HR MANAGER NR 82

NICOLETA PANTEA, GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER, FAN COURIER

CUM ARATĂ TRANSFORMAREA UNEI ORGANIZAȚII CU 8.000 DE OAMENI CARE ȚIN ROMÂNIA ÎN MIȘCARE: CAZUL FAN COURIER

POVESTEA LUI VICTOR sau cum fructificăm competențele viitorului

ROXANA TOADER Consultant

Am auzit de multe ori de la colegii din HR sau de la managerii implicați în recrutare că școala nu pregătește elevii sau studenții pentru cerințele de azi și cu atât mai puțin pentru meseriile viitorului, că la finele ciclului de studii urmat, absolvenții nu dețin competențele de care au nevoie angajatorii în prezent, cât despre competențele viitorului nici nu poate fi vorba. Eram de acord cu ei că așa stau lucrurile. Mă uitam cu tristețe la rapoartele oferite de World Economic Forum referitoare la top 10 competențe necesare în 2025 la nivel mondial, dar și la același top realizat pentru anul 2030, gândindu-mă cu mâhnire că școala nu este mai deloc preocupată de dezvoltarea competențelor menționate.

Top 10 abilități în 2025

1. Gândire analitică și inovație

2. Învățare activă și strategii de învățare

3. Rezolvarea complexă a problemelor

4. Gândire critică și analiză

5. Creativitate, originalitate și inițiativă

6. Conducere și influență socială

7. Utilizarea, monitorizarea și controlul tehnologiei

8. Proiectarea și programarea tehnologică

9. Reziliență, toleranță la stres și flexibilitate

10. Raționament, rezolvare de probleme și generare de idei

Top 10 abilități cu cea mai rapidă creștere până în 2030

1. Inteligență artificială și big data

2. Rețele și securitate cibernetică

3. Alfabetizare tehnologică

4. Gândire creativă

5. Reziliență, flexibilitate și agilitate

6. Curiozitate și învățare pe tot parcursul vieții

7. Conducere și influență socială

8. Managementul talentelor

9. Gândire analitică

10. Responsabilitate față de mediu

Raportul realizat pentru România de EY– EY Upskilling Survey Romania, Septembrie 2024 –ne dădea încă o dată dreptate prin răspunsurile la întrebările 6 și 7 din acest studiu, pentru că școala noastră nu pare să pregătească forța de muncă pentru aceste competențe pentru care companiile își califică sau recalifică oamenii.

Care considerați că sunt cele mai importante 3 domenii de competențe pentru recalificare/creșterea competențelor profesionale astăzi?

Aveam și o explicație pentru această situație: inerția școlii. Dificultatea în a schimba curricula de învățământ în așa fel încât să se plieze pe aceste cerințe ale mediului de afaceri capabil să se adapteze mult mai rapid la progresul tehnologic, la competențele viitorului.

Apoi am aflat povestea lui Victor, care mi-a schimbat modul în care vedeam lucrurile, care mi-a oferit o nouă perspectivă în ceea ce privește capacitatea de adaptare a mediului de afaceri.

Victor a absolvit un liceu bun din București și apoi a studiat la o universitate tehnică din Olanda, în cadrul departamentului de inginerie industrială și științele inovării. În urma studiilor, Victor a obținut un bachellor în Psychology and Technology și un master în Human-Technology Interaction, adică, pe românește, el a absolvit colegiul de psihologie și tehnologie și are un master în interacțiunea om-tehnologie. Dintre cursurile parcurse, Victor mi-a enumerat: Interacțiunea om-robot, Interacțiunea om-inteligență

artificială, Științe cognitive avansate, Psihologie și comportamentul consumatorilor, Gândire și decizie, Despre creier, corp și comportament. Pentru lucrarea de diplomă pentru masteratul parcurs, a studiat efectul unei perne inteligente asupra somnului la persoanele în vârstă.

Conchid cu o întrebare retorică: dacă nici competențele oferite de aceste studii nu sunt competențele viitorului, atunci care ar putea fi aceste competențe?

Ca orice tânăr absolvent, Victor a încercat să-și găsească de lucru în domeniul în care a studiat. Postul de vis pentru el ar fi fost Cercetător UX ori UI (User Experience și User Interface) sau o poziție de tip Change Manager. A aplicat mai întâi în străinătate și apoi în România. În România s-a lovit de cvasiinexistența acestor posturi, iar în străinătate, pe lângă raritatea posturilor, s-a lovit de faptul că, pe lângă limba engleză pe care o cunoaște la nivel de nativ, ar mai fi nevoie și de cunoașterea limbii oficiale din țara respectivă. A aplicat la peste 120 de listări pe LinkedIn, destul de variate – UI designer, cercetător junior, consultant etc. La sfatul unei colege din Olanda cu care a lucrat la teza de master, Victor a mai aplicat și pentru posturi de business analyst scoase spre recrutare de bănci din Olanda. Mi-a mărturisit că nu s-ar fi gândit că aceste posturi se potrivesc cu ceea ce a studiat, dar, la recomandarea colegei care și-a găsit imediat de lucru la o astfel de bancă și citind descrierile posturilor, și-a dat seama că existau multe similitudini cu cele învățate. Cam după un an de când s-a gândit să-și caute de lucru, a început să urmărească și joburi care nu aveau legătură cu cele studiate.

De curând, Victor s-a angajat ca auditor la o firmă de consultanță și audit și este entuziasmat de noul loc de muncă, dar postul nu are legătură cu ceea ce a studiat. Păcat, nu? Lecția învățată de mine, ca om de resurse umane, din povestea lui Victor: poate nici noi, cei din HR, sau managerii ce recrutează nu realizăm că școala, universitățile oferă specializări noi și, în consecință, nu modificăm fișele de post și competențele pe care le căutăm pentru a găsi candidații ideali. Facem anunțul de recrutare pornind de la aceleași fișe de post un pic prăfuite și apoi ne plângem că nu găsim ce căutăm: candidații cu competențele viitorului. ■

SUMAR

3. HR EDITORIAL: Povestea lui Victor sau cum fructificăm competențele viitorului

5. HR EDITORIAL: Cum au ajuns zilele suplimentare de concediu cel mai „hot” beneficiu al pieței muncii

6. HR ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE: Cultura organizațională e mai importantă decât cultura din care provin angajații

10. HR COVER STORY: Cum arată transformarea unei organizații cu 8.000 de oameni care țin România în mișcare: cazul FAN Courier

14. WELLBEING: Studiu Ipsos: 8 din 10 români simt nevoia să acorde mai multă atenție propriei sănătăți mintale

16. AI LA JOB: Studiu Concentrix – 7 din 10 companii consideră AI-ul un ajutor pentru angajați

18. METODOLOGII DE EVALUARE: Testul de foc al HR-ilor: evaluarea posturilor

28. HR INTERVIU: De la adeverințe la AI – cum își regândește HR-ul rolul în organizații

32. BUNE PRACTICI DE HR: Standardul ISO 10667 și responsabilitățile companiilor în procesele de evaluare a angajaților

38. HR INTERVIU: Kjell Åke Lindqvist, președinte & CEO, Celemi International: „Avem o nevoie mai mare ca oricând de gândire critică odată cu dezvoltarea AI”

44. HR PUBLIC: O soluție la un pas distanță: introducerea unui sistem de management al performanței în instituțiile publice

46. HR OPINIE: Discriminarea indirectă în cazul beneficiilor, promovărilor și pachetelor de bonusuri. Între definiții abstracte și impact profund asupra angajatului

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29 E-mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

REDACȚIA: Andreea PRUTEANU Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

Roxana TOADER Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro

48. BUNE PRACTICI DE HR: 5 certificări internaționale pentru profesioniștii din HR care vor să se specializeze în zona de compensații și beneficii

50. HR OPINIE: Leadership în ritm olimpic: lecții de la televizor

52. DEZVOLTARE PROFESIONALĂ:Pushsau Pull în Training sau despre strategii de marketing aplicate în HR

56. HR OPINIE: Marius Ciurariu, director de resurse umane, Provident: „Angajații cu 15 ani vechime în companie primesc 8 zile suplimentare de concediu, pe lângă cele legale”

58. HR INTERVIU: O latură mai puțin cunoscută a dialogului social: poate un sindicat nereprezentativ să devină partener legitim de negociere?

60. HR OPINIE: Trebuie să ne repoziționăm rolul în organizație. HR-ul nu este doar despre HR, ci despre un impact real în business

62. HR INTERVIU: Bianca Chera, Andronic and Partners: „Cheia unui model de lucru hibrid o reprezintă comunicarea și măsura în care angajații înțeleg că prezența la birou nu reflectă o dorință arbitrară de control”

64. HR STORY: Alina Leonte, director de resurse umane, World Class România: „În primii 25 de ani de activitate am ajuns la o rețea de peste 700 de specialiști în fitness și wellbeing”

66. HR OPINIE: Harap-Alb, Mulan și Hine-te-iwaiwa: Ce rămâne neschimbat într-o lume aflată în permanentă transformare

69. HR OPINIE: Ce responsabilități implică și cât costă să formezi viitorii profesioniști? Ghid practic pentru companiile interesate de învățământul dual (II)

72. HR OPINIE: De ce contează fericirea la muncă

JURNALIȘTI

COLABORATORI: SORANA STĂNESCU, CARLA LUNGUȚI, YASMINE MARIAN

VÂNZĂRI: Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LUŢĂ laura.luta@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com

SURSA FOTO: www. dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la •telefon: 0726.768.079, • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, • prinTop Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Coverstory” și „HR Story”.

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Revista apare trimestrial.

CUM AU AJUNS ZILELE

SUPLIMENTARE DE CONCEDIU CEL

MAI „HOT”

BENEFICIU AL PIEŢEI MUNCII

ADELINA MIHAI

Cum să-ți motivezi angajații când bugetul companiei a fost afectat de majorările de taxe, de presiunea inflației și de scăderea puterii de cumpărare a populației, iar anul care urmează nu pare foarte generos cu bugetele de salarii? Una dintre soluțiile tot mai des întâlnite în companii este acordarea de zile suplimentare de concediu, peste cele stabilite prin lege, 20 de zile lucrătoare pe an, conform Codului Muncii.

Când bonusurile se comprimă, iar creșterile salariale sunt moderate, timpul liber devine o monedă valoroasă. Zilele suplimentare de concediu au devenit un instrument de retenție și recunoaștere.

„Avem patru zile pe an pe care le numim zile de wellbeing, câte una pe trimestru. Angajații le pot lua fără nicio justificare. În plus, oferim zile suplimentare de senioritate: după 3 ani primești o zi, după 5 ani – 2 zile, după 10 ani – 3 zile, după 15 ani – 4 zile. Deci dacă ai 15 ani în companie, obții în total 8 zile suplimentare de concediu de odihnă pe an, pe lângă cele 20 legale”, explică, într-un interviu pentru HR Manager, Marius Ciurariu, directorul de resurse umane al Provident.

Modelul adoptat de Provident combină recunoașterea loialității cu o formă flexibilă de wellbeing.

Dincolo de o recompensă pentru vechime, este și o modalitate de a le oferi angajaților o pauză atunci când au nevoie de ea, fără justificări și fără senzația de vinovăție.

Tendința de a introduce zile „bonus” sau „de respiro” a fost confirmată și în alte organizații. În cadrul evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în iunie, Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini, a explicat cum a integrat compania acest tip de beneficiu în pachetul standard: „Pe lângă abonamentele medicale și cele 21 de zile de concediu de odihnă, compania acordă 6 bonus days anual, câte o zi la fiecare două luni, pe baza unor criterii de eligibilitate”.

Astfel de inițiative arată că, dincolo de componenta financiară, companiile încearcă să răspundă unei nevoi tot mai vizibile: recuperarea echilibrului personal. Când piața muncii este tensionată și într-un climat economic imprevizibil, libertatea de a-ți gestiona timpul a devenit un simbol al încrederii reciproce dintre angajator și angajat. ■

DARIUS VEZETEU

CULTURA ORGANIZA}IONAL~ E MAI IMPORTANT~ DECÂT CULTURA DIN CARE PROVIN ANGAJA}II

Dup`20deanideexperien]`\ncompaniiinterna]ionale,Darius Vezeteu insist` pedou`competen]e-cheie:unliderdeHRtrebuies`-[icunoasc`businessul[is`ledezvolte angaja]ilorcreativitatea[idorin]adeexplorare.

de SORANA ST~NESCU

arius Vezeteu este HR Head al diviziei RDTS

DDeveloped Markets la Zimmer Biomet, una dintre cele mai mari companii de tehnologie medicală din lume. De șapte ani locuiește în Elveț ia, după ce a ocupat poziț ii de conducere în HR în Austria, Dubai și Singapore, în industria FMCG (fast-moving consumer goods) și FMHG (fast moving health goods), și a coordonat procese de fuziune și achiziț ii.

La Zimmer Biomet conduce divizia care se ocupă de terapii reconstructive și soluț ii tehnologice digitale, core businessul companiei (celelalte două se ocupă de implanturi după activităț i sportive și traumatisme, respectiv de emergingmarkets).

Darius Vezeteu e responsabil de aproximativ 1.000 de oameni localizaț i în regiunea EMEA, care acoperă toată Europa, mai puț in Rusia, Ucraina, ță rile CSI, și lucreaz ă îndeaproape cu directorii generali și cu business unit leads din cele opt clustere ale companiei. Aceștia fac și vânzare, și marketing, și customer experience, și inginerie robotic ă , și cercetare, și dezvoltare.

ÎN TOATE POZIȚIILE TALE DE PÂNĂ ACUM

AI COORDONAT TRANZIȚII DIFERITE, CU

MIZĂ FOARTE MARE, DE LA RELOCAREA

A SUTE DE OAMENI DIN AUSTRIA ÎN DUBAI, LA SCHIMBURI DE DIVIZII ÎNTRE COMPANII

FARMA. CE PRESUPUNE O ASTFEL DE TRANZIȚIE?

Cred c ă unul dintre lucrurile de care m-am folosit foarte mult în carier ă a fost keep things simple. Da, sunt foarte multe procese și tranziț ii care implic ă lucruri destul de complexe, dar eu încerc s ă le simpli c, „s ă traduc”, pentru c ă am un rol de HR, dar nu un rol de HR tradiț ional.

Unii îl numesc change management, eu îl numesc „traducere de la A la B”, astfel încât oamenii s ă înțeleagă simplu ce au de f ăcut. Cred c ă ă sta a fost unul dintre plusurile de valoare pe care le-am adus, faptul c ă am reu șit s ă traduc lucruri complicate în ac ț iuni simple.

În al doilea rând, oamenii de HR care vorbesc business, înțeleg business, dobândesc mult ă credibilitate. Și, pentru c ă eu îmi cunosc businessul și înțeleg dincolo de balanț a de pro t și pierdere, înțeleg tot ce înseamnă procese, unde sunt probleme, unde sunt tensiuni, atunci reu ș esc s ă traduc lucrurile astea în cum interac ț ioneaz ă oamenii, care este impactul asupra lor când toate tranziț iile astea se întâmpl ă Atunci, lucrurile merg mult mai rapid și mai e cient.

POȚI SĂ-MI DAI EXEMPLU DE ASTFEL

DE LUCRURI COMPLICATE PE CARE

TU LE-AI TRADUS?

Ceva la care lucrez acum se numește Sales Incentive Plan,în care noi am schimbat modelul de operare intern și am încercat să facem foarte multă armonizare. Sales Incentive Plan înseamnă că oamenii de vânzări au un bonus în funcție de target. Armonizare înseamnă că încerci să aliniezi unul dintre procese să aibă cam aceleași moduridelucru.

Având foarte multe țări, foarte multe moduri de operare și un portofoliu destul de vast (de exemplu, avem mai mult de 15 implanturi doar pentru genunchi), când spui: vrem să aliniem Sales Incentive Plan ca toțioamenii din business care sunt for ță de vânzare să primească bonus de 35%, când unii primeau 50%, alții 40% sau 20%, te confrunți cu sindicatele, care în anumite țări au un cuvânt foarte greu de spus, ca în Germania, Franța, Austria, inclusiv în Elveția. Și câteodată ai un pic de muncă de lă murire cu ei.

ȘI CUM FACI ASTA?

O iei de la thewhy.De ce e asta bene c pentru business? Ce încerci să obții? Și te gândești și la oamenii care fac management de sistem și de proces, că nici ei nu vor să gestioneze o mie de oameni cu zeci de Sales Incentive

Plans, pentru că devine foarte complex procesul. Atunci îți petreci, ca om de HR, foarte mult din activitatea ta explicând ce faci și aducând angajații în același punct prin date și mult storytelling.

AI REUȘIT SĂ FACI ACEASTĂ ALINIERE PE SALES INCENTIVE PLAN AVÂND ATÂT DE MULTE PRODUSE DIFERITE ȘI LUCRÂND CU ATÂTEA CULTURI DIFERITE?

Partea asta cu diferențele culturale e importantă, dar am crezut tot timpul în the how și mai puțin în the what. Adică the what e că avem culturi diferite și, într-adevăr, operăm în moduri diferite. Dar atâta timp cât poți să le explici oamenilor că ceea ce vrei să faci e în scopul progresului, că vrei să e cientizezi procese, diferențele culturale sunt și nu sunt o barieră, pot și un plus de valoare.

DINTRE TOATE ȚĂRILE CU CARE TU AI LUCRAT ȘI LUCREZI, CARE SUNT CELE MAI ADAPTABILE DIN PUNCT DE VEDERE AL ALINIERII CULTURII, VALORILOR, PROCESELOR?

Eu majoritatea timpului am lucrat în echipe regionale sau în echipe din sediul central, cu oameni diferiți, din foarte multe culturi. Dar cred cu ardoare că tot ce se întâmplă într-o companie e in uențat mai mult de cultura organizațională a companiei respective și mai puțin de oamenii care vin din anumite culturi. Poate dacă aș lucra doar în România sau doar în/cu Elveția, aș avea un răspuns complet diferit.

CUM REUȘEȘTI LA NIVELUL UNEI COMPANII GLOBALE SĂ CREEZI O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ UNITARĂ, ÎNCÂT DIFERENȚELE DE BACKGROUND SĂ CONTEZE CÂT MAI PUȚIN?

Faci toată partea de strategie, și toată partea de strategie intră în partea de identitate a companiei: the why, the how, eGoldenCirclealluiSinek.

De ce face lucrurile pe care le face compania, ce face compania și cum face lucrurile. Și nu doar că le scrii pe hârtie, dar le comunici și le supra-comunici, ca oamenii să se identi ce cu anumite lucruri de acolo. Companiile multinaționale au sisteme de valori foarte bine puse la punct, și aici intervine HR-ul, care lucrează îndeaproape cu Comunicarea, unde pui behaviors behind the values cu care oamenii trebuie să se identi ce și să lucreze, și atunci creezi aceste norme astfel încât de nești what goodlookslike. ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 7

Oamenii trebuie să adere la asta, pentru că în orice companie se pune accent pe colaborare. La Zimmer se pune accent foarte mult pe colaborare, și nu numai că spunem asta, ci și testă m dacă colaboră m într-adevăr su cient de bine.

CUM?

Avem un engagement survey, prin care companiile decid ce indicatori de performanță (KPI) vor să urmărească. Unul dintre KPI-urile noastre este cât de bine colaboră m între departamente și în departamentul nostru. Și, dacă pe o scală de la 0 la 100, rezultatul e undeva la 70 și tu vrei 80-90, atunci îți construiești niște activități astfel încât să susții acest KPI: de exemplu, faci focus grupuri cu oamenii din departamentele unde vezi că nu se lucrează foarte bine și pui departamentele să articuleze mai bine care este scopul lor, cum contribuie la businessul respectiv. Și faci întâlniri, în care oamenii își împărtășesc așteptările, între două departamente: de exemplu, eu, ca om de vânzari, mă aștept ca for ța de producție să-mi livreze la timp produsele.

CE AI ÎMBUNĂTĂȚI LA CULTURA MUNCII

DIN ROMÂNIA?

Ce avem noi, românii, în general, și un lucru de care eu m-am folosit, e reziliența, adică o creativitate fantastică în a face lucruri. Când nu ne mergea cureaua de distribuție la Dacie, tatăl meu punea un ciorap de damă și o f ăcea să meargă. Creativitatea asta contează foarte mult, dar noi nu o folosim proactiv, ci reactiv. O folosim când ajunge cuțitul la rană, și atunci venim cu o soluție. Or, eu cred că am putea veni cu soluții mai repede, am putea să anticipăm niște lucruri care se întâmplă.

Uite, o diferență culturală pe care am văzut-o în business: când m-am angajat prima dată în Austria, acum 20 de ani, colegii mei, în vară, f ăceau planuri referitor la ce să facă în următoarea primăvară, nici măcar în iarnă, ci în următoarea primăvară Și mi se părea o chestie wow!.

Se întâmplă și în România lucrurile astea. Recuperă m, și de multe ori recuperă m mai repede decât restul lumii, dar alteori suntem în urmă. De exemplu, toată partea asta de învățare și dezvoltare, programe de training și pregătirea for ței de muncă s-a dezvoltat fantastic în ultimii ani și există companii foarte bune pe piață care livrează training.

Dar cred c ă nu se pune la fel de mult accent pe angajat individual. Mie nu îmi zice angajatorul: Te trimit la training de public speaking, că am observat că ai avea nevoie. ose days are gone. De ce? Pentru

c ă , la cum evolueaz ă lucrurile, generațiile noi și, în general, companiile, vrei ca oamenii să știe că există această specializare, și ei singuri s-o ceară și să devină mai demanding.

Aici cred că e nevoie de un shi : în România, oamenii încă așteaptă să li se spună ce au de f ăcut, în comparație cu Vestul, unde iau inițiativă

TE SPERIE CUM AR PUTEA INTELIGENȚA

ARTIFICIALĂ (AI) INFLUENȚA ZONA TA DE HR?

Singura chestie care mă sperie e că oamenii nu sunt su cient de deschiși. Le-am și zis multor colegi: Să nu vă e frică că AI-ul o să văiajoburile. Ca să fac o analogie, mi se pare că AI-ul este creierul și noi suntem sistemul nervos. Unul f ără altul nu pot funcționa independent, dar dacă le pui cap la cap poți să obții foarte multe lucruri.

Dacă am de ales între doi oameni, dintre care unul știe să folosească AI-ul în interes propriu și altul căruia îi e teamă că AI-ul o să-i ia jobul, crede-mă că o să-l aleg pe cel care vede AI-ul ca pe o oportunitate.

CUM

AR PUTEA AI-UL

ÎMBUNĂTĂȚI SAU POTENȚA ABILITĂȚILE ÎN ZONA DE HR?

Pe recrutare există foarte multe instrumente deja. De exemplu, e un grabbing tool în care, exact cum faci prompt la Chat GPT, poți să faci prompt referitor la candidatul ideal pe care vrei să îl găsești. El adună toate platformele de recrutare și îți face un shortlist de 10 candidați. Avantaje și dezavantaje – un milion. Important e cum implementezi aceste instrumente.

Eu folosesc AI acum pentru a nu mai scrie anunțuri interne sau de angajare, plus în căutare de informație internă. În Zimmer Biomet avem un instrument cu același principiu, de grabber,îl numim Z-bot: vrei să știi, de exemplu, ce bene cii are angajatul din China, câte zile de vacanță are. Și îți dă răspunsul imediat. Nu am folosit însă AI în design de strategie pe ce înseamnă talent. Îmi petrec foarte mult timp pe ce înseamnă talentdevelopment,să mă asigur că oamenii au therightdevelopmentinplace.Și nu am folosit niciodată AI în a zice: Uite, ăstaepool-uldecandidați, care e cea mai bună structură pe care pot să o am? Pentru că de multe ori mergi și mult pe er, pe intuiție, pe o discuție pe care ai avut-o cu omul respectiv.

CE L-AI SFĂTUI PE UN TÂNĂR HR MANAGER DIN ROMÂNIA SĂ ÎNVEȚE?

Mi-aș pune întrebarea ce vreau eu să fac pe termen lung, pentru că înveți din experiență, înveți din nevoia de business. Când ești om de HR, youneedtoplayavery goodbalancingact.Pe de o parte, ești om de business, ești

cu echipa de leadership, cu ce vrea compania să livreze pe termen lung, ești pe partea de e ciență , de maximizare a pro tului. Pe de altă parte, ești cu oamenii care vin la un partener de încredere, un con dent. Oamenii buni de HR sunt cei care au capacitatea de a ltra ce zic angajaț ii și a comunica asta, și invers. Și chestia asta nu cred c ă poț i s-o înveț i din c ă r ț i, ci f ăcând lucrul ă sta foarte mult și expunându-te la diferite experiențe pe care vrei să le dobândești.

Businessurile de succes sunt zone gri, unde zona gri e partea de creativitate, de cum ieși dintr-o situație. În general, oamenii din business cer oamenilor de HR să vină cu soluții creative, ca ei să-și facă jobul mai ușor și mai repede. Dacă le pleacă un om mâine, vor o soluție rapidă, or HR-ul vine uneori cu soluții care par greoaie și cer timp.

SOLUȚIA TA CARE E?

Îl ajut să-și recruteze omul foarte repede, dar trag un semnal de alarmă că acela n-a plecat de pe o zi pe alta. Rolul tău, ca HR, e să lucrezi cu echipele de

middle management, să le înveți să anticipeze lucrurile respective și să aibă un plan.

Dacă aș om de HR și aș lua-o de la capăt acum, nu m-aș s i să petrec timp cu businessul, să înțeleg că munca mea nu e de A la B, ci de A, la B, la C, la D, chiar dacă businessul merge de la A la B.

E mult de explorat și mai puțin de explicat. Ca oameni de HR, avem tendința să le explicăm oamenilor ce trebuie să facă, mai puțin să-i încurajăm să exploreze ce se întâmplă în mediul în care își desf ășoară activitatea. Și noi, la rândul nostru, trebuie să facem asta un pic mai mult.

Cu ce m-am ajutat foarte mult eu în cariera mea de HR?

