CUM TRANSFORMĂ
DISTRIBUȚIE OLTENIA
ORGANIZAȚIA PENTRU
VIITORUL SUSTENABIL
Energia schimbării
Ondřej Šafář, CEO
Distribuție Oltenia
Dacă este cu adevărat o piață a angajatorilor, de ce unii angajați nu vin la birou sau nu lucrează când plouă?
de Adelina Mihai
Piața muncii este o piață a angajatorului, și nu a angajatului, iar statisticile oficiale confirmă acest lucru: ritmul de creștere a salariilor (+4,4% în august) este la jumătate față de rata inflației (de cca 10%), numărul de salariați la nivel național a crescut foarte puțin în ultimul an (+1%), iar, din când în când, mai apar știri cu companii care au planuri de reduceri de personal. Cu toate acestea, o parte dintre angajații din companii par că nu resimt niciun fel de presiune.
„Astăzi, un coleg din echipă mi-a zis că e urât afară și plouă, și că nu se poate concentra să lucreze”, mi-a spus un manager dintr-o multinațională din domeniul IT. În alte cazuri, angajații refuză să respecte cele 2–3 zile în care trebuie să vină săptămânal la birou, iar cei care nu vin deloc sunt luați deja în vizor de HR, dar încă nu pățesc nimic.
„Trebuie să ne purtăm cu mănuși cu angajații, chiar dacă nu sunt cei mai buni. E greu să le impui să vină, mai ales că la
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29
e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804
MANAGEMENT:
Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
REDACȚIA:
firmele care ne sunt competitoare încă se permite munca remote”, mi-a spus un director de resurse umane.
Într-o altă discuție cu o fostă colaboratoare, am aflat că, în cazul companiei la care lucrează, colegii vin la birou doar în zilele în care angajatorul oferă… de mâncare. Cu alte cuvinte, oamenii nu vor să vină să muncească, ci vin ca să socializeze.
Și totuși, dacă ne uităm pe date, pare că balanța de putere s-a înclinat în favoarea angajatorilor. Doar că realitatea de zi cu zi din companii contrazice această percepție. În special în sectoarele în care competiția pentru talent este globală, nu locală, cum este cazul tehnologiei, angajații continuă să aibă o forță de negociere surprinzătoare.
Un studiu realizat recent de Harvard, Brown și UCLA, și citat de Wall Street Journal, arată că angajații din tehnologie sunt dispuși să accepte cu
Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro
Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro
Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro
Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro
JURNALIȘTI COLABORATORI:
Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv
Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură
Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim
Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii
Carla LUNGUȚI – Leadership în ONG
Raluca CRISTEA – Profesii creative
Lavinia NIȚĂ – Leadership feminin
Tudor PANĂ – Ideile noilor generații
Teodor CIUPITU – Reconversie profesională
Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro
25% mai puțin salariu pentru un job remote sau hibrid, comparativ cu unul care îi obligă să vină zilnic la birou.
Autorii studiului, care au analizat aproape 1.400 de angajați din IT și domenii conexe, spun că proporția e mult mai mare decât cea estimată în studiile anterioare (5%–10%). Motivul este că, între timp, munca de la distanță s-a transformat dintr-un beneficiuexcepție într-un beneficiu așteptat.
Deși angajatorii cred că au din nou controlul, mulți candidați își selectează ofertele după libertatea pe care o au asupra timpului lor, și nu după pachetul financiar.
Ceea ce unii lideri numesc lipsă de implicare sau de loialitate este o redefinire a modului în care oamenii privesc munca. Ei lucrează pentru o companie atâta timp cât aceasta le oferă sens, echilibru și libertate.
Poate că e vremea ca angajatorii să îi ajute pe angajați să simtă că munca lor contează, indiferent de cât de frumoasă e vremea sau de locul din care este prestată munca.
ONLINE:
Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP
Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
Surse foto: www.dreamstime.com
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.
Jurnal de leadership
Sumar
1. EDITORIAL
Dacă este cu adevărat o piață a angajatorilor, de ce unii angajați nu vin la birou sau nu lucrează când plouă?
