MarinaVezeteu,ClaudiaIonescu(Paraschiv),RoxanaT`nase[iRoxanaSimion senum`r`printreromâncelecareconducini]iativedeHR[itransformareorganiza]ional` lanivelinterna]ional.Eleauexperien]`delucrucuechipemulticulturale,dinmaimulte]`ri, carev`dlumeaprinlentilefoartediferite.{itotu[i,lec]iilelorse\ntâlnesc\ntr-unpunctcomun: calitateadeciziilordeHRnuvinedoardininstrumentesauproceduri,cidinclaritate, adaptare[icurajuldeapune\ntreb`rilecareconteaz`.
ROXANA TOADER Consultant
Într-olumeprofesionalăînpermanentătransformare,învățareacontinuănumaieste oopțiune–esteonecesitate.Acestlucruestevalabilpentruoricedomeniu,darînmod specialpentruHR,careaevoluatspectaculosînultimeledecenii.Dacăprivimretrospectiv laceseîntâmplacu20,10saudoarcu5aniînurmă,observămcâtdemults-aschimbat felulîncarespecialiștiideresurseumanegândesc,acționeazășicontribuielasuccesul organizațiilor.
Acum20deani,HR-ulera,înmultecompanii,sinonimcuadministrareadepersonal și salarizare. Acum 10 ani, începeam să vorbim tot mai mult despre engagement și employerbranding.Iarînultimii5ani,HR-ulaînvățatsăseuiteladate,săgândească strategic și să participe activ la modelarea culturii organizaționale și la designul organizației.Termeniprecum„employeeexperience”,„workforceanalytics”,„reskilling” sau „diversitate și incluziune” au devenit parte din vocabularul zilnic, deși erau cvasi-necunoscuțipânănudemult.
Astăzi, rolul specialiștilor în resurse umane se află într-un punct de cotitură: nu mai este vorba doar despre un suport operațional, ci despre un parteneriat strategic cu businessul. Iar acest rol presupune mult mai mult decât empatie și bune intenții –cere cunoștințe solide, curaj decizional, adaptabilitate și un angajament real față deînvățareacontinuă.
6. HR INTERVIU
HR ul românesc: de la Big bang la strategie – un dialog cu Gabriel Mățăuan
11. ATELIERUL DE HR
Standardele ISO: coloana vertebrală a performanței organizaționale moderne. De la industrie la resurse umane –Cum definim excelența globală
17. PROIECT DE HR
HR ul ca incubator de talente povestea laboratorului universitar care a devenit o rampă de lansare pentru viitorii ingineri Farma
21. COVER STORY
HR internațional cu ADN românesc
28. HR cu diplomă – expertul în legislația muncii – supereroul (invizibil) din spatele unei organizații sănătoase
31. HR TRENDS
„În relația cu gen Z, noi căutăm prea des harta, când ar trebui să vedem care este busola!“
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29
E‑mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583‑5804
MANAGEMENT:
Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro
REDACȚIA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro
Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro
34. VIAȚA DUPĂ HR
De la dezvoltarea echipelor la explorarea minții umane
38. PROFIL DE HR
Liliana Avram, director de HR, Citi România & Bulgaria: „Cei care vin la noi știu că pot crește foarte repede. Cerem oamenilor din București la fel de mult ca la New York sau Londra”
40. HR DIGITAL
Mesaj pentru angajații din HR: Nu mai pierdeți timpul cu sarcini pe care le pot face roboții!
42. HR LA STAT
De la mediul privat la sistemul public. Cum și a reconstruit Daniela Popa rolul de HR într un mediu universitar
44. HR SPECIAL
Comunicare fără bariere: Cum creează PCM punți între generații
46. HR INFO
Reges online: Regele a murit. Trăiască regele!
VÂNZĂRI:
Adriana GHEȚA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com
COLABORATORI: MARINELA TĂNASE, DANIEL STĂNCESCU, DR. FONS TROMPENAARS, PHYLLIS STEWART, RALUCA MARIA VASILIU, CEZAR BÂRLĂDEANU, MONICA BANU
48. HR LEGAL
Concediul în 2025: Între litera legii, deci ziile instanțelor, politici și tendințele globale
50. HR STRATEGIC
Dincolo de clonare: Noi abordări privind recrutarea ți selecția. Transformarea rolului
HR în contextul actual al unei forțe de muncă globale
54. HR RAPORT
Piața muncii la mijloc de an: Între eficiență, adaptabilitate și competențele viitorului
60. HR WELLBEING
Wellbeing la locul de muncă: de la beneficiu opțional la strategie esențială
69. Implicații juridice ale utilizării inteligenței artificiale în procesele de HR
71. Soluția pentru criza forței de muncă din perioada 2025–2035: Învățământul profesional în sistem dual
73. Cultura nu se scrie pe pereți. Se simte în engagement
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e‑mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.
Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Special”, „HR Legal” și „HR Digital”.
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com
Revista apare trimestrial.
CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator
Profesioniștii români cu roluri regionale sau globale arată că HR-ul relevant nu înseamnă să impui standarde, ci să creezi spațiu pentru colaborare, să ai parte de coerențădarfărăasufocadiferențelelocaleșisămențiiempatiacapiesăcentralăa transformării.
Româniaadevenitunterenfertilpentrutestareșiinovare:avemvitezadereacție, deschiderea către învățare și flexibilitatea de a construi soluții chiar și acolo unde structurilelipsesc.Toateacestetrăsăturidevinatuurivaloroaseînpeisajulglobal.
Așadar, HR-ul cu ADN românesc este despre a construi legături între sisteme, oamenișinevoi.UnHRcaresebazeazăpecolaborarereală,nupeconformitate.Pe ascultareșiadaptare,nupereplicare.
HR-uldeazinumaiarefrontiererigide.Seconstruieștedinrețele,nudinierarhii; dinexperiențetrăite,nudoardinproceduri.Iarcontribuțiaromâneascăsedovedește esențialătocmaipentrucăaducecusinecapacitateadeanavigacomplexitateacu luciditateșicuraj.
AcestaesteHR-ulglobalcuADNromânesc:maipuțindespreundeteafli–șimai multdesprecumalegisăconstruiești.
CândspuiGabrielM`]`uan\ncercuriledeHRdinRomânia, spuimaimultdecâtunexpertcufunc]iidetop\nmultina]ionale,sauunprofesorcuvoca]ie. SpuiunomcareaprinsHR-uldinfa[`—lapropriu.Dinvremurilecândresurseleumane \nsemnau„statdeplat`[ipontaj“,pân`ladefinireaunorstandardena]ionaledecompeten]`, afostacolo.Culuciditate[i,poatemaiales,cuor`bdareaproapepedagogic` fa]`detoatetransform`rileprincareatrecutaceast`profesie\nultimeletreidecenii.
de Constantin Pescaru
Îi place să spună că HR-ul românesc a apă rut în urma unui „mic Big Bang“ — o contradic ț ie asumată stilistic, dar care descrie perfect explozia de roluri, teorii și aspiraț ii care s-au sedimentat treptat într-o comunitate profesională matură. Gabriel Mățăuan remarcă faptul că rolul strategic al HR-ului este încă, în multe locuri, o promisiune în lucru, nu o realitate consolidată. Însă este omul care a construit — cu ecare generaț ie de profesioniști, cu ecare model de competențe, cu ecare student — o fundaț ie solidă pentru acea promisiune.
Acest interviu este mai mult decât o trecere în revistă a unei cariere îndelungate. Este și o re ec ț ie despre ce înseamnă să i om de HR în România, despre cum gândirea critică și discernă mântul trebuie să însoțească orice model de business. Și, poate cel mai important, este încă un reminder că HR-ul este mult mai puț in despre procese – și mult mai mult despre oameni.
HR-UL S-A SCHIMBAT ENORM ÎN
35 DE ANI. CUM ERA PE ATUNCI CÂND AȚI ÎNCEPUT? ȘI CE TRANSFORMĂRI
V-AU BUCURAT — SAU POATE V-AU ÎNTRISTAT — DE-A LUNGUL TIMPULUI?
Dacă am comprima timpul și am privi retrospectiv evoluț ia HR-ului din România, de la începutul anilor ‘90 până în prezent, am putea crede că a avut loc un mic Big Bang (iertat e-mi oximoronul!). Ar putea pă rea o uriașă explozie iscată dintr-un punct atât de mic, încât era aproape imaterial. În anii imediat de după ‘89, func ț iunea de HR se rezuma la salarizare și administrare de personal. Profesia de HR, în accepț iunea de astă zi — cu rol strategic, contribuț ii la cultura organizaț ională, dezvoltare și transformare — pur și simplu nu exista!
„CÂNDVINEVORBA
La o privire mai atentă, putem, însă, distinge câteva etape relativ bine conturate.
Perioada 1990–200 0 aș numi-o „decada pierdută“. A fost vremea in aț iei galopante și a stagnă rii economice, a privatiz ă rilor prin MEBO și a arieratelor uriașe. În România nu se întâmpla mai nimic! Singurele procese de HR care au început să se dezvolte au fost recrutarea (odată cu intrarea pe piață a câtorva dintre marile companii internaț ionale) și trainingul (prin apariț ia primelor entităț i românești de pro l – unele dintre ele și astă zi active, altele demult dispă rute).
2000–2010 a fost „decada acumulă rilor“, marcată de venirea multinaț ionalelor, care au adus cu sine sisteme, procese și bune practici de HR, aliniate cu ceea ce se întâmpla în lume la momentul respectiv. Toț i cei din generaț ia mea am ucenicit, am învățat și ne-am maturizat profesional în aceste companii. A fost etapa de formare a profesiei și a comunităț ii. Nu întâmplător este și epoca în care s-a constituit HR Club.
În ne, perioada de după 2010, care continuă și azi, cred că este faza „intră rii în normalitate“, când atât profesia, cât și func ț iunea de HR din țara noastră parcurg un constant și consistent proces de maturizare.
AȚI CONTRIBUIT DIRECT LA TRANSFORMAREA HR-ULUI ÎN ROMÂNIA, CARE
NU MAI ESTE DEMULT DOAR O FUNCȚIE DE SUPORT. ÎNSĂ PUTEM SPUNE CĂ
ACUM A AJUNS O PROFESIE CU UN ROL STRATEGIC, CLAR ȘI BINE DEFINIT
ÎN ORGANIZAȚII - ORI ÎNCĂ MAI SUNT
CÂȚIVA PAȘI DE FĂCUT?
În po da progresului incontestabil al func ț iunii de HR din ultimii 25 de ani, nu sunt foarte convins că suntem acolo! Cred că, în cele mai multe organizaț ii — și nu vorbesc numai de România — rolul strategic al HR ră mâne mai degrabă o aspiraț ie decât o realitate. Sunt multe studii, articole și luă ri de poziț ie, atât din partea liderilor HR, cât și a celor de business, care chestioneaz ă, cu bune argumente, poziț ionarea strategică a HR. Există, de asemenea, o anumită discrepanță între percepț ia profesioniștilor de HR și a celor din afara func ț iunii asupra existenței
și conț inutului acestei competențe.
În esență, rezervele vin din două direc ț ii: pe de o parte, nu toate rolurile din HR sunt strategice ▶
— ceea ce este perfect adevă rat; pe de altă parte, oamenii de HR nu vorbesc încă su cient de „ uent“ limba businessului, nu folosesc în su cientă măsură metrici și indicatori-cheie de business. Asta, dacă privim în ansamblu. Pentru că, desigur, există și un numă r însemnat de organizaț ii în care HR-ul și-a dobândit și consolidat acest rol. Problema ră mâne distanța dintre „campioni“ și „pluton“. Această constatare este valabilă și la noi. Am prezentat la Gala HR Club rezultatele unei analize a participă rii și a premiilor din 2008 până în prezent. Concluzia este că avem, cu totul, vreo 60–70 de companii care inoveaz ă și își adapteaz ă procesele și practicile constant la nevoile businessului. Asta în condiț iile în care HR Club a avut, în acest interval de timp, circa 400 de membri, iar în România există aproape 4.000 de companii cu mai mult de 250 de angajaț i (asumând că, cel puț in de la această talie, func ț iunea de HR ar trebui să se gândească serios la rolul său strategic).
Aș spune că excelența de la noi este comparabilă cu cea de oriunde altundeva. Preocuparea mea este, însă, cum putem să aducem plutonul cât mai aproape de nivelul campionilor și să creă m premisele ca oricine să poată deveni campion la un moment dat.
CUM A LUAT NAȘTERE „MODELUL DE COMPETENȚE HR“ ȘI CE V-A DETERMINAT SĂ-L CREAȚI? CUM A ÎNCEPUT TOTUL — ȘI CE A DEVENIT AZI?
A fost o iniț iativă a HR Club. Prima versiune s-a conturat prin 2017, într-un proiect coordonat de Monica Marchiș. Apoi am revenit pe el în 2023. Eu am coordonat această ediț ie și am asigurat continuitatea, ind singurul care a participat la ambele exerciț ii. A fost o aventură grea, dar frumoasă, alături de o echipă excelentă, f ă ră de care proiectul nu ar existat.
Scopul „Modelului“ a fost de a crea o referință adaptată nevoilor și pieței românești, prin oferirea unor standarde și repere stabile, care să servească drept baz ă pentru o certi care recunoscută în comunitate și care să permită evaluarea echipei proprii de către manageri, dar și autoevaluarea orică rui profesionist de HR. Așadar, pe lângă un instrument de certi care, este și unul de standardizare, dar și un suport pentru (auto)evaluare, învățare și devenire profesională. Pe scurt, este un ghid care va trebui să ră mână viu, ind revizuit și actualizat la răstimpuri.
CUM AȚI VEDEA AZI „STAREA FUNCȚIUNII DE HR“? CE IMPACT CREDEȚI CĂ A AVUT CERCETAREA INIȚIATĂ DE DUMNEAVOASTRĂ ASUPRA MODULUI
ÎN CARE SE ÎNȚELEGE ȘI SE PRACTICĂ
HR-UL ÎN ROMÂNIA?
La fel ca „Modelul“ de competențe, „Starea func ț iunii“ este conceput ca un ghid de evaluare și învățare, dar și de diseminare a bunelor practici de HR. De aceea, variantele de răspuns la majoritatea întrebă rilor conț in descrieri destul de detaliate a ceea ce înseamnă, practic, nivelul respectiv de gestionare a procesului. Ceea ce conduce, probabil, la un efort mai mare de completare a chestionarului, dar cred că asigură o acuratețe mai mare a răspunsurilor și ț ine deschisă posibilitatea de învățare.
De asemenea, trebuie să ră mână un instrument actual. De aceea, vom relua munca la „Starea“ anul acesta și, sper că, periodic, exerciț iul va repetat și în viitor. Ceea ce ne propunem acum este să vedem schimbă rile produse la nivelul comunităț ii și al func ț iunii în ultimii 5–6 ani și nivelul la care s-a ajuns.
Cât despre impact, n-aș putea să-l estimez foarte exact. Cred că ră mâne la latitudinea ecă rei organizaț ii și a ecă rui lider de HR în ce măsură alege să-l folosească drept instrument de benchmarking. De asemenea, furnizorii de servicii de HR îl pot utiliza ca un reper în dezvoltarea de noi produse. Oricum, sper ca acest studiu să contribuie la promovarea imaginii func ț iunii de HR.
VĂ NUMĂRAȚI PRINTRE OAMENII DE HR IMPLICAȚI ȘI ÎN MEDIUL UNIVERSITAR. CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIȚI PROFESOR PENTRU VIITOAREA GENERAȚIE DE SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE?
Este o altă posibilitate de a da înapoi și a da mai departe ceea ce am dobândit de-a lungul vieț ii profesionale. Încerc să-mi duc studenț ii dincolo de teorii, tehnici și instrumente. La început de drum, suntem fermecaț i de toate acestea. Și ele sunt importante! Cunoștințele sunt ingredientele de baz ă Închipuiț i-vă că intraț i în bucătă rie. Dacă nu ai ingrediente, oricât ai vrea, nu ai ce găti! Apoi există niște rețete, mai degrabă generice: cum să faci o supă, cum să faci o budincă… Pentru asta trebuie să știi să combini materia primă. Apoi este nivelul următor: rețeta e generică, cum ziceam, dar ecare
chef dă mâncă rii un gust unic. Așa cum nu există două organizaț ii la fel, tot așa nu poț i găti x aceeași rețetă peste tot. De aceea trebuie să înțelegem cum func ț ioneaz ă ansamblul și cum putem folosi elementele pentru a cât mai aproape de așteptă rile clientului.
Adică, revenind la HR, cum se leagă cele de mai sus în procese și, mai departe, în strategii. Și, la sfârșitul zilei, cum servesc businessul, pentru că de aceea suntem acolo. Cum spune Dave Ulrich: celmai bunlucrupecareHR-ulîlpoatefacepentruangajați este săleofereocompaniedesuccesînpiață
CE SIMȚIȚI CĂ AVEȚI DE TRANSMIS STUDENȚILOR, DINCOLO DE CUNOȘTINȚELE DE SPECIALITATE?
Nevoia de a judeca cu capul tău. Importanța discernă mântului. Gândire critică, dar folosită adecvat! Nu luaț i de bun orice vi se servește, dar nici nu chestionaț i evidențele! Dacă mă îndoiesc că Pă mântul e rotund sau că apa are doi atomi de ▶
GabrielM`]`uanafost,timpdepeste20 deani,lideruldepartamentuluideHRpentru unit`]iledinRomâniaaleunorimportante grupuriindustriale,precumLafarge,RMGC, CRH[iIMSAT/GroupeSNEF.
{i-a\nceputcariera\nindustrie[iacontinuat \ncercetare,activândmai\ntâilaInstitutulde EconomiaComer]uluiInterior[iaTurismului, iar ulterior la Institutul de Cercetare a Calit`]iiVie]ii.|ntre1990[i2000acondus InstitutulRomândeManagement[iFunda]ia Interna]ional`deManagement.
Esteconferen]iarlaFacultateadeSociologie [iAsisten]`Social`dincadrulUniversit`]ii dinBucure[ti,unde\[icontinu`activitatea academic`\nceput`\n1998.
EsteabsolventalFacult`]iideComer](ASE) [idoctor\nsociologiealUniversit`]iidin Bucure[ti.Aurmatnumeroaseprograme executiveinterna]ionale,printrecarela INSEAD,JapanProductivityCenter[iLafarge University.
|ntre1993[i2000,afostmembru\nboardulCEEMAN(AssociationofManagement DevelopmentInstitutionsfromCentraland EasternEurope).
|n2015,acoordonatechipaLafargecare acâ[tigatpremiulpentru„StrategiedeHR“ acordatdeHRClub[iafostdesemnat, \mpreun`cuCEO-ulLafargeRomânia,Costin Borc,drept„EchipaCEO–HRDaanului“. |n2025,i-afostdecernatpremiul„Share. Care.Dare.“alHRClub,pentrucontribu]ia remarcabil`ladezvoltareacomunit`]iideHR din România.
hidrogen și unul de oxigen, mă a u într-un steril și periculos exces.
Dacă vreau să a u mai mult sau să ra nez sinteza
și concluziile pe care mi le oferă ChatGPT, probabil că sunt acolo unde trebuie. Dar, între aceste extreme se întinde un imens continuum, unde lucrurile nu sunt atât de clare.
Discernă mântul (un termen, din nefericire, prea puț in utilizat în ultima vreme) ar trebui să mă ajute să-mi dau seama ce trebuie chestionat și ce pot folosi ca fundaț ie pentru propriile-mi decizii și interpretă ri!
PRIVIND ÎN VIITOR (ÎN CONDIȚIILE
PROVOCĂRILOR LEGATE DE AI, LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ),
CE AR TREBUI SĂ NU PIARDĂ NICIODATĂ
DIN VEDERE PROFESIA DE HR?
O primă parte din răspuns se a ă în cele trei competențe, pe care le-am denumit fundamentale, din „Model“: ✓ Înțelegerea businessului (care sunt patternurile de business ale industriei? care sunt trendurile pieței? cine sunt clienț ii și cine competitorii? ce impact au reglementă rile legislative, progresul tehnologic, orientă rile politicului și tendințele sociale și ale pieței muncii?);
✓ Înțelegerea organizaț iei (cum se re ectă viziunea și misiunea în strategie? care este modelul de business și care sunt elementele care asigură avantajul competitiv? cum este structurată și cum func ț ioneaz ă compania? cum putem optimiza performanța acesteia și cum proiectă m procesele de transformare în contextul culturii interne?);
✓ Înțelegerea oamenilor (ce așteaptă oamenii de la organizaț ie? cum putem gestiona simultan nevoile și aspiraț iile a patru generaț ii? cum mixă m propunerea de valoare? ce ne trebuie pentru a le oferi colegilor o experiență care să genereze un engagement autentic și sustenabil?).
O a doua parte, aș formula-o așa: să nu uite că „resursele“ de care sunt responsabili sunt umane. Adică oameni pur și simplu! Nu vreau să intru aici în discuț ia „resurse umane“ vs. „capital uman“ vs. „oameni“, pentru că niciuna, singură, nu poate acoperi complet misiunea profesiei de HR. De aici, poate, câteodată și senzaț ia că natura acesteia ar ușor schizoida: cum să atingi obiectivele organizaț iei și, simultan, să satisfaci așteptă rile, nu puț in diverse, ale angajaț ilor? Și cât avem dreptul să intră m în
vieț ile celor din urmă și să le cerem să-și „adapteze“ valorile?
R ăspunsul nu este, de bună seamă, nici simplu și nici unic. El ț ine de profunda înțelegere (atât a oamenilor, cât și a organizaț iei), de priceperea de a aduce împreună cei doi parteneri și de a găsi punctele de compromis și de echilibru.
CUM AȚI DESCRIE AMPRENTA PE CARE
AȚI LĂSAT-O ÎN HR-UL ROMÂNESC? CE
VALORI, IDEI SAU GESTURI CREDEȚI CĂ VĂ DEFINESC?
Nu cred să lăsat vreo amprentă vizibilă asupra profesiei sau comunităț ii. Am contribuit cu plăcere la proiectele la care am avut șansa și privilegiul să u parte în cadrul oferit de HR Club: „Modelul…“, „Starea…“, jurizarea proiectelor de la Gală, mentorat, școala de vară, manualul de bune practici. Caut să le transmit studenț ilor mei o bună înțelegere a profesiei și repere pentru a-și forma un mod de gândire care să îi reprezinte.
În toate echipele din care am fost parte, m-am străduit să creez un mediu de lucru în care colegii mei să se poată dezvolta profesional. Câteodată s-a întâmplat să-mi asum rolul de „locomotivă“ pentru a duce la bun sfârșit ce începuseră m. Alteori am fost „tractat“ de echipă Sunt, în continuare, preocupat de constituirea unui „middle class“ de HR solid și consistent numeric, pentru că numai așa vom putea să ț intim în mod legitim rolul de „partener strategic“. Sunt gata să pun umă rul la astfel de proiecte.
În sfârșit, trag nădejde c ă mitul potrivit c ă ruia „oricine se pricepe la HR“ va deveni o amintire. Și fac tot ce pot ca acest lucru să se întâmple mai degrabă mai devreme decât mai târziu! •
„NUTREBUIE S~UIT~MNICIODAT~ C~ «RESURSELE» DE CARE
ATELIERUL DE HR
Într-oeconomieglobalizată,încareorganizațiilesunttotmaiconectate,iarașteptările stakeholderilorcresc,standardizarea este o necesitate , nu un lux.AiciintervineISO–InternationalOrganizationforStandardization,sau în românăOrganizațiaInternațională deStandardizare,entitateacaremodelează,dezecideani,limbajulcomunalcalității, performanțeișieficiențeiîntoateindustriileșidomeniiledeactivitatedinlume.
de RoxanaToader D
eși denumirea completă în limba engleză a instituției ar fi condus la abrevierea „IOS“, organizația a ales intenționat forma ISO pentru toate limbile pământului, deoarece ISO face trimitere la cuvântul „isos“, ce provine din greaca veche, dar care este folosit și în greaca modernă și care înseamnă egal, echivalent, același, subliniind ideea de unifor-mitate și standardizare internațională –un concept central în misiunea ISO.
Cu peste 25.000 de standarde publicate până în prezent, ISO a devenit referința globală în ceea ce privește bunele practici ce trebuie adoptate.
Dacă primele standarde ISO au vizat în principal domenii de activitate tehnice (precum ISO 9001 pentru managementul calității sau ISO 14001 pentru mediu), realitatea contemporană a extins aria lor de aplicabilitate și asupra dimensiunii umane a organizațiilor: adică asupra resurselor umane.
Resursele umane s-au transformat profund în ultimele decenii. De la o simplă funcțiune admi-
nistrativă, HR-ul a devenit un partener strategic în dezvoltarea sustenabilă a companiilor în care acționează. Cu toate acestea, lipsa unui cadru unitar pentru desfășurarea proceselor de HR – de la recrutare la retenție; de la planificarea forței de muncă până la managementul performanței sau la integrarea strategică și etică a tehnologiei în HR – a impus necesitatea unor bune practici unanim acceptate, a unorstandarderecunoscute la nivel internațional. Astfel a luat naștere seria ISO 30400, dedicată Managementului capitalului uman, dezvoltată de Comitetul Tehnic ISO/TC 260. Această inițiativă vizează profesionalizarea HR-ului, promovând transparența, echitatea, performanța și dezvoltarea durabilă.
EXISTĂ DOUĂ TIPURI DE STANDARDE
ISO: CERTIFICABILE ȘI GHIDURI?
Standardele ISO CERTIFICABILE sunt standarde care conțin cerințe obligatorii, formulate de obicei cu expresii de tipul „shall“ („trebuie“). Aceste standarde au ca scop crearea unui cadru formal, auditat și verificabil extern. ▶
Exemple:
ISO 9001 – QualityManagement–poatecelmai cunoscutISOdinlume
• ISO30401–KnowledgeManagementSystems, unuldinstandadeledingrupadeinterespentruHR
Ce trebuie să faci atunci când un standard ISO este certificabil? Nimic mai simplu. Urmează pașii prezentați mai jos:
1. Analizează cerințele standardului.
2. Implementează procese și politici interne care respectă cerințele cuprinse în strandard.
3. Documentează dovezile (formulare, proceduri, rapoarte).
4. Organizează un audit intern și corectează apoi eventualele probleme sesizate de acest audit.
5. Solicită certificarea de la un organism acreditat extern – exemple de astfel de organisme de mare prestigiu: TÜV (Technischer Überwachungsverein din Germania), DNV (Det Norske Veritas din Norvegia), SGS (Société Générale de Surveillance din Elveția).
6. Menține și îmbunătățește sistemul conform evoluției standardului.
Standardele ISO GHIDURI (guidelines) – cum sunt majoritatea celor din seria ISO 30 400 (ex: ISO 30405, ISO 30414, ISO 30409) – nu pot fi certificate oficial de către un organism extern acreditat, dar sunt extrem de utile pentru dezvoltarea internă a funcțiunii de HR și a organizației în totalitatea ei.
Ce trebuie să faci atunci când standardul nu este certificabil extern, ci doar un ghid? Și de această dată sunt doar câțiva pași de urmat.
1. Studiază ghidul și identifică domeniul acoperit. Exemplu: ISO 30414 se referă la raportarea capitalului uman; ISO 30409 se referă la planificarea forței de muncă.
2. Compară conținutul standardului cu practicile tale actuale (realizează o analiză de tip „gap“), adică analizează ce faci deja din ce îți cere standardul să faci și ce mai ai de făcut.
3. Adaptează recomandările la realitatea organizației tale. Ghidurile sunt flexibile: nu trebuie să le aplici 100%, ci în funcție de context, dimensiunea organizației, industrie. Selectează cele mai relevante bune practice pentru organizația din care faci parte.
4. Integrează recomandările în politicile și procedurile interne. Creează sau actualizează
documente de HR (ex: proceduri de recrutare, grile de evaluare, KPI-uri, ghiduri de comunicare etc.).
5. Utilizează ghidurile ca bază pentru autoevaluare și îmbunătățire continuă. Creează un checklist intern și revizuiește periodic progresul.
6. Comunică implementarea ghidului. Menționează în raportul de sustenabilitate, în auditul ESG sau în prezentările interne că departamentul de HR se aliniază, de exemplu, la recomandările ISO 30414 în ceea ce privește raportările referitoare la capitalul uman.
Exemplu practic:
Dacă folosești ISO 30414 – Guidelines for human capital reporting (Ghid privind raportările referitoare la capitalul uman), poți:
• să adopți indicatorii recomandați (ex: indicatorii privind fluctuația de personal, training, diversitate, etc);
• să publici o secțiune specială în raportul anual de sustenabilitate;
• să le demonstrezi în acest fel investitorilor, tuturor stakeholderilor, inclusiv angajaților că HR-ul știe ce face, e bine structurat și transparent.
În continuare, prezentăm standardele ISO pentru resurse umane deja în vigoare. În tabel se poate observa și o rubrică referitoare la status. Ce ne spune această rubrică este dacă standardul respectiv este în vigoare, adică actual, dacă este în proces de revizuire sau dacă a parcurs deja acest proces și revizuirea standardului s-a încheiat.
În mod obișnuit, la fiecare 5 ani de la publicarea oficială, toate standardele ISO intră într-un proces numit „revizuire sistematică“ (systematic review). Dacă apar schimbări majore în industrie, tehnologie sau legislație, standardul poate fi revizuit mai devreme, iar dacă standardul nu mai este relevant, el poate fi anulat. Revizuirile se fac pentru a asigura relevanța și actualitatea standardului, pentru a corecta ambiguitățile sau lipsuri sale, pentru a reflecta cele mai noi bune practici globale, pentru a include inovații sau noi direcții în domeniu și/sau pentru a răspunde solicitărilor comunității ISO sau ale utilizatorilor standardului.
Durata unei revizuiri este mare, de 1,5–3 ani, în funcție de complexitate și gradul de modificare, așa că nu aștepta dacă vrei să implementezi un standard ISO doar pentru că acesta se află în proces de revizuire. ▶
În prezent, sunt în vigoare următoarele standarde ce fac referire la activitatea de resurse umane:
Nr. ISO Denumirea în
Limba Engleză
Denumirea în
Limba Română
ISO 30400:2022 Human Resource Management –Vocabulary Managementul resurselor umane –Vocabular
ISO 30401:2018 Knowledge management systems – Requirements Sisteme de management al cunoștințelor – Cerințe
Ce conține
Definește terminologia standardizată utilizată în toate standardele ISO din domeniul HR.
Prezintă cerințele pentru dezvoltarea unui sistem eficient de management al cunoștințelor în organizații.
ISO 30405:2023 Guidelines on recruitment Ghid privind recrutarea Prezintă bune practici pentru atragerea, selecția și integrarea candidaților.