Am ridicat mâna tot timpul când a fost nevoie de cineva să facă lucruri, chiar dacă nu știam cum. Dar știam că am motivația necesară și cunoștințe transferabile pe care le pot replica dintr-o parte în alta. Și la jobul de acum am două proiecte care nu au nicio treabă cu HR-ul, pe care le-am creat eu. Am zis: Cred că businessul are nevoie de asta și nu m-a oprit nimeni și n-o să mă oprească nimeni. Pentru că vrei să creezi plus de valoare și cui nu i-ar conveni asta într-un business? Explorez. ■

NICOLETA PANTEA,

GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER, FAN COURIER

CUM ARATĂ TRANSFORMAREA UNEI ORGANIZAȚII

CU 8.000 DE OAMENI CARE ȚIN ROMÂNIA ÎN MIȘCARE: CAZUL FAN COURIER

„Pentru mine, FAN Courier a fost o surpriză plăcută și continuă să e. Este o organizație frumoasă, cu oameni profund atașați și implicați, care se identi că sincer cu brandul și care trăiesc această poveste ca și cum ar propria lor poveste“, a spus Nicoleta Pantea, Group Chief People O cer în cadrul FAN Courier. Cu o carieră de peste două decenii în domeniul resurselor umane, Nicoleta Pantea a gestionat proiecte de transformare organizațională, fuziuni, digitalizare și dezvoltarea culturii organizaționale, cu focus pe retenția și dezvoltarea angajaților. Parte din echipa FAN Courier de mai puțin de doi ani, Nicoleta își concentrează activitatea pe trei direcții-cheie: digitalizarea proceselor de HR, transformarea culturală a FAN Courier și pregătirea noilor generații de lideri.

„Îmi doresc să duc mai departe acest spirit. Prin proiectele noastre, vrem să păstrăm tradiția și să pregătim liderii viitorului. Mi-ar plăcea ca, pe lângă dezvoltarea actualilor angajați, să sprijinim și copiii acestora, să contribuim la formarea generațiilor viitoare de angajați și lideri. Cred că asta se potrivește perfect cu povestea și tradiția FAN Courier.“

Cumducimaidepartespirituluneiorganiza]ii antreprenoriale,liderdepia]`,cuoistoriedepeste 27deani[ipeste8.000deangaja]i[icolaboratori, \ntr-operioad`\ncaredeficituldefor]`demunc`[i digitalizareasuntcelemaimariprovoc`ri?Aceasta estemisiuneapecare[i-aasumat-oNicoletaPantea, GroupChiefPeopleOfficerlaFANCourier,atunci cânds-aal`turatorganiza]ieila\nceputulanului2024.

de ADELINA MIHAI

Înainte de a se alătura FAN Courier, Nicoleta Pantea a coordonat timp de 11 ani departamentul de HR al LeasePlan România, iar anterior a facut parte din echipele de leadership în cadrul Lindab România, Flanco și Farmexim. Este absolventă a Facultății de Drept, iar ulterior și-a consolidat pregătirea prin certi cări internaționale în HR și business.

„Inițial traseul meu era orientat spre zona juridică. Mi-am dorit să urmez o carieră în acest domeniu și, într-un fel, nu întâmplător, am ajuns aproape de departamentul de resurse umane. Cum cele mai multe spețe cu care lucram erau din zona legislației muncii, de acolo, în mod resc, am descoperit ce îmi place cu adevărat să fac.“

Înainte de a intra efectiv în HR, Nicoleta Pantea s-a a at în fața unei dileme: să urmeze drumul avocaturii sau să rămână în zona de consilier juridic. Simțea însă că lipsește ceva. Momentul decisiv a venit atunci când a început să lucreze alături de o echipă de resurse umane și a descoperit că îi place să e aproape de oameni și să le in uențeze pozitiv parcursul profesional pe termen lung, nu doar să rezolve punctual probleme juridice. Convingerea că aceasta era direcția potrivită s-a instalat rapid: în mai puțin de un an a devenit membru cu drepturi depline al echipei de HR, iar ulterior a preluat rolul de manager de resurse umane. ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 11

HR COVER STORY

„La vremea respectivă lucram la Farmexim, o companie mare, cu dezvoltare regională și asociată cu un lanț de farmacii. Ulterior s-au separat, dar pentru mine a fost o experiență foarte importantă, care mi-a adus conștientizarea că asta vreau să fac mai departe în cariera mea. Au urmat apoi certi cări, proiecte complexe, experiență în companii multinaționale, inclusiv fuziuni. Am lucrat până în decembrie 2023 în acest tip de organizații. Ultima și cea mai dragă experiență a fost cea de la LeasePlan, unde am profesat timp de 11 ani, o perioadă extrem de intensă și frumoasă din perspectiva reușitelor în relația cu angajații. Această etapă s-a încheiat odată cu fuziunea companiei și ieșirea mea din proiect.“

FAN COURIER ARE DIMENSIUNEA UNEI CORPORAȚII, DAR DINAMISMUL UNEI FIRME

ANTREPRENORIALE

Decizia de a se alătura FAN Courier a fost una „ușoară“ și cu „sens“, spune ea, pentru că, după 20 de ani în corporații, să lucrezi într-o companie românească, numărul unu în domeniul ei, cu mii de angajați și ambiții de creștere, a fost o alegere rească

„FAN are dimensiunea și complexitatea unei corporații, dar și dinamismul unei companii antreprenoriale. Pentru mine este exact proiectul în care pot să contribui și unde îmi doresc să las ceva în urma mea.“

A venit în echipa FAN Courier cu obiectivul de a întări echipa de leadership, iar de când a ajuns au avut loc transformări importante și în această echipă

„Nu a fost ușor: au fost decizii di cile între a valoriza senioritatea și longevitatea sau a pune în prim-plan spiritul de echipă și exibilitatea. Am înțeles că rolul meu este să dau tonul pozitiv și să susțin relațiile dintre noi. Suntem echipa principală și felul în care funcționăm se re ectă în întreaga organizație. De aceea e important să transmitem un mesaj unitar și să ne susținem reciproc.“

În prezent, FAN Courier are aproximativ 4.300 de angajați direcți și încă circa 4.000 de angajați-colaboratori în țară, prin sistemul de parteneriate cu agențiile FAN Courier (aceștia sunt angajați ai unor companii care operează liale FAN Courier, dar acționează sub brandul și standardele FAN). Chiar dacă, din punct de vedere juridic, cei circa 4.000 de angajați nu sunt angajați direcți ai companiei, ei lucrează după aceleași proceduri, aceiași indicatori de performanță și pentru aceiași clienți ca angajații direcți ai FAN.

Întrebată care au fost primele lucruri pe care le-a remarcat la trecerea dintr-o companie multinaț ională într-una antreprenorială , Nicoleta Pantea a spus c ă i-a plăcut de la început procesul decizional. „Dac ă ai toate argumentele și știi să convingi, deciziile se iau rapid. Desigur, există și o plani care în spate, dar viteza aceasta de reacție și încrederea în expertiza ta sunt un mare diferențiator față de corporație.

Nu trebuie să aștepți aprobări de bugete sau decizii strategice la nivel global, poți acționa rapid.“

Pe de altă parte, spune că îi lipsesc structura și anumite sisteme integrate, care se regăsesc în multinaționale.

„Îmi lipsește obișnuința din mediul corporatist, unde oamenii acceptau mai ușor schimbările organizaționale, iar la nivel local trebuia doar să le implementezi e cient. Totuși, și în companiile multinaționale, chiar dacă aveam rigoarea și structura tipică unei corporații, se păstra un spirit antreprenorial atâta timp cât echipa locală aducea rezultate foarte bune.“

De altfel, unul dintre obiectivele actuale ale FAN Courier este de a dezvolta această zonă de structură și e cientizare, pentru a aduce simpli care și timp pentru a gândi inovativ, anticipativ.

CURIERII, LA MARE CĂUTARE

De citul de forță de muncă, dar și mixul de generații reprezintă cele mai mari provocări pentru directorul de resurse umane al liderului pieței de curierat.

„Ne confruntăm cu un de cit de forță de muncă la toate nivelurile. Fiindcă avem o pondere mare de «blue collar», angajați direct productivi, pentru noi, zona critică este cea a curierilor și a manipulanților. Ei sunt cheia. În alte zone putem automatiza, simpli ca și optimiza. Dar livrarea și manipularea presupun prezența zică. Chiar dacă avem benzi automate de sortare și lockere, care e cientizează procesul de livrare, tot avem nevoie de oameni în prima linie.“

În continuare, piața muncii din România se confruntă cu un de cit important de personal pentru că o mare parte dintre angajați aleg să meargă temporar în străinătate să lucreze în agricultură sau, în cazul șoferilor, să opteze pentru un loc de muncă în altă țară, unde sunt remunerați diferit. „Dacă mă refer la segmentul de curierat și la for ța de muncă din depozite, da, unii pleacă în străinătate. Alții, din zona de curierat, aleg să meargă la companii concurente, din diverse motive: poate pentru mai multă exibilitate, poate pentru procese diferite de ale noastre, sisteme sau facilități. Noi suntem riguroși în anumite privințe, iar pentru unii colegi adaptarea nu este ușoară.“

Totuși, spune ea, FAN Courier are un grad mare de retenție, iar angajații au un sentiment de apartenență foarte puternic.

„Este impresionant că avem colegi care sunt în companie încă de la început, au pornit de la roluri de curieri și astăzi sunt manageri sau directori. Alții au deschis liale partenere în țară și au afaceri alături de FAN Courier.“

200 DE ANGAJAȚI DIN STATE NON-UE LUCREAZĂ ÎN DEPOZITELE FAN COURIER

Pentru atenuarea problemelor legate de de citul de personal, FAN Courier a recrutat deja 200 de angajați din state nonUE în zona de depozit, iar integrarea lor a mers foarte bine.

Unii au învățat limba română, cunosc procesele și sistemele, iar câțiva au fost promovați ca lideri. „Pe zona de curieri nu avem încă muncitori stră ini, pentru că există bariere legate de recunoașterea permiselor de conducere. Ar trebui să susț ină examenul auto în România, la școli care predau și în englez ă Procesul dureaz ă și costurile sunt mari. Totuși, cum nevoia de for ță de muncă e în creștere și disponibilitatea locală scade, este posibil ca pe viitor să integră m și curieri stră ini.“

În ceea ce privește mixul de generaț ii, rolul managerilor din FAN Courier este să faciliteze integrarea tinerilor în colectivul de muncă. Dacă pentru colegii seniori conteaz ă claritatea obiectivelor și recunoașterea contribuț iei lor, generaț ia tână ră vine cu energie, creativitate și curaj, iar tinerii au o deschidere mai mare către tehnologie, spre a încerca lucruri noi și chiar în a-și asuma riscuri.

„O altă provocare este schimbul de generaț ii. În curierat, jobul presupune interac ț iune directă cu clientul, iar asta cere un anumit pro l: angajaț i cu orientare spre client, exibilitate, capacitatea de a crea o experiență plăcută. Noua generaț ie provoacă mult la nivel de comunicare, pentru că ei apreciaz ă transparența, rapiditatea, liderii empatici. Practic, ne scot din zona de control clasic, dar este un bene ciu comun pentru că organizaț ia devine mai agilă și mai adaptată vremurilor.“

Salariile curierilor au crescut în ultimii ani și cresc în mod constant, pentru că organizaț ia trebuie să ț ină ritmul cu piața și cu industria. Pachetul conț ine o parte xă și o parte variabilă, pentru a conștientiza că munca lor are impact și poate răsplătită în func ț ie de contribuț ie. În pachetele de bene cii sunt incluse și tichete de masă, asigurarea medicală, posibilitatea de a se transfera într-o locaț ie mai aproape de casă și posibilităț i interne de dezvoltare.

PROFILUL UNUI CURIER BUN: FLEXIBIL, RESPECTUOS ȘI ORIENTAT SPRE SOLUȚII

Un curier bun este o persoană extrem de exibilă, respectuoasă, umană și orientată spre soluț ii, chiar și în situaț ii atipice. Acesta creeaz ă relaț ii de durată cu clienț ii, pentru că, de regulă, zonele de livrare pe care activeaz ă ră mân stabile.

„Am primit numeroase mesaje de la companii care ne roagă să nu le schimbăm curierul, pentru că au construit o relație solidă cu el. Este un semn foarte bun și un diferențiator pentru FAN Courier: curierii noștri creează o experiență pozitivă prin respect, umanitate și dorința de a face lucrurile cu plăcere.“

Comunicarea cu angajaț ii FAN Courier trebuie să se facă pe toate canalele posibile, prin e-mailuri, dar și prin PDA-uri (device-urile cu care curierii scaneaz ă coletele, unde primesc informaț ii în format adaptat) sau prin grupurile de angajaț i.

„Organiz ă m și întâlniri informale și discuț ii structurate cu angajaț ii, pentru a vorbi despre viziune, obiective sau provocă ri. De exemplu, în perioada de Black Friday, mobiliz ă m echipele și transmitem mesaje de susț inere, pentru ca

oamenii să simtă că suntem conștienț i de efortul lor și gata să intervenim unde este nevoie. Însă, cea mai mare diferență o face interacțiunea față în față. Pentru asta am desemnat aproximativ 200 de ambasadori interni – oameni din toate nivelurile organizației – care duc mesajul mai departe și colectează feedback.“

„OAMENII DE HR TREBUIE SĂ FIE MAI APROAPE DE ANGAJAȚI, NU BLOCAȚI ÎN HÂRTII“

Povestea FAN Courier, scrisă în mai bine de 27 de ani, aduce cu sine și o transformare a culturii organizaț ionale. Dac ă la început compania func ț iona într-un apartament de familie și livra coletele cu o ma șină Dacia, astă zi compania are peste 8.000 de oameni, HUB-uri moderne și o structură logistic ă impresionantă

„Transformarea s-a întâmplat natural până acum. Dar conștientiză m că, odată cu noua strategie pe termen lung, până în 2035, e nevoie să o susținem conștient și structurat. Trebuie să păstră m elementele care ne-au adus aici – modul de comunicare, promovarea oamenilor din interior, expunerea lor la provocări – și să le adaptă m la realitățile de azi.“

În prezent, în cadrul FAN Courier sunt roluri și departamente care nu existau până acum, cum ar cele de conformitate, risc, procese, control intern, analiză de business, tehnologie. Toate acestea sunt necesare pentru a susține creșterea și pentru a funcționa sustenabil.

„Avem nevoie de procese, uxuri, controale, raportări integrate. În fond, este vorba de a trece de la mentalitatea «fac lucrurile așa pentru că așa e cel mai bine» la «cum pot să fac mai bine, mai repede și mai e cient» “

Evoluț ia tehnologică din ultimii ani a schimbat considerabil curieratul și logistica, iar aplicaț iile de tracking, sistemele automate de sortare, vehiculele electrice și platformele de optimizare a rutelor au un impact direct asupra activităț ii angajaț ilor. De aceea, și strategia de HR a FAN Courier a fost aliniată cu cele mai recente transformă ri.

„Principalul meu obiectiv pentru următorul an este proiectul de digitalizare. Și echipa de HR este acum într-un proces de reînnoire a sistemelor. Implementă m un sistem integrat, prin care vreau să pun bazele unei noi etape în funcț ionarea resurselor umane la FAN Courier. Vom simpli ca procesele de resurse umane prin integrarea sistemelor, pentru a degreva echipele de HR de partea administrativă și operaț ională, și astfel vreau ca oamenii din HR să e mai aproape de angajaț i, nu blocaț i în hârtii. HR-ul poate face diferența doar atunci când cunoaște direct nevoile din teren și este un partener de încredere pentru colegi. În paralel, derulam și proiectul de transformare a culturii organizaț ionale, un demers complex care se va întinde pe câț iva ani și care presupune foarte multă interacț iune, dialog continuu și colectarea de feedback din partea angajaț ilor.“ ■

STUDIU IPSOS:

8 DIN 10 ROMÂNI SIMT NEVOIA S~ ACORDE MAI MULT~ ATEN}IE PROPRIEI S~N~T~}I MINTALE

Subiectuls`n`t`]iimintalecâ[tig`totmaimultteren[i\ncepes`devin`lafeldeimportant precumcelals`n`t`]iifizice,iar\nacestcontextangajatoriisunt\ncuraja]is`r`spund`cupachete debeneficiipersonalizate.Sprijinulpentruechilibrulemo]ionalalangaja]ilornumaiesteunbeneficiu „nicetohave”,ciocondi]iepentrureten]ia[iperforman]aangaja]ilor.

de ANDREEA PRUTEANU

Nivelul de îngrijorare a populației referitor la sănătatea mintală aproape că s-a dublat la nivel global din 2018 până în prezent. În ceea ce privește România, există o creștere semni cativă legată de nivelul de înțelegere asupra temei, arată concluziile unui webinar organizat în luna iulie de compania de cercetare de piață Ipsos.

„Vestea bună este că în România nivelul de conștientizare privind sănătatea mintală este în creștere, iar creșterea nu e timidă: 8 din 10 români declară că simt nevoia să acorde mai multă atenție propriei sănătăți mintale. E un procent semni cativ care re ectă o schimbare reală de mentalitate”, a spus Irina Nicolaescu (Aldeșiu), Pharma Client Director în cadrul Ipsos. Procentul, similar cu cel de la nivel global, arată că sănătatea mintală nu mai este un subiect evitat sau stigmatizat, ci devine o prioritate personală și socială, a adăugat ea.

Cristina Vâță, medic psihiatru, a menționat, în cadrul evenimentului, că sănătatea mintală se aseamănă cu un aisberg: vârful este mic, dar masa reală a problemelor este ascunsă sub suprafață, adâncă și extinsă: „Mi se pare că este vârful din afara oceanului și corpul aisbergului reprezintă, de fapt, amplitudinea problemelor de sănătate mintală la ora actuală în România și în lume”, a spus Cristina Vâță. În opinia sa, nu s-au modi cat procentele legate de anxietate sau depresie, ci doar cele legate de prezentările la medic, pentru că oamenii nu se mai consideră „anormali” dacă cer ajutorul unui specialist.

Efectele problemelor legate de sănătatea mintală se observă și la locul de muncă. Conform unui studiu făcut de eJobs și amintit în timpul webinarului, 70% dintre angajați spun că trec

printr-o perioadă grea, iar unu din patru angajați se simte instabil emoțional, din cauza lipsei unui cadru coerent de intervenție și prevenție, care îi face pe oameni să se simtă tot mai singuri.

COSTUL IGNORĂRII: 11 MILIARDE DE DOLARI

PIERDUȚI ANUAL

Conform unui raport al Consiliului Economic și Social al United Nations în 2022, România pierde anual aproximativ 3,47% din PIB din cauza problemelor de sănătate mintală netratate – adică 11 miliarde de dolari. Cu toate acestea, doar 3% din bugetul pentru sănătate este alocat domeniului sănătății mintale, au mai precizat reprezentanții Ipsos.

„Nivelul de stres autoevaluat în Europa a crescut de la 25%-37% în câțiva ani, iar oamenii sub 25 de ani se luptă mai mult decât ceilalți, decât alte grupe de vârstă cu aceste stări mintale. Numărul europenilor care spun că au experimentat stresul cel puțin o dată în viața lor e undeva la 59% și mai mult de 1/3 din europeni au probleme de somn și tulburări de somn”, a explicat Alina Stepan, country manager al Ipsos România și Bulgaria.

Investițiile în sănătatea mintală au și randament bun: pentru ecare leu investit în tratamentul depresiei sau anxietății generează un randament economic de 4-5 lei, au mai precizat reprezentanții Ipsos.

CE ÎNSEAMNĂ SĂNĂTATEA MINTALĂ PENTRU ROMÂNI?

Ne puteți spune, în câteva cuvinte, ce înseamnă pentru dumneavoastră sănătatea mintală? Sursa: Studiu Ipsos; Eșantion:

STUDIU CONCENTRIX

7 din 10 companii consideră AI-ul un ajutor pentru angajați

Peste70%dintrecompaniiv`dinteligen]aartificial`cafiindunajutorpentruangaja]i, asta\ntimpce6%credc`arputeadeveniun\nlocuitorreal,arat`rezultateleunuisondajrealizatde companiadetehnologie[iserviciiConcentrixRomânia.

de ANDREEA PRUTEANU

„N

oi credem că inteligența articială nu este un înlocuitor al oamenilor, cred că poate văzută în multe moduri (...). În domeniul nostru avem foarte multe sarcini care sunt repetitive sau avem nevoie de răspunsuri standardizate. Și atunci, când inteligența arti cială funcționează acolo, practic, colegii noștri pot să dedice mai mult timp personalizării interacțiunii cu clientul ori să facă o vânzare suplimentară, ori să aducă valoare acolo unde este nevoie“, a menționat Mădălina Caploiu, Business Activity Manager în cadrul Concentrix România.

Pe de altă parte, un alt studiu arată c ă angajaț ii resimt tot mai multe îngrijoră ri legate de utilizarea tehnologiei pentru creșterea productivităț ii, precum și nemulț umiri față de locul de munc ă și lipsă de motivaț ie.

Astfel, 30% dintre angajaț ii care folosesc instrumente de inteligență arti cială generativă la serviciu se tem c ă ar putea ră mâne f ă ră job, iar 27% experimenteaz ă un „sindrom al impostorului“ alimentat de AI, declarând c ă nu vor ca restul colegilor să le pună la îndoială competențele, potrivit rezultatele unui sondaj realizat de compania americană de so ware Ivant, citat de portalul Helpnetsecurity.

Pentru Diana Delca, Country Managing Director, Concentrix România, inteligența arti cială nu înseamnă înlocuirea oamenilor, ci redescoperirea umanității la locul de muncă

„Inteligența arti cială ne ajută să rede nim rolurile și să pregătim angajații pentru abilitățile de mâine, într-o industrie în care adaptabilitatea și exibilitatea sunt esențiale.“

Sondajul anonim al Concentrix, realizat în prima jumătate a anului 2025 de către compania de cercetare Everest Group, surprinde perspectivele a peste 450 de lideri de companii din America de Nord, Europa, America Latină și regiunea Asia-Paci c (APAC), implicați activ în plani carea, proiectarea, testarea și implementarea soluțiilor de inteligență arti cială generativă

„Adoptarea AI se a ă încă la început. La nivel regional, peste 80% dintre companii sunt în faze de testare și proiecte-pilot, ceea ce arată un potențial uriaș de creștere. Rolul nostru este să ajută m clienții să treacă de la testare la scalare, transformând inovația în valoare reală pentru business“, a spus Răzvan Pătrunoiu, VP Regional CEE

Client Success în cadrul Concentrix.

În România, Concentrix își propune să mărească echipa locală în următorul an, cu noi angajați în București, Iași, Timișoara și Cluj. Pentru aceste roluri, accentul este pus pe competențe lingvistice, precum germana și franceza, dar și pe limbi mai puțin răspândite, cum ar araba, croata sau portugheza. Totodată, abilitățile digitale devin prioritare pentru orice carieră în această industrie.

În prezent, Concentrix are o echipă de peste 2.500 de angajați, proveniți din 46 de naționalități, care livrează servicii în peste 25 de limbi. Compania are birouri în București, Cluj, Timișoara, Iași, Galați, Ploiești și Târgu-Mureș. ■

Mădălina Caploiu

Diana Delca

TESTUL DE FOC AL HR-ILOR: EVALUAREA POSTURILOR

Cât„valoreaz`”unangajatpepia]amuncii?Caresuntcriteriiledup`caresestabilescsalariile[ibeneficiile \ntr-ocompanie?Cumsepoateasiguraunliderdindepartamentulderesurseumanec`exist`echitate\n salarizareaangaja]ilordincompanie,maialesc`,mainou,exist`[inormeeuropene\naceast`direc]ie?

Acesteasuntopartedintre\ntreb`rilecareaustatlabazacre`riiunormetodologiipentruproceselede evaluareaposturilor,unuldintrecelemaidificileprocesederesurseumane.Jurnali[tiiRevisteiHRManager austatdevorb`cureprezentan]iicompaniilorcareofer`serviciideevaluareaposturilor,pentruaar`tacare suntprincipiiledup`carefunc]ioneaz`acesteevalu`ri,celediferen]iaz`[icumsepreg`tescacesteorganiza]iipentrunoilecerin]eeuropene,careincludnoiprevederiobligatoriicuprivirelaevaluareaposturilor.

de ROXANA TOADER {I ADELINA MIHAI

O SCURTĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA

PROCESULUI DE EVALUARE

A POSTURILOR

Evaluarea posturilor, unul dintre cele mai importante procese din zona de compensații și bene cii, reprezintă procesul prin care o organizație determină valoarea relativă a ecărui post în raport cu celelalte. Această valoare nu se referă la persoanele care ocupă posturile, ci strict la posturi și la cerințele acestora. Importanța evaluării este majoră, deoarece oferă o bază obiectivă pentru structura salarială, pentru plani carea carierei și pentru asigurarea echității interne. În plus, printr-o evaluare corectă se pot alinia așteptările organizației cu responsabilitățile și competențele cerute de ecare post.

Evaluarea posturilor vine, în mod resc, după analiza posturilor, întrucât numai pe baza informațiilor detaliate despre sarcini, responsabilități, competențe și condițiile de muncă se poate face o comparație obiectivă între posturi. Cu toate acestea, există un aspect important de luat în considerare: metodologia de evaluare a posturilor in uențează tipul de date pe care trebuie să le colectezi pentru analiza postului. Dacă, de exemplu, organizația optează pentru o metodă bazată pe puncte și factori (competențe, responsabilități, impact, condiții de muncă), atunci șa postului, rezultată din analiza posturilor, trebuie să e redactată astfel încât să includă informații precise despre aceste elemente.

SHRM (Society for HR Management) clasi că evaluarea posturilor în două mari grupe: evaluări non-cantitative și evaluări cantitative.

Evaluările non-cantitative se bazează pe o apreciere globală

a posturilor, f ără a transforma criteriile folosite într-un punctaj, accentul ind pus pe compararea sau gruparea posturilor. Aceste evaluări sunt, la rândul lor, de două tipuri:

1. Ierarhizarea posturilor (Job ranking)

Posturile sunt ordonate de la cel mai valoros la cel mai puțin valoros, pe baza unei evaluări generale.

2. Clasi carea posturilor (Job classi cation)

Posturile sunt încadrate în clase sau grade prede nite, în funcție de descrierea și nivelul lor.

Evaluările cantitative se bazează pe măsurarea criteriilor prin punctaje și ponderi, abordare ce oferă mai multă obiectivitate și transparență.

• Sistemul prin puncte și factori (Point-factor system)

Posturile sunt evaluate pe baza unor factori obiectivi (cunoștințe, responsabilități, condiții de muncă etc.), ecare factor având o pondere și un punctaj. Rezultatul este un scor total numeric care arată valoarea relativă a postului. Pe baza acestui punctaj putem astfel compara între ele posturi extrem de diferite, din industrii diferite, din mediul public sau din cel privat.

Clasi carea posturilor este metoda dominantă de evaluare a posturilor în sectorul public european, pentru că este simplă, compatibilă cu legislațiile naționale și ușor de aplicat la scară mare. În țările unde există însă presiuni pentru echitatea de gen (Marea Britanie, țările nordice), sectorul public a trecut la evaluarea posturilor prin puncte și factori.

