Revista CARIERE nr. 300

10 lecții învățate din

întâlnirile

Vom fi ultima generație care își va căuta prima dată informațiile pe Google?

de Adelina Mihai

Vezi că ești bătrân? Ai dat Google ca să afli ce înseamnă”, i‑am spus recent unui prieten de vârsta mea care nu știa despre ce vorbesc și mi‑a dat un print screen cu rezultatele căutării. Reflexul pe care l‑am avut ani întregi, acela de a deschide motorul de căutare și de a parcurge câteva pagini de linkuri, a dispărut aproape fără să îmi dau seama.

„O să fim ultimele exemplare care caută pe Google, o să vorbim la trecut despre gândirea critică”, mi‑a răspuns el, cu un amestec de ironie și realism. Prietenul meu lucrează ca manager într‑o multinațională de IT, unde mulți dintre angajați sunt Gen Z. Și, da, generația lor nu mai are reflexul de a „da un Google search”. Ei întreabă direct Chat GPT, pentru că răspunsul

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

vine instant, simplificat, personalizat.

Pe de o parte, e spectaculos. Avem acces la informație mai repede ca oricând, într‑un format prietenos, pe înțelesul fiecăruia. Iar reprezentanții generației Z folosesc Chat GPT‑ul ca un consilier de viață, după cum a admis și Sam Altman, CEO‑ul Open AI. „Oamenii mai în vârstă folosesc ChatGPT ca înlocuitor pentru Google. Poate cei de 20‑30 de ani îl folosesc ca pe un consilier de viață. Și apoi, cei din facultate îl folosesc ca pe un sistem de operare”, a spus Sam Altman, în cadrul unui interviu preluat de publicația Quartz.

Pe de altă parte, în folosirea acestui instrument ceva se pierde: exercițiul de a compara surse, răbdarea de a naviga prin pagini întregi, abilitatea

Cati LUPAŞCU, Redactor‑șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Adela CIORUȚĂ Ideile noilor generații

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

de a discerne între „știri”, opinii și date verificate. Cu alte cuvinte, se tocește gândirea critică.

Una dintre regulile de bază ale jurnalistului este verificarea informației din trei surse. Această regulă de aur ne obligă să fim curioși, să căutăm, să citim, să comparăm și să vedem aceeași poveste din mai multe unghiuri. Este mai greu, dar cred că este mai sănătos pentru minte.

Poate că noi vom fi „ultimii mohicani” ai generației Google. Dar depinde doar de noi dacă ne vom uita la asta cu nostalgie sau cu responsabilitatea de a transmite mai departe un obicei esențial: acela de a căuta și de a verifica informația din mai multe surse. Pentru că, dincolo de comoditate, e sănătos să ne păstrăm curiozitatea și exercițiul de a căuta.

ONLINE:

Călin Cociș, Redactor‑șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Sumar

1. EDITORIAL

Vom fi ultima generație care își va căuta prima dată informațiile pe Google?

3. EDITORIAL

Stropi de septembrie. Până la ediția 500 și dincolo de ea

5. JURNAL DE LEADERSHIP. PODCAST CARIERE

Mariana Garștea, Director General, Sixense România: „Puterea exemplului contează”

9. PROFIL DE LIDER

Prevenția este mama învățăturii. Cum au ajuns copiii angajaților printre cei mai activi utilizatori ai abonamentelor medicale

12. CALENDAR EVENIMENTE 2025

REVISTA CARIERE

15. LEADERSHIP SPORTIV

David Popovici: „Prea puțină lume vorbește despre momentele dificile”

18. FILE DE POVESTE

300 de ediții: Peste două decenii de poveste scrisă împreună

23. PROFIL DE LIDER

Mariana Boiciuc, Senior Partner, CITR: Când vin vremuri grele, măștile cad și rămâne esența: viziunea și curajul de a regândi modelul de business

26. COVER STORY

10 lecții învățate din întâlnirile CEO + HR ROUNDTABLE

32. PROFIL DE LIDER

Eszter Martin, Chief People Officer, NN Asigurări de Viață & NN Pensii: „Avem un cadru de lucru flexibil, fără obligativitatea prezenței la birou în fiecare zi”

34. PROFIL DE LIDER

Cristina Brânzan, Head of Operations Bill‑to‑Cash, Bosch Global Business Services Timișoara: „Leadershipul presupune să îți asumi rezultatele”

36. PROFIL DE COMPANIE

Povestea unui brand care a schimbat fața farmaciilor din România. Help Net și revoluția portocaliului

39. GREȘELI ÎN BUSINESS

Alexandra Fus, Valoris Center: „Am muncit de două trei ori mai mult decât era nevoie pentru că eram « fata fondatoarei» ”

43. PROFESORUL LUNII

Profesorul care predă respectul: Gelu Duminică: „Studenții mei nu sunt elevii mei, sunt colegii mei de profesie”

46. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Laura Marinaș, leadership de cursă lungă. Oamenii din inima mecanismului banilor europeni

50. ANTREPRENOR ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE

Sergio Tache, Dossier: „Avem ambiția de a fi recunoscuți ca o casă de parfum de mare calitate, la un preț accesibil”

53. PROFIL DE LIDER

Paul Negrea, Director, Direcția Afaceri Corporative, Distribuție Energie Electrică Romania: „Viitorul sectorului energetic depinde de tineri care să îmbine profesionalismul cu responsabilitatea și inovația”

56. LONGEVITATE

Nadia Comăneci: „Longevitatea nu ar trebui să se limiteze la durata vieții, ci mai ales la calitatea ei”

58. PROFIL DE LIDER

Cristina Dărășteanu, Rehau: „Oamenii rămân acolo unde simt stabilitate, oportunități reale de creștere și un sens în ceea ce fac”

61. PROFIL DE LIDER

Cihan Ozturk, Garanti BBVA România. Bancherul viitorului îmbină competențele profesionale cu relațiile umane

64. ON THE MOVE

65. WORK LIFE CHOICES

De la teologie la tehnologie ‑ Sfântă Nebunie! ‑ Povestea unui visător rebel. Nimrod Malinas, democratizarea roboților și pariul lui pe unicorn

71. LEADERSHIP SUSTENABIL

Cum revin acasă zimbrii, castorii și vulturii. Lecția de răbdare, știință și colaborare din Munții Făgăraș

74. OPINIE

Integrarea angajaților străini în România: Perspective juridice și bune practici

75. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Dr. Alexandru Cristescu, Medic Primar Neurochirurg: „Dacă ai veleități practice, ai gestica fină și îți place să lucrezi cu precizie, ți se potrivește profesia de neurochirurg”

79. OAMENI CARE INSPIRĂ

De la Brăila la Harvard și Stanford. Stoica Cristinel Popa, unul dintre românii care au învins cele mai grele admiteri din lume

82. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Lorelai Marchidan, Regional International HR Servier: „Cred că a fi umil și a asculta cu adevărat ce spune celălalt este esențial”

86. LEADERSHIP CULTURAL

Tudor Giurgiu, fondatorul TIFF: „Festivalul s‑a născut din neputință”

90. DREPTUL MUNCII

Reconfigurarea proiectelor și reorganizarea muncii: soluții legale și riscuri juridice pentru angajatori

92. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

Veronica Dogaru, Corporate Communications & CSR Director, Orange Romania: O carieră în CSR începe cu o întrebare sinceră: ce fel de bine vreau să las în urmă?

95. IDEILE NOILOR GENERAȚII

Tineri care intervin unde educația nu ajunge

98. BRAND DE ANGAJATOR

Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer, Fan Courier: „Peste cinci ani, angajatul FAN Courier va fi mai conectat, mai bine pregătit și mai apreciat”

100. BUNE PRACTICI DE CSR

Experiențe care schimbă perspective. Cum sprijină Agrii și Asociația Ascendis formarea copiilor din programele World Vision

102. OPINIE

Cum utilizăm AI pentru dezvoltarea brandului personal

106. OPINIE

Inteligența artificială și viitorul minții la job

108. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Tristul tigru

Stropi de septembrie. Până la ediția 500 și dincolo de ea

de Cati Lupașcu

Septembrie 1997

Mă simțeam ca sub o cascadă de emoții. Stropi de teamă și de nerăbdare, de curiozitate și nesiguranță, de entuziasm și recunoștință, amestecate în același șuvoi. Stropi calzi și reci deopotrivă, izbindu se unii de alții.

Pășeam pentru prima dată într o redacție. Nu știam ce mă așteaptă, dacă făcusem alegerea bună, dacă jurnalismul era, cu adevărat, drumul meu.

Culoarul lung, strâmt, străjuit de dulapuri, mă apăsa. Înaintam rar, ca și cum aș fi vrut să țin piept cascadei.

Deodată, liniștea s a frânt. S a deschis o ușă și, în pragul ei, o doamnă:

O, forțele proaspete! Cati, nu?

Am dat din cap timid. Fii atentă, trebuie să ajungi repede la RENEL. E conferință. Citește asta pe drum și pregătește trei întrebări. Vorbim când te întorci.

Cu trei întrebări... așa a început cariera mea.

Septembrie 2019

Din nou, o cascadă de emoții. Pășeam pentru prima dată în redacția CARIERE. Stropi de teamă și entuzism. Și un noian de întrebări.

N am avut timp să le opresc din șuvoi. „Știi, mi ar plăcea să vorbim mai mult, dar suntem în întârziere, revista trebuie să plece la tipar. Gândește te ce vrei să scrii.”

Și m am așternut la scris.

Ediția de octombrie. Apoi cea de decembrie. Februarie. Învățasem ritmul, simțeam deja pulsul revistei. Când... martie a venit cu o lovitură pe care nimeni nu și o putea imagina: pandemia.

Șuvoaie peste șuvoaie de emoții. În jur, totul se prăbușea și se ridica altfel, de parcă lumea însăși își pierduse ritmul. Doar întrebările se înmulțeau.

În toți anii aceștia de jurnalism am trăit aproape tot. Am văzut măriri și decăderi, redacții ridicându se din nimic și redacții prăbușindu se, deși păreau că au totul. Dar niciodată n am simțit atâta greutate ca în anii pandemiei. Niciodată n am văzut atâtea publicații amuțind peste noapte. Niciodată n am scris luni la rând cu gândul că fiecare articol ar putea fi ultimul.

Și totuși... CARIERE a mers mai departe. Pentru că au fost oameni care au crezut în ea, în sensul și în rostul ei. Datorită lor a avut șansa de a și continua povestea.

30 Septembrie 2024

Știrea zilei: Grupul Ascendis, liderul pieței de training și consultanță în dezvoltarea profesională, a achiziționat revistele CARIERE și HR Manager

Pentru mine, nu era însă doar un titlu de presă. Era respirația eliberată după ani de eforturi. Era dovada că niciun pas nu fusese zadarnic. Era recunoașterea unei echipe care, deși a trecut prin furtuni grele, a găsit mereu puterea să rămână în picioare.

Și m am regăsit din nou sub o cascadă de emoții. Doar că, de data aceasta, stropii nu mai erau de teamă sau nesiguranță, ci de bucurie și de încredere. De recunoștință pentru drumul parcurs și de nerăbdare pentru cel care se deschidea înaintea noastră. Stropi limpezi, ai certitudinii că povestea CARIERE nu doar continuă, ci va merge mai departe ca niciodată.

Septembrie 2025

Toate aceste gânduri au roit în mine în fiecare zi cât am lucrat la ediția 300. Ziua petrecută în arhive a fost ca o ploaie zdravănă, care a hrănit din plin cascada. 300 de ediții. 300 de stropi adunați în povești, în oameni, în întrebări și răspunsuri, în emoții care ne au legat unii de alții. Stropi de septembrie care – coincidență sau poate destin – ne au adus mereu împreună și ne au însoțit în acest nou început.

Septembrie 2045

Câțiva jurnaliști răsfoiesc arhiva. Lucrează la ediția 500.

Ce aș vrea să știe despre noi, cei de acum? Că am scris cu curaj, chiar și atunci când ne era teamă. Că am pus întrebări, chiar și atunci când răspunsurile păreau imposibile. Că am mers mai departe, chiar și atunci când fiecare ediție părea să fie ultima.

Aș vrea să știe că am crezut mereu în oameni și în puterea poveștilor. Și că, dincolo de numărul de pagini, de ediții și de deadline uri, ceea ce am dorit cu adevărat a fost nu doar să creștem o revistă, ci să clădim o comunitate vie în jurul ei.

Pentru voi, pentru oamenii acestei comunități, am scris deja 300 de ediții. Și vom continua să scriem… până la ediția 500 și dincolo de ea.

Cu recunoștință, vouă, acelora care dați rost și sens fiecărei pagini!

Jurnal de leadership Podcast CARIERE

Jurnal

MARIANA GARȘTEA, DIRECTOR GENERAL, SIXENSE ROMÂNIA

„Puterea exemplului contează”

de Adelina Mihai

„Nu poți cere rigoare dacă tu nu ești riguros, nu poți cere integritate dacă faci compromisuri.”

Mariana Garștea are o misiune clară: vrea să schimbe modul în care este privită infrastructura, de la reparații reactive, făcute după apariția problemelor, la strategii predictive, bazate pe date, care prelungesc viața construcțiilor și le fac mai sigure.

„Vreau să colaborăm cu dezvoltatori și autorități care cred în durabilitatea infrastructurii. Împreună putem construi proiecte reziliente, pe termen lung”, a spus Mariana Garștea, directorul general al Sixense România, în cadrul podcastului CARIERE – Jurnal de leadership.

Sixense este o companie internațională care oferă servicii în domeniul monitorizării geotehnice și structurale.

Pentru Mariana Garștea, prezența pe șantier este, dincolo de o responsabilitate a rolului de lider în această industrie, și o alegere personală.

„Îmi iau bocancii și echipamentul și merg în șantier. Puterea exemplului contează: nu poți cere rigoare dacă tu nu ești riguros, nu poți cere integritate dacă faci compromisuri.”

Ajunsă la conducerea uneia dintre companiile care aduc în România soluții de monitorizare geotehnică și structurală, Mariana are peste 17 ani de experiență într‑un domeniu tehnic, în care puține femei și‑au construit cariera.

„Nu am fost genul de copil care să știe foarte clar ce vrea să devină. Nu visam să fiu medic sau profesor. Eram însă foarte bună la științele exacte și aveam rezultate bune încă din școală. Îmi plăcea să fac mai multe lucruri deodată, să fiu implicată în tot felul de activități. Am crescut la țară, până la 15 ani, și acolo am fost mereu pusă în față: șefă de clasă, șefă de grupă, responsabilă cu diverse activități. Îmi plăcea să fiu în mijlocul oamenilor, dar, în același timp, mă atrăgeau matematica, fizica, chimia.”

Deși nu a crescut cu ideea că va activa în industria construcțiilor, faptul că a ajuns aici a fost o combinație între curiozitatea sa și dorința de a face lucruri concrete, vizibile, cu impact direct.

Născută în Republica Moldova, Mariana trăiește de aproape 20 de ani în România.

„Am făcut facultatea la Chișinău, la inginerie mecanică, cu specializare în managementul transporturilor. Cariera mea nu a fost una liniară. Îmi plăcea foarte mult partea de management, iar teza mea de licență a fost despre transporturi agabaritice. La început am lucrat în consultanță tehnică, implicată în proiecte precum transportul turbinelor eoliene din Portul Constanța către parcurile eoliene aflate în dezvoltare.”

Exploatarea este momentul‑cheie în viața unei construcții

Primul moment definitoriu din cariera Marianei Garștea a venit când, în calitate de director de proiect, a participat la dezbateri publice pentru obținerea avizelor de mediu, explicând comunităților impactul construirii parcurilor eoliene. Atunci a înțeles că exploatarea este momentul‑cheie în viața unei construcții și că pentru exploatare proiectezi, pentru exploatare construiești.

„Îmi amintesc și primul șantier pe care am intrat: energia oamenilor, sunetul utilajelor, planurile de pe birouri m‑au cucerit complet. Din acel moment am știut că nu mă mai desprind de domeniu.”

Un al doilea moment important a fost în 2015, când s‑a alăturat echipei Soldata/Sixense. La vremea aceea, compania avea un contract cu Metrorex pentru monitorizarea liniei de metrou 5.

„Activitatea de monitorizare înseamnă să urmărim comportarea construcțiilor în timp. În cazul liniei de metrou 5, monitorizam clădirile aflate în zona de influență a șantierului. Atunci am simțit foarte puternic responsabilitatea muncii noastre. De calitatea informațiilor furnizate de noi depindea siguranța a mii de oameni. Era o diferență reală între siguranță și o posibilă tragedie.”

România are legislație foarte clară în domeniul monitorizării. Problema nu este lipsa legilor, ci faptul că ele nu se respectă întotdeauna, spune Mariana Garștea.

„Avem norme și normative noi, inclusiv un normativ de proiectare apărut în vara aceasta. Totuși, cultura «merge și așa» din industria construcțiilor rămâne o provocare.”

Alt moment‑cheie pentru cariera sa a fost în urmă cu un an și jumătate, când a fost deschisă filiala Sixense la Cluj.

De asemenea, în urmă cu mai bine de 3 ani, Mariana Garștea a devenit președintă a Asociației Profesionale de Monitorizare Geotehnică și Structurală, pe care a cofondat‑o împreună cu alți lideri de companii din domeniu.

„Am simțit că, dacă vreau să schimb ceva, nu pot să rămân doar în zona privată. Trebuia să devenim o voce publică, să transformăm ce pot face eu în ce putem face noi ca industrie.”

În România se construiește mult, dar nu există o strategie pe termen lung

De atunci, multe s‑au schimbat. La Sixense, de exemplu, ea susține că a reușit să scaleze businessul de cinci ori în ultimii ani.

„Nu pentru că am bătut eu personal la ușile clienților, ci pentru că aceștia au înțeles că serviciile noastre nu sunt doar un cost, ci o investiție în siguranță, în protejarea investițiilor și a reputației lor”. De altfel, clienții Sixense sunt toți actorii implicați în industria construcțiilor: proiectanți, constructori, gestionari de infrastructură și, bineînțeles, statul. În România, se construiește mult, dar rareori se discută despre ce urmează după inaugurări. „Se face ceva, dar nu la nivelul la care ar trebui”. Potrivit Marianei Garștea, nu există o strategie pe termen lung, planificată și bugetată, pentru protejarea și prelungirea duratei de viață a patrimoniului construit.

„Investim sute de milioane de euro în infrastructură, dar discuția se oprește la momentul tăierii panglicii. Puțini se întreabă cum întreținem aceste investiții, astfel încât să fie folosite în siguranță și cu costuri reduse.”

Exemplele recente ilustrează importanța procesului de monitorizare a construcțiilor. Podul de la Piatra Neamț, inaugurat cu toate avizele în regulă, a cedat după scurt timp. „Situația a fost foarte complicată, s‑au făcut expertize peste expertize și, în final, s‑a construit un pod nou”. Cazul i‑a amintit de tragedia de la Genova, unde podul Morandi s‑a prăbușit în 2018 din cauza lipsei de monitorizare și a întreținerii deficitare. „Au murit 43 de oameni. Am văzut filmarea prăbușirii: podul s‑a prăbușit cu trafic pe el. A fost o lecție dureroasă. Ironia este că astăzi, în același loc, există un alt pod – San Giorgio – care a devenit cel mai monitorizat pod din Europa.”

Pentru Mariana Garștea, aceste exemple ar fi trebuit să declanșeze în România o mobilizare națională. „După ce a căzut podul de la Piatra Neamț, m‑aș fi așteptat ca autoritățile care dezvoltă și gestionează infrastructura critică să reacționeze imediat.”

Și nu este vorba doar despre poduri. „Infrastructura critică înseamnă și stadioane, școli, spitale – toate locurile folosite de comunitate și care trebuie să fie sigure. Când traversezi un pod sau intri într‑un spital, trebuie să știi că ești în siguranță.”

Controlul executării lucrărilor de monitorizare a construcțiilor revine Inspectoratului de Stat în Construcții (ISC), instituție care efectuează controale tematice și aplică sancțiuni. „Anul trecut, de exemplu, s‑au dat amenzi de aproape jumătate de milion de lei pentru lipsa urmăririi comportării în timp.”

Dar, spune ea, accentul nu ar trebui să cadă pe frica de amendă. „De fiecare dată când am vorbit public despre acest subiect, am spus că nu ar trebui să ne raportăm doar la «dacă nu facem, suntem amendați». Trebuie să schimbăm mentalitatea: de la o cultură reactivă la una preventivă.” Monitorizarea înseamnă, de fapt, mentenanță preventivă, identificarea riscurilor structurale și controlul lor încă din faza de exploatare.

„Avem responsabilitatea să avem grijă de ce construim”

Schimbarea însă nu se face ușor. „Există rezistență. Mulți spun: Am făcut așa de 20 sau 50 de ani, nu s‑a întâmplat nimic, de ce să schimb acum? Dar tocmai asta e problema: dacă nu s‑a întâmplat nimic până acum, probabilitatea să se întâmple de acum înainte este chiar mai mare.”

Semnele că lucrurile evoluează există. În industrie se vorbește tot mai mult despre digitalizare și modernizarea proceselor. Însă, atrage atenția Mariana Garștea, schimbarea trebuie să vină de sus în jos, de la management și de la autoritățile statului. „Trebuie să existe un mesaj clar: oameni buni, avem responsabilitatea să avem grijă de ce construim.”

De la aderarea la Uniunea Europeană, România a construit mult,

Ce a mai spus Mariana Garștea despre:

Care ar fi prima măsură luată dacă ar fi ministrul Transporturilor Mai întâi, aș vrea să înțeleg starea tehnică a infrastructurii existente din România. După cazul podului de la Piatra Neamț, s‑a vorbit despre sute sau mii de poduri în stare critică. Aș vrea să știu exact unde suntem și ce investiții sunt necesare pentru a ajunge la un «moment zero», de unde să construim pentru viitor.

În ultimii ani, în Franța, Austria sau Italia, prăbușirea unor poduri a dus la mobilizare națională și investiții de zeci de miliarde.

Infrastructura e îmbătrânită și întreținută insuficient – nimeni nu‑și permite tragedii. Norocul nu ține la nesfârșit. În România, avem sute de poduri expertizate și reexpertizate, dar problema e că nu se întâmplă nimic după.

În București, trei structuri urmează să intre în reabilitare: Obor, Lujerului și Băneasa. Blochezi practic orașul. Expertizele s‑au făcut acum doi ani, iar între timp pasajele au fost folosite, deși erau încadrate în stare tehnică 5. Trebuiau închise atunci. Ca societate, avem nevoie de un «moment zero»: de azi facem altfel și comunicăm onest cu cetățenii.

Ce soluții există pentru a nu bloca orașele

Monitorizarea permanentă, specială este necesară acolo unde expertizele arată risc major. Nu poți închide totul, pentru că ai bloca orașul. Dar monitorizarea îți spune exact cât mai ține podul, în ce condiții, dacă e sigur sau dacă trebuie restricționat traficul până încep lucrările. Aceste informații trebuie să stea la baza deciziilor autorităților.

Nu te poți baza doar pe inspecții vizuale. Ochiul uman nu surprinde anumite modificări. Trebuie instrumentată structura – sunt lucruri de bază la noi, nu ceva extraordinar. Și nu e vorba de business, cum mi s‑a spus uneori, ci de siguranță publică.

Sustenabilitatea construcțiilor

Schimbarea de paradigmă e inevitabilă: fiecare construcție are o durată de viață proiectată, în care trebuie să rămână sigură și performantă. În trecut, demolam și construiam din nou. Azi nu mai merge. Construcțiile sunt cel mai mare generator de deșeuri la nivel global, avem ținte de climă și de reducere a amprentei de carbon. România trebuie să se alinieze. Trebuie să avem grijă de ce s‑a construit.

Evoluția businessului Sixense în România

În urmă cu câțiva ani eram 7–8 oameni. Azi suntem 35. A fost greu să găsim ingineri care, pe lângă competență tehnică, să aibă și responsabilitatea morală a lucrului bine făcut. Să înțeleagă de ce fac monitorizare, nu doar să măsoare și să plece. Trebuie să fii pregătit să‑i explici clientului ce faci acolo și cum îl ajuți.

mai ales cu fonduri europene. Iar prin PNRR sunt în pregătire noi proiecte majore de infrastructură. Întrebarea este dacă aceste proiecte includ și componenta de monitorizare.

„Da, noi am participat la multe licitații unde ni s‑au cerut oferte pentru monitorizare. Problema este însă ce se întâmplă efectiv pe șantiere.” Ea dă exemplul marilor proiecte de

autostrăzi, unde compania a realizat testări statice și dinamice pentru numeroase poduri.

„Monitorizarea trebuie să înceapă de la bun început. Din păcate, din motive de costuri, mulți fragmentează aceste lucrări. Dar asta afectează întregul proiect, pentru că informațiile trebuie integrate de la început, astfel încât proiectanții și constructorii să prevină incidente structurale.”

Consecințele se văd cu ochiul liber. „Ajungem la situații precum autostrăzi închise pentru că «pleacă dealul» sau alte probleme pe care le vedem frecvent în presă. Toate acestea se întâmplă pentru că nu s‑au făcut lucrurile corect de la început.”

Sixense este implicată în monitorizarea alunecărilor de teren, în exploatarea infrastructurii, în testarea podurilor și utilizarea unor instrumente complexe de urmărire. „Suntem acolo când e nevoie. Dar ar fi de dorit să nu fim chemați abia când apar probleme. E foarte simplu de înțeles prin exemple: dacă ai infiltrații la acoperiș, le vezi imediat; dacă ai probleme la fundația unei construcții, ele devin vizibile când e deja prea târziu.”

Monitorizarea, prin inspecții structurale detaliate și senzori montați pe clădire, permite identificarea timpurie a problemelor, când costurile remedierii sunt încă rezonabile. „Ideal, problemele se surprind în faza de execuție – atunci trebuie intervenit. Din păcate, monitorizarea în execuție se face prea puțin; se mai face ceva în exploatare, dar e târziu și fără istoric.”

Provocată să i dea un sfat Marianei Garștea de acum 10–15 ani, directorul general al Sixense a răspuns:

„Să aibă curaj. Să deschidă drumuri chiar dacă nu le‑a mai deschis nimeni. Să știe că ceea ce face contează. Să rămână perseverentă, curajoasă, să aibă încredere în oameni și să se bucure de fiecare proiect. Paradoxal, când e liniște și nu apar știri cu poduri căzute sau clădiri cu probleme, înseamnă că ne‑am făcut treaba bine.”

Prevenția este mama învățăturii

Cum

au ajuns copiii angajaților printre cei mai

activi utilizatori ai abonamentelor medicale

de Adelina Mihai

Abonamentele medicale oferite de companii ca beneficii pentru angajați au o nouă categorie de utilizatori: copiii angajaților.

Abonamentul medical nu mai înseamnă

astăzi doar prevenție individuală, ci un gest de grijă care se extinde firesc către familie. Odată ce angajații înțeleg cât de mult contează prevenția pentru sănătatea și bugetul lor, pasul natural este să le ofere aceeași protecție și celor apropiați.

„Această posibilitate a apărut firesc: pe măsură ce abonații se bucurau de beneficii pe abonament, își doreau să aibă posibilitatea de a le extinde și pentru cei dragi – este, până la urmă, o nevoie absolut normală să dorim să îi protejăm pe cei dragi nouă. La rândul lor, companiile au fost din ce în ce mai deschise acestor opțiuni pentru angajați și, astfel, am început să oferim posibilitatea de a extinde beneficiile unui abonament și către membrii de familie”, spune Andreea Minuţă, director executiv, Divizia de abonamente, „Regina Maria”.

Începutul de an școlar și apropierea sezonului rece cresc vizibil interesul părinților pentru abonamentele pediatrice, deoarece odată cu reîntoarcerea copiilor în colectivitate riscurile de îmbolnăvire se accentuează, iar vizitele la medic devin mai frecvente. Pentru mulți părinți, un astfel de abonament nu mai este doar un avantaj de confort, ci o soluție practică pentru a gestiona aceste perioade solicitante și pentru a avea mai multă predictibilitate în cheltuielile de sănătate.

„Odată cu întoarcerea copiilor în colectivitate și apropierea sezonului rece, vedem și o creștere a riscurilor – știm cu toții cât de repede se pot răspândi răcelile și virusurile în sălile de clasă. Părinții sunt

conștienți de aceste lucruri și caută soluții pentru a fi mai pregătiți, iar un abonament medical pentru copii le permite să aibă o mai mare predictibilitate în ceea ce privește vizitele la medic.”

Portofoliul „Regina Maria” include abonamentele dedicate celor mici, disponibile atât pentru abonați prin companii, cât și pentru persoane fizice. Prin intermediul lor, micii abonați pot beneficia și de consultații multidisciplinare, gratuit sau cu discount semnificativ, în funcție de specificul pachetului.

Numărul de abonamente pentru membrii familiei

s‑a dublat în 5 ani

„Un abonat «Regina Maria» beneficiază de costuri preferențiale atunci când își aduce copiii pe abonament – vorbim de un preț mediu de 60 lei pe lună pentru un abonament. Mai mult decât atât, conform datelor noastre, un abonat Regina Maria economisește, în medie, 3.500 lei anual în cheltuielile cu sănătatea.”

Andreea Minuță susține că un abonat „Regina Maria” merge la medic în medie de 7 ori pe an, de 3 ori mai mult față de o persoană fără abonament. Iar în cazul părinților, tendința este mai accentuată.

Numărul de abonamente medicale pentru membrii de familie s‑a dublat în ultimii cinci ani în cadrul „Regina Maria”, cu o creștere constantă în ultimii trei și cu un ritm accelerat consemnat în prima jumătate a anului 2025.

„Aproape 20% dintre abonații noștri sunt membri de familie ai unui abonat care a primit inițial un astfel de beneficiu de la angajatorul

ANDREEA MINUŢĂ, director executiv, Divizia de abonamente, „Regina Maria”

său. Este important să subliniez și că, dintre aceștia, aproape jumătate sunt copii – dovada clară că părinții își aduc și copiii pe abonament.”

Abonamentul medical: instrument de prevenție

Există, de asemenea, și o schimbare în produsele alese pentru membrii de familie: cele mai mari creșteri se înregistrează în pachetele premium, din ce în ce mai mulți membri de familie optând pentru abonamente complexe comparativ cu anii precedenți.

„Trendul ne demonstrează că unul dintre cele mai importante roluri pe care le îndeplinește un abonament medical nu este cel de susținere a prevenției doar la nivel individual, ci la nivelul întregii familii și a cercului de prieteni: abonații care au înțeles beneficiile acestui instrument și îl folosesc pentru a avea grijă de sănătatea proprie duc mai departe comportamentul preventiv și își aduc membrii familiei pe abonament.”

În ceea ce privește comportamentul de utilizare, abonații și membrii lor de familie urmează același tipar: folosesc abonamentul în primul rând pentru prevenție.

Industrii care deschid drumul către o nouă cultură a beneficiilor

Extinderea abonamentelor medicale către membrii de familie a fost accelerată de industrii unde presiunea pentru atragerea și retenția talentelor este uriașă. În domenii precum financiar sau IT, unde competiția pentru resursa umană de top este mare și unde angajatorii își doresc să ofere beneficii diferențiatoare, pachetele medicale au evoluat rapid de la un „nice‑to‑have” la un „must‑have” extins și asupra familiei.

„Unul din sectoarele unde remarcăm puternic această tendință de a extinde beneficiile abonamentelor și către membrii de familie este cel al companiilor din domeniul financiar, aflate în portofoliul nostru – circa 27% dintre abonații veniți din această zonă sunt membri de familie ai angajaților care au primit acest beneficiu de la angajator. Un alt sector este reprezentat de zona IT. Din cele peste 1.900 de companii din industria IT care au ales «Regina Maria» ca partener pentru sănătate, în peste 530 din ele sunt oferite abonamente atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiei”, precizează Andreea Minuță.

Aproape 20% dintre abonații noștri sunt membri de familie ai unui abonat care a primit inițial un astfel de beneficiu de la angajatorul său. Dintre aceștia, aproape jumătate sunt copii – dovada clară că părinții își aduc și copiii pe abonament.

ANDREEA MINUŢĂ, director executiv, Divizia de abonamente „Regina Maria”

„O analiză statis tică a datelor noastre, realizată la finalul anului trecut și publi cată în raportul «Health of the Nation», ne‑a arătat o serie de concluzii interesante. De exemplu, am descoperit că cele mai frecvente proceduri de prevenție făcute de abonații rețelei în ultimul an au fost analizele și ecografia de tiroidă – 40%, urmate de testele ginecologice Babeș‑Papanicolau – 18% și cele pentru depistarea cancerului de prostată la bărbați, PSA – tot cu 18%, urmate de ecografia mamară și mamografie – cu 9%”.

Datele arată și o diferență semnificativă între femei și bărbați: femeile accesează serviciile de prevenție de trei ori mai mult decât bărbații și merg la medic pentru probleme de sănătate de două ori mai des.

Sănătate pentru

fiecare generație

Nevoile medicale nu sunt aceleași pe tot parcursul vieții, iar un abonament de sănătate care se dorește relevant trebuie să țină cont de acest lucru. Dacă pentru copii accentul cade pe pediatrie și prevenție, pentru adulți este nevoie de servicii multidisciplinare, iar pentru seniori – de monitorizare mai atentă și soluții adaptate.

„Chiar anul acesta am lansat două noi abonamente pentru categorii speciale de abonați: pachetul «Al patrulea trimestru», pentru mamele aflate în perioada imediat după naștere, respectiv abonamentele «Golden Age», dedicate persoanelor peste 65 de ani.”

Programul „Al patrulea trimestru” este primul produs integrat de îngrijire postnatală din România, creat pentru a acoperi perioada imediat după naștere, când multe mame tind să‑și neglijeze propria sănătate. În același timp, abonamentele „Golden Age” răspund unei nevoi acute: accesul persoanelor în vârstă la servicii medicale regulate și adaptate, dar și dorința copiilor de a le oferi părinților și bunicilor siguranță și predictibilitate.

Calendar evenimente 2025 REVISTA CARIERE

SEPTEMBRIE

CEO+HR Roundtable Brașov

Fabrici moderne, probleme vechi. Ce strategii au companiile din centrul țării ca să atragă tineri în producție

Data: 18 septembrie. Locul: Brașov

CEO+HR Roundtable București

How Leaders Reward Employee Effort When Everyone Seems Easily Replaceable

Data: 18 septembrie. Locul: București

CARIERE Club

Data: 23 septembrie. Locul: București

Eveniment de lansare a ediției CARIERE din septembrie

OCTOMBRIE

CARIERE Club

Data: 21 octombrie. Locul: București

Eveniment de lansare a edițiilor CARIERE și HR Manager din octombrie

CEO+HR Roundtable Timișoara

Educația ca motor pentru business. Cum își formează marii angajatori din vestul țării următoarele generații de profesioniști

Data: 23 octombrie. Locul: Timișoara

CEO+HR Roundtable București

Bugetele de HR pentru 2026: Ce așteaptă angajații vs ce planifică angajatorii

Data: 29 octombrie. Locul: București

BEST EMPLOYER FEST

Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților

Data: 12 noiembrie. Locul: București

CARIERE Club

Data: 18 noiembrie. Locul: București

Eveniment de lansare a ediției CARIERE din noiembrie

NOIEMBRIE

GALA CARIERE 2025. Born to be made

Data: 17 decembrie. Locul: București. DECEMBRIE

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

DAVID POPOVICI „Prea puțină lume vorbește despre momentele dificile”

de Andreea Giuclea

Când își expun cu curaj trăirile interioare și vulnerabilitățile, sportivii contribuie la normalizarea unui subiect despre care abia

începem să învățăm cum să vorbim și în societate, nu doar în sport.

Cu trei zile înainte să înceapă Campionatul Mondial de Înot din iulie de la Singapore, David Popovici a vrut să se întoarcă acasă. A căutat bilete de avion și a vrut să anunțe că nu poate concura. Pentru prima oară, i‑a fost teamă și s‑a gândit să renunțe.

Venea după o vară în care se antrenase bine și se apropiase de timpi pe care nu‑i mai înotase până atunci. Posibilitatea de a‑și împinge limitele și mai mult, de a atinge un teritoriu necunoscut l‑a făcut să ezite. „În momentul în care am văzut că pot să ating cumva acel potențial și să‑l văd de atât de aproape, m‑a cuprins o frică incredibilă”, a spus la Singapore pentru Gazeta Sporturilor

și Radio România Actualități. „Nu a avut nicio legătură cu frica de a pierde. Niciuna. Sincer, nu m‑a interesat. Dar, în schimb, a avut toată legătura cu faptul că, nu știu, a‑ți descoperi potențialul și a tinde către el e o chestie foarte, foarte înfricoșătoare. Nu numai în sport, în viață.”

E o nuanță importantă în declarațiile sale, pentru că nu vorbește nici de teama de eșec, nici de cea de succes. În scurta, dar impresionanta sa carieră, a cunoscut deja ambele ipostaze: de la vara în care a devenit dublu campion mondial și erou național la doar 17 ani, la neputința de a‑și apăra titlurile anul următor, când n‑a urcat pe podiumul mondial,

iar presa a scris despre „rezultatul șocant”, „cursa de coșmar” și „drama infernală” prin care trece. El însă s‑a întors la antrenamente și s‑a pregătit ca un spartan pentru Jocurile Olimpice de la Paris, unde și‑a împlinit un mare vis al copilăriei, acela de a fi campion olimpic. Cu toate obiectivele atinse la 20 de ani, simțind golul de motivație despre care vorbesc toți marii campioni după ce ajung în vârful lumii, nu‑i rămânea decât să‑și propună să se autodepășească. Dar foarte puțini pot înțelege ce trece prin mintea cuiva care se pregătește să facă ceva ce n‑a mai făcut nimeni înainte, care se apropie de limita a ce e cunoscut a fi posibil.

Cu sprijinul familiei și al echipei sale, a depășit acel moment de blocaj. Și‑a spus că nu îi stă în fire să renunțe și că nu ar fi putut să trăiască cu el dacă nu ar fi încercat. S‑a prezentat la prima probă, 200 de metri liber, a trecut prin calificări, semifinale și finală și a devenit campion mondial. Două zile mai târziu, a câștigat și proba de 100 de metri liber, reușind al doilea cel mai bun timp din istorie (46,51), foarte aproape de recordul mondial deținut de înotătorul chinez Pan Zhanle. Iar la final, mai mândru decât de medalii și timpi a fost de faptul că a triumfat în lupta cea mai dificilă: cu el însuși, cu propriile gânduri, frici și vulnerabilități. E lupta ascunsă pe care o ducem cu toții, chiar și campionii pe care îi credem invincibili, și e important când aceștia aleg să o împărtășească cu restul lumii, când ridică cortina și ne dezvăluie puțin din culisele acestor frământări interioare. „Cred că lumea, sportivii nu vorbesc suficient de mult despre asta și simt că am responsabilitatea de a o face, pentru că e frumos să‑ți cânte imnul, e frumos să iei o medalie strălucitoare, gloria de la aeroport, când toată lumea te așteaptă. Dar prea puțină lume vorbește despre momentele astea dificile și, într‑adevăr, au fost niște momente foarte dificile”, a mai spus David, subliniind cât de importantă a fost siguranța psihologică pe care i‑au oferit‑o cei apropiați în acele clipe.

„Sănătatea mintală nu este un subiect foarte ușor de abordat în lumea sportului”, scria fostul jucător american de tenis Mardy Fish într‑un eseu publicat în The Players’ Tribune în 2015. „Nu este perceput ca fiind foarte masculin. În sport, suntem atât de antrenați să fim puternici mental. Să arăți slăbiciune, ni se spune de atâtea ori, e ceva rușinos.”

Sportivii din noile generații vorbesc însă cu tot mai mult curaj despre trăirile lor, despre momentele de cumpănă și despre presiunea psihică cerută de performanța susținută la un astfel de nivel. Ne arată, astfel, că

puterea nu înseamnă să‑ți ascunzi greutățile, ci tocmai să ai curajul să le înfrunți, și contribuie la demistificarea și normalizarea unui subiect despre care abia începem să învățăm cum să vorbim și în societate, nu doar în sport.

Să‑ți protejezi și mintea, nu doar corpul

Înotători legendari ca Michael Phelps și Ian Thorpe au fost printre primii care și‑au împărtășit experiențele cu depresia. Mai recent, americanul Caeleb Dressel și britanicul Adam Peaty au vorbit și ei despre burnout, pierderea motivației, povara perfecționismului, ce înseamnă să cauți excelența într‑un domeniu atât de competitiv și cum puțini oameni pot înțelege ce face performanța înaltă cu sănătatea mintală a cuiva. „Atunci când porți pe umeri nu doar greutatea propriilor obiective, dar și așteptările celorlalți, e epuizant”, a spus Dressel într‑un podcast. „Uitasem că intram în apă pentru a mă distra, nu pentru rezultate.”