ISO 30408:2016 Guidelines on human resource governance Ghid privind guvernanța resursei umane
ISO 30409:2016 Workforce planning Planificarea forței de muncă
ISO 30414:2018 Guidelines for human capital reporting Ghid privind raportările referitoare la capitalul uman
Oferă principii și orientări pentru o guvernanță eficientă a resurselor umane
Prezintă liniile directoare și bunele practici necesare pentru planificarea strategică a forței de muncă în cadrul organizațiilor
Status Poate fi certificat extern
Actual Nu
În revizuire Da
Revizuit Nu
Actual Nu
Actual Nu
Un standard esențial pentru transparența și maturitatea funcțiunii de Resurse Umane, oferă un cadru detaliat pentru monitorizarea, evaluarea și comunicarea indicatorilor referitori la capitalului uman, evidențiind contribuția capitalului uman la performanța organizațională. În revizuire Nu
ISO 30415:2021 Diversity and inclusion Diversitate și incluziune Stabilește direcțiile de adoptat pentru crearea unui mediu de lucru divers și incluziv.
ISO/TR 30406:2017 Sustainable employability management Managementul angajabilității durabile
ISO/TS 30407:2017 Cost per hire Costul per persoană angajată
Prezintă ghiduri care să ajute organizațiile în susținerea capacității persoanelor de a obține, menține și progresa într-un loc de muncă, în funcție de competențe, adaptabilitate și cerințele pieței.
Prezintă o metodologie de calcul pentru costurilor reale asociate procesului de recrutare.
ISO/TS 30410:2018 Impact of hire Impactul angajărilor Prezintă metrici pentru măsurarea impactului angajărilor asupra organizației
Actual Nu
Actual Nu
Actual Nu
Actual Nu
În timp ce seria ISO 30400 oferă specialiștilor în resurse umane un cadru esențial pentru dezvoltarea strategiilor și politicilor generale – cum ar fi recrutarea, planificarea personalului sau promovarea diversității –, există și un alt standard deosebit de important: ISO 10667. Acesta adresează un aspect esențial și aplicat al activității de HR –evaluarea corectă și obiectivă a oamenilor. Deoarece HR-ul este direct implicat în alegerea și aplicarea instrumentelor de evaluare a candidaților și angajaților, în diferite etape ale parcursului lor profesional în organizație, implementarea standardului ISO 10667 devine o resursă valoroasă pentru asigurarea echității, calității și transparenței în aceste procese.
ISO 10667 este împărțit în două părți complementare:
• Partea I stabilește cerințe pentru organizația care comandă evaluarea (organizația client) – de la definirea scopului până la protejarea drepturilor candidatului.
• Partea a II-a este dedicată furnizorilor de evaluări – psihologi, firme de consultanță în HR, consultanți independenți, etc – și reglementează metodele, etica și calitatea serviciilor oferite.
Rezultatul? Un cadru comun, echitabil și transparent între client, furnizor și persoana evaluată. Mai mult de-cât un simplu standard, ISO 10667 devine o garanție a profesionalismului și obiectivității în evaluarea candidaților sau angajaților utilizând diferite instrumente psihometrice. ▶
Nr. ISO Denumirea în
Limba Engleză
ISO 10667-1:2020 Assessment service delivery – Part 1: Requirements for the Client
Denumirea în
Limba
Română
Furnizarea de servicii de evaluare – Partea 1: Cerințe pentru client
ISO 10667-2:2020 Assessment service delivery – Part 2: Requirements for Service Providers
Furnizarea de servicii de evaluare – Partea a 2-a: Cerințe pentru furnizorii de servicii
Ce conține
Stabilește cerințele pentru organizațiile care achiziționează servicii de evaluare psihologică și profesională, inclusiv centre de evaluare/dezvoltare. Acoperăaspecteprecum:obiectivele evaluării,transparențaprocesului, feedbackuloferitcandidatului, protecțiadateloretc.
Stabilește cerințele pentru furnizorii de servicii de evaluare profesională în context organizațional, inclusiv centre de evaluare/dezvoltare... Includecerințeprivind:metode validateștiințific,imparțialitate, confidențialitate,respectarea standardeloretice.
Status
Revizuit
În revizuire
Poate fi certificat extern
Organizația Internațională de Standardizare lucrează la crearea unor noi standarde relativ la procesele de resurse umane, standarde ce vor face parte din grupa ISO 30400. Acestea sunt:
Nr. ISO Denumirea în
Limba Engleză
ISO ISO/AWI 30416 Workforce Management
ISO/AWI 30419 Positive Candidate Experience in Recruitment
Denumirea în
Limba Română
Managementul forței de muncă
Experiența pozitivă a candidatului în procesul de recrutare
Ce conține
Oferă un ghid pentru gestionarea eficientă a forței de muncă, inclusiv alocarea resurselor și planificarea personalului.
Oferă un ghid ce se concentrează pe asigurarea unei experiențe pozitive pentru candidați pe parcursul procesului de recrutare.
Status Poate fi certificat extern
În dezvoltare Nu
În dezvoltare Nu
Nr. ISO Denumirea în
Limba Engleză
ISO/AWI 30440 Strategic and Ethical Integration of Technology in HR
ISO/AWI 30441 Workplace well-being –Guidelines for thriving workplaces
Denumirea în
Limba Română
Integrarea strategică și etică a tehnologiei în HR
Bunăstarea la locul de muncă – Ghiduri pentru locuri de muncă prospere
ISO/AWI 30442 Performance management in HR Managementul performanței în HR
ISO/CD 30439 Secure management of HR data
ISO/AWI TS 30403 HR Metrics
Gestionarea în siguranță a datelor din HR
Ce conține
Abordează utilizarea tehnologiei în HR, asigurându-se că aceasta este integrată într-un mod etic și strategic
Furnizează ghiduri pentru promovarea bunăstării angajaților și crearea unui mediu de lucru sănătos.
Oferă principii și procese pentru gestionarea performanței angajaților, inclusiv stabilirea obiectivelor și evaluarea performanței.
Se concentrează pe protecția și gestionarea responsabilă a datelor personale ale angajaților.
Metrici pentru HR Definește metrici standardizate pentru evaluarea eficienței și eficacității funcțiilor HR.
ISO/AWI 23326 Employee engagement – Guidelines Engagementul angajaților – Ghiduri
ISO/AWI TS 23378
Rotation and retention of personnel –Technical specifications
Rotația și retenția personalului –Specificații tehnice
Oferă direcții privind pentru creșterea engagementului angajaților și promovarea unei culturi organizaționale pozitive.
Se axează pe strategiile de reducere a fluctuației personalului și îmbunătățirea retenției angajaților.
Status Poate fi certificat extern
dezvoltare
dezvoltare
dezvoltare
dezvoltare
dezvoltare
În dezvoltare Nu
În dezvoltare Nu
Adoptarea standardelor ISO în HR nu înseamnă birocrație sau rigiditate – înseamnă aliniere la cele mai bune practici globale. Într-o lume unde performanța nu mai este un lux, ci o condiție a supraviețuirii pe termen lung, ISO devine busola care ghidează organizațiile spre excelență – nu doar în procese, ci și în modul în care își respectă și dezvoltă oamenii. În numerele viitoare vom prezenta mai pe larg unele dintre aceste standarde din seria ISO 30400, dedicată managementului capitalului uman. ■
LABORATORULUI UNIVERSITAR CARE A DEVENIT
ZentivaRomâniaainvestit100.000deeuroîntr-unlaboratorcare apropiestudențiideproceselerealedinindustriafarmaceutică. Unproiectinauguratanultrecut,lainițiativadepartamentuluideResurse Umane,careaavutomizădublă:dezvoltareadecompetențerelevante șiimplicareaînformareaunuiecosistemeducaționalsustenabil.
de
Constantin Pescaru
Colaborarea companiei cu Facultatea de Inginerie Chimică și Biotehnologii din cadrul Universității Politehnica București este o dovadă că, atunci când HR-ul contribuie activ la designul educațional, nu mai vorbim doar despre atragerea talentelor – ci și despre modelarea lor.
„Noi, cei din departamentul de Resurse Umane, am fost cei care am venit cu ideea dotării laboratorului – și nu ne-am lăsat până când nu i-am convins pe toți stakeholderii de importanța demarării unui astfel de proiect“, precizează Mirela Costiuc, Head of People & Organization Zentiva România.
Totul a pornit în momentul în care, în cadrul facultății, a fost înființată o specializare dedicată chimiei și biotehnologiilor. Pentru Zentiva, o companie cu peste 1.450 de angajați, acesta a fost un semnal clar: „Am decis să ajutăm studenții să experimenteze procese specifice industriei farmaceutice“, explică Mirela Costiuc.
Obiectivul a fost să reducă decalajul dintre învățarea în clasă și aplicațiile reale din industrie. Cu sprijinul cadrelor didactice, echipa Zentiva a identificat nevoile studenților și a participat direct la evaluarea laboratorului care urma să fie dotat. A urmat o investiție de 100.000 de euro, prin intermediul Declarației 177 (de redirecționare a impozitului pe venit) și cu sprijinul partenerului Bookland.
A fost nevoie de determinare și multă muncă de convingere, dar efortul a meritat: laboratorul este astăzi un spațiu unde viitorii ingineri pot învăța aplicat cum funcționează procesele de fabricație farmaceutică și cum sunt transformate substanțele în medicamente cu eficacitate terapeutică maximă.
Inițiativa a fost gândită și implementată de departamentul de Resurse Umane de la Zentiva. „Noi am venit cu ideea și am coordonat tot procesul, împreună cu departamentul de Comunicare“, spune Mirela Costiuc. Această colaborare interdepartamentală a fost esențială pentru implementarea proiectului, dar și pentru construirea unei relații solide cu mediul academic.
Proiectul reflectă angajamentul companiei față de dezvoltarea sustenabilă și de formarea unei generații viitoare de profesioniști. Studenții au acum acces la stagii de practică relevante, iar o parte dintre ei au fost deja angajați în companie.
„Succesul proiectului constă în primul rând în îmbunătățirea experienței de învățare a studenților. Stagiile de practică și dorința acestora de a lucra în industria farma pentru noi reprezintă deja o poveste de succes.
De asemenea, în cadrul echipei noastre avem o colegă care și-a dezvoltat traseul profesional în resurse umane, după ce a activat ca tehnolog. Ne dorim să ducem la îndeplinire mai multe visuri de acest fel“, subliniază Mirela Costiuc.
Deși a fost prima inițiativă de acest gen pentru Zentiva, entuziasmul generat de proiect a depășit așteptările. „Inaugurarea laboratorului a fost o lecție frumoasă – entuziasmul studenților a fost molipsitor. Ne-au bucurat fiecare conversație și fiecare mulțumesc“, povestește Mirela Costiuc. Impactul s-a simțit și în cultura organiza-
țională: angajații implicați în proiect au simțit mândria de a contribui la un demers cu sens, iar studenții au avut ocazia să interacționeze direct cu profesioniști din industrie. Dar adevărata măsură a succesului stă în dorința studenților de a rămâne în țară și de a-și construi cariere solide în industria farmaceutică.
Succesul urmează să fie replicat. Planurile de extindere includ și alte instituții de învățământ sau proiecte dedicate altor generații și domenii.
„Pentru noi, investiția în viitor va fi mereu o zonă de interes. Suntem orientați să găsim soluții pentru a dezvolta viitoare talente, dar încercăm în același timp să asigurăm diversitatea prin proiecte reprezentative pentru diverse generații și/sau industrii“, subliniază Mirela Costiuc.
Iar pentru liderii din HR care ezită să înceapă astfel de proiecte, ea are un mesaj clar: „Cu un plan bun, se pot găsi soluții de implementare. Cu cât suntem mai mulți implicați, cu atât putem influența mai mult viitorul“.
Așadar, parteneriatul dintre universități și companii este o necesitate. Iar companiile au nu doar șansa, ci și responsabilitatea de a contribui activ la pregătirea profesională a generațiilor care vin. „Evoluția relației între cele două medii este una pozitivă, ele fiind într-o continuă interdependență. Mediul universitar este acela care contribuie la dobândirea cunoștințelor teoretice, însă companiile sunt cele care trebuie să ofere informații de conștientizare, prin diverse campanii, facilitând accesul în diferite industrii al viitorilor specialiști“, concluzionează Mirela Costiuc. ■
MarinaVezeteu,ClaudiaIonescu(Paraschiv),RoxanaT`nase [iRoxanaSimionsenum`r`printreromâncelecareconducini]iativede HR[itransformareorganiza]ional`lanivelinterna]ional.Eleauexperien]` delucrucuechipemulticulturale,dinmaimulte]`ri,carev`dlumeaprin lentilefoartediferite.{itotu[i,lec]iilelorse\ntâlnesc\ntr-unpunctcomun: calitateadeciziilordeHRnuvinedoardininstrumentesauproceduri,cidin claritate,adaptare[icurajuldeapune\ntreb`rilecareconteaz`.
de Constantin Pescaru
România apare în aceste interviuri ca un spațiu cu ritm, idei și resurse care, în ciuda contextului uneori rigid, învață
și inovează rapid. Dacă în alte țări HR-ul este mai specializat, mai bine susținut de procese sau tehnologie, în România apar în continuare oameni capabili să se miște între roluri, să înțeleagă businessul și să transforme obstacolele în soluții.
Tocmai de aceea, unele abordări dezvoltate local ajung să inspire și în afară
Pe de altă parte, diferențele ră mân vizibile – de la felul în care construim siguranța psihologică (prin structură sau prin încredere), până la raportarea la feedback, evaluare sau dezvoltare de competențe. Ce funcționează în Elveția nu e musai valabil în Turcia, iar o strategie globală reușește doar dacă este co-creată cu echipele locale, și nu impusă de la distanță
ACEEAȘI EVOLUȚIE
Privind retrospectiv, Marina Vezeteu remarcă modul accelerat în care HR-ul din România a evoluat: „Acum câțiva ani, în România, HR-ul era mai degrabă tranzacțional, administrativ, mai puțin strategic. În Elveția și în alte țări în care am lucrat, HR-ul era deja partener strategic de business“.
Cele patru voci din acest articol ne arată că
HR-ul nu se mai împarte între local și global, ci se construiește prin conversație, experiment și luciditate – indiferent de locul în care te a i. Este un HR care învață din toate mediile, dar nu se pierde în ele. Care pune în echilibru procesele și oamenii, tehnologia și empatia, obiectivele și întrebările. Și care nu mai are răspunsuri universale, dar știe să caute binele comun acolo unde contează
LECȚIILE MARINEI VEZETEU DESPRE TRANSFORMARE, CULTURĂ ȘI CURAJ
„Never stop learning.“ Este fraza care a devenit nordul profesional al Marinei Vezeteu, HR and Transformation Lead la MTAG Switzerland. A învățat-o de la primul său manager și a dus-o cu ea în toate rolurile, în toate țările, în toate echipele pe care le-a coordonat. Iar în contextul actual, în care transformarea a devenit normalitatea, este o lecție-cheie.
Cu o experiență solidă în conducerea echipelor internaționale de HR, Marina Vezeteu a învățat că diferențele de cultură și legislație nu schimbă miza esențială a profesiei: să creezi un spațiu în care oamenii își pot exprima ideile, pot crește și pot contribui autentic.
Între timp, lucrurile s-au schimbat rapid: România a recuperat – ba chiar a depășit în unele zone – alte piețe, datorită unei legislații mai permisive, unui ritm rapid de învățare și unor consultanți locali foarte performanți. Românii, spune ea, „valori că oportunitățile bine și au o aversiune la risc foarte scăzută“ – trăsături care, în contextul potrivit, pot accelera progresul.
CULTURA INCLUZIVĂ, DINCOLO DE SLOGANURI
Pentru Marina Vezeteu, o cultură organizațională globală și incluzivă nu înseamnă doar politici bifate într-un manual HR, ci „un spațiu în care indivizii se simt în siguranță să își promoveze ideile și perspectivele unice“. Acest tip de cultură se construiește prin decizii clare, asumate și mai ales prin coerență între ceea ce se spune și ceea ce se face.
Un exemplu de coerență este modul în care adaptează strategiile globale la realitățile locale.
„Dacă vrei ca strategia globală să aibă sens și local, trebuie să existe co-creare încă de la început, să existe input din partea HR-ului local.“ Comunicarea bidirecțională și transparența sunt, în opinia ei, cheia menținerii coerenței.
TRANSFORMAREA REALĂ ÎNCEPE
CU LIDERII... NEOFICIALI
În procesele de transformare, dincolo de structuri și procese, succesul depinde de oameni.
Mai exact, de in uența liderilor informali.
„Dacă reușești să ai în organizație – pe lângă ▶
MARINA VEZETEU
Este un lider interna]ional cu peste 15 ani de experien]` \n strategii de HR, transformare organiza]ional` [i business partnering, activând \n medii multiculturale din Elve]ia, Fran]a, Germania [i Europa Central` [i de Est. |n prezent, coordoneaz` ini]iativele de HR [i Transformare \n cadrul MTAG Switzerland, dup` ce a contribuit la proiecte-cheie de reorganizare [i scalare accelerat` a grupului, de la 20 la peste 180 de angaja]i.
De-a lungul carierei sale, Marina a construit echipe de HR agile, a gestionat transform`ri complexe de business, a condus ini]iative globale de performan]`, guvernan]` [i engagement, precum [i fuziuni, [i restructur`ri \n organiza]ii aflate \n plin` expansiune. A ocupat roluri de leadership \n companii din diverse domenii, coordonând proiecte \n EMEA [i lucrând direct cu stakeholderi globali, CEO [i echipe executive.
liderii formali – și lideri informali care susțin transformarea, aceasta are toate șansele să funcționeze cu adevărat.“
Acest tip de viziune orientată spre impact o determină să pună întrebări esențiale: nu doar „Cum susține HR-ul businessul?“, ci „Cum conduce HR-ul businessul?“ Este, spune Marina Vezeteu, o întrebare care ar trebui pusă mai des atât în boardroom, cât și în spațiul public.
EVALUAREA PERFORMANȚEI, REGÂNDITĂ
Modelul clasic de evaluare a performanței i se pare învechit în multe aspecte. Ar elimina KPI-urile standard și ar introduce OKR-uri (objectives & key results) care măsoară nu doar „ce“, ci și „cum“. Ar renunța la review-ul anual în favoarea unui proces continuu, care include discuții despre aspirații și progres în carieră. Ce ar păstra? Feedbackul 360 și clasi cările gen high/poor performers – dar cu accent pe feedback diversi cat și calibrat pe capabilități reale, nu doar percepții.
HR STRATEGIC ÎN ORGANIZAȚII
AFLATE ÎN TRANSFORMARE
Plani carea strategică nu mai înseamnă headcount, ci o proiecție a capabilităților necesare în viitor. Marina pornește de la direcția de business, discută constant cu liderii pentru a înțelege ce abilități vor conta și construiește agil sisteme de recrutare și dezvoltare. În acest context, „curiozitatea, creativitatea și curajul“ devin fundamentul oricărui pool de talente.
AUTOMATIZARE CU DISCERNĂMÂNT
Când vine vorba de digitalizare, ea preferă o abordare lucidă. Automatizarea e binevenită în tot ce ține de administrativ, feedback sau employer branding, dar nu și în screeningul de CV-uri. „Foarte mulți candidați își fac CV-urile tailor made cu ChatGPT. Dacă screeningul este automatizat, riști să ajungi la candidați impecabili pe hârtie, dar nepotriviți în realitate.“
Tot ce presupune conexiune umană – mentoring, one-on-one-uri, planuri de carieră – trebuie, în opinia ei, să ră mână în spațiul deciziilor cu empatie și re ecție.
LECȚIILE CLAUDIEI IONESCU
(PARASCHIV) DIN HR-UL INTERNAȚIONAL
Ce înseamnă cu adevărat leadershipul într-un mediu global? Nu control, ci capacitatea de a crea claritate în mijlocul incertitudinii. Nu menținerea statu-quoului, ci inițierea schimbării. Asta a învățat Claudia Ionescu (Paraschiv), Chief People O cer la AVIV Group, direct din miezul transformărilor organizaționale internaționale. „A lider înseamnă a transforma. Nu este despre a păstra, ci despre a ridica ștacheta“, spune ea.
În viziunea sa, leadershipul autentic în vremuri de schimbare presupune să te desprinzi de mitul controlului absolut. Adaptabilitatea devine superputerea reală, iar impactul vine din capacitatea de a crea spațiu pentru ambiguitate, f ără a pierde direcția.
HR
ROMÂNIA ȘI GERMANIA:
ÎNTRE PRAGMATISM ȘI RIGOARE
Cu experiență în coordonarea echipelor din Europa de Vest, Claudia observă contraste clare între dinamica echipelor din România și cele din Germania. „Noi suntem mai înclinați spre adaptabilitate, inițiativă și pragmatism. În Germania, accentul este pe structură, conformitate și disciplină operațională.“ România compensează prin agilitate și curaj, dar în Germania, echipele trebuie antrenate activ pentru se acomoda cu ambiguitatea. În orașe precum Berlin sau Paris, cu o densitate mare de start-up-uri, pro lul specialiștilor HR se diferențiază prin expunere internațională și diversitate culturală
Dincolo de diferențele evidente, pentru Claudia miza reală este complementaritatea. „În echipe internaționale nu e vorba despre standardizare, ci despre orchestrarea punctelor forte, astfel încât membrii să se ampli ce unii pe alții.“
AGILITATE FĂRĂ HAOS: CUM CREEZI
COERENȚĂ ÎNTR-UN HR ÎN MIȘCARE
„Agilitatea f ă ră aliniere duce la haos“, subliniază Claudia. Pentru ea, echipele HR trebuie să funcționeze pe baza unui set clar de principii, un „manifest“ propriu care ghidează prioritățile și acțiunile. Este o susținătoare a abordării „lead through context“: liderii trebuie să creeze
Lider interna]ional cu 20 de ani de experien]` \n HR, activând \n industria tech [i fintech, \n organiza]ii multina]ionale cu cre[tere rapid`, Claudia Ionescu (Paraschiv) a condus transform`ri organiza]ionale complexe \n Europa, America Latin` [i Africa, concentrându-se pe construirea de culturi organiza]ionale orientate spre scop (meaning) [i pe crearea de echipe agile [i reziliente.
Cariera sa cuprinde roluri de HR Lider \n companii precum PayU (Naspers), SumUp, Billie, AVIV Group, unde a conturat „people strategies” la nivel global, a condus fuziuni [i achizi]ii, precum [i transform`ri organiza]ionale, \n medii cu ritm de business rapid.
Cu o preg`tire \n psihologie organiza]ional` [i un istoric de lucru \n medii multiculturale, Claudia aduce o viziune strategic` [i empatic` pentru perioade de schimbare rapid`.
permanent înțelegere privind direcția de business, pentru a permite autonomie reală
Acest tip de leadership cere un efort constant de comunicare și conectare – nu doar cu oamenii, ci și cu realitățile afacerii. Fiecare decizie din echipele de HR trebuie să e luată cu „imaginea de ansamblu“ în minte. ▶
CREȘTEREA OAMENILOR
CA STRATEGIE, NU INIȚIATIVĂ
Pentru Claudia, engagementul nu este un proiect, ci o trăsătură integrată în stilul de conducere. Creșterea oamenilor trebuie să e un demers asumat, nu o promisiune delegată către un departament. „Capcana este să vedem dezvoltarea ca o cerere externă – angajații așteaptă ca rma să îi dezvolte.“ Ingredientele esențiale? Oameni care vor să învețe, claritate privind legătura dintre dezvoltarea individuală și obiectivele organizației, și manageri care își asumă rolul de lideri de oameni – cu feedback, conversații despre carieră și de nirea așteptărilor.
SIGURANȚA PSIHOLOGICĂ: ÎNTRE SISTEM ȘI RELAȚIE
Un alt contrast cultural relevant apare în modul în care se construiește siguranța psihologică. În Germania, ea vine din structură și claritate. În România, se bazează mai mult pe încredere personală și pe comunicarea informală
În echipele internaționale, siguranța nu poate
„bifată“, ci cultivată activ. Claudia încurajează atât măsuri sistemice – procese decizionale transparente, leadership deschis –, cât și contracte motivaționale la nivel de echipă
Aceste sesiuni ajută membrii echipei să își cunoască valorile, stilurile de comunicare și preferințele legate de feedback.
„Siguranța psihologică se construiește prin ascultare, înțelegerea contextului local și consecvență în acțiune“, sintetizează ea.
POTENȚIALUL, NU DOAR PERFORMANȚA
Într-un mediu în care plani carea resurselor umane nu mai poate liniară, Claudia mizează pe identi carea și dezvoltarea potențialului. Ea pornește de la strategiile de business și de nește capabilitățile necesare pentru a le susține.
Apoi, analizează nu doar ce poate livra un angajat acum, ci cât poate crește. „Investesc în cei care pot multiplica impactul, nu doar livra rezultate.“ Indicatorii de potențial? Agilitatea în învățare, motivația intrinsecă, colaborarea și adaptabilitatea. În organizațiile în care a lucrat, Claudia a implementat procese recurente de identi care a competențelor esențiale, ecosisteme de mentorat și academii interne de dezvoltare.
ALE ROXANEI TĂNASE
Cum aplici aceleași principii de leadership într-un birou local din București și într-o strategie globală de talent management la Microso , cu impact asupra a peste 200.000 de angajați? Pentru Roxana Tă nase, răspunsul stă într-o loso e de leadership simplă și puternică: descoperă superputerea ecărui om și creează-i contextul să o folosească zilnic. În paralel, acționează ca și cum ai antreprenorul propriului business. Aceste două principii au însoțit-o atât în România, cât și în sediul central al Microso din Seattle.
ROMÂNIA VS GLOBAL:
LECȚIA VERSATILITĂȚII
Unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care le-a observat în echipele de HR din România este versatilitatea. „Există o capacitate naturală de a găsi soluții, un spirit antreprenorial care face ca rolurile să e mai uide, mai interconectate.“ În schimb, în piețe precum SUA, rolurile sunt mai clar de nite și specializate, ceea ce optimizează expertiza, dar limitează uneori construirea unei experiențe interdisciplinare.
Pentru o echipă de HR performantă, crede Roxana, este esențială combinația dintre agilitate și expertiză profundă, ancorată într-o înțelegere solidă a businessului. HR-ul e cient este, mai întâi de toate, un consultant strategic.
CULTURA NU SE SCRIE, SE TRĂIEȘTE
Când vine vorba despre cultură organizațională, Roxana este directă: „Cultura nu se citește. Se trăiește“. Ea se manifestă în comportamentul liderilor, în procesele de HR, în felul în care se iau deciziile și în modul în care performanța este de nită
Cea mai mare provocare nu este formularea culturii dorite, ci integrarea ei autentică în experiența de zi cu zi a angajaților. Iar HR-ul are rolul crucial de a o activa și ancora în realitate.
STANDARDIZARE VS PERSONALIZA-
RE: UN ECHILIBRU ACTIV
În companii globale precum Microso , tensiunea între coerența globală și adaptarea locală este constantă. Strategiile trebuie să e scalabile, dar și su cient de exibile pentru a răspunde nevoilor din Nigeria, Norvegia sau Japonia.
„În ultimii opt ani am lucrat în centrul global de expertiză în talent management. Obiectivul nostru a fost să construim o viziune unitară asupra carierei, mentoringului, sponsorshipului, mobilităț ii interne, care să re ecte ADN-ul Microso , dar să e adaptabilă oricărui context local.“
Această abordare pornește întotdeauna de la colaborarea cu echipele locale de HR – un proces bidirecțional de învățare, în care coerența se construiește din dialog, nu din impunere.
SCHIMBĂ TOTUL)
În conversațiile globale de HR, Roxana crede că o întrebare esențială este rareori pusă la timp: cum antrenă m lideri și organizații care nu doar că pot răspunde la schimbare, dar o pot iniția cu energie, viziune și curaj?
„Tensiunea dintre rezultatele de azi și pregătirea pentru mâine este reală. Dar în era AI și a schimbărilor accelerate, rolul HR-ului este tocmai acesta: să creeze organizații capabile să navigheze și să conducă transformarea.“
ABILITĂȚILE VIITORULUI:
DE LA TEORIE LA INFRASTRUCTURĂ
Într-un business în continuă expansiune, talent managementul nu mai înseamnă doar ocuparea rolurilor actuale, ci anticiparea competențelor care vor conta în viitor. „Abilitățile reprezintă noua unitate de măsură pentru competență. Cele mai avansate organizații au deja infrastructuri interne care leagă skillurile de roluri, angajați și programe de dezvoltare.“
Aceste infrastructuri permit intervenții rapide – re-skilling, mobilitate internă, realocare de ▶
Este un lider global \n resurse umane, cu peste 20 de ani de experien]` \n dezvoltarea de strategii de talent management, transformare organiza]ional` [i leadership executiv \n companii interna]ionale din tehnologie, telecom [i banking. |n prezent, ocup` pozi]ia de Head of Global Executive Talent Management la Microsoft, unde coordoneaz` procesele globale de succesiune, dezvoltare de leadership [i consolidare a unei re]ele globale de programe [i practici de management al talentului. |n ultimul deceniu, Roxana a fost unul dintre arhitec]ii principali ai strategiilor globale de carier`, mentoring, sponsorship [i mobilitate intern` din cadrul Microsoft, cu impact asupra celor peste 220.000 de angaja]i din 180+ ]`ri. A condus lansarea unei pie]e interne de talente la scar` global`, a dezvoltat ini]iative de career growth pentru zeci de mii de angaja]i [i a fost liderul programului de mentoring la nivel de companie. |n toate aceste proiecte, a integrat tehnologia, designul experien]elor de \nv`]are [i insightul cultural pentru a construi infrastructuri scalabile, dar adaptabile. Cariera Roxanei a \nceput \n consultan]` [i a continuat \n HR-ul opera]ional [i strategic din companii din diverse domenii. A gestionat fuziuni, transform`ri organiza]ionale, proiecte legislative cu impact asupra \ntregii organiza]ii [i a fost parte din echipele de leadership atât la nivel local, cât [i regional [i global.
resurse – și transformă HR-ul într-un partener de business esențial în orice schimbare de direcție.
AUTOMATIZARE INTELIGENTĂ:
OAMENII INSPIRĂ, AI OPTIMIZEAZĂ
Microso folosește deja soluții AI la scară largă – de la Copilot pentru gestionarea e-mailurilor și notițelor, la sprijin în redactare sau analiză de date. Dar, spune Roxana, AI ră mâne co-pilotul. Oamenii sunt cei care pilotează
„Deciziile care implică complexitate, empatie sau judecată contextuală nu pot delegate. De exemplu, în recrutare, AI poate prioritiza candidații, dar decizia ră mâne la manager. AI optimizează, dar oamenii sunt cei care inspiră alți oameni.“
CUM ÎMBINĂ ROXANA SIMION
PRAGMATISMUL, TRANSFORMAREA
ȘI CURIOZITATEA
Cum construiești politici globale de HR care funcționează atât în Franța, cât și în România? Ce decizii merită automatizate – și ce trebuie să ră mână profund uman? Și cum se menține relevanța în evaluarea performanței, într-o lume care se schimbă înainte să-i înțelegi complet
nevoile? Pentru Roxana Simion, răspunsul începe cu trei principii simple: pragmatism, curiozitate și modestie. „Strategiile, politicile și instrumentele de HR trebuie să servească businessului și oamenilor. Iar pentru asta, ai nevoie de întrebări bune, de deschidere către opiniile altora și de capacitatea de a recunoaște că uneori nu ai toate răspunsurile“, spune ea.
