Revista CARIERE nr 299

Cu Infinite eSign, dosarul de angajat este digitali zat. Echipa de HR operează cu eficiență ridicată, menținând sta ndarde de performanță înalte.

Cât valorează încrederea în

era targetului făcut de acasă?

de Adelina Mihai

Mâine nu stai cu mine acasă pentru că mami trebuie să‑și facă targetul până vineri”, i‑a spus, marți seară, Maria copilului său de 7 ani. Am ridicat sprâncenele, nu din judecată, ci din curiozitate. Mi s‑a părut scurt intervalul de la „mâine” până la „vineri”. Dar Maria, care lucrează în vânzări online, mi‑a răspuns zâmbind: „Ei, ți‑am spus eu că sunt competitivă. De fapt, am targetul făcut, dar vreau să fiu overachiever, ca să primesc bonus”. Maria lucrează de acasă și își face treaba foarte bine, într‑un ritm care i se potrivește. Spune că vine la birou doar o zi pe săptămână (de altfel, aceasta este politica firmei) și că este mult mai eficientă așa.

Discuția cu ea mi‑a adus aminte de una dintre concluziile evenimentului CEO + HR

Roundtable din iunie, organizat de Revista CARIERE. Angajatorii invitați au vorbit despre echilibrul fragil dintre libertatea angajaților de a‑și organiza munca și nevoia managerilor de a păstra coeziunea echipelor. Dacă în unele companii managerii vin cinci zile pe săptămână la birou, iar echipele lor adoptă un program hibrid, în alte companii încă există o libertate mai mare a angajaților de a decide de unde să lucreze.

Personal, lucrez mai bine de acasă (pentru că, de cele mai multe ori, scriu textele și interviurile pe care le fac mai degrabă noaptea), însă recunosc că atunci când merg la birou rezolv multe sarcini mai repede, iar din discuțiile cu colegii apar mult mai multe idei noi. Însă de acasă e mai greu să conduci o echipă și să o ajuți să se dezvolte în direcția

în care îți dorești ca lider.

Mi‑a rămas în minte o declarație dintr‑un interviu recent acordat Revistei CARIERE de Frank Rokers, Chief Risk Officer la ING

Bank România: „Liderii români consideră deseori că managementul oamenilor este o activitate secundară a jobului lor. Când, de fapt, ar trebui să fie principala”.

Frank a observat, în doi ani de când stă în România, una dintre cele mai mari vulnerabilități din companii. Și aici apare o întrebare: dacă fiecare aleargă pe cont propriu după performanță, cine mai are timp să clădească echipele, să ofere mentorat, să observe burnoutul înainte să fie prea târziu?

Vedem în piață o competiție sănătoasă, dar și o presiune tot mai mare. Însă dorința de a face performanță combinată cu nevoia de flexibilitate a programului se va traduce în rezultate de business mai bune? Și cât din această energie va merge către inovație, strategie și construirea unor echipe sustenabile?

Răspunsul va sta, probabil, tot în încredere. Dar nu doar cea a angajatorului față de angajat. Ci și încrederea liderilor în faptul că investiția în oameni, chiar și când nu aduce rezultate instant, e singura formă de leadership care rezistă mai mult decât un deadline de vineri.

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

SUMAR

1. EDITORIAL

Cât valorează încrederea în era targetului făcut de acasă?

3. EDITORIAL

Perfuzia de bine. Sau despre cercul virtuos într o lume obosită de sine

5. JURNAL DE LEADERSHIP PODCAST CARIERE

Cosmin Vînătoru, Director Europa Centrală și de Est, Secretariat General, Danone: „Ca lider, am învățat să fiu empatic și să creez siguranță psihologică în echipă”

9. EVENIMENT

Flexibilitatea bazată pe încredere devine noua normă? Cum construiesc companiile sentimentul de apartenență în era muncii de oriunde

13. WORK LIFE CHOICES

Ioana Cozmuța, românca din avangarda revoluției New Space

20. COVER STORY

Când compania devine și a ta: FEPRA, o nouă cultură a implicării. Liderii revoluției circulare

24. ANTREPRENOR ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE

Un român de 31 de ani din Londra vrea să revoluționeze modul în care sunt testate soluțiile de securitate cibernetică

27. INTERVIU

Frank Rokers, Chief Risk Officer, ING Bank România: „Îmi place mentalitatea antreprenorială din România. Aici oamenii încă lucrează pentru a face o pizza mai mare, pe când în Europa de Vest sunt mulțumiți de pizza pe care o au deja”.

31. LEADERSHIP SPORTIV

Performanța e o alegere zilnică și alte principii despre managementul carierei din povestea Cristinei Neagu

36. INTERVIU

Nenad Filipović, IEDC Bled School of Management Slovenia: Liderii trebuie să fie mai empatici ca niciodată. Se face trecerea de la liderul‑erou la liderul ca figură de susținere

41. PROFESII CREATIVE

Overskin – agenția lipici care aduce împreună brandurile și proiectele culturale din România

43. LEADERSHIP SUSTENABIL

Usul brun: pericol sau mândrie națională? O perspectivă echilibrată asupra unei specii emblematice

47. GREȘELI ÎN BUSINESS

Norina Alinta Gâvan, Wörwag Pharma: „Am păstrat prea mult timp în echipă oameni a căror performanță nu mă mulțumea”

51. PROFESII CREATIVE

Mai întâi funcțional și apoi estetic. O organizație dedicată comunității de design grafic din România muncește azi pentru schimbarea pe care o vom vedea în următorii 20‑30 de ani.

54. PROFIL DE LIDER

Cum formează McDonald’s noua generație de lideri

56. ROMÂNI EXPAȚI

Mircea Guina, profesor și antreprenor în Finlanda: „Cercetarea trebuie să se transfere către companii care aduc valoare în economia reală”

62. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC Între capriciile vremii și provocările vremurilor, Elena Mateescu, prima femeie director general al ANM, într o istorie de peste 140 de ani. Leadership sub un cer tot mai schimbător

66. LEADERSHIP CULTURAL

Cristian Măcelaru, dirijor: O investiție în cultură este o investiție direct în calitatea cetățenilor, în calitatea societății pe care ei o creează

70. PROFIL DE LIDER

Premieră educațională: USAMVB și Apa Nova investesc într‑un program de licență strategic pentru viitorul verde al României

75. CARIERE INEDITE

Vlad Vaida, unul dintre cei mai urmăriți influenceri din România. De la halat la hashtag, de la spital la TikTok

78. PROFIL DE LIDER

Un beneficiu transformat în obicei: cum schimbă abonamentul medical comportamentele angajaților

81. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Nicoleta Damian, ESG Director, Green Group: „Un ESG Director este un promotor al schimbării, care se asigură că organizația nu «bifează» doar pe hârtie politici de sustenabilitate”

85. CARIERE INEDITE

Vrei să fii mai productiv. De ce?

88. ROMÂNIA PRODUCE

Vrancart: 48 de ani de inovație, responsabilitate și grijă pentru mediu

90. PROFESORUL LUNII

Unde nu era școală, a ridicat una: povestea unei profesoare de matematică. Petronela Petrea: ‚Mi‑am dorit o școală în care să vreau să mi trimit propriii copii”

95. OPINIE

Nu ești angajat, dar ai drepturi: ce trebuie să știe freelancerii despre lege

96. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Sfârșitul lumii e un tren

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Cati LUPAŞCU, Redactor‑șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Carla LUNGUȚI Profesii creative

Nicoleta RĂDĂCINĂ Cariere inedite

ONLINE:

Călin Cociș, Redactor‑șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Perfuzia de bine. Sau despre cercul virtuos într-o lume obosită de sine

de Cati Lupașcu

Avem mașini care ne ușurează munca, algoritmi care ne anticipează nevoile, chatboturi care știu să ne răspundă înainte să formulăm întrebările. Dar uităm să vorbim unii cu alții. Cu adevărat. Față în față. Nu mai avem timp, nu mai avem chef pentru conversații reale.

Avem ceasuri inteligente care ne numără pașii, dar nu mai știm să ne plimbăm. Nu mai vrem, nu mai avem timp să mergem nicăieri fără un scop precis. Am uitat, pur și simplu, că o plimbare e despre a fi acolo. Despre a merge cu tine, nu către ceva.

Declamăm că suntem tot mai preocupați de sănătate. Ne îndopăm cu vitamine, facem cure de detoxifiere pentru toate organele știute și neștiute. Bem apă cu lămâie, ținem posturi intermitente, bem smoothie uri verzi și înghițim suplimente „antiaging”. Dar când, într adevăr, ne doare, cu greu strecurăm o vizită la medic în agendă. Și asta, de regulă, abia după ce „Dr. Google” ne a avertizat că ar putea fi ceva serios.

Despre creier... nu mai zic! Pentru că, nu i așa?, dacă nu doare, înseamnă că e bine.

Trăim în abundență. Nu cred că omenirea a avut vreodată atâta hrană, atâta varietate. Dar mâncăm în fugă, fără gust, cu mintea răvășită de griji legate de kilograme, calorii, gluten, E uri și toată paleta de intoleranțe.

Avem cele mai confortabile saltele și paturi ergonomice.

Dar, paradoxal, nu mai știm să dormim. Insomnia a devenit boala secolului. Noaptea e o altă scenă a luptelor noastre interne: grijile, notificările, gândurile care nu se opresc. Odihna nu mai e un drept, ci un lux.

Așteptăm tot anul concediul, visăm la el ca la o evadare. Dar când, în sfârșit, vine, nu reușim să ne desprindem. Ținem telefonul mai aproape ca oricând, „ca nu cumva să ratăm ceva”. Ne am pierdut reflexul de a ne deconecta cu adevărat.

Le oferim copiilor jucării inteligente, tablete, pregătiri suplimentare. Le am da și Luna, dacă ar cere o. Dar când vor, pur și simplu, timp cu noi… devenim zgârciți.

Cu câteva zile în urmă, pe la 21.30, mă sună o amică.

Ce faci?

Mă plimb prin cartier.

O, ce bine, îți permiți!

Tonul ei m a făcut să mă simt tare vinovată.

Cred că ne afundăm, zi de zi, într o zonă din ce în ce mai ciudată. Cea în care a face tot timpul ceva, a fi ocupat, a fi epuizat a ajuns o medalie. Să spui, într o seară sau o duminică după amiază, „nu fac nimic” e aproape rușinos.

Dar poate cel mai grav e că, în mentalul colectiv, acest cerc închis de „vicii” a ajuns să fie perceput drept un cerc virtuos.

Mă uit și în organizații. Cea mai discutată afecțiune a vremurilor noastre pare a fi burnoutul. Se fac seminarii, ateliere, retreaturi.

Parcă a devenit un fel de must have, o etichetă fără de care nu mai poate fi conceput succesul.

Și e o problemă, câtă vreme pentru unii oboseala a ajuns o medalie atât de prețioasă, încât, și dacă își rup o unghie, e „din cauză de... burnout”. Pe când cei care chiar suferă... nu văd, nu recunosc, nu fac nimic. Trag de ei, în tăcere, de pe o zi pe alta.

Și, da, asta chiar e o problemă. Pentru că zgomotul acesta superficial, care acoperă strident tăcerea lor asurzitoare, e cel care întreține, de fapt, iluzia acestui „cerc virtuos”.

E vară. E vremea concediilor. E, poate, cel mai bun moment pentru o perfuzie de bine.

Nimic sofisticat. Nimic programat. Doar o doză zilnică. Simplă. Umană. O pauză asumată, fără vină. O oră fără ecrane. O plimbare fără destinație. Un „nu fac nimic” spus clar.

O conversație reală. O farfurie mâncată fără griji. Un pui de somn la prânz. O oră de joacă, de „dat în mintea copiilor”. O zi în care să ne permitem să fim, nu doar să facem.

Aici începe cercul virtuos: de la curajul de a munci și de a trăi… făcând nimic din când în când. Nu ca extravaganță, nu ca moft. Nu cu vină! Ci ca un act de igienă. A muncii. A vieții. A minții. A sufletului.

E vremea vacanțelor! Să aveți zile tihnite, pline de bucurii simple! Și nu uitați: în bagaje, lângă crema de soare, puneți și o carte, e cea mai hrănitoare perfuzie de bine!

COSMIN VÎNĂTORU, DIRECTOR EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST,

SECRETARIAT GENERAL, DANONE:

„Ca

lider,

am învățat

să fiu empatic și să creez siguranță

psihologică în echipă”

de Adelina Mihai

Este primul român care a ajuns în boardul regional al producătorului de iaurturi Danone și conduce în prezent o echipă formată din 29 de oameni din 5 țări.

Primul lui job a fost la catedră (profesor de engleză), iar în ultimele două decenii a ocupat roluri de leadership în mai multe industrii, în companii americane. De aproape patru ani face parte din echipa companiei franceze Danone, unde are o misiune complexă: să se asigure că afacerile se dezvoltă în conformitate cu reglementările fiecărei țări și cu mediul de business din țara respectivă, dar într‑un mod sustenabil pentru consumatori și pentru companie.

Absolvent al Facultății de Drept în Alba Iulia, Cosmin Vînătoru s‑a angajat ca profesor suplinitor de limba engleză în ultimul an de facultate pentru a‑și suplimenta veniturile, însă și‑a dorit mereu să ajungă într‑o companie internațională.

„M‑a ajutat foarte mult în carieră prima experiență profesională. Având în fața mea copilașii, am învățat cum să comunic pe limbajul lor, cum să mă fac înțeles, cum să mă fac ascultat și cum să ascult la rândul meu în așa fel încât să le înțeleg nevoile. Am învățat să empatizez, am învățat să dezvolt oameni și să dezvolt caractere și am realizat că exemplul meu este cel pe care îl urmează ei. Și cumva partea asta de «walk the talk» încă de atunci am învățat‑o”, a spus Cosmin Vînătoru, Director Europa Centrală și de Est, Secretariat General, Danone, în cadrul podcastului CARIERE – Jurnal de Leadership.

Cosmin are o vastă experiență profesională în domeniul corporate pe zona de legal, în companii

americane precum Colgate‑Palmolive (bunuri de larg consum), Nobel (telecomunicații) și Pfizer (farma), însă visul lui a fost să ajungă în boardul unei companii internaționale. Oportunitatea aceasta s‑a ivit la Danone, o companie cu acționariat francez, dar fondată în Spania, unde a fost primul român din boardul regional (Europa Centrală și de Est). Ulterior, i s‑au alăturat alți trei colegi români în board.

Oamenii trebuie să fie co‑participanți la deciziile de business

Coordonează activitatea funcțiunii de Secretariat General în cadrul Danone pe regiunea Europei Centrale și de Est (România, Bulgaria, Ungaria, Cehia și Slovacia), unde România reprezintă cea mai mare piață, întrucât are și fabrica Danone din regiune. În cele cinci țări ale Europei Centrale și de Est, Danone are 800 de angajați, dintre care 400 sunt în România.

„Secretariatul General este un departament specific cumva companiilor francofone. La Danone, Secretariatul General înseamnă Legal, Compliance, Regulatory – adică partea de General Counsel, Corporate Affairs – public affairs și comunicare –, dar și departamentul nostru de sustenabilitate.”

Cea mai importantă lecție de leadership învățată de Cosmin în cadrul Danone este legată de empatie și de crearea unui mediu de lucru în care siguranța psihologică a angajaților este normă.

„Am învățat cea mai valoroasă lecție de leadership – și pe care am învățat‑o aici: este empatia și este crearea acelui safe space de care toată lumea vorbește, crearea acelui spațiu de siguranță în care să ne putem exprima ideile, conceptele în mod liber, fără a fi judecați, fără a ne teme de repercusiuni. Eu am fost crescut într‑un mediu de business american. Acolo, leadershipul este top‑down, adică se implementează toate deciziile care au fost luate la un alt nivel, fără niciun fel de discuție. Aici, în Danone, cultura este alta –cultura este mai colaborativă, mai mult axată pe comunicare.”

Spune că pentru el a fost o lecție importantă să vadă că deciziile luate de el sau deciziile luate în board erau destul de greu de implementat.

„De ce? Pentru că oamenii aveau nevoie să fie co‑participanți la aceste decizii sau să le înțeleagă, ca să le poată implementa. Și atunci am

înțeles ideea de necesitate a safe space‑ului și am înțeles că viteza unei decizii – sau implementarea în viteză a unei decizii – nu înseamnă neapărat și progres.”

Am pierdut o colegă valoroasă, dar am reușit să o aduc înapoi

A recunoscut deschis că, da, i s‑a întâmplat să piardă o angajată bună. Dar ceea ce îl bucură este că a reușit să o aducă înapoi. Era vorba despre o colegă valoroasă, care a ales să plece într‑un moment în care compania nu‑i putea oferi suficiente oportunități pe măsura aspirațiilor sale profesionale.

„Am realizat cât de importantă este pentru echipă, pentru liderii din jurul ei, pentru performanța echipei. Și în același timp am observat că, în momentul în care a plecat, n‑a plecat cu totul. A rămas cumva ancorată aici. Am ținut aproape de ea și, apoi, am

reușit să o aducem înapoi. Sunt foarte mândru de asta”. Pentru el, lecția a fost clară: trebuie să‑i asculți pe cei din echipa ta și să faci tot posibilul pentru a păstra oamenii valoroși.

Pe de altă parte, spune că nu a regretat niciodată că a păstrat pe cineva care nu performa.

„Sunt destul de direct. Încerc să construiesc o echipă bazată pe performanță, dar și armonioasă –să avem în vedere valorile noastre, calitățile noastre, dar și diferențele dintre noi. Dacă am avut în echipă colegi care nu au fost performanți, au fost beneficiarii unor ședințe de coaching sau discuții cu mine, cu managerul direct, cu colegii de la HR. Iar în momentul în care nu am ajuns la performanța așteptată, ne‑am separat.”

Pentru Cosmin, partea cea mai frumoasă a rolului său este că face ceea ce îi place și că are în jur o echipă de profesioniști cu care se

Ce a mai spus Cosmin Vînătoru despre:

Liderii pe care îi admiră Încerc să fiu liderul care face, și apoi îi face pe ceilalți să‑l urmeze automat, organic, fără să fie împinși de la spate. Încerc să conduc prin exemplu. Să iau decizii rațional, obiectiv. Încerc să fiu calmul din mijlocul furtunii. Liderul cu care mă identific cel mai bine este Marc Aureliu. Am citit în ultima vreme scrierile lui și cred că e liderul cu care mă identific cel mai mult. Din zona de sport, cel mai mult îl admir pe Michael Jordan.

Abilitățile viitorului pe care tinerii ar trebui să le dezvolte

Tinerii de azi sunt mai conectați cu ei înșiși, mai ancorați în realitate și mai orientați către o carieră cu sens. Sunt câteva competențe esențiale care vor conta tot mai mult. Cred că abilitățile de care au nevoie sunt și vor fi legate de zona digitală, de AI. Dar și de leadership cu empatie – este extrem de important. Gândirea critică și cea analitică rămân esențiale. Și mai cred că vor avea nevoie de abilitatea de a lua decizii și de a și le asuma, într‑un mediu ambiguu, în care companiile lucrează tot mai mult în sisteme de tip matrice.

Ce sfat i‑ar da lui Cosmin de acum 20 de ani

I‑aș spune: Cosmin, ai încredere că dacă muncești mult, te dedici, înveți și încerci să te dezvolți, vei reuși. Ai răbdare, pentru că lucrurile nu se întâmplă peste noapte. Ai încredere în oameni, pentru că îți vor binele, și dedică‑te 100%.

Impactul noilor măsuri fiscale, care prevăd creșteri de taxe pentru companii: Încercăm să fim cât de bine informați posibil și suntem tot timpul conectați cu mediul de afaceri, dar și cu cel decizional. Suntem conștienți de provocările pe care le are România și am anticipat o posibilă creștere de taxe. Jobul meu și al departamentului pe care îl conduc este să transformăm aceste riscuri în oportunități. Danone investește constant în societatea locală, susține producția locală de lapte, produce în fabrica de iaurt din București și vine cu un portofoliu adaptat pentru fiecare tip de nevoie și preferință, de la Danone Natural, primul iaurt Danone produs în București acum 26 de ani, până la produse cu valoare adaugată (Activia, Yopro, Danonino etc.).

înțelege bine. La polul opus, partea cea mai neplăcută este dată de faptul că, uneori, trebuie să abandoneze un proiect în care a investit „foarte mult suflet și energie” sau că uneori un proiect nu iese conform așteptărilor, ceea ce este supărător.

„Am foarte multe proiecte de care sunt mândru pentru că aria mea de activitate este de impact. Noi cumva asistăm sau suntem alături de consumator pe toată perioada vieții lui, încă de la naștere, prin produsele de Specialized Nutrition, și până în ultimii ani de viață, cu produse

destinate seniorilor. Avem proiecte în Europa Centrală și de Est unde am reușit să introducem în rambursare anumite produse de‑ale noastre și astfel au acces la ele toți pacienții, întrucât sunt decontate de casele de sănătate.”

Nu există diferențe salariale între femei și bărbați

Întrebat ce face o companie producătoare de iaurturi în direcția sustenabilității, Cosmin a spus că sustenabilitatea este în ADN‑ul

Danone. Dincolo de ambalaje, strategii și ingrediente atent selectate, sustenabilitatea se vede în investițiile făcute direct în fermele locale. Compania sprijină fermierii români de la care achiziționează laptele, cu scopul de a reduce impactul asupra mediului.

„Am investit destul de mult astfel încât să diminuăm cantitatea de dioxid de carbon pe care fermele o generează. Investim în zona de biogaz, îi ajutăm pe fermieri să devină cât mai sustenabili cu putință.”

La nivel de ambalaje, am investit 4 milioane de euro într‑o nouă linie de ambalare în fabrica din București și am introdus un nou tip de ambalaj produs majoritar din materiale pe bază de plante pentru iaurturile de băut.”

De asemenea, compania își optimizează operațiunile logistice, în special transporturile – o zonă care generează un consum ridicat de resurse și emisii. Este, spune el, o muncă dificilă, dar necesară și susținută prin investiții constante.

Pe lângă preocuparea pentru mediu, compania acordă o importanță mare și echității interne, în special în ceea ce privește egalitatea salarială între femei și bărbați.

„Suntem una dintre puținele companii la nivel de Europa Centrală și de Est – cred că suntem în top cinci, dacă nu chiar în top trei – unde nu există diferențe de remunerare între femei și bărbați. Deci diferența salarială dintre femei și bărbați este zero și ne mândrim cu acest aspect. Avem politici și proceduri foarte bine puse la punct pe zona aceasta și nu e nimic întâmplător.”

În ceea ce privește obiectivele sale pentru următorul an la conducerea Secretariatului General, Cosmin spune că acestea implică dezvoltarea businessului într‑un mod „compliant”, în acord cu legislația și în acord cu piața de business, dar sustenabil pentru consumatori și pentru companie.

Revista CARIERE a organizat în luna iunie, la sediul Orange România din București, cea de-a cincea ediție a evenimentului „CEO + HR Roundtable”, pe tema „Munca în ritmul angajatului, între realitate și utopie. Cum gestionează angajatorii dilema flexibilității muncii”. Proiectul a fost realizat în parteneriat cu Up România.

Flexibilitatea bazată pe încredere devine noua normă?

Cum construiesc companiile sentimentul de apartenență în era muncii de oriunde

de Adelina Mihai

Flexibilitatea muncii este o ecuație a încrederii între angajat și angajator, iar companiile caută metode diverse prin care îi încurajează pe angajați să revină la birou pentru a lucra mai eficient în echipă. La schimb, angajații sunt recompensați cu un beneficiu tot mai des întâlnit în corporații: zile suplimentare de concediu plătit, peste cele stipulate în lege. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Up România în luna iunie, la sediul Orange România. Pandemia a reconfigurat harta muncii și a transfromat flexibilitatea

dintr un beneficiu de nișă într o așteptare generală. Acum, la câțiva ani de la marea resetare, companiile caută opțiuni care să îmbine nevoia de autonomie a angajaților cu necesitatea fundamentală de a menține o cultură organizațională solidă, de a stimula inovația și de a reconstrui sentimentul de apartenență. Însă aceasta este o stradă cu două sensuri, unde libertatea oferită trebuie să se întâlnească cu implicarea cerută, iar soluția pare să graviteze în jurul unui factor cheie: încrederea.

„Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor

la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă. Așadar, noi aplicăm tot ce se poate aplica în materie de program de lucru: de la lucru hibrid la lucru 100% remote, 100% de la birou, program flexibil, respectiv ore de începere a programului de lucru și de terminare diferite față de programul standard”, a spus Luiza Müller, HR Director, Orange România. Compania a adoptat o varietate de modele de lucru: de la hibrid (3 zile la birou și 2 de acasă pentru non manageri, 4 zile la birou pentru manageri) la remote complet sau prezență exclusivă la birou (5 zile la birou pentru membrii echipei de top

„Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă.”

LUIZA MÜLLER, HR DIRECTOR, ORANGE ROMÂNIA

management), în funcție de nevoile individuale și de natura muncii fiecărui angajat în parte.

„Singurul lucru pe care nu îl facem este să acceptăm munca din străinătate. Asta nu facem. În rest, avem toate variantele posibile și imposibile de muncă și ce este cel mai important este faptul că flexibilitatea se vede, cum spuneam, și în aceste nuanțe, că managerul este dispus să asculte, să empatizeze, să acorde susținere acolo unde situația personală o impune. Dar la fel de adevărat este că flexibilitatea nu este unilaterală, adică compania oferă libertate, oferă flexibilitate, dar cere implicare, pentru că numai așa echipele pot fi nu numai cu angajați mulțumiți, dar și cu angajați eficienți și care se conectează și lucrează împreună.”

Pe piața muncii, flexibilitatea a devenit un criteriu esențial pentru atragerea talentelor. Totuși, modul în care este implementată diferă

„Încrederea este esențială –între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate.”

ELENA PAP, DIRECTOR EUROPA, UP GROUP

considerabil, în funcție de cultura locală, specificul industriei și nivelul de maturitate a fiecărei organizații. Elena Pap, Director Europa în cadrul furnizorului de beneficii extrasalariale pentru angajați Up Group, confirmă că încrederea este liantul care permite acestor modele diverse să funcționeze.

„Încrederea este esențială – între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate.”

În cadrul Up România, programul flexibil permite angajaților să lucreze 3 zile de acasă, cu zilele stabilite la nivel de departament pentru a asigura continuitatea proiectelor.

Marea provocare pentru lideri

„Nu există o soluție universal valabilă atunci când vorbim despre flexibilizarea muncii. Cea mai bună soluție este găsirea unui echilibru între munca de la distanță – care aduce avantaje în materie de productivitate individuală – și munca la birou, care încurajează colaborarea, contribuie la cultura organizațională și alimentează spiritul de inovație.”

DANIEL TUDOSE, COUNTRY MANAGER, ERICSSON ROMÂNIA

este să găsească acel punct de echilibru optim. La Ericsson, de exemplu, se urmărește o tranziție de la 2 la 3 zile de prezență la birou, recunoscând valoarea ambelor medii.

„Considerăm că nu există o soluție universal valabilă. Cea mai bună soluție este găsirea unui echilibru între munca de la distanță – care aduce avantaje în materie de productivitate individuală – și munca la birou, care încurajează colaborarea, contribuie la cultura organizațională și alimentează spiritul de inovație”, afirmă Daniel Tudose, Country Manager, Ericsson România.

Pentru companii precum Stefanini,

„Ne-am focusat mai mult pe analiza productivității, și atâta timp cât colegii noștri sunt productivi de acasă, nu avem nicio problemă să-i lăsăm să lucreze preponderent remote.”

ANDREEA MARIA MIRON, EMEA PEOPLE & CULTURE DIRECTOR, STEFANINI

care au îmbrățișat flexibilitatea încă dinainte de pandemie, astăzi modelul de lucru este fie full remote, fie hibrid. Totuși, chiar și aici există nuanțe.

„Ne am focusat mai mult pe analiza productivității, și atâta timp cât colegii noștri sunt productivi de acasă, nu avem nicio problemă să i lăsăm să lucreze preponderent remote. Singura condiție obligatorie este pentru echipa de management, care trebuie să vină la birou de două ori pe săptămână”, explică Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini. Dincolo de beneficiile tradiționale (tichete valorice, abonament medical etc.), în cadrul Stefanini angajații din IT primesc și zile libere adiționale. Astfel, pe lângă cele 21 de zile de concediu plătit legal, angajații care îndeplinesc anumite criterii mai primesc 6 zile de

„Cred sincer că impactul acestei absențe fizice la birou este mult mai profund decât vrem să recunoaștem. Această statornicie acasă, această izolare, începe să producă efecte inverse. Și atunci, cum îi readucem pe oameni în birou? Aceasta e provocarea.”

IOANA NEACȘU, HEAD OF PEOPLE, ERICSSON ROMÂNIA

concediu, numite „internal bonus day” (la fiecare două luni lucrate, primesc câte o zi liberă).

Dincolo de cifre și rapoarte de productivitate, se conturează un consens asupra impactului mai profund al absenței fizice. Ioana Neacșu, Head of People, Ericsson România, avertizează că aceasta este partea nevăzută a aisbergului.

„Cred sincer că impactul acestei absențe fizice este mult mai profund decât vrem să recunoaștem. (...) Ne‑am uitat multă vreme la productivitate, la eficiență, la ce este «mai bine» pentru angajat. Dar se conturează tot mai clar că acest «bine» începe să devină «rău» — această statornicie acasă, această izolare, începe să producă efecte inverse. Și atunci, cum îi readucem

„Ce înseamnă flexibilitate la noi, în zona de vânzări? Work from anywhere, dacă se poate – dar din România, din câmp, nu din Grecia. În depozit, avem nevoie de prezență constantă și capacitate de reacție.”

MONALISA UNGUREANU, CEO, AGRII

pe oameni în birou? Aceasta e provocarea.”

Aici intervine cea mai delicată misiune a liderilor: comunicarea. Chemarea la birou poate fi percepută ca o lipsă de încredere, generând rezistență. Monalisa Ungureanu, CEO, Agrii, a surprins această dilemă:

„Vorbim de flexibilitate, vorbim de beneficii, mereu. Este o realitate pe care trebuie să o tratăm cu foarte multă atenție. Pentru că, pe de o parte, în cultura organizațională, noi spunem: oferim autonomie, încurajăm încrederea, îndrăzneala, curajul. Dar, pe de altă parte, când oamenii sunt chemați la birou, reacția este: «Păi ce, n ai încredere că lucrez de acasă?». Așadar, trebuie să schimbăm felul în care vindem această idee. Pentru că, din perspectiva lor, pare că punem sub semnul întrebării seriozitatea lor.”

„Un angajat din România nu poate să lucreze, de exemplu, din Grecia pentru biroul din România. Nu pentru că nu vrea compania — ci din perspectiva legală și a tuturor implicațiilor.”

ELIZA IRIMIA, EMEA CFO, STEFANINI

În majoritatea cazurilor, visul „work from anywhere” se lovește de realități pragmatice.

„Un angajat din România nu poate să lucreze, de exemplu, din Grecia pentru biroul din România. Nu pentru că nu vreau eu — ci din perspectiva legală și a tuturor implicațiilor”, spune Eliza Irimia, EMEA CFO, Stefanini.

Cu toate acestea, compania a găsit soluții pentru angajații valoroși care doresc să se relocheze, transferându le contractele către entități din alte țări, precum Spania sau Portugalia, respectând legislația locală.

Anca Decu, People & Culture Director, Up Romania, a subliniat că transformarea culturii organizaționale în contextul muncii hibride este inevitabilă:

„Cultura organizațională, în

„Cultura organizațională, în modelul hibrid sau complet remote, este profund transformată. Nu mai este aceeași și nici nu va mai fi. Această schimbare pune o presiune mare pe companii, în special în zona de management.”

ANCA DECU, PEOPLE & CULTURE DIRECTOR, UP ROMANIA

modelul hibrid sau complet remote, este profund transformată. Nu mai este aceeași și nici nu va mai fi.” Ea observă o încetinire a ritmului inovației, un proces care depinde de colaborarea fizică și schimbul de idei. Pentru a răspunde acestor provocări, companiile investesc în formarea managerilor pentru a coordona echipe distribuite și în crearea de momente care să aducă echipele împreună, fie și temporar, pentru a reconstrui legăturile interpersonale. Într un domeniu dinamic precum agricultura, unde sezonalitatea joacă un rol esențial, flexibilitatea vine aproape natural. Adevărata provocare rămâne însă comunicarea, spune Mirela Mateiași, HR Director, Agrii.

„Este esențial ca flexibilitatea să

„Flexibilitatea este un concept pe care l-am găsit prezent în companie. Fiind o industrie foarte dinamică, oamenii se așteaptă să fii flexibil, să reacționezi rapid.”

MIRELA MATEIAȘI, HR DIRECTOR, AGRII

fie percepută ca echitabilă de toți colegii, context în care comunicarea reprezintă provocarea principală pentru noi. În zona administrativă, lucrăm după un model hibrid: 3 zile la birou și 2 remote, cu program flexibil de început și sfârșit al zilei. Există însă perioade aglomerate, cum e martie aprilie, când echipele se coordonează astfel încât să fie mereu cineva disponibil, în legătură cu activitatea din teren. În vânzări, flexibilitatea este firească, deoarece munca este strâns legată de activitatea fermierilor, iar colegii sunt constant pe teren. În schimb, în zona depozitelor, flexibilitatea e dificil de aplicat. Nu din lipsă de dorință, ci din cauza lipsei unor soluții viabile sau a automatizărilor care ar permite acest lucru. Poate în viitor va fi posibil, dar momentan, infrastructura nu o permite”, a concluzionat Mirela Mateiași.

Dr. Ioana Cozmuța, fondatoare și CEO G - SPACE Inc, fost cercetător NASA, membră a Academiei Internaționale de Astronautică

WORK LIFE Choices

Rubrică recomandată de

DE LA BAIA MARE LA NASA, DIN SILICON VALLEY ÎN ELITA INOVAȚIEI SPAȚIALE

Ioana Cozmuța,

românca din avangarda revoluției New Space

de Cati Lupașcu

Între Univers și Pământ, între fascinația infinitului și grija pentru planeta noastră, între inovație și sustenabilitate – aici și a clădit cariera Ioana Cozmuța, o cercetătoare originară din Baia Mare, pe care curiozitatea și dorința intensă de a înțelege lumea în întregul ei au purtat o până în elita științei spațiale globale. De peste două decenii, dr. Ioana Cozmuța redefinește granițele dintre posibil și imposibil, îmbinând excelența academică, cercetarea de vârf și o viziune antreprenorială de excepție în unul dintre cele mai futuriste și dinamice domenii ale prezentului: New Space. A lucrat la NASA timp de 15 ani, având un rol transformativ în proiecte de referință precum Mars Science Laboratory, Stardust, Constellation Orion și Stația Spațială Internațională . A condus echipe de cercetare și a inovat în dezvoltarea

modelelor de design pentru nanomateriale, materiale avansate și pentru proiectarea sistemelor de protecție termică pentru navele spațiale. Din 2019, este fondatoarea și CEO ul G SPACE Inc., o companie din Silicon Valley care dezvoltă o platformă bazată pe Inteligență Artificială concepută pentru a prezice comportamentul materialelor și al sistemelor biologice în microgravitație și pentru a accelera producția și cercetarea. Cu peste 200 de lucrări științifice publicate și aproape 1.500 de citări, impactul său academic este incontestabil. Însă, cea mai puternică influență vine din viziunea ei: spațiul nu este doar o destinație, o frontieră de cucerit, ci o resursă ce poate transforma calitatea vieții, creșterea economică și sustenabilitatea planetară aici, acasă, pe Pământ.

Un drum care însă nu părea scris în stele

Când a plecat din Baia Mare spre Cluj, unde fusese admisă la Facultatea de Fizică a Universității Babeș Bolyai, Ioana Cozmuța nu avea un plan precis. Nu știa exact unde va ajunge, dar știa sigur că trebuie să și urmeze curiozitatea. Și mai știa un lucru: că fără muncă – multă muncă – nu poate ajunge nicăieri. A fost dintotdeauna foarte interesată de cunoaștere și a avut o dorință profundă de a înțelege lumea în care trăiește: universul, forțele care definesc sistemul planetar, viața pe Pământ. A existat întotdeauna în ea o dualitate între știință și filozofie, îndeosebi latura metafizică. Așa că, oarecum firesc, după facultate, a urmat un masterat în Biofizică și Fizică Medicală, iar apoi, un doctorat în Fizică Aplicată la Universitatea Groningen din Olanda. După ce și a terminat doctoratul, intenția era să rămână în mediul academic și să urmeze o carieră didactică. „Asta a fost motivația care m a determinat să plec peste Ocean, în Statele Unite. Curiozitatea mea, dorința de a învăța, de a înțelege modelele teoretice pe care le poți folosi pentru a descrie comportamentul sistemelor materiale și biologice la nivel atomic… toate acestea m au condus în cele din urmă la Caltech. Acolo mi am creat o bază solidă pentru a rămâne în mediul academic. Tranziția către Stanford a fost un pas în aceeași direcție”. La cele două instituții de elită – Caltech (California Institute of Technology) și Stanford –, Ioana a urmat studii postdoctorale în domenii de graniță între chimie computațională și

biotehnologie. La Stanford a lucrat în cadrul Centrului de Tehnologie Genomică, unde, la un moment dat, s a intersectat cu un proiect de la NASA. „Proiectul de la Stanford avea ca obiectiv designul și dezvoltarea unui sistem la scară nano, conceput pentru a secvenționa ADN ul și a avansa medicina personalizată. NASA a fost interesată să adapteze această tehnologie pentru misiuni planetare, cu scopul de a detecta dacă există viață sau materie care seamănă cu cea de pe Pământ, în alte colțuri ale universului. Așa a venit tranziția de la Stanford la NASA. Spre deosebire de mulți care își propun încă de la începutul carierei să ajungă la NASA, eu nu am avut acest obiectiv. A fost mai degrabă o coincidență de împrejurări și o întâmplare fericită”. Curiozitatea a rămas însă firul roșu al parcursului ei. „Ea a fost motorul meu”, spune Ioana. Iar pânza pe care a țesut tot acest drum a fost – de fiecare dată –știința. Mai exact, fizica și chimia.