La finalul zilei, suntem oameni

și trebuie să ne protejăm mintea

Jucătoarea de tenis Naomi Osaka a vorbit și ea în trecut despre anxietatea care a împiedicat‑o să joace tenis o perioadă. Simone Biles, cea mai decorată gimnastă din istorie, s‑a retras din mai multe finale de la Jocurile Olimpice din 2021 ca să‑și prioritizeze sănătatea psihică și să nu riște o accidentare gravă: „La finalul zilei, suntem oameni și trebuie să ne protejăm mintea și corpul, nu doar să facem ceea ce lumea așteaptă de la noi”, a spus ea.

și corpul, nu doar să facem ceea ce lumea așteaptă de la noi.

SIMONE BILES

Experiențele lor sunt valoroase și dincolo de sport, pentru oricine trece prin lucruri asemănătoare și are nevoie să știe că nu e singur, are nevoie să vadă că și campionii pe care‑i idolatrizează și‑i consideră poate infailibili au crăpături. „Scriu asta ca să le spun oamenilor că e OK

să arăți vulnerabilitate. Și că puterea se manifestă în multe forme. Să‑ți tratezi sănătatea mintală înseamnă putere. Să vorbești despre ea înseamnă putere. Să cauți informații, ajutor și tratament înseamnă putere”, mai scrie Mardy Fish. Aceeași dorință de a le arăta celorlalți că nu sunt singuri în momentele lor cele mai vulnerabile l‑a convins și pe înotătorul român Robert Glință să vorbească, cu un curaj rar întâlnit în sportul românesc, despre experiența sa cu depresia, anxietatea și epuizarea psihică ce l‑au determinat să se retragă la 25 de ani. „Poate povestea mea o să ajute pe cineva, pentru că toți suferim în tăcere. Toate lucrurile prin care am trecut eu, cine le știa? Erau doar în mine, erau doar în capul meu, în inima mea, în sufletul meu, și ce s‑a creat? O grămadă de durere, care pe mine m‑a afectat teribil”, mi‑a spus dublul finalist olimpic într‑un articol publicat în seria Neînvinșii de pe Lead.ro. „A fost important pentru mine să‑mi dau seama când să spun stop și să mă pun pe mine pe primul loc. (...) Nu știm prin ce trec cei de lângă noi, și ar fi frumos să ținem cont de asta, să fim mai rezervați în a critica sau a judeca, sau a trage concluzii pripite.” Avem o înțelegere greșită a ce înseamnă să fii puternic, spune antrenorul de performanță Steve Magness, în The New York Times . „Nu înseamnă să strângi din dinți prin orice, ci să ai spațiu să faci alegerea bună, în ciuda presiunii, a stresului și a oboselii.” Uneori, asta înseamnă să‑ți oferi o pauză sau să te oprești de tot și să cauți alt drum. Alteori, să‑ți iei fricile de mână și să te întorci cu ele în bazin. Important e să fie răspunsul potrivit pentru fiecare, să‑l căutăm cu blândețe și înțelegere și să nu ne izolăm de cei din jur, cum ne învață și sportivii care‑și deschid inimile în fața lumii.

300 de ediții

PESTE DOUĂ DECENII DE POVESTE SCRISĂ ÎMPREUNĂ

de Cati Lupașcu

Aprilie 2003

În urmă cu 22 de ani și jumătate, ieșea pe piață primul număr al Revistei CARIERE.

Doar 26 de pagini, un format restrâns… așa își începea povestea. Într‑o piață media care încă își căuta drumul, dar în care avea ambiția să‑și croiască propria cale, ghidată de două busole.

Prima fixa direcția practică și necesară către piața locurilor de muncă ‑ o nișă insuficient explorată la acea vreme, în care CARIERE își propunea să devină locul de întâlnire a celor care căutau talente cu cei care își căutau drumul.

Viziunea era clară: să fie un partener de încredere pentru agențiile de recrutare și departamentele de resurse umane și, în același timp, un ghid real pentru cititori, în momentele în care își planificau pașii importanți ai carierei.

Cealaltă busolă orienta privirea spre nordul valorilor. Pentru că, dincolo de CV‑uri și interviuri, oamenii aveau povești. Iar revista își propunea să arate că, în spatele reușitelor, nu se află „oameni aleși”, ci oameni obișnuiți – „oameni care se trezesc dimineața înaintea tuturor, sar peste masa de prânz și ajung seara acasă după ce copiii lor au adormit de mult”, așa cum scria în editorialul primei ediții, din aprilie 2003, Mirela Neguț.

Aceasta a fost încă de la început misiunea

Revistei CARIERE: să fie o publicație‑reper, capabilă să construiască punți între piața muncii și poveștile de viață și carieră, între obiectivele profesionale și valorile umane. Nu doar un instrument de lucru cu anunțuri, tendințe, statistici și proiecte, ci și o sursă de inspirație despre cum crești și cum îi ajuți și pe alții să crească.

De atunci, multe s‑au schimbat. Echipelor li s‑au succedat oameni cu idei proaspete și perspective diferite, fiecare lăsându‑și amprenta asupra conținutului. Designul și layoutul revistei s‑au adaptat vremurilor, iar tematica s‑a extins. Dar, oricât de multe schimbări am traversat, firul comun a rămas același: ancorarea în realitate și în frământările vremii. Am fost mereu umăr la umăr cu marile transformări din piața muncii și ale businessului ‑ uneori chiar cu un pas înaintea lor ‑ anticipând tendințe, provocări și nevoi.

Am schimbat, de asemenea, formatele, am adus rubrici noi, am trecut prin multe reinventări editoriale și tehnologice, pentru a ține pasul cu cititorii noștri, tot mai conectați la mediul digital, fiecare etapă adăugând o nouă filă la poveste.

Dar chiar și astăzi, după 300 de ediții, drumul

CARIERE este același: suntem singurul produs multimedia dedicat comunității de HR și business din România și păstrăm în politica editorială același ADN ancorat în piața muncii și în business, dar, mai presus de toate, în oameni și în poveștile care inspiră. Și am adunat mii de povești în acești 22 de ani și jumătate. Lideri consacrați și debutanți curajoși. Nume sonore din business și HR, antreprenori vizionari, artiști renumiți, sportivi, profesori de excepție, oameni cu spirit civic. Personalități marcante din cultură și viața publică ‑ voci care au modelat gândirea și au marcat generații întregi.

Toți au lăsat în paginile noastre nu doar un strop de emoție și valoare, ci și amprenta lor unică, clădind moștenirea pe care CARIERE o poartă astăzi mai departe.

La ediția cu numărul 300, privim cu recunoștință către ei, dar și către voi – cititorii care, de peste două decenii, ne sunteți alături. Fiecare pagină a fost scrisă cu gândul la voi ‑ pentru a vă aduce nu doar informație, ci și inspirație. Vă mulțumim că, de peste două decenii, ne lăsați să fim parte din călătoria voastră profesională și personală.

Pentru a reaminti de unde am pornit și ce opriri importante am făcut pe drum, am ales, pentru acest articol, 10 dintre copertele care, dincolo de design, credem că spun câte o frântură din povestea noastră.

Februarie 2004

„Cred în oameni și în ideile lor” Radu Florescu, CEO‑ul Saatchi & Saatchi România (astăzi, Centrade | Cheil)

„Ideile sunt concepte și pot veni de la oricine, începând cu recepționera și terminând cu directorul general. Unele dintre ideile pe care le‑am folosit au venit de la bucătarul nostru de aici, din Saatchi & Saatchi. Totul este să iei ideea și să o folosești în mod creativ pentru a obține un efect. Aceste două ingrediente – munca în echipă și ideile – sunt principiile care ne ghidează activitatea.”

Fiul unui diplomat român și al unei franțuzoaice, Radu Florescu lucra pe Wall Street de șase ani când a avut loc Revoluția din 1989. Nu știe nici acum dacă l‑au chemat mai tare rădăcinile românești sau pur și simplu dorința de a fi acolo unde totul se reconstruia de la zero. Cert este că a venit și a reușit să transforme Saatchi & Saatchi într‑una dintre cele mai mari și respectate agenții de comunicare din țară.

Pentru că pasul făcut spre România nu a fost doar un act de curaj antreprenorial, ci și începutul unei cariere care avea să scrie istorie în publicitate.

Mai 2006

Copilul teribil al literaturii românești contemporane

Mircea Cărtărescu

„Să fiu scriitor, în sensul profesionist al cuvântului, să public cărți, era complet utopic pentru mine. Nu‑mi doream asta și nici nu credeam că e posibil. În anul II de facultate, când am citit pentru prima dată în cenaclul lui Nicolae Manolescu, i‑am spus că nu mă interesează să public și că vreau să scriu doar pentru mine. În liceu, cu atât mai puțin mă gândeam la o carieră de scriitor. De fapt, am fost și am rămas foarte copil, spre bucuria mea, câteva decenii bune. Abia acum dau semne că trec spre adolescență.”

Cel mai important și cunoscut scriitor român contemporan, Mircea Cărtărescu este autorul unor opere fundamentale precum Orbitor, Solenoid sau Levantul. Tradus în zeci de limbi, a fost distins cu unele dintre cele mai prestigioase premii literare internaționale, iar numele său apare frecvent pe lista potențialilor laureați ai Premiului Nobel pentru Literatură.

Decembrie 2006

Fenomenul Cărturești

Nicoleta Dumitru și Șerban Radu

„Alegerea numelui a fost o misiune deloc ușoară. Cinci luni, până s‑a deschis efectiv, ne‑am gândit la zeci de nume. Au avut loc ședințe de creație și brainstorming în toată regula. Cărtărești a fost ales pentru rezonanța sa de «sat al cărții», de «cetate a cărții». La numai câteva săptămâni de la deschidere, am realizat că publicul nostru a asociat numele cu cel al lui Mircea Cărtărescu. Ne‑a căutat el însuși pentru a ne ruga să facem o modificare, întrucât primea foarte multe telefoane de «felicitare» pentru librăria proaspăt deschisă. Așa că am devenit Cărturești.”

Astăzi, de la prima librărie‑jucărie deschisă în 2000, la Edgar Quinet, Cărturești a devenit cu adevărat un fenomen. Are 57 de librării, fiecare cu un concept arhitectural unic și spații interioare dichisite. Cărturești Carusel, situat în centrul istoric din București, este considerat unul dintre cele mai frumoase bookstore‑uri din lume. În timp, brandul a depășit granițele simplei librării, devenind un veritabil univers cultural, un loc unde oamenii vin nu doar pentru cărți, ci pentru întâlniri, idei și inspirație.

Februarie 2008

Povestea de aur – Dulcea oboseală a succesului Cristian Mungiu

„Pentru tipul de cinema pe care îl practicăm noi, nu există o pecete mai bună decât Palme d’Or. Cu acest premiu am atins vârful. Toate premiile ce au urmat sau urmează sunt bonusuri.”

În 2007, Cristian Mungiu a scris istorie, devenind primul regizor român premiat cu Palme d’Or la Festivalul de la Cannes, pentru filmul 4 luni, 3 săptămâni și 2 zile . O recunoaștere care a validat nu doar talentul său, ci și forța „Noului Val” din cinematografia românească.

Ulterior, filme precum După dealuri, Bacalaureat sau R.M.N. au continuat să fie distinse cu premii și să deschidă discuții curajoase despre lumea în care trăim. Pentru că Mungiu surprinde realitatea fără menajamente, dar cu o sensibilitate aparte, transformând poveștile în oglinzi lucide și, totodată, în opere de artă care emoționează.

Astăzi, nu mai este doar „primul regizor cu Palme d’Or”, ci și o voce respectată la nivel global, prezent în juriile celor mai prestigioase festivaluri și un ambasador al școlii de film românești.

Martie 2008

Petrol pentru Educație

Dinu Patriciu, CEO

Rompetrol

„Nu poți să iei fără să dai. (…) În România, prima perioadă a tranziției a atras percepția unei acumulări egoiste și lipsite de orice fel de conceptualizare a responsabilității sociale. La un moment dat însă, devii conștient că ceea ce dai în mod răzleț prin biserici, prin burse, prin ajutorarea celor aflați în suferință trebuie să înceapă să fie structurat într‑un fel sau altul. De aici, apariția unei fundații.”

În 1990, Dinu Patriciu a fost primul care a înregistrat o firmă privată în România, devenind pionier al antreprenoriatului autohton. Ulterior, și‑a dezvoltat afacerile în imobiliare și, mai târziu, în industria petrolieră. Dar, dincolo de extraordinarul său talent vizionar și de controversele care i‑au marcat traseul, Dinu Patriciu rămâne și unul dintre primii oameni de afaceri care au adus pe agenda publică ideea de responsabilitate socială corporativă. Fundația pe care a creat‑o a sprijinit proiecte educaționale, culturale și sociale, lăsând în urmă o amprentă puternică asupra felului în care mediul de business poate contribui la binele societății.

Mai 2010

Un CEO în slujba oamenilor

Wargha Enayati, fondatorul Centrului

Medical Unirea

„Mă gândeam: muncesc zi și noapte, câștig bani și faimă. Dar, ce rămâne după mine? Toată zbaterea cotidiană e o păcăleală dacă viziunea mea nu cuprinde și o altă dimensiune decât cea strict materială.”

În 1995, Wargha Enayati a fondat Centrul Medical Unirea, devenit ulterior Rețeaua privată de sănătate REGINA MARIA. Unul dintre primii lideri de business care au pus accent pe filantropie, în 2010, Enayati a pus și bazele Fundației REGINA MARIA. În 2015, s‑a retras definitiv din companie, dar a continuat să ducă mai departe misiunea socială a fundației.

În 2016 a revenit în piața medicală ca acționar în mai multe companii, pe care în 2018 le‑a reunit sub umbrela Enayati Group. În 2021, a deschis porțile primului oraș medical privat din România ‑ Enayati Medical City, un proiect născut din convingerea sa că medicina înseamnă, înainte de toate, grijă, demnitate și umanitate.

Noiembrie 2012 Managerul călător –Foaia de parcurs a unei cariere mereu în căutare de nou Sergiu Iordache, Managing Director DSV Road

„Ne pierdem prea repede exuberanța și dorința de a căuta altceva. Cădem în rutină și ajungem să fim nemulțumiți de noi, dar nici nu vrem să schimbăm. Cu totul altfel stăteau lucrurile când eram copii: deschiși la nou, voiam, azi, una, mâine, alta.”

Cu o carieră construită din experiențe diverse și o permanentă căutare de nou, Sergiu Iordache a arătat că succesul în business nu înseamnă doar stabilitate, ci și curajul de a schimba direcția atunci când rutina amenință să stingă entuziasmul.

Și astăzi este tot acolo, în fruntea DSV, același lider călător, un manager care știe să inspire prin exemplu personal și să arate că fiecare drum, oricât de lung, poate fi o lecție și o oportunitate.

Octombrie 2018

„Îmi place să câștig, dar nu cu orice preț”

Cristina Neagu

„Nu trebuie să câștigi cu orice preț, dar e bine să ai scopuri, să‑ți fixezi anumite obiective, să încerci să fii mai bun în fiecare zi, să încerci să câștigi. Dar, repet, nu cu orice preț. Cel mai important cred că e să fii dispus să înveți zilnic și să‑ți dai seama că, practic, întreaga viață e un proces de învățare.”

Cristina Neagu este considerată cea mai bună handbalistă din lume, de patru ori laureată cu titlul de „Jucătoarea Anului” de către Federația Internațională de Handbal ‑ o performanță unică în istorie. De asemenea, este golgheterul all‑time al Campionatelor Europene, un record care vorbește despre constanță și dăruire.

Cunoscută pentru forța și determinarea ei, a devenit nu doar un simbol al echipei naționale a României, ci și o inspirație pentru generații de sportivi.

Octombrie 2019

„Sensul vieții? Să trăiesc, să muncesc, să trăiesc

în profesie”

Victor Rebengiuc

„Lucrez cu tragere de inimă, cu respect față de colegi, nu vreau să impun nimic. Am aceeași atitudine față de cei tineri pe care o am față de cei mai experimentați. Eu îmi joc rolul. Fiecare rol are dreptul la viața lui și trebuie prezentat așa cum e. În rest, viața mea de toate zilele e una normală, modestă, nu am extravaganțe. Nici nu credeam că am să trăiesc atât.”

Victor Rebengiuc este unul dintre cei mai mari actori români, cu o carieră de peste șase decenii în teatru și film. A jucat pe scena Teatrului Național din București și în capodopere ale cinematografiei românești, precum Pădurea spânzuraților, Moromeții sau Medalia de onoare

Admirat pentru rigoarea, sobrietatea și autenticitatea sa, Rebengiuc rămâne un reper de profesionalism și modestie. Dincolo de rolurile memorabile, el a demonstrat că adevărata măiestrie stă în a rămâne fidel profesiei și valorilor umane, făcând din fiecare apariție un act de respect față de public și față de viață.

Februarie 2020

Omul de zăpadă care s‑a întâlnit cu Soarele Matei Vișniec

„Pasiunea ţine de ceva aproape iraţional, greu de definit, o formă de energie interioară care se manifestă indiferent de considerente exterioare. Scrii pentru că nu poţi altfel... Pasiunea este un raport pe care omul îl are cu zonele vulcanice ale fiinţei sale.”

Matei Vișniec este cea mai importantă voce a dramaturgiei românești contemporane și unul dintre puținii autori care au reușit să cucerească scena internațională.

Scriitor prolific, a publicat poezie, proză și romane traduse și editate bilingv, confirmându‑și locul în aceeași familie spirituală cu Eugen Ionescu sau Emil Cioran: autori români care au reușit să dea glas unor teme universale și să ducă literatura română în dialog direct cu cultura europeană.

Astăzi, Matei Vișniec rămâne un reper al literaturii contem porane, un autor pentru care scrisul nu este doar artă, ci și o formă de rezistență culturală și de libertate interioară.

MARIANA BOICIUC, SENIOR PARTNER, CITR

Când vin vremuri grele, măștile

cad și rămâne esența:

viziunea și curajul de a regândi modelul de business

de Adelina Mihai

Cariera Marianei Boiciuc nu a fost o linie dreaptă, ci o succesiune de descoperiri, de adaptări și dorința constantă de a face lucrurile mai bine. A început cu matematica, unde cifrele i‑au oferit un cadru structurat de gândire și disciplină pe care și‑a clădit întreagul parcurs profesional.

Însă dincolo de acestea, Mariana a descoperit oamenii. La scurt timp după terminarea facultății, a aplicat la o companie – lider în insolvență – pentru o poziție economică. „Nu știam aproape nimic despre insolvență, dar în scurt timp am devenit fascinată de domeniu. Prin intermediul insolvenței am întâlnit foarte mulți oameni, antreprenori și manageri cu povești de viață care m‑au inspirat, m‑au motivat și și‑au pus amprenta asupra dezvoltării mele ca om și ca profesionist. Aici nu este vorba doar despre legi și situații financiare, ci despre a citi dincolo de cifre, de a asculta antreprenori, de a găsi soluții când pare că nu mai sunt. Pentru mine, fiecare etapă a fost o punte către următoarea, iar toate împreună m‑au adus într‑un punct în care pot combina rigoarea cu empatia și pot transforma criza în șansă, atât pentru companii, cât și pentru oamenii din jurul lor.”

Astăzi, în calitate de Senior Partner la CITR, Mariana privește cu alți ochi acest domeniu: „Eu nu văd insolvența doar ca pe un mecanism juridic, ci ca pe o oportunitate de a repoziționa, de a regândi, de a separa ceea ce nu mai funcționează de ceea ce poate avea șansa unui nou început. Este un

exercițiu de claritate și empatie în același timp. Aici intervine dualitatea: trebuie să fii ferm în decizii, dar cald în abordare, să gestionezi cifrele cu mintea, dar oamenii, cu sufletul.”

Insolvența – nu un final, ci o soluție de salvare Într‑o piață unde insolvența este privită adesea ca un stigmat sau un sfârșit, Mariana aduce o perspectivă diferită: „Insolvența nu este un capăt de drum. Din contră, este o soluție de transformare a afacerii, dacă antreprenorul apelează la ea atunci când încă mai sunt șanse de redresare”.

Un alt capitol important despre care Mariana vorbește tot mai des în ultimii ani este cel al mecanismelor de restructurare preventivă. „În România avem la dispoziție instrumente moderne, precum concordatul preventiv sau acordul de restructurare, care le oferă antreprenorilor șansa să‑și redreseze compania fără a intra într‑o procedură de insolvență clasică. Sunt mecanisme flexibile, gândite să dea timp și respiro companiilor viabile, dar care trec prin dificultăți temporare.”

Ea subliniază că aceste soluții funcționează doar dacă sunt activate din timp: „Concordatul preventiv și acordul de restructurare sunt pentru antreprenorii care înțeleg că dificultățile trebuie tratate încă de la primele semne. Cu cât antreprenorii apelează din timp la ajutor, cu atât cresc șansele să redreseze compania”.

MARIANA BOICIUC, Senior Partner la CITR, parte din Impetum Group

Ce a mai declarat

Mariana Boiciuc

Despre semnele timpurii ale insolvenței:

„Primele semnale sunt subtile: un flux de numerar tot mai strâns, întârzieri repetate la plăți, dificultăți în gestionarea comenzilor, angajați demotivați sau care pleacă, conflicte interne care cresc. Din păcate, antreprenorii reacționează rar la aceste semne. Când ajung la noi, problemele sunt deja cronice. Dar dacă le identifici din timp, pot deveni o oportunitate de regândire a businessului.”

Despre comunicare:

„Transparența cu creditorii, clienții și partenerii nu este doar un detaliu administrativ, ci un element strategic. Relațiile bazate pe încredere reduc presiunea și cresc șansele de redresare.”

Despre fața nevăzută a insolvenței:

„Dincolo de datorii și active, insolvența este despre oameni. Antreprenorii, angajații, creditorii, clienții – toți sunt afectați. Miza este nu doar să salvezi valoare, ci și să salvezi încrederea.”

În ultimii ani, Mariana Boiciuc s‑a poziționat și ca o voce activă în spațiul public, explicând constant mecanismele de restructurare preventivă și schimbând percepția asupra insolvenței, astfel încât antreprenorii să înțeleagă că soluțiile există și pot fi implementate din timp.

Antreprenorii și vulnerabilitatea

Un aspect pe care Mariana îl observă constant în practica sa este legătura emoțională a antreprenorilor cu businessul lor. „Am întâlnit foarte mulți antreprenori care se identifică complet cu compania pe care au construit‑o.

O privesc ca pe un copil. Asta le dă o forță incredibilă, dar îi și face vulnerabili. Când apar dificultăți, nu mai este vorba doar despre cifre, ci despre o rană personală. Deciziile devin emoționale și de multe ori antreprenorii amână să ceară ajutor.”

Rolul CITR, spune ea, este exact acesta: să aducă claritate într‑un moment puternic emoțional. „Restructurarea sau chiar lichidarea nu înseamnă eșec personal, ci etape firești. Uneori, un pas înapoi salvează valoare și deschide drumuri noi.”

Lecția de leadership

Privind înapoi, Mariana Boiciuc a învățat că insolvența este, de fapt, un test personal – atât pentru antreprenori, cât și pentru profesioniștii care îi însoțesc. „Am văzut antreprenori care păreau invincibili, dar în criză au devenit temători, și alții care, confruntați cu situații‑limită, au descoperit resurse incredibile. Când vin vremuri grele, măștile cad și rămâne esența. Cine are viziune și curaj reușește nu doar să repare, ci să regândească tot modelul de business.”

Mariana consideră că învățarea continuă și dezvoltarea personală sunt esențiale: fiecare proiect, fiecare criză și fiecare companie care depășesc dificultatea reprezintă o lecție care îi face mai buni ca profesioniști și lideri.

De asemenea, ea transmite un mesaj direct antreprenorilor: „Curajul de a cere ajutor la timp este una dintre cele mai bune investiții pe care le pot face pentru viitorul lor și al companiei”.

Mariana subliniază importanța echipei și a diversității în leadership: implicarea oamenilor potriviți, combinația între rigoare și empatie și deschiderea către perspective diferite fac diferența între o companie care supraviețuiește și una care renaște mai puternică.

Cu o experiență de peste 25 de ani, CITR a devenit un reper al insolvenței și restructurării din România, locul unde companiile aflate în impas caută soluții. Astăzi, Mariana Boiciuc vorbește despre rolul companiei cu un amestec de realism și optimism: „Nu suntem doar specialiști în insolvență, suntem o punte între prezent și viitor. Intervenim acolo unde lucrurile par blocate, analizăm realist și construim împreună soluții care nu doar țin businessul în viață, ci îl repoziționează strategic. Sprijinim companiile să se uite cu luciditate la tot ceea ce au construit, să păstreze ceea ce e sănătos și să aibă curajul să schimbe ce nu mai funcționează”.

10 lecții învățate din întâlnirile

de Adelina Mihai

Angajatorii accelerează investițiile în digitalizare și în pregătirea oamenilor pentru a folosi inteligența artificială, angajații devin mai exigenți și cer beneficii cu sens, iar flexibilitatea programului de lucru rămâne cea mai mare provocare post‑pandemie. Acestea sunt doar câteva dintre concluziile desprinse din primele cinci ediții ale evenimentelor „CEO + HR Roundtable”, organizate de Revista CARIERE, care conturează un veritabil instantaneu al pieței muncii în 2025.

Cum ar fi să luăm „pulsul” din organizații direct de la liderii care văd deopotrivă tendințele din business, dar și din piața muncii? Aceasta a fost întrebarea care a stat la baza ideii „CEO + HR Roundtable”, o serie de evenimente pe care Revista CARIERE le‑a lansat la începutul acestui an în care binomul CEO + HR este personajul central.

Jurnaliștii Revistei CARIERE au sintetizat 10 lecții desprinse din declarațiile celor aproape 40 de CEO și directori de resurse umane care au fost speakeri la evenimentele CARIERE „CEO + HR Roundtable”. Cele cinci ediții organizate în perioada februarie ‑ iunie 2025 în București, Cluj și Iași au reunit peste 400 de participanți, manageri preocupați de viitorul businessului și de dezvoltarea oamenilor. În toamnă, urmează încă patru astfel de întâlniri, la București, Brașov și Timișoara.

În continuare, vă prezentăm cele 10 tendințe care schițează tabloul pieței muncii în 2025, așa cum sunt ele văzute prin ochii binomului CEO + HR.

Inteligența artificială nu înlocuiește oamenii, dar îi poate diferenția

Angajații nu trebuie să se teamă că inteligența artificială le va fura locul de muncă, dar ar trebui să fie conștienți că cei care învață să o folosească vor fi avantajați în carieră.

Nevenca Doca, director executiv senior resurse umane, Banca Transilvania: „Inteligența artificială este prima pe lista noastră de priorități de anul acesta. Avem în plan trei niveluri de programe de dezvoltare a competențelor în sfera AI (...) Nu am nicio temere că AI va lua vreun job, dar un om care știe să folosească AI este posibil să ia locul unuia care nu știe să‑l folosească”.

Ciprian Chiorean, CEO, SD Worx România (soluții software pentru HR): „Inteligența artificială va deveni o parte integrantă a vieții noastre. În acest context, alegerea de a înțelege, de a practica și de a aprofunda acest fenomen va reprezenta un avantaj clar atât pentru angajați, cât și pentru angajatori”.

Ștefan Petrea, CEO, Electroalfa (industria echipamentelor electrice): „Inteligența artificială acționează cu precădere în procesele non‑operaționale, acolo unde prezența umană nu este esențială în mod direct. Aceasta este, de fapt, marea sa forță ‑ un potențial pe care trebuie să‑l valorificăm inteligent”.

Digitalizarea businessului

nu mai este opțională

Integrarea tehnologiei optimizează procesele interne și relația cu clienții, iar succesul unui proces de digitalizare depinde de nivelul de adopție și de o cultură organizațională deschisă la schimbare.

Mihaela Melenciuc, Chief Human Resources Officer, Adrem (servicii energetice): „Am eliminat semnăturile olografe pentru documentele HR. Pentru colegii care lucrează pe teren și ajung la birou doar o dată pe lună, acest lucru a fost o schimbare semnificativă. Timpul lor este acum folosit mult mai eficient, iar birocrația a fost redusă drastic”.

George Safir, director general, Safir (industria cărnii): „Am demarat construcția unei fabrici dotate cu cea mai avansată tehnologie pentru fabricarea făinurilor proteice. Este un echipament inovator, care încă nu există în România, iar în Europa de Est se regăsește doar în Polonia, și care permite un proces de

producție mai eficient din punct de vedere al costurilor și al sustenabilității”.

Dan Țețu, director general, fabrica PHINIA din Iași (componente auto): „Adopția la scară largă a tehnologiei ne ajută să avem la un click distanță acces la analize operaționale care ne permit decizii rapide legate de productivitate, trasabilitate sau sisteme poka‑yoke ‑ esențiale pentru prevenirea livrării de produse neconforme. În plus, procesele din departamentele de HR, Financiar sau R&D sunt acum mai eficiente”.

Cătălin Pozdarie, CEO, Hervis România (retail echipamente sportive): „Adaptabilitatea este esențială pentru toți angajații, indiferent dacă lucrează în magazin sau în cadrul sediului central. În aceste vremuri, care reprezintă o provocare continuă, un CEO trebuie să transmită clar în companie necesitatea de a te adapta și să îi facă pe oameni conștienți de acest lucru”.

Monalisa Ungureanu, CEO Agrii (producător de îngrăşăminte şi distribuitor de inputuri agricole): „Agricultura cere reacție rapidă și suport constant, mai ales în lunile de campanie, când totul se comprimă într‑un ritm alert și intens (...). Iar datorită echipamentelor moderne, munca nu se oprește nici după apus. Este un efort colectiv în care directorii de vânzări trebuie să fie conectați în permanență la nevoile fermierilor, pentru că, în agricultură, timpul chiar înseamnă producție”.

Beneficiile trebuie să fie personalizate și cu sens

Un sistem de beneficii uniformizat nu mai răspunde nevoilor reale ale unei forțe de muncă diverse, formată din patru generații cu așteptări și motivații diferite. Angajații așteaptă soluții adaptate la viața lor reală, care să le recompenseze eforturile.

Mirela Costiuc, Head of People & Organisation, Commercial Operation, Zentiva România (producție medicamente): „Am trecut de la orizontul clasic de abordare a beneficiilor la un orizont în care beneficiile sunt personalizate. Lucrăm zilnic cu patru generații și, din acest motiv, nevoile sunt și mai diverse. Am remarcat că există o atenție mai mare pentru zona de dezvoltare și, atunci, am introdus în beneficii ateliere de dezvoltare și de creație”.

Alin Ioaneș, CEO, ROMBAT (producție de baterii auto): „Încercăm să facem o separare a beneficiilor între blue‑collars și white‑collars, pentru că au nevoi diferite și nu toată lumea se

regăsește în aceleași beneficii. Am descoperit, de exemplu, că nu toată lumea din blue‑collars are nevoie de Bookster, deși sunt foarte mulți colegi care îl folosesc pentru a lua cărți pentru copiii lor. Un beneficiu foarte apreciat este o spălătorie auto internă, accesibilă tuturor angajaților”.

Arnella Nechita‑Rotta, director executiv, Rottaprint (producție etichete și ambalaje): „Am decis ca, în timpul programului, să nu se mai fumeze deloc. Fumatul rămâne pentru timpul liber, înainte de începerea serviciului sau după terminarea programului. Cei care renunță voluntar sunt recompensați: le oferim premii atractive și monitorizăm impactul prin analizele medicale”.

Dan Moraru, country lead, 7card by Wellhub (servicii de wellbeing): „Nevoile de utilizare ale oamenilor s‑au schimbat și, în plus, și noi ne‑am schimbat. Am adăugat produsului nostru, dincolo de accesul la rețelele de fitness, acces la o rețea de parteneri care pune la dispoziția utilizatorului servicii care acoperă alte dimensiuni, din alte verticale ale well‑beingului, nutriție, sănătate emoțională, terapie, obiceiuri sănătoase etc”.

Cultura organizațională „bate” portofoliul de beneficii

Comunicarea transparentă, modul în care se simt tratați oamenii la serviciu și crearea unui mediu de lucru în care fiecare își găsește un rol devin elemente mai importante ca oricând pentru motivarea angajaților.

Gabriel Chirvase, HR Manager, CEMACON (producție de materiale de construcții): „Beneficiul pe care îl oferim noi oamenilor nu e neapărat cel mai mare salariu sau cele mai bune condiții de muncă. Beneficiul principal e cultura organizației, iar principala noastră provocare este cum să ne păstrăm o cultură antreprenorială, informală, deschisă, într‑un set‑up care e din ce în ce mai complex”.

Anca Decu, People & Culture Director, Up România (furnizor de beneficii extrasalariale pentru angajați): „Cultura organizațională, în modelul hibrid sau complet remote, este profund transformată. Nu mai este aceeași și nici nu va mai fi. Această schimbare pune o presiune mare pe companii, în special în zona de management”.

Programele de instruire din ce în ce mai diverse fidelizează angajații

Programele de dezvoltare și posibilitatea unor trasee de carieră diverse arată că organizațiile care creează șanse de învățare continuă atrag și păstrează talente, dincolo de pachetele salariale și de beneficii pe care le oferă.

Alina Negru, general manager, Emerson Romania (tehnologie și software): „Avem șapte employee resource groups care au la bază pasiuni comune: de la zona de sustenabilitate, unde colegii noștri ne disciplinează cum să consumăm mai responsabil și până la colegi cu background în psihologie care se organizează în ceea ce noi numim Mental Health First Aiders, unde cei care nu se simt confortabil să meargă la HR sau la șeful direct pot să apeleze la unul dintre ei pentru consiliere”.

Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive, Macromex (industria alimentară): „Obiectivul nostru este starea de bine a angajaților, să le oferim o experiență pozitivă și să‑i ajutăm să crească. O să avem un program extrem de complex, pe mai multe module, la nivel național, care își propune să transforme agenții de vânzări în consultanți de business”.

Obiectivul nostru este starea de bine a angajaților, să le oferim o experiență pozitivă și să‑i ajutăm să crească.

MIRELA STERE, HR & Internal Communication Executive, Macromex

Adina Vidroiu, HR Director North Cluster – Europa Centrală, Microsoft: „Talentul se dezvoltă și fiecare dintre noi are capacitatea să învețe, să se dezvolte și să crească în cadrul organizației. Și pornind de la acest lucru și de la acest tip de gândire, practic, persoanele care sunt în organizație și care își doresc o traiectorie în zona de people management și de leadership intră în programele pe care le avem”.

Dr. Norina‑Alinta Găvan, CEO și Administrator, Wörwag Pharma: „Am lansat în urmă cu șase ani Wörwag Start‑Up” – o inițiativă care urmărește să le deschidă studenților la farmacie noi perspective de carieră. Prin acest program, le arătăm tinerilor că pot avea un viitor real în industrie, dincolo de tejgheaua farmaciei – ca reprezentanți medicali sau în alte roluri complexe, cu impact direct în sănătate”.

Învățarea este accelerată cu ajutorul tehnologiei

Simulatoarele VR, programele de microlearning sau inițiativele de formare adaptate anumitor profesii critice dau rezultate concrete și răspund lipsei de forță de muncă specializată.

Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer, Fan Courier (servicii de curierat): „Într‑o industrie în care timpul este cel mai mare indicator de performanță, ne dorim sisteme integrate care să deservească atât nevoile interne, cât și pe cele ale partenerilor noștri. Ne aflăm în punctul în care transformăm și digitalizăm. Asta înseamnă o schimbare de mindset, înseamnă să existe apetit spre digitalizare”.

Cătălina Rusu, director de resurse umane, Arcadia (servicii de sănătate):

„Unul dintre cele mai valoroase proiecte ale acestui an este integrarea unei aplicații de microlearning – un instrument esențial care va sprijini semnificativ procesul de învățare și dezvoltare a competențelor, atât tehnice, cât și soft. Ne aflăm într‑o etapă importantă, în care redefinim și rafinăm competențele de bază pentru fiecare categorie profesională din organizație”.

Flexibilitatea muncii este o ecuație a încrederii

Modelele hibride și remote funcționează doar atunci când libertatea oferită de companie este echilibrată de responsabilitatea și implicarea angajaților.

Luiza Müller, HR Director, Orange Romania (telecomunicații): „Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă. Așadar, noi aplicăm tot ce se poate aplica în materie de program de lucru: de la lucru hibrid, la lucru 100% remote, 100% de la birou, program flexibil, respectiv ore de începere a programului de lucru și de terminare diferite față de programul standard”.

Elena Pap, Director Europa la Up Group (furnizor de beneficii extrasalariale pentru angajați): „Încrederea este esențială — între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate”.

Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini (IT): „Avem colegi în numeroase localități din România – inclusiv în zone unde nu avem birouri fizice. Acest lucru ne permite să funcționăm într‑un mod de lucru extrem de flexibil: fie complet remote, fie în regim hibrid, în funcție de nevoile echipelor și ale fiecărui angajat. În orașele cu birouri, precum Sibiu și București, angajații pot alege să lucreze de acasă, cu o singură cerință obligatorie pentru echipa de management: prezența la birou de două ori pe săptămână. Pentru ceilalți angajați, flexibilitatea este dictată de productivitate”.

Echilibrul autonomie –colaborare e marea provocare

Munca remote stimulează productivitatea individuală, dar absența fizică afectează inovația și apartenența.

Companiile caută formule hibride pentru a reconstrui cultura și coeziunea echipelor.

Ioana Neacșu, Head of People, Ericsson România (echipamente și servicii pentru rețele de telecomunicații): „Cred sincer că impactul acestei absențe fizice este mult mai profund decât vrem să recunoaștem. (...) Ne‑am uitat multă vreme la productivitate, la eficiență, la ce este «mai bine» pentru angajat. Dar se conturează tot mai clar că acest «bine» începe să devină «rău» — această statornicie acasă, această izolare, începe să producă efecte inverse. Și atunci, cum îi readucem pe oameni în birou? Aceasta e provocarea”.

Comunicarea transparentă e decisivă în transformări

Indiferent că vorbim de fuziuni, flexibilitate sau schimbări organizaționale, mesajele clare și oneste evită pierderea încrederii și reduc rezistența la schimbare. Bogdan Pleșuvescu, Deputy Chief Executive Officer, Banca Transilvania: „Cele mai mari provocări în integrări apar în zona de oameni, pentru că aici angajații se confruntă cu multă incertitudine și insecuritate, atât cei din compania achiziționată, cât și din cea care integrează. (...) În proiectele de integrare, cel puțin, identificarea talentelor, procesul de inducție și asigurarea confortului angajaților, astfel încât să își găsească un rol după fuziune, fac parte din abordarea pe care am încercat să o transmitem – una bazată pe bun‑simț și pe o abordare umană”.

Investițiile private au nevoie de stabilitate publică

Fără infrastructură modernă, politici coerente și predictibilitate fiscală, eforturile mediului privat sunt limitate. Creșterea sustenabilă se bazează pe parteneriat între mediul de afaceri și autorități.

Adrian Mihai, CEO, Fan Courier (servicii de curierat): „Există elemente pe care le putem controla pentru a susține performanța businessului ‑ investim constant în angajați, digitalizare, inteligență artificială. Însă sunt și aspecte care țin de stat, în special infrastructura, fără de care progresele noastre sunt limitate. Un alt factor esențial este gradul de încredere: un profesor american spunea că există o legătură directă între nivelul de încredere dintr‑o societate și nivelul de bogăție ‑ în țările unde încrederea este ridicată, și prosperitatea este mai mare”. Cristian Herghelegiu, CEO Dendrio, companie membră a grupului din IT Bittnet: „Când spun că mi‑aș dori sprijin din partea statului, nu mă refer la faptul că ar trebui să vină să‑mi crească productivitatea direct, ci îmi doresc stabilitate și predictibilitate ‑ în fluxuri, în taxe și în tot ceea ce ține de mediul economic. Am nevoie să pot face o bugetare clară, să pot accesa capital pe care să‑l investesc în creșterea productivității. În rest, ține de noi, de modul în care ne organizăm intern, dar corelarea dintre eforturile noastre și stabilitatea oferită de stat este esențială”.

18 SEPTEMBRIE

2025:

O SINGURĂ ZI, DOUĂ ORAȘE, DOUĂ TEME FIERBINȚI

CEO + HR Roundtable –doză dublă de leadership și inspirație

de

Cati Lupașcu

Osingură zi, două orașe, două teme fierbinți și un singur obiectiv: să aducem la aceeași masă liderii care modelează viitorul muncii și al leadershipului.

Pe 18 septembrie, Revista CARIERE deschide în forță sezonul de evenimente toamnă‑iarnă, cu o dublă doză de leadership și inspirație: două ediții speciale CEO + HR Roundtable ‑ unul la Brașov, altul la București.

Dimineața, la Brașov, deschidem dialogul despre provocările industriei și atragerea noii generații în fabrici. Seara, la București, mutăm discuția spre una dintre cele mai sensibile întrebări ale momentului: cum recunoaștem valoarea oamenilor atunci când, paradoxal, toată lumea pare ușor de înlocuit?

CEO + HR Roundtable Brașov: Fabrici moderne, probleme vechi. Ce strategii au companiile din centrul țării ca să atragă tineri în producție

Echilibrul dintre productivitate și salarii, strategiile pentru atragerea generației Z, parteneriatele educaționale și campaniile de employer branding, dar și impactul automatizării asupra resursei umane sunt doar câteva dintre temele care vor fi puse pe masa discuțiilor la Brașov.