HR ÎNTRE CULTURI: NUANȚE, NU REȚETE
Cu experiență extinsă în Franța, România, Rusia sau Turcia, Roxana avertizează împotriva tentației de a generaliza cultural. Diferențele dintre echipe nu vin doar din geogra e, ci mai ales din contextul de business și din ritmul de schimbare speci c ecărei piețe.
Provocarea principală în rolurile regionale sau globale este echilibrul între coerența globală și realitățile locale. „One size ts all nu funcționează. Același obiectiv se poate atinge în moduri diferite, în funcție de legislație, dinamica pieței, competențele disponibile sau modelul economic local.“ De exemplu, e ciența operațională poate însemna outsourcing într-o țară și un centru intern de servicii partajate în alta.
Are o experien]` de 16 ani \n resurse umane [i management de proiect \n roluri locale, regionale [i globale. {i-a \nceput cariera \n cadrul HR Club (Asocia]ia Profesioni[tilor \n HR din România), unde a coordonat proiecte pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane \n mediul de business din România. |n 2014 s-a al`turat echipei de HR a Renault Group România, unde a ocupat succesiv roluri de expertiz` [i management de proiect la nivel na]ional [i interna]ional.
|n 2018 a preluat func]ia de Secretar Executiv, Chief People, Workplace, Organization Renault Group. Ulterior a fost numit` Director de HR pentru Func]iunile Globale HR, Imobiliare, Securitate & S`n`tate, Preven]ie & Protec ] ie. Din 2023 este Director de HR pentru Func]iunea Global` HR [i GBS [i pentru Proiectul Global de Transformare de HR, Reshape. |ncepând de la 1 ianuarie 2025, Roxana Simion este Director de Resurse Umane al opera]iunilor Renault Group din România, p`strându-[i de asemenea [i rolul ocupat anterior.
CUM DEVINE O STRATEGIE GLOBALĂ
CU ADEVĂRAT APLICABILĂ
Roxana crede într-un proces dual, în care viziunea și obiectivele vin de sus în jos, dar implementarea se conturează local, cu sprijinul echipelor implicate. Implicarea echipelor locale încă din faza de design este cheia: nu doar pentru adaptare, ci și pentru sustenabilitate și impact real.
Același principiu se aplică și în procesul de evaluare a performanței. Roxana ar păstra esențialul – dialogul despre „ce“ și „cum“, despre rezultate și comportamente – și ar renunța la complexitatea excesivă a grilelor de performanță „Toate sistemele testate au avut limite. Aș încerca unul mai simplu, dacă aș avea ocazia.“
ÎNTREBAREA PRAGMATICĂ PE CARE
AR TREBUI SĂ O ADRESĂM MAI DES Într-o perioad ă în care HR-ul e tot mai digitalizat, strategic și supus presiunii de a „transforma“, Roxana revine la o întrebare de bază: „Servesc politicile și procesele noastre oamenilor și businessului?“ Dacă răspunsul este da, HR-ul și-a atins scopul. Dacă nu, înseamnă că e loc de mai bine.
Acest tip de realism este prezent și în abordarea dezvoltării competențelor: „Nimeni nu are bolul de cristal, dar putem cartogra a ce avem și ce ne trebuie, să construim strategii concrete de atragere și retenție – și, în paralel, să stimulă m autonomia, curiozitatea și agilitatea angajaților în propriul parcurs“.
RESPONSABILITATE
Deciziile privind ce merită digitalizat sau automatizat trebuie să țină cont de factori tehnici, nanciari, umani și culturali. Dacă o soluție este abilă, accesibilă și nu necesită intervenție umană valoroasă, atunci automatizarea are sens. Dar, subliniază Roxana, ecare caz trebuie evaluat în echilibru cu impactul asupra rolurilor și echipelor.
„Cu cât digitaliză m mai mult din activitățile tranzacționale, cu atât câștigă m timp pentru ceea ce contează cu adevărat – dialogul cu oamenii și deciziile de business.“ ■
Hai s` fim sinceri:nimeninuviseaz`,la\nceputulcarierei\nHR,s`devin`maestru\narticolelegislative,alineate[iinterpret`rijuridice\ncâlcite.Câ]ipotspunecumânapeinim`c`aualesHR-ultocmai pentruamemoraCodulMunciisaupentruadezbatesubtilit`]ilegislativelacafeauadediminea]`?
i totuși… într-o lume în care munca hibridă e noua
normă, burnoutul nu mai e o excepție, ci o statistică, iar AI-ul generează soluții, dar nu își asumă consecințele, expertulînlegislațiamunciia devenit nu doar un aliat – ci un pilon esențial, nu numai pentru respectarea legii, ci pentru decizii strategice, siguranță juridică și încredere internă.
Pe măsură ce organizațiile se maturizează, cresc și devin mai complexe, iar HR-ul este chemat să joace un rol strategic, trecând de la „operațional“ la „parteneriat de business“, acest rol devine mai mult decât o funcție: devine un diferențiator. Nu mai e su cient să „respectăm legea“ – ci trebuie să anticipă m riscurile, să proiectă m politici corecte și sustenabile și să contribuim activ la decizii care modelează cultura organizațională pe termen lung. Dacă ai deja un astfel de profesionist în echipă, probabil știi câte crize a prevenit. Dacă nu ai, atunci e momentul să înțelegi de ce ai nevoie de unul. Urgent.
Dacă simți lipsa unui astfel de specialist, astăzi poți oricând apela la un serviciu extern de Resurse Umane sau
la sprijinul unui membru al unui corp profesional precum UNELM – un adevărat ecosistem de specialiști în legislația muncii, care înțeleg nu doar litera legii, ci și realitatea din teren. Nu uita că, uneori, cea mai strategică decizie e să știi pe cine să chemi lângă tine, la masă
DE LA CONFORMITATE REACTIVĂ
LA CONFORMITATE STRATEGICĂ
Prea des, conformitatea legală este tratată ca un exercițiu de bifat: „Avem contractele semnate? Avem regulamentele a șate? Trimitem Revisalul la timp?“. Acesta este nivelul minim – conformitatea reactivă, în care ne asigură m că nu încă lcă m legea… după ce apare problema. Dar, într-o organizație matură, conformitatea este integrată în decizia strategică: înainte să lansă m un nou bene ciu, să recon gură m o structură de bonus sau să trecem la un model de muncă hibrid, întrebarea nu este doar „putem?“, ci și „cum o facem corect, echitabil și sustenabil?“. Aici intervine expertul în legislația muncii – nu ca o frână, ci ca un arhitect al siguranței și clarității pe termen lung.
ESTE EXPERTUL ÎN LEGISLAȚIA MUNCII?
Pe scurt, este profesionistul care:
• Cunoaște și interpretează legislația muncii naționale și europene.
• Traduce schimbările legislative în politici de HR aplicabile.
• Este puntea dintre conformitate legală și strategia organizațională
• Previne riscurile juridice și optimizează relația angajator-angajat.
• Este un sprijin real pentru decidenți, mai ales în vremuri de schimbare.
Această persoană nu este „juristul“ echipei de HR, e mult mai mult de atât. Potrivit standardului ocupațional ANC (COR 242220), acest expert este și:
1. Manager strategic al relațiilor de muncă – evaluează impactul legislației asupra modelului de business și propune politici corelate cu obiectivele organizației;
2. Coordonator al auditului de HR și salarizare – identi că neconformități, optimizează uxurile și asigură legalitatea documentelor interne;
3. Reprezentant în dialogul social – negociază contracte colective, participă la concilierea con ictelor și interacționează cu partenerii sociali;
4. Consultant pentru prevenția riscurilor legale – oferă soluții proactive, nu reacții în criză
Această viziune strategică este ceea ce transformă expertul în legislația muncii dintr-un rol operațional într-un partener de business.
Conform standardului ANC, accesul la această cali care presupune:
• Studii superioare (de preferat în drept, administrație publică, științe sociale),
• Sau, în cazul altor domenii, o experiență de minimum 3 ani în HR, relații de muncă sau salarizare.
Formarea implică:
• Cursuri de minimum 240 de ore (teorie + practică);
• Examen național pentru certi care ANC;
• Competențe validate în domenii precum: audit intern de HR, conciliere a con ictelor de muncă, reprezentare legală, comunicare instituțională
CUM ALEGI FURNIZORUL POTRIVIT PENTRU
ACEASTĂ FORMARE PROFESIONALĂ?
Diploma contează, dar conținutul face diferența. Alege un curs susținut de formatori care nu doar predau legislația muncii, ci o aplică zi de zi, în instanță, în negocieri sau în consultanță strategică. Veri că dacă programa este actualizată la zi cu standardul profesional ANC – prea mulți furnizori ră mân ancorați în ediții vechi, f ără să țină
Este un arhitect al transform`rii organiza]ionale, cu un parcurs solid \n HR global [i o amprent` clar` asupra modului \n care liderii prind curaj, claritate [i direc]ie. Cu peste 20 de ani de experien]` \n companii multina]ionale, dintre care o parte esen]ial` petrecut` \n British American Tobacco, a coordonat echipe interna]ionale, a condus programe de transformare \n contexte volatile [i a adus strategia de people & culture \n centrul deciziilor de business.
Marinela combin` gândirea strategic` de business cu o \n]elegere profund` a cadrului legal, fiind expert \n legisla]ia muncii [i membru activ al Uniunii Na]ionale a Exper]ilor \n Legisla]ia Muncii (UNELM). Marinela crede \n puterea unei culturi organiza]ionale s`n`toase [i \n valoarea unui leadership care inspir`, nu impune. Cu certific`ri interna]ionale SHRM-SCP [i SPHR, aduce \n joc o perspectiv` global`, echilibrat` de fine]ea contextului local. Dincolo de cifre [i procese, Marinela este un catalizator al dezvolt`rii capitalului uman.
Ca executive coach (PCC – ICF) [i mentor, creea-z` spa]ii de reflec]ie profund` pentru liderii care nu mai caut` doar rezultate, ci [i echilibru, sens [i impact real. Marinela nu doar „antreneaz`” lideri – \i provoac` s` devin`.
pasul cu modi cările legislative sau cu realitatea practică a muncii. Un indiciu bun? Când cursul include nu doar litera legii, ci și context, interpretări și studii de caz reale. Iar dacă formatorul este un nume deja cunoscut în domeniu –autor de articole, trainer invitat la conferințe, voce activă în comunitatea profesională –, atunci știi că înveți de la cineva care face, nu doar spune.
DE CE CONTEAZĂ O ASTFEL DE CERTIFICARE?
Într-un HR matur, deciziile nu se iau doar pe baza culturii sau a bugetului – ci și a legalității, echității și sustenabilității. Iar expertul în legislația muncii este cel care veghează ca această triadă să prindă viață. Vrem să m pregătiți nu doar ca să „nu vină ITM-ul și să ne prindă pe picior greșit“, ci pentru ca organizația ta să e în orice moment protejată și performantă
1. Legile se schimbă frecvent, iar impactul e direct. Să i expert în legislația muncii nu mai înseamnă doar „să știi legea“. Înseamnă să știi ce se întâmplă în Parlament înainte ca deciziile să îți lovească bugetul de salarii. Înseamnă să prevezi ce înseamnă o zi liberă națională în plus pentru echipele de producție sau cum o modi care în regimul de telemuncă afectează contractul colectiv de muncă. Un ▶
bun expert nu reacționează. Anticipează. Adaptează. Traduce legalul în operațional.
2. HR-ul nu e complet fără un partener legal care înțelege businessul. „Nu se poate“ nu e un răspuns. Un expert bun nu blochează inițiativele, ci le face posibile. Vrei program exibil? Vrei să implementezi un sistem de pontaj digital? Ai în plan concedii nelimitate? Super! Expertul în legislația muncii îți va spune cum să le faci legal, sigur și sustenabil. Este liantul dintre „viziune“ și „execuție“, un partener strategic, nu doar un „veri cator de contracte“.
3. Crizele apar, contează pe cine ai în echipă. Când vine o concediere complicată sau un con ict de muncă, sau o investigație ITM, nu vrei să cauți cu disperare un avocat. Vrei pe cineva care a fost acolo încă de la început, care știe cultura companiei, care cunoaște istoricul, riscurile și unde sunt punctele slabe. Expertul în legislație nu vine cu soluții doar în instanță. Vine cu scuturi înainte ca săgețile să e trase.
4. O cultură organizațională solidă începe cu respectul față de lege. Companiile care înțeleg că legalitatea nu e „o povară“, ci un avantaj competitiv, atrag talente, evită con icte și construiesc reputații durabile. Iar aici, expertul în legislație e arhitectul invizibil: de la clauze contractuale care respectă diversitatea, la politici de egalitate de șanse, muncă hibridă, siguranță psihologică și… tot ce HR-ul vrea să aducă în secolul XXI.
5. Nu e doar despre Codul Muncii. E despre oameni. Paradoxal, cu cât înțelegi mai bine litera legii, cu atât poți lucra mai uman. Adevăratul expert nu recită articole. Le interpretează cu empatie. Îți va spune nu doar de ce ai voie, ci ce e bine pentru oameni și organizație.
CALITĂȚILE UNUI EXPERT DE TOP
ÎN LEGISLAȚIA MUNCII
Într-o lume în care schimbarea legislativă se întâmplă rapid și în care ecare cuvânt dintr-un contract poate conta în instanță, expertul în legislația muncii nu are doar „cunoștințe juridice solide“. Are un mix rar de trăsături care îl fac indispensabil în orice organizație care vrea să crească pe baze solide. Iată ce îl diferențiază:
1. Viziune de ansamblu + atenție la detalii
Da, știe să vadă virgula lipsă dintr-o clauză contractuală. Dar știe și să ridice privirea din paragraf și să întrebe: „Ce înseamnă asta pentru strategia de retenție? Pentru buget? Pentru reputație?“. Este un profesionist care poate face zoom-in și zoom-out, f ără să piardă esențialul.
2. Empatie și asertivitate
E ușor să impui reguli. E greu să le explici clar și calm, pe înțelesul tuturor, f ără să sperii sau să frustrezi. Expertul bun știe că legea se aplică unor oameni, nu unor formulare. Are empatia să asculte și asertivitatea să spună un „nu“ argumentat, nu tăios.
Un expert eficient nu cunoa[te doar Codul Muncii, ci [i:
• Legea dialogului social (367/2022);
• Legea securit`]ii [i s`n`t`]ii \n munc` (319/2006);
• Codul Civil (pentru aspecte contractuale);
• Directivele europene relevante;
• Jurispruden]a [i deciziile autorit`]ilor.
Mai important: [tie cum s` aplice aceste norme \n func]ie de cultura, industria [i riscurile organiza]iei tale.
3. Curiozitate juridică și actualizare continuă Legislaț ia muncii e un teren în mișcare. Azi ai o procedură , mâine e modi cată prin OUG. Expertul excepț ional nu doar c ă urmă rește schimbă rile – le anticipeaz ă . E genul care citește Monitorul O cial înainte de cafea și caută sensul unei norme înainte ca restul echipei să a e că există
4. Limbaj clar, orientat spre acțiune
„Conform articolului 49, alin. 5…“. Așa începe o explicație pe care nimeni nu o înțelege. Expertul de top ia acel articol și îl traduce în ceva tangibil: „Putem înceta contractul f ără preaviz în aceste condiții“. Este puntea dintre limbajul juridic și limbajul managerial, și face asta f ără pedanterie sau jargon inutil.
5. Busola etică internă
Poate cea mai puțin vizibilă, dar cea mai valoroasă calitate: expertul bun nu e doar un „aplicator de lege“, ci un garant al corectitudinii. Știe că uneori „ce se poate legal“ nu e același lucru cu „ce este corect pentru oameni“. Și nu se teme să o spună
ÎN CONCLUZIE
Expertul în legislația muncii e acel profesionist rar care vede organizația ca pe un mecanism complex de drepturi, nevoi și responsabilități. Nu are mantie, dar te poate salva de la costuri uriașe, con icte inutile și decizii toxice.
Iar în HR-ul modern, un astfel de partener nu este doar util, este esențial.
Dacă ești profesionist de HR și vrei să treci de la „știm ce avem de f ăcut“ la „știm cum să o facem legal, corect și strategic“, certi carea ca Expert în Legislația Muncii poate următorul tău pas de carieră. Este mai mult decât o certi care – este o schimbare de perspectivă
Iar dacă schimbă m perspectiva și privim lucrurile din punctul de vedere al unei organizații mature, expertul în legislația muncii nu e un „lux“, este o investiție în echilibru, claritate și viitor. ■
„În relația cu Gen Z, noi căutăm prea des harta, când ar trebui să vedem care este busola!“
CumpercepeAndreeaVoineaimpactulGenerațieiZ asupramuncii,organizațiilorșiviitoruluiHR-ului
de Constantin Pescaru
ă explici o generație fără să o asculți este, în fond, irelevant“, susține Andreea Voinea – Chief People & Culture Officer la BCR și președinta HR Club România.
Dar cum construiești o relație la locul de muncă cu membrii Generației Z? Ține minte că nu este despre „ei sunt altfel“ sau despre „nu mai vor să muncească“. Este despre autenticitate, comunitate și despre o schimbare de paradigmă în care organizațiile nu doar că se
adaptează la noile generații, ci încep să le recunoască drept codul-sursă al unui viitor mai sustenabil.
Dar cum și-a dat seama Andreea Voinea că lumea arată altfel când e privită prin ochii unui tânăr? În primul rând, din postura de părinte: „Sunt mamă de adolescent, iar acest rol m-a învățat să observ mai atent, să ascult mai mult și să-mi pun întrebări înainte de a oferi răspunsuri“.
Cât despre modul în care Gen Z schimbă piața muncii, ea a avut o revelație acum un an. Într-un mod destul de ▶
banal: uitându-se la ceas, a realizat că ședințele cu mai tinerii colegi erau semnificativ mai scurte – și începeau deseori cu matcha.
De asemenea, și-a dat seama că, pentru tineri, nu e important să te ții cu strictețe de un plan. Direcția, ghidajul și sensul sunt mult mai valoroase: „În relația cu Gen Z, noi căutăm prea des harta, când ar trebui să vedem care este busola“, susține Andreea Voinea.
GEN Z CERE PERSONALIZARE, FLEXIBILITATE ȘI SENS
Dacă ar fi să sintetizeze în câteva cuvinte cum schimbă Generația Z dinamica relațiilor de muncă, Andreea Voinea consideră că acestea ar fi: personalizare, flexibilitate și nevoia de sens. „Tinerii aceștia țin foarte mult să fie abordați exact prin prisma nevoilor lor foarte personale“, precizează Andreea Voinea. Altfel spus, ei nu acceptă etichete, nu răspund la formule universale și se retrag instinctiv atunci când simt că sunt tratați „în bloc“, nu într-un mod individual.
Flexibilitatea este un alt pilon-cheie: Gen Z trăiește într-un flux continuu. Nu e vorba doar de programul de lucru, ci de o filosofie relațională: cum interacționezi, cum iei decizii, cum te raportezi la schimbare.
La fel de important este și sentimentul de a conta. De a fi văzut, valorizat și de a avea un sens în muncă. E o generație care pune accent pe valoarea adăugată pentru comunitate, nu doar pe livrabile sau KPI-uri.
Așadar, tinerii nu vor doar un job. Vor un context care să le reflecte valorile, care să-i conecteze cu ceilalți și care să le ofere posibilitatea de a face bine în lume.
BANKINGUL A IEȘIT DIN TIPARE. IAR GEN Z ÎL FACE MAI RELEVANT CA NICIODATĂ
Există o preconcepție că tinerii din Generația Z se simt mai în largul lor în industrii creative, în start-upuri tech sau în medii cu ritm accelerat, unde structura pare mai „maleabilă“. Dar realitatea e mai nuanțată.
„Bankingul nu mai este o industrie tradițională“, subliniază Andreea Voinea. „Avem o infuzie semnificativă de tech, iar oamenii sunt încurajați să fie intraprenori, să aibă inițiativă, să fie curajoși și creativi.“ Sigur, este un domeniu puternic reglementat, dar tocmai în acest cadru se creează premisele pentru stabilitate și inovare în același timp.
Pentru Gen Z, care caută sens și impact, ideea de comunitate cântărește enorm. Iar bankingul, reinventat
prin această lentilă, devine un spațiu tot mai atractiv. „În cadrul acestor reglementări, bankingul s-a reinventat în a fi foarte mult despre comunitate. Asta face ca industria noastră să fie din ce în ce mai relevantă pentru o generație care caută sens și impact“, explică Voinea.
Lecția pe care o pot învăța domeniile reglementate de la industriile creative? Deschiderea spre inovație. La schimb, industriile tradiționale pot oferi un cadru solid în care ideile bune devin realitate. „E un schimb valoros“, spune ea, rezumând perfect simbioza care poate redefini echilibrul dintre stabilitate și curaj într-o organizație modernă.
Dacă ar fi să alegem un singur cuvânt care definește aportul Generației Z în cultura organizațională, acela ar fi – fără îndoială – autenticitatea. Dar nu ca „buzz-word“, ci ca valoare radicală, ne-negociabilă. „Este generația cu intoleranță la corporatism, la închistare, la obtuzitate“, spune Andreea Voinea.
Nu înseamnă că resping structura, ci că resping formele fără fond: jargonul fără conținut, măștile rigide, regulile fără sens. Nu sunt interesați de apartenență mimată sau de storytelling gol, ci vor ca ceea ce se comunică — intern sau extern — să fie real, asumat, uman.
Autenticitatea pentru Gen Z nu este un „nice to have“, ci o condiție de bază pentru încredere și implicare. Dacă într-o organizație nu se vorbește onest, dacă liderii ei nu acționează coerent cu valorile declarate, dacă relațiile sunt superficiale, atunci toate șansele sunt ca acești tineri să plece fără să privească înapoi.
Este o provocare, dar și o oportunitate uriașă pentru cultura organizațională. Fiindcă autenticitatea nu cere perfecțiune. Cere coerență între ce spui, ce faci și cum îi tratezi pe ceilalți. Și Gen Z simte asta – aproape instinctiv.
GEN Z NU VINE DOAR CU SKILLURI DIGITALE. VINE INCLUSIV CU INSTINCTUL CONECTĂRII
Generația Z este des asociată cu competențele digitale. Dar, în realitate, contribuția sa unică în organizații merge mult mai profund de-atât. Ce aduce în mod distinctiv această generație? Deschiderea către context și o înclinație naturală spre relații autentice, nu doar taskuri bine executate.
„A lucra nu doar pentru a-ți face foarte bine treaba, ci și pentru a te înțelege bine cu colegii — acesta e un obiectiv
în sine pentru generația Z, care caută experiențe interesante și conectare cu echipa“, explică Andreea Voinea. Asta se reflectă direct în strategiile de recrutare: recomandările interne au devenit un canal esențial pentru atragerea tinerilor, iar employer brandingul clasic cedează locul celui organic.
„Pentru noua generație, e mai important ce comunică un coleg despre atmosfera de la birou pe pagina sa de socializare decât ce spune oficial compania“, adaugă ea. Postările autentice ale colegilor generează mai multă încredere, mai multă tracțiune – și, în final, conversii mai bune.
În cadrul BCR, accentul s-a mutat pe diversele comunități interne: fie că sunt de bikers, de hikers, de pasionați de alergare sau de parenting. „Cred că este esențial să existe acei colegi care nu lucrează neapărat la HR, dar se ocupă de păstrarea unui spirit efervescent, de echipă sudată, care celebrează zile de naștere, proiecte reușite sau faptul că un coleg și-a cumpărat... o motocicletă. În BCR, această comunitate se numește Magic Advisors și este, în fapt, o comunitate de comunități“, explică Andreea Voinea – un model viu și informal, dar esențial pentru coeziunea și loialitatea Generației Z. Și nu numai.
Generația Z are nevoie de dialog real, spațiu de exprimare și co-creare. Tocmai de aceea, la nivelul HR Club au fost lansate o serie de inițiative.
Unul dintre aceste proiecte este GenZ Landia, lansat în parteneriat cu Future Station – o explorare a șase arhetipuri care definesc modul în care tinerii din această generație se raportează la muncă. De asemenea, HR Club a creat un Board 2.0, un consiliu consultativ format din șapte tineri HR-iști care contribuie activ la conturarea proiectelor organizației. „Ei ne ajută să facem inițiativele noastre mai atractive pentru noua generație“, spune Andreea Voinea.
De asemenea, organizația a lansat și un program de mentorat, precum și proiectul „Experiență directă în HR“, realizat cu fonduri europene, în parteneriat cu Universitatea din București.
Dar poate cea mai amplă inițiativă este Joblandia –o platformă de educație practică și orientare în carieră care conectează liceeni cu peste 130 de companii din domenii extrem de diverse, de la banking și tehnologie, la healthcare, auto sau beauty. Gândit ca o experiență de descoperire, Joblandia este implementat în cadrul
programelor „Școala Altfel“ și „Săptămâna Verde“, este gratuit și beneficiază de susținerea oficială a Ministerului Educației.
Cum va arăta piața muncii peste 5 sau 10 ani, într-o lume în care Generația Z a intrat deja în forță în organizații și refuză să joace după regulile vechi? Pentru Andreea Voinea, răspunsul e clar: transformarea este inevitabilă, iar ritmul va fi dictat de cei care vin, nu de cei care au fost. „În studiul GenZ Landia, am identificat cel puțin șase astfel de transformări de paradigmă, generate de tot atâtea profiluri diferite aduse de Gen Z în piața muncii“, spune ea. Nu e vorba despre o revoluție bruscă, ci despre o tranziție graduală, dar fermă.
Organizațiile care înțeleg aceste semnale vor deveni mai agile, mai deschise, mai ancorate în realitatea contemporană. Cele care nu... vor plăti prețul inacțiunii: „Companiile care nu se vor schimba, care vor ignora nevoile noilor generații se vor trage singure într-un registru al irelevanței“.
Așadar, viitorul muncii nu se va construi pe nostalgie, ci pe capacitatea liderilor de a înțelege că regulile jocului s-au schimbat. Nu pentru că „tinerii nu vor să muncească“, ci pentru că ei vor altceva din muncă: echilibru, sustenabilitate și sens.
Pentru organizațiile care încă nu au o prezență semnificativă a Generației Z în echipe, dar care își doresc să atragă tineri în viitorul apropiat, mesajul Andreei Voinea este simplu: nu mai puteți naviga orientându-vă după trecut.
„Deschideți ușa către noile generații, iar viitorul vă va deschide noi ferestre de oportunitate. Gen Z nu vine doar cu idei noi, ci cu o altă energie, cu alte așteptări, cu un alt fel de a lucra și de a se raporta la lume“, explică ea. Așteaptă de la organizații nu doar joburi, ci experiențe autentice, spații în care pot contribui real și se pot exprima liber.
Sfatul ei pentru angajatori e, în esență, un trio de principii fundamentale:
• Fiți autentici.
• Creați echipe fericite.
• Fiți empatici.
„Totul pornește, în esență, de la deschidere“, concluzionează Andreea Voinea. ■
Dup`dou`decenii\ncareafostpartedinmotorulcarepune\nmi[careorganiza]iile, AntonetaGale[adeciss`fac`oschimbare\ncarier`[iaplecat dintr-unrolexecutiv\nResurseUmanedincadruluneimaricompaniideretail.
de Roxana Toader
Punctul de cotitură a fost burnoutul din 2010 – o experiență personală care i-a schimbat nu doar ritmul vieț ii, ci și perspectiva. A urmat o perioadă de formare și reconstruc ț ie, în care și-a mutat atenț ia de la structurile organizaț ionale la arhitectura interioară a individului.
Astfel, a trecut din zona de strategie organizaț ională în cea de dezvoltare individuală, devenind coach, artterapeut și trainer pentru facilitatori în să nătate mintală În paralel, a continuat să scrie și să publice romane poliț iste sub pseudonimul Tony Mott și volume de re ec ț ie personală, precum „Caietul fericirii“ sau „neFERICIREA noastră cea de toate zilele“.
Iar astă zi, viața sa profesională are un alt tempo: mai exibil, dar la fel de profund. Lucreaz ă cu echipe și lideri, dar și cu sine însăși, în scris și re ec ț ie. Proiectele din zona de coaching se împletesc cu romanele mystery-thriller, iar scrisul devine uneori continuarea introspec ț iei.
Iar pentru mulț i profesioniști din HR care simt că „nu li se mai potrivește“ ce f ăceau odinioară, povestea Antonetei Galeș poate o sursă de inspirație.
CUM AI DESCRIE PARCURSUL TĂU ÎN
DOMENIUL HR? CUM AI INTRAT ÎN HR
ȘI CUM AI AJUNS HR DIRECTOR?
Unii oameni știu încă din copilărie ce vor să devină și se referă la ocupația pe care ar urma să o aibă, eu m-am gândit mereu mai degrabă la ceea ce vreau să fac. Am știut de foarte mică despre mine că mă interesează cum gândesc oamenii, că îmi doresc să înțeleg procesele complicate din mințile lor și că vreau să fac lucruri care să mă apropie de ei și să-mi permită să-i ajut.
Un singur an, cel imediat după facultate, am lucrat oarecum în afara domeniului. Jobul meu era într-o agenție de turism, unde f ăceam și marketing, pe lângă vânzarea de bilete de avion. Mi-a fost de mare folos contactul direct cu clienții pe care îi ajutam să că lătorească. Apoi am lucrat doi ani într-o companie care recruta pentru vapoare americane de croazieră și am început să fac și traininguri pe lângă activitatea de selecție. În perioada 1997–2000 am fost consultant într-un proiect al Bă ncii Mondiale de modernizare a serviciilor de ocupare din România. Din 2000 am lucrat la Selgros ca manager de training și dezvoltare, iar din 2006 am preluat și tot ce însemna legal și payroll. Am știut mereu că lucrez cu oameni și pentru oameni. Mi-a fost clar de la bun început și am fost sprijinită în acest rol de a crea o echipă performantă, în continuă dezvoltare și recompensată corespunzător.
CARE AU FOST CELE MAI MEMORABILE
MOMENTE SAU REALIZĂRI DIN CARIERA
TA DE HR-IST?
