestión

Dentro de los fondos temáticos, el abanico de opciones es realmente amplio y variado. Tanto así, que hay fondos enfocados en elegir compañías por la gobernanza que los equipos directivos hacen de ellas. Bien porque posean parte de la empresa en propiedad o bien porque su gestión haya generado rendimientos financieros sólidos a lo largo del tiempo.

INVESCO GLOBAL FOUNDERS & OWNERS FUND

Este fondo de la gestora Invesco invierte en compañías en la que los fundadores o sus familias tienen una presencia significativa en el accionariado o en la gestión. La premisa del fondo es simple: las personas cuidan más las cosas que poseen y los equipos directivos de las empresas no son diferentes. El equipo gestor cree que estos fundadores y propietarios son algunos de los mejores inversores del planeta y, al "asociarse" con ellos, pueden lograr resultados de inversión excepcionales.

“La razón por la que los fundadores y propietarios son inversores tan exitosos es por el horizonte temporal: no temen reducir las ganancias a corto plazo para invertir durante la próxima década, mientras que el resto va trimestre a trimestre”, explican desde la propia gestora.

El fondo se lanzó en el año 2023 y su rentabilidad supera el 38% acumulada desde el inicio de la cotización.

MAPFRE GOOD GOVERNANCE

LA GESTORA

INVESCO INVIERTE EN COMPAÑÍAS EN LA QUE

LOS FUNDADORES O SUS FAMILIAS TIENEN

UNA PRESENCIA

SIGNIFICATIVA EN EL ACCIONARIADO O EN LA GESTIÓN

Siguiendo una filosofía similar, orientada a la gestión de los negocios, el fondo de Mapfre se enfoca en compañías de calidad con una sólida gobernanza corporativa. “Nuestra definición de calidad incluye empresas líderes en su sector, con ingresos sostenibles, altos retornos sobre el capital empleado y capacidad para fijar precios. Esta estrategia permite un crecimiento constante de los beneficios a lo largo del ciclo económico. La principal fuente de rentabilidad en renta variable debe ser el crecimiento de ventas y beneficios de las empresas”, afirman desde Mapfre AM. La cartera prioriza un crecimiento estable, invirtiendo en compañías cuyos productos utilizamos en nuestro día a día, independientemente de la fase económica en la que nos encontremos. Además, y de forma general, las empresas bien gestionadas han mostrado una mayor resiliencia ante los cambios económicos, buscan crecimiento consistente y sostenible a largo plazo.

Este fondo cuenta con un trackrecord mayor y su rentabilidad anualizada a cinco años ha superado el 11,8%, siendo uno de los más rentables en la categoría de renta variable.

Fondos enfocados en la salud

Uno de los sectores que ofrecen grandes oportunidades de inversión es el sector de la salud. Con una clase media creciente en todo el mundo, una población que camina hacia los 10.000 millones de personas y la esperanza de vida en aumento continuo parece uno de los grandes vencedores de futuro.

CAIXABANK MULTISALUD FI

Se trata de un fondo de renta variable global que invierte en toda la cadena de valor del sector de la salud, desde compañías farmacéuticas, biotecnológicas, de servicios y seguros médicos, así como tecnología relacionada la salud. El fondo invierte en compañías que contribuyen al desafío de sociedades más longevas y con mayores niveles de bienestar. En la actualidad cuenta con la máxima calificación, cinco estrellas, según Morningstar. En un reciente estudio del profesor Pablo Fernández (IESE) aparece como el fondo español más rentable en el período 2007 – 2022, lo que subraya la importancia de la inversión en tendencias con una perspectiva de largo plazo.

Este vehículo cuenta con una trayectoria más consolidada en el mercado y le permite tener una rentabilidad anualizada a cinco años superior al 11,5%.

AB INTERNATIONAL HEALTH CARE PORTFOLIO

Este vehículo, gestionado por la compañía americana, se centra en empresas de calidad en todo el sector salud, incluidos el desarrollo de fármacos, diagnósticos, robótica y servicios. “El sector salud ofrece a los inversores una atractiva propuesta de inversión, impulsada por su distintiva combinación de características defensivas y de crecimiento. Debido a la demanda inelástica, muchas empresas sanitarias tienen una capacidad de resistencia intrínseca, lo que hace que el sector sea menos susceptible a las fluctuaciones macroeconómicas”, aseguran desde AllianceBernstein.

La propia gestora sostiene que ponen el enfoque en aprovechar el poder de capitalización del sector salud para los inversores. Por eso, se centran en los negocios, no en predecir la ciencia. “Nuestro análisis fundamental se centra en la búsqueda de empresas sanitarias rentables con sólidos fundamentales que refuercen el potencial de rentabilidad a largo plazo”, concluyen.

