DIRIGENTES 402 DICIEMBRE 2023

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ESPAÑA, PENÍNSULA Y BALEARES 2,90€. CANARIAS, CEUTA Y MELILLA 2,40€. EUROPA 4€. EEUU 4,99$ RESTO DEL MUNDO 8$

DIC 2023

negocios Nuestros

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funds&markets

Entrevista en exclusiva a Óscar García-Velasco, socio de Amrop España

El reto de formar y seleccionar al mejor talento

Inversión alternativa: fondos y radiografía

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nuestros negocios

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FACE TIME

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2023

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EDITORIAL

La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores.

Steve Jobs

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DIC 2023

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Gráficas Monterreina (Madrid)

A

Siempre aprendiendo

medida que el telón desciende sobre el escenario de 2023, es inevitable echar la vista atrás para valorar los principales aprendizajes que nos ha traído este ajetreado año. Para Dirigentes, es un imperativo dirigir nuestra atención sobre aquellos líderes cuyas huellas han dejado una marca imborrable en el tejido empresarial español. A lo largo de las próximas páginas, damos a conocer la trayectoria, los logros y las claves que han permitido a diferentes profesionales convertirse en grandes referentes que han sabido guiar e inspirar con destreza a sus equipos.

Las mujeres y hombres protagonistas de este número especial del mes de diciembre presentan un patrón común: su capacidad para aprender y adaptarse. Así, esperamos que sus experiencias sirvan de inspiración tanto para aquellas personas que ya ocupan altos cargos de responsabilidad como para aquellos profesionales que con su trabajo y esfuerzo se preparan día a día para capitanear las próximas generaciones.

Nos despedimos de 2023 con la determinación de aprender de estos líderes y con la ambición de arrancar 2024 implementando sus lecciones y construyendo un futuro empresarial más robusto y dinámico. ¡Enhorabuena a todos los dirigentes de éxito!

DISTRIBUCIÓN

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Isabel Garrido

COORDINADORA DE REDACCIÓN

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También estamos en: DICIEMBRE 2023 Nº 402

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SUMARIO FACE TIME

06 Entrevista /

Hello Monday. Los responsables del éxito de los influencers más destacados

10

06

Entrevista /

Entrevista /

68 Reportaje / Controla el ruido y protege tus oídos con Unnoise, la app de los Galaxy Buds2 Pro

Masaharu Fukumoto. Director general de Fujifilm Healthcare Europe

20 Entrevista /Roberto Luna.

Profesor de la Universidad de Valencia y experto en RRHH y Gestión del Talento

28 ESPECIAL

FUNDS & MARKETS 38

78

La campana

2024, ¿el año de la unión definitiva entre lo institucional y lo cripto?

40

Actualidad / 9 fondos alternativos para diversificar la cartera

44

Actualidad / ¿Qué interés

48

Entrevista /Javier

50

NUESTROS NEGOCIOS 82 Reportaje / El reto de formar y seleccionar al mejor talento 84

Entrevista /

Carmen Sebrango. responsable de Carreras Profesionales de la Universidad CEU-San Pablo

86 Reportaje / ¿Qué idiomas tienen más demanda entre las empresas españolas?

52

Nombre propio /

88 Reportaje / Venturing Corporativo, el impulso de la innovación

54

Nombre propio /

56

Nombre propio /

¿Fiebre de la IA? Posea los chips y las palas

La necesidad de entender mejor lo que son las inversiones alternativas

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Nombre propio /

El potencial del sector salud a través de la inversión en Venture Capital

GESTIÓN Y LIDERAZGO

90

Entrevista /Jordi Alemany. consultor y formador especializado en humanización de negocios

LIFESTYLE 92

Viajes / MSC Yacht Club.

Una experiencia de lujo en alta mar

94

Estilo /

Ilusión=Navidad=El Corte Inglés

96

Gastro / Bodegas Hnos. Pérez Pascuas. Vinos creados para emocionar

60 Tribuna / Las cámaras de

98

62 Reportaje / Inclusión y diversidad, piedras angulares de la estrategia de Telefónica

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eco: un peligro para la democracia y el pensamiento crítico

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Tribuna / Lo que la tarjeta regalo esconde

Entrevista /Javier Méndez. Secretario general del Instituto Español de Analistas

Tecnología: oportunidades ante los altos tipos de interés

4

76

Tribuna / Navegando el futuro: el enfoque en la gestión del talento en MAPFRE

Santacruz Cano. Investigador del Instituto Español de Analistas

92

Reportaje /

74 Reportaje / Castilla y León, destino de eventos y congresos. Calidad cerca de ti

despierta la inversión alternativa?

82

72

24 Desayunos Club Excelencia en Gestión

DIRIGENTES DE ÉXITO

44

70 Reportaje / El bienestar de los empleados: un activo para fomentar la eficiencia Renting de vehículos: la ruta hacia la electromovilidad inteligente y sostenible

El modelo EFQM y los ODS

10

66

Entrevista /Anna Bufi Gaig. directora de Personas y Organización en Cellnex España

Óscar García-Velasco. Socio de Amrop España

16

64 Reportaje / MicroBank destina casi 1.000 millones en proyectos sociales

Pequeños héroes

Victor Carreau. Cofundador de Comet

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HELLO MONDAY

Los responsables del éxito de los influencers más destacados Andalucía ya la ha reconocido como la mejor agencia de influencers de la región, además de estar dentro del TOP10 nacional del sector según el último ranking publicado por la plataforma El Publicista. Porque si algo tiene claro el equipo de Hello Monday es que, para ellos, “los límites no existen”.

POR PAZ PINEDA

W

illy Vázquez y Juan Romero de Terry, o lo que es lo mismo, el alma de la agencia de marketing de influencers Hello Monday sabían lo que hacían cuando lanzaron al mercado su idea, surgida a través de una comunidad de redes sociales. Una década después son una de las más reputadas de toda España y si algo tienen claro es que no se van a quedar aquí: “Nuestro objetivo a corto plazo es convertirnos en la mejor agencia del país e ir dando pasos firmes en nuestra expansión a nivel internacional”, aseguran.

La empresa, natural de Sevilla, ha ido creciendo exponencialmente hasta alcanzar una facturación millonaria gracias a su tesón, su conocimiento del mercado y las continuas ganas de aprender de un mundo en constante evolución.

Son varios los galardones que reconocen a Hello Monday como una de las mejores agen6

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cias de influencers actuales. ¿Pueden contarnos la historia de la empresa hasta alcanzar el éxito? ¿Sabrían reconocer algunos de los ingredientes que más han influido en ello?

Hace años creamos un perfil en redes sociales y de ahí surgió una comunidad. Obtuvimos un crecimiento inesperado y decidimos aprovechar ese aprendizaje para ofrecer un servicio de marketing digital a los clientes más potentes del país.

Partíamos de la siguiente base: conocíamos muy bien las redes sociales y su funcionamiento, ahí surgió la oportunidad de negocio y nació Hello Monday. Aprovechamos ese conocimiento y ese contacto con los influencers que ya conocíamos para ayudar a empresas a crecer su comunidad, ganar clientes, mejorar su notoriedad de marca…

La clave de nuestro éxito está en hacer las cosas bien, es decir, de la única forma que sabemos. Nos apasiona lo que hacemos,

Somos expertos en anticiparnos a las tendencias, por eso son tantos los clientes que confían en nosotros

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Los fundadores de Hello Monday, Willy Vázquez, a la derecha, y Juan Romero de Terry, a la izquierda.

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Nuestro amplio conocimiento del sector hace posible que la palabra fallar no exista en nuestro día a día

conocemos el mercado, nunca paramos de formarnos y, por lo tanto, nunca paramos de aprender.

Funcionamos al mismo ritmo que evoluciona el mercado del marketing de influencers, las tendencias en el sector de los social media cambian por momentos, por lo tanto, nuestras estrategias deben hacerlo a la par.

No obstante, nuestro truco está en anticiparnos a las tendencias, en prever qué va a funcionar, muy pocos profesionales están capacitados para ello y en Hello Monday podemos asegurarles a nuestros clientes que si confían en nosotros van a obtener los resultados que esperan. El éxito está asegurado.

Esta gestión es la que nos ha permitido situarnos recientemente entre las diez mejores agencias del país según un ranking de la plataforma El Publicista. Además, no se trata de un reconocimiento aislado. El pasado año también nos situamos como la octava mejor agencia de Marketing Digital de España, gracias a las valoraciones de los usuarios de Google my Business.

La gestión del talento es clave en su industria. ¿A qué desafíos se enfrentan y con qué estrategias cuentan para atraer y mantener a los influencers en su agencia?

El desafío está en conseguir siempre los mejores resultados para nuestros clientes. Nosotros no somos una agencia de representación como tal, aunque representamos a muy poquitos perfiles por la gran relación que tenemos con ellos después de haber hecho muchas campañas con ellos. Nuestro modus operandi es conectar a nuestra amplísima red de influencers con marcas.

El marketing digital cuenta con un tesoro actualmente: la figura del influencer. ¿Cómo se gestiona una campaña, de inicio a fin, para estas “fábricas” de seguidores?

Nuestra labor contempla diferentes procesos: contacto con los clientes, análisis del mercado, búsqueda de perfiles, análisis de perfiles, elaboración de propuestas para los clientes… En todo momento estamos en contacto con ellos durante el desarrollo de una campaña y, finalmente, se elabora un reporte para que el cliente pueda ser consciente de los resultados obtenidos. En resumen, entender lo que necesita el cliente y desarrollar la estrategia perfecta para su caso concreto.

Uno de los clichés del sector es la cantidad de dinero que genera. ¿Podrían ofrecer algún dato o un ejemplo concreto sobre los ingresos que mueven las industria en el mercado actual?

Se trata de una profesión, porque podríamos definirla así, en la que a la hora de fijar una retribución se tienen en cuenta parámetros poco comunes, muy diferentes al resto de profesiones. No se paga por horas, se paga por contenidos, no se contrata al influencer por experiencia, se contrata en función de los resultados que ese perfil puede generar…

Quizá sea algo difícil de comprender, sobre todo para las generaciones más mayores.

Resulta muy complejo cuantificar un like, un post, o cualquier otro tipo de interacción, por eso es muy importante trabajar con profesionales que conozcan muy bien el sector, como es el caso de Hello Monday. Nosotros nos encargamos de rentabilizar al máximo las inversiones de los clientes y obtener los mejores resultados.

La evolución es constante en el mercado, y más cuando se habla de tendencias. ¿Qué conceptos no falla nunca para triunfar?

Nos reinventamos día tras día, trabajamos en un sector que está en constante evolución y por lo tanto tenemos que ir adaptándonos a este panorama cambiante. En Hello Monday somos expertos en anticiparnos a las tendencias, por eso son tantos los clientes que confían en nosotros. Desarrollamos estrategias concretas y específicas para cada cliente asegurándonos que los resultados van a ser los esperados y demandados.

Nuestro amplio conocimiento del sector hace posible que la palabra fallar no exista en nuestro día a día. ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento para Hello Monday? ¿Y para el futuro de las agencias de influencers, en general?

El crecimiento de Hello Monday ha sido increíble y las previsiones para los próximos años siguen en esta línea. Todos los días contactan con nosotros nuevas marcas e influencers porque quieren trabajar con nosotros, ese es nuestro objetivo y lo que nos demuestra que estamos haciéndolo bien.

En cuanto al futuro de las agencias en general, el informe The State of Influencer Marketing Benchmark Report 2023, elaborado por el Influencer Marketing Hub, prevé que la industria del marketing de influencers crecerá a aproximadamente hasta los 21.000 millones de dólares en este 2023. Un dato que representa un crecimiento del 30% interanual, según esta fuente.

Además, HubSpot detalla que el 67 % de los encuestados que destinan una parte de su presupuesto al marketing de influencers tienen la intención de aumentar la partida al marketing de influencers en los próximos meses.

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ÓSCAR GARCÍA-VELASCO SOCIO DE AMROP ESPAÑA

“Se trata de entender a la perfección el contexto tanto interno como externo del cliente” DIRIGENTES entrevista en exclusiva a Óscar García-Velasco, socio de Amrop España.

POR ALBA GUERRERO

Ó

scar García-Velasco ha estado ligado durante toda su carrera al ámbito de la tecnología. Ahora se ha convertido en uno de los socios que lideran el aterrizaje de la consultora de búsqueda de talento Amrop en España: “Venimos a España con la idea de traer algo un poco diferente. Queremos ser un piloto, pero no con la idea de experimentar a ver qué pasa, sino con fundamentos evidentes. Queremos una aproximación al mercado un poco más fresca”, cuenta García-Velasco en exclusiva para DIRIGENTES. Además de la búsqueda de talento, Amrop cuenta con toda una gama de consultoría sobre evaluación de talentos, de clima organizacional o de cómo funciona la cultura empresarial para atender a directores generales, CEO, directores financieros o consejeros. El objetivo de esta compañía es lograr una sinergia entre tecnología, mercado y tendencias. Para ello cuenta con un equipo de experimentados profesionales procedentes de distintos sectores y la voluntad de ofrecer a sus clientes una “mezcla perfecta” entre ex-

periencia y capacidades. Por eso, encontrar socios se ha convertido en una tarea laboriosa para Amrop, que busca profesionales que compartan su filosofía, que encajen en la estructura de la organización y, sobre todo, que tengan un conocimiento profundo del negocio para dar respuesta a las necesidades de sus clientes, principalmente en los sectores de tecnología, energía y movilidad sostenible, fondos de inversión, consumo masivo y servicios financieros.

Esta organización es líder mundial en el sector del headhuntig. Además, al ser la número uno en América Latina, viene a conformar con España la subregión iberoamericana: “Lo que venimos a hacer a España es completar ese puzle de Iberoamérica, y convertirnos en un puente entre América Latina y Europa”. Respecto a sus clientes objetivos, Amrop quiere llegar a las empresas del IBEX 35: “Queremos trabajar con las grandes familias que dominan buena parte del mercado español”, señala el socio de la compañía.

La tecnología es un pilar fundamental de Amrop, que da soporte en uno de los asDIC.2023

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Está habiendo una reconversión desde el punto de vista empresarial importante: entender que no es un coste pagar más por las personas, sino que es una inversión

pectos más importantes para la compañía: la contextualización. Se trata de entender a la perfección el contexto tanto interno como externo del cliente, “cómo están compitiendo, por qué precisan un cambio, por qué la persona que estaba antes en ese cargo no funcionó”. Esto lo consiguen gracias a la inteligencia artificial, que sabe extraer esta información de un banco de datos. Así, el tándem entre la tecnología y experiencia consigue grandes resultados.

En primer lugar, ¿en qué punto está el sector del headhunting en España?

La industria en España no ha evolucionado al mismo ritmo que sus clientes, viene con procedimientos y procesos iguales a los que tenía hace 20 años. Tú no compras hoy las cosas como las comprabas hace 20 años o no haces las cosas como las hacías hace 20 años. Con lo cual, la industria se ha quedado rezagada con relación al mercado.

Esto está generando un revuelo en el mercado. Las empresas están tratando de ver cómo se redireccionan pero sin un rumbo muy claro y creo que Amrop viene aquí a traer un objetivo muy específico, muy claro con procesos muy definidos que la industria hoy no tiene. Nuestros competidores no encuentran la estructura y están tratando de hacer lo mismo pero el mercado cada vez te permite menos hacer eso. Esa adaptación es la que está faltando. ¿Qué tiene España de atractivo?, ¿qué habéis visto para decidir desembarcar aquí?

En términos de tiempos, España ha tenido una evolución económica importante poscovid. Creo que el COVID le ha traído a España implícitamente una modernización de la forma de trabajar. Si bien España es una de las más grandes economías de Europa, está 12

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aún por detrás de las grandes economías del mundo.

Está en un camino que, con todos los altibajos que la política local pueda o no traer, es casi irreversible a la hora de alcanzar esos estándares internacionales. Por ejemplo, hemos visto una mejora en la captación de talentos en términos económicos también, porque el dinero, nunca va a ser un motivador, pero sí es un desmotivador. La remuneración económica no va a aumentar la satisfacción del profesional porque el dinero no es la única motivación. Pero si estoy remunerando realmente mal, eso sí que te va a desmotivar. Tenemos muchos talentos que, infelizmente, no están en España o se van de España porque al pasar la frontera se encuentran otra realidad. Está habiendo una reconversión desde el punto de vista empresarial importante: entender que no es un coste pagar más por las personas, sino que es una inversión.

Desde el punto de vista macro, España está creciendo y de hecho es la economía que más crece dentro de la Unión Europea.

Al mismo tiempo se da una reconversión cultural del empresariado que creo que es importante. Además, tiene algunas industrias donde es precursora, siempre fue así, y que están funcionando muy bien, así que creemos que van a ser ejes de las economías circulares del futuro. Con lo cual, entendemos que España tiene una oportunidad de crecimiento importante y va a requerir talentos en ese sentido.

La fuga de talentos y la jubilación de una generación con gran experiencia, ¿son los principales retos a los que se enfrenta el sector?

Sí. Veamos el ejemplo de una empresa en la que sus competidores a nivel global tienen

un promedio de edad de 30 años y dicha empresa en España tiene un promedio de edad de 45. Para que el promedio sea de 45, debes tener muchos trabajadores por encima de esa edad. El Gobierno, o los gobiernos, van a tener que trabajar fuertemente porque, aunque está muy bien asegurar los derechos de los trabajadores, al mismo tiempo tienes que entender que se requiere flexibilidad. Hoy por hoy, reconvertir una empresa en España que tiene un promedio de edad de 45 años costaría una fortuna, porque la economía no está diseñada circularmente para que esos talentos que valen mucho se puedan acomodar en otros puestos y permitir ese ciclo. Hay muchos factores y muchos participantes sociales que tienen que trabajar en ese sentido.

Con medidas un poco más concertadas a nivel país creo que sería muy interesante a lo que España podría llegar rápidamente. ¿Qué es lo más importante a la hora de cazar talento?

Te voy a hablar de valores. Por un lado, honestidad. Cuando trabajas con honestidad y el candidato es honesto, puedes entender claramente el valor. El segundo punto que te diría es evidentemente, el conocimiento: el talento tiene que tener ese conocimiento.

Y el tercero que no es mío pero me quedé fascinado al escucharlo: “Triunfamos desde hace 25 años porque teníamos el grado justo de temeridad y el grado justo de miedo. Teníamos la temeridad suficiente para DIC.2023

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Buscamos y creemos profundamente en la diversidad y en la igualdad

arriesgar y el miedo controlado para no ser un temerario”. Se puede resumir en ser un emprendedor genuino.

Respecto a los candidatos, ¿qué aspecto es el que más valoran ahora?

Va a depender evidentemente de cada industria, pero valoran mucho entender a dónde van a ir, qué tienen que hacer. Si lo pueden hacer… entender esas cuestiones. Le dan mucha prioridad a familia y vida.

Diría que la cultura de la empresa les pesa bastante. Lo económico es importante, por supuesto, pero no es lo único. Es entender la calidad de vida, la cultura organizacional, etc.

Respecto al talento tecnológico, ahora mismo hay mucha demanda, pero todavía no hay gran cantidad de perfiles especializados, ¿cómo abordan este problema?

Tenemos una práctica a nivel global, con base en Holanda, donde continuamente trabajamos para tratar de entender cómo solucionar esto porque no solo es un problema de España. Es un problema genérico porque la tecnología avanza muy rápido. Lo que hoy tienes como un talento espectacular, dentro de un año es un talento más.

Los talentos tecnológicos no son locales, sino que son globales. Y tienen la capacidad de poder incluso trabajar globalmente. O sea que no requieren estar físicamente en un lugar, por tanto, la visión de Amrop es entender que esos talentos son de un grupo global. ¿Cuáles son las claves de un buen liderazgo?

Diría la empatía. También la comunicación, que sea clara y concisa. Y por increíble que parezca, la tercera es que sea un buen vendedor de visión y de misión. Que en lugar de decirte qué tienes que hacer te diga a dónde tienes que ir. Y a dónde tienes que llegar. Un 14

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buen líder es el que te vende la imagen de a dónde quieres ir, el que te vende esa idea del futuro. Vendedor de visión, vendedor de misión. Esos son líderes fenomenales.

En Amrop tienen tres pilares que son la sostenibilidad, la tecnología y la diversidad.

Sentimos que podemos atender bien al mercado, atender a nuestros partners y a los candidatos. Amrop España viene con la idea de traer tecnología: la inteligencia artificial no es una máquina que piensa y que te dice sino que es la unión de entrenamiento, mecanismos y algoritmos sofisticados para poder relacionar un dato de salida con un dato de entrada. En este sentido, la capacidad de prevenir o de analizar y predecir los eventos es altamente superior.

Así que la inteligencia artificial no viene a reemplazar el pasado sino que ayuda a añadir una pieza más al puzle. Al mundo y a nuestra industria le va a producir un impacto sustancial porque podremos darles a nuestros clientes el soporte de la inteligencia artificial en su propia organización.

Respecto a la sostenibilidad, trabajamos mucho el punto de vista de la consultoría tratando de hacer entender a las empresas la verdad sobre la sostenibilidad: qué es, cómo hacerlo y cómo operar internamente.

Además, buscamos y creemos profundamente en la diversidad y en la igualdad.

Personalmente, creo en la diversidad genuina, en la diversidad de talentos. En Amrop somos más mujeres que hombres porque esas mujeres son mucho mejores que los hombres, no por otro motivo.

Amrop es líder mundial en el mercado. Dentro del mercado iberoamericano, ¿repetirán la estrategia de Latam?

Son mercados diferentes por la madurez de las economías, pero lo que sí vamos a intensificar es la unión. Por más que tengamos culturalmente lazos históricos, misma lengua u otros aspectos, una empresa española no se acomoda tan fácilmente en Ecuador. Así que justamente hacemos que ese pasaje sea transparente. O sea, traerte gente que te pueda ayudar, crear ese movimiento y liderazgo, ubicar en ese país, en ese contexto y hacer que la empresa española tenga ese éxito lo más rápido posible. Y viceversa para los latinoamericanos, por supuesto. El objetivo es el entendimiento profundo de cada uno de esos mercados.

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MASAHARU FUKUMOTO

DIRECTOR GENERAL DE FUJIFILM HEALTHCARE EUROPE

“Nuestro desafío es establecer una empresa enfocada en la atención médica con Fujifilm Healthcare” DIRIGENTES entrevista en exclusiva a Masaharu Fukumoto, director general de Fujifilm Healthcare Europe.

POR ISABEL GARRIDO

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a reciente adquisición de Hitachi Medical Systems por parte de Fujifilm ha permitido a la corporación nipona aumentar su presencia en el mercado. Gracias a esta nueva realidad, uno de sus principales objetivos está centrado en incrementar su valor mediante la innovación y el desarrollo de tecnologías punteras a través de Fujifilm Healthcare, una nueva compañía encargada de agrupar todo el área de salud. En una entrevista en exclusiva con DIRIGENTES, el director general de Fujifilm Healthcare Europe, Masaharu Fukumoto, explica los principales beneficios que esperan alcanzar con esta nueva distribución, sus expectativas en el corto plazo, así como las razones de su apuesta por el mercado español. ¿Cómo ha crecido su influencia en el mercado tras la reciente adquisición de Hitachi Medical Systems por parte de Fujifilm?

Fujifilm e Hitachi Medical Systems tenían muy poca superposición en productos y sus principales clientes a menudo eran diferentes, por lo que hemos podido aumentar la presencia de la empresa a través de oportunidades de venta cruzada. Además, con una amplia gama de productos y tecnologías, entre los que se incluyen rayos X, RM & CT, ultrasonido, IVD, tecnologías de la información y endoscopía, hemos podido ingresar 16

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en áreas clínicas en las que anteriormente no podíamos participar.

De esta manera, ahora tenemos más oportunidades para crear nuevo valor clínico y estamos observando un aumento en la investigación conjunta y las evaluaciones clínicas con instituciones médicas. Por ello, creemos que actualmente el reconocimiento de nuestro valor está aumentando. ¿Cuáles son las nuevas estrategias que se han marcado a nivel mundial con esta adquisición?

Mejorar las sinergias del grupo y, con tecnología IT e inteligencia artificial (IA), desarrollar valores adicionales. Fujifilm y Fujifilm Healthcare tienen un portafolio complementario con poca superposición en productos. Por lo tanto, maximizaremos las sinergias al combinar aún más la tecnología de procesamiento de imágenes de Fujifilm y la IT Médica. Incorporaremos nuestra marca de tecnología de inteligencia artificial "ReiLi" en nuestra amplia gama de equipos médicos y colaboraremos con proveedores de inteligencia artificial nacionales e internacionales en una plataforma abierta para acelerar el desarrollo.

Asimismo, nuestra estrategia es crear una plataforma abierta para la inteligencia artificial real, no solo para la inteligencia artificial real desarrollada por Fujifilm, sino también

Nuestra estrategia es crear una plataforma abierta para la inteligencia artificial real

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para la desarrollada por terceros que se incorporen en nuestra plataforma abierta. De este modo podemos acelerar el proceso y proporcionar esta tecnología a los profesionales médicos con el fin de mejorar las condiciones y hacer que el diagnóstico sea mucho más cómodo y fácil.

En esta nueva etapa, Fujifilm también ha agrupado todas las soluciones tecnológicas de la compañía del área de salud en Fujifilm

Queremos atraer y retener el mejor talento.

Para ello, es necesario tener una visión clara de la empresa y convertirnos en una compañía atractiva

Healthcare, dando como resultado dos compañías: Fujifilm y Fujifilm Healthcare. ¿Qué beneficios esperan alcanzar con esta nueva distribución?

Este es nuestro mayor desafío: establecer una empresa enfocada totalmente en la atención médica con Fujifilm Healthcare. Así, tenemos tres prioridades. Primero, queremos mejorar la velocidad y flexibilidad con profesionales de la salud, moviéndonos con agilidad para acelerar el proceso de toma de decisiones.

En segundo lugar, queremos atraer y retener el mejor talento. Para ello, es necesario tener una visión clara de la empresa y convertirnos en una compañía atractiva en la industria de la salud. Fujifilm Healthcare está centrada completamente en el ámbito médico y de la salud, por lo que esperamos consolidar un equipo que comparta un mismo objetivo enfocado en la atención médica.

Además, con esta nueva empresa somos muy flexibles en cuanto a la contratación y la organización, adaptándonos a las necesidades de los profesionales de la salud y especializados en el cáncer.

Por último, con el fin de cumplir con las regulaciones del MDR y satisfacer las necesidades de los clientes, es necesario establecer servicios y un canal de distribución especializados en productos de salud. Por ello, al contar con una empresa médica podemos ser más ágiles para cumplir con la regulación y mantener nuestra competitividad frente a otros actores del mercado.

En relación con la agrupación de soluciones tecnológicas del área de salud en Fujifilm Healthcare, ¿qué expectativas de mercado contemplan a corto plazo al unir todas las áreas médicas en una misma entidad?

Si miramos al campo médico, no somos la compañía más grande en comparación con gigantes como General Electric o Siemens.

Sin embargo, tenemos nuestras soluciones de productos únicos, desde radiografías y mamografías hasta ultrasonidos, además de soluciones de TI y endoscopia. Nos caracteriza la singularidad y hemos ido creciendo con el objetivo final de ser un competidor importante en el campo del diagnóstico por imagen del cáncer.

En este contexto, a corto plazo estamos creciendo bastante rápido. Esto se debe a que nuestro producto es lo suficientemente competitivo y nuestros clientes aprecian realmente el valor de nuestros productos y servicios.

Por lo tanto, a corto plazo queremos acelerar esta velocidad de crecimiento del negocio con el equipo integrado, ya que gracias a ello podemos ofrecer cualquier tipo de servicio a cualquier profesional médico.

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Todas las divisiones de la compañía a nivel mundial registraron casi 18.400 millones de euros en la facturación anual en marzo de 2022, de los que el 32% se registró en el área de salud. En España, este porcentaje alcanza el 45%, frente al 32% registrado a nivel mundial. ¿Cuál es la apuesta de Fujifilm Healthcare en España?

El compromiso de Fujifilm Healthcare Spain es realmente importante porque buscamos apoyar a los profesionales de la salud en España para mejorar la calidad de vida de los pacientes mediante el desarrollo de las soluciones médico-tecnológicas más completas e innovadoras, derivadas de nuestra competencia central en imágenes médicas. En España, estamos experimentando un rápido crecimiento en el negocio, por lo que actualmente tenemos una participación del 45% en el sector de la atención médica. Continuaremos siendo líderes y ocupando una posición de ventaja entre las empresas médicas del país. ¿Cuáles son los principales avances que han alcanzado en la I+D+i de sus equipos de diagnóstico por imagen?