Tema centrală a dezbaterii: Cum pot companiile din centrul țării să atragă și să rețină tinerii în producție, într‑un context marcat de schimbări accelerate și de noi așteptări din partea generației Z?

La întrebările moderatoarei Adelina Mihai, Publisher & jurnalist Revista CARIERE, vor răspunde:

Ionel Grosu, CEO, și Giorgiana Matei, HR Manager, Airbus Aerostructures România

Alexandra Iubelhart, HR România și Director General, și Cristian Gulicska, Director Operațional România, Autoliv România

Diana Zahariea, CEO, și Ada Butnaru, HR Manager, Sergiana Ramona Porca, HR Manager, Schaeffler România

Bianca Calburean, Country Talent Acquisition Team Leader, și Constantin Suciu, Head of Foundational Technologies, Siemens România

Adrian Popescu, Head of HCM Products and Services, TotalSoft. Power sponsor al evenimentului este TotalSoft.

Evenimentul se adresează atât top și middle managerilor, care vor putea descoperi soluții și perspective noi, cât și tinerilor aflați la început de drum, interesați să înțeleagă cum sunt percepuți de angajatori și ce oportunități reale există pentru o carieră în industrie.

CEO + HR Roundtable București: Cum recompensează liderii efortul angajaților atunci când toată lumea pare ușor de înlocuit

Seara, la București, schimbăm perspectiva și aducem în prim‑plan un alt subiect fierbinte: recunoaștere și sens.

Dezbaterea pornește de la o întrebare care se aude tot mai des în mediul de business: Într‑o lume în care oamenii par ușor de înlocuit, cum mai recompensează liderii efortul real al angajaților?

Vor răspunde, într‑un dialog în limba engleză moderat de Ionuț Tarcea, Managing Partner Revista CARIERE & trainer Ascendis:

Samir Karia, Country Officer & Banking Head, și Liliana Avram, Director Resurse Umane, Citibank Marina Vernetti, COO Europe, UK & Africa, și Dana Gheorghe, EMEA HR Leader, Genpact

Marcello Longhi, Vice President & General Manager și Iulia Chapuis, People & Organization Director, Novo Nordisk.

Evenimentul este organizat în parteneriat cu școala de afaceri WU Executive Academy și reunește directori generali, lideri de HR, absolvenți și potențiali studenți EMBA, promițând o dezbatere intensă despre redefinirea leadershipului în 2025.

ESZTER MARTIN, CHIEF PEOPLE OFFICER, NN ASIGURĂRI DE VIAȚĂ & NN PENSII

„Avem un cadru de lucru flexibil, fără obligativitatea prezenței la birou în fiecare zi”

de Adelina Mihai

Un ritm de lucru flexibil, în care angajații vin când doresc la birou, acces la servicii de telemedicină și suport psihologic, programe de training, masaj și fructe proaspete la birou acestea sunt câteva dintre instrumentele prin care NN își susține strategia de employer branding. Compania monitorizează constant impactul inițiativelor de HR, pe baza feedbackului direct al angajaților, într un context în care nivelul de engagement și rata de satisfacție internă sunt ridicate, iar certificarea anuală Top Employers confirmă direcția adoptată.

„Suntem lideri pe piața asigurărilor de viață în România și ne asumăm responsabilitatea de a crea un mediu în care peste 500 de colegi din sediul central și peste 1.700 de consultanți și manageri din forța de vânzări se simt apreciați, susținuți și încurajați să evolueze. Investim constant în sănătatea, echilibrul și dezvoltarea lor, pentru că performanța sustenabilă vine doar într un mediu sigur și echitabil”, spune Eszter Martin, Chief People Officer, NN Asigurări de Viață & NN Pensii. Cu peste 20 de ani de experiență în industria financiară, dintre care mai bine de 10 petrecuți în roluri cheie în cadrul companiei de asigurări NN, Eszter Martin conduce politicile de resurse umane ale unei organizații deschise către tehnologie și atentă la așteptările noilor generații. NN a obținut și certificarea Top Employers România, care confirmă angajamentul companiei pentru un mediu de lucru în care angajații se

simt apreciați și susținuți. „Ne dorim ca fiecare coleg să simtă că face parte dintr o organizație care îl sprijină cu încredere și grijă reală, în toate etapele vieții profesionale.”

Wellbeingul, o prioritate strategică în contextul post pandemic

Industria financiară este adesea asociată cu un nivel ridicat de stres, iar pandemia a amplificat nevoia de flexibilitate, dar și de modele care să reducă din presiunea psihologică resimțită de angajați și să susțină echilibrul între viața profesională și cea personală. În acest context, NN a implementat măsuri pentru a construi un mediu de lucru sustenabil.

Avem programe pentru liderii la început de drum, dar și inițiative de leadership avansat, coaching și mentorat pentru cei cu experiență.

„Wellbeingul este parte din cultura noastră, nu doar un răspuns la contextul post pandemic. Am creat un cadru de lucru flexibil, fără obligativitatea prezenței la birou în fiecare zi, în care angajații își pot adapta ritmul și locul de muncă. La sediu, oferim masaj, fructe proaspete și evenimente pentru conectare.”

Angajații au acces la platforme precum Hilio și Telios, care oferă suport psihologic, telemedicină și resurse personalizate de wellbeing. Impactul

acestor programe este măsurat prin sondaje anuale de satisfacție, care oferă date despre starea de bine, implicare și încredere.

„Construim o organizație suste nabilă, în care grija pentru oameni este esențială și autentică.”

Leadership empatic, cheia unei culturi de încredere

Se spune că angajații nu părăsesc companii, ci manageri. Pentru a preveni acest lucru, NN investește masiv în dezvoltarea liderilor prin programe dedicate atât celor aflați la început de drum, cât și prin inițiative de coaching și mentorat adresate celor cu experiență, folosind instrumente specifice pentru a încuraja și evalua comportamentele esențiale pentru cultura organizațională, totul într un cadru care promovează un stil de leadership empatic, colaborativ și deschis.

„Avem programe pentru liderii la început de drum, dar și inițiative de leadership avansat, coaching și mentorat pentru cei cu experiență. Mai mult, avem chiar și instrumente dedicate pentru a promova și evalua acele comportamente esențiale pentru cultura noastră organizațională. Susținem un stil de leadership empatic, colaborativ și deschis”.

Compania oferă și programe de training pentru managementul schimbării, care sunt necesare într un context de business dinamic.

„Ne dorim ca fiecare lider NN să conducă prin exemplu și să creeze un mediu în care oamenii pot performa și evolua cu încredere.”

Cum se măsoară succesul unei strategii de employer branding

NN evaluează succesul strategiei de employer branding printr un mix de indicatori interni și externi. Un indicator‑cheie este sondajul anual de satisfacție, unde se menține peste scorul de 8 din 10. De asemenea, eNPS ul companiei (Employee Net Promoter Score – este un indicator care măsoară loialitatea și satisfacția angajaților față de compania în care lucrează) este de 62, un rezultat foarte bun pe o scală de la 100 la 100. Alți indicatori de performanță includ rata de retenție, atragerea și păstrarea talentelor cheie, timpul de recrutare și feedbackul din interviurile cu angajații care au părăsit compania.

„Un brand de angajator autentic se construiește zi de zi, prin experiențe reale și consecvente.”

Cea mai mare provocare în atragerea și retenția talentelor în sectorul financiar din România este concurența extinsă, nu doar cu alte companii din domeniu, ci cu întreaga piață a muncii.

„Talentele caută valori autentice, flexibilitate, dezvoltare și apartenență, nu doar un domeniu. NN este un angajator internațional, care se diferențiază printr o cultură empatică, flexibilitate reală, oportunități de creștere profesională (inclusiv internaționale) și un pachet de beneficii competitiv”.

La acestea se adaugă și inițiative de implicare socială, care oferă sens și contribuție.

„Ascultăm constant feedbackul colegilor și construim o experiență holistică, în care se simt respectați și valorizați. Asta ne ajută să fim relevanți și atractivi într o piață a muncii în continuă schimbare.”

AI va avea impact în modelarea brandului de angajator

Privind spre următorii 3 5 ani, Eszter Martin anticipează un rol tot mai important al tehnologiei, inclusiv al inteligenței artificiale, în modelarea brandului de angajator.

În acest sens, NN explorează deja inițiative care integrează inteligența artificială în interacțiunile cu candidații, având în vedere că noile generații, în special Gen Z,

valorizează dezvoltarea continuă, flexibilitatea și accesul la oportunități internaționale. Programe precum NN Bootcamp oferă studenților experiență practică, iar traseele de carieră globale sunt un atu pentru tinerii angajați.

„Continuăm să ne adaptăm strategia pe baza insighturilor și așteptărilor noilor generații. Certificarea Top Employer România, obținută anual, ne oferă direcții clare pentru îmbunătățire

și ne susține în menținerea poziției de angajator de top pe termen lung.”

ESZTER MARTIN, Chief People Officer, NN Asigurări de Viață

& NN Pensii

CRISTINA BRÂNZAN, HEAD OF OPERATIONS BILL-TO-CASH, BOSCH GLOBAL BUSINESS SERVICES TIMIȘOARA

Leadershipul presupune să îți asumi rezultatele

de

Adelina

Mihai

Cristina Brânzan a pășit în carieră în domeniul telecomunicațiilor la începutul anilor 2000, într‑o perioadă de creștere accelerată a industriei, iar energia și entuziasmul de atunci au pus bazele unui traseu profesional divers. Ulterior, a trecut în zona de consultanță în management, o etapă care a durat 12 ani, iar în prezent ocupă rolul de Head of Operations Bill‑to‑Cash în cadrul Bosch Global Business Services Timișoara.

„Deși am apreciat diversitatea proiectelor, expunerea la diferite industrii și interacțiunea cu numeroși clienți, am simțit nevoia de a prelua roluri de leadership diferite, cu un impact mai mare. Mai exact, îmi doream să coordonez echipe mai mari și să inițiez schimbări strategice și organizaționale pe termen lung, într‑un mediu stabil. Această decizie de a face o nouă schimbare în carieră m‑a adus la Bosch Timișoara, unde mi‑am început activitatea acum 6 ani”, povestește Cristina Brânzan.

Rolul de astăzi îi oferă exact spațiul dorit: coordonarea unor echipe mari și capacitatea de a implementa schimbări strategice pe termen lung, dar și șansa de a contribui direct la sănătatea

financiară a companiei printr‑un proces complex, cu impact global.

„În prezent, conduc departamentul Operations Bill‑to‑Cash din cadrul hubului global din Timișoara. Pe scurt, echipa noastră se ocupă de managementul creanțelor contribuind la gestionarea cash‑flow‑ului companiei, prin menținerea unui nivel minim al datoriilor neîncasate, ideal către zero facturi restante. Ne ocupăm de alocarea plăților, un proces prin care ne asigurăm că toate încasările de la clienți sunt alocate corect facturilor emise. Totodată, suntem responsabili de activitățile de colectare, urmărind proactiv încasarea creanțelor restante conform contractelor. Un alt pilon important este managementul creditului, unde evaluăm situația financiară și bonitatea clienților pentru a proteja activele companiei.”

Dincolo de rigoarea numerică și operațională, miza reală a muncii sale nu se rezumă doar la cifre și proceduri, ci și la modul în care acestea susțin încrederea, transparența și calitatea experienței oferite partenerilor.

„Vreau să subliniez importanța corectitudinii înregistrărilor contabile.

Informațiile contabile precise ne facilitează o planificare financiară superioară și un proces de luare a deciziilor mai eficient. Prin inițiativele noastre de îmbunătățire continuă și digitalizare, creștem eficiența operațională și reducem costurile serviciilor. Iar prin interacțiunea constantă cu partenerii externi avem un rol‑cheie în menținerea unei experiențe de 5 stele pentru clienții hubului.”

Nu haina îl face pe om, nu titlul definește un lider

Când vorbește despre lecțiile sale de leadership, Cristina Brânzan începe cu o convingere simplă, dar puternică: un titlu nu este suficient pentru a valida un lider. În viziunea ei, esența leadershipului se află în valori și comportamente, nu în etichete. „În România există o zicală veche, care sună cam așa: «Nu haina îl face pe om». Parafrazând, un titlu nu definește un lider.”

Pentru Cristina Brânzan, adevărata legitimitate vine din felul în care știi să asculți activ, să creezi un climat de colaborare și să îți asumi rezultatele alături de echipă. Funcția este doar un cadru, dar valoarea liderului se

măsoară în integritate, responsabilitate și bunătatea cu care își exercită rolul.

„Integritatea, responsabilitatea și bunătatea au o rezonanță mai puternică decât orice titlu. Mai mult, leadershipul presupune să ai «umeri largi» – ceea ce înseamnă că nu te limitezi la a lua decizii, ci și că îți asumi pe deplin rezultatele și consecințele acestora, fie că este vorba despre succes sau eșec. Același tip de înțelegere trebuie extins și către propria persoană, deoarece liderii, la fel ca toți oamenii, nu sunt imuni la greșeli. Tocmai modul în care răspundem la imperfecțiune, a noastră sau a altora, ne dă măsura maturității noastre profesionale.”

Consultanța a fost sprintul, leadershipul este maratonul

Trecerea de la consultanță la un rol de execuție strategică într‑o organizație globală nu a însemnat pentru Cristina Brânzan doar un pas profesional, ci și o schimbare de ritm profundă. Dacă în consultanță dinamica era dictată de proiecte intense, termene strânse și interacțiuni rapide cu clienți din industrii diferite, noul context a adus cu sine un alt tip de provocare: să construiască procese durabile, să coordoneze echipe numeroase și să pună accent pe îmbunătățirea continuă, într‑un cadru stabil și pe termen lung. Această schimbare nu a însemnat o încetinire, ci o maturizare a parcursului profesional, trecerea de la sprinturile caracteristice consultanței la maratonul complex al leadershipului organizațional.

„Consultanța te pune într‑un context foarte dinamic și îți dă ocazia să interacționezi cu industrii, companii, echipe și stakeholderi diferiți. Este un mediu care îți oferă o expunere extraordinară, dar care cere, în schimb, adaptare și capacitate continuă de învățare. Ritmul de lucru este unul intens și, de cele mai multe ori, dictat de specificul proiectelor. Iar asta presupune, uneori, program prelungit, termene strânse și decizii rapide. În rolul actual, lucrurile sunt

diferite. Accentul este pus pe execuție și îmbunătățire continuă. Este despre cum facem lucrurile mai bine, mai eficient și mai sustenabil. Ritmul este mai așezat, pentru că urmează ciclurile naturale ale businessului. Deși sunt, fără îndoială, și perioade solicitante, balanța dintre viața profesională și cea personală este, în linii mari, mult mai echilibrată”.

Privind în oglindă consultanța și rolul actual, Cristina Brânzan spune că, dacă ar face o paralelă cu sportul, cel din prezent seamănă mai mult cu un maraton decât cu o cursă de 100 de metri.

„Este un rol în care contează foarte mult dezvoltarea oamenilor, găsirea unui echilibru optim între viziunea strategică pe termen lung și execuția operațională de zi cu zi.”

mult despre atitudine și mentalitate. „Pentru cei care își încep parcursul profesional, cred că prioritatea ar trebui să fie dezvoltarea unui set de calități și competențe fundamentale, versatile. Abilitățile tehnice se pot învăța în timp, însă ceea ce ar putea face diferența este un repertoriu robust de soft skills.” Ea subliniază importanța unei mentalități de creștere, acel „growth mindset” care îi face pe tineri să fie curioși, dornici să învețe și să se adapteze la instrumente și tehnologii noi. În același timp, recomandă construirea unei rețele profesionale solide, un suport valoros pentru sfaturi, oportunități și evoluție rapidă.

devine sprijinul

Oamenii rămân în centrul businessului, AI‑ul

Viziunea Cristinei Brânzan asupra impactului Inteligenței Artificiale este una echilibrată și orientată spre viitor. Pentru ea, tehnologia nu este un înlocuitor al oamenilor, ci un catalizator al transformării organizaționale. Automatizarea sarcinilor repetitive va permite echipelor să își elibereze resursele din zona de operațiuni standardizate și să se concentreze pe inițiative cu valoare adăugată.

„Pe viitor, cred că vom fi martorii unei transformări semnificative, de la execuția operațională către roluri de parteneri de business, analiști sau consultanți interni. Portofoliul nostru de servicii ar putea evolua tot mai mult în zona de consultanță internă, valorificând atât cunoașterea aprofundată a proceselor și a nevoilor clienților, cât și capabilitățile AI, pentru a propune soluții optimizate partenerilor noștri și diviziilor din cadrul Bosch.”

Mesaj către tineri: primul loc de muncă nu este o destinație

Pentru Cristina Brânzan, începuturile de carieră sunt mai puțin despre perfecțiunea abilităților tehnice și mai

Curajul și proactivitatea sunt, de asemenea, elemente esențiale. „Fii proactiv și curajos, nu ezita să pui întrebări sau să explorezi noi oportunități. Dacă un rol, anumite cerințe sau un mediu de lucru nu ți se potrivesc, este perfect normal să cauți o altă cale, deoarece primul loc de muncă nu trebuie să fie o destinație, ci un punct de plecare în drumul tău profesional.”

Dincolo de toate acestea, Cristina Brânzan crede că etica muncii rămâne fundamentul oricărei cariere solide: „Sunt de părere că, indiferent de industrie sau domeniu, etica muncii este fundamentală și construiește, în timp, reputația ta profesională.”

Bosch Global Business Services oferă servicii complete diviziilor și clienților interni ai grupului, sprijinind operațiunile de afaceri la nivel global. Compania este un furnizor de servicii integrate în domenii operaționale esențiale, precum Source‑to‑Contract, Bill‑to‑Cash, Source‑to‑Deliver, Procure‑to‑Pay, Book‑to‑Report, Hire‑to‑Retire, Risk‑to‑Secure și Master Data Management, deservind peste 300 de entități juridice ale grupului Bosch. La Timișoara, departamentul Operations Bill‑to‑Cash este structurat în trei sub‑departamente și reunește aproximativ 200 de specialiști, care furnizează servicii în 10 limbi diferite pentru mai mult de 80 de entități juridice din regiunea EMEA.

POVESTEA UNUI BRAND CARE A SCHIMBAT

FAȚA FARMACIILOR DIN ROMÂNIA

Help Net și revoluția portocaliului

de Cati Lupașcu

Î n 1998, România abia învăța alfabetul capitalismului. Piața farmaceutică era fragmentată, iar pe străzi apăreau, ici‑colo, farmacii independente cu nume simple, care nu spuneau nimic – „Farmacie”, „Farmacia nr. 1”, „Farmacia Centrală” – fără identitate, fără personalitate. Verdele și albul dominau fațadele, iar pacientul intra, de cele mai multe ori, într‑un spațiu rece și impersonal, cu rafturi austere și o atmosferă rigidă. Marile branduri de astăzi fie nu existau încă, fie și ele își făceau doar timid apariția. În acest peisaj, s‑a născut Help Net – un proiect curajos, pornit la Timișoara, din viziunea Farmexim,

primul distribuitor privat de produse farmaceutice din țară. Așa a început: cu o singură farmacie, o echipă mică și o idee mare – că sănătatea nu înseamnă doar medicamente, ci și grijă, empatie, un loc unde „binele” să fie la îndemâna oricui.

Când a ajuns la 12 farmacii, rețeaua s‑a desprins de compania‑mamă, a devenit o entitate autonomă și a primit propriul nume. Aceasta este rădăcina din care a crescut lanțul de farmacii Help Net.

Astăzi, sub umbrela PHOENIX România, Help Net este unul dintre cele mai puternice lanțuri de farmacii din țară și face parte, alături de Farmexim

și EL PHARMA, din PHOENIX Group, lider european în servicii integrate de sănătate.

„Misiunea Grupului PHOENIX ROMÂNIA este simplă și clară: livrăm sănătate. Ne dorim să fim prima alegere a clienților noștri, construim pentru viitor și contribuim la binele comunității, cu grijă constantă pentru oameni și inovație în serviciile pe care le oferim”, precizează Nikolay Kolev, Managing Director Farmexim | Help Net.

Portocaliul ‑ culoarea curajului

În anii ’90, cele mai multe dintre farmacii aveau nume generice și o identitate vizuală simplă: fără logouri elaborate, fără un slogan care să vorbească despre valorile companiei și, de cele mai multe ori, fără strategii de diferențiere.

Help Net a inovat și în această direcție. Încă de atunci a deschis o cale de comunicare cu pacienții printr‑o imagine de brand bine gândită și

țintită. A construit o identitate vizuală puternică pe baza unui element de imagine specific – plasturele – la care a asortat culoarea portocaliu, o alegere foarte îndrăzneață la acea vreme.

A fost prima companie farmaceutică de retail care a renunțat la culorile reci, folosite în sistemul medical, și a ales o nuanță caldă, plăcută, elegantă și cu vizibilitate mare în peisajul stradal al anului 1998.

Dincolo de această alegere vizuală însă, Help Net și‑a propus să fie farmacia în care oamenii găsesc sprijin și soluții personalizate, în care pot avea încredere și de unde pleacă simțindu‑se mai bine.

Plasturele din logo și portocaliul vibrant au devenit semnele vizibile ale unei misiuni clare: „În sprijinul dumneavoastră” – primul slogan care a scris ADN‑ul Help Net.

Astfel, într‑o Românie în care brandingul farmaceutic era aproape inexistent, Help Net a pus bazele unei identități memorabile. Nu doar numele scurt și puternic, ci întreaga filosofie vizuală transmitea altceva: o farmacie unde omul contează.

De 27 de ani, pacientul, mereu în centrul strategiei

De atunci și până astăzi, fiecare campanie a avut aceeași constantă: pacientul, în centrul strategiei. Pe această bază, compania și‑a construit strategiile și a păstrat mereu o linie unificatoare: starea de bine a celor care intră în farmaciile Help Net.

Primul slogan Help Net a fost: „În sprijinul dumneavoastră”, o promisiune fermă potrivit căreia la Help Net nevoile pacienților sunt prioritare. Acest slogan, dar și următoarele – „Farmacia unde te simți bine”, „O farmacie care te știe”, „Oricând de ajutor”, „Vino la bine” – au transmis, de‑a lungul celor 27 de ani de activitate, valorile fundamentale ale brandului: empatie, încredere și responsabilitate.

NIKOLAY

KOLEV, Managing Director, Farmexim | Help Net

La fel cum transmite și cel mai recent slogan, „E la îndemână să fii bine”, lansat în luna august.

Binele, aici și acum

Noua campanie Help Net pornește de la convingerea că binele este simplu, uman și accesibil – iar sursa lui sunt farmaciștii. Ei sunt chipul uman al Help Net și elementul central al întregii comunicări. Prin cunoștințele lor și prin felul în care se raportează la oameni, farmaciștii dau viață platformei „E la îndemână să fii bine” și transformă promisiunea brandului într‑o experiență autentică, trăită în fiecare zi.

Pentru că, dincolo de oferte, rețete și produse, ei sunt cei care transformă farmacia într‑un loc de bine. Ei sunt cei care, cu profesionalism, empatie și încredere, reușesc să aducă o stare de bine autentică în viața oamenilor.

„Binele este ceea ce facem pentru pacienți, pentru comunitate, pentru sănătate, în general. Binele care contează cu adevărat este cel care apare în lucrurile mici, iar Help Net va readuce binele acolo unde îi este locul

Nikolay Kolev: cum arată farmacia viitorului

„Farmacia viitorului este un spațiu în care pacientul nu vine doar pentru rețeta lunară, ci și pentru servicii precum vaccinarea sezonieră, pentru îndrumare și sfaturi oferite de profesioniști și, în general, pentru soluții personalizate și accesibile care să le redea starea de bine. Noi am învățat în acești ani că viitorul farmaciei este dincolo de livrarea de medicamente și merge spre servicii de sănătate dedicate. În această direcție am continuat și noi dezvoltarea liniei de retail farmaceutic, iar rolul farmaciilor Help Net s‑a extins: vaccinări, screeninguri de sănătate, consiliere personalizată, experiență diferită pentru pacient. Focalizarea pe experiența pacientului a fost și este unul dintre principalele puncte ale strategiei de business, crearea de soluții personalizate și comunicarea eficientă sunt liniile noastre de dezvoltare pe mai departe.”

‑ în lucrurile accesibile, umane, prin gesturi simple, reale, prin competență, sfaturi utile și grijă umană. Nu într‑o zi, ci în fiecare zi”, explică Nikolay Kolev. Cu alte cuvinte, într‑o lume care amână mereu „binele” pentru mâine – când vom avea mai mult timp, mai mulți bani, mai multă energie –Help Net propune o schimbare de perspectivă: binele este deja aici, zi de zi, trăit prin gesturi simple, gesturi mici.

E la îndemână să fii bine!

Noua campanie de comunicare este prezentă în cele mai vizibile medii din România, cu o acoperire extinsă atât în spațiul digital, cât și în cel fizic. Spotul campaniei este difuzat pe principalele posturi de televiziune și în aplicații de streaming, asigurând o expunere largă către publicul general.

Campania beneficiază de vizibilitate pe 23 de ecrane digitale outdoor în întreaga țară și este promovată în cinematografe din centre comerciale importante din mai multe orașe.

În București, campania este integrată în peisajul urban prin mijloace de transport în comun, stații de autobuz și o pictură murală amplasată într‑o zonă cu trafic intens, contribuind la o prezență memorabilă în spațiul public.

„Strategia viitoare a companiei se concentrează pe consolidare și creștere și intenționăm să oferim oamenilor mai mult decât se așteaptă atunci când intră într‑o farmacie

Help Net, respectând promisiunea brandului. Vrem ca mesajul nostru să ajungă la cât mai mulți pacienți care își doresc produse și servicii de calitate și la îndemână. Pentru că E la îndemână să fii bine!”, punctează Nikolay Kolev.

Prezentul: o rețea națională, o misiune europeană

Astăzi, după 27 de ani, Help Net nu mai este doar un pionier local. Sub umbrela PHOENIX Group, lider european în servicii integrate de sănătate, face parte dintr‑o familie puternică ce reunește distribuție, retail și servicii pentru industria farmaceutică.

Integrarea a însemnat însă un moment de referință în istoria companiei și a reprezentat trecerea de la o afacere de familie la un business de nivel european, construit pe valori similare.

Împreună cu PHOENIX Group, Help Net a cunoscut o creștere evidentă, beneficiind de un cadru solid de colaborare și bune practici, care au impulsionat extinderea și modernizarea serviciilor.

Iar cifrele vorbesc de la sine: 420 de farmacii, peste 2.500 de profesioniști și 3,7 milioane de pacienți deserviți în întreaga țară.

Dar, dincolo de cifre, ceea ce a rămas constant este spiritul de la început: grija pentru pacient și promisiunea că binele nu se amână, ci se trăiește în fiecare zi.

Ce înseamnă să înveți leadership la foc continuu, într o afacere de familie?

Alexandra Fus, director general al Valoris Center, recunoaște că drumul ei nu a fost lipsit de prejudecăți, presiune și greșeli în relația cu echipa. Dar fiecare pas a venit și cu lecții valoroase.

ALEXANDRA FUS, VALORIS CENTER

„Am muncit de două‑trei ori mai mult decât era nevoie pentru că eram « fata fondatoarei»”

de Adelina Mihai

Alexandra Fus, directorul general al centrului de servicii de call‑center și business process outsourcing Valoris Center, împărtășește lecțiile de leadership învățate din greșeli și din provocările unei cariere pe care le‑a avut într‑un business de familie. Povestea ei este strâns legată de Valoris Center, compania fondată de mama sa, Cristina Man, și prezentă pe piața locală de 19 ani. Alexandra a intrat în business la doar șase luni după înființare și a crescut pas cu pas, de la rolul de agent până în top management, iar în această perioadă a acumulat peste 15 ani de experiență de management.

De‑a lungul carierei, Alexandra a avut și o experiență de un an în afara companiei, într‑o corporație din domeniul business process outsourcing de zece ori mai mare decât firma familiei, care avea și prezență globală. În paralel, și‑a completat formarea cu un master, un doctorat și cu programul de MBA al școlii de afaceri ASEBUSS, pe care îl urmase și mama sa în urmă cu aproape două decenii.

Valoris a intrat de curând într‑o nouă etapă: compania a fost vândută către o corporație multinațională de origine croată (holdingul Bosqar), tranzacție aflată acum în faza finală de avizare la Consiliul Concurenței. Alexandra s‑a ocupat personal de întregul proces de due diligence și de coordonare și va rămâne în continuare în companie, într‑un rol de management, cu obiectivul de a crește businessul pe piața locală.

„Cred cu tărie în potențialul României, chiar dacă industria de outsourcing este dominată de multinaționale și companiile autohtone sunt din ce în ce mai mici”, spune Alexandra Fus. În continuare, ea vorbește deschis despre prejudecăți, presiunea de a demonstra, greșeli în relația cu echipa și lecții prețioase învățate din anii petrecuți la conducerea unei companii de familie.

1

„Am muncit mai mult decât era nevoie pentru că eram « fata fondatoarei »”

„Cea mai mare provocare, încă de la început, a fost prejudecata. Faptul că eram „fata fondatoarei” aducea, automat, suspiciuni. Oamenii se gândeau că am intrat pe ușa din față fără merit. Asta a fost, de fapt, și cea mai mare motivație a mea: să demonstrez că pot. Mama nu m‑a favorizat niciodată, dimpotrivă. Munca mea a fost de două sau trei ori mai grea, pentru că trebuia să câștig respectul și locul prin rezultate, nu prin nume.

Privind în urmă, poate greșeala a fost că am muncit de multe ori mai mult decât era nevoie, doar ca să dovedesc. Dar, pe de altă parte, tocmai acest efort m‑a format, m‑a făcut competitivă și mi‑a accelerat învățarea. Am învățat să iau lucrurile bune din fiecare experiență și de la fiecare om din jur. Asta m‑a ținut în echilibru și m‑a ajutat să cresc.

Recunosc că am avut o mare satisfacție atunci când vedeam schimbarea de paradigmă la oamenii din jur, când realizau că nu sunt „doar fata fondatoarei”. Feedbackul lor, privirea, aprecierea venită după ce le dovedeam contrariul erau, pentru mine, cea mai mare motivație. Mai importantă decât orice altceva, rol, statut sau beneficii financiare.

Acum, privind în urmă, văd asta ca pe un beneficiu obținut cu foarte multă muncă și sacrificii. Dar, ca mamă, dacă mă gândesc la copiii mei, nu mi‑aș dori să treacă prin același traseu. Le‑aș da un sfat diferit: să exploreze lumea, să lucreze în cât mai multe locuri, să acumuleze experiență în medii diverse și abia apoi, poate, să revenim la ideea de a construi ceva împreună, ca familie. Eu am simțit tot timpul o apartenență emoțională față de companie, o loialitate greu de controlat, aproape ca un membru al familiei.

2

Am fost fermă în susținerea opiniilor și nu am ascultat destul

Una dintre greșelile făcute de‑a lungul anilor a fost faptul că, la început, eram foarte fermă în susținerea propriilor opinii. Chiar dacă aveam argumente solide, uneori inhibam alte puncte de vedere. Nu ascultam suficient. Oricât de mult ai crede că știi, adevărul este că nu știi ce nu știi – iar o lecție valoroasă poate veni de la cel mai tânăr sau mai puțin experimentat coleg, dacă știi să‑l asculți.

3

Am pus presiune prea mare pe oameni și am pierdut oameni valoroși

O altă greșeală a fost tendința de a pune presiune prea mare pe oameni, de a le da mai mult decât puteau duce. Am pierdut astfel oameni foarte buni, care nu erau încă pregătiți să facă pasul spre un nivel mai ridicat de responsabilitate. Într‑un domeniu plin de presiune și așteptări, am învățat că nu toată lumea trebuie să trăiască acel ritm accelerat. Unii au nevoie de timp să se dezvolte în propriul ritm, și rolul liderului este să știe când să împingă și când să lase spațiu. Am realizat că cel mai mare risc este să pierzi oameni valoroși pe drum. Iar oamenii buni sunt cel mai greu de găsit.

Am sacrificat relația copil‑mamă pentru business

Cea mai dificilă parte într‑un business de familie este tocmai această împletire între emoțional și rațional. Loialitatea, atașamentul, sentimentul de apartenență sunt foarte puternice, dar pot să te limiteze și să te împovăreze. Învățătura mea este că trebuie să păstrezi un echilibru: să lași loc pentru rațiune, pentru profesionalism, dar să nu pierzi nici forța dată de legătura emoțională. Dacă, la rândul meu, voi construi ceva pentru a lăsa mai departe copiilor, aș face‑o diferit: le‑aș da întâi șansa să‑și găsească propriul drum și propria experiență, și abia apoi să ne gândim împreună la un proiect comun.

Din punctul de vedere al businessului, eu și mama mea suntem foarte diferite. Total diferite. Cu toate acestea, am lucrat împreună aproape 20 de ani și am făcut‑o bine, chiar dacă pe parcurs au existat și conflicte. Asta este inevitabil.

Prima lecție pe care am învățat‑o este că, atunci când intri într‑un business de familie, relația se schimbă. Nu mai ești doar mamă‑fiică sau frați. Relația se redefinește. Statistic, multe businessuri de familie au eșuat tocmai din cauza asta: pentru că așteptările nu au fost setate corect de la început. Dacă alegi acest drum, trebuie să accepți că relația personală nu va mai fi la fel și că businessul cere decizii raționale, uneori în detrimentul emoționalului.

O altă lecție învățată este să nu aduci businessul „la masa de Crăciun”. Acasă se discută probleme de familie, la birou se discută probleme de business. Dacă amesteci planurile, inevitabil relația se erodează.

Eu am avut o relație diferită cu copiii mei față de cea pe care mama mea a avut‑o cu mine. Ea m‑a avut la 20 de ani, eu i‑am avut pe ai mei la 29 și 31. Altă generație, alt context. Am crescut mult mai independentă, pentru că părinții lucrau. În schimb, mie îmi este greu să‑i las pe copiii mei independenți. Știu cât de importantă este libertatea, dar îmi este foarte greu să le‑o ofer pe deplin. Este o bătălie internă.

Mi‑ar plăcea ca într‑o zi să construim ceva împreună, dar nu aș sacrifica relația de mamă‑copil pentru business. Dacă ar fi să aleg, aș alege întotdeauna relația personală.

ALEXANDRA FUS, directorul general al centrului de servicii de call‑center și business process outsourcing Valoris Center

PROFESORUL CARE PREDĂ RESPECTUL

Gelu Duminică

„Studenții

mei nu sunt elevii mei, sunt colegii mei de profesie”

de Carmen Dumitrescu

Gelu Duminică nu și‑a propus din copilărie să devină profesor. Cel puțin nu în mod conștient. A ajuns la catedră nu din vreun fel de ambiție academică, ci din modul lui personal de a înțelege educația ca pe un act de umanitate. De 14 ani predă sociologie la Universitatea din București, iar în fața studenților lui nu vorbește doar despre teorii sociale, ci despre oameni, despre curaj, empatie și încredere. Pentru el, cursul nu e o lecție, ci un dialog. Iar el nu e un simplu emițător de informație, ci creatorul unui spațiu în care fiecare student are șansa să‑și descopere gândirea critică.

„Studenții mei nu sunt elevii mei. Sunt colegii mei de profesie”, spune

Gelu Duminică cu acea onestitate care îl caracterizează în fiecare circumstanță de viață. Și chiar așa îi tratează. Îi provoacă să gândească, să‑l contrazică, să se exprime – pentru că știe că, fără exercițiul spiritului critic, cunoașterea rămâne un gest steril. Într‑o epocă a tehnologiei și a vitezei, Gelu Duminică refuză să țină umbre în peștera lui Platon. Îi scoate pe studenți la lumină, le cere să se implice, să simtă, să transforme informația în realitate vie.

Acest interviu este despre ce înseamnă cu adevărat să predai. Dar nu informație, ci valori. Încredere într‑o lume în care oamenii vor ști să fie liberi și toleranți.

Dacă ați acceptat acest interviu, m‑am gândit să vorbim despre cariera dumneavoastră didactică și despre pasiunea pentru învățământ. Dar aș vrea să începem chiar cu începutul și aș vrea să știu dacă dorința de a preda a fost una care v‑a însoțit din copilărie sau e ceva ce a apărut pe parcurs?

Nu, nu, nu. Nu mi‑am dorit asta. Niciodată n‑am avut de gând să mă fac profesor. Am avut așa, niște tentative, în clasa a X a, când m‑am hotărât eu să fac facultatea în domeniul ăsta. Era și o profă pe care eu o aveam care era tipologia de profesor „așa nu”. Și cu care eu mă

certam frecvent, așa că, la un moment dat, i‑am spus: „Doamnă, eu o să fac facultatea ăsta și o să vă înlocuiesc!” Dar la asta s‑a rezumat toată dorința mea de a fi cadru didactic, adică la nimic altceva. Ea a venit pe parcursul muncii mele de la ONG, când am realizat că, de fapt, important este să oferi informația și să facilitezi informația asta, că mulți nu sunt neapărat rasiști pentru că mustesc de superioritate, ci sunt ignoranți. Ca în mitul peșterii lui Platon. Acesta a fost, de fapt, momentul de epifanie, da, în ceea ce privește dorința de a fi în fața studenților, și anume când am descoperit cu adevărat înțelesurile mitului peșterii. Și doctoratul l‑am făcut doar pentru a preda. Adică eu nu mi‑am folosit doctoratul niciodată, nu semnez cu „doctor”. Știi, doctoratul e chestia aia de care te întreabă toată lumea când nu o ai și nu te întreabă nimeni când o ai. La mine, doctoratul a avut ca motivație doar dorința de a preda.

Dacă e să ne gândim la perioada copilăriei mici, aveți un profesor preferat? Un profesor care să vă inspire să fiți ca el într‑o zi? Nu, n‑am avut modele de genul ăsta, însă am avut profesori extraordinari. Mult mai puțini decât cei care, hai să zicem așa, își arătau limitele umane. Mult mai puțini, însă suficient de prezenți încât să contrabalanseze ceea ce alții nu ofereau. Eu am continuat datorită lor, am scris despre ei, despre profesorii sufletului meu, de la învățătoarea pe care am întâlnit‑o când am intrat în școală până la profesorul Marian. Preda în facultate. Adică am avut pe toată traiectoria mea profesională oameni foarte mișto, care mi‑au rămas repere. Știi, oamenii ăia nu erau neapărat cei mai buni, nu erau, cum să spun eu, cei mai docți, dar erau oameni. Pe urmă am descoperit că lucrau pe ceea ce se numește abilitate socio‑emoțională. Încredere, reziliență, stimă de sine,

știi? Fundamentele dezvoltării unui om. Că nu ne folosește în viață că știm cele 98 de strofe din Luceafărul, dar faptul că, de exemplu, ne punem întrebări sau avem încredere în noi, asta o să ne folosească în viață. Faptul că nu cedăm, că strângem din dinți. Un copil este ceea ce adulții din jurul îl fac să fie. Și eu am avut adulți pe care i‑am numit „oamenii lui Dumnezeu”. Pentru că Dumnezeu vorbește prin oameni, din punctul meu de vedere. Care m‑au făcut să văd elementele astea de bunătate, solidaritate, empatie.

Încerc să mă duc către relația dumneavoastră cu studenții. Eu am văzut‑o, pentru că am participat la un curs de evaluare, dar aș vrea să ne vorbiți despre asta. Dacă aveți o filozofie despre modul în care un profesor ar trebui să fie în viața elevului sau studentului lui și ce credeți că e mai important în această interacțiune?

Și când spuneți că studenții dv. sunt colegii dv., le dați și mai multă valoare, adică le demonstrați câtă încredere aveți în ei.

Eu cred că rolul meu în relația cu studenții mei, care sunt adulți, unii dintre ei, este să‑i provoc. Știi? Să se depășească, să fie mai buni, să învețe de drag.

Uite, eu le spun studenților mei la început, când mă întâlnesc cu ei, în prima oră, asta: „Dacă vreți să picați la mine, trebuie să faceți două lucruri: unu, să plagiați, și doi, să mă citați fără o analiză critică. Dacă m‑ați citat fără o analiză critică, mulțumesc, eu știu ce am spus. Dacă tu n‑ai nicio opinie față de ce am spus eu și nu poți să o înglobezi în opinia ta, în momentul ăla n‑ai ce căuta la facultatea asta, pur și simplu. Pentru că, pentru mine, studenții mei sunt colegii mei”.

Da, sunt viitorii profesioniști cu care o să lucrez și care o să ducă știința asta și cunoașterea umanității din zona mea mai departe. Și atunci trebuie să‑i învăț, să facilitez devenirea lor către ceea ce pot fi.