Es uno de los fondos más longevos, puestos que se creó en 1995. En los últimos diez años, su rendimiento anualizado ha superado el 12,9% dando una gran muestra de buena gestión.

EL IMPACTO DE LA INTELIGENCIA

ARTIFICIAL (IA) SERÁ MAYOR QUE EL DE INTERNET. POR ESO, IDENTIFICAR TODO SU POTENCIAL A TIEMPO ES DETERMINANTE

Inteligencia artificial

Para muchos es la gran revolución tecnológica del presente y del futuro. La inteligencia artificial está impulsando los mercados desde hace meses y parece que será el gran transformador en una gran cantidad de sectores. Por tanto, contar en la cartera con una tendencia de futuro tan clara, parece una apuesta a tener en cuenta.

CT (LUX) GLOBAL TECHNOLOGY

La edad de oro de la tecnología continúa. El sector se está beneficiando del auge de la inteligencia artificial (IA), con los principales valores tecnológicos en máximos históricos. Las elevadas valoraciones del sector hacen temer el estallido de una burbuja, ya que el entusiasmo en torno al tema puede resultar excesivo. Sin embargo, los máximos históricos registrados en los mercados bursátiles el año pasado se sustentan en los resultados económicos de las empresas. Y ampliando el horizonte temporal, la racha de las tecnológicas no es un fenómeno pasajero, sino que dura ya una década. "Vemos un entorno especialmente favorable para el sector tecnológico", afirma Paul Wick, gestor del CT (Lux) Global Technology.

Este fondo de Columbia pisa muy fuerte en el mercado. Acaba de cumplir diez años de vida y el rendimiento anualizado en esta década es de un increíble 22,36%.

ALLIANZ GLOBAL ARTIFICIAL INTELLIGENCE

El impacto de la inteligencia artificial (IA) será mayor que el de internet. Por eso, identificar todo su potencial a tiempo es determinante. Aquí es donde entra en juego el Allianz Global Artificial Intelligence, fondo pionero en este universo, ya que fue el primero de Europa en invertir en esta temática.

El fondo va más allá del espectro tecnológico e invierte en cualquier sector. “Dentro de la cartera, se incluyen tres tipos de compañías: las que suministran la infraestructura necesaria para el despliegue de la IA, las que se benefician de ella y las que desarrollan aplicaciones tecnológicas. Por otro lado, se centra en el largo plazo e identifica a los próximos líderes de la innovación en IA que ofrecen atractivas oportunidades de crecimiento a largo plazo. Por último, el equipo de inversión directamente responsable del fondo tiene su sede en San Francisco. Esta proximidad a Silicon Valley nos ayuda a permanecer cerca de las principales tendencias y nos permite identificar las diferencias clave entre empresas competidoras”, aseguran en la gestora.

Este vehículo lanzado en el año 2017 no solo es pionero en Europa, sino que cuenta con un rendimiento sorprendente. Tanto así, que anualizado a cinco años consigue superar el 15,8%.

En definitiva, los fondos de inversión temáticos se centran en sectores específicos, proporcionando diversificación y especialización a las carteras. Son gestionados por equipos que buscan oportunidades dentro de un solo sector, lo que reduce el riesgo y permite aprovechar tendencias de largo plazo. Ejemplos destacados incluyen Invesco Global Founders & Owners Fund y Mapfre Good Governance, que se enfocan en la gobernanza empresarial, así como fondos en el sector salud y tecnología, como el Caixabank Multisalud FI y Allianz Global Artificial Intelligence. Estos fondos ofrecen rendimientos sólidos y consistentemente altos.

Pablo Gil Economista

2024 ha comenzado dando sorpresas en cuanto al crecimiento y la fortaleza económica, especialmente en Estados Unidos, algo que también se ha visto reflejado en las bolsas, ¿a qué se debe este buen comportamiento?

Efectivamente, en el año 2022, casi el 85% de los analistas pronosticaban una recesión en Estados Unidos. Y hemos pasado de eso a, básicamente, que casi ningún analista se plantee un escenario de recesión, pese a que siguen existiendo síntomas muy obvios como la inversión de la curva o el efecto que probablemente tardará en llegar de las subidas de tasas de interés en Estados Unidos.

El motivo por el cual hemos tenido un comportamiento que ha sorprendido desde el punto de vista del del positivismo y sobre todo la fortaleza eco-

nómica que no se ha visto ni en Reino Unido ni en Europa, pero sí en Estados Unidos, se debe principalmente a que el gobierno estadounidense ha incurrido en un déficit fiscal que ha permitido impulsos desde el punto de vista de estímulos casi tan fuertes como los que vivíamos en 2021 y 2022.

Las previsiones se están revisando en muchos casos al alza para este año y los próximos, ¿vamos a ver un escenario continuista en la economía y en los mercados?

