Revista CARIERE nr. 302, nov. 2025

Va ajunge starea de sănătate a angajaților un nou indicator de business?

de Adelina Mihai

Pachetele de beneficii oferite angajaților au devenit din ce în ce mai sofisticate în ultimii ani, iar în cadrul companiilor locale aproape că există o competiție în ceea ce privește numărul de inițiative de wellbeing. Treptat, în mediul corporate din România s-a dezvoltat o cultură a wellbeingului fără ca aceasta să fie inclusă într-o direcție strategică.

Mese de ping pong, scaune de masaj, bucătării imense, săli de jocuri, săli de relaxare, fructe proaspete la birou, abonamente la sală subvenționate, competiții interne de fotbal sau de pescuit - toate aceste investiții ale companiilor din ultimii ani au avut drept scop mai degrabă o creștere a atractivității ca angajator sau o creștere a retenției angajaților. Sau, post-pandemie, a fost o strategie de a

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

rechema oamenii în birouri.

Un studiu citat de World Economic Forum în 2023 arată că firmele care au angajați fericiți și sănătoși pot fi mai profitabile decât concurenții lor, iar companiile care investesc în sănătatea și bunăstarea angajaților înregistrează performanțe superioare ale acțiunilor. De exemplu, companiile care au primit premii pentru inițiativele lor în domeniul sănătății, siguranței și bunăstării (Gallup Great Workplace Award) au înregistrat o creștere de 115% a câștigului pe acțiune, comparativ cu doar 27% înregistrat de concurenții lor în aceeași perioadă.

Furnizorii de servicii medicale private și cei care oferă beneficii legate de sport sunt primii care au văzut o schimbare a mentalității, atât în rândul angajaților, cât și în rândul angajatorilor

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI: Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Teodor CIUPITU – Reconversie profesională

Patricia Cîrtog – Ideile noilor generații

Luisa Sandu – Invitație la lectură

COPERTĂ ȘI COVERSTORY

Credit foto: Florin Ghioca

ONLINE: Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

în ceea ce privește wellbeingul. Dacă în urmă cu câțiva ani angajații abia dacă accesau beneficiile din abonamentele medicale, de exemplu, astăzi există un accent mult mai pronunțat pe prevenție și pe diversificarea tipurilor de servicii cerute de la angajatori, de la analize pentru longevitate până la consultații cu psihoterapeuți sau cu medici stomatologi.

În ritmul actual de sofisticare, cel mai probabil, în câțiva ani, liderii de companii vor fi nevoiți să măsoare indicatorul stării de sănătate a angajaților, așa cum măsoară astăzi engagementul sau fluctuația de personal anuală. Iar evoluția acestuia va avea impact direct în rezultatele de business.

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj

VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www. everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Sumar

1. EDITORIAL

Va ajunge starea de sănătate a angajaților un nou indicator de business?

3. EDITORIAL

Cine a trecut prin furtună nu uită niciodată mirosul ploii

5. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable, Timișoara: „Pariurile” marilor angajatori din vestul țării: inovația, cultivarea unui spirit intraprenorial și crearea mai multor roluri regionale în România

10. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

O carieră de succes în construcții începe cu încredere și răbdare din partea unui mentor bun

14. COVER STORY

Danor Ionescu, liderul care unește oameni și dezvoltă afaceri

20. ON THE MOVE

21. PROFESORUL LUNII

Georgiana Țăranu: „În sfârșit, ceva interesant!”

25. LEADERSHIP SPORTIV

Daniel Șanta, directorul Brașov Running Festival: „Nu avem cum să ne dezvoltăm ca societate fără sport și fără cultură”

29. JURNAL DE LEADERSHIP.

PODCAST CARIERE

VitalAire România, 20 de ani de răbdare, încredere și umanitate. Leadership care inspiră, într-o lume ce respiră în contratimp

35. EVENIMENT

Conferința HR Insights Forum 2025 - AFSRU. Cum au devenit munca temporară și AI-ul principalele instrumente de optimizare a costurilor în 2025

46. INTERVIU

Ștefan Raicu, artist vizual: „Fiecare om poate să facă ceva creativ, pentru că e o trăsătură naturală”

50. CUM INVESTESC IMM-URILE ÎN LOIALITATE PRIN SĂNĂTATE

Andreea Minuț ă, Director Executiv, Divizia de abonamente, Rețeaua privată de sănătate „Regina Maria”: „Un abonament medical este perceput de angajat ca un gest de grijă reală din partea companiei”

53. CARIERE INEDITE

Ciprian Gherghe, After Sales Retail Director, DAAS Epta România: „Vom forma o nouă generație de frigotehniști în centrul de training de la Ploiești, ca să acoperim deficitul de tehnicieni”

56. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Emilia Botezan, busola unui oraș care știe încotro merge. Corabia, cozonacul și puterea de a spune „nu știu”

60. PROFIL DE LIDER

Flavia Bucerzan, Bosch România: Feedbackul este un cadou profesional care susține creșterea

62.

ROMÂNI

EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Iulia Joja, expertă în securitate și profesoară la Washington: „Am crescut între două culturi, ceea ce m-a învățat să privesc lumea fără granițe”

67. EVENIMENT

Manpower Business Breakfast. Recrutarea face un shift: de la„ce știi să faci” către „ce poți să faci”

71. LEADERSHIP SUSTENABIL

Când binele devine strategie: cum pot companiile să protejeze natura

75. WORK LIFE CHOICES

Irina Ciucioi-Badea, din România în Singapore și înapoi, cu escală în propria viață

81. LEADERSHIP CULTURAL

Scriitoarea Ioana Nicolaie dăruiește cărți și șanse la visare copiilor din medii defavorizate: „Copilul care citește nu se teme, el capătă treptat curajul care -l va duce tot mai departe”

85. GREȘELI ÎN BUSINESS

Mugur Pantaia, HP Inc. România: „În business, dacă nu ai greșit suficient, înseamnă că nu ai încercat destul, nu ți-ai asumat riscuri”

88. OPINIE

Leadership și recrutare în era AI Act: între eficiență și responsabilitate

89. IDEILE NOILOR GENERAȚII

Cum reinventează tradiția tinerii din Generația Z?

92. PREZENTUL ȘI VIITORUL TELEVIZIUNII

Aleksandras Česnavičius, CEO PRO TV: „Puterea televiziunii constă în crearea acelor momente de «împreună». Publicul vrea să simtă că nu este singur”

94. IDEILE NOILOR GENERAȚII

Estera Anghelescu, Director de Recrutare și Employer Branding, Kaufland România și Republica Moldova: „Generația Z se raportează altfel la muncă. Nu mai acceptă joburi doar pentru a avea un loc de muncă, ci caută sens”

96. EDUCAȚIE

PomoSist 4Edu, un proiect care aduce știința în curtea școlii și dă sens învățării

98. NEXT LEADERS

Alina Iancu, RCI Holding: „Leadershipul înseamnă să creezi un spațiu de încredere, să cultivi curajul de a experimenta și de a învăța din greșeli”

100. BRAND DE ANGAJATOR

Alina Rădulescu, Director Resurse Umane, ifm Sibiu: „Performanța nu înseamnă epuizare, ci consistență și sens”

104. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Destine

Cine a trecut prin furtună nu uită niciodată mirosul ploii

În urmă cu vreo două săptămâni, mă sună C, un prieten vechi: „Fă-ți timp să vezi un serial coreean: Typhoon Family ”. Râd: „Cred că e o glumă”. „Chiar nu e. Uită-te! O să înțelegi”, îmi spune calm.

Zilele trecute, mi-am făcut timp. Cu greu am rezistat până la episodul 3. Greve, firme zăvorâte, birouri devastate, bănci în faliment, oameni cărora li se spunea că viața lor de până ieri nu mai există, disperare... Fiecare cadru m - a lovit din plin, direct în amintirea unui an trăit cu nodul în gât: 1997.

Anul în care România a intrat în prima mare recesiune, iar eu, în presă, direct în mijlocul furtunii. Anul în care tot ce atingeam era criză, tot ce vedeam era suferință. 1997 - anul care a pus o țară în genunchi.

Risc de incapacitate de plată. Inflație uriașă. PIB în picaj. Leu prăbușit. Datorii de neplătit. Statul, companiile, oamenii - toți, prinși în același scenariu.

Scumpiri năprasnice. Zeci de fabrici și uzine închise. Șomaj record. Pensionări pe bandă rulantă. O restructurare a companiilor de stat, găuri negre în buget, abandonată sub presiunea sindicaliștilor.

Anul în care datoria externă explodase. Statul se obișnuise cu huzurul pe datorie și nu mai știa să trăiască altfel. Lua credite cu dobânzi enorme ca să acopere datorii făcute tot din bani împrumutați. Un carusel financiar care amețea și arunca în gol.

Sistemul bancar se prăbușea ca un domino: Bancorex, Bankcoop, BIR, Dacia Felix. Miliarde evaporate, sute de mii de păgubiți.

de Cati Lupașcu

Am uitat între timp ce înseamnă dobânda Lombard, dar n- am să uit niciodată fața lividă a unei directoare de bancă: „Scuze, azi chiar nu pot. Azi-noapte Lombardul a crescut cu 50%”.

La fel cum n - am să uit câte articole am scris despre antreprenorii care și- au pierdut casele puse gaj, vieți îngropate în dobânzi care creșteau halucinant: 120%-140%160%-180%.

Acolo, într- o bancă în recesiune, l- am cunoscut pe C.

Așteptam pentru un interviu. El era cu tatăl lui. Am schimbat câteva cuvinte, atât cât îți permiți când toată lumea calculează câte vieți va dura să returnezi un credit. Au intrat primii. Și, prin ușa întredeschisă, am auzit tot. Două credite în lei: pentru tractor și pentru semințe/pesticide. Plata însă era în dolari. Dobânzile urcaseră, cursul explodase: „Nu avem cum să mai plătim…”.

Mâinile tatălui frământau o șapcă. Era multă muncă în ele. O viață, de fapt, dar care nu mai valora doi bani în fața băncii. Au ieșit palizi. Eu am rămas cu inima ghem.

Teoretic, toate astea s - au întâmplat într- un alt secol, într- un alt mileniu.

Practic, nu au trecut nici 30 de ani.

Teoretic, suntem departe de un asemenea scenariu.

Practic, totul este încă aici: instabilitatea și aroganța politică, împrumuturile fără discernământ, camarila flămândă.

Teoretic, pare că a fost într- o altă viață.

Practic, de la „Nu ne vindem țara”, sloganul care ne - a ținut un deceniu

în mizerie, și până la autosuficiența daco -suverană care răsună astăzi ca o mantră, nu au trecut decât 30 de ani. Câteva campanii electorale și, între ele, o altă criză care ne - a mușcat adânc. Încă simțim pe brațe urmele colților ei.

Teoretic, ne - am spus mereu că am învățat.

Practic, ne - am perfecționat doar autoamăgirea: o ambalăm în poleială patriotardă și continuăm să ne mințim. La fel de mult. Doar mai poetic.

Episodul 3 a rămas undeva în aer. Povestea mea însă continuă.

C și tatăl lui nu au reușit să stingă creditele. Banca le - a luat apartamentul, ferma, utilajele. Tot ce era atunci pe numele tatălui.

A rămas doar pământul. Singura bucată de viață salvată de la faliment. Pământul a supraviețuit crizei. Tatăl, nu.

Dar din pământul acela, în timp, fiul a ridicat o altă fermă. Un alt rost.

A învățat să fie agricultor fără să fi visat asta.

A învățat să fie lider fără să fi cerut asta.

A învățat să aibă grijă de oameni, pentru că știa cum e să nu te țină nimeni de mână când pământul fuge și peste tine cade cerul.

Cu lecțiile de atunci, marea criză din 2007–2008 nu l- a mai doborât, deși a pierdut mult. Astăzi, însă, tremură din nou.

Pentru că cine a trecut o dată prin furtună nu uită niciodată mirosul ploii. Iar astăzi îi miroase a ploaie. A ploaie grea, care nu ascultă de lozinci, dar care poate să ne înece înainte de a digera ultimul vers.

CEO + HR ROUNDTABLE, TIMIȘOARA

„Pariurile” marilor angajatori din vestul țării: inovația, cultivarea unui spirit intraprenorial și crearea mai multor roluri regionale în România

de Adelina Mihai

Companiile din vestul țării renunță la modelul creșterii accelerate, orientându - se spre strategii bazate pe prudență, reziliență și agilitate. Miza nu mai este extinderea rapidă a echipelor, ci investiția strategică în talentele - cheie, dezvoltarea competențelor pentru roluri globale și cultivarea unui spirit antreprenorial intern. În paralel, inteligența artificială nu mai este percepută ca o

amenințare, ci ca un catalizator al inovației, iar grija față de angajați depășește sfera beneficiilor tradiționale și noile strategii pun accent pe sănătate și wellbeing. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat în luna octombrie de Revista CARIERE la Timișoara, în parteneriat cu MedlLife și TotalSoft la sediul The Access Group.

CIPRIAN TARNU, Director Technical Center, FORVIA HELLA

„Situația actuală din automotive și IT este creația noastră. Am făcut câteva evaluări în ultimii cinci ani, cu previziuni poate prea optimiste, și am angajat conform acelor previziuni. În consecință, acum analizăm ce avem și cum se potrivește cu planul de business actual”, a spus deschis Simona Belea, Managing Director la Aumovio România, companie desprinsă din grupul Continental și care are 13.000 de angajați la nivel național.

În 2025, prioritățile pentru Aumovio sunt clare, iar pregătirea pentru 2026 începe cu redefinirea strategiei organizaționale.

„Separarea de Continental a adus un mesaj foarte puternic: trebuie să fim mult mai rapizi în fața viitorului. Cum ne pregătim forța de muncă? Încercăm să creionăm cum arată organizația viitorului, astfel încât să reținem în organizație și să angajăm oameni care aduc valoare în proiecte”, a subliniat Belea.

La Forvia Hella, unul dintre cei

GEANINA CIOARĂ,

HR Manager, AUMOVIO

mai mari furnizori de componente din automotive, cu 4.700 de angajați în România, dintre care peste 800 în Technical Center, evoluția businessului după un 2024 extrem de provocator a avut la bază cuvântul reziliență.

„Am înțeles că trebuie să fim mai agili și mai eficienți, să inovăm și să îmbrățișăm tehnologii noi, și să ne definim clar avantajul competitiv”, a apua Laura Vlădulescu, HR Manager Technical Center, Forvia Hella.

Ciprian Tarnu, Director Technical Center la Forvia Hella, sintetizează provocarea: „Să construiești o organizație pe creștere e foarte frumos. Pe de altă parte, e foarte complicat să ajungi în partea în care trebuie să reduci, dar totuși să rămâi profitabil. Concurența este mai agilă ca oricând: apar branduri noi de mașini, nici nu știm uneori de unde vin”.

Investiții în talente: de la volum la „crème de la crème”

LAURA VLĂDULESCU,

HR Manager Technical Center, FORVIA

Recrutarea tinerilor absolvenți trece printr - o schimbare de paradigmă. Companiile nu mai mizează pe volume, ci pe valoare, aleg cu atenție candidații potriviți și caută în ei viitori parteneri de inovație.

„Dacă în anii anteriori aveam la final de an 500 - 600 de studenți în programele noastre, anul acesta suntem undeva la jumătate. (...) Le oferim practică, dar nu - i mai angajăm imediat. Și dintre cei pe care îi luăm pe headcount sunt chiar crème de la crème - cei care au dovedit că pot contribui în proiecte și au competențele necesare nu doar acum, ci și pentru viitor”, a spus Geanina Cioară, HR Manager la Aumovio.

Cu toate acestea, chiar și în perioade de constrângere, angajamentul față de mediul de business și cel academic rămâne ferm.

„Colaborăm cu universitățile și

ALEXANDRA DRĂGHICIU, HR Europe Director, Celestica

chiar cu competitorii noștri. Există mastere de embedded inițiate de Aumovio, la care contribuim și noi în curriculum cu cursuri. Pe lângă studenții din internship și summer practice, am mers și pe o direcție în care oferim programe neplătite, de ghidare și coaching. Lucrăm cu studenți și în zona proiectelor de cercetare, a lucrărilor de disertație, de doctorat”, subliniază Ciprian Tarnu de la Forvia Hella.

Tarnu identifică și o oportunitate pentru ecosistemul antreprenorial local: „În Timișoara, multinaționalele din automotive au secătuit zona de resurse umane în ultimii 20 de ani, și altor companii le - a fost greu să crească. Acum este momentul vostru (al antreprenorilor- n. red.), să ajutați Timișoara să se dezvolte”.

În Oradea, la Celestica, subsidiara locală a grupului canadian cu același nume - o companie cu aproximativ 1.900 de angajați, specializată în servicii de manufacturare electronică -, investițiile constante

ALEXANDRA TURESCHI, Employee Success Director EMEA, The Access Group

în programe dedicate tinerilor și - au arătat rezultatele în 2025.

„A fost un an în care ne - am cules roadele investiției în programele pentru studenți. Am început acum patru ani, imediat după pandemie, un program căruia i - am dat un titlu sugestiv, ca studenții să se simtă parte din ceva. I - am spus Celestica Camp (…) Selecția studenților o facem printr- un centru de evaluare: îi aducem mai aproape de lumea noastră”, a explicat Alexandra Drăghiciu, HR Europe Director, Celestica.

Andreea Selin, General Manager al Celestica, oferă exemplul modului în care o companie poate crește lideri din interior, validând astfel întreaga strategie de investiție în talente: „Eu sunt un exemplu: am crescut 13 ani în Celestica, am pornit mai de jos și acum sunt director general. Avem mulți în poziții globale, care au început ca simpli planneri, iar acum sunt Global Supply Chain sau au alte roluri de acest fel.”

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, Total Soft

Adopția AI prinde viteză

Dacă în 2024 AI - ul genera mai mult îngrijorare decât entuziasm, anul acesta a devenit parte integrantă din strategiile de business, iar pentru 2026, companiile au deja roadmapuri clare de implementare și măsurare a impactului.

Inițial, valul de știri despre concedieri la nivel global pe fondul AI a creat o preocupare reală, pe care liderii au adresat- o proactiv. Alexandra Tureschi, Employee Success Director EMEA la compania IT The Access Group, a explicat cum au contracarat acest curent: „Toată lumea e bombardată pe Facebook și LinkedIn cu știri despre companii care investesc masiv în AI pentru ca apoi să renunțe la anumite roluri. Noi încercăm să evităm acest scenariu. Tocmai pentru că avem foarte multe programe interne prin care pregătim oamenii și îi creștem în direcția asta. (...) AI - ul este aici să ne ajute, nu să ne înlocuiască.”

RADU GIJU, Managing Director România & Europe Region, The Access Group

Această mentalitate, axată pe upskilling și reskilling, a permis ca AI - ul să fie văzut nu ca un înlocuitor, ci ca un amplificator al potențialului uman. „În TotalSoft, dinamica tehnologiei ne ține natural optimiști. AI - ul a venit la momentul perfect: trezește curiozitatea, creează competitivitate pozitivă și îmbunătățește produsele și viața de zi cu zi”, a spus Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director la TotalSoft.

Radu Giju, Managing Director la The Access Group, vede în AI o revoluție care schimbă fundamental viteza de dezvoltare: „Am fost la o conferință unde CEO - ul nostru a codat, în fața noastră, în sub 36 de ore, un soft nou cap - coadă împreună cu AI. Ca să vă dați seama. Nu e vorba să înlocuim joburile, ci de ce putem face mai mult cu ele”, explică el.

Pentru Giju, impactul depășește nivelul companiei și poate redefini

competitivitatea României: „La nivel de cloud, Europa a pierdut lupta cu SUA. Dar AI - ul poate schimba asta. Chiar și pentru România. Cum fibra optică a reaprins digitalizarea României vs Germania, AI - ul poate crea același avantaj competitiv.”

Pentru 2026, discuția se mută de la simpla adopție la măsurarea rentabilității investiției. În automotive, monitorizarea impactului real devine prioritate. „Anul acesta am monitorizat adoptarea soluțiilor AI - peste jumătate din organizație le folosește în diferite etape de dezvoltare. Anul viitor vrem să vedem efectul în viteză și cost: nu doar să folosim AI, ci să se vadă în costul produsului și în timpul de dezvoltare”, spune Ciprian Tarnu, Director Technical Center la Forvia Hella.

Sectorul medical reinventează conceptul de beneficii pentru angajați

Abonamentele medicale standard, în trecut un simbol al grijii companiilor față de angajați, încep să pară insuficiente. Astăzi, angajatorii nu oferă acces doar la tratamente, ci investesc în programe de medicină preventivă personalizată, demonstrând că sănătatea angajatului devine cel mai valoros activ al unei organizații.

„Curentul a început chiar înainte de pandemie: well - being, starea de bine. Există studii privind beneficiile extrasalariale care artă că well - being - ul este adoptat deja de foarte multe companii din România. Acum facem trecerea de la medicina tradițională, unde vorbim de set de analize și examen clinic, către medicina preventivă holistică - aceasta cuprinde prevenție, testare genetică, servicii de consiliere psihologică, mindfulness, inclusiv zona de beauty medical”, explică Laurențiu Giușcă, Corporate Director la MedLife, companie care are în prezent 870.000 abonați.

LAURENȚIU

GIUȘCĂ, Corporate Director, MedLife

Compania a lansat recent Longevity 100+, primul și cel mai amplu program de testare genetică din regiune. Proiectul oferă acces gratuit la testare genetică avansată pentru 4.000 de angajați ai unor companii, iar rezultatele programului vor constitui baza primului studiu amplu de cercetare privind particularitățile genetice ale populației active din România, cu scopul de a sprijini dezvoltarea medicinei personalizate și a politicilor de prevenție pe termen lung la nivel național.

Alina Ionescu, Corporate Sales Manager & Stem Cells Bank Manager la MedLife, explică impactul acestei inovații pentru angajați și angajatori: „Longevity 100+ este într- adevăr un game changer în prevenție (...) Acest program va schimba percepția angajatului, a angajatorului și a providerului medical. Testul oferă predictibilitate pentru 70 de

ALINA IONESCU, Corporate Sales Manager & Stem Cells Bank Manager, MedLife

patologii: ce moștenești genetic, cu ce predispoziții vii pe lume”.

Cum își construiesc companiile bugetele pentru 2026: realist‑optimist este „mantra” anului

Lecțiile anului 2024, marcat de reevaluarea unor prognoze prea optimiste, au impus o nouă rigoare anul acesta. Prudența a devenit cuvântul de ordine, o abordare menită să asigure stabilitate pe termen lung, iar mantra anului viitor, folosită de majoritatea liderilor de companii prezenți la dezbatere, a fost „realist- optimist”.

Partea „realistă” a ecuației se traduce printr- o analiză mult mai atentă a rentabilității. Simona Belea, Managing Director la Aumovio, a rezumat noua filozofie: „Bugetul de investiții merge acolo unde estimăm return on investment cât mai mare. (...) În trecut, multe arii erau nice to

BELEA, Managing Director, AUMOVIO

have, acum, focus pe value creation.”

Această prudență este dublată de o abordare condiționată, așa cum a explicat Ciprian Tarnu de la Forvia Hella: „Avem bugetată o creștere pentru anul viitor, dar legată clar de evoluția businessului.”

Însă prudența nu înseamnă austeritate, ci o alocare inteligentă a resurselor care protejează pilonii strategici: inovația și capitalul uman. Aici intervine componenta „optimistă”. Andreea Selin, General Manager la Celestica, a oferit o perspectivă detaliată asupra modului în care se poate atinge acest echilibru: „Ne - am uitat foarte sincer la pierderi și la oportunități de optimizare. Am încercat să atingem cât mai puțin zona de jos și cât mai mult în sus, mai ales în bugetele pentru oameni: training, programe precum friends & family.”

Investiția în viitor este o prioritate clară. Radu Giju de la The Access Group a subliniat această schimbare

ANDREEA SELIN, General Manager, Celestica

majoră: „Ce e nou: bugetul de inovare. Până acum nu exista ca linie separată sau nu era tratat așa.” Flexibilitatea și adaptabilitatea devin esențiale în gestionarea acestor noi bugete. Alexandra Tureschi, Employee Success Director EMEA la The Access Group, a surprins acest sentiment: „Încercăm să rezolvăm lucrurile astfel încât să fie bine, dar un singur lucru subliniez: vrem să fim prudenți. Da, creștem în continuare, dar cu prudență, ca să asigurăm continuitatea businessului și să nu ajungem în situații dificile mai târziu.”

Chiar și gesturile simbolice, dar esențiale pentru moral, sunt protejate, demonstrând că grija față de oameni rămâne în centrul strategiei. „Da, avem în buget petrecerea de final de an! Anul trecut nu am avut, anul acesta avem”, a încheiat Laura Vlădulescu de la Forvia Hella.

SIMONA

Cât de mult contează să ai un îndrumător care să te ghideze pas cu pas spre un viitor sigur? Cum se transformă practica în primul pas real spre succes? În construcții, nimic nu se clădește fără o fundație solidă, iar pentru tinerii care pășesc prima dată în profesie, această fundație presupune un tutore care știe să te vadă, să te asculte și să-ți ofere înțelegere. În cultura organizațională a PORR România, „construcțiile sunt o afacere cu și despre oameni” este nu doar un laitmotiv, ci realitatea unei comunități – așadar, implicarea în pregătirea noilor generații de specialiști a evoluat firesc de la responsabilitate, securizare a viitorului ori garanție a continuității înspre o adevărată vocație.

Într-un dialog în oglindă, Mihai Alexandru Panac, șef de șantier, Divizia Infrastructură Locală București Nord în cadrul PORR România și tutore de practică, alături de studenta Andreea Elena Slapacov, aflată în practică, vorbesc despre ce înseamnă încrederea, susținerea și aprecierea într-o carieră în construcții.

O carieră de succes în construcții începe cu încredere și

răbdare din partea unui mentor bun

de Andreea Pruteanu

„Aprecierea e extrem de importantă. Te face să te simți mult mai bine, să scapi de teama că greșești, de rușinea că poate nu stăpânești suficient de bine unele lucruri. Îți dă încredere că ai o mână întinsă, că în preajma ta este cineva cu o vorbă bună”, spune Andreea Slapacov. Atunci când a fost pusă în fața a două drumuri profesionale, Medicină Dentară și Construcții, a ales să urmeze Facultatea de Căi Ferate, Drumuri și Poduri (CFDP) la Universitatea Tehnică de Construcții din București.

Primul contact cu profesia l-a avut în cadrul stagiului de practică de la PORR România, vara aceasta. Pe tot parcursul acestei experiențe a fost ghidată de tutorele ei de practică, Mihai Alexandru Panac, de la care a avut multe lucruri de învățat, spune ea. Răbdarea și empatia au fost aspectele principale pe care le-a apreciat cel mai mult la el și pe care le-a luat ca exemplu în cariera sa de inginer constructor.

„Alex își aduce mereu aminte că a fost și el ca noi. Ne-a fost și prieten, dar știe și să fie șef și este respectat de către cei din jurul lui. În practică, fiecare am avut câte ceva de învățat de la el. A lucrat în domenii diverse – de la construcții civile la o linie de tramvai acum, știe multe și te poate ajuta cu informații și experiențe diverse. Este dedicat, extrem de organizat și a făcut pentru noi mai mult decât prevede «fișa postului» unui tutore de practică. Are și viziune, și pasiune”, a spus Andreea Slapacov.

Pentru Alexandru Panac, rolul de îndrumător a venit ca o provocare pe care a îmbrățișat-o încă de la început cu mult entuziasm. Cu o experiență de aproape 10 ani în construcții, Alexandru a coordonat pentru prima dată o echipă de studenți, experiență care, de altfel, i-a plăcut foarte mult, mărturisește el. „Pentru mine a fost importantă nu doar pentru că era ceva nou. Mi-a surâs ideea de când am auzit pomenindu-se prima dată despre ea.

Motiv pentru care am tratat-o cu seriozitate și mi-a fost drag să mă achit de această misiune”, spune șeful de șantier din cadrul Diviziei

MIHAI

ALEXANDRU PANAC, șef de șantier, PORR România

Infrastructură Locală București Nord. Nu i-a fost deloc greu să-și învețe studenții tainele cele mai importante ale meseriei de inginer constructor, pentru că a încercat să se pună în pielea lor și să le ofere o bază solidă în drumul spre cariera profesională.

„A fost suficient să îmi amintesc de mine la vârsta lor și să realizez cât de mult aș fi apreciat să mi se spună câte ceva despre funcționarea unei firme de construcții care se ghidează după un sistem sănătos și despre fiecare departament în parte. Asta am încercat să fac – să vorbesc cu alți colegi (cărora le sunt recunoscător pentru răbdare și implicare), astfel încât să le putem prezenta toate oportunitățile, iar ei să poată lua la final decizia potrivită pentru viitorul lor.”

Alexandru susține că meseria pe care o are îl face să se simtă permanent motivat, precum și că lucrează într-o organizație în care angajatul este apreciat, lucru pe care l-a insuflat și studenților practicanți. Cu răbdare, empatie și înțelegere, încearcă să le ofere tinerilor la început de drum exemplul că orice se poate.

ANDREEA ELENA SLAPACOV, Facultatea de Căi Ferate, Drumuri și Poduri (CFDP), Universitatea Tehnică de Construcții din București

Interviu în oglindă, student și tutore de practică:

Cum vede o tânără vs cum vede un inginer constructor perspectiva unei cariere în construcții

Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în construcții și ce credeai că înseamnă? Cât de departe/ aproape de realitate a fost acea percepție? ID 5825884 © Michael Flippo | Dreamstime.com

Mihai Alexandru Panac: Această carieră m-a atras inițial din motive diferite față de ceea ce mi-a oferit ulterior. Tânărul de 19 ani care a optat pentru Facultatea de Construcții a urmat exemplul unor apropiați, recomandările unui profesor, experiența proprie de „meșterit” prin curtea bunicilor încă din copilărie. Pe atunci mă gândeam doar că se construiește de mii de ani și că va fi mereu nevoie de constructori. Că asta înseamnă securitate financiară, constanță și claritate pe drumul ales, perspective de evoluție. Detalii prea multe legate de ce urma să fac nu știam. Meseria mea mi s-a dezvăluit, în toată complexitatea ei, puțin câte puțin. Iar școala șantierului este foarte diferită de cea din amfiteatru. Abia pe șantier înveți ce înseamnă pasiunea pentru meserie, mândria pentru fiecare lucrare finalizată, puterea echipei din care faci parte, satisfacția depășirii obstacolelor (care nu sunt nici mici, nici puține), mulțumirea că fiecare zi care trece te aduce mai aproape de obiectiv și te face mai bun, sentimentul că nimic nu este imposibil atunci când faci parte dintr-o structură sănătoasă și bine organizată.

Andreea Elena Slapacov: Tatăl meu este constructor, așa că am fost familiarizată cu lumea construcțiilor încă din copilărie. Încă de pe atunci mi-a stârnit curiozitatea viața de șantier cu plecări dese, utilaje uriașe, echipe numeroase și un ritm de muncă intens, dar plin de satisfacții. Copil fiind, îmi părea o lume aparte: zgomotoasă, vie și fascinantă. Mi-a lipsit prezența tatălui meu, dar în același timp am înțeles cât de important este ceea ce face și cât de multă dăruire presupune această meserie. Acele momente au avut un rol esențial în decizia mea de mai târziu, pentru că mi-am dorit să înțeleg mai bine lumea care l-a ținut atâta timp departe de familie și, într-un fel, să duc mai departe pasiunea lui. Mi-am dorit o profesie care să îmbine logica, responsabilitatea și spiritul practic, iar ingineria construcțiilor mi s-a părut combinația perfectă între toate acestea. Am descoperit o lume complexă, în care fiecare detaliu contează, în care teoria se leagă de practică și unde înveți că soluțiile tehnice trebuie mereu adaptate realității din teren. Pe măsură ce am avansat în anii de studiu, am realizat că o carieră în construcții nu înseamnă doar planuri, calcule și șantiere, ci și comunicare, spirit de echipă, responsabilitate față de oameni și mediu. Am înțeles, totodată, că dincolo de planuri și tehnologii, construcțiile sunt despre oameni. Fiecare proiect se bazează pe colaborare, comunicare și încredere. Cea mai valoroasă lecție pe care am învățat-o este că în construcții nu există muncă individuală. Fiecare reușită, fiecare obiectiv finalizat sunt rezultatul unei echipe unite și dedicate. Ingineria nu înseamnă doar cifre și planuri, ci și viziune, adaptabilitate și capacitatea de a lucra cu oameni diferiți, zi de zi.

Care au fost cele mai valoroase lecții învățate de la studenții din practică/ de la mentorii din cadrul programului din care faci parte?

Mihai Alexandru Panac: De la studenții „noștri” (le spunem „ai noștri” pentru că ei nu au fost vizitatori pe durată determinată pe șantier, ci membri cu drept deplin ai echipei noastre), am învățat răbdarea și adaptabilitatea de a explica lucrurile pe înțelesul tuturor, că vorbeam despre procese de lucru, tehnologii, grafice, fluxuri de lucru, detaliile din culisele unui șantier (nu doar cele tehnice, ci și cele interumane). Mi-am amintit astfel că învățarea este întotdeauna un proces bidirecțional: în timp ce eu le ofeream cunoștințe tehnice, sfaturi practice și recomandări umane, ei mă provocau să fiu mai adaptabil și mai creativ în modul de a transmite informația. De asemenea, interacțiunea cu ei a fost o permanentă lecție de empatie. Pe lângă utilitatea exercițiului de a te „pune în pielea” altcuiva și a redescoperi lucruri știute cu uimirea celui care nu le-a aflat încă, acesta mi-a oferit ocazia de a mă întoarce în timp și de a readuce la suprafață amintiri despre mine însumi la vârsta lor. Este rețeta perfectă pentru a regăsi și a recupera entuziasmul primelor descoperiri, revăzute prin ochii unor tineri la început de drum. În același timp, mi s-a reconfirmat că feedbackul sincer și comunicarea deschisă sunt instrumente cu ajutorul cărora echipa devine mai unită și mai eficientă.

Andreea Elena Slapacov: Stagiul de practică desfășurat pe șantierul PORR România al lotului 11 de tramvai București s-a dovedit a fi o experiență care mi-a confirmat că am ales drumul potrivit. Am intrat în șantier cu emoții, dar și cu o curiozitate imensă, dar, încă din primele zile, am simțit energia unei echipe profesioniste, deschise și dispuse să împărtășească din experiențele sale. Am avut șansa să descopăr aproape toate departamentele echipei PORR datorită lui Alexandru Panac, mentorul meu din practică, și să înțeleg în profunzime cât de complex este procesul de modernizare a unei linii de tramvai. Am văzut cum teoria se transformă în realitate și câtă muncă, coordonare și responsabilitate se ascund în spatele fiecărei etape de execuție. De la echipa PORR am învățat ce înseamnă cu adevărat organizarea, planificarea și atenția la detalii, dar și importanța comunicării și colaborării în construcții. Prin exemplul lor, am înțeles că un bun inginer nu se definește doar prin cunoștințe tehnice, ci și prin atitudine, implicare și dorința constantă de a învăța. Sub îndrumarea lor am descoperit cât de important este să fii curios, să pui întrebări și să îți dorești să înțelegi fiecare pas. Fiecare zi pe șantier a adus cu sine o nouă lecție: uneori tehnică, alteori umană, iar îmbinarea dintre cele două, așa cum am descoperit-o prin intermediul lor, m-a făcut să privesc altfel profesia de inginer. Experiența trăită alături de ei nu a fost doar o etapă de practică, ci un punct de cotitură care mi-a oferit claritate, încredere și motivația de a continua pe acest drum.

Dacă ar fi să rezumi experiența ta de până acum într-un slogan sau într-o frază despre cariera în construcții, cum ar suna?

Mihai Alexandru Panac: Proiectele încheiate sunt povești care se spun singure: sunt despre faze determinante, structuri de rezistență, elemente arhitecturale, linii de tramvai, autostrăzi, porturi, tuneluri, drumuri construite, dar mai ales despre oamenii care au pus în ele tot ce aveau mai bun.

Andreea Elena Slapacov: Am ales construcțiile pentru că îmi doresc să construiesc ceva durabil, nu doar în jurul meu, ci și în mine.

DE LA IMPOSIBIL LA O REȚEA CARE CONECTEAZĂ

ÎN 24 DE ORE

Danor Ionescu, liderul care unește oameni și dezvoltă afaceri

Fără autostrăzi. Fără hărți. Fără certitudini. Doar curajul unei generații care învăța din mers alfabetul capitalismului și credea cu toată forța că se poate.

Așa arăta România anilor ’90 –o țară grăbită să prindă lumea din urmă, pulsând de ambiție și energie, în timp ce își desena cu speranță un nou drum.

Iar el era acolo, în prima linie, descoperind – kilometru cu kilometru – ce înseamnă distribuția modernă, parteneriatele cu multinaționalele și ritmul alert al unei economii care abia învăța să respire.

Din mers a învățat și el cum se construiește o companie, o echipă, un vis. Din mers, a ridicat de la zero un model ce părea imposibil și l- a transformat într- o rețea logistică ce leagă, astăzi, România – de la un capăt la altul – în doar 24 de ore. O călătorie care unește kilometri, oameni și mașini – dar și o lecție de business care începe simplu: când drumul nu există, îl construiești.

Despre această călătorie, despre greșeli, curaj și leadershipul care crește oameni – acel leadership care mișcă „emoții, nu paleți” – a vorbit Danor Ionescu, CEO, Pall-Ex România, în cea mai recentă ediție a podcastului CARIERE – Jurnal de leadership, moderat de jurnalista

Adelina Mihai

de Cati Lupașcu

În prima linie a schimbării

„Am avut o carieră lungă și, când mă uit în urmă, mă simt norocos și privilegiat că am avut toate aceste experiențe. La momentul respectiv nu erau întotdeauna ușoare, dar ulterior mi- am dat seama că au fost adevărate cadouri – oportunități de a învăța enorm.”

Danor Ionescu a intrat în business într- o perioadă în care România încă își căuta reperele. A început într-o companie de vânzări din domeniul distribuției FMCG, o activitate intensă, aproape febrilă: „Alergam prin toată țara, aveam sute de mașini și sute de agenți de vânzări”.

Fiecare zi era o lecție de adaptare. „Era un domeniu foarte dinamic, cu schimbări zilnice, creșteri rapide, obiective ambițioase. Eram partenerii unor multinaționale mari și ne ocupam de distribuția mărfurilor lor pe piața din România. Practic, eram reprezentanții acestor companii”.

Acolo a învățat să gestioneze volume, echipe și presiunea unei afaceri, dar și să privească dincolo de cifre – să înțeleagă mecanismul uman al performanței. Contactul cu mediul internațional i - a modelat modul de a gândi. A descoperit rigoarea, standardele și importanța proceselor bine puse la punct: „Aveam depozite în toată țara, în jur de 25 de filiale, fiecare cu structuri proprii de vânzări, distribuție și logistică. A fost o școală extraordinară, probabil una dintre cele mai bune la acel moment. Ne-a format pe mine și pe întreaga echipă din jurul meu.

Mulți dintre colegii de atunci îmi sunt și astăzi parteneri de drum”.

Un drum pe care Danor l- a dus dincolo de granițele României: Marea Britanie, Austria, Ungaria, Bulgaria, Republica Moldova, fostul spațiu iugoslav.

A lucrat în procese de fuziuni și achiziții, în proiecte de turnaround management pentru afaceri ce trebuiau repornite de la zero și, poate cel mai important, în start-upuri care cereau curaj și viziune: „Cel mai frumos și mai important dintre toate a fost startup-ul Pall-Ex , pe care l- am construit de la zero”.

Se întâmpla în 2011.

Povestea unui început „imposibil”

Ideea Pall- Ex era complet nouă pentru piața locală: o rețea de distribuție pentru mărfuri paletizate, care să funcționeze ca un sistem de colaborare între zeci de companii independente. Un concept fără precedent în România acelor ani, motiv pentru care reacția inițială a fost, inevitabil, una de neîncredere.

Mulți spuneau: „Nu are cum să funcționeze. Cum să lucrăm noi, românii, împreună? Cum să colaborăm, să ne întâlnim noaptea, la ore fixe, să schimbăm marfa la timpi preciși și să respectăm un sistem atât de riguros?”.

„Nu va funcționa niciodată”, auzea

Să strălucești când încerci.

Să arzi când vrei să reușești

„Nu te grăbi, ai răbdare. Sprijină-i pe cei din jur și ei te vor sprijini la rândul lor – vei avea mare nevoie de asta.”

Așa i- ar spune CEO -ul de astăzi tânărului

Danor care se alinia, plin de visuri și energie, la linia de start a marii sale curse profesionale.

Și i-ar mai spune să fie aproape de oameni

și să lase perfecționismul deoparte.

Pentru că, astăzi, după atât de multe provocări duse până la capăt, știe că adevărata victorie nu e perfecțiunea, ci felul în care alegi să mergi mai departe: „Cel mai bun lucru pe care îl putem face pentru noi este să strălucim în modul în care încercăm. Dacă am făcut tot ce am putut mai bine, dacă am dat tot ce am avut mai bun, atunci chiar dacă rezultatul nu e perfect, în timp îl vom îmbunătăți.”

