Cu Infinite eSign, dosarul de angajat este digitali zat. Echipa de HR operează cu eficiență ridicată, menținând sta ndarde de performanță înalte.
Cât valorează încrederea în
era targetului făcut de acasă?
de Adelina Mihai
Mâine nu stai cu mine acasă pentru că mami trebuie să‑și facă targetul până vineri”, i‑a spus, marți seară, Maria copilului său de 7 ani. Am ridicat sprâncenele, nu din judecată, ci din curiozitate. Mi s‑a părut scurt intervalul de la „mâine” până la „vineri”. Dar Maria, care lucrează în vânzări online, mi‑a răspuns zâmbind: „Ei, ți‑am spus eu că sunt competitivă. De fapt, am targetul făcut, dar vreau să fiu overachiever, ca să primesc bonus”. Maria lucrează de acasă și își face treaba foarte bine, într‑un ritm care i se potrivește. Spune că vine la birou doar o zi pe săptămână (de altfel, aceasta este politica firmei) și că este mult mai eficientă așa.
Discuția cu ea mi‑a adus aminte de una dintre concluziile evenimentului CEO + HR
Roundtable din iunie, organizat de Revista CARIERE. Angajatorii invitați au vorbit despre echilibrul fragil dintre libertatea angajaților de a‑și organiza munca și nevoia managerilor de a păstra coeziunea echipelor. Dacă în unele companii managerii vin cinci zile pe săptămână la birou, iar echipele lor adoptă un program hibrid, în alte companii încă există o libertate mai mare a angajaților de a decide de unde să lucreze.
Personal, lucrez mai bine de acasă (pentru că, de cele mai multe ori, scriu textele și interviurile pe care le fac mai degrabă noaptea), însă recunosc că atunci când merg la birou rezolv multe sarcini mai repede, iar din discuțiile cu colegii apar mult mai multe idei noi. Însă de acasă e mai greu să conduci o echipă și să o ajuți să se dezvolte în direcția
în care îți dorești ca lider.
Mi‑a rămas în minte o declarație dintr‑un interviu recent acordat Revistei CARIERE de Frank Rokers, Chief Risk Officer la ING
Bank România: „Liderii români consideră deseori că managementul oamenilor este o activitate secundară a jobului lor. Când, de fapt, ar trebui să fie principala”.
Frank a observat, în doi ani de când stă în România, una dintre cele mai mari vulnerabilități din companii. Și aici apare o întrebare: dacă fiecare aleargă pe cont propriu după performanță, cine mai are timp să clădească echipele, să ofere mentorat, să observe burnoutul înainte să fie prea târziu?
Vedem în piață o competiție sănătoasă, dar și o presiune tot mai mare. Însă dorința de a face performanță combinată cu nevoia de flexibilitate a programului se va traduce în rezultate de business mai bune? Și cât din această energie va merge către inovație, strategie și construirea unor echipe sustenabile?
Răspunsul va sta, probabil, tot în încredere. Dar nu doar cea a angajatorului față de angajat. Ci și încrederea liderilor în faptul că investiția în oameni, chiar și când nu aduce rezultate instant, e singura formă de leadership care rezistă mai mult decât un deadline de vineri.
Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro
SUMAR
1. EDITORIAL
Cât valorează încrederea în era targetului făcut de acasă?
3. EDITORIAL
Perfuzia de bine. Sau despre cercul virtuos într o lume obosită de sine
5. JURNAL DE LEADERSHIP PODCAST CARIERE
Cosmin Vînătoru, Director Europa Centrală și de Est, Secretariat General, Danone: „Ca lider, am învățat să fiu empatic și să creez siguranță psihologică în echipă”
9. EVENIMENT
Flexibilitatea bazată pe încredere devine noua normă? Cum construiesc companiile sentimentul de apartenență în era muncii de oriunde
13. WORK LIFE CHOICES
Ioana Cozmuța, românca din avangarda revoluției New Space
20. COVER STORY
Când compania devine și a ta: FEPRA, o nouă cultură a implicării. Liderii revoluției circulare
24. ANTREPRENOR ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE
Un român de 31 de ani din Londra vrea să revoluționeze modul în care sunt testate soluțiile de securitate cibernetică
27. INTERVIU
Frank Rokers, Chief Risk Officer, ING Bank România: „Îmi place mentalitatea antreprenorială din România. Aici oamenii încă lucrează pentru a face o pizza mai mare, pe când în Europa de Vest sunt mulțumiți de pizza pe care o au deja”.