En este momento, la inercia lleva a que muchos analistas estén marcando revisiones al alza en términos de crecimiento para este año y el próximo. Pero la realidad es que el consumidor en los últimos dos trimestres está mostrando cierta desaceleración, especialmente desde las tasas de crecimiento

En estos momentos, me gusta el oro y los activos reales para tenerlos en cartera

Los mercados financieros siguen mostrando fortaleza tocando máximos casi cada semana. Sin embargo, en el horizonte existen riesgos que cabe la pena explorar y tener bajo el radar para evitar posibles caídas bruscas, de ello hablamos con Pablo Gil, economista

tan fuertes que se experimentaban en 2023. Y estamos viendo un mercado laboral que, si bien no muestra síntomas de fatiga en lo que son las cifras principales, cuando miramos realmente lo que está ocurriendo bajo la superficie, hay una destrucción del empleo en términos de jornada completa y un incremento muy grande en términos de trabajos parciales.

¿Cuáles crees que serían los riesgos que deberíamos tener bajo el radar para no tener sorpresas?

Bueno, los riesgos evidentemente los hay en muchos planos. Por un lado, en el control o no de la inflación estamos viendo cómo la propia previsión de la Reserva Federal en la última reunión ha subido una o dos décimas según la inflación general o subyacente. El pronóstico de este año, lo cual quiere decir que no

POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

esperan ya avances significativos en lo que queda de 2024 y hablan de tardar hasta el año 2026 en devolver la inflación hasta el 2%, lo cual podría ralentizar ese recorte de tipos que, en su momento, incluso a principios de este año, el mercado estimaba que podrían ser hasta siete bajadas de tasas de interés.

Otro gran riesgo a finales de este año será la batalla electoral entre Biden y Trump, especialmente en lo que respecta a un posible incremento de la guerra comercial contra China, ya que está avisando de su intención de imponer aranceles mucho más drásticos que lwos actuales.

Por último, tendríamos la situación geopolítica tanto en términos de la guerra de Ucrania con la invasión de Rusia, donde también de nuevo aquí. Si fuese Trump el que gana, se va a poner en tela de juicio esas ayudas que son tan necesarias para Zelenski.

Otra de las cuestiones está en los tipos de interés y en su mantenimiento en 2024, ¿cómo afecta a los inversores que los tipos se mantengan más altos durante más tiempo?

El hecho de que los tipos de interés pudiesen mantenerse más altos durante más tiempo, lógicamente va a afectar tarde o temprano al consumo y a los beneficios empresariales. Un coste de financiación más elevado al final reduce el margen de maniobra de él en el consumo y la inversión.

En el Russell 2000, las empresas están sufriendo mucho con este nivel de coste de financiación. Pero, por el contrario, hemos visto que las tecnológicas que en principio iban a hacerlo muy mal en un entorno de altos tipos actuaron de forma muy eficiente, bloqueando préstamos y líneas de crédito cuando los tipos estaban al 0% y luego han aprovechado la generación de liquidez para obtener rentabilidades muy grandes a ese efectivo que tienen en sus cuentas.

En estos momentos, ¿qué activos crees que un inversor debería tener en cartera y cuáles no?

Yo personalmente creo que tener activo real y cuando digo activo real me refiero a inmobiliario, donde hay un desequilibrio todavía notable entre una demanda muy fuerte y una oferta limitada, sigue siendo un activo donde probablemente la caída en precios no va a ser importante o va a ser inexistente.

EL SECTOR BANCARIO

NO ES UN SECTOR QUE MEREZCA LA PENA

ESPECIALMENTE

Luego hay otros activos defensivos tanto ante inestabilidad financiera como riesgos geopolíticos y datos de inflación que no remitan al 2% como es, por ejemplo, el oro. También estaría aquí el bloque de las criptomonedas. Estamos viendo cómo estas políticas que se han llevado a cabo durante los últimos cuatro años de expansión monetaria sin control han provocado la depreciación de la capacidad adquisitiva del dinero fiat y por tanto, todo lo que pueda considerarse pseudo dinero, como puede ser Bitcoin, debería haberse beneficiado en este entorno.

Por el lado de las compañías relacionadas con sectores bursátiles, da la sensación de que, si hemos alcanzado la subida de tasas de interés, probablemente el comportamiento favorable para el sector bancario ya debería haber alcanzado su punto álgido. Por tanto, no es un sector que merezca la pena especialmente.

¿Crees que lo que está sosteniendo a los activos de riesgo, a pesar de la inflación y de los tipos, es la gran cantidad de liquidez que sigue existiendo en el mercado?