Felul acesta de a privi lumea se vede și în modul în care își alege oamenii: caută atitudine, valori și acel foc interior care nu se poate preda. Competențele se pot învăța – energia și dorința de a construi ceva valoros, nu.

Credit foto: Florin Ghioca

Danor cel mai des. Și totuși… a început. S - a întâlnit cu peste 170 de companii, dintre care a selectat 16 care să acopere teritoriul țării. A fost primul pas. Și, în ciuda infrastructurii aproape inexistente și a scepticismului pieței, ceea ce părea imposibil a devenit, în realitate, doar un punct de plecare.

Astăzi, compania are 55 de parteneri activi, uniți prin valorile și viziunea Pall - Ex – aceea de a oferi o soluție logistică integrată miilor de clienți din toată țara. Și vorbim de 8.000 - 9.000 de clienți săptămânal.

„Noi preluăm pentru ei sarcina logisticii și a distribuției. Practic, suntem un canal fizic de distribuție, prin care partenerii își trimit marfa

DANOR IONESCU, CEO, PALL-EX ROMÂNIA

către toate regiunile țării. Serviciul nostru este de tip overnight: o companie, un importator sau un producător – cei mai mulți sunt români – livrează marfa către sute de puncte de vânzare din țară, iar aceasta ajunge a doua zi.”

Modelul de business, sistemul IT și arhitectura operațională vin sub formă de franciză din Marea Britanie – „nu am inventat noi conceptul”. Dar ceea ce a făcut Danor a fost să-l adapteze, să-l transforme într-o formulă viabilă pentru România.

Astfel, în forma sa actuală, rețeaua Pall-Ex România este, de fapt, o creație colectivă a echipei locale: aproape 2.000 de oameni – dintre care 130 angajați Pall-Ex, iar restul, parteneri. Împreună, acești 2.000 țin țara în mișcare.

O rețea care inspiră încredere

Modelul Pall - Ex este unic nu doar prin structură, ci și prin filosofia sa de colaborare. Compania funcționează ca o rețea de antreprenori independenți care aderă la aceleași valori, nu ca o structură ierarhică rigidă.

Danor recunoaște că, la început, provocarea cea mai mare a fost „să câștige inimile și mințile oamenilor”. Antreprenori cu experiență, cu afaceri locale solide, lideri în comunitățile lor, oameni care trebuiau să vadă mai întâi oportunitatea, apoi să creadă în ea și, abia în final, să-și dorească să devină parte din rețea: „La început, într- adevăr, noi îi căutam și trebuia să «vindem» conceptul. Astăzi, antreprenorii ne caută pe noi”.

Nu a fost ușor, dar ceea ce odinioară era o luptă de convingere a devenit, în timp, un magnet al încrederii.

„Noi lucrăm cu partenerii noștri prin adeziune, nu prin constrângere. Ei respectă standardele, regulile și procedurile Pall- Ex. Există o rigoare clară în procese, o disciplină care se reflectă direct în calitate. Iar pentru noi, calitatea serviciului și experiența oferită clienților sunt cele mai importante lucruri.”

În jurul acestei filozofii, Danor a construit,

de fapt, nu doar o rețea de distribuție, ci și o comunitate de lideri locali. O comunitate în care fiecare antreprenor contribuie, în fiecare noapte, la o promisiune comună: aceea de a livra la timp, oriunde în țară.

„Astăzi, când spui Pall-Ex, spui istoric și reputație. Mulți clienți întreabă: «Lucrați cu Pall-Ex? Sunteți parte din Pall-Ex?». Iar companiile își doresc să facă parte din această experiență națională.”

Energia

care ține loc de autostrăzi

Când vorbește despre oamenii alături de care a crescut, Danor Ionescu o face cu un respect aproape emoționant. E genul acela de respect care nu se învață din cărți, ci din drum: „Eu am fost educat, încă din liceu – și nu o să spunem acum în public anul (râde) – cu niște valori foarte puternice și patriotice. Cred cu tărie că românii sunt foarte buni. Și dacă pornești de la această convingere, ajungi să îi tratezi ca pe niște parteneri valoroși, nu doar ca pe angajați sau colaboratori”.

Românii au, afirmă el, o energie greu de egalat: un amestec de ambiție, curiozitate și dorință autentică de a reuși. Știe asta din experiență, nu din statistici. A lucrat cu echipe din toată lumea și a învățat să vadă diferențele dincolo de cultură sau fus orar: „În Vest, oamenii sunt uneori mai blazați –

Credit foto: Florin Ghioca

«încă o zi la birou». La noi, colegii vin cu flacăra aceea în ochi, cu entuziasm, cu pasiune. Așa îi și selectăm: oameni cu dorință, energie și ambiție, cărora le place ceea ce fac”.

Recunoaște, totuși, că a fost nevoie de timp pentru a recupera un decalaj – la nivel de cunoștințe, de educație managerială și de concepte moderne de business. Dar în ultimii ani, spune el, pașii făcuți sunt „uriași”.

Poate tocmai de aceea, succesul Pall-Ex nu stă doar în sistemul logistic impecabil sau în tehnologie, ci în această energie colectivă care, ani la rând, a ținut loc de autostrăzi, de resurse și de șanse. Oamenii au fost, pentru Danor Ionescu, inima vie a rețelei – ingredientul care a dat gust succesului.

„Poate nu am avut mereu toate condițiile, dar am compensat prin atitudine, implicare și determinare. Și chiar dacă la început erau multe focuri de stins –acum sunt mai puține –, ne bucurăm de drum. Pentru că vedem cum, zi de zi, mai punem câte o cărămidă la temelia unui proiect solid, care va dura.”

Când curajul devine infrastructură

Și a mai fost un ingredient – pentru mulți antreprenori, exact cel care a „vulnerabilizat” rețeta, pentru Danor, dimpotrivă, secretul care i- a oferit un avantaj competitiv: „felul în care alegi să privești viața”.

În 2011, când Danor Ionescu și Pall-Ex au plecat împreună la drum, România aproape că nu avea autostrăzi. „Bine”, glumește el, „nici acum nu avem foarte multe, dar e mai bine decât atunci”.

Și totuși, în ciuda acestui dezavantaj, obiectivul a fost unul curajos, aproape nebunesc: „Dacă reușim să acoperim toată țara în 24 de ore – de la Galați la Oradea, de la Constanța la Satu Mare – chiar și fără autostrăzi, atunci ceea ce facem va fi cu adevărat special”.

Și așa a fost. Lipsa infrastructurii, care pentru alții era un obstacol, a devenit pentru el un avantaj competitiv. Deoarece, în timp ce unii se plângeau, Danor și echipa lui construiau un model logistic care „ajungea la timp, acolo unde alții nu puteau”.

Pentru asta a dezvoltat hub -uri regionale – centre de cross- docking unde camioanele se întâlnesc noaptea, schimbă mărfurile și pornesc spre destinație.

Între învăț și dezvăț, cât ești pe scenă, nu înceta să cauți cheia potrivită!

Dacă le - ar fi știut pe toate...

Deși conduce de mulți ani din prima linie și, teoretic, leadershipul n - ar mai avea cum să-i rezerve surprize, CEO -ul Pall-Ex România continuă să învețe.

A finalizat deja două programe de MBA, în Elveția și Australia, iar de curând și un program executiv INSEAD, la Fontainebleau.

Nu pentru diplome și nici din conformism, ci din convingerea profundă că adevărata cunoaștere începe abia atunci când accepți că nu știi tot: „Trebuie să pornești întotdeauna de la premisa că nu le știi pe toate și că nu le vei ști niciodată pe toate. Până în momentul în care părăsim scena, vom continua să învățăm. Toată viața”.

Călătoria sa prin marile școli de leadership i - a oferit concepte noi, structură, rigoare și acele studii de caz „pe care nu le găsești ușor altfel” – instrumente utile în luarea deciziilor și în înțelegerea schimbărilor din jur.

Dar, dincolo de ele, i- a mai reconfirmat ceva: că uneori, pentru a învăța, trebuie mai întâi să dezveți: „Ceea ce știam ieri s- ar putea să nu ne mai ajute astăzi”.

Altfel spus, educația îți oferă toate aceste instrumente, dar cum „tu ești cel care trebuie să le folosească”, să le transforme în oportunități, ceea ce primești este, de fapt, „un set de chei care îți permit să deschizi anumite uși”.

Cheia potrivită, la momentul potrivit, o găsești doar când ai curajul să înveți continuu și să dezveți ce credeai că știi.

Ce a trebuit el să dezvețe? Atitudini, practici, moduri de gândire, limite mentale care, deși știm că la maturitate te țin pe loc, „unii le cărăm cu noi toată viața”.

La fel cum cărăm, inconștient, frica de necunoscut, aversiunea față de risc și, mai ales, iluzia controlului.

Or, „realitatea este că nu controlăm aproape nimic. Poate 1% din viața noastră îl controlăm. Restul nu. Să te dezveți de iluzia asta a controlului total este un pas uriaș”.

Un pas pe care, în propriul său proces de învățare–dezvățare, Danor Ionescu l- a făcut cu luciditatea celui care știe că uneori trebuie să renunți... ca să găsești cheia potrivită pentru următoarea ușă.

O oră pentru corp, o oră pentru minte. În fiecare zi

„Mintea ne poate juca multe feste când e stresată sau obosită. E ca un «echipament» care ne - a fost dat și de care trebuie să avem grijă. Dacă ai grijă de el, te va servi bine.”

Pentru Danor Ionescu, performanța e un antrenament zilnic: „Trebuie să-i dai minții perioade de odihnă, de repaus, de relaxare și de focusare. Mintea trebuie exersată, la fel cum exersezi corpul”. Și, ca fost campion național la înot, știe că disciplina e mai puternică decât motivația: „Nu poți să fii un antreprenor, un executiv sau un lider de succes dacă nu ai grijă mai întâi de tine – de propria ta performanță”.

Așa că și- a păstrat ritualul de sportiv: o oră de mișcare fizică și una de exercițiu mental, în fiecare zi: „Folosesc aplicații de positive intelligence, cu teme zilnice care mă ajută să recâștig controlul și claritatea. Dacă nu am un bazin, am un parc sau o sală. Important e să te miști”.

Zi de zi, cu consecvență, pentru că succesul nu se construiește în salturi. În performanță, ca și în viață, nu există „fac doar în weekend”.

Așa a fost creat un sistem în care distanțele nu mai contează, ci doar sincronizarea: „Dacă România ar fi avut doar autostrăzi și o geografie ușoară, probabil nu am fi avut acest avantaj. Dar tocmai complexitatea și provocările infrastructurii ne - au ajutat să demonstrăm valoarea modelului nostru și să atragem mii de clienți care lucrează zilnic cu noi”.

Astăzi, chiar dacă provocările nu lipsesc – vreme nefavorabilă, blocaje în trafic, lucrări pe drumuri, proteste care pot afecta livrările –, abordarea rămâne aceeași – claritate, reacție rapidă, soluții: „Ceea ce contează este cum reacționăm. Într-un sistem atât de mare și răspândit, este vital să ai proceduri clare, documentate”.

Arta de a greși cu folos

Drumul spre leadership nu este presărat doar cu reușite. Inevitabil apar și greșeli. Așa că Adelina l- a provocat să recunoască: le - a făcut și el? Și, dacă da, care au fost cele mai mari?

„Cred că am făcut multe greșeli. Atât de multe încât, dacă le - am povesti pe toate, cred că n- am încheia nici mâine podcastul”, spune râzând cu poftă.

„Dar nu a fost nimic dezastruos, ceva care să

mă bântuie sau să-mi vină în minte ca o catastrofă. Da, au fost greșeli, dar important e că am învățat din ele. De fiecare dată am renăscut cu o idee nouă, cu o inovație.”

De aceea, pentru Danor, greșeala nu e o piedică, ci un instrument de creștere. Așa i- a încurajat și pe colegii săi s- o vadă, nu ca pe un eșec, ci ca pe o etapă firească din procesul de învățare: „Facem o greșeală? Nu moare nimeni. «Nu tăiem decât o mână sau un deget» – metaforic vorbind – și mergem mai departe. Dar trebuie să învățăm din greșeala respectivă. Dacă repeți și insiști în aceeași greșeală, acolo este problema”.

A învățat această lecție din propriile experiențe, dar și cu sprijinul mentorilor și al coach-ilor care i-au fost aproape de - a lungul timpului. Și acum are un coach executiv cu care lucrează de mai bine de 12 ani. Iar pentru el, acest proces nu este un moft, ci o formă de igienă a leadershipului.

De la sabia curajului la arta încrederii

Dacă nu ar fi fost CEO, i- ar fi plăcut să fie om de HR. Pentru că, dincolo de cifre, procese și logistică, Danor Ionescu vorbește mereu despre oameni.

Îi place să lucreze cu ei, să le înțeleagă nevoile, să găsească soluții pentru problemele lor: „La final, toate problemele de business sunt, de fapt, probleme umane. Eu nu mut paletul cu mâna, nu trag eu de marfă. Rolul meu este să mișc emoții, să câștig încrederea, să creez dorință, să inspir oamenii să aibă energia, atitudinea și dedicarea necesare pentru a duce lucrurile la bun sfârșit. Deci totul este despre oameni”.

Oamenii sunt pentru el cea mai valoroasă resursă și cea mai importantă sursă de inovație și succes – „mințile lor, dorința lor, energia lor”.

Știe însă, din studii și din experiență, că mulți oameni vin la serviciu cu doar jumătate din potențialul lor. Cealaltă jumătate – cea care arde, care creează, care dă sens – apare doar atunci când liderul reușește să o inspire. E o adevărată artă. Dar asta își dorește el: să facă oamenii să „vâslească” în aceeași direcție, nu pentru că trebuie, ci pentru că vor.

Iar ca oamenii să „vâslească” alături de el, știe că e nevoie de ceva mai mult decât strategie – e nevoie de încredere și de empatie: „În orice lecție de leadership, cineva poate fi rănit – tu sau altcineva. Sper că am învățat suficient cât să practic un leadership în care să nu mai rănesc pe nimeni”.

Și, da, s- a schimbat mult față de începuturile carierei sale.

De la oaste la echipă

„La început, leadershipul era mult legat de puterea exemplului. Tu făceai primul, ceilalți vedeau și te urmau. Modelul era aproape eroic – precum Mihai Viteazul în fruntea oștii”, își amintește Danor.

Astăzi însă, leadershipul înseamnă mai mult: „E despre crearea de încredere și comunicare pe canal emoțional, nu doar pe cel de date. Noi comunicăm pe două canale: canalul de date – cifre, cuvinte, informații tangibile – și canalul emoțional – non-verbal, tonul vocii, energia, intenția pe care o transmiți”.

După fiecare proiect, are loc o discuție deschisă: „lessons learned”. Acolo, liderul are rolul de a reconstrui încrederea și sensul: „Trebuie să înțelegi prin ce trece persoana respectivă, să o readuci în contextul organizațional, să o conectezi la valorile companiei, la zona de inspirație și inovație, să pui puterea și responsabilitatea în mâinile ei”.

Iar ceea ce urmează nu mai e un ordin, ci o invitație: „Creează tu, vino cu ideea ta și du-o până la capăt. Eu te sprijin. Te înțeleg, empatic, și te ajut să crești. Ai aspirația să fii lider? Aici ai ocazia”.

Și dacă apar greșeli? „Le vom învăța împreună. Eu pot să spun că am avut multe și, uite, nimeni nu mi- a tăiat capul. Sunt aici”.

Cele mai sigure rute către viitor

După atâtea furtuni traversate și o idee „imposibilă” transformată în realitate, Danor Ionescu nu se mai teme de cuvântul „criză”. „Eu nu cred în scenarii apocaliptice. De la

Revoluție încoace, mereu «suntem în criză» (râde). Dar adevărul este că fiecare perioadă aduce și oportunități. Noi am crescut în fiecare an, de 15 ani consecutiv. Anul acesta suntem cam cu 10% peste anul trecut. Și nu vedem semne de scădere, dimpotrivă, vedem șanse de creștere.”

E un optimism calculat, ancorat în realitate și hrănit din credința că oamenii fac diferența: „Prefer să investesc în vânzări, nu să tai costuri. Tăierea costurilor e plictisitoare și transmite un mesaj negativ echipei. Eu prefer să văd dolarul din vânzări, nu cenții din economii”.

De aceea, viitorul Pall - Ex România nu se construiește pe prudență, ci pe curaj: „Alergăm, căutăm oportunități, recrutăm oameni buni. Avem astăzi cea mai mare forță de vânzări din domeniu: 65 de oameni în echipa de vânzări, coordonați de 12 manageri cu experiență. Ei acoperă toată țara și deservesc mii de clienți, cărora le promitem că vom livra la timp – și ne ținem de promisiune”.

Rezultatele confirmă. 2025 se va închide cu o cifră de afaceri de aproximativ 45 de milioane de euro – o creștere de peste 15% față de anul anterior. Iar pentru 2026, planurile rămân ambițioase. „Estimăm tot o creștere – poate puțin sub 10% –, însă suntem foarte optimiști. Avem de ce și, mai ales, avem cu cine”.

Așa gândește un lider călit în mijlocul furtunii, un om care a învățat că leadershipul nu se măsoară în kilometri, ci în oameni. Pentru că atunci când începi să construiești înaintea drumului, fără hărți, fără repere, fără garanții, primești cea mai prețioasă lecție: când nu ai pe ce te sprijini, înveți să te sprijini pe oameni. Oamenii - cu emoția, curajul și loialitatea lor - sunt, de fapt, cele mai sigure rute către viitor.

Nimic nu circulă pe gol. Așa merge sustenabilitatea

„La noi nimic nu circulă pe gol”. Așa descrie Danor Ionescu filosofia Pall-Ex România, unde sustenabilitatea e mai mult decât un paragraf dintr-un raport.

„Prin modelul nostru de business, consolidăm marfa pe unități de transport mult mai eficient. Dacă înainte un camion pleca pe jumătate gol și se întorcea gol, astăzi am redus cu 30%–40% numărul de camioane de pe drumurile țării.”

Rezultatul? Mai puțină poluare, costuri mai mici și un impact vizibil asupra mediului. „Este o declarație foarte puternică de sustenabilitate”, punctează CEO -ul Pall-Ex. În plus, depozitele companiei sunt complet digitalizate, iluminate cu LED - uri și alimentate cu energie solară: „Nu mai printăm, nu mai tăiem copaci pentru teancuri de hârtie. Aproape că nu mai avem

imprimante. Totul este digital, bazat pe arhitecturi moderne de IT. Toate aceste lucruri le măsurăm și le raportăm”.

Aceasta este, pe de o parte, un reflex de conștiință, Danor Ionescu crede cu adevărat în a face lucrurile mai bine, mai curat, mai responsabil. Dar, bineînțeles, este și o consecință firească a obligației de a respecta reglementările și de a răspunde așteptărilor tot mai exigente ale clienților: „Tot mai mulți ne aleg pentru că pot vedea cum reducem concret amprenta de carbon”. Și, pentru că lucrurile mari se schimbă pas cu pas, Pall-Ex testează deja și mașinile electrice, pe care le folosește acolo unde traseele și performanțele permit. Iar asta este încă o dovadă că sustenabilitatea e, într- adevăr, pe drumul cel bun.

Camelia Ene preia conducerea Sika România & Adeplast

Grupul Sika o numește pe Camelia Ene în funcția de General Manager Sika România & Adeplast, începând cu noiembrie 2025. Cu o carieră de peste 20 de ani, dintre care 17 în sectorul energetic, a deținut poziții executive de top, inclusiv cea de CEO într-o importantă companie petrolieră, precum și rolul de CEO ROCA Industry. Ea preia conducerea de la Ileana Nicolae, Head of Eastern Europe.

Codruța Furtună, noul Director General Adjunct al Allianz-Țiriac Asigurări

Allianz-Țiriac Asigurări o numește pe Codruța Furtună în funcția de Director General Adjunct, decizie aprobată de ASF și aflată în curs de înregistrare la ONRC. În noul rol, va continua să coordoneze Direcția de Vânzări și Distribuție și să contribuie la implementarea strategiei de creștere a companiei. Cu o experiență solidă în domeniul asigurărilor, s-a alăturat Allianz-Țiriac în 2021, după o carieră extinsă în cadrul Allianz Partners.

Bogdan Putinică preia conducerea regională a companiei de AI Wonderful

Bogdan Putinică, fost General Manager Microsoft pentru regiunea EURA, a fost numit Executive General Manager al companiei de inteligență artificială Wonderful, unde va coordona operațiunile din 29 de țări din Europa

Centrală, Sud-Est și regiunea CIS. Antreprenor cu experiență, Bogdan Putinică a fondat în 2000 compania de software IP Devel, achiziționată ulterior integral de grupul suedez Enea.

Mircea Matei preia conducerea cramei LacertA

LacertA Winery l-a numit pe Mircea Matei în funcția de Director Executiv, începând cu 1 noiembrie 2025. Cu o experiență solidă în management și dezvoltarea afacerilor pe piețe diverse și o pasiune pentru industria vinului, acesta îl succede pe Walter Friedl, CEO și cofondator al cramei, care se va retrage din funcție în martie 2026. Mircea Matei va colabora strâns cu Mihai Baniță, Managing Partner și oenolog.

Sorin Ioan Blaga, noul CCO REDPORT

REDPORT îl numește pe Sorin Ioan Blaga în rolul de Chief Commercial Officer (CCO). În noua funcție, acesta va coordona strategia comercială și de marketing a companiei, cu focus pe extinderea portofoliului și lansarea de noi proiecte rezidențiale. Cu o experiență de peste 35 de ani în management, Sorin Ioan Blaga a activat în real estate, FMCG, oil & gas, retail și media.

Paul Aparaschivei, noul Director Executiv al Confederației Concordia

Confederația Patronală Concordia l-a numit pe Paul Aparaschivei în rolul de Director Executiv, începând cu 1 noiembrie 2025. Numirea marchează o nouă etapă în consolidarea organizației ca partener de dialog social la nivel național și european. Cu peste 15 ani de experiență în politici publice și comunicare strategică, a condus anterior departamentul de politici publice al grupului eMAG.

Gabriel Vințe se alătură echipei Cushman & Wakefield Echinox

Cushman & Wakefield Echinox îl recrutează pe Gabriel Vințe în rolul de Business Development Manager în cadrul departamentului Project & Development Services (PDS). Cu o experiență de peste 21 de ani în domenii precum financiar-bancar, retail, rezidențial și consultanță, acesta va coordona extinderea portofoliului de clienți și dezvoltarea liniei de servicii de sustenabilitate.

SUSȚINUTĂ DE

PROFESORUL LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu, cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde se aprinde curiozitatea. Și reușesc, prin exemplul lor, să schimbe felul în care tinerii privesc lumea.

Invitata acestei ediții este Georgiana Țăranu, asistent universitar doctor la Facultatea de Istorie și Științe Politice a Universității „Ovidius” din Constanța. Georgiana duce istoria și spiritul civic din amfiteatru în licee, locul unde se nasc primele întrebări despre libertate, dreptate și curajul de a gândi cu propria minte.

RUBRICĂ

PROFESORUL

PROFESOARA CARE APRINDE SCÂNTEI CIVICE ÎN LICEE

Georgiana Țăranu:

„În sfârșit, ceva interesant!”

de Carmen Dumitrescu

Georgiana Țăranu e unul dintre oamenii aceia care te impresionează instantaneu. Deși e aparent fragilă și delicată, ea reușește să fie cu succes și cercetător, și asistent universitar, și voluntar, și mamă. Dar, mai presus de toate astea, Georgiana nu se mulțumește niciodată cu ceea ce trebuie și face mereu mai mult decât atât, conștientă că din implicare se pot obține rezultate mult peste așteptări. De asta, ea crede că educația nu se oprește la sala de curs.

După ani de predat istorie și științe politice, fiind asistent universitar doctor la Facultatea de Istorie și Știinte Politice a Universității Ovidius din Constanța, a simțit nevoia să iasă din spațiul academic și să ducă discuțiile despre libertate, civism și gândire critică direct către liceeni. Așa au apărut atelierele ei de educație civică aplicată, în care tinerii descoperă, adesea cu uimire, că tot ce îi înconjoară — de la ora la care intră la școală până la felul în care arată orașul — are o dimensiune politică.

Cu naturalețea unui profesor care nu dă lecții, ci aprinde curiozități, Georgiana ne-a vorbit, în cadrul unei discuții calde și apropiate, despre cum se formează spiritul civic, despre nevoia de a învăța să gândim critic și despre micile momente care îi confirmă, clipă de clipă, că merită să continue.

Cum ai ajuns către cariera universitară?

A fost o alegere conștientă de la început sau o direcție care s-a conturat în timp?

Nu a fost deloc planificată cariera mea didactică. Prin liceu nu mi-aș fi imaginat că o să ajung profesor. Și nici că o să rămân în România. Parcursul meu s-a schimbat din mers, datorită oamenilor remarcabili pe care i-am cunoscut în facultate și care m-au influenţat decisiv. Seminarele și cursurile de istorie și științe politice mi s-au părut așa de atrăgătoare, încât

am început să îmi doresc să fiu şi eu ca profesorii mei. Cel mai mult m-a atras libertatea cu care puteam discuta orice, relevanța temelor pentru a înţelege lumea în care trăiam.

Când ți-ai dat seama că simpla predare nu îți mai era suficientă și a apărut nevoia de a te implica civic? Pentru că tu faci și niște ateliere de educație civică, dar și unele de popularizare a istoriei. A existat un moment sau o experiență concretă care te-a determinat să pornești aceste ateliere?

Implicarea civică se simte într-adevăr ca o nevoie pentru mine încă de prin liceu, când am început să fac voluntariat pentru tot felul de asociații, să strâng semnături pentru diverse cauze (de exemplu, să nu se construiască un mall în principalul parc din Constanța, actualul City Park Mall), să merg la proteste etc.

După ce am devenit mamă, am trecut la o implicare mai aproape de lumea copiilor. Am ţinut câteva ateliere de lectură pentru copii mici, pentru a duce mai aproape de copii şi familiile lor acele povești care să te facă să iubești cărţile şi cititul. În paralel, am ţinut câteva ateliere de popularizare a istoriei pentru mămici, inclusiv pe teme actuale precum fascismul. Ideea de a face ateliere de educație civică în licee mi-a venit mai recent, în contextul ultimelor alegeri prezidențiale. Mă tem că polarizarea în societate nu va scădea şi că ne așteaptă niște ani grei, niște „ani ai urii” (ca să-l parafrazez pe H.-R. Patapievici). Pe cei deja angrenați în tabăra urii e greu să-i mai scoți de acolo. În schimb, tinerii care urmează să voteze în următorii ani pot fi cei care să facă diferenţa, pot fi atrași de partea libertății sau abandonați radicalismului. Acestor tineri cred că trebuie să le explicăm urgent de ce merită să le pese de cum va arăta societatea în care trăiesc.

GEORGIANA ȚĂRANU, cercetător, asistent universitar, voluntar și mamă

Cum reacționează elevii de liceu la atelierele de educație civică? Ce te surprinde cel mai mult în felul în care gândesc sau pun întrebări?

Elevii sunt uşor de cointeresat atunci când îi şochezi prin întrebări sau exemple neaşteptate, ceea ce încerc mereu să fac. Îi surprinde cel mai mult să descopere că aproape tot ce îi înconjoară are o dimensiune politică — de la cum arată orașul în care trăiesc la cât este ceasul, cât timp petrec la școală sau ce gust are ce mănâncă. Sunt uimiţi să realizeze cât de mult le determină viaţa ceva despre care ei se obişnuiseră să spună că nu îi interesează. O elevă mi-a zis: „Nu m-am gândit niciodată la asta! Dar aveți dreptate”. Exact acest gen de reacţii mă fascinează: momentele când vezi cum li se luminează privirea și încep să lege tot mai mult lucrurile. Mai savurez şi reacţia lor când le zic, de exemplu, că o campioană olimpică precum Nadia Comăneci era urmărită şi ascultată de Securitate. Şi că a decis, în cele din urmă, să fugă din România lui Ceaușescu de bine ce îi era.

Ce teme simți că lipsesc cel mai mult din educația formală și care ar trebui aduse mai des în fața tinerilor?

Cred că nu lipsesc neapărat temele în sine, ci mai degrabă legăturile dintre ele – acele conexiuni care i-ar ajuta pe tineri să înțeleagă lumea reală, dincolo de teorie. Iar aici mă simt puțin ca vânzătorul de ciocolată care, indiferent de problemă, prescrie ciocolată, cu diferenţa că eu am, probabil, mai puțină dreptate.

Cred că avem nevoie de mai multă educație istorică și civică aplicată: să înțelegem cum funcționează societățile şi instituțiile, cum se iau deciziile, cum tot ceea ce se întâmplă la nivel public se răsfrânge asupra vieții noastre de zi cu zi și asupra propriei biografii – chiar și atunci când alegem să nu ne pese. Exemplele

Foto credit: Anca Rădulescu

furnizate de trecut pot fi la fel de șocante ca un episod de pe Netflix.

Și, la fel de important, cred că este nevoie de mai multă gândire critică: să știm cum să punem și să ne punem mereu întrebări, cum să distingem între informație și manipulare, cum să construim împreună chiar și atunci când nu gândim la fel.

Ai simțit vreodată oboseală, sentimentul că „lupta” asta e prea mare pentru o singură persoană? Ce te face să continui?

Sunt abia la început cu acest tip de ateliere și mă entuziasmează reacția elevilor. Nu le privesc ca pe o povară sau ca pe o cursă contra cronometru de a schimba lumea. Mă bucur pur și simplu că pot face și eu ceva, oricât de mic, care contribuie la educarea comunității, într-un sens mai larg și că am parte de susținere în acest demers. În același timp, mă încurajează să văd câți oameni trag în aceeași direcție. Descopăr mereu inițiative similare – oameni care merg prin licee cu fel de fel de ateliere și caravane educative, profesori din mediul rural care se dedică extraordinar comunităților lor. Nu suntem deloc puțini în lupta asta, ceea ce mă face să continui cu și mai multă încredere și motivație.

Care e cel mai puternic moment sau feedback primit de la un elev ori participant care ți-a confirmat că merită tot efortul?

Țin minte o elevă care s-a blocat complet când a trebuit să vorbească în fața colegilor, în numele echipei sale. La final, am stat puțin de vorbă cu ea și cu ceilalți, când, dintr-odată, m-a întrebat: „Pot să vă îmbrățișez?” M-am topit pe loc. Sunt acele momente mici care îți arată că poate ai reușit să creezi un spațiu sigur, unde cineva prinde curaj să iasă din carapace.

Altă dată, o profesoară i-a întrebat pe elevii din clasă cum li s-a părut atelierul de la care tocmai plecaseră. Un băiat mai îndrăzneț i-a spus: „În sfârșit, ceva interesant!” M-am bucurat sincer pentru că, după cum îmi spun adesea elevii, educația civică nu e tocmai în topul preferințelor lor și rar e asociată cu ceva foarte practic.

Așa că un „în sfârșit” spus cu entuziasm este, pentru mine, cât un premiu.

Ce ți-ar plăcea să rămână în mintea elevilor după ce pleacă de la atelierele tale? Sper să rețină morala din spatele tuturor poveștilor mele: că nu e totuna a trăi sau nu într-o societate liberă, că sistemul politic ne afectează viața chiar dacă decidem să rămânem complet ignoranți față de modul în care el funcționează, că istoria poate fi oricând consultată ca o mare carte de bucate, dar și de vrăji cu rezultate criminale garantate. La modul ideal, mi-ar plăcea să îmi imaginez că unii elevi vor simţi nevoia să devină cetățeni activi.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

„Nu

DANIEL ȘANTA, DIRECTORUL BRAȘOV RUNNING FESTIVAL:

avem cum să ne dezvoltăm ca societate fără sport și fără cultură”

Cum construiești o competiție cu impact

local și relevanță internațională care aduce împreună sportul de elită și cel de masă.

de Andreea Giuclea

DANIEL ȘANTA, directorul Brașov Running Festival

Au fost două motive care l-au determinat pe antreprenorul și impresarul sportiv Daniel Șanta să organizeze competiția de alergare pe șosea Brașov Running Festival. Primul a fost dorința de-a aduce un nivel de performanță concursurilor de alergare din România. Al doilea, unul mai important și mai profund: să convingă cât mai mulți copii și tineri să alerge. După pandemie, când a aflat, dintr-un clip al unei firme de echipament sportiv, că generația copiilor de acum e prima generație care are o speranță de viață mai mică decât cea a părinților lor, a simțit că trebuie să contribuie la schimbare.

Evenimentul pe care îl organizează de cinci ani e un pas în direcția asta. Brașov Running Festival e o acțiune complexă, care include singura competiție de alergare pe șosea din sud-estul României acreditată de World Athletics cu standardul Elite Label (tRUNsylvania International 10K), dar și curse pentru copii, alergători amatori, curse de alergare montană sau concerte. E și o modalitate de-a oferi atleților români infrastructura sportivă optimă pentru a se putea dezvolta, concurând lângă alergătorii de performanță din topul mondial, dar mai ales de-a crea contextul ca sportul amator și cel de elită să se întâlnească, într-un mod în care doar alergarea o poate face.

Cea mai recentă ediție, a cincea, a adus în octombrie, în cartierul Coresi din Brașov, peste 2.000 de alergători amatori care au participat la cursele open de 3K, 5K și 10K și la cursele copiilor. Aceștia i-au urmărit apoi pe cei 60 de atleți profesioniști care au reușit, prin rezultatele lor, să transforme tRUNsylvania International 10K în a cincea cea mai valoroasă competiție de elită pe șosea din lume în 2025, conform clasamentului World Athletics Competition Performance Ranking. Competiția l-a avut ca ambasador internațional pe Paul Tergat, fost deținător al recordurilor mondiale la 10.000 m, semimaraton și maraton și câștigător a numeroase medalii la competiții majore pe pistă, și a fost transmisă la nivel global, fiind comentată de Tim Hutchings, cel mai reputat comentator de atletism din lume.

Daniel Șanta, directorul competiției, vorbește într-un interviu pentru Revista CARIERE despre provocările, ambițiile și impactul unui astfel de eveniment.

Ce te ‑a bucurat cel mai mult din ce ați reușit anul acesta?

În fiecare an sunt ca un malaxor de emoții și sentimente, de toate felurile, mi-e destul de greu să văd lucrurile bune, căci sunt perfecționist și mă deranjează când anumite lucruri nu sunt 100% la standardul dorit. Dar cred că cel mai tare m-a bucurat participarea lui Paul Tergat ca ambasador internațional al evenimentului. E o personalitate de o anvergură incredibilă, iar după Paula Radcliffe anul trecut, anul acesta statutul acestui eveniment a fost confirmat de participarea lui Tergat, care nu este doar un fost imens sportiv, dar totodată este și membru al Comitetului Olimpic Internațional. Cuvintele lui despre acest eveniment, despre comunitatea pe care am creat-o și despre toată emulația din jur rămân pentru mine un reper că mergem în direcția bună.

Care au fost provocările acestei ediții?

În primul rând, e un an extrem de dificil financiar, asta o știm cu toții. Autoritățile publice nu au investit niciun leu în acest eveniment, care rămâne cel mai important din S-E Europei pe zona sportului de elită, iar asta ne-a făcut să ne îndoim pe alocuri că facem evenimentul potrivit, în locul potrivit, la momentul potrivit. Încă am tot felul de gânduri pe tema asta, pentru că Brașov Running Festival promovează România și Brașovul, pe o hartă pe care nu existam deloc și pe care acum stăm la loc de cinste.

La modul concret, în schimb, cea mai mare provocare au fost ploaia neîntreruptă și frigul pătrunzător în care am pregătit logistic tot evenimentul. Colegii mei, echipa de implementare, dar și voluntarii care i-au susținut sunt veritabili eroi. Vineri seară, ne-am gândit serios să anulăm evenimentul. Părea că nu avem nici măcar o șansă în lupta cu vremea rea, apoi, dintr-odată, toate s-au îndreptat, doar pentru o zi și jumătate. Evenimentul s-a încheiat și vremea s-a stricat din nou. O fi și ăsta un semn!

Cum vezi impactul pe care ‑l are evenimentul după aceste cinci ediții?

La nivel local, cred că ne-am apropiat mai mult decât oricând de comunitate, am reușit să atragem și mulți alergători de trail, odată cu noua cursă de „Trail to Road” și am avut din nou foarte mulți oameni pe străzi, încurajând alergătorii, în ciuda condițiilor meteo.

Apoi, am avut alergători din multe țări, 14 mai exact, dar și din toată țara: mulți bucureșteni, dar și oameni din Cluj, Baia Mare, Caransebeș, Iași, Tulcea sau Constanța. Evenimentul e deja unul național din perespectiva amatorilor.

Nu în ultimul rând, la nivel internațional, consacrarea e evidentă. Suntem a cincea competiție de alergare pe șosea de pe planetă la acest moment, conform World Athletics Competition Performance Rankings – Results Score. Am avut parte de mai multă vizibilitate și promovare internațională ca oricând. Am reușit să înregistrăm patru recorduri naționale care ne - au ajutat să fim foarte vizibili în Africa de Sud, Portugalia, Turcia și Islanda, iar rezultatele câștigătorilor (victorie a liderului mondial, Medina Eisa, din Etiopia, la feminin și cel mai rapid rezultat mondial al anului U20 – Khairi Bejiga, tot din Etiopia) au făcut înconjurul pământului. E copleșitor, acum patru ani totul era doar o utopie, astăzi „ne luptăm” cu competiții din Tokyo, New York, Berlin, Praga, Barcelona sau Lisabona.

Cât de importantă e pentru voi componenta de sport de masă, de încurajare a unei vieți active, mai ales în rândul copiilor, pentru că spuneai că asta a fost motivația cu care ai pornit la drum?

E esențială. De aici a plecat totul. De la conștientizarea rolului sportului în viața lor, până la găsirea cât mai multor canale și moduri de a-i implica și educa. Sportul de masă e extrem de important nu doar pentru copii, ci și pentru adulți. E un element de sănătate mintală a nației, dacă vrei, atât de uitat și ignorat. Sportul nu e doar despre mișcare și performanță, e în egală măsură un instrument ultra-puternic pentru încrederea în sine, pentru auto -validare, pentru lupta cu anxietățile și stresul, cu adicțiile, cu depresiile. Nu avem cum să ne dezvoltăm ca societate fără sport și fără cultură. Oricui crede altfel i-aș recomanda să nu dea mai departe, România și locuitorii ei au nevoie de modele demne de urmat.

Ce urmează pentru competiție, care e potențialul de creștere și ce îți dorești pe termen lung?

Radu Restivan, fondatorul comunității 321sport, îmi spunea că acest eveniment e mult înaintea vremurilor, că suntem ca un Lamborghini care rulează pe un drum neasfaltat. Am acceptat complimentul și am decis să conducem acest bolid cu multă răbdare și înțelepciune. Să-l arătăm lumii întregi și să-i facem pe oameni să asfalteze drumurile. Lăsând metafora deoparte, obiectivul e să creștem Brașov Running Festival și să-l facem cel mai puternic concurs de 10K din lume. Lângă el vrem să aducem un frate mai mic, cu potențial de a deveni cel puțin la fel de mare, numit Cluj Running Festival. E un proiect la care lucrăm deja concret.

Nu în ultimul rând, pregătim o serie de evenimente de alergare urbană, socială, noncompetitive, dar extrem de importante pentru a promova cultura alergării și pentru a rămâne aproape de comunitățile de alergători. Va fi ceva nemaivăzut. Avem nevoie de parteneri solizi, răbdători, încrezători în investiția pe care o fac în societatea românească și în viitorul ei. Dacă reușim asta, putem face minuni.

Care crezi că e cheia succesului acestui proiect? Poate fi el replicat, ce ar putea învăța alte proiecte din sportul românesc?

Cred că sunt două lucruri aici: eu iubesc sportul ăsta și cred că am reușit să-i molipsesc pe mulți dintre colegii mei. În egală măsură, luăm lucrurile foarte în serios. Uneori ne comportăm de parcă ar fi sfârșitul lumii. Investiția emoțională e pe măsura celei financiare, iar presiunea și stresul sunt de asemenea mari, pentru că nu vrem să facem doar ceva frumos, vrem să realizăm ceva uluitor, ceva epic.

Proiectul poate fi replicat și vrem să facem chiar noi asta, așa cum spuneam deja. În jurul lui se coagulează multe lucruri interesante din sfera sportului, care demonstrează că viitorul în sport aparține inițiativei private . Nu mai putem sta să așteptăm ca autoritățile să facă ceva, nici să ne plângem de milă, sportul mondial e la ani distanță, iar România trebuie să compenseze ecartul. Sigur că e greu, am multe momente în care am senzația că sunt sonat și îmi vine să renunț, dar nu mă las. Energia oamenilor și vibrația fantastică a unui asemenea eveniment îți dau puteri nebănuite.

