Disruptive Innovation

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Disruptive Innovation

Wie Strategie, Kollaboration und Change-Management Unternehmen optimal unterstützen

Während exponentiell wachsender technischer Fortschritt zum bekannten Alltagsbegleiter wurde, befinden sich viele Unternehmen vor einer großen Herausforderung. Denn neben verschiedensten Arten von Innovationen ist es vor allem die disruptive, die längst bewährte Geschäftsmodelle plötzlich ins Wanken bringen kann. Lea Exner, Nathalie Hartl und Lisa Schlindwein zeigen, wie Unternehmen diese Durchbruchsinnovationen verstehen, selbst treiben und sogar als Chance für eigenes Wachstum nutzen können. Schwerpunkte dieses Impulspapiers liegen auf den Themen Strategie, Kollaboration und Change-Management.

1. Eine strategische Perspektive auf disruptive Innovation

Seit Ausbruch der Corona-Pandemie und des Ukrainekriegs trifft man immer häufiger auf das Wort „Resilienz“. Das Konzept, das früher nur in der Psychologie verwendet wurde, drängt sich immer weiter in den geschäftlichen Alltag. Hier stellt sich gleich die Frage: Warum müssen wir als Menschen und als Teil von Unternehmen resilient sein? Eine Antwort darauf ist, dass es immer wieder Störungen und Krisen gibt. Diese können viele Facetten haben, seien es politische, ökonomische oder ökologische Aspekte, also etwas, das sich beispielsweise in einer klassischen PESTELAnalyse1 abbilden und analysieren lässt. Eine dieser Ausprägungen sind Innovationen auf dem Markt, spezifisch die sogenannte disruptive Innovation.

Da das Wort „Disruption“ inzwischen in vielen Kontexten genutzt wird, soll im Folgenden auf die Definition eingegangen werden. Disruptive Innovation unterscheidet sich von der klassischen, der Sustaining Innovation, die signifikante Verbesserungen eines Produkts oder Services impliziert und somit die Position des Unternehmens innerhalb eines Marktes stärkt. Bei der disruptiven Innovation hingegen zielt der Innovator auf nicht bediente Kundensegmente im Markt ab. Das Unternehmen schafft eine Basis durch eine über die Zeit größer werdende Funktionalität des Produktes bzw. Services, oft zu einem attraktiveren Preis. Wenn die Kund:innen aus einem anderen Preissegment zu diesem Produkt bzw. Service wechseln und der Absatz dementsprechend steigt, ist die disruptive Innovation vollzogen (vgl. Christensen et al. 2015).

1 Die PESTEL-Analyse umfasst alle Einflussfaktoren auf das Unternehmen, geclustert nach politisch (political), wirtschaftlich (economic), sozio-kulturell (social), technologisch (technological), ökologisch-geografisch (environmental) und rechtlich (legal).

Architektonische Innovation Radikale Innovation

Inkrementelle Innovation

Disruptive Innovation

Case in Point: Netflix

Eines der berühmtesten Beispiele hierfür stellt Netflix dar, dessen Konkurrenzunternehmen Blockbuster durch die disruptive Innovation des Business Models in die Insolvenz getrieben wurde (vgl. BBC 2010). Netflix begann damit, DVDs über ein reines Online-Portal per Post zu versenden, während Blockbuster noch als große VideothekKette agierte. Durch die verschiedenen Businessmodelle wurden unterschiedliche Klientele mit unterschiedlichen Konsum- und Preispräferenzen angesprochen. Als Netflix dann den sogenannten Pivot, den Wechsel, vollzog und zusätzlich on-demand ein monatliches Abonnement anbot, begann Blockbuster neben seinem Online-Angebot auch DVDs zu versenden (vgl. Kylliäinen 2019). An diesem Beispiel lässt sich gut darstellen, wie Netflix sein eigenes Business Modell veränderte und auf der bestehenden Kundschaft aufbaute, indem es zusätzlich ein Streaming-Angebot für die Kundschaft ermöglichte. Durch die Erfahrung in der Onlinewelt und dem dort vorherrschenden Preisdruck konnte Netflix letztlich Schritt für Schritt die Marktanteile des Riesens Blockbuster abschöpfen. Hier war das zusätzliche Angebot für die Kunden von Blockbuster attraktiver, da sie

nun die gleichen Funktionalitäten hatten, ohne das Haus zu verlassen. Somit wurde Netflix zum Marktführer und Trendsetter.