În mediul privat, metodele cantitative prin puncte și factori sunt preferate pentru că oferă competitivitate și transparență în salarizare.

CINCI METODOLOGII DE EVALUARE

A POSTURILOR: FACTORI, SUBFACTORI, AVANTAJE ȘI DIFERENȚIATORI

Korn Ferry, Mercer, PwC, EY și GRADAR sunt organizațiile prezente pe plan local (direct sau prin parteneri) care oferă servicii de evaluare a posturilor, pe baza cărora organizațiile își stabilesc criterii clare de recompensare a angajaților. Pentru a a a detalii despre ecare metodologie, jurnaliștii Revistei

HR Manager i-au întrebat pe reprezentanții acestor organizații care sunt principalii factori și subfactori ai metodologiei lor, ce avantaje și ce factori diferențiatori au ecare dintre metodologiile folosite.

METODOLOGIA KORN FERRY (EX-HAY GROUP)

Metodologia Korn Ferry de evaluare a posturilor (cunoscută mai degrabă sub denumirea de metoda Hay – compania Hay a

FACTORI

Cunoștințe specifce/tehnice

KNOW-HOW (Cunoștințe și abilități)

Planifcarea, organizarea și integrarea cunoștințelor

Abilități de comunicare și infuențare

Autonomie (Libertatea de a gândi)

PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

ACCOUNTABILITY (Responsabilitate)

Difcultatea problemelor de rezolvat

Libertatea de a acționa

Magnitudinea

Natura impactului

fost achiziționată de Korn Ferry în 2015) este folosită de companii pentru mai multe aspecte practice, cum ar remunerarea echitabilă, planuri de succesiune, trasee de carieră sau stablirea grilelor salariale. Aceasta este structurată în 3 factori principali, care au la rândul lor o serie de sub-factori:

AVANTAJELE METODOLOGIEI KORN FERRY:

• Metodologia este utilizată și recunoscută la nivel internațional, cu aplicabilitate în toate sectoarele de activitate;

• Se bazează pe trei factori fundamentali (Know-how, Problem Solving, Accountability), ușor de înțeles și aplicat universal;

• Pune accent pe responsabilitate și impact, ceea ce facilitează corelarea directă între posturi și contribuția lor la rezultate;

• Permite diferențierea între posturi similare prin analiza gradului de complexitate și nivelului de decizie; ➤

- Nivelul de cunoștințe tehnice necesare;

- Nivelul de expertiză cerut;

- Cunoștințe de limbi străine;

- Operare PC;

- Certifcări sau instruiri specializate.

- Complexitatea și diversitatea ariilor de activitate coordonate/dezvoltate;

- Orizontul de planifcare a activităților oferite de post;

- Numărul de angajați coordonați (direct și/sau indirect).

- Nivelul și frecvența cu care postul interacționează cu alte posturi (în cadrul organizației sau în afara acesteia).

- Gradul de libertate oferit de post pentru aplicarea gândirii analitice/ conceptuale;

- Posibilitatea dată de post de a dezvolta politici, proceduri, norme, instrucțiuni etc.

- Nivelul de rutină sau de variabilitate a situațiilor întâlnite;

- Simplitatea sau adaptabilitatea soluțiilor necesare.

- Gradul de libertate în luarea deciziilor și libertatea de a aplica deciziile luate (strategie, politici, proceduri, norme, instrucțiuni).

- Impactul cuantifcabil sau necuantifcabil asupra cifrei de afaceri a organizației.

- Nivelul impactului (direct, indirect, partajat) și tipul de infuență asupra magnitudinii așa cum a fost ea defnită anterior.

Informațiile pentru metodologia companiei Korn Ferry (careaachiziționatîn2015 rmadeconsultanțăHayGroup,una dintrecelemaicunoscuteorganizațiideevaluareaposturilor) au fost furnizate de Mihaela Burete, director, Digital Service Delivery,KornFerryWork&CareerArchitectureEMEA

• Oferă un cadru obiectiv și transparent pentru evaluarea echitabilă a posturilor, reducând riscul de subiectivitate și discriminare;

• Este exibilă și aplicabilă atât pentru roluri operaționale și specializate, cât și pentru funcții executive;

• Asigură consistență în ierarhizarea posturilor și legitimitate în deciziile de resurse umane, datorită notorietății globale a metodei;

• Rezultatele evaluării oferă o bază solidă pentru proiectarea grilelor salariale, plani carea carierei și succesiunea managerială;

• Metodologia facilitează integrarea cu alte procese HR (recrutare, performanță, recompensare), ind un standard consacrat în industrie;

• Gradele rezultate se corelează direct cu studiile salariale Korn Ferry Hay, ceea ce permite alinierea structurii interne de salarizare cu datele de piață la nivel local și internațional;

• Este percepută de angajați și manageri ca o metodologie

robustă, consacrată, ceea ce crește acceptarea și legitimitatea ei în organizație.

METODOLOGIA MERCER (IPE)

Metodologia Internațională MERCER de Evaluare a Posturilor (IPE) este un proces de cuanti care a valorii adăugate pe care un post o creează în contextul operațiunilor unice dintr-o organizație. Metodologia implică trei pași, primii doi ind premergători evaluării efective a posturilor.

Pașii 1 și 2 stabilesc „dimensiunea terenului de joc“ și regulile competiției, iar în pasul 3 se măsoară efectiv per-formanța ecărui post pe acest teren.

AVANTAJELE METODOLOGIEI MERCER (IPE):

• Metodologia este implementată și recunoscută la nivel global, atât în sectorul privat, cât și în cel public;

• Dispune de cea mai mare baz ă de referință pentru posturi gradate („Catalogul de posturi MERCER” cu peste 25.000 de posturi);

• Pune accent pe contribuția relativă a unui post la rezultatele nale;

• Analiza se realizeaz ă prin prisma responsabilităț ilor, fapt ce ajută la diferenț ierea între posturi similare, dar cu scopuri diferite;

• Oferă un nivel ridicat de granularitate în diferenț ierea dimensiunilor de complexitate și impact în business ale posturilor;

• Creeaz ă baza pentru traiectorii de carieră , promovare și succesiune;

Informațiile pentru metodologia companiei MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan) au fost furnizate deNarcisPopescu, DirectorConsultanță Resurse Umane.

Care sunt cei cinci factori în evaluarea posturilor conform metodologiei MERCER (IPE), din pasul 3:

FACTORI

IMPACT

Natura impactului postului, modifcat de nivelul de contribuție și de dimensiunea organizației

COMUNICARE

Aptitudinile de comunicare, atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației

INOVARE

Nivelul de inovare solicitat de post, nevoia de a identifca, dezvolta și îmbunătăți tehnici, proceduri, servicii, produse, precum și nivelul de complexitate a acestei inovări

CUNOȘTINȚE

Natura cunoștințelor necesare și obținute prin educație sau experiență de lucru, dimensiunea echipei coordonate și contextul geografc pentru care se aplică aceste cunoștințe

RISC

Natura riscului fzic și mintal la care postul este expus în condiții normale de lucru

Dimensiune organizație

Impact organizațional

Contribuție de business

Comunicare internă/externă

Cadrul comunicării

Inovare și soluții

Complexitate situații

- Dimensiunea pe scala Mercer a organizației pe care o impactează postul (între 1 și 20)

- Natura și scopul infuenței postului asupra ariei de responsabilitate

- Natura infuenței postului asupra rezultatelor fnale

- Cum comunică postul în interiorul/exteriorul organizației

- Natura intereselor părților implicate în comunicare

- Identifcare, elaborare și îmbunătățire de idei, tehnici, proceduri, servicii, produse

- Nivelul de complexitate a problemelor întâmpinate în activitățile de inovare

Cunoștințe tehnice

Echipă

Acoperire geografcă

Risc fzic/mintal

Mediul de risc

• Oferă o bună referință pentru rezolvarea unor potenț iale probleme referitoare la titulatura posturilor (în tandem cu Catalogul de posturi MERCER);

• Gradele MERCER pot translatabile în alte metodologii

- Nivelul de cunoștințe necesare îndeplinirii responsabilităților postului

- Responsabilități de management de echipă

- Acoperirea geografcă a cunoștințelor

- Nivelul de risc fzic și psihic la care este supus ocupantul, în condiții normale de lucru

- Nivelul de expunere la risc psihic sau fzic

consacrate, pentru ușurința utiliz ă rii a mai multor studii salariale pentru a construi grilele salariale;

• Oferă o corelație cu datele salariale de pe piață prin intermediul studiului salarial MERCER (și altele consacrate). ➤

METODOLOGIA PWC (STRATA)

Metodologia PwC STRATA evalueaz ă posturile pe baza a patru dimensiuni: Resurse, Proces, Rezultate și Condiț ii de mun-c ă . Fiecare dimensiune include criterii speci ce.

AVANTAJELE METODOLOGIEI PWC (STRATA):

• Flexibilitate: nu impune un cadru x, ci oferă un reper metodologic și dezvoltă o structură de evaluare care re ectă realitatea organizațională speci că

• Ușurință în utilizare: metoda este ușor de utilizat, iar scala de evaluare este clară. După nalizarea proiectului, organizația poate administra metoda STRATA în mod autonom.

• Transparență: abordarea este transparentă pentru angajați și manageri, care sunt implicați în procesul de evaluare.

InformațiilepentrumetodologiaPwC(STRATA)aufost furnizate deOanaMunteanu, PwC Workforce Leader.

FACTORI

RESURSE

KNOWLEDGE AND SKILLS (Cunoștințe și abilități)

SUBFACTORI

Abilități tehnice

PROCESE

PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

REZULTATE

INFLUENCING AND TAKING RESPONSABILITY

(Infuența și asumarea responsabilității)

Înțelegerea afacerii/companiei

Managementul relațiilor și al capitalului uman

Identifcarea și rezolvarea problemelor, cerințe intelectuale (Scope of Thinking)

Nivelul de difcultate

Autonomia de a lua decizii

Responsabilitate și impact

Infuența pe care o are postul în atingerea obiectivelor

SCURTĂ DESCRIERE

- Nivelul de educație/cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului;

- Experiența pe post;

- Experiența în ceea ce privește compania în sine.

- Diversitatea sarcinilor și piețelor cu care se operează pe postul respectiv;

- Interacțiunile și interdependențele pe care le presupune postul.

- Leadership și dezvoltare;

- Persuasiune și rezolvarea confictelor;

- Construirea relațiilor și managementul acestora.

- Amploarea gândirii necesare pentru a dezvolta concepte și proceduri în vederea rezolvării sarcinilor atribuite.

- Complexitatea problemelor și incertitudinea informațiilor pe care ocupantul postului tebuie să le evalueze pentru a elabora soluții mai mult sau mai puțin difcile.

- Sfera de luare autonomă a deciziilor, care urmează de obicei structura ierarhică și este legată de amploarea gândirii (scope of thinking).

- Resurse pe care ocupantul postului le poate infuența direct și indirect.

- Nivelul de participare la atingerea obiectivelor și aria de business impactată.

FACTORI

CONDIȚII DE MUNCĂ STRESSESS AND WORKING CONDITIONS

(Stresori și condiții de muncă)

SUBFACTORI

Condițiile de muncă fzice

Stresul psihologic

METODOLOGIA EY – JOB EQUIVALENCY MODEL (EY JEM)

Metodologia EY de evaluare a posturilor – EY

Job Equivalency Model/ EY JEM – este un cadru structurat conceput pentru a evalua importanța relativă a posturilor din orice tip de organizaț ie. Sistemul/ matricea de grade interne care rezultă în urma evaluă rii posturilor prin EY JEM contribuie la asigurarea echităț ii salariale interne, la stabilirea traseelor de carieră și la designul structurii organizaț ionale.

Metodologia EY JEM este constituită matricial, presupunând două dimensiuni – de exemplu, factorul Dezvoltarea capitalului uman este evaluat prin prisma nivelului ierarhic al postului (de la operator manual, la management executiv) și prin prisma naturii suportului acordat pentru dezvoltarea oamenilor (de la ghidaj în sarcini operaț ionale tipice, la coaching sau consiliere de carieră).

AVANTAJELE METODOLOGIEI EY JEM:

• Flexibilitatea: EY JEM este o metodologie versatilă, utilizabilă în orice tip de organizație din orice sector de activitate. Prin utilizarea factorilor opționali relevanți și/ sau prin ponderare diferențiată, ecare companie își poate de ni setul propriu de factori, ținând cont de context și nevoi foarte speci ce.

• Potențialul de personalizare la realitatea organizației: matricea/ sistemul de grade interne rezultă prin integrarea perspectivei analitice (care constă în evaluarea ecărui post, calcularea numărului total de puncte rezultat și ierarhizarea posturilor) cu gândirea critică a celor implicați în proces. ➤

SCURTĂ DESCRIERE

- Disconfortul fzic pe care îl presupune postul; - Caracteristicile și abilitățile fzice necesare pe post.

- Cerințele emoționale impuse de post; - Schimbările și fexibilitatea cerută de mediul de lucru.

InformațiilepentrumetodologiaEYJEMaufost furnizate deNicoletaDumitru,SeniorManager, PeopleAdvisoryServices,EYRomânia.

FACTORI

Factori principali

SUBFACTORI

CAPITAL INTELECTUAL

DEZVOLTAREA CAPITALULUI UMAN

COMPLEXITATE ȘI CONSECINȚA ERORII

LUAREA DECIZIILOR ȘI IMPACTUL

INTERACȚIUNI ȘI COMUNICARE

RELAȚIA CU CLIENȚII

Factori opționali

MUNCA ÎN ECHIPĂ

VIZIUNE ȘI LEADERSHIP

PLANIFICARE

ÎNȚELEGEREA ORGANIZAȚIEI ȘI

BUGETAREA FINANCIARĂ

CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ȘI

EFORT FIZIC

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI

INOVAȚIA

Astfel, după nalizarea evaluării tuturor posturilor, analizăm ierarhia acestora și distribuția scorurilor rezultate; ulterior, stabilim tipul și numărul de grade interne, ținând cont de caracteristicile structurii organizaționale (cum ar număr de niveluri ierarhice sau tipologie de posturi). Așadar, metodologia EY JEM nu utilizează șabloane/ grade interne pre-de nite, nu presupune reguli automate prin care posturile sunt alocate pe grade și nu condiționează evaluarea de criterii externe posturilor (de exemplu, evaluarea unui post de management nu este in uențată de dispersia geogra c ă a companiei), ci presupune de nirea numă rului și tipului de grade ț inând cont de structura proprie organizaț iei.

• Co-crearea: din perspectivă tactică, EY JEM presupune

SCURTĂ DESCRIERE

- Nivelul de cunoștințe și expertiză necesare pentru post.

- Contribuția la creșterea și dezvoltarea colegilor/membrilor echipei.

- Gradul de difcultate și riscurile asociate activității specifce postului

- Amploarea și infuența deciziilor aferente postului.

- Frecvența și complexitatea colaborării cu interlocutori interni și/sau externi.

- Gradul de responsabilitate față de clientul extern și/sau intern.

- Expunerea la colaborare și lucru în echipă.

- Participare la stabilirea obiectivelor organizaționale strategice (pe termen mediu și lung).

- Repetitivitatea sarcinilor și tipul de planifcare necesar pentru îndeplinirea sarcinilor.

- Înțelegerea structurii interne a organizației și nivelul de implicare în procesul de bugetare fnanciară.

- Mediul fzic în care se desfășoară activitatea postului, frecvența și amploarea solicitărilor fzice impuse postului pentru îndeplinirea responsabilităților.

- Gradul în care postul participă la dezvoltarea și/sau aplicarea de soluții inovatoare necesare, precum și nivelul de infuență în procesele de transformare organizațională.

ca evaluarea să e realizată de ecare lider din organizație, pentru toate posturile subordonate, rolul consultantului ind de facilitare, clari care, asigurarea corectitudinii demersului și a coerenței între structurile organizaționale. De asemenea, liderii sunt implicați în validarea ierarhiei posturilor, a alocării acestora pe grade – atât pentru structurile proprii, cât și interdepartamental. Astfel, ne asigură m că rezultatul nal al evaluării posturilor este ancorat în realitatea organizațională și o re ectă del. Pe lângă legitimitatea rezultatului, implicarea liderilor constituie un avantaj major în implementarea și adoptarea politicilor de resurse umane derivate (de exemplu, politica salarială), precum și în dezvoltarea capabilităților necesare pentru a gestiona spețe legate de plata angajaț ilor.

FACTORI

KNOW-HOW (Cunoștințe și competențe)

PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

RESPONSABILITY (Responsabilitate)

EFORT ȘI CONDIȚII DE MUNCĂ (Work Context)

SUBFACTORI

EXPERTIZĂ PROFESIONALĂ

COMPLEXITATE FUNCȚIONALĂ

Competențe sociale & leadership

Complexitate cognitivă

Grad de autonomie

Impact fnanciar și resurse

Impact organizațional

Responsabilitate în ceea ce privește

Efort fzic

Efort mintal

Condiții de mediu

a condiț iilor de munc ă – atât zice, cât și psihologice. Noul criteriu privind efortul, prevă zut explicit în directivă , este analizat dintr-o dublă perspectivă: cea a postului, re ectată în condiț iile de munc ă , și cea a individului, vizibilă în diferențele de efort depus de ecare angajat, care se regă sesc în remuneraț ia suplimentară pentru orele suplimentare și, mai ales, pentru performanță

„Pe lângă aspectele metodologice legate de evaluarea posturilor, există mai multe paliere pe care susț inem organizaț iile în pregătirea pentru directivă , într-o abordare integrată cu specialiști de compensaț ii și bene cii, avocaț i de dreptul muncii și specialiști în comunicare și managementul schimbă rii. Baza pregătirii este, desigur, existența unor politici clare, conforme cu cerințele legislative și coerente, atât în ceea ce privește toate elementele de remunerare (nu doar grila salarială , ci și bonusuri și bene cii, sporuri etc.), cât și procese de resurse umane conexe, în special legate de performanță și carieră . Un aspect complex și care ridic ă provoc ă ri deosebite în ceea ce privește documentaț ia este

- Educație și experiență.

SCURTĂ DESCRIERE

- Aria de cunoștințe și interdependențe între domenii.

- Comunicare, coordonare, infuență asupra altora.

- Probleme standard, variate, inovative.

- De la soluții prestabilite până la decizie și creativitate proprii.

- Bugete, echipamente.

- Procese, rezultate, KPI.

- Coordonarea echipelor, leadership.

- Intensitatea și frecvența sarcinilor manuale, posturi de lucru solicitante.

- Complexitate cognitivă și încărcare emoțională generate de decizii, multitasking, responsabilități critice.

- Risc, disconfort, muncă în schimburi, zgomot, temperaturi extreme etc.

legat de șele de post și modul în care acestea sunt în acord cu elementele metodologice de evaluare a posturilor și a performanței. Tot ce ț ine de documentaț ie legat de stabilirea valorii posturilor trebuie să îndeplineasc ă toate cerințele de consultare și aprobare internă , în func ț ie de structurile de guvernanță corporativă și de reprezentare a angajaț ilor, un alt aspect care ridic ă provoc ă ri pentru multe companii“, a explicat Oana Munteanu, PwC Workforce Leader. Ea a mai precizat c ă , dincolo de partea documentară , PwC evalueaz ă prin analiz ă de date și practici informale din organizaț ii modul în care propriile politici și proceduri sunt aplicate în practic ă . În opinia ei, având în vedere dinamica pieței muncii din România ultimilor ani, puț ine organizaț ii reușesc să e competitive, dar și să se menț ină în cadrul unor reguli. Sunt foarte importante însă o înțelegere a nivelului decalajului și o abordare realistă și pro-activă pentru a repara inconsistențele.

„Este clar c ă legislaț ia de transparență salarială va avea un efect de egalizare și mai multă rigiditate în politicile

de recompensare, dar încurajă m companiile să abordeze substanța cerințelor și bene ciile implicite asupra nivelului de angajament, prin comunicare deschisă . Ceea ce ne duce la ultimul aspect de pregătire, cel mai complex, deoarece adreseaz ă aspecte emoț ionale, f ă ră suport de date și metodologii, respectiv comunicare“, a ad ăugat Oana Munteanu. În acest context, PwC recomand ă de nirea unei strategii care să priveasc ă dincolo de cerințele de conformare, pentru c ă este o oportunitate de a regândi, respectiv de a de ni brandul de angajator, valorile acestuia, precum și mesajele și canalele prin care pot ajunge la publicul-ț intă , angajaț ii proprii și potenț iali, dar și clienț i, și comunitatea în general. „Pe lângă raportă ri și cerințe de comunicare, abord ă rile companiilor vor in uențate și de presiunea din partea pieței, a angajaț ilor, dar și a competiț iei“, a precizat Oana Munteanu.

Mercer a dezvoltat o metodologie dedicată procesului de pregătire pentru implementarea noilor cerințe europene, metodologie care a fost deja pusă în practică la sute de companii din Europa.

„Metodologia Mercer constă într-o abordare concretă în cinci pași: evaluarea nivelului de «pregătire» a companiei, de nirea planului de implementare, adresarea diferențelor salariale și a riscurilor aferente, comunicarea internă și externă și măsurarea impactului“, a explicat Narcis Popescu, Director Consultanță Resurse Umane, MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan). Primul pas al metodologiei Mercer este evaluarea nivelului de „pregătire“ a companiei, printr-o analiză atentă a elementelor fundamentale: cât de clar sunt de nite posturile, dacă există o radiogra e a echității salariale, în ce măsură compania este pregătită să publice diferențele remunerative și dacă politicile de salarizare și bene cii sunt aliniate la loso a de recompensare și la tendințele din piață. Aici se veri că și disponibilitatea managerilor de a comunica transparent intervalele salariale către echipe. Al doilea pas vizează de nirea unui plan de implementare, pornind de la întrebări-cheie: ce elemente remunerative va face publice compania, cui vor adresate aceste informații – întregii organizații, doar managerilor sau anumitor categorii de angajați – și cum va realizată această comunicare.

Al treilea pas este adresarea diferențelor salariale și a riscurilor aferente, prin ajustarea aspectelor neconforme din organizație: restructurarea posturilor acolo unde este nevoie, corectarea decalajelor salariale interne și externe, asigurarea unei comunicări coerente cu angajații și candidații, precum și pregătirea managerilor cu resursele necesare. Totodată, se reanalizează nivelul de aliniere a bene ciilor la politica generală de recompensare. Pasul patru este momentul de „Go live“ în care strategia devine realitate. Se lansează campaniile de comunicare internă și externă, se transmit mesaje per-

sonalizate și broșuri dedicate, iar angajații sunt instruiți și educați pe tema transparenței salariale. Ultimul pas este măsurarea impactului, bazată pe date statistice și perspective calitative. Compania evaluează succesul inițiativei prin indicatori precum numărul de candidați per postare, timpul de ocupare a unui rol, rata de acceptare a ofertelor, dar și prin studii adresate candidaților și angajaților. Nivelul de angajament și percepțiile interne sunt analizate, iar modelările statistice privind uctuația de personal și diferențele salariale oferă imaginea completă asupra e cienței programului.

Reprezentanții EY România susțin că există mai multe direcții de acțiune pe care companiile din România le pot explora, până la transpunerea cerințelor directivei europene în prevederi legale locale.

„Una dintre acțiuni este realizarea analizelor pentru a identi ca eventuale diferențe salariale vizate de directivă O astfel de analiză ajută la înțelegerea concretă, factuală, a situației de fapt și a potențialelor vulnerabilități, atât din perspectiva viitoarelor cerințe de raportare, precum și din cea a viitoarei transparentizări a anumitor informații privind politica salarială a companiei“, a spus Nicoleta Dumitru, Senior Manager, People Advisory Services în cadrul EY România. O altă măsură este implementarea sau revizuirea sistemelor și politicilor interne existente privind plata angajaților, cum ar sistemul de evaluare a posturilor, grila salarială și modalitatea de acordare a creșterilor salariale, a adăugat ea. Ținând cont de scopul directivei europene privind transparența salarială, devine esențial ca politicile salariale să e bazate pe criterii obiective, independente de caracteristicile ocupantului postului, și să e formalizate prin documente organizaționale speci ce, ce pot comunicate ca atare.

„De asemenea, este importantă colectarea acelor informații critice în funcție de care vor luate deciziile privind comunicarea politicilor salariale în interiorul și în afara organizației. O perspectivă informată privind situația actuală (puncte forte, vulnerabilități) și un plan concret de acțiuni de remediere premergătoare vor ajuta semni cativ în a stabili strategia de comunicare a politicii salariale (ce vom comunica?, cui?, prin ce metode?), astfel încât impactul să e unul pozitiv pentru companie și pentru angajați“, a adăugat Nicoleta Dumitru. În nal, ea recomandă stabilirea unui plan de dezvoltare a capabilităților interne (de exemplu, la nivelul structurilor de HR, la nivelul managementului și al angajaților) necesare pentru a gestiona adecvat discuții și spețe privind plata – acestea vor inerente, odată cu transparentizarea anumitor informații.

„Este recomandat ca un astfel de plan să vizeze deopotrivă asimilarea/ consolidarea cunoștințelor din domeniul recompensă rii angajaț ilor și dezvoltarea acelor abilităț i interpersonale necesare pentru gestionarea discuț iilor di cile sau a con ictelor“, a concluzionat Nicoleta Dumitru de la EY. ■

GEORGIANA STANCU

DE LA ADEVERIN}E LA AI: CUM |{I

REGÂNDE{TE HR-UL ROLUL |N ORGANIZA}II

Delafricaderobo]ilanevoiadeempatie,HR-ule\ntr-ocontinu`transformare.

Georgiana Stancu explic`dececomunicarea[icurajuldeainovafacdiferen]a.

de CARLA LUNGU}I

Georgiana Stancu este de cinci ani Human Capital Leader la PwC România, una dintre cele mai mari rme de consultanță din lume cu peste 1.100 de angajați în România și Republica Moldova.

Cu o experiență de peste 20 de ani de coordonare a proceselor de dezvoltare organizațională și HR, Georgiana spune că a ales domeniul după ce și-a dat seama că rolul de manager de echipă de vânzări, pe care îl avea atunci, semăna mult cu zona de resurse umane.

În ambele roluri, responsabilitatea sa principală era binele oamenilor din echipă. Astăzi, conduce un departament cu 23 de angajați și vorbește deschis despre transparența managementului în relația cu angajații, importanța de a folosi AI-ul pentru a ne ușura procesele, dar și despre promovarea sănătății mintale la locul de muncă

CARE

E CEA MAI

MARE NEVOIE PE

CARE O AU COMPANIILE CÂND VORBIM DE EFICIENTIZAREA PROCESELOR?