En cuanto al diagnóstiTenemos equipos de rayos X co avanzado por imágenes, muy compactos y portátiles como la unidad de portátil Buscamos apoyar ayudamos a los profesionales médicos a encontrar de rayos X FDR Xair, que son a los profesionales lesiones de manera más similares en tamaño a cárápida y sencilla gracias a maras digitales, y también de la salud para diversas soluciones y equicontamos con un sistema de diagnóstico individual de mejorar la calidad pos de procesamiento de imágenes con los que cuenun tamaño muy reducido. ta Fujifilm. De esta maneEstas soluciones mejoradas de vida de ra, combinamos nuestras permiten hacer un diagnóslos pacientes tecnologías de ultrasonido, tico en sus propios hogares rayos X, resonancia magnéa aquellos pacientes que no tica y endoscopia, e incorpueden trasladarse al hospiporamos procesamiento de tal. Además, en situaciones de desastres naturales como terremotos o imágenes en 3D y tecnologías de inteligencia lluvias torrenciales también podemos utilizar artificial para visualizar partes del cuerpo este tipo de soluciones. Así, en esos momentos que anteriormente eran difíciles o imposien los que se requiere un diagnóstico rápido bles de ver. Así, podemos identificar el lugar, proporcionamos nuestro sistema de rayos X o la forma y el tamaño del problema de una mael sistema de ultrasonido con el fin de ayudar nera muy precisa.

Finalmente, para el tratamiento mínimaa las personas damnificadas. En mi opinión, mente invasivo contribuimos con la visualizaestos son avances realmente importantes. ción del cuerpo. Nuestro Synapse 3D no es ¿Qué valor le dan a la innovación y cómo po- solo un software que puede componer imágetencian este elemento en el equipo de profe- nes en 3D, sino que también puede simular procedimientos quirúrgicos con anticipación sionales actual?

Nuestras áreas de actividad están engloba- utilizando imágenes en 3D. Además, nuestra das en tres aspectos: la detección temprana, amplia gama de instrumentos de ultrasonido el diagnóstico avanzado por imágenes y los y endoscopia está equipada con tecnologías tratamientos mínimamente invasivos. Para que permiten la visualización intraoperatoria la detección temprana, utilizamos nuestra de los órganos. Estas son nuestras contribuamplia gama de productos, centrándonos en ciones a la atención médica en España y a tracánceres de mama, colorrectales, pulmona- vés de estas tecnologías esperamos respaldar los tratamientos mínimamente invasivos. res y de próstata.

De izquierda a derecha: Pedro Mesquita, director general de Fujifilm para España y Portugal; Masahuro Fukumoto, presidente de Fujifilm Healthcare Europe; y Yusuke Fujita, vicepresidente de Modalities Solutions en Fujifilm Healthcare Europe.

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ROBERTO LUNA

PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE VALENCIA Y EXPERTO EN RRHH Y GESTIÓN DEL TALENTO

“Las empresas que han trabajado

desde el talento han podido evolucionar hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado”

La gestión del talento dentro de las organizaciones permite a las empresas mejorar el desempeño de su plantilla, optimizando la explotación del talento y, en última instancia, beneficiando al conjunto de la empresa. Para conocer más sobre este asunto, DIRIGENTES entrevista a Roberto Luna, profesor de la Universidad de Valencia y experto en RRHH y Gestión del Talento.

POR PABLO R. ROBLES

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Cómo se han adaptado las técnicas aplicables de gestión y retención del talento a la vida laboral pospandemia?

La verdad es que la pandemia ha sido como una especie de experimento. Es verdad que la sufrimos todos, pero en el durante y el después, vimos que se había puesto a prueba el liderazgo. Ha habido una tensión del liderazgo muy importante, sobre todo concerniente al talento. Es verdad que con la pandemia, los líderes tuvieron que empezar a trabajar con sistemas remotos y muchos de ellos no estaban acostumbrados y, aparte, muchos de ellos tenían un tipo de liderazgo que no era soportable en sistemas de remoto. Por ejemplo, aquellos que trabajan con un sistema de supervisión bastante estricto, los modelos tradicionales de empresas más antiguas en cuanto a la supervisión, al acercamiento al empleado, la productividad… todas estas empresas se vieron retadas y forzadas a cambiar de sistema cuando su mentalidad no estaba preparada. Cuando vino la pospandemia, aquellas empresas que tenían un liderazgo más de talento, más desarrollador, más de empoderamiento, que podía hacer crecer a los propios empleados, consiguió, en gran medida, que incluso en los tiempos de remoto, los equipos pudieran seguir trabajando y, además, lo hicieron a gran nivel. El problema vino con este tipo de líderes más tradicionales que se vieron forzados y, lo primero que hicieron en la pospandemia fue pedir la vuelta a los despachos porque su modelo de supervisión se basa en la cercanía y el control. Ese, para mí, es uno de los hándicaps de muchas organizaciones, que no utilizaron la época de la pandemia para crecer y desarrollar, incluso probar nuevos enfoques de liderazgo y han vuelto a los modelos tradicionales en cuanto han podido.

Es decir, nos hemos encontrado un panorama en el que las empresas que han trabajado desde el talento han podido evolucionar, crecer y desarrollarse hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado. Es decir, se han permitido avanzar mucho más, mientras que las tradicionales han vuelto al anclaje anterior. Para mí, hay un distanciamiento cada vez mayor entre los enfoques tradicionales y enfoques de talento que se abren a nuevas perspectivas. ¿Cómo ha afectado la digitalización a esta área de las empresas?

Tampoco hay que pensar que la digitalización en sí es la clave en todo el sistema. Se trata de una herramienta que nos permite ser más veloces, más eficientes, nos permite una conexión mucho más rápida… Pero el verdadero reto no está tanto en la digitalización, sino en la mentalidad de talento. Para llegar ahí, uno de los primeros pasos es la digitalización, ya que no deja de ser una herramienta de grandísimo apoyo y que está permitiendo, sobre todo, quitarles enormes cargas burocráticas que permite emerger al verdadero talento e innovar en nuevos productos, servicios o ideas. ¿Consideras que hay nuevas aptitudes que se valoran en perfiles profesionales?

Más allá de la parte digital, la agilidad para crecer es fundamental. Vemos como surgen nuevos planteamientos y escenarios, y por mucho que intentes aprender una nueva competencia, un nuevo sistema, en realidad la agilidad para aprender es lo que te hace diferente.

El verdadero reto Por eso, hoy en día, más allá de lo importante, no está tanto en estamos poniendo un la digitalización, énfasis especial en el potencial de las persosino en la mentalidad nas. Es decir, no solo hay que contratar por el de talento rendimiento, sino por el potencial para crecer en un futuro. ¿Considera que la gestión del talento se valora más por los problemas de algunas empresas para encontrar perfiles adecuados para sus organizaciones?

Una de las primeras claves es entender que hablar de la gestión del talento es un vocabulario donde ya tenemos buenos interlocutores.

Antes el departamento de recursos humanos era más aislado y, al hablar de esos procesos, parecía que no lo entendía nadie. Hoy en día, este departamento, así como el CEO y el resto de comité de dirección, sí que hablan de talento, porque están viendo que en muchos de esos entornos, el talento es la diferencia para competir, para llegar a un equilibrio de productividad y bienestar. Esto hace que los CEO hablen, cada vez más, de gestión de talento y nosotros les damos las herramientas para medir el rendimiento, el potencial…

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¿Qué deben mejorar las empresas españolas en relación con la gestión del talento?

Tenemos un reto impresionante. La gestión del talento usa como base la gestión por competencias. Medimos las competencias para poder seleccionar, desarrollar y saber a quién promocionar y a quién no, para saber quién necesita un proceso de mentoring o de coaching… Nos encontramos que otros países tienen en torno al 80% o el 90% de sus organizaciones usando la gestión por competencias.

En España, esta cifra está en torno al 30%. Si quieres gestionar algo, tienes que medirlo, para saber dónde estás y a donde quieres ir.

Si no, en realidad te conviertes en un velero que no sabe a dónde ir porque no sabe a qué viento acogerse. Eso le pasa a muchas empresas: no saben donde tienen su talento, cómo medirlo y desarrollarlo, por lo que están muy perdidas. Esto, al final, es un hándicap muy importante para las empresas. ¿Consideras que este problema es cultural característico del sistema empresarial español?

Es difícil plantear que una variable no tiene elementos culturales detrás, porque al final una empresa funciona dentro de una sociedad y una cultura. Pero para mí uno de los grandes retos es el liderazgo, de su profesionalización y su calidad. Muchos de nuestros líderes, de nuestros mandos, han sido promocionados por tener mucha experiencia en su puesto anterior. Cuanto más asciende una persona, más debemos cuidar su formación, su desarrollo, su capacidad, su responsabilidad… Y al con22

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trario, muchas veces lo que hacemos es cargarle de más proyectos y responsabilidades, quitándole tiempo de vida y convertirlo en un directivo 24/7, que es el sistema para cargarte y quemar el talento de la organización. Es decir, a los que más deberíamos cuidar, por el grado de responsabilidad que van asumiendo, son a los que más presionamos y a los que menos conciliación y salario emocional damos. Casi un 70% de los directivos tienen niveles de estrés altísimos y así no se toman buenas decisiones porque se pierde perspectiva. Esto tiene que ver con la cultura presencialista de este país, que muchas empresas

Hay determinados sectores que van como un rayo en la gestión del talento, pero hay otros, como el textil, la distribución o la hostelería, donde les está costando

están superando, pero seguimos teniendo el escollo de muchas organizaciones con esa visión tan antigua que hace mucho daño a la calidad de liderazgo. ¿Cómo ha influido el aumento de la importancia de la salud mental en la gestión del talento?

Nosotros decimos que para gestionar el talento lo que necesitas es tener esa perspectiva y saber estar para llevar al equipo. Si no tienes esa calidad de vida, de perspectiva, de inteligencia emocional, es muy difícil que puedas desarrollar un equipo. No puede ser el hospital el que hace que demos un giro a nuestras vidas. Es tan importante este concepto de conciliación, de tener un equilibrio con la vida personal, de gestionar las emociones, de cuidar las relaciones con tus pares, que si no se hace, muchas veces es el propio mando el que se acaba cargando muchas de las funcionalidades.

Tenemos una incidencia cada vez mayor de problemas cardiovasculares que degeneran en ictus e infartos y no se ponen medidas al respecto porque se tiene una concepción de la salud mental muy triste y nos cuesta integrarla, aunque está cambiando. Eso sí, parece que está llegando antes a las bases (los empleados) que a los directivos, ya que estos últimos se ven presionados por la cultura empresarial o el CEO, que impone esa falsa cultura del esfuerzo, que la entendemos como echar muchas horas, cuando lo que tenemos que medir es la eficiencia: recursos adecuados en los tiempos adecuados y dejar a la gente que tenga equilibrio en sus vidas para que venga fresca y con ideas. Hay mucha gente desmotivada y debemos dar un giro importante. ¿En qué sectores de la economía cree que es más imperativo aplicar técnicas de gestión del talento?

Hay determinados sectores que van como un rayo en la gestión del talento, pero hay otros, como el textil, la distribución o la hostelería, donde les está costando no solo pensar en talento, sino también en un management un poco más moderno y avanzado. Cada vez nos encontramos una mayor dispersión en las velocidades a la hora de adaptar los sistemas de gestión de talento y aún hay sectores que están anclados en lo que llamo un management del medievo, muy tradicional, donde hasta que no haya un cambio cultural y generacional seguramente no vamos a tener oportunidades. Por eso la gran apuesta es la modernización de estructuras familiares y de socios que tienen que pensar en cambios generacionales. Ahí tenemos un gran reto.

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DESAYUNOS CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

El modelo EFQM y los ODS Como cada mes, DIRIGENTES se reúne con el Club Excelencia en Gestión para tratar las distintas líneas que perfilan el tejido empresarial. En este número, Gonzalo Arboleda, presidente de Colombia Excelente; Paula Arboleda, directora general de Colombia Excelente; Tatiana Arboleda, miembro de Colombia Excelente; e Ignacio Babé, Director General del Club Excelencia en Gestión; debaten en Madrid sobre el modelo EFQM y los Objetivos de Desarrollo Sostenible y su penetración en el país latinoamericano. Colombia Excelente es el 3º partner más importante de la EFQM, y la primera organización de Iberoamérica, algo que ha conseguido en 10 años.

POR PABLO R. ROBLES

¿

Cómo se está consiguiendo implantar este modelo de gestión, de origen europeo, en las organizaciones iberoamericanas? ¿Funciona de la misma manera que en España?

Gonzalo Arboleda (G.A.) Yo era el presidente del grupo Santillana en Colombia y un día Jesús Polanco, del Grupo Prisa, me pidió que viniera a Madrid. Al llegar, me habló del modelo de excelencia, que yo ya conocía porque lo ensayé en Colombia como profesor de universidad. Además, me introdujo a la Confederación Española de Centros de Enseñanza (CECE) y me pidió que fuera a hablar con Mariano del Castillo. A raíz de ahí, llevamos a través del Grupo Santillana el modelo, y no solo a Colombia, sino a todo Latinoamérica, aunque funcionó especialmente bien en nuestro país. Empezamos en una asociación con la CECE, pero fuimos tan exitosos que llegamos a tener 50 colegios y la CECE no tenía la capacidad para atendernos a nosotros, no tenían infraestructura para atender a España y a Colombia. Ahí decidimos hacer el convenio con la EFQM de Bruselas. Así se llevó el modelo a Colombia.

También fue complementado con las relaciones que teníamos en el instituto educativo, sobre todo con la ministra de Educación de la época, Cecilia María Vélez, a la que convencimos en un congreso pedagógico de los colegios de La Salle en Medellín de que todos los colegios públicos y privados, especialmente estos últimos, debían certificarse con algún modelo. En ese momento se aceptaron cinco modelos, entre los que estaba el modelo europeo de excelencia, y de esa manera arrancamos. Hoy estamos teniendo alrededor 24

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de 50 o 60 sellos al año. Esa fue la manera que usamos para extenderlo.

En cuanto a las diferencias con España, Latinoamérica está pegada filosóficamente a Europa, que es la mezcla de muchas culturas: griegas, romanas, del norte, y hubo una melting pot que configuró una cultura y una filosofía europeísta.

Latinoamérica ha estado siempre muy pegada vía la revolución francesa, la colona española… ha habido muchos vasos comunicantes entre las culturas latinoamericanas y la española/europea. Sí hay diferencias, incluso en el idioma: no hablamos el mismo español. Por ejemplo, en la parte financiera, al tratar temas con España, teníamos que traducir porque tratamos con conceptos diferentes, pero E pluribus unum (de muchos, uno), es lo que ha existido entre Latinoamérica y España. Es decir, pese a haber diferencias culturales, a través de la riqueza culturas de ambas regiones se hace la unidad.

Las empresas en Colombia son más pequeñas que en España. ¿Cómo se consigue que presten atención y pongan interés en el Modelo EFQM? ¿Es imperativo adoptar este Modelo para seguir operando a largo plazo?

G.A. A mí me parece que los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) son una gran idea, pero con la pandemia quedaron suspendidos en el tiempo. Para 2030, no se van a cumplir la mitad de los objetivos. En los campos educativo y sanitario, se ha progresado un poco más desde la individualidad de cada empresa, no desde la prédica y los discursos oficiales. Si no fuera por la empresa privada, los ODS no pasarían del discurso oficial.

De izquierda derecha: GONZALO ARBOLEDA Presidente de Colombia Excelente PAULA ARBOLEDA Directora general de Colombia Excelente TATIANA ARBOLEDA Miembro de Colombia Excelente

Paula Arboleda (P.A.) Pero es cierto que es un tema muy nuevo para las organizaciones. Los diferentes sectores están empezando a trabajar ahora en los ODS y, en concreto, Colombia, donde somos muy fuertes en el sector educativo y en el de la salud se ha empezado a trabajar, especialmente en los colegios. Se trata de un tema que es de tendencia mundial, pero hay mucho trabajo por recorrer, es un tema todavía muy conceptual.

En cuanto a esa adaptación a las tendencias marcadas por los ODS, ¿hay algún aspecto en el que las organizaciones colombianas se estén quedando atrás que sea necesario reforzar? ¿Existe una concienciación real o solo se trata de estrategias de marketing?

G.A. Volvemos al tema de las modas: mucho discurso oficial, poca acción real. Pero especialmente en el mundo industrial es donde más se habla del tema, pero donde menos se cumple la realización de los ODS. En salud y educación empieza a florecer y germinar la idea.

P.A. es un tema de moda. Mi opinión es que las organizaciones empresariales tienen temas más urgentes de los que ocuparse. No estoy diciendo que los ODS no lo sean, pero la pandemia ha dejado otros asuntos (teletrabajo, salud mental…) más importantes. El mundo se ha movido de una forma tan distinta en los últimos años que las organizaciones están apenas empezando a sacar

IGNACIO BABÉ CEO y director general del Club Excelencia en Gestión

Para 2030, no se van a cumplir la mitad de los objetivos.

En los campos educativo y sanitario, se ha progresado un poco más desde la individualidad de cada empresa Gonzalo Arboleda

la cabeza. Creo que hay temas, como el talento humano que preocupan más.

Tatiana Arboleda: Las organizaciones durante la pandemia tuvieron que sobrevivir y reinventarse para responder a una situación inesperada. Esto ha hecho que en este momento temas como el bienestar emocional, apelando a que son las personas las que conforman las organizaciones, ganen relevancia. Las organizaciones, además de la sostenibilidad financiera, deberían trabajar alrededor del bienestar emocional.

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DESAYUNOS CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

¿Cuál es el nivel de sensibilización con la innovación y la sostenibilidad como integrantes de un sistema de gestión como el Modelo EFQM en Colombia?

G.A. Es un tema importante. Desde la academia siempre hemos hablado de la investigación. Yo a mis alumnos en Colombia les decía que investigar no es mandar a los niños a copiar en la biblioteca, se trata de ir en busca de las raíces, de las bases de un problema para resolverlo. El mundo se está moviendo en ese campo: la innovación es una de las líneas de desarrollo centrales del desarrollo humano, tecnológico y ecológico. Innovar no solo es ir a la Luna, que también, sino que en tu puesto de trabajo todos los días seas mucho mejor, poco a poco, hasta convertir tu puesto en uno absolutamente eficiente. El que no sea eficiente y no innove está fuera.

P.A. Además, hay que dejar que la innovación consta solo de grandes desarrollos tecnológicos.

El éxito de la innovación está relacionado con que el mundo es cada vez más inclusivo. En el ámbito de la educación, por ejemplo, la innovación no se debe centrar solo en traer la inteligencia artificial (IA) al proceso de la prestación de servicios educativos, sino en poder atender de una manera más puntual a niños y niñas que tienen diversos requerimientos.

G.A. Venimos del mundo industrial, donde los procedimientos están muy estructurados paso a paso. Eso encorsetó la mente humana, por eso

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despectivamente se llaman funcionarios. Los hombres son capaces de lograr metas y objetivos, de ser disciplinados… Ese es el tema central: permitir a cada persona que innove en su puesto de trabajo, que mejore esos procesos, actividades, decisiones y las interrelaciones que tienes que tener con tus compañeros. Ese es el punto central de la innovación hoy. Si somos capaces de empezar por esa base, la innovación florece.

P.A. En términos de innovación, las respuestas que necesita el mundo varían. Todo cambia tanto que, para una organización o equipo, dar respuesta a esas necesidades cambiantes del entorno hace que todo el tiempo haya que ver los problemas desde distintas perspectivas. Además, volviendo a la pandemia, lo que hizo fue abrir el espectro en términos de desarrollo y de cambio, porque nos presentaron un mundo al que no sabíamos responder.

Esto hizo que muchas organizaciones tuvieran que repensarse y entender las nuevas expectativas y necesidades y, por lo tanto, ajustar la prestación de sus servicios y productos a ese mundo cambiante.

G.A. Hay una disfunción. Se busca gente muy buena y se la capacita, pero después no les dejan actuar. La empoderas y no la dejas tomar decisiones.

Si no se deja que actúen sin que tú intervengas, se cae en error. Esa es una de las herencias del mundo industrial que comentaba, que nos metieron dentro de un molde, cuando uno tiene que tener unos límites y, dentro de estos, dejar que el trabajador tome las decisiones que tenga que tomar. Si

El éxito de la innovación está relacionado con que el mundo es cada vez más inclusivo Paula Arboleda

no las hace, recurrimos a la accountability, la responsabilidad. Mientras tanto, deja que actúen, que para ello contrataste a gente buena y formada.

En cuanto a sostenibilidad, ¿considera que las empresas han cambiado el chip?

P.A. Creo que es un tema que está en el top of mind de las organizaciones. Sobre todo en Colombia, que es un país que, hablando en específico de sostenibilidad ambiental, tiene uno de los grandes pulmones del mundo y es especialmente diverso.

Aunque también hay un largo camino por recorrer, y estas ideas ya estén en las cabezas de las organizaciones empresariales. ¿Este cambio viene liderado por la sociedad o por las propias organizaciones?

P.A. Yo creo que es una combinación. Por un lado, forma parte de las apuestas que hacen las organizaciones, aunque hay que distinguir entre las grandes corporaciones y las pequeñas y medianas empresas. Además, el mundo está empujando en esa dirección y esto atrae a las organizaciones en términos de trabajo.

G.A. Alrededor de 1970, Milton Friedman escribió un artículo que decía que la gran responsabilidad de un gerente es conseguir utilidades para los socios. Se han cumplido los 50 años de la publicación de ese artículo en el New York Times y sigue siendo válido hoy en día, pero con una diferencia: que las utilidades se repartan entre todos. Es decir, entre la sociedad, los empresarios y los trabajadores. Pero, por lo demás, sigue siendo válido.

Si tienes una empresa que no dé excedentes, que no dé utilidades, no puedes pagar a los trabajadores, innovar o tener la última tecnología punta. ¿Cómo se convence a las empresas sobre la importancia de priorizar estos cambios?

G.A. Que miren el mundo que se está destruyendo. Es un tema moral y ético y si seguimos por este camino, no vamos a tener futuro.

P.A. Creo que es un tema generacional, creo que los jóvenes tienen ese tema más en la cabeza. En términos de necesidad, ya hay una semilla sembrada en las nuevas generaciones. Está empezando a darse una presión por parte del consumidor, que tiene más cuidado y mira el etiquetado cuando va a

la compra, por ejemplo. Además, no solo hablo en término de compra de productos, también de servicios. Y en la medida en que se produce ese relevo generacional en las empresas, el cambio se hará más fuerte, ya que los adultos contemporáneos no tenemos esa concienciación que tiene los jóvenes.

G.A. Esa semilla se ha sembrado en el sector educativo, que ya está predicando el tema de la sostenibilidad. Esto es positivo, es frenar un recorrido hacia el abismo. ¿Se nota que las nuevas generaciones, además del salario, valoran el propósito de la organización y la aplicación de criterios ESG? P.A. Creo que en Colombia sí se nota, aunque las distancias en el cubrimiento de necesidades básicas afecta. En los niveles socioculturales más altos, sí. Tiene la posibilidad de escoger. Sin embargo, en los sectores más bajos todavía no pueden, porque tienen que satisfacer las necesidades básicas y no pueden rechazar trabajos.

G.A. Nosotros que recorremos colegios en Colombia, vemos una gran conciencia ambiental. En mi generación eso no existía. ¿Se está incorporando la tecnología a la transformación digital al mismo ritmo que en España? ¿Qué diferencias se han detectado?

P.A. Ese es un camino que se ha dado a nivel global. En Colombia no estamos a nivel de España, pero es un camino que ya ha comenzado. Además, hay muchas áreas del Gobierno que ya se han metido en esa área. En las empresas, también es un tema que está en su top of mind. Otra cosa es que se desarrolle de manera más rápida o lenta.

G.A. Estamos en la era del ser. Yo fui profesor de primaria, en una escuela pública en la violencia dura colombiana. Con mi sueldo de maestro compraba libros para que los alumnos pudieran leer.

Esto fue en los años 60, aunque parezca mucho tiempo, es un segundo en la historia de la humanidad. Ahora eso ha cambiado: muchas veces tienen los recursos, pero no tienen las ganas de hacer las cosas que sí teníamos nosotros. Hay un desencanto de lo que ha habido, y con mucha razón.

En la Unión Europea hay mucha iniciativa pública para la transformación del tejido empresarial. ¿Sucede igual en Colombia?

P.A. En Colombia se está haciendo un esfuerzo en la conectividad. Hay mucha población que vive lejos de las grandes aglomeraciones urbanas que sufre este problema. En términos de educación, también se impulsa la conectividad y la digitalización. En términos políticos, falta recorrer camino.

Es un país subdesarrollado que todavía tiene grandes cambios que hacer.

Ignacio Babé Hay diferencias en la percepción de la excelencia aquí y allí por las diferencias culturales y sociales. Eso no quita que la esencia de la gestión de la excelencia sea la misma.

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2023 El camino hacia el éxito es una travesía marcada por la visión, la resiliencia, la habilidad para adaptarse a un entorno empresarial cambiante y, sobre todo, la capacidad para motivar a los equipos. No obstante, en este viaje el éxito no debe basarse únicamente en alcanzar metas financieras, sino que el compromiso con valores éticos y la construcción de un legado sostenible también son fundamentales para fomentar el bienestar del conjunto de la sociedad. A continuación, DIRIGENTES presenta el perfil de diferentes líderes empresariales que han sabido unir todas estas cualidades para dar como resultado una trayectoria sólida e inspiradora.

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DIRIGENTES DE ÉXITO 2023

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icenciado en Farmacia por la Universidad de Granada, especializado en Ortopedia en la Universidad de Valencia y posee un MBA de la ENAE Business School. Presidente de una de las principales cooperativas de distribución farmacéutica del país. Reconocido por su labor como secretario de la Fundación Hefame, donde impulsó, en colaboración con la Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de Murcia (CROEM), la FP dual y las Aulas de Farmacia FPDual, así como iniciativas para promover la educación, la salud, el bienestar y la igualdad de género.

Desde su nombramiento como presidente de Hefame trabaja por el desarrollo de políticas estratégicas para seguir promoviendo la expansión y la consolidación de la cooperativa. Destaca su intensa actividad institucional. Ha liderado la integración de Hefame en la Social Economy Europe, la organización europea de la economía social.

Su liderazgo ha sido fundamental para el crecimiento y la mejora continua de la cooperativa.

Aboga por la integración de la farmacia en el SNS y la defensa de avances como las licencias diferenciadas para la distribución farmacéutica de gama completa, que mejorarían el acceso a la salud de los pacientes de la Unión Europea.

ENRIQUE AYUSO PRESIDENTE DE HEFAME

LOGRO PRINCIPAL Lideró, junto a la dirección general, la primera fusión de la historia de Hefame con Cofarcu, la distribuidora farmacéutica de Cuenca, fortaleciendo la posición de la cooperativa en el sector nacional.

FRANCK VIGNARD CEO DE BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE ESPAÑA

LOGRO PRINCIPAL Entender la importancia de la diversidad y las particularidades de cada cultura en el trabajo diario y, aún más relevante, en las grandes decisiones de negocio.

CLAVE DEL ÉXITO Formar y liderar un equipo capaz de transformar una pequeña empresa de financiación al consumo en un líder en su sector, digital, sostenible y ahora un banco integral.

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CLAVE DEL ÉXITO

Su compromiso profesional, la búsqueda constante de la excelencia, su apuesta por la investigación científica y un profundo aprecio por el valor de las personas son los cimientos de su éxito.

rasileño de nacimiento, de padre francés y madre alemana, licenciado en ingeniería mecánica por la Escuela Politécnica de Sao Paulo, comencé mi carrera como ingeniero y en 1999 ingresé en el mercado financiero en el Banco Boavista. Posteriormente, me incorporé al grupo BNP Paribas en el departamento financiero en París. En 2001, formé parte de los cinco primeros ejecutivos que lanzaron la operación de BNP Paribas Personal Finance en Brasil para, posteriormente, asumir la dirección general de la compañía en Argentina. En 2014, me incorporé a la empresa en España como CFO y CIO, luego fui nombrado director general adjunto a cargo de todos los equipos de negocio. Durante este periodo, se duplicó la cuota de mercado y se diversificó la oferta. Desde febrero de 2020, soy el CEO de BNP Paribas Personal Finance en España, compuesto por seis empresas. La compañía es actualmente el cuarto actor del mercado y acaba de lanzar una oferta de banca digital.