Wenn eine solche Marktveränderung erkannt werden kann, stellt sich die Frage: Welche Optionen stehen einem Unternehmen zur Verfügung? Hierbei bietet sich ein Perspektivwechsel von Netflix hin zu Blockbuster an. Welche konkreten Maßnahmen gibt es? Laut Christensen et al. (2015) liegen hierzu bis heute in der akademischen Literatur keine einheitlichen Lösungen vor. Jede Branche und jedes Unternehmen benötigen unterschiedliche Handlungsoptionen. Grundsätzlich lassen sich zwei Handlungsstränge herausarbeiten. Eine Möglichkeit ist die klassische Strategie der M&A (Merger & Acquisition), also Zusammenführungen und Zukauf von Unternehmen. Hier werden Expertise und Kapital eingekauft, häufig auch direkt bei der Konkurrenz.

Die zweite Option besteht darin, die eigenen internen Strukturen so aufzustellen, dass das Unternehmen selbst noch innovativer und resilienter werden kann. Welche Optionen neben der Anpassung der Strategie noch möglich sind, soll im Folgenden ausgeführt werden.

Abbildung 1: Formen und Eigenschaften von Innovation in Anlehnung an alcorfund.com

Neuer Markt und bestehende Technologie

Neuer Markt und neue Technologie

Bestehender Markt und etablierte Technologie

Bestehender Markt und neue Technologie

2. Ein kollaborativer Ansatz für disruptive Innovation

Kollaboration ist ein Prozess, bei dem Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Fähigkeiten und Kenntnissen zusammenkommen. Sie nutzen ihr kollektives Wissen, ihre Ressourcen, ihre Ansichten und ihren Enthusiasmus, um Ergebnisse zu verbessern und Entscheidungen zu optimieren. Die Zusammenführung und die Anerkennung von einzigartigem Wissen führen zu neuen Ideen, da individuelle Sichtweisen gemischt werden. Disruptive Innovation bedeutet, etwas gänzlich Neues zu schaffen: eine neue Lösung, eine neue Art, Dinge zu tun, ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Methode. Durch Kollaboration erhöht sich die Möglichkeit, mehr Innovationen innerhalb eines Ökosystems zu schaffen – disruptive Innovation entsteht aus der richtigen Kombination von Idee, Know-how und Ressourcen. Innovation durch Kollaboration lässt sich für Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit internen wie externen Stakeholdern des Ökosystems ermöglichen (vgl. Link, De la Mothe 2012).

Co-Creation als Enabler im Innovationsprozess

Infolge der Digitalisierung verändert sich die Welt rasant, die Bedürfnisse der Verbrauchenden werden dem gleichen Wandel unterzogen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen die Erwartungen ihrer Zielgruppe erkennen und in der Lage sein, disruptive Innovation im selben Tempo bereitzustellen. Der Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, disruptive Lösungen für bestehende

Herausforderungen oder Probleme der Zielgruppe zu bieten. Co-Creation ist ein Managementansatz, der es Unternehmen und Kunden ermöglicht, gemeinsam den Entwicklungsprozess eines Produktes zu gestalten. Die Grundidee ist, dass die Zusammenarbeit zu Synergieeffekten für alle involvierten Parteien führt (vgl. Ihl, C. et al 2010).