După cum ai văzut, relația între noi este bi‑direcțională. Studentul mă evaluează pe mine, studentul trebuie să mă critice pe mine și trebuie să aibă opinii față de ceea ce spun eu, trebuie să mă ghideze în nevoia mea de a mă dezvolta. Că și eu sunt în fața lor din dorința de a mă dezvolta. Eu nu cred în profesorul transmițător de informații, mai ales în epoca asta modernă, unde informația e la un click distanță. Eu cred că rolul meu în relația cu studenții mei, care sunt adulți, unii dintre ei, este să‑i provoc. Știi? Să se depășească, să fie mai buni, să învețe de drag. Ia‑o așa, uite, să învețe de drag! Dar dragul ăsta de învățat vine din multe chestii care nu sunt neapărat raționale. Da? Ci vine din respect. În primul rând, trebuie să mă respecte. Ca om. Nu neapărat ca profesor, că degeaba mă respectă ca profesor, dacă nu mă respectă ca om. Și asta înseamnă că eu trebuie să fiu apropiat, dar, cum să spun, fără a depăși o limită. Adică limita dată de status și rol, ca să vorbesc sociologic. Eu nu sunt colegul lor de grupă. Eu sunt colegul lor de profesie, care are mai multă experiență, care are mai multă experiență de viață, nu numai experiență profesională, și care îi poate ghida în anumite zone. Iar rolul meu este să scot ce‑i mai bun din ei. Din fiecare. Și atunci, după cum ai văzut, eu lucrez foarte mult provocându‑i să facă ceea ce le place, să facă în felul lor și să‑mi arate că, de fapt, pot să operaționalizeze cu informațiile pe care noi le discutăm. Că le pot traduce în viața lor reală. Știi? Înțelegerea asta, a fenomenelor sociale și realității sociale, nu poate fi

teoretică. Eu asta fac cu studenții mei. Încerc să‑i duc la potențialul lor maxim. Care nu știu unde e, dar pentru asta trebuie să le dau încredere în ei. Trebuie să‑i valorizez.

De câți ani predați?

Cred că de 14…

Adică de dinainte ca internetul să fi explodat.

Nici nu mai știu când a explodat internetul. Dar ai fost la mine la clasă. Ai văzut pe cineva stând pe telefon?

Nu i‑am văzut. Dar vreau să știu dacă, de când cu internetul, vedeți o schimbare la ei.

Tehnologia le folosește. Nu poți să le interzici să folosească tehnologia care e la îndemână. Pentru că le e de ajutor. Important e să‑i îndrumi s‑o folosească cu cap. Și aici e rolul meu să‑i ghidez. E rolul meu să le dau o temă prin care să nu poată să copieze ca maimuța. Ci să‑i evaluez pe lucrări originale. Însă tehnologia e parte din viața lor, nu am de ce să vreau s‑o scot. Eu, ca sociolog, nu am cum să vreau asta.

Și, până la urmă, la sociologie învață valori.

Aia e! Cum spuneam: nu știu cât ajută să știi cele 98 de strofe din Luceafărul. Poate ajută. Dar, dincolo de informație, sunt multe lucruri importante: modul de relaționare, respectul pentru opinia contrară. Cu astea rămâi toată viața.

Exact. Și acum aș vrea să vă întreb cum vedeți învățământul din România în momentul ăsta, pentru că, cumva, educația sau felul în care educația s‑a făcut la nivel general ne‑a adus la un moment dat, nu demult, în pragul prăpastiei.

E cauză și efect. Ce facem în momentul în care liderii noștri se comportă precum cei care țin umbrele în peștera lui Platon? Adică cine arată umbrele alea? Cine le transferă mai departe către cei înlănțuiți? De ce‑i ține înlănțuiți? Și continui metafora mitului, da? Deci educația nu poate fi altceva în contextul social pe care noi îl avem în momentul de față. Dar sigur că noi am rămas mimetici. Noi vrem să pregătim generațiile secolului XXI

cu instrumente de sfârșitul secolului XIX și de începutul secolului XX. De unde să aibă copiii ăsta liber arbitru și gândire critică dacă noi încă le dăm să tocească comentarii pentru examene? De unde să le aibă? Adică e cauză și e efect. Și nu uita că vorbim despre prima generație europeană. Cu valori globale. Sau globaliste. Și atunci, logic, ei încep să vorbească, să se reprezinte. Rolul nostru este să‑i construim pentru societatea în care ei vor crește. Dar pentru valorile alea, care vor fi peste 20 de ani, că ei în societatea aia se vor dezvolta. Și atunci, logic, ce trebuie să aibă? Păi baza o reprezintă gândirea critică, empatia, reziliența, diversitatea. Asta‑i baza. Noi trebuie să‑i pregătim pentru lumea lor. Nu să‑i ținem în lumea noastră.

Carmen Dumitrescu Jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de‑a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

LAURA

MARINAȘ, LEADERSHIP DE CURSĂ LUNGĂ Oamenii din inima

mecanismului banilor europeni

• 4,7 miliarde euro – bani europeni intrați în România prin programele finanțate în cadrul Politicii de Coeziune 2021–2027 până la 30 iunie 2025;

• 3,99 miliarde euro – fonduri încasate prin cele 8 programe naționale;

• 709,85 milioane euro – fonduri primite în cadrul celor 8 programe regionale.

de Cati Lupașcu

România traversează una dintre cele mai dificile perioade economice din ultimii ani. Instabilitatea, austeritatea, deficitul excesiv sau dezechilibrul fiscal‑bugetar sunt realități care domină astăzi agenda publică. Este un context fragil, în care una dintre cele mai puternice soluții de a atenua șocurile crizei și de a reda încrederea rămâne stimularea investițiilor.

În România însă, cele mai mari investiții se sprijină pe banii europeni. Prin urmare, în acest moment de plină criză, fondurile europene nu mai pot fi privite ca o simplă oportunitate, ci ca însăși miza. Miza de care depinde stabilitatea întregii țări.

„Prin semnarea preacordului cu Comisia Europeană privind renegocierea Planului Național de Redresare și Reziliență (PNRR), România a reușit să securizeze alocarea integrală: 21,62 miliarde de euro, din care 13,56 miliarde sunt granturi nerambursabile și 8,06 miliarde împrumuturi”, a dat asigurări Dragoş Pîslaru, ministrul Investiţiilor şi Proiectelor Europene.

O veste bună într‑un ocean de neliniști, dar și o confirmare că, în spatele tuturor bilanțurilor și negocierilor, stă o echipă de profesioniști care dau coerență cifrelor și sens deciziilor, transformând rigoarea în rezultate și procedurile în proiecte care schimbă vieți. Oameni pentru care „nu se poate” nu e niciodată un răspuns acceptabil și care adesea rămân invizibili pentru opinia publică.

Arhitectura invizibilă din spatele banilor europeni

În această perioadă, la Ministerul Investiţiilor

şi Proiectelor Europene (MIPE) se lucrează mult, adesea de dimineață până seara târziu.

„E o perioadă încărcată. Avem, practic, trei fronturi deschise: finalizarea procesului de închidere a programelor 2014 2020, continuarea implementării programelor 2021 2027 – cu obținerea rezultatelor, accelerarea absorbției și simplificarea procedurilor – și pregătirea pentru perioada post‑2027, după ce Comisia Europeană a lansat propunerea de regulament și viziunea pentru noul cadru financiar multianual”, explică

Laura Marinaș, Director General al Direcției Generale Programare și Coordonare Sistem din cadrul MIPE.

Laura Marinaș este, de fapt, unul dintre oamenii pe umerii cărora apasă, zi de zi, responsabilitatea acestei șanse unice oferite României de PNRR și Politica de Coeziune. Un profesionist pentru care absorbția fondurilor nu se reduce la procente și grafice, la linii sau direcții de raport, ci înseamnă, înainte de toate, proiecte. Proiecte care construiesc drumuri, modernizează spitale și școli, creează locuri de muncă și transformă orașe și comunități. Direcția pe care o coordonează are misiunea de a conduce procesul de programare și de a veghea la buna funcționare a sistemului de

LAURA MARINAȘ,

Director General al Direcției

Generale Programare și Coordonare

Sistem din cadrul Ministerului

Investiț iilor și Proiectelor Europene

management și control. Aparent simplu. Dar, în spatele acestor termeni rigizi, se află un munte de atribuții – inima întregului mecanism prin care România își pregătește și gestionează fondurile de coeziune. Aici se coordonează, se pregătește și se asigură respectarea regulilor și condițiilor impuse de Comisia Europeană și se întreține dialogul cu instituțiile naționale și europene. Tot aici se stabilesc regulile de simplificare, digitalizare și transparență, se monitorizează progresele, se evaluează programele.

Practic, echipa Laurei Marinaș este cea care păstrează echilibrul între legislație, proceduri și nevoile reale ale beneficiarilor, iar rolul ei este să susțină toată această arhitectură invizibilă care face posibil ca banii europeni să se transforme în proiecte reale.

Cine este Laura Marinaș

Laura Marinaș are peste două decenii de experiență în administrația publică, educație și gestionarea fondurilor europene.

Parcursul ei profesional a început, paradoxal, dintr‑o întâmplare: în timpul unui masterat urmat în 1999, un curs de dezvoltare regională i‑a trezit interesul pentru acest domeniu. A urmat un proiect de cercetare, implicarea în redactarea

Planului Național de Dezvoltare 2004–2006 și, mai apoi, conducerea unui organism intermediar în cadrul Ministerului Educației pentru perioada de finanțare 2007–2013.

De‑a lungul carierei, a lucrat atât în zona administrativă, cât și alături de beneficiari, dobândind o perspectivă completă asupra modului în care funcționează mecanismul fondurilor europene. A coordonat programe monitorizate de Banca Mondială și a activat și în sistemul de control, cu o abordare de tip audit, experiență care i‑a întărit convingerea că relația cu beneficiarul trebuie să fie deschisă și orientată spre soluții.

În 2022, a revenit în administrația publică, la Ministerul Investițiilor și Proiectelor Europene, în urma unui concurs.

Crez profesional: „Îmi plac provocările. Dacă mi se spune că nu se poate face ceva, voi încerca să arăt că există soluții”. Îi place să lucreze în echipă, mai ales în zona fondurilor europene, „pentru că în această zonă chiar se pot face lucruri minunate – lucruri care se văd și care rămân”.

Marea satisfacție: Să poți spune, la un moment dat: acest proiect a fost posibil și pentru că am fost și eu acolo. „Cred că toți cei care lucrează în acest sistem au aceeași trăire – mândria când vezi finalitatea muncii tale, deși nu ai fost direct în echipa de implementare, ci ai avut un alt rol. E un lucru mare să știi că ai contribuit și tu, chiar dacă rezultatul final aparține întregii echipe”.

Viziune de lider: Adevărata provocare este să aduci împreună oameni cu experiențe și personalități diferite și să valorifici potențialul fiecăruia.

Gând pentru viitor: „În prezent putem acționa pentru a face un viitor mai bun, fără a uita lecțiile trecutului. Important este să privim spre viitor, învățând din trecut, și să folosim prezentul pentru a pune bazele a ceea ce ne dorim pentru generațiile următoare”.

Când pasiunea bate ceasul

Ne‑am întâlnit destul de târziu, după încheierea programului de lucru. O oră la care, de regulă, ea este în minister. „Trebuie să recunosc un defect : îmi place să mă implic. Îmi place să înțeleg la firul ierbii un proces sau o decizie, să mă uit din toate perspectivele și să caut soluții. Și mai e și perfecționismul, care duce cam la același rezultat: program lung și intens.”

Dar fereastra ei nu e sigura încă luminată, pentru că, mărturisește, de multe ori chiar echipa schimbă perspectiva

„România are un grad de absorbț ie a fondurilor europene de 16,3% și este, în acest moment, peste media Uniunii Europene, de 11,4%. Este a doua cea mai mare sumă în termeni absoluț i pe care România o are: 5,64 miliarde de euro și avem peste 5.800 de proiecte în implementare în acest moment.”

DRAGOȘ PÎSLARU

Sursa: Ministerul Investițiilor și Proiectelor Europene

conducătorului. „Noi suntem o echipă. Fără colegii din Direcția Generală, din Minister sau din alte structuri, dar și fără beneficiari, nu am putea realiza nimic. Raportându‑mă însă doar la Direcția Generală, pot să spun că am o echipă pasionată, care pune suflet și responsabilitate. Și nu știu... dar de multe ori nu conducătorul influențează echipa, ci echipa influențează conducătorul. Prin puterea ei de a genera pasiune, implicare, determinare”.

Între pasiune și presiune

Răzbesc însă dincolo de aceste ferestre discuțiile privind măsurile de austeritate bugetară? Răspunsul e și da, și nu.

„Probabil cele mai vizibile schimbări sunt cele legate de motivarea financiară. Ar fi minunat ca responsabilitatea și efortul să fie susținute și printr‑o recunoaștere financiară pe măsură. Dar, dincolo de asta, responsabilitatea continuă să existe. Implicarea există pentru că, în primul rând, vorbim de responsabilitate”, este categorică Laura Marinaș.

Iar cifrele confirmă: de doi ani, România se află pe locul doi în Uniunea Europeană ca sume atrase, dacă ne raportăm la plățile efective. Și asta înseamnă, spune ea, prefinanțare, rambursări, un ritm al plăților și al autorizărilor extrem de intens.

Recunoaște însă, o oarecare presiune pe aspecte ce țin de ordin salarial – restricțiile, condițiile de austeritate, nevoia de a respecta

o anumită traiectorie fiscală și de solidaritate se simte, dar... „peste toate discuțiile rămân aceleași repere foarte clare: responsabilitate, consecvență, implicare”.

Pas cu pas, spre binele care rămâne În toate instituțiile sunt neliniști. Aceasta e realitatea. Dar, dincolo de ea, echipa Laurei Marinaș știe că nu‑și permite luxul să se gândească la „acum”. Cu trei fronturi deschise simultan, și ei au propria miză: să închidă trecutul, să gestioneze prezentul și să pregătească viitorul. La intersecția a trei exerciții financiare: 2014–2020, 2021–2027 și post‑2027, e responsabilitatea lor să găsească acel fir nevăzut al continuității. Căci, pentru ei, fondurile europene nu înseamnă doar bani, ci și lecții: lecții de răbdare și adaptare, de construcție pas cu pas, experiențe și provocări transformate în soluții pentru viitor.

„Comparând perioadele 2007–2013, 2014–2020 și 2021–2027, se vede clar că atât beneficiarii, cât și sistemul de management și control au preluat bunele practici și lecțiile învățate. În perioada 2021–2027 cred că putem vedea o preocupare intensă în demersurile susținute pentru simplificare, în condițiile de conformare la normele legislative și în demersurile legate de digitalizare – prin extinderea și valorificarea avantajelor ei. Dar, mai ales, simplificarea rămâne un proces continuu”, explică Laura Marinaș. Această preocupare nu e

doar declarativă. Ministerul publică, încă din 2023, un calendar consolidat al lansărilor preconizate, actualizat periodic, care le oferă beneficiarilor predictibilitate. În paralel, funcționează grupuri de lucru tematice pe simplificare, menite să aducă mai multă transparență și credibilitate. Dar cel mai vizibil rezultat este creșterea calității proiectelor: „Beneficiarii sunt mai pregătiți, iar capacitatea administrativă – atât la nivelul sistemului, cât și la nivelul lor – este într‑o continuă îmbunătățire. Întotdeauna e loc de mai bine, dar progresul este vizibil”, puntează ea.

Un maraton fără

linie de finiș

Se putea face mai mult? Și aici răspunsul rămâne nuanțat: și da, și nu. „Dacă ne uităm la rata de absorbție pentru 2014 2020 – programe pentru care eligibilitatea cheltuielilor a avut termen‑limită 31 decembrie 2023 și pe care acum le închidem formal –, putem vedea că am ajuns la aproape 100%. Deci ce se putea absorbi, am putea spune că s‑a absorbit. Întotdeauna e loc de mai bine, e adevărat. Însă toate demersurile ministerului au fost în acest sens – de a absorbi mai mult și mai bine, și nu doar în termeni financiari, ci și de rezultate.” Iar rezultatele se văd cu ochiul liber: situri istorice reabilitate, școli modernizate, persoane care și‑au dezvoltat competențe adaptate pieței muncii. „Cred că se vede în multe domenii”, subliniază Laura Marinaș. Și chiar dacă nu se văd și nici nu apar în grafice, la fel de importante rămân lecțiile și bunele practici transferate dintr‑o perioadă în alta, de la un beneficiar la altul, de la un program la altul, construind pas cu pas un sistem mai matur. Pentru că acest drum al fondurilor europene nu e o cursă scurtă, ci un maraton. Un maraton european care se pregătește și se parcurge pas cu pas. Cu răbdare, cu lecții învățate și cu binele care rămâne.

Realitate sau mit?

Fondurile europene constituie o resursă strategică pentru dezvoltarea României, dar tocmai rigorile pe care le presupun – reguli, responsabilități, verificări stricte – au alimentat de‑a lungul timpului o serie de mituri. Împreună cu Laura Marinaș trecem în revistă trei dintre cele mai frecvente și încercăm să aflăm adevărul din spatele lor. Așadar: realitate sau mit?

În sectorul public, schimbarea reală este blocată chiar din interiorul sistemului.

Mit. Sistemul înseamnă un angrenaj de oameni și instituții al căror rol este să susțină dezvoltarea și modernizarea României, fie că vorbim de un sector de activitate, de o regiune sau de un teritoriu. Sistemul format din oameni și instituții este cel care promovează schimbarea și îmbunătățirea, care sprijină atingerea obiectivelor de dezvoltare economică și de creștere a competențelor.

Fondurile europene vin cu atât de multe condiții încât mai mult încurcă decât ajută. Sunt greu de accesat și, de multe ori, se pierd în hățișuri procedurale.

Uniunea Europeană dictează tot, România nu are niciun cuvânt de spus.

Și acesta este un mit și am să detaliez. Dacă vorbim de politica de coeziune, ea funcționează pe baza gestiunii partajate: Comisia Europeană are atribuții clar definite, dar și statele membre au atribuții clare și responsabilitatea implementării programelor.

Regulamentele europene sunt adoptate printr‑o procedură legislativă specifică, în care sunt implicate și instituțiile statelor membre, inclusiv Consiliul, unde România are reprezentanți. Astfel, România participă la procesul decizional și la definirea obiectivelor de politică.

E firesc ca finanțatorul – Uniunea Europeană – să vină cu reguli clare, dar există și un acord de parteneriat prin care fiecare stat își definește nevoile, modul în care intenționează să le abordeze și felul în care le corelează cu obiectivele comune ale Uniunii. Cu alte cuvinte, obiectivele politicii de coeziune sunt stabilite împreună: instituțiile europene și statele membre participă deopotrivă la definirea lor.

Și această percepție aș încadra‑o la categoria mit. Într‑adevăr, spre deosebire de finanțările naționale, unde există doar un cadru legislativ intern, implementarea fondurilor europene presupune un cadru general european, la care se adaugă elemente specifice de legislație națională.

La nivel european avem reguli comune, aplicabile tuturor statelor membre care utilizează un anumit fond sau instrument. Însă aplicarea și implementarea efectivă se fac în cadrul legislativ și fiscal al fiecărui stat. De aici apare adesea percepția de „hățișuri procedurale”: beneficiarul trebuie să țină cont și de regulile europene, și de cele naționale.

În plus, pentru că vorbim de bani europeni, există controale suplimentare din partea instituțiilor UE, pe lângă cele naționale. Și de aici și impresia de „niveluri multiple de control”. Totuși, la nivel european funcționează principiul auditului unic, care urmărește să reducă suprapunerile.

Pentru perioada 2021–2027, ministerul a introdus deja reguli mai clare și uniforme, astfel încât accesarea și implementarea proiectelor să fie mai simple și mai predictibile. Informațiile sunt disponibile pentru toți aplicanții în Ghidul solicitantului și în Ghidul beneficiarului.

SERGIO TACHE, DOSSIER

„Avem ambiția de a fi recunoscuți ca o casă de parfum de mare calitate, la un preț accesibil”

de Adelina Mihai

Sergio Tache, un antreprenor român din Statele Unite, a creat un business de la o idee simplă: să ofere parfumuri de lux la prețuri accesibile, online. Astăzi, parfumurile Dossier sunt vândute online în mai multe țări și se găsesc și fizic în magazinele Walmart din Statele Unite, precum și în primul magazin Dossier din New York.

Sergio Tache s‑a născut în România

într‑o familie de muzicieni, iar la 5 ani s‑a mutat împreună cu părinții în străinătate. Absolvent de Management și Finanțe la Solvay Brussels School of Economics and Management din Belgia, și‑a început cariera în investment banking, a urmat cursurile unui MBA la Wharton în Statele Unite, iar ulterior a luat calea antreprenoriatului. În prezent, Sergio (Sergiu, dar și‑a spus Sergio pentru că belgienii nu îi puteau

pronunța ușor numele) este fondator și CEO al Dossier, o casă de parfumuri inspirate din sfera parfumurilor de lux, dar care sunt vândute la prețuri foarte accesibile (sub 50 de dolari).

„M‑am născut în București, dar la 5 ani am plecat din țară. Am plecat acum foarte mult timp. Am locuit cu părinții în Venezuela, în Africa de Sud, în Noua Zeelandă și după aceea în Belgia, unde am trăit până la 30 de ani. Tata cânta la vioară, mama cânta la violoncel, iar de câțiva ani ei s‑au

retras din activitate”, a spus Sergio Tache, CEO și fondator al Dossier.

Ulterior s‑a mutat în Statele Unite pentru a urma cursurile unui program de MBA la Wharton, una dintre cele mai bune școli de afaceri din lume și a lucrat câțiva ani ca bancher de investiții.

„După câțiva ani în investment banking am început prima mea companie, în domeniul extensiilor de păr, cu o investiție inițială destul de mică, de circa 20.000 de dolari.

Am crescut afacerea destul de mult și după câțiva ani avea venituri anuale de circa 5 milioane de dolari, din vânzări online de extensii de păr. Mi‑am vândut afacerea, acesta a fost primul meu exit, primul mic succes care, deși a fost destul de modest, mi‑a dat curajul să încerc să fac și alte firme. După aceea am început o firmă de skincare, care n‑a mers nicăieri, se mai întâmplă. Și apoi am lansat Dossier, în 2019”.

Întrebat cum a făcut trecerea de la investment banking la extensii de păr, apoi cosmetice, apoi parfumuri, Sergio a răspuns:

„Aceeași întrebare mi‑au pus‑o și părinții mei, care au fost destul de surprinși: „Nu mai ești la bancă, vinzi păr online?”. Dar, ca multe chestii în viață, a fost un mix de coincidență și oportunitate. Totul a început cu un prieten care avea o firmă de lenjerie online, se numea AdoreMe. Era un prieten foarte bun și mi‑a spus: «Uite, dacă vrei să nu mai stai în bancă și vrei să faci ceva antreprenorial, hai să încerci, eu te mentorez și construim compania asta împreună».”

„Am luat elementele care fac un parfum de lux bun și am eliminat ce este în plus”

La început a zis că nu e pentru el, însă ulterior s a gândit că poate oricând să se întoarcă în banking, mai ales că experiența și MBA‑ul l‑au ajutat foarte mult să se dezvolte profesional. Totuși, a ales să rămână în lumea antreprenoriatului și a comerțului electronic.

„Ideea din spatele Dossier este destul de simplă: nu ni se pare normal să plătim peste 150 de euro sau dolari la Sephora ca să mirosim bine. De ce?

Am luat toate elementele care fac un parfum de lux bun – ingrediente de calitate, producția făcută în Franța, craftmanship etc., dar am eliminat tot ce este în plus: ambalaje scumpe, sticle sofisticate. Totul este despre parfum. Și parfumul miroase foarte bine.”

Dossier a început ca o casă de parfumuri online cu colecția „Impressions”, parfumuri inspirate de parfumuri de lux. Ulterior, a lansat și colecția „Originals”, creații proprii ale Dossier.

„La început am vândut numai online, doar în Statele Unite, iar după câțiva ani ne‑am extins și internațional. Acum suntem prezenți în Mexic, în Canada, în Europa și în Australia, online. Am lansat și în retailul fizic – suntem la Walmart acum, parfumurile noastre sunt vândute în toate magazinele Walmart. De altfel, am început cam acum 3 ani să vindem în Walmart și am devenit brandul cel mai vândut de parfumuri din Walmart.”

Recent, Dossier a fost inclus în lista WWD Beauty Inc’s 2025 Power Brands (listă realizată de Women’s Wear Daily, o publicație de referință și o platformă media pentru industriile globale de modă, retail și beauty), ca parte din noul val de megabranduri.

Parfumurile au la bază un concentrat produs în Grasse (Franța)

Concentratul de parfum Dossier este produs în Grasse (Franța), capitala lumii parfumului. Pompele, sticlele, etichetele, cutiile sunt achiziționate din mai multe țări, iar asamblarea se face atât în Franța, cât și în Statele Unite. După ce produsul final este gata, parfumurile ajung la depozitul Dossier, de unde se trimit comenzile către clienți.

„Am deschis anul acesta primul nostru magazin fizic, la New York. A avut destul de mult succes. A fost o coadă foarte mare la început, erau două ore de așteptare. Lumea a fost superentuziasmată. A fost primul nostru moment în «lumea fizică», – în afară de Walmart, evident –, unde avem control peste tot: putem face planograma noastră, putem arăta toate parfumurile noastre”.

Dacă Dossier a fost cunoscută la început în online cu precădere pentru colecția inițială, „Impressions”, în

magazinul fizic a avut un succes mai mare colecția „Originals”, o noutate pentru echipa Dossier.

„Pentru un produs ca parfumul, prezența fizică rămâne foarte importantă. Un parfum miroase pe pielea mea într‑un fel și pe pielea altcuiva complet diferit, de aceea este importantă prezența fizică.”

Dossier a crescut accelerat în ultimii 5 ani, iar compania a fost inclusă și în clasamentul Inc. 5000, care măsoară companiile private cu cea mai rapidă creștere din Statele Unite. Anul acesta, Dossier deschide și un centru de servicii IT în România cu câteva zeci de angajați.

Întrebat care sunt lecțiile de leadership învățate până în prezent, fondatorul Dossier a spus că el crede că a avut mult noroc, dar nu consideră că norocul a fost întâmplător.

„Tot timpul am fost foarte curios să înțeleg ce fac oamenii, ce îi motivează. Să am conversații, să ascult. Din aceste conversații vezi oportunități. Pentru mine, asta a fost lecția cea mai importantă: curiozitatea și să asculți oamenii. Iar acest lucru mi‑a creat oportunități, pe care apoi le‑am sesizat, pentru că și asta contează”.

„Vreau să mă înconjor de persoane care să‑mi spună opinia lor”

Sergio Tache crede că fiecare lider are un stil diferit de leadership și că nu există unul mai bun decât altul.

„Regula mea cea mai importantă de «life & leadership» este următoarea: vreau să mă înconjor de persoane care să‑mi spună opinia lor. Sunt foarte colaborativ. Ascult mult și vreau să am păreri diverse, dar la final luăm o decizie împreună. Dacă suntem de acord – perfect. Dacă nu, cei care nu sunt de acord își prezintă argumentele și vedem cine are argumentele cele mai convingătoare. După ce luăm o decizie, toți trebuie să ne aliniem în spatele ei. Decizia finală o iau eu, că ăsta e rolul meu, dar ce se întâmplă la noi e că, odată luată decizia, mergem

Ce a mai zis

Sergio Tache despre:

Sfaturi pentru antreprenorii români care vor să se extindă în SUA

Eu zic tot timpul: dacă vrei să devii un antreprenor de succes, începe deja cu piața din România, ca primă etapă. Dacă produsul e bun și ai tracțiune, lumea vrea produsul – atunci vezi oportunități să te extinzi în piețe mai mari. Oportunități o să existe, dar fă pașii în ordine: întâi succes în România și apoi scalare în extern.

Promovarea în social media

Social media a fost și rămâne superimportantă pentru noi. Am început cu performance marketing clasic – pe Meta și pe Google – ca orice companie DTC (direct to consumer), dar de la început am pus mult accent pe influencer marketing. La început, pe YouTube, apoi, când a explodat, pe TikTok. Acum suntem și prezenți în TikTok Shop; devine o platformă foarte importantă pentru noi. Site‑ul rămâne cel mai mare canal, dar am dezvoltat și Amazon, care reprezintă o parte esențială a businessului, iar TikTok Shop devine aproape la fel de mare ca Amazon – și asta în mai puțin de un an.

E un ecosistem complex: ai influenceri care au affiliate links, ai TikTok Shop, poți face live shows – ecosistemul e complet în TikTok și ne‑a ajutat foarte mult să ne dezvoltăm.

Unde vede Dossier în următorii cinci ani

Sincer să spun: habar nu am. Tot timpul zic că am început să vindem parfumuri online, ceea ce e mai ușor. Colecția „Impressions” ne‑a permis să ne dezvoltăm. Dar n‑am făcut aproape nimic în lumea fizică până recent – eram doar online. Acum suntem în Walmart, dar suntem în discuții cu alți retaileri ca să ne dezvoltăm prezența offline, pentru că peste 70% din tranzacțiile de parfumuri se întâmplă încă offline.

Suntem prezenți la CES, discutăm cu retaileri ca să ne dezvoltăm, discutăm cu niște retaileri în Anglia. Deci asta e o parte importantă. A doua parte importantă e să dezvoltăm portofoliul de parfumuri, ca să devenim – cum zic în engleză –„a full‑on fragrance house”. Vreau ca atunci când oamenii se gândesc la parfum și la Dossier, să știe că avem 150+ parfumuri, de calitate mare, făcute în Franța, la un preț accesibil. Dacă vin la noi, vor găsi ceva care să le placă.

SERGIO TACHE, fondator și CEO al Dossier

cu toții în aceeași direcție. Iar asta e cel mai important pentru mine.”

Dossier are în prezent peste 100 de angajați, iar Statele Unite este piața principală a companiei. În prezent, Dossier a început discuțiile cu un retailer din zona EMEA, în vederea unei posibilități de extindere.

„Este important pentru noi să fim recunoscuți ca o casă de parfum de mare calitate, la un preț foarte accesibil. Din păcate, parfumul rămâne un produs foarte scump și încercăm să schimbăm asta. Avem o colecție destul de mare, sunt convins că găsim ceva pentru fiecare, pentru că avem o plajă de arome extinsă.”

În prezent, acționarii principali ai Dossier sunt Sergio Tache și un partener din Franța, care conduce o afacere de familie acolo, iar pe lângă ei mai există acționari cu participații mai mici.

„

PAUL NEGREA, DIRECTOR, DIRECȚIA

AFACERI CORPORATIVE,

DISTRIBUȚIE ENERGIE ELECTRICĂ ROMANIA:

Viitorul sectorului energetic depinde de tineri care să îmbine profesionalismul cu responsabilitatea și inovația”

de Adelina Mihai

Î ntr‑o industrie critică pentru funcționarea comunităților, leadershipul autentic nu se verifică la nivel declarativ, ci în teren: în modul în care răspunzi rapid la avarii, comunici deschis în situații sensibile, investești în infrastructură și crești oameni care duc mai departe standardele privind responsabilitatea.

„Leadershipul nu se rezumă la o funcție. Înseamnă să ai curajul să conduci prin exemplu, să înveți continuu și să vii cu contribuția proprie la evoluție și dezvoltare. Cred cu tărie că viitorul sectorului energetic, dar și al României, depinde de tineri care să îmbine profesionalismul cu responsabilitatea și deschiderea către inovație”, a declarat Paul Negrea, director, Direcția Afaceri Corporative, Distribuție Energie Electrică Romania (DEER). La 34 de ani, Paul Negrea, cel mai tânăr director din grupul Electrica, coordonează arii‑cheie pentru DEER (Distribuție Energie Electrică Romania), de la juridic, achiziții publice, etică și conformitate, până la HR, comunicare și relația cu utilizatorii. Cum definește, din experiența sa de până acum, conceptul de „leadership autentic” în domeniul în care activează?

„Capacitatea de a lua decizii corecte, rapide şi asumate, în situații dificile, de a construi încredere prin consecvență și respectarea angajamentelor, dar și de a crea un mediu în care oamenii se simt ascultați și valorizați sunt calități pe care un lider este imperios necesar să le dețină. Dar, poate cel mai important, leadershipul autentic înseamnă să rămâi uman, empatic, să comunici clar și deschis, să construiești relații și valori bazate pe încredere, pentru că, la final, energia pe care o distribuim nu se măsoară doar în kilowați, ci în lumină, confort și siguranță pentru milioane de familii.”

Investiții în proiecte cu impact în educație și sănătate

Activitatea de Corporate Social Responsibility (CSR) la DEER, una dintre ariile în care Paul Negrea este implicat, are o miză strategică și reprezintă modul prin care compania integrează responsabilitatea în modelul de business, prin inițiative care promovează dezvoltarea sustenabilă, practici etice și dezvoltarea comunităților în care își desfășoară activitatea.

„Unul dintre proiectele care ilustrează angajamentele noastre este proiectul educativ «Micul Energetician», care, de altfel, a fost desemnat câștigător, în cadrul Galei The Diplomat 2024, la secțiunea «Energy Education Initiative Award». Proiectul se adresează elevilor din ciclul de învățământ primar și implică prezentări interactive despre energie: ce este energia electrică, cum ajunge energia în casele noastre, ce este energia regenerabilă, modalități de reducere a consumului de energie sau măsuri de precauție în preajma instalațiilor electrice. Pentru proiect am conceput și o broșură, alături de proiecții, iar de la demararea proiectului, în iunie 2023, peste 10.000 de elevi au participat la prezentările noastre.”

În educația tehnică, compania sprijină învățământul dual încă din 2019, iar până în prezent aproximativ 1.200 de elevi au beneficiat de programele derulate. Pentru anul școlar 2025–2026 au fost încheiate 12 parteneriate noi cu unități de învățământ dual.

„Peste 200 de elevi vor beneficia de burse lunare în valoare de 500 de lei și 200 de lei bonus de performanță, stagii de practică în instalațiile noastre, echipamente şi alte beneficii. După finalizarea studiilor, elevii au posibilitatea de a face parte din echipa DEER. Doar în ultimii doi ani am angajat

PAUL NEGREA

(34 de ani) este cel mai tânăr director din grupul Electrica și coordonează o arie complexă – de la juridic, achiziț ii publice, control intern, etică și conformitate, până la resurse umane, comunicare și relația cu utilizatorii.

peste 100 de elevi, care, acum, au un aport în domeniul energetic”. Compania are parteneriate și cu diferite instituții de învățământ universitar, prin stagii de practică și programe de internship, în cadrul cărora sute de studenți au posibilitatea de a învăța de la specialiști cu experiență vastă.

În zona de sănătate, campania „Donează sânge! Dăruiește energie vieții!” mobilizează lunar cele 18 sucursale, transformând solidaritatea într‑o resursă vitală: sute de angajați și membri ai familiilor au donat deja în sucursalele Mureș, Ploiești, Baia Mare, Focșani, Covasna și Oradea, după cum subliniază Paul Negrea.

„Proiectul se va extinde și în rândul targetului extern (grup, investitori, utilizatori), unde, de asemenea, dorim să promovăm aceste valori ale companiei.”

Colectarea feedbackului, esențială pentru îmbunătățirea continuă

Cu 4 milioane de utilizatori în 18 județe, principala provocare a companiei este menținerea unui dialog bidirecțional bazat pe încredere. Pentru a răspunde acestei nevoi, DEER colectează constant feedback, combate dezinformarea și investește în soluții digitale moderne precum aplicațiile mobile, hărțile interactive, platformele online pentru racordare, avize sau transmiterea indexului, precum și un call center disponibil 24/7.

„Încrederea se construiește prin consecvență: să facem ceea ce promitem și să explicăm deschis atunci când apar dificultăți.”

Paul Negrea subliniază că transformarea digitală este sustenabilă doar atunci când oamenii o înțeleg și o folosesc corect. De aceea, proiecte precum contorizarea inteligentă, automatizarea rețelei și implementarea platformelor informatice integrate sunt realizate împreună cu echipele din teren, sprijinite prin workshopuri și sesiuni de instruire dedicate. Pe lângă perfecționarea continuă a angajaților, compania promovează inovația și

proactivitatea ca direcții‑cheie ale strategiei de HR. În acest scop, a fost creat canalul intern IDEER, prin care angajații pot transmite propuneri și idei pentru îmbunătățirea activității.

„Este practic o transpunere a metodei Kaizen, prin care transformarea se produce pas cu pas, prin contribuția fiecăruia. Ne dorim ca fiecare angajat să înțeleagă rolul său în această transformare, să participe activ la testarea și implementarea noilor soluții și să simtă că are o contribuție reală la succesul companiei. Astfel, inovația devine un proces colectiv, construit împreună, nu doar o direcție venită de sus.”

Siguranța și eficiența

operațională, principii fundamentale ale activității DEER

În distribuția energiei electrice, siguranța și eficiența reprezintă principii fundamentale, iar respectarea regulilor clare, aplicarea procedurilor bine definite, instruirile periodice și implicarea directă a managementului în inspecții și ședințe operative stabilesc standardul zilnic.

„Pentru un lider, performanța nu înseamnă viteză cu orice preț, ci procese planificate, respectarea standardelor și grijă pentru colegi. În paralel, susținem inițiativele de digitalizare și modernizare care cresc eficiența proceselor, pentru ca munca de zi cu zi să fie mai sigură, mai rapidă și mai ușor de gestionat.”

În privința diversității de specializări din echipa de management, Paul Negrea consideră că aceasta constituie una dintre cele mai valoroase resurse ale companiei.

„Avem colegi cu experiențe diferite – tehnice, economice, juridice sau profil uman –, iar această varietate ne permite să privim provocările din unghiuri complementare. Pentru a transforma această diversitate într‑un atu real, cultivăm colaborarea și dialogul constant, astfel încât fiecare voce să fie ascultată și fiecare expertiză să fie valorificată.”

Linia de succesiune: cum crești lideri din interior

La DEER, dezvoltarea viitorilor lideri este o prioritate strategică. Procesul îmbină recunoașterea performanței cu asumarea treptată a responsabilităților, prin programe de mentorat axate pe transfer de know‑how și bune practici de management, inițiative „leader & responsible” cu mandate graduale sub supervizare, traininguri și academii interne dedicate atât competențelor soft, cât și celor tehnice, precum și prin rotiri pe proiecte transversale. Astfel, oamenii evoluează natural către roluri de conducere, rămânând aliniați la valorile companiei.

„Credem în învățarea pas cu pas, în crearea unor oportunități prin care oamenii să crească natural în roluri de conducere, având permanent sprijinul și îndrumarea managementului.”

Direcții strategice: investiții, digitalizare, oameni

Viziunea companiei pe termen mediu are în centru responsabilitatea față de utilizatori, comunități și angajați. DEER va investi 5,7 miliarde de lei în următorii cinci ani pentru modernizarea infrastructurii de distribuție, dintre care două miliarde provin din fonduri europene. În paralel, procesul accelerat de digitalizare ‑ prin integrarea de soluții inteligente de monitorizare și control ‑ va reduce timpul de răspuns și va pregăti adopția pe scară largă a energiilor regenerabile. La fel de importantă rămâne investiția în oameni, prin programe continue de formare, mentorat și perfecționare.

„Toate aceste direcții converg către același obiectiv: consolidarea poziției DEER ca lider responsabil în piața de energie, un operator de distribuție modern, orientat spre performanță și spre nevoile reale ale utilizatorilor. Ne dorim să fim mai mult decât un operator de distribuție: să fim un partener de încredere al comunităților, un promotor al tranziției verzi și un model de responsabilitate pe termen lung.”

NADIA COMĂNECI

„Longevitatea nu ar trebui să se limiteze

la durata vieții, ci mai ales la calitatea ei”

de Mirabela Anghel

1976

Montreal. Imaginați vă o sală arhiplină, în care respirațiile par să se oprească pentru câteva minute. O fetiță de doar 14 ani pășește spre aparat cu mișcări sigure și o concentrare care părea să depășească orice limită a vârstei. Acea copilă era Nadia Comăneci. Ceea ce urma să se întâmple avea să rescrie istoria gimnasticii mondiale: primul 10 perfect de la Jocurile Olimpice. Nu erau doar niște cifre afișate pe tabela electronică a competiției, ci o demonstrație pură de grație, curaj și disciplină neclintită. În acele clipe, Nadia nu conștientiza încă magnitudinea momentului – emoția publicului, presiunea competiției, recunoașterea ce avea să vină. Tot ce știa era că trebuia să execute fiecare mișcare exact așa cum o exersase, fiecare salt calculat, fiecare aterizare sigură.

Un model de longevitate

Povestea Nadiei Comăneci nu este doar despre medalii și recorduri, este și despre puterea unui copil să transforme pasiunea în excelență, disciplina în artă și efortul în perfecțiune. Este despre cum zeci de ore de muncă, sacrificii asumate cu iubire și dorința să și depășească limitele personale pot construi un nume care va rămâne veșnic în istorie.

„În acel moment, nu am realizat ce înseamnă de fapt acel prim 10 perfect. Îmi amintesc că nici nu m am uitat la tabelă inițial. Eram concentrată pe următorul aparat, să îmi duc exercițiul la bun sfârșit, așa cum mă pregătisem. Știu că, la un moment dat, s a creat

un zumzet în sală, pentru că nimeni nu înțelegea ce notă era afișată pe tabelă. Tabelă care nu era tehnic pregătită să afișeze o notă de 10”, a rememorat Nadia Comăneci pentru revista CARIERE.