Asta a fost motivația din spatele mutării în Statele

Unite. Curiozitatea mea, dorința de a învăța, de a înțelege modelele teoretice pe care le poți folosi pentru a descrie comportamentul materialelor la nivel atomic… toate acestea m-au dus la Caltech.

La Centrul de Zbor Spațial Marshall al NASA, alături de Han Jansen, CFO G-Space

De la metaforă la materie. Când fizica

îți schimbă poezia

Dar nu a fost așa de la început. În anii în care orice adolescent își imaginează viitorul, pasiunea Ioanei era... literatura. Tatăl ei era redactor șef al ziarului local din Baia Mare, de aceea Ioana a crescut în preajma cuvintelor și a lumii scrise. Primele ei visuri o purtau spre jurnalism, voia să calce pe urmele tatălui. Scria mult, mergea la olimpiadele de limba română, compunea poezie și părea că viața i se va învârti în jurul literelor. Dar stelele aveau pentru ea alte planuri și, cumva, i au împins destinul pe o orbită mult mai largă. Două întâmplări au fost definitorii. Prima, întâlnirea cu profesorul de fizică Romulus Pop, de la Liceul „Gheorghe Șincai” din Baia Mare, unde fusese admisă. Un dascăl pasionat, care nu doar preda, ci inspira: „El a făcut ca fizica să pară firească

și simplă. O modalitate naturală de a înțelege și a găsi răspunsuri la multe dintre întrebările pe care le aveam la acea vârstă”. Datorită lui, dincolo de formule și legi ale naturii, Ioana a început să vadă frumusețea lumii și prin știință și logică. A doua întâmplare, decisivă în această conspirație nebănuită a astrelor, a fost însă, paradoxal, legată chiar de poezie. Câștigase un premiu important la un festival național de creație. Întoarsă la Baia Mare, cineva i a spus, pe un ton oarecum ironic: „Normal că ai câștigat, doar îl ai pe tata jurnalist!”. Acel comentariu a durut o, dar, mai ales,

a ambiționat o: „Am ales, poate, una dintre cele mai îndepărtate direcții față de jurnalism: fizica, cu toate rigorile ei. Am vrut să demonstrez că pot reuși prin propriile mele puteri!”. Totuși, în adâncul formulelor și al legilor universului, fizica a păstrat și o punte tainică spre filozofie.

Din coada cometelor... începutul misiunii

în NASA

Când dr. Ioana Cozmuța a început să lucreze la NASA, a intrat direct în nucleul cercetării: centrul de nanotehnologie. Acolo, misiunea

Cu echipa României la Milano, la Congresul internațional de astronautică, octombrie 2024

era clară: să dezvolte materiale inovatoare la scară nano, capabile să susțină proiectele spațiale ale agenției. „Clienți” erau chiar misiunile NASA, iar provocarea era să demonstreze că soluțiile propuse pot face zborurile spațiale mai sigure, mai eficiente și mai pregătite să înfrunte necunoscutul cosmic. NASA e, de fapt, un vast ocean de ingineri – aerospațiali, de sisteme, mecanici, electrici – și, ca om de știință, dacă vrei să supraviețuiești, trebuie să înveți să „înoți” printre ei. Dar Ioanei i au plăcut întotdeauna provocările, așa că, în 2006, a făcut o tranziție către un nou proiect, aflat la granița între modelare computațională și aplicații pentru vehicule hipersonice, acele sisteme care trebuie să supraviețuiască (re) intrării în atmosferele planetare, fie ele terestre, marțiane sau luni exotice (Titan, Enceladus etc.).

Scopul era ambițios: perfec ționarea scuturilor de protecție termică, astfel încât vehiculele spațiale să reziste fricțiunii intense și temperaturilor extreme. A fost implicată mai mulți ani în acest proiect, timp în care a participat la misiuni importante, precum Stardust, prima misiune spațială care a traversat coada unei comete, a colectat praf cosmic și l a adus înapoi pe Pământ.

În biroul de acasă de la Baia Mare, care i-a aparținut tatei

Romanian Space Initiative (ROSPIN)

De Crăciun, acasă, în Statele Unite

Cu Dumitru Prunariu, care i-a susținut nominalizarea

Ioana și echipa ei s au ocupat de analiza performanței scutului termic al capsulei Stardust după ce a fost recuperat din deșertul Utah. Mostrele extrase au fost supuse unor teste de proprietăți ale materialelor, care au fost comparate cu rezultatele simulărilor anterioare pentru a îmbunătăți modelele de design, a reduce incertitudinile și a optimiza performanța pentru misiunile viitoare.

Cum se scrie istoria zborului cosmic

A urmat contribuția la Mars Science Laboratory (MSL), unde a fost implicată în proiectarea și validarea instrumentelor de zbor integrate în scutul termic al capsulei – cunoscute sub numele de MEDLI (Mars Entry, Descent and Landing Instrumentation) – și optimizarea bugetului de eroare. Aceste instrumente au permis, pentru prima dată, colectarea de date directe în timpul pătrunderii în atmosfera marțiană. Cercetările sale au fost extrem de importante pentru integrarea rezultatelor științifice în modernizarea modelelor inginerești standard utilizate de NASA, contribuind la validarea acestora cu date reale de zbor. Astfel, deciziile privind marjele de siguranță au căpătat o bază științifică solidă, în locul abordărilor ad hoc folosite anterior, ceea ce a permis reducerea masei și a costurilor misiunilor ulterioare. Atât misiunea Stardust, cât și MSL au folosit același sistem de protecție termică pe bază de carbon (PICA), similar cu cel utilizat astăzi de capsula Dragon a SpaceX. Datele de zbor obținute din aceste două misiuni au fost esențiale pentru transferul celor mai performante tehnologii din sectorul guvernamental către cel privat. Ioana a extins aceste rezultate pentru designul capsulei din cadrul programului Constellation Orion , care ulterior a fost preluată parțial în programul ARTEMIS , inițiativa NASA care promite să ducă din nou oameni pe Lună și, eventual, spre Marte.

În inima strategiei NASA

Între 2006 și 2012, Ioana a fost, deci, fix acolo unde știința întâlnește realitatea designului misiunilor spațiale. Dar, în 2012, ceva s a schimbat. Oscila între a se alătura echipei SpaceX – companie cu care colaborase deja și unde expertiza sa era extrem de relevantă, în condițiile în care și ei erau la început de drum –și posibilitatea de a reveni în mediul academic. Însă, a fost selectată intern într un proiect cu totul nou, care implica Stația Spațială Internațională (ISS).

De data aceasta, nu mai era vorba despre particule și scuturi, ci despre strategie, impact și economie spațială. „Nu poți spune că ai lucrat la NASA și să nu fi făcut măcar ceva legat de ISS”, glumește Ioana. Așa că, atunci când i s a oferit oportunitatea de a dezvolta o perspectivă proaspătă legată de potențialul comercial al Stației Spațiale Internaționale, a acceptat. Iar provocarea pe care trebuia să o rezolve era: cum pot fi valorificate investițiile de zeci de ani făcute în Stația Spațială Internațională, având în vedere obiectivul de a o comercializa până în 2024? Cum ar putea fi scalate capacitățile ISS către stații spațiale comerciale, dezvoltând o economie în orbita joasă a Pământului (LEO) care să genereze venituri sustenabile și să sprijine un ecosistem privat și antreprenorial autonom? Pentru prima dată, i s a dat libertatea să și definească singură direcția de soluționare și implementare. Și, cum o cunoaștem deja, n a stat pe gânduri prea mult.

De la microgravitație la megaviziune: începuturile

economiei orbitale

În 2012, noțiunea de „economie orbitală” era, în cel mai bun caz, un termen vizionar. În realitate, exista un singur activ major în orbita joasă a Pământului: Stația Spațială Internațională (ISS). Nu existau

modele comerciale funcționale, nu exista o piață. Doar un laborator în spațiu și o serie de întrebări mari fără răspunsuri. Pentru a schimba această realitate, între 2012 și 2014, Ioana Cozmuța a fost în centrul unui efort strategic coordonat de Emerging Space Office din sediul central al NASA din Washington D.C. Proiectul a pus bazele a ceea ce astăzi numim LEO (Low Earth Orbit) economy economia orbitei joase a Pământului.

Rezultatul acestui efort al Ioanei și al echipei ei a fost însă remarcabil: NASA a decis să aloce o parte din bugetul său pentru a încuraja și accelera economia LEO, în special prin programul SBIR (Small Business Innovation Research), un mecanism unic de finanțare federală care sprijină inovația și dezvoltarea IMM urilor din SUA. Astfel, s au pus bazele unei noi economii emergente, care nu doar răspunde unei cereri, ci creează o piață cu totul nouă, cu reguli, jucători și oportunități proprii. Ioana a contribuit direct la această tranziție de la spațiu ca domeniu exclusiv al cercetării la spațiu ca resursă economică cu impact terestru.

„Nu m am simțit nici mică, nici mare. A fost o misiune”

Pentru dr. Ioana Cozmuța, două realizări majore s au conturat în cadrul proiectelor derulate la NASA: identificarea lacunelor din procesul de comercializare a tehnologiilor spațiale și dezvoltarea conceptului revoluționar de „Verticale ale Microgravitației”. Două contribuții care i au asigurat un loc binemeritat în avangarda revoluției New Space. Vorbind despre ele, n am putut să nu o întreb ceva ce, poate, mulți dintre voi v ați întreba: „Te ai simțit vreodată

prea mică pentru un vis atât de mare?

Sau, dimpotrivă, au fost momente, în mijlocul acestor misiuni grandioase, când te ai uitat în jur și ți ai spus: «Eu chiar fac parte din istorie!»?”

Răspunsul ei a venit fără ezitare, cu o sinceritate lipsită de orice urmă de vanitate: „Nu! Nu cred că am realizat că scriu istorie. Pentru mine a fost ceva firesc, logic, natural. Ce a început ca o provocare s a transformat rapid într o misiune, un demers pragmatic și, în cele din urmă, într o pasiune profundă. Am simțit că, pe lângă motivație și energie, am avut și cunoștințele, creativitatea și imaginația necesare pentru un impact real. Acest proiect a reprezentat o oportunitate uriașă, pe care am luat o foarte în serios. Poate chiar prea în serios. Nu m am simțit nici mică, nici mare. Am făcut ceea ce aveam de făcut. Mă simt în elementul meu atunci când pot să creez, să gândesc soluții și să dezvolt lucruri noi. În schimb, am foarte puțină răbdare pentru birocrație, lipsă de logică, pierdere de timp și incompetență. Sunt condusă de claritatea scopului și de dorința de a accelera progresul în mod concret”.

În 2018, convinsă că economia orbitală a trecut de punctul critic de dezvoltare și că va continua să crească, a decis să părăsească NASA. A fost un pas curajos, dar necesar, „ca să nu rămână pe loc”, este convinsă Ioana. A fondat mai întâi o companie care avea ca obiectiv producția în spațiu a fibrei optice din sticle grele, ZBLAN, iar în 2019, al doilea start up, G SPACE. (detalii, în ediția online)

De ce contează spațiul pentru România de azi

G SPACE este o echipă mică, de aproximativ 10 persoane, dar plină de pasiune și diversitate. „Avem specialiști din mai multe țări, inclusiv mulți români, atât cei care lucrează în afara țării, cât și colaboratori din România”, spune cu oarecare mândrie Ioana Cozmuța. Și asta deoarece, pentru ea, legătura cu țara natală

rămâne importantă, face eforturi constante să păstreze dialogul și colaborarea cu mediul spațial și academic românesc.

I ar plăcea mult să vadă mișcarea antreprenorială spațială din România, să vadă că România crește în acest domeniu, că se dezvoltă într un mod accelerat, pentru că, e convinsă, potențial există: „Trăim un moment unic în istoria umanității, cu semnificație globală și potențialul de a ne redefini viitorul ca specie, prin expansiunea în spațiul cosmic. Spațiul oferă României o oportunitate unică de a se poziționa strategic și de a realiza un salt important în dezvoltarea sa economică, înaintea altor țări, dacă își direcționează atenția către sectorul spațial și adoptă măsuri concrete pentru a l susține”. Crede cu tărie că România poate acest lucru, deoarece îl are pe Dumitru Prunariu: „România beneficiază deja de un avantaj considerabil datorită contribuției remarcabile a cosmonautului Dumitru Dorin Prunariu, care s a preocupat și continuă să se preocupe. A pus bazele agenției spațiale naționale ROSA, o agenție spațială cu tradiție, cu mult înaintea valului global care a dus la înființarea a peste 20 de agenții noi în ultimul deceniu. Dorin continuă să reprezinte România cu prestigiu în diplomația spațială internațională și

îmi este un prieten și mentor apropiat sufletește. Țara noastră dispune de relații, expertiză și un potențial valoros, considerabil mai avansate decât ale multor alte state aflate abia la început de drum. Însă, dacă acest avantaj nu este conștientizat, valorificat și integrat într o strategie coerentă, riscăm să l pierdem. Este o moștenire construită cu efort și viziune, una care trebuie consolidată, nu neglijată”.

Spațiul nu e un lux, e investiție în viitor

Este conștientă că o astfel de „misiune” nu reprezintă o prioritate pentru mulți români, că problemele țării noastre sunt adânci și așteptările populației sunt de natură mult mai practică. Dar tocmai acest lucru o motivează și o determină să spună, ori de câte ori are ocazia, că a investi în spațiu nu înseamnă doar a trimite oameni pe orbită, ci a folosi infrastructura spațială pentru a genera valoare pe Pământ, a deschide noi orizonturi în inovație și a inspira generațiile care ne urmează: „Tehnologiile spațiale ne influențează deja viața de zi cu zi prin GPS, prognoze meteo, comunicații prin satelit, monitorizarea dezastrelor și agricultura de precizie. Chiar dacă nu ajungi să zbori în spațiu, contribuind la extinderea frontierelor cunoașterii poți susține domenii precum medicina

Alături de echipa NASA, testând realitatea virtuală într-un camion

sau știința materialelor. Totodată, spațiul oferă oportunitatea unică de a muta procesele industriale poluante de producție în afara suprafeței Terrei, reducând impactul asupra mediului. Acest lucru permite valorificarea directă a energiei solare neîntrerupte din spațiu și a efectului său natural de răcire, în sprijinul protejării planetei noastre, singura despre care știm cu certitudine că poate susține viața”. În plus, crede Ioana, România poate valorifica creșterea economiei spațiale globale pentru a stimula educația, inovația, crearea de locuri de muncă în tehnologie avansată și o creștere economică sustenabilă, devenind un lider regional în această nouă frontieră.

Visul spațial.

Lecții de la ceilalți

Dincolo de ambițiile interne, România poate învăța din strategiile altor state care au pariat pe

spațiu, nu doar pentru prestigiul național, ci și pentru dezvoltare sustenabilă. Ioana Cozmuța aduce în discuție exemple concrete: „Din 2010, peste 20 de țări, precum Noua Zeelandă și Emiratele Arabe Unite, au lansat agenții spațiale ca parte a unei strategii naționale pentru reziliență, securitate, inovare și creștere economică”.

Un alt exemplu elocvent este Luxemburgul, o țară mică, dar cu viziune clară, care a reușit să atragă peste 50 de companii din domeniu prin inițiativa privind resursele spațiale, contribuind astfel la diversificarea economiei și la creșterea PIB ului cu 2%.

Statele Unite oferă un alt model: acolo, sectorul spațial generează 0,5% din PIB prin servicii precum telecomunicații, observații ale Pământului și servicii digitale.

„Serviciile satelitare extind accesul la internet în zone izolate, susțin agricultura, gestionarea

Platforma noastră ajută companiile să înțeleagă efectele microgravitației fără să o ia de la zero de fiecare dată. Poți decide mai bine ce teste să faci, în ce condiții și cât de multe date să colectezi.

resurselor și răspunsul la dezastre. Datele satelitare sunt valorificate economic în meteorologie, navigație și monitorizare de mediu, contribuind la creșterea veniturilor naționale într o piață globală estimată la 84 miliarde USD în 2023”, explică Ioana.

Iar această direcție nu este rezervată doar marilor puteri, susține ea, dimpotrivă, spațiul poate deveni o rampă de lansare și pentru economiile emergente, dacă există viziune: „Spațiul are potențialul de a cataliza industriile de înaltă tehnologie și de a crea locuri de muncă de viitor. Investițiile în sectorul spațial generează inovații în știința materialelor, robotică și inteligență artificială. Ele stimulează apariția de start upuri prin incubatoare și programe de finanțare, activând ecosisteme antreprenoriale și economice”.

Da, insistă Ioana, orizontul este promițător, dar el nu poate fi atins fără o susținere clară din partea statului: „Guvernele pot sprijini acest sector prin granturi, stimulente fiscale și politici favorabile participării sectorului privat. Parteneriatele internaționale cu agenții precum NASA, ESA și companii private pot accelera dezvoltarea capabilităților locale și accesul la piețe globale”.

Povestea Ioanei continuă în ediția online, unde veți afla de ce a ales să plece din NASA, cum a început aventura G SPACE și ce înseamnă, de fapt, să aduci ordine în haosul microgravitației. Veți descoperi și ce orizonturi noi s au deschis odată cu spargerea monopolului guvernamental asupra spațiului și de ce, dincolo de tehnologii și cuceriri, inovația are nevoie de ceva profund omenesc: conștiință. Căci spațiul nu poate fi un vid moral.

CÂND COMPANIA DEVINE ȘI A TA: FEPRA, o nouă cultură a implicării.

Liderii revoluției circulare

de Cati Lupașcu

Cât de departe ar merge un lider care vrea să‑și implice cu adevărat oamenii? La FEPRA, răspunsul este simplu: până la a le oferi o parte din companie. La propriu.

Fondat în 2013, FEPRA este un exemplu de pionierat românesc în economia circulară, evoluând din zona de consultanță și preluare de responsabilitate în domeniul de ambalaje către un ecosistem integrat. Astăzi, FEPRA înseamnă mult mai mult: înseamnă expertiză în gestionarea responsabilă a deșeurilor de ambalaje și nu numai, soluții de colectare și reciclare, un partener strategic în consultanța de mediu și sustenabilitate, dar și inițiative dedicate colectării și reciclării

textilelor și a altor tipuri de deșeuri. Cu o abordare unitară, inovatoare și orientată spre impact real, FEPRA construiește zi de zi un viitor circular – în care afacerile și mediul pot crește împreună.

Pentru FEPRA însă, sustena bilitatea nu se măsoară doar în tone de materiale reciclate, ci și în felul în care fiecare om contribuie și devine parte din poveste. Pentru că, dincolo de procesele tehnice și investițiile în tehnologii de vârf, liderii FEPRA cred că adevărata forță stă în cultura organizațională: un amestec de responsabilitate, transparență și curaj.

De fapt, exact acest curaj de a schimba regulile jocului a dus la crearea unuia dintre cele mai

inovatoare programe interne din România: ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Prin acest demers, 10% din acțiunile companiei vor fi transferate angajaților, transformându‑i nu doar în colegi, ci în coproprietari și parteneri reali în viitorul FEPRA.

Cum se construiește o astfel de cultură, cum a fost gândit acest pas îndrăzneț și ce urmează pentru un grup care vrea să fie „mai mult decât un reciclator”? Liderii FEPRA deschid larg ușile organizației, răspund la aceste întrebări și ne invită să descoperim ce înseamnă cu adevărat un ecosistem de economie circulară, în care fiecare om devine coautor al poveștii.

Responsabilitate. Colaborare. Inovație.

În esență: FEPRA

La FEPRA, cultura organizațională nu este doar un set de principii, ci o energie vie care modelează fiecare zi de muncă. Așa cum spune Ionuț Georgescu , fondatorul și CEO‑ul companiei, cele trei cuvinte care definesc FEPRA sunt: responsabilitate, colaborare și inovație.

Dar responsabilitatea la FEPRA depășește granițele unui simplu concept extern legat de mediu. Este o valoare „vie în interiorul echipei”, aplicată nu doar în relația cu planeta, ci și în atitudinea față de muncă, de colegi și de misiunea organizației.

Iar colaborarea definește stilul de lucru, pentru că, indiferent de rol sau departament, în echipă „există

FEPRA în cifre și fapte

Nume companie: FEPRA

Anul înființării: 2013

o deschidere autentică spre dialog și sprijin reciproc”.

Inovația, în schimb, este motorul care diferențiază compania pe piață. FEPRA nu doar respectă standardele industriei, ci se străduiește să fie mereu cu un pas înainte, adaptându‑se rapid și găsind soluții creative pentru provocările economiei circulare.

„Ceea ce ne face cu adevărat diferiți – cultura organizațională și orientarea spre impact real. Nu este doar despre respectarea legislației, ci despre a crea schimbare în societate și în obiceiurile de consum”, subliniază

Ionuț Georgescu. În plus, mai crede el, faptul că toți angajații cred sincer în ceea ce fac ‑ și nu doar „bifează” ‑ este un element rar și valoros, care întărește identitatea FEPRA.

Acționariat: 100% românesc (controlată de familia Ionuț și Dana Georgescu)

CEO: Ionuț Georgescu

Număr angajați: 110

Cifră de afaceri (2023): 105 milioane lei (consolidată)

Evoluție față de 2022: +11% la nivel de grup

Structura grupului:

FEPRA – compania holding

FEPRA Waste Management

Reciclare sticlă

Soluții de colectare integrate pentru deșeurile reciclabile, cu focus pe deșeuri de ambalaje și DEEE

Soluții de colectare „On Demand” mobilier uzat și deșeuri textile

FEPRA PET Recycling – Reciclare PET

FEPRA EPR – Organizația de Implementare a Responsabilității

Extinse a Producătorului

FEPRA Traceability – Servicii de trasabilitate și managementul datelor

Global Innovation Solution – Servicii de consultanță de mediu, autorizări și studii de mediu

PIVOT-C – Servicii de consultanță în economie circulară și sustenabilitate, educație și management de proiecte de circularitate

IONUȚ GEORGESCU, CEO, FEPRA

Obiective strategice

pentru 2025-2026:

Investiții în instalații noi de reciclare și tehnologii moderne, pentru creșterea capacității și calității materialelor reciclate. Digitalizarea extinsă a proceselor, pentru transparență și eficiență operațională.

Extinderea portofoliului prin noi linii de business.

Poziționare pe piață:

FEPRA este singurul grup 100% românesc care integrează servicii complete pentru economia circulară, fiind trendsetter în aplicarea legislației și dezvoltarea de modele inovatoare în sustenabilitate.

Parteneriate și afilieri internaționale:

FERVER (European Glass Recyclers’ Federation)

EPRO (Plastics Circularity)

PRE (Plastics Recyclers Europe) RecyClass

SORINA RĂDUCANU, Director Comercial, FEPRA

ESOP: Când angajații devin parte din poveste

Recent, FEPRA a făcut un pas curajos și inovator prin implementarea programului ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Ideea a venit firesc, explică Ionuț Georgescu, din convingerea că o companie este cu adevărat valoroasă atunci când oamenii din interior se simt cu adevărat implicați și apreciați: „Într‑un business construit pe responsabilitate, sustenabilitate și impact real, era natural ca și structura de proprietate să reflecte aceste valori. Ne‑am întrebat: cum putem face un pas concret spre a arăta că angajații nu sunt doar «resurse», ci parteneri în construcție? Răspunsul a fost ESOP”.

Această decizie nu a fost doar strategică, ci și profund umană, pentru că, subliniază Georgescu: „Vrem ca succesul FEPRA să fie distribuit corect, iar angajații să beneficieze direct de rezultatele pe care ei înșiși le generează”.

Cum se leagă această transformare de viziunea pe termen lung a companiei?

„FEPRA nu este construită pentru termen scurt”, punctează CEO‑ul. „Ne dorim sustenabilitate nu doar în mediu, ci și în modul în care construim echipa, leadershipul și valorile. ESOP ne ajută să consolidăm loialitatea, să atragem oameni care cred în ceea ce facem și să păstrăm autenticitatea organizației chiar și pe măsură ce creștem. Viziunea FEPRA este aceea prin care ne dorim o lume în care oamenii se simt valorizați; folosesc resursele și tehnologiile în mod eficient și responsabil, iar businessurile acționează cu integritate. O lume care creează oportunități pentru noi toți, în care ne pasă de dezvoltarea comunităților și a generațiilor următoare, iar curajul de a face bine devine normalitate.” În plus, consideră el, ESOP aduce o perspectivă sănătoasă: deciziile nu mai sunt top‑down, ci din ce în ce mai mult co‑create. Iar din punct de vedere financiar, acest lucru înseamnă eficiență crescută, risc mai bine gestionat și o cultură orientată spre valoare durabilă: „Pe termen lung, vrem ca FEPRA să fie o comunitate de oameni implicați, nu doar o entitate juridică. ESOP e un pas esențial spre acea viziune. FEPRA este o familie eficientă dedicată clienților săi și comunităților în care acționează”, precizează el.

Efectele acestui pas curajos sunt deja vizibile. De când angajații știu că pot deveni parte reală din companie, mentalitatea lor s‑a schimbat profund. „Se simte o implicare diferită, care merge dincolo de motivația financiară: mai multă inițiativă, mai multă responsabilitate, mai multă grijă față de decizii și rezultate. Încep să gândească pe termen lung, să se întrebe ce pot construi. Vedem colegi care vin cu idei de eficientizare, care întreabă despre strategia pe termen lung, care încep să gândească și ca antreprenori, nu doar ca angajați. Asta e, pentru mine, cea mai mare reușită”, mărturisește Ionuț Georgescu.

Sorina Răducanu: „Clienții simt când vorbești din convingere, nu din obligație”

Cultura FEPRA se simte în fiecare interacțiune ‑ confirmă

Sorina Răducanu , director comercial al companiei ‑ prin seriozitate, transparență și grijă autentică față de parteneri. Pentru că, spune ea, FEPRA nu promite doar „compliance” sau soluții tehnice, ci relații reale, construite pe încredere, responsabilitate comună și dorința sinceră de a crea un impact sustenabil: „Într‑o piață unde legislația creează cadrul de colaborare, ceea ce ne diferențiază cu adevărat este felul în care ne implicăm în orice interacțiune: cu empatie, cu profesionalism, cu disponibilitate reală. Cultura noastră pune accent pe colaborare, nu pe tranzacție. Iar partenerii simt asta”. Această transformare reprezintă un avantaj competitiv uriaș, pentru că, explică Sorina, partenerii simt că nu interacționează doar cu o companie, ci cu o echipă de oameni implicați, care cred în ceea ce fac și au tot interesul ca parteneriatul să funcționeze pentru toată lumea.

Mai mult, ESOP a amplificat și sentimentul de apartenență și responsabilitate: „Colegii gândesc mai strategic, sunt mai implicați, mai atenți la impactul fiecărei decizii”. Altfel spus, pentru echipa comercială nu mai este vorba doar despre „a încheia un contract”, ci despre a construi „relații sustenabile, solide, care adaugă valoare companiei pe termen lung. Practic, fiecare succes al unui partener devine și un succes personal”.

Iar partenerii apreciază asta, pentru că simt că lucrează cu oameni care au un interes real în performanța companiei, care nu doar oferă un serviciu, ci construiesc, cot la cot, cu clientul: „Încrederea și loialitatea se construiesc mult mai ușor într‑un astfel de context”.

Dan Pașcu: „Inițiativele nu mai sunt doar «idei», sunt însoțite de fapte concrete și de responsabilitate”

La FEPRA, transparența, autonomia și orientarea spre soluții nu sunt doar principii pe hârtie, sunt motorul care împinge întreaga echipă înainte, este convins Dan Pașcu , directorul tehnic al companiei. Iar ESOP a venit ca un catalizator natural pentru toate acestea: „În zona tehnică, unde procesele pot fi rigide sau pur operaționale, faptul că oamenii simt că sunt parte din companie creează o schimbare profundă: apare o grijă mai mare pentru calitate, o atenție crescută la optimizare, și ‑ foarte important ‑ o disponibilitate reală de a veni cu idei și propuneri de îmbunătățire. Pur și simplu, oamenii au înțeles că, din rezultatele generate de o optimizare sau dintr‑o reducere de cost ca urmare a unei acțiuni întreprinse, beneficiile le vor reveni lor în toate sensurile. Nimic mai simplu!”. Astfel, în loc să „execute” doar ce li se cere, oamenii se întreabă

constant „cum putem face mai bine, mai eficient, să țină mai mult, mai trainic?”. Practic, întărește el ideea, ESOP a transformat ownershipul dintr‑un concept abstract în unul real, palpabil. Și asta se vede în fiecare flux tehnic, în documentație, în automatizări: „După lansarea ESOP, am observat o deschidere mai mare din partea colegilor de a‑și asuma propuneri, inclusiv în zone care, poate, nu țin direct de rolul lor. Au venit cu idei de optimizare a stocurilor, a platformelor de raportare, inclusiv sugestii de îmbunătățire a procesului de lucru. Dar poate cel mai important este că inițiativele nu mai sunt doar «idei», sunt însoțite de fapte concrete și de responsabilitate”. Iar atitudinea aceasta, pentru el, este dovada clară că programul funcționează, că implicarea e autentică, nu impusă.

Andreea Vătămănescu:

„Nu este o cheltuială, ci o formă de a genera valoare în timp”

Implementarea unui program ESOP implică o serie de pași riguroși, atât juridic, cât și financiar. În primul rând, dă detalii

Andreea Vătămănescu , CFO, a fost necesară o reevaluare a structurii acționariatului și a statutului companiei, pentru a permite alocarea acțiunilor către angajați în condiții clare și echitabile. A trebuit să fie construit un mecanism transparent și sustenabil, care să respecte legislația în vigoare, dar care să poată fi operaționalizat pe termen lung.

„Din punct de vedere financiar, am tratat această tranziție ca pe o investiție în capitalul uman. Nu este o cheltuială, ci o formă de a genera valoare în timp, prin implicare, retenție și performanță crescută. De asemenea, a fost esențial să definim criterii obiective pentru eligibilitate și distribuție, astfel încât modelul să fie perceput ca fiind corect și motivant”.

Iar asta se reflectă în mai multe moduri, confirmă Andreea Vătămănescu, „unele deja vizibile, altele care vor deveni tot mai clare în timp”. În primul rând, subliniază ea, se vede o mai mare disciplină financiară la nivelul întregii echipe, pentru că fiecare acțiune este legată, într‑un fel sau altul, de performanța companiei. În plus, bugetele sunt tratate cu mai multă responsabilitate, iar deciziile economice se iau cu gândul la impactul colectiv, nu doar la rezultatele pe termen scurt.

În al doilea rând, se observă o creștere a stabilității, atât în plan financiar, cât și în retenția echipei: „Faptul că angajații știu că pot participa la succesul companiei generează un angajament pe termen lung, ceea ce reduce fluctuația de personal și costurile asociate cu aceasta”.

Despre noul sediu FEPRA, locul unde se naște schimbarea, dar și despre implicarea în programul COMPETITIV, o inițiativă cu focus pe „verde, digital și circular”, puteți citi în ediția online a Revistei CARIERE.

DAN PAȘCU, Director Tehnic, FEPRA

ANDREEA VĂTĂMĂNESCU, CFO, FEPRA

Un român de 31 de ani din Londra vrea să

revoluționeze modul în care sunt testate soluțiile de securitate cibernetică

de Adelina Mihai

Ștefan Dumitrașcu (31 de ani) a plecat din București la Londra la vârsta de 14 ani împreună cu familia, iar trei ani mai târziu a început să lucreze în domeniul securității cibernetice. După mai multe roluri tehnice, a preluat funcția de Chief Technical Officer la unul dintre cei mai cunoscuți furnizori de teste pentru industria soluțiilor de securitate cibernetică. De la începutul acestui an a luat însă calea antreprenoriatului și a fondat Artifact Security, o companie cu sediul în Londra care „democratizează” accesul companiilor de cybersecurity la teste provocatoare și relevante, prin intermediul unei platforme.

„Mi am început cariera în domeniul securității cibernetice la 17 ani. Căutam un job de vară pentru a mă pregăti pentru facultate. La momentul respectiv voiam să mă specializez în Software Engineering, dar un job de Security Software Tester suna mult mai bine decât celălalt interviu pe care îl aveam stabilit, la Madame Tussauds”, își amintește Ștefan.

Așa a ajuns să facă analiză de malware la o companie numită Dennis Technology Labs (DTL), care nu mai există în prezent și unde, spune el, a avut noroc de un mentor care i a arătat ce înseamnă Targeted Attacks.

„Filmul meu preferat din copilărie era The Matrix , așa că ideea de a pretinde că sunt un hacker era un vis devenit realitate, iar domeniul cybersecurity m a atras mai mult decât ceea ce făceam la universitate.”

Pe parcursul facultății, s a întors ori de câte ori avea timp liber să ajute în laborator sau testa cum

reacționează soluțiile de securitate la diferite tipuri de atacuri. După DTL, a făcut parte din echipa care a fondat SE Labs, unul dintre cele mai cunoscute laboratoare de testare în domeniul securității cibernetice pentru companii și furnizori de soluții de securitate cibernetică.

Abilitățile „soft”

sunt cel puțin la fel de importante ca și cele tehnice în IT

Inițial, la SE Labs a fost Advanced Threat Engineer, apoi a devenit Technical Lead și, odată cu creșterea companiei, Chief Technical Officer.

„A trebuit să învăț rapid cum să creez infrastructură, să dezvolt metodologii și să îmi formez o perspectivă echilibrată. În paralel cu partea tehnică, rolurile de lider tehnic și CTO m au forțat să construiesc echipe din oameni cu experiențe extrem de diferite, ceea ce a însemnat că a trebuit să mi adaptez stilul de leadership și comunicare. Nu e ușor să faci asta la o vârstă fragedă, când încă nu înțelegi pe deplin ce înseamnă să conduci oameni.”

Începutul activității la SE Labs a coincis și cu găsirea unui hobby: dansul, ca metodă de reducere a stresului. „Aveam nevoie de ceva complet diferit de computere. Mi‑am dat seama că mă ajută și la dezvoltarea abilităților sociale. Nu m am mai oprit de atunci. Deși nu e o pasiune comună în IT sau Cyber, cred că ajută mult să cunoști oameni și să îți îmbunătățești comunicarea – o abilitate adesea neglijată în industrie.”

Spune că, în trecut, își dorea să intre în domeniul IT ca să nu

trebuiască să lucreze cu oameni. Acum însă le spune mereu celor aflați la început de drum că abilitățile „soft” sunt cel puțin la fel de importante ca și cele tehnice.

„Partea tehnică se poate preda, sunt cursuri, certificări, dar caracterul și socializarea se formează în timp. Sunt o persoană competitivă, așa că de obicei îmi consum energia în sport. Eram alergător de distanță lungă în trecut, așa că încerc să continui cât pot, iar de vreo 5 ani joc tenis o dată la două trei săptămâni. Înainte de o accidentare gravă la genunchi, mergeam constant la o ligă de dodgeball. Să lovești pe cineva cu o minge chiar te descarcă de stres.”

Testele din industria de cybersecurity, echivalentul testelor pentru siguranță în industria auto

Întrebat cum ar defini domeniul în care activează, cel al testării de soluții de securitate cibernetică, cuiva care nu e familiarizat cu domeniul, Ștefan a făcut o comparație cu o altă industrie.

„Aș face o paralelă cu testele Euro NCAP pentru siguranța auto –este cea mai apropiată analogie din afara domeniului cibernetic. Testarea publică poate fi un diferențiator pe piață, uneori este necesară din motive de reglementare sau este folosită pentru dezvoltarea produselor. Pentru companiile aflate la început, participarea la un test public e o oportunitate să se compare cu liderii pieței. Pentru brandurile consacrate, participarea constantă la testele publice arată că susțin cu adevărat

produsul lor, iar rezultatele bune și consecvente demonstrează că au procese de cercetare şi dezvoltare foarte solide.”

Ideea de business din spatele Artifact Security, compania pe care a fondat o, o avea în minte de câțiva ani, însă abia anul acesta s a simțit pregătit pentru acest pas, deși avea deja experiență cu start upuri, mai ales pe partea tehnică.

„Drumul tradițional pentru cineva cu profilul meu ar fi fost să merg spre o companie mare, eventual de partea furnizorilor de securitate. Dar eu am simțit că am idei care pot schimba felul în care se face public testing. De ani buni am observat că IMM urile sunt complet neglijate de industrie și, în general, se bazează pe MSP‑uri sau pe funcționalități «de mâna a doua». În plus, actualul model de testare e lent în a se adapta la noi tehnologii. Din experiență, chiar și în cel mai bun scenariu, durează cam doi ani de la o nouă abordare până la un test public cu adevărat util. Până atunci, multe teste își pierd relevanța.”

Vrea să schimbe abordarea din industrie

Misiunea Artifact Security este, spune Ștefan, să ofere companiilor de toate dimensiunile acces la teste provocatoare, precise și relevante.

„Ne concentrăm pe simularea unor atacuri reale, complexe și avansate într un mod riguros și transparent. Pentru companiile care nu își permit testări personalizate, oferim o platformă care le permite să folosească informații de tip threat intelligence, să își prioritizeze nevoile și să creeze planuri de testare eficiente, adaptate specificului lor. Este singura platformă de acest fel și va schimba modul tradițional de a te baza pe rapoarte publice generice, care prin natura lor nu pot fi adaptate la nevoile fiecărei companii fără investiții masive. În prezent este în beta închis, dar suntem entuziasmați să colaborăm atât cu companii, cât

ȘTEFAN DUMITRAȘCU, fondator

Artifact Security

Ce a mai spus Ștefan

Dumitrașcu despre:

Care sunt miturile asociate public testingului pentru industria de cybersecurity „100% într un test înseamnă 100% protecție în lumea reală”. Procente precum 100% sau 99% arată bine în titluri, dar de fapt denotă o înțelegere superficială a ceea ce înseamnă testarea. Rezultatele unui test se bazează pe setul de malware/atacuri folosit și modul de implementare. Dacă un test spune 100% protecție contra APT29, asta nu înseamnă că produsul te va proteja întotdeauna împotriva acestui grup. Rolul testerului este să se asigure că testele sunt corecte din punct de vedere tehnic și să încerce să anticipeze cum pot evolua tehnicile. Cititorii ar trebui să se uite la rezultate bune constante, în mai multe teste, nu la scoruri perfecte. Dacă un produs obține mereu 100%, poate însemna că testul este prea ușor.