În 2015 am demarat o campanie de creștere a implic ă rii. Aveam deja 15 ani de activitate și ne era clar ce valori avem, ce anume ne mișc ă și cât de importanț i suntem cu toț ii. Am scris despre toate momentele di cile pe care am reușit să le depășim împreună și am împă rtășit asta cu toț i colegii mei. Mai mult, am f ăcut interviuri cu peste 300 dintre ei, în jur de 10–15 din ecare magazin, despre ce anume le place la ceea ce fac, cum se simte colaborarea și de unde se încarc ă în momentele grele. Am publicat și un website în cadrul proiectului care se chema „Selgros caută pasiunea“, de referință pentru toate ac ț iunile de promovare din anii următori, pentru c ă am
lucrat și cu o echipă fantastic ă de bloggeri culinari și am avut evenimente în magazine.
CE TE-A DETERMINAT SĂ IEȘI
DE HR? A FOST O DECIZIE PLANIFICATĂ
SAU SPONTANĂ?
Tot așa cum am fost preocupată de dezvoltarea oamenilor, am fost mereu în căutare de a crește și eu. Am f ăcut diverse traininguri, un master în resurse umane și comunicare, o specializare internațională
S-a produs o schimbare importantă în 2010, când am f ăcut un burnout. Am fost, f ără să vreau, un fel de trendsetter – pe atunci nu se prea vorbea despre asta. M-am întrebat unde am greșit. Burnoutul este incapacitatea de a gestiona stresul în legătură cu munca… De la momentul acela am început să studiez din ce în ce mai mult despre ce și cum putem face pentru a mai bine cu noi înșine. Am f ăcut o formare în art-terapie, apoi una în coaching.
În 2018, starea să nătății mamei mele s-a înrăutățit grav. La muncă se schimba conducerea. A fost nevoie să decid ce aleg, pentru că îmi era clar că nu pot face față ambelor provocări.
După ce mama s-a stabilizat, am început să iau proiecte diferite: de la traininguri de management strategic de HR la proiecte complexe de dezvoltare organizațională – sunt consultant BERD – până la clienți individuali în coaching sau chiar coaching de echipă
Pe lângă toate acestea, am și scris. Primul roman l-am publicat în 2008, apoi în 2012, 2014, 2016, 2017. Dacă mă întrebi acum când scriam, mi-e cam greu să răspund –probabil că noaptea, în weekenduri sau în concedii. A fost diferit după ce am început să lucrez independent, pentru că am reușit să public un roman pe an și să lucrez și la volume de non- cțiune.
Îți spuneam mai devreme de burnout și de toate lucrurile pe care le-am descoperit ulterior, care țin de propria înțelegere a vieții și a ceea ce contează cu adevărat, astfel încât am publicat în 2019 „Caietul fericirii“. În caiet propun 52 de teme de re ecție despre realizări, sens, valori, generozitate sau recunoștință… Fiecare temă este pentru câte o săptă mână, astfel încât, după un an, cei care îl completează reușesc să e mai bine cu ei înșiși și cu viața lor. Pentru că l-am prezentat în 2022 în Islanda, la conferința de psihologie pozitivă de la Reykjavík, am f ăcut un sondaj despre efectele lui asupra celor care l-au folosit, iar concluziile au fost foarte clare: 88,1% au avut o îmbunătățire mare și foarte mare a capacității de atenție și observație, 73,8% au raportat o creștere mare și foarte mare a nivelului de fericire subiectivă, iar pentru 60% a crescut nivelul încrederii în sine. În 2021 a fost publicat ▶
Coach, art-teraut Phronetik, trainer pentru facilitatori \n s`n`tate mintal`, Antoneta Gale[ are o experien]` de peste dou`zeci de ani \n dezvoltarea oamenilor [i a echipelor. Scrie frecvent pe blogul personal [i are o mul]ime de lucr`ri publicate [i premiate.
Lucr`ri publicate sub pseudonimul Tony Mott (Fic]iune - \n special romane poli]iste)
• 2012, Doi, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2014, Julieta avea un pistol, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2016, Un glon] pentru Julieta, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2017, Nu da]i cu pietre \n Julieta, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2017, Vin ro[u pentru so]ul meu, povestire \n volumul Noir de Bucure[ti, Editura Tritonic
• 2019, Iarna crimelor perfecte, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2020, Toamna se num`r` cadavrele, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2021, Ultima var` otr`vit`, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2021, Capcana, povestire \n volumul Schi]e de iubire 2.0, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2021, Norocul turistului, povestire \n volumul Noir de Bra[ov, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2022, Când vine prim`vara, roman, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2022, Moarte util`, povestire \n volumul Noir de Cluj, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2023, Anotimpul mireselor, Editura Tritonic, Bucure[ti
• 2023, Deadly Autumn Harvest, Corylus Books, London, UK – traducerea romanului Toamna se num`r` cadavrele
• 2024, Daruri de Cr`ciun, povestire \n volumul Noir de Cr`ciun, Editura Tritonic, Bucure[ti
Lucr`ri publicate sub numele Antoaneta Gale[ (Non-fic]iune, poezie [i teatru)
• 2010, hohote & clocote, poezii, Editura Pastel, Bra[ov
• 2019, Caietul Fericirii, non-fiction
• 2021, neFericirea noastr` cea de toate zilele, non-fiction, Editura Creator, Bra[ov
• 2024, {apte zile de divor], pies` de teatru
PREMII OB}INUTE
• 2022, premiul myster&thriller pentru romanul „Ultima var` otr`vit`”, acordat de c`tre Asocia]ia Cultural` Libris Cultural, \n cadrul LibFEST
• 2023, premiul „Romanul Anului 2022” la Bra[ov pentru „Când vine prim`vara”
• 2024, premiu la Concursul Na]ional de Dramaturgie organizat de Uniunea Scriitorilor din România, filiala dramaturgilor, [i Muzeul Na]ional al Literaturii Române pentru piesa „{apte zile de divor]”
și un volum care conține detalii despre ecare subiect din caiet, despre de ce anume și cum funcționează: „neFERICIREA noastră cea de toate zilele“.
AI SIMȚIT CĂ TREBUIE SĂ SCHIMBI DIRECȚIA PROFESIONALĂ?
Lucrurile sunt într-o permanentă schimbare. Sunt perioade în care mă concentrez mai mult pe coachingul individual, altele în care am proiecte în companii. Sunt perioade în care reușesc să scriu mai mult, iar în altele, mai puțin. Îmi este foarte clar că nu s-a schimbat nimic în ceea ce privește curiozitatea mea despre cum funcționează mintea umană, ceea ce mă ajută să-mi fac din ce în ce mai bine munca de a spune, de a asculta, de a scrie și de a citi povești. Activez ca voluntar în boardul Fundației
Comunitare Brașov și contribui cât pot de mult atunci când sunt solicitată
Ce e diferit în perioada aceasta e că mi-ar plăcea să-mi găsesc mai multe ocazii de a lucra în echipă. Cred că mi-ar prinde bine. Și vreau să mă mut la București –mi-am dat seama că prefer ca locuința stabilă să e în Capitală, mi-e cam greu să mă împart între Brașov și București.
CUM ARATĂ O ZI OBIȘNUITĂ DIN VIAȚA TA ACUM, ÎN COMPARAȚIE CU PERIOADA CÂND ERAI ÎN HR?
E mult mai multă exibilitate. Am perioade mai încărcate și perioade în care pot scrie câteva ore dimineața, așa cum mi-aș dori. Chiar dacă nu pot ține ritmul ăsta zilnic, pentru că mai sunt și clienți cu care lucrez dimineața, mi se pare că pot mai productivă, indcă am o libertate ceva mai mare de a-mi organiza timpul. Flexibilitatea vine cu responsabilitate, dar și cu o altă calitate a concentrării.
CARE SUNT TEMELE PRINCIPALE
DESPRE CARE SCRII ȘI DE CE? AI FOST INFLUENȚATĂ DE EXPERIENȚA TA ÎN HR?
Dac ă e vorba de c ț iune, scriu mai degrabă c ă r ț i polițiste. Genul mystery & thriller a evoluat foarte mult – romanele au o componentă socială prin descrierea contextului, una psihologică prin analiza personajelor și o alta care ține de viața însăși. Scriu despre adevăr și minciună, iubire și dezamăgire, viață și moarte. Provoc prin puzzle-uri complicate. Dacă e vorba de non- cțiune, aici lucrurile țin de dorința mea de a le oferi oamenilor posibilitatea de a-și lărgi perspectiva, de a înțelege că pot controla doar ceea ce e în controlul lor și de a-și asuma responsabilitatea pentru deciziile pe care le iau.
CUM TE-A AJUTAT BACKGROUNDUL ÎN HR ÎN NOUA TA CARIERĂ?
Am acumulat o mulț ime de experiență în carier ă , am trecut prin tot felul de situaț ii complicate – crize, uctuaț ii de personal, schimbă ri legislative. Cred c ă m-a ajutat întotdeauna faptul c ă știam c ă servesc oamenii cu care și pentru care lucrez. Companiile sunt un construct social – ele nu exist ă în sine, ceea ce le d ă viață sunt oamenii care le populeaz ă , iar cultura nu e altceva decât modul concret în care ne susț inem unii pe ceilalț i, cum ne vorbim, cum ne ajut ă m. Eu cred într-o colaborare orientat ă spre rezultate și nu în concurență inutilă în interiorul unei companii. Lucrez excelent în companiile unde sunt invitat ă s ă colaborez. Cel mai mult mă ajut ă c ă port o discuț ie cât mai onest ă despre principii, valori, competențe – înc ă de la început, exact cum f ăceam și când recrutam. Doar dac ă ne potrivim a ștept ă rile putem lucra bine împreună
CE AI ÎNVĂȚAT DESPRE TINE DUPĂ
ACEASTĂ SCHIMBARE DE CARIERĂ?
Deși au trecut 15 ani de la burnout, în continuare trebuie să-mi stăpânesc tendința de a munci până la
epuizare. Mi-a luat timp să înțeleg c ă inclusiv activităț ile plăcute pot epuiza – scrisul consumă . Scriu articole pe blog, pe antonetagales.ro, scriu povestiri foarte scurte pe site-ul de autor tonymott.ro, trimit cam de dou ă ori pe lună un newsletter – asta pe lângă vreun roman, dac ă am unul în lucru. Pentru prima dat ă am început s ă lucrez la dou ă romane în paralel și simt uneori c ă nu mai am energie s ă continui. Am ajuns s ă accept mai u ș or c ă , dincolo de munc ă și somn, e nevoie și de relaxare – și am reu șit s ă o integrez ca parte din program.
CE TRĂSĂTURI ALE UNUI BUN PROFESIONIST ÎN HR CREZI
C
Ă SE REGĂSESC
ȘI ÎN PROFILUL UNUI SCRIITOR?
Întotdeauna am avut o capacitate ie șit ă din comun de a observa, de a pune întrebă ri, de a mă chestiona inclusiv pe mine și, de a c ăuta povestea și de a comunica. Am fost atras ă de activit ăț i în care era nevoie de abilit ăț ile astea și am excelat pentru c ă le-am avut.
Modul în care relaț ionă m, atât cu noi, cât și cu cei din jur, e unul profund narativ. Ne spunem tot timpul tot felul de pove ș ti – mintea noastr ă produce tot felul de scenarii pentru a ne ajuta s ă lu ă m decizii bune și pentru a în siguranță . Ideea e c ă avem nevoie s ă putem face distinc ț ie între ceea ce e posibil și probabil și restul de pove ș ti care ne trec prin cap despre cum ar dac ă s-ar întâmpla cel mai bun sau cel mai r ău lucru posibil. Cred c ă ne ajut ă mult cultivarea capacit ăț ii de a ne pune întrebă ri mai bune și mai relevante. Iar asta cred c ă mă ajut ă pe mine în tot ceea ce fac – e c ă mă refer la lucrul cu oameni, e la scris.
CREZI CĂ BURNOUTUL
SAU DORINȚA DE SENS JOACĂ UN ROL ÎN DECIZIILE DE IEȘIRE DIN DOMENII PRECUM HR-UL?
Sunt convins ă c ă avem nevoie de sens în ceea ce facem și cred c ă putem observa impactul pe care îl avem asupra celor din jur. Cred c ă e esenț ial s ă ne descoperim intenț ia de a face bine și s ă pornim de la ea.
Sisif a fost pedepsit de zei pentru c ă a minț it, iar pedeapsa primit ă a fost s ă munceasc ă în zadar. Cred c ă e nevoie ca oamenilor s ă li se vorbeasc ă mai des despre contribuț ia pe care o au. Spun deseori c ă nu exist ă activitate al c ă rei rezultat s ă e produsul muncii unei singure persoane.
Chiar și când vine vorba de scris, am nevoie de o editur ă , de o libr ă rie și de cititori – altfel, ar doar un jurnal pentru mine. Sensul vine din contribuț ie, iar contribuț ia se re ect ă în ceilalț i.
CE LE-AI SPUNE PROFESIONIȘTILOR
DIN HR CARE SE GÂNDESC
LA O SCHIMBARE MAJORĂ ÎN CARIERĂ?
Viaț a e alc ătuit ă din etape; avem perioade în care mai mult înv ăță m, altele în care mai mult aplic ă m și condens ă m cunoș tințele și altele în care d ă m mai departe. În toate aceste perioade continu ă m s ă privim lumea cu curiozitate și s ă acumul ă m alte informaț ii sau abilit ăț i, cred eu. Eu sunt mai degrabă în etapa în care ofer competențele mele într-un cadru mai larg decât într-o singur ă organizaț ie.
Sunt cazuri în care exist ă un decalaj de dezvoltare între individ și organizaț ie și s ă nu se mai potriveasc ă – e c ă se schimbă priorit ăț ile profesionistului, e cele ale organizaț iei. Cred c ă e de preferat ca senzaț ia de potrivire s ă e perceput ă de ambele pă r ț i.
Schimbarea poate însemna o alt ă companie cu care s ă e compatibili sau o activitate independent ă . Cred c ă e esenț ial s ă-și pună multe întrebă ri bune înainte de a face o schimbare major ă și s ă ș tie c ă pot controla doar ac ț iunile proprii, c ă e foarte volatil totul în piaț a liber ă și c ă multe lucruri pe care le anticipeaz ă se vor întâmpla diferit. Și s ă aibă încredere c ă vor reu și s ă-și gă seasc ă drumul cel mai potrivit la un moment dat.
Uneori, cea mai profesionist ă alegere este s ă recunoș ti când ceva nu ț i se mai potrive ș te.
CONSIDERI CĂ HR-UL ȘI SCRISUL
POT COEXISTA? AI RECOMANDA HR-ULUI O DIMENSIUNE MAI CREATIVĂ?
Am fost la conferințe unde am insistat c ă HR-ul face parte din conducerea strategic ă a unei companii. De la momentul acela s-au schimbat multe în HR, inclusiv denumirea – acum avem People sau Culture O cers… ceea ce e minunat, cu condiț ia de a pune într-adev ă r omul în centrul afacerii: omul-coleg, omul-client, omul ca societate sau comunitate. Pentru c ă e esenț ial limbajul, conteaz ă mult cum vorbim, cum scriem și, evident, s ă ne ț inem de ceea ce promitem.
Cred c ă , mai mult decât oricând, e nevoie s ă citim c ț iune. Ne poate ajuta s ă înțelegem mai bine lumea și pe noi, s ă descoperim pove ș ti care s ă ne inspire sau s ă ne prevină . Observ tot felul de iniț iative în companii de a oferi sprijin colegilor în dezvoltarea lor și mi se pare extraordinar. Ceea ce – cel puț in deocamdat ă – ne diferenț iaz ă de ma șini e capacitatea noastr ă creativ ă , capacitatea de a admira arta, capacitatea de a curioși, capacitatea de a ne conecta autentic.
Sunt convins ă c ă stimularea acestui gen de activit ăț i ar ajuta mult. Creativitatea nu e un lux, e un instrument de supravie ț uire emoț ional ă în lumea de azi. ■
LILIANA AVRAM
este director de resurse umane pentru România [i Bulgaria \n cadrul Citi. Este responsabil` de alinierea strategiei de capital uman cu obiectivele de business, managementul talentelor [i promovarea unei culturi care sus]ine misiunea [i valorile Citi. La Citi, a fost implicat` \n evenimente majore de M&A [i schimbare organiza]ional` [i are o implicare activ` \n programele de management al diversit`]ii (este membr` a comitetului Citi Women Network, o re]ea intern` ce sprijin` leadershipul feminin). |nainte de a se al`tura echipei Citi \n 2007, a lucrat pentru OTP Bank [i Lugera and Makler, \n roluri de consultant \n resurse umane. A absolvit facultatea de psihologie, urmat` de un program de masterat \n psihologie organiza]ional`. De asemenea, este certificat` Hogan Assessment [i student` CIPD Advanced Diploma in Strategic People Management. Este pasionat` de \nv`]area continu` [i de sprijinirea celorlal]i \n procesul de cre[tere profesional`.
„Cei care vin la noi [tiu c` pot cre[te foarte repede. Cerem oamenilor din Bucure[ti la fel de mult ca la New York sau Londra“
„Citiafost[iesteperceput`caopoart` sigur`pentruocarier`interna]ional`”, spune LilianaAvram,directorulderesurse umanealCitiRomânia[iBulgaria.
de AdelinaMihai
Cum reușește un angajator din industria bancară să își mențină angajații motivați, într-un sector extrem de competitiv, în care noile tehnologii transformă modelele tradiționale de business? Printr-un pachet salarial competitiv, recunoscut ca ind printre cele mai ridicate din piață, dar mai ales prin oportunități de creștere profesională locale și internaționale.
Însă în spatele acestor rezultate stă o cultură organizațională care mizează pe leadership, învățare continuă și un mediu în care oamenii se simt auziți, provocați și susținuți să evolueze, spune Liliana Avram, directorul de resurse umane al Citi România și Bulgaria.
„Echipa locală este foarte conectată cu echipa globală, acesta ind unul dintre marile avantaje ale companiei noastre. Avem o structură organizațională at, care ne permite acces rapid la echipele globale și la leadershipul global“, spune Liliana Avram.
În România, Citi are 170 de angajați, iar banca americană oferă servicii pentru clienții instituționali care au nevoie de servicii transfrontaliere, dar și pentru companiile mici și mijlocii, care au nevoie de soluții nanciare adaptate. La nivel global, Citi are o echipă de 230.000 de angajați.
„Salariile și pachetele noastre de bene cii sunt, într-adevăr, competitive și ne diferențiază pe piață. Este adevărat că și așteptările sunt pe măsură: cerem colegilor din România același nivel de performanță ca în New York sau la Londra. Ritmul este intens, dar și dezvoltarea profesională este rapidă Iar acest efort trebuie recompensat. Cei care vin la noi știu deja asta și vin pentru că știu că pot crește foarte repede.“
Mobilitatea internațională este un element de nitoriu în cultura Citi, adaugă Liliana Avram: „Avem numeroși colegi plecați din România care lucrează în piețe precum Dubai, Londra, Singapore sau alte zone. Citi a fost și este percepută ca o poartă sigură pentru o carieră internațională și am atras astfel multe talente. Chiar și după vânzarea segmentului de retail, în 2013, mulți colegi au ră mas în organizație, mutându-se în alte locații unde expertiza lor era necesară“.
În ceea ce privește performance managementul, banca oferă un cadru foarte bine de nit: de la stabilirea obiectivelor la cascadarea lor pe toate nivelurile. Acesta face parte din ADN-ul Citi și asigură claritate în misiune și direcție: „Funcționă m ca un mare mecanism global, cu același limbaj, aceleași așteptări, indiferent că ești în Europa Centrală sau în SUA. Iar acest lucru este valabil și pentru HR – care la noi este strategic, parte din echipa de decizie. Dacă nu ai un punct de vedere articulat și conectat la business, nu ești ascultat. HR-ul de azi în Citi este un «adviser», nu doar un executant.“
Pachetul Total Rewards înseamnă, în politica de HR Citi, mai mult decât bene ciile nanciare. Banca investește în bene cii pentru angajați care acoperă zone precum să nătatea mintală, să nătatea emoțională și cea zică a angajaților, inclusiv prin activități sportive și inițiative de wellbeing.
Pe zona de suport emoț ional, banca are un program global numit EAP – Employee Assistance Program – prin care oferă consiliere psihologic ă , juridic ă sau nanciară .
„Este o platformă unde angajatul poate alege tipul de serviciu dorit și interacționează în limba locală cu un specialist real, prin telefon, bene ciu introdus încă din perioada pandemiei.“
Un alt bene ciu apreciat, mai ales în rândul angajaților seniori, este contribuția la pensia privată, mai spune Liliana Avram. „Tinerii nu acordă încă multă atenție acestui bene ciu, dar încercă m să promovă m educația nanciară. În Statele Unite, oamenii pun bani deoparte pentru pensie din prima zi de muncă. Cred că și în România ar trebui să învăță m să gândim pe termen lung, nu doar de la salariu la salariu“.
În pachetul de bene cii al angajaților mai intră și bene ciile clasice: tichete de masă, zile de concediu peste minimul legal, abonamente medicale etc.
Periodic, angajații au întâlniri de tip „skip-level“, care nu se întâmplă neapărat între echipa de leadership locală și cea globală, dar sunt foarte e ciente la nivel de departament. „Sunt o metodă prin care menținem un grad ridicat de engagement.
De exemplu, o dată pe lună, o persoană de la un nivel superior – poate chiar din Europa sau din clusterul regional – alocă jumătate de oră pentru o discuție cu un coleg din România. Este un program stabilit din timp, cu scopul de a înțelege cum se simte acel angajat în organizație, ce ambiții are și unde simte că are nevoie de sprijin. Nu se discută despre realizări, KPI sau obiective. Este mai degrabă un tip de coaching, o conversație esențială într-un context organizațional dinamic.“
În ceea ce privește modul de lucru, Citi a integrat un model hibrid care oferă exibilitate tuturor angajaților, indiferent de rol. Compania are un cadru standard – 2 zile lucrate de acasă și 3 de la birou –, dar este adaptabil în funcție de priorități și de discuțiile cu managerii. „Menținem acest model hibrid, chiar dacă în SUA și în alte păr ți există un trend de revenire la birou.“
În ceea ce privește engagementul angajaților, acesta se evaluează, în primul rând, prin relația cu managerul direct. „Investigă m constant această relație și analiză m puncte esențiale precum oportunitățile de creștere, calitatea mediului de lucru și accesul la resursele de dezvoltare. În plus, în ultimii ani a devenit tot mai importantă zona de să nătate psihologică și de climat organizațional. Nu este su cient să oferi condiții bune, dacă există o cultură toxică sau dacă oamenii nu se simt în siguranță să vorbească deschis. Încrederea este esențială“. ■
Ce a mai spus Liliana Avram despre:
@Ceamaiimportant`lec]iedeleadership\nv`]at` Autenticitatea. |ntr-o companie global`, cu resurse limitate [i competi]ie mare pentru ele, e u[or s` te schimbi, s` devii mai pragmatic. Valorile personale r`mân, dar contextul poate influen]a stilul de leadership. Totu[i, am v`zut lideri care au crescut aici, \n România, [i care acum sunt parte din echipa global`, p`strându-[i autenticitatea [i angajamentul fa]` de oameni. F`r` un angajament real pentru dezvoltarea oamenilor, nu ai cum s` ai succes.
@Ce\nseamn`leadershipcentratpeoameni |n ciuda presiunilor legate de cifre, mesajul central r`mâne profund uman. Citi continu` s` investeasc` \n ceea ce numim „HumanCentered Leadership”. Ne dorim ca managerii s` adopte un stil de conducere empatic, cu compasiune. S` fii direct [i eficient este important, dar [i compasiunea se poate \nv`]a – cel pu]in pân` la un anumit punct. |n cele din urm` \ns`, totul ]ine de valorile [i profilul personal. Ca angajator, nu po]i schimba complet personalitatea cuiva, dar po]i crea un context care s` favorizeze acest stil de leadership. Asta \ncerc`m s` facem.
@ObiectivelelideruluideHRpentruperioadaurm`toare Avem planuri pe 5 sau chiar 10 ani, dar ce conteaz` cu adev`rat sunt direc]ia strategic` [i capacitatea de adaptare. Ne dorim s` r`mânem agili [i deschi[i, indiferent de schimb`rile care apar. Citi va continua s` investeasc` \n medii de lucru s`n`toase [i \n dezvoltarea a[a-numitelor human skills – creativitate, empatie, adaptabilitate –, competen]e esen]iale \ntr-o lume \n care tehnologia avanseaz` mai repede decât noi.
Angaja]iidindepartamentelederesurseumanetrebuies`-[iconcentrezeaten]ia pesarcinicareaducvaloaread`ugat`ridicat`\nbusiness,cumarfireten]iatalentelor saudezvoltareaangaja]ilor,\nlocs`centralizezedateledinCV-urilecandida]ilor.
„Unprofesionistnuartrebuis`aib`caobiectivs`extrag`datedindocumente, cis`-[ipun`expertizalamunc`”,spuneMihaiDârzan,unantreprenorromâncareacreat osolu]ieprincaresarcinilerepetitivedinprocesulderecrutaresuntautomatizate.
de AdelinaMihai
Companiile care recrutează volume mari de angajați, e că sunt pe durată temporară sau permanentă, pot folosi automatizarea proceselor de resurse umane pentru a-și e cientiza munca și pentru a reduce din riscul de a pierde candidații potriviț i pe parcursul unui proces anevoios de recrutare.
„Avem un client din Germania, din zona de utility services, care recutează o dată pe an un volum mare de angajați, pentru a-i trimite pe teren să citească contoarele consumatorilor de energie electrică și gaze naturale. Și pentru că acest proces se întâmplă o dată pe an, nu are sens să aibă sute de angajați pe care să-i țină tot anul. Îi angajează pentru trei luni, iar după ce s-a terminat procesul de citire mai așteaptă nouă luni până când iarăși recrutează. Este evident că nu poate să recruteze din nou aceiași oameni“, a explicat Mihai Dârzan, fondator şi CEO al PROCESIO –platformă de automatizare a proceselor de business. Astfel, pentru un proces de recrutare cu un volum mare de angajaț i în care anual se aleg sute de candidaț i (și care sunt mereu alț ii), există mii sau zeci de mii de CV-uri care trebuie procesate și analizate. Aceste informații pot extrase și analizate automat, cu ajutorul tehnologiei. „O altă categorie de angajatori care au un volum mare de angajă ri sunt companiile care se a ă în etapa de creștere. Acestea au un volum mare de CV-uri care le vin din multe surse: de pe platformele de recrutare, inclusiv de pe site-uri proprii, de pe e-mail, de pe WhatsApp etc. Prima provocare pentru oamenii de HR este că trebuie să stea în permanență să monitorizeze toate aceste canale și să colecteze CV-urile într-un loc centralizat, pentru ca ulterior să înceapă să le analizeze.“
EXISTĂ TREI PAȘI PENTRU AUTOMATIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE
Primul proces de automatizare realizat prin platforma PROCESIO este colectarea tuturor CV-urilor din toate sursele: platforme de recrutare, site-uri proprii, e-mailuri, WhatsApp etc. Acest proces trebuie automatizat pentru că altfel reprezintă o muncă manuală care nu aduce niciun fel de valoare adăugată și chiar poate să încurce. Dacă un recruiter își întrerupe la ecare 30 de minute activitatea pentru a salva un CV sau pentru că vede o noti care în acest sens, este mai puț in e cient.
„Însă cea mai importată în acest proces nu este lipsa de e ciență a angajaț ilor din departamentele de HR, ci experiența candidaț ilor. Pentru că, după cum știm, cei mai buni angajaț i își găsesc loc de muncă cel mai rapid. Și atunci, dacă lucrezi în HR, nu vrei să petreci foarte mult timp în procesul de recrutare, pentru că o să pierzi candidaț ii buni, deoarece ei o să-și găsească de lucru mai repede în altă parte.“
Primul pas în e cientizarea recrutării presupune automatizarea extragerii datelor standard din CV-uri: nume, prenume, adresă de e-mail, numă r de telefon, link către pro lul de LinkedIn, ultima func ț ie deț inută sau data la care candidatul a avut ultimul loc de muncă.
Această etapă reduce timpul de prelucrare a aplicaț iilor și oferă o imagine de ansamblu rapidă asupra pro lului ecă rui candidat.
După colectarea datelor, urmeaz ă analiza șei postului disponibil. Cu ajutorul inteligenței arti ciale, pot generate criterii clare de evaluare, adaptate speci cului rolului. Aceste criterii sunt folosite pentru a analiza automat
CV-urile, acordând ecă rui candidat un scor de potrivire în func ț ie de competențe, experiență și alț i indicatori relevanț i. Procesul permite o triere obiectivă și rapidă a candidaț ilor eligibili.
În ultima etapă, datele din CV sunt completate cu informaț ii disponibile în surse publice, de la rezultate ale căută rilor Google până la pro luri de social media. Aceste informaț ii sunt structurate într-o baz ă de date tabelară, ușor de consultat și actualizat. Astfel, companiile obț in o imagine mai amplă asupra candidaț ilor și pot lua decizii informate în etapele următoare ale procesului de selecț ie.
„Valoarea vine din faptul că faci procesul mai repede și ajungi la candidatul potrivit mai repede, ceea ce înseamnă că îț i crești șansele să-i atragi tu, nu altcineva.“
ANALIZA DATELOR COLECTATE
POATE CONDUCE LA DECIZII STRATEGICE
PENTRU BUSINESS
Însă poate mai important decât viteza este faptul că datele extrase pot utilizate strategic pentru organizaț ie. Pentru că sunt structurate într-un format tabelar, acestea permit companiilor să treacă de la o abordare reactivă la una predictivă. Se pot corela performanțele reale ale angajaț ilor existenț i cu datele iniț iale din procesul de recrutare, astfel încât să e ajustate criteriile de selec ț ie pentru a crește șansele de a atrage viitori angajaț i performanț i și stabili.
„Având toate informaț iile într-un format structurat, tabelar, poț i să evaluezi, poț i să te uiț i în companie și să vezi care sunt top performerii tă i, care sunt oamenii care au cea mai bună retenț ie în compania ta și au cea mai bună performanță Și, cu datele pe care le colectezi, ca o etapă a următoare a proiectului, poț i să cauț i: «Care sunt criteriile mele de recrutare pentru poziț ia X ca să am top performeri?» Și așa poț i să-ț i crești șansele de a avea top performeri și o retenț ie mare în companie.“
Un alt pas în acest proces este implicarea team leaderului – cel care va managerul direct al candidatului a at în proces în recrutare. Construit ca un ux de aprobare, în care HR-ul își lasă comentariile, le trimite la team leader, team leaderul se uită, evalueaz ă, marcheaz ă ce e „da“, ce e „nu“ și lasă comentarii, acesta conduce mai rapid la obț inerea listei nale de candidaț i.
