Ed 024_Agosto a Setembro 22_Conteúdo Compartilhado

Atuamos através de uma Plataforma de Gestão e Serviços Empresariais, especializada na identificação de cenários e relações nas empresas, com soluções que vão desde o entendimento e desdobramento da estratégia, passa pelo desenho, redesenho, simplificação e otimização de Processos, pela implantação e revisão do modelo de gestão, incluindo Serviços Compartilhados (CSC), e a segurança que todas estas grandes transformações sejam tratadas com apoio da Gestão da Mudança e Prontidão Organizacional (GMO).

PROCESSOS

Desenho, redesenho e mapeamento de processos

ESCRITÓRIOS

AVAMA

SERVIÇOS

CSC Projeto, Revisão e Implantação de Serviços Compartilhados

Matriz de Avaliação de Maturidade dos Processos

GMO

Gestão da Mudança e Prontidão Organizacional

APOIO A

IMPLEMENTAÇÃO DE ERP'S

Do mapeamento à jornada de transformação organizacional

Para o processo destas entregas contamos com um time de Sócios e Consultores, além de parceiros que complementam nossas entregas, aportando tecnologia e inovação contato@consulpaz.com consulpaz.com

EXPEDIENTE

Idealização

Eden Paz

Presidente do Conselho e Sócio Fundador da ConsulPaz

Colaboração

Alessandra Gonzaga Diretora no Conexão IE

Ari Pellicioli CEO e Sócio da ConsulPaz Caco da Motta CEO Caco da Motta Comunicação

Guilherme Gondim Comunicação e Marketing da ConsulPaz

Hildengard Allgaier CEO e Fundadora da ehlo

Joana Sopper Sócia Consultora da ConsulPaz

Leovani Marques Sócio e Diretor na Fusion Consultoria

Marcelo do Carmo Diretor no Conexão IE

Mateus Piveta Cofundador da ABO Academy

A Revista Conteúdo Compartilhado é uma publicação periódica, gratuita da consultoria ConsulPaz CGP Associates. Sua divulgação ocorre de forma digital e o acesso pode ser realizado internacionalmente. O conteúdo dos artigos e entrevistas de convidados é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião da empresa.

Comunicação e Marketing ConsulPaz

Jornalista Editor Responsável

Caco da Motta CEO Caco da Motta Comunicação Registro Profissional 7220/91/RS

Edição de Áudio e Vídeo

Von Braun Staff

Guilherme Gondim Comunicação e Marketing ConsulPaz

05 | CARTA AO LEITOR

CON TEÚ DO 06 | CULTURA ORGANIZACIONAL

As empresas precisam pulsar com Inteligência Emocional Entrevista com Alessandra Gonzaga e Marcelo do Carmo.

18 | ESG

ESG para poucos: como alavancar performance financeira e legado com foco no core business Entrevista com Hildengard Allgaier.

28 | NOTÍCIAS

Atualizações dos projetos da ConsulPaz.

TECNOLOGIA | 30

A implantação do sistema SAP em projetos de ERP está cada vez mais ágil Entrevista com Leovani Marques.

ARTIGO | 38

Organizações Exponenciais ou Liderança Exponencial? Artigo de Laércio Ávila.

COLUNA CACO DA MOTTA | 42

A comunicação é essencial no processo de Aceleração de Negócios Caco da Motta entrevista: Mateus Piveta.

Clique nas páginas e acesse o conteúdo.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - ESG - TECNOLOGIA

O fato de as pessoas estarem em busca do alcance do ponto de equilíbrio emocional entre um universo corporativo, aspirações pessoais e a família não é novidade. A novidade é que as empresas começaram a entender o quanto a emoção, o engajamento das pessoas e um ambiente corporativo favorável, contribui para o alcance dos melhores resultados.

Além de se preocuparem com a rentabilidade, expansão dos negócios, perpetuação do capital, adoção e implantação de melhores sistemas e tecnologias, as organizações começaram também a olhar de forma diferente para os pilares do ESG, nas questões ambientais, sociais e de governança.

Com esse norte, nesta edição, tivemos o prazer de entrevistar Alessandra Gonzaga e Marcelo do Carmo, Diretores da Conexão IE. Falamos sobre a emoção e engajamento de pessoas, compartilhando insights e experiências no tema Inteligência Emocional.

Também conversamos com Hildengard Allgaier, CEO e Fundadora da ehlo, sobre as origens do ESG, a importância de ser parte da estratégia de negócio e os desafios das Lideranças nesse tema.

Sobre tecnologia, conversamos com Leovani Marques, Diretor da Fusion Consultoria. Ele trouxe as novidades do encontro internacional promovido pela SAP, em Cancún, no México, além de falar sobre a evolução da transformação digital e os desafios e oportunidades desse mercado.

Nessa edição, Laércio Ávila, Conselheiro da ConsulPaz, nos presenteou com seu artigo “Organizações Exponenciais ou Liderança Exponencial?”, em que relata os desafios das organizações e a importância das lideranças para a condução da exponencialidade dos negócios.

Em sua coluna, Caco da Motta conversou com Mateus Piveta, Cofundador da ABO Academy, sobre a importância dos processos de comunicação e sua contribuição para a gestão estratégica das empresas.

Quanto à ConsulPaz, mesmo nesse cenário de incertezas políticas nos dois últimos meses, tivemos importantes avanços em nossos projetos e conquistamos novos clientes, como a VEJA e SharePrime.

Você pode conferir os detalhes na página de notícias da revista.

Esperamos que aproveitem os conteúdos.

Boa leitura!

ENTREVISTA

Inteligência Emocional

As empresas precisam pulsar com Inteligência Emocional

Não existe empresa sem pessoas e não existem pessoas sem emoções. Hoje, quem não pulsa seus negócios com Inteligência Emocional não vai a lugar algum. Por muito tempo, a busca pelo resultado a qualquer preço e o foco na melhor performance esvaziaram o propósito das pessoas e, consequentemente, das empresas. As corporações até atingiam suas metas, mas faltava um maior engajamento. Era como se não houvesse alma e, acima de tudo, coração. É o que não falta para Alessandra Gonzaga e Marcelo do Carmo Rodrigues. Notem que juntos seus nomes formam com as duas primeiras letras a expressão ALMA.

Nada é por acaso, eles entraram de corpo e alma em 2007 em um projeto de sucesso que deu origem à Conexão IE, consultoria que trabalha com avaliação e desenvolvimento de inteligência emocional para pessoas, grupos e organizações. Em uma conversa aberta, cheia de insights e experiências, Marcelo e Alessandra responderam às questões do CEO da ConsulPaz, Ari Alexandre Pellicioli e da Head de Comunicação, Marketing e Novos Negócios, Joana Sopper.

Você também pode acessar a entrevista em vídeo no Canal do Youtube da ConsulPaz e em podcast nas plataformas de streaming

Joana Sopper (Porto Alegre) - Para começar, é importante que vocês falem de como chegaram ao tema da Inteligência Emocional, até porque possuem formações diferentes, mas que hoje convergem na atuação de vocês, principalmente, ajudando líderes e pessoas a se desenvolverem e tomarem melhores decisões.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre) Eu comecei a trabalhar com gestão em 2002 com o Marcelo do Carmo, que era uma espécie de meu mentor, além de meu colega na pessoa física e jurídica, como a gente diz. Trabalhando e desenhando relatórios de gestão nas empresas, tive contato com o tema de desenvolvimento de líderes no meu MBA de gestão empresarial . Lembrei que assisti uma aula sobre o tema e abriu a minha cabeça, foi quando percebi que precisava ir atrás daquilo. Tem muito a ver com o que vivenciamos nas organizações. Esta possibilidade do líder poder saber como fazer, como conduzir as suas equipes e a si mesmo. Fazia toda a diferença nos resultados, no clima, em tu-

do, quando entrevistávamos as pessoas nas empresas. Então, em 2007 já fui atrás, como parte de uma proposta de mestrado em psicologia, do primeiro congresso internacional, na Espanha, de Inteligência Emocional. Teve uma espécie de feira de Assessments em IE. De que maneira se media, quais os modelos que existiam na academia para aplicar isso nas organizações. O congresso tinha três eixos: nas escolas, nas empresas e na área clínica. Seriam pessoas que precisavam trabalhar com algum transtorno de humor, especialistas que tratassem clinicamente estas emoções. Dali nasceu o interesse de buscar uma ferramenta e a primeira foi o MSCEIT Mayer Salovey Caruso

Emotional Intelligence Test, com uma certificação em 2008, em Yale, para poder habilitar a dissertação de mestrado e aplicar esta ferramenta em gestores no Brasil. Na época, já havia, entre os clientes de consultoria, candidatos a receberem estas primeiras avaliações de Inteligência Emocional.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre)Mais do que auxiliar da Alessandra nestes métodos, eu fui consumidor. Imaginem, um engenheiro elétrico, programador, falar e interagir sobre emoções. Eu sou um estudo de caso que comprova que isso funciona. Eu achava que não, só em outra vida. Esta coisa de relações interpessoais, soft skills, eu pensava que não era para mim, mas funcionou. Depois, consegui encaixar na parte da economia comportamental, que são as emoções influenciando a tomada de decisão. Tenho estudado, então, pesquisadores da área da economia. Doze laureados do prêmio Nobel de economia estudaram esta parte da influência das emoções na tomada de decisão. E procuro aplicar isso em organizações, facilitando o processo de tomada de decisão nestas esferas.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - O cenário de incertezas, nos dias de hoje, traz uma insegurança para a tomada

de decisão, para planejar algo porque tudo muda muito rápido. De que forma é possível manter o controle emocional, para que as pessoas tenham foco e haja um maior equilíbrio no ambiente corporativo?