So integriert beispielsweise die Postbank bereits seit 2014 Kunden in den Innovationsprozess innerhalb des Postbank Ideenlabors. Auf der Plattform finden kollaborative Innovationsprojekte statt, bei denen die Kunden in jeder Phase des Produktentwicklungsprozesses einbezogen werden. Bis heute verzeichnet die Plattform über 282 Projekte mit über 3.200 Ideen unter der Teilnahme von 15.000 Nutzenden (vgl. Postbank Ideenlabor 2022). Diese Initiative verdeutlicht den Willen der Postbank, ihre Kunden schon bei der Entwicklung aktiv zu involvieren.

Neben der Co-Creation mit Kunden spielt Open Innovation ebenfalls eine wichtige Rolle im Kontext der Kollaboration mit externen Stakeholdern und geht einen Schritt weiter, indem externe Autoritäten für den Erfolg von Innovationen maßgeblich verantwortlich sind (vgl. Chesbrough 2006). Open Innovation stellt einen offenen Innovationsprozess dar, in dem Unternehmen ein externes Netzwerk mit Stakeholdern wie Lieferanten, Universitäten oder Fachgrößen einbeziehen.

Co-Creation im Innovationsprozess

Unternehmen

Lieferanten Startups

Kunden Universitäten

Mitarbeitende und Innovation

zusammenbringen

Mitarbeitende

Mehr Zusammenarbeit mit Partnern

Fachgrößen

Abbildung 2: Formen kollaborativer Innovationsentwicklung im Ökosystem

Mehr Zusammenarbeit mit Partnern

Die Suche nach den richtigen Partnern ist der erste Schritt bei der kollaborativen Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen. Externe Akteure wie Lieferanten, Universitäten, Expertenkreise oder Start-ups können einen wichtigen Beitrag zur Innovation leisten. Denn Unternehmen sind nicht immer in der Lage, die Herausforderung allein zu bewältigen. Eine effektive Zusammenarbeit schafft Synergien, die für alle Beteiligten von Vorteil sind. Dazu müssen jedoch Mechanismen vorhanden sein, um Ideen, Wissen und Fähigkeiten auszutauschen. Oft werden Innovationen und Produkte durch die Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette schneller und effizienter entwickelt (vgl. Link, De la Mothe 2012).

Das Unternehmen Siemens bietet mit dem Siemens Innovation Ecoystem eine Plattform für Innovation an und ruft Partner, Start-ups und Universitäten zur Zusammenarbeit auf, um so die Möglichkeit für grenzenlose Innovation im Ökosystem zu schaffen (vgl. Siemens 2022).

Die Einbeziehung von Partnern kann sich positiv auf den Innovationsprozess auswirken – mehr als drei beteiligte Partner am Innovationsprozess sind jedoch kontraproduktiv, so eine Studie der Universität Mannheim. Denn der Erfolg von Innovation sinkt mit der Zunahme von Kollaborationspartnern durch die Zunahme von Kosten und Koordinationskomplexität. Um sicherzustellen, dass die Partner einen echten Nutzen bringen, muss das richtige Maß an Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen gefunden werden (vgl. SchüürLangkau 2015).

Mitarbeitende und Innovation zusammenbringen

In einer Organisation sind Wissen und Erfahrung der Mitarbeitenden ein wichtiger Faktor, der zur Innovationskraft des Unternehmens beiträgt. Dieses Potenzial wird allerdings nicht immer genutzt, da relevantes Wissen und gute Ideen oft nicht dort ankommen, wo sie die größte Wirkung entfalten können. In Innovationsstudien wird berichtet, wie gute Ideen an der Führungsfront zurückgehalten, schlechte Ideen eingereicht werden und einige Ideen in der Umsetzung, in hierarchischen Ebenen und in organisatorischen Silos verloren gehen können (vgl. Sting et al. 2019). Die Mitarbeitenden verfügen über die notwendigen Fähigkeiten in Bezug auf Technologie, Markt und Unternehmenskapazitäten, um die Innovationskraft im Unternehmen zu fördern – alle Hierarchien und Abteilungen innerhalb einer Organisation können mit ihrem jeweiligen Fachwissen dazu beitragen, Lösungen zu finden. Es besteht kein Zweifel daran, dass die unternehmensweite Zusammenarbeit der Schlüssel für die Entwicklung von Ideen, der Suche nach Lösungen und die rechtzeitige Umsetzung von Konzepten ist (Salvador 2022).