Jurnal de leadership Podcast CARIERE

VITALAIRE ROMÂNIA, 20 DE ANI DE RĂBDARE, ÎNCREDERE ȘI UMANITATE

Leadership care inspiră, într-o lume ce respiră în contratimp

A ir Liquide VitalAire, lider pe piața serviciilor medicale respiratorii și a dispozitivelor medicale la domiciliu, aniversează anul acesta 20 de ani de activitate în România . În acest context, patru dintre liderii care au contribuit la evoluția companiei au participat la o ediție specială a podcastului

CARIERE – Jurnal de leadership, moderată de jurnalista Adelina Mihai. S-au așezat la aceeași masă și au vorbit despre oameni, provocări și despre cum o companie ancorată în tehnologie își păstrează umanitatea, chiar și când lumea respiră în contratimp:

Ana-Maria Mironescu, General Manager; Ștefan Pandelică, Finance & Administration Manager; Viorel Roman , National Sales Manager; și Irina Bulandra, Marketing Manager.

de Cati Lupașcu

„Asta e, o creștem!”

Când Ana-Maria Mironescu a intrat în VitalAire, în 2017, compania era într-un moment de tranziție. Venită dintr-un mediu farmaceutic competitiv, își amintește perfect primele impresii: „Când mi s-a propus poziția de Finance & Administration Manager, m-am uitat și am zis: «Compania asta are un rulaj lunar cam cât făceam înainte profit lunar... Unde mă duc?». Dar mi-am spus: «Asta e, o creștem». Și așa a fost. Era o companie mică, încă timidă pe piață. Au urmat câțiva ani dificili, dar modul în care s-a ridicat a fost incredibil de frumos”.

Opt ani mai târziu, VitalAire România e un jucător matur, stabil și profitabil, lider pe piața serviciilor medicale respiratorii și a dispozitivelor medicale la domiciliu. „Am trăit experiențe pe care nu credeam că le voi avea vreodată: pandemia, războiul, crizele... dar și experiențe frumoase, care ne-au consolidat ca echipă. Când privesc înapoi, sunt mândră de tot ce am realizat și, mai ales, de felul în care ne-am maturizat – ca organizație și ca echipă”.

„Am învățat să fim mai buni astăzi decât ieri”

Dacă pentru Ana-Maria Mironescu începutul a fost despre curaj, pentru Viorel Roman, care face parte din companie de aproape 18 ani, drumul a fost o lecție continuă de răbdare și reinventare. Confirmă ce a spus Ana, „au fost momente grele, eu am prins mai multe”, dar, ca orice om călit de greutăți, continuă: „Din fiecare am învățat să fim mai buni astăzi decât ieri”.

Cel mai greu moment pentru el? „Anul 2015 a fost unul dintre cei mai complicați și definitorii pentru noi, ca echipă și ca organizație. Dar, la fel de important, a fost momentul pandemiei, care ne-a schimbat complet viziunea și modul de lucru. Peste noapte, a trebuit să ne schimbăm întreaga politică, întreaga abordare – la 180 de grade. Piața s-a transformat instantaneu. Au fost lucruri imposibil de anticipat, nimeni nu putea să prevadă cum vor evolua evenimentele”.

Pandemia – testul solidarității

În 2018, Ana-Maria Mironescu a fost numită General Manager, iar rolul ei – Finance & Administration Manager – a fost preluat de Ștefan Pandelică.

Ștefan știe mai bine decât oricine cu ce viteză și impact se reașeza în pandemie, zi de zi, tabloul cu cifre, decizii și oameni: „S-a schimbat complet modul de a face business. Toată lumea avea o nevoie crescută de livrări, iar noi am trecut de la un model bazat pe pacienți cronici la o realitate în care, peste noapte, au apărut mii, zeci de mii de pacienți acuți”.

Lipsa dispozitivelor medicale a devenit o urgență globală. „A fost o mare provocare să facem față solicitărilor venite din partea medicilor, a instituțiilor, a spitalelor. Toată lumea a fost luată prin surprindere”, întărește imaginea Viorel Roman.

Dar, din fericire, compania avea relații solide cu furnizori internaționali. Iar acel moment a rămas un reper de mândrie comună: „Am avut privilegiul să fim printre puținii furnizori care au reușit să ajute statul român cu livrarea de dispozitive medicale necesare în toate spitalele din țară, în perioada critică a pandemiei”.

Dar cel mai mult, crede Ana-Maria Mironescu, a ajutat faptul că au fost deschiși și au avut prezența de spirit să se adapteze din mers, „ca să putem răspunde acestei explozii de creștere”.

Când marketingul respiră umanitate

Pentru Irina Bulandra, medic de formație, dar pasionată de comunicare, provocarea a fost alta: „Când am venit la VitalAire România, am încercat să explic unui pacient ce înseamnă lipsa de aer în sindromul de apnee în somn, iar el mi-a răspuns: «Păi dacă nu mai am aer,

Dacă s ‑ar întoarce în timp…

Ce sfat și-ar da astăzi liderii VitalAire? Patru perspective despre ce înseamnă să crești, ca om și ca lider

Ana-Maria Mironescu:

„Cu un strop de aroganță, deviza mea e «no regrets». Uitându-mă înapoi, nu mi-aș da niciun sfat. Toate experiențele m-au adus aici și fiecare a avut valoarea ei. Dar dacă ar fi să-mi spun totuși ceva: «Nu lua nimic personal». Valabil și în business, și în viață. Nu te încărca inutil.”

Ștefan Pandelică:

„Să ai o atitudine proactivă și o curiozitate permanentă. Să nu te limitezi la «ce ți se dă de făcut». Scoate capul din cutie, uită-te în stânga și-n dreapta, înțelege de ce se întâmplă lucrurile. Toate aceste experiențe te vor ajuta să crești și, la un moment dat, să devii lider.”

Viorel Roman:

„Să nu-ți fie teamă să greșești, atâta timp cât înveți din greșeli. De multe ori am fost prea perfecționist și m-am temut să greșesc. Astăzi mi-aș da voie să greșesc mai mult.”

Irina Bulandra:

„Umanitatea e diferențiatorul. E tot mai greu de găsit, dar autenticitatea m-a ghidat în carieră. Iar un mesaj pentru mine, acum 20 de ani: atitudinea liderului în momentele grele face diferența. Un lider care nu țipă, care găsește o modalitate de a spune lucrurile - cu soluții - și merge mai departe creează valoare.”

ANA-MARIA

MIRONESCU, General Manager, VitalAire România

Face parte din echipa VitalAire din 2017. Mai întâi, ca Finance & Administration Manager, iar din 2018, ca General Manager. A absolvit Facultatea de Electronică, dar nu a profesat nicio zi în domeniu. Ingineria i-a format însă „modul de gândire” și a ajutat-o mult în cei peste 20 de ani în care „s-a jucat cu finanțele”. Acolo, pas cu pas, a început să se implice și în logistică, administrativ și HR, până a ajuns să înțeleagă toate mecanismele unui business. Crede în anticipare, în învățare continuă și în umanitatea care ține echipele unite. „Dacă e despre VitalAire, e despre toți. Nu m-aș fi simțit confortabil să fiu astăzi, aici, doar eu, sau doar doi dintre noi. Nici n-aș fi putut să aleg. Aceștia suntem liderii companiei și împreună avem povestea completă. Un singur om nu ar putea să reprezinte tot.”

ȘTEFAN PANDELICĂ, Finance & Administration Manager,

VitalAire România

Face parte din echipa VitalAire din 2017. Cu o bogată experiență în management financiar și administrativ, a adus rigoare, structură și o viziune nouă asupra dezvoltării. În ultimii cinci ani, eforturile sale și ale echipei s-au tradus într-o performanță vizibilă: compania și-a triplat cifra de afaceri din 2017 până în 2025. Pentru el, leadershipul înseamnă echilibru între cifre și încredere, între strategie și ascultare. „Activăm în sănătate – un domeniu foarte sensibil la schimbări. Iar «schimbarea» e cuvântulcheie al vremurilor noastre: modificări de legislație, de metodologii de decontare, de diagnostic sau de prescripție care ne impactează direct. Dar cu investițiile făcute, cu oamenii pe care îi avem și cu experiențele anterioare, reușim să menținem ritmul.”

deschid geamul». Atunci am înțeles că noi nu putem face marketing de produs. Trebuie să facem educație –să explicăm ce înseamnă sănătatea somnului, ce este apneea în somn, care sunt riscurile, comorbiditățile asociate, ce presupun diagnosticul și tratamentul pentru acest sindrom atât de complex”.

Așa a apărut Campania pentru sănătatea somnului, care a împlinit cinci ani. O campanie construită nu doar din perspectiva comunicării către publicul larg, ci și din cea a dezvoltării unor comunități medicale locale. Scopul a fost o abordare interdisciplinară, care să trateze nu doar tulburările de somn, ci și afecțiunile asociate – hipertensiune, obezitate, diabet –, toate aceste comorbidități ce necesită o intervenție medicală integrată. Mesajul central al campaniei: „Du-te la medic!”.

Astăzi, privind în urmă toți acești șapte ani în care a fost parte din echipă, ar rezuma toată experiența în doar două cuvinte: reziliență și persuasiune Două trăsături care, de fapt, definesc întreaga echipă.

Puterea echipei, în cifre

Însă, în spatele tuturor poveștilor despre provocări, lecții sau transformări se află întotdeauna și un capitol despre rezultate.

Iar cifrele VitalAire spun, la rândul lor, o poveste despre încredere, răbdare și un ritm de creștere care n-a pierdut niciodată legătura cu umanitatea.

„În ultimii cinci ani, toate eforturile și implicarea colegilor din toate echipele s-au transpus în rezultate financiare foarte bune. A fost o creștere puternică, accentuată și – foarte important –profitabilă. Ca să dau un reper: în ultimii șapte ani am reușit să triplăm cifra de afaceri”, punctează Ștefan Pandelică.

Rezultate care, spune el, „ne-au asigurat resursele pentru dezvoltare – în oameni, în infrastructură și în echipamente”.

Două povești care descriu același succes și al căror liant sunt, incontestabil, cei 110 angajați – o

rețea vie care deservește zilnic mii de pacienți din toată țara.

„Peste 90% din activitatea noastră se adresează pacienților persoane fizice, din toate categoriile sociale – pacienți cu afecțiuni respiratorii cronice, cărora colegii noștri din teren le instalează zilnic dispozitivele de oxigen sau de somn, direct la domiciliu. Fiecare pacient este gestionat de un reprezentant VitalAire, care are un teritoriu bine delimitat și un portofoliu propriu de pacienți”, explică AnaMaria Mironescu.

De aceea, completează Viorel Roman, „cel mai important indicator pentru noi este satisfacția pacientului”. Iar ultimul sondaj intern a arătat că 94% dintre pacienți s-au declarat mulțumiți de serviciile oferite, iar pentru cei cu apnee în somn gradul de satisfacție este de 99,4%. „Un rezultat pe care îl considerăm foarte sănătos”, apreciază el.

Dar, ține să sublinieze, e o reușită care, pe lângă oamenii din teren, mai are în spate încă o întreagă echipă –de la call- center la departamentele de suport.

Oamenii VitalAire

Viorel Roman este cel mai vechi membru al echipei. După 18 ani de VitalAire, știe că oamenii sunt veriga puternică pe tot lanțul acesta ce duce compania atât de aproape de pacient. Știe cât de dificilă e misiunea fiecăruia: „Când lucrezi pentru viața pacientului, uneori poate fi greu, dar dacă o faci cu plăcere nu mai simți greul. Cred că e important ca oamenii să simtă că munca lor contează. Toți trebuie să simțim că aducem un beneficiu pacientului, că prin serviciile și produsele noastre îmbunătățim calitatea vieții și chiar schimbăm vieți, la propriu”.

De aceea, compania nu caută oameni cu experiență, ci oameni cu inimă, cu dorință de a învăța și de a se implica. Experiența se formează, dar vocația de a fi acolo pentru celălalt, nu. Iar într-un domeniu în care contactul

cu suferința este zilnic, empatia devine cel mai important criteriu de selecție: „Fără empatie și reziliență, nu reziști în această industrie. E solicitantă”, recunoaște el.

Respirația unei comunități

Datele VitalAire arată că sindromul de apnee în somn afectează astăzi aproximativ 6% din populația României – adică peste un milion de oameni.

Și, din păcate, numărul este în creștere, obezitatea fiind principalul factor care favorizează apariția acestei afecțiuni. În tratament însă – adică pacienți diagnosticați și monitorizați – sunt doar câteva zeci de mii.

„Până la acel milion, e drum lung – deci e mult de muncă pentru ca informația corectă să ajungă la toți cei care au nevoie”, accentuează Ștefan Pandelică.

Aici începe misiunea Irinei Bulandra.

Ce am învățat rămâne

Fost medic, Irina a înțeles că cel mai important criteriu de segmentare nu este vârsta sau locul în care trăiești, ci gradul de conștientizare: oameni care recunosc simptomele și oameni care nu le conștientizează încă.

Așa că, pentru a ajunge la cât mai mulți oameni, a transformat comunicarea despre sănătatea somnului într-un demers de educație publică – atât online, cât și offline.

Prezența în social media, articolele publicate în reviste pentru pacienți și medici, evenimentele dedicate și Campania pentru sănătatea somnului sunt doar câteva dintre instrumentele prin care compania își duce mai departe misiunea.

Viorel Roman amintește și evenimentul de la Romexpo, unde pacienți din toată țara au venit să discute cu medici specializați și cu alți pacienți aflați deja în tratament: „Pentru un pacient e foarte puternic

Patru perspective despre ascultare, răbdare și încrederea în oameni

Viorel Roman:

„În primul rând, să ai răbdare și să construiești pe termen lung. Să fii conștient că cea mai importantă resursă a unei companii este resursa umană și să investești constant în competențe profesionale și personale. Și încă ceva: nu deținem adevărul absolut. Apar mereu lucruri noi, trebuie să fim pregătiți și să învățăm continuu. Îmi amintesc, înainte de pandemie, eram convins că «știu piața, produsele, domeniul». Și, într-o zi, s-a schimbat tot.” Ștefan Pandelică:

„Să știi să asculți. Să-i oferi interlocutorului, coleg sau pacient, sprijin atunci când are nevoie, să-i «împrumuți» din experiența ta, din situații similare prin care ai trecut, astfel încât să te simtă aproape. Să știe că are un partener de dialog, de încredere.”

Irina Bulandra:

„Pe lângă reziliență și persuasiune, să-ți apreciezi corect coechipierul: să-i știi valoarea umană, abilitățile și aptitudinile, ca să pui fiecare om în poziția potrivită, cea din care echipa merge înainte. Asta mi se pare cel mai important.”

Ana-Maria Mironescu:

„Dintre multe idei, aleg una pe care mi-a spus-o unul dintre primii mei șefi aici: «You have to deliver the present while preparing for the future». În rolul ăsta trebuie să fii foarte bun la anticipare și la pregătirea viitorului.”

VIOREL ROMAN, National Sales Manager, VitalAire România

Face parte din echipa VitalAire de aproape 18 ani. A trăit toate etapele de transformare: provocările, crizele, momentele de redresare și, mai ales, creșterea. A fost martor și participant direct la maturizarea organizației și la construirea relației de încredere cu medicii și pacienții. Crede într-un leadership bazat pe răbdare, empatie și performanță prin oameni. „A fost un singur an în care nu ne-am atins obiectivele, în rest, le-am depășit fără emoții în fiecare an. Asta înseamnă că au fost bine calculate, realiste și că echipa a fost motivată să le depășească. Mai avem și un obicei: după ce stabilim obiectivele și bugetele, punem pariuri amicale pe o cifră mai mare. Câteodată câștig eu, câteodată câștigă Ana.”

IRINA BULANDRA, Marketing Manager, VitalAire România

Face parte din echipa VitalAire din 2018. De formație medic, Irina a adus în companie o perspectivă interdisciplinară și o misiune clară: educația și conștientizarea publicului cu privire la sănătatea somnului. A construit de la zero una dintre cele mai importante inițiative de informare din domeniu, prin care a reunit medici, pacienți și comunități locale într-un efort comun de prevenție. Crede că diferența o face tonul uman, nu mesajul comercial. „Umanitatea noastră ca echipă, serviciile, profesionalismul și pregătirea continuă a oamenilor noștri ne poziționează ulterior în fața medicilor și pacienților.”

să vadă «cum sunt azi cu dispozitivul» versus «cum eram ieri fără el». Asta dă încredere și speranță”.

Și generează empatie, pentru că unii dintre acești pacienți au devenit, voluntar, ambasadori ai campaniei –oameni care își spun povestea, oferind altora curajul de a cere ajutor.

„Facem constant focus grupuri cu pacienții, ca să înțelegem cum să ne îmbunătățim serviciile și cum să ne instruim mai bine oamenii”, oferă detalii Irina. De asemenea, „medicii parteneri sunt esențiali în tot acest proces. Fără colaborarea și inputul lor, nu am putea face educație la scară largă. Scopul nostru este să încurajăm oamenii să meargă la medic – iar medicul decide apoi ce este potrivit pentru fiecare caz”.

Tehnologia care respiră odată cu pacientul

Pe lângă componenta umană și educațională, VitalAire investește constant în inovație. Dispozitivele de management al secrețiilor sunt una dintre cele mai recente direcții, dar și liniile consacrate – concentratoarele de oxigen, dispozitivele pentru apneea

Peste alți 20 de ani

în somn sau sistemele de ventilație non-invazivă – au evoluat în ultimii ani. De exemplu, povestește Viorel Roman, dacă odinioară aceste dispozitive erau voluminoase, zgomotoase și greu de configurat, astăzi sunt compacte, silențioase și conectate la cloud, permițând medicilor și providerilor, cu acordul pacientului, să monitorizeze în timp real parametrii terapiei.

Prin aceste tehnologii, echipa poate verifica în timp real eficiența terapiei și modul de utilizare: „Putem genera rapoarte detaliate, chiar și pe ultimul an, și putem face ajustări la distanță. Un medic poate modifica schema de tratament din cabinet, iar pacientul – fie că este acasă sau în vacanță – găsește deja noile setări la următoarea utilizare”.

Tehnologia, spune el, nu a înlocuit contactul uman, ci l-a amplificat: a adus mai multă precizie, siguranță și încredere în fiecare respirație.

Aceasta este, în esență, VitalAire: o companie care, dincolo de business, clădește o comunitate ce respiră împreună și dă mai departe curajul de a trage aer în piept fără teamă.

Cum arată viitorul VitalAire, prin ochii celor care îl construiesc astăzi

Irina Bulandra:

„Eu cred că, peste 20 de ani, vom fi acolo unde trebuie: cu îngrijire integrată, multidisciplinară, centrată pe pacient. Acolo tindem.”

Viorel Roman:

„Eu aș fi foarte fericit dacă, peste 20 de ani, sistemul medical din România ar fi măcar similar cu cel din Portugalia. Noi suntem încă în triada pacient–medic–furnizor, cu foarte multă birocrație. Până terminăm cu hârtiile, uneori pacientul… nu mai are nevoie de serviciu.”

Ștefan Pandelică:

„În 20 de ani, aș vrea să aducem în România terapii și experiențe pe care grupul le are deja în alte țări, să menținem trendul de creștere și, dacă se poate, statul să ne ajute mai mult, nu să ne tot pună la încercare.”

Ana-Maria Mironescu:

„Viitorul să ne aducă oportunități cel puțin la fel de frumoase ca până acum – vom fi aici să le valorificăm. Compania o văd în continuare lider de piață, deschizător de drumuri și partener de încredere.”

CONFERINȚA HR INSIGHTS FORUM 2025 - AFSRU

Cum

au devenit munca temporară

și AI-ul principalele instrumente de optimizare a costurilor în 2025

de Adelina Mihai

Anul 2025 a fost extrem de dificil pentru piața muncii, în contextul în care în multe industrii numărul de salariați a fost redus, iar companiile au căutat în permanență metode de optimizare a proceselor pentru a deveni mai competitive și mai sustenabile. De aceea, 4 din 10 angajatori au apelat la angajații temporari ca o soluție de flexibilizare, în timp ce 53% dintre companii vizează integrarea inteligenței artificiale și digitalizarea proceselor, potrivit unui studiu realizat de AFSRU - Asociația Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane.

AFSRU a organizat în luna octombrie a acestui an cea de - a treia ediție a HR Insights Forum, evenimentul anual al organizației care a adus laolaltă lideri din toate industriile și care au vorbit despre cele mai noi tendințe din domeniul resurselor umane, productivitate și impactul inteligenței artificiale asupra forței de muncă.

În paginile următoare veți citi câteva dintre concluziile dezbaterilor din cadrul evenimentului la care Revista CARIERE a fost partener media.

ALEXANDRU IONESCU, CEO

Trenkwalder România

Criză sau oportunitate?

Munca temporară testează limitele pieței muncii

Prudența a devenit cuvântul de ordine în strategia companiilor, iar deciziile de angajare pe termen lung sunt analizate mai riguros ca niciodată. Într- un astfel de climat, unde flexibilitatea este esențială pentru a naviga prin ape tulburi, munca temporară revine în prim - plan ca o soluție strategică pentru adaptare.

„În perioadele de recesiune, munca temporară întotdeauna a crescut, tocmai din cauza beneficiului pe care îl aduce”, a spus Sorina Donisa, CEO Prohuman România și Președintă, AFSRU, în ediția de anul acesta a HR Insights Forum, eveniment care aduce în prim -plan cele mai recente tendințe din domeniul resurselor umane, productivitate și impactul inteligenței artificiale asupra forței de muncă.

Dacă în 2024 piața muncii temporare a înregistrat o creștere modestă, dar constantă, de 3% - 4%, și în ce privește cifra de afaceri, dar și numărul de angajați, anul 2025 a

SEBASTIAN RUSU, Vicepreședinte în Comisia pentru Muncă și Protecție Socială, Camera Deputaților

adus cu sine o dinamică mult mai complexă și temperată. Percepția generală, articulată de Sorina Donisa, este că „2025 a fost un an mai greu decât 2024”.

Această dificultate nu se traduce printr- o scădere uniformă, ci mai degrabă printr- o polarizare a pieței. „Vedem foarte multe extreme: industrii care sunt în continuare în creștere, dar care se confruntă cu o lipsă de candidați — cum sunt, de exemplu, energia verde și construcțiile”, explică Sorina Donisa.

Chiar și IT- ul, deși nu mai angajează în ritmul de altădată, rămâne un sector activ, în căutare de specialiști înalt calificați.

La polul opus, sectoare tradiționale precum manufactura „au avut de suferit anul acesta”, fiind direct afectate de contracția volumului de business. Această realitate fragmentată face imposibilă o generalizare, însă conturează o tendință clară: companiile continuă să angajeze, dar la volume mai mici, în timp ce altele recurg la concedieri, inclusiv colective.

Sentimentul este întărit și de Alexandru Ionescu, CEO Trenkwalder

NARCIS BUCILĂ, Avocat specializat în legislația muncii

România, care descrie anul ca fiind destul de dificil.

„Dacă ne uităm la cererea din piață, s - a simțit clar o scădere pe anumite segmente. Ce am observat la noi, cel puțin în organizația noastră, este o creștere a cererii pentru servicii specializate de recrutare, în special pe roluri middle to top. În schimb, am simțit o scădere pe zona de executive search. Din punctul de vedere al businessului de muncă temporară, noi avem aproximativ 1.000 de angajați temporari, și aici vedem o ușoară scădere”.

Tendințe și oportunități: flexibilitatea, de la tactică la strategie În contextul actual, munca temporară trece dincolo de rolul de simplă soluție de avarie și se impune ca un instrument strategic esențial. Este răspunsul direct la nevoia de agilitate a companiilor care se confruntă cu fluctuații de activitate. Exemplul cel mai elocvent, menționat de Alexandru Ionescu, vine din industriile care au explodat în ultimii ani: logistica, transporturile și e - commerce. Aici, sezonalitatea este

Prohuman România și

Președintă ASFRU

extrem de pronunțată. „În perioada Black Friday foarte multe companii, în special cele din comerț și logistică, încearcă să - și acopere headcountul necesar pentru a face față cererii crescute”, explică el.

Utilizarea angajaților temporari permite acestor companii să suplimenteze rapid forța de muncă pentru a onora un volum uriaș de comenzi, pentru ca apoi, la fel de rapid, să revină la schema de personal de bază, fără complexitatea administrativă și costurile asociate angajărilor și concedierilor pe perioadă nedeterminată.

Mai mult, flexibilitatea capătă o dimensiune strategică prin modelul „temp - to - perm”, sau „try and buy”, așa cum îl numește Ionescu. Candidatul stă angajat printr- o agenție de muncă temporară o perioadă de timp, după care este preluat intern. Acest proces reduce la minimum riscul unei angajări nepotrivite. Organizația are ocazia să evalueze nu doar competențele tehnice, ci și integrarea în cultura organizațională, și etica de muncă, înainte de a-și asuma un angajament pe termen lung. „Gândiți-vă numai câtă flexibilitate câștigați cu un astfel

de serviciu”, subliniază Ionescu. Pentru departamentele de HR, beneficiul este dublu. Pe de o parte, externalizarea procesului de recrutare către o agenție specializată eliberează timp prețios. Se evită astfel întregul carusel intern de postare a anunțurilor, promovare și triere a candidaților. Pe de altă parte, într- o piață unde talentele de top sunt greu de atras, agențiile oferă acces la o rețea mai vastă de candidați.

Provocarea legislativă

Un obstacol major în calea dezvoltării pieței rămâne cadrul legislativ. România se află la o distanță considerabilă față de alte piețe europene. Spre comparație, Ungaria are peste 100.000 de angajați temporari, iar Polonia, un colos regional, aproximativ 700.000. Această discrepanță nu reflectă o lipsă de nevoie a companiilor românești, ci mai degrabă un cadru legal care nu susține, ci frânează dezvoltarea acestui sector. „Avem nevoie de un cadru legislativ adecvat”, subliniază Sorina Donisa.

Punctul nevralgic este ambiguitatea articolului 95 (4) din Codul Muncii, referitor la încetarea contractului de muncă temporară. Paradoxal, tocmai acest articol reprezintă promisiunea de flexibilitate pentru care companiile apelează la acest serviciu. „De fapt, acesta este articolul pentru care companiile utilizează munca temporară”, recunoaște Alexandru Ionescu. O companie se bazează pe această prevedere pentru a putea renunța rapid la un număr de angajați temporari dacă, de exemplu, i se anulează o comandă majoră. Problema, explicată de avocatul Narcis Bucilă, constă în interpretarea neunitară a legii și în conflictul de termene pe care îl generează. Pe de o parte, compania utilizatoare notifică agenția că de a doua zi nu mai are nevoie de un angajat. Pe de altă parte, agenția de muncă

temporară, pentru a se proteja legal în fața unei eventuale contestații în instanță, se simte obligată să acorde angajatului un preaviz de 20 de zile. Această discrepanță creează o situație absurdă. „Am ajunge ca, în acea perioadă de diferență, agentul de muncă temporară să înregistreze prejudicii, plătind salariul unui angajat temporar care nu mai lucrează”, subliniază Bucilă.

Soluția propusă de specialiști nu este eliminarea protecției angajatului, ci clarificarea legii. Fie că se stabilește o perioadă de preaviz specifică și obligatorie pentru toți, fie că, așa cum sugerează Narcis Bucilă, „rezolvarea situației ar putea veni prin modificarea sau clarificarea articolului din lege, astfel încât să trateze acest caz de încetare ca o încetare de drept”.

Sorina Donisa a subliniat importanța unei interpretări unitare, arătând că predictibilitatea legislativă este esențială pentru ca acest instrument de business să își atingă potențialul.

Sebastian Rusu, Vicepreședinte în Comisia pentru Muncă și Protecție Socială a Camerei Deputaților, a pledat pentru o colaborare mai strânsă între mediul de afaceri și factorii decidenți, pentru a moderniza legi care nu mai corespund realităților actuale.

El a adus în discuție un dezechilibru în relațiile de muncă, unde „angajatul se crede Dumnezeu și preavizul există doar pentru angajatori”, și a susținut necesitatea unui mecanism de verificare a istoricului angajaților pentru a preveni abuzurile.

În final, dezbaterea pe această temă a conturat trei direcții clare: clarificarea cadrului legislativ pentru reguli unitare privind preavizul și încetarea contractelor; echilibrarea relației angajat- angajator, astfel încât ambele părți să își respecte obligațiile; și consolidarea dialogului social prin implicarea mai activă a asociațiilor profesionale în procesul legislativ.

SORINA DONISA, CEO

Menno Bart, Head of Advocacy, Adecco Group: „Relația cu sectorul public este o stradă cu dublu sens”

Într-o piață a muncii marcată de penurie de talente, tranziții profesionale accelerate și nevoia de a integra grupuri vulnerabile, colaborarea între agențiile private de ocupare a forței de muncă și autoritățile statului nu mai este o opțiune, ci o necesitate strategică, susține Menno Bart, Head of Advocacy la nivel global pentru Adecco Group.

„Sectorul nostru nu poate exista fără o relație bună cu sectorul public. Și invers, la fel. Nu este o relație de dependență doar din partea noastră, ci este clar o stradă cu dublu sens.”

Totuși, în România, ca și în alte părți ale Europei, această „stradă cu dublu sens” pare adesea blocată de neîncredere, birocrație și un narativ public defavorabil.

Chiar dacă la prima vedere agențiile private și cele publice de ocupare a forței de muncă par a fi competitori, în realitate ele sunt complementare. Un studiu recent al Public Employment Services (PES) arată că 21 din 28 de servicii publice colaborează deja cu sectorul privat, însă formele și intensitatea variază enorm.

De ce ar apela o instituție publică la o companie privată? Din trei motive pragmatice, explică Menno Bart: capacitate (rețeaua densă a agențiilor), capabilități (expertiză specifică pe care statul nu o deține) și accesul la grupuri greu de atins.

Exemplele concrete demonstrează eficiența acestui model: în Germania, prin programul „Job Turbo”, Adecco Group a devenit partener exclusiv al serviciilor de ocupare în șapte regiuni, reușind să plaseze peste 10.000 de refugiați în locuri de muncă în ultimii doi ani, iar în Franța, rețeaua Adecco Inclusion se concentrează pe integrarea șomerilor de lungă durată și a persoanelor cu dizabilități.

MENNO BART, Head of Advocacy, Adecco Group

Efortul este considerabil mai mare – „de circa patru ori mai intens” decât pentru un candidat obișnuit –însă rezultatele sunt superioare: o rată de succes de 70%, față de 55% în sistemul public. Colaborarea este sustenabilă datorită sprijinului financiar al statului, care înțelege că, deși investește, obține un rezultat mai bun și mai eficient.

O altă zonă cu potențial major este outplacementul. În țări precum Belgia, Finlanda și Franța, consilierea în carieră a devenit o componentă obligatorie în procesele de restructurare și concedieri colective, creând o piață matură pentru serviciile de tranziție profesională oferite de agenții.

Ca stat membru al UE, România beneficiază de fonduri europene, o bună parte fiind alocată pentru ocupare, competențe și sprijinirea grupurilor vulnerabile. Aceasta este o oportunitate strategică pentru agențiile private. Însă, avertizează Bart, abordarea trebuie să fie corectă. „Nu putem intra în acest domeniu cu ideea că «ne îmbogățim din bani europeni» – nu așa funcționează și nici nu așa ar trebui să funcționeze.” Cheia este ca federațiile și companiile

să înceapă acum dialogul cu guvernul pentru a se asigura că viitoarele programe de finanțare includ activități pe care sectorul privat le poate implementa eficient.

În ciuda acestor oportunități clare, realitatea din România este una a frustrării: autoritățile publice sunt reticente, iar dialogul este dificil. Răspunsul lui Menno Bart pentru specialiștii din HR este unul pragmatic: începeți cu un proiect pilot mic, folosiți studiile de caz europene ca pe o „mică «fisură» în armura de rezistență” și demonstrați că puteți economisi bani publici livrând rezultate superioare.

Maratonul optimizării: cum își eficientizează companiile costurile fără să sacrifice performanța

Optimizarea costurilor a devenit o preocupare permanentă pentru companii, nu doar o măsură de criză. De la digitalizare accelerată și externalizare până la regândirea politicilor de work from home și restructurarea beneficiilor, organizațiile caută soluții creative pentru a rămâne profitabile fără a-și pierde talentele. Dar cum găsesc organizațiile echilibrul între eficiență și menținerea angajaților motivați?

„Goana după optimizare, de fapt, nu e goană, e un maraton. Companiile sunt într-o cursă continuă a optimizării, pentru că, până la urmă, scopul ultim al unei companii este să facă profit. Și nu vorbim doar de perioada aceasta, care este, economic vorbind, mai dificilă, ci în mod constant preocuparea companiei este aceea de a face profit, așa se susțin locurile de muncă și se creează locuri de muncă noi”, spune Anca Decu, Director People and Culture la UP România. Orice discuție despre optimizare în era modernă începe, inevitabil, cu tehnologia. Cele mai mari consumatoare de timp în procesele administrative rămân hârtiile. Adrian Dinu, CEO al Creasoft, subliniază că

ANCA DECU, Director People and Culture, UP România

digitalizarea proceselor de HR nu mai este un moft, ci o necesitate stringentă.

„Cel mai mult timp se pierde pe hârtii – contracte, acte adiționale, modificări legislative. Încurajez pe toată lumea să treacă la semnătura electronică, pentru că toate documentele pot fi generate din șabloane și trimise cu două clicuri spre semnare. Documentele semnate se mută automat în dosarul electronic de personal. Altfel, hârtia se pierde sau se pune greșit”, explică Dinu.

Impactul este uriaș, mai ales în situații recurente, precum modificarea salariului minim. „În loc să printezi și să semnezi mii de acte, sistemul nostru generează documentele în două minute și le trimite automat spre semnare. Softul trimite notificări automate – și angajatului, și managerului. Dacă cineva nu semnează, vezi imediat. Comparativ cu procesul clasic, e o diferență uriașă de timp și eficiență”, adaugă el.

Interesant este că adoptarea tehnologiei nu mai este o provocare nici măcar în zonele considerate tradițional mai reticente, precum cea a lucrătorilor blue collar. Adrian Dinu a povestit experiența unui client care, deși plănuia să instaleze

MARIANA VAIDA, CEO, Smartemp

chioșcuri self-service pentru angajați, a descoperit că aceștia au preferat să descarce direct aplicația pe telefon pentru a - și gestiona adeverințele, fluturașii de salariu sau cererile de concediu.

Cum optimizezi fără să superi angajații

Când vine vorba de optimizare, bugetul de beneficii este adesea prima țintă. Dar cum poți reduce costurile fără să declanșezi nemulțumiri în masă? Anca Decu explică paradoxul: „Odată ce dai un beneficiu și el e acolo, chiar dacă e doar pe hârtie, e mult mai greu psihologic să-l înlături.”

Soluția pe care UP România o aplică intern este bugetul de beneficii flexibile.

„Astfel, tu poți să-ți planifici costul pe termen lung, știi deja cât poți oferi, ai o sumă pe care o dai tuturor, iar omul își ia din platformă ce i se potrivește lui”, explică Anca Decu.

În topul preferințelor se află beneficiile cu cea mai bună fiscalitate, precum tichetele culturale, urmate de pensiile private (Pilonul III) sau tichetele de vacanță, alegerile variind în funcție de vârstă, gen și chiar regiune geografică. Un detaliu

RĂZVAN BRATU, Corporate Vice President, Head of Quote to Cash, Honeywell

important: tichetele de masă nu mai sunt considerate de oameni ca beneficiu. Ele sunt un factor de igienă și sunt văzute de angajați ca parte a pachetului salarial.

Într- o corporație, optimizarea este un demers complex, care nu poate fi implementat peste noapte. Răzvan Bratu, Corporate Vice President la Honeywell, avertizează asupra capcanei de a sări direct la soluții tehnologice fără o analiză riguroasă. „Partea asta de eficientizare nu este o chestie simplă, pentru că, în capcana în care cădem cu toții, avem impresia că le știm pe toate sau că suntem experți într- o zonă și ajungem să ne grăbim să luăm o decizie”, spune el.

În viziunea sa, o abordare structurată este esențială. Totul trebuie să pornească de la o aliniere la nivel de board, unde managementul de top stabilește o viziune clară și priorități strategice, cum ar fi focusul pe client. Odată ce aceste obiective sunt definite, urmează o analiză amănunțită a proceselor interne pentru a identifica problemele reale și blocajele din fluxurile de lucru. Abia după ce procesele sunt înțelese și

ADRIAN DINU, CEO Creasoft

redesenate se poate discuta despre implementarea soluțiilor concrete, fie că este vorba de schimbări de politici și proceduri sau, în final, de adoptarea unei noi tehnologii.

Cheia succesului, mai ales în organizațiile mari, este depășirea fricțiunilor dintre departamente. „Îți trebuie cel puțin un target comun pentru toate departamentele. Indiferent dacă ești IT, facility, HR, business, nu contează. Dacă targetul nostru este acela de a crește cu cel puțin 10%, și ăsta este un target pentru care eu și tu, și toată lumea suntem plătiți în acel an, cu un cuantum semnificativ din salarizare, lucrurile se schimbă foarte repede”, explică

Răzvan Bratu.

Work from home, beneficiu sau frână la productivitate?

Pandemia a schimbat radical modul în care companiile privesc munca de la distanță. Dar ce se întâmplă acum, când presiunea pe costuri crește și multe companii se gândesc să aducă oamenii înapoi la birou?

Răzvan Bratu atrage atenția asupra unui factor de cost adesea ignorat: „În momentul în care o

companie a renunțat, de exemplu, la trei etaje de birou din șapte pentru că a adoptat o politică hibrid, dacă mâine vrea să schimbe politica și 100% din oameni să revină la birouri, trebuie să mai pună niște milioane de dolari deoparte anual pentru chirie”.

Perspectiva din piața de recrutare, adusă de Mariana Vaida, CEO Smartemp, completează tabloul. Deși există candidați buni disponibili, aceștia sunt și foarte pretențioși. „Una din întrebările care ne este pusă este: cât de mult se lucrează remote? Dacă nu se lucrează remote, jobul nu mai devine atât de interesant. Sigur, trendul este să chemi înapoi angajații la birouri. Dar din punctul meu de vedere, nu cred că oamenii vor mai veni full-time. Însă atâta vreme cât candidații și angajatorii, deopotrivă, privesc acest lucru ca pe un beneficiu, este un parteneriat win-win”.

Adrian Dinu are o abordare mai pragmatică pentru compania sa de 30 de angajați: „Am constatat clar că eficiența lucrului de acasă e mai redusă și e foarte greu când ai echipe care trebuie să colaboreze, iar patru oameni, să zic, din echipă sunt la lucru, la birou, și unul e acasă”, spune el, adăugând că la Creasoft s-a implementat un model hibrid cu un număr fix de zile obligatorii la birou. El a adus în discuție impactul AI asupra productivității: „AI - ul ajută extrem de mult, noi fiind, în grupul

principal, companii de software. Nu am dat pe nimeni afară, dar am crescut foarte mult productivitatea”.

Ce ne rezervă următorul an?

Privind spre viitor, experții au perspective variate, dar cu un numitor comun: prudența. Adrian Dinu consideră că anul 2026 nu va fi un an al angajaților, iar Anca Decu completează că „nu va fi un an al exuberanței – nici în recrutări, nici în creșteri salariale. Pe de altă parte, este un fenomen ciclic, nu ceva neașteptat. Este însă o oportunitate pentru companii să se uite mai atent la procese, în profunzime, la optimizări, pentru că în perioadele de creștere rar se face acest exercițiu. Dacă există competențele necesare în interior, această perioadă poate deveni o ocazie bună de consolidare.”

Răzvan Bratu vede o reechilibrare a puterii de negociere: „Cred că ne ducem într- o zonă în care trebuie să înțelegem că top talents, acei 10%–15% din orice organizație, vor avea job și vor avansa. Iar la restul, se schimbă puțin poziționarea. În loc de: «Hai, te rog frumos, nu vrei să vii azi să muncești?», se trece la: «Ia uite de ce am eu nevoie pentru partea asta de business. Te califici pentru chestia asta? Vrei?» Deci, cumva, cred că se reechilibrează balanța între angajator și angajat.”

Mariana Vaida mizează pe

colaborare: „Va fi, în perioada următoare, și o etapă în care va trebui să ne uităm spre parteneriate: parteneriate între firme mari și firme mici, parteneriate angajator–angajat, parteneriate furnizor–client. Cred că va fi bine să ne uităm în direcția aceasta.”

În final, maratonul optimizării nu are o linie de sosire. Este un efort continuu de adaptare, inovare și de a păstra încrederea oamenilor.

Rudolf Vizental, CEO Roca Investments:

„Ar fi o inconștiență să credem că AI ne va ajuta doar să scriem e‑mailuri mai politicoase sau că va fi un mic suport de decizie”

Revoluția industrială a mutat oamenii în fabrici, cea digitală i- a conectat, iar acum, revoluția AI promite o reconfigurare la fel de profundă. „Ar fi o inconștiență din partea noastră să credem că AI ne va ajuta doar să scriem e -mailurile mai politicos sau că va fi un mic suport de decizie”, spune Rudolf Vizental, CEO al Roca Investments.