Abia la întoarcerea în țară și a dat seama cu adevărat ce însemnase performanța ei, când a văzut mulțimea care o aștepta la aeroport.

„Cred că prima dată când am înțeles cât de cât însemnătatea rezultatelor de la Montreal a fost când am revenit în țară și am văzut lumea care ne aștepta la aeroport. În timp, normal că am realizat valoarea primului 10 la o olimpiadă. Un 10 care a fost rezultatul a sute de ore de antrenament, un motiv de mândrie, dar și de responsabilitate”, a adăugat marea campioană.

ID 74863587 ©

Mario Beauregard | Dreamstime.com

Excelența nu se obține fără muncă

Excelența în gimnastică, după cum explică Nadia, nu se obține fără muncă. Dar oare câte sacrificii a trebuit să facă pentru a ajunge la o asemenea performanță?

„Excelența vine după multă muncă și dedicare. Cu siguranță, din afară mai ales, se poate vorbi de sacrificiu. De faptul că petreci foarte mult timp în sală, că te trezești dimineață, că ai un program riguros. Dar atunci când îți place ceea ce faci și tu ești cel care își dorește cel mai mult să progreseze, să facă performanță, să fie cel mai bun, nu mai e vorba de sacrificiu. E doar voință și dorință de reușită și conștientizezi că doar prin muncă poți reuși”, a explicat Nadia Comăneci.

Chiar și în momentele dificile, Nadia nu a simțit că ar vrea să renunțe vreodată la gimnastică, sportul pe care l a iubit întotdeauna și pentru care a dat totul.

„Nu aș putea spune că am vrut să renunț. Au fost și momente mai grele, când simțeam că aș putea mai mult, când poate nu eram mulțumită de mine, de rezultatele mele, inclusiv la antrenamente. Dar sportul te învață că în viață nu e doar despre reușite, ci și despre eșecuri. Că nu e atât de important de câte ori cazi, ci mai ales de câte ori te ridici și cât de puternic ești să mergi mai departe și să fii și mai bun decât ai fost cu un antrenament înainte”, crede cu tărie una dintre cele mai bune gimnaste ale lumii.

Longevitatea și calitatea vieții

Pentru Nadia Comăneci, longevitatea nu înseamnă doar durată de viață: „Longevitatea nu ar trebui să se limiteze la durata vieții, ci mai ales la calitatea vieții. Și aici includ și sănătatea fizică, și mintală, și sănătatea relațiilor cu cei din jur, dar și însemnătatea lucrurilor pe care le faci, ce lași în urma ta, cu alte cuvinte”. Menținerea energiei și clarității mintale se bazează, în viziunea marii

gimnaste, pe echilibru și disciplină.

„Cheia stă în echilibru. Și în nutriție, și în sport, și în rutina de zi cu zi. Evident, fiecare are momente mai intense în proiecte și activități și, poate, are tendința să se concentreze doar pe aceste obiective. E nevoie însă să nu uităm de noi ca persoane, de mintea și sufletul nostru, să le oferim acele pauze care ne dau de fapt energia de a duce apoi la bun sfârșit proiectele propuse. Sportul, și nu mă refer neapărat la sportul de performanță, este foarte important tocmai pentru această doză de energie și echilibru. Pentru că sportul te ajută nu doar să te menții în formă sau să fii mai sănătos fizic, ci îți oferă și răgazul de a fi tu cu tine, de a ți pune ordine în gânduri și a ți prioritiza astfel activitățile. Este și o ocazie de a ți seta anumite obiective imediate și de a observa că le poți atinge, ceea ce este esențial pentru creșterea încrederii în sine, de care ai nevoie și pentru celelalte proiecte”, a mai explicat Nadia Comăneci.

Ce stil de viață are acum marea gimnastă

Nadia își menține un stil de viață activ și astăzi, indiferent de locul în care se află. Ea ne a mărturisit că face mișcare cel puțin 30 40 de minute în fiecare zi.

„Când sunt acasă, merg în sala de gimnastică, iar atunci când sunt plecată, mă asigur din timp că hotelul are o sală de fitness. Și dacă se întâmplă să nu am o sală în apropiere, improvizez și mă antrenez în cameră folosind obiectele aflate la îndemână”, spune prima gimnastă din lume care a reușit să obțină nota 10 la Jocurile Olimpice.

Fericirea pentru Nadia Comăneci nu se măsoară doar în medalii sau recorduri, ci și în bucuriile simple și în realizările personale. Ea găsește împlinire în familie, în proiectele în care se implică și în oamenii care împărtășesc pasiunea pentru gimnastică și sport. „Sunt foarte multe lucruri care mă fac fericită. În primul

rând, familia. Bart, Dylan, mama mea, fratele meu, prietenii mei apropiați, toți sunt motive de mare bucurie și împlinire. Apoi, toate proiectele în care sunt implicată. Sunt fericită când reușesc să finalizez un proiect de suflet, căruia i am dăruit timp și energie. Chiar și întâlnirile cu oameni care iubesc gimnastica și sportul în general sau rezultatele sportivilor români la nivel internațional mă fac fericită. Îmi doresc pentru români, pentru țara mea, să avem cât mai multe astfel de motive de bucurie și mândrie”, a ținut să precizeze Nadia Comăneci.

Sfaturile Nadiei

Comăneci

Pe lângă experiența sa de sportivă de top, Nadia Comăneci privește cu atenție și rolul părinților în dezvoltarea copiilor.

„Probabil vă gândiți ce sfat le aș da părinților pentru copiii lor. Însă aș vrea să le dau un sfat în primul rând pentru ei înșiși. Să își găsească acele atuuri personale despre care vorbeam mai devreme, să creadă în ei și în capacitatea lor de a reuși în ceea ce și au propus, să facă mișcare și să nu uite de echilibru în tot și toate. Așa pot fi un exemplu foarte bun pentru propriii copii. Iar ca părinți, le doresc să își încurajeze copiii să exploreze mai multe sporturi și domenii de dezvoltare, pentru a descoperi ceea ce le place, să aibă încredere în copii, în personalitatea și potențialul lor și să îi sprijine pe drumul ales”, a adăugat ea.

Privind în urmă, la performanțele sale de la Montreal și la întreaga sa carieră, Nadia Comăneci își recunoaște propriile eforturi și realizări cu o luciditate emoționantă. „I aș spune că e minunată (Nadiei de la 14 ani n.r.). Că sunt mândră de ea, de cât de mult a muncit și de cât de multe a reușit să realizeze la o vârstă atât de fragedă. Și că merită să fie mândră de ea însăși, că merită să fie aplaudată și apreciată.”

CRISTINA DĂRĂȘTEANU, REHAU

„Oamenii rămân acolo unde simt

stabilitate, oportunități reale de creștere și un sens în ceea ce fac”

de Adelina Mihai

Loialitatea angajaților nu se câștigă doar printr‑un salariu competitiv, ci și printr‑un mediu stabil în care pot construi pe termen lung, prin șansa reală de a se dezvolta profesional și, mai ales, prin sentimentul că munca lor contează, aduce valoare și are un sens. Aceasta este una dintre concluziile pe care REHAU, companie germană cu o tradiție de peste 75 de ani la nivel global și recunoscută pentru inovația în soluții pentru ferestre, instalații și mobilier, le‑a formulat în cele trei decenii de prezență pe piața din România. Este un principiu pe care compania îl aplică zi de zi în relația cu echipele sale.

„În anii ’90, într‑o economie aflată într‑un proces amplu de reconstrucție și transformare, oamenii căutau mai ales stabilitate și predictibilitate, iar REHAU oferea exact asta – un mediu corect, în care angajații puteau construi cariere pe termen lung. Astăzi, oamenii caută mai mult decât un loc de muncă stabil – își doresc oportunități de dezvoltare, proiecte care îi provoacă și un angajator cu valori clare, care pune accent pe sustenabilitate și pe impactul pozitiv în comunitate”, spune Cristina Dărășteanu, Head of HR, REHAU România.

Dans între rigoarea germană și flexibilitatea locală

Adaptarea la noile așteptări ale angajaților nu a însemnat pentru companie abandonarea modelului german, ci îmbogățirea acestuia cu mai multă flexibilitate și autonomie. Dacă rigoarea, atenția la detalii și standardele de calitate rămân fundamentale în cultura organizațională, realitățile pieței muncii din România au arătat că performanța sustenabilă depinde și de echilibru personal, libertate de decizie și programe de lucru adaptate fiecărei echipe.

„Îmbinăm rigoarea germană (atenția la detalii,

standarde de calitate și disciplină), care ne ajută să fim consecvenți și să livrăm la standarde înalte, cu flexibilitatea pe care o cere piața românească.

Credem că această combinație este cea care face diferența: oferim un mediu stabil și structurat, dar în același timp deschis și adaptat nevoilor fiecărei generații de angajați”.

Cum construiești loialitate în rândul angajaților

Salariul constituie mereu un criteriu important, însă experiența arată că oamenii rămân pe termen lung într‑o companie atunci când primesc mai mult decât o remunerație corectă.

În cazul REHAU, compania le oferă celor 130 de angajați din România un pachet care include un mediu de lucru stabil și predictibil, oportunități reale de dezvoltare profesională, acces la traininguri și la programe internaționale de formare, dar și un cadru în care inovația și ideile personale sunt încurajate. În plus, compania oferă beneficii precum asigurare de sănătate pentru angajați și membrii familiilor acestora, tichete de masă, vouchere de vacanță și culturale, tichete cadou, precum și contribuții la Pilonul 3 de pensie.

O atenție sporită există și în aspectele legate de echilibrul dintre viața personală și cea profesională, compania promovând flexibilitatea și o cultură colaborativă, aspecte care fac diferența pentru cei care își doresc să crească într‑un mediu sănătos, nu doar să lucreze într‑un loc sigur.

„Credem că oamenii rămân atunci când simt că sunt ascultați, valorizați și că au un drum de parcurs alături de companie.”

Pentru un angajat care se alătură astăzi companiei, parcursul începe cu un program de integrare care oferă o imagine completă asupra culturii, valorilor și soluțiilor REHAU,

Cristina Dărășteanu, Head of HR, REHAU România

astfel încât fiecare să înțeleagă nu doar responsabilitățile proprii, ci și contribuția la succesul businessului. Ulterior, dezvoltarea este susținută prin traininguri, programe de leadership și oportunități de mobilitate internă, numeroși angajați avansând de la poziții operaționale la roluri de coordonare. În plus, șansele de a ocupa un rol de conducere în 5‑10 ani sunt reale, deoarece compania oferă cadrul, resursele și mentoratul necesare, apreciază șefa departamentului de HR al companiei.

Feedbackul, puntea dintre așteptările angajaților și deciziile companiei

REHAU pornește de la premisa că cei care cunosc cel mai bine ce poate îmbunătăți experiența profesională sunt chiar angajații care trăiesc zi de zi cultura organizațională. De aceea, dialogul permanent a devenit parte integrantă din modul în care funcționează compania.

Mecanismele includ sondaje periodice de satisfacție, sesiuni individuale de feedback și întâlniri directe cu liderii de echipă. Această abordare permite nu doar colectarea de opinii, ci și o înțelegere în profunzime a nevoilor și așteptărilor fiecărei echipe.

La REHAU, fiecare coleg, indi ferent de vârstă sau experiență, are instrumentele necesare pentru a se adapta și a crește într‑un mediu în care digitalizarea și sustenabilitatea nu sunt doar obiective, ci realități de zi cu zi.

CRISTINA

DĂRĂȘTEANU, Head of HR, REHAU România

Rezultatele feedbackului influențează direct ajustarea pachetelor de beneficii, proiectele de dezvoltare profesională și chiar modul în care sunt prioritizate inițiativele interne.

„Nu este vorba doar de a asculta, ci de a transforma sugestiile și observațiile angajaților în acțiuni concrete, căci doar așa putem să construim împreună un mediu de lucru relevant, motivant și adaptat nevoilor reale ale colegilor noștri.”

Cum transformă tehnologia și sustenabilitatea modul de lucru al angajaților

Automatizarea proceselor, platformele de colaborare la distanță și trainingurile online au devenit instrumente esențiale pentru a susține productivitatea și agilitatea echipelor în cadrul companiei. În acest fel, angajații pot dedica mai mult timp inovației și proiectelor cu valoare adăugată, reducând sarcinile repetitive.

La fel de importantă este dimen siunea sustenabilității, care nu este tratată ca un obiectiv abstract, ci ca o parte integrantă a activității zilnice. De la utilizarea materialelor reciclate în procesul de producție până la soluțiile care aduc clienților eficiență energetică și reducerea costurilor, REHAU le oferă angajaților ocazia de a contribui direct la proiecte cu impact real asupra mediului și comunității.

„La REHAU, fiecare coleg, indiferent de vârstă sau experiență, are instrumentele necesare pentru a se adapta și a crește într‑un mediu în care digitalizarea și sustenabilitatea nu sunt doar obiective, ci realități de zi cu zi.”

Employer branding dincolo de cifre

Din perspectiva directorului de HR, succesul unei strategii de brand de angajator nu se măsoară doar prin volumul de CV‑uri primite, ci și prin calitatea și retenția angajaților pe termen lung, prin nivelul lor de implicare în proiecte și prin gradul în care aceștia recomandă mai departe compania ca angajator.

REHAU urmărește gradul de participare la programele de dezvoltare, mobilitatea internă și modul în care valorile și cultura sa sunt adoptate în echipe. Acești indicatori permit ajustarea constantă a strategiei și contribuie la construirea unui mediu de lucru relevant și motivant pe termen lung.

„Dacă mâine ar trebui să recrutăm 100 de oameni foarte buni, intr‑o piață foarte competitivă, le‑am spune că la REHAU nu vor găsi doar un loc de muncă, ci oportunitatea de a crește profesional, de a contribui la proiecte cu impact real și de a lucra într‑o echipă care valorizează inovația, sustenabilitatea și dezvoltarea fiecăruia. Este un mediu în care performanța este apreciată, ideile sunt ascultate, iar cariera fiecăruia poate evolua rapid și concret.”

CIHAN OZTURK, GARANTI BBVA ROMÂNIA

Bancherul viitorului îmbină

competențele profesionale cu relațiile umane

de Adelina Mihai

Bancherul tradițional, obișnuit cu sarcini repetitive și relații standardizate, își redefinește treptat rolul, pe măsură ce digitalizarea accelerează și inteligența artificială este adoptată pe scară tot mai largă. Dincolo de rigoarea tehnică, profesionistul din banking este provocat să dovedească curiozitate și adaptabilitate, dar și capacitatea de a înțelege în profunzime nevoile clienților.

„Bancherul de mâine trebuie să fie adaptabil, curios și pregătit să lucreze în medii diverse. Cunoștințele tehnice vor rămâne întotdeauna importante, însă la fel de valoroase sunt empatia, colaborarea și capacitatea de a înțelege cu adevărat nevoile clienților. Profesioniștii care îmbină expertiza cu relațiile umane vor face mereu diferența”, spune Cihan Ozturk, Director Executiv, Aria Talent și Strategie, Garanti BBVA România.

Banca pune accent pe dezvoltarea competențelor de leadership, sprijinindu‑se pe programe de training menite să stimuleze creșterea profesională și pe crearea unei culturi organizaționale care valorizează diversitatea de perspective.

„Continuăm să investim în dezvoltarea competențelor de leadership, în formarea abilităților esențiale pentru viitor și, cel mai important, într‑o cultură în care perspectivele diferite sunt încurajate, în susţinerea obiectivului comun.”

În paralel cu dezvoltarea abilităților de lider în rândul managerilor și al echipelor cu potențial de creștere, Garanti BBVA tratează construirea unui mediu în care oamenii se simt respectați și apreciați ca pe un obiectiv strategic fundamental. În acest sens, banca a lansat programul SPOT Rewards, prin care sunt evidențiați angajații care

contribuie semnificativ la succesul companiei. În plus, prin platforma internă Talents Hub, colegii își pot trimite reciproc medalii digitale, dintr‑o gamă variată de categorii, însoțite de mesaje personalizate, ca semn de apreciere pentru colaborare.

„Ne concentrăm pe construirea unui mediu de lucru modern și incluziv, în care oamenii se simt respectați, susținuți și conectați la obiectivele băncii. Investim în dezvoltarea profesională, programe de training și o cultură organizațională în care fiecare înțelege cum poate contribui și cum poate evolua în cadrul echipei.”

Transformare digitală, cu oameni în centru

Unul dintre cele mai ambițioase proiecte din istoria recentă a băncii este modernizarea infrastructurii de core banking. Cu o investiție de 50 de milioane de euro, Garanti BBVA face un pas major spre consolidarea aptitudinilor digitale.

„Suntem, într‑adevăr, în etapa finală a unui proiect amplu de transformare, care ne va îmbunătăți semnificativ infrastructura de core banking și va consolida capabilitățile digitale și de integrare ale băncii. Este unul dintre cele mai complexe proiecte pe care le‑am derulat în ultimii ani, cu o investiție de aproximativ 50 de milioane de euro, care ne va ajuta să devenim mai scalabili și mai bine pregătiți pentru a răspunde așteptărilor clienților”.

În tot acest proces, comunicarea cu oamenii este esențială. Din acest motiv, Garanti BBVA a lansat o campanie internă de comunicare clară, însoțită de instrumente practice care îi ajută pe angajați să rămână implicați pe parcursul întregului proces, inclusiv prin sesiuni de training specializate.

OZTURK, Director Executiv, Aria Talent și Strategie, Garanti BBVA

CIHAN

România

Beneficii flexibile pentru angajați

Pe lângă infrastructura digitală, Garanti BBVA a construit, în ultimii ani, și o infrastructură a beneficiilor pentru angajați, bazată pe principiul flexibilității, înțelegând că, într‑un context în care forța de muncă este tot mai diversă, cu generații diferite și priorități personale variate, o ofertă rigidă nu mai poate răspunde așteptărilor.

Astfel, banca a dezvoltat un sistem prin care fiecare angajat poate alege beneficiile care i se potrivesc cel mai bine, de la vouchere de vacanță și carduri cadou, până la oferte culturale, medicale sau sportive.

Garanti BBVA oferă angajaților acces la servicii medicale private, programe de wellbeing, reduceri pentru vacanțe și activități sportive, precum și la alte inițiative menite să susțină echilibrul și calitatea vieții de zi cu zi.

Știm că starea de bine a angajaților și respectarea nevoilor individuale sunt esențiale pentru a construi echipe implicate.

CIHAN OZTURK, Garanti BBVA România

În plus, prin CAMPUS Garanti BBVA, platforma internă de învățare, angajații pot accesa mii de cursuri practice, pe teme variate – de la inteligență artificială și transformare digitală, la vânzări și negociere, comunicare, sustenabilitate, diversitate, echitate și incluziune, management și leadership, coaching sau mentorat.

Banca sprijină, totodată, participarea angajaților la conferințe și seminarii de specialitate și facilitează afilierea profesională la diverse asociații sau grupuri de profil.

Echilibrul între viața profesională și cea personală – un must have pentru performanță

Performanța profesională nu poate exista fără echilibru personal, motiv pentru care wellbeingul este tratat nu ca un simplu beneficiu, ci ca o componentă fundamentală a strategiei băncii, construită pe premisa că un angajat susținut în plan personal va fi mai motivat, mai

implicat și mai creativ la locul de muncă.

În acest sens, Garanti BBVA a dezvoltat programe care îmbină flexibilitatea cu sprijinul pentru angajați: de la politici interne menite să asigure respectarea momentelor importante din viața personală, până la programe dedicate sănătății fizice și mintale. Prin inițiative precum Re:Start, angajații au acces la activități lunare, online și offline, axate pe teme precum echilibrul emoțional, relațiile sociale, sănătatea fizică sau stabilitatea financiară.

„Știm că starea de bine a angajaților și respectarea nevoilor individuale sunt esențiale pentru a construi echipe implicate. Promovăm flexibilitatea, egalitatea de șanse și incluziunea în întreaga organizație. Managerii noștri folosesc, de asemenea, instrumente validate științific, precum Behavioral Index, care îi ajută să înțeleagă comportamentele, motivațiile și așteptările fiecărui angajat, pentru a crea un mediu în care oamenii rămân motivați, se pot dezvolta profesional și își pot menține echilibrul personal.”

Implicarea angajaților este alimentată nu doar prin beneficii și programe, ci și prin ascultarea activă, un element care diferențiază organizațiile moderne de cele tradiționale.

În cazul Garanti BBVA, dialogul constant cu oamenii nu este tratat ca un exercițiu formal, ci ca un mecanism real de feedback care influențează deciziile de zi cu zi. Platformele interne de comunicare, sondajele periodice și spațiile dedicate ideilor contribuie la consolidarea unei culturi în care vocea angajaților contează.

„Colegii noștri pot împărtăși ușor opinii, idei sau preocupări folosind platforme precum Talent Hub, spațiul nostru dedicat comunicării și performanței, alături de portalul și blogul intern.”

Banca derulează constant și sondaje de opinie în rândul angajaților, pentru a înțelege mai bine cum percep aceștia echilibrul între viața personală și cea profesională, relațiile de la locul de muncă sau oportunitățile de dezvoltare.

La finalul anului 2024, sondajul Gallup privind implicarea angajaților a înregistrat o rată de participare de 93% (în creștere cu 12 procente față de anul anterior) și un scor general al satisfacției mai mare cu 18 puncte comparativ cu 2023.

„Una dintre cele mai apreciate zone de către angajații noștri, semnalată în cadrul sondajului, este oportunitatea de a‑și valorifica potențialul.

Colegii simt că au roluri care le permit să își pună în valoare punctele forte, talentele, abilitățile și cunoștințele.”

Adina Vidroiu, HR Director North Cluster – Europa Centrală la Microsoft

Microsoft a promovat‑o pe Adina Vidroiu în funcția de HR Director North Cluster – Europa Centrală, poziție din care coordonează strategiile de resurse umane în peste 18 țări din regiune. Promovarea marchează o etapă importantă în cariera sa, după mai multe roluri anterioare în departamentul de HR al companiei.

Liviu Stoleru, noul CEO al Symmetrica

Symmetrica, companie românească de pavele și borduri vibropresate, l‑a numit pe Liviu Stoleru în funcția de CEO. Cu peste 27 de ani de experiență în management, el vine cu o misiune clară: consolidarea companiei prin transformare, dezvoltare și implementarea unor sisteme performante de lucru.

Mihai Velicu preia funcția de CFO al Simtel

Grupul de inginerie și tehnologie

Simtel l‑a numit pe Mihai Velicu în funcția de Director Financiar (CFO). El va coordona activitățile financiare la nivel de grup, de la consolidarea situațiilor și definirea strategiei financiare comune, până la optimizarea structurii de finanțare și sprijinirea deciziilor de dezvoltare strategică.

Katrin Adt, noul CEO al mărcii Dacia

Renault Group a anunțat numirea lui Katrin Adt în funcția de CEO al mărcii Dacia. Fost vicepreședinte la Mercedes‑Benz, Katrin Adt va face parte și din echipa de conducere a grupului, raportând direct lui Fabrice Cambolive, Chief Growth Officer al Renault Group.

Aura Rădulescu, noul Director General al Farmaciei DONA

Farmacia DONA are un nou Director General: Aura Rădulescu preia conducerea rețelei. Cu o experiență de peste 27 de ani în retail, FMCG și pharma, în poziții operaționale și de management, ea va conduce unul dintre cele mai mari businessuri antreprenoriale din retailul farmaceutic românesc.

Ana Bobircă, primul Președinte independent al CA ‑ TTS

Ana Bobircă a fost desemnată primul Președinte independent al Consiliului de Administrație al Grupului TTS (Transport Trade Services). Ea îl succede pe fondatorul Mircea Mihăilescu, care devine Președinte de Onoare după aproape trei decenii la conducere.

Lucian Marius Popescu, Director de Producție la RELOC Craiova

GRAMPET Group l‑a numit pe Lucian Marius Popescu Director de Producție al RELOC Craiova.

Cu peste 25 de ani de experiență în industrii precum cea feroviară, navală și aerospațială, el va coordona optimizarea activităților de producție și implementarea inițiativelor strategice de dezvoltare.

Gabriela Lupaș‑Țicu, Director General al NN Asigurări

NN a numit‑o pe Gabriela Lupaș‑Țicu în funcția de Director General al NN Asigurări. Ea va continua să coordoneze și aria de marketing și operațiuni pentru NN Asigurări de Viață, segment pe care îl conduce din 2019.

WORK LIFE Choices

Nimrod Malinas, fondatorul Robonnement

DE LA TEOLOGIE LA TEHNOLOGIE - SFÂNTĂ NEBUNIE! - POVESTEA UNUI VISĂTOR REBEL

Nimrod Malinas,

democratizarea roboților și pariul lui pe unicorn

de Cati Lupașcu

Asfidat imposibilul și s‑a aruncat în viață cu un curaj aproape nebun. Cu mâinile goale, pe un teren necunoscut și ostil. Fără sprijin, fără diplomă, fără bani. Doar cu încăpățânarea de a nu rămâne acolo unde soarta părea că îl condamnă.

Ea, viața, i‑a pus în față cel mai greu drum. Iar el, o vreme, s‑a lăsat dus de val, acceptând și provocarea, și povara. Nu s‑a împotrivit. A renunțat la tot – casă, familie, facultate –, și‑a împachetat cu grijă doar visul și a plecat în lume. Știa, undeva în adâncul lui, că nu va rămâne prea mult prizonier. Și n‑a rămas.

Visul de a‑și clădi propria afacere, spiritul rebel și dorința nestăvilită de a‑și depăși limitele au fost mai puternice decât orice obstacole, vulnerabilități ori frici. Toate l‑au împins înainte, hrănite de convingerea că, atunci când crezi până la capăt într‑un vis, imposibilul încetează să mai fie imposibil.

Iar visul lui era „nesimțit de mare”. La fel și obiectivul.

Astăzi, le are pe amândouă. Visul – conduce o companie internațională de robotică, cu birouri în Elveția, Germania și România, și o flotă de peste 100 de roboți care vopsesc, curăță, fac logistică și schimbă fața industriilor. Obiectivul – să fie recunoscut în Forbes 30 under 30 Elveția. Dar dincolo de roboți, succes și recunoaștere, povestea lui este despre altceva. Este despre forța credinței care „așază stelele”, despre a învăța și munci până la epuizare, despre curajul de a risca ori de a păși înaintea vremurilor. Este despre felul în care alegerile – chiar și cele mai grele sau aparent greșite – se așază, într‑un final, una câte una, într‑o „capodoperă perfectă”.

Artizanul acestei „capodopere” este Nimrod Malinas, un tânăr român din Târgu Mureș, care, pornind din nimic, dar cu curajul de a visa fără rușine la lucruri mărețe, a ajuns să conducă o companie internațională de robotică și să

țintească spre primul unicorn născut în România. Pariul lui: democratizarea roboților.

Nimrod este și protagonistul acestei noi povești din seria Work Life Choices ‑ interviuri speciale cu oameni speciali ‑ un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Nimrod și propriul său Turn Babel

Nimrod a fost un rege, un lider politic și militar din Babilonul antic. Biblia îl amintește ca pe un vânător înaintea Domnului, dar istoria reține mai ales faptul că a construit Turnul Babel și a pus bazele imperiului babilonian.

Când i‑a ales numele, mama lui Nimrod Malinas nici nu bănuia cât de încărcat de sens era. Știa doar că pe copilul vecinilor îl chema Nimrod și că acesta își iubea nespus mama. Impresionată de legătura lor puternică, și‑a zis: „Dacă o să am un băiat, o să‑l numesc așa”. Și așa l‑a numit: Nimrod.

Se spune că numele ne este hărăzit la naștere și poartă în el o fărâmă din cine vom deveni. Credință mistică sau nu, în cazul lui Nimrod semnificația numelui parcă i s‑a așezat ca o pecete.

A înțeles și mai bine asta acum câțiva ani, când, de ziua lui, un prieten i‑a dăruit o analiză a numelui, în care scria așa: „Nimrod a fost un lider puternic ‑ cu o chemare și un destin ‑ care a rescris istoria. A început să conducă de tânăr, a fost primul cuceritor care și‑a extins împărăția cu o rapiditate extraordinară. Vezi cetățile cucerite, nu era deloc ușor să cucerești așezări umane așa de bine fortificate în acea epocă! Tânărul acesta avea ceva vână în el, de a mers

atât de departe sfidând imposibilul”.

Ei bine, Nimrod Malinas pare să poarte în ADN‑ul numelui aceeași chemare de a cuceri. Nu prin războaie, ci prin visuri îndrăznețe.

Și dacă primul Nimrod a avut curajul să sfideze cerul, el a avut curajul să sfideze vremurile – ridicându‑și, înaintea tuturor și din nimic, propriul turn: unul din roboți, idei și credința că viitorul poate fi rescris.

Drumul greu al intuiției

De mic, Nimrod visa să facă business. Nu știa cum, nu știa unde, dar simțea că acela era drumul lui.

Paradoxal, deși provenea dintr‑o familie de antreprenori, părinții nu l‑au încurajat niciodată. Și că nu glumeau s‑a convins la sfârșitul clasei a XII‑a. Sub presiunea lor s‑a înscris la Teologie. Îi plăcea să inspire oameni, dar și‑a dat seama foarte repede că locul lui nu era acolo.

A venit apoi lovitura: afacerea familiei a dat faliment. Atunci s‑a văzut în fața primei alegeri cu adevărat grele. Să rămână sau să‑și urmeze visul, chiar dacă asta însemna „să dau cu piciorul la facultate”?

De fapt, pentru ceilalți a fost o alegere grea. Pentru el, „am luat‑o totuși ușor în mine, o simțeam”. Dar dincolo de asta, a fost prima decizie pe care a luat‑o singur și pentru care „am fost cu adevărat responsabil. Și pentru care am rămas responsabil de‑a lungul întregii vieți: să renunț la facultate și să încerc să fac afaceri, în condițiile în care era doar un vis, fără nicio certitudine. Doar o posibilitate că, la un moment dat, o să fie bine... Dar așa eram eu: niciodată confortabil, mereu atras de drumurile grele și de calea extraordinară”.

Să renunț la facultate și să încerc să fac afaceri, în condițiile în care era doar un vis, fără nicio certitudine. Doar o posibilitate că, la un moment dat, o să fie bine...

Dar așa eram eu: niciodată confortabil, mereu atras de drumurile grele și de calea extraordinară.

Iar „calea extraordinară” pe care a ales‑o atunci l‑a dus în Austria. Pe șantier. La muncă brută, în ploaie și vânt, cu mâini crăpate. Nu a plecat pentru că și‑a dorit, pur și simplu „așa s‑au aliniat lucrurile”.

Se întâmpla în 2018. Avea 21 de ani, o diplomă doar de liceu și un singur gând: să strângă bani pentru a‑și urma visul.

„A fost primul pas în direcția aceea. Nu a fost ușor. Am simțit pe pielea mea ce înseamnă greu. Chiar faptul că eram în Austria venea după un faliment, după ce ai mei pierduseră tot și nu mai aveau bani. Însă știi ce e important? – și asta le spun mereu și altor antreprenori – să‑ți urmezi intuiția și să începi să‑ți pui întrebări”.

De la limite la posibilitatea de a le depăși

Ajuns pe șantier, a început imediat să‑și pună întrebări. Și, odată cu ele, să caute răspunsuri. Așa a descoperit câteva cursuri despre cum să‑ți faci un business de e‑commerce. Nu partea tehnică l‑a atras, ci felul în care era prezentată viața de antreprenor.

De la ai lui știa că antreprenoriatul nu înseamnă milioane de euro și libertate absolută, ci muncă grea, plină de responsabilități, adesea nerăsplătită pe măsură. Cursul acela i‑a arătat însă și altceva: că prin antreprenoriat se pot construi lucruri mult mai mari decât își putea imagina el.

Pentru Nimrod, a fost o schimbare de mindset. O trecere de la supraviețuire la viziune. De la limite, la posibilitatea de a le depăși.

Sub influența acestor idei, și‑a dat demisia de pe primul șantier și

a plecat pe altul – cu bani mai mulți și mai puțină muncă brută. A riscat, dar și astăzi crede că acolo a fost adevăratul salt.

Pentru că, pe al doilea șantier, un alt curs i‑a picat în mână și i‑a schimbat complet viața: un curs centrat pe întrebarea: „Care este visul tău nesimțit de mare?”.

Visul nesimțit de mare

Și asta s‑a întrebat: „Care este visul meu nesimțit de mare?”. Și‑a scris răspunsul pe o bucată de hârtie și l‑a pus undeva la vedere: „Să am o firmă în Elveția, cu un impact imens și bun în lume”.

Și dacă tot îl scrisese, a decis și să înceapă să caute. Poate chiar erau companii în Elveția care căutau directori sau manageri.

S‑a înarmat cu răbdare și a început căutarea. Multe anunțuri, dar intuiția din nou i‑a dictat să‑l aleagă pe primul. Iar primul anunț era chiar cel al firmei pe care o deține astăzi: Robonnement. Acolo a trimis primul e‑mail. A primit răspuns că profilul lui e foarte interesant. I‑a simțit însă că „sunt puțin sceptici, pentru că, evident, nu aveam diplomă de facultate. Dar mi‑au dat o șansă la un interviu”.

Curajul care a schimbat totul

Scepticismul lor însă nu l‑a împiedicat să viseze și să se pregătească pentru întâlnirea față în față. Pentru că, de fapt, toată viața lui până atunci fusese o confruntare cu vulnerabilități și etichete.

„Dacă mă uit în viața mea, mereu am avut o hibă. Eu am crescut într‑o familie neoprotestantă adventistă, iar religia adventistă e destul de strictă. Nu mâncam porc, nu mergeam sâmbăta la excursii cu colegii. Eram deja «diferitul». După aceea, eram ungur. La școală nu știam bine românește și eram privit altfel. În plus, nu aveam bani ca alți copii. Mereu exista un «handicap»”.

Dar au urmat și altele. Lipsa diplomei de facultate, faptul că în Austria era străin și nu știa germană. Apoi, în Elveția, a trebuit să învețe elvețiana. De fiecare dată exista o barieră. „Niciodată nu am fost omul care să bifeze toate condițiile. Și totuși, am mers mai departe. Foarte mulți se blochează în ideea că pentru a reuși ai nevoie să te naști bogat, să mergi la cea mai bună facultate, să ai toate cărțile în mână. Nu întotdeauna ai nevoie de toate acestea ca să faci ceva.”

Așa a fost și la interviu: curajos. Compania îi cerea un contract de vânzare‑cumpărare pentru aproximativ un milion de euro. „Le‑am spus simplu, mă rog, ne‑am târguit cumva: nu am banii aceștia. Dar am dorința și capacitatea de a învăța. Și deschiderea de a face ceva extraordinar. Asta e tot ce pot oferi.”

Au urmat șase luni de tăcere... emoții, frământări... până într‑o zi când a venit din nou un e‑mail: „Ne‑ar plăcea să vii să vezi cum e, să mergi pe teren alături de un angajat al nostru. Și, dacă totul merge bine, din ianuarie să începem să lucrăm împreună”.

Așa a început visul lui nesimțit de mare: „Dacă nu scriam acel e‑mail, dacă nu făceam pasul –chiar înghițind în sec – nu aș fi ajuns niciodată unde sunt astăzi. Asta e lecția: foarte mulți renunță înainte de a încerca, gândindu‑se că nu au ce trebuie. Eu nici nu știam atunci ce face firma respectivă, habar nu aveam de industrie. Dar am făcut pasul. Și acel pas mi‑a dat șansa să construiesc ceva”.

De la frică la nebunie

Firma respectivă vindea pompe manuale de vopsit industrial. Nu era o industrie spectaculoasă. Dar Nimrod a observat imediat că lipsea calitatea și lipseau oamenii dispuși să facă munca. Atunci s‑a gândit: „Cum ar fi să rezolvăm asta cu roboți?”. Nu avea tangențe cu robotica până atunci, dar „soluțiile parcă m‑au găsit pe mine”. Prima dată a încercat să vândă „ideea de robot”. Dar era o tehnologie nouă, necunoscută pentru clienți, iar acestora le era frică. „Cum să dai câteva sute de mii de euro pe un robot care, la urma urmei, doar ia pistolul de vopsit și vopsește? Era un salt prea mare. Dar eu am simțit că acolo e viitorul”, își amintește Nimrod. Deci... problema era frica. Așa că a început să caute soluții s‑o învingă. Și... „Exact atunci, în Elveția, apăruse un start‑up care închiria mașini, cu

mesajul: «Și tu ai dreptul la mașina ta, cu bani puțini». M‑a inspirat. Și mi‑am spus: «Dacă există asta la mașini, de ce să nu existe și la roboți?!»”.

Așa s‑a născut ideea de abonament la roboți. Firma lui Nimrod lua asupra ei costurile mari de inginerie și instalare, punea robotul în fabrică, iar aceasta plătea lunar un abonament, ca un salariu pentru robot. „Atunci nu auzisem de conceptul «Robot‑as‑a‑Service». Nu exista, cel puțin nu în Europa. Era doar în mintea mea.”

A avut însă curajul – „sau nebunia” – să facă leasing pentru 10 roboți, fără să aibă un plan anume pentru ei. În două luni însă, toți cei 10 au fost închiriați. „A fost o revoluție. Revistele de specialitate au început să scrie despre noi.”

Flacăra care îi ține aprins visul din România

De acolo a construit pas cu pas. A înțeles că, dacă un robot poate vopsi, atunci altul poate curăța. „Luna trecută, roboții noștri au curățat peste 500.000 de metri pătrați. Am început în industrie, dar apoi am dus roboți și în spitale, hoteluri, săli de sport, piscine. Piața s‑a deschis. Astăzi avem peste 100 de roboți”, povestește Nimrod. Firma‑mamă este în Elveția, dar între timp a deschis o filială și în Germania și, de anul trecut, una și în România. „Din Hamburg lucrăm cu Germania, Austria, Luxemburg, Italia. În Elveția construim mașinăriile mari, iar în România avem o bază de programatori.”

Dar dincolo de harta birourilor, Nimrod rămâne impresionat de ceva anume: oamenii. „Oameni atât de ambițioși ca în România eu rar am văzut în Vest. În Elveția se visează mare, dar nu există aceeași flacără. Am în București o echipă atât de talentată, încât dacă aș spune astăzi că vreau un software AI care să facă racheta să parcheze în curte… ei ar găsi o soluție. Atât de talentați sunt.”

Credința și obiectivul „nesimțit de mare”

Privind înapoi, Nimrod Malinas recunoaște că unele alegeri i‑au părut, la un moment dat, greșite. „Și totuși, dacă mă uit foarte bine, îmi dau seama că o putere mai mare m‑a condus să le fac exact așa. Pentru că, dacă nu aș fi făcut anumite greșeli, nu s‑ar fi întâmplat lucruri mai bune. Toate alegerile mele sunt parte dintr‑o capodoperă perfectă atunci când privesc înapoi.”

De fapt, discursul lui Steve Jobs de la Stanford l‑a inspirat să creadă că „punctele nu se pot conecta privind înainte, dar se leagă impecabil atunci când privești înapoi”. Și privind înapoi nu regretă nicio alegere.

Primul său vis „nesimțit de mare” – să aibă o firmă în Elveția – părea imposibil pentru un tânăr fără bani, fără diplomă și cu experiență doar pe șantier. Și totuși, a devenit realitate. La fel și obiectivul „nesimțit de mare”: să ajungă în Forbes 30 under 30. Ani la rând l‑a trecut pe lista cu „de atins”, fără să știe cum se va împlini. Și, la un moment dat, s‑a împlinit. „În 2024 am fost listat mai întâi în Forbes Elveția, apoi la nivel european. A fost uimitor și o confirmare că, dacă ai credință și curaj să faci primii pași, chiar și imposibilul devine realitate.”

Crede cu tărie în drumul lui și în viitor. Dar, pentru el, credința

asta nu înseamnă doar speranță, ci acțiune: „Credința fără fapte e moartă ‑ asta spune Biblia. Eu spun: credința adevărată e atunci când renunți la tot și faci pași în direcția visului tău. Atunci se așază stelele”.

România și democratizarea roboților – un vis cu iz de unicorn

A vrut mereu să facă ceva și pentru România. Dar multă vreme nu a știut ce și cum. Așa că pur și simplu a așteptat un proiect care să‑l inspire. Și a simțit –din nou, intuiția – că lucrurile se așază atunci când cineva i‑a prezentat ideea robotului barista.

Pentru Nimrod Malinas, România era terenul perfect, iar proiectul –scânteia unei noi revoluții. „Industria cafelei bune în România e incredibilă, chiar mai faină decât în Italia. Eu așa simt. Și când am văzut ce știe să facă robotul acesta – cafea de specialitate, la nivel de barista – am zis: bun, se potrivește perfect cu conceptul nostru de democratizare a roboților.”