„Acesta este outputul din procesul de automatizare a recrută rii: lista candidaț ilor care trebuie chemaț i la interviu. După aceea, pe lista respectivă, ai un proces în care se pune feedback în urma interviului, ră mâne lista scurtă și apoi se ia o decizie. Noi nu schimbă m procesul. Noi, pur și simplu, venim și, acolo unde sunt ine ciențe, căută m să le micșoră m. Nu să le elimină m, ci să le micșoră m.“ ■
este un antreprenor român cu peste 14 ani de experien]` \n automatizarea proceselor de business, fondator al platformei PROCESIO [i CEO al companiei Ringhel. PROCESIO, lansat` oficial \n 2021, este o platform` no/ low-code care permite companiilor s` automatizeze rapid procese complexe, f`r` a necesita cuno[tin]e avansate de programare. Mihai Dârzan este partener la Smart Impact Capital, o firm` de investi]ii \n start-upuri tehnologice.
„CEIMAIBUNIANGAJA}I|{I
G~SESCLOCDEMUNC~CELMAI RAPID.{IATUNCI,DAC~LUCREZI |NHR,NUVREIS~PETRECIFOARTE MULTTIMP|NPROCESULDE RECRUTARE,PENTRUC~OS~PIERZI CANDIDA}IIBUNI,DEOARECEEI OS~-{IG~SEASC~DELUCRU MAIREPEDE|NALT~PARTE.“
Cese\ntâmpl`cândunprofesionistcupeste20deanideexperien]`\nHR-ul dinmediulprivatdecides`treac`\ntr-oinstitu]iepublic`?Caresuntprovoc`rile, caresuntschimb`rile?Cumserescrierolulderesurseumane\ntr-unspa]iuacademic, undevitezaschimb`riiesteuneoridictat`derigiditatealegisla]iei[ifluxurileadministrative \nvechite?{ice\nseamn`,defapt,inova]ia\nHR\ncadruluneiinstitu]iidestat?
Am stat de vorbă cu Daniela Popa, Director Resurse Umane la Universitatea din București, despre decizia sa de a face pasul dinspre business înspre universitar, despre provocările reale ale tranziției, dar și despre cum arată HR-ul modern într-o instituție cu tradiție.
Decizia sa de a muta macazul pe plan profesional a venit cu multe schimbări, dar și cu multe lecții: „Funcționez în mare măsură activată de provocări și de rezolvarea problemelor. Mi s-a părut o oportunitate uriașă să capitalizez experiența acumulată într-un mediu complet diferit“.
Dar care sunt, de fapt, deosebirile dintre cele două medii? La nivelul percepției publice, diferențele dintre HR-ul privat și cel public sunt adesea reduse la ritm, proceduri și rigiditate. Însă, din interior, imaginea este mai nuanțată
Deși admite că există iner ții și zone unde procesul decizional este greoi, Daniela Popa menționează că, „în echipa de management din care fac parte, lucrurile se întâmplă ade-
sea foarte repede“. Iar blocajele sunt mai degrabă în uxuri administrative vechi și în rigidități impuse de legislație decât în voința actorilor organizaționali.
O asemă nare importantă între sistemul privat și cel de stat este legată de misiunea leadershipului, despre care Daniela Popa susține că urmărește, în linii mari, aceleași obiective strategice: inovare și dezvoltare, poziționare în piața de pro l, e ciență nanciară etc.
UN ÎNCEPUT CA UN START-UP...
ÎN ALTĂ INDUSTRIE
Orice început vine cu schimbări și adaptări. În primele luni, a trebuit să învețe un nou limbaj organizațional și să se adapteze la o structurare diferită a activității de HR, în timp ce gestiona deja un proiect major – reorganizarea structurală a instituției.
„Ca anecdotă, le spuneam colegilor mei în primele luni că, după 20 de ani de management de resurse umane,
trecerea la această cultură organizaționala poate asemuită cu provocările pe care le-aș avea dacă aș lansa un start-up de vânzare textile pe o piață externă. Dar nu aș reușit să mă integrez f ără ajutorul colegilor și f ără sprijinul managementului“, mărturisește Daniela Popa.
Experiența din mediul privat a venit cu un bagaj de așteptări – unele justi cate, altele, poate, idealiste. Daniela Popa recunoaște că au existat și rețineri: „Așteptările privind viteza sau amplitudinea schimbărilor au fost mari de la început – inclusiv din partea mea. Dar a existat și reticență, reacția de tip «celulă non-self» care poate afecta un organism“.
Integrarea nu ar fost posibilă f ără susținerea conducerii, care avea deja pe agendă o direcție clară de modernizare a resurselor umane.
ÎN PRIVAT: HR-UL CA ECHILIBRIST
Privind retrospectiv la experiența sa vastă în HR-ul din privat, ea remarcă faptul că provocările din acel mediu au fost de altă natură – dar la fel de consistente. Una dintre cele mai importante, în opinia ei, este poziționarea corectă a HR-ului între interesele businessului și cele ale angajaților.
„Cel mai di cil este să găsești o poziționare corectă, f ără a nici polițistul managementului, dar nici liderul de sindicat“, consideră Daniela Popa. Această linie nă a de nit stilul său de lucru, orientat spre echilibru, dar și analitic și aliniat misiunii companiei.
Fuziunile, achiziț iile, restructură rile au fost parte din parcursul său profesional, contribuind la dezvoltarea unei adaptabilităț i remarcabile. Această experiență diversă a fost esenț ială în noul context, unde diferențele sistemice sunt clare.
HR PUBLIC VS HR PRIVAT: ACELEAȘI OBIECTIVE, DAR CĂI DIFERITE
Deși obiectivele strategice sunt similare – anume să ofere un sistem sănătos de management al resursei umane, care să susțină activitatea de bază a organizației prin atragerea talentelor, administrare, compensare, evaluare șă dezvoltare, pe tot circuitul profesional al angajaților –, diferențele vin din cultura organizațională și din guvernanța ecărui sistem.
În mediul privat, totul gravitează în jurul pro tabilității. În schimb, în sectorul public, miza este serviciul adus societății, într-un cadru legislativ mult mai restrictiv. „Misiunea de a oferi servicii de calitate către întreaga societate, într-un cadru mult mai complex, cu o legislație extrem de strictă pe toate palierele, cu buget național, generează o orientare a culturii organizaționale către conformism,
menținerea statu-quoului, evitarea greșelilor“, explică ea.
Așadar, nu este de mirare că pro lul angajatului din sistemul public este diferit, inclusiv cel al omului de HR. Daniela Popa recunoaște însă că a regăsit în UB acele ingrediente familiare care au f ăcut tranziția posibilă: dorința de excelență, inovație, expunere internațională
CUM SE CONSTRUIEȘTE HR-UL MODERN ÎNTR-O UNIVERSITATE DE STAT
Încă din primele luni, după un audit intern, Daniela Popa a identi cat zonele unde era nevoie de restructurare și a început să implementeze proiecte concrete. A adus standardizare acolo unde exista abordare punctuală și empirică. A creat un program de onboarding, a inițiat proiecte de employer branding și a consolidat zona de HR Analytics, cu analize și statistici relevante pentru deciziile de management.
„Chiar dacă, în instituțiile publice, echipa de HR se limitează de regulă la administrare și salarizare, am reușit să identi c în departament resursele potrivite pentru proiecte noi și responsabilități extinse“, susține aceasta. Astfel, a construit un model de HR care să asigure și dezvoltarea profesională a echipei.
Un proiect aparte este programul intern de training pentru personalul administrativ, inspirat din peer learningul folosit în rândul profesorilor. „Din moment ce noi oferim societății educație și cunoaștere la cel mai înalt standard, de ce să nu bene ciem de resursele interne pentru a ne dezvolta propriii angajați?“, punctează Popa. Inițiativa a fost deja promovată în cadrul alianței CIVIS și are potențial de extindere europeană.
Un alt pas important este digitalizarea. Universitatea București se a ă în primul an de implementare a unui sistem informatic de management al resurselor umane – o transformare esențială pentru profesionalizarea serviciilor.
URMĂTORII PAȘI: HR CA AGENT DE TRANSFORMARE INSTITUȚIONALĂ
Privind spre viitor, Daniela Popa își propune să continue procesul de modernizare prin optimizarea uxurilor administrative și construirea unui HR profesionist, orientat către toți stakeholderii universității: studenți, profesori și personal administrativ. „Din moment ce aceasta este realitatea pe care o trăiesc în organizația actuală, am încredere că transformarea va cuprinde întregul areal al instituțiilor publice“, concluzionează Daniela Popa.
Așadar, diferențele dintre privat și public nu sunt obstacole de netrecut, ci doar cadre care cer ajustări inteligente și o viziune clară asupra valorii pe care HR-ul o poate aduce într-o organizație, indiferent de sistemul din care face parte. ■
DANA TUDOR T~NASE MANAGING PARTNER, CREATIVE BRIGHT
Rela]ionareaautentic`lajob\nseamn` capacitateadeaconstruirela]iide\ncredere, \ncareoameniisesimtv`zu]i,asculta]i[i \n]ele[i–dincolodefunc]ii[iKPI-uri.Esteacel tipdecomunicare\ncarenupor]i„masca profesional`”doarpentruaevitaconflictul,ci \]ipo]iexprimaideile,emo]iile[inevoile\ntr-un modclar[irespectuos–iarceilal]i[tiucum s`leprimeasc`[is`r`spund`laele.
de Constantin Pescaru
ar cum poț i ajunge la acest deziderat într-o organizaț ie în care Baby Boomers, Gen X, Millennials și Gen Z lucreaz ă în același openspace sau pe același canal de Teams, iar diferențele de percepț ii, stil și limbaj devin mai vizibile ca oricând?
Aici intervin instrumentele care ajută la înțelegerea acestor diferențe, printre care se numără și Process Communication Model (PCM) – un model validat științi c care explică modul în care comunicăm și reacționăm în contexte variate, inclusiv sub stres. Ne ajută să înțelegem diferențele individuale și dinamica dintre stilurile de comunicare, dar și cum să adaptă m mesajele astfel încât să m cu adevărat auziți și înțeleși, după cum explică Dana Tudor Tănase, Managing Partner la Creative Bright.
Fiecare persoană are un stil preferat de a comunica, iar în situaț ii de stres, reac ț ionă m conform unei structuri
predictibile. PCM cartogra az ă aceste structuri, oferind liderilor și specialiștilor din Resurse Umane o „hartă“ a personalităților din echipă Dana Tudor Tă nase subliniaz ă că modelul ne ajută să înțelegem „nu doar diferențele individuale, ci și diferențele care se creeaz ă la nivel de echipă, în func ț ie de cum este condus procesul de recrutare“.
Dar cum vine acest instrument în sprijinul relaț ionă rii autentice? Prin crearea unui cadru clar care ne ajută să înțelegem:
• cum comunică diferit oamenii în func ț ie de personalitatea lor;
• ce nevoi psihologice are ecare coleg sau manager;
• cum reac ț ionă m sub stres și ce tip de limbaj produce deconectare.
Modelul a fost dezvoltat în anii 1970 de psihologul clinician Taibi Kahler, pe baza descoperirilor sale legate de tiparele de stres și comportamentele recurente asociate acestora. Cercetă rile sale s-au extins
în colaborare cu NASA, în procesul de selec ț ie a astronauț ilor pentru misiunile spaț iale – un context unde comunicarea clară și reac ț iile în situaț ii-limită sunt cruciale.
PCM func ț ioneaz ă pe patru niveluri interconectate, care, odată stăpânite, îmbunătățesc considerabil modul în care relaț ionă m:
1. Conștientizarea propriului stil de comunicare și tipar de stres
Ne ajută să identi că m ce ne menț ine într-o stare de echilibru și ce ne destabilizeaz ă. Astfel, putem gestiona mai bine situaț iile tensionate și nevoile proprii.
2. Recunoașterea stilului celor din jur
Observând comportamentele interlocutorilor, putem înțelege care este modul lor preferat de a interac ț iona și ce anume îi motiveaz ă sau îi blocheaz ă.
3. Adaptarea comunic ă rii
Cu această înțelegere, devenim capabili să ajustă m modul în care transmitem informaț ia – astfel încât să m receptaț i corect și să generă m un dialog real, nu doar o reac ț ie formală.
4. Construirea de relații îmbunătățite
Schimbând perspectiva asupra noastră și asupra celorlalț i, relaț iile se consolideaz ă. Dispar tensiunile alimentate de neînțelegeri și cresc cooperarea, încrederea și implicarea.
Potrivit PCM, ecare persoană are o combinație unică de trăsături, însă există șase tipologii fundamentale care se manifestă în grade diferite: Empaticul (Harmonizer), Rebelul, Perseverentul (Persister), Imaginativul (Imaginer), Gânditorul ( inker), Promotorul (Promoter).
DIFERENȚELE DINTRE GENERAȚII, VĂZUTE PRIN LENTILA PCM
Dana Tudor Tă nase observă că diferențele de comunicare între generaț ii sunt evidente și cer o atenț ie sporită: „Baby Boomers preferă un stil formal, respectuos, cu accent pe autoritate. Gen X se simte confortabil într-un cadru direct și pragmatic. Millennials valorizeaz ă autenticitatea, colaborarea și reac ț iile rapide. Iar Gen Z preferă formate scurte, vizuale, cu feedback instant. PCM ne învață să ajustă m tonul, limbajul și canalul de comunicare în func ț ie de aceste preferințe –dar și în func ț ie de structura de personalitate, care poate transcende granițele generaț ionale“.
Pornind de la observaț ii din mediul de business local și internaț ional, Dana Tudor Tă nase remarcă o
schimbare în contextul organizaț ional orientat spre inovare, colaborare și digitalizare: „Regăsim tot mai des structuri de personalitate precum Rebelul empatic, Imaginatorul sau, în continuare, Gânditorul, care ocupă un rol fruntaș, cel puț in în organizaț iile din România. Acești angajaț i vin cu așteptă ri noi și for țeaz ă o schimbare de paradigmă în leadership. Aceste prole cer o schimbare a stilului tradiț ional de leadership și comunicare în organizaț ii!“.
Așadar, nu mai e su cient un stil autoritar sau exclusiv orientat pe rezultat – e nevoie de comunicare adaptată , empatic ă și exibilă.
Un exemplu frecvent de tensiune apare între managerii Gen X și angajaț ii Gen Z. Managerul oferă instruc ț iuni scurte, precise, considerând că își face treaba e cient. Angajatul, în schimb, percepe această atitudine ca lipsă de implicare și susț inere.
„Aici intervine PCM, care ne arată că Gen Z are adesea nevoie de validare emoț ională, de feedback constructiv și de un minim dialog care să le con rme că sunt vă zuț i. Mesaje simple, precum «Îmi place cum ai gândit soluț ia. Cu ce te pot sprijini?» pot face o diferență uriașă. În plus, susț inem dezvoltarea competențelor de coaching în rândul managerilor, tocmai pentru a încuraja o comunicare orientată spre dezvoltarea angajaț ilor, nu doar spre control,“ precizeaz ă Dana Tudor Tă nase.
În fața unei echipe mixte, un lider e cient este cel care înțelege că nu există un „stil unic“ de comunicare. Diversitatea stilurilor este o realitate, nu o problemă, iar PCM poate veni în ajutor deoarece oferă repere clare pentru a lucra cu aceste diferențe.
„Primul pas este conștientizarea că ecare coleg are o personalitate unică. Al doilea este antrenarea abilităț ii de a vorbi pe limba celuilalt. Uneori, acest lucru înseamnă să i logic și concis, alteori, să arăț i empatie sau să susț ii un dialog informal. Important este ca stilul tău de leadership să e adaptabil, nu rigid”, explică Dana Tudor Tă nase, care adaugă faptul că liderii care vor ști să recunoască stilurile de personalitate și să-și adapteze interac ț iunile vor cei care vor reuși să-și păstreze oamenii din echipă, ajutându-i în același timp să devină cea mai bună versiune a lor.
Așadar, în contextul în care diferențele generaț ionale și cele care reies din stilul de comunicare pot bloca sau pot accelera colaborarea, PCM poate un instrument prin care oamenii din organizaț ii să obț ină claritate, structură și un limbaj comun – ceea ce va duce la creșterea productivităț ii și a încrederii. ■
Dup`aproapedou`deceniideactivitate,aplica]iaREVISALsepreg`te[tes`ias`lapensie, l`sândloculuneinoisolu]iidigitale:REGES-ONLINE–RegistrulGeneraldeEviden]`aSalaria]ilor\nformatonline.
de RoxanaToader
Această tranziție, reglementată prin Hotărârea de Guvern nr. 295/2025, a intrat în vigoare la 31 martie 2025, oferind angajatorilor un termen de șase luni, adică până pe 30 septembrie 2025, pentru a se înregistra în noul sistem și a actualiza datele existente. În această perioadă, organizațiile își pot alege momentul optim pentru migrare, în funcție de propriile procese interne.
DE CE REGES-ONLINE ESTE MAI MULT DECÂT UN UPGRADE
Înlocuirea REVISAL cu REGES-ONLINE nu este doar o schimbare de interfață, ci o transformare profundă a modului în care angajatorii și specialiștii în resurse umane gestionează relațiile de muncă. Noul sistem, dezvoltat printr-un proiect nanțat din PNRR și implementat de Vodafone România, cu Maguay Computers ca subcontractor, promite mai multă e ciență, transparență și securitate.
FUNCȚIONALITĂȚILE PLATFORMEI
REGES-ONLINE:
✓ Platformă complet online – elimină nevoia de instalări locale și permite accesul de oriunde din țară sau din lume, prin browser, cu condiția ca internetul să funcționeze.
✓ Actualizare în timp real – orice modi care contractuală este salvată direct în sistem, f ără generare de șiere sau pași intermediari.
✓ Gestionarea mai multor companii dintr-un singur cont – o funcționalitate crucială pentru consultanți, experți contabili și specialiști HR care administrează mai multe entități.
✓ Acces pentru angajați – ecare salariat va putea accesa direct, în mod securizat, propriul istoric contractual, incluzând informații precum data angajării, tipul contractului, eventualele modi cări sau
suspendări și momentul încetării raportului de muncă. Această funcționalitate contribuie la o transparență crescută în relația angajat-angajator, oferind angajaților vizibilitate și control asupra propriilor date și sporind încrederea în corectitudinea proceselor interne. În plus, reduce semni cativ numărul de solicitări administrative către departamentul HR, optimizând timpul și resursele de ambele părți.
✓ Securitate și trasabilitate sporite – platforma este găzduită pe infrastructura STS, cu audit complet al activităților din sistem.
✓ Noti cări automate și alerte de conformare –sistemul poate avertiza utilizatorii asupra unor obligații legale sau termene-limită.
✓ Interfață modernă și intuitivă – adaptată nevoilor actuale, reduce curba de învățare și riscul de erori umane.
✓ Actualizare automată a COR – REGES-ONLINE este conectat la versiunea o cială și actualizată a Clasi cării Ocupațiilor din România, ceea ce în seamnă că utilizatorii lucrează mereu cu cea mai recentă listă de ocupații și coduri.
TIPURI DE CONTRACTE ÎNREGISTRATE
ÎN REGES-ONLINE
REGES-ONLINE centralizează date esențiale despre contractele individuale de muncă, inclusiv:
• Contracte pe durată nedeterminată și determinată
• Contracte de muncă la domiciliu
• Contracte cu clauză de telemuncă
• Contracte pentru ucenicia la locul de muncă
• Contracte de muncă temporară
• Contracte pentru tineri dezavantajați
• Contracte în regim de plată cu ora
CE NU SE TRANSMITE ÎN REGES-ONLINE
Este important de menționat că anumite tipuri de contracte, precum cele de activitate sportivă (care
sunt convenții civile), contractele de prestări servicii, cele de drepturi de autor sau de voluntariat nu trebuie transmise în REGES-ONLINE.
CÂND SĂ FACI TRANZIȚIA: MAI DEVREME SAU MAI TÂRZIU?
Tranziția către noua platformă trebuie realizată, ea ind obligatorie. Întrebarea este: când este cel mai bine să o faci? Cât mai devreme posibil sau aproape de 30 septembrie?
Recomandarea este clară: migrează către REGESONLINE cât mai devreme, nu în ultimele săptămâni. Iată de ce:
Avantaje ale migrării timpurii la REGES-ONLINE:
1. Testare și adaptare fără presiune:
• Ai timp să te familiarizezi cu interfața și funcționalitățile noului sistem.
• Poți corecta erori sau ajusta procese interne fără stres.
2. Suport tehnic mai accesibil:
• Înainte de termenul-limită, serviciul IT de la Inspecția Muncii este mai puțin solicitat.
• Sunt evitate blocajele și timpii mari de răspuns care apar spre nalul perioadei.
3. Reduci riscul de penalități:
• Problemele tehnice apărute aproape de termenullimită pot duce la amenzi.
• Migrând devreme, eviți aceste riscuri.
4. Integrare treptată cu so ware-ul de HR/Payroll:
• Poți testa integrarea cu aplicațiile interne (ex. Revisal bridge tools).
• Ai timp să lucrezi cu furnizorii pentru actualizări necesare.
5. Mai puțin stres administrativ:
• Eviți aglomerația de la nalul perioadei.
• Ai mai mult control și o tranziție lină
CE SE POATE ÎNTÂMPLA DACĂ AȘTEPȚI
PÂNĂ APROAPE DE TERMEN:
- Sistemul poate avea sincope din cauza suprasolicitării.
- Angajații pot nepregătiți pentru noile proceduri.
- Pot apărea neconcordanțe în date, greu de corectat în timp util.
- Furnizorii IT pot deja suprasolicitați.
Ideal este să plani ci trecerea la REGES-ONLINE cu cel puțin 1-2 luni înainte de termenul-limită
CHECKLIST: CUM MIGREZI CORECT
CĂTRE REGES-ONLINE
1. Plani care și decizie internă
- Stabilește o echipă responsabilă (HR, IT, Legal).
- Consultă ghidul: https://reges.inspectia-muncii.ro.
- Programează tranziția cu 1-2 luni înainte de termen.
2. Creare cont și validare acces
- Înregistrează compania în REGES-ONLINE (cu CUI).
- Nominalizează administratorul de cont.
- Trimite documentele de validare la ITM.
- Con rmă primirea acreditării.
3. Audit al datelor din REVISAL
- Exportă datele actuale (.rvs).
- Veri că completitudinea și corectitudinea acestora.
- Corectează eventualele erori.
- Salvează copii de siguranță
4. Migrare și testare
- Importă șierul .rvs (dacă e permis).
- Testează introducerea unui contract ctiv.
- Veri că funcționalitățile principale.
- Testează rapoartele generate.
5. Integrare cu so ware propriu de HR (HRIS)
- Contactează furnizorul propriului so ware de HR.
- Testează exportul/importul de date.
- Veri că parametrizarea salariilor și contractelor.
6. Instruirea personalului
- Organizează sesiuni interne de training
- Creează ghiduri/proceduri de lucru
- Asigură suport IT în primele săptămâni
7. Tranziție o cială și noti care
- Lucrează în paralel cu ambele sisteme 2–4 săptămâni.
- Oprește lucrul în REVISAL doar după con rmare.
- Informează angajații despre schimbare.
8. Monitorizare & conformitate
- Veri că lunar datele transmise.
- Păstrează backupuri periodice, pentru o și mai mare siguranță.
- Urmărește actualizările de la ITM. ■
AsociatSenior,PracticadeDreptulMuncii, NestorNestorDiculescuKingstonPetersen(NNDKP)
n aparență, subiectul concediului de odihnă ar putea considerat drept unul „simplu“ și reglementat în mod clar, care nu ar suscita anumite probleme speciale, dar realitatea din practică a arătat că, în contextul transformărilor accelerate din domeniul relațiilor de muncă, inclusiv marcate de un focus substanțial pe conceptul de work-life balance, tema concediului de odihnă a redevenit un subiect de interes major atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.
Vedem, astfel, tot mai des, de exemplu, întrebări pe tema aprobării zilelor de concediu („este obligatorie aprobarea oricăror solicitări din partea salariaților?“), sau pe subiectul reportării zilelor de concediu de odihnă („se pot reporta aceste zile sau se pot pierde în anumite circumstanțe?“), ori noi concepte foarte exibile (de tipul politicilor de concediu „nelimitat“).
Într-adevăr, subiectul gestionării zilelor de concediu este unul sensibil, în primul rând pentru că deseori angajatorii nu țin cont de obligațiile legale privind programarea colectivă a zilelor de concediu de odihnă. Este adevărat că poate di cil ca salariații să cunoască cu atât de mult timp în avans când vor putea efectua concediul de odihnă. Totuși, programarea colectivă este un instrument extrem de util tocmai pentru că nu impune stabilirea unor date concrete ale concediului, ci a unor perioade mai largi în care s-ar putea solicita concediul de o anumită persoană/echipă, oferind o oarecare predictibilitate atât pentru salariați, cât și pentru companie (care trebuie să își gestioneze uxurile ținând cont de aceste perioade de indisponibilitate temporară, ind oportună cunoașterea lor din timp).
Bineînțeles, ulterior stabilite programarea colectivă și perioadele din an posibile de concediu pentru ecare salariat, apare drept facil pentru angajat și angajator să stabilească în concret datele concediului de odihnă efectiv în cuprinsul acestor perioade, atunci când planurile
de concediu devin certe, angajatorul ne ind totuși obligat să accepte orice cerere de concediu, având atributul de a discerne, motivat și obiectiv, prin raportare la interesele de business, dacă un concediu de odihnă este oportun și poate acordat la un moment speci c în timp prin raportare la încărcarea echipei, alți salariați indisponibili sau proiectele ne nalizate.
În completarea cadrului legal care este încă foarte general pe aceste paliere, este foarte importantă existența unor norme interne care trasează anumite termene limită până când salariații trebuie să înainteze cererile de concediu în concret pentru perioadele dorite și termenelimită până la care superiorii ierarhici trebuie să furnizeze un răspuns, pentru a nu menține salariații într-o situație incertă, eventual cu exempli carea unor situații în care o cerere de concediu poate inclusiv refuzată. Sigur, pot reglementate inclusiv potențiale excepții de la termenelelimită amintite pentru anumite situații urgente când nevoia de uz de concediu de odihnă apare inopinat (dacă situația în cauză nu s-ar circumscrie altor posibile tipuri de zile libere sau chiar noului tip de concediu pentru situații neprevăzute determinate de o situație de urgență familială, reglementat recent în Codul muncii).
O altă situație sensibilă este aceea a angajaților înșiși, care nu fac uz de toate zilele de concediu la care au dreptul, asumându-și o supraîncărcare la locul de muncă, deseori cu scopul de a acumula un „stoc“ de zile de concediu pentru a le folosi ulterior sau a compensate în bani. Este însă important de știut încă de la început că o compensare în bani a concediului de odihnă neefectuat este posibilă doar la încetarea raporturilor de muncă, practicile prin care s-ar efectua un „cash-out” al concediului de odihnă cu alte ocazii (de exemplu, într-un nou an calendaristic pentru zilele neutilizate în anul anterior) ne ind permise. Deși reglementarea privind reportarea concediului de odihnă neutilizat pentru încă
18 luni începând cu anul următor este bine cunoscută (inclusiv chiar interpretarea conform căreia acest drept nu s-ar pierde niciodată), corelativ cu presupusa obligație de a utiliza concediul în această perioadă de timp pentru a nu îl pierde, deseori se omite faptul că, în Codul muncii, această obligație este, de fapt, reglementată drept una a angajatorului (iar nu a salariatului), legiuitorul dorind să preseze angajatorul să ofere concediul în concret pentru a asigura recuperarea salariatului și a menține un mediu sigur și să nătos.
De altfel, jurisprudența recentă a Cur ții de Justiție a Uniunii Europene (CJUE) a sugerat obligația activă a angajatorilor de a facilita utilizarea efectivă a concediului de odihnă, iar, spre exemplu, potrivit deciziei CJUE în cauza Kreuziger (C-619/16), angajatorul este cel responsabil să informeze angajații cu privire la zilele de concediu de odihnă neefectuate și să-i sprijine activ să-și exercite acest drept. Foarte important, această decizie CJUE stabilește expres că dacă angajatorul dovedește că salariatul s-a abținut în mod deliberat și în deplină cunoștință de cauză să își ia concediul anual plătit după ce i s-a oferit posibilitatea să își exercite în mod efectiv dreptullaacestconcediu,atunciacestdreptpoate pierdut(inclusiv dreptul corelativ la compensarea concediului de odihnă la încetarea raporturilor de muncă)!
Tocmai de aceea, angajatorii trebuie să aibă în vedere stimularea și încurajarea salariaților pentru a face uz, la timp, de concediul de odihnă la care aceștia au dreptul, acest lucru putând efectuat inclusiv prin proceduri clare de adresare a zilelor de concediu reportate, pe care le încurajăm și care se dovedesc foarte utile în practică, mai ales în ipoteza unor salariați care refuză să efectueze zilele de concediu, deși sunt stimulați expres de angajatori în acest sens. În lipsa unor astfel de politici clare va foarte di cil pentru angajator să susț ină c ă vreo zi de concediu de odihnă neutilizată a fost pierdută și să refuze compensarea ei, astfel c ă existența unor proceduri dedicate și bine pregătite pe acest subiect va ajuta la determinarea clară a statutului respectivelor zile, respectiv zile „pierdute“ sau
„compensabile la încetare“. În paralel, sau, mai bine spus, chiar în contra situației salariaților care refuză să facă uz de zilele de concediu, asistăm la o tendință a marilor companii internaționale de a acorda așa-numitul tip de concediu de odihnă nelimitat. Deși aparent paradoxală, această practică își propune să stimuleze autonomia și responsabilitatea angajaților, oferindu-le libertatea de a-și lua concediu oricând au nevoie, fără să e limitați de un număr de zile, dar, bineînțeles, în practică, bene ciul concediului nelimitat vine cu numeroase provocări și riscuri potențiale, iar lipsa unor reguli clare poate genera diverse probleme și riscuri (salariați care utilizează prea puține zile de concediu de odihnă, ind presați de termenul de nelimitat și percepția pe care ar putea să o aibă managerii lor, incertitudini asupra zilelor de concediu de odihnă de compensat la încetare, probleme în zona de documentare a concediilor și de reglementare în contractele de muncă etc.). Pentru ca modelul concediului nelimitat să funcționeze optim, companiile trebuie să adopte politici interne detaliate, clare și transparente, recomandarea ind chiar reglementarea acestui bene ciu pornind, mai degrabă, de la o bază reglementată de 20 de zile lucrătoare de concediu de odihnă (tratat integral conform cadrului legal și care să e primele zile „consumate“). Peste acestea, sigur, se poate acorda un număr limitat de zile libere, dar care nu au regimul unui concediu de odihnă propriu-zis și care sunt, mai degrabă, simple zile libere plătite, relevanța practică ind inclusiv în sfera compensării concediului de odihnă neefectuat, acestea netrebuind compensate la încetare.