Transformarea reală constă în migrarea forței de muncă, o mutație pe care companiile trebuie să o anticipeze, nu doar să o suporte.

Pentru a naviga această complexitate, Rudolf Vizental propune un model strategic bazat pe două axe: pe orizontală, gradul de automatizare și inteligență artificială, iar pe verticală, nivelul de inteligență umană (emoțională și cognitivă). Din intersecția lor rezultă patru tipuri de piețe în care fiecare companie trebuie să se regăsească: mass market, unde există volumul cel mai mare, produse standardizate, automatizare de bază. Este piața de „commodity”, unde prețul este rege. Aici, AI -ul va prelua treptat sarcinile repetitive, iar presiunea pe costuri va fi maximă.

Urmează piața de nișă, unde

intervine inteligența umană pentru a segmenta piața și a înțelege nevoi specifice. Este cadranul unde se vinde „pâinea fără gluten”, nu doar „pâinea”. Mixul dintre oameni și tehnologie este esențial.

Piața de loialitate, unde automatizarea avansată și analiza datelor permit crearea de programe de loialitate și discounturi personalizate, precum cele ale companiilor aeriene. Interacțiunea umană este redusă, dar tehnologia oferă un tratament diferențiat și piața personalizată, spațiul experiențelor „custom made”, de la frizer la croitor. Aici, inteligența emoțională și interacțiunea umană ating apogeul, fiind susținute de tehnologie pentru a oferi un serviciu unic.

În viziunea lui Rudolf Vizental joburile pur tranzacționale și repetitive vor fi erodate de automatizare, iar viitorul aparține specializării și interacțiunii umane de înaltă calitate, modelelor de business unde tehnologia și inteligența umană colaborează pentru a crea o experiență superioară.

„Automatizarea aduce eficiență, dar adevărata influență se naște acolo unde aceste două tipuri de inteligență reușesc să facă «click».”

Dacă în fabrici butoanele și roboții înlocuiesc munca manuală, este doar o chestiune de timp până când algoritmii vor face același lucru cu munca intelectuală repetitivă. Industria de outsourcing, construită pe un model de eficiență a costurilor pentru sarcini standardizate, este, prin natura ei, cea mai vulnerabilă. Fără o migrare rapidă către servicii cu valoare adăugată mare, care implică creativitate, strategie și inteligență emoțională, acest pilon al economiei post- criză riscă o erodare accelerată, consideră Rudolf Vizental.

Paradoxal, două dintre cele mai mari constrângeri actuale, respectiv adoptarea lentă a AI de către generațiile seniorilor și integrarea dificilă a tinerilor din Generația Z, pot

RUDOLF VIZENTAL, CEO Roca Investments

deveni, împreună, o soluție. Cum? Prin inversarea rolurilor tradiționale.

„Combinând reticența generației mele cu entuziasmul generației tinere, poți crea o colaborare benefică: nu îi aduci pe joburi de tip «lipit timbre», ci îi implici ca ghizi pe un drum pe care tu, ca senior, nu ai mai fost niciodată și pe care singur nu te - ai descurca”, propune Vizental.

Este o viziune în care tinerii devin mentori de tehnologie, primind în schimb mentorat de business și experiență de la seniori. „Două constrângeri care, puse împreună, devin o soluție.”

De la „buhuhu” la partener de lucru: cum arată adopția

AI în companiile din România

Inteligența artificială nu mai este o viziune futuristă, este deja în buzunarele noastre, pe desktopurile din birouri, în procesele de HR. Dar între entuziasm și reticență, între economisire de timp și teama de a-și pierde jobul, angajații și angajatorii parcurg un drum complicat de învățare și adaptare.

ChatGPT a ajuns la 100 de

ALEX SAVIN, AI Automation Advisory, DRUID AI

milioane de utilizatori în doar două luni. Pentru comparație, electricitatea a avut nevoie de 50 de ani, internetul - de șapte, Facebookde patru, Instagram - de doi. „Cam despre asta vorbim”, spune Mugur Pantaia, Managing Director HP Inc. România, evidențiind ritmul fără precedent al adopției AI.

Rezultatele din ultimii trei ani ale studiului Work Relationship Index realizat de HP, care analizează relația oamenilor cu munca în 14 țări, arată o tendință îngrijorătoare: doar 20% dintre respondenți spun că au o relație sănătoasă cu munca, în scădere de la 27%-28% în anii precedenți, însă 42% dintre aceștia spun că au o relație bună cu munca datorită AI - ului, subliniază Mugur Pantaia.

O concluzie ar fi că cei care au adoptat AI și folosesc instrumentele zilnic își eficientizează munca, devin mai performanți și, în final, sunt mai mulțumiți de ceea ce fac. Dar cum pot fi aduși mai mulți oameni în acei 20%?

„Avem mult de muncă. În primul rând, trebuie să dăm exemplu prin puterea exemplului personal. În al doilea rând, să sprijinim angajații prin traininguri. În al treilea rând, să adoptăm tehnologie”, explică Pantaia.

SIMONA BERBEC, Market HR Central Eastern Europe, Google

La HP România, cu peste 1.600 de angajați și câteva sute de temporari, AI nu este o opțiune. „Nu doar că au voie să folosească AI. Sunt obligați. Avem traininguri obligatorii pentru angajații noștri, o curriculă obligatorie AI”, spune oficialul HP România.

Compania a fost declarată recent „site strategic” pentru HP global, iar principalul pilon este implementarea și utilizarea AI-ului.

La Google, abordarea este la fel de sistematică, cu accent puternic pe etică și responsabilitate. Simona Berbec, Market HR Central Eastern Europe la Google, explică cum compania a introdus concepte din engineering chiar și în funcțiunea de resurse umane.

„Avem o abordare sistemică. Am introdus concepte de critical user journey, adică o abordare centrată pe utilizator: identificăm în ce momente - cheie angajatul ajunge să folosească aceste produse”, spune Simona Berbec. Angajații beneficiază de o pregătire completă, care include atât competențe tehnice de utilizare a AI, cât și o analiză a aspectelor etice asociate, modul în care un sistem AI funcționează în concordanță cu intențiile și

valorile utilizatorului sau companiei. „Folosim AI pentru a accelera procese, pentru a aduce o îmbunătățire a experienței angajatului sau candidatului, însă AI nu înlocuiește factorul uman și nici decizia. Ne asigurăm ca modul în care folosim AI corespunde valorilor, intențiilor, dorințelor oamenilor.” La Google, toată lumea trece prin cursuri obligatorii: Fundamentals of AI, Prompt Engineering, cursuri despre utilizarea și securitatea datelor.

Ca funcțiune de HR, pentru a arăta că suntem un bun custode al datelor pe care angajații și candidații ni le pun la dispoziție, „e vital să înțelegem pentru ce folosim și pentru ce nu folosim AI”.

„AI-ul este o pârghie care doar amplifică ceea ce este deja acolo, nu un duh negru”

Alex Savin, AI Automation Advisory la DRUID AI, susține că totul începe de la modul în care ne raportăm la tehnologie – de la mindset și cadrul conceptual. De aici derivă tot ceea ce putem construi și valorifica prin AI. El a demontat miturile din jurul inteligenței artificiale: „AI -ul nu este un buhuhu, nu este un duh negru, nu este o «spaima mărilor». Toate aceste ambalaje care i s - au pus, în nota noastră balcanică, cu apetitul ăsta senzaționalist, au ținut mai degrabă de o fază inițială, foarte emoțională, a conceptului.”

Realitatea este mult mai pragmatică: „AI - ul doar amplifică ceea ce este deja acolo. Dacă eu, ca angajat într- o companie sau ca om care vrea să - și valorifice anumite direcții în viață, am o perspectivă sumbră, AI-ul mă va accelera în acea direcție. Dacă, în schimb, vreau să mă eliberez de tot ce înseamnă muncă redundantă, volumetrie, repetitivitate, lipsă de empatie, atunci AI - ul are puterea și capacitatea să ne elibereze de lucrurile acelea.”

Din punctul său de vedere, AI -ul este acea pârghie care permite

companiilor să se elibereze de „o haină veche” și să intre în zona în care valorifică și încearcă să implementeze toate ideile despre care știu că le poate duce la următorul nivel.

Experiența lui în cei peste 15 ani de tehnologie și implementări arată că nivelul de automatizare cu AI pe procesele de HR tradiționale poate ajunge la 80% -90%. „De aici, bineînțeles, apare întrebarea: «Ok, dispar 80%–90% din timpul meu și din munca mea, ce fac eu?». Fiecare dintre voi este liber să meargă în zona net superioară, net calitativă a muncii pe care o poate desfășura în companie”, explică Alex Savin .

La Microsoft, implementarea AI în departamentul de resurse umane a început cu doi ani în urmă, în zona operațională de HR Admin. Adina Vidroiu, HR Director North Cluster Central Europe la Microsoft, povestește cum compania a consolidat toate cererile angajaților într-un singur canal numit Ask HR.

„Ce am învățat într-un an – pentru că acum un an eram la momentul acela – este că implementarea inteligenței artificiale într- o astfel de zonă, într- o subfuncție a marii funcțiuni de resurse umane, a economisit undeva la vreo 20.000 de ore pentru persoanele care erau parte din echipa de HR Admin.”, spune Adina Vidroiu.

Ce s - a întâmplat cu angajații respectivi? „Sunt în continuare în organizație. Timpul economisit a fost folosit astfel încât munca pe care o fac aceste persoane în departamentul de resurse umane să se îndrepte către o zonă mult mai puțin operațională și mult mai strategică.”

Adina Vidroiu subliniază că, deși AI va schimba multe roluri, esența muncii în HR rămâne:

„Partea umană din ceea ce facem noi nu va fi înlocuită. Inteligența artificială aduce și va aduce în continuare foarte multe lucruri bune – și se vede deja asta. Dar partea umană este cea care nu va putea fi înlocuită de inteligența artificială.”

MUGUR PANTAIA, Managing Director, HP Inc Romania

Adopția AI în companii: ce alimentează reticența angajaților Monica Vârtic, SAP SuccessFactors Business Processes Senior Consultant, a adus în discuție un studiu despre motivele reticenței de a folosi AI la locul de muncă. Rezultatele sunt revelatoare: pe primul loc se află siguranța jobului: „Teama tuturor că «vine AI -ul și ne ia joburile» și, prin urmare, șomaj, și tot ce decurge de aici.”

Deși această teamă poate fi întemeiată în anumite sectoare –producție, servicii repetitive –, nu se poate generaliza.

Al doilea motiv este factorul psiho - social: „Suntem oameni, ne place să interacționăm și, mai ales când e vorba de empatie, de afecțiune, de componenta emoțională, apare percepția că AI-ul nu dispune de aceste calități umane.”

Apoi vine responsabilitatea: „Ce ne facem dacă un sistem AI ia o decizie greșită? Cine răspunde? O să fiu eu tras la răspundere că am luat o decizie pe baza faptului că am folosit tehnologia AI?”

Alte motive includ preocupările legate de etică și confidențialitate: „AI funcționează colectând și procesând un volum uriaș de date. Este normal

ADINA VIDROIU, HR Director North Cluster Central Europe, Microsoft

ca oamenii să se teamă că datele lor personale nu vor fi folosite corespunzător” – și efectul de „cutie neagră”: tehnologia pare obscură, necunoscută, iar orice element nou vine cu un proces de învățare care ne scoate din zona de confort.

Studiul a relevat și un paradox interesant: 46% dintre respondenți au spus că timpul pe care l - au economisit folosind AI este „al lor, și nu al organizației”, iar 22% au spus că ar prefera să ascundă managerului faptul că folosesc AI în activitățile pe care le fac, tocmai ca să - și economisească timp.

„Aici văd eu nivelul de pregătire al unei organizații și modul în care comunică, în care își educă și își formează oamenii, astfel încât să îmbrățișeze această schimbare”, concluzionează Monica Vârtic.

Când vine vorba de adopția AI la nivel național, Mugur Pantaia este realist: „Dacă vorbim de adopția AI la nivel național, mi- e teamă că nu e notă de trecere. Dacă vorbim de adopția AI la nivel de companii, cu siguranță vorbim de o notă bună, iar la anul va fi și mai bună.”

Adina Vidroiu, HR Director North Cluster Central Europe la Microsoft,

MONICA VÂRTIC,

SAP SuccessFactors Business Processes Senior Consultant

confirmă: „Din păcate, România este una dintre țările care, cel puțin în rankingul făcut de Uniunea Europeană privind adopția inteligenței artificiale, se află undeva în josul listei. Și cred că există multe oportunități.”

În ceea ce privește viitorul, experții sunt optimiști în privința accelerării adopției, dar cu condiția unei educații adecvate.

„Cu siguranță, interesul angajatorului, în punctul în care ne aflăm astăzi, e mai mare, pentru că toți angajatorii vor să eficientizeze, să automatizeze, să fie «pe plus, nu pe minus». Și angajații își doresc mai mult timp – dar pentru ei. Sau să se dezvolte acolo unde au interes”, observă Monica Vârtic.

Simona Berbec este convinsă că atât ca adopție, cât și ca entuziasm, o să asistăm la o creștere accelerată, deopotrivă pentru angajatori și pentru angajați. „Iar ceea ce va face diferența va fi educația, pentru ambele părți”.

Sorina Donisa, CEO

Prohuman România și Președintă AFSRU: „Companiile pun în continuare mare accent pe retenție. Când ai un om bun, ții de el”

Deși piața muncii pare, la prima vedere, să se tempereze, relaxarea presiunii pe talente nu se confirmă. Un semnal că piața nu s - a relaxat, ci doar s- a transformat, este dat de prelungirea proceselor de recrutare, potrivit celui mai recent studiu adresat recrutorilor realizat de AFSRU.

„Este un studiu prin care măsurăm eforturile de recrutare pe care le facem în piață, atât pentru poziții de blue collar, cât și white collar. Din perspectiva white collar, avem o creștere a duratei de recrutareaproape 35% dintre respondenți spun că durează între 6 și 8 săptămâni”, spune Sorina Donisa, CEO Prohuman România și Președintă AFSRU.

Cauza principală nu o constituie lipsa candidaților, ci o exigență crescută din partea angajatorilor. Într-un climat economic incert, fiecare nouă angajare este o investiție pe termen lung, iar companiile nu își mai permit pași greșiți. „Am remarcat că toți hiring managerii sunt din ce în ce mai atenți la calitatea candidaților. Acum își petrec mai mult timp în interviuri alegând persoana potrivită. Se fac mai puține compromisuri. Piața muncii rămâne competitivă”.

Această atenție sporită la detalii se reflectă direct în cifre. Volumul de muncă necesar pentru a închide o singură poziție a crescut exponențial comparativ cu anul trecut.

„În zona white collar, 54% dintre respondenți spun că trebuie să vadă peste 15 candidați pentru a închide o poziție (față de 39% anul trecut). E foarte mult”, subliniază Sorina Donisa.

Efortul este dublat de o provocare constantă, descrisă de CEO - ul Prohuman România fără menajamente: „La blue collar, rata de prezență la interviu este un dezastru. Avem o prezență extrem de redusă. În schimb, la white collar, vedem o creștere a ratei de prezență. Mi- ar plăcea să cred că e datorită unui pool mai mare de candidați, dar, de fapt, această creștere vine din faptul că sunt mai puține poziții disponibile

în piață. Totuși, să ne bucurăm: 49% dintre respondenți spun că au o rată de prezență între 71% și 90% la interviuri white collar”. În ceea ce privește rata de contraofertare, aceasta rămâne ridicată.

„Te - ai aștepta să scadă, având mai puține joburi disponibile, dar nu, companiile pun în continuare mare accent pe retenție. Când ai un om bun, ții de el”.

O veste bună pentru recrutori vine, însă, din etapa finală a procesului: acceptarea ofertei. Aici, datele arată o bifurcație clară a pieței. În timp ce segmentul blue collar rămâne volatil, cu o rată de acceptare mai scăzută, specialiștii (white collar) demonstrează o maturitate și o seriozitate crescute. Scăderea numărului de oportunități a filtrat intențiile, iar rezultatul, conform studiului, este că acești candidați sunt serioși și duc procesul până la capăt — nu mai merg doar ca să «testeze piața». În curând, discuțiile despre salarizare vor intra într- o nouă eră odată cu implementarea legislației privind transparența, o schimbare pe care Sorina Donisa o anticipează ca fiind „interesantă, mai ales pentru HR”. Eficiența acestei măsuri este deja vizibilă în segmentul blue collar, unde salariul este motorul principal al deciziei. Totuși, pentru a convinge un candidat să facă o mișcare, cifrele arată că este necesară o ofertă concretă, majoritatea așteptând o diferență salarială cuprinsă între 10% și 30%.

Cu toate acestea, a reduce decizia unui candidat doar la cifre ar fi o greșeală. Studiul AFSRU arată clar că ecuația s-a complicat. Deși salarizarea rămâne importantă, candidații evaluează acum un pachet mult mai holistic: beneficiile competitive, un echilibru sănătos între viața personală și cea profesională și, din ce în ce mai mult, oportunitățile reale de dezvoltare profesională au devenit factori critici, care pot înclina balanța în favoarea unui angajator în detrimentul altuia.

Sonja van Lieshout, Președinta World Employment

Confederation: „Când vorbim despre competitivitate, vorbim despre locuri de muncă și oportunități de angajare”

Vocea industriei de HR susține că drumul spre o competitivitate consolidată trece inevitabil prin modernizarea pieței muncii, iar agențiile de ocupare și recrutare nu mai sunt simpli furnizori, ci parteneri strategici esențiali în acest demers.

„Europa se confruntă în prezent cu provocări majore și ne aflăm la o răscruce de drumuri.” Cu aceste cuvinte, Sonja van Lieshout, președinta World Employment Confederation (WEC) Europe, a deschis prezentarea asupra viitorului pieței muncii, transmițând un mesaj clar: industria serviciilor de resurse umane are un rol definitoriu în ceea ce Președinta Comisiei Europene a numit „momentul independenței Europei”.

Astăzi, într- o lume imprevizibilă, în care securitatea, tehnologia și energia devin pilonii suveranității europene, competitivitatea nu mai este un concept economic abstract. Este despre oameni, despre competențe și despre capacitatea de a mobiliza talentul acolo unde este nevoie. Iar în acest efort, industria de HR este în prima linie, având valoarea și responsabilitatea de a construi punți între oameni și oportunități, susține Sonja van Lieshout.

În acest context, Comisia Europeană și Parlamentul European propun o agendă ambițioasă care va redesena fundamental economia și piețele muncii. Sonja van Lieshout subliniază că accentul se pune pe o dublă strategie: stimularea competitivității și, în paralel, modernizarea cadrului de reglementare a muncii pentru a

reflecta noile realități.

„Pe partea de modernizare a pieței muncii, Comisia Europeană pregătește o nouă inițiativă - Quality Jobs Act, menită să asigure că ocuparea forței de muncă ține pasul cu economia modernă.”

Pe plan economic, eforturile se concentrează pe reducerea birocrației, cu o inițiativă ce promite economii de aproape 8 miliarde de euro anual pentru mediul de afaceri. În același timp, Comisia Europeană accelerează finalizarea pieței unice în sectoare strategice – finanțe, energie și telecomunicații – în paralel cu lansarea unui ambițios Clean Industrial Deal.

Pe dimensiunea socială, Uniunea Europeană avansează cu implementarea Directivei privind transparența salarială, reglementează condițiile de muncă din economia de platforme și pregătește un cadru legislativ esențial pentru utilizarea inteligenței artificiale în recrutare și ocupare. Obiectivul e limpede: menținerea competitivității printr- o piață a muncii mai echitabilă, mai adaptabilă și mai orientată spre viitor.

Din perspectiva WEC Europe, industria de HR nu este un simplu spectator al acestor transformări, ci un factor- cheie în succesul lor, susținând competitivitatea europeană prin patru piloni fundamentali: dezvoltarea competențelor, utilizarea etică a inteligenței artificiale, creșterea participării pe piața muncii și facilitarea mobilității talentelor.

Pentru ca vocea industriei de HR din România să fie auzită la Bruxelles, Sonja van Lieshout susține că implicarea activă este crucială. Primul pas este contribuția la campania „Work We Want”, care urmărește exact această schimbare de paradigmă: repoziționarea industriei „dintr- un rol tranzacțional într- un partener strategic pentru factorii de decizie, mediul academic și partenerii sociali.”

„Este important ca reprezentanții din România să colaboreze cu echipa WEC Europe de la Bruxelles pentru a aduce contextul național în discuțiile europene”, spune Sonja van Lieshout.

O altă oportunitate majoră, cu impact direct asupra companiilor românești, este European Talent Pool Initiative. Într- o Europă care se confruntă cu o criză demografică și o „scădere estimată de 35 de milioane de lucrători până în 2050”, atragerea de talente din afara UE devine vitală. Această platformă online va conecta lucrători calificați din țări terțe cu angajatori europeni.

„Parlamentul European susține includerea industriei noastre în acest proiect, însă Consiliul European lasă decizia la nivelul statelor membre. De aceea, este esențial ca ASFRU și reprezentanții industriei din România să discute cu autoritățile pentru a fi incluși în această inițiativă”, recomandă Sonja van Lieshout.

În final, mesajul președintei WEC Europe este o invitație deschisă la colaborare și proactivitate: „Vă invit să vă alăturați acestei conversații la nivel european, pentru ca vocea industriei din România să fie auzită.”

SONJA VAN LIESHOUT, Președinta World Employment Confederation

ȘTEFAN RAICU, ARTIST VIZUAL:

„Fiecare om poate să facă ceva creativ, pentru că e o trăsătură naturală”

de Adelina Mihai

Se trezește în fiecare zi la aceeași oră și desenează câte 3 ore pe zi. Stă departe de telefon, petrece timp în natură, învață inclusiv în weekenduri și face sport zilnic pentru „a fi normal la cap” pentru desen. La 20 de ani, Ștefan Raicu este student la Barcelona Academy of Art, unde învață să deseneze în stilul clasic și are un vis: să participe cu lucrările sale la cât mai multe expoziții internaționale și să-și deschidă o școală de desen în Germania, unde să îi învețe și pe alții să deseneze.

Ștefan Raicu este un artist vizual român în vârstă de 20 de ani stabilit la Barcelona. Crescut în Germania, și-a manifestat prima dată talentul încă din copilărie, când a realizat primele desene pe pereții grădiniței la care era înscris, iar la vârsta de

opt ani a vândut deja câteva caricaturi.

„M-am născut în Germania și am mers la o școală germană normală. Am început să desenez de mic, chiar la grădinița la care am fost am făcut decorațiuni pentru interior și exterior. Am făcut o lucrare mare, nu îmi amintesc exact cum arăta pentru că aveam 5 ani atunci”, spune Ștefan Raicu.

În primii ani de școală a continuat să deseneze, iar în weekend mergea câte două ore la o școală specială pentru desen și pictură, încurajat de părinți să își dezvolte pasiunea.

„Părinții mi- au spus că trebuie să lucrez mai mult la ceea ce pot să fac bine. Eu nu m-am gândit deloc la asta, mă duceam doar ca să pictez din când în când. Uneori nici nu voiam să merg, pentru că drumul dura cam 30

de minute, și îmi ziceam: „Mai bine stau acasă, mă uit la televizor sau ies afară cu prietenii”. Dar tot mă duceam. Cred că am fost acolo doi-trei ani în paralel cu școala normală”.

Ștefan spune că în acea perioadă a desenat mult, a participat la mai multe concursuri organizate la școală și le - a câștigat aproape pe toate, inclusiv un concurs de design din care au rezultat logo și alte elemente de design folosite în materialele de promovare ale școlii.

„Dar după aceea… am renunțat. Nu am mai desenat o vreme. M-am gândit că mai bine joc fotbal sau fac altceva, pentru că toți ceilalți băieți făceau asta. Aveam impresia că desenul e mai mult o activitate pentru fete, așa că până la 18 ani nu am mai desenat”.

S‑a oprit din desenat când a simțit că ceilalți aveau așteptări prea mari de la el În perioada liceului a mai desenat din când în când, doar pentru orele de artă.

„Profesorii îmi spuneau să desenez mai mult, că am talent, și tata îmi spunea același lucru, să nu abandonez desenul. Dar eu nu mai voiam să desenez, nu mai aveam chef. Aveam senzația că o să iasă prost, așteptările de la mine erau foarte mari și mă simțeam presat. Pentru mine, desenul era doar o joacă. Iar când am simțit că sunt presat, nu am mai vrut să fac asta”.

La vârsta de 18 ani a reluat practica, așa că s - a reapucat de desenat zilnic, după școală. A părăsit liceul tradițional cu șase luni înainte de absolvire, după ce a primit oferte de la școli internaționale de artă, deși și- a finalizat totuși studiile și a obținut diploma germană.

„Schimbarea a venit când, în ultimul an de școală, în vacanța de vară, am fost în Italia, în Veneția. Am văzut toată arta de acolo, totul era atât de frumos… Și am citit și o carte pe care mi- a dat- o tata. Mi- a dat- o zicând: „Citește măcar asta”. Și acolo, în Veneția, am început să citesc”.

Cartea pe care a citit- o atunci (”The 5 AM Club de Robin Sharma”) l- a inspirat foarte mult și l- a determinat să se reîntoarcă la artă, ceea ce avea să îi schimbe parcursul în viață.

„Până atunci făcusem tot ce făceau ceilalți, aceleași activități, aceleași distracții. Am trăit, dar am simțit că nu prea am trăit. Doar am fost acolo, ca parte din grup”.

Schimbarea a venit cu un nou stil de viață: se trezea în fiecare zi la 4.30 dimineața și, înainte de școală, care începea la ora 8.00, desena și picta. Cu timpul, arta ajunsese să îi ocupe tot mai mult din zi și aproape că nu - l mai interesa altceva. Apoi, a început să - și trimită lucrările către diverse școli de artă pentru a fi admis să se specializeze în acest domeniu și, spre surprinderea lui, l- au acceptat foarte multe școli din Germania, Spania și din Italia.

„Eu îmi doream ceva anume: să învăț tehnica clasică, pentru că asta mi - a plăcut cel mai mult. Am tot analizat fiecare școală care m - a acceptat, ca să văd ce oferă, pentru că nici nu mai știam ce să aleg cu atâtea opțiuni pe masă”.

Este bursier la școala de artă din Barcelona

Inițial, și - a dorit să meargă în Florența, în Italia, la o școală foarte renumită care colaborează cu galeriile de artă, o școală clasică, una dintre cele mai bune din lume.

„Dar, în același timp, m - au acceptat și cei din Barcelona. Nu știu de ce, dar mereu am avut o legătură specială cu Barcelona. Am fost acolo de două -trei ori când eram mic și m - am îndrăgostit de oraș, de lumină, de culori, de atmosferă. Mi s- a părut un loc plin de viață și foarte potrivit pentru mine. Și, până la urmă, am ales Barcelona. M - au acceptat și acolo, chiar dacă mai târziu, și am decis să merg acolo. Am simțit că aici e mai bine pentru mine. Am primit și o bursă, iar recent am mai primit încă una. A fost încă o confirmare că am ales bine”.

Lucrările lui Ștefan au fost expuse în două expoziții personale la Füssen (2024, 2025) și în expoziții de grup la Barcelona Academy of Art. Art Renewal Center i- a acordat locul al 3 -lea în competiția de burse din 2024 și locul 1 în 2025.

„Am câștigat locul al treilea cu lucrările pe care le - am făcut în Germania, înainte să vin la Barcelona, și în prima lună la Barcelona. Iar acum două luni am câștigat locul întâi”. În mod normal, programul de studii pe care îl urmează la Barcelona

are o durată de 3 ani, însă el îl va finaliza în mai puțin de doi ani.

„Sunt mai multe proiecte care, în mod normal, durează un timp anume, dar dacă lucrezi mai repede, vezi mai repede, înțelegi mai repede, poți să treci prin ele mult mai rapid”.

Planurile de viitor ale lui Ștefan Raicu includ, pe de - o parte, participarea la expoziții cu desenele și picturile la care a lucrat în școală și la care urmează să mai lucreze și, pe de altă parte, să își deschidă o școală de artă în Germania.

Ce a mai spus Ștefan Raicu despre:

De unde a moștenit talentul la desen

Mama mea picta când era mică, a făcut și câteva cursuri, dar niciodată nu a mers mai departe cu asta. Îi plăcea foarte mult, dar nu a mai avut timp să picteze, mai ales după ce părinții mei s-au despărțit. Totuși, din când în când, când avea câteva ore libere, începea să picteze. În camera mea aveam trei tablouri făcute de ea doar pentru mine. A făcut și pentru sora mea câteva. Se vedea că îi plăcea, dar pentru ea a rămas un hobby, nu ceva mai serios.

Și tata are talent, cred că ar fi putut și el să deseneze. Știu însă sigur că bunicul meu, tatăl tatălui meu, desena foarte bine. Îmi amintesc mereu cum îmi arăta desenele lui, făcea caricaturi, portrete amuzante. Țin minte că stăteam lângă el și mă uitam fascinat.

Din ce fac bani artiștii

Școala este finanțată în mare parte din burse în prezent. Iar pentru participarea la expoziții plătești închirierea spațiului și, dacă vinzi lucrări expuse, îți recuperezi costurile, dar depinde foarte mult de locul în care este expoziția. Dacă ai o expoziție într-un loc important, trebuie să îți permiți investiția inițială. Dacă vinzi, primești banii tăi și galeria își ia un procent. Veniturile artiștilor sunt variabile: într-o lună le poate merge foarte bine, iar în următoarele două luni pot să nu vândă nimic. De aceea vreau să deschid școala, pentru că deja țin niște cursuri private de desen. Îmi place să le explic oamenilor și îmi place ideea de a avea cât mai mulți oameni care desenează. Iar școala va aduce venituri în mod constant.

Care este cel mai apreciat desen/ pictură de către public

Până acum, cea mai apreciată lucrare este portretul lui Hercules. Este o lucrare foarte mare, pe care am făcut-o când am terminat semestrul, înainte de vară. A fost ultimul meu desen acolo. Îmi place foarte mult, nu știu dacă e chiar preferatul meu.

Lucrările mele preferate sunt portretele mai mici, pe care le fac în două-trei zile, uneori și în opt ore. De obicei sunt portrete ale familiei, ale mamei mele, ale tatălui meu, ale surorii mele. Sunt lucrări care îmi sunt foarte dragi.

„O să fac multe expoziții. Acum, în decembrie, am deja două expoziții în Germania, în Munchen, și niște workshopuri. După școală o să mă concentrez pe expoziții să arăt lucrările pe care le-am făcut în timpul studiilor și, în același timp, lucrez la niște colecții mai mari pe care să le duc în galerii. Pentru că îmi doresc să cresc împreună cu anumite galerii, să construiesc relații acolo, și să fac colecții care sunt clasice ca tehnică, dar conectate cu timpul de acum, cu prezentul. Și o să deschid și o școală de artă clasică în Germania”. În prezent, Ștefan vorbește germană, engleză, spaniolă, română și învață și limba italiană.

Ca să devii un artist vizual bun, trebuie să înveți să înțelegi natura

Întrebat ce crede că l-a diferențiat față de ceilalți colegi ai săi care urmează o școală de artă, Ștefan a spus că, dincolo de talent, este multă

muncă în spate și o evitare conștientă a activităților care îi pot distrage atenția.

„În fiecare zi muncesc foarte mult ca să devin mai bun și să învăț mai mult. Pentru artă clasică ai nevoie de foarte mult timp. Și în lumea asta, unde ai telefonul tot timpul la îndemână, e foarte greu să te concentrezi suficient ca să faci ceva foarte realist, foarte bine lucrat. Pentru asta mă trezesc foarte devreme dimineața, la aceeași oră, în fiecare zi, și sâmbăta, și duminica. În fiecare zi învăț, fac sport ca să fiu «normal la cap» pentru desen. Încerc să trăiesc foarte sănătos, ca să pot să fac asta cât mai mult timp. Desenez și pictez în fiecare zi cel puțin trei ore și încerc, constant, să devin mai bun”.

Ca să poți să fii un artist vizual bun, trebuie să înveți să înțelegi natura, ca să o poți pune pe pânză sau pe hârtie. Nu este doar despre „a desena”, ci trebuie să înveți cum funcționează lumina, cum funcționează anatomia,

cum funcționează culorile pe care le vedem, cum funcționează ochiul uman, iar asta trebuie să faci în fiecare zi, spune Ștefan. Ce sfaturi are pentru tinerii care vor să urmeze o carieră în domeniul artei?

„Cred că sfatul meu nu se aplică doar pentru cei care vor să facă desen și pictură, ci pentru orice lucru conectat cu arta: poate să fie muzică, poate să fie scris, poate să fie gătit. Fiecare om poate să facă ceva creativ, pentru că e natural pentru noi să fim creativi. Dar pentru că avem atâtea elemente care ne distrag atenția, telefonul, televizorul, nu mai suntem atât de creativi. Facem ce fac alții pentru că așa credem că e corect. Dacă îți spune cineva că trebuie să gătești într-un anumit fel, tu ești tentat să nu mai încerci să faci altceva. Dar poate că dacă o faci în felul tău, iese mai gustos. Deci mesajul meu ar fi: să nu vă fie frică să fiți creativi, să încercați să folosiți creativitatea și să nu vă lăsați distrași prea mult”.

ANDREEA MINU Ț Ă, DIRECTOR EXECUTIV, DIVIZIA DE ABONAMENTE, REȚEAUA

PRIVATĂ DE SĂNĂTATE „REGINA

MARIA”:

„Un abonament medical este perceput de angajat ca un gest de grijă reală din partea companiei”

de Adelina Mihai

Beneficiile nu mai sunt doar despre pachete și cifre, ci despre semnificația pe care o au pentru oameni. Un abonament medical nu înseamnă doar o facilitate bifată de companie, ci un semn concret de grijă și respect. Iar în organizațiile mici, această grijă devine esențială. Sănătatea nu mai este doar o responsabilitate individuală, ci o investiție comună în echipă și în stabilitatea afacerii.

„Dacă, într-o multinațională, taskurile unui angajat care se îmbolnăvește pot fi redistribuite în rândul mai multor colegi, într-o companie mică există o posibilitate foarte mare ca angajatul care lipsește să fie singura persoană din departamentul său, apărând riscul ca taskurile sale să nu poată fi preluate de altcineva sau să supraaglomereze colegi din alte departamente. Prin încurajarea accesării serviciilor medicale înainte de apariția oricăror simptome, abonamentele medicale susțin prevenția și o stare bună de sănătate”, explică Andreea Minuță, Director Executiv, Divizia de abonamente, Rețeaua privată de sănătate

„Regina Maria”

Însă miza este mai mare decât simpla continuitate a afacerii. Accentul pus pe prevenție mută discuția de la un calcul operațional la unul uman. Este un semnal care este interpretat la nivel personal de către angajați și care transformă un beneficiu administrativ într-un pilon al loialității și al culturii organizaționale.

„Un abonament medical este perceput ca un gest de grijă reală din partea companiei, mai mult decât un simplu beneficiu extrasalarial. Oamenii simt că angajatorul investește în starea lor de bine, nu doar în performanță, iar acest lucru se traduce direct în loialitate și stabilitate.”

În esență, beneficiul devine un instrument de construcție a încrederii și, în final, „un argument concret de a rămâne într-o companie care le oferă siguranță și acces la servicii medicale de calitate.”

Dacă sentimentul de grijă consolidează loialitatea angajaților, datele sunt cele care confirmă rațional decizia unei companii. Iar calculele din spatele unui abonament medical sunt mai simple decât par. El are un dublu rol: oferă angajaților o formă de protecție financiară în fața cheltuielilor medicale neașteptate și, în același timp, stimulează prevenția. Pentru că elimină bariera costului per vizită, oamenii ajung mai des la control, iar sănătatea nu mai este doar o reacție la boală, ci devine un obicei constant.

„Datele noastre ne arată, de exemplu, faptul că un abonat al rețelei «Regina Maria» economisește, în medie, 3.500 lei pe an, sumă apropiată de un salariu minim brut pe economie, ce rămâne în bugetul personal. Iar aceste economii sunt de trei ori mai mari decât investiția medie de 100 lei pe lună realizată de angajator, conform calculelor noastre – deci un ROI semnificativ pentru un astfel de instrument care sprijină angajații”.

La nivel agregat, impactul financiar este și mai pregnant. Potrivit furnizorului de servicii medicale, suma totală economisită de abonați într-un singur an atinge pragul de aproape 300 de milioane de euro, reprezentând valoarea la preț de listă a serviciilor accesate.

„Toate aceste aspecte sunt extrem de importante pentru companiile mici și mijlocii, care se confruntă constant cu provocări de ordin financiar, dar și de atragere și retenție a candidaților buni. Pentru ele, un abonament înseamnă atât o investiție strategică în sănătatea propriilor echipe, cât și un avantaj competitiv pe piața muncii”.

Pe lângă rentabilitatea directă, vizibilă în creșterea productivității și reducerea absenteismului, avantajele fiscale adaugă o dimensiune suplimentară de eficiență bugetară.

ANDREEA MINUȚĂ, Director Executiv, Divizia de abonamente Rețeaua privată de sănătate „Regina Maria”

Practic, o cheltuială de personal se poate transforma într-o investiție deductibilă. Pentru companiile mici și mijlocii, unde fiecare cost este atent cântărit, acest mecanism oferit de legislația actuală devine un instrument strategic. Nu e vorba doar despre a oferi un beneficiu, ci despre a-l integra inteligent în structura financiară a firmei, cu efecte directe asupra profitabilității.

„Abonamentele medicale sunt deductibile în limita echivalentului în lei a 400 euro anual pentru fiecare persoană. Pentru o companie de dimensiuni mici și medii, un astfel de mecanism fiscal este deosebit de avantajos, reducând cheltuielile”.

În plus, mecanismul fiscal face ca abonamentul să fie o opțiune mult mai eficientă decât o creștere salarială de valoare echivalentă. „Să spunem că o companie ar vrea să aloce o sumă de 50 de lei pe lună per angajat. În primul caz, pentru ca angajatul să primească efectiv 50 lei în plus în mână (net), compania ar trebui să plătească mai mult, [...] un total de aprox. 89 lei. [...] În schimb, dacă cei 50 de lei sunt alocați unui abonament medical, compania plătește exact 50 lei către furnizorul de servicii medicale, nu se rețin contribuții pentru angajat și nu se adaugă taxe suplimentare pentru firmă.

Iar un astfel de abonament echivalează cu mii de lei în servicii medicale, pe care angajatul le poate accesa pe întregul an.”

O tendință în plină accelerare: tot mai multe IMM‑uri aleg pachete medicale complexe pentru angajați

Atitudinea companiilor mici față de sănătatea angajaților s-a schimbat profund în ultimii ani, marcând sfârșitul unei etape. Ceea ce odinioară era privit ca un lux rezervat marilor corporațiipachetul de servicii medicale private - a devenit treptat o practică obișnuită și în rândul IMM-urilor. Iar această transformare vine din pragmatism: într-o piață a muncii tot mai competitivă, grija pentru starea de bine s-a dovedit unul dintre cele mai eficiente instrumente

de atragere, motivare și retenție a angajaților.

„Numărul IMM-urilor partenere care oferă abonamente medicale s-a triplat în ultimii ani”. Dar mai interesant este ce aleg aceste companii, nu pachete de bază, ci soluții cuprinzătoare.

„În prezent, peste 85% dintre IMM-urile care oferă abonamente «Regina Maria» aleg pachete medicale complexe pentru angajați, aliniate cu nevoile acestora.”

Unele includ și membrii de familie. E un semn clar de schimbare: „Vedem o grijă autentică a companiilor mici și mijlocii manifestată față de sănătatea propriilor echipe. La fel ca multinaționalele, IMM-urile au devenit, în ultimii ani, din ce în ce mai conștiente de faptul că un angajat sănătos este un angajat mai implicat la locul de muncă și, implicit, mai productiv.”

Tehnologia aduce medicina mai aproape de angajați

Pentru companiile cu angajați care lucrează în regim hibrid sau remote - o realitate tot mai prezentă și în rândul IMM-urilor -, accesul la servicii medicale devine o provocare concretă. Angajații nu mai sunt concentrați într-un singur sediu, iar nevoia de îngrijire apare adesea de la distanță, în momente imprevizibile. În acest context, digitalizarea oferă o soluție: facilitează consultațiile online, accesul rapid la specialiști și urmărirea continuă a stării de sănătate, indiferent unde se află angajatul.

„În rețeaua noastră, întregul traseu al pacientului este deja digitalizat, de la programare și consultație, până la primirea rezultatelor și interpretarea acestora, inclusiv în sistem de telemedicină”.

Aplicația REGINA MARIA, cu peste 1,7 milioane de conturi active, Clinica Virtuală și dosarul medical digital oferă flexibilitatea de care au nevoie angajații moderni, indiferent unde lucrează. „Ne dorim ca fiecare inovație să rămână relevantă, continuăm să îmbunătățim permanent aceste soluții, astfel încât ele să evolueze odată cu pacienții noștri.”