În Elveția, Nimrod crease deja un

model inovator: în loc să vândă roboții către corporații, i‑a împărțit în cote pentru investitori privați. Astfel, oricine putea deține „o parte dintr‑un robot” și primea lunar chiria aferentă muncii acestuia. O nouă clasă de asseturi: munca roboților, care poate fi deținută și împărțită prin investiții digitale.

Acum, același principiu îl aduce în România prin proiectul YAM – You Are More. Fiecare robot barista poate fi co‑deținut digital, printr‑o aplicație. „Nu doar bogații trebuie să aibă acces la francize. Oricine poate fi francizat digital, oricine poate investi într‑un robot”, explică el.

Primul robot YAM va fi lansat luna aceasta la Park Lake. Alte trei booth‑uri sunt programate să fie gata până la sfârșitul anului, iar planul este să ajungă la 1.000 de unități până în 2027.

Booth‑urile YAM nu sunt simple standuri de cafea. Sunt tehnologie, proximitate, cafea bună și sentimentul că faci parte dintr‑un brand vizionar. Sunt deja peste 40 de oameni care lucrează în acest proiect – iar numărul crește, pentru că YAM inspiră. Inspiră să visezi.

Iar visul lui Nimrod este clar: să transforme YAM în primul unicorn made in Romania.

„Știu, deocamdată chiar și firma mea din Elveția e departe de a fi unicorn. Dar o s‑o facem și pe asta. Și dacă în Elveția pot, de ce să nu facem ceva și în România? Ceva care să devină unicorn, făcut de români, chiar acasă, nu în străinătate.”

Pare nebunesc, nu? Și totuși, după ce îl asculți pe Nimrod, îți dai seama că acesta e fix genul de nebunie care poate schimba viitorul. Gândiți‑vă: nu demult, doar în urmă cu șapte ani, ridica gips‑carton pe un șantier din Austria, cu mâinile crăpate și buzunarele goale. Astăzi ridică o industrie întreagă a roboților. Și atunci,

peste alți șapte ani, de ce n‑am crede că ar putea ridica și primul unicorn născut pe pământ românesc?

Pentru că asta am învățat eu din „lecția Nimrod”: orice vis, chiar și unul „nesimțit de mare”, nu e altceva decât un crez. Un crez care doar își așteaptă „nebunul” suficient de curajos să‑i dea viață.

Prețul unui vis nesimțit de mare

În povestea aceasta, Nimrod e deopotrivă și nebun, și rege. Și, chiar dacă finalul e spectaculos, în spatele lui se ascund multe sacrificii. Drumuri lungi și dese, nopți nedormite, renunțări, dar și o maturizare forțată. „Eu, dacă mă întâlnesc cu tineri de vârsta mea, nu știu ce să le spun în afară de business. Nu mai știu cine sunt sau ce îmi place, în afară de muncă. Poate doar schiurile. Dar chiar și asta e o provocare. Alegerea mea însă a fost una conștientă: la 23 de ani am decis că următorii 10 ani nu vor fi despre mine, ci doar despre muncă”.

Muncă încontinuu, cu momente de burnout, de oboseală cruntă, de boală, dar și cu entuziasm, adrenalină – acel roller‑coaster pe care doar antreprenorii adevărați îl înțeleg.

Dincolo de toate însă, rămâne dorul de acasă. Iar acasă, pentru el, este acum Elveția – locul unde îl așteaptă liniștea: soția, băiețelul de șase ani care a început școala și fetița de patru ani, care merge la grădiniță. Acolo își găsește echilibrul și cea mai mare recompensă a eforturilor lui: „Iubesc că am reușit, în toată nebunia asta, să creez un cămin safe pentru ei”.

Ei îl țin în picioare. Ei și convingerea că, dacă ești curajos, destul de curajos să crezi în ceva imposibil, imposibilul devine realitate.

LEADERSHIP SUSTENABIL

Cum revin acasă zimbrii, castorii și vulturii.

Lecția

de răbdare, știință și colaborare din Munții Făgăraș

de Georgiana Andreea Andrei, Senior Communication Specialist, Fundația Conservation Carpathia

Î ntr o dimineață răcoroasă de primăvară, în zona Dobroneagu Nucșoara din Munții Făgăraș, liniștea este spartă de zgomotul zăvoarelor metalice care se ridică. Din umbra remorcii camionului, o siluetă masivă, cu blana aburindă în aerul rece, face un pas nesigur. Este un zimbru care pășește spre libertate. A venit din Suedia, cu un transport special, la fel ca alți zimbri aduși din rezervații și centre de reproducere din Europa, pentru a reface turmele pierdute ale acestor munți. După perioada de carantină și aclimatizare, se va alătura celorlalte exemplare deja eliberate de Fundația Conservation Carpathia, într un program ce înseamnă ani de pregătire, calcule atente, parteneriate internaționale și o strategie amplă de conservare.

Un plan pe termen lung pentru viața sălbatică

De peste cinci ani, Fundația depune eforturi susținute pentru a reda Munților Făgăraș specii emblematice dispărute de prea mult timp: zimbrul, castorul din partea sudică a munților și, în curând, vulturul sur, vulturul negru și zăganul. Aceste eforturi fac parte din viziunea amplă de a crea Parcul Național Munții Făgăraș. Reintroducerea începe cu o întrebare esențială: mai poate trăi aici această specie? Răspunsul vine după studii minuțioase despre hrană, siguranța habitatului, conexiuni cu alte zone naturale și riscuri de conflict cu oamenii. Odată îndeplinite condițiile, sunt selectate exemplare sănătoase și cu diversitate genetică, transportate în zone de carantină și aclimatizare,

apoi eliberate treptat în sălbăticie, sub supravegherea riguroasă a echipelor de rangeri și biologi.

De ce avem nevoie

să aducem înapoi speciile dispărute

Pentru că, odată întorși, acești mari „arhitecți ai naturii” își reiau locul în lanțul trofic și încep să repare ceea ce omul a stricat. Zimbrul, prin pășunatul său, menține un peisaj mozaicat, benefic pentru o varietate de specii. Castorul, „inginerul apelor”, ridică baraje care transformă cursurile râurilor în adevărate oaze: filtrează apa, oferă adăpost păsărilor, amfibienilor și peștilor și, în vremuri de secetă tot mai frecvente, contribuie la menținerea nivelului pânzei freatice și împiedică albiile să sece.

Vulturii curăță ecosistemul de carcase, reducând riscul răspândirii bolilor. Sunt transformări lente, dar profunde, care aduc beneficii pe termen lung atât naturii, cât și oamenilor.

Pentru comunitățile locale, aceste specii reintroduse pot deveni surse de venit datorită ecoturismului și creșterii atractivității zonei. Observarea zimbrilor, a castorilor și a vulturilor, vizitele la „Casa Castorului”, „Casa Zimbrilor” sau la viitoarele centre de vizitare aduc turiști, stimulează dezvoltarea serviciilor locale și consolidează identitatea comunității. Astfel, refacerea biodiversității devine nu doar o acțiune ecologică, ci și o oportunitate economică și de imagine pentru Munții Făgăraș.

Exemplele internaționale confirmă aceste efecte. În Parcul Național Yellowstone, reintroducerea lupilor a declanșat o „cascadă trofică” spectaculoasă, refăcând echilibrul ecosistemului – de la regenerarea vegetației până la schimbări în cursurile de apă. Este dovada că lipsa unei verigi dezechilibrează întregul

lanț, dar și că revenirea ei poate vindeca un ecosistem.

Rezultate și progrese

În ultimii ani, Fundația Conservation Carpathia a eliberat 81 de zimbri, care astăzi formează turme stabile și se reproduc natural. 62 de castori au fost reintroduși pe râurile din sudul Munților Făgăraș, iar barajele lor au început să transforme peisajul acvatic și să îmbogățească văile. Reintroducerea vulturilor este în pregătire, cu un plan pe 8–9 ani pentru readucerea a două specii dispărute și a zăganului, completând lanțul trofic pierdut de peste 80 de ani.

Comunități locale și încredere

Reintroducerea unei specii nu este doar o chestiune tehnică. Este o o construcție de încredere, o negociere și un dialog cu comunitățile locale. În comunele Nucșoara, Rucăr sau Lerești, echipa Fundației s a întâlnit cu localnicii pentru a discuta despre rolul acestor procese și despre speciile implicate, ascultându le experiențele

și răspunzând la întrebările și preocupările acestora. Am oferit detalii despre comportamentul zimbrilor și al castorilor și am încercat să răspundem temerilor apărute. Castorii nu strică râurile, vulturii nu atacă animale vii, iar zimbrii nu degradează pășunile. Exemplele locale arată puterea dialogului. Echipa locală de fotbal din Lerești poartă cu mândrie numele „A.C.S. Zimbrii Lerești”, iar centrele de vizitare „Casa Castorului” din Rucăr și „Casa Zimbrului” din Lerești atrag turiști atât din țară, cât și din străinătate. Pentru vulturi, proiectul include puncte de observare și un centru de vizitare, care vor aduce locuri de muncă și venituri în zonă. Totuși, percepțiile greșite pot pune în pericol aceste proiecte. Recent, castorii au fost acuzați pe nedrept că ar fi contribuit la problemele Salinei Praid, deși sunt erbivori și au un rol crucial în refacerea apelor și a habitatelor.

De ce contează pentru noi toți

Revenirea acestor specii nu este doar o victorie a naturii, ci și o investiție în sănătatea ecosistemelor, în economia locală și în imaginea României ca destinație unică de ecoturism. Sunt pași concreți către un vis mai mare: crearea Parcului Național Munții Făgăraș. Este dovada că știința, răbdarea și colaborarea pot repara greșeli istorice și pot crea beneficii durabile. În Munții Făgăraș, zimbrul își croiește poteci, castorul modelează apele, iar vulturii se pregătesc să revină pe cer. În business, asemenea proiecte se numesc investiții pe termen lung. În conservare, ele se numesc viitor. Și viitorul acesta ne aparține tuturor. Sprijinind asemenea inițiative, fie prin parteneriate, voluntariat sau simpla promovare a cauzei, contribuim nu doar la refacerea naturii, ci și la construirea unui model de leadership care își asumă să lase ceva valoros în urmă.

Integrarea angajaților străini în România: Perspective juridice

și bune practici

de Cătălin Săpașu, Senior Associate, ONV LAW

Tot mai multe companii din România apelează la forță de muncă din afara UE, din lipsă de candidați locali. Dincolo de aspectele administrative, integrarea acestor angajați în echipele deja formate ridică provocări reale, care pot genera tensiuni, conflicte sau chiar consecințe juridice dacă nu sunt gestionate corect.

Primul obstacol ține de comunicare. Potrivit legii, contractele individuale de muncă se încheie în mod obligatoriu în limba română. Deși nu există obligația legală de a le traduce, în lipsa unei traduceri într o limbă pe care salariatul o înțelege, pot apărea dificultăți în executarea contractului, neînțelegeri cu privire la drepturile și obligațiile părților, precum și imposibilitatea de a dovedi exprimarea unui consimțământ liber și în cunoștință de cauză.

Al doilea risc este discriminarea, uneori involuntară. Glumele despre naționalitate, excluderea de la discuții informale sau tratamentul diferit la delegări pot fi calificate ca hărțuire morală sau chiar discriminare directă, dacă angajatorul nu ia măsuri concrete.

Cursurile de diversitate și incluziune pot constitui în instanță o dovadă valabilă că firma și a îndeplinit obligația de prevenție.

În al treilea rând, trebuie adaptate procesele interne. De exemplu, ședințele pot include un rezumat în engleză, iar documentele standard pot avea anexe traduse sau pot fi redactate bilingv. Responsabilitatea pentru integrare nu trebuie să cadă exclusiv pe departamentul HR, managerii direcți au un rol esențial în a crea contexte de lucru comune, echilibrate.

În plus, companiile trebuie să țină cont de specificul cultural. Uneori, stilul direct de management poate fi interpretat drept agresiv, sau, dimpotrivă, un stil prea relaxat poate atrage lipsă de respect față de autoritatea superiorilor. Programele de onboarding și mentorat pot construi punți și pot evita conflictele.

Nu în ultimul rând, trebuie respectate obligațiile administrative: notificarea Inspectoratului General pentru Imigrări, verificarea termenelor de valabilitate a permiselor și actualizarea dosarelor de personal. O neglijență administrativă poate duce la amenzi semnificative și, implicit, la interdicția de a mai angaja lucrători extracomunitari.

Integrarea angajaților străini nu este doar o chestiune de HR, ci un exercițiu complex de cultură organizațională, management responsabil și conformitate legală. Făcută corect, poate deveni un avantaj competitiv real pe o piață a muncii tot mai dificilă.

ÎN CULISELE CARIEREI DE NEUROCHIRURG

de ADELINA MIHAI

Cum se îmbină rigoarea științei și empatia față de oameni? Și cum reușește un neurochirurg să aducă împreună tehnologia de vârf și grija personală pentru fiecare pacient? La rubrica „În culisele carierei de…” din această ediție descoperiți povestea dr. Alexandru Cristescu, medic primar neurochirurg, care și‑a construit cariera în Franța și România și care consideră intervențiile minim‑invazive „standardul de aur” în tratamentul afecțiunilor pacienților.

DR. ALEXANDRU CRISTESCU, MEDIC PRIMAR NEUROCHIRURG

„Dacă ai veleități practice, ai gestica fină

și îți place să lucrezi cu precizie, ți se potrivește profesia de neurochirurg”

Alexandru Cristescu este medic primar neurochirurg cu pregătire internațională și s‑a ghidat de‑a lungul carierei după un principiu: să trateze fiecare pacient ca pe un membru al familiei. Crescut într‑o familie de ingineri, curiozitatea l‑a atras spre medicină.

„De mic am fost curios despre cum funcționează lucrurile, dar mai ales organismul uman. Îmi aduc aminte că, încă din școala generală, la orele de biologie eram fascinat de cum circulă sângele, cum funcționează inima, vasele mari. Mă atrăgea logica din spatele acestor mecanisme. Cred că partea de biologie m‑a prins de la început. În clasa a V‑a am zis: «Asta vreau să fac, medicină. Nu aleg altceva.» Sigur, am încercat să iau în calcul și alte opțiuni, pe atunci erau câteva mari: politehnică, drept, medicină”, a spus Alexandru Cristescu.

A cochetat o perioadă cu ideea de a face dreptul și a făcut un liceu de filologie, ceea ce, paradoxal, l‑a ajutat, pentru că i‑a lărgit orizontul de cunoștințe și i‑a dezvoltat gândirea critică.

„Pe măsură ce am crescut, mi‑am dat seama că mă fascinează și mai mult să înțeleg cum funcționează organismul uman și cum se pot rezolva problemele lui. Prietenii apelau la mine pentru explicații, pentru că eram pasionat și citeam biologie. În clasa a XI‑a a trebuit să aleg: drept sau medicină. Mi‑am dat seama că modul meu de gândire se potrivește mai bine medicinei”.

A început ca voluntar la Fundeni

Spune că, atunci când a intrat facultate, a fost un șoc trecerea de la filologie la un volum uriaș de informație științifică, dar s‑a adaptat repede. Încă din primii ani și‑a dat seama că vrea o specialitate chirurgicală, una care să implice manualitate.

„Am început să merg voluntar la Fundeni, unde am avut șansa să asist la operații și să învăț de la chirurgi foarte buni. Acolo am înțeles că îmi place chirurgia, dar nu cea «grosieră». Îmi doream ceva mai delicat, mai fin. Și așa am ales neurochirurgia.”

În neurochirurgie, avantajul e plaja foarte largă de patologii și oportunitățile de supraspecializare: urgențe „cu adrenalină” versus cazuri programate, cerebral versus spinal, biomecanică, echilibre, geometrie, există câte ceva pentru fiecare. Ce sfat i ar da unui tânăr care ar dori să se orienteze spre acest domeniu?

„Dacă ai veleități practice, îți plac lucrurile delicate, gestica fină, îți place să lucrezi cu precizie – ți se potrivește. Dar aceeași finețe o poți găsi și în alte specialități – chirurgia plastică, oftalmologia. Fiecare trebuie să se orienteze în funcție de ce parte a corpului îl interesează și de ce tip de patologie vrea să trateze. Trebuie însă să fii atras «serios», pentru că e nevoie de multă muncă și marjă mică de eroare. În neurochirugie, consecințele se văd imediat, vorbim de funcții neurologice.”

A plecat în Franța pentru că a fost dezamăgit de neurochirurgia din România

Și‑a început cariera la stat, iar în timpul rezidențiatului, mulți colegi erau concentrați să‑și asigure un post după finalizare, pentru că un rezidențiat în neurochirurgie durează șapte ani. „Asta îi făcea să accepte compromisuri, să «rămână aproape de cine trebuie». Eu nu am gândit așa. Am zis că, dacă sunt bine pregătit și știu să fac meseria, oportunitățile vor apărea. Tocmai de aceea am ales să plec și să acumulez experiență și în alte sisteme.”

A plecat în Franța într‑un moment de cumpănă. Neurochirurgia din România, așa cum o cunoștea atunci, îl dezamăgise.

„Simțeam că nu e ceea ce îmi imaginasem și chiar m‑am gândit dacă nu cumva ar trebui să schimb specialitatea. Țin minte sfatul unui profesor care mi‑a spus: «Înainte să iei o decizie, mergi și vezi cum e acolo. Dacă nici în Franța nu simți că e pentru tine, atunci gândește‑te la o schimbare». Și bine am făcut. Pentru că am văzut o altă față a neurochirurgiei și, în general, a sistemului medical”.

DR. ALEXANDRU CRISTESCU, medic primar neurochirurg

Primele luni au fost de acomodare – nu doar cu limba, deși acolo filologia l‑a ajutat, ci mai ales cu modul în care funcționează sistemul de sănătate. Erau multe automatisme pe care le avea din România și care acolo nu existau.

„De exemplu, la noi, o rețetă trebuie să fie tipizată, cu rubrici, semnătură și ștampilă. În Franța, multe recomandări medicale sunt pur și simplu scrise pe o foaie albă: «Vă rog să faceți pacientului X un examen RMN» semnat, medicul. Nimeni nu te blochează în formulare. Contează semnătura ta, responsabilitatea ta, nu ștampila sau hârtia.”

În sistemele moderne, medicul îi prezintă opțiunile, iar pacientul decide

Un alt șoc a fost relația medic–pacient. Ca rezident, avea tendința să fie mai atent și să pună multe întrebări, dar a observat că pacienții din Franța, cel puțin din regiunea pariziană unde a lucrat, aveau un nivel de cunoștințe medicale de bază mult mai bun. Îi adresau întrebări pertinente: „De ce trebuie să fac asta și nu altceva? Ce se întâmplă dacă nu fac?”.

„Există chiar studii care împart relația medic–pacient în Europa pe patru mari modele. La noi predomină cel «parental»: medicul știe mai bine, pacientul ascultă și nu întreabă prea mult. «Dumneavoastră știți, faceți cum e mai bine.» În Franța, modelul e aproape opus: medicul prezintă informațiile și riscurile, iar pacientul decide.”

Își amintește un exemplu care l‑a marcat. În Franța, se realizau intervenții pe tumori cerebrale situate în anumite zone – de exemplu, în zona frontală – unde unul dintre riscurile frecvente era pierderea mirosului. Pentru mulți pacienți, aceasta părea o complicație minoră în comparație cu salvarea vieții. Însă a avut un pacient care era oenolog. Pentru el, pierderea mirosului însemna pierderea carierei, a identității profesionale.

„De aici am înțeles cât de important este să lași pacientul să decidă ce înseamnă pentru el un beneficiu și ce reprezintă un preț prea mare de plătit. Pentru o persoană, pierderea mirosului poate să nu însemne nimic. Pentru alta, e dramatic. Cineva poate să spună: «Prefer să îmi pierd mirosul decât să trăiesc cu o tumoră mare pe creier». Altul, dimpotrivă, ar alege să își asume un deficit motor, dar să își păstreze gustul și mirosul.”

În cele mai multe situații, nu există o alegere corectă sau greșită universal valabilă, totul ține de perspectiva pacientului.

Ce a mai spus Alexandru Cristescu despre:

Cum arată o zi obișnuită din viața lui

Zilele sunt foarte diferite. Uneori operez toată ziua, alteori am consultații, sau o combinație între cele două. Eu sunt mai pasionat de neurochirurgia cronică: cazuri diagnosticate, evaluate și planificate. Îmi place să mă pregătesc, să am timp să analizez, să gândesc dinainte pașii unei operații.

Există și partea de urgențe – patologie vasculară, traumatisme, hemoragii – unde adrenalina e foarte mare. E fascinant, dar nu e ceea ce mă atrage pe mine cel mai mult.

Cum ajung pacienții la neurochirug

În neurochirurgia spinală, durerile mari de spate sau tulburările motorii la nivelul picioarelor îi trimit pe pacienți direct la neurochirurg. În România, când oamenii spun „am o problemă la coloană”, se gândesc automat la neurochirurg.

Când e vorba de creier, lucrurile sunt mai variate. Dacă există un deficit neurologic acut, pacientul ajunge de obicei la neurolog. Dacă problema e endocrinologică, de exemplu o tumoră hipofizară, primul consult poate fi la endocrinolog. Alteori, pacienții merg întâi la oftalmolog – de exemplu, când apar tulburări de vedere, iar acesta descoperă o problemă cerebrală. Practic, traseul diferă în funcție de simptomatologie.

Cel mai des întâlnite afecțiuni pentru care ajung pacienții la neurochirurg

Cele mai frecvente sunt afecțiunile spinale degenerative ale coloanei vertebrale. Sunt cel mai des tratate – și sunt din ce în ce mai multe, pentru că stilul de viață ne predispune la așa ceva.

Cele mai dificile au fost intervențiile foarte lungi, aproape de fiecare dată pe tumori cerebrale nu neapărat „mari”, dar poziționate delicat. Am avut intervenții de 18–20 de ore. Dificultatea e să‑ți păstrezi standardul de manualitate după atâtea ore: ai deja un caz dificil, cu complexitate mare, la care se adaugă anduranța. Primele ore le duci ușor; apoi devine tot mai greu.

Cât de „robotizată” e neurochirurgia

Puțin. Există roboți și îi folosim, dar rar. În neurochirurgie sunt adjuvanți cu utilitate limitată, comparativ cu alte specialități unde sunt mult mai avansați. Unde tehnologia a schimbat masiv jocul e în diagnostic, în sala de operație, în monitorizare, în anestezie. Până prin anii ’70, mortalitatea în neurochirurgie era spre 40%. Astăzi e subunitară. Diferența o face tehnologia.

Mituri despre neurochirurgie

Primul: dacă „ai ceva la cap”, e sigur ceva foarte grav. De cele mai multe ori, nu. Alt mit pe care l‑am tot întâlnit: că „durerile de cap” sunt automat problemă neurochirurgicală. Durerile de cap sunt manifestarea unei probleme a organismului, nu neapărat „a capului”. Ca un bec ars: nu te uiți doar la bec, te uiți la circuit. Evident, când durerile de cap sunt recurente, cresc în intensitate sau se schimbă, trebuie investigat – dar nu înseamnă automat neurochirurgie.

„Sistemele mai moderne, ca acela din Franța, pun în balanță aceste lucruri. La noi, în sistemul «parental», pierderea mirosului poate fi trecută la efecte secundare minore. Dar pentru un pacient care e oenolog, poate fi o tragedie.”

Nu a plecat din țară cu intenția de a se muta definitiv, deși a plecat pentru șase luni sau un an și a stat trei ani, dar s‑a întors din motive familiale.

„Când am terminat rezidențiatul, aveam opțiuni: două spitale de stat și unul privat. Atunci, la început de carieră, am ales statul. Era important pentru mine să văd o cazuistică mare și să am pacienți care să nu fie limitați de bani în alegerea tratamentului. După câțiva ani, am început să ofer și servicii în regim privat, la început ocazional, apoi din ce în ce mai mult. Pe măsură ce tehnologia din spitalele de stat stagna, diferența față de standardele internaționale devenea tot mai vizibilă. În privat aveam mai multe oportunități să fac medicină modernă.”

O carieră în neurochirurgie înseamnă, pe lângă precizie și cunoștințe medicale, și un antrenament constant al rezistenței. Se întâmplă ca mâna chirurgului să tremure, de exemplu, mai ales dacă acesta a băut cafea, însă tremurul este controlabil.

„Dacă simți că scade finețea gesturilor, îți iei 10 minute de pauză: te retragi, te întinzi, bei apă. Nu ajută pe nimeni eroismul. Paradoxal, timpul curge altfel: întrebi cât e ceasul? – 10:15; te concentrezi – data viitoare e 14:00. Nu trebuie să păstrezi același nivel de concentrare pe toată durata intervenției. Sunt momente în care poți să iei o gură de aer, ieși 5 minute din sală – colegii supraveghează – și revii. Ești atât de conectat la caz încât multe gesturi devin automatizate, dar graba este să te întorci și să termini corect cazul. Abia la final respiri cu adevărat.”

De la Brăila la Harvard și Stanford

Stoica

Cristinel

Popa,

unul dintre românii care au învins cele mai grele admiteri din lume

de Cati Lupașcu

Colegii de la Harvard l au votat „cel mai probabil să fie un viitor președinte al țării sale”. Nu a ajuns președinte… încă. Are doar 37 de ani, mai e vreme. Dar, în 2015, a luat o decizie care i a surprins chiar și pe cei apropiați: să renunțe la confortul unei cariere garantate în Occident pentru a se întoarce acasă. „Din patriotism”, a spus atunci. Un dor și o dorință de a face ceva bun pentru țară, care au ars mocnit în cei opt ani de studii în Statele Unite ale Americii.

Opt ani în care a absolvit trei universități de elită:

Stanford University licență în științe politice (cu onoruri)

Harvard University master în politici publice

University of Texas, Austin al doilea master în științe politice, unde a fost și asistent universitar.

Pe parcursul acestui drum, a fost acceptat și la un program de master la Oxford University, precum și la alte programe de studii superioare în universități de prestigiu din Occident.

Cel care a reușit toate aceste performanțe este Stoica Cristinel Popa unul dintre „copiii de aur” ai Brăilei care, cu sprijinul burselor și al altor finanțări, a urmat programe internaționale de instruire, cercetare și voluntariat în peste 40 de țări de pe cinci continente: Europa, Asia, Africa, America de Nord și America de Sud.

Ajustate pentru inflație, bursele sale depășesc, în total, jumătate de milion de dolari.

Lista distincțiilor primite este la fel de impresionantă, din care amintim doar: absolvirea „cu onoruri“ a licenţei la Stanford University, alegerea de către colegii de la Harvard University drept „cel mai probabil

să fie un viitor preşedinte al ţării sale” și „Certificatul de Excelenţă pentru Studenţii Angajaţi”, oferit de către Departamentul de Resurse Umane al University of Texas.

Vorbește fluent două limbi străine și a publicat patru cărţi în limba engleză.

Printre cei 200 de români remarcabili

Dar nu s a oprit aici. După întoarcerea în România, a urmat, tot cu bursă, un doctorat în istorie (în limba engleză) la Universitatea „Dunărea de Jos” din Galați. În 2016, a primit o diplomă de onoare din partea Junior Chamber International Constanţa pentru „merite deosebite, implicarea în dezvoltarea comunităţii și impactul pozitiv adus în societate”. Iar un an mai târziu, a făcut parte din juriul Premiilor LSRS pentru Excelență Academică în Străinătate, organizate de Liga Studenților Români din Străinătate.

În 2018 însă, a venit poate cea mai importantă recunoaștere de până acum: numele lui a fost așezat printre cei peste 200 de români remarcabili în viață, în proiectul Capsula Timpului „România 2118”, creat cu ocazia Centenarului Marii Uniri.

Din 2019, este intervievator pentru România al Stanford University, iar în 2021 a fost inclus în categoria „Personalităţi Brăilene” din cadrul proiectului „Un singur oraş, mai multe culturi”.

Voluntariat de la 16 ani

Spiritul implicării l a însoțit încă de la 16 ani, când a început să facă voluntariat în Brăila natală. A continuat în timpul studiilor, implicându se în proiecte din SUA, iar apoi și a extins misiunea peste granițe, ajungând în Ghana, Mexic și multe alte colțuri ale lumii.

DR. STOICA CRISTINEL POPA, politolog, expert în politici publice, istoric, activist ONG, pre ședinte al Asociaț iei Euroteens din Brăila și investitor independent. Intervievator pentru Stanford University în România. Absolvent a trei universități de top din lume, cu burse care, ajustate pentru inflaț ie, depășesc jumătate de milion de dolari.

Și după ce, „din patriotism”, s a întors acasă, voluntariatul a rămas una dintre constantele vieții sale. Ca președinte al Asociației Euroteens, dar și prin intermediul altor ONG uri, a fost motorul unor proiecte care au lăsat urme vizibile în comunități, dincolo de statistici.

În paralel, a continuat să inspire prin participarea la conferințe, evenimente, ateliere și cursuri, în calitate de trainer sau speaker motivațional, vorbind despre importanța implicării în societatea civilă, despre cercetarea în științe sociale și despre procesul de admitere la universități din Occident.

Cum poți studia la universități de top din Occident?

Poveștile lui Stoica Cristinel Popa la fel ca ale tuturor celor care reușesc să ajungă în vârful ierarhiei educaționale sunt mai mult decât simple surse de inspirație. Ele sunt adevărate hărți pentru cei care visează să le urmeze pașii. Hărți cu trasee clare, desenate cu perseverență, pe care le poate urma oricine are ambiția să ajungă acolo.

De la primele formulare completate, până la interviurile care îți pot schimba viața, fiecare etapă contează. Iar cine a trecut prin trei dintre cele mai grele admiteri din lume știe exact unde se joacă diferența dintre „respins” și „admis”.

„Față de admiterea la universitățile din România, procesul de aplicare la o universitate aflată în topurile mondiale fie că vorbim de America de Nord (SUA, Canada) sau de Europa de Vest (UK) este complet diferit. În loc de un examen de admitere sau de un dosar simplu, bazat pe notele din liceu și pe bacalaureat, pentru a candida la astfel de universități ai nevoie de un dosar complex, cu mai multe componente.

Pot exista mici diferențe de la o instituție la alta, dar, în general, un dosar de candidatură pentru studii de licență, master (inclusiv MBA) sau doctorat include șase componente. Ratele de admitere sunt, de obicei, mult mai scăzute decât la cele mai competitive universități din România, cu mențiunea că, în această competiție, nu intri doar alături de cei mai buni din țara ta, ci și alături de cei mai buni din întreaga lume”, explică dr. Stoica Cristinel Popa.

Mini‑ ghid în 6 pași: Cum să treci cu succes cele mai grele admiteri

Iată care sunt cei șase pași pe care îi recomandă pentru admiterea la o universitate de top dr. Stoica Cristinel Popa.

Mediile din liceu și/sau facultate

Notele bune sunt importante, dar nu decisive. „Ei știu că sistemul educațional din România este diferit de cel occidental. Mediile excelente ajută, dar lipsa lor nu trebuie să fie un blocaj. Este partea din aplicație care se poate compensa cel mai ușor.”

Examenele standardizate

TOEFL, Cambridge, SAT pentru licență sau GRE, GMAT, LSAT pentru master și doctorat sunt obligatorii. Aceste teste te compară direct cu milioane de candidați din întreaga lume. „Partea bună? Le poți susține de mai multe ori, până obții rezultatul dorit.”

Activitățile extracurriculare

Voluntariat, sport de performanță, arte, proiecte comunitare toate îți dau unicitate. „În cazul meu, implicarea în ONG uri din adolescență și crearea propriului ONG la 18 ani au făcut diferența. Nu este vorba doar despre ce ai realizat, ci și despre cum ai folosit acele realizări pentru a ajuta comunitatea.”

Eseurile

Aici se vede dacă ai învățat ceva din experiențele tale. Eseurile trebuie să transmită autenticitate și maturitate. „Experiența mea cu aplicațiile Erasmus m a ajutat enorm. Și atenție: folosirea AI pentru redactare este interzisă și verificată.”

Scrisorile de recomandare

Cele mai valoroase vin de la oameni care te cunosc în afara contextului academic: lideri de ONG, coordonatori de proiecte, angajatori. „Este important să arăți că poți contribui la binele societății, nu doar la creșterea profitului unei firme.”

Interviul

Este ultima etapă și poate fi cea mai provocatoare. De obicei, are loc cu un absolvent sau un angajat al universității și e menit să confirme atât realizările din dosar, cât și abilitățile tale de relaționare. „Combină profesionalismul cu autenticitatea. Nu fi nici indiferent, dar nici excesiv de dornic de afirmare. Ei caută oameni care să se integreze într o comunitate de elite, dar să rămână, în același timp, umani.”

Aceștia sunt primii șase pași pe care îi recomandă dr. Stoica Cristinel Popa pentru a începe drumul spre excelență. Un drum pe care el l a străbătut pornind de la un vis și continuând cu puterea de a l aduce acasă.

LORELAI MARCHIDAN, REGIONAL INTERNATIONAL HR SERVIER:

„Cred că a fi umil și a asculta cu adevărat ce spune celălalt este esențial”

Lorelai Marchidan conduce astăzi strategia de Resurse Umane pentru 15 țări din regiunea APAC – Asia Pacific a companiei farmaceutice franceze Servier, după un parcurs de peste 25 de ani în multinaționale. A pornit dintr‑o sală de clasă a Liceului Pedagogic, a ales un job de HR la Unilever în locul unui salariu dublu la o altă multinațională, a lucrat cu sindicate și top‑management, a condus echipe în România, Brazilia și Mexic. Crede că „nu poți face HR dacă nu înțelegi businessul” și că respectul față de oameni este principiul de la care nu se abate niciodată.

de Ramona Ursu

Lucrați de aproape trei decenii în domeniul Resurselor Umane. V‑ați dorit asta dintotdeauna? Facultatea pe care ați terminat‑o, la Universitatea București, este cea de Litere, Limbă și Literatură Engleză. Am terminat Liceul Pedagogic din București, înainte de Revoluție. În acele timpuri, sfaturile părinților, în general, erau să‑ți găsești, ca femeie, o meserie curată. Era destul de greu pe atunci să‑ți alegi singur meseria, să‑ți alegi singur unde să lucrezi, iar Liceul Pedagogic îți oferea perspectiva unei meserii foarte curate și frumoase. Mă vedeam învățătoare, sunt îndrăgostită și acum de lucrul cu copiii, însă am profesat doar vreo două săptămâni, apoi am intrat la facultate. Așa că mi‑am spus că mă voi ține de ea, mai bine, și că voi reuși, pe perioada studenției, să‑mi câștig existența din meditații sau din alte joburi mici, fără să depind de banii părinților. Mama mea a fost învățătoare toată viața, cred că a venit firesc sfatul de a mă îndrepta și eu spre această meserie. Tatăl meu a fost marinar și, din discuțiile pe care le aveam cu el despre alte țări, despre alte culturi, cred că am moștenit dorința de a vedea lumea, de a înțelege ce altceva se întâmplă în jurul nostru.

Cum a fost experiența la primul job?

În facultate, am început să lucrez pentru o companie specializată în vânzarea de vacanțe în sistem time‑sharing, ca translator, având și o primă experiență de trei luni în vânzări, în Ungaria. Când m‑am întors în țară, am început, ca orice tânăr, să‑mi caut drumul meu. Am avut experiențe diverse până când am găsit Resursele Umane. În 1997, m‑am angajat la Unilever România, având funcția de Recruitment and talent development manager, însă pot spune că am făcut cam de toate. Domeniul era unul nou la vremea respectivă, iar eu mi‑am zis că este șansa mea de a învăța și de a crește profesional. Am lucrat cu mulți oameni, am făcut traininguri, am recrutat personal pentru departamentul de vânzări. Și învățam să fac toate astea într‑o companie‑gigant, experiență care

cred că mi‑a schimbat viața. Când am primit oferta de la Unilever, mai aveam o ofertă de asistent de președinte la o altă multinațională foarte cunoscută, unde aș fi avut salariu dublu. Doar că alegerea mea a fost Unilever, pentru că am văzut potențial de creștere în domeniu, iar asta m‑a atras cel mai mult. Aveam 23 de ani atunci și îmi doream să învăț cât mai mult.

Ce însemna HR în România, în 1997, când v‑ați angajat la Unilever?

În general, în acei ani, Resursele Umane se rezumau la „doamna de la personal”, însă la Unilever lucrurile erau cu totul și cu totul altceva, fiind o multinațională enormă la nivel global. Pot spune că, în primele trei luni de probă, am reușit să dau cu nasul de multe lucruri importante pe care aveam să le fac. Pe lângă partea de recrutare, care se făcea by the book, am lucrat în talent management, în management development, am cunoscut lucruri care erau foarte puțin cunoscute la vremea respectivă. De exemplu, făceam și recrutare pe internet, având un site de recrutare, ceea ce, pentru finele anilor ’90, era de‑a dreptul revoluționar. Foarte important este că am avut șansa de a lucra în Unilever cu superprofesioniști, oameni de la care am învățat enorm, iar cu unii dintre ei am legat prietenii care durează și acum.

Care ar fi câteva diferențe între ce însemna atunci piața muncii și ce este acum?

Disponibilitatea candidaților este o diferență. Nu este important că sunt mulți sau puțini candidați, ci este importantă disponibilitatea talentului. La vremea respectivă, nu plecaseră atât de mulți români din țară. Apoi, raportul de putere dintre angajați și angajatori, care nu mai este același. Angajatorul avea o forță mai mare, acum nu mai este la fel și nici nu mi se pare firesc să aibă cineva o putere mai mare. Cred că la job este ca într‑o căsnicie, trebuie să avem valori comune, să ne placă să fim împreună, să mergem împreună

înainte și, la un moment dat, când poate dispar valorile comune, putem să nu mai mergem împreună. Este OK.

După doi ani, în 1999, ați părăsit Unilever România pentru o funcție de director de Resurse Umane la Brau Union Brewery Holding. Povestiți‑ne experiența de aici.

Atunci când m‑am angajat, compania era alta, fiind un holding gestionat de fonduri de investiții care deținea trei fabrici de bere în România: la Grivița, la Miercurea Ciuc și la Hațeg. Pot spune că am avut norocul de a lucra cu președintele care gestiona firma atunci, John Gore, care mi‑a și spus ulterior angajării mele că, deși nu aveam toată experiența tehnică de care aveau ei nevoie, el a văzut în mine un potențial foarte mare. Am învățat enorm de la acest om. Au fost ani de schimbări, compania inițială a fost cumpărată de Brau Union, o firmă austriacă, și au mai fost achiziționate patru fabrici de bere. Ulterior, businessul s‑a dezvoltat și a devenit ceea ce cu toții știm acum că este Heineken.

Ce ați învățat, în plus, aici față de ce știați deja de la Unilever?

Un lucru important a fost să lucrez împreună cu sindicatele. Am înțeles bine că oamenii sunt la fel și că tu, HR, trebuie să lucrezi cu toți la fel. Am înțeles că avem nevoie unii de alții, că suntem parteneri în tot ce facem la job. Însă perioada în care holdingul inițial a fost achiziționat de Brau Union a fost destul de grea pentru mine, astfel că am preferat să plec în 2001. Pentru o perioadă de un an, am fost director de Resurse Umane la Tofan Group International, unde am avut o experiență bună, însă căutam în continuare ceva care să corespundă și mai mult cu valorile mele.

Și a apărut Servier, în 2002, unde lucrați și acum, după 23 de ani. Da, a apărut oportunitatea unui job de director de HR la Servier România, care pe atunci era o firmă mică de pharma, cu aproape 60 de angajați.

Însă era parte a companiei‑mamă din Franța, cu vechime de 70 de ani, extinsă în toată lumea. Au fost mai multe interviuri pe care le‑am susținut până la angajarea mea, iar ce mi‑a plăcut, încă de la început, a fost grija reală pe care Servier o arată față de oameni, față de pacienți. Știu că pot părea doar niște cuvinte pe care le auzim în jur din partea companiilor, însă aici am cunoscut acest tip de grijă față de oameni într‑un fel excepțional. Oamenii sunt puși înainte de orice altceva.

Servier a însemnat, pentru dvs., nu doar o schimbare a jobului, ci și a industriei. Cum v‑ați adaptat?

Compania, deși mai mică atunci în România, era în plină dezvoltare, iar pentru mine a însemnat și o dezvoltare a mea profesională și personală. În 2016, când am plecat din Servier România, preluând un alt post în cadrul grupului, însă într‑o altă țară, în România erau aproximativ 300 de angajați, medici, farmaciști, dar nu numai. Adaptarea mea a venit, deci, firesc, odată cu solidificarea în timp a companiei. În astfel de situații, te ajută principiile universale de HR, dar nici pe departe nu sunt totul. Nici măcar în cadrul aceleiași

industrii nu poți vorbi despre companii care să semene între ele. Nu poți face copy‑paste și să aplici aceleași lucruri. M‑a ajutat că aveam o bază, dar nu a fost suficient. La fel cum nu m‑a ajutat prea mult nici facultatea pe care o terminasem. De aceea, pe lângă alte cursuri și specializări, am făcut un MBA, pentru a înțelege partea de business. Eu cred că o persoană de Resurse Umane trebuie să vorbească aceeași limbă cu colegii ei. Am început să învăț lucruri despre produse, despre boli, despre finanțe, despre multe altele care aveau legătură cu tot ce se întâmpla la Servier.

