HR MANAGER NR 82

Anul 18 n Numărul 82 n Octombrie 2025 n www.hrmanageronline.ro

NICOLETA PANTEA, GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER,

FAN COURIER

CUM ARATĂ TRANSFORMAREA UNEI ORGANIZAȚII CU 8.000 DE OAMENI CARE ȚIN ROMÂNIA ÎN MIȘCARE:

CAZUL FAN COURIER

EDITORIAL

POVESTEA LUI VICTOR

sau cum fructificăm competențele viitorului

ROXANA TOADER Consultant Am auzit de multe ori de la colegii din HR sau de la managerii implicați în recrutare că școala nu pregătește elevii sau studenții pentru cerințele de azi și cu atât mai puțin pentru meseriile viitorului, că la finele ciclului de studii urmat, absolvenții nu dețin competențele de care au nevoie angajatorii în prezent, cât despre competențele viitorului nici nu poate fi vorba. Eram de acord cu ei că așa stau lucrurile.

Mă uitam cu tristețe la rapoartele oferite de World Economic Forum referitoare la top 10 competențe necesare în 2025 la nivel mondial, dar și la același top realizat pentru anul 2030, gândindu-mă cu mâhnire că școala nu este mai deloc preocupată de dezvoltarea competențelor menționate.

Top 10 abilități în 2025 1. Gândire analitică și inovație 2. Învățare activă și strategii de învățare 3. Rezolvarea complexă a problemelor 4. Gândire critică și analiză 5. Creativitate, originalitate și inițiativă 6. Conducere și influență socială 7. Utilizarea, monitorizarea și controlul tehnologiei 8. Proiectarea și programarea tehnologică 9. Reziliență, toleranță la stres și flexibilitate 10. Raționament, rezolvare de probleme și generare de idei Top 10 abilități cu cea mai rapidă creștere până în 2030 1. Inteligență artificială și big data 2. Rețele și securitate cibernetică 3. Alfabetizare tehnologică 4. Gândire creativă 5. Reziliență, flexibilitate și agilitate 6. Curiozitate și învățare pe tot parcursul vieții 7. Conducere și influență socială 8. Managementul talentelor 9. Gândire analitică 10. Responsabilitate față de mediu

Raportul realizat pentru România de EY– EY Upskilling Survey Romania, Septembrie 2024 – ne dădea încă o dată dreptate prin răspunsurile la întrebările 6 și 7 din acest studiu, pentru că școala noastră nu pare să pregătească forța de muncă pentru aceste competențe pentru care companiile își califică sau recalifică oamenii.

Care considerați că sunt cele mai importante 3 domenii de competențe pentru recalificare/creșterea competențelor profesionale astăzi?

Aveam și o explicație pentru această situație: inerția școlii. Dificultatea în a schimba curricula de învățământ în așa fel încât să se plieze pe aceste cerințe ale mediului de afaceri capabil să se adapteze mult mai rapid la progresul tehnologic, la competențele viitorului.

Apoi am aflat povestea lui Victor, care mi-a schimbat modul în care vedeam lucrurile, care mi-a oferit o nouă perspectivă în ceea ce privește capacitatea de adaptare a mediului de afaceri.

Victor a absolvit un liceu bun din București și apoi a studiat la o universitate tehnică din Olanda, în cadrul departamentului de inginerie industrială și științele inovării. În urma studiilor, Victor a obținut un bachellor în Psychology and Technology și un master în Human-Technology Interaction, adică, pe românește, el a absolvit colegiul de psihologie și tehnologie și are un master în interacțiunea om-tehnologie. Dintre cursurile parcurse, Victor mi-a enumerat: Interacțiunea om-robot, Interacțiunea om-inteligență

artificială, Științe cognitive avansate, Psihologie și comportamentul consumatorilor, Gândire și decizie, Despre creier, corp și comportament.

Pentru lucrarea de diplomă pentru masteratul parcurs, a studiat efectul unei perne inteligente asupra somnului la persoanele în vârstă.

Conchid cu o întrebare retorică: dacă nici competențele oferite de aceste studii nu sunt competențele viitorului, atunci care ar putea fi aceste competențe?

Ca orice tânăr absolvent, Victor a încercat să-și găsească de lucru în domeniul în care a studiat. Postul de vis pentru el ar fi fost Cercetător UX ori UI (User Experience și User Interface) sau o poziție de tip Change Manager. A aplicat mai întâi în străinătate și apoi în România. În România s-a lovit de cvasiinexistența acestor posturi, iar în străinătate, pe lângă raritatea posturilor, s-a lovit de faptul că, pe lângă limba engleză pe care o cunoaște la nivel de nativ, ar mai fi nevoie și de cunoașterea limbii oficiale din țara respectivă. A aplicat la peste 120 de listări pe LinkedIn, destul de variate – UI designer, cercetător junior, consultant etc. La sfatul unei colege din Olanda cu care a lucrat la teza de master, Victor a mai aplicat și pentru posturi de business analyst scoase spre recrutare de bănci din Olanda.

Mi-a mărturisit că nu s-ar fi gândit că aceste posturi se potrivesc cu ceea ce a studiat, dar, la recomandarea colegei care și-a găsit imediat de lucru la o astfel de bancă și citind descrierile posturilor, și-a dat seama că existau multe similitudini cu cele învățate. Cam după un an de când s-a gândit să-și caute de lucru, a început să urmărească și joburi care nu aveau legătură cu cele studiate.

De curând, Victor s-a angajat ca auditor la o firmă de consultanță și audit și este entuziasmat de noul loc de muncă, dar postul nu are legătură cu ceea ce a studiat. Păcat, nu?

Lecția învățată de mine, ca om de resurse umane, din povestea lui Victor: poate nici noi, cei din HR, sau managerii ce recrutează nu realizăm că școala, universitățile oferă specializări noi și, în consecință, nu modificăm fișele de post și competențele pe care le căutăm pentru a găsi candidații ideali. Facem anunțul de recrutare pornind de la aceleași fișe de post un pic prăfuite și apoi ne plângem că nu găsim ce căutăm: candidații cu competențele viitorului. ■

Nr. 82 I octombrie 2025

3

SUMAR 3. HR EDITORIAL: Povestea lui Victor sau cum fructificăm competențele viitorului 5. HR EDITORIAL: Cum au ajuns zilele suplimentare de concediu cel mai „hot” beneficiu al pieței muncii 6. HR ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE: Cultura organizațională e mai importantă decât cultura din care provin angajații 10. HR COVER STORY: Cum arată transformarea unei organizații cu 8.000 de oameni care țin România în mișcare: cazul FAN Courier 14. WELLBEING: Studiu Ipsos: 8 din 10 români simt nevoia să acorde mai multă atenție propriei sănătăți mintale 16. AI LA JOB: Studiu Concentrix – 7 din 10 companii consideră AI-ul un ajutor pentru angajați 18. METODOLOGII DE EVALUARE: Testul de foc al HR-ilor: evaluarea posturilor 28. HR INTERVIU: De la adeverințe la AI – cum își regândește HR-ul rolul în organizații 32. BUNE PRACTICI DE HR: Standardul ISO 10667 și responsabilitățile companiilor în procesele de evaluare a angajaților 38. HR INTERVIU: Kjell Åke Lindqvist, președinte & CEO, Celemi International: „Avem o nevoie mai mare ca oricând de gândire critică odată cu dezvoltarea AI” 44. HR PUBLIC: O soluție la un pas distanță: introducerea unui sistem de management al performanței în instituțiile publice 46. HR OPINIE: Discriminarea indirectă în cazul beneficiilor, promovărilor și pachetelor de bonusuri. Între definiții abstracte și impact profund asupra angajatului

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29 E‑mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583‑5804

MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro REDACȚIA: Andreea PRUTEANU Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro Roxana TOADER Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro 4

Nr. 82 I octombrie 2025

48. BUNE PRACTICI DE HR: 5 certificări internaționale pentru profesioniștii din HR care vor să se specializeze în zona de compensații și beneficii 50. HR OPINIE: Leadership în ritm olimpic: lecții de la televizor 52. DEZVOLTARE PROFESIONALĂ:Push sau Pull în Training sau despre strategii de marketing aplicate în HR 56. HR OPINIE: Marius Ciurariu, director de resurse umane, Provident: „Angajații cu 15 ani vechime în companie primesc 8 zile suplimentare de concediu, pe lângă cele legale” 58. HR INTERVIU: O latură mai puțin cunoscută a dialogului social: poate un sindicat nereprezentativ să devină partener legitim de negociere?

60. HR OPINIE: Trebuie să ne repoziționăm rolul în organizație. HR-ul nu este doar despre HR, ci despre un impact real în business 62. HR INTERVIU: Bianca Chera, Andronic and Partners: „Cheia unui model de lucru hibrid o reprezintă comunicarea și măsura în care angajații înțeleg că prezența la birou nu reflectă o dorință arbitrară de control” 64. HR STORY: Alina Leonte, director de resurse umane, World Class România: „În primii 25 de ani de activitate am ajuns la o rețea de peste 700 de specialiști în fitness și wellbeing” 66. HR OPINIE: Harap-Alb, Mulan și Hine-te-iwaiwa: Ce rămâne neschimbat într-o lume aflată în permanentă transformare 69. HR OPINIE: Ce responsabilități implică și cât costă să formezi viitorii profesioniști? Ghid practic pentru companiile interesate de învățământul dual (II) 72. HR OPINIE: De ce contează fericirea la muncă

JURNALIȘTI COLABORATORI: SORANA STĂNESCU, CARLA LUNGUȚI, YASMINE MARIAN VÂNZĂRI: Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL Cititorii se pot abona la •telefon: 0726.768.079, • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, • prinTop Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Coverstory” și „HR Story”.

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

SURSA FOTO: www. dreamstime.com

Revista apare trimestrial.

EDITORIAL

CUM AU AJUNS ZILELE SUPLIMENTARE DE CONCEDIU CEL MAI „HOT” BENEFICIU AL PIEȚEI MUNCII

ADELINA MIHAI

Cum să-ți motivezi angajații când bugetul companiei a fost afectat de majorările de taxe, de presiunea inflației și de scăderea puterii de cumpărare a populației, iar anul care urmează nu pare foarte generos cu bugetele de salarii? Una dintre soluțiile tot mai des întâlnite în companii este acordarea de zile suplimentare de concediu, peste cele stabilite prin lege, 20 de zile lucrătoare pe an, conform Codului Muncii.

Când bonusurile se comprimă, iar creșterile salariale sunt moderate, timpul liber devine o monedă valoroasă. Zilele suplimentare de concediu au devenit un instrument de retenție și recunoaștere. „Avem patru zile pe an pe care le numim zile de wellbeing, câte una pe trimestru. Angajații le pot lua fără nicio justificare. În plus, oferim zile suplimentare de senioritate: după 3 ani primești o zi, după 5 ani – 2 zile, după 10 ani – 3 zile, după 15 ani – 4 zile. Deci dacă ai 15 ani în companie, obții în total 8 zile suplimentare de concediu de odihnă pe an, pe lângă cele 20 legale”, explică, într-un interviu pentru HR Manager, Marius Ciurariu, directorul de resurse umane al Provident.

Modelul adoptat de Provident combină recunoașterea loialității cu o formă flexibilă de wellbeing.

Dincolo de o recompensă pentru vechime, este și o modalitate de a le oferi angajaților o pauză atunci când au nevoie de ea, fără justificări și fără senzația de vinovăție.

Tendința de a introduce zile „bonus” sau „de respiro” a fost confirmată și în alte organizații. În cadrul evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în iunie, Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini, a explicat cum a integrat compania acest tip de beneficiu în pachetul standard: „Pe lângă abonamentele medicale și cele 21 de zile de concediu de odihnă, compania acordă 6 bonus days anual, câte o zi la fiecare două luni, pe baza unor criterii de eligibilitate”.

Astfel de inițiative arată că, dincolo de componenta financiară, companiile încearcă să răspundă unei nevoi tot mai vizibile: recuperarea echilibrului personal. Când piața muncii este tensionată și într-un climat economic imprevizibil, libertatea de a-ți gestiona timpul a devenit un simbol al încrederii reciproce dintre angajator și angajat. ■

Nr. 82 I octombrie 2025

5

HR

ROMÂN |N STR~IN~TATE

CULTURA ORGANIZA}IONAL~ E MAI IMPORTANT~ DECÂT CULTURA DIN CARE PROVIN ANGAJA}II

DARIUS VEZETEU

Dup` 20 de ani de experien]` \n companii interna]ionale, Darius Vezeteu insist` pe dou` competen]e-cheie: un lider de HR trebuie s`-[i cunoasc` businessul [i s` le dezvolte angaja]ilor creativitatea [i dorin]a de explorare. de SORANA ST~NESCU

D

arius Vezeteu este HR Head al diviziei RDTS Developed Markets la Zimmer Biomet, una dintre cele mai mari companii de tehnologie medicală din lume. De șapte ani locuiește în Elveția, după ce a ocupat poziții de conducere în HR în Austria, Dubai și Singapore, în industria FMCG (fast-moving consumer goods) și FMHG (fast moving health goods), și a coordonat procese de fuziune și achiziții.

La Zimmer Biomet conduce divizia care se ocupă de terapii reconstructive și soluții tehnologice digitale, core businessul companiei (celelalte două se ocupă de implanturi după activități sportive și traumatisme, respectiv de emerging markets).

6

Nr. 82 I octombrie 2025

Darius Vezeteu e responsabil de aproximativ 1.000 de oameni localizați în regiunea EMEA, care acoperă toată Europa, mai puțin Rusia, Ucraina, țările CSI, și lucrează îndeaproape cu directorii generali și cu business unit leads din cele opt clustere ale companiei. Aceștia fac și vânzare, și marketing, și customer experience, și inginerie robotică, și cercetare, și dezvoltare.

ÎN TOATE POZIȚIILE TALE DE PÂNĂ ACUM AI COORDONAT TRANZIȚII DIFERITE, CU MIZĂ FOARTE MARE, DE LA RELOCAREA A SUTE DE OAMENI DIN AUSTRIA ÎN DUBAI, LA SCHIMBURI DE DIVIZII ÎNTRE COMPANII

FARMA. CE PRESUPUNE O ASTFEL DE TRANZIȚIE? Cred că unul dintre lucrurile de care m-am folosit foarte mult în carieră a fost keep things simple. Da, sunt foarte multe procese și tranziții care implică lucruri destul de complexe, dar eu încerc să le simplific, „să traduc”, pentru că am un rol de HR, dar nu un rol de HR tradițional.

Unii îl numesc change management, eu îl numesc „traducere de la A la B”, astfel încât oamenii să înțeleagă simplu ce au de făcut. Cred că ăsta a fost unul dintre plusurile de valoare pe care le-am adus, faptul că am reușit să traduc lucruri complicate în acțiuni simple. În al doilea rând, oamenii de HR care vorbesc business, înțeleg business, dobândesc multă credibilitate. Și, pentru că eu îmi cunosc businessul și înțeleg dincolo de balanța de profit și pierdere, înțeleg tot ce înseamnă procese, unde sunt probleme, unde sunt tensiuni, atunci reușesc să traduc lucrurile astea în cum interacționează oamenii, care este impactul asupra lor când toate tranzițiile astea se întâmplă.

Atunci, lucrurile merg mult mai rapid și mai eficient.

POȚI SĂ-MI DAI EXEMPLU DE ASTFEL DE LUCRURI COMPLICATE PE CARE TU LE-AI TRADUS? Ceva la care lucrez acum se numește Sales Incentive Plan, în care noi am schimbat modelul de operare intern

și am încercat să facem foarte multă armonizare. Sales Incentive Plan înseamnă că oamenii de vânzări au un bonus în funcție de target. Armonizare înseamnă că încerci să aliniezi unul dintre procese să aibă cam aceleași moduri de lucru.

Având foarte multe țări, foarte multe moduri de operare și un portofoliu destul de vast (de exemplu, avem mai mult de 15 implanturi doar pentru genunchi), când spui: vrem să aliniem Sales Incentive Plan ca toți oamenii din business care sunt forță de vânzare să primească bonus de 35%, când unii primeau 50%, alții 40% sau 20%, te confrunți cu sindicatele, care în anumite țări au un cuvânt foarte greu de spus, ca în Germania, Franța, Austria, inclusiv în Elveția. Și câteodată ai un pic de muncă de lămurire cu ei.

ȘI CUM FACI ASTA? O iei de la the why. De ce e asta benefic pentru business?

Ce încerci să obții? Și te gândești și la oamenii care fac management de sistem și de proces, că nici ei nu vor să gestioneze o mie de oameni cu zeci de Sales Incentive

Plans, pentru că devine foarte complex procesul. Atunci îți petreci, ca om de HR, foarte mult din activitatea ta explicând ce faci și aducând angajații în același punct prin date și mult storytelling.

AI REUȘIT SĂ FACI ACEASTĂ ALINIERE PE SALES INCENTIVE PLAN AVÂND ATÂT DE MULTE PRODUSE DIFERITE ȘI LUCRÂND CU ATÂTEA CULTURI DIFERITE? Partea asta cu diferențele culturale e importantă, dar am crezut tot timpul în the how și mai puțin în the what.

Adică the what e că avem culturi diferite și, într-adevăr, operăm în moduri diferite. Dar atâta timp cât poți să le explici oamenilor că ceea ce vrei să faci e în scopul progresului, că vrei să eficientizezi procese, diferențele culturale sunt și nu sunt o barieră, pot fi și un plus de valoare.

DINTRE TOATE ȚĂRILE CU CARE TU AI LUCRAT ȘI LUCREZI, CARE SUNT CELE MAI ADAPTABILE DIN PUNCT DE VEDERE AL ALINIERII CULTURII, VALORILOR, PROCESELOR? Eu majoritatea timpului am lucrat în echipe regionale sau în echipe din sediul central, cu oameni diferiți, din foarte multe culturi. Dar cred cu ardoare că tot ce se întâmplă într-o companie e influențat mai mult de cultura organizațională a companiei respective și mai puțin de oamenii care vin din anumite culturi. Poate dacă aș lucra doar în România sau doar în/cu Elveția, aș avea un răspuns complet diferit.

CUM REUȘEȘTI LA NIVELUL UNEI COMPANII GLOBALE SĂ CREEZI O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ UNITARĂ, ÎNCÂT DIFERENȚELE DE BACKGROUND SĂ CONTEZE CÂT MAI PUȚIN? Faci toată partea de strategie, și toată partea de strategie intră în partea de identitate a companiei: the why, the how, The Golden Circle al lui Sinek.

De ce face lucrurile pe care le face compania, ce face compania și cum face lucrurile. Și nu doar că le scrii pe hârtie, dar le comunici și le supra-comunici, ca oamenii să se identifice cu anumite lucruri de acolo. Companiile multinaționale au sisteme de valori foarte bine puse la punct, și aici intervine HR-ul, care lucrează îndeaproape cu Comunicarea, unde pui behaviors behind the values cu care oamenii trebuie să se identifice și să lucreze, și atunci creezi aceste norme astfel încât definești what good looks like. ➤ Nr. 82 I octombrie 2025

7

HR

ROMÂN |N STR~IN~TATE

HR

ROMÂN |N STR~IN~TATE

Oamenii trebuie să adere la asta, pentru că în orice companie se pune accent pe colaborare. La Zimmer se pune accent foarte mult pe colaborare, și nu numai că spunem asta, ci și testăm dacă colaborăm într-adevăr suficient de bine.

CUM? Avem un engagement survey, prin care companiile decid ce indicatori de performanță (KPI) vor să urmărească. Unul dintre KPI-urile noastre este cât de bine colaborăm între departamente și în departamentul nostru. Și, dacă pe o scală de la 0 la 100, rezultatul e undeva la 70 și tu vrei 80-90, atunci îți construiești niște activități astfel încât să susții acest KPI: de exemplu, faci focus grupuri cu oamenii din departamentele unde vezi că nu se lucrează foarte bine și pui departamentele să articuleze mai bine care este scopul lor, cum contribuie la businessul respectiv. Și faci întâlniri, în care oamenii își împărtășesc așteptările, între două departamente: de exemplu, eu, ca om de vânzari, mă aștept ca forța de producție să-mi livreze la timp produsele.

CE AI ÎMBUNĂTĂȚI LA CULTURA MUNCII DIN ROMÂNIA? Ce avem noi, românii, în general, și un lucru de care eu m-am folosit, e reziliența, adică o creativitate fantastică în a face lucruri. Când nu ne mergea cureaua de distribuție la Dacie, tatăl meu punea un ciorap de damă și o făcea să meargă. Creativitatea asta contează foarte mult, dar noi nu o folosim proactiv, ci reactiv. O folosim când ajunge cuțitul la rană, și atunci venim cu o soluție. Or, eu cred că am putea veni cu soluții mai repede, am putea să anticipăm niște lucruri care se întâmplă.

Uite, o diferență culturală pe care am văzut-o în business: când m-am angajat prima dată în Austria, acum 20 de ani, colegii mei, în vară, făceau planuri referitor la ce să facă în următoarea primăvară, nici măcar în iarnă, ci în următoarea primăvară. Și mi se părea o chestie wow!.

Se întâmplă și în România lucrurile astea. Recuperăm, și de multe ori recuperăm mai repede decât restul lumii, dar alteori suntem în urmă. De exemplu, toată partea asta de învățare și dezvoltare, programe de training și pregătirea forței de muncă s-a dezvoltat fantastic în ultimii ani și există companii foarte bune pe piață care livrează training.

Dar cred că nu se pune la fel de mult accent pe angajat individual. Mie nu îmi zice angajatorul: Te trimit la training de public speaking, că am observat că ai avea nevoie. Those days are gone. De ce? Pentru 8

Nr. 82 I octombrie 2025

că, la cum evoluează lucrurile, generațiile noi și, în general, companiile, vrei ca oamenii să știe că există această specializare, și ei singuri s-o ceară și să devină mai demanding.

Aici cred că e nevoie de un shift: în România, oamenii încă așteaptă să li se spună ce au de făcut, în comparație cu Vestul, unde iau inițiativă.

TE SPERIE CUM AR PUTEA INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ (AI) INFLUENȚA ZONA TA DE HR? Singura chestie care mă sperie e că oamenii nu sunt suficient de deschiși. Le-am și zis multor colegi: Să nu vă fie frică că AI-ul o să vă ia joburile. Ca să fac o analogie, mi se pare că AI-ul este creierul și noi suntem sistemul nervos. Unul fără altul nu pot funcționa independent, dar dacă le pui cap la cap poți să obții foarte multe lucruri.

Dacă am de ales între doi oameni, dintre care unul știe să folosească AI-ul în interes propriu și altul căruia îi e teamă că AI-ul o să-i ia jobul, crede-mă că o să-l aleg pe cel care vede AI-ul ca pe o oportunitate.

CUM AR PUTEA AI-UL ÎMBUNĂTĂȚI SAU POTENȚA ABILITĂȚILE ÎN ZONA DE HR? Pe recrutare există foarte multe instrumente deja.

De exemplu, e un grabbing tool în care, exact cum faci prompt la Chat GPT, poți să faci prompt referitor la candidatul ideal pe care vrei să îl găsești. El adună toate platformele de recrutare și îți face un shortlist de 10 candidați. Avantaje și dezavantaje – un milion.

Important e cum implementezi aceste instrumente.

Eu folosesc AI acum pentru a nu mai scrie anunțuri interne sau de angajare, plus în căutare de informație internă. În Zimmer Biomet avem un instrument cu același principiu, de grabber, îl numim Z-bot: vrei să știi, de exemplu, ce beneficii are angajatul din China, câte zile de vacanță are. Și îți dă răspunsul imediat.

Nu am folosit însă AI în design de strategie pe ce înseamnă talent. Îmi petrec foarte mult timp pe ce înseamnă talent development, să mă asigur că oamenii au the right development in place. Și nu am folosit niciodată AI în a zice: Uite, ăsta e pool-ul de candidați, care e cea mai bună structură pe care pot să o am? Pentru că de multe ori mergi și mult pe fler, pe intuiție, pe o discuție pe care ai avut-o cu omul respectiv.

CE L-AI SFĂTUI PE UN TÂNĂR HR MANAGER DIN ROMÂNIA SĂ ÎNVEȚE? Mi-aș pune întrebarea ce vreau eu să fac pe termen lung, pentru că înveți din experiență, înveți din nevoia de business. Când ești om de HR, you need to play a very good balancing act. Pe de o parte, ești om de business, ești

cu echipa de leadership, cu ce vrea compania să livreze pe termen lung, ești pe partea de eficiență, de maximizare a profitului. Pe de altă parte, ești cu oamenii care vin la un partener de încredere, un confident. Oamenii buni de HR sunt cei care au capacitatea de a filtra ce zic angajații și a comunica asta, și invers. Și chestia asta nu cred că poți s-o înveți din cărți, ci făcând lucrul ăsta foarte mult și expunându-te la diferite experiențe pe care vrei să le dobândești.

Businessurile de succes sunt zone gri, unde zona gri e partea de creativitate, de cum ieși dintr-o situație. În general, oamenii din business cer oamenilor de HR să vină cu soluții creative, ca ei să-și facă jobul mai ușor și mai repede. Dacă le pleacă un om mâine, vor o soluție rapidă, or HR-ul vine uneori cu soluții care par greoaie și cer timp.

SOLUȚIA TA CARE E? Îl ajut să-și recruteze omul foarte repede, dar trag un semnal de alarmă că acela n-a plecat de pe o zi pe alta. Rolul tău, ca HR, e să lucrezi cu echipele de

middle management, să le înveți să anticipeze lucrurile respective și să aibă un plan.

Dacă aș fi om de HR și aș lua-o de la capăt acum, nu m-aș sfii să petrec timp cu businessul, să înțeleg că munca mea nu e de A la B, ci de A, la B, la C, la D, chiar dacă businessul merge de la A la B. E mult de explorat și mai puțin de explicat. Ca oameni de HR, avem tendința să le explicăm oamenilor ce trebuie să facă, mai puțin să-i încurajăm să exploreze ce se întâmplă în mediul în care își desfășoară activitatea. Și noi, la rândul nostru, trebuie să facem asta un pic mai mult.

Cu ce m-am ajutat foarte mult eu în cariera mea de HR? Am ridicat mâna tot timpul când a fost nevoie de cineva să facă lucruri, chiar dacă nu știam cum. Dar știam că am motivația necesară și cunoștințe transferabile pe care le pot replica dintr-o parte în alta. Și la jobul de acum am două proiecte care nu au nicio treabă cu HR-ul, pe care le-am creat eu. Am zis: Cred că businessul are nevoie de asta și nu m-a oprit nimeni și n-o să mă oprească nimeni.

Pentru că vrei să creezi plus de valoare și cui nu i-ar conveni asta într-un business? Explorez. ■

Nr. 82 I octombrie 2025

9

HR

ROMÂN |N STR~IN~TATE

HR COVER STORY

NICOLETA PANTEA, GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER,

FAN COURIER 10 Nr. 82 I octombrie 2025

HR COVER STORY

CUM ARATĂ TRANSFORMAREA UNEI ORGANIZAȚII CU 8.000 DE OAMENI CARE ȚIN ROMÂNIA ÎN MIȘCARE: CAZUL FAN COURIER „Pentru mine, FAN Courier a fost o surpriză plăcută și continuă să fie.

Este o organizație frumoasă, cu oameni profund atașați și implicați, care se identifică sincer cu brandul și care trăiesc această poveste ca și cum ar fi propria lor poveste“, a spus Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer în cadrul FAN Courier. Cu o carieră de peste două decenii în domeniul resurselor umane, Nicoleta Pantea a gestionat proiecte de transformare organizațională, fuziuni, digitalizare și dezvoltarea culturii organizaționale, cu focus pe retenția și dezvoltarea angajaților. Parte din echipa FAN Courier de mai puțin de doi ani, Nicoleta își concentrează activitatea pe trei direcții-cheie: digitalizarea proceselor de HR, transformarea culturală a FAN Courier și pregătirea noilor generații de lideri. „Îmi doresc să duc mai departe acest spirit. Prin proiectele noastre, vrem să păstrăm tradiția și să pregătim liderii viitorului. Mi-ar plăcea ca, pe lângă dezvoltarea actualilor angajați, să sprijinim și copiii acestora, să contribuim la formarea generațiilor viitoare de angajați și lideri. Cred că asta se potrivește perfect cu povestea și tradiția FAN Courier.“ Înainte de a se alătura FAN Courier, Nicoleta Cum duci mai departe spiritul unei organiza]ii Pantea a coordonat timp de 11 ani departamenantreprenoriale, lider de pia]`, cu o istorie de peste tul de HR al LeasePlan România, iar anterior a 27 de ani [i peste 8.000 de angaja]i [i colaboratori, facut parte din echipele de leadership în cadrul \ntr-o perioad` \n care deficitul de for]` de munc` [i Lindab România, Flanco și Farmexim. Este abdigitalizarea sunt cele mai mari provoc`ri? Aceasta solventă a Facultății de Drept, iar ulterior și-a este misiunea pe care [i-a asumat-o Nicoleta Pantea, consolidat pregătirea prin certificări internaționale în HR și business.