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)

Tudo começa pela base do equilíbrio emocional. Sabemos que quando se está sob o impacto de alguma emoção, uma crise aguda, quando estamos nervosos, não temos capacidade de pensar direito. Mas a gente também não considera que isso também acontece em um quadro crônico, ou seja, naquelas emoções que nos comem pelas beiradas, naquela ansiedade nossa do dia a dia. Naquela sensação de perda de contato com a realidade, a partir de uma falta de atenção. Você não consegue dar foco no que é preciso. O equilíbrio emocional é condição sine qua non* para conseguir pensar sobre a realidade e acaba sendo difícil atingir este

equilíbrio. Então, começamos a buscar como se faz esta regulação emocional. Nós partimos de uma plataforma móvel. A nossa realidade não é mais aquela que eu mapeava. Eu lembro do tempo em que fazíamos planejamento de empresas e o horizonte era de 10 anos.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre) A bola de cristal sempre foi o sonho de todo gestor executivo, mas ela nunca existiu na verdade. O mundo, o contexto, se tornou mais complexo. As decisões de hoje, dependendo da organização, têm um peso muito maior do que as decisões que tomávamos lá atrás. Isso gera um medo e uma falta de confiança no corpo diretivo que está olhando para esta bola de cristal nublada e tomando esta decisão. Será que a gente vai acertar? Com certeza, a gente vai errar, vai ter que se adaptar, vai precisar desenvolver resiliência na organização. Precisamos remover as trincheiras. Em vez de "ado, ado, cada um no seu quadrado", defendendo o meu escopo, a minha unidade de negócio, vamos juntos estabelecer relações de confiança e colaboração e formas mais inteligentes de lidar com os erros. Correções de rotas vão acontecer. Cada vez mais é preciso desenvolver este conceito da “organização sem medo”. Aprender com os erros, com as falhas, sem caça às bruxas, sem caça aos culpados. É fácil falar. Difícil é você pegar pessoas, por suas crenças e valores tão diversos, e que se sentem às vezes muito arredios. É um trabalho de facilitação mais difícil

de executar, mas não é impossível. Nos últimos anos, aqui na Conexão IE, é o tipo de demanda que a gente mais recebe: o desenvolvimento deste espírito de equipe e confiança nos níveis estratégicos.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)

Quando pensávamos em planejamento estratégico e tomada de decisão, há alguns anos, nós tínhamos por base os princípios organizacionais. Era bem a escola do Design: Missão, Visão, Valores. Como fazemos para atender estes valores, quais são nossos objetivos estratégicos? Era tudo baseado em evidências, em indicadores. Nós podemos partir disso, mas agora precisamos de um alinhamento de valores que passa pelos indivíduos na tomada de decisão, que passa pelo corpo gestor de um negócio. Por isso, a necessidade do team building no C-Level, no nível de decisão estratégica.

Joana Sopper (Porto Alegre) - Autor do livro Inteligência Emocional, O Foco, e tantos outros, o psicólogo Daniel Goleman disse: "A tarefa fundamental dos líderes é instalar bons sentimentos naqueles que lidera". O trabalho remoto, presencial ou híbrido e os desafios do pós-pandemia geraram que tipo de impacto nas emoções das pessoas e na transformação do papel dos líderes?

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)

Que bom podermos ter hoje como sen-

so comum, que não adianta mais eu liderar olhando apenas para minha possibilidade de resultado, sem olhar também como eu devo chegar lá. E, neste sentido, eu vou ter que trabalhar as relações. Isso me faz lembrar de uma outra frase de um parceiro de pesquisa do Goleman que é o Richard Boyatzis, que desenvolveu o conceito de liderança ressonante. Ele diz assim: "As emoções são a música da liderança". Eu, de fato, só consigo engajar pessoas, se eu engajo corações. Não é uma visão romântica, que todos vão se amar. Mas é quando as pessoas querem, elas desejam, elas sentem necessidade e valor na proposta que a liderança faz. Antes, a gente conseguia conviver com os líderes mesmo que não gostássemos ou sequer validássemos essa liderança do ponto de vista humano. Hoje, isso é extremamente difícil. E no mundo remoto ou híbrido, precisamos de pessoas que tenham algum cuidado sobre como a gente está chegando e como a gente está saindo das reuniões. Não é apenas passar uma mensagem, que pode ser passada pelo WhatsApp, pode ser passada por e mail. Mas qual é o tom desta mensagem? O tom desta mensagem no que se espera de você vai precisar de um veículo emocional para isso.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre) - É comum hoje perdermos os marcadores emocionais. Neste mundo on-line, nós ficamos tão saturados de reuniões que queremos limitar as interações ao estritamente necessário. Aquele marcador

que tínhamos no escritório quando percebia que alguém não estava legal e podia tentar entender, conversar, tomar um café, foi perdido. Ficamos sem aquele contato que permitia tirar esta temperatura. O grande desafio neste mundo on line é como a gente vai voltar a ter estes momentos de contato que trazem um alívio e um ambiente mais positivo.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre) -

Fizemos uma reunião de mulheres em um programa de mentoria que conduzimos na Conexão IE. Abrimos a reunião e uma das participantes comentou que estava sem batom. Então uma disse que dava para colocar um filtro de batom pelo aplicativo. Todo mundo começou a descobrir que cores dava para colocar. Parecíamos um bando de adolescentes dando gargalhadas e testando os filtros, botando chapéu e óculos. A gente ficou uns 5 minutos brincando na reunião. Adaptamos para o on line um espírito de leveza.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre) Tivemos a oportunidade de desenvolver um treinamento para professores da escola fundamental com métodos de inteligência emocional aplicados a educadores. O grande desafio é fazer com que a tecnologia seja imperceptível.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Uma empresa de qualidade busca sempre os melhores resultados que exigem muito esforço e sacrifício. Por muito tempo, se pensava que o resultado pode-

ria ser buscado "a qualquer preço". Mas o resultado humano acabava ficando em segundo plano. Hoje, existem até mesmo os chamados Chefes da Felicidade no Trabalho ou CHO (Chief Happiness Officer). Este olhar para as pessoas está sendo mais valorizado?

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)Quando começamos a oferecer os treinamentos de inteligência emocional em 2008, eu já perguntava aos participantes: o que você espera deste curso? O que você já ouviu falar sobre inteligência emocional? As pessoas não tinham a menor ideia, diziam que inteligência e emoção nem combinavam. Se fazia de conta que se cuidava das pessoas, mas o objetivo era obter os melhores resultados sem considerar o emocional. Nos últimos cinco anos e mais ainda nestes anos de pandemia, ficou evidente que se a gente não cuidar do emocional das pessoas não vamos obter resultados. Uma coisa é condição para outra. As empresas são feitas de pessoas. Existe ainda muita confusão, tem um campo aberto para o "chute" de como vou conseguir esta vida mais feliz, este ambiente mais agradável. Existe o risco da positividade tóxica. É aquele: "sorria, você está sendo filmado". Você precisa estar sempre feliz, senão não está bem. Isso não é um jeito de produzir felicidade. Temos que nos ancorar de conhecimento para fazer isso com propriedade e não lesionar ainda mais as pessoas, tentando uma felicidade que não é real.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre) - Eu vejo com uma certa preocupação estes movimentos até com certificação de quem é o responsável pela felicidade na organização. As emoções são uma resposta a um contexto. E quando lidamos com emoções tem algumas palavrinhas chave, como “autenticidade”, que precisam ser consideradas. Todos vocês já tiveram esta experiência de ir para uma situação tendo que fazer uma expressão emocional diferente daquela que retrataria o que realmente você sente. É muito ruim você torturar a sua resposta emocional. Isso dá um stress muito maior do que aquele que já sentimos. Existem as emoções que são permitidas dentro da cultura das organizações. Mas as emoções são muito mais do que uma expressão de sentimento: são informações para tomada de decisão. É a minha intuição me falando por meio do estado emocional que ela me provoca ao me deparar com uma determinada situação. Precisamos aprender a ouvir e

considerar as emoções próprias e dos outros.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)

Eu gosto de um modelo de felicidade de um dos pais da psicologia positiva, que é o Martin Seligman. O modelo é do acróstico P.E.R.M.A, que são as 5 áreas para o bem estar emocional das pessoas. O P de emoções positivas, o E de engajamento, que é fazer um trabalho que você gosta; O R de relacionamentos; O M é de meaning, de significado, encontrar um sentido no que você está fazendo; O A de achievements, que é eu ter a sensação de que eu faço entregas, eu realizo coisas, eu finalizo projetos. Muitas vezes as empresas buscam novos projetos e têm muita dificuldade de finalizar projetos.

