DER NÄCHSTE BITTE

STOLPERSTEINE UND ERFOLGSREZEPTE

„Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Übergabe?“ Diese und viele weitere Fragen stellen sich Unternehmer im Rahmen der Transformation vom aktiven Geschäftsführer hin bis zum Austritt. Und damit ist ein wichtiger Punkt bereits genannt. Nämlich, dass die Unternehmensnachfolge ein Prozess und nicht einfach nur ein Tag X ist. Wer sich rechtzeitig mit dem Thema auseinandersetzt, kann Konflikte und Enttäuschungen vermeiden und die reibungslose Fortführung des Betriebes sicherstellen.

TEXT: MICHAEL AHAMMER, GERHARD DABLANDER

ine Unternehmensnachfolge spielt sich oft im Dreieck „Familie – Unternehmen – Gesellschafter“ ab und im Wesentlichen geht es immer um die Vereinbarkeit dieser drei Bereiche. Neben den vielen rechtlichen Vorkehrungen, die getroffen werden, sollte auch die emotionale Komponente nicht außer Acht gelassen werden. Konflikte, die sich über Generationen aufgestaut haben, finden leider oft bei der Firmenübergabe ein Ventil, um nach außen zu gelangen.

DIE UNTERNEHMER-DNA Die Erwartungen der übergebenden Generation an die Nachfolger sind oft sehr hoch und ein Loslassen fällt schwer. Die Beden-

DIE ÜBERGABE IST EIN PROZESS, KEINE VERÄNDERUNG, DIE VON HEUTE AUF MORGEN GESCHEHEN KANN, ABER SIE IST MIT DER ENTSPRECHENDEN VORBEREITUNG ERFOLGREICH BEWÄLTIGBAR.

ken sind keinesfalls unbegründet. Nur wer die sogenannte Unternehmer-DNA besitzt, sollte mit einer Geschäftsführung betraut werden. Fehlt dem Nachwuchs die Einstellung, das Interesse oder gar das Können, um die bevorstehenden Aufgaben zu meistern, sollte ein familienexterner Nachfolger gefunden werden.

Der Erfolg und Fortbestand des Unternehmens bringt neben dem vielleicht emotionalen Wert für die Familie auch eine ökonomische Verantwortung mit sich. Scheitert die Übergabe und damit das Bestehen der Firma, sind je nach Größe des Unternehmens teils hunderte Arbeitsplätze gefährdet, ganz zu schweigen von dem damit verbundenen Reputationsverlust.

NICHT IMMER NUR FAMILIENANGELEGENHEIT Die Wahl eines externen Geschäftsführers bietet in vielen Fällen den Vorteil einer objektiven, frischen Sicht auf das Unternehmen und kann zu einem besseren Gesamterfolg führen. Laut dem KPMG Family Business Barometer setzen aber immer mehr Familienunternehmen das Gegenteil um, indem sie ein Familienmitglied in die Position des Geschäftsführers bringen und von einer externen Besetzung absehen.

Vertrauen ist bei dieser Entscheidung von größter Bedeutung, und mangelndes Vertrauen zu jemandem außerhalb der Familie ist oft der Grund, warum Unternehmen dazu neigen, ein Familienmitglied zum Geschäftsführer zu ernennen. Häufig zögern Unternehmer, Geschäftsführer außerhalb der Familie einzustellen, da sie das Gefühl haben, dass der Außenstehende nicht versteht, wie sein Unternehmen funktioniert. Sie wollen nicht, dass sich ein „Fremder“ in die Arbeitsweise einmischt, und sie sind zurückhaltend, vertrauliche Informationen mit einem Nicht-Familienmitglied zu teilen.

KEEP IT SIMPLE, BUT SIGNIFICANT! Die Einrichtung eines Familienbeirates oder eines Verhaltenskodex ist unerlässlich, da sie die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Familienmitgliedern deutlich verringern. Ein Beirat ist auch das perfekte Forum für Familienmitglieder, um Fragen von Interesse zu diskutieren und gegenseitige Erwartungen zu klären. Die sogenannte Family Governance ist entscheidend für die Ausrichtung der Bedürfnisse von Familie und Familienunternehmen und für die Entwicklung einer gemeinsamen Vision für die Zukunft des Unternehmens.

BESSERE GOVERNANCE –BESSERE LEISTUNG Um Familienunternehmen bei der Führung ihrer täglichen Geschäfte sowie den Übergabeprozess zu unterstützen, wird von Experten immer wieder die Einführung von formellen Strukturen, Prozessen oder Vereinbarungen vorgeschlagen. Ein genauerer Blick in die Führungsstrukturen leistungsstarker Familienunternehmen zeigt folgende Kriterien: • Es besteht ein formeller Aufsichtsrat, in der Regel mit einem nicht familiengebundenen Aufsichtsratsmitglied. • Bestimmte Governance-Mechanismen, die die Erwartungen des Unternehmens und der Personen darlegen und die die

Abstimmung und bessere Kommunikation zwischen allen Beteiligten erleichtern, wurden übernommen. Beispiele sind die

Verabschiedung einer Familienverfassung, einer Aktionärs- oder Gesellschaftervereinbarung und Richtlinien für Familien- und Nicht-Familienangehörige sowie ein

Nachfolgeplan, der die Zukunft der Familie im Unternehmen festlegt. • Betriebswirtschaftliche Praktiken, die beobachten, was außerhalb des Unternehmens vor sich geht, werden angewandt.

Dazu gehören Benchmarking, Wettbewerbsanalysen, jährlich überprüfte strategische Pläne und Fortschrittsberichte.

EINZIGARTIGES UNTERNEHMEN –EINZIGARTIGER ANSATZ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jedes Unternehmen und jede Nachfolgeregelung individuell zu betrachten ist, um eine erfolgreiche Weiterführung zu ermöglichen. Steuerberater und Wirtschaftsprüfer haben in der Regel einen guten Einblick in die Unternehmens- und Familienstrukturen und können daher auch als wichtige Impulsgeber zur Seite stehen. KPMG bietet den Kunden ein Full Service und unsere Experten stehen bei Fragen der Unternehmensnachfolge gerne zur Seite – sei es in steuerlichen Fragen, bei Rechtsthemen oder auch in der systemischen Beratung (Change Management). Werden diese Punkte durchgearbeitet, kann davon ausgegangen werden, dass eine gute Basis für eine Übergabe geschaffen wird und typische Stolpersteine vermeidbar sind.

MAG. MICHAEL AHAMMER MAG. GERHARD DABLANDER Partner bei KPMG Austria Adamgasse 23 6020 Innsbruck Tel.: 0512/59 996 www.kpmg.at/familienunternehmen