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ESTER GARCÍA COSÍN CEO HAVAS MEDIA NETWORK

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ctualmente es CEO de Havas Media Network, compañía líder en el sector de las agencias de medios y comunicación, capitaneando un equipo de más de 700 personas en España. Accedió a la posición tras una sólida carrera dentro de la compañía.

Durante una década desempeñó diversas funciones con foco en la Investigación, Planificación y LOGRO Desarrollo Estratégico.

PRINCIPAL En 2009, se traslada de Liderar más de cinBarcelona a Madrid para co transformacioasumir la Dirección Genes organizativas a neral de Arena Media, lo largo de los años. una de las agencias del grupo. En 2017, pasa a CLAVE DEL ÉXITO ocupar la Dirección de Operaciones y Desarrollo Más de 25 años de Estratégico de la network experiencia en la de medios, incorporánindustria de la Codose al Comité Ejecutimunicación intenvo, y convirtiéndose en tando liderar desde directora general un año la honestidad, la después previo a su nomhumildad, con perbramiento como CEO en severancia, dedica2019. Durante todo este ción, compromiso e tiempo ha podido traintentado siempre bajar para anunciantes ser leal al proyecto y marcas clave en todos y especialmente los sectores. a las personas que lo componen, aprendiendo día a día de todas ellas.

icenciado en Economía e LOGRO International PRINCIPAL Business en Aumentar la cuota Cambridge, de mercado hasta con MBA por la Europea alcanzar un facBusiness School y PDD en turado de más IESE y más de 20 años de del 200% en los experiencia, 14 en Desarroúltimos tres años. llo de Negocio gestionando equipos en el extranjero y CLAVE los últimos siete años en DEL ÉXITO la Dirección General en el Entender las necesisector de la Alimentación, dades insatisfechas especializado en la expande los clientes y ser capaz de definir sión de negocio, increy ejecutar una mento de la rentabilidad, estrategia emprebasado en la gestión y reestructuración de equipos sarial que cubriera y en la definición estratéesas necesidades. gica orientada a la mejora general.

En 2020 Antonio Molina asume la Dirección General de Cool Vega Company como CEO. Desde entonces, Cool Vega ha experimentado un crecimiento acumulado superior al 200%, basado en la definición de la estrategia empresarial y su aplicación.

Lideró la joint venture con Juver para envasar en brik, penetrando en el segmento de gazpacho en Brick sin acometer ninguna inversión y consiguió internacionalizar Cool Vega, vendiendo en más de 20 países.

Por todo ello, Grupo Dirigentes concedió a Cool Vega Company el Premio a Mejor Proyecto Empresarial 2023.

ANTONIO MOLINA COLETO CEO DE COOL VEGA COMPANY

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PAULA ROMÁN DEL RÍO PEDRO MALLA DIRECTOR GENERAL Y CONSEJERO DELEGADO DE ALD AUTOMOTIVE | LEASEPLAN

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edro Malla, director general y consejero delegado de ALD Automotive | LeasePlan en España, posee una dilatada experiencia en el sector de la automoción, donde comenzó su carrera en el año 1984, trabajando en empresas como Volkswagen Finance o Hispamer Auto-Renting.

En 1992 formó parte del equipo que constituyó ALD Automotive en España como director comercial. Ocho años más tarde asumió la responsabilidad de la Dirección General.

En 2023, tras la culminación de la compra de LeasePlan por parte de ALD, Malla ostenta el cargo de director general y consejero delegado de ALD Automotive | LeasePlan (Ayvens) en España.

Pedro Malla se licenció en Ciencias Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Realizó un Máster en Business Administration (MBA) por el Instituto de Empresa de Madrid y Máster en Tributación y Asesoría Fiscal en el Centro de Estudios Financieros de Madrid. Está casado y es padre de tres hijas.

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LOGRO PRINCIPAL

CLAVE DEL ÉXITO

31 años al frente de una compañía que empezó en España desde cero, con cambio de accionista, compra de distintas compañías y, ahora, este proyecto de integración de ALD y LeasePlan.

Pasión por el trabajo bien hecho: tener la suerte de estar al frente de esta compañía, con un buen equipo y un accionista maravilloso hace que me lo siga pasando muy bien.

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DIRECTORA GENERAL DE FENÍE ENERGÍA

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aula Román del Río, ingeniera industrial nacida en Zaragoza, lleva desde los inicios de su carrera ligada al sector energético. Tras una etapa en empresas como Accenture o Endesa, en 2010 decidió apostar por el proyecto innovador de Feníe Energía, impulsado por la Federación Nacional de Empresas de Instalaciones Eléctricas, Telecomunicaciones y Climatización de España (FENIE), que irrumpió en el sector con un modelo de negocio único basado en la profesionalidad y cercanía al cliente.

En Feníe Energía ha sido directora de Desarrollo Comercial y, por tanto, una de las principales resLOGRO ponsables de posicionar PRINCIPAL a la compañía como sexta Participar en la comercializadora en núcreación e impulso mero de clientes de Espade Feníe Energía. ña. Desde mayo de 2020 liDe startup a comdera la empresa, ocupando pañía consolidada y la Dirección General de la referente naciocompañía de los instaladonal en el sector res, como es conocida en el energético como la sector. En sus trece años de principal compañía trayectoria, Feníe Energía comercializadora ha mantenido siempre una independienfirme apuesta por la sostete del país. nibilidad, convirtiéndose en 2022 en la primera coCLAVE mercializadora energética DEL ÉXITO del país en lanzar un proCreer en un programa de pagarés verde. yecto. Trabajo y perseverancia. Ir logrando pequeños o grandes éxitos sin que los fracasos desanimen. Equipo unido, con prioridades claras y, sobre todo, empatía.

LOGRO PRINCIPAL

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icenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con un Executive MBA por el IE Business School y ha realizado estudios tanto en San Telmo Business School (Programa ADECA) como en IESE / Harvard (Value Creation Through Effective Boards).

Cuenta con más de 35 años de experiencia en el sector de la Alimentación y Bebidas. Inició su trayectoria profesional en Coca-Cola España donde, tras ocupar distintas posiciones en Marketing Operativo, llegó a asumir la dirección general de la compañía.

Además, ha trabajado para el Grupo HAVAS dirigiendo varias agencias creativas de publicidad.

En el año 2006, se incorporó a Mahou San Miguel como director general, cargo que sigue desempeñando (felizmente) en la actualidad.

A lo largo de su carrera, ha participado en varios de los foros más significativos del gran consumo español, como AECOC, FIAB, Cerveceros de España, ANFABRA o Ecovidrio.

Dirigir Mahou San Miguel, contribuyendo a reforzar su posición de liderazgo, impulsando su transformación futura junto a los grandes profesionales que me acompañan en este camino, siendo conscientes del legado que tenemos que construir.

CLAVE DEL ÉXITO Ser feliz y disfrutar de lo que haces, sin perder nunca la sana ambición de mejorar. Ser autoexigente, trabajador, cercano a las personas, equilibrado y nunca dejar de aprender.

Estoy convencido de que lo mejor está por llegar y de que hay que estar preparados para aprovechar cualquier oportunidad que se presente.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO

LOGRO PRINCIPAL Uno siempre está contento con los logros conseguidos, pero siempre hay alguno que merece ser destacado.

En mi caso fue cuando me dieron la oportunidad de dirigir mi primer hotel a la edad de 23 años (pensé... ¡están locos!). Desde entonces he ido evolucionando profesional y personalmente y dirigiendo un total de aproximadamente 20 activos hasta dirigir a día de hoy el Hotel Montera Madrid, Curio Collection by Hilton. ¡Igual de difícil es llegar que mantenerse!

CLAVE DEL ÉXITO

ÍÑIGO SÁNCHEZ-CRESPO GENERAL MANAGER HOTEL MONTERA MADRID CURIO COLLECTION

BY HILTON

En mi caso, la clave del éxito ha sido la pasión y vocación que tengo por mi profesión, siempre desarrollando mis funciones con humildad, constancia, seriedad y responsabilidad, sumado a una formación continua.

DIRECTOR GENERAL DE MAHOU SAN MIGUEL

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esde pequeño, siempre tuve el deseo de dedicarme al mundo del turismo y más concretamente al hotelero, quizás influenciado por el trabajo de mi padre.

Cuando tuve que decidirme, elegí estudiar la carrera de Turismo en la Universidad de Deusto.

Mis comienzos en el sector fueron desde abajo, lo que me ha permitido conocer el entramado del sector en distintas posiciones y acompañado siempre de la inquietud en aprender tanto en el terreno práctico como en el académico.

Esto me ha hecho conocer distintos tipos de hoteles, de todo tipo de categorías y en distintas ciudades como Londres, Miami, Berlín, Venecia, Ibiza, islas Canarias, Barcelona, Madrid, Bilbao, Lisboa…

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DIRIGENTES DE ÉXITO 2023

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ras pasar por la Universidad San Pablo-CEU y el grupo RCS España como directora general en Unidad Editorial (El Mundo, Expansión y Marca), en 2015 se convierte en consejera delegada y miembro fundadora del diario El Español.

Cuatro años más tarde, en septiembre de 2019, se incorpora a Telefónica como directora global de Comunicación y, desde junio del año pasado, combina esta responsabilidad con ser consejera de Telefónica Tech. Esta trayectoria le ha servido para entrar en varias clasificaciones de liderazgo femenino. De hecho, en los últimos tres años ha entrado en el Top 100 mujeres más influyentes de FORBES y en el listado de 500 mujeres más influyentes de YoDona.

LOGRO PRINCIPAL Haber tenido la oportunidad de trabajar durante más de treinta años en la gran liga de la Comunicación, a uno y otro lado del sector, junto a enormes profesionales con los que desarrollar una historia de aprendizaje continuo y crecimiento mutuo.

DIRECTOR COMERCIAL DE BAQUEIRA BERET

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DIC.2023

DIRECTORA GLOBAL DE COMUNICACIÓN DE TELEFÓNICA

CLAVE DEL ÉXITO Honestidad, gestión y vocación de servicio. La realidad es hoy muy compleja y requiere análisis rigurosos y audaces del entorno. El equipo es fundamental, facilitándole siempre dar lo mejor de sí para pasar de la estrategia a la acción con gestión, determinación y resolución. Hay que ponerle alma a las cosas y confiarse al servicio de las personas y las organizaciones para ayudarles a crecer. Liderar es servir y cumplir.

E

XAVI UBEIRA

EVA FERNÁNDEZ GÓMEZ

squiador desde que nació, Xavi ha vivido en Baqueira Beret. Ha estado en contacto con la nieve desde bien pequeño, viendo cómo su padre Aquilino, primer trabajador de la Estación desde 1964, llegaba a casa a horas impetuosas después de arreglar los remontes de la estación.

Olímpico en Albertville 92 y Lillehammer 94, Xavi ha dedicado toda su vida al esquí, pasando por todos los equipos nacionales hasta formar parte del equipo olímpico español.

Licenciado en “Business Administration with a concentration in Ski Business and Resort Management” en Sierra Nevada College, Lake Tahoe, USA, donde estuvo becado corriendo la liga universitaria americana. PDD en IESE, sigue formándose año tras año.

En la actualidad es director comercial de Baqueira Beret donde lleva trabajando 23 años. Pasando por todos los departamentos de su estación natal, su objetivo es situar a Baqueira como referencia en el sur de Europa, no únicamente para el mercado nacional, sino también para el mercado internacional, especialmente el francés y el británico.

LOGRO PRINCIPAL Situar a BAQUEIRA BERET entre las estaciones elegidas con más de un millón de esquiadores y consolidar la estación como referente en el sur de Europa. Sin duda, sus mejores logros son María (15) y Berta (9).

CLAVE DEL ÉXITO Perseverancia y tener objetivos claros desde bien pequeño han hecho que Xavi haya conseguido muchos de los objetivos que se ha propuesto, tanto deportivos, como profesionales, como personales.

Sus equipos hacen que todo sea más fácil.

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LA ACTUALIDAD DE LOS MERCADOS Y TODO LO QUE NECESITA SABER PARA RENTABILIZAR SUS INVERSIONES

ACTUALIDAD

Radiografía de la inversión alternativa El escenario de tipos de interés bajos durante un largo periodo de tiempo despertó el interés de muchos inversores que apostaron por la inversión alternativa.

Sin embargo, los expertos consideran que, aunque los tipos se hayan incrementado exponencialmente en los últimos tiempos, este tipo de inversión ofrece oportunidades interesantes y se constituye como una buena opción para diversificar la cartera.

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REPORTAJE

9 fondos alternativos para diversificar la cartera pág. 40

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CON NOMBRE PROPIO

CON NOMBRE PROPIO

Tecnología: Oportunidades ante los altos tipos de interés

El potencial del sector salud a través de la inversión en Venture Capital

pág. 52

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La campana

DIRECTORIO PATRICIA MALAGÓN COORDINADORA DE FUNDS&MARKETS @malagona

2024, ¿EL AÑO DE LA UNIÓN DEFINITIVA ENTRE LO INSTITUCIONAL Y LO CRIPTO? ser un año determinante para Bitcoin y el 2024 puede resto del ecosistema cripto. Más allá de lo que

pueda pasar con su precio o no, lo fundamental parece enfocarse en esa rendija que permitirá entrar a los inversores institucionales de lleno en este mercado. Y es que, esa posible aprobación de los ETFs de Bitcoin en enero o febrero de 2024 puede ser un antes y un después debido a que las grandes gestoras de fondos van a poder ofrecer inversión en este sector a todos sus clientes.

Lo que era totalmente impensable hace dos o tres años parece estar más cerca.

No solo puede influir la aprobación de los ETFs por parte de la SEC, sino que la regulación también puede ser una punta de lanza de este mercado. Y es que, en LA POSIBLE Europa, tras la aprobación del reglamento MiCa, quedan muchos flecos por desarrollar, que tamAPROBACIÓN bién apuntan a una mayor permisividad y adopDE LOS ETFS DE ción, tanto de los institucionales como de otros agentes del mercado. Por no hablar de que, en BITCOIN PUEDE Estados Unidos, esta regulación sigue todavía en SUPONER UN ANTES el aire. Aunque, no parece que 2024 sea un año para desarrollar este tipo de normativa debido a Y UN DESPUÉS las elecciones presidenciales.

Lo que parece quedar claro, es que el mercaEN EL MERCADO do cripto queda mucho por hacer. Los analistas coinciden en señalar que sigue en fase embrionaria. Sin embargo, el próximo año puede generar un nuevo escenario para este tipo de activos, que desde su lanzamiento han estado en el ostracismo de la regulación y alejados de las grandes manos del mercado.

En cuanto al precio, la aprobación de los ETFs y el halving que se avecina en abril de 2024, pueden ser detonantes de que Bitcoin regrese a los niveles de máximos históricos marcados en 2021.

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DIC.2023

EMPRESAS, GESTORES Y EXPERTOS

Empresas A ALLIANZ GI

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AMUNDI

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C COLUMBIA THREADNEEDLE

54

CRESCENTA

47

D DIAPHANUM

46

DUNAS CAPITAL

42

F FIDELITY

52

I IEA

48

IEB

47

INSTITUTO ESPAÑOL DE ANALISTAS

50

INVERSIS

56

M MAPFRE

41

N NATIXIS

45

S SCHRODERS

45

T TIKEHAU CAPITAL

46

TREA AM

58

TRITEMIUS

45

Dirigentes A ANTONIO HUERTAS

41

B BORJA ÁLVAREZ VÁZQUEZ 58 C CAMILO PRADO ROMÁN

40

CARLOS FERNÁNDEZ

45

D DAVID ANGULO

42

H HARRY WAIGHT

54

HYUN HO SOHN

52

I IGNACIO BALLESTEROS

56

J JAVIER MENDEZ

50

JAVIER SANTACRUZ

48

JOSÉ CLOQUELL

46

M MARÍA VERETERRA

45

N NURIA ORTEGA

41

P PHILIPPE FAGET

45

R RAFAEL SUÁREZ

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RAMIRO IGLESIAS

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T THOMAS FRIEDBERGE

46

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ACTUALIDAD

9 FONDOS ALTERNATIVOS

PARA DIVERSIFICAR LA CARTERA

La inversión alternativa redefine los horizontes financieros, apartándose de lo convencional para explorar activos diversos como bienes raíces, criptomonedas o startups.

Aunque conlleva riesgos, promete rendimientos atractivos y una diversificación que protege ante la volatilidad del mercado.

POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

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DIC.2023

alternativa hace referencia a aquellas inversiones L aqueinversión difieren de las tradicionales como las acciones y bonos ne-

gociados en mercados públicos. Estas inversiones suelen implicar activos menos líquidos y más complejos, como bienes raíces, materias primas, fondos de cobertura, capital privado, inversiones en arte y criptomonedas, entre otros.

Generalmente, la inversión alternativa se caracteriza por tener un nivel de riesgo más alto que las inversiones tradicionales, pero también puede ofrecer potencialmente mayores rendimientos. La diversificación y el potencial de protección contra la volatilidad del mercado son aspectos atractivos de las inversiones alternativas. Sin embargo, es importante destacar que su complejidad y la falta de regulación pueden dificultar su evaluación y comprensión para los inversores menos experimentados.

De hecho, según Camilo Prado Román, Catedrático de Finanzas en la Universidad Rey Juan Carlos y autor del libro Manual de inversiones alternativas, la “función principal dentro de las carteras de los inversores es la de diversificación del riesgo, esto es, que su incorporación en una cartera de inversión debe mejorar la rentabilidad manteniendo constante el riesgo, o reducir el riesgo manteniendo constante la rentabilidad”. Además, apunta el doctor, “el principal atractivo de estas inversiones es que sirven como diversificadores del riesgo de la cartera, puesto que tienen una baja correlación con la gestión tradicional”.

Al ser un estilo de inversión más complejo supone una gran alternativa para, valga la redundancia, incorporar los alternativos en cartera es hacerlo mediante fondos de inversión.

9 FONDOS DE INVERSIÓN ALTERNATIVOS PARA DIVERSIFICAR LA CARTERA Los fondos alternativos tienen la particularidad de ser muy diferentes y estar enfocados en niveles de aversión al riesgo claramente diferenciados. De esta manera, en esta selección se pueden encontrar desde fondos inmobiliarios que buscan la rentabilidad en un sector tradicional. Pero, también hay otros fondos más especializados en sectores concretos como la aviación, el biometano o el venture capital. Mientras, otras apuestas van desde la renta fija del sector agrícola europeo hasta las estrategias más agresivas en renta variable.

“LA FUNCIÓN PRINCIPAL DENTRO DE LAS CARTERAS DE LOS INVERSORES ES LA DE DIVERSIFICACIÓN DEL RIESGO”

CT Real Estate Equity Market Neutra El CT Real Estate Equity Market Neutral es una estrategia de rentabilidad absoluta y neutral en el mercado, centrada principalmente en valores inmobiliarios europeos con una asignación máxima del 20% a valores de Real Estate estadounidenses. Su objetivo es capitalizar las ineficiencias estructurales del sector inmobiliario a través de una estrategia de inversión fundamental, de investigación intensiva, lar-

ga/corta, de “comercio de pares” o de “grupo de pares”.

“La estrategia apuesta por compañías cotizadas, cuyas estrategias no tienen exposición a mercado bursátil, sino que dependen del gestor y de la calidad de los activos, en inglés se llaman Market Neutral. En Columbia Threadneedle somos especialistas en el sector de las compañías inmobiliarias cotizadas”, aseguran desde la gestora.

Amundi Ambition Agri Agro Direct Lending Europe El Amundi Ambition Agri Agro Direct Lending Europe es un fondo de deuda privada que persigue oportunidades en un universo de inversión centrado en pymes europeas situadas en los sectores agrícolas y agroalimentario; y comprometidas formalmente a mejorar su posicionamiento ESG, especialmente sus emisiones de carbono y la preservación del capital natural.

“Este fondo resulta una proposición muy interesante para el inversor ya que le permite, en primer lugar, ir de la mano de un especialista en la gestión de deuda privada, como es Amundi, así como tener exposición a algunos de los sectores más importantes de la economía Europea que, a día de hoy, suponen el 9% del PIB de la UE”, cuenta Nuria Ortega, directora comercial de Alternativos Líquidos y Real Assets de Amundi Iberia.

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ACTUALIDAD

MAPFRE Energías Renovables II MAPFRE, junto a Abante e IAM Carbonzero, lanzaron este mismo año el innovador fondo MAPFRE Energías Renovables II, FCR. Este fondo pionero en Europa invertirá en biometano, un biocombustible ecológico obtenido de residuos vegetales y animales. El biometano puede inyectarse en la red de gas, generar electricidad y servir como combustible. El proyecto busca captar hasta 100 millones de euros en su primera etapa, atrayendo inversores institucionales y clientes de banca privada.

Con el objetivo de construir entre 20 y 25 plantas en España en cinco años, se anticipa la creación de 70 empleos directos y 240 indirectos.

"Con esas 25 plantas que se pretenden construir en España, se puede multiplicar por cinco la capacidad instalada actualmente de este tipo de energía en el territorio español", señala Antonio Huertas, presidente de MAPFRE.

Trea US Ventures FCR Este fondo alternativo de Trea AM invierte en los unicornios estadounidenses en fase semilla. Los mayores retornos en Venture Capital se localizan en las fases iniciales de inversión, explican desde la gestora, por ello destacan este fondo como uno de los más interesantes para buscar la diversificación y la descorrelación de la cartera apostando por una clase de activos muy poco convencional en España, ya que solo un 0,4% de los activos españoles de fondos de Venture Capital invierten en startups estadounidenses.

“Este fondo, que lleva en el mercado desde el 2018 en Estados Unidos ha invertido más de 30 Millones de dólares en +160 empresas en fases pre-semilla y semilla con múltiplos de 4,5x y una TIR del 35%. Por otro lado, la TIR neta anual de este sector es del 30% con múltiplo de 3,8x neto”, explican.

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“SU COMPLEJIDAD HACE RECOMENDABLE ACCEDER A TRAVÉS DE FONDOS DE INVERSIÓN, CON OPCIONES QUE VAN DESDE ENERGÍAS RENOVABLES HASTA INVERSIONES EN STARTUPS”

Invesco Global Income Real Estate GDRE es una estrategia exclusiva de Invesco que se aprovecha de la plataforma global y estrategias regionales. Se enfoca en cuatro estrategias abiertas de Invesco Real Estate: dos en EE.UU. (conservadora y de rentas) y dos conservadoras en Europa y Asia. Busca alcanzar objetivos de rentabilidad mediante una cartera diversificada de alta calidad en bienes raíces, generando ingresos estables. Esta estrategia ofrece

baja correlación con acciones y bonos, y una mayor vinculación con la inflación.

Es un fondo de larga trayectoria en el mercado y que logra salvar la inflación y diversificar la cartera. De hecho, su rentabilidad anualizada a diez años es del 3,29% según Morningstar. De esta manera, puede convertirse en una interesante solución para aquellos inversores más conservadores y moderados.

Dunas Aviation I, FCR Este fondo de capital riesgo invierte en aviones comerciales para alquilarlos a largo plazo a compañías aéreas de renombre nacional e internacional. Esta estrategia genera flujos de caja estables y predecibles, ofreciendo a los inversores una rentabilidad muy atractiva.

“En Dunas Capital AM, vemos la inversión en el sector de la aviación como una oportunidad emocionante,

prometedora y de futuro. La capacidad de nuestro experimentado equipo gestor para identificar activos sólidos y ejecutar inversiones de calidad ha sido fundamental para construir una cartera que ofrece retornos estables a largo plazo con un subyacente poco volátil y descorrelacionado de inversiones más tradicionales,” declaró David Angulo, Chairman de Dunas Capital.

JPMorgan Funds - Europe Equity Absolute Alpha Fund A El objetivo del Subfondo es lograr una rentabilidad total a través de estrategias de posiciones cortas y largas en empresas europeas, manteniendo una exposición reducida al mercado. Esto se logra mediante inversiones directas o mediante instrumentos financieros derivados en estas empresas. Al menos el 67% del patrimonio del Subfondo estará expuesto, ya sea directamente

o a través de instrumentos financieros derivados, a acciones de empresas con domicilio o actividad económica principal en países europeos.

Este fondo alternativo está pensando para perfiles más agresivos o que quieran incorporar renta variable desde un punto de vista diferente. Su rentabilidad anualizada a tres años es del 9,22%.

Caixabank Selección Alternativa Plus El objetivo de gestión es lograr un rendimiento anual para los inversores, no garantizado, de Euribor a 1 mes más 420 puntos básicos, manteniendo una volatilidad media anual inferior al 15% y una volatilidad máxima anual no superior al 30%. Se trata de un fondo global y multiestrategia que busca obtener rendimientos a largo plazo mediante inversiones en Instrumentos de Inversión Colectiva (IIC) de Gestión Alternativa, representando más del 50% de la cartera y pudiendo ser armonizadas o no.

No hay una restricción predeterminada en cuanto al tipo de activo (renta fija, renta variable, divisas, activos de países emergentes, etc.) en los que se invierte. Normalmente, se seleccionan entre 10 y 30 IIC subyacentes, sin estrategias específicas predeterminadas para su elección.

Virtus - ASG Managed Futures Fund R/A (USD) El objetivo de inversión del Fondo es buscar rendimientos absolutos positivos a lo largo del tiempo. Para lograr este objetivo, el Fondo buscará principalmente obtener exposiciones largas y cortas en activos permitidos, al mismo tiempo que intentará gestionar la volatilidad de manera anualizada Es decir, que es un fondo que utiliza la estrategia long/short para sus inversiones. Algo que hace que el fondo esté diseñado para perfiles con una mayor aversión al riesgo. Su rentabilidad anualizada a cinco años es del 9,40%.

La inversión alternativa se desvía de lo tradicional y abarca activos menos líquidos y complejos como bienes raíces, materias primas, fondos de cobertura y criptomonedas. Aunque conlleva mayor riesgo, puede ofrecer rendimientos superiores, siendo atractiva por su diversificación y protección ante la volatilidad. Su complejidad hace recomendable acceder a través de fondos de inversión, con opciones que van desde energías renovables hasta inversiones en startups y estrategias longshort en acciones europeas.

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REPORTAJE

¿QUÉ INTERÉS DESPIERTA

LA INVERSIÓN ALTERNATIVA?

El escenario de tipos de interés bajos durante un largo periodo de tiempo despertó el interés de muchos inversores que apostaron por la inversión alternativa. Sin embargo, los expertos consideran que, aunque los tipos se hayan incrementado exponencialmente en los últimos tiempos, este tipo de inversión ofrece oportunidades interesantes y se constituye como una buena opción para diversificar la cartera.

POR ALTEA TEJIDO / REDACCIÓN

a inversión alternativa abarca varios factores. Por un lado, la búsquedad percibida y a los elevados requisiL una variedad de clases de activos da de proyectos que aporten un extra tos mínimos de inversión”.

fuera de las inversiones tradicionales.

Estas inversiones buscan generar rentabilidad a través de enfoques que van más allá de los mercados tradicionales.

Alungas de estas inversiones pueden ser infraestructuras, capital riesgo, deuda privada, inmobiliario, materias primas, divisas, inversión en activos tangibles y fondos de cobertura, entre otros.

Por su naturaleza alternativa, estas clase de activos alternativos suele ser menos líquida que las clases de activos tradicionales y tienen características específicas de riesgo y rentabilidad.

Como explica María Vereterra, directora de cuentas de Schroders, las inversiones alternativas en ocasiones solo están disponibles para inversores institucionales o particulares con grandes patrimonios debido a “su compleji44

DIC.2023

Las inversiones alternativas dependen menos de los factores tradicionales del mercado y pueden seguir una trayectoria de rentabilidad menos correlacionada con las inversiones tradicionales, “aportando diversificación a las carteras tradicionales”, añade Vereterra.

Thomas Friedberger, director General Adjunto de Tikehau Capital, sostiene que las inversiones alternativas pueden “desempeñar un papel de diversificación en una cartera y ofrecer un potencial de rendimiento más elevado que las inversiones tradicionales”.

¿Cómo está evolucionando la inversión alternativa?

El director de Inversiones de Diaphanum, José Cloquell, explica que se está produciendo un incremento de las inversiones alternativas que responde a

de rentabilidad frente a las inversiones tradicionales, “con un amplio número de inversores institucionales que han incorporado estas clases de activos a sus carteras”. Por otro lado, la evolución de los tipos de interés a la baja entre el 2008 y 2022, que ha animado a inversores a invertir en activos que “sean capaces de compensar la caída de rentabilidades en renta fija y depósitos”.

