Revista Cariere 301, oct. 2025

CUM TRANSFORMĂ

DISTRIBUȚIE OLTENIA

ORGANIZAȚIA PENTRU

VIITORUL SUSTENABIL

Energia schimbării

Ondřej Šafář, CEO

Distribuție Oltenia

Dacă este cu adevărat o piață a angajatorilor, de ce unii angajați nu vin la birou sau nu lucrează când plouă?

de Adelina Mihai

Piața muncii este o piață a angajatorului, și nu a angajatului, iar statisticile oficiale confirmă acest lucru: ritmul de creștere a salariilor (+4,4% în august) este la jumătate față de rata inflației (de cca 10%), numărul de salariați la nivel național a crescut foarte puțin în ultimul an (+1%), iar, din când în când, mai apar știri cu companii care au planuri de reduceri de personal. Cu toate acestea, o parte dintre angajații din companii par că nu resimt niciun fel de presiune.

„Astăzi, un coleg din echipă mi-a zis că e urât afară și plouă, și că nu se poate concentra să lucreze”, mi-a spus un manager dintr-o multinațională din domeniul IT. În alte cazuri, angajații refuză să respecte cele 2–3 zile în care trebuie să vină săptămânal la birou, iar cei care nu vin deloc sunt luați deja în vizor de HR, dar încă nu pățesc nimic.

„Trebuie să ne purtăm cu mănuși cu angajații, chiar dacă nu sunt cei mai buni. E greu să le impui să vină, mai ales că la

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29

e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

firmele care ne sunt competitoare încă se permite munca remote”, mi-a spus un director de resurse umane.

Într-o altă discuție cu o fostă colaboratoare, am aflat că, în cazul companiei la care lucrează, colegii vin la birou doar în zilele în care angajatorul oferă… de mâncare. Cu alte cuvinte, oamenii nu vor să vină să muncească, ci vin ca să socializeze.

Și totuși, dacă ne uităm pe date, pare că balanța de putere s-a înclinat în favoarea angajatorilor. Doar că realitatea de zi cu zi din companii contrazice această percepție. În special în sectoarele în care competiția pentru talent este globală, nu locală, cum este cazul tehnologiei, angajații continuă să aibă o forță de negociere surprinzătoare.

Un studiu realizat recent de Harvard, Brown și UCLA, și citat de Wall Street Journal, arată că angajații din tehnologie sunt dispuși să accepte cu

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Carla LUNGUȚI – Leadership în ONG

Raluca CRISTEA – Profesii creative

Lavinia NIȚĂ – Leadership feminin

Tudor PANĂ – Ideile noilor generații

Teodor CIUPITU – Reconversie profesională

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

25% mai puțin salariu pentru un job remote sau hibrid, comparativ cu unul care îi obligă să vină zilnic la birou.

Autorii studiului, care au analizat aproape 1.400 de angajați din IT și domenii conexe, spun că proporția e mult mai mare decât cea estimată în studiile anterioare (5%–10%). Motivul este că, între timp, munca de la distanță s-a transformat dintr-un beneficiuexcepție într-un beneficiu așteptat.

Deși angajatorii cred că au din nou controlul, mulți candidați își selectează ofertele după libertatea pe care o au asupra timpului lor, și nu după pachetul financiar.

Ceea ce unii lideri numesc lipsă de implicare sau de loialitate este o redefinire a modului în care oamenii privesc munca. Ei lucrează pentru o companie atâta timp cât aceasta le oferă sens, echilibru și libertate.

Poate că e vremea ca angajatorii să îi ajute pe angajați să simtă că munca lor contează, indiferent de cât de frumoasă e vremea sau de locul din care este prestată munca.

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Sumar

1. EDITORIAL

Dacă este cu adevărat o piață a angajatorilor, de ce unii angajați nu vin la birou sau nu lucrează când plouă?

4. EDITORIAL

Când paralelele se întâlnesc… și liderii sfidează infinitul!

6. EVENIMENT

CEO+ HR Roundtable, Brașov: Cum atrag angajatorii din centrul țării generația tânără către producție

13. LEADERSHIP SPORTIV

Patrick Dinu: Performanțele academice și cele sportive nu sunt incompatibile

17. GREȘELI ÎN BUSINESS

Ionuț Dună, PPC Energie: „Am intrat pe un teritoriu complet nou, fără să avem toate informațiile, din dorința de a ne mișca repede”

22. COVER STORY

Cum transformă Distribuție Oltenia organizația pentru viitorul sustenabil. Energia schimbării

26. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable, București: Cum devin angajații de neînlocuit?

30. EDUCAȚIE

Ministrul Daniel David: „Dacă fiecare dintre noi și‑ar defini două‑trei valori fundamentale și ar acționa constant în acord cu ele, am trăi o viață cu semnificație”

32. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Dragoș Bucurenci, de la presă și activism civic la leadership global. Fără mască, dincolo de granițele nevăzute ale influenței

36. PROFESORUL LUNII

Nicoleta Simionescu, profesoara care își învață elevii să râdă, să greșească și să o ia de la capăt

39. GHID ÎN CARIERĂ PENTRU TINERI

Dacă vrei o carieră în HR, trebuie să îți placă să vorbești cu oamenii și să îți creezi conexiuni

42. EXPAT ÎN ROMÂNIA

Salim Touma, director general, Grand Hotel Bucharest: „Îmi place să rezolv probleme. Dacă nu apar din când în când situații neașteptate sau provocări operaționale, mă plictisesc”

46. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Eliza Gereanu, românca pe care competența a așezat o la mesele unde se iau deciziile lumii

51. EXPAT ÎN ROMÂNIA

Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup România: „Ca să faci lucrurile diferit, trebuie să ai curaj și să riști”

54. ROMÂNIA PRODUCE

Fabrica din România care ridică standardul sustenabilității europene. Isopan Est, reper verde pentru construcțiile viitorului

56. DREPTUL MUNCII

Când șeful este peste granițe: impactul juridic și de HR al conducerii multi‑tier

58. LEADERSHIP ONG

Cum conduci un ONG când pornești de la zero și ajungi să sprijini anual peste 1.300 de copii

61. LEADERSHIP SUSTENABIL

Hribi, miere, fragi, trufe, brânză, bere. Sau rețetar pentru Parcul Național Munții Făgăraș

64. ON THE MOVE

65. WORK LIFE CHOICES

Din Oxford, pentru România. Ștefan Dascălu, cercetătorul care înfruntă virusurile, impostura și dezinformarea

71. PROFESII CREATIVE

Improvizație și joacă la Buluc: cum s‑a născut un spațiu creativ în București

74. OPINIE

Transparența salarială în România: ce aduce nou Directiva UE?

75. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Corina Dimitriu, Partener Audit & Assurance, Deloitte România: „Auditul este o profesie în care munca de echipă, organizarea și comunicarea contează la fel de mult precum cunoștințele profesionale”

79. STUDIU

Sub presiunea tehnologiei, timpului și stresului: Lideri fără scut în bătălia competențelor

82. LEADERSHIP ONG

Sara Turetta, președintă și fondatoare Save the Dogs and other Animals: „Am simțit întotdeauna nevoia de a face ceva și de a nu trăi numai pentru mine”

85. LEADERSHIP CULTURAL

Cristian Mungiu: „Mi‑aș dori foarte mult să se nască o generație de tineri interesați de managementul cultural”

90. OPINIE

Raport al Băncii Mondiale. Firmele noi au creat 40% din totalul locurilor de muncă din Europa și Asia Centrală

92. LEADERSHIP FEMININ

Feminism în vremuri tulburi: ce face o organizație care luptă pentru drepturile femeilor când România virează spre extrema dreaptă?

94. IDEILE NOILOR GENERAȚII

Cum și a făcut Gen Z propriile știri

96. INTERVIU

„Mi ar plăcea” și un business de mii de tricouri: povestea Tombabe

100. RECONVERSIE PROFESIONALĂ

De la IT la manichiură: schimbarea de direcție a unei generații

102. OPINIE

Visurile copilăriei și realitățile maturității

106. OPINIE

Cum construim cariere într o industrie cu fluctuație mare: lecția Continental Hotels

108. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Forma vântului pe apă

Când paralelele se întâlnesc… și liderii sfidează infinitul!

de Cati Lupașcu

Imaginați-vă o sală de concert într-o seară rece de toamnă. Lumina se așază blând peste instrumente, foșnetul publicului se domolește. Dirijorul urcă pe scenă, ridică bagheta și, pentru o clipă, privește spre sală. Zâmbetul i se strânge. Este cea mai bună compoziție a sa și totuși atâtea locuri sunt goale! În plus, filarmonica are nevoie de public, de susținere și de viitor.

Se întoarce spre orchestră, dă semnalul de început și, în timp ce partitura curge desăvârșit sub bagheta lui, mintea începe să-i fugă: cum ar putea atrage alți spectatori? Ce ar trebui schimbat în repertoriu? Ce risc ar merita să-și asume pentru a aduce orchestrei public, buget, viitor?

Dirijează prezentul cu toată măiestria, dar, în spatele gesturilor precise, alte note se leagă, compune deja viitorul.

Trăiește în paralel pe două scene: a prezentului, ce trebuie să fie ireproșabil –oamenii au venit pentru un spectacol fără greșeală, și a viitorului, care trebuie să umple foaierul și cere nerăbdător viteză, imaginație, curaj și talent.

Sună paradoxal, nu? Înlocuiți orchestra cu o companie – orice companie. Așa arată, astăzi, leadershipul.

Astăzi, orice lider trăiește între aceste două lumi. Are nevoie de măiestrie ca să le țină în echilibru: să ofere siguranță și, în același timp, să provoace schimbarea, să obțină rezultate imediate fără să sacrifice viitorul. Să exploateze prezentul și să exploreze, în același timp, viitorul. Și nu, nu este vorba despre multitasking. Nu e despre a ține deodată zece mingi în aer. E despre a trăi simultan în două realități aparent incongruente.

Pentru un lider obișnuit să gândească previzibil, liniar, rigid, poate părea un haos. Pentru unul dispus să accepte complexitatea, o oportunitate uriașă. Acești lideri știu – și îi

învață pe alții – că incertitudinea nu blochează, ci eliberează: din ea se nasc idei, soluții, viitor. Marile companii globale vorbesc despre transformare, reinventare, o nouă cultură a muncii. Toate sunt subiecte reale și necesare. Dar, la nivelul cel mai uman, leadershipul se reduce astăzi la o singură întrebare: cum conduci când certitudinile dispar?

Iar răspunsul, oricât de paradoxal ar părea, cred că este această gândire paralelă. Să știi să ții pe același portativ două lumi care, în mod normal, nu s-ar întâlni: prezentul, cu stabilitatea lui de procese și valori, și viitorul, cu nevoia lui de experiment, tehnologie și schimbare.

Să ții strâns într-o mână siguranța de azi, iar în cealaltă, necunoscutul de mâine, să fii complet prezent în realitățile zilei, dar cu privirea ridicată spre orizontul unde se nasc provocările de mâine.

În geometria clasică, paralelele nu se întâlnesc. Dar în geometria proiectivă – un alt mod de a privi spațiul –, undeva, dincolo de tot ce putem vedea, există un punct în care ele se ating.

Acolo pare să fi ajuns leadershipul: nu mai poate merge liniar spre un viitor clar desenat. Trebuie să livreze rezultate acum și, în paralel, să construiască un viitor pe care nimeni nu-l poate prezice. Să păstreze stabilitatea echipelor și, în același timp, să îndrăznească schimbarea tehnologică.

Într-o astfel de lume, gândirea paralelă nu este un lux intelectual, ci o condiție de supraviețuire.

Pentru că leadershipul de azi nu mai înseamnă să mergi pe căi deja trasate. Înseamnă să creezi, din mers, drumuri și poduri între lumi.

Să ții împreună ceea ce părea de neîmpăcat: siguranța și îndrăzneala, stabilitatea și schimbarea.

Să sfidezi imposibilul și să faci paralelele să se întâlnească. De fapt, să transformi infinitul dintr-o limită în orizont.

CEO + HR ROUNDTABLE, BRAȘOV: Cum atrag angajatorii din centrul țării

generația tânără către producție: „Le arătăm că munca lor are sens”

de Adelina Mihai

Angajatorii din Brașov, oraș în care fabricile, laboratoarele și birourile de cercetare coexistă sub semnul inovației, scriu o nouă poveste despre sensul muncii. Pentru noile generații de angajați, misiunea, contribuția și învățarea continuă sunt prioritare, iar angajatorii se adaptează la aceste nevoi. Fie că produc centuri de siguranță, structuri

de avion, mezeluri sau soluții software, fiecare organizație își caută vocea potrivită pentru a vorbi cu tinerii. Iar tinerii, la rândul lor, caută stabilitate și un loc unde munca lor contează. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului

CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu TotalSoft în luna septembrie, la sediul ZBOR Hub din Brașov.

„Strategiile noastre de atragere a angajaților, indiferent de vârstă, s-au bazat pe transparență, deschidere către ei și ascultare.”

ALEXANDRA IUBELHART, DIRECTOR GENERAL & HR DIRECTOR ROMÂNIA, AUTOLIV ROMÂNIA

„Generația sub 30 de ani nu își dorește întotdeauna creștere ierarhică. Sunt persoane care vor să devină experți, nu manageri.”

IONEL GROSU, CEO, AIRBUS AEROSTRUCTURES ROMÂNIA

„Lucrăm într-un domeniu care inspiră: producem echipamente ce salvează vieți. La noi, deosebirea dintre a lucra bine și a lucra rău poate face diferența dintre viață și moarte. Această misiune ne-a ajutat să transmitem fiecărui angajat sentimentul de responsabilitate și de contribuție. Strategiile noastre de atragere a angajaților, indiferent de vârstă, s-au bazat pe transparență, deschidere către ei și ascultare”, a spus Alexandra Iubelhart, Director General & HR Director România, Autoliv România.

Compania are aproape 10.000 de angajați în țară și o prezență puternică în industria automotive, în producție și dezvoltare de software/hardware pentru sisteme de siguranță, cu locații extinse în Brașov, Sfântu Gheorghe, Lugoj, Reșița, Onești, Rovinari.

La Airbus Aerostructures România, sensul muncii vine dintr-o industrie unde atractivitatea nu stă doar în produsul final – avionul –, ci și în promisiunea de stabilitate și relevanță pe termen lung.

„Noi facem parte dintr-o industrie care atrage prin perspectiva viitorului. Îmi place să

„Oamenii nu caută doar muncă, ci și sens. Vor să contribuie la comunitatea în care trăiesc.”

GIORGIANA MATEI, HR MANAGER LA AIRBUS AEROSTRUCTURES ROMÂNIA

spun că pe terestru nu mai e loc, mările nu vrem să le poluăm, și atunci trebuie să găsim o cale de deplasare. Calea aerului rămâne cea mai la îndemână: mai rapidă, mai sigură. Avionul este un produs complex, în care se regăsesc contribuțiile multor companii: de la sisteme de siguranță, la hidraulică și pneumatică. Industria are o rată de creștere de 5% anual, la nivel mondial”, a spus Ionel Grosu, CEO, Airbus Aerostructures România

Iar pentru tineri, mesajul se leagă de flexibilitate și opțiuni de expertiză: „Generația sub 30 de ani nu își dorește întotdeauna creștere ierarhică. Sunt persoane care vor să devină experți, nu manageri. Ce este comun însă pentru această generație este nevoia de flexibilitate atât în viața personală, cât și în activitatea profesională”.

În oglindă, Giorgiana Matei, HR Manager la Airbus Aerostructures România, mută accentul dincolo de salariu: „Pentru generația tânără –dar cred că și pentru celelalte generații – devine tot mai important ca o companie să contribuie la comunitatea din care face parte. Oamenii nu caută doar muncă, ci și sens. Vor să contribuie la comunitatea în care trăiesc”.

„Strategia câștigătoare în recrutarea tinerilor este un mix: tehnologie, dezvoltare rapidă și un scop clar. Dacă le arătăm că munca lor are sens, îi atragem către noi.”

RAMONA PORCA, HR MANAGER, SCHAEFFLER ROMÂNIA

„Avem un program prin care studenții trec de la licență la master și apoi la doctorat, pe teme concrete din Siemens, nu pur teoretice.”

CONSTANTIN SUCIU, HEAD OF FOUNDATIONAL TECHNOLOGIES, SIEMENS ROMÂNIA

La Autoliv România, ascensorul de carieră pornește din hala de producție. Compania folosește puterea exemplului și o transpune în cultura organizațională, având angajați care au început ca operatori la Brașov și au ajuns astăzi în poziții de top la nivel global.

„Mulți intră în producție – mai ales tinerii,

„La Autoliv am reușit să transformăm producția într-o rampă de lansare pentru următoarele roluri.”

CRISTIAN GULICSKA, DIRECTOR OPERAȚIONAL, AUTOLIV

dar nu numai – cu gândul că, odată intrați, acolo rămân. La Autoliv am reușit să transformăm producția într-o rampă de lansare pentru următoarele roluri. Într-o organizație de 10.000 de angajați, prezentă în piață de 28 de ani, avem foarte mulți colegi care au pornit ca operatori sau lideri în producție și au ajuns să ocupe poziții de top – de exemplu, vicepreședinte operațional sau chiar vicepreședinte global de IT”, explică Cristian Gulicska, director operațional al Autoliv. Schaeffler România, subsidiară locală a grupului german Schaeffler, care livrează piese pentru toţi marii producători din industria auto şi din domeniul energiei eoliene, pune pe masă „harta carierei” încă din timpul vizitelor elevilor și studenților în unitățile de producție, iar întrebarea-cheie - „dacă mă alătur programului vostru de traineeship, eu ce contribuție am?” –primește răspuns direct: „Munca ta va fi parte din soluții de mobilitate sustenabilă, din mașinile viitorului.” În acel moment se face conexiunea. „Cred că strategia câștigătoare în recrutarea tinerilor este un mix: tehnologie, dezvoltare rapidă și un scop clar. Dacă le arătăm că munca

„Studenții care intră în program încă din anul II sau III de facultate petrec perioada de licență și masterat alături de organizație, iar apoi trecerea către un job devine firească.”

BIANCA CĂLBUREAN, COUNTRY TALENT ACQUISITION TEAM LEADER LA SIEMENS ROMÂNIA

„O dată pe an facem un studiu de opinie anonim. Întrebăm punctual despre fiecare beneficiu oferit - dacă îl consideră util, dacă le place sau nu. Angajații din generația Z sunt cei mai vocali și creativi în chestionare.”

ADA BUTNARU, HR MANAGER, SERGIANA

„În echipa de management, aproximativ 90% dintre colegi au peste 15 ani vechime în companie.”

DIANA ZAHARIEA, CEO, SERGIANA

lor are sens, îi atragem către noi”, dezvăluie Ramona Porca, HR Manager, Schaeffler România.

La Siemens România, parteneriatul cu universitățile aduce mari beneficii pe termen lung. Există un program prin care studenții parcurg etapele de la licență la master și apoi la doctorat, pe teme concrete din Siemens, nu doar teoretice. Colaborarea strânsă cu Universitatea Transilvania întărește acest model și îl face sustenabil, potrivit lui Constantin Suciu, Head of Foundational Technologies, Siemens România.

„Universitățile obțin rezultate în cercetare –publicații, patente –, iar companiile câștigă prin atragerea și motivarea oamenilor. Un astfel de program cere timp, 7 ani pentru a-l parcurge complet. Dar până acum, peste 15 colegi au trecut prin el și, cu o singură excepție, toți sunt încă în Siemens”, a spus Constantin Suciu. Referindu-se la pipeline-ul de talente, Bianca Călburean, Country Talent Acquisition Team Leader la Siemens România, a explicat ușurința cu care studenții care intră în program,

încă din anul II sau III de facultate petrec perioada de licență și masterat alături de organizație, iar apoi trecerea către un job devine firească, deoarece sunt deja familiarizați cu mediul de lucru. În plus, de-a lungul acestui parcurs, beneficiază de mentori și colegi care îi ghidează pas cu pas.

„Traseul lor e cu atât mai valoros cu cât îi tratăm ca pe orice alt coleg – nu facem diferențe între cei care au contract de muncă și cei aflați pe un contract de bursă sau de practică. Sunt implicați în tot ce se întâmplă în companie, în comunicare, în discuțiile despre traiectorii de dezvoltare”.

Sergiana, companie locală din industria cărnii, cu lanț integrat în alimentație, a ancorat retenția în loialitate.

„Suntem o afacere de familie, dar și cei care lucrează de mulți ani alături de noi fac parte, practic, din această familie. De exemplu, în echipa de management, aproximativ 90% dintre colegi au peste 15 ani vechime în companie. Mulți dintre cei din top management au împlinit

„În multe companii globale, rolurile sunt din ce în ce mai nișate, din motive de securitate sau organizare. Oamenii nu mai au o pregătire «end-to-end».”

ADRIAN POPESCU, HEAD OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT PRODUCTS AND SERVICES, TOTALSOFT

chiar 22 de ani în Sergiana. Faptul că au rămas atâta timp alături de noi spune foarte multe despre încredere și stabilitate”, spune Diana Zahariea, CEO al Sergiana.

Compania își fidelizează angajații printr-un bonus pe care îl acordă începând cu al 5-lea an de activitate în grup

„La 5 ani primesc 10%, la 10 ani – 15%, iar la 15 ani și mai departe ajunge până la 20%. Este un bonus lunar, ca un spor la salariu”, adaugă Diana Zahariea.

Raportat tot la beneficiile oferite angajațiilor, Ada Butnaru, HR Manager la Sergiana, subliniază că strategia companiei combină un set standard cu adaptări specifice fiecărui domeniu. „Avem tichete de masă pentru toți angajații, decontarea transportului acolo unde este nevoie, program flexibil la birouri și, în fabrică, ture de tip «două cu două»”.

Direcția este ajustată anual pe baza unui studiu de opinie anonim, care oferă un tablou realist al

preferințelor angajaților. În timp ce generația Z se dovedește cea mai vocală – „spune tot ce gândește”, cerând vouchere de vacanță, concedii plătite sau experiențe –, angajații mai vechi rămân mai rezervați.

În final, Adrian Popescu, Head of HCM Products & Services la TotalSoft, a subliniat că trecerea de la școală la realitatea muncii rămâne o provocare pentru tineri, însă tehnologia poate să ajute foarte mult. „În multe companii globale, rolurile sunt tot mai nișate, din motive de securitate sau organizare, ceea ce înseamnă că angajații nu mai au o pregătire «end-to-end» și ajung să înțeleagă doar fragmente dintr-un proces mai amplu. În acest context, sistemele digitale trebuie să ofere ghidaj și suport, ideal prin asistenți virtuali – încă puțin răspândiți, dar cu siguranță prezenți în viitorul apropiat. Astfel, un angajat poate primi răspunsuri pe loc, fără a depinde de un coleg senior, iar integrarea în companie devine mult mai ușoară”, a concluzionat Adrian Popescu.

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv

și autoarea

newsletterului bilunar Povești din Sport.

A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice

și alte competiții internaționale.

Performanțele academice și cele sportive nu sunt incompatibile

Patrick Dinu, Ana Bărbosu și alți tineri sportivi români de top demonstrează că pot face performanță și dacă prioritizează studiile, demontând mitul că sportul de elită nu poate fi combinat cu educația de top.

de Andreea Giuclea

Școala a fost mereu importantă pentru înotătorul Patrick Dinu. Ca să ajungă la 8.30 la Cambridge School of Constanța, mergea la antrenamentul de înot de la 6 la 8, iar după ore avea al doilea antrenament. Din toamna trecută, e student la Universitatea Princeton din SUA, unde a primit o bursă academică totală și unde continuă să înoate pentru echipa facultății. A învățat mult pentru examenele de admitere –la biologie, chimie și matematică –, dar de la antrenamente a lipsit rar, spune antrenorul său, Răzvan Florea. „A învățat nu mult, foarte mult. Dar Patrick e un băiat foarte ordonat. Timpul liber îl folosește pentru antrenamente, pentru odihnă și pentru lecții, nu lasă nimic la voia întâmplării”. Medaliat cu bronz la Jocurile Olimpice din 2004 de la Atena, Florea crede că școala ar trebui să fie prioritară pentru oricine și l-a sfătuit pe elevul său să urmeze acest drum, „pentru că e un copil deosebit”. „Și e o oportunitate, vrea să devină medic și cred că este cel mai bun scenariu pentru el să meargă acolo”.

Unul dintre cei mai talentați înotători din generația sa, campion european și mondial de juniori cu ștafeta în 2022, Patrick Dinu dovedește astfel că se poate face performanță și dacă prioritizezi studiile, un exemplu important într-un context local în care mulți sportivi simt presiunea de a alege între studii și sportul de performanță, iar cei mai mulți renunță la sport fie la 14, fie la 18 ani.

E o alegere care n-ar trebui însă să existe,

spune fostul baschetbalist Virgil Stănescu, care a fondat un sistem-suport prin care ajută tineri sportivi să-și construiască o carieră în sport fără să neglijeze educația. A avut și el un diriginte care i-a spus că e bun la baschet și poate ar trebui să se axeze pe asta, dar, având doi părinți ingineri, n-a pus niciodată școala pe locul doi. Când a avut ocazia să plece în SUA cu o bursă sportivă, n-a stat pe gânduri și spune că experiența de acolo l-a schimbat. „Educația formală te face să înțelegi mai bine prin ce treci. Am învățat să privesc altfel la deciziile pe care le iau, la viitorul pe care mi-l aștern singur.” Prin GO Scholarship, le oferă tinerilor susținerea multidisciplinară de care au nevoie pentru a performa nu doar pe terenul de sport, ci și dincolo de el.

E important pentru sportivi să aibă un plan B, pentru că o carieră în sport e imprevizibilă. Se încheie la vârsta la care alții abia își încep drumul profesional, există oricând riscul unei accidentări, și nu toate sporturile sunt la fel de populare și marketabile încât să ofere un nivel financiar sustenabil. Însă felul în care e gândit sportul de performanță în România nu încurajează, de cele mai multe ori, parcurgerea unui drum academic în paralel cu cel sportiv, decât prin eforturi individuale, astfel că liceul sportiv și Facultatea de Educație Fizică sunt deseori cele mai la îndemână opțiuni.

Liceul sportiv, spune însă Stănescu, care a studiat management în SUA, apoi a făcut două masterate, n-ar trebui să fie o opțiune decât

PATRICK DINU, Federația Română de Natație și Pentatlon Modern

pentru cei care au o vocație pentru sport și vor să devină instructori sportivi. „Nu înseamnă că, dacă faci sport, trebuie să te duci la liceul sportiv, sau că vei rămâne în sport; poate devii arhitect, poate devii manager, poate devii medic. Îți limitează accesul la alt tip de profesie”.

Pentru gimnasta Ana Maria Bărbosu, Facultatea de Educație Fizică nu a fost o opțiune care s-o mulțumească. Își dorea să studieze dreptul, dar nu a simțit că mediul sportiv din România, cu strictețea programului de antrenamente, ar fi ajutat-o, așa că a aplicat și ea la o bursă sportivă în SUA, iar din această toamnă e studentă la Stanford University. „Îmi doresc să fac altceva, să am un viitor complet separat de sport când nu o să mai fiu în stare să practic gimnastica. Și Facultatea de Drept nu este o facultate care să-ți dea flexibilitate să faci extrem de multe lucruri pe lângă, să merg în fiecare zi la antrenamente și la facultate, și toată programa pe care trebuie să o învăț”, a povestit într-un interviu pentru Vorbitorincii. „Îmi este foarte greu să cred că există posibilitatea să le combin pe amândouă, în momentul în care în România nu s-a mai întâmplat ca o gimnastă să facă și altă facultate decât cea de sport. Dar

în afară există atâtea gimnaste care au mers la colegiu, au continuat cu gimnastica de colegiu, în cadrul unei facultăți, și au avut o carieră formată complet diferit, nu în sport sau gimnastică, ci în medicină, drept, economie.”

Mulți sportivi internaționali urmează cursuri universitare și chiar postuniversitare în paralel cu programele de antrenamente și competiții.

Atleta Gabby Thomas, triplă campioană olimpică, a studiat neurobiologie la Harvard, apoi a făcut un masterat în sănătate globală și epidemiologie.

Hugues Fabrice Zango, deținătorul recordului mondial la triplusalt în sală și primul medaliat olimpic din Burkina Faso, a obținut un doctorat în inginerie electrică, iar exemplele sunt nenumărate.

Medaliată cu bronz la Jocurile Olimpice de la Paris 2024, Ana e prima gimnastă crescută în România care face acest pas. (Colega ei de lot olimpic, Lilia Cosman, va studia și ea la Michigan State University, dar Lilia e născută în SUA și are părinți români.) Alegerea ei arată curaj, o gândire orientată spre viitor și dorința de-a cunoaște lumea dincolo de sala de antrenamente în care și-a petrecut mare parte din copilărie și adolescență, și poate schimba felul în care e

privit drumul spre performanță în România, mai ales într-un sport obișnuit să țină gimnastele în cantonament 11 luni pe an.

Pe lângă aspectul educațional, astfel de burse le oferă sportivilor șansa de a face parte din programe sportive cu tradiție, cu infrastructură și campusuri spectaculoase, să lucreze cu antrenori cu experiență și să se antreneze alături de alți sportivi de nivel înalt. Tot mai mulți tineri din România iau în considerare acest drum, fie că fac înot, canotaj, polo sau scrimă, dar Ana Bărbosu e poate cea mai cunoscută dintre ei, astfel că exemplul pe care îl va oferi poate fi important.

„Acest succes nu este doar al Anei, ci și al sportului românesc și, sperăm din tot sufletul, să devină un «proof of concept»”, spune Cosmin Coteț, cofondator al Crazy Rich Athletes, o organizație nonprofit fondată de foști sportivi profesioniști care ajută sportivii români să aplice pentru burse sportive la universități din străinătate. „Ana are o șansă unică să facă un impact seismic în sportul românesc de mare performanță, să deschidă drumuri și totodată să distrugă mitul că sportul de elită nu poate fi

combinat cu educația de top. Deși există sportivi medaliați olimpici din multe alte țări care au realizat acest echilibru dificil, Ana ar fi prima din România care ar reuși să facă acest pas – mai ales cu o prestație solidă la Jocurile Olimpice din Los Angeles, în 2028.”

Sportul te învață multe lecții valoroase, dar educația formală e și ea un element de bază pentru succesul sportiv, crede Virgil Stănescu: „Contează mult și pe teren educația ta formală, contează în deciziile pe care le iei, în felul în care te adaptezi, în care înțelegi lucrurile, în care reacționezi și ești prezent.” La rândul lor, experiențele de pe teren aduc valoare și în viața academică, așa cum a demonstrat antrenorul Tommy Amaker, care a construit o echipă de baschet de succes la Harvard, un colegiu care nu punea preț pe victoriile sportive înaintea numirii sale ca antrenor. Amaker a arătat că performanțele academice și cele sportive nu sunt incompatibile, că sportul nu trebuie izolat de alte materii și că baschetul încorporează un sistem mai larg de învățare, care le oferă studențilorjucători instrumente utile în echipele din care vor face parte în viitor, indiferent de meseriile alese.

400 manageri de top din cele mai mari companii din România se întâlnesc la un eveniment dedicat performanței în leadership, în care vor afla cum reușesc cei mai buni lideri să se reinventeze permanent.

Rubrica „Greșeli în business” este o platformă de dialog în care Revista CARIERE îi invită pe antreprenori și manageri să vorbească deschis despre deciziile care nu au avut rezultatele așteptate, despre momentele care le-au testat curajul și despre felul în care aceștia au transformat eșecul în progres.

Astăzi, Ionuț Dună, directorul general al PPC Energie România, vorbește despre trei dintre cele mai importante lecții pe care le - a învățat de - a lungul unei cariere construite în corporații. O călătorie în care a învățat că viteza nu poate înlocui experiența, că orice lider are nevoie de un plan de rezervă și că uneori cea mai grea lecție este să-i lași pe ceilalți să crească în ritmul lor.

IONUȚ DUNĂ, PPC ENERGIE:

„Am intrat pe un teritoriu complet nou, fără să avem toate informațiile, din dorința

de

a ne mișca repede”

de Adelina Mihai

Alucrat în patru industrii de - a lungul unei cariere de 22 de ani și spune despre el că este „corporatist de mic”. Ionuț Dună, directorul general al PPC Energie , și - a început parcursul profesional în cadrul operatorului telecom Connex (actualul Vodafon), într- o echipă de admin pentru echipa de call- center (celebra *222), câțiva ani mai târziu a preluat rolul de team lead, iar ulterior a intrat în zona de marketing. După 11 ani de telecom, a lucrat în sectorul bancar, la BCR, pe zona de segment management, iar după trei ani a trecut în IT, la IBM, ca manager în centrul de servicii de marketing pe care compania de tehnologie l- a dezvoltat în România și unde a lucrat circa patru ani.

„Inițial am zis: nu vreau să lucrez în telecomunicații toată viața. Apoi am încercat bankingul, o industrie interesantă, unde am învățat multe despre bani, disciplină și analiză. După banking a urmat o etapă de coordonare în marketing într- o companie de tehnologie, iar apoi a apărut o oportunitate într- o nouă industrie: energia. A patra! Și mi- am spus: Hai să vedem ce se întâmplă aici. La Enel (actualul PPC) am început în marketing, iar apoi, după câteva luni, am preluat și partea de pricing. Am stat cam doi ani în marketing și pricing, iar apoi am trecut în zona de vânzări, o zonă cu care nu mai avusesem tangență până atunci. Iar acum, de când compania s-a reorganizat și a devenit PPC, mi s-a oferit șansa de a prelua rolul de director general”.

Ionuț Dună spune că una dintre cele mai importante lecții pe care le - a învățat este aceea că schimbarea este singura constantă în viața unui lider, chiar dacă vine la pachet cu provocări.

„Îmi amintesc de un curs de change management pe care l- am urmat când eram la Connex, pe atunci era faimos modelul lui Spencer Johnson, autorul cărții «Who Moved My Cheese?» . Mi- a rămas în minte o replică folosită în acel curs: «Doar bebelușii se bucură atunci când se fac schimbări în viața lor, pentru că li se schimbă scutecul»”.

Fiecare etapă profesională l- a pus pe

Ionuț Dună față în față cu propria capacitate de adaptare, iar traseul său de carieră a fost presărat cu greșeli transformate în lecții, trei dintre cele mai recente sunt împărtășite cu cititorii Revistei CARIERE.

Am intrat prea repede pe un teritoriu nou, fără să avem pregătirea necesară

Am lansat o nouă inițiativă în toamna acestui an: vânzarea de electrocasnice în tranșe, pe factură, un proiect inovator, dar într-un domeniu complet nou pentru echipă. Noi aveam deja experiență în zona asta, pentru că de câțiva ani vindem aparate de aer condiționat, tot pe factură. Dar acum, în contextul schemei de sprijin din energie (care a durat aproape trei ani și a dus, în fond, la o susținere artificială a unor prețuri mici – pe care, azi, le plătim cu toții), ne - am spus că trebuie să ne diferențiem.

Piața este extrem de competitivă – sunt 60 -70 de furnizori de energie – și, în același timp, se vorbește permanent despre costuri, despre prețuri, despre sustenabilitate. Așa că am zis: OK, nu mai suntem doar furnizori de energie; avem o paletă întreagă de servicii cu valoare adăugată, de la echipamente de aer

IONUȚ DUNĂ, directorul general al PPC Energie

condiționat până la produse noi, vândute în tranșe, pe factură.

Vindem deja zeci de mii de bucăți anual din gama de aer condiționat, așa că am decis să ne extindem portofoliul. Am intrat într-un parteneriat cu o companie și le - am spus: „Vrem să cumpărăm de la voi mașini de spălat, frigidere, aragazuri, plite, aspiratoare – tot ce se vinde bine – și să le oferim clienților noștri în tranșe.”

Recunosc, ideea asta o aveam de mai mult timp în minte. Vedeam asemănări între piața de energie și piața telecom, pentru că și telefoanele, și tabletele se vindeau în tranșe, la achiziția de abonamente.

Ei bine, cam așa am gândit și noi. Odată cu liberalizarea pieței energiei, a devenit esențial să ne mișcăm rapid. Trebuia să venim

cu ceva nou, diferit, care să ne scoată în față în discuția cu clientul. Așa că ne - am făcut planul, am lansat produsul și după trei zile am rămas fără stoc.

Greșeala a fost că ne - am dus cu o viteză mult prea mare într- o zonă pe care nu o stăpâneam. Noi nu suntem retaileri și nu aveam abilitățile specifice unui astfel de business. Nu știam că sunt zeci de tipuri de mașini de spălat, fiecare cu funcții și tehnologii diferite. Ca să dau un exemplu: la aer condiționat, știam că sunt 9.000 BTU (unitatea de măsură a energiei termice în cazul aparatelor de aer condiționat –n.red.), 12.000, 18.000 – și cam atât. Dar la electrocasnice e mult mai complicat.

A trebuit să organizăm traininguri cu echipa companiei furnizoare, ca să

le explice colegilor noștri funcționalitățile fiecărui produs. Practic, am schimbat complet abordarea de vânzare. De la „spuneți ce aparat de aer condiționat vreți” am trecut la „hai să-ți explic ce face fiecare model și cum te ajută concret în viața de zi cu zi”. Am pornit de la „da, vrem să vindem și mașini de spălat!”, dar nu știam că e un univers întreg în spatele acestor produse.

Am intrat într- un teritoriu complet necunoscut fără să avem suficient know-how. Există un model de management care împarte deciziile în patru cadrane: known knowns (lucruri pe care le știi și știi că le știi), known unknowns (lucruri pe care știi că nu le știi), unknown knowns și unknown unknowns (lucruri pe care nu știi că nu le știi). Noi am fost fix în ultimul cadran – unknown unknowns

Am intrat într- o zonă complet nouă, fără să avem toate informațiile, doar cu dorința de a ne mișca repede.

Rezultatul? După trei zile de la lansare, nu mai aveam stoc. Clienții ne sunau: „Vreau și eu o mașină de spălat.” Iar noi le răspundeam: „Stai puțin, că nu mai avem momentan.” Și începea tot procesul: să mergem la compania furnizoare, să plătim facturile, să

primim livrarea, să o ducem în depozit, apoi să o ridice curierul... A durat. Și presiunea pe echipe a fost foarte mare.

Asta a fost lecția. Există o poveste din copilărie care mi- a rămas în minte cu un împletitor de coșuri care își spunea mereu: „Mâinilor, lucrați repede și bine. Repede și bine.”

Noi am încercat același lucru: să lucrăm repede și bine.

Și da, proiectul a fost un succes, lumea a spus: „Wow, ce ați făcut acolo”, dar hustle‑ul din spate, stresul echipelor, telefoanele către clienți – toate astea au fost intense. Mai ales când trebuie să le spui oamenilor: „Ați comandat un produs, dar mai trebuie să așteptați puțin.”

Când vrei să intri pe un teritoriu necunoscut, ai nevoie de un plan bun, de cât mai mult know-how din afară – de la parteneri sau experți – și de o viteză de reacție foarte bună atunci când vezi că lucrurile scapă de sub control. Chiar dacă ai succes, nu trebuie să te îmbete rezultatele. Noi credeam că, pentru că vindem deja aparate de aer condiționat, știm totul despre domeniu. În realitate, era o piață complet diferită.