Group Chief People Officer la FAN Courier, atunci „Inițial traseul meu era orientat spre zona când s-a al`turat organiza]iei la \nceputul anului 2024. juridică. Mi-am dorit să urmez o carieră în acest domeniu și, într-un fel, nu întâmplător, de ADELINA MIHAI am ajuns aproape de departamentul de resurse umane. Cum cele mai multe spețe cu care lucram erau din zona legislației muncii, de acolo, în mod firesc, am descoperit ce îmi place cu adevărat să fac.“ Înainte de a intra efectiv în HR, Nicoleta Pantea s-a aflat în fața unei dileme: să urmeze drumul avocaturii sau să rămână în zona de consilier juridic. Simțea însă că lipsește ceva. Momentul decisiv a venit atunci când a început să lucreze alături de o echipă de resurse umane și a descoperit că îi place să fie aproape de oameni și să le influențeze pozitiv parcursul profesional pe termen lung, nu doar să rezolve punctual probleme juridice.

Convingerea că aceasta era direcția potrivită s-a instalat rapid: în mai puțin de un an a devenit membru cu drepturi depline al echipei de HR, iar ulterior a preluat rolul de manager de resurse umane. ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 11

HR COVER STORY

„La vremea respectivă lucram la Farmexim, o companie mare, cu dezvoltare regională și asociată cu un lanț de farmacii.

Ulterior s-au separat, dar pentru mine a fost o experiență foarte importantă, care mi-a adus conștientizarea că asta vreau să fac mai departe în cariera mea. Au urmat apoi certificări, proiecte complexe, experiență în companii multinaționale, inclusiv fuziuni. Am lucrat până în decembrie 2023 în acest tip de organizații. Ultima și cea mai dragă experiență a fost cea de la LeasePlan, unde am profesat timp de 11 ani, o perioadă extrem de intensă și frumoasă din perspectiva reușitelor în relația cu angajații. Această etapă s-a încheiat odată cu fuziunea companiei și ieșirea mea din proiect.“

FAN COURIER ARE DIMENSIUNEA UNEI CORPORAȚII, DAR DINAMISMUL UNEI FIRME ANTREPRENORIALE Decizia de a se alătura FAN Courier a fost una „ușoară“ și cu „sens“, spune ea, pentru că, după 20 de ani în corporații, să lucrezi într-o companie românească, numărul unu în domeniul ei, cu mii de angajați și ambiții de creștere, a fost o alegere firească. „FAN are dimensiunea și complexitatea unei corporații, dar și dinamismul unei companii antreprenoriale. Pentru mine este exact proiectul în care pot să contribui și unde îmi doresc să las ceva în urma mea.“ A venit în echipa FAN Courier cu obiectivul de a întări echipa de leadership, iar de când a ajuns au avut loc transformări importante și în această echipă. „Nu a fost ușor: au fost decizii dificile între a valoriza senioritatea și longevitatea sau a pune în prim-plan spiritul de echipă și flexibilitatea. Am înțeles că rolul meu este să dau tonul pozitiv și să susțin relațiile dintre noi. Suntem echipa principală și felul în care funcționăm se reflectă în întreaga organizație.

De aceea e important să transmitem un mesaj unitar și să ne susținem reciproc.“ În prezent, FAN Courier are aproximativ 4.300 de angajați direcți și încă circa 4.000 de angajați-colaboratori în țară, prin sistemul de parteneriate cu agențiile FAN Courier (aceștia sunt angajați ai unor companii care operează filiale FAN Courier, dar acționează sub brandul și standardele FAN). Chiar dacă, din punct de vedere juridic, cei circa 4.000 de angajați nu sunt angajați direcți ai companiei, ei lucrează după aceleași proceduri, aceiași indicatori de performanță și pentru aceiași clienți ca angajații direcți ai FAN. Întrebată care au fost primele lucruri pe care le-a remarcat la trecerea dintr-o companie multinațională într-una antreprenorială, Nicoleta Pantea a spus că i-a plăcut de la început procesul decizional. „Dacă ai toate argumentele și știi să convingi, deciziile se iau rapid. Desigur, există și o planificare în spate, dar viteza aceasta de reacție și încrederea în expertiza ta sunt un mare diferențiator față de corporație.

12 Nr. 82 I octombrie 2025

Nu trebuie să aștepți aprobări de bugete sau decizii strategice la nivel global, poți acționa rapid.“ Pe de altă parte, spune că îi lipsesc structura și anumite sisteme integrate, care se regăsesc în multinaționale. „Îmi lipsește obișnuința din mediul corporatist, unde oamenii acceptau mai ușor schimbările organizaționale, iar la nivel local trebuia doar să le implementezi eficient. Totuși, și în companiile multinaționale, chiar dacă aveam rigoarea și structura tipică unei corporații, se păstra un spirit antreprenorial atâta timp cât echipa locală aducea rezultate foarte bune.“ De altfel, unul dintre obiectivele actuale ale FAN Courier este de a dezvolta această zonă de structură și eficientizare, pentru a aduce simplificare și timp pentru a gândi inovativ, anticipativ.

CURIERII, LA MARE CĂUTARE Deficitul de forță de muncă, dar și mixul de generații reprezintă cele mai mari provocări pentru directorul de resurse umane al liderului pieței de curierat. „Ne confruntăm cu un deficit de forță de muncă la toate nivelurile. Fiindcă avem o pondere mare de «blue collar», angajați direct productivi, pentru noi, zona critică este cea a curierilor și a manipulanților. Ei sunt cheia. În alte zone putem automatiza, simplifica și optimiza. Dar livrarea și manipularea presupun prezența fizică. Chiar dacă avem benzi automate de sortare și lockere, care eficientizează procesul de livrare, tot avem nevoie de oameni în prima linie.“ În continuare, piața muncii din România se confruntă cu un deficit important de personal pentru că o mare parte dintre angajați aleg să meargă temporar în străinătate să lucreze în agricultură sau, în cazul șoferilor, să opteze pentru un loc de muncă în altă țară, unde sunt remunerați diferit. „Dacă mă refer la segmentul de curierat și la forța de muncă din depozite, da, unii pleacă în străinătate. Alții, din zona de curierat, aleg să meargă la companii concurente, din diverse motive: poate pentru mai multă flexibilitate, poate pentru procese diferite de ale noastre, sisteme sau facilități. Noi suntem riguroși în anumite privințe, iar pentru unii colegi adaptarea nu este ușoară.“ Totuși, spune ea, FAN Courier are un grad mare de retenție, iar angajații au un sentiment de apartenență foarte puternic. „Este impresionant că avem colegi care sunt în companie încă de la început, au pornit de la roluri de curieri și astăzi sunt manageri sau directori. Alții au deschis filiale partenere în țară și au afaceri alături de FAN Courier.“

200 DE ANGAJAȚI DIN STATE NON-UE LUCREAZĂ ÎN DEPOZITELE FAN COURIER Pentru atenuarea problemelor legate de deficitul de personal, FAN Courier a recrutat deja 200 de angajați din state nonUE în zona de depozit, iar integrarea lor a mers foarte bine.

HR COVER STORY

Unii au învățat limba română, cunosc procesele și sistemele, iar câțiva au fost promovați ca lideri. „Pe zona de curieri nu avem încă muncitori străini, pentru că există bariere legate de recunoașterea permiselor de conducere. Ar trebui să susțină examenul auto în România, la școli care predau și în engleză.

Procesul durează și costurile sunt mari. Totuși, cum nevoia de forță de muncă e în creștere și disponibilitatea locală scade, este posibil ca pe viitor să integrăm și curieri străini.“ În ceea ce privește mixul de generații, rolul managerilor din FAN Courier este să faciliteze integrarea tinerilor în colectivul de muncă. Dacă pentru colegii seniori contează claritatea obiectivelor și recunoașterea contribuției lor, generația tânără vine cu energie, creativitate și curaj, iar tinerii au o deschidere mai mare către tehnologie, spre a încerca lucruri noi și chiar în a-și asuma riscuri. „O altă provocare este schimbul de generații. În curierat, jobul presupune interacțiune directă cu clientul, iar asta cere un anumit profil: angajați cu orientare spre client, flexibilitate, capacitatea de a crea o experiență plăcută. Noua generație provoacă mult la nivel de comunicare, pentru că ei apreciază transparența, rapiditatea, liderii empatici. Practic, ne scot din zona de control clasic, dar este un beneficiu comun pentru că organizația devine mai agilă și mai adaptată vremurilor.“ Salariile curierilor au crescut în ultimii ani și cresc în mod constant, pentru că organizația trebuie să țină ritmul cu piața și cu industria. Pachetul conține o parte fixă și o parte variabilă, pentru a conștientiza că munca lor are impact și poate fi răsplătită în funcție de contribuție. În pachetele de beneficii sunt incluse și tichete de masă, asigurarea medicală, posibilitatea de a se transfera într-o locație mai aproape de casă și posibilități interne de dezvoltare.

PROFILUL UNUI CURIER BUN: FLEXIBIL, RESPECTUOS ȘI ORIENTAT SPRE SOLUȚII Un curier bun este o persoană extrem de flexibilă, respectuoasă, umană și orientată spre soluții, chiar și în situații atipice. Acesta creează relații de durată cu clienții, pentru că, de regulă, zonele de livrare pe care activează rămân stabile. „Am primit numeroase mesaje de la companii care ne roagă să nu le schimbăm curierul, pentru că au construit o relație solidă cu el. Este un semn foarte bun și un diferențiator pentru FAN Courier: curierii noștri creează o experiență pozitivă prin respect, umanitate și dorința de a face lucrurile cu plăcere.“ Comunicarea cu angajații FAN Courier trebuie să se facă pe toate canalele posibile, prin e-mailuri, dar și prin PDA-uri (device-urile cu care curierii scanează coletele, unde primesc informații în format adaptat) sau prin grupurile de angajați. „Organizăm și întâlniri informale și discuții structurate cu angajații, pentru a vorbi despre viziune, obiective sau provocări. De exemplu, în perioada de Black Friday, mobilizăm echipele și transmitem mesaje de susținere, pentru ca

oamenii să simtă că suntem conștienți de efortul lor și gata să intervenim unde este nevoie. Însă, cea mai mare diferență o face interacțiunea față în față. Pentru asta am desemnat aproximativ 200 de ambasadori interni – oameni din toate nivelurile organizației – care duc mesajul mai departe și colectează feedback.“

„OAMENII DE HR TREBUIE SĂ FIE MAI APROAPE DE ANGAJAȚI, NU BLOCAȚI ÎN HÂRTII“ Povestea FAN Courier, scrisă în mai bine de 27 de ani, aduce cu sine și o transformare a culturii organizaționale.

Dacă la început compania funcționa într-un apartament de familie și livra coletele cu o mașină Dacia, astăzi compania are peste 8.000 de oameni, HUB-uri moderne și o structură logistică impresionantă. „Transformarea s-a întâmplat natural până acum. Dar conștientizăm că, odată cu noua strategie pe termen lung, până în 2035, e nevoie să o susținem conștient și structurat.

Trebuie să păstrăm elementele care ne-au adus aici – modul de comunicare, promovarea oamenilor din interior, expunerea lor la provocări – și să le adaptăm la realitățile de azi.“ În prezent, în cadrul FAN Courier sunt roluri și departamente care nu existau până acum, cum ar fi cele de conformitate, risc, procese, control intern, analiză de business, tehnologie. Toate acestea sunt necesare pentru a susține creșterea și pentru a funcționa sustenabil. „Avem nevoie de procese, fluxuri, controale, raportări integrate. În fond, este vorba de a trece de la mentalitatea «fac lucrurile așa pentru că așa e cel mai bine» la «cum pot să fac mai bine, mai repede și mai eficient».“ Evoluția tehnologică din ultimii ani a schimbat considerabil curieratul și logistica, iar aplicațiile de tracking, sistemele automate de sortare, vehiculele electrice și platformele de optimizare a rutelor au un impact direct asupra activității angajaților. De aceea, și strategia de HR a FAN Courier a fost aliniată cu cele mai recente transformări. „Principalul meu obiectiv pentru următorul an este proiectul de digitalizare. Și echipa de HR este acum într-un proces de reînnoire a sistemelor. Implementăm un sistem integrat, prin care vreau să pun bazele unei noi etape în funcționarea resurselor umane la FAN Courier. Vom simplifica procesele de resurse umane prin integrarea sistemelor, pentru a degreva echipele de HR de partea administrativă și operațională, și astfel vreau ca oamenii din HR să fie mai aproape de angajați, nu blocați în hârtii. HR-ul poate face diferența doar atunci când cunoaște direct nevoile din teren și este un partener de încredere pentru colegi. În paralel, derulam și proiectul de transformare a culturii organizaționale, un demers complex care se va întinde pe câțiva ani și care presupune foarte multă interacțiune, dialog continuu și colectarea de feedback din partea angajaților.“ ■ Nr. 82 I octombrie 2025 13

WELLBEING

STUDIU IPSOS: 8 DIN 10 ROMÂNI SIMT NEVOIA S~ ACORDE MAI MULT~ ATEN}IE PROPRIEI S~N~T~}I MINTALE Subiectul s`n`t`]ii mintale câ[tig` tot mai mult teren [i \ncepe s` devin` la fel de important precum cel al s`n`t`]ii fizice, iar \n acest context angajatorii sunt \ncuraja]i s` r`spund` cu pachete de beneficii personalizate. Sprijinul pentru echilibrul emo]ional al angaja]ilor nu mai este un beneficiu „nice to have”, ci o condi]ie pentru reten]ia [i performan]a angaja]ilor. de ANDREEA PRUTEANU 14 Nr. 82 I octombrie 2025

WELLBEING

N

ivelul de îngrijorare a populației referitor la sănătatea mintală aproape că s-a dublat la nivel global din 2018 până în prezent. În ceea ce privește România, există o creștere semnificativă legată de nivelul de înțelegere asupra temei, arată concluziile unui webinar organizat în luna iulie de compania de cercetare de piață Ipsos. „Vestea bună este că în România nivelul de conștientizare privind sănătatea mintală este în creștere, iar creșterea nu e timidă: 8 din 10 români declară că simt nevoia să acorde mai multă atenție propriei sănătăți mintale. E un procent semnificativ care reflectă o schimbare reală de mentalitate”, a spus Irina Nicolaescu (Aldeșiu), Pharma Client Director în cadrul Ipsos.

Procentul, similar cu cel de la nivel global, arată că sănătatea mintală nu mai este un subiect evitat sau stigmatizat, ci devine o prioritate personală și socială, a adăugat ea.

Cristina Vâță, medic psihiatru, a menționat, în cadrul evenimentului, că sănătatea mintală se aseamănă cu un aisberg: vârful este mic, dar masa reală a problemelor este ascunsă sub suprafață, adâncă și extinsă: „Mi se pare că este vârful din afara oceanului și corpul aisbergului reprezintă, de fapt, amplitudinea problemelor de sănătate mintală la ora actuală în România și în lume”, a spus Cristina Vâță. În opinia sa, nu s-au modificat procentele legate de anxietate sau depresie, ci doar cele legate de prezentările la medic, pentru că oamenii nu se mai consideră „anormali” dacă cer ajutorul unui specialist.

Efectele problemelor legate de sănătatea mintală se observă și la locul de muncă. Conform unui studiu făcut de eJobs și amintit în timpul webinarului, 70% dintre angajați spun că trec

printr-o perioadă grea, iar unu din patru angajați se simte instabil emoțional, din cauza lipsei unui cadru coerent de intervenție și prevenție, care îi face pe oameni să se simtă tot mai singuri.

COSTUL IGNORĂRII: 11 MILIARDE DE DOLARI PIERDUȚI ANUAL Conform unui raport al Consiliului Economic și Social al United Nations în 2022, România pierde anual aproximativ 3,47% din PIB din cauza problemelor de sănătate mintală netratate – adică 11 miliarde de dolari. Cu toate acestea, doar 3% din bugetul pentru sănătate este alocat domeniului sănătății mintale, au mai precizat reprezentanții Ipsos. „Nivelul de stres autoevaluat în Europa a crescut de la 25%-37% în câțiva ani, iar oamenii sub 25 de ani se luptă mai mult decât ceilalți, decât alte grupe de vârstă cu aceste stări mintale.

Numărul europenilor care spun că au experimentat stresul cel puțin o dată în viața lor e undeva la 59% și mai mult de 1/3 din europeni au probleme de somn și tulburări de somn”, a explicat Alina Stepan, country manager al Ipsos România și Bulgaria.

Investițiile în sănătatea mintală au și randament bun: pentru fiecare leu investit în tratamentul depresiei sau anxietății generează un randament economic de 4-5 lei, au mai precizat reprezentanții Ipsos.

CE ÎNSEAMNĂ SĂNĂTATEA MINTALĂ PENTRU ROMÂNI? Ne puteți spune, în câteva cuvinte, ce înseamnă pentru dumneavoastră sănătatea mintală?

Sursa: Studiu Ipsos; Eșantion: 755 adulți online cu vârste sub 55 de ani, din toate regiunile țării, intervievați în perioada 5–16 mai 2025.

Nr. 82 I octombrie 2025 15

AI LA JOB

STUDIU CONCENTRIX

7 din 10 companii consideră AI-ul un ajutor pentru angajați Peste 70% dintre companii v`d inteligen]a artificial` ca fiind un ajutor pentru angaja]i, asta \n timp ce 6% cred c` ar putea deveni un \nlocuitor real, arat` rezultatele unui sondaj realizat de compania de tehnologie [i servicii Concentrix România. de ANDREEA PRUTEANU

N

oi credem că inteligența artificială nu este un înlocuitor al oamenilor, cred că poate fi văzută în multe moduri (...). În domeniul nostru avem foarte multe sarcini care sunt repetitive sau avem nevoie de răspunsuri standardizate. Și atunci, când inteligența artificială funcționează acolo, practic, colegii noștri pot să dedice mai mult timp personalizării interacțiunii cu clientul ori să facă o vânzare suplimentară, ori să aducă valoare acolo unde este nevoie“, a menționat Mădălina Caploiu, Business Activity Manager în cadrul Concentrix România.

„

Astfel, 30% dintre angajații care folosesc instrumente de inteligență artificială generativă la serviciu se tem că ar putea rămâne fără job, iar 27% experimentează un „sindrom al impostorului“ alimentat de AI, declarând că nu vor ca restul colegilor să le pună la îndoială competențele, potrivit rezultatele unui sondaj realizat de compania americană de software Ivant, citat de portalul Helpnetsecurity.

Diana Delca

Mădălina Caploiu Pe de altă parte, un alt studiu arată că angajații resimt tot mai multe îngrijorări legate de utilizarea tehnologiei pentru creșterea productivității, precum și nemulțumiri față de locul de muncă și lipsă de motivație.

16 Nr. 82 I octombrie 2025

Pentru Diana Delca, Country Managing Director, Concentrix România, inteligența artificială nu înseamnă înlocuirea oamenilor, ci redescoperirea umanității la locul de muncă. „Inteligența artificială ne ajută să redefinim rolurile și să pregătim angajații pentru abilitățile de mâine, într-o industrie în care adaptabilitatea și flexibilitatea sunt esențiale.“

Sondajul anonim al Concentrix, realizat în prima jumătate a anului 2025 de către compania de cercetare Everest Group, surprinde perspectivele a peste 450 de lideri de companii din America de Nord, Europa, America Latină și regiunea Asia-Pacific (APAC), implicați activ în planificarea, proiectarea, testarea și implementarea soluțiilor de inteligență artificială generativă. „Adoptarea AI se află încă la început. La nivel regional, peste 80% dintre companii sunt în faze de testare și proiecte-pilot, ceea ce arată un potențial uriaș de creștere. Rolul nostru este să ajutăm clienții să treacă de la testare la scalare, transformând inovația în valoare reală pentru business“, a spus Răzvan Pătrunoiu, VP Regional CEE Client Success în cadrul Concentrix. În România, Concentrix își propune să mărească echipa locală în următorul an, cu noi angajați în București, Iași, Timișoara și Cluj. Pentru aceste roluri, accentul este pus pe competențe lingvistice, precum germana și franceza, dar și pe limbi mai puțin răspândite, cum ar fi araba, croata sau portugheza.

Totodată, abilitățile digitale devin prioritare pentru orice carieră în această industrie. În prezent, Concentrix are o echipă de peste 2.500 de angajați, proveniți din 46 de naționalități, care livrează servicii în peste 25 de limbi. Compania are birouri în București, Cluj, Timișoara, Iași, Galați, Ploiești și Târgu-Mureș. ■

METODOLOGII DE EVALUARE

TESTUL DE FOC AL HR-ILOR: EVALUAREA POSTURILOR Cât „valoreaz`” un angajat pe pia]a muncii? Care sunt criteriile dup` care se stabilesc salariile [i beneficiile \ntr-o companie? Cum se poate asigura un lider din departamentul de resurse umane c` exist` echitate \n salarizarea angaja]ilor din companie, mai ales c`, mai nou, exist` [i norme europene \n aceast` direc]ie?

Acestea sunt o parte dintre \ntreb`rile care au stat la baza cre`rii unor metodologii pentru procesele de evaluare a posturilor, unul dintre cele mai dificile procese de resurse umane. Jurnali[tii Revistei HR Manager au stat de vorb` cu reprezentan]ii companiilor care ofer` servicii de evaluare a posturilor, pentru a ar`ta care sunt principiile dup` care func]ioneaz` aceste evalu`ri, ce le diferen]iaz` [i cum se preg`tesc aceste organiza]ii pentru noile cerin]e europene, care includ noi prevederi obligatorii cu privire la evaluarea posturilor.

de ROXANA TOADER {I ADELINA MIHAI

O SCURTĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA PROCESULUI DE EVALUARE A POSTURILOR Evaluarea posturilor, unul dintre cele mai importante procese din zona de compensații și beneficii, reprezintă procesul prin care o organizație determină valoarea relativă a fiecărui post în raport cu celelalte. Această valoare nu se referă la persoanele care ocupă posturile, ci strict la posturi și la cerințele acestora.

Importanța evaluării este majoră, deoarece oferă o bază obiectivă pentru structura salarială, pentru planificarea carierei și pentru asigurarea echității interne. În plus, printr-o evaluare corectă se pot alinia așteptările organizației cu responsabilitățile și competențele cerute de fiecare post.

Evaluarea posturilor vine, în mod firesc, după analiza posturilor, întrucât numai pe baza informațiilor detaliate despre sarcini, responsabilități, competențe și condițiile de muncă se poate face o comparație obiectivă între posturi. Cu toate acestea, există un aspect important de luat în considerare: metodologia de evaluare a posturilor influențează tipul de date pe care trebuie să le colectezi pentru analiza postului. Dacă, de exemplu, organizația optează pentru o metodă bazată pe puncte și factori (competențe, responsabilități, impact, condiții de muncă), atunci fișa postului, rezultată din analiza posturilor, trebuie să fie redactată astfel încât să includă informații precise despre aceste elemente.

SHRM (Society for HR Management) clasifică evaluarea posturilor în două mari grupe: evaluări non-cantitative și evaluări cantitative.

Evaluările non-cantitative se bazează pe o apreciere globală 18 Nr. 82 I octombrie 2025

a posturilor, fără a transforma criteriile folosite într-un punctaj, accentul fiind pus pe compararea sau gruparea posturilor.

Aceste evaluări sunt, la rândul lor, de două tipuri: 1. Ierarhizarea posturilor (Job ranking) Posturile sunt ordonate de la cel mai valoros la cel mai puțin valoros, pe baza unei evaluări generale.

2. Clasificarea posturilor (Job classification) Posturile sunt încadrate în clase sau grade predefinite, în funcție de descrierea și nivelul lor.

Evaluările cantitative se bazează pe măsurarea criteriilor prin punctaje și ponderi, abordare ce oferă mai multă obiectivitate și transparență.

• Sistemul prin puncte și factori (Point-factor system) Posturile sunt evaluate pe baza unor factori obiectivi (cunoștințe, responsabilități, condiții de muncă etc.), fiecare factor având o pondere și un punctaj. Rezultatul este un scor total numeric care arată valoarea relativă a postului. Pe baza acestui punctaj putem astfel compara între ele posturi extrem de diferite, din industrii diferite, din mediul public sau din cel privat.

Clasificarea posturilor este metoda dominantă de evaluare a posturilor în sectorul public european, pentru că este simplă, compatibilă cu legislațiile naționale și ușor de aplicat la scară mare. În țările unde există însă presiuni pentru echitatea de gen (Marea Britanie, țările nordice), sectorul public a trecut la evaluarea posturilor prin puncte și factori. În mediul privat, metodele cantitative prin puncte și factori sunt preferate pentru că oferă competitivitate și transparență în salarizare.

METODOLOGII DE EVALUARE

CINCI METODOLOGII DE EVALUARE A POSTURILOR: FACTORI, SUBFACTORI, AVANTAJE ȘI DIFERENȚIATORI Korn Ferry, Mercer, PwC, EY și GRADAR sunt organizațiile prezente pe plan local (direct sau prin parteneri) care oferă servicii de evaluare a posturilor, pe baza cărora organizațiile își stabilesc criterii clare de recompensare a angajaților. Pentru a afla detalii despre fiecare metodologie, jurnaliștii Revistei HR Manager i-au întrebat pe reprezentanții acestor organizații care sunt principalii factori și subfactori ai metodologiei lor, ce avantaje și ce factori diferențiatori au fiecare dintre metodologiile folosite.

METODOLOGIA KORN FERRY (EX-HAY GROUP) Metodologia Korn Ferry de evaluare a posturilor (cunoscută mai degrabă sub denumirea de metoda Hay – compania Hay a

FACTORI

KNOW-HOW (Cunoștințe și abilități)

PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

ACCOUNTABILITY (Responsabilitate)

SUBFACTORI

fost achiziționată de Korn Ferry în 2015) este folosită de companii pentru mai multe aspecte practice, cum ar fi remunerarea echitabilă, planuri de succesiune, trasee de carieră sau stablirea grilelor salariale. Aceasta este structurată în 3 factori principali, care au la rândul lor o serie de sub-factori:

AVANTAJELE METODOLOGIEI KORN FERRY: • Metodologia este utilizată și recunoscută la nivel internațional, cu aplicabilitate în toate sectoarele de activitate; • Se bazează pe trei factori fundamentali (Know-how, Problem Solving, Accountability), ușor de înțeles și aplicat universal; • Pune accent pe responsabilitate și impact, ceea ce facilitează corelarea directă între posturi și contribuția lor la rezultate; • Permite diferențierea între posturi similare prin analiza gradului de complexitate și nivelului de decizie; ➤

SCURTĂ DESCRIERE

Cunoștințe specifice/tehnice

- Nivelul de cunoștințe tehnice necesare; - Nivelul de expertiză cerut; - Cunoștințe de limbi străine; - Operare PC; - Certificări sau instruiri specializate.

Planificarea, organizarea și integrarea cunoștințelor

- Complexitatea și diversitatea ariilor de activitate coordonate/dezvoltate; - Orizontul de planificare a activităților oferite de post; - Numărul de angajați coordonați (direct și/sau indirect).

Abilități de comunicare și influențare

- Nivelul și frecvența cu care postul interacționează cu alte posturi (în cadrul organizației sau în afara acesteia).

Autonomie (Libertatea de a gândi)

- Gradul de libertate oferit de post pentru aplicarea gândirii analitice/ conceptuale; - Posibilitatea dată de post de a dezvolta politici, proceduri, norme, instrucțiuni etc.

