Cariere 298

COSMINA MARINESCU, CEO, KRUK ROMÂNIA

Ce-ar fi dacă... am gândi mai des cu capul nostru?

de Adelina Mihai

M arți după-masă, obosită după o succesiune de evenimente și cu deadline-uri pentru reviste care băteau la ușă, am primit un telefon care mi-a adus o revelație neplăcută: o modificare de format, discutată și agreată în urmă cu două luni pentru una dintre reviste, nu a fost implementată. Motivul? Am uitat pur și simplu să transmit mai departe această informație către grafician.

Ce a urmat a fost o avalanșă de telefoane, stres, calcule de timp și bani și o stare generală de autodezamăgire. Gândul meu inițial a fost că vom fi nevoiți să amânăm publicarea și să suportăm costuri duble, doar pentru a respecta decizia de acum două luni. Din fericire, unul dintre colegii mei a venit cu o soluție simplă și de bun-simț: „Facem ca până acum și schimbăm de data viitoare”.

A fost un moment care m-a făcut să îmi dau seama că, prinsă în prea multe proiecte, ședințe, call-uri și agitație zilnică, am evitat pentru câteva clipe să gândesc... critic. Gândirea critică – unul dintre principiile esențiale ale leadershipului modern – a fost descrisă de Radu Mavrodin, unul dintre cei mai puternici lideri români din HR, într-un mod cât se poate de simplu la evenimentul

CARIERE Best Employer Fest: „Să gândești critic înseamnă să gândești cu capul tău”.

În tăvălugul de call-uri, emailuri, întâlniri cu clienții și programări pentru situații din viața personală, uităm uneori că cele mai bune soluții sunt adesea cele mai simple și ne sunt chiar în fața ochilor.

Totuși, întâmplarea de marți m-a făcut mai empatică. În urmă cu ceva timp, am asistat accidental la o întâlnire online în care cineva a întrebat: „Scuze, dar care este scopul acestei întâlniri? De ce ne vedem săptămânal?”. Răspunsul organizatorului ședinței m-a făcut să râd, dar și să ridic din sprâncene: „Sincer, eu am moștenit această ședință, dar nu cred că am moștenit și scopul ei”. Câteva luni mai târziu, am aflat că, în urma acelei întrebări, echipa a început să adune temele de discuție într-un document. Dacă acestea nu erau relevante sau suficiente, întâlnirea nu mai avea loc. Simplu și eficient.

Astăzi, 5% dintre joburile disponibile în România pe LinkedIn (adică 987 din 18.176 de posturi scoase la concurs) includ în descriere competența critical thinking. Pentru mine, acest lucru reprezintă o dovadă că angajatorii încep să înțeleagă ceea ce noi, uneori, uităm în ritmul haotic de zi cu zi: importanța abilității de a gândi pe cont propriu.

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

SUMAR

1. EDITORIAL

Ce-ar fi dacă... am gândi mai des cu capul nostru?

3. EDITORIAL

Fantomele oglinzii retrovizoare

5. JURNAL DE LEADERSHIP

PODCAST CARIERE

Elena Pap, Up Group: „Am crescut odată cu compania, și ca persoană, și profesional”

9. EVENIMENT

Bune practici în HR: Cum îmbină companiile lectura, sănătatea și leadershipul pentru un mediu de lucru mai bun

16. EVENIMENT

Marii angajatori din regiunea

Moldovei: Investim în cele mai noi tehnologii ca să fim mai performanți și ca să livrăm produse de calitate

20. COVER STORY

Călătoria KRUK România spre un model de management al datoriilor bazat pe etică, eficiență și educație. Conectare umană în era digitală

26. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Adrian Lungu, DSV ROAD: „Un lider adevărat este cel care spune «se poate depăși orice obstacol»”

29. LEADERSHIP SPORTIV

Lecțiile unei tranziții de succes

33. WORK LIFE CHOICES

Oana Maria Matei, forța leadershipului românesc în inima Americii Latine

38. PROFIL DE LIDER

Alina Stanciu, Director Calitate Europa Centrală și de Est, Țările Nordice și Baltice, Grecia, Italia și Ucraina, Danone: „Fiți curajoși și aveți răbdare. Nimeni nu se naște lider, dar oricine poate deveni”

41. LEADERSHIP SUSTENABIL

Ecoturism în Munții Făgăraș: locul unde pădurile vorbesc și satele te primesc cu inima deschisă

44. IMPACTUL DIGITALIZĂRII

ÎN BUSINESS

Adina Andrei, Infinite IT Solutions: HR-ul intră în era digitală. Procesul de semnare a documentelor de muncă poate fi redus de la câteva săptămâni la câteva minute

47. GREȘELI ÎN BUSINESS

Carmen Stanciu, ELKO România: După achiziția unei companii, mulți oameni buni au plecat, deși pe hârtie totul părea perfect

50. EVENIMENT

Angajatorii din Transilvania inovează pe zona de beneficii pentru angajați, pentru a atrage și fideliza talente

54. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Horia Bugarin - Primarul care a transformat „dormitorul” Timișoarei în una dintre cele mai prospere comune din România

58. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Roxana Jouni, SIAD România: „Oamenii nu urmează neapărat direcția, ci energia din spatele ei”

62. ROMÂNI EXPAȚI

Florin Predescu Vasvari, profesor la London Business School: „Orice succes în viață vine în primul rând din a munci din greu, din a fi serios și disciplinat. Și trebuie să fii și curios”

66. PROFIL DE LIDER

Vasile Godîncă-Herlea, cofondator Impetum Group/ Partner CITR/ CEO Azitis.com: „Voi regăsi în mine mereu și învățătorul, și muncitorul, și juristul”

71. ÎN CULISELE CARIEREI DE. Denis Nicolae, Veo: „În rolul de buyer, e important să iei decizii rapide fără să pierzi din vedere esențialul. Ai la dispoziție ore, nu zile”

74. ANALIZĂ DEMOGRAFIE

Prinsă în menghina crizei și într-un permanent deficit de soluții, România ignoră resurse. Seniorii și imigranții, „aurul viu” prea puțin pus la treabă

78. STUDIU DE CAZ

Laura Calistru: „Nu vorbim doar despre forță de muncă. Vorbim despre oameni care își clădesc o viață aici”

80. LEADERSHIP CULTURAL

Irina Schrotter, Romanian Creative Week: „În epoca în care am intrat atât de abrupt, cea a inteligenței artificiale, doar creativitatea va face diferența”

83. PROFESORUL LUNII

Povestea Loredanei Bertișan-Pop, tânăra profesoară de media digitală care l-a scos pe „dumneavoastră” din relația cu studenții:„Nu cred în superioritatea de la catedră”

86. OPINIE

Investește în investitori: ce să faci ca să nu regreți

88. INVITAȚIE LA LECTURĂ Lexicon de familie

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

ONLINE:

Călin Cociș, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj

VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro

și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Fantomele oglinzii retrovizoare

de Cati Lupașcu

Î mbătrânim. Facem tot mai puțini copii. Emigrăm.

Pierdem oameni valoroși. Pe unii, prin plecare, pe alții, prin nepăsare.

Ne bâlbâim în fața prezentului, tot bâjbâim pe hărți vechi, cu ochii în oglinda retrovizoare. Reperele sunt chiar în fața noastră.

Vă propun un banal exercițiu de imaginație: o mașină oprită pe o coastă abruptă de munte. Motorul e turat la maximum, gata să urce, dar frâna de mână e trasă.

Motorul geme, scoate fum, însă șoferul ridică din umeri, nedumerit: ce are, de ce nu se mișcă?

E panicat. Nici benzină nu prea mai e, că deh!, rezervorul, umplut pe sfert de ani buni, dă semne de rugină. În plus, drumul acesta, cândva bătut și răzbătut, e tot mai pustiu. Nu prea are cine să-l ajute. Cam așa stă România în fața crizei forței de muncă: ca o mașină pe o pantă. Avem „motorul”potențialul și inițiativa, dar ținem frâna de mână trasă, blocată în frici, prejudecăți și nepăsare. Și ne tot întrebăm, din ce în ce mai panicați: de ce nu se mai mișcă?

Prizonieri mental și instituțional, egocentriști și împotmoliți în întrebări și indecizii, vedem limpede că panta pe care stăm - contextul global - devine tot mai instabilă. Dar reacționăm prea puțin, prea târziu, parcă din inerție, deși știm bine: ne poate trage la vale. Și, nu, nu pentru că mașina n-ar avea suficientă putere, ci pentru că șoferii - decidenții - nu au curajul,

luciditatea și voința să lase frâna „la liber” și doar să susțină motorul să-și facă treaba.

Și dacă ne - am jucat puțin cu imaginația și am privit economia ca pe un vehicul gripat, hai să aruncăm o privire și în bord, adică la ce spun datele oficiale.

La final de 2024, România avea în rândul populației active o rată de ocupare în muncă de doar 63,8%, a treia dintre cele mai scăzute din UE. Pe segmentul cel mai important, 20 - 64 de ani, rata de ocupare era 69,5%, tot printre cele mai mici (media UE - 75,8%).

Extremele spun însă mult mai mult. Rata șomajului în rândul tinerilor de până în 24 de ani atingea aproape 24% și, mai grav, incidenţa şomajului de lungă durată în cazul lor era de 41,9%.

Sunt tineri care nu lucrează, nu învață, nu fac nimic. Sunt complet în afara circuitului economic. O categorie fără direcție, fără sprijin, fără orizont. Ca niște mașini abandonate pe marginea drumului, cu farurile stinse.

La celălalt capăt al spectrului, avem seniorii, tratați ca niște mașini de epocă, bune de parcat și admirat, nu de înscris în cursă. Pe segmentul 55 - 64 de ani, doar 53,4% dintre ei erau activi în câmpul muncii, din nou mult sub media europeană. Nu pentru că nu ar vrea, ci pentru că atât angajatorii, cât și sistemul îi privesc prea des printr-un parbriz încețoșat de stereotipuri.

Desigur, în toate aceste categorii se regăsesc și români

pe care nu-i dă hărnicia afară din casă. Dar nu ei sunt regula. Mult mai numeroși sunt cei cu potențial, cu sau fără experiență, ținuți pe margine de lipsa accesului la educație, la sănătate sau de un sistem prea rigid ca să-i includă. România are zone întregi lăsate la ralanti, oameni buni de pus la treabă, dar neglijați de politici, de investiții, de soluții. Ne - am învățat să plângem după cei plecați, dar să -i ignorăm pe cei rămași. Parcă nu vrem să vedem că ținem „parcați” pe dreapta prea mulți oameni apți de muncă. E timpul să ne uităm mai serios la ei, la ce avem deja „sub capotă”.

Și nu doar atât. Ar fi cazul să privim mai atent și spre ce e în jur. Căci, tot acolo, pe margine de drum, sunt călători care și- ar dori să urce în vehiculul ăsta obosit al economiei noastre: muncitori asiatici, dispuși să pună umărul, să muncească acolo unde nu mai vrea sau nu mai poate nimeni. Dar, în loc să le deschidem portiera, îi ținem în așteptare, încurcați între frâne administrative, piedici culturale și reticențe colective.

E timpul să dăm drumul la frâna de mână și să nu mai trântim portierele în nasul nimănui. Dar, mai ales, să nu ne mai hrănim cu fantomele oglinzii retrovizoare, cu imagini vechi, de când drumurile muncii erau ticsite de oameni, uneori doar de dragul de a fi pline, iar mașina asta obosită ne căra pe toți, uneori chiar și pe scară. Viitorul nu vine din spate!

ELENA PAP, UP GROUP

„Am crescut odată cu compania, și ca persoană, și profesional”

de Adelina Mihai

Este una dintre cele mai puternice femei din businessul românesc, iar de un an încoace a preluat rolul de director Europa în cadrul Up Group, furnizor de beneficii extrasalariale pentru angajați. Curiozitatea a făcut‑o pe Elena Pap să intre în industria beneficiilor extrasalariale în urmă cu 22 de ani, unde a luat parte la construcția și dezvoltarea unei echipe de 170 de colegi. Următoarele obiective ale sale pentru dezvoltarea businessului Up sunt digitalizarea, diversificarea de produse și implicarea socială.

Sunt o fire foarte curioasă. Îmi place să

știu, îmi place să cunosc, îmi place să abordez și domenii mai puțin cunoscute.

Iar industria tichetelor, cum o numeam la vremea respectivă – adică a beneficiilor extrasalariale, cum o numim acum – era o zonă mai puțin cunoscută în urmă cu 22 de ani. De - abia se implementase acest sistem în România. Iar asta m- a atras”, a spus Elena Pap, director Europa, Up Group, în cadrul celei mai recente ediții a podcastului CARIERE – Jurnal de leadership.

Absolventă a Facultății de Finanțe, Credit și Contabilitate în cadrul Academiei de Studii Economice din București, Elena Pap a intrat în sectorul privat, într- o companie multinațională, după ce anterior a lucrat în sectorul public, la o companie de stat.

La acea vreme, industria tichetelor valorice depindea 100% de lege, iar activitatea emitenților de tichete trebuia gândită, organizată, adaptată astfel încât să se respecte niște reguli foarte importante.

„Acest aspect s - a menținut și este unul dintre pilonii sau condițiile existenței acestei industrii. Iar începând să lucrez în acest domeniu mi - am dat seama din primele săptămâni că participam la ceva unic în viața mea: la crearea unei echipe. Am fost printre

primii salariați ai companiei. Am crescut cu compania, am crescut și ca persoană, și profesional, iar echipa a crescut de la 10 la 20, la 50, la 100 și la 170-180, cât suntem în prezent. Să iei parte la așa ceva este absolut fenomenal.”

Bunele practici din România, împărtășite cu alte filiale din Europa

Filiala Up din România este o filială puternică, așa a fost încă de la început, pentru că angajații din România au fost mereu ambițioși. Iar odată cu digitalizarea accelerată a acestei industrii, echipa din România s-a adaptat foarte repede și în scurt timp experiența din România a fost împărtășită cu alte filiale din Europa.

„Cred că lucrul ăsta se știe despre români. Iar provocarea de a trece de la suportul de hârtie al tuturor beneficiilor extrasalariale –masă, vacanță, cultură ulterior, cadou – pe format digital, card și apoi virtual n - a fost una ușoară. Practic, treceam dintr- o lume 100% pe hârtie într- o lume tranzacțională. Era o schimbare și de mindset, și de cultură organizațională, și de business, și din toate punctele de vedere. N- a fost simplu, dar a fost una dintre bornele importante ale activității companiei.”

Astăzi, businessul grupului Up nu se concentrează doar asupra unui produs, ci asupra unui întreg ecosistem digital. Compania a dezvoltat, duplicat sau adaptat ecosistemul din România pentru alte filiale din jur și a dezvoltat proiecte cu multe dintre ele, inclusiv cu cea din Franța.

În ceea ce privește clasamentul celor mai apreciate beneficii extrasalariale de către angajați, Elena Pap spune că au avut loc schimbări importante în comportamentul utilizatorilor produselor Up, ținând cont de toată perioada de criză

sanitară, de readaptare, de work from home și de schimbările din viața de zi cu zi.

„Facem studii pentru a vedea care sunt tendințele – pe categorii de vârstă, pe industrie – și sunt schimbări, apar așteptări noi. Ceea ce pot să spun cu siguranță este că produsele core business – mă refer la tichetul de masă – rămân constant printre preferințele beneficiarilor. Bineînțeles, și utilizarea lor a căpătat alte valențe: de la magazine la restaurante, la platforme digitale. Deci e o gamă de utilizare diversă. Dar au apărut și tendințe noi:

servicii de wellbeing, echilibru psihic, servicii pentru zona de familie, copii, zile libere sau – în funcție de categorie – pensie privată, asigurare de sănătate privată.”

O industrie care s‑a transformat complet în ultimii 10 ani

Transformarea industriei de beneficii extrasalariale, sector care are o vechime de circa 60 de ani, a avut loc cu precădere în ultimii 10 ani, când furnizorii de astfel de servicii au trecut la o cu totul altă

Ce a mai spus Elena Pap despre:

Cele mai importante lecții de leadership

Contează foarte mult cum îi percepi pe oameni și cum reușești să-i mobilizezi, să fie alături de tine în toate provocările. În momentele dificile trebuie să existe acea unitate. Dacă e nevoie să reducem ceva, să știm de ce. Cred că asta e cel mai important: cum reușești să-ți aduci echipa alături de tine. Trecerea mea de la partea financiară la managementul general a fost o provocare mare. Mi- am dorit- o, dar nu știam cât de greu va fi. Și am avut o vorbă: „Aș fi făcut zece bugete în loc să trec prin așa ceva”. Dar experiențele acestea m- au format și m- au învățat cât de frumos este să lucrezi cu oamenii.

Nu este ușor, dar satisfacțiile sunt imense atunci când rezultatele apar. Lecțiile de leadership nu se văd după un an sau doi.

Ce sfat i‑ar da Elenei de acum 22 de ani Știindu-mă cum sunt și cum am ajuns aici, mi- am asumat toate provocările. Chiar dacă mi- a fost teamă, nu am regretat niciodată. Cred că mi- aș da voie să greșesc mai mult. Nu neapărat să greșesc intenționat, dar greșelile sunt inevitabile. Când vrei să faci bine, dar nu ai experiență într- o direcție, se poate întâmpla să greșești. Mi- aș spune să nu fiu atât de critică cu mine, să nu mă cert prea tare. Pentru că și greșelile te călesc. Cred că cel mai bine învățăm din greșelile noastre. În rest... să rămân la aceleași valori, indiferent de context. Pentru că, uneori, visurile se împlinesc, poate nu atât de repede pe cât ai vrea, dar dacă ajungi acolo și ți- ai păstrat verticalitatea, atunci ai reușit.