Lecția e simplă: Când vrei să faci ceva nou, fă-o repede – pentru că viteza contează, mai ales într-un mediu competitiv –, dar fă- o cu pregătire și cu resursele potrivite. Altfel, riști să înveți pe propria piele că uneori repede și bine nu merg chiar atât de ușor împreună.

Nu am prevăzut scenariul negativ și nu ne‑am pregătit pentru el

O altă greșeală este legată de scenarii și de cât de bine te pregătești pentru ce poate merge prost. Există o expresie în engleză: Prepare for the best, but plan for the worst.

Noi, în corporații, avem de multe ori tendința să facem doar partea de prepare for the best, să ne concentrăm pe performanță, pe scenariul ideal.

Recunosc, asta a fost o greșeală făcută de noi. Nu am anticipat impactul mediatic și emoțional generat de tot contextul discuțiilor despre prețurile la energie și despre facturi. Și asta ne - a prins pe picior greșit.

Ce am învățat de aici este că, de fiecare dată când lansezi ceva nou sau faci o mișcare strategică, trebuie să te întrebi: „Care sunt lucrurile care pot merge prost?” și „Cum mă pregătesc pentru ele? „Sunt întrebări pe care ar trebui să ni le punem mereu.

Nu am prevăzut scenariul negativ și nu ne - am pregătit pentru el. Când se întâmplă asta, te trezești într- o perioadă haotică, cu reacții pompieristice și mult stres în organizație.

Îmi amintesc de o scenă dintr- un film, World War Z , cu Brad Pitt. În film, singurii care erau pregătiți pentru un virus global erau israelienii. La un moment dat, Pitt îi întreabă: „Cum de ați reușit să anticipați? Care a fost strategia voastră?”

Și răspunsul e genial: „La noi, dacă toată lumea din comitet votează pentru soluția A, există o persoană desemnată oficial să lucreze pe soluția B, pe scenariul de rezervă. Un om care e plătit să fie Gică- contra.” Mi se pare o idee foarte bună și aplicabilă și în business.

Trebuie să ai mereu pe masă mai multe scenarii. Să lucrezi, evident, la planul A, dar în același timp să existe cineva care se uită atent la „ce facem dacă planul A nu funcționează?”.

Asta e o lecție valoroasă: să ai întotdeauna un plan B pregătit, chiar și atunci când crezi 2

că nu ai nevoie de el. Când apar influențe externe majore – decizii politice, mișcări de piață, intervenții ale statului –, trebuie să le iei în calcul, chiar dacă nu le poți controla. Pentru că ele îți pot da peste cap complet strategia, indicatorii, chiar și moralul echipei. De aceea spun mereu: nu te poți baza doar pe scenariul optimist. Planifică pentru cel mai bun caz, dar pregătește -te serios pentru cel mai rău.

Mă lovesc de instinctul de a face lucruri de unul singur

Eu sunt specialist la bază, nu m - am născut director general. Modelul PCM (Process Communication Model, un model de comunicare și de înțelegere a personalității, inițial folosit de NASA pentru selecția și pregătirea astronauților - n.red.) m- a ajutat. E despre cum te uiți la un om ca să comunici mai eficient cu el. Eu sunt, în bază, Promotor, conform acestui model, adică orientat spre acțiune, energic, spontan. Iar păcatul pe care îl simt mai ales în perioadele agitate este că, din dorința de a face repede, intru în do mode. Adică: „Mai bine fac eu, că se întâmplă mai repede.” Versus varianta corectă: „Lead people, let them do.” Direcțiile sunt clare, dar natura mea, baza de Promotor, îmi spune: do it now, make it fast. Și ăsta e păcatul: presupun că „știu eu” și că fac mai bine dacă preiau eu.

Nu e rolul meu să fac jobul oamenilor din echipa mea. Instinctul îmi zice „hai, rezolvăm acum”, dar logica și cadrul organizațional îți cer să respecți rolurile. Balanța dintre cele două e fină.

Am avut, de - a lungul vieții, și câteva încercări antreprenoriale în paralel cu joburile pe care le aveam. Eu cred că în corporații e nevoie să trecem la scară mare spre intraprenoriat. Mama, care a fost croitoreasă, are o vorbă: „Să lucrezi cu oamenii e cel mai greu lucru.” La mine, setul de abilități intraprenoriale se leagă cu profilul de Promotor: „Să facem repede, să mișcăm lucrurile”. Nu întotdeauna organizația e acolo.

Pe de altă parte, în situații de criză trebuie să intervii și să pui mâna. Iar asta e diferența: situațiile de criză le tratezi ca pe crize, intervii, te implici. În situațiile non- criză, lucrezi prin echipă, îi lași să facă, îi crești.

LEADERSHIP CU IMPACT: CUM TRANSFORMĂ DISTRIBUȚIE

OLTENIA ORGANIZAȚIA PENTRU VIITORUL SUSTENABIL

Energia schimbării

„Tranziția energetică este, în esență, o transformare umană, iar liderii trebuie să fie capabili să inspire, să ghideze și să susțină echipele în acest proces.”

de Cati Lupașcu

Transformarea energetică de azi nu se măsoară doar în megawați sau tehnologii inteligente. Se vede mai ales în oameni, în felul în care se adaptează, învață și duc mai departe energia schimbării.

La Distribuție Oltenia, acest proces are chipuri, voci și valori. Pentru că, dincolo de modernizarea infrastructurii, compania își asumă o transformare profundă a culturii organizaționale și a modului în care își crește oamenii din interior.

Despre cum se construiește o cultură vie, despre leadership și viitorul energiei am stat de vorbă cu Ondřej Šafář, CEO -ul companiei.

Dezvoltarea oamenilor, cea mai importantă investiție de infrastructură

Ondřej Šafář privește schimbarea cu claritatea celui care o trăiește zi de zi.

Îți dai seama imediat că, pentru el, energia nu înseamnă doar infrastructură și cifre. În spatele fiecărui proiect el vede oameni, echipe și învățare continuă:

„Transformarea digitală în companie a început în 2015 și continuă într-un ritm accelerat. Avem astăzi sisteme ADMS, contorizare inteligentă, management al activelor bazat pe date, iar în prezent lucrăm la integrarea inteligenței artificiale în operațiuni. Dar, toate acestea nu înseamnă nimic fără oameni pregătiți, motivați și implicați.

De aceea, investim masiv în dezvoltare continuă, mentorat și dezvoltarea leadershipului intern . Programele noastre includ simulări în realitate virtuală pentru lucrul în condiții de risc, traininguri tehnice avansate și proiecte de dezvoltare personală. Avem convingerea că o rețea sigură și performantă începe cu echipe care înțeleg misiunea lor și acționează cu responsabilitate”

Proiectul Orizont 30 e despre viitor – al companiei, al sectorului, al comunităților

Tinerii sunt cea mai prețioasă resursă a oricărei companii care se gândește la viitor. Nu doar pentru energia și curiozitatea lor, ci pentru felul în care pot învăța, pot schimba și pot duce mai departe o meserie. La Distribuție Oltenia, formarea noii generații de specialiști a devenit o misiune în sine.

Programul Orizont 30 este o inițiativă strategică, gândită nu doar ca soluție la criza forței de muncă din sector, ci și ca un model de formare bazat pe valori, mentorat și învățare prin practică.

„Colaborăm cu licee tehnice din regiune, susținem stagii în companie, oferim burse, kit-uri educaționale și oportunități reale de angajare. Dar, mai important, cultivăm un mindset de siguranță, inițiativă și orientare către echipă. Rezultatele sunt deja vizibile: elevii noștri câștigă Trofeul Electricianului de

Cine este Ondřej Šafár

Inginer electrotehnist prin formare, cu doctorat la Technical University of Prague, Ondřej Šafář face parte din industria energetică românească de două decenii. A venit în România în 2005, în cadrul Grupului CEZ, pentru a se implica în dezvoltarea unora dintre cele mai importante proiecte de energie regenerabilă.

În timp, a coordonat echipe în mai multe țări din portofoliul CEZ, apoi a revenit la conducerea operațiunilor din România, fiind numit CEO al grupului în 2018.

Din aprilie 2024, odată cu procesul de rebranding prin care CEZ România a devenit Grupul EVRYO, Ondřej Šafář conduce o nouă etapă de transformare: una care reunește șase companii – Distribuție Oltenia, Ovidiu Development, Tomis Team, MW Team Invest, TMK Hydroenergy Power și EVRYO Power – sub aceeași viziune.

„Distribuim energie într‑un sfert de Românie și continuăm să inovăm în fiecare zi”, spune Ondřej Šafář.

trei ani consecutiv. Este o validare a modelului nostru, dar și un semnal că viitorul sectorului energetic poate fi construit temeinic, cu oameni tineri și bine pregătiți”, precizează Ondřej Šafář.

În același timp, explică el, pentru companie este foarte important să creeze un cadru de oportunitate pentru noua generație de leaderi din organizație: „Dacă leadershipul actual a fost format în urma privatizărilor din sector, din urmă cu 20 de ani, și a contribuit direct la o abordare diferită a proceselor și a culturii organizaționale, acum e responsabilitatea noastră să susținem generația care va redescoperi cum se integrează sectorul energetic în viața oamenilor în contextul tranziției energetice. În proiectul Orizont 30, care explorează rețeaua electrică a viitorului, dăm ocazia noii generații să descopere, să dezvolte, să învețe și să testeze, uneori fără succes, soluții pentru viitorul sector energetic. Iar acesta este modul nostru de a susține formarea noii generații de leaderi și experți”.

Leadershipul înseamnă să creezi contextul în care oamenii pot evolua

Leadershipul nu mai înseamnă să deții toate răspunsurile, ci să creezi un spațiu în care oamenii pot evolua, pot greși și pot găsi singuri soluțiile. În vremuri de schimbare rapidă, liderii autentici nu impun direcția, ci o inspiră.

Așa vede și Ondřej Šafář rolul unui lider – ca pe un context de învățare și încredere, nu ca pe o poziție de control:

„Un leadership transformațional, autentic și empatic. Modelul directiv, bazat pe control, este depășit. Avem nevoie de lideri care să inspire încredere, să faciliteze învățarea, să încurajeze inițiativa și să ghideze echipele prin incertitudine.

Convingerea mea este că rolul unui CEO nu este doar să conducă, ci să creeze un mediu în care oamenii să‑și atingă potențialul, să simtă că munca lor are sens și contribuie la ceva mai mare decât ei. În acest context, HR-ul devine un partener strategic esențial – de la cultura organizațională, la dezvoltarea talentelor și managementul schimbării”.

O organizație pregătită pentru 2030 – agilă, responsabilă și centrată pe oameni

Rezultatele transformării sunt importante, dar privirea lui Ondřej Šafář spre viitor nu se oprește la cifre sau tehnologii. Merge mai departe – spre oameni, valori și felul în care Distribuție Oltenia va reuși să rămână relevantă în noul peisaj al energiei.

„Valorile nu sunt un exercițiu de comunicare – sunt baza tuturor deciziilor”

Ondřej Šafář, despre rolul valorilor în procesul de transformare:

„ În tot acest proces, valorile joacă un rol fundamental. Valorile noastre – echipă, entuziasm, inițiativă, responsabilitate și evoluție – nu sunt doar un enunț într- un manual intern. Ele sunt parte din ADN - ul nostru decizional. Le folosim ca busolă în tot ceea ce facem, de la atragerea talentelor, la planificarea investițiilor sau implementarea noilor tehnologii.

Într-un proces de schimbare accelerată, valorile oferă stabilitate și coerență. Ele asigură alinierea între obiectivele de business și comportamentele dorite, între performanță și responsabilitate. Iar asta face diferența între o transformare sustenabilă și una superficială.”

Viziunea sa pentru 2030 adună toate aceste direcții: curajul de a se reinventa, grija pentru oameni și dorința de a redefini rolul companiei în lumea energiei care se transformă:

„Văd o companie care a știut să-și păstreze valorile și identitatea, dar care a avut curajul să se reinventeze. O rețea de distribuție modernă, digitalizată, sigură și sustenabilă. Dar, mai ales, o echipă de oameni motivați, implicați și conștienți de impactul pe care îl au în societate. Iar această viziune se cristalizează deja în proiectul Orizont 30, dezvoltat de o echipă internă interdepartamentală și susținută de boardul executiv al companiei.

Viziunea Orizont 30 nu este doar despre infrastructură, ci despre redefinirea rolului nostru în ecosistemul energetic al viitorului Și suntem pregătiți să fim parte activă din această transformare – cu responsabilitate, entuziasm și alături de oamenii noștri”.

Astfel, Distribuție Oltenia oferă un model de transformare organizațională construită pe valori și oameni, într-un context tehnologic și economic aflat într-o permanentă dinamică. În viziunea acestui leadership, tranziția energetică este mai mult decât un imperativ tehnic. Este o oportunitate de a regândi cultura organizațională , de a forma lideri autentici și de a construi viitorul prin oameni, nu doar prin investiții.

Despre Distribuție Oltenia

Distribuție Oltenia asigură alimentarea cu energie electrică pentru peste 1,5 milioane de utilizatori din 7 județe: Dolj, Argeș, Olt, Gorj, Vâlcea, Mehedinți și Teleorman.

Viziunea Distribuție Oltenia este de a deveni o companie modernă, flexibilă și pregătită pentru provocările tranziției energetice, prin integrarea tehnologiilor digitale și investiția constantă în oameni.

În ultimii ani, compania a implementat proiecte SMART pentru eficiență energetică și digitalizare, contribuind la modernizarea infrastructurii și la creșterea calității energiei furnizate.

În cadrul programelor interne de formare, sute de angajați au participat la proiecte dedicate dezvoltării competențelor pentru viitorul energiei.

Distribuție Oltenia este parte a Grupului EVRYO, care reuneşte mai multe companii din domeniul energiei verzi şi operează un parc eolian de 600 MW, considerat cel mai mare parc eolian terestru operaţional din România. De asemenea, grupul a pus în funcțiune primul sistem fotovoltaic plutitor din ţară, cu o capacitate de 1 MW.

„Tranziția energetică este, înainte de toate, o transformare umană”

Ondřej Šafář, despre viziunea Distribuție Oltenia în fața tranziției energetice: „Tranziția energetică este deja o realitate, nu un concept abstract. Schimbările nu vizează doar sectorul energetic, ci chiar modul în care economia și fiecare dintre noi consumă, chiar și produce din ce în ce mai mult, în fiecare zi. Ne confruntăm cu o reconfigurare a rolului rețelei de distribuție, creșterea numărului de prosumatori și a autovehiculelor electrice, tehnologii emergente, dar și noi așteptări din partea comunităților. În fața acestei complexități, răspunsul nostru este clar: punem oamenii în centrul transformării În Distribuție Oltenia, vedem această perioadă ca pe o oportunitate strategică de reconfigurare a culturii organizaționale, de consolidare a leadershipului intern și de dezvoltare a competențelor viitorului. Tranziția energetică este, în esență, o transformare umană, iar liderii trebuie să fie capabili să inspire, să ghideze și să susțină echipele în acest proces.”

CEO + HR ROUNDTABLE, BUCUREȘTI:

Cum devin angajații de neînlocuit?

„Competențele sunt fundația, dar trăsăturile umane sunt cele care fac diferența pe care fiecare dintre noi o aduce la masă.”

de Adelina Mihai

Angajatul cu adevărat valoros nu este cel care doar bifează o sarcină, ci cel care o modelează, îi dă sens și o duce mai departe prin atitudine, integritate și capacitatea de a inova. Atunci când competențele tehnice își pierd rapid relevanța, diferența dintre „înlocuibil” și „de neînlocuit” se măsoară în caracter, reziliență și autenticitate, au spus lideri de top din banking, servicii globale și industria farma, la evenimentul CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Asociația Ascendis și WU Executive Academy în luna septembrie la București.

„Abilitățile sunt cele care îți deschid ușa. Ele reprezintă fundația, nucleul pe care îl aduci în business. Caracterul însă se definește altfel. Ce face un angajat de neînlocuit? Cred că acest lucru ține de mai multe valori fundamentale: integritate, mentalitate de creștere, capacitatea de a depăși situații complexe, abilitatea de a naviga în ambiguitate. Toate acestea te ajută să mergi mai departe, să ridici nivelul celor din jurul tău – colegii, businessul pe care îl conduci, clienții pe care îi servești, comunitățile pe care încerci să le inspiri pentru o generație mai bună de mâine. Aceștia sunt angajații de neînlocuit – cei

„Abilitățile sunt cele care îți deschid ușa. Ele reprezintă fundația, nucleul pe care

îl aduci în business.”

SAMIR KARIA, COUNTRY OFFICER & BANKING HEAD LA CITIBANK ROMANIA

„Angajatul de neînlocuit este cel care are nu doar abilități puternice, ci și comportamente excepționale.”

LILIANA AVRAM, DIRECTOR DE HR, CITIBANK ROMANIA

care combină abilitățile cu caracterul”, a explicat Samir Karia, Country Officer & Banking Head la Citibank Romania.

Pentru Liliana Avram, director de HR în cadrul aceleiași instituții, „de neînlocuit” nu înseamnă doar performanță individuală. Ea consideră că adevărata valoare a unui angajat apare atunci când abilitățile solide sunt dublate de comportamente excepționale, capabile să influențeze cultura organizațională și direcția companiei.

„Sunt campionii culturii organizaționale, inovatorii, cei care pot contesta statu-quoul sau pot genera schimbare pozitivă. Sunt oamenii care nu doar ocupă un rol, ci îl modelează – nu doar pe al lor, ci și pe cel al echipei și al întregii companii”, afirmă Liliana Avram. În viziunea sa, diferența reală o face tocmai această capacitate de a aduce impact dincolo de fișa postului și de a transforma mediul de lucru într-unul mai bun.

De aceea, strategia de atragere și dezvoltare

„Pentru mine, competențele sunt fundația, dar trăsăturile umane sunt cele care fac diferența pe care fiecare dintre noi o aduce la masă.”

MARINA VERNETTI, CHIEF OPERATING OFFICER EUROPE, THE UK AND AFRICA, GENPACT

a talentelor la Citi este construită în jurul unui echilibru: între competențe tehnice și caracter, între ceea ce un angajat știe să facă și modul în care alege să o facă, pentru sine și pentru cei din jur.

World Economic Forum estimează că 44% din setul de competențe de bază al unui angajat va fi perturbat în următorii cinci ani. În acest context, competențe precum gândirea critică și reziliența sunt în creștere și pot face diferența între succes și eșec pentru liderii viitorului, în timp ce abilitățile analitice, matematice și alte competențe similare se află în declin.

„Dacă acceptăm că la un moment dat putem fi înlocuiți, atunci luăm măsuri pentru a ne completa umanitatea, creativitatea. Pentru mine, competențele sunt fundația, dar trăsăturile umane sunt cele care fac diferența pe care fiecare dintre noi o aduce la masă”, a spus Marina Vernetti, Chief Operating Officer Europe, the UK and Africa în cadrul Genpact.

„Oamenii care reușesc cu adevărat astăzi sunt cei rezilienți, cei conștienți de sine, capabili să prospere într-un mediu aflat într-o continuă schimbare.”

DANA GHEORGHE, EMEA HR LEADER LA GENPACT

„Dacă vorbim despre «înlocuibil versus de neînlocuit», aș spune că toți suntem, de fapt, de neînlocuit.”

IULIA CHAPUIS, PEOPLE AND ORGANIZATION DIRECTOR, NOVO NORDISK

Dana Gheorghe, EMEA HR Leader la Genpact, a adus în discuție un cadru propriu de analiză – principiul MASC (Motivație, Atitudine, Skills și Cunoștințe) – explicând ce înseamnă relevanța unui angajat într-o piață aflată în permanentă schimbare. Ea a atras atenția că durata de viață a competențelor s-a redus considerabil. Dacă odinioară se vorbea de un ciclu de cinci ani pentru menținerea unei abilități, astăzi, potrivit celor mai recente studii de learning & development, unele competențe devin depășite în numai doi-trei ani.

„Ca profesionist în HR, de-a lungul timpului am văzut mulți oameni străluciți care, la un moment dat, au ajuns la un plafon, tocmai pentru că se bazau exclusiv pe competențele lor tehnice. Iar aceste competențe, la un moment dat, au devenit depășite. Din această perspectivă, observăm că oamenii care reușesc cu adevărat astăzi sunt cei rezilienți, cei conștienți de sine, capabili

„Concentrați-vă pe competențele soft. Când vorbim despre competențe soft, vorbim despre comportamente și despre un mod diferit de a lucra.”

MARCELO LONGHI, VICE PRESIDENT ȘI GENERAL MANAGER LA NOVO NORDISK

să prospere într-un mediu aflat într-o continuă schimbare”, a explicat ea.

Din perspectiva sa, ceea ce face diferența nu este doar un set de abilități tehnice, ci felul în care acestea se combină cu motivația și atitudinea personală. Doar prin această aliniere cu nevoile businessului, un angajat poate deveni cu adevărat de neînlocuit.

La Novo Nordisk, companie farmaceutică globală cu aproape 100 de ani de experiență și cu peste 60.000 de angajați în lume, unicitatea fiecărui individ este privită ca un factor de neînlocuit și integrată profund în cultura instituției.

Iulia Chapuis, People and Organization Director, a subliniat că valoarea oamenilor nu stă doar în competențe, ci și în ceea ce îi face diferiți: „Dacă vorbim despre «înlocuibil versus de neînlocuit », aș spune că toți suntem, de fapt, de neînlocuit. Și de ce? Haideți să ne gândim la noi înșine: Cine sunt eu și de ce sunt de neînlocuit?

Cred că este vorba despre unicitatea fiecăruia dintre noi. La Novo Nordisk, apreciem încă din faza de recrutare acea scânteie personală. Desigur, analizăm CV-ul, verificăm competențele, expertiza și tot ceea ce ai construit în cariera ta. Dar, în esență, ne uităm la oameni care să se alăture culturii noastre cu entuziasm, cu abilități, dar și cu integritate”.

Un alt aspect care poate face un angajat de neînlocuit într-o companie este modul în care își exprimă vocea și felul în care aduce în discuție idei de schimbare.

La Novo Nordisk, lider mondial în tratamentele pentru diabet și boli rare, acest lucru este încurajat să se facă într-un mod respectuos, transparent și comunicativ, fiecare persoană aducându-și unicitatea proprie în proiecte. Această autenticitate – să fii tu însuți, dar într-un mod extraordinar –este parte din cultura organizațională și din noua strategie de employer branding a companiei. Conceptul reflectă ideea de a fi diferit, unic și, tocmai de aceea, de neînlocuit.

În final, Marcelo Longhi, Vice President și General Manager la Novo Nordisk, a adus în discuție experiența sa de aproape două decenii în companie, ca dovadă vie a modului în care cultura organizațională și adaptabilitatea susțin carierele pe termen lung.

El a menționat că atunci când s-a alăturat echipei, Novo Nordisk era cunoscută aproape exclusiv pentru expertiza în tratamentele pentru diabet, iar astăzi a ajuns în top 5 companii farmaceutice globale. Această ascensiune rapidă a presupus și o schimbare constantă pentru toți angajații, care au trebuit să își extindă și să își reconfigureze competențele pentru a face față provocărilor tot mai complexe.

„Acesta este singurul meu comentariu: concentrați-vă pe competențele soft. Pentru că, da, vorbesc despre cultura noastră la Novo Nordisk, dar, mai larg, când vorbim despre competențe soft, vorbim despre comportamente și despre un mod diferit de a lucra”, a concluzionat Longhi.

Alexandra Enescu, Asociația Ascendis:

Consilierea individuală de carieră îi ajută pe tineri să își clarifice traseul profesional

Consilierea individuală în carieră capătă tot mai multă relevanță pentru adolescenții și studenții care întâmpină dificultăți în definirea traseului profesional, fie din lipsă de informații, fie din cauza diversității de opțiuni educaționale și a schimbărilor rapide din piața muncii. În fața acestor provocări, sprijinul specializat devine esențial pentru ca aceștia să își poată construi un plan realist și motivant.

„Încercăm, cumva, să rezolvăm problemele de la sursă, potrivind traseul profesional adecvat cu profilul fiecărei persoane. Ne dorim să ghidăm în special tinerii către un parcurs profesional preferat, oferindu-le informații mai clare și mai bune”, spune Alexandra Enescu, consultant în cadrul Asociației Ascendis, în cadrul evenimentului CEO + HR Roundtable organizat în luna septembrie în București.

Organizația oferă sesiuni de formare, workshopuri, coaching și evenimente dedicate ONG-urilor, școlilor și grădinițelor care își doresc să evolueze și să își dezvolte comunitățile.

Anul acesta, instituția a derulat un proiect care a implicat 130 de participanți din întreaga țară și colaborarea cu 11 licee. În cadrul sesiunilor online, elevii au fost sprijiniți să-și identifice resursele necesare pentru a-și construi traseul educațional și profesional.

Un element central al programului l-a constituit utilizarea Harrison Assessments, cel mai complex și precis instrument psihometric de evaluare și îndrumare în carieră la nivel global.

Cum funcționează? Harrison are o bază de date de peste 700 de joburi, cerințe și criterii pentru fiecare. Fiecare elev, completând acest instrument, află procentul de potrivire între propriile priorități și o anumită carieră.

„Am avut discuții foarte fructuoase cu ei, iar accentul nostru principal a fost să îi îndrumăm către un plan de dezvoltare. Practic, la finalul discuției, fiecare elev știa exact ce trebuie să facă pentru a ajunge acolo unde își dorește”, a subliniat Alexandra Enescu.

MINISTRUL DANIEL DAVID

„Dacă fiecare dintre noi și‑ar defini două‑trei valori fundamentale și ar acționa constant în

acord cu ele, am trăi o viață cu semnificație”

de Mirabela Anghel

Avenor College a dat startul unei noi ediții din seria conferințelor „Ce merită învățat?”, un proiect educațional și cultural prin care școala își propune să aducă în fața comunității personalități marcante ale lumii academice și sociale, în dialoguri menite să inspire reflecție și schimbare. Invitatul principal al primei întâlniri din acest an școlar a fost prof. univ. dr. Daniel David, ministrul Educației și Cercetării, specialist în psihologie cognitivă la nivel internațional.

Cine suntem, ce contează, ce învățăm unii de la alții?

Evenimentul, găzduit de Avenor Arena, a fost deschis de Diana Segărceanu, cofondator și director

executiv Avenor College, care a subliniat relevanța culturală și socială a întrebărilor ce dau tonul conferinței: Cine suntem noi ca români? Ce contează cu adevărat? Ce învățăm unii de la alții? Pornind de la reflecțiile inspirate de volumul „Psihologia poporului român”, Diana Segărceanu a atras atenția asupra importanței contextului cultural și psihologic în formarea competențelor și a prezentat proiectele educaționale prin care Avenor își asumă rolul de actor activ în schimbarea școlii românești.

„La Avenor nu păstrăm doar pentru noi ceea ce învățăm, ci transformăm ideile și aspirațiile bune ale comunității în proiecte care fac educația mai bună și mai relevantă, nu doar pentru elevii

noștri, ci și pentru elevii din România. Acest lucru este demonstrat de parteneriatele cu alte comunități școlare din sistemul de stat și de proiectul pilot pe care îl implementăm la nivel gimnazial pentru o educație cu adevărat transformațională”, a spus Diana Segărceanu.

Opt competențe pentru un viitor incert

În intervenția sa, profesorul Daniel David a pus accent pe competențele cheie care ar trebui să structureze parcursul educațional al fiecărui copil: „Nu știm cum va arăta piața muncii peste 10 sau 15 ani. Dar dacă reușim să construim la elevii noștri cele opt competențe fundamentale, vom avea

certitudinea că se pot adapta și vor putea chiar să modeleze viitorul”.

Cele opt competențe menționate de către Daniel David includ: comunicarea în limba maternă și în limbi străine, gândirea STEM, competențele digitale, educația civică și democratică, autocunoașterea și inteligența emoțională, capacitatea de a învăța să înveți, spiritul antreprenorial, precum și sensibilitatea culturală și artistică.

Profesorul a insistat asupra faptului că aceste competențe nu pot fi dezvoltate izolat, ci printr- o abordare integrată, care îmbină cunoștințele declarative (teoria), procedurale (abilitățile practice) și valorile.

„Un profesor bun este acela la a cărui oră elevul poate răspunde la trei întrebări esențiale: ce știu, ce știu să fac și de ce e important ceea ce am învățat”, a punctat Daniel David.

Valori personale ca ancoră în schimbare

Inspirat de teoriile lui Martin Seligman, Daniel David a subliniat importanța unui set de valori cardinale care să confere sens și echilibru vieții: „Dacă fiecare dintre noi și-ar defini două-trei valori fundamentale și ar acționa constant în acord cu

ele, am trăi o viață cu semnificație. E simplu, nu costă nimic, dar presupune onestitate și coerență”.

Această ancoră în valori personale devine cu atât mai importantă într-un sistem educațional aflat în tranziție, unde schimbările de paradigmă provoacă tensiuni și rezistențe. „Dacă nu mi- aș fi asumat propriile valori, probabil că aș fi renunțat deja la mandatul de ministru”, a mărturisit profesorul.

O comunitate educațională deschisă dialogului

Conferința a adus laolaltă părinți, profesori, elevi și invitați din mediul educațional național și internațional, între care și un grup de directori de școli din Australia, aflați într- un turneu de documentare în Europa. Dana Papadima, director educațional al Avenor College și moderatoarea evenimentului, a invitat publicul să adreseze întrebări curajoase și să caute răspunsuri personale la dilema centrală: Ce merită învățat?

Atmosfera a fost una de reflecție și de schimb de idei, dar și de angajament colectiv. „La finalul acestei întâlniri vom avea cel puțin 200 de idei noi”, a conchis Diana Segărceanu.

DRAGOȘ BUCURENCI, DE LA PRESĂ ȘI ACTIVISM CIVIC LA LEADERSHIP GLOBAL

Fără mască, dincolo de granițele nevăzute ale influenței

de Cati Lupașcu

„Diplomația fără autenticitate e ca un pod fără piloni: arată bine, dar nu ține greutatea. În public affairs, diplomația nu înseamnă să porți mască, ci să găsești un limbaj comun fără să‑ți pierzi propria voce.”

Creează punți și încredere, nu doar mesaje. Transformă diplomația dintr- un exercițiu de imagine într- o artă a relațiilor reale. Trasează hărți acolo unde granițele dintre culturi, organizații, interese și putere devin neclare.

Acesta este universul profesional în care, de un an, își lasă amprenta

Dragoș Bucurenci , în rolul său de Director Global External Engagement la Philip Morris International.

A pornit din presă și activism civic, a construit organizații cu impact real, a învățat și s-a reinventat continuu. Astăzi, la Lausanne, își folosește toată această experiență pentru a construi drumuri și a armoniza voci într- o lume tot mai zgomotoasă, dar în care dialogul devine, paradoxal, tot mai fragil.

Cum se rescriu regulile comunicării globale sub presiunea tehnologiei și a diversității culturale? Povestește Dragoș Bucurenci în interviul acordat pentru rubrica „Români expați cu care ne mândrim”.

Am vorbit, de asemenea, și despre munca sa de zi cu zi la vârful public affairs, despre drumul către leadershipul global, despre forța învățării continue și despre puterea de a rămâne tu însuți într- o lume care cere, tot mai insistent, perfecțiune.

Dragoș, ai început în presă la doar 17 ani, ai făcut apoi activism civic și ai construit organizații cu impact real. Pe tot acest drum ai învățat continuu și te‑ai tot reinventat. Astăzi ești voce globală într‑o companie uriașă. Dacă ar fi să‑ți spui povestea pe scurt, care au fost momentele decisive?

Mi- am început cariera la 17 ani ca voluntar la „Salvați Copiii”, iar debutul în presă l - am făcut tot atunci în revista „Dilema”. Primul mare „macaz” a venit la 20 de ani, când m- am lăsat de facultate și m- am angajat cu normă întreagă la British Council. Cei trei ani petrecuți acolo au fost prima mea școală serioasă de management. Mai departe, am avut șansa să-mi urmez două pasiuni din adolescență, când visam să conduc organizații civice și să scriu la „Cațavencu”, o redutabilă instituție de presă a cărei istorie se confundă cu trecerea României de la comunism la democrație și capitalism.

Am construit „Salvați Delta – Academia Cațavencu” și apoi „MaiMultVerde”, două organizații care m-au învățat să transform idealuri în procese, bugete, echipe și rezultate măsurabile. Un alt moment decisiv a fost MBA-ul pe care l-am făcut vreme de doi ani la Stanford, a fost răspunsul la senzația că fac management „după ureche” și mi-a dat instrumentele să cresc profesionist fără să-mi pierd autenticitatea. Apoi a urmat un scurt desant la Comisia Europeană, cinci ani de antreprenoriat, intrarea în mediul corporativ și, treptat, rolul global în care sunt astăzi.

Dragoș Bucurenci și curajul de a te lăsa văzut

Dragoș Bucurenci este unul dintre cei mai vizibili profesioniști români din comunicare, cu o carieră construită la intersecția dintre jurnalism, activism civic, consultanță și leadership global.

Licențiat în Istoria și Teoria Artei, este absolvent al prestigiosului MBA de la Stanford Graduate School of Business. A lucrat în comunicare și public affairs la Comisia Europeană, a condus propria agenție de consultanță și, din 2019, s - a alăturat companiei Philip Morris International.

Este trainer, speaker și autor, cunoscut pentru programele sale dedicate comunicării autentice și leadershipului. Cartea sa, „Despre curajul de a ne lăsa văzuți”, promovează ideea vulnerabilității asumate ca sursă de încredere și putere personală.

Ce ți‑a trebuit, de fapt ‑ din tine și din jurul tău ‑ ca să treci dintr‑o lume în alta? Și cât de mult a contat, în toate aceste transformări, setea ta de a învăța mereu ceva nou?

Ce mi - a trebuit? Din mine: curiozitate fără măsură, sete de învățare (ambele, reversul faptului că mă plictisesc ușor), disciplină de muncă (greu educată), toleranță la risc și o anumită voluptate de a mă arunca în necunoscut. Din jur: mentori care au văzut în mine mai mult decât eram dispus să văd eu, echipe formate din oameni de la care am avut mai multe de învățat decât au avut ei de la mine și, nu în ultimul rând, norocul unui context istoric care a lipsit atât generației X, cât și generației Y.

Goethe spune că norocul și meritul se întrepătrund mai mult decât vor proștii să creadă. Sunt suficient de inteligent ca să înțeleg cât este meritul meu în a fi fost pregătit atunci când m - am întâlnit cu șansa, și cât de mare a fost, totuși, șansa care a făcut posibile toate aceste transformări, de la jurnalism la ONG, de la ONG la Stanford, de la Stanford la Bruxelles și de la mica mea firmă de consultanță la o multinațională aflată ea însăși în transformare.

Exact în urmă cu un an, ai preluat rolul de Director Global External Engagement la Philip Morris International și te‑ai mutat în Elveția. Cum ai trăit această schimbare? Ce te‑a surprins, ce te‑a scos din zona de confort și ce ți‑a făcut tranziția mai ușoară decât credeai?

Mutarea la Lausanne a fost ca o chemare la Roma de la frontierele Imperiului Roman. La frontierele Imperiului ești obișnuit să „câștigi bătălii”, la centru înveți să trasezi hărți. M - a surprins cât de diferit arată succesul aici: mai puține momente spectaculoase, mai multă influență discretă și răbdare strategică. Disconfortul a venit din

schimbarea regulilor jocului: de la autoritate directă la persuasiune, de la decizii rapide la procese complexe de armonizare între piețe și funcții. Ce mi-a ușurat tranziția? În primul rând, fascinația mea pentru tot ce e nou. Am tendința de a rămâne curios atunci când mă confrunt cu ceva care, la prima vedere, nu urmează logica cu care sunt eu obișnuit. Se zice că, la vederea girafei la grădina zoologică, un țăran neaoș ar fi conchis că „așa ceva nu există”. Eu prefer să conchid că, dacă ceva există, de cele mai multe ori are și o noimă și sunt dispus să-mi petrec o vreme în căutarea ei. Asta e valabil nu doar pentru o organizație extraordinar de complexă cum este o multinațională, ci și pentru o țară cum este Elveția. Multe lucruri nu par să aibă sens la nivel „micro” aici, mai ales pentru ochiul valah, dar capătă foarte mult sens dacă le privești la nivel sistemic.

Tot așa, în trecerea de la „eu livrez rezultate” la „noi creăm structuri”, m - a ajutat foarte mult să schimb unitatea de măsură: nu câte bătălii câștigi, ci câte drumuri construiești pentru alții. Până la urmă, trăinicia Imperiului Roman a dat- o nu doar invincibilitatea legiunilor, ci durabilitatea infrastructurii, care ne uimește și în zilele noastre.

În „bagajul invizibil”, ce ai adus cu tine din România ‑ feluri de a comunica, valori, reflexe profesionale ‑ care îți dă azi un avantaj într‑un rol internațional?

Din România îmi place să cred că am adus ceea ce românii numesc, nu fără un dram de mândrie, arta de a te descurca: să poți rămâne flexibil când contextul se schimbă, să construiești rapid punți între poziții diferite și să transformi constrângerile în oportunități.

Am mai venit, probabil, și cu o atitudine care nouă, românilor, ne - a făcut bine de - a lungul istoriei: capacitatea de a accepta că nu suntem buricul pământului,

că, cel mai probabil, roata s - a inventat altundeva decât în spațiul carpato - danubiano - pontic. Așa ne - am dat seama că are mai mult sens să privim cu fascinație către realizările altora și să încercăm să le împrumutăm, să le copiem, pe alocuri chiar să le furăm de- a dreptul, decât să le respingem cu dispreț. Așa gândeau pașoptiștii, numiți în derâdere „bonjuriști” de părinții lor care nu voiau să renunțe la turban, iminei și ilic. Dar uite că istoria le - a dat dreptate bonjuriștilor, și ce bine că România de astăzi e construită pe bazele politice și lingvistice francofone ale pașoptiștilor. Încerc și eu să le urmez exemplul și să rămân deschis la ceea ce mi se pare o cultură profesională și un mediu social pe care mi- aș dori să le văd copiate în România.

Dar în bagajul fizic, ai luat vreun obiect cu însemnătate specială, ceva care să îți amintească de acasă?

În „bagajul fizic” nu am ținut să iau suveniruri, cred că cele mai importante avuții trebuie purtate cu tine (omnia mea mecum porto). Dar, spre deosebire de acum 15 ani, când am plecat în America și mi- am dăruit biblioteca prietenilor, de data aceasta am luat cărțile cu mine, iar ele îmi țin loc de un mic acasă pe orice fus orar.

„Director Global External Engagement” sună impresionant, dar ce înseamnă de fapt zi de zi?

Cum arată munca în culisele unei comunicări globale, când trebuie să găsești limbaj comun cu oameni din culturi atât de diferite?

Rolul meu este să creez contexte pentru dialog între companie și autorități în marja reuniunilor politice sau civice internaționale. Este un teritoriu puțin explorat, fără hărți clare, ceea ce îl face provocator și fascinant. Una dintre cele mai mari

dificultăți este competiția cu agende multilaterale și adaptarea comunicării la un număr foarte mare de culturi, uneori diametral opuse. Într- o poziție globală de public affairs, asta înseamnă să găsești nu doar cuvintele potrivite, ci și tonul, ritmul și cadrul care să construiască încredere. Nu este ușor, dar tocmai această complexitate face experiența extrem de formativă și motivantă.