Dificultatea problemelor de rezolvat

- Nivelul de rutină sau de variabilitate a situațiilor întâlnite; - Simplitatea sau adaptabilitatea soluțiilor necesare.

Libertatea de a acționa

- Gradul de libertate în luarea deciziilor și libertatea de a aplica deciziile luate (strategie, politici, proceduri, norme, instrucțiuni).

Magnitudinea

- Impactul cuantificabil sau necuantificabil asupra cifrei de afaceri a organizației.

Natura impactului

- Nivelul impactului (direct, indirect, partajat) și tipul de influență asupra magnitudinii așa cum a fost ea definită anterior.

Nr. 82 I octombrie 2025 19

METODOLOGII DE EVALUARE

robustă, consacrată, ceea ce crește acceptarea și legitimitatea ei în organizație.

METODOLOGIA MERCER (IPE) Metodologia Internațională MERCER de Evaluare a Posturilor (IPE) este un proces de cuantificare a valorii adăugate pe care un post o creează în contextul operațiunilor unice dintr-o organizație. Metodologia implică trei pași, primii doi fiind premergători evaluării efective a posturilor.

Pașii 1 și 2 stabilesc „dimensiunea terenului de joc“ și regulile competiției, iar în pasul 3 se măsoară efectiv per-formanța fiecărui post pe acest teren.

AVANTAJELE METODOLOGIEI MERCER (IPE):

Informațiile pentru metodologia companiei Korn Ferry (care a achiziționat în 2015 firma de consultanță Hay Group, una dintre cele mai cunoscute organizații de evaluare a posturilor) au fost furnizate de Mihaela Burete, director, Digital Service Delivery, Korn Ferry Work & Career Architecture EMEA. • Oferă un cadru obiectiv și transparent pentru evaluarea echitabilă a posturilor, reducând riscul de subiectivitate și discriminare; • Este flexibilă și aplicabilă atât pentru roluri operaționale și specializate, cât și pentru funcții executive; • Asigură consistență în ierarhizarea posturilor și legitimitate în deciziile de resurse umane, datorită notorietății globale a metodei; • Rezultatele evaluării oferă o bază solidă pentru proiectarea grilelor salariale, planificarea carierei și succesiunea managerială; • Metodologia facilitează integrarea cu alte procese HR (recrutare, performanță, recompensare), fiind un standard consacrat în industrie; • Gradele rezultate se corelează direct cu studiile salariale Korn Ferry Hay, ceea ce permite alinierea structurii interne de salarizare cu datele de piață la nivel local și internațional; • Este percepută de angajați și manageri ca o metodologie

• Metodologia este implementată și recunoscută la nivel global, atât în sectorul privat, cât și în cel public; • Dispune de cea mai mare bază de referință pentru posturi gradate („Catalogul de posturi MERCER” cu peste 25.000 de posturi); • Pune accent pe contribuția relativă a unui post la rezultatele finale; • Analiza se realizează prin prisma responsabilităților, fapt ce ajută la diferențierea între posturi similare, dar cu scopuri diferite; • Oferă un nivel ridicat de granularitate în diferențierea dimensiunilor de complexitate și impact în business ale posturilor; • Creează baza pentru traiectorii de carieră, promovare și succesiune;

Informațiile pentru metodologia companiei MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan) au fost furnizate de Narcis Popescu, Director Consultanță Resurse Umane.

20 Nr. 82 I octombrie 2025

METODOLOGII DE EVALUARE

Care sunt cei cinci factori în evaluarea posturilor conform metodologiei MERCER (IPE), din pasul 3:

FACTORI

SUBFACTORI

SCURTĂ DESCRIERE

Dimensiune organizație

- Dimensiunea pe scala Mercer a organizației pe care o impactează postul (între 1 și 20)

Impact organizațional

- Natura și scopul influenței postului asupra ariei de responsabilitate

Contribuție de business

- Natura influenței postului asupra rezultatelor finale

COMUNICARE Aptitudinile de comunicare, atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației

Comunicare internă/externă

- Cum comunică postul în interiorul/exteriorul organizației

Cadrul comunicării

- Natura intereselor părților implicate în comunicare

INOVARE Nivelul de inovare solicitat de post, nevoia de a identifica, dezvolta și îmbunătăți tehnici, proceduri, servicii, produse, precum și nivelul de complexitate a acestei inovări

Inovare și soluții

- Identificare, elaborare și îmbunătățire de idei, tehnici, proceduri, servicii, produse

Complexitate situații

- Nivelul de complexitate a problemelor întâmpinate în activitățile de inovare

IMPACT Natura impactului postului, modificat de nivelul de contribuție și de dimensiunea organizației

Cunoștințe tehnice CUNOȘTINȚE Natura cunoștințelor necesare și obținute prin educație sau experiență de lucru, dimensiunea Echipă echipei coordonate și contextul geografic pentru care se aplică Acoperire geografică aceste cunoștințe RISC Natura riscului fizic și mintal la care postul este expus în condiții normale de lucru

- Nivelul de cunoștințe necesare îndeplinirii responsabilităților postului - Responsabilități de management de echipă - Acoperirea geografică a cunoștințelor

Risc fizic/mintal

- Nivelul de risc fizic și psihic la care este supus ocupantul, în condiții normale de lucru

Mediul de risc

- Nivelul de expunere la risc psihic sau fizic

• Oferă o bună referință pentru rezolvarea unor potențiale probleme referitoare la titulatura posturilor (în tandem cu Catalogul de posturi MERCER); • Gradele MERCER pot fi translatabile în alte metodologii

consacrate, pentru ușurința utilizării a mai multor studii salariale pentru a construi grilele salariale; • Oferă o corelație cu datele salariale de pe piață prin intermediul studiului salarial MERCER (și altele consacrate). ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 21

METODOLOGII DE EVALUARE

METODOLOGIA PWC (STRATA) Metodologia PwC STRATA evaluează posturile pe baza a patru dimensiuni: Resurse, Proces, Rezultate și Condiții de mun-că.

Fiecare dimensiune include criterii specifice.

AVANTAJELE METODOLOGIEI PWC (STRATA):

• Flexibilitate: nu impune un cadru fix, ci oferă un reper metodologic și dezvoltă o structură de evaluare care reflectă realitatea organizațională specifică.

• Ușurință în utilizare: metoda este ușor de utilizat, iar scala de evaluare este clară. După finalizarea proiectului, organizația poate administra metoda STRATA în mod autonom.

• Transparență: abordarea este transparentă pentru angajați și manageri, care sunt implicați în procesul de evaluare.

Informațiile pentru metodologia PwC (STRATA) au fost furnizate de Oana Munteanu, PwC Workforce Leader.

FACTORI

SUBFACTORI Abilități tehnice

- Nivelul de educație/cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului; - Experiența pe post; - Experiența în ceea ce privește compania în sine.

Înțelegerea afacerii/companiei

- Diversitatea sarcinilor și piețelor cu care se operează pe postul respectiv; - Interacțiunile și interdependențele pe care le presupune postul.

Managementul relațiilor și al capitalului uman

- Leadership și dezvoltare; - Persuasiune și rezolvarea conflictelor; - Construirea relațiilor și managementul acestora.

Identificarea și rezolvarea problemelor, cerințe intelectuale (Scope of Thinking)

- Amploarea gândirii necesare pentru a dezvolta concepte și proceduri în vederea rezolvării sarcinilor atribuite.

RESURSE KNOWLEDGE AND SKILLS (Cunoștințe și abilități)

PROCESE PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

REZULTATE INFLUENCING AND TAKING RESPONSABILITY (Influența și asumarea responsabilității)

22 Nr. 82 I octombrie 2025

SCURTĂ DESCRIERE

Nivelul de dificultate

- Complexitatea problemelor și incertitudinea informațiilor pe care ocupantul postului tebuie să le evalueze pentru a elabora soluții mai mult sau mai puțin dificile.

Autonomia de a lua decizii

- Sfera de luare autonomă a deciziilor, care urmează de obicei structura ierarhică și este legată de amploarea gândirii (scope of thinking).

Responsabilitate și impact

- Resurse pe care ocupantul postului le poate influența direct și indirect.

Influența pe care o are postul în atingerea obiectivelor

- Nivelul de participare la atingerea obiectivelor și aria de business impactată.

METODOLOGII DE EVALUARE

FACTORI CONDIȚII DE MUNCĂ STRESSESS AND WORKING CONDITIONS (Stresori și condiții de muncă)

SUBFACTORI

SCURTĂ DESCRIERE

Condițiile de muncă fizice

- Disconfortul fizic pe care îl presupune postul; - Caracteristicile și abilitățile fizice necesare pe post.

Stresul psihologic

- Cerințele emoționale impuse de post; - Schimbările și flexibilitatea cerută de mediul de lucru.

METODOLOGIA EY – JOB EQUIVALENCY MODEL (EY JEM) Metodologia EY de evaluare a posturilor – EY Job Equivalency Model/ EY JEM – este un cadru structurat conceput pentru a evalua importanța relativă a posturilor din orice tip de organizație.

Sistemul/ matricea de grade interne care rezultă în urma evaluării posturilor prin EY JEM contribuie la asigurarea echității salariale interne, la stabilirea traseelor de carieră și la designul structurii organizaționale.

Metodologia EY JEM este constituită matricial, presupunând două dimensiuni – de exemplu, factorul Dezvoltarea capitalului uman este evaluat prin prisma nivelului ierarhic al postului (de la operator manual, la management executiv) și prin prisma naturii suportului acordat pentru dezvoltarea oamenilor (de la ghidaj în sarcini operaționale tipice, la coaching sau consiliere de carieră).

AVANTAJELE METODOLOGIEI EY JEM: • Flexibilitatea: EY JEM este o metodologie versatilă, utilizabilă în orice tip de organizație din orice sector de activitate. Prin utilizarea factorilor opționali relevanți și/ sau prin ponderare diferențiată, fiecare companie își poate defini setul propriu de factori, ținând cont de context și nevoi foarte specifice.

• Potențialul de personalizare la realitatea organizației: matricea/ sistemul de grade interne rezultă prin integrarea perspectivei analitice (care constă în evaluarea fiecărui post, calcularea numărului total de puncte rezultat și ierarhizarea posturilor) cu gândirea critică a celor implicați în proces. ➤

Informațiile pentru metodologia EY JEM au fost furnizate de Nicoleta Dumitru, Senior Manager, People Advisory Services, EY România.

Nr. 82 I octombrie 2025 23

METODOLOGII DE EVALUARE

SUBFACTORI

FACTORI Factori principali

CAPITAL INTELECTUAL

- Nivelul de cunoștințe și expertiză necesare pentru post.

DEZVOLTAREA CAPITALULUI UMAN

- Contribuția la creșterea și dezvoltarea colegilor/membrilor echipei.

COMPLEXITATE ȘI CONSECINȚA ERORII

- Gradul de dificultate și riscurile asociate activității specifice postului

LUAREA DECIZIILOR ȘI IMPACTUL

- Amploarea și influența deciziilor aferente postului.

INTERACȚIUNI ȘI COMUNICARE

- Frecvența și complexitatea colaborării cu interlocutori interni și/sau externi.

RELAȚIA CU CLIENȚII Factori opționali

SCURTĂ DESCRIERE

- Gradul de responsabilitate față de clientul extern și/sau intern.

MUNCA ÎN ECHIPĂ

- Expunerea la colaborare și lucru în echipă.

VIZIUNE ȘI LEADERSHIP

- Participare la stabilirea obiectivelor organizaționale strategice (pe termen mediu și lung).

PLANIFICARE

- Repetitivitatea sarcinilor și tipul de planificare necesar pentru îndeplinirea sarcinilor.

ÎNȚELEGEREA ORGANIZAȚIEI ȘI BUGETAREA FINANCIARĂ

- Înțelegerea structurii interne a organizației și nivelul de implicare în procesul de bugetare financiară.

CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ȘI EFORT FIZIC

- Mediul fizic în care se desfășoară activitatea postului, frecvența și amploarea solicitărilor fizice impuse postului pentru îndeplinirea responsabilităților.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI INOVAȚIA

- Gradul în care postul participă la dezvoltarea și/sau aplicarea de soluții inovatoare necesare, precum și nivelul de influență în procesele de transformare organizațională.

Astfel, după finalizarea evaluării tuturor posturilor, analizăm ierarhia acestora și distribuția scorurilor rezultate; ulterior, stabilim tipul și numărul de grade interne, ținând cont de caracteristicile structurii organizaționale (cum ar fi număr de niveluri ierarhice sau tipologie de posturi). Așadar, metodologia EY JEM nu utilizează șabloane/ grade interne pre-definite, nu presupune reguli automate prin care posturile sunt alocate pe grade și nu condiționează evaluarea de criterii externe posturilor (de exemplu, evaluarea unui post de management nu este influențată de dispersia geografică a companiei), ci presupune definirea numărului și tipului de grade ținând cont de structura proprie organizației.

• Co-crearea: din perspectivă tactică, EY JEM presupune 24 Nr. 82 I octombrie 2025

ca evaluarea să fie realizată de fiecare lider din organizație, pentru toate posturile subordonate, rolul consultantului fiind de facilitare, clarificare, asigurarea corectitudinii demersului și a coerenței între structurile organizaționale. De asemenea, liderii sunt implicați în validarea ierarhiei posturilor, a alocării acestora pe grade – atât pentru structurile proprii, cât și interdepartamental. Astfel, ne asigurăm că rezultatul final al evaluării posturilor este ancorat în realitatea organizațională și o reflectă fidel. Pe lângă legitimitatea rezultatului, implicarea liderilor constituie un avantaj major în implementarea și adoptarea politicilor de resurse umane derivate (de exemplu, politica salarială), precum și în dezvoltarea capabilităților necesare pentru a gestiona spețe legate de plata angajaților.

METODOLOGII DE EVALUARE

METODOLOGIA GRADAR Modelul GRADAR împarte evaluarea în factori și subfactori, fiecare cu niveluri bine definite și cu exemple reale din piața muncii, astfel încât complexitatea unui rol să fie legată de valoarea lui în organizație.

Criteriul „Efort“ din metodologia GRADAR este integrat pentru a răspunde noilor cerințe de transparență salarială impuse de Directiva Europeană. El măsoară atât solicitările fizice, cât și pe cele mentale și emoționale, precum și dificultățile generate de mediul de lucru. Astfel, diferențele dintre roluri devin documentabile și justificabile în structurile salariale, reducând riscul de inechități sau litigii și facilitând raportările obligatorii privind pay gap.

AVANTAJELE METODOLOGIEI GRADAR • Transparența și ușurința în comunicare – metodologia e ușor de explicat, nu doar pentru HR, ci și pentru manageri sau angajați. Fără jargon complicat.

• Accesibilitatea financiară: costuri mai mici de implementare și licență, ceea ce o face potrivită inclusiv pentru IMM-uri sau organizații aflate la începutul proceselor de structurare a arhitecturii posturilor.

• Neutralitatea: factorii sunt construiți să evite biasurile (prejudecățile) culturale sau de gen. E o aliniere naturală cu principiile moderne de echitate și diversitate. „Diferențele dintre metodologii țin mai ales de gradul de detaliu, de flexibilitate și de costurile de implementare.

Alegerea finală depinde de preferințele fiecărei companii, de cultura organizațională, de resursele disponibile și de nivelul de personalizare pe care și-l dorește în procesul de evaluare a posturilor“, a spus Oana Botolan, Managing Partner, CTeam România, care în prezent este reprezentanta pe plan local al metodogiei GRADAR. În trecut, Oana Botolan a fost reprezentanta locală a serviciilor de evaluare realizate cu metodologiile Mercer și Willis Towers Watson.

Indiferent de metodologia folosită, important pentru companii este să adopte un cadru obiectiv de evaluare – pentru că toate metodologiile oferă beneficii solide – iar absența unei astfel de metodologii face procesul mai dificil și mai puțin imparțial.

Notă: Revista HR Manager a transmis același set de întrebări și reprezentanților Willis Towers Watson, unul dintre cei mai cunoscuți lideri globali în domeniul serviciilor de evaluare a posturilor și care a dezvoltat o metodologie în acest sens, însă până la închiderea ediției nu a primit niciun răspuns.

CUM SE PREGĂTESC FURNIZORII DE SERVICII DE EVALUARE A POSTURILOR PENTRU DIRECTIVA EUROPEANĂ PRIVIND ECHITATEA ȘI TRANSPARENȚA O directivă europeană adoptată în 2023, dar pentru care transpunerea în legislațiile naționale are ca deadline luna iunie

Informațiile pentru metodologia GRADAR au fost furnizate de Oana Botolan, Managing Partner, CTeam România. a anului 2026, vizează în mod special evaluarea posturilor de către toate organizațiile din România, indiferent de dimensiune (mari, mici sau mijlocii) sau de structura acționariatului (privat, de stat, mixt). În acest context, firmele care oferă servicii de evaluare a posturilor au început să se pregătească pentru adaptarea la noile cerințe europene (Directiva UE 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 privind echitatea și transparența salarială). „Când transparența salarială devine obligatorie, metodologia nu mai e «nice to have», e infrastructura care ține organizația conformă, echitabilă și coerentă. Directiva UE 2023/970 cere criterii clare, neutre și obiective și introduce explicit efortul în ecuație. Metodologia GRADAR este deja aliniată: include factorul de efort ca parte integrantă a evaluării; documentează diferențe între roluri similare (util în audit și dialog social) și sprijină raportările (pay-gap, comparabilitate între posturi)“, a explicat Oana Botolan. Ea a precizat că, în prezent, echipa sa lucrează deja pe numeroase proiecte care pregătesc companiile pentru transpunerea directivei.

La rândul său, PwC a actualizat metodologia astfel încât să răspundă cerințelor, punând accent pe evidențierea distinctă ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 25

METODOLOGII DE EVALUARE

SCURTĂ DESCRIERE

SUBFACTORI

FACTORI

EXPERTIZĂ PROFESIONALĂ

- Educație și experiență.

COMPLEXITATE FUNCȚIONALĂ

- Aria de cunoștințe și interdependențe între domenii.

Competențe sociale & leadership

- Comunicare, coordonare, influență asupra altora.

PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor)

Complexitate cognitivă

- Probleme standard, variate, inovative.

Grad de autonomie

- De la soluții prestabilite până la decizie și creativitate proprii.

RESPONSABILITY (Responsabilitate)

Impact financiar și resurse

KNOW-HOW (Cunoștințe și competențe)

EFORT ȘI CONDIȚII DE MUNCĂ (Work Context)

- Bugete, echipamente.

Impact organizațional

- Procese, rezultate, KPI.

Responsabilitate în ceea ce privește

- Coordonarea echipelor, leadership.

Efort fizic

- Intensitatea și frecvența sarcinilor manuale, posturi de lucru solicitante.

Efort mintal

- Complexitate cognitivă și încărcare emoțională generate de decizii, multitasking, responsabilități critice.

Condiții de mediu

- Risc, disconfort, muncă în schimburi, zgomot, temperaturi extreme etc.

a condițiilor de muncă – atât fizice, cât și psihologice. Noul criteriu privind efortul, prevăzut explicit în directivă, este analizat dintr-o dublă perspectivă: cea a postului, reflectată în condițiile de muncă, și cea a individului, vizibilă în diferențele de efort depus de fiecare angajat, care se regăsesc în remunerația suplimentară pentru orele suplimentare și, mai ales, pentru performanță. „Pe lângă aspectele metodologice legate de evaluarea posturilor, există mai multe paliere pe care susținem organizațiile în pregătirea pentru directivă, într-o abordare integrată cu specialiști de compensații și beneficii, avocați de dreptul muncii și specialiști în comunicare și managementul schimbării. Baza pregătirii este, desigur, existența unor politici clare, conforme cu cerințele legislative și coerente, atât în ceea ce privește toate elementele de remunerare (nu doar grila salarială, ci și bonusuri și beneficii, sporuri etc.), cât și procese de resurse umane conexe, în special legate de performanță și carieră. Un aspect complex și care ridică provocări deosebite în ceea ce privește documentația este 26 Nr. 82 I octombrie 2025

legat de fișele de post și modul în care acestea sunt în acord cu elementele metodologice de evaluare a posturilor și a performanței. Tot ce ține de documentație legat de stabilirea valorii posturilor trebuie să îndeplinească toate cerințele de consultare și aprobare internă, în funcție de structurile de guvernanță corporativă și de reprezentare a angajaților, un alt aspect care ridică provocări pentru multe companii“, a explicat Oana Munteanu, PwC Workforce Leader. Ea a mai precizat că, dincolo de partea documentară, PwC evaluează prin analiză de date și practici informale din organizații modul în care propriile politici și proceduri sunt aplicate în practică. În opinia ei, având în vedere dinamica pieței muncii din România ultimilor ani, puține organizații reușesc să fie competitive, dar și să se mențină în cadrul unor reguli. Sunt foarte importante însă o înțelegere a nivelului decalajului și o abordare realistă și pro-activă pentru a repara inconsistențele. „Este clar că legislația de transparență salarială va avea un efect de egalizare și mai multă rigiditate în politicile

METODOLOGII DE EVALUARE

de recompensare, dar încurajăm companiile să abordeze substanța cerințelor și beneficiile implicite asupra nivelului de angajament, prin comunicare deschisă. Ceea ce ne duce la ultimul aspect de pregătire, cel mai complex, deoarece adresează aspecte emoționale, fără suport de date și metodologii, respectiv comunicare“, a adăugat Oana Munteanu. În acest context, PwC recomandă definirea unei strategii care să privească dincolo de cerințele de conformare, pentru că este o oportunitate de a regândi, respectiv de a defini brandul de angajator, valorile acestuia, precum și mesajele și canalele prin care pot ajunge la publicul-țintă, angajații proprii și potențiali, dar și clienți, și comunitatea în general. „Pe lângă raportări și cerințe de comunicare, abordările companiilor vor fi influențate și de presiunea din partea pieței, a angajaților, dar și a competiției“, a precizat Oana Munteanu.

Mercer a dezvoltat o metodologie dedicată procesului de pregătire pentru implementarea noilor cerințe europene, metodologie care a fost deja pusă în practică la sute de companii din Europa. „Metodologia Mercer constă într-o abordare concretă în cinci pași: evaluarea nivelului de «pregătire» a companiei, definirea planului de implementare, adresarea diferențelor salariale și a riscurilor aferente, comunicarea internă și externă și măsurarea impactului“, a explicat Narcis Popescu, Director Consultanță Resurse Umane, MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan). Primul pas al metodologiei Mercer este evaluarea nivelului de „pregătire“ a companiei, printr-o analiză atentă a elementelor fundamentale: cât de clar sunt definite posturile, dacă există o radiografie a echității salariale, în ce măsură compania este pregătită să publice diferențele remunerative și dacă politicile de salarizare și beneficii sunt aliniate la filosofia de recompensare și la tendințele din piață. Aici se verifică și disponibilitatea managerilor de a comunica transparent intervalele salariale către echipe. Al doilea pas vizează definirea unui plan de implementare, pornind de la întrebări-cheie: ce elemente remunerative va face publice compania, cui vor fi adresate aceste informații – întregii organizații, doar managerilor sau anumitor categorii de angajați – și cum va fi realizată această comunicare.

Al treilea pas este adresarea diferențelor salariale și a riscurilor aferente, prin ajustarea aspectelor neconforme din organizație: restructurarea posturilor acolo unde este nevoie, corectarea decalajelor salariale interne și externe, asigurarea unei comunicări coerente cu angajații și candidații, precum și pregătirea managerilor cu resursele necesare. Totodată, se reanalizează nivelul de aliniere a beneficiilor la politica generală de recompensare. Pasul patru este momentul de „Go live“ în care strategia devine realitate. Se lansează campaniile de comunicare internă și externă, se transmit mesaje per-

sonalizate și broșuri dedicate, iar angajații sunt instruiți și educați pe tema transparenței salariale. Ultimul pas este măsurarea impactului, bazată pe date statistice și perspective calitative. Compania evaluează succesul inițiativei prin indicatori precum numărul de candidați per postare, timpul de ocupare a unui rol, rata de acceptare a ofertelor, dar și prin studii adresate candidaților și angajaților. Nivelul de angajament și percepțiile interne sunt analizate, iar modelările statistice privind fluctuația de personal și diferențele salariale oferă imaginea completă asupra eficienței programului.

Reprezentanții EY România susțin că există mai multe direcții de acțiune pe care companiile din România le pot explora, până la transpunerea cerințelor directivei europene în prevederi legale locale. „Una dintre acțiuni este realizarea analizelor pentru a identifica eventuale diferențe salariale vizate de directivă.

O astfel de analiză ajută la înțelegerea concretă, factuală, a situației de fapt și a potențialelor vulnerabilități, atât din perspectiva viitoarelor cerințe de raportare, precum și din cea a viitoarei transparentizări a anumitor informații privind politica salarială a companiei“, a spus Nicoleta Dumitru, Senior Manager, People Advisory Services în cadrul EY România. O altă măsură este implementarea sau revizuirea sistemelor și politicilor interne existente privind plata angajaților, cum ar fi sistemul de evaluare a posturilor, grila salarială și modalitatea de acordare a creșterilor salariale, a adăugat ea. Ținând cont de scopul directivei europene privind transparența salarială, devine esențial ca politicile salariale să fie bazate pe criterii obiective, independente de caracteristicile ocupantului postului, și să fie formalizate prin documente organizaționale specifice, ce pot fi comunicate ca atare. „De asemenea, este importantă colectarea acelor informații critice în funcție de care vor fi luate deciziile privind comunicarea politicilor salariale în interiorul și în afara organizației. O perspectivă informată privind situația actuală (puncte forte, vulnerabilități) și un plan concret de acțiuni de remediere premergătoare vor ajuta semnificativ în a stabili strategia de comunicare a politicii salariale (ce vom comunica?, cui?, prin ce metode?), astfel încât impactul să fie unul pozitiv pentru companie și pentru angajați“, a adăugat Nicoleta Dumitru. În final, ea recomandă stabilirea unui plan de dezvoltare a capabilităților interne (de exemplu, la nivelul structurilor de HR, la nivelul managementului și al angajaților) necesare pentru a gestiona adecvat discuții și spețe privind plata – acestea vor fi inerente, odată cu transparentizarea anumitor informații. „Este recomandat ca un astfel de plan să vizeze deopotrivă asimilarea/ consolidarea cunoștințelor din domeniul recompensării angajaților și dezvoltarea acelor abilități interpersonale necesare pentru gestionarea discuțiilor dificile sau a conflictelor“, a concluzionat Nicoleta Dumitru de la EY. ■ Nr. 82 I octombrie 2025 27

HR INTERVIU

GEORGIANA STANCU

28 Nr. 82 I octombrie 2025

HR INTERVIU

DE LA ADEVERIN}E LA AI: CUM |{I REGÂNDE{TE HR-UL ROLUL |N ORGANIZA}II De la frica de robo]i la nevoia de empatie, HR-ul e \ntr-o continu` transformare.

Georgiana Stancu explic` de ce comunicarea [i curajul de a inova fac diferen]a. de CARLA LUNGU}I

G

eorgiana Stancu este de cinci ani Human Capital Leader la PwC România, una dintre cele mai mari firme de consultanță din lume cu peste 1.100 de angajați în România și Republica Moldova.

Cu o experiență de peste 20 de ani de coordonare a proceselor de dezvoltare organizațională și HR, Georgiana spune că a ales domeniul după ce și-a dat seama că rolul de manager de echipă de vânzări, pe care îl avea atunci, semăna mult cu zona de resurse umane. În ambele roluri, responsabilitatea sa principală era binele oamenilor din echipă. Astăzi, conduce un departament cu 23 de angajați și vorbește deschis despre transparența managementului în relația cu angajații, importanța de a folosi AI-ul pentru a ne ușura procesele, dar și despre promovarea sănătății mintale la locul de muncă.

CARE E CEA MAI MARE NEVOIE PE CARE O AU COMPANIILE CÂND VORBIM DE EFICIENTIZAREA PROCESELOR? Simplificarea proceselor și a procedurilor. Tehnologizarea ne poate ușura viețile, ceea ce ar aduce o simplificare a jobului fiecăruia dintre noi, astfel încât tot ceea ce este repetitiv să poată fi transferat către un roboțel. Dar există o frică și o rezistență la schimbare. Frica de a nu ne fura joburile, de ce se întâmplă cu noi dacă roboțelul face o parte din jobul nostru.