31. LEADERSHIP SPORTIV
Performanța e o alegere zilnică și alte principii despre managementul carierei din povestea Cristinei Neagu
36. INTERVIU
Nenad Filipović, IEDC Bled School of Management Slovenia: Liderii trebuie să fie mai empatici ca niciodată. Se face trecerea de la liderul‑erou la liderul ca figură de susținere
41. PROFESII CREATIVE
Overskin – agenția lipici care aduce împreună brandurile și proiectele culturale din România
43. LEADERSHIP SUSTENABIL
Usul brun: pericol sau mândrie națională? O perspectivă echilibrată asupra unei specii emblematice
47. GREȘELI ÎN BUSINESS
Norina Alinta Gâvan, Wörwag Pharma: „Am păstrat prea mult timp în echipă oameni a căror performanță nu mă mulțumea”
51. PROFESII CREATIVE
Mai întâi funcțional și apoi estetic. O organizație dedicată comunității de design grafic din România muncește azi pentru schimbarea pe care o vom vedea în următorii 20‑30 de ani.
54. PROFIL DE LIDER
Cum formează McDonald’s noua generație de lideri
56. ROMÂNI EXPAȚI
Mircea Guina, profesor și antreprenor în Finlanda: „Cercetarea trebuie să se transfere către companii care aduc valoare în economia reală”
62. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC Între capriciile vremii și provocările vremurilor, Elena Mateescu, prima femeie director general al ANM, într o istorie de peste 140 de ani. Leadership sub un cer tot mai schimbător
66. LEADERSHIP CULTURAL
Cristian Măcelaru, dirijor: O investiție în cultură este o investiție direct în calitatea cetățenilor, în calitatea societății pe care ei o creează
70. PROFIL DE LIDER
Premieră educațională: USAMVB și Apa Nova investesc într‑un program de licență strategic pentru viitorul verde al României
75. CARIERE INEDITE
Vlad Vaida, unul dintre cei mai urmăriți influenceri din România. De la halat la hashtag, de la spital la TikTok
78. PROFIL DE LIDER
Un beneficiu transformat în obicei: cum schimbă abonamentul medical comportamentele angajaților
81. ÎN CULISELE CARIEREI DE...
Nicoleta Damian, ESG Director, Green Group: „Un ESG Director este un promotor al schimbării, care se asigură că organizația nu «bifează» doar pe hârtie politici de sustenabilitate”
85. CARIERE INEDITE
Vrei să fii mai productiv. De ce?
88. ROMÂNIA PRODUCE
Vrancart: 48 de ani de inovație, responsabilitate și grijă pentru mediu
90. PROFESORUL LUNII
Unde nu era școală, a ridicat una: povestea unei profesoare de matematică. Petronela Petrea: ‚Mi‑am dorit o școală în care să vreau să mi trimit propriii copii”
95. OPINIE
Nu ești angajat, dar ai drepturi: ce trebuie să știe freelancerii despre lege
96. INVITAȚIE LA LECTURĂ
Sfârșitul lumii e un tren
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804
MANAGEMENT:
Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
REDACȚIA:
Cati LUPAŞCU, Redactor‑șef cati.lupascu@revistacariere.ro
Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro
Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro
Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro
JURNALIȘTI COLABORATORI:
Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv
Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură
Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim
Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii
Carla LUNGUȚI Profesii creative
Nicoleta RĂDĂCINĂ Cariere inedite
ONLINE:
Călin Cociș, Redactor‑șef www.revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP
Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE:
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
Surse foto: www.dreamstime.com
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.
