Das digitale Reifegradmodell

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Der Navigator in der digitalen Transformation

Das digitale Reifegradmodell

Finanzdienstleister stehen seit jeher vor großen Herausforderungen. Sie müssen den Anforderungen der Aufsicht gerecht werden, Innovation und Wachstum generieren, Prozesse effizient und kostengünstig gestalten und dabei ihre interne Organisation und Struktur immer wieder konsequent an diese Herausforderungen anpassen.

Die Informationstechnologie ist zu einem festen Bestandteil unseres täglichen Lebens geworden. Wir sind globaler, vernetzter und vor allem schneller als jemals zuvor. Immer mehr Lebensbereiche werden von der zunehmenden Digitalisierung erfasst. Sie hat Auswirkungen auf nahezu alle technologischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Themenstellungen.

Immer mehr Strukturen und Prozesse werden schon heute digital gesteuert und organisiert, was Abläufe, Entwicklungen und Kommunikation explosiv beschleunigt hat und weiter beschleunigt. Ohne Transformation werden Finanzdienstleister im Hinblick auf diese rasante Entwicklung schon in naher Zukunft nicht mehr in der Lage sein, im immer schneller werdenden Wettbewerb mitzuhalten und eine moderne, marktkonforme Antwort auf alle aktuellen wirtschaftlichen und kundenspezifischen Fragestellungen zu geben.

Hierfür reicht es längst nicht mehr aus, sich bei der Unternehmensentwicklung auf tradierte Erfahrungswerte aus der analogen Vergangenheit zu stützen und daraus die notwendigen Konzepte für eine immer komplexere und schneller werdende Welt herleiten zu wollen oder Mehrwerte für das Unternehmen zu generieren.

Die Pandemie beschleunigte nochmal deutlich die Relevanz von digitalen Lösungen. Oftmals fokussieren sich Organisationen im Transformationsprozess auf kurzfristige Ziele, anstatt das große Ganze und die strategische Ausrichtung zu berücksichtigen. Der Druck für Finanzdienstleister steigt. Daher ist es jetzt für sie unerlässlich, ihr Bewusstsein für den Wandel zu schärfen und die damit verbundene digitale Transformation umzusetzen.

Rund 25 % der deutschen Unternehmen fehlt gänzlich der rote Faden im Transformationsprozess. Die Folgen sind zersplitterte und vermeintliche Leuchtturmprojekte mit hohen Effizienzverlusten und Demotivation der Organisation.1

Stellt sich die Frage, wie kann die digitale Transformation systematisch durchgeführt werden und gleichzeitig die angestrebte Effizienz in der gesamten Bank gehoben werden?

Aus unserer Sicht bedarf es eines präzisen und ganzheitlich Ansatzes, der frühzeitig die gesamte Organisation mit in den anstehenden Wandel einbezieht. Eine Antwort liefern Reifegradmodelle. Auch bezeichnet als Maturity Models. Es sind sogenannte Bewertungsmethoden, die Banken als Steuerungsinstrument zur Verfügung stehen, um den Status quo zu ermitteln und strategische Handlungen für die angestrebte Transformation abzuleiten. Die praktischen Anwendungsmöglichkeiten von Reifegradmodellen liegen unter anderem in der Identifikation von blinden Flecken und Abweichungen von Standards im Benchmarking in der Peer­Group oder in der Verwendung als Managementtool zur gezielten Unternehmensentwicklung.

Reifegradmodell zur Identifikation von Veränderungspotenzialen

Die Vielzahl von Themen, individuelle Lösungsansätze und die fehlende standardisierte Vorgehensweise stellt die Bankenwelt und insbesondere die Entscheider und Entscheiderinnen vor erhebliche Herausforderungen. Einen Blueprint für den Wandel gibt es nicht, zu hoch sind die individuellen Organisationsstrukturen und kulturellen Ausprägung in der Bankenwelt.