Pe de altă parte, ce am văzut este că în momentul în care îți este prezentat ca fiind ceva foarte ușor de folosit, se integrează foarte rapid în viața noastră.

CUM S-A MODIFICAT JOBUL TĂU DUPĂ PANDEMIE? Nu pot spune că s-a modificat mult. Mi l-am modificat singură pentru că în echipa noastră încercăm să automatizăm

cât mai multe procese. Dar mă întorc la ceea ce am crezut întotdeauna: vitală este comunicarea.

Lucratul hibrid este util. Pe de altă parte, când ești la început de carieră este foarte greu să relaționezi cu colegii hibrid. Ai nevoie de un cadru în care să înveți ce înseamnă o echipă, să ai pe cineva lângă tine, să înveți că este ușor să întrebi. Este foarte greu când ai primul job și ești online să-ți deranjezi managerul, dar în momentul în care este lângă tine la birou, chiar dacă este ocupat, îl vezi că este tot om și îți este mai ușor să-l întrebi. Atunci se creează o conexiune.

Noi lucrăm cu juniorii de la birou tocmai pentru a crea această apartenență la echipă.

S-AU SCHIMBAT NEVOILE OAMENILOR ÎNAINTE ȘI DUPĂ PANDEMIE? N-aș spune că s-au schimbat nevoile, ci că am devenit mai conștienți de nevoile noastre personale. Înainte de pandemie, foarte puține joburi se făceau hibrid. Dar nevoia de comunicare cred că a rămas acolo și nevoia de a avea contact cu cei din echipă la nivelul de om la om este acolo în continuare. Poate chiar mai mult pentru cei care au lucrat doar online.

DE MULTE ORI, HR-UL E VĂZUT DE ANGAJAȚI CA UN DEPARTAMENT CARE NU ÎI AJUTĂ. AI LUCRAT CU ECHIPE UNDE A TREBUIT SĂ SCHIMBI PERCEPȚIA ASTA ÎN INTERIORUL COMPANIEI? Întotdeauna am lucrat în echipe să schimb percepția.

Cred că acum câțiva ani era într-adevăr această imagine: HR-ul era departamentul care trebuia să plătească salariul. Plătim în continuare salariul; e unul dintre joburile noastre principale. Semnăm contracte de muncă, dăm adeverințe de salariu, dar ne preocupăm și de modul ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 29

HR INTERVIU

în care acestea contribuie la o experiență completă și coerentă pentru colegii noștri.

Dar, de exemplu, o adeverință poate să o dea un roboțel. Cineva poate să intre pe userul lui și roboțelul emite această adeverință. Timpul pe care colegele mele l-ar petrece ca să verifice în sisteme și să scrie adeverința îl pot folosi pentru altceva, iar în felul acesta se pot schimba lucruri. Dar nu este ușor să înveți o organizație să ceară o adeverință unui roboțel.

Este o chestie de educație care se face încet, cu multă comunicare internă. Și, da, poate la început colegul nostru cere o adeverință pentru medicul de familie, care nu presupune date personale confidențiale. După care prinde curaj și începe să ceară o adeverință mai sofisticată.

Așa se creează mediul în care te poți conecta și poți schimba impresia. „Da, am primit adeverința de la roboțel, dar am vorbit cu colega mea Ancuța de la HR și m-a întrebat de copii, am povestit și de ce am de rezolvat azi și am avut o conversație interesantă.“ În HR lucrează oameni și contează mult cum își înțelege fiecare jobul și ce aduce ca persoană. Poți să ai un job tranzacțional în care să-ți faci taskurile sau poți să ai un job în care să vorbești cu ceilalți, să afli lucruri despre ei și în care să vrei să ajuți. Și astfel se poate schimba percepția.

CUM I-AI CONVINS PE OAMENI SĂ ACCEPTE SĂ-ȘI IA ADEVERINȚĂ DE LA ROBOȚEL? E vorba de o campanie de comunicare internă. Pornește de la e-mailuri, la tutoriale, la simple videouri despre cum să îl folosești. Nu este rapid, nu este ușor, dar nici o campanie de comunicare externă nu este rapidă și nici nu produce efecte imediat. În orice astfel de campanie internă poți să îi inviți pe colegi să-ți spună opinia. În momentul în care ceri feedback și chiar ții cont de feedbackul colegilor, se creează această apartenență și dorința de a utiliza.

CE SIMȚI TU CĂ AR TREBUI SĂ AIBĂ ORICE ORGANIZAȚIE CARE ARE UN DEPARTAMENT DE HR? Cred că e importantă partea de internal employer branding, în care îți ții la curent

30 Nr. 82 I octombrie 2025

angajații cu ce faci, care sunt schimbările în companie. Începând de la rezultatele companiei până la schimbările de proceduri, modificări ale regulamentului intern, orice poate afecta viața unui angajat. Inclusiv când ai vești rele este important ca prima dată să le dai către ei.

De asemenea, ce mi se mai par importante sunt survey-urile anuale de opinie ale angajaților. Am văzut situații în care se fac, oamenii își spun părerea, după care nu se mai întâmplă nimic. Și vine anul următor, avem aceleași survey-uri. Dar atunci când ții cont de părerea angajaților este foarte important să spui: „V-am auzit, am ascultat, asta am putut face acum“.

Foarte importantă este și partea de dezvoltare, de learning and development. Sunt multe cursuri online gratis. Și atunci, ceea ce oferă compania trebuie să fie extrem de specializat, peste ceea ce oricum colegii pot găsi online.

Subiecte noi, de actualitate, ceva ce nu este încă abordat.

Noi, pe lângă trainingurile extrem de tehnice, specializate, de aproape 3 ani am dezvoltat partea de soft skills, cu exemple concrete.

Pot să citesc despre empatie, dar cum aplic empatia cu un coleg, un client, când eu lucrez în consultanță? Și ce înseamnă concret să fiu empatic într-o întâlnire? Această aplicabilitate foarte specifică pe job a unor subiecte pe care le putem găsi oriunde.

CE SIMȚI CĂ E O PROVOCARE ACUM ÎN JOBUL TĂU? Mixul de generații, deși nu cred că există diferențe. Toți ne dorim să ne simțim bine la job, să fim plătiți bine, să muncim mai eficient, să avem rezultate. Modalitatea în care lucrăm ca să ajungem la asta e diferită. Și o să dau un exemplu. Când vrei să comunici cu cineva, ce faci? Eu sun. Avem colegi din altă generație care preferă să se ridice de la birou, să coboare două etaje și să meargă să vorbească. Ce preferă colegii juniori? Comunicarea pe WhatsApp. Imaginează-ți pe cineva de 25 de ani care este în același proiect cu cineva de 50+ ani. Colegul de 50+ preferă să se ducă să vorbească la birou, iar juniorul trimite pe WhatsApp și poate mai trimite și cu prescurtări sau emoji.

HR INTERVIU Niciunul dintre ei nu este rău intenționat.

Ambii își doresc să comunice și comunică în felul lor. Reușesc să se înțeleagă din prima? Garantat nu. Eu prefer să sun și am avut interacțiuni cu colegi juniori care au zis: „De ce mă suni, s-a întâmplat ceva grav?“. Cel puțin trei generații diferite, același scop, modalități diferite de comunicare.

CUM LE ARMONIZAȚI? Ne întoarcem la partea de comunicare. Dorințele noastre nu sunt diferite. Dar avem timp să ne întrebăm dacă cel care ne-a trimis mesajul pe WhatsApp și emoji își dorește același lucru ca mine. Sau prima reacție este „pe vremea mea…“, „ce mă fac cu tine…“.

Eu le-aș crea un spațiu în care să comunice despre lucruri de bază. Cum comunic? Când se întâmplă ceva urgent, cum scrii? Este o chestie atât de simplă. Și de aici începi să râzi, să te distrezi.

Majoritatea celor de 50+ au copii cu care comunică la fel. De ce colegul care e de-o seamă cu copilul tău ar face altfel? Numai că în primul moment nu te gândești la asta. Ești ancorat în jobul tău. Nu ai timp să stai să corelezi că și cel de 25 de ani care ți-a dat un emoji își dorește același lucru.

Eu consider că este o provocare frumoasă pentru departamentele de HR și pentru tot ce înseamnă team leader într-o companie care are în echipă mai multe generații. Lucrezi cu toți. Și trebuie să-i faci să se simtă confortabil indiferent de care este stilul lor de comunicare.

Vremurile în care trăim sunt o altă provocare.

Tot timpul se întâmplă ceva de câțiva ani. Și fiecare dintre aceste evenimente externe vine la pachet cu un set de emoții și experiențe personale. Și atunci, iarăși, când compania este în mijlocul unor astfel de schimbări, este bine să comunici.

Ce-am văzut este că colegii noștri au nevoie de această transparență. Să știe care este bugetul, ce înseamnă cifrele. Preferă să fie informați și să știe.

CÂT DE GREU E PENTRU VOI SĂ ANGAJAȚI TINERI DIN GENERAȚIA Z? De trei ani ne-am schimbat strategia de atragere de juniori. Angajăm mai puțini, mai bine pregătiți, avem mai multe layere de inter-

viuri, le dăm studii de caz. Ne dorim juniori care să se adapteze mai mult stilului nostru. Nu neapărat să aibă competențe, dar să-și dorească și să fi făcut mai multe lucruri în facultate: proiecte personale, voluntariat, joburi de vară. Orice care să demonstreze că își doresc să performeze într-un domeniu. În plus, le dăm assessmenturi pentru a vedea cum se comportă în echipă. Situații ipotetice în care vedem cum faci ca să-i lași și pe ceilalți vorbească, să le asculți părerea, să-ți spui părerea ta într-un mod asertiv. Despre asta este vorba, nu despre a rezolva.

Cred că un proces de recrutare atent, în care într-adevăr îi selectezi pe cei care se potrivesc cu cultura organizațională, ajută mult în retenție.

CÂND SPUI SĂ SE ADAPTEZE STILULUI VOSTRU, LA CE TE REFERI? Este vorba de a lucra în echipă, de a-ți dori să faci lucruri, să verifici, să cauți, să fii interesat, să-ți dorești un job care se schimbă. Pentru că, da, teoretic, jobul este același, dar clienții sunt diferiți. În momentul în care lucrezi cu clienți de la fabrica de avioane până la o companie din retail, chiar dacă tu urmezi aceleași proceduri, lucrurile sunt complet diferite. Și atunci trebuie să-ți dorești să lucrezi cu clienți diferiți. Nu suntem genul de companie, gen bandă, unde faci nonstop aceleași produs. Cumva, la noi e aceeași bandă, dar produsul e schimbat.

CE CONSIDERI TU CĂ AR TREBUI SĂ AIBĂ ANGAJATUL BUN AL UNUI HR ÎN 2025?

Multă diplomație și abilități de comunicare. Și să-i placă oamenii. Neapărat.

SPUNE-MI UN LUCRU CARE ȚI-AI DORI SĂ SE ÎNTÂMPLE ÎN URMĂTORII ANI ÎN ZONA DE HR. Mai multă tehnologizare și mai mult AI. Cred că mai mult AI în zona de HR ne-ar permite să ne ducem mai mult pe zona de wellbeing, să fim mai aproape pe partea de sănătate mintală, să-i ajutăm mai mult pe colegi. Asta se poate face în momentul în care folosești tehnologizarea și eficientizezi activitățile. ■

Nr. 82 I septembrie 2025 31

BUNE PRACTICI DE HR

STANDARDUL ISO 10667 {I RESPONSABILIT~}ILE COMPANIILOR |N PROCESELE DE EVALUARE A ANGAJA}ILOR de ROXANA TOADER 32 Nr. 82 I octombrie 2025

BUNE PRACTICI DE HR

Standardul interna]ional ISO 10667 reprezint` un ghid de bune practici la nivel global \n ceea ce prive[te procesele de evaluare implementate de departamentele de HR. Alinierea companiilor la acest standard conduce la o profesionalizare a evalu`rilor angaja]ilor, reducerea riscurilor [i cre[terea credibilit`]ii proceselor de evaluare atât \n rândul angaja]ilor, cât [i al managementului.

A

șa cum menționam în articolul „Standardele ISO: coloana vertebrală a performanței organizaționale moderne“, articol publicat în numărul anterior al revistei HR Manager, din iunie 2025, Standardul internațional ISO 10667 este împărțit în două părți distincte: • ISO 10667-1:2020 Assessment service delivery – Part 1: Requirements for the Client (Furnizarea de servicii de evaluare – Partea 1: Cerințele pentru client) – standard ce stabilește responsabilitățile organizației-client, adică acea companie care solicită și utilizează servicii de evaluare; • ISO 10667-2:2020 Assessment service delivery – Part 2: Requirements for Service Providers (Furnizarea de servicii de evaluare – Partea a doua: Cerințele pentru furnizorii de servicii) – standard ce definește responsabilitățile furnizorilor de servicii de evaluare, cei care proiectează și implementează instrumente și procese de evaluare.

Pentru că revista HR Manager se adresează în principal comunității de specialiști HR din organizații, în articolul de față vom dezvolta partea referitoare la ISO 10667-1:2020, cea care privește direct companiile-client și pașii pe care acestea trebuie să îi facă pentru a se alinia standardului și a obține certificarea ISO 10667-1:2020 Assessment service delivery – Part 1.

CE TIPURI DE EVALUĂRI SUNT VIZATE ISO 10667 include o gamă largă de metode și instrumente de evaluare utilizate în HR și mana-

gement organizațional, atât individuale, cât și colective. Printre cele mai relevante menționez: • Interviurile structurate și semi-structurate – pentru selecție și promovare; • Centrele de evaluare (Assessment Centers) – simulări, jocuri de rol, studii de caz și observații comportamentale – pentru selecție și promovare; • Testele psihometrice – evaluări de personalitate, aptitudini cognitive, stil de lucru sau motivație; • Chestionarele 360° și feedback multi-sursă – pentru o imagine holistică a competențelor; • Probe practice și simulări de muncă – pentru abilități tehnice sau comportamente aplicate; • Teste de integritate sau valori organizaționale – pentru compatibilitate culturală; • Studii de cultură organizațională, engagement și satisfacție – pentru diagnoza climatului și a alinierii la valorile organizației.

Astfel, evaluarea conform ISO nu este doar un instrument punctual de selecție, ci devine un mecanism integrat de cunoaștere și dezvoltare organizațională.

PAȘII CONCREȚI PENTRU IMPLEMENTAREA STANDARDULUI 1. Analiza nevoilor organizaționale Procesul începe cu o diagnoză atentă: ce obiective are organizația și unde se află principalele decalaje de competențe? De exemplu, dacă există o rată mare de fluctuație de personal, poate fi necesară o evaluare mai riguroasă în recrutare; ➤

• EFPA = European Federation of Psychologists’ Associations (Federația Europeană a Asociațiilor de Psihologi) este organizațiaumbrelă care reunește asociațiile de psihologi din Europa. EFPA are un model de acreditare pentru teste psihometrice (denumit EFPA Test Review Model) care stabilește criterii clare de calitate: validitate, fidelitate, transparență, etică. Când un test este „aprobat EFPA”, înseamnă că a trecut printr-o evaluare riguroasă la nivel european.

Nr. 82 I octombrie 2025 33

BUNE PRACTICI DE HR

dacă se urmărește succesiunea în poziții-cheie, sunt relevante centrele de evaluare sau testele psihometrice de leadership.

Această analiză se documentează prin rapoarte interne și planuri de HR. 2. Stabilirea cadrului legal și etic Orice evaluare trebuie să respecte atât legislația muncii în vigoare și reglementările de protecție a datelor cu caracter personal (GDPR), cât și principiile etice de corectitudine și transparență. Aici includem elaborarea de politici interne

clare, consultarea departamentului juridic și definirea responsabilităților privind prelucrarea datelor personale.

3. Definirea criteriilor pentru furnizori Compania-client trebuie să își stabilească un set clar de criterii atunci când selectează furnizorii de evaluări: certificări recunoscute (ex. EFPA, BPS), experiență demonstrată, metodologii validate științific. Aceste criterii trebuie să fie scrise și aplicate în mod obiectiv, pentru a evita decizii bazate doar pe cost.

• BPS = British Psychological Society (Societatea Britanică de Psihologie). Este organizația profesională a psihologilor din Marea Britanie, foarte influentă la nivel global. BPS are propriile standarde de testare psihometrică și oferă acreditări pentru utilizatori (de exemplu, Certificate of Competence in Occupational Testing).

Dacă un test este „acreditat BPS”, înseamnă că respectă criterii stricte de calitate psihometrică și etică.

34 Nr. 82 I octombrie 2025

BUNE PRACTICI DE HR

TIP DE EVALUARE/RESPONSABILITATE

EXEMPLE DE DOVEZI

CUM SE PREZINTĂ ÎN AUDIT/ CERTIFICARE

CERINȚE CONTRACTUALE RECOMANDATE DACĂ SE LUCREAZĂ CU UN FURNIZOR EXTERN

DEFINIREA SCOPULUI EVALUĂRII

Plan HR, nota de fundamentare, obiective strategice

Document aprobat de management

Clauză contractuală privind scopul și obiectivele evaluării

IDENTIFICAREA GRUPULUI-ȚINTĂ ȘI A CRITERIILOR

Fișe de post, profile de competențe, liste participanți

Document „criterii de eligibilitate”

Definirea clară în contract a criteriilor și a grupului evaluat

SELECȚIA FURNIZORILOR COMPETENȚI

Procedura de achiziții, CV-uri, certificări, contracte

Arhiva procesului de selecție

Cerința de certificare EFPA/BPS sau similar, standard metodologic

TRANSPARENȚA FAȚĂ DE PARTICIPANȚI

E-mailuri, ghiduri, consimțământ informat

Copii comunicări, formulare semnate

Obligația furnizorului de a informa participanții corect și complet

PROTECȚIA DATELOR ȘI CONFIDENȚIALITATEA

Politici GDPR, acorduri de confidențialitate, proceduri IT

Audit GDPR, contracte de prelucrare

Clauze privind stocarea, anonimizarea și accesul la date

MONITORIZAREA PROCESULUI ȘI A CALITĂȚII

Rapoarte de progres, feedback intermediar

Minute ședințe, ajustări documentate

Obligația furnizorului de a raporta progresul și calitatea

FEEDBACK ȘI FOLLOW-UP

Rapoarte individuale și colective, planuri de dezvoltare

Dovezi de transmitere, agende întâlniri

Furnizarea de rapoarte și sesiuni de follow-up

AUDIT INTERN ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ

Rapoarte audit, planuri corective, KPI-uri

Evidențe neconformități și acțiuni corective

Dreptul clientului de a audita furnizorul

4. Comunicarea transparentă către participanți Angajații sau candidații care iau parte la evaluări trebuie informați clar cu privire la scop, metodă, utilizarea rezultatelor și drepturile lor. Aceasta presupune ghiduri de informare, e-mailuri explicite, sesiuni de întrebări și răspunsuri, dar și obținerea consimțământului informat.

Transparența sporește încrederea și legitimitatea procesului.

5. Pilotarea și ajustarea metodelor Înainte de a rula un program de evaluare la scară mare, este recomandată o fază pilot pe un eșantion mai restrâns.

Aceasta permite verificarea relevanței instrumentelor, ajustarea proceselor logistice și adaptarea la cultura organizațională. De exemplu, dacă un test psihometric nu este bine înțeles de participanți, compania poate opta pentru o variantă localizată sau pentru un alt furnizor.

6. Implementarea la scară largă După pilot, compania poate trece la implementarea completă. Aici devin importante planificarea riguroasă, programarea grupurilor-țintă, trainingul observatorilor și respectarea standardelor contractuale stabilite cu furnizorii.

Tot acest proces trebuie documentat și arhivat pentru a fi auditat ulterior.

7. Feedback și follow-up O evaluare responsabilă nu se încheie odată cu raportul final. Participanții trebuie să primească feedback personalizat sau colectiv, iar organizația să elaboreze planuri de dezvoltare sau acțiuni corective. De exemplu, un studiu de engagement trebuie urmat de inițiative vizibile, altfel încrederea angajaților scade. ➤

Nr. 82 I octombrie 2025 35

BUNE PRACTICI DE HR

8. Audit și îmbunătățire continuă Ultimul pas presupune verificarea internă a întregului proces și identificarea ariilor de îmbunătățire.

Se realizează rapoarte de audit intern, se definesc KPI-uri (timp de recrutare, calitatea deciziilor, impact asupra retenției) și se implementează acțiuni corective. Această buclă de feedback garantează că evaluările nu sunt doar o practică punctuală, ci un sistem matur, aliniat standardelor ISO. Un principiu fundamental pentru a te certifica ISO: nu este suficient să faci lucrurile așa cum trebuie; pentru certificare trebuie să poți demonstra prin documente și evidențe clare că cerințele au fost îndeplinite.

36 Nr. 82 I octombrie 2025

Concluzie Evaluările sunt esențiale, dar aplicarea lor responsabilă este critică. ISO 10667-1:2020 oferă companiilor-client un cadru clar și cerința de a demonstra cu dovezi concrete și clauze contractuale ferme respectarea fiecărui pas: de la definirea scopului până la follow-up și audit.

Astfel, certificarea nu devine doar o formalitate, ci un proces de maturizare organizațională care aduce transparență, încredere și performanță pe termen lung. Iar ca recomandare finală, nu uita: întreabă-ți furnizorii dacă sunt certificați conform ISO 10667-2:2020, standardul dedicat responsabilităților furnizorilor de evaluări, pentru a te asigura că întregul lanț de evaluare respectă cele mai înalte standarde internaționale. ■

BUNE PRACTICI DE HR

TIP DE EVALUARE/RESPONSABILITATE

EXEMPLE DE DOVEZI

CUM SE PREZINTĂ ÎN AUDIT/ CERTIFICARE

CERINȚE CONTRACTUALE RECOMANDATE DACĂ SE LUCREAZĂ CU UN FURNIZOR EXTERN

INTERVIURI STRUCTURATE

Ghiduri, matrice competențe, rapoarte

Arhivare ghiduri, training recrutor

Metodologie inclusă în contract, cerințe formare intervievatori

CENTRE DE EVALUARE

Plan centru, scenarii, rapoarte

Minute evaluare colectivă

Certificarea observatorilor, standarde metodologice

TESTE PSIHOMETRICE

Certificarea instrumentului, rapoarte

Contracte cu furnizor licențiat, dovezi EFPA/BPS

Obligația utilizării testelor acreditate, confidențialitate rapoarte

FEEDBACK 360°

Chestionare, rapoarte individuale și agregate

Politici de confidențialitate, exemple rapoarte

Asigurarea anonimatului participanților

PROBE PRACTICE ȘI SIMULĂRI

Descriere probe, criterii, rapoarte

Instrucțiuni scrise, arhivă rezultate

Relevanța și obiectivitatea probelor stipulate în contract

TESTE DE INTEGRITATE/VALORI

Justificare, rapoarte validare, consimțământ

Proceduri etice, comunicare scop

Clarificarea limitelor de utilizare a rezultatelor

STUDII CULTURĂ, ENGAGEMENT, SATISFACȚIE

Chestionare, rapoarte agregate, planuri follow-up

Minute prezentări, documente follow-up

Utilizarea exclusivă a datelor agregate, follow-up obligatoriu

Nr. 82 I octombrie 2025 37

HR INTERVIU

38 Nr. 82 I octombrie 2025

HR INTERVIU

KJELL ÅKE LINDQVIST,

PRE{EDINTE & CEO, CELEMI INTERNATIONAL: „Avem o nevoie mai mare ca oricând de gândire critic` odat` cu dezvoltarea AI” „Acum, c` avem inteligen]a artificial` la dispozi]ie, cred c` exist` o nevoie mai mare ca oricând de gândire critic`. AI-ul ne va da r`spunsuri rapide, dar ne trebuie modele mentale pentru a sim]i când ceva nu pare corect”, a spus, \ntr-un interviu pentru Revista HR Manager, Kjell Åke Lindqvist, pre[edinte & CEO al Celemi International, unul dintre liderii mondiali de simul`ri experien]iale \n ceea ce prive[te \n]elegerea businessului [i a leadershipului strategic. de ADELINA MIHAI {I ROXANA TOADER

P

entru fapte simple, cum ar fi unele aspecte din matematică sau din fizică, inteligența artificială face astăzi o treabă bună, însă în business lucrurile nu sunt atât de clare, este de părere CEO-ul Celemi, o organizație cu o istorie de 40 de ani care a pornit de la o idee aparent simplă: pentru ca învățarea să fie durabilă, oamenii trebuie să își creeze propria cunoaștere. „În programele noastre, vrem mereu să ne asigurăm că atunci când obții un rezultat poți să urmărești înapoi și să vezi care au fost deciziile luate, care au contribuit pozitiv, care au contribuit negativ. Sunt un iubitor de tehnologie și un utilizator intens de AI, dar din perspectivă de învățare, mai ales când e vorba de a înțelege sisteme complexe în organizații, cred că AI-ul ne dezamăgește acum. Când AI creează pentru mine o experiență – o conversație care pare reală – e fabulos. Dar dacă joc un joc, iau decizii, primesc puncte și apoi vreau să știu de ce am obținut acel

rezultat, AI nu poate încă explica într-un fel care să mă ajute să creez modelele mentale de care am nevoie pentru a interpreta realitatea“, a explicat Kjell Åke Lindqvist. El a fost prezent în luna august la București la întâlnirea anuală a partenerilor internaționali Celemi. În România, partenerul exclusiv al Celemi este firma de training Ascendis (firmă care face parte din grupul care deține revistele CARIERE și HR Manager). „Noi folosim modelele mentale ca pe ceva care te ajută să-ți creezi propria structură de interpretare a realității. Nu e doar despre a ști că 1+1=2, ci despre a înțelege de ce 1+1=2.

Profesorul meu de matematică mi-a spus odată: «Kjell, tu calculezi mecanic. Doar așezi numere și urmezi pașii, dar nu înțelegi cu adevărat rezultatul». Mă gândesc des la asta. Asta vrem să învățăm: nu doar pași, ci de ce pașii respectivi duc la un anumit rezultat.“ De aceea, există o nevoie mai mare ca oricând ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 39

HR INTERVIU

de gândire critică, pentru că, chiar și în conversații reale, trebuie să judeci singur cât de mult poți avea încredere în ceea ce îți spune cineva, în funcție de cunoștințele și experiența lui. „Colegul meu Felix, noul nostru Chief Product & Technology Officer, are o vorbă: «AI-ul e un asistent fabulos. Dar gândește-te la el ca la un asistent ușor amețit, poate după câteva pahare de vin. Poate spune multe lucruri bune, dar uneori e puțin și pe lângă».“

ANII GREI DIN PANDEMIE AU FORȚAT DIGITALIZAREA PRODUSELOR „2018 și 2019 au fost niște ani foarte buni. Eram foarte fericit că am avut curajul să risc și să investesc în companie… iar apoi a venit 2020 și vânzările noastre au scăzut cu 60%. A fost înfricoșător să fiu unul dintre proprietarii unei companii ca a noastră, dependentă de training în sala de clasă. Practic, trainingul față în față a murit în martie 2020 din cauza pandemiei de COVID-19“.