Jurnal de leadership
Perfuzia de bine. Sau despre cercul virtuos într-o lume obosită de sine
de Cati Lupașcu
Avem mașini care ne ușurează munca, algoritmi care ne anticipează nevoile, chatboturi care știu să ne răspundă înainte să formulăm întrebările. Dar uităm să vorbim unii cu alții. Cu adevărat. Față în față. Nu mai avem timp, nu mai avem chef pentru conversații reale.
Avem ceasuri inteligente care ne numără pașii, dar nu mai știm să ne plimbăm. Nu mai vrem, nu mai avem timp să mergem nicăieri fără un scop precis. Am uitat, pur și simplu, că o plimbare e despre a fi acolo. Despre a merge cu tine, nu către ceva.
Declamăm că suntem tot mai preocupați de sănătate. Ne îndopăm cu vitamine, facem cure de detoxifiere pentru toate organele știute și neștiute. Bem apă cu lămâie, ținem posturi intermitente, bem smoothie uri verzi și înghițim suplimente „antiaging”. Dar când, într adevăr, ne doare, cu greu strecurăm o vizită la medic în agendă. Și asta, de regulă, abia după ce „Dr. Google” ne a avertizat că ar putea fi ceva serios.
Despre creier... nu mai zic! Pentru că, nu i așa?, dacă nu doare, înseamnă că e bine.
Trăim în abundență. Nu cred că omenirea a avut vreodată atâta hrană, atâta varietate. Dar mâncăm în fugă, fără gust, cu mintea răvășită de griji legate de kilograme, calorii, gluten, E uri și toată paleta de intoleranțe.
Avem cele mai confortabile saltele și paturi ergonomice.
Dar, paradoxal, nu mai știm să dormim. Insomnia a devenit boala secolului. Noaptea e o altă scenă a luptelor noastre interne: grijile, notificările, gândurile care nu se opresc. Odihna nu mai e un drept, ci un lux.
Așteptăm tot anul concediul, visăm la el ca la o evadare. Dar când, în sfârșit, vine, nu reușim să ne desprindem. Ținem telefonul mai aproape ca oricând, „ca nu cumva să ratăm ceva”. Ne am pierdut reflexul de a ne deconecta cu adevărat.
Le oferim copiilor jucării inteligente, tablete, pregătiri suplimentare. Le am da și Luna, dacă ar cere o. Dar când vor, pur și simplu, timp cu noi… devenim zgârciți.
Cu câteva zile în urmă, pe la 21.30, mă sună o amică.
Ce faci?
Mă plimb prin cartier.
O, ce bine, îți permiți!
Tonul ei m a făcut să mă simt tare vinovată.
Cred că ne afundăm, zi de zi, într o zonă din ce în ce mai ciudată. Cea în care a face tot timpul ceva, a fi ocupat, a fi epuizat a ajuns o medalie. Să spui, într o seară sau o duminică după amiază, „nu fac nimic” e aproape rușinos.
Dar poate cel mai grav e că, în mentalul colectiv, acest cerc închis de „vicii” a ajuns să fie perceput drept un cerc virtuos.
Mă uit și în organizații. Cea mai discutată afecțiune a vremurilor noastre pare a fi burnoutul. Se fac seminarii, ateliere, retreaturi.
Parcă a devenit un fel de must have, o etichetă fără de care nu mai poate fi conceput succesul.
Și e o problemă, câtă vreme pentru unii oboseala a ajuns o medalie atât de prețioasă, încât, și dacă își rup o unghie, e „din cauză de... burnout”. Pe când cei care chiar suferă... nu văd, nu recunosc, nu fac nimic. Trag de ei, în tăcere, de pe o zi pe alta.
Și, da, asta chiar e o problemă. Pentru că zgomotul acesta superficial, care acoperă strident tăcerea lor asurzitoare, e cel care întreține, de fapt, iluzia acestui „cerc virtuos”.
E vară. E vremea concediilor. E, poate, cel mai bun moment pentru o perfuzie de bine.
Nimic sofisticat. Nimic programat. Doar o doză zilnică. Simplă. Umană. O pauză asumată, fără vină. O oră fără ecrane. O plimbare fără destinație. Un „nu fac nimic” spus clar.
O conversație reală. O farfurie mâncată fără griji. Un pui de somn la prânz. O oră de joacă, de „dat în mintea copiilor”. O zi în care să ne permitem să fim, nu doar să facem.