Numărul de salariați care primesc beneficii extrasalariale și produse din proiecte sociale

Există o estimare: undeva în jur de 3 milioane de beneficiari primesc tichete „core business”, dacă vorbim de salariați din mediul privat. Dacă adăugăm și beneficiarii produselor din proiectele sociale, cred că mai adăugăm încă vreo 2 milioane de persoane la nivelul întregii industrii.

paletă de servicii: carduri, carduri virtuale, platforme în care adaugă atât produsele core business, cât și produse ale partenerilor.

„Dreptul de a avea acces la aceste beneficii este la îndemâna tuturor, doar că ele trebuie prevăzute în bugetele instituțiilor, fie că vorbim de instituții private, fie de instituții de stat. Într- adevăr, cele mai uzitate în cadrul companiilor private sunt: cardul de masă, cardul de vacanță, cardul cultural, cardul cadou. Iar în instituțiile publice, preponderent utilizat este cardul de vacanță. Avem parteneriate și cu instituții publice pe partea de produse sociale, proiecte care s- au dezvoltat mult în ultimii ani.”

Am continuat cu proiectele de digitalizare, dezvoltăm instrumente bazate pe inteligență artificială, iar partea de responsabilitate socială rămâne foarte importantă pentru noi.

Pe zona de beneficii sociale, Up Group are parteneriate cu primării, cu instituții (ministere) care își doresc ca bugetele alocate pentru a sprijini anumite categorii din comunitățile respective să aibă trasabilitate, să se ajungă la rezultatul scontat și să fie folosite exact pentru scopul pentru care au fost acordate.

„Platforma Up MultiBeneficii este un alt produs, o soluție la care lucrăm de câțiva ani, încă de după perioada pandemiei. Este un produs din ce în ce mai căutat și mai solicitat. În ce constă? Angajatorul practic nu mai acordă o sumă de bani pentru un produs anume, ci pune la dispoziție, pe platformă, un buget din care tu, ca angajat, ai libertatea să-ți alegi ceea ce îți trebuie. Este o

flexibilizare a beneficiilor, o adaptare la nevoi. Pentru că eu, beneficiarul, știu cel mai bine de ce am nevoie. Angajatorul doar îmi pune la dispoziție un buget, iar această soluție este din ce în ce mai solicitată.”

În ceea ce privește evoluția businessului Up în România, Elena Pap spune că, în prima parte a anului, acesta a fost influențat de contextul politic, social și economic, la fel cum a fost și în celelalte organizații.

„A fost o perioadă de analiză, în care am așteptat să vedem cum evoluează lucrurile. Încă ne mai facem niște calcule. Dar asta nu înseamnă că ne - am oprit. Am continuat cu proiectele de digitalizare, dezvoltăm instrumente bazate pe inteligență artificială, iar partea de responsabilitate socială rămâne foarte importantă pentru noi. Credem că trebuie să și dai atunci când primești. Iar până la finalul anului vom merge în direcția digitalizării, a diversificării și a implicării sociale.”

Peste 200 de lideri din business și HR au fost prezenți pe 28 mai, la București, la evenimentul Best Employer Fest, organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Macromex, Bucharest Business School, Optical Investment Group, SIAD și Creasoft.

Bune practici în HR:

Cum îmbină companiile lectura, sănătatea și leadershipul pentru un mediu de lucru mai bun de Adelina Mihai

Marii angajatori diversifică inițiativele de HR și pachetele de beneficii pentru a‑și reține în companie angajații performanți și pentru a îmbunătăți condițiile de muncă. Încurajarea lecturii în companii, organizarea de workshopuri pe tema sănătății, finanțarea programelor de educație managerială și investiția constantă în pregătirea liderilor sunt doar câteva dintre bunele practici pe care le‑au împărtășit liderii prezenți la evenimentul Best Employer Fest, organizat de Revista CARIERE.

Liderii de HR rescriu definiția stării de bine în organizații – fie că vorbim despre lectură ca act de reechilibrare, despre dezvoltare profesională prin educație riguroasă sau despre mediul de lucru ca influență directă asupra sănătății, mesajul este același: organizațiile performante sunt cele care investesc în oameni, nu doar în indicatori.

NICOLETA IORDAN, COFONDATOARE CĂRTUREȘTI

Mișcarea Pentru Lectură este un demers prin care încercăm să transformăm lectura dintr - un act solitar într-un fenomen comunitar care se întâmplă în orice spațiu - în stațiile de autobuz, în cafenele, parcuri, galerii de artă, aeroporturi. Inițiativa propune ca lectura să devină parte din rutina zilnică. Vrem să începem cu ideea că 20 de minute de citit zilnic sunt valoroase.

Beneficiile cititului depășesc dezvoltarea gândirii critice. Studiile evidențiază inclusiv diminuarea stresului după numai 10 -15 minute de lectură, manifestată prin scăderea tensiunii arteriale, reducerea pulsului și diminuarea nivelului de cortizol.

Printr - o limbă exprimată corect reușim să comunicăm mai bine, să ne înțelegem unii cu alții, să colaborăm mai bine. Aș spune că și productivitatea într- o companie crește când angajații înțeleg mai bine mesajele șefilor sau ale colegilor.

Există stereotipul că tinerii nu mai citesc. În realitate, cartea din zona de young adult a crescut fenomenal în ultimii ani, în toată lumea, nu doar în România.

O direcție inedită, dar cu impact dovedit, vine din zona lecturii: „Cititul nu doar că dezvoltă gândirea critică, dar are și efecte fiziologice directe - reduce stresul, scade tensiunea arterială și nivelul de cortizol. Este, practic, un echilibru pentru sănătatea mintală, la fel cum o dietă echilibrată susține sănătatea fizică”, a spus Nicoleta Iordan, cofondatoare a

MIRELA STERE, HR & INTERNAL COMMUNICATION

EXECUTIVE, MACROMEX

Campania de employer branding pe care o derulăm - Oameni mari, ambiții mari, branduri mari - a apărut public în 2022, dar cumva ea a existat dintotdeauna în organizația noastră. Multă vreme, strategia de HR a fost conturată exclusiv de echipa de HR, dar ne -am dat seama că implicarea colegilor din alte departamente, prin formarea unor echipe interdisciplinare, aduce un plus major de valoare.

Performanța este un element definitoriu, fără îndoială, însă încercăm să o completăm cu ceva esențial: empatie. Vrem ca angajații noștri să nu fie doar productivi, ci și să se simtă apreciați, împliniți și, pe cât posibil, fericiți în ceea ce fac.

Bugetul alocat pentru training depășește 100.000 de euro în acest an.

Cele mai valoroase cursuri sunt acelea la care oamenii aleg să participe din proprie inițiativă, nu neapărat cele în care sunt trimiși de manageri.

lanțului de librării Cărturești. Ea a fost unul dintre speakerii evenimentului Best Employer Fest, organizat la finalul lunii mai în București de Revista CARIERE în parteneriat cu Macromex, Bucharest Business School, Optical Investment Group, SIAD și Creasoft. Pornind de la această viziune, Cărturești a lansat Mișcarea pentru Lectură, un proiect prin care lectura este scoasă din spațiul intim și transformată într- un fenomen comunitar, integrat în orice spațiuîn stații de autobuz, cafenele, parcuri, galerii de artă sau aeroporturi.

Această complementaritate între minte și trup este esențială și în abordările medicale moderne.

Dr. Bogdan Ivănescu (cunoscut și ca Doctor MiT), fondator al Clinicii Doctor MiT și STEM Sure, a atras atenția că locul de muncă este, prin simpla sa durată de expunere, unul dintre cei mai importanți factori în definirea stării de sănătate.

„Petrecem aproximativ 40% din timp la muncă. Prin urmare, mediul profesional devine un determinant major al wellbeingului nostru, deseori mai puternic decât credem. Iar rolul HR- ului este esențial aici, nu doar operațional, ci fundamental.

Fără angajați sănătoși, motivați și implicați, nicio organizație nu poate fi sustenabilă”, a adăugat Bogdan Ivănescu.

Wellbeingul nu mai înseamnă doar sală de sport sau fructe în birou, ci un mix între sănătate mintală, dezvoltare personală, educație și sens. În acest context, organizațiile care și- au maturizat cultura recunosc nevoia unei abordări mai largi, mai integrate, inclusiv în modul în care HR- ul își definește rolul.

„Implicarea colegilor din diverse departamente în dezvoltarea inițiativelor de HR aduce un plus considerabil – pentru că aceste echipe interdisciplinare construiesc din interior, cu relevanță reală”, a spus Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive la Macromex.

VASILE ALECSANDRU STRAT, PH. D, DECAN, BUCHAREST BUSINESS SCHOOL

Într - un orizont de 10–15 ani, dacă direcția actuală este menținută, va prinde contur o comunitate de profesioniști din domenii diverse, uniți de un limbaj comun bazat pe rigoare științifică, gândire critică și decizii bine fundamentate.

Am lansat programe MBA adaptate unor domenii strategice: business intelligence, industrii creative, energie și educație.

În România, între 200 și 300 de persoane se înscriu anual într-un program de MBA generalist – un număr mult redus în comparație cu Polonia, de exemplu, unde aproximativ 1.500 de participanți urmează anual astfel de programe.

O piață de doar 250 - 300 de participanți anual într -un program MBA nu are forța de a genera un progres accelerat. Este esențial să creștem acest număr – mai întâi la 500, apoi, pe termen mediu, către 750 de profesioniști dispuși să investească doi ani din viață în dezvoltarea lor: timp, resurse financiare și angajament real.

DR.

IVĂNESCU (DOCTOR MIT), FONDATOR AL CLINICII

DOCTOR MIT ȘI

STEM SURE

Aproximativ 40% din timp îl petrecem în „câmpul cu flori” al muncii, 30% alături de familie și prieteni, iar, ideal, alte 30% dormind.

Din perspectiva expunerii temporale, locul de muncă are cel mai mare impact asupra sănătății noastre, fie el pozitiv sau negativ.

Responsabilitatea departamentului de HR este esențială în relația companiei cu angajații săi. Nicio organizație nu poate funcționa sustenabil fără oameni care funcționează bine – motivați, sănătoși, implicați.

Burnout-ul nu este recunoscut oficial ca o afecțiune medicală cu un cod de diagnostic, așa cum sunt majoritatea bolilor, ci reprezintă un complex de manifestări psihologice și procese cognitive disfuncționale.

O perspectivă care mută accentul de la competențele tehnice la autenticitate și valori personale a fost oferită de Radu Mavrodin, Vice - President People & Culture la OMV Petrom: „Ce definește un lider? Cred că adevărata diferență vine din caracter – din cine ești, nu doar din ceea ce știi să faci. Abilitățile personale sunt fundamentale în conturarea unui lider autentic.”

La rândul său, Vasile Alecsandru Strat,

ADRIAN DINU, CEO, CREASOFT

Puține companii au implementat componenta de semnătură electronică, deși legislația o permite încă din 2021. În 2022 au fost emise normele de aplicare, iar în 2023 au fost aduse clarificări suplimentare, inclusiv privind posibilitatea de a semna electronic fișele SSM și PSI.

Atunci când ai întregul flux digital implementat, este firesc ca orice furnizor de servicii HR care integrează semnătura electronică să îl poată gestiona cap - coadă.

Un punct sensibil rămâne Medicina Muncii. În prezent, în majoritatea cazurilor, procesul implică o programare manuală: trimiți un e -mail cu lista de angajați și primești, de regulă, fișele înapoi tot prin e -mail. Este o etapă manuală, greu de integrat într -un flux digital complet, care să nu mai necesite nicio intervenție din partea utilizatorului.

Inteligența artificială intervine cel mai mult în etapa de colectare și verificare a documentelor.

Cel mai eficient mod de a digitaliza întregul flux de angajare este să pornești de la un pas simplu: apăsarea unui buton – Solicită documente angajatului. Pe baza numărului de telefon sau a adresei de e -mail, angajatul primește un link care deschide o pagină personalizată, unde poate încărca toate documentele necesare.

Ph.D., Decanul Bucharest Business School, școala de afaceri a Academiei de Studii Economice din București, a susținut că un program de educație managerială bine calibrat are potențialul de a crea o rețea de lideri autentici, care împărtășesc un limbaj comun bazat pe gândire critică, rigoare științifică și capacitate strategică de decizie.

„Pe termen lung, educația este cheia. Performanța și încrederea vin din cunoaștere”, a concluzionat Strat.

BOGDAN

Cele 15 principii de leadership ale lui Radu Mavrodin

de Adelina Mihai

Radu Mavrodin, unul dintre cei mai puternici executivi de top din România, care are o vastă experiență în domeniul resurselor umane, a împărtășit, în cadrul evenimentului

Best Employer Fest al Revistei CARIERE, 15 principii de leadership care i - au ghidat parcursul profesional. În prezent, Radu Mavrodin este Vice - President People & Culture în cadrul OMV Petrom:

„Ce definește un lider? Cred că adevărata diferență vine din caracter – din cine ești, nu doar din ceea ce știi să faci. Abilitățile personale sunt fundamentale în conturarea unui lider autentic, dar, desigur, nu sunt singurele care contează. Tocmai de aceea, am să încerc să enumăr câteva dintre aceste trăsături esențiale:

1

Să vrei să fii lider. Un lider autentic acceptă și îmbrățișează rolul pe care îl are. Trăim într- o lume care are mare nevoie de followership, un concept despre care se vorbește surprinzător de puțin. Dar pentru ca followershipul să existe, este esențial să avem lideri – oameni care să - și asume responsabilitatea și să inspire.

2

Să crezi cu adevărat în ceea ce faci. Altfel, nici nu vei porni cu adevărat la drum. Dacă nu ai această convingere profundă, ajungi să te trezești dimineața fără motivație, fără sens, fără dorința de a merge mai departe. Este ceva care depășește logica rațională - o formă de credință interioară, aproape mistică, care îți dă energie, claritate și direcție.

Fii pregătit pentru decizii dificile. Aceasta este una dintre cele mai grele, dar esențiale calități ale unui lider. Unele decizii sunt extrem de complexe, iar realitatea rar oferă soluții alb -negru. De multe ori, trebuie să trăiești mult timp, uneori o viață întreagă, cu consecințele acestor alegeri și cu îndoielile care le însoțesc. În leadership, certitudinea absolută e o iluzie – rareori vei fi 100% convins că ai ales corect.

Să ai viteză de reacție. Într- o lume care se învârte atât de repede și de ciudat în jurul nostru, uneori trebuie să acționezi imediat, alteori, dimpotrivă, să încetinești deliberat. Adevărata abilitate stă în a ști când să accelerezi și când să aștepți, iar asta nu e știință exactă, ci o formă de artă, rafinată prin experiență și intuiție.

Să utilizezi gândirea critică. Ce înseamnă, de fapt? În esență, să gândim cu mintea noastră. Sau, și mai direct spus: să ne oprim din a executa pe pilot automat și să începem, pur și simplu, să gândim. Gândirea critică înseamnă să începem fiecare întâlnire cu un „De ce?” clar: de ce facem acest meeting? Care e scopul lui? Este cu adevărat necesar? Chiar trebuie să fim toți prezenți? Chiar trebuie să aibă loc acum sau poate mai târziu?

Să asculți. Știm cu toții cât de importantă este această abilitate, dar nu suntem mereu conștienți de cât de puțin o practicăm. Adevărata ascultare presupune să fim mai interesați de înțelegere decât de răspuns, să vorbim mai puțin și să fim prezenți cu adevărat în conversații. Să fim atenți la ce se spune în întâlniri, dar și la ceea ce se transmite dincolo de cuvinte, dincolo de aparențe. Este, poate, una dintre cele mai dificile forme de disciplină. 3 4 5

Să anticipezi... într un mediu incert. Leadershipul nu înseamnă să ai toate răspunsurile, ci să fii pregătit pentru mai multe posibilități. Înseamnă să anticipezi, să gândești scenarii, inclusiv pentru situații extreme. Chiar dacă realitatea nu va reflecta exact pe niciunul dintre ele, simplul fapt că le - ai luat în calcul te ajută să reacționezi mai clar, mai rapid și să rămâi pe direcția corectă.

Acționează. .. și asumă ‑ ți riscu ri . Înseamnă să știi când e momentul să treci de la analiză la decizie, de la intenție la faptă. Asta presupune și o redefinire a relației noastre cu riscul: nu doar să - l acceptăm, ci să - l înțelegem, să - l anticipăm și, uneori, chiar să - l căutăm. Într- o lume extrem de competitivă, nu câștigă cei care joacă siguri, ci cei care îndrăznesc să facă lucrurile altfel.

Să fii rezilient ‑ înseamnă să te adaptezi, să rămâi flexibil, dar mai ales să nu renunți când devine dificil. Să rămâi prezent, să reziști în mijlocul furtunii și, la final, să fii tot în picioare. Este o calitate profund personală, dar cu impact colectiv, pentru că reziliența nu e doar despre tine, ci și despre echipa ta. Iar dacă ai suficientă claritate și forță interioară încât să o transmiți mai departe, poți construi în jurul tău o cultură a rezilienței.