Ce li se reproșează cel mai des furnizorilor de teste

Testele sponsorizate și sursa finanțării – acesta este „elefantul din încăpere”. Majoritatea firmelor de testare se bazează pe finanțare de la furnizori de securitate, ceea ce este un conflict de interese. Cum poți fi obiectiv dacă ești plătit de cel pe care îl testezi? Cel mai bun mod de a combate acest lucru este transparența completă în rapoartele publicate. Standardul AMTSO (Anti Malware Testing Standards Organization, ONG‑ul care reglementează standardele din industria de testare) a ajutat mult în această privință.

Testele comparative publice, unde toți plătesc și toți sunt publicați indiferent de rezultat, sunt cele mai dificile, dar și cele mai valoroase. Acestea au cel mai mare impact și sunt urmărite atent de analiști de piață. Reputația testerilor este esențială. Încrederea se construiește greu și se pierde rapid. Testarea publică presupune echilibru între interesele clienților și cele ale furnizorilor. Mi aș dori ca industria să ajungă într un punct în care toți contribuie la un fond comun pentru testare – inclusiv prin fonduri publice. O organizație ca AMTSO ar putea fi un început, dar nu are autoritatea necesară fără sprijinul masiv al industriei.

Dimensiunea pieței furnizorilor de public testing Depinde de cum o definim. La nivel global, testarea publică făcută de terți are o valoare sub 20 de milioane de dolari, într un scenariu optimist. În Europa, probabil este în jur de 5 milioane. Uneori există suprapuneri cu serviciile de penetration testing, deoarece competențele tehnice sunt similare, iar dacă includem și aceste servicii, piața devine mult mai mare.

și cu MSP uri pentru a le oferi acces la resurse care până acum erau rezervate doar celor mai mari organizații din lume.”

În ceea ce privește planurile de viitor ale companiei, spune că i ar plăcea ca Artifact să devină compania de referință pentru testarea realistă și relevantă a noilor abordări din cybersecurity.

„Dacă ai o idee nouă despre cum să abordezi cybersecurity, noi putem oferi un test realist care să îți demonstreze capabilitățile. Avem planuri mari în zona IMM urilor, care sunt în mod obișnuit tratate ca o prioritate secundară. Este o piață dificilă, cu puține resurse, dar extrem de importantă, pentru că IMM urile fac parte din lanțurile de aprovizionare ale tuturor. Pentru ei aș vrea să devenim echivalentul unui Forrester/Gartner (companii de cercetare în domeniul tech – n.red.).”

Întrebat cum se vede, de la Londra, evoluția companiei românești de soluții de securitate cibernetică Bitdefender în clasamente atunci când vine vorba de public testing, Ștefan a răspuns:

„Bitdefender are performanțe foarte bune pe partea de protecție în segmentul Endpoint Security. Participă constant în testări independente care au influență în segmentul lor țintă. Așa cum am menționat anterior, performanțele constante arată un angajament puternic în dezvoltare și oferă indicii despre comportamentul produsului în realitate.”

Legat de gândurile unei eventuale relocări în România – țară pe care o vizitează destul de des –, Ștefan a spus: „Dacă m ai fi întrebat acum câțiva ani dacă m aș întoarce în România, aș fi spus nu. Dar în ultima vreme am început să mă gândesc mai serios. Recent m am implicat în RACC IT, care conectează afaceri din România cu cele din străinătate. Am fost în București, unde am ținut un workshop despre NIS2 și am încercat să înțeleg mai bine starea industriei de cybersecurity din România. Văd posibilitatea ca Artifact să aibă o prezență – fie prin personal, fie prin piață – în România, în următorii 5 ani”.

FRANK ROKERS, CHIEF RISK OFFICER, ING BANK ROMÂNIA

„Îmi place mentalitatea antreprenorială din România. Aici oamenii încă lucrează pentru a face o pizza mai mare, pe când în Europa de Vest sunt mulțumiți de pizza pe care o au deja”

de Adelina Mihai

România se află la mijlocul drumului în tranziția de la o piață emergentă spre o piață dezvoltată, iar acest stadiu al economiei îi determină pe oameni să aibă un spirit antreprenorial și să fie mai productivi, pentru că au mai multe oportunități, spune Frank Rokers, executivul olandez care conduce de mai bine de doi ani departamentul de risc al ING Bank în România. Într un interviu acordat Revistei

CARIERE, el a explicat ce presupune domeniului managementului riscurilor într o bancă mare, care sunt abilitățile pe care le caută la candidați, de ce apreciază România, dar și ce ar trebui îmbunătățit în mediul de business local.

Și a dorit dintotdeauna o carieră în străinătate și și a dat seama rapid că, în domeniul bancar, dacă vrei să lucrezi la nivel internațional, trebuie să te ocupi fie de finanțe, fie de gestionarea riscurilor. După ce și a consolidat expertiza în Olanda, a acceptat provocarea unor roluri de leadership în Thailanda, China și Italia, experiențe care l au pregătit pentru rolul de Chief Risk Officer al ING Bank România, pe care l a preluat în luna mai a anului 2023.

vorbesc engleza, iar din toate țările în care a lucrat până acum, în România i a fost cel mai ușor să se integreze.

„ING România este o bancă foarte solidă și stabilă, iar acest lucru a contribuit la venirea mea aici. Îmi plac foarte mult și oamenii care lucrează aici: sunt bine pregătiți, foarte dedicați băncii și clienților, iar acestea sunt valorile pe care vreau să le văd într o bancă.”

Soția mea mi-a spus: «Se întâmplă ceva în România, de fiecare dată când mergi acolo, zâmbești». Și de aici a venit ideea de a rămâne mai mult aici.

Își începe ziua de muncă cu o jumătate de oră de Duolingo (aplicație care ajută învățarea unei limbi străine prin lecții scurte și rapide) pentru a și exersa limba română, pentru că înțelegerea limbii române e din ce în ce mai bună (iar faptul că știe italiană îl ajută), dar vorbirea este dificilă. În plus, „atunci când faci un pic de efort, e mai ușor să te conectezi” și admite că România are toate atuurile pentru a fi un loc bun de a trăi împreună cu familia.

„Timp de șase luni, am lucrat și România, și în Italia, locuiam în Milano. Inițial nu avem în plan să rămân pe termen lung în România. Însă soția mea mi a spus: «Se întâmplă ceva în România, de fiecare dată când mergi acolo, zâmbești». Și de aici a venit ideea de a rămâne mai mult aici”, spune Frank Rokers, care acum locuiește în București împreună cu soția și cu fiul său de 14 ani. Cel mai mult îi place în România că oamenii sunt foarte deschiși față de străini,

„Din perspectiva afacerilor, îmi place foarte mult mentalitatea antreprenorială. Există o mulțime de oportunități aici. Ca să folosesc o analogie inspirată dintr un produs italian: în România, oamenii încă lucrează pentru a face pizza mai mare; în Europa de Vest, oamenii sunt de cele mai multe ori mulțumiți de pizza pe care o au deja și se ceartă pentru cine primește ce felie. Însă eu cred că este mult mai productiv să crești pizza astfel încât toată lumea să primească un pic mai mult. Asta îmi place la România: se află undeva între o piață emergentă și una complet dezvoltată, în zona de mijloc.”

Dacă nu există riscuri, nu există randament

În sistemul bancar, managementul riscului – departamentul de care se ocupă Frank – înseamnă asigurarea stabilității. Nu înseamnă „să faci bani” în următorul trimestru, ci înseamnă să ai toate condițiile ca să faci bani și peste cinci ani.

„Riscul se referă la toate aspectele băncii. Ca CRO ești, alături de CEO, implicat în toate aspectele afacerii –de la IT, la riscul de credit, la riscurile de piață, la mediul extern, la noile tehnologii etc.”

Este adevărat însă că directorul de risc nu este întotdeauna „cea mai populară persoană” de la masa de discuții a managementului de top, însă cel mai important este ca gestionarea riscurilor să facă parte din strategia generală a băncii, pentru că strategia de risc nu poate exista separat de strategia băncii.

„Uneori trebuie să spui «nu». Dar există o diferență între a spune «nu» și a spune «nu încă». Putem face ceva, dar trebuie să urmăm anumite criterii sau pași pentru a înțelege mai bine riscurile. Pentru că treaba mea nu este să elimin riscurile. Treaba noastră este să ne asigurăm că oamenii înțeleg riscurile și că obținem un randament adecvat pentru riscurile pe care ni le asumăm. Pentru că, în calitate de bancă, ne asumăm riscuri. Acest lucru este inevitabil. Dacă nu există risc, nu există randament. Așa că ne asumăm riscuri.”

Problema în managementul riscului apare atunci când riscul nu este înțeles sau este... ascuns sub masă, pentru că tinde să crească, explodează și așa apare o criză. De aceea, cei care se ocupă de managementul riscului nu sunt întotdeauna cei mai „îndrăgiți” în ședințe, dar, spune Frank, „dacă trebuie să folosiți constant cuțitul de pe masă, atunci acel cuțit nu va fi foarte ascuțit”.

În managementul riscului, trebuie

să știi să comunici foarte bine, să interacționezi mult cu colegii și cu clienții și să te asiguri că faci parte în discuțiile importante din business încă de la început.

„Cred că partea interpersonală a unui manager de risc este poate chiar mai importantă decât competențele tehnice. Competențele tehnice le poți angaja: liderii echipelor de gestionare a riscurilor IT sau de credit știu mai multe despre riscurile din departamentele lor decât mine. Dar nu este vorba doar de cunoștințe tehnice, este vorba de a se asigura că lucrurile se mișcă și se întâmplă, iar aici competențele interpersonale sunt esențiale.”

Băncile dau faliment din cauza lichidităților, nu a capitalului

Întrebat care sunt cele mai importante trei riscuri cu care se poate confrunta o bancă, Frank Rokers spune că, în primul rând, băncile dau faliment din cauza lichidităților, și nu a capitalului.

„Toată lumea vorbește mereu despre a avea un capital ridicat – și acest lucru este valabil și în România –, dar, în cele din urmă, este vorba despre lichidități. Dacă nu există lichidități, nu există încredere, iar atunci oamenii își retrag banii. Acesta este cel mai mare risc cu care se poate confrunta o bancă. Întotdeauna vrem să evităm să rămânem fără lichidități.”

Există diferite tipuri de riscuri, dar, în cele din urmă, totul se reduce la lichiditate și încredere. În România, combinația dintre schimbările tehnologice rapide și contextul macroeconomic, politic și geopolitic mai larg și modul în care acestea afectează banca și clienții reprezintă cel mai mare risc al unei bănci.

„În special în România, pe zona de riscuri aș spune că este vorba de o combinație de dezvoltare tehnologică rapidă – atât în sectorul bancar, cât și în rândul clienților

noștri – împreună cu un mediu volatil care este amplificat de social media. Această volatilitate înseamnă că trebuie să fii foarte adaptabil.”

Testele de stres, folosite pentru a înțelege riscurile unei bănci

Riscurile nu pot fi evitate, dar modul în care sunt gestionate poate face diferența. De aceea, la nivelul băncii se fac periodic teste de stres și scenarii adverse pentru a înțelege foarte bine riscurile.

Un test de stres făcut de o bancă începe prin analiza bilanțului – a depozitelor și a creditelor. Iar apoi se fac simulări: ce se întâmplă dacă rata dobânzii crește cu 5%? Ce se întâmplă dacă rata de schimb valutar sare de la 4,97 la 5,97? Sunt modelate scenarii extreme.

„Și apoi vedem ce se întâmplă: Clienții noștri sunt în continuare capabili să își ramburseze împrumuturile? Clienții își retrag depozitele? Încă mai facem bani sau pierdem bani? Acestea ne ajută să ne dăm seama de lucruri precum: cât de repede pot evalua riscul? Cât de repede pot sprijini anumite grupuri de clienți care ar putea fi sub presiune? Putem restructura creditele în loc să le lăsăm să intre în incapacitate de plată? Aceste teste ne ajută să administrăm mai bine banca și să ne servim mai bine clienții.”

Testul de stres advers, un alt tip de test, înseamnă, în esență, stabilirea unor condiții atât de extreme încât să falimenteze banca.

„Ne întrebăm: ce ar fi necesar pentru a distruge banca? Ce trebuie să se întâmple pentru asta? Și cu cât scenariul este mai extrem, cu atât mai relaxați suntem, pentru că ratele dobânzilor, de exemplu, nu vor ajunge la 30%. Facem acest tip de analiză și, de asemenea, împărtășim o parte din aceste cunoștințe cu clienții noștri. Ne ajută să înțelegem mai bine ce se întâmplă și cum ne putem adapta în cel mai bun mod posibil.”

Gândirea analitică și curiozitatea, abilități importante pentru managementul riscului În ceea ce privește competențele angajaților români, Frank Rokers spune că în România există profesioniști foarte buni în sistemul bancar, care și au dezvoltat abilitățile analitice, extrem de importante în domeniul riscului. „Pe lângă abilitățile analitice, eu caut oameni care sunt curioși,

pentru că toată această volatilitate și nevoia de adaptabilitate necesită o minte deschisă, proactivitate. Uneori cred că experiența contează din ce în ce mai puțin. Deși unele riscuri se repetă în timp, ele vin întotdeauna cu o aromă diferită, o culoare diferită și necesită un medicament diferit. Așa că, în mod ideal, îți dorești oameni care au abilități analitice și care sunt adaptabili, curioși să învețe lucruri noi. Pentru că ceea ce a fost

Cine este Frank Rokers:

Frank Rokers este Chief Risk Officer al ING Bank România din mai 2023 și are o experiență de peste 25 de ani în domeniul bancar și în managementul riscului, atât în cadrul, cât și în afara ING. Și a început cariera în anul 1996, în ING în Olanda. În 2005, Frank a făcut tranziția către zona de risc. Ulterior, a condus Managementul Riscului de Credit al TMB Bank, în Thailanda, și a deținut poziția de Head of Risk Management & Corporate Improvement în calitate de membru al Consiliului de Administrație al Bank of Beijing, în China. În 2015, a preluat funcția de Chief Risk Officer (CRO) al TMB Bank și a fost numit președinte al Comitetului de Management al Riscului din Consiliul de Administrație al TMB Asset Management. Înainte de venirea în ING Bank România a fost, timp de 5 ani, Chief Risk Officer al ING Italia. În România, Frank este membru în board și trezorier al Camerei de Comerț Româno Olandeze (NRCC).

suficient de bun în urmă cu cinci ani nu este suficient de bun astăzi și cu siguranță nu va fi suficient de bun nici anul viitor”. Adoptarea rapidă a noilor tehnologii, gândirea critică, mentalitatea „ce ar fi dacă” sunt alte abilități specifice necesare celor care vor să se ocupe de gestionarea riscurilor. „În cele din urmă, aș alege întotdeauna o persoană curioasă în locul uneia care are doar competențe tehnice și nicio curiozitate.”

Ce a mai spus Frank Rokers despre:

Impactul măsurilor fiscale adoptate de Guvern Dacă percepeți o taxă pentru că ne aflăm într o situație economică dificilă și avem un deficit, atunci costul acelei taxe ar trebui investit în această direcție, nu în costuri administrative mai mari. Creșterea taxelor trebuie să fie corelată cu reducerea cheltuielilor publice. Ca străin, nu ar trebui să comentez alegerile politice care sunt făcute. Dar un lucru pe care l am învățat este că, dacă un guvern nu ia măsuri, atunci piața o va face pentru tine. Și am avut o mică mostră din asta acum câteva luni, când cursul de schimb a crescut, iar ratele dobânzilor s au mișcat într o direcție care nu a plăcut nimănui. O retrogradare a ratingului de țară ar avea consecințe grave nu numai pentru bănci, ci și pentru întreaga populație. Am efectuat teste de stres cu scenarii mult mai severe decât cele care se desfășoară în prezent. Cred că suntem bine pregătiți. Ceea ce ne ajută, de asemenea, este faptul că, în România, băncile sunt bine capitalizate și au o marjă de profit rezonabilă. Vrei ca băncile să fie capabile să facă față volatilității, pentru că dacă sectorul bancar – care este unul dintre motoarele economiei – nu este capabil să facă față, atunci problemele devin și mai mari.

Care ar fi prima măsură pe care ar lua-o dacă România ar fi o bancă

Aș înceta să cheltuiesc mai mult decât este venitul. Pentru că asta face România de destul de mult timp – și nu doar România, multe țări, dar România a făcut o sever. Partea bună este că raportul datorie/PIB al României este încă în regulă. Dar deficitul este mult prea mare. Și dacă continui să ai un deficit ridicat, trebuie să împrumuți prea mult. Iar împrumuturile costă bani.

România, din păcate, stă cel mai prost din Europa în ceea ce privește colectarea TVA. Acest aspect trebuie abordat treptat. Și spun treptat, pentru că dacă o faci dintr odată –dacă ar fi posibil –, impactul economic ar fi semnificativ. Asta pentru că și economia gri are un efect.

Managerii români văd managementul oamenilor ca pe o activitate secundară

Pe de altă parte, un aspect pe care l a observat la nivel de top management în România este că, adesea, executivii de top privesc managementul oamenilor ca pe o activitate secundară a rolului lor, nu ca pe activitatea lor principală.

„Cred că noi, ca lideri, nu apreciem suficient câte vieți influențăm doar oferind oportunități și ajutând oamenii să se dezvolte. Cred că este

Impactul inteligenței artificiale asupra departamentului de risc

Este un fel de sabie cu două tăișuri. Pe de o parte, ne ajută cu analiza rapidă a datelor. Dar creează și o mulțime de riscuri noi pe care trebuie să le gestionăm corespunzător: confidențialitatea datelor, riscurile legate de modele, partea tehnologică a acestora. Iar acestea sunt toate competențe noi.

Ceea ce AI schimbă în principal este productivitatea în sarcinile zilnice și modul în care gestionăm cantitățile uriașe de date pe care le primim în fiecare zi. Însă este doar punctul de plecare. Cred că AI pe care o vedem astăzi este cea mai rea – ea va evolua din ce în ce mai mult. Iar odată cu aceasta, atât riscurile, cât și beneficiile vor evolua și ele. Probabil că vom vedea modele de afaceri complet diferite, pe care nici nu ni le putem imagina acum.

Prioritățile sale pentru următorul an

Să continui să administrez banca într un mod care să asigure stabilitatea și să susținem în mod adecvat creșterea acestei bănci. Avem o mare ambiție în România de a crește. Cred că oportunitatea există foarte mult în România. Noi, ca departament de risc, trebuie să ne asigurăm că fructificăm aceste oportunități într un mod adecvat.

Întotdeauna spun: trebuie să ne asigurăm că avem o centură de siguranță bine pusă – pentru că atunci putem merge și mai repede. Și cred că putem merge mai repede. Dar trebuie să înțelegem cu adevărat oportunitățile, să înțelegem cu adevărat riscurile și să ne asigurăm că suntem recompensați corect pentru riscurile pe care ni le asumăm. Și cred că clienții noștri ar trebui să simtă asta.

responsabilitatea noastră, ca lideri seniori, să construim în mod activ următoarea generație de lideri buni. Dacă tu, ca manager, te concentrezi prea mult pe conținut și vezi aspectul uman ca pe o sarcină secundară, nu va funcționa niciodată. În cele din urmă, o bancă este doar un computer mare și un grup de oameni. Computerul îl poate cumpăra oricine. Dar oamenii sunt cei care fac adevărata diferență în ceea ce privește cultura, în ceea ce privește modul în care clienții simt experiența.”

RUBRICĂ SUSȚINUTĂ DE

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

Performanța e o alegere zilnică și alte principii despre managementul carierei din povestea Cristinei Neagu

de Andreea Giuclea

O carieră precum cea pe care a avut-o Cristina Neagu, una dintre cele mai bune handbaliste din istorie, nu se construiește doar cu talent, ci cu disciplină, constanță, claritate și standarde personale imposibil de negociat, principii valabile pentru oricine vrea să rămână relevant și performant pe termen lung.

Una dintre cele mai importante sportive din istoria României, Cristina Neagu a reușit nu doar să ajungă în vârful sportului său, ci să se mențină acolo mai bine de un deceniu, în ciuda accidentărilor complicate și a presiunii constante. Și a gestionat cariera cu intenție, claritate, curaj și o autenticitate care a inspirat o generație întreagă. La aproape 37 de ani, a decis să se retragă, lăsând în urmă o moștenire importantă, care depășește granițele terenului. Dincolo de goluri, trofee și aplauze, a fost un model pentru tinere jucătoare, un lider veritabil în echipele din care a făcut parte, o inspirație pentru colege și adversare deopotrivă și un reper de ambiție și determinare pentru oricine trece prin momente dificile. Mai mult, viața ei profesională oferă și un ghid despre cum să‑ți construiești o carieră de succes, indiferent de domeniu.

A fost genul de jucătoare care, dacă rata cinci aruncări, o arunca și pe a șasea, fără să lase teama de eșec s-o oprească din a încerca din nou.

Ghencea, puțini și ar fi imaginat că avea să scrie istorie în sportul românesc și mondial. Dar ea a știut. Avea 12 ani când le a spus colegelor de echipă că o să ajungă cea mai bună jucătoare din lume. Aceeași încredere a ghidat o în alte momente dificile: în perioada junioratului, când nu juca în meciurile loturilor naționale pentru că era prea mică sau prea slabă, se întorcea acasă plângând, dar muncea mai mult, „ca să ajungă să se bazeze pe mine”. Când s a operat la umăr și mulți spuneau că n o să mai fie ca înainte, ea a crezut mereu că o să revină la același nivel. A fost genul de jucătoare care, dacă rata cinci aruncări, o arunca și pe a șasea, fără să lase teama de eșec s o oprească din a încerca din nou. „Dacă te gândești: «Aoleu, ce se întâmplă dacă ratez?», e normal să ratezi”.

Încredere în sine. Când Cristina Neagu pășea pentru prima oară pe terenul de handbal, în sala de sport a unei școli din

Claritate în urmărirea scopului. Încă de la junioare, a știut ce e important pentru ea și nu s a lăsat distrasă. A avut oferte de la echipe de senioare de la 15 ani, însă nu s a grăbit, ascultând sfatul antrenoarei care i a ghidat primii pași în handbal de a avea răbdare. La senioare, nivelul era mai solicitant fizic și risca

accidentări, fiind o jucătoare firavă. Când a făcut în cele din urmă pasul, la 18 ani, nu a ales echipa plină de vedete a Oltchimului, unde nu avea garanția că va juca, ci s a dus la Rulmentul Brașov, echipa de pe locul 2 care îi promisese minute în teren, pentru că asta era cel mai important pentru o tânără jucătoare.

Perseverență în fața adversității . La puțin timp după ce a devenit cea mai bună jucătoare a lumii, la 22 de ani, a trecut printr o operație complicată la umăr, unde avea de mult timp dureri. A revenit după o recuperare lungă, care a durat 20 de luni, și după doar trei luni și a rupt ligamentul încrucișat la genunchi. Atunci a simțit că îi fuge pământul de sub picioare și, o vreme,

nu i a mai păsat de nimic. Plângea mult, nu mânca și nu dormea. Până când s a privit într o oglindă și și a zis că nu are altceva de făcut decât să o ia de la capăt și să meargă mai departe. „Gata cu gânditul negativ, ți ai plâns de milă destul”, și a spus. „Asta n o să te ajute, tu vrei să joci handbal, știi foarte bine ce vrei în cariera ta, o să revii și o să fii la fel.”

Cum percepe obstacolele. Aceeași mentalitate a ajutat o și când s a operat din nou de ruptură a ligamentului, la celălalt genunchi, la 30 de ani, și recuperarea nu a mers cum se aștepta. Și a zis că nu poate schimba problemele pe care le are, ci doar modul în care le percepe. „Asta cred că este o lecție. Cu toate că e normal să ți faci planuri, să ai aspirații, să ți dorești anumite

Foto: Gala Cristina Neagu

lucruri. Dar e și mai important cum reacționezi la problemele pe care le ai. Contează mult cum percepi lucrurile și cum îți recalibrezi așteptările.”

Importanța echipei și a colaborării. Înaintea meciului decisiv din optimile Campionatului Mondial din 2015, handbalistele din echipa României s au închis într o sală de conferințe, fără antrenori, și au stat de vorbă până când au simțit că între ele nu mai sunt lucruri nespuse. Veneau după trei înfrângeri și simțeau că lucrurile nu merg bine. La propunerea Cristinei și a căpitanului de atunci, Valentina Ardean Elisei, s au așezat în cerc, s au privit în ochi și au fost, poate pentru prima oară, cu adevărat sincere. Au vorbit despre ce le nemulțumește și le împiedică să dea totul, cum ar vrea să arate echipa din care fac parte, de ce sunt acolo și ce pot realiza împreună. Cristina le a spus că simte că de la ea se așteaptă cel mai mult, dar că nu poate câștiga de una singură, că are nevoie de ele și că doar împreună pot fi cu adevărat puternice. Au ieșit de acolo schimbate. Restul turneului, au jucat ca o echipă cu adevărat unită și au ajuns pe podiumul mondial, câștigând medalia de bronz. „Eu cred foarte tare în unitatea de echipă, nu cred că un singur jucător sau doi, sau trei pot să facă rezultate pe termen lung”, spunea Cristina. Anul următor, când a fost numită pentru a doua oară cea mai bună jucătoare a lumii, a amintit că e și meritul colegelor ei: „Nu e doar un premiu al meu, e un premiu al tuturor românilor, al colegelor mele de la echipa națională, al colegelor de la echipa de club; fără ele n aș fi reușit.”

Cristina a fost desemnată de patru

ori cea mai bună jucătoare a lumii, un record atât pentru

handbalul feminin, cât

și pentru cel masculin, și e cea mai bună marcatoare din istoria Ligii Campionilor.

Succes pe termen lung. Nu e ușor să ajungi în vârful unui sport, dar să te menții la cel mai înalt nivel peste 10 ani e cu atât mai impresionant. Cristina a fost desemnată de patru ori cea mai bună jucătoare a lumii, un record atât pentru handbalul feminin, cât și pentru cel masculin, și e cea mai bună marcatoare din istoria Ligii Campionilor. E o anduranță care caracterizează marii campioni, o longevitate care a inspirat și alte jucătoare și pe care handbalista română și a dorit o

întotdeauna. Nu a urmărit succesul pe termen scurt, nu și a pierdut motivația, foamea sau disciplina după ce a reușit, ci dimpotrivă, a căutat mereu să se îmbunătățească, a învățat cum să și protejeze corpul, a făcut sacrificii ca să rămână competitivă. „Ai nevoie de ani buni la un nivel înalt ca să devii un jucător foarte bun, nu e suficient să joci bine un meci pe sezon. Întotdeauna există lucruri de făcut mai bine, de îmbunătățit, contează ce fel de mentalitate ai.” Leadership prin exemplu. Cristina nu a fost doar o marcatoare prolifică, ci și liderul, și motorul echipelor în care a jucat. A fost jucătoarea care a împins echipa din teren, oferind sfaturi, încredere, motivație și un exemplu prin felul în care a luptat și și a asumat responsabilitatea în momentele dificile. „Cu felul tău de a fi, ai reușit să ne împingi pe toate dincolo de limitele noastre, să ne faci să credem mai mult, să luptăm mai tare, să visăm mai sus”, i a scris pivotul Crina Pintea în ziua ultimului ei meci la echipa de club. „Ai fost un lider care a condus nu doar prin cuvinte, ci cu inima, prin puterea și prin exemplul tău. Mulțumesc pentru tot ce m ai învățat, pentru cum m ai ghidat, pentru cum m ai împins să cresc, dar mai ales pentru că ai crezut în mine și ai văzut ce era mai bun în mine, chiar și când eu nu reușeam să văd”, i a mulțumit și coordonatoarea de joc de la CSM București, Elizabeth Omoregie. Performanța, un obicei zilnic. Fiind cea mai bună handbalistă a României, a simțit de la începutul carierei greutatea așteptărilor celor din jur. Fiecare pas făcut pe teren a fost însoțit de o presiune care i ar fi doborât pe mulți, însă pe ea a responsabilizat o. A învățat să gestioneze vocile critice și tensiunea din exterior, conștientă că cel mai greu de dus erau, de fapt, propriile așteptări. Exigența, spiritul autocritic, dorința continuă de perfecționare și dedicarea totală au consumat o cel mai mult. Era genul de sportivă care pleca de la antrenament analizând fiecare detaliu: „Când am făcut încrucișarea aia, ceva n a fost în regulă, trebuia să dau pas în partea aia, mai repede, cu mai multă distanță”. A vrut cu adevărat să fie mai bună în fiecare zi – și a fost, până la capăt.

liniștește-te, n-are venin!

la cursurile Tech for Humans

NENAD FILIPOVIĆ, IEDC - BLED SCHOOL OF MANAGEMENT

SLOVENIA:

Liderii trebuie să fie mai empatici ca

niciodată. Se face trecerea de la liderul‑erou

la liderul ca figură de susținere

de Delia Irimia

Rolul unui lider este de a pune întrebări inteligente și de a avea în jurul său oamenii potriviți care pot răspunde la ele, spune Nenad Filipović, lector, director de proiect MBA și director de educație executivă la școala de afaceri IEDC – Bled School of Management din Slovenia.

Conceptul de leadership a evoluat în ultimii ani, deși elementele de bază nu s‑au schimbat. Liderii trebuie în continuare să fie demni de încredere și capabili să câștige încrederea oamenilor, să fie pozitivi și energici, însă unele caracteristici ale leadershipului sunt mai necesare ca niciodată în prezent.

„Ceea ce s‑a schimbat semnificativ în ultimii cinci sau șase ani este înțelegerea faptului că liderii trebuie să fie acum mai empatici ca niciodată. Acest lucru înseamnă că trebuie să recunoască emoțiile altor oameni, să înțeleagă cum se simt aceștia și totodată să‑i ajute să se simtă mai bine.

Din punct de vedere istoric, ideea dominantă a fost cea a leadershipului eroic: liderul văzut ca un erou. Dar astăzi, și există o mulțime de cercetări care susțin acest lucru, liderul ca figură de susținere pentru oameni este mult mai relevant. Aceasta este o schimbare majoră”, a spus Nenad Filipović. O altă schimbare este, adaugă el, așteptarea ca un lider să nu vină neapărat cu toate soluțiile, ci mai degrabă să creeze spațiul pentru apariția soluțiilor. Deci nu mai este vorba despre a avea răspunsurile, ci despre a le permite celorlalți să le găsească.

Ceea ce s-a schimbat semnificativ în ultimii cinci sau șase ani este înțelegerea faptului că liderii trebuie să fie acum mai empatici ca niciodată.

despre inteligența artificială și tehnologie, și dacă liderii trebuie să înțeleagă tehnologia mai mult decât o făceau în trecut, nu cred că schimbarea este atât de dramatică. Liderii nu trebuie să fie experți în tehnologie. Ei trebuie să știe unde să caute răspunsuri și să înțeleagă ce ar putea însemna aceste tehnologii pentru afacerea lor. Este vorba mai degrabă despre a pune întrebările potrivite decât despre a avea răspunsurile potrivite. Rolul unui lider este de a pune întrebări inteligente și de a avea în jurul său oamenii potriviți care pot răspunde la ele”.

În opoziție cu această abordare se află una dintre cele mai frecvente greșeli pe care Filipovic le observă la liderii aflați în poziții de top: egoul.

„Cea mai mare greșeală în leadership este atunci când egoul tău te depășește. Acesta este cel mai sigur mod de a eșua. Nu mai asculți, devii excesiv de încrezător că ai toate răspunsurile. Dar eu cred că este mai important să știi întrebările potrivite decât să ai toate răspunsurile.”

„Acum, dacă ne gândim la toate discuțiile

Această capcană a autosuficienței apare adesea în paralel cu o alta: selecția incorectă

NENAD FILIPOVIĆ, lector, director de proiect MBA și director de educație executivă la școala de afaceri IEDC – Bled School of Management din Slovenia

a anturajului profesional. Liderii se înconjoară de oameni care îi laudă, în loc să caute persoane care îi pot provoca și completa.

„Mulți lideri încetează să mai asculte și se înconjoară de oameni care doar îi glorifică, oameni care afirmă constant cât de grozavi sunt, în loc să se înconjoare de cei care contribuie semnificativ și care îi provoacă ocazional. Acest lucru ciudat ni se poate întâmpla oricăruia dintre noi: cu timpul, începem să credem că suntem cu adevărat la fel de grozavi pe cât spun alții și ne pierdem simțul proporțiilor.”

Educația joacă un rol crucial în combaterea acestor tendințe. Nu doar prin informații, ci prin experiență și provocări menite să modeleze atitudini. Nenad Filipović crede că liderii nu se nasc; ei sunt făcuți. Iar programele de educație managerială ale școlilor de afaceri oferă spațiul pentru a pune lucrurile în perspectivă, pentru a lucra la atitudini, la modul în care oamenii văd lumea și la disponibilitatea lor de a fi implicați cu adevărat în ea.

Ce înseamnă să fii un bun lider astăzi, având în vedere evenimentele economice, politice și sociale actuale din regiunea noastră?

„Date fiind circumstanțele, situația actuală este, înainte de toate, foarte volatilă. Este nevoie de lideri care să fie, în primul rând, capabili și dispuși să interpreteze ceea ce se întâmplă –pentru că situația se schimbă mereu. Așadar,

cred că primul element al leadershipului este această capacitate de a rămâne deschis la noile evoluții, de a căuta informații și de a fi pregătit să îți faci propria părere.”

În context de business, acest lucru înseamnă, spune el, reevaluarea priorităților de afaceri și remodelarea agendei companiei. În trecut, așteptarea era ca liderii să aibă o viziune pe termen lung și să se țină de ea. Acum, chiar și viziunea trebuie ajustată, iar liderii trebuie să se adapteze. Un alt aspect important este legat de crearea unui mediu de lucru în care există siguranță psihologică pentru angajați.

„În prezent, există mult stres în rândul angajaților. Oamenii sunt îngrijorați de multe lucruri. Dacă liderii nu reușesc să transmită sentimentul că știu încotro se îndreaptă – și că angajații nu vor fi puși în pericol în acest proces –, probabil că se vor trezi cu oameni demotivați și cu performanțe inferioare față de ceea ce ar putea oferi în alte circumstanțe.”

De asemenea, mai ales în această parte a Europei, este din ce în ce mai dificilă atragerea de noi talente, pentru că demografia nu este în favoarea liderilor.

„Tinerii sunt mai mobili și mai dispuși să plece. De asemenea, ei caută motive diferite pentru a se alătura unei companii. În trecut, era suficient să oferi un loc de muncă sigur și un salariu bun. Astăzi, ei doresc, de asemenea, să facă ceva semnificativ și să mențină o calitate decentă a vieții – nu doar din punct de vedere economic, ci și în ceea ce privește echilibrul dintre viața profesională și cea privată.”

Prin urmare, spune Nenad, liderii trebuie să creeze un mediu în care oamenii să se simtă în siguranță și motivați să se implice, iar acest lucru nu este ușor în vremuri atât de turbulente. „Desigur, există și alte aspecte. De exemplu, este esențial să înțelegem unde poate găsi compania oportunități. Nu este ușor în zilele noastre. Afacerile globale devin mai rapide și mai complexe, în ciuda a tot ceea ce se întâmplă în lume. Oportunitățile ușoare nu prea mai există, astfel încât companiile trebuie să fie cu adevărat bune pentru a reuși.”

Iar această parte a muncii unui lider –găsirea oportunităților de creștere a afacerilor –nu depinde doar de lider. Identificarea căilor de creștere este mai mult un efort de echipă, iar rolul liderului este să construiască și să angajeze echipa potrivită. Ulterior, echipa este cea care va veni cu acele idei de creștere.

Ce a mai spus Nenad Filipović despre:

Cum răspunde o școală de business la nevoile de dezvoltare ale liderilor

Abordarea noastră se bazează pe convingerea că competențele de leadership – și liderii înșiși – pot fi dezvoltate. Credem cu tărie că liderii nu se nasc; ei sunt făcuți. Desigur, unele trăsături de personalitate formate devreme în viață sau chiar influențate genetic pot ajuta. Dar școlile ca a noastră pot face multe pentru a ajuta oamenii să își deblocheze potențialul. În mod tradițional, educația a fost legată de noțiunea de dobândire a cunoștințelor. Dar noi credem că cunoștințele sunt de fapt un produs secundar al învățării – și probabil cel mai ușor lucru de dobândit. Ceea ce oferim noi este spațiul pentru a pune lucrurile în perspectivă, pentru a lucra la atitudini, la modul în care oamenii văd lumea și la disponibilitatea lor de a fi implicați cu adevărat în ea. Și eu cred că atitudinile pot fi schimbate. Nu este ușor, mai ales când ai de‑a face cu profesioniști maturi, cu experiență. De exemplu, în programul nostru de MBA, vârsta medie a participanților din ultimii ani a fost de 37 de ani – ceea ce înseamnă, de obicei, peste 12 ani de experiență profesională. Aceștia sunt oameni experimentați.

Dar cu modul în care lucrăm – aducându‑i împreună în mediul potrivit – încă mai cred că schimbarea este posibilă. Și, deși educația online câștigă în popularitate, cred că educația pentru leadership cu impact transformațional – în care mentalitățile și atitudinile oamenilor evoluează – trebuie să aibă loc față în față.

Cultura leadershipului din statele Europei Centrale și de Est

Există o cultură specifică aici. În partea noastră de lume, nu am fost definiți doar de trecutul recent – de comunism sau de regimuri autoritare –, ci și de imperii de secole. În Slovenia, de exemplu, a fost Imperiul Austro‑Ungar; în România, Imperiul Otoman.

Și, în timp, am învățat să supraviețuim fiind cinici, creându‑ne propriul nostru mic spațiu de control – pentru că altfel ne simțeam permanent amenințați. Trăiam sub presiune.