Si efectivamente la liquidez existente en el mercado sigue siendo enorme. No hay que olvidar que la inyección que llevó a cabo la Reserva Federal, el Banco Central Europeo y otros muchos bancos centrales en aquel momento no tiene parangón. En dimensión y en rapidez. El drenaje que se está produciendo ahora está siendo mucho más lento que como se inyectó en su momento, y las reservas medidas en términos de dinero disponible en el mercado sigue siendo muy amplio.

EEUU y UK están trabajando en clasificar a los fondos por categorías de sostenibilidad

La inversión con criterios ESG está atravesando un punto de inflexión después de la oleada normativa vivida en los últimos años. Este sector se ha adentrado en un momento de pausa para reiniciarse. Por ello, hablamos con Úrsula García, socia de FinReg360 y experta en finanzas sostenibles

POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

¿ A qué se debe este punto de inflexión que parece estar viviendo la inversión con criterios ESG?

Todo lo que tiene que ver con finanzas sostenibles ha vivido una avalancha muy relevante en materia normativa en los últimos años. Esto ha supuesto un cambio en la tipología de producto elaborado por las gestoras. En los últimos meses ha salido la consulta de divulgación de SFDR, que propone cambios bastante relevantes sobre cómo configuramos los productos sostenibles.

¿Por qué se ha iniciado esta consulta a las gestoras que supone una pausa en el desarrollo normativo?

En general, todo lo que se regula por primera vez es un reto. Surgió SFDR y se creó un efecto no buscado como fue la clasificación de los productos en artículo 8 y artículo 9. El reglamento de divulgación buscaba ser un documento de información y divulgación para que las gestoras informasen de cómo de sostenible era su fondo. Sin embargo, la industria tradujo todo esto en categorías. Ante esto, y otras cuestiones que la industria estaba demandando, se plantea esta acción de modificación del reglamento SFDR. Una modificación que pasa a cuestionarse la propia clasificación de los productos, que hasta ahora separa a los fondos artículo 8 y 9. Lo que se propone son diferentes alternativas para crear productos sostenibles. Aunque, no hay que olvidar, que esto es bastante incipiente y habrá que

ver cómo termina materializándose. Porque también se está proponiendo un sistema como el nutriscore que califique a los fondos por letras en cuanto a la sostenibilidad. Hay diferentes variables para avanzar en la clasificación futura de los fondos.

Otro aspecto fundamental en finanzas sostenibles ha sido la aprobación del ‘Green Mifid’ y que parece no encajar con la oferta de producto elaborada por las gestoras, ¿qué es lo que ha pasado?

La CNMV ha hecho una primera revisión y ha visto que muchos clientes

Úrsula García

Socia de FinReg360 y experta en finanzas sostenibles

contestan que no tienen preferencias de sostenibilidad y parece que lo que pasa es que los términos de sostenibilidad son muy técnicos. Esto hace que ni el asesor, ni el cliente estén familiarizados con todo esto.

Aunque, habrá que ver cómo encaja todo finalmente con la nueva clasificación de los fondos porque puede ser que se cambie también el cómo se pregunta a los clientes sobre sus preferencias de sostenibilidad. Aún estamos un poco lejos de ver esto convertido en una realidad.

Si nos vamos a la parte de gestión de activos, ¿cómo están afrontando las gestoras toda esta avalancha regulatoria?

En España, toda esta reclasificación de artículo 9 a 8 no ha impactado tanto porque se ha sido más exigente con los criterios. Eso sí, hemos vivido un proceso de aprendizaje en general. Las gestoras han tratado de adaptarse a toda esta regulación metiendo en el coeficiente de sus inversiones estos nuevos criterios, que van más allá de lo financiero y ponen un nuevo filtro. Pero, en general han sido cautas en

Con la nueva directiva de reporte de sostenibilidad se va a obligar a las entidades a tener que hacer reportes de estados de situación no financiera y se va a estandarizar un modelo. Con esto, las compañías tendrán que reportar sobre las propias incidencias adversas y otro tipo de datos. Esto va a ayudar a este problema de falta de datos y de calidad de los mismos. En general, se va a ir aumentando el nivel de información que tienen las entidades.

Tras las elecciones al Parlamento Europeo se espera que quizá el desarrollo de las finanzas sostenibles se paralice o vaya más lento, ¿qué puede pasar?

Es posible, aunque hay que ver qué agenda se va a seguir y la composición final del Parlamento. Es verdad que ha habido una creación de regulación muy rápida y es bueno que haya cosas que se asienten antes de seguir construyendo y desarrollando nuevas normativas. Quizá parar para revisar lo que no esté funcionando bien y así seguir avanzando. Pero, bueno es cierto que se ha parado en el avance de las finanzas sostenibles.

LAS EMPRESAS VAN A TENER QUE REPORTAR

DATOS DE MANERA ESTANDARIZADA EN CUANTO A SI SITUACIÓN NO FINANCIERA

ir adaptando toda la normativa. Ahora, el problema se encuentra más en la calidad de los datos para saber de dónde consiguen estos datos de sostenibilidad de las empresas en las que invierten.