Cât de mult te‑au ajutat anii din jurnalism și din ONG‑uri în felul în care negociezi și reprezinți astăzi interese la nivel global? Foarte mult. Jurnalismul m - a învățat să deschid uși cu întrebări, ONG - urile m - au învățat să le țin deschise cu încredere. În public affairs, relațiile sunt infrastructura invizibilă pe care circulă toate deciziile. Dacă nu ai drumuri solide, nu ajungi nicăieri. Experiența mea anterioară mi- a dat reflexul de a construi aceste drumuri: să creez contexte, să armonizez diferențe și să transform divergențele în colaborare. Public affairs nu este despre discursuri, ci despre relații:

despre capacitatea de a crea punți, de a menține conversația deschisă și de a construi încredere pe termen lung.

Cum vezi viitorul comunicării corporative, ce competențe devin critice pentru liderii globali?

Viitorul comunicării corporative va fi tot mai digital, dar nu va fi niciodată complet automatizat. Inteligența artificială poate analiza date, poate genera conținut și poate anticipa tendințe, dar nu poate construi încredere. Altfel spus, AI schimbă instrumentele, dar nu principiile. Desenează noi hărți, dar nu va bate singură drumurile. Relațiile autentice rămân infrastructura pe care se sprijină orice strategie globală. Pentru liderii de mâine, competențele critice vor fi empatia, ascultarea activă și capacitatea de a crea punți între culturi și interese diferite.

Ai încurajat mereu ideea de a fi vulnerabil și autentic, chiar când lumea cere perfecțiune. Cum reușești

să rămâi sincer și tu însuți într‑un rol care presupune multă diplomație și strategie?

Eu cred în continuare că relațiile fructuoase se nasc din vulnerabilitate asumată, nu din perfecțiune mimată. Iar diplomația fără autenticitate e ca un pod fără piloni: arată bine, dar nu ține greutatea. În public affairs, diplomația nu înseamnă să porți mască, ci să găsești un limbaj comun fără să-ți pierzi propria voce. Relațiile se construiesc pe încredere, iar încrederea cere congruență. Așa că îmi permit să fiu personal, să arăt procesul, nu doar concluzia, pentru că asta creează încredere. Public affairs nu e un exercițiu de retorică, e o meserie făcută pe persoană fizică, unde capitalul real este credibilitatea ta.

Care e lecția pe care ai învățat‑o pe drumul acesta și pe care ai împărtăși‑o cu oricine își dorește să crească profesional și personal?

Nu există scurtături către niciun loc în care merită să ajungi.

PROFESOARA CARE

SĂ O

IA DE LA CAPĂT

Nicoleta Simionescu:

„Am învățat că umorul este cel mai scurt drum între două minți”

de Carmen Dumitrescu

Drumul Nicoletei Simionescu a început cu visul de a deveni polițistă, dar nu rămânem întotdeauna ancorați în primul vis. Și, din fericire, visul ei s-a modelat pe măsură ce a descoperit cărțile, pe care le savura cocoțată într-un nuc, la bunici. Astăzi, profesoara de limba și literatura română de la Colegiul Național „Iulia Hasdeu” din București crede că educația nu înseamnă formule fixe și manuale rigide, ci improvizație, creativitate și încredere. Și mai înseamnă și umor. Am cunoscut-o pe Nicoleta cu prilejul unui atelier de educație media pe care l-am susținut la una

dintre clasele ei și mi-am dat atunci seama că prospețimea și tinerețea cadrelor didactice au sensul lor în orice instituție de învățământ. Căci un cadru didactic aflat în prima parte a carierei vine și cu un uriaș entuziasm, dar și cu importante inițiative. Și Nicoleta Simionescu este unul dintre acei profesori care știu să își facă orele foarte atractive pentru elevi.

Asta și pentru că, din punctul ei de vedere, profesorul nu mai este magisterul de la catedră, ci un partener de drum, un ghid care îi ajută pe elevi să întrebe, să greșească, să râdă și să reia drumul ori de câte ori e nevoie.

Cum ați devenit cadru didactic?

A fost o dorință veche, din copilărie, sau viața v-a dus către cariera aceasta?

În copilăria timpurie îmi imaginam că voi deveni polițist. Apoi, descoperind cărțile și devorându le cocoțată într un nuc în timp ce păzeam via bunicilor la final de vacanță de vară, mi am dat seama că asta îmi doresc să fac: să pot să evadez, oriunde aș fi, într-o lume care-ți ancorează propria experiență într-un sistem general-uman și într-un spațiu care îți oferă imaginea vieții în proporțiile ei imense, o lume care te învață ce înseamnă iubirea,

moartea, gândirea etc. Ulterior, în marile momente de criză, am căutat mereu răspunsuri în cărți. După terminarea facultății, nu am devenit imediat profesor din pragmatism: nu m-aș fi putut întreține în București. Am lucrat o perioadă în marketing online și publicitate, domenii ofertante sub aspect financiar, dar nu la fel de pline de satisfacții. Imediat ce am primit susținere din partea familiei, m-am înhămat într-o întortocheată și de durată horă cu sistemul de învățământ.

În anii de când predați, cu siguranță v-ați format o teorie despre cum ar trebui să fie relația elev-profesor. Cum vedeți dumneavoastră această interacțiune într-un sens ideal?

Nu cred că există o formulă ideală, pe care să o putem aplica fără rest. Din contră, consider că, de cele mai multe ori, o relație solidă se bazează pe improvizație, fără a exclude, fără îndoială, pregătirea prealabilă, rigurozitatea, regulile. Însă niciodată temele/subiectele propuse de către profesori nu vor primi aceeași

reacție din partea elevilor, astfel că „magia” se naște tocmai din această interacțiune pe care profesorul o dirijează. Necesare sunt, din punctul meu de vedere, curiozitatea reciprocă, respectul, creativitatea, încrederea și dialogul pentru a menține echilibrul. Profesorul nu (mai) este magister, cel care doar transmite informația de la înălțimea catedrei (păstrându-și, totuși, autoritatea în plan intelectual), ci un partener de drum, un ghid. Sigur, păstrăm distanța firească impusă de roluri, dar construim o atmosferă în care elevul să simtă că poate întreba, poate eșua, dar o poate lua de la capăt. În fond, învățarea autentică se naște acolo unde curiozitatea nu este pedepsită, ci cultivată. Este esențial ca profesorul să știe să facă ordine în idei, să le așeze uniform și să le integreze în ansamblul mai larg al cunoașterii.

Ce ați învățat de la elevii dumneavoastră?

Am învățat multe, dar rămân la două aspecte importante pentru relația despre care vorbeam: paradoxal poate, am învățat să învăț și am învățat că umorul este

cel mai scurt drum între două minți. Am devenit mai creativă, pot să explic același concept în zeci de moduri, nu rămân anchilozată întrun traseu prestabilit, caut soluții și formule diverse. Am descoperit că un moment de respiro, piperat cu umor, nu este un moment pierdut, ci unul câștigat. O glumă, o analogie cu alte domenii culturale sau cu situații din viața reală ori din filme și jocuri poate descâlci un drum ce altfel părea labirintic sau predestinat eșecului. Elevii m-au convins că, indiferent de generație, nevoia de a fi ascultat rămâne aceeași. Și, poate cel mai important, că nu există metodă universală: fiecare clasă e un mic laborator social în care trebuie să ajustezi permanent formula.

Dumneavoastră faceți efortul de a duce educația și în afara școlii sau să aduceți în școală oameni de la care elevii pot învăța valori și principii. Cât de important este acest lucru pentru elevi? Ce ați remarcat în ei schimbat după aceste întâlniri, despre care o să vă rog să detaliați un pic?

Dacă școala rămâne doar între patru pereți, e ca și cum ai învăța înotul uitându-te la un PowerPoint cu valuri. Sigur, teoria e valoroasă, dar trebuie completată, mai ales în zilele noastre, cu alte aspecte. A aduce oameni din afară sau a scoate elevii în lume schimbă aceste aspecte. Am remarcat că, după astfel de întâlniri, mulți elevi devin mai încrezători și își dau seama că nu învață „pentru note”, ci pentru a-și găsi drumul sau modelul. De exemplu, după un dialog cu scriitori contemporani, elevii descoperă realitatea: literatura există și dincolo de programa școlară, iar autorii există în carne și oase. Specialiștii pe care îi aduc în fața lor (jurnaliști, scriitori, sportivi, medici, actori, regizori, prinți, etc. – exemplele sunt reale, bazate pe activitățile pe care le-am făcut până acum) răspund diferit la întrebările lor și ancorează cunoașterea într-un parcurs real, practic și personalizat. Epifaniile pe care elevii le au în fața oamenilor din exterior sunt extrem de valoroase.

Ce lipsește astăzi școlii românești ca să fie exact așa cum ar trebui pentru formarea unor generații adaptate la lumea în care trăim?

Aceasta este o discuție care poate fi dezvoltată pe ore sau pagini întregi. Pentru a o restrânge, mă opresc asupra flexibilității, în primul rând. Școala nu trebuie să fie atât de închistată și de rigidă în ceea ce privește disciplinele/ programa/

textele/ problemele/ parcursul etc. Ne-ar prinde bine, de asemenea, actualizarea curriculumului, deschiderea lui către alte sfere și către alte zone ale literaturii, de exemplu. E important, deci, să alocăm o pondere mai mare științelor umaniste, care ajută oamenii să fie mai inteligenți, dar și mai sensibili din punct de vedere moral, cum spunea Calvino. Ne lipsesc însă resursele, de la biblioteci până la profesori de sprijin, de la resursa umană la cea materială. Deocamdată, unele școli seamănă cu muzee ale secolului XX, în timp ce elevii trăiesc într-o realitate augmentată.

Cât de mult a schimbat dezvoltarea internetului relația pe care o aveți cu elevii?

Relația s-a schimbat radical. Ca

profesoară, nu mai sunt considerată unica sursă de adevăr, ceea ce e bine și rău, în același timp. Profesia mea a căpătat o nouă dimensiune: am devenit ghid și filtru, încercând să îi ajut să distingă mereu între adevăr și zgomot. De aceea, includ în lecții, de multe ori, și elemente de educație digitală, și abilități media. În același timp, internetul are și un avantaj major: pot construi lecții conectate direct la viața lor cotidiană, ceea ce face dialogul mai viu, autentic. Toate acestea reprezintă, evident, provocări pe care nu le poți anticipa, despre care nu ai învățat în facultate. Iar dacă ești profesor debutant, ai nevoie, în mod cert, de un mentor, care să te sprijine permanent, or acesta este un alt subiect sensibil în sistemul despre care vorbim.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

Dacă vrei o carieră în HR, trebuie să îți placă să vorbești cu oamenii și să îți creezi conexiuni

de Adelina Mihai

Ce înseamnă o carieră în resurse umane? Cum se vede acest domeniu prin ochii unui profesionist cu peste 20 de ani de experiență și prin cei ai unei tinere aflate la început de drum?

Într-un dialog între generații, Cătălina Marinescu Pîslă, Group HR Director Policolor-Orgachim, și fiica sa, Valentina Pîslă, studentă la Sociologie și HR Intern la Danone, vorbesc despre esența unei cariere în HR, despre percepțiile care le înconjoară și despre curajul de a visa, de a acționa și de a fi creativ. „Este important să îți placă să vorbești cu oamenii și să îți creezi conexiuni, să socializezi, pentru a-ți asigura un prim atribut de succes în domeniul resurselor umane”, spune Cătălina Marinescu Pîslă. Absolventă a Facultății de Matematică – specializarea Matematică Aplicată în limba engleză, Statistică și Probabilități - în cadrul

Universității din București, Cătălina are o experiență de aproape 20 de ani în domeniul resurselor umane, acumulată în companii din industrii diverse: farmaceutică, logistică, iar în prezent, în cadrul grupului Policolor–Orgachim.

Întrebată ce sfaturi i-ar da unui tânăr absolvent de facultate care își dorește să își dezvolte cariera în domeniul resurselor umane, Cătălina are trei sfaturi care sunt aplicabile în orice domeniu ales:

„Primul sfat este: visează cât mai mult în ceea ce te privește. Cu cât visul este mai mare, cu atât entuziasmul și curajul se vor amplifica. Al doilea: acționează și fii proactiv! Analizează consecințele acțiunilor înainte de a merge mai departe, pune întrebări, caută un mentor sau un coleg care să te sprijine, caută răspunsuri în exterior pentru activitățile pe care nu le cunoști și nu aștepta să te întrebe

cineva dacă le-ai făcut. Un alt sfat este: fii creativ! Oamenii din companiile în care lucrăm au nevoie de specialiști în resurse umane care se gândesc la ei și la starea lor de bine, iar în acest domeniu îți poți pune în practică creativitatea”, a spus directorul de resurse umane al Policolor-Orgachim.

De-a lungul timpului, Cătălina a implementat numeroase programe de resurse umane, în special proiecte de internship dedicate tinerilor de liceu și studenților, menite să le ofere primele experiențe profesionale și o perspectivă autentică asupra mediului organizațional. Creativă, determinată și orientată către acțiune, Cătălina susține noua generație și se implică activ în programe de educație nonformală pentru tineri, contribuind la dezvoltarea lor personală și profesională.

Interviu în oglindă, mamă și fiică:

Cum vede un angajator vs cum vede o tânără perspectiva unei cariere în HR

De la primele experiențe de muncă până la definirea propriei viziuni despre oameni și organizații, Cătălina Marinescu Pîslă, Group HR Director, Policolor–Orgachim, și fiica sa, Valentina Pîslă, studentă și HR Intern la Danone, explorează în oglindă ce înseamnă o carieră în resurse umane. Dacă pentru Cătălina drumul în HR a început din întâmplare, dar a devenit o pasiune de peste 19 ani, pentru Valentina această alegere e ghidată de curiozitate, empatie și dorința de a contribui la dezvoltarea oamenilor. Împreună, cele două conturează un portret al profesiei: între cifre și emoții, între structură și intuiție, între experiență și începuturi.

Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în HR și ce credeai că înseamnă? Cât de departe/aproape de realitate a fost acea percepție?

Cătălina: Eu am terminat Facultatea de Matematică și, în ultimul an, am devenit mămică. Primul meu job a fost într-o companie olandeză de logistică, unde am început la recepție, combinând mai multe roluri pe care astăzi le regăsim separat în majoritatea companiilor. Eram tânăra „bună la toate”. Din pură întâmplare și datorită unui om drag, care mi-a rămas mentor, am fost îndrumată către departamentul de resurse umane. Acolo am început să înțeleg și să descopăr acest domeniu fascinant. Am fost norocoasă să am un parcurs frumos în HR, în special în companii industriale. Sunt încă multe aspecte pe care nu am apucat să le explorez, dar am înaintat cu mult entuziasm, învățând autodidact ceea ce nu studiasem formal.

Valentina: Am crescut într-o familie în care oamenii sunt mereu în centrul atenției. Prima dată am auzit, desigur, de la mama mea despre o carieră în resurse umane, însă nu aveam o idee clară despre ce presupune. În timp, am descoperit că resursele umane nu înseamnă doar recrutare sau evaluare, ci înseamnă să înțelegi oamenii, să le descoperi potențialul și să le fii aproape ca să se dezvolte. La prima vedere poate părea un domeniu repetitiv, poate chiar puțin plictisitor, în ideea că faci aceleași lucruri lună de lună. În realitate însă, HR-ul este foarte dinamic: mereu apare ceva nou, mereu există o provocare sau un motiv de a zâmbi. Indiferent de unde îți formezi prima impresie, aceasta se va schimbă în timp, pentru că atunci când vine vorba de HR, vei realiza că știai doar aproximativ 10% din tot ceea ce cuprinde acest domeniu.

Cum ai explica, pe înțelesul cuiva care nu cunoaște domeniul, ce înseamnă o carieră în HR?

Cătălina: Deși la prima vedere departamentul de resurse umane se ocupă cu oamenii din companie, o carieră în HR înseamnă mult mai mult. Este un complex de activități care gravitează în jurul procesului de muncă și al conviețuirii în companie: recrutare, integrare, retenție și dezvoltare a angajaților, managementul performanței, comunicare internă și interdepartamentală, relații cu patronatul, salarizare, echitate și transparență. Lista poate continua.

Valentina: Toți am auzit expresia „With great power comes great responsibility”. Chiar dacă nu ești supererou, trebuie să fii super om: super atent, super responsabil, super implicat. În resurse umane ești „super” fără să porți o capă.

Care au fost cele mai valoroase lecții învățate de la studenții din practică/de la mentorii din cadrul programului din care faci parte?

Cătălina: Cu fiecare program de internship pe care îl organizăm, învăț cât de important este să fim deschiși către învățare, provocări și noile generații. Acum, mai mult ca oricând, înțeleg expresia „diferența de generații” și mă simt împlinită atunci când discut cu cei tineri, pentru că avem mereu de învățat unii de la alții.

Valentina: Cea mai valoroasă lecție învățată până acum a provenit dintr-o experiență anterioară: Omul sfințește locul. Un om nepotrivit poate întuneca și cel mai luminos loc. În programul actual pot spune că am auzit unul dintre cele mai bune lucruri pe care le pot transmite mai departe: În viață este ca și în trafic: fii atent la tine, dar fii și mai atent la ceilalți.

Dacă ar fi să rezumi experiența ta de până acum într un slogan sau într o frază despre cariera în HR, cum ar suna?

Cătălina: Gândește în stil mare – 19 ani de cifre, oameni pasionați și proiecte.

Valentina: Cred că expresia potrivită pentru experiența mea este: cine doarme visează, cine muncește trăiește. Trăiește în ideea că pentru rezultate este nevoie de acțiune. Sunt un om al detaliilor, uneori prea mult. Dar am învățat că perfecțiunea nu vine din a ști totul, ci din curajul de a începe, chiar și atunci când nu ai toate răspunsurile.

Valentina Pîslă, studentă în anul al III-lea la specializarea Resurse Umane (învățământ de zi) și Asistență Socială (învățământ la distanță) în cadrul Universității din București – Facultatea de Sociologie și Asistență Socială - se află la începutul carierei sale în domeniul resurselor umane, ocupând poziția de HR Intern în cadrul Departamentului de Resurse Umane al companiei Danone.

Anterior, Valentina a acumulat experiență în domeniul Customer Service, unde și-a dezvoltat abilități de comunicare, organizare și relaționare cu oamenii.

Atentă la detalii, meticuloasă și perfecționistă, își canalizează energia și răbdarea nu doar în activitatea profesională, ci și în pasiunile sale din timpul liber, printre care se numără realizarea de puzzle-uri, o activitate care reflectă precizia și perseverența care o caracterizează.

Trei mituri asociate unei cariere în HR, potrivit

Cătălinei Marinescu Pîslă:

1

Departamentul de resurse umane se ocupă de bunăstarea angajaților

Realitate: Fiecare persoană este responsabilă de propria stare de bine, iar departamentul de resurse umane se asigură că ecosistemul organizațional este unul sănătos și oferă transparență, siguranță și respect.

2

Dacă nu ai terminat o facultate din filiera umană, nu poți lucra în domeniul resurselor umane

Realitate: Domeniul HR implică un complex de activități care solicită cunoștințe generale, atât din zona umană, cât și din cea reală.

3

Reprezentantul departamentului de resurse umane este mediatorul companiei

Realitate: Inter-relaționarea este o responsabilitate împărtășită între toți cei care interacționează. Ei sunt, în primul rând, responsabili să își găsească propriile răspunsuri și o cale de mijloc reciproc avantajoasă.

SALIM TOUMA, DIRECTOR GENERAL, GRAND HOTEL BUCHAREST

„Îmi place să rezolv probleme. Dacă nu apar din când în când situații neașteptate

sau provocări

operaționale, mă plictisesc”

de Adelina Mihai

Reducerea

costurilor nu înseamnă să faci economii prin tăieri nejustificate sau prin compromiterea calității serviciilor, spune Salim Touma, executivul care a preluat din august 2022 conducerea hotelului de 5 stele Grand Hotel Bucharest (fostul hotel Intercontinental). Cu peste 25 de ani de experiență internațională în industria ospitalității, Salim Touma a reușit, în ultimii trei ani, să conducă un proces complet de rebranding, să reducă cu 32% costurile și să scadă fluctuația de personal cu 40%. Într-un interviu pentru Revista CARIERE, Salim Touma a povestit despre lecțiile de leadership desprinse din vasta sa experiență, despre importanța învățării continue și de ce încurajează tinerii să se orienteze spre o carieră în domeniul ospitalității.

„Am început să lucrez la 16 ani. Ospitalitatea este o tradiție de familie, având în vedere că și tatăl meu era directorul general al unui hotel”, spune Salim Touma, executivul de origine libaneză care conduce de aproape 3 ani operțiunile Grand Hotel Bucharest. Lucrează în ospitalitate din 1996, când s-a alăturat InterContinental Hotels Group (IHG), unde a ocupat diverse funcții manageriale în Liban, Arabia Saudită și Oman. În 2007, s-a alăturat Dusit Thani Dubai, iar până în 2009, a avansat la funcția de vicepreședinte de vânzări și gestionare a veniturilor la Hospitality Management Holdings, supraveghind departamentele de venituri și vânzări ale peste 40 de hoteluri din Orientul Mijlociu și Africa. „La vârsta de 32 de ani, ajunsesem deja în conducerea superioară, iar

această călătorie m-a învățat una dintre cele mai importante lecții: leadershipul înseamnă să înveți în fiecare zi, să rămâi umil și să te adaptezi constant. Dar nu voiam să rămân doar în sfera corporativă. Voiam să mă întorc la operațiuni și să gestionez direct hoteluri”.

În 2011, a preluat rolul de director general la Coral Boutique Hotel Apartment din Dubai, iar în 20132018 a fost general al Donatello Hotel Dubai. În 2018, s-a aflat la conducerea RDK Group of Companies din Dubai, iar în 2020, a fost director general pre-deschidere pentru Marriott International în Accra, Ghana. În 2022, a fost director de operațiuni pentru divizia de ospitalitate pre-deschidere la Al Emadi Enterprises din Doha.

„Nu sunt excesiv de birocratic, îmi place să conduc afaceri și provocările sunt ceea ce mă motivează. Desigur, dedic timp clienților și mă asigur că sunt cazați corespunzător, în conformitate cu standardele de lux. Mi-a plăcut întotdeauna să rezolv probleme. Când totul merge prea lin pentru prea mult timp, încep să devin neliniștit. Îmi place provocarea de a transforma situațiile neașteptate în ceva pozitiv — de acolo se nasc adesea cele mai bune idei.”

A venit în România în toamna anului 2022 din Doha, unde s-a ocupat de proiectul Fan Villages, cazările temporare special amenajate de FIFA pentru suporterii Cupei Mondiale din Qatar 2022.

„În Qatar, am construit un hotel temporar cu 10.000 de camere pentru Fan Villages în timpul Cupei Mondiale,

asamblând unități prefabricate transportate din Turcia și China. A fost un proiect de milioane de dolari, extrem de complex, o experiență pe care o întâlnești rar în viață”.

Nu vizitase și nu lucrase în România înainte să accepte rolul, dar a fost foarte atras de proiect.

„Cred că majoritatea românilor au o legătură emoțională profundă cu această clădire, pentru că este una emblematică. Pentru mine, a face parte dintr-o astfel de organizație este o onoare. Ce ar putea fi mai satisfăcător pentru un director general decât să preia un proiect simbolic și să-l transforme într-un succes?”

De-a lungul carierei sale, a lucrat cu mulți colegi români în diverse colțuri ale lumii, iar în ultimii 3 ani, România a devenit acasă pentru el.

„Românii sunt oameni harnici, talentați și motivați, iar eu mă simt privilegiat să fiu înconjurat aici de astfel de profesioniști. (…) Grand Hotel Bucharest este mai mult decât un hotel, este o instituție care merită să-și recâștige prestigiul de odinioară. Are un potențial enorm și văd cum evoluează în fiecare zi”.

„Poți reduce costurile fără să compromiți calitatea serviciilor”

Când a preluat mandatul de director general, echipa încă se recupera după pandemie, iar angajații erau demotivați după anii dificili. Obiectivul stabilit la acea vreme era foarte clar, spune el: reconstrucție, redarea mândriei și reenergizarea

SALIM TOUMA, General Manager, Grand Hotel Bucharest

organizației. În scurtă vreme, sub conducerea sa, Grand Hotel Bucharest a reușit să-și reducă costurile, dar să și diminueze semnificativ fluctuația de personal.

„Gestionarea unui proiect de acest tip necesită o strategie solidă. Când ești responsabil de un hotel cu performanțe sub așteptări, strategia trebuie să

combine două direcții: creșterea veniturilor și reducerea costurilor. Însă reducerea costurilor nu înseamnă a face economii prin tăieri nejustificate sau a compromite calitatea serviciilor. Este vorba despre eliminarea risipei și creșterea eficienței. Să vă dau un exemplu. Este esențial ca forța de muncă să fie gestionată într-un mod

inteligent. În anumite departamente, nu este nevoie de personal permanent, iar costurile fixe pot fi transformate în costuri variabile”. A dat exemplul departamentului de banqueting (echipa responsabilă de organizarea și managementul unor evenimente în cadrul hotelului), unde, în loc să angajeze un număr mare de lucrători cu normă întreagă, a decis colaborarea cu furnizori ocazionali de renume, care le pun la dispoziție personalul necesar doar atunci când este nevoie.

„În acest mod, putem reduce costurile, menținând totodată calitatea serviciilor. Totuși, în zone precum restaurantele sau serviciile de curățenie, nu ne putem baza exclusiv pe personal temporar. În restaurante, relațiile cu clienții sunt esențiale, aceștia se așteaptă să vadă fețe cunoscute. În zona de curățenie, mai ales în camerele de hotel, este nevoie de consecvență și de încredere. Putem utiliza personal temporar în spațiile publice, dar nu și în camerele oaspeților. Menținerea standardelor este vitală”.

Reevaluează anual contractele cu furnizorii

Salim Touma spune că industria ospitalității se bazează pe mai mulți actori - proprietari, angajați, clienți, parteneri și furnizori – și fiecare dintre aceștia este la fel de important. Fără relații solide cu furnizorii, lanțul de aprovizionare se blochează. De asemenea, în timp, prețurile furnizorilor cresc în mod natural și, dacă nu este monitorizat acest aspect, există riscul ca, după câțiva ani, „să plătim de cinci ori mai mult pentru același produs”. De aceea, spune că reevaluează periodic contractele cu furnizorii, organizează licitații și analizează ofertele de pe piață.

„Fiind o companie listată la Bursă, transparența este obligatorie. Putem continua colaborarea cu furnizorii ani la rând doar dacă prețurile rămân competitive. Reducerea costurilor nu înseamnă să cumpărăm mai puțin, ci să cumpărăm inteligent, să negociem eficient și să ne asigurăm că menținem

calitatea. Din experiență, vă pot spune că, dacă faceți acest exercițiu anual, de a reevalua contractele cu furnizorii, nu doar reduceți costurile, ci și îmbunătățiți calitatea. Furnizorii buni vă vor ajuta întotdeauna să găsiți produsele potrivite la cel mai bun preț, pentru că și ei apreciază parteneriatul pe termen lung”.

Întrebat care au fost cele mai valoroase lecții de leadership pe care le-a învățat în timpul gestionării acestui proiect în România, Salim Touma spune că se simte norocos că a lucrat în multe țări și culturi. În Orientul Mijlociu, de exemplu, trebuie respectate practicile culturale și religioase – în Arabia Saudită sau Dubai, vinerea, angajații trebuie să aibă timp pentru rugăciune. În Europa, accentul este diferit: este vorba despre drepturile omului, respectul pentru individ și echilibrul dintre viața profesională și cea personală.

„Dacă poți ajuta angajații să-și maximizeze contribuția la locul de muncă, menținând în același timp acest echilibru, reduci semnificativ fluctuația de personal. Leadershipul nu înseamnă să-ți impui cultura, ci să o îmbrățișezi pe cea în care lucrezi și să găsești armonia între performanță și umanitate”. Echilibrul dintre viața personală și cea profesională este mai important pentru majoritatea angajaților decât o creștere salarială, iar acest lucru se aplică și în cazul liderilor.

„Am doi copii, amândoi în vârstă de 12 ani, și trebuie să le acord timp. Ei au nevoie ca tatăl lor să fie prezent. Așadar, mă concentrez pe echilibru. De la ora opt dimineața până la ora șase seara, mă dedic în totalitate muncii, dar mă asigur că evit pierderile de timp și monitorizez cât de eficient îmi folosesc ziua. Majoritatea oamenilor sunt cei mai productivi în primele trei ore de lucru, așa că mă asigur că acele ore contează”.

Își începe ziua cu cifre, cu analiza rapoartelor și a performanței hotelului din ziua precedentă.

Grand Hotel Bucharest va avea un restaurant cu specific românesc de 5 stele

Printre alte schimbări importante aduse în cadrul Grand Hotel Bucharest sub leadershipul lui Touma se află relansarea restaurantului Corso de la parterul hotelului, renovat complet și redeschis ca restaurant italian.

„De asemenea, am redeschis Sky Lounge, care era înainte Club Lounge Intercontinental. Acum se numește Sky Lounge & Bar at Grand Hotel Bucharest și se află la etajul 21. Oferă o fuziune rafinată între bucătăria franceză și cea asiatică și are rezultate extrem de bune. Până la sfârșitul anului, vom deschide primul restaurant românesc de cinci stele din oraș – foarte boutique, cu o capacitate de aproximativ 70 de oaspeți. Va fi ceva special și sunt convins că va fi un succes până la Revelion”.

Întrebat de ce a decis să investească într-un restaurant de fine dining având în vedere că în București o parte dintre aceste restaurante s-au închis în ultimii ani, Salim Touma spune că au avut o abordare diferită. Conceptul readuce la viață spiritul Balada, un restaurant care a existat odată în fostul Intercontinental, dar cu o interpretare modernă. „Vrem să aducem aromele regiunilor României –Transilvania, zona Dunării, nordul – în București, dar prezentate elegant, nu într-un mod rustic. Este păcat că în majoritatea hotelurilor de cinci stele din București găsești aceleași feluri de mâncare standard. Eu sunt originar din Liban și, dacă mergi la un hotel libanez, vei găsi un restaurant libanez – face parte din identitatea culturală. Bucătăria românească este bogată, diversă și aromată. Merită să fie sărbătorită, nu ascunsă”.

În ceea ce privește viitorul Grand Hotel Bucharest, directorul general al companiei spune că sunt planificate câteva surprize pentru anul viitor.

„Viziunea mea – și a consiliului de administrație – este de a reconecta hotelul cu generația tânără. Dezvoltăm idei și inițiative noi care vor readuce

comunitatea în hotel”.

Profilul clienților hotelului nu s-a schimbat în mod semnificativ în ultimii ani, dar au existat câteva evoluții interesante. Aproximativ 20%-30% dintre oaspeți sunt români, segment care rămâne stabil.

„Primim, de asemenea, un număr mare de oaspeți din Israel, ceea ce este în concordanță cu alte hoteluri din oraș. Ce este nou – și nu toată lumea a observat încă acest lucru –este creșterea afacerilor provenite din America de Sud. Vedem mai multe grupuri care sosesc prin agenții de turism, precum și o creștere a afacerilor din Spania. Acesta este un semn al potențialului țării”.

În plus, adaugă el, piața din Orientul Mijlociu se extinde rapid, mai ales de când viza Schengen a devenit mai ușor de utilizat pentru călătoriile în Europa. Acum, persoanele din țările Consiliului de Cooperare al Golfului (Arabia Saudită, Bahrein, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Oman și Qatar) se pot deplasa mai liber. „Văd mai mulți vizitatori din Oman, de exemplu, ceea ce era destul de rar acum câțiva ani. Bucureștiul are farmecul său și, cu o promovare adecvată, ar putea depăși multe destinații europene.” Întrebat cum ar compara Bucureștiul cu alte orașe europene din perspectiva unui turist, Salim Touma spune că a călătorit în majoritatea orașelor europene, iar Bucureștiul are un spirit unic. În Praga, de exemplu, după ora 23.00, majoritatea restaurantelor sunt închise. Budapesta este puțin mai animată, dar în multe orașe din Europa Centrală și de Vest totul se închide devreme.

„Bucureștiul, pe de altă parte, este plin de viață. Poți ieși la o bere la patru dimineața și te simți în siguranță mergând pe jos prin oraș. Este ceva de care putem fi mândri – este greu să găsiți o astfel de atmosferă în altă parte, poate doar în Dubai. Nu poți spune același lucru despre Frankfurt sau alte orașe mari din Europa de Vest. Energia acestui oraș este unul dintre cele mai mari atuuri ale sale”.

Ce a mai spus Salim Touma despre:

Cum s au schimbat așteptările clienților după pandemie

Ceea ce era acceptabil înainte nu mai este suficient, iar lanțurile hoteliere internaționale s-au adaptat la această schimbare. Să luăm, de exemplu, dotările din camere. Multe hoteluri de cinci stele înlocuiesc acum dotările mici de unică folosință cu soluții durabile, cum ar fi dozatoarele fără atingere. Oamenii vor siguranță, igienă și un sentiment de distanță. Oaspeții nu mai vor să atingă suprafețele comune.

Dar chiar și atunci când facem aceste schimbări, trebuie să păstrăm esența serviciilor de cinci stele. Este ușor să spui „aduceți-vă propriul șampon”, dar asta nu înseamnă ospitalitate în domeniul luxului. Trebuie să oferim facilități într-un mod durabil, sigur și elegant. De asemenea, am ajustat conceptul nostru de mic dejun pentru a fi mai igienic și mai eficient – mai personalizat, cu opțiuni de tip grab-and-go, în loc de bufete comune mari. Ne concentrăm pe curățenie, durabilitate și reducerea plasticului.

Ce fel de client este pentru hoteluri un executiv de top cu experiență în industria ospitalității

Sunt un oaspete exigent când mă cazez în hoteluri de cinci stele, pentru că mă aștept la standarde de cinci stele. Dar dacă stau la o pensiune sau la o proprietate cu check-in automat, sunt cel mai relaxat oaspete, deoarece așteptările mele sunt stabilite în consecință.

Odată, la un hotel de cinci stele foarte prestigios din Berlin, serviciul de room service s-a oprit la miezul nopții. Este inacceptabil. Nu te poți prezenta ca un hotel de lux de top și să închizi serviciul de room service la ora 12 noaptea. Un hotel de afaceri ar trebui să anticipeze sosirile târzii, plecările devreme și nevoia de servicii de catering la ore neobișnuite. Desigur, dacă un hotel este în curs de renovare, pot apărea excepții, dar nu te poți promova ca fiind „cel mai bun” și să renunți la servicii esențiale.

În cazul conceptelor cu servicii limitate, îmi ajustez așteptările. Dacă primesc două prosoape în loc de trei, nu este nicio problemă – am plătit pentru o altă ofertă de valoare. Este ca în cazul mașinilor: atât Mercedesul, cât și Corolla te vor duce la destinație, dar îți oferă experiențe diferite. Așteptările trebuie să corespundă promisiunii brandului.

Ce sfaturi ar da unui

tânăr care dorește să își dezvolte cariera în industria ospitalității

În primul rând, să înțeleagă diferența dintre abilități și trăsături. Abilitățile pot fi învățate; trăsăturile, cum ar fi răbdarea, sunt înnăscute. Dacă nu ai răbdare, industria ospitalității va fi dificilă. Te putem învăța cum să servești, cum să abordezi oaspeții, cum să comunici, dar fără trăsăturile potrivite, nu vei avea succes. Le spun același lucru și copiilor mei: încercați înainte de a decide. Dacă este posibil, părinții ar trebui să-și ajute copiii adolescenți, cu vârste de 16 și 17 ani, să obțină stagii scurte de câteva ore pe zi. Ei vor simți rapid dacă industria ospitalității li se potrivește. Aceasta nu este o industrie pe care o stăpânești într-un an; este nevoie de ani pentru a crește. Dacă cineva „urcă” prea repede, ceva nu este în regulă. Un director general trebuie să aibă substanță –cunoștințe dobândite prin experiență reală.

Ai nevoie de răbdare și trebuie să fii un bun ascultător. În serviciul clienți, principiile de bază nu se schimbă niciodată: ascultă, repetă ceea ce a spus oaspetele pentru a confirma că ai înțeles, apoi răspunde. Prea des, angajații devin defensivi înainte ca oaspetele să fi terminat de vorbit – asta nu înseamnă ospitalitate. Dacă acesta este instinctul tău, s-ar putea să fii mai potrivit pentru o altă profesie.

Tinerilor români le spun: aveți răbdare. Văd efortul pe care investitorii și proprietarii îl depun pentru a construi hoteluri excelente aici, în proprietatea noastră și în alte branduri de cinci stele. Contăm pe noua generație pentru a duce aceste hoteluri mai departe. Dacă doriți să învățați, bateți la ușile hotelurilor de cinci stele: acestea au lideri de calitate și o cultură puternică a formării profesionale. Nu vă irosiți energia căutând în altă parte când există oportunități reale de a străluci aici. Există într-adevăr multe oportunități în București, în special în hotelurile de patru și cinci stele, unde vă puteți construi o carieră.

ELIZA GEREANU, ROMÂNCA PE CARE COMPETENȚA

A AȘEZAT-O LA MESELE UNDE SE IAU DECIZIILE LUMII

„Miracolul” Eliza

„Dacă am implementat reforme în cea mai săracă

țară din lume, sunt pregătită pentru orice.”

de Cati Lupașcu

Asta și-a spus Eliza Gereanu la întoarcerea din cea mai grea misiune a carierei sale: conducerea secției economice a Delegației Uniunii Europene în Republica Centrafricană. Un loc marcat de sărăcie extremă și instabilitate, dar și de forța oamenilor care trăiesc zi de zi între fragilitate și speranță.

Acolo, Eliza a coordonat programul de sprijin bugetar al Uniunii Europene, respectiv reforma finanțelor publice, coordonarea cu ceilalți donatori - FMI, Banca Mondială, African Development Bank, precum și dezvoltarea sectorului privat și cooperarea regională. A fost un rol complex, într-o țară cu nevoi uriașe și corupție endemică, dar în care a învățat că a fi creativ poate fi mai valoros decât a fi doar un bun economist. Și că, dacă găsești oamenii potriviți - oricât de puțini -, poți schimba destine.

„Am avut multă susținere, deși era foarte complicat”, își amintește Eliza. Extrem de complicat într-o țară în care reformele se negociază nu doar cu politicieni, ci și cu lideri ai unor grupări armate ajunși în guvern, care stau la aceeași masă cu absolvenți de Sorbona.

Dar, cu firea ei deschisă, veselă și optimistăam stat mai bine de o oră de vorbă și mi s a părut surprinzător câtă căldură și bucurie poate aduce într o discuție cu atât de multe subiecte delicate, dificile -, Eliza a reușit să fie un adevărat catalizator. A găsit mereu căi de comunicare, soluții pentru a aduce împreună oameni de religii și culturi diferite, din tabere opuse: „Cred că este foarte important să aliniezi interesele pentru a avea succes în negocieri”.

Drept dovadă, la finalul mandatului, când i s-a organizat o petrecere de rămas-bun, i s-a spus: „Ai reușit imposibilul”... Petrecerea dedicată ei a adus

la aceeași masă oameni care, în mod normal, nu și-ar fi vorbit, ba chiar s-ar fi putut răni dacă s-ar fi-ntâlnit pe stradă... țara este într-un război civil prelungit.