Um Innovationen erfolgreich im Unternehmen zu etablieren ist es essenziell, sich vom Silodenken zu lösen. Silos in der Organisation müssen sowohl durch eine Überprüfung und Optimierung der Organisationsstruktur, als auch durch einen Wandel der Unternehmenskultur beseitigt werden. Diese Veränderungen innerhalb der Organisation lassen sich erfolgreich durch die Begleitung von Change-Management realisieren.

3. Der disruptiven Innovation zum Trotz: Change-Management bringt Ruhe in Veränderung

„Nichts ist so schmerzhaft für den menschlichen Geist wie eine große und plötzliche Veränderung.“ (Wollstonecraft Shelley 1818).

Veränderungen, wie sie durch die zunehmende Globalisierung, wankende und anfällige Weltmärkte, unerwartete Angriffskriege und technologischem Fortschritt ständig um uns herum entstehen. Noch heute schüren sie die gleichen Ängste wie schon 1818, als Mary Wollstonecraft Shelley ihre Aussage zur menschlichen Ablehnung von dramatischen Veränderungen in ihrem Meisterwerk „Frankenstein“ abdrucken ließ. Plötzliche Veränderungen wie die weiterhin anhaltende Corona-Pandemie, der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine oder noch vor wenigen Jahren das Kernkraftdesaster in Fukushima bieten einen idealen Nährboden für eine omnipräsente Unsicherheit. Diese wird auch durch disruptive Innovationen geschürt. Sie verändern die Wahrnehmung und lassen Risse in den Wertsystemen von Unternehmen und Gesellschaft zu Tage treten.

Als Resultat des neuen Status quo entstehen aus der empfundenen Not heraus schwer greifbare Veränderungs- und vor allem Anpassungsvorhaben, besonders bei von disruptiver Innovation betroffenen Unternehmen. Gerne werden diese als Veränderungsmanagement beziehungsweise neudeutsch als Change-Management bezeichnet. Leider wird in diesen reaktiven Handlungen oft unter Druck und schlecht oder wenig überlegt agiert, was schnell zu gescheiterten Vorhaben und (noch mehr) Frustration führt. Entsprechend der fehlenden oder mangelhaften professionellen Vorbereitung und Begleitung sowie der strategischen Ausrichtung des Change scheitern ca. 70 Prozent aller Change-Vorhaben (vgl. Spiegel 2020). Zusätzlich stellt der Faktor Mensch einen bemerkenswert hohen möglichen Hinderungsgrad dar. Wollen Führungskräfte oder Mitarbeitende den Wandel nicht umsetzen und annehmen, kann man sie nicht dazu zwingen. Oft hilft dann nur: viel Beharrungsdruck, um möglichst viel Veränderungsbereitschaft zu erzeugen.

Außerdem gilt schon seit Zeiten des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus „Nichts ist so konstant wie der Wandel.“ Die Beständigkeit dieser Aussage verdeutlicht, ähnlich wie das Zitat von Wollstonecraft Shelley, dass Change ein alltäglicher und vor allem nie verschwindender Begleiter unseres Alltags ist. Was kann also dabei helfen, diese vermeidlich unkontrollierbare Unsicherheit wegen des ständigen Wandels in einen lenkbaren Veränderungsprozess zu transformieren?