Como explica el equipo de Allianz Global Investors, la inversión en mercados privados ha crecido con intensidad en los últimos años ya que los inversores buscaban una rentabilidad adicional, en un momento en el que los intereses se mantenían en mínimos históricos.

Posteriormente, cuando la inflación se disparó y se incrementaron los tipos de interés “muchos inversores se

refugiaron en activos ligados a la inflación de los mercados privados”, añaden desde Allianz GI. Por su parte, Philippe Faget, gestor de Carteras de Activos Múltiples y Privados en Natixis IM Solutions, explica que los activos alternativos “solían ser invertidas por inversores institucionales y HNWI”, pero desde hace unos años la política, los reguladores y los gestores de activos favorecen su democratización “para hacer frente a la fuerte demanda de los clientes minoristas”.

Ramiro Iglesias, CEO de Crescenta, sostiene que, durante la última década, el sector del capital privado se ha adaptado a la evolución del mundo de la empresa, donde las compañías tecnológicas han ganado fuerza. Con ello, “el capital privado se ha adaptado estableciendo nuevas estrategias de inversión que permitieran invertir en este tipo de compañías”, añade.

Para María Vereterra, directora de Cuentas de Schroders, en este sentido, afirma que los inversores particulares “representan ya el 30% de la propiedad de activos privados” y espera que “la brecha con la propiedad institucional se reduzca significativamente con el tiempo”.

Además, el profesor del Programa de Especialización en Inversiones Alternativas del IEB, observa que la demanda de profesionales especializados en gestión alternativa se está incrementando ante el crecimiento de segmentos como el private equity y ante un crecimiento de los inversores que desean invertir en esta tipología de inversiones.

Carlos Fernández, cofundador de Tritemius, considera que “hay apetito para las inversiones alternativas”, aunque existe cierta sensación de “esperar y ver qué pasa al año que viene”, lo

que hace que cueste que arranquen los compromisos de los inversores.

¿Cómo han funcionado estos activos a raíz de la subida de la inflación?

La directora de cuentas de Schroders explica que los activos privados sufrieron “una desaceleración en el primer semestre del 2023” en términos de captación de fondos, actividad inversora y valoraciones.

“Esta ralentización podría acentuarse durante el segundo semestre en caso de recesión, que sigue siendo un riesgo”, añade la experta de Schroders.

Sin embargo, Vereterra añade que con el tiempo las recesiones pueden crear “oportunidades para nuevas inversiones en activos privados”.

El equipo de Allianz Global Investors, por su parte explica que una de las principales ventajas de los mercaDIC.2023

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REPORTAJE

dos privados es “la cobertura frente a la inflación” y en un escenario en el que los precios pueden seguir elevados por encima de los objetivos durante algún tiempo, los mercados privados “pueden ser una herramienta eficaz para hacer frente a esta situación”.

El CEO de Crescenta explica que la inusual década de tipos cero ha hecho que “muchos inversores hayan buscado nuevas fuentes de rentabilidad, convirtiendo a los alternativos en una opción muy atractiva”. Sin embargo, Ramiro Iglesias señala que con la coyuntura actual de tipos de interés elevados “muchos se preguntan si su momento ha pasado”.

En su opinión, el mayor potencial de rentabilidad, la menor volatilidad y la descorrelación con los activos tradicionales hacen que esta inversión en capital privado “sea un aliado muy interesante para potenciar las carteras”, sobreviviendo a “modas o momentos pasajeros”.

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DIC.2023

El profesor del IEB, Rafael Suárez, considera que en la coyuntura actual la deuda privada está atrayendo mucho capital. Asimismo, el segmento de secundarios en private equity también está atrayendo una considerable atención ya que, ante las caídas experimentadas en los activos tradicionales, “muchos inversores han asignado un porcentaje mayor de sus carteras a las inversiones alternativas de lo inicialmente previsto”.

José Cloquell, director de Inversiones en Diaphanum, manifiesta que la inversión en el capital de compañías no cotizadas se ha visto “negativamente afectada” por la inflación, a raíz de la subida de tipos de interés.

“Las inversiones ejecutadas en años previos han tenido la presión de un mayor coste de oportunidad y una menor valoración del descuento de los flujos futuros, y con ello, del valor de las inversiones, afirma Cloquell. Por otro lado, “el aumento de la remuneración

de los activos sin riesgo y las caídas de los mercados cotizados han provocado una ralentización en la asignación a activos ilíquidos de los inversores institucionales”, añade.

¿Cómo han afectado las subidas de los tipos de interés a estas inversiones?

La directora de Cuentas de Schroders considera que las condiciones de crédito “siguen siendo favorables” y ofrecen “rentabilidades ajustadas por riesgo atractivas” debido a la ampliación de los diferenciales, unos tipos básicos más altos y unas estructuras de operaciones más conservadoras con un menor apalancamiento, mayores aportaciones de capital y una documentación de préstamo más estricta. “Las inversiones que ofrecen tipos de interés variables y el respaldo de activos tangibles, como la deuda de infraestructuras e inmobiliaria, son especialmente atractivas en nuestra opinión”, añade.

Según explica el equipo de Allianz GI, los periodos de incertidumbre pueden ser un buen momento para invertir en mercados privados. Además, observan una creciente concienciación entre los principales inversores de que “los mercados privados pueden desempeñar un importante papel en las carteras” con una selección activa y las ventajas que ofrece la diversificación y descorrelación entre distintos mercados lo que contribuye a crear “resistencia a lo largo del ciclo”.

El director General Adjunto de Tikehau Capital y director General de Tikehau Investment Management, explica que el incremento de tipos de interés ha tenido un impacto “positivo” en la deuda privada, ya que gran parte de esta deuda es a tipo variable. Para el private equity, sin embargo, el incremento de la inflación y los tipos de interés produjo un descarrilamiento de las negociaciones, desinversiones y recaudación de fondos. En cuanto a los activos reales, la inflación y el incremento de tipos ha impactado también negativamente al mercado inmobiliario.

¿Dónde pueden encontrarse más oportunidades dentro de la inversión alternativa actualmente?

Desde Tikehau Capital se decantan por las megatendencias que impulsarán el crecimiento en este entorno de bajo crecimiento, donde se incluye la ciberseguridad, la transición energética, la agricultura regeneraiva, el direct lending europeo y el inmobiliario value-add.

Asimismo, el segundo enfoque para la gestora se sitúa en “proporcionar liquidez en un mercado donde se está agotando”. Para ello consideran que un balance sólido y una fuerte disciplina de inversión, les sitúa en una posición favorable para proporcionar liquidez de manera selectiva y aprovechar las oportunidades de inversión en diversas áreas, donde se incluyen los mercados secundarios de deuda privada, situaciones especiales o financiación inmobiliaria.

El director de inversiones de Diaphanum, se muestra positivo con la deuda privada, principalmente senior y con las infraestructuras con remuneración vinculada a disponibilidad y protegida contractualmente frente a la inflación.

“ESTA CLASE DE ACTIVOS ALTERNATIVOS SUELEN SER MENOS LÍQUIDA QUE LAS CLASES DE ACTIVOS TRADICIONALES Y TIENEN CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE RIESGO Y RENTABILIDAD”

“En la medida en que la política monetaria comience a relajarse, tomaremos decisiones de inversión en capital riesgo, esencialmente en compañías generadoras de caja”, explica Cloquell.

Mientras, en el sector inmobiliario “comenzaremos por sectores con mayor visibilidad de ocupación y en ubicaciones de primer nivel”, apostilla.

El CEO de Crescenta considera que “invertir de manera gradual y a través de fondos” es la mejor forma de acceder a los mercados privados.

El equipo de Allianz Global Investors encuentra una oportunidad interesante en el crédito privado donde “el perfil de riesgo-rentabilidad parece atractivo”. Otra “gran oportunidad” se encuentra en las infraestructuras, que “pueden contribuir a proporcionar rentabilidades diversificadas y flujos de caja estables”.

María, Vereterra, directora de Cuentas de Schroders, recomienda que los inversores dirijan sus nuevas inversiones hacia activos que se ajusten a las tendencias a largo plazo y muestren una baja correlación con las estrategias de inversión tradicionales.

“Los inversores deben ser especialmente selectivos con respecto a las oportunidades de inversión que siguen enfrentándose a vientos en contra, o

que aún no se han revalorizado totalmente, dado el actual entorno de mercado”, añade la experta de Schroders.

Desde Natixis IM Solutions, favorecen la asignación a préstamos directos y la deuda inmobiliaria “podría aportar cierta diversificación y apalancamiento en una clase de activos garantizados, respaldada por las próximas condiciones favorables del mercado en términos de aumento de la rentabilidad”.

Dentro del capital riesgo se decantan por estrategias de LBO que “ofrecen exposición a la compra de empresas de mediana capitalización” y los segmentos “centrados en los sectores de la sanidad, la educación y la tecnología”.

¿Qué se puede esperar de la evolución de la inversión alternativa en el futuro?

Desde Allianz GI, consideran que la incertidumbre “mantendrá a muchos inversores en actitud de espera”. Sin embargo, la coyuntura actual ofrece la oportunidad de acceder a algunos sectores de los mercados privados en condiciones atractivas.

“En nuestra opinión, 2024 debería ser una época de oportunidades en los mercados privados que los inversores querrán ver en sus carteras en los próximos años”, concluyen.

María Vereterra, de Schroders, considera que, dentro del private equity, las adquisiciones de empresas pequeñas y medianas superarán a las grandes debido a un entorno de dry powder más favorable para las transacciones más pequeñas.

Asimismo, Vereterra espera que las inversiones disruptivas en fases iniciales y de semilla “sean más resistentes que las inversiones en fases posteriores o de crecimiento, debido a la misma dinámica”.

En un escenario donde hay cierta previsión de desaceleración, Carlos Fernández, cofundador de Tritemus, considera que la inversión alternativa “tiene viento de cola” y es un buen entorno para aquellos que consigan empezar a invertir el año que viene tanto en venture capital como en private equity. “En España, tenemos la consideración de que la inversión alternativa va a pasar de unos 24.000 millones de euros a 35.000 millones de euros en los próximos dos años”, concluye Fernández.

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ENTREVISTA

Javier Santacruz Cano Investigador del Instituto Español de Analistas

Es muy probable que 2024 se salde con un crecimiento muy bajo en España Javier Santacruz, investigador del Instituto Español de Analistas, analiza cuáles son los principales retos macroeconómicos a los que se enfrentarán las principales economías mundiales durante el año 2024, que estamos a punto de comenzar.

POR ALTEA TEJIDO / REDACCIÓN

¿

Cuáles son los retos macroeconómicos a los que nos enfrentaremos en 2024 a nivel mundial?

Principalmente tres: En primer lugar, recuperar un crecimiento más robusto del comercio mundial después de los malos resultados que se arrastran desde el cuarto trimestre de 2022, donde la OMC prevé un crecimiento del comercio de bienes del 3,3% para 2024 frente al 0,8% que registrará este año, el cual se revisó a la baja en octubre (1,7% era la lectura anterior).

En segundo lugar, mantener unas tasas de crecimiento económico razonables tras un mejor comportamiento de lo esperado en 2023, principalmente gracias a USA donde el crecimiento del PIB está entre 1 y 2 puntos por encima de lo esperado para final de año. Y, por último, continuar con la normalización de las tasas de inflación, no sin momentos que pueden tensionarse por conflictos geopolíticos que afecten a los precios de la energía o los alimentos, entre otros. Los riesgos de 48

DIC.2023

una recesión prolongada tras el shock inflacionista se están disipando, pero esto no quiere decir que haya países y zonas geográficas que puedan registrar recesiones técnicas como la Eurozona, Alemania y otros países relevantes en las economías occidentales. En USA se mantiene una probabilidad de recesión del 15%.

En el caso concreto de España, ¿qué retos macroeconómicos particulares presenta?

Después de un "año de trámite" como está siendo 2023 en lo económico (bastante es que España no ha entrado en recesión ni siquiera técnica gracias a los ingresos inesperados extra del turismo extranjero que le mantiene el crecimiento por encima del 2%), 2024 es muy probable que se salde con un crecimiento muy bajo (apenas superior al 1%) con varias tensiones no menores encima de la mesa como es el posible incumplimiento de los objetivos de estabilidad presupuestaria

en 2023 que lleve a un ajuste más o menos severo en 2024 de las cuentas públicas, un riesgo político e institucional creciente tras los últimos pactos de investidura del presidente del Gobierno y una tendencia al alza del coste de financiación de la deuda española conforme el BCE deje de ser comprador neto de deuda pública española e italiana como aún lo sigue siendo y tratando de manera completamente distinta a otros países donde está vendiendo su cartera de deuda.

España ha entrado en una especie de "estado estacionario" donde todo depende de la política fiscal. Mientras que haya subidas de las rentas públicas (pensiones y salarios de los empleados públicos y salario mínimo y ayudas a determinados colectivos) el consumo no caerá y, por tanto, la tasa de crecimiento del PIB seguirá siendo positiva, ayudada por un comportamiento peor (pero no suficientemente negativo) tanto de la inversión como de las exportaciones.

¿Qué podemos esperar de la inflación para el 24?

La tasa de inflación seguirá descendiendo paulatinamente gracias al parón del consumo e inversión, que son a su vez consecuencia de la aplicación de políticas monetarias contractivas que han devuelto los tipos de interés a niveles de entre el 4% y el 6% en las economías desarrolladas. Incluso la política monetaria habría sido aún más severa a la hora de controlar la inflación si no hubiera sido por la aplicación simultánea de políticas fiscales expansivas en la mayor parte de los países como Alemania, Francia o también España y USA. Tanto sea por paquetes de inversión importantes para la transición verde y digital (el caso del IRA americano o del alemán y el francés), como por esquemas de sostenimiento de rentas con dinero público, los efectos totales en términos de descenso en el ritmo de crecimiento de los precios han sido menores.

EXISTE UN RIESGO MUY NOTABLE DE EMPEZAR A BAJAR LOS TIPOS DE INTERÉS OFICIALES ANTES DE TIEMPO, CONFIÁNDOSE EN QUE LA INFLACIÓN SIGUE DESCENDIENDO

¿Veremos bajar los tipos de interés el año que viene?

Existe un riesgo muy notable de empezar a bajar los tipos de interés oficiales antes de tiempo, confiándose en que la inflación sigue descendiendo. Por ello, es necesario mucha prudencia en torno a los mensajes de los banqueros centrales cuando señalan el horizonte de tipos de interés.

Es muy probable que veamos bajadas (ya las estamos viendo) en los

tipos del mercado interbancario y en general en los mercados monetarios.

Pero de ahí a que los tipos oficiales bajen hay una distancia considerable.

Esto sucederá, sobre todo, si el riesgo de recesión antes señalado fuera en aumento y tuvieran que salir los bancos centrales a sostener el crecimiento. ¿Cómo pueden afectar los conflictos geopolíticos actuales a la macroeconomía?

Pueden afectar de una manera muy significativa en las regiones donde se están produciendo estos conflictos, pero hay que observar especialmente aquellos que se pueden convertir en conflictos internacionales. Es el caso de Oriente Próximo por la afectación que tiene sobre el mercado mundial de materias primas, ya que aproximadamente el 60% del tráfico de commodities energéticas, alimentarias y metales básicos que van hacia Europa pasan por esta zona del mundo.

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ENTREVISTA

Javier Méndez Secretario general del Instituto Español de Analistas

La parte larga de la curva puede estar ya haciendo el trabajo de la Fed El escenario macroeconómico en el que estamos sumergidos se torna complicado con una inflación pegajosa, con un endurecimiento monetario más largo de lo previsto y con unas perspectivas de mercado inciertas y complicadas. De ello hablamos con Javier Méndez, secretario general del Instituto Español de Analistas.

POR PATRICIA MALAGÓN / REDACCIÓN

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a inflación pegajosa ha provocado un endurecimiento monetario, que parece que se mantendrá a lo largo de 2024, ¿qué podemos esperar en los próximos meses?

La economía está muy condicionada por las expectativas de los tipos de interés. Son los bancos centrales los que van marcando las tendencias buscando un equilibrio entre controlar la inflación y, al mismo tiempo, no meter a la economía en recesión. Esa es en este momento la cuestión fundamental.

Pero, creo que en este escenario hay tres puntos clave en los que nos tenemos que fijar. El primero es que, poco a poco se van agotando todas las medidas expansionistas, tanto monetarias como fiscales y comienza a afectar al consumo. Por otro lado, las empresas ya están sufriendo las subidas de los costes de financiación. Con estos dos elementos, queda claro que vamos a una ralentización de la economía. Por ejemplo, Alemania está ya en ese camino. Finalmente, también tenemos que tener presente que estamos en un momento de enorme endeudamiento.

Este es probablemente el escenario histórico de mayor endeudamiento en un periodo de paz. Todo esto genera una presión en el mercado que es casi tan importante como la situación de los tipos de interés.

En estas últimas semanas se está hablando mucho de aterrizaje suave o aterrizaje forzoso, ¿qué escenario es más probable?

La inflación está atascada, aunque ha mejorado. Pero, realmente no va hacia los niveles que quiere la Reserva Federal, algo que nos hace pensar si el objetivo de ese 2% es el adecuado en estos momentos. Los bonos, como todos sabemos, han subido mucho y esto ya es, probablemente, un indicador de que no va a ser necesaria más presión monetaria al alza. La parte larga de la curva puede estar ya haciendo el trabajo de la Fed. Así que, no creo que se tense más la cuerda y sea algo forzoso.

MÁS QUE UN MOVIMIENTO HACIA LA RENTA FIJA DIRÍA QUE ESTÁ HABIENDO UN MOVIMIENTO HACIA EL CASH

Hace unas semanas, JPMorgan aseguró que los tipos podrían subir hasta el 7% en el peor de los casos, ¿es esto probable?

El mensaje de JPMorgan es que la Fed se ha equivocado y que no tiene el control de la situación económica. Estas palabras son muy importantes y duras viniendo de un banco tan importante.

Más allá de eso, los tipos al 7% serían un desastre porque los mercados de bonos caerían de forma muy fuerte generando grandes pérdidas en las carteras de los fondos de pensiones. Es un escenario no previsto y generaría una situación dramática, pero muy poco probable. ¿Qué deberían hacer los inversores de cara a la próxima década teniendo en cuenta que será una década más inflacionista y con un alto endeudamiento?

Es la pregunta del millón de dólares.

Los inversores ya están tomando decisiones bastante claras. Por un lado, como todos sabemos, ha habido un aumento del apetito por la renta fija porque ahora mismo puedes cerrar carteras con una rentabilidad muy atractiva. En la medida en que suban más los tipos, puedes perder, pero si vas a vencimiento puedes tener rentabilidad muy atractiva por encima de la inflación.

En cuanto a la renta variable, se está imponiendo, más que la selección de valores, la inversión temática. Menos selección individual y más construcción de carteras que presentan oportunidades de futuro, como la inte-

ligencia artificial, la transición ecológica o la tecnología. Los inversores están buscando una mayor estabilidad más allá de la selección individual para crear una cartera que tenga una buena rentabilidad a largo plazo.

Por último, también veo que se está dando un gran apetito hacia activos no cotizados, los llamados alternativos. Los propios activos inmobiliarios suponen una cobertura contra la inflación y en estos momentos están siendo muy demandados. Con lo cual, creo que estos son los tres principales movimientos.

En cuanto a la renta fija, que en estos años atrás perdió su atractivo, ¿va a volver para quedarse y jugar ese papel de activo defensivo?

En este momento, más que un movimiento hacia la renta fija diría que está habiendo un movimiento hacia el cash.

Hay una mayor inversión en activos que no tienen riesgo de duración porque son activos de más corto plazo. Lo que estamos viendo es que las carteras están aumentando las posiciones en las duraciones cortas.

La inversión en renta fija sí puede volver de forma importante porque tú puedes hacer una cartera ahora mismo con deuda pública y corporativa con una situación tranquila con una rentabilidad muy buena. Muchos inversores se van a posicionar, aunque puedan darse caídas de precios. Pero, creo que hay una buena oportunidad en carteras de largo plazo. Aunque, por el momento, está dándose una huida hacia el cash, especialmente.

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TECNOLOGÍA:

Oportunidades ante los altos tipos de interés Caracterizado por unos tipos de interés que permanecerán en cotas elevadas durante un periodo prolongado, el entorno macroeconómico está afectando de forma desproporcionada a las valoraciones del sector tecnológico porque en estas empresas los beneficios futuros tienen un peso relativamente mayor. Por tanto, invertir en el conjunto del sector tiene pocas probabilidades de generar rentabilidades superiores.

En lugar de eso, los inversores deberían escoger empresas con capacidad para generar beneficios que coticen a precios atractivos

Hyun Ho Sohn GESTOR DEL FIDELITY FUNDS GLOBAL TECHNOLOGY FUND

2022, los inversores en el de gran capitalización, lo que ha brinD esde sector tecnológico han tenido dado un refugio a los inversores en un

que lidiar con un régimen de mercado diferente al que conocieron durante los aproximadamente diez años anteriores, caracterizado por la inflación y unos tipos de interés elevados. Este giro se produjo después de la pandemia, que ha propiciado cambios significativos en nuestra forma de trabajar.

Al conjugarse unos tipos más altos con una menor liquidez, los inversores deberían plantearse la necesidad de adaptar su enfoque, centrándose para ello en empresas con potencial para generar beneficios que coticen a precios razonables. Ahora la clave es escoger acciones con recorrido alcista y capacidad para incrementar los beneficios.

La seguridad y la apuesta por la IA este año

Aunque 2022 fue difícil para el sector tecnológico, este año hemos visto un resurgimiento impulsado por las buenas cifras de beneficios que han venido anunciando muchas empresas 52

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entorno de incertidumbre macroeconómica y bursátil. Algunas de estas acciones, como Apple, han alcanzado su valoración objetivo y son una fuente de capital para reinvertir en oportunidades más interesantes en otras áreas del sector.

El crecimiento de la IA también ha generado un gran revuelo. Las empresas tecnológicas con exposición a esta tecnología han visto cómo sus valoraciones subían con fuerza. Nvidia, por ejemplo, que fabrica unidades de procesamiento de gráficos (GPU) que se utilizan profusamente en las aplicaciones de IA por su reputación de altas prestaciones, ha visto cómo su cotización prácticamente se cuadruplicaba durante los últimos doce meses. Y aunque el liderazgo del mercado ha estado acaparado por solo un puñado de valores, las oportunidades que ofrece la tecnología siguen siendo tan amplias como siempre en un momento en el que las empresas impulsan el progreso y la eficiencia en toda la economía.

Los inversores en el sector tecnológico han tenido que lidiar con un régimen de mercado diferente al que conocieron durante los aproximadamente diez años Las grandes oportunidades

Un entorno de tipos más altos es un obstáculo para las valoraciones e implica que la calidad de los beneficios y los flujos de caja se convierten en los mayores impulsores del comportamiento bursátil. En una economía como la actual, la tasa de descuento es más elevada y eso lleva a los inversores a poner más atención en la solidez de los beneficios, una de las variables que indican si un negocio tiene valoraciones justificables. Las compañías no estadounidenses constituyen un amplio conjunto para analizar, ya que generalmente cotizan a múltiplos más bajos que una región con más glamour y más estudiada como es Estados Unidos. Por ejemplo, en Europa hay empresas atractivas que tienen unas posiciones sólidas en todo el mundo y están relativamente más baratas que sus homólogas estadounidenses, como Adyen y Amadeus.

Mientras que las empresas tecnológicas cíclicas están emitiendo señales de debilidad en el contexto económico actual, encontramos áreas con acciones sobrevendidas, como los smartphones y los equipos de redes. Sus

valoraciones son bajas y podrían experimentar una recuperación cíclica, por lo que ofrecen buenas perspectivas.

Muchos negocios consolidados necesitan actualizar sus viejas infraestructuras tecnológicas para que los diferentes sistemas puedan comunicarse y se incorporen plataformas y aplicaciones digitales básicas para poder utilizar eficazmente el software de última generación, como los análisis avanzados y la IA. El proveedor de software europeo SAP es un beneficiario clave de esa necesidad de modernizar los sistemas centrales.

La gestión de datos, la gobernanza y la seguridad también son sectores importantes donde la demanda está creciendo. Existen oportunidades temáticas en la IA y la sostenibilidad.

Más allá de los “siete magníficos” de la tecnología, hay opciones atractivas. El mercado ha dado la espalda de forma indiscriminada a áreas enteras que parecía que iban a verse profundamente alteradas por la IA, penalizando a algunas empresas que, en realidad, se ven menos afectadas por la disrupción o podrían adaptarse. Muchas podrán

utilizar la IA para potenciar su oferta de productos, como Teleperformance y Concentrix, que son lideres en integración de tecnologías de última generación.

Algunas empresas tecnológicas centradas en la sostenibilidad se perfilan para crecer a largo plazo a medida que los sectores económicos en todo el mundo invierten en tecnología para cumplir con los marcos normativos que impulsan los objetivos de cero emisiones netas. Autodesk, por ejemplo, diseña productos de software para que el sector de la construcción pueda optimizar el consumo de energía, reducir los residuos e impulsar la economía circular. También hay alternativas para los inversores en las empresas que repatrían sus actividades y diversifican su fabricación más allá de China. Las compañías están acercando a sus fronteras sus actividades y necesitan automatizar más su producción para compensar los mayores costes laborales, como ocurre en Estados Unidos y Europa.

Una automatización que requiere cuantiosas inversiones en nuevas soluciones.

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CON NOMBRE PROPIO

Harry Waight CFA Y PORTFOLIO MANAGER EN COLUMBIA THREADNEEDLE

¿Fiebre de la IA?

Posea los chips y las palas en la época de la fiebre de plo, en Estados Unidos, se invierte en IA protagonistas del futuro y cuáles termiV ivimos la Inteligencia Artificial (IA). Aunun 20-30% del presupuesto anual denarán en el cementerio de la promesa

que no se trata de nada nuevo, en los últimos dieciocho meses ha pasado de estar en las sombras a convertirse en (quizá) la tecnología que definirá la próxima década.

Las herramientas de IA generativas del lenguaje dirigidas al consumidor final, como ChatGPT o la IA conversacional de Microsoft Bing, han cautivado la atención del público y han ganado una gran popularidad en muy poco tiempo.

En concreto, ChatGPT es la aplicación de más rápido crecimiento de todos los tiempos: en los dos primeros meses tras su lanzamiento ya consiguió alcanzar la cifra de 100 millones de usuarios activos.

Apps tan conocidas y utilizadas como TikTok o Instagram necesitaron de nueve meses y dos años y medio, respectivamente, para conseguir este mismo hito.

El potencial acelerador de la IA va mucho más allá, con impacto en todo tipo de sectores y geografías. Por ejem54

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dicado a sanidad, superior a los 4.000 millones de dólares. El ahorro obtenido con la implantación de la IA podría destinarse al desarrollo de otras áreas.

En líneas generales, según apuntan los expertos en la materia de la gestora de activos internacional Columbia Threadneedle Investments, en los próximos 10 años la IA podría añadir unos 10.000 millones de dólares de valor económico a nivel mundial, a través de la innovación de productos/servicios y el aumento de la productividad.

Excluyendo el impacto de la inflación, esto podría suponer un 30% del crecimiento económico.

En la fiebre del oro, compre las palas

La realidad es que es muy complicado tener una gran certeza sobre cuáles de estas empresas que trabajan en torno a la IA van a convertirse en los negocios

eterna.

Ante esta situación, no existe mejor modo de decidir cómo actuar que mirar a la época de la fiebre del oro. Cuando se daba, no todo el mundo conseguía hacerse rico encontrando este metal precioso, si es que alguien llegaba a encontrarlo realmente. ¿Quiénes fueron los que realmente se enriquecieron en aquella época, sin importar el éxito de los improvisados mineros? Los vendedores de palas y demás material de excavación. ¿Quiénes son los “fabricantes de palas” del presente? Uno de ellos es TSMC, un líder mundial en fabricación de semiconductores, con más de un 50% de la cuota de mercado de fabricación de chips. Su producto se utiliza en todo tipo de dispositivos y sectores, desde smartphones hasta coches y hardware en la industria sanitaria.

Para hacernos una idea de la po-

En los próximos 10 años la IA podría añadir unos 10.000 millones de dólares de valor económico a nivel mundial

tencia de los dispositivos que utilizamos hoy en día, en los que se implementan los chips fabricados por TSMC, cada uno de los 7.000 millones de smartphones que el 85% de la población guarda en sus bolsillos tienen mayor potencia que la que disponían los ordenadores que la NASA utilizó para guiar el Apolo 11.