Noua direcție a beneficiilor medicale: integrarea sănătății fizice, mintale și emoționale

Astăzi, beneficiile medicale trec printr-o transformare semnificativă, care schimbă și modul în care vorbim despre sănătate. Dacă până acum accentul a fost pus pe prevenirea problemelor fizice, tot mai multe companii încep să privească starea de bine ca pe un întreg. Sănătatea mintală, echilibrul emoțional devin părți ale aceluiași ecosistem care influențează direct productivitatea și implicarea angajaților. În acest context, direcția viitorului o reprezintă o abordare integrată, centrată pe om, în care pachetele de beneficii accesate de angajați sunt mult mai complexe.

„Prin abonamentele medicale, am reușit să schimbăm atitudinea românilor față de propria sănătate fizică - aceștia au devenit mai proactivi când vine vorba de starea lor de bine și din ce în ce mai conștienți de importanța prevenției. Ne dorim să extindem acest comportament și față de alte aspecte ale sănătății, inclusiv cea dentară sau cea mintală”.

Operatorul privat de servicii medicale a făcut deja primii pași: „Încă din 2024, companiile pot achiziționa pachete care acoperă holistic întreaga sănătate a pacientului: fizică, psihică și dentară.”

Conceptul One Health - sănătatea integrată într-un ecosistem medical complet - devine realitate printr- o infrastructură care include policlinici, spitale, maternități, o bancă de celule stem, centre FIV, clinici dentare, centre de imagistică, laboratoare medicale, puncte de recoltare și clinici partenere la nivel național.

Această viziune extinsă face parte din strategia de creștere a rețelei de sănătate „Regina Maria”. Cu un portofoliu actual de aproape 1 milion de abonamente și 13.000 de parteneri corporate, obiectivul companiei este continuarea expansiunii, pornind de la convingerea că potențialul de piață al acestor beneficii integrate este departe de a fi atins.

CIPRIAN

GHERGHE,

AFTER SALES RETAIL DIRECTOR, DAAS EPTA ROMÂNIA:

„Vom forma o nouă generație de frigotehniști

în centrul de training de la Ploiești, ca să acoperim deficitul de tehnicieni”

de Andreea Pruteanu

DAAS

Epta România, companie-lider pe piața de frig comercial din țara noastră, a investit peste 500.000 de euro într-un

centru de training

la Ploiești, pentru a forma viitoarele generații de frigotehniști.

Meseria de frigotehnist devine tot mai valoroasă, dar piața muncii suferă de un deficit tot mai mare de profesioniști în acest domeniu, într-o piață în care tehnologia avansează rapid, iar așteptările clienților cresc, spune Ciprian Gherghe , After Sales Retail Director în cadrul DAAS Epta România.

„Este tot mai dificil să găsim tehnicieni bine pregătiți, care să aibă cunoștințe tehnice solide (...).

Atâta timp cât noi mâncăm și trebuie să păstrăm produsele în anumite condiții, atunci acest domeniu nu va dispărea niciodată. Este o chestie pe care noi am văzut-o încă din timpul pandemiei - când toți din jurul nostru, din alte domenii, trăiau cu teama că pot rămâne fără joburi, iar singura noastră frică era să nu ne îmbolnăvim toți în același timp, încât să nu putem ajunge la magazin să rezolvăm problemele clienților”, spune Ciprian Gherghe.

Centrul de training de la Ploiești a fost conceput pentru a veni în ajutorul tinerilor care își doresc o carieră în domeniu. Întrebat cum crede că va evolua proiectul în următorii ani, Ciprian Gherghe a spus:

„E clar că în următorii ani ne dorim ca acest centru să devină un reper

național în formarea tehnicienilor, vrem să ne și certificăm - adică orice tânăr sau orice persoană care vine să facă trainingul în centrul nostru va obține și un certificat de frigotehnist -, depunem toate eforturile necesare pentru a avea o astfel de acreditare. Ne dorim să avem colaborări cu licee, universități și asociații de profil.”

Investițiile pentru realizarea acestui centru au fost unele foarte mari și s-au bazat pe includerea tehnologiei, un pas necesar pentru

atragerea tinerilor în industrie.

„Țelul nostru este să aducem cât mai mulți tineri în domeniu. Lucrăm împreună cu o companie din Italia să implementăm tehnologii bazate pe realitate virtuală și augmentată. Sunt convins că aceste tehnologii vor transforma procesul de învățare într-o experiență interactivă și memorabilă. Pentru acest lucru, vom investi peste

200.000 de euro, pe lângă cei peste

500.000 de euro pe care deja i-am investit în infrastructura clasică.”

Ce a mai spus Ciprian Gherghe despre:

Cum funcționează

DAAS

Epta Training Center din Ploiești

Centrul răspunde unei nevoi critice de formare în sectorul instalațiilor frigorifice – un domeniucheie pentru retail, logistică și industria alimentară – și oferă cursuri practice și teoretice pe patru niveluri, de la începător la specialist, integrând atât competențe tehnice, cât și sesiuni de soft skills susținute cu sprijinul echipei de Resurse Umane.

Infrastructura centrului include un showroom dedicat tehnologiei Epta, o sală de training pentru ucenici unde se învață bazele refrigerării și săli de studiu teoretic moderne și complet echipate.

Are o capacitate de 20–30 de participanți, dar se concentrează pe grupe restrânse de maximum 8 cursanți, pentru a asigura o formare reală și individualizată. Durata unui curs este de o săptămână pentru fiecare nivel, iar după perioada de practică pe teren,

Industria echipamentelor de refrigerare a evoluat destul de mult în ultimii ani, spune el, pentru că au fost introduse anumite reglementări la nivelul Uniunii Europene, care au ca scop înlocuirea agenților frigorifici cu efect de seră, cu refrigeranți ecologici.

„Acest agent refrigerant nu afectează în niciun fel stratul de ozon. Această schimbare legislativă a avut un impact major asupra întregii industrii. Marile lanțuri de retail, și nu numai, au fost nevoite să înlocuiască complet instalațiile vechi și să adopte tehnologiile moderne, într-un interval foarte scurt de timp, pentru că aceste reglementări reduceau cota de folosire a agenților cu efect mare asupra mediului înconjurător.”

cursanții pot accesa nivelul următor pe baza unui test de evaluare. În prima etapă, toți cei peste 230 de angajați DAAS Epta România vor urma programele de training, urmând ca ulterior centrul să se deschidă și către elevi, studenți și parteneri din industrie.

În cât timp se formează un frigotehnist

Nu cred că există un timp standard de formare a unui frigotehnist. Depinde foarte mult de abilitățile individuale și de dorința de a învăța și de a experimenta. Însă depinde și de capacitatea noastră ca organizație de a transmite eficient cunoștințele și valorile profesionale. Unii pot învăța mai repede, alții au nevoie de mai mult timp, dar ceea ce contează foarte mult este procesul de formare continuă și susținută.

Pe lângă înclinația spre partea tehnică, curiozitate și dorința de a înțelege cum funcționează sistemele, trebuie să aibă dexteritate în utilizarea instrumentelor, capacitate

În următoarea perioadă, tendințele industriei se bazează pe implementarea soluțiilor inteligente de monitorizare a instalațiilor frigorifice și pe sistemele de alertare pentru prevenirea incidentelor.

„Toate aceste direcții merg spre un obiectiv comun - crearea unui mediu mai sigur, mai eficient și mai sustenabil - atât pentru operatorii din retail, dar și pentru consumatori.”

Și‑a început cariera în producție

Ciprian Gherghe a absolvit un liceu cu profil tehnologic, iar mai apoi a urmat studiile universitare la Facultatea de Inginerie Electrică din cadrul Universității Politehnica

de analiză și diagnosticare și să se adapteze la tehnologii noi. Și pun foarte mult accent și pe abilitățile de comunicare și comportament în teren. Considerăm că formarea unui frigotehnist nu se încheie după câteva luni sau câțiva ani, ci este un proces continuu.

Cum vede DAAS

Epta România în următorii 10 ani

Ca un hub regional de excelență, un deschizător de drumuri în industrie, cu o strategie bazată pe inovație, sustenabilitate și formare continuă. Vom continua să investim în tehnologii de ultimă generație, asta este strategia grupului, vom continua dezvoltarea centrului de training pentru frigotehniști, nu ne limităm doar la cel din România. Vrem să extindem parteneriatele educaționale cu licee, universități, și asociațiile de profil și să formăm o generație de profesioniști prin tehnologii precum realitatea virtuală și augmentată.

din București. Și-a început cariera profesională în 2006, într-o companie românească, care, la vremea aceea, era lider la nivel național în producerea tablourilor electrice de automatizare.

„Era un domeniu nou pentru mine. De - abia ieșit de pe băncile facultății, mi s-a părut o oportunitate pe care nu trebuia să o ratez. Am început în Departamentul de Producție, și bine am făcut, pentru că acolo mi-am pus bazele în tot ceea ce înseamnă automatizări electrice, iar după aproape un an, am fost promovat în funcția de controlor tehnic de calitate - aveam responsabilitatea să verific calitatea tablourilor înainte de a fi livrate către clienți.”

A cochetat de-a lungul timpului cu diverse funcții în compania unde a stat șapte ani, urmând ca în 2011 să se alăture echipei DAAS Epta România, ca inginer de service. Ulterior, a avansat în funcția de Service Manager Zonal, pe zona de București, iar după doi ani a devenit Manager Național de Service.

„Toate aceste etape au contribuit la formarea mea profesională, m-au ajutat să înțeleg în profunzime domeniul tehnic și să coordonez echipe și proiecte complexe. De ce am ales After Sales? Nu mi-am dorit, așa a fost parcursul. Mi-am dat seama că eu am făcut alegerea corectă atunci, pentru că este foarte important să înțelegem că parcursul profesional se construiește pas cu pas.”

„Răbdarea, implicarea și dorința de a învăța cred că sunt elementele‑cheie pentru o carieră solidă și durabilă”

Din experiențele pe care le-a avut pe parcursul traseului său profesional, Ciprian a învățat foarte multe lucruri esențiale din munca pe teren. Ceea ce a contat pentru el a fost faptul că toate l-au pregătit pentru rolul de conducere pe care avea să-l ocupe mai târziu. În ceea ce privește provocările domeniului de service, acesta spune că cea mai mare este lipsa de personal calificat.

„Am făcut un exercițiu - am păstrat structura departamentului de service din 2020 și am făcut o translatare pentru următorii 10 ani - și ne-am dat seama că peste nu foarte mulți ani, o să apară o nouă componentă, care este 60+ și este o componentă care devine mult prea mare, fără a veni tineretul din urmă ca să o poată acoperi.”

O altă provocare cu care se confruntă este presiunea timpului și a clientului. Așteptările pe care le au clienții sunt mai ridicate, iar orice întârziere poate afecta imaginea companiei, spune el.

CIPRIAN GHERGHE, AFTER SALES RETAIL DIRECTOR, DAAS EPTA ROMÂNIA

„Gândiți-vă că tehnicianul de service ajunge în fața clientului în momentul în care el nu este tocmai fericit, pentru că ceva nu-i funcționează cum trebuie - atunci, noi avem presiunea clientului și a timpului, și trebuie să știm să comunicăm ca să rezolvăm problema cât mai repede.”

Ca să fii un lider bun în domeniu, trebuie să înțelegi mecanismele din spate

Ciprian spune că pentru a conduce o companie de soluții tehnologice pentru retail, nu trebuie să știi doar să coordonezi, ci și să ai viziune și capacitate de a construi viitorul.

„Cele mai importante abilități ale unui lider în domeniu ar trebui să fie viziunea strategică și înțelegerea profundă a tehnologiilor, pentru că nu poți conduce eficient dacă nu înțelegi mecanismele din spatele produselor și serviciilor pe care le oferi.”

Consideră că investiția în oameni și în echipă a reprezentat întotdeauna o competență esențială pentru o poziție de conducere. În acest sens, DAAS

Epta România a deschis un centru de training pentru frigotehniști, la Ploiești.

„Este un proiect care nu doar instruiește, ci vrem să transforme modul în care se face formarea tehnică în industrie. Nu este un proiect pe care noi îl lansăm în România, susținut doar de echipa din România, ci în spate este o întreagă echipă de la Group, inclusiv echipa de resurse umane, care este foarte implicată. Viziunea noastră de a avea un centru de training a fost pusă în practică și în alte țări.”

Acesta nu este însă singurul pas pe care compania îl face. Pe viitor, Ciprian își dorește să investească și în educație, prin parteneriate cu licee tehnologice și universități.

„Deja avem creată la Ploiești o clasă de frigotehniști, pentru că se pare că nu mai există școli profesionale cu specializarea de frigotehnie, iar dacă există, sunt foarte puține și nivelul de școlarizare este unul foarte scăzut. Țelul nostru este să formăm o nouă generație de profesioniști, care să fie pregătiți pentru provocările reale ale pieței, și să contribuim activ la evoluția domeniului tehnologic în retail.”

EMILIA BOTEZAN, BUSOLA UNUI

ORAȘ CARE ȘTIE ÎNCOTRO MERGE

Corabia, cozonacul

și puterea de a spune

„nu știu” de

Cati Lupașcu

Scrie povestea Clujului în mai multe limbi și pe mai multe continente.

Conectează Clujul la lume și lumea la Cluj. Descoperă oameni și oportunități acolo unde alții văd doar granițe.

Trecerea ei prin oraș se vede. În felul în care Clujul s- a deschis lumii, în energia oamenilor care cred în el, în parteneriatele care îl așază, an după an, în topul celor mai dinamice și prospere orașe europene. Dar, mai ales, se simte în felul în care oamenii lui au învățat să trăiască frumos. Să se bucure de lucrul bine făcut, să-și păstreze tihna și bunul-simț chiar și atunci când tot ritmul lumii se schimbă.

E o întreagă echipă în spate – o echipă care și- a găsit direcția sub leadershipul lui Emil Boc, primarul care a știut să clădească încredere, să adune oamenii potriviți și să le dea curajul să navigheze singuri. Dar undeva, dincolo de structuri, proiecte și strategii, există un om care leagă toate firele invizibile, care ține azimutul și păstrează cursul.

Emilia Botezan este acest om –

coordonatorul Compartimentului de Relații Externe și Investitori din cadrul Primăriei Municipiului Cluj- Napoca. Un lider care nu caută lumina reflectoarelor, dar fără de care Clujul nu ar străluci la fel.

La serviciu, Emilia vorbește rar limba română, dar și când o face, o face cu suflet, cu sens și cu metafore care surprind viața. De aceea, povestea ei – și a Clujului ultimilor 25 de ani – nu este doar o poveste despre răbdare, curaj și extraordinara putere de a spune: „Nu știu, dar hai să aflăm împreună”. Este o poveste despre cum un „maldăr” de făină poate deveni cel mai bun aluat pentru pâine, dacă adaugi drojdia la momentul potrivit. Pentru ca apoi, frământat cu grijă și plămădit cu visuri, să se transforme în cel mai gustos și poftit cozonac românesc. Nu are nicio rețetă secretă. Doar ingrediente simple – dar pe care le recunoști abia când lipsesc. Le - am descoperit pe toate stând de vorbă cu ea, pentru un nou episod din seria Leadership în sectorul public.

Prima zi din restul vieții

„De fapt... viața bate filmul”, își începe Emilia povestea. „Eu am ajuns la Primăria Cluj pentru că am auzit la radio o reclamă. Asociația Pro Democrația oferea burse pentru un proiect numit «Interni în instituțiile publice». M - a atras cuvântul «bursă», nu o să vă mint”.

Era toamna anului 2001. România abia începea să - și imagineze o administrație publică modernă. Emilia era studentă.

Își amintește perfect prima zi... copleșitoare. Prejudecățile, imaginea de atunci a instituției – rigidă, greu accesibilă –, clădirea impunătoare –un palat din 1781, în stil Baroc-Rococo – toate o intimidau și, în același timp, o fascinau: „Pentru un student, imaginează -ți ce însemna să intri într-un asemenea loc... câtă emoție”.

Le spune mereu studenților această poveste: „Când am venit eu, primar era Gheorghe Funar. Despre Primăria Cluj se spunea că e un loc «pe pile». Total neadevărat. Eu am găsit oameni interesați să se facă treaba,

oameni care puneau suflet, oameni care, dacă erai curios și implicat, te primeau imediat între ei. Tu ești propria ta «pilă». Dacă ești bun, dacă muncești, dacă ai curiozitate și respect față de munca ta, nimeni nu are de ce să te respingă”.

Sunt multe prejudecăți despre administrația publică, insistă Emilia, și nu le poți înțelege până nu intri și vezi cum e cu adevărat.

Cum să spui «nu» și să rămâi o viață

A fost intern un an. Apoi i s- a propus să se angajeze, iar ea a spus „da”.

Pe atunci însă nu exista un departament dedicat investitorilor. Erau doar doi oameni pe relații externe, iar aceștia tocmai plecaseră: salariile erau prea mici pentru Cluj. Emiliei însă locul i se potrivea mănușă. Intrase la master, un program în limba engleză, cu patru semestre în care materia se suprapunea perfect peste realitatea din birou.

A apărut și oportunitatea unui program guvernamental – stagii în străinătate, dar cu obligația de a rămâne apoi cinci ani în administrație: „Am zis: «Nu mă duc». Nu stau eu aici cinci ani. Și uite că au trecut aproape 25. Pentru că mi-am dat seama că, în administrația publică, trebuie să -ți placă. E o vocație”.

A învățat mult ca să ajungă să îi placă și a simțit repede că „relații externe” nu putea însemna doar protocoale, vizite oficiale și fotografii cu ambasadori. Pentru ea, diplomația adevărată era despre oameni și proiecte. Era convinsă că în această ecuație trebuiau să intre și investitorii străini. Numai că, la vremea aceea, Clujul nu era tocmai bine plasat pe harta încrederii: ambasadele nu - l recomandau.

Dar Emilia credea contrariul –deschidere și potențial existau, lipsea doar claritatea mesajului.

Despre timp, încredere și oameni buni

În 2004, alegerile aduc o nouă energie. Emil Boc devine primar, iar orașul își schimbă pulsul. Vin investitori mari, proiecte mari, oameni și companii care și astăzi fac parte din povestea economică a Clujului.

Dar, privind în urmă, Emilia cerne timpul și reține partea bună: „Aș cita o vorbă chinezească: niciodată nu știi dacă un lucru e bun sau rău – timpul decide. Cam așa a fost și cu Clujul”. Pentru că, explică ea, faptul că marii investitori nu au venit de la început a permis capitalului autohton să crească sănătos: „Azi avem companii locale cu peste 30 de ani de istorie, care au trecut granițele Clujului. Unele sunt listate la bursă, altele - deja internaționale”.

Echilibrul dintre companiile locale și multinaționale a făcut orașul rezilient, crede Emilia: „Nu depindem doar de investitori străini care, dacă pleacă, te lasă în faliment”.

Privește în urmă și la ea, cea de acum două decenii: „Eu sunt ceea ce sunt datorită oamenilor care m - au format. Am avut noroc de colegi generoși, dar și de șansa de a lucra cu unul dintre cei mai progresiști și calzi oameni din administrație – domnul primar Emil Boc. Mi - a fost profesor la facultate. Și cred că marele lui merit, și astăzi, este că dacă vii cu un proiect care are sens, te lasă să-l implementezi. Urăște micromanagementul. Ne lasă libertate să decidem, să ne formăm echipele. Avem spațiu să greșim și să învățăm, să visăm. Pentru că, la un moment dat, în carieră, fiecare are nevoie de un vis... altfel, intervine rutina”.

De aici, crede Emilia, vine și spiritul Clujului – din această libertate responsabilă.

Norocul de a fi la masa potrivită

În relațiile externe însă, nu prea era timp de rutină. Pentru că, odată cu marii investitori, și Clujul se redefinea. Dintr-un oraș universitar cu farmec boem, devenea o capitală regională în plină

efervescență. La Primărie, s- a simțit nevoia unei noi organigrame care să clarifice lucrurile: „Una este relația externă – ambasadori, delegații, orașe înfrățite – și alta este relația cu investitorii”.

Pentru că investitorii nu veneau pentru poveste, ci pentru realitate: „Pe ei îi interesau lucruri concrete: cât costă metrul pătrat, cât e chiria, ce infrastructură avem. Așa am început să vedem altfel rolul nostru”.

Lasă o pauză și continuă: „Cred că sunt una dintre cele mai norocoase persoane din administrația publică din România. Am avut mereu acest flux constant de interacțiune cu oameni din toată lumea. Și fiecare îți dădea o altă perspectivă din care să vezi lucrurile. În timp, am adunat foarte multă informație – elite, modele, idei”. Iar asta i se pare un privilegiu, pentru că: „Dacă știi cum să te uiți la ele, vezi semnele dinainte. Poți să gândești astăzi ce să faci mâine, astfel încât poimâine să ți se întâmple... sau să nu ți se întâmple”.

Își amintește cât de mult au ajutat - o aceste lentile multiple în perioada 2007–2008, când, în întâlnirile diplomatice, începea să se simtă îngrijorarea: „Oare firmele de la Cluj o să mai găsească forță de muncă?”. Era o teamă reală.

Drojdia și făina

Apoi a venit criza. În 2008, Emil Boc a plecat la București, iar doi ani mai târziu, Nokia a decis să se retragă de la Jucu. „A fost o lovitură”, spune Emilia. Dar Clujul n - a reacționat „mioritic”. A transformat totul într- o lecție.

„Ne - am întrebat: unde am greșit? Iar asta ne - a făcut să privim altfel lucrurile. A fost, cum zic eu, ca drojdia pusă într-un maldăr de făină – fără ea nu se întâmplă nimic, aluatul nu crește.”

Următoarea întrebare: „Ce putem face ca un moment ca Nokia să nu se mai repete?” a devenit esența. Pentru

că, spune Emilia: contează ce înveți, dar și cum aplici lecția a doua zi. Și „a doua zi” a venit Bosch, criza Jucu s- a terminat înainte să înceapă.

Din asta Emilia a înțeles că eșecul nu e capătul drumului, ci un alt început: „În România avem o problemă culturală: nu vorbim despre eșecuri. Ne e rușine să recunoaștem că am greșit. Dar nu poți reuși mereu. Reușita vine abia după ce ai învățat din ce n- a mers”. Iar din ce n- a mers s- a născut și clujbusiness.ro, primul site de business al unei administrații locale din România. Un instrument revoluționar pentru acea vreme.

O corabie care știe încotro merge

2012 a fost încă punct de cotitură pentru Cluj. Emil Boc a câștigat din nou alegerile și s- a întors în Primărie. „Am simțit ceva asemănător cu momentul în care omul a descoperit focul. Exact așa a fost – un entuziasm uriaș”, glumește Emilia.

Toată lumea știa însă că urmau provocări: „O perioadă, Bucureștiul nu o să ne bage în seamă. Dar nu ne frustrăm, nu ne plângem”.

Își amintește acei ani – între 2012 și 2016 – ca pe o perioadă în care orașul a început din nou să respire: „S -au creat niște sinergii extraordinare. Dar era un proces care nu se vedea ușor din afară. Era ca o pâine care dospește: știi că se întâmplă ceva bun, dar n- ai cum să vezi în fiecare clipă cum crește”.

Acela a fost momentul în care Clujul s-a convins că poate crește prin propriile forțe: „Ne ridicăm, strângem rândurile și mergem mai departe”.

În Primărie a început o cursă contra cronometru să se adune informațiile, proiectele și oamenii potriviți. Pe un principiu simplu – toți pentru unul. Nu mai conta cât de mult te placi la nivel personal, important era să existe încredere.

Pentru Emilia, catalizatorul acestei schimbări a fost Emil Boc: „A reușit să devină acel liant de încredere. A spus

direct: «La Cluj nu facem întrecere de bărcuțe. Facem o singură corabie, care știe unde merge. Cine e pregătit, să se urce»”.

Iar oamenii au urcat cu încredere, corabia a prins vânt bun în pânze și, de atunci, nu s- a mai oprit.

Atunci s - au coagulat cele mai multe clustere locale, multe dintre ele poartă astăzi statutul de „gold cluster” european. Pentru că: „Fiecare simțea nevoia de apartenență. Și când sunt mai mulți, când vezi că nu ești singur,

capeți curaj”.

Tot atunci, și Emilia a devenit mamă. „Dintr- odată, am simțit că lupt pentru ceva concret. Dacă înainte era «hai să facem bine», acum era o misiune clară: «Vreau ca fiul meu să trăiască într-un oraș în care normalitatea să fie normă». A fost o perioadă în care mulți dintre noi am devenit părinți. Am crescut împreună, ca oameni și ca administrație. S - au format departamente noi, s- au creat structuri care nu existau înainte”.

Cealaltă față a leadershipului

1. Superputerea liderului în sectorul public

„Noi avem tendința să credem că oamenii din administrație trebuie să le știe pe toate – pentru că «lucrează la stat». Dar nu e așa. Din aceste așteptări false se nasc de fapt tensiunile. Când spui «nu știu», lumea se miră. Dar dacă adaugi «hai să aflăm împreună», totul se schimbă. Atunci se creează un alt tip de relație. Oamenii devin mai dispuși să ajute, să caute soluții alături de tine. Și, de fapt, asta e esența leadershipului pentru mine: vulnerabilitatea asumată. Să știi cine ești, să recunoști ce nu știi și să creezi în jurul tău spațiul în care ceilalți se simt în siguranță să spună la fel. Cred că una dintre cele mai mari puteri pe care le - am dobândit în timp e să pot spune: «nu știu».”

2. Superputerea liderului‑femeie

„Să știți că am și pantofi cu toc, și fără toc. Am niște pantaloni și vreo două bluze în dulap, ca soldații. Dar, în realitate, cred că foarte mult contează cum alegem să ne prezentăm – nu neapărat prin haine. Când reprezinți statul român sau ești învestit cu o responsabilitate, puterea nu vine din haine. Vine din atitudine, din claritate, din modul în care reușești să rămâi autentic. Și dacă omul din fața ta are nevoie să te simtă aproape, atunci ai face bine să fii în blugi. Să te arăți ca om, nu prin funcție.”

3. Superputerea liderului care dospește schimbarea

„Să fii într- o structură mare e o provocare. Dar am învățat să-i înțeleg logica, să o privesc cu responsabilitate. Am înțeles cât de important e să duci mai departe tot know-how-ul acumulat și, în același timp, să creezi mecanisme comunitare prin care fiecare să poată pune ceva din visul lui. Pentru că, dacă fiecare adaugă în pâinea asta mare o bucățică din visul propriu, se întâmplă magia: devine cozonac. Iar cozonacul nostru comun arată altfel: are și stafide, și nucă.”

Aceasta este povestea Emiliei Botezan – un lider care, dincolo de orice, nu se teme să încerce. Știe că nu există o rețetă miraculoasă a succesului, dar crede în drojdia care dă viață oricărui aluat: încrederea. O pui acolo unde trebuie – în oameni, în proiecte, în comunități – și o lași să lucreze. Clujul așa a crescut: cu răbdare, la foc mic. Și continuă să crească, frumos, sub același principiu simplu al vieții și al leadershipului: cine dospește bine crește sănătos.

Realitate sau mit?

Și Clujul are miturile lui – unele frumoase, altele frumos exagerate. Emilia le știe pe toate și, astăzi, le infirmă sau le confirmă cu umor, realism și o doză sănătoasă de mândrie locală.

1. Clujul e Silicon Valley de pe Someș. Dacă nu vorbești engleza și‑n somn și nu porți în spate un rucsac cu laptop… ești turist.

Nu știu cum ar fi Clujul fără IT, dar și dacă nu ar fi fost IT, ar fi fost altceva. Munții ăștia de inteligență umană ar face oricum ceva. IT-iștii sunt însă oamenii care au ridicat standardele. Prin așteptări, prin stil de viață, prin servicii, au forțat orașul să evolueze.

Dar dacă ne uităm la cifre, doar unul din patru oameni lucrează în IT, deci nu sunt majoritatea. Totuși, nu ne putem imagina Clujul fără ei.

Și... nu suntem Silicon Valley, suntem Someș Valley. Și e mai bine, că e mai fain la Cluj.

2. Clujenii circulă deja cu metroul, dar cum nu se grăbesc niciodată, așteaptă politicos să se monteze și șinele.

(râde) Da, știm că există interes uriaș pentru metrou și că se fac tot felul de glume pe tema asta. Dar gluma trece, proiectul rămâne. Iar dincolo de umor, „cârtițele” sunt deja în pământ. E un proiect extrem de serios, cu un scop clar: să fluidizeze traficul și să crească calitatea vieții, în logica noii strategii a Clujului – pol regional. E mare, e costisitor... Dar cine râde la urmă râde mai cu poftă.

3. La Cluj, studenții vin pentru facultate și rămân pentru cafea. De aceea, jumătate dintre locuitori au diplomă universitară, iar cealaltă jumătate… încă speră să găsească o garsonieră sub preț de „masterat”.

(zâmbește) E adevărat. Dar nu e suficient de scump încât să-i alunge pe oameni. Încă vin, pentru că simt vibrația locului. La cursuri, când îi întreb pe studenți: „Câți sunteți din Cluj?”. 70% nu sunt. „Câți vreți să vă întoarceți înapoi acasă?”. Ridică mâna 10%. Asta spune tot.

Clujul nu vrem să fie un oraș prin care doar

se trece. Vrem să fim un oraș în care oamenii aleg să rămână. E un oraș scump, dar e scump pentru că e dorit. Acum e la o răscruce și e nevoie de echilibru: să nu blochezi piața, dar să oferi soluții pentru cei care au nevoie. Și, da, oamenii glumesc: „Dacă n- ai bani de Cluj, du-te la Dubai!”. Dar e bine să glumim.

4. Clujul e atât de smart, că unii investitori ajung aici înainte să știe exact de ce.

(râde) E foarte adevărat. Avem un eveniment numit Meet the Mayor. Ideea a fost simplă: să-l aducem pe primar la o bere, în blugi, să discute liber cu investitorii. Fără costume, fără formalități.

La o ediție, am avut 300 de oameni. Unii veniseră special de la București, membri în cluburi de afaceri internaționale, doar ca să vadă cum e dialogul nostru. TAROM chiar a avut o cursă plină în acea zi – 3 octombrie 2019 – doar cu oameni care veneau la Cluj pentru asta!

De multe ori, deciziile sunt emoționale, nu strict economice. Unii au venit pentru că un prieten le - a spus: „Vezi ce fain e la Cluj”. Și au rămas.

5. Al cincilea mit ‑ cel care o face să zâmbească sau să ridice o sprânceană.

Că există un „secret al Clujului”. Lumea mereu ne întreabă de parcă ar fi o rețetă. Dar nu există. Nu e nimic secret, nimic magic. E un cumul de factori care s- au întâmplat în același timp. Ca la pâine: dacă vrei să crească, trebuie să pui și drojdie bună, și făină bună. Dar dacă o așezi în curent, nu o să-ți dospească.

Deci cel mai important lucru este climatul. Iar secretul Clujului e simplu: succesul a început în momentul în care oamenii au fost mândri de orașul lor. Când au încetat să critice, atunci s-a schimbat totul.

Prezentă

an de an în topul celor mai

doriți angajatori din România, Bosch mizează pe o cultură organizațională în care feedbackul nu este o simplă formalitate, ci un instrument de creștere. Flavia Bucerzan, Country Manager Employer Branding Communications la Bosch România, vorbește despre un mecanism bidirecțional de comunicare care transformă opiniile angajaților în acțiuni concrete și consolidează brandul de angajator prin autenticitate și transparență.

Care sunt principiile

unei culturi sănătoase

„Cultura organizațională din cadrul Bosch, atât la nivel de grup, cât și local, în România, se bazează pe o serie de piloni fundamentali, precum feedback, leadership autentic, aprecierea diversității sau comunicare deschisă. Și nu vorbim doar despre un concept teoretic, ci despre o practică integrată activ în modul nostru de lucru”, explică Flavia Bucerzan.

Pentru Bosch, feedbackul autentic face parte din valorile companiei, iar liderii sunt încurajați să adopte un stil de conducere care promovează schimbul de idei și validarea celor mai bune soluții în cadrul echipei, creând un climat de siguranță psihologică.

Brandul de angajator prinde viață

FLAVIA BUCERZAN, BOSCH ROMÂNIA

Feedbackul este un cadou profesional care susține creșterea

de Adelina Mihai

în jurul celor trei principii consacrate: GROW, ENJOY, INSPIRE.

„De multe ori, feedbackul aduce perspective noi asupra unei situații sau evidențiază detalii pe care un lider poate să nu le observe din propriul rol, de aceea îl tratăm ca pe un instrument care ne ajută să creștem la nivel de strategie, leadership, experiență în echipă sau starea de bine la birou”.

Instrumente globale, adaptare locală

La nivel global, Bosch utilizează o serie de instrumente standardizate de colectare a feedbackului, pe care le adaptează și la nivel local, în România. Printre cele mai importante se numără Bosch Pulse Check, un sondaj global care oferă o imagine de ansamblu valoroasă, și People Dialogs, discuțiile anuale pentru stabilirea obiectivelor și evaluarea performanței.

Pentru evaluarea liderilor, compania folosește Feedback Dart, concentrat pe tematici preselectate, Feedback Express Workshop, bazat pe trei întrebări-ghid, și Leadership Feedback 360°, care oferă perspective multiple și detaliate.

„Ceea ce consider cel mai important este ca oamenii să fie puși în contextul potrivit, astfel încât feedbackul să fie cât mai explicit, clar, onest și, bineînțeles, util pentru toată lumea”, subliniază Flavia

Bucerzan. Ea punctează că, indiferent de instrumentul folosit, procesul de feedback este unul continuu și echitabil, cu obiectivul asumat de a îmbunătăți starea de bine și de a contribui activ la procesul de creștere.

În Bosch, feedbackul punctual, oferit în situații concrete, este încurajat prin programele de leadership, unde fiecare lider parcurge module dedicate acestui subiect. Compania folosește o metodă structurată, denumită AID – Action, Impact, Do Differently, care ajută la menținerea procesului de feedback obiectiv, constructiv și orientat spre soluții.

„Feedbackul este o piatră de temelie a culturii organizaționale Bosch, procesul este aproape continuu. Avem instrumentele care ne ajută foarte mult în creionarea unei imagini de ansamblu, însă avem și discuții foarte dese în cadrul echipelor locale”.

Ea a mai precizat că membrii echipei Bosch au exercițiul oferirii de feedback de fiecare dată când o situație punctuală impune acest lucru.

„Personal, percep feedbackul ca pe un cadou profesional și un instrument de creștere pe toate planurile, individual, ca echipă și ca organizație. Colegii simt că vocea lor contează, iar liderii își pot ajusta comportamentul, stilul de comunicare sau deciziile, integrând perspective noi.”

Schimbul bidirecțional: când vocea angajatului contează

Cultura feedbackului din cadrul Bosch pune accent pe schimbul bidirecțional. Prin Leadership Feedback 360°, membrii echipelor pot oferi feedback direct liderilor, cu rezultate discutate în mod deschis, iar prin Feedback Dart și Feedback Express Workshop se facilitează schimbul rapid și direct de opinii.

„Un element foarte important este seriozitatea cu care tratăm feedbackul. Oamenii observă că opiniile lor contează, că organizația evoluează ținând cont și de ei și astfel sunt încurajați să rămână dedicați acestui proces”.

Mai mult, feedbackul nu este transmis doar atunci când ceva nu merge bine. Dimpotrivă, Bosch încurajează transmiterea de feedback într-o manieră pozitivă și constructivă, orientată către apreciere și soluții.

Feedbackul nu este doar un proces formal

Liderii din Bosch au un parcurs clar de dezvoltare care include formare dedicată pentru procesul de feedback, în care învață nu doar cum să ofere feedback, ci și cum să îl primească și să îl transforme în acțiuni concrete. Procesul este susținut prin exerciții practice, role-play-uri și sesiuni de reflecție, construite pe cei trei piloni ai leadershipului Bosch: Leading Myself, Leading Others și Leading My Business.

„Cultura organizațională Bosch susține convingerea că primirea feedbackului nu diminuează autoritatea, ci consolidează respectul și credibilitatea liderului”.

După evaluările 360°, liderii organizează workshopuri de echipă pentru a analiza rezultatele și a identifica împreună direcții de îmbunătățire. „Astfel, feedbackul în cadrul Bosch este dialog deschis și colaborativ, nu un simplu proces formal.”

Flavia Bucerzan oferă și un exemplu personal: „Am trecut recent și eu printr-un proces de evaluare 360° în cadrul căruia am primit feedback formal colectat

printr-un instrument global, de la echipă, colegi, lideri, pe care l-am analizat într-un workshop cu echipa, în urma căruia au reieșit puncte pe care le integrez în dinamica echipei, precum mai multe alinieri strategice pe proiecte, sesiuni de feedback mai dese, reorganizări de roluri și responsabilități, sau chiar și ajustarea programului de muncă.”

În echipa condusă de Flavia Bucerzan, feedbackul constant înseamnă discuții de echipă în care, pe lângă teme operaționale, se analizează dinamici interne și se oferă feedback reciproc. „În același timp, organizăm săptămânal sesiuni individuale unu la unu, în care colegii vin cu subiectele importante pentru ei, iar eu ofer feedback punctual legat de proiecte, dar și legat de aspecte de dezvoltare sau colaborare”.

Rezultatele procesului complex de feedback se transpun în acțiuni concrete: „Cred că astfel feedbackul formal oferă direcția, iar cel zilnic susține adaptarea și îmbunătățirea continuă.”

Schimbări concrete pornite de la feedback

Feedbackul angajaților a dus la schimbări vizibile în procesele interne ale companiei. Un exemplu concret și recent este adaptarea programelor de recompensare.

„În urma unui sondaj intern, colegii și-au exprimat dorința de a avea opțiuni mai flexibile și personalizate, iar echipele locale au acționat rapid: o parte dintre recompensele în bunuri au fost înlocuite cu beneficii financiare, mai relevante pentru nevoile individuale”.

Un alt exemplu semnificativ este implementarea modelului de lucru hibrid, denumit intern Smart Work, rezultat direct din feedbackul primit la nivel global și local. „Acest model, dezvoltat printr-un proces de colaborare cu angajații, combină avantajele lucrului față în față cu flexibilitatea muncii de la distanță. Smart Work se bazează pe încredere și orientarea către rezultate, dar în același timp sprijină echilibrul între viața personală și profesională, crescând eficiența și inovația”.

La nivel de grup, un alt exemplu este definirea EVP-ului „Work #LikeABosch”, prin feedbackul colectat cu ajutorul sondajelor globale.

„Una dintre principalele provocări rămâne percepția, uneori distorsionată, a oamenilor asupra ideii de a oferi feedback. Pentru unii, feedbackul poate părea o critică, iar pentru alții, doar o formalitate”.

De aceea, Bosch investește în educația organizațională, explicând că feedbackul este o oglindă menită să ajute la evoluție.

„Înțelegem preconcepțiile cu care oamenii intră într-o echipă și într-un mediu profesional nou, acea teamă de a ieși în față și a-ți exprima nevoile. Tocmai aceste inhibiții încercăm să le eliminăm prin introducerea treptată în cultura organizațională Bosch”.

O altă provocare vine din dinamica echipelor în schimbare – într-o companie mare, oamenii noi vin des în echipe și au stiluri diferite de comunicare, iar cultura feedbackului trebuie reluată și consolidată constant. Soluția? „Am definit un mecanism clar, repetabil și ușor de folosit. Prin metoda AID, prin traininguri dedicate și prin exemplul liderilor care dau tonul deschiderii la discuții.”

Rezultate vizibile în retenție și satisfacție

Atenția constantă acordată procesului de feedback are un impact direct asupra nivelului de satisfacție, retenție și implicare a angajaților. „Lucrăm într-un mediu în care vocea fiecăruia contează, colegii simt că pot influența mediul de lucru și direcțiile de dezvoltare ale companiei”.

Rezultatele sunt măsurabile: mai bine de jumătate din angajații Bosch din România au o vechime în organizație mai mare de cinci ani, un argument puternic în ceea ce privește impactul culturii feedbackului în nivelul de retenție și satisfacție.

„Îmi place să cred că feedbackul nu este doar un instrument de evaluare, ci un motor al satisfacției și al loialității la Bosch România”.

IULIA

JOJA, EXPERTĂ

ÎN SECURITATE ȘI PROFESOARĂ LA WASHINGTON:

„Am crescut între două culturi, ceea ce m-a învățat să privesc lumea fără granițe”

de Ramona Ursu

De la o copilărie între două culturi –română și germană – la o carieră academică și profesională care traversează capitalele lumii, dr. Iulia-Sabina Joja a devenit una dintre cele mai respectate voci românești în analiza securității europene și a regiunii Mării Negre. A lucrat pentru NATO, în SUA, pentru Administrația Prezidențială, la București, iar astăzi conduce, la Washington, Programul pentru Marea Neagră la Middle East Institute și predă la Georgetown University și George Washington University, unele dintre cele mai prestigioase universități din lume.