Hinzu kommt, dass speziell in Banken die Berücksichtigung der Mitarbeiter*innen oftmals noch eine untergeordnete Rolle im Transformationsprozess spielt. Eine Anpassung der Schriftlich fixierten Ordnung und einer Rundmail reichen längst nicht mehr aus, um den heutigen Anforderungen und Bedenken der Belegschaft gerecht zu werden. Zu hoch ist das Risiko, dass Neuerungen auf Ablehnung stoßen und damit erhebliche Effizienzverluste entstehen.

Das von uns entwickelte Reifegradmodell zur Identifikation von Veränderungspotenzial basiert auf den Ansätzen der Business Engineering Landkarte 3.0 sowie langjährigen Erfahrungen in Transformationsprozessen und liefert die notwendige Orientierung. Das Modell ist nicht nur eine Vorlage zur Erhebung der aktuellen digitalen Reife, es stellt parallel die Menschen in der Organisation in den Mittelpunkt und ermöglicht somit das Aufdecken von Effizienzverlusten und blinden Flecken.

Mit seinen sieben Dimensionen und 44 Elementen der einzelnen Reifegrade bietet es eine verlässliche Richtschnur im Transformationsprozess für die schrittweise Umsetzung und verortet die Organisation in einer der vier Reifegradstufen. Die integrierte Effizienzmessung bietet eine praktische

Möglichkeit zur kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung des Erreichten und liefert eine Antwort auf Kernfragen, wie mit bestehenden Ressourcen und Möglichkeiten ein bestmögliches Ergebnis erreicht werden kann und liefert darüber hinaus die benötigte Transparenz.

Zur Ermittlung der Reifegradstufen wird ein umfangreicher Kriterienkatalog entlang der Dimensionen und Elementen verwendet, der eine Unterteilung der Elemente in notwendige und hinreichende Bedingungen vorsieht. Die Dimensionen orientieren sich an den relevanten Handlungsfeldern der Digitalisierung und stammen aus einer Vergleichsanalyse mit 12 Reifegradmodellen und der explorativen Forschung. Die Herleitung des Reifegrades auf Unternehmensebene basiert auf einem gestuften Modell sowie dem Stage­GateAnsatz. Anhand der erreichten Reifestufe können Handlungsempfehlungen zur Erreichung der höheren Stufe identifiziert werden.

Der in der Bewertung gewählte Stage­Gate­Ansatz bildet die Grundlage für die Effizienzmessung, was die Identifikation von Veränderungspotenzial ermöglicht. Hierfür ist eine detaillierte Ermittlung der Reifegradbewertung auf Dimensions und Elementebene notwendig. Die Effizienzmessung konzentriert sich auf die Mitarbeiter*innen der Bank und ermöglicht mittels subjektiver Bewertung, den Effizienzgrad von einzelnen Elementen zu ermitteln. Anhand der Ergebnisse werden die Veränderungspotenziale sichtbar und zeigen mögliche Effizienzverluste auf. Hierdurch wird die Bank befähigt, auf extreme Abweichungen direkt zu reagieren und notwendige Handlungen zur Steigerung der Effizienz einzuleiten.

Skizze zum Vorgehen

Rahmenwerk der Durchführung

1. Planung der Reifegraderhebung

2. Durchführung der Reifegradmessung

3. Durchführung der Effizienzmessung

4. Ergebnisverdichtung und Auswertung

Quelle: Eigene Darstellung

Vorgehensbesprechung der Datenerhebung und Definition von Rahmenbedingungen in einem Kick­Off mit relevanten Stakeholdern

Informationserhebung anhand definiertem Assessment (Selbstbewertung, unterstützende Bewertung, zertifizierte Bewertung)

Informationserhebung anhand einer digitalen Befragung mit einer 6­stufigen Likert­Skala

Ermittlung von relevanten Handlungsfeldern und bestehenden Effizienzverlusten

Mehrwert der Reifegradbewertung für die Bank/Anwendende:

· Befähigung zur systematischen Umsetzung der digitalen Transformation auf einem wissenschaftlichen Ansatz

· Aufzeigen des Status quo und Schaffung eines einheitlichen Verständnisses

· Identifikation von relevanten und notwendigen Handlungsfeldern für den Wandel

Exkurs: Business Engineering als Basis

· Ableitung von strategischen Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz

· Einbeziehung der gesamten Organisation und Steigerung der Akzeptanz

· Möglichkeit zur Erstellung der Umsetzungsroadmap auf faktenbasierter Basis

Unter Business Engineering wird ein Managementmodell zur strukturierten, transparenten, methodischen und professionellen Durchführung des Transformationsprozesses verstanden. Der Fokus liegt auf der ganzheitlichen Betrachtung der strategischen, organisatorischen und technologischen Unternehmensebene. Hierbei besteht jederzeit ein starker Bezug zum notwendigen Changemanagement und zu externen Wirtschaftseinflüssen. Business Engineering wird auch als interdisziplinärer Ansatz bezeichnet. Sein Vorteil ist die detaillierte Auffächerung von Problemstellungen und die damit verbundene Reduzierung der Komplexität im Transformationsprozess.2 Business Engineering berücksichtigt alle sensiblen Bereiche des Unternehmenswandels und bündelt sie in einem methodischen Ansatz.3

Die dazugehörige St. Galler Business Engineering­Landkarte 3.0 erhöht nicht nur die Nachvollziehbarkeit im Transformationsprozess, sondern dient ebenfalls als strukturierte Vorgehensweise. Die vier fachlichen Ebenen: Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse, Informations­ und Kommunikationssysteme und Unternehmenskultur werden von den zwei Themen Steuerung der Transformation sowie Umwelt flankiert.

2 Vgl. Österle, H., Winter, R., Business Engineering (2003): S. 10 ff.

3 Vgl. Steimel, B., Digitaler Wandel der Organisation (2017): S. 42.

Business Engineering-Landkarte 3.0

Auf der Ebene der Unternehmensstrategie wird die strategische Ausrichtung im Zielmarkt unter Berücksichtigung des Wettbewerbes und der Unternehmenskompetenzen analysiert. Folglich bildet die Unternehmensstrategie den Ausgangspunkt der Transformation und definiert die angestrebte Marktpositionierung, die Ausprägung der Leistungserbringung sowie die Geschäftsfelder.4

Auf der Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die strukturierte Umsetzung der Unternehmensstrategie. Zur Sicherung der Unternehmenstransformation sind die kontinuierliche Anpassung und Steigerung der Prozessqualität relevant.

Informations- und Kommunikationssysteme liefern die notwendige technische Unterstützung für die ganzheitliche Umsetzung der Geschäftsprozesse. Diese erfordert Aktivitäten wie beispielsweise Anpassungen der bestehenden IT­Lösungen und der IT­Architektur.5 Hierzu gehört die Aufrüstung der Hardware des Unternehmens, entsprechende neue

Softwarelösungen, eine angepasste Applikationsarchitektur sowie ein umfassendes WorkflowManagement.

Die Unternehmenskultur muss in allen Ebenen berücksichtigt werden und bildet letztendlich die notwendige Basis für eine erfolgreiche digitale Transformation. Die digitale Transformation wird immer scheitern, wenn die Menschen für den Transformationsprozess nicht offen beziehungsweise bereit sind.

Neben den fachlichen Ebenen, die den Blick auf die Organisation selbst richten, berücksichtigt die Business­Engineering­Landkarte 3.0 die Steuerung der Transformation sowie die Umwelt. Das ökonomische Umfeld, Veränderungen der gesellschaftlichen Werte, Innovationen und Trends sind relevante und nicht zu vernachlässigende Faktoren, die von außen auf das Unternehmen einwirken.6

4 Vgl. Winter, R., Navigator (2011): S. 29.

5 Vgl. Jung, R., Digitaler Hype (2014): S. 50.

6 Vgl. Baumöl, U., Jung, R., Business Engineering­Landkarte (2014): S. 47.

Quelle: In Anlehnung an Baumöl, U., Jung, R., Business Engineering­Landkarte, 2014, S. 47

Geschäftsprozesse

UMWELT

Charakteristik der Reifegradstufen

Zur Bestimmung der digitalen Reife werden in unserem Reifegradmodell vier Reifegradstufen mit einer zunehmen Komplexität verwendet.