Demanda estructural de chips

La demanda de potencia computacional seguirá creciendo exponencialmente como fruto del desarrollo y el incremento del papel de la IA. Es por ello por lo que hay tanto apetito por los chips. Sin ir más lejos, la potencia computacional requerida para entrenar los modelos de IA generativa del lenguaje se ha duplicado al pasar menos de cuatro meses desde el año 2012, como refleja un estudio elaborado por la propia OpenAI. Ante esto, compañías como Nvidia, Google, Apple y otras tantas continua-

rán destinando importantes cantidades de dinero a desarrollar chips sofisticados que apuntalen esta aceleración de la potencia computacional. ¿A quién acudirán para ello? A la empresa líder del mercado, TSMC. Applied Materials, líder mundial en soluciones de ingeniería de materiales para las industrias de semiconductores, pantallas planas y energía solar fotovoltaica, ha cifrado el crecimiento de los ingresos de la industria de la IA en un billón de dólares anual. TSMC, y también Nvidia (cuyas Unidades de Procesamiento Gráfico (GPU) dominan dentro de la IA, estarán en el corazón de este crecimiento, sin importar hacia qué negocio de IA orientada el consumidor termine rotando la escena.

Otra de estas compañías de “fabricación de palas” en las que invertir durante la fiebre de la IA es ASML. Se trata del actor dominante a nivel global en equipamiento litográfico, que utiliza la luz para imprimir circuitos en obleas

de silicio. Sin esto, la miniaturización de los semiconductores es inviable.

Invirtiendo miles de millones de dólares en I+D durante un periodo de 17 años, ASML ha alcanzado el 100% de cuota de mercado de litografía de Ultravioleta Extrema, que crea unos patrones de circuito extraordinariamente finos en los chips. Para generar esta luz EUV, un láser de CO2 dispara dos láseres separados a una gota de estaño en movimiento acelerado, lo que evapora el estaño y crea esta luz EUV. Este proceso lo hace en hasta 50.000 veces por segundo.

Cada una de estas máquinas EUV cuesta cientos de millones de dólares, tarda entre 12 y 18 meses en fabricarse y requiere la coordinación de, literalmente, miles de proveedores. Enviadas a TSMC, Intel y Samsung, cada máquina pesa la asombrosa cifra de 180 toneladas, y debe desmontarse y transportarse en 40 contenedores de envío, a través de varios aviones, y una vez en las instalaciones de un fabricante de chips, un equipo de ASML debe estar in situ para su mantenimiento.

La propagación de la inteligencia artificial por la economía y por el mundo será un proceso notable, profundo y quizá angustioso. Probablemente supondrá tanto la creación como la destrucción de empresas y cambiará para siempre la forma de trabajar. Pero una cosa es casi segura: requerirá cada vez más potencia computacional, y los chips serán la base. Creemos que TSMC y ASML son dos de las empresas mejor posicionadas y más dominantes del mundo para formar la columna vertebral de este auge de la fabricación de chips.

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Ignacio Ballesteros SELECTOR DE FONDOS INVERSIS GESTIÓN

La necesidad de entender mejor lo que son las inversiones alternativas entorno económico, portes mínimos que hacían que fueminoristas el acceso, de una forma reE nqueel actual podríamos clasificar como ran terreno exclusivo de inversores gulada, a los activos alternativos y ca-

especialmente incierto debido los cambios en las políticas monetarias y fiscales globales, que se han producido a una velocidad y con una profundidad que no habíamos visto anteriormente, la inversión alternativa está llamada a ser los próximos años una de las principales soluciones para mejorar la frontera eficiente de las carteras mixtas tradicionales en un contexto en el que, a nivel global, la renta variable está cotizando a niveles cercanos a los máximos históricos y la incertidumbre sobre la evolución de la renta fija es elevada. Intentaremos aclarar en los siguientes párrafos qué es la inversión alternativa y cuáles son sus diferencias y singularidades respecto de la inversión tradicional.

Históricamente los activos alternativos presentaban características de liquidez, riesgo, rentabilidad o im56

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institucionales. Hace ya más de diez años, comenzó a aumentar el interés del inversor minorista por esta clase de activo; las políticas monetarias ultra laxas coordinadas globalmente, que comenzaron tras la crisis financiera de 2008 y que se aceleraron con la pandemia de 2019, han provocado un contexto de mercado en el que la renta fija ha llegado a ofrecer rentabilidades reales negativas y en el que costaba encontrar descorrelaciones significativas entre los activos tradicionales.

Paralelamente al mercado, la regulación ha avanzado con esta tendencia de los flujos de capital, creando nuevos vehículos. Así, por ejemplo, en Europa hace más de siete años nacieron los ELTIF (European Long Term Invesment Fund), como un vehículo con una doble finalidad: facilitar a los inversores

nalizar el capital hacia las empresas de pequeño y mediano tamaño cuando la financiación bancaria es cada vez más restrictiva.

La definición de inversión alternativa es objeto de controversia ya que no existe un criterio universalmente aceptado que la caracterice. Entendemos como inversión tradicional las posiciones compradas en bonos, acciones o instrumentos monetarios en mercados cotizados. Frente a este tipo de inversiones, usando un criterio simplista de exclusión, podemos clasificar las inversiones alternativas como todas aquellas que no son tradicionales.

Intentando ser un poco más específicos y granulares en la definición y usando un criterio de inclusión, podemos emplear la clasificación que hace CAIA Association que agrupa las en cuatro grandes categorías:

Activos reales, grupo en el que se encuentran las inversiones en recursos naturales, materias primas, activos inmobiliarios, infraestructuras y propiedad intelectual. Son activos con valor intrínseco más allá de su valor financiero.

Hedge funds, es quizá el grupo más heterogéneo incluyendo estrategias sobre renta fija y renta variable, tales como global macro y managed futures, event-driven hedge funds, relative value hedge funds (arbitraje de bonos o volatilidad) y equity hedge funds (con distintos niveles de exposición neta a mercado).

Mercados privados, con dos bloques: private equity (venture capital, growth equity y leveraged buyouts) y deuda privada.

Productos estructurados, que es una categoría con peso residual y que incluye dentro de las inversiones alternativas las obligaciones colateralizadas por deuda (CDOs) y los derivados de crédito.

Lo primero que llama la atención es la heterogeneidad de activos que metemos en el saco de los activos alternativos; cosas tan dispares como la inversión en el capital de una pequeña

La definición de inversión alternativa es objeto de controversia ya que no existe un criterio universalmente aceptado que la caracterice

compañía tecnológica no cotizada, que necesita capital para crecer (venture capital) o la inversión en la financiación de la construcción de una carretera (infraestructuras), son clasificadas como inversiones alternativas. Estos tipos de activo tienen características diametralmente opuestas como productos de inversión, por este motivo, cobra una especial relevancia tener un marco sólido para la asignación de capital en un producto concreto.

En primer lugar, debemos determinar el objetivo que buscamos con la inversión: generación de rentas, aportar diversificación para disminuir la volatilidad, indexación a la inflación o mejorar la rentabilidad de la cartera.

A continuación, tendremos que elegir el tipo de activo alternativo que nos ayudará a conseguirlo, por ejemplo, si lo que buscamos es generar rentas, lo recomendable sería invertir en activos inmobiliarios.

Para completar la definición de inversión alternativa y diferenciarla de la tradicional, debemos conocer cuáles son los principales factores que la caracterizan, entre los que destacaríamos: la falta de liquidez de la mayoría de estas inversiones (no cotizan en mercados públicos), su capacidad de apalancarse y de usar posiciones cortas, la ineficiencia de sus mercados, la no normalidad de las funciones de distribución de rentabilidad de estos activos y, por último, la gran dispersión que existe entre las rentabilidades obtenidas por los peores y mejores gestores de una misma tipología de activos alternativos.

A pesar de todo lo dicho en los párrafos anteriores, la realidad es que, hoy en día, existen inversiones difíciles de clasificar dentro de la caja de inversiones alternativas o en la de tradicionales y que podrían entenderse como cualquiera de las tipologías. Por ejemplo, si pensamos en la inversión estable en posiciones globales de infraestructura cotizada, lo primero que se nos ocurriría sería clasificarla como inversión tradicional en renta variable, debido a que cotiza en un mercado público, pero si nos fijamos en el perfil de rentabilidad-riesgo de esta inversión, concluiremos que es mucho más parecido al de los activos reales alternativos de infraestructuras (no cotizados en mercados públicos) que al perfil que puede tener un índice de renta variable global.

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CON NOMBRE PROPIO

El potencial del sector salud a través de la inversión en Venture Capital del presente artículo, nos un activo que descorrelaciona su comA fecha encontramos cerrando un buen portamiento del resto de activos tra-

año 2023, un año en el que hemos tenido algún susto como la tensión bancaría americana y su contagio a Europa, alzas no deseadas en el seguimiento de la inflación y las correspondientes actuaciones de los bancos centrales o, incluso, los conflictos bélicos, pero para el conjunto de los activos es un buen año.

Bueno en términos de rentabilidad, si analizamos el comportamiento de los diferentes activos en estos once meses, pocos son los que están en rendimiento negativo. Este calificativo de bueno, tiene mayor impacto si recordamos y comparamos con lo acontecido en el ejercicio anterior donde pocos activos se salvaron de cerrar el año en rojo, entre ellos, podemos destacar los activos alternativos, que experimentaron un aumento considerable en el peso de las deferentes carteras.

Dentro del abanico de posibilidades que ofrecen los activos alternativos, nuestra propuesta de valor es en el venture capital (VC), es decir, invertir en compañías jóvenes con un alto potencial de revalorización. Vemos cuatro importantes motivos que incentivan la exposición a este activo: en primer lugar, una diversificación real, es decir, 58

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dicionales; en segundo lugar, una protección adicional contra la inflación ya que, cuando una startup hace un exit, salida a bolsa o venta de la compañía, se realiza incluyendo en el precio final la inflación acumulada hasta ese momento; en tercer lugar es un activo muy penalizando en este ejercicio y ofrece, actualmente, la posibilidad de entrar en compañías con valoraciones muy bajas; y por último, una alta rentabilidad como contraprestación a la iliquidez del activo, permitiendo alcanzar rentabilidades muy relevantes.

Dentro del ámbito del VC, al ser inversiones a largo plazo e ilíquidas, apoyamos una tesis que busque retornos atractivos pero consistentes en los diferentes ciclos, por ello, consideramos muy interesante la inversión en el activo a través del sector Biotech o salud.

Este sector defensivo, soportado por las grandes farmas y su estabilidad en los flujos de caja y en la consistencia de su demanda de producto, ofrece una combinación altamente positiva, tanto desde una perspectiva defensiva, queriendo limitar las posibilidades de pérdida de capital, como desde una perspectiva más agresiva de búsqueda

Borja Álvarez Vázquez SALES MANAGER EN TREA ASSET MANAGEMENT

de alta rentabilidad, se traduce en una oportunidad excepcional en el largo plazo en las cuales profundizamos: Bajo la visión defensiva, el detractor de confianza en los inversores de VC es el denominado ratio de perdida de las compañías, es decir, el porcentaje de las compañías que no llegan a buen fin, es del entorno al 70-80%. Este ratio, trasladado al sector Biotech se reduce sustancialmente hasta el 30%. El motivo es simple, en momento de ciclo

económico positivo hay apetito en el mercado por estas compañías y suelen salir a bolsa, pero, en momento de contexto negativo, las compañías de VC no encuentran ese apetito y es donde coge especial relevancia las operaciones corporativas o M&A y donde marca la diferencia el sector Biotech, apoyado en las grandes farmas, ya que aprovechan para adquirir las patentes de estas compañías o comprarlas directamente para adquirir el equipo de investigación

Apoyamos una tesis que busque retornos atractivos pero consistentes en los diferentes ciclos, por ello, consideramos muy interesante la inversión en venture capital a través del sector Biotech

y seguir desarrollando el proyecto. Una prueba de esto es como las grandes farmas han reducido exponencialmente los costes fijos de investigación en detrimento de la compra de este tipo de compañías ya que les aporta equipos más especializados en campos de investigación concretos y la capacidad de disponer de las ultimas terapias que se diseñan.

Desde la perspectiva de búsqueda de una buena rentabilidad, en el conjunto de los sectores del VC, podemos ver como en el informe de Pitchbook, correspondiente al primer semestre del año 2023, ha habido un total de 41 nuevos “unicornios” (compañías que llegan a una valoración de mil millones de dólares), de estas, 14 corresponden al sector salud, un tercio de las consideradas mejores compañías de reciente creación.

Desde Trea AM hemos querido materializar esta oportunidad mediante un FCR artículo 9, denominado Trea Healthcare Ventures. Este fondo, tiene el objetivo de invertir principalmente en las series A y B, inicio de las fases clínicas, de compañías que desarrollan terapias denominadas como avanzadas.

Estas terapias son aquellas que, gracias a los desarrollos tecnológicos implementados en la medicina, son capaces de reparar, añadir o eliminar secuencias génicas (genética) y de modificar células (celular) o tejidos (tisular) para curar enfermedades o incluso llegar a reparar diferentes tipos de tejidos como los cardiacos o los cerebrales. Esta tecnología, de aplicación a día de hoy, es uno de los campos más revolucionarios y prometedores de la medicina. Para llevar a cabo la selección de las mejores compañías, en Trea AM nos apoyamos de un equipo con una contrastada experiencia y conocimiento de la materia ya que hablamos de los pioneros, siendo los responsables de las primeras terapias en personas aprobadas tanto en la FDA (US Food and Drug Administration) como en la EMA (European Medicines Agency), además de ser las personas de referencia en los centros de investigación lideres de este tipo de terapias.

Este vehículo, con un horizonte temporal máximo de 10 años y un periodo de inversión de hasta 5, tiene un objetivo de rentabilidad acumulada de un x4 (MOIC) en ese plazo de inversión, lo que se traduce en una rentabilidad anual superior al 30% (IRR).

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GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Las cámaras de eco: un peligro para la democracia y el pensamiento crítico

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a comunicación es una de las actividades más importantes y complejas de los seres humanos. A través de ella, expresamos nuestras ideas, sentimientos, opiniones y valores; y también recibimos, procesamos e interpretamos la información que nos llega de otras fuentes. La comunicación nos permite construir nuestra identidad, relacionarnos con los demás, aprender, crear y transformar el mundo.

Sin embargo, la comunicación también puede ser un arma de doble filo, especialmente en la era digital, donde la cantidad, la velocidad y la diversidad de los contenidos que circulan por Internet y las redes sociales es abrumadora. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la información que consumimos y compartimos Las cámaras de eco es veraz, relevante y plural? ¿Cómo podemos evitar caer nos hacen creer en la trampa de las denominaque nuestra visión das “cámaras de eco”?

Hace un par de meses, en del mundo es la esta misma tribuna, hablábaúnica válida y mos de los filtros burbuja y de las consecuencias que podía universalmente tener en la calidad de la inforaceptada mación que recibíamos. Los filtros burbuja y las cámaras de eco son dos conceptos relacionados, pero no idénticos.

Los primeros son el resultado de los algoritmos que utilizan las plataformas digitales para personalizar el contenido que nos muestran, basándose en nuestros datos personales, nuestro historial de navegación, nuestras interacciones y nuestros gustos. Estos algoritmos nos ofrecen información que se ajusta a nuestro perfil y que supuestamente nos interesa, pero al mismo tiempo nos ocultan o dificultan el acceso a información que no coincide con nuestro perfil o que podría desafiar nuestras opiniones.

Las cámaras de eco, sin embargo, son el resultado de nuestra propia selección de la información que buscamos y consumimos tanto en Internet como en las redes sociales. Es decir, que vivir 60

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POR IGNACIO AGUADO / CO-FUNDADOR Y CEO DE JASTAG. EX-VICEPRESIDENTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID

dentro o fuera de ellas es algo que depende estrictamente de nosotros mismos. El problema de las cámaras de eco es que generan un aislamiento intelectual frente a los puntos de vista contrarios, una mayor polarización de la sociedad y una pérdida de la capacidad de diálogo y debate. Las cámaras de eco nos hacen creer que nuestra visión del mundo es la única válida y universalmente aceptada. Nos impiden cuestionar, reflexionar y aprender de otras perspectivas. Nos hacen más vulnerables a la desinformación, a las noticias falsas y a los bulos que circulan por Internet y las redes sociales.

Son, en definitiva, un peligro para la democracia y el pensamiento crítico, pues atentan contra los principios de libertad, diversidad, tolerancia y participación que sustentan una sociedad abierta y plural, impidiéndonos crecer como personas y como ciudadanos.

Pero, ¿qué podemos hacer para evitar o salir de una cámara de eco? Pues no es nada fácil, lamentablemente, aunque algunas posibles soluciones serían las siguientes: 1_ Consumir información de fuentes diversas, contrastadas y verificadas, que nos ofrezcan una visión amplia y equilibrada de los hechos y las opiniones que llegan hasta nosotros.

2_ Buscar el diálogo y el debate con personas que tengan puntos de vista diferentes a los nuestros, respetando sus argumentos y reconociendo sus valores.

3_ Desarrollar el pensamiento crítico, es decir, la capacidad de analizar, evaluar y cuestionar la información que recibimos y emitimos, así como nuestras propias creencias y prejuicios.

4_ Fomentar la educación mediática y digital, que nos enseñe a usar de forma responsable, ética y creativa los medios de comunicación y las redes sociales.

Y es que, si no teníamos bastante con la situación geopolítica y económica que nos rodea, las nuevas formas de comunicación también están suponiendo un desafío mayúsculo. De cómo las gestionemos dependerá, ni más ni menos, la salud de nuestros propios sistemas democráticos.

GESTIÓN & LIDERAZGO

REPORTAJE

Inclusión y diversidad,

piedras angulares de la estrategia de Telefónica

La compañía de telecomunicaciones tiene el compromiso de duplicar el número de empleados con discapacidad a nivel global hasta superar las 2.700 personas en 2024.

POR G.D.

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egún la Organización Internacional del Trabajo (OIT) hay más de mil millones de personas con discapacidad a nivel mundial. Pese a la mejora de su inclusión en la sociedad en tiempos recientes, las tasas de empleo de este colectivo son bajas y siguen teniendo muchos obstáculos para poder trabajar. La incorporación de estas personas al mercado laboral contribuye a eliminar estereotipos y a reeducarnos acerca de cómo convivir respetando nuestras diferencias. Asimismo, además de cumplir su función de justicia social, también constituye una oportunidad para las compañías al ayudarles a mejorar los resultados empresariales. La gestión de la diversidad permite a atraer y retener a profesionales de alto potencial, a obtener la mejor versión de cada uno de nosotros y, sobre todo, a empatizar con los clientes e innovar.

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En Telefónica son conscientes de la importancia de garantizar la igualdad de oportunidades y el trato no discriminatorio, justo e imparcial, de las personas en todos los ámbitos, directrices que vienen recogidas en la estrategia de diversidad en la Compañía y reguladas a través de la Política Global de Diversidad e Inclusión. Se promueve, en definitiva, que la singularidad de las habilidades, capacidades y formas de pensar de las personas que trabajan en la compañía les ayuden a tomar mejores decisiones.

Guía ‘Discapacidad en el Trabajo: una responsabilidad de todos’

Según Tatiana Espinosa de los Monteros, directora de Relaciones Laborales, “para lograr una verdadera integración necesitamos conocer en profundidad las múltiples realidades y necesidades de las personas

El porcentaje de empleados de Telefónica que declaran trabajar en una empresa en la que se sienten incluidos alcanzó el 91% en la encuesta anual de clima de 2022, un máximo histórico

con discapacidad, ponernos en su piel y entender las barreras a las que se enfrentan en el día a día”. Para ello, la telco cuenta con la guía ‘Discapacidad en el Trabajo: una responsabilidad de todos’. En dicha guía se presentan unas pautas básicas para ayudar a las personas a mejorar y facilitar la interacción con los compañeros con discapacidad, fomentar la empatía y responder a las inquietudes habituales que surgen en el día a día y normalizar la interacción entre todos. Entre las claves que se facilitan, destaca la importancia del uso del lenguaje inclusivo como parte fundamental para establecer una conversación basada en el respeto. “Creemos en el valor y la importancia de la formación y la sensibilización para fomentar la empatía, eliminar sesgos inconscientes y prejuicios y, en definitiva, poner en valor la oportunidad que supone su talento y su potencial de mercado”, añade la dirigente.

El compromiso de la compañía por la integración de personas con discapacidad se encuadra en una apuesta mayor por la diversidad y la inclusión, que recientemente le ha valido el reconocimiento por parte de Financial Times Diversity Leaders. Elena Valderrábano, directora Global de Sostenibilidad en Telefónica, está “convencida” de que las desigualdades se reducen “solo gestionando la diversidad desde una perspectiva transversal de inclusión e integración”.

Duplicar el número de empleados con discapacidad

En este sentido, Telefónica se ha marcado un objetivo muy ambicioso, pero que refleja el compromiso de la compañía en este ámbito: duplicar el número de empleados con discapacidad a nivel global, hasta superar las 2.700 personas en 2024, promoviendo su integración a través de acuerdos con entidades externas especialistas en la búsqueda de perfiles acordes a las necesidades de la compañía para facilitar su desempeño en equipo. La compañía de telecomunicaciones ya se acerca al 80% de cumplimien-

SOLUCIONES INNOVADORAS PARA LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD Telefónica también desarrolla soluciones novedosas para mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad: La plataforma de televisión Movistar Plus+, primera televisión privada del mundo que permite acceder con triple accesibilidad (audiodescripción, subtítulos y lengua de signos) a un amplio catálogo de contenidos a través de la funcionalidad de Movistar Plus+ 5S. Terminales (TPV) accesibles para los vendedores de la Fundación ONCE, que incorporan sistemas de conversión de texto a voz y una pantalla en sistema braille, entre otras características de accesibilidad.

to de dicho objetivo, y solamente en Brasil contrató a más de 300 personas con discapacidad. Además, se abrieron 170 vacantes Mapcesible, plataforma exclusivas para persocolaborativa en la que se nas con discapacidad puede mapear la accesibilidad para trabajar en tiende los lugares o consultar sus das y puestos adminisvaloraciones para planificar trativos, y, como parte sus desplazamientos diarios. del programa Explore+, se subvencionó el 100% del coste de la formación de los empleados con discapacidad en grados y posgrados de corta duración.

Todas estas acciones tienen su recompensa: el porcentaje de empleados de Telefónica que declaran trabajar en una empresa en la que se sienten incluidos, y en la que se promueve la igualdad de oportunidades, alcanzó el 91% en la encuesta anual de clima de 2022, un máximo histórico.

Telefónica también cuenta con un sistema privado de protección social para las familias de empleados con situaciones de discapacidad y dependencia: ATAM. Desde hace 50 años, ofrece un asesoramiento integral especializado y ayudas económicas directas a más de 43.000 socios participantes, y sus programas y actividades alcanzan a más de 10.000 personas con discapacidad repartidas por todas las provincias españolas.

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REPORTAJE

MicroBank destina casi 1.000 millones en proyectos sociales

El banco social de CaixaBank ha aumentado la concesión de microcréditos a familias vulnerables un 20,2% en los primeros nueve meses del año.

POR G.D.

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l año pasado, España consiguió niveles de desigualdad ligeramente inferiores a 2019, antes de la pandemia. Tras dos años en los que este indicador aumentó de manera notoria, el año pasado nuestro país consiguió un menor ratio en el índice desigualdad (S80/S20), que publica el Instituto Nacional de Estadística (INE) y que mide la relación entre la renta media obtenida por el 20% de la población con la renta más alta en relación con la del 20% con la renta más baja.

Pese a esta mejora, España obtiene el cuarto peor dato de los 27 países de la Unión Europea, solo por delante de Bulgaria, Letonia y Lituania.

En este contexto, cobra especial relevancia las acciones destinadas a impulsar la economía de los más desfavorecidos y de aquellas empresas de menor tamaño que tienen más restringido el acceso al crédito, como las realizadas por MicroBank. El 64

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banco social de CaixaBank ha conseguido acercarse a los 1.000 millones de euros a la financiación de proyectos que generan un impacto social positivo en los nueve primeros meses de 2023. En concreto, han sido 991,1 millones los que la entidad ha concedido a este tipo de iniciativas, lo que supone un aumento de un 23,7% en comparación con el mismo periodo del año pasado. En total, el número de iniciativas financiada ha llegado a las seis cifras: 101.111 proyectos, un 27,6% más. Así, esta estadística se sitúa justo por encima de la de todo el 2022 a falta de tres meses para terminar el año.

“Nuestra voluntad es contribuir a una sociedad más justa y cohesionada y seguiremos sumando esfuerzos para respaldar cada vez más proyectos con impacto social positivo”, explica Cristina González, directora general de MicroBank. La dirigente añade que este balance correspondiente a los nueve primeros meses de 2023 “sigue demostrando que

Nuestra voluntad es contribuir a una sociedad más justa y cohesionada y seguiremos sumando esfuerzos para respaldar cada vez más proyectos con impacto social positivo Cristina Gonzalez

MicroBank está al lado de las familias, los emprendedores y las empresas sociales”.

Microcréditos a empresas y familias vulnerables, las áreas que más crecen

EL PAPEL DE MICROBANK EN EL PLAN DE BANCA SOSTENIBLE MicroBank da respuesta a diferentes segmentos de población cuyas necesidades financieras no están lo suficientemente cubiertas. Tiene un papel determinante en el Plan de Banca Sostenible, integrado dentro del Plan Estratégico de CaixaBank, en el que tiene encomendada la misión de promover la inclusión financiera, facilitando el acceso al crédito a los colectivos más vulnerables, así como fortalecer su compromiso con el desarrollo socioeconómico del territorio.

Como único accionista de MicroBank, CaixaBank apoya a su banco social desde su creación, otorgándole la financiación necesaria para el crecimiento de su actividad crediticia y comercializando sus productos a través de la extensa red comercial de CaixaBank para poner a disposición del cliente toda la gama de opciones con la máxima calidad de servicio y proximidad posibles.

En la concesión de los microcréditos, colaboran además de manera activa más de 290 entidades en toda España que aportan conocimiento de las personas destinatarias de los préstamos, además de asesorar y realizar un seguimiento de los proyectos. Asimismo, MicroBank cuenta con el apoyo de las principales instituciones europeas dedicadas al fomento del emprendimiento y las microfinanzas. Se trata del Fondo Europeo de Inversiones (FEI), el Banco de Desarrollo del Consejo de Europa (CEB) y el Banco Europeo de Inversiones (BEI).

Si se analizan los resultados por áreas, la concesión de microcréditos a emprendedores y microempresas aumenta hasta los 184,2 millones de euros (+40,8%), seguida por los microcréditos MicroBank dirigidos a familias con pocos da respuesta recursos dirigidos a cubrir necesidades básicas, donde se a diferentes han destinado 607,6 millones segmentos de (+20,2%). Así, se han cerrado y 82.305 operaciones, población cuyas 14.004 respectivamente. necesidades Por su parte, la financiación dirigida a sectores con financieras impacto social, enfocada a no están lo proyectos de la economía sola educación y la innosuficientemente cial, vación, entre otros, ayudó a cubiertas materializar 4.802 iniciativas en España (+19,9%). En total, se ha otorgado financiación por un valor global de 199,3 millones de euros, importe que representa un crecimiento del 21,6% en relación con los nueve primeros meses del año anterior.

“El balance de los nueves primeros meses del año sigue demostrando que MicroBank está al lado de las familias, los emprendedores y las empresas sociales. Nuestra voluntad es contribuir a una sociedad más justa y cohesionada y seguiremos sumando esfuerzos para respaldar cada vez más proyectos con impacto social positivo”, explica Cristina González, directora general de MicroBank.

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ENTREVISTA

“El perfil de los estudiantes que

realizan las prácticas en Cellnex Spain destaca por su actitud” DIRIGENTES entrevista a Anna Bufi Gaig, directora de Personas y Organización en Cellnex España.

POR G.D.

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n 2017 pusieron en marcha el Proyecto Ignición, cuyo objetivo es la atracción y desarrollo de jóvenes talentos mediante el acompañamiento continuado y una serie de actividades complementarias durante sus prácticas universitarias en la empresa. ¿Podría hacer una valoración de estos siete años?

La valoración es completamente positiva, tanto desde el punto de vista de la compañía como de los estudiantes. A lo largo de estos años, hemos ido evolucionando el proyecto y adaptándolo a las necesidades de los jóvenes, comprometiéndonos en su desarrollo laboral y aportando valor añadido a sus prácticas universitarias. Para la compañía, el proyecto nos permite el desarrollo de un pool de jóvenes talentos preparados para la cobertura de futuras necesidades de talent acquisition y a ellos tener una experiencia en el entorno empresarial. Es un proceso en el ganamos todos, win-win. ¿Cómo ayuda esta iniciativa a potenciar la empleabilidad de los jóvenes?