Joana Sopper (Porto Alegre) - É preciso fazer, de vez em quando, um detox do mundo digital e cheio de informação? Como manter o foco no resultado, no planejamento dos objetivos com tantas distrações?

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre) Eu estava fazendo um treinamento, falava sobre a ansiedade do tempo moderno e me surpreendi com duas pessoas que participavam. Uma participante disse que havia saído das redes sociais porque ela percebeu que estava administrando a própria rede social. Ela tinha que comentar em cima das pessoas que tinham comentado a foto dela. Ou então curtir a foto da amiga que tinha ido para Gramado. Ela sentia falta de

uma experiência, uma viagem. Este detox da rede social é importante, principalmente, daqueles colegas do ensino médio que nem sabem que estou entrando na vida deles. Outro detox importante é o do excesso de informação. Quando a gente descobriu o Google, percebeu quanta coisa podia ser pesquisada. E hoje quanta gente tem uma lista de livros que não vai ler, de filmes que não vai assistir, de cursos que precisaria fazer. Isso cria muita ansiedade. Precisamos priorizar. Priorizar o tempo, o aprendizado.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - As emoções são genuínas e muitas vezes provocam reações prejudiciais no ambiente de trabalho. É possível treinar e desenvolver habilidades para controlar de alguma forma estas emoções que não são tangíveis? Marcelo do Carmo (Porto Alegre) O termo soft skill foi criado pelos militares nos Estados Unidos na década de 50.

Qual era o desespero dos militares?. Que competência precisamos desenvolver em nossos líderes? O exército é by the book, os comportamentos têm que ser baseados em regras. Eles se deram conta de que algumas coisas precisavam ser ensinadas e não tinha como se colocar um procedimento. Chamaram de soft skills e começaram a fazer um inventário de todas as soft skills que precisariam ser ensinadas. E foi assim na Marinha, no FBI, na CIA. Hoje, existem modelos de habilidade e de competências, as mais diversas. Cada escola de inteligência emocional traz as suas caixinhas de ferramentas do que um líder precisa fazer para desenvolver estas competências socioemocionais. Aqui no Brasil, trabalhamos muito com o modelo da universidade de Harvard, do Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee, que é um conjunto de regular e perceber as emoções em mim e nos outros. É possível fazer um assessment disso, uma avaliação, e tentar desenvolver. Se não consegue desen-

volver, você consegue treinar o que chamamos de estratégias de compensação. É usar de algumas forças para compensar eventuais lacunas de competências que eu tenha manifestado. Não é fácil. Mas a boa notícia é que existem modelos para fazer estas avaliações e desenvolver estas competências socioemocionais.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)

Na base de dados do modelo de Harvard que aplicamos, sempre tem uma base de dados de lideranças mundiais, que conta com mais de 80 mil líderes globais que temos para comparar o nível de desempenho nestas competências socioemocionais. Foi muito bacana encontrar um modelo de competências.

Joana Sopper (Porto Alegre) - Eu gostaria de trazer o tema da neuroplasticidade, sobre a dificuldade da mudança que vocês trouxeram em um dos episódios do canal do Youtube do Conexão IE. Aqui na ConsulPaz, temos este desafio na gestão da

mudança dos colaboradores das empresas.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre) Vou trazer um exemplo que hoje fica fácil de perceber para quem acessa músicas pelo Spotify. Uma de minhas diversões é descobrir versões acústicas de músicas, como do ABBA por exemplo, com outros intérpretes cantando. Nem parecem as mesmas músicas. É muito legal fazer isso porque movimenta as nossas sinapses em novas combinações. Este é o desafio da neuroplasticidade. É inventar diferente aquele arranjo que tu já tens. É dar uma bagunçada nas caixinhas de como elas já estão bagunçadas. Trazendo isso para a gestão da mudança, você precisa promover a abertura à experiência. Qual é o problema de uma pessoa que não consegue mudar? Rigidez à experiência. É a síndrome de Gabriela. "Eu nasci assim, eu cresci assim. E sou mesmo assim. Vou ser sempre assim, Gabriela. Sempre, Gabriela". Na empresa, sempre foi assim, por que mudar? Seja o que for que tu vais conduzir, no processo de gestão da mudança, é preciso ter um ambiente de abertura para a experiência. As tarefas que for conduzir e as atividades trabalhadas precisam muscular esta competência socioemocional.

Marcelo do Carmo (Porto Alegre) Nos meus primeiros trabalhos de consultoria com empresas eu lembro de estar em uma área financeira e uma pessoa fazia o controle com um papel al-

maço (igual a uma folha de caderno com linhas). Tinha uma caneta azul, uma caneta vermelha e régua. Era um Excel no papel e escrito à mão. Eu fui o encarregado de apresentar o Excel para esta pessoa, que, simplesmente, entrou em pânico e passou mal! Ela pediu as contas, tal era o medo de não conseguir aprender a utilizar aquela nova ferramenta. Estava com medo de não conseguir, de sofrer as consequências por cometer um erro. Precisamos promover confiança e encarar o erro de uma forma diferente, como oportunidade de aprendizado. É muito difícil fazer esta mudança.

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)Quanto mais tempo eu passo em um mesmo espaço e organização, mais eu adapto meu sistema. Se alguém mexe na minha cadeira, eu estranho porque a minha cadeira sempre foi assim, aqui neste lugar. O tempo que passamos em uma mesma posição, cria esta zona de acomodação. Quando estamos em uma empresa que pela natureza do negócio é mais ágil, há várias mudanças e todo mundo sobreviveu, tranquilo. Agora, se a empresa é hierarquizada, tem uma cultura top down, com comando e controle, fica muito mais difícil. É um transatlântico querendo virar para o lado. Não é um barquinho à vela. E quando entramos como consultores em uma empresa, a gente sai de uma maneira mais fácil desta zona de conforto. Você entra sem nenhum compromisso com o status quo.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Alessandra, falamos aqui da importância do aspecto humano. No seu caso, vimos que há uma valorização do aspecto introspectivo, da meditação, do budismo. De que forma estas práticas te ajudaram a ser mais eficiente consigo e com os outros na vida profissional?

Alessandra Gonzaga (Porto Alegre)Há alguns anos, eu tenho percebido na nossa comunidade da Inteligência Emocional que muitas pessoas estão indo para as práticas contemplativas. Nem sempre é aquela meditação clássica, sentado em posição de lótus. Estas práticas são importantes e podem ser elencadas sob três valores. O primeiro é o

treino da atenção. E a meditação é um excelente treino da nossa atenção. O segundo grande valor é tudo que venha ser o treino do controle da presença, é estar aqui, agora. Todas as emoções aflitivas estão no passado ou no futuro. É algo que eu já vivi e não consigo projetar no passado ou é uma experiência que eu projeto e posso ter medo em relação a ela. E o terceiro ponto é a compaixão, que o Dalai Lama prega nas suas diferentes palestras e pesquisas que patrocina. Aintenção dele é que a gente perceba que temos uma ilusão de sermos indivíduos com emoções. E que, na verdade, somos seres sociais. Precisamos das pessoas e as pessoas precisam de nós.

SOBRE OS ENTREVISTADOS:

Jornalista, escritora, Mestre em Psicologia Clínica e doutora em Gestão de Pessoas, com certificações em inteligência emocional junto a mestres da Universidade do Texas A&M, de Harvard e de Yale. É Budista praticante, apaixonada por aprender sobre a difícil arte de encontrar serenidade interior e compaixão em um mundo tão desconectado da alma. Atua no campo da inteligência emocional desde o início do milênio, quando o assunto era tabu nas empresas, sendo facilitadora em programas de desenvolvimento de líderes, como coach e mentora, além de professora em cursos de pós graduação em inteligência emocional na PUCRS e Kroton. Diretora da Conexão IE.

Formado em Administração de Empresas e em Engenharia Elétrica, com Mestrado em Economia, ajuda executivos e empresas a tomarem melhores decisões, considerando de forma integrada razão, emoção e comportamento. O trabalho é desenvolvido de forma aberta e criativa, promovendo sentido ao lidar com temas como sistemas de governança e gestão, planejamento estratégico, arquitetura organizacional e carreiras executivas. Professor de economia, coordenador de curso de graduação e pós graduação na Escola de Gestão e Negócios da Unisinos e no CENEX como facilitador. Diretor da Conexão IE.

ENTREVISTA

ESG

ESG: como alavancar performance financeira e legado com foco no core business

A pauta ESG (environmental, social and governance) é hoje, mais do que nunca, essencial para as empresas e tem provocado CEOs a também se reciclarem como líderes e se reinventarem como profissionais para disseminar uma onda de transformação global nas questões ambientais, sociais e de governança. Neste caminho, a ehlo, escola de inovação e sustentabilidade, tem contribuído, em parceria com consultores da área, promovendo palestras, cursos, projetos de consultoria, mentoria e coaching para executivos.