7 8 9 10

Să îți pese de oameni. Politețea se simte, dar nu ține locul empatiei. De multe ori, măsura succesului este dacă oamenilor le place să lucreze cu tine. Și asta se simte. Face o mare diferență în performanță, încredere și delegare. Este diferența subtilă care consolidează relațiile și definește liderii autentici.

Să ai încredere și să delegi. Pentru că o echipă este o resursă extraordinară, mai ales prin diversitatea ei. Inteligența colectivă are capacitatea de a aborda probleme complexe și de a acoperi o gamă largă de competențe. Niciun individ, oricât de talentat ar fi, nu poate egala impactul unui grup bine sudat, care funcționează în colaborare și încredere. Delegarea nu înseamnă renunțare la control, ci recunoașterea potențialului celorlalți și încrederea în forța echipei.

Evită stilurile extreme: dictatura vs. anarhia. Există două stiluri de leadership foarte diferite și extreme: pe de-o parte, liderul dictator, autocrat, care decide totul singur și nu ascultă pe nimeni, și, pe de altă parte, liderul complet permisiv, care nu doar că ascultă opiniile tuturor, dar îi lasă să facă orice vor. Aceste două stiluri — dictatura și anarhia — sunt proaste amândouă și mai periculos este să oscilezi între ele.

Să‑ți protejezi echipa. Înseamnă mai mult decât să o aperi de presiuni externe. Înseamnă să fii un buffer, un filtru pentru stresul și emoțiile care vin din organizație, dar și un gardian al echilibrului intern. Uneori, echipa are nevoie să fie protejată de propriile excese.

Să înveți constant chiar și din greșeli. Pentru că învățarea nu este doar un proces, ci o artă. Poate cea mai importantă abilitate este să înveți cum să înveți. Învățarea reală nu ține doar de acumulare, ci de capacitatea de a integra, adapta și aplica ceea ce descoperim. Este un proces continuu, esențial pentru evoluția fiecărui lider. Iar să înveți din greșeli este un pas esențial în formarea unui lider autentic. Și a învăța pe calea grea este, într-adevăr, cea mai bună modalitate de a învăța.

Să fii autentic. Poate cea mai puternică expresie a leadershipului. Să le vorbești oamenilor din inimă, cu sinceritate, cu transparență și să ai curajul să -ți asumi greșelile. Pentru că, da, toți greșim. Niciun lider nu este perfect și nici nu trebuie să fie. Ceea ce contează cu adevărat este onestitatea. Oamenii nu urmează perfecțiunea, urmează adevărul.”

Sintagma „Oamenii, pe primul loc” încetează

să mai fie un clișeu atunci când discursul este susținut de acțiuni concrete

Oamenii, pe primul loc” este poate una dintre cel mai des rostite fraze în discursurile companiilor din ultimul deceniu. Însă diferența dintre o intenție bine formulată și o strategie reală constă în acțiunile concrete și coerența dintre discurs și realitate, au spus liderii de HR participanți în primul panel din cadrul evenimentului Best Employer Fest, organizat de Revista CARIERE în luna mai, în București.

„Nu pot să am o inițiativă de business de succes dacă nu am oamenii care să o implementeze și să o aducă la viață. Rolul HR-ului este să creeze contextul potrivit pentru ca oamenii să se implice, să înțeleagă și să construiască pe marginea inițiativei”, a spus Emilia Stroe, HR Director în cadrul Sphera Group, care operează în sistem de franciză

brandurile KFC, Pizza Hut şi Taco Bell. Pentru Andra Doliș, HRBP & Training Manager la Optical Investment Group, inițiativele valoroase nu pornesc din PowerPoint-uri, ci din vocea colectivă a colegilor.

„Pe baza sondajelor de satisfacție pe care le organizăm anual, identificăm constant feedbackuri și nevoi care se transformă ulterior în obiective concrete de HR. Anul acesta ne - am concentrat pe consolidarea rolului de HR Business Partner în departament, pornind de la nevoia clară de a crea o punte solidă între zona de retail – respectiv activitatea din teren – și funcțiunile interne. Este esențial să înțelegem realitățile de la firul ierbii, din contactul direct cu clienții, și să le transpunem corect în decizii și inițiative la nivel central.”

Într- o companie cu o acoperire geografică extinsă precum METRO România, provocarea este nu doar să formezi oameni, ci și să -i aduci împreună – fizic sau virtual –într-un cadru de dezvoltare real, iar inițiativele de wellbeing, educație și leadership sunt piloni esențiali pentru coeziunea organizațională.

„Încercăm să le cultivăm interesul pentru dezvoltare personală, pentru lectură și pentru apropierea de cultură, pentru că știm că, odată ce cresc ca oameni, vor aduce mai multă valoare și în organizație. Nu e vorba doar despre a-i pregăti pentru ce e necesar în business, ci despre a-i susține să se dezvolte complet. Iar când ei cresc, și compania câștigă”, a spus Rodica Rapcea, People & Culture Director și membru în boardul executiv al METRO.

Ne îndreptăm către un model în care procesul de învățare va fi adaptat fiecărui individ și în strânsă legătură cu nevoile de business ale fiecărui departament

Tehnologia devine puntea care leagă învățarea de performanță, iar inteligența artificială are capacitatea să transforme complet modul în care companiile sprijină creșterea angajaților, dar nu este singura soluție, au spus liderii de HR participanți în al doilea panel din cadrul evenimentului Best Employer Fest, organizat de Revista CARIERE în luna mai, în București.

„AI-ul va fi un instrument valoros în portofoliul celor care gestionează carierele oamenilor, dar nu va fi nici pe departe o soluție completă. Fără un program care să îmbine învățarea digitală cu expunerea la proiecte, experiențe reale și practică în teren, este puțin probabil să obții un impact semnificativ”, a spus Florin Tataru, Directorul de Resurse Umane al Grupului PHOENIX în România (Help Net, Farmexim și El Pharma).

Pentru Roxana Brăhășteanu, HR Director la Bosch Global Business Services, viitorul învățării arată ca o platformă integrată, care învață

împreună cu angajatul, îl ghidează și îl provoacă.

„Cred că skill-based learning este cea mai relevantă direcție pentru viitor. Sună ca un wishlist, dar unul cu adevărat valoros. Ne - ar ajuta enorm o platformă integrată, care să coreleze rolul fiecăruia cu abilitățile actuale, competențele necesare și potențialul de creștere. O platformă care să poată recomanda oportunități personalizate de învățare — fie că vorbim despre microlearning, proiecte de tip stretch assignment sau simple nudges care te duc un pas mai departe. Acesta ar putea fi, cu adevărat, viitorul – dacă vom reuși să-l construim”, a spus Roxana Brăhășteanu.

Indiferent de tehnologia folosită, esențiale rămân dorința de a învăța și existența unei strategii clare a companiei, în care procesul de învățare nu este un «etc.» la final de listă, ci o prioritate reală, a completat Aurelia Florea, coordonatoarea departamentelor de Resurse Umane

și Dezvoltare Organizațională ale companiei Miele din Brașov.

„Cred că totul depinde, în primul rând, de dorința de învățare a fiecărui individ și, apoi, de modul în care strategia de learning este tratată ca o adevărată prioritate în companie. În plus, consider că trebuie să găsim metode de învățare care să nu plictisească, ci să fie clare, bine direcționate și cu impact real”, a spus Aurelia Florea.

Sorin Păun, managing partner al Code of Talent și partener Ascendis, a adăugat că, în prezent, organizațiile se confruntă cu provocări majore când vine vorba de adopția noilor tehnologii, însă eforturile liderilor vor da roade.

„Tehnologia ne va ajuta foarte mult să nu mai disociem efortul de învățare de cel de implementare și obținere de rezultate. Vom fi într-un trend în care procesul de învățare va fi foarte bine adaptat fiecărui individ, în contextul său, și în concordanță cu nevoile de business ale fiecărui departament.”

Următiți ediția integrală a „CEO + HR Roundtable: Cum răspund marii angajatori din Moldova provocărilor aduse de inteligența artificială în 2025”, organizată de Revista CARIERE în luna mai la Iași, în parteneriat cu SD Worx și cu Zbor Iași, pe canalul de YouTube al Revistei CARIERE. Pe site-ul www.revistacariere.ro puteți

găsi alte știri din declarațiile fiecărui speaker din cadrul evenimentului.

MARII

ANGAJATORI

DIN REGIUNEA MOLDOVEI:

Investim în cele mai noi tehnologii

ca să fim mai performanți și ca să livrăm produse de calitate

de Adelina Mihai

Revista CARIERE a organizat în luna mai, la Iași, în parteneriat cu SD

Worx (Colorful.hr) și cu Zbor Hub, cea de a patra ediție a evenimentului

„CEO + HR Roundtable”, pe tema „Cum răspund marii angajatori din

Moldova provocărilor aduse de inteligența artificială în 2025”.

Revista CARIERE a organizat în luna mai, la Iași, în parteneriat cu SD Worx (Colorful.hr) și cu Zbor Hub, cea de-a patra ediție a evenimentului

„CEO + HR Roundtable”, pe tema „Cum răspund marii angajatori din Moldova provocărilor aduse de inteligența artificială în 2025”.

Construiesc fabrici ultramoderne,

adoptă metode inovatoare de formare profesională și investesc în digitalizare avansată. Acestea sunt doar câteva dintre acțiunile prin care marii angajatori din regiunea Moldovei încearcă să atragă și să fidelizeze talente, să combată lipsa de forță de muncă specializată și să rămână competitivi într-un context economic

tot mai dinamic.

„Am demarat construcția unei fabrici dotate cu cea mai avansată tehnologie pentru producerea făinurilor proteice. Este un echipament inovator, care încă nu există în România, iar în Europa de Est se găsește doar în Polonia, și care permite un proces de producție mai eficient

„Am demarat construcția unei fabrici dotate cu cea mai avansată tehnologie pentru producerea făinurilor proteice. Este un echipament inovator, care încă nu există în România, iar în Europa de Est se găsește doar în Polonia.”

GEORGE SAFIR, CEO, SAFIR

din punct de vedere al costurilor și al sustenabilității. Rămânem concentrați pe această direcție și suntem mereu în căutarea celor mai performante soluții tehnologice”, a spus George Safir, directorul general al grupului de firme Safir, un business de familie cu rădăcini adânci în România.

Investițiile în automatizări, robotizare și soluții software bazate pe inteligență artificială reprezintă un pilon esențial în dezvoltarea companiei americane PHINIA România, producătoare de componente auto.

De pe porțile fabricii amplasate în satul Brătuleni, comuna Miroslava (Iași), ies sisteme de combustie –pompe și injectoare – care ajung la unii dintre cei mai mari producători de vehicule din lume.

„În industria auto, supraviețuirea și succesul depind de doi factori esențiali: calitatea produsului livrat și performanța comercială. Astăzi, adopția la scară largă a tehnologiei ne ajută să avem la un click distanță

„Trebuie să existe un mix între platformele de e-learning și tehnologie, dar nu trebuie să renunțăm la workshopurile în care interacțiunea umană este esențială. Oamenii sunt cea mai importantă resursă pe care o organizație o are.”

ALINA VELIC, HR EXECUTIVE DIRECTOR, SAFIR

acces la analize operaționale care ne permit decizii rapide legate de productivitate, trasabilitate sau sisteme poka-yoke – esențiale pentru prevenirea livrării de produse neconforme. În plus, procesele din departamentele de HR, Financiar sau R&D sunt acum mai eficiente, necesitând mai puține resurse și oferind rezultate superioare”, a spus Dan Țețu, directorul general al fabricii PHINIA din Iași.

Inovația nu mai este doar apanajul companiilor IT, ci devine un imperativ strategic pentru toate sectoarele care doresc să rămână relevante în piață.

Electroalfa, un grup de firme din Botoșani, cu cinci fabrici și aproape 1.000 de angajați, a dus digitalizarea în zona educației tehnice, dotând Academia Alpha – școala de formare profesională din cadrul companiei –cu simulatoare VR pentru sudură și vopsitorie.

„Sunt două meserii critice pentru activitatea noastră, însă școlile din

„Adevărata provocare în zona de beneficii apare atunci când lucrezi într-un mediu mixt –cu angajați blue collar și white collar – și trebuie să creezi un pachet de beneficii care să răspundă echitabil și eficient nevoilor fiecărei categorii.”

ANDREIA ZAHARIA, REGIONAL HR DIRECTOR EUROPE & HR MANAGER IAȘI, PHINIA

România nu mai formează specialiști calificați în aceste domenii. De aceea, folosim aceste «jucării» - echipamente și tehnologii moderne - pentru a-i atrage în ateliere atât pe colegii care doresc să se policalifice, cât și pe cei aproape 200 de elevi din liceele tehnice din Botoșani. Este un câștig real, atât pentru elevi, cât și pentru angajați. Tehnologia ne permite să obținem rezultate concrete și măsurabile”, a spus Dorina Bălan, HR&Communication Manager al Electroalfa.

Declarațiile liderilor de companii au arătat o viziune clară: AI-ul nu trebuie să înlocuiască oamenii, ci să le devină aliat.

„Inteligența artificială acționează cu precădere în procesele non - operaționale, acolo unde prezența umană nu este esențială în mod direct. Aceasta este, de fapt, marea sa forță – un potențial pe care trebuie să-l valorificăm

„Astăzi, adopția la scară largă a tehnologiei ne ajută să avem la un click distanță acces la analize operaționale care ne permit decizii rapide legate de productivitate, trasabilitate sau sisteme poka-yoke - esențiale pentru prevenirea livrării de produse neconforme.”

DAN ȚEȚU, PLANT MANAGER, PHINIA

inteligent. Totodată, deși aduce oportunități extraordinare, AI-ul vine și cu riscuri: cei care nu înțeleg și nu adoptă această tehnologie riscă să fie înlocuiți de ea. Însă AI-ul nu este aici pentru a ne lua locurile de muncă, ci pentru a prelua o parte din sarcinile noastre. Iar cât din aceste sarcini îi cedăm — rămâne, în cele din urmă, la latitudinea noastră”, a spus Ștefan Petrea, CEO, Electroalfa.

SDWorx, furnizor software în domeniul soluțiilor de resurse umane și salarizare, a mers chiar mai departe în adopția inteligenței artificiale, dezvoltând un AI intern, securizat, pentru a răspunde cerințelor GDPR și de confidențialitate.

„Cred că inteligența artificială va deveni o parte integrantă a vieții noastre. În acest context, alegerea de a înțelege, de a practica și de a aprofunda acest fenomen va reprezenta un avantaj clar atât pentru angajați, cât și pentru angajatori”, a

„Proiectele noastre au ca prioritate antrenarea și învățarea continuă. Orice formă de studiu este completată prin utilizarea simulatoarelor și a sistemelor de navigație, pentru că antrenamentul «la rece» al medicilor este esențial.”

DANIELA DRUGUȘ, DIRECTOR MEDICAL OPERAȚIONAL, ARCADIA

spus Ciprian Chiorean, CEO al SD Worx România.

Daniela Druguș, director medical operațional al Arcadia — cel mai mare operator medical din zona Moldovei —, a subliniat că medicina este unul dintre domeniile care beneficiază cel mai mult de pe urma tehnologiei, dar, în același timp, se află și într-o zonă de risc ridicat.

„Proiectele noastre au ca prioritate antrenarea și învățarea continuă. Orice formă de studiu este completată prin utilizarea simulatoarelor și a sistemelor de navigație, pentru că antrenamentul «la rece» al medicilor este esențial. Pregătirea riguroasă, în etape, pentru fiecare caz în parte, face diferența în actul medical.”

Chiar dacă tehnologia susține dezvoltarea, inteligența artificială nu ar trebui să fie un substitut, ci un partener pentru toți angajații care își doresc să-și dezvolte competențele. Dincolo de acest aspect, oamenii

„Cum ținem motivați colegii? Ascultăm foarte mult vocea internă. Avem analize de climat organizațional pe care le facem periodic, care mai departe se concretizează cu planuri de acțiuni.”

CĂTĂLINA RUSU, HR DIRECTOR, ARCADIA

rămân cea mai valoroasă resursă a oricărei organizații, a fost o altă concluzie desprinsă din cadrul evenimentului organizat de Revista CARIERE la Iași.

„Trebuie să existe un mix între platformele de e-learning și tehnologie, dar nu trebuie să renunțăm la workshopurile în care interacțiunea umană este esențială. Oamenii sunt cea mai importantă resursă pe care o organizație o are. În contextul în care vorbim deschis, învățăm și evoluăm, valorile noastre sunt puntea care unește toate generațiile din organizația noastră. Așa ajungem la performanță și la rezultate”, a spus Alina Velic, directorul executiv HR al grupului de firme Safir. În acest context, beneficiile oferite angajaților nu mai sunt simple anexe la contract, ci devin instrumente strategice de retenție. Astfel, programele de wellbeing, activități de voluntariat, sport, educație financiară și consiliere psihologică capătă tot mai multă tracțiune.

„Inteligența artificială acționează cu precădere în procesele non-operaționale, acolo unde prezența umană nu este esențială în mod direct. Aceasta este, de fapt, marea sa forță - un potențial pe care trebuie să-l valorificăm inteligent.”