Mediante el acompañamiento continuado, favorecemos el desarrollo técnico y las “soft skills” como el trabajo en equipo, la comunicación o la resiliencia. Los estudiantes tienen la oportunidad de trabajar en un entorno laboral real, experimentando funciones y responsabilidades que les permiten comprender mejor lo que implica sus estudios. Adicionalmente, realizamos talleres para ayudarles a preparar un CV o cómo afrontar una entrevista. También realizamos visitas a los centros críticos como Collserola y Torrespaña o hacemos Workshops donde, por ejemplo, el director general les explica de primera mano las diferentes vías de negocio de la compañía.

Podemos afirmar que su paso por Cellnex favorece su futura empleabilidad.

ANNA BUFI GAIG. DIRECTORA DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN EN CELLNEX ESPAÑA 66

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¡Menudo éxito! ¿Qué oportunidades laborales ofrecen desde Cellnex Spain?

Tenemos un sistema de evaluación continua, donde el feedback de nuestros profesionales está presente día a día. Aquellos estudiantes que destacan positivamente por sus valoraciones, los tenemos en cuenta para futuras vacantes tanto internas como externas, a

Testimonio de Rebeca Cortés, project manager en la dirección de Ingeniería de Cellnex España:

través de las empresas que colaboran con nosotros. Nuestros estudiantes son una de las principales fuentes de reclutamiento. Cabe decir que las incorporaciones de estudiantes han ido aumentando con el tiempo. Por ejemplo, en 2020 incorporamos 10 estudiantes, en 2022 fueron 12 y este año 2023 ya llevamos 13. ¿Cuál es el perfil de los estudiantes que han disfrutado de estas prácticas a lo largo de estos años?

Respecto a las universidades, hemos trabajado por toda la geografía española. Un amplio porcentaje, como es evidente, son ingenierías de telecomunicaciones, pero también trabajamos con carreras de aeroespaciales, ingenierías informáticas, economía o, incluso, radioelectrónica naval. Sin embargo, hay un elemento que es imprescindible en todos ellos que es la actitud. El perfil de los estudiantes que realizan las prácticas en Cellnex Spain destaca por su actitud, son jóvenes con inquietudes, con ganas de aprender y de crecer tanto personal como profesionalmente. ¡Lo dan todo y nosotros con ellos! ¿Y si hablamos de números, cuántos estudiantes participan en el Proyecto Ignición?

Rebeca Cortés, project manager en la dirección de Ingeniería de Cellnex España, comenzó su carrera en la compañía como estudiante en prácticas dentro del proyecto de Ignición en 2021. “Mi experiencia como becaria fue muy positiva, ya que mi tutor me dedicaba el tiempo necesario para enseñarme y permitirme aprender y aportar”, comenta.

“Esa es una gran diferencia con algunas compañías en las que los estudiantes en prácticas no reciben ese trato”.

Rebeca comenzó en la etapa en la que aún se trabajaba a distancia y afirma que desde el primer día se sintió atendida por la compañía a pesar de no poder conocerse físicamente en un principio. “No me sentí aislada en ningún momento ya que el seguimiento por parte de mi tutor era diario y desde el primer momento fui una más del equipo”. “Para mí, el Proyecto Ignición ha significado “compromiso” por parte de la compañía y concretamente de mi tutor al dedicarme el tiempo necesario”.

Cada año pasan por Cellnex España alrededor de 50 estudiantes. Además, aproximadamente el 40% son mujeres, un porcentaje superior al de matriculadas en el ámbito de las carreras STEM. ¿De qué manera está alineado el Proyecto Ignición con la diversidad?

Uno de los valores de Cellnex es la diversidad y esto lo reflejamos también en el proyecto Ignición ya que potenciamos la diversidad de género y generacional. La diversidad generacional es fundamental para impulsar equipos multigeneracionales, aportando talento e innovación necesarios para seguir creciendo juntos. Por otro lado, también promovemos la equidad de género, mejorando e incrementando la presencia de mujeres en la organización, en este sentido, trabajar desde el origen nos permite ir equilibrando esta diferencia histórica entre hombres y mujeres y asegurar el rejuvenecimiento de la plantilla. ¿Cuál es la clave para atraer, retener y desarrollar a jóvenes talentos?

Somos conscientes del enorme talento que se encuentra en el ámbito universitario pero también sabemos que las generaciones están cambiando, tienen prioridades y puntos de vista diferentes, entienden la empresa de otra manera. Por este motivo, la clave es estar cerca de ellos, entenderles y adaptarnos lo más rápido posible a sus necesidades. Nos reunimos con regularidad con los estudiantes y evaluamos conjuntamente si vamos por el buen camino. Debemos cuidar a los jóvenes talentos, ofrecerles un entorno de aprendizaje adecuado y un campo de desarrollo realista para contar con profesionales que crezcan con la compañía. ¿Cuáles son sus siguientes pasos?

A lo largo de estos años hemos ido evolucionando y mejorando el proyecto de manera que podemos hablar de que Ignición ha alcanzado su madurez. Estamos muy satisfechos con el resultado y continuaremos evolucionando, incluyendo nuevas iniciativas y acciones, según las propias peticiones de nuestros estudiantes. ¡Es un proyecto de gran valor para la compañía y apostamos por ello!

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REPORTAJE

Controla el ruido y protege tus oídos con Unnoise, la app de los Galaxy Buds2 Pro Samsung ha desarrollado esta app que ayuda a las personas con sensibilidad auditiva a controlar el nivel de decibelios que hay a su alrededor.

POR G.D.

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a tecnología avanza a pasos agigantados y ofrece soluciones para mejorar la vida de personas y empresas.

También ha sabido adaptarse para proteger a las personas de niveles de sonido molestos.

Así, Samsung ha desarrollado Unnoise, una aplicación para controlar ruidos molestos o nivelarlos para que no resulten incómodos. El día a día favorece la exposición a sonidos que producen niveles altos de decibelios como el transporte público, los conciertos, el ejercicio de algunas profesiones o lugares con mucho tráfico de público, como los centros comerciales. Estos escenarios contribuyen a que los problemas auditivos cada vez sean más comunes entre la gente joven. Faustino Núñez, otorrino y miembro de la Sociedad Española de Otorrinolaringología, afirma que “en la juventud lo que preocupa no es la intolerancia al sonido sino todo lo contrario: la tolerancia a los ruidos intensos. Se han hecho encuestas en sitios de copas o de música amplificada que superaban netamente los niveles legales permitidos y los chicos que fueron encuestados estaban felices con estar expuestos a esos sonidos cuando eran total absolutamente lesivos”.

En este contexto Samsung ha desarrollado una aplicación gratuita para sus Galaxy Buds2 Pro, ʻUnnoiseʼ, que permite a sus usua68

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rios disfrutar de un escudo de protección sonora de forma personalizada. La app ayuda a las personas a disfrutar controlando el ruido perjudicial, al tiempo que previene posibles problemas auditivos en el futuro. Por eso, Faustino Nuñez tiene que claro que Unnoise es la solución para “proteger los oídos de estas personas que desean estar expuestas al sonido, pero que van a pagar el precio en una hipoacusia o en un trastorno auditivo mucho más temprano que lo que se esperaría por la edad”.

Gracias a Unnoise y los Galaxy Buds2 Pro, se puede limitar el nivel de decibelios en función de la sensibilidad auditiva de cada persona, permitiendo que se active la protección automática cuando el nivel de sonido supere el establecido previamente por el usuario. La aplicación, que se puede descargar tanto en Google Play Store como en Samsung App Store, escucha, reconoce y atenúa en tiempo real

Esta app, desarrollada por Samsung, escucha, reconoce y atenúa en tiempo real los sonidos molestos para el usuario

los sonidos molestos en función de la tolerancia de decibelios que el usuario seleccione.

Unnoise y Galaxy Buds2 Pro, un salvavidas contra el ruido

Escuchar música durante horas, asistir a conciertos o viajar constantemente es un estilo de vida al que Unnoise se une a partir de ahora para hacer de estas experiencias prácticas seguras para el oído. Más si tenemos en cuenta que conciertos y festivales, donde la música sobrepasa los decibelios recomendados, han marcado récords históricos de asistencia en los últimos años: “En cuanto se presentó este proyecto, vi claramente una aplicación en esta población diana de jóvenes que van a estos sitios casi semanalmente. Desgraciadamente, los límites sonoros legales no se respetan y creo que es mucho más inteligente proveer al usuario de un salvavidas que limite el efecto nocivo y conserve la calidad y disfrute de la música”, recuerda el doctor Núñez.

En todo caso, la sensibilidad acústica, no solo afecta a las personas que asisten a festivales o conciertos, sino que lo hace de formas muy variadas. El otorrino y miembro de la Sociedad Española de Otorrinolaringología recuerda que el umbral de “escucha cómoda” se sitúa entre los 60 y los 70 decibelios, aunque hay personas que, sin tener un daño en el oído, experimentan problemas de falta de tolerancia a los sonidos. Por eso, afirma, “la aplicación Unnoise puede ser una herramienta válida para que cada uno de forma personal e individualizada pueda protegerse según sus necesidades”.

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REPORTAJE

El bienestar de los empleados:

un activo para fomentar la eficiencia La política de RRHH de Hiscox fomenta el compromiso y la motivación de su plantilla.

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a flexibilidad en los horarios, la conciliación, el reconocimiento del trabajo, el sentimiento de pertenencia a la empresa o un buen clima laboral, son algunos de los aspectos más valorados por los empleados tal como revelan diversos informes publicados en los últimos años. En un contexto en el que el salario ya no es el único punto a tener en cuenta a la hora de seleccionar dónde trabajar, las empresas apuestan por políticas de Recursos Humanos que ofrezcan condiciones atractivas para generar compromiso y bienestar entre sus empleados.

Es el caso de la aseguradora especializada Hiscox, que suma ya un equipo de 70 trabajadores desde que aterrizara en nuestro país en 2005. La compañía ofrece ventajas como el ‘Sabático de Hiscox’, un permiso retribuido de cuatro semanas de duración del que pueden beneficiarse los trabajadores que tengan una antigüedad de cinco años en la empresa. Se trata de una medida pionera en España que ya ha disfrutado un 14% de la plantilla de Hiscox Iberia y que tiene como fin que sus empleados dispongan de más flexibilidad para pasar tiempo fuera de la oficina haciendo aquello que les haga felices. Así, los trabajadores pueden unir estas cuatro semanas a las tres semanas de vacaciones anuales o bien al periodo de permiso parental. Además, se trata de un permiso acumulable. Es decir, si un empleado decide no disfrutar su permiso una vez cumple cinco años en la empresa, puede unir sus semanas sabáticas a las cuatro que se generan cuando complete 10 años en la aseguradora. Los ‘Dias Hiscox’, ideados para que los empleados inviertan tiempo en sí mismos celebrando sus días especiales, persiguen el mismo objetivo que el ‘Sabático de Hiscox’. En 70

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este caso, son dos días de vacaciones que la compañía ofrece a sus trabajadores para disfrutar de su tiempo libre.

Estas y otras medidas contribuyen a construir los valores en los que se sustenta Hiscox como son el coraje, la humanidad, la integridad, la responsabilidad y la unidad. También la pertenencia y la propiedad, por eso la aseguradora promueve estos valores adjudicando acciones de la empresa a sus empleados para construir el negocio de forma colectiva.

La plantilla de Hiscox también disfruta de flexibilidad en los horarios y el teletrabajo. De hecho, la compañía cuenta con un modelo de trabajo híbrido en el que el equipo solo está obligado a acudir presencialmente a la oficina dos días por semana, cubriendo la empresa los gastos derivados del trabajo en casa a través de una ayuda incluida en la nómina. Esta medida toma más importancia si tenemos en cuenta el incremento de los costes debido a la inflación, cuestión que también ha querido paliar Hiscox a través de un pago único a sus empleados incluido en la nómina de octubre del pasado año.

Formación para la plantilla

Con el objetivo de mejorar el perfil profesional de las personas que trabajan en la aseguradora y mantener sus competencias actualizadas, cada año se establecen una serie de objetivos de rendimiento y desarrollo guiados por un manager y revisados a mitad de año.

Esta apuesta por la formación y el desarrollo profesional ocasionó que más del 10% de la plantilla promocionara internamente el año pasado gracias a las formaciones que ofrece la compañía, las sesiones enmarcadas en el programa de coaching de Hiscox Iberia, y también el fomento de la participación de los

sa para acordar la estrategia a seguir en los años posteriores que favorecen el consenso y la opinión en vez de la imposición.

Especialistas en retener talento

El ‘Sabático de Hiscox’, un permiso retribuido de cuatro semanas para los trabajadores con una antigüedad de cinco años en la empresa

empleados en la toma de decisiones a través de encuestas en las que se recogen las distintas propuestas.

El resultado de la política de Recursos Humanos de Hiscox ha contribuido a fomentar el compromiso de la plantilla y a retener el talento. Promover un sentimiento de pertenencia entre los trabajadores es uno de los objetivos de Hiscox Iberia, por eso la compañía les anima a ser críticos y a participar de forma activa en las tomas de decisiones para construir entre todos el negocio. Ejemplo de ello son los talleres organizados por la empre-

La retención del talento es otro motivo de orgullo para Hiscox Iberia, que logra identificar cómo se encuentra el equipo, sus necesidades y oportunidades de mejora gracias a las reuniones que David Heras, su director general, mantiene con cada uno de los empleados periódicamente. Estos se encuentros se unen a otros proyectos como ‘Conversaciones Profesionales’, en las que cada empleado charla con su manager acerca del crecimiento en su carrera y las áreas y habilidades a mejorar para alcanzar el siguiente nivel en la empresa. También cuentan con ‘Career Guru’, un plan de desarrollo en el que los trabajadores se pueden inscribir para participar en programas de mentoría con altos directivos de Hiscox. Por último, la Revisión de Talento es otra forma de establecer qué perfiles pueden ocupar roles senior y críticos para el negocio, además de los planes para ejecutarlos. Identificar a estas personas permite a la empresa constituir un plan para retenerlos.

Además, valorar las competencias de las personas que forman parte de la aseguradora ha impulsado el talento femenino en la compañía: Hiscox España cuenta ya con un 70% de mujeres en puestos de dirección, hecho que refleja la situación de la plantilla, ya que más del 60% son también mujeres.

Buscar la forma de aprovechar el talento de forma más eficiente es otro de los fines de la aseguradora, que recurre a la tecnología para lograrlo. Bajo el lema “Technology when possible, Human when it counts”, Hiscox Iberia recurre a la innovación para liberar a los empleados de algunas tareas para que puedan invertir su tiempo en aportar valor. Para continuar esta línea, la organización ha impulsado la creación de un grupo de empleados que investigan los beneficios de la inteligencia artificial y de qué forma puede mejorar los procesos de los equipos.

Todas estas medidas se ven reflejadas en el bienestar de los empleados. Así lo demuestran los datos extraídos de la Encuesta anual de compromiso 2021 realizada entre los empleados: un 90% se sentía orgulloso de trabajar en una compañía como Hiscox. A ello contribuyen cuestiones como el ‘Programa de Asistencia al empleado’, ideado para ayudarle con los problemas que se le planteen tanto en el ámbito personal como en el hogar, o ‘WeMind’, un comité de salud mental formado por trabajadores de la compañía que promueve hábitos saludables para cuidar de la salud de la plantilla.

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REPORTAJE

RENTING DE VEHÍCULOS

La ruta hacia la electromovilidad inteligente y sostenible POR G.D.

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ste compromiso se materializa en la configuración de una flota de vehículos donde tanto la prevalencia de combustibles no contaminantes, como la motorización eléctrica o las alternativas basadas en hidrógeno, va en aumento. Además, la introducción de servicios innovadores, como el pago por uso, consolida al renting como una elección estratégica para el presente y el futuro.

La transición hacia una economía verde y la adopción de energías limpias están transformando el transporte y la movilidad de manera significativa. En este contexto, la industria de la automoción en general y el sector del renting en particular emergen como actores destacados en la promoción de la sostenibilidad, trabajando incansablemente para reducir la huella ecológica. Para ello, el sector ha centrado su apuesta en el impulso de vehículos propulsados por combustibles no contaminantes, como la motorización eléctrica y otras alternativas, así como en la introducción de nuevos servicios basados en la economía circular.

La evolución actual de este compromiso tecnológico y medioambiental para la transición de la flota de vehículos de combustión hacia modelos eléctricos y de bajas emisiones es notoria. Hasta octubre de 2023, los vehículos propulsados por energías alternativas ya representan el 36% de las matriculaciones en flotas de renting, según la Asociación Española de Renting. Un aumento exponencial que refleja la conciencia creciente de la sociedad sobre la necesidad de adoptar medios de transporte más respetuosos con el medio ambiente.

Ante esta demanda social, el renting se consolida, por tanto, como una elección estratégica para el presente y el futuro, permitiendo a los usuarios acceder a vehículos eléctricos, híbridos y propulsados por combustibles alternativos o con motores más eficientes de una forma más asequible. En efec-

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to, de no contar con esta posibilidad, sería inviable para muchos conductores, tanto por el coste que supone adquirir en propiedad un vehículo de estas características, como por la cantidad de años de vida útil del automóvil que, con los rápidos avances tecnológicos y los constantes compromisos climáticos, dejan el coche obsoleto en un periodo relativamente breve.

Esta capacidad de adaptación del renting a las necesidades actuales ha propiciado la instauración y popularización progresiva de este modelo de movilidad en la sociedad. A través de él, los conductores no solo obtienen un servicio adaptado a sus necesidades particulares y profesionales, sino que también contribuyen directamente al cuidado del medio ambiente al reducir las emisiones de CO2. Este enfoque no solo beneficia a los particulares, sino que también reduce los costes de movilidad para empresas, consolidando la posición del renting como una opción sostenible y rentable.

El renting, por tanto, no es solo una opción más dentro del amplio panorama de la movilidad, sino que se presenta como un verdadero motor, como un agente activo del cambio hacia una electromovilidad inteligente. Además de implementar servicios orientados en esta dirección, las compañías de renting trabajan incansablemente en la investigación de nuevas vías y alianzas que aceleren los cambios necesarios para un futuro más sostenible.

Una muestra de ello es la apuesta de ALD Automotive | LeasePlan en este sentido que, recientemente ha alcanzado el medio millón de vehículos electrificados en circulación, reafirmando su posición como la flota de vehículos eléctricos multimarca más grande del mundo. Este hito, el primero como nuevo actor del mercado mundial bajo la marca de Ayvens, se enmarca dentro de su plan estratégico PowerUP 2026, a través del cual, la multinacional va a liderar el mercado del cambio hacia vehículos de bajas emisiones. Su obje-

tivo es que los VE representen el 50% de las matriculaciones de automóviles nuevos para 2026, de los cuales el 40% serán BEV y el 10% PHEV, lo que representa un fuerte aumento desde el 28% en 2022. La empresa también tiene como objetivo cuadruplicar el uso de soluciones eléctricas hasta alcanzar 400.000 contratos en 2026, a través de soluciones integrales que incluyen consultoría, soluciones de carga y generación de informes.

Como resultado, se espera que las emisiones de CO2 de la flota en funcionamiento se reduzcan a menos de 90 g/km en promedio para 2026, en comparación con los 112 g en 2022, lo que representa una contribución impactante e inmediata a la estrategia climática de la empresa y se ajusta a su trayectoria de Cero Neto 2050.

Además del aumento en la flexibilidad y la adaptabilidad de los servicios de electromovilidad, este compromiso por aumentar su flota de vehículos eléctricos va también acompañado alianzas con fabricantes El sector ha centrado de punteros en electrificación de vehículos, así como con su apuesta en el internacionales impulso de vehículos proveedores que proporcionan infraestructuras adecuadas para que propulsados por el vehículo 100% eléctrico combustibles no sea una realidad más cercana y asequible en las carreteras contaminantes

europeas. En este sentido, la compañía trabaja mano a mano con Ford, Smart, Tesla o Lynk&Co entre otros, forma parte de la alianza europea ChargeUp Europe y tiene un acuerdo internacional con ChargePoint.

Pero más allá de las iniciativas del sector privado, es esencial que las empresas de renting aporten su experiencia a las administraciones y colaboren estrechamente con las políticas nacionales y europeas relacionadas con la movilidad sostenible. De hecho, la industria del renting trabaja a contrarreloj para analizar las oportunidades generadas por la nueva legislación sobre cambio climático y transición energética, alineándose con los objetivos de la Agenda 2030 para la implementación de una movilidad inteligente y sostenible.

Parece claro que la hoja de ruta de nuestra sociedad en los próximos años viene marcada por la necesidad de reducir la huella ecológica e incrementar el cuidado del medio ambiente. Este compromiso está arraigado en el ADN de las compañías de renting y es uno de los objetivos fundamentales del sector para adaptar las necesidades de los conductores a la sensibilidad ecológica y a los grandes retos medioambientales de nuestro tiempo. Ciertamente, todos los caminos conducen hacia una electromovilidad inteligente y sostenible, y el renting se posiciona como la ruta principal para llegar a destino.

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REPORTAJE

CASTILLA Y LEÓN DESTINO DE EVENTOS Y CONGRESOS

Calidad cerca de ti

La Consejería de Cultura, Turismo y Deporte de la Junta de Castilla y León trabaja en cooperación con los Convention Bureau y departamentos MICE de la Comunidad bajo la marca MICE Castilla y León con el fin de potenciar la competitividad y diferenciación de Castilla y León en la industria de reuniones.

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astilla y León cuenta con una estructura consolidada para acoger grandes eventos, celebrar una convención, realizar una feria o un viaje de incentivo empresarial. No solo está muy bien comunicada con el resto de España a través de cuatro aeropuertos, una moderna red de autovías y una amplia red de ferrocarriles con 7 ciudades conectadas con trenes de Alta Velocidad, sino que dispone de un amplio número de equipamientos e instalaciones como palacios de congresos, auditorios, teatros, capillas... así como servicios externos que, junto a su planta hotelera y de restauración de calidad, es capaz de absorber en las mejores condiciones estas demandas.

Además, Castilla y León es líder en Patrimonio Mundial, con ocho Bienes Patrimonio Mundial; en turismo rural, con una marca de excelencia que es Posadas Reales; y en destinos enoturísticos de calidad, con nueve rutas del Vino Certificadas. Todo esto, sumado a una extraordinaria gastronomía, supone un importante aliciente para ofrecer 74

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a los congresistas y visitantes, ya que es posible combinar las jornadas de trabajo con actividades complementarias de interés como visitas a monumentos y museos, catas y degustaciones gastronómicas en bodegas milenarias y recorridos únicos por sus más de 30 Espacios Naturales Protegidos.

Las ciudades de Castilla y León cuentan con oficina de congresos Convention Bureau o departamentos MICE que ofrecen servicios de asesoría y acompañamiento a todos aquellos organizadores que piensen en los destinos de esta Comunidad para la celebración de su evento. Actualmente, la Consejería de Cultura, Turismo y Deporte de la Junta de Castilla y León consciente de la importancia de este sector, por su potencial de crecimiento, su capacidad para distribuir los flujos turísticos y su extraordinario efecto desestacionalizador, trabaja en cooperación con los Convention Bureau y departamentos MICE de la comunidad bajo la marca MICE Castilla y León para ganar en competitividad y diferenciación. A continuación se

detalla una muestra de lo que estas ciudades pueden ofrecer: ÁVILA. Ubicada en el centro de España, a 108 km de Madrid, fue declarada Patrimonio Mundial por la Unesco en 1985. Su monumentalidad, su luz, su situación geográfica, su calidad de vida, y sus infraestructuras posicionan a Ávila, como una ciudad moderna del Siglo XXI. Ávila es ciudad medieval, de las tres culturas. Su muralla, templos, conventos, casas, palacios, muchos de ellos espacios para la celebración de eventos, conforman su rico patrimonio artístico que vio su esplendor en el siglo XVI protagonizado por Santa Teresa de Jesús. Una rica variedad gastronómica y de ocio completan la oferta en la celebración de eventos, reuniones, congresos e incentivos.

BURGOS desde 2022 tiene conexión de tren de Alta Velocidad. Su situación geográfica, sus modernas dotaciones, la oferta cultural encabezada por tres bienes declarados Patrimonio Mundial por la Unesco (su Catedral gótica, el Camino de Santiago y los Yacimientos de Atapuerca) y su gastronomía hacen de ésta una ciudad ideal para la celebración de reuniones y eventos, con la experiencia de haber albergado varios congresos de más de 2.000 personas. En Burgos se puede encontrar desde un moderno palacio de congresos en el centro histórico, como es Fórum Evolución, a lugares singulares, como palacios señoriales, conventos rehabilitados o

jardines con espacios privativos que pueden adaptarse a cualquier evento.

LEÓN. Esta ciudad, que se encuentra en una encrucijada del Camino de Santiago y la Vía de la Plata, se ha convertido en una excelente opción como destino de congresos y eventos por su lugar estratégico y su cercanía con Madrid, a tan solo 2 horas en AVE. Su rico patrimonio y su gran variedad de espacios, desde el Palacio de Exposiciones y Congresos, con más de 10.000 metros cuadrados, a espacios singulares, como la Casa Botines de Gaudí, la Fundación Sierra Pambley y otros fantásticos palacios o palacetes. León complementa al segmento MICE con una gastronomía de siempre y de ahora, e infinidad de opciones para incentivos en una provincia llena de recursos.

PALENCIA. Estando situada a 47 km del aeropuerto de Valladolid por la A62, y a tan solo una hora y cuarto de Madrid en tren AVE, te sorprende por su oferta de ocio, gastronomía y patrimonio, como su impresionante catedral gótica, la Iglesia de San Miguel, donde, según la tradición, se casaron Rodrigo Díaz de Vivar “El Cid” y Doña Jimena, o el Cristo del Otero, el más alto de España. Palencia cuenta con espacios creativos y diferentes para sus eventos, desde una antigua cárcel completamente reformada a un teatro al estilo italiano o un museo multisensorial. Además, está considerada una de las ciudades más verdes de España.

SALAMANCA. Situada a 214 kilómetros de Madrid, la ciudad cuenta con buenas conexiones, entre otras, mediante Alvia con un trayecto de 1 hora y 36 minutos. Además, cuenta en la actualidad con cerca de 6.500 plazas hoteleras. Entre las sedes para realizar congresos destaca el Palacio de Congresos de Salamanca, ubicado en el centro histórico de la ciudad con 17 salas, destacando la Sala Mayor con capacidad para 1.063 personas. Entre los espacios singulares para acoger eventos sobresalen el Museo Art Nouveu Art Dèco, Casa Lis, el Colegio y Hospedería Fonseca o el Museo de Historia de Automoción. Además, al patrimonio cultural se une su afamada gastronomía.

SEGOVIA. Patrimonio Mundial desde 1985, la ciudad disfruta de increíbles

sedes con encanto, espacios únicos, exclusivos y perfectamente equipados. Palacios, monasterios y conventos reconvertidos en museos, hoteles, restaurantes, destilerías y bodegas que harán de su evento una experiencia memorable. Segovia se sitúa estratégicamente entre Madrid y Valladolid, a una hora del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid- Barajas y a menos de media hora en AVE desde la estación de Chamartín. Además, es uno de los destinos gastronómicos más reputados de España. Buena muestra de ello son los 200 establecimientos de la capital con una importante y variada oferta de cocina que van de la tradición a la vanguardia.

SORIA. Se encuentra en una privilegiada posición entre importantes ciudades españolas como Zaragoza, Valladolid o Madrid, con la que está unida por autovía, pudiendo realizar este trayecto en apenas 2 horas. Soria es ideal para el turismo MICE: limpia, segura, hospitalaria y con la cultura como seña de identidad. Ofrece unas completas instalaciones para congresos y eventos como el Centro Cultural Palacio de la Audiencia, el Espacio Cultural Alameda, el Centro Cultural Gaya Nuño o el Aula Magna Tirso de Molina. Y como complemento ideal a este turismo MICE, propuestas singulares a realizar como el turismo mico-gastronómico, las rutas guiadas de los poetas o participar en el Congreso “Soria Gastronómica”.