Ați crescut între două culturi și două sisteme de valori. Cât de mult a contat această dublă identitate –româno-germană – în formarea dvs. profesională și personală?

Sunt bucureșteancă și am copilărit între București și Germania. Părinții mei sunt români, însă mama, absolventă a unui colegiu german, a vorbit cu mine în limba germană încă de când m-am născut, iar tata – în română. Am crescut, astfel, așa cum spuneți, între două limbi și două culturi, petrecând câțiva ani, în școala primară și generală, în sudul Germaniei, la Freiburg și Ulm. În anii ’90, a fost o provocare să mă adaptez, la vârsta de 8-9 ani, la o altă țară, o altă limbă și un alt cerc de prieteni –mai ales într-o perioadă în care diferențele dintre Europa de Est și cea Occidentală erau încă foarte mari. Cred însă că această experiență din copilărie mi-a fost de mare folos mai târziu, pentru că m-a învățat să mă adaptez ușor și să privesc lumea fără granițe.

Științele Politice au fost întotdeauna o pasiune? Și de ce ați ales Germania pentru a studia, în facultate, acest domeniu?

La fel ca mama mea, am absolvit un colegiu german în București, iar pe tot parcursul liceului m-am pregătit intens pentru o facultate în străinătate. În 2006, am aplicat la două domenii complet diferite: Arhitectură și Științe Politice, la Freie Universität Berlin. Am fost admisă la ambele, cu bursă, și am ales Arhitectura. După un an, mi- am dat seama că nu era ceea ce îmi doream cu adevărat și am renunțat. În

2007, am revenit la Freie Universität Berlin, de data aceasta la Științe Politice, pe care le-am absolvit în doi ani, mai repede decât oricine până atunci. Mi-am dorit să studiez și un semestru în România, pentru că existau cursuri complementare programei mele, astfel că am primit o bursă și am urmat un semestru la SNSPA.

După absolvirea facultății în Germania, ați ales un master la King’s College London, în Studii Internaționale privind Conflictele. Ce v-a determinat să plecați din Germania și să alegeți Marea Britanie pentru etapa următoare?

În facultate am descoperit că ceea ce mă interesa cel mai mult erau Relațiile Internaționale – mai precis, studiile de securitate și de conflict. Am vrut să continui în această direcție, însă, în Germania, după cel de-Al Doilea Război Mondial, nu există programe dedicate studiilor de război; există doar studii despre pace. De aceea, am ales King’s College London, la Departamentul de Studii de Război, una

DR. IULIA-SABINA JOJA

dintre cele mai prestigioase școli din lume în domeniu. După finalizarea masterului, în 2010, am făcut un studiu la Bruxelles, la Parlamentul European. Apoi, în 2011, am lucrat timp de opt luni la NATO, în Virginia, Statele Unite, pe un program de logistică militară în teatre de operațiuni.

Cum ați ajuns la NATO? În acea perioadă, în spațiul euroatlantic, atenția era concentrată aproape exclusiv pe conflictele din Irak și Afganistan, unde și România avea trupe dislocate. Mă specializasem pe Afganistan și îmi doream să ajung acolo prin NATO. Totuși, posturile pentru civili erau deja foarte limitate

– trimiterea civililor fiind mult mai costisitoare decât cea a militarilor. După experiența de la Bruxelles, mi-am dorit altceva. Când a apărut oportunitatea de a lucra la NATO, am plecat în SUA. În acea perioadă, însă, începusem deja să mă gândesc la ideea de a mă întoarce în țară.

Ce v-a făcut să vă gândiți la întoarcerea în România, într-un moment în care cariera dvs. părea să se deschidă internațional?

Per ansamblu, eu am avut de câștigat din statutul de cetățean român, chiar dacă cred că statul român nu și-a sprijinit întotdeauna

suficient tinerii, cetățenii. În baza apartenenței României la Uniunea Europeană, însă, eu am beneficiat de burse, de poziții și de oportunități importante. În 2011, când eram în SUA, mi-am dorit să dau ceva înapoi țării mele. În acea perioadă, președintele României, Traian Băsescu, lansase un concurs adresat tinerilor care studiaseră peste hotare și voiau să revină acasă.

Am aplicat, iar procesul de selecție a durat șase luni – din aproximativ 200 de candidați, am fost singura căreia i s-a oferit și care a acceptat o poziție la Administrația Prezidențială. Nu știu dacă li s-a mai oferit și altora. Așa am ajuns, în 2012, să lucrez la Cotroceni, pe probleme de securitate europeană și transatlantică, fiind unul dintre cei mai tineri angajați de acolo. Am insistat să lucrez pe subiecte de securitate și apărare, domeniul în care eram specializată, și m-am concentrat mai ales pe misiunile României din Afganistan și Irak.

Cum a fost experiența dvs. în cadrul Administrației Prezidențiale?

A fost o perioadă intensă profesional. Una dintre inițiativele importante la care am lucrat a fost procesul de elaborare a noii Strategii Europene de Securitate – la zece ani după prima, din 2003. Intenția era ca țărilor din Europa Centrală și de Est, recent integrate, printre care și România, să li se dea o voce mai puternică în definirea priorităților europene. Eu am coordonat această inițiativă din partea României.

La începutul anului 2014, însă, Rusia a invadat pentru prima dată Ucraina, iar atenția noastră s-a mutat imediat spre acest subiect. Până atunci, în Occident exista o reticență în a privi Rusia ca pe o amenințare reală, deși invadase deja Georgia în 2008. Din acel moment am înțeles că trebuie să studiez profund problemele de securitate din regiunea Mării Negre. Practic, din 2014 și până

astăzi, activitatea mea academică și profesională s-a concentrat, în cea mai mare parte, pe această temă. Privind în urmă, îmi dau seama cât de puțin ni se preda în facultate despre aceste subiecte – despre Europa de Est, despre Războiul Rece sau despre conflictele înghețate. Acum, ca profesor, mi se pare incredibil cât de vizibil era subiectivismul occidental în felul în care erau predate studiile internaționale la nivel universitar, în anii studenției mele.

După finalizarea celui de-al doilea mandat al lui Traian Băsescu, ați plecat de la Cotroceni, iar după câțiva ani, ați decis să părărsiți, din nou, România. Ce v-a determinat, de data aceasta, să reluați drumul internațional?

În 2012 mi-am început studiile doctorale la SNSPA, pe tema culturii strategice a României - despre identitatea națională și politica de apărare. După perioada de la Cotroceni, mi-am luat un an sabatic pentru a finaliza teza. Am rămas în România până în 2018, lucrând în sectorul neguvernamental pe proiecte de securitate europeană și regională. Apoi, am plecat la Berlin, pentru studii postdoctorale la Institutul Forțelor Armate Germane, iar în 2019 m-am mutat din nou în Statele Unite. Motivul plecării din țară a fost dublu. Profesional, simțeam că în România nu există suficient spațiu pentru tinerii experți în politică externă și securitate. În mediul neguvernamental, opțiunile erau extrem de limitate. A existat însă și o cauză academică și birocratică: am primit titlul de doctor abia în 2020–2021, când deja eram în SUA, deși îmi susținusem teza cu ani înainte.

Ce s-a întâmplat, concret, în acea situație cu doctoratul dvs.?

Deși am aplicat la doctorat cu toate documentele în regulă și am fost acceptată, după susținerea tezei SNSPA și Ministerul Educației au

refuzat să-mi acorde titlul, pe motiv că masterul meu fusese obținut în Marea Britanie, deși legea era de partea mea. Inițial, mi s-a cerut să mai urmez un an de master, ceea ce am și făcut, într-o altă universitate din România. După acel an, mi s-a spus că masterul este ulterior doctoratului și, prin urmare, titlul nu îmi poate fi acordat. A trebuit să dau instituțiile în judecată și am câștigat de două ori – inclusiv definitiv, la Înalta Curte.

Eu, când angajez pe cineva - și asta le spun și americanilor, pentru care este mult mai dificil să plece în străinătate -, mă uit dacă are experiență peste hotare. În domeniul Relațiilor

Internaționale, cel puțin, este un plus major.

Cu asta am fost răsplătită că am ales să mă întorc în România. Prin neacordarea la timp a titlului de doctor, îmi blocaseră, practic, cele trei lucruri pe care voiam să le fac cu acest doctorat. Primul era să public teza scrisă în limba română, pe care nu puteam să o public în România. Nu-i nimic, am publicat-o în străinătate. Al doilea era să predau, deoarece nu puteam să predau în România, la nivel universitar, fără titlu de doctor. Nu-i nimic, acest lucru nu a fost o problemă în Statele Unite, unde predau la cele mai bune universități din lume. Al treilea lucru era că voiam să urmez studii post-doctorale pe care, din nou, nu puteam să le fac în România, dar n-a fost nicio problemă să le fac la cele mai prestigioase universități din Germania și SUA.

Cum a fost experiența dvs. în privința studiilor peste hotare și ce le-ați recomanda tinerilor care își doresc să urmeze o facultate în străinătate?

Ce le pot spune tinerilor este că dacă au ocazia să studieze la universități din străinătate, să nu se gândească de două ori. Sunt diferențe foarte mari, de la structura actului didactic la sistemul de finanțare al universităților și până la mentalitate. Programul Erasmus, de exemplu, este unul excelent, chiar și dacă durează doar un semestru. Sigur că participarea la cursuri este o experiență în sine, dar cea mai valoroasă parte este că te obligă, ca tânăr, să te descurci singur într-o altă țară, într-o altă limbă, într-un alt sistem de valori și într-o altă cultură. Acest lucru este extrem de valoros. Eu, când angajez pe cineva – și asta le spun și americanilor, pentru care este mult mai dificil să plece în străinătate, într-un zbor transatlantic –, mă uit dacă are experiență peste hotare. În domeniul Relațiilor Internaționale, cel puțin, este un plus major. O astfel de experiență îmi arată că cineva este adaptabil, bogat din punct de vedere cultural, că a învățat cum trebuie să interacționeze și să fie tolerant, deschis cultural.

Cum a decurs experiența dvs. profesională în Statele Unite?

Prima dată am venit la ONU, în New York, în 2008. A doua oară am venit cu NATO, la Norfolk, Virginia. Apoi am revenit, a treia oară, în 2019, când m-am mutat la Washington, pentru un al doilea studiu post-doctoral, pe tema securității Mării Negre, la Johns Hopkins University. În 2020, institutul la care lucrez în prezent, Middle East Institute din Washington, a deschis singurul program dedicat regiunii Mării Negre. Ei m-au contactat, au fost mai multe interviuri și, în final, m-au angajat ca director al acestui program, pe care îl conduc și astăzi. În paralel, predau Studii Europene la nivel de licență la George Washington University și cursuri de Securitate Europeană și Relații Internaționale la master, la Georgetown University.

În ce constă, concret, munca dvs. și a echipei de cercetători pe care o coordonați la Middle East Institute?

În SUA, misiunea think tank-urilor este să ofere expertiză în diverse domenii, colaborând cu instituțiile care sunt interesate de aceste subiecte și care oferă finanțare sau cu care se află într-un dialog instituțional ori în diverse parteneriate. Suntem în statul american, deci relaționăm în mod privilegiat cu guvernul american, cu Departamentul de Stat, cu Departamentul Apărării, cu agențiile de informații, cu Congresul, dar nu numai. Munca noastră constă în a scrie articole, cărți, publicăm studii, acordăm interviuri. Unii dintre noi avem o prezență constantă în media și pe rețelele sociale și participăm la paneluri și conferințe la care suntem invitați. În urmă cu doi ani, am aplicat și am primit o finanțare din partea unei fundații americane pentru a scrie o carte despre securitatea din regiunea Mării Negre. Sincer, în urmă cu cincișase ani, înainte să mă mut de la Berlin la Washington, nici nu știam că poți primi finanțare pentru a scrie o carte.

Vorbind despre securitatea la Marea Neagră – ce s-a schimbat, din 2022, odată cu începutul războiului din Ucraina, până acum?

Rusia este în continuare principala amenințare la adresa securității transatlantice, pentru NATO și pentru Uniunea Europeană. Putem discuta despre China sau Iran, dar, pentru regiune și pentru Europa, Rusia rămâne amenințarea centrală. La începutul războiului din Ucraina, strategia SUA – ca lider al lumii occidentale și principal partener strategic al României – a fost să îi ofere președintelui Ucrainei o cale de ieșire din țară, pentru că, la acea vreme, eram gata să „predăm” Ucraina Rusiei.

Între timp, datorită curajului extraordinar al leadershipului și al majorității populației ucrainene, precum și sprijinului din partea țărilor vecine – Polonia, statele baltice și altele –, s-a produs o schimbare radicală: de la ideea de a ceda teritoriul, la decizia de a furniza mai întâi rachetele Javelin, apoi tancurile și, ulterior, echipamente cu rază de acțiune mai mare. Continuăm să ajutăm Ucraina, însă sprijinul rămâne limitat cantitativ și calitativ, deși este esențial pentru a opri avansul Rusiei în acest război convențional.

Ceea ce s-a schimbat, de asemenea, este amploarea agresiunii hibride a Rusiei. Aceasta exista și înainte, dar nu era analizată suficient. Din 2014, am început să o studiem, dar acum a devenit o realitate pe care o înțelege majoritatea populației din Europa. În plus, și atacurile hibride s-au intensificat: de la operațiuni de sabotaj până la bruiajul semnalelor GPS care a afectat zborul șefei Comisiei Europene în Bulgaria.

Dacă e să mă uit la partea de percepție, aș spune că Occidentul a refuzat să accepte, până la începutul războiului din 2022, că Rusia este agresivă. Dar, în ultimii ani, Rusia

ne-a forțat să acceptăm faptul că deși noi, europenii, nu vrem să fim într-un război cu ea, Rusia este într-un război cu noi.

Mai exact, ce a învățat Europa din acest război?

Pentru prima dată, Uniunea Europeană investește direct în armarea continentului, dar voința politică rămâne redusă, pentru că nu suntem obișnuiți cu astfel de decizii și pentru că ne este mai confortabil să evităm confruntarea. Această atitudine se vede peste tot în Europa, inclusiv în România: am preferat să spunem că „nu e războiul nostru”, în loc să ne asumăm costurile reînarmării, care sunt foarte mari. Politicienii europeni au încă mari rețineri să ia decizii nepopulare, ceea ce ar însemna ca Europa să-și schimbe economia parțial pe picior de război, pentru a face față provocărilor Rusiei. E adevărat că PIB-ul Rusiei este mai mic decât al Olandei și al Belgiei la un loc, dar 40% din acel PIB al Rusiei se duce către război, în timp ce în Europa încă nu atingem ținta de 3,5%.

Dar Europa nu pierde totuși resurse economice și echilibrul social din cauza acestui război? Cât contează aceste costuri pentru decidenții politici?

Aveți perfectă dreptate. Calculul, din punct de vedere economic și social, este foarte simplu: cu cât amânăm mai mult confruntarea cu Rusia și, practic, învingerea ei, împingerea ei în afara Europei, cu atât costurile cresc. Faptul că n-am făcut nimic în 2008 ne-a costat 2014. Faptul că în 2014 am încheiat cu armistiții care puneau victima la masă cu agresorul ne-a costat 2022. Costurile se adună din punct de vedere economic, nemaivorbind de liniștea socială. Însă costurile politice, pentru un decident ales, sunt foarte mari, și anume să iasă în fața populației, că este vorba de România, de Germania sau de orice alt stat, și să spună: „Gata, de fapt, noi suntem în război cu Rusia și

În ultimii ani, Rusia ne-a forțat să acceptăm

că, deși noi, europenii, nu vrem să fim într-un război cu ea, Rusia este într-un război cu noi.

trebuie să ne asumăm aceste sacrificii și aceste costuri pentru a avea liniște în următoarea generații”! Asta este realitatea, iar ciclurile politice și responsabilizarea redusă a factorilor decidenți duc la această inerție și, până la urmă, la costuri mult mai mari pentru cetățenii europeni.

La ce ar trebui să ne așteptăm de la Rusia în perioada următoare, având în vedere că nu și-a atins obiectivele?

Nu și le-a atins. Pe de altă parte, noi, occidentalii, nu i-am dat Rusiei suficiente motive să se oprească din acest război. Cu cât decidenții vor fi mai fermi în a combate Rusia, cu atât vom avea mai mult succes. Problema este și pe linia frontului, pentru că nu am oferit Ucrainei echipamentele de care avea nevoie, când avea nevoie. De exemplu, le-am permis rușilor să mineze zeci de kilometri în lățime, de-a lungul liniei frontului. Pe timp de pace, deminarea durează ani și costă enorm. Din nou, sunt niște costuri pe care ni le-am asumat din cauza lipsei de voință politică, a lipsei de viziune

și din cauza faptului că mulți dintre decidenții politici nu au ascultat de expertiză. Cea mai bună apărare împotriva Rusiei este descurajarea ei. Cu cât ești mai puternic, cu atât șansele scad ca Rusia să te atace. Cu cât pari mai slab, cu atât mai mult această slăbiciune provoacă Rusia. Dacă vrem să ținem războiul departe de granițele UE, asta înseamnă că trebuie să înarmăm Ucraina, cea care ține arma în mână. Momentul în care se termină războiul ține, în mare parte, și de Occident. Rusia este un factor constant care are anumite obiective și care nu se oprește decât dacă este oprită.

Cât de puternic este, în prezent, leadershipul Uniunii Europene?

Recunosc, sunt uimită de progresele pe care le-a făcut Uniunea Europeană în ultimii ani în domeniul securității și apărării. Sigur, a fost forțată de circumstanțe, dar nu m-aș fi așteptat acum câțiva ani să văd un astfel de progres. Înainte de 2022, exista o oboseală generală a Uniunii Europeane cu privire la extinderea ei.

State precum Germania sau Franța nici nu mai luau în calcul acest proces. De - abia se terminase Brexit, eram foarte nesiguri pe noi. Războiul a schimbat totul: Republica Moldova, Ucraina și, parțial, Georgia, unde este o situație complicată, au primit statutul de state candidat. Acesta este un lucru incredibil, care nu s-ar fi întâmplat acum câțiva ani. Apoi, pentru prima dată, UE, care este un proiect de pace și prosperitate, deoarece noi, în Europa, nici nu concepem ideea de război între statele membre, a creat în 2022, pentru prima dată, un fond de război pentru un stat terț, Ucraina. Din nou, un lucru unic.

Apoi, cetățenii din UE, care în trecut reacționaseră împotriva Războiului Rece, împotriva conflictului din Irak, au reacționat, în 2022, întrun număr incredibil de mare, proUcraina. S-au poziționat pentru apărarea unei țări europene, care era în afara UE. Din punct de vedere social, a fost un lucru incredibil. Un alt exemplu este fondul pentru apărare, și m-aș gândi la Germania, pentru că acest stat este acum nu numai liderul economic, dar și liderul Uniunii Europene, fie că vrea, fie că nu vrea. Iar Germania, care este foarte conservatoare fiscal, și-a schimbat Constituția pentru a da posibilitatea să facem împrumuturi pentru apărare. Uniunea Europeană, pe de altă parte, alocă 800 de miliarde de euro pentru apărare, în următorii ani. Aproape 1 trilion de euro pentru apărare, un lucru pe care, din nou, nu mi l-aș fi putut imagina acum doi-trei ani, când banii erau semnificativ mai puțini. Acestea sunt doar câteva exemple, strict din domeniul meu. Sigur, încă este foarte înceată Uniunea Europeană, care se confruntă cu multe obstacole din cauza Ungariei sau a Slovaciei, din cauza faptului că suntem multe state membre și avem priorități diferite, dar aceste exemple îmi arată că UE își asumă tot mai multă responsabilitate pentru securitatea noastră proprie.

MANPOWER BUSINESS BREAKFAST Recrutarea face un shift: de la

„ce știi să faci” către „ce poți să faci”

de Adelina Mihai

Companiile caută specialiști pe care nu-i găsesc, joburile se transformă peste noapte, iar inteligența artificială redefinește regulile recrutării. În această ecuație complicată, câștigătorii sunt cei care învață rapid, se adaptează constant și înțeleg că viitorul aparține unui mix între competențe tehnice și soft skills. Acestea au fost câteva dintre concluziile primei ediții a Manpower Business Breakfast, organizat în luna octombrie de ManpowerGroup România, în parteneriat cu Revista CARIERE, la sediul din București al Stup by Banca Transilvania.

„Deși nu recrutăm sau poate nu intenționăm să recrutăm la fel de mult ca în trecut, ceea ce avem nevoie să identificăm – ca specialiști, cu mix complex de skilluri, mai ales în zona de inginerie și zona

de vânzări – este din ce în ce mai greu de găsit”, a spus Bianca Barbu, Senior Director – Specialization Southern Europe Growth Countries & Franchise Business One Europe la ManpowerGroup.

Acesta este un paradox al pieței muncii din 2025: chiar dacă previziunile de angajare nu sunt spectaculoase, deficitul de talente atinge cote alarmante. Un studiu recent realizat de ManpowerGroup în 42 de țări, inclusiv în România, arată o previziune netă de angajare pentru trimestrul actual de 9%.

„Care sunt intențiile companiilor în următorul trimestru? 37% dintre companiile care au răspuns au intenția să angajeze, în timp ce restul fie nu intenționează, fie nu sunt sigure”, a explicat Miguel Trindade, Country Manager ManpowerGroup România.

ADELINA MIHAI, Publisher, Revista CARIERE

BIANCA BARBU, Senior Director, ManpowerGroup România

La nivel global, 75% dintre angajatori raportează deficit de talente. În România, proporția crește la 80%. Procentul reflectă mai ales o nepotrivire între competențele disponibile pe piață și nevoile din ce în ce mai complexe ale companiilor.

Când un job este format din trei joburi

Transformarea nu este doar un cuvânt la modă, ci realitatea zilnică a companiilor. „Astăzi, mai mult ca niciodată, colegii mei identifică denumiri de roluri unde descrierea e un amestec de cel puțin 3 - 4 joburi. De ce? Pentru că organizațiile încearcă să comaseze joburile, să găsească un numitor comun, ca să poată continua să angajeze într-o piață dificilă“, a adăugat Bianca Barbu de la ManpowerGroup.

Raluca Gădiuță, HR Director la MSD România, companie cu circa 300 de angajați, a oferit un exemplu concret din industria farmaceutică: „Un rol clasic în pharma este cel de Brand Manager. În trecut, zona de «scrie texte» pentru acest rol era esențială. Acum, AI vine și suplimentează mult acest element, iar multe materiale sunt globale și doar se adaptează local. Este nevoie de gândire strategică: cum poziționăm brandul în piață, cum înțelegem partea de business planning și finance, cifrele din spate”.

MIGUEL TRINDADE, Country Manager, ManpowerGroup România

Profilul a devenit mai complex, aproape de consultanță. „Nu mai vorbim de cineva care creează un text de la zero, ci de cineva care poate înțelege ce vine de la grup și poate adapta astfel încât să funcționeze în piața noastră”, a explicat directorul de HR al MSD.

AI: amenințare sau oportunitate?

Inteligența artificială domină discuțiile despre viitorul muncii, dar nu în felul în care mulți s-ar aștepta. Până în 2030, peste 70% din munca repetitivă din vânzări va fi automatizată, a spus Bianca Barbu de la ManpowerGroup. Iar dacă e implementată și adoptată corect, AI poate îmbunătăți performanța echipelor cu până la 40%. Nu e vorba de înlocuire, ci de augmentare a capacităților umane.

Miguel Trindade, Country Manager la ManpowerGroup România, a oferit o perspectivă echilibrată: „Va reduce numărul de angajați sau nu? Vom vedea. Este prea devreme să avem un răspuns clar. Nici măcar experții 100% implicați în AI nu pot explica în totalitate procesul. Ce este clar însă: dacă știm să folosim acest tool, vom fi printre cei care beneficiază de tehnologie”.

În industria farmaceutică, adoptarea AI are propriile sale particularități. „La nivel global există piețe care reacționează foarte bine la digitalizare. În România, în pharma, vedem că

abordarea umană și conexiunea interumană sunt foarte importante și determină mult poziționarea noastră în piață. Drept urmare, deși integrăm elemente de AI, acestea nu sunt încă atât de răspândite ca în alte piețe”, a explicat Raluca Gădiuță de la MSD.

De la experiență la potențial: revoluția în recrutare

Una dintre cele mai semnificative schimbări în recrutare este trecerea de la experiență la potențial. La nivel global, discuțiile nu mai gravitează doar în jurul IQ-ului (inteligența cognitivă) și EQ-ului (inteligența emoțională), ci aduc în prim-plan un nou concept: LQ –learnability quotient, și anume capacitatea de a învăța rapid și eficient. Iar aceasta este o schimbare de paradigmă fundamentală.

„Recrutarea face un shift: de la «ce știi să faci/ ce ai făcut» către «ce poți să faci»”, a explicat Bianca Barbu.

Pentru Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer la FAN Courier, liderul pieţei locale de curierat, cu 8.000 de angajați în prezent, această schimbare se traduce concret în modul în care compania abordează recrutarea:

„Recrutarea de volum se întâmplă într-un fel, recrutarea specializată se întâmplă altfel - avem canale diferite de recrutare. Am învățat odată cu trecerea timpului că a recruta nu înseamnă doar să acoperi o poziție vacantă într-un moment, ci

este o experiență în care atât noi, angajatorul, cât și candidatul, viitorul nostru angajat, ar trebui să avem de câștigat”.

Această viziune se reflectă în criteriile pe care echipa de HR le aplică în procesul de selecție.

„Dacă până acum recrutam pe principiul «are experiență, știe» acum ne uităm la experiența transferabilă, la capacitatea lui de a învăța ușor, la flexibilitate, la zone de interes. Succesul depinde de tot: cum facem onboardingul, dacă munca are sens pentru candidat. Vorbim de o călătorie pe mulți ani, și atunci vrem să existe un plan de carieră, angajații să găsească sens în ceea ce fac în FAN”.

Manuela Drăghia, HR Director la ManpowerGroup România, are una dintre cele mai particulare provocări: să recruteze recrutori profesioniști pentru o companie care face recrutare.

„Pentru mine, ca HR intern într-o agenție de recrutare, cea mai mare provocare este să găsesc oameni pe care, în mare parte, nu îi angajez doar pe baza competențelor. Eu recrutez atitudine, reziliență, oameni care pot negocia, care pot duce conversații dificile și educative”, a spus ea.

Care este cheia pentru a atrage recrutori buni? Manuela Drăghia crede foarte mult în experiența autentică. Preferă interviurile față în față, chiar dacă o persoană are stângăciile ei – un CV poate să nu-i spună nimic, dar un

MANUELA DRĂGHIA, HR Director, ManpowerGroup România

NICOLETA PANTEA, Group Chief People Officer, FAN Courier

RALUCA GĂDIUȚĂ, HR Director, MSD România

detaliu îi atrage atenția: un hobby, un cuvânt interesant. „Îl chem la interviu și caut atitudinea”, a explicat ea.

Soluții creative pentru provocări reale

Când talentele devin din ce în ce mai greu de atras, companiile mari nu mai pot depinde doar de canalele tradiționale de recrutare. FAN Courier exemplifică perfect această abordare diversificată, combinând metode clasice cu soluții neconvenționale pentru a-și asigura forța de muncă necesară operațiunilor de zi cu zi.

„Pentru recrutarea de volum, funcționează în continuare postarea anunțurilor online. Ce am încercat recent, după multă muncă de lămurire cu echipa de marketing, a fost TikTok și Facebook. Este surprinzător cum s-au schimbat generațiile: avem volume semnificativ mai mari față de canalele tradiționale. Și nici nu

trebuie să scrii ceva supersofisticat, CV-urile vin”, dezvăluie Nicoleta Pantea.

Dar poate cea mai interesantă direcție este cea a recomandărilor interne: „Anul acesta mergem mult pe recomandări. Și funcționează. Angajatul nostru este ambasadorul FAN Courier: știe exact ce presupun munca, procesele, exigențele, programul și le transmite realist cunoscuților”.

Compania a testat și soluții neconvenționale pentru zona de depozite și fulfillment: personal din Nepal – „locuiesc chiar lângă platforma noastră logistică – sunt flexibili, avem grijă de ei, se creează o relație. Mulți învață limba română. Unii au fost promovați team leader. Mai nou ne întreabă dacă își pot aduce și familia” – și chiar un program pilot cu persoane din penitenciare: „În București avem deja 14 persoane

și ajungem la 50 până la finalul anului. Este win-win: oamenii își doresc reintegrarea, noi îi ajutăm, iar fluxul de lucru e gândit să limiteze interacțiunea critică. Am văzut modelul în Cehia, în două depozite vizitate, personalul era 80% deținuți și refugiați ucraineni. Deci, soluții mixte, altfel nu se poate”.

În legătură cu anul care vine, experții în resurse umane identifică câteva cuvinte-cheie care vor defini piața muncii anul viitor: transformare, volatilitate, incertitudine, dar și optimism.

„Transformare productivă cu oameni. Sunt optimist. Cred că România are încă talent pentru a continua parcursul economic spectaculos din ultimii 20 de ani, dar ne trebuie stabilitate politică și fiscală, în primul rând. Pentru că asta e cheia pentru orice investiție”, concluzionează Miguel Trindade.

LEADERSHIP SUSTENABIL

RUBRICA SUSȚINUTĂ DE

Î

Când binele devine strategie: cum pot companiile să protejeze natura

de Georgiana Andrei, Senior Communications Specialist, Fundația Conservation Carpathia

n mediul de afaceri, deciziile strategice se bazează pe cifre, indicatori și proiecții. Dar există un capital pe care nicio balanță contabilă nu îl poate măsura: natura. Aerul curat, pădurile, apa și solurile fertile sunt infrastructura invizibilă a economiei. Natura nu trimite facturi, dar plătim cu toții atunci când ea dispare.

De aceea, tot mai multe companii aleg să investească în protejarea ei, nu ca un gest de caritate, ci ca o formă de viziune și responsabilitate față de viitor și, în cele din urmă, pentru a asigura securitatea resurselor de care depinde propria lor activitate.

De ce să sprijini o organizație de mediu

Pentru ca această viziune să devină realitate, companiile au nevoie de parteneri de încredere, organizații care știu să transforme resursele în acțiuni și

bunele intenții în rezultate măsurabile. Într-o lume în care pădurile dispar mai repede decât reușim să le regenerăm, iar echilibrul dintre oameni și natură devine tot mai fragil, organizațiile de mediu nu mai sunt doar voci care avertizează, sunt actori care construiesc soluții. Ele reîmpăduresc, refac ecosisteme, protejează flora și fauna și ajută comunitățile locale să trăiască în armonie cu natura.

În spatele fiecărui hectar de pădure salvat, al fiecărui animal protejat și al fiecărui copil care descoperă sensul naturii se află mii de ore de muncă, planificare și parteneriate. Fiecare astfel de rezultat este o investiție nu doar într-un viitor mai sigur, ci și într-un prezent mai echilibrat, pentru oameni, pentru afaceri, pentru întreaga societate.

Pentru companii, un astfel de parteneriat aduce beneficii clare și

durabile. El contribuie la atingerea obiectivelor de sustenabilitate (ESG) și la consolidarea strategiei de responsabilitate socială (CSR), transformând promisiunile de mediu în acțiuni reale. În același timp, consolidează reputația organizației și crește loialitatea angajaților, mai ales a celor din noile generații, care își doresc să lucreze pentru angajatori implicați autentic în cauze cu sens. Rezultatele devin vizibile în comunități, prin schimbări concrete și măsurabile, iar mecanismul sponsorizării oferă, totodată, și beneficii fiscale, făcând din acest gest unul deopotrivă responsabil și inteligent din punct de vedere economic.

Astfel, sprijinul oferit unei organizații de mediu nu este doar o contribuție la protejarea pădurilor, a apelor sau a faunei, ci un parteneriat prin care natura, oamenii și economia pot crește împreună.

Ciocănitoare neagră Foto: Liviu Ungureanu

Lupi în Munții Făgăraș Foto: Dan Dinu

Sponsorizarea prin

Formularul 177: o punte între companii și cauze

Legea sponsorizării oferă companiilor o cale simplă de a contribui la binele comun, fără costuri suplimentare. Orice societate plătitoare de impozit pe profit poate direcționa până la 20% din impozitul datorat statului, dar nu mai mult de 0,75% din cifra de afaceri, către o organizație nonprofit eligibilă, înscrisă în Registrul ANAF.

Procedura este ușor de parcurs: compania completează Formularul 177, semnează un contract de sponsorizare cu organizația aleasă, iar ANAF virează ulterior suma direct către aceasta. Este, practic, o formă de parteneriat care generează impact real, o investiție comună în viitorul tuturor.

Încredere

și parteneriat

O sponsorizare punctuală e o picătură de bine. Dar parteneriatele pe termen lung devin forțe de schimbare. Proiectele de mediu au nevoie de continuitate: o pădure nu crește într-un an, iar echilibrul dintre oameni și natură se construiește pas cu pas. Încrederea se clădește prin transparență, consecvență și rezultate vizibile. Organizațiile care aleg

o natură sănătoasă, deținem și

să lucreze pe termen lung cu parteneri din mediul privat oferă nu doar rapoarte și cifre, ci povești reale de impact, acolo unde natura revine la viață, iar comunitățile câștigă speranță și stabilitate.

Fundația Conservation Carpathia – protejăm natura, sprijinim comunitățile locale

Un astfel de exemplu este Fundația Conservation Carpathia, una dintre cele mai ambițioase și vizionare inițiative de conservare din Europa. Dincolo de protejarea pădurilor, refacerea ecosistemelor, reintroducerea speciilor dispărute, protejarea animalelor sălbatice și prevenirea conflictelor om–animal, Fundația sprijină dezvoltarea comunităților locale prin: locuri de muncă verzi, turism responsabil, educație pentru natură și sprijin pentru afaceri sustenabile, și arată ce înseamnă un parteneriat durabil între mediul de afaceri și natură.

Fundația este auditată anual, oferă raportări clare și organizează vizite în teren pentru parteneri. Companiile care aleg să rămână alături de Fundație pe termen lung, cu sprijin constant, devin parte dintr-o

din pădurile Munților Făgăraș Foto:

poveste comună a binelui, în care natura și economia cresc împreună. În spatele tuturor rezultatelor obținute de Fundație în zona Munților Făgăraș se află decizii grele, acțiuni curajoase și un efort susținut, zi de zi, un efort care va duce, într-o bună zi, la crearea Parcului Național Munții Făgăraș, cel mai ambițios proiect de conservare și reconstrucție ecologică din România. Este dovada vie că protejarea naturii nu se opune dezvoltării, ci o face posibilă.

Când responsabilitatea devine putere

Uneori, schimbarea începe cu un gest aparent mic, dar făcut la timp. Sponsorizarea prin Formularul 177 este exact o astfel de alegere: simplă, clară și cu efecte de durată. O decizie care vorbește despre cine ești ca organizație și despre lumea pe care vrei să o lași în urmă.

Prin sprijinul acordat Fundației Conservation Carpathia, companiile devin parteneri într-un proiect unic de conservare și refacere a naturii din România. Până la urmă, nu e doar despre natură. E despre responsabilitatea față de resursele care ne susțin pe toți.

Pentru detalii și parteneriate: www.carpathia.org

Persoană de contact: Ana-Maria Atonoaie, Partnership & Corporate Relations Director, a.atonoaie@carpathia.org Fundația Conservation Carpathia este eligibilă pentru sponsorizări deductibile conform deciziei ANAF Administrația Județeană Finanțelor Publice Brașov cu nr. 903313/29.06.2022 și se regăsește în Registrul entităților/unităților de cult pe website-ul ANAF (căutare cu CIF).

Având

resurse de apă

Râs

Dan Dinu

WORK LIFE Choices

Rubrică recomandată de

LINIȘTEA DINTRE OCEANE

Irina Ciucioi-Badea,

din

România în Singapore și înapoi, cu escală în propria viață

Î ntre două lumi. Așa se simțea, la început, în Singapore. Totul era perfect – jobul, orașul, ordinea, zâmbetele. Totul perfect – dar de neatins. Simțea cum zidul răcelii o strânge – mai tare, tot mai tare.

Până în ziua în care a învățat trei cuvinte în chineză. Trei cuvinte. Atât. Și, brusc, zidul a început să cadă. Viața ei a început să prindă viață –pe alt meridian, în alt fus orar, dar cu bucuria de a se regăsi printre oameni. Și cu o mare lecție învățată: limba recunoștinței e universală, zâmbetul sincer nu are nevoie de translator sau ghid.

Pentru Irina Ciucioi - Badea, episodul Singapore a fost prima experiență ca lider global pe un alt continent decât Europa. Doi ani cât o viață. Doi ani care au desăvârșit- o ca lider și ca om. Au învățat- o să asculte timpul, arta de a trăi mai încet. De aproape două luni, e din nou acasă, în România. Încă își redescoperă viața din care a plecat în urmă cu doi ani. Geografic, Asia e departe acum. În ea însă, e mai vie ca oricând. Încă îi mai ține ritmul, îi respectă regulile. Fiindcă abia acum, de la mii de kilometri distanță de locul care i- a arătat ce înseamnă și să fii, nu doar să faci, Irina a înțeles că, pe cât de departe a ajuns ca lider, pe atât de aproape de ea însăși s- a întors ca om. De aceea, dacă astăzi ar fi să aleagă o imagine care definește acei ani, ar fi orașul văzut noaptea, de sus – ordonat, luminos, calm, „o metaforă

de Cati Lupașcu

pentru cum am învățat să găsesc liniștea chiar și în mijlocul schimbării”.

Până la această metaforă însă, și pentru om, și pentru lider, drumul a fost lung. Din Romanul copilăriei până în zgârie - norii din Singapore, Irina a străbătut nu doar ape, țări și continente. Dar despre toate – drumuri, oameni și escale – povestim în acest nou episod al seriei Work Life Choices , un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Dintr‑un oraș mic, spre o lume mare

Drumul Irinei a pornit dintr-un oraș mic, Roman. Dar acolo, în orășelul acela „cu o singură stradă principală și un liceu - cel mai bun”, a învățat cea mai importantă lecție: „Nu contează titlul, contează cum îți faci treaba”.

Născută într- o familie cu o puternică etică a muncii și un respect uriaș pentru educație, acolo a primit Irina prima ei ancoră. Una care îi ghidează și astăzi deciziile: „Că lucrezi cu mâinile sau cu mintea, contează doar ce lași în urma ta”.

Curiozitatea i- a fost, de fapt, cea mai fidelă busolă. Era copilul care nu tăcea până nu înțelegea. Pe la șapte - opt ani, „de ce?” era refrenul casei. Nu accepta răspunsuri scurte – voia să afle cum funcționează lucrurile, oamenii, lumea. „Mai târziu, în corporație, am descoperit metoda celor cinci «de ce» – întrebi până când ajungi la miez”.

A fost mereu atentă, silitoare și

implicată. Școala a trăit- o bucuria cunoașterii, nu cu obligația ei: „Știi copiii aceia care sunt triști când se termină vacanța? Ei bine, eu eram foarte fericită că începe școala. Pentru că am avut profesori extraordinari, care m- au făcut să pun întrebări și să iau decizii. Curajul decizei învățat acolo m- a ajutat toată viața, în toate deciziile pe care le - am luat”.

Când viața spune: reconfigurare traseu

Își dorea să devină medic, dar o profesoară de economie i- a schimbat traiectoria. „Preda cu atâta pasiune și explica partea practică, nu doar teoria. Mi- a plăcut enorm”.

Așa a ajuns la ASE, unde a intrat din prima, cu bursă și dorință de performanță: „Am fost o studentă silitoare și am iubit facultatea”.

Primul loc de muncă a venit repede – la Alstom Power. „Lucram cu oameni care aveau peste 60 de ani, iar eu abia terminasem facultatea. Ei m-au învățat practica, eu i-am învățat engleză și să utilizeze calculatorul”. A fost, își amintește, una dintre cele mai frumoase experiențe de formare: o școală vie despre răbdare, respect și învățare reciprocă.

Masteratul în contabilitate internațională i - a completat parcursul. Și a întregit o poveste care poate da curaj oricărui copil: dacă îndrăznești să visezi, chiar și dintr-un oraș cu o singură stradă principală poți ajunge până la capătul lumii.

IRINA CIUCIOI-BADEA, lider global cu o carieră de peste două decenii, desfășurată pe mai multe continente și în industrii diverse, cu expertiză în management general, conducere la nivel de board, finanțe, achiziții, Shared Services și transformare digitală: „Cariera mea nu a fost o linie dreaptă, ci o succesiune de praguri. Dar fiecare schimbare - între roluri, țări sau domeniim-a învățat ceva nou despre mine. Și fiecare pas a venit cu întrebarea: ce pot face mai bine aici, folosind ce am învățat deja?”

De la cifre la viață și... înapoi

La 25 de ani, când cei mai mulți tineri încă își caută drumul, Irina Ciucioi - Badea era deja cel mai tânăr controller din Cargill, compania care domina exportul de cereale din România. Câțiva ani mai târziu, devenea CFO – cea mai înaltă poziție din zona financiară.