4. EDITORIAL
Când paralelele se întâlnesc… și liderii sfidează infinitul!
6. EVENIMENT
CEO+ HR Roundtable, Brașov: Cum atrag angajatorii din centrul țării generația tânără către producție
13. LEADERSHIP SPORTIV
Patrick Dinu: Performanțele academice și cele sportive nu sunt incompatibile
17. GREȘELI ÎN BUSINESS
Ionuț Dună, PPC Energie: „Am intrat pe un teritoriu complet nou, fără să avem toate informațiile, din dorința de a ne mișca repede”
22. COVER STORY
Cum transformă Distribuție Oltenia organizația pentru viitorul sustenabil. Energia schimbării
26. EVENIMENT
CEO + HR Roundtable, București: Cum devin angajații de neînlocuit?
30. EDUCAȚIE
Ministrul Daniel David: „Dacă fiecare dintre noi și‑ar defini două‑trei valori fundamentale și ar acționa constant în acord cu ele, am trăi o viață cu semnificație”
32. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM
Dragoș Bucurenci, de la presă și activism civic la leadership global. Fără mască, dincolo de granițele nevăzute ale influenței
36. PROFESORUL LUNII
Nicoleta Simionescu, profesoara care își învață elevii să râdă, să greșească și să o ia de la capăt
39. GHID ÎN CARIERĂ PENTRU TINERI
Dacă vrei o carieră în HR, trebuie să îți placă să vorbești cu oamenii și să îți creezi conexiuni
42. EXPAT ÎN ROMÂNIA
Salim Touma, director general, Grand Hotel Bucharest: „Îmi place să rezolv probleme. Dacă nu apar din când în când situații neașteptate sau provocări operaționale, mă plictisesc”
46. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC
Eliza Gereanu, românca pe care competența a așezat o la mesele unde se iau deciziile lumii
51. EXPAT ÎN ROMÂNIA
Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup România: „Ca să faci lucrurile diferit, trebuie să ai curaj și să riști”
54. ROMÂNIA PRODUCE
Fabrica din România care ridică standardul sustenabilității europene. Isopan Est, reper verde pentru construcțiile viitorului
56. DREPTUL MUNCII
Când șeful este peste granițe: impactul juridic și de HR al conducerii multi‑tier
58. LEADERSHIP ONG
Cum conduci un ONG când pornești de la zero și ajungi să sprijini anual peste 1.300 de copii
61. LEADERSHIP SUSTENABIL
Hribi, miere, fragi, trufe, brânză, bere. Sau rețetar pentru Parcul Național Munții Făgăraș
64. ON THE MOVE
65. WORK LIFE CHOICES
Din Oxford, pentru România. Ștefan Dascălu, cercetătorul care înfruntă virusurile, impostura și dezinformarea
71. PROFESII CREATIVE
Improvizație și joacă la Buluc: cum s‑a născut un spațiu creativ în București
74. OPINIE
Transparența salarială în România: ce aduce nou Directiva UE?
75. ÎN CULISELE CARIEREI DE...
Corina Dimitriu, Partener Audit & Assurance, Deloitte România: „Auditul este o profesie în care munca de echipă, organizarea și comunicarea contează la fel de mult precum cunoștințele profesionale”
79. STUDIU
Sub presiunea tehnologiei, timpului și stresului: Lideri fără scut în bătălia competențelor
82. LEADERSHIP ONG
Sara Turetta, președintă și fondatoare Save the Dogs and other Animals: „Am simțit întotdeauna nevoia de a face ceva și de a nu trăi numai pentru mine”
85. LEADERSHIP CULTURAL
Cristian Mungiu: „Mi‑aș dori foarte mult să se nască o generație de tineri interesați de managementul cultural”
90. OPINIE
Raport al Băncii Mondiale. Firmele noi au creat 40% din totalul locurilor de muncă din Europa și Asia Centrală
92. LEADERSHIP FEMININ
Feminism în vremuri tulburi: ce face o organizație care luptă pentru drepturile femeilor când România virează spre extrema dreaptă?