VALLADOLID. Está situada a tan solo 190 kilómetros de Madrid y a 55 minutos en tren de alta velocidad. En Valla-

dolid existen todo tipo de espacios. El Centro Cultural Miguel Delibes, diseñado por Ricardo Bofill, con tan sólo 16 años de vida, se estructura en torno a la Sala de Cámara, la Sala de Teatro Experimental y la Sala Sinfónica con capacidad para 1.712 personas. Otra oferta incluye el Centro de Congresos de la Feria, el Palacio Centro de Congresos Conde Ansúrez o el Teatro Calderón de la Barca, a lo que hay que sumar castillos, bodegas y monasterios perfectamente acondicionados para acoger cualquier evento. Todo ello regado con sus seis Denominaciones de Origen y una extraordinaria gastronomía.

ZAMORA. La ciudad románica por excelencia, con sus 22 iglesias de este estilo arquitectónico, se encuentra a tan solo 255 km de Madrid (o una hora y 15 minutos en tren de alta velocidad).

La ubicación estratégica la convierte en un lugar perfecto para la organización de encuentros. Ofrece espacios y servicios para reuniones de empresa, congresos y viajes de incentivo hasta para 300 personas. Una ciudad acogedora y segura para pasear y disfrutar del modernismo, con distancias cortas entre los hoteles y los centros de convenciones. Un lugar con ambiente y con servicios totalmente actualizados, con una considerable infraestructura hotelera y una gastronomía que se alimenta de productos locales.

Si está interesado en recibir más información sobre la oferta de turismo de reuniones y congresos de Castilla y León puede escribir a mice@jcyl.es o entrar en www.turismocastillayleon.com/mice.

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GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Navegando el futuro

POR JOSÉ MANUEL INCHAUSTI / VICEPRESIDENTE DE MAPFRE Y CEO DE MAPFRE IBERIA

El enfoque en la gestión del talento en MAPFRE

L

a gestión del talento en MAPFRE es parte de nuestra travesía hacia el éxito. Contamos con una fuerza laboral global de más de 30.000 empleados y por ello nos enfrentamos al desafío de mantenernos a la vanguardia en el cambiante panorama empresarial, así como de cultivar un ambiente donde el talento prospere de manera natural. Como CEO, asumo no solo un papel ejecutivo, sino también de guía y mentoría, reconociendo que parte esencial de nuestra labor directiva es contribuir al desarrollo de las personas que componen nuestros equipos.

En este viaje, nos enorgullece afirmar que somos un ejemplo de éxito, gestionando una organización que supera los 11.000 empleados solo en España, y que además tenemos presencia en numerosos países de todo el mundo, donde nos encontramos con culturas diversas y equipos heterogéneos. La gestión del talento en este entorno global no es tarea sencilla, pero es crucial para nuestro progreso continuo.

En MAPFRE, hemos entendido que la transformación es clave y transversal en todos nuestros procesos y departamentos, por eso la hemos integrado en los distintos programas de carrera profesional que ofrece la compañía. Acompañamos estos esfuerzos con programas específicos diseñados para promover un liderazgo actualizado, digitalizado, versátil y flexible. Entendemos que, en un mundo en constante transformación, nuestra capacidad para adaptarnos radica en el apoyo a nuestros equipos.

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Nuestro reto para el año 2024 y más allá es encontrar y fidelizar el talento adecuado y desarrollarlo con criterios de meritocracia

En el centro de nuestra estrategia, como comentaba anteriormente, se encuentra la convicción de que la gestión del talento es una tarea directiva. En ese sentido, todos los ejecutivos de MAPFRE comprendemos que contribuir al desarrollo de las personas que forman parte de nuestros equipos es una tarea esencial, que no corresponde solo a RRHH. En el complejo entorno actual, enfrentamos retos significativos no solo en términos de negocio sino también en la gestión del talento.

Estudios recientes, como el elaborado por Randstad en colaboración con la CEOE (tendencias RRHH 2023), señalan la creciente escasez de talento, especialmente perfiles cualificados, el aumento de la rotación y la necesidad imperante de fidelizar al talento. En estos momentos excepcionalmente complejos, debemos impulsar cambios organizativos que se alineen con las demandas actuales de flexibilidad, eficiencia y productividad, sin perder de vista la innovación tecnológica.

Nuestro reto para el año 2024 y más allá es encontrar y fidelizar el talento adecuado y desarrollarlo con criterios de meritocracia.

Esto implica continuar mejorando el clima laboral, ofrecer una remuneración competitiva, facilitar la flexibilidad en las condiciones de trabajo y en los criterios de selección, y consolidar nuestra posición como empleador

atractivo. En particular, los perfiles estratégicos, como los tecnológicos, están en el centro de nuestra atención, y la retención de estos profesionales representa un reto considerable. Aunque nuestro índice de rotación en este sector está por debajo de la media, reconocemos la importancia de consolidar un proyecto atractivo a largo plazo.

En MAPFRE hemos estado a la vanguardia de la demanda creciente de perfiles relacionados con el mundo digital. La analítica de datos, la ciberseguridad y otros puestos emergentes son esenciales en nuestra estrategia de gestión del talento. Sin embargo, enfrentamos una cierta escasez de estos perfiles, lo que contribuye a una "burbuja" en su entorno.

Estamos seguros de que, con la colaboración estrecha entre universidades, escuelas de negocios y programas colaborativos universidad-empresa, cada vez será más fácil contar con estos perfiles.

Nuestra apuesta por la gestión del talento se refleja también en la interlocución ade-

cuada entre el entorno académico y la empresa. Estamos redefiniendo constantemente nuestro Plan Universidades, fortaleciendo la relación entre el mundo académico y el empresarial. En este proceso, reconocemos la importancia de abordar, de manera cada vez más personalizada, variables como la flexibilidad laboral, la movilidad, los beneficios sociales, el autoaprendizaje, el reconocimiento y las políticas retributivas.

La gestión del talento, desde mi perspectiva, es una compleja sinfonía que combina diversidad, conocimiento ad hoc, autoconocimiento, habilidades, confianza, autonomía, implicación, compromiso y motivación. Todos estos elementos no solo contribuyen al crecimiento personal y profesional del equipo, sino que también dan forma al camino del éxito de la empresa.

Por otro lado, en una compañía como la nuestra, encontrar un equilibrio entre la gestión del talento joven, con sus necesidades y visiones únicas, y el talento sénior, con su valiosa experiencia y distintas necesidades vitales, es un reto constante.

En MAPFRE, trabajamos de manera continua para integrar a todas las generaciones en nuestros equipos. Nuestros programas buscan no solo que convivan, sino que colaboren, enriqueciéndose mutuamente para el beneficio de la empresa en su conjunto.

En conclusión, la gestión del talento en MAPFRE es un viaje continuo, donde la adaptabilidad, la innovación y el compromiso son los elementos clave. En un mundo empresarial en constante evolución, reconocemos que la gestión del talento no es solo una cuestión de habilidades técnicas, sino también de un liderazgo diferente y de entender las necesidades únicas de cada miembro de nuestro equipo. Es la combinación de diversidad, flexibilidad y un compromiso inquebrantable con el desarrollo personal y profesional lo que nos impulsa hacia adelante. En MAPFRE, continuamos siendo arquitectos de nuestro propio éxito, guiando a nuestro talento hacia un futuro lleno de logros compartidos.

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GESTIÓN & LIDERAZGO

TRIBUNA

Jesús Alcoba

Director Creativo.

La Salle Campus Madrid

Lo que la tarjeta regalo esconde

C

ada vez que se avecinan tiemY por eso muchos regalos no afectan, no impactan, no pos de compras nos revoluimportan, porque, en sí mismos carecen de la capacidad cionamos y a veces parece de transmitir esa intención de mimar, de agasajar, de exque se nos sale el estómago por la boca. Qué le comprapresar afecto y cariño. Y por eso muchos de nuestros mamos a este, qué le compramos a aquella, hay amigo inviyores, si no todos, dicen siempre que no quieren regalos sible este año o no, cuánto ponemos cada uno, y así hasta sino tiempo. Y por eso muchos de nuestros hijos, si no la el infinito. La fiebre por regalar se convierte en la fiebre mayoría, preferirían un ratito de verdadero goce, con su por consumir, por decidir, por agotarnos durante días, a padre o con su madre, que cualquier nadería comprada veces semanas, hasta que conseguimos nuestro paquete con prisa en una de esas tiendas sin puertas y sobreilumide paquetes, la mayoría de ellos más insustanciales de lo nadas, llenas objetos tan llamativos como inútiles. que hubiéramos deseado. Cuántas veces, al borde mismo Curiosamente, comprar un regalo resulta más barato de la prisa, conscientes de lo que nos queda por comprar que regalarse, porque es un acto más sencillo y más ráy hacer, y aún titubeantes, decimos eso de “venga, pues pido. Y como corren tiempos de ahorro de tiempo, suele esto mismo, y si no le gusta que lo cambie”. ser la opción más frecuente. Con el resultado cierto de Aunque quizá el síntoma más importante de la decaque tenemos más cosas pero compartimos menos cariño.

El ejemplo supremo de nuestro raquitismo a la hora dencia del regalo sea el de comprar dos obsequios más baratos en lugar de uno más caro. Cuando no hemos enconde los obsequios es la tarjeta-regalo. Ahí ya ni siquiera hay trado lo que buscábamos al precio que buscábamos, pero objeto, sino un pedazo de plástico pequeño, duro y anodisí algo que, si bien es modesto, nos parece apropiado. no que, en su tersura, refleja todas las mediocridades de Sin embargo, pensamos, como un regalo más barato de nuestro tiempo: la prisa, el consumo, la frialdad. lo estimado no es un verdadero regalo, decidimos añadir Hay algo sombrío en ese momento en el que el reotra fruslería, desnudando así ante los focos el fracaso de galado averigua cuánto dinero ha puesto su regalador nuestra misión. Y ello con la consiguiente desilusión del en el billetero de banda magnética, es decir, cuál es la que lo recibe, que mira sus dos paquetitos como a quien medida de su supuesto cariño. O más bien, a qué tipo de se le ha explicado un chiste. cambio ha traducido en dinero el tiempo Quizá todo tendría más sentido si tuque acaso debiera haber pasado con él.

Pero si lo más viéramos presente el significado real de la Porque, por mucho que las tiendas y los palabra regalar que, en origen, significaba grandes almacenes se empeñen en meter importante es tratar con cariño, agasajar, mimar. Aunque esas tarjetitas en cajas decoradas con esel objeto que enseguida nuestros antepasados se dieron mero y hasta con lazos de terciopelo, lo cuenta de que, de las muchas formas que que guardan no es sino dinero, el mismo se entrega, existen de mostrar cariño, una fácil y dique circula en billetes arrugados y moneel cariño recta era la entrega de algo valioso. das sucias.

Con el paso del tiempo, sin embargo, O quizá nos encontremos dentro de un queda en un el significado de la palabra se trasladó de cambio más profundo. Acaso lo que ocurre segundo plano es que ya nadie quiere ni que le mimen ni la acción al objeto. Y se pasó de mimar a través de la entrega de algo a considerar que le hagan regalos, sino solo el dinero. y se vuelve que ese algo era, en sí mismo, el regalo. Es Para así tener la libertad de cambiarlo por irrelevante decir, se pasó de regalar con un objeto a lo que quiera. Intercambiando en ese mezregalar el objeto. quino gesto el cariño por una nueva poseLa diferencia es considerable porque, sión. Resulta paradójico que nos quejemos cuando el énfasis estaba en la demostrade la soledad y la alienación en la que vivición de afecto, el regalo era simplemente mos, si somos nosotros mismos los que, en el recuerdo tangible de ese afecto. Pero si, lugar de tender puentes de diálogo y afecto como consideramos hoy, lo más imporcon nuestros seres queridos, interponetante es el objeto que se entrega, el carimos entre ellos y nosotros cualquier paño queda en un segundo plano y se vuelve quete dejado en la puerta por un transporirrelevante. tista apresurado.

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Nº 409 | Diciembre 2023

Soluciones prácticas

para PYMES

REPORTAJE

El reto de formar y seleccionar al mejor talento Solo el 17% de las pymes tiene especialistas en tecnologías de la información y la comunicación en plantilla y hay 23.000 puestos sin cubrir.

pág. 82

ENTREVISTA

REPORTAJE

ENTREVISTA

Carmen Sebrango

Venturing Corporativo.

El impulso de la innovación

Jordi Alemany

pág. 84

pág. 88

pág. 90

Responsable de Carreras Profesionales de la Universidad CEU-San Pablo

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Consultor y formador especializado en humanización de negocios

Style

VIAJES MSC Yacht Club

Una experiencia de lujo en alta mar pág. 92

ESTILO

Ilusión= Navidad= El Corte Inglés pág. 94

TODO UN MUNDO DE AGENCIAS A SU ALCANCE

Agencias Creativas Independientes

Agencias de Medios Independientes

Agencias Multinacionales

Contenido: Informe, ranking de agencias por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias Creativas Independientes con trabajos Versiones: impresa y online Fecha de salida: Octubre 2023

Contenido: Informe, ranking de agencias por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias de Medios Indies con trabajos Versiones: impresa y online Fecha de salida: Octubre 2023

Contenido: Informe, ranking de agencias por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias Multinacionales de Publicidad y Medios con trabajos Versiones: impresa y online Fecha de salida: Noviembre 2023

Agencias de Comunicación y RRPP

Agencias de Eventos

Contenido: Informe, ranking de agencias por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias de Comunicación y RRPP con trabajos Versiones: impresa y online Fecha de salida: Noviembre 2023

Contenido: Informe, ranking de agencias por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias de Eventos con trabajos Versiones: impresa y online Fecha de salida: Marzo 2024

Agencias y actores de Marketing de Influencia

Agencias y actores de Branded Content Contenido: Informe, ranking por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias, productoras, medios y otros actores Versiones: impresa y online Fecha de salida: Junio 2024

Contenido: Informe, ranking por percepción de los anunciantes, opiniones y casos de éxito Participación: Agencias, influencers y otros actores Versiones: impresa y online Fecha de salida: Mayo 2024

Anuario de Agencias Contenido: Informe, entrevistas en profundidad y participación de agencias de publicidad, creatividad. digital, comunicación, branding, eventos, de medios, especializadas...

Participación: Agencias con doble página de publicidad y ficha o creatividad libre Versiones: impresa y online (pdf abierto en web) Fecha de salida: Junio 2024

¿Te apuntas a las ediciones de 2023/2024?

Si quieres más información o participar en estos números contacta con Nacho Hernández: teléfono: 91 308 66 60 | email: publicidad@elpublicista.com

NUESTROS NEGOCIOS

REPORTAJE

El reto de formar y seleccionar al mejor talento

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Solo el 17% de las pymes ormar y seleccionar al mejor talento no es fácil. Además, se tiene especialistas en acentúa el reto si los profesiotecnologías de la información nales pertenecen al campo de la tecy la comunicación en nología que cada vez demanda más plantilla y hay 23.000 perfiles especializados. A medida que avanza la innovación, requiere puestos sin cubrir.

POR ALBA GUERRERO / REDACCIÓN

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de más personas formadas en tecnologías disruptivas que impulsen con su trabajo la competitividad de la empresa y la capacidad de esta para adaptarse a nuevos procesos. Según el último informe Tecnologías digitales en la empresa del Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad (ONTSI), el 17% de pymes tiene especialistas TIC en plantilla, aunque en

las grandes empresas el porcentaje asciende a un 65,9%.

Elisa Barnett, Head of Talent Operations de Prosperity Digital, agencia de recruitment líder en contratación de perfiles digitales, cuenta que las compañías están comenzando a incorporar talento digital a medida que lo necesitan: “Muchas empresas están en pleno proceso de transformación digital, así que el porcentaje va creciendo a medida que más compañías pasan por este proceso”, y añade: “Es esperable que en algunos sectores haya pymes que no necesiten estos perfiles en plantilla, pero muchas pequeñas empresas tienen

que actualizarse para ser competitivas, y las medianas y grandes empresas, sin duda”.

A día de hoy los perfiles más demandados por las compañías son los relacionados con marketing digital, SEO, PPC (encargados de gestionar campañas de pago en Google Ads, Facebook Ads, etc), analistas de datos, product owners, diseñadores UX/ UI, eCommerce Manager, además de todo tipo de programadores.

Soft skills y hard skills

Para formar a estos profesionales y mantenerlos actualizados en un contexto de constante cambio, “lo importante es que los programas se centren no tanto en herramientas concretas (ya que estas van cambiando constantemente y se pueden aprender con el uso), si no en aprendizajes de calidad de soft skills (habilidades personales, sociales y emocionales) y hard skills (habilidades específicas) básicas”, señala Elisa Barnett. También es fundamental en este ámbito el conocimiento de idiomas como el inglés o nociones de programación, que son de gran utilidad para el desarrollo de tareas.

Actualmente el gran reto es la adecuación en un mundo cambiante. La Head of Talent Operations de Prosperity Digital indica que “es bastante complicado adaptar la formación a la tendencia del momento ya que, una vez te hayas adaptado, habrá aparecido otra nueva. Así que creo que tiene sentido intentar trabajar fundamentos que permitan a la persona evolucionar, más que enseñar constantemente herramientas concretas”.

En cuanto a las estrategias a seguir para que empresas y estudiantes de

El desafío de cubrir 23.000 vacantes

LA IA SE CONVERTIRÁ CADA VEZ MÁS EN UNA HERRAMIENTA PARA QUE EMPRESAS Y PROFESIONALES DE LA CIBERSEGURIDAD DESARROLLEN SU FUNCIÓN

estas disciplinas puedan encontrarse y trabajar con un interés común, los profesionales recomiendan recurrir a prácticas en entornos reales de trabajo además de la formación en otras habilidades como el trabajo en equipo. De esta manera es más fácil poner en práctica los conocimientos adquiridos y dar el salto al mundo empresarial. Desde Prosperity Digital explican que las organizaciones pueden ofrecer programas de prácticas en colaboración con universidades, y así formar a personas sin experiencia para luego contratarlas: “El modelo de formación dual creo que tiene más sentido en la realidad actual, y ayudaría a los jóvenes a relacionarse con la realidad laboral antes y a las empresas a descubrir talento anticipadamente”.

El reto al que se enfrenta hoy el sector tech es cubrir las 23.000 vacantes que siguen libres debido a que la demanda de perfiles está creciendo a un ritmo mucho más rápido que el número de personas formadas y con experiencia.

Elisa Barnett cuenta que en su día a día conviven con este desafío: “Es algo que vemos constantemente en Prosperity Digital, empresas que no encuentran a perfiles digitales adecuados simplemente porque no hay suficientes”. Hay que tener en cuenta que el proceso de transformación digital al que se enfrentan muchas compañías actualmente requiere de diversos especialistas experimentados que lideren y gestionen los procesos. Por eso, Barnett opina que “nuestra sociedad está apenas empezando la transformación digital, y en consecuencia este desequilibrio continuará hasta que madure el ecosistema”.

Las empresas deben tener bien definido qué buscan exactamente a la hora de seleccionar un perfil específico. Por otro lado, es fundamental contar con una buena descripción del puesto de trabajo que sea atractiva para los candidatos y ofrecer condiciones de empleo competitivas en lo que respecta al sueldo y a la flexibilidad para trabajar de forma híbrida o en remoto. Además, es vital que las compañías ofrezcan oportunidades de crecimiento y formación para el talento joven. Por último, Elisa Barnett subraya que “el branding de la empresa, así como la presentación de su producto o proyecto empresarial, también es importante para atraer a candidatos que pueden escoger entre varias empresas cual les resulta más interesante”.

NUESTROS NEGOCIOS

ENTREVISTA

CARMEN SEBRANGO RESPONSABLE DE CARRERAS PROFESIONALES DE LA UNIVERSIDAD CEU-SAN PABLO

“En 2024 habrá un aumento de la demanda de perfiles de salud y de cuidado de mayores” En el último mes del año, buscamos los perfiles más demandados de cara a 2024. Para ello, DIRIGENTES entrevista a Carmen Sebrango, responsable de Carreras Profesionales de la Universidad CEU-San Pablo.

POR PABLO R. ROBLES / REDACCIÓN

¿

Qué perfiles profesionales serán más demandados en 2024?

Están siendo demandados, y la previsión es que lo sigan estando, especialistas en tecnología y transformación digital, expertos en ciberseguridad, desarrolladores de software y aplicaciones cloud, especialistas en inteligencia artificial y machine learning, expertos en sostenibilidad, analistas en business intelligence, perfiles relacionados con energías renovables, sobre todo enfocados en energía solar, ingenieros de robótica… Son perfiles donde existe un déficit de talento y la previsión es que se sigan demandando no solo en 2024, sino también en los años sucesivos.

Además de estos, en 2024 habrá un aumento de la demanda de perfiles de salud y de cuidado de mayores, ya

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que se trata de un campo donde se generará empleo porque España es un país muy envejecido.

una tendencia que irá en aumento porque la tecnología cada vez está más presente y llega a más sitios.

¿Se puede deber más a un aumento de la demanda laboral que a una falta de perfiles?

Es una combinación de ambos factores. Las necesidades de las empresas van más rápido que la capacidad del mercado de poner a disposición estos perfiles. Los cambios cada vez van más rápido, salen nuevas tecnologías y esto implica la necesidad de incorporar nuevos perfiles y el mercado no es tan ágil para generar los perfiles que se necesitan. Es decir, por un lado, las empresas necesitan, cada vez más, este tipo de perfiles. Y no solo aquellas relacionadas con la tecnología y la digitalización, ya que estas dos áreas afectan a todas las empresas de todos los sectores. Por otro lado, el mercado no es capaz de poner en disposición este tipo de perfiles a la velocidad suficiente para cubrir las vacantes.

¿Cómo se conjuga esta situación con una supuesta sobrecualificación del mercado de trabajo?

Es verdad que, efectivamente, encontramos vacantes para las que se presentan perfiles sobrecualificados, pero hay que pensar que la cualificación no está adaptada a los requerimientos de la posición. El mercado, cada vez más, exige un aprendizaje continuo. De nada sirve estar especializado en una tecnología que es obsoleta, aunque me será más fácil reciclarme en otro tipo de tecnología, porque ya se tienen las skills y las competencias para asimilar la tecnología, pero sí que es cierto que el mercado nos exige que aprendamos, nos formemos y nos reciclemos constantemente y es un fenómeno que irá a más.

En el lado contrario, ¿qué perfiles tendrán menor demanda de trabajo?

Aquellos trabajos que realizan tareas más mecánicas y que pueden ser sustituidos por una máquina. Por ejemplo, un cajero de supermercado. Cada vez se ven más “auto checking” y hacen falta menos personas.

Este es un ejemplo de trabajo que puede ser sustituido por máquinas.

Aquellos perfiles en los que el componente personal no supone un valor añadido elevado son los que cada vez se demandan menos. Además, es

¿Qué nuevas tendencias son más valoradas en la búsqueda de perfiles profesionales?

Según diferentes estadísticas, las soft skills cada vez son más importantes para decidir si incorporar a un perfil a la compañía. Hay una serie de soft skills que son importantes, pero que se está viendo un incremento aún mayor de su demanda por parte de las empresas y se espera que continúe durante los próximos años.

Estas son: pensamiento crítico e innovación, el uso de la tecnología, creatividad, originalidad, iniciativa, análisis y pensamiento crítico, la re-

AQUELLOS PERFILES EN LOS QUE EL COMPONENTE PERSONAL NO SUPONE UN VALOR AÑADIDO ELEVADO SON LOS QUE CADA VEZ SE DEMANDAN MENOS

solución de problemas complejos, flexibilidad, resiliencia, curiosidad y el life long learning (tener la actitud de aprender y estar formándome constantemente). Además, es muy importante la actitud. Se busca gente con ganas de trabajar, que genera un buen ambiente de trabajo. ¿Se nota un cambio generacional en las expectativas de los nuevos perfiles profesionales? ¿Qué buscan los empleados?

El salario es un driver importante para la generación Z. En un encuentro de universidades europeas en París, esta generación señaló que, además de este factor, también señalaban el aprendizaje continuo, la flexibilidad y conciliación, ganar distintos tipos de experiencias, incluida la internacional. Es una generación muy preocupada por temas como la sostenibilidad y la igualdad. Además, buscan organizaciones poco jerárquicas donde lo que digan se tenga

en cuenta y lo que hagan cree impacto en su entorno. ¿Cómo puede una empresa posicionarse con respecto a la competencia para sobresalir y atraer talento?

Las empresas tienen que ser capaces de ofrecer un modelo que sea atractivo tanto para el candidato como para ellos mismos. Por ejemplo, una conocida operadora me comentaba que hay una guerra por los perfiles brutal y que ellos se adaptan a las necesidades del candidato, como trabajar una parte del año desde el extranjero, por ejemplo. Es decir, en general es el candidato el que marca un poco el ritmo y decide. Para atraer ese tipo de talento, las empresas tienen que adaptarse y ser atractivas con el proyecto y las condiciones laborales. Al final, la oferta tiene que ser más competitiva que las demás, y generar un espacio donde el empleado se encuentre a gusto.

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NUESTROS NEGOCIOS

REPORTAJE

¿Qué idiomas tienen más demanda entre las empresas españolas?

El rumano se erige como la lengua más rentable en España y el inglés como la más demandada con 15.864 vacantes activas.

POR ALBA GUERRERO / REDACCIÓN

H

ablar y escribir de forma flui- y fomente el entendimiento interculda un idioma extranjero es un tural, sino que, además, las personas punto a favor a la hora de en- plurilingües tienden a poseer una contrar trabajo o de crecer y desarro- mejor capacidad de resolución de llar la carrera laboral. Dominar otras problemas y una mejor memoria”.

El árabe, utilizado por más de 400 lenguas contribuye a impulsar el progreso profesional, por eso, cada vez millones de personas en el mundo, son más los trabajadores que se plan- es fundamental en sectores como el tean la formación en idiomas con el de la energía; el portugués, hablado por algo más de 200 fin de ver aumentar millones de ciudasu salario. danos, es esencial Así lo pone de maen el campo de la nifiesto un informe CANADÁ ES EL tecnología y, por su de Preply, plataforma PAÍS DONDE MÁS parte, el griego es de idiomas en línea.

OPORTUNIDADES relevante en el ámEl dinero es poder: los PUEDEN ENCONTRAR bito del comercio y idiomas mejor pagados en España, señala LOS TRABAJADORES la industria, al igual que ocurre con el cuestiones como que, DE HABLA HISPANA francés. en nuestro país, el El estudio de Prerumano es el idioma mejor pagado, ya que ply se ha efectuado sus hablantes ganan de media más después de analizar 500.000 vacantes de 80.000€ anuales. Le sigue el portu- publicadas en España con el objetivo gués, con un salario medio de 68.120€ de identificar los idiomas mejor pagay el árabe con un sueldo de 67.357€.

El cuarto lugar lo ocupa el griego. Los trabajadores que lo hablan alcanzan una remuneración anual media de 58.333€. El último idioma de la lista de los más cotizados es el francés, cuyo conocimiento puede valer un salario de más de 54.000€.

"Aprender una lengua extranjera puede mejorar considerablemente las perspectivas laborales”, explica Sylvia Johnson, experta en idiomas de Preply, y añade: “No es solo que hablar un idioma extranjero potencie las habilidades de comunicación en el ámbito internacional

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dos y dónde hay una mayor demanda de estos. Además, el informe destaca también los países o ciudades con un mayor número de ofertas para trabajadores que hablan español.

Respecto a los idiomas más demandados en España, el inglés es la lengua extranjera que mayor reclamo presenta en nuestro país. De hecho, actualmente hay 15.864 ofertas de empleo que lo requieren. El francés es la segunda lengua más solicitada en las vacantes españolas: actualmente hay 2.040 ofertas activas, cifra muy alejada del inglés. Lo mismo ocurre con el alemán, requerido solo en 1.388 puestos.

LAS CIUDADES MÁS RENTABLES PARA EL HABLA HISPANA

La plataforma de idiomas en línea señala en su informe que Canadá es el país donde más oportunidades pueden encontrar los trabajadores de habla hispana. Por un lado, Montreal se erige como el lugar donde más ganan los hablantes de español con un sueldo medio de 77.401€, idioma que también triunfa en Nueva York (Estados Unidos), ciudad donde más oportunidades se ofrecen para dicha lengua, concretamente casi 7.000 vacantes.

Toronto ocupa el segundo puesto en la lista de ciudades más rentables para empleados que hablan español. La remuneración media en este caso se sitúa en 76.656€, algo menos que en Montreal. Aparte de Nueva York, en Estados Unidos hay otras dos ciudades, Boston y Los Ángeles, que conforman el Top 5 de mejores opciones para perfiles de habla hispana. Ambas ofrecen algo más de 3.500 puestos de empleo y su salario medio se sitúa por encima de los 60.000€ anuales.