În regiune, există o lipsă generalizată de încredere. Mulți oameni care se numesc lideri de afaceri – dacă sunt cu adevărat lideri este o altă întrebare – nu au suficientă încredere în oamenii lor. În multe companii, găsești nu doar o cultură bazată pe frică, ci și o structură de comandă și control, de sus în jos. Nu există suficientă cultură a colaborării.

Pe partea pozitivă, aș spune că există mai multă loialitate față de companii decât ne‑am aștepta. Oamenii sunt adesea foarte dispuși să se investească în munca lor, să se îmbunătățească și să învețe. Așadar, există un oarecare echilibru.

Interesant este că observăm mai multe probleme legate de calitatea conducerii nu neapărat la vârf, ci la nivelul imediat inferior. Tinerii pot arăta potențial de conducere la începutul carierei lor, dar companiile au nevoie de lideri în întreaga organizație, nu doar la vârf.

Acest lucru este și mai important acum, când întreprinderile trebuie să se miște rapid. Acest lucru necesită ca persoanele din middle management să fie implicate, autonome și hotărâte. Și aici se află cele mai mari lacune.

Din păcate, sistemele noastre tradiționale de educație nu pregătesc oamenii pentru acest lucru. Universitățile nu încurajează competențele de conducere. Există loc pentru acest tip de educație în toate domeniile – tehnic, umanist, economic.

O mare problemă în regiune a fost tendința de a alege calea ușoară. Din punct de vedere istoric, companiile și liderii au fost reticenți în a investi în a fi diferiți.

Acest lucru include dezvoltarea oamenilor lor – și remunerarea lor adecvată. Pentru prea mult timp, țări precum România s‑au bazat pe costurile scăzute ale forței de muncă ca avantaj competitiv. Dar acest model este pe cale de dispariție. Nu va mai funcționa.

Cele mai importante lecții de leadership învățate de la liderii cu care a colaborat

În primul rând, integritatea personală. Disponibilitatea de a‑ți susține acțiunile, indiferent de circumstanțe. Un anumit nivel de încredere în sine și claritate: „Ceea ce fac are sens”.

Transparența. Să fii deschis. Să nu alergi după recompense rapide. Mulți lideri de succes sunt răbdători și angajați pe perioade lungi de timp.

Ei au, de asemenea, o busolă interioară puternică. Ei știu de ce fac ceea ce fac – și pot proiecta acest sentiment de scop asupra celor din jur. El creează sens pentru ceilalți, iar oamenii răspund la asta.

Volumul lui Viktor Frankl Omul în căutarea sensului vieții este o carte puternică, ce arată cum oamenii pot îndura chiar și cele mai dificile circumstanțe atunci când au un motiv clar.

Asta am văzut la marii lideri: un puternic simț al scopului și abilitatea de a‑i face și pe ceilalți să‑l simtă.

Ce lider sau profesor l-a inspirat cel mai mult în carieră

Din lumea afacerilor, Bill George – un om de afaceri american care a condus Medtronic ca un CEO de mare succes, apoi a continuat să predea la Harvard Business School. Un om genial.

Din mediul academic, mentorul meu Tom Piper, tot de la Harvard.

Un alt om înțelept pe care l‑am întâlnit a fost Peter Kraljic, un conațional sloven care a deținut funcții de conducere la McKinsey timp de mulți ani. Foarte inspirat. Din păcate, în politica globală de astăzi, este greu să găsești lideri cu adevărat inspirați. Să sperăm că acest lucru se va schimba.

Overskin – agenția-lipici care aduce împreună

brandurile și proiectele culturale din România

de Carla Lunguți

O agenție din Cluj învață de aproape 10 ani companiile și proiectele culturale de la noi cum să vorbească despre nevoile fiecăruia: bani, libertate și structură.

Ai fost vreodată la Jazz in the Park? La Electric Castle? Dar la expoziția Efectul Picasso care a avut loc la Muzeul de Artă Recentă în 2024? În toate aceste locuri e posibil să te fi întâlnit, fără să știi, cu Overskin – o agenție‑butic pornită în 2018 de Andrei Lupșa, aflată la intersecția dintre proiectele culturale care au nevoie de resurse și brandurile care le pot sprijini.

Astăzi, Overskin înseamnă aproape 10 oameni care se ocupă și cu creație, și cu parteneriate, și cu marketing. Mai înseamnă Quite Lucky, un proiect de drum and bass pornit acum 2 ani și jumătate, și Overskin Body Marbling, o experiență de tatuaje temporare potrivită pentru

orice festival, eveniment sau petrecere. Despre cum putem lucra mai bine împreună cei care suntem în proiecte culturale sau în companii, despre cum ne raportăm la resurse și ce putem învăța mai bine unii de la ceilalți, l‑am întrebat pe Andrei Lupșa, founder and managing director la Overskin.

Cum ai ajuns să pornești Overskin?

Dacă vrei să ne legăm de naming, el a apărut datorită proiectului Overskin Body Marbling, pe care l‑am început când încă eram la Electric Castle, unde aproape 5 ani am făcut partnerships, marketing și brand activations

Overskin Body Marbling sunt

Echoes DNB writing camp, o tabără de muzică organizată de Quite Lucky împreună cu Hospital Records și Alter Acoustic. Timp de o săptămână, 10 artiști din România și UK au scris și au produs muzică. Anul acesta, campul se mută în satul Cobor din Brașov. Fotografie de Andrei Nemeș

niște tatuaje temporare foarte cool și mi‑am dat seama că noi, ca agenție, putem fi un layer care vine foarte bine cumva over the skin. Adică peste toată povestea și interacțiunea pe care brandurile o au cu entitățile culturale. În cazurile cel mai des întâlnite, oamenii din industria creativă vorbesc o limbă, oamenii de business, alta și nu există the middle ground care să găsească calea de negociere. Aici intervenim noi.

De ce nu se întâlnesc la mijloc fără a fi nevoie de extra ajutor?

Personal, am trecut prin ambele tabere. Zona de corporație e destul de clară, structurată și știe oarecum ce vrea. Zona de industrii creative e exact cum îi spune numele. Mai creative, mai visătoare.

Aici venim noi: explicăm un pic mai bine de ce o corporație își dorește niște lucruri când e de acord să‑ți finanțeze proiectul. Și, de cealaltă parte, de ce trebuie ca lucrurile să se întâmple cum le‑au gândit organizatorii. Câteodată punem o frână la toate cerințele pe care le au brandurile fiindcă nu se potrivesc și nu ar funcționa cu ce vrea consumatorul să vadă.

Unde intervine Overskin în schema asta dintre companii și proiecte culturale?

Depinde de faza în care ești. Dacă pornim o relație de la o idee pe care o ai în cap și care trebuie dusă mai departe, prima conversație va fi una

Un proiect curatoriat de Overskin pentru Electric Castle, în care oamenii și-au putut dona hainele, iar cei de la VELEMENTS au creat altele noi. Anul acesta proiectul va ajunge în 3 orașe și malluri diferite.

în care te întreb despre ideea ta. Ce te motivează să faci proiectul ăsta? Ce impact poate să aibă?

Ce resurse ai?

Apoi încercăm să punem lucrurile astea într‑o prezentare. Aici intervine un strateg, un graphic designer, crește echipa și încercăm să punem toate ideile astea din cap, în scris.

Și cred că rolul nostru în a crea aceste prezentări e unul foarte important, pentru că vedem mult din perspectiva oamenilor de brand. Ne asigurăm că avem toată informația acolo: long term plans, câți oameni vrea să atingă, profilul de consumatori, pachete de sponsorship, ce se poate oferi și ce se primește. Astfel încât oamenii de brand în măsură să decidă pe niște bugete să aibă informația cât mai clară. Asta văd în continuare și când intrăm în relații în care există deja o prezentare. Lipsesc multe dintre lucrurile pe care o companie și‑ar dori să le vadă, multe din zona de cifre.

Aici, rolul nostru e foarte important, pentru că eu pot să estimez ideea ta și să‑ți spun cam care este valoarea pachetului pe care trebuie să‑l propui. Pot să te ajut să pui un price tag corect pe ce vinzi. Suntem în piața asta de peste 10 ani și înțelegem de ce un proiect costă 50.000 de euro, și nu 5.000 sau de ce va strânge 15.000, și nu 150.000.

Pentru că vin constant către tine proiecte, în funcție de ce le alegi?

În primul rând, trebuie să fie un proiect, o inițiativă sau un antreprenor cu care vibrăm. Iar dacă proiectul există deja, trebuie să fie un proiect pe care noi îl consumăm în mod natural. Ne‑am cumpărat bilete? Atunci ne interesează. Mă gândesc la ce proiecte avem acum – Romanian Creative Week, proiectul României de la Bienală, Atelierele Scânteia. Toate sunt chestii pe care ne vine natural să le sprijinim.

E foarte mult și despre workloadul pe care îl avem, pentru că noi, pe lângă zona de sponsorship, suntem destul de implicați și în diverse proiecte de creație, campanii de advertising și influencing. E o chestie pe care nu o exploraserăm foarte mult în ultimii ani, dar care acum practic e one of our priorities. Mai este și zona de brand activations pe care o facem pentru festivaluri. Venind cu expertiza din Electric Castle și alte festivaluri cu care am lucrat, cred că știm să creionăm concepte interesante pentru branduri ca să se muleze pe specificul unui festival.

Cum s‑au schimbat nevoile companiilor și ale proiectelor culturale de‑a lungul timpului?

Nevoia industriilor creative sau a ONG‑urilor e de resursă financiară; ăsta e motivul pentru care proiectele astea ajung la branduri.

În zona de brand simt că momentele în care lucrurile sunt un pic mai rough sunt cele în care, de fapt, toată lumea suferă. Când vorbim de crize

Fotografie de Tudor Pană

Expoziția Efectul Picasso e un proiect dezvoltat de Overskin alături de Muzeul de Artă Recentă. În perioada

27 septembrie 2023 - 8 ianuarie 2024, la București, au fost expuse 46 de lucrări ale lui Pablo Picasso.

economice, pandemie, incertitudine globală, economică, politică. Astea sunt toate lucruri care influențează conversația între proiecte culturale și diverse companii care pot finanța. În anii în care nu se întâmplă câte o situație majoră, în principiu proiectele bune își găsesc finanțare. Dar sunt și anii mai complicați, în care pur și simplu nu ai de unde. Oricât de interesant ar fi proiectul tău, găsești foarte greu soluții.

Overskin a crescut de la un om la o echipă de opt. Cum e pentru tine pălăria asta nouă de manager?

Sunt opt oameni pe care îi plătesc lunar. Și sunt foarte happy cu faptul că de la oameni de creație la oameni de strategie, la art director, la social media, la planner, la account manager, toate zonele sunt acoperite. La mine revine mai mult zona de business developing și adus clienți în poveste. Eu consider că fără oamenii potriviți poți să ai cele mai tari idei din lume. Ideile sunt doar o chestie în capul tău sau pe hârtie. Ce simt

câteodată este că nu am ocazia să fiu așa de mult one‑on‑one cu fiecare dintre oamenii ăștia și să le înțeleg nevoile. Să‑i sprijin acolo unde ei își doresc. Sunt săptămâni în care petrec mai mult timp cu 4‑5 dintre, iar cu ceilalți nu pot. Și sunt săptămâni în care e invers. Aici e struggle‑ul meu, pentru că mi‑ar plăcea să simtă toți că le ofer tot suportul de care au nevoie.

De ce simți că ai avea nevoie pentru viitor ca să crești?

Bani. Ăsta e singurul stres major. Cum fac să plătesc oamenii ca să dau drumul la proiecte. Exact struggle‑ul pe care îl au toți cei care vin către noi să‑i ajutăm cu resursa financiară. Și noi avem idei, proiecte, avem oameni buni pe care vrem să‑i plătim la adevărata lor valoare. Și, probabil, dacă te uiți în jur la toți antreprenorii, e subiectul numărul unu. Sau e o jonglare între subiectul ăsta și resursa umană. Fie ai bani, dar nu găsești oamenii potriviți. După care n‑ai bani, dar ai oamenii potriviți și nu știi cum să îi plătești.

Cinci lecții de la Overskin despre cum vinzi un proiect cultural unui brand

1 Speak from the heart. Vorbește despre proiectul pe care îl vinzi așa cum l‑ai povesti unui prieten. În momentul în care faci asta, nu pare nimic forțat. Nu încerca să pari ceva ce nu ești sau să te îmbraci într‑un anumit fel. Eu mă văd cu oameni care sunt la costum tot timpul și mă îmbrac tot cu tricoul ăsta, tot cu lănțișorul ăsta, că ăsta sunt eu. Până la urmă contează ce reușesc să transmit, nu faptul că am și eu un sacou sau nu. 2. Să nu ai niciodată în minte că n- ai spus suficient. Dacă informația nu e suficient de clară, cineva o să ridice mâna și o să zică: „Sună interesant, ajută‑mă cu mai multe informații sau vino cu o chestie mai clară”.

3 Să cunoști foarte bine produsul pe care îl pui în față. Dacă construiești un festival sau un proiect de film, sau un spectacol de teatru, e important să știi foarte multe despre el din toate unghiurile.

4 Fii stăpân pe ce -ți dorești, ce ceri. Omul din fața ta o să se întrebe: „Mișto omul ăsta, vorbește bine despre proiect, dar eu ce pot să fac pentru el?”. Alții or să te întrebe foarte clar: „Ce pot să fac? Ce sumă îmi ceri?”. Din punctul meu de vedere, oamenii care nu sunt familiarizați cu chestia asta nu trebuie să aibă discuția. E o conversație care se poate pune foarte ușor pe hold, zicând: „Vreau să discut mai clar cu echipa și să vin în scris cu ceva foarte concret”.

5 Fă-ți un pic de research despre ce au făcut ei în ultima lună. Găsește diverse campanii și idei pe care le‑au propus. Încearcă să te legi de ele și să vezi unde e intersecția. Și chiar dacă nu există o intersecție între proiectele recente și ce propui tu, cred că e foarte valoros ca omul din fața ta să vadă că tu ți‑ai dat interesul.

LEADERSHIP SUSTENABIL

Usul brun: pericol sau mândrie națională?

O perspectivă echilibrată asupra unei specii emblematice

de Georgiana Andreea Andrei, Senior Communication Specialist, Fundația Conservation Carpathia

Lagranița dintre mitologie și realitate, ursul brun rămâne o prezență vie în

Carpați – un simbol al forței naturale, dar și un test al capacității noastre de a conviețui cu sălbăticia. Într o Românie în care conflictul om‑urs domină adesea titlurile din presă, o întrebare devine tot mai presantă: este ursul un pericol ce trebuie îndepărtat sau o mândrie națională ce merită protejată?

Răspunsul depinde, spun specialiștii, de calitatea deciziilor noastre.

De ce ajung urșii tot mai aproape de oameni? O privire asupra cauzelor reale

Cauzele sunt multiple și interconectate. Habitatul este tot mai fragmentat de drumuri,

exploatări forestiere sau activități turistice necontrolate – toate duc la degradarea zonelor naturale în care trăiesc. În paralel, resursele de hrană variază de la an la an: fructele de pădure sau jirul pot lipsi în anumite sezoane, iar pesta porcină africană a redus dramatic populațiile de mistreți, o sursă alternativă importantă pentru urs.

La acestea se adaugă schimbările climatice: ierni blânde, primăveri întârziate, veri toride. În acest context, unii urși se trezesc mai devreme din somnul de iarnă, iar în zonele joase sau în apropierea surselor constante de hrană provenită de la om, unii urși nu mai intră deloc în această stare. Astfel apar comportamente deviante: urși care se obișnuiesc cu prezența omului și devin tot mai puțin temători.

O abordare completă, din teren

Pentru a gestiona relația dintre oameni și urși într un mod sustenabil, am identificat nevoia de a acționa în trei direcții complementare: prevenție, intervenție și compensare. Fundația

Conservation Carpathia desfășoară astfel, în sudul Munților Făgăraș, un program integrat care are ca obiectiv protejarea unei specii emblematice și asigurarea siguranței comunităților locale.

Prevenția este pilonul cel mai important. Obiectivul este să reducem, pe cât posibil, factorii care atrag urșii în apropierea satelor. În prea multe cazuri, deșeurile de origine animală ajung, din lipsa unui sistem organizat de evacuare și colectare, la marginea pădurilor sau pâraielor.

Foto:

Ionut Crețu

Acestea constituie o sursă de atracție irezistibilă pentru urși. La Rucăr (în județul Argeș), o comunitate cu tradiție în creșterea animalelor, am organizat un sistem de colectare și incinerare a acestor deșeuri, evitând astfel aruncarea lor la marginea pădurii –o practică frecventă. Acolo unde nu este posibilă eliminarea completă a surselor de atracție, lucrăm pentru a limita accesul urșilor. Instalăm garduri electrice pentru a proteja gospodăriile, iar în paralel investim în cercetare și în testarea sistemelor de alertă în timp real (alarme) care să țină urșii departe de așezări și de bunurile oamenilor. Intervenția devine necesară atunci când metodele de prevenție nu mai funcționează. În astfel de situații, echipele noastre de intervenție rapidă patrulează zonele sensibile, alungă urșii care se apropie de localități și, în unele cazuri, recurg la capturare și relocare. Când un individ revine constant și nu mai reacționează la metodele de descurajare, devine un pericol real, iar în astfel de cazuri luăm în calcul și varianta eliminării acestuia. Sunt decizii dificile, dar uneori inevitabile pentru siguranța oamenilor. Aceste acțiuni nu au nicio legătură cu vânătoarea de trofee –dimpotrivă, ele sunt măsuri de ultimă instanță, după ce toate celelalte soluții au fost epuizate.

Compensarea este a treia componentă, care susține încrederea comunităților. Chiar și cu cele mai bune măsuri de prevenție și intervenție, uneori apar pagube. Sistemul public de despăgubire, deși bine intenționat, este adesea greoi și întârziat. De aceea, am creat un mecanism propriu de sprijin: creștem oi și vaci la un fermier local, pe care le oferim în schimbul animalelor pierdute, pentru ca gospodarii afectați să și poată reface mai rapid turmele. În plus, susținem dezvoltarea unui sistem mixt, în parteneriat cu statul, pentru ca sprijinul să fie prompt și echitabil. Toate acestea demonstrează că cea mai importantă este prevenția,

și, bineînțeles, mai eficientă decât vânătoarea.

Ce ne spune știința?

Printr un efort științific consistent și colaborativ, între 2017 și 2022, Fundația Conservation Carpathia a derulat un program de monitorizare genetică pe 120.000 ha în Munții Făgăraș, Piatra Craiului, Iezer Păpușa și Leaota. Pe parcursul întregii perioade, analiza probelor non invazive (excremente sau păr) a permis identificarea cumulativă a 504 indivizi (289 masculi și 215 femele). Modelele matematice de capturare recapturare spațială au estimat că, la primul recensământ realizat, în această zonă trăiau în medie între 17 și 18 urși pe 100 km², densitate ce a crescut ulterior, în ultimii ani de monitorizare, până la aproximativ 23 de urși/100 km². Trebuie să menționăm că de a lungul acestor ani am observat o dinamică în populația studiată de noi. Spre exemplu, doar 20% dintre urșii identificați în 2017 au mai fost detectați și în 2022, restul fiind animale noi. Nu știm deocamdată care sunt ratele de mortalitate și natalitate anuale. Numărul urșilor‑problemă și al pagubelor generate de aceștia

fluctuează de la an la an și nu este direct proporțional cu creșterea densității de urși.

Observațiile noastre arată că cei mai mulți urși care provoacă pagube sunt masculi, iar o parte dintre aceștia se „specializează” în hrana provenită de la om. Totuși, aceste cazuri sunt excepții, nu regula: mai puțin de 10% dintre urșii monitorizați au fost înregistrați în apropierea satelor sau în contact cu oameni. Cu alte cuvinte, cei mai mulți urși evită complet așezările umane și își duc viața în zonele sălbatice ale pădurii.

Vânătoare sau ecoturism: ce model alegem?

Gestionarea conflictelor cu urșii trebuie să înceapă acolo unde acestea apar: în proximitatea comunităților. Cazurile de prezență repetată, pagube sau comportamente periculoase impun măsuri ferme și bine calibrate – inclusiv, în anumite situații, eliminarea indivizilor care nu mai pot fi descurajați prin alte mijloace. În egală măsură, este esențial ca fiecare persoană să contribuie la prevenirea acestor situații, prin evitarea hrănirii directe sau indirecte a urșilor și prin

gestionarea corectă a deșeurilor și resurselor alimentare care i ar putea atrage. Un urs care se obișnuiește cu hrana antropică devine un risc atât pentru oameni, cât și pentru el însuși. În paralel, este important de precizat că vânătoarea la trofeu nu contribuie la reducerea reală a conflictelor om‑urs. De regulă, sunt vizați masculii mari, care rareori sunt responsabili de problemele apărute în jurul localităților. Prin urmare, această practică nu soluționează cauza, ci doar o cosmetizează, lăsând comunitățile în continuare expuse riscului. Mai mult, comportamentul urșilor este influențat și de disponibilitatea resurselor naturale de hrană, care variază semnificativ în funcție de anotimp și de la un an la altul. Aceste variații pot determina urșii să se apropie mai mult de zonele locuite, în căutare de hrană. Tocmai de aceea, am început un program de cercetare dedicat acestor aspecte,

pentru a înțelege mai bine cauzele reale ale conflictelor și pentru a propune soluții eficiente și durabile, bazate pe știință, nu pe percepții sau presiuni sociale.

În schimb, ecoturismul poate face parte din soluție. Atunci când este bine gestionat – fără hrănire artificială și cu respect față de habitat –, el poate aduce beneficii clare: susținerea costurilor de management al speciei, venituri directe pentru comunități și creșterea gradului de acceptare socială a prezenței ursului. Proiectele Fundației Conservation Carpathia promovează acest model: observarea faunei cu ghizi specializați, infrastructură ușoară și condiții de siguranță atât pentru oameni, cât și pentru animale.

De ce ar trebui să ne pese – chiar și din birou

Conviețuirea cu ursul brun este o realitate gestionabilă, care cere

colaborare, informare și implicare. Autoritățile, ONG urile și liderii din business pot crea împreună modele sustenabile. Pentru profesioniștii din HR și business, aceasta nu e o poveste de munte, ci un test de leadership: cum gestionăm riscul, cum construim strategii durabile, cum alegem între panică și date. Să susții o organizație care aduce știința în spațiul public nu este activism, ci responsabilitate socială. Ursul nu este un dușman. Este o oglindă a ecosistemului, dar și a maturității noastre ca societate.

Putem alege să răspundem fricii cu glonțul sau cu știința. Putem ignora datele sau construi pe ele. Putem împușca sau învăța să conviețuim. Susțineți eforturile Fundației Conservation Carpathia prin donații, parteneriate sau includerea în strategii de responsabilitate socială. Viitorul conviețuirii dintre om și natură se scrie cu încredere, acțiune și colaborare.

În programul de compensații, fundația oferă vaci și oi

Foto:

Călin

GREȘELI ÎN BUSINESS

Leadershipul înseamnă să conduci cu omenie, cu greșeli și cu învățăminte. Aceasta este concluzia la care a ajuns un lider care și a început cariera în urmă cu 27 de ani și care a crescut de la zero filiala locală a companiei farmaceutice germane Wörwag Pharma. Norina Alinta Gâvan povestește, la rubrica Greșeli în business, care au fost deciziile grele pe care le a luat, unde consideră că a greșit și ce sfaturi are pentru liderii mai tineri, aflați la început de carieră.

NORINA ALINTA GÂVAN, WÖRWAG PHARMA

„Am păstrat

prea mult timp în echipă oameni a căror performanță nu mă mulțumea”

de Adelina Mihai

De fiecare dată când am amânat o decizie dificilă legată de un coleg care nu mai era potrivit pentru rol sau pentru cultura organizației, am creat dezechilibru în jurul lui: demotivare, tensiune, pierderea încrederii în criteriile de echitate”, mărturisește Norina Alinta Gâvan, CEO și administrator al companiei germane Wörwag Pharma. Absolventă a Facultății de Inginerie Chimică în 1989, cu un doctorat în biochimie clinică obținut la UBB Cluj în 1997, după un stagiu doctoral la San Francisco, Norina Alinta Gâvan conduce din 1998 operațiunile Wörwag Pharma în

România. Din 1998, conduce în calitate de CEO/Administrator operațiunile Wörwag Pharma în România. În anul 2002 a deschis drumul companiei în Slovenia, iar din anul 2003 coordonează operațiunile și în Republica Moldova.

La rubrica „Greșeli în business” din această ediție a Revistei CARIERE, Norina Alinta Gâvan a ales o modalitate inedită de a și povesti greșelile în business și lecțiile învățate, prin scrierea unei scrisori adresate liderilor mai tineri care au nevoie de inspirație și de curaj pentru a merge mai departe atunci când întâmpină greutăți.

Norina Alinta Gâvan

Norina Alinta Gâvan a fost, în 2012, unul din fondatorii NeuroDiab –Societatea de Neuropatie Diabetică; în 2015, a înființat Asociația Română de Podiatrie, contribuind în 2018 decisiv la recunoașterea în România a profesiei de podiatru, ca și profesionist în domeniul sănătății cu educație academică. Autoare/coautoare a peste 31 de articole științifice și capitole de carte în domeniul neuropatiei diabetice și al piciorului diabetic, este o pionieră în dezvoltarea podiatriei și a educației pentru piciorul diabetic, cu impact notabil la nivel național și internațional.

Scrisoare către un lider mai tânăr din partea cuiva care a fost acolo, a greșit, a învățat… și a rămas om

Dragă lider în devenire,

Dacă citești aceste rânduri, înseamnă că deja

ți ai asumat o responsabilitate mare: aceea de a i ghida pe alții. Poate ți se pare că trebuie să fii mereu puternic, mereu prezent, mereu pregătit. Știu. Și eu am simțit la fel. Dar după mulți ani de leadership, vreau să ți spun ceva ce nu îți spune nimeni la început: nu vei face totul bine. Și e în regulă.

Îți scriu aceste rânduri nu dintr o poziție de superioritate, ci dintr un loc de adevăr.

De aproape 30 de ani, conduc o echipă de succes, am construit strategii, am atins obiective, dar mai ales am învățat. Uneori, cu blândețe. Alteori, cu durere. Și dacă te ai opri o clipă să mă întrebi ce aș face altfel, ți aș spune, fără ezitare: Ia deciziile grele la timp. Nu aștepta ca o situație să doară ca să o recunoști. Din teamă sau din loialitate, am păstrat în echipă oameni care nu mai erau potriviți. A părut un gest de grijă, dar în timp s a dovedit o formă de evitare și chiar un act de slăbiciune. Adevărul spus cu respect este mai vindecător decât orice ezitare prelungită. A acționa devreme, cu respect și claritate, este un semn de maturitate, nu de duritate.

Nu încerca să le faci tu pe toate. La început, credeam că dacă verific tot, dacă aprob tot, dacă sunt mereu prezentă, lucrurile vor ieși bine. Așa am confundat controlul cu responsabilitatea. În realitate, încrederea și autonomia nasc performanța, dezvoltă oameni. Lasă loc. Lasă i și pe alții. Oamenii vor greși. Dar vor și învăța. Un lider adevărat nu e cel care face tot, ci cel care face loc.

Nu te lăsa ultima/ultimul pe listă. Mi am neglijat propria dezvoltare, spunând mereu „nu acum”, „nu e prioritar”, „după ce termin proiectul ăsta”, „mai bine mă bat pentru alții”. Dar un lider care nu se hrănește se epuizează. Și epuizarea nu inspiră pe nimeni. Fă ți loc în propria viață. Ca să poți fi cu adevărat acolo pentru ceilalți. Timpul pentru reflecție, învățare, tăcere nu e un moft. E combustibil.

Și nu uita ce contează cu adevărat. Am fost atât de prezentă în viața profesională, încât am lipsit din momente importante ale familiei mele. Am ratat clipe care nu se mai întorc. Azi știu: cariera îți oferă satisfacții, dar dragostea celor dragi îți dă sens. Nu le pierde. Nu le pune pe pauză. Nu lăsa cariera să îți fure viața. Poți construi succes și cu familia lângă tine, nu în absența ei.

Dacă ai curajul să înveți din greșeli, să te oprești uneori și să te întrebi: „Este asta direcția în care vreau să merg?”, vei fi deja un lider mai bun decât am fost eu la început.

Dacă aș fi din nou la început? Aș spune „nu” mai des și mult mai conștient. Aș cere ajutor mai devreme. Aș delega cu mai mult curaj. Aș îmbrățișa imperfecțiunea. Și m aș ierta mai ușor.

Dacă m aș întoarce la început? Aș face mai puțin din tot și mai mult din ce contează. Aș fi mai prezentă. Mai curajoasă. Mai atentă la mine și la ceilalți. Aș căuta sens, nu doar performanță. Și echilibru, nu doar viteză.

Leadershipul nu e despre a fi cel mai puternic din cameră. E despre a i face pe ceilalți să simtă că sunt puternici. Nu e despre a avea toate răspunsurile. Ci despre a ști să pui întrebările potrivite.

Leadershipul nu e despre a ști tot. Este despre a învăța mereu. Nu e despre a conduce perfect.

Ci despre a conduce cu omenie. Și, mai presus de toate, e despre a rămâne om. Cu inimă. Cu greșeli. Cu învățăminte.

Ține minte: liderii nu sunt cei care știu totul. Sunt cei care au curajul să schimbe ceva mai întâi în ei înșiși. Nu devenim lideri atunci când primim un titlu. Devenim lideri atunci când, privind în urmă, putem spune sincer: „Data viitoare, voi face mai bine”.

Cu încredere în tine și sinceritate, Norina Alinta Gâvan, o lideră care a greșit, a învățat și a ales altfel

Trei greșeli în business și lecțiile învățate din greșeli, în opinia Norinei Alinta

Am păstrat prea mult timp în echipă oameni de a căror performanță nu eram mulțumită

Nu este ușor să recunoști că ai făcut greșeli, dar, dacă privești optimist, poți defini greșeala ca un lucru făcut altfel și cu un rezultat altfel.

Am greșit că am păstrat prea mult în echipă oameni care nu mai corespundeau sau al căror nivel de performanță nu a evoluat conform așteptărilor mele. Fiind o persoană pozitivă și cum… speranța moare ultima, am tot crezut că lucrurile se vor îmbunătăți. În realitate, impactul nedorit asupra echipei a fost de cele mai multe ori mare.

Am învățat că evitarea nu e empatie — e doar amânarea inevitabilului, cu un cost emoțional tot mai mare pentru toată echipa. De fiecare dată când am amânat o decizie dificilă legată de un coleg care nu mai era potrivit pentru rol sau pentru cultura organizației, am creat dezechilibru în jurul lui: demotivare, tensiune, pierderea încrederii în criteriile de echitate. Din dorința de a proteja o persoană, am afectat întreaga echipă. A fost dureros să învăț asta. Dar am înțeles că deciziile grele luate la timp pot fi și un act de respect — față de echipă, față de om, față de misiunea noastră comună. Astăzi nu mai fug de astfel de decizii. Le iau cu mai multă claritate, empatie și transparență. Și, paradoxal, tocmai asta a crescut încrederea în leadership.

1 2

Am amânat să dau feedback

Am amânat de prea multe ori să dau feedback și, pe lângă faptul că „m am chinuit” eu singură, am contribuit și la stagnarea dezvoltării oamenilor. Așa am învățat pe pielea mea cât de importantă este comunicarea la timp și sinceră, chiar dacă este dificilă.

Am învățat că lipsa de claritate duce la incertitudine, iar incertitudinea naște frustrare. Când oamenii nu primesc feedback, nu pot crește. Mi am dat seama că feedbackul nu trebuie să fie o conversație grea, ci o formă de grijă.

Astăzi privesc feedbackul ca pe un instrument de leadership, nu ca pe o corecție. Și poate cel mai important: am învățat să ascult cu adevărat, nu doar să vorbesc.

Am răbdare limitată și un ritm de lucru alert

Sunt o persoană foarte energică și, de multe ori, cu răbdarea limitată. Ritmul meu de lucru a speriat de multe ori colegii și mi a luat ceva timp să învăț să am răbdare și mai ales să accept că nu toată lumea are ritmul meu.

Nu mi e teamă să recunosc aceste greșeli. Pentru că fiecare dintre ele m a modelat.

Pentru că un lider nu este un om perfect. Este un om care învață, care se ridică altfel după fiecare cădere. Și care știe că, uneori, cea mai importantă victorie e să recunoști unde ai greșit –și să alegi altfel, data viitoare… dacă mai ai timp. Ce aș face diferit acum? Aș lua deciziile grele mai devreme, cu mai mult curaj și claritate. Aș avea încredere să deleg și nu m aș agăța de control ca dovadă de responsabilitate. Aș investi constant în propria mea dezvoltare, nu doar în a celorlalți – pentru că un lider care nu crește devine o frână. Și, poate cel mai important: aș proteja mai bine echilibrul dintre muncă și viață personală. Am pierdut momente frumoase în familie și cu prieteni pe care nu le mai pot recupera. Astăzi știu că succesul adevărat nu se măsoară doar în rezultate, ci și în prezență, liniște și sens.

Aș alege conștient: mai puțin perfect, dar mai autentic. Mai puțin prezent peste tot, dar mai prezent acolo unde chiar contează.

ID 5617384 © Stuart Key | Dreamstime.com

Mai întâi funcțional și apoi estetic

de Carla Lunguți

O organizație dedicată comunității de design grafic din România muncește azi pentru schimbarea pe care o vom vedea în următorii 20 - 30 de ani.

Î n 2018, Artemisa Pascu și Andrei Grosu , doi designeri grafici din București, au înființat Local Design Circle (LDC). LDC e o rețea de sprijin pentru comunitatea de design din România care își dorește să promoveze designul grafic ca fiind o unealtă de schimbare în societate. Începând cu felul în care ne construim identități de brand mai coerente, până la cum arată designul cărților pe care le citim sau cum putem avea un sistem de afișaj stradal mai clar pentru oraș.

Prin LDC, Artemisa și Andrei construiesc proiecte care să răspundă acestor nevoi. Așa au apărut PosterJam, un proiect care a avut ca scop promovarea afișului, Monospațiat, o emisiune radio în care intervievează designeri, sau Raportul Local Design Circle – concluzii bazate pe un chestionar la care au răspuns peste 300 de profesioniști.

I‑am întrebat pe Artemisa și pe Andrei despre cum arată profesia azi, cum lucrăm cu un designer, dar și cum creezi o comunitate care se ascultă și lucrează împreună.

De ce contează designul grafic?

Andrei: Ca orice tip de design, designul grafic rezolvă și el la rândul lui o problemă. Și întotdeauna el trebuie să fie mai întâi funcțional, apoi estetic. De exemplu, dacă cineva vede o carte cu o hârtie mișto și zice: „A, dar ce mișto e hârtia asta”, de fapt noi alegem hârtia respectivă din multe

motive, nu doar estetice. Pentru că susține designul, pentru că nu se reflectă lumina etc. Pe unele hârtii ies mai bine fotografiile, pe altele iese mai bine textul. Toate lucrurile astea, dacă sunt făcute bine, nu o să le observi. O să ai o experiență foarte plăcută și naturală.

De ce ar trebui să lucrăm cu un designer grafic la produsele/ identitatea noastră?

Artemisa: E foarte important să ai multidisciplinaritate în proiecte. Adică, dacă cineva știe să‑și facă treaba mai bine pe domeniul respectiv, ia‑l pe omul respectiv. O să știe să‑ți pună întrebări la care tu nu te‑ai gândit,

o să te îndrume să‑ți organizezi comunicarea vizuală și o să te ajute să‑ți dai seama că poate tu vrei mai mult decât un logo. Poate vrei un sistem vizual care ar trebui să‑ți comunice brandul în anumite situații și pentru categorii de public diferite în funcție de produsul pe care vrei să‑l promovezi.

Tu poți să vii către un designer și să‑i ceri: „Am nevoie de un afiș”. În funcție de nivelul pe care îl are în profesie, o să ți‑l trimită pe e‑mail direct ca un JPEG sau o să‑ți facă o prezentare și o să‑ți zică: „Afișul tău funcționează așa, ar trebui prins așa, ar putea fi declinat în comunicarea din online în felul acesta”.

Artemisa Pascu și Andrei Grosu, în biblioteca Local Design Circle. Fotografie de Tudor Pană

ABCDG – un abecedar al designului grafic creat de LDC și prezentat în cadrul Romanian Design Week 2025. Fotografie de Mihai Ciobanu

O să te ajute de fapt să dezvolți proiectul astfel încât să aibă o comunicare vizuală potrivită pentru ce vrei tu să faci, pentru publicul la care vrei să ajungi, în modul în care vrei tu să ajungi.

Andrei: Un lucru pe care noi îl facem cu clienții este că avem un chestionar pe care îl trimitem la început. Sunt mai multe întrebări, iar unele dintre ele se și repetă. Au fost mulți oameni care în urma chestionarului au zis: „Mi‑am dat seama că trebuie să mă mai gândesc un pic și revin eu”. Și atunci proiectul s‑a dezvoltat altfel și a fost mai bine pentru client.

Care sunt 3‑5 lucruri esențiale pe care ar trebui să ți le spun de la început dacă aș vrea să lucrăm împreună?

Artemisa: Cred că cel mai important este timeline‑ul. Negocierea de timp și clarificare a etapelor unui proces trebuie să se întâmple la început. Pentru că de cele mai multe ori clienții nu înțeleg cât timp îți ia să dezvolți niște lucruri.

Andrei: Și tot aici intră și lista de livrabile. Dacă cineva ne spune că are nevoie de un afiș, noi o să facem ceva foarte bun pentru un afiș.

Dar dacă știm că afișul trebuie să fie la rândul lui declinat în tot felul de alte formate, atunci o să luăm și asta în calcul.

Artemisa: Designerii au o datorie să explice de ce au luat anumite decizii în anumite proiecte.

E normal ca oamenii să vină cu opiniile subiective și să spună că nu le place o culoare. Sau că nu îi reprezintă. Dar dacă tu, ca graphic designer, îi explici de ce ai luat deciziile astea, îl faci să înțeleagă că toate lucrurile de fapt vor ajuta proiectul să se dezvolte, să ajungă la public, să fie vizibil în instanțele în care el trebuie să funcționeze, atunci îți îndeplinești rolul.