Simpli carea proceselor și a procedurilor. Tehnologizarea ne poate ușura viețile, ceea ce ar aduce o simpli care a jobului ecăruia dintre noi, astfel încât tot ceea ce este repetitiv să poată transferat către un roboțel. Dar există o frică și o rezistență la schimbare. Frica de a nu ne fura joburile, de ce se întâmplă cu noi dacă roboțelul face o parte din jobul nostru. Pe de altă parte, ce am văzut este că în momentul în care îți este prezentat ca ind ceva foarte ușor de folosit, se integrează foarte rapid în viața noastră.

CUM S-A MODIFICAT JOBUL TĂU DUPĂ PANDEMIE?

Nu pot spune că s-a modi cat mult. Mi l-am modi cat singură pentru că în echipa noastră încercăm să automatizăm

cât mai multe procese. Dar mă întorc la ceea ce am crezut întotdeauna: vitală este comunicarea.

Lucratul hibrid este util. Pe de altă parte, când ești la început de carieră este foarte greu să relaționezi cu colegii hibrid. Ai nevoie de un cadru în care să înveți ce înseamnă o echipă, să ai pe cineva lângă tine, să înveți că este ușor să întrebi. Este foarte greu când ai primul job și ești online să-ți deranjezi managerul, dar în momentul în care este lângă tine la birou, chiar dacă este ocupat, îl vezi că este tot om și îți este mai ușor să-l întrebi. Atunci se creează o conexiune. Noi lucrăm cu juniorii de la birou tocmai pentru a crea această apartenență la echipă.

S-AU SCHIMBAT NEVOILE OAMENILOR ÎNAINTE ȘI DUPĂ PANDEMIE?

N-aș spune că s-au schimbat nevoile, ci că am devenit mai conștienți de nevoile noastre personale. Înainte de pandemie, foarte puține joburi se făceau hibrid. Dar nevoia de comunicare cred că a rămas acolo și nevoia de a avea contact cu cei din echipă la nivelul de om la om este acolo în continuare. Poate chiar mai mult pentru cei care au lucrat doar online.

DE MULTE ORI, HR-UL E VĂZUT DE ANGAJAȚI CA UN DEPARTAMENT CARE NU ÎI

AJUTĂ. AI LUCRAT CU ECHIPE UNDE A TREBUIT SĂ SCHIMBI PERCEPȚIA ASTA ÎN INTERIORUL COMPANIEI?

Întotdeauna am lucrat în echipe s ă schimb percepț ia. Cred c ă acum câț iva ani era într-adevă r aceast ă imagine: HR-ul era departamentul care trebuia s ă plăteasc ă salariul. Plătim în continuare salariul; e unul dintre joburile noastre principale. Semnă m contracte de munc ă , d ă m adeverințe de salariu, dar ne preocupă m și de modul ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 29

în care acestea contribuie la o experiență complet ă și coerent ă pentru colegii noștri.

Dar, de exemplu, o adeverință poate s ă o dea un roboțel. Cineva poate s ă intre pe userul lui și roboțelul emite aceast ă adeverință . Timpul pe care colegele mele l-ar petrece ca s ă veri ce în sisteme și s ă scrie adeverinț a îl pot folosi pentru altceva, iar în felul acesta se pot schimba lucruri. Dar nu este u șor s ă înveț i o organizaț ie s ă cear ă o adeverință unui roboțel.

Este o chestie de educaț ie care se face încet, cu mult ă comunicare internă Și, da, poate la început colegul nostru cere o adeverință pentru medicul de familie, care nu presupune date personale con denț iale. După care prinde curaj și începe s ă cear ă o adeverință mai so sticat ă .

A ș a se creeaz ă mediul în care te poț i conecta și poț i schimba impresia. „Da, am primit adeverinț a de la roboțel, dar am vorbit cu colega mea Ancuț a de la HR și m-a întrebat de copii, am povestit și de ce am de rezolvat azi și am avut o conversaț ie interesant ă .“ În HR lucreaz ă oameni și conteaz ă mult cum își înțelege ecare jobul și ce aduce ca persoană . Poț i s ă ai un job tranzac ț ional în care s ă-ț i faci taskurile sau poț i s ă ai un job în care s ă vorbe ști cu ceilalț i, s ă a i lucruri despre ei și în care s ă vrei s ă ajuț i. Și astfel se poate schimba percepț ia.

CUM I-AI CONVINS PE OAMENI

SĂ ACCEPTE SĂ-ȘI IA ADEVERINȚĂ

DE LA ROBOȚEL?

E vorba de o campanie de comunicare internă . Porne ște de la e-mailuri, la tutoriale, la simple videouri despre cum s ă îl folose ști. Nu este rapid, nu este u șor, dar nici o campanie de comunicare externă nu este rapid ă și nici nu produce efecte imediat. În orice astfel de campanie internă poț i s ă îi inviț i pe colegi s ă-ț i spună opinia. În momentul în care ceri feedback și chiar ț ii cont de feedbackul colegilor, se creeaz ă aceast ă apartenență și dorinț a de a utiliza.

CE SIMȚI TU CĂ AR TREBUI SĂ AIBĂ

ORICE ORGANIZAȚIE CARE ARE UN DEPARTAMENT DE HR?

Cred c ă e important ă partea de internal employer branding, în care îț i ț ii la curent

angajaț ii cu ce faci, care sunt schimbă rile în companie. Începând de la rezultatele companiei până la schimbă rile de proceduri, modi c ă ri ale regulamentului intern, orice poate afecta viaț a unui angajat. Inclusiv când ai ve ști rele este important ca prima dat ă s ă le dai c ătre ei. De asemenea, ce mi se mai par importante sunt survey-urile anuale de opinie ale angajaț ilor. Am vă zut situaț ii în care se fac, oamenii își spun pă rerea, după care nu se mai întâmplă nimic. Și vine anul următor, avem acelea și survey-uri. Dar atunci când ț ii cont de pă rerea angajaț ilor este foarte important s ă spui: „V-am auzit, am ascultat, asta am putut face acum“. Foarte important ă este și partea de dezvoltare, de learning and development. Sunt multe cursuri online gratis. Și atunci, ceea ce ofer ă compania trebuie s ă e extrem de specializat, peste ceea ce oricum colegii pot gă si online. Subiecte noi, de actualitate, ceva ce nu este înc ă abordat.

Noi, pe lângă trainingurile extrem de tehnice, specializate, de aproape 3 ani am dezvoltat partea de so skills, cu exemple concrete.

Pot s ă citesc despre empatie, dar cum aplic empatia cu un coleg, un client, când eu lucrez în consultanță? Și ce înseamnă concret s ă u empatic într-o întâlnire? Aceast ă aplicabilitate foarte speci c ă pe job a unor subiecte pe care le putem gă si oriunde.

CE SIMȚI CĂ E O PROVOCARE ACUM ÎN JOBUL TĂU?

Mixul de generaț ii, de și nu cred c ă exist ă diferențe. Toț i ne dorim s ă ne simț im bine la job, s ă m plătiț i bine, s ă muncim mai e cient, s ă avem rezultate. Modalitatea în care lucr ă m ca s ă ajungem la asta e diferit ă Și o s ă dau un exemplu. Când vrei să comunici cu cineva, ce faci? Eu sun. Avem colegi din altă generație care preferă să se ridice de la birou, să coboare două etaje și să meargă să vorbească. Ce preferă colegii juniori? Comunicarea pe WhatsApp. Imaginează-ți pe cineva de 25 de ani care este în același proiect cu cineva de 50+ ani. Colegul de 50+ preferă să se ducă să vorbească la birou, iar juniorul trimite pe WhatsApp și poate mai trimite și cu prescurtări sau emoji.

Niciunul dintre ei nu este rău intenționat. Ambii își doresc să comunice și comunică în felul lor. Reușesc să se înțeleagă din prima? Garantat nu. Eu prefer să sun și am avut interacțiuni cu colegi juniori care au zis: „De ce mă suni, s-a întâmplat ceva grav?“. Cel puțin trei generații diferite, același scop, modalități diferite de comunicare.

CUM LE ARMONIZAȚI?

Ne întoarcem la partea de comunicare. Dorințele noastre nu sunt diferite. Dar avem timp să ne întrebă m dacă cel care ne-a trimis mesajul pe WhatsApp și emoji își dorește același lucru ca mine. Sau prima reacție este „pe vremea mea…“, „ce mă fac cu tine…“.

Eu le-aș crea un spațiu în care să comunice despre lucruri de bază. Cum comunic? Când se întâmplă ceva urgent, cum scrii? Este o chestie atât de simplă Și de aici începi să râzi, să te distrezi.

Majoritatea celor de 50+ au copii cu care comunic ă la fel. De ce colegul care e de-o seamă cu copilul tău ar face altfel? Numai c ă în primul moment nu te gândești la asta. E ști ancorat în jobul tău. Nu ai timp să stai să corelezi c ă și cel de 25 de ani care ț i-a dat un emoji își dorește acela și lucru.

Eu consider c ă este o provocare frumoasă pentru departamentele de HR și pentru tot ce înseamnă team leader într-o companie care are în echipă mai multe generaț ii. Lucrezi cu toț i. Și trebuie să-i faci să se simtă confortabil indiferent de care este stilul lor de comunicare.

Vremurile în care trăim sunt o altă provocare. Tot timpul se întâmplă ceva de câțiva ani. Și ecare dintre aceste evenimente externe vine la pachet cu un set de emoții și experiențe personale. Și atunci, iarăși, când compania este în mijlocul unor astfel de schimbări, este bine să comunici.

Ce-am văzut este că colegii noștri au nevoie de această transparență. Să știe care este bugetul, ce înseamnă cifrele. Preferă să e informați și să știe.

CÂT DE GREU E PENTRU VOI SĂ

ANGAJAȚI TINERI DIN GENERAȚIA Z?

De trei ani ne-am schimbat strategia de atragere de juniori. Angajă m mai puțini, mai bine pregătiți, avem mai multe layere de inter-

viuri, le dă m studii de caz. Ne dorim juniori care să se adapteze mai mult stilului nostru. Nu neapărat să aibă competențe, dar să-și dorească și să f ăcut mai multe lucruri în facultate: proiecte personale, voluntariat, joburi de vară. Orice care să demonstreze că își doresc să performeze într-un domeniu.

În plus, le dă m assessmenturi pentru a vedea cum se comportă în echipă. Situații ipotetice în care vedem cum faci ca să-i lași și pe ceilalți vorbească, să le asculți părerea, să-ți spui părerea ta într-un mod asertiv. Despre asta este vorba, nu despre a rezolva.

Cred că un proces de recrutare atent, în care într-adevăr îi selectezi pe cei care se potrivesc cu cultura organizațională, ajută mult în retenție.

CÂND SPUI SĂ SE ADAPTEZE STILULUI

VOSTRU, LA CE TE REFERI?

Este vorba de a lucra în echipă, de a-ți dori să faci lucruri, să veri ci, să cauți, să i interesat, să-ți dorești un job care se schimbă. Pentru că, da, teoretic, jobul este același, dar clienții sunt diferiți.

În momentul în care lucrezi cu clienți de la fabrica de avioane până la o companie din retail, chiar dacă tu urmezi aceleași proceduri, lucrurile sunt complet diferite. Și atunci trebuie să-ți dorești să lucrezi cu clienți diferiți. Nu suntem genul de companie, gen bandă, unde faci nonstop aceleași produs. Cumva, la noi e aceeași bandă, dar produsul e schimbat.

CE CONSIDERI TU CĂ AR TREBUI

SĂ AIBĂ ANGAJATUL BUN AL UNUI HR

ÎN 2025?

Multă diplomație și abilități de comunicare. Și să-i placă oamenii. Neapărat.

SPUNE-MI UN LUCRU CARE ȚI-AI DORI

SĂ SE ÎNTÂMPLE ÎN URMĂTORII ANI

ÎN ZONA DE HR.

Mai multă tehnologizare și mai mult AI. Cred că mai mult AI în zona de HR ne-ar permite să ne ducem mai mult pe zona de wellbeing, să m mai aproape pe partea de să nătate mintală, să-i ajută m mai mult pe colegi. Asta se poate face în momentul în care folosești tehnologizarea și e cientizezi activitățile. ■

Standardulinterna]ionalISO10667reprezint`unghiddebunepracticilanivel global\nceeaceprive[teproceseledeevaluareimplementatededepartamenteledeHR.Aliniereacompaniilorlaaceststandardconducelaoprofesionalizare aevalu`rilorangaja]ilor,reducereariscurilor[icre[tereacredibilit`]iiproceselor deevaluareatât\nrândulangaja]ilor,cât[ialmanagementului.

Așa cum menționam în articolul „Standardele ISO: coloana vertebrală a performanței organizaționale moderne“, articol publicat în numărul anterior al revistei HR Manager, din iunie 2025, Standardul internațional ISO 10667 este împărțit în două părți distincte:

• ISO 10667-1:2020 Assessment service delivery – Part 1: Requirements for the Client (Furnizarea de servicii de evaluare – Partea 1: Cerințele pentru client) – standard ce stabilește responsabilitățile organizației-client, adică acea companie care solicită și utilizează servicii de evaluare;

• ISO 10667-2:2020 Assessment service delivery – Part 2: Requirements for Service Providers (Furnizarea de servicii de evaluare – Partea a doua: Cerințele pentru furnizorii de servicii) – standard ce de nește responsabilitățile furnizorilor de servicii de evaluare, cei care proiectează și implementează instrumente și procese de evaluare.

Pentru că revista HR Manager se adresează în principal comunității de specialiști HR din organizații, în articolul de față vom dezvolta partea referitoare la ISO 10667-1:2020, cea care privește direct companiile-client și pașii pe care acestea trebuie să îi facă pentru a se alinia standardului și a obține certi carea ISO 10667-1:2020 Assessment service delivery – Part 1.

CE TIPURI DE EVALUĂRI

SUNT VIZATE

ISO 10667 include o gamă largă de metode și instrumente de evaluare utilizate în HR și mana-

gement organizațional, atât individuale, cât și colective. Printre cele mai relevante menționez:

• Interviurile structurate și semi-structurate –pentru selecție și promovare;

• Centrele de evaluare (Assessment Centers) –simulări, jocuri de rol, studii de caz și observații comportamentale – pentru selecție și promovare;

• Testele psihometrice – evaluări de personalitate, aptitudini cognitive, stil de lucru sau motivație;

• Chestionarele 360° și feedback multi-sursă –pentru o imagine holistică a competențelor;

• Probe practice și simulări de muncă – pentru abilități tehnice sau comportamente aplicate;

• Teste de integritate sau valori organizaționale – pentru compatibilitate culturală;

• Studii de cultură organizațională, engagement și satisfacție – pentru diagnoza climatului și a alinierii la valorile organizației.

Astfel, evaluarea conform ISO nu este doar un instrument punctual de selecție, ci devine un mecanism integrat de cunoaștere și dezvoltare organizațională

PAȘII CONCREȚI PENTRU

IMPLEMENTAREA STANDARDULUI

1. Analiza nevoilor organizaționale

Procesul începe cu o diagnoză atentă: ce obiective are organizația și unde se a ă principalele decalaje de competențe? De exemplu, dacă există o rată mare de uctuație de personal, poate necesară o evaluare mai riguroasă în recrutare; ➤

•EFPA=EuropeanFederationofPsychologists’Associations(FederațiaEuropeană a AsociațiilordePsihologi)esteorganizațiaumbrelă care reunește asociațiiledepsihologidinEuropa.EFPAareunmodeldeacreditarepentrutestepsihometrice(denumit EFPATestReviewModel)carestabileștecriteriiclaredecalitate:validitate, delitate,transparență,etică.Cânduntesteste„aprobat EFPA”,înseamnăcăatrecutprintr-oevaluareriguroasălaniveleuropean.

Nr. 82 I octombrie 2025 33

dacă se urmărește succesiunea în poziții-cheie, sunt relevante centrele de evaluare sau testele psihometrice de leadership. Această analiză se documentează prin rapoarte interne și planuri de HR.

2. Stabilirea cadrului legal și etic

Orice evaluare trebuie să respecte atât legislația muncii în vigoare și reglementările de protecție a datelor cu caracter personal (GDPR), cât și principiile etice de corectitudine și transparență. Aici includem elaborarea de politici interne

clare, consultarea departamentului juridic și de nirea responsabilităților privind prelucrarea datelor personale.

3. De nirea criteriilor pentru furnizori

Compania-client trebuie să își stabilească un set clar de criterii atunci când selectează furnizorii de evaluări: certi cări recunoscute (ex. EFPA, BPS), experiență demonstrată, metodologii validate științi c. Aceste criterii trebuie să e scrise și aplicate în mod obiectiv, pentru a evita decizii bazate doar pe cost.

•BPS=BritishPsychologicalSociety(SocietateaBritanicădePsihologie).EsteorganizațiaprofesionalăapsihologilordinMareaBritanie,foartein uentălanivel global.BPSarepropriilestandardedetestarepsihometricășioferăacredităripentruutilizatori(deexemplu,Certi cateofCompetenceinOccupationalTesting). Dacăuntesteste„acreditatBPS”,înseamnăcărespectăcriteriistrictedecalitatepsihometricășietică.

TIP DE EVALUARE/RESPONSABILITATE

DEFINIREA SCOPULUI EVALUĂRII

IDENTIFICAREA GRUPULUI-ȚINTĂ ȘI A CRITERIILOR

SELECȚIA FURNIZORILOR COMPETENȚI

TRANSPARENȚA FAȚĂ DE PARTICIPANȚI

PROTECȚIA DATELOR ȘI CONFIDENȚIALITATEA

MONITORIZAREA PROCESULUI ȘI A CALITĂȚII

FEEDBACK ȘI FOLLOW-UP

AUDIT INTERN ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ

EXEMPLE DE DOVEZI

Plan HR, nota de fundamentare, obiective strategice

Fișe de post, profle de competențe, liste participanți

Procedura de achiziții, CV-uri, certifcări, contracte

E-mailuri, ghiduri, consimțământ informat

Politici GDPR, acorduri de confdențialitate, proceduri IT

Rapoarte de progres, feedback intermediar

Rapoarte individuale și colective, planuri de dezvoltare

Rapoarte audit, planuri corective, KPI-uri

4. Comunicarea transparentă către participanți

Angajații sau candidații care iau parte la evaluări trebuie informați clar cu privire la scop, metodă, utilizarea rezultatelor și drepturile lor. Aceasta presupune ghiduri de informare, e-mailuri explicite, sesiuni de întrebări și răspunsuri, dar și obținerea consimță mântului informat. Transparența sporește încrederea și legitimitatea procesului.

5. Pilotarea și ajustarea metodelor

Înainte de a rula un program de evaluare la scară mare, este recomandată o fază pilot pe un eșantion mai restrâns.

Aceasta permite veri carea relevanței instrumentelor, ajustarea proceselor logistice și adaptarea la cultura organizațională. De exemplu, dacă un test psihometric nu este bine înțeles de participanți, compania poate opta pentru o variantă localizată sau pentru un alt furnizor.

CUM SE PREZINTĂ ÎN AUDIT/ CERTIFICARE

CERINȚE CONTRACTUALE RECOMANDATE DACĂ SE LUCREAZĂ CU UN FURNIZOR EXTERN

Document aprobat de management Clauză contractuală privind scopul și obiectivele evaluării

Document „criterii de eligibilitate” Defnirea clară în contract a criteriilor și a grupului evaluat

Arhiva procesului de selecție Cerința de certifcare EFPA/BPS sau similar, standard metodologic

Copii comunicări, formulare semnate

Audit GDPR, contracte de prelucrare

Minute ședințe, ajustări documentate

Dovezi de transmitere, agende întâlniri

Evidențe neconformități și acțiuni corective

Obligația furnizorului de a informa participanții corect și complet

Clauze privind stocarea, anonimizarea și accesul la date

Obligația furnizorului de a raporta progresul și calitatea

Furnizarea de rapoarte și sesiuni de follow-up

Dreptul clientului de a audita furnizorul

6. Implementarea la scară largă

După pilot, compania poate trece la implementarea completă. Aici devin importante plani carea riguroasă, programarea grupurilor-ț intă, trainingul observatorilor și respectarea standardelor contractuale stabilite cu furnizorii. Tot acest proces trebuie documentat și arhivat pentru a auditat ulterior.

7. Feedback și follow-up

O evaluare responsabilă nu se încheie odată cu raportul nal. Participanț ii trebuie să primească feedback personalizat sau colectiv, iar organizaț ia să elaboreze planuri de dezvoltare sau ac ț iuni corective. De exemplu, un studiu de engagement trebuie urmat de iniț iative vizibile, altfel încrederea angajaț ilor scade. ➤

8. Audit și îmbunătățire continuă

Ultimul pas presupune veri carea internă a întregului proces și identi carea ariilor de îmbunătăț ire.

Se realizeaz ă rapoarte de audit intern, se de nesc KPI-uri (timp de recrutare, calitatea deciziilor, impact asupra retenț iei) și se implementeaz ă ac ț iuni corective. Această buclă de feedback garanteaz ă că evaluă rile nu sunt doar o practică punctuală, ci un sistem matur, aliniat standardelor ISO.

Un principiu fundamental pentru a te certi ca ISO: nu este su cient să faci lucrurile așa cum trebuie; pentru certi care trebuie să poț i demonstra prin documente și evidențe clare că cerințele au fost îndeplinite.

Concluzie

Evaluările sunt esențiale, dar aplicarea lor responsabilă este critică. ISO 10667-1:2020 oferă companiilor-client un cadru clar și cerința de a demonstra cu dovezi concrete și clauze contractuale ferme respectarea ecărui pas: de la de nirea scopului până la follow-up și audit.

Astfel, certi carea nu devine doar o formalitate, ci un proces de maturizare organizațională care aduce transparență, încredere și performanță pe termen lung. Iar ca recomandare nală, nu uita: întreabă-ți furnizorii dacă sunt certi cați conform ISO 10667-2:2020, standardul dedicat responsabilităților furnizorilor de evaluări, pentru a te asigura că întregul lanț de evaluare respectă cele mai înalte standarde internaționale. ■

TIP DE EVALUARE/RESPONSABILITATE

EXEMPLE DE DOVEZI

CUM SE PREZINTĂ ÎN AUDIT/ CERTIFICARE

INTERVIURI STRUCTURATE

CENTRE DE EVALUARE

TESTE PSIHOMETRICE

FEEDBACK 360°

PROBE PRACTICE ȘI SIMULĂRI

TESTE DE INTEGRITATE/VALORI

STUDII CULTURĂ, ENGAGEMENT, SATISFACȚIE

Ghiduri, matrice competențe, rapoarte

Plan centru, scenarii, rapoarte

Certifcarea instrumentului, rapoarte

Chestionare, rapoarte individuale și agregate

Descriere probe, criterii, rapoarte

Justifcare, rapoarte validare, consimțământ

Chestionare, rapoarte agregate, planuri follow-up

Arhivare ghiduri, training recrutor

Minute evaluare colectivă

Contracte cu furnizor licențiat, dovezi EFPA/BPS

Politici de confdențialitate, exemple rapoarte

Instrucțiuni scrise, arhivă rezultate

Proceduri etice, comunicare scop

Minute prezentări, documente follow-up

CERINȚE CONTRACTUALE RECOMANDATE DACĂ SE LUCREAZĂ CU UN FURNIZOR EXTERN

Metodologie inclusă în contract, cerințe formare intervievatori

Certifcarea observatorilor, standarde metodologice

Obligația utilizării testelor acreditate, confdențialitate rapoarte

Asigurarea anonimatului participanților

Relevanța și obiectivitatea probelor stipulate în contract

Clarifcarea limitelor de utilizare a rezultatelor

Utilizarea exclusivă a datelor agregate, follow-up obligatoriu

KJELL ÅKE LINDQVIST,

PRE{EDINTE & CEO, CELEMI INTERNATIONAL:

„Avem o nevoie mai mare ca oricând de gândire critic` odat` cu dezvoltarea AI”

„Acum,c`aveminteligen]aartificial`ladispozi]ie,credc`exist`onevoie maimarecaoricânddegândirecritic`.AI-ulnevadar`spunsurirapide,darnetrebuie modelementalepentruasim]icândcevanuparecorect”,aspus,\ntr-uninterviupentru RevistaHRManager,KjellÅkeLindqvist,pre[edinte&CEOalCelemiInternational, unuldintrelideriimondialidesimul`riexperien]iale\nceeaceprive[te\n]elegerea businessului[ialeadershipuluistrategic.

de ADELINA MIHAI {I ROXANA TOADER

Pentru fapte simple, cum ar unele aspecte din matematic ă sau din zic ă , inteligența arti cială face astă zi o treabă bună , însă în business lucrurile nu sunt atât de clare, este de pă rere CEO-ul Celemi, o organizaț ie cu o istorie de 40 de ani care a pornit de la o idee aparent simplă: pentru ca învățarea să e durabilă , oamenii trebuie să își creeze propria cunoa ștere.

„În programele noastre, vrem mereu să ne asigură m c ă atunci când obț ii un rezultat poț i să urmă rești înapoi și să vezi care au fost deciziile luate, care au contribuit pozitiv, care au contribuit negativ. Sunt un iubitor de tehnologie și un utilizator intens de AI, dar din perspectivă de învățare, mai ales când e vorba de a înțelege sisteme complexe în organizaț ii, cred c ă AI-ul ne dezamăgește acum. Când AI creeaz ă pentru mine o experiență – o conversaț ie care pare reală –e fabulos. Dar dac ă joc un joc, iau decizii, primesc puncte și apoi vreau să știu de ce am obț inut acel

rezultat, AI nu poate înc ă explica într-un fel care să mă ajute să creez modelele mentale de care am nevoie pentru a interpreta realitatea“, a explicat Kjell Åke Lindqvist. El a fost prezent în luna august la București la întâlnirea anuală a partenerilor internaț ionali Celemi. În România, partenerul exclusiv al Celemi este rma de training Ascendis ( rmă care face parte din grupul care deț ine revistele CARIERE și HR Manager).

„Noi folosim modelele mentale ca pe ceva care te ajută să-ț i creezi propria structură de interpretare a realităț ii. Nu e doar despre a ști c ă 1+1=2, ci despre a înțelege de ce 1+1=2.

Profesorul meu de matematică mi-a spus odată: «Kjell, tu calculezi mecanic. Doar așezi numere și urmezi pașii, dar nu înțelegi cu adevărat rezultatul». Mă gândesc des la asta. Asta vrem să învăță m: nu doar pași, ci de ce pașii respectivi duc la un anumit rezultat.“

De aceea, există o nevoie mai mare ca oricând ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 39

de gândire critic ă , pentru c ă , chiar și în conversaț ii reale, trebuie să judeci singur cât de mult poț i avea încredere în ceea ce îț i spune cineva, în func ț ie de cunoștințele și experiența lui.