Change-Management als strukturiertes Steuerungstool – vor allem im Hinblick auf disruptive Innovation

Genau hierbei unterstützt Change-Management –allerdings ein tatsächlich strukturiertes und steuerbares Management der Veränderungsprozesse und nicht das zuvor beschriebene fast schon panische und reaktive Handeln inmitten von Krisen oder disruptiver Marktveränderungen. Die Notwendigkeit für gutes Change-Management erhöht sich in der Wirtschaft aufgrund der rasant steigenden Marktbeschleunigung und des Drucks auf Unternehmen, sich den immer neu ergebenden Marktbedingungen anpassen zu müssen. Gleichzeitig sind sowohl das durchschnittliche Set-up dieser Prozesse als auch die Umsetzungsgeschwindigkeit vor allem von Change-Management-Projekten oft noch zu langsam (vgl. Shaw 2008).

Organisationen und Change-Management-Vorhaben werden immer häufiger durch den Druck ihres Unternehmensumfeldes (z.B. disruptive Innovationen im (in-)direkten Wettbewerb) getrieben. Insbesondere die durchschnittliche Projektdauer von Veränderungsvorhaben aller Facetten von 1,5 bis 2,5 Jahren wird deshalb zunehmend zu einem teuren Problem (vgl. Neiß 2011). Disruptive Innovationen lassen sich mit diesem Tempo nicht nachhaltig im Unternehmen implementieren oder gar treiben. Daher ist es notwendig zu verstehen, wie diese Initiativen mit mindestens gleichbleibender Qualität (im Vergleich zum Status quo) aber mit deutlich reduzierter durchschnittlicher Dauer zum Erfolg geführt werden können.

Da Veränderungen und Innovationen die Eckpfeiler des technischen Fortschritts sind und sich fast exponentiell beschleunigen, muss im Wesentlichen beleuchtet werden, wie sich Change-ManagementVorhaben nachhaltiger an eine schnelle, disruptive Entwicklung anpassen können. Denn der Wert dieses Fortschritts repräsentiert auch den potenziellen langfristigen Erfolg des Unternehmens. Die sich daraus ergebende Frage ist, wie Qualität und Kundenzufriedenheit während des Beschleunigungsprozesses aufrechterhalten werden können und welche Faktoren einen Prozesserfolg nicht nur gewährleisten, sondern quasi zum Selbstläufer machen können.

Change-Befähigung von Management und Mitarbeitenden

Das Engagement und die Glaubwürdigkeit des Managements spielen bei Veränderungsprozessen im Sinne des positiven Ergebnisses eine entscheidende Rolle. Das Maß an Vertrauen in Führungskräfte hat entscheidenden Einfluss auf die Offenheit gegenüber Neuem sowie auf die Bereitschaft aller Beteiligten, sich langfristig verändern zu wollen. Der Veränderungsprozess kann nur basierend auf einer breiten Allianz von Veränderungsbefürwortenden erfolgreich abgeschlossen werden. Dies sind die treibenden Kräfte im Veränderungsprozess (vgl. Brauch 2012, S. 24).

Ergänzend sollten Mitarbeitende folglich durch ihre Führungskräfte so weit wie möglich dazu befähigt werden, die Veränderung auch umsetzen und

Veränderung als Basis

Erfolgsmessung der umgesetzten Maßnahmen sowie Nachjustierung bei Bedarf. Lessons Learned und Dokumentation für weitere Innovationsprozesse.

Begleitung der Veränderung

Ableitung von Arbeitspaketen für Kommunikation, Schulung und Marketing mit anschließender Implementierung der neuen Lösung. Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der disruptiven Innovation.

Methoden zur Zielerreichung

Auswahl einer geeigneten Innovationsmethodik sowie Priorisierung von Maßnahmen. Sicherstellung von Tests und Optimierungsschleifen.

Abbildung 3: Veränderungsvorhaben wirkungsvoll umsetzen

annehmen zu können. Dies sollte durch passende Schulungen, Methodentrainings, Praxistrainings oder Coachings unterstützt werden. Neben dem „Warum“ stellt auch das „Wie“ für die Beschäftigten in der Umsetzung einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die langfristige Beständigkeit der Veränderung dar. Ebenfalls sollte vor allem bei plötzlich eintretenden Veränderungen wie disruptiven Innovationen neben dem rationalen Sachprozess des Change auch ein gesondertes Augenmerk auf die psycho-sozialen Aspekte von Veränderung sowie die unterschiedlichen Lerntempos und Motivatoren der Mitarbeitenden gelegt werden.