Inquieta e otimista, Hilden, como também é conhecida, quer ir além transformando a Ehlo em um hub de conteúdos de ESG para que possa permitir acesso ainda mais àquilo que para ela não é somente um negócio, mas um propósito de vida e trabalho diário.

Hilden é graduada em Relações Públicas pela Faculdade de Comunicação Social (Famecos) da PUCRS com MBA pela Universidade de Nottingham na Inglaterra. Trabalha com sustentabilidade e ESG há mais de 16 anos e, nos últimos 7, se dedicou à área de educação como mentora de carreiras e gerente de inovação da escola de negócios da Universidade de Oxford na Inglaterra. É professoPós Graduação em Desenvolvimento Sustentável e Economia Circular da PUCRS, foi Diretora de Novos Negócios do Sistema B Brasil e é Fellow da Royal Society of Arts de Londres.

papo com Ari Pellicioli, CEO da ConsulPaz, e Guilherme Gondim, da Comunicação e Marketing, Hilden traz uma rica contribuição para os leitores da Revista Conteúdo Compartilhado.

"Eu vejo muitas estratégias de ESG que não são eficazes porque elas não estão vinculadas ao core business das empresas", alerta.

HILDENGARD ALLGAIER

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Já são 20 anos que você trabalha com ESG. Tem esta sua conexão com Londres e Bento Gonçalves, que faz parte do seu dia a dia na ehlo e também na sua formação profissional. O que você pode compartilhar com a gente desta sua experiência?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) - É um prazer falar da minha jornada e da trajetória do ESG no Brasil. É um tema que está ganhando muita relevância e é importante que a gente fale de uma maneira bem simplificada para que as pessoas possam entender como este termo faz sentido nas empresas e como elas podem ter maior lucratividade com estratégias de ESG. Bento Gonçalves é a capital brasileira do vinho. Quem é do setor vitivinícola pensa a longo prazo. E a gente pode transpor isso para o ESG porque quem trabalha com construção de legado, pensa a longo prazo. Esta trajetória

começou em Bento Gonçalves e isso me leva à importância da construção de comunidade. Eu vejo as empresas funcionando hoje como organismos vivos, como comunidades. Tem várias teorias da biologia que falam sobre isso. Elas têm um papel muito forte de trazer cultura, de fomentar novas ideias, aumentar a inovação. Então, transpondo este lado Bento Gonçalves para Oxford, onde eu morei. É incrível, mas as duas localidades têm praticamente a mesma população. Dá uma ideia de codependência. Eu gosto muito de falar sobre isso nas minhas aulas na PUC e em Oxford, de que nós somos sim organismos vivos.

Nós dependemos um do outro. Então, quando as empresas param de se fazer perguntas, elas param de oxigenar este ambiente vivo onde elas estão. Então, o nosso papel como consultores, tanto a ConsulPaz como a ehlo, é trazer oxigênio para as empresas. E

hoje o ESG para a ehlo é esta retroalimentação que fomenta empresas de vários portes. Ajudamos empresas a entender onde elas podem atuar nesta área e de que maneira eu vou fazer isso de forma eficaz. Este contraponto de viver em cidades pequenas me trouxe com muita força este vínculo de comunidade e de como a gente transporta isso para o mundo corporativo. Faz sentido para vocês?

Guilherme Gondim (Goiânia) - Para mim, faz todo o sentido e eu também acredito muito nisso. De que nós temos que trabalhar, não com dependência uns dos outros, mas sim em conjunto, em colaboração. É um dos princípios da inovação. Aproveito para perguntar: Como estas estratégias de ESG são percebidas de maneira eficaz nas empresas?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) A agenda do ESG não é uma agenda nova. É, na verdade, muito antiga. A maioria das pessoas sabe ou já ouviu falar dos Objetivos de Desenvolvimento da ONU (Organização das Nações Unidas), os Objetivos do Milênio. Hoje, eles foram repaginados como os ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável). Uma agenda valiosa que vai de 2015 até 2025. No Rio92, nós já falávamos de como implementar estratégias globais para diminuir o aquecimento global e a pobreza. E para trazer uma agenda bem positiva, nesta nossa conversa, é importante falar de

oportunidade. Naquela época, se falava em diminuir a pobreza e hoje já se fala em diminuir as incertezas econômicas e as incertezas sociais. Entre 2003 e 2014, o Brasil viveu uma fase de progresso econômico e social em que mais de 29 milhões de pessoas saíram da pobreza e a desigualdade diminuiu expressivamente. Vale a pena ressaltar esta agenda positiva do termo. Os primeiros passos para as empresas implementarem isso é aliando seus esforços à estratégia de negócio. Vou dar um exemplo: Não adianta uma empresa como a Natura, que trabalha com consultoras, trabalha com biodiversidade, que usa produtos e insumos da Amazônia, trabalhar com assuntos que não são vinculados ao core business dela. Ela é hoje uma empresa de capital aberto, comprou várias empresas no exterior e é uma empresa B também. Mas como ela faz isso é que gera valor para ela. Eu vejo muitas estratégias de ESG que não são eficazes porque elas não estão linkadas ao core business. E a Natura faz isso muito bem, trabalhando com consultoras, sem lojas e assim ganha em expansão e acesso. Várias empresas farmacêuticas estão trabalhando desta forma tendo maior poder de distribuição de remédios para malária e HIV e outros medicamentos na África. Então, é importante usar estas estratégias de negócio para alavancar acesso e valor, ao invés de investir em áreas que não trazem valor para o core business. A

eficácia vem da proximidade com o core business. Não adianta investir em projeto social e filantrópico que não tem nada a ver com o seu negócio.

Guilherme Gondim (Goiânia) - Então, a empresa tem um jeito de ser e as estratégias de ESG precisam estar vinculadas com este jeito de ser. Senão, vai ser algo como se fosse forçado para as pessoas, aquele marketing de sustentabilidade só para poder vender. E, na verdade, a estratégia da empresa não é aumentar a venda para melhorar a minha reputação, mas ter um impacto positivo na sociedade e, consequência disso, eu ter uma imagem positiva.

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) E isso depende muito de uma maturidade de jornada. Tem empresas que estão muito na licença para operar.

operar. Eu tenho que cuidar do meu público interno, tenho que evitar acidentes, demandar plantações de árvores para trabalhar a questão de emissão de carbono. Sim, é preciso ver o que é importante para eu zerar as emissões, mas onde eu vou gerar valor para o negócio? Não é só fazer a licença para operar. É pensar em como eu vou desenhar a concepção deste copo, o design da embalagem deste produto, para que o consumidor saiba como este produto vai ser descartado. Este é o ESG eficiente na prática. Você sai da licença para operar, das práticas de governança e você pensa na estratégia de entrega do teu produto. Quem consome, como consome, como descarta?

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - E quando uma empresa passa a se interessar sobre o tema. Quais são os pri-

meiros passos para dar início a implementação de práticas ESG?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) Na ehlo, a gente trabalha com diagnóstico como a primeira medida para entender os gaps e para saber onde a empresa vai atuar. A gente se utiliza de vários métodos como o BIA (B Impact Assessment), que é a modelagem de assessment do sistema B, uma certificação de sustentabilidade gratuita. A empresa só paga se for se certificar e cumprir os 80 pontos, pontuação mínima para o envio do questionário. Existem várias ferramentas, mas a primeira é o assessment. É um diagnóstico que dá uma visão muito clara de onde a empresa está hoje e quais são, na verdade, as áreas de risco, oportunidade, desafios. Vai além de uma SWOT*, pois ela trabalha muito mais a visão da diretoria e dos stakeholders. Este processo pode durar de um a dois meses. Avaliamos com pesquisa quantitativa e qualitativa onde está a empresa hoje. Entendemos que uma empresa de publicidade vai ter uma materialidade diferente de uma empresa de óleo e gás. O que é esta materialidade? É quanto aquele assunto é material ou prioritário para o negócio. O agronegócio tem uma materialidade muito forte em pecuária, em solo, em mudanças climáticas e efeito estufa. É diferente de uma empresa de serviços que demanda uma governan-

ça mais estruturada. Então, na ehlo realizamos este diagnóstico que é seguido por um plano de ação e seguido por implementação. Temos consultores especializados no E, no S e no G que trabalham com as empresas neste processo de avaliação de prioridades. Este é o kit mínimo para as organizações poderem de fato implementarem isso na prática.