ȘTEFAN PETREA, CEO, ELECTROALFA

„Zona de wellbeing capătă o pondere tot mai mare în ofertele angajatorilor, alături de beneficiile clasice precum tichetele de masă și abonamentele medicale, deja standardizate. Programele de bunăstare și socializare pentru angajați sunt tot mai frecvent implementate și promovate de companii, reflectând o preocupare reală pentru echilibrul și satisfacția echipelor”, a spus Ioana Dumitru, HR Manager în cadrul SD Worx România. La PHINIA România au mare succes evenimentele cu impact social. Angajații se implică în acțiuni de voluntariat, în proiecte cu sens pentru comunitatea din care fac parte, dar și în activități sportive sau de familie, toate contribuind la un climat pozitiv și la coeziunea echipelor, a dezvăluit Andreia Zaharia, regional HR Director Europe & HR Manager Iași, PHINIA România.

„În ceea ce privește beneficiile, acestea sunt, în mare parte,

„Cred că inteligența artificială va deveni o parte integrantă a vieții noastre. În acest context, alegerea de a înțelege, de a practica și de a aprofunda acest fenomen va reprezenta un avantaj clar atât pentru angajați, cât și pentru angajatori.”

CIPRIAN CHIOREAN, CEO, SD WORX ROMÂNIA (COLORFUL.HR)

similare cu cele din restul industriei. Provocarea apare atunci când activezi într-un mediu mixt, cu angajați blue collar și white collar, și trebuie să construiești un pachet de beneficii care să răspundă nevoilor tuturor. În același timp, acest pachet trebuie aliniat noii directive europene privind transparența salarială, astfel încât să asigure echitate pentru toți”.

Legat de modul în care companiile se preocupă de nivelul de devotament profesional al angajaților, marii angajatori adoptă soluții personalizate.

„Cum ținem motivați colegii?

Ascultăm foarte mult vocea internă. Avem analize de climat organizațional pe care le facem periodic, care mai departe se concretizează cu planuri de acțiuni. Încercăm, pe fiecare categorie, să personalizăm abordarea, astfel încât să putem să satisfacem și să menținem un nivel de engagement”, a concluzionat Cătălina Rusu, directorul de HR al Arcadia.

„Folosim simulatoare VR pentru sudură și vopsitorie pentru a-i atrage în ateliere atât pe colegii care doresc să se policalifice, cât și pe cei aproape 200 de elevi din liceele tehnice din Botoșani.”

DORINA BĂLAN, HR&COMMUNICATION MANAGER, ELECTROALFA

„Programele de bunăstare și socializare pentru angajați sunt tot mai frecvent implementate și promovate de companii, reflectând o preocupare reală pentru echilibrul și satisfacția echipelor.”

IOANA DUMITRU, HR MANAGER, SD WORX ROMÂNIA (COLORFUL.HR)

CĂLĂTORIA KRUK ROMÂNIA SPRE UN MODEL DE MANAGEMENT AL DATORIILOR BAZAT PE ETICĂ, EFICIENȚĂ ȘI EDUCAȚIE

Conectare umană în era digitală

de Cati Lupașcu

Industria administrării datoriilor și responsabilității financiare se definește prin principii solide de responsabilitate, eficiență și conformitate. Procesele clare și standardele stricte consolidează transparența și corectitudinea relației între toate părțile implicate. Însă, în fața dinamicilor sociale și economice la nivel global, aceste fundamente au avut nevoie de tot mai multă atenție.

KRUK România înțelege că profesionalismul și empatia nu se exclud, ci se pot completa. Că, dincolo de termene -limită, notificări și planuri de plată, există experiențe de viață, există un spectru larg de experiențe de viață. Și că echilibrul financiar este rodul responsabilității și educației financiare.

Așa că a decis să intervină acolo unde sistemul părea inflexibil. Nu prin a ignora rigorile, ci prin a adăuga ceea ce era necesar: o abordare centrată pe oameni, numită Etapa Amiabilă. Această abordare este nucleul transformării digitale la KRUK.

Cu 70.000 de utilizatori activi, eKRUK devine un model de digitalizare eficientă

Digitalizarea a transformat radical modul în care echipa KRUK lucrează și interacționează cu clienții, aducând rezultate concrete și încurajatoare. Peste 70.000 de utilizatori s-au înregistrat pe platforma eKRUK, o dovadă clară a încrederii crescânde în soluțiile amiabile, rapide și autonome. În 2024, plățile online în Etapa Amiabilă au crescut cu 158% față de anul anterior, semn că tot mai mulți clienți aleg canale digitale eficiente. În primul trimestru din 2025, jumătate dintre Angajamentele de Plată în Rate au fost semnate digital, un proces complet online, simplificat total: paperless și online, în doar câteva clickuri.

Când tehnologia devine punte, nu zid

Pentru KRUK, digitalizarea nu a însemnat distanțare, ci apropiere. A fost puntea prin care inovația s- a întâlnit cu empatia, iar tehnologia a devenit un instrument de încredere și sprijin real. Alături de KRUK, clienții transformă managementul datoriilor într-un act profund uman, de responsabilitate împărtășită.

Despre parcursul amplu de transformare digitală, despre catalizatorii, provocările și viziunea pentru un viitor în care tehnologia și centrarea pe om coexistă, am stat de vorbă cu Cosmina Marinescu , CEO, KRUK România, un lider care a umanizat una dintre cele mai procedurale industrii - managementul datoriilor.

Misiunea unei companii care pune oamenii pe primul loc

KRUK este liderul global în managementul datoriilor prin capitalizare bursieră, iar în 2024, în România, deține o cotă de piață de 51%. Dar succesul companiei nu se măsoară strict în cifre, ci în impactul asupra vieților clienților săi. „Misiunea noastră transcende simpla administrare a datoriilor. Ne angajăm să promovăm responsabilitatea financiară și să fim alături de clienții noștri în obținerea echilibrului financiar, prin etică, eficiență și educație. Această misiune în sine este un motor intern puternic pentru schimbare. Căutăm continuu să ne reconfigurăm procesele, ghidați de o înțelegere profundă a nevoilor clienților noștri, obținută prin interacțiune directă”, explică Cosmina Marinescu.

Un exemplu concret este Etapa Amiabilă de plată, care oferă clienților posibilitatea să achite datoria fără dobânzi penalizatoare sau comisioane, beneficiind chiar de reduceri, cum ar fi 30% pentru plata integrală în prima lună. Este o responsabilizare prin autonomie și instrumente digitale, „o abordare centrată pe

COSMINA MARINESCU, CEO, KRUK România

Cultura care crește oameni, nu doar competențe

În 2025, KRUK a pus un accent clar pe inițiative de upskilling și reskilling, adaptate atât la realitatea internă, cât și la ritmul accelerat al schimbărilor din industrie. Două direcții majore, adresate întregii echipe, sunt Agile Essentials și Change Management, teme care îi ajută pe angajați să învețe cum să se adapteze rapid și să colaboreze mai eficient, indiferent de rol. Un exemplu emblematic este tribul Vanguard, primul trib Agile din cadrul organizației. Participanții au parcurs traininguri specializate, de la Agile Fundamentals și soft skills, până la module dedicate construirii încrederii în echipă, într-un program care transpune în practică, zi de zi, noul mod de

oameni, care valorizează în mod egal clienții, partenerii și angajații și stă la baza strategiei noastre”, explică ea.

Inovație în serviciul responsabilității financiare

Dar transformarea digitală nu este, pentru KRUK, un simplu upgrade tehnologic. Conform Cosminei Marinescu, pe plan intern, cultura companiei se bazează pe îmbunătățire continuă și colaborare: „Ne întrebăm mereu «ce-ar fi dacă?» și «ce urmează?». Pentru că am văzut transformarea digitală nu doar ca pe o actualizare operațională, ci ca pe un pas crucial pentru a ne îmbunătăți serviciile. Principalul catalizator a fost viziunea noastră de a oferi clienților acces personalizat, fără precedent, la gestionarea datoriilor”.

În acest sens, compania a dezvoltat platforme digitale precum eKRUK și asistentul virtual KARINA, care oferă clienților acces 24/7 la informații și posibilitatea de a-și gestiona datoriile,

lucru promovat de companie. Rezultatele sunt vizibile și în cifre: în primele trei luni ale anului, echipa KRUK a acumulat peste 2.000 de ore de învățare. Dintre acestea, 691 de ore au fost dedicate Agile, 174 pentru upskilling/reskilling, iar 115 pentru competențe digitale. De menționat că, peste 1.800 de ore au fost alocate voluntar, ceea ce reflectă o cultură de învățare activă și autentică.

„Pentru mine, acest apetit pentru dezvoltare este despre mult mai mult decât a bifa cursuri. Este despre un mindset sănătos, despre încredere și despre faptul că oamenii simt că pot crește în echipa KRUK.” – Cosmina Marinescu

câștigând astfel autonomie și control financiar.

Angajații KRUK sunt parte integrantă a acestei viziuni, fiind încurajați să contribuie activ la obiectivele companiei într-un mediu care promovează ideile noi și învățarea continuă, ca parte integrantă a creșterii.

În plus, „ne propunem să fim în avangarda inovației în Europa, exemplificată prin inițiative precum planurile de plată hiper-personalizate accesibile prin platformele noastre digitale, concepute pentru a ajuta clienții să-și recapete independența financiară”, afirmă Marinescu.

Iar pentru a susține această viziune, Grupul KRUK investește peste 117 milioane de euro în transformarea digitală la nivel internațional.

Un nou mod de a înțelege valoarea

În general, parcursul digital este extrem de provocator. Cum a fost experiența pentru KRUK? „Transformarea noastră digitală este,

într- adevăr, un parcurs continuuprovocator, dar și antrenant - pe care îl abordăm cu o mentalitate de învățare și adaptare constantă, prin promovarea feedback-loops. E mai mult decât implementarea unor tehnologii: e o evoluție a modului în care lucrăm, o reconstrucție a proceselor în jurul eficienței, valorii pentru client și a metodologiilor Agile și Lean”, ține să precizeze Cosmina Marinescu.

Potrivit ei, în tot acest proces, una dintre cele mai mari provocări a venit dintr-o realitate aparent banală, dar relevantă în sectorul financiar: volumul uriaș de documente fizice: „Nu e un detaliu, ci o realitate care ne-a obligat să regândim complet procesele. Totul a început cu tehnologia OCR, pe care o folosim pentru a extrage rapid și precis informații din documente pe hârtie. Apoi, prin RPA, automatizăm procesarea și încărcarea acestor date în sistemele noastre. Iar cu ajutorul AI și machine learning, rafinăm constant aceste fluxuri și le facem mai inteligente, mai previzibile, mai rapide”.

În spatele acestui efort s-a aflat însă o echipă dedicată de dezvoltatori LowCode, care a creat un sistem aproape complet digital de gestionare a documentelor, construit în tandem cu upskilling constant pentru colegii lor. Pentru că, subliniază Cosmina, „la noi, tehnologia nu înlocuiește oamenii, ci îi sprijină și îi capacitează”.

Etica, firul roșu al întregului parcurs digital

Ce s-a schimbat concret? Foarte multe, confirmă CEO - ul KRUK: „Automatizarea ne-a permis să devenim mai riguroși, mai transparenți și mai predictibili, fie că vorbim despre audit, trasabilitate sau reducerea erorilor în activitatea zilnică. Roboții software funcționează continuu, în fundal, respectând cele mai stricte standarde de securitate și protecție a datelor. Darși subliniez acest dar - nicio decizie care are impact direct asupra unui client nu se ia automat. Acolo unde contează, intervine întotdeauna discernământul

uman. Etica e firul roșu al întregului nostru parcurs digital, ne ghidează în fiecare soluție construită și în fiecare proces optimizat”.

Platforma eKRUK - un spațiu digital unde clienții își pot organiza situația financiară în propriul ritm - este un exemplu concret al modului în care compania folosește tehnologia pentru a se apropia de oameni. Dar inovația nu se oprește aici. KRUK pregătește și o platformă digitală dedicată partenerilor, concepută pentru colaborare în timp real, cu actualizări continue și procese simplificate. „Ne dorim un sistem complet, care leagă toate etapele, de la preluarea portofoliilor până la raportare, cu transparență deplină și eficiență.”

Evident, transformarea digitală nu este lipsită de provocări. Sistemele depășite, scalabilitatea și nevoia de guvernanță a datelor sunt doar câteva dintre temele cu care echipa KRUK lucrează constant. Soluția? Un ecosistem solid, bazat pe protocoale clare de intervenție, sisteme de backup și monitorizare continuă, pentru a preveni orice sincopă care ar putea afecta experiența clientului.

Pentru Cosmina Marinescu, această transformare nu este însă despre viteză sau despre tehnologie în sine. „Este despre schimbarea modului în care înțelegem valoarea adăugată. Automatizarea ne eliberează timp pentru ceea ce contează: proiectele strategice, colaborarea profundă, empatia. Asta înseamnă, pentru mine, progres sustenabil: tehnologie care creează spațiu pentru gândire și sens.”

Catalizator, nu șef

Cum percepe rolul ei în acest proces complex de transformare? „M-am văzut mereu ca un catalizator, nu ca un șef”, spune ea, descriind cu claritate un stil de leadership bazat pe încredere, vulnerabilitate asumată și empatie reală: „Rolul meu ca CEO a fost să creez spațiul, acel mediu în care oamenii se simt în siguranță să întrebe, să încerce și să eșueze cu sens.

Să țes în cultura noastră un fir roșu de încredere, transparență și curiozitate. Am crescut profesional împreună cu echipa KRUK, iar asta mi-a conturat un stil de leadership ancorat în continuitate și autenticitate. Încrederea, pentru mine, nu e un buzzword și nici o tactică, e un mod de a fi. Un mod în care îi întâmpin pe colegi, le ascult ideile și le acord spațiul real să se exprime, dincolo de titulaturi sau funcții”.

De aceea, în viziunea ei, cultura organizațională începe exact de aici: din modul în care fiecare om se simte văzut, valorizat și încurajat să-și folosească vocea. Este firul roșu care leagă toate inițiativele strategice ale companiei și care a devenit fundamentul noului pilon „KRUK’s Way of Working”, o abordare care trece dincolo de departamente sau ierarhii, și care redefinește colaborarea, inovația și învățarea în organizație „de la politica ușilor deschise până la simplificarea proceselor și a ierarhiilor”. Și în managementul schimbării a mizat pe echilibru: „Am integrat Agile și Lean pentru a reconfigura sistemele și a elimina pierderile. Iar ca fir metodologic de adaptare la schimbare, am folosit modelul ADKAR – Awareness, Desire, Knowledge, Ability și Reinforcement”. Acest cadru a ajutat-o să înțeleagă nevoile fiecărui coleg, „mai întâi să înțeleagă de ce schimbarea e necesară, apoi să-și dorească să se implice, să aibă resursele și sprijinul necesare, și, în final, să simtă că munca lui contează și e susținută în timp”.

Astfel, de la conștientizarea nevoii de transformare, la dorința de implicare și susținerea constantă a noilor comportamente, procesul a fost construit în jurul oamenilor, nu în jurul procedurilor.

Excepția care confirmă regula

Un exemplu concret vine chiar din echipă. Silvia, specialistă în data science, a venit cu o idee creativă care ținea de zona de brand, complet în afara fișei ei de post. Ea a fost sprijinită să colaboreze direct cu echipa de comunicare, cu

KRUK România în cifre

Prezență locală:

Activă în România din 2007

Parte din Grupul KRUK, lider european în managementul datoriilor

Poziționare

în Grup:

A doua cea mai profitabilă țară din Grup, după Polonia

Cota de piață în România (credite negarantate): 51%

Acoperire internațională:

5 piețe majore: Polonia, România, Italia, Spania, Franța

Grupul este listat la Bursa de Valori din Varșovia

Investiții și portofolii:

Investiții Grup KRUK în 2024: 667 mil. EUR

Investiții în România: 62 mil. EUR

Valoare totală portofolii Grup (2024): 11 miliarde PLN

Colectări:

Total sume colectate Grup (2024): 834 mil. EUR

Clienții din România au plătit datorii în valoare de 161 mil. EUR, ceea ce reprezintă 19% din totalul Grupului

KRUK, locul în care oamenii nu doar vin, ci aleg să rămână

La KRUK, „employer of choice” nu e doar o etichetă, ci o realitate construită zi de zi prin încredere, respect și susținere autentică. Fiecare idee are locul ei, fiecare voce e ascultată, iar fiecare angajat știe că poate conta și este important.

Cu o vechime medie de 6-8 ani în companie și o fluctuație de personal de sub 10%, echipa KRUK este un exemplu de stabilitate.

„Nu reducem personalul, suntem angajați în dezvoltarea lui, prin programe de reskilling și upskilling. Investiția noastră continuă în dezvoltarea lor și în cultura noastră organizațională este o dovadă a acestui angajament. Într- o lume adesea marcată de incertitudine, aspirăm să fim o ancoră de stabilitate și un motor de inspirație pentru echipa noastră”, precizează Cosmina Marinescu.

Dar, dincolo de strategii și inițiative, totul pornește de la o promisiune. Iar ea o formulează clar: „Ușa mea va fi mereu deschisă. Veți fi mereu auziți. Voi susține personal dialogul care ne conectează - între oameni, între echipe și la toate nivelurile organizației noastre. Voi continua să promovez un mediu în care curiozitatea și performanța sunt prețuite, în care oamenii se simt împuterniciți să exploreze idei noi și în care învățăm colectiv din fiecare pas al călătoriei noastre”.

susținerea managerului ei, Alex. Rezultatul? Un un produs valoros, care aduce un plus de energie și coeziune în organizație. Este, spune Cosmina Marinescu, exemplul perfect al unei culturi sănătoase: o cultură în care oamenii pot construi poduri între echipe, domenii și idei: „Până la urmă, inovația nu vine dintr-un proces. Vine din oameni care sunt încurajați să fie creativi, să creadă și să contribuie împreună”.