Veränderung

als nachhaltiger Türöffner für disruptive Innovation

Sowohl Führung als auch Personal sollten also durch die entsprechende Vermittlung von Methoden und Skills soweit unterstützt, verstanden und befähigt werden, dass sie sinnstiftend die Vision der Veränderung kommunizieren, umsetzen und leben können. Vor allem Managementunterstützung, transparente Kommunikation einer früh definierten Change-Vision, Beharrlichkeit und Dringlichkeit, wie auch die Auswahl der richtigen Methoden und Modelle sind essenziell für den nachhaltigen Erfolg der Veränderung. Dementsprechend basiert der langfristige Erfolg von Veränderungsinitiativen u.a. auch auf der Beschleunigung der Vorhaben. Nur ein veränderungswilliges und -befähigtes Unternehmen ist für disruptive Innovationen und Veränderung langfristig gewappnet.

Veränderungsbereitschaft etablieren

Sicherstellung einer veränderungswilligen Unternehmung als Grundlage für Kreativität, Mut und Innovation.

Generierung, Entwicklung und Kommunikation neuer Ideen (visuell, abtrakt oder konkret)

Vorgehen, Ziel und Rahmen

Untersuchung von Einflussfaktoren sowie Setzung eines gemeinsamen Rahmens und Ziels für den Innovationsprozess.

Analyse und Abgrenzung

Analyse und Abgrenzung zu bestehenden Produkten oder Services, um Disruptionskraft der Innovation zu gewährleisten.

Der Dreiklang für langfristigen Erfolg

Disruptive Innovationen stellen für Unternehmen und Regierungen ein immenses unausgeschöpftes Potenzial dar. Gleichwohl können sie nicht nur auf nationaler oder Unternehmensebene eine treibende und vor allem positive globale Kraft sein. Sie können auch zu sozialem, ökonomischem, aber auch wissenschaftlichem Fortschritt führen. Um das eigene Unternehmen nicht nur zu befähigen, sich schnell an disruptive Innovationen anzupassen oder sich schnellstmöglich an ihnen zu orientieren und sie im Idealfall selbst im Markt zu implementieren, stellen die Autorinnen Exner, Hartl und Schlindwein fest, dass eine frühe Implementierung von Gestaltungsfreiräumen für disruptive Innovation in die Strategie, kreativer Raum für Adaption und die Kreation disruptiver Innovation durch Kollaboration sowie die konstante Vorbereitung, Befähigung und Begleitung von Veränderung den perfekten Dreiklang für nachhaltigen Erfolg bilden.

Wie zuvor erörtert, ist der Weltmarkt durch Krisen unterschiedlichster Ursprünge schneller in Bewegung denn je; disruptive Innovationen sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Dies zu erkennen und Teil des großen unternehmerischen Schachspiels zu bleiben, erfordert oft strategische und holistische Anpassungen des eigenen Geschäftsmodells an neue, disruptive Veränderungen am Markt.

Kontinuierliche Arbeit an internen Standards und der Unternehmenskultur selbst schaffen eine solide Grundlage, um sowohl externen Marktaktivitäten entgegenzutreten als auch selbst die eigene oder gar fremde Branche aufzurütteln. Nur so können Unternehmen disruptive Innovation verstehen, selbst durch Kollaboration treiben und sogar als Chance für eigenes Wachstum nutzen.

Abbildung 4: Der ideale Nährboden für disruptive Innovation

Autorinnen

LEA EXNER Consultant

NATHALIE HARTL

Consultant

LISA

SCHLINDWEIN Senior Consultant

Literaturverzeichnis

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Chesb rough, H. (2006). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Boston, MA.

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Wollstonecraft Shelley, M. (1818). Frankenstein. Großbritannien.

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