Guilherme Gondim (Goiânia) - Como podemos mensurar o impacto positivo das organizações com o uso da tecnologia?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) O Governo do Brasil digitalizou 2 mil serviços incluindo o INSS. Todos estes serviços prestam um bem enorme para a sociedade. Eles favorecem muito a mobilidade e o acesso. Um cliente nosso na Europa utiliza drones para coleta de sangue em países

emergentes, principalmente na África do Sul. Todo o desenvolvimento do drone foi pensado no desenvolvimento aerodinâmico de um animal. No pouso do drone, no peso dele, como na verdade ele vai ser utilizado neste serviço médico, na coleta de sangue, plaquetas. Para que seja rápido no serviço de assistência médica e de emergência. Quando se pensa neste tipo de tecnologia sendo usado a serviço das pessoas, se percebe o quanto a evolução do homem está correndo para este lado. A tecnologia não é só um software estável de computador. É pensar em como podemos utilizar drones, inteligência artificial, realidade virtual e até o metaverso para capturar maiores benefícios e apresentar soluções para problemas antigos como a transfusão de sangue.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Que tipo de transformação e desafios os CEOs e os líderes passam quando o negócio começa a se dedicar às práticas de ESG?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) - Estamos vivendo um período de aprendizado mais rápido e uma vida mais longa. A vida está nos exigindo reaprender, desaprender e aprender habilidades de forma muito rápida. E a nossa vida se expandiu com os avanços da tecnologia e da medicina. Até novembro deste ano, nós seremos 8 bilhões de pessoas no mundo. Nascem, a cada ano, 50 milhões de pesso-

as no mundo. A pergunta é: Como vamos permitir acesso a serviços de educação e reaprendizado para este público que está por vir. O papel das empresas e a gestão são muito difíceis porque lidamos com muitos assuntos e é preciso priorizar. É preciso entender este crescimento constante da população, de escassez de insumo e falta de espaços. Então, como os líderes podem se aproximar de problemas que eles querem resolver? Nós podemos ajuda los a criar laboratórios de práticas. Fazemos isso na ehlo através das consultorias e estratégia. Como criar um laboratório de prática seguro em que o líder pode reaprender algumas habilidades sem ser julgado por errar naquilo. Porque as empresas estão ainda muito limitadas ao erro. Errar é algo que não é bom, mas na inovação vemos que errar é preciso, o tempo todo e de forma muito rápida. É preciso criar ambientes onde se permita errar.

Na Inglaterra fizemos os failures festivals, uma espécie de festivais do erro. A gente trazia executivos que falharam muito em projetos, em decisões, para dividir as histórias deles. Quando escutamos alguém que falhou em um processo, percebemos que também erramos ou onde não deveríamos ter errado. A demonstração de vulnerabilidade entre CEOs é muito importante para aproximá-los dos problemas que eles querem resolver. Não adianta querer resolver um problema de embalagem se nunca visitou um aterro sanitário em Guaíba. Eles estão dispostos a fazer isso, mas cabe a nós, consultores, fazer o convite. As consultorias que fizerem isso estarão à frente.

Guilherme Gondim (Goiânia) - Muitas pessoas estão pedindo demissão porque não estão alinhadas com a empresa. Estão em busca de um propósito. Quais as habilidades transferíveis para profissionais interessados em entrar na área de ESG?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) - Eu não fiquei muito tempo nas empresas em que eu trabalhei. Fiquei quase 5 anos na Oxford. No Brasil, eu ficava no máximo 24 meses porque a minha curva de aprendizado era muito rápida. Mas as pessoas têm curvas de aprendizados diferentes. As pessoas que querem entrar na área de ESG precisam de três coisas. Primeiro, é

ter autoconhecimento, entender com que tipo de pessoas ela gosta de trabalhar, que tipo de trabalho traz maior energia para ela, em cargos de posicionamento ou em cargos mais passivos.

A outra habilidade que eu considero fundamental é o aprendizado de línguas, que torna esta área muito mais dinâmica e fácil. A última habilidade, que é muito minha, é o lifelong learning, que é o aprendizado contínuo, é não querer parar. Imaginação e curiosidade não se ensina, é algo nato. A imaginação é algo infinito. O Einstein fala que a gente pode resolver problemas de várias maneiras, mas a imaginação nos leva a repensar o futuro.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Falando em curiosidade e aprendizado. Quais são as referências, livros, cursos e tendências da área de ESG para quem quer se aprofundar no tema?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) No Brasil, existem vários cursos na área. A própria ehlo faz cursos para executivos com 10 a 12 participantes. Estamos saindo das jornadas e formações curtas. Queremos aprofundar. Sentimos que os executivos querem muito mais trocas do que serem ensinados sobre os assuntos. Com a pandemia, eu voltei de Oxford para o Brasil e está sendo um aprendizado bem bacana. Primeiro, eu estou perto do problema. A gente vê assim como falta no

Brasil conhecimento destes temas, de forma aprofundada, com dados. Vemos a Exame, a ESPM e várias universidades com cursos bem bacanas com vários profissionais que querem trabalhar na área. Mas ainda pouca coisa desenvolvida para CEOs e para lideranças de fato. Então, agora na ehlo estamos criando grupos de estudos em ESG a cada seis meses. Vamos lançar um agora em outubro. Um dos artigos de uma revista que eu leio muito, The Economist, saiu recentemente e fala como o ESG não vai salvar o planeta. Os economistas falam que tem muita controvérsia e muita hype no termo e que as empresas deveriam focar só no E, no meio ambiente para reduzir emissões. É onde as empresas ganhariam mais alcance e mais escala. Eu indicaria cursos que focam bastante na estratégia e que também tenham foco na questão financeira. O IBGC (Instituto Brasileiro de Governan-

ça Corporativa) tem uma formação bem interessante. Eu indico também o livro do Richard Rumelt, "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters", ele é um dos papas da estratégia.

Guilherme Gondim (Goiânia) - Como surgiu a ehlo, como ela está hoje e quais são as principais atividades como consultoria de sustentabilidade e ESG?

Hildengard Allgaier (Bento Gonçalves) A ehlo surgiu em 2008 quando me formei na PUC em Relações Públicas em Porto Alegre. Naquela época, ela era uma consultoria para o terceiro setor. Com a minha experiência fora do Brasil, resolvemos repaginar a empresa. Após a experiência que tive em Oxford como mentora de carreiras, eu queria levar esse conhecimento da Universidade de Oxford para as empresas em que trabalhei nesses 20

anos de mercado. Então, hoje a ehlo é uma consultoria de estratégia em ESG e nós trabalhamos em três níveis. Trabalhamos com mentoria executiva, coaching executivo, auxiliamos executivos nesta área de entender onde eles podem trabalhar, de que forma podem levar este tema a sério nas empresas. Trabalhamos com grandes empresas em São Paulo e fora do Brasil, pela alta demanda de executivos em transição de carreira também nesta área. Nosso segundo pilar são cursos e palestras com consultores em G e E, eu me especializei mais no S que é o Social. A parte de certificações, relatório, comunicação, conteúdo, estamos mais vinculados agora em realizar pequenos encontros presenciais. Por último, vem a parte de conteúdo. Somos muito demandados por fundações e fintechs para a produção de conteúdo que

tenha a ver com a América Latina, especialmente na área de mobilidade, transporte e desemprego juvenil. No futuro, a Ehlo vai se tornar muito mais que uma empresa de consultoria, será um hub de conteúdo e entretenimento. Acredito que para virar a chave não basta só desenvolver a consultoria no um a um na empresa. Nós temos que trabalhar com conteúdo de massa. É desenvolver vídeo para o Youtube, desenvolver conteúdo patrocinado, branded content, web series. Estamos falando com várias empresas de bebidas do sul do país e em São Paulo também para dar esta virada de chave. Nos próximos 5 anos, o nosso modelo de negócio vai escalar muito mais com produção de conteúdo independente com vídeos, documentários, entrevistas e menos no apoio consultivo.

NOTÍCIAS

Em setembro, iniciamos um projeto com a VEJA, empresa de calçados. Realizaremos o mapeamento dos processos e apoiaremos na jornada de transformação da empresa conduzindo a Gestão da Mudança.

Realizamos o kick off do projeto com nosso novo cliente, a SharePrime. Seremos responsáveis pelo mapeamento e redesenho de processos com o objetivo de otimizar os

Em agosto, realizamos o Go Live da Central de Cadastros. O início da operação foi um sucesso. Agradecemos a todo o time da UnidaSul pelo empenho e confiança em nosso trabalho. Confira abaixo os depoimentos sobre o projeto:

A metodologia e expertise da ConsulPaz foram fundamentais na eficiência e eficácia no mapeamento de nossos processos dentro do Projeto PRIUS. A alta qualificação dos seus profissionais, alinhado ao engajamento e comprometimento de nossa equipe interna, foram decisivos pelo sucesso da implantação da nossa Central de Cadastro. Obrigado pelo excelente trabalho realizado e ficamos muito feliz em contar com um empresa desta qualidade em nossos projetos.

Samanta Viviane Fernandes Ribeiro | Gerente Central de Cadastros UnidaSul

A ConsulPaz foi essencial na implantação da nossa Central de Cadastros, com toda sua metodologia e resultados nos orientou na melhor estratégia para este novo Setor. Agradecemos pelo empenho e excelente trabalho realizado.