„Acesta e miracolul! Asta înseamnă Eliza”, au spus organizatorii. Iar în semn de recunoaștere, i-au oferit titlul de Cetățean de Onoare al orașului Bangui - doar a zecea distincție de acest fel acordată în 60 de ani de cooperare internațională -, o onoare rar acordată și unică pentru cineva care nu avea rang de Ambasador.

Ca o carte deschisă

Sunt oameni care par să-și fi decupat viața în volume. Pentru Eliza Gereanu, fiecare capitol are altă geografie și alt ton: Ministerul Finanțelor din București, sălile de ședință ale Comisiei Europene, Delegația UE din Republica Centrafricană, un birou la Primăria Capitalei, grupuri de lucru la Bruxelles... Și, dincolo de toate acestea, pictura - un șevalet, pensule, culoare, gata oricând să reechilibreze totul.

În 2007, când a intrat în administrația publică, nu s-a așezat „cuminte” pe un scaun. A migrat, cum îi place să spună. Nu din capriciu, ci dintr-o curiozitate constantă și o dorință de nou pe care nu și le-a reprimat niciodată.

A absolvit Relații Internaționale, și-a completat drumul cu un master în Management financiar și bursier, încă unul în Comunicare și relații publice, și un Executive MBA la WU Executive Academy.

Nu și-a propus să devină politician. Nici nu simte nevoia: „Nu cred că am skillurile necesare. M-aș defini mai degrabă ca fiind puțin idealistă”. De aceea, recunoaște, a ales mereu conștient: „Prefer să-mi placă ceea ce fac”. Restul compensează cu proiecte paralele și cu pasiuni care o încarcă, îi aduc liniște și bucurie.

ELIZA GEREANU, expert în Direcția de relații financiare internaționale a Ministerului Finanțelor, cu experiență în Banca Mondială, Comisia Europeană, OCDE și G20. Fostă

șefă a secției economice a Delegației

UE în Republica Centrafricană

În prezent, lucrează în Direcția de relații financiare internaționale. Coordonează dosare, reprezintă Ministerul Finanțelor în subgrupuri tehnice ale Comisiei și Consiliului European pe teme cu impact: euro digital, inteligență artificială, protecția consumatorilor de servicii financiare, cooperarea regională a piețelor de capital, relația cu BERD. „Nu lucrez singură, suntem o echipă”, punctează clar. Dar în spatele acestei propoziții scurte stă o muncă intensă, din aceea care nu încape în breaking news: negocieri, note, argumente, consecvență.

Întoarcerea acasă: răbdare și „nervi buni”

După ani petrecuți în instituții internaționale de prim rang, întoarcerea în administrația

publică românească a însemnat mai mult decât schimbarea adresei de birou. A însemnat revenirea într-un sistem marcat de mentalități greu de clintit, procese fragile, în mare parte nedigitalizate, resurse limitate și beneficii incomparabile.

Vorbește sincer, fără menajamente, despre tot. Despre sistemul mastodont, greu de reformat, despre ingerința adâncă a politicului, dar și despre oamenii-redută, cei care, în ciuda a tot, fac lucrurile să funcționeze.

„E ușor să judeci din afară”, spune răspicat, ca un răspuns la criticile tot mai multe îndreptate spre angajații din sistemul bugetar: „Vino și vezi dacă poți face altfel, strict cu ceea ce ai la dispoziție!”.

Și nu lasă afirmația în aer - explică. De exemplu,

ea lucrează deseori pe laptopul personal ca să poată fi eficientă.

Uneori își plătește din buzunar o parte din costurile delegațiilor, pentru că diurna nu acoperă tot. Lucrează mult dincolo de cele 8 ore.

Și tot fără ocol vorbește și despre salariile „rușinoase” - rușinoase în ambele sensuri: unele, într-adevăr, dar cele mai multe mici în comparație cu responsabilitățile, miza postului ori cu nivelul de plată al colegilor din alte țări: „Din păcate, sectorul public nu te remunerează în baza competențelor. Investești în educație, inclusiv într-un MBA, și rezultatul... Ești blocat într-un sistem de tip grilă unde, indiferent cât faci, ești remunerat la fel”.

Dar... „eu nu am avut nicio susținere politică”, adaugă simplu, fără să dramatizeze. Știe că fără sprijin și resurse, anumite roluri nu pot livra la nivelul așteptărilor sau te pot obliga la compromisuri care golesc munca de sens. Și mai știe că, în ciuda zgomotului de fond, sistemul încă funcționează datorită unei minorități de oameni care cred în ceea ce fac. Oameni cu valori simple, ne-spectaculoase: corectitudine, răbdare, respect pentru proces. Poate sunt puțini, dar ei sunt cei care țin ușile deschise.

De la G20 la „firul ierbii”

La Comisia Europeană, Eliza a făcut parte dintr-o unitate responsabilă cu coordonarea instituțiilor financiare internaționale, a reprezentat COM la diferite grupuri de lucru, printre care și grupul de lucru al G20 pe investiții în infrastructură.

Erau puține femei la masă; probabil era cea mai tânără. Reprezentarea UE și coordonarea cu statele membre îi dădeau greutate, dar autoritatea reală se construiește în timp, prin argumente, prin consecvență: „Femeile trebuie, de cele mai multe ori, să demonstreze mai mult decât bărbații că merită locul”. Nu o spune cu resentiment, ci cu luciditate.

În oglindă, la Primăria Capitalei a condus direcția pentru fonduri rambursabile și nerambursabile. A întâlnit specialiști foarte buni, dar și acolo, ca în toate celelalte instituții autohtone cu care a lucrat, a văzut și cât de mult politicul își întinde rădăcinile până la firul ierbii. „În organizațiile internaționale, chiar dacă unele funcții sunt politice, în rest nu ești lipsit de respect, de mijloace, de procese clare”.

Oameni, locuri și culoare. Eliza, în doar trei cuvinte

ESG: necesar, scump și încă neînțeles

Deși nu e domeniul ei direct, Eliza a făcut din sustenabilitate subiectul lucrării de capstone la Executive MBA. A încercat să adune date din piață, a avut sprijin instituțional (ARIR, BVB, bănci și companii listate), dar răspunsurile nu au fost suficiente pentru o cercetare reprezentativă. A pivotat: a construit un plan de afaceri pentru o platformă care să ofere IMM-urilor și ONG-urilor un raport ESG simplificat, la costuri mici. De ce? Pentru că, în lanțurile valorice ale marilor companii, „dacă nu poți arăta că ești OK ESG, riști să fii scos din joc”.

Doar că implementarea, în realitate, e scumpă, de aceea rămâne greoaie. Nu doar la noi: întreaga regiune are reflexe de reticență când costurile sunt mari și beneficiile par abstracte. Platforma Elizei, gândită pentru „firul ierbii”, ar costa în jur de 300.000 de euro. ONG-ul ei - Asociația Parteneriat Civic pentru Dezvoltare și Incluziune - visează s-o facă realitate, dar până atunci alege să lucreze acolo unde poate schimba ceva cu resurse mici: educație financiară pentru adulți (nu doar pentru copii), wellbeing

Eliza pictează de mică, în serii: perioade intense urmate de pauze lungi. Nu a făcut niciodată o școală de artă, are pur și simplu har. A expus deja în Italia (de două ori) și în Belgia, de Ziua Națională a României, la invitația Reprezentanței permanente pe lângă instituțiile UE.

La prima expoziție, în decorul superb de la Villa Giulia (Lago Maggiore), a vândut trei tablouri, deși expusese doar două, și a donat 50% din încasări pentru taberele copiilor cu autism (Kiwanis International).

La Bruxelles, un tablou a ajuns în sala bilaterală a Reprezentanței României, iar altele au intrat în colecții private. „Cel mai frumos mi s-a părut când un coleg de la Comisie și-a dorit un tablou pentru casa lui din Spania”, povestește râzând. Apoi râde și mai tare: „Asta mă face artist. Cred că, dacă vinzi, poți fi considerat artist!”.

Ce o ține aproape de șevalet? Ceva simplu: „Sentimentul acela fabulos, dincolo de tine însăți, când termini o lucrare care-ți place”.

accesibil pentru cei care nu și-l permit, proiecte la marginea interesului public, mici proiecte pe comunități vulnerabile. „Mă duc unde nu vrea nimeni să meargă”, spune. Și, când o auzi, îți dai seama că nu e o figură de stil.

WUman Leader

Hub Manager

Recent, toată această implicare i-a adus și o recunoaștere internațională: CEM al WU Executive Academy a nominalizat-o ca WUman Leader Hub Manager pentru România. Un rol care reflectă încrederea în potențialul ei de leadership și angajamentul de a sprijini comunitatea locală de absolvenți, mai ales prin promovarea leadershipului feminin.

„Această oportunitate este o bucurie și o mare responsabilitate pentru mine. Aștept cu nerăbdare să sprijin comunitatea noastră de alumni, să creez relații semnificative și să construiesc sinergii care nu doar că vor aduce schimbare, dar ne vor ridica pe toți”, spune ea.

Bucureștiul și cei șapte ani de acasă

Când vorbește despre România, Eliza nu cosmetizează: „E greu să trăiești aici, de la condus dimineața, când te enervezi pe toată lumea”. O doare lipsa celor „șapte ani de - acasă”. Și nu doar în trafic.

Dar enumeră imediat: concerte, operă, filarmonică, jazz, rock, nimic din ce coboară pe scenele orașului nu pare să-i scape. Asta o ține în București, pentru moment: „La Bruxelles sufeream din acest punct de vedere: puține evenimente, scumpe. Aici, cultura e vie și mai aproape de oameni”.

Bucureștiul e scump? Da. Dar nu ca Luxemburgul, unde un salariu de 7.000 de euro se topește în chirie, cheltuieli și mese din oraș: „Când am făcut calculele, am înțeles de ce n-am plecat”.

Tot calculele o fac, uneori, să bage mâna în buzunar pentru a acoperi găurile sistemului. Râde, dar nu cu amărăciune: „Poate, la un moment dat, povestea asta se oprește”.

Leadershipul răbdării

Din tot ceea ce povestește, se ridică o constantă: răbdarea. Într-un sistem în care e ușor să te frustrezi, Eliza alege să-și caute aliați, să argumenteze, să revină. Știe că nu va primi „mâine” o funcție de management doar pentru că o merită profesional. Dar știe și că nu e pierdută în neant, mulți îi apreciază munca: „Dacă nu am culoarea care trebuie, probabil rămân să fac bine ce fac. Și e în regulă”.

Și tocmai asta o face specială și îi asigură locul printre oamenii-reper. Pentru că povestea ei nu este despre funcții, ci despre cum înveți să nu uiți „pe cine vrei să ajuți”. Despre cum te ridici de două ori după fiecare ușă trântită. Despre cum îți cultivi nervii buni, ca pe un instrument de lucru. Și, la final, despre cum rămâi om într-un sistem care, adesea, te încearcă. Iar până când sistemul se reașează, îți cultivi propriile reguli: bun-simț, muncă, respect, răbdare. Și, din când în când, culori.

Realitate sau mit?

În jurul funcțiilor publice circulă multe prejudecăți. Se spune adesea că, pentru a rezista într-o astfel de poziție, trebuie să faci compromisuri, să accepți presiuni și să renunți la propriile valori. Cum poate însă un lider din administrația publică să rămână integru și, în același timp, eficient pentru comunitate, în ciuda presiunilor și a limitărilor sistemului?

Am selectat pentru Eliza Gereanu patru dintre cele mai frecvente mituri din sectorul în care activează. Pe al cincilea am lăsat-o chiar pe ea să îl aleagă.

Așadar, realitate sau mit?

1. Experiența internațională nu contează când te întorci în minister, aici regulile sunt altele.

Și realitate, și mit. Da, instituția te poate „izbi de perete” cu mesajul: „Ai uitat de unde ai plecat, aici lucrurile se fac altfel”. Dar, dacă te ridici, insiști și arăți cum experiența ta poate ajuta, devine utilă. Instituțiile sunt făcute din oameni, iar oamenii au rezistență la schimbare. Cheia: consecvență, răbdare, reziliență și multă energie.

2. Raportarea ESG e doar o formalitate birocratică, un moft al marilor corporații, IMM‑urile n‑au de ce să se implice.

Nu sunt de acord - până la un punct. Da, este costisitoare și poate părea împovărătoare, iar statul ar trebui să compenseze cu programe inteligente. Dar dacă faci parte din lanțul unei companii mari care raportează ESG, ți se va cere dovada că ești „OK ESG”. Fără date, riști să fii scos din lanțul de aprovizionare. Nu e moft; e pragmatism și, pe termen mediu, o chestiune de supraviețuire economică și responsabilitate.

3. Rolul de reprezentant al României la forumuri internaționale e mai degrabă ceremonial, nu influențezi cu adevărat direcții.

Depinde. Țările mari - Franța, Germania, uneori Italia - sunt mai vocale și mai influente. Dar și România poate conta, dacă își alege bine bătăliile:

contează pregătirea, consistența și curajul de a vorbi. Avem momente bune, inclusiv la Ministerul Finanțelor, dar e nevoie de cultură instituțională și de maturizare pentru a fi auziți mai des. BNR este un exemplu de instituție cu capital de imagine foarte bună la nivel internațional.

4. Pozițiile de leadership feminin în finanțele internaționale sunt rare și greu accesibile.

Adevărat. Ca femeie trebuie să demonstrezi mai mult pentru același loc la masă. Am trăit asta în Republica Centrafricană și la G20, unde am reprezentat Comisia Europeană în grupul de lucru pentru investiții în infrastructură. Erau puține femei la masă, iar eu eram probabil cea mai tânără. Configurația UE ajută, dar rămâne nevoie de timp, argumente și consecvență pentru a te impune.

5. Al cincilea mit

La nivel profesional, mă deranjează mitul: „Meritocrația există”. Da, vorbim despre ea, dar facem altceva: sistemul rămâne unul al „feudelor” și al jocurilor de putere. În organizațiile internaționale există și funcții politice, și funcții negociate pe cote, dar în rest ai respect și resurse să-ți faci treaba. În România, uneori trebuie „să te bați” ca să obții instrumentele de care ai nevoie. La nivel social, mă deranjează lipsa sancțiunilor și a regulilor clare. „Cei șapte ani de-acasă” nu sunt opționali. Dacă nu există reguli care „dor”, comportamentele abuzive rămân nepedepsite.

MIGUEL TRINDADE, COUNTRY MANAGER, MANPOWERGROUP ROMÂNIA

„Ca

să faci lucrurile diferit, trebuie să ai curaj și să riști”

de Adelina Mihai

Piața serviciilor de recrutare și muncă temporară din România este extrem de competitivă, atât din punctul de vedere al prețurilor, cât și din perspectiva angajaților și a clienților. De aceea, pentru a te diferenția în această industrie trebuie să îți asumi riscuri pentru ca să câștigi pe termen lung, spune Miguel Trindade, country manager al ManpowerGroup România

„Industria de recrutare și muncă temporară este fascinantă, dar foarte competitivă. Ne aflăm astăzi printre liderii de piață, și suntem una dintre cele mai profitabile companii din domeniu. Spun asta nu din mândrie, ci din convingerea că profitabilitatea este o condiție necesară pentru sustenabilitate. Nu poți să dezvolți un business pe termen lung, să investești în oameni – fie că sunt angajați interni sau lucrători temporari – dacă nu ești profitabil”, spune Miguel Trindade. Originar din Portugalia, Miguel conduce, de aproape 3 ani, operațiunile unui jucător aflat pe locul al patrulea pe piața serviciilor de recrutare, un business de circa 60 de milioane de euro și peste 3.300 de angajați.

„Ca să faci lucrurile diferit, trebuie să ai curaj. Uneori, înseamnă să riști, să pierzi bani pe termen scurt, dar dacă nu încerci, sigur pierzi oportunități. E important să ai o viziune și să o urmezi, chiar dacă drumul nu e mereu clar”.

Cu peste 25 de ani de experiență în managementul activelor, management financiar, operațional și al transformărilor organizaționale, în sectoare variate precum audit, real estate, servicii și sănătate, Miguel Trindade a venit în România prima dată în urmă cu 27 de ani.

„Am venit în România în 1998, din Portugalia, unde lucram într-o companie multinațională de audit care nu mai există astăzi, Arthur Andersen. Era o companie foarte cunoscută la vremea aceea. După scandalul Enron, compania s-a desființat. Eu am plecat din România în 2001, tot cu Arthur Andersen, și m-am mutat la Londra. Acolo am prins perioada dificilă post-Enron, care a schimbat complet industria auditului. Am lucrat un an și jumătate la Deloitte și un an și jumătate la Arthur Andersen – în total, trei ani în Londra”.

MIGUEL TRINDADE, country manager al ManpowerGroup România

România din 1998 era complet diferită de cea din 2007, totul era mai puțin „cosmetizat”

Și-a început cariera în Portugalia, unde făcea audit standard și lucra foarte mult cu băncile. În România, experiența a fost complet diferită, pentru că era o altă cultură, iar economia era într-o altă etapă de dezvoltare.

„Au fost ani foarte buni, atât profesional, cât și personal. Am cunoscut oameni de mare calitate. România de atunci era diferită față de cea din 2007, când am revenit. Oamenii erau mai direcți, mai simpli, mai autentici. Totul era mai natural, mai puțin «cosmetizat » Mie mi-a plăcut mult acea perioadă, cred că mi se potrivea mai bine acel tip de energie”.

După experiența din Londra, a revenit în Portugalia pentru alți trei ani, timp în care a lucrat în domenii complet diferite – de la piața de capital la proiecte pentru guvern, în zona de sănătate.

„A fost o perioadă interesantă, într-un domeniu public, dar nu politic. Mi-a plăcut mult acea experiență”.

În România s-a întors în 2007 pentru o nouă provocare profesională: aceea de a construi de la

zero un start-up pentru o companie portugheză care tocmai achiziționase un centru comercial în România.

„Recunosc, nu știam exact nici unde este acel oraș - era vorba despre Râmnicu Vâlcea! Mi s-a părut ciudat la început, dar am acceptat provocarea”.

Compania pentru care lucra la acea vreme era un grup imobiliar foarte mare, parte dintr-un conglomerat care, la momentul respectiv, genera cam 6% din PIB-ul Portugaliei.

„Am început literalmente de la zero – fără birou, fără echipă. Îmi amintesc primele angajări, primele negocieri pentru închirierea unui apartament lângă Piața Victoriei, în timp ce așteptam finalizarea clădirii de birouri din Băneasa”.

Când lucrezi într o țară străină, trebuie să accepți că ești invitatul

A fost o perioadă intensă, dar frumoasă. România s-a schimbat enorm din 2007 până în prezent, spune el, iar dacă o compară cu 1998, crede că este o cu totul altă lume.

„Țin minte că atunci mergeam la un hotel și, de multe ori, eu plăteam un preț, iar colegii români altul. Mi se părea ciudat, dar am înțeles repede că trebuie să te adaptezi locului în care ești. Când ești într-o țară străină, trebuie să accepți că ești invitatul. Trebuie să te adaptezi tu primul, iar dacă vrei să schimbi ceva, trebuie mai întâi să înțelegi și să respecți cultura locală. Numai așa poți aduce schimbări care să fie acceptate și să aibă sens”.

A lucrat o perioadă în domeniul imobiliar, inclusiv ca antreprenor. A dezvoltat de la zero o companie, a făcut schimbări importante împreună cu un partener, iar după o vreme drumurile lor s-au despărțit.

„A fost o experiență valoroasă, acum știu exact ce înseamnă să fii antreprenor în România”. Apoi a apărut oportunitatea de a lucra cu ManpowerGroup, într-o industrie complet diferită de tot ceea ce făcuse până atunci. A constatat rapid că,

în acest domeniu, există o luptă constantă pentru talente, iar colegii lui sunt adesea vânați de concurență. „Noi nu practicăm o politică de a « targeta» angajați de la alții, dar dacă cineva își dorește să vină la ManpowerGroup, analizăm cu deschidere. Ce contează pentru noi este să fim o companie sustenabilă. Avem o cifră de afaceri de aproximativ 60 de milioane de euro și, comparativ cu alți jucători din industrie, am avut o evoluție solidă anul trecut. Cred că suntem pe un drum bun, de expansiune sustenabilă – și asta e ceea ce contează cel mai mult”. În ceea ce privește provocările de pe piața muncii din România, Miguel spune că incertitudinea este cea mai mare dintre ele.

„Este un context global și local în același timp. Prețurile și tarifele se schimbă permanent – azi sunt 50%, mâine 75%, poimâine 30%. Asta creează instabilitate pentru mediul de afaceri, mai ales în industriile mari, cum este cea auto, care are un impact semnificativ asupra exporturilor și economiei României”.

Piața are nevoie de soluții concrete, nu doar de intenții. Munca temporară este clar reglementată în România, există un cadru legal care definește foarte exact ce înseamnă muncă temporară și cine are dreptul să o practice.

În al doilea rând, contextul politic și economic local adaugă un strat de imprevizibilitate. Clienții nu știu exact cum va evolua piața: va fi creștere? va fi scădere? Iar asta îi face mai prudenți.

„La fel se întâmplă și cu angajații. Recrutorii noștri observă că oamenii devin mai precauți – chiar dacă primesc o ofertă bună, se gândesc de două ori înainte de a schimba locul de muncă. Este o perioadă de

incertitudine în care mulți preferă să «aștepte să vadă ce se întâmplă»”. În plus, există o lipsă tot mai mare de resurse umane în anumite domenii și regiuni. Avem nevoie de forță de muncă din afara României, mai ales din Asia. Totuși, agențiile de recrutare și muncă temporară nu pot recruta direct muncitori din Asia, iar un proiect de hotărâre de guvern care ar permite acest proces stagnează, de câțiva ani, pe masa guvernului.

„Au fost discuții, s-au făcut promisiuni, dar implementarea întârzie. Aceasta este o problemă reală pentru companii. Piața are nevoie de soluții concrete, nu doar de intenții. Munca temporară este clar reglementată în România, există un cadru legal care definește foarte exact ce înseamnă muncă temporară și cine are dreptul să o practice”.

În prezent, ManpowerGroup nu recrutează personal din afara țării, din state non-UE.

„În schimb, am preferat să lucrăm la repatrierea românilor plecați în străinătate. Este o misiune dificilă, dar una în care credem. O spun și din experiență personală – sunt aici de atâția ani încât România a devenit casa mea. Înțeleg foarte bine cât de greu este, după o perioadă lungă petrecută într-o altă țară, să te întorci. Ai prieteni acolo, ți-ai crescut copiii acolo, ți-ai construit o viață. Pentru un adult, schimbarea poate părea simplă pe hârtie, dar când adaugi familia, copiii, integrarea – lucrurile devin mult mai complicate”.

O creștere salarială medie de 5% este realistă și rezonabilă pentru următoarea perioadă

Salariul mediu din România a crescut în ultimul an cu circa 5%, însă rata inflației a fost mai mare, astfel că majorările de salarii nu au acoperit scumpirile. În anii anteriori însă, angajații aveau creșteri salariale de două cifre, care acopereau inflația. Întrebat cum crede că vor evolua

salariile în următoarea perioadă, Miguel Trindade a răspuns:

„Aceasta este, cum spunem noi, «întrebarea de un milion de euro». Sunt două direcții majore care vor influența piața muncii și nivelul salariilor în următoarea perioadă. Prima ține de stabilitatea economică generală. Trebuie să înțelegem ce se va întâmpla cu economia României și care vor fi efectele măsurilor fiscale recente. Dacă procesul de restructurare a aparatului de stat se va implementa eficient, el ar putea elibera forță de muncă ce ar putea fi absorbită de sectorul privat. Sunt convins că multe dintre persoanele vizate ar putea fi reangajate în mediul privat, dacă există dorință și motivație. Totuși, acest proces va trebui gestionat atent”.

A doua direcție este legată de investițiile străine și de încrederea mediului de afaceri. Stabilitatea fiscală pe termen mediu va determina cât de dispuse sunt companiile să investească în extindere și, implicit, în creșteri salariale.

„În ultimii ani, majorarea salariului minim – destul de accelerată – a forțat multe companii să își ajusteze rapid structura costurilor. În unele industrii, acest lucru a dus la pierderea profitabilității și chiar la restrângerea activității. Este un proces normal într-o economie care evoluează, dar ritmul a fost poate prea rapid, fără ca piața să aibă timpul necesar să se adapteze”.

De aceea, spune el, se observă tot mai mult nevoia tot mai clară de recalificare, de dezvoltare de competențe noi. Mulți oameni trebuie să învețe să lucreze în industrii mai sofisticate, cu tehnologii noi. Această tranziție va influența direct și evoluția salariilor.

„Cred că o creștere salarială medie de aproximativ 5% este realistă și rezonabilă pentru următoarea perioadă, având în vedere contextul actual – presiunea fiscală, obligațiile administrative, costurile tot mai mari ale companiilor. Sigur, cu toții ne dorim mai mult. Dar trebuie să ținem cont că mediul de afaceri este deja destul de împovărat: taxe noi, obligații declarative, birocrație. Toate acestea cresc costurile indirecte ale unei companii.”.

Problema apare atunci când schimbările de legislație și creșterile de taxe sunt impuse brusc, fără o viziune clară pe termen lung. În astfel de condiții, unele firme reușesc să se adapteze, altele se văd nevoite să reducă activitatea sau chiar să închidă.

„Aici cred că este nevoie de mai multă atenție din partea mediului politic – de politici economice gândite cu prudență, în consultare cu mediul de afaceri. Nimeni nu vrea să își concedieze angajații. Dar uneori politicile fiscale îi împing pe antreprenori exact în acea situație”.

Ce a mai spus Miguel

Trindade despre:

Cum arată 2025 pentru ManpowerGroup vs anul anterior

Cu peste 3.300 de angajați, lucrăm în prezent cu companii din industria automotive, dar și cu clienți din IT, servicii de suport și logistică.

Cred că există șanse reale să avem un an puțin mai bun decât cel anterior, cel puțin din perspectiva cifrei de afaceri, aceasta este și ținta noastră. Totul depinde însă de ceea ce se va întâmpla în următoarele luni. Dacă piața rămâne stabilă, așa cum a fost în ultimele două-trei luni, avem motive să fim optimiști. Dar, desigur, orice fluctuație economică afectează direct planurile de recrutare, pentru că primele bugete care se reduc în perioade de incertitudine sunt cele destinate angajărilor.

Ce îi place în România și ce i‑ar plăcea să se schimbe

Cel mai mult îmi plac oamenii. Românii sunt deschiși, calzi și comunicativi, iar asta, pentru mine, contează enorm. Îmi place și mâncarea tradițională, sunt un fan necondiționat al zacuștii și al salatei de vinete. Îmi plac zonele de munte, natura din România este superbă — chiar dacă, trebuie să recunosc, uneori mi-e puțin teamă de urși. În schimb, litoralul… chiar dacă soția mea este din Constanța, trebuie să fiu sincer: nu este partea mea preferată a României. Mi-ar plăcea să văd o transformare acolo, să devină o zonă mai bine pusă în valoare.

Cum vede viitorul economic al României

Am încredere că viitorul României este luminos. Țara are un potențial extraordinar, oameni buni, inteligenți, industrii care cresc. Dar este nevoie de mai multă acțiune.

Uneori am impresia că toată lumea știe ce trebuie făcut, vorbește despre asta, dar nu se trece suficient de repede la fapte. Avem fonduri, avem resurse, dar ele se pierd uneori „pe drum”.

Cred că a venit momentul să spună cineva: „Ajunge cu planurile, haideți să ne apucăm de treabă”. România merită să transforme potențialul în realitate.

Nume companie: Isopan Est

Obiect de activitate: Producția de panouri termoizolante (panouri tip sandwich) pentru construcții sustenabile

Anul înființării: 2007 - în

România; experiență globală de peste 50 de ani

Sediu central: Verona, Italia (Manni Group/Isopan)

Sediul fabricii: PopeștiLeordeni

Deținută de: Joint venture Marcegaglia Steel & Manni Group

Director general: Toni Pera

Număr de angajați: 129

FABRICA DIN ROMÂNIA CARE RIDICĂ STANDARDUL SUSTENABILITĂȚII EUROPENE

Isopan Est, reper verde pentru construcțiile viitorului

de Cati Lupașcu

L a marginea Bucureștiului, o fabrică ridică standardul european al construcțiilor durabile. Este vorba despre Isopan Est, compania care produce panouri termoizolante și care, în 2024, a reușit performanța de a funcționa exclusiv cu energie din surse regenerabile, reducând la zero emisiile de carbon asociate consumului de electricitate.

De la Verona la București: o poveste verde

Isopan are o experiență de peste 50 de ani în producția de panouri metalice termoizolante și face parte din joint venture-ul format de Marcegaglia Steel și Manni Group.

Grupul are sediul central la Verona și fabrici

în Italia, Spania, Polonia, Mexic și România, fiecare fiind o piesă strategică într-un puzzle industrial global.

În România, Isopan a deschis fabrica din București în 2007. A fost o decizie strategică, menită să deschidă piețele din Europa Centrală și de Est.

Astăzi, jumătate din producția fabricii merge către proiecte din Ungaria, Republica Moldova, Bulgaria, Serbia, Macedonia, Bosnia, Muntenegru, Slovacia și Ucraina, iar cealaltă jumătate rămâne pe piața locală, unde panourile tip sandwich Isopan sunt folosite pentru clădiri eficiente energetic și sustenabile.

Panourile tip sandwich fabricate de Isopan contribuie la obținerea creditelor

necesare pentru certificarea BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) și LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), standardul cel mai folosit la nivel mondial pentru certificarea sustenabilității clădirilor. Concret, asta înseamnă că un proiect care folosește panouri Isopan are șanse mult mai mari să fie recunoscut ca „green building”.

Inovație și sustenabilitate: cifrele care fac diferența

Anul 2024 a adus pentru Isopan Est o performanță notabilă: zero emisii Scope 2. Practic, fabrica din București a eliminat complet emisiile de carbon asociate consumului de energie electrică, datorită trecerii la 100% energie din surse regenerabile.

Din totalul de 7.334 MWh consumați, peste o treime a provenit din surse verzi, iar 355 MWh au fost generați chiar pe acoperișul fabricii, prin sistemul fotovoltaic instalat local, rezultate ce consolidează contribuția Isopan Est la eforturile Grupului de decarbonizare și tranziție către energie curată.

Pe partea de economie circulară, cifrele sunt la fel de convingătoare: în 2024, Isopan Est a utilizat 45.882 tone de materii prime, dintre care 19,85% au provenit din materiale reciclate – un procent peste media Grupului. În plus, 52,88% din deșeurile generate au fost

colectate și valorificate, reflectând o gestionare responsabilă a resurselor.

Oameni și cultură organizațională

Dacă performanțele tehnologice sunt ușor de măsurat, cultura organizațională este mai greu de cuantificat. Totuși, Isopan Est a reușit să transforme și această dimensiune într-un avantaj competitiv.

Compania are 129 de angajați și o rată de retenție impresionantă, de 90,7%. Această stabilitate arată un climat de muncă sănătos și sustenabil. În plus, fiecare angajat beneficiază, în medie, de 15 ore de formare anuală, ceea ce înseamnă că dezvoltarea profesională este parte integrantă din strategia companiei.

„Rezultatele prezentate în raportul ESG reflectă angajamentul real pe care Isopan Est îl are față de sustenabilitate, transparență și excelență operațională. Nu este vorba doar despre cifre, ci despre o cultură organizațională care pune în centrul său responsabilitatea față de mediu, oameni și comunitate. Ne bucurăm că performanțele din România contribuie activ la obiectivele globale ale Grupului și ne reafirmăm determinarea de a fi un partener de încredere pentru o industrie a construcțiilor mai curată, mai eficientă și mai durabilă”, precizează Toni Pera, Director General, Isopan Est.

Isopan Est, mai mult decât o fabrică

Integrarea Isopan Est în joint venture-ul Marcegaglia Steel și Manni Group a consolidat poziția strategică a României în rețeaua internațională.

Fabrica de la București nu este un simplu punct de producție, ci un hub de inovație care susține obiectivele climatice globale ale Grupului: reducerea cu 40% a

în rețeaua

globală

emisiilor directe din procesele industriale (Scope 1) și a celor asociate consumului de energie electrică (Scope 2); diminuarea cu 20% a emisiilor indirecte din lanțul de aprovizionare și distribuție (Scope 3), raportat la fiecare metru cub de panou produs, până în 2028.

Aceste obiective ambițioase sunt

TONI PERA, Director General, Isopan Est

monitorizate atent și integrate în strategia ESG a Grupului. În 2024, Cerved Rating Agency a acordat Manni Group un scor ESG de 72,7 și ratingul „A” în categoria „High”. Performanțele fabricii din România au contribuit la acest rezultat, demonstrând că România este un exemplu de bune practici în materie de sustenabilitate.

Când șeful este peste granițe: impactul juridic și de HR al conducerii multi‑tier

de Flavia Dănciulescu, Asociat Senior, Practica de Dreptul Muncii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP)

Tot mai multe companii românești trec printr-un proces de extindere internațională. Din organizații locale, acestea devin actori regionali sau chiar globali, ceea ce aduce cu sine nu doar diversificarea piețelor, ci și schimbări profunde în modul de organizare a echipelor. În acest context, apare frecvent modelul „multi - tier”, în care salariații din România ajung să raporteze către manageri aflați în alte jurisdicții, în structuri regionale sau globale.

Modelul aduce beneficii incontestabile - coerență în strategie, aliniere la standarde globale, acces la experiență internațională. Totuși, din perspectivă juridică și de HR, acesta poate ridica o serie de provocări specifice care, dacă nu sunt gestionate corect, pot genera riscuri.

Exercitarea prerogativei de management

Codul muncii prevede că angajatorul are dreptul de a stabili atribuțiile salariaților și de a da dispoziții obligatorii, sub rezerva legalității acestora. Angajatorul este însă entitatea juridică din România, nu managerul aflat într- o altă jurisdicție. Astfel, un manager străin poate formula instrucțiuni sau poate recomanda anumite măsuri, dar, ca regulă, nu are competența de a emite singur decizii cu efect juridic asupra contractelor de muncă.

Orice modificare contractuală, aplicare de sancțiuni disciplinare ori măsură de încetare a raporturilor de

muncă trebuie formalizată de către angajatorul local.

În practică, managerii străini nu cunosc în detaliu particularitățile legislației naționale (deseori mai restrictive decât cele din jurisdicțiile lor de origine), ceea ce poate genera erori susceptibile să compromită apărarea angajatorului într-un litigiu sau să atragă sancțiuni în cazul unui control al autorităților.

Pentru diminuarea acestor riscuri, se utilizează uneori structuri duale, cu un manager funcțional (din străinătate) și un manager local cu rol administrativ și competențe formale.

Rolul HR: să creeze proceduri clare prin care instrucțiunile managerului străin sunt analizate și implementate legal de către reprezentanții angajatorului din România.

Politici globale care ar trebui adaptate local

De la coduri de conduită și regulamente interne, până la politici de bonusuri sau beneficii, acestea sunt concepute de obicei la nivel central, însă ar trebui adaptate legislației române, pentru a fi pe deplin aliniate cu specificul local.

Codul muncii impune ca regulamentele și politicile care se aplică raporturilor de muncă să fie aduse la cunoștința salariaților și să respecte cadrul legal local. De exemplu, o politică globală care ar permite desfacerea disciplinară a contractului de muncă fără efectuarea prealabilă a unei cercetări disciplinare

nu ar putea fi aplicată în România, întrucât legislația locală impune în mod expres parcurgerea acestei proceduri.

Rolul HR: să analizeze politicile globale, să le adapteze cadrului național și să le comunice formal salariaților pentru a fi opozabile.

Evaluarea performanței – între global și local

Evaluările de performanță reprezintă baza pentru promovări, bonusuri și chiar pentru menținerea contractului de muncă. Există riscul ca managerul extern să nu înțeleagă pe deplin contextul local – pașii procedurali, specificul cultural, viziunea instanțelor.

Astfel, o evaluare deficitară poate genera riscuri semnificative în cazul unui litigiu. Dacă aceasta a stat la baza unei măsuri mai puțin favorabile pentru salariat (de exemplu: diminuarea bonusului) sau chiar a unei concedieri pentru necorespundere profesională, lipsa respectării politicii locale sau a unei motivări suficiente poate conduce la invalidarea măsurii. În practică, uneori managerii tratează superficial aceste proceduri, ceea ce poate fragiliza poziția angajatorului în fața instanței.

Rolul HR: să participe activ la procesul de evaluare, să se asigure că metodologia este transparentă și adaptată contextului local și să ofere ghidare managerilor atunci când aceștia sunt implicați în procedurile de evaluare a salariaților din România.

Disciplină și sancțiuni aplicate la distanță

Un manager extern poate observa comportamente necorespunzătoare și poate recomanda sancțiuni. Totuși, Codul muncii reglementează strict procedura disciplinară: convocarea scrisă a salariatului, cercetarea disciplinară prealabilă și emiterea unei decizii motivate, semnată de angajatorul local și care respectă anumite norme de conținut.

Dacă pașii nu sunt respectați, există un risc semnificativ ca instanța să constate nulitatea sancțiunii dispuse. Mai mult, sancțiunile aplicate „direct” de managerul străin, fără implicarea entității din România, pot fi, uneori, lipsite de valoare juridică.

Rolul HR: să explice managerilor străini cadrul legal, să organizeze procedura disciplinară „ca la carte” și să asigure documentarea completă a fiecărui pas.

Reorganizări inițiate

„de la centru”

Deciziile strategice de reorganizare pot apărea de la nivel global, dar implementarea în România trebuie să respecte anumite reguli de procedură. Concedierea pentru motive care nu țin de persoana salariatului presupune ca desființarea postului să fie efectivă și să aibă o cauză reală și serioasă. În plus, atunci când discutăm despre o concediere colectivă, aceasta impune termene clare, informarea ITM și AJOFM, precum și consultarea reprezentanților salariaților sau a sindicatelor.

Experiența practică arată că un punct deosebit de relevant îl constituie adaptarea motivării de business a desființării postului la rigorile legislației și practicii naționale. În România, concedierea pentru motive care nu țin de persoana salariatului nu se poate rezuma la o simplă decizie generică, insuficient motivată de eficientizare. Cauza reală și serioasă a desființării postului trebuie demonstrată prin argumente concrete, documentate corespunzător. În practică, aceste condiții pot genera provocări, întrucât se solicită o justificare mai detaliată decât în alte state. Astfel, documentația trebuie să reflecte transparent motivele deciziei, caracterul obiectiv și inevitabil al desființării postului, precum și modul în care aceasta contribuie la atingerea unor obiective organizaționale clare. Dacă aceste cerințe nu sunt respectate, șansele de succes ale

angajatorului în instanță pot fi periclitate.

Rolul HR: să asigure sprijinul necesar întocmirii documentației și respectarea termenelor și pașilor impuși de lege.

Responsabilitatea juridică finală

Indiferent unde este luată decizia, răspunderea în fața instanțelor române revine angajatorului. Instanța va verifica astfel conformitatea măsurilor cu Codul muncii și cu legislația națională, fără a putea cenzura, în principiu, oportunitatea acestora. Aceasta subliniază necesitatea ca echipele de HR și management din România să fie implicate activ în proiectarea și implementarea fiecărui pas, indiferent dacă decizia provine de la nivel local sau central.