Otro actor fundamental en toda esta regulación tiene que ver con las empresas cotizadas porque si ellas no reportan con exactitud todo lo que están haciendo es complicado que las gestoras puedan seleccionarlas, ¿qué regulación pueden tener que afrontar las compañías?

Por último, si miramos fuera de nuestras fronteras, ¿hay otros países en los que se vaya a avanzar en finanzas sostenibles?

El tema de la taxonomía ha empezado a calar en otras jurisdicciones como en Latinoamérica y también la clasificación de producto. En Estados Unidos se está viendo cómo se quiere ya clasificar los productos sostenibles, también se está viendo este movimiento en Reino Unido. Aunque Europa es el más ambicioso y pionero, el resto del mundo parece que también está apostando por todo este desarrollo.

INVESCO GLOBAL FOUNDERS & OWNERS: UN FONDO PARA INVERTIR EN COMPAÑÍAS DE FUNDADORES Y FAMILIARES

La inversión temática no tiene por qué ser sectorial o regional, también se pueden seleccionar a las compañías según el enfoque que hagan de su gestión. Es ahí donde entran criterios como el value, el growth o el propio quality investment. Pero ¿se puede invertir en empresas en las que los fundadores y sus familiares tengan una fuerte presencia? La gestora Invesco cree que sí y por este motivo cuentan con el fondo Invesco Global Founders & Owners

POR PATRICIA MALAGÓN  / REDACCIÓN

El fondo invierte fundamentalmente en compañías en la que los fundadores o sus familias tienen una presencia significativa en el accionariado o en la gestión. La premisa del fondo es simple: las personas cuidan más las cosas que poseen y los equipos directivos de las empresas no son dife-

rentes. El equipo gestor cree que estos fundadores y propietarios suelen lograr mejores resultados de inversión a largo plazo porque tienen una ventaja material en el horizonte temporal: no temen reducir las ganancias a corto plazo para invertir pensando en la próxima década, mientras que sus

competidores se ven obligados a gestionar el próximo trimestre.

Una trayectoria de éxito

Para valorar la estrategia del fondo, basta con mirar la rentabilidad que han mantenido en los últimos años, teniendo en cuenta de que este vehículo de inver-

sión se lanzó al mercado en el año 2015. Según los datos de Morningstar, el fondo de Invesco cuenta con una rentabilidad anualizada a cinco años del 15,02%. De hecho, en cursos pasados como 2021 y 2023 llegó a subir por encima del 36% en un solo año.

Unos datos que no solo le posicionan como un fondo notablemente rentable, sino que también han logrado duplicar, en algunos casos, la rentabilidad de su índice de referencia, el MSCI AC World Index.

Para un inversor, haber depositado 20.000 euros en el fondo hace cinco años habría supuesto duplicar su patrimonio en un solo lustro. Por tanto, es un vehículo con una rentabilidad notable y una visión diferenciadora que sirve para buscar una descorrelación del mercado de valores.

¿En qué invierte el fondo?

Como se ha mencionado, el fondo tiene una estrategia temática centrada en fundadores-propietarios y busca invertir en una cartera concentrada de empresas donde los fundadores de la empresa o individuos con una participación accionaria significativa estén representados en el equipo de gestión de la empresa o en la junta directiva. Buscan lo que creen que son las mejores ideas de inversión de todo el mundo, construyendo una cartera de acciones de alta convicción que piensan que tiene el potencial de ofrecer rendimientos atractivos a largo plazo.

Entre sus mayores posiciones, se encuentran Constellation Software, 3i, Microsoft, Old Dominion Freight Line y Recordati Industria Chimica e Farmaceutica. Lo más interesante, quizá, es la diversificación tanto sectorial como geográfica que ofrece este vehículo, que cuentan con 31 valores en cartera. De esos, el 58,9% se enfocan en Estados Unidos, pero el resto se reparte entre el Reino Unido, Canadá, Italia, Francia o China, entre otros. De igual manera, por sectores, hay una gran diversificación sin tener un peso excesivo en la tecnología. De hecho, el sector salud, el financiero o el industrial tienen un peso de entre el 14 y el 19%.

Un fondo ESG

Además de lo dicho hasta ahora, el fondo está catalogado como artículo 8 dentro del reglamento SFDR de la Unión Europea. Algo que lo hace to-

davía más interesante, ya que cuenta con un enfoque sostenible, muy buscado por las grandes gestoras e inversores institucionales.