Aici începe cercul virtuos: de la curajul de a munci și de a trăi… făcând nimic din când în când. Nu ca extravaganță, nu ca moft. Nu cu vină! Ci ca un act de igienă. A muncii. A vieții. A minții. A sufletului.
E vremea vacanțelor! Să aveți zile tihnite, pline de bucurii simple! Și nu uitați: în bagaje, lângă crema de soare, puneți și o carte, e cea mai hrănitoare perfuzie de bine!
COSMIN VÎNĂTORU, DIRECTOR EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST,
SECRETARIAT GENERAL, DANONE:
„Ca
lider,
am învățat
să fiu empatic și să creez siguranță
psihologică în echipă”
de Adelina Mihai
Este primul român care a ajuns în boardul regional al producătorului de iaurturi Danone și conduce în prezent o echipă formată din 29 de oameni din 5 țări.
Primul lui job a fost la catedră (profesor de engleză), iar în ultimele două decenii a ocupat roluri de leadership în mai multe industrii, în companii americane. De aproape patru ani face parte din echipa companiei franceze Danone, unde are o misiune complexă: să se asigure că afacerile se dezvoltă în conformitate cu reglementările fiecărei țări și cu mediul de business din țara respectivă, dar într‑un mod sustenabil pentru consumatori și pentru companie.
Absolvent al Facultății de Drept în Alba Iulia, Cosmin Vînătoru s‑a angajat ca profesor suplinitor de limba engleză în ultimul an de facultate pentru a‑și suplimenta veniturile, însă și‑a dorit mereu să ajungă într‑o companie internațională.
„M‑a ajutat foarte mult în carieră prima experiență profesională. Având în fața mea copilașii, am învățat cum să comunic pe limbajul lor, cum să mă fac înțeles, cum să mă fac ascultat și cum să ascult la rândul meu în așa fel încât să le înțeleg nevoile. Am învățat să empatizez, am învățat să dezvolt oameni și să dezvolt caractere și am realizat că exemplul meu este cel pe care îl urmează ei. Și cumva partea asta de «walk the talk» încă de atunci am învățat‑o”, a spus Cosmin Vînătoru, Director Europa Centrală și de Est, Secretariat General, Danone, în cadrul podcastului CARIERE – Jurnal de Leadership.
Cosmin are o vastă experiență profesională în domeniul corporate pe zona de legal, în companii
americane precum Colgate‑Palmolive (bunuri de larg consum), Nobel (telecomunicații) și Pfizer (farma), însă visul lui a fost să ajungă în boardul unei companii internaționale. Oportunitatea aceasta s‑a ivit la Danone, o companie cu acționariat francez, dar fondată în Spania, unde a fost primul român din boardul regional (Europa Centrală și de Est). Ulterior, i s‑au alăturat alți trei colegi români în board.
Oamenii trebuie să fie co‑participanți la deciziile de business
Coordonează activitatea funcțiunii de Secretariat General în cadrul Danone pe regiunea Europei Centrale și de Est (România, Bulgaria, Ungaria, Cehia și Slovacia), unde România reprezintă cea mai mare piață, întrucât are și fabrica Danone din regiune. În cele cinci țări ale Europei Centrale și de Est, Danone are 800 de angajați, dintre care 400 sunt în România.
„Secretariatul General este un departament specific cumva companiilor francofone. La Danone, Secretariatul General înseamnă Legal, Compliance, Regulatory – adică partea de General Counsel, Corporate Affairs – public affairs și comunicare –, dar și departamentul nostru de sustenabilitate.”
Cea mai importantă lecție de leadership învățată de Cosmin în cadrul Danone este legată de empatie și de crearea unui mediu de lucru în care siguranța psihologică a angajaților este normă.
„Am învățat cea mai valoroasă lecție de leadership – și pe care am învățat‑o aici: este empatia și este crearea acelui safe space de care toată lumea vorbește, crearea acelui spațiu de siguranță în care să ne putem exprima ideile, conceptele în mod liber, fără a fi judecați, fără a ne teme de repercusiuni. Eu am fost crescut într‑un mediu de business american. Acolo, leadershipul este top‑down, adică se implementează toate deciziile care au fost luate la un alt nivel, fără niciun fel de discuție. Aici, în Danone, cultura este alta –cultura este mai colaborativă, mai mult axată pe comunicare.”