Adilson Volney Figueiredo Neuhaus | Diretor de CSC UnidaSul

em contato

ENTREVISTA

Implantação de ERP

A implantação do sistema SAP em projetos de ERP está cada vez mais ágil

A transformação digital e o avanço da tecnologia andam em um ritmo acelerado. O processo de evolução não é diferente na implantação do sistema SAP em projetos de ERP. Leovani Marques Filho, sócio diretor de Delivery da Fusion Consultoria, esteve recentemente em um encontro internacional, em Cancún, no México, promovido pela SAP com os parceiros de venda da América Latina e Caribe. Em conversa com Ari Alexandre Pellicioli, CEO da ConsulPaz, e Joana Sopper, Sócia Consultora, Head de Comunicação, Marketing e Novos Negócios da Consulpaz, Leovani traz as percepções que teve no evento, antecipou cenários e reforçou as oportunidades que existem neste mercado para as empresas evoluírem, os consultores se transformarem e um ótimo caminho para os jovens que apostarem em trabalhar com tecnologia.

Leovani Marques Filho, trabalha com os produtos da SAP há pelo menos 20 anos, é formado em Administração de Empresas e Análise de Sistemas, com especialização em Gestão de Projetos. Atualmente, é responsável pela área de delivery, escritório de projetos, implantações de new clients, projetos de escopo fechado, implantação de produtos Fusion como Autodoc, F tax, entre outros.

papo também pode ser acompanhado em vídeo no Youtube da Consulpaz e em podcast nas plataformas de áudio de streaming.

LEOVANI MARQUES Sócio

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - A Fusion Consultoria foi fundada em 2010, quais foram os principais aprendizados neste período de mais de 10 anos, o que mudou de lá para cá?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre) - Eu trabalho com software e os produtos da SAP há um pouco mais de 20 anos. Em 2010, surgiu uma oportunidade aqui no sul onde alguns clientes ficavam desatendidos. A maioria das consultorias eram de São Paulo ou multinacionais e a gente tinha um relacionamento muito próximo com os clientes daqui. O SAP, ao longo destes anos, teve uma grande evolução. Antes tinha uma operação muito demorada e custosa para o cliente, era só para grandes empresas. Nos últimos 10 anos, a SAP tornou o processo mais rápido com uma mudança de metodologia de implementação. Hoje, também consegui-

mos atender clientes menores e ainda trazemos uma gestão de mudança, um controle de gerenciamento de negócios junto com os produtos da SAP e metodologia de projetos de uma forma muito mais assertiva.

Joana Sopper (Porto Alegre) - Você esteve recentemente em um encontro de líderes do ecossistema SAP da América Latina em Cancun, no México. O que teve de inovação na atmosfera SAP? Qual foi a sua percepção das novas estratégias e dos contatos que teve com parceiros SAP?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre)

Foi uma experiência proveitosa durante os quatro dias de evento, que não acontecia há três anos por causa da pandemia. O evento acontece anualmente e reúne os parceiros de venda da SAP da América Latina e Caribe.

Conta com muitas consultorias do Brasil, Guatemala, Equador, Argentina, Uruguai, México, entre outros. A SAP apresenta os planos para os próximos anos e o que tem de novo de tecnologia para que todos possam acompanhar juntos, por exemplo, um maior investimento em Cloud e produtos de IOT e machine learning. Antigamente, usávamos outros bancos de dados e tudo era instalado na sua máquina (on premise). Hoje, a SAP tem o próprio banco de dados em memória, o Hana. A aplicação é no Fiori (linguagem de front end) com uma tecnologia voltada para internet. Tudo pode ser acessado pelo celular e pelo tablet, de qualquer lugar, respeitando a segurança da rede da empresa. A SAP tem caminhado muito para machine learning, bot e inteligência artificial. Teve a simula-

ção de um produto novo que me chamou atenção. Nós fomos divididos em pequenos grupos. Éramos todos competidores em uma mesma sala e tínhamos que vender seis produtos. A estratégia era montada em 40 minutos. Tínhamos que dizer qual seria o preço de venda, o tamanho do estoque, verba destinada para o marketing. Tudo no Fiori. Nosso grupo sabia como rodar o MRP* no automático e nos preocupávamos mais com marketing e preços de venda. Os outros competidores, como não rodavam no automático esse cálculo do MRP, ficavam sem estoque. Nós podíamos vender um pouco mais caro quando acabava o estoque do concorrente e com isso nossa margem de lucro era maior. No final, nosso grupo venceu a primeira parte da competição.

Porém, o apresentador da SAP mostrou uma novidade do Fiori que, agora, calcula também os créditos de carbono usados na operação logística. Como comprávamos o tempo inteiro, automaticamente, mandávamos os caminhões de entrega mais vezes para o estoque. Eles foram mais lentos na reposição de estoque. A nossa operação foi muito mais rentável no final das contas, mas estávamos acabando, na teoria, com o meio ambiente, por usarmos mais logística de entrega. Foi bem legal esta visão da emissão de carbono. Ainda não temos a implementação full da ferramenta, mas em breve estará disponível para parceiros no Brasil. Estou louco para contar isso para alguns clientes da Fusion que devem se interessar.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Na sua opinião, quais são os aceleradores que contribuem para a jornada de transformação de uma empresa decorrente da implementação de um ERP, falando especificamente de SAP, que pode impactar diretamente nos processos que as pessoas estão acostumadas a executar?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre) Com novas metodologias, nos métodos ágeis por exemplo, que no SAP chama se Activate, temos algumas fases iniciais como workshop A e workshop B, que, na minha opinião, ajudou o cliente a ter contato desde o início do projeto com a nova ferramenta

que será implantada. Isso acelerou a decisão de projeto e posterior configuração. No workshop A, chegamos hoje um pouco diferente no cliente. Antigamente, levantava-se tudo, escrevíamos todo processo da área e, depois de aprovado o documento, colocava se a mão na massa, acabava levando mais tempo. Outro acelerador foram os buldings blocks e best pratices para cada tipo de indústria. Tem se configurações pré-prontas acelerando ainda mais o tempo de implementação. Com o uso da nova metodologia, nos aproximamos mais do cliente no primeiro momento do projeto. Mas ainda é preciso ter templates para que a gente consiga acelerar ainda mais o negócio. Aqui na Fusion, já temos alguns destes cenários em nosso ambiente na nuvem podendo ser utilizado em clientes que aderem. Eles estão salvos por tipo de empresa e negócio para não sairmos de configurações do zero sempre, acabam sendo um grande ganho para implementação de um ERP.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Como é o comprometimento do usuário, entendendo o que mudou, para ter uma melhor adesão até porque ele ainda pode ter uma memória do passado.

Leovani Marques Filho (Porto Alegre) - Percebemos muito isso na implementação dos projetos. Muitas pessoas conseguem alterar o mindset rapida-

mente entendendo como funciona e enxergam um benefício. Tem outras presas no processo que elas sabem fazer e estão acostumadas. É importante o trabalho em conjunto da consultoria com o parceiro de gestão de mudança e de negócio para demonstrar os ganhos para o cliente, tanto na parte do software como nos processos. É um trabalho a quatro mãos. Se uma ponta não trabalhar corretamente em uma implementação, não temos sucesso.

Joana Sopper (Porto Alegre) - Do jeito que a transformação digital anda, quais são os grandes desafios para não ficar para trás e não ficar fora da linha de tendências e inovações?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre) - Eu vejo um grande ganho em o sistema todo estar hospedado na nuvem. Sabemos que a hospedagem é feita por empresas que prestam este serviço com servidores robustos e seguros. A nuvem tira do cliente a preocupação do que não é o negócio final dele. Se o teu negócio é varejo, tem que vender crédito, vender eletrodoméstico, material de construção, e não se preocupar com infraestrutura, com backup, disaster recovery. Os clientes estão indo muito neste caminho e falta muita mão de obra. Imagina que são 70 anos de desenvolvimento de software e todo mundo está alterando para uma nova linguagem que pode rodar em nuvem. A Magazine Luiza, por exemplo, contratou

1.500 desenvolvedores para levar todo o sistema deles para a nuvem. É uma empresa que está olhando lá na frente. Antes, se comprava máquinas, servidores e, depois de 5 anos, tinha que recomprar ou atualizar tudo. A tecnologia cresce rápido. O nosso smartphone tem que ser trocado porque tem aplicativos que já não rodam mais nele. Com os sistemas é a mesma coisa. A tecnologia vai mudando, as ferramentas, a linguagem de programação. As empresas não podem ficar para trás e precisam acompanhar a tecnologia. O primeiro grande passo é escolher uma empresa confiável e colocar tudo em nuvem de uma forma segura. Aquilo deixa de ser uma preocupação. Assim, o teu software de ERP está sempre atualizado em linguagem moderna. Também é importante se manter atualizado, participar de eventos e ter conversas com os parceiros de negócios para entender melhor as novidades e dividir experiências. Outro desafio é preparar os profissionais para que estejam alinhados com os objetivos planejados. Toda a transformação, mesmo quando se utiliza de processos automatizados e estratégias bem definidas, depende das pessoas.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Qual é a tua principal mensagem para alguma empresa que gostaria de implantar um ERP e o SAP?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre)

– Acredito que o investimento em um

ERP como o SAP traz grandes benefícios à empresa, como organização de processos e segurança nos dados. Uma parte a se pensar é que o sistema fique em uma nuvem confiável, é uma coisa a menos depois para se preocupar. A implementação de um ERP com um cliente novo tem alguns pilares, é preciso trabalhar a quatro mãos com o cliente e empresa de gestão de mudança. O cliente tem que estar engajado, as vezes deve vir de cima esta vontade, da diretoria, proprietários ou dos sponsors do projeto. Eles precisam estar presentes frequentemente, participando da implementação. É preciso ter uma consultoria de tecnologia com pessoas capacitadas para isso e também uma gestão de mudança e negócios. A gente presta muita atenção na configuração do sistema, se ele vai funcionar e acaba prestando menos atenção em treinamento, carga de dados e saneamento de dados. Sem isso o projeto não tem sucesso.