EL FONDO DE INVESCO CUENTA CON UNA RENTABILIDAD

ANUALIZADA A CINCO

AÑOS DEL 15,02%

Según explican desde Invesco, el fondo promueve, entre otras características, el enfoque ambiental y/o social o una combinación de esas características. Además, las empresas en las que el fondo invierte siguen buenas prácticas de gobernanza. Al mismo tiempo, el Invesco Global Founders&Owner, incorpora un marco de exclusión para actividades específicas basado en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, sanciones gubernamentales severas, umbrales de ingresos para ciertas actividades vinculadas a criterios ambientales y/o sociales, así como

garantizar que las empresas sigan buenas prácticas de gobernanza. Por todo ello, el fondo cuenta con una calificación de cinco estrellas en Morningstar y cuatro globos de cinco posibles en cuanto a la calificación de sostenibilidad. En definitiva, el fondo Invesco Global Founders & Owners se destaca por invertir en empresas con una significativa presencia de fundadores o sus familias, apostando por una gestión comprometida y a largo plazo. Desde su lanzamiento en 2015, ha demostrado un notable rendimiento, duplicando en algunos casos su índice de referencia. Además, su enfoque ESG y diversificación sectorial y geográfica lo hacen altamente atractivo.

EXPERTOS, GESTORAS, FONDOS DE INVERSIÓN, SICAVS Y PLANES DE PENSIONES

CONOZCA DE UN VISTAZO LAS PRINCIPALES CIFRAS Y DATOS CURIOSOS DE LA INDUSTRIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN ESPAÑA Y UNAS PISTAS SOBRE LO QUE SE CUENTA EN LOS CORRILLOS

SUSCRIPCIONE S Y REEMBOLSOS

+ 1,6 % + 0,9 % + 0 , 4 % + 2.022 mill. de euros

En mayo, los mercados financieros, tanto de renta fija como de renta variable, volvieron a experimentar un comportamiento positivo. Así, el patrimonio de los Fondos de Inversión registró un nuevo incremento en su volumen de activos de 5.733 millones de euros (1,6% respecto a abril). En el conjunto del año, el volumen de activos crece en casi 22.000 millones de euros (6,3%).

En este contexto, los Fondos de Inversión experimentaron en el mes una rentabilidad media del 0,9%, donde únicamente la categoría de Renta Variable Internacional Emergente experimentó rentabilidad negativa. Hasta mayo, los Fondos de Inversión acumulan una rentabilidad del 2,9% con mayor intensidad en aquellas categorías con mayor exposición a renta variable.

Según los datos de Inverco, el número de cuentas de partícipes en IICS nacionales se sitúa en se sitúa en 23.175.177 6 lo que supone un ascenso en el año del 0,4%, una noticia positiva ya que aumenta una décima con respecto al mes de abril. Por categorías, los fondos son los que han liderado el aumento de las cuentas.

En mayo continuó el ritmo inversor con 2.022 millones de euros de captaciones netas positivas, siendo el quinto mes consecutivo con suscripciones netas superiores a los 2.000 millones de euros.

En el conjunto del año, los Fondos de Inversión acumulan suscripciones netas de 11.411 millones de euros. En mayo, las vocaciones más conservadoras volvieron a captar la atención de los partícipes.

EL PATRIMONIO EN CONJUNTO DE LA INVERSIÓN COLECTIVA (FONDOS Y SOCIEDADES) EXPERIMENTA UN INCREMENTO DE 34.371 MILLONES DE EUROS RESPECTO AL MES DE DICIEMBRE SITUÁNDOSE EN 664.500 MILLONES DE EUROS (5,5% MÁS QUE EN DICIEMBRE DE 2023).

CONFIDENCIALES

LAS FRASES MÁS CURIOSAS ESCUCHADAS EN LOS CORRILLOS

Existen importantes riesgos en la transición energética por aumento de la deuda pública, perturbaciones económicas y posibles burbujas en los activos. Es crucial gestionar eficazmente la oferta y la demanda de energía limpia, mejorar la calidad de los datos climáticos para la toma de decisiones y evitar la fijación errónea de precios en el mercado”

El movimiento del BCE debería ayudar a una mayor sincronización de los bancos centrales a ambos lados del Atlántico lo que, de paso, debería también inferir algo más de estabilidad en el tipo de cambio euro/dólar”

El oro también sube porque el mercado prevé una reducción de tasas también por parte de la Reserva Federal en el mes de septiembre, un sentimiento reforzado por un mercado laboral en buena forma”

Con una capitalización de mercado de casi 2 billones de dólares, las criptomonedas representan alrededor del 1,5% de la capitalización bursátil total de los activos líquidos. Su tamaño es similar al de las inversiones institucionales principales, como los bonos de alto rendimiento, los bonos ligados a la inflación o las pequeñas capitalizaciones de los mercados emergentes”

EVOLUCIÓN DE LAS

(INSTITUCIONES DE INVERSIÓN COLECTIVA)

Fuente: INVERCO, MAYO 2024

SUSCRIPCIONES Y REEMBOLSOS

IGNACIO RESUSTA

Especialista de inversiones en mercados privados de UBS AM

En la inversión en activos reales, comprender los riesgos físicos es imprescindible para entender la vulnerabilidad de un activo o la resiliencia de un edificio para soportar determinados riesgos climáticos".