„Colegul meu Felix, noul nostru Chief Product & Technology O cer, are o vorbă: «AI-ul e un asistent fabulos. Dar gândește-te la el ca la un asistent ușor ameț it, poate după câteva pahare de vin. Poate spune multe lucruri bune, dar uneori e puț in și pe lângă ».“

ANII GREI DIN PANDEMIE AU FORȚAT DIGITALIZAREA PRODUSELOR

„2018 și 2019 au fost niște ani foarte buni. Eram foarte fericit c ă am avut curajul s ă risc și s ă investesc în companie… iar apoi a venit 2020 și vânz ă rile noastre au sc ă zut cu 60%. A fost înfricoșător s ă u unul dintre proprietarii unei companii ca a noastr ă , dependent ă de training în sala de clas ă . Practic, trainingul față în față a murit în martie 2020 din cauza pandemiei de COVID -19“.

Din fericire, spune el, Celemi avea infrastructura necesară pentru a trimite rapid oamenii acasă , deci a putut avea grijă de angajaț i. I-a trimis pe toț i acasă și le-am spus: „Am intrat în criz ă împreună , vom trece prin ea împreună și vom ieși din criz ă tot împreună“.

„În 2020 am avut o pierdere îngrozitoare. Echipa a fost dispusă să ajute, a șa c ă am redus costurile pe toate planurile. Toată lumea a împă r ț it povara și, datorită acestui lucru, nu a trebuit să concediem pe nimeni în timpul pandemiei. Unii oameni s-au pensionat, dar în rest am reu șit s ă gestionă m situaț ia. Ceea ce a f ăcut pandemia a fost s ă ne for țeze s ă trecem în online.“

Înainte de pandemie, Celemi a f ăcut câteva proiecte digitale, mai ales traininguri personalizate pentru anumiț i clienț i, proiecte care i-au ajutat să supravieț uiasc ă în 2020 și o parte din 2021.

„În 2020 ne-am for țat să construim și o versiune digitală a simulă rii Apples and Oranges. Din 2015 discutam despre cum vom preda cunoștințe de business într-o nouă eră , era digitală , era virtuală . Dar nu gă sisem înc ă soluț ia. Pandemia ne-a obligat să analiz ă m atent: cum func ț ioneaz ă soluț ia în clasă , cu materiale zice, și cum putem transfera mecanica simulă rii într-o sală de curs virtuală .“

PRINCIPIILE CELEMI DE ÎNVĂȚARE: SOCIALĂ, EXPERIENȚIALĂ

ȘI CU AJUTORUL UNUI FACILITATOR

Simulările de business față în față ale Celemi se bazează pe trei principii pe care le creatorii le consideră

foarte importante: învățarea socială, învățarea experiențială și învățarea cu ajutorul unui facilitator.

„Credem în continuare c ă cele mai bune experiențe de învățare sunt cele sociale: înveț i f ăcând lucruri împreună cu alț ii, înveț i de la ceilalț i și îi ajuț i pe alț ii să învețe, lansezi provoc ă ri celor din jur și la rândul tău ești provocat de aceștia. Această învățare socială trebuia conservată și în mediul virtual.“

De asemenea, un alt principiu de baz ă este cel al învăță rii experienț iale, în care informaț ia nu ț i se livreaz ă direct.

„Participanț ii trebuie să interac ț ioneze cu conț inutul simulă rii, iar ca urmare a acestei interac ț iuni, să îț i formulezi propriile concluzii despre cum funcț ioneaz ă lumea. Asta îi ajută pe participanț i să-și creeze ceea ce noi numim modele mentale, iar aceste modele mentale îi ajută să interpreteze situaț iile reale din propria activitate. Și acestă componentă experienț ială trebuia pă strată în mediul virtual.“

Al treilea principiu este cel al facilită rii – o facilitare realizată de un facilitator expert care să-i ajute pe participanț i să înțeleagă cum pot transpune cele învățate în realitate.

„Simulările sunt întotdeauna abstracții ale realității, iar facilitatorul trebuie să se asigure că participanții leagă lecțiile ce se desprind din aceste simulări de munca lor de zi cu zi. Asta îi face pe oameni să înceapă să gândească și să se comporte diferit, pe baza celor învățate.“

Provocarea cea mai importantă în pandemie era să transpună aceste trei elemente – social, experienț ial și facilitare – în mediul digital.

„Ne chinuiseră m cu designul, dar am realizat c ă soluț ia era chiar în fața noastră: în 2020, tehnologia f ăcea posibilă construirea unei reprezentă ri digitale a tablei zice. Am f ăcut a șa încât toț i participanț ii să se conecteze și să împartă aceea și tablă digitală , exact ca și cum ar stat în jurul unei mese într-o sală de clasă În acela și timp, am extins unele exerciț ii astfel încât participanț ii să e nevoiț i să le fac ă individual. Și din învățarea individuală poț i învăța multe.“

De exemplu, într-o echipă care joac ă Apples and Oranges și învață despre perspectiva nanciară a unei rme, a unei afaceri, ecare dintre participanț i trebuie să realizeze pentru rma din simulare bilanț ul și contul de pro t și pierderi.

„Apoi îi încurajă m pe participanț i să discute între ei dac ă există diferențe și să se ajute reciproc pentru a ajunge la o concluzie. Platforma cu care lucră m permite aceste comparaț ii: dac ă tu introduci ➤

Simul`rile de business Celemi se bazeaz` pe trei principii fundamentale: \nv`]area social`, \nv`]area experien]ial` [i \nv`]area cu ajutorul unui facilitator.

un rezultat și eu altul, sistemul evidenț iaz ă diferența.

Nu ne spune ră spunsul corect, dar ne obligă să discută m: «De ce ai pus patru, iar eu am pus doi? Hai să gă sim ră spunsul corect» “

Apples & Oranges a fost prima simulare pe care

Celemi a mutat-o în mediul digital, în 2020. Mai întâi a trecut în online Apples & Oranges Manufacturing, apoi Apples & Oranges Manufacturing Sales, iar ulterior, Apples & Oranges Service.

Apoi au actualizat Agile Move, care era deja digital, dar într-un format diferit.

„Toate aceste soluț ii se a ă acum pe ceea ce numim Celemi Learning Space, care are o interfață pentru participanț i și o interfață pentru facilitatori, prin care aceștia pot controla tot ce se întâmplă în mediul virtual.“

Totuși, CEO-ul Celemi spune c ă va exista mereu loc pentru trainingul față în față , iar din 2023 s-a resimț it o revenire puternic ă la trainingul la clasă . În ceea ce privește dezvoltarea de conț inut de învățare cu ajutorul inteligenței arti ciale, CEO-ul Celemi spune c ă în ultimul an a testat multe simulă ri AI și soluț ii digitale, chiar și unelte de authoring care i-au permis să construiasc ă o simulare de la zero în 20 de minute.

„Pot crea ceva cu ajutorul AI, dar este învățare de calitate? Asta e întrebarea reală . Un coleg al meu a participat la o simulare online a unui alt furnizor.

Echipa lui a câ știgat. L-a întrebat pe facilitator: «De ce am câ știgat?» Facilitatorul nu i-a putut explica. Și atunci ce înveț i? Sigur, e distractiv. Faci alegeri, câ știgi, ești fericit. Dar te-a ajutat să creezi un model mental pentru luarea deciziilor în viața reală? E discutabil.“

CE A MAI SPUS KJELL ÅKE LINDQVIST

DESPRE:

• Digitalizarea simulă rilor de business Celemi

Suntem foarte concentraț i pe digitalizarea simulă rilor noastre strategice. De exemplu, am dezvoltat o versiune digitală a Celemi Enterprise, una dintre simulă rile noastre de top. Este o simulare de luare a deciziilor strategice, cu competiț ie dinamic ă . Asemenea jocului de șah, combinaț iile sunt in nite. Dar, spre deosebire de șah, unde ai un singur adversar, în simularea Celemi Enterprise ai cinci adversari în acela și timp.

Anterior, Enterprise dura o zi sau o zi și jumătate în format zic. În digital, am reușit să comprimă m totul. Recordul este o sesiune desf ășurată în 1 oră și 45 de minute.Primești acela și tip de învățare în mai puț in de două ore ca în două zile întregi? Nu. Dar pot spune c ă într-o zi poț i obț ine aceea și, sau chiar o mai bună , învățare, pentru c ă am eliminat multe erori care puteau apă rea în sala de clasă . Acum facilitatorii se pot concentra mai mult pe luarea deciziilor, rezultate și debrie ng, nu pe acuratețea calculelor.

Dezvoltă m acum o versiune digitală a Decision Base, prima simulare creată de Celemi și Klas Mellander în anii 1970. Celemi Decision Base a evoluat mult din anii ,70, dar structura de baz ă ră mâne aceea și. Lucră m și la o versiune digitală a Tango. Atât Decision Base, cât și Tango sunt iniț ial simulă ri de două zile, dar mă a ștept să obț inem aceea și învățare în mai puț in timp în varianta virtuală , exact ca la Enterprise.

• Schimbă rile în structura sesiunilor de curs În clasă , ideal este să avem 3-4 persoane pe echipă Am realizat c ă , în virtual, cu tabloul de bord al facilitatorului, e chiar mai ușor să gestionezi grupuri și indivizi decât în clasă . Deci, virtual, poț i avea 4-5 persoane pe echipă . A devenit și mult mai simplu să rulă m sesiuni mari. Am avut sute de participanț i în sesiuni virtuale. Trebuie doar să scalezi puț in partea de facilitare: dac ă ai 30-40 de persoane, un facilitator bun poate gestiona acest numă r de oameni. Dar cu mai mulț i participanț i, avem nevoie de co-facilitatori, pur și simplu pentru c ă nu există timp su cient să gestionezi pe toată lumea.

• Revenirea din online la cursurile față în față Deja în 2023 am vă zut o revenire clară la sala de clasă zic ă . Oamenii au vrut să se întâlneasc ă , au apreciat acea experiență premium pe care o oferă interac ț iunea față în față Dar avem și clienț i care au ră mas în virtual, mai ales în SUA, pentru c ă , din punct de vedere economic, e mult mai e cient. Fă ră cheltuieli logistice, f ă ră c ă lătorii. Și unii clienț i foarte mari preferă să adune oameni din pă r ț i diferite ale organizaț iei, uneori chiar din ță ri diferite, lucru care se poate realiza mult mai facil virtual.

Am organizat sesiuni internaționale ținând cont de fusurile orare – de pildă, dimineața în Europa coincide cu după-amiaza în Asia, iar uneori combină m Europa cu SUA, unde se lucrează bine în a doua parte a zilei.

Am observat și c ă , în Apples & Oranges în varianta zic ă , e o experiență de două zile de curs. În virtual, o poț i rula într-o zi și func ț ioneaz ă bine. Dar multe companii preferă să o împartă în jumătăț i de zi. Oamenii nu vor să stea o zi întreagă în fața calculatorului. Așa c ă acum putem face o jumătate de zi azi, alta mâine. Și func ț ioneaz ă foarte bine.

• Cum vede România ca piață de training

Ne place să lucră m cu partenerul din România, Ascendis, este unul dintre cei mai mari parteneri ai noștri din lume. Când m-am alăturat Celemi în 2010, Ascendis era deja un partener important. Există un nivel foarte ridicat de încredere între organizaț iile noastre. Am trecut prin perioade grele și bune împreună , iar relaț ia continuă să se dezvolte.

• Dezvoltarea de noi produse

Produsele noi le realiz ă m acum doar în format digital. Prima simulare a fost cea pe sustenabilitate: Celemi Sustenabilitate. Simularea Agile Move este și ea doar în format digital.

Nu, nu ne gândim să le convertim înapoi în format de clasă . Am primit întrebă ri despre conversia soluț iilor digitale în format de clasă , dar ceea ce vedem de fapt e opusul: soluț iile digitale intră în sala de clasă zic ă . De exemplu, în multe sesiuni de sustenabilitate folosim acum computere în clasă

Este o livrare mai sustenabilă, pentru că nu trebuie să tipărim materiale care în cele din urmă ajung aruncate la gunoi. Și, într-un fel, e mai abilă – chiar

„TEHNOLOGIA

dac ă IT-ul poate da greș, astă zi am mai multă încredere în IT decât în DHL, TNT sau în orice alt serviciu de coletă rie rapid ă . Transportul a devenit dicil în ultimii ani.

Un alt avantaj al virtualului este că aplicațiile noastre permit cursantului să schimbe limba direct în platformă. Dacă avem materiale tipărite, sunt într-o singură limbă. Dar în digital, dacă rulez o sesiune în engleză și tu vrei să treci rapid pe română, poți face asta.

Nu recomand ă m ca ecare participant să foloseasc ă o limbă diferită , dar chiar dac ă tu și eu suntem în aceea și echipă – tu citești în română , eu în suedez ă , alt coleg în englez ă –, tot func ț ioneaz ă . Putem colabora pe aceea și tablă virtuală , în timp ce ecare vede textul în limba proprie.

Deci există bene cii clare în a folosi digitalul și cred c ă este o tendință puternic ă aceea ca soluț iile digitale să intre în să lile de clasă zice.

• Folosirea AI în dezvoltarea produselor Celemi AI este foarte sus pe agend ă . Folosim AI în aproape toate func ț iile interne și explor ă m cum s ă o integr ă m în simul ă rile noastre. Dar cu o condiț ie important ă : tehnologia avanseaz ă rapid, biologia nu. Înv ăț area tot necesit ă efort. A ș a c ă nu vom folosi AI pentru a face treaba cursantului. Vrem ca AI s ă ampli ce înv ăț area, nu s ă înlocuiasc ă gândirea critic ă necesar ă pentru ca participanț ii s ă-și poat ă construi modelele mentale care s ă le permit ă s ă transpună cele înv ăț ate în viaț a de zi cu zi. ■

AVANSEAZ~ RAPID, BIOLOGIA NU. |NV~}AREA TOT NECESIT~ EFORT. A{A C~ NU VOM FOLOSI AI PENTRU A FACE TREABA CURSANTULUI. VREM CA AI S~ AMPLIFICE |NV~}AREA, NU S~ |NLOCUIASC~ GÂNDIREA CRITIC~ NECESAR~ PENTRU CA PARTICIPAN}II S~-{I POAT~ CONSTRUI MODELELE MENTALE CARE S~ LE PERMIT~ S~ TRANSPUN~ CELE |NV~}ATE |N VIA}A DE ZI CU ZI”.

Kjell Åke Lindqvist, pre[edinte & CEO, Celemi International

O SOLU}IE LA UN PAS DISTAN}~: INTRODUCEREA UNUI SISTEM

DE MANAGEMENT AL PERFORMAN}EI |N INSTITU}IILE PUBLICE

Toat`lumeavorbe[tedesprereformastatului[icâtdeimportant`esteea.

Toat`lumeavorbe[tedesprenecesitateaintroduceriiunuisistemdemanagementalperforman]ei \ninstitu]iilepublice,similarcuceldincompaniileprivate.Dinnefericire,majoritateaoamenilorcred c`institu]iilepublicesuntlaani-lumin`distan]`deunastfeldesistem.|ns` institu]iilepublicesuntfoarte aproapedeimplementareaunuiasemeneasistem.S`explicpu]indeundevineoptimismul. Prinjalonul419dinPNRR,\nParlamentaajunsopropuneredepolitic`public`cepresupune inclusivintroducereaunuisistemdeevaluareaperforman]ei(denumireutilizat`\nsectorul publicpentrumanagementulperforman]ei).

de ROXANA TOADER

Iată cum arată sistemul de management al performanței propus prin proiectul de lege, sistem similar cu cele utilizate în companiile private:

• Două standarde de performanță: obiective și competențe.

• Competențele comportamentale, denumite în legislație competențe generale, au fost stabilite anterior încă din anul 2022 printr-un proiect realizat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici (ANFP) împreună cu Banca Mondială și sunt diferite în funcție de locul ocupat în ierarhia instituțională. Adică, pe măsură ce urci în ierarhie, numărul acestor competențe crește și se modi că și indicatorii comportamentali ce de nesc competența.

• Cele două standarde vor măsurate pe o scală de la 1 la 5, cu de niții clare pentru ecare notă în parte.

• Obiectivele primesc la rândul lor ponderi în funcție de importanța alocată

• Cele două standarde de performanță au aceeași pondere atunci când se calculează nota nală ce determină și cali cativul anual.

Pregătirea introducerii unui sistem de management al performanței nu s-a limitat doar la de nirea proiectului de lege. Au fost instruiți sute de oameni din instituțiile publice centrale, inclusiv din instituțiile teritoriale ce țin de acestea, dar și din instituțiile locale în ceea ce privește implementarea, conform celor mai bune practici de HR, a unui astfel de sistem de management al performanței.

Cursurile au cuprins modul în care se stabilesc obiectivele SMART, inclusiv despre importanța obiectivelor cantitative și calitative, a obiectivelor de tip lagging care privesc rezultatele trecute și pot observate doar retrospectiv, și a celor de tip leading, care pot orienta acțiunile către performanța viitoare.

Participanților la curs li s-a prezentat și sistemul de tip Balanced Scorecard speci c pentru instituțiile publice, sistem ce ar permite nu doar urmărirea indicatorilor de e ciență operațională, ci și integrarea dimensiunilor legate de cetățeni, procese interne și dezvoltarea personalului. Participanții la curs au înțeles și importanța organizării ședințelor de calibrare a obiectivelor, ca bună practică de aliniere a obiectivelor și de stabilire echitabilă din punctul de vedere al di cultății acestora. În ceea ce privește competențele generale, li s-a prezentat modul în care se face evaluarea

acestor competențe și cum se poate reduce cât mai mult subiectivitatea evaluării acestora. S-a vorbit aici și de faptul că managerii ar trebui să țină un jurnal al angajatului în care să-și noteze ce se întâmplă în activitatea de zi cu zi legat de diferitele competențe ce urmează a evaluate, dar și despre ședințele de calibrare a evaluărilor care să reducă erorile de evaluare precum strictețea evaluatorului, îngăduința evaluatorului, eroarea centrală sau eroarea de recență etc.

O porțiune din cursuri a fost alocată modului în care se acordă feedbackul relativ la performanță, despre rolul de coach al ecărui manager.

Toate aceste concepte au fost incluse în webinarii asincron și sincron în posibilitatea de a parcurge toate elementele ce trebuie învățate cu ajutorul platformei de microlearning Code of Talent (CoT), dar și în cursuri față în față organizate în sistem TtT (Train-the-Trainer). Înregistrarea webinariilor, dar și materiale adiționale precum ghidul evaluatorului, ghidul persoanei evaluate sau lme didactice legate de modul în care se face evaluarea performanței și se acordă feedback se pot găsi pe site-ul ANFP (Agenției Naționale a Funcționarilor Publici) pentru cei care nu au participat la curs și vor să învețe.

Mai e doar un pas, trecerea legii prin Parlament, pentru ca angajații din instituțiile publice să e evaluați similar cu angajații din companiile private. Sistemul propus e similar cu cel folosit în mediul privat, dar, ca și în mediul privat, utilitatea lui depinde de modul în care top-managementul se raportează la sistem. Dacă sistemul nu este corect implementat, nu va schimba lucrurile, așa cum se întâmplă și în mediul privat.

Ce înseamnă corect implementat? Pentru mine înseamnă că cei din conducerea instituției fac lucrurile ca la carte, adică stabilesc corect obiective, participă la ședințele de calibrare, dacă în instituție se hotărăște că acestea sunt necesare (ședințele de calibrare nu sunt incluse în proiectul legislativ), urmăresc performanța propriilor subordonați și fac coaching cu aceștia, își fac treaba din poziția de contrasemnatari ai evaluărilor subordonaților propriilor subordonați, oferă feedback de câte ori este nevoie și țin întâlnirile de evaluare conform celor mai bune practici. Dacă topmanagementul va face aceste lucruri, atunci și middle managementul le va face cu aceeași dedicare, iar rezultatele vor cele așteptate. ■

Nr. 82 I octombrie 2025 45

DISCRIMINAREA INDIRECT~

|N CAZUL BENEFICIILOR, PROMOV~RILOR

{I PACHETELOR DE BONUSURI

Între defniții abstracte și impact profund asupra angajatului

Principiulegalit`]iidetratament\nmunc`impunecato]iangaja]ii s`fietrata]if`r`diferen]enejustificate.Legisla]iainterziceatâtdiscriminareadirect`, cândopersoan`estetratat`maipu]infavorabilexplicitpebazauneicaracteristiciprotejate (precumsex,vârst`,religieetc.),cât[idiscriminareaindirect`.Aceastaapareatuncicând om`sur`aparentneutr`(oregul`saupractic`aplicat`tuturor)produce,\nfapt, undezavantajdeosebitpentrupersoaneledintr-oanumit`categorieprotejat`,comparativcual]ii. Cualtecuvinte,discriminareaindirect`serelev`prinefectelesalepractice.

de ADELA NU}~

Managing Associate, Casa de avocatur` Baciu Partners

Atât dreptul Uniunii Europene, cât și legislația româneasc ă de nesc această practic ă într-o manieră aproape identic ă și permit menț inerea unei astfel de mă suri numai dac ă este justi cată printr-un scop legitim și prin mijloace propor ț ionale, sarcina probei revenind angajatorului. Această excepț ie este interpretată în mod strict, astfel încât angajatorii

trebuie să demonstreze riguros c ă diferenț ierea ră spunde unei nevoi reale a organizaț iei.

Dincolo de aceste de niții abstracte, problema se evidențiază atunci când analiză m impactul concret al politicilor de resurse umane. În practică, discriminarea indirectă poate apărea în trei zone esențiale pentru angajați: bene ciile extrasalariale, procedurile de pro-

movare și schemele de bonusuri. Analiza recentelor cauze soluționate de instanțe din România, și de la nivel european, alături de noile evoluții legislative, arată cum reguli aparent neutre pot genera consecințe discriminatorii și ce obligații revin companiilor pentru a le preveni.

Un prim exemplu privește acordarea bene ciilor extrasalariale. Fie că vorbim de zile libere suplimentare, asigurări medicale, pensii private sau alte avantaje, acestea sunt concepute de obicei pentru a recompensa și deliza angajații. Totuși, atunci când sunt distribuite selectiv, ele pot ridica probleme de egalitate. O regulă neutră la prima vedere, precum acordarea unui bene ciu doar celor cu un anumit nivel de studii sau doar celor angajați cu normă întreagă, poate conduce la excluderea sistematică a unei categorii protejate, ceea ce atrage cali carea juridică de discriminare indirectă

Un exemplu din practica instanțelor românești a vizat acordarea diferențiată a tichetelor de masă sau a unor prime doar pentru anumite categorii de personal, f ără o justi care obiectivă. Chiar dacă la prima vedere criteriul ales (de exemplu, tipul postului sau norma de muncă) nu pare legat de un atribut protejat, în practică el poate dezavantaja dispropor ționat femeile, angajații mai tineri sau pe cei cu contracte atipice. La nivel european, Curtea de Justiție a arătat și ea că schemele de bonus sau bene cii bazate strict pe prezența continuă la lucru, f ără a ține cont de concediile de maternitate sau de îngrijire a copiilor, constituie o discriminare indirectă. Astfel, calcularea bonusului anual doar pe baza zilelor efectiv lucrate a dezavantajat femeile, care utilizează mult mai frecvent concediul parental. În acest exemplu, instanțele au obligat angajatorii să recalculeze bene ciile, incluzând și aceste perioade de absență.

De asemenea, sistemele de bene cii strati cate, unde doar anumite niveluri ierarhice primesc avantaje precum mașină de serviciu, asigurări premium sau sporuri de loialitate, pot ridica probleme atunci când accesul la aceste poziții depinde de criterii părtinitoare (cum ar disponibilitatea la program extins sau continuitatea absolută la locul de muncă). Chiar dacă intenția angajatorului este stimularea performanței sau reducerea absenteismului, efectul practic poate excluderea sistematică a unor grupuri protejate.

Pentru a evita aceste situații, politicile de bene cii trebuie gândite echitabil și veri cate ca impact. Diferențele pe baza unor factori precum vechimea, rolul sau performanța pot acceptabile doar dacă servesc un scop legitim (de exemplu, răsplătirea experienței sau stimularea productivității) și nu se suprapun aproape integral cu diferențe de gen, vârstă sau alte criterii pro-

tejate. În absența unei justi cări solide, compania riscă sancțiuni pentru discriminare, chiar dacă nu a urmărit intenționat un tratament inegal.

Promovările pot deveni și ele problematice atunci când regulile aparent generale dezavantajează anumite categorii de angajați. De exemplu, solicitarea unei disponibilități pentru deplasări frecvente poate afecta angajații cu responsabilități familiale, precum creșterea copiilor mici, îngrijirea unei persoane vârstnice sau sprijinirea unui membru al familiei cu dizabilități. În asemenea cazuri, chiar dacă regula se aplică tuturor, efectul practic este de limitare a accesului pentru o categorie anume, ceea ce atrage riscul cali cării situației ca discriminare indirectă

Un alt tip de situație este legat de statutul contractual. Dacă pentru promovare sunt privilegiați exclusiv salariații cu normă întreagă, cei care lucrează part-time (categorie în care se regăsesc frecvent femei sau persoane a ate în situații speciale) ajung să e excluși sistematic, deși îndeplinesc aceleași sarcini și au aceeași cali care. Astfel de practici demonstrează că regulile de avansare trebuie gândite cu atenție, pentru a evita excluderea dispropor ționată a unor grupuri protejate, și trebuie justi cate obiectiv prin natura postului și nevoile reale ale organizației.

Prin urmare, prevenirea discriminării indirecte în materie de bene cii, promovări sau scheme de bonusuri presupune politici clare, aplicate consecvent și evaluate periodic în funcție de impactul lor real asupra diferitelor categorii de angajați. De nirea unor criterii transparente de performanță, coroborată cu monitorizarea diferențelor salariale și a modului în care sunt distribuite primele, permite identi carea timpurie a dezechilibrelor și corectarea lor. În același timp, exibilitatea în organizarea muncii și adaptarea bene ciilor pentru angajații cu responsabilități familiale ori cu nevoi speciale reprezintă măsuri practice prin care se poate asigura accesul efectiv și egal la oportunități profesionale.