Rezistența ca resursă

În multe organizații, rezistența la schimbare este văzută ca o barieră. În viziunea Cosminei Marinescu, este exact invers: un semnal de implicare, o dovadă că oamenii vor să înțeleagă, să contribuie și să construiască alături de companie. „Schimbarea face parte din ADN-ul nostru”, spune ea. „Este o normalitate pe care o încurajăm și o îmbrățișăm.”

Inevitabil, schimbarea aduce și teama de necunoscut, deci și rezistența în anumite situații, însă „nu ne sperie rezistența”, punctează Cosmina Marinescu, dimpotrivă, o valorizează: „Când oamenii își exprimă reticența, înseamnă că vor să fie parte din construcție. Și exact de acolo apar cele mai bune idei, cele mai solide decizii și acel angajament profund care nu poate fi impus, doar câștigat”.

Știe că rezistența face parte din drum, tocmai de aceea își pregătește riguros echipa: „Tratăm schimbarea ca pe un proces care are nevoie de claritate, răbdare și un cadru de siguranță. Abordăm procesul de schimbare cu profesionalism și conturăm strategii de change management folosind metodologii consacrate”.

Modelul ADKAR continuă să fie un ghid valoros, dar ceea ce contează cel mai mult rămâne disponibilitatea reală de a asculta și de a lua în calcul fiecare punct de vedere: „Suntem atenți la răspunsul angajaților la acțiunile noastre și tratăm orice îngrijorare ca pe o invitație la dialog, nu ca pe o piedică”. Pentru că, susține CEO-ul KRUK, în

acest proces, comunicarea autentică face diferența, „nu doar în townhalluri sau planuri de comunicare, mai degrabă în interacțiunile de zi cu zi”. Chiar și în ani marcați de transformare profundă, KRUK România a păstrat un nivel de fluctuație de personal sub 10%. „Pentru mine, asta spune mult despre coeziune, loialitate și sentimentul de apartenență. Spune că oamenii simt că sunt ascultați, implicați și că joacă un rol real în tot ce construim.”

„Poate”. Lecția unui fermier și filosofia unei transformări echilibrate

În mijlocul acestei conversații despre leadership și schimbare, Cosmina Marinescu a ales să împărtășească și o poveste simplă, dar plină de sens.

Este povestea unui fermier dintr-un sat, al cărui cal dispare într-o zi. Vecinii se grăbesc să-i plângă de milă: „Ce ghinion!”, dar răspunsul bărbatului e calm și ambiguu: „Poate!”. Când calul se întoarce cu alți cai sălbatici, reacțiile se transformă: „Ce noroc!”, iar fermierul rămâne la fel de detașat: „Poate!”. Urmează un accident al fiului, o fractură, un nou val de compătimire, și iarăși: „Poate!”. Finalul aduce o întorsătură neașteptată, fiul rămâne acasă când armata vine să recruteze. „Ai avut noroc!”, spun sătenii. „Poate!”, răspunde iar fermierul.

„Îmi place mult această poveste pentru că vorbește despre răbdare, despre faptul că nu poți evalua pe loc dacă ceva e bun sau rău. Lucrurile se clarifică în timp. E un mod de a privi realitatea care ni se potrivește și nouă, în călătoria pentru transformare. Când apar provocări sau rețineri - și apar, e normal -, nu ne grăbim să le vedem ca obstacole. Le tratăm ca parte firească din drum. Și, de multe ori, exact acele momente ne ajută să învățăm cel mai mult, să ne adaptăm mai bine și să luăm decizii mai echilibrate”, spune Cosmina, arătând cum filosofia lui „poate” devine, astfel, un mod de a cultiva echilibrul în mijlocul incertitudinii. Un mod de a crește, fără panică, fără grabă, dar cu încredere în proces.

Puterea din spatele vocii calme

Debutul său profesional a avut loc în cadrul companiei Connex, unde a activat pe o poziție de operator în centrul de relații cu clienții. Acolo a învățat să asculte, să înțeleagă ritmul celorlalți și să aibă răbdare.

Apoi a trecut prin Vodafone (anti -fraudă și customer service), CitiBank, iar din 2008 face parte din echipa KRUK.

Astăzi, cu un stil de leadership consultativ, bazat pe valori, Cosmina cere autonomie și responsabilitate de la echipă. Nu controlează, ci încurajează. Nu cere perfecțiune, ci disponibilitate pentru învățare continuă. Este genul de lider care își dorește angajați independenți, conectați la realitate, care învață continuu și sunt deschiși la schimbare.

Puterea ei constă în perseverență și capacitatea de a construi echipe, acceptarea imperfecțiunii și răbdarea de a construi din pași mici. Spune că sportul (canotajul de performanță, practicat mulți ani) i- a fixat în timp valorile cele mai importante: disciplină, rezistență și colaborare.

Importanța pauzelor și a ritmului de lucru

Nu e genul care să se plângă sau să dramatizeze. Dar a trecut prin burnout. Lipsa somnului, nevoia constantă de a fi prezentă, multitaskingul dus la extrem și- au spus cuvântul. A fost nevoie de o pauză, dar mai ales de o regândire a felului în care își alocă energia. Atunci a învățat să ceară ajutor. Să delege și să prioritizeze ceea ce contează. Susținută de echipă, a reconstruit cu mai mult echilibru și mai multă blândețe față de sine.

Mereu pe poziția

1 în barcă

Canotajul a început dintr- o întâmplare, profesoara de sport

din liceu avea această specializare. Cosmina s - a îndrăgostit de acest sport de sincron în echipă.

Atunci a învățat că nu ajungi nicăieri doar cu viteză. Contează ritmul, echilibrul și coeziunea.

Poziția 1 din barcă, cea care dă echilibrul, i s- a potrivit perfect. I - a cultivat răbdarea, perseverența și capacitatea de a lucra cu și pentru ceilalți. Efortul comun i - a devenit antrenament de viață și de leadership.

Ce înseamnă să fii o femeie puternică

Pentru Cosmina, puterea nu stă în a vorbi tare. Ci în a vorbi sincer.

„Să fii o femeie puternică, astăzi,

înseamnă – pentru mine – să fii tu însăți, pe bune. Să ai curajul să-ți conturezi drumul în felul tău, chiar și atunci când nu e cel «standard». Să-ți folosești vocea – cu blândețe, dar și cu fermitate – și să rămâi fidelă valorilor tale, inclusiv atunci când e dificil.”

Ancore pentru claritate și echilibru

Sport zilnic: moment de reflecție, ascultă podcasturi și se reconectează cu sine.

Lectură: preferă cărți de introspecție, precum Curajul de a nu fi pe placul tuturor

Podcasturi: de la Meik Wiking la studii socio-economice relevante din SUA.

ADRIAN LUNGU, DSV ROAD

„Un lider adevărat este cel care spune «se poate depăși orice obstacol»”

de Mirabela Anghel

Are 39 de ani și o experiență de 15 ani în într- o companie care a ajuns să fie lider pe piața logisticii și transporturilor. Adrian Lungu, directorul diviziei Transport Internațional în cadrul DSV Road, este omul care a crescut odată cu businessul și echipa sa. Coordonează astăzi una dintre cele mai dinamice divizii ale DSV ROAD și se implică direct în managementul operațional, în dezvoltarea strategică a companiei și în promovarea brandului DSV.

„În opinia mea, un lider adevărat nu trebuie să fie doar un «manager de raportare» care apare numai la sfârșit de lună pentru a analiza performanțele. Un lider trebuie să fie prezent zilnic printre echipele sale. În orice moment al zilei, un lider trebuie să fie acolo, să fie un exemplu pentru echipa sa și să transmită optimism, chiar și în fața celor mai mari provocări. Este important ca un lider să arate că «se poate depăși orice obstacol», iar acest lucru se face prin atitudine și implicare constantă”, spune Adrian Lungu, directorul diviziei Transport Internațional în cadrul DSV Road.

În logistică, fiecare secundă contează

Una dintre cele mai importante lecții pe care le-a învățat de-a lungul carierei este, spune el, importanța respectării timpului.

„Nu este vorba doar despre a ajunge la birou la timp sau a respecta deadline - urile. În logistică, fiecare secundă contează, iar un lider trebuie să transmită acest principiu clar echipei. Începând cu banalele «ajuns la timp» și «plecat la timp», continuând

cu respectarea orelor și datelor din fluxul logistic, până la alocarea timpului necesar pentru discuții cu clienții, subcontractorii și partenerii, toate aceste aspecte definesc un lider dedicat.”

De asemenea, un lider trebuie să fie conștient că timpul petrecut împreună cu echipa nu se limitează doar la orele de serviciu. Petrecerea unui timp de calitate cu echipa, fie că este vorba de întâlniri formale sau discuții informale, ajută la consolidarea relațiilor și la construirea unui climat de încredere, a adăugat el.

„În final, un lider trebuie să aibă o înțelegere clară a strategiei și obiectivelor companiei și, la fel de important, să le poată comunica eficient echipei. Dacă un lider nu reușește să explice viziunea companiei într-un mod clar și motivant, cum poate să aștepte ca echipa să aplice corect acele obiective? Comunicarea deschisă și transparentă este cheia succesului. Fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă scopul și să știe exact ce are de făcut pentru a contribui la succesul organizației”.

Feedbackul constant și susținerea în dezvoltarea personală sunt esențiale pentru a le oferi angajaților încredere

Domeniul transporturilor, extrem de complex și dinamic, vine în fiecare zi cu noi provocări, iar volatilității pieței internaționale și cerințelor logistice strânse li se adaugă necesitatea de a răspunde rapid și eficient. De la termenele strânse până la provocările logistice imprevizibile, industria

aceasta testează constant limitele celor care activează în cadrul ei, mai spune Adrian Lungu.

„Totuși, tocmai aceste provocări sunt ceea ce face acest domeniu atât de interesant și de frumos. Lucrez zilnic alături de echipa mea pentru a anticipa orice provocare, pregătindu-ne constant să fim cu un pas înainte. În logistică, fiecare secundă contează, iar orice detaliu poate face diferența. Este esențial să fim pregătiți nu doar pentru a reacționa rapid, dar și pentru a preveni impactul acestor provocări înainte ca ele să devină probleme.” În cadrul DSV Road, investiția în oameni este o prioritate, întrucât adaptabilitatea și pregătirea constantă sunt esențiale pentru a face față provocărilor viitoare din domeniul transporturilor. Iar Adrian Lungu este dovada vie a acestei filosofii (el a început ca Freight Forwarder , iar apoi a fost promovat de mai multe ori, ocupând, pe rând, rolurile de Team Leader, Senior Manager, Distribution & Groupage Manager și acum Director Transport Internațional) și o aplică mai departe.

„Fiecare coleg din echipa noastră este important și, de aceea, urmărim îndeaproape evoluția fiecărei persoane. Nu vorbim doar despre feedbackul anual, ci despre un proces continuu, prin care încercăm să oferim îndrumare și coaching. Feedbackul constant și susținerea în dezvoltarea personală sunt esențiale pentru a le oferi angajaților încredere și instrumentele necesare pentru a face față schimbărilor rapide și provocărilor din industrie.”

Ce a mai spus Adrian Lungu despre:

Cum face față compania schimbărilor permanente

Într- un mediu de business în continuă schimbare, stabilitatea nu mai este o garanție, ci un rezultat direct al adaptabilității și colaborării. Iar dacă am învățat ceva în ultimii ani, este că vocea fiecărui membru din echipă contează — ideile sunt ascultate, analizate și, atunci când este cazul, aplicate. Puterea unei echipe complete, flexibile și bine închegate face diferența între a reacționa și a acționa proactiv.

Aceasta nu este o simplă declarație de principiu. Este o realitate trăită. De la începutul pandemiei, trecând prin impactul războiului din Ucraina și până la transformările interne profunde, precum divizarea companiei în trei entități distincte — Road, Contract Logistics și Air & Sea —, am traversat momente de incertitudine cu profesionalism și determinare.

Recent, achiziția DB Schenker marchează un nou capitol. Este o provocare majoră, dar și o oportunitate unică de a construi pe fundația solidă deja existentă. Faptul că am reușit să menținem lanțul logistic la cele mai înalte standarde, în ciuda contextului complex, spune totul despre capacitatea noastră colectivă.

Aceasta este, în esență, forța unei echipe adevărate: nu doar să supraviețuiască schimbării, ci să o transforme într-un avantaj competitiv.

Impactul digitalizării în domeniul transporturilor

Suntem ferm convinși că digitalizarea și automatizarea reprezintă un MUST în peisajul actual de afaceri. Beneficiile acestor tehnologii sunt evidente și nu necesită detalii suplimentare — eficiență, viteză, reducerea erorilor și optimizarea

ADRIAN LUNGU,

directorul diviziei Transport Internațional, DSV Road

costurilor. Adaptabilitatea rapidă și investițiile inteligente în aceste direcții nu sunt doar o opțiune, ci o necesitate pentru a rămâne competitivi pe piață. Mai mult, trebuie să fim proactivi și să aducem inovații înaintea concurenței, nu doar să urmăm tendințele.

Totuși, în ciuda avansurilor tehnologice, nu credem că digitalizarea și automatizarea vor putea înlocui complet factorul uman în domeniul nostru, cel puțin pe termen mediu. Sunt prea multe variabile — tehnice, dar și socio-umane — care fac ca experiența, judecata și adaptabilitatea oamenilor să rămână indispensabile. În acest sens, tehnologia devine un partener, nu un substitut, iar succesul vine din sinergia dintre expertiza umană și puterea digitală.

Investiția în dezvoltarea angajaților

Promovăm dezvoltarea organică a talentelor interne, având încredere că cel mai bun mod de a crește și de a ne asigura succesul pe termen lung este să investim în oameni. Suntem conștienți că domeniul transporturilor este într- o continuă schimbare, iar adaptabilitatea și pregătirea constantă sunt esențiale pentru a face față provocărilor viitoare.

Chiar din momentul angajării îi încurajăm pe noii colegi să fie deschiși la oportunitățile care vor apărea pe parcursul carierei lor. Îi ajutăm să înțeleagă că schimbarea face parte din ADN-ul acestui domeniu, iar fiecare etapă a carierei este o oportunitate de învățare și dezvoltare continuă.

vine vara!

moderăm workshopuri de planificare strategică

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

La finalul ultimului său meci ca antrenor la Liverpool, în timpul discursului de adio în fața suporterilor, Jürgen Klopp a stat în mijlocul terenului și a cântat numele succesorului său, olandezul Arne Slot. Purta un hanorac roșu cu mesajul „I’ll Never Walk Alone Again” – o adaptare a imnului clubului, „You’ll Never Walk Alone” – și le-a spus fanilor să aibă încredere în viitor, chiar dacă el nu va mai fi pe bancă: „Schimbarea e bună și, chiar dacă nu știi la ce să te aștepți, dacă pornești cu atitudinea corectă, totul va fi bine, pentru că fundația e acolo”. I-a încurajat să fredoneze și ei numele noului antrenor și să-l susțină din prima zi: „Când începe noul sezon, nu așteptați să vedeți cum decurge. Nu, să fiți acolo cu totul. Să primiți noul antrenor așa cum m-ați

Lecțiile unei tranziții de succes

de Andreea Giuclea

Succesul avut de antrenorul Arne

Slot la Liverpool, unde l a înlocuit

pe carismaticul Jürgen Klopp, ne arată că atunci când ai lideri potriviți și o cultură puternică, tranzițiile pot fi momente de consolidare, nu doar de risc.

primit pe mine. Să vă implicați total, din prima zi.”

A fost un moment unic pe un stadion de fotbal, în care un antrenor care pleacă inventează un cântec pentru urmașul său, ca o predare simbolică de ștafetă în inimile fanilor. A fost și o ultimă dovadă a stilului de leadership al celui care a schimbat destinul clubului conducând cu generozitate, empatie, o energie contagioasă și cu dorința de a-i pune în valoare pe cei din jur.

Puțini îi dădeau șanse înlocuitorului său, un antrenor nu prea cunoscut în fotbalul mare, să mențină clubul în vârf după o schimbare așa drastică, dar Slot a impresionat. La 11 luni de la acel meci, Liverpool a câștigat titlul în Premier League. Pe același gazon, în fața acelorași fani, olandezul a luat microfonul și a întors gestul de

generozitate: în momentul lui de glorie, a cântat numele predecesorului său, ca mulțumire.

Nu sunt multe astfel de exemple în fotbal, în care un antrenor legendar pleacă și succesorul său e capabil să-i continue munca și să aibă succes așa de repede, iar reușita acestei tranziții nu e doar o poveste despre fotbal. E, în egală măsură, una despre leadership autentic și importanța culturii organizaționale. Atât felul în care Klopp a pregătit echipa înainte de-a pleca, cât și felul în care Slot a integrat cultura existentă și a dus-o la următorul nivel sunt lecții utile oricărei echipe sau organizații care trece prin schimbări: despre adaptabilitate, respect și recunoștință pentru trecut, cum creezi ceva durabil și cum îmbini progresul cu continuitatea.

Decizia dificilă de a pleca

într un moment bun

„Nu este atât de important ce cred oamenii despre tine atunci când vii, ci ce cred despre tine atunci când pleci” a fost unul dintre primele lucruri pe care le-a spus Klopp când a venit la Liverpool, un club cu istorie în fotbalul european, dar care se îndepărtase în ultimii ani de elită.