Aici intervine de fapt direcția în care am decis că trebuie să meargă și asociația. Trebuie să educăm oamenii din domeniu să‑și facă profesia bifând toate lucrurile astea care de fapt îi ajută și pe ei să se dezvolte și ajută și clienții să înțeleagă.

Ce ați descoperit în raportul despre comunitatea locală de design grafic și nevoile acesteia?

Andrei: Raportul a plecat de la nevoia de a elimina stereotipurile care se învârt în jurul designului grafic. Pe partea de muncă, nesurprinzător, foarte multă lume lucrează overtime și nu este plătită pentru asta.

Artemisa: Își doresc să învețe, să aibă oportunități, să participe la workshopuri, să facă lucruri care să‑i dezvolte. E o chestie care ne bucură foarte mult, tocmai pentru că prin asociație vrem să le oferim oportunități să facă toate lucrurile astea.

Cum măsurați voi succesul asociației?

Andrei: Un lucru care ne demonstrează că e bine ce facem este că acum oamenii vorbesc între ei, colaborează și se întâmplă tot felul de legături care nu s‑ar fi întâmplat fără o parte dintre proiectele pe care le‑am făcut.

Una dintre cele mai mari bucurii pe care le‑am avut este că, în cadrul proiectului Stradal, l‑am invitat pe Bogdan Dumitrache să expună sistemul de plăcuțe pe care l‑a făcut pentru București. Au fost în expoziție, a făcut și el niște articole care au ajuns la foarte mulți oameni, l‑am prezentat și în diverse locuri, iar în urma acestui context, el a ajuns să colaboreze cu Primăria Sector 6 și să facă tot ce înseamnă plăcuțe informative pentru școli, primărie, poliție.

Artemisa: Noi ne‑am asumat încă de la început că ce‑o să facem nu o să fie vizibil în următorii 5, 10, 15, 20 de ani. Că e o chestie la care trebuie să lucrăm și o să fie un impact vizibil în următorii 20‑30 de ani.

Acum un an, ați deschis o Bibliotecă – aceasta e și biroul vostru –, al cărei scop a fost să ofere accesul la cărți de design. Cum ați ajuns să faceți asta?

Andrei: E o nevoie pe care am avut‑o și noi când eram studenți și nu găseam cărți de graphic design. Nu aveai decât Cărturești, unde găseai niște cărți, dar erau scumpe pentru un student.

Artemisa: Undeva la 80% dintre cărțile de aici erau la noi acasă, dar ce făceam noi era că vorbeam și cu oamenii din jurul nostru pe baza lor. Orice adunare la noi acasă sau petrecere se încheia cu această răsfoire de cărți în bibliotecă. Și am zis că cel mai important e să aducem către studenți această resursă pe care o avem și pe care putem să o și explicăm.

Pentru cei care lucrează deja în domeniu, Biblioteca e această resursă

de cum poți să produci un material editorial și cum poți să‑l prezinți clientului. Am avut oameni care ziceau: „Vreau să‑i arăt clientului cum ar arăta făcută o fotografie la două culori Pantone. Ce aveți în bibliotecă încât să poți să‑i arăt un exemplu și să înțeleagă?”.

De ce are nevoie viitoarea generație ca să contribuie la comunitatea asta pe care ați creat‑o?

Andrei: Răbdare și curiozitate. E o generație obișnuită cu lucrurile care se mișcă foarte repede și care se schimbă. Totul e superdinamic și activ în jurul lor.

Artemisa: Să caute mai mult. Ei văd foarte multe lucruri care sunt la primul scroll de Instagram, dar nu caută mai mult. Posibilitatea de a descoperi lucrurile mai mult decât prima imagine dintr‑un slide e o chestie pe care biblioteca o oferă. Că nu doar răsfoiești și vezi imaginile, ci vezi și textul curatorial. Vezi cine sunt oamenii din juriu pentru un festival de afișe, vezi și argumentele lor de selecție. Toate lucrurile astea care până la urmă ție, ca rezultat, îți dau tot o selecție de afișe. Dar trebuie să înțelegi de ce, și când, și cum toate

lucrurile sunt legate și de spațiul în care s‑a întâmplat asta. Și aici mai e, de fapt, această creativitate de care se tot vorbește în acest domeniu. E, de fapt, partea asta de a găsi soluții și în proiectele care îți pun la dispoziție resurse, dar și în proiectele care nu îți pun la dispoziție mai nimic. Nici timp, nici buget, nici libertate. În momentul în care tu găsești să aliniezi toți factorii ăștia încât la final obiectul, proiectul e așa cum ar trebui să fie și își îndeplinește scopul, aia e creativitatea adusă de un designer grafic.

Care sunt 2‑3 lecții pe care

le‑ați învățat în acești ani și credeți că le‑ar fi utile și altora?

Andrei: Nimic nu o să iasă cum ți‑ai plănuit și întotdeauna o să existe probleme. Important este să nu renunți la a face lucruri și să‑ți dai seama că ele au ieșit excelent, și că doar tu o să știi că ceva nu a ieșit. Artemisa: Să îți iei un pic de timp după ce s‑a terminat un proiect și să fii un pic OK cu ce ai făcut. Să te bucuri. Dar să‑ți faci și lista cu „asta n‑a funcționat din cauza asta”. Sau „astea n‑au ajuns la rezultatul pe care mi‑l doream eu pentru că... ”. Și data viitoare să te focusezi pe alea.

Biblioteca Local Design Circle poate fi vizitată în fiecare zi de luni până vineri, între 11.00 și 18.00. Fotografie de Tudor Pană

Cum formează McDonald’s noua generație de lideri

de Adelina Mihai

McDonald’s în România, cel mai mare angajator din sectorul restaurantelor cu servire rapidă, mizează pe programul YoungLead – un accelerator de leadership dedicat studenților și absolvenților – pentru a forma o nouă generație de manageri capabili să coordoneze operațiunile restaurantelor din portofoliu.

Pe parcursul a nouă luni, participanții beneficiază de instruire practică, training teoretic și mentorat, având ca obiectiv final pregătirea pentru rolul de Floor Manager, o poziție cheie în gestionarea activității zilnice a unui restaurant McDonald’s din România.

Structurat într un mod clar și echilibrat – 70% instruire practică în restaurant, 20% studiu individual cu materiale dedicate și 10% sesiuni teoretice în sală –, programul YoungLead le oferă tinerilor un cadru de învățare echilibrat și complet, care le permite participanților să dobândească competențele esențiale pentru o carieră în management, printr o abordare aplicată și relevantă.

Parcursul profesional în cadrul programului începe cu o etapă de onboarding și integrare, în care fiecare participant colaborează îndeaproape cu un mentor și se familiarizează cu responsabilitățile unui Crew Member. Etapa următoare presupune tranziția către rolul de Crew Trainer, un proces de aproximativ opt săptămâni, în care își asumă responsabilități sporite și contribuie activ la formarea noilor colegi.

Urmează apoi o etapă centrată pe dezvoltarea competențelor de leadership. Programul avansează cu 5–6 săptămâni de pregătire teoretică și practică pentru coordonarea

zonelor din restaurant, iar ultimele patru săptămâni sunt dedicate formării abilităților necesare pentru conducerea schimburilor.

La finalul celor nouă luni, participanții devin Floor Manageri certificați, pregătiți să coordoneze echipe și să gestioneze operațiunile zilnice dintr un restaurant McDonald’s în România.

Dincolo de componenta educațională, programul YoungLead include și o serie de beneficii menite să susțină participanții pe parcursul procesului de formare: un salariu net cuprins între 4.500 și 5.000 lei (cu tichete de masă, sporuri și bonusuri), un program de lucru flexibil, adaptat studiilor, dar și acces la un abonament medical care include servicii de telemedicină.

Participanții beneficiază, de asemenea, de 21 de zile de concediu anual, zile libere pentru evenimente speciale și o reducere de 50% la produsele McDonald’s în timpul programului. O altă facilitate importantă este posibilitatea de repartizare în restaurante aflate în apropierea domiciliului, factor care contribuie la un echilibru optim între viața personală și cea profesională.

Ce înseamnă să conduci o echipă într ‑un restaurant McDonald’s în România? Provocări vs satisfacții.

Rolul de lider într un restaurant McDonald’s în România implică gestionarea simultană a unor responsabilități multiple – de la organizarea echipei, la asigurarea calității serviciilor și luarea rapidă a deciziilor – cerințe care presupun agilitate și reziliență. Cu toate acestea, impactul direct asupra rezultatelor, sentimentul de autonomie și oportunitatea de a contribui la succesul echipei transformă acest rol într o experiență valoroasă.

Dezvoltarea profesională este accelerată, iar meritele individuale sunt recunoscute prin oportunități reale de promovare și implicare în proiecte strategice, precum cele dedicate digitalizării sau optimizării operaționale. Pentru tinerii lideri, aceasta se dovedește a fi o experiență intensă, dar esențială pentru construirea unei cariere în leadership.

Un angajator care investește în oameni

McDonald’s în România pune accent pe dezvoltarea continuă a angajaților, aceștia având acces la formări gratuite, inclusiv la programe internaționale precum cele oferite de Hamburger University, pot avansa de la entry level până la poziții de management și chiar pot explora roluri în alte țări din rețeaua Premier Capital.

În paralel, angajații sunt încurajați să se implice în proiecte de responsabilitate socială (CSR), care le oferă expunere suplimentară și diversificarea experienței.

O altă direcție importantă prin care McDonald’s în România susține dezvoltarea angajaților este investiția în educația lor formală. În cadrul evenimentului

„McDonald’s Performers” din 2024, au fost acordate burse în valoare totală de peste 260.000 de lei, pentru 87 de angajați studenți din restaurantele din întreaga țară.

Această abordare integrată face din McDonald’s un angajator care oferă nu doar un job, ci un parcurs de carieră clar și accesibil, într un mediu în care tinerii pot crește profesional, pot fi valorizați și pot construi un viitor solid.

De la training la leadership: ce spun cifrele despre YoungLead

Succesul programului este măsurat prin impactul real asupra carierelor tinerilor. Finalizarea programului și integrarea absolvenților în planul de succesiune reprezintă un indicator esențial pentru McDonald’s în România. În ultimii trei ani, 10 absolvenți YoungLead au fost promovați în poziția de Store Manager, iar alți 55 ocupă roluri importante de First și Second Assistant în cadrul echipelor din restaurantele din toată țara.

Datele oficiale confirmă că 100% dintre pozițiile de management din restaurante sunt ocupate prin promovare internă.

Pe măsură ce restaurantele McDonald’s în România continuă procesul de digitalizare – prin kioskuri de comandă, McDelivery și aplicația

mobilă –, și programa YoungLead este adaptată în consecință. Participanții sunt pregătiți să utilizeze instrumente digitale și să integreze tehnologia în operațiunile zilnice, beneficiind de module dedicate competențelor digitale și sesiuni periodice de formare. Aceste abilități îi pregătesc atât pentru prezent, cât și pentru viitorul industriei.

Care este profilul ideal al unui participant la YoungLead?

În procesul de selecție, McDonald’s în România caută tineri cu atitudine pozitivă, orientare către client, capacitate de lucru în echipă și deschidere față de schimbare. Aceste calități, combinate cu dorința de a învăța, definesc profilul unui lider cu potențial real de a reuși în program.

Spre deosebire de traseul clasic de promovare, YoungLead oferă un cadru structurat și accelerat, cu mentorat dedicat și acces la resurse premium.

După ocuparea poziției de Floor Manager, absolvenții programului pot evolua către roluri precum Second Assistant, First Assistant și ulterior Store Manager. În funcție de performanță, traseul poate continua către poziții strategice, inclusiv Operations Consultant.

Participanții YoungLead au prioritate în includerea în echipe de proiect legate de digitalizare sau implementarea de noi tehnologii.

Cu un angajament solid față de dezvoltarea capitalului uman, McDonald’s în România nu formează doar lideri ai prezentului, ci și ai viitorului industriei. Programul YoungLead devine astfel mai mult decât o experiență de formare – este o rampă de lansare către o carieră de succes într un mediu dinamic, care investește în oameni și valorizează performanța.

Mai multe detalii despre joburile disponibile în restaurantele McDonald’s în România (operate de Premier Restaurants România) pot fi găsite pe mcdonalds.ro/cariera.

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Mircea Guina, profesor și antreprenor în Finlanda:

„Cercetarea trebuie să se transfere către companii care aduc valoare în economia reală”

de Ramona Ursu

Profesorul Mircea

Guina este una dintre vocile românești de referință în domeniul fotonicii la nivel internațional, fiind inclus, în 2025, în Academia Finlandeză de Științe și Litere. Stabilit de peste un sfert de veac în Finlanda, unde predă la Universitatea din Tempere, fiind și coordonatorul Centrului de Cercetare în Optoelectronică, conduce companii high tech de succes și este, din acest an, consul onorific al României la Tempere. Parcursul său profesional – de la un copil crescut într un sat din Mehedinți, influențat puternic de prezența bunicilor, la fondator al unor start upuri deep tech care furnizează lasere pentru computere cuantice, Mircea Guina este un model de antreprenor academic, aducând cercetarea mai aproape de economia reală.

Ați copilărit într‑un sat din Mehedinți. Ce a însemnat acea perioadă pentru formarea dvs. personală și profesională?

Am copilărit la țară, în localitatea Punghina, crescut în mare parte de bunica paternă. De la ea am învățat, fără să realizez la vremea copilăriei, plăcerea lucrului bine făcut. Și am mai învățat să nu mă dau bătut. De fapt, relația mea cu bunicii, atât cei materni, cât și cei paterni, a fost foarte apropiată – îmi petreceam aproape toate vacanțele la ei. Da, munceam și la câmp, așa cum este viața la țară. Am urmat ultimele clase de gimnaziu și liceul, pe care l‑am terminat în 1991, la Colegiul Național „Traian” din Turnu‑Severin, profilul matematică‑fizică. Îmi amintesc cu drag de profesorul meu de fizică, domnul Mihai Vasilescu, care era foarte pasionat și oarecum emoționat când ne explica fenomene complexe. De la dumnealui am primele amintiri referitoare la optica și tehnologia luminii sau dualitatea undă‑particulă a luminii.

Ce visuri aveați în adolescență și cum ați ajuns să alegeți ingineria și fotonica?

În decembrie 1989, la Revoluție, aveam 17 ani. Îmi doream să urmez Medicina, iar multe dintre lucrurile pe care le fac acum, precum dezvoltarea tehnologiilor laser, au legătură cu acest domeniu. Totuși, cel mai mult îmi plăcea fizica – îmi plăcea să înțeleg fenomenul. Asta este ceva foarte frumos la fizică: e un domeniu pe care îl poți imagina. La chimie, de exemplu, este mai greu să‑ți imaginezi cum se schimbă moleculele. În schimb, în fizică, este mai intuitiv: mecanica, electricitatea, fotonica, optica – toate sunt parte din realitatea vizibilă.

Cred că și din acest motiv am decis să urmez, din 1991, Politehnica din București, Facultatea

de Electronică, secția Microelectronică. Mi‑a plăcut această specializare pentru că implica lucrul cu materiale semiconductoare și circuite integrate. La vremea aceea, în România se produceau circuite integrate la Întreprinderea de Piese Radio și Semiconductori (IRPS) din București.

Cum v‑a influențat contextul postdecembrist traiectoria profesională?

Când am ajuns în anul trei de facultate și trebuia să ne alegem specializarea, IRPS s‑a închis. Era perioada în care, în primii ani de după Revoluție, fabricile se închideau pe bandă rulantă. Planul meu inițial a căzut. La Microelectronică, am fost prima grupă de studenți care nu a mai avut unde să meargă în practică sau să se angajeze. Mulți colegi s‑au transferat spre comunicații, pentru că începea dezvoltarea rețelelor de telefonie mobilă și era nevoie de specialiști. Însă nu m‑am putut transfera – la acea vreme, nu știu dacă și acum, era obligatoriu să rămâi în seria aleasă la admitere. Până la urmă, a fost bine. Mi‑am dat seama că nu voi putea să aplic ceea ce învățasem în microelectronică, așa că am căutat următorul pas.

Cum ați descoperit optoelectronica și cine v‑a ghidat în această direcție?

În vara lui 1993, am citit un anunț, la avizierul facultății, despre o specializare în optoelectronică, semnat de domnul profesor Ovidiu Iancu – inițiatorul acestui domeniu de studiu și un profesor excepțional. M‑a fascinat tot ceea ce am citit: despre fotoni, lumină, fibră optică, calculatoare cuantice, comunicații optice – lucruri care, în România anilor ’90, nu existau. A fost un noroc imens să‑l am ca mentor pe profesorul Iancu, un

Pe 18 iunie 2025 a avut loc ceremonia de semnare a protocolului de colaborare cu Ambasada României la Helsinki, în urma numirii lui Mircea Guina în poziția de Consul Onorific la Tampere, în prezența doamnei ambasador Maria Ligor.

om vizionar, care înțelesese foarte bine, încă din acele vremuri, încotro se îndrepta lumea.

În 1991, dumnealui înființase grupa de Optoelectronică în cadrul Facultății de Electronică și Comunicații, la secția Microelectronică. Erau doar nouă‑zece studenți în fiecare an. Eu am fost în a treia serie, am terminat facultatea în 1996. A fost dragoste la prima vedere între mine și acest domeniu. Iar profesorul Iancu își începea aproape fiecare curs cu o poezie sau cu un citat despre lumină – era un mod extraordinar de a ne introduce în materie.

Ce opțiuni profesionale aveați la finalul facultății?

În 1996, după ce am terminat facultatea, m‑am întrebat ce pot face mai departe? Era o singură firmă în București, sud‑coreeană – GoldStar, care încerca să aducă tehnologii de fibră optică. Practic, însă, aduceau piese și asamblau diverse tipuri de

sisteme, fără a putea demara și proiecte de dezvoltare tehnologică. Ce îmi aduc aminte, însă, este că ei înțelegeau ceea ce înseamnă să creezi o legătură cu mediul academic și acordau niște burse de excelență, prin concurs, studenților din ani finali ai specializării de optoelectronică. În anul cinci de facultate, am obținut o astfel de bursă, fără a avea o perspectivă clară că voi putea dezvolta tehnologii noi la ei. Am primit și o ofertă să predau baze de date la o universitate privată, cu condiții financiare foarte atractive.

Am discutat cu domnul profesor Iancu, i‑am spus despre ofertă, iar dumnealui mi‑a răspuns că tentația este mare, dar cam asta va fi tot pentru cariera mea. „Acolo rămâi”, mi‑a zis. Așa că m‑am trezit la realitate, am mulțumit pentru ofertă și m‑am înscris la master în Fotonică – ceva ce mă ajută foarte mult și acum în activitatea mea. În paralel, am devenit preparator la

secția de Optoelectronică a facultății, la Politehnică, unde țineam ore de laborator cu studenții.

Cum ați ajuns să plecați din România și ce rol au avut oportunitățile academice externe în cariera dvs.?

În mai 1997, tot datorită acestui profesor luminat Iancu, am reușit să prind o bursă de trei luni la Universitatea din Grenoble, un stagiu de practică pentru lucrarea mea de masterat. M‑am îndrăgostit și mai mult de ceea ce studiam, deoarece, în Franța, am luat contact cu domeniul comunicațiilor optice, aflat în plină expansiune atunci și căruia îi datorăm internetul de azi. După cele trei luni în care mi‑am finalizat și masteratul, m‑am întors la București și țin minte că i‑am spus logodnicei mele, care acum îmi este soție, că vreau să mă înscriu la doctorat. Noi stăteam la cămin, salariul de preparator era foarte mic, iar ea a început să plângă,

anticipând dificultăți financiare care aveau să urmeze.

Ne era foarte greu cu banii, dar știam amândoi că studiile ne vor ajuta pe viitor. Așa că m‑am înscris la doctorat, în 1998, tot la Politehnica din București. În perioada aceea, fiind la universitate, mi‑am dat seama că trebuie să aduc mai multă dinamică în activitatea universitară, astfel că am fost unul dintre motoarele înființării unui centru de cercetare în optoelectronică, inițiat la ideea domnului profesor Iancu, care încerca deja să urmeze exemplul centrelor din afara României.

Când a apărut oportunitatea cu Universitatea din Tampere și, implicit, varianta de a vă stabili în Finlanda?

În 1998, Centrul de cercetare de la Politehnică, pe care îl dezvoltam, a primit vizita profesor de la Universitatea Tehnică din Tampere. Finlandezii căutau colaborări și inteligență din afară – în acei ani, Nokia era în plină ascensiune și exista o nevoie reală de forță de muncă specializată.

Din nou, profesorul Iancu a avut un rol esențial în destinul meu, recomandându‑mă profesorului Markus Pessa, venit din Finlanda, ca posibil doctorand la Universitatea din Tampere. Am fost acceptat și am avut și norocul ca domnul profesor Mihai Dumitrescu, stabilit deja în Finlanda, să se ocupe de formalitățile bursei mele. M‑am mutat aici în primăvara lui 1999, printr‑o bursă de mobilitate de zece luni, acordată de guvernul finlandez pentru a aduce la ei experți din străinătate.

Cum a început colaborarea propriu‑zisă cu mediul de cercetare din Finlanda?

Mă căsătorisem cu un an înainte, în 1998, însă stabilisem cu soția să merg singur în Finlanda. Când am ajuns la Universitatea din Tampere, ca bursier, profesorul Pessa mi‑a arătat

două mese și mi‑a zis: „Când ne‑am întâlnit la București, mi‑ai prezentat un proiect, în fază de simulare, la care lucrai. Spune‑mi ce‑ți trebuie ca să‑l construiești efectiv? De câți bani ai nevoie?”.

Am estimat 20.000 de mărci (echivalentul a 4.000 de euro, acum), o sumă modică pentru standardele lor – cam cât cheltuiește acum, într‑o lună, un student finlandez. Așa am început primul meu proiect, dezvoltând o tehnologie inovatoare în comunicații optice. Aveam finanțarea, dar nimeni nu‑mi spunea cum să‑l realizez. Am reușit să implementez proiectul în doar câteva luni, lucrând de dimineața până noaptea. Astfel, am trecut, să zicem, un anumit prag de verificare – la nivelul acelor ani, destul de mulți colegi finlandezi se întrebau de ce a fost recrutat un student din România pentru proiectul respectiv.

Ulterior, am fost încurajat de domnul profesor Pessa să aplic pentru o bursă doctorală de trei ani finanțată de Academia Finlandeză, în urma unei selecții pe bază de concurs de proiecte. Am obținut bursa și mi‑am schimbat tema de cercetare spre fizica laserelor – mai exact, lasere cu pulsuri ultrascurte, utilizate în comunicații și medicină. În decembrie 2002, am finalizat doctoratul și am susținut teza atât în Finlanda, cât și în România, un an mai târziu. Apoi, am mers din nou la profesorul Markus Pessa și i‑am spus că eu mi‑aș dori să fac mai mult, să continui să fac cercetare în domeniul tehnologiilor semiconductoare.

Și ați obținut o bursă post‑doctorală.

Da, iar aici este o poveste frumoasă. În timpul doctoratului, în 2001, am înființat la Universitatea din Tampere o școală de vară, Summer School „New Frontiers in Optical Technology”. Am discutat cu un profesor rus excepțional, în a cărui echipă lucram atunici, și i‑am spus

că vreau să fac această școală pentru doctoranzi. L‑am asigurat că voi putea obține finanțare de la rețeaua mea doctorală și l‑am rugat să accepte să vină să predea, pe timpul verii, în această școală.

Într‑un final, l‑am convins, iar în 2001 am organizat aceste cursuri la nivel național. Din 2003, școala de vară a devenit internațională și funcționează și acum, fiind organizată din doi în doi ani. Începând cu ediția din 2023, am redenumit‑o „Markus Pessa International Summer School New Frontiers in Optical Technologies”, pentru a onora memoria și impactul profesorului Markus Pessa. Anul acesta, Școala va avea loc între 11 și 15 august și va avea o componentă puternică antreprenorială.

Când am primit bursa post‑doctorală, în cazul meu a contat foarte mult și faptul că, pe lângă studiile doctorale, mai făcusem și altceva în plus pentru comunitatea academică, această școală de vară la Universitatea din Tampere. Studiile post‑doctorale în tehnologii optoelectronice, mai precis tehnicile de epitaxie pentru depuneri ale materialelor semiconductoare III‑V, le‑am urmat în grupa profesorului Pessa, în perioada 2003‑2005.

De mai mulți ani, susțineți conferințe în țară, vă implicați în diverse proiecte care au legătură cu universități din România. De ce faceți asta? Viața dvs. este, de 26 de ani, în Finlanda.

Prin 2009‑2010, deja aveam rezultate bune într‑un domeniu nou de tehnologii laser (VECSEL) și, dacă îmi aduc bine aminte, m‑au remarcat cei de la Măgurele, care m‑au invitat la conferințe în țară. Veneam cam o dată pe an în România, pentru diverse evenimente științifice. Prin 2015‑2016, la una dintre conferințe, mi‑am dat seama că nu putea crește colaborarea mea cu Măgurele, în afara acestor evenimente punctuale. Pe lângă faptul că ei fac

tehnologii diferite, leadershipul de atunci de la Măgurele era de genul micilor dumnezei. Este o problemă, în România, cu acest lucru. Chiar și cei mai educați au, de multe ori, această meteahnă a ușilor închise și a trecutului pe la secretariat ca să te programezi. Cred că, până în 2021, n‑am mai făcut nimic care să aibă legătură cu România.

Vorbind despre metehne și lipsă de rezultate, a existat, recent, o discuție publică în România pe tema eficienței institutelor de cercetare din țară, care nu și‑ar justifica activitatea. Cum vedeți dvs. cercetarea de la noi? Într‑adevăr, foarte multe dintre ele și‑au pierdut scopul de activitate. Sunt institute făcute în anii ’60‑’70, care dețin tehnologii de care România are nevoie acum, dar care nu au rezultate deosebite. Pe acești cercetători nu‑i

vezi nicăieri în lume, au bula lor, relațiile lor. Sunt institute‑mamut, pe persoană fizică, ce au fost create pe principiul rusesc: dacă ești o somitate, dacă ești foarte bun în ceea ce faci, ți se creează un institut. De ce? Pentru că tu ești Dumnezeul domeniului tău. Dar tu nu știi să colaborezi, tu vrei doar institutul tău.

Să zicem că, la un moment dat, au fost întemeiate aceste instituții și au produs și rezultate. Dar omul moare și nu‑l mai poți clona. Atunci, institutul rămâne cu aceeași filozofie a omului care avea o viziune și care avea și potențial, dar acel om nu mai există și nu mai este nimeni care să continue proiecte de cercetare de top. Mai sunt institute de o redundanță cumplită, care există și la Iași, și la București, de exemplu. Nu se înțelege principiul de „lot național”, ca la olimpici, adică de colaborare în domeniul cercetării, fără a exista institute separate.

Despre Mircea Guina

2025: A devenit membru al Academiei Finlandeze de Științe și Litere.

2024: A fost inclus în Top 100 Innovators in Photonics, ajungând pe lista celor mai importanți inovatori la nivel mondial în fotonică. 2023: A primit Premiul „Profesorul de Inovație al Anului 2023”, oferit de Technology Industries of Finland și Spinverse. Acest premiu a atras si o invitație, din partea fostului președinte Sauli Niinistö, la recepția organizată cu ocazia Zilei Naționale a Finlandei din 2023.

Totuși, după primele interacțiuni care v‑au dezamăgit în România, cele de până în 2016, ați revenit și în alte proiecte. Ce v‑a convins? Prin 2020‑2021, am avut o conexiune foarte bună cu domnul profesor Virgil Duma, de la Politehnica din Timișoara, cu care mă mai intersectam la evenimente științifice internaționale, iar el m‑a invitat la o conferință în țară. La Timișoara am găsit un alt suflu. Nu bani, nu neapărat viziuni extraordinare, dar am găsit oameni deschiși, educați, mult mai puțină impostură decât ce văzusem înainte. Prin 2022‑2023, au fost niște conjuncturi favorabile, iar orașul Tampere a devenit parte a unui proiect european în care era inclusă și Agenția pentru Dezvoltare Regională (ADR) Vest, din România.

Atunci, cei de la ADR Vest mi‑au spus că eu eram exemplul lor pentru antreprenoriat academic și mi‑au propus să discut cu cei de la Politehnica din Timișoara, pentru a le împărtăși din expertiza mea și a dezvolta împreună proiectul. M‑am întâlnit cu rectorul, am avut discuții foarte bune, păstrăm o relație excelentă. Am organizat o conferință la Timișoara, pe care o reedităm anul acesta. Eram foarte

entuziasmat, până am ajuns să înțeleg că și folosind această filieră prin ADR Vest lucrurile se mișcă foarte greu și există o diferență foarte mare între intenții declarate și abilitatea de a colabora și a face planuri concrete, cu o dinamică acceptabilă.

Ce potențial vedeți în România, în zona cercetării?

În ultimii trei ani, am simțit pulsul României, am simțit dezvoltarea economică, am simțit mediul antreprenorial, iar asta m‑a determinat să investesc foarte mult timp în țară. Am mers la conferințe, întâlniri, pentru a ajuta în domenii în care am expertiză foarte bună. Dar la aceste evenimente vezi și atât de multă naivitate, vezi cercetători care se plâng că au salarii mici, dar dacă îi întrebi de ce lucrează ei la un anumit proiect de cercetare, atunci îți dau un răspuns abstract. Nu știu nici ei de ce fac ceea ce fac și cui îi folosește.

Este o problemă a lumii științifice, în general la nivel global, care în România este mult mai acută. Însă, ca institut de cercetare, nu îți poți permite așa ceva. Un lucru foarte bun pe care l‑am învățat în Finlanda este că orice temă de doctorat, orice proiect de cercetare, orice sistem de finanțare trebuie să aibă un rezultat clar. Nu poți face ceva abstract, care, poate, nu folosește nimănui, ci să inovezi într‑un domeniu în care rezultatul tău să fie excepțional, care să poată beneficia de finanțări europene și să intre, mai departe, în circuitul general. Adică, proiectul tău trebuie să se transforme într‑o firmă sau să fie transferat în industrie, oferind cele mai bune servicii în domeniul în care tu ai făcut cercetarea. Oferind, practic, servicii și tehnologii de care este nevoie în economia reală.

Cercetările dvs. din timpul studiilor doctorale și post‑doctorale s‑au transferat în economia reală?

Da. Proiectul meu de doctorat

s‑a transformat în prima mea firmă, RefleKron, care funcționează deja din 2004. În primii 14 ani, am lucrat exclusiv pentru compania unui partener din Anglia, pe care îl știam din timpul doctoratului. Această primă firmă a mea este una de nișă, nu vorbim despre cifre de afaceri importante, ci cam de jumătate de milion de euro pe an, dar sunt foarte mulțumit de ea și de activitatea celor 20 de experți care lucrează aici.

Nu poți face ceva abstract, care, poate, nu folosește nimănui, ci să inovezi într-un domeniu

în care rezultatul tău

să fie excepțional, care să poată beneficia de finanțări europene și

să intre, mai departe, în circuitul general.

La fel s‑a întâmplat și cu proiectul meu de cercetare din timpul studiilor post‑doctorale, care s‑a transformat tot într‑o firmă. În perioada post‑doctorală, am aplicat, în 2005, pentru o finanțare europeană din care să dezvoltăm un tip de laser nou, VECSEL. După 12 ani, timp în care am continuat să avansăm tehnologia respectivă și să încercăm aplicații noi, cercetările noastre au devenit printre cele mai titrate din lume, ca număr de articole și de diferențiere în domeniu. Iar în 2017, am înființat compania Vexlum, împreună cu un fost student care se decisese să umeze calea de antreprenoriat tehnologic.

Mai funcționează și în prezent această companie?

Da, și funcționează excelent. Este firma în care lucrez săptămână de săptămână. Sunt Chief Scientific Officer și Directorul Consiliului Director, adică mă ocup de noile

strategii de dezvoltare. Avem propria fabrică, 30 de angajați, o cifră de afaceri care se dublează de la an la an, ajungând anul trecut la 5 milioane de euro. Este o companie cu un potențial foarte mare, chiar în luna iunie am câștigat un premiu important într‑o competiție de antreprenoriat, ca firma cu cel mai mare potențial de creștere pe deep tech în Finlanda.

Dincolo de bani, ceea ce este cu adevărat relevant e faptul că suntem firma care are tehnologie de nișă cu diferențiere și valoare adăugată mare, facem lasere pentru calculatoare cuantice. Relevanța este în această idee de diferențiere, de securitate, de suveranitate în domeniu. Până în prezent, sunt cinci start‑upuri legate de activitatea mea de cercetare, doar în trei sunt co‑fondator, două fiind fondate, în 2023, de către foști studenți, ca urmare a proiectelor inițiate de mine. În paralel, bineînțeles, îmi desfășor activitatea didactică – sunt profesor la Universitatea din Tampere, post pe care l‑am obținut prin concurs, în 2008, după retragerea din activitate a mentorului meu din Finlanda, profesorul Markus Pessa, care a decedat, din păcate, în urmă cu doi ani.

În ce relații mai sunteți cu România acum? Cât de mult mai vreți să vă implicați?

În prezent, sunt într‑un proces de tranziție, de reflectare cu privire la ceea ce vreau să mai fac în continuare pentru România. Anul trecut am petrecut foarte mult timp într‑un program al Băncii Mondiale, pe antreprenoriat tehnologic, în care au fost selectate șase institute din România. Eu sunt în International Advisory Board al INCDTIM Cluj, am susținut conferințe, inclusiv în aprilie a fost una, voi mai avea alta în septembrie, tot la Cluj. Voi mai participa la o nouă ediție a conferinței Smart Diaspora, în noiembrie, astfel încât să împărtășesc cu cercetătorii

români cunoștințele mele. În cadrul acestor interacțiuni, incluzând și foarte multe discuții cu inițiatorii proiectul IPCEI‑RO, care vizează revitalizarea microelectronicii, am cunoscut și foarte mulți cercetători buni.

În ce constă acest program referitor la microelectronică?

Programul are două componente. Sunt firmele mari, de genul Continental România, pe care am vizitat‑o la Timișoara și care face tehnologie de vârf, dezvoltă tehnologii extrem de relevante, pe care nu le‑am văzut în Finlanda. Dar mai sunt și alte firme excelente implicate, precum NXP și Bosch. În total, jumătate din sumă merge către aceste companii. Cealaltă jumătate din bani ar trebui să fie împărțită, în mod sinergic, între Institutul Național de Cercetare‑Dezvoltare pentru Microtehnologie ‑ IMT Bucureşti, deținătorul celor mai multe procese tehnologice în domeniul semiconductorilor din România, și centrele de electronică, microelectronică de la București, Timișoara, Cluj. În această zonă este nevoie de o viziune integrată, iar eu asta am încercat să deblochez.

Cam două luni, anul trecut, le‑am petrecut în acest sens, am fost în două conferințe, am discutat cu profesori buni, cu reprezentanți ai companiilor private implicate în proiect. Nu am reușit încă să sparg această barieră. Noi, în Finlanda, în cadrul aceluiași tip de proiect finanțat prin programul EU Chips Act, primim 40 de milioane de euro la Universitatea din Tampere, iar lucrurile merg foarte bine. Pentru

România au fost alocate 400 de milioane, însă lucrurile nu merg încă, deși există companii foarte puternice și performante.

Mai exact, ce anume nu funcționează în România, în acest caz punctual?

Știți cum este cu România, din punctul meu de vedere? Este ca și cum ai juca ping‑pong cu cineva care nu‑ți aruncă mingile înapoi. Eu văd potențialul enorm al României în cercetare, văd că există bani, acum există și un ministru al Educației, domnul Daniel David, care văd că vrea să facă reforme, există un alt guvern, un alt președinte, venit din zona cercetării, însă încă este foarte mult zgomot, mult individualism și lipsă de coerență. Cu toate astea, eu nu mi‑am pierdut speranța pentru România, voi încerca în continuare, prin toate căile pe care le am la dispoziție, să ridic ștacheta cât mai sus, să ofer din expertiza mea, să investesc. În viitorul cât mai apropiat, îmi doresc să identific resurse financiare și de timp pentru a putea valorifica o parte din tehnologiile dezvoltate în Finlanda și în România. Există foarte multe atuuri și un capital uman valoros în România, însă este esențial ca oamenii de aici să învețe arta colaborării – atât între ei, cât și cu parteneri din Europa.

De unde vine această credință că și în România se poate, deși ați întâmpinat destul de multe bariere care chiar v‑au întors din drum niște ani?

Spuneam, la începutul discuției noastre, că mi‑am petrecut primii 12 ani din viață într‑un sătuc din Mehedinți, unde nu era o școală de elită. Însă învățătorul avea o vorbă: „Dacă nu înveți, tot la coada vacii o să ajungi”. Mi‑a rămas asta în minte. Apoi, pe mine m‑a ajutat foarte mult și educația fundamentală primită de la bunici. Și nu vorbim doar despre educația de la țară, să nu furi, să nu minți, să fii respectuos. Vorbim de faptul că la țară este, cred, cel mai bun și mai realist sistem de a lega munca și rezultatul. Agricultura te face să înțelegi continuitatea, să faci lucrurile la timp, să nu te dai bătut. Mie și acum îmi place să grădinăresc și le mai dau acest exemplu studenților mei: că țăranul știe exact când să planteze, când să ude, când să recolteze. El nu lasă lucrurile pe mâine, pentru că mâine s‑ar putea să‑l năpădească buruienile. Timingul este important. Inventivitatea, la fel, pentru că mai dă o piatră, mai vine un ger, dar țăranul a învățat cum să se adapteze și să scoată cât mai mult din munca lui la câmp. Eu asta mi‑aș dori să văd și în sistemele economice de investiții, că vorbim despre educație, de investiții în tehnologie. Atitudinea țăranului român de la câmp, care pe mine mă inspiră, mă motivează și îmi dă încredere că mereu se poate face ceva, ar trebui să fie un foarte bun exemplu inclusiv pentru cercetătorii români: să te gândești foarte bine ce resurse ai, cum este pământul, ce cultivi, când cultivi. Și să nu te dai bătut, să mergi până la sfârșit și să obții cât mai mult din ceea ce investești.