Așadar, structurile multi - tier reflectă globalizarea muncii și deschid oportunități importante pentru companiile românești, dar acestea aduc și o complexitate juridică pe care nu o putem ignora.

Atunci când „șeful este peste granițe”, responsabilitatea juridică rămâne tot în România. Succesul unei organizații nu depinde doar de viziunea globală, ci și de capacitatea de a respecta regulile locale și de a le integra în cultura organizațională. Doar în acest mod extinderea internațională poate fi sustenabilă și durabilă.

FLAVIA DĂNCIULESCU,

Asociat Senior, Practica de Dreptul Muncii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP). Flavia Dănciulescu este specializată în domeniul dreptului muncii și asistă clienți din diverse industrii în proiecte care vizează o gamă largă de aspecte ale gestionării relației cu salariații, precum negocierea și executarea contractelor individuale și colective de muncă, compensații și beneficii, revizuirea politicilor angajatorilor, aspectele de mobilitate națională și internațională, proceduri privind evaluarea performanțelor și cercetarea disciplinară, transferuri de salariați, restructurarea forței de muncă și dialog social.

Cum conduci un ONG când pornești de la zero și ajungi să sprijini

anual peste 1.300 de copii

de Carla Lunguți

Leadership în doi, pandemie, apoi un switch de roluri. Cătălina Rață povestește cum a preluat frâiele

UiPath Foundation în plin proces de creștere.

Î n 2018 Raluca Negulescu-Balaci alături de Cătălina Rață începeau de la zero construcția UiPath Foundation – o fundație înființată de compania de software UiPath –, care își dorea să creeze propriile programe gândite să sprijine copiii din medii vulnerabile să se dezvolte alături de familiile și de comunitățile lor. Astfel, își asumau, împreună, două roluri importante de management: Raluca – Executive Director, Cătălina – Educational Programs Director, roluri de coordonare și construcție gândite să se completeze unul pe celălalt.

Au pornit cu un plan gândit pe mai mulți ani, o idee despre cum ar putea arăta echipa pe termen lung și un prim program – Future Acceleration, menit să sprijine copiii din comunități sărace prin activități educaționale, echipamente digitale, haine, rechizite sau monitorizare medicală.

A urmat însă pandemia, un proces de scalare în 2023 și o schimbare la final în 2024 – Raluca pleca timp de un an în concediu de maternitate, iar Cătălina prelua în perioada următoare două roluri. Au trecut peste 6 luni de atunci, așa că am stat de vorbă cu Cătălina despre cum a fost pentru ea să preia un astfel de rol, dar și despre cum e să conduci zi de zi un ONG care susține direct peste 1.300 de copii și are peste 20 de angajați.

Cum a fost pentru tine tranziția către noul rol?

Oficial am preluat rolul anul trecut în noiembrie și din punct de vedere al knowhow-ului multe dintre lucruri le știam pentru

că fusesem expusă la ele și contribuisem înainte. Pe altele mi-a făcut Raluca un handover și n-a fost neapărat o problemă.

Cu Raluca am lucrat mult într-un parteneriat foarte apropiat și cred că printre primele lucruri pe care le-am simțit a fost că i-am simțit lipsa. Să dezbatem decizii, lucruri pe care trebuie să le facem. Am preluat și relația cu boardul și cu stakeholderii la nivelul de governance al organizației. Organizațional am decis să mergem într-o formulă în care am crescut un pic responsabilitățile în interiorul echipei, dar eu am rămas cu ambele roluri. A fost o schimbare de volum pe care am resimțit-o și pe care am încercat să o gestionez cât mai bine. Am preluat și subiecte noi, cum era zona de comunicare, de fundraising, zona financiară.

Cred că ce m-a ajutat cel mai mult în perioada asta și ce a făcut tranziția ușoară a fost cultura noastră organizațională. Primează binele organizației și binele copiilor. De exemplu, dacă ceva e dificil, dacă avem două variante de lucru, vom merge întotdeauna pe varianta care este mai bună pentru copii, chiar dacă este mai dificilă pentru noi.

La fel și organizațional. Ne uităm la organizație ca la o responsabilitate comună și asta a ajutat mult pentru că colegii mei au fost generoși și cu timpul, și cu explicațiile pe care mi le-au dat. Nu am simțit că am vreun blind spot semnificativ. Dar cred că se plătesc niște polițe pe partea de energie uneori pentru toată lumea.

Din cum aveți construită cultura, ce simți că te‑a ajutat pe tine în rolul tău?

Cred că noi, ca organizație, avem totuși un echilibru bun între rezultate și relații. Iar în formula de acum a echipei suntem un mix de oameni care valorizează ambele aspecte ale muncii, și asta ne dă o înțelegere comună.

Cred că ne ascultăm destul de bine în echipă. Încercăm și să comunicăm, și să ne ascultăm.

Ajută mult că echipa de acum are și o stabilitate destul de mare, dar ne-am și rodat să fim atenți cu timpul colegilor, când avem ceva de comunicat să comunicăm bine, toată lumea să aibă autonomie pe taskurile pe care și le-a luat sau pe responsabilitățile pe care le-a avut.

Și cred că ajută și că ne place unii de ceilalți. Ne place să lucrăm împreună. Sigur, asta nu e perfect și nu trebuie să ne placă de toată lumea, dar să ai totuși o lungime de undă comună de valori. Asta e de fapt ce ajută cultura organizațională, pentru că ne unește această muncă cu copiii și în folosul copiilor. Misiunea îți dă un fir roșu pentru care

toată lumea e acolo și cumva, când ți-e greu, să te întorci la întrebarea „de ce facem asta?”.

Indirect, în anul ăsta, când ai schimbat rolul, s a făcut și un switch de putere în interiorul echipei. Ai avut vreun moment în care ai simțit că trebuie să dai niște asigurări echipei?

A fost un moment în care am încercat să le explic colegilor un context care era un pic mai dificil pentru noi, cu privire la problemele cu care ne confruntam. Am promis că o să fiu transparentă în lucrurile care sunt pe masă, pentru că atunci când oamenii înțeleg – chiar și lucrurile care sunt mai incomode –, le este mult mai ușor să lucreze cu ele orice ar însemna asta. Și dacă trebuie să le accepți și dacă trebuie să le schimbi, e mai ușor să faci pași atunci când le înțelegi cu adevărat.

A fost o perioadă de calibrare și pentru că, oricât de apropiate eram eu și Raluca ca mindset, aveam stiluri un pic diferite de management. Și atunci, cu oamenii care au făcut parte din echipa ei a fost o calibrare pe zona de așteptări: cum lucrez eu, la ce mă aștept, cum am nevoie să fie lucrurile. Pentru oamenii care erau în echipa mea, a fost o zonă de: nu o să mai fiu atât de prezentă, nu o să mai pot să particip la atât de multe decizii, o să renunț la niște timp pe care îl petreceam în discuții. Cred că ajută mult și că eu am suficientă vizibilitate în munca oamenilor încât să-mi dau seama când le e greu și cred că și ei își dau seama când mie mi-e greu. Încearcă să mă sprijine așa cum pot. Dar sunt și provocări de toate tipurile. Nu vreau să pictez foarte roz această imagine pentru că vine și cu multe lucruri mai greu de gestionat.

Ce simți că te‑ar ajuta pe tine, în rolul ăsta, în acest moment?

Cred că m-ar ajuta să pot să gestionez un pic mai bine timpul, prioritățile și poate și delegarea. N-am o frică în a delega, cum adesea se întâmplă, ci mai degrabă pe niște chestii simt nevoia să fie o responsabilitate împărțită între mine și colegii mei, ca munca să nu fie doar la ei.

De asemenea, mă gândesc și la cum ar putea arăta un proces în care colegii să îmi dea ei niște feedback structurat. E foarte multă muncă și temerea mea este că nu mai

vine feedback pentru că se gândesc că și așa am prea multe responsabilități. De aceea miaș dori un pic de feedback de la colegi, să văd ce ar vrea și ei să mai spună, dar simt că nu mai e loc.

Ai implementat la nivelul echipei întâlniri sau proceduri care simți că funcționează?

Noi avem în organizație un proces de performance review, adică avem niște obiective pe care ni le stabilim în colaborare cu managerul. Ele derivă din obiectivele organizaționale și din prioritățile noastre în perioada respectivă, dar sunt obiective individuale, pe care fiecare și le stabilește, și pe care le monitorizăm o dată la trei luni. Vedem unde suntem, cum a mers. Asta ajută mult și pentru că poți să ai niște etape intermediare și să nu ajungi la finalul anului să te întrebi: „Ce s-a întâmplat și de ce nu mi-ai spus?”. Și atunci, noi am setat cadrul ăsta în care să se spună lucruri. Sigur că e greu întotdeauna să le spui, dar cred că și asta se antrenează. Avem și 1:1 cu mine și toți oamenii din echipă, deși nu prea mai reușesc. L-am gândit ca pe un spațiu safe care să fie doar

despre cum te simți, un spațiu în care oamenii să poată împărtăși lucruri care nu țin neapărat de taskuri sau performanță. Cred că ajută să ai niște borne și niște spații dedicate pentru genul ăsta de conversații, să antrenezi mușchiul pentru conversațiile astea. Nu întotdeauna vin natural. Eu, de exemplu, nu intru cu un script în întâlnirile astea.

Și mai avem un proces de feedback 360 în organizație. Două momente în an în care ne dăm seama dacă percepțiile proprii despre performanță și valori sunt aliniate cu cele ale colegilor cu care lucrăm cel mai des.

Ai un sfat pentru cineva aflat la început care poate mâine preia un rol ca al tău?

Cred că contează mult din ce postură vii. Dacă ești extern organizației și vii să preiei un rol de conducere, cred că sfatul meu este ca primele trei luni să fie de observare și înțelegere și abia apoi să încerci să implementezi schimbări dacă le simți necesare. Pentru cineva cum a fost cazul meu, care eram deja în organizație de mult timp, cred că e important să ai încredere în lucrurile pe care le știi. În raport cu oamenii, cred că transparența și autenticitatea ajută mult atunci când preiei un rol de management și de leadership.

LEADERSHIP SUSTENABIL

Hribi, miere, fragi, trufe, brânză, bere.

Pde

Georgiana Andreea Andrei, Senior Communication Specialist, Fundația Conservation Carpathia

uțini s-ar gândi că pentru desemnarea unui nou parc național în România ar trebui să treci și prin bucătăria satelor de munte.

Și totuși, în Munții Făgăraș, tocmai hrana a devenit puntea dintre oameni și natură, dintre tradiții și viitor. Totul a început în 2020, în timpul pandemiei, când mulți bătrâni din satele de la poalele munților au rămas izolați și fără sprijin. Pentru a le veni în ajutor, Fundația Conservation Carpathia a creat programul „Hrană pentru bătrânii din sud ‑ estul Munților Făgăraș”, prin care livra săptămânal pachete cu alimente și produse de strictă necesitate.

La început, acestea erau cumpărate din supermarket. Dar curând a apărut o idee firească: să fie achiziționate direct de la micii producători locali, care între timp își pierduseră piețele de desfacere din cauza restricțiilor. Astfel, o criză a devenit o oportunitate. În doar

câteva săptămâni, aproape 5.000 de pachete au ajuns la bătrâni, iar în același timp s-a conturat o rețea de producători locali.

Pentru unii beneficiari, acel pachet săptămânal a fost singura sursă de hrană. Pentru Fundație, a fost începutul unui drum nou: primul pas către construirea unui sistem durabil care să valorifice resursele locale și să creeze o rețea puternică de producători locali. Din această experiență s-a născut, mai târziu, proiectul Roadele Munților Făgăraș. Astăzi, peste 40 de producători fac parte din rețea, iar produsele lor – de la siropuri, gemuri, zacuscă și dulcețuri până la brânzeturi, trufe sau bere artizanală ecologică–ajung pe mesele consumatorilor din întreaga țară. În 2024, Roadele Munților Făgăraș a înregistrat deja, în al treilea an de funcționare, o cifră de afaceri de aproape jumătate de milion de lei, dar adevărata valoare

se măsoară în povești de familie, tradiții readuse la viață și comunități care se revitalizează.

Oamenii și faptele din spatele gustului

Într-un sat liniștit din vecinătatea Munților Făgăraș, Casa Tanti Maria păstrează tradiția bucătăriei de odinioară. Zacusca de ghebe făcută încet, la foc de lemne, nu este doar un produs, ci o poveste despre răbdare și respect pentru natură.

Mai sus, aproape de culmea muntelui, Domnița Frăguța transformă fragii, zmeura și merișoarele în siropuri și dulcețuri cu gust proaspăt de munte.

Poiana Fermecată aduce în rețea prospețimea hribilor, a fructelor de pădure și a plantelor medicinale culese sau cultivate curat, într-o relație firească între om și pământ.

Portofoliul Roadele Munților are și o latură sofisticată. Luna’s

Premium Truffles oferă delicii rare, trufe românești valorificate cu grijă și creativitate. Ferma 7 Muscele duce mai departe tradiții reinterpretate modern, cu produse gândite pentru a cuceri un public urban, exigent și atent la detalii. Iar mierea de la Honey Colonia este un produs curat, certificat ecologic.

Povestea nu ar fi completă fără Berea Carpathia – prima bere ecologică din România, produsă artizanal la Lerești. Disponibilă în variantă clasică și fără alcool, nefiltrată și nepasteurizată, ea simbolizează felul în care natura, tradiția și inovația se pot împleti într-un singur pahar.

Prin Roadele Munților Făgăraș, Fundația Conservation Carpathia susține un sistem de producție la scară redusă, orientat spre calitate și sezonalitate, care valorifică resursele în mod responsabil, legal și local. Astfel sunt păstrate diversitatea alimentară și culturală, obiceiurile de lucru al pământului și, în același timp, sunt create oportunități pentru tineri și rețele antreprenoriale verzi, capabile să protejeze natura pe termen lung.

Atelierul de brânzeturi 7 Muscele, producător din comunitatea Roadele Munților Făgăraș

Mai mult decât produse locale: o investiție în viitor

Fiecare borcan de zacuscă, de dulceață sau de miere, fiecare brânză maturată, fiecare sticlă de sirop nu înseamnă doar un produs local. Ele sunt rezultatul unui model economic care împletește tradiția cu sustenabilitatea. Alegând Roadele Munților Făgăraș, fiecare dintre noi – și mai ales companiile – susținem nu doar producătorii locali, ci și eforturile de conservare ale Fundației Conservation Carpathia, menite să protejeze pădurile și să creeze viitorul Parc Național Munții Făgăraș.

Într-o lume marcată de schimbări

climatice și presiuni asupra resurselor, devine tot mai clar că modelele de afaceri cu adevărat valoroase sunt cele care poartă în spate o poveste, care inovează și care pun în centru echilibrul cu natura.

În acest context, Roadele Munților devine un reper. Un cadou corporate sau un serviciu de catering nu mai reprezintă simple detalii logistice, ci pot fi expresii ale culturii organizaționale și ale grijii față de comunitate și natură. An de an, companiile direcționează bugete considerabile către cadouri de Crăciun, evenimente interne sau gesturi simbolice de recunoștință pentru echipe și parteneri. Atunci când aceste gesturi se leagă de un proiect care sprijină tradiții, oameni și natură, ele capătă o semnificație mai profundă.

Un coș- cadou sau un prânz servit la o conferință cu produse de la Roadele Munților Făgăraș înseamnă mai mult decât gusturi locale autentice: înseamnă susținerea micilor producători, întărirea comunităților și contribuția la protejarea pădurilor din Munții Făgăraș.

Roadele Munților Făgăraș constituie dovada că, uneori, gesturile simple pot aduce schimbări reale, pentru oameni și pentru natură. Iar aceste schimbări, puse împreună, alcătuiesc un rețetar surprinzător: rețetarul viitorului Parc Național Munții Făgăraș.

Gustul Roadelor Munților Făgăraș pe: https://roadelemuntilor.ro/ Comenzi și pachete: Cosmin Vorovenci, c.vorovenci@carpathia.org, telefon: +40 749 094 806

Dan Lăzărescu, noul director general Bosch România

Bosch România are un nou lider. Dan Lăzărescu preia funcția de director general al Robert Bosch S.R.L. și devine reprezentant al Grupului în România. Cu peste 24 de ani de experiență în inginerie și management – dintre care 18 la nivel internațional – Lăzărescu și-a început cariera în cadrul Bosch în 2001, la Stuttgart, și a condus echipe în Germania, Ungaria și România.

Florent Blain, noul director general al fabricii GROUPE ATLANTIC din Ploiești

GROUPE ATLANTIC, lider global în industria HVAC, l-a numit pe Florent Blain director general al fabricii din Ploiești. Cu aproape 20 de ani în companie, Blain a ocupat roluri-cheie în producție, cercetare-dezvoltare și management industrial la nivel european și internațional, contribuind la proiecte strategice precum integrarea boilerelor termodinamice în 2010 – pas important în planurile de decarbonizare ale Grupului.

Ioan Adrian Bindea revine la conducerea ROCA Industry

ROCA Industry l-a numit pe Ioan Adrian Bindea director general interimar, pentru o perioadă de șase luni, până la 30 aprilie 2026. El preia funcția după plecarea Cameliei Ene, care își încheie mandatul la 31 octombrie 2025. Bindea a mai condus compania între 2022 și începutul lui 2025 și a fost președinte al Consiliului de Administrație.

Alex Băloi, noul Managing Director M247

Global

M247 Global l-a numit pe Alex Băloi în funcția de Managing Director, într-un moment-cheie pentru extinderea internațională a companiei. Cu experiență în Microsoft și Vodafone, Băloi a coordonat proiecte de transformare digitală și dezvoltare globală a afacerilor.

Florina Moisei, noul Country Manager Revolut România

Revolut a numit-o pe Florina Moisei Country Manager al sucursalei sale locale. Cu peste 20 de ani de experiență în sectorul financiarbancar – inclusiv în managementul riscurilor și dezvoltarea afacerilor –Moisei va coordona operațiunile Revolut Bank UAB în România, unde compania are peste 4,5 milioane de utilizatori.

Adrian Arendt, noul Chief Design Officer REDPORT

REDPORT, unul dintre liderii dezvoltării imobiliare din România, l-a numit pe Adrian Arendt în funcția de Chief Design Officer (CDO). Cu peste 20 de ani de experiență în arhitectură și proiecte complexe – de la ansambluri urbane și clădiri rezidențiale, până la aeroporturi și centre culturale – Arendt va defini viziunea de design a companiei și va integra inovația și sustenabilitatea în toate proiectele REDPORT.

Emmy Stoel, noul Director General al InterContinental Athénée Palace Bucharest

Grupul Ana Hotels și InterContinental Athénée Palace Bucharest au numit-o pe Emmy Stoel Director General al hotelului. Cu o carieră de top în ospitalitatea internațională, Stoel a condus hoteluri de lux precum Sofitel Legend The Grand Amsterdam și Hotel Okura Amsterdam. A fost desemnată European Hotel Manager of the Year în 2023.

WORK LIFE Choices

Rubrică recomandată de

DIN OXFORD, PENTRU ROMÂNIA

Ștefan Dascălu,

cercetătorul care înfruntă virusurile, impostura și dezinformarea

de Cati Lupașcu

R omânia acum aproape 13 ani.

Într-o sală de clasă a Colegiului Național „Petru Rareș” din Suceava, printre emoții și visuri fragile scrise pe margini de caiet, printre teancuri de manuale și miros de cretă, un adolescent își căuta drumul.

Fascinat de anatomie, fiziologie și genetică, se pierdea zi de zi în cărți și atlase. Visa să devină medic, așa că nu rata nicio olimpiadă sau concurs.

Premiile îi confirmau talentul, dar el nu alerga după lauri. Competiția era doar un pretext să învețe temeinic pentru admiterea la facultate și pentru Bacalaureat.

Dar, cu cât învăța mai mult, cu atât medicina clinică făcea loc unui alt vis: cercetarea, partea tehnică, abstractă, mecanismele invizibile care guvernează viața. Era tot mai interesat de logica ascunsă a sistemului imunitar, iar apetitul pentru

Experimente cu „gust” și „cobai” fericiți. Laboratorul de acasă

Departe de microscop, pipete, conferințe ori grafice epidemiologice, Ștefan Dascălu își găsește liniștea în… bucătărie.

„Îmi place foarte mult să gătesc. Pentru mine, bucătăria e un laborator. Laboratorul de acasă, unde trebuie să respecți o rețetă, dar uneori trebuie și să inventezi. E relaxant. Și îmi place când «cobaii» mei –cei care gustă ce gătesc – sunt fericiți”, spune râzând.

Nu are un preparat „vedetă”, dar mărturisește că adoră mâncarea italiană. Inclusiv să o gătească, deși, „cred că mai am mult până să îmi finalizez doctoratul și în bucătăria italiană”.

Totuși, nimic nu bate gusturile cu care a crescut: „Sarmalele rămân pe un loc foarte sus. Mâncarea românească va rămâne aproape de sufletul meu întotdeauna”.

matematică, fizică și chimie îi susținea din plin această „descoperire”.

În 2015, Ștefan Dascălu – căci el este adolescentul despre care vorbim – a absolvit liceul și a plecat spre unul dintre cele mai prestigioase locuri de pe harta lumii academice: Universitatea Oxford . Acolo avea să devină cercetător în imunologie și, ani mai târziu, o voce puternică în lupta cu un alt tip de virus: dezinformarea

Între laborator și oameni

În spatele rezultatelor sale nu se afla însă un „tocilar”, ci un tânăr curios, convins, până în adâncul său, că întrebările pot schimba vieți.

„Nu cred că m-am calificat ca tocilar”, spune acum, zâmbind. „Dar funcționam cu ideea că, dacă luam o notă mică, imediat îmi «reparam» media cu note mari. Era o dorință personală, nu o presiune din partea părinților.”

Și mai era ceva: curiozitatea, hrănită de familie, bunici și profesori. Din curiozitate s-a născut ideea de „carieră științifică”: „Dacă m-ați fi întrebat, prin clasa a X-a sau a XI-a, dacă mă văd în cercetare sau consultanță, aș fi spus nu. Voiam medicină. Aveam ambiția asta și învățam cu mult înainte: am parcurs materia cu un an și jumătate înainte de a o face la școală, ca să-mi fie mai ușor la Bac și la admitere. Odată cu concursurile și olimpiadele am început să mă gândesc la cercetare”.

A avut de ales între Statele Unite și Regatul Unit. A ales pragmatic: America era prea scumpă și departe, Marea Britanie, mai accesibilă.

Așa a ajuns la Universitatea Oxford, unde a urmat Biological Sciences. În timpul facultății s-a specializat însă – echivalentul unei teze de licență la noi, în România – în boli infecțioase și modelarea matematică a epidemiilor. Apoi a continuat cu un doctorat în imunologie: cercetări

de laborator pe virusul gripei aviare, dezvoltarea de vaccinuri și descifrarea mecanismelor imunologice.

Și, chiar dacă admiterea la medicină a rămas o opțiune până în ultima clipă, s-a distanțat tot mai mult de acest vis odată ce a ajuns în Marea Britanie.

Are însă vreo urmă de regret?

„Medicina nu e un drum ușor nicăieri – nici în România, nici în Marea Britanie. Nu știu dacă ar fi fost alegerea mai potrivită, dar știu că mi-ar fi plăcut să devin medic. Nu am regrete, până la urmă, tot despre oameni este vorba. Și oricum prefer să mă gândesc la ce pot face, nu la «ce-ar fi fost dacă».”

Drumul înapoi spre

România, altfel decât se aștepta

Când a plecat din Suceava spre Oxford, Ștefan Dascălu nu și-a imaginat că va reveni, într-un fel, atât de repede acasă. Nu fizic, pentru că a rămas în Marea Britanie, ci printr-o conjunctură complet neașteptată.

„Am plecat cu gândul să fac cercetare de top într-un mediu unde știința e susținută cu adevărat. Dar România n-a devenit niciodată un capitol închis. Familia, prietenii, tot ce lăsasem acolo mi-au rămas mereu aproape”. De aceea, chiar dacă anii de facultate și doctorat l-au ținut

Am plecat cu gândul să fac cercetare de top într-un mediu unde știința e susținută cu adevărat. Dar România n-a devenit niciodată un capitol închis. Familia, prietenii, tot ce lăsasem acolo mi-au rămas mereu aproape.

ancorat în laborator și în comunitatea științifică internațională, urmărea mereu ce se întâmpla acasă.

Și... a venit pandemia. Când COVID-19 a lovit, Ștefan era în mijlocul doctoratului. Era deja o perioadă infernală din punct de vedere profesional, „nu o doresc nimănui”, dar ceea ce vedea în România l-a făcut să iasă din zona sigură a laboratorului: „Vedeam în presă aberații periculoase care induceau panică. Am scris redacțiilor cine sunt și unde lucrez. Oxford a deschis uși, mai ales odată cu apariția vaccinului Oxford-AstraZeneca”.

N-a avut nicio ambiție personală.

A simțit doar că trebuie să intervină și să aducă puțină claritate într-un haos informațional periculos.

Întâlnirea cu impostura

Reconectarea la România nu a fost simplă. Ca tânăr venit dintr-o universitate de elită, dar fără rădăcini instituționale în țară, a descoperit rapid barierele unui sistem rigid, în care competența e umbrită deseori de impostură.

„Nu! Nu m-am simțit niciodată un proscris sau alte lucruri de genul acesta, dar e greu să intri ca o

persoană «din afară» și să propui soluții”, ține să puncteze clar Ștefan. Pentru că, explică el, de astfel de impedimente te lovești oriunde. Peste tot e mai dificil să intri ca „outsider” și să legi relații profesionale, indiferent de circumstanțe. Dar în România, pe lângă asta, mai sunt și multe altele: „Contează și faptul că ești mai tânăr decât cei cu care încerci să lucrezi. Te lovești de resurse limitate, de lipsă de suport financiar, de resursă umană. Și peste toate, cea mai rea problemă: impostura . Este foarte multă impostură – academică, instituțională

– un lucru extrem, extrem de nociv, care ne costă enorm”.

La propriu, pentru că, ușor-ușor, implicarea lui a depășit granița comunicării. În scurt timp, Ștefan a venit și cu proiecte reale, unele cu bani mulți, care ar fi ajuns direct în beneficiul pacienților, nu în buzunarele cuiva, dar care nu s-au materializat „din rea-voință, impostură și inconștiență. Asta e cel mai frustrant”.

Un avantaj totuși a existat: faptul că nu făcea parte din sistem. „Nu am fost obligat să fac compromisuri ca să nu supăr pe cineva. În sănătatea publică compromisurile există –uneori necesare –, dar pe calitatea muncii mele am preferat să nu cedez.”

Dincolo de ziduri, oamenii care dau

sens luptei

Barierele nu l-au făcut să renunțe. Dimpotrivă: dincolo de zidurile rigide, a descoperit și oameni buni, hotărâți să schimbe ceva: „Am găsit însă și oameni excepționali care își dedică o bună parte a timpului lor – dacă nu chiar tot timpul – pentru a îmbunătăți situația din România, fie în domeniul sanitar, fie în cel social”.

Acești oameni - medici, profesori, specialiști în sănătate publică - au devenit punțile lui către țară. L-au ajutat să treacă peste dezamăgiri și i-au dat motive să rămână implicat. „Dacă m-aș fi lovit doar de ziduri, aș fi renunțat. Dar oameni buni, dedicați, există. Și ei m-au făcut să cred că merită să continui.”

Pentru că, spune el, „sunt om realist. Dacă văd că un lucru nu merge și nu merge, chiar dacă încerci pe mai multe direcții, nu sunt genul care să persiste doar de dragul de a persista. Rezultatele trebuie să fie concrete”. Astăzi, cele mai multe dintre colaborările lui sunt cu medici și cu mediul academic. Acolo simte că poate avea un impact real, chiar dacă presiunile și barierele - inclusiv cele politice - nu au dispărut.

Între știință și credință

Unul dintre cele mai surprinzătoare roluri pe care Ștefan Dascălu și le-a asumat în pandemie a fost acela de punte între știință și credință. Și asta pentru că a înțeles rapid un lucru pe care mulți decidenți l-au ignorat: într-o țară profund religioasă, în care peste 80%-85% dintre oameni se declară ortodocși, credința nu este doar un detaliu cultural, ci un factor extrem de important atunci când vrei să convingi populația să adopte măsuri de sănătate publică. Dacă neglijezi din start această realitate, repercusiunile pot fi foarte grave.

Pentru Ștefan, cheia era simplă: să respecți oamenii și să-i aduci de partea ta.

„Primul cuvânt din «politici de sănătate publică» este politici. Asta înseamnă să lucrezi cu oameni, să ții cont de sensibilități, să construiești punți. În schimb, au fost deseori întâlniri cu ușile închise, cereri aberante sau impuneri fără a respecta practica religioasă. Rezultatul? Oameni care s-au simțit atacați, libertăți religioase ignorate, încredere pierdută. Și, implicit, mai puțină aderență la măsurile de sănătate publică și la vaccinare.”

Recunoaște că și în Biserică au existat voci radicale, dar tocmai de aceea comunicarea trebuia să fie mai inteligentă: „Chiar și cu aceștia trebuia dialog sau măcar imunizarea populației împotriva dezinformării”.

Astăzi, privind în urmă, e convins că România nu a gestionat corect relația cu cultele religioase. „Era o nișă importantă care trebuia ocupată și dezvoltată. Am încercat să aduc această perspectivă în sănătatea publică. Nu pretind că am schimbat sistemul, dar știu că am putut contribui.”

„Stai dracu’ acolo și lasă ne în pace!”

Lecțiile ratate ale unei pandemii

Ani întregi a stat în laborator, departe de lumina reflectoarelor. Apoi a venit pandemia și l-a aruncat brusc în agora digitală a României.

A explicat, a tradus știința, a demontat mituri și zvonuri care se rostogoleau mai repede decât virusul însuși. A primit mesaje de recunoștință, dar și lovituri directe.

„Stai dracu’ acolo și lasă-ne în pace!” e un mesaj care încă îl urmărește. Poate pentru că a venit în timp ce făcea totul voluntar: timp, bani, energie. „Am făcut totul din proprie inițiativă – încurajat de prieteni, familie și câțiva colegi din România. Mi-am dorit doar să ofer un pic de claritate când panica și dezinformarea luau amploare. Nu am câștigat nimic, în afară de satisfacția că am putut să contribui cumva.”

A meritat tot acest efort, toată expunerea publică? Ștefan ezită o clipă înainte să răspundă: „Sincer, nu știu ce să spun... Ținând cont de tot ce s-a întâmplat în România în ultimii ani, atât în spațiul medical, cât și cel social și politic, vedem că multe lucruri nu prea s-au învățat din pandemie. Oamenii sunt mult mai polarizați, mai înguști în gândire. Tendința de a crede doar ce îți confirmă convingerile s-a adâncit. Camerele de ecou au devenit și mai puternice. Iar asta e periculos pe termen lung, nu doar în sănătate, ci și în viața noastră de zi cu zi.”

Un regret legat de pandemie rămâne însă rata scăzută de vaccinare: „A fost un privilegiu să avem acces la cele mai bune vaccinuri anti-COVID, dar l-am ratat. România a rămas cu aproape jumătate din populație nevaccinată. Am fi putut preveni multe complicații și decese. Expresia aceea «Dumnezeu îți dă, dar nu-ți bagă în traistă» se potrivește perfect aici”.

Da, am revenit la normalitate, explică Ștefan, dar prețul a fost enorm. Pentru că, în România, normalitatea a venit nu prin prevenție, ci pentru că mulți au trecut prin boală și prea mulți au murit. Așa că, degeaba bifăm: problemă rezolvată.

„Virusul nu a dispărut. Și chiar dacă pentru majoritatea oamenilor tineri și sănătoși riscul e mic, vaccinarea rămâne cea mai bună protecție pentru cei vulnerabili. Virusul circulă în continuare, la fel ca gripa – iar de gripă încă se moare. Nu ar trebui să ne lăsăm păcăliți de ideea că «totul a trecut».”

O contribuție recunoscută de Patriarhia Română, care i-a acordat Ordinul „Sfinții Martiri Brâncoveni” pentru implicarea în campaniile de informare și sprijinirea comunităților religioase în lupta împotriva COVID-19.

Era o nișă importantă care trebuia ocupată și dezvoltată. Am încercat să aduc această perspectivă în sănătatea publică.

Nu pretind că am schimbat sistemul, dar știu că am putut contribui.

Recunoașteri din lumi diferite

Nu e singura distincție primită ca urmare a implicării sale în criza pandemică. Președinția României i-a conferit Ordinul „Meritul Cultural” în grad de Cavaler, pentru contribuția

„Stăm pe un butoi de pulbere!”

„Boala X” și viitoarele pandemii

„Ideea că ne vom confrunta din nou cu agenți infecțioși, unii deja cunoscuți, alții complet noi, nu e o ipoteză îndepărtată. Înainte de COVID-19, comunitatea științifică avertiza că va veni ceva periculos, capabil să pună societatea în genunchi. N-a trecut mult și a apărut SARS-CoV-2. Dar, culmea, el nici măcar nu era principalul suspect. Virusurile gripei aviare - domeniu în care am lucrat și eu - erau considerate o amenințare mai mare.”

Cu această experiență în spate, fără nici cea mai mică intenție de a induce panică, Ștefan Dascălu atrage atenția calm, dar ferm: „Va fi o altă pandemie, este doar o chestiune de timp. Nu știm când se va întâmpla. Sperăm să nu fie în timpul vieții noastre, dar trebuie să ne gândim la copii și la nepoți. Reziliența ar trebui construită nu doar în sănătate, ci în toate ramurile societății. S-au investit bani în cercetare și în pregătiri pentru un răspuns pandemic, dar începutul COVID-19 a arătat cât de nepregătiți eram”.

Și insistă tocmai pentru că pericolul, am văzut deja, nu vine doar din biologie, ci și din societate. „Vedem radicalizare, polarizare, o neîncredere tot mai mare în medicina clasică și o atracție aproape mistică spre remedii «băbești» fără fundament științific. Deja scade rata vaccinării copiilor și reapar boli care nu ar mai trebui să existe. Epidemia de rujeolă de anul trecut e un semnal de alarmă: mor copii, sistemul medical plătește costuri uriașe pentru complicații care puteau fi prevenite.”

Și mai grav este că dezinformarea a ajuns să fie tolerată

„Atâta timp cât există conferințe pseudomedicale unde apar persoane care propagă teorii conspiraționiste despre vaccinuri, autism și tratamente miraculoase - fără repercusiuni profesionale sau legale - vom stagna sau chiar vom merge înapoi. Acoperirea vaccinală scade, epidemiile reapar. România a fost deja, în trecut, sursa cazurilor de rujeolă exportate în alte țări europene.”

De aceea, mesajul lui e limpede: stăm pe un butoi de pulbere epidemiologic în România.

„Din când în când, el mai explodează, iar costul se măsoară în vieți omenești. Nu știu cât vom putea repara efectele nocive ale dezinformării și politizării sănătății. E trist să vezi cum sănătatea devine armă politică și cum oameni refuză tratamente moderne pentru leacuri fără bază științifică. Așa pierdem timp, bani și, cel mai dureros, vieți.”

sa la sănătatea publică și comunicarea științifică în pandemie. Și, de asemenea, a fost premiat de UKRI / Oxford pentru impactul social al activității sale de informare.

Puțini cercetători primesc validări atât de diferite: din partea comunității academice internaționale, a statului român și chiar a Bisericii, de aceea toate îl onorează în egală măsură. Dar recunoașterile nu s-au oprit aici: la începutul acestui an a fost numit Fellow of the Royal Society for Public Health (RSPH). O numire care îi oferă o mare satisfacție, dar și o responsabilitate mai mare de a contribui la îmbunătățirea sistemelor de sănătate și a politicilor publice.

Între cercetare, consultanță

și dorul de acasă

Astăzi, Ștefan Dascălu rămâne cercetător asociat la Universitatea Oxford, dar a ales să facă un pas și în afara bărcii academice și să intre în zona de consultanță în sănătate. Lucrează acum în ceea ce se numește inteligență competitivă, adică analize strategice pentru companii farmaceutice în dezvoltarea de medicamente și vaccinuri noi, pe baza datelor clinice și a tendințelor comerciale din domeniul sănătății.

„E o muncă mai aproape de partea practică decât de cea pur teoretică din mediul academic”, explică el. Totuși, nu a rupt legătura cu universitatea: „Tocmai am publicat o analiză asupra pandemiei de COVID în România, împreună cu o echipă interdisciplinară din România și din străintătate. Cred că e o sinteză apropiată de realitatea evenimentelor și sper să fie utilă pentru a implementa schimbări în domeniul sanitar”.

Și-a luat și un respiro și din spațiul mediatic. „Am simțit nevoia să mă retrag puțin. Pe viitor, vreau să rămân aproape de mediul academic, dar și de zona aplicată din farma, unde munca are un impact direct.”

Cât despre întoarcerea în țară, rămâne prudent: „Nu mi-a fost rușine niciodată să spun că sunt român. Vin des în țară. Profesional însă, nu am văzut până acum o oportunitate reală de a mă întoarce. Paradoxal, multe lucruri pe care le-am reușit s-au datorat faptului că nu eram în sistemul din România, de care eram totuși preocupat să-l înțeleg și, pe cât pot, să-l îmbunătățesc. E un avantaj să fii «în afară», dar există și dezavantaje. Deocamdată, cred că pot face mai mult bine pentru România de aici”.

Pragmatic în alegeri, dar neclintit în principii, Ștefan Dascălu rămâne același. Poate că drumul lui nu a urmat visul adolescentului din Suceava, dar credința i-a rămas neschimbată: știința trebuie să fie pentru oameni. Onestă, curajoasă, iar după experiența pandemiei, și protejată de virusurile indiferenței, dezinformării și imposturii.

Improvizație și joacă la Buluc:

cum s‑a născut un spațiu creativ în București

de Raluca Cristea

În 2021, la o porție de paste între fondatori, a luat naștere

Buluc, un spațiu creativ care adună oameni dornici să își descopere și să își exprime latura artistică prin tehnici teatrale.

Ziua lucrează în companii, în ateliere de olărit și prin departamente de marketing sau de vânzări. În seara asta, sunt Cartoon Network, Realitatea TV, Taraf sau Trinitas, posturi TV într-un show de improvizație. Show-ul e absolvirea după trei luni de cursuri la Buluc, o asociație culturală care a pornit în 2021 ca o companie independentă de artiști.

Cafeneaua Veche 9 din centrul Bucureștiului se umple rapid. Au venit rude, prieteni ai performerilor și prieteni ai Bulucului. În public sunt și Raluca, și Adriana, cursante într-o grupă de avansați. De când s- a înscris la cursurile asociației, Adriana spune că s- a reconectat cu partea ei creativă și copilăroasă. Știe că va fi o seară plină cu emoții pentru colegii de pe scenă, dar e sigură că va râde mult. La fel și

Raluca – ea se așteaptă la energie, interacțiune și multă voie bună.

Primul joc al serii e „Povestea TV”, o poveste spusă colectiv, în care fiecare performer interpretează un post TV diferit. Toți ajung să filtreze aceeași întâmplare absurdă, propusă de public: Elodia și Tupac la festival.