SUSCRIPCIONES

RF EURO CP MONETARIOS RF EURO LP RF MIXTA EURO RENTABILIDAD OBJETIVO RF INTERNACIONAL

RV INTERNACIONAL EUROPA

RV INTERNACIONAL JAPÓN

RV INTERNACIONAL EE.UU. DE GARANTÍA PARCIAL

RV MIXTA EURO FONDOS ÍNDICE

RV INTER. EMERGENTES

RETORNO ABSOLUTO

RV EURO RESTO

RV INTERNACIONAL RESTO

RV NACIONAL EURO

RV MIXTA INTERNACIONAL

GARANT. REND. FIJO

GARANT. REND. VARIABLE

RF MIXTA INTERNACIONAL

EL TOP 20 DE LAS GESTORAS

GESTORAS QUE MÁS CRECEN

GESTORAS QUE MENOS CRECEN

DE FONDOS DE INVERSIÓN

RANKING POR

FELIPE VILLARROEL

Gestor de TwentyFour AM

Seguimos confiando en que el sistema bancario mundial, incluida Europa, siga bien capitalizado y que la calidad del crédito siga mejorando. Prueba de ello son las numerosas subidas de rating que ha experimentado el sector en los últimos trimestres (y años)”.

Fuente: INVERCO, MAYO 2024

GRUPOS DE SICAV

DE LAS GESTORAS NOVEDADES

ABRDN

abrdn ha nombrado a Dan Grandage director de sostenibilidad, cargo en el que reportará a Peter Branner, director de inversiones (CIO) de la firma. Dan dirigirá la estrategia global de sostenibilidad y propiedad activa, garantizando que la sostenibilidad siga integrándose y considerándose una parte esencial del proceso de inversión para ayudar a obtener rendimientos ajustados al riesgo. Dan lleva más de veinticinco años trabajando en el ámbito de la inversión sostenible, más de diez de ellos en abrdn.

INVERSIS

Inversis, filial 100% de Banca March especializada en la prestación de soluciones globales para el negocio de distribución de activos financieros dirigidas a otras entidades financieras, inició el 31 de mayo sus operaciones en Luxemburgo con la apertura de una sucursal, tras la ejecución del acuerdo alcanzado con el Banque Havilland para hacerse cargo de su negocio de depositaría institucional. Una vez obtenidos los permisos necesarios, la sucursal luxemburguesa de Inversis ha comenzado su actividad con el equipo institucional que se incorpora a la entidad procedente de Banque Havilland.

IMPACT BRIDGE

Impact Bridge, gestora de fondos española fundada en 2018 y especializada en la inversión de impacto, ha anunciado la incorporación de Maria Samoilova como Managing Partner responsable del fondo IB Deuda Impacto España, el primer fondo de deuda privada de impacto centrado en España con un tamaño objetivo de 150 millones de euros. María, originaria de Crimea, licenciada en Economía y graduada Magna Cum Laude por la Universidad de Tufts en Massachusetts (EEUU), ha liderado en los últimos cuatro años el negocio de M&A de J.P. Morgan en España y Portugal.

GRUPO LAR

Grupo Lar, empresa española especializada en la inversión, desarrollo y gestión de activos inmobiliarios con más de 50 años de experiencia, está acelerando su actividad de coinversión y gestión en los en los países en que está presente, replicando su estrategia en España, cerrando acuerdos con capitales regionales para fortalecer su presencia en estos mercados estratégicos. En la actualidad, Grupo Lar gestiona 4.100 millones de euros en activos en los 5 países donde está presente.

RANKING DE

GESTORAS NACIONALES Y GLOBAL A LARGO PLAZO

10 FONDOS DE GESTORAS ESPAÑOLAS A 1 AÑO

10 FONDOS A 5 AÑOS

POR CATEGORÍAS

RENTA VARIABLE

RENTA

CATEGORÍA

MÁS RENTABLES

Un fondo de renta fija de la gestora de Banco Santander lidera la entrada de flujos positivos en el mes de mayo, seguido de un fondo de renta fija de KutxaBank.

Por su parte, las salidas de capital están encabezadas por un fondo de renta fija de KutxaBank y el segundo puesto lo ocupa otro fondo de renta fija gestionado por CaixaBank AM.

RENTA FIJA

MIXTOS

FINANZAS

FONDOS MÁS Y MENOS RENTABLES

POR SECTORES

FONDOS DE RENTA VARIABLE

MÁS Y MENOS RENTABLES

POR REGIONES

EUROPA

BIOTECNOLOGÍA

EE.UU.