94. IDEILE NOILOR GENERAȚII
Cum și a făcut Gen Z propriile știri
96. INTERVIU
„Mi ar plăcea” și un business de mii de tricouri: povestea Tombabe
100. RECONVERSIE PROFESIONALĂ
De la IT la manichiură: schimbarea de direcție a unei generații
102. OPINIE
Visurile copilăriei și realitățile maturității
106. OPINIE
Cum construim cariere într o industrie cu fluctuație mare: lecția Continental Hotels
108. INVITAȚIE LA LECTURĂ
Forma vântului pe apă
Când paralelele se întâlnesc… și liderii sfidează infinitul!
de Cati Lupașcu
Imaginați-vă o sală de concert într-o seară rece de toamnă. Lumina se așază blând peste instrumente, foșnetul publicului se domolește. Dirijorul urcă pe scenă, ridică bagheta și, pentru o clipă, privește spre sală. Zâmbetul i se strânge. Este cea mai bună compoziție a sa și totuși atâtea locuri sunt goale! În plus, filarmonica are nevoie de public, de susținere și de viitor.
Se întoarce spre orchestră, dă semnalul de început și, în timp ce partitura curge desăvârșit sub bagheta lui, mintea începe să-i fugă: cum ar putea atrage alți spectatori? Ce ar trebui schimbat în repertoriu? Ce risc ar merita să-și asume pentru a aduce orchestrei public, buget, viitor?
Dirijează prezentul cu toată măiestria, dar, în spatele gesturilor precise, alte note se leagă, compune deja viitorul.
Trăiește în paralel pe două scene: a prezentului, ce trebuie să fie ireproșabil –oamenii au venit pentru un spectacol fără greșeală, și a viitorului, care trebuie să umple foaierul și cere nerăbdător viteză, imaginație, curaj și talent.
Sună paradoxal, nu? Înlocuiți orchestra cu o companie – orice companie. Așa arată, astăzi, leadershipul.
Astăzi, orice lider trăiește între aceste două lumi. Are nevoie de măiestrie ca să le țină în echilibru: să ofere siguranță și, în același timp, să provoace schimbarea, să obțină rezultate imediate fără să sacrifice viitorul. Să exploateze prezentul și să exploreze, în același timp, viitorul. Și nu, nu este vorba despre multitasking. Nu e despre a ține deodată zece mingi în aer. E despre a trăi simultan în două realități aparent incongruente.
Pentru un lider obișnuit să gândească previzibil, liniar, rigid, poate părea un haos. Pentru unul dispus să accepte complexitatea, o oportunitate uriașă. Acești lideri știu – și îi
învață pe alții – că incertitudinea nu blochează, ci eliberează: din ea se nasc idei, soluții, viitor. Marile companii globale vorbesc despre transformare, reinventare, o nouă cultură a muncii. Toate sunt subiecte reale și necesare. Dar, la nivelul cel mai uman, leadershipul se reduce astăzi la o singură întrebare: cum conduci când certitudinile dispar?
Iar răspunsul, oricât de paradoxal ar părea, cred că este această gândire paralelă. Să știi să ții pe același portativ două lumi care, în mod normal, nu s-ar întâlni: prezentul, cu stabilitatea lui de procese și valori, și viitorul, cu nevoia lui de experiment, tehnologie și schimbare.
Să ții strâns într-o mână siguranța de azi, iar în cealaltă, necunoscutul de mâine, să fii complet prezent în realitățile zilei, dar cu privirea ridicată spre orizontul unde se nasc provocările de mâine.
În geometria clasică, paralelele nu se întâlnesc. Dar în geometria proiectivă – un alt mod de a privi spațiul –, undeva, dincolo de tot ce putem vedea, există un punct în care ele se ating.
Acolo pare să fi ajuns leadershipul: nu mai poate merge liniar spre un viitor clar desenat. Trebuie să livreze rezultate acum și, în paralel, să construiască un viitor pe care nimeni nu-l poate prezice. Să păstreze stabilitatea echipelor și, în același timp, să îndrăznească schimbarea tehnologică.