Pentru o oră și jumătate urmează să-și arate talentul șlefuit în trei luni de cursuri cu Mihaela (Mela) Mardare și Robert Ciupitu, actori și fondatori Buluc. Mela e la butoane, undeva în stânga scenei. Ceilalți sunt strânși în jurul lui Robert, care stă așezat pe podea și „schimbă canalele”. E doar începutul serii, dar publicul e deja cu gura până la urechi. De aici, din public, simți energia unor oameni care ies complet din zona de confort. Asta e magia Buluc.

„La o porție de paste” a fost gândit Buluc

Robert este actor și, de aproape trei ani, antreprenor cultural. Se cunoaște cu Mela din facultate, când și- au dat seama că între ei există o chimie bună de lucru. Împreună cu Marilena Adam, care filmează, montează și creează conținut, au gândit Bulucul stând „la o porție de paste”, undeva prin vara lui 2021.

„Hai să ne facem ceva al nostru”, și- au zis. Vara s- a născut ideea, toamna au ieșit actele, iar în martie 2022 a avut loc primul curs. Mela, Mari și Robert și- au propus inițial să se axeze pe producție de spectacole, dar își doreau să facă și un curs de dezvoltare personală pentru adulți prin tehnici teatrale.

Dorința venea pe terenul fertil lăsat în urmă de pandemie. În 2020, COVID -19 afecta industria creativă și, povestește Robert, contractele artiștilor erau „puse pe pauză”.

„Dacă nu erai angajat undeva într-o instituție de cultură, era foarte complicat să supraviețuiești.”

În plus, la porția de paste s- au gândit și că, după retragerea restricțiilor din pandemie, toată lumea își va dori „să se adune”. După mai multe brainstorminguri, au ales ca locul lor de manifestare creativă să se numească Buluc.

Un cumul de activități culturale

În casa cu trăsături burgheze din inima Capitalei, o vilă interbelică din anul 1920, vin săptămânal cam 100 de participanți la diferite activități și cursuri.

Au început cu proiectul Challenge Yourself, o experiență care se întinde pe trei luni și în care cursanții se întâlnesc cu trainerii o dată pe săptămână ca să-și dezvolte skilluri creative prin teatru.

Challenge Yourself Experience este o extensie a acestui curs și se întinde pe patru zile în retreatul Albastru și Origini. În cadrul „Stagiunii din sufragerie” au loc concerte, spectacole de teatru și proiecții de film desfășurate pe parcursul mai multor zile. Tot sub umbrela Buluc se organizează și workshopuri de o zi, două spectacole – Din întâmplare și Reacții adverse –, tabere de teatru pentru adolescenți, flashmoburi la cafenea și podcasturi.

Un workshop de o zi costă 150 de lei, iar pentru cursul de trei luni, participanții plătesc 1.149 de lei dacă achită integral.

Cine se strânge la Buluc?

La Buluc vin oameni de toate vârstele, de la adolescenți până la cei de peste 50 de ani. Mulți vin întâi ca spectatori, apoi ajung să fie participanți la cursuri sau tabere. În timp, s-a format o comunitate.

Până acum, aproximativ 4.000 de persoane au participat la activitățile Buluc: de la cursuri și workshopuri de dezvoltare personală, până la concepte corporate, tabere creative, seri de teatru, improvizație, concerte, proiecții de film și podcasturi produse de liceeni.

Pe WhatsApp sau pe Instagram, acolo unde au prima dată contact cu Buluc, mulți sunt timizi și nesiguri. Vin „cu emoții mari” la primele întâlniri. Și apoi, la final de modul, urcă pe scenă „fără teamă și deschiși”. Alții sunt extrovertiți și vin tocmai ca să aibă un spațiu unde să se exprime liber.

Am făcut și noi un exercițiu de imaginație împreună cu Robert. Ne - am gândit la un om obișnuit, care stă la birou de la 9.00 la 17.00, de luni

Mari, Robert și Mela, fondatorii Buluc

până vineri, și are sarcini repetitive. Îi e tot mai greu să fie motivat. Într- o zi, decide să schimbe puțin narativa și se înscrie la cursul de trei luni de la Buluc. Ce se întâmplă atunci? Începe să-și antreneze creativitatea, spontaneitatea, conștientizează și controlează frica de penibil.

„În momentul în care îți antrenezi creativitatea, vezi creativul în orice. Automat îi spui creierului tău că, OK, facem lucrul ăsta în fiecare zi, dar începând de astăzi putem să-l facem și altfel, în așa fel încât să-mi placă să-l fac.”

La fel și cu spontaneitatea, o abilitate care te ajută să fii ancorat în prezent. Iar când ajungi să conștientizezi frica de penibil și înveți să o gestionezi, explică Robert, „începi să vorbești în fața oamenilor cu mai multă naturalețe, să te exprimi mai nuanțat”.

Sertarul cu proiecte culturale rămâne, uneori, închis

Spectacolele și cursurile nu sunt singurele lor planuri. „Avem un sertar plin de proiecte culturale care așteaptă să iasă la lumină”, povestește Robert. De multe ori, însă, sertarul rămâne închis pentru că lipsesc resursele financiare. Să implementezi un proiect, să-l scoți în lume, să-l ții în viață devine un efort aproape acrobatic atunci când nu există „o finanțare decentă în spate”, adaugă el. „Și finanțările artistice în România sunt puține.”

Finanțările sunt și greu de accesat, pentru că e nevoie să urmezi o anumită structură în scrierea de proiecte. Anul acesta și- au propus să învețe mai mult despre asta și să ia în echipă colegi care știu să scrie proiecte culturale, ca să aplice la mai multe finanțări publice. Până atunci, însă, „Buluc are noroc de comunitate, de vizibilitate”, spune Robert.

Ca marketing, „întotdeauna a funcționat recomandarea oamenilor”. Și- au propus, așadar, să ajungă la

Cursanții Buluc, în plin moment de improvizație, pe scena de la Cafeneaua Veche 9 din Centrul Vechi

mulți oameni, indiferent dacă sunt proiecte care aduc profit sau doar vizibilitate.

Fondatorii vor ca publicul să vadă Buluc ca pe „un hub cultural în care poți să găsești și cursuri, și workshopuri, dar poți să găsești și o seară culturală”.

Lecțiile antreprenoriatului

Pentru Mela, antreprenoriatul a venit ca o provocare necesară, una pe care a fost „mai mult sau mai puțin nevoită” să o accepte alături de colegii ei. A învățat să fie mai răbdătoare, mai calmă, mai așezată și să lucreze în echipă.

Tot cu lecția răbdării a venit Bulucul și pentru Mari, care spune că a învățat să aibă încredere în comunitatea ce se formează în jurul Bulucului, pentru că „de la oameni pleacă totul”. I s - a confirmat și că dacă faci un proiect în care crezi cu adevărat și care îți place, „n- are cum să nu iasă și n- are cum să nu aibă un impact frumos”.

Robert, în schimb, a învățat din antreprenoriat că, „dacă întâlnești o ușă închisă, nu înseamnă că toate vor fi așa”.

Reverențe și planuri de viitor

Înapoi în cafenea, după vreo oră și jumătate de improvizație, cei șapte cursanți ai Bulucului fac reverențe în aplauzele publicului. Coboară de pe scenă și se dispersează rapid prin localul din Centrul Vechi, unde îi așteaptă cei dragi cu buchete de flori și multe îmbrățișări.

Pentru Buluc, fondatorii își doresc să lucreze cu cât mai multe grupe până la reverențele de final de curs. În acest scop, își propun să crească numărul grupelor și să construiască un portofoliu de proiecte recunoscute - totul, poate, într-un spațiu mai mare.

„Când stai într- o garsonieră, vrei să te muți într-un apartament cu două camere. Când stai foarte mult într-un apartament cu două camere, vrei să te muți la casă. Cam așa suntem noi acum.”

Transparența salarială în România:

ce aduce nou Directiva UE?

de Lorena Tănase, Partener, ONV LAW

Un subiect considerat tabu este acum în prim-plan: transparența salarială. UE a adoptat Directiva privind aplicarea principiului egalității de remunerare și transparență salarială, iar din 2026 inclusiv companiile din România trebuie să se conformeze, și din 2027 să raporteze. Dincolo de birocrație, schimbarea poate redefini cultura organizațională, iar companiile vor avea nevoie de sprijinul specialiștilor pentru implementare adaptată și măsuri sustenabile.

Ce aduce Directiva Europeană?

Angajatorii vor publica salariul inițial sau intervalele salariale în fazele inițiale de recrutare și nu vor mai putea cere istoricul salarial al candidaților. Angajații vor putea solicita informații despre poziționarea lor față de colegi pe roluri similare, defalcate pe gen, iar clauzele de confidențialitate salarială vor fi limitate. Companiile cu peste 100 de angajați vor raporta diferențele salariale între femei și bărbați. Dacă decalajele depășesc 5% și nu au justificare obiectivă, organizațiile vor lua măsuri corective împreună cu reprezentanții salariaților.

Adevărata provocare rămâne schimbarea de mentalitate: liderii vor trebui să discute deschis despre compensații, performanță și promovare. Aceasta poate fi o oportunitate pentru o cultură organizațională matură, bazată pe echitate, transparență și egalitate de gen.

Pași concreți pentru companii

Primul pas: crearea unui nivel de conștientizare în rândul liderilor și angajaților privind noile reguli și importanța echității salariale. Urmează un audit intern, clarificarea arhitecturii posturilor și definirea unor grile salariale transparente, bazate pe criterii obiective. Companiile au nevoie de training și instrumente pentru a gestiona discuțiile despre salarii și performanță.

Deși reglementarea aduce schimbări semnificative, ea trebuie privită nu doar ca obligație, ci și ca oportunitate de a construi un mediu bazat pe claritate, responsabilitate și dialog.

Transparența salarială nu mai e opțională. Modul de implementare

va decide dacă devine provocare sau diferențiator. Companiile au nevoie de consultanță pentru a aplica corect măsurile Directivei și a transforma schimbarea legislativă într-un avantaj competitiv durabil pe piața muncii.

ONV LAW și Arthur Hunt oferă servicii personalizate, adaptate specificului și nevoilor fiecărei companii, cu soluții gândite să fie integrate natural în organizații. Parte din rețele internaționale de consultanță, putem astfel să sprijinim companiile în aplicarea Directivei, atât local, cât și la nivel european. Abordarea de change management este esențială în materie de echitate și transparență salarială, iar aceasta urmărește implementări internalizate firesc și cu efecte durabile în structura companiei.

ÎN CULISELE CARIEREI DE AUDITOR

de ANDREEA PRUTEANU

Ce legătură există între artă și cifre? Cum se îmbină profesia de auditor cu cea de artist? Astăzi, la rubrica „În culisele carierei de…” descoperiți povestea Corinei Dimitriu, Partener Audit & Assurance la Deloitte România, care, printre numere și logică, reușește să adauge un strop de culoare și emoție.

CORINA DIMITRIU, PARTENER AUDIT & ASSURANCE, DELOITTE ROMÂNIA

„Auditul este o profesie în care munca de echipă, organizarea și comunicarea contează la fel de mult precum cunoștințele profesionale”

de Andreea Pruteanu

Absolventă de UNArte (Universitatea Națională de Arte București), Corina Dimitriu și - a început cariera profesională într- un domeniu financiar, unde a petrecut opt ani. A devenit auditor în 2005, chiar la Deloitte, și, de aproape două decenii, este o profesie care continuă să-i ofere provocări și să o inspire.

„Am fost mereu o persoană care îmbină practica și studiul - am lucrat și am învățat în același timp, pasionată de dorința de a fi cât mai bună în ceea ce fac. Drumul către audit a fost, de fapt, o întâmplare frumoasă. Am descoperit pe internet un anunț pentru o poziție deschisă la Deloitte. Am completat doar numele și numărul

Ce a mai spus Corina Dimitriu despre:

Mituri despre profesia de auditor

de telefon, fără să finalizez aplicația, însă la scurt timp am fost contactată de cineva din organizație. Am participat la verificarea preliminară și, de acolo, totul s- a legat firesc. Așa a început povestea mea în audit”, spune Corina Dimitriu.

Pictura a făcut parte tot timpul din viața ei. Încă din copilărie i- a plăcut să deseneze, fapt pentru care a ajuns să urmeze cursurile de licență și masterat la UNArte, secția de pictură. Paradoxal, aceasta mărturisește că există o legătură profundă între profesia ei și pasiunea pe care o are.

„Pentru mine, arta este o formă de echilibru.

Dacă auditul m- a învățat rigoarea și atenția la detalii, pictura m- a ajutat să descopăr libertatea

Poate cel mai des întâlnit mit este acela că auditul ar fi o activitate rigidă, strict despre cifre și reguli. În realitate, este o profesie cu un caracter complex și cu implicații la nivel uman și organizațional - lucrezi cu oameni, comunici, asculți, pui întrebări, încerci să înțelegi logica din spatele deciziilor și modul în care funcționează organizațiile. Este multă gândire critică, dar și empatie, și adaptabilitate.

Un alt mit este că auditorul este „controlorul” care caută greșeli. De fapt, rolul nostru nu este de a prinde pe cineva în ofsaid, ci de a aduce claritate, încredere și transparență. Auditul este un parteneriat profesional care contribuie la îmbunătățirea proceselor, la consolidarea încrederii și la o mai bună înțelegere a riscurilor. Și mai există un mit, poate mai subtil - acela că auditul ar fi o profesie monotonă. Cei care o practică știu că este exact invers: niciun proiect nu seamănă cu altul. Fiecare client, fiecare industrie, fiecare echipă aduce ceva nou. Este o meserie dinamică, plină de provocări și de ocazii de învățare continuă.

Ce sfat le‑ar da tinerilor care vor să devină auditori

Le-aș spune să fie pregătiți pentru o experiență inedită, care îi va învăța enorm. În această profesie vor descifra în profunzime cifrele din situațiile financiare, vor avea șansa să cunoască diverse companii, unele mai mici, unele mai mari, poate chiar cele mai mari din țară și, cel mai important, vor întâlni foarte mulți oameni.

Este un drum în care își vor face prieteni, vor învăța să fie curioși și să rămână entuziaști, deschiși la noi provocări. Le recomand să accepte această provocare cu inima deschisă, să fie pregătiți să iasă din zona de confort și să treacă peste temeri sau bariere nevăzute.

În final, această meserie nu este doar despre cifre, ci și despre oameni, experiențe și evoluție personală.

CORINA

DIMITRIU, Partener

Audit & Assurance, Deloitte România

comunicarea dintre auditor și companie este esențială.

„Este o profesie reglementată, care presupune respectarea unor proceduri de audit, lucrul în echipă, coordonare și o comunicare constantă între auditor și companie. Ca în orice profesie, și cea de auditor este plină atât de recompense, cât și de provocări. Pentru mine, cel mai valoros aspect pe care mi-l oferă această meserie este perspectiva amplă asupra lumii afacerilor. Ai ocazia să cunoști oameni diferiți, să descoperi cum sunt organizate companiile, cum comunică și cum iau decizii. Auditul te poartă prin industrii variate, de la producători locali la corporații internaționale, oferindu-ți mereu ocazia să înveți ceva nou.”

Când vorbește despre provocări, spune că fac parte din viața fiecărui auditor, dar încearcă să le vadă mereu ca pe niște oportunități.

„Pe de altă parte, provocările fac și ele parte din viața oricărui auditor, uneori independente de acesta, informațiile sunt primite mai târziu decât ar trebui, lucru care implică o prelucrare a informațiilor într-un timp foarte scurt în contextul unor termene -limită de finalizare stricte. Dar această situație îți oferă și oportunitatea de a dezvolta un mediu de colaborare strâns în echipă, astfel încât să asiguri succesul în realizarea proiectului. Este o meserie frumoasă și plină de viață, cu mulți oameni tineri, pasionați și bine pregătiți. Fiecare zi aduce oportunități noi de învățare și colaborare, ceea ce face ca toate eforturile să merite.”

Curiozitatea, motivul principal pentru care a ales auditul

Totul a pornit din pură curiozitate, dar a ajuns să învețe repede, într-un timp foarte scurt. A fost o profesie pe care a îndrăgit- o din prima clipă și care i- a alimentat dorința de a explora cât mai mult, spune ea.

„Mă fascina faptul că aveam ocazia să descopăr din interior cum funcționează companiile - cum sunt organizate, cum gândesc oamenii, ce procese stau în spatele succesului lor. Fiecare client era o lecție, fiecare echipă, o experiență de învățare. Pentru mine, auditul a fost și rămâne o profesie care îți oferă șansa de a înțelege lumea afacerilor dintr- o perspectivă unică, în detaliu.”

Rolul auditorului nu se rezumă doar la verificarea unor rezultate financiare dintr- o companie, ci și la evaluarea unor raportări, precum cele de sustenabilitate. Tocmai de aceea,

Auditul și pictura ‑ domenii diferite, dar totuși asemănătoare Întrebată care este legătura dintre audit și artă, Corina Dimitriu spune că principalele puncte comune sunt măsura și echilibrul. Ambele au transformat-o ca persoană, și nu le poate percepe separat.

„În desen, în desenul academic, înveți să lucrezi după model - stabilești o unitate de măsură și transpui proporțiile cu precizie pe hârtie. În audit, stabilești materialitatea, iar întregul plan de audit se construiește în funcție de aceasta. O altă asemănare este abordarea holistică: în audit privești compania ca pe un tot, analizând simultan mai multe zone pentru a identifica posibile neconcordanțe; în pictură, gândești lucrarea în ansamblu, iar detaliile capătă sens doar în contextul întregului.”

Ceea ce o leagă foarte mult de pictură este de expresie și frumusețea imperfecțiunii. Sunt două universuri care, deși par opuse, se completează perfect. Într-unul lucrez cu structuri, cifre și procese, iar în celălalt, cu emoții, lumină și culoare — și între ele, undeva la mijloc, sunt eu, aceeași persoană care caută sens, armonie și autenticitate.”

faptul că se poate conecta cu oamenii la un nivel mult mai profund, în timp ce auditul presupune o gândire diferită, riguroasă.

„Auditul îmi oferă oportunitatea de a lucra cu oameni, de a face parte dintr- o comunitate profesională, de a gândi riguros și structurat. Pictura, în schimb, mă conectează cu ceilalți la un alt nivel — unul profund emoțional, spiritual. Prin artă intri în intimitatea celorlalți artiști: îi iubești, îi studiezi, îi descoperi prin lucrările lor. Uneori adorm gândindu-mă la Munch, alteori la Schiele sau la Lucian Freud. Pentru mine, pictura nu este un hobby, ci o formă de viață. Este ceea ce mă consumă, dar și ceea ce mă ține trează până târziu în noapte.”

Totuși, atât în artă, cât și în audit, există trei puncte - cheie: disciplină, muncă intensă și studiu continuu.

„Sunt două forme diferite de a explora realitatea — una prin cifre și logică, cealaltă prin culoare și emoție — dar ambele caută același lucru: adevărul.”

„Un auditor bun are nevoie și de gândire critică, de răbdare și de echilibru în analiză”

Cât despre cele mai importante calități de care ai nevoie pentru a fi un auditor bun, Corina Dimitriu crede că fundamentală este curiozitatea.

„Cred că cea mai importantă calitate este curiozitatea — dorința de a înțelege cum funcționează lucrurile și de a merge mereu puțin mai departe decât ceea ce se vede la suprafață. Apoi, este esențial să ai un spirit atent de observație, capacitatea de a sesiza detalii subtile și de a le conecta într- o imagine coerentă.”

În afară de aceste lucruri, trebuie să știi să coordonezi oameni, procese și termene limită.

„Pe lângă partea tehnică, un auditor trebuie să fie și un bun project manager. Este o profesie în care munca de echipă, organizarea și comunicarea contează la fel de mult precum cunoștințele profesionale.”

În această profesie este necesar ca lucrurile să fie făcute ușor, pentru a putea evalua obiectiv informațiile și a lua deciziile corecte.

Sub presiunea tehnologiei, timpului și stresului:

Lideri fără scut în bătălia competențelor

În timp ce tehnologia avansează, liderii europeni se luptă cu stresul, lipsa de formare și pierderea sensului. Presiunea este tot mai mare, timpul – tot mai puțin, iar competențele – singura armă reală a leadershipului modern – nu mai sunt un avantaj, ci o condiție de supraviețuire.

de Cati Lupașcu

Leadershipul de astăzi nu se mai măsoară în obiective bifate la final de trimestru. Presiunea asupra liderilor a crescut enorm: tehnologia schimbă regulile jocului de la o lună la alta, oamenii caută sens și direcție, iar instabilitatea economică lasă urme greu de ignorat.

În mijlocul acestor provocări, liderii sunt chemați nu doar să livreze rezultate. Trebuie să țină echipele unite, să modeleze viitorul și, în același timp, să rămână ancora de încredere a organizației.

Cel mai recent studiu Europe Leadership Report 2025 realizat de Development Dimensions International (DDI), una dintre cele mai mari firme globale de consultanță în leadership, trage un semnal clar de alarmă: fără programe solide de formare și sprijin pentru lideri, Europa riscă să piardă și mai mult din potențialul său de leadership. Datele DDI arată și o realitate îngrijorătoare: stresul și epuizarea profesională cresc accelerat în rândul celor care conduc.

Așadar, prinși între așteptări uriașe și resurse insuficiente, între lipsa de încredere și provocarea de a integra inteligența artificială, liderii se confruntă cu o presiune tot mai mare. Tot mai mulți admit că, măcar o dată, s- au gândit să lase în urmă responsabilitatea conducerii.

Criza competențelor critice

Poate cel mai neliniștitor semnal al raportului este prăpastia care se adâncește între competențele de care liderii au nevoie pentru a reuși și ceea ce le oferă, în realitate, organizațiile prin programele de dezvoltare.

Datele arată o discrepanță îngrijorătoare între ceea ce liderii consideră necesar și ceea ce primesc efectiv ca formare:

55% dintre lideri considerã stabilirea strategiei indispensabilă, dar doar 13 % au fost instruiți în acest sens.

55% vãd implicarea angajaților drept vitală, dar doar 15 % au fost formați.

48% spun cã identificarea și dezvoltarea talentelor viitoare este fundamentală, însă doar 8% au beneficiat de pregătire.

51% considerã luarea deciziilor o competență critică, dar doar 14% au fost sprijiniți să o dezvolte.

Opt din zece organizații anticipează o nevoie crescută de noi competențe de leadership în următorii cinci ani, dar numai două le includ în planurile actuale de dezvoltare. Cu alte cuvinte: știm ce lipsește, dar investim prea puțin acolo.

Stress and Burnout Take a Toll on Leaders

Impactul stresului și al burnoutului asupra liderilor

Leaders with Significant Increase in Stress

Când timpul devine o problemă, liderii cedează sub stres

Un alt semnal alarmant este nivelul ridicat de stres resimțit de liderii europeni. Mai puțin de o cincime (19%) dintre cei chestionați au declarat că au suficient timp pentru a-și îndeplini responsabilitățile la locul de muncă. Totodată, peste jumătate (54%) spun că resimt un nivel de stres mult mai ridicat de când au preluat rolul actual.

Această lipsă cronică de timp devine sursa multor probleme: erodează concentrarea, afectează starea de spirit și, treptat, îi împinge pe mulți spre epuizare. Iar datele studiului arată o legătură directă între gestionarea timpului și bunăstarea emoțională: atunci când liderii simt că dispun de timp și sprijin, preocupările legate de burnout scad considerabil.

Dar realitatea este că mulți nu mai reușesc să găsească acest echilibru. Dintre cei aflați sub presiune ridicată, 72% se declară îngrijorați de epuizarea profesională – o stare marcată de oboseală emoțională, detașare și scăderea eficienței. Și mai grav, 40% au luat în considerare renunțarea completă la rolul de conducere, comparativ cu doar 17% dintre liderii mai puțin stresați.

În spatele acestor cifre se ascunde însă o vulnerabilitate sistemică: organizațiile riscă o „fisură structurală” greu de reparat.

Există, totuși, și un semn de speranță. Liderii care se simt bine pregătiți și susținuți sunt de 5,3 ori mai predispuși să își dorească să rămână în rolurile lor. Așa cum subliniază experții DDI, dezvoltarea competențelor potrivite nu le oferă doar

Stressed Leaders Concerned About Burnout

Stressed Leaders Considered Leaving to Improve Wellbeing

performanță, ci și rezistență, claritate și sens.

„Atunci când liderii sunt stresați și epuizați, acest lucru creează un efect de domino periculos în întreaga organizație. Soluția stă în modul în care îi dezvoltăm și îi sprijinim. Organizațiile care investesc în competențele specifice și le oferă liderilor timpul și instrumentele necesare nu doar previn epuizarea profesională, ci creează echipe rezistente care stimulează performanța durabilă. Alegerea este clară: investiți în protejarea și dezvoltarea liderilor astăzi sau riscați să compromiteți sănătatea și performanța organizațională mâine”, recomandă Bruce Watt, doctor în filosofie, vicepreședinte senior DDI.

Încrederea în leadership, într‑o continuă criză

După competențe și timp, un alt pilon esențial al leadershipului modern se clatină: încrederea. Între 2022 și 2024, încrederea în managerii direcți a crescut abia perceptibil – de la 34% la 36% –, iar încrederea în liderii seniori a urcat de la 26% la doar 27%

Această stagnare arată un scepticism persistent față de cei care conduc echipe și față de deciziile ce vin de sus, într-un moment în care coeziunea și moralul angajaților sunt mai fragile ca oricând.

Criza de încredere nu poate fi privită însă izolat. Șocurile economice, ritmul accelerat al digitalizării, ascensiunea inteligenței artificiale și incertitudinea geopolitică au amplificat sentimentul de insecuritate și polarizare. Tot mai mulți angajați pun sub semnul întrebării direcția organizațiilor, iar legătura dintre lideri și echipe se erodează.

Provocarea inteligenței artificiale: între strategie și execuție

Pe măsură ce inteligența artificială remodelează rapid locul de muncă, apare un nou decalaj: managerii operaționali – cei care conduc echipe direct implicate în execuție – sunt de 2,2 ori mai preocupați de impactul AI decât liderii seniori.

Această diferență de percepție spune mult despre presiunea reală de la baza organizațiilor. Acolo, managerii direcți trebuie să gestioneze implementarea concretă a noilor tehnologii: să reorganizeze fluxuri de lucru, să explice schimbările, să calmeze temerile legate de pierderea locurilor de muncă și să încurajeze echipele să accepte transformarea. Altfel spus, în timp ce liderii C-level văd AI prin lentila strategiei, cei din teren o simt ca pe o provocare zilnică.

Discrepanța este alimentată și de lipsa de încredere: doar 23% dintre liderii operaționali spun că au o încredere ridicată în conducerea superioară. O prăpastie care fragilizează eforturile de implementare și transformă adoptarea AI într- o provocare culturală, nu doar tehnologică. Drept dovadă, arată studiul, liderii operaționali sunt de 1,6 ori mai entuziasmați de potențialul AI atunci când au încredere în conducerea superioară că va face ceea ce este corect.

Prăpastia de sens

Scopul rămâne una dintre cele mai puternice surse de implicare și eficiență în leadership. Și

Purpose Gap Persists

totuși, raportul DDI mai arată o divergență profundă între cei care conduc echipe direct implicate în operațiuni și liderii de nivel superior.

Astfel, dacă liderii seniori – de la top management până la middle management – declară un nivel de aliniere la scopul organizațional de 51% , în rândul managerilor operaționali această valoare scade la doar 37%. Diferența vorbește despre o fisură emoțională care riscă să afecteze coeziunea și sănătatea organizațiilor: pe măsură ce liderii de top se simt mai ancorați în misiunea companiei, cei din teren se simt tot mai departe de ea.

Iar cauzele sunt multiple. Liderii de la vârf au o viziune strategică, acces la informații, autonomie și timp pentru reflecție. Cei din operațiuni, în schimb, se confruntă zilnic cu obiective imediate, sarcini tactice și așteptări care se schimbă constant – integrarea noilor tehnologii, gestionarea echipelor diverse, adaptarea la fluctuația de personal și atingerea unor standarde tot mai ridicate. Pe scurt, cu cât presiunea execuției este mai mare, cu atât devine mai greu să te reconectezi la sensul mai amplu al muncii. Prinși între cerințele zilnice și lipsa de sprijin real, mulți dintre acești lideri simt cum nivelul scăzut de încredere le amplifică sentimentul de izolare. Un semn clar că și sensul, la fel ca încrederea, trebuie reconstruit din interiorul culturii organizaționale.

Raportul DDI Europe Leadership Report 2025 are la bază răspunsurile a 428 de lideri și 250 de profesioniști HR din peste 18 țări și face parte din seria Global Leadership Forecast – cea mai amplă cercetare globală despre leadership.

SARA TURETTA, PREȘEDINTĂ ȘI FONDATOARE

SAVE THE DOGS AND OTHER ANIMALS

„Am simțit întotdeauna nevoia de a face ceva și de a nu trăi numai pentru mine”

Italianca Sara Turetta a lăsat munca dintr o agenție de publicitate din Milano în anul 2002 ca să vină să salveze câinii maidanezi din România și a ajuns să înființeze la Cernavodă un centru cu peste 150 de câini, 36 de pisici, 50 de măgăruși și 19 cai. Visul ei actual este să găsească un corporate fundraiser, care să o ajute să facă activitatea sustenabilă în România.

de Andreea Pruteanu

Dragostea ei pentru animale a venit încă din copilărie, atunci când a apărut primul câine al familiei. De atunci și până în prezent, a încercat tot timpul să ofere animalelor abandonate un sprijin, un loc unde să se simtă iubite și îngrijite.

Povestea Sarei Turetta a început în 2001, când a ajuns pentru prima dată în România. Atunci existau multe probleme pe care credea cu tărie că le poate rezolva, și așa a fost. Cu sacrificiu, curaj și putere, Sara a început un drum anevoios, care avea să-i schimbe complet viața câțiva ani mai târziu.

„Am simțit că țara avea atât de multe probleme sociale, încât nu putea să se ocupe de animalele fără stăpân. Nu era societatea pregătită, nu existau ONG-uri și am simțit că pot să fac ceva și că nevoia era imensă. N-am avut niciodată pretenția că pot să rezolv problema în întregime, pentru că era și este, în continuare, o problemă masivă, dar am simțit că pot să fac diferența”, a spus Sara Turetta, președinta și fondatoarea Save the Dogs and other Animals, într-un interviu pentru Revista CARIERE.

A venit în România fără un plan clar, fără

să cunoască limba sau măcar ceva despre țară. Și-a dorit mereu să lupte, să fie ea salvarea acestor animăluțe. Așa că, în 2002, a înființat propria asociație aici, iar în 2005, în Italia, pentru a structura strângerea de fonduri.

„A fost o naștere complexă, chiar dureroasă, pentru că eu am avut întotdeauna foarte mare încredere în oamenii cu care m-am întâlnit. Din păcate, am avut, din acest motiv, foarte multe dezamăgiri. Inițial, în primii trei-patru ani, am strâns banii pentru proiect prin alte asociații din Italia, care s-au dovedit a nu fi de încredere (...). Atunci am zis că e momentul să creez o organizație pe care s-o gestionez urmărind valorile mele.”

Un adăpost pentru suflete mici

O scrisoare primită din partea unei familii de italieni a fost momentul- cheie al călătoriei

Sarei. Informația că la Cernavodă sute de câini sunt otrăviți și strigătul disperat al acestei familii au făcut-o să se întoarcă în România și să pună bazele unui adăpost pentru animalele abandonate. Așa s-a născut centrul „Urme de bucurie”, care, astăzi, găzduiește peste 260 de animăluțe.

SARA TURETTA , președintă și fondatoare

Save the Dogs and other Animals

Un alt moment definitoriu a apărut odată cu prima călătorie în țară, când a văzut ce se întâmplă în ecarisajele de aici, unde, spune ea, „câinii stau și așteaptă să moară”. Atunci a realizat că situația este mult mai gravă decât și-ar fi putut imagina.

„Când am văzut acest lucru în 2001, am simțit că este insuportabil ceea ce era acolo, nivelul de suferință și de cruzime, țipetele câinilor, plânsul lor care nu-mi ieșea din cap. Am zis, OK, eu nu pot să-i salvez pe toți, vorbim de sute de mii, milioane de animale, dar pot să salvez mii de animale, și o să încerc s-o fac.”

„Am simțit că este eșecul meu”

Drumul până aici nu a fost atât de ușor. Unul dintre cele mai grele momente a venit în 2010, când sute de câini, în jur de 500, sterilizați de echipa Save the Dogs, au fost uciși de autoritățile din Cernavodă, la îndemnul primăriței de la momentul respectiv. Atunci, Sara a simțit că lupta ei a fost în zadar.

„Ăla a fost un moment în care eu am picat, am avut un burnout. Luni întregi n-am mai reușit să vin, pentru că mă duceam în Cernavodă, erau hingherii care trânteau câinii pe stradă. N-am înțeles imediat. Am înțeles ulterior că, de fapt, era dovada că nu totul este în puterea mea (...). Am crescut ca om,

ca persoană, și cred că a fost o lecție extrem de importantă pentru mine.”

Dincolo de toate aceste provocări, Sara spune că cele mai mari satisfacții vin din partea oamenilor pe care îi ajută, care îi oferă recunoștință prin gesturi simple.

„În momentul în care vezi un bătrân, căruia i-ai sterilizat cățelul sau i l-ai salvat de la o boală pe care el nu avea posibilitatea să o trateze, că vine la tine cu lacrimi în ochi și-ți dă un coș de mere sau niște fructe să-ți mulțumească, alea sunt momentele care mie îmi rămân pe suflet.”

Alt moment de bucurie care i-a confirmat că munca ei dă roade, a fost vizita la Cernavodă a directoarei Departamentului de Protecția Animalelor a județului Ilfov. A fost inspirația viitorului adăpost pentru animalele abandonate din Ilfov.

„Îmi doream să devenim un model,

un reper de excelență, la care se uită și asociațiile din România, și autoritățile din România, și asta a fost dovada că am reușit să fac acest lucru.”

Schimbări vizibile

în România

În ceea ce privește situația câinilor fără adăpost din România, la acest moment aceasta pare că s-a îmbunătățit, spune Sara. Nu se mai omoară câinii fără stăpân, iar campaniile de sterilizare gratuită, care sunt promovate de Primăria

Bucureștiului, reprezintă una dintre cele mai importante schimbări.

„Autoritățile din București și împrejurimi au înțeles că această activitate este cheie. Dacă vrei să rezolvi problema, nu poți să nu faci asta, trebuie să o faci.”

Cu toate acestea, problema nu este rezolvată în totalitate. În momentul de față, în adăposturile din București există peste 2.000 de câini care își așteaptă un stăpân, menționează Sara. Astfel, adopția unui cățel devine „un act de civilizație și de responsabilitate socială”, subliniază aceasta.

Astăzi, cea mai mare provocare pentru Save the Dogs o reprezintă sustenabilitatea activităților. Costurile cresc, iar resursele sunt limitate. Visul Sarei este să înființeze și în România un departament de fundraising și să găsească o persoană care să o ajute.

Până atunci însă, se gândește la câteva proiecte mai mici, cum ar fi o clinică mobilă pentru județul Constanța, sau un centru de educație.

Cristian Mungiu, unul dintre cei mai importanți regizori români ai ultimilor ani, a făcut în luna septembrie parte din juriul competiției oficiale a Festivalului de Film de la Veneția. Întors în țară, lucrează acum la organizarea festivalului Les Films de Cannes à Bucarest, pe care l‑a fondat în urmă cu 16 ani, se află în turneu cu promovarea filmului Jaful Secolului, scris după scenariul său și regizat de Teodora Mihai, iar eu l‑am întâlnit la un festival de literatură – NOD, în Brașov, acolo unde a vorbit publicului despre importanța cititului, dar și despre cum ajunge un text scenariu de film.

Anul acesta a încheiat filmările la cel mai nou film al său – Fjord, filmat aproape integral în Norvegia, alături de cunoscuții actori Sebastian Stan și Renate Reinsve.

Despre toate acestea vorbim în interviul acordat de Cristian Mungiu pentru Revista CARIERE .

CRISTIAN MUNGIU

„Mi‑aș dori foarte mult să se nască o generație de tineri interesați de managementul cultural”

de

Alexandra Tănăsescu

Cristian, cum ai descrie experiența din juriul de la Veneția? Cât de mult este muncă și cât de mult este networking? Ai niște lucruri de câștigat ulterior ca regizor, ca producător, din relațiile pe care ți le faci acolo?

În primul rând e amuzant. Când trebuie să vezi trei filme pe zi, stând la Lido și întâlnindu-te cu toți oamenii care contează în industria asta, ești foarte norocos. Da, e un fel de muncă vreme de 10 zile, n- am putut să fac un drum mai amplu decât de la hotel până la sala de cinema, dar e foarte plăcut să fie considerat că muncești când tu te uiți la filme și discuți despre ce îți place ție cu ceilalți.

După care, da, e și chestia asta legată denetworking, în sensul în care un festival de anvergura asta îți dă ocazia să te întâlnești, să vorbești cu cei din cinemaul mare de astăzi, într-un mod mult mai natural. Și ai timp, povestești plecând de la filme, ai timp să te adâncești un pic în ceea

ce contează astăzi, legat de direcțiile și tendințele din cinema, și plus că ai setup -ul ca să poți să discuți cu ei și altceva.

Toată lumea la Veneția, spre deosebire de Cannes, locuiește în același hotel, la acest Lido. Și atunci te întâlnești nas în nas cu oamenii ăștia peste tot, și e o relație mult mai puțin formală.

Și, da, mi-a permis, de exemplu, să vorbesc personal cu oameni cu care tot corespondam pe e -mail și să -i invit la festivalurile pe care le facem noi, să vorbesc cu oameni cu care corespondam vizavi de proiecte pe care voiam să le facem împreună, să discut cu ei.

În ce măsură încerci să aduci la Les Films de Cannes à Bucarest ceea ce vezi la aceste mari festivaluri din afară? Sau Les Films de Cannes à Bucarest are un specific românesc?

Les Films de Cannes à Bucarest nu

are mare legătură cu festivalul de la Cannes, e o inițiativă complet privată, făcută cu bunăvoința lui Thierry Femaux, care este un fel de co-founder al acestui festival, de acum 15 ani.

Sigur, corpul principal de filme pe care îl dăm noi e legat de selecția oficială de la Cannes. Dar acum am fost la Veneția, de exemplu, am văzut toate filmele de la Veneția, deci mi- am putut permite să invit 4 - 5 filme de la Veneția, și asta, totodată, pentru că autorii lor sunt autori care au fost în trecut la Cannes.

Deci interpretarea asta e destul de largă. Avem o secțiune care se cheamă „Avanpremierele toamnei”, unde ne permitem să dăm toate filmele românești care stau să apară în toamna respectivă, avem o secțiune în care dăm cele mai importante filme ale anului din anul respectiv, avem ziua de aur în care dăm Ursul de aur, Leul de Aur și alte premii de aur, să-ți faci tu singur propria impresie. Deci e destul de liber și, totodată, ești și destul de liber pe zona asta de, să zicem, industrie.

Industria e un cuvânt mare pentru România și pentru ceea ce facem noi, dar totuși încercăm să coagulăm niște bule din astea, să le conglomerăm, să le facem să se cunoască unele pe altele și să dăm, pe cât posibil, o mână de ajutor celor care sunt în acest domeniu. Facem Write a Screenplay For pentru scenariști, facem Managing Talents,

în care încercăm să oferim o șansă actorilor din România capabili să aibă cariere internaționale, vorbind în altă limbă, să-i întâlnim cu agenți de reprezentare și de casting. Încercăm mereu să creăm o chestiune și pentru comunitate, și pentru cinefili, pe lângă festival.