Din fericire, spune el, Celemi avea infrastructura necesară pentru a trimite rapid oamenii acasă, deci a putut avea grijă de angajați. I-a trimis pe toți acasă și le-am spus: „Am intrat în criză împreună, vom trece prin ea împreună și vom ieși din criză tot împreună“. „În 2020 am avut o pierdere îngrozitoare. Echipa a fost dispusă să ajute, așa că am redus costurile pe toate planurile. Toată lumea a împărțit povara și, datorită acestui lucru, nu a trebuit să concediem pe nimeni în timpul pandemiei. Unii oameni s-au pensionat, dar în rest am reușit să gestionăm situația. Ceea ce a făcut pandemia a fost să ne forțeze să trecem în online.“ Înainte de pandemie, Celemi a făcut câteva proiecte digitale, mai ales traininguri personalizate pentru anumiți clienți, proiecte care i-au ajutat să supraviețuiască în 2020 și o parte din 2021. „În 2020 ne-am forțat să construim și o versiune digitală a simulării Apples and Oranges. Din 2015 discutam despre cum vom preda cunoștințe de business într-o nouă eră, era digitală, era virtuală. Dar nu găsisem încă soluția. Pandemia ne-a obligat să analizăm atent: cum funcționează soluția în clasă, cu materiale fizice, și cum putem transfera mecanica simulării într-o sală de curs virtuală.“

PRINCIPIILE CELEMI DE ÎNVĂȚARE: SOCIALĂ, EXPERIENȚIALĂ ȘI CU AJUTORUL UNUI FACILITATOR Simulările de business față în față ale Celemi se bazează pe trei principii pe care le creatorii le consideră 40 Nr. 82 I octombrie 2025

foarte importante: învățarea socială, învățarea experiențială și învățarea cu ajutorul unui facilitator. „Credem în continuare că cele mai bune experiențe de învățare sunt cele sociale: înveți făcând lucruri împreună cu alții, înveți de la ceilalți și îi ajuți pe alții să învețe, lansezi provocări celor din jur și la rândul tău ești provocat de aceștia. Această învățare socială trebuia conservată și în mediul virtual.“ De asemenea, un alt principiu de bază este cel al învățării experiențiale, în care informația nu ți se livrează direct. „Participanții trebuie să interacționeze cu conținutul simulării, iar ca urmare a acestei interacțiuni, să îți formulezi propriile concluzii despre cum funcționează lumea. Asta îi ajută pe participanți să-și creeze ceea ce noi numim modele mentale, iar aceste modele mentale îi ajută să interpreteze situațiile reale din propria activitate. Și acestă componentă experiențială trebuia păstrată în mediul virtual.“ Al treilea principiu este cel al facilitării – o facilitare realizată de un facilitator expert care să-i ajute pe participanți să înțeleagă cum pot transpune cele învățate în realitate. „Simulările sunt întotdeauna abstracții ale realității, iar facilitatorul trebuie să se asigure că participanții leagă lecțiile ce se desprind din aceste simulări de munca lor de zi cu zi. Asta îi face pe oameni să înceapă să gândească și să se comporte diferit, pe baza celor învățate.“ Provocarea cea mai importantă în pandemie era să transpună aceste trei elemente – social, experiențial și facilitare – în mediul digital. „Ne chinuiserăm cu designul, dar am realizat că soluția era chiar în fața noastră: în 2020, tehnologia făcea posibilă construirea unei reprezentări digitale a tablei fizice. Am făcut așa încât toți participanții să se conecteze și să împartă aceeași tablă digitală, exact ca și cum ar fi stat în jurul unei mese într-o sală de clasă. În același timp, am extins unele exerciții astfel încât participanții să fie nevoiți să le facă individual. Și din învățarea individuală poți învăța multe.“ De exemplu, într-o echipă care joacă Apples and Oranges și învață despre perspectiva financiară a unei firme, a unei afaceri, fiecare dintre participanți trebuie să realizeze pentru firma din simulare bilanțul și contul de profit și pierderi. „Apoi îi încurajăm pe participanți să discute între ei dacă există diferențe și să se ajute reciproc pentru a ajunge la o concluzie. Platforma cu care lucrăm permite aceste comparații: dacă tu introduci ➤

HR INTERVIU Simul`rile de business Celemi se bazeaz` pe trei principii fundamentale: \nv`]area social`, \nv`]area experien]ial` [i \nv`]area cu ajutorul unui facilitator.

Nr. 82 I octombrie 2025 41

HR INTERVIU

un rezultat și eu altul, sistemul evidențiază diferența.

Nu ne spune răspunsul corect, dar ne obligă să discutăm: «De ce ai pus patru, iar eu am pus doi? Hai să găsim răspunsul corect».“ Apples & Oranges a fost prima simulare pe care Celemi a mutat-o în mediul digital, în 2020.

Mai întâi a trecut în online Apples & Oranges Manufacturing, apoi Apples & Oranges Manufacturing Sales, iar ulterior, Apples & Oranges Service.

Apoi au actualizat Agile Move, care era deja digital, dar într-un format diferit. „Toate aceste soluții se află acum pe ceea ce numim Celemi Learning Space, care are o interfață pentru participanți și o interfață pentru facilitatori, prin care aceștia pot controla tot ce se întâmplă în mediul virtual.“ Totuși, CEO-ul Celemi spune că va exista mereu loc pentru trainingul față în față, iar din 2023 s-a resimțit o revenire puternică la trainingul la clasă. În ceea ce privește dezvoltarea de conținut de învățare cu ajutorul inteligenței artificiale, CEO-ul Celemi spune că în ultimul an a testat multe simulări AI și soluții digitale, chiar și unelte de authoring care i-au permis să construiască o simulare de la zero în 20 de minute. „Pot crea ceva cu ajutorul AI, dar este învățare de calitate? Asta e întrebarea reală. Un coleg al meu a participat la o simulare online a unui alt furnizor.

Echipa lui a câștigat. L-a întrebat pe facilitator: «De ce am câștigat?» Facilitatorul nu i-a putut explica. Și atunci ce înveți? Sigur, e distractiv. Faci alegeri, câștigi, ești fericit. Dar te-a ajutat să creezi un model mental pentru luarea deciziilor în viața reală? E discutabil.“

  

CE A MAI SPUS KJELL ÅKE LINDQVIST DESPRE: • Digitalizarea simulărilor de business Celemi Suntem foarte concentrați pe digitalizarea simulărilor noastre strategice. De exemplu, am dezvoltat o versiune digitală a Celemi Enterprise, una dintre simulările noastre de top. Este o simulare de luare a deciziilor strategice, cu competiție dinamică. Asemenea jocului de șah, combinațiile sunt infinite. Dar, spre deosebire de șah, unde ai un singur adversar, în simularea Celemi Enterprise ai cinci adversari în același timp.

42 Nr. 82 I octombrie 2025

Anterior, Enterprise dura o zi sau o zi și jumătate în format fizic. În digital, am reușit să comprimăm totul. Recordul este o sesiune desfășurată în 1 oră și 45 de minute.Primești același tip de învățare în mai puțin de două ore ca în două zile întregi? Nu. Dar pot spune că într-o zi poți obține aceeași, sau chiar o mai bună, învățare, pentru că am eliminat multe erori care puteau apărea în sala de clasă. Acum facilitatorii se pot concentra mai mult pe luarea deciziilor, rezultate și debriefing, nu pe acuratețea calculelor.

Dezvoltăm acum o versiune digitală a Decision Base, prima simulare creată de Celemi și Klas Mellander în anii 1970. Celemi Decision Base a evoluat mult din anii ,70, dar structura de bază rămâne aceeași. Lucrăm și la o versiune digitală a Tango. Atât Decision Base, cât și Tango sunt inițial simulări de două zile, dar mă aștept să obținem aceeași învățare în mai puțin timp în varianta virtuală, exact ca la Enterprise.

• Schimbările în structura sesiunilor de curs În clasă, ideal este să avem 3-4 persoane pe echipă.

Am realizat că, în virtual, cu tabloul de bord al facilitatorului, e chiar mai ușor să gestionezi grupuri și indivizi decât în clasă. Deci, virtual, poți avea 4-5 persoane pe echipă. A devenit și mult mai simplu să rulăm sesiuni mari. Am avut sute de participanți în sesiuni virtuale. Trebuie doar să scalezi puțin partea de facilitare: dacă ai 30-40 de persoane, un facilitator bun poate gestiona acest număr de oameni. Dar cu mai mulți participanți, avem nevoie de co-facilitatori, pur și simplu pentru că nu există timp suficient să gestionezi pe toată lumea.

• Revenirea din online la cursurile față în față Deja în 2023 am văzut o revenire clară la sala de clasă fizică. Oamenii au vrut să se întâlnească, au apreciat acea experiență premium pe care o oferă interacțiunea față în față.

Dar avem și clienți care au rămas în virtual, mai ales în SUA, pentru că, din punct de vedere economic, e mult mai eficient. Fără cheltuieli logistice, fără călătorii. Și unii clienți foarte mari preferă să adune oameni din părți diferite ale organizației, uneori chiar din țări diferite, lucru care se poate realiza mult mai facil virtual.

Am organizat sesiuni internaționale ținând cont de fusurile orare – de pildă, dimineața în Europa coincide cu după-amiaza în Asia, iar uneori combinăm Europa cu SUA, unde se lucrează bine în a doua parte a zilei.

HR INTERVIU Am observat și că, în Apples & Oranges în varianta fizică, e o experiență de două zile de curs. În virtual, o poți rula într-o zi și funcționează bine.

Dar multe companii preferă să o împartă în jumătăți de zi. Oamenii nu vor să stea o zi întreagă în fața calculatorului. Așa că acum putem face o jumătate de zi azi, alta mâine. Și funcționează foarte bine.

• Cum vede România ca piață de training Ne place să lucrăm cu partenerul din România, Ascendis, este unul dintre cei mai mari parteneri ai noștri din lume. Când m-am alăturat Celemi în 2010, Ascendis era deja un partener important. Există un nivel foarte ridicat de încredere între organizațiile noastre. Am trecut prin perioade grele și bune împreună, iar relația continuă să se dezvolte.

• Dezvoltarea de noi produse Produsele noi le realizăm acum doar în format digital. Prima simulare a fost cea pe sustenabilitate: Celemi Sustenabilitate. Simularea Agile Move este și ea doar în format digital.

Nu, nu ne gândim să le convertim înapoi în format de clasă. Am primit întrebări despre conversia soluțiilor digitale în format de clasă, dar ceea ce vedem de fapt e opusul: soluțiile digitale intră în sala de clasă fizică. De exemplu, în multe sesiuni de sustenabilitate folosim acum computere în clasă.

Este o livrare mai sustenabilă, pentru că nu trebuie să tipărim materiale care în cele din urmă ajung aruncate la gunoi. Și, într-un fel, e mai fiabilă – chiar

dacă IT-ul poate da greș, astăzi am mai multă încredere în IT decât în DHL, TNT sau în orice alt serviciu de coletărie rapidă. Transportul a devenit dificil în ultimii ani.

Un alt avantaj al virtualului este că aplicațiile noastre permit cursantului să schimbe limba direct în platformă. Dacă avem materiale tipărite, sunt într-o singură limbă. Dar în digital, dacă rulez o sesiune în engleză și tu vrei să treci rapid pe română, poți face asta.

Nu recomandăm ca fiecare participant să folosească o limbă diferită, dar chiar dacă tu și eu suntem în aceeași echipă – tu citești în română, eu în suedeză, alt coleg în engleză –, tot funcționează.

Putem colabora pe aceeași tablă virtuală, în timp ce fiecare vede textul în limba proprie.

Deci există beneficii clare în a folosi digitalul și cred că este o tendință puternică aceea ca soluțiile digitale să intre în sălile de clasă fizice.

• Folosirea AI în dezvoltarea produselor Celemi AI este foarte sus pe agendă. Folosim AI în aproape toate funcțiile interne și explorăm cum să o integrăm în simulările noastre. Dar cu o condiție importantă: tehnologia avansează rapid, biologia nu. Învățarea tot necesită efort. Așa că nu vom folosi AI pentru a face treaba cursantului. Vrem ca AI să amplifice învățarea, nu să înlocuiască gândirea critică necesară pentru ca participanții să-și poată construi modelele mentale care să le permită să transpună cele învățate în viața de zi cu zi. ■

„TEHNOLOGIA AVANSEAZ~ RAPID, BIOLOGIA NU. |NV~}AREA TOT NECESIT~ EFORT. A{A C~ NU VOM FOLOSI AI PENTRU A FACE TREABA CURSANTULUI. VREM CA AI S~ AMPLIFICE |NV~}AREA, NU S~ |NLOCUIASC~ GÂNDIREA CRITIC~ NECESAR~ PENTRU CA PARTICIPAN}II S~-{I POAT~ CONSTRUI MODELELE MENTALE CARE S~ LE PERMIT~ S~ TRANSPUN~ CELE |NV~}ATE |N VIA}A DE ZI CU ZI”.

Kjell Åke Lindqvist, pre[edinte & CEO, Celemi International Nr. 82 I octombrie 2025 43

HR PUBLIC

O SOLU}IE LA UN PAS DISTAN}~: INTRODUCEREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL PERFORMAN}EI |N INSTITU}IILE PUBLICE Toat` lumea vorbe[te despre reforma statului [i cât de important` este ea.

Toat` lumea vorbe[te despre necesitatea introducerii unui sistem de management al performan]ei \n institu]iile publice, similar cu cel din companiile private. Din nefericire, majoritatea oamenilor cred c` institu]iile publice sunt la ani-lumin` distan]` de un astfel de sistem. |ns` institu]iile publice sunt foarte aproape de implementarea unui asemenea sistem. S` explic pu]in de unde vine optimismul.

Prin jalonul 419 din PNRR, \n Parlament a ajuns o propunere de politic` public` ce presupune inclusiv introducerea unui sistem de evaluare a performan]ei (denumire utilizat` \n sectorul public pentru managementul performan]ei). de ROXANA TOADER 44 Nr. 82 I octombrie 2025

HR PUBLIC

I

ată cum arată sistemul de management al performanței propus prin proiectul de lege, sistem similar cu cele utilizate în companiile private: • Două standarde de performanță: obiective și competențe.

• Competențele comportamentale, denumite în legislație competențe generale, au fost stabilite anterior încă din anul 2022 printr-un proiect realizat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici (ANFP) împreună cu Banca Mondială și sunt diferite în funcție de locul ocupat în ierarhia instituțională. Adică, pe măsură ce urci în ierarhie, numărul acestor competențe crește și se modifică și indicatorii comportamentali ce definesc competența.

• Cele două standarde vor fi măsurate pe o scală de la 1 la 5, cu definiții clare pentru fiecare notă în parte.

• Obiectivele primesc la rândul lor ponderi în funcție de importanța alocată.

• Cele două standarde de performanță au aceeași pondere atunci când se calculează nota finală ce determină și calificativul anual.

Pregătirea introducerii unui sistem de management al performanței nu s-a limitat doar la definirea proiectului de lege. Au fost instruiți sute de oameni din instituțiile publice centrale, inclusiv din instituțiile teritoriale ce țin de acestea, dar și din instituțiile locale în ceea ce privește implementarea, conform celor mai bune practici de HR, a unui astfel de sistem de management al performanței.

Cursurile au cuprins modul în care se stabilesc obiectivele SMART, inclusiv despre importanța obiectivelor cantitative și calitative, a obiectivelor de tip lagging care privesc rezultatele trecute și pot fi observate doar retrospectiv, și a celor de tip leading, care pot orienta acțiunile către performanța viitoare.

Participanților la curs li s-a prezentat și sistemul de tip Balanced Scorecard specific pentru instituțiile publice, sistem ce ar permite nu doar urmărirea indicatorilor de eficiență operațională, ci și integrarea dimensiunilor legate de cetățeni, procese interne și dezvoltarea personalului. Participanții la curs au înțeles și importanța organizării ședințelor de calibrare a obiectivelor, ca bună practică de aliniere a obiectivelor și de stabilire echitabilă din punctul de vedere al dificultății acestora. În ceea ce privește competențele generale, li s-a prezentat modul în care se face evaluarea

acestor competențe și cum se poate reduce cât mai mult subiectivitatea evaluării acestora. S-a vorbit aici și de faptul că managerii ar trebui să țină un jurnal al angajatului în care să-și noteze ce se întâmplă în activitatea de zi cu zi legat de diferitele competențe ce urmează a fi evaluate, dar și despre ședințele de calibrare a evaluărilor care să reducă erorile de evaluare precum strictețea evaluatorului, îngăduința evaluatorului, eroarea centrală sau eroarea de recență etc.

O porțiune din cursuri a fost alocată modului în care se acordă feedbackul relativ la performanță, despre rolul de coach al fiecărui manager.

Toate aceste concepte au fost incluse în webinarii asincron și sincron în posibilitatea de a parcurge toate elementele ce trebuie învățate cu ajutorul platformei de microlearning Code of Talent (CoT), dar și în cursuri față în față organizate în sistem TtT (Train-the-Trainer). Înregistrarea webinariilor, dar și materiale adiționale precum ghidul evaluatorului, ghidul persoanei evaluate sau filme didactice legate de modul în care se face evaluarea performanței și se acordă feedback se pot găsi pe site-ul ANFP (Agenției Naționale a Funcționarilor Publici) pentru cei care nu au participat la curs și vor să învețe.

Mai e doar un pas, trecerea legii prin Parlament, pentru ca angajații din instituțiile publice să fie evaluați similar cu angajații din companiile private. Sistemul propus e similar cu cel folosit în mediul privat, dar, ca și în mediul privat, utilitatea lui depinde de modul în care top-managementul se raportează la sistem. Dacă sistemul nu este corect implementat, nu va schimba lucrurile, așa cum se întâmplă și în mediul privat.

Ce înseamnă corect implementat? Pentru mine înseamnă că cei din conducerea instituției fac lucrurile ca la carte, adică stabilesc corect obiective, participă la ședințele de calibrare, dacă în instituție se hotărăște că acestea sunt necesare (ședințele de calibrare nu sunt incluse în proiectul legislativ), urmăresc performanța propriilor subordonați și fac coaching cu aceștia, își fac treaba din poziția de contrasemnatari ai evaluărilor subordonaților propriilor subordonați, oferă feedback de câte ori este nevoie și țin întâlnirile de evaluare conform celor mai bune practici. Dacă topmanagementul va face aceste lucruri, atunci și middle managementul le va face cu aceeași dedicare, iar rezultatele vor fi cele așteptate. ■ Nr. 82 I octombrie 2025 45

HR OPINIE

DISCRIMINAREA INDIRECT~ |N CAZUL BENEFICIILOR, PROMOV~RILOR {I PACHETELOR DE BONUSURI

Între definiții abstracte și impact profund asupra angajatului

Principiul egalit`]ii de tratament \n munc` impune ca to]i angaja]ii s` fie trata]i f`r` diferen]e nejustificate. Legisla]ia interzice atât discriminarea direct`, când o persoan` este tratat` mai pu]in favorabil explicit pe baza unei caracteristici protejate (precum sex, vârst`, religie etc.), cât [i discriminarea indirect`. Aceasta apare atunci când o m`sur` aparent neutr` (o regul` sau practic` aplicat` tuturor) produce, \n fapt, un dezavantaj deosebit pentru persoanele dintr-o anumit` categorie protejat`, comparativ cu al]ii.

Cu alte cuvinte, discriminarea indirect` se relev` prin efectele sale practice. de ADELA NU}~ Managing Associate, Casa de avocatur` Baciu Partners

A

tât dreptul Uniunii Europene, cât și legislația românească definesc această practică într-o manieră aproape identică și permit menținerea unei astfel de măsuri numai dacă este justificată printr-un scop legitim și prin mijloace proporționale, sarcina probei revenind angajatorului. Această excepție este interpretată în mod strict, astfel încât angajatorii 46 Nr. 82 I octombrie 2025

trebuie să demonstreze riguros că diferențierea răspunde unei nevoi reale a organizației.

Dincolo de aceste definiții abstracte, problema se evidențiază atunci când analizăm impactul concret al politicilor de resurse umane. În practică, discriminarea indirectă poate apărea în trei zone esențiale pentru angajați: beneficiile extrasalariale, procedurile de pro-

HR OPINIE

movare și schemele de bonusuri. Analiza recentelor cauze soluționate de instanțe din România, și de la nivel european, alături de noile evoluții legislative, arată cum reguli aparent neutre pot genera consecințe discriminatorii și ce obligații revin companiilor pentru a le preveni.

Un prim exemplu privește acordarea beneficiilor extrasalariale. Fie că vorbim de zile libere suplimentare, asigurări medicale, pensii private sau alte avantaje, acestea sunt concepute de obicei pentru a recompensa și fideliza angajații. Totuși, atunci când sunt distribuite selectiv, ele pot ridica probleme de egalitate. O regulă neutră la prima vedere, precum acordarea unui beneficiu doar celor cu un anumit nivel de studii sau doar celor angajați cu normă întreagă, poate conduce la excluderea sistematică a unei categorii protejate, ceea ce atrage calificarea juridică de discriminare indirectă.

Un exemplu din practica instanțelor românești a vizat acordarea diferențiată a tichetelor de masă sau a unor prime doar pentru anumite categorii de personal, fără o justificare obiectivă. Chiar dacă la prima vedere criteriul ales (de exemplu, tipul postului sau norma de muncă) nu pare legat de un atribut protejat, în practică el poate dezavantaja disproporționat femeile, angajații mai tineri sau pe cei cu contracte atipice. La nivel european, Curtea de Justiție a arătat și ea că schemele de bonus sau beneficii bazate strict pe prezența continuă la lucru, fără a ține cont de concediile de maternitate sau de îngrijire a copiilor, constituie o discriminare indirectă. Astfel, calcularea bonusului anual doar pe baza zilelor efectiv lucrate a dezavantajat femeile, care utilizează mult mai frecvent concediul parental. În acest exemplu, instanțele au obligat angajatorii să recalculeze beneficiile, incluzând și aceste perioade de absență.

De asemenea, sistemele de beneficii stratificate, unde doar anumite niveluri ierarhice primesc avantaje precum mașină de serviciu, asigurări premium sau sporuri de loialitate, pot ridica probleme atunci când accesul la aceste poziții depinde de criterii părtinitoare (cum ar fi disponibilitatea la program extins sau continuitatea absolută la locul de muncă). Chiar dacă intenția angajatorului este stimularea performanței sau reducerea absenteismului, efectul practic poate fi excluderea sistematică a unor grupuri protejate.

Pentru a evita aceste situații, politicile de beneficii trebuie gândite echitabil și verificate ca impact. Diferențele pe baza unor factori precum vechimea, rolul sau performanța pot fi acceptabile doar dacă servesc un scop legitim (de exemplu, răsplătirea experienței sau stimularea productivității) și nu se suprapun aproape integral cu diferențe de gen, vârstă sau alte criterii pro-

tejate. În absența unei justificări solide, compania riscă sancțiuni pentru discriminare, chiar dacă nu a urmărit intenționat un tratament inegal.

Promovările pot deveni și ele problematice atunci când regulile aparent generale dezavantajează anumite categorii de angajați. De exemplu, solicitarea unei disponibilități pentru deplasări frecvente poate afecta angajații cu responsabilități familiale, precum creșterea copiilor mici, îngrijirea unei persoane vârstnice sau sprijinirea unui membru al familiei cu dizabilități. În asemenea cazuri, chiar dacă regula se aplică tuturor, efectul practic este de limitare a accesului pentru o categorie anume, ceea ce atrage riscul calificării situației ca discriminare indirectă.

Un alt tip de situație este legat de statutul contractual.

Dacă pentru promovare sunt privilegiați exclusiv salariații cu normă întreagă, cei care lucrează part-time (categorie în care se regăsesc frecvent femei sau persoane aflate în situații speciale) ajung să fie excluși sistematic, deși îndeplinesc aceleași sarcini și au aceeași calificare.

Astfel de practici demonstrează că regulile de avansare trebuie gândite cu atenție, pentru a evita excluderea disproporționată a unor grupuri protejate, și trebuie justificate obiectiv prin natura postului și nevoile reale ale organizației.

Prin urmare, prevenirea discriminării indirecte în materie de beneficii, promovări sau scheme de bonusuri presupune politici clare, aplicate consecvent și evaluate periodic în funcție de impactul lor real asupra diferitelor categorii de angajați. Definirea unor criterii transparente de performanță, coroborată cu monitorizarea diferențelor salariale și a modului în care sunt distribuite primele, permite identificarea timpurie a dezechilibrelor și corectarea lor. În același timp, flexibilitatea în organizarea muncii și adaptarea beneficiilor pentru angajații cu responsabilități familiale ori cu nevoi speciale reprezintă măsuri practice prin care se poate asigura accesul efectiv și egal la oportunități profesionale. În concluzie, discriminarea indirectă este o realitate care poate afecta profund parcursul profesional al angajaților. Beneficiile, promovările și schemele de bonusuri pot transforma reguli neutre în aparență în bariere greu de depășit pentru anumite categorii de persoane. Din această perspectivă, obligația angajatorului de a justifica obiectiv diferențierile și de a verifica permanent impactul politicilor sale nu reprezintă o simplă formalitate, ci o condiție esențială pentru menținerea unui mediu de muncă echitabil, în care fiecare salariat are șansa reală de a progresa și de a fi recompensat pe măsura meritelor sale. ■ Nr. 82 I octombrie 2025 47

BUNE PRACTICI DE HR

5 CERTIFIC~RI INTERNA}IONALE

pentru profesioniștii din HR care vor să se specializeze în zona de compensații și beneficii Cum poate cre[te performan]a angaja]ilor prin componenta variabil` a pachetelor de compensa]ii [i beneficii, cum se m`soar` corectitudinea unui sistem de comp&ben [i cum se construie[te o strategie de beneficii multianual` sunt câteva dintre temele pe care le \nva]` profesioni[tii de HR care vor s` se specializeze \n zona de compensa]ii [i beneficii. de ANDREEA PRUTEANU [i ROXANA TOADER

W

orldatWork, asociația internațională nonprofit a profesioniștilor implicați în practica programelor de Total Rewards fondată în urmă cu peste 65 de ani, are în portofoliu cinci certificări destinate profesioniștilor în compensații și beneficii. Cei care obțin aceste certificări pot să implementeze mai eficient programele de Total Rewards în cadrul propriei organizații contribuind astfel la atragerea și retenția talentelor, precum și la creșterea performanței angajaților.

Iată o prezentare succintă a celor 5 certificări: 1. Certified Compensation Professionals (CCP) Certificarea Certified Compensation Professionals este considerată standardul de excelență în domeniul compensațiilor, potrivit informațiilor disponibile pe site-ul worldatwork.org. Lansată în 1976, aceasta este destinată profesioniștilor din HR și Total Rewards care doresc să se specializeze în proiectarea și managementul sistemelor de compensații. Cei care obțin certificarea dobândesc cunoștințele și competențele necesare pentru a dezvolta programe strategice de compensații adaptate nevoilor organizației, în contextul în care costurile cu forța de muncă pot ajunge la 70% din totalul cheltuielilor unei companii.

48 Nr. 82 I octombrie 2025

2. Global Remuneration Professionals (GRP) Cu o istorie de peste 35 de ani, certificarea internațională Global Remuneration Professionals se adresează profesioniștilor care dezvoltă și integrează programe de compensații în organizații multinaționale. Cursurile GRP oferă o combinație de teorie și practică necesară pentru a gestiona programe de compensații la nivel internațional. Participanții învață tehnici și metode recunoscute, utile pentru a răspunde cerințelor tot mai complexe din acest domeniu, iar certificarea GRP ajută profesioniștii să înțeleagă cum pot integra strategiile de compensații în obiectivele mai largi de business ale organizației.

3. Certified Benefits Professional (CBP) Programul Certified Benefits Professional oferă profesioniștilor din HR cunoștințele și abilitățile necesare pentru a răspunde atât provocărilor strategice, cât și celor operaționale din managementul beneficiilor. Pornind de la rolul beneficiilor în cadrul unei strategii integrate de Total Rewards, programul propune o abordare care ține cont de nevoile diverse ale forței de muncă. Certificarea are la bază bune practici validate în Statele Unite și oferă instrumente pentru proiectarea, integrarea și

BUNE PRACTICI DE HR

comunicarea unor programe de beneficii care contribuie la bunăstarea angajaților, susțin obiectivele de business și asigură conformitatea.

4. Certified Executive Compensation Professional (CECP) Certificarea CECP este destinată profesioniștilor care doresc să își valideze expertiza în ceea ce privește sistemele de compensații și beneficii pentru managerii de top. Ea se adresează specialiștilor care lucrează direct în acest domeniu, fie ca practicieni interni, fie în calitate de consultanți, precum și profesioniștilor din arii conexe – financiar, juridic sau fiscal – implicați în strategia și administrarea pachetelor de compensații la nivel de „top executives“. Candidații ideali sunt cei care au cunoștințe solide despre modul în care se construiește un sistem de compensații și beneficii pentru top management și cel puțin trei ani de experiență.