În concluzie, deși concediul de odihnă a fost mult timp un subiect destul de clar și nu foarte intens dezbătut, evoluția dinamicii de pe piața muncii ne arată că problemele și provocările angajatorilor devin tot mai multe pe măsură ce se dorește o exibilizare a raporturilor de muncă. Este însă responsabilitatea ecărui angajator să asigure că aceste zile sunt plani cate și mai ales utilizate în mod corespunzător, contribuind astfel la menținerea unui mediu de lucru să nătos și echilibrat, aspect care se poate acoperi cel mai bine prin politici și proceduri dedicate, clare și transparente. ■
Asociat Senior în cadrul NNDKP, Daniel este specializat în dreptul muncii și asistă clienţi într-o varietate de proiecte, de la aspecte specifice relațiilor individuale și colective de muncă, revizuirea de politici și proceduri interne la procese de restructurare, transferuri de salariați sau litigii de muncă. Este licenţiat al Facultăţii de Drept a Universităţii București și are un master în Dreptul Afacerilor la aceeași facultate.
Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP) este promotor al avocaturii de afaceri în România de peste 35 de ani și oferă servicii juridice și fiscale integrate companiilor care își desfășoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 120 de avocați și consultanți fiscali prezenți în București și în birourile regionale din Timișoara și Cluj-Napoca.
A de Dr.FonsTrompenaars[iPhyllisStewart
stăzi, recrutarea și selecția sunt esențiale pentru construirea viitorului oricărei organizații. Cu toate acestea, numeroase companii continuă să utilizeze practici învechite, axate pe identi carea unor candidați similari cu angajații existenți, în detrimentul promovării diversității în cadrul for ței de muncă. Această abordare limitativă afectează negativ capacitatea de inovare și dezvoltare organizațională
Pornind de la modelele culturale dezvoltate de Trompenaars & Hampden-Turner, acest articol explorează modul în care funcțiunea de resurse umane trebuie să-și rede nească rolul, să gestioneze obiectivele contradictorii și să implementeze soluții concrete pentru a construi echipe internaționale puternice, diverse și performante.
MOTIVUL (DE CE SĂ SCHIMBĂM?): PROBLEMA ABORDĂRII TRADIȚIONALE DIN RECRUTARE ȘI SELECȚIE – CLONAREA
Procesele tradiționale de recrutare în resurse umane funcționează frecvent ca un mecanism de „clonare“, prin care sunt selectați candidați similari cu angajații existenți. Deși această practică facilitează integrarea inițială, ea limitează adaptabilitatea organizației și reduce capacitatea acesteia de a rămâne competitivă într-un mediu dinamic. În contextul unei forțe de muncă globalizate și al echipelor multiculturale, omogenitatea conduce la pierderea unor perspective valoroase, la uniformizarea gândirii și la di cultăți în gestionarea complexității internaționale. În consecință, este neglijat un avantaj competitiv esențial: potenț ialul inovativ generat de diversitatea culturală
IMPACTUL: ROLUL HR ÎN
TRANSFORMAREA UNEI COMPANII
MULTINAȚIONALE DE TEHNOLOGIE
Pentru a ilustra principiile discutate, vă prezentă m un studiu de caz ipotetic, cel al unei companii multinaț ionale de tehnologie: TechInnovate. Acest studiu de caz combină tendințe reale observate în multiple companii globale de tehnologie cu elemente ilustrative pentru argumentaț ia noastră
Prin îmbinarea informaț iilor factuale cu scenarii adaptate, TechInnovate servește drept model practic pentru explorarea provoc ă rilor și oportunităț ilor atât în ceea ce privește managementul resurselor umane, cât și în ceea ce privește inovaț ia organizaț ională
În procesul de recrutare și selec ț ie, TechInnovate a avut în vedere competențele tehnice și alinierea la cultura naț ională și organizaț ională existentă în sediul central din Silicon Valley, SUA. Pe baza acestor criterii, compania a construit o for ță de munc ă relativ uniformă în toate birourile sale de la nivel global. Din păcate, această abordare, de altfel foarte ră spândită , a dus la:
• Lipsa sentimentului de apartenență: la nivel internațional, angajații s-au simțit nedoriți și singuri, ceea ce a dus la un nivel ridicat de plecări voluntare din organizație, mai ales în rândul managerilor.
• Oportunități de piață ratate: organizația nu a valori cat perspectivele diferite, ceea ce a dus la o slabă înțelegere a piețelor locale și la o adaptabilitate redusă
• Inovaț ie blocată : cultura omogenă a sufocat creativitatea și inovaț ia.
INTERVENȚIA HR ȘI PROCESUL DE TRANSFORMARE
Pentru a remedia disfunc ț ionalităț ile generate de uniformizarea culturală , TechInnovate a colaborat cu o rmă globală de consultanță specializată în transformarea proceselor de resurse umane.
Această colaborare a condus la rede nirea profundă a strategiilor de recrutare și selecție, prin adoptarea unei abordări bazate pe valori organizaționale și inteligență culturală
Intervenț ia a cuprins următoarele etape:
• Instruirea echipei de HR în ceea ce privește aspectele inteligenței culturale: specialiștii în resurse umane au fost instruiț i pentru a dezvolta competențe de evaluare a potenț ialului candidaț ilor de a opera e cient în contexte culturale diverse.
PHYLLIS STEWART – Un pilon esen]ial \n sus]inerea leadershipului [i a excelen]ei organiza]ionale
✓ Cu o experien]` de peste 20 de ani \n sprijinirea membrilor consiliilor de administra]ie, liderilor [i stagiarilor din sectoarele corporativ, educa]ional [i non-profit, Phyllis Stewart joac` un rol esen]ial \n asigurarea bunei desf`[ur`ri a activit`]ilor [i \n men]inerea unei interac]iuni eficiente cu clien]ii.
✓ Datorit` expertizei sale \n management [i coordonare opera]ional`, ea contribuie activ la succesul companiei Trompenaars HampdenTurner Consulting, oferindu-i lui Fons Trompenaars sprijin strategic \n toate aspectele activit`]ii sale profesionale.
✓ Stewart de]ine o diplom` \n {tiin]e Sociale [i o Diplom` Postuniversitar` Interna]ional` de la Institute of Administrative Management, ceea ce \i confer` o \n]elegere profund` a dinamicii organiza]ionale [i a strategiilor eficiente de gestionare.
✓ Prin dedicarea [i abilit`]ile sale excep]ionale, Phyllis Stewart joac` un rol crucial \n sus]inerea excelen]ei organiza]ionale [i a rela]iilor de succes cu partenerii globali.
• Rede nirea conceptului de „potrivire“: noț iunea tradiț ională de „potrivire culturală“ a fost înlocuită cu cea de „contribuț ie culturală“, accentul mutându-se de la conformare la potenț ialul de îmbogăț ire a culturii organizaț ionale. Fișele de post au fost revizuite pentru a include competențele de colaborare interculturală drept criterii esenț iale.
• Aplicarea metodologiei de reconciliere a dilemelor culturale: procesul de recrutare a fost extins pentru a integra instrumente de identi care, analiz ă și gestionare a con ictelor culturale, prin formarea managerilor în utilizarea acestor metode.
• Diversi carea surselor de recrutare la nivel global: HR-ul a implementat o strategie de recrutare internaț ională , apelând la canale globale și colaborând cu agenț ii specializate în atragerea de talente din medii culturale variate. ▶
FONS TROMPENAARS –Un vizionar \n comunicarea intercultural` [i leadershipul global
✓ Fons Trompenaars este un teoretician organiza]ional olandez de renume mondial, consultant [i autor apreciat pentru contribu]iile sale excep]ionale \n domeniul comunic`rii interculturale [i al leadershipului global. Cu o carier` de peste 35 de ani dedicat` \n]elegerii [i dep`[irii barierelor culturale \n afaceri, el a devenit un reper esen]ial pentru companiile multina]ionale care doresc s` prospere \ntr-un mediu global complex.
✓ Fondator [i director al companiei Trompenaars Hampden-Turner Consulting, el a colaborat cu numeroase companii din Fortune 500, oferindu-le expertiz` strategic` pentru a transforma diversitatea cultural` \ntr-un avantaj competitiv. Studiile sale aprofundate l-au condus la ob]inerea unui doctorat de la Wharton School, iar lucr`rile sale inovatoare au devenit lecturi fundamentale pentru liderii din \ntreaga lume.
✓ Printre c`r]ile sale de referin]` se num`r` „Riding the Waves of Culture“, un bestseller care analizeaz` impactul culturii asupra afacerilor interna]ionale [i care a fost inclus \n prestigioasa list` Thinkers50 2024 Management Classics Booklist.
✓ Datorit` influen]ei sale remarcabile, Fons Trompenaars a fost onorat cu un loc \n Thinkers50 Hall of Fame \n 2017, o recunoa[tere acordat` celor mai influen]i gânditori din domeniul managementului. Mai recent, \n 2023, a fost distins cu Premiul George Petitpas de c`tre WFPMA, un omagiu adus contribu]iilor sale excep]ionale la dezvoltarea teoriilor [i practicilor interculturale.
✓ Prin viziunea sa unic`, Trompenaars nu doar c` a redefinit modul \n care liderii globali \n]eleg [i gestioneaz` diferen]ele culturale, ci a [i inspirat o genera]ie \ntreag` de profesioni[ti s` priveasc` diversitatea ca pe o oportunitate de cre[tere [i inovare.
• Evaluarea dinamicii echipelor post-angajare: au fost introduse instrumente de diagnostic organizaț ional pentru a analiza echilibrul cultural al echipelor după integrarea noilor membri și pentru a preveni apariț ia con ictelor disfunc ț ionale.
Această transformare a generat rezultate semnicative pentru TechInnovate, și anume:
• Creșterea implic ă rii și retenț iei angajaț ilor: nivelul de satisfac ț ie al angajaț ilor a crescut vizibil, iar plec ă rile voluntare, inclusiv cele la nivel de management, au sc ă zut.
• Acces mai e cient la piețele locale: o înțelegere mai nuanțată a contextelor regionale a condus la o penetrare mai e cientă a piețelor internaț ionale.
• Stimularea inovă rii: diversi carea culturală a favorizat creativitatea și inovarea, ceea ce a dus la creșterea numă rului de noi produse lansate și a cererilor de brevet de invenț ie/inovaț ie.
CARE AR TREBUI SĂ FIE ABORDAREA
STRATEGICĂ A HR-ULUI: RECONCILIEREA
PRIORITĂȚILOR AFLATE ÎN CONFLICT
Pentru a asigura e ciența și relevanța proceselor de recrutare în contextul actual, HR-ul trebuie să asigure un echilibru corect între criteriile de recrutare obiective –precum competențele tehnice și experiența profesională – și cele calitative, care includ valorile personale și potențialul de contribuție culturală.
RECRUTARE ORIENTATĂ SPRE VALORI
Liderii HR ar trebui să dezvolte strategii de recrutare bazate pe valori, selectând candidați care pe de o parte împărtășesc valorile organizației și pe de altă parte vin cu perspective noi, unice. Utilizarea în selecția celor mai buni candidați a Inteligenței Arti ciale (AI) încă din procesul de screening pentru a lua decizii pe baza datelor avute la dispoziție și pentru a elimina prejudecățile de orice fel.
INSTRUMENTE RECOMANDATE PENTRU A CREȘTE OBIECTIVITATEA PROCESULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE
• Utilizarea Procesului de reconciliere a dilemelor culturale pentru a facilita integrarea unor perspective divergente în procesul decizional, oferind profesioniștilor HR un cadru operațional pentru abordarea diferențelor culturale.
• Utilizarea unor instrumente precum Team E ectiveness Pro ler sau Servant Leadership Pro ler pentru a anticipa dinamica de grup și a optimiza formarea echipelor chiar înainte de angajare.
O dilem` poate fi definit` ca dou` op]iuni aflate \ntr-o aparent` tensiune – o situa]ie \n care exist` dou` alternative la fel de dezirabile. |n orice cultur` pot fi identificate acelea[i tensiuni, \ns` rezolvarea lor difer` \n func]ie de cultur`. Etapele procesului de reconciliere a dilemelor culturale:
1. Identificarea dilemei/dilemelor culturale (Recognize)
Se porne[te de la un conflict sau o tensiune care apare \ntre dou` valori/opinii diferite, de regul` reflectând diferen]e culturale (ex: individualism vs colectivism).
2. |n]elegerea valorilor aflate \n conflict (Respect)
Se analizeaz` ce valoare sus]ine fiecare parte [i cum aceste valori sunt percepute \ntr-un context cultural diferit.
3. Generarea unei solu]ii de reconciliere (Reconcile)
Se caut` un model integrator, \n care cele dou` valori relativ opuse se pot sus]ine reciproc \ntr-o form` nou`, specific` organiza]iei sau echipei respective.
4. Aplicarea [i \nv`]area organiza]ional` (Realize) Odat` testat`, solu]ia este analizat` [i, dac` este eficient`, va fi integrat` \n cultura organiza]ional` ca bun` practic`.
Team Effectiveness Profiler este un instrument avansat conceput pentru a \mbun`t`]i dinamica echipelor, prin identificarea [i abordarea diferen]elor de orientare cultural` atât \n interiorul echipelor, cât [i \ntre acestea. Oferind informa]ii despre profilurile culturale ale membrilor echipei [i comparându-le cu repere de referin]`, acest instrument le ofer` liderilor cuno[tin]ele necesare pentru a reduce distan]ele culturale, a gestiona diversitatea \n mod eficient [i a stimula performan]a.
UNUI PROCES DE RECRUTARE INCLUZIV
Pentru a implementa un proces de recrutare cu adevărat incluziv, HR-ul trebuie să adopte un set de acțiuni strategice și coerente precum:
Acest instrument evalueaz` capacitatea unui lider de a reconcilia multiple priorit`]i aflate \n conflict precum: rezultate pe termen scurt vs. viziune pe termen lung, empowerment vs structur`, autoritate vs colaborare. Instrumentul se distinge prin accentul pus pe reconcilierea acestor conflicte, pe complexitate [i principii neutre din punct de vedere cultural. Nu este doar un instrument de diagnostic, ci [i unul de dezvoltare, oferind liderilor strategii concrete pentru a face fa]` provoc`rilor diverse [i pentru a-[i alinia stilul de conducere cu obiectivele pe termen lung, centrate pe om.
• Extinderea ariei de căutare a talentelor: implementarea unor strategii globale de recrutare care să permită accesul la candidați din diverse arii geogra ce și culturale.
• Rede nirea conceptului de „potrivire“: trecerea de la conceptul de „potrivire culturală“ la cel de „contribuție culturală“, valori când diversitatea ca resursă strategică
• Instruirea echipelor de recrutare: instruirea continuă a recrutorilor în domeniul inteligenței culturale și al reconcilierii dilemelor, pentru a putea gestiona complexitatea diversității.
• Integrarea tehnologiei de ultimă generaț ie: utilizarea AI și a altor soluții digitale pentru a e cientiza procesele de selecție și a reduce erorile decizionale.
• Măsurarea impactului diversității: dezvoltarea de indicatori care să evalueze in uența diversității asupra performanței organizaționale, a inovării și a satisfacției angajaților.
CONCLUZIE:
Recrutarea incluzivă nu este doar un demers etic, ci un avantaj competitiv esențial pentru crearea de valoare sustenabilă și durabilă. Prin integrarea diversității ca principiu fundamental, cultivarea inteligenței culturale și gestionarea activă a con ictelor interculturale, funcția de resurse umane poate deveni un catalizator strategic în dezvoltarea unor echipe globale mai inovatoare, mai reziliente și mai performante.
Viitorul muncii apar ține organizațiilor care investesc într-un HR proactiv, capabil să transforme diversitatea într-un motor al progresului. ■
|ntr-unancupronun]ateincertitudini economice[isociale,rolulHR-uluinu poatefimarginal.Planificareafor]eide munc`,redefinireacompeten]elor[icultura organiza]ional`devinelementestrategice esen]ialepentruoricecompaniecare vreas`r`mân`relevant`\n2025–[ipemaideparte.
de Constantin Pescaru
România se a ă într-un climat economic tensionat, marcat de dezechilibre bugetare și incertitudini.
Anul 2024 s-a încheiat cu un de cit bugetar de 8,65% din PIB – cu mult peste ținta de 4,4% –, o in ație de 5,6% și o rată a șomajului în creștere, de 5,6% în ultimul trimestru, cu 0,6 puncte procentuale peste trimestrul anterior. Aceste date con rmă o încetinire a creșterii economice: 0,9% în 2024, față de 2,1% în 2023.
„Prognozele o ciale pentru 2025 sunt optimiste – de cit bugetar de 7%, in ație estimată la 3,4%, șomaj stabil –, însă îndeplinirea lor este tot mai incertă, în contextul sociopolitic actual și al măsurilor drastice necesare“, explică Nicoleta Dumitru, Manager Senior în echipa de consultanță în Resurse Umane din cadrul EY România.
Într-un astfel de cadru, companiile își regândesc prioritățile: „Observă m un focus constant pe e cientizare, cu impact rapid în business. Cele mai frecvente inițiative
vizează standardizarea modurilor de lucru, automatizări inteligente sau utilizarea soluțiilor AI generative, alături de o plani care atentă a for ței de muncă – câți oameni avem nevoie și cu ce abilități?“, arată Nicoleta Dumitru.
ȚIA, FLEXIBILITATEA ȘI PERFORMANȚA
SUB AȘTEPTĂRI – PRIORITĂȚI ÎN HR
Organizațiile conștientizează că, într-un mediu extern provocator, devin esențiale motivarea și retenția angajaților valoroși, dar și gestionarea corectă a celor cu performanță sub așteptări. „Este nevoie de creativitate și exibilitate în politicile de HR, astfel încât să echilibră m e ciența costurilor cu nevoile tot mai diverse ale angajaților“, subliniază Nicoleta Dumitru.
Flexibilitatea forței de muncă devine o componentă-cheie în strategiile de business. „Dacă înainte de pandemie programele de lucru exibil erau un bene ciu exotic, acum sunt o condiție pentru angajare sau retenție. Majoritatea angajatorilor au adaptat deja procesele interne în acest sens“, spune Dumitru.
Deși angajarea ră mâne modelul preferat, modelele alternative (contractori, consultanți, externalizări) capă-tă relevanță în contextul nevoii urgente de abilități specice. „Este foarte posibil ca organizațiile să e nevoite să-și exibilizeze structura for ței de muncă. Plani carea strategică a for ței de muncă, inclusiv din perspectiva compoziției, devine o necesitate. Workforce borrow devine o opțiune tot mai des folosită pentru a acoperi nevoi temporare sau de nișă.“
La nivel global, tehnologia conduce în clasamentul industriilor cu cel mai mare potențial de creștere. România nu face excepție. „Este de așteptat ca sectorul IT, cu focus pe inteligență arti cială generativă și securitate cibernetică, dar și e-commerce-ul să înregistreze creșteri importante. Estimările globale indică o rată de creștere de peste 30% pentru AI și 15% pentru securitate cibernetică în următorii cinci ani“, explică Nicoleta Dumitru.
În paralel, și sectorul construcțiilor își va crește nevoia de for ță de muncă. „Datele o ciale indică un sold conjunctural pozitiv de +26% pentru volumul lucrărilor, ceea ce se traduce într-o creștere estimată de aproximativ 9% a numărului de angajați.“
ĂȚ
UMANE ȘI EXPERTIZĂ DIGITALĂ
Într-o lume profesională în continuă transformare, liderii viitorului trebuie să-și actualizeze constant setul de competențe. „Conform studiului Future of Jobs al World Economic Forum, angajatorii consideră că gândirea analitică, reziliența, exibilitatea și leadershipul sunt competențele esențiale ale prezentului“, spune Dumitru.
Pentru următorii cinci ani însă, accentul se mută pe domenii tehnice: aproape 90% dintre respondenți menționează utilizarea AI ca abilitate critică, urmată de securitatea cibernetică și gândirea creativă
Această schimbare de paradigmă – de la competențe interpersonale la competențe tehnice – impune intervenții și în sistemul educațional, după cum arată Nicoleta Dumitru: „Avem nevoie de infrastructură digitală în școli, de conținut nou în curricula instituțiilor tehnice și de metode moderne de predare care să dezvolte aplicabilitatea practică a cunoștințelor“.
În același timp, organizațiile nu pot delega complet această responsabilitate, căci este și în interesul lor să creeze contexte de învățare relevante și să investească în dezvoltarea abilităților critice ale angajaților.
ȚIA: DINCOLO DE CONFORMARE, OCAZII DE PROGRES
România a f ăcut deja pași în alinierea la standardele europene. „Legea privind hăr țuirea la locul de muncă, intrată în vigoare în 2023, și Directiva 970/2023 privind transparența salarială – care ar trebui transpusă până în 2026 – sunt două instrumente importante. Din păcate, pentru directivă nu avem încă un proiect de lege“, precizează Nicoleta Dumitru.
Ea atrage atenția și asupra faptului că reglementarea nu este su cientă. „Pentru ca aceste măsuri să aibă impact real, ele trebuie dublate de inițiative organizaționale. Legea transparenței salariale oferă cadrul pentru sisteme de plată echitabile și pentru o comunicare clară a politicilor salariale. Iar reglementarea hăr țuirii ar trebui să declanșeze procese de revizuire a culturii organizaționale, de promovare a comportamentelor să nătoase și de responsabilizare a angajaților.“
RECRUTAREA ÎN 2025: ÎNTRE DEFICIT DE TALENTE, FLEXIBILITATE ȘI PRESIUNEA
COMPATIBILITĂȚII CULTURALE
Recrutarea înseamnă acum mai mult decât selectarea unui candidat care bifează „pe hârtie“ toate căsuțele. În contextul unei piețe a muncii tensionate, cu cerințe tot mai ra nate din partea ambelor păr ți, companiile resimt din plin presiunea găsirii – dar și păstrării – oamenilor potriviți. „Ne confruntă m cu o lipsă clară de talente bine pregătite în domenii-cheie, în special în tehnologie, inginerie, construcții și logistică“, punctează Bogdan Gabor, Country Manager Lugera – e People Republic. Dincolo de competențele tehnice, factorii diferențiatori țin tot mai mult de chestiuni precum capacitatea de adaptare, motivație și compatibilitate culturală.
este Manager Senior \n echipa de consultan]` \n Resurse Umane din EY România. Cu o experien]` profesional` de 20 de ani, ea asist` clien]i din diverse sectoare de activitate, de la sectorul public la organiza]ii antreprenoriale [i multi/ interna]ionale, pe parcursul proiectelor de transformare organiza]ional`. În acela și timp, mobilitatea candidaț ilor – internă și externă – pune presiune pe retenț ie, transformând-o într-o prioritate la fel de importantă ca atrac ț ia iniț ială . „Provocarea majoră ră mâne decalajul între nevoile reale ale angajatorilor și pregătirea disponibilă pe piață“, subliniaz ă Bogdan Gabor. Digitalizarea accelerată ajută la e cientizarea proceselor, dar nu poate înlocui componenta umană esenț ială pentru identi carea compatibilităț ii autentice. ▶
ANGAJATORI MAI SELECTIVI
Relaț ia candidat-angajator s-a reechilibrat, devenind un proces bidirec ț ional în care ambele pă r ț i evalueaz ă atent dacă există compatibilitate pe termen lung.
„Candidaț ii nu mai caută doar siguranță nanciară Vor exibilitate, autonomie, o cultură a încrederii și un scop clar“, observă Bogdan Gabor. Salariul competitiv este doar punctul de plecare, iar transparența, calitatea leadershipului și perspectivele reale de creștere cântă resc din ce în ce mai mult.
De partea cealaltă, companiile devin mai atente la atitudinea candidaț ilor, la capacitatea lor de a lucra în echipe hibride și, mai ales, la deschiderea față de învățare și schimbare. Recrutarea nu mai este doar o potrivire pe șă de post, ci o evaluare de sens și valori comune.
Modelele de lucru remote sau hibride nu mai sunt bene cii – sunt norme. „Companiile care refuz ă să le adopte pierd din start o bună parte a candidaț ilor valoroși“, avertizează Bogdan Gabor. Totuși, exibilitatea nu este sinonimă cu lipsa de structură. Angajaț ii își doresc autonomie, dar au nevoie și de direc ț ie, comunicare clară și o cultură coerentă – indiferent de distanță
Pentru a ră mâne competitive, organizaț iile trebuie să investească în experiența angajatului pe termen lung – de la onboarding până la dezvoltare continuă și participare reală la viața organizaț iei. Într-o piață unde competiț ia pentru talente este continuă, un brand de angajator autentic și un leadership empatic pot face diferența.
SECTOARELE CARE CAUTĂ ANGAJAȚI ȘI CELE CARE FRÂNEAZĂ ANGAJĂRILE
Anul 2025 aduce un contrast clar între industriile în creștere și cele în așteptare. IT-ul, logistica, construc ț iile, producț ia și energia (în special cea regenerabilă) atrag investiț ii și, odată cu ele, o cerere susț inută de for ță de muncă cali cată. Tranziț ia ecologică, digitalizarea accelerată și integrarea în spaț iul Schengen susț in aceste trenduri.
În schimb, retailul tradiț ional și ospitalitatea înregistreaz ă o stagnare. Multe companii din aceste sectoare își restrâng angajă rile sau le limiteaz ă la poziț ii esenț iale. „Presiunea costurilor, comportamentele schimbătoare ale consumatorilor și noile așteptă ri ale tinerilor față de exibilitate au transformat aceste industrii în zone de prudență“, arată Bogdan Gabor.
este Country Manager Lugera, The People Republic, companie de HR renumit` pentru abordarea sa inovatoare [i centrat` pe oameni. Dup` ce a fost timp de patru ani pre[edinte al Asocia]iei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU), el activeaz` acum ca membru \n boardul asocia]iei, unde continu` s` sprijine dezvoltarea industriei HR [i s` promoveze colaborarea \ntre companii, profesioni[ti [i autorit`]i.
CANDIDAȚI MAI ACTIVI, JOBURI MAI PUȚINE
Prima parte a anului 2025 mai aduce o dinamică interesantă în piața muncii: numărul de anunțuri de angajare a scăzut, dar aplicările au crescut semni cativ. Concluziile vin din analiza primului trimestru realizată de OLX Locuri de Muncă, una dintre cele mai importante platforme de recrutare din România, care funcționează și ca barometru al cererii și ofertei de for ță de muncă.
„Am înregistrat o creștere de 16% a numărului total de aplicări față de aceeași perioadă a anului trecut, depășind
2,37 milioane de aplicări“, spune Vladimir Desliu, Senior Category Growth Manager. Deși numărul total de anunțuri a scăzut cu 3,6%, se remarcă o intensi care a interesului candidaților, re ectată inclusiv printr-o creștere de peste 54% față de ultimul trimestru din 2024. Tendința este una clară: începutul de an i-a determinat pe mulți candidați să-și reconsidere opțiunile profesionale.
În plus, se observă creșterea numărului mediu de aplicări per anunț, ceea ce arată o competiție mai acerbă, dar și o deschidere mai mare a candidaților către domenii conexe celor în care au experiență.
UNDE SE APLICĂ CEL MAI MULT
ȘI CE SPUNE ASTA DESPRE PIAȚĂ
Aproximativ 65% dintre aplicări se concentrează în patru sectoare-cheie: transport, logistică, HoReCa și retail. Concret, în primele luni din 2025, cele mai căutate domenii de activitate pe OLX Locuri de Muncă au fost:
- Șoferi – servicii auto – curierat: 482.357 aplicări
- Lucrători producție – depozit – logistică: 339.390 aplicări
- Personal hotelier – restaurant: 285.426 aplicări
- Casieri – lucrători comerciali: 242.906 aplicări
- Muncă în străinătate: 181.956 aplicări
Deși în HoReCa numărul de anunțuri a scăzut cu 17% față de anul trecut, domeniul se menține în topul preferințelor candidaților. În paralel, logistica și producția continuă să crească susținut, alimentate de dezvoltarea comer țului online și a infrastructurii.
STABILITATEA FINANCIARĂ
ȘI CONTRACTELE SIGURE –
PRIORITĂȚI PENTRU CANDIDAȚI
Raportul OLX Locuri de Muncă 2025 con rmă o tendință puternică: interesul crescut pentru joburile blue-collar stabile, în special în rândul Generației Z. Factorii nanciari și presiunea costului vieții devin decisivi în alegerea unui loc de muncă. Atractivitatea joburilor part-time, freelance sau cu exibilitate este limitată la domeniile unde acest lucru este posibil.
„În sectoarele predominante pe platformă – logistică, HoReCa, producție –, prezența zică este o cerință inevitabilă. Munca remote, deși discutată intens, ră mâne inexistentă în aceste cazuri“, explică Desliu. De altfel, în zona white-collar, unde exibilitatea ar aplicabilă, se observă o scădere de 38% a numărului de anunțuri față de 2023, ceea ce indică o atitudine mai conservatoare din partea companiilor.
este Senior Category Growth Manager pentru OLX Locuri de Munc`, rol \n care coordoneaz` direc]ia de dezvoltare a categoriei – de la strategia comercial` [i pachetele de promovare, pân` la colaborarea cu echipele de produs pentru \mbun`t`]irea experien]ei utilizatorilor. Este [i coautor al OLX Job Index, raportul care descrie evolu]ia pie]ei muncii din România.
Primele luni din 2025 con rmă un interes crescut al companiilor din România pentru digitalizarea proceselor de HR, cu accent pe e ciență, conformitate și reducerea sarcinilor administrative. Potrivit lui Adrian Dinu, CEO Creaso , cele mai solicitate soluții în această perioadă vizeaz ă digitalizarea dosarului de personal și adoptarea semnăturii electronice pentru documentele de muncă. „Interesul a crescut mai ales în contextul în care devine obligatorie sincronizarea rapid ă a schimbă rilor din actele de munc ă – și par ț ial din pontaj – cu Reges online“, explic ă Adrian Dinu. Companiile încep să ▶
este CEO al CREASOFT, produc`tor român de solu]ii software [i hardware.
De asemenea, feedbackul constant din partea clienților este important pentru a veni în întâmpinarea nevoilor departamentului de Resurse Umane. „Ne concentră m să dezvoltă m soluții care să ușureze munca echipelor de HR și să le ajute să automatizeze cât mai mult din activitatea lor curentă“, spune Adrian Dinu. Iar în 2025, tehnologia nu mai este un suport opțional, ci un aliat esențial în construirea unui HR modern, conectat și e cient.
TICHETELE DE MASĂ ÎN 2025
Creșterea valorii tichetelor de masă în 2024 și menținerea acestui plafon în 2025 au consolidat poziția acestui bene ciu ca una dintre cele mai accesate și apreciate forme de sprijin pentru angajați. Valoarea maximă a unui tichet este în prezent de 40,18 lei, ceea ce se poate traduce într-un venit suplimentar de până la 884 lei lunar pentru un angajat cu normă întreagă
„Chiar dac ă a fost introdusă contribuț ia la să nătate, aproximativ 70% dintre managerii chestionaț i în cadrul unui studiu Frames au declarat c ă vor acoperi din bugetul propriu taxarea suplimentară de 10%. Este un efort pe care angajatorii și l-au asumat pentru a menț ine bene ciile oferite angajaț ilor“, explic ă Dan Constantinescu, Director Executiv al Asociaț iei Profesionale a Emitenț ilor de Tichete (APET).