NUESTROS NEGOCIOS

REPORTAJE

Venturing Corporativo

El impulso de la innovación

En el vertiginoso ecosistema de la innovación y el emprendimiento, el venturing corporativo ha emergido como una estrategia clave para impulsar el crecimiento y mantenerse a la vanguardia en un mercado cada vez más competitivo. El experto en venture capital, Diego Fernández, CEO de Gellify, aporta una visión más profunda sobre el sector y cómo su empresa conforma un papel clave en este universo.

POR PAZ PINEDA / REDACCIÓN

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l venturing corporativo lleva implícito unas distinciones en comparación con otras estrategias de innovación. Así lo explica Diego Fernández, quien asume que el hecho de generar “new ventures” desde dentro de la empresa, potenciando activos internos y lanzándolos al mercado supone una profunda diferencia con respecto a otros procesos actuales ligados al emprendimiento y la creación de nuevos proyectos.

Pero sin duda, algo que destaca el CEO de Gellify es la colaboración con startups externas para explorar innovaciones más disruptivas. “Esta combinación única de enfoques internos y externos posiciona al venturing corporativo como una estrategia versátil y dinámica”, aclara.

DIEGO FERNÁNDEZ CEO DE GELLIFY

TODOS LOS SECTORES ESTÁN SIENDO INVADIDOS POR CONSTANTES CAMBIOS. DA IGUAL QUE SEAN GIGANTES TECNOLÓGICOS O BANCA, TODOS TIENEN QUE ESTAR COMPITIENDO CON STARTUPS MUY PUNTERAS

Atrayendo a startups: Criterios y Beneficios Mutuos

Cuando se trata de seleccionar startups para invertir, Gellify establece criterios claros. “Aunque tenemos unos criterios bastante amplios, nos centramos especialmente en buscar startups B2B con soluciones SAAS y un producto validado en el mercado”, comenta Fernández.

La relación entre Gellify y las startups es descrita por el especialista como "win-win", ya que la firma no solo invierte financieramente, sino que también se involucra activamente en el crecimiento de las empresas, proporcionando experiencia y apoyo operativo.

Sin embargo, el especialista reconoce que el venturing corporativo no está exento de desafíos y riesgos.

Destaca la importancia de un proceso riguroso para evaluar la idoneidad de las startups antes de la inversión.

Los riesgos actuales incluyen la rápida evolución de la tecnología, lo que puede afectar la posición de algunas startups, y la competencia en sectores específicos.

Impulsando Modelos de Negocio

Gellify adopta un enfoque diferenciado para impulsar modelos de negocio. La firma busca involucrarse activamente con las startups, proporcionando experiencia y ayudándolas a crecer. En el caso de las corporaciones, el enfoque se adapta para ofrecer soluciones que mejoren procesos o impulsen las ventas.

Para medir el impacto de su venturing corporativo, la empresa liderada por Diego Fernández utiliza métricas clásicas como MRR (ingresos recurrentes mensuales) y el crecimiento de la compañía. La automatización y escalabilidad son factores clave, especialmente en inversiones donde el potencial de crecimiento debe ser alto.

Con el ecosistema emprendedor en constante cambio, Diego Fernández tiene claro que empresas como Gellify se posicionan como un socio estratégico para las empresas que buscan mantenerse competitivas. Ofrecen agilidad, experiencia y la capacidad de innovar rápidamente, características que las grandes corporaciones a menudo encuentran desafiantes.

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NUESTROS NEGOCIOS

ENTREVISTA

“Para liderar necesitamos adoptar la mentalidad de un eterno aprendiz” Entrevista a Jordi Alemany, consultor y formador especializado en humanización de negocios.

POR ISABEL GARRIDO / REDACCIÓN

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Por qué considera tan importante acabar con los falsos mitos del líder superhéroe y tomar conciencia de las propias imperfecciones?

En mi opinión y experiencia, abrazar nuestra humanidad y reconocer nuestros errores es el principio para conocernos mejor y comprender quién somos realmente. Derribar el mito del líder infalible, ese ser casi mitológico que nunca flaquea, es liberar a los que ocupan posiciones de responsabilidad de ese pesado yugo de la perfección que les hemos puesto encima desde siempre, y que no ayuda a que desempeñen mejor su función, sino todo lo contrario.

La imagen del líder superhéroe genera expectativas inalcanzables, creando un ambiente de tensión y descontento tanto entre los líderes como en los que les rodean. Un verdadero líder tiene poco de perfecto y mucho de honesto. Es alguien que se atreve a ser vulnerable. Admite sus errores no como una señal de debilidad, sino como una potente demostración de su humanidad. Un líder es alguien que aprende de cada tropiezo, convirtiendo cada fracaso en una oportunidad para seguir creciendo. Es así como se construye la confianza y el respeto. Es así como se siembran las semillas de una cultura de aprendizaje y mejora continua en los equipos. Por eso creo tan conveniente acabar con todos esos falsos mitos que alejan el liderazgo de la realidad y lo convierten más en una quimera que en una posibilidad. ¿Qué pilares deben sobresalir en el liderazgo del siglo XXI? Tras años estudiando, observando y practicando el liderazgo en diferentes partes del mundo, he llegado a la conclusión de que son tres los pila-

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Hoy el conocimiento se queda obsoleto muy rápidamente, por eso los líderes deben estar en constante evolución, aprendiendo y adaptándose a los nuevos contextos de forma ágil y facilitando, con su ejemplo, que sus equipos también lo hagan.

Hoy ya no es suficiente con saber lo que sabías ayer. Hoy lo que importa es cómo puedes expandir tu conocimiento y habilidades para estar preparado para los desafíos a los que te vas a enfrentar mañana mismo. Este aprendizaje continuo no solo se trata de adquirir nuevos conocimientos, sino de estar abierto a nuevas ideas, perspectivas y formas de hacer las cosas. Inteligencia emocional, pensamiento crítico, mentalidad de aprendiz eterno. Esos son los tres pilares del liderazgo moderno.

res que sustentan el liderazgo en este nuevo siglo y, en particular, en esta nueva coyuntura de complejidad acelerada. Hay pilares fundamentales que deben destacar para navegar en este mundo en constante cambio.

Primero, la inteligencia emocional, que incluye el desarrollo de nuestro autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía e influencia. Esta habilidad es vital para entender y manejar las dinámicas humanas actuales en cualquier organización. Un líder que no conoce ¿Qué es la influencia positiva y por sus propias emociones, o que no es qué es tan importante para ejercer capaz de empatizar con las de su equi- un buen liderazgo? po, está destinado al fracaso en un Para mí, la influencia positiva es la mundo donde la conexión emocional capacidad de un líder para impactar es cada vez más necesaria para movi- en las personas que le rodean de una manera constructiva, lizar a las personas. que les haga crecer y El pensamiento crílos acerque a una mejor tico es el segundo pilar versión de ellos misindispensable. En un UN VERDADERO mos. Hablamos de un limundo saturado de inLÍDER TIENE POCO derazgo que inspira, que formación, donde teDE PERFECTO moviliza a los equipos nemos que tomar cada Y MUCHO DE hacia metas comunes día decenas de decisiono a través de la impones difíciles, los líderes HONESTO sición, sino del ejemplo. necesitan contar con En el mundo emprela capacidad de analisarial, la desconfianza zar situaciones, identificar tendencias y tomar decisiones hacia las figuras de autoridad crece informadas. Es decir, que estén míni- cada día y los escepticismos se multiplimamente afectadas por sus propios can, ya que durante las últimas décadas sesgos. Es aquí donde el pensamiento el foco se ha puesto exclusivamente en crítico juega un papel fundamental, ya la aceleración de los resultados econóque, sin él, corremos el riesgo de per- micos en el corto plazo, lo que ha demitir que nuestra visión sesgada de la teriorado la relación de las empresas realidad contamine la calidad de las con las personas. En este sentido, la decisiones, alejándonos de la ética y influencia positiva se torna crucial a la anteponiendo nuestro egoísmo al in- hora de volver a construir los puentes terés colectivo, que es el que debería que permitan a los líderes empresariales conectar de nuevo con sus equipos. primar a la hora de liderar.

Y para que un líder se convierta en Por último, para liderar en este nuevo siglo necesitamos adoptar la una influencia positiva para su equipo mentalidad de un eterno aprendiz. no solo debe darles instrucciones, o

JORDI ALEMANY CONSULTOR Y FORMADOR ESPECIALIZADO EN HUMANIZACIÓN DE NEGOCIOS

asignarles objetivos económicos mensuales, sino que también debe aprender a escuchar, comprender y valorar sus preocupaciones y aspiraciones.

Solo así es posible crear un ambiente de trabajo donde las personas se sienten respetadas, valoradas y, sobre todo, donde cuentan con oportunidades para convertirse en una versión mejorada de ellas mismas. ¿Cómo puede un buen liderazgo impulsar tanto el compromiso como la productividad de la plantilla?

Para mí, y para muchos de los que abogamos por el liderazgo humanista, un buen liderazgo es aquel que promueve una cultura saludable y un modelo de negocio sostenible, asociado a un propósito que va más allá de ganar dinero, y que se enfoca en generar riqueza y bienestar para el conjunto de la sociedad. Un buen liderazgo, por tanto, es el catalizador clave a la hora de hacer crecer los niveles de compromiso y productividad en cualquier empresa.

Esta afirmación, que a muchos les puede parecer algo abstracta, es muy tangible, como demuestra el ejemplo de Sundar Pichai, actualmente el más alto ejecutivo de Google. Como ha demostrado Pichai con su estilo de liderazgo humanista, las organizaciones en las que los máximos responsables adoptan un enfoque centrado en el bienestar de las personas y la generación de riqueza para la sociedad en su conjunto, el compromiso, la motivación y, en definitiva, el rendimiento de los empleados se dispara, alcanzando niveles muy por encima de la media.

En Google lo llaman ambiente psicológicamente seguro, y consiste en que los profesionales se sientan valorados y desarrollen ese orgullo de saberse parte integral de un propósito que va más allá de que el accionista se haga cada vez más rico. Este tipo de entorno no solo genera un aumento en la productividad y satisfacción laboral, sino que también impulsa a los empleados a superar sus propios límites, a intentar

desarrollar todo su talento, a tratar de alcanzar su mejor versión cada día. Los entornos laborales donde se fomenta la seguridad psicológica multiplican el compromiso de sus empleados y hace que la mayoría de ellos desee ir más allá de lo mínimo esperado.

Por fortuna, cada vez son más las empresas que están siguiendo los pasos que Google y algunas otras grandes corporaciones comenzaron a dar a principios de este nuevo siglo. Cada vez son más los que adquieren conciencia acerca de los beneficios que proporciona a las empresas aplicar un estilo de liderazgo más humanista, especialmente en términos de productividad y compromiso. ¿En qué medida una correcta gestión del fracaso puede contribuir a impulsar igualmente una buena gestión del talento dentro de las empresas?

Podemos decir que una gestión adecuada del fracaso es vital para el crecimiento y sostenibilidad de cualquier organización porque fomenta una cultura de aprendizaje y adaptabilidad continuos. Cuando los líderes empresariales ven los fracasos como oportunidades para aprender, los empleados se sienten más seguros a la hora de asumir responsabilidades, tomar decisiones o explorar nuevas ideas, lo cual es crucial para el desarrollo de la creatividad, para aumentar la capacidad de resolución de problemas y para el desarrollo continuo del talento. En definitiva, para mejorar la capacidad competitiva de la empresa en el largo plazo.

Cuando un líder es capaz de asumir y gestionar sus fracasos, está animando a sus empleados a hacer lo mismo. Les está invitando a convertirse en aprendices eternos, a ser más creativos y a innovar continuamente, sabiendo que no serán penalizados por esos errores.

El talento solo aparece cuando está en un entorno donde se siente seguro y sabe que no le castigarán por cometer un error. Sandro Botticelli, Miguel Ángel o el propio Leonardo da Vinci pudieron desarrollar todo su talento porque en la escuela de Verrochio no se les castigaba por explorar, por ser creativos, por cometer errores, sino que la familia Medici les invitaba a seguir aprendiendo y creciendo, sin miedo a equivocarse. Solo así florece el talento.

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Life Style VIAJES

MSC Yacht Club

UNA EXPERIENCIA DE LUJO EN ALTA MAR Diseñado para ofrecer una experiencia de viaje inigualable, este exclusivo concepto combina el esplendor de un crucero con la privacidad y el servicio de un hotel boutique de cinco estrellas.

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POR G.D.

¿Alguna vez ha soñado con un crucero en el que se disfrute de la comodidad y privacidad de un hotel de lujo? MSC Yacht Club sí, y ha creado un novedoso concepto con el que se ha ganado la fama de ser uno de los espacios más lujosos y exclusivos disponibles en el mar. Se trata de un santuario de privacidad y comodidad dentro del propio crucero, es decir, los pasajeros que eligen esta opción disfrutan de su propio espacio exclusivo dentro del barco donde no puede acceder el resto de los pasajeros a bordo, con embarques y desembarques prioritarios (incluso durante los días de excursión), uso preferente de los ascensores y una recepción dedicada para ofrecer una atención personalizada. Esta experiencia única está disponible todo el año y en todos los itinerarios, desde las playas del Caribe a la belleza única de las Islas Griegas y Turquía, pasando por los impactantes Fiordos Noruegos o nuestro querido Mediterráneo.

ACCESOS EXCLUSIVOS, SERVICIOS 24 HORAS Y EXPERIENCIAS ÚNICAS

Los miembros de MSC Yacht Club tienen a su disposición el servicio de conserjería las 24 horas del día para responder a cualquier tipo de solicitud, desde reservar tratamientos de spa hasta organizar eventos especiales a bordo. Asimismo, también podrán acceder a áreas del barco exclusivas, como el bar privado Top Sail Lounge, donde los pasajeros pueden relajarse con cócteles artesanales y una selección de vinos de primera calidad, y 92

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Life Style REPORTAJE

One Pool Deck, un solárium que incluye bañeras de hidromasaje, terraza con bar exterior y una piscina privada. A nivel culinario, los pasajeros pueden disfrutar de comidas gourmet en su exclusivo restaurante privado, donde se puede acudir a la hora que se desee (dentro de los horarios de apertura) y donde los chefs preparan platos exquisitos con ingredientes frescos y locales.

Además, MSC Yacht Club busca ofrecer a sus miembros experiencias únicas, como tomar un cóctel con el capitán, catas de vinos seleccionados y espectáculos exclusivos. A esto hay que añadir que, fuera de las áreas privadas, también pueden acceder de manera gratuita al área termal de MSC Aurea Spa, un santuario de bienestar y relajación ideal para darse un capricho y disfrutar de alguno de los tratamientos o masajes disponibles, entre otros servicios.

Entre los servicios extra que disfrutan los pasajeros de MSC Yacht Club se encuentra el paquete de bebidas Premium Extra en todas las zonas del barco, el paquete de Internet Browse con 2 dispositivos y datos ilimitados, un cambio de crucero gratis y un 10% de descuento en todos los tratamientos de spa comprados a bordo.

SUITES DE DISEÑO

Pero si hay una parte que ejemplifica el lujo en alta mar para los miembros de MSC Yacht Club es el alojamiento. Las suites son auténticas obras de arte del diseño: espaciosas, elegantes y decoradas con materiales de la más alta calidad. Desde suites

CADA UNA DE LAS SUITES CUENTA CON UN MAYORDOMO DEDICADO, DISPONIBLE LAS 24 HORAS DEL DÍA PARA ATENDER TODAS LAS NECESIDADES

con balcón, a otras con bañeras de hidromasaje, cada una de ellas ha sido diseñada para recrear un oasis de confort y estilo y que el pasajero la sienta como un hogar durante su estancia.

Asimismo, los pasajeros disfrutan de colchones de espuma viscoelástica, un amplio menú de almohadas, servicio de mini-bar incluido, amenities (que incluye albornoz y zapatillas) o sus áreas de estar separadas. Aunque el servicio que dota a las suites de exclusividad es el servicio de mayordomo. De esta manera, cada una de las suites cuenta con un mayordomo dedicado, disponible las 24 horas del día para atender todas las necesidades, desde hacer reservas en restaurantes de especialidad hasta organizar excursiones en tierra o deshacer y hacer sus maletas.

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ILUSIÓN = NAVIDAD = EL CORTE INGLÉS Es difícil imaginar una Navidad sin niños. Su entusiasmo se respira y contagia todas las casas en las que habitan, y en las que no también.

Piensan durante meses qué van a pedir en sus cartas a Papá Noel y/o los Reyes Magos, algo que ellos tienen muy en cuenta, adelantándose y confiando en alguien que jamás les va a fallar: El Corte Inglés.

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os grandes almacenes, que llevan más de 40 años acompañando a las familias en una de las fechas más esperadas y especiales del año, vuelven a superarse. Este año, El Corte Inglés adelanta su campaña de juguetes para facilitar a otros de los grandes protagonistas de la Navidad, -Papá Noel y los Reyes Magos-, el cumplimiento de todos los deseos de los niños.

El catálogo está disponible desde finales de octubre y la multitud de novedades que este año presenta es motivo suficiente para calentar motores ante una Navidad repleta de momentos inolvidables en los que la cadena, como en cada momento especial que los hogares celebran, estará presente.

La Navidad perfecta existe…

Si algo saben los especialistas en hacer felices al resto, es de planificación. Con el adelanto de “su” Navidad, El Corte Inglés logra favorecer la organización de todas las familias antes de las fechas clave. Sin agobios de última hora, con stock de juguetes para todos y, como no, siempre pensando en grandes, pequeños, señores con barba blanca y renos y tres reyes que vienen de un lejano continente.

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Y si es bueno para todos… es dos veces bueno. Algo que El Corte Inglés cumple al centrarse en los más pequeños, pero también en los encargados de cumplir sus cartas de regalos. Una de las grandes novedades de la campaña de juguetes de este año es el 25% en compras realizadas entre el 3 y el 19 de noviembre, que se podrá canjear entre el 21 de diciembre de 2023 y el 2 de enero de 2024.

Cupones que, además, se podrán utilizar desde la app de la cadena.

Y los juguetes perfectos también

La Navidad llega a los hogares españoles con el catálogo de juguetes de El Corte Inglés. Un punto de inflexión en el que los niños saben que ha llegado el momento que tanto ansiaban y comienzan a pasar las páginas del catálogo, eligiendo sus regalos. Momento también en el que los mayores son conscientes

Life Style REPORTAJE

El catálogo de juguetes 2023 incorpora una guía pensada para que los más pequeños escriban la carta a Papá Noel y los Reyes Magos de la manera más fácil

de que tienen que hacerles llegar, como sea, esas peticiones a los magos de estas fechas.

Un catálogo con el que la cadena ha logrado superarse, poniéndose, si cabe, más en la piel de los pequeños de las casas. Su índice ha incorporado la guía perfecta para ayudar a los niños a elegir el juguete perfecto a través de una presentación de las distintas temáticas que les puede gustar como personajes de sus películas favoritas o los juegos según sus preferencias. Una herramienta pensada para ellos, los protagonistas indiscutibles de estos días, para ponérselo lo más fácil posible.

La Navidad de El Corte Inglés también es solidaria

El Corte Inglés no se podía olvidar del 100 aniversario de Disney, toda una institución para soñar y superarse. Es por esto que han querido incorporar a la campaña 2023 una

serie de guiños a la compañía diseñando peluches de Mickey y Minnie solidarios, como apoyo a la Fundación Aladina. Estos adorables muñecos se podrán encontrar en los espacios Disney de cadena además de en las casetas Disney que El Corte Inglés ha puesto en marcha en diferentes ciudades.

La solidaridad de los grandes almacenes no termina en Disney. Animaladinos, una familia de simpáticos animalitos de peluche, también forma parte de la colaboración de El Corte Inglés y la Fundación Aladina. El 100% del beneficio obtenido con la venta de estos compañeros de batalla se destina al apoyo para niños y adolescentes con cáncer.

Este año, además, la cadena renueva sus alianzas solidarias con otras ONG’s como Cruz Roja Juventud con el fin de velar por la infancia más vulnerable.

“Cuidar del Planeta es el juego más importante”

Bajo este lema, El Corte Inglés lleva más de tres años concienciando a las familias por una infancia basada en la sostenibilidad de sus juguetes. El cuidado por lo más valioso que tenemos, la Tierra, también tiene cabida en la Navidad y los juguetes de la cadena. En sus tiendas se puede encontrar, un área con juguetes íntegramente sostenibles, que tanto por dentro como por fuera están fabricados con materiales sustentables.

Además, entre su inmensa variedad de juguetes se encuentran Los Grinpins, peluches 100% sostenibles con los que, junto al Grupo Sylvestris, se quiere contribuir a la reforestación de bosques de Teruel afectados por los diferentes incendios que han desolado la zona.

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BODEGAS HNOS. PÉREZ PASCUAS

Vinos creados para emocionar

Pedrosa de Duero alberga una de las bodegas con más historia de la Ribera de Duero. Hnos. Pérez Pascuas es más que vino, sabor, tierra y tradición; es pasión, respeto por su profesión y un legado vitivinícola que se ha transmitido de generación en generación desde que, en 1980, los hermanos Adolfo y Manuel Pérez Pascuas la fundaran.

POR G.D.

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as Bodegas Hnos. Pérez Pascuas tiene sus raíces en la visión de Mauro Pérez, quien, hace más de cuatro décadas, desafió la tendencia de arrancar vides para dedicarse a su verdadera debilidad: el respeto a la tierra, su pasión por el vino y el gusto por el trabajo bien hecho.

Raíces que marcaron el rumbo de toda la familia.

En 1980, los hermanos Pérez Pascuas fundaron su propia bodega en los cimientos de 17 hectáreas de viñedo legado por su padre.

No fueron las únicas de la zona pues, junto a otras bodegas, crearon el Consejo Regulador de la Ribera del Duero en 1982, consolidando de este modo la denominación presente en todo el mundo.

Compromiso con la calidad, la innovación y la sostenibilidad Con 124 hectáreas de viñedo en propiedad, situadas a más de 840 metros sobre el nivel del mar, Bodegas Hnos. Pérez Pascuas se destaca por su compromiso con la calidad y la sostenibilidad. Controlando la producción por hectárea, practican una viticultura tradicional, responsable y respetuosa con su entorno.

La vendimia manual en el momento óptimo y la crianza en barricas de roble francés y americano contribuyen a la identidad única de sus vinos.

Más allá de la tradición, la bodega ha dado un paso hacia la acreditación en viticultura 96

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Life Style REPORTAJE

ecológica, abogando por la sostenibilidad, el respeto al medio ambiente y la economía circular. Pionera en el registro de la huella de carbono, la bodega se enfoca en una viticultura regenerativa, promoviendo suelos vivos y saludables.

Hoy, Bodegas Hnos. Pérez Pascuas se erige como un proyecto sólido, reconocido mundialmente. Dos generaciones trabajan codo a codo con el objetivo común de elaborar vinos de máxima calidad, reflejando fielmente el paraje que los vio nacer.

Su producción anual de alrededor de 600.000 botellas, distribuidas en seis referencias distintivas, resuena en paladares nacionales e internacionales, consolidando su posición como un referente enológico de la Ribera del Duero. En cada botella, el legado de los Hnos. Pérez Pascuas continúa emocionando a los amantes del buen vino.

Las bodegas son reconocidas por algunos de los vinos más emblemáticos, destacando ’Viña Pedrosa Reserva 2019’

El arte de la elaboración vitivinícola "Legendario e histórico, un vino sin el cual no podría entenderse la historia de la D.O. Ribera del Duero", afirman los fundadores sobre Viña Pedrosa Reserva 2019.

Este tinto poderoso, tras 24 meses en barricas de roble americano y francés y una paciente guarda en botella, se presenta complejo y exuberante. Aromas a fruta negra madura, compota de ciruela y cassis, junto con toques minerales y especiados, lo definen. Su estructura, taninos nobles y envolventes, lo convierten en un vino amplio, goloso y elegante.

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Life Style

PEQUEÑOS HÉROES

Victor Carreau Cofundador de Comet

“España sigue la tendencia global, migrando de cantidad a calidad en las reuniones” La startup francesa Comet aterrizó en España hace un año con el objetivo de revolucionar el panorama de las reuniones y eventos corporativos. Su cofundador, Victor Carreau, explica a DIRIGENTES que su idea es crear un espacio innovador que mejore la efectividad de estas sesiones clave, así como optimizar su rendimiento y aumentar el retorno de la inversión de tiempo.

¿Cómo ha evolucionado en los últimos años el mun-

do de las reuniones y los eventos corporativos en España?

España sigue la tendencia global, migrando de cantidad a calidad en las reuniones. Antes, sin cuestionar su propósito, nos sumergíamos en encuentros sin sentido. Ahora, limitamos su frecuencia, priorizando calidad, objetivo claro, contenido relevante y formato adecuado. Según nuestra encuesta de 2023, más del 70% de los trabajadores españoles valora las reuniones, reflejando la tendencia global en países desarrollados con empresas del sector terciario predominantes.

La crisis de la COVID-19 destaca la importancia de las interacciones humanas, irremplazables incluso en la era digital. Con modelos de trabajo híbridos, las empresas buscan crear momentos colectivos de alta calidad para fortalecer la cultura corporativa, clave en lealtad, retención de talento y competitividad. Madrid, número 1 en Europa en reuniones corporativas durante cuatro años consecutivos, consolida nuestra elección de ubicación ideal. ¿Qué beneficios aporta el trabajo híbrido tanto para los empleados como para las propias empresas?

Con el trabajo híbrido los empleados tienen la flexibilidad de elegir el entorno más adecuado para sus tareas, lo que impacta directamente en su productividad y bienestar.

Las tareas diarias se dividen principalmente en producción, colaboración y socialización. La producción, que requiere concentración, se beneficia del entorno de trabajo en casa, mientras que las actividades de colaboración y socialización son más efectivas en persona. Las reuniones digitales prolongadas suelen ser agotadoras y poco efectivas. El 44% de los trabajadores españoles prefiere ir a la oficina para interactuar con sus colegas. Este enfoque híbrido crea un ciclo beneficioso tanto para los empleados como para la empresa. ¿Cómo consigue su enfoque innovador estimular la cohesión, el rendimiento y el bienestar de los equipos?

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Consideramos esencial abordar la integralidad del empleado para fomentar la cohesión y el bienestar. Comet proporciona espacios equipados y servicios complementarios que resaltan el contenido de las empresas. Esta experiencia diferenciadora fortalece los vínculos y permite a los clientes concentrarse en sus objetivos, liberándolos de preocupaciones logísticas u organizativas. En nuestra filosofía, el bienestar es prioritario, evidenciado por opciones como catering saludable, snacks y sesiones de bienestar, integradas en nuestra oferta estándar. Estos elementos están diseñados para colocar a los clientes en óptimas condiciones físicas, brindándoles la energía necesaria para participar plenamente en sesiones de inteligencia colectiva.

A lo largo de su primer año en España, Comet ha atraído a más de 22.000 visitantes y a nivel global sus espacios de reuniones han recibido un total de 700.00 visitantes en todas sus ubicaciones. ¿Cuáles son sus próximos pasos?

La actividad está en auge y seguimos trabajando en dos tipos diferentes de desarrollos desde nuestro lanzamiento en 2016. Por un lado, todavía somos bastante nuevos en España y seguimos trabajando para adaptar perfectamente nuestra oferta a la cultura y las necesidades locales. Este es un proceso continuo y en curso para acercarnos lo más posible a los clientes. Proporcionar experiencia a las empresas locales es algo que debe encajar exactamente con el sabor local y nunca puede considerarse como algo garantizado. Por otro lado, estamos dinamizados por nuestros primeros pasos muy locales, así que hemos decidido expandir nuestra superficie. A principios de abril, abriremos dos nuevos pisos diseñados para recibir grandes eventos, desde cócteles para 300 personas hasta conferencias para 140 asistentes en Comet Retiro. Por supuesto, dado que el mercado inmobiliario terciario es principalmente un mercado de oportunidades, mantenemos los ojos bien abiertos para detectar nuestra nueva dirección en Madrid. ¿Quién sabe dónde nos estableceremos próximamente?

POR ISABEL GARRIDO /REDACCIÓN

El riesgo de exclusión social afecta a uno de cada tres menores en España. En la Fundación ”la Caixa” facilitamos metodologías y recursos a más de 400 entidades sociales como Ecca Social para que miles de niños y niñas puedan desarrollar todo su potencial.

Solo es progreso si progresamos todos.

Descubre la historia de Sonia en fundacionlacaixa.org

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Soy

Álvaro Morte

PA R A

EL CORTE INGLÉS, S.A. C/ Hermosilla 112, 28009 Madrid