Obținerea acestei certificări confirmă că un specialist are competențele necesare pentru a influența și negocia tactici în cadrul unei strategii de compensații pentru „top executives“, asigurând alinierea acesteia cu planul de business și viziunea pe termen lung a organizației.

5. Certified Sales Compensation Professional (CSCP) Certificarea CSCP se adresează profesioniștilor din compensații, HR și vânzări care au responsabilități legate de orice aspect al compensațiilor pentru forța de vânzări din organizație. Ea include specialiști implicați în managementul, proiectarea și administrarea planurilor de compensații pentru forța de vânzări, în comunicarea și implementarea acestora, precum și în evaluarea și analiza eficienței lor. Candidații ideali pentru CSCP ar trebui să aibă cunoștințe solide în domeniilecheie ale compensațiilor pentru forța de vânzări și o experiență profesională minimă de unu până la doi ani.

Cum se susțin examenele WorldatWork a modernizat complet procesul de examinare.

Astfel, examenele se pot susține: • Online, candidații pot da examenul de acasă, prin platforma oferită de PSI Services LLC – o companie globală specializată în testare, evaluare și certificare profesională, în condiții de supraveghere digitală.

• În centre PSI fizice – pentru cei care preferă varianta clasică, există centre autorizate la nivel global, dar programarea se face prin echipa Customer Experience a organizației.

Există și în România centre PSI, și anume: • București – Ager Business Tech (NT) • București – Link Academy (WBD) • Iași – BlueNote Communications SA (NT) • Timișoara – Link Academy (WBD) Abrevierile NT și WBD ne descriu tipul de centru de examinare.

• NT indică un centru autorizat PSI pentru susținerea fizică a examenelor.

• WBD sugerează o colaborare sau un parteneriat mai

specializat cu PSI, în funcție de examenele oferite.

Această flexibilitate în ceea ce privește examinarea permite accesul la certificare indiferent de locația geografică, deci și din România.

Cursurile oficiale de pregătire pentru certificare nu sunt obligatorii pentru a te înscrie la examene. Totuși, există o diferență notabilă între teorie și practică: • Candidații experimentați în compensații și beneficii aleg uneori să sară direct la examen, sprijinindu-se pe experiența profesională.

• Majoritatea însă preferă cursurile oficiale, deoarece examenele sunt construite strict pe metodologiile și terminologia WorldatWork, materialele de pregătire oferind claritate și reducând riscul de surprize la test.

Cine oferă cursuri și manuale?

WorldatWork este furnizorul oficial al programelor de pregătire. Organizația propune mai multe formate: • cursuri în sală (mai rar folosite după pandemie), • clase virtuale live, • module de e-learning la ritm propriu.

Manualele, ghidurile și resursele digitale sunt livrate împreună cu cursurile sau pot fi achiziționate separat prin portalul WorldatWork. Accesul la materialele online este, de regulă, limitat la 120 de zile de la activare.

Pentru certificările de nișă, cum ar fi CECP (Certified Executive Compensation Professional), nu există cursuri asociate. În schimb, candidații primesc acces la un Body of Knowledge, la teste pregătitoare precum și la alte resurse specializate (ex. Compensation Committee Toolkit).

Opțiuni de pregătire • Pachet complet (curs + examen + resurse) – un traseu sigur, dar cu costuri mai ridicate; ideal pentru cei care abordează pentru prima dată domeniul compensațiilor sau doresc o certificare rapidă.

• Examen direct – varianta rapidă și mai accesibilă financiar, recomandată profesioniștilor care deja lucrează de ani buni în compensații și sunt cunoscători ai conceptelor de bază.

Concluzie Certificările WorldatWork nu sunt doar o etichetă prestigioasă, ci un instrument practic pentru validarea expertizei într-un domeniu esențial al HR-ului modern. Fie că alegi să investești în cursuri complete, fie că preferi să te bazezi pe experiența acumulată, accesul la aceste acreditări este acum mai flexibil ca oricând. Într-un peisaj global unde atragerea și retenția talentelor depind de pachete de compensații și beneficii tot mai sofisticate, o certificare WorldatWork poate fi exact diferențiatorul care transformă un profesionist HR într-un partener strategic al afacerii. (Sursa informațiilor: worldatwork.org) ■ Nr. 82 I octombrie 2025 49

HR OPINIE

LEADERSHIP |N RITM OLIMPIC:

lecții de la televizor

Câ]i copii de 6 ani [tii care s` se uite seara la [tirile sportive [i s` memoreze orele la care vor concura sportivii prefera]i? Eu m` [tiu pe mine. de CRISTINA DASC~LU Senior People Business Partner, Human Resources, Heineken România

M

ă uitam împreună cu tatăl meu în fiecare seară la știrile de la ora 19.00 și dezbăteam momentele memorabile din ziua respectivă. Amândoi pasionați de sport, acum îmi dau seama că din serile petrecute împreună în fața televizorului la meciuri am învățat ce înseamnă să lucrezi eficient în echipă, să fii un lider cu fermitate, dar și cu empatie, cum să gestionezi situații stresante, cu presiune uriașă. Învățam încă de la 6 ani, de fapt, ce înseamnă leadership adevărat. Și învățam asta de pe canapea, când îmi susțineam eroii. Stăteam cu sufletul la gură de fiecare dată când Elisabeta Lipă își motiva și conducea către performanță echipa de 8+1, de la canotaj: cu fermitate, empatie și perseverență.

Primele lecții de leadership le-am învățat astfel, din fața televizorului, chiar dacă nu știam că așa se numește. Și nu mă fascina doar canotajul, ci aproape orice sport. Mă uitam la Jocurile Olimpice, Campionatele Europene, Mondiale și 50 Nr. 82 I octombrie 2025

priveam fascinată sportivii pentru rezistența de care dădeau dovadă.

Pe măsură ce am crescut și am început să lucrez într-un domeniu în care oamenii sunt în prim-plan – resursele umane – recrutarea –, mi-am dat seama că Universul sportiv se aseamănă mult cu companiile – cu toții facem parte dintr-o echipă mai largă, unii performăm singuri în viața de zi cu zi, alții avem o echipă a noastră cu care lucrăm; urmărim performanța și un rezultat clar; căutăm să ne autodepășim și suntem inspirați de atitudinea din teren/din afara lui și de rezultatele celor de dinaintea noastră.

Am stat să mă gândesc la câteva sporturi și momente care au rămas cu mine mulți ani și am ales următoarele 5: 1. Canotaj 8+1 – performanțele canotajului feminin au fost de multe ori indirect proporționale cu popularitatea sportului pentru publicul larg. Mereu ultima probă de canotajului la

HR OPINIE

Jocurile Olimpice este barca de 8+1, pe care obișnuiam să o urmăresc în pijamele, în timpul vacanței de vară.

Barca de 8+1 este despre o echipă în care fiecare are propriul aport și propria forță. Noi, din public, vedem doar 8 persoane care vâslesc în sincron perfect, fără a se diferenția unele de celelalte. Dacă oricare din canotoare ar vrea să tragă de una singură mai tare sau în ritmul propriu, ar costa performanța echipei. Într-un mediu competitiv, în care avem nevoie unii de alții pe termin lung, companiile ar trebui să recompenseze leadershipul inclusiv și echipele, mai mult decât performanțele individuale.

2. Scrimă – proba mea favorită de la scrimă este cea pe echipă. În cazul acesta este impropriu spus echipă, ci mai degrabă un grup de sportivi individuali care trag către un obiectiv comun.

Scrima ne aduce aminte despre acei contribuitori individuali, experți și lideri din organizații, care își duc cu reziliență și focus provocările în relație cu partenerii externi sau chiar cu alte echipe interne. Ca un scrimer singur pe planșă, rezultatele finale contorizează la punctajul final al echipei.

3. Baschet – după schimbarea regulilor de către Federația Internațională de Baschet în 1989, jucătorii profesioniști de baschet au putut participa la JO. A fost o ocazie de a vedea vedete de baschet interacționând cu alte sisteme de joc, și fiind în echipe noi pentru timp scurt împreună cu adversarii din campionatele lor.

Baschetul arată importanța strategiei de joc și de a avea oamenii cu atuurile potrivite în rolurile potrivite. Mai mult, ca în business, schimbarea unei echipe implică explorarea altor tactici, antrenamente și ocazia de a arăta leadership în alt context.

4. Gimnastică – fiecare organizație are talentele sale excepționale. În gimnastică mă pot gândi la talente unice pentru

fiecare generație, ca Nadia Comăneci, Daniela Silivaș, Simone Biles, pe care le poți aprecia, să te bucuri că poți fi parte din ceva memorabil și că poți să înveți de la ele. În organizații trebuie să apreciem astfel de talente și să le susținem în călătoria lor.

5. Patinaj artistic – în patinaj artistic, până la competițiile văzute de o lume întreagă, sportivii urmează ani de pregătiri fizice, rutine de dans, programe și navighează prin eșecuri, accidentări. Totul pentru a livra în 5 minute munca din 4 ani de ciclu olimpic.

Au fost multe situații în cariera mea profesională când aveam planul pregătit, ulterior însă, contextul s-a schimbat pe parcurs și obiectivul părea de neatins. A trebuit să ies din momentul dificil gestionând traseul metru cu metru, la fel ca în canatoj și, la fel ca Elisabeta Lipă, m-am uitat înainte, am perseverat, am tras împreună cu echipa. În companii e foarte ușor să mergi în ritmul tău, să urmezi un plan sau o strategie, dar ca să fie un rezultat de echipă și să atingi obiectivele pe termen lung, e important să te coordonezi cu toți colegii din „barcă“ și să stabiliți un ritm în echipă.

Victoria vine în echipă. În business, una din calitățile unui lider este să ia decizii în contexte de ambiguitate, să vină cu soluții ce se construiesc pe termen lung și fără un rezultat imediat. Patinajul, ca și leadershipul, ne învață să parcurgem provocările cu eleganță, stăpânire de sine și determinare. Ne ajută și să urmărim metodic și cu perseverență obiectivele de lungă durată.

Termenul de leadership l-am auzit târziu, prin liceu, însă acum îmi dau seama că mereu am căutat modele, repere în sporturile pe care le urmăream și, ulterior, în companiile în care am lucrat.

Sportul de performanță fără leadership nu ar putea exista, însă companiile fără leadership au capacitatea să reziste? ■

Nr. 82 I octombrie 2025 51

DEZVOLTARE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ PROFESIONALĂ

PUSH SAU PULL |N TRAINING

SAU DESPRE STRATEGII DE MARKETING APLICATE |N HR de ROXANA TOADER

Î

n marketing, strategiile push și pull sunt două moduri diferite de a aduce un produs sau un serviciu către consumator, către clientul final.

Prima se bazează pe „împingerea“ produsului în piață prin campanii directe, distribuție intensă și promovare vizibilă, astfel încât clientul să intre aproape inevitabil în contact cu el. A doua strategie, cea de pull, urmărește să creeze dorința de consum, astfel încât produsul sau serviciul să fie „tras“ de client, acesta căutându-l activ datorită valorii percepute. Această distincție, aparent specifică doar zonei comerciale, își găsește tot mai

52 Nr. 82 I octombrie 2025

des aplicabilitatea și în HR inclusiv în modul în care organizațiile își gândesc și implementează programele de training.

PUSH VS PULL ÎN TRAINING • Traininguri push: obligatorii sau impuse de orga-

nizație • Traininguri pull: disponibile într-un catalog sau pe o platformă de instruire, alese de angajați pe baza intereselor și obiectivelor personale.

Ca de obicei, fiecare abordare are avantaje și dezavantaje.

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

ABORDARE

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

•Asigură conformitate legală.

PUSH (IMPUSE DE ORGANIZAȚIE)

•Standardizare și ușurință în raportare.

• Toți angajații primesc aceleași informații esențiale.

•Ușurință în formarea grupelor pentru instruirile față în față.

• Trainingurile pot fi percepute ca obligatorii și plictisitoare.

• Risc de demotivare.

• Participare pasivă, doar pentru bifă.

• Angajații aleg adesea zone unde sunt deja buni, neglijând lacunele reale.

PULL (ANGAJATUL ALEGE)

• Abordarea crește implicarea și motivația intrinsecă.

•Permite personalizare pe interese.

•Îmbunătățește brandul de angajator.

• Inegalitate: unii accesează multe cursuri, alții deloc.

• Dificil de aliniat cu obiectivele organizației.

• Mai greu de găsit cursuri deschise atunci când cererea pentru un anume program este redusă.

• Angajaților le este greu să găsească programe de instruire dacă nu există cataloage de training sau platforme de instruire.

Nr. 82 I octombrie 2025 53

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Să clarificăm unul dintre dezavantajele ce pot apărea dacă utilizăm strategia pull: angajații aleg adesea zone unde sunt deja buni, neglijând lacunele reale sau capcana dezvoltării doar în zona de confort.

O realitate des întâlnită atunci când utilizăm strategia pull este aceea că angajații aleg traininguri în domenii unde sunt deja competenți.

Exemplu: într-o echipă de IT, mulți vor prefera certificări tehnice sau traininguri avansate pe tehnologii specifice. În schimb, zone precum comunicarea, leadershipul sau colaborarea sunt adesea ignorate, deși exact acolo există lacune care limitează eficiența echipei.

De aceea, HR-ul trebuie să găsească un echilibru: să ofere libertatea alegerii (pull), dar și să direcționeze prin intervenții push către zone de soft skills sau competențe transversale, esențiale pentru performanță și coeziunea echipei.

GENERAȚIILE DE ANGAJAȚI ȘI RAPORTAREA LOR LA UTILIZAREA STRATEGIILOR PUSH SAU PULL ÎN TRAINING Relația angajaților cu învățarea și instruirea depinde mult de cultura în care au crescut și de experiențele lor anterioare. Fiecare generație are nuanțe proprii în ceea ce privește așteptările și deschiderea către trainingurile de tip push sau pull: • Generația exploziei demografice sau Baby Boomers (născuți între 1946 și 1964) Au crescut într-un context în care autoritatea era respectată și învățarea formală era văzută ca singura cale de progres. Se simt confortabil cu instruiri push, clar structurate și livrate față în față, de obicei de către un expert. Valorizează certificările și diplomele obținute în urma participării.

• Generația X (1965–1980) Este considerată generația de tranziție. Sunt mai sceptici față de trainingurile impuse, dar le acceptă dacă văd o legătură directă cu jobul lor. Preferă instruirea mixtă: push atunci când vine vorba de zone reglementate sau de knowhow tehnic, dar și pull când le este permis să aleagă cursuri aplicate, care le aduc beneficii rapide.

• Generația Y/Millennials (1981–1996) Sunt obișnuiți cu flexibilitatea și tehnologia. Le place să aibă opțiuni și să poată personaliza experiența de învățare.

Au o preferință clară pentru pull, adică pentru traininguri la cerere, pe platforme digitale, în formate scurte și interactive. Îi motivează mai mult „de ce“-ul instruirii decât obligația formală.

• Generația Z (după 1997) Este cea mai conectată digital și are așteptări ridicate

54 Nr. 82 I octombrie 2025

privind accesul la informație. Se simt cel mai bine atunci când învățarea este disponibilă anytime, anywhere, cu elemente de gamification, microlearning și interacțiune socială. Resping abordările push tradiționale și preferă un pull puternic, dar ghidat de recomandări personalizate.

Deși preferințele variază, nicio generație nu poate funcționa doar în regim push sau doar în regim pull. Angajații mai maturi pot aprecia flexibilitatea platformelor moderne, iar cei tineri au nevoie uneori de structură și îndrumare pentru a nu se pierde în multitudinea de opțiuni. De aceea, mixul rămâne soluția optimă.

Putem oare să creăm o punte între strategia de tip push sau pull? Da, putem, dacă folosim pe lângă planul de training cataloage și/ sau platforme de instruire.

CATALOAGELE DE TRAINING Unele companii folosesc cataloage de training, interne sau externe, pentru a oferi structură și claritate procesului de dezvoltare, chiar și atunci când strategia e de tip pull.

De ce folosesc companiile cataloage de instruire: • Claritate și transparență – angajații știu ce opțiuni au și pot alege.

• Standardizare flexibilă – compania definește domeniile prioritare (ex. digitalizare, soft skills, leadership), dar lasă libertatea alegerii în interiorul lor. În multe cataloage de acest tip există opțiuni multiple pentru aceeași temă de instruire.

• Aliniere la strategia organizațională – catalogul nu este o listă întâmplătoare de cursuri, ci reflectă sau ar trebui să reflecte obiectivele pe care organizația le are pe termen mediu și lung (ex. orientarea spre client, inovație, colaborare etc.).

• Eficiență în costuri – negocierile centralizate cu furnizorii duc la prețuri mai bune și la o calitate controlată a programelor de training oferite.

Cum se construiesc cataloagele: 1. Analiza nevoilor de instruire – vezi articolul din revista noastră apărut în primăvara lui 2025: „Zece metode prin care HR-ul poate analiza nevoile de instruire din organizație“.

2. Selecția furnizorilor – alegerea partenerilor de training care pot acoperi nevoile strategice.

3. Segmentare pe domenii – de ex.: competențe tehnice, soft skills, leadership & management, inovație & digital.

4. Diversitate de formate – training clasic în sala de clasă, e-learning, microlearning, coaching, mentoring.

5. Flexibilitate controlată – angajații aleg, dar în cadrul unui catalog construit strategic.

Astfel, catalogul devine instrumentul prin care se îmbină push și pull: compania trasează direcția, angajatul alege drumul.

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

DE LA CATALOAGE LA PLATFORME INTERACTIVE Dacă un catalog de training oferă structură și transparență, platformele de instruire (LMS) pot adăuga o nouă dimensiune: interacțiunea între participanți. În era digitală, învățarea nu se mai rezumă la a parcurge un modul individual, ci la a colabora, discuta și aplica împreună informațiile. În România există mai multe platforme de acest tip: • CoffeeLMS (Ascendia) – permite training online, webinarii live și sesiuni interactive cu chat și quizuri în timp real.

• Docentix LMS – include forumuri, mesagerie internă și spații d Moodle – open-source, utilizat de universități și companii, oferă forumuri, wiki-uri, chat și grupuri de lucru colaborative.

La nivel internațional, printre platformele de top ce permit și interacțiunea dintre participanți menționez: • Canvas (Instructure) – recunoscută pentru colaborare: spații de discuții, chat live, grupuri de lucru și feedback peerto-peer.

• Brightspace (D2L) – pune accent pe social learning, forumuri, grupuri și gamification.

• Docebo – folosește AI, dar și module de social learning: angajații pot întreba, răspunde, recomanda resurse și învăța unii de la alții.

De ce sunt importante platformele interactive, nu doar LMS-urile clasice?

• Învățarea socială – oamenii rețin mai bine când schimbă idei și lucrează în grup.

• Engagement sporit – interacțiunea menține interesul și implicarea.

• Aplicabilitate imediată – simulări live, role-play-uri și exerciții în grup cresc transferul în practică.

• Dezvoltarea soft skills – colaborarea online stimulează comunicarea, empatia și lucrul în echipă.

Dacă tot vorbim de push și pull în training, să nu uităm ca există programe de instruire obligatorii prin lege (SSM, hărțuire morală, GDPR etc.) unde strategia push este inevitabilă. Însă și aici putem introduce elemente de pull, oferind formate variate și posibilitatea de a decide cum poate angajatul să parcurgă programul de training.

CONCLUZIE La fel ca în marketing, și în HR un mix push–pull este cel mai eficient. Push-ul aduce conformitate și coerență, pull-ul aduce motivație și implicare.

Prin cataloage de instruire și platforme digitale interactive, organizațiile pot construi ecosisteme de învățare echilibrate. Rezultatul? Nu doar angajați instruiți, ci echipe capabile să facă față atât provocărilor tehnice, cât și celor de colaborare, comunicare și leadership. ■

Nr. 82 I octombrie 2025 55

HR INTERVIU

MARIUS CIURARIU, DIRECTOR DE RESURSE UMANE, PROVIDENT: „Angajații cu 15 ani vechime în companie primesc 8 zile suplimentare de concediu, pe lângă cele legale”

Timpul liber suplimentar oferit angaja]ilor devine aproape la fel de important precum beneficiile legate de zona financiar`, astfel c` o mare parte dintre companiile locale \ncep s` diversifice pachetele de beneficii pentru a-[i loializa angaja]ii. de ADELINA MIHAI

B ”

eneficiile legate de flexibilitate și timp liber câștigă tot mai mult teren, e o tendință apărută în pandemie și consolidată ulterior. Mulți angajați preferă să își prelungească vacanțele, să stea mai mult timp într-un loc, lucrând câteva zile remote. Evident, oferim această posibilitate respectând legea“, a explicat Marius Ciurariu, directorul de resurse umane al Provident. În cadrul Provident, instituție financiară nebancară cu 2.000 de angajați, unu din cinci angajați are o vechime mai mare de 10 ani în companie, iar organizația oferă beneficii pentru recunoașterea loialității celor care rămân pe termen lung în companie. „Unul dintre aceste beneficii este acordarea de zile libere suplimentare, în funcție de vechime, un mod concret prin 56 Nr. 82 I octombrie 2025

care arătăm că apreciem echilibrul între viața profesională și cea personală. Avem patru zile pe an pe care le numim «zile de wellbeing», câte una pe trimestru. Angajații le pot lua fără nicio justificare. În plus, oferim zile suplimentare de senioritate: după 3 ani primești o zi, după 5 ani – 2 zile, după 10 ani – 3 zile, după 15 ani – 4 zile. Deci dacă ai 15 ani în companie, obții încă 8 zile suplimentare de concediu de odihnă pe an, pe lângă cele 21 legale“. În fiecare an, Provident organizează un eveniment intern în care îi sărbătorește pe colegii care ating praguri semnificative de vechime. „Oferim și cadouri simbolice, personalizate în funcție de vechime — la 5, 10, 15 ani, iar anul viitor vom celebra pentru prima dată colegi care împlinesc 20 de ani în companie. Este

HR INTERVIU o tradiție care ne onorează și care reflectă valorile noastre: respect, recunoștință și continuitate.“

APROAPE JUMĂTATE DINTRE CEI 1.500 DE AGENȚI DE VÂNZĂRI AU CONTRACTE PART-TIME Contribuția la retenția angajaților începe încă de la procesele de recrutare și onboarding, iar fiecare nou angajat al Provident are alocat un buddy care îl sprijină în integrarea în echipă. Pe lista de angajați care pot lua rolul de „buddy“ sunt angajații experimentați, pregătiți cu instrucțiuni clare pentru a-i sprijini pe colegii noi, iar rolul lor este să ajute la integrarea cât mai ușoară în business. „Buddy-ul te ajută cu lucruri concrete – unde e bine să mănânci în zonă, cum arată programul, unde găsești politicile și procedurile, cum faci un decont, cine sunt persoanele-cheie.

Atunci când ești nou, nivelul de siguranță psihologică față de manageri sau colegi nu este întotdeauna ridicat și îți e poate jenă să pui întrebări care par banale. Buddy-ul e acel sprijin informal, disponibil oricând în perioada de integrare.“ Formal, sprijinul oferit de fiecare „buddy“ durează o lună, însă în practică, relația dintre buddy și noul angajat continuă și „buddy“-ul rămâne un punct de sprijin pe termen lung. „Investim constant în dezvoltarea colegilor noștri, prin programe de training livrate atât de traineri interni, cât și de furnizori externi, dar și prin învățare colaborativă, de tip peerto-peer. Ne asigurăm că munca și rezultatele sunt recunoscute și răsplătite corect, prin politici de remunerare aliniate la piață.“ De asemenea, compania are și un program integrat de wellbeing, intitulat „E despre mine“, care le oferă angajaților acces la resurse adaptate nevoilor lor: de la sesiuni de terapie și paneluri cu specialiști, până la sfaturi de nutriție și evenimente sociale care ne aduc împreună. „Poate cel mai important este că ascultăm. Avem interviuri recurente cu colegii noștri pentru a înțelege ce îi motivează să rămână și ce putem îmbunătăți. Această deschidere ne ajută să construim un mediu în care oamenii aleg să rămână nu pentru că trebuie, ci pentru că își doresc.“ Din totalul celor 2.000 de angajați ai Provident, 1.500 sunt agenți de vânzări, iar aproximativ jumătate dintre ei au contracte de muncă part-time, cu normă de 4 sau 6 ore. „Agenții care au al doilea job la Provident au experiență de viață, profilul lor este foarte divers. Avem persoane ieșite la pensie, foști angajați activi care au vrut să rămână implicați.

Avem oameni care vin din sistemul bancar, oameni din fabrici – unii, foști ingineri, alții, muncitori pe linia de producție.

Mulți au găsit în acest job o componentă socială importantă, pentru că interacționează cu clienții, le ascultă problemele și simt că pot ajuta. Avem cadre didactice, cadre medicale, mame singure care își suplimentează veniturile, persoane care au trecut prin divorț etc. Avem și povești frumoase – de exemplu, o doamnă care vindea în piață și a renunțat la tarabă

pentru că i s-a părut mai bine să lucreze ca reprezentant de vânzări“. Aceste persoane caută inițial o sursă suplimentară de venit, dar rămân în companie pentru relațiile pe care și le construiesc cu clienții.

CE A MAI SPUS MARIUS CIURARIU DESPRE: ✓ Așteptările angajaților cu experiență vs cele ale noilor angajați Cei cu vechime au o abordare mai structurată, bazată pe procese testate și pe o bună cunoaștere a organizației. Noii angajați, în schimb, sunt mai deschiși la experimentare și aduc idei proaspete, uneori provocând statu-quoul. De aceea, în procesul de onboarding, punem accent pe integrarea culturală și pe stabilirea unui mod de lucru comun, agreat de ambele părți.

Angajații cu vechime tind să aprecieze stabilitatea, predictibilitatea și recunoașterea contribuției lor în timp. Ei sunt ancorați în cultura organizațională și adesea devin mentori naturali pentru noii veniți. În schimb, angajații noi vin cu așteptări mai clare privind flexibilitatea, feedbackul rapid și oportunitățile de dezvoltare accelerată. Această diferență nu este un obstacol, ci o oportunitate de învățare reciprocă și de echilibru între tradiție și inovație. ✓ Cum este percepută stabilitatea internă de către candidați Reacția pe care o primim cel mai des este simplă: wow! Faptul că 400 dintre cei 2.000 de angajați ai noștri au peste 10 ani de vechime surprinde și impresionează. Este o dovadă clară că facem ceva bine — nu doar în ceea ce privește procesele, ci mai ales în felul în care construim relații și încredere pe termen lung.

Această stabilitate devine un diferențiator puternic în ochii potențialilor candidați. Oamenii care ne cunosc din interior — cei care au crescut profesional aici, care au trecut prin provocări și au rămas — sunt cei mai buni ambasadori ai brandului nostru de angajator. Ei spun povestea noastră mai bine decât o poate face orice campanie de comunicare. ✓ În ce măsură retenția ridicată poate deveni un obstacol în adaptarea la noile tehnologii Dacă o organizație nu cultivă în mod activ curiozitatea, învățarea și feedbackul, atunci, da, retenția poate deveni un obstacol în calea adaptării la noile tehnologii. Apare acel reflex de tipul „la noi nu se aplică“ sau „noi așa facem lucrurile“, care poate frâna inovația. Și, da, ni se întâmplă și nouă, uneori chiar destul de frecvent.

Tocmai de aceea, căutăm constant să introducem tehnologii și procese noi, să învățăm lucruri diferite și să menținem o cultură a învățării continue. Aici, rolul echipei de leadership este esențial — felul în care promovează învățarea, deschiderea către schimbare și curajul de a testa lucruri noi face diferența între stagnare și progres. ■ Nr. 82 I soctombrie 2025 57

HR OPINIE

O LATURĂ MAI PUȚIN CUNOSCUTĂ A DIALOGULUI SOCIAL: POATE UN SINDICAT NEREPREZENTATIV S~ DEVIN~ PARTENER LEGITIM DE NEGOCIERE? Companiile care nu au un sindicat reprezentativ, dar care \[i doresc un partener de dialog social inclusiv cu privire la aspecte ce privesc pachetele salariale [i beneficiile angaja]ilor, au posibilitatea legal` de a negocia cu... sindicatul nereprezentativ.