ENERGÍA

ASIA

METALES PRECIOSOS

Se ha seleccionado la clase del fondo más y menos rentable de cada gestora y cada categoría. Fuente: Morningstar, mayo 2024.

EMERGENTES

Fuente: MORNINGSTAR, MAYO 2024

MEJORES FONDOS

POR ESTRELLAS Y ESG

CATEGORÍA: RENTA VARIABLE TECNOLOGÍA

10 FONDOS MÁS RENTABLES Y CON MÁS ESTRELLAS MORNINGSTAR

CLAUDIO WEWEL

Estratega de divisas para JSS Sustainable AM

El repunte de los datos macroeconómicos ha llevado a los mercados a esperar menos recortes de tipos. El verano se presenta difícil para los activos de riesgo, aunque seguimos siendo constructivos”.

MEJOR FONDO:

El objetivo de inversión del Subfondo es lograr una apreciación de capital a mediano y largo plazo mediante la inversión en una cartera gestionada activamente de valores de renta variable global. El Subfondo deberá invertir, en condiciones normales de mercado, principalmente en valores de renta variable y valores relacionados con renta variable que estén listados o se negocien en una Bolsa Reconocida en Países Índice.

Fuente: MORNINGSTAR, MAYO 2024

10 FONDOS MÁS RENTABLES

RENTABILIDAD DEL FONDO (%)

RENTABILIDADES ACUMULADAS ABRIL 2024

ANUAL 21,03%

3 AÑOS (ANUALIZADA) 12,35%

5 AÑOS (ANUALIZADA) -%

10 AÑOS (ANUALIZADA) -%

PRINCIPALES POSICIONES DEL FONDO:

• MICROSOFT CORP

• NVIDIA Corp

• ALPHABET INC CLASS A

• META PLATFORMS INC CLASS A

• AMAZON.COM INC

Y CON MEJOR CALIFICACIÓN ESG MORNINGSTAR

El objetivo de inversión del Subfondo (denominado en EUR) es superar el índice MSCI AC World Information Technology Index Total Return (denominado en EUR) durante un horizonte de inversión mínimo de cinco años, a través de una estrategia ISR en acciones cotizadas. El Subfondo tiene como objetivo la Inversión Sostenible según el Artículo 9 del SFDR, invirtiendo en empresas que valoran el uso responsable de la tecnología como un pilar fundamental para el desarrollo sostenible.

Fuente: MORNINGSTAR, MAYO 2024

RENTABILIDAD DEL FONDO (%)

RENTABILIDADES ACUMULADAS ABRIL 2024

ANUAL 24,11%

3 AÑOS (ANUALIZADA) 9,19%

5 AÑOS (ANUALIZADA) -%

10 AÑOS (ANUALIZADA) -%

PRINCIPALES POSICIONES DEL FONDO:

• Microsoft Corp

• NVIDIA Corp

• Intuit Inc

• Taiwan Semiconductor

• Salesforce Inc

RECOMENDACIONES DE LOS EXPERTOS

THOMAS MAXWELL

Investment Director, abrdn

Los bonos corporativos y la deuda pública con grado de inversión (IG) a corto plazo nos parecen especialmente atractivos. Gracias a sus elevados rendimientos iniciales, estas inversiones pueden ofrecer una fuerte rentabilidad total en la mayoría de los escenarios ”.

Economista y estratega europeo Senior en Schroders

Es probable que el Mecanismo de Ajuste de las Emisiones de Carbono en la Frontera (CBAM) de la UE, un sistema de aranceles sobre las materias primas importadas que no se adhieran a los límites y costes de las emisiones de carbono, siga ganando apoyos”.

MAPA DE LOS

WHITNEY

WATSON

Co-Chief Investment Officer and Co-Head de Goldman Sachs AM

Los recientes datos económicos y las señales de los responsables políticos ponen de relieve los intrincados retos que plantea determinar el momento exacto de los cambios de política, lo que subraya la importancia de un enfoque de inversión fl exible y dinámico”.

PLANES DE PENSIONES

Fuente: INVERCO, MAYO 2024

RENTABILIDADES ANUALES

A DISTINTOS PLAZOS

PLANES INDIVIDUALES

AZAD ZANGANA

Actualmente, muchas personas mayores sufren discriminación como consecuencia de su edad. Es lo que se conoce como edadismo. En la Fundación ”la Caixa” trabajamos para visibilizar este fenómeno, concienciar sobre el mismo y eliminarlo poniendo de relieve todas las aportaciones y el valor que las personas mayores ofrecen a la sociedad.

Solo es progreso si progresamos todos.

Descubre cómo visibilizamos y abordamos el edadismo en fundacionlacaixa.org

Construir un mundo para todas las edades

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