Antrenorul german l-a readus acolo. Un excelent lider și motivator, a insuflat energie și optimism în vestiar și în tribune, a readus suporterii aproape și a construit un sentiment de unitate între antrenor, jucători și suporteri care a reenergizat orașul. Împreună, au întors meciuri ce păreau pierdute, au obținut victorii ce păreau imposibile și au câștigat fiecare trofeu important. După nouă ani, când a simțit că nu mai poate oferi 100%, a știut când – și mai ales cum – să plece.

Mai avea doi ani de contract când a înțeles că nu are energie să o ia de la capăt cu planificarea unui nou sezon, cu toată munca, responsabilitatea și presiunea uriașă din spatele unui club de cel mai înalt nivel din fotbalul modern. „Trebuie să fii cea mai bună versiune a ta, mai ales la un club cum e Liverpool. Pentru că știu că e atât de important și înseamnă atât de mult pentru atât de multă lume, nu pot s-o fac dacă nu pot oferi totul. E ceva prea important ca să te implici doar cu 50%”, a spus în mesajul prin care și-a anunțat despărțirea de club, care a șocat și întristat fanii.

Unora dintre ei, momentul ales le-a părut ciudat. Echipa depășise un sezon dificil cu rezultate modeste. Plecaseră jucători de bază, iar Klopp plănuise cu atenție reconstrucția. Acum, când noile relații de joc începeau să funcționeze și redeveneau puternici, alegea să plece. Dar, pentru antrenor, a fost semnul că poate să facă un pas în spate, pentru că lăsa clubul într-un loc mai bun și mai stabil decât îl găsise, ceea ce și-a dorit întotdeauna.

A anunțat conducerea din vreme, să aibă timp să-i găsească înlocuitorul potrivit. „Dacă trebuie să iei o astfel de decizie, e mai bine s-o iei un pic mai

devreme decât un pic mai târziu.” Pentru că așa pregătești viitorul, în momentele bune, nu sub presiunea timpului, când lucrurile merg prost. Abia apoi a anunțat echipa și suporterii, cărora le-a amintit că fundația pe care au construit-o împreună e una durabilă: „Tot ce am construit în ultimii ani, tot ce-am zis despre a avea încredere și în momentele dificile - dacă menții toate astea, e un viitor minunat în față. (...) Nu se simte ca un sfârșit, se simte ca un început”.

Continuitatea și amprenta discretă a lui Slot

Să înlocuiești o personalitate atât de carismatică și iubită, aproape sacră în inimile suporterilor, ar fi putut fi intimidant, dar Arne Slot n-a părut copleșit de responsabilitate. Un antrenor cerebral, mai rezervat și mai puțin condus de emoții, a adus calm și claritate în jocul echipei și moderație în discursul public.

Nu s-a grăbit să facă schimbări radicale sau să reconstruiască echipa. N-a ignorat trecutul, ci a onorat și a avut încredere în fundația construită de predecesorul său, vorbind deseori despre caracterul și forța echipei pe care acesta i-a lăsat-o moștenire. Și-a făcut loc treptat în inimile suporterilor, fără să încerce să pară ceva ce nu este. A rămas autentic și le-a câștigat respectul și încrederea prin ce-a arătat pe teren mai mult decât prin ce-a declarat în fața microfoanelor.

Îmbunătățirile tactice pe care le-a adus au fost tot punctuale, dar evidente în jocul echipei. Fără transferuri noi, i-a ajutat să se dezvolte și chiar să strălucească pe jucătorii pe care i-a găsit, demonstrând astfel că progresul nu trebuie să fie întotdeauna disruptiv, ci poate fi ancorat în stabilitate și continuitate.

Iar atunci când a câștigat, nu și-a asumat toate meritele, ci i-a adus un omagiu lui Klopp, o dovadă de respect și smerenie pentru oricine vrea să fie un lider, un partener, un părinte sau doar un om mai bun, spune Brené Brown,

o cercetătoare care ajută organizații din întreaga lume să dezvolte lideri și culturi mai curajoase. „Nu înseamnă însă că e un lider fără ego, cu toții avem un ego”, spune ea despre olandez. „Dar e disciplinat în smerenia sa. Smerenia este o disciplină, iar el este o persoană foarte disciplinată, și așteaptă această disciplină și de la alții. Pare persoana potrivită pentru această poziție.”

Un succes bazat pe proces

Dincolo de personalitățile celor doi antrenori, succesul tranziției lor se datorează și felului în care e organizat clubul. E un succes bazat pe procesul organizațional, spune jurnalistul englez Rory Smith în podcastul Men in Blazers. „Motivul pentru care Slot a reușit este că Liverpool e un club foarte bine condus. Există o delegare clară a responsabilităților, există un efort comun și o abordare colectivă. Slot este dispus să delege, nu dorește să dețină puterea.”

Clubul englez e deținut de compania americană de investiții Fenway Sports Group Holdings (FSG), care are în portofoliu mai multe organizații sportive.

A cumpărat Liverpool într-un moment dificil, în 2010, când se afla în pragul falimentului, și l-a transformat din nou într-un club competitiv, printr-o viziune modernă bazată pe sustenabilitate financiară, investiții inteligente, transferuri bazate pe analiză de date, numiri inspirate în poziții-cheie (inclusiv aducerea lui Klopp) și o cultură organizațională solidă. „Au o viziune, o abordare bazată pe decizii de grup și puternic ancorată în date”, mai spune Smith. „Antrenorul nu este persoanacheie care definește totul. Este un triumf bazat pe proces, iar Slot se potrivește foarte bine în acest context.”

Reinventarea clubului din ultimii ani ne arată că schimbarea nu trebuie să fie disruptivă, că succesul durabil se construiește prin coerență, încredere și adaptabilitate și că, atunci când ai lideri potriviți și o cultură puternică, tranzițiile pot fi și momente de consolidare, nu doar de risc.

Carmina Fusté, noul Director General al Philip Morris România

Philip Morris International a numit-o pe Carmina Fusté în funcția de Director General al Philip Morris România, începând cu 1 iunie 2025. Cu o experiență de peste 20 de ani în cadrul companiei, Carmina are un parcurs profesional axat pe inovație, leadership în vânzări și transformare digitală.

Dan Timotin, Managing Director la Ursus Breweries

Începând cu 1 iulie 2025, Dan Timotin va prelua conducerea Ursus Breweries. El revine în România după o carieră internațională impresionantă, cu roluri de top management în Macedonia de Nord, Cehia, Egipt, Ungaria și Polonia.

Gabriela Stănică, membru în

Comitetul Executiv al Carrefour România

Carrefour România o numește pe Gabriela Stănică în Comitetul Executiv, începând cu 1 iunie 2025. În calitate de Chief Information Officer, Digital & AI, ea va avea un rol-cheie în strategia de digitalizare și adoptare a tehnologiilor bazate pe inteligență artificială.

Elena Anghel, noul Director de Resurse Umane la Marathon Distribution

Marathon Distribution Group anunță numirea Elenei Anghel în poziția de Director de Resurse Umane. Cu o experiență de peste două decenii în domeniul HR, Elena va sprijini dezvoltarea strategică a echipei.

Virgil Șoncutean, reconfirmat la conducerea Allianz Țiriac Asigurări

Allianz-Țiriac Asigurări a decis prelungirea mandatului lui Virgil Șoncutean în funcția de Director General. Acesta va conduce pentru a patra oară consecutiv una dintre cele mai solide companii din industria asigurărilor din România.

ARIR are un nou Consiliu Director

Asociația Română pentru Relația cu Investitorii (ARIR) a anunțat oficial componența noului Consiliu Director, ales pentru un mandat de doi ani.

Din echipă fac parte: Daniela Maior (Președinte ARIR, Partener VERTIK Group), Ioan Șumandea (Banca Transilvania), Liviu Vatavu (Antibiotice), Monica Ivan (BRK Financial Group), Adrian Tănase (Bursa de Valori București), Raluca Kasap (Electrica) și Alexandra Țițan (Roca Industry).

Promovări în structura de leadership a Deloitte România

Deloitte România anunță promovarea a patru profesioniste în roluri de partener. Andrada Tănase preia rolul de partener în practica de advisory, în timp ce Camelia Malahov, Maria Butcu și Monica Țariuc-Teodorescu se alătură conducerii ca partenere în practica de servicii fiscale și juridice.

Volker Raffel, noul Președinte al AHK România

Volker Raffel, CEO E.ON România, a fost ales Președinte al Camerei de Comerț și Industrie Româno-Germane (AHK România). Activ în cadrul AHK din 2021, el susține în continuare cooperarea bilaterală româno-germană.

WORK LIFE Choices

Când lumea din jur se schimbă, adevărata forță e să rămâi tu. Pentru a prelua conducerea Roche Pharma Ecuador, Oana Maria Matei a traversat o jumătate de lume. Dar dincolo de distanțe și provocări, dincolo de funcție și rezultate, povestea ei este despre curajul de a rămâne autentică, despre un leadership trăit cu sens și despre puterea de a construi „acasă” oriunde.

recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

Rubrică

CÂND ACASĂ DEVINE UN ALT COLȚ DE LUME

Oana Maria Matei, forța leadershipului românesc

în

inima

Americii Latine

de Cati Lupașcu

Și-a împachetat întreaga viață în cutii, și-a strâns în bagaj toate visurile și aspirațiile, și-a luat familia, inclusiv câinele, și a traversat o jumătate de lume. Destinația: Ecuador. Se întâmpla la începutul acestui an și, nu, nu a fost o decizie luată peste noapte, ci un pas firesc în continuarea unui drum început acum 14 ani în cadrul Grupului Roche.

Astăzi, Oana Maria Matei este General Manager al Roche Pharma Ecuador, o poziție cu o responsabilitate enormă, într-un teritoriu complet nou, cu o cultură diferită și un ritm aparte.

Dar... „a fost una dintre cele mai provocatoare și transformatoare experiențe din viața mea, atât profesional, cât și personal”, spune acum Oana, privind în urmă la acele prime zile. O experiență extraordinară, care însă nu a fost despre începuturi ușoare, ci despre adaptare, vulnerabilitate, reînvățare și regăsire.

A fost, de fapt, despre cum să-ți duci leadershipul într-un loc unde nimic nu îți este familiar, dar unde reușești să te simți „acasă”, dacă întâlnești o echipă dedicată, cu valori puternice și un angajament real față de

misiunea asumată. A fost despre un loc complet necunoscut, dar în care reușești să crești din prima clipă ca lider și ca om, dacă înveți repede cea mai importantă lecție: să te simți confortabil cu disconfortul.

Iar Oana a învățat repede lecția aceasta, poate și pentru că e genul de lider care nu își măsoară reușitele în înălțimea funcției, ci în impactul pe care îl are asupra celor din jur. Drept dovadă, fie că vorbește despre acces echitabil la inovație medicală, fie că povestește despre gătitul bucatelor tradiționale la peste 11.000 de kilometri distanță de România, ea transmite același mesaj: să rămâi conectat cu cine ești, chiar și atunci când toată lumea ta se schimbă.

Oana Maria Matei este invitata mea în cel mai nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Când vocația

întâlnește viziunea

Oana Maria Matei este medic de profesie, dar încă din facultate a fost atrasă de un alt tip de contribuție, una care depășește granițele cabinetului și ajunge la mii, chiar milioane de pacienți. „Încă din anii de medicină am fost fascinată de procesul complex al dezvoltării de medicamente, de zona trialurilor clinice - interesantă, provocatoare și cu un impact potențial uriaș asupra vieții pacienților”, povestește Oana. Așadar, trecerea spre industria farmaceutică a venit firesc, dar, recunoaște, nu a fost o decizie ușoară. A contat însă convingerea

că astfel poate contribui la sănătatea publică la o scară mult mai mare: „De peste 14 ani am privilegiul să fiu parte dintr-o companie care investește constant în cercetare, în parteneriate cu sistemele de sănătate și în accesul echitabil la inovație. Pentru mine, acest parcurs a însemnat o continuare firească a misiunii de a avea un impact pozitiv în viața oamenilor, dar dintr-o perspectivă diferită, una care îmbină știința, viziunea și responsabilitatea socială”.

Un alt „acasă”

Pentru Oana, relocarea în America Latină, de la începutul acestui an, a venit ca urmare a asumării unui nou rol: General Manager la Roche Pharma Ecuador, un pas important atât pe plan profesional, cât și personal. Ce anume a motivat-o să accepte această provocare, ținând cont de diferențele culturale și de distanța atât de mare față de casă?

„Sunt o persoană profund motivată de dorința de a genera un impact asupra oamenilor, asupra sistemului de sănătate și, în cele din urmă, asupra vieții pacienților. Pe parcursul carierei mele în cadrul Roche, am avut ocazia să explorez diverse arii ale organizației, iar fiecare dintre acestea mi-a oferit perspective valoroase. Le-am găsit provocatoare și m-au ajutat să dezvolt o înțelegere holistică a modului în care putem genera valoare reală, de la strategie la implementare”, explică Oana.

Rolul de General Manager, continuă ea, i-a oferit exact această oportunitate de a aduce o gândire „end-to-end”, de a coordona și inspira

Sunt o persoană profund motivată de dorința de a genera un impact asupra oamenilor, asupra sistemului de sănătate și, în cele din urmă, asupra vieții pacienților.

Trei lecții din EMBA pe care le folosește zi de zi ca lider În drumul ei spre pozițiile de top management, care a culminat cu rolul de lider în cadrul grupului global Roche, una dintre cele mai mari companii din domeniul farmaceutic și al diagnosticelor medicale, Oana Maria Matei a avut un sprijin solid: programul Executive MBA în Administrarea Afacerilor și Management General de la Universitatea Tiffin, finalizat în 2019.

Din această experiență, Oana a extras trei lecții-cheie pe care, astăzi, le aplică în fiecare zi:

1. Gândire strategică aplicată în contexte complexe:

„Programul m-a pregătit să gândesc într-un mod integrat și să iau decizii bazate pe o înțelegere solidă a tuturor aspectelor dintr-o organizație globală. Sunt lecții esențiale în fața complexității unei industrii atât de reglementate cum este cea farmaceutică.”

2. Coordonarea echipelor în culturi diferite:

„Experiența EMBA m-a învățat cum să coordonez echipe în medii diverse și să mă adaptez la culturi diferite, o abilitate extrem de valoroasă pentru oricine își propune o carieră internațională.”

3. Creștere sustenabilă într‑un cadru reglementat

„Abilitățile de leadership și de gestionare a schimbării m-au ajutat să implementez strategii care respectă reglementările din industrie, dar care sunt și inovatoare, adaptate la realitățile pieței locale.”

Cele mai valoroase trei abilități dezvoltate în EMBA În cadrul studiilor EMBA, Oana a dobândit o gamă largă de competențe. Iată trei dintre cele mai valoroase pe care se bazează ca General Manager:

1. Viziune strategică și gândire pe termen lung:

„EMBA m-a ajutat să dezvolt o abordare holistică asupra organizației și să planific strategii cu impact real pe termen lung.”

2. Leadership bazat pe colaborare și empatie:

„Am învățat importanța ascultării active, a înțelegerii nevoilor echipei și a construirii unei culturi organizaționale solide, în special într-un context multicultural, cum este cel din Ecuador.”

3. Adaptabilitate și rezolvarea problemelor complexe:

„Am dobândit capacitatea de a naviga prin contexte volatile și de a lua decizii informate chiar și în situații de incertitudine. Este o abilitate critică într-o industrie în care inovația și reglementarea merg mână în mână.”

echipe, de a susține dezvoltarea oamenilor și de a crea un mediu în care profesionalismul și pasiunea merg mână în mână: „Cred cu tărie în leadershipul care încurajează potențialul și cultivă o cultură organizațională sănătoasă”.

Iar Ecuadorul i s-a părut o țară incredibilă, plină de oportunități. O țară în care, pe lângă peisajele superbe, care variază de la munți și păduri tropicale la plaje minunate, a descoperit o căldură umană extraordinară, o apropiere între oameni care i s-a părut cu adevărat remarcabilă. A descoperit și o limbă cu rădăcini comune, cu un ritm și o expresivitate care fac interacțiunile mai plăcute.

„Sunt recunoscătoare pentru această experiență, m-am simțit binevenită din primele zile. Am găsit aici o echipă dedicată, cu valori puternice și un angajament real față de misiunea noastră”, subliniază ea. Tocmai această echipă i-a dat încă de la început sentimentul că este deja „acasă”.

În ritmul Ecuadorului

În Ecuador, Oana a venit cu întregul ei microunivers: visuri, aspirații, ambiții, dar și cu soțul, copiii, chiar și câinele, pe care îl consideră parte din familie. Adaptarea? Mult mai lină decât și-ar fi imaginat. „Foarte naturală, noi toți ne-am adaptat foarte bine.”

Un mare plus l-a reprezentat sistemul educațional american pe care l-au descoperit acolo, un mediu care pune accent pe experiențe, pe învățarea prin metode practice, bazate pe logică și pe stimularea curiozității. „Pentru noi a fost un adevărat câștig.”

Și în privința culturii locale, precum și a mediului de lucru, acomodarea a fost ușoară. „Am întâlnit oameni deschiși, cu o comunicare foarte eficientă. Există o atmosferă reală de ajutor reciproc, iar cei din jur sunt mereu gata să ofere sprijin. Cultura

pune un mare preț pe relațiile interpersonale și pe conexiunile umane, iar asta face adaptarea mult mai simplă. M-am simțit binevenită și am apreciat din suflet această căldură și această disponibilitate.”

