tudes y vocación. La mayoría están ubicados en base a postulaciones políticas y de parentesco. La globalización y los avances tecnológicos obligan al servidor público a estar en crecimiento intelectual y emocional para responder ampliamente a las demandas de producción, gestión, información, políticas sociales y económicas, de todo el trasfondo que compone el Estado. Las instituciones públicas de todo el mundo se ven ahora en la necesidad de ser responsables ante los contribuyentes y votantes, que son los vigilantes del proceder del servidor público. La administración pública debe buscar eficiencia, productividad, rendimiento, competitividad, pero al mismo tiempo debe tener sentido de responsabilidad pública en el manejo eficaz de los recursos, de equidad, justicia, cumplimiento de leyes y procedimientos jurídicos vigentes.5
La tecnología es uno de los factores de más influencia en el entorno global, ya que es ahí donde se ancla toda la suma del conocimiento que poseemos sobre cómo realizar las diferentes actividades. El economista y profesor Lester Throw, del Massachusetts Institute of Technology afirma que la abundancia de recursos productivos ya no es garantía de éxito. Por ello es que ahora se apunta a la capacitación para proporcionar y fomentar habilidades que son activos importantes para el desarrollo de una política laboral con metas establecidas a enfrentar las nuevas realidades globales.
Ello conlleva que un servidor público debe cumplir objetivos políticos sociales y legales.
El servidor público debe estar inmerso en la era del conocimiento8, entendiéndose a esta como aquella que incluye datos, imágenes, símbolos, cultura, ideología, valores e información, la estructura estatal debe someterse a cambios frontales. “El ciberespacio es un entorno bioelectrónico que existe dondequiera que hay un teléfono y cables coaxiales, líneas de fibra óptica u ondas electromagnéticas”.
En Estados Unidos, una de las primeras iniciativas importantes en el gobierno de Clinton en 1993, fue la de “reinventar el gobierno”.6 Una iniciativa liderada por el vicepresidente Albert Gore condujo a la publicación de la “National Perfomance Review” (NPR)7. Este documento destacó la importancia, para las agencias gubernamentales, de centrarse en el cliente y de medir su actuación; delegar el poder a los empleados era el eje fundamental para conseguir resultados.
Se debe retomar ideas que nos aclaren panoramas, la centralización frente a la descentralización, analizar las políticas implementadas en varios países vecinos, analizar cómo se enfrenta la jerarquía organizacional al otorgamiento del poder, que clase de estructuras de organización nos conviene. La confrontación de las antiguas con las nuevas
5 CABRERA. M.E. “Del Administrador público al gerente público”, INAP, México, 1995. 6 D.OSBORNE y T. GAEBLER, “Reinventing Goverment. How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector”, Reading, Mass, addison-Wesley, 1992 (traducción: Reinvención
del Gobierno. ¿Cómo el Espíritu Empresarial es la transformación del sector público”). 7 Creating a Goverment That Works Better and Costs Less. Report of the National Performance Review, Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office; 1993. (Traducción: “Revisión
del Rendimiento Nacional”; La creación de un gobierno que trabaje mejor y cueste menos. Informe de la Revisión del Desempeño Nacional, Washington, DC: Oficina de Impresión del Gobierno de los EE.UU., 1993.) 8 “A Magna Carta for the knowledge Age” New Perspectives Quarterly, Centro para el Estudio de las Instituciones Democráticas, 1994; Peter Drucker, “Knowledge Is All”, The Economist,
p. 4.
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