Într-o astfel de lume, gândirea paralelă nu este un lux intelectual, ci o condiție de supraviețuire.
Pentru că leadershipul de azi nu mai înseamnă să mergi pe căi deja trasate. Înseamnă să creezi, din mers, drumuri și poduri între lumi.
Să ții împreună ceea ce părea de neîmpăcat: siguranța și îndrăzneala, stabilitatea și schimbarea.
Să sfidezi imposibilul și să faci paralelele să se întâlnească. De fapt, să transformi infinitul dintr-o limită în orizont.
CEO + HR ROUNDTABLE, BRAȘOV: Cum atrag angajatorii din centrul țării
generația tânără către producție: „Le arătăm că munca lor are sens”
de Adelina Mihai
Angajatorii din Brașov, oraș în care fabricile, laboratoarele și birourile de cercetare coexistă sub semnul inovației, scriu o nouă poveste despre sensul muncii. Pentru noile generații de angajați, misiunea, contribuția și învățarea continuă sunt prioritare, iar angajatorii se adaptează la aceste nevoi. Fie că produc centuri de siguranță, structuri
de avion, mezeluri sau soluții software, fiecare organizație își caută vocea potrivită pentru a vorbi cu tinerii. Iar tinerii, la rândul lor, caută stabilitate și un loc unde munca lor contează. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului
CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu TotalSoft în luna septembrie, la sediul ZBOR Hub din Brașov.
„Strategiile noastre de atragere a angajaților, indiferent de vârstă, s-au bazat pe transparență, deschidere către ei și ascultare.”
ALEXANDRA IUBELHART, DIRECTOR GENERAL & HR DIRECTOR ROMÂNIA, AUTOLIV ROMÂNIA
„Generația sub 30 de ani nu își dorește întotdeauna creștere ierarhică. Sunt persoane care vor să devină experți, nu manageri.”
IONEL GROSU, CEO, AIRBUS AEROSTRUCTURES ROMÂNIA
„Lucrăm într-un domeniu care inspiră: producem echipamente ce salvează vieți. La noi, deosebirea dintre a lucra bine și a lucra rău poate face diferența dintre viață și moarte. Această misiune ne-a ajutat să transmitem fiecărui angajat sentimentul de responsabilitate și de contribuție. Strategiile noastre de atragere a angajaților, indiferent de vârstă, s-au bazat pe transparență, deschidere către ei și ascultare”, a spus Alexandra Iubelhart, Director General & HR Director România, Autoliv România.
Compania are aproape 10.000 de angajați în țară și o prezență puternică în industria automotive, în producție și dezvoltare de software/hardware pentru sisteme de siguranță, cu locații extinse în Brașov, Sfântu Gheorghe, Lugoj, Reșița, Onești, Rovinari.
La Airbus Aerostructures România, sensul muncii vine dintr-o industrie unde atractivitatea nu stă doar în produsul final – avionul –, ci și în promisiunea de stabilitate și relevanță pe termen lung.
„Noi facem parte dintr-o industrie care atrage prin perspectiva viitorului. Îmi place să
„Oamenii nu caută doar muncă, ci și sens. Vor să contribuie la comunitatea în care trăiesc.”
GIORGIANA MATEI, HR MANAGER LA AIRBUS AEROSTRUCTURES ROMÂNIA
spun că pe terestru nu mai e loc, mările nu vrem să le poluăm, și atunci trebuie să găsim o cale de deplasare. Calea aerului rămâne cea mai la îndemână: mai rapidă, mai sigură. Avionul este un produs complex, în care se regăsesc contribuțiile multor companii: de la sisteme de siguranță, la hidraulică și pneumatică. Industria are o rată de creștere de 5% anual, la nivel mondial”, a spus Ionel Grosu, CEO, Airbus Aerostructures România
Iar pentru tineri, mesajul se leagă de flexibilitate și opțiuni de expertiză: „Generația sub 30 de ani nu își dorește întotdeauna creștere ierarhică. Sunt persoane care vor să devină experți, nu manageri. Ce este comun însă pentru această generație este nevoia de flexibilitate atât în viața personală, cât și în activitatea profesională”.