Banken in der ersten Reifegradstufe weisen aufgrund der kaum vorhandenen Digitalisierung eine Vielzahl an Veränderungspotenzial auf. Mit Fortschreiten der Reifegradstufe sinkt das mögliche Veränderungspotenzial in der Organisation. In der höchsten Reifegradstufe schöpft die Bank alle zur Verfügung stehenden digitalen Potenziale zu ihren Gunsten aus – dies entspricht einem hohen Grad der Professionalisierung.

Unter dem Grad der Professionalisierung wird die nachhaltige Umsetzung der Digitalisierung entlang der Kernaktivität der Organisation verstanden. Die Einstufung in die Reifegrade ermöglicht die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Bank.

· Im Reifegrad Digitaler Start befinden sich Banken, die sich noch gar nicht oder nur teilweise mit der digitalen Transformation beschäftigen. Die Zustimmung für vollumfängliche Digitalisierungsprojekte ist eher schwach ausgeprägt, bestenfalls werden vereinzelte kleine Projekte auf Abteilungsebene durchgeführt.

· Das Digitale Mittelfeld zeichnet sich durch erste Digitalisierungsprojekte aus, die noch einen punktuellen Charakter haben und ein großes Entwicklungspotenzial aufweisen. Die Dringlichkeit der digitalen Veränderung wurde von der Bank adaptiert, es fehlt jedoch noch an einer ganzheitlichen und systematischen Digitalisierungsstrategie und Vision.

· Digitale Experten zeichnen sich in allen digitalen Handlungsfeldern durch einen hohen Grad an Professionalität aus. Die Digitalisierung ist fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie wird vom Vorstand sowie von den Führungskräften aktiv vorangetrieben und es stehen hierfür ausreichend Ressourcen zur Verfügung.

· Banken in der Reifestufe Digitale Vorreiter sind am weitesten fortgeschritten in der strategischen Ausrichtung, Umsetzung und Anwendung von Technologien und der digitalen Transformation. Die Aufbau­ und Ablauforganisation sind vollumfänglich auf die digitale Transformation ausgerichtet, neue Technologien werden problemlos implementiert und es entstehen neue digitale Produkte und Dienstleistungen.

Ausgestaltung der Dimensionen und Elemente

Zur Erhebung der Unternehmensreife und gezielten Ableitung von Handlungsempfehlungen liefert das Reifegradmodell eine detaillierte Auswertung entlang von sieben Dimensionen. Die Dimensionen orientieren sich an relevanten Themenfeldern im Transformationsprozess.

1. Digitales Management – Transformationsprozesse benötigen eine ganzheitliche Strategie. Die digitale Strategie zielt demnach auf alle digitalen Aktivitäten ab, bündelt diese und ist damit ein zentrales Hilfsmittel in der digitalen Transformation.

2. Organisation und Struktur – Für den digitalen Wandel sind strukturelle Veränderungen eine essenzielle Grundlage. Der historisch gewachsene Aufbau von Organisationen muss hinterfragt und angepasst werden.

3. Digitale Prozesse und Daten – Unternehmen, die sich intensiv mit internen und externen Prozessen beschäftigen, haben die beste Ausgangslage für die digitale Transformation.

4. Unternehmenskultur – Die Konzentration auf Mitarbeiter*innen und Unternehmenskultur ermöglicht eine nachhaltige Transformation.

5. Kundenfokussierung – Die Digitalisierung ermöglicht die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen im digitalen Raum. Hierbei muss der Kunde in den Entwicklungsprozess einbezogen werden und die Fokussierung klar auf dem Kundennutzen liegen.

6. Technologie – Technologien sind für Organisationen ein wesentlicher Bestandteil in Produktionsabläufen, Kundenkommunikation, Prozessen und Datenverarbeitung. Die zukunftsorientierte IT­Landschaft ist ein relevanter Faktor.

7. Transformationsmanagement – Veränderungen benötigen eine neue, angepasste Projektkultur. Die beabsichtigte digitale Transformation ist im Beharren auf historisch gewachsenen Strukturen und tradierten Vorgehensweisen nicht zu bewerkstelligen.