Joana Sopper (Porto Alegre) - Como é possível preparar os profissionais envolvidos para que eles possam estar alinhados com o objetivo maior do projeto?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre)

- Nos falta mão de obra. Então, temos o nosso curso de formação interna, um treinamento em produtos e módulos SAP. Depois que passam pela academia, eles fazem a prova de certificação. Se o cliente puder fazer um treinamento com as equipes antes da implantação, facilita muito. Nem precisa ser uma certificação pode ser algo mais simples que já vai ajudar bastante.

Ari Pellicioli (Porto Alegre) - Qual a sua percepção do cenário atual do Brasil diante de tantas transformações?

Leovani Marques Filho (Porto Alegre)

No cenário da área de tecnologia, tanto para SAP como para outras verticais que a Fusion atende, percebemos a

falta de profissionais. É uma grande oportunidade para os jovens. No evento da SAP em Cancún, uma profissional de 29 anos, da Índia, nos disse que lá as pessoas começam a estudar tecnologia aos 7 anos. Hoje, as maiores empresas de tecnologia estão na Índia. Por muitos anos, eles foram a mão de obra de tecnologia do mundo. Para aprender tecnologia aos sete anos, precisa falar inglês desde os três anos de idade. Este é um ponto importante para o nosso país também introduzir tecnologia na escola. No Brasil, tem uma demanda muito grande por profissionais de SAP. São mais de 400 mil pessoas e, até o final do ano, vai aumentar ainda mais. Se a Fusion tivesse o dobro de funcionários hoje, teríamos trabalho

para todos. É importante disseminar esta notícia no Rio Grande do Sul e no Brasil para que os jovens invistam nisso. Falta mão de obra de tecnologia para qualquer tipo, porque a tecnologia tem evoluído muito. Tem a parte de machine learning e robótica que abriu um leque gigante de oportunidades. Não conseguimos desenvolver todas nossas indústrias no 2.0 e já estamos no 4.0. O Brasil tem muita inovação e uma mão de obra melhor que os indianos. O nosso código de programação também é melhor que o indiano. A Europa, os Estados Unidos e o resto do Mundo têm comprado muita mão de obra dos brasileiros. Muitas pessoas vivem aqui e trabalham para outros países. É difícil competir com isso.

ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS

OU LIDERANÇA EXPONENCIAL?

Por Laércio Ávila

O termo “Organizações Exponenciais” tem se popularizado nos últimos anos depois que foi cunhado por Salim Ismail, Yuri Van Geest e Michael S. Malone, coautores da obra homônima (2014). Nesta obra os autores definem uma Organização Exponencial (ExO) como “aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande pelo menos dez vezes maior comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

“As Organizações Exponenciais são construídas com base nas tecnologias da informação. Que desmaterializam o que antes era natureza física e o transfere ao mundo digital sob demanda”.

Ou seja, são organizações que conseguem alavancar (e muito) suas operações e resultados por meio de Modelos de Negócios e uso intensivo de Tecnologias que possibilitam com que ocorra um “descolamento” dos custos e receitas, o que não acontece no padrão de crescimento das organizações lineares, pois estas precisam invariavelmente aumentar seus cus-

Laércio Ávila

tos de produção à medida que a organização cresce.

Grande parte desse modelo se baseia na possibilidade de desenvolver plataformas ou aplicações digitais que conseguem ser escaladas e crescer de maneira muito rápida, quebrando fronteiras e possibilitando com que esses negócios ofereçam suas soluções para um mercado global.

É através deste roteiro que empresas pequenas, como as Start ups, conseguem em muitos casos um crescimento meteórico, com resultados expressivos pautados na inovação e disrupção de mercado. Porém, a equação não se completa ou termina nesse ponto!

Organizações Exponenciais utili-

zam sim Tecnologia como meio de alavancagem e crescimento, mas o cerne dos Modelos de Negócio não está na tecnologia em si, para um crescimento exponencial é necessário mais do que isso.

Na verdade, essas organizações são pautadas e conduzidas por Líderes Exponenciais.

Surge assim um grande desafio, para não dizer dilema, visto que o Mundo contemporâneo tem passado por um apagão de liderança, conforme relatam algumas pesquisas, a exemplo do Relatório “Tendências Globais de Capital Humano” da Deloitte que escancara: Falta de Líderes “prontos agora”. Se já não era fácil encontrar “Líderes Tradicionais”, imagine ago-

ra o desafio de encontrar, desenvolver e manter “Líderes Exponenciais”.

Mas o que verdadeiramente define uma Liderança Exponencial? Em um cenário de competitividade global, esse tipo de liderança precisa ter competências como:

• Visão e desenvolvimento de Novos Mercados;

• Compreender as dores dos clientes de tangibilizar uma oferta de valor empática;

• Desenvolver, coordenar e executar estratégias ágeis, com visão clara e ação assertiva;

• Construir modelos operacionais escaláveis;

• Saber inspirar as pessoas;

• Conhecer e aplicar a “ciência” da Inovação;

• Saber atuar em ambiente de incertezas com crescimento acelerado.

Com a certeza de que esta lista não termina aqui, através dela po-

demos ter a noção do enorme desafio que as organizações e profissionais enfrentam diante de um cenário global tão competitivo, em que as fronteiras organizacionais não estão mais atreladas às fronteiras dos países e continentes. Na era Digital, por mais que pareça controverso, quanto mais reflito sobre esse tema, cada vez mais entendo que tudo isso tem muito mais a ver com pessoas do que com Tecnologia, que “exponencialidade” é um atributo humano que quando semeado de forma correta pela camada de liderança floresce por meio de tecnologias, entregando resultados excepcionais.

E você (ou a sua organização) está preparado para desenvolver uma Liderança Exponencial?

COLUNA Caco da

A comunicação é essencial no processo de Aceleração de Negócios

Acompanhar os novos tempos, as transformações e este mundo VUCA tem sido um desafio constante para as lideranças. Não é por acaso que, cada vez mais, falamos do futuro e logo ele aterrissa no nosso dia a dia como um foguete, nos provocando para tomada de decisões, para capacitação profissional, para inovar ainda mais. Estes ciclos não duram mais de 50 anos como antes, mas no máximo 5 anos ou até menos. A pandemia multiplicou a velocidade de tudo. Então, é preciso correr e acelerar os negócios.

Esta aceleração não é apenas a velocidade de ação, mas encontrar o caminho certo, senão pode ser pior correr no sentido errado. A comunicação tem papel fundamental neste processo, principalmente incentivando o diálogo 360 entre todas as partes e pessoas envolvidas de um negócio para que haja convergência nas decisões. A ABO Academy tem como propósito capacitar gestores em líderes para enfrentar estes desafios não somente da comunicação, mas da gestão e estratégia dos negócios. Para melhor compreensão deste cenário, conversei com o publicitário, mestre em Ciências da Computação (Business Agility), especialista em Marketing Estratégico, Cofundador da ABO Academy, Mateus Piveta.

Caco da Motta (Florianópolis) - Como surgiu a ABO Academy e com que propósito?

Mateus Piveta (Porto Alegre) A história da ABO Academy começou em 2018 quando criamos dentro de um cliente da SURYA, nossa empresa de consultoria, o Agile Business Owner, um papel que passou a ser essencial para o programa de Aceleração de Negócios que criamos dentro da Arezzo&Co. Em resumo, esse papel aproximou o desenho da implementação e da execução da estratégia de negócio que tinha como objetivo o crescimento exponencial da empresa. Ele foi decisivo para o sucesso dessa grande marca sendo percebida a sua ascensão meteórica nos últimos anos. Essa visibilidade nos levou para um evento sobre o futuro da agilidade na cidade de Washington, nos Estados Unidos, onde meu sócio, Luiz Parzianello, apresentou esse papel para a comunidade internacional de Agilidade. A partir desse evento, lançamos, em parceria com uma empresa norteamericana, uma certificação internacional e em 2020 a pandemia acelerou nossos planos e decidimos criar nossa própria plataforma de educação. Em setembro de 2020 nasceu oficialmente

a ABO Academy.

Quando criamos a ABO Academy, nosso maior desejo era mostrar que era possível transformar gestores em líderes de negócios capazes de enfrentar os desafios da Nova Economia Digital. Nossa ideia continua sendo discutir e desenvolver as novas capacidades necessárias para que os líderes de negócio possam se adaptar às mudanças em um cenário cada vez mais VUCA e digital. Sabemos que o mundo está acelerado e diversas mudanças acontecem ao mesmo tempo causando sofrimento nos gestores das empresas no mundo todo. Logo, queremos que a ABO Academy possa ser o caminho do cessar desse sofrimento empresarial e que assim mais negócios incríveis se desenvolvam e prosperem para gerar mais impactos positivos na sociedade em que vivemos. Esse é o nosso propósito.