Ecuador, oglinda unui alt sine

Însă Ecuadorul a fost mai mult decât o schimbare pe hartă pentru Oana Maria Matei. A fost un adevărat proces de descoperire și transformare interioară: „Cred că cea mai importantă descoperire despre mine a fost capacitatea mea de adaptare profundă, nu doar la un nou mediu profesional, ci și la o cultură diferită de cea cu care eram obișnuită”.

Și crede asta deoarece, în fața provocărilor, și-a descoperit o deschidere mult mai mare decât și-ar fi imaginat, către nou, către învățare și reînvățare, către diversitate și moduri diferite de a privi lumea. „Am fost nevoită să încetinesc ritmul, să ascult mai mult, să fiu atentă la nuanțe culturale și sociale care fac diferența în modul în care construiești încredere și leadership.”

Această experiență a făcut-o să devină și mai prezentă, mai conștientă de impactul deciziilor sale și mai atentă la felul în care comunică: „Cred că într-un rol de leadership, într-un mediu nou, ajungi să te vezi și să te regândești altfel. Aici am învățat că flexibilitatea, empatia și curiozitatea autentică sunt mai valoroase decât orice plan perfect conturat. Și poate cel mai important: am învățat să mă simt confortabil cu disconfortul, o lecție care m-a ajutat să cresc mult, atât ca lider, cât și ca om.”

Ancorele de acasă pentru echilibrul dintre lumi

În mijlocul unui parcurs profesional intens și al unei tranziții culturale majore, cum a fost mutarea în Ecuador, echilibrul interior nu se construiește de la sine, admite Oana,

„el trebuie cultivat zi de zi”. Iar pentru asta ai nevoie de ancore care să-l susțină. Pentru Oana, familia a fost și rămâne ancora de calm, stabilitate și pozitivitate: „Indiferent de provocările zilnice, prezența lor (a celor din familie - n.r.), sprijinul necondiționat și momentele simple petrecute împreună îmi reamintesc mereu ce e cu adevărat important”.

Dar familia nu este singura ei ancoră. În Ecuador, Oana a descoperit cât de puternice pot fi și micile ritualuri culturale care te leagă de rădăcinile

tale și te țin conectat cu identitatea ta, indiferent cât de departe te-ai afla: „Gătitul mâncării românești, mai ales în weekend sau în preajma sărbătorilor, a devenit un ritual care nu doar că aduce gustul de acasă, dar creează și o punte între două lumi. Păstrez cu grijă tradițiile de sărbători și, chiar dacă suntem la mii de kilometri distanță, ele au rămas o sursă de energie emoțională și de continuitate”. În plus, conexiunile cu colegii și prietenii din România rămân o parte importantă a echilibrului său, „chiar

Păstrez cu grijă tradițiile de sărbători și, chiar dacă suntem la mii de kilometri distanță, ele au rămas o sursă de energie emoțională și de continuitate.

dacă nu reușim să ne vedem virtual atât de des pe cât ne-am dori”. Și asta pentru că, este convinsă Oana, conexiunile reale, autentice, nu au nevoie de frecvență zilnică pentru a fi valoroase. „Fiecare conversație cu ei îmi aduce bucurie, claritate și un sentiment de apartenență.”

Astfel, toate acestea - familia, cultura, prietenii - formează o rețea invizibilă de sprijin care o ajută să rămână ancorată în cine este ca lider și om, chiar și la mii de kilometri distanță de ceea ce, până nu demult, numea acasă.

ALINA STANCIU, DIRECTOR CALITATE EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST, ȚĂRILE

NORDICE ȘI BALTICE, GRECIA, ITALIA ȘI UCRAINA, DANONE

„Fiți curajoși și aveți răbdare.

Nimeni nu se

naște

lider, dar oricine poate deveni”

de

Mirabela Anghel

Să aduci sănătate prin alimente unui număr cât mai mare de consumatori - aceasta este esența muncii departamentului de calitate din cadrul producătorului de iaurturi Danone, spune Alina Stanciu , Director Calitate în cadrul Danone pentru țările din Europa Centrală și de Est, Ucraina, Țările Nordice ș i Baltice , Italia și Grecia. De la laboratorul fabricii Danone la coordonarea departamentului de calitate în peste zece țări europene, Alina Stanciu consideră că nu există vis care nu poate deveni realitate, atâta timp cât crezi în visul tău și lucrezi în această direcție.

„Încrederea vine în timp proiectând în minte rezultatul final: rolul pe care vrei să - l obții într- o companie, rol care să -ți aducă satisfacție și împlinire sufletească. Sfatul meu pentru tineri este să fie curajoși, să aibă răbdare, să înțeleagă faptul că nimeni nu se naște lider, dar oricine poate deveni.”

Când a pășit pentru prima oară în laboratorul fabricii Danone, în 2005, era motivată de o imensă curiozitate față de ingrediente, procese tehnologice și impactul nutrițional al produselor lactate. Ce a urmat avea să fie o călătorie profesională remarcabilă, care a traversat granițe, specializări și roluri, până la poziția de leadership european din prezent.

„Am petrecut un an și 8 luni în această echipă și apoi m - am mutat în echipa de Producție Fabrică, unde am lucrat 5 ani. Au fost niște ani extrem de dinamici, fiecare zi era diferită de cealaltă; am descoperit în acea perioadă toată partea teoretică pe care o învățasem la facultate. După această experiență minunată m - am mutat

în departamentul de Operațiuni în calitate de Manager Coordonare Proiecte, unde am coordonat proiecte atât pentru România, cât și pentru alte țări din Europa.”

Conduce o echipă internațională de 29 de persoane

A trecut apoi în departamentul de Calitate Piață, din 2018, unde a lucrat pentru piețele din România și alte țări din Europa Centrală și de Est și unde a fost responsabilă de asigurarea superiorității și siguranței alimentare de - a lungul lanțului de distribuție.

„Din această primăvară am preluat rolul de Director Calitate Europa Centrală și de Est, Țările Nordice și Baltice, Grecia, Italia și Ucraina, cu o echipă de 29 de oameni.”

Spune că a căutat întotdeauna să se autodepășească și, de aceea, de fiecare dată când simțea că a atins un anumit nivel de cunoștințe, pe un anumit rol, a fost gata pentru o nouă provocare.

„Fie că vorbim de cunoștințe tehnice, de înțelegerea proceselor tehnologice, a standardelor și procedurilor interne, fie că vorbim de coordonarea echipelor din subordine sau cross - departamentale, am rămas la fel de curioasă să înțeleg, să învăț și să caut noi oportunități de a eficientiza procesele, de a le oferi oamenilor cu care lucrez posibilitatea să - și folosească experiența în activitățile zilnice, să evoluez atât pe plan profesional, cât și personal.”

Pentru Alina Stanciu, „calitate” este un cuvânt care depășește granițele rigide ale procedurilor. Este o promisiune, o identitate colectivă.

ALINA STANCIU, Director Calitate

în cadrul Danone

pentru țările din Europa Centrală

și de Est, Ucraina, Țările Nordice

și Baltice, Italia

și Grecia

„Calitatea este însăși esența, ADN - ul companiei noastre de «a aduce sănătate prin alimente unui număr cât mai mare de consumatori», iar acest lucru reprezintă, dincolo de standarde și proceduri, excelență în execuție, de la alegerea materiilor prime, la procesele de fabricare-ambalare, la produsele finite care ajung pe rafturile magazinelor și, ulterior, în frigiderele consumatorilor noștri. Este promisiunea de a excela în calitate, oriunde, oricând și reprezintă chiar mottoul echipelor de calitate Danone din întreaga lume.”

„Ne pasă de ceea ce punem pe masa consumatorilor”

Această viziune este consolidată printr- un cadru cultural coerent, care susține performanța, dar și implicarea umană. „Cultura calității” din cadrul Danone nu se referă doar la standardele de produs – este un cadru comportamental care le oferă angajaților mediul în care să acționeze cu claritate, responsabilitate și scop.

„Această cultură este încorporată de - a lungul lanțului valoric prin programul « I Care », care promovează responsabilitatea comună între Danone și partenerii săi pentru a furniza alimente sigure, de înaltă calitate, cu integritate. Ne pasă de ceea ce punem pe masa consumatorilor.” În cadrul Danone fiecare angajat are un plan de dezvoltare aliniat cu managerul direct, iar compania investește atât în cursuri realizate cu traineri interni, cât și cu companii certificate local și internațional, în programe de « shadowing » astfel încât să înțelegem responsabilitățile rolurilor pe care ni le dorim pentru viitor.

Ce a mai spus Alina Stanciu despre:

Provocările pe zona de calitate din industria alimentară

Ne desfășurăm activitatea într-un mediu incert când vine vorba de sursele de materii prime, direct influențate de schimbările de climă, de gradul de poluare, de condiții meteo extreme, un mediu în care trebuie să anticipezi nevoile de consum ale consumatorilor, în care să inovezi și să investești continuu în sistemele operaționale și capabilitățile angajaților.

Însă consider că provocarea continuă pe care mie îmi place să o definesc drept o oportunitate o reprezintă creșterea așteptărilor consumatorilor: de transparență (etichete curate), de trasabilitate (control al alergenilor), de nutriție personalizată și acțiuni cu impact pozitiv pe sustenabilitate; de aceea este crucial ca fiecare produs să fie conform de la concept până la lansarea lui în piață.

Cum arată o zi obișnuită în rolul de Director Calitate

Frumusețea acestui rol este că nicio zi nu se aseamănă cu precedenta oferindu-mi posibilitatea să navighez între întâlniri ale căror acțiuni vizează proiecte pe termen lung și întâlniri în care trebuie să luăm decizii pe termen scurt, în cazul unor întârzieri în procesul de producție și/sau distribuție către depozitul intern și/sau către cele ale clienților.

Deoarece rolul meu acoperă patru regiuni (Țările Nordice și Baltice; Grecia & Italia; Europa Centrală și de Est și Ucraina), în interacțiunea cu echipele caut să găsim procese comune care pot fi eficientizate, simplificate, proiecte unde, expunând experiențele locale, putem influența rezultatul final ca o singură voce; aceste activități îmi dau energie și sentimentul de apartenență, deși nu sunt prezentă fizic în toate cele patru regiuni.

Echipa mea este un partener extrem de important în companie pentru toate departamentele. Simt că rolul meu face diferența și, împreună cu echipa mea, producem sau influențăm schimbări pozitive, iar asta ne motivează și pe mine, și pe colegii mei.

LEADERSHIP SUSTENABIL

RUBRICA SUSȚINUTĂ DE

Ecoturism în Munții Făgăraș: locul unde pădurile vorbesc și satele te primesc cu inima deschisă

Ne - am obișnuit să vorbim despre turism doar în termeni de cifre, de fluxuri de vizitatori și de creșteri economice. Dar ce se întâmplă când aceste cifre vin la pachet cu aglomerație, poluare, pierderea identității locale și degradarea naturii?

Într- o lume în care turismul de masă a devenit sinonim cu un consum excesiv de resurse, ecoturismul vine ca un răspuns firesc. Nu este doar o altă opțiune de vacanță, ci o alegere conștientă. O formă de dezvoltare economică ce creează punți între conservarea naturii, păstrarea identității locale și susținerea unei economii rurale verzi.

În România, în inima Munților Făgăraș, Fundația Conservation Carpathia a creat un model de ecoturism prin inițiativa Travel Carpathia. Este un exemplu că se poate: un turism care nu consumă, ci cultivă. Un turism care nu ia, ci oferă – locurilor, oamenilor și viitorului.

Modelul Travel Carpathia se diferențiază prin modul integrat în care dezvoltă infrastructură ecoturistică durabilă, implică comunitățile locale în deciziile-cheie și reinvestește majoritatea profiturilor în

natură și în oameni. Această abordare participativă și regenerativă este rar întâlnită în Europa de Est, unde turismul rămâne adesea o sursă de extracție, nu de regenerare.

Ce înseamnă ecoturism cu adevărat?

Ecoturismul nu înseamnă doar drumeții în natură sau cazare la pensiuni rustice. Este un sistem întreg, în care natura, cultura și economia locală se susțin reciproc. În loc de hoteluri masive și infrastructură invazivă, ecoturismul favorizează afacerile mici, inițiativele locale și experiențele cu impact redus asupra naturii.

Este o formă de turism care spune „mai puțin și mai bine”: mai puțini turiști, dar mai implicați; mai puțină presiune pe resurse, dar mai multă valoare adăugată în comunitate.

Turismul de masă nu este sustenabil

Munții Făgăraș reprezintă una dintre cele mai spectaculoase și fragile regiuni din Europa. Biodiversitatea de aici este unică, iar peisajele –printre cele mai impresionante din lume. Dar această frumusețe poate

deveni vulnerabilă. Transfăgărășanul, de exemplu, atrage mii de turiști în sezonul cald. Rezultatul? Trafic, deșeuri, urși care cerșesc mâncare la marginea drumului, un impact greu de gestionat.

Fundația Conservation Carpathia propune un alt traseu – la propriu și la figurat. Prin Travel Carpathia, promovează un model de ecoturism care încurajează vizite mai lungi, experiențe personale și consum local. Acest model oferă posibilități de experiențe în natură ce duc la o mai bună înțelegere, apreciere și bucurie de a descoperi și ocroti natura și cultura tradițională locală, atât pentru vizitatori, cât și pentru comunitatea locală, precum și la finanțarea activităților de conservare a naturii.

Cum ajunge ecoturismul să fie o soluție economică?

Pentru comunitățile locale, ecoturismul nu este doar o oportunitate, ci poate deveni un pilon de dezvoltare economică durabilă. Travel Carpathia colaborează cu ghizi locali, meșteșugari, gospodine, tineri antreprenori și păstrători ai tradițiilor

de Georgiana Andreea Andrei, Senior Communication Specialist, Fundația Conservation Carpathia

din zonă. Fie că vorbim despre tururi ghidate pentru observarea faunei, mese pregătite cu ingrediente curate sau cazare în case de oaspeți care reflectă arhitectura tradițională, toate activitățile sunt concepute astfel încât beneficiile economice să rămână în comunitate.

În viziunea noastră, a vorbi despre hrană locală nu înseamnă să oferi un borcan de zacuscă „de casă” pregătită din ingrediente cumpărate din supermarket. La Travel Carpathia, ne uităm atent la originea fiecărui produs oferit. Prioritizăm alimentele locale, iar atunci când acestea nu sunt

turismul devine un sprijin real pentru comunitățile locale și pentru natură, nu o povară pe umerii acestora.

Cifre care vorbesc despre impact

Modelul propus de Fundația Conservation Carpathia nu rămâne o promisiune teoretică, ci are deja rezultate vizibile în teren. În prezent, peste 28.000 de hectare de păduri sunt în protecție strictă, pe cale spre a deveni parte din viitorul Parc Național Munții Făgăraș – o inițiativă fără precedent în România ultimelor decenii.

disponibile, alegem surse certificate ecologic. Excludem complet produsele provenite din agricultură intensivă sau din sisteme industriale cu impact negativ asupra mediului. Pentru noi, sustenabilitatea nu e un concept abstract, ci o practică riguroasă –inclusiv în farfurie.

O parte din prețul pachetelor din programul nostru de ecoturism susține Fondul Carpathia – un instrument de sprijin pentru micii antreprenori locali și inițiativele de conservare – iar profitul este reinvestit în dezvoltarea viitorului Parc Național Munții Făgăraș. În același timp, infrastructura verde construită de Fundația Conservation Carpathia – observatoare pentru fauna sălbatică, centre de vizitare, o fermă de biodiversitate sau un centru de turism ecvestru, un hub alimentar – nu doar atrage turiști în Munții Făgăraș, ci creează locuri de muncă stabile și diverse. Astfel,

Impactul este măsurat prin instrumente clare: monitorizăm constant numărul de vizitatori implicați, veniturile rămase în comunitate, locurile de muncă create, dar și indicatorii de conservare, calitatea sănătății habitatelor sau asigurarea zonelor de liniște pentru faună.

Impactul se simte în comunități: peste 350 de localnici sunt implicați direct și constant în proiecte ale Fundației, prin activitățile de reconstrucție ecologică și ecoturism, educație pentru natură sau dezvoltarea de afaceri verzi. A fost creată o rețea de ghizi profesioniști, instruiți prin Academia de Ghizi Travel Carpathia, iar hubul alimentar „Roadele Munților” oferă sprijin concret pentru mai mult de 50 de producători locali, facilitând accesul lor la piețe și consultanță.

Comuna Nucșoara devine deja un exemplu de transformare ecoturistică,

valorificând un simbol natural: Pădurea cu Povești Nemuritoare. Sunt fapte, nu promisiuni. Și, mai ales, sunt începuturi care pot fi replicate.

Ce putem învăța din acest model?

Ecoturismul este mai mult decât o opțiune de vacanță. Este o alegere care vorbește despre valorile noastre, despre felul în care ne raportăm la natură, la comunități și la viitor. Este un exemplu clar că dezvoltarea economică poate merge mână în mână cu respectul față de natură și oameni.

Poate fi o sursă de inspirație pentru oricine caută alternative durabile. În general, vizitatorii pleacă mai relaxați, mai inspirați și cu o stare de bine autentică. Ecoturismul contribuie la dezvoltarea unor modele de afaceri echilibrate și sustenabile sau pur și simplu oferă o modalitate de a trăi mai conștient. Într- o lume în care „sustenabil” a devenit un cuvânt des folosit, dar rar pus în practică, ecoturismul – așa cum este promovat în Munții Făgăraș – oferă un reper concret.