Efectele sunt vizibile nu doar la nivel nanciar. Un studiu realizat de YouGov a evidențiat impactul pozitiv al tichetelor de masă asupra calității vieții angajaților:
- 78% au raportat o îmbunătățire a stabilității nanciare
- 56% percep o îmbunătățire a să nătății zice
- 64% semnalează o ameliorare a stării mintale
Bene ciile merg și mai departe: 22% acordă mai multă atenție dietei familiei, alți 22% consumă mai multe legume și fructe proaspete, iar 11% mă nâncă mai des alături de colegi.
realizeze c ă nu mai este vorba doar despre digitalizare de suprafață , ci despre o integrare func ț ională și coerentă a uxurilor administrative cu sistemele o ciale.
Creaso folosește deja inteligența arti cială pentru automatizarea completă a uxului de gestionare a documentelor personale ale angajaț ilor. De la înc ă rcarea actelor în platformă până la recunoa șterea și extragerea automată a datelor prin OCR, întreg procesul este uid și integrat.
Cererea din piață con rmă tendința de automatizare a majorităț ii proceselor HR – de la pontaj electronic ajustat automat în func ț ie de reguli de nite local, până la completarea automată a dosarului de personal. „Integrarea cu Reges online și autocompletarea documentelor angajaț ilor sunt următoarele priorităț i pentru companiile cu care lucră m“, subliniaz ă Adrian Dinu.
DIVERSIFICAREA BENEFICIILOR: DE LA MASA DE PRÂNZ LA VACANȚE ȘI CULTURĂ
În 2025, tichetele de masă ră mân cel mai ră spândit bene ciu extrasalarial, dar se menț ine interesul ridicat și pentru tichetele cadou, voucherele de vacanță , cursurile de pregătire profesională sau abonamentele de să nătate și sport. Tichetele culturale, o opț iune mai recent introdusă , câ știgă treptat teren și sunt percepute ca o metod ă e cientă de susț inere a dezvoltă rii personale.
Pentru voucherele de vacanță, anul în curs aduce modi cări în sectorul public, dar interesul pentru acest beneciu se menține și în zona privată. Impactul este considerabil: - 40% dintre bene ciari declară o creștere a calităț ii concediilor.
- 16% a rmă c ă și-au permis prima vacanță datorită acestui sprijin.
APET este, de peste 20 de ani, un partener activ al autorităților în de nirea și susținerea politicilor publice prin intermediul sistemului de tichete de valoare. „În martie am organizat o masă rotundă în colaborare cu Comisiile de Buget ale Parlamentului, alături de reprezentanți ai industriei, autorităților și mediului academic“, spune Dan Constantinescu. Cu această ocazie a fost prezentat și studiul realizat de ASE, care arată că sistemul de tichete a generat echivalentul a peste 2% din PIB în 2023. Discuțiile au vizat extinderea aplicabilității acestui mecanism în arii precum combaterea sărăciei energetice, susținerea educației, sprijin pentru IMM-uri sau inițiative de mediu.
„Astfel de formate de dialog reprezintă contextul ideal pentru armonizarea teoriei cu realitatea economic ă și formularea celor mai bune practici“, subliniaz ă Dan Constantinescu.
Rolul sistemului de tichete de valoare este recunoscut la nivel internaț ional. Organizaț ia pentru Cooperare și Dezvoltare Economic ă (OCDE) îl consideră un instrument e cient de implementare a politicilor publice, cu efecte directe asupra bună stă rii angajaț ilor și economiei locale.
„Studiul ASE a arătat c ă tichetele de masă și voucherele de vacanță au susț inut sau creat peste 168.000 de locuri de munc ă în retail și HoReCa, între ianuarie 2020 și iulie 2024“, a rmă Dan Constantinescu. E un exemplu clar c ă , dincolo de avantajul individual pentru angajat, aceste instrumente au și efecte sistemice pozitive.
CONCLUZIE: HR-UL, ACTOR STRATEGIC
ÎNTR-O PIAȚĂ A MUNCII ÎN TRANZIȚIE
La început de 2025, piața muncii din România este de nită de presiuni economice, dezechilibre între cerere și ofertă , dar și de o nevoie tot mai accentuată de adaptare structurală . În acest peisaj instabil, HR-ul are nevoie de gândire strategic ă , agilitate și capacitate reală de in uență în deciziile de business.
Asta pentru c ă se a ă în centrul celor mai importante transformă ri: de la recalibrarea strategiilor de recrutare, în fața unui de cit tot mai mare de talente, la redesenarea pachetelor de bene cii care să ră spund ă noilor a șteptă ri ale angajaț ilor – stabilitate nanciară , autonomie, echilibru. Retenț ia, motivarea și experiența angajatului devin priorităț i, nu doar termeni din prezentă ri.
În același timp, HR-ul urmărește să se alinieze rapid cu noile realități tehnologice: automatizarea, digitalizarea documentelor, integrarea cu sisteme naționale precum Reges sau folosirea AI în procesele administrative nu mai sunt opțiuni – sunt condiții pentru e ciență și conformitate.
este un profesionist cu peste 20 de ani de experien]` \n management [i public affairs. De-a lungul carierei, a coordonat echipe extinse [i a promovat ini]iative de reglementare [i politici publice, sus]inând dezvoltarea unor sectoare strategice precum asigur`ri, leasing, transport sau servicii medicale. Din august 2024, ocup` func]ia de Director Executiv al APET România.
În fața acestor schimbă ri, plani carea for ței de munc ă – atât ca volum, cât și ca structură și competențe –trebuie să devină un exerciț iu continuu. Iar dezvoltarea de abilităț i-cheie, de la leadership empatic la competențe digitale, trebuie să înceapă devreme, din relaț ia cu sistemul educaț ional, și să continue coerent în interiorul organizaț iei.
Într-o economie în care echilibrul este tot mai greu de menț inut, HR-ul este cel care poate construi punț ile necesare între business, oameni și viitor. Iar în 2025, mai mult ca oricând, asta înseamnă curaj, competență și viziune. ■
Dac`pân`acumcâ]ivaaniwellbeingulerav`zutmaidegrab`caoini]iativ`detipul „nicetohave“,ast`zi,companiilecarevors`atrag`[is`p`strezeoameniperforman]i[tiu c`stareadebineaangaja]ilornuesteunbonus,ciobaz`solid`aperforman]eisustenabile.
de
Constantin Pescaru
Potrivit raportului State of the Global Workplace realizat de Gallup anul trecut, 44% dintre angajați la nivel global declară că se confruntă cu stres zilnic la locul de muncă. În același timp, în România, conform unui studiu eJobs, aproape 70% dintre angajați spun că nu bene ciază de su ciente resurse pentru a-și gestiona echilibrul mintal și emoțional. Aceste cifre nu mai lasă loc de interpretări: wellbeingul se a ă sus în topul priorităților pe agenda executivă. Astfel, din ce în ce mai multe organizații au depășit stadiul în care considau că investiția în wellbeing se reducea doar la a oferi fructe în bucătărie sau acces la sală. În schimb, își construiesc strategii coerente și holistice, bazate pe date, feedback real și un angajament constant pentru să nătate zică, echilibru emoțional, dezvoltare personală și un climat de lucru să nătos. De la ecuații de performanță până la programe de sprijin emoțional, de mentorat și sesiuni de mindfulness, abordările sunt diverse,
dar cu un numitor comun: sustenabilitate și impact real. Pentru HR, provocarea nu mai este dacă să investească în wellbeing, ci cum să construiască un cadru care să genereze engagement, retenție și energie pe termen lung. Asta presupune o trecere de la bene ciile generice, standardizate, la soluții exibile, adaptate la nevoile în continuă schimbare ale angajaților. Într-o piață unde exibilitatea, autonomia și siguranța psihologică au devenit criterii de alegere a unui angajator, liderii de HR sunt responsabili cu recon gurarea nu doar a pachetului de bene cii, ci și a întregii culturi organizaționale.
ECUA
La Philip Morris International (PMI), conceptul de wellbeing reprezintă unul dintre elementele esențiale ale strategiei organizaționale. Iar abordarea companiei poate rezumată prin următoarea ecuație: (cunoștințe + abilități
+ comportamente + experiență) x energie = performanță înaltă pe termen lung.
Această viziune se bazează pe trei piloni principali:
1. Sănătate zică – promovarea unui stil de viață activ și accesul la resurse medicale;
2. Sănătate mintală – suport pentru echilibrul emoțional și reducerea stresului;
3. Împlinire personală – sentimentul de apartenență și motivația la locul de muncă. Scopul este ca angajații să vină la muncă cu entuziasm și să-și desf ășoare activitatea într-un mediu care susține atât performanța, cât și starea lor de bine: „Îi încurajă m pe colegii noștri să aibă grijă de ei înșiși, deoarece un corp să nătos te ajută să i activ, o minte să nătoasă te menține concentrat și implicat, iar su etul să nătos te ajută să te simți împlinit și fericit“, explică Luminița Florea, Global Programs Director GJC, Philip Morris International.
Pentru a se asigura că realizează un pachet relevant de bene cii, PMI utilizează atât analize cantitative, prin sondaje de engagement ale angajaților, cât și analize calitative, prin focus group-uri facilitate de consultanți specializați.
Printre cele mai apreciate inițiative de wellbeing de către angajați se numără:
• Platforma online Be Well, accesibilă tuturor angajaților PMI din România, care oferă informații educative despre wellbeing;
• Programe de time management, pentru a echilibra mai bine viața profesională cu cea personală;
• Abonamente medicale extinse, cu acces la servicii variate;
• Reduceri pentru activități recreative, precum abonamente la să li de sport, biblioteci virtuale, bilete la concerte sau spectacole de teatru;
• Platforme de învățare și dezvoltare, pentru a sprijini creșterea profesională și personală a angajaților.
Aceste bene cii sunt structurate astfel încât să răspundă diferitelor nevoi ale angajaților, indiferent de nivelul de experiență sau de stadiul carierei, arată Luminița Florea. Dincolo de pachetul standard de bene cii, PMI pune un accent puternic pe evenimente interne dedicate wellbeingului. Printre cele mai apreciate inițiative de acest gen se numără:
• Zilele tematice dedicate wellbeingului, unde angajații participă la sesiuni interactive;
• Workshopuri și sesiuni de dezvoltare personală, pe teme precum:
✓ Adoptarea unor obiceiuri să nătoase;
✓ Practicarea recunoștinței;
✓ Alimentația echilibrată;
DIRECTOR PEOPLE & CULTURE
GLOBAL PROGRAMS, PHILIP MORRIS INTERNATIONAL
Lumini]a Florea are o experien]` de peste 20 de ani \n Resurse Umane. Lumini]a a de]inut diverse roluri \n domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze sau pharma. |n 2012, s-a al`turat Philip Morris România, iar \n 2017 a preluat func]ia de Director People & Culture pentru ambii afilia]i Philip Morris \n România, fabrica din Otopeni [i entitatea comercial`. Din aceast` pozi]ie, Lumini]a [i echipa pe care a condus-o au definit [i implementat strategia de Resurse Umane a companiei. Din 1 noiembrie 2024, Lumini]a a fost numit` \n func]ia de Director People & Culture Global Programs \n cadrul Philip Morris International.
✓ Gestionarea sindromului impostorului;
✓ Importanța unui somn odihnitor.
Aceste inițiative sunt organizate atât online, cât și în format zic, oferind angajaților exibilitatea de a se implica activ în menținerea propriei stări de bine. ▶
CUM POȚI SĂ TE ASIGURI CĂ PROGRAMELE DE WELLBEING AU UN IMPACT REAL?
Un program de wellbeing autentic trebuie să e mai mult decât o simplă listă de bene cii. Prin urmare, PMI are o strategie bazată pe patru principii fundamentale:
1. Performanța depinde direct de nivelul de energie al angajaților – f ără energie, nu poate exista productivitate pe termen lung.
2. Responsabilitatea organizației – compania își asumă angajamentul de a susține wellbeingul echipelor.
3. Responsabilitatea individuală – angajații sunt încurajați să își prioritizeze propria stare de bine.
4. Sprijin reciproc – crearea unui mediu de lucru bazat pe colaborare și suport.
„Prin încurajarea responsabilității individuale, precum și prin sprijinul voluntar al diferitelor grupuri de angajați, programul de wellbeing devine unul sustenabil și in uențează pozitiv sentimentul de apartenență“, arată Luminița Florea.
În ultimii ani, nevoile angajaților s-au transformat semni cativ. Dacă în trecut accentul era pus pe bene ciile standard, astăzi să nătatea mintală a devenit o preocupare centrală. Așadar, tot mai mulți angajați își doresc sprijin emoțional și resurse pentru gestionarea stresului. Conversațiile din cadrul echipei PMI au început să includă teme precum:
• Identi carea semnelor de epuizare profesională;
• Cum să sprijinim un coleg care trece printr-o perioadă di cilă;
• Instrumente pentru menținerea unui echilibru emoțional stabil.
Această schimbare demonstrează o maturizare a abordării wellbeingului și o mai mare deschidere către subiecte considerate anterior tabu.
„Preocuparea pentru să nătatea mintală este o tendință nouă față de acum 10 ani, de exemplu, și demonstrează o atenție mai mare spre nevoile personale și ale celor din jur, dar și o deschidere spre abordarea unor subiecte considerate a mai delicate sau tabu. Aceasta arată că eforturile noastre dau rezultate, că starea de bine nu mai este doar un deziderat teoretic, ci este ceva concret la care punem cu toții umărul și care ne ajută pe toți, atât în viața personală, cât și în cea profesională“, arată Luminița Florea, care punctează și faptul că wellbeingul nu mai este doar un concept teoretic, ci o parte integrantă a modului în care se lucrează și se trăiește.
În 2024, PMI a nalizat o strategie actualizată de wellbeing, ceea ce înseamnă că în 2025 se va concentra pe implementare și îmbunătățire. Scopul nal este de a crea un mediu de lucru mai sănătos, mai echilibrat și mai
productiv, unde wellbeingul nu este doar un avantaj, ci o parte esențială a culturii organizaționale, explică Luminița Florea.
ECHILIBRUL DINTRE MINTE, CORP ȘI EMOȚII
În Metropolitan Life, wellbeingul este perceput ca o lozo e organizațională care de nește modul în care compania sprijină angajații să își atingă potențialul maxim.
Acest concept se bazează pe echilibrul dintre minte, corp și emoții. „Ne ghidăm după principiul că o echipă echilibrată și motivată generează impact pozitiv atât la nivel individual, cât și colectiv. Prin urmare, promovăm un mediu de lucru bazat pe colaborare, susținere reciprocă și exibilitate, astfel încât ecare angajat să se simtă valorizat și conectat cu sine –precum și cu echipa.
De asemenea, privim wellbeingul ca pe un motor al performanței. Starea de bine nu doar că in uențează satisfacția angajaților, dar contribuie direct la creativitate, inovație și colaborarea pe termen lung cu aceștia. Astfel, ecare inițiativă pe care o implementă m are și o componentă de dezvoltare personală, sprijinind angajații să devină cea mai bună versiune a lor“, explică Cătă lina Mușat, HR Head Designated Markets, Metropolitan Life.
Compania abordează wellbeingul ca pe un proces sustenabil, construit împreună cu angajații. Trei principii esențiale de nesc această abordare:
• Implicarea activă a angajaților – inițiativele sunt dezvoltate în colaborare cu echipe de engagement formate din voluntari interni, creând un sentiment autentic de apartenență (aproximativ 30% dintre colegi contribuie activ la inițiative). Astfel, ecare angajat devine atât bene ciar, cât și creator al mediului său de lucru.
• Sustenabilitatea programelor – wellbeingul nu este doar despre evenimente izolate, ci despre crearea unor practici care susțin să nătatea și echilibrul angajaților pe termen lung.
• Monitorizarea impactului – evaluările periodice și sondajele de satisfacție asigură adaptarea constantă a programelor la nevoile reale ale echipei. Strategia Metropolitan Life pentru wellbeing include o gamă variată de inițiative care vizează atât să nătatea zică și mintală, cât și dezvoltarea personală și profesională
Sănătate fizică și emoțională
• Programul „Redesign Yourself“ – oferă sprijin prin sesiuni cu psihologi, nutriționiști și antrenori pentru a ajuta angajații să își îmbunătățească starea de bine.
• Consultații medicale regulate și programe de prevenție – acces la servicii medicale periodice pentru menținerea sănătății pe termen lung.
Dezvoltare profesională și personală
• Coaching personalizat și mentorat – sprijin pentru echilibrul emoțional și performanța individuală
• Ateliere de gestionare a stresului și timpului – sesiuni interactive care ajută angajații să-și îmbunătățească productivitatea și să gestioneze mai bine provocările zilnice.
• Platforme de recunoaștere și feedback – spațiu digital unde angajații își pot exprima aprecierea față de colegi și manageri.
Conectare și colaborare
• Sesiuni de mindfulness și wellbeing – activități care sprijină echilibrul emoțional al angajaților.
• Proiectul „DăruiM“ – inițiative de voluntariat cu impact în comunitate, la care participă sute de angajați.
• Storytelling intern – un spațiu unde colegii își împărtășesc experiențele și lecțiile de viață, consolidând relațiile din echipă
Wellbeingul nu înseamnă doar „a bifa“ activități, ci a construi un mediu de lucru în care oamenii se simt bine în mod autentic, zi de zi, consideră Cătălina Mușat: „Ne concentrăm pe impact real, nu pe inițiative punctuale. Măsurăm rezultatele, solicităm constant feedback și ne asigurăm că ecare program aduce bene cii concrete. Prin crearea unei structuri clare de monitorizare a impactului, avem posibilitatea să identi căm ce funcționează și unde putem aduce îmbunătățiri. Monitorizăm rezultatele prin sondaje de satisfacție, indicatori de retenție și feedback direct, pentru a înțelege cu adevărat impactul acestora. În plus, este important să evităm supercialitatea prin implicarea directă a angajaților în conturarea și dezvoltarea programelor de wellbeing. Creăm contexte autentice în care oamenii pot contribui activ, împărtășindu-și nevoile și așteptările, asigurând astfel o aliniere reală între inițiative și realitatea cotidiană“. În ultimii ani, nevoile angajaților au evoluat semni cativ, re ectând transformările rapide din mediul de lucru. Dacă în trecut accentul era pe bene cii clasice, precum abonamentele medicale sau accesul la activități sportive, astăzi angajații caută mult mai mult lucruri precum: exibilitate, autonomie, experiențe de învățare personalizate și, cel mai important, un mediu de lucru care oferă siguranță psihologică și susținere autentică, potrivit Cătă linei Mușat. Metropolitan Life a înțeles aceste schimbări și și-a adaptat strategia de wellbeing pentru a răspunde acestor nevoi în continuă evoluție. Iar pentru anul 2025, compania își propune să consolideze și să extindă inițiativele pe acest palier, punând accent pe:
• Dezvoltarea liderilor – investiții în formarea managerilor pentru a crea echipe echilibrate și un climat de susținere și colaborare.
HR HEAD DESIGNATED MARKETS, METROPOLITAN LIFE
• Extinderea programelor pentru wellbeing emoțional –
Creșterea accesibilității resurselor pentru sănătatea mentală.
• Îmbunătățirea accesului la resurse digitale – Platforme online mai e ciente, care să ofere suport personalizat angajaților.
„Printr-o abordare participativă și autentică, ne asigură m că ecare coleg are acces la resursele necesare pentru a crește profesional și personal, astfel încât să devină nu doar un angajat mai bun, ci și o versiune mai bună a sa“, arată Cătă lina Mușat.
O ABORDARE INTEGRATĂ
Pentru E.ON România, wellbeingul este un angajament susținut pentru echilibrul și starea de bine a salariaților. Compania recunoaște impactul negativ pe care stresul și presiunea constantă le pot avea asupra angajaților, motiv pentru care pune un accent deosebit pe să nătatea zică, mintală și emoțională
Statisticile globale arată că 44% dintre angajații din lume se confruntă cu un nivel ridicat de stres, o tendință care s-a accentuat în ultimii ani. Tocmai de aceea, E.ON dezvoltă strategii concrete pentru a asigura un mediu de lucru echilibrat, unde ecare angajat să se simtă sprijinit, ▶
menționează Roxana Băndilă, Director Resurse Umane, E.ON România.
Astfel, compania oferă angajaților o asigurare de să nătate care este ajustată periodic, în baza feedbackului primit de la colegi. Asigurarea oferă consultații nelimitate pentru care nu sunt necesare recomandări medicale, consultații și tratamente în camera de gardă, analize de laborator, dar și investigații în scop de diagnostic cu recomandare medicală (ex. RMN, CT, ecogra i), recuperare medicală și un pachet de analize preventiv.
Pentru a veni în întâmpinarea nevoii de echilibru între viața profesională și cea personală, angajații au posibilitatea și în acest an de a lucra după un program hibrid și exibil, care le permite să-și să înceapă activitatea la o oră adaptată nevoilor personale, să aibă o pauză mai lungă de masă, dar și o zi de vineri scurtă sau liberă pe lună.
De asemenea, compania oferă mai multe zile de concediu de odihnă decât minimul legal – cel puțin de 25 de zile, de concediu de odihnă, care ajunge la 30 zile în funcție de vechimea în companie, la care se mai pot adăuga până la 4 zile pentru anumite meserii. Pentru perioada de concediu se oferă inclusiv o plată suplimentară indemnizației legal prevăzute, precum și decontarea unei păr ți a cheltuielilor cu efectuarea concediului.
Mai mult, compania pune la dispoziția angajaților diverse discounturi care permit accesul la să li de sport sau relaxare, dar și posibilitatea de a participa la sesiuni online pe teme medicale realizate cu specialiști în domeniu. Toate aceste facilități sunt completate de programele de dezvoltare personală, profesională și managerială a angajaților, dar și de programe de atragere a tinerelor talente.
E.ON România a implementat diverse inițiative de wellbeing, printre cele mai apreciate numărându-se:
• Sesiuni lunare cu psihologi și psihoterapeuți, abordând teme precum gestionarea stresului, echilibrul emoțional și adaptarea la schimbările din mediul de lucru.
• Săptămâna Sănătății Mintale, care include sesiuni zilnice cu specialiști în să nătate emoțională
• Pastile lunare online cu subiecte diverse, organizate în colaborare cu psihoterapeutul Gáspár György.
• Proiectul „Astăzi, mâine este prea târziu“, dezvoltat împreună cu Federația Sindicatelor „Gaz România“, care include sesiuni de gestionare a stresului și adaptare la noile realități sociale pentru angajații din teritoriu.
„Nevoile angajaților s-au schimbat în mod semni cativ în ultimii ani, mai ales dacă ne referim la perioada pandemiei, atunci când telemunca a devenit o necesitate. Astăzi, exibilitatea este esențială, mare parte a celor care sunt în căutarea unui loc de muncă susțin că preferă companiile care oferă pachete de wellbeing“, potrivit Roxanei Bă ndilă.
Așadar, strategia E.ON România pentru 2025 se con-
Absolvent` a Universit`]ii Babe[ -Bolyai din Cluj Napoca, Facultatea de Sociologie, Roxana B`ndil` s-a al`turat echipei E.ON \n anul 2006. A fost responsabil` de arii diverse \n HR, \ncepând cu Training [i Dezvoltare, Consultan]`, Controlling [i Sisteme HR, [i a fost parte \n proiecte majore de schimbare organiza]ional` din cadrul Grupului E.ON \n România. |n actualul rol, din 2020, conduce activitatea de Resurse Umane \n toate companiile Grupului E.ON \n România.
centrează pe analizarea și actualizarea permanentă a pachetului de bene cii, astfel încât acesta să ră mână relevant și adaptat la tendințele pieței muncii, generând, de asemenea, diverse acțiuni punctuale care să vină în direcția îmbunătățirii acestora.
FLEXIBILITATE, CONEXIUNE
ȘI SUPORT HOLISTIC
La Stefanini, wellbeingul reprezintă o îmbinare între sănătatea zică, mintală, emoțională și dezvoltarea profesională. „Spre deosebire de pachetele standard de bene cii, programul nostru oferă exibilitate, adaptându-se nevoilor speci ce ale angajaților. Implementă m soluții concrete precum program de lucru exibil (acolo unde nevoia de business ne permite), zile libere suplimentare
și oportunități de dezvoltare prin platforma internă de mentorat, toate contribuind la echilibrul între viața personală și cea profesională“, explică Andreea Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini.
Ea explică faptul că programul lor de wellbeing oferă un ecosistem de servicii personalizabile prin platforma de bene cii exibile. Aceasta include acces la să li de sport, servicii wellness, sesiuni de masaj la birou și abonamente medicale la clinici private, precum și discounturi, și oferte speciale la o gamă largă de servicii.
Pentru a sprijini să nătatea mintală a angajaților, sunt organizate workshopuri tematice cu psihoterapeuți specializați, iar pentru dezvoltarea profesională, compania asigură acces la platforme de e-learning, care completează programele interne de training.
„Selecția bene ciilor urmează o metodologie bazată pe date și feedback direct de la angajați, colectate prin studii interne. Această abordare consultativă ne permite să avem o analiză continuă a nevoii și a relevanței acțiunilor din zona de wellbeing“, spune Andreea Miron.
Astfel, la Stefanini, programele de wellbeing sunt dezvoltate pe baza nevoilor reale ale echipei, punând accent pe exibilitate, conexiune și suport holistic.
De exemplu, două dintre cele mai apreciate inițiative sunt programul de masaj la birou și evenimentele sportive cu componentă comunitară. Masajul la birou s-a dovedit a o metodă e cientă pentru reducerea tensiunii acumulate și îmbunătățirea posturii, având un impact imediat asupra productivității și stării de bine. De asemenea, activitățile sportive caritabile aduc un plus de valoare, îmbinând sănătatea zică cu spiritul de echipă și implicarea socială.
Un program de wellbeing e cient nu înseamnă doar bene cii punctuale, ci o strategie adaptabilă și personalizată pentru ecare organizație. Andreea Miron subliniază importanța ascultării active a feedbackului angajaților și a observării comportamentelor echipei, pentru a identi ca inițiativele cu impact real. În acest fel, Stefanini se asigură că toate programele sunt relevante și aduc bene cii concrete angajaților, arată Andreea Miron.
SCHIMBAREA NEVOILOR ANGAJAȚILOR
ȘI EVOLUȚIA WELLBEINGULUI
În ultimii ani, nevoile angajaților s-au schimbat semnicativ, iar trei direcții principale se conturează:
1. Flexibilitatea – a devenit o cerință esențială, atât în ceea ce privește programul de lucru, cât și locul din care se desf ășoară activitatea. Majoritatea candidaților iau acest aspect în considerare atunci când aleg un angajator.
2. Echilibrul între viața profesională și cea personală –pandemia a accelerat această tendință, determinând angajații să prioritizeze armonia dintre cele două aspecte ale vieții.
3. Nevoia de sens și impact – angajații caută alinierea valorilor personale cu cele organizaționale și doresc să contribuie la proiecte care au un impact pozitiv asupra comunității. În acest context, Stefanini își propune să extindă și să îmbunătățească pachetul de wellbeing în 2025, prin implementarea unui Employee Assistance Program (EAP) la nivel regional. Acest program va oferi sprijin specializat pentru să nătatea mintală și emoțională a angajaților, resurse pentru gestionarea stresului și consiliere profesională. Extinderea acestui program la nivel regional asigură acces echitabil pentru toți angajații, indiferent de locație, consolidând angajamentul companiei pentru starea de bine a echipei.
Pachetele de wellbeing au devenit un diferențiator strategic pentru angajatori. Crearea unui mediu în care angajații se simt susținuți atât profesional, cât și personal nu doar că îmbunătățește performanța și satisfacția la locul de muncă, dar contribuie și la retenția talentelor și la construirea unei culturi organizaționale să nătoase.
Companiile care înțeleg că wellbeingul nu este doar despre „a bifa“ bene cii, ci despre crearea unei experiențe autentice și sustenabile pentru angajați vor avea cel mai mult de câștigat pe termen lung. Investiția în oameni este, de fapt, cea mai sigură investiție în viitorul oricărei organizații. ▶
O DELIMITARE CLARĂ ÎNTRE MUNCĂ
ȘI TIMPUL LIBER
Este esențial să înțelegem că ideea de „muncă“ din prezent diferă semni cativ de cea de acum 10 sau 20 de ani, mai ales în ceea ce privește activitățile din zona „de birou“. Tehnologia, aplicațiile pe care le folosim, uxurile constante de informații și conectivitatea continuă – inclusiv prin e-mail, telefon sau rețele sociale – au modi cat granițele dintre muncă și viața personală. Mai mult, modelele de lucru exibile (remote sau hibrid), deși par avantajoase, au diluat aceste limite, făcându-le mai greu de menținut.
Dar Irina Șomănescu, HR Director la Regina Maria, crede că este important să subliniem că au existat dintotdeauna factori individuali și organizaționali care au in uențat, în mod direct, aceste granițe. Pe de o parte, sunt cei individuali:
• autodisciplina, modul de lucru, ambiția – mulți oameni au di cultăți în a-și seta limite clare, e din perfecționism, e din dorința de a mereu disponibili sau din teama de a nu pierde oportunități de avansare în carieră;
• cultura muncii – dacă o persoană e a crescut într-o familie în care munca era considerată o valoare în sine, e a fost obișnuită să lucreze peste program sau să răspundă rapid la solicitări, acest comportament poate deveni un automatism greu de schimbat, care îi va caracteristic toată viața, chiar dacă intră într-o organizație nouă.
Pe de altă parte, există cei de tip organizațional:
• așteptările nescrise ale companiei – chiar dacă nu sunt reglementate o cial, unele culturi organizaționale încurajează implicit disponibilitatea 24/7;
• lipsa unor politici clare privind echilibrul muncă-viață personală – unele organizații nu descurajează practicile nesănătoase, precum e-mailurile trimise noaptea, meetingurile organizate la nal de program, taskurile urgente trasate „de vineri până luni“, etc.;
• liderii și exemplul pe care îl oferă – dacă managerii lucrează peste program, așteaptă răspunsuri rapide la orice oră și nu își iau aproape niciodată concediu, acest comportament devine normă.
Și domeniul de activitate poate in uența, la rândul său, foarte mult această graniță. În sănătate, de exemplu, grija față de pacient nu poate pusă pe pauză. De aceea, Irina Șomănescu crede că delimitarea dintre muncă și timp liber nu este doar o responsabilitate individuală sau doar una organizațională, ci o combinație între cele două: „Angajatul are responsabilitatea de a-și de ni limitele și de a le comunica clar, iar organizația, prin managerii acesteia, ar trebui să creeze un context optim care să susțină acest echilibru. Un echilibru real apare atunci când există o cultură organizațională bazată pe respect pentru muncă și timpul liber al oamenilor ei, dar și angajați care își stabilesc și își respectă propriile limite“.