Cred că tu, specialistul în HR, trebuie să înțelegi foarte bine, înainte de orice, despre ce îți vorbesc colegii tăi. Nu ai cum să faci Resurse Umane dacă nu înțelegi nevoile, iar nevoile nu sunt ale colegilor, ci sunt ale businessului, în general.

Care sunt valorile de bază după care vă ghidați în ceea ce faceți?

Cred că cel mai important este să tratezi oamenii cu respect, în orice moment. Apoi, niciodată nu trebuie să iei partea cuiva, ci să asculți, să fii echilibrat și să încerci să sugerezi ce este mai bine pentru ambele părți. Un alt principiu pe

care îl am este că niciodată nu trebuie să aplici ce vrei doar de dragul de a aplica sau de a implementa. Trebuie să aplici ceva care să aibă sens nu pentru tine, ca om de Resurse Umane, ci pentru toți cei cu care lucrezi.

Cum este să trebuiască să armonizezi permanent „taberele” dintr‑o companie? Să găsești soluții cu care să fie de acord și managementul, și sindicatele, de exemplu.

Persoana de Resurse Umane are datoria să înțeleagă businessul, să înțeleagă cifrele, pentru că, dacă nu înțelege asta, nu înțelege nimic. Are datoria să înțeleagă nevoile oamenilor, pentru că este un fel de intermediar în relația cu patronatele. Știu că poate fi dificil pentru un specialist în HR să învețe finanțe și poate că mulți experți în Resurse Umane își spun că nu este treaba lor să înțeleagă cifre. Dar eu cred că este obligatoriu. Trebuie să înțelegi de ce omul respectiv îți spune un lucru, iar celălalt îți cere un alt lucru. Este un pic de efort pentru HR, dar angajații trebuie să aibă încredere în tine ca să te urmeze. A cunoaște zona de business, cea a finanțelor, nu este ceva ce i se cere la angajare unui specialist în HR, însă eu cred că, dacă vrei să stai la masă cu executivul, atunci trebuie să te dezvolți. Nu poți să ceri doar să fii pus la masa acelor discuții. Este datoria ta, ca HR, să faci un prim pas, dacă vrei cu adevărat să ai grijă de oameni. Pe de altă parte, dacă vorbești în limbaj HR cu directorul general, nu o să te asculte. Dacă vorbești în limbaj HR cu angajații, nu te vor înțelege. Trebuie să te miști în toate lumile astea și să reușești să echilibrezi toate părțile, să găsești obiectivul comun. Pentru că, să fim serioși, nimeni nu se duce la muncă cu gândul de a‑i face rău patronului. Așa cum patronul nu se trezește dimineața cu gândul să le facă rău angajaților lui. Toți au un obiectiv comun la job, acela de a‑și face treaba, de a merge compania bine și de a le fi, astfel, și lor bine.

Cum a apărut oportunitatea de a pleca din țară?

Ca în orice multinațională, mai avusesem discuții despre disponibilitatea expatrierii, dar nu găsisem momentul potrivit până în 2016. Atunci, am primit un telefon de la șeful meu din Paris, care m‑a întrebat dacă sunt sau nu mobilă. Am răspuns că sunt, apoi a venit întrebarea: „Pe orice continent?”. Am avut cinci zile să iau o decizie dacă vreau să merg mai departe cu interviurile pentru poziția de director de HR la Servier Brazilia. Practic, urmam o procedură firească de recrutare, în interiorul grupului, pentru acest job. Am avut discuții cu familia, cu copiii, cu soțul, la vremea respectivă eram căsătorită, cu părinții. Ne‑am pus cu toții de acord că este o oportunitate bună. Interviurile le‑am avut în mai 2016, iar la sfârșitul lui septembrie eram în Brazilia.

Ce v‑a impactat cel mai mult în Brazilia și cu ce lecții de viață ați plecat de acolo? Totul m‑a impactat. În Brazilia a trebuit să învăț o altă limbă, o altă cultură, alte obiceiuri zilnice. Stăteam în Rio de Janeiro, care prezintă riscurile lui ca oraș. A trebuit să mă adaptez la cum să gestionez inclusiv partea cu școala copiilor mei, apoi eu aveam munca mea în companie, în fabrică. În primele șase luni, cred că ce am făcut cel mai mult a fost să ascult, să aflu care sunt prioritățile și cu ce trebuie început. Emoționalul se schimbă complet când trăiești într‑o altă cultură. Experiența Brazilia m‑a schimbat ca persoană, și nu spun asta pentru că așa mă văd eu, ci mi‑a spus asta inclusiv fiica mea, care are 19 ani acum. Am mai multă răbdare, mai multă deschidere, mai multă disponibilitate de a accepta lucrurile. Câteodată, credem că lucrurile

trebuie să fie așa cum le‑am învățat noi acasă, la școală, așa cum zice societatea. Dar în Brazilia am învățat altceva. Ei acceptă, cu adevărat, diversitatea. Nu ai cum să nu înveți asta de la ei. Înveți să trăiești în momentul prezent, înveți să zâmbești mai mult, să analizezi lucrurile, dar să nu mai despici firul în patru, așa cum suntem noi obișnuiți în Europa.

Cum a apărut provocarea Mexic?

Niciodată nu m‑am poziționat ca șef, ca o persoană care le știe pe toate. Deoarece chiar nu ai de unde să le știi pe toate. Înainte de orice, trebuie să înțelegi.

Când te duci pentru un job cum am fost eu în Mexic, trebuie să fii conștient că rolul tău este ca, la un moment dat, să lași oamenii locului să‑și ia locul lor. Să funcționeze foarte bine și fără tine. Mergi acolo, faci tot ce poți să fie lucrurile în echilibru, să lași o echipă locală puternică, să ai pregătit succesorul. În 2023, am primit oferta Mexic, care a fost un alt challenge pentru mine. Eram doar cu fiica mea, băiatul plecase deja în Olanda la studii. A fost o hotărâre pe care am luat‑o în comun cu fata mea, a fost mai greu pentru ea decât pentru mine. A trebuit să‑și schimbe școala, curricula, a trebuit să învețe psihologie în loc de istorie, dar acest lucru s‑a dovedit a fi unul pozitiv pentru ea, deoarece, în acest moment, este studentă la Psihologie. Deci, și‑a găsit pasiunea.

Mexicul cu ce provocări a venit, față de Brazilia?

Proiectul din Mexic a venit odată cu lansarea liniei de oncologie a Servier în această țară. Față de Brazilia, care era în perioadă de menținere, în Mexic planurile erau de creștere, lucru care m‑a provocat foarte mult. Avem percepția, în Europa, că America Latină e... America Latină. Dar sunt țări diferite, oameni diferiți, culturi diferite. Mexicul, de exemplu, este o țară cu mii de ani de cultură. Este uimitor! Este un popor foarte diferit față de altele din America Latină.

Mexicanii sunt mai complecși, trag toată istoria cu ei, toate obiceiurile, toate tradițiile. Sunt diferiți față de brazilieni, față de columbieni, față de argentinieni. Din Mexic am plecat cu prieteni și cu mai multă dorință de viață.

Și ați ajuns, din nou, în Europa. Din martie, locuiți la Paris, iar noul job este de Regional International Human Resources APAC – Asia Pacific.

A fost o oportunitate în Servier, fiind trei posturi deschise pe regiuni diferite. Nu pot să spun că am venit înapoi în Europa, nici nu mi‑aș fi dorit asta neapărat. Dacă mă întrebi unde aș prefera să locuiesc, în Europa sau în America Latină, aș răspunde, fără să clipesc, America Latină, pentru că lucrurile sunt mai simple acolo în viața de zi cu zi. Oamenii sunt mai simpli. Nu există atâtea reguli rigide ca în Europa. Deși nu pare, pe continentul european există o diviziune de clase sociale, de vârste, de locuri din care provii. Mi se pare că ești judecat mult mai mult în Europa, pentru lucruri cu care, de fapt, ne pierdem timpul. Ce m‑a determinat să aplic pentru noul job la Servier a fost că pot să gândesc o strategie pentru o regiune întreagă. Eu mă ocup de zona Australia, Asia ‑ Pacific. O enormitate. Sunt 15 țări cu culturi diferite, cu oameni diferiți, cu piețe diferite. Pakistan și India sunt un tip de țară. Asia de Sud, cu Filipine și Indonezia, sunt alt tip de țări. Malaysia este altceva. Australia, altceva. Și tot așa. Mi‑am dat seama, de la început, că rolul meu va fi unul foarte dificil, însă am noroc cu șefii mei, care realmente sunt vizionari și care mă ajută mult în această nouă provocare.

Sediul meu este în Paris, dar munca mea necesită să călătoresc foarte mult în statele de care mă ocup.

Ați avut, în ultimele două decenii, interacțiuni cu oameni diferiți, cu comunități diferite, cu țări diferite. Cum ați reușit să vă adaptați? Sau să le câștigați încrederea celor cu care ați lucrat?

Încrederea este de două feluri: încrederea în profesionist și încrederea în persoană. Nu sunt atât de separate, ba chiar cred că merg mână în mână. Ca profesionist, știi sau nu știi anumite lucruri. Ce știi trebuie să exprimi, iar ce nu știi trebuie să spui sincer: „Nu știu, spune‑mi tu”. Ca persoană, ești acolo în fiecare zi. Ești în momentul în care poate nici nu vorbești, ești în momentul în care asculți, în care mănânci etc. Niciodată nu m‑am poziționat ca șef, ca o persoană care le știe pe toate. Deoarece chiar nu ai de unde să le știi pe toate. Înainte de orice, trebuie să înțelegi. Cred că a fi umil și a asculta cu adevărat ce spune celălalt este esențial. La fel de important este de a acționa în interesul persoanei cu care vorbești, niciodată invers. Este important să fii foarte cinstit, să spui clar ce poți și ce nu poți face. Ce cred că nu poți face în momentul în care ajungi într‑o altă țară este să te apuci să compari cu ce ai văzut în țara ta sau în altă parte, pentru că nu ai cum să compari. Pur și simplu, este altceva. Nu poți să critici. De ce ai critica? Trebuie să înțelegi, mai întâi, asta este tot.

Din experiența dvs., cum credeți că s‑a schimbat piața muncii odată cu pandemia?

Cred că oamenii înțeleg acum mai bine raportul dintre viață personală și

Ramona Ursu

viață profesională, iar acesta este un lucru foarte bun. Nu trăim ca să muncim, ci trebuie să găsim un echilibru. O parte dintre angajatorii care, înainte de pandemie, erau puțin mai conservatori cred că au învățat să aibă mai multă încredere în angajați.

În ce sens?

Dacă înainte de pandemie le spuneai unor patroni să implementeze un program flexibil de muncă, în sensul de zile de lucru de la birou, iar altele de acasă, mulți nici nu voiau să audă. Reacția era că nu aveau încredere în propriii angajați, angajați care sunt, totuși, niște adulți și pe care tu, angajator, i‑ai ales să muncească pentru tine. Sigur, le evaluezi munca, există consecințe dacă angajații nu își îndeplinesc sarcinile, inclusiv de a‑și pierde locurile de muncă. Odată cu pandemia, însă, acest lucru s‑a schimbat mult, că am vrut sau nu. Iar consecința cred că este că oamenii au început să pună mai mult preț pe timpul lor, pe munca lor. Partea mai puțin bună este că, poate, am pierdut mai mult din relațiile personale, dar cred că ne vom găsi echilibrul și aici. Până la urmă, oamenii sunt animale sociale.

Ce i‑ați transmite unui tânăr aflat la început de drum, care vrea să urmeze o carieră în HR? Cum i‑ați spune că dvs. ați reușit? În primul rând, i‑aș spune să se pregătească foarte bine. Să caute, să caute, să caute și să o facă până când știe sigur că ce a găsit este ce vrea să facă pe mai departe. Cred că este esențial să cauți, să știi ce vrei cu adevărat, să te pregătești temeinic și să muncești foarte mult. Eu nu am găsit o altă rețetă.

este jurnalist cu o experiență de peste 20 de ani. A pornit ca reporter la Evenimentul Zilei, a lucrat în trustul Adevărul Holding (editor coordonator, redactor‑șef adjunct, redactor‑șef), a fost editorialist al Revistei 22. A fondat, alături de mai mulți jurnaliști, Newsweek România, ulterior fiind redactor‑șef și general manager al Ziare.com. În 2024, a fondat, alături de jurnalista Carmen Dumitrescu, publicația independentă MediaQuality.ro. Este autoarea a patru cărți despre regimul comunist și viața socio‑politică a României post‑revoluționare. Ramona este absolventă de Jurnalism și de Psihologie.

TUDOR GIURGIU, FONDATORUL TIFF

„Festivalul s‑a născut din neputință”

de Alexandra Tănăsescu

Tudor Giurgiu este una dintre figurile relevante ale cinemaului românesc din ultimii 25 de ani, atât ca regizor, cât și ca producător, dar mai ales ca fondator al TIFF, cel mai important festival de film din România, organizat de 24 de ani încoace la Cluj‑Napoca. De fapt, TIFF nu mai este de mult timp doar un festival de film. TIFF înseamnă totodată concerte, dans, expoziții de artă contemporană și de fotografii, descoperirea unor locuri istorice din Cluj și din împrejurimi, întâlniri cu artiști sau nașterea unor prietenii.

Fondatorul acestui eveniment uriaș a regizat de‑a lungul anilor filmele Legături Bolnăvicioase, Oameni și melci, De ce eu?, Libertate sau Nasty și s‑a străduit în permanență să găsească un echilibru între cariera de regizor și evoluția festivalului, între viața de familie și cea de business.

Într‑un interviu pentru Revista CARIERE, vorbește despre începuturile TIFF‑ului și obstacolele întâlnite pe parcurs, dar și despre nevoile industriei de film care, în ciuda succesului

internațional de care se bucură, suferă în continuare de slaba finanțare din partea statului și lipsa de implicare a companiilor.

Tudor, privind puțin spre începuturile TIFF, ce îți amintești de atunci, cum s‑a născut acest festival?

S‑a născut cumva dintr‑o neputință de a ne exprima. Eram o întreagă generație care nu își găsea locul, pentru că accesul, de fapt, la a face film era aproape imposibil, bani nu erau. 2000 a fost anu’ negru în care nu s‑a făcut niciun film românesc. Și țin minte că mă gândeam să plec din țară, pentru că nu vedeam luminița la capătul tunelului.

Și într‑o seară de toamnă târzie a apărut gândul ăsta de a face un festival, pentru că festivalurile au puterea asta fantastică, deopotrivă de a conecta oameni între ei, dar în egală măsură de a arăta publicului filme din culturi diverse, de a‑l obișnui cu subiecte poate mai puțin comerciale, comode, și înseamnă și

mult networking.

Și asta m‑am gândit: din România lipsește asta. Deci, din neputință și din lipsa asta de conectivitate.

Te gândeai atunci că se va întinde pe 24 de ani și mulți alții de‑acum încolo?

Când începi ceva, te gândești în pași mici și imediați, dacă aduni bani să faci prima ediție, dacă o să dureze, dacă o să ai energie.

Dar odată ce a ajuns să devină cumva foarte bine primit în comunitate, iar clujenii, și nu numai, l‑au adoptat, a devenit un fel de emblemă culturală a Clujului, într‑o perioadă în care mai era Festivalul de Teatru de la Sibiu și atât. Deci, după momentul ăsta, mi‑am dat seama că there is no way out și că suntem condamnați să facem tot mai bine.

Cum ați reușit tu și colegii tăi să convingeți companiile private să se implice?

Gândirea a fost una pur antreprenorială, în sensul că nu

mi‑am imaginat festivalul depinzând de fonduri publice și, mai ales, într‑o Românie unde partizanatele politice câteodată sunt dăunătoare pentru un festival și pentru soarta lui. Am spus că, OK, sunt binevenite, sunt importante, dar festivalul trebuie să aibă o susținere solidă din mediul privat.

Și, cumva, a fost un fel de sport, de exercițiu care a devenit parte din ADN‑ul organizației noastre, an de an, să căutăm sponsori.

Sigur, de ani buni lucrăm cam cu aceiași mari sponsori, ceea ce ne ușurează sarcina. Nu trebuie să mai demonstrăm an de an, deja am arătat ce putem.

La prima ediție țin minte că am confirmat Nescafe ca primul sponsor oficial. Mi‑am imaginat, mamă, dacă am luat Nescafe, o să deschidă toate ușile, ceea ce a fost total eronat, pentru că după aia am avut multe refuzuri.

Mai e și chestiunea că, în special la zona festivalelor de muzică, unde sunt costuri foarte mari, evenimentele

tind să devină așa, un fel de showcase, unde toată lumea face activări peste activări. Cred că trebuie găsită o măsură justă.

Și cred că una din marile noastre reușite la nivel de filosofie de business și de organizare este faptul că am reușit să îmbinăm destul de armonios finanțarea publică cu cea privată.

Ce vor sponsorii de la TIFF?

Ce vor să primească înapoi?

După aproape 25 de ani, am văzut variate tipuri de comportament, de abordare, care depind foarte mult de situațiile economiei noastre, de crize europene, mondiale sau nu, de politică.

Nu totdeauna a fost vorba despre imagine, endorsement, asocierea cu un brand valabil, un brand curat, cu prestigiu. Nu totdeauna a fost despre asta. De multe ori erau sponsori care ne spuneau că anul ăsta avem o presiune pe zona comercială, trebuie să vindem, trebuie să arătăm că avem rezultate.

Și noi le explicam, știți, dar nu

vom putea să raportăm volume. Noi nu suntem un festival de muzică unde să vindeți totul.

Ei ziceau că asta le cere marketingul, le cere comercialul. Câteodată apare această presiune în a raporta cifre.

A fost un proces sinuos, au fost parteneri cu care am colaborat bine câțiva ani, după care, deodată, fie au înghețat bugete, fie s‑au dus în cu totul alte direcții.

Apoi, au revenit să colaborăm împreună. Deci, nu e simplu. Cred că trebuie să ai stomacul destul de tare.

Cum îți explici că au fost, poate, mai deschiși să investească într‑un festival de film, dar nu și în producția de film –ce spuneai tu, că nu erau fonduri pentru a face filme.

Festivalul înseamnă public, înseamnă posibilitatea să ajungi la un public educat, în mare parte, care cheltuie, are posibilități de spending. Or, asta probabil face festivalul mai sexy pentru mulți sponsori.

Și, evident, cred că și faptul că e în Cluj – Clujul fiind o zonă care s‑a ridicat extrem de mult în ultimii 10‑15 ani, și asta a contat.

În plus, să nu uităm că filmele românești au început să producă bani și spectatori de 2‑3 ani.

Până de curând, doar festivalurile erau ocaziile de a ajunge la public prin intermediul cinemaului.

Filmul românesc era, până acum câțiva ani, doar un vehicul excelent de promovare a României, dar cu niște cifre de viewers, cel puțin interne, limitate, pentru că cinemaul acela nu era neapărat popular. Acum avem cinema popular, toată lumea e mulțumită.

Ca lider al unui proiect, ca președinte de festival, cum reușești să găsești echilibrul între a face networking cu invitații și a‑ți păstra autoritatea, seriozitatea poziției?

Păi, cumva pot să fac asta nemaifăcând a doua chestiune. Avem

o echipă mai mare, care a crescut în ultimii ani, oameni care au preluat foarte multe răspunderi, nu mai sunt eu singur care și‑centrez, și dau cu capul. Este Cristian Hordilă, a fost Ștefan Bradea, acum sunt Marius Bălănescu, Oana Giurgiu, nu mai zic. Deci, oameni care au deja autoritate și respect în echipă, iar festivalul, la nivel al culturii organizaționale, cred că funcționează bine datorită lor.

Cumva, rolul meu în festival acum e mai mult unul de a anticipa potențiale crize, posibile pericole, disfuncționalități și, evident, fac strângeri de mâini și mă întâlnesc cu persoane, personalități, oaspeți din varii domenii care vin la festival. Unii dintre ei, pentru prima dată, și încerc să mă asigur că experiența lor de festival e una bună.

Cum ai mai avut timp în toți acești ani pentru tine, ca regizor? Să ai liniște să faci filmele tale.

Da, asta e cel mai complicat, pentru că dacă vrei să faci film, ceea

ce eu am vrut, trebuie să‑ți creezi un climat, să te izolezi cumva fără să pui în pericol desfășurarea altor procese, cum sunt cele din cadrul TIFF‑ului.

Și asta am putut să o fac datorită colegilor care au înțeles treaba asta și au preluat multe sarcini.

Nu mai trec pe la mine, iar acest lucru îmi oferă timpul de care am nevoie să scriu, să regizez.

Ca producător, cum crezi că ar putea fi îmbunătățită situația astfel încât să existe fonduri mai mari pentru producția de artă, nu doar pentru filmele comerciale?

Aici e simplu. Noi nu putem încă să demonstrăm unor investitori că filmele de artă pe care le facem vor produce atât de multe beneficii financiare încât investiția lor să merite.

Asta e imposibil din cauza unei rețele foarte limitate de cinema raportată la populația țării, cultura cine merge la film, nu mai zic.

Și atunci, nu avem decât două soluții: să convingem statul, prin Ministerul Culturii și alte entități, că e important să sprijine mai mult filmul românesc, ceea ce nu se întâmplă an de an. Lucrurile stagnează sau există o lipsă de interes, ceea ce e bizar pentru o țară care, în timp foarte scurt, a ajuns să aibă Palme d’Or la Cannes și multe alte premii, să creeze un orizont de favorabilitate nemaipomenit, și cu toate astea, de fapt, să nu genereze nicio schimbare în a crește finanțarea pentru întreg sectorul. Iar asta, de fapt, te limitează foarte mult.

Sigur, din când în când, te mai întâlnești cu câțiva mecena, oameni care sunt interesați să investească și în tipul ăsta de cinema, pentru prestigiul, pentru bucuria de a ajunge cu un film la Cannes, spre exemplu. Pentru că altfel, inclusiv pe plan internațional, e foarte greu să mai obții finanțări, cel puțin nu atât de multe cum erau odată.

România nu mai e o țară atât de hot. Adică, finanțările, în bună parte,

se duc către Ucraina; țările africane sunt multe, filme foarte bune apar din Africa, sunt alte țări cu probleme, cum era și România, probabil, acum 20 de ani. Cumva, politic, nu mai suntem atât de relevanți.

Dar statul, de fapt, nu are inteligența să investească deștept și să dea un semnal că nu investești într‑un domeniu care produce deopotrivă recunoaștere internațională, dar poți aduce echipe de filmare din străinătate să filmeze aici, deci tipul ăsta de gândire practică lipsește.

Cum faci ca, dincolo de activitatea profesională, să ai timp pentru familie, fiindcă ai doi copii, unul adolescent deja, tânăr, și unul mic? Cum găsești acest echilibru: să fii și artist, și om de business, și un tată, și un partener implicat?

Trăiesc tot timpul cu senzația că nu sunt suficient de prezent, asta e o constantă. Câteodată îmi reproșez fie că am ajuns prea târziu acasă, fie că am avut niște întâlniri pe care puteam probabil să le amân, dar, cum să spun, it is what it is .

Familia s a obișnuit cu mine în felul ăsta, încerc să fiu cât de prezent pot. Spre exemplu, la cel mic, care are șase ani, n‑am avut bonă decât în primele luni după ce s‑a născut, după care ne‑am ocupat cu ajutorul unei bunici, ne mai ajută câte un cunoscut în unele situații, dar încercăm să ne acoperim unul pe celălalt.

După cum anul ăsta, cu cel mare, a avut bacalaureatul fix înaintea TIFF‑ului și, cu o săptămână înaintea

probei la Română, am intrat practic într‑un fel de minicantonament în care repetam, citeam. A fost, așa, un fel de exercițiu interesant pentru mine să trec din nou prin marile opere ale literaturii române odată cu el, asta în condițiile în care primeam e‑mailuri, mă rog, cu situații mai mult sau mai puțin urgente de la TIFF.

Deci, cred că trebuie să fii acolo atunci când familia o cere și nu cred că poți să rezolvi lucrurile așa, delegând sau prin absență. Dacă vrei să ai un climat sănătos și bun pentru ei să crească, cred că e foarte complicat.

Știu povești despre oameni care au crescut cu părinți pe care îi vedeau din când în când, din cauza faptului că erau implicați tot timpul în proiecte.

Dar ți se pare că se schimbă și paradigma asta, statutul tatălui că pe măsură ce avansăm către generațiile mai tinere, tatăl devine o figură mult mai prezentă, că nu mai e doar provider, omul care merge la serviciu și abia își vede copiii?

Da, mi se pare că da. Vorbind cu colegi, de pidlă, mult mai tineri, ei se duc la cursuri de parenting. Am exemplu de tați care și‑au luat concediu. Lucrurile se schimbă. România sigur a fost o țară unde, da, întotdeauna femeia era ba la cratiță, ba la muncă, ba cu copiii.

S‑a mai schimbat și cred că e foarte sănătos. La nivel cultural, legat de cum sunt percepute familia și rolul partenerilor, soților, lucrurile s‑au schimbat într‑un ritm fantastic.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

Reconfigurarea proiectelor

și reorganizarea muncii:

soluții legale și riscuri juridice pentru angajatori

de Emilia Oancea, Asociat, Practica de Dreptul Muncii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP)

Î n contextul actual, marcat de transformări economice semnificative, mediul de afaceri se confruntă cu provocări diverse, printre care se numără și predictibilitatea proiectelor, fie că vorbim despre reconfigurarea acestora, fie despre încetarea lor imediată, în condițiile în care angajatorii nu au întotdeauna un „plan B” pregătit. Astfel, asemenea modificări care au, în principal, implicații financiare trebuie întâmpinate de către angajatori cu o perspectivă clară în ceea ce privește reorganizarea forței de muncă, ce poate aduce cu sine diverse provocări, inclusiv din perspectiva dreptului muncii.

Angajatorul are dreptul de a organiza și conduce activitatea conform nevoilor de business, valorificând resursa umană de care dispune, dar neavând totuși o libertate absolută în acest sens. Astfel, în cazul unei schimbări apărute în activitatea sa, angajatorul poate să constate necesitatea unor modificări în repartizarea activităților de lucru. Acest aspect s ar putea traduce în nevoia modificării anumitor fișe de post sau în necesitatea reorganizării întregii activități și concedierii unor salariați, procese cu diverse implicații asupra relației dintre angajat și angajator.

Încetarea unor proiecte poate conduce la nevoia ca anumiți salariați să fie repartizați în cadrul altor proiecte sau activități, putând să apară, astfel, schimbări în ceea ce

privește activitățile pe care salariații le desfășoară în practică și care nu sunt prevăzute în mod concret în fișa de post. Se poate deci impune, în anumite situații, modificarea fișei postului. Deși, la o primă vedere, această nevoie nu pare problematică, în practică se regăsesc des situații conflictuale apărute ca urmare a acestei modificări, salariații refuzând să desfășoare activități suplimentare ce nu sunt incluse în fișa postului.

Fișa de post este anexă la contractul de muncă, iar, în mod teoretic, modificările aduse acesteia trebuie făcute cu acordul expres al salariatului, prin semnarea unui act adițional. Cu toate acestea, rapiditatea necesară în efectuarea anumitor sarcini ca urmare a unor nevoi rezultate din reorganizarea muncii a determinat discuții referitoare la regulile privind modificarea fișelor de post.

Deși nu s a ajuns la un răspuns unanim acceptat în practică sau în instanță, opinia majoritară pare a fi că angajatorul poate elimina anumite activități din sarcina salariatului sau îi poate impune noi atribuții care nu sunt prevăzute expres de fișa postului, atâta timp cât nu se modifică natura muncii prestate, iar noile sarcini îi sunt comunicate salariatului.

Cu toate acestea, în practică se argumentează, în anumite situații, că fișa postului trebuie să descrie în mod expres și exhaustiv atribuțiile ce îi revin unui salariat ce ocupă un anumit post, iar orice modificare a atribuțiilor impune modificarea fișei de post cu

acordul salariatului în cauză. Deși această opinie este una minoritară, trebuie analizat, de la caz la caz, dacă fișa postului trebuie modificată prin acordul expres al părților, în funcție de situația concretă care impune modificarea atribuțiilor.

În cazul proiectelor ce nu se mai concretizează, mulți angajatori se regăsesc în situația de a fi nevoiți să își reorganizeze activitatea, anumite posturi nemaiavând activitate (așa numiții salariați puși „pe bench”), aspect ce determină nevoia de concedieri. Fie că este vorba de un singur post afectat sau de mai multe, în cazul reorganizării, angajatorii trebuie să aibă în vedere o serie de reguli pe care sunt obligați să le urmeze cu strictețe pentru a preveni posibile litigii.

În primul rând, decizia de reorganizare trebuie să aibă la bază un raport justificativ, bazat pe cauze reale și serioase ce impun reorganizarea activității, implicit desființarea unor posturi. Această desființare trebuie să fie una efectivă și să prezinte argumente tehnice și de natură economică ce demonstrează că respectivele posturi nu mai sunt necesare prin raportare la activitatea angajatorului.

În situația în care se dorește eliminarea unuia sau mai multor posturi similare, trebuie implementat și un proces de selecție pentru a se determina, în mod obiectiv, posturile eliminate, în principal prin analizarea performanțelor profesionale ale salariaților afectați. Această etapă este una esențială, iar realizarea

EMILIA OANCEA, Asociat în cadrul NNDKP, este implicată în asistarea clienților din diverse sectoare de activitate în proiecte care vizează aspecte de dreptul muncii, precum cele specifice contractelor individuale

și colective de muncă, reguli și politici interne, aspecte de sănătate și securitate în muncă, detașarea internațională a angajaților sau proceduri privind transferul angajaților.

ei în mod incorect poate aduce riscuri importante pentru angajator, precum eventuale sancțiuni privind discriminarea, dar și posibilitatea ca respectivele concedieri, realizate în mod nelegal, să fie anulate în instanță.

De asemenea, legea stabilește că salariații aflați în această situație pot beneficia de compensații în condițiile prevăzute de contractul colectiv de muncă aplicabil. Astfel, dacă la nivel intern se prevăd compensații pentru salariații concediați în urma desființării posturilor, aceștia au dreptul la plata lor. Cu toate acestea, legea nu prevede și obligativitatea acestor compensații în cazurile în care nu sunt stabilite la nivel intern.

În situația în care, având în vedere numărul de posturi afectate, se ajunge la concluzia că trebuie implementată

o concediere colectivă, procesul de reorganizare impune obligații suplimentare pentru angajator și o grijă deosebită la respectarea tuturor etapelor stabilite de lege. În practică, în cazul concedierilor colective, angajatorul are obligația de a realiza consultări cu reprezentanții salariaților în condițiile prevăzute de lege, dar și de a notifica autoritățile relevante, cu respectarea unor termene obligatorii.

Mai mult, în cazul concedierii în urma desființării locului de muncă, trebuie respectate și alte drepturi ale salariaților vizați, cum ar fi dreptul la preaviz de cel puțin 20 de zile lucrătoare. Deși întregul proces de reorganizare trebuie abordat dintr o perspectivă strategică astfel încât prevederile legale să fie respectate și riscurile ce pot apărea

să fie minimizate, în aceeași măsură este și un proces ce implică o bună comunicare angajator salariat ce contează, de cele mai multe ori, în egală măsură cu respectarea legii.

Așadar, pentru angajatori, reorganizarea activității ca urmare a reconfigurării proiectelor derulate poate fi atât o perioadă cu provocări, cât și o oportunitate de redefinire a strategiei de dezvoltare. În oricare dintre cele două situații, important este modul în care angajatorul gestionează atât aspectele legale, cât și relația cu salariații, respectarea procedurilor, documentarea deciziilor și transparența în comunicare. Toate aceste aspecte contribuie la reducerea riscurilor juridice și la menținerea coeziunii la nivel organizațional în perioadele ce aduc schimbare.

ghid de carieră pentru tineri

ghid de carieră pentru tineri

Revista CARIERE lansează rubrica „Ghid de carieră pentru tineri”, un spațiu dedicat atât vocilor liderilor cu experiență, cât și tinerilor care fac primii pași într‑un domeniu profesional. În această ediție, Veronica Dogaru, Corporate Communications & CSR Director la Orange Romania, vorbește despre ce înseamnă să îți construiești o carieră în responsabilitate socială și cum poți transforma valorile personale în proiecte de business cu impact. Alături de ea, o tânără aflată la început de drum își împărtășește perspectiva, iar împreună au completat imaginea unei profesii în care curiozitatea, adaptabilitatea și dorința de a contribui la binele comun sunt cheia.

tineri

O CARIERĂ ÎN CSR ÎNCEPE CU O ÎNTREBARE SINCERĂ:

Ce fel de bine vreau să las în

urmă?

de Veronica Dogaru, Corporate Communications & CSR Director, Orange Romania

Î mi amintesc și azi când am auzit pentru prima dată întrebarea: Ce înseamnă CSR pentru tine?. Era acum mai bine de 15 ani și nu era o întrebare tehnică, nici despre bugete, nici despre strategii, ci despre sens. Într‑o carieră de peste două decenii, am învățat că niciun proiect nu e sustenabil fără oameni care cred în ceea ce fac.

Pentru un tânăr care vrea să pornească pe acest drum, tentația mare e să creadă că CSR‑ul înseamnă proiecte frumoase, evenimente sau storytelling cu impact social. Și, da, există și asta. Dar, dincolo de suprafață, CSR‑ul înseamnă consecvență, rigoare în implementare și multă disciplină. Înseamnă să construiești punți între ceea ce face o companie zi de zi și valorile unei societăți care are nevoie de implicare reală, nu doar de gesturi simbolice.

CSR‑ul înseamnă să te asiguri că binele nu vine pe lângă business, ci din business.

VERONICA DOGARU, Corporate Communications & CSR Director, Orange

Romania

Ce ar trebui să știe un tânăr care vrea să înceapă o carieră în CSR?

1

Ai nevoie de răbdare și curiozitate

CSR‑ul nu are rezultate imediate. De multe ori, impactul real se măsoară în ani. Dar fiecare întrebare pusă, fiecare parteneriat inițiat, fiecare proiect cu sens pe care‑l susții devin parte dintr‑un arc mai mare. Curiozitatea te ajută să înțelegi contextul, să legi domenii aparent fără legătură și să propui soluții adaptate realității. Un exemplu în sensul acesta sunt proiectele Orange și ale Fundației Orange din zona de educație și inovație – Digitaliada, Supercoders, Orange Digital Center, Orange Educational Program, competițiile de cybersecurity, For Good Connections.

2

Învață limbajul businessului

Un specialist în CSR are rolul de conector. Ca să convingi, trebuie să înțelegi și logica operațională, și pe cea umană. Vei lucra cu echipe diverse – din IT, juridic, vânzări, financiar – și trebuie să știi cum să traduci sustenabilitatea într‑un limbaj care are sens pentru fiecare dintre ei. Și cum businessul lucrează cu obiective și KPIs, e critic să ai și tu definite ținte și KPIs clare, pe care să le monitorizezi cu strictețe. Un exemplu concret aici sunt țintele stabilite pentru scăderea amprentei noastre de carbon și măsurarea trimestrială a acestui indicator.

3

Nu ești singur. Niciodată

În CSR nu există rezultate solo. Proiectele cu impact se construiesc în echipe, prin parteneriate, prin ascultare și prin aliniere. Uneori, trebuie să reiei o idee de trei ori până ajunge să fie înțeleasă. Alteori, ai surpriza ca un coleg să‑ți propună ceva mai bun decât ce ai gândit tu. Lasă spațiu pentru asta. Cel mai bun exemplu aici este programul nostru de economie circulară „re” – lucrat de echipe din Marketing, Supply chain, Sales, Comunicare și CSR.

Interviu în oglindă:

Cum vede un angajator vs cum vede un tânăr perspectiva unei cariere în CSR

Am fost curioasă să aflu și părerea unui tânăr despre acest subiect. Așa că am ales să includem în acest articol și vocea Kirei (Bitoleanu), studentă în practică la Orange în această vară. Ne‑am răspuns la aceleași cinci întrebări, fără să ne consultăm înainte, și tocmai de aceea răspunsurile de mai jos reflectă cel mai bine cum arată drumul CSR‑ului: diferit pentru fiecare, dar condus de același sens.

Când ai auzit prima dată de CSR, ce ți‑ai imaginat că înseamnă? Și cât de aproape (sau departe) era de realitate?

Veronica: La Orange, am auzit despre CSR prin 2002. În acea perioadă, era mult despre filantropie. Cu timpul, s‑a dovedit că CSR‑ul e despre responsabilitate pe termen lung, dar în anii de început era perceput mai ales ca un „extra” – un gest frumos, dar opțional. Acum, fără integrare strategică, CSR‑ul nu mai poate exista.

Kira: Prima dată când am auzit de CSR, m‑am gândit că are legătură cu responsabilitatea companiilor față de societate și planetă. Îl vedeam mai ales ca pe un instrument de imagine – donații, sponsorizări. Apoi am descoperit că e mult mai complex și implică modul în care o companie își folosește resursele responsabil.

Cum ai descrie, în cuvintele tale, ce înseamnă o carieră în CSR?

Veronica: O carieră în CSR e o formă de „leadership tăcut”. Nu e despre a străluci, ci despre a susține. Despre a crea contexte în care lucrurile bune să se întâmple.

Kira: O carieră în CSR înseamnă să vezi dincolo de obiectivele de profit și să reușești, astfel, să incluzi și obiectivele sociale ca un scop principal al companiei.

Care a fost cel mai valoros lucru pe care l‑ai învățat în timpul stagiului de practică la Orange??

Veronica: Kira mi‑a confirmat o percepție –generațiile tinere pot fi surprinzătoare. Poate cel mai valoros lucru e că trebuie să rămânem deschiși: la idei noi, la moduri de comunicare noi, la întrebări pe care noi nu le mai punem, dar care sunt esențiale.

Kira: Adaptabilitatea – faptul că a trebuit să duc la capăt mai multe sarcini pentru scopuri și nevoi diferite, am învățat să îmi distribui atenția pe mai multe planuri și să mă adaptez în funcție de diferite cerințe și diferiți oameni cu care lucram.

Cum vezi legătura dintre comunicare și impactul social real?

Veronica: Comunicarea nu e ambalaj, ci infrastructură de sens. Dacă nu explici bine ce faci și de ce, riști ca inițiativele tale să treacă neobservate sau să fie greșit înțelese. Comunicarea pune în mișcare schimbarea.

Kira: Comunicarea și impactul social merg mână în mână. Fără o comunicare clară cu partenerii, angajații și comunitatea, un proiect social riscă să treacă neobservat. Comunicarea nu doar reflectă, ci amplifică impactul și poate încuraja schimbări concrete.

Ce te‑a pus cel mai mult pe gânduri în perioada asta – o întrebare, o discuție, o reacție?

Veronica: M‑a marcat o întrebare venită de la cineva din afara „bulei” CSR: „De ce investim atâta în sustenabilitate, dacă rezultatele nu se văd imediat?”. Mi‑a reamintit cât de important e să construim nu doar proiecte, ci încredere –și că răbdarea face parte din impact.

Kira: Vara aceasta, o fată cunoscută într‑un tren m‑a întrebat ce am învățat dintr‑o călătorie prin Europa. Mi‑am dat seama cât de important e să fii curios, să te adaptezi și să comunici cu cei din jur. Întrebarea ei m‑a făcut să înțeleg că o carieră în comunicare mi se potrivește și mă poate ajuta să cresc profesional și personal.

Concluzie

CSR ul nu e o destinație, ci o alegere constantă. O carieră în CSR înseamnă să alegi, în fiecare zi, să faci lucrurile cu un pic mai mult sens, mai multă grijă și mai multă deschidere. Și, neapărat, măsurând rezultatele. Dacă ești la început de drum și simți că te atrage ideea asta – curiozitatea e cel mai bun start.

Tineri care intervin unde educația nu ajunge

Patru tinere vorbesc despre cum le-a dezamăgit sistemul educațional românesc

cum această experiență le-a motivat să-și pornească propriile inițiative.

de Adela Cioruță

Pentru Crina și Bianca, data de 16 martie 2024 a fost un moment important în parcursul celor două eleve de liceu care au fondat clubul de carte The Rory Bookshelf. Era ziua în care conferința lor Book Talks aduna la Biblioteca Națională din București peste 150 de persoane pasionate de lectură, prezente să „asculte niște copii care vorbesc în fața lor despre cărți”. Cele două s au cunoscut în cadrul unor cursuri, unde și au dat seama că împărtășesc aceleași pasiuni – serialul Gilmore Girls și lectura. Au decis să și numească proiectul după personajul principal al serialului, o tânără studentă pasionată de lectură și jurnalism. Așa a început The Rory Bookshelf, cu o pagină de Instagram și fără prea multe așteptări.