„Îmi amintesc perfect, când am ajuns în firmă, era închidere de an. Munceam câte cincisprezece ore pe zi, mergeam acasă doar să fac un duș și mă întorceam la birou. Plecase persoana dinaintea mea și trebuia să mă descurc singură. Dar când am reușit, am știut că pot să fac orice.” Și când a înțeles că poate, a fost de

neoprit: „Am pornit cu doi-trei oameni, apoi zece, apoi din ce în ce mai mulți. Toți managerii îmi spuneau același lucru: «Ai substanță». Am înțeles atunci că nu contează doar cât știi, ci cum îi ajuți și pe ceilalți să crească”.

A stat nouă ani în companie – ani care au însemnat pentru ea nu doar experiență, ci și transformare personală.

Momentul maternității a venit ca o revelație. „M - am întors la muncă după trei luni și mă gândeam: «Aceleași echipe, aceleași bugete, aceleași analize... Dar eu sunt alta, sunt schimbată». Chiar mă simțeam mai puternică, transformată în sens bun. Maternitatea m-a completat, m-a făcut să conștientizez că am o forță nelimitată”.

Lucram cu oameni care aveau peste

60 de ani, iar eu abia terminasem facultatea. Ei m-au învățat practica, eu i-am învățat engleză și să utilizeze calculatorul.

A fost, de fapt, un reset al încrederii. A înțeles că fragilitatea nu e opusul puterii, ci sursa ei. De aceea, nu ratează nicio ocazie să vorbească sincer despre cea mai grea și mai frumoasă provocare, aceea de a fi mamă: „Le spun mereu mămicilor care se întorc din maternitate și care sunt foarte stresate: «Nu vă întoarceți cu teamă! Dacă faceți față maternității, dacă reușiți să vă duceți la muncă după nopți nedormite… atâtea nopți nedormite… și vă creșteți copiii, puteți să faceți orice. Sunteți oameni compleți și puternici, puteți să faceți orice!»”. Cu această încredere în propriile resurse, s- a uitat pentru prima oară la propria carieră cu detașare și și- a spus: „E timpul să încerc o schimbare”.

Unde „luni dimineața” sună a bucurie

România era atunci într- o etapă de efervescență economică. Marile companii își centralizau serviciile, iar țara devenise al doilea mare hub din Europa, după Polonia. Irina a primit patru oferte de la organizații importante. După șapte interviuri –de la HR până la președinte –, a ales Goodyear. „Cu inima”, recunoaște astăzi. Pentru că acolo a simțit că valorile se aliniază cel mai bine cu ale ei: o cultură orientată spre oameni, libertate și încredere: „M - au angajat nu doar pentru un rol, ci pentru o carieră. Mi- au spus: «Nu te aducem să conduci o echipă de cinci oameni, ci să creștem împreună». Mi- a plăcut enorm”.

Într- un an, mica echipă s - a transformat într- o divizie de peste 150 de oameni. Dar, mai presus de cifre, Irina își amintește energia acelei perioade: „După un an, simțeam că sunt acolo de zece, atât de intens am trăit. Era mult de lucru, abia devenisem mamă, dar mi- a plăcut atât de mult încât nu simțeam că muncesc. Săream din pat, luni dimineața, cu bucuria că merg la birou. Aveam libertate,

aveam încredere, aveam oameni extraordinari”.

O echipă pe care și- a construit- o exact așa cum visase: oameni mai deștepți decât ea, cărora le - a oferit încredere, libertate și responsabilitate. Așa au crescut împreună.

Când performanța devine doar fundalul poveștii

Perioada pandemiei a fost testul suprem: „Toată lumea trăia cu teamă. Unii și- au pierdut părinții, alții, echilibrul. A fost o perioadă cum n-am mai trăit niciodată”.

Dar și în mijlocul haosului, a reușit să-și țină echipa unită, să păstreze încrederea și spiritul viu, chiar și dincolo de ecrane. „Ne - am ajutat unii pe alții, am rămas conectați, am găsit soluții și am crescut, în ciuda a tot”.

Reîntoarcerea la normalitate a fost clipa în care a știut că misiunea ei de lider se împlinise: „Mi- am spus: dacă mâine nu mai sunt aici, ei se vor descurca. Și am înțeles că asta înseamnă leadershipul adevărat: să creezi o echipă sustenabilă, care trăiește și respiră dincolo de tine”. Cei nouă ani la conducerea

companiei au fost trăiți la intensitate maximă: transformări digitale, oameni crescuți, proiecte devenite exemple în industrie, recunoaștere națională. „Am iubit tot ce am făcut, am iubit oamenii, industria. Am luat două premii mari, dar cea mai mare bucurie a fost când ei au urcat pe scenă. Mi- am dorit mereu ca ei să fie recunoscuți”.

Când a plecat spre Singapore, în spatele ei a rămas o echipă de 550 de oameni – și un capitol închis cu sentimentul liniștitor al lucrului bine făcut.

Dar Singapore n - a fost doar o schimbare de coordonate profesionale. A fost încă o transformare... profundă. Un alt reset interior. Al felului în care privea lumea, sensul muncii, echilibrul și viața însăși.

Cum să cucerești lumea cu un simplu „mulțumesc”

În Singapore, povestea începe așa: aterizezi și... Vreme - altă climă, cald spre foarte cald și umed. Timp –alt fus orar, cinci-șase ore diferență. Limbă – engleza de business, precisă, fără strop de emoție, doar un zâmbet

politicos. Mâncare – alte mirosuri, alte ritualuri. Prieteni – dispăruți peste noapte: „În România aveam un network foarte puternic. În Asia nu mă știa nimeni”.

Profesional: „Eram un manager cu cunoștințe tehnice foarte, foarte mari, un lider cu experiență globală. Dar cu toată această expertiză în spate, în momentul în care am ajuns acolo, a fost ca și cum am dat reset la tot și am luat- o complet de la zero”.

Concluzie: „Eram într- o complet altă lume”.

Primele luni au fost despre adaptare și supraviețuire. Și- a preluat rolul, și- a înscris copilul la școală, și- a pus ordine în lucruri. În rest: rutină, tăcere și un gol pe care nu-l putea traduce: „La început, totul era ca un zid. Multă politețe, dar atât. Mă tot întrebam: ce să facem, că nu putem sta așa. Trebuie să ne bucurăm de experiența aceasta!”.

Zidul era însă impenetrabil. Până într-o dimineață când: „L-am rugat pe copilul meu: «Învață-mă trei cuvinte în chineză: bună ziua, mulțumesc, la revedere». Din acel moment, le - am spus peste tot – pe stradă, în lift, la birou. Și gheața s-a topit. Zidul a căzut. Am devenit cel mai bun prieten cu toată lumea aceea”.

Trei cuvinte.

Atât a trebuit

De acolo, totul s- a schimbat: „Trei cuvinte. Atât a fost necesar să reușesc să vorbesc aceeași limbă cu ei: „M - au luat la masă. Am învățat despre cultura lor, despre familiile lor. Veneau la mine pentru orice problemă, discutam, îi sfătuiam, chiar dacă nu îmi raportau direct mie”.

Pas cu pas, zidul s- a transformat

în comunitate. Dintr-un birou rece de sticlă, a crescut o rețea de oameni reali, uniți de încredere. „Toată experiența mea de lider și- a spus cuvântul. Am împărtășit ce știam, i- am ascultat și cred că au simțit că îmi pasă”.

Și exact asta crede că a fost cheia: nu funcția, ci grija. Pentru că, uneori, leadershipul începe cu un simplu „îmi pasă”.

Asta a făcut Irina în Singapore, iar la sfârșitul celor doi ani, a simțit că se desparte de a doua casă.

Cu ce rămâi după ce cucerești lumea

Pentru că, asta a devenit, în timp, pentru Irina, Singapore: o a doua casă, o a doua familie, o a doua echipă.

Un timp în care băiatul ei a învățat inclusiv matematică în engleză și chineză. A învățat limba, a învățat să comunice cu oameni din alte culturi. „Indiferent cum va evolua digitalizarea, faptul că el reușește să se conecteze cu oameni, să înțeleagă alte perspective e o resursă uriașă”.

A învățat să se adapteze, „ceea ce, cred eu, este un câștig extraordinar pentru generația asta”.

În casa lor din Singapore se auzeau limbi din toate colțurile lumii – chineză, coreeană, japoneză, engleză: „Avea prieteni de toate naționalitățile. Veneau la noi acasă, mergeau împreună la școală. Pentru el a fost o aventură”.

Și pentru amândoi, o lecție. Au învățat mai multe despre inteligența emoțională, despre empatie, despre cum să-i înțelegi pe alții și să privești lumea prin ochii lor. Despre gândirea critică, imaginație, inovație și

Mă gândeam mereu la ceilalți – cum pot să-i ajut, ce pot face mai bine pentru echipă, pentru oameni. Dar nu m-am întrebat niciodată cum sunt eu, de fapt.

transformare: „Toate astea au fost câștiguri. Pentru el și pentru mine. Cred că am învățat amândoi enorm din Singapore”.

Când a‑nvățat s‑asculte timpul

Dar poate cea mai importantă lecție a fost cea a tăcerii și a răgazului: „Știi, eu am atins foarte devreme niște etape în viață și în carieră. Le - am dus bine, dar n-am avut niciodată timp să stau cu ele. Să le respir. Mă gândeam mereu la ceilalți – cum pot să-i ajut, ce pot face mai bine pentru echipă, pentru oameni. Dar nu m-am întrebat niciodată cum sunt eu, de fapt”.

Acea întrebare a venit abia în Singapore. Acolo, Irina a învățat ce înseamnă să stai cu tine, să asculți timpul și să te lași prins de ritmul calm al unei lumi care nu se grăbește.

„Oamenii acolo nu aleargă. Când vorbești cu ei, zâmbesc. Sunt calmi, au liniștea aceea interioară care vine din respect – pentru reguli, pentru ceilalți, pentru viață. E o lume care funcționează fără agitația noastră de «hai mai repede, hai la următorul rezultat». Mi - am dat seama că echilibrul e o formă de putere, nu de slăbiciune.”

Pentru ceea ce ești ca om

„În Singapore te simți respectat. Nu a fost nicio secundă în care să spun: «Sunt român și nu mă simt respectat». Acolo oamenii te privesc pentru ceea ce ești, nu pentru locul de unde vii.”

Își amintește prima zi de școală a fiului ei: singurul copil român din peste 3.000 de elevi: „Mi-a zis: «Mamă, mi-e teamă că n- o să-mi fac prieteni, sunt singurul român». Iar ghidul local i- a

răspuns: «Păi tocmai, ești unic! O să te respectăm și o să te iubim pentru că ești diferit. Nu mai e nimeni ca tine»”.

Și așa a fost, inclusiv pentru ea: „Ne - am făcut un grup de prietene japoneze, turcoaice, toate națiile posibile. Efectiv te făceau să te simți special pentru ceea ce ești tu ca om”.

A fost momentul în care Irina a înțeles pe deplin spiritul locului: „Acolo nu trebuie să demonstrezi nimic. Nu contează funcția, nu te prezinți cu titluri – «Bună, sunt Irina, sunt General Manager». Contează doar cine ești, nu ce e scris pe cartea de vizită”.

Asta învățase și acasă, la Roman, doar că în România nu era chiar așa simplu.

În Singapore însă, era firescul. I- a fost ușor să fie om înainte de funcție și să-și lase inima să asculte toate vocile, în toate limbile lumii.

Iar ascultând, comunitatea i - a devenit familie: „M - am implicat mult: burse pentru elevi, pachete de Anul Nou Chinezesc pentru bătrâni, curățarea unei plaje cu prilejul aniversării Singapore 60 — au venit colegii cu copiii. Ne vom aminti de ziua aia și peste zeci de ani”.

România trăită de departe

Cu copilul de mână, a colindat toată Asia, în lung și-n lat. A văzut insule splendide, oameni diferiți, culturi care i - au deschis ochii și inima. Și totuși, oricât de departe ar fi ajuns, gândul i se întorcea mereu acasă: „Avem o țară extraordinar de frumoasă. Avem munte și mare, mâncare, oameni, tradiții. Trebuie doar să o prețuim mai mult”.

Nevoia asta de a prețui s- a aprins cel mai tare de Sărbători. Când un simplu cozonac făcut de românii din comunitate devenea cel mai bun desert din lume. Când un brad improvizat la 30 de grade mirosea a copilărie. Când steagul de pe balcon, de Ziua Națională, se transforma într- o bucată de dor fluturând în vânt.

„Când ești departe, fiecare lucru

mic devine sărbătoare.”

Dar mândrie pură – aceea care te umple până la lacrimi – n- a simțit niciodată ca atunci când a răsunat imnul pentru David Popovici, campion în bazinul din Singapore, și când și- a văzut fiul cu medalia de bronz la Olimpiada de Matematică din Asia de Sud-Est.

„Să nu stăm cu capul plecat. Suntem extraordinari. Avem oameni buni, deștepți și o țară tare frumoasă, de care trebuie să avem grijă.”

Să nu stăm cu capul plecat. Suntem extraordinari. Avem oameni buni, deștepți și o țară tare frumoasă,

de care trebuie să avem grijă.

Mâna de fier în mănușă de catifea

„În Asia am învățat că leadershipul nu înseamnă grabă, ci claritate, consecvență și consistență.”

A fost una dintre cele mai profunde revelații ale Irinei. Venită dintr- un mediu occidental, unde performanța e adesea măsurată în viteză și rezultate, în Singapore a descoperit alt ritm. Unul în care respectul și disciplina creează rezultate, dar fără presiune.

„La început a fost o provocare –diferențele culturale, viteza deciziilor, structura ierarhică, toate acestea te pun la încercare. Dar, puțin câte puțin, am înțeles logica lor. Stabilitatea se clădește pe respect, nu pe grabă. Am învățat ce înseamnă răbdarea strategică: să observi, să asculți, să alegi momentul potrivit: când implementezi o soluție, ea trebuie să dureze, nu doar să stingă focul”.

Și a mai înțeles ceva extrem de important: forța nu are nevoie de zgomot: „Poți fi puternic fără să bați cu pumnul în masă. Poți fi influent fără să te impui”.

O colegă i-a spus, într-o zi: „Tu ești o mână de fier în mănușă de catifea”.

Iar pentru Irina, această frază a devenit cea mai frumoasă definiție a leadershipului: puternic, dar elegant. Nu vocea ridicată, nu duritatea îți câștigă respectul, ci felul tău de a fi: „Și poți fi un pește mare într-un acvariu sau un pește mic într- un ocean și să crezi că n - ai impact. Orice devine adevăr doar când tu crezi asta. Eu am ales să cred că pot. Și am lăsat rezultatele să vorbească de la sine”.

Escală în viață

În urmă cu două luni, Irina s- a întors acasă. Prioritatea e acum fiul: „Mă ocup de copil, să se integreze la școală. După doi ani într-un alt sistem, revenirea în cel românesc e altceva. Dar sunt foarte bucuroasă, se adaptează bine”.

Pentru ea, simte că e timpul unei escale. În ea însăși. În propria viață. O pauză între două zboruri –ca o respirație înainte de a accepta următoarea provocare.

E deschisă către noi oameni, noi proiecte, către tot ce ar putea da sens unui nou drum. Doar că pasul ei, acum, nu mai cere grabă. Singapore a învățat- o să spună și „nu încă”, nu doar „da”: „Pentru mine e un semn de progres. Am înțeles că trebuie să știu de ce fac ceva — acel «de ce» care mă însoțește încă din copilărie.”

E același „de ce” care îi amintește astăzi că o zi bună nu e cea în care bifează tot: „Nu vreau să spun la finalul anului: a mai trecut și 2025. Vreau să spun: am trăit fiecare zi din el”.

Singapore a deschis această schimbare: „Acolo am învățat să respir. Nu eram așa înainte. Eram omul pe repede înainte, muncă multă, bucurii rapide, somn puțin. Dar am înțeles că joburile vin și pleacă. Banii vin și pleacă. Toate vin și pleacă. Doar cine ești tu ca om nu ți- o ia nimeni. Cu asta trăiești. Iar eu, astăzi, când pun capul pe pernă, am tihnă și timp să mulțumesc și să-i spun: Doamne, uite ce zi frumoasă am trăit!”.

Leadershipul nu aparține doar lumii de business. Îl regăsim în viziunea regizorilor, în curajul scriitorilor, în sensibilitatea artiștilor și în forța cu care actorii dau viață poveștilor. În toate aceste forme de expresie există o doză mare de leadership. Rubrica Leadership cultural reunește liderii din lumea artei, creatori care, prin munca lor, inspiră. În această ediție, scriitoarea Ioana Nicolaie, una dintre cele mai apreciate voci ale literaturii române contemporane, își împărtășește călătoria de carieră, cu momentele ei luminoase și cu încercările din spatele lor.

SCRIITOAREA IOANA NICOLAIE DĂRUIEȘTE CĂRȚI ȘI

ȘANSE LA VISARE COPIILOR DIN MEDII DEFAVORIZATE

„Copilul care citește nu se teme, el capătă treptat curajul care -l

va duce tot mai departe”

de Alexandra Tănăsescu

Ioana Nicolaie este una dintre cele mai apreciate autoare din literatura română contemporană, romanele sale fiind premiate de - a lungul anilor. Din iubire pentru literatură, dar mai ales pentru semeni, a început în urmă cu 7 ani să doteze biblioteci școlare cu volume noi. A ajuns la 27 de biblioteci modernizate prin conținutul cărților. Inițiativa poartă numele Bibliotecile Melior.

Totodată, este soția celui mai cunoscut scriitor român al ultimilor 30 de ani – Mircea Cărtărescu. Într-un interviu intim pentru Revista CARIERE, aceasta vorbește despre provocările pe care le - a întâmpinat ca scriitoare și ca femeie, după ce a devenit mamă. Și militează pentru consumul de carte în școli, în familie, în viața de zi cu zi.

Ioana, cum a ajuns cartea să ocupe un loc atât de important în viața ta? Fie că vorbim despre lectură, fie despre scris.

Cei mai mulți oameni, dacă ne gândim la scara speciei noastre, au trăit fără cărți, căci scrisul există de numai câteva milenii. Dacă ne gândim la scara culturii noastre în care alfabetizarea generală adusă de școală are un secol și ceva, oamenii tot fără cărți au trăit. Or, eu, fată fiind, dacă m- am născut într-un timp

norocos în care am ajuns la școală, și- am putut învăța, și- am reușit chiar să scriu literatură, cum să nu fiu profund recunoscătoare? Citesc, iată! Și citind pot trăi în cărți neasemuite, pot trece prin arhitecturi cerebrale incredibile. Orișice carte dă seama, înainte de orice, de mintea strălucită a celui care - o scrie. Literatura este cea mai rafinată și mai nuanțată cunoaștere. Ce bine că omul a inventat literele! Alfabetul mi se pare cea mai mare descoperire a omenirii.

Ce ți‑a dat curajul să publici prima ta carte?

Eu am scris de când am învățat să... scriu; încă de la opt ani am știut că vreau să devin scriitoare. Trăiam în comunism, înghețam în clase în anii optzeci, era o sărăcie generală, iar eu evadam atât în cărțile de la biblioteca școlii, cât și în poeziile sau în povestirile SF pe care le scriam în caiete dictando.

Partea profesionistă a venit târziu, desigur, după ce - am trecut prin mai multe cenacluri literare, cel de la Facultatea de Litere din București - unde am și studiat - fiind cel mai important. În anii nouăzeci, care au fost ai pulverizării instituțiilor anterioare, pur și simplu nu aveai cum să debutezi. Trebuia să câștigi concursuri de debut, și erau foarte puține. L-am câștigat și eu pe cel de la Cartea Românească și- am intrat în literatură cu volumul de versuri „Carte retușată”.

În paralel, la alt concurs, depusesem și „Nordul”, deci aveam mai multe cărți scrise. Nu știam când și dacă aveam să le pot publica. Le scriam din nevoie interioară, așa cum fac până azi cu fiecare rând pe care -l aștern pe hârtie. Aveam douăzeci și șase de ani la debut, ceea ce înseamnă că am debutat târziu.

Cum ai gestionat perioada în care erai o tânără mamă, aveai un partener scriitor, deja celebru, pe Mircea Cărtărescu, și îți doreai la rândul tău să continui să scrii?

Nu am gestionat bine, m- am pomenit cu o depresie severă după naștere - de la nesomn, de la epuizare, de la sentimentul că s-a terminat, în veci n- o să mai pot scrie un rând. Am făcut terapie, așa cum se putea atunci, m-am luptat să prind zilele și să le pun câte-un fermoar comun care să le țină și pe care să-l trag fără să-mi rup pielea, fără să mă zdrobesc pe mine.

Mircea avea mereu conferințe sau alte evenimente care -l surmenau și pe el, călătorea, iar eu rămâneam singură cu micuțul. Când era acasă, mă ajuta, aveam la un moment dat o soluție de rezistență: o noapte mă trezesc eu, în cealaltă tu. Ce-am înțeles atunci? Că oricât curaj ai, îl poți pierde într-o clipă. Că ai nevoie, om fiind, de ajutor. Că o mamă sau o bunică pe -aproape sunt de neprețuit. Că depresia post-natală e teribilă și că uneori duce la moarte. Că femeile trebuie sprijinite în toate felurile atunci când au copii, fiindcă fac un lucru nemaipomenit, aduc pe lume viitorul. Și- apoi, cu o putere incredibilă, îl și modelează.

Ce crezi că ajută o femeie să depășească perioada dificilă de după o naștere și să se regăsească pe ea însăși?

Timpul. Gândul că și lucrurile de zi cu zi - ca sterilizarea biberonului sau ieșitul cu micuțul la plimbare - se vor sfârși la un moment dat. Și că e bine să te bucuri de fiecare amănunt, fiindcă el ți se-arată numai o dată.

Cât despre regăsire, cred că-i vorba, de fapt, despre o reconstruire, o așezare în alt plan. Niciodată, când ai un copil, nu te întorci, căci ești obligat să mergi înainte. Îl interiorizezi pe nou-venitul în lume, îl fixezi de viața ta, de profesia ta, de arta ta.

Eu n-aș fi scris „Cerul din burtă”, volumul reeditat de curând la Editura Paralela 45, dacă nu m-aș fi reclădit și din cărămizile uluitoare numite Gabriel. Pentru copilul meu am început să scriu și cărți pentru copii, îi datorez asta. Cum îi datorez enorm de mult și-n alte feluri, căci el nu-mi seamănă și, totuși, m-a lăsat să mă apropii de teritoriile lui, adică nu a rupt niciodată punțile dintre noi.

Între timp, ai publicat mai multe romane, multe dintre ele premiate, dar și literatură pentru copii. Cum arată procesul tău de scris? Există acea inspirație care vine uneori sau este mai degrabă o rutină menită să provoace acea inspirație?

Azi strâng disperare, strâng și mâine, și poimâine, o fac ghem mic, apoi tot mai mare, până nu mai știu cum să-mi păstrez echilibrul. Iar disperarea asta vine din faptul că nu am timp pentru scris. Pentru un roman, eu am nevoie de luni întregi, compacte, goale, în care să pot trăi așa cum trebuie în el până-l pot muta pe partea astalaltă a realității, unde ne găsim noi. Nimeni nu-mi dă aceste luni. Și-atunci pândesc biete zile, de găsit mai ales în vacanțele de Sărbători când nu-mi doresc decât să închid ușile și să fug în cartea mea. Inspirația e un lux, n-am cum s-o aștept, n-aș avea de ce. În capul meu e, din păcate, și-un cimitir al cărților nescrise din cauza lipsei de timp.

Cum s‑a născut povestea

Bibliotecilor Melior? A fost o anumită situație determinantă sau era o idee care te urmărea de mai mult timp?

Fundația Melior există din 2014 și am făcut-o cu sora mea care-i al șaptelea copil din familia mea de doisprezece copii - eu sunt a patra.

Proiectele pe care le-am derulat în primii ani și despre care n-am suflat o vorbă aveau în vedere mici intervenții în social. Apoi s-a dat un subiect la evaluarea națională în care copiilor li se cerea să povestească întâlnirea cu un scriitor contemporan. A fost dramatic, fiindcă mai toții copiii din țara noastră n-au avut parte de astfel de întâlniri. Atunci m-am gândit să fac niște ateliere de joacă și imaginație prin școli, ca să se vadă că există și scriitori vii, nu-s morți cu toții.

Și după primul astfel de eveniment, mi-am dat seama că durerea vine din craterul inexistent, sau prăfuit, sau abandonat, sau cu ușile bătute în cuie, sau fără nimeni acolo, sau fără o singură carte cumpărată de decenii, din craterul care-i biblioteca școlară. Am început cam de șapte ani proiectele Melior și am ajuns la Biblioteca Melior 27, care numără nu mai puțin de șase sute de cărți superbe. Valoarea ei reală e cam de cinci mii de euro.

Ajungi în general în zone cu multe lipsuri. Odată ce intră în contact cu cărțile noi, ce ar trebui să se întâmple cu elevii astfel încât să se apropie cu adevărat de ele? Fiindcă toate celelalte probleme cu care se confruntă ei există în continuare.

„Doamna, am venit să împrumut cărți din alea... noi!” Ăsta-i cel mai obișnuit lucru care se întâmplă. Mereu am ajuns în locuri cu profesori sau bibliotecari implicați, care au știut să ducă povestea mai departe. Copiii au folosit cărțile, unii dintre ei chiar mi-au trimis mesaje că vor să se facă scriitori. Alții doar au avut un avantaj la examene. În alte locuri s-au modificat spațiile și au

început să se țină ore - și evenimente - în bibliotecă. Au apărut cercuri de lectură. Au crescut, adică, atât cunoștințele, cât mai ales orizontul copiilor.

Copilul care citește nu se teme, el capătă treptat curajul care-l va duce tot mai departe. Ajutor am avut de la Mircea, Gabriel, de la sora mea, de la câțiva prieteni care ne-au făcut în timp donații, de la editurile Humanitas, Arthur, Paralela 45, Polirom, care ne-au făcut reduceri la cărți, de la firma Zentiva care ne-a redirecționat o parte din impozitul pe profit - nu și anul ăsta etc. Fundația Melior e mică, dar dornică să facă un val cât mai mare, să dea idei, să schimbe, dacă se poate, ideea că se pot crește copii fără cărți. Nu se pot crește.

Te rugăm să ne recomanzi o carte pentru adulți și una pentru copii.

„Quilt” de Veronica D. Niculescu. Sunt povești din pandemie, despre crizele din cuplu, despre singurătate, despre păsările citadine și foarte mult despre miracolele din jur. „Consulatul lunii” de Matei Vișniec, volum care-i un tort cu straturi așa de măiastru alipite încât sigur va fi pe placul oricui.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

Dacă te uiți în urmă, care sunt cele mai mari greșeli de leadership pe care le - ai făcut?

Aceasta este provocarea pe care, de la începutul acestui an, Revista CARIERE o adresează liderilor din companiile locale și multinaționale. În fiecare ediție, managerii și antreprenorii împărtășesc momentele care le - au testat abilitățile de leadership, dar și lecțiile care i-au ajutat să evolueze. Astăzi, Mugur Pantaia, Managing Director al HP Inc. România, vorbește despre importanța adaptării rapide la piață, dar și la nevoile clienților.

MUGUR PANTAIA, HP INC. ROMÂNIA:

„În business, dacă nu ai greșit

suficient, înseamnă că nu ai încercat destul, nu ți-ai asumat riscuri”

de

Adelina Mihai

Neadaptarea rapidă la condițiile de piață sau, dimpotrivă, lansarea unor oferte de care clienții nu aveau nevoie ori pentru care nu erau pregătiți sunt două dintre greșelile în business experimentate de Mugur Pantaia, Managing Director al HP Inc. România, unul dintre cei mai mari producători de computere, imprimante şi furnizori servicii de IT la nivel global. Mugur conduce HP Inc. România din anul 2015, iar din 2021 coordonează și organizația de vânzări HP din Bulgaria.

Greșelile din business sunt o realitate și reprezintă o componentă integrantă a businessului în sine, iar la un anumit nivel sunt necesare pentru evoluția afacerii, consideră liderul HP

Inc. România:

„Sunt de zece ani Director General al reprezentanței HP Inc. din România și mă pot «lăuda» cu greșeli care au apărut fie dintr- o neadaptare suficient de rapidă la condițiile de piață, fie - dimpotrivădintr- o dorință de a lansa oferte pentru care piața nu era suficient de bine pregătită. Sunt două tipuri de greșeli care, în cazul meu, au avut un rol important în evoluția mea ca profesionist, dar și în dezvoltarea echipei și a organizației pe care le conduc. Nu cred că poți crește sau dezvolta un business dacă nu accepți că poți face greșeli, cu condiția să înveți ceva din situațiile apărute și să faci tot ce ține de tine ca să nu le repeți.”

Mugur Pantaia a împărtășit câteva dintre cele mai importante greșeli și lecții învățate de - a lungul celor peste două decenii de experiență în cadrul unei multinaționale care numără astăzi peste 1.500 de angajați pe plan local:

Nu m‑am adaptat suficient de rapid la condițiile de piață

Prima tipologie de greșelineadaptarea suficient de rapidă la condițiile de piață - m-a învățat că echipa pe care o conduc trebuie să aibă un spirit antreprenorial pe care, foarte important, și eu trebuie să -l cultiv din poziția pe care o dețin. Consider că trebuie să fie un spirit anticipativ și rezilient, în același

timp. Adică să aibă capacitatea de a se reinventa și de a ieși în față atunci când condițiile de piață o impun.

Vorbim foarte mult despre Inteligența Artificială și despre impactul pe care îl va avea asupra joburilor existente. Aș face o analogie între familie și companie. Aceia dintre noi care suntem părinți cu siguranță ne - am pus problema că pregătirea copiilor pentru o meserie anume poate fi anulată sau măcar afectată de inteligența artificială, în momentul în care ei vor ajunge în câmpul muncii. Eu cred că mai important decât a încerca să ghicim ce meserii vor fi sau nu înlocuite de AI este să le oferim copiilor acces la informație și la tehnologie –evident, într-un cadru adecvat vârstei lor - și să-i ajutăm să - și construiască acea gândire, acea abilitate de a se adapta, de a se reinventa în funcție de oportunitățile care vor apărea în cariera lor. Păstrând proporțiile acestei analogii, un team leader trebuie să încerce să dezvolte aceeași mentalitate și același mecanism în rândul membrilor echipei.

2

Am pierdut din vedere nevoia și interesul clientului

Din cea de - a doua tipologie de greșeli - lansarea de oferte pentru care piața nu este pregătită - am învățat că nu trebuie să pierdem din vedere niciodată nevoia și interesul clientului. O ofertă, oricât de bună ar părea la un moment dat, poate avea succes pe termen lung doar dacă se va dovedi, în egală măsură, potrivită pentru client și sustenabilă pentru ofertant.

MUGUR PANTAIA, Managing Director, HP Inc. România

3

Am crezut că o să câștig timp dacă ofer doar eu soluții la probleme

Mai am un exemplu de situație care apare destul de des și pentru care, cumva, m-am educat să o tratez diferit față de cum aș fi procedat în trecut. Din dorința de a optimiza orele petrecute în ședințe, tendința era ca, imediat după formularea unei probleme, să sugerez o posibilă soluție.

Timpul și experiența acumulată mi- au arătat că, de cele mai multe ori, cea mai bună soluție apare

dacă discut cu colegii mei, dacă îi ascult și îi stimulez să identifice sau măcar să contribuie la identificarea unei rezolvări la problema apărută. Poate părea timp pierdut, dar de fapt este cea mai matură și profesionistă abordare.

Am învățat că beneficiile pe termen lung sunt mult mai mari atunci când îi implici activ pe membrii echipei și îi motivezi să vină și cu soluții, nu doar cu probleme. Dar, pentru ca acest lucru să funcționeze, e nevoie ca toată lumea să se raporteze la același set de principii și valori. Toți trebuie să se simtă utili și apreciați. Și mă mândresc cu faptul că am reușit să aduc laolaltă

A bsolvent al Academiei de Studii Economice din București, Facultatea de Cibernetică (specializarea Informatică Economică), Mugur Pantaia este Managing Director al HP Inc. România din anul 2015, iar din 2021 coordonează și organizația de vânzări HP din Bulgaria.

Și- a început cariera la HP în 2002, ca intern, iar de - a lungul timpului a ocupat diverse roluri în companie, printre care: Personal Systems Category Manager, Partner Business Manager, Corporate Enterprise Public Account Manager și Distribution and Channel Manager.

În prezent, conduce unul dintre cele mai mari birouri HP din Europa, coordonând aproximativ 1.500 de angajați HP care activează în peste 13 linii de business. De asemenea, el face parte din consiliile de administrație ale unor organizații din România, precum Junior Achievement și APDETIC.

oameni de o înaltă calitate umană și profesională.

Cele mai utile lecții, din punct de vedere profesional, au fost acelea învățate din greșeli și din momentele cele mai dificile apărute în cariera mea. Nu degeaba se spune că, dacă nu ai greșit suficient, înseamnă că nu ai încercat destul, nu ți-ai asumat riscuri și nu ai profitat de oportunitățile apărute. În plus, cred că întotdeauna am ceva de învățat de la toți oamenii cu care interacționez. O carieră completă, în orice domeniu, nu este oglindită doar de lista reușitelor, ci și de acest cumul de lecții învățate, provocări și eforturi încununate, într-un final, de succes.

Leadership și recrutare în era AI Act: între eficiență și responsabilitate

de Ana Petrescu, Senior Associate, ONV LAW

Inteligența artificială a devenit un partener tot mai prezent în HR și management: filtrează CV-uri, analizează interviuri, distribuie sarcini și oferă scoruri de performanță. Dar odată cu intrarea în vigoare a AI Act, companiile europene trebuie să regândească modul în care folosesc aceste instrumente, nu doar ca beneficiari, ci ca implementatori de sisteme AI cu risc ridicat.

Potrivit noului regulament, sistemele de AI utilizate pentru recrutare, evaluarea angajaților sau gestionarea echipelor sunt considerate cu grad ridicat de risc, deoarece pot influența direct accesul la muncă, promovarea sau păstrarea locului de muncă. Astfel de sisteme nu pot fi folosite oricum: angajatorii au acum obligații clare de transparență, supraveghere și responsabilitate.

AI Act cere angajatorilor să informeze angajații și reprezentanții acestora înainte de implementarea unui sistem AI care va fi utilizat la locul de muncă. Deciziile automate trebuie să poată fi explicate și contestate, iar supravegherea umană nu mai poate fi formală, trebuie asigurată de persoane cu competență și autoritate reală.

Totodată, angajatorii trebuie să se asigure că datele de intrare sunt relevante și echilibrate, pentru a evita discriminarea, și să păstreze jurnalele de funcționare ale sistemelor cel puțin șase luni, pentru eventuale verificări.

Un pas esențial este realizarea evaluării impactului asupra drepturilor fundamentale, prin care

organizația analizează cum poate afecta sistemul viața profesională, intimitatea sau egalitatea de șanse a celor vizați. Această analiză completează evaluarea de impact cerută de GDPR, pentru că, în realitate, AI Act și GDPR se completează. Regulamentul mai impune ca sistemele AI din HR să nu fie folosite pentru deducerea emoțiilor angajaților, o practică considerată invazivă și lipsită de fundament științific. Iar atunci când AI este folosit pentru recrutare, evaluare sau promovare, liderii trebuie să-și amintească: decizia finală rămâne una umană. În loc să transforme relația lider–angajat într-una de control, tehnologia ar trebui să o întărească prin încredere și dialog. Un lider augmentat de AI nu judecă pe baza

datelor, ci le folosește pentru a înțelege mai bine oamenii.

Pentru a rămâne conformi și competitivi, angajatorii pot adopta câteva principii simple:

să creeze un cod etic intern pentru utilizarea AI în procesele de HR și management; să implice liderii, reprezentanții angajaților și echipele de conformitate în evaluarea acestor instrumente; să explice clar cum sunt folosite datele și să mențină intervenția umană în toate deciziile semnificative.

AI Act nu blochează inovația, o umanizează.

Companiile care vor învăța să îmbine tehnologia cu empatia nu doar că vor fi conforme, ci vor fi și cele care vor atrage și păstra talentele viitorului.

Cum reinventează tradiția tinerii din Generația Z?

Într - o economie instabilă, cei din Generația Z transformă

obiceiurile în branduri personale care le aduc profit. Cinci tinere povestesc despre cum e să faci bani din croșetat și colivă.

Croșetat – de la pasiune la brand

„Find yourself first” scrie pe tapiseria albă și albastră din camera Dariei Păvălucă. La 19 ani, a lansat pedeal.pevăi – un brand de lucruri croșetate pe care le vinde pe Instagram și în magazine locale din Sibiu, orașul în care locuiește. S - a apucat serios de croșetat în prima sesiune la Facultatea de Inginerie din Sibiu. Nu îi plăcea ce studia, așa că și- a găsit refugiul în ghemurile colorate de ață. „Dacă îmi plăcea o culoare, croșetam mult cu aceea. Făceam literalmente doar ce voiam și simțeam.” A pornit pagina pedeal. pevăi pentru că voia să aibă banii ei și o entuziasma ideea că oamenii erau dispuși să dea 50 -100 de lei pe ceva făcut de ea. Daria merge des în munți, așa că a căutat un nume care să sugereze asta. „Mi se pare că între natură și croșetat e ideea asta de slow, de răbdare – să fii în prezent, să faci ceva cu mâinile.”

Coliva – un momento mori hrănitor

Co‑live a little vinde kituri de colivă ca suvenir românesc. Patru absolvente de la Universitatea de Artă și Design din Cluj-Napoca au dus mai departe un proiect de facultate

de Patricia Cîrtog

Daria Păvălucă Foto: Claudia Elena (@rodraark)

Echipa Co-live a little. De la stânga la dreapta, Andreea Păun, Anda Porumbăcean, Alexandra Sălăjean și Ioana Porumbăcean

și l- au transformat într-un brand. Anda și Ioana Porumbăcean, Alexandra Sălăjan și Andreea Păun au pornit de la întrebarea:

„De ce să așteptăm până în ultimul ceas să ne bucurăm de colivă?”. Astfel, au creat kituri care conțin arpacaș, nucă, zahăr –esențialul pentru colivă –, lumânări festive, stickere și sprinkles. Brandul lor promovează coliva ca simbol al comunității. Experiențele din străinătate, în perioada petrecută în Erasmus+ în Polonia, le- au făcut să observe că acolo identitatea culturală e valorizată.

„Dacă oamenii din alte țări ar avea ce avem noi, probabil ar face mult mai mult cu moștenirea culturală decât ce facem noi.”

De ce se întorc tinerii spre tradiție?

Într- un context global marcat de crize economice, schimbări climatice și instabilitate, Generația Z caută stabilitate. Revenirea la tradiție – fie printr-un meșteșug, fie printr- un desert românesc, oferă un sentiment de apartenență și simplitate. Designerul Mihnea Ghilduș, lector la Universitatea de Artă și Design Cluj- Napoca, observă această tendință încă din perioada post- criză 2008 -2009, când „designerii români au început să cerceteze porțile maramureșene, lemnul cioplit sau țesăturile tradiționale”.

Pentru el, designul româ nesc înseamnă designeri români care folosesc resurse locale și caută să înțeleagă propria cultură: „Nu poți să reinventezi roata dacă nu știi ce au făcut ceilalți înaintea ta”. Prin combinația de incertitudine, dar și potențial financiar, Gene rația Z a învățat mai repede față de generația de dinainte că e important să economisească și să folosească creativitatea ca să facă bani. Cu rețelele sociale ca rampă de lansare, 1 din 10 tineri din România au spus în 2023 că vor să fie antreprenori, în timp ce 4 din 10 erau angajați.

Instagram – noul târg de artizani

Atât Daria, cât și echipa Co‑live a little spun că rețelele sociale le - au dat vizibilitate și validare. Paginile lor de Instagram spun povești despre gândurile și valorile lor. Daria îmbină identitatea personală cu brandul. Încearcă să fie cât mai autentică și să nu meargă pe drumul trendurilor pentru profit. „Uneori vreau să - mi dezinstalez Instagramul, iar după, mă gândesc, OK, dar cum arăt lumii ce fac?”, spune ea. Tot pe pagina pedeal.pevăi susține și inițiative caritabile. În perioada alegerilor a îndemnat comunitatea să voteze pro - Europa. „Simt nevoia să ajut în modul meu. Iar dacă am acest cont cu 3.000 de urmăritori, nu mă doare mâna să postez chestii importante.”

Fetele de la Co‑live a little cred că Instagramul le dă credibilitate. „Degeaba ești un brand bun, dacă nu ai vizibilitate, oamenii nu pot să ajungă la tine și nu au încredere.” Au avut avantajul de a

Foto: Antonia Andreica

studia design grafic, așa că le - a venit natural să gândească identitatea vizuală a proiectului. Cu toate astea, nu se rezumă doar la online. Daria vinde produse la mai multe magazine locale din Sibiu. Co‑live a little a participat la două târguri de antreprenori – în Cluj și în Baia Mare. „Chiar dacă nu am vândut, am împărțit mostre și am spus oamenilor povestea produsului.”