În oglindă, Giorgiana Matei, HR Manager la Airbus Aerostructures România, mută accentul dincolo de salariu: „Pentru generația tânără –dar cred că și pentru celelalte generații – devine tot mai important ca o companie să contribuie la comunitatea din care face parte. Oamenii nu caută doar muncă, ci și sens. Vor să contribuie la comunitatea în care trăiesc”.
„Strategia câștigătoare în recrutarea tinerilor este un mix: tehnologie, dezvoltare rapidă și un scop clar. Dacă le arătăm că munca lor are sens, îi atragem către noi.”
RAMONA PORCA, HR MANAGER, SCHAEFFLER ROMÂNIA
„Avem un program prin care studenții trec de la licență la master și apoi la doctorat, pe teme concrete din Siemens, nu pur teoretice.”
CONSTANTIN SUCIU, HEAD OF FOUNDATIONAL TECHNOLOGIES, SIEMENS ROMÂNIA
La Autoliv România, ascensorul de carieră pornește din hala de producție. Compania folosește puterea exemplului și o transpune în cultura organizațională, având angajați care au început ca operatori la Brașov și au ajuns astăzi în poziții de top la nivel global.
„Mulți intră în producție – mai ales tinerii,
„La Autoliv am reușit să transformăm producția într-o rampă de lansare pentru următoarele roluri.”
CRISTIAN GULICSKA, DIRECTOR OPERAȚIONAL, AUTOLIV
dar nu numai – cu gândul că, odată intrați, acolo rămân. La Autoliv am reușit să transformăm producția într-o rampă de lansare pentru următoarele roluri. Într-o organizație de 10.000 de angajați, prezentă în piață de 28 de ani, avem foarte mulți colegi care au pornit ca operatori sau lideri în producție și au ajuns să ocupe poziții de top – de exemplu, vicepreședinte operațional sau chiar vicepreședinte global de IT”, explică Cristian Gulicska, director operațional al Autoliv. Schaeffler România, subsidiară locală a grupului german Schaeffler, care livrează piese pentru toţi marii producători din industria auto şi din domeniul energiei eoliene, pune pe masă „harta carierei” încă din timpul vizitelor elevilor și studenților în unitățile de producție, iar întrebarea-cheie - „dacă mă alătur programului vostru de traineeship, eu ce contribuție am?” –primește răspuns direct: „Munca ta va fi parte din soluții de mobilitate sustenabilă, din mașinile viitorului.” În acel moment se face conexiunea. „Cred că strategia câștigătoare în recrutarea tinerilor este un mix: tehnologie, dezvoltare rapidă și un scop clar. Dacă le arătăm că munca
„Studenții care intră în program încă din anul II sau III de facultate petrec perioada de licență și masterat alături de organizație, iar apoi trecerea către un job devine firească.”
BIANCA CĂLBUREAN, COUNTRY TALENT ACQUISITION TEAM LEADER LA SIEMENS ROMÂNIA
„O dată pe an facem un studiu de opinie anonim. Întrebăm punctual despre fiecare beneficiu oferit - dacă îl consideră util, dacă le place sau nu. Angajații din generația Z sunt cei mai vocali și creativi în chestionare.”
ADA BUTNARU, HR MANAGER, SERGIANA
„În echipa de management, aproximativ 90% dintre colegi au peste 15 ani vechime în companie.”
DIANA ZAHARIEA, CEO, SERGIANA
lor are sens, îi atragem către noi”, dezvăluie Ramona Porca, HR Manager, Schaeffler România.
La Siemens România, parteneriatul cu universitățile aduce mari beneficii pe termen lung. Există un program prin care studenții parcurg etapele de la licență la master și apoi la doctorat, pe teme concrete din Siemens, nu doar teoretice. Colaborarea strânsă cu Universitatea Transilvania întărește acest model și îl face sustenabil, potrivit lui Constantin Suciu, Head of Foundational Technologies, Siemens România.