Ramona Ursu este jurnalist cu o experiență de peste 20 ani. A pornit ca reporter la Evenimentul Zilei, a lucrat în trustul Adevărul Holding (editor coordonator, redactor‑șef adjunct, redactor‑șef), a fost editorialist al Revistei 22. A fondat, alături de mai mulți jurnaliști, Newsweek România, ulterior fiind redactor șef și general manager al Ziare.com. În 2024, a fondat, alături de jurnalista Carmen Dumitrescu, publicația independentă MediaQuality.ro. Este autoarea a patru cărți despre regimul comunist și viața socio‑politică a României post‑revoluționare. Ramona este absolventă de Jurnalism și de Psihologie.

Astăzi, Elena Mateescu este o voce respectată nu doar în România, ci și în meteorologia internațională. Este vicepreședintă a Subcomisiei pentru Servicii Climatice pentru Agricultură din cadrul Comisiei de Agrometeorologie a Organizației Meteorologice Mondiale (OMM), funcție pe care o deține din anul 2000. Iar din mai 2023, reprezintă Europa ca președintă a Regiunii Asociative VI a OMM, o poziție care o plasează în Consiliul Executiv al organizației. O recunoaștere care confirmă nu doar competența ei, ci și forța unei instituții care și a câștigat un loc binemeritat în elita meteorologiei mondiale. Este pentru prima dată în istorie când România ocupă o astfel de poziție. ÎNTRE CAPRICIILE VREMII ȘI PROVOCĂRILE VREMURILOR, ELENA MATEESCU, PRIMA FEMEIE DIRECTOR GENERAL AL ANM, ÎNTR-O ISTORIE DE PESTE 140 DE ANI

Leadership sub un cer tot mai schimbător

de Cati Lupașcu

Pentru cei mai mulți dintre noi, vremea este doar un fundal al vieții de zi cu zi. Ceva care ne influențează discret alegerile: când să ne planificăm vacanțele sau evenimentele importante, cum să ne îmbrăcăm dimineața, dacă să luăm sau nu umbrela. Pentru Elena Mateescu, însă, vremea nu este decor. Este scena pe care tehnologia, știința și pasiunea se întâlnesc, este misiunea care îi dă sens fiecărei zile. Dar, dincolo de toate acestea, vremea e povestea ei. O poveste trăită cu dăruire și sens timp de 35 de ani, privind spre cer, spre radare și monitoare.

Pe 16 noiembrie 2025, Elena Mateescu va împlini trei decenii și jumătate de activitate în cadrul Administrației Naționale de Meteorologie (ANM). Iar anul viitor va marca și un deceniu de când conduce instituția. A fost numită director general pe 19 decembrie 2016, chiar de ziua

ei, devenind prima femeie din istoria ANM care ocupă această funcție, de la înființarea Serviciului, adică din 1884.

O moștenire cu greutate și o provocare pe măsură

„Fiecare generație și a lăsat amprenta asupra ANM, iar eu am avut privilegiul să fiu prima femeie director general într o instituție care, timp de peste 130 de ani, a fost condusă exclusiv de colegi bărbați. Este o onoare, dar și o provocare pe măsură”, mărturisește Elena Mateescu. Și când rostește cuvântul „onoare”, glasul ei vibrează ușor, acel fel de vibrație care trădează emoția autentică, dar și greutatea unei responsabilități asumate. Pentru că, în cazul ei, între capriciile vremii și provocările vremurilor, pasiunea, onoarea și responsabilitatea au mers mereu mână în mână. Au fost forțele care au împins o înainte: să crească, să construiască, să devină un exemplu pentru echipa ei.

„La astfel de momente de bilanț, trebuie să te analizezi și să ți evaluezi potențialul de a fi liderul potrivit pentru un astfel de serviciu, pe măsura angajamentelor și provocărilor”, spune ea cu o sinceritate care nu lasă loc de îndoială. O sinceritate necesară, mai ales când misiunea pe care și a asumat o nu se oprește la granițele instituției pe care o conduce ci, dimpotrivă, este mai amplă, mai ambițioasă: „Trebuie să rămânem în elita meteorologiei europene și internaționale, prin statutul pe care îl avem ca stat membru al Organizației Meteorologice Mondiale. Iar inițiativa de a găzdui și operaționaliza, chiar aici, în România, primul Centru European de Agrometeorologie din lume trebuie să fie o reușită.”

Și totuși, când spune „trebuie”, nu vorbește despre sine. Din contră, respinge orice tentativă de a personaliza succesul: „Această misiune nu este despre un singur om. Este o realizare care ne onorează și ne întărește poziția în lumea științifică meteorologică, nouă, ca echipă”.

Proiectul care așază România pe harta agrometeorologiei europene

În România, va deveni operațional, în această vară, primul centru de agrometeorologie din lume. Este un proiect în premieră la nivel global, o inițiativă fără precedent, realizată la solicitarea Organizației Meteorologice Mondiale. Finanțat din fonduri europene în valoare de peste două milioane de euro, Centrul European de Agrometeorologie se află deja în cea de a treia etapă de modernizare. Mai sunt așteptate doar recepția clădirii și finalizarea conexiunilor necesare pentru integrarea cu infrastructura

Când la nunta fiicei tale plouă...

Prietenii o întreabă adesea, mai în glumă, mai în serios: „Tu când îți iei concediu? Ca să știm și noi când să ni l programăm”.

Pentru că, nu i așa?, știe Elena ce face! Dacă își ia liber, e semn că va fi vreme bună. Doar că Elena Mateescu nu prea își ia concediu. Cel mult, câte un weekend prelungit, de joi până duminică. Și chiar și atunci, telefonul rămâne deschis, iar legătura cu echipa, permanentă. „Asta e meseria noastră.

Nu poți să pui vremea pe pauză”.

Nu se plânge. Știe deja că o astfel de carieră cere sacrificii: „Cred că nu poți construi o viață profesională ca aceasta fără să faci compromisuri în plan personal. Fără să renunți, uneori, la lucruri importante din viața ta”. Dar... și zâmbește larg... „Am fost binecuvântată de Dumnezeu cu o familie frumoasă și un copil cuminte, care ne a adus numai bucurii”.

Fiica ei este, astăzi, la rândul ei mamă. Iar Elena Mateescu, bunica unui nepoțel de doar opt luni. „E o mare bucurie, sunt profund recunoscătoare. Trăiesc acum momente și emoții pe care le am ratat cu fiica mea”. Pentru că, da, recunoaște, au fost multe momente importante din viața fiicei sale în care a lipsit.

Fiica a înțeles însă întotdeauna chemarea mamei ei, chiar glumea adesea: „Mami, te rog, măcar la nunta mea să nu fii plecată!”.

Nunta a fost pe 22 septembrie 2020. Elena a fost prezentă, desigur. Dar și ploaia. „Știam că vor fi reprize de ploaie… Dar nu i am spus. Apoi, inevitabil, au venit și titlurile din presă: «Șefa meteorologilor n a reușit să oprească ploaia la nunta fiicei!»”.

Zâmbește când își amintește. Dar dincolo de zâmbet e și o fărâmă de regret. Nu față de alegerile făcute, ci față de imposibilitatea de a fi în două locuri deodată. Cu toate astea, are liniștea unei mame care știe că a crescut un om frumos. „Este un copil foarte bun. Sunt tare mândră. Cred că atunci când există iubire, sprijin și încredere, poți să le faci pe toate. Nu e ușor. Dar poți.”

actuală SIMIN (Sistemul Integrat de Monitorizare a Mediului), precum și cu rețelele celorlalte servicii de agrometeorologie din Europa.

Timp de un an, centrul va funcționa ca instituție pilot la nivel național, urmând ca activitatea sa să fie extinsă și replicată în celelalte state europene. Pe lângă schimbul de date agrometeorologice, precum informații despre rezerva de apă din sol, fenologie, recomandări și scenarii climatice cu impact asupra agriculturii, centrul va include și o componentă solidă de formare profesională.

„Vom începe din această toamnă formarea tinerilor specialiști, în ideea de a i atrage și de a i păstra în acest domeniu de nișă, atât

Vremea, la un click distanță

ANM face un pas important către digitalizare prin dezvoltarea unei aplicații mobile moderne, bazate pe tehnologie avansată, inteligență artificială și modele numerice de precizie.

Selectată recent în cadrul proiectului APTA (Administrație Performantă prin Tehnologii Avansate), ANM colaborează într un consorțiu cu alte patru instituții pentru a aduce utilizatorilor acces facil la prognoze și avertizări meteo actualizate în timp real.

Noua aplicație va integra date de la cele 166 de stații automate, cele 7 radare Doppler de ultimă generație, antena satelit și accesul la informațiile Copernicus, toate gestionate printr un sistem modern de comunicații.

de important. Este un domeniu dificil, în care rezultatele se construiesc pas cu pas, lună de lună, sezon după sezon, an după an”, precizează Elena Mateescu.

Și e dificil, explică ea, pentru că în spatele activității operaționale stă o muncă intensă de cercetare și dezvoltare: îmbunătățirea modelelor numerice de prognoză, bilanțul apei în sol, modelele vreme recoltă și multe altele. „Dar toate aceste eforturi sunt necesare pentru a oferi decidenților, dar și dumneavoastră, publicului larg, informații clare și utile.”

Această investiție nu este singulară. ANM derulează, prin PNRR, și un proiect amplu de modernizare a infrastructurii meteorologice. „Avem în prezent 166 de stații meteorologice automate, iar prin acest proiect PNRR vom suplimenta cu încă 400, tocmai din nevoia de a avea informații din teren. Avem nevoie de cât mai multe măsurători, pentru că o stație, două la nivel de județ nu sunt suficiente. Fondurile europene ne au ajutat să ajungem aici. Am implementat, până în prezent, mai multe proiecte, ne apropiem de o valoare cumulată a investițiilor de aproximativ 150 de milioane de euro.”

„Mi‑a făcut o sugestie, mi‑a dat un pont”. Cum a început

povestea

Elenei Mateescu în meteorologie

Uneori, drumul unei cariere întregi începe de la un detaliu, un sfat, o discuție purtată la momentul potrivit. Așa a început și povestea

Elenei Mateescu în meteorologie, cu un curs care i a stârnit curiozitatea și cu un coleg care a văzut în ea ceva ce poate nici ea nu conștientiza pe atunci.

„Am absolvit Universitatea de Științe Agronomice și Medicină Veterinară, specializarea Agricultură, în 1990. Dar în timpul studiilor am avut un semestru de agrometeorologie. Mi a plăcut. Mult. Pentru că am înțeles cât de mult depinde agricultura și, de fapt, orice sector economic de vreme.”

Dar nu materia în sine a fost declanșatorul. Nici profesorul. Cariera Elenei Mateescu în meteorologie a început, de fapt, cu o conversație. Iar cel care i a oferit direcția a fost un coleg.

„După absolvire, un coleg mi a vândut, oarecum, un pont. Mi a spus că, în cadrul Administrației Institutul Național de Hidrologie și Gospodărire a Apelor era un post liber la Laboratorul de Agrometeorologie. «Eu sunt un om de practică, vreau să merg în producție», mi a zis, «dar cred că tu poți să urmezi un drum în care să faci și cercetare. Tu ești pasionată de studiu și cred că ți s ar potrivi o carieră în meteorologie»”, își amintește Elena.

A fost exact impulsul de care avea nevoie. A aplicat. A fost acceptată. Și de atunci, nu a mai plecat. Recent, la întâlnirea de 35 de ani de la absolvirea facultății, l a revăzut pe colegul care i a schimbat destinul. „Printre amintiri depănate, mi a spus: «Vezi că nu m am înșelat?» Și chiar nu s a înșelat!”.

Meteorologia a devenit pentru ea mai mult decât o profesie: „E o pasiune. E un sens. Sunt de 35 de ani în aceeași instituție. Am făcut primii pași în laboratorul de agrometeorologie și am știut imediat că sunt exact unde trebuie”.

Între timp, a devenit cercetător, și a susținut și doctoratul în 2001, tot în agrometeorologie. Dar una dintre lucrările care i au marcat începutul de carieră a fost o actualizare a celebrei analize semnate de Nicolae Topor despre frecvența anilor secetoși și ploioși în România.

„Această lucrare mi a dat posibilitatea să pătrund mult mai adânc în ceea ce înseamnă meteorologia și domeniile conexe. Așa mi am început eu cariera în urmă cu 35 de ani. Sigur că da, am trecut prin diferite etape de dezvoltare, dar cred că și acum mai am de învățat. Pentru că fiecare an aduce noi provocări: tehnologii noi, analize noi, inteligență artificială, puterea mașinilor. Tehnologiile se schimbă, provocările cresc, dar bucuria mea a rămas la fel.”

Realitate sau mit?

Administrația Națională de Meteorologie este una dintre puținele instituții publice în care clientela și nepotismul nu au reușit să pătrundă. Misiunea instituției este prea importantă, iar legăturile strânse cu Organizația Meteorologică Mondială (OMM) fac dificilă influențarea deciziilor prin interese personale. Totuși, teoriile conspirației se strecoară deseori printre zvonuri și păreri, alimentând constant apariția unor mituri. Alături de Elena Mateescu, vom trece în revistă opt dintre cele mai frecvente și vom demonta sau confirma adevărul din spatele lor.

Dacă prognoza nu se potrivește cu realitatea, e clar: meteorologii au greșit.

Este un mit pe care îl înțeleg, dar care nu reflectă realitatea muncii noastre. În contractul meu de mandat ca director general există indicatori de performanță clari, iar unul dintre cei mai importanți este gradul de realizare a prognozelor și avertizărilor meteorologice. Acest indicator trebuie să se mențină la un nivel de 85% 95%, iar în prezent, precizia prognozelor generale este în medie de peste 90%. În cazul avertizărilor de tip nowcasting, precizia se apropie de 100%.

(Râde) Mitul este parțial adevărat și doar dacă tratăm prognoza pe termen lung ca pe o predicție exactă. În realitate, ceea ce depășește 10 zile devine o estimare calitativă, nu o prognoză propriu zisă. Cu cât crește intervalul de anticipație, cu atât scade și gradul de acuratețe,

ANM dă avertismente mai

dure decât e cazul, doar ca să fie „acoperită”.

Vă spun cu toată convingerea, ca profesionist și ca om, că ANM nu a emis niciodată un avertisment doar „ca să fie acoperită”. Avem proceduri stricte și funcționăm într un sistem internațional meteorologic, în care datele se transmit, se verifică și se arhivează la minut. Suntem parte dintr o rețea de schimb de informații meteorologice, iar toate înregistrările sunt automatizate și pot fi verificate oricând de orice instituție abilitată. Este imposibil să emiți avertismente „ca să fii acoperit” într un sistem care lucrează cu misiuni atât de importante. Viața oamenilor nu e ceva cu care te joci.

În sectorul public nu iei decizii. Urmezi linia politică.

„Cercetătorii britanici”... par pierduți printre nori. Și uite-așa s-a născut mitul: prognoza pe termen lung nu mai are nicio valoare, vremea e prea instabilă.

care se situează, în cazul estimărilor sezoniere, la aproximativ 65% 70%. Tocmai de aceea, la ANM am ales o abordare mai echilibrată. În loc de o estimare fixă pe 3 sau 6 luni, publicăm o analiză pe 4 săptămâni, elaborată săptămânal, în fiecare vineri, și revizuită după o săptămână pentru același interval. Astfel, putem urmări dacă scenariile meteo se confirmă și putem ajusta mesajele în timp real. Așadar, estimările pe termen lung sunt relevante, dar trebuie înțelese ca repere orientative, nu ca promisiuni ferme.

Eu am făcut întotdeauna politica meteorologiei. Asta a fost și este misiunea mea. Sigur că ai nevoie de sprijin guvernamental, mai ales când susții proiecte importante pentru dezvoltarea Serviciului Meteorologic Național, un serviciu care monitorizează, oră de oră, atmosfera și oferă informații. Dar relația cu factorul politic vine firesc atunci când ai rezultate. Cred că orice ministru, premier sau președinte își dorește o instituție‑etalon, care livrează date clare și exacte, la minut. Mai ales în contextul fenomenelor severe, când deciziile rapide și corecte salvează vieți. Asta facem noi, zi de zi.

Celelalte patru mituri le veți putea citi în ediția online a Revistei CARIERE.

CRISTIAN MĂCELARU, DIRIJOR

O investiție în cultură este

o investiție direct în calitatea cetățenilor, în calitatea societății pe care ei o creează

de Alexandra Tănăsescu

Cristian Măcelaru este unul dintre cei mai importanți artiști români de peste hotare, director muzical al Orchestrei Naționale a Franței, câștigător al unui Premiu Grammy și directorul artistic al Festivalului Internațional „George Enescu”, cel mai mare eveniment cultural organizat de România.

Printre vârfurile mandatului său la cârma Orchestrei Franței se numără dirijarea concertului din deschiderea Jocurilor Olimpice din Paris, eveniment urmărit în direct de toată planeta.

Timp de 6 ani a condus și Orchestra Simfonică WDR din Köln, mandat pe care îl va încheia luna aceasta, și este, de asemenea, director muzical al Orchestrei Simfonice din Cincinnati. Vine dintr o familie cu 10 copii din Timișoara, iar tatăl a fost cel care l a îndrumat către muzică, prin studiul viorii. Printr o întâmplare norocoasă,

a ajuns să facă liceul în SUA, fiind sprijinit de o familie de americani. Asta avea să îi deschidă orizonturile.

Militează constant pentru investiția statului în cultură și pentru apropierea tinerilor de muzică.

Despre toate acestea, Cristian Măcelaru a acceptat să vorbească într un interviu pentru Revista CARIERE.

Domnule Măcelaru, discuția noastră vă găsește acum la Köln, peste câteva zile veți fi la Paris, săptămâna trecută erați la București. Cât de mult vă consumă toate aceste drumuri între trei orchestre majore, una în Franța, una în Germania și una în Statele Unite, plus directoratul de la Festivalul „Enescu”?

Cum gestionați toate aceste drumuri și munca, efectiv?

E un lucru foarte interesant pe

care l am realizat după un anumit timp, că și deciziile mari, și cele mici sunt decizii pe care trebuie să le iei cu o intensitate similară. O decizie mică la care te gândești prea mult devine de o intensitate prea mare și atunci îți absoarbe toată puterea. La fel și o decizie mare, care nu e luată cu parametrii cei mai importanți în ecuație, te va consuma. Iar cel mai important lucru pe care l am descoperit este că trebuie să ne setăm parametrii ca să putem să înțelegem de ce luăm acea decizie și pentru interesul cui. Care este, de fapt, țelul deciziei în sine.

Eu, ca director artistic, trebuie să mă pun în perspectiva instituției pe care o reprezint și să fie o decizie bună pentru ea. În poziția de director artistic am o altă responsabilitate decât în poziția de dirijor.

Dirijoratul are foarte mult de a face cu ce e bine pentru mine, dar în

poziție de director artistic are foarte mult de a face cu ce e bine pentru instituția pe care o reprezint. Deciziile pe care le iau pentru mine personal sunt mult mai dificile decât deciziile pe care le iau pentru o instituție. Pentru că pot să mă uit din afară la instituție și să văd ce este bine pentru ea sau pentru orchestră, sau pentru festival. Și atunci, e foarte important să creezi o echipă care te ajută continuu să menții acești parametri. Sunt pur și simplu binecuvântat de faptul că am echipe extraordinare cu toate organizațiile cu care lucrez și în Franța, și în Germania, și în America, mai ales la Festivalul „Enescu”. Acest lucru îmi dă voie să pot să fac toate lucrurile pe care le fac și să navighez chiar cu ușurință de la o instituție la alta.

Au trecut 4 ani de când ați devenit director muzical al Orchestrei Naționale a Franței. Cum ați descrie toată această experiență de până acum, de la Paris?

În primul rând a durat puțin timp pentru a înțelege cultura franceză.

Eu eram obișnuit cu cultura americană, pentru că acolo am locuit majoritatea vieții, apoi, am fost dirijor‑șef în Germania la WDR, sunt culturi foarte diferite față de cea franceză. Iar cea franceză poate că e cea mai apropiată de România, pentru că e o cultură de oameni foarte pasionați de ceea ce fac, fiecare decizie e discutată la infinit, ceea ce nu se întâmplă în Germania sau în Statele Unite.

Am înțeles că, de fapt, ăsta este felul în care ei se simt într adevăr implicați, chiar dacă la sfârșitul discuției cu toții așteaptă ca eu să iau decizia finală. Și a fost un lucru pe care a trebuit să l învăț. Iar din punct de vedere artistic, orchestra este acum la apogeu. Nu o spun eu, ci criticii, cronicile de concert, muzicienii din orchestră, în primul rând, care reprezintă punctul cel mai important pentru mandatul unui director muzical.

Pentru înregistrarea lucrărilor lui George Enescu a fost prima dată când orchestra a colaborat cu cea mai importantă casă de discuri din lume, Deutsche Grammophon, iar acest proiect continuă după primele trei discuri care au fost lansate deja, deja suntem în procesul înregistrărilor următoarelor trei discuri.

Apoi am înregistrat și trei discuri pentru aniversarea a 150 de ani de la nașterea lui Maurice Ravel, poate cel mai important compozitor francez, iar aceste înregistrări vor deveni de referință, pentru că sunt de o calitate atât de înaltă.

Ne reîntoarcem pentru prima dată în 10 ani la Carnegie Hall, în toamna acestui an, ne reîntoarcem în această vară la BBC Proms și, desigur, la Festivalul „Enescu”. Pot să vă spun că și învățând de la sistemul american acest lucru, am reușit să introduc și ideea de a aduce bani din privat pentru a face anumite proiecte care erau prea costisitoare.

Cum faceți să vă păstrați relația armonioasă cu muzicienii, să rămâneți autoritar, dar să le câștigați și simpatia, și încrederea? Cum poate un lider să le îmbine pe cele două?

Ce am descoperit eu e că transparența deciziilor pe care le iau e foarte importantă. Și am avut multe exemple în care a trebuit să iau o decizie nepopulară, dar o decizie care, discutând o cu toată orchestra și explicând motivele deciziei mele, a ajuns să fie apreciată. Adevărul va fi foarte dificil pentru cei din jur să l accepte, dar întotdeauna, în retrospecție, va fi apreciat.

Deciziile

luate în adevăr și luate cu mintea, nu atât de mult cu inima sau cu sentimentele, sunt cele mai bune.

Și e un lucru inedit pentru o orchestră care este finanțată pur și simplu din bani publici.

Credeți că asta poate fi o soluție și pentru filarmonicile din România, implicarea mediului privat, astfel încât să vină muzicieni mai cunoscuți să colaboreze cu orchestrele românești?

Este și o responsabilitate, dar este și o oportunitate pentru a crea acest lucru. Dacă ești o companie care își dorește să atragă o clientelă de lux, o clientelă de vârf, trebuie să creezi o societate care să producă această clientelă. Și atunci, o investiție în cultură este, de fapt, investiția cea mai directă pentru a crea o societate mai elevată. Nu este un ajutor dat culturii, ci este o investiție pe care cultura o face într o societate mai bună.

Uneori, un lider slab ia o decizie de moment care să îl facă să fie mai îndrăgit. Dar nu este o decizie bună pentru instituție. De o instituție sănătoasă, care merge bine, vor beneficia toți cei care colaborează cu ea. Dar o instituție care e făcută așa, cu serpentișuri și tot felul de decizii luate numai pentru a beneficia un minut, va deveni o situație în care nimeni nu va putea să beneficieze complet de ceea ce se întâmplă.

Deciziile luate în adevăr și luate cu mintea, nu atât de mult cu inima sau cu sentimentele, sunt cele mai bune.

Respectul pentru oameni, ideea că suntem toți egali, transparența bazată pe adevăr sunt cele trei ingrediente necesare pentru un lider care vrea să fie, într adevăr, aproape de oamenii cu care lucrează.

În ceea ce privește ediția aceasta a Festivalului „Enescu”, sunt curioasă pe ce intenționați să puneți accentul. Acum 2 ani am reținut intenția dumneavoastră de a aduce tinerii mai aproape de universul muzicii clasice. Pe ce vă concentrați anul acesta?

În primul rând, această idee e o investiție continuă. Nu poate să fie o investiție o singură dată. Dar în același timp, dorința mea este să creăm un festival unicat nu doar în România, ci un festival unicat în lume.

Doresc să creez cât mai multe lucruri noi și experiențe noi pentru publicul care vine la Festivalul „Enescu” nu numai din România, ci din toată lumea. Festivalul a devenit foarte vizibil în afara României. Am investit, desigur, și în această vizibilitate, pentru că nu vine de la sine, dar acest efort, zic eu, va aduce un public mai divers, un public mai larg din toată lumea și festivalul va putea să își atingă potențialul maxim.

Încercăm să creăm lucruri noi, de exemplu, deschidem festivalul cu o compoziție comandată pentru festival. E prima dată când festivalul face acest lucru. E un lucru inedit, pentru că auzi o compoziție pentru prima dată, se întâmplă o singură dată. Un festival de amploarea Festivalului

„George Enescu” nu cred că și ar menține relevanța dacă nu ar crea aceste evenimente, care nu mai există altundeva. Iar aceasta este direcția la care mă gândesc eu.

Cât de important este ca un festival internațional să fie conectat la infrastructura orașului și viața orașului? Vedem că, în ultimii ani, zona din jurul Ateneului și al Sălii Palatului s-a transformat, e vie, străzile sunt pietonale, s-au deschis multe terase.

E foarte important pentru că totul ține de experiența pe care o ai. Iar în momentul în care e o bătălie până ajungi în sala de concerte, când ajungi la concert, poate că nu mai ai aceeași experiență pe care ai fi avut o dacă ajungeai acolo cu ușurință.

Eu știu cum mă simt eu când mă duc spre un eveniment. Dacă mă bat cu cei din trafic să ajung acolo, dacă e imposibil să găsesc un loc de parcare, dacă mă lovesc de oameni, se creează o tensiune în mine. De aceea e foarte

important să avem o infrastructură care invită oamenii la festival. Eu cred că această accesibilitate pentru a intra în sala de concerte, pentru a avea o experiență într adevăr frumoasă, e necesară pentru succesul festivalului.

Vorbim de ani buni de necesitatea unei săli de concert pentru Festivalul „Enescu” și pentru alte evenimente, evident. Dar acest lucru nu s-a întâmplat de 35 de ani încoace. Mai aveți așteptarea asta de la statul român sau mai degrabă credeți că se va întâmpla din zona privată?

Inima festivalului se împarte deja între Sala Palatului, Sala Radio, Ateneul Român, Teatrul Odeon, este într un centru atât de bine conectat. Problema e că o investiție privată nu are loc în acest cerc.

Iar la marginea orașului ne ar fi foarte dificil să organizăm festivalul. Ei, de aceea încă am speranțe, pentru că nu am altă opțiune, că va veni o zi în care cei care sunt în guvern să înțeleagă că o investiție în cultură este o investiție directă în calitatea cetățenilor, în calitatea societății pe care ei o creează.

Cei care sunt la conducerea țării sunt responsabili pentru a crea o societate care nu să nu fie doar o

societate hrănită, ci o societate care își atinge potențialul.

Pentru a și atinge potențialul, o societate trebuie dezvoltată, trebuie elevată, trebuie încurajată. Cultura are de a face cu elevarea noastră. Acum, de austeritate se vorbește nonstop. De când mă știu eu se vorbește de austeritate.

Austeritatea nu trebuie să fie un lucru care ne definește pe noi, ci trebuie să fie un lucru temporar, din care, sperând în oameni capabili la conducerea țării, să putem trece prin acest lucru pentru a crea o poveste de succes, de fapt, a României. Festivalul „Enescu” în sine este cea mai frumoasă poveste de succes pe care România o poate oferi lumii întregi. Mai avem încă un pas de făcut. Nu putem să ne lăsăm așa, la ultima sută de metri.

Mi-a rămas în minte ceva ce ați spus la primul nostru interviu, că ați întâlnit foarte mulți adulți care au regretat că n-au studiat un instrument, dar n-ați întâlnit niciun adult care să fi spus: „Vai, ce rău îmi pare că am studiat vioară sau pian”. Și vorbeați atunci despre cât de important este să apropiem copiii de un instrument, de muzică în sine, nu neapărat pentru a face

performanță. Sunt convinsă că noi n-am fi avut această discuție dacă la dumneavoastră în familie n-ar fi fost insistența tatălui de a studia vioara. Cum v-a creionat traseul profesional și al vieții studiul instrumentului?

Îmi doresc ca toți copiii să învețe un instrument muzical, dar nu pentru a face performanță, ci pentru a se forma ca oameni compleți. De exemplu, chiar dacă există calculatoare și AI, rămâne important pentru copiii noștri să învețe matematica, să își dezvolte felul de a gândi. În același fel, un instrument muzical dezvoltă felul în care înțelegem viața.

Și e un lucru atât de important, atât de necesar într o societate să creăm oameni compleți, care înțeleg sau apreciază o simfonie de Mozart în același fel cum știu să citească sau să aprecieze o poezie de Nichita Stănescu, cum pot să vadă un film extraordinar și să îl aprecieze, la fel o pictură și un spectacol de dans. Toate aceste lucruri fac parte din complexitatea care ne definește pe noi, ca oameni.

muzicieni, ci pentru a le oferi șansa de a lua o decizie mai târziu, când ajung adulți.

În momentul în care eu nu îi trimit la școală, le reduc posibilitatea de a crea ceva în viață. În momentul în care eu le spun: „A, nu, tu trebuie să înveți matematică și istorie”, le reduc orizontul posibilităților pe care ei să le descopere în viață.

Ieri ascultam un podcast și cineva îl întreba pe acest domn, care a fost unul dintre primii creatori de inteligență artificială, care ar fi investiția cea mai bună pentru a fi sigur că ai ceva de făcut în viitor?

Și el a spus: „Păi, ar trebui să învățați să fiți instalatori”. Și am rămas chiar foarte impresionat de răspunsul lui. Nu putem ști ce aduce ziua de mâine. Ce știm cu certitudine este că muzica, cultura, arta, literatura sunt lucruri de care depindem atât de mult, pentru că ne definesc pe noi ca oameni.

Îmi doresc ca toți copiii să învețe un instrument muzical, dar nu pentru a face performanță, ci pentru a se forma ca oameni compleți.

Să nu credeți că există vreun copil, vreodată, undeva în lume, care, după ce trece acea frumusețe a descoperirii unui instrument, să‑și dorească să studieze. Nu există. Încă nu am întâlnit persoana aceea în lume, inclusiv eu personal.

Atunci când copilul nu mai vrea să studieze, e necesară investiția părintelui. Și inteligența unui părinte de a spune: „Știu că nu ți place acum, dar este o investiție pe care o fac în tine pentru viitor”. E bine dacă părinții reușesc să treacă peste acest prag, să îi ajute pe copii și să i convingă că e necesar să studieze un instrument muzical, nu pentru a deveni neapărat

Ele nu vor fi înlocuite, decât dacă le dăm noi voie să fie înlocuite de un lucru care e mult mai fals și mult mai lipsit de profunzime. Ce putem face ca părinți este să le oferim copiilor o viață mai frumoasă, prin a le da oportunitatea de a alege ei, mai târziu.

Mai obișnuiți să cântați la vioară, așa, în cadru restrâns, în familie, de plăcere, pur și simplu?

Desigur, tot timpul. Tot timpul.

Chiar acum lucrez la o piesă împreună cu fetița mea, care cântă la vioară, e un duet pentru două viori. Este superb, e o conexie care se creează.

Și fetița mea a trecut prin acei ani în care era foarte dificil să studieze la vioară. Dar apoi, am rămas chiar foarte surprins auzind o odată, spunându le unor prieteni de ai noștri, că ce îi place ei cel mai mult este când vine tata acasă și ia vioara să cântăm împreună.

Am rămas înmărmurit. Este răspunsul cel mai frumos pe care un copil poate să l dea. Instrumentul creează acea conexiune.

Avem un proiect în Franța, se numește Viva Orchestra, în care toți cei care au cântat la un instrument muzical sunt încurajați să vină să cânte împreună cu orchestra pe scenă. Îmi place atât de mult când dirijez acest proiect, să mă uit și să văd că uneori avem și trei generații care cântă. E bunicul, e mama și e băiatul. Un lucru chiar extraordinar.

Dincolo de ocupația pe care o aveți ca dirijor și director muzical, ce vă place să faceți?

Ca toți oamenii, îmi place să petrec timpul cu familia mea. Să îmi ascult copiii, să văd ce interese mai au. Am fost mereu pasionați de a vizita muzee, de a descoperi lumea. Băiatul meu este foarte interesat de istorie, întotdeauna mă învață un lucru sau altul despre istorie, care a fost și materia mea preferată la școală. Ne mai jucăm șah, ne place foarte mult să jucăm și tenis de masă, avem o viață simplă și frumoasă.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

Premieră educațională: USAMVB și Apa Nova investesc într-un program de licență strategic pentru viitorul verde al României

de Adelina Mihai

Universitatea de Științe Agronomice și Medicină Veterinară din București și Apa Nova București (parte din grupul Veolia) au creat un program universitar de licență inedit în domeniul ingineriei mediului – „Inginerie circulară și

tranziție verde”. Organizat în sistem dual, programul reprezintă o premieră educațională menită să formeze specialiști pentru economia verde a României.

România se află la intersecția dintre imperativul tranziției verzi și o criză tot mai accentuată de specialiști calificați, iar viitorul său economic și competitiv depinde în egală măsură de inovațiile tehnologice și de reformele din sistemul educațional.

În acest context, programul de licență în sistem dual „Inginerie circulară și tranziție verde” – lansat de Universitatea de Științe Agronomice și Medicină Veterinară din București (USAMVB) în parteneriat cu Apa Nova București, lider în managementul apei și parte a grupului internațional Veolia – propune o soluție concretă la una dintre cele mai stringente probleme ale economiei: lipsa forței de muncă specializate.

„Am creat un astfel de program educațional pentru că observăm foarte clar un deficit de specialiști tehnici, mai ales în industria de utilități esențiale, cum ar fi apă și servicii conexe. Așa că, în loc să concurăm, ca angajator, pentru un număr insuficient de profesioniști, am găsit în cadrul USAMVB oportunitatea de a construi împreună un program de licență în sistem dual, un model de pionierat în România, prin care formăm noi înșine specialiștii de care avem nevoie. Este o investiție strategică nu doar pentru nevoile companiei, ci și pentru dezvoltarea unei întregi generații de profesioniști în domeniul sustenabilității și al tranziției verzi”, spune Mădălin Mihailovici, Director General

Apa Nova București. Prin structura sa aplicată, programul „Inginerie circulară și tranziție verde” le oferă studenților posibilitatea de a se familiariza, încă din timpul facultății, cu provocările reale ale mediului operațional. Aceștia beneficiază de stagii de practică și internshipuri în cadrul Apa Nova București, dar și de consiliere directă din partea experților companiei, prin sesiuni de mentorat. În plus, studenții au acces la burse lunare – sociale sau de merit – oferite de Apa Nova și de Ministerul Educației și Cercetării, precum și la toate facilitățile campusului USAMVB, alături de îndrumarea constantă a profesorilor și a specialiștilor din industrie.

„Programul a fost conceput ca răspuns la deficitul de competențe tehnice specifice cerute de sectorul privat într‑un domeniu strategic. Proiectul reprezintă un paradigm shift în învățământul superior românesc, instituind un model dual scalabil de parteneriat public‑privat, care funcționează în multe alte sisteme și pe care ni‑l dorim și noi de ceva vreme. Am realizat cadrul legal, acum putem, și trebuie, să facem acest pas înspre un învățământ superior care nu este într‑un turn de fildeș, în afara mediului economic, ci în mijlocul lui, și asigură transfer direct de know‑how și aliniere continuă la nevoile economiei reale”, explică prof.univ.dr. Sorin Mihai Cîmpeanu, Rector USAMV București.

PROF.UNIV.DR.

SORIN MIHAI CÎMPEANU, Rector USAMV București

Programul de studii universitare de licență „Inginerie circulară și tranziție verde” a fost conceput ca răspuns la deficitul de competențe tehnice specifice cerute de sectorul privat într un domeniu strategic. Acest program reprezintă un paradigm shift în învățământul superior românesc, instituind un model dual scalabil de parteneriat public privat, care funcționează în multe alte sisteme și pe care ni l dorim și noi de ceva vreme. Am realizat cadrul legal, acum putem, și trebuie, să facem acest pas înspre un învățământ superior care nu este într un turn de fildeș, în afara mediului economic, ci în mijlocul lui, și asigură transfer direct de know how și aliniere continuă la nevoile economiei reale.

El subliniază că învățământul dual reprezintă singurul cadru educațional capabil să ofere, pe termen lung, o soluție sustenabilă pentru formarea specialiștilor cu competențe relevante. Datorită caracterului său inovator și scalabil, acest model devine un instrument eficient de reformă în învățământul superior, facilitând adaptarea constantă a programelor de studii la evoluțiile economice și tehnologice.

Prin schimbul de know‑how și resurse între mediul academic și cel profesional, această abordare poate transforma sistemul universitar într‑unul mai flexibil, orientat spre rezultate concrete și impact social real.

Cum pregătește programul „Inginerie circulară și tranziție verde” viitorii specialiști, dincolo de modelul academic tradițional

„Este un program de studii universitare de licență în sistem dual, de patru ani, care integrează echilibrat teoria și practica în proporție de 50%‑50%: formarea teoretică se desfășoară la USAMV din București și acoperă arii precum economia circulară, legislația și tehnologiile durabile; restul de 50% din acest program reprezintă învățare la locul de muncă și se desfășoară direct în mediul privat, în cadrul locațiilor Apa Nova, incluzând participarea în proiecte reale, analiza datelor operative și dezbaterea soluțiilor în cadrul unor workshopuri profesionale. Învățarea la locul de muncă se face sub supravegherea unor tutori, care vor forma competențe complementare celor dobândite în universitate”, explică rectorul USAMV București. Prin această abordare, studenții își însușesc atât fundamentele științifice, cât și competențele practice cerute pe piața muncii, aplicând direct cunoștințele dobândite pentru a rezolva probleme reale de sustenabilitate din sectorul utilităților.