Spune că pentru el a fost o lecție importantă să vadă că deciziile luate de el sau deciziile luate în board erau destul de greu de implementat.
„De ce? Pentru că oamenii aveau nevoie să fie co‑participanți la aceste decizii sau să le înțeleagă, ca să le poată implementa. Și atunci am
înțeles ideea de necesitate a safe space‑ului și am înțeles că viteza unei decizii – sau implementarea în viteză a unei decizii – nu înseamnă neapărat și progres.”
Am pierdut o colegă valoroasă, dar am reușit să o aduc înapoi
A recunoscut deschis că, da, i s‑a întâmplat să piardă o angajată bună. Dar ceea ce îl bucură este că a reușit să o aducă înapoi. Era vorba despre o colegă valoroasă, care a ales să plece într‑un moment în care compania nu‑i putea oferi suficiente oportunități pe măsura aspirațiilor sale profesionale.
„Am realizat cât de importantă este pentru echipă, pentru liderii din jurul ei, pentru performanța echipei. Și în același timp am observat că, în momentul în care a plecat, n‑a plecat cu totul. A rămas cumva ancorată aici. Am ținut aproape de ea și, apoi, am
reușit să o aducem înapoi. Sunt foarte mândru de asta”. Pentru el, lecția a fost clară: trebuie să‑i asculți pe cei din echipa ta și să faci tot posibilul pentru a păstra oamenii valoroși.
Pe de altă parte, spune că nu a regretat niciodată că a păstrat pe cineva care nu performa.
„Sunt destul de direct. Încerc să construiesc o echipă bazată pe performanță, dar și armonioasă –să avem în vedere valorile noastre, calitățile noastre, dar și diferențele dintre noi. Dacă am avut în echipă colegi care nu au fost performanți, au fost beneficiarii unor ședințe de coaching sau discuții cu mine, cu managerul direct, cu colegii de la HR. Iar în momentul în care nu am ajuns la performanța așteptată, ne‑am separat.”
Pentru Cosmin, partea cea mai frumoasă a rolului său este că face ceea ce îi place și că are în jur o echipă de profesioniști cu care se
Ce a mai spus Cosmin Vînătoru despre:
Liderii pe care îi admiră Încerc să fiu liderul care face, și apoi îi face pe ceilalți să‑l urmeze automat, organic, fără să fie împinși de la spate. Încerc să conduc prin exemplu. Să iau decizii rațional, obiectiv. Încerc să fiu calmul din mijlocul furtunii. Liderul cu care mă identific cel mai bine este Marc Aureliu. Am citit în ultima vreme scrierile lui și cred că e liderul cu care mă identific cel mai mult. Din zona de sport, cel mai mult îl admir pe Michael Jordan.
Abilitățile viitorului pe care tinerii ar trebui să le dezvolte
Tinerii de azi sunt mai conectați cu ei înșiși, mai ancorați în realitate și mai orientați către o carieră cu sens. Sunt câteva competențe esențiale care vor conta tot mai mult. Cred că abilitățile de care au nevoie sunt și vor fi legate de zona digitală, de AI. Dar și de leadership cu empatie – este extrem de important. Gândirea critică și cea analitică rămân esențiale. Și mai cred că vor avea nevoie de abilitatea de a lua decizii și de a și le asuma, într‑un mediu ambiguu, în care companiile lucrează tot mai mult în sisteme de tip matrice.
Ce sfat i‑ar da lui Cosmin de acum 20 de ani
I‑aș spune: Cosmin, ai încredere că dacă muncești mult, te dedici, înveți și încerci să te dezvolți, vei reuși. Ai răbdare, pentru că lucrurile nu se întâmplă peste noapte. Ai încredere în oameni, pentru că îți vor binele, și dedică‑te 100%.