În ce măsură Le Films de Cannes a devenit un business?

În cinema nu prea există business în România, deci nu poți să zici că a devenit un business. Însă măcar nu mai aducem bani de acasă. Dar nu e un business. Noi încercăm să-l facem să devină o metodă alternativă de distribuție. Pentru că, în România și în lume, în mod obișnuit, în momentul de față, nu mai poți să ai în săli de cinema distribuția unui film care nu e american, când îl trimiți la mall, nu vine nimeni să-l vadă.

Oamenii vin să vadă filme de artă la Les Films de Cannes. Am regionalizat și Les Films de Cannes, și American Independent Film Festival, cu intenția declarată ca exploatarea principală a acelor filme pe care le aducem în distribuție să se facă sub forma unor evenimente orășenești. Mergem în mai multe orașe din țară. Ne străduim să trimitem niște oaspeți acolo, și asta facem cu fiecare alt oraș, la fiecare festival și cu fiecare alt film. Și asta dă un pic de viață mai mare și mai lungă unor filme pe care, altfel, dacă le ai plăsa doar în săli

de cinematograf, după ce le - ai dat o dată doar în București, nu ar putea veni să le vadă foarte multă.

Dar caracteristica principală a festivalului e că a adus cei mai mari regizori ai lumii, în ultimele cinci, mai mari decât oricare festival din România. Pentru că sunt oameni pe care i- am cunoscut personal și ăsta e marele beneficiu: nu doar că le vezi filmul, că filmul îl găsești tu și pe net, dacă insiști.

Sunt companiile private interesate să sponsorizeze mai degrabă un festival decât producția unui film?

Mecanismele sunt foarte diferite și bugetele sunt foarte diferite. Prin legea cinematografiei participă la realizarea unui film ca efect al legii. Legea prevede că o parte din taxa pe care tu trebuie să o dai către CNC poți să o direcționezi direct către un proiect.

Și teoretic ăsta e un mecanism în care tu ar trebui să-ți completezi bugetul.

Când te ajută cu un festival, oamenii ăia trebuie să creadă că există un demers artistic de o anumită calitate de pe urma căruia ei să primească un fel de beneficiu de asociere de imagine.

Și de multe ori încercăm să poziționăm Les Films de Cannes à Bucarest drept ceea ce este: o expresie a unui anumit gen de calitate elitistă, un eveniment exclusivist, și atunci sunt parteneri care doresc să ne ajute prin această asociere.

Au anumite cerințe acești parteneri?

Au cerința de a nu face o investiție care să fie inutilă. Și uneori cerințele sunt mai precise, mai punctuale, alteori sunt mai generaliste. Dar, de-a lungul timpului, am avut satisfacția că, de exemplu, niște parteneri care vindeau mașini au vândut mașini unor participanți din festival.

Înțelegem că, uneori, nu e suficient să fie doar o asociere de imagine.

Și facem ce putem să ajungem la publicul care îi interesează pe ei, prin intermediul activităților pe care le facem noi. Căutăm punctul comun.

Cum reușești să rămâi un lider credibil și să ai autoritate în fața echipelor cu care lucrezi pe diverse paliere, atât pe platoul de filmare, cât și în producția de film, și în organizarea unui festival? Cum faci să găsești acest echilibru?

Cred că poți să fii credibil dacă faci lucrurile la care te pricepi și dacă te pricepi cel puțin la fel de bine sau mai bine decât oamenii cu care discuți, sau dacă-i alegi pe acei oameni care se pricep mai bine ca tine, și știi că trebuie să lucrezi cu ei.

E mai simplu la film pentru că acolo ecranizezi lucrurile la care te-ai gândit tu.

La producție mi - aș dori să fie oameni mai competenți ca mine. N- am nicio ambiție să fiu producător, nici pentru mine, nici pentru alții, dar producător înseamnă, pe de o parte, că găsesc banii de care am nevoie ca să-mi fac filmele, și din păcate la chestia asta nu mă poate înlocui prea mult nimeni.

Mi-ar plăcea să se ocupe altcineva de asta, dar prefer să fac filme în care controlul e la mine, și atunci trebuie să le fac cu mine ca producător. Dacă am să mă hotărăsc să fac un film pentru un producător american care îmi propune un scenariu, n- am să mai fiu eu producător și nu o să mai îmi bat capul. Deocamdată, mă interesează acest model.

Când fac producție de tip organizare, sigur că încerc să pasez cât mai mult din această organizare, dar o pasez unor oameni pe care i- am verificat în prealabil și o pasez cu experiența de a fi făcut treaba asta mai bine de 25 de ani, adică știu cam cum se întâmplă, cine e eficient și cum poate să mă ajute.

Și, totodată, controlând filmul ăla de la cap la coadă, pot să mă implic și

să găsesc soluții, să le propun soluții, să pot să tai dacă avem probleme de buget.

Pe partea de festivaluri, pentru că eu sunt cel care bate festivalurile de atâția ani, nu mi- e greu să fac o selecție. Dar mi- aș dori foarte mult să se nască o generație de tineri interesați de managementul cultural. Nu vreau și nu pot să fac asta la nesfârșit și mi- ar plăcea mai mult să mă ocup de propriile mele filme și să existe niște oameni care să înțeleagă în ce măsură trebuie să te adâncești foarte mult în toate laturile astea, de la organizare, la finanțare și până la promovare, ca să poți să creezi un public și să poți să finanțezi toate ideile pe care le ai.

Nu e simplu să faci asta și sper să se găsească niște oameni care să simtă plăcere și interes real în chestia asta.

Care sunt valorile cele mai importante la care ții atunci când vine vorba despre oamenii cu care lucrezi?

Păi, în primul și în primul rând, aș zice competența și corectitudinea, respectul. E foarte important să fii competent, iar dacă nu ești competent pe domeniul ăla, mă interesează măcar să fii curios sau deschis.

Că sunt oameni care pot să-ți zică ce a trebuit făcut, dar poți să înveți lucrurile alea numai dacă ai un interes, o motivație și poate că și entuziasmul trebuie adăugat pe lista asta.

Mi- e greu să lucrez cu oameni blazați. Și mai departe, mă interesează să fim într-un raport destul de onest, în care și eu, la rândul meu, să-ți zic ce se poate face, ce așteptări poți să ai, ce așteptăm de la tine și ce poți să aștepți tu de la noi.

Și, totodată, mă bucur când discuțiile astea le purtăm cu niște oameni care îmi mărturisesc care e scopul mai amplu al vieții lor.

Mi s - a întâmplat prea des să investesc mult know how în oameni care după 2-3, 5 ani au luat- o pe altă

cale, și e dreptul lor, libertatea lor, dar e o lipsă de eficiență pentru mine.

E foarte greu să predai genul ăsta de contacte, de cunoștințe, de know how. Oamenii trebuie să te știe după figură, eu îi iau pe cei din birou după mine în festivaluri și dacă o dată la 2, 3, 4 ani trebuie să schimb lucrul ăsta, de fapt nu sunt foarte eficient și ajung să mă ocup tot eu de multe lucruri pe care speram să le fi putut preda deja altora.

Ai avut șansa de-a lungul carierei tale de foarte multe premii și recunoaștere, dar cum ai făcut să gestionezi momentele mai dificile în care poate ai fost respins la anumite festivaluri sau poate rezultatul muncii tale nu a fost acolo unde te așteptai?

Mare lucru nu ai ce să faci decât să te aduni de pe jos și să crești mai departe, dacă filmul nu a avut norocul să fie de la început recepționat așa cum vrei tu, cantitatea de energie pe care o mai investești ca să-l ridici trebuie să fie proporțională cu șansele pe care le mai ai să-și atingă scopul pe care i l-ai dat tu de la început.

Și eu mă angajez foarte mult în promovarea filmelor mele. Dar când mă opresc, m- am oprit. Nu mai văd niciodată filmele după acele șase luni sau ani de promovare. Încerc să fac tot posibilul cu datele pe care le am și încerc data viitoare să - mi ating obiectivele mai bine.

Dar cel mai probabil era ceva în neregulă cu obiectivele mele, nu cu filmul. Și atunci încerc să fiu realist de fiecare dată și totodată trebuie să recunosc că am fost mai degrabă norocos. N-am avut niciun flop cu totul major în viață ca regizor și scenarist. Ca producător, sigur că te aștepți de multe ori ca lucrurile să meargă mai bine. Dar nu ai ce să faci decât să te agiți la maximum și să scoți ce poți tu mai bine din el, din poziția aia care de fapt e foarte ingrată.

Când faci tu film ca regizor și scenarist, mori pe mâna ta. Când

faci un film ca producător, trebuie să respecți libertatea celui cu care lucrezi și să încerci să îi comunici ce crezi tu că e mai bine pentru proiectul comun, dar admițând că limita ta de decizie e mai mică decât când ești un autor complet.

Suntem foarte curioși să vedem noul tău film, Fjord, pe care l-ai realizat anul acesta, în Norvegia, cu Sebastian Stan și Renate Reinsve. Cum a fost să lucrezi cu actori de talie internațională, cum a fost la filmări în Norvegia?

Filmarea în sine cu ei nu a fost foarte diferită de ceea ce am făcut întotdeauna într-un film românesc cu actori din România. Ce diferă foarte mult e lucrul cu o echipă care are un pic alte obiceiuri.

Știi că noi, în România, suntem foarte hardworking în domeniul de cinema pentru că lucrăm contra cronometru și contra buget. Lucrăm 12 ore pe zi și tragem tare să încheiem cât mai repede, nu prea avem așa momente în care batem câmpii pe platou și ne relaxăm când nu e cazul, nu avem cum.

În timp ce, în Norvegia, a trebuit cumva să trecem printr o această mică perioadă de a ne cunoaște unii pe alții și, până la urmă, a fost OK, dar ne - am întâlnit undeva la mijloc.

Ei lucrează, de regulă, 8 ore și, până la urmă, cele 12 ale noastre, ne - am înțeles să lucrăm undeva la 10 ore, cu pauză, cu tot, cu drumuri, cu tot, dar după aia modalitatea punctuală în care am lucrat cu Sebastian și cu Renate nu a fost diferită.

Au locuit cu noi, au repetat cu noi, ca și cu ceilalți actori. Sebastian a fost foarte generos și nu a venit cu publicist, agent, mai știu eu ce, pe platou, nu a avut rulotă și tratament special. Sigur, a avut tihna lui, de care avea nevoie, dar pe care au avut- o toți actorii.

Și chestia asta ne - a ajutat să avansăm într- un fel de proiect european - american, dar mostly european. Adică, a admis el să lucreze mai puțin pe modelul american pe care noi nu avem cum să-l replicăm aici și să se plieze pe felul nostru de a lucra.

Ce-ți dorești cel mai mult să se întâmple cu un film pe care-l faci și în special cu acest film?

Întotdeauna la orice film îmi doresc să fie văzut de cât mai mulți oameni, fără îndoială, doar că, din păcate, știu, am aflat că, oricât de relative sunt premiile și oricât de conjuncturale, ele constituie un mecanism de marketing de promovare important.

După gustul meu, ar fi mai bine să nu existe premii în film, pentru că e ridicol să-ți închipui că poți măsura ceva concret, să zici că ăsta e mai bun decât celălalt. Ai cum? E o judecată relativă. Din păcate, fără genul ăsta de recomandări, vine mai puțină lume să le vadă.

Și atunci, nu că ne dorim premii, dar întrucât îmi doresc ca filmul să fie cât mai bine văzut, da, îmi doresc ca filmul să primească aceste acolade care deschid curiozitatea și ușile publicului să vină să-l vadă.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

RAPORT AL BĂNCII MONDIALE

Firmele noi au creat 40%

din

totalul locurilor de muncă din

Europa și Asia Centrală

de Mirabela Anghel

Raportul ECA Economic Update al Băncii Mondiale, ediția de toamnă, aduce în prim-plan o serie de realități economice și demografice care conturează viitorul regiunii Europei și Asiei Centrale (ECA), într-un moment în care piața muncii se confruntă cu provocări fără precedent. România, ca parte a acestei regiuni, nu face excepție, iar soluțiile propuse de experți pot deveni puncte de sprijin pentru o dezvoltare sustenabilă pe termen lung.

O regiune care

îmbătrânește și o piață a muncii în transformare

Cătălin Păuna, Senior Economist la Banca Mondială, atrage atenția asupra faptului că dinamica forței de muncă va fi una dintre cele mai mari

provocări ale următoarelor decenii. Raportul ECA Economic Update al Băncii Mondiale ne pune în față o oglindă a momentului marcat de complexități economice, dar și socio‑demografice, și ne invită să reflectăm la o întrebare care ne preocupă pe toți: de unde va veni creșterea economică și cum facem să creăm locuri de muncă într‑o regiune în care se estimează că populația aptă de muncă va continua să scadă atât pe termen mediu, cât și lung? Și, mai ales, cum facem să creăm locuri de muncă de calitate, dat fiind că de la ultima criză globală financiară din 2008 și până astăzi piața muncii s‑a îmbogățit mai ales cu locuri de muncă relativ slab calificate și implicit relativ slab remunerate, și mai puțin în domenii cu valoare adăugată mare.

Declinul demografic, dublat de migrația forței de muncă tinere, obligă economiile din Europa Centrală și de Est să regândească strategiile de ocupare și să investească masiv în educație, formare profesională și tehnologizare.

Cheia: locuri de muncă de calitate și un mediu economic predictibil

Crearea de locuri de muncă stabile, bine plătite și bazate pe competențe înalte rămâne un obiectiv major pentru întreaga regiune.

Pentru a crea locuri de muncă de calitate este nevoie de fundamente economice solide care să mobilizeze inclusiv mâna de lucru subutilizată, cum ar fi femeile și tinerii, de exemplu din zonele rurale. Un mediu de

reglementare predictibil și consolidarea guvernanței și a politicilor publice care facilitează dezvoltarea companiilor sunt esențiale. Reformele companiilor de stat ar trebui să acorde prioritate performanței, guvernanței și condițiilor de concurență echitabile. Acest lucru le va permite să se alăture lanțurilor valorice dinamice, stimulând inovația. În viziunea expertului Băncii Mondiale, aceste măsuri nu doar că ar crește reziliența economiei, dar ar și permite o mai bună integrare a României în ecosistemele economice globale.

Start‑upurile – motorul real al ocupării

Unul dintre cele mai interesante aspecte ale raportului este rolul jucat de companiile tinere și inovatoare.

Raportul arată că, deși reprezintă doar 14% dintre angajatori în regiunea ECA, firmele noi, dinamice, au creat în realitate 40% din totalul locurilor de muncă în perioada analizată. Acesta este un lucru pozitiv, de la care țările care fac obiectul acestei analize pot construi în continuare. Cum? Prin politici de sprijin care să susțină finanțarea sectorului privat, investiții în capitaluri proprii, garanții și asigurări împotriva riscurilor politice.

Aceste companii emergente pot deveni „laboratoarele economiei viitorului”, cu condiția ca guvernele să le ofere un mediu de creștere stabil și acces la finanțare.

Ce domenii pot genera creștere economică sustenabilă

Raportul Băncii Mondiale identifică cinci piloni esențiali pe care economiile din regiunea ECA își pot sprijini dezvoltarea.

Sunt cinci piloni pe care regiunea ECA poate consolida creșterea economică: sectorul agricol care poate sprijini dezvoltarea rurală și poate absorbi forța de muncă informală; producția cu valoare adăugată mare poate ancora locurile de muncă bine remunerate și poate crește productivitatea; turismul oferă oportunități de a implica tinerii și de a cataliza ecosistemele de servicii; sectorul sănătății contribuie la o piață a muncii cu calificare superioară; energia și infrastructura susțin competitivitatea și creșterea economică verde. În acest context, România dispune de avantaje competitive clare — de la potențialul agricol, până la oportunitățile în energie regenerabilă și tehnologie.

Firmele noi, start‑upurile și marile companii creează aproape jumătate din numărul total de locuri de muncă și aproape toate locurile de muncă din Europa și Asia Centrală

Micro/small Medium Large Job creation Job destruction Per centage of total gr oss job cr eation/job destruction

Source: Iacovone et al. (2025a)

În România, potențialul este ridicat, dar depinde de creșterea productivității

În Europa Centrală, oportunitățile sunt legate de lanțurile valorice din domeniul producției de valoare adaugată mare și energiei, servicii moderne pentru cetățeni și sprijin pentru populația îmbătrânită. Aceste țări, printre care se numără și România, au un potențial puternic în producția de energie verde, alături de o gamă largă de servicii externalizate, cum ar fi dezvoltarea de software și ingineria. În plus, în țările cu un sector agricol semnificativ, precum România și Polonia, există potențial de a crea valoare dacă productivitatea și accesul la piață pot fi consolidate Pentru România, aceasta este o direcție strategică: investițiile în inovație, energie regenerabilă și agricultură modernă pot deveni motoarele care mențin economia pe o traiectorie de creștere inclusivă.

O nouă viziune pentru piața muncii

Cătălin Păuna subliniază că dezvoltarea economică nu mai poate fi gândită fără o componentă umană solidă. Într- o regiune unde forța de muncă scade, soluția nu este doar crearea de locuri de muncă, ci crearea de locuri de muncă mai bune, bazate pe competențe, productivitate și echitate.

FEMINISM ÎN VREMURI TULBURI:

Ce face o organizație care luptă pentru drepturile femeilor când România virează spre extrema dreaptă?

Rezultatele alegerilor din 2024 au adus confuzie și teamă la Centrul FILIA. Organizația și a schimbat strategia pentru următorii ani: nu mai luptă doar pentru noi drepturi, ci și pentru a le apăra pe cele câștigate.

Î n noaptea turului I al alegerilor prezidențiale din noiembrie 2024, câștigat de Călin Georgescu, Andreea Rusu era în avion. Se întorcea din Islanda, unde participase la un schimb de experiențe, legat de fonduri norvegiene, împreună cu mai mulți activiști. Călătoria a fost o nouă oportunitate de a strânge resurse pentru Centrul FILIA, organizația feministă care de aproape 25 de ani luptă pentru drepturile femeilor și pe care Andreea o conduce din 2019. „Fusese destul de inspirațional și veneam cu fel și fel de idei despre ce putem să facem.”

Andreea

de Lavinia Niță

Entuziasmul a dispărut odată cu afișarea rezultatelor finale. Săptămâna care a urmat a fost ca „o perioadă de doliu”, își amintește Andreea. „Nu îmi venea să cred că România poate să voteze așa ceva”. S-a simțit anxioasă, furioasă, frustrată și, uneori, singură.

La fel s-au simțit și colegele ei, însă le-a ajutat să fie împreună. „Am fost la birou, am făcut brainstorming, ne-am plâns, am plâns. Am trecut prin toate stările, prin care cu siguranță a trecut foarte multă lume, dar noi am avut privilegiul să avem un loc unde să putem să facem asta.”

Ca lider, Andreea spune că și-a dat seama atunci că, orice decizie ar fi luat, n-ar fi fost bazată pe rațiune, ci pe frică.

Așa că au decis să aștepte să treacă Sărbătorile de iarnă și să analizeze ce s-a întâmplat.

„Când am revenit în ianuarie, am plecat în replanificare strategică”, un proces pe care FILIA îl face la fiecare 5 ani, explică ea. În noua strategie, au luat în calcul rezultatul alegerilor parlamentare din decembrie 2024. Cele peste 30% din voturi obținute de partidele de extremă dreapta le-au surprins, mai ales că datele din „Grija pentru democrație”, un studiu despre interesele politice ale femeilor, pe

Andreea Rusu este directoarea executivă a Centrului FILIA din iunie 2019. Fotografii din arhiva Centrului FILIA

Rusu, în mijlocul echipei de la Centrul FILIA Fotografii din arhiva Centrului FILIA

care îl lansaseră în februarie 2024, le spuneau în mare parte că acestea își doresc măsuri democratice. Doar 8% dintre femeile care au răspuns în cadrul cercetării intenționau să voteze cu AUR.

În ciuda rezultatelor, Andreea nu a încetat să spere. Cei șase ani la FILIA au învățat-o să se bucure de victoriile mici: adolescentele care le spun că vor să afle mai multe despre feminism, cei care le întreabă în mesaje ce să facă dacă sunt martori la violență domestică, alții care spun „am văzut ceva pe internet care mi se pare sexist” sau abordarea accesului la avort în dezbaterile prezidențiale.

Însă Centrul FILIA nu înseamnă doar victorii mici. În cei aproape 25 de ani de activitate, organizația a contribuit la multe schimbări de legislație: din august 2018, hărțuirea sexuală stradală este pedepsită prin lege; din ianuarie 2024, 16 ani este vârsta minimă pentru consimțământ în relațiile sexuale cu minori; din octombrie 2024, brățările pentru monitorizarea electronică a agresorilor pot fi folosite în toată țara.

Prin lucru direct în comunități și activități de advocacy, activism și sensibilizare, studii și analize, FILIA își dorește să facă auzite vocile femeilor din România. Andreea s-a speriat de toată această istorie în iunie 2019, când a devenit directoarea organizației la doar 23 de ani.

„Pentru mine, FILIA a reprezentat această instituție extraordinară în care am privilegiul de a fi, iar în momentul în care s-a ajuns la discuția că ar trebui să preiau organizația, prima mea reacție a fost: «Nu. Nu. Sunt mult prea tânără, sunt prea la început, nu mă descurc».”

„Simțeam că e ca un palat făcut numai din sticlă, care e foarte frumos și s-a lucrat la el, și e ceva absolut superb și pe care mi-l dau mie în mână, care sunt destul de clumsy și mă mai împiedic și îl sparg”, adaugă Andreea. „Și o să fie o absolut tragedie, pentru că am distrus munca atâtor feministe dinaintea mea și am distrus tot.”

Dar asta nu s-a întâmplat. În cei

În februarie 2024, Andreea Rusu a prezentat studiul „Grija pentru democrație. Interesele politice ale femeilor în 2024” în

Parlamentul României. Fotografii din arhiva Centrului FILIA

șase ani de când Andreea conduce FILIA, echipa a crescut de la trei la nouă angajate full-time. „Dincolo de asta, FILIA a devenit mult mai vizibilă. Rețelele astea sociale pe care noi le blamăm în ultimele luni ne-au și permis să ajungem la mulți oameni.”

Munca Andreei înseamnă, pe de o parte, semnat de hârtii, contabilitate, organizarea echipei și a proiectelor, dar și reprezentarea organizației în diverse întâlniri, interviuri și coordonarea grupului informal pe care îl au în Parlament.

Nicio zi la FILIA nu arată la fel. În unele zile aud de violență asupra femeilor din presă, alteori oamenii le cer ajutorul direct în mesaje. Unii denunță comportamente sexiste din mediul online, alții cer ajutor pentru persoane apropiate. De multe ori, primesc mesaje din comunitățile în care au mers și sunt nevoite să intervină din nou. Fiecare nou caz de femicid le „deraiază” activitatea, spune Andreea. Violențele grave asupra femeilor le consumă emoțional și afectează dinamica organizației.

Astfel de evenimente sunt și motivul pentru care Andreea lucrează mult la bunăstarea echipei. „Avem discuții 1 to 1, ședințe de echipă, activități pe care le facem împreună, care să asigure coeziunea grupului și grija pe care o avem una față de cealaltă”, spune ea. „Dacă stăm într-un burnout continuu, de

fapt munca pe care noi o să o facem și impactul pe care noi o să-l avem, nu o să fie nici un sfert din ce reușim să facem atunci când avem grijă de noi.” Grija Andreei pentru echipă s-a văzut și în noiembrie 2024, când au decis să își ia o pauză după șocul alegerilor. Și-au dorit să înțeleagă personal ce se întâmplă, iar apoi să ia decizii ca organizație.

„Provocarea cea mai mare este să ieșim din bulă”, crede Andreea. Își dorește ca mesajele lor să ajungă la mai mulți băieți și bărbați în cadrul unor campanii de informare adresate lor, dar și să organizeze diverse workshopuri sau întâlniri pentru ei. „Vrem să le câștigăm încrederea, să le prezentăm ce înseamnă de fapt feminismul și drepturile femeilor și de ce este important ceea ce facem noi.”

Alegerile prezidențiale, atât din noiembrie anul trecut, cât și din mai anul acesta, au fost pentru Andreea o lecție de leadership în situații de criză.

„Am învățat că cel mai important lucru este echipa”, spune ea. „Cred că foarte mulți lideri greșesc atunci când se văd drept atotștiutorii, și deținând secretele despre cum funcționează o organizație. Anii ăștia m-au învățat că poate uneori nu văd toate nuanțele, toate unghiurile. Că toate deciziile pe care le luăm e important să le luăm împreună, astfel încât toate să fim de acord cu ele.”

Cum și‑a făcut Gen Z propriile știri

Gen, știri, Politică la Minut și Știri Bazate sunt printre

cele mai cunoscute trei proiecte jurnalistice dedicate

Generației Z. Am vorbit cu ei ca să aflăm cum este să fii

în fruntea celui mai nou trend de consum media.

de Tudor Pană

Universul media de astăzi este foarte diferit de cel de acum 10 ani. Studiile arată că presa tradițională și - a pierdut credibilitatea și e în declin. Social media a devenit locul de unde mai toată lumea își ia știrile. Iar Generația Z, prima crescută pe rețele de socializare, schimbă regulile jocului.

Tot mai multe produse media care se exprimă în special pe Instagram sau TikTok intră în spațiul jurnalistic dedicat tinerilor. Cu trei dintre ele facem cunoștință în continuare ca să aflăm cum au reușit să ajungă la nivelul la care sunt și cum diferă de revista pe care o citești chiar acum.

Gen, știri este una dintre cele mai mari pagini care îi informează pe tinerii de pe Instagram și TikTok. A luat naștere după un atelier în care câțiva adolescenți au fost întrebați de unde își iau informația. „A fost o tăcere foarte ciudată. Și așa le-a venit ideea să aducă știrile unde sunt tinerii, adică pe social media”, mi- a povestit Alexandra Clapa, redactorul - șef al proiectului. În septembrie 2021 publicau prima știre. De atunci au acoperit de la invadarea Ucrainei, la nunta lui George Simion, la schimbări de Guvern. Acum au aproape 200.000 de followeri și o echipă de nouă oameni de la care te poți aștepta la cel puțin o postare pe zi.

Răzvan Petri și Vlad Adamescu, Politică la Minut

Foto: Arhiva Politică la Minut

Politică la Minut este numele celei mai cunoscute pagini de Instagram care livrează conținut politic dedicat tinerilor. A fost fondată de Răzvan Petri și Vlad Adamescu, pe când erau studenți la Științe Politice în UK. Prima lor postare pe Instagram este din 27 august 2020; un slide despre COVID cu „Restaurantele se deschid pe 1 septembrie”. Are 30 de like-uri, dacă nu le incluzi și pe ale lor. Acum, pagina are peste 150.000 de urmăritori, iar de fiecare dată când se schimbă ceva important în politica locală sau europeană, o să găsești explicații pe contul lor. În plus, ușor-ușor dezvoltă și Politică la Minut Moldova cu aceeași misiune ca pagina originală.

Gen, știri. Foto: Oana Brândușe

De la intenția de a informa a plecat și Alex Negrici. Sătul de problemele de la redacția în care era angajat și de faptul că nu putea să scrie ce îl interesa pe el, și implicit pe cei din Generația Z, a decis să își creeze propriul spațiu. Știri Bazate s-a născut în iulie 2023 ca o pagină de jurnalism care tratează subiecte dintr-o perspectivă de stânga. Adică scriu despre teme sociale, politice și economice din prisma valorilor ca echitatea sau justiția socială. Din reel-uri scurte și voiceover-uri făcute la început doar de Alex, Știri Bazate, s-a transformat azi într-un outlet cu peste 50 de voluntari care oferă urmăritorilor conținut zilnic.

Cum se diferențiază?

Generația Z este definită în studii elaborate de mai multe companii, printre care McKinsey și Deloitte, ca fiind o generație care valorizează autenticitatea, este atentă la problemele sociale și caută să se conecteze cu persoanele din spatele conținutului pe care îl consumă. Cele trei pagini urmăresc, într-un fel sau altul, exact aceste valori. Jurnaliștii, creatorii sau voluntarii care scriu conținutul au fiecare propria personalitate. Iar rubrici cum sunt: Unde ieșim săptămâna asta de la Gen, știri, Portret de candidat de la Politică la Minut sau HOT DROP de la Știri Bazate dau un suflu fresh fiecăreia.

Probabil asta este și ce îi diferențiază cel mai mult de presa tradițională. Aceste pagini nu mai oferă doar conținut lipsit de emoție. Nu le este frică să se amuze, să se enerveze sau să experimenteze cu informațiile pe care le oferă și fac asta fără să compromită valorile de bază care te-au determinat să le dai follow

Cum se finanțează?

Sursele de venit poate sunt evidente la presa tradițională. Bani de la partide, reclame, sponsorizări, advertoriale, donații. Atunci când te uiți la un outlet crescut în social media, lucrurile stau puțin diferit. În cazul ăsta, avem trei abordări diferite.

Alex Negrici, Știri Bazate

Foto: Arhiva Știri Bazate

Gen, știri se finanțează similar presei tradiționale. Veniturile provin dintr-un mix de publicitate și granturi. Odată ce au început să aibă resurse, s-a creat un efect de snowball și au reușit să dezvolte mai multe proiecte care încă funcționează. Cum este cel mai recent segment al lor, „Gen, money”, lansat împreună cu ING Bank.

Politică la Minut a plecat de la pagina de Instagram care-i poartă numele, dar a evoluat. Se susțin azi din granturi, cu ajutorul cărora au reușit să dezvolte și o latură de cercetare academică ce se concentrează pe politică și bună guvernare. Recent au analizat criza invizibilă a pieței muncii. Am menționat deja echipa de voluntari din spatele Știri Bazate. Zeci de oameni, pasionați de media, lucrând pe gratis nu este însă visul lui Alex. A lansat un Patreon pe care, pentru o sumă între trei și zece euro, poți avea un abonament cu acces la revista digitală și la un newsletter. Pe lângă Patreon, planul lor este să deschidă un grup de inițiativă, să dezvolte un proiect care să abordeze teme economice și să mărească prețul abonamentelor. Ultima este, speră Alex, modalitatea principală prin care se vor finanța.

Trend global și viitor

Aceste trei „redacții” sunt de fapt parte dintr-un trend global, apărut deoarece consumul de știri pare că se mută rapid în social media, aflăm din

Reuters Digital News Report 2025. În Brazilia sau Thailanda, consumul de informații de pe social media deja a depășit TV-ul și presa scrisă. În SUA, o parte semnificativă dintre tineri se informează prin „influenceri de news”, mai spune studiul. Așadar, media clasică, marcată de rigiditate și lipsa inovării constante, pare că rămâne în urmă.

Jurnalism accesibil tinerilor, cum este HugoDécrypte din Franța sau pagina de TikTok a televiziunii de stat din Belgia, Mise à Jour, sunt doar câteva exemple de succes și de proiecte care au ajutat la definirea acestui nou trend de informare sau, în cazul celei din urmă, au avut curajul de a se reinventa. Și în România, inițiative ca Project F, al publicației PressOne, sau pagini ale ONG -urilor cum sunt Centrul FILIA, Greenpeace și zeci de alte proiecte ajută la creionarea acestui nou spațiu media. Cu abordarea lor personală, Politică la Minut, Știri Bazate și Gen, știri sunt toate pe un trend ascendent. Și chiar dacă nu ajung la un public extrem de divers sunt mulțumiți. „Eu cred că ăsta e viitorul și se și vede că publicațiile mainstream încep să dea știri și pe Instagram, mai serios așa”, spune Alexandra de la Gen, știri. „Cu toată tehnologia asta și AI-ul, sigur n-o să dispară jurnalismul, o să fie o altă formă, dar viitorul sigur e pe social media.”

Fiecare dintre ei este de părere că astfel de inițiative sunt o gură de aer proaspăt când vine vorba de consumul de media. Mai spun și că ar fi fericiți să vadă alte proiecte cu misiuni similare.

„Am demonstrat deja că poți să faci conținut care să ajungă la multe persoane și să rămână autentic și factual fără buget, fără un mogul care să ne dicteze ce trebuie să scriem, valorificând autenticitatea pe care o are absolut fiecare jurnalist”, spune Alex Negrici. „Eu cred că și dacă vom dispărea mâine, tot exemplul pe care l-am oferit noi cumva va reprezenta temelia pentru un alt proiect care să ducă bătălia asta mai încolo.”

„Mi‑ar plăcea” și un business de mii de tricouri:

Povestea Tombabe

Ce a început ca un joc a devenit azi un business sustenabil, cu o echipă, un magazin și o comunitate care râde, învață și se recunoaște în tricourile Inei Biebel.

de Carla Lunguți

i-ar plăcea”, „Pe care”, „Futu-i”, „Am vorbit. S-a rezolvat. Nu se poate”, „Cine v-a lucrat aici”, așa sună o parte dintre mesajele pe care Ina Biebel (Tombabe) le imprimă de peste 6 ani pe tricouri, șepci, borsete, sacoșe sau șosete. Totul a început în 2019, când a făcut șase tricouri cu trei dintre cele mai frecvente greșeli din limba română: „pe care”, „mi-ar plăcea” și „decât nu, doar da”. Trei dintre ele erau pentru ea, iar pe celelalte s-a gândit să le ofere pe Instagram: primul venit, primul servit. Zecile de mesaje au făcut-o însă să continue.

În primul an a vândut 1.000 de tricouri, iar azi are un magazin fizic și un depozit în centrul Timișoarei, o comunitate de aproape 40K de urmăritori pe Instagram și mii de oameni care îi poartă mesajele. Spune că nici nu își dorește mai mult. Am vorbit cu Ina despre cum crești un business sustenabil atunci când produci obiecte, cum arată procesul creativ și cum faci să te și oprești din când în când, chiar dacă iubești mult ceea ce faci.

Cum ai ales numele Tombabe?

Numele vine de la un search pe Urban Dictionary după un sinonim pentru tomboy, care era o definiție pentru ceea ce-mi doream: un brand unisex cu haine de băieți pentru fete și invers, iar tombabe este slang pentru un tomboy maturizat.

Cine e azi echipa din spatele Tombabe?

Acum am șase angajate. Două dintre ele sunt la magazin. Una e chief of operations, adică știe tot ce se întâmplă. Două fete sunt la comenzi. Iar pe o fată am angajat-o strict

pentru TikTok. Eu nu sunt fan TikTok, dar mi-au zis oamenii că acolo aș ajunge și la alt public. Pentru mine, ăsta a fost de fapt challenge -ul. Mi se pare că acolo trebuie să ajungă Tombabe și poate să schimbe ceva.

În echipă, cel mai probabil o să mai am nevoie de cineva în curând pe partea de contabilitate primară. E foarte mult de lucru în spate, deși știu că pare ușor. Nouă chiar ne zice lumea: „Vai, dar ce faceți toată ziua acolo? Puneți poze pe Instagram numai cum beți Prosecco la ora 12.00, cafeluțe”. Dar între timp e haos și alergăm pe - aici.

Ce simți că schimbă Tombabe în societate și ce ți‑ar plăcea să schimbi pe TikTok?

Primul meu tricou pe care l-am făcut a fost cu „mi-ar plăcea”. Sunt și acum clienți de-ai noștri care spun „mi-ar place”. Și așa, foarte drăguț, le zicem: „Știți, avem tricou și cu mi ar plăcea, că așa e corect”. Și cumva mi se pare că it’s the little things. E „doar” și „decât”. „Futu-i” are cratimă. De asta sunt atentă și la virgule. Când am tricouri în care trebuie să inserez o virgulă, mă interesez mult înainte. Trebuie virgulă aici, nu trebuie. Ce se schimbă? Cum se schimbă înțelesul? Și mă gândesc că poate cineva își dă seama. Dacă nu, mă simt eu bine că am făcut ceva.

Am o poveste de pe la începuturi. Mi-a scris o clientă că a mers cu tricoul cu „pe care” la LIDL. Era la casă cu tricoul, vânzătoarea trecea produsele, iar la un moment dat a ridicat privirea să-i spună cât are de plătit. A văzut tricoul, s-a uitat la fața ei, s-a ridicat în picioare și a strigat-o pe colega sa de

la cealaltă casă: „Mărioară, uite, pe tricoul lui fata asta scrie ce nu știi tu să zici, pe care”. În momentul ăla, toată lumea a început să râdă în magazin, iar fata cu tricoul se simțea vedetă. A fost foarte fain.

Vorbim mult în perioada asta despre comunitate, iar voi sunteți un exemplu bun pentru cum poți avea grijă de una. Dați share la postările oamenilor, le răspundeți la mesaje. Ai construit asta cu intenție?

Nu neapărat am știut ce fac. Eu am început cu tricourile și nu m-am gândit că o să fie un business. Mi s-a părut un fun fact. Cred că s-a creat comunitatea – și eu nu vreau să recunosc asta – pentru că m-am pus pe mine în față. Eram imaginea și toată lumea știa că eu sunt și mintea din spatele mesajelor. N-am vrut să fac asta, dar n-aveam încotro. Businessul meu a început fix cu o lună înainte de pandemie, când totul era în lockdown, așa că am făcut ce am știut, m-am pus pe mine în față.

Și am mai făcut o chestie – pentru că am lucrat în marketing înainte –, aveam partea asta de relații cu clienții. Mi se părea superimportant să-i bag în seamă. Să le răspund la toate mesajele chiar dacă unele erau repetitive. Am zis că la orice e-mail, la orice mesaj se răspunde. Și orice story, orice tag se re-sharuiește. Businessul meu este despre toți oamenii care poartă tricourile astea. Pe mine nu m-a interesat că nu-i poza clară sau că a pus nu știu ce melodie care nu se potrivește cu direcția mea la story. Țin minte că la un moment dat era cineva care ne-a zis că am construit brandul pe pachete trimise influencerilor. N-am dat niciodată PR packs la influenceri. Nu e ăla publicul meu țintă. Eu am încercat să ajung prin word of mouth, prin recomandări, prin Jeana de la HR care a mers cu tricoul la lucru și au văzut și colegele ei. Mie îmi ajung și 10 ani să cresc până află toată lumea de mine.

Ce ai învățat tu despre partea de producție și scalare?

Eu am externalizat producția și lucrez cu o fabrică ce produce pentru brandurile mari ca Moncler și H&M. Mi-am dorit foarte mult să lucrez cu ei pentru că știam că sunt printre cei mai buni din țară. Dar la început nu mă băga nimeni în seamă. Am trimis vreo 10 e -mailuri. Am zis că vreau să fac 50 de tricouri. Ei făceau zeci de mii. La un moment dat, eram atât de nervoasă, și am zis: „Eu caut pe

INA BIEBEL, Tombabe

internet cine e administratorul firmei și îi dau un telefon”. Și am nimerit fix la patronul firmei. A doua zi am primit răspuns, le-am dat designul și au zis că „acceptăm să lucrăm cu dumneavoastră doar pentru că aveți tricou cu Futu i ”.

Ce altceva simți că ai mai învățat?