Aten]ie: negocierea se poate face doar pe baza unui acord de recunoa[tere a acestei uniuni nereprezentative a salaria]ilor \n calitate de partener de dialog social, conform dispozi]iilor legale. de GEORGIANA VL~DESCU Senior Associate, PeliPartners

Î

n arhitectura relațiilor profesionale, simpla existență formală a unei organizații sindicale nu garantează statutul de partener legitim în negocierile colective. Accesul unui sindicat la dialogul social instituționalizat este condiționat de îndeplinirea criteriului esențial al reprezentativității, stabilită în principal în funcție de proporția membrilor săi raportat la numărul total de angajați.

Pentru a răspunde diversității situațiilor din practică, legiuitorul a introdus o soluție alternativă care permite adaptarea la realitățile organizaționale. Astfel, angajatorul și un sindicat nereprezentativ pot încheia un acord expres de recunoaștere, prin care se instituie un cadru formal de dialog și negociere. Chiar și în 58 Nr. 82 I octombrie 2025

lipsa reprezentativității legale, acest mecanism valorifică disponibilitatea părților de a coopera într-un mod echilibrat, depășind rigiditatea impusă de criteriile numerice.

CONDIȚIA REPREZENTATIVITĂȚII ÎN CADRUL NEGOCIERILOR COLECTIVE Reprezentativitatea sindicală constituie un principiu central al legislației dialogului social, care stabilește că doar anumite sindicate pot fi recunoscute ca parteneri legitimi în procesul de negociere colectivă. Potrivit dispozițiilor legale, doar acele organizații care reunesc cel puțin 35% dintre angajații unei unități dobândesc statutul de sindicat reprezentativ, ceea ce le conferă

HR OPINIE

dreptul de a negocia contracte colective aplicabile întregului personal. În lipsa acestui prag, un sindicat nu are capacitatea de a încheia în mod legitim un contract colectiv cu aplicabilitate generală. Totuși, legea prevede o alternativă menită să acomodeze realitățile organizaționale, și anume angajatorul poate încheia un acord expres de recunoaștere cu un sindicat nereprezentativ. Prin acest mecanism, părțile pot conveni instituirea unui cadru formal de dialog și, după caz, de negociere, chiar și în absența reprezentativității legale. În practică, un asemenea acord constituie o convenție distinctă prin care angajatorul recunoaște oficial sindicatul nereprezentativ ca partener de discuție în relațiile colective de muncă. Deși nu echivalează cu un contract colectiv de muncă în sensul strict al legii și nu produce efecte erga omnes, acordul se aplică salariaților afiliați sindicatului semnatar. Astfel, drepturile și beneficiile stabilite prin acest instrument vizează exclusiv membrii respectivi, fără a influența statutul celorlalți angajați, care rămân guvernați de normele generale sau de eventualele contracte colective aplicabile la nivel de unitate sau sector.

Această soluție reflectă o dimensiune pragmatică a dialogului social, oferind sindicatelor nereprezentative posibilitatea de a participa activ la configurarea relațiilor de muncă, cu condiția unei recunoașteri voluntare din partea angajatorului.

LIMITELE ACORDURILOR DE RECUNOAȘTERE Deși oferă un anumit grad de flexibilitate, acordurile de recunoaștere sindicală sunt supuse unor limite legale stricte, menite să asigure caracterul lor complementar și nu concurențial față de contractele colective de muncă în vigoare. Aceste acorduri pot contribui la consolidarea dialogului social în unitățile unde nu există sindicate reprezentative, însă nu pot fi utilizate pentru a diminua nivelul de protecție a salariaților sau pentru a fragmenta cadrul juridic unitar al relațiilor de muncă.

Astfel, un acord de recunoaștere nu poate contraveni unui contract colectiv de muncă aplicabil la nivelul unității și nici nu poate fi folosit ca mijloc de a ocoli ori de a modifica în sens negativ prevederile acestuia.

Legiuitorul a stabilit în mod expres că nicio convenție sau înțelegere nu poate deroga de la drepturile recunoscute prin contractul colectiv aplicabil. În plus, acordul de recunoaștere nu poate stabili drepturi inferioare celor garantate de lege sau de contractele colective. Orice beneficiu convenit prin acest instrument trebuie să fie, cel puțin, la nivelul standardelor minime prevăzute de legislația muncii sau de contractul colectiv

Cu un parcurs de peste 6 ani \n domeniul dreptului muncii, Georgiana Vl`descu a oferit sprijin juridic UNOR COMPANII locale [i interna]ionale din industrii variate, de la provoc`ri cotidiene privind conformitatea HR, politici interne [i m`suri disciplinare, pân` la ini]iative strategice precum restructur`ri complexe, mobilitate interna]ional` [i investiga]ii interne cu grad ridicat de sensibilitate.

existent. Prin urmare, prevederi care ar stabili salarii, durate ale concediilor ori alte drepturi sub nivelul minim legal sau contractual ar fi lovite de nulitate absolută, fiind contrare ordinii publice.

UTILITATEA ACORDURILOR DE RECUNOAȘTERE Un astfel de acord voluntar este avantajos pentru ambele părți întrucât sindicatul dobândește un statut clar în raport cu angajatorul, iar angajatorul beneficiază de un interlocutor stabil, cu care poate discuta coerent aspectele colective de muncă.

Legea nu impune un moment determinat pentru încheierea unor astfel de acorduri, întrucât acestea au un caracter eminamente voluntar. Totuși, în practică, recunoașterea este adesea formalizată în momente-cheie, precum înaintea inițierii unei negocieri colective (pentru a permite sindicatului să negocieze în numele membrilor săi) sau atunci când se dorește instituirea unui parteneriat sindical chiar și în absența pragului de reprezentativitate.

Astfel, recunoașterea voluntară a unui partener de dialog social poate deveni un instrument esențial pentru consolidarea drepturilor salariaților și armonizarea relațiilor colective de muncă, susținând o viziune organizațională orientată spre sustenabilitate, transparență și responsabilitate socială autentică. ■ Nr. 82 I octombrie 2025 59

HR OPINIE

TREBUIE S~ NE REPOZI}ION~M ROLUL |N ORGANIZA}IE. HR-ul nu este doar despre HR, ci despre un impact real în business

Când am ales s` urmez un MBA \n Business Intelligence (BBS), [tiam c` m` a[teapt` doi ani plini de provoc`ri, munc` intens` [i sacrificii personale. Nu a fost o decizie obi[nuit`, ci o alegere strategic` pentru viitorul meu. |ntr-o lume a afacerilor unde schimbarea este singura constant`, aceast` experien]` a avut pentru mine un impact semnificativ: dintr-un lider de HR concentrat pe procese, valori [i suport opera]ional, m-am dezvoltat ca un partener strategic al organiza]iei, orientat spre transformare cu sens. de RALUCA NICULAE Head of HR, DEICHMANN România

60 Nr. 82 I octombrie 2025

HR OPINIE

C

red că este esențial să ne repoziționăm rolul și impactul în organizație, devenind acel punct de referință pentru situațiile cu adevărat semnificative, și nu doar un departament de suport. HR-ul nu este doar despre HR, ci despre impact real în business. Funcțiunea ar trebui construită sau redefinită ca un rol de arhitect organizațional, responsabil de decizii, viziune și alinierea oamenilor la succesul sustenabil al organizației. Odată cu impactul tot mai puternic al inteligenței artificiale în business, acest rol evoluează și devine chiar mai relevant, cerând un leadership strategic și adaptabil.

Leadershipul de impact nu înseamnă doar a lua decizii corecte, ci a construi transformări sustenabile, ghidate de o cultură organizațională autentică și flexibilă. MBA-ul mi-a oferit nu doar instrumente, ci și claritatea și curajul de a privi HR-ul ca pe un motor de influență și schimbare, capabil să conecteze oamenii, datele și viziunea într-o singură direcție coerentă.

De asemenea, mi-a oferit un cadru solid pentru a transforma intuițiile de business în insighturi acționabile, iar acestea, în decizii cu impact. Am învățat să poziționez funcția de HR ca pe un partener strategic al viitorului organizației.

Consider că este esențial ca un lider de HR să caute să se dezvolte profesional dincolo de oportunitățile de învățare pe care i le pot oferi organizațiile. Pentru mine, a fost vital să investesc în viitorul meu, să găsesc disponibilitatea și resursele pentru a fi implicată într-un program complex de învățare. A fost o investiție cu sens.

Una dintre lecțiile fundamentale pe care le-am învățat este că datele aduc claritate, dar viziunea, prin decizii curajoase, conturează direcția.

Analizând modele organizaționale și dinamica echipelor prin lentila datelor, am început să acord mai multă importanță echilibrului dintre deciziile raționale și cele bazate pe discernământ uman.

Experiența MBA-ului m-a conectat la o comunitate internațională de profesori și colegi din SUA, Germania, Marea Britanie și Belgia, fiecare contribuind la o experiență de învățare complexă. Această diversitate mi-a confirmat un adevăr fundamental: dincolo de diferențele culturale

majore, fiecare organizație își dezvoltă propriile microculturi, iar un lider de HR trebuie să le integreze într-un plan sustenabil, cu viziune.

Un alt câștig semnificativ a fost dezvoltarea capacității de a privi businessul într-o manieră integrată, ținând cont nu doar de dinamica vânzărilor, ci și de contextul geopolitic, de ritmul și calitatea proceselor decizionale și de percepțiile și așteptările echipelor. Astfel, am descoperit că HR-ul nu mai este o funcție care ține pasul cu businessul, ci una care ghidează direcția strategică a companiei, creând coerență între strategie și oameni, între aspirații și comportamente.

MBA-ul mi-a confirmat convingerea că transformarea reală nu se impune, ci se construiește. Este nevoie de viziune, claritate de scop și perseverență, dar și de abilitatea de a respecta ritmul de adaptare al organizației. Rolul liderului este de a crea spațiu pentru dialog, de a asculta și de a menține echilibrul între direcția strategică și incluziune.

Schimbarea a început încă de la primele interacțiuni din cadrul programului MBA, nu abia după finalizarea acestuia. Sunt convinsă că, în viitor, voi opta pentru un rol cu un nivel mai ridicat de senioritate și un impact profesional mai mare, poate în afara sferei de HR. Am învățat să am curajul de a genera impact prin ceea ce comunic, să iau decizii cu încredere și să contribui în mod eficient la transformarea organizațională, într-un mod benefic atât pentru business, cât și pentru valorile în care cred.

Astăzi, privesc funcția de Head of HR ca pe un motor de transformare și influență strategică. Înțeleg că succesul organizațional nu se rezumă la procese și cifre, ci la capacitatea de a alinia oamenii, datele și viziunea într-o strategie coerentă și sustenabilă. Un MBA nu m-a schimbat radical, dar m-a transformat într-un lider mai conștient – de context, de responsabilitatea deciziilor și de impactul pe termen lung al unei culturi organizaționale bine construite. Într-un climat de business instabil, rigiditatea este un risc. Încrederea în judecată, susținută de date și viziune, reprezintă însă un avantaj competitiv.

Curajul de a menține direcția chiar și atunci când terenul este incert este ceea ce diferențiază un manager de un lider transformațional. ■

Nr. 82 I octombrie 2025 61

HR INTERVIU

BIANCA CHERA, ANDRONIC AND PARTNERS: „Cheia unui model de lucru hibrid o reprezintă comunicarea și măsura în care angajații înțeleg că prezența la birou nu reflectă o dorință arbitrară de control” Tranzi]ia de la telemunc` la un model de lucru hibrid – \n care angaja]ii sunt \ncuraja]i s` revin` la birou câteva zile pe s`pt`mân` – genereaz` frecvent tensiuni \n rela]ia angajatangajator, explic` avocata Bianca Chera, coordonatoarea practicii de dreptul muncii din cadrul Andronic and Partners. de YASMINE MARIAN [i ANDREEA PRUTEANU

C

„

ea mai mare provocare în implementarea flexibilității apare atunci când se face trecerea de la un sistem 100% remote la unul hibrid. Angajații tind să perceapă telemunca drept un beneficiu sau chiar un drept câștigat.

Odată oferit, poate fi dificil de retras sau restrâns fără a afecta gradul de satisfacție, engagementul sau retenția. (…) Cheia unui sistem hibrid de succes o reprezintă comunicarea și măsura în care angajații înțeleg că prezența la birou nu reflectă o dorință arbitrară de control, ci o necesitate reală, dictată de nevoile businessului. Cu cât aceste mesaje sunt transmise mai clar, transparent și predictibil, cu atât șansele de reușită cresc“, explică Bianca Chera, într-un interviu acordat revistei HR Manager.

CUM CONSTRUIM ÎNCREDERE ȘI CLARITATE ÎN SISTEMELE HIBRIDE DE LUCRU Pentru ca munca hibridă să fie implementată eficient, organizațiile trebuie să acorde atenție câtorva aspecte esențiale: 62 Nr. 82 I octombrie 2025

HR INTERVIU 1. Politici și proceduri bine definite Este important ca regulile privind prezența fizică la birou să fie documentate clar. Printre altele, acestea ar trebui să prevadă, obiectiv, situațiile în care este justificată chemarea angajaților la birou – de exemplu, pentru întâlniri de echipă, discuții cu clienți, acces la echipamente speciale sau colaborări intensive. „Cu cât se reduce mai mult gradul de subiectivitate în luarea deciziilor manageriale, cu atât scade și riscul apariției unor conflicte sau litigii. Conținutul și modalitatea de implementare a actelor adiționale, politicilor și procedurilor interne dictează, în majoritatea cazurilor, deznodământul unor astfel de litigii.

Ca în majoritatea aspectelor de dreptul muncii, prevenția este esențială.“ 2. Comunicarea deciziilor Rolul HR-ului este crucial în transmiterea clară a raționamentului din spatele politicilor de muncă hibridă. Regulile nu trebuie prezentate ca impuneri autoritare, ci ca măsuri justificate de rațiuni comerciale și de obiective de business.

Angajații au nevoie să înțeleagă „de ce“-ul din spatele cerințelor.

3. Evaluarea constantă a satisfacției angajaților Orice măsură, oricât de legală ar fi, poate genera nemulțumiri dacă este percepută ca nedreaptă sau dezechilibrată. „Este important ca tranziția la munca hibridă să fie privită nu doar din perspectiva legală, ci și prin prisma percepției angajaților. Altfel, riscăm să pierdem angajați valoroși sau să afectăm reputația de angajator a companiei.“

LEADERSHIP ÎN SISTEM HIBRID: CUM SUSȚINEM ECHIPELE ÎNTRE „ACASĂ“ ȘI „LA BIROU“ Modelul hibrid poate aduce și dezechilibre în modul în care managerii interacționează cu echipele lor. Este posibil ca unii angajați, prin simplul fapt că sunt prezenți fizic, să beneficieze de mai multă atenție, feedback sau recunoaștere din partea managerilor. Sau, dimpotrivă, dacă managerii lucrează remote, pot pierde din vedere contribuțiile echipei. „Studiile arată că angajații care lucrează în regim remote tind să aibă o vizibilitate redusă și o recunoaștere mai slabă a meritelor, tocmai pentru că managerul nu le observă direct efortul.

De aceea, managerii trebuie să învețe cum să gestioneze echipe hibride, să coordoneze de la distanță fără a fi intruzivi, dar și să mențină un nivel rezonabil de control. În realitate, telemunca nu funcționează fără un minim de monitorizare – iar acest lucru, deși adesea incomod pentru angajați, este esențial pentru menținerea încrederii angajatorului în eficiența instituției telemuncii. Pe de altă parte, un grad prea ridicat de intruziune în contextul muncii hibride are toate șansele să se transforme într-o sursă de tensiuni și, deseori, chiar de plângeri formale privind hărțuirea sau discriminarea la locul de muncă.“

TELEMUNCA ÎN ROMÂNIA: DE LA EXCEPȚIE LA NORMĂ Telemunca a fost reglementată în România prin Legea nr.

81/2018, însă abia în contextul pandemiei din 2020 a devenit o practică larg adoptată. Atunci, Guvernul a introdus măsuri excepționale care au facilitat implementarea rapidă a acestui mod de lucru, precum eliminarea temporară a obligativității actelor adiționale. „Scopul acestor măsuri a fost limitarea răspândirii pandemiei, dar efectul secundar a fost o accelerare a adopției telemuncii în România, în special în sectorul privat.“ În perioada 2020–2022, giganți globali precum Twitter, Facebook sau Amazon au promovat munca remote ca noul standard. Totuși, din 2022, tot mai multe companii au început să resimtă efectele negative asupra productivității și au optat pentru un model hibrid.

VIITORUL MUNCII ESTE FLEXIBIL Tendința actuală, susținută din 2022 încoace, este adoptarea unui model de lucru hibrid flexibil, care să îmbine avantajele telemuncii cu beneficiile colaborării face-to-face. „Angajatorii caută o productivitate mai ridicată, iar angajații își doresc în continuare libertatea și confortul lucrului de acasă: mai mult timp dedicat vieții private, mai puțin stres în trafic, costuri mai mici de transport.“ Totuși, multe dintre beneficiile telemuncii vin „cu două tăișuri“. De exemplu, deși inițial telemunca a fost considerată un instrument pentru creșterea stării de bine, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout generat în principal de mediul digital, de izolare și de granița tot mai fină dintre viața profesională și cea personală. „Laptopul e mereu pe birou, iar tentația de a răspunde instant unui e-mail primit la ora 22.00 e mare. Tocmai de aceea, la nivel european a apărut recunoașterea dreptului la deconectare. Unele state au introdus deja acest drept în legislație, iar în România este probabil doar o chestiune de timp până va fi recunoscut ca atare.“ Pe de altă parte, deși s-a anticipat că remediul pentru scăderea productivității este prezența la birou, analize recente tind să accentueze și efectele sale negative asupra productivității, ca urmare a interacțiunilor multiple cu alți colegi, ședințelor sau pauzelor dese.

MUNCA REMOTE, UN BENEFICIU GREU DE IGNORAT Flexibilitatea muncii este unul dintre cele mai importante criterii pentru atragerea și reținerea talentelor în 2025. „Studiile arată că o majoritate covârșitoare a candidaților plasează posibilitatea de a lucra remote în top trei beneficii care le influențează decizia de a accepta un job. În plus, mulți angajați echivalează acest avantaj la nivel psihologic cu o creștere salarială substanțială – altfel spus, telemunca are o valoare percepută la un nivel ridicat, aspect ce nu ar trebui ignorat de companiile care vor să atragă și să rețină talente.“ ■ Nr. 82 I octombrie 2025 63

HR STORY

ALINA LEONTE, DIRECTOR DE RESURSE UMANE, WORLD CLASS ROMÂNIA:

„În primii 25 de ani de activitate am ajuns la o reţea de peste 700 de specialiști în fitness și wellbeing” Un sfert de secol de mi[care, mii de antrenamente [i o comunitate care a crescut al`turi de un brand.

Povestea World Class \n România a \nceput cu un club deschis la \nceputul anilor 2000 [i continu` ast`zi cu o re]ea na]ional` [i peste 700 de speciali[ti dedica]i fitnessului [i wellbeingului. La 25 de ani de aniversare, Alina Leonte, directorul de resurse umane al World Class, poveste[te cum aceast` c`l`torie a schimbat o \ntreag` industrie, dar [i vie]ile oamenilor care aleg s` tr`iasc` s`n`tos. de ADELINA MIHAI ANUL ACESTA, WORLD CLASS SĂRBĂTOREȘTE 25 DE ANI DE CÂND A INTRAT PE PIAȚA DIN ROMÂNIA. CUM ARĂTA PIAȚA DE FITNESS ȘI WELLNESS DIN ROMÂNIA LA MOMENTUL LANSĂRII WORLD CLASS ȘI CUM ARATĂ ACUM, DUPĂ 25 DE ANI? CE ROL A AVUT WORLD CLASS ÎN CREȘTEREA ȘI MATURIZAREA ACESTEI PIEȚE? Călătoria World Class în România a început în urmă cu 25 de ani, într-un moment în care piața de health & fitness era abia la început, cu structuri fragile și standarde inegale. Existau foarte puține săli, multe dintre ele fără un management profesionist, care apăreau și dispăreau rapid.

Majoritatea erau concentrate în Capitală, iar în orașele din provincie oferta era aproape inexistentă.

Conceptul de group fitness era, de asemenea, extrem de limitat la începutul anilor 2000. Existau doar clase de aerobic clasice, desfășurate în săli mici. World Class a fost cel mai vizibil și influent jucător în acest segment, introducând treptat servicii moderne de group fitness și marcând trecerea de la săli rudimentare de culturism și aerobic la centre de fitness moderne, cu programe variate, adaptate tuturor nevoilor și antrenori specializați.

Apariția World Class România a ridicat nivelul întregii industrii, stabilind un standard premium la care ceilalți jucători au trebuit să se alinieze. Primul club, deschis în noiembrie 2000 la JW Marriott Grand Hotel din București, a redefinit ce înseamnă o experiență de fitness: facilități de top, expertiză profesionistă și o atenție constantă pentru calitatea serviciilor. Ce a urmat nu a fost doar o expansiune, ci o schimbare culturală. Odată cu deschiderea cluburilor în Timișoara, Cluj și alte orașe, World Class a devenit o 64 Nr. 82 I octombrie 2025

mișcare care a conectat zeci de mii de oameni printr-o credință comună: aceea că un stil de viață sănătos schimbă vieți. World Class a construit un ecosistem holistic de wellness – săli de fitness, antrenamente personale, clase de grup nelimitate, înot, saună și zone de relaxare – care redefinește ce înseamnă fitnessul pentru indivizi, comunități și organizații.

Pentru mine, ca profesionist în resurse umane, parte a echipei World Class de aproape 7 ani, această călătorie înseamnă și o poveste despre oameni: despre echipele care au crescut alături de brand, despre antrenorii și experții care inspiră zilnic și despre membrii care dau sens misiunii noastre de a face România mai activă și mai sănătoasă.

Fiecare om care a trecut prin companie la un moment dat a jucat un rol esențial în povestea și evoluția World Class în România. Și cred că acest moment festiv este un prilej bun pentru a le mulțumi pentru contribuția lor.

CUM A EVOLUAT ECHIPA WORLD CLASS ÎN ACEȘTI ANI, DE LA CÂȚIVA ANTRENORI LA PESTE 700 DE SPECIALIȘTI? Privind în urmă, parcursul echipei World Class seamănă cu un antrenament de anduranță: am crescut repede, dar mereu cu grijă la fundament și la echilibru. De la câțiva antrenori, care au pus primele cărămizi, am ajuns astăzi la o rețea de peste 700 de specialiști în fitness și wellbeing, fiecare cu rolul lui în a inspira un stil de viață sănătos.

Această evoluție nu s-a bazat doar pe extinderea rețelei, ci mai ales pe investiția constantă în oameni – în pregătirea lor profesională, în oportunități de dezvoltare și în construirea unei culturi solide. Un pas esențial a fost lansarea în exclusivitate a parteneriatului cu Les Mills, lider

HR STORY

mondial în programe de fitness. Instructorii noștri au fost certificați prin traininguri internaționale Les Mills, iar periodic, Master Trainers internaționali veneau în România pentru workshopuri, clase speciale și convenții de fitness organizate de World Class. Această deschidere spre knowhow internațional a ridicat standardele echipei și i-a conectat pe profesioniștii noștri la cele mai noi tendințe globale.

E important să subliniez că atunci când vorbim despre evoluția echipei World Class nu ne referim doar la antrenori. Întreaga echipă – de la recepționiști, la sales manageri, club manageri și manageri regionali – a crescut și a contribuit activ la dezvoltarea companiei. Faptul că avem colegi cu vechime îndelungată în World Class, mulți dintre ei aflați acum în poziții de leadership, este dovada că aici nu vorbim doar despre cariere individuale, ci despre loialitate, continuitate și un sistem de valori împărtășite.

Pentru mine, echipa World Class nu este doar un colectiv de profesioniști, ci o comunitate vie, care se reinventează constant, care încurajează creativitatea și în care sentimentul de apartenență este real. Aceasta este forța care ne-a permis să ne dezvoltăm și să rămânem un reper al industriei.

CE SCHIMBĂRI MAJORE AȚI OBSERVAT ÎN PROFILUL ȘI AȘTEPTĂRILE ANGAJAȚILOR DIN INDUSTRIA DE HEALTH & FITNESS, DE-A LUNGUL ANILOR? Deși nu lucram încă în domeniu la momentul respectiv, știu că acum 25 de ani era dificil să găsești angajați care să înțeleagă specificul industriei de health & fitness. Existau foarte puțini antrenori formați, mai ales la standardele pe care World Class le-a adus încă din prima zi pe piața din România. Odată cu expansiunea rețelei, ne-am asumat rolul de a forma și îndruma tineri pasionați, care își doreau să lucreze în industria de health & fitness, dar nu știau de unde să înceapă. În timp, piața s-a maturizat. Oamenii care vin astăzi la interviuri – fie că vorbim despre antrenori personali, fie despre roluri de suport sau poziții de management – au o înțelegere mai clară a industriei, așteptări bine conturate și o dorință autentică de a face parte din această mișcare pentru a promova un stil de viață sănătos.

Dacă înainte era nevoie să pornim de la zero în formarea lor, astăzi putem vorbi despre candidați mult mai pregătiți, conectați la tendințele internaționale și motivați să crească profesional. Acest lucru ne permite să ducem organizația mai departe, să inovăm și să răspundem mai rapid nevoilor membrilor noștri. Schimbarea majoră pe care am observat-o este că angajații nu caută doar un loc de muncă, ci un loc în care să-și poată valorifica pasiunea.

ALINA LEONTE, DIRECTOR DE RESURSE UMANE, WORLD CLASS ROMÂNIA

CARE ESTE CEL MAI IMPORTANT LUCRU PE CARE L-AȚI ÎNVĂȚAT PERSONAL DIN ACEASTĂ CĂLĂTORIE ALĂTURI DE WORLD CLASS? Mie, personal, experiența de a lucra în World Class mi-a schimbat complet perspectiva asupra modului în care mă raportez la sport și la mișcare. Am înțeles că sportul nu înseamnă doar să alergi pe bandă sau să ridici greutăți.

Sportul înseamnă constanță, consecvență, înseamnă să te ridici și să vii la sală mai ales în zilele în care nu ai chef. Este, de fapt, o poveste pe care fiecare dintre noi o spune despre sine: povestea unei persoane care găsește motivația să facă mișcare în pofida tuturor obstacolelor sau povestea cuiva care renunță, deși are la îndemână toate resursele. Dacă înlocuiești cuvântul „sport“ cu orice alt obiectiv important din viață, realizezi că lecția este aceeași.

World Class m-a învățat că succesul, indiferent de domeniu, vine din consecvență, disciplină și curajul de a continua chiar și atunci când e greu. Este, poate, cea mai valoroasă lecție de viață pe care o port cu mine din această călătorie. ■ Nr. 82 I octombrie 2025 65

HR OPINIE

Din Giubega la Singapore

HARAP-ALB, MULAN {I HINE-TE-IWAIWA: CE R~MÂNE NESCHIMBAT |NTR-O LUME AFLAT~ |N PERMANENT~ TRANSFORMARE

Dr. Irina Miu, Executive Advisor & Leadership Artisan, activează în spațiul de coaching, facilitare și mentoring de mai bine de 20 de ani. Din România, unde s-a născut, și până în Singapore, unde locuiește cu familia, ea construiește punți culturale și susține dezvoltarea abilităților de leadership în mod creativ și sustenabil.

66 Nr. 82 I octombrie 2025

HR OPINIE

|ntr-o lume a inova]iilor tehnologice, a schimb`rilor sociale [i a pie]elor tot mai volatile, \ntr-un spa]iu \n care anxietatea, dilemele [i pierderea de sens ne acapareaz` mintea, timpul [i sufletul, ca lideri merit` s` ne \ntreb`m: ce ne poate informa cel mai bine deciziile?

de DR. IRINA MIU, EXECUTIVE ADVISOR & LEADERSHIP, ARTISAN Singapore, august 2025

C

u permisiunea dumneavoastră, aș zice că, indiferent de unde ne aflăm în călătoria personală și profesională, fie că suntem (d)in Giubega, fie (d)in Singapore, există trei piloni fundamentali care nu-și pierd relevanța odată cu trecerea vremii: Curajul, Conștiința și Contribuția.