Impactul noilor măsuri fiscale, care prevăd creșteri de taxe pentru companii: Încercăm să fim cât de bine informați posibil și suntem tot timpul conectați cu mediul de afaceri, dar și cu cel decizional. Suntem conștienți de provocările pe care le are România și am anticipat o posibilă creștere de taxe. Jobul meu și al departamentului pe care îl conduc este să transformăm aceste riscuri în oportunități. Danone investește constant în societatea locală, susține producția locală de lapte, produce în fabrica de iaurt din București și vine cu un portofoliu adaptat pentru fiecare tip de nevoie și preferință, de la Danone Natural, primul iaurt Danone produs în București acum 26 de ani, până la produse cu valoare adaugată (Activia, Yopro, Danonino etc.).
înțelege bine. La polul opus, partea cea mai neplăcută este dată de faptul că, uneori, trebuie să abandoneze un proiect în care a investit „foarte mult suflet și energie” sau că uneori un proiect nu iese conform așteptărilor, ceea ce este supărător.
„Am foarte multe proiecte de care sunt mândru pentru că aria mea de activitate este de impact. Noi cumva asistăm sau suntem alături de consumator pe toată perioada vieții lui, încă de la naștere, prin produsele de Specialized Nutrition, și până în ultimii ani de viață, cu produse
destinate seniorilor. Avem proiecte în Europa Centrală și de Est unde am reușit să introducem în rambursare anumite produse de‑ale noastre și astfel au acces la ele toți pacienții, întrucât sunt decontate de casele de sănătate.”
Nu există diferențe salariale între femei și bărbați
Întrebat ce face o companie producătoare de iaurturi în direcția sustenabilității, Cosmin a spus că sustenabilitatea este în ADN‑ul
Danone. Dincolo de ambalaje, strategii și ingrediente atent selectate, sustenabilitatea se vede în investițiile făcute direct în fermele locale. Compania sprijină fermierii români de la care achiziționează laptele, cu scopul de a reduce impactul asupra mediului.
„Am investit destul de mult astfel încât să diminuăm cantitatea de dioxid de carbon pe care fermele o generează. Investim în zona de biogaz, îi ajutăm pe fermieri să devină cât mai sustenabili cu putință.”
La nivel de ambalaje, am investit 4 milioane de euro într‑o nouă linie de ambalare în fabrica din București și am introdus un nou tip de ambalaj produs majoritar din materiale pe bază de plante pentru iaurturile de băut.”
De asemenea, compania își optimizează operațiunile logistice, în special transporturile – o zonă care generează un consum ridicat de resurse și emisii. Este, spune el, o muncă dificilă, dar necesară și susținută prin investiții constante.
Pe lângă preocuparea pentru mediu, compania acordă o importanță mare și echității interne, în special în ceea ce privește egalitatea salarială între femei și bărbați.
„Suntem una dintre puținele companii la nivel de Europa Centrală și de Est – cred că suntem în top cinci, dacă nu chiar în top trei – unde nu există diferențe de remunerare între femei și bărbați. Deci diferența salarială dintre femei și bărbați este zero și ne mândrim cu acest aspect. Avem politici și proceduri foarte bine puse la punct pe zona aceasta și nu e nimic întâmplător.”
În ceea ce privește obiectivele sale pentru următorul an la conducerea Secretariatului General, Cosmin spune că acestea implică dezvoltarea businessului într‑un mod „compliant”, în acord cu legislația și în acord cu piața de business, dar sustenabil pentru consumatori și pentru companie.
Revista CARIERE a organizat în luna iunie, la sediul Orange România din București, cea de-a cincea ediție a evenimentului „CEO + HR Roundtable”, pe tema „Munca în ritmul angajatului, între realitate și utopie. Cum gestionează angajatorii dilema flexibilității muncii”. Proiectul a fost realizat în parteneriat cu Up România.
Flexibilitatea bazată pe încredere devine noua normă?