Drumul până aici

Traseul fiecărui proiect a fost diferit. Pagina

Dariei a crescut după ce a trimis o husă de carte cadou Ruxandrei Gîdei, o creatoare de conținut despre cărți și citit. Apoi, Anca Broască, tot creatoare de conținut, a cumpărat un bucket hat în formă de căpșună pe care l-a promovat pe profilul său. Daria a colaborat și cu Valeria Stoica și festivalul Zona9. „Orice proiect pe care îl fac și pe care l- am făcut a fost pentru că am avut tupeu să zic și să întreb, fără să mă gândesc, «ah, dacă spune nu?»”

Proiectul Co‑live a little a fost testat în mai multe etape – întâi ca temă la facultate, apoi ca plan de afaceri într-un curs de educație antreprenorială. Fetele l- au înscris anul trecut la Incubatorul FIX, un program dedicat start-upurilor tinere din Cluj. Nu se așteptau să fie selectat: „Credeam că vor fi aleși cei din tech, că e mai popular. Dar ne - au acceptat și ne - au încurajat. A fost o surpriză.”

Designerul Mihnea Ghilduș recomandă structura. „Să pornești de la idee, să te documentezi, să creezi un concept, pe care apoi să îl implementezi.”

Un proces similar a urmat și el când a decis să deschidă platforma Dizainăr.com în 2012. „Atunci când nu treci prin acești pași, există riscul să nu poți repeta succesul”, explică el.

Brandul ca formă de dezvoltare personală

„La finalul zilei cumva e proiectul care ne leagă pe noi”, spun fetele de la Co‑live a little. Anul acesta au jonglat cu lucrări de disertație, proiecte personale și mentoratul de la FIX. Le -a apropiat să muncească toate patru la același brand. A ajutat și umorul: „Noi, cu glumele noastre, suntem bomboana de pe colivă”.

Vorbesc cu respect despre cum a evoluat fiecare și cum s-au susținut. „Învățăm, greșim împreună, dar la final e un fel de siguranță că nu e una, sunt patru”. Nu își propun să se întrețină din acest proiect, cât mai degrabă să îl păstreze ca pe un produs creativ. Până acum, au avut susținere financiară prin FIX și au făcut câteva încasări, însă nu au avut profit. Anda și Ioana se gândesc să deschidă un brand de design interior – specializarea lor –, iar Alexandra și Andreea caută proiecte de design grafic și ilustrație.

Daria a învățat despre propriile limite. La început, și-a propus să se întrețină doar din croșetat. „Dar nu mă mai bucuram la fel de mult”, spune. Acum, o ia mai ușor și nu se mai concentrează pe partea financiară. La fel ca Daria, tinerii din Generația Z preferă munca flexibilă și autonomia. Reversul este că sunt mai vulnerabili la burnout și mai epuizați emoțional. Ca să se motiveze, au nevoie să găsească un sens personal în muncă.

„Când realizez că ajung să fiu foarte agitată și grăbită, stau un pic cu mine și îmi dau seama că n- am fost în natură de ceva timp”, spune Daria. „Și mă duc să mă recentrez.” A devenit foarte important să fie prezentă și să își urmeze pasiunea. „Pentru moment, nu mai iau comenzi, ci fac cât vreau, ce-mi vine, ce-mi place. Așa, mai puțin, dar mai meaningful.”

Foto: Silviu Hăidăuțu -

ALEKSANDRAS ČESNAVIČIUS, CEO PRO

TV:

„Puterea televiziunii constă

în crearea acelor momente de «împreună».

Publicul vrea să simtă că nu este singur”

de Călin Cociș

Televiziunea trăiește, dar viața ei se schimbă. Deși poate părea că pierde teren, își extinde, de fapt, prezența. Rămâne în sufragerie, dar se află, acum, și pe telefon, pe tabletă și în feedurile din social media. Ceea ce se schimbă nu e neapărat conținutul, ci felul în care publicul îl descoperă și îl transformă în experiență. Întrebarea nu este „va supraviețui televiziunea?”, ci „cum reușește să rămână relevantă în acest univers fără granițe?”.

Tot ceea ce vedem acum în social media și pe platforme îți oferă mult mai multe lucruri care îți plac ca individ, ceea ce face conținutul mai fragmentat, dar răspunde nevoilor tale individuale. Puterea televiziunii - și acesta este motivul pentru care cred că încă este relevantă în România și va continua să fie relevantă în viitor - este faptul că reușește să creeze acele momente de «împreună», fie că vorbim de știri, de emisiunile de divertisment, de programele tip reality sau de evenimentele sportive. Publicul vrea să simtă că nu este singur, că face parte dintr- o experiență mai amplă”, spune Aleksandras Česnavičius , CEO PRO TV, într-un interviu acordat Revistei CARIERE.

Vremurile în care grila unei televiziuni dicta programul întregii familii s- au schimbat, însă în asta constă și frumusețea evoluției: nimic nu dispare, totul se transformă. Relevanța programelor TV nu s- a

redus, ci din contră. Azi, ele pot fi văzute aproape oricând și aproape peste tot. Tocmai de aceea, rețelele de socializare devin parte integrantă a strategiei unei televiziuni, nu concurență.

„Trebuie să identifici care este nucleul tău, ceea ce te face puternic. Toate celelalte aspecte, ceea ce faci în social media, ceea ce faci cu platformele tale, extensiile digitale, trebuie să se completeze reciproc. Cum îți unifici imaginea pe aceste platforme este provocarea cea mai mare.”

În același timp, câtă vreme informațiile sunt, astăzi, peste tot, credibilitatea lor este un criteriu din ce în ce mai relevant și mai important. Experiența jurnaliștilor este, astfel, unul dintre marile avantaje ale televiziunii, atât în ceea ce privește divertismentul, cât și în materie de știri.

„Informarea este unul dintre pilonii-cheie ai activității noastre și este integrată în toate platformele

pe care le avem, inclusiv în Voyo. Nu suntem un agregator de știri, suntem cei care creează știrile, așa că abilitatea de a crea știri credibile, într-un mediu în care există și foarte multe informații neverificate, devine esențială pentru existența noastră. A avea un grup de profesioniști care știu cum să facă acest lucru bine și doar să adapteze stilul narativ pentru diferitele platforme prin care trebuie să distribuim știrile, acum și în viitor, reprezintă principala provocare.”

În aceste condiții, ce înseamnă să fii un bun jurnalist TV, în zilele noastre?

„Există două lucruri esențiale. Primul este să înțelegi că nu poți face compromisuri în privința integrității și calității știrilor, pentru că aceasta este fundația. Modul în care creezi conținut de calitate pentru știri reprezintă baza, iar acest lucru nu se schimbă. Al doilea este să știi că trebuie să ajungi la publicul tău. Publicul este diferit, nu este același public căruia i te adresezi prin canale diferite.

ALEKSANDRAS

ČESNAVIČIUS, CEO PRO TV

Trebuie să simți nuanțele acelui public, să știi cum să iei aceeași poveste și să o narezi într-un mod potrivit pentru acea platformă și pentru acei oameni cărora te adresezi.”

În acest context, leadershipul și cultura organizațională nu sunt concepte abstracte, ci două fețe ale aceleiași realități. Ele definesc, în bună măsură, modul în care oamenii colaborează și se adaptează în această industrie care se reinventează constant.

„Ne - am modelat echipa din interiorul PRO TV pe conceptul de «team of teams», ceea ce înseamnă că nu cred în instrucțiuni verticale foarte stricte, ci cred mai mult în integrarea departamentelor, astfel încât să lucrăm împreună ca o echipă mai descentralizată. (…) Doar pentru a

produce tot conținutul pe care îl facem, trebuie mereu să ne adaptăm la noile moduri tehnice prin care se poate face acest lucru și la noile moduri prin care conținutul este distribuit. Luptăm în tot mai multe domenii, într-un univers din ce în ce mai fragmentat, iar acest lucru nu se poate face dacă nu modelezi în mod diferit și cultura organizațională.”

PRO TV, la 30 de ani

Toate aceste perspective - despre public, conținut și echipe - capătă și mai multă greutate într-un moment aniversar. PRO TV împlinește 30 de ani, iar discuția despre viitor se împletește inevitabil cu recunoașterea unei istorii care a modelat peisajul media și societatea din România.

„Am reușit să construim o relație reciprocă foarte frumoasă, bazată,

în primul rând, pe încredere. Acesta este cuvântul de bază pentru mine, care descrie ceea ce simțim și ceea ce sperăm că simt telespectatorii față de noi. Acest lucru vine din faptul că, de-a lungul acestor ani, am răspuns celor două elemente fundamentale: primul este că am continuat să ne informăm telespectatorii, iar al doilea este că am continuat să-i distrăm.”

După trei decenii de existență, succesul nu mai e măsurat doar în cifre, ci și în consistența relației cu publicul.

„Cel mai evident indicator al succesului nostru este încrederea telespectatorilor și cifrele pe care reușim să le obținem din audiența TV sau numărul de abonamente și obiceiurile de vizionare pe care începem să le formăm pe Voyo. Cred că acesta este primul criteriu. Al doilea este că, atunci când urmărești audiența, trebuie să fii foarte atent la ceea ce îți permiți și la ceea ce nu îți permiți să faci. Indiferent cât de mult ne străduim să atragem audiența, nu apelăm la trucuri ieftine și murdare.”

Viitorul este despre echilibrul între stabilitatea unui brand consolidat și dinamica unei piețe care se schimbă de la o zi la alta.

„Ne aflăm într- o poziție favorabilă, într-un fel, pentru că PRO TV este încă o afacere foarte puternică și de succes și are o poziție solidă, construită cu o echipă foarte bună în spate. Avem acum o oportunitate foarte bună să privim VOYO ca pe o afacere de tip start-up și să construim o platformă locală foarte bună, care să ne ofere un al doilea pilon de echilibru, astfel încât să putem răspunde atât publicului tradițional, care va continua să urmărească televiziunea din obișnuință sau din confort, atât timp cât aceasta rămâne relevantă, cât și, în același timp, prin platforma digitală, să putem ajunge la oameni care au așteptări diferite, un stil de viață diferit și care nu sunt legați de televiziunea tradițională sau de grilele de programe.”

ESTERA ANGHELESCU, DIRECTOR DE RECRUTARE ȘI EMPLOYER BRANDING, KAUFLAND ROMÂNIA ȘI REPUBLICA MOLDOVA:

„Generația Z se raportează altfel la muncă. Nu mai acceptă joburi doar pentru a avea un loc de muncă, ci caută sens”

de Andreea Pruteanu

Tinerii caută joburi care să le ofere sens, dincolo de stabilitate și beneficii financiare, iar acest lucru se aplică inclusiv în domeniul retailului, spune Estera Anghelescu, Director de Recrutare și Employer Branding, Kaufland România și Republica Moldova. Într-un interviu pentru Revista CARIERE, ea a vorbit despre cum se raportează generația Z la ideea unei cariere în retail, ce mesaje funcționează cel mai bine pentru atragerea tinerilor în companie, dar și ce trasee de carieră există astăzi în cadrul Kaufland pentru aceștia.

Generația Z are un raport diferit față de muncă în general, fără ca acest lucru să fie neapărat pozitiv sau negativ, ci pur și simplu altfel. Nu mai acceptă joburi doar pentru a avea un loc de muncă, ci caută sens și beneficii dincolo de cele financiare”, a spus Estera Anghelescu.

Una dintre prejudecățile tinerilor cu privire la o carieră în retail este legată de faptul că ei cred că munca într-un astfel de domeniu îi limitează la un program anume sau la o activitate, pe când ei caută flexibilitate de la angajatori.

„În Kaufland, lucrăm de câțiva ani la schimbarea acestei percepții, prin campanii care reflectă realitatea din companie: avem joburi part-timeideale pentru tinerii care vor să lucreze pe perioada studiilor sau pentru cei care caută mai multă flexibilitate. Activitatea din magazinele noastre este una diversă, motiv pentru care rolul principal se numește „Lucrător Comercial Universal”. Iar rețeaua noastră extinsă de locații din toată țara face ca un job la Kaufland să fie accesibil oricui”.

Retailul este asociat de cele mai multe ori cu o „muncă de tranziție”, însă avantajele acestui domeniu sunt percepute diferit în funcție de nevoile și aspirațiile fiecărei persoane în parte.

„Poate fi ideal pentru o perioadă anume, în funcție de nevoile și aspirațiile personale, dar poate fi și

o rampă de lansare către o carieră în această industrie sau chiar un loc potrivit pentru profesioniști cu mulți ani de experiență. Avantajele retailului, în special în cazul nostru, țin de diversitatea oportunităților pe care le oferim candidaților, indiferent de etapa profesională în care se află.”

Pentru a susține dezvoltarea profesională a tinerilor, Kaufland are programe dedicate elevilor și studenților, prin care li se oferă șansa de a explora câteva departamente din companie. În acest fel, aceștia înțeleg mai bine cum funcționează businessul și activitatea organizației.

„Unele dintre aceste programe sunt chiar rotative, dar toate includ o etapă inițială de familiarizare cu activitatea organizației, pentru a înțelege businessul în ansamblu și contribuția fiecărui departament la buna funcționare a companiei.”

Legat de canalele care funcționează cel mai bine pentru atragerea Gen Z în companie, Estera Anghelescu spune că, pe lângă comunicarea din social media, Kaufland încearcă să fie prezentă în locurile unde tinerii stau în cea mai mare parte a timpului: facultăți și evenimente culturale (festivaluri de muzică, film sau sport).

„Am observat că cel mai bine funcționează un mix de canale, care să ne permită să menținem o legătură constantă și autentică cu tinerii și să creăm contexte de întâlnire directă.”

Cum văd tinerii

„un angajator bun”

Estera Anghelescu spune că, pentru tineri, să fii un angajator bun înseamnă să le oferi acestora grijă, implicare și sprijin.

„Din feedbackul primit până acum, un angajator bun este unul care își asumă responsabilitatea față de angajați prin implicare reală și prin grijă autentică. Este un angajator care înțelege diferențele dintre oameni și depune eforturi pentru a le oferi sprijin celor cu nevoi diferite, un angajator empatic, care tratează fiecare persoană cu respect”.

În același timp, oamenii apreciază Kaufland, spune ea, pentru seriozitatea și performanța cu care își tratează atât clienții, cât și munca.

„Pentru a ajunge aici, înseamnă să fim un angajator care încurajează performanța și oferă colegilor un cadru în care aceasta să fie recunoscută și valorizată”.

Una dintre cele mai importante lecții pe care le - a învățat în relația cu tinerii din Generația Z a fost aceea că barierele „tradiționale” dintre industrii nu mai există. Acest lucru i s-a confirmat prin unul dintre proiectele companiei dedicate tinerilor, „Grand

ESTERA ANGHELESCU,

Director de Recrutare și Employer Branding, Kaufland România și Republica Moldova

Cu o experiență de peste 20 de ani în domeniu, Estera Anghelescu a jucat un rol- cheie în expansiunea companiei Kaufland pe piețele din România și Republica Moldova, încă de la deschiderea primelor magazine. Datorită proiectelor inovative pe care le - a implementat, a câștigat numeroase premii locale și internaționale. În 2022, a fost distinsă cu titlurile de Global Employer Brand Leader of the Year de către Kantar. Din iunie 2025, ocupă și funcția de Președinte al RDCC (Romanian Diversity Chamber of Commerce), angajându-se în promovarea diversității și incluziunii, atât în companie, cât și în societate. Este coordonatoarea programului A.C.C.E.S. (Angajare de Candidați cu Cerințe și Evoluții Speciale), dedicat integrării persoanelor cu dizabilități în echipa Kaufland. Interesul Esterei pentru inovație și dezvoltare continuă a determinat- o să urmeze în ultimii ani cursuri la instituții renumite precum Harvard Business School, MIT, Stanford, Columbia Business School și University of North Carolina.

Job Experience”, care a avut ca temă organizarea unei campanii de recrutare a unui retailer din România într- un joc video, cu ajutorul unei comunități de gameri.

„Asta ne - a confirmat că mediile tradiționale s - au schimbat și că abordările creative pot avea succes atunci când sunt relevante. O altă lecție esențială a venit din programul A.C.C.E.S., prin care am înțeles și mai bine cât de importante sunt, pentru tineri și pentru societate în general, acceptarea, incluziunea și conștientizarea privind persoanele cu dizabilități.”

PomoSist 4Edu, un

proiect care aduce știința

în curtea școlii și dă sens învățării

de Cati Lupașcu

Prea multă teorie, prea puțină practică. Așa ar putea fi rezumată, simplu, realitatea din multe școli românești, unde învățarea se oprește la manual. Dar adevărata educație începe abia atunci când elevii au șansa să vadă, să atingă, să experimenteze și să înțeleagă lumea cu toate simțurile. De aceea, tot mai multe inițiative încearcă să mute învățarea dincolo de pereții clasei, mai aproape de viața reală – acolo unde, între știință, practică și joacă, educația capătă un alt sens.

„Studiu comparativ. Analize

SWOT din domeniile agroalimentar, pescuit și HoReCa”, un ghid pentru curajul de a începe

Luna aceasta, în Librăria USAMV București, a intrat în circuitul editorial un nou volum, semnat de Carmen Burtea și dr. Eugenia Alecu, Șef Lucrări la Facultatea de Management și Dezvoltare Rurală, USAMV București.

Cartea, intitulată „Studiu comparativ. Analize SWOT din domeniile agroalimentar, pescuit și HoReCa din România”, este rezultatul unui an de cercetare și a fost sponsorizată integral de USAMV București, în cadrul parteneriatului cu CSAPPR - Comitetul Sectorial Agricultură, Piscicultură și Pescuit din România. Lucrarea este propusă ca material auxiliar de studiu pentru studenții facultăților de profil și pentru antreprenorii aflați la început de drum, oferind o perspectivă practică asupra dezvoltării afacerilor din aceste domenii.

Un astfel de exemplu este proiectul Ambasadorii Științei în Pomicultură prin Tehnologie și Educație în Licee (PomoSist 4Edu) , care își propune să aducă știința pomicolă mai aproape de elevii din liceele agricole și tehnologice, prin activități experimentale, interactive și aplicative, menite să le dezvolte competențele pentru agricultura viitorului.

De la idee la proiect –când știința se explică pe înțelesul elevilor

Lansat de Stațiunea de CercetareDezvoltare pentru Pomicultură Băneasa, în parteneriat cu Institutul de CercetareDezvoltare pentru Protecția Plantelor, proiectul este promovat de Comitetul Sectorial pentru Agricultură, Piscicultură și Pescuit din România (CSAPPR) ca o punte între cercetare și educație. Între lumea științei și viitoarele generații de specialiști.

Elevii participă la cinci laboratoare tematice: AgroClimaLab, PlantProtectLab, SoilLab, FructLab și BioProtectLab, unde învață, prin exercițiu și experiment, cum se

gestionează apa în condiții de secetă, cum se analizează solul, cum se identifică dăunătorii, cum se evaluează calitatea fructelor și cum pot fi folosite metode ecologice pentru protecția plantelor.

„Ne dorim ca elevii să vadă știința ca pe o aventură, nu ca pe o materie dificilă”, precizează Carmen Burtea, președinta CSAPPR, desemnată Ambasador al proiectului.

Rezultatele experimentelor vor fi prezentate în cadrul Caravanei Ambasadorilor Științei în Pomicultură, iar cele mai bune echipe vor fi premiate cu titlul de „Ambasadori Juniori ai Științelor Pomicole”, un mod creativ de a încuraja munca în echipă, inovația și comunicarea științifică.

Liantul dintre educație, cercetare și carieră

Rolul CSAPPR este acela de a conecta educația cu cerințele reale ale pieței muncii. Instituția coordonează proiecte de dezvoltare, actualizare și validare a calificărilor la nivel sectorial, contribuind la diversificarea oportunităților de carieră și la formarea continuă a adulților.

„În cadrul Comisiei Pomicultură am lucrat acest proiect împreună cu domnul dr. ing. Cătălin Viorel Oltenacu, directorul general al Stațiunii de Cercetare pentru Pomicultură Băneasa, și cu echipa coordonată de dr. ing. Damian Dragomir, director adjunct științific. Este o fază pilot, dar dacă rezultatele sunt bune, o vom extinde la nivel național și chiar către elevii din clasele a VI-a și a VII-a”, dă detalii Carmen Burtea.

Ea subliniază și componenta strategică a colaborării interinstituționale: „Educația agricolă are nevoie de parteneriate reale — între cercetare, administrație și mediul economic. Doar așa putem construi o generație care să înțeleagă responsabilitatea față de sol, resurse și viitor”.

Educația care prinde viață

Proiectul PomoSist 4Edu este doar un început. Dincolo de laboratoare și broșuri, el vorbește despre o schimbare de paradigmă — despre felul în care știința, odată adusă în curtea școlii, poate redeștepta pasiunea pentru meserii care construiesc viitorul.

„Când un elev își construiește propriul sistem de irigare sau descoperă cum se protejează o livadă, învață ceva mai profund decât o lecție. Învață că poate fi parte din soluție. Iar asta, cred eu, este esența educației”, spune Carmen Burtea.

CARMEN BURTEA, președinta CSAPPR, Comitetul Sectorial pentru Agricultură, Piscicultură și Pescuit din România. În noiembrie 2025 a fost desemnată, din partea ANCSR, membru supleant în Consiliul Național al Calificărilor. De asemenea, se află la al doilea mandat de vicepreședinte Parteneriate la PWN România (parte din PWN Global). Este evaluator de competențe profesionale, inspector resurse umane, economist, diplomat, expert în afaceri europene, în sistemul legislativ al Uniunii Europene și securitate cibernetică. Are competențe certificate pentru a face parte din consiliile de administrație.

De la livezi sănătoase la cariere sustenabile

În paralel cu proiectul PomoSist 4Edu, CSAPPR a lansat și broșura-ghid „Primii pași în pomicultură – de la idee la livezi sănătoase”, un material realizat în parteneriat cu USAMV București și dedicat antreprenorilor aflați la început de drum. Ghidul oferă informații practice despre înființarea unei activități economice în domeniul pomicol, cu recomandări și exemple concrete furnizate de echipa de cercetători condusă de dr. ing. Viorel Oltenacu și dr. ing. Damian Dragomir.

„Ne dorim ca acest tip de conținut să îi ajute pe tineri și pe antreprenori să înțeleagă că agricultura poate fi un domeniu modern, inteligent și profitabil, dacă este făcută cu știință și responsabilitate”, crede președinta CSAPPR.

ALINA IANCU, RCI HOLDING:

„Leadershipul înseamnă să creezi un spațiu de încredere, să cultivi curajul de a experimenta și de a învăța din greșeli”

de Călin Cociș

Viitoarea generație de lideri este definită de empatie, curiozitate și orientare spre dezvoltarea echipelor. Însă, înainte de a putea contribui la parcursul profesional al altora, liderii trebuie să fie ei înșiși pregătiți. De aceea, programele de training pentru viitorii lideri devin o nevoie reală în organizațiile care vor să se dezvolte, spune Alina Iancu, Chief People Officer în cadrul RCI Holding.

Anul 2025 aduce pentru România o dinamică aparte, în care liderii sunt provocați să găsească sens și direcție într-un mediu marcat de incertitudine, digitalizare accelerată și schimbări sociale profunde.

Astăzi, leadershipul înseamnă să creezi un spațiu de încredere, să cultivi curajul de a experimenta și de a învăța din greșeli, să pui întrebări curajoase și să creezi punți între oameni, tehnologie și comunitate”, a explicat Alina Iancu , Chief People Officer în cadrul RCI Holding. Fondat în anul 2000, conglomeratul RCI Holding reunește 18

companii active în inginerie, tehnologie, soluții financiare, energie și consultanță în management și derulează proiecte în peste 18 țări.

Ca răspuns la această nevoie din mediul economic, RCI Holding dezvoltă un program menit să sprijine viitorii lideri din cadrul companiei.

„Investiția în programul Talent Odyssey vine din convingerea că viitorul aparține liderilor care știu să gestioneze ambiguitatea, să integreze perspective diverse și să transforme schimbarea într-o oportunitate

reală. Programul aduce ceva ce nu se regăsește ușor în formatele clasice: expunerea la contexte reale, mentorat și oportunitatea de a lucra pe proiecte cu impact vizibil în business”, explică reprezentanta RCI Holding, grup care a raportat în 2024 o cifră de afaceri de 75 de milioane de euro.

Programul este structurat în trei module. Primul vizează autocunoașterea și înțelegerea propriului stil de leadership, al doilea se concentrează pe motivarea și dezvoltarea echipelor și pe crearea unui climat de încredere, iar ultimul oferă instrumente pentru gândire strategică, decizii bazate pe date și gestionarea eficientă a resurselor.

Cum arată portretul liderului viitorului

„Liderul de mâine este, înainte de toate, un om al echilibrului: între viziune strategică și apropierea de oameni, între date și intuiție, între stabilitate și adaptabilitate. El nu doar reacționează la schimbare, ci o anticipează și o transformă într-o direcție cu sens pentru organizație. Ne concentram pe câteva calități esențiale. În primul rând, integritatea și autenticitatea - oamenii nu mai urmează autoritatea formală, ci pe cei în care au încredere. Apoi, inteligența emoțională, care permite construirea unui climat în care oamenii se simt valorizați și motivați. La fel de importante sunt curiozitatea constantă și nevoia de a învăța continuu, care în această perioadă se transcriu în fluența digitală: liderii vor trebui să înțeleagă și să folosească tehnologia, fără a pierde componenta umană.”

Rolul AI nu este să înlocuiască oamenii

Avântul luat de inteligența artificială transformă modelele de business și influențează formarea de noi competențe în rândul angajaților de la toate nivelurile ierarhice.

„Inteligența artificială schimbă deja felul în care lucrăm, dar credem că rolul ei nu este de a înlocui oamenii, ci de a le amplifica potențialul și de a crește productivitatea în segmente unde noile tehnologii au aplicabilitate. În coordonarea echipelor, AI poate prelua sarcinile mai ales în cazul volumului mare de date și informații de analizat și sintetizat, lăsând liderilor mai mult timp pentru ceea ce contează cu adevărat: dialog, încurajare, crearea unui climat de

ALINA IANCU

este Chief People Officer în cadrul RCI Holding din iulie 2024. Are o experiență de peste două decenii în leadershipul în resurse umane, acumulată în roluri importante atât în organizații globale, cât și locale, precum adidas, Filip & Company, Xerox sau Société Générale GSC. Este absolventă de Management și Psihologie.

încredere. Un manager care știe să folosească AI are acces la date diversificate, la analize predictive despre retenție, nevoi de training sau performanță, și poate prezenta mai multe opțiuni pentru decizii mai informate”.

În același timp, apar și provocări, cum ar fi biasul algoritmic, lipsa de transparență și riscul ca tehnologia să fie percepută ca un substitut al relațiilor umane.

„Aici intervine responsabilitatea liderului: să modeleze o cultură organizațională care folosește AI cu discernământ și responsabilitate. Elementul-cheie îl reprezintă dezvoltarea competențelor digitale și conștientizarea limitărilor”.

Prin urmare, digitalizarea nu mai este o opțiune, ci o realitate care trebuie integrată treptat în toate procesele. „Desigur, folosirea tehnologiei vine și cu responsabilități. Ne preocupăm de protecția datelor, de conformitatea cu reglementările și de construirea unei culturi în care oamenii privesc digitalizarea ca pe un sprijin, nu ca pe o amenințare”.

ALINA RĂDULESCU, DIRECTOR RESURSE UMANE, IFM SIBIU:

„Performanța nu înseamnă epuizare, ci consistență și sens”

Cum reușește o companie de producție cu 750 de angajați în Sibiu să-și mențină o echipă stabilă și să ofere angajaților acel echilibru dintre viața personală și cea profesională care este atât de greu de atins? Într-un interviu pentru Revista CARIERE, Alina Rădulescu, Director Resurse Umane în cadrul producătorului și dezvoltatorului de senzori ifm Sibiu, vorbește despre călătoria construirii unei culturi organizaționale sănătoase parcursă alături de echipa sa în ultimul deceniu.

de Andreea Pruteanu

Cum a evoluat strategia de resurse umane la ifm Sibiu în ultimii ani, în contextul transformărilor din industria automatizărilor? Câți angajați aveți în prezent?

În noiembrie 2015, primul senzor purtând semnătura ifm România prindea viață într- o fabrică din Zona Industrială Vest Sibiu, marcând începutul unei noi etape pentru producția locală de senzori industriali. A fost începutul unei călătorii pline de curaj, viziune și determinare. Zece ani mai târziu, privim înapoi și descoperim o poveste care nu este doar despre tehnologie, ci mai ales despre oameni. Astăzi, ifm Sibiu înseamnă trei locații - două

fabrici de producție și dezvoltare senzori și un sediu de vânzări și suport clienți, peste 750 de colegi, milioane de senzori produși anual și un spirit inovator care face ca numele orașului să fie cunoscut în întreaga lume. Dar, dincolo de cifre și realizări, înseamnă o echipă unită și o comunitate puternică. Strategia de resurse umane a rămas în linii mari aceeași, țintind să fim cea mai stabilă companie. Cuvinte simple și puține, dar în spatele lor stă o muncă enormă a unei echipe care a înțeles ce atrage după sine stabilitateaevitarea unor costuri cu recrutarea și formarea noilor angajați, reducerea înspre zero a orelor suplimentare și

a overload - ului. În același timp, am fost cu toții conștienți că, pentru a fi stabili, trebuie să avem procese impecabile când vorbim de recrutare, onboarding și formare profesională, pe de o parte, și să creăm o cultură organizațională sănătoasă, pe de altă parte, care să sprijine promovarea companiei și în exterior.

Care considerați că sunt principalele valori care definesc cultura organizațională a ifm Sibiu? Cum se reflectă acestea în viața de zi cu zi a angajaților?

Dincolo de cifre și realizări, pentru mine cea mai mare satisfacție este cultura pe care am reușit să o construim. Performanța nu se obține prin presiune, ci prin încredere, prin curajul de a învăța din greșeli și prin sentimentul că faci parte dintr- o comunitate puternică. Sunt convinsă că povestea ifm la Sibiu nu este doar un succes industrial, ci și o lecție despre cum oamenii pot face diferența atunci când cred în ceea ce fac. Pilonii pe care am construit cultura organizațională la ifm sunt respectul, încrederea,

colaborarea, transparența și inovația. Aceste valori nu sunt doar declarative, ci se regăsesc în modul în care echipele lucrează împreună, în deschiderea față de idei noi și în implicarea angajaților în deciziile strategice. Respectul reciproc și etica profesională sunt vizibile în fiecare interacțiune, iar sustenabilitatea este integrată în toate procesele, inclusiv în designul spațiilor de lucru.

Ce tip de programe sau inițiative derulează compania pentru a susține dezvoltarea profesională și personală a angajaților? Ifm investește constant în oameni. Programele de dezvoltare anuale includ: sesiuni de soft skills & wellbeing, atât pentru angajații specialiști, cât și pentru cei direct productivi, sesiuni tehnice, workshopuri de leadership și sesiuni de coaching, programe interne de training și mentorat pentru angajații direct productivi („ifm Academy” - academia tehnică ifm), acces la platforme de e -learning. Aceste inițiative sunt gândite pentru a susține atât creșterea profesională, cât și echilibrul personal al angajaților.

Cum reușiți să mențineți un echilibru între performanța și wellbeingul echipei, mai ales într‑un domeniu tehnic și competitiv?

Acest echilibru între performanță și wellbeing nu este o alegere între două extreme, ci o condiție pentru succesul pe termen lung. Într- un domeniu tehnic și competitiv, unde presiunea pe rezultate poate fi mare, cred că rolul echipei de management este să creeze un mediu în care oamenii să se simtă în siguranță, respectați și implicați. Să existe claritate în obiective, astfel încât fiecare coleg să înțeleagă de ce contează contribuția lui și, în același timp, să oferim autonomie și încredere, pentru că performanța reală apare atunci când oamenii se simt liberi și responsabili. Nu în ultimul rând, cred în puterea exemplului. Dacă noi, liderii, arătăm că respectăm echilibrul între viața profesională și cea personală, că ne bucurăm de reușite, dar și de pauze, transmitem un mesaj puternic: performanța nu înseamnă epuizare, ci consistență și sens. Cred că echipele performante sunt cele care știu să lucreze cu bucurie, nu doar cu eficiență.

Diversitatea și incluziunea sunt subiecte tot mai importante în HR. Cum sunt integrate aceste principii în politicile companiei?

În ifm am păstrat principiile cu care am plecat la drum în urmă cu zece ani - apreciem și încercăm să atragem colegi onești, autentici, integri. Valori care se regăsesc în oameni indiferent de vârstă, gen sau etnie. Diversitatea și incluziunea sunt parte integrantă din ADN -ul ifm. Compania respectă egalitatea de șanse și promovează un mediu incluziv. Politicile de recrutare sunt transparente și echitabile, iar angajații susțin conștient această cauză, atât prin suport în dezvoltarea abilităților, cât și prin atitudini de respect și colaborare armonioasă.

Cum gestionați retenția talentelor într‑o piață tot mai competitivă și ce rol joacă leadershipul în acest proces?

Oamenii nu pleacă neapărat din companii, ci din contexte în care nu se mai simt văzuți sau valorizați. Retenția începe cu ascultarea reală a oamenilor - a ceea ce îi motivează, a ceea ce le aduce bucurie în munca de zi cu zi. În ifm s- a creat un mediu în care feedbackul să fie bidirecțional și în care colegii să simtă că pot influența deciziile care îi privesc. Leadershipul joacă aici un rol important: ei setează tonul culturii, sunt susținători ai dezvoltării individuale, dau sens muncii

și transmit prin comportamentele lor mesajul că oamenii contează. În final, retenția este rezultatul unei culturi în care performanța merge mână în mână cu grija față de oameni. Acolo unde oamenii se simt bine, vor și performa, și vor rămâne.

Există inițiative specifice prin care ifm Sibiu sprijină colaborarea și inovația între echipe sau departamente?

Suntem avantajați prin prezența în Sibiu a 3 divizii ifm, una de vânzări și două de producție senzori, așadar beneficiem de un know-how extins în toate domeniile tehnice și de vânzări. Proximitatea fizică a locațiilor noastre este un mare avantaj, dar și modelul de business care susține dezvoltarea, inovația și producția în aceeași locație, cărora li se adaugă feedbackul direct și interfața cu clienții, asigurate prin colegii de la vânzări.

Colaborarea noastră profesională este stimulată în cadrul unor proiecte comune de cercetare, dezvoltare, digitalizare; proiecte comune de colaborare și susținere între specialiștii noștri tehnici și echipa națională de vânzări; proiecte interdepartamentale pentru dezvoltarea de soluții smart; evenimente destinate consolidării abilităților (workshopuri, dezvoltare și învățare experiențială); evenimente „Inovare prin colaborare” cu parteneri

internaționali și platforme interne pentru schimb de idei și bune practici, cât și pentru feedback.

Aceste inițiative ne stimulează creativitatea și eficiența operațională.

Ce provocări majore anticipați pentru departamentul de HR în următorii ani și cum se pregătește compania pentru acestea?

Printre provocările viitoare se numără: retenția talentelor în contextul globalizării, adaptarea la AI și automatizare, gestionarea diversității generaționale, menținerea și dezvoltarea unui mediu de lucru sustenabil.

ifm se pregătește prin investiții în tehnologie, formare continuă și consolidarea culturii organizaționale.

Cum vedeți rolul departamentului de HR ca partener strategic în atingerea obiectivelor de business ale companiei? Ce sfat ați oferi profesioniștilor din HR care își doresc să construiască o cultură organizațională autentică și durabilă?

Rolul HR-ului a evoluat mult dincolo de procesele administrative. Astăzi, îl văd ca pe un partener strategic esențial în atingerea obiectivelor de business, pentru că oamenii sunt, în realitate, cei care fac diferența între o strategie reușită și una ratată. Un departament de HR matur trebuie să înțeleagă în profunzime businessul - provocările pieței, nevoile clienților, dinamica internă - și să transforme această înțelegere în inițiative concrete: atragerea talentelor potrivite, dezvoltarea liderilor, retenția și, mai ales, cultura organizațională. Cultura nu se scrie într-un document, se trăiește în fiecare zi. Se vede în cum ne vorbim unii altora, cum luăm decizii, cum gestionăm greșelile și cum sărbătorim reușitele. Profesioniștilor din HR le - aș spune să nu se teamă să fie vocile autenticității în organizație. Să aducă empatie acolo unde presiunea pe rezultate devine prea mare, dar și claritate acolo unde intențiile bune au nevoie de direcție.

Destine

de Luisa Sandu

Romanul câștigă la puncte, nuvela, prin knockout, spune Julio Cortázar, iar Raymond Carver e de părere că, prin excelență, genul scurt are puterea să transforme un scaun, o perdea, o furculiță, o piatră sau un cercel în poezie, să dea banalului o aură de magie și stranietate. Cred că amândoi se referă la senzația de lovitură neașteptată, un soi de revelație sau șoc, pe care le avem când citim o povestire bună.

Antologia KIWI , 2025. Destine conține douăzeci și opt de povestiri semnate de autori români și străini, care m - au făcut să - mi reamintesc starea aceea de dezmeticire pe care proza scurtă o poate trezi cu asupra de măsură. Mircea Cărtărescu, Zadie Smith, Anca Vieru, Iulia Gherasim, Florin Iaru, Don DeLillo, Andrei Dumitrescu, Chimamanda Ngozi Adichie, Lori Ostlund, Ana Maria Sandu sunt doar câteva nume prezente în cel mai recent număr al antologiei editate anual de Marius Chivu. Fiecare text aduce în prim-plan un destin memorabil sau un episod dramatic de viață, istorii personale legate de istoria mare, din diferite colțuri ale lumii, întâmplări neobișnuite, comice sau banale, care prin firescul și universalitatea lor scot la lumină calvarul rutinei sau un cotidian resemnificat.

Pentru că mă atrag în literatură personajele care dansează sau orice gânduri și observații despre dans, am citit pe nerăsuflate Soldatul Neon, de Doru Vatavului, al cărei cadru este o petrecere excentrică. Proza este, de fapt, un plonjeu în mintea unui român plecat în străinătate, care își rememorează tinerețea. Dacă nu ați fost până acum la un rave, aveți ocazia să trăiți atmosfera haotică prin ochii lui. Complet stingher în marea de necunoscuți mai tineri, bărbatul înregistrează, într- un crescendo halucinant, întâmplările și oamenii din jur. Sunt deopotrivă amuzante și înduioșătoare asocierea fețelor străine cu persoane cunoscute și poreclele date celor care îi ies în cale: Aviatorul, Schiorul, Soldatul Neon. Întreaga lui viață, plină de regrete, îndoieli, prietenii pierdute și o iubire neîmplinită, se derulează într- o confesiune delirantă, suprapusă pe imaginile unei ambianțe electrizante, hipnotice. Am observat și eu noul

obicei al oamenilor de a - și semnala doliul pe rețelele de socializare, iar detaliul „ pătratului negru de pe net ” parcă e notat pentru mine. Reținerile și ezitările de a reacționa la anunțurile acestea dureroase din online, stările de inadecvare și singurătatea resimțită în mijlocul unei mulțimi, toate m-au încântat prin franchețea observației. E misterios și cumva inexplicabil cum se adună oamenii să danseze, să se miște laolaltă în ritmul muzicii, iar gândurile personajului despre nesiguranța, stângăcia unora și dezinhibarea, dexteritatea altora sunt pline de candoare: „Mereu i- am admirat pe cei care știu. Acum, la vîrsta mea, sînt resemnat. E ca un simț care -mi lipsește. Unii care știu bine să dea din cur s- au cărat de lîngă mine tocmai pentru că eu nu știu. Trebuie să fie inconfortabil să te rupi în figuri lîngă cineva care abia se leagănă de pe un picior pe altul.” În fiecare povestire am găsit frânturi din mintea mea, din oameni și locuri cunoscute, dar și din vieți diferite, pe care încerc să le înțeleg. „Pielea ei neagră nu era din vina lui Paul. Și nici vinovăția ei. Ea se pedepsea pentru ceva, o nelegiuire pe care nu și- o putea aminti. Ești murdară... Ești neagră și murdară”, îi trece prin minte unei tinere de culoare, îndrăgostită de un bărbat alb, în povestirea Ieși din pustie, de James Baldwin. „Dar ca să povestești o viață ratată trebuie s- o iei de la capăt”, se gândește protagonista minunatei povestiri scrise de Anca Vieru, De‑o parte tu, în care o femeie își analizează viața, în timp ce are grijă de mama bătrână, și regretă că nu găsește timp pentru scris.

Vă invit să descoperiți toate povestirile antologiei, o lectură plină de surprize și adevăruri despre cele mai intime tensiuni și semnificații ale existenței noastre.

400 manageri de top din cele mai mari companii din România se întâlnesc la un eveniment dedicat performanței în leadership, în care vor afla cum reușesc cei mai buni lideri să se reinventeze permanent.