CURAJUL În leadership, curajul înseamnă să acționăm în ciuda fricilor și să ne aventurăm în necunoscut pentru a deschide drumuri noi.

Vă amintiți serile de odinioară când, la lumina lămpii cu gaz, ne chinuiam să citim câteva rânduri despre Verde Împărat și Fiul cel Mic al Craiului, care, plângând în grădină, se ia de vorbă cu o babă gârbovită de bătrânețe? În ciuda neîncrederii sădite de tatăl său, Harap-Alb își ia inima în dinți și pornește în călătorie. Deghizat în slugă, cu misiunea de a-și câștiga tronul, întâlnește ființe fantastice, chipuri prietenoase și zmei înspăimântători. De fiecare dată, frica îi șoptește să renunțe.

Totuși, prin ingeniozitate, hotărâre, smerenie și cu ajutor din jur, își depășește limitele, își asumă riscuri și dovedește că vitejia și perseverența generează adevărata schimbare.

La fel și pentru liderii de azi: succesul nu se măsoară prin evitarea riscurilor, ci prin abilitatea de a le gestiona.

Cum traducem curajul în viața organizațională: • Demarăm inițiative strategice care provoacă statu-quoul și stimulează inovația.

• Stabilim hotare clare și adresăm comportamentele nepotrivite.

• Luăm decizii ferme și rapide în momente critice, culegând date solide și înconjurându-ne de oameni de calibru.

Curajul este combustibilul care transformă intențiile în acțiuni, iar greșelile, în lecții valoroase.

CONȘTIINȚA În leadership, nu există lux etic, ci necesitatea operațională de a trăi și acționa ca modele morale.

După ce am zăbovit la Ion Creangă, haideți să dăm o fugă în Asia. În China imperială, când tatăl ei, prea bolnav pentru a purta armura, este chemat la război, Mulan își ascultă conștiința și părăsește normele sociale. Se deghizează în bărbat, intră în armată și își îndeplinește datoria cu onoare și compasiune, fără să caute recunoaștere. La întoarcere, își recapătă identitatea și dovedește că responsabilitatea morală față de familie și comunitate poate depăși orice convenție.

Decizia ei arată că adevăratul leadership nu se măsoară doar în rezultate, ci și în alinierea cu valori și principii sănătoase.

Cum cultivăm conștiința în sistemele din care facem parte: • Evaluăm deciziile întrebându-ne mai întâi: „Este aceasta alegerea corectă?“, și abia apoi „Este profitabilă?“.

• Promovăm transparența reală pentru a întări încrederea echipei și a partenerilor.

• Menținem integritate în gestionarea datelor, a politicilor de mediu și a relațiilor de muncă.

Conștiința rămâne filtrul esențial care separă soluțiile superficiale de deciziile cu impact durabil și conferă organizației un avantaj competitiv sustenabil.

PREA SERIOS TOTUL?!

Atunci să-l pomenim pe Mushu, din filmul Mulan (Disney, 1998): „Sunt de mărimea potrivită pentru călătorie, pentru confortul tău. Dacă aș fi de mărimea mea reală, vaca ta de aici ar muri de frică“.

CONTRIBUȚIA Leadershipul viitorului nu înseamnă dominare, ci angajament zilnic pentru binele comun. Și uite că, pentru al treilea pilon, poposim la capătul pământului, în Aotearoa. Hine-te-iwaiwa, zeița țesutului, a venit din apele cerești, născută din Tāne-nui-a-rangi și Hinerauāmoa. Mentorând cu blândețe, ea împarte tehnici seculare, amintind fiecărui învățăcel să transforme nodurile strânse în punți de încredere și solidaritate. Cercul țesătorilor ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 67

HR OPINIE

la ateliere de țesut până la programe de mentorat intergenerațional.

• Evaluăm succesul și prin prisma impactului social și ecologic.

• Măsurăm indicatori precum ore de voluntariat, nivelul de satisfacție a comunității și ecosistemele recuperate prin practici sustenabile.

Organizațiile conduse de astfel de lideri devin catalizatori ai schimbării pozitive așa cum țesătorii lui Hine-te-iwaiwa creează, fir cu fir, structura solidă a unei comunități vibrante.

TENSEGRITATE ÎN TREI PILONI Un bun prieten îmi zice din când în când: „Chiar dacă o scoți pe Irina din Giubega, nu poți scoate Giubega din inima și gândurile ei“.

Deci, vă întorc de unde plecasem: iarna, războiul de țesut umplând casa, miros de dovleac copt, lemnele trosnind în mașina de foc. Și noi, la început de viață, ascultând cu inima strânsă povești sub privirile blânde ale Icoanei Sfântului Nicolae. Prima clacă. O „clacă“ pe care aș dori să vă propun să o readucem în mijlocul organizațiilor noastre. Întrebări pentru reflecție strategică: • Ce inițiativă curajoasă aș putea demara luna aceasta pentru a stimula cultura inovației în echipa mea?

• Unde am lăsat conștiința pe plan secundar în favoarea câștigurilor imediate și cum o pot readuce în centrul deciziilor?

• Cum pot resursele organizației mele să servească unele cauze din afara pieței tradiționale și să genereze un impact durabil? nu este doar un atelier; este o rețea vie de sprijin. Aici, fiecare gest de a oferi ajutor sau de a împărtăși cunoaștere devine o verigă a continuității.

La fel, organizațiile de succes sunt acelea care transformă individualismul în colaborare și creează valoare dincolo de profit.

Cum integrăm contribuția în ADN: • Cooperăm în proiecte culturale și educaționale, de

CONTINUITATE Într-un secol în care totul pare să se schimbe de la o zi la alta, provocarea reală a liderilor nu este să își modifice identitatea cu fiecare val de noutate, ci să construiască totul pe piloni sustenabili. Harap-Alb, Mulan și Hine-te-iwaiwa ne reamintesc să luăm Conștiința, Curajul și Contribuția în orice călătorie și să ne înconjurăm de sfetnici buni în misiunea noastră de a modela organizații care nu doar performează, ci inspiră și lasă o moștenire valoroasă generațiilor ce vin. ■

PRIN

IMPACT

Sesiuni de povești

Care normalizează eșecul ca parte din procesul de inovare.

Ateliere de strategie etică

Ce recalibrează obiectivele în funcție de consecințele morale și sociale.

Indicatori de contribuție

Indicatori de contribuție precum ore de voluntariat, investiții în comunitate, reducerea amprentei de carbon.

68 Nr. 82 I octombrie 2025

HR OPINIE

CE RESPONSABILITĂȚI IMPLICĂ ȘI CÂT COSTĂ SĂ FORMEZI VIITORII PROFESIONIȘTI?

Ghid practic pentru companiile interesate de învățământul dual (II) Așa cum promiteam în ediția anterioară a HR Manager, în cel de-al doilea episod al seriei de articole pe tema învățământului dual vreau să vorbesc despre obligațiile legale ale companiei implicate în învățământul profesional în sistem dual – adică ale operatorului economic – și despre ce cheltuieli implică acest parteneriat, inclusiv în ce măsură acestea sunt deductibile. de CEZAR BÂRLĂDEANU Learning, Development & Performance Manager, CEC Bank

CE PRESUPUNE, CONCRET, IMPLICAREA UNEI COMPANII ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL ÎN SISTEM DUAL Învățământul dual presupune o colaborare reală și susținută între unitatea de învățământ și companie. Pentru că din exterior lucrurile pot părea complicate, am sintetizat mai jos responsabilitățile principale pe care trebuie să și le asume compania, ca partener într-un astfel de program: • Completează solicitarea de școlarizare, cu precizarea calificării și a numărului de locuri pe care le susține pentru anul școlar următor; • Semnează un contract de parteneriat cu școala și cu autoritatea locală (primăria), care stabilește clar obligațiile fiecărei părți și bugetul estimat; • Se ocupă de promovarea ofertei educaționale – adică de o campanie de employer branding dedicată;

• Definește metodologia de selecție a elevilor și se implică direct în procesul de admitere; • Încheie contractele de practică împreună cu elevii, tutorii desemnați de companie și școala; • Contribuie la proiectarea curriculumului în dezvoltare locală (CDL), adică a activităților de practică, alături de profesorii unității de învățământ; • Organizează activitățile de practică: alocarea tutorilor, conținutul și logistica; • Gestionează achizițiile necesare desfășurării practicii: echipamente, materiale, servicii etc.; • Stabilește criteriile de acordare a burselor și asigură, împreună cu școala, plata și monitorizarea evoluției elevilor; • Evaluează rezultatele învățării în cadrul practicii și participă la organizarea examenului de certificare profesională.➤ Nr. 82 I octombrie 2025 69

HR OPINIE

Susținere financiară oferită de companie (Tip cheltuieli)

Condiții de acordare (exemple orientative)

Numeric (Nr.)

Valoare estimată (Val.)

Buget estimativ

Bursă lunară

- Nivelul de prezenteism (teorie și practică) - Nivel promovare/ Note minime la unele discipline - Rezultate la anumite evaluări

10 luni

Minim 300 Ron

= Nr. * Val. * Număr elevi

Premii pentru stimularea performanței (burse de merit)

- Medie admitere / An școlar anterior > 9

10 luni

Examinări medicina muncii și analize obligatorii pentru stagii practică

o dată pe an De principiu toți elevii trebuie să beneficieze de aceste facilități, dar poate fi agreat cu unitatea de de estimat învățământ un prag de absenteism de la care compania să-și retragă 2 Echipamente susținerea conform obligațiilor elevilor din = Nr. zile practică contractul de practică *2 (Tur-Retur) semnat cu aceștia.

Echipament de lucru Echipament de protecție Transport la locul practicii și retur Asigurarea unei mese la practică Obiective de investiții/ Reparații capitale/ Consolidări

Minim 300 Ron

= Nr. * Val. * Număr elevi

- Asigurarea activităților de practică de către tutorii alocați de companie - Stabilirea condițiilor de acordare a bursei în parteneriat cu unitatea de învățământ - Solicitarea unei evidențe recurente de la unitatea de învățământ referitoare la îndeplinirea criteriilor - Plata sumelor aferente

= Nr. * Val. * Număr elevi

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

= Nr. * Val. * Număr elevi

= Nr. * Val. * Număr elevi

= Nr. zile practică Investiții/ Reparații fie la atelierul companiei, fie la atelierul școlii.

N/A

Valoare deviz lucrări

DE LA PRECAUȚIE LA REALIZAREA UNUI BUGET Știu că această listă poate genera rețineri la început.

Tocmai de aceea recomand un exercițiu practic: estimarea unui buget anual pornind de la categoriile de cheltuieli incluse în contractul de parteneriat. Acest demers arată: • Care este nivelul estimativ al cheltuielilor pe care le-ar putea angaja compania și în ce constă, în mod concret, oferta financiară a companiei; • Cât de atrăgătoare este aceasta pentru un adolescent de 14-15 ani, din punct de vedere financiar și educațional. În tabel am sintetizat principalele categorii de cheltuieli, așa cum apar în contractul de parteneriat, alături de responsabilitățile corespunzătoare și condițiile ce pot fi stabilite pentru elevi.

70 Nr. 82 I octombrie 2025

Responsabilități ale operatorului economic

= Nr. ateliere * Val.

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

- Planificarea și asigurarea unei examinări de medicina muncii la început de practică.

- Decontarea sumei pe bază de abonament transport (interurban sau local) sau contractarea unei companii pentru transportul elevilor la atelierul companiei - Contractarea unui furnizor de servicii de catering pentru mesele de prânz din zilele de practică/ masa la cantina companiei - Realizarea unui deviz estimativ de lucrări cu cheltuielile aferente modernizării/realizării de reparații fie la atelierul școlii, fie la atelierul companiei

E necesar să aveți în vedere că o clasă de învățământ dual trebuie să aibă minimum 20 de elevi, aceștia putând fi solicitați de o companie sau mai multe.

Vestea bună este că toate tipologiile de cheltuieli descrise în tabel sunt deductibile fiscal! Adică aceste cheltuieli pot fi scăzute din venitul brut atunci când se calculează impozitul datorat, cu următoarele condiții: să fie justificate cu documente și să fie înregistrate în contabilitate.

CE MESAJ DORIM SĂ TRANSMITEM ELEVILOR PRIN ACORDAREA BURSELOR? Un element esențial al ofertei este bursa lunară de minimum 300 RON, dar, din experiență, recomand și acordarea unei burse de merit – cu criterii riguroase și exigente – care să

HR OPINIE

transmită elevilor că performanța este apreciată și răsplătită.

De asemenea, criteriile de acordare a bursei lunare trebuie să susțină mesajul de responsabilitate: prezență constantă la orele teoretice și la practică, medii anuale bune, note minime la materiile relevante, disciplină (reflectată inclusiv prin media la purtare). Acestea nu sunt doar condiții contractuale, ci parte dintr-un contract psihologic între companie și elevi.

DOUĂ CHELTUIELI SEMNIFICATIVE CARE NU APAR ÎN CONTRACT Mai sunt două tipuri de cheltuieli care nu apar explicit în contractul cu unitatea de învățământ, dar care sunt semnificative: 1. Costurile campaniei de promovare și informare, astfel încât oferta educațională să ajungă la elevi și părinți; 2. Costul orelor scoaterii din producție a tutorilor de practică – acele zile în care specialiștii companiei sunt dedicați exclusiv activităților pedagogice.

Realizarea unei campanii de promovare poate însemna un efort considerabil, fiind necesară trimiterea unor colegi în școli să țină prezentări și să răspundă întrebărilor elevilor și părinților. Acest efort poate fi dublat de materiale de comunicare, care presupun costuri scăzute: flyere tipărite sau electronice până la modalități de promovare mai complexe: parteneriate cu ONG-uri, campanii în presa online/social media sau chiar spoturi radio/TV. Nu intru acum în detalii – pentru că urmează un episod dedicat construirii unei campanii de employer branding în dual – dar pot spune clar: promovarea e esențială pentru atragerea elevilor potriviți.

TUTORII DE PRACTICĂ: INVESTIȚIA-CHEIE Cred cu tărie că tutorele de practică este cel care dă valoare întregii investiții.

Alegerea unor colegi experimentați, pasionați și cu abilități bune de comunicare este esențială. Ei sunt cei care

creează legătura pedagogică necesară, îi formează pe elevi nu doar profesional, ci și uman.

Din acest motiv, este important ca estimarea bugetară să includă și costurile salariale asociate cu activitatea lor educațională. Dar dincolo de bani, relația tutore–elev este cea care influențează, în final, decizia unui absolvent de a alege sau nu angajarea în companie.

Tutorele este primul „model“ profesional pe care îl întâlnesc acești tineri. De la el învață, prin exemplu personal, ce înseamnă o muncă bine făcută, ce înseamnă colaborarea, responsabilitatea și profesionalismul. Tutorele este, în esență, „puntea“ dintre elev, ca viitor angajat, și companie.

POT OBLIGA ELEVUL SĂ SE ANGAJEZE ÎN COMPANIE LA FINALUL STUDIILOR? Am fost întrebat deseori dacă se poate semna încă din perioada studiilor un contract prin care elevul să se oblige să lucreze în companie după absolvire.

E DIFICILĂ IDENTIFICAREA UNUI TEMEI ÎN LEGISLAȚIA ACTUALĂ CARE SĂ PERMITĂ ACEST LUCRU Elevii sunt minori la momentul în care încep programul dual, iar această formă de educație face parte din sistemul public gratuit, chiar dacă presupune un parteneriat cu o companie privată. Contractul de muncă poate fi semnat abia după terminarea studiilor, când elevul devine major. În episodul următor voi vorbi despre cum construiesc o campanie de promovare eficientă pentru învățământul dual. E bine să avem în vedere că „Vocația“, chemarea pentru o anumită meserie, reprezintă poate singurul element pe care nu putem să-l ignorăm în învățământul vocațional, astfel că e vital ca oferta noastră educațională să ajungă la elevii potențial interesați, luând mereu în calcul că părinții sunt un factor-cheie în decizia de carieră a tinerilor la această vârstă. ■

Nr. 82 I octombrie 2025 71

HR OPINIE

DE CE CONTEAZ~ FERICIREA LA MUNC~ Jan-Emmanuel De Neve spune despre cartea scris` \mpreun` cu George Ward, „Why Workplace Wellbeing Matters”, c` nu ar fi trebuit s` fie necesar`.

Dar common sense is not so common, a[a c` lucrurile despre care vorbe[te, chiar dac` sunt simple [i de bun-sim], chiar dac` sunt cunoscute de toat` lumea, nu sunt aplicate.

Volumul nu face altceva decât s` demonstreze c` cifrele de afaceri [i prosperitatea companiilor sunt cu atât mai mari cu cât oamenii care le alc`tuiesc sunt mai ferici]i. de ANTONETA GALE{

C

ercetarea a durat trei ani și participanții la studiu (numărul lor a ajuns acum la 20 de milioane) au fost invitați să dea o notă între 1 și 5 la următoarele aspecte (răspunsurile referitoare la stres fiind inversate). Formulările au fost foarte clare: ✓ Mă simt fericit la muncă în majoritatea timpului ✓ Am senzația clară că munca mea are rost 72 Nr. 82 I octombrie 2025

✓ Mă simt stresat la muncă în majoritatea timpului ✓ Mă simt complet satisfăcut/ă cu munca mea.

Cartea oferă o analiză cuprinzătoare a fericirii/bunăstării la locul de muncă și a impactului acesteia asupra productivității și succesului organizațional. Publicată pe 25 martie 2025 de Harvard Business Review Press, lucrarea se bazează pe datele extinse colectate în parteneriat cu platforma de locuri

HR OPINIE

de muncă Indeed. De Neve a prezentat rezultatele la World Happiness Summit, care a avut loc anul acesta la Miami. La cele două ediții precedente, Londra – UK, în 2024, și Como – Italia, în 2023, am fost coach al conferinței. A fost o experiență care mi-a permis să interacționez cu specialiști din toată lumea preocupați de același lucru: cum construim organizații în care oamenii nu doar supraviețuiesc, ci cresc și se bucură.

Vorbesc despre fericire de mai bine de zece ani, de când am avut curajul – pe atunci mi se spunea că sunt inconștientă, obraznică, exagerată sau inovatoare, depindea de cine judeca și ce valori avea – să vorbesc despre fericire la muncă. Încă, la noi, termenul este ceva înspăimântător, încă mai aud glasuri despre cum ar trebui să temperez cuvântul și să folosesc sinonime gen wellbeing sau bunăstare… Asta doar pentru că trăim într-o societate în care e mult mai mare apetența pentru nefericire, nu de alta, dar ne distrage atenția de la responsabilitatea personală și colectivă și ne permite să ne uităm mai mult înspre vinovați.

Sunt tot atâția ani de când țin seminare pe tema colaborării și a creșterii implicării. Am lucrat cu numeroase companii și toți oamenii pun suflet acolo unde sunt. Există și excepții, dar sunt atât de puține, încât nu merită consemnate. Oamenii, indiferent de poziția ierarhică, indiferent de suma de pe statul de plată, vor să aibă un impact pozitiv. Vor să vadă că ceea ce fac contează și vor să știe că cineva observă asta.

Nu există rezultat care să se fie obținut prin contribuția unuia singur. Chiar și când mă refer la munca mea de autoare, spre exemplu, unde scrisul este un act care se petrece în solitudine, am nevoie ulterior de o editură, de distribuție și de public. Altfel ar fi doar un act intim, ca scrisul în jurnal. În multe dintre atelierele de colaborare pe care le-am ținut, le-am adresat participanților o succesiune de întrebări la care să-și răspundă fiecare: ✓ de ce muncesc? ✓ de ce muncesc aici? ✓ care sunt motivele de satisfacție? ✓ ce mă face fericit/ă?

Răspunsurile lor pot avea o formulare comună: „REZULTATELE pe care le producem ÎMPREUNĂ“. Oamenii vor să vadă că produc impact pozitiv și știu că îl obțin dacă lucrează împreună.

Prima carte cu rezultate concrete despre legătura între fericire la muncă și productivitate, stabilitate și cifra de afaceri a fost „Avantajul fericirii“ de Shawn Achor, publicată în România în 2014. Era chiar anul în care am îndrăznit să-mi intitulez o prezentare la o conferință „Cum am devenit antrenor de fericire“. Mereu am fost înaintea vremurilor. Ce contează pentru mine? Faptul că nu am abandonat subiectul.

Volumul „Why Workplace Wellbeing Matters“ aduce clarificări suplimentare, face foarte clar legătura între fericire la muncă și productivitate, performanță, stabilitate și rezultate, dar vine și cu clarificări cu privire la elementele care sunt necesare pentru a produce asta.

ANTONETA GALE{ este coach, autoare [i consultant \n dezvoltare organiza]ional`. Dup` o carier` de peste 20 de ani \n resurse umane, comunicare [i strategie, inclusiv ca director \ntr-o important` companie de retail, [i dup` implicarea \ntr-un proiect al B`ncii Mondiale, a ales s` se dedice lucrului direct cu oamenii [i organiza]iile aflate \n transformare. |n 2019 a publicat Caietul Fericirii, un instrument de reflec]ie menit s` cultive aten]ia, recuno[tin]a [i con[tien]a deciziilor, iar \n 2021, volumul neFERICIREA noastr` cea de toate zilele, cu explica]ii detaliate ale fiec`rei teme. Este [i autoare de fic]iune: a publicat zece romane poli]iste sub pseudonimul Tony Mott.

Mai multe detalii se pot g`si pe antonetagales.ro [i tonymott.ro.

Din 20 de milioane de respondenți, doar 22% sunt între 4 și 5, unde 5 este valoarea maximă pe scală. Fericirea subiectivă este starea de bine subiectivă, adică impresia pe care o are un individ cu privire la viața sa și nu măsoară emoția de bucurie.

O altă componentă esențială a studiului a fost de a măsura ce anume produce fericire la muncă. Dacă s-au obținut date despre CE simt angajații, s-a verificat și DE CE. Ei bine, nimic surprinzător nici aici, pe primul loc a fost sentimentul de apartenență, urmat de încredere. Rezultatele sunt diferite între industrii, între companiile din aceeași industrie, chiar și între diferite sedii ale aceleiași companii. Pentru că – evident, nicio surpriză – oamenii sunt cei care alcătuiesc o companie și diferă modul în care se creează acel sentiment de apartenență și de încredere. ➤ Nr. 82 I octombrie 2025 73

HR OPINIE

Deși foarte mulți lideri de organizații spun că fericirea la muncă este importantă, doar o treime dintre aceștia o consideră o prioritate, iar numărul celor care fac cu adevărat ceva pentru asta este mult mai mic.

De ce suntem dispuși atunci să ignorăm ceva ce știm că ar îmbunătăți rezultatele și performanța? Pentru că nu știm sau pentru că nu vrem? Din păcate este adevărată a doua variantă.

Trăim într-o perioadă în care contează mai mult rezultatele pe termen scurt. Un mandat se menține sau se obține în funcție de o evaluare de scurtă durată, nu contează dezastrul produs pe termen lung...

Cum s-ar comporta o companie care este interesată cu adevărat să aibă o viață cât mai lungă și de impact, conștientizând că lucrurile sunt într-o continuă schimbare? Și cum ar fi un angajat al acestei companii, care și-ar dori să contribuie și el la acel impact? În timp. În foarte mult timp, astfel încât și copiii lui să poată avea șansa de a lucra în aceeași companie. Și-ar dori asta pentru ei?

INFLUENȚA STĂRII DE BINE – AKA FERICIRII – A ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚEI Autorii demonstrează că îmbunătățirea fericirii angajaților poate crește productivitatea, facilita retenția și recrutarea talentelor și, în cele din urmă, îmbunătăți performanța financiară a companiilor.

Profesorul De Neve sugerează câteva direcții pentru îmbunătățirea bunăstării la locul de muncă: ● dezvoltarea abilităților manageriale și a empatiei: un management empatic și atent la nevoile angajaților poate îmbunătăți semnificativ satisfacția acestora.

Mai simplu spus, dacă managerilor le pasă de oameni și sunt dispuși să arate că le pasă. ● recunoașterea contribuțiilor pozitive: implementarea schemelor de recunoaștere între colegi poate crește moralul și fericirea la locul de muncă.

Crearea unor mecanisme de susținere și colaborare în locul celor în care oamenii concurează unii împotriva altora. ● introducerea unor scheme de partajare a profiturilor și a bonusurilor de grup: structurile de compensare care includ partajarea profiturilor pot crea o cultură organizațională mai participativă.

Contribuția este întotdeauna comună. De câte ori propun programe de recompensare de grup mă lovesc de întrebarea: „Ce facem cu cei care nu fac?“. Îi provoc atunci și îi întreb care sunt motivele pentru care îi păstrează. Dacă există motive pentru care sunt păstrați, înseamnă că și contribuția lor e importantă. ● adoptarea programului flexibil și a autonomiei: oferirea de flexibilitate în programul de lucru și promovarea autonomiei pot îmbunătăți senzația de echilibru și satisfacție în viață.

Nu e vorba doar de un decalaj de o oră la începerea sau 74 Nr. 82 I octombrie 2025

terminarea programului, e vorba și de vacanțe sau de programe speciale. În multe locuri se poate renunța la a considera programul de 8 ore pe zi ca fiind ceva fix, contează mult mai mult îndeplinirea obiectivelor. ● susținerea sănătății fizice, emoționale și mintale prin programe dedicate, accesibile tuturor.

Desigur că devine complicat după ce bifăm planurile de asigurări medicale și accesul la o sală de fitness, pentru că ar trebui să concepem programe și măsuri clare care să adreseze o mulțime de subiecte, poate unele dintre ele complicate și care preferăm să rămână sub preș, acolo unde sunt de foarte mult timp.

Oamenii vor să producă rezultate valoroase pentru alți oameni și pentru omenire împreună cu alți oameni.

Angajatorul are datoria să-i susțină: să creeze mediul în care oamenii să poată prospera în timp ce ating rezultatele pe care și le propune organizația. În cazul în care contează doar rezultatele, mediul devine unul toxic, contează mai mult competiția decât colaborarea, oamenii se pot sabota unii pe alții în loc să se ajute sau să se susțină. Efectul pe termen lung este de pierdere, atât în interior, cât și în exterior, inclusiv pentru clienți și comunitate.

Dacă doar relațiile contează, să ne distrăm și să ne fie bine, pierderile vor fi mult mai mari, nu numai în ceea ce privește rezultatele. Dacă nu avem provocări, dacă nu ne străduim să ne dezvoltăm, performanța va scădea treptat până la momentul în care munca nu mai produce satisfacție.

Toate cele menționate mai sus se pot face dacă există intenția clară de a le pune în practică și dacă se urmărește apoi funcționarea lor. Vorbim aici de reguli care să fie suficient de clare, dar care să nu sufoce. Să conteze intenția pentru care au fost făcute și să poată fi luate în discuție oricând e nevoie. Nimic mai grav decât reguli vechi, de demult, despre care nimeni nu mai știe de ce au fost impuse, dar despre care toată lumea spune că „așa s-a făcut mereu“ sau „așa se face“.

Cultura organizațională reprezintă modul în care oamenii interacționează unii cu alții, ceea ce spun și fac ei, dincolo de reguli sau de declarațiile de pe pereți. E ceea ce se întâmplă fără să fie scris undeva: modul în care este acceptat sau binevenit un coleg nou, modul în care ne ajutăm sau nu unii pe alții, modul în care ne susținem, modul în care ne spunem adevărul și avem încredere.

De fiecare dată când lucrez alături de o echipă care își dorește cu adevărat să creeze un mediu în care oamenii pot înflori, simt aceeași bucurie: că procesul funcționează. Că încrederea se construiește pas cu pas, că apartenența prinde contur, că oamenii încep să colaboreze nu doar pentru rezultate, ci și pentru bucuria de a fi împreună în acest proces.

Am învățat că, atunci când intenția este clară și susținută, apar și schimbările reale. ■

Ce bine e să dormi bine!

Dormi dus cu

FORMULĂ COMPLEXĂ Melatonină Vitamina B6 Extracte din plante

Acesta este un supliment alimentar. Citiți cu atenție prospectele.