Cum construiesc companiile sentimentul de apartenență în era muncii de oriunde
de Adelina Mihai
Flexibilitatea muncii este o ecuație a încrederii între angajat și angajator, iar companiile caută metode diverse prin care îi încurajează pe angajați să revină la birou pentru a lucra mai eficient în echipă. La schimb, angajații sunt recompensați cu un beneficiu tot mai des întâlnit în corporații: zile suplimentare de concediu plătit, peste cele stipulate în lege. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Up România în luna iunie, la sediul Orange România. Pandemia a reconfigurat harta muncii și a transfromat flexibilitatea
dintr un beneficiu de nișă într o așteptare generală. Acum, la câțiva ani de la marea resetare, companiile caută opțiuni care să îmbine nevoia de autonomie a angajaților cu necesitatea fundamentală de a menține o cultură organizațională solidă, de a stimula inovația și de a reconstrui sentimentul de apartenență. Însă aceasta este o stradă cu două sensuri, unde libertatea oferită trebuie să se întâlnească cu implicarea cerută, iar soluția pare să graviteze în jurul unui factor cheie: încrederea.
„Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor
la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă. Așadar, noi aplicăm tot ce se poate aplica în materie de program de lucru: de la lucru hibrid la lucru 100% remote, 100% de la birou, program flexibil, respectiv ore de începere a programului de lucru și de terminare diferite față de programul standard”, a spus Luiza Müller, HR Director, Orange România. Compania a adoptat o varietate de modele de lucru: de la hibrid (3 zile la birou și 2 de acasă pentru non manageri, 4 zile la birou pentru manageri) la remote complet sau prezență exclusivă la birou (5 zile la birou pentru membrii echipei de top
„Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă.”
LUIZA MÜLLER, HR DIRECTOR, ORANGE ROMÂNIA
management), în funcție de nevoile individuale și de natura muncii fiecărui angajat în parte.
„Singurul lucru pe care nu îl facem este să acceptăm munca din străinătate. Asta nu facem. În rest, avem toate variantele posibile și imposibile de muncă și ce este cel mai important este faptul că flexibilitatea se vede, cum spuneam, și în aceste nuanțe, că managerul este dispus să asculte, să empatizeze, să acorde susținere acolo unde situația personală o impune. Dar la fel de adevărat este că flexibilitatea nu este unilaterală, adică compania oferă libertate, oferă flexibilitate, dar cere implicare, pentru că numai așa echipele pot fi nu numai cu angajați mulțumiți, dar și cu angajați eficienți și care se conectează și lucrează împreună.”
Pe piața muncii, flexibilitatea a devenit un criteriu esențial pentru atragerea talentelor. Totuși, modul în care este implementată diferă
„Încrederea este esențială –între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate.”
ELENA PAP, DIRECTOR EUROPA, UP GROUP
considerabil, în funcție de cultura locală, specificul industriei și nivelul de maturitate a fiecărei organizații. Elena Pap, Director Europa în cadrul furnizorului de beneficii extrasalariale pentru angajați Up Group, confirmă că încrederea este liantul care permite acestor modele diverse să funcționeze.
„Încrederea este esențială – între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate.”
În cadrul Up România, programul flexibil permite angajaților să lucreze 3 zile de acasă, cu zilele stabilite la nivel de departament pentru a asigura continuitatea proiectelor.
Marea provocare pentru lideri
„Nu există o soluție universal valabilă atunci când vorbim despre flexibilizarea muncii. Cea mai bună soluție este găsirea unui echilibru între munca de la distanță – care aduce avantaje în materie de productivitate individuală – și munca la birou, care încurajează colaborarea, contribuie la cultura organizațională și alimentează spiritul de inovație.”
DANIEL TUDOSE, COUNTRY MANAGER, ERICSSON ROMÂNIA
este să găsească acel punct de echilibru optim. La Ericsson, de exemplu, se urmărește o tranziție de la 2 la 3 zile de prezență la birou, recunoscând valoarea ambelor medii.
„Considerăm că nu există o soluție universal valabilă. Cea mai bună soluție este găsirea unui echilibru între munca de la distanță – care aduce avantaje în materie de productivitate individuală – și munca la birou, care încurajează colaborarea, contribuie la cultura organizațională și alimentează spiritul de inovație”, afirmă Daniel Tudose, Country Manager, Ericsson România.
Pentru companii precum Stefanini,