Spațiu de lectură în afara programei

Crina Dinu a copilărit înconjurată de cărți, influențată de pasiunea tatălui ei pentru lectură. Încă de mică era încurajată să citească mult, iar în timpul verii asta era o activitate constantă. În clasele primare, școala ei a avut un parteneriat cu o editură care trimitea lunar câteva cărți și organiza competiții. Până prin clasa a opta, lectura era prezentă atât acasă, cât și la școală.

Și a păstrat dragostea pentru citit încercând diverse stiluri și genuri, de la fantezie și SF la romane polițiste, poezie și cărți de dezvoltare personală.

A învățat să renunțe la o carte dacă nu o atrăgea, pentru a nu transforma lectura într un efort.

Lucrurile s au schimbat odată

ce a intrat la liceu, unde a ales un profil de matematică informatică. Atunci a simțit pentru prima dată lipsa unui spațiu dedicat lecturii. A ridicat această problemă în atenția conducerii și a subliniat că literatura este insuficient promovată în școală, însă inițiativa nu a fost susținută de profesoara de română. Directorul a încurajat o, în schimb, să se alăture clubului de robotică.

„Multe proiecte școlare sunt focusate pe știință”, spune Crina. „Ăsta nu e un lucru rău, dar ni se părea nedrept ca elevii pasionați de literatură să nu aibă un cadru în care să se exprime.”

Bianca Mirică a crescut cu pasiunea pentru literatură insuflată tot de tatăl ei. Își amintește despre cea mai frumoasă amintire din adolescență: prima zi de liceu, transformată de tatăl ei într un tur al mai multor librării Cărturești din București. Încă din clasele primare și a dat seama că îi place să citească, chiar dacă lectura nu era considerată un lucru „cool” de către colegi. În școală și liceu, Bianca a continuat să scrie, având numeroase caiete în care își nota „poveștile”. A participat frecvent la concursuri de scriere în limba română și engleză și a fost activă în exprimarea ideilor sale, atât în scris, cât și în dezbateri orale la clasă, în special pe teme literare. A urmat inițial un liceu cu profil matematică informatică timp de doi ani, însă la mijlocul clasei a XI a

FeminEast. Fotografii din arhiva proiectului

a decis să se transfere la un profil filologic, după ce a realizat că i se potrivește mai bine. A avut în orar patru ore pe săptămână de limba română și a beneficiat de sprijinul profesoarei sale, care a susținut o constant.

Lectura, ca formă de comunitate

Pe grupul de WhatsApp, absolventele de liceu au adunat deja zeci de persoane care citesc împreună cărți atât în limba română, cât și în engleză, precum Dezrădăcinare , Portretul lui Dorian Gray, Every Summer After, A Familiar Stranger, The Alchemist sau The Seven Husbands of Evelyn Hugo. Împărtășesc impresii despre lecturi, stabilesc întâlniri în online și discută despre noutățile care apar.

Pe conturile de social media, unde au strâns peste 4.500 de urmăritori, publică recomandări de lectură, promovează incluziunea autoarelor în literatură, se aliniază

trendurilor actuale și match uiesc cărți cu cafele. Fetele vor să aducă literatura mai aproape de tineri, într o țară în care, potrivit studiilor, doar 29,5% dintre cetățeni au citit o carte în 2022. România se află pe ultimul loc în clasamentul lecturii la nivel european. Totuși, cel mai recent Barometru Cultural, publicat în 2023, oferă o imagine ceva mai optimistă: 59% dintre români spun că au citit cel puțin o carte anul trecut, iar 22% au citit în jur de cinci.

Un subiect important pentru ele este promovarea literaturii scrisă de femei. Sofia Nădejde, Ana Blandiana, Lucia Demetrius, Cella Serghi, Nora Iuga sunt câteva nume pe care Bianca le amintește într un studiu pe care l a realizat în luna mai a anului trecut, despre lipsa autoarelor femei în programa școlară și importanța includerii perspectivei feminine în curriculumul literar. Astăzi, în programa pentru examenul de Bacalaureat, sunt 17 autori bărbați și nicio femeie.

Viitorul pentru Rory și impactul asupra parcursului educațional

Rory Bookshelf a fost un adevărat „boost de încredere” pentru Bianca, care tocmai a început facultatea la Pomona College din California, în SUA. „Mi am dat seama că pot face mai mult decât teme la mate și integrale”, adaugă Crina, proaspătă studentă la Constructor University în Bremen, Germania. Cele două spun că au primit „un feedback pozitiv” din partea universităților la care au aplicat, care au fost impresionate de proiect și de implicarea constantă în promovarea lecturii.

Chiar dacă în curând vor pleca din țară, Crina și Bianca nu renunță la Rory: își propun să continue promovarea lecturii prin intermediul rețelelor sociale și să păstreze legătura cu comunitatea clubului. În plus, plănuiesc să facă „takeovers” direct de la cursuri, pentru a le arăta urmăritorilor cum arată viața de student în străinătate și cum își duc mai departe proiectul. „Cred că sigur o să găsim oameni care, la rândul lor, cred în puterea și magia lecturii”, spune Bianca.

FeminEast: educație financiară pentru femei și minorități

În același București, șase luni mai târziu, Miruna și Cristina au pus bazele Women’s Financial Education Summit – conferința FeminEast, dedicată promovării educației financiare în rândul femeilor. FeminEast, organizație nonguvernamentală fondată în 2022 de Miruna Neamu și Cristina Pogorevici, a luat naștere din dorința de a oferi acces la educație financiară fetelor, femeilor și comunităților marginalizate. Miruna, elevă la acea vreme, și Cristina, proaspăt absolventă de master, au pornit cu un sondaj aplicat la 375 de elevi, pentru a evalua nivelul perceput de pregătire financiară. Răspunsurile au confirmat

FeminEast. Fotografii din arhiva proiectului

intuiția: în școală, educația financiară este superficial tratată. Au urmat workshopuri tematice despre buget personal, planificare financiară, investiții, risc și economisire.

Potrivit statisticilor europene, peste 70% dintre femeile din Europa de Est nu au economii, iar aproape 40% desfășoară munci de îngrijire neremunerată, de două ori mai mult decât bărbații. FeminEast propune o abordare aplicată, cu accent pe autonomie financiară, îndreptată spre femei din mediul urban, dar cu planuri de extindere în zonele rurale și către minorități.

În cei doi ani de activitate, Miruna și Cristina au adunat peste 30 de voluntari și au organizat opt evenimente, cu peste 500 de participanți. De curând, au lansat și platforma educațională gratuită FeminEast Educație , un site cu ajutorul căruia tinerii pot învăța noțiuni de bază despre educație financiară, precum gestionarea salariului, strategii de economisire și investiții, dar și cum să evite greșelile frecvente și capcanele financiare precum cheltuielile impulsive sau gestionarea greșită a datoriilor. Tot în cadrul platformei, cursanții au acces la chestionare pentru testarea cunoștințelor și stabilirea propriilor obiective prin autoevaluare.

Cristina numește FeminEast

passion jobul ei, pentru că investește atât timp, cât și resurse pentru ca proiectul să se poată dezvolta și să ajungă la cât mai multe persoane, iar Miruna are siguranța că asociația va crește și îți dorește ca informațiile să ajungă la cât mai multe persoane.

Tinerii formatori

pentru tineri

Crina Dinu, Bianca Mirică și Miruna Neamu fac parte din generația de liceeni care a ales să

colaboreze cu Julia Boca, consultant universitar, pentru admiterea la facultățile din afara țării. Julia observă că astfel de activități extra curiculare au devenit tot mai relevante, inclusiv în procesul de admitere la universități din străinătate: „Cred că până atunci nu existau adulți sau organizații care să se uite în direcția elevilor de liceu și să investească în potențialul lor.”

Inițiativele reflectă o schimbare de mentalitate: implicarea nu mai e văzută ca un gest excepțional, ci ca un răspuns firesc la absențe sistemice. Într un climat educațional adesea rigid și standardizat, astfel de proiecte funcționează ca alternative vii, flexibile și adaptate realităților generației tinere.

Despre fetele cu care a colaborat, Julia spune că a fost prezentă în parcursul lor și le a văzut „străduindu se cu oameni care nu răspund la e mailuri, cu sponsorizări greu de obținut, dar dus totul până la capăt. Faptul că pot transforma o idee într un proiect complex, cu impact real, e ceva ce mă inspiră chiar și pe mine, ca adult.”

The Rory Bookshelf. Foto: Cristian Blejan

The Rory Bookshelf. Foto: Cristian Blejan

NICOLETA PANTEA, GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER, FAN COURIER

„Peste cinci ani, angajatul FAN Courier va fi mai conectat, mai bine pregătit și mai apreciat”

de Adelina Mihai

Tehnologia a schimbat radical modul de lucru în industria curieratului, iar așteptările clienților sunt tot mai mari. Pornind de aici, FAN Courier își construiește strategia de resurse umane pe o convingere clară: oamenii și digitalizarea nu se exclud, ci se completează reciproc. Dacă tehnologia aduce eficiență, rapiditate și precizie, adevărata ei valoare apare abia atunci când sprijină direct experiența clienților, prin angajați pregătiți, empatici și orientați spre soluții.

„Deși traversăm o perioadă de profunde transformări tehnologice, pot să afirm cu tărie că viitorul la FAN Courier nu va fi despre a alege între oameni și tehnologie, ci despre a le îmbina armonios pentru a deveni mai eficienți și mai aproape de clienți, anticipând nevoile acestora.

Peste cinci ani, angajatul va fi mai conectat, mai bine pregătit și mai apreciat, iar rolul său va presupune

adaptabilitate, competențe digitale, orientare către client și abilități de colaborare”, spune Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer, FAN Courier.

Compania își consolidează poziția de lider pe piața locală de curierat printr‑o strategie de resurse umane care merge mână în mână cu transformarea digitală: de la recrutarea celor cu abilități digitale și capacitate de adaptare rapidă, până la programe de reskilling, microlearning și proiecte menite să susțină o cultură organizațională modernă, capabilă să țină pasul cu inovația și cu dinamica unei piețe tot mai competitive.

„Tehnologia a transformat curieratul și logistica prin aplicații de tracking, sisteme automate de sortare, vehicule electrice și platforme de optimizare a rutelor, cu impact direct asupra rolurilor angajaților. Pentru a răspunde

acestor schimbări, investim constant în recrutarea de talente cu abilități digitale și capacitate de adaptare rapidă, actualizăm profilurile de post și dezvoltăm programe de reskilling & microlearning.”

Un exemplu este folosirea platformei Code of Talent, prin care angajații accesează module scurte de învățare direct pe telefon, fără a întrerupe activitatea zilnică.

Pentru ca digitalizarea să aibă efecte reale, oamenii trebuie să fie parte activă a schimbării. Astfel, curierii FAN participă la programe dedicate de utilizare a terminalelor PDA, combinate cu training on the job, sesiuni de mentorat cu colegi experimentați și module scurte de microlearning.

„Pentru manageri și team leaders avem o serie de programe de instruire pentru utilizarea AI‑ului, astfel încât să creștem productivitatea și să eficientizăm anumite procese”.

Performanță cu sens

Cu o istorie de 27 de ani, FAN Courier și‑a transformat cultura organizațională într‑un adevărat punct de sprijin. Cultura companiei nu se rezumă la valori afișate pe hârtie, ci se vede în felul în care echipele colaborează, liderii se implică direct, iar organizația reușește să‑și păstreze coeziunea chiar și în perioade de schimbare accelerată.

Leadershipul empatic și pro movarea internă consolidează încrederea echipelor, iar în perioadele de vârf obiectivele sunt clare, monitorizate transparent și corelate cu recunoașterea performanței prin bonusuri. Tehnologia, wellbeingul, coachingul și consilierea completează mixul prin care se echilibrează presiunea rezultatelor cu nevoia de susținere reală a angajaților.

„Comunicarea constantă și transparentă este cheia pentru motivare și pentru menținerea angajamentului, fără a compromite însă eficiența și calitatea serviciilor pentru client.”

Cultura organizațională, un magnet pentru talente

Cultura organizațională se reflectă în modul de lucru al echipelor și în felul în care oamenii se raportează unii la alții. Respectul, comunicarea directă și oportunitățile de dezvoltare profesională contribuie la stabilitatea angajaților și la capacitatea companiei de a atrage noi talente într‑o piață în care competiția pentru forță de muncă este tot mai puternică.

„Valorizăm performanța prin sisteme transparente de recom pensare și investim în dezvoltarea profesională prin programe de learning & development. În același timp, cultura autentică și orientată spre inovație crește atractivitatea companiei ca angajator de top. Angajații găsesc aici stabilitate, sens și oportunități de creștere, iar promovările interne confirmă

meritocrația, consolidând reputația FAN ca organizație în care oamenii sunt parteneri de evoluție.”

„Avem politici flexibile de compensații, programe de succesiune și inițiative pentru seniori”

Inflația, schimbările fiscale și transformările continue de pe piața muncii apasă tot mai mult pe umerii departamentelor de HR. Nu mai e vorba doar de calculul salariilor și de recrutare, ci de găsirea unor soluții care să mențină echilibrul între așteptările tot mai mari ale angajaților, constrângerile bugetare și nevoia companiilor de stabilitate.

În paralel, migrația forței de muncă și îmbătrânirea populației fac și mai dificilă misiunea de a atrage și păstra oameni bine pregătiți, împingând HR‑ul într‑un rol strategic, esențial pentru viitorul organizațiilor.

„La toate aceste provocări, răspundem atât prin politici flexibile de compensații, transparență salarială și corelarea beneficiilor cu performanța, cât și prin dezvoltarea scenariilor de workforce planning, programe de succesiune și pipeline‑uri interne de talente și transparență în privința oportunităților de creștere. Avem inițiative pentru seniori, asigurăm cu simț de răspundere integrarea lucrătorilor non‑UE în cultura FAN și desfășurăm proiecte dedicate tinerilor, precum NEXTGen, cu scopul dezvoltării generațiilor viitoare de leaderi. Investim în mentorat, reconversie și o cultură incluzivă, pentru a menține sustenabilitatea și competitivitatea”.

„Peste câțiva ani, o zi obișnuită de muncă în FAN Courier va arăta foarte diferit”

Viitorul muncii în domeniul curieratului nu mai poate fi privit doar prin prisma eficienței și a tehnologiei, ci implică tot mai mult și asumarea unei responsabilități față de mediu și comunitate.

NICOLETA PANTEA, Group Chief People Officer, FAN Courier

Nicoleta Pantea vorbește despre planurile FAN Courier care vizează dezvoltarea unei flote mai prietenoase cu mediul, reducerea consumului de resurse și proiecte sociale integrate firesc în activitatea de zi cu zi. În viziunea sa, curieratul viitorului nu va însemna doar livrări rapide, ci și responsabilitatea unei industrii care poate contribui la un viitor mai sustenabil.

În paralel, proiectele sociale vor deveni parte naturală din identitatea companiei, la fel de importante precum sunt livrările rapide.

„Industria curieratului se va transforma într‑un ecosistem în care oamenii, tehnologia și valorile comune se completează reciproc oferind valoare reală clienților și societății. Dacă ar fi să‑mi imaginez cum va arăta o zi obișnuită de muncă în FAN Courier peste câțiva ani, pot spune cu siguranță că va arăta foarte diferit față de ce vedem astăzi, păstrând, în același timp, ceea ce avem esențial și valoros, și anume oamenii.”

Experiențe care schimbă perspective: Cum sprijină Agrii și Asociația

Ascendis formarea copiilor din programele World Vision

de Adelina Mihai

Educația elevilor trebuie să se întâmple și în afara orelor de la clasă. Pentru elevii din programele World Vision România, organizație care sprijină educația copiilor din zone defavorizate, taberele educaționale reprezintă o șansă de a învăța altfel: prin joc, prin experiențe practice și prin descoperirea propriilor emoții.

Printre companiile care susțin aceste inițiative se numără și Agrii România, care a sprijinit formarea elevilor din programul „Vreau în clasa a 9‑a”. Copiii au participat la programe de training în zona de digital, analiză de date, fake news, siguranța în mediul online, în cadrul unor tabere organizate de World Vision, iar formarea a fost facilitată de trainerii Asociației Ascendis.

„O treime din populația țării noastre se confruntă cu riscul de sărăcie și excluziune socială. Fără educație, copiii rămân captivi în sărăcie. Doar accesul neîngrădit la educație le poate schimba viețile. Agrii România a înțeles importanța educației în mediul rural și oferă sprijin necondiționat acestor copii. Împreună schimbăm generații”, a spus Mihaela Nabăr, director executiv World Vision România. Totodată, Agrii susține un număr de 16 copii din programul „Vreau în clasa a 9‑a”, program prin care adolescenții proveniți din familii cu resurse limitate sunt susținuți să își continue studiile liceale și să își atingă potențialul maxim de dezvoltare.

O parte a punctelor de lucru ale Agrii se află în comunități defavorizate, iar pentru companie și pentru angajații companiei din aceste regiuni colaborarea cu World Vision a venit ca un pas natural.

„Apreciez foarte mult faptul că atunci când întrebăm colegii unde ar fi nevoie de implicarea noastră, apar imediat inițiative. Așa am descoperit și direcția de investiții în sfera liceelor agricole”, a explicat Mirela Mateiași, HR Director, Agrii România.

Dincolo de finanțarea formării elevilor în tabere și de susținere unor burse, implicarea Agrii a inclus și participarea directă a angajaților. Managerii de depozite și colegii din echipele administrative identifică nevoi în comunitățile unde compania are puncte de lucru, iar printre inițiative s‑au numărat burse pentru liceeni, strângeri de jucării și cărți, programe de mentorat sau vizite educaționale.

„Trebuie să recunoaștem că agricultura nu are cea mai bună reputație. E asociată cu munca fizică grea, de câmp. Însă agribusinessul de

Apreciez foarte mult faptul că atunci când întrebăm colegii unde ar fi nevoie de implicarea noastră, apar imediat inițiative. Așa am descoperit și direcția de investiții în sfera liceelor agricole.

MIRELA MATEIAȘI, HR Director, Agrii România

astăzi arată complet diferit. Se folosesc drone, hărți digitale, teste de sol, tehnologii avansate care țin cont de sustenabilitate și protecția mediului. Fermierii au acces la date satelitare și aplicații care îi ajută să ia decizii inteligente. Agricultura este deja un domeniu digitalizat, al inovației. Investim pentru a schimba această percepție, iar pentru noi este important ca atunci când pornești cu cineva la drum, să construiești pe termen lung”, a adăugat Mirela Mateiași.

O

parte dintre elevi au vizitat sediul central al Agrii în București

Din acest motiv, compania a început încă din 2019 parteneriatul cu World Vision, în linie cu una dintre cele cinci valori ale Agrii: comunitatea. Compania a susținut de‑a lungul anilor campaniile World Vision de tip letters to Santa, strângeri de jucării sau cărți, sau chiar acțiuni directe în localitățile unde Agrii are depozite.

Pentru că agricultura este un domeniu în plină transformare, Agrii a dorit să le arate elevilor latura sa modernă. Grupuri de câte 10 copii au vizitat sediul central din București, unde au descoperit ce înseamnă contabilitate, controlling, zona tehnică și chiar au experimentat un fel de „job rotation” și au făcut și un tur ghidat al Capitalei. Alți elevi au mers pe teren alături de specialiști pentru a înțelege aplicat tehnologia folosită în agricultură.

„Țin minte prima întâlnire cu elevii din program, când au venit de la Iași la București. Pentru mulți, bucuria a fost simplul fapt că au zburat pentru prima dată cu avionul. Erau fascinați. Experiența aceasta i‑a marcat și i‑a motivat să privească altfel viitorul”, povestește HR Directorul Agrii.

Copiii au învățat să comunice mai bine și să lucreze în echipe

În tabere, prin activitatea „erupția vulcanului” și jocurile pe echipe din cadrul programelor de formare susținute de trainerii Ascendis, elevii au fost provocați să își dezvolte abilități „soft”.

„Anul acesta, am organizat pentru copii webinarii despre siguranța în mediul online și am organizat sesiuni de instruire în tabere educaționale. Atât la webinarii, cât și în programele de formare din tabere, copiii au fost provocați de către traineri să comunice, să colaboreze și să ia decizii împreună, iar aceste abilități îi vor ajuta indiferent de parcursul de carieră pe care îl vor alege”, a explicat Claudiu Gologan, fundraiser al Asociației Ascendis.

Mirela Mateiași crede că, treptat, tot mai multe companii vor avea inițiative prin care să ofere experiențe inedite copiilor din zonele defavorizate, pentru că noile generații de angajați sunt mult mai interesate de a produce schimbări de impact în societate.

Agrii investește anual zeci de mii de euro în astfel de programe, cu dorința de a crește treptat sumele și de a extinde beneficiile și către profesori, precum și către studenți.

„Ce mi‑aș dori pentru viitor este să extindem proiectul și către profesori, dar și către studenți. Îmi amintesc că, în facultate, am avut profesori formați în Olanda, care aplicau metode de învățare prin descoperire și rezolvarea de probleme. A fost o experiență extraordinară și cred că ar fi minunat să o aducem și în liceele agricole din România”, a concluzionat Mirela Mateiași.

Cum utilizăm AI

pentru dezvoltarea brandului personal

de Irina Verlan

Trăim într‑o eră în care atenția a devenit cea mai valoroasă monedă. Nu timpul, nu banii, ci atenția. Fie că ești freelancer, antreprenor, creator de conținut sau lider într‑o organizație mare, felul în care te percep ceilalți îți poate accelera cariera sau, dimpotrivă, o poate bloca.

Dacă în urmă cu două decenii erau suficiente un CV bine scris și o recomandare solidă, astăzi prezența online, coerența mesajului și autenticitatea percepută sunt la fel de importante ca experiența în sine.

Provocarea este că publicul tău țintă are din ce în ce mai puțin timp, atenție. Cercetările recente arată că atenția medie a unui adult online este de doar 8,25 secunde. În plus, atunci când interacționăm cu un ecran, durata de

concentrare a scăzut de la 2,5 minute în 2004 la numai 47 de secunde în prezent. Cu alte cuvinte, ai mai puțin de un minut să captezi interesul cuiva înainte să treacă la altceva. E o competiție acerbă pentru atenția utilizatorului.

În paralel, asistăm la o revoluție tehnologică fără precedent: inteligența artificială (AI). Dacă până nu demult AI era un concept abstract, rezervat cercetătorilor, astăzi este la îndemâna oricui are acces la internet. Instrumente precum Gemini, ChatGPT, MidJourney, Jasper, Notion AI sau Grok schimbă radical modul în care gândim, creăm și ne poziționăm în spațiul digital.

Așadar, întrebarea nu mai este „dacă” AI va influența brandingul personal, ci „cum” o va face și, mai ales, cum putem folosi aceste tehnologii

în avantajul nostru fără să ne pierdem autenticitatea.

Pentru mulți, există o teamă justificată: „Dacă totul e creat de AI, unde mai sunt eu în ecuație?”

Această întrebare atinge esența problemei. AI nu este menită să îți ia vocea, ci să o amplifice. Nu să inventeze o versiune falsă a ta, ci să scoată la lumină valorile, punctele forte și expertiza, într‑un mod mai clar, mai eficient și mai scalabil.

Când auzim expresia „brand personal”, mulți se gândesc la un logo, la o paletă de culori sau la un profil LinkedIn, Instagram sau Facebook –bine pus la punct. În realitate, brandul personal este mult mai mult decât atât. El reprezintă percepția pe care ceilalți o au despre tine, modul în care îți înțeleg valorile, competențele

și impactul. Cu alte cuvinte, este răspunsul la celebra întrebare: „Ce spun oamenii despre tine atunci când nu ești prezent în încăpere?”

Un brand personal autentic și solid se sprijină pe câțiva piloni fundamentali:

Identitatea – cine ești, ce te definește, ce experiențe te‑au format.

Valorile – principiile după care te ghidezi și cauzele în care crezi.

Vocea – stilul în care comunici, tonul și energia pe care o transmiți.

Vizibilitatea – canalele prin care mesajul tău ajunge la public: online, offline, media.

Dacă unul dintre acești piloni lipsește, brandul personal rămâne incomplet. Fără vizibilitate, publicul nu va ști de existența ta.

Cum se construia „clasic” un brand personal

Până acum două decenii, brandul personal nu era o strategie, ci mai degrabă un efect secundar al reputației profesionale. Cariera vorbea pentru tine.

Reputația se câștiga prin: rezultate solide în domeniul de activitate, recomandări din partea colegilor și partenerilor, apariții în presa tradițională, prezența la conferințe și evenimente profesionale.

De exemplu, un antreprenor câștiga notorietate prin participarea la târguri internaționale sau prin interviuri în publicații de business.

„Spre deosebire de metodele clasice, AI oferă două avantaje uriașe: viteză și scalabilitate. Practic, AI devine un partener de strategie

și

execuție în același timp.”

Acest model avea însă o caracteristică esențială: era lent și limitat. Construirea unei imagini puternice putea dura ani buni.

Privind retrospectiv, metodele clasice aveau și puncte forte – erau ancorate în autenticitate și rezultate reale. Dar aveau și câteva limite majore: Acces restricționat: presa și evenimentele decideau cine merită vizibilitate. Dacă nu aveai conexiunile potrivite, nu ajungeai la acele evenimente, prin urmare pierdeai oportunități de vizibilitate.

Costuri ridicate: promovarea în media sau participarea la evenimente implica bugete considerabile.

Lipsa controlului: imaginea era adesea construită de alții, nu de tine.

Ritm lent: notorietatea se clădea în ani, nu în luni sau săptămâni. Șansele să accesezi rapid mase de oameni erau mici.

Scalabilitate redusă: majoritatea brandurilor personale aveau un impact local sau regional, rar unul global.

Odată cu apariția internetului și a rețelelor sociale, regulile jocului s‑au schimbat radical. Astăzi, oricine poate publica un articol pe LinkedIn, poate lansa un podcast sau poate transmite live pe Instagram. Bariera de acces a dispărut, iar fiecare cu un plan bine definit poate transmite, amplifica mesaje, valori, idei, proiecte și, mai mult

de atât, o viziune personală.

Democratizarea accesului la media a adus și un nou obstacol: supra‑saturația de conținut În fiecare minut, pe internet apar mii de articole, milioane de postări și sute de ore de video. Pe Instagram, sunt publicate zilnic 95 de milioane de imagini și videoclipuri, ceea ce reprezintă cam 66.000 de postări pe minut.

Vizibilitatea nu mai depinde de accesul la platforme, ci de capacitatea ta de a te diferenția într‑o mare de mesaje. Aici intră în scenă inteligența artificială. Spre deosebire de metodele clasice, AI oferă două avantaje uriașe: viteză și scalabilitate. Te poate ajuta să îți clarifici poziționarea, să descoperi ce caută publicul tău, să creezi conținut adaptat fiecărui canal și să îți monitorizezi constant rezultatele. Practic, AI devine un partener de strategie și execuție în același timp.

Dacă în trecut construirea unui brand personal era un maraton de ani în șir, astăzi, cu ajutorul AI, poți să îți conturezi o identitate digitală puternică într‑o perioadă mult mai scurtă. Evident, autenticitatea și consecvența rămân cheia, tehnologia este doar instrumentul care îți amplifică vocea, nu o înlocuiește.

Cum folosim în acest context instrumentele AI pentru a construi brandul personal?

Un brand personal începe cu un răspuns clar la întrebarea: de ce să aleagă cineva să lucreze cu mine și nu cu altcineva? Poziționarea nu este despre a fi „cel mai bun la toate”, ci despre a fi recunoscut pentru un domeniu precis, anumite valori, o anumită viziune.

AI poate fi un partener de strategie aici:

Analiza nișei: ChatGPT, Notebook LM, Claude sau Perplexity pot analiza mii de articole și forumuri pentru a identifica teme emergente într‑un domeniu. Exemplu:

Diferențierea: AI poate genera comparații între poziționările existente și poate sugera unghiuri unice. De exemplu: „Majoritatea oamenilor de HR comunică pe ton didactic; tu poți adopta un ton prietenos, cu storytelling din viața personală”.

Crearea de conținut: începe să publici constant idei sau povești scurte care reflectă cine ești. AI te poate ajuta cu structurarea și adaptarea mesajului pe diferite canale.

Vizibilitatea: nu te limita la online. Folosește AI pentru a descoperi evenimente, podcasturi sau publicații unde să apari. Prezența constantă în mai multe contexte îți multiplică impactul.

Cinci acțiuni pe care le poți face chiar de mâine pentru a‑ți construi brandul personal cu ajutorul AI:

1. Definește‑ți valorile personale: Un brand puternic începe cu o propoziție scurtă și memorabilă: „Sunt omul care…”. Scrie două trei variante și folosește‑te de AI ca să rafinezi mesajul tău, până acesta se aliniază cu valorile de bază.

2. Mapează‑ți audiența: Nu toți trebuie să‑ți audă mesajul, ci cei potriviți. Folosește AI pentru a analiza grupuri, comunități, forumuri sau trenduri din industrie. Descoperă unde „stă” publicul tău și ce întrebări își pune.

3. Construiește‑ți biblioteca de idei. Deschide un document și notează toate insighturile, poveștile și lecțiile pe care le‑ai trăit. Cere AI să le transforme în titluri de postări, articole sau teme de podcast. Astfel nu vei mai rămâne niciodată fără inspirație.

4. Fă din AI partenerul tău de sparring. Când ai o idee de articol, pitch sau prezentare, pune AI‑ul să o conteste. Cere‑i contraargumente, întrebări incomode, perspective alternative. Vei ajunge la o variantă finală mult mai solidă.

5. Creează‑ți un ritual de vizibilitate. Rezervă‑ți 30 de minute pe săptămână ca să publici ceva relevant: un insight, o întrebare, o poveste personală. Nu te gândi la perfecțiune, gândește‑te la consecvență. AI te poate ajuta să structurezi mesajul, dar emoția trebuie să fie a ta.

AI este un instrument extraordinar, dar, ca orice instrument puternic, depinde de felul în care alegem să îl folosim. Nu ne înlocuiește, ci ne provoacă să devenim mai clari, mai autentici și mai vizibili.

Un pas firesc pentru orice profesionist care își dorește să lucreze cu instrumente AI este să‑și seteze obiective concrete: cursuri de prompt engineering ar fi un prim pas pentru a învăța să comunice eficient cu AI, traininguri de digital persona pentru a‑și construi prezența online în mod strategic și, poate cel mai important, lucrul cu sine – coaching, mentorat și investiția continuă în valori care dau consistență brandului personal.

Un brand puternic nu se clădește doar din algoritmi și instrumente digitale, ci din echilibrul dintre tehnologie și autenticitate. AI îți poate amplifica vocea, dar doar tu îi poți da conținutul, direcția și sensul. Trăim un moment istoric în care fiecare dintre noi are șansa să‑și facă povestea vizibilă la o scară fără precedent. Depinde doar de tine să profiți de oportunitate și să îți construiești acel brand personal care inspiră, atrage și deschide drumuri.

IRINA VERLAN

este un profesionist senior de marketing, cu peste 7 ani de experiență în dezvoltarea creșterii B2B în peste 30 de țări din regiunea CEE. A ocupat roluri de marketing în organizații globale, unde s‑a concentrat pe marketing digital, dezvoltarea de comunități și strategii scalabile de go‑to‑market. Dincolo de cariera sa corporativă, Irina este recunoscută și ca specialist în etica inteligenței artificiale, contribuind la discuțiile de la intersecția dintre tehnologie, business și inovație responsabilă.

Inteligența artificială și viitorul minții la job

de Cosmina Noaghea, Assistant Professor of Psychology, Union Commonwealth University, SUA

Când ați sunat ultima dată la serviciul cu clienții pentru rezolvarea unei probleme și ați vorbit cu un robot? Ați fost mulțumiți? Oricare ar fi conotația primei situații care vă vine în minte, probabil că dacă vă mai gândiți puțin veți identifica și una în care ați experimentat opusul. Sunt cazuri când putem confirma sau rezolva ceva rapid și altele când ne stăpânim cu greu nervii până reușim să vorbim cu un om. Apreciem faptul că avem posibilitatea de a folosi tehnologia rapid și exactitatea ei în a urma un algoritm și ne displace lipsa de flexibilitate și înțelegere a problemei și contextului. Inteligența artificială (AI) vine și cu promisiuni, și cu riscuri în funcție de cum este reglementată și utilizată. Folosirea AI este asociată cu creșterea eficienței și a productivității. În plus, AI poate

fi folosită și pentru scăderea costurilor asociate produselor și serviciilor pentru care este folosită, inclusiv a celor educaționale și medicale. În privința dezavantajelor, studiile arată că utilizarea frecventă a AI este asociată cu „atrofierea” abilităților noastre cognitive și cu probleme de sănătate mintală cum ar fi anxietate crescută, izolare și dependență de AI.

Cum influențează folosirea AI abilitățile noastre cognitive?

Abilitățile noastre se dezvoltă și se mențin prin antrenament. Suntem cu toții conștienți că mușchii se dezvoltă prin exercițiu. La fel, și abilitățile noastre intelectuale. Expresia „Use it or lose it” (Folosește sau pierzi) descrie bine realitatea. Datele arată că studiile superioare se corelează cu dezvoltarea gândirii critice. Când oamenii folosesc frecvent AI,

chiar dacă au studii superioare, se observă o scădere a abilităților lor de a gândi critic, de a analiza și de a lua decizii. Cu cât folosesc AI la o vârstă mai timpurie și mai des, cu atât gândirea lor are de suferit mai mult, precum și zonele din creier asociate acestor funcții cognitive.

Inițial, mulți dintre noi am sperat ca AI să preia sarcini de rutină și de detaliu, în timp ce noi ne vom dezvolta creativitatea. Studiile arată nu doar că AI este folosită pentru dezvoltarea unor produse și servicii creative, ci și faptul că în aceste condiții creativitatea celor care o folosesc scade.

Cum influențează AI sănătatea psihică?

Încrederea celor care se bazează frecvent pe AI în capacitățile lor scade în timp, ceea ce duce la folosire și mai frecventă a AI. Probabil că ați recunoscut tiparul. Folosirea excesivă a AI este asociată cu creșterii anxietății și a sentimentului de izolare, precum și cu dezvoltarea dependenței de AI. Da, AI poate oferi și informații utile legate de rezolvarea unor probleme psihologice. În procesul de schimbare, informarea este o condiție necesară, dar nu și suficientă. Ați încercat să schimbați ceva, oricât de mic, în rutina zilnică? Dacă da, ați observat de cât efort și de câte încercări este nevoie. Dacă nu, vă invit să o faceți. Pentru a schimba ceva în comportament și în modul în care gândim și simțim, avem nevoie de o relație de încredere cu un specialist, de instrumente care să susțină schimbarea, de confidențialitate și de asumarea responsabilității pentru acest proces, ceea ce AI nu oferă în acest moment.

Ce putem face pentru a preveni declinul funcțiilor noastre cognitive și emoționale?

A nu folosi AI în condițiile actuale nu este o soluție realistă. Este vorba mai degrabă de folosirea AI cu măsură și discernământ. Studiile propun conștientizarea beneficiilor și a riscurilor, ceea ce se realizează prin informare și educare, luarea de pauze în folosirea AI, verificarea informațiilor furnizate de AI, includerea exercițiilor fizice și a celor intelectuale (de memorare, concentrare, logică) în rutina noastră zilnică. După fitness

COSMINA NOAGHEA, Assistant Professor of Psychology, Union Commonwealth University, SUA

pentru menținerea unei forme fizice bune si mindfulness pentru reducerea stresului, urmează fitnessul intelectual pentru antrenarea minții.

Pe lângă strategiile la nivel individual, sunt și inițiative benefice sugerate organizațiilor. Ele includ stabilirea unor politici de folosire a AI, oferirea unor informații pertinente legate de AI angajaților și recunoașterea efortului de a găsi soluțiile potrivite. În plus, este recomandată normalizarea și susținerea efortului angajaților de a își menține sănătatea psihică și starea de bine prin programe de training și dezvoltare.

Toate aceste acțiuni costă, dar lipsa lor poate avea un cost mai mare. Când ne uităm la trecut, observăm cum creșterea sedentarismului în Statele Unite se corelează cu creșterea obezității și, în ciuda intervențiilor pentru încurajarea unui stil de viață sănătos, unul din cinci copii și doi din cinci adulți suferă de obezitate. Acest exemplu arată cât de importantă este prevenirea la timp a riscurilor. Cum în prezent nu există reglementări oficiale la nivel global și/sau local legate de AI, decizia rămâne la nivel individual și organizațional. Este un demers dificil dat fiind mediul concurențial în care cine nu ține pasul cu ceilalți pierde.

Tristul tigru

de Luisa Sandu

Într‑o întâlnire cu cititorii, Neige Sinno a declarat că și‑a scris cartea de memorii, Tristul tigru, ca și cum ar fi moartă și nimeni nu o să o citească, pentru că altfel nu ar fi fost în stare să povestească cum a fost violată, de la vârsta de șase până la paisprezece ani, de tatăl său vitreg. Probabil că așa a reușit să ne dăruiască un memoir nemaiîntâlnit, de o forță unică, despre vulnerabilitatea copiilor în fața adulților, despre tabuuri și tăceri.

Pe lângă copilăria teribilă petrecută în Alpii francezi și anii de maturitate, autoarea explorează, în multipremiatul său volum, și felul în care limbajul ne ajută sau ne împiedică să ne spunem povestea. Ce cuvinte alegem să dezvăluim suferințe cumplite, rușinoase, ascunse ani în șir? Și, dacă îndrăznim să le împărtășim, o să facem cunoscute toate detaliile sau o să evităm amănuntele oribile?

Fără să‑și judece mama care nu a observat abuzul, cu o detașare și onestitate ieșite din comun, oferind numeroase referințe literare, jurnalistice, filozofice, fotografii de familie, Neige Sinno pune întrebări esențiale despre manipularea copiilor, minciună și disimulare. Complicitatea familiei și a societății din jurul agresorilor, învinovățirea sau izolarea victimelor (privite adesea cu milă și jenă), tendința de a le acorda circumstanțe atenuante agresorilor și fascinația față de aceștia, toate sunt bine sintetizate de titlul uneia dintre secțiunile în care îl descrie pe agresor: „Are și părțile lui bune”. Este, într‑adevăr, o formulă atribuită multor tipuri de infractori, ca un fel de scuză sau pledoarie pentru toleranță.

Gânduri și destăinuiri curajoase, adevăruri tulburătoare, greu de rostit, îți rămân în minte după lectură: „În cultura noastră, tabuul nu e violul în sine, care e practicat peste tot, tabuul e să nu vorbim, să nu ni‑l imaginăm, să nu analizăm violul. Tatăl meu vitreg nu a pronunțat niciodată cuvântul viol. Până și în fața completului de judecată care l‑a condamnat pentru această infracțiune, pentru el violul a rămas altceva”; „Ce este mai exact un monstru, dacă nu o ființă atât de ieșită din comun, încât nu o putem înțelege, încât nu se poate înțelege nici ea pe sine?”. Pe lângă premiile importante câștigate de Tristul tigru, cel mai emoționant mi se pare Goncourt des Lycéens , acordat de juriul liceenilor francezi, cei mai tineri cititori. Îți trebuie o minte lucidă, curaj

și solidaritate cu cei lipsiți de apărare, ca să citești și să vorbești despre viol, abuzatori, rețele de pornografie, ipocrizia societății care evită să discute deschis despre abuzul sexual.

Neige Sinno sparge tipare, bariere lingvistice și reușește să pună în scris lucruri de care toată lumea se ferește. Ea are puterea să te convingă să rămâi într‑o poveste cutremurătoare, dar o narațiune construită cu mare grijă față de sensibilitatea cititorilor. Dezvăluie din primele pagini, fără lamentări și sentimentalism, cele mai grave experiențe la care a fost supusă și li se adresează constant cititorilor, îi previne în legătură cu duritatea faptelor, îi asigură că e de înțeles dacă vor abandona lectura. Nu urmărește firul cronologic al evenimentelor, ci face portrete oamenilor din copilăria sa, iar ceea ce rezultă este o poveste ca o spirală, căci, așa cum ea însăși remarcă, memoria nu este liniară – lucrurile trăite în copilărie nu rămân în trecut, ci ne vor însoți mereu. Din fiecare pasaj respiră luciditate, stăpânire de sine și generozitate. „Important nu e ce facem din noi, ci ce facem cu ce s‑a făcut din noi”. Alegerea inspirată a acestui citat din Sartre, plasată spre finalul volumului, reflectă talentul, maturitatea și umanitatea unei mari scriitoare. Neige Sinno decide să‑și denunțe agresorul pentru că se teme că frații și surorile sale mai mici pot deveni următoarele victime ale tatălui vitreg.

Tristul tigru este o carte pe care ar trebui să o citească toată lumea. Este crudă, șocantă, dar plină de lumină și speranță, fiindcă ai tot timpul impresia că autoarea te ține de mână și îți încredințează o mărturie care construiește punți între oameni, iar când ajungi la ultima pagină, nu o privești ca pe o victimă. Simți admirație și simți că ai stat de vorbă cu o persoană extrem de curajoasă și inteligentă, care‑ți deschide ochii asupra unei fețe nevăzute a lumii.