„Universitățile obțin rezultate în cercetare –publicații, patente –, iar companiile câștigă prin atragerea și motivarea oamenilor. Un astfel de program cere timp, 7 ani pentru a-l parcurge complet. Dar până acum, peste 15 colegi au trecut prin el și, cu o singură excepție, toți sunt încă în Siemens”, a spus Constantin Suciu. Referindu-se la pipeline-ul de talente, Bianca Călburean, Country Talent Acquisition Team Leader la Siemens România, a explicat ușurința cu care studenții care intră în program,
încă din anul II sau III de facultate petrec perioada de licență și masterat alături de organizație, iar apoi trecerea către un job devine firească, deoarece sunt deja familiarizați cu mediul de lucru. În plus, de-a lungul acestui parcurs, beneficiază de mentori și colegi care îi ghidează pas cu pas.
„Traseul lor e cu atât mai valoros cu cât îi tratăm ca pe orice alt coleg – nu facem diferențe între cei care au contract de muncă și cei aflați pe un contract de bursă sau de practică. Sunt implicați în tot ce se întâmplă în companie, în comunicare, în discuțiile despre traiectorii de dezvoltare”.
Sergiana, companie locală din industria cărnii, cu lanț integrat în alimentație, a ancorat retenția în loialitate.
„Suntem o afacere de familie, dar și cei care lucrează de mulți ani alături de noi fac parte, practic, din această familie. De exemplu, în echipa de management, aproximativ 90% dintre colegi au peste 15 ani vechime în companie. Mulți dintre cei din top management au împlinit
„În multe companii globale, rolurile sunt din ce în ce mai nișate, din motive de securitate sau organizare. Oamenii nu mai au o pregătire «end-to-end».”
ADRIAN POPESCU, HEAD OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT PRODUCTS AND SERVICES, TOTALSOFT
chiar 22 de ani în Sergiana. Faptul că au rămas atâta timp alături de noi spune foarte multe despre încredere și stabilitate”, spune Diana Zahariea, CEO al Sergiana.
Compania își fidelizează angajații printr-un bonus pe care îl acordă începând cu al 5-lea an de activitate în grup
„La 5 ani primesc 10%, la 10 ani – 15%, iar la 15 ani și mai departe ajunge până la 20%. Este un bonus lunar, ca un spor la salariu”, adaugă Diana Zahariea.
Raportat tot la beneficiile oferite angajațiilor, Ada Butnaru, HR Manager la Sergiana, subliniază că strategia companiei combină un set standard cu adaptări specifice fiecărui domeniu. „Avem tichete de masă pentru toți angajații, decontarea transportului acolo unde este nevoie, program flexibil la birouri și, în fabrică, ture de tip «două cu două»”.
Direcția este ajustată anual pe baza unui studiu de opinie anonim, care oferă un tablou realist al
preferințelor angajaților. În timp ce generația Z se dovedește cea mai vocală – „spune tot ce gândește”, cerând vouchere de vacanță, concedii plătite sau experiențe –, angajații mai vechi rămân mai rezervați.
În final, Adrian Popescu, Head of HCM Products & Services la TotalSoft, a subliniat că trecerea de la școală la realitatea muncii rămâne o provocare pentru tineri, însă tehnologia poate să ajute foarte mult. „În multe companii globale, rolurile sunt tot mai nișate, din motive de securitate sau organizare, ceea ce înseamnă că angajații nu mai au o pregătire «end-to-end» și ajung să înțeleagă doar fragmente dintr-un proces mai amplu. În acest context, sistemele digitale trebuie să ofere ghidaj și suport, ideal prin asistenți virtuali – încă puțin răspândiți, dar cu siguranță prezenți în viitorul apropiat. Astfel, un angajat poate primi răspunsuri pe loc, fără a depinde de un coleg senior, iar integrarea în companie devine mult mai ușoară”, a concluzionat Adrian Popescu.