Spre deosebire de programele de licență tradiționale, acest program le oferă studenților avantaje distincte: o integrare directă între teorie și practică prin parteneriatul cu Apa Nova, un curriculum flexibil și adaptabil la evoluțiile pieței, oportunități sporite de angajare datorită experienței practice și conexiunilor profesionale, precum și un sistem inovator de burse duale, care încurajează excelența atât academică, cât și practică.

„Ceea ce ne dorim este să formăm acești ingineri specializați în tehnologii verzi și

economie circulară, care să fie apoi capabili să integreze imediat cunoștințele practice dobândite în activități operaționale, să dezvolte și să gestioneze proiecte inovatoare în tratarea apei și a deșeurilor sau să optimizeze consumul energetic al unor obiective complexe. Prin acest nou parteneriat cu mediul universitar, generăm o dinamică nouă în această zonă de specializare, o abordare care se integrează în același timp în strategia noastră de accelerare a tranziției verzi, dar și de susținere activă a dezvoltării durabile”, spune Mădălin Mihailovici, Director General Apa Nova București.

Un model de replicat

Colaborarea dintre Apa Nova și USAMVB are potențialul de a inspira parteneriate public‑private similare în domeniul educației, contribuind la formarea unor programe care le oferă studenților cunoștințe cu aplicabilitate reală în mediul profesional.

„Programul are un potențial real de creștere, mai ales pentru că este un model scalabil, care poate fi adaptat în multiple arii strategice, de la digitalizare și automatizare, până la managementul infrastructurii urbane sau eficiența energetică. Credem că acest tip de formare practică, susținută de mediul privat, poate deveni o soluție concretă pentru întregul sector de utilități publice, care se confruntă cu un deficit major de competențe”, spune directorul general al Apa Nova București.

Pentru companie, acest program se înscrie într‑o viziune mai amplă asupra educației aplicate, pe care o susține și la nivel preuniversitar, prin inițiative de formare profesională, internshipuri și învățământ dual în licee. Un exemplu concret este parteneriatul cu Colegiul Tehnic „Anghel Saligny” din București, prin care Apa Nova a format deja peste 190 de elevi.

„USAMV București intenționează să replice modelul dual implementat cu Apa Nova în alte domenii strategice: biotehnologii, agricultură durabilă, industrie alimentară sustenabilă. Consolidarea parteneriatelor cu mediul de afaceri este vitală pentru a spori inovarea și competitivitatea. Vom vedea după aceste prime iterații dacă implementarea pe scară largă necesită adaptarea cadrului legislativ, pentru a stimula și mai eficient colaborarea universitate – mediul de afaceri: acesta este un program punctual, dar ne dorim și altele, și va fi nevoie de mecanisme de finanțare mixte

MĂDĂLIN

MIHAILOVICI, Director General

Apa Nova București

Partea practică reprezintă 50% din acest program de licență (...). Alături de specialiștii Apa Nova București și de mentori, studenții vor vedea aplicat, în cadrul locațiilor Apa Nova, cum se implementează aceste proiecte și tehnologii noi, ce înseamnă economia circulară în practică și cum sunt dezvoltate soluțiile care duc apoi la optimizări și la un management mai bun al resurselor.

După absolvire vor putea prelua roluri active, în zona de inginerie a proceselor, de control al calității apei, se vor putea implica în proiecte de eficiență energetică.

Cinci lucruri despre programul de licență în sistem dual „Inginerie circulară și tranziție verde”

Organizatori

Programul este dezvoltat printr un parteneriat public privat între Universitatea de Științe Agronomice și

Medicină Veterinară (USAMV) din București (mediul academic) și Apa Nova București, parte a Grupului Veolia (mediul privat).

Durată și structură

Durata programului este de 4 ani și funcționează în sistem dual, cu o structură echilibrată:

50% din program constă în formare teoretică, desfășurată la USAMV București, acoperind domenii precum economia circulară, legislația de mediu și tehnologiile durabile.

50% din program constă în învățare practică la locul de muncă, desfășurată în mediul privat, în cadrul locațiilor Apa Nova. Activitățile includ participarea la proiecte reale, analiza datelor operaționale și dezbaterea soluțiilor în cadrul unor workshopuri profesionale.

Cui se adresează

Programul este conceput pentru cei care doresc să urmeze studii universitare de licență în domeniul ingineriei mediului.

Avantajele programului

Acces facil și integrare pe piața muncii: absolvenții sunt pregătiți să preia roluri active în cadrul companiei Apa Nova (ingineria proceselor, controlul calității apei, eficiență energetică).

Sprijin financiar: studenții beneficiază de burse lunare (sociale sau de performanță) oferite de Apa Nova și de Ministerul Educației.

Mentorat și experiență practică: acces la know how ul experților Apa Nova, implicare în proiecte inovatoare și contact direct cu tehnologii avansate.

Programă școlară actuală: planul de învățământ este aliniat constant la nevoile reale ale industriei și la dinamica economică.

Dezvoltarea de competențe competitive la nivel european: programul asigură dobândirea de competențe tehnice și transversale, aliniate la standardele europene, facilitând mobilitatea profesională.

(fonduri UE, buget de stat, contribuții private) și parteneriate care să asigure, pe termen lung, coerența între educație și nevoile pieței, pe care cu toții ne‑o dorim”, spune rectorul USAMV București.

El subliniază că această colaborare creează o legătură directă între agenda academică și nevoile reale ale societății, orientând cercetarea spre soluții practice în domeniul dezvoltării urbane sustenabile și al managementului resurselor.

„Programele universitare oferite de USAMV București au fost validate de‑a lungul timpului în diverse contexte, în special

Rezolvarea unei probleme strategice: programul răspunde direct deficitului de specialiști tehnici în domeniul sustenabilității, formând ingineri specializați în tehnologii verzi și economie circulară, greu de găsit pe piață.

Beneficiarii programului

Studenții, care obțin o formare completă, experiență relevantă și perspective clare de carieră.

Apa Nova București, care își formează viitorii specialiști adaptați exact nevoilor companiei, rezolvând deficitul de personal calificat.

USAMV București, care își crește atractivitatea și relevanța prin conectarea directă a ofertei educaționale la cerințele pieței muncii.

Sectorul de utilități publice, care beneficiază de un model scalabil de parteneriat ce poate combate deficitul de competențe la nivel național.

Societatea per ansamblu, prin formarea unei generații de experți care vor contribui direct la tranziția verde și la dezvoltarea durabilă a țării.

de munca specialiștilor care au absolvit programele noastre. Dar vremurile se schimbă, ne schimbăm și noi, iar acest model educațional răspunde în primul rând unei cerințe a pieței muncii de a facilita tranziția între școală și locul de muncă încă din timpul studiilor. Și acest program, în particular, răspunde unei necesități critice de a integra expertiza noastră academică recunoscută cu know‑how‑ul unui lider în sectorul utilităților. În felul acesta, formăm specialiști capabili să înțeleagă concepte legate de sustenabilitate, dar și să le aplice imediat și să abordeze provocări locale de sustenabilitate.”

VLAD VAIDA, UNUL DINTRE CEI MAI URMĂRIȚI INFLUENCERI DIN ROMÂNIA

De la halat la hashtag, de la spital la TikTok

de Cati Lupașcu

Visul lui a fost dintotdeauna să lucreze cu oamenii. Și, cum crescuse ascultând povești din turele de gardă – în familia lui erau mulți asistenți medicali –, i s a părut firesc să urmeze și el acest drum. Avea sens. Plus că, astfel, ducea mai departe o tradiție. Așa a ajuns să profeseze într un spital din Marea Britanie, unde a descoperit că meseria aceasta chiar îi place.

Dar undeva, într un colț al minții, mocnea un alt vis, născut încă din copilărie: să creeze conținut online. Doar că, la vremea alegerii profesiei, online ul părea mai degrabă o pasiune greu de concretizat decât o opțiune de carieră.

Totuși, dorința de a încerca nu l a părăsit. A tot testat, a tot experimentat mediul virtual, din 2011 2012, din ce în ce mai mult, tot mai convins că acolo îi e chemarea. Se regăsea în el, dar vedea clar: încă nu se putea trăi din asta. Și, cum ideea de a fi întreținut de ai săi era de neconceput, și a văzut de drum – de pacienți, de programul de spital, de responsabilități și de independența financiară pe care și o dorea cu orice preț.

În 2016, însă, a simțit că era momentul potrivit să și asculte inima și intuiția. Internetul evoluase, tehnologia devenise accesibilă, iar social media începuse să creeze, vizibil, cariere. Visul din copilărie nu mai părea doar o aspirație, o fantezie, ci o șansă reală. Așa că, într o bună zi, a agățat definitiv halatul în cui și s a mutat cu totul în online. Mai exact, pe TikTok, unde, în doar câteva luni, a adunat peste o jumătate de milion de urmăritori. Umorul și spontaneitatea l au propulsat în topul preferințelor publicului tânăr, mai ales după lansarea seriei „Ești român dacă...”.

Astăzi, are 1,6 milioane de urmăritori doar pe TikTok. Și încă vreo 600.000 pe Instagram și YouTube.

Foto credit: Francisc Sandor

De la halat la laptop: un parcurs care sfidează tiparele clasice

Trecerea de la „halat” la „laptop” poate părea, pentru mulți, un salt riscant. Pentru Vlad Vaida însă, această schimbare nu a stârnit nici întrebări, nici neliniști. A fost, mai degrabă, o repoziționare firească: medicina reprezenta pentru el „un plan bun B, C sau D”, în timp ce online ul a fost dintotdeauna „planul meu principal”.

A avut curajul să facă pasul și pentru că știa că are o plasă de siguranță solidă: familia. „Sunt norocos, am o familie absolut genială care, de când mă știu, m a susținut în tot ce mi am dorit să fac: primul laptop, prima cameră și chiar susținerea până când am putut realiza venituri din online. Totuși, nu, NU am fost întreținut de ai mei”, a ținut să sublinieze Vlad Vaida.

Altfel spus, s a bazat pe sprijinul lor, dar a muncit constant, la începuturi, chiar în paralel cu câte cinci joburi. A fost de toate: graphic designer, vânzător de gogoși, de blugi, de produse teleshopping – orice i a adus independența financiară. A contat și locul: „Locuind în Cluj, aveam un avantaj foarte mare la oportunități”.

Nu a fost un drum ușor sau garantat, dar munca susținută și pasiunea l au adus astăzi în topul celor mai urmăriți influenceri din România, un punct din care cu greu se mai vede făcând altceva. De exemplu, chiar și dacă, ipotetic, internetul ar dispărea peste noapte, Vlad nu s ar întoarce la meseria de asistent medical: „Poate că o voi păstra ca «last resort» (râde). Am adunat extrem de multă experiență în comunicare și, chiar dacă nu ar mai fi internetul, mi aș dori să pot lucra în acest domeniu, al comunicării”.

Duelul Giganților:

Ce crede Vlad Vaida despre

TikTok, YouTube și AI

Vlad a avut șansa să viziteze birourile TikTok (Londra, Paris), YouTube și Google (SUA) și să vadă din culise cum funcționează giganții digitali. „Niște experiențe fantastice. Visam, de când eram copil, să pot vizita măcar un singur loc dintre toate acestea. E un vis împlinit, care mi a dat încrederea că tot ce îți dorești cu adevărat se poate realiza”. Care dintre platforme crede că va domina în viitor și ce rol va juca AI în content creation? „Iubesc AI, cred că acesta va fi viitorul, deși îmi e puțin teamă că se va exagera cu el (deja se exagerează). Cred însă că latura umană, care este greu de replicat, trebuie să fie păstrată în procesul de content creation, în toate industriile.”

Q&A: Pe bune cu Vlad Vaida. 10 răspunsuri sincere

La 12 ani, când majoritatea băieților visau să devină pompieri, militari sau aviatori, Vlad visa, cu ochii lipiți de ecran, să creeze conținut online. Îi urmărea fascinat pe marii YouTuberi americani și, deși lumea lor părea departe, pentru el era „acasă”.

Astăzi, spune cu o emoție pe care nici măcar nu încearcă să o ascundă că unii dintre acești „idoli” i au devenit apropiați. Ba chiar schimbă mesaje despre „când am putea bea împreună o cafea”.

Cum e să ți trăiești visul în fața a aproape două milioane de oameni? Ce înseamnă, cu adevărat, influența în era digitală? Unde se termină Vlad cel „de pe net” și unde începe Vlad cel autentic?

Am vorbit despre toate acestea, și nu numai, în secțiunea Q&A.

Vlad, ce înseamnă pentru tine să ai „influență” în era digitală?

Cred că asta înseamnă ceva diferit pentru fiecare. Depinde de scop. „Influența” în era digitală este monetizată, asta o face și foarte atractivă pentru mulți. Da, și eu trăiesc din asta, dar pentru mine e cu adevărat important și frumos când cineva îmi spune că se simte inspirat, se simte bine, învață ceva după ce îmi urmărește conținutul.

Cum arată o zi obișnuită pentru tine?

Există program fix sau totul e spontan?

Zilele mele, în general, sunt destul de simple și asemănătoare. Mă trezesc, beau cafea, după care fac o a doua cafea și deschid laptopul. Scriu e‑mailuri, scripturi, filmez. Apoi merg la sala de sport, și când mă întorc editez. Urmează încă o cafea și eventual mai scriu ceva. Nu am inclus și momentele când mănânc (râde). Cam așa arată o zi în mare parte. Nimic special.

Cum alegi ce subiecte să abordezi în clipuri?

Ai o strategie sau mergi pe instinct?

Cel mai corect răspuns ar fi să spun că am o strategie, dar de multe ori merg pe instinct.

Ți ai construit un „personaj” online, Vlad. Cum este însă Vlad din offline, cel real, de zi cu zi?

Să fiu sincer, cele mai drăguțe complimente (și foarte dese, aparent) sunt când cineva îmi spune că sunt mai „mișto” în viața reală. Pe internet am o bucată incredibil de mică din viața mea, aleg să vorbesc despre subiecte despre care sunt pasionat, dar nu aș putea să vorbesc despre chestii prea personale, acelea sunt pentru mine doar. Cred că în realitate sunt în mare parte ca pe internet (ca personalitate, zic), doar intensificat.

Te consideri un model pentru tineri? Cum gestionezi responsabilitatea asta?

Hmmm, nu știu ce să zic. Foarte mulți tineri mă opresc pe stradă și îmi spun că mă urmăresc, unii chiar că îi inspir prin ceea ce postez sau prin poveștile mele personale. Dar nu cred că pot eu să afirm: „Sunt un model pentru tineri”.

E, într adevăr, o responsabilitate mare, pe care mi o asum atunci când cineva îmi spune asta. Dar nu vreau să „mi se urce la cap”. Sunt doar eu, și în viața reală, și în online.

Unde trasezi granița între „pentru public” și ce e „doar al tău”?

E o graniță relativ dificilă. Acolo unde demnitatea sau liniștea mea ar putea fi erodate, acolo desenez eu linia.

Ce valori ai vrea să redai, constant, publicului tău?

În mod clar autenticitate. Îmi place și când filmez să fie cât mai autentic și cât mai puțin scripted. Apoi, bucuria simplă, curiozitatea și, cel mai important, căldura umană. Gen, „You’re welcome here, just as you are”. Un safe space.

Ce ai schimba la industria de content din România, dacă ai putea?

Dacă aș avea o baghetă magică, aș face ca scandalurile să nu mai reprezinte o formă de marketing (oriunde în lume). Mi se pare că se jonglează prea mult cu starea oamenilor doar pentru a se genera niște clickuri. Sigur, pentru unii e telenovelă, dar pentru mulți poate fi trigger.

Dacă ai avea ocazia să vorbești, preț de un minut, cu un tânăr care simte că nu se încadrează într o carieră „normală”, ce i ai spune ca să aibă curajul să și urmeze visul?

I aș spune că trăiește doar o singură dată, și asta chiar e adevărat. Ori faci ce vrei să faci cu viața ta, ori… Cine știe? Nu știu ce să zic despre reîncarnare (râde)

Există un moment în care ai realizat că ai devenit cu adevărat „mare”? Un reper numeric sau emoțional care a schimbat totul?

Imediat după lockdown, în prima zi, pe 15 mai 2020, când am ieșit în parc și am realizat că mă urmăreau mulți adolescenți care voiau să facem poze. A fost șocant, pentru că, deși creez conținut din 2012, 2020 a fost anul în care am simțit cu adevărat impactul, momentul în care „wow, trebuie să port o șapcă dacă vreau să mă plimb liniștit”. Nu mă înțelege greșit, faptul că oamenii vin la mine este cea mai mare onoare și, oricât de supărat aș fi uneori, mereu îmi dă o stare foarte bună.

Succesul în cifre. Ce face

Vlad Vaida și câți îl urmăresc

Cu o comunitate impresionantă în spate, Vlad Vaida este astăzi unul dintre cei mai urmăriți creatori de conținut din România:

• 1,6 milioane de urmăritori pe TikTok

• 70.000 de urmăritori pe Instagram

• 330.000 de abonați pe YouTube, platforma pe care a început, încă de la 12 ani, să viseze că se poate trăi din pasiune.

Cel mai viral clip al său, filmat în închisoarea

Alcatraz și postat acum o lună, a adunat deja peste 30 de milioane de vizualizări și un milion de aprecieri. Cifre care i au confirmat intuiția că succesul înseamnă, în primul rând, momente autentice, surprinse la timpul potrivit: „Sunt clipuri făcute în 10 secunde și postate direct”.

Dar cât de mult contează pentru el cifrele versus conținutul în sine?

„Încerc să echilibrez balanța”, explică Vlad. Și asta deoarece, pentru el, cifrele sunt importante, din ele își asigură traiul. Dar cum conținutul care îl reprezintă cu adevărat și pe care își dorește să îl creeze nu adună aceleași cifre mari, își ajustează constant „rețeta”, încercând să găsească o cale de mijloc între ceea ce îi place să facă și ceea ce atrage publicul.

Un beneficiu transformat în obicei: cum schimbă abonamentul medical comportamentele angajaților

de Adelina Mihai

Dacăîn urmă cu trei decenii abonamentul medical era un lux rezervat executivilor sau corporațiilor cu bugete mari, astăzi el nu mai este un simplu „nice‑to‑have”, ci un „must‑have”, un element aproape nonnegociabil în pachetele de compensații, care reflectă schimbări profunde în psihologia angajatului modern și în strategiile de business ale companiilor.

„Transformarea s‑a întâmplat treptat, nu imediat, fiind determinată de o multitudine de factori care, împreună, au adus această schimbare importantă. Unul dintre aceștia a fost, cu siguranță, creșterea «amplitudinii» din punctul de vedere al numărului propriu‑zis: pe măsură ce au început să fie integrate de companii în pachetele salariale și să fie utilizate, angajații au descoperit utilitatea lor. Oamenii au început să le folosească, să vorbească despre ele, iar când își schimbau locul de muncă, le solicitau de la noii angajatori”, spune Andreea Minuţă, Director Executiv, Divizia de abonamente „Regina Maria”. Astăzi, „Regina Maria” gestionează un portofoliu impresionant de aproape un milion de abonamente, iar unele companii partenere sunt alături de rețeaua privată de sănătate de aproape 30 de ani, de când a lansat acest concept pe piața românească.

„Pe măsură ce abonații au acces la pachete premium, cu mai multe servicii incluse, ei devin mai conștienți de utilitatea acestora. În prezent, la «Regina Maria», avem o rată de accesare medie de 70%, însă există companii în care aceasta este de 100% sau chiar peste.”

Argumentul economic: de ce investesc companiile în sănătate?

Pentru directorii de companii, decizia de a investi în abonamente medicale trebuie să fie susținută de un calcul clar al rentabilității.

„Orice investiție trebuie să aducă și beneficii, pentru ca ea să fie valoroasă, iar acest lucru este cu atât mai important atunci când vorbim despre sănătate. Prin urmare, trebuie să o evaluăm, în primul rând, prin prisma rezultatelor pe care le aduce, iar companiile înțeleg foarte bine acest lucru. Din ce în ce mai mult, directorii de companii, directorii de resurse umane conștientizează că acest lucru este valabil și pentru beneficiile aduse propriilor angajați și, atunci când aleg să ofere beneficii, folosesc acest «filtru» pentru a decide. Iar abonamentele sunt o alegere firească din acest punct de vedere”, subliniază Andreea Minuţă.

inițială. În cazul pachetelor premium, economiile pot depăși chiar 10.000 de lei anual.

O tendință care se conturează tot mai puternic arată că multe companii încep cu abonamente de bază și, în timp, migrează către pachete medium sau premium. Există chiar industrii și sectoare în care majoritatea abonamentelor este premium: 85% dintre IMM‑urile din portofoliul „Regina Maria” optează pentru abonamente medicale complexe pentru angajații lor. De asemenea, una din trei companii din domeniul financiar, dar și 85% dintre cele care activează în domeniul IT oferă pachete premium pentru angajații lor.

Orice investiție trebuie să aducă și beneficii, pentru ca ea să fie valoroasă, iar acest lucru este cu atât mai important atunci când vorbim despre sănătate.

Datele interne de la „Regina Maria”, bazate pe analiza a 13.000 de parteneri corporate, arată că o companie investește, în medie, 1.200 de lei anual pentru abonamentul unui angajat. În schimb, un abonat „Regina Maria” economisește, în medie, 3.500 de lei pe an prin accesarea serviciilor medicale incluse – o rentabilitate de peste trei ori mai mare decât investiția

Componenta

mental health, un diferențiator în ascensiune în pachetele de beneficii

Abonamentele medicale au depășit de mult rolul tradițional de a oferi acces la consultații de rutină. Astăzi, personalizarea pachetelor este un trend major, iar abonamentele premium care includ și servicii de psihoterapie sunt un diferențiator important pe piața muncii.

„Sănătatea mintală este parte integrantă din starea de bine și ne bucurăm să vedem o deschidere tot mai mare către acest aspect – atât din partea companiilor, care sunt dispuse nu doar să ofere astfel de beneficii

ANDREEA MINU ȚĂ, Director Executiv, Divizia de abonamente „Regina Maria”

pe abonament sau să implementeze proiecte de wellbeing, ci și să deschidă conversația despre sănătate mintală la birou. De cealaltă parte, și noi, ca societate, începem să acceptăm că sănătatea mintală este deosebit de importantă și, încet, încet, să eliminăm stigma din jurul ideii de a merge la terapie, de exemplu”, spune Andreea Minuță.

În prezent, peste 150.000 de abonați „Regina Maria” beneficiază de cel puțin trei ședințe de psihoterapie acoperite de companie: cifra s‑a dublat față de 2021 și continuă să crească.

Pentru a răspunde acestei nevoi holistice, „Regina Maria” a lansat în 2024 pachetele „One Health”, care integrează sănătatea fizică, psihică și dentară. Peste 30.000 de angajați beneficiază deja de aceste pachete, iar feedbackul din partea angajatorilor este extrem de pozitiv.

Abonamentele medicale versus sistemul public de sănătate: complementaritate sau competiție?

Popularitatea abonamentelor medicale este adesea interpretată ca o reacție la neajunsurile sistemului public de sănătate. Totuși, Andreea Minuță subliniază că rolul furnizorilor privați, precum „Regina Maria”, este unul complementar.

„Abonamentul medical este un instrument de prevenție – singurul instrument de prevenție din România, în momentul de față – prin care românii accesează unul din ecosistemele medicale disponibile, iar rolul lui este, în primul rând, de a încuraja proactivitatea atunci când vine vorba de sănătate”, spune ea.

Spre deosebire de un pacient fără abonament, care merge la medic în medie de două‑trei ori pe an, un abonat „Regina Maria” accesează servicii medicale de aproximativ șapte ori pe an, de aproape trei ori mai mult față de un pacient fără abonament.

Această proactivitate este susținută de o experiență superioară a pacientului, accesibilitate și tehnologie de ultimă generație.

„La «Regina Maria», întregul traseu al pacientului este digitalizat, acesta având posibilitatea de a realiza integral online toate aspectele care țin de consultație, de la programare, până la primirea rezultatelor și chiar discuția cu medicul, în sistem de telemedicină. Aplicația „Regina Maria”, cu peste 1,7 milioane de conturi de utilizatori, Clinica Virtuală, dosarul digital sunt, toate, extrem de apreciate de abonații noștri din corporații, de exemplu. Și, deoarece pentru noi este esențial ca

toate soluțiile și produsele pe care le dezvoltăm să evolueze odată cu nevoile pacienților, continuăm să aducem îmbunătățiri pe acest segment”, subliniază Andreea Minuţă.

Cum se adaptează oferta pentru IMM‑uri și start‑upuri?

Companiile mici și mijlocii reprezintă coloana vertebrală a economiei, angajând aproape trei sferturi din forța de muncă din sectorul privat. Cu toate acestea, ele se confruntă cu provocări majore – de la dificultăți în atragerea și retenția candidaților valoroși, până la suprasolicitarea angajaților, cauzată de echipele restrânse.

Este esențial ca IMM-urile

„În companiile mici, atunci când un angajat se îmbolnăvește, impactul la nivelul întregii echipe este mult mai mare. Abonamentele medicale, prin accesul la servicii medicale de prevenție, contribuie la îmbunătățirea stării de sănătate a angajaților, reducând absenteismul cauzat de diverse boli și afecțiuni, precum și la creșterea gradului de retenție a acestora. Prin urmare, este esențial ca IMM‑urile să realizeze importanța abonamentelor medicale pentru propriile echipe”, spune Andreea Minuţă.

să realizeze importanța abonamentelor medicale pentru propriile echipe.

La „Regina Maria”, există pachete speciale pentru companii începând de la cinci angajați, iar numărul companiilor mici și mijlocii care au optat pentru un abonament medical s‑a triplat în ultimii ani.

Abonament sau asigurare privată de sănătate?

Deși ambele alternative reprezintă soluții pentru sănătatea angajatului, abonamentele medicale și asigurările private de sănătate nu se exclud una pe cealaltă, deoarece rolul fiecăreia este diferit. Ele sunt instrumente complementare și, împreună, oferă o acoperire completă angajaților, spune Andreea Minuţă.

„Abonamentele medicale sunt puternic centrate pe prevenție, în timp ce asigurările private de sănătate sunt extrem de utile atunci când apar probleme grave de sănătate care au costuri mari, precum spitalizare sau intervenții chirurgicale. Abonamentul este gândit să prevină, în timp ce asigurarea de sănătate acoperă un risc.”

ÎN CULISELE CARIEREI DE ESG DIRECTOR

de ADELINA MIHAI

Ce înseamnă cu adevărat să lași ceva valoros în urmă? Aceasta este o întrebare care îi motivează pe profesioniștii din domeniul sustenabilității să transforme fiecare zi de muncă într‑o oportunitate de schimbare. Astăzi, la rubrica „În culisele carierei de...” aflăm povestea Nicoletei Damian, ESG Director la Green Group, care și‑a dedicat întreaga carieră lucrului cu oameni și pentru oameni. Iar de 7 ani încoace învață și aplică principii menite să lase în urmă un impact pozitiv și durabil în cadrul unui grup de companii care aplică cele trei principii ale economiei circulare: reciclarea, prevenirea deșeurilor și proiectarea ecologică.

NICOLETA DAMIAN, ESG DIRECTOR, GREEN GROUP

„Un ESG Director este un promotor al schimbării, care se asigură că organizația nu «bifează»

doar pe hârtie politici de sustenabilitate”

Absolventă de Drept, Nicoleta Damian și‑a consolidat cariera în domeniul resurselor umane timp de peste 20 de ani, iar de șapte ani s‑a specializat într‑una dintre cele mai noi și căutate profesii de pe piața muncii, definită de un acronim: ESG – Environmental, Social, Governance. Din rolul de ESG Director în cadrul Green Group, Nicoleta s‑a ghidat atât pe plan personal, cât și profesional, după un motto simplu: „Îmbunătățește‑te și acționează responsabil”. În paginile Revistei CARIERE, ea împărtășește povestea parcursului său profesional și detalii despre activitatea de ESG, un domeniu extrem de important pentru viitorul businessului și al societății per ansamblu.

„Mi‑am început cariera la începutul anilor 2000, într‑o perioadă în care orientarea profesională era influențată de oportunitățile existente mai degrabă decât de vocație.

de PET din România, o companie cu un impact major asupra mediului, într‑o perioadă în care sustenabilitatea era la început de drum.

„GreenTech a deschis conversația despre mediu în România, nu doar pentru industrie, ci și pentru modul în care învățam, ca societate, ce înseamnă responsabilitatea față de resurse. Pentru mine, dar și pentru colegii mei, echipă în care și astăzi suntem împreună, GreenTech a fost prima lecție practică despre mediu și schimbare.”

Pe măsură ce conceptul de ESG (Environmental, Social, Governance) a câștigat importanță

în mediul de afaceri, mi-am dorit să contribui mai activ.

Am avut norocul de a explora roluri diverse, în organizații de dimensiuni și culturi variate. Traseul meu profesional a fost cu multe încercări, unele reușite, altele mai puțin, însă reziliența și capacitatea de adaptare m‑au ajutat să văd oportunități acolo unde alții vedeau probleme. Ce am reușit să fac constant a fost să valorific oportunitățile, atunci când s‑au prezentat, și să intuiesc altele cu potențial, cum a fost cazul ESG‑ului”, spune Nicoleta Damian, ESG Director în cadrul Green Group România, companie care operează singurul parc industrial de reciclare din România.

Fiind o persoană orientată către oameni, Nicoleta început să lucreze în resurse umane, însă adevăratul contact cu domeniul sustenabilității a început, spune ea, când s‑a alăturat companiei GreenTech (companie care face parte din Green Group), într‑o primă etapă ca HR Director. GreenTech era la acea vreme primul reciclator

Lucrând în HR, a ajuns să cunoască în profunzime organizația, a observat modul în care interacționează oamenii și i s‑au conturat numeroase posibilități de îmbunătățire, astfel încât tranziția către ESG a venit în mod natural. Acela a fost momentul în care a realizat cât de mult putea influența cultura organizațională și direcțiile strategice prin valorile sustenabilității, pe care le trăia deja, nu doar le implementa.

„Pe măsură ce conceptul de ESG (Environmental, Social, Governance) a câștigat importanță în mediul de afaceri, mi‑am dorit să contribui mai activ. Astfel, am început să coordonez activitățile de ESG și compliance la nivel de grup. Pregătirea mea juridică, alături de experiențele profesionale acumulate, s‑a dovedit extrem de valoroasă într‑un domeniu care cere atât rigoare, conformitate, cât și viziune strategică și capacitate de transformare.”

Dorința de a învăța și de a contribui, motivația celor care aleg să profeseze în ESG

ESG‑ul (Environmental, Social, Governance) reprezintă, spune ea, un cadru de evaluare a sustenabilității unei companii. Componenta de mediu (E) se referă la impactul asupra naturii și eforturile de atenuare a schimbărilor climatice;

NICOLETA DAMIAN, ESG Director, Green Group

cea socială (S) include relația companiei cu angajații, comunitățile și clienții; iar componenta de guvernanță (G) vizează transparența, etica și structura de conducere.

„Un ESG Director trebuie să devină un promotor al schimbării, să integreze sustenabilitatea în procesele decizionale și să se asigure că organizația nu „bifează” doar pe hârtie politici de sustenabilitate, ci le înțelege și le aplică, astfel ca activitatea de business să fie una sustenabilă de la prima creionare a unui business plan până la implementarea lui, la felul în care angajații înțeleg impactul alegerilor pe care le fac. Este esențial să identifice atât oportunitățile ESG, cât și riscurile asociate, să fie capabil să comunice eficient cu toate departamentele și să navigheze provocări tehnice, legislative sau culturale.”

Rolul de ESG Director este în continuă transformare, iar succesul stă în deschiderea spre învățare, colaborare și inovație. Iar cei care au ales să activeze în ESG sunt motivați de dorința de a învăța și de a contribui.

„Important este că din ce în ce mai multe companii și‑au creat structuri dedicate ESG‑ului, așa cum sunt companiile din GreenGroup, unde fondul de investiții ce deține grupul, Abris Capital fiind pionier în promovarea ESG‑ului, ne‑a deschis această cale. Cei care au început să construiască această structură de la zero acum 5‑6 ani, când nu existau ghiduri sau bune practici standardizate, înseamnă deja că au creat valoare reală pentru organizația lor.

Fiecare companie a avut propriul «declanșator»: imaginea, conformarea legislativă, atragerea investițiilor verzi sau pur și simplu o viziune clară privind adaptarea la noile realități economice și climatice.”

Rolul unui specialist ESG = traducător între limbajul de business și cel al sustenabilității

Ce abilități sunt necesare pentru a profesa în domeniul sustenabilității? În primul rând, o atitudine potrivită, admite Nicoleta Damian.

„Trebuie să te poziționezi ca un jucător activ, nu ca un executant sau ca o victimă a sistemului. Ambiția, creativitatea și curiozitatea sunt esențiale într‑un domeniu care îți cere să înțelegi și să conectezi sute de informații – de la reglementări complexe la realitățile din teren.”

De asemenea, este nevoie de o gândire strategică, viziune de ansamblu, abilitatea de a înțelege și structura: politici și proceduri, sisteme de monitorizare, indicatori de performanță, proiecte de comunicare și inițiative de implicare în comunitate.

Ce a mai spus Nicoleta Damian despre:

Trei motive pentru care tinerii ar trebui să se orienteze spre o carieră în sustenabilitate:

Tinerii din ziua de azi vor ca munca lor să conteze, iar domeniul sustenabilității oferă din plin satisfacția de a genera un impact direct și pozitiv asupra comunității, mediului și viitorului generațiilor următoare. Așadar, simțul impactului ar fi primul argument.

Sustenabilitatea nu este limitată la o singură industrie sau la un anumit profil educațional, este un domeniu transversal, în care poți construi o carieră solidă indiferent de backgroundul educațional, atâta timp cât ambiția și dorința de învățare sunt motorul principal. Deci diversitatea de carieră ar fi al doilea argument. Avantajul strategic de a lucra într‑un departament care înțelege toate oportunitățile dintr‑o organizație le oferă tinerilor o perspectivă completă asupra „afacerii”, nu doar una limitată la o singură arie de activitate. Viziunea de ansamblu ar fi al treilea argument.

Viitorul profesiei în domeniul sustenabilității în următorii 5-10 ani:

Deși conceptul de ESG a fost introdus relativ recent, acesta a cunoscut o creștere semnificativă datorită contextului european favorabil tranziției către o economie verde și circulară. Profesia și activitatea în domeniul ESG vor avea un rol din ce în ce mai important în luarea deciziilor strategice la nivelul companiilor.

Pe termen mediu și lung, evaluarea unei companii va depăși raportările formale bazate exclusiv pe indicatori financiari, integrând tot mai mult în analiză riscurile asociate tranziției climatice și capacitatea de reziliență a afacerii.

Îmi doresc și pe viitor să fiu parte din această transformare și să contribui la maturizarea domeniului.

„Un profesionist în ESG este, în esență, un traducător între limbajul businessului și cel al sustenabilității.”

Întrebată care sunt cel mai frecvent întâlnite mituri ale profesiei sale, Nicoleta Damian susține că unul dintre cele mai răspândite este că ESG înseamnă „zero emisii”, „zero amprentă de carbon” sau „zero deșeuri” – ceea ce este complet fals.

„ESG nu este despre perfecțiune, ci despre progres continuu, transparență și decizii informate. De asemenea, se confundă adesea reciclarea cu colectarea – o altă dovadă

Ce lider admiră din industria sustenabilității

Admir oamenii care au ales să rămână în industria reciclării, o zonă provocatoare, dar plină de potențial. Primul om care mi‑a schimbat complet perspectiva și, poate, destinul profesional a fost Clement Hung, fondatorul GreenGroup. Clement a fost un om care a văzut potențial acolo unde ceilalți vedeau doar „deșeuri”. Ne‑a învățat că reciclarea nu este despre gunoaie, ci despre materii prime salvate, vieți schimbate și viitor construit cu sens. Pentru mine, dar și pentru mulți dintre colegii mei, Clement a fost acel lider care nu vorbea despre viziune, ci o trăia. Avea o energie molipsitoare, ambiție și curaj. Și a rămas parte din noi, chiar dacă azi nu mai e printre noi. Când am nevoie de inspirație, mă uit către cea care i‑a dus mai departe misiunea, Alina Genes, actualul CEO al GreenTech. Alina are o rigoare impresionantă, dar și grijă pentru oameni. A reușit să mențină echilibrul între performanță și empatie. Industria reciclării nu este ușoară. Dar este plină de oameni care cred, care rămân, care construiesc. Iar eu am avut norocul să învăț de la unii dintre cei mai buni.

Inițiativa de care este cea mai mândră

Am avut șansa să contribui la multiple inițiative ESG, iar una dintre realizările de care sunt mândră este faptul că am reușit să integrăm sustenabilitatea în strategia de dezvoltare a Grupului. Proiectele noastre, de la investiții sociale și campanii de conștientizare pe sănătate și securitate în muncă, la lansarea primului proiect certificat Gold Standard de compensare a amprentei de CO2 în Europa, până la inițiative digitale de colectare și raportare a indicatorilor ESG, au fost recunoscute inclusiv în cadrul unor competiții coordonate de fondul de investiții care deține grupul.

că educația și comunicarea clară sunt absolut necesare.”

Pentru Nicoleta, cea mai mare satisfacție a activității sale vine din faptul că lucrează într‑un domeniu în care crede cu tărie.

„ESG‑ul mă provoacă să învăț constant, să colaborez cu oameni de la care învăț și să contribui la un model de business sănătos și responsabil pentru viitor. Am sentimentul că fac parte dintr‑un efort real de schimbare. Că mediul în care lucrez e unul care respectă principiile în care cred, nu trebuie să aleg între performanță și conștiință, iar la finalul zilei, am încredere că las ceva valoros în urmă.”

Vrei să fii mai productiv. De ce?

de Nicoleta Rădăcină

E întrebarea pe care Erika de la Plan Clar o pune cel mai des în munca ei, ca să ajungă la esența planificării –„Ce e cu adevărat important pentru tine?”