În concluzie, discriminarea indirectă este o realitate care poate afecta profund parcursul profesional al angajaților. Bene ciile, promovările și schemele de bonusuri pot transforma reguli neutre în aparență în bariere greu de depășit pentru anumite categorii de persoane. Din această perspectivă, obligația angajatorului de a justi ca obiectiv diferențierile și de a veri ca permanent impactul politicilor sale nu reprezintă o simplă formalitate, ci o condiție esențială pentru menținerea unui mediu de muncă echitabil, în care ecare salariat are șansa reală de a progresa și de a recompensat pe măsura meritelor sale. ■

5 CERTIFIC~RI INTERNA}IONALE

pentru profesioniștii din HR care vor să se specializeze în zona de compensații și benefcii

Cumpoatecre[teperforman]aangaja]ilorprincomponentavariabil` apachetelordecompensa]ii[ibeneficii,cumsem`soar`corectitudineaunuisistemdecomp&ben [icumseconstruie[teostrategiedebeneficiimultianual`suntcâtevadintretemelepecarele\nva]` profesioni[tiideHRcarevors`sespecializeze\nzonadecompensa]ii[ibeneficii.

de ANDREEA PRUTEANU [i ROXANA TOADER

WorldatWork, asociația internațională nonpro t a profesioniștilor implicați în practica programelor de Total Rewards fondată în urmă cu peste 65 de ani, are în portofoliu cinci certi cări destinate profesioniștilor în compensații și bene cii. Cei care obțin aceste certi cări pot să implementeze mai e cient programele de Total Rewards în cadrul propriei organizații contribuind astfel la atragerea și retenția talentelor, precum și la creșterea performanței angajaților. Iată o prezentare succintă a celor 5 certi cări:

1. Certi ed Compensation Professionals (CCP) Certi carea Certi ed Compensation Professionals este considerată standardul de excelență în domeniul compensațiilor, potrivit informațiilor disponibile pe site-ul worldatwork.org. Lansată în 1976, aceasta este destinată profesioniștilor din HR și Total Rewards care doresc să se specializeze în proiectarea și managementul sistemelor de compensații. Cei care obțin certi carea dobândesc cunoștințele și competențele necesare pentru a dezvolta programe strategice de compensații adaptate nevoilor organizației, în contextul în care costurile cu for ța de muncă pot ajunge la 70% din totalul cheltuielilor unei companii.

2. Global Remuneration Professionals (GRP) Cu o istorie de peste 35 de ani, certi carea internațională Global Remuneration Professionals se adresează profesioniștilor care dezvoltă și integrează programe de compensații în organizații multinaționale. Cursurile GRP oferă o combinație de teorie și practică necesară pentru a gestiona programe de compensații la nivel internațional. Participanții învață tehnici și metode recunoscute, utile pentru a răspunde cerințelor tot mai complexe din acest domeniu, iar certi carea GRP ajută profesioniștii să înțeleagă cum pot integra strategiile de compensaț ii în obiectivele mai largi de business ale organizaț iei.

3. Certi ed Bene ts Professional (CBP) Programul Certi ed Bene ts Professional oferă profesioniștilor din HR cunoștințele și abilitățile necesare pentru a răspunde atât provocărilor strategice, cât și celor operaționale din managementul bene ciilor. Pornind de la rolul bene ciilor în cadrul unei strategii integrate de Total Rewards, programul propune o abordare care ține cont de nevoile diverse ale for ței de muncă. Certi carea are la bază bune practici validate în Statele Unite și oferă instrumente pentru proiectarea, integrarea și

comunicarea unor programe de bene cii care contribuie la bunăstarea angajaților, susțin obiectivele de business și asigură conformitatea.

4. Certi ed Executive Compensation Professional (CECP)

Certi carea CECP este destinată profesioniștilor care doresc să își valideze expertiza în ceea ce privește sistemele de compensații și bene cii pentru managerii de top. Ea se adresează specialiștilor care lucrează direct în acest domeniu, e ca practicieni interni, e în calitate de consultanți, precum și profesioniștilor din arii conexe – nanciar, juridic sau scal – implicați în strategia și administrarea pachetelor de compensații la nivel de „top executives“. Candidații ideali sunt cei care au cunoștințe solide despre modul în care se construiește un sistem de compensații și bene cii pentru top management și cel puțin trei ani de experiență

Obținerea acestei certi cări con rmă că un specialist are competențele necesare pentru a in uența și negocia tactici în cadrul unei strategii de compensații pentru „top executives“, asigurând alinierea acesteia cu planul de business și viziunea pe termen lung a organizației.

5. Certi ed Sales Compensation Professional (CSCP) Certi carea CSCP se adresează profesioniștilor din compensații, HR și vânzări care au responsabilități legate de orice aspect al compensațiilor pentru for ța de vânzări din organizație. Ea include specialiști implicați în managementul, proiectarea și administrarea planurilor de compensații pentru for ța de vânzări, în comunicarea și implementarea acestora, precum și în evaluarea și analiza e cienței lor. Candidații ideali pentru CSCP ar trebui să aibă cunoștințe solide în domeniilecheie ale compensațiilor pentru for ța de vânzări și o experiență profesională minimă de unu până la doi ani.

Cum se susțin examenele

WorldatWork a modernizat complet procesul de examinare. Astfel, examenele se pot susține:

• Online, candidații pot da examenul de acasă, prin platforma oferită de PSI Services LLC – o companie globală specializată în testare, evaluare și certi care profesională, în condiții de supraveghere digitală

• În centre PSI zice – pentru cei care preferă varianta clasică, există centre autorizate la nivel global, dar programarea se face prin echipa Customer Experience a organizației. Există și în România centre PSI, și anume:

• București – Ager Business Tech (NT)

• București – Link Academy (WBD)

• Iași – BlueNote Communications SA (NT)

• Timișoara – Link Academy (WBD) Abrevierile NT și WBD ne descriu tipul de centru de examinare.

• NT indică un centru autorizat PSI pentru susținerea zică a examenelor.

• WBD sugerează o colaborare sau un parteneriat mai

specializat cu PSI, în funcție de examenele oferite.

Această exibilitate în ceea ce privește examinarea permite accesul la certi care indiferent de locația geogra că, deci și din România.

Cursurile o ciale de pregătire pentru certi care nu sunt obligatorii pentru a te înscrie la examene. Totuși, există o diferență notabilă între teorie și practică:

• Candidații experimentați în compensații și bene cii aleg uneori să sară direct la examen, sprijinindu-se pe experiența profesională

• Majoritatea însă preferă cursurile o ciale, deoarece examenele sunt construite strict pe metodologiile și terminologia WorldatWork, materialele de pregătire oferind claritate și reducând riscul de surprize la test.

Cine oferă cursuri și manuale?

WorldatWork este furnizorul o cial al programelor de pregătire. Organizația propune mai multe formate:

• cursuri în sală (mai rar folosite după pandemie),

• clase virtuale live,

• module de e-learning la ritm propriu.

Manualele, ghidurile și resursele digitale sunt livrate împreună cu cursurile sau pot achiziționate separat prin portalul WorldatWork. Accesul la materialele online este, de regulă, limitat la 120 de zile de la activare.

Pentru certi cările de nișă, cum ar CECP (Certi ed Executive Compensation Professional), nu există cursuri asociate. În schimb, candidații primesc acces la un Body of Knowledge, la teste pregătitoare precum și la alte resurse specializate (ex.CompensationCommitteeToolkit).

Opțiuni de pregătire

• Pachet complet (curs + examen + resurse) – un traseu sigur, dar cu costuri mai ridicate; ideal pentru cei care abordează pentru prima dată domeniul compensațiilor sau doresc o certi care rapidă

• Examen direct – varianta rapidă și mai accesibilă nanciar, recomandată profesioniștilor care deja lucrează de ani buni în compensații și sunt cunoscători ai conceptelor de bază

Concluzie

Certi cările WorldatWork nu sunt doar o etichetă prestigioasă, ci un instrument practic pentru validarea expertizei într-un domeniu esențial al HR-ului modern. Fie că alegi să investești în cursuri complete, e că preferi să te bazezi pe experiența acumulată, accesul la aceste acreditări este acum mai exibil ca oricând.

Într-un peisaj global unde atragerea și retenția talentelor depind de pachete de compensații și bene cii tot mai so sticate, o certi care WorldatWork poate exact diferențiatorul care transformă un profesionist HR într-un partener strategic al afacerii. (Sursa informațiilor: worldatwork.org) ■

LEADERSHIP

|N RITM OLIMPIC: lecții de la televizor

Câ]icopiide6ani[tiicares`seuitesearala[tirilesportive [is`memorezeorelelacarevorconcurasportiviiprefera]i?Eum`[tiupemine.

de CRISTINA DASC~LU

Senior People Business Partner, Human Resources, Heineken România

Mă uitam împreună cu tată l meu în ecare seară la știrile de la ora 19.00 și dezbăteam momentele memorabile din ziua respectivă. Amândoi pasionați de sport, acum îmi dau seama că din serile petrecute împreună în fața televizorului la meciuri am învățat ce înseamnă să lucrezi e cient în echipă, să i un lider cu fermitate, dar și cu empatie, cum să gestionezi situații stresante, cu presiune uriașă.

Învățam încă de la 6 ani, de fapt, ce înseamnă leadership adevărat. Și învățam asta de pe canapea, când îmi susțineam eroii. Stăteam cu su etul la gură de ecare dată când Elisabeta Lipă își motiva și conducea către performanță echipa de 8+1, de la canotaj: cu fermitate, empatie și perseverență.

Primele lec ț ii de leadership le-am învățat astfel, din fața televizorului, chiar dac ă nu știam c ă a șa se numește. Și nu mă fascina doar canotajul, ci aproape orice sport. Mă uitam la Jocurile Olimpice, Campionatele Europene, Mondiale și

priveam fascinată sportivii pentru rezistența de care d ădeau dovad ă

Pe măsură ce am crescut și am început să lucrez într-un domeniu în care oamenii sunt în prim-plan – resursele umane – recrutarea –, mi-am dat seama că Universul sportiv se aseamă nă mult cu companiile – cu toții facem parte dintr-o echipă mai largă, unii performă m singuri în viața de zi cu zi, alții avem o echipă a noastră cu care lucră m; urmărim performanța și un rezultat clar; căută m să ne autodepășim și suntem inspirați de atitudinea din teren/din afara lui și de rezultatele celor de dinaintea noastră

Am stat să mă gândesc la câteva sporturi și momente care au ră mas cu mine mulți ani și am ales următoarele 5:

1. Canotaj 8+1 – performanțele canotajului feminin au fost de multe ori indirect propor ționale cu popularitatea sportului pentru publicul larg. Mereu ultima probă de canotajului la

PUSH SAU PULL |N TRAINING

SAU DESPRE STRATEGII DE MARKETING

APLICATE |N HR

de ROXANA TOADER

În marketing, strategiile push și pull sunt două moduri diferite de a aduce un produs sau un serviciu către consumator, către clientul nal. Prima se bazează pe „împingerea“ produsului în piață prin campanii directe, distribuție intensă și promovare vizibilă, astfel încât clientul să intre aproape inevitabil în contact cu el. A doua strategie, cea de pull,urmărește să creeze dorința de consum, astfel încât produsul sau serviciul să e „tras“ de client, acesta căutându-l activ datorită valorii percepute. Această distincție, aparent speci că doar zonei comerciale, își găsește tot mai

des aplicabilitatea și în HR inclusiv în modul în care organizațiile își gândesc și implementează programele de training.

PUSH VS PULL ÎN TRAINING

• Traininguri push: obligatorii sau impuse de organizație

• Traininguri pull: disponibile într-un catalog sau pe o platformă de instruire, alese de angajați pe baza intereselor și obiectivelor personale.

Ca de obicei, ecare abordare are avantaje și dezavantaje.

ABORDARE AVANTAJE

PUSH (IMPUSE DE ORGANIZAȚIE)

PULL (ANGAJATUL ALEGE) DEZVOLTARE

•Asigură conformitate legală.

•Standardizare și ușurință în raportare.

• Toți angajații primesc aceleași informații esențiale.

•Ușurință în formarea grupelor pentru instruirile față în față.

DEZAVANTAJE

• Abordarea crește implicarea și motivația intrinsecă.

•Permite personalizare pe interese.

•Îmbunătățește brandul de angajator.

• Trainingurile pot f percepute ca obligatorii și plictisitoare.

• Risc de demotivare.

• Participare pasivă, doar pentru bifă.

• Angajații aleg adesea zone unde sunt deja buni, neglijând lacunele reale.

• Inegalitate: unii accesează multe cursuri, alții deloc.

• Difcil de aliniat cu obiectivele organizației.

• Mai greu de găsit cursuri deschise atunci când cererea pentru un anume program este redusă.

• Angajaților le este greu să găsească programe de instruire dacă nu există cataloage de training sau platforme de instruire.

Să clari căm unul dintre dezavantajele ce pot apărea dacă utilizăm strategia pull: angajații aleg adesea zone unde sunt deja buni, neglijând lacunele reale sau capcana dezvoltăriidoarînzonadeconfort.

O realitate des întâlnită atunci când utiliză m strategia pull este aceea că angajații aleg traininguri în domenii unde sunt deja competenți.

Exemplu: într-o echipă de IT, mulți vor prefera certi că ri tehnice sau traininguri avansate pe tehnologii speci ce. În schimb, zone precum comunicarea, leadershipul sau colaborarea sunt adesea ignorate, deși exact acolo există lacune care limitează e ciența echipei.

De aceea, HR-ul trebuie să găsească un echilibru: să ofere libertatea alegerii (pull),dar și să direcționeze prin intervenții push către zone de so skills sau competențe transversale, esențiale pentru performanță și coeziunea echipei.

GENERAȚIILE DE ANGAJAȚI ȘI RAPORTAREA

LOR LA UTILIZAREA STRATEGIILOR PUSH SAU PULL ÎN TRAINING

Relaț ia angajaț ilor cu învăț area și instruirea depinde mult de cultura în care au crescut și de experiențele lor anterioare. Fiecare generaț ie are nuanțe proprii în ceea ce privește a ștept ă rile și deschiderea c ătre trainingurile de tip push sau pull:

• Generația exploziei demogra ce sau Baby Boomers (născuți între 1946 și 1964)

Au crescut într-un context în care autoritatea era respectată și învățarea formală era văzută ca singura cale de progres. Se simt confortabil cu instruiri push, clar structurate și livrate față în față, de obicei de către un expert. Valorizează certi cările și diplomele obținute în urma participării.

• Generația X (1965–1980)

Este considerată generația de tranziție. Sunt mai sceptici față de trainingurile impuse, dar le acceptă dacă văd o legătură directă cu jobul lor. Preferă instruirea mixtă: push atunci când vine vorba de zone reglementate sau de knowhow tehnic, dar și pull când le este permis să aleagă cursuri aplicate, care le aduc bene cii rapide.

• Generația Y/Millennials (1981–1996)

Sunt obișnuiți cu exibilitatea și tehnologia. Le place să aibă opțiuni și să poată personaliza experiența de învățare. Au o preferință clară pentru pull, adică pentru traininguri la cerere, pe platforme digitale, în formate scurte și interactive. Îi motivează mai mult „de ce“-ul instruirii decât obligația formală

• Generația Z (după 1997)

Este cea mai conectată digital și are așteptări ridicate

privind accesul la informație. Se simt cel mai bine atunci când învățarea este disponibilă anytime, anywhere, cu elemente de gami cation, microlearning și interacțiune socială. Resping abordă rile push tradiționale și preferă un pull puternic, dar ghidat de recomandări personalizate.

Deși preferințele variază, nicio generație nu poate funcționa doar în regim push sau doar în regim pull. Angajații mai maturi pot aprecia exibilitatea platformelor moderne, iar cei tineri au nevoie uneori de structură și îndrumare pentru a nu se pierde în multitudinea de opțiuni. De aceea, mixul ră mâne soluț ia optimă.

Putem oare să creă m o punte între strategia de tip push sau pull?Da, putem, dacă folosim pe lângă planul de training cataloage și/ sau platforme de instruire.

CATALOAGELE DE TRAINING

Unele companii folosesc cataloage de training, interne sau externe, pentru a oferi structură și claritate procesului de dezvoltare, chiar și atunci când strategia e de tip pull

De ce folosesc companiile cataloage de instruire:

• Claritate și transparență – angajații știu ce opțiuni au și pot alege.

• Standardizare exibilă – compania de nește domeniile prioritare (ex. digitalizare, so skills, leadership), dar lasă libertatea alegerii în interiorul lor. În multe cataloage de acest tip există opțiuni multiple pentru aceeași temă de instruire.

• Aliniere la strategia organizațională – catalogul nu este o listă întâmplătoare de cursuri, ci re ectă sau ar trebui să re ecte obiectivele pe care organizația le are pe termen mediu și lung (ex. orientarea spre client, inovație, colaborare etc.).

• E ciență în costuri – negocierile centralizate cu furnizorii duc la prețuri mai bune și la o calitate controlată a programelor de training oferite.

Cum se construiesc cataloagele:

1. Analiza nevoilor de instruire – vezi articolul din revista noastră apă rut în primăvara lui 2025: „Zece metode prin care HR-ul poate analiza nevoile de instruire din organizație“.

2. Selecția furnizorilor – alegerea partenerilor de training care pot acoperi nevoile strategice.

3. Segmentare pe domenii – de ex.: competențe tehnice, so skills, leadership & management, inovație & digital.

4. Diversitate de formate – training clasic în sala de clasă, e-learning, microlearning, coaching, mentoring.

5. Flexibilitate controlată – angajații aleg, dar în cadrul unui catalog construit strategic.

Astfel, catalogul devine instrumentul prin care se îmbină push și pull: compania traseaz ă direc ț ia, angajatul alege drumul.

DE LA CATALOAGE LA PLATFORME INTERACTIVE

Dacă un catalog de training oferă structură și transparență, platformele de instruire (LMS) pot adăuga o nouă dimensiune: interacțiunea între participanți. În era digitală, învățarea nu se mai rezumă la a parcurge un modul individual, ci la a colabora, discuta și aplica împreună informațiile.

În România există mai multe platforme de acest tip:

• Co eeLMS (Ascendia) – permite training online, webinarii live și sesiuni interactive cu chat și quizuri în timp real.

• Docentix LMS – include forumuri, mesagerie internă și spații d Moodle – open-source, utilizat de universități și companii, oferă forumuri, wiki-uri, chat și grupuri de lucru colaborative.

La nivel internațional, printre platformele de top ce permit și interacțiunea dintre participanți menționez:

• Canvas (Instructure) – recunoscută pentru colaborare: spații de discuții, chat live, grupuri de lucru și feedback peerto-peer.

• Brightspace (D2L) – pune accent pe social learning, forumuri, grupuri și gami cation.

• Docebo – folosește AI, dar și module de social learning: angajații pot întreba, răspunde, recomanda resurse și învăța unii de la alții.

De ce sunt importante platformele interactive, nu doar LMS-urile clasice?

• Învățarea socială – oamenii rețin mai bine când schimbă idei și lucrează în grup.

• Engagement sporit – interacțiunea menține interesul și implicarea.

• Aplicabilitate imediată – simulă ri live, role-play-uri și exerciții în grup cresc transferul în practică

• Dezvoltarea so skills – colaborarea online stimulează comunicarea, empatia și lucrul în echipă

Dacă tot vorbim de push și pull în training, să nu uită m ca există programe de instruire obligatorii prin lege (SSM, hă r țuire morală, GDPR etc.) unde strategia push este inevitabilă. Însă și aici putem introduce elemente de pull, oferind formate variate și posibilitatea de a decide cum poate angajatul să parcurgă programul de training.

CONCLUZIE

La fel ca în marketing, și în HR un mix push–pulleste cel mai e cient. Push-ul aduce conformitate și coerență, pull-ul aduce motivație și implicare.

Prin cataloage de instruire și platforme digitale interactive, organizațiile pot construi ecosisteme de învățare echilibrate. Rezultatul? Nu doar angajați instruiți, ci echipe capabile să facă față atât provocă rilor tehnice, cât și celor de colaborare, comunicare și leadership. ■

MARIUS CIURARIU,

DIRECTOR DE RESURSE UMANE, PROVIDENT:

„Angajații cu 15 ani vechime în companie primesc 8 zile suplimentare de concediu, pe lângă cele legale”

Timpullibersuplimentar oferitangaja]ilordevineaproape lafeldeimportantprecumbeneficiilelegatedezonafinanciar`, astfelc`omarepartedintre companiilelocale\ncep s`diversificepacheteledebeneficiipentrua-[iloializaangaja]ii.

de ADELINA MIHAI

ene ciile legate de exibilitate și timp liber câștigă tot mai mult teren, e o tendință apărută în pandemie și consolidată ulterior. Mulți angajați preferă să își prelungească vacanțele, să stea mai mult timp într-un loc, lucrând câteva zile remote. Evident, oferim această posibilitate respectând legea“, a explicat Marius Ciurariu, directorul de resurse umane al Provident.

În cadrul Provident, instituție nanciară nebancară cu 2.000 de angajați, unu din cinci angajați are o vechime mai mare de 10 ani în companie, iar organizația oferă bene cii pentru recunoașterea loialității celor care ră mân pe termen lung în companie.

„Unul dintre aceste bene cii este acordarea de zile libere suplimentare, în funcție de vechime, un mod concret prin

care arătă m că apreciem echilibrul între viața profesională și cea personală. Avem patru zile pe an pe care le numim «zile de wellbeing», câte una pe trimestru. Angajații le pot lua f ără nicio justi care. În plus, oferim zile suplimentare de senioritate: după 3 ani primești o zi, după 5 ani – 2 zile, după 10 ani – 3 zile, după 15 ani – 4 zile. Deci dacă ai 15 ani în companie, obții încă 8 zile suplimentare de concediu de odihnă pe an, pe lângă cele 21 legale“. În ecare an, Provident organizează un eveniment intern în care îi sărbătorește pe colegii care ating praguri semni cative de vechime.

„Oferim și cadouri simbolice, personalizate în funcție de vechime — la 5, 10, 15 ani, iar anul viitor vom celebra pentru prima dată colegi care împlinesc 20 de ani în companie. Este

o tradiție care ne onorează și care re ectă valorile noastre: respect, recunoștință și continuitate.“

APROAPE JUMĂTATE DINTRE CEI 1.500 DE AGENȚI DE VÂNZĂRI AU CONTRACTE PART-TIME

Contribuția la retenția angajaților începe încă de la procesele de recrutare și onboarding, iar ecare nou angajat al Provident are alocat un buddy care îl sprijină în integrarea în echipă. Pe lista de angajați care pot lua rolul de „buddy“ sunt angajații experimentați, pregătiți cu instrucțiuni clare pentru a-i sprijini pe colegii noi, iar rolul lor este să ajute la integrarea cât mai ușoară în business.

„Buddy-ul te ajută cu lucruri concrete – unde e bine să mă nânci în zonă, cum arată programul, unde găsești politicile și procedurile, cum faci un decont, cine sunt persoanele-cheie. Atunci când ești nou, nivelul de siguranță psihologică față de manageri sau colegi nu este întotdeauna ridicat și îți e poate jenă să pui întrebări care par banale. Buddy-ul e acel sprijin informal, disponibil oricând în perioada de integrare.“

Formal, sprijinul oferit de ecare „buddy“ durează o lună, însă în practică, relația dintre buddy și noul angajat continuă și „buddy“-ul ră mâne un punct de sprijin pe termen lung.

„Investim constant în dezvoltarea colegilor noștri, prin programe de training livrate atât de traineri interni, cât și de furnizori externi, dar și prin învățare colaborativă, de tip peerto-peer. Ne asigurăm că munca și rezultatele sunt recunoscute și răsplătite corect, prin politici de remunerare aliniate la piață.“

De asemenea, compania are și un program integrat de wellbeing, intitulat „E despre mine“, care le oferă angajaților acces la resurse adaptate nevoilor lor: de la sesiuni de terapie și paneluri cu specialiști, până la sfaturi de nutriție și evenimente sociale care ne aduc împreună

„Poate cel mai important este că ascultă m. Avem interviuri recurente cu colegii noștri pentru a înțelege ce îi motivează să ră mână și ce putem îmbunătăți. Această deschidere ne ajută să construim un mediu în care oamenii aleg să ră mână nu pentru că trebuie, ci pentru că își doresc.“

Din totalul celor 2.000 de angajați ai Provident, 1.500 sunt agenți de vânzări, iar aproximativ jumătate dintre ei au contracte de muncă part-time, cu normă de 4 sau 6 ore.

„Agenții care au al doilea job la Provident au experiență de viață, pro lul lor este foarte divers. Avem persoane ieșite la pensie, foști angajați activi care au vrut să ră mână implicați. Avem oameni care vin din sistemul bancar, oameni din fabrici – unii, foști ingineri, alții, muncitori pe linia de producție. Mulți au găsit în acest job o componentă socială importantă, pentru că interacționează cu clienții, le ascultă problemele și simt că pot ajuta. Avem cadre didactice, cadre medicale, mame singure care își suplimentează veniturile, persoane care au trecut prin divor ț etc. Avem și povești frumoase – de exemplu, o doamnă care vindea în piață și a renunțat la tarabă

pentru că i s-a părut mai bine să lucreze ca reprezentant de vânzări“. Aceste persoane caută inițial o sursă suplimentară de venit, dar ră mân în companie pentru relațiile pe care și le construiesc cu clienții.

CE A MAI SPUS MARIUS CIURARIU DESPRE:

✓ Așteptările angajaților cu experiență vs cele ale noilor angajați

Cei cu vechime au o abordare mai structurată, bazată pe procese testate și pe o bună cunoaștere a organizației. Noii angajați, în schimb, sunt mai deschiși la experimentare și aduc idei proaspete, uneori provocând statu-quoul. De aceea, în procesul de onboarding, punem accent pe integrarea culturală și pe stabilirea unui mod de lucru comun, agreat de ambele părți.

Angajații cu vechime tind să aprecieze stabilitatea, predictibilitatea și recunoașterea contribuției lor în timp. Ei sunt ancorați în cultura organizațională și adesea devin mentori naturali pentru noii veniți. În schimb, angajații noi vin cu așteptări mai clare privind exibilitatea, feedbackul rapid și oportunitățile de dezvoltare accelerată. Această diferență nu este un obstacol, ci o oportunitate de învățare reciprocă și de echilibru între tradiție și inovație.

✓ Cum este percepută stabilitatea internă de c ătre candidaț i

Reacția pe care o primim cel mai des este simplă: wow! Faptul că 400 dintre cei 2.000 de angajați ai noștri au peste 10 ani de vechime surprinde și impresionează. Este o dovadă clară că facem ceva bine — nu doar în ceea ce privește procesele, ci mai ales în felul în care construim relații și încredere pe termen lung. Această stabilitate devine un diferențiator puternic în ochii potențialilor candidați. Oamenii care ne cunosc din interior — cei care au crescut profesional aici, care au trecut prin provocări și au ră mas — sunt cei mai buni ambasadori ai brandului nostru de angajator. Ei spun povestea noastră mai bine decât o poate face orice campanie de comunicare.