Caco da Motta (Florianópolis) - Qual a importância dos processos de comunicação nas empresas que buscam a Agilidade nos Negócios?

Mateus Piveta (Porto Alegre) - Estratégia que fica reservada a uma parcela elitizada dentro das organizações é a mesma coisa que não ter uma. A co-

municação é essencial para que uma organização possa evoluir na velocidade com que o mercado se transforma. Mais do que isso, defendemos que a Agilidade de Negócios contribui para que empresas se adaptem e antecipem mudanças. Queremos ir além de seguir uma tendência, queremos ser tendência. Logo, ser capaz de disseminar para toda a empresa com clareza o destino que ela quer chegar, ou seja, demonstrar qual o é cenário desejado é fundamental, bem como fortalecer o diálogo para entender se todos concordam com o destino e o que pode ser o impeditivo de se chegar lá. A comunicação deve ser uma forte aliada para que a cultura colaborativa tome conta das organizações. Ouso dizer que mais do que comunicar, empresas que buscam Agilidade de Negócios precisam fomentar o diálogo entre todas as partes envolvidas (colaboradores, diretoria, conselho, acionistas e sócios, clientes e sociedade)

Caco da Motta (Florianópolis) - A transformação digital e a nova economia exigiram dos líderes novas habilidades. De que forma a melhor comunicação destes líderes contribui para a evolução deles nesta adaptação aos novos tempos?

Mateus Piveta (Porto Alegre) - Vou usar dois adjetivos para qualificar a expressão “Melhor Comunicação”. Eficiência e Eficácia. Quando falamos em transformação digital muitos atributos vem à cabeça, mas vou me ater a dois: imediatismo e desintermediação. Vou explicar os dois da seguinte forma. Se podemos ter acesso às informações muito rapidamente sobre qualquer coisa no mundo acessando o Google em nos-

sos celulares, esse comportamento ilustra os dois pontos. Queremos ter acesso agora e de preferência direto da fonte. Nos acostumamos com o imediatismo e sabemos que não precisamos mais de um intermediário que traduza para nós o fato. A internet está repleta de notícias sendo geradas por pessoas comuns para outras pessoas comuns. Por isso que uma “melhor comunicação” não necessariamente está relacionada à uma bela campanha ou um canal formal de comunicação, como reinavam soberanos jornais, revistas, rádios e a TV. O importante hoje é que a informação que precisa ser transmitida chegue no seu receptor dentro de um tempo condizente com a sua importância. Como acontece em nossa vida pessoal, em que as redes sociais acabam sendo uma fonte de informação praticamente em tempo real, dentro das empresas é a mesma lógica. O desafio dos líderes da nova economia digital, no contexto da comunicação, é preservar a transpa-

rência e agir com sabedoria para garantir a velocidade com que os conteúdos são transmitidos.

Caco da Motta (Florianópolis) - Fale um pouco da sua própria evolução profissional que começa como publicitário e profissional de comunicação até os dias de hoje.

Mateus Piveta (Porto Alegre) - Sempre fui inquieto com as questões da comunicação. Meu trabalho final da graduação foi justamente traçar a interseção entre Administração (podemos dizer estratégia e gestão de negócios) com Publicidade. Pensava qual deveria ser o papel da publicidade dentro de uma estratégia de negócio e fui pesquisar sobre isso. Logo no início da minha vida como publicitário fui “empurrado” para o planejamento e aí me encontrei como estrategista de marca, algo que estava muito em sinergia com a minha forma de pensar. O planejamento de uma campanha, ou qualquer que seja a

iniciativa de comunicação e marketing, deve ter uma etapa de entendimento do negócio. Eu adorava fazer isso com grande profundidade e detalhes que envolviam dados sobre mercado, públicos e além disso, sentia a necessidade de entender qual era o desejo para o estado futuro da empresa, ou seja, o que os líderes de uma organização estavam projetando, qual expectativas de negócio estavam em jogo. Essa minha inquietação fez com que o pensamento ágil fosse ao natural fazendo parte da minha vida como profissional de marketing e comunicação até o ponto em que eu falei para mim mesmo que gostaria de me dedicar ao contexto de consultoria e contribuir mais no contexto organizacional, partindo do desenho da estratégia de negócios, passando pela implementação e garantindo uma correta execução. Essas 3 esferas são as minhas bases como profissional e dentro delas entendi que precisamos desenvolver 5 competências essenciais, como trazemos muito claro em nossos modelos da ABO Academy. Primeira competência é a Liderança Visionária (desenhar o futuro); segunda é Estratégia Exponencial (uma certa dose de ambição na conquista de resultados); terceira tem a ver com Gestão Enxuta de Portfólio (saber fazer escolhas que gerem mais valor e evitar o desperdício); a quarta é a Governança Ágil (saber com clareza os papéis e responsabilidades das partes envolvidas) e, por fim, Execução Evolutiva (garantir a cadência de uma entrega contínua de valor). Tudo está conectado e inter relacionado e faz parte do que visualizamos como competências essenciais de um líder de negócio capaz de provocar a evolução nas organizações.

Caco da Motta (Florianópolis) - A tecnologia tem facilitado o acesso à informação e a produção de conteúdo no marketing digital. Que outras ferramentas e transformações tecnológicas podem contribuir para acelerar os negócios?

Mateus Piveta (Porto Alegre) Eu acredito que mais do que ferramentas e transformações tecnológicas, o que de fato contribui para acelerar negócios é a mudança emergente nos modelos de gestão. Hoje em dia o acesso às ferramentas está muito mais facilitado pelo movimento iniciado em 2007 com o lançamento do Iphone. Quando a Apple lançou esse device ela fez mais do que disponibilizar no mercado a evolução do telefone celular, ela abriu um novo ecossistema de negócios baseados nos APPs (aplicativos) que fariam com que uma indústria totalmente nova surgisse. Isso foi, e ainda parece ser, o grande desafio dos negócios, independentemente de seu mercado, produto ou serviço que ofereça. Porém, para ter uma resposta bastante objetiva para essa pergunta, acredito que negócios e organizações ainda estão tentando entender como podem virar plataformas. Diante disso trago aqui a importância dos APIs, que significa Application Programming Interface (Interface de Programação de Aplicação). Eles são essenciais porque facilitam a criação de aplicações voltadas aos consumidores e é através dos APIs que diversas soluções conseguem se conectar entre si criando uma plataforma de soluções para os consumidores. Um exemplo disso é a popularização das assistentes virtuais como Alexa da Amazon, Siri da Apple, Google Assistant do Google e outros. O que acon-

tece é que você deve notar que diversos dispositivos eletrônicos já trazem na sua descrição se são ou não compatíveis com um ou mais assistentes virtuais. Isso é uma forma de enxergar como o conceito de plataforma ou ecossistema está crescendo. Imagine isso agora no seu banco, no supermercado, nas faculdades, no seu carro. Este conceito ainda vai revelar muitas oportunidades para os negócios.

Caco da Motta (Florianópolis) - Qual a sua percepção sobre o crescimento da Inteligência Artificial, da robótica, do mundo virtual e do Metaverso? Que oportunidades estão surgindo com estas inovações?

Mateus Piveta (Porto Alegre) Eu costumo dizer que nos encontramos na interseção de duas eras. De um lado podemos chamar de 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0. Esse termo foi apresentado pela primeira vez em 2013 na Feira de Hannover, que é o fórum mais importante do mundo para todas as tecnologias relacionadas com a transformação na indústria. Pois bem, entre 2013 e nosso atual contexto, muita coisa aconteceu, evoluiu e até uma Pandemia vivemos e ainda estamos entendendo seus impactos. Os avanços tecnológicos dentro dos últimos 5 anos estão sendo absorvidos com mais velocidade do que em qualquer outra época da nossa história. Isso acontece porque a curva de aprendizado para usar as novas tecnologias diminuiu e trouxe a popularização dos termos como Inteligência Artificial, Robotização e Metaverso. Estamos vivendo não mais uma fusão de tecnologias, mas o surgimento (literalmente) de novos mundos. Minha

opinião é que a grande oportunidade que aparece está centrada nos profissionais da nova economia digital, principalmente, aqueles que almejam ser protagonistas da mudança e evolução organizacional. O que eu quero dizer com isso é que a oportunidade está no desenvolvimento de novas capacidades e não em novas ferramentas que são os recursos utilizados por profissionais capazes de gerar impacto positivo nos negócios e na sociedade. Muitas pessoas não vão conseguir acompanhar esse ritmo, como trouxe Yuval Noah Harari. O autor de “Sapiens” e “21 lições para o século 21” afirmou que muitos profissionais perderão seus empregos, mas além disso, não serão mais empregáveis. Então, além de escolas ou plataformas de educação, outros modelos de

negócios certamente poderão surgir para atender esse grande problema social, reforçando ainda mais essa nova cadeia de valor baseada em negócios de impacto social.