Unternehmenskultur

· Digitale Affinität und Wissensmanagement

· Digitales Führungsverständnis

· New Work und Leistungsindikation

Technologie

· Hardware und Cloud­Nutzung

· IT­Know­how

· Integrierte IT­Architektur und Sicherheit

Organisation und Struktur

· Aufbauorganisation und Partnernetzwerke

· Kollaboratives Arbeiten und Neo­Ökologie

Quelle: Eigene Darstellung

REIFEGRAD MODELL

Kundenfokussierung

· Kommunikation Journey

· Kundenintegrität und Produktinnovation

· Kundenfeedback

Digitales Management

· Digitale Strategien und Vision

· Geschäftsmodelle und Innovationsmanagement

· Budget und Commitment

Transformationsmanagement

· Governance und Projektkultur

· Changemanagement und KPI

· Staatliche Förderung

Digitale Prozesse und Daten

· Prozessstandardisierung/­digitalisierung

· E2E und Automatisierung

· Datenverwendung und Data Mining

Die Effizienzmessung

Die integrierte Effizienzmessung erweitert den Blickwinkel auf die subjektive Wahrnehmung der Bank und stellt die Menschen in den Mittelpunkt des Handelns.

Hierfür wird eine, basierend auf den Ergebnissen der Reifegradmessung, subjektive Bewertung sämtlicher Elemente herangezogen, die mindestens den zweiten Reifegrad besitzen. Ausgeschlossen von der Bewertung werden Elemente in der ersten Reifegradstufe. Bewertet werden sollen nur Elemente, die einen relevanten Effekt erwarten lassen. Die erste Reifegradstufe im Reifegradmodell charakterisiert Elemente, die sich nicht beziehungsweise nur schwach effektiv auswirken, aber als Grundlagen im Transformationsprozess dennoch unverzichtbar sind.

Die Erhebung der subjektiven Wahrnehmung erfolgt nach einem standardisierten Vorgehen und wird allen Stakeholdern der Bank zur Verfügung gestellt. Die Bewertung lässt sich aus einem Punktesystem mit sechs Punkten in Form einer Likertskala ermittelt.

Die gewonnenen Ergebnisse werden in die folgenden vier Kategorien überführt:

Fazit

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche bestimmt unsere heutige Welt. Die Dynamik der Märkte hat zu einem Paradigmenwechsel in der Wirtschaftsordnung geführt und zwingt Banken dazu, sich mit ihr auseinanderzusetzen, zu reagieren und neue Organisationsformen und Geschäftsmodelle zu erarbeiten. Nur so kann die eigene Marktfähigkeit auch in Zukunft erhalten bleiben.

· Schlechter Effizienzgrad

· Geringer Effizienzgrad

· Guter Effizienzgrad

· Optimaler Effizienzgrad

Jede Kategorie verkörpert entsprechende Verhaltensmuster der Mitarbeiter*innen und Merkmale. Dabei geben sie Aufschluss über die Effizienzgrade der einzelnen Elemente. Das Verhaltensmuster gibt hingegen Auskunft über die vermutete Haltung und den Wissensstand der Mitarbeiter*innen im Kontext des jeweiligen Elements. Das Merkmal zeigt den angenommen Effizienzverlust auf.

Anhand der Kategorien wird die Bank befähigt, zielgerichtete Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz einzelner Elemente zu definieren. Die Ausgestaltung der Maßnahmen sollte unter Berücksichtigung des Paretoprinzips erfolgen. Es besagt, dass für 80 Prozent der Ergebnisse ein Gesamtaufwand von 20 Prozent erforderlich ist. Zur Erfüllung der verbleibenden 20 Prozent benötigt es 80 Prozent des Gesamtaufwandes. Demnach sollte der Fokus auf den Kategorien „Schlechter und geringer Effizienzgrad“ liegen.

Wir sind der Überzeugung, dass sich Banken kritisch mit Ihrem Digitalisierungsgrad beschäftigen und eine ehrliche Bewertung des Status Quo erheben sollten. Digitalisierung ist kein Selbstzweck –Digitalisierung ist die Basis unserer heutigen und zukünftigen Wirtschaftswelt.

Ihr Ansprechpartner für alle Themen und Fragen rund um das digitale Reifegradmodell bei Cassini:

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