✓ În ce măsură retenția ridicată poate deveni un obstacol în adaptarea la noile tehnologii

Dacă o organizație nu cultivă în mod activ curiozitatea, învățarea și feedbackul, atunci, da, retenția poate deveni un obstacol în calea adaptării la noile tehnologii. Apare acel re ex de tipul „la noi nu se aplică“ sau „noi așa facem lucrurile“, care poate frâna inovația. Și, da, ni se întâmplă și nouă, uneori chiar destul de frecvent.

Tocmai de aceea, căută m constant să introducem tehnologii și procese noi, să învăță m lucruri diferite și să menținem o cultură a învățării continue. Aici, rolul echipei de leadership este esențial — felul în care promovează învățarea, deschiderea către schimbare și curajul de a testa lucruri noi face diferența între stagnare și progres. ■

O LATURĂ MAI PUȚIN CUNOSCUTĂ A DIALOGULUI SOCIAL:

POATE UN SINDICAT NEREPREZENTATIV S~ DEVIN~ PARTENER LEGITIM DE NEGOCIERE?

Companiilecarenuauunsindicatreprezentativ,darcare\[idorescunpartener dedialogsocialinclusivcuprivirelaaspecteceprivescpachetelesalariale[ibeneficiile angaja]ilor,auposibilitatealegal`deanegociacu...sindicatulnereprezentativ.

Aten]ie:negociereasepoatefacedoarpebazaunuiacordderecunoa[tereaacesteiuniuni nereprezentativeasalaria]ilor\ncalitatedepartenerdedialogsocial,conformdispozi]iilorlegale.

de GEORGIANA VL~DESCU

Senior Associate, PeliPartners

n arhitectura relaț iilor profesionale, simpla existență formală a unei organizaț ii sindicale nu garanteaz ă statutul de partener legitim în negocierile colective. Accesul unui sindicat la dialogul social instituț ionalizat este condiț ionat de îndeplinirea criteriului esenț ial al reprezentativităț ii, stabilită în principal în func ț ie de propor ț ia membrilor să i raportat la numă rul total de angajaț i.

Pentru a ră spunde diversităț ii situaț iilor din practic ă , legiuitorul a introdus o soluț ie alternativă care permite adaptarea la realităț ile organizaț ionale. Astfel, angajatorul și un sindicat nereprezentativ pot încheia un acord expres de recunoa ștere, prin care se instituie un cadru formal de dialog și negociere. Chiar și în

lipsa reprezentativităț ii legale, acest mecanism valoric ă disponibilitatea pă r ț ilor de a coopera într-un mod echilibrat, depășind rigiditatea impusă de criteriile numerice.

CONDIȚIA REPREZENTATIVITĂȚII ÎN CADRUL NEGOCIERILOR COLECTIVE

Reprezentativitatea sindicală constituie un principiu central al legislației dialogului social, care stabilește că doar anumite sindicate pot recunoscute ca parteneri legitimi în procesul de negociere colectivă. Potrivit dispozițiilor legale, doar acele organizații care reunesc cel puțin 35% dintre angajații unei unități dobândesc statutul de sindicat reprezentativ, ceea ce le conferă

TREBUIE S~ NE REPOZI}ION~M ROLUL |N ORGANIZA}IE.

HR-ul nu este doar despre HR, ci despre un impact real în business

Cândamaless`urmezunMBA\nBusinessIntelligence(BBS),[tiamc`m`a[teapt` doianiplinideprovoc`ri,munc`intens`[isacrificiipersonale.Nuafostodecizieobi[nuit`, cioalegerestrategic`pentruviitorulmeu.|ntr-olumeaafacerilorundeschimbareaestesingura constant`,aceast`experien]`aavutpentrumineunimpactsemnificativ:dintr-unliderdeHR concentratpeprocese,valori[isuportopera]ional,m-amdezvoltatcaunpartenerstrategic alorganiza]iei,orientatspretransformarecusens.

de RALUCA NICULAE

Head of HR, DEICHMANN România

Cred că este esențial să ne repoziționă m rolul și impactul în organizație, devenind acel punct de referință pentru situațiile cu adevărat semni cative, și nu doar un departament de suport. HR-ul nu este doar despre HR, ci despre impact real în business. Funcțiunea ar trebui construită sau rede nită ca un rol de arhitect organizațional, responsabil de decizii, viziune și alinierea oamenilor la succesul sustenabil al organizației. Odată cu impactul tot mai puternic al inteligenței arti ciale în business, acest rol evoluează și devine chiar mai relevant, cerând un leadership strategic și adaptabil.

Leadershipul de impact nu înseamnă doar a lua decizii corecte, ci a construi transformări sustenabile, ghidate de o cultură organizațională autentică și exibilă. MBA-ul mi-a oferit nu doar instrumente, ci și claritatea și curajul de a privi HR-ul ca pe un motor de in uență și schimbare, capabil să conecteze oamenii, datele și viziunea într-o singură direcție coerentă

De asemenea, mi-a oferit un cadru solid pentru a transforma intuițiile de business în insighturi acționabile, iar acestea, în decizii cu impact. Am învățat să poziționez funcția de HR ca pe un partener strategic al viitorului organizației.

Consider că este esențial ca un lider de HR să caute să se dezvolte profesional dincolo de oportunitățile de învățare pe care i le pot oferi organizațiile. Pentru mine, a fost vital să investesc în viitorul meu, să găsesc disponibilitatea și resursele pentru a implicată într-un program complex de învățare. A fost o investiție cu sens.

Una dintre lecțiile fundamentale pe care le-am învățat este că datele aduc claritate, dar viziunea, prin decizii curajoase, conturează direcția.

Analizând modele organizaționale și dinamica echipelor prin lentila datelor, am început să acord mai multă importanță echilibrului dintre deciziile raționale și cele bazate pe discernă mânt uman.

Experiența MBA-ului m-a conectat la o comunitate internațională de profesori și colegi din SUA, Germania, Marea Britanie și Belgia, ecare contribuind la o experiență de învățare complexă. Această diversitate mi-a con rmat un adevăr fundamental: dincolo de diferențele culturale

majore, ecare organizație își dezvoltă propriile microculturi, iar un lider de HR trebuie să le integreze într-un plan sustenabil, cu viziune.

Un alt câștig semni cativ a fost dezvoltarea capacității de a privi businessul într-o manieră integrată, ținând cont nu doar de dinamica vânzărilor, ci și de contextul geopolitic, de ritmul și calitatea proceselor decizionale și de percepțiile și așteptările echipelor. Astfel, am descoperit că HR-ul nu mai este o funcție care ține pasul cu businessul, ci una care ghidează direcția strategică a companiei, creând coerență între strategie și oameni, între aspirații și comportamente.

MBA-ul mi-a con rmat convingerea că transformarea reală nu se impune, ci se construiește. Este nevoie de viziune, claritate de scop și perseverență, dar și de abilitatea de a respecta ritmul de adaptare al organizației. Rolul liderului este de a crea spațiu pentru dialog, de a asculta și de a menține echilibrul între direcția strategică și incluziune.

Schimbarea a început încă de la primele interacțiuni din cadrul programului MBA, nu abia după nalizarea acestuia. Sunt convinsă că, în viitor, voi opta pentru un rol cu un nivel mai ridicat de senioritate și un impact profesional mai mare, poate în afara sferei de HR. Am învățat să am curajul de a genera impact prin ceea ce comunic, să iau decizii cu încredere și să contribui în mod e cient la transformarea organizațională, într-un mod bene c atât pentru business, cât și pentru valorile în care cred.

Astăzi, privesc funcția de Head of HR ca pe un motor de transformare și in uență strategică. Înțeleg că succesul organizațional nu se rezumă la procese și cifre, ci la capacitatea de a alinia oamenii, datele și viziunea într-o strategie coerentă și sustenabilă. Un MBA nu m-a schimbat radical, dar m-a transformat într-un lider mai conștient – de context, de responsabilitatea deciziilor și de impactul pe termen lung al unei culturi organizaționale bine construite.

Într-un climat de business instabil, rigiditatea este un risc. Încrederea în judecată, susținută de date și viziune, reprezintă însă un avantaj competitiv.

Curajul de a menține direcția chiar și atunci când terenul este incert este ceea ce diferențiază un manager de un lider transformațional. ■

BIANCA CHERA, ANDRONIC AND PARTNERS:

„Cheia unui model de lucru hibrid o reprezintă comunicarea

și măsura în care angajații înțeleg

că prezența la birou nu reflectă

o dorință arbitrară de control”

Tranzi]iadelatelemunc`launmodeldelucru hibrid–\ncareangaja]iisunt\ncuraja]i s`revin`labiroucâtevazilepes`pt`mân`–genereaz`frecventtensiuni\nrela]iaangajatangajator,explic`avocataBiancaChera, coordonatoareapracticiidedreptulmuncii dincadrulAndronicandPartners.

de YASMINE MARIAN [i ANDREEA PRUTEANU

„C

ea mai mare provocare în implementarea exibilității apare atunci când se face trecerea de la un sistem 100% remote la unul hibrid. Angajații tind să perceapă telemunca drept un bene ciu sau chiar un drept câștigat. Odată oferit, poate di cil de retras sau restrâns f ără a afecta gradul de satisfacție, engagementul sau retenția. (…) Cheia unui sistem hibrid de succes o reprezintă comunicarea și măsura în care angajații înțeleg că prezența la birou nu re ectă o dorință arbitrară de control, ci o necesitate reală, dictată de nevoile businessului. Cu cât aceste mesaje sunt transmise mai clar, transparent și predictibil, cu atât șansele de reușită cresc“, explică Bianca Chera, într-un interviu acordat revistei HR Manager.

CUM CONSTRUIM ÎNCREDERE ȘI CLARITATE ÎN SISTEMELE HIBRIDE DE LUCRU

Pentru ca munca hibridă să e implementată e cient, organizațiile trebuie să acorde atenție câtorva aspecte esențiale:

1. Politici și proceduri bine de nite

Este important ca regulile privind prezența zică la birou să e documentate clar. Printre altele, acestea ar trebui să prevadă, obiectiv, situațiile în care este justi cată chemarea angajaților la birou – de exemplu, pentru întâlniri de echipă, discuții cu clienți, acces la echipamente speciale sau colaborări intensive.

„Cu cât se reduce mai mult gradul de subiectivitate în luarea deciziilor manageriale, cu atât scade și riscul apariției unor con icte sau litigii. Conținutul și modalitatea de implementare a actelor adiționale, politicilor și procedurilor interne dictează, în majoritatea cazurilor, deznodământul unor astfel de litigii. Ca în majoritatea aspectelor de dreptul muncii, prevenția este esențială.“

2. Comunicarea deciziilor

Rolul HR-ului este crucial în transmiterea clară a raționamentului din spatele politicilor de muncă hibridă. Regulile nu trebuie prezentate ca impuneri autoritare, ci ca măsuri justi cate de rațiuni comerciale și de obiective de business. Angajații au nevoie să înțeleagă „de ce“-ul din spatele cerințelor.

3. Evaluarea constantă a satisfacției angajaților

Orice măsură, oricât de legală ar , poate genera nemulțumiri dacă este percepută ca nedreaptă sau dezechilibrată

„Este important ca tranziția la munca hibridă să e privită nu doar din perspectiva legală, ci și prin prisma percepției angajaților. Altfel, riscăm să pierdem angajați valoroși sau să afectăm reputația de angajator a companiei.“

LEADERSHIP ÎN SISTEM HIBRID: CUM SUSȚINEM ECHIPELE ÎNTRE „ACASĂ“ ȘI „LA BIROU“

Modelul hibrid poate aduce și dezechilibre în modul în care managerii interacționează cu echipele lor. Este posibil ca unii angajați, prin simplul fapt că sunt prezenți zic, să bene cieze de mai multă atenție, feedback sau recunoaștere din partea managerilor. Sau, dimpotrivă, dacă managerii lucrează remote, pot pierde din vedere contribuțiile echipei.

„Studiile arată că angajații care lucrează în regim remote tind să aibă o vizibilitate redusă și o recunoaștere mai slabă a meritelor, tocmai pentru că managerul nu le observă direct efortul.

De aceea, managerii trebuie să învețe cum să gestioneze echipe hibride, să coordoneze de la distanță f ără a intruzivi, dar și să mențină un nivel rezonabil de control. În realitate, telemunca nu funcționează f ără un minim de monitorizare – iar acest lucru, deși adesea incomod pentru angajați, este esențial pentru menținerea încrederii angajatorului în e ciența instituției telemuncii. Pe de altă parte, un grad prea ridicat de intruziune în contextul muncii hibride are toate șansele să se transforme într-o sursă de tensiuni și, deseori, chiar de plângeri formale privind hărțuirea sau discriminarea la locul de muncă.“

TELEMUNCA ÎN ROMÂNIA: DE LA EXCEPȚIE

LA NORMĂ

Telemunca a fost reglementată în România prin Legea nr. 81/2018, însă abia în contextul pandemiei din 2020 a devenit o practică larg adoptată. Atunci, Guvernul a introdus măsuri excepționale care au facilitat implementarea rapidă a acestui mod de lucru, precum eliminarea temporară a obligativității actelor adiționale.

„Scopul acestor măsuri a fost limitarea răspândirii pandemiei, dar efectul secundar a fost o accelerare a adopției telemuncii în România, în special în sectorul privat.“

În perioada 2020–2022, giganți globali precum Twitter, Facebook sau Amazon au promovat munca remote ca noul standard. Totuși, din 2022, tot mai multe companii au început să resimtă efectele negative asupra productivității și au optat pentru un model hibrid.

VIITORUL MUNCII ESTE FLEXIBIL

Tendința actuală, susținută din 2022 încoace, este adoptarea unui model de lucru hibrid exibil, care să îmbine avantajele telemuncii cu bene ciile colaborării face-to-face. „Angajatorii caută o productivitate mai ridicată, iar angajații își doresc în continuare libertatea și confortul lucrului de acasă: mai mult timp dedicat vieții private, mai puțin stres în tra c, costuri mai mici de transport.“ Totuși, multe dintre bene ciile telemuncii vin „cu două tăișuri“. De exemplu, deși inițial telemunca a fost considerată un instrument pentru creșterea stării de bine, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout generat în principal de mediul digital, de izolare și de granița tot mai nă dintre viața profesională și cea personală

„Laptopul e mereu pe birou, iar tentația de a răspunde instant unui e-mail primit la ora 22.00 e mare. Tocmai de aceea, la nivel european a apărut recunoașterea dreptului la deconectare. Unele state au introdus deja acest drept în legislație, iar în România este probabil doar o chestiune de timp până va recunoscut ca atare.“

Pe de altă parte, deși s-a anticipat că remediul pentru scăderea productivității este prezența la birou, analize recente tind să accentueze și efectele sale negative asupra productivității, ca urmare a interacțiunilor multiple cu alți colegi, ședințelor sau pauzelor dese.

MUNCA REMOTE, UN BENEFICIU GREU DE IGNORAT

Flexibilitatea muncii este unul dintre cele mai importante criterii pentru atragerea și reținerea talentelor în 2025.

„Studiile arată că o majoritate covârșitoare a candidaților plasează posibilitatea de a lucra remote în top trei bene cii care le in uențează decizia de a accepta un job. În plus, mulți angajați echivalează acest avantaj la nivel psihologic cu o creștere salarială substanțială – altfel spus, telemunca are o valoare percepută la un nivel ridicat, aspect ce nu ar trebui ignorat de companiile care vor să atragă și să rețină talente.“ ■

Nr. 82 I octombrie 2025 63

ALINA LEONTE, DIRECTOR DE RESURSE UMANE, WORLD CLASS ROMÂNIA:

„În primii 25 de ani de activitate am ajuns la o re ţ ea de peste 700 de speciali ș ti în fitness ș i wellbeing”

Unsfertdesecoldemi[care,miideantrenamente[iocomunitatecareacrescutal`turideunbrand. PovesteaWorldClass\nRomâniaa\nceputcuunclubdeschisla\nceputulanilor2000[icontinu` ast`zicuore]eana]ional`[ipeste700despeciali[tidedica]ifitnessului[iwellbeingului.La25de anideaniversare,AlinaLeonte,directorulderesurseumanealWorldClass,poveste[tecumaceast` c`l`torieaschimbato\ntreag`industrie,dar[ivie]ileoamenilorcarealegs`tr`iasc`s`n`tos.

de ADELINA MIHAI

ANUL ACESTA, WORLD CLASS SĂRBĂTOREȘTE

25 DE ANI DE CÂND A INTRAT PE PIAȚA DIN ROMÂNIA. CUM ARĂTA PIAȚA DE FITNESS ȘI WELLNESS DIN ROMÂNIA LA MOMENTUL LANSĂRII WORLD CLASS ȘI CUM ARATĂ ACUM, DUPĂ 25 DE ANI? CE ROL A AVUT WORLD CLASS ÎN CREȘTEREA ȘI MATURIZAREA

ACESTEI PIEȚE?

Că lătoria World Class în România a început în urmă cu 25 de ani, într-un moment în care piața de health & tness era abia la început, cu structuri fragile și standarde inegale. Existau foarte puț ine să li, multe dintre ele f ă ră un management profesionist, care apă reau și dispă reau rapid. Majoritatea erau concentrate în Capitală, iar în orașele din provincie oferta era aproape inexistentă

Conceptul de group tness era, de asemenea, extrem de limitat la începutul anilor 2000. Existau doar clase de aerobic clasice, desf ășurate în să li mici. World Class a fost cel mai vizibil și in uent jucător în acest segment, introducând treptat servicii moderne de group tness și marcând trecerea de la să li rudimentare de culturism și aerobic la centre de tness moderne, cu programe variate, adaptate tuturor nevoilor și antrenori specializaț i.

Apariț ia World Class România a ridicat nivelul întregii industrii, stabilind un standard premium la care ceilalț i jucători au trebuit să se alinieze. Primul club, deschis în noiembrie 2000 la JW Marriott Grand Hotel din București, a rede nit ce înseamnă o experiență de tness: facilităț i de top, expertiz ă profesionistă și o atenț ie constantă pentru calitatea serviciilor. Ce a urmat nu a fost doar o expansiune, ci o schimbare culturală. Odată cu deschiderea cluburilor în Timișoara, Cluj și alte orașe, World Class a devenit o

mișcare care a conectat zeci de mii de oameni printr-o credință comună: aceea că un stil de viață să nătos schimbă vieț i. World Class a construit un ecosistem holistic de wellness – să li de tness, antrenamente personale, clase de grup nelimitate, înot, saună și zone de relaxare – care rede nește ce înseamnă tnessul pentru indivizi, comunităț i și organizaț ii.

Pentru mine, ca profesionist în resurse umane, parte a echipei World Class de aproape 7 ani, această că lătorie înseamnă și o poveste despre oameni: despre echipele care au crescut alături de brand, despre antrenorii și exper ț ii care inspiră zilnic și despre membrii care dau sens misiunii noastre de a face România mai activă și mai să nătoasă Fiecare om care a trecut prin companie la un moment dat a jucat un rol esenț ial în povestea și evoluț ia World Class în România. Și cred că acest moment festiv este un prilej bun pentru a le mulțumi pentru contribuț ia lor.

CUM A EVOLUAT ECHIPA WORLD CLASS ÎN

ACEȘTI ANI, DE LA CÂȚIVA ANTRENORI LA PESTE 700 DE SPECIALIȘTI?

Privind în urmă, parcursul echipei World Class seamă nă cu un antrenament de anduranță: am crescut repede, dar mereu cu grijă la fundament și la echilibru. De la câț iva antrenori, care au pus primele că ră mizi, am ajuns astă zi la o rețea de peste 700 de specialiști în tness și wellbeing, ecare cu rolul lui în a inspira un stil de viață să nătos.

Această evoluț ie nu s-a bazat doar pe extinderea rețelei, ci mai ales pe investiț ia constantă în oameni – în pregătirea lor profesională, în oportunităț i de dezvoltare și în construirea unei culturi solide. Un pas esenț ial a fost lansarea în exclusivitate a parteneriatului cu Les Mills, lider

mondial în programe de tness. Instructorii noștri au fost certi caț i prin traininguri internaț ionale Les Mills, iar periodic, Master Trainers internaț ionali veneau în România pentru workshopuri, clase speciale și convenț ii de tness organizate de World Class. Această deschidere spre knowhow internaț ional a ridicat standardele echipei și i-a conectat pe profesioniștii noștri la cele mai noi tendințe globale.

E important să subliniez că atunci când vorbim despre evoluț ia echipei World Class nu ne referim doar la antrenori. Întreaga echipă – de la recepț ioniști, la sales manageri, club manageri și manageri regionali – a crescut și a contribuit activ la dezvoltarea companiei. Faptul că avem colegi cu vechime îndelungată în World Class, mulț i dintre ei a aț i acum în poziț ii de leadership, este dovada că aici nu vorbim doar despre cariere individuale, ci despre loialitate, continuitate și un sistem de valori împă rtășite.

Pentru mine, echipa World Class nu este doar un colectiv de profesioniști, ci o comunitate vie, care se reinventeaz ă constant, care încurajeaz ă creativitatea și în care sentimentul de apartenență este real. Aceasta este for ța care ne-a permis să ne dezvoltă m și să ră mânem un reper al industriei.

CE SCHIMBĂRI MAJORE AȚI OBSERVAT ÎN

PROFILUL ȘI AȘTEPTĂRILE ANGAJAȚILOR

DIN INDUSTRIA DE HEALTH & FITNESS,

DE-A LUNGUL ANILOR?

Deși nu lucram încă în domeniu la momentul respectiv, știu că acum 25 de ani era di cil să găsești angajaț i care să înțeleagă speci cul industriei de health & tness. Existau foarte puț ini antrenori formaț i, mai ales la standardele pe care World Class le-a adus încă din prima zi pe piața din România. Odată cu expansiunea rețelei, ne-am asumat rolul de a forma și îndruma tineri pasionaț i, care își doreau să lucreze în industria de health & tness, dar nu știau de unde să înceapă

În timp, piața s-a maturizat. Oamenii care vin astă zi la interviuri – e că vorbim despre antrenori personali, e despre roluri de suport sau poziț ii de management – au o înțelegere mai clară a industriei, așteptă ri bine conturate și o dorință autentică de a face parte din această mișcare pentru a promova un stil de viață să nătos.

Dacă înainte era nevoie să pornim de la zero în formarea lor, astă zi putem vorbi despre candidaț i mult mai pregătiț i, conectaț i la tendințele internaț ionale și motivaț i să crească profesional. Acest lucru ne permite să ducem organizaț ia mai departe, să inovă m și să răspundem mai rapid nevoilor membrilor noștri. Schimbarea majoră pe care am observat-o este că angajaț ii nu caută doar un loc de muncă, ci un loc în care să-și poată valori ca pasiunea.

ALINA LEONTE, DIRECTOR DE RESURSE UMANE, WORLD CLASS ROMÂNIA

CARE ESTE CEL MAI IMPORTANT LUCRU PE

CARE L-AȚI ÎNVĂȚAT PERSONAL DIN ACEASTĂ CĂLĂTORIE ALĂTURI DE WORLD CLASS?

Mie, personal, experiența de a lucra în World Class mi-a schimbat complet perspectiva asupra modului în care mă raportez la sport și la mișcare. Am înțeles că sportul nu înseamnă doar să alergi pe bandă sau să ridici greutăț i. Sportul înseamnă constanță, consecvență, înseamnă să te ridici și să vii la sală mai ales în zilele în care nu ai chef. Este, de fapt, o poveste pe care ecare dintre noi o spune despre sine: povestea unei persoane care găsește motivaț ia să facă mișcare în po da tuturor obstacolelor sau povestea cuiva care renunță, deși are la îndemână toate resursele. Dacă înlocuiești cuvântul „sport“ cu orice alt obiectiv important din viață, realizezi că lec ț ia este aceeași.

World Class m-a învățat că succesul, indiferent de domeniu, vine din consecvență, disciplină și curajul de a continua chiar și atunci când e greu. Este, poate, cea mai valoroasă lec ț ie de viață pe care o port cu mine din această că lătorie. ■

Din Giubega la Singapore

HARAP-ALB, MULAN

{I HINE-TE-IWAIWA: CE R~MÂNE

NESCHIMBAT

|NTR-O LUME AFLAT~

|N PERMANENT~ TRANSFORMARE

Dr. Irina Miu, Executive Advisor & Leadership

Artisan, activează în spațiul de coaching, facilitare și mentoring de mai bine de 20 de ani. Din România, unde s-a născut, și până în Singapore, unde locuiește cu familia, ea construiește punți culturale și susține dezvoltarea abilităților de leadership în mod creativ și sustenabil.

|ntr-olumeainova]iilortehnologice,aschimb`rilorsociale[iapie]elortotmaivolatile, \ntr-unspa]iu\ncareanxietatea,dilemele[ipierdereadesensneacapareaz`mintea,timpul[isufletul, caliderimerit`s`ne\ntreb`m:cenepoateinformacelmaibinedeciziile?

de DR. IRINA MIU, EXECUTIVE ADVISOR & LEADERSHIP, ARTISAN

Singapore, august 2025

Cu permisiunea dumneavoastră , a ș zice c ă , indiferent de unde ne a ă m în c ă lătoria personală și profesională , e c ă suntem (d)in Giubega, e (d)in Singapore, există trei piloni fundamentali care nu-și pierd relevanța odată cu trecerea vremii: Curajul, Conștiința și Contribuț ia.

CURAJUL

În leadership, curajul înseamnă să ac ț ionă m în ciuda fricilor și să ne aventură m în necunoscut pentru a deschide drumuri noi.

Vă amintiț i serile de odinioară când, la lumina lă mpii cu gaz, ne chinuiam să citim câteva rânduri despre Verde Împă rat și Fiul cel Mic al Craiului, care, plângând în grădină , se ia de vorbă cu o babă gârbovită de bătrânețe? În ciuda neîncrederii sădite de tată l său, Harap-Alb își ia inima în dinț i și pornește în c ă lătorie. Deghizat în slugă , cu misiunea de a-și câ știga tronul, întâlnește ințe fantastice, chipuri prietenoase și zmei înspă imântători. De ecare dată , frica îi șoptește să renunțe. Totuși, prin ingeniozitate, hotă râre, smerenie și cu ajutor din jur, își depășește limitele, își asumă riscuri și dovedește c ă vitejia și perseverența genereaz ă adevă rata schimbare.

La fel și pentru liderii de azi: succesul nu se mă soară prin evitarea riscurilor, ci prin abilitatea de a le gestiona.