Plan Clar a început în pandemie, când Erika

Popliceanu s a trezit că trebuie „să și facă loc” în propria viață. Avea un background interdisciplinar în sociologie, urbanism și comunicare, care o pregătiseră pentru un rol de ghid în planificare. Însă era și mamă, și studentă, își termina și disertația la artă textilă, iar copiii ei, unul în clasa pregătitoare, celălalt, în clasa a V a, făceau școală online. Așa că a făcut ce face oricând apare ceva copleșitor – a luat un pix și o foaie și a început să creeze structuri de management de timp, prioritizare, diagrame. O vreme, a desenat unele dintre cele mai frumoase pagini de planner pe care le a văzut Instagramul românesc.

Până s a îmbolnăvit, brusc, foarte tare, mama ei. A fost încă un semnal că nu poate controla totul. Ba mai mult, că și planificarea trebuie improvizată, pentru că servește unor nevoi mult mai mari, despre cine vrem să fim: în lume și pentru ceilalți.

Despre ce putem noi să învățăm despre flexibilitate în planificare, cum ne mai raportăm azi la productivitate și ce rol au „nevoile” într o discuție despre instrumente am întrebat o pe Erika Popliceanu, ghid în planificare pentru minți creative.

Erika, mi ai spus că după ăștia 2 ani ți‑a devenit și mai clar că „productivitatea” s a redefinit în mintea ta. Ce înseamnă azi pentru tine?

Înseamnă să știu ce e important pentru mine. Știind asta, la un moment dat, când trag linie, că e peste o lună sau peste trei, știu că am făcut tot ce a ținut de mine să se întâmple ce mi am propus pentru intervalul ăla de timp.

E o măsurătoare subiectivă și ține foarte mult, cred eu, de onestitatea pe care o ai tu cu tine. Și, cumva, redefinindu se puțin această idee de productivitate, și ideea de plan clar își schimbă sensul.

De formație sociolog, cu specializări în urbanism și artă textilă, Erika Popliceanu a fost dintotdeauna curioasă ce se află în spatele deciziilor acțiunilor oamenilor.

Credit foto: The Yellow Creators

Adică, cred foarte tare că să ai un plan clar înseamnă să știi ce e important pentru tine în momentul ăsta și, dacă ceva se întâmplă, știi la ce renunți și știi ce rămâne pe masă. Vorbim de momente mari, de momente de criză, cum a fost invazia din Ucraina. Sigur că poți să ai actele organizate dinainte. Dar „planul clar” e să știi, OK, ce e important pentru mine: să rămân pe loc, să plec din țară, să schimb jobul, să nu schimb nimic etc.

Să zicem că sunt un om pe internet, ajung pe Instagram, văd Plan Clar, vreau și eu un Plan Clar, ce se întâmplă ulterior?

Avem o discuție de o oră în care ne dăm seama de ce ai nevoie de un plan clar. Ai nevoie de claritate? De ce? Acele de ce uri care, puse de 3 5 ori, duc la cei patru piloni pe care stă ideea mea de planificare.

O dată e claritatea, am nevoie de ea ca să știu ce vreau sau de ce vreau, sau încotro vreau să mă duc. Știi, e ca și cum ți s au aburit ochelarii și trebuie să i ștergi. Să vezi clar, măcar primul pas. OK, un alt pilon e partea de priorități. Un altul se ocupă de limite și un altul de procrastinare

Poți să ai claritate

și să nu poți să pui limite, și, dacă nu pui limite, nu poți să prioritizezi și ajungi să procrastinezi.

Când n ai claritate, n ai cum să prioritizezi neștiind încotro sau ce i important, sau ajungi să procrastinezi și, neștiind ce i important sau încotro vrei să te duci, nici nu poți să pui limite, că nu știi la ce să pui limite.

Poți să ai claritate și să nu poți să pui limite, și, dacă nu pui limite, nu poți să prioritizezi și ajungi să procrastinezi. Sau, știi să pui limite, știi să și prioritizezi, ai și claritate, cu toate astea procrastinezi. Și atunci ce se întâmplă?

Toate patru sunt cumva interconectate. Sub acești patru piloni, există un layer care ține de nevoi și de valori, și de principii. Deasupra este layerul cu tehnici și instrumente.

De exemplu, le spun celor cu care lucrez: „Uite, punctul tău nevralgic pare să fie X din cei patru piloni. Hai să vedem de ce”. Și coborâm un nivel mai profund: „OK, procrastinezi — ce simți când faci asta? Ce teamă e în spate?”. E un întreg proces. Poate dura una sau două întâlniri doar ca să înțelegem ce e acolo cu adevărat.

Cum reacționează oamenii când apar astfel de „surprize”? Au „încredere în proces”, cum se zice?

Unii spun clar că nu vor să meargă în profunzime, că au nevoie de instrumente. Alții vin după ce au încercat tot ce au găsit și spun: „Nu funcționează nimic. Vreau ceva personalizat”. Și atunci întrebarea mea e: „De ce?”. De ce vrei ceva ce n a mai văzut Pământul? Sau, dacă vrei ceva personalizat, ai încercat să creezi tu asta până acum? Și dacă da, ce n a mers?

Când pornim de la întrebarea de ce, unii sunt dispuși să meargă acolo, alții nu. Spun: „Vreau să fiu mai productiv, punct”. Dar în spatele acelui „vreau” există o nevoie. Poate o nevoie de siguranță. Sau de varietate. Sau de semnificație. Când reușim să lucrăm pe nivelul ăsta, lucrurile se clarifică. Dar până omul nu și răspunde sincer la „de ce vreau să fiu mai productiv?”, niciun instrument nu l va ajuta cu adevărat.

Adevărul e că, de multe ori, nici nu știm din ce nevoie vine dorința noastră. De exemplu, la început de an ne setăm tot felul de obiective. Dar dacă acel „vreau să fac X” nu e ancorat într o nevoie reală, e foarte posibil ca, pe parcurs, să nu depui efort, să pierzi interesul, să nu l duci până la capăt. Și apoi, peste 3 luni, 6 luni, un an, să te uiți înapoi cu regret și frustrare.

Dacă ai ști de la început că acel obiectiv e doar un „vreau” și nu și o nevoie, ai fi mult mai detașat. Ai spune: „OK, îmi doresc, dar dacă nu iese, nu e un capăt de lume”. Atitudinea e complet diferită. Pentru că de fiecare dată când ne propunem ceva, ne atașăm de rezultat. Și cu cât atașamentul e mai mare, cu atât e nevoie de mai multă energie. Eu lucrez și pe partea asta — cum ne detașăm de rezultat. Atașamentul vine și el tot dintr o nevoie.

Asta vine, în parte, și din cultura de performanță, din generațiile crescute cu ideea de a fi „olimpici” cu orice preț. Nu doar la școală, ci și în zona asta de productivitate — în care trebuie să bifezi cât mai multe, să fii cât mai bun la cât mai multe.

Ce ai observat în ultimii ani despre căutările oamenilor, despre nevoile lor, despre dorința de a se organiza mai bine?

Ce văd tot mai mult este dorința de a încetini ritmul. Dar nu în sensul de „a nu mai face nimic”, ci de a păstra în viața lor doar lucrurile care contează cu adevărat. Practic, lucrăm împreună să punem în prim plan exact acel ce contează — într un ritm care e același pentru toată lumea, dar care poate fi trăit diferit.

A renunțat să-și mai posteze plannerul pe Instagram pentru că ceea ce a început ca un moment de împărtășire a ajuns un indicator pentru cât de „bine/ rău” își umpleau alții paginile, ceea ce n-a fost niciodată intenția ei.

Cum fac să mă țin de ce e important pentru mine, când din exterior vin constant așteptări? Asta e întrebarea. Să răspund acelor așteptări sau să rămân fidel mie? Și, da, poate suna idealist, „ce e important pentru tine”, așa, ca un citat instagramabil, dar realitatea e că atunci când chiar încerci să i faci loc în viață – în program, în relații, în priorități – devine clar că nu e deloc ușor.

E o tranziție: ieși dintr un mod automat de a trăi și vrei să intri într un mod în care tu ești în centru, nu doar așteptările altora. Asta nu înseamnă că trăiești izolat, dar, da, la un moment dat, unii oameni vor spune despre tine că ești egoist sau că te gândești doar la tine. OK – dar e despre ei. E despre cum interpretează ei, prin filtrele proprii. Și atunci întrebarea e: cât de mult contează pentru tine ce cred ei? Și de ce? Și, din nou, ajungem la de ce ul personal. Pentru că tot acolo e cheia.

Să zicem că ți ai propus să faci o mulțime de lucruri vara asta, pentru că e prima vară mai liberă în mulți ani și acum pare că te ai supraestimat. Cum gestionezi toate planurile pe care ți le faci?

Când simți că te copleșește tot ce ai în minte – cursuri, excursii, idei, dorințe –, primul pas e să le pui pe hârtie. Scrie tot ce vrei să faci. Apoi, pentru fiecare în parte, întreabă te: de ce am nevoie ca să o fac? Când se întâmplă? Pot face asta singur? Ce resurse am deja și ce îmi lipsește?

Poți face un mind map, dacă te ajută, dar ai grijă să nu transformi totul într un proiect complicat. Scopul e claritatea, nu încă o listă de făcut.

Și, inevitabil, vine întrebarea: cum fac să le fac pe toate? Răspunsul e simplu: nu le poți face pe toate. Și e important să accepți asta. De asta prioritizăm. Sau, cel puțin, încercăm: ce e pe locul 1? Ce vine pe 2?

Te poți ghida după:

ce e urgent

ce e important

ce e nice to have

Dar atenție: uneori ceva nu pare nici urgent, nici important, dar tu simți că are sens pentru tine. În astfel de cazuri, poți folosi tehnica celor 5 „de ce” – întreabă te de ce îți dorești acel lucru și repetă întrebarea de cinci ori. Ajungi astfel la nevoia reală din spate. Și s ar putea ca acel lucru „nice to have” să fie, de fapt, mai important pentru tine decât părea inițial.

Parte dintr-un PDF pe care Erika

îl trimite clienților ei când e nevoie să iasă dintr-un blocaj sau să se replieze într-o nouă realitate.

O POVESTE SCRISĂ DE OAMENI, PENTRU OAMENI, CARE CONTINUĂ SĂ INSPIRE ȘI SĂ TRANSFORME

Vrancart: 48 de ani de inovație, responsabilitate și grijă pentru mediu

de Cati Lupașcu

A proape jumătate de secol de muncă susținută, inovație și adaptare continuă, de povești scrise zi de zi cu pasiune, responsabilitate și grijă față de mediu. Vrancart, unul dintre pionierii economiei circulare din România, a sărbătorit recent această „călătorie” printr un eveniment dedicat celor care i au dat viață: oamenii săi. „48 de ani... Este un parcurs care reflectă nu doar reziliența unei companii românești cu tradiție, ci și capacitatea de a evolua constant într un mediu economic mereu în schimbare”, subliniază Ciprian Fedor, CEO al Vrancart Group.

O istorie de aproape o jumătate de secol

Vrancart este, de fapt, fostul Combinat de Celuloză și Hârtie Adjud, una dintre multele fabrici comuniste care, într un cadru industrial rigid, cu tehnologii și procese specifice vremii, aveau un singur obiectiv: să asigure hârtia necesară țării. Însă, după schimbările majore de după 1989, compania a trecut printr o transformare complexă, reinventându se și adaptându se la noile cerințe ale pieței și ale societății. De la o singură fabrică, Vrancart a crescut și s a transformat într un grup puternic, cu peste 1.000 de angajați. Astăzi produce nu

doar hârtie și carton, ci contribuie activ la protejarea mediului prin reciclare și tehnologii sustenabile.

„Am diversificat portofoliul de produse, am crescut capacitatea de reciclare și am investit în linii moderne de producție și în tehnologii sustenabile. Am devenit un jucător important în economia circulară din România, contribuind activ la protejarea mediului prin colectarea și valorificarea deșeurilor reciclabile”, punctează Ciprian Fedor. Dar, dincolo de inovație și responsabilitate, povestea Vrancart rămâne una despre oameni, o poveste vie, care continuă să fie scrisă în fiecare zi.

O poveste scrisă de oameni, pentru oameni

Pe 13 iunie, sub conceptul „O poveste scrisă de oameni, pentru oameni”, Vrancart a sărbătorit 48 de ani de la înființare. „A fost un moment special pentru colegii noștri, un moment de reîntâlnire și recunoștință, la care au participat angajați din toate departamentele, dar și foști colegi care au contribuit la parcursul nostru”, povestește Nicoleta Olaru, Directorul de Resurse Umane Vrancart.

Activitățile au inclus vizite ghidate în fabrică, pentru a pune în valoare evoluția tehnologică a companiei, și o sesiune festivă în care au fost premiați angajații cu vechime și performanțe remarcabile. „Feedbackul primit a fost foarte pozitiv. Angajații au apreciat recunoașterea eforturilor lor, deschiderea conducerii și atmosfera caldă a evenimentului. A fost perceput ca un moment de coeziune, mândrie și motivație pentru viitor”, completează Nicoleta.

Gânduri pentru viitor

Privind spre viitor, compania își propune să rămână un reper în domeniul reciclării și al ambalajelor sustenabile. „Privim spre viitor cu încredere și ambiție. Ne propunem să ne dezvoltăm continuu și să ne întărim poziția ca punct de referință în domeniul reciclării și al ambalajelor sustenabile din România, un domeniu care devine tot mai relevant pentru întreaga societate”, explică Ciprian Fedor.

Dar această direcție ambițioasă înseamnă și noi provocări pentru echipă. Provocări care, pentru Nicoleta Olaru, se traduc prin oameni motivați și conectați la valori comune.

Astfel, în anii următori, Vrancart și a propus să pună accent pe dezvoltarea

unor competențe prioritare: agilitate digitală (adaptarea rapidă la tehnologii moderne și automatizări industriale), gândire sustenabilă (capacitatea de a acționa cu impact pozitiv, în logica economiei circulare) și implicare activă, cu orientare spre soluții (dorința de a face lucrurile mai bine, pas cu pas, cu inițiativă și responsabilitate).

„Ne dorim un viitor în care performanța se îmbină cu responsabilitatea, iar cultura organizațională rămâne ancorată în valori solide și oameni implicați”, concluzionează Nicoleta Olaru.

Nume companie: Vrancart S.A.

Obiect de activitate: producție hârtie și carton ondulat, ambalaje din carton, hârtie igienico sanitară; reciclare de deșeuri (hârtie, carton, plastic, lemn); implementare OIREP.

Valoarea investiției: peste 50 milioane de euro Anul înființării: 1977 (transformare în S.A. în 1992).

Sediul fabricii: Adjud, județul Vrancea

Deținută de: Lion Capital & frații Pavăl prin Pavăl Holding Director general:

Nicu‑Ciprian Fedor

Număr de angajați: peste 1.000 GRUPUL VRANCART activează

în piața din România prin companiile sale:

Vrancart S.A.: fabrica principală, specializată în producție hârtie, carton ondulat și produse igienico sanitare

Rom PAPER: filială specializată în produse igienico sanitare (Mototol, Papely)

Vrancart Recycling: colectare și reciclare deșeuri (hârtie, carton, plastic, lemn)

ECOREP GROUP: organizație OIREP pentru responsabilitate extinsă a producătorilor

UNDE NU ERA ȘCOALĂ, A RIDICAT UNA: POVESTEA UNEI PROFESOARE DE MATEMATICĂ

Petronela Petrea:

„Mi-am dorit o școală în care să vreau să-mi trimit propriii copii”

de Carmen Dumitrescu

De peste trei decenii în slujba școlii și de peste două decenii în fruntea uneia, Petronela Petrea a reușit ceea ce mulți cred că e imposibil: să creeze un liceu de excelență la marginea unui mare oraș, într un loc unde realitatea copiilor se întâlnește cu viziunea unui dascăl autentic.

Petronela Petrea este directoarea Liceului „Mihai Dumitriu” din Valea Lupului, o localitate din vecinătatea Iașiului, unde s a dezvoltat o comunitate impresionantă de oameni tineri care și au făcut acolo familii. Și copiii acelor familii au avut nevoie de școală și de liceu. Dar au avut și norocul de a avea acolo, în Valea Lupului, niște cadre didactice deosebite, dispuse să facă nu doar eforturi, ci și sacrificii personale, pentru a le oferi copiilor din zonă cea mai bună educație posibilă. Astfel, școala din Valea Lupului a devenit, de doi ani, și liceu, unul care se bucură de aproape toate facilitățile de care au parte liceele faimoase din Iași. Iar dorința de implicare a profesoarei de matematică, Petronela Petrea, care este de mulți ani directoarea școlii, a schimbat cu totul paradigma. Petronela Petrea încă se simte extrem de legată de catedră și de elevii ei, pe care îi pune în contact cu noțiunile matematice, astfel încât să facă matematica ușor de înțeles, dar, în același timp, face niște lucruri minunate în calitate de director de liceu. Astfel, ține frâiele unei instituții de învățământ care a crescut în câțiva ani de la 400 la 1.700 de elevi și le oferă acestora nu doar noțiunile teoretice de care au nevoie în

Petronela Petrea, directoarea Liceului

„Mihai Dumitriu” din Valea Lupului

viață, ci și abilități practice. Așa s a ajuns ca în liceul din Valea Lupului să predea profesori universitari sau specialiști în IT, care să le ofere viitorilor profesioniști toate instrumentele de care au nevoie pentru a performa.

În acest interviu, directoarea Liceului „Profesor Mihai Dumitriu” din Valea Lupului ne vorbește despre cum se construiește o comunitate educațională sănătoasă, despre ce înseamnă leadershipul feminin în învățământ și despre rolul profesorului ca model viu pentru generații întregi.

Dacă ar fi să ne uităm în spate, când ați devenit cadru didactic și care e istoria acestei deveniri?

Sunt cadru didactic din 1988, când încă eram studentă, am terminat facultatea în 1991. Debutul a fost în școala Dolhești Irulețu Iași, unde am stat un singur an, după care am fost profesor, suplinitor și apoi titular în școala din Valea Lupului, unde am fost și elevă. Deci, cumva sunt profesor la mine acasă.

Dar v ați dorit întotdeauna să fiți cadru didactic sau cumva viața v a dus către această alegere de carieră?

Cumva am avut în ADN, cred, partea asta de educație, pentru că și jocurile de când eram copil erau de a școala. Și se făcea că eram mereu învățătoare sau profesor în jocurile acelea.

Ce ne puteți spune despre acest liceu pe care îl conduceți?

Liceul „Profesor Mihai Dumitriu” din Valea Lupului este un liceu proaspăt, care a crescut pentru că a fost o nevoie a comunității la mijloc. De fapt, a crescut comunitatea și foarte mulți copii ne întrebau dacă nu facem și liceu, ca să rămână la noi. Acum doi ani am făcut demersurile pentru a obține autorizarea provizorie pentru nivelul liceal, cu profil matematică informatică, dar avem toate nivelurile de învățământ, de la preșcolar până la liceal.

Aveți peste trei decenii de când sunteți cadru didactic. În toți anii ăștia, ce ați învățat dumneavoastră despre relația cu elevii? Credeți că există o formulă prin care elevii pot fi determinați să învețe mai eficient, să se implice mai mult în viața școlară, mai ales în ultimii ani în care explozia rețelelor de socializare a complicat un pic relația dintre profesor și elev?

Ceea ce am văzut de a lungul anilor e că elevii se schimbă. Modul lor de a învăța se schimbă. Ce nu se schimbă este faptul că ei au nevoie să aibă o relație cu omul din fața lor, cel care îi învață. Nu e doar un furnizor de informații, ci este un model, este un om care învață continuu. Dacă omul din fața lor este un om dispus să învețe și care își recunoaște faptul că nu știe tot, îi va determina și pe ei, prin imitare, prin urmarea modelului pe care îl au în față, să învețe. Și să fie dispuși să greșească, să și asume greșelile și să își dorească să evolueze. Și cred că asta este ceea ce îi poate motiva pe copii să învețe și să recunoască importanța învățării continue.

Ați remarcat și dumneavoastră în ultimii ani influența rețelelor de socializare, bănuiesc... Sigur că da, noi chiar trebuie să oferim alternative copiilor. Lucruri pe care să le poată face care nu presupun prezența pe rețele. Noi am avut chiar anul acesta, în iunie, o conferință pe tema asta, despre cum creștem sănătos în era digitală. Tocmai pentru a conștientiza, atât cadrele didactice, cât și părinții, care sunt pericolele expunerii excesive a copiilor la ecrane și cum putem să le oferim alternative sănătoase. Pentru că dacă noi le creăm contexte în care ei să socializeze real și să aibă activități interesante în afara ecranelor, atunci ei le vor prefera pe acestea din urmă. Dacă le interzicem ecranele fără să le punem nimic în loc, vom crea doar frustrări. Și să nu uităm că digitalul este un instrument. Așa cum și focul este un instrument care poate produce căldură sau ne poate ajuta la preparat hrana, sau poate să distrugă o casă, sau să ia vieți. La fel și digitalul. Îl putem folosi pentru învățare, pentru foarte multe lucruri, astfel încât să avem timp pentru alții, pentru pasiuni, sau să ratăm lucruri importante scrolând. Tocmai de asta invitații noștri în conferință au fost medici neurologi, specialiști psihologi și oameni care lucrează făcând comparații, cercetând influența mișcării asupra creierului sau lipsa mișcării. Și trecem acum la programe care să îi ajute pe copii. De exemplu, avem în desfășurare o tabără în care sunt prezenți 30 și ceva de copii, dar urmează încă două noi serii, în care copiii nu au acces la telefoane, însă activitățile sunt așa de frumoase, încât nici n ar avea nevoie de telefoane. Și am mai avut activități interactive în care copiii erau antrenați în activități. Asta este soluția. Nu interzicerea, pur și simplu, ci oferirea de alternative.

Cât de multă importanță acordați activităților acestora extrașcolare, adică nu doar ceea ce se întâmplă în clasă, în învățarea efectivă a materiei, ci aceste evenimente despre care vorbiți, excursii, ateliere, discuții în afara cadrului clasei? Cât de importante sunt ele?

Eu sunt director de mult timp aici. Primul mandat a început în anul 2000 și am făcut o pauză de 3 ani în intervalul din 2000 până acum. La momentul acela, copiii mei erau încă mici, erau la grădiniță și la școală aici, la Valea Lupului. Și m am dorit să fac ceva aparte din școala Valea Lupului, care era o școală bună și atunci, pentru că a produs elevi valoroși, dar își pierdea copiii pe la gimnaziu, pentru că plecau spre Iași. Mi am propus atunci să fac din școala Valea Lupului o școală în care să vreau să îi duc pe copiii mei să învețe. Calitatea profesorilor era destul de bună, dar lipseau unele activități, care presupuneau ca elevii să plece la Iași să aibă parte de cursuri de muzică, ateliere pe diverse teme sau sport. Așa că am adus toate activitățile astea în școală. Prin voluntariat sau la prețuri modice, astfel încât fiecare elev să își poată permite anumite activități sau cursuri. Iar în momentul acesta, aproape orice lucru pe care își doresc copiii să l facă îl au la îndemână. Fie că e vorba de artă, sport, șah, programare. Pentru că oricât ar fi o școală de performantă, academicul nu e suficient. Un copil se dezvoltă

altfel în timpul unei tabere, a unei excursii. Mereu am simțit nevoia de a face lucrurile altfel, adică și orele. Trebuie să fie mai altfel, să nu fie plicticoase, să aducem nonformalul în sala de clasă.

Cum faceți ca matematica să nu fie plictisitoare pentru copii?

Mereu fac conexiuni și cu viața reală. Sunt multe proiecte pe care le facem cu copiii. Uneori mai este și partea asta de învățare pentru examene, pentru că asta e realitatea. Copiii dau evaluare, dau bacalaureat la matematică, și atunci trebuie abordată matematica și în felul acesta. Dar, de exemplu, recapitularea la triunghi a presupus o ciocolată la care tableta era împărțită în triunghiuri, nu era în pătrățele. Și fiecare copil a primit un triunghi de ciocolată și a trebuit să l studieze. Să spună ce proprietăți are. Unii au mâncat o repede și după aceea au încercat să inventeze proprietățile triunghiului. Învățând despre metru pătrat, despre unitatea de măsură, mergem afară și desenăm, efectiv, cât este un metru pătrat și vedem câți copii pot intra într un metru pătrat. Pentru că dacă nu legi noțiunile matematicii de viață, să le vadă copiii, să fie palpabile, ele vor fi percepute drept aride. Și am noroc că am colege de matematică foarte doritoare să facă învățarea plăcută pentru copii. Nu

e simplu tot timpul, iar munca de director e solicitantă, pentru că am ajuns la 1.700 de copii. În cinci ani am crescut de la 400 la 1.700, așa că ocupă mult timp partea administrativă și simt că nu dau suficient meseriei de profesor. Dar ceea ce mă umple de bucurie e să fiu la o oră cu copiii.

În calitate de director de liceu, cât de greu este astăzi să adaptezi materia la nevoile actuale ale copiilor? Pentru că foarte mult se vorbește despre faptul că elevii învață o materie care nici măcar nu le mai este utilă în zilele astea. Dumneavoastră înțeleg că faceți aceste ajustări continuu. Dar cât de greu vă e și cum luați deciziile astea? Din fericire, am avut contact cu mediul de afaceri, de exemplu, prin cursurile pe care le am făcut la Academia de Leadership și Management Școlar al Asociației pentru Valori în Educație. Am fost în prima serie de directori formată de ei în 2018 2019 și, deși la momentul acela aveam ceva experiență ca director, participarea la Academie mi a oferit un nou impuls și o nouă viziune pentru că mi am dat seama că putem să folosim mediul de afaceri, partenerii din afară ai școlii să ne completeze ceea ce lipsește. Și atunci, de exemplu, la liceu, orele de antreprenoriat au fost făcute în parteneriat cu un profesor de la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, de la Facultatea de Economie și Ingineria Afacerilor. Deci, cumva, am făcut asta și la alte discipline. Avem și folosim avantajul acesta de a fi foarte aproape de Iași și de a avea acces la universități, la firme, la foarte mulți parteneri valoroși. Și atunci, cumva, învățarea devine valoroasă și de durată, iar orele acelea sunt memorabile. Tot la liceu, fiind profil matematică informatică, avem un opțional care este ținut de un informatician care lucrează într o companie și îi învață pe copii ceea ce el muncește,

de fapt. Și dezvoltă proiecte, pagini web aplicate, astfel încât să pună în practică partea teoretică.

În ultimii ani au fost discuții destul de multe despre faptul că educația deficitară a dus la o anumită situație a societății. Și știți cu siguranță discuțiile astea. Dumneavoastră, atunci când vă gândiți la școala românească, de peste 10 ani, vă gândiți cu optimism sau cu pesimism?

Eu sunt o optimistă incurabilă, dar văd dificultățile. Adică, atunci când am devenit eu director în anul 2000, cumva așteptam ca politicienii, ca guvernanții noștri, să facă lucrurile bune și să le facă bine pentru toată lumea. Și după ce am așteptat câțiva ani, mai întâi ca profesor și după aceea ca director, și mi am dat seama că nu de acolo vin soluțiile, mi am propus să fac ce pot în școală pentru copii, împreună cu colegii mei, cu resursele pe care le am. Fără să mă plâng. Ceea ce mi a prins foarte bine, pentru că, după 2015 2016, a început să se simtă în societate acut că a scăzut foarte mult calitatea elevilor și a forței de muncă. Firmele s au dat seama că trebuie să intervină, nu pot aștepta de la educație și au început să investească în toate feluri de inițiative. Au început să adune oamenii care încercau în școli să facă lucrurile altfel. Pentru că în foarte multe școli există un om, există doi care vor să facă lucrurile altfel, dar nu au curaj pentru că le este greu. Dar atunci când s au conectat oameni care gândeau la fel, încercau să facă același lucru, rezultatele au început să se vadă, dar și oamenii aceștia au început să fie scoși în față și să prindă curaj, să vorbească despre ce fac ei și cumva punctele astea izolate din educație au început să devină mai mari, să devină insule și apoi arhipelaguri. Și eu sunt optimistă că lucrurile se schimbă.

Carmen Dumitrescu Jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre publicațiile cu care a colaborat de‑a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

Ioana Ene Dogioiu, noul purtător de cuvânt al Guvernului

României

Ioana Ene Dogioiu este una dintre cele mai respectate voci ale jurnalismului românesc. Cu o experiență de peste 30 de ani, a parcurs toate etapele profesiei: de la redactor de știri la editor general într o redacție TV, realizator de interviuri și emisiuni, dar și comentator politic. A activat în radio, televiziune și presa scrisă, construindu și o reputație solidă prin profesionalism.

Nicu Zaharia, nou Partener BearingPoint în România

BearingPoint îl promovează pe Nicu Zaharia ca Partener, consolidând echipa locală și susținând extinderea regională. Venit în companie în 2011 ca Senior Business Analyst, el a coordonat proiecte globale și a demonstrat abilități solide de leadership, reflectând angajamentul firmei pentru dezvoltarea internă a talentelor.

Mihail Ion preia conducerea diviziei Retail la Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank îl numește pe Mihail Ion în fruntea diviziei Retail, consolidând strategia băncii. De 23 de ani în organizație, Mihail a colaborat îndeaproape cu echipele executive și a gestionat cu succes evoluțiile dinamice ale pieței financiare.

Florin Melinte preia conducerea executivă a Lensa

Lensa, lider pe piața optică din România, anunță o schimbare strategică în conducere. Din iulie, Florin Melinte, fost Deputy CEO, devine Chief Executive Officer, succedându l pe fondatorul Daniel Crăciun, care rămâne Chairman și mentor al echipei.

Andreea Ioniță devine Partener TPA România la Cluj-Napoca

TPA România o promovează pe Andreea Ioniță ca Partener în biroul din Cluj Napoca, din 1 iulie 2025, consolidând echipa de leadership la nivel național. Venită în companie în 2011, Andreea a dezvoltat o echipă performantă și un portofoliu divers în agricultură, producție, retail, transport și IT. Este membru CECCAR și aproape de finalizarea stagiului CAFR. Cu această promovare, TPA România ajunge la 10 parteneri în birourile București și Cluj.

FintechOS anunță două numiri strategice pentru creșterea în CEE

FintechOS l a numit pe Sorin Mirea Vice President of Commercial for CEE, pentru a accelera extinderea în piețe precum România, Moldova, Grecia, Bulgaria și Serbia. Cu peste 20 de ani în banking, Sorin coordonează strategia regională de dezvoltare.

Totodată, Lidia Cîrstei preia funcția de Senior Vice President Product & Operations. Cu peste 22 de ani de experiență în financiar și asigurări, ea conduce dezvoltarea platformei FintechOS, cu focus pe produsul Evolv și integrarea tehnologiilor AI.

Nu ești angajat, dar ai drepturi: ce trebuie să știe freelancerii despre lege

de Ana Petrescu, Senior Associate, ONV LAW

F reelancerii există în realitatea economică, deși nu au un cadru legislativ dedicat. Lucrează ca PFA, SRL sau chiar fără formă juridică, dar de multe ori își asumă riscuri majore, neavând o protecție juridică reală.

În teorie, sunt „liberi”: aleg proiectele și programul. În practică, mulți depind de un singur client și lucrează în condiții impuse. Relațiile contractuale neclare pot duce la riscuri: neplată, pierderea drepturilor asupra creațiilor sau imposibilitatea dovedirii muncii prestate.

Un contract scris nu este un moft, ci o minimă garanție. Iar pentru freelancerii din industrii creative – design, content writing, fotografie, development, marketing, video –, drepturile de autor oferă protecție esențială. Acestea apar automat, prin simplul act al creației, fără înregistrări sau validări oficiale. Legea dreptului de autor (Legea 8/1996) spune clar: drepturile apar automat, prin simplul fapt al creației. Nu trebuie înregistrare oficială, nu trebuie o autoritate care să „valideze” lucrarea. Dacă ai creat ceva original, îți aparține.

Drepturile de autor sunt:

morale: nu pot fi cedate și includ recunoașterea calității de autor și protejarea integrității operei; patrimoniale: pot fi cesionate sau licențiate, contra remunerației, oferind clientului drepturi precum reproducerea, distribuirea sau adaptarea operei.

Multe contracte impun cesiuni integrale, pe durată nedeterminată, fără remunerație suplimentară. Însă, conform legii, cesiunea trebuie să fie expresă, limitată și echilibrată, să precizeze clar ce drepturi se cedează, pe ce durată, unde și cu ce scop.

Freelancerii nu trebuie să accepte clauze dezechilibrate doar din teama de a pierde clientul. Drepturile de autor sunt un activ negociabil, nu un obstacol. Clauze precum „plata la 90 de zile”, „neconcurență 2 ani” sau „renunțarea la orice pretenție” sunt abuzive dacă nu sunt justificate și echilibrate.

Freelancerul are dreptul să‑și foloseaască creațiile în portofoliu, dacă nu există o clauză care interzice acest lucru. În cazul ghostwritingului sau al lucrărilor nesemnate, frelancerii pot solicita compensații pentru renunțarea la recunoaștere. Chiar și fără un contract scris, schimburile de e‑mailuri pot constitui probă. Freelancerii pot cere penalități, pot invoca drepturi și se pot adresa instanței. Legea nu le refuză protecția, dar cere rigoare. Nu avem încă o legislație dedicată freelancingului. Dar avem instrumente juridice suficiente pentru a construi relații echitabile, dacă le cunoaștem și le folosim. Educația juridică minimă ar trebui să fie parte din „kitul de supraviețuire” al oricărui profesionist independent, la fel ca un portofoliu bun sau o rețea de clienți.

Sfârșitul lumii e un tren

de Luisa Sandu

Cine suntem când mintea devine un animal? Cum supraviețuim foametei, spaimei, abuzurilor celor mai grave? Ne putem imagina că ni s ar putea vreodată întâmpla nouă, ne putem pune în locul victimelor? Sau credem cu tărie că suntem feriți de grozăviile istoriei, că trăim cea mai bună perioadă a omenirii, că a trecut vremea dictatorilor, a politicii terorii și controlului polițienesc? Daniela Rațiu dezvăluie în nota de final că personajele romanului Sfârșitul lumii e un tren sunt inspirate de propriii bunici și că a crescut cu aceste istorii de familie, povestite de mama și mătușa sa, care au călătorit cu trenul foametei. A văzut prin ochii lor „bocancii soldatului rus deschizând ușa compartimentului. Uriași”. Ce a determinat o să le scrie povestea este o fotografie cu refugiații ucraineni care trăiesc și acum, atât de aproape de noi, tragedia invaziei rusești. Scriitoarea povestește, documentat, din surse reale, ce s a întâmplat în perioada 1946 1947, în Moldova, pe ambele maluri ale Prutului, imediat după terminarea celui de Al Doilea Război Mondial. Și o face admirabil, cu finețe stilistică, într o carte excelentă, ca un cuțit în inimă, unde, pe fiecare pagină, auzi sunetele morții. Auzi cum se fură și se mănâncă copii, cum sunt siluite fetele, cum vin rușii să și ia datoria de război, să confiște orice bun.

Toate sugestiile și observațiile auditive (țac țac țac, pic pic pic, oasele care pârâie, țăcănitul piciorului de lemn, al roților pe șine, zgomotul hoitului târât, picuratul sângelui pe podea, liniștea care țiuie spartă doar de văitatul buhei, dinții de om sfârtecând carnea de om, albul ochilor strălucind în întuneric) te fac să simți urgia foametei, a spaimei de invadator, ca și cum ai fi acolo și înmărmurești când îi vezi pe ruși venind în sat, pe mâncătorii de oameni, pe perceptorul Chetraru.

În mijlocul celor mai cumplite orori, Bruna, iapa familiei care se pregătește să plece din satul basarabean, capătă trăsături umane printre oameni dezumanizați. Este emoționantă imaginea Brunei, cu suflet de om, care pare că iartă și înțelege că trebuie sacrificată pentru ca pielea ei să fie transformată în opinci necesare familiei

care va porni în călătoria cu trenul foametei:

„Tace mergând pe lângă Bruna lui. Se aud doar pașii lui și copitele iepei. În crângul ăsta e liniște. Zăpada e neatinsă. Nu se mai uită în ochii Brunei, pentru că, dacă s ar uita, ea ar înțelege pe loc, pe dată. Bruna e un suflet parcă de om. Ștefan n a pomenit așa cal în viața lui. Așa suflet. Ochii ăia, bucuriile ei, supărările. O știe de mică. Era un pui abia fătat. Caldă și fragilă. Primii ei pași nesiguri. Rămasă pe lume fără mămuca ei. Cădea și se ridica și l privea cu ochii ăia rotunzi de parcă îi cerea aprobarea, dacă a făcut bine. Uite că s a ridicat. Uite, nu i e frică. A crescut alături de copiii lui. Între ei. Alerga cu copiii, o mângâiau și ea se lipea de ei. În joaca asta a lor, chiuiau de bucurie, iar ea fornăia și alerga în cercuri. Copiii își puneau apoi brațele în jurul gâtului ei și i se uitau în ochi. Bruna credea că ei sunt ca ea. Pui de cal. Mânji. Și Ștefan își punea brațele așa în jurul gâtului ei și i se uita în ochi și vorbea cu iapa. Se înțelegeau din priviri. Cuțitul intră dintr odată în inima ei. Nicio răzvrătire. A știut locul inimii ei. Inima Brunei. Cade din picioare ca secerată. Nu se uită în ochii Brunei. Nu. Nu. Sângele ei e cald. Ca un culcuș. Îi curg lacrimile. N a mai plâns așa cu sughițuri de nici nu mai știe când. Din război, acolo, o singură dată, la început de front, atunci când a înțeles ce firavă e viața lui acolo, între obuze, tancuri și morți.”

O carte cutremurătoare despre un rău trăit cu adevărat de semenii noștri, poate cel mai dezarmant rău, pentru că e făcut de oameni împotriva oamenilor. O poveste de familie, aparent distopică, dar atât de realistă din perspectiva conflictelor actuale, din jurul nostru, care ne reamintește că „o linguriță de apă e o minune”, că nimic nu i ca războiul, nici măcar moartea.