Irina {om`nescu are peste 25 de ani de experien]` managerial`, dintre care 22 de ani \n managementul strategic al resurselor umane, implementând cu succes strategii [i proiecte de HR generatoare de schimb`ri majore organiza]ionale, \n companii din diverse domenii de activitate (Banking, FMCG, Pharma). Ea s-a al`turat re]elei de s`n`tate Regina Maria \n 2014, \n calitate de HR Director, având misiunea de a consolida cultura organiza]ional` a companiei [i de a transforma organiza]ia \ntr-una mai eficace [i adaptabil` rapid la schimb`ri. A preluat un departament de 7 oameni [i ast`zi a ajuns s` conduc` o divizie format` din peste 100 de persoane cu care gestioneaz`, an de an, zeci de proiecte de dezvoltare organiza]ional` inovative.
AVEM NEVOIE, DE FAPT, DE WORK-LIFE BOUNDERIES
Modelul tradițional de „work-life balance“, unde munca și timpul liber sunt clar separate, devine din ce în ce mai greu de susținut, remarcă Irina Șomănescu. Flexibilitatea muncii a adus, în anumite industrii, avantaje semni cative, cum ar autonomia sporită și eliminarea timpului pierdut pe drum, dar, în același timp, a dus la o estompare a limitelor. Mulți angajați se trezesc lucrând în afara programului formal, iar spațiul personal se transformă în birou. În loc să avem „timp de muncă“ și „timp personal“, avem „muncă presărată printre activități personale“ și invers.
Flexibilitatea poate îmbunătăți calitatea vieții pentru unii, dar poate și o capcană – dacă nu este gestionată corect. Așadar, Irina Șomănescu consideră că un concept mai sănătos pentru 2025 ar putea „work-life boundaries“ –adică găsirea unui mod de a integra exibilitatea fără a lăsa munca să invadeze complet timpul personal. Ea precizează că organizațiile care vor încuraja în mod autentic „dreptul la deconectare“, alături de o cultură sănătoasă a muncii, vor avea angajați mai motivați și mai productivi.
„Cred că un angajator care dorește să creeze o cultură organizațională ce respectă echilibrul dintre muncă și viața personală trebuie să meargă dincolo de simple declarații și să promoveze un set puternic de valori care au în centru respectul pentru muncă și timpul liber al ecăruia, și, cel mai important, să susțină aceste valori prin implementarea autentică a unor politici și practici clare“, explică Irina Șomă nescu. Dar cum arată concret conceptul de „work-life bound-eris“ la Regina Maria? De exemplu, pentru rolurile care nu presupun interacțiune directă cu pacienții, angajații bene ciază de un program de lucru exibil. Aceștia pot începe ziua la birou oricând între 7.30 și 10.00 și își pot adapta orele de plecare în funcție de nevoile lor. De asemenea, pot opta e pentru un program standard de luni până vineri, e pentru o zi de vineri mai scurtă, cu condiția respectării celor 40 de ore săptă mânale.
În sediul central, de exemplu, la ora 19.00, luminile din birouri se sting și sunt înlocuite cu lumini ambientale – un semnal clar că programul de muncă s-a încheiat. În plus, pentru personalul administrativ, este promovată la nivel intern regula ca discuțiile legate de muncă să aibă loc exclusiv în timpul programului, iar mesajele și apelurile în afara acestuia să e strict limitate la urgențe.
De asemenea, managerii nu organizează întâlniri în afara programului de lucru și nu atribuie sarcini urgente la nalul zilei sau în weekend. Pentru a se asigura că aceste principii sunt respectate, este monitorizat constant feedbackul angajaților prin sondajul anual de opinie. În plus, sunt organizate inițiative periodice pentru a încuraja utilizarea integrală a zilelor de concediu. Compania oferă, de asemenea, traininguri despre gestionarea timpului și stabilirea limitelor, precum și suport pentru sănătatea mintală – inclusiv sesiuni de coaching și acces la psihologi în cadrul companiei. Nu în ultimul rând, investiția în automatizare se remarcă prin utilizarea roboților pentru sarcinile repetitive, reducând astfel volumul de muncă și permițând angajaților să se concentreze pe activități cu valoare adăugată. S-au luat măsuri și pentru angajații care lucrează în unitățile medicale, unde volumul de muncă este adesea intens iar responsabilitatea, extrem de mare: au de nit cadrul pentru organizarea corectă a programului de lucru, cu gra ce și ture bine stabilite, astfel încât angajații să nu e solicitați să depășească programul f ără o motivare adecvată, se apelează la angajați backup atunci când angajații și-au atins numărul de ore legale sau, pur și simplu, nu au disponibilitate de a acoperi toate turele, coaching și suport psihologic și, totodată, focusul ind pe calitatea muncii, nu pe timpul efectiv lucrat.
RESPONSABILITATEA LIDERILOR
Liderii sunt principalii responsabili pentru crearea unui context în care angajații să simtă un echilibru real între
mun-că și viața personală, consideră Irina Șomănescu. Așadar, trebuie să e un exemplu prin propriul comportament: să își limiteze comunicarea profesională în afara orelor de lucru, să își ia concediu și să e disponibili doar pentru sprijin ocazional, demonstrând astfel că deconectarea este normală și necesară. Totodată, trebuie să creeze un cadru care să le permită angajaților să e autonomi atunci când liderul lipsește. Mai mult, este nevoie și de măsuri concrete, punctează Irina Șomănescu, precum stabilirea unor așteptări clare privind disponibilitatea, programul de lucru și regulile pentru răspunsurile la e-mailuri sau mesaje în afara programului, asigurându-se că nu se cere ca angajații să e disponibili după program sau în zilele libere, intervenind activ atunci când aceste granițe sunt încălcate și evaluând performanța în funcție de rezultate, nu de numărul de ore lucrate.
În acest context, este nevoie de o rede nire a conceptului de performanță și ajustarea așteptărilor organizaționale. Irina Șomănescu remarcă faptul că multe companii asociază performanța cu volumul mare de muncă, disponibilitatea constantă și perfecționismul, în loc să o coreleze cu e ciența, calitatea și impactul real. Aceasta duce la supraîncărcare mintală și zică, ore lungi de muncă, presiune continuă și teama de a spune „nu“, f ăcând imposibilă o deconectare reală „O cultură a performanței sănătoase poate creată printr-o rede nire a performanței într-un mod echilibrat, însă acest proces este complex și amplu și necesită schimbări la nivel organizațional, care pot dura ani în șir. Totul începe cu liderii. Dacă performanța este de nită corect, angajații vor mai motivați, creativi și productivi pe termen lung, f ără a plăti prețul burnoutului. Este important însă să înțelegem că și angajatul, la rândul său, trebuie să joace un rol activ în a menține limitele care îi sunt confortabile pentru a nu aluneca în burnout. Din acest punct de vedere, văd un semn egal între efortul depus de angajat și cel al angajatorului, deopotrivă, pentru evitarea suprasolicitării și epuizării la locul de muncă“, explică Irina Șomănescu.
ECHILIBRU, NU UNIFORMITATE
În 2025, ideea de echilibru între viața profesională și cea personală nu mai are o de niție xă – și nici nu ar trebui. „Hiperpersonalizarea este cuvântul-cheie acum“, spune Maria Zoicaș, Head of Human Resources la ING Bank România. Nu mai vorbim doar de work-life balance sau work-life integration, ci de adaptarea reală la diversitatea de nevoi ale indivizilor și echipelor.
ING a adoptat o abordare exibilă și responsabilă: o singură zi obligatorie de lucru de la birou, iar restul zilelor – lăsate la alegerea echipelor. Este una dintre cele mai permisive politici din sistemul bancar din România, susținută de o investiție solidă în tehnologie, dar și de încredere reală în oameni și în capacitatea lor de autoreglare. Această exibilitate nu ▶
a dus la izolare – din contră, peste 40% dintre angajați vin la birou cel puțin patru zile pe săptămână, alegând voluntar apropierea zică de restul echipei.
Una dintre cele mai apreciate măsuri implementate de ING este programul FlexWork, care permite redistribuirea celor 40 de ore de muncă săptămânal: angajații pot lucra mai mult de luni până joi și pot bene cia de jumătate de zi liberă vinerea. Este o inițiativă cu impact direct în modul în care oamenii își gestionează energia și timpul – iar libertatea reală de alegere devine, astfel, un pilon al culturii organizaționale.
Totodată, compania a lansat programul „Together We Grow“, menit să sprijine angajații în adoptarea de obiceiuri sănătoase în toate planurile vieții. Programul include și sesiuni pentru manageri și echipe, centrate pe siguranță psihologică, ascultare activă și comunicare deschisă. „Leadershipul autentic este o prioritate, iar dezvoltarea continuă a liderilor noștri este parte esențială a acestui proces“, explică Maria Zoicaș.
RESPONSABILITATE ÎMPĂRȚITĂ ȘI CONTRACT PSIHOLOGIC ACTIV
Întrebarea „cui aparține responsabilitatea echilibrului dintre muncă și viața personală?“ nu are un singur răspuns. „Este și responsabilitatea organizației, și a individului. Rolul nostru ca HR este să identi căm cauzele dezechilibrelor și să propunem soluții realiste și aplicabile“, subliniază Maria Zoicaș. Din acest motiv, în organizație sunt implementate practici clare: e cientizarea întâlnirilor, prioritizarea proiectelor, decizii rapide și obiective comune. În același timp, ecare angajat este încurajat să folosească spațiul de comunicare deschis pentru a găsi împreună cu managerul cele mai potrivite forme de lucru.
Este un cadru care permite, de fapt, existența unui „contract psihologic“ funcțional: reciprocitate, încredere și sprijin personalizat. ING nu doar vorbește despre el – îl practică. „Vom primi cu brațele deschise orice reglementări suplimentare legate de wellbeing și deconectare, dar considerăm că acest contract deja există în organizațiile care își respectă oamenii.“
Cultura performanței nu trebuie să implice automat cultura burnoutului: „Flexibilitatea și grija pentru oameni sunt factori-cheie ai stării de bine organizaționale“, subliniază Zoicaș. În același timp, organizația este conștientă că presiunea performanței nu dispare, iar prevenția devine esențială. În acest sens, ING dezvoltă un nou „burnout toolkit“, menit să ajute angajații să identi ce semnele timpurii ale epuizării și să intervină e cient.
MARIA ZOICA{ HEAD OF HUMAN RESOURCES, ING BANK ROMÂNIA
Maria Zoica[ are peste 17 ani de experien]` \n Resurse Umane, Comunicare [i Educa]ie \n companii multina]ionale ca ING Bank, Vodafone, Coca-Cola HBC [i Nestlé, precum [i la Universitatea din Bucure[ti. Din noiembrie 2024, este Director de Resurse Umane [i membru al Comitetului Executiv \n ING Bank România. De-a lungul carierei sale, Maria a coordonat numeroase proiecte de impact la nivel local [i global al`turi de echipele pe care le-a dezvoltat \n arii ca HR Business Partnering, Recruitment & Employer Branding, Culture & Engagement [i Talent & Development.
HR-UL – MOTORUL UNEI CULTURI
ORGANIZAȚIONALE SUSTENABILE
Sustenabilitatea în muncă nu se referă doar la orele lucrate sau la echilibrul dintre viața profesională și cea personală Este vorba despre crearea unui ecosistem sănătos și rezilient, în care oamenii pot performa f ără a se epuiza, pot evolua pro-fesional f ără a sacri ca bunăstarea personală și pot găsi sens în munca lor. Iar acest cadru nu se naște întâmplător – el trebuie proiectat, testat și susținut continuu de echipele de HR. Flexibilitatea, autonomia, prevenția epuizării, cultura feedbackului real, leadershipul empatic și dezvoltarea competențelor viitorului sunt doar câțiva dintre pilonii pe care HR-ul îi construiește și ra nează constant. În același timp, HR-ul joacă un rol crucial în traducerea nevoilor umane în politici clare, care să reglementeze, să protejeze și să ofere direcție f ără a constrânge.
Așadar, când vine vorba despre munca sustenabilă, HR-ul devine designerul ei și facilitatorul care înțelege atât oamenii, cât și businessul, și are curajul să pună pe masă întrebări di cile, să propună soluții curajoase și să susțină schimbarea pe termen lung. •
Inteligențaartificială(„IA“)remodeleazădejamoduldelucrualmultorsalariați,nudoar alcelordinzonadeHR.MulțiseîntreabădacăIAlevapreluacutotulmuncasaulevaservi doarcainstrument.DepartedeaputeacatalogaIAcafiindbunăsaurea,eficiențaeiîn creștereastăriidebineasalariațilorvadepindedemodulîncarevafidezvoltatășifolosită.
de RALUCA-MARIAVASILIU
CARE CERE ATENȚIE DIN TIMP
Regulamentul (UE) 2024/1689 privind inteligența artificială („Regulamentul IA“) a intrat în vigoare la 1 august 2024, dar se aplică de la 2 august 2026, cu excepția unor prevederi care se aplică etapizat. Spre exemplu, dispozițiile privind practicile interzise în domeniul IA se aplică deja de la 2 februarie 2025. Departamentele de HR sau agențiile ori platformele de recrutare care vor opta să folosească sisteme de IA trebuie să știe că li se pot aplica dispozițiile privind IA, dreptul muncii și protecția datelor cu caracter personal și deci trebuie să fie pregătite să răspundă provocărilor juridice care vor rezulta din acest set legislativ.
Nu orice sistem software care execută automat anumite operațiuni este considerat sistem de IA. Un sistem de IA este caracterizat prin autonomie și aptitudinea de a deduce cum să genereze rezultate. Acesta continuă să se adapteze după implementare și își îmbunătățește performanța prin autoînvățare. De exemplu, nu suntem în prezența unui sistem de IA în cazul unui sistem software care respinge automat candidaţii fără diplomă într-o anumită specializare pe baza unei condiţii „if/then“ scrise manual. Nici în cazul unui motor clasic de payroll care aplică formula de calcul a impozitului și contribuțiilor. Și nici în cazul unui RPA clasic (robotic process automation) care efectuează sarcini manuale după un workflow prestabilit. ▶
Pe de altă parte, suntem în prezența unui sistem de IA dacă acesta face o selecție între CV-urile depuse, folosind algoritmi de învățare automată care se adaptează continuu, prezice interesul candidatului pentru postul vacant pe baza interacțiunilor cu recrutorii, îi estimează șansele de succes în procesul de selecție sau evaluează aptitudinile și potrivirea candidatului în rolul respectiv prin jocuri comportamentale sau teste psihometrice.
Alte exemple de sisteme de IA sunt chatboturile generative de asistență HR, care generează răspunsuri personalizate la întrebările salariaților legate de salariul lor sau zilele libere rămase ori programează zile libere sau actualizează informațiile din sistem pe baza documentelor încărcate de salariat (de exemplu, o carte nouă de identitate sau un permis de ședere în scop de muncă prelungit).
Agențiile de recrutare pot folosi sisteme de IA în etapa de sourcing, pentru a le genera sugestii de candidați care corespund postului dintr-o bază de profiluri.
SISTEME DE IA CU RISC RIDICAT:
OBLIGAȚII SUPLIMENTARE PENTRU
ANGAJATORI
Printre sistemele de IA cu grad ridicat de risc se numără cele utilizate pentru a plasa anunțuri de angajare direcționate, pentru a analiza și a filtra candidaturile, pentru a evalua candidații sau pentru a monitoriza și evalua performanța salariaților.
În aceste cazuri, cei care implementează astfel de sisteme trebuie să efectueze o evaluare a impactului asupra protecției datelor (DPIA) înainte de implementare, să informeze candidații sau salariații că vor fi subiecți ai unui astfel de sistem, să asigure
RALUCA-MARIA VASILIU
Avocat specializat în dreptul muncii și protecția datelor cu caracter personal & Co-Founder Avocatify, un proiect prin care a pus în practică viziunea sa despre avocatură.
Gestionează proiecte în dome-niile de drept în care s-a specializat pentru companii din diverse industrii precum retail, tehnologie, sănătate, educație, beauty.
supraveghere umană, să introducă în sistem doar date personale relevante și necesare pentru scopul urmărit și să implementeze un sistem de management al riscului cu revizuiri și actualizări sistematice.
Prin excepție, sistemele nu au un grad ridicat de risc dacă nu influențează în mod semnificativ rezultatul procesului decizional, de exemplu dacă sistemul de IA doar îmbunătățește rezultatul unei activități umane finalizate anterior.
Departamentele de HR prelucrează un volum mare de date cu caracter personal, printre care și date sensibile precum cele privind sănătatea, așa încât dacă prelucrarea se face folosind IA, trebuie luate măsuri tehnice și organizatorice suplimentare pentru a elimina riscul ca aceste date să fie accesate ori divulgate către persoane neautorizate, precum criptare, tokenizare, firewall, data backup, antivirus, patch-uri și actualizări de sistem, sistem de detectare a intruziunilor, traininguri pentru salariați, proceduri pentru securitatea datelor și gestionarea breșelor de securitate, DPIA înainte de prelucrare.
RISCURI JURIDICE ȘI ETICE:
DE LA DISCRIMINARE
LA SUPRAVEGHERE EXCESIVĂ
Nu puține sunt și implicațiile din legislația muncii. Sistemul de IA poate genera rezultate discriminatorii dacă nu a fost testat corespunzător înainte de a fi implementat, în special în procesul de recrutare. De exemplu, un sistem de triere a CV-urilor ar putea prefera candidații bărbați dacă a fost antrenat cu un volum mai mare de date aparținând genului masculin.
Legislația muncii poate fi încălcată și dacă sistemul de IA ajunge să afecteze sănătatea mintală a salariaților prin monitorizare excesivă, intruzivă, în scopul măsurării performanței sau chiar și doar pentru îmbunătățirea proceselor de lucru.
Așadar, chiar dacă multe dintre prevederile Regulamentului IA se aplică abia din 2026 sau chiar 2027, liderii din HR trebuie să fie conștienți că perioada de tranziție are menirea de a le permite să se familiarizeze cu rigorile legii.
Când vine vorba de sisteme de IA, nu doar raportul costuri-beneficii trebuie luat în calcul ca investiție, ci și faptul că vine la pachet cu un set de norme de dreptul muncii și protecția datelor, iar conformitatea cu acestea poate fi asigurată numai cu o echipă multidisciplinară, cu experiență în domeniul juridic și IT. ■
Soluția
pentru criza forței de muncă din perioada 2025–2035:
1,8milioanederomânivorieșilapensie,lalimitădevârstă,înprimii5ani dedupăanul2030,conformunuistudiucoordonatdeprof.univ.dr.VasileGhețău, directorulCentruluideCercetăriDemograficealAcademieiRomâne.Adică,înurmătorii 12ani,sevorpensionacirca30%dintrecei5,75milioanedeangajațiaiRomâniei.
de CEZARBÂRLĂDEANU
Learning, Development & Performance Manager – CEC Bank
u am pretenția validității unei cercetări sociologice, dar, din experiența mea directă de muncă, membrii acestei generații sunt conștiincioși, disciplinați, perseverenți, deseori experți în domeniul lor de activitate și au beneficiat de cel mai redutabil sistem de învățământ pe care l-a avut România în istoria ei.
Totodată, conform datelor Eurostat, avem în România cca 19,3% tineri NEET (Not in Education, Employment or Training, cu vârste între 15 și 29 de ani), față de 11,2% media Uniunii Europene. Aceștia ar putea fi parte a soluției de evitare a unei crize sistemice de forță de muncă.
Dintre ei, la un calcul simplu, ar trebui să școlarizăm în domenii tehnice sau servicii minimum 65.000 de tineri pe an, ținând cont de faptul că o școală de meserii durează 3 ani.
Deși pe hârtie un număr suficient de elevi par să urmeze rute vocaționale, rata de abandon în rândul acestora e foarte ridicată, undeva la 15%. Astfel, înseamnă că în 10 ani mai adăugăm cca 80.000–90.000 de tineri NEET.
Dincolo de aspectul economic, este esențial ca România, ca societate, să se manifeste mult mai activ și incluziv față de
tinerii ei, mai ales față de cei vulnerabili și cei care nu pot plăti meditații.
În caz contrar, fiind cetățeni ai lumii și, mai ales, ai Uniunii Europene, vor căuta și vor găsi oportunități în alte părți ale hărții. Să nu uităm că părinții sau rudele multora dintre acești tineri sunt deja plecați în străinătate cu milioanele.
CE ESTE ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL (VOCAȚIONAL) ÎN SISTEM DUAL ȘI DE CE POATE FI O SOLUȚIE PENTRU FORȚA DE MUNCĂ ÎN DECLIN
Una dintre soluțiile cele mai redutabile pentru educarea noii generații de angajați din România, mai ales pentru domeniile tehnice, dar și pentru cele de servicii, o reprezintă învățământul profesional (vocațional) în sistem dual.
Mai concret, este vorba de o formă de învățământ destinată celor interesați să învețe o meserie, dar și companiilor dornice să-și pregătească într-o manieră anticipativă, nu într-una pasivă, forța de muncă pentru următorii ani, în
funcție de ritmul anticipat al pensionărilor, precum și al turnoverului specific fiecărei companii.
Legislația privitoare la învățământul dual a fost introdusă în 2017 –, reglementând inițial doar învățământul echivalent a ceea ce erau înainte școlile profesionale/de meserii, iar din 2024 extinzându-se la învățământul superior – și descrie obligațiile și drepturile celor 3 parteneri esențiali în această formă de învățământ: elevul/studentul, unitatea de învățământ și agentul economic.
Afirm de la început că această formă de învățământ aduce un nivel de angajament semnificativ pentru firmele care se decid să o adopte, dar și posibilitatea de a-și gestiona proactiv și direct procesul de recrutare, selecție și pregătire al viitorilor angajați, oameni pe care îi vor putea angaja într-un orizont de 3 ani pentru învățământul profesional, respectiv 4 ani pentru studii superioare.
Apare inevitabil întrebarea: de ce să aștept 3 ani când pot angaja astăzi?
Răspunsul este că, în multe dintre domeniile care necesită o specializare tehnică și competențe practice, cum ar fi sudura, mecanica, instalațiile, dar și bucătăria profesionistă (de tip Master Chef), forța de muncă pregătită minimal și disponibilă în interiorul României nu este deloc suficientă, în următorii 5 ani va scădea semnificativ ca număr, iar importul de forță de muncă va presupune costuri de pregătire și integrare mult mai mari pentru meseriile care necesită specializare tehnică mai ridicată, precum și capacitatea de a vorbi în română cu colegii cu care lucrezi.
Vă rog să vă gândiți la o echipă de sudori sau la o echipă de electricieni care vor veni să repare o avarie electrică majoră.
Există două variante pentru recrutarea și pregătirea unor astfel de echipe:
Varianta 1: Agentul economic se hotărăște să importe forță de muncă din Asia, cel mai probabil, ceea ce poate fi fezabil pentru unele domenii precum serviciile hoteliere, urmând să investească semnificativ în integrarea forței de muncă în ceea ce privește însușirea unui nivel de bază al limbii române, dar mai ales în pregătirea tehnică și agrementarea legală a aptitudinilor (ANRE, ISCIR, de exemplu) pentru domeniile industriale, cu mențiunea că e puțin probabil ca studiile tehnice din Asia să fie compatibile cu standardele UE.
Totodată, sunt necesare cheltuieli semnificative cu documentele legale de ședere, comisioanele pentru companiile de recrutare și import forță de muncă, cazare și masă pe perioade de minimum 2–3 ani. Toate acestea, cu riscul ca forța de muncă importată și instruită să migreze mai departe către țările vestice, generând astfel un flux continuu de efort și cheltuială, cu o perspectivă de retenție pe termen
lung relativ scăzută, dar mai ales cu un mare nivel de incertitudine.
Varianta 2: Agentul economic alege să realizeze un parteneriat de învățământ dual cu o unitate (sau mai multe), astfel încât își asigură la unitatea de învățământ un anumit număr de locuri în cadrul clasei în sistem dual pentru specializarea de interes (ex.: bucătar, ospătar, instalator) și poate avea impact direct în definirea a ceea ce elevii vor învăța practic (putând defini curricula în dezvoltare locală).
Ulterior, se implică activ în promovarea oportunității oferite către elevii de clasa a VIII-a și părinții acestora, îi selectează pe candidații pe care îi consideră cei mai potriviți și, nu în cele din urmă, îi pregătește temeinic în cadrul unor ateliere practice pe durata a 3 ani, ajutându-i, alături de statul român, cu burse standard și de merit, astfel încât aceștia să se întrețină pe durata studiilor. Precizez că aceste cheltuieli sunt deductibile, dar voi reveni cu detalii într-un articol dedicat.
La finalul celor 3 ani de studii, agentul economic/compania îi angajează pe tinerii absolvenți.
APARE O ALTĂ ÎNTREBARE: DAR NU VOR PLECA TINERII DUPĂ O PERIOADĂ SCURTĂ?
Din experiența mea de circa 5 ani în gestionarea unor clase de învățământ dual în diferite localități și în două companii diferite, vă pot spune că, dacă parteneriatul între reprezentanții companiei (tutorii de practică) și elevi, respectiv parteneriatul cu profesorii acestora (coordonatorii de practică), este unul bine structurat, cu responsabilități clare ale părților și cu realizarea unei investiții substanțiale de efort și dedicare în realizarea activităților de practică, precum și cu respectarea promisiunilor făcute către elevi (fie legate de burse, masă asigurată sau de livrarea unor activități practice interesante și interactive), elevii vor îndrăgi domeniul, compania și îi vor răsplăti pe tutorii care i-au crescut în acești 3 ani.
Vă propun astfel ca în următoarele numere ale revistei
HR Manager să realizăm o serie de articole despre aspectelecheie pe care e recomandat să le ia în calcul o companie interesată de construirea unui parteneriat de învățământ dual cu o unitate de învățământ, astfel:
• Aspecte metodologice/legislative, precum și implicații referitoare la cheltuieli.
• Construirea unei campanii de employer branding specifice domeniului vocațional.
• Organizarea activităților de practică: roluri, responsabilități, beneficii și dificultăți.
• Cum aterizăm avionul la finalul celor 3 ani de studii? Cum îi convingem pe tinerii absolvenți să se angajeze și să rămână? ■
Știiacelmomentîncare,laocafea,uncolegspune:„Băi,îmiplaceaici.
Simtcăpotsăfiueu.“?Ălaeunsemncăorganizațiaareoculturăcaregenerează engagementreal.Nupentrucăareposterecuvaloripepereți.Cipentrucăacelevalori sesimtîndecizii,înședințe,înstiluldeleadershipșiînmicileinteracțiunizilnice.
Monica Banu, Culture & People Development Specialist
Tot vorbim despre engagement – facem sondaje, măsurăm, întrebăm angajații cât de mult le place compania. Dar prea puțin ne întrebăm de ce engagementul scade în organizații unde, pe hârtie, cultura pare impecabilă.
Hai să coborâm discuția din teorie în realitate. Și să vorbim despre cultura trăită și cum influențează ea, concret, cât de mult le pasă oamenilor de ceea ce fac la job.
CULTURA REALĂ ÎNCEPE UNDE SE TERMINĂ PREZENTĂRILE POWERPOINT
Un exemplu simplu: într-o companie, pe slideurile de onboarding scria „suntem o organizație cu o structura organizationala plată, cu o comunicare deschisă“. Dar în practică, oamenii nu se simțeau confortabil să contrazică un manager în ședințe, chiar dacă aveau un punct valid. De ce? Pentru că în trecut văzuseră ce pațiseră cei care au făcut-o. Cultura reală nu e ce spunem că suntem. E ce
tolerăm. Ce recompensăm. Ce lăsăm să treacă. Și engagementul e direct proporțional cu coerența dintre ce spunem și ce facem.
ENGAGEMENTUL E REACȚIA
OAMENILOR LA MEDIUL ÎN CARE ÎI PUI
Vrei angajați implicați? Pune-i într-un mediu care merită implicarea lor.
Asta înseamnă:
•un manager care oferă context, nu doar taskuri;
• o ședință în care poți spune „nu sunt de acord“ fără să îți tremure vocea;
• un mediu în care e safe să greșești, dar și în care e safe să strălucești, fără să simți că deranjezi pe cineva.
Într-o companie IT, engagementul a crescut vizibil după ce s-a schimbat o singură practică: board-ul a început să participe la demo-uri lunare cu echipele tehnice. Nu pentru a evalua, ci pentru
a înțelege. Prezența lor a transmis că munca oamenilor contează. Și că leadershipul ascultă, nu doar decide.
CULTURA NU E HR-UL. E TOATĂ LUMEA.
Un mit des întâlnit e că HR-ul „se ocupă cu engagementul“. Dar adevărul e că angajații își construiesc percepția despre companie din interacțiunile zilnice – cu colegii, managerii, procesele. Dacă cultura e una în care feedbackul e ignorat, în care greșelile se penalizează în loc să se înțeleagă, în care transparența e doar parțială... engagementul o să scadă, oricât de bine a fost formulat survey-ul. Exemplu pragmatic: într-o companie de out-sourcing, HR-ul trimitea sondaje trimestriale cu 30 de întrebări. Răspunsurile veneau, dar nimic nu se întâmpla cu ele. Când au redus chestionarul la 5 întrebări clare, și au început să organizeze workshopuri de follow-up, engagementul a început să crească. De ce? Pentru că oamenii au văzut că feedbackul lor contează. Nu cultura scrisă, ci cultura practicată.
CE POȚI FACE, CONCRET, DACĂ EȘTI ÎN HR?
1. Fii arhitectul experienței zilnice, nu doar al valorilor declarate.
Uită-te ce fel de comportamente sunt promovate, cine avansează și de ce. Cultura se vede în cine primește vizibilitate și sprijin.
2. Ascultă în profunzime.
Nu doar ce spun oamenii în survey, ci si ce nu spun în ședințe. Și, mai ales, de ce nu spun.
3. Fă un audit de coerență.
Pune pe o axă: „Ce declarăm că suntem“ vs „Cum ne comportăm“. E un exercițiu simplu și brutal de sincer.
4. Nu mai izola engagementul în Excel.
Construiește-l în parteneriat cu managerii, nu în biroul HR. Oamenii nu se raportează la HR, ci la liderul lor direct.
CULTURA ESTE INFRASTRUCTURA INVIZIBILĂ A ENGAGEMENTULUI
Engagementul angajaților este un barometru al sănătății organizaționale. Cultura, la rândul ei, este aerul pe care îl respiri zi de zi în companie. Când cele două sunt în armonie, rezultatele nu întârzie să apară: performanță crescută, retenție mai bună, inovație și, poate cel mai important, oameni care vin cu plăcere la muncă.
Cultura se întâmplă oricum. Întrebarea e: construiești una care inspiră sau lași hazardul să o scrie pentru tine? ■