Cum traducem curajul în viața organizaț ională:

• Demară m iniț iative strategice care provoac ă statu-quoul și stimuleaz ă inovaț ia.

• Stabilim hotare clare și adresă m comportamentele nepotrivite.

• Luă m decizii ferme și rapide în momente critice, culegând date solide și înconjurându-ne de oameni de calibru.

Curajul este combustibilul care transformă intenț iile în ac ț iuni, iar greșelile, în lec ț ii valoroase.

CONȘTIINȚA

În leadership, nu există lux etic, ci necesitatea operaț ională de a tră i și ac ț iona ca modele morale.

După ce am z ăbovit la Ion Creangă , haideț i să d ă m o fugă în Asia. În China imperială , când tată l ei, prea bolnav pentru a purta armura, este chemat la ră zboi, Mulan își ascultă conștiința și pă ră sește normele sociale. Se deghizeaz ă în bă rbat, intră în armată și își îndeplinește datoria cu onoare și compasiune, f ă ră să caute recunoa ștere. La întoarcere, își recapătă identitatea și dovedește c ă responsabilitatea morală față de familie și comunitate poate depăși orice convenț ie. Decizia ei arată că adevăratul leadership nu se măsoară doar în rezultate, ci și în alinierea cu valori și principii să nătoase.

Cum cultivă m conștiința în sistemele din care facem parte:

• Evaluă m deciziile întrebându-ne mai întâi: „Este aceasta alegerea corectă?“, și abia apoi „Este pro tabilă?“.

• Promovă m transparența reală pentru a întă ri încrederea echipei și a partenerilor.

• Menț inem integritate în gestionarea datelor, a politicilor de mediu și a relaț iilor de munc ă .

Conștiința ră mâne ltrul esenț ial care separă soluț iile super ciale de deciziile cu impact durabil și conferă organizaț iei un avantaj competitiv sustenabil.

PREA SERIOS TOTUL?!

Atunci să-l pomenim pe Mushu, din lmul Mulan (Disney,1998):„Suntdemărimea potrivită pentru călătorie, pentruconfortultău. Dacă aș de mărimea mea reală, vaca ta de aici ar muri de frică“.

CONTRIBUȚIA

Leadershipul viitorului nu înseamnă dominare, ci angajament zilnic pentru binele comun.

Și uite c ă , pentru al treilea pilon, poposim la capătul pă mântului, în Aotearoa. Hine-te-iwaiwa, zeița țesutului, a venit din apele cerești, născută din Tāne-nui-a-rangi și Hinerauāmoa. Mentorând cu blândețe, ea împarte tehnici seculare, amintind ecărui învățăcel să transforme nodurile strânse în punți de încredere și solidaritate. Cercul țesătorilor ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 67

nu este doar un atelier; este o rețea vie de sprijin. Aici, ecare gest de a oferi ajutor sau de a împă rtăși cunoa ștere devine o verigă a continuităț ii.

La fel, organizaț iile de succes sunt acelea care transformă individualismul în colaborare și creeaz ă valoare dincolo de pro t.

Cum integră m contribuț ia în ADN: • Cooperă m în proiecte culturale și educaț ionale, de

Sesiuni de povești

Ateliere de strategie etică

Indicatori de contribuție

la ateliere de țesut până la programe de mentorat intergeneraț ional.

• Evaluă m succesul și prin prisma impactului social și ecologic.

• Mă sură m indicatori precum ore de voluntariat, nivelul de satisfac ț ie a comunităț ii și ecosistemele recuperate prin practici sustenabile.

Organizaț iile conduse de astfel de lideri devin catalizatori ai schimbă rii pozitive a șa cum țesătorii lui Hine-te-iwaiwa creeaz ă , r cu r, structura solid ă a unei comunităț i vibrante.

TENSEGRITATE ÎN TREI PILONI

Un bun prieten îmi zice din când în când: „Chiar dac ă o scoț i pe Irina din Giubega, nu poț i scoate Giubega din inima și gândurile ei“.

Deci, vă întorc de unde plecasem: iarna, ră zboiul de țesut umplând casa, miros de dovleac copt, lemnele trosnind în ma șina de foc. Și noi, la început de viață , ascultând cu inima strânsă povești sub privirile blânde ale Icoanei Sfântului Nicolae. Prima clac ă . O „clac ă“ pe care a ș dori să vă propun să o readucem în mijlocul organizaț iilor noastre.

Întrebă ri pentru re ec ț ie strategic ă:

• Ce iniț iativă curajoasă a ș putea demara luna aceasta pentru a stimula cultura inovaț iei în echipa mea?

• Unde am lă sat conștiința pe plan secundar în favoarea câ știgurilor imediate și cum o pot readuce în centrul deciziilor?

• Cum pot resursele organizaț iei mele să serveasc ă unele cauze din afara pieței tradiț ionale și să genereze un impact durabil?

CONTINUITATE

Într-un secol în care totul pare să se schimbe de la o zi la alta, provocarea reală a liderilor nu este să își modi ce identitatea cu ecare val de noutate, ci să construiasc ă totul pe piloni sustenabili. Harap-Alb, Mulan și Hine-te-iwaiwa ne reamintesc să luă m Conștiința, Curajul și Contribuț ia în orice c ă lătorie și să ne înconjură m de sfetnici buni în misiunea noastră de a modela organizaț ii care nu doar performeaz ă , ci inspiră și lasă o moștenire valoroasă generaț iilor ce vin. ■

Care normalizează eșecul ca parte din procesul de inovare.

Ce recalibrează obiectivele în funcție de consecințele morale și sociale.

Indicatori de contribuție precum ore de voluntariat, investiții în comunitate, reducerea amprentei de carbon.

CE RESPONSABILITĂȚI

IMPLICĂ ȘI CÂT COSTĂ

SĂ FORMEZI VIITORII

PROFESIONIȘTI?

Ghid practic pentru companiile interesate de învățământul dual (II)

AșacumpromiteamînedițiaanterioarăaHRManager,încelde-aldoileaepisodalseriei dearticolepetemaînvățământuluidualvreausăvorbescdespreobligațiilelegalealecompaniei implicateînînvățământulprofesionalînsistemdual– adicăaleoperatoruluieconomic–șidesprececheltuieliimplicăacestparteneriat,inclusivîncemăsurăacesteasuntdeductibile.

de CEZAR BÂRLĂDEANU

Learning, Development & Performance Manager, CEC Bank

CE PRESUPUNE, CONCRET, IMPLICAREA UNEI COMPANII ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL ÎN SISTEM DUAL

Învățământul dual presupune o colaborare reală și susținută între unitatea de învățământ și companie. Pentru că din exterior lucrurile pot părea complicate, am sintetizat mai jos responsabilitățile principale pe care trebuie să și le asume compania, ca partener într-un astfel de program:

• Completează solicitarea de școlarizare, cu precizarea calificării și a numărului de locuri pe care le susține pentru anul școlar următor;

• Semnează un contract de parteneriat cu școala și cu autoritatea locală (primăria), care stabilește clar obligațiile fiecărei părți și bugetul estimat;

• Se ocupă de promovarea ofertei educaționale – adică de o campanie de employer branding dedicată;

• Definește metodologia de selecție a elevilor și se implică direct în procesul de admitere;

• Încheie contractele de practică împreună cu elevii, tutorii desemnați de companie și școala;

• Contribuie la proiectarea curriculumului în dezvoltare locală (CDL), adică a activităților de practică, alături de profesorii unității de învățământ;

• Organizează activitățile de practică: alocarea tutorilor, conținutul și logistica;

• Gestionează achizițiile necesare desfășurării practicii: echipamente, materiale, servicii etc.;

• Stabilește criteriile de acordare a burselor și asigură, împreună cu școala, plata și monitorizarea evoluției elevilor;

• Evaluează rezultatele învățării în cadrul practicii și participă la organizarea examenului de certificare profesională.➤

Susținere financiară oferită de companie (Tip cheltuieli)

Condiții de acordare (exemple orientative)

Bursă lunară - Nivelul de prezenteism (teorie și practică)

- Nivel promovare/ Note minime la unele discipline

- Rezultate la anumite evaluări

Premii pentru stimularea performanței (burse de merit)

Examinări medicina muncii și analize obligatorii pentru stagii practică

Echipament de lucru

Echipament de protecție

Transport la locul practicii și retur

Asigurarea unei mese la practică

Obiective de investiții/ Reparații capitale/ Consolidări

- Medie admitere / An școlar anterior > 9

Numeric (Nr.)

De principiu toți elevii trebuie să beneficieze de aceste facilități, dar poate fi agreat cu unitatea de învățământ un prag de absenteism de la care compania să-și retragă susținerea conform obligațiilor elevilor din contractul de practică semnat cu aceștia.

Investiții/ Reparații fie la atelierul companiei, fie la atelierul școlii.

10

Valoare estimată (Val.)

Buget estimativ

Responsabilități ale operatorului economic

- Asigurarea activităților de practică de către tutorii alocați de companie

- Stabilirea condițiilor de acordare a bursei în parteneriat cu unitatea de învățământ

- Solicitarea unei evidențe recurente de la unitatea de învățământ referitoare la îndeplinirea criteriilor - Plata sumelor aferente

o dată pe an

= Nr. * Val. * Număr elevi

de estimat

= Nr. * Val. * Număr elevi

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

= Nr. zile practică *2 (Tur-Retur)

2 Echipamente = Nr. zile practică

N/A

= Nr. * Val. * Număr elevi

Valoare deviz lucrări

DE LA PRECAUȚIE LA REALIZAREA UNUI BUGET

Știu că această listă poate genera rețineri la început. Tocmai de aceea recomand un exercițiu practic: estimarea unui buget anual pornind de la categoriile de cheltuieli incluse în contractul de parteneriat. Acest demers arată:

• Care este nivelul estimativ al cheltuielilor pe care le-ar putea angaja compania și în ce constă, în mod concret, oferta financiară a companiei;

• Cât de atrăgătoare este aceasta pentru un adolescent de 14-15 ani, din punct de vedere financiar și educațional.

În tabel am sintetizat principalele categorii de cheltuieli, așa cum apar în contractul de parteneriat, alături de responsabilitățile corespunzătoare și condițiile ce pot fi stabilite pentru elevi.

= Nr. ateliere * Val.

- Decontarea sumei pe bază de abonament transport (interurban sau local) sau contractarea unei companii pentru transportul elevilor la atelierul companiei

- Contractarea unui furnizor de servicii de catering pentru mesele de prânz din zilele de practică/ masa la cantina companiei

- Realizarea unui deviz estimativ de lucrări cu cheltuielile aferente modernizării/realizării de reparații fie la atelierul școlii, fie la atelierul companiei

E necesar să aveți în vedere că o clasă de învățământ dual trebuie să aibă minimum 20 de elevi, aceștia putând fi solicitați de o companie sau mai multe.

Vestea bună este că toate tipologiile de cheltuieli descrise în tabel sunt deductibile fiscal! Adică aceste cheltuieli pot fi scăzute din venitul brut atunci când se calculează impozitul datorat, cu următoarele condiții: să fie justificate cu documente și să fie înregistrate în contabilitate.

CE MESAJ DORIM SĂ TRANSMITEM ELEVILOR PRIN ACORDAREA BURSELOR?

Un element esențial al ofertei este bursa lunară de minimum 300 RON, dar, din experiență, recomand și acordarea unei burse de merit – cu criterii riguroase și exigente – care să

transmită elevilor că performanța este apreciată și răsplătită.

De asemenea, criteriile de acordare a bursei lunare trebuie să susțină mesajul de responsabilitate: prezență constantă la orele teoretice și la practică, medii anuale bune, note minime la materiile relevante, disciplină (reflectată inclusiv prin media la purtare). Acestea nu sunt doar condiții contractuale, ci parte dintr-un contract psihologic între companie și elevi.

DOUĂ CHELTUIELI SEMNIFICATIVE CARE NU APAR ÎN CONTRACT

Mai sunt două tipuri de cheltuieli care nu apar explicit în contractul cu unitatea de învățământ, dar care sunt semnificative:

1. Costurile campaniei de promovare și informare, astfel încât oferta educațională să ajungă la elevi și părinți;

2. Costul orelor scoaterii din producție a tutorilor de practică – acele zile în care specialiștii companiei sunt dedicați exclusiv activităților pedagogice.

Realizarea unei campanii de promovare poate însemna un efort considerabil, fiind necesară trimiterea unor colegi în școli să țină prezentări și să răspundă întrebărilor elevilor și părinților. Acest efort poate fi dublat de materiale de comunicare, care presupun costuri scăzute: flyere tipărite sau electronice până la modalități de promovare mai complexe: parteneriate cu ONG-uri, campanii în presa online/social media sau chiar spoturi radio/TV.

Nu intru acum în detalii – pentru că urmează un episod dedicat construirii unei campanii de employer branding în dual – dar pot spune clar: promovarea e esențială pentru atragerea elevilor potriviți.

TUTORII DE PRACTICĂ: INVESTIȚIA-CHEIE

Cred cu tărie că tutorele de practică este cel care dă valoare întregii investiții.

Alegerea unor colegi experimentați, pasionați și cu abilități bune de comunicare este esențială. Ei sunt cei care

creează legătura pedagogică necesară, îi formează pe elevi nu doar profesional, ci și uman.

Din acest motiv, este important ca estimarea bugetară să includă și costurile salariale asociate cu activitatea lor educațională. Dar dincolo de bani, relația tutore–elev este cea care influențează, în final, decizia unui absolvent de a alege sau nu angajarea în companie.

Tutorele este primul „model“ profesional pe care îl întâlnesc acești tineri. De la el învață, prin exemplu personal, ce înseamnă o muncă bine făcută, ce înseamnă colaborarea, responsabilitatea și profesionalismul. Tutorele este, în esență, „puntea“ dintre elev, ca viitor angajat, și companie.

POT OBLIGA ELEVUL SĂ SE ANGAJEZE ÎN COMPANIE LA FINALUL STUDIILOR?

Am fost întrebat deseori dacă se poate semna încă din perioada studiilor un contract prin care elevul să se oblige să lucreze în companie după absolvire.

E DIFICILĂ IDENTIFICAREA UNUI TEMEI

ÎN LEGISLAȚIA ACTUALĂ CARE SĂ PERMITĂ ACEST

LUCRU

Elevii sunt minori la momentul în care încep programul dual, iar această formă de educație face parte din sistemul public gratuit, chiar dacă presupune un parteneriat cu o companie privată. Contractul de muncă poate fi semnat abia după terminarea studiilor, când elevul devine major.

În episodul următor voi vorbi despre cum construiesc o campanie de promovare eficientă pentru învățământul dual. E bine să avem în vedere că „Vocația“, chemarea pentru o anumită meserie, reprezintă poate singurul element pe care nu putem să-l ignorăm în învățământul vocațional, astfel că e vital ca oferta noastră educațională să ajungă la elevii potențial interesați, luând mereu în calcul că părinții sunt un factor-cheie în decizia de carieră a tinerilor la această vârstă. ■

DE CE CONTEAZ~ FERICIREA LA MUNC~

Jan-EmmanuelDeNevespunedesprecarteascris`\mpreun`cuGeorgeWard, „WhyWorkplaceWellbeingMatters”,c`nuarfitrebuits`fienecesar`. Darcommonsenseisnotsocommon,a[ac`lucruriledesprecarevorbe[te,chiardac` suntsimple[idebun-sim],chiardac`suntcunoscutedetoat`lumea,nusuntaplicate. Volumulnufacealtcevadecâts`demonstrezec`cifreledeafaceri[iprosperitateacompaniilor suntcuatâtmaimaricucâtoameniicarelealc`tuiescsuntmaiferici]i.

de ANTONETA GALE{

Cercetarea a durat trei ani și participanții la studiu (numărul lor a ajuns acum la 20 de milioane) au fost invitați să dea o notă între 1 și 5 la următoarele aspecte (răspunsurile referitoare la stres ind inversate). Formulările au fost foarte clare:

✓ Mă simt fericit la muncă în majoritatea timpului

✓ Am senzația clară că munca mea are rost

✓ Mă simt stresat la muncă în majoritatea timpului

✓ Mă simt complet satisf ăcut/ă cu munca mea.

Cartea oferă o analiză cuprinzătoare a fericirii/bunăstării la locul de muncă și a impactului acesteia asupra productivității și succesului organizațional. Publicată pe 25 martie 2025 de Harvard Business Review Press, lucrarea se bazează pe datele extinse colectate în parteneriat cu platforma de locuri

de muncă Indeed. De Neve a prezentat rezultatele la World Happiness Summit, care a avut loc anul acesta la Miami. La cele două ediții precedente, Londra – UK, în 2024, și Como –Italia, în 2023, am fost coach al conferinței. A fost o experiență care mi-a permis să interacționez cu specialiști din toată lumea preocupați de același lucru: cum construim organizații în care oamenii nu doar supraviețuiesc, ci cresc și se bucură.

Vorbesc despre fericire de mai bine de zece ani, de când am avut curajul – pe atunci mi se spunea că sunt inconștientă, obraznică, exagerată sau inovatoare, depindea de cine judeca și ce valori avea – să vorbesc despre fericire la muncă. Încă, la noi, termenul este ceva înspăimântător, încă mai aud glasuri despre cum ar trebui să temperez cuvântul și să folosesc sinonime gen wellbeing sau bunăstare… Asta doar pentru că trăim într-o societate în care e mult mai mare apetența pentru nefericire, nu de alta, dar ne distrage atenția de la responsabilitatea personală și colectivă și ne permite să ne uită m mai mult înspre vinovați.

Sunt tot atâția ani de când țin seminare pe tema colaborării și a creșterii implicării. Am lucrat cu numeroase companii și toți oamenii pun su et acolo unde sunt. Există și excepții, dar sunt atât de puține, încât nu merită consemnate. Oamenii, indiferent de poziția ierarhică, indiferent de suma de pe statul de plată, vor să aibă un impact pozitiv. Vor să vadă că ceea ce fac contează și vor să știe că cineva observă asta.

Nu există rezultat care să se e obținut prin contribuția unuia singur. Chiar și când mă refer la munca mea de autoare, spre exemplu, unde scrisul este un act care se petrece în solitudine, am nevoie ulterior de o editură, de distribuție și de public. Altfel ar doar un act intim, ca scrisul în jurnal.

În multe dintre atelierele de colaborare pe care le-am ținut, le-am adresat participanților o succesiune de întrebări la care să-și răspundă ecare:

✓ de ce muncesc?

✓ de ce muncesc aici?

✓ care sunt motivele de satisfacție?

✓ ce mă face fericit/ă?

Răspunsurile lor pot avea o formulare comună: „REZULTATELE pe care le producem ÎMPREUNĂ“. Oamenii vor să vadă că produc impact pozitiv și știu că îl obțin dacă lucrează împreună

Prima carte cu rezultate concrete despre legătura între fericire la muncă și productivitate, stabilitate și cifra de afaceri a fost „Avantajul fericirii“ de Shawn Achor, publicată în România în 2014. Era chiar anul în care am îndrăznit să-mi intitulez o prezentare la o conferință „Cum am devenit antrenor de fericire“. Mereu am fost înaintea vremurilor. Ce contează pentru mine? Faptul că nu am abandonat subiectul.

Volumul „Why Workplace Wellbeing Matters“ aduce clari cări suplimentare, face foarte clar legătura între fericire la muncă și productivitate, performanță, stabilitate și rezultate, dar vine și cu clari cări cu privire la elementele care sunt necesare pentru a produce asta.

ANTONETA GALE{ este coach, autoare [i consultant \n dezvoltare organiza]ional`. Dup` o carier` de peste 20 de ani \n resurse umane, comunicare [i strategie, inclusiv ca director \ntr-o important` companie de retail, [i dup` implicarea \ntr-un proiect al B`ncii Mondiale, a ales s` se dedice lucrului direct cu oamenii [i organiza]iile aflate \n transformare. |n 2019 a publicat CaietulFericirii,un instrument de reflec]ie menit s` cultive aten]ia, recuno[tin]a [i con[tien]a deciziilor, iar \n 2021, volumul neFERICIREAnoastr`ceadetoatezilele,cu explica]ii detaliate ale fiec`rei teme. Este [i autoare de fic]iune: a publicat zece romane poli]iste sub pseudonimul Tony Mott. Mai multe detalii se pot g`si pe antonetagales.ro [i tonymott.ro.

Din 20 de milioane de respondenți, doar 22% sunt între 4 și 5, unde 5 este valoarea maximă pe scală. Fericirea subiectivă este starea de bine subiectivă, adică impresia pe care o are un individ cu privire la viața sa și nu măsoară emoția de bucurie. O altă componentă esențială a studiului a fost de a măsura ce anume produce fericire la muncă. Dacă s-au obținut date despre CE simt angajații, s-a veri cat și DE CE. Ei bine, nimic surprinzător nici aici, pe primul loc a fost sentimentul de apartenență, urmat de încredere. Rezultatele sunt diferite între industrii, între companiile din aceeași industrie, chiar și între diferite sedii ale aceleiași companii. Pentru că – evident, nicio surpriză – oamenii sunt cei care alcătuiesc o companie și diferă modul în care se creează acel sentiment de apartenență și de încredere. ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 73

Deși foarte mulți lideri de organizații spun că fericirea la muncă este importantă, doar o treime dintre aceștia o consideră o prioritate, iar numărul celor care fac cu adevărat ceva pentru asta este mult mai mic.

De ce suntem dispuși atunci să ignoră m ceva ce știm că ar îmbunătăți rezultatele și performanța? Pentru că nu știm sau pentru că nu vrem? Din păcate este adevărată a doua variantă Trăim într-o perioadă în care contează mai mult rezultatele pe termen scurt. Un mandat se menține sau se obține în funcție de o evaluare de scurtă durată, nu contează dezastrul produs pe termen lung...

Cum s-ar comporta o companie care este interesată cu adevă rat să aibă o viață cât mai lungă și de impact, conștientizând că lucrurile sunt într-o continuă schimbare? Și cum ar un angajat al acestei companii, care și-ar dori să contribuie și el la acel impact? În timp. În foarte mult timp, astfel încât și copiii lui să poată avea șansa de a lucra în aceeași companie. Și-ar dori asta pentru ei?

INFLUENȚA STĂRII DE BINE – AKA FERICIRII –A ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚEI

Autorii demonstrează că îmbunătățirea fericirii angajaților poate crește productivitatea, facilita retenția și recrutarea talentelor și, în cele din urmă, îmbunătăți performanța nanciară a companiilor.

Profesorul De Neve sugerează câteva direcții pentru îmbunătățirea bunăstării la locul de muncă:

● dezvoltarea abilităților manageriale și a empatiei: un management empatic și atent la nevoile angajaților poate îmbunătăți semni cativ satisfacția acestora.

Mai simplu spus, dacă managerilor le pasă de oameni și sunt dispuși să arate că le pasă

● recunoașterea contribuțiilor pozitive: implementarea schemelor de recunoaștere între colegi poate crește moralul și fericirea la locul de muncă.

Crearea unor mecanisme de susținere și colaborare în locul celor în care oamenii concurează unii împotriva altora.

● introducerea unor scheme de partajare a pro turilor și a bonusurilor de grup: structurile de compensare care includ partajarea pro turilor pot crea o cultură organizațională mai participativă

Contribuția este întotdeauna comună. De câte ori propun programe de recompensare de grup mă lovesc de întrebarea: „Ce facem cu cei care nu fac?“. Îi provoc atunci și îi întreb care sunt motivele pentru care îi păstrează. Dacă există motive pentru care sunt păstrați, înseamnă că și contribuția lor e importantă

● adoptarea programului exibil și a autonomiei: oferirea de exibilitate în programul de lucru și promovarea autonomiei pot îmbunătăți senzația de echilibru și satisfacție în viață. Nu e vorba doar de un decalaj de o oră la începerea sau

terminarea programului, e vorba și de vacanțe sau de programe speciale. În multe locuri se poate renunța la a considera programul de 8 ore pe zi ca ind ceva x, contează mult mai mult îndeplinirea obiectivelor.

● susținerea să nătății zice, emoționale și mintale prin programe dedicate, accesibile tuturor.

Desigur c ă devine complicat după ce bif ă m planurile de asigură ri medicale și accesul la o sală de tness, pentru c ă ar trebui să concepem programe și mă suri clare care să adreseze o mulț ime de subiecte, poate unele dintre ele complicate și care preferă m să ră mână sub preș, acolo unde sunt de foarte mult timp.

Oamenii vor să producă rezultate valoroase pentru alți oameni și pentru omenire împreună cu alți oameni. Angajatorul are datoria să-i susțină: să creeze mediul în care oamenii să poată prospera în timp ce ating rezultatele pe care și le propune organizația. În cazul în care contează doar rezultatele, mediul devine unul toxic, contează mai mult competiția decât colaborarea, oamenii se pot sabota unii pe alții în loc să se ajute sau să se susțină. Efectul pe termen lung este de pierdere, atât în interior, cât și în exterior, inclusiv pentru clienți și comunitate.

Dacă doar relațiile contează, să ne distră m și să ne e bine, pierderile vor mult mai mari, nu numai în ceea ce privește rezultatele. Dacă nu avem provocări, dacă nu ne străduim să ne dezvoltă m, performanța va scădea treptat până la momentul în care munca nu mai produce satisfacție.

Toate cele menționate mai sus se pot face dacă există intenția clară de a le pune în practică și dacă se urmărește apoi funcționarea lor. Vorbim aici de reguli care să e su cient de clare, dar care să nu sufoce. Să conteze intenția pentru care au fost f ăcute și să poată luate în discuție oricând e nevoie. Nimic mai grav decât reguli vechi, de demult, despre care nimeni nu mai știe de ce au fost impuse, dar despre care toată lumea spune că „așa s-a f ăcut mereu“ sau „așa se face“.

Cultura organizațională reprezintă modul în care oamenii interacționează unii cu alții, ceea ce spun și fac ei, dincolo de reguli sau de declarațiile de pe pereți. E ceea ce se întâmplă f ără să e scris undeva: modul în care este acceptat sau binevenit un coleg nou, modul în care ne ajută m sau nu unii pe alții, modul în care ne susținem, modul în care ne spunem adevărul și avem încredere.

De ecare dată când lucrez alături de o echipă care își dorește cu adevărat să creeze un mediu în care oamenii pot în ori, simt aceeași bucurie: că procesul funcționează. Că încrederea se construiește pas cu pas, că apartenența prinde contur, că oamenii încep să colaboreze nu doar pentru rezultate, ci și pentru bucuria de a împreună în acest proces.

Am învățat că, atunci când intenția este clară și susținută, apar și schimbările reale. ■

Ce bine e să dormi bine! Dormi dus cu

FORMULĂ COMPLEXĂ

Melatonină

Vitamina B6

Extracte din plante