Să nu intru în producție pentru că producția vine întotdeauna cu investiții mari, cu oameni mulți și cu multe pierderi. Ce m-a interesat

pe mine mai mult a fost să-mi fie livrate tricourile, iar eu să am doar conexiunea cu clientul. Să le ambalez frumos, să fac personal. De asta fiecare colet de la noi pleacă cu cartea poștală scrisă de mână. Dar am timp să fac asta pentru că nu trebuie să le produc efectiv, chiar dacă adaosul este mai mic.

Încă o chestie pe care n-am marketat-o niciodată este faptul că toată gama noastră de obiecte este produsă în România: brelocurile, insignele, agendele. Am eu chestia asta că dacă mie mi-e bine trebuie să le fie bine și altor businessuri din țară. Că de - aia mergem la vot, de - aia vrem să schimbăm, de - aia suntem noi generația care trebuie să lase copiilor o țară mai OK.

Mi-am dorit inclusiv tricourile să le produc de la zero aici, nu doar să le imprim, dar fabricile cu care am discutat îmi spuneau că fiind o țară mică, la noi nu prea ajunge bumbacul de calitate. Am în plan să fac și eu o colecție de la zero – toată făcută la noi și cu design propriu, dar încă încerc să găsesc producători. Am găsit, însă e așa atât de scump un tricou neimprimat încât nici nu îmi puteam imagina cu cât l-aș vinde clienților. De fiecare dată, trec prin filtrul meu orice produs pe care îl fac și mă gândesc dacă aș vrea să dau suma aia pe el.

Te‑ai gândit vreodată să scalezi?

M-am gândit, dar cumva eu nu fac niciodată primul pas. Mă las abordată, vine lumea înspre mine. Deci probabil dacă ar veni cineva și mi-ar propune asta aș fi foarte open , dar să merg eu spre cineva nu mi-ar veni natural. Am primit în schimb o propunere de francizare a magazinului fizic și am zis că, OK, o să mă gândesc. Sau măcar să deschidem un magazin similar în București. Încă suntem în discuții. Mi- ar plăcea să fie al meu, dar cum sunt foarte control freak, mi-ar fi greu să fiu și acolo, și aici.

Care e cea mai bună decizie de business pe care simți că ai luat‑o până acum?

Nu m-am așteptat niciodată să mă îmbogățesc din ce fac. Am salariu. Citisem la un moment dat un articol despre business care zicea să nu te aștepți niciodată să ai profit în primii cinci ani de existență, să -ți faci întotdeauna planuri cincinale. Toți banii pe care i-a făcut firma s-au reinvestit. N-am accesat niciodată fonduri, nu am luat niciun credit de la bancă. Pentru ce mi-ar trebui bani?

Ca să fac și mai multă marfă sau să plec în vacanțe și să stau să mă gândesc la chestii noi. Dar după aia n-ar mai fi fun și cred că asta s-ar vedea. Îmi place să fie personal ce se întâmplă în brandul ăsta. Și îmi place să-mi placă să vin la lucru. Da, este un business, este fain, ar putea fi foarte mare. Dar nu am de ce.

Tu ce simți că ai avea nevoie ca antreprenor?

Poate o viziune mai de business. Sunt momente în care stau și mă gândesc dacă ar trebui să gândesc mai business chestia asta. Dar cred că orice ai face pe lumea asta, important e ca tu să fii împăcat cu ce ai, cu cât ai.

De cel puțin încă doi angajați. Cineva pe contabilitate și cineva să mai facă din muncă, așa încât să nu fac eu alergătura.

Poate puțin mai mult curaj, pentru că îmi mai doresc un magazin în Timișoara, sau să-l măresc pe cel existent. Mi-ar plăcea să am un magazin în care să fie și cafea, și viniluri, și sneakerși, și tricourile. Și acolo să adun și comunitatea. O clădire întreagă aș vrea. Jos să fie magazinul, sus – birourile și la subsol –depozitul în care se fac coletele.

Colega mea râde tot timpul și îmi zice că tot ce a trebuit să fac a fost să mă nasc. Pentru că le pun în univers și peste un an se întâmplă. Așa a fost și cu magazinul, și cu depozitul, și cu angajatele. Când am zis că mi-ar trebui un spațiu mai mare, am găsit

Acum, Ina Biebel are două spații în Timișoara –un magazin fizic și un depozit în centrul orașului.

apartamentul ăsta instant. Eram la bere cu un prieten, a ieșit o doamnă din clădirea în care acum e studioul și i-am zis: „Nu vă supărați, nu știți dacă este vreun apartament de închiriat aici în clădire?” S-a uitat la mine și a zis: „Da, eu am unul fix vizavi”. M-am dus în seara aia, am văzut apartamentul și am zis că îl iau. N-aveam bani, nu-mi permiteam să plătesc chiria. Am zis că mă descurc eu și m-am descurcat. Cu magazinul, exact la fel a fost. Am vorbit cu o prietenă. I-am spus că aș vrea să-mi deschid un magazin. Urma să fim Capitală Culturală și mi se părea important să mă găsească lumea la stradă. A doua zi m-a sunat: „Am vorbit cu niște prieteni, mergeți să vedeți un spațiu”. În două săptămâni am deschis magazinul.

Ce sfat ai pentru cineva care poate mâine ar vrea să înceapă un business ca al tău?

Că e greu și că o să plângi mult. Asta nu îți zice nimeni. E foarte greu să pleci dintr-o parte și să începi ceva total nou care e și al tău. La mine cred că pandemia a fost un ajutor și mai mult m-a ajutat decât m-a încurcat. Pentru că oricum n-aveam altceva de făcut. Toată lumea era închisă în casă, alt job nu puteam să caut pentru că nu angaja nimeni. Așa că mă duceam în fiecare zi cu declarația scrisă de mână că ies la alergat să fac sport și veneam să fac colete. Dar nu mi-a zis nimeni că o să plâng mult și o să regret. Aveam zile întregi și săptămâni în care ziceam: „Ce a fost în capul tău? De ce ai făcut asta?” Însă, orice ar fi, oricât de greu, trebuie să fii consecvent. E ca și cum ai face un exercițiu și nu îți iese. Iarăși, iarăși. Până îți iese bine. După aia îl faci și cu ochii închiși, dar trebuie să îl faci.

De la IT la manichiură: schimbarea de direcție a unei generații

Industria IT, cândva considerată sigură și bine plătită, trece printr‑o transformare la nivel global. Tot mai mulți tineri renunță la o carieră cu perspectivă în domeniu, iar fenomenul se resimte și în România.

Î n iunie 2024, Andreea lucra într- o companie internațională de IT, absolvise Facultatea de Automatică și Calculatoare, avea grijă ca aplicațiile și datele firmei să fie stocate și să funcționeze în siguranță în cloud. Nu se aștepta ca într- una dintre ședințele obișnuite cu managerul ei să fie nevoită să își dea demisia. În companie începuseră disponibilizări. După un an de frământări și aplicat la roluri cu cerințe similare cu experiența ei de trei ani în domeniu, Andreea începea o nouă meserie: manichiuristă specializată în unghii cu gel 3D.

Corecția industriei IT, cauze și efecte locale

Expansiunea rapidă a industriei IT&C din ultimul deceniu a generat, patru ani mai târziu, o corecție fără precedent în țara noastră. La nivel global, la reducerea numărului de proiecte, migrația companiilor cliente către țări din Asia și dezvoltarea accelerată a inteligenței artificiale s- au adăugat obstacolelor localeincertitudinea geopolitică și cea economică. Din cauza acestor factori, mai multe firme de IT din România au concediat angajați în masă.

De la calculatoare, la nail art

Andreea Bucur a început să își facă unghiile singură în timpul

de Teodor Ciupitu

pandemiei și a fost speriată când Sonia, prietena ei, i- a zis că ar vrea să i le facă și ei. „Cum? Să îi tai eu cuticulele?”, s- a întrebat. Tot Sonia a încurajat- o să încerce pe ea modele din ce în ce mai extravagante. Rând pe rând, prietenele Andreei au început să poarte unghii cu gel 3D împodobite cu pietre, pești, flori de câmp sau ojă magnetică. Acum se mândrește cu toate modelele pe care le - a făcut pe Instagram, la @andreea.nailbar.

Pentru mama Andreei, profesoară de matematică, absolvirea Facultății de Automatică și Calculatoare de către fiica ei și posibilitatea unei cariere de succes în domeniu au fost motive de mare mândrie. Așa că, odată cu schimbarea de planuri de carieră, Andreea a încercat să o pregătească pe mama ei treptat. I - a explicat că, în contextul actual, potențialul financiar al celor două industrii nu e atât de diferit și că noua meserie o face fericită.

„Multe fete vin și pentru timpul ăsta pentru ele. Că știu că vin la trei săptămâni, iar două ore stau liniștite, cu mine, și îmi povestesc tot ce au făcut și ce n- au făcut, e și un fel de therapy session în paralel”.

De când Andreea a început să lucreze la salon, mama ei a privit cu entuziasm și curiozitate schimbarea și și - a dorit să o viziteze. Deși ea nu locuiește în București, a reușit să ajungă pentru a - i vedea locul

de muncă. Chiar dacă Andreei i- ar plăcea să îi facă manichiura, până acum nu s- au sincronizat și din cauză că mama ei susține că nu vrea să îi încarce programul.

„Acum câțiva ani reușeai să iei toate interviurile, acum nu te mai bagă nimeni în seamă. Unde s‑a stricat totul?”

Sorin* are 27 de ani, iar la licență și la master a studiat mecatronica pentru că își dorea să învețe, pe lângă partea digitală, să lucreze cu circuite fizice. La finalul ultimului an de licență a avut interviu pentru o poziție de IT la o firmă din domeniul automotive. Nu aplicase, îl căutaseră ei, iar după câteva discuții a acceptat oferta. Actualizarea statutului LinkedIn din Student în Junior i-a adus, săptămânal, invitații la interviuri de angajare din partea companiilor cu profil similar.

Interviurile s - au transformat în oferte, ceea ce l - a ajutat să - și negocieze salariul rapid. „Am crezut că am dat lovitura cu [industria] automotive. Nu aveam de gând să plec de la companie, pentru că îmi plăcea”. În 2023, Sorin avea doi ani de experiență și câștiga 1.400 de euro. Erau atât de multe proiecte încât, cu orele suplimentare, în câteva luni și- a dublat veniturile.

Anul trecut, situația s- a modificat radical. Era al doilea an consecutiv

ANDREEA BUCUR @andreea.nailbar

fără mărire, iar cele câteva interviuri obținute cu greu nu s- au concretizat. „Te face să te frustrezi, cum acum câțiva ani reușeai să iei toate interviurile, acum nu te mai bagă nimeni în seamă. Unde s- a stricat totul?”

Pentru Sorin, 2025 a început cu o scădere de salariu, Guvernul a renunțat peste noapte la scutirea de impozit pentru angajații din IT, iar compania i- a propus să încheie colaborarea amiabil.

„Nu am mai suportat să fie mereu presiune pe noi că nu facem nimic, nu e ca și cum nu am vrea să facem, că vrem, dar nu avem ce să facem. Am negociat un pachet de salarii și am plecat. E mult mai bine pentru sănătatea mea psihică.”

A simțit că, peste noapte, toată expertiza lui a devenit inutilă. Așa

că Sorin s-a gândit la reconversie și s-a apucat de un curs de electrician, însă după câteva luni a reușit să-și găsească un job în automotive, prin recomandare. După aproape 5 ani de experiență, azi câștigă 1.320 de euro. Totuși, e hotărât să ducă cursul de electrician până la capăt: „Nu o să mă mai bazez niciodată pe un singur job, trebuie să am mereu încă o calificare, nu mai există să ieși la pensie de pe un post (n.r. - în care ai lucrat) toată viața”.

De la job stabil, la antreprenoriat: ce contează pentru tineri în alegerea locului de muncă?

Cosmin Ștefan are 28 de ani. A renunțat la facultate după primul an și s- a angajat întâi într-un call- center,

apoi ca game tester, „începutul oricărui IT- ist”, glumește el. După câțiva ani de experiență în companii locale, a ajuns să lucreze într- o multinațională ca administrator de rețea, adică să se ocupe de suportul utilizatorilor, instalările de licență și depanări tehnice.

Perioada de muncă la multinațională l- a adus la epuizare, ceea ce a condus la câteva probleme medicale care s- au agravat. În 2023 contractul de muncă i s- a încheiat brusc în urma unor neclarități legate de concediul medical. Chiar dacă nu a fost direct afectat de disponibilizările colective, Cosmin a observat că bugetele s- au tăiat, iar studenții și juniorii au fost primii la care compania a renunțat.

După experiența din multinațională a reușit să se întrețină din proiecte IT ca freelancer și din videografie, unde a contribuit la realizarea unor proiecte muzicale. Odată cu proiectele de free -lance, și- a dat seama că îi lipsește un mod profesionist de a trimite clienților lucrările din portofoliu. Așa a apărut ideea de business pe care tocmai a lansat-o, o platformă unde îți poți face cărți de vizită digitale – StickyShare. „Cărțile de vizită sunt mobile friendly. Ai un cod QR, îți poți seta program de lucru, lumea îți poate face solicitări direct pe cartea de vizită, poți lista servicii, portofolii, galerie foto -video.”

Chiar dacă planul antreprenorial e la început și platforma are doar câțiva clienți plătitori, experiența din multinațională și contextul actual al industriei IT l - au convins să nu se întoarcă într-un mediu de lucru similar în viitorul apropiat. Deocamdată își dedică toată energia dezvoltării platformei. El, soția și cățelul lor se întrețin și fără acei bani și crede că sănătatea nu ar putea să valoreze cei 1.000 -2.000 de lei în plus. „Viața puțin mai liniștită e mult mai frumoasă, chit că nu sunt atât de mulți bani uneori”. * ‑ numele persoanei a fost schimbat pentru a‑i proteja identitatea

Visurile copilăriei și realitățile maturității

de Dr. Ing. Marian Bolboe, General Manager, Fuerda Smartech Romania

– „Ce vrei să te faci când vei fi mare?” era odinioară întrebarea care plictisea orice copil, abia ieșit de pe băncile grădiniței, la fiecare întâlnire cu adulții.

– „Vreau sa fiu ca mama/tata…: doctoriță, învățătoare, inginer, croitoreasă, bucătar, coafeză…“, veneau pe negândite și pline de zâmbet răspunsurile.

Tinerii adoptau modele de succes așa cum le percepeau ei în baza redusei experiențe de viață avute. După câțiva ani, copilul (preadolescent) era bombardat aproape constant cu îndemnul: „Să faci școală, să ajungi și tu om mare…”; om mare devenind un scop în sine.

Sfatul venea oarecum firesc de la generația Baby Boomers care înțelesese, în momente în care nici baza piramidei lui

Maslow nu era prea solidă, că educația permanentă mărește considerabil șansele la o viață mai ușoară și chiar mai lungă.

Adevărul era că, imediat după Al Doilea Război Mondial, speranța medie de viață era relativ scăzută, dacă o comparăm cu standardele, așteptările și realitățile actuale; era în jurul vârstei de 50 - 55 ani și a crescut (deloc întâmplător) în jumătate de secol la peste 80 ani, cu tendința clară de continuă

creștere.

Evoluția speranței medii de viață în Europa după 1945 reflectă în mare parte redresarea postbelică, progresul medicinei, dezvoltarea economică și îmbunătățirea condițiilor de trai. Valorile diferă între state și regiuni, dar tendința generală este clar crescătoare.

Țările vest- europene s- au refăcut mai rapid, în timp ce Europa de Est a rămas ușor în urmă.

Privind retrospectiv, anii ’60, au fost marcați de creștere rapidă datorită antibioticelor, a vaccinurilor și a expansiunii sistemelor de sănătate și educaționale; vestul Europei se bucura de o speranță de viață de 68–70 ani, în timp ce estul atingea 64–66 ani.

În anii 1970–1980, în vestul Europei a continuat creșterea spre 72–75 ani, în timp ce estul (inclusiv URSS și țările-satelit) marcau o stagnare sau chiar o ușoară scădere (≈ 66 - 68 ani), din cauza problemelor economice și de sănătate publică (alcoolism, poluare, sisteme sanitare subfinanțate, politici slabe de prevenție etc).

În anii 1990, imediat după prăbușirea blocului estic, diferențele erau deja foarte mari:

Vestul Europei se bucura de o speranță de viață de 76-78 ani, în timp ce în est, în unele țări, se înregistrau scăderi dramatice (ex. Rusia: ≈ 64 ani la bărbați).

Anii 2000 au înregistrat o tendință lentă de convergență, media europeană crescând la 77–79 ani, iar țările din Europa Centrală și de Est au crescut și ele constant, deși decalajul a persistat.

Descoperirile din domeniul medical, politicile de prevenție, creșterea nivelului de trai în Europa au facilitat creșterea speranței de viață și în anii 2010 la 81- 83 ani, în vestul, și 74 -77 ani în estul Europei.

Pandemia de COVID -19 a produs însă scăderi temporare de 1–2 ani în multe state; media europeană (2022) situându-se la aproximativ 80 ani, cu valori mai ridicate în Spania, Italia, Elveția, Franța (83–84 ani) și mai scăzute în Ucraina, Rusia, Moldova, Bulgaria (70–74 ani).

Lumea se schimbă, iar deziderate noi au reformulat acțiunile și așteptările oamenilor.

Poveștile copilăriei mele se încheiau cu expresia: „Și au trăit fericiți până la adânci bătrâneți”, dar în prezent oamenii privesc încrezători (nu fără fundament științific) la sintagma: „Tinerețe fără bătrânețe și viață fără de moarte”.

Poate educația să contribuie decisiv la creșterea speranței de viață? Fără urmă de tăgadă, răspunsul este DA . Nu singură; e nevoie de voință politică, de strategii economice coerente și de tehnologii performante (indiferent de domeniu). Însă și acestea din urmă tot în educație își regăsesc rădăcinile. Așadar, educația, privită ca sistem, pare să fie numitorul comun într-un calcul factorial de sumă nenulă.

fumatului și a consumului excesiv de alcool etc.), folosind mai des serviciile medicale preventive (screening, controale medicale).

O educație mai bună aduce locuri de muncă mai bine plătite și mai stabile, ceea ce înseamnă acces la locuințe mai sigure, alimentație mai bună și îngrijire medicală de calitate oriunde în lume.

În țările vest- europene, unde nivelul de educație a crescut mult după 1950, speranța de viață a urmat același trend ascendent, în timp ce în Europa de Est, decalajele educaționale (mai ales în zonele rurale) au contribuit la persistența diferențelor de mortalitate.

Conform datelor statistice (Eurostat și OECD), în UE, diferența speranței de viață între persoane cu educație scăzută și cele cu educație superioară este în medie de 7–10 ani la bărbați și 4–6 ani la femei. Drept exemplu, în Slovacia și Ungaria diferențele depășesc 10 ani la bărbați; în Suedia sau Italia, decalajele sunt mai mici, dar tot vizibile. Pe măsură ce nivelul mediu de educație a crescut în Europa după 1945 (mai ales prin accesul femeilor la educație), speranța de viață a crescut în paralel. Totuși, inegalitățile interne rămân mari: chiar și în țări bogate, persoanele cu educație scăzută trăiesc semnificativ mai puțin.

O educație mai bună aduce locuri de muncă mai bine plătite și mai stabile, ceea ce înseamnă acces la locuințe mai sigure, alimentație mai bună și îngrijire medicală de calitate oriunde în lume.

existenței), către cele aflate în părțile superioare ale acesteia (apartenență, recunoaștere), generând promisiuni ale atingerii nivelului maxim: împlinirea de sine.

Atingerea ultimului nivel al celebrei piramide se bazează pe un proces îndelungat, în care fiecare individ își găsește calea și rețeta succesului care îl face cu adevărat împlinit și, din nefericire, nu există o pilulă miraculoasă care, odată administrată, ar putea garanta atingerea dezideratului, indiferent ce este entitatea care promite acest miracol.

Cu îngrijorare, asistăm la apariția (de multe ori peste noapte) a unor companii sau persoane care se erijează în deținătorii unor produse, servicii sau cunoștințe miraculoase care ar asigura succesul și împlinirea de sine.

Acești falși profeți -vindecători au în calea succesului lor personal o singură barieră: gândirea critică a publicului-țintă.

Gândirea critică nu este din păcate nativă, aceasta se dezvoltă și se antrenează prin educație și experiențele de viață (care au de asemenea rol educativ).

Am putea să facem un exercițiu de imaginație în cel mai pur stil machiavelic căutând răspunsul la întrebarea: cum poți să vinzi cuiva ceva, de care nu are nevoie, pe care nu și‑l dorește și care nu îl ajută?

Persoanele cu un nivel educațional mai ridicat au, în general, acces mai bun la servicii medicale, la informații medicale și adoptă mai ușor comportamente sănătoase (alimentație echilibrată, activitate fizică, reducerea

Observăm chiar și cu ochi profan (nespecializat în științe economice) cum competiția economică între națiuni, dar și între companii pe piețele lumii și- a rafinat strategiile (cumva firesc), de la asigurarea produselor și a serviciilor aflate la baza piramidei lui Maslow (cele necesare

Răspunsul cred că este ușor de intuit: anihilează‑i gândirea critică și va fi atras de cuvintele tale ca un fluture de noapte de lumina unei flăcări (care în final îl va face scrum). Cum poți anihila gândirea critică? Distruge educația! Faptul că sistemul educațional dă rateuri în funcționare și că numărul persoanelor cu analfabetism funcțional crește nu trebuie să ne mire. Iată câteva cauze și efecte ușor de observat în prezent (deși cititorul poate cu ușurință să adauge multe alte exemple):

Gândirea critică dezvoltată presupune studiu colectiv, într- o unitate de învățământ, dar mai ales individual. Studiul necesită timp. Dacă timpul este pierdut în fața ecranelor „scrollând” fotografii ale cunoscuților din vacanțe sau filmulețe „amuzante” cu animăluțe și copilași ai cunoscuților, nu mai rămâne timp de învățare și dezvoltare.

Verifică - ți telefonul, dragă cititorule, să vezi câte minute ai petrecut azi pe rețelele de socializare „scrollând”! Acestea sunt minute prețioase pierdute din viața ta.

Demonizarea și lovirea constantă a dascălilor e un fenomen nou și extrem de periculos. De câte ori nu auzim expresii de tipul: „Profesorii muncesc puțin, sunt nepregătiți, predau noțiuni învechite, e vina lor că nu sunt rezultate”?!

Uităm că dascălii și - au ales meseria (deloc printre cel mai bine plătite) din pasiune și că ei au în mână o „făclie” a cunoașterii și nu o pâlnie cu care toarnă înțelepciune în capul individului (ce simplu ar fi fost). Făclia lor ne luminează doar primii pași; pentru restul drumului trebuie să aprindem și noi făclia noastră.

Constatăm ca dascălul își pierde involuntar rolul de model de urmat și nu trebuie să ne mire că tot mai mulți tineri își găsesc modele noi în „tik-tokeri” obscuri care obțin foloase de pe urma unui simplu „follow”. Internetul, una dintre cele mai mari realizări ale omenirii, care facilitează schimbul de informații la niveluri și viteze nemaivăzute în istorie, conectând persoane și echipamente oriunde în lume, are și partea lui întunecată (fără să ne referim la dark web).

Acesta este ca o scenă pe care poate urca oricine (indiferent de pregătire), unde fiecare poate să interpreteze orice rol (de multe ori deghizat), unde oricine poate să emită judecați geniale sau stupide și mai ales este scena unde orice gunoi poate fi prezentat cu succes

ca o capodoperă științifică, iar mulți indivizi, a căror gândire critică este subdezvoltată, aplaudă frenetic. Vezi drept exemplu celebrele sfaturi medicale și tratamente promovate de persoane fără nicio urmă de pregătire medicală, pe rețelele de socializare și reacțiile halucinante ale urmăritorilor acestora.

Inteligența Artificială, o altă invenție senzațională (încă în stare incipientă), tot mai capabilă să ușureze prelucrările mari de date, să găsească rapid tipare într- o multitudine de procese, să creeze lucruri extraordinare adăugând viteză gândirii umane, riscă prin folosire incorectă să se distanțeze de scopul său existențial declarat și să arunce pe scena internetului - de unde își trage informațiile - tot mai multe gunoaie. Cu cât mai multe gunoaie pe această scenă, cu atât mai multe halucinații vom vedea și din partea AI-ului.

Nu

lungimea vieții sau dispariția fizică ar trebui să ne îngrijoreze, ci pierderea abilităților de a gândi critic procesele din jurul nostru.

Dar cel mai mare pericol nici măcar nu vine din acest fapt (gunoaie informaționale care generează alte gunoaie), ci din pierderea interesului pentru învățare al individului. De ce să petrec timpul învățând, când AI‑ul știe tot, poate face raționamente pentru mine și îmi poate spune cum să fac un lucru?! Fenomenul este, în fapt, o instalare accelerată a unui deșert intelectual, în care omul (din rațiuni de confort) transferă către mașină tot ce are mai de preț: rațiunea.

Așadar, nu lungimea vieții sau dispariția fizică ar trebui să ne îngrijoreze, ci pierderea abilităților de a gândi critic procesele din jurul nostru.

Și revenim la întrebarea care

poate strânge laolaltă atât lungimea vieții, cât și calitatea ei: ce vrei să te faci când vei fi mare?

Privind în urmă, observăm că puține persoane aveau să practice la vârstă adultă prima opțiune (declarată în copilărie). Aproape fiecare respondent avea să aleagă peste ani un cu totul alt parcurs în carieră, odată cu descoperirea unor noi pasiuni, noi provocări, noi oportunități și de multe ori și datorită îndrumării adulților.

Au trecut anii, copiii respectivi au devenit adulți care adresează, la rândul lor, aceeași întrebare copiilor lor.

Am fi tentați să spunem că nimic nu se schimbă și trăim un ciclu straniu de dorințe care se împlinesc mereu în alt mod decât cel comunicat inițial. Dar nu, nu este la fel! Întrebarea rămâne și se repetă fiecărei noi generații, însă răspunsurile diferă.

De multe ori ne surprinde răspunsul evaziv inclusiv al celor care tocmai depășesc vârsta adolescenței, pregătindu-se pentru o viață de adult: „Nu știu, vreau să fac o facultate…”

Răspunsul evaziv și nehotărârea pot fi privite ușor cu îngrijorare: „Este aproape adult și încă nu s- a hotărât? Încă se ține de fusta mamei? Ce înseamnă… „O facultate”?!

Ei bine, gândirea a evoluat și invit cititorul să asculte astfel de răspunsuri cu îngăduința dată de schimbările economice tehnologice, ale nivelului de trai și ale speranței de viață.

Facultatea (ca expresie generică a unei forme de învățământ) nu mai este un mijloc în drumul individului spre împlinirea personală (o treaptă intermediară), ci a devenit un scop în sine, o căsuță care trebuie bifată pe formularul vieții. A fost bifată? Mergi mai departe la următorul punct pe listă! (de exemplu: mașini, bani, dar și… dușmani – conform criteriilor de fericire postulate de un anumit gen muzical).

Modelele de succes s-au schimbat, dar dorințele au rămas constante:

de - a lungul istoriei, fiecare individ și- a dorit o viață fericită - fără griji (materiale și spirituale).

Pe nesimțite însă, în ultima jumătate de secol, sintagma „fără griji” s- a transformat în „fără efort”.

Pare o situație complicată și aparent o vale din care nu vom putea să ieșim, condamnați să ne trăim iluzia propriei împliniri fără să o atingem cu adevărat.

Cred că soluția o reprezintă educația prin încurajarea gândirii critice. Aceasta se face cu efort intelectual și disponibilitate la învățare care „deschide ochii” și pune la dispoziție o fabuloasă rachetă ce propulsează individul în vârful celebrei piramide Maslow.

Un prim exercițiu care se poate ușor transforma în automatism: nu dați „share” unei informații doar pentru că rezonați cu ea!

Verificați înainte autenticitatea și veridicitatea acesteia! Nu uitați că impostorii de pe scena internetului stau în față și sunt bine deghizați!

În loc de încheiere, mă întorc la baza actului educațional: dascălii cărora le mulțumim plini de recunoștință, căci făclia lor a luminat parcursul generațiilor! Nu-i pot omite din șirul aprecierilor nici pe liderii care, individual sau prin intermediul companiilor pe care le conduc, au pus pietre de temelie trainice la fundația învățământului în Romania. Numesc aici, ca exemplu, efortul companiilor germane din Brașov la crearea Școlii profesionale în regim dual Kronstadt; un exemplu extraordinar de bună practică și deschizător de drumuri în educație.

Până la urmă, succesul unui sistem de învățământ nu aparține doar dascălilor, ci este un balans între școală, familie și mediul economic.

Bibliografie

DR. ING. MARIAN BOLBOE, General Manager, Fuerda Smartech Romania

[1] Murtin, F. et al. (2017), „Inequalities in longevity by education in OECD countries: Insights from new OECD estimates”, OECD Statistics Working Papers, No. 2017/02, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/6b64d9cf- en.

[2] Lourida I, Bennett HQ, Beyer F, Kingston A, Jagger C. „The impact of long-term conditions on disability-free life expectancy: A systematic review”, PLOS Glob Public Health, 2022 Aug 5. The impact of long-term conditions on disability-free life expectancy: A systematic review - PMC

[3] Sylte, Dillon O et al., „Life expectancy by county and educational attainment in the USA, 2000–2019: an observational analysis”, The Lancet Public Health, Volume 10, Issue 2, e136 - e147, Life expectancy by county and educational attainment in the USA, 2000–19: an observational analysis - The Lancet Public Health.

[4] OECD (2025), „To Have and Have Not – How to Bridge the Gap in Opportunities”, OECD Publishing, Paris, https://doi. org/10.1787/dec143ad- en.

[5] Eurostat, Life expectancy by age, sex and educational attainment level.

[6] US college graduates live an average of 11 years longer than those who never finish high school | Institute for Health Metrics and Evaluation.

[7] Life expectancy.

[8] World Population Prospects.

CUM CONSTRUIM CARIERE ÎNTR-O INDUSTRIE CU FLUCTUAȚIE MARE: LECȚIA CONTINENTAL HOTELS

Învață, crește, rămâi: noul drum în hotelărie

de Liliana Neagu, Director resurse umane, CONTINENTAL HOTELS

Domeniul HoReCa este unul fascinant, dar, în același timp, piața muncii este una dificilă și se confruntă cu lipsa de specialiști și persoane calificate, ceea ce determină o presiune constantă și o fluctuație mare de personal.

Provocarea majoră rămâne atragerea de personal bine pregătit, motivat și stabil, în timp ce clienții sunt tot mai exigenți și influențați de recenziile online.

Industria HoReCa din România se confruntă, de asemenea, cu o lipsă acută de furnizori de formare profesională, iar acest deficit are implicații directe asupra calității serviciilor, retenției personalului și sustenabilității afacerilor. Lipsa furnizorilor de formare profesională în HoReCa este o problemă sistemică, cu rădăcini în politicile educaționale și în lipsa de colaborare între stat și mediul privat.

În aceste condiții, ne-am gândit la soluții posibile: dezvoltarea unor parteneriate cu sistemul de învățământ dual; implicarea noastră în educație – așa a apărut #ȘcoalaContinental, un concept viu, creat dintr-o nevoie concretă de formare profesională și de certificare/autorizare pe mai multe direcții: pentru colegii din recepție și curățenie, pentru dezvoltarea abilităților în zona de bucătărie și service, precum și pentru dezvoltarea competențelor soft-skills pentru colegii din departamentele suport și

operaționale, cu ajutorul partenerilor noștri externi; extinderea programelor de formare acreditate.

A vorbi despre „Școala Continental” este o mare plăcere pentru mine, deoarece este un proiect foarte important, dar și o referință pentru dezvoltarea profesională în industria ospitalității. Acest concept unic în peisajul HoReCa românesc reunește cursuri și programe de training dedicate angajaților din Continental Hotels, oferindu-le oportunitatea de a se califica, de a-și perfecționa competențele, cunoștințele și comportamentele și de a evolua în carieră.

Urmărim, prin planul nostru de training, creșterea eficienței și productivității muncii, alinierea dezvoltării angajaților cu strategia organizației, precum și îmbunătățirea retenției și satisfacției acestora.

Începând cu 2024, am atins un obiectiv esențial din planul nostru strategic: suntem prima și singura companie din industria hotelieră din România care poate autoriza recepționiștii din domeniu.

Anul acesta am obținut, de la Autoritatea Națională pentru Calificări (ANC), și autorizarea pentru formarea și certificarea profesioniștilor în meseria de cameristă.

Acest demers face parte din intenția noastră de a dezvolta programe de formare și calificare pentru toți angajații noștri, iar, în

perspectivă, de a deveni un reper pentru formarea și dezvoltarea competențelor în industria hotelieră din România.

În munca noastră de a oferi cele mai bune soluții de formare, am consolidat colaborările cu furnizori de training de top și cu unități protejate, pentru susținerea cursurilor de dezvoltare soft skills & hard skills, oferind astfel colegilor noștri acces la un program de traininguri structurat, care să îi ajute să își dezvolte competențele și să își atingă potențialul maxim.

Astfel, în 2025, împreună cu partenerii noștri externi de training, am creat o bibliotecă de cursuri, împărțită în două categorii:

Profesional: Customer Experience, Digital Marketing, Event Design, ChatGPT – ca unealtă, nu doar ca trend.

Dezvoltare personală: Motivarea echipelor, Negocieri constructive, Managementul conflictelor, Managementul schimbării, Trust Builder, Blue EQ (inteligență emoțională), The Art of Effective Business Communication.

Rezultatele obținute până acum, în anul 2025, vorbesc de la sine: am reușit să formăm, prin cursuri de soft skills, peste 219 participanți.

În același timp, am certificat, pentru poziția de recepționer, un număr de aproximativ 36 de colegi într-un program de calificare ce include un total de 720 de ore de

formare, dintre care 240 de ore de teorie și 480 de ore de practică.

Programul de calificare pentru rolul de recepționer continuă, iar primele grupe pentru calificarea în rolul de cameristă vor fi demarate în luna noiembrie 2025.

Un alt plus al Școlii Continental este feedbackul pozitiv al colegilor noștri care au participat la programele de training, precum și solicitările venite din partea celorlalți colegi de a fi incluși în viitorul plan de training.

Toate acestea ne confirmă că suntem pe drumul cel bun și ne motivează să continuăm să creăm oportunități de învățare – evidențiate și în planul nostru de training pentru anul 2026, care va conține atât programe de formare interne, cât și externe, alături de partenerii noștri de formare profesională.

În 2025, pagina noastră de LinkedIn a înregistrat o creștere de peste +274 de urmăritori, cu o medie lunară de aproximativ 39 de noi followers. Această evoluție reflectă o activitate constantă de comunicare, postări recurente și campanii de tip #ȘcoalaContinental, #ȘtiuPeCineva, precum și articole de impact care au susținut vizibilitatea brandului nostru de angajator.

La Continental Hotels, suntem convinși că investiția în educație nu este doar un mijloc de a rămâne competitivi, ci și un factor esențial pentru creșterea profesională și personală a fiecărui angajat.

Învățarea continuă și sprijinul real transformă jobul din HoReCa într-o experiență motivantă, care inspiră fiecare coleg să își depășească limitele și să contribuie la succesul întregii echipe.

Ce ne-am mai putea dori în plus este ca legislația să faciliteze calificările directe la locul de muncă – și facem un apel pentru adaptarea acesteia la realitatea din ospitalitate.

Pentru a susține și mai bine aceste inițiative, credem că legislația ar trebui să permită obținerea calificărilor direct la locul de muncă, în special pentru meseriile care necesită mai multă practică decât teorie. În prezent, sistemul dual este încurajat, însă acesta se potrivește mai degrabă meseriilor complexe.

Se discută tot mai mult despre microcredențiale – echivalentul unei calificări obținute prin experiență și vechime într-o anumită funcție. Considerăm că acest sistem ar trebui încurajat și legiferat și în industria ospitalității, unde ar aduce un beneficiu real atât angajaților, cât și companiilor.

LILIANA NEAGU, Director resurse umane, CONTINENTAL HOTELS

Forma vântului pe apă

Un roman blând și odihnitor, ca un început de toamnă luminoasă, așa o să țin minte La furat de cai , multipremiatul volum al norvegianului Per Petterson, publicat în 2003, tradus în peste cincizeci de limbi și adaptat pentru cinematografie în 2019. Rămân cu mine aroma pădurii, mirosul de fân, cai, de rășină și lemne proaspăt tăiate, care ard în soba cabanei din estul Norvegiei, unde Trond Sander s-a mutat, la șaizeci și șapte de ani, după pierderea soției. Aici își rememorează un episod din copilărie, când călărea bușteni pe râu sau mergea „la furat de cai”, într-o vacanță petrecută la țară, cu un tată plin de secrete, despre care nu era sigur nici cum își câștiga traiul.

Povestea începe cu protagonistul povestitor, aproape de bătrânețe, dar se concentrează asupra verii anului 1948, la trei ani după plecarea nemților din Norvegia, când Trond are cincisprezece ani și stă într-un sat asemănător celui în care s-a retras acum. Își amintește cum își ajuta vecinii fermieri să facă fânul, să taie lemne sau cum se distra cu un prieten vecin, pe nume Jon. Câteva întâmplări stranii și tulburătoare îl iau prin surprindere în vara aceea pe adolescentul Trond. Mai întâi, observă relația tensionată dintre tatăl său și tatăl lui Jon. Apoi, familia prietenului este zguduită de un accident tragic. Trond este intrigat și de felul în care tatăl se poartă cu mama lui Jon. Își dă seama că între cei doi există o atracție neobișnuită.

timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, când Norvegia se afla sub ocupație nazistă.

Salturile povestirii din prezent în trecut aduc în prim -plan destinul lui Trond care, prin întâlnirea neașteptată cu fratele vechiului său tovarăș de aventuri, este nevoit să-și retrăiască copilăria și să-și analizeze relația cu tatăl dispărut. Îndemnul pe care acesta din urmă i-l dă în lunile de vară din anul 1948, în timp ce tăia urzici, îl va urmări mereu și va reveni în finalul romanului: „[…] și noi singuri hotărâm când ne doare.” Deși sună ca un clișeu motivațional sau ca o afirmație care poate fi ușor contrazisă, e o frază care îți rămâne în minte și cred că, pentru fiecare cititor/cititoare, o să aibă alt ecou.

Cu siguranță, farmecul cărții vine din talentul de povestitor al autorului care știe să-și apropie cititorii printr-un stil aparent simplu, direct, plin de oralitate, dar și de o poezie a detaliilor:

„Lyra stă și se uită la mine cu un con de brad în gură, îi iese din gură ca un trabuc gros, neaprins și vrea ca eu să-l arunc, astfel încât ea să fugă după el și să-l aducă, dar odată ce am început acest joc, ea ar vrea să-l continue la nesfârșit, însă eu nu mai am putere.

Sorry, spun, altă dată.”

„Mă uit pe fereastră la pădure. Văd o lumină roșie deasupra copacilor înspre lac. Începe să bată vântul. Se vede forma vântului pe apă.”

Toate enigmele vor fi mai târziu lămurite de un prieten de-al tatălui, care îl va lămuri ce se petrecuse în

De când am citit La furat de cai , visez să găsesc o pădure, departe de oraș, să-i ascult sunetele. Sunt mai atentă la ce se întâmplă pe fereastră, pe cer, în jurul meu și îmi doresc tare mult să văd forma vântului pe apă.

de Luisa Sandu