Imaginați-vă o Românie în care satele renasc prin ecoturism, pădurile devin capital natural, nu doar decor, iar turiștii sunt parteneri în conservare. Acesta este viitorul pe care îl construim, pas cu pas, în Munții Făgăraș.

Când natura îți devine gazdă, lasă recunoștință în urma ta Vara aceasta, te invităm să faci un pas în afara tiparelor turistice. Explorează Munții Făgăraș prin Travel Carpathia – o călătorie în care natura, oamenii și cultura locală îți vor mulțumi. Pentru că atunci când alegi cu grijă, susții locurile, oamenii și viitorul lor. Alege să vizitezi, dar și să te implici. Povestea noastră continuă cu fiecare călător care înțelege că natura are nevoie de parteneri, nu doar de spectatori. Intră pe www. travelcarpathia.com și descoperă cum poți susține și tu această transformare.

ADINA ANDREI, INFINITE IT SOLUTIONS:

HR-ul intră în era digitală.

Procesul

de semnare a documentelor de muncă poate fi redus de la câteva săptămâni la câteva minute

de Mirabela Anghel

Olege adoptată încă din perioada pandemiei permite angajatorilor și angajaților să semneze digital documentele de muncă, de la contracte de muncă la fișe de protecție a muncii, iar companiile de software și-au adaptat produsele pentru a veni în întâmpinarea acestor nevoi din companii.

„Cel mai mare beneficiu îl obțin lanțurile cu mulți angajați, care au multiple magazine (deci multiple puncte de angajare). Deciziile se

iau întotdeauna la sediul central, iar angajările se fac în magazine, însă aprobările și semnăturile se obțin de la sediu. Astfel, semnarea contractelor de muncă la distanță implică un proces lung (chiar de săptămâni) de aprobare, semnare, transport, retur exemplar semnat către angajat”, a declarat Adina Andrei, country manager, Infinite IT Solutions, subsidiara locală a unei companii poloneze care produce soluții software pentru optimizarea

proceselor din companii, inclusiv a celor din departamentele de resurse umane.

Recuperarea sutelor de dosare de angajare din teritoriu și stocarea acestora este simplificată prin aceste semnături electronice.

„Deciziile rămân centralizate la sediu, însă angajatul semnează în câteva secunde (primind pe e-mail un link pentru logare în aplicația eSign unde vede, verifică, aprobă documentele de semnare și un

Cine este Adina Andrei, country manager, Infinite IT Solutions

După 10 ani de experiență în promovarea investițiilor străine în România, în calitate de Responsabil Comercial al Camerei de Comerț și Industrie a Franței (unde a consiliat peste 100 de companii franceze), a intrat în domeniul IT. De peste 7 ani, conduce sucursala Infinite în România, unde coordonează proiecte de transformare digitală pentru clienți. A contribuit la implementarea soluțiilor Infinite de semnătură electronică (eSign), EDI, arhivare electronică și MDM (master data management) în marile lanțuri de retail, DIY și FMCG. În 2022, a fost consilier în cadrul Consiliului Național pentru Transformare Digitală, grup consultativ al Autorității pentru Digitalizarea României, implicat în procesul de pregătire a proiectului pentru facturarea electronică în România. Pentru 2025, Adina Andrei estimează o cifră de afaceri de circa 2 milioane de euro, cu o creștere de 10%-15% față de nivelul din 2024 (din care digitalizarea documentelor de muncă ar putea genera 200.000 de euro în al doilea trimestru al anului, în funcție de deciziile interne din companii).

cod SMS pe care îl introduce în aplicație pentru atașarea semnăturii electronice avansate). La finalul procesului, ambii semnatari primesc în timp real (câteva secunde) documentele semnate cu certificat electronic Infinite, conform normelor eIDAS. De asemenea, documentul semnat se poate transfera către arhiva electronică securizată, de lungă durată. Întregul proces de semnare se simplifică astfel de la câteva săptămâni la câteva minute”, a mai spus Adina Andrei.

Semnarea și aprobarea documentelor de muncă, digitalizate integral

Angajatorii pot astfel să digitalizeze întregul dosar al unui angajat: de la actele necesare angajării, inclusiv contractul individual de muncă, până la documentele ulterioare angajării, cum ar fi cereri de concedii, deconturi, demisii sau evaluări de personal.

Infinite IT Solutions a dezvoltat eSign Infinite, o soluție software de semnătură electronică avansată, conform normelor eIDAS, o aplicație ce are încorporat workflow de aprobare a documentului și de semnare electronică.

„Dacă vorbim despre un document intern care necesită 2-3 aprobări, soluția se configurează în acest sens, dacă vorbim doar despre aplicarea semnăturii de către angajat pe contractul de muncă, vorbim de un flux simplu de semnare. Orice proces de semnare și/sau aprobare este posibil, iar soluția este personalizabilă și configurabilă conform cerinței clientului.”

Astfel, angajatorul va achiziționa soluția în companie, iar semnatarul extern (viitorul angajat, spre exemplu) va folosi aplicația angajatorului. Prin urmare, nu este necesară achiziția unei semnături certificate individuale de către fiecare angajat.

„Acest aspect reduce considerabil costurile semnăturii electronice (mai ales pentru companiile care angajează sau rulează anual 200300 de angajați).”

Până la definitivarea cadrului legal în România, aceste semnături electronice avansate au fost implementate doar pentru fluxuri de business agreate reciproc de către clienți și furnizori sau pentru fluxuri interne de aprobare/semnare. În relație cu autoritățile, până în iulie

2024, erau valide și opozabile juridic doar semnăturile calificate (cu certificat calificat). După adoptarea legii semnăturii electronice și în România (Legea nr. 214/2024), s-a eliberat calea implementării acestor soluții de digitalizare care implică și semnătura electronică, au mai spus reprezentanții Infinite IT Solutions.

„Primul use case de succes implementat de Infinite este cazul clientului Deichmann România. Infinite a implementat «semnătura

Ce este semnătura electronică avansată:

Semnătura electronică avansată este un tip de semnătură digitală care oferă un nivel mediu de securitate și este reglementată la nivel european prin Regulamentul eIDAS (UE) nr. 910/2014. Pentru a fi considerată avansată, semnătura trebuie să îndeplinească patru criterii esențiale:

1. Legătura exclusivă cu semnatarul: semnătura trebuie

să fie asociată în mod unic cu semnatarul.

2. Permite identificarea semnatarului: trebuie să fie posibilă identificarea semnatarului.

3. Control exclusiv al semnatarului: semnătura trebuie să fie creată folosind date de creare a semnăturilor electronice pe care semnatarul le poate utiliza,

cu un nivel ridicat de încredere, exclusiv sub controlul său.

4. Asigură integritatea documentului: semnătura trebuie să fie legată de datele utilizate la semnare, astfel încât orice modificare ulterioară a datelor să poată fi detectată. Această semnătură electronică poate fi folosită pentru orice tip de document de business sau HR.

Ce tipuri de semnături electronice avansate pot folosi angajatorii:

Soluția eSign Infinite propune două tipuri de semnătură electronică avansată:

1. Semnătura biometrică (pe tabletă): cei doi semnatari semnează cu un ePen pe o tabletă electronică, în aceeași sesiune de semnare (cei doi semnatari sunt față în față). După semnare, documentul semnat nu se mai printează, ci trece într-un workflow intern sau se trimite pe e-mail ori în arhiva electronică.

electronică la distanță» (prin SMS) pentru contractele de muncă, formularele de angajare, cererile de concediu etc. Soluția eSign Infinite este folosită de către acest client pentru aprobarea sau semnarea oricărui document de resurse umane. Departamentul HR a simplificat considerabil procesele de aprobare și semnare, a economisit timp și costuri suplimentare constante aferente imprimării documentelor, transportului, costuri de curierat și depozitare/arhivare fizică”.

Angajații din HR se pot ocupa de activități care aduc valoare adăugată mai mare

Angajații din departamentele de HR au o multitudine de sarcini,

2. Semnătura electronică la distanță, cu dublă autentificare, prin cod SMS: documentul spre semnare se transmite pe rând semnatarilor, într-un workflow specific eSign (aplicație eSign Infinite, care urmărește pașii de semnare, cine este următorul semnatar, unde a rămas documentul spre semnare etc.). Angajatul (semnatar) primește un e-mail cu documentul și un cod SMS pentru semnarea

pe lângă cele de semnare sau revizuirea și obținerea semnăturilor, iar prin reducerea birocrației aferente semnării și workflowurilor de aprobare și digitalizarea proceselor interne, se obține timp pentru sarcinile cu mai multă valoare adăugată.

„Un angajat în departamentul de resurse umane joacă un rol esențial în gestionarea capitalului uman al unei organizații. Responsabilitățile variază în funcție de dimensiunea și structura organizației, dar, în general, un specialist HR se ocupă de o gamă largă de activități care vizează recrutarea, dezvoltarea, motivația și administrarea personalului. Crearea și gestionarea dosarelor de personal rămân o sarcină - cheie, indiferent de metoda

documentului. După inserarea codului, documentul se consideră semnat cu eSign Infinite, semnătură avansată conform normelor eIDAS (identificare a semnatarului în doi pași – în cazul nostru, prin e-mail și telefon). Documentul semnat primește Certificat de Semnătură Electronică emis de Infinite, în conformitate cu normele europene ale semnăturii electronice avansate.

de semnare a documentelor: asigurarea că toate documentele, cum ar fi contractele de muncă, fișele de post, actele adiționale etc., sunt completate corect.”

Dezvoltarea planurilor de carieră, trainingurile interne, evaluările periodice – toate sarcinile care presupun intervenție și analiză umană – rămân în sarcina permanentă a departamentului HR.

„Digitalizarea proceselor de semnare prin eSign ajută departamentele să obțină timp prețios pentru aceste sarcini cu valoare adăugată.”

Dacă ar fi să te gândești la cele mai importante greșeli pe care le-ai făcut de-a lungul carierei, care ar fi acestea și ce lecții ai învățat din ele? Aceasta este provocarea pe care Revista CARIERE o adresează, de câteva luni, liderilor din business. Dialogul deschis și experiențele împărtășite în această rubrică reprezintă un act de curaj și constituie un demers menit să îi ajute pe cititori să învețe din greșelile altora sau, de ce nu, să se simtă mai puțin vinovați pentru propriile eșecuri, regăsindu-se în aceste povești din culisele leadershipului.

CARMEN STANCIU, ELKO ROMÂNIA

După achiziția unei companii, mulți oameni buni au plecat, deși pe hârtie totul părea perfect

de Adelina Mihai

Carmen Stanciu este directorul general al ELKO România, sucursala locală a grupului letonian ELKO, unul dintre principalii distribuitori de produse și soluții IT din regiune. Ocupă această poziție de aproape șase ani, după ce anterior a fost, timp de un an, director financiar al companiei. În perioada mandatului său, ELKO a realizat achiziția companiei locale IT Smart Distribution, consolidându-și astfel poziția pe piața locală.

Transformările prin care a trecut organizația, alături de experiențele sale profesionale anterioare, s-au transformat în lecții valoroase. Într-o relatare pentru Revista CARIERE, Carmen Stanciu vorbește deschis despre greșelile care au marcat parcursul ei profesional și despre ce a învățat din fiecare dintre ele.

1+1 ≠ 2 într ‑ o achiziție

Am trecut printr-o achiziție a unei companii concurente. Pe hârtie, părea perfect: complementaritate de portofolii, sinergii de cost, o echipă valoroasă. Dar realitatea de după a fost dureroasă –mulți oameni buni au plecat. A fost o pierdere grea, nu doar ca resursă, ci și emoțional, pentru mine.

Am învățat să let go. Că nu pot controla totul, nici măcar atunci când intențiile sunt bune și efortul este uriaș. Sunt momente în care trebuie să accept că oamenii pleacă nu pentru că au fost nemulțumiți de mine, ci pentru că aleg ceea ce îi face fericiți. Și că fericirea lor nu e întotdeauna în structura pe care am construit-o.

Ce aș face diferit azi? Aș pune pe primul loc cultura și integrarea umană, nu doar cifrele. Aș asculta mai mult, mai devreme și aș accepta că o achiziție nu e doar despre cum aduci împreună două businessuri, ci despre cum aduci împreună două lumi. Și, uneori, aceste lumi nu vor să fie unite – și e important să onorezi asta.

Corectitudinea – un contract invizibil

Am trăit mult timp cu convingerea că, dacă sunt corectă, lumea va răspunde la fel. Că dacă dau respect, primesc respect. Că dacă sunt loială, primesc loialitate. Dar în business – și uneori în viață – lucrurile nu funcționează pe principiul reciprocității ideale.

Am învățat din această greșeală că viața nu e corectă. Și că asta e în regulă. Nu înseamnă că trebuie să devin cinică, ci realistă. Că uneori valorile mele nu sunt împărtășite de toată lumea și că percepțiile pot fi radical diferite chiar și în fața acelorași fapte. Am învățat că e ok să păstrez corectitudinea mea fără să o cer înapoi ca pe o datorie.

Astăzi, aș pune mai multă energie în construirea unui sistem de încredere bazat pe fapte, nu pe presupuneri. Și aș păstra o rezervă sănătoasă de realism atunci când vine vorba de așteptările față de ceilalți – fără să renunț la ce cred, dar fără să fiu dezamăgită atunci când nu e reciproc.

Amânarea deciziilor –paradoxul nerăbdării

La mine, amânarea deciziilor vine la pachet, în mod paradoxal, cu lipsa de răbdare. Am o energie interioară care mă face să vreau ca lucrurile să se miște repede, să se alinieze, să mergem mai departe. Și am avut, de multe ori, așteptarea ca oamenii din jurul meu să țină pasul cu acest ritm. Dar unii dintre ei — oameni pe care îi respectam și pe care mi-i doream în jurul meu — au obosit și au plecat. Asta m-a durut. Și atunci, din dorința de a nu grăbi lucrurile, am început să amân decizii. Să dau timp. Să ofer șanse. Chiar și atunci când intuiția mea — și faptele — îmi spuneau că lucrurile s-au încheiat, că e timpul pentru o schimbare.

Am învățat că „fail fast” e mai mult decât un slogan de Silicon Valley. E un principiu de igienă emoțională și organizațională. Că atunci când știi, dar nu acționezi, prelungirea doar adâncește ruptura. Și că, uneori, cea mai mare formă de respect pentru ceilalți e claritatea, chiar dacă doare.

Dacă ar fi să fac ceva diferit azi, aș acționa mai repede, cu blândețe, dar cu fermitate. Aș învăța să-mi ascult mai bine intuiția, pentru că în multe cazuri ea a fost clară cu mult înainte ca mintea să se decidă. Și aș crea un cadru de feedback mai onest și mai continuu, în care deciziile nu trebuie amânate, pentru că nu mai surprind pe nimeni.

Cine este Carmen Stanciu

Carmen Stanciu este un profesionist cu o vastă experiență în domeniile financiar și managerial, ocupând în prezent funcția de director general al ELKO România, unul dintre principalii distribuitori de produse și soluții IT din regiune. Ea s-a alăturat companiei în 2018 ca director financiar, iar din noiembrie 2019 conduce ELKO România din rolul de director general. Înainte de a se alătura ELKO România, Carmen a deținut poziții de conducere în mai multe companii, printre care se numără Schneider Electric și TPA Group. Este absolventă de Finanțe-Bănci la Academia de Studii Economice din București.

Urmăriți ediția integrală a „HR Grow: CEO + HR Roundtable - Cum își ajustează angajatorii din Transilvania modelele de business pentru a face performanță”, organizată de Revista CARIERE în luna mai la Cluj, în parteneriat cu ClujHub, pe canalul de YouTube al Revistei CARIERE. Iar pe site -ul www.revistacariere.ro puteți găsi alte știri din declarațiile fiecărui speaker de la eveniment.

Angajatorii din Transilvania inovează pe zona de beneficii pentru angajați, pentru a atrage și fideliza talente

de Adelina Mihai

Cea de‑a treia ediție a evenimentului CEO + HR Roundtable a avut loc luna trecută la Cluj și a reunit 10 lideri de top din industrii diferite, care au vorbit despre tendințe în business și inovațiile din zona de beneficii pentru angajați.

De la bonusuri pentru recomandări de angajare la premii pentru angajații care renunță la fumat sau construcția unor spălătorii auto la locul de muncă, angajatorii din Transilvania încearcă să diversifice constant paleta de beneficii pentru angajați și pun accentul pe personalizare, prevenție și

bunăstarea oamenilor per ansamblu. Aceasta a fost una dintre concluziile celei de - a treia ediții a evenimentului „HR Grow: CEO + HR RoundtableCum își ajustează angajatorii din Transilvania modelele de business pentru a face performanță”, organizat de Revista CARIERE în luna mai la Cluj, în parteneriat cu ClujHub.

Pentru liderii de business devine tot mai clar că, pentru a atrage și fideliza talente, nu este suficient să oferi un salariu competitiv. Trebuie să construiești un mediu în care omul să se simtă valorizat, ascultat și sprijinit să evolueze în toate dimensiunile vieții sale. Iar inovația, în acest context, nu vine neapărat

„Ofertele de beneficii din companii se construiesc uneori și din nevoia de a impresiona. Se creează adesea nevoi inventate, încercând să te diferențiezi prin tot felul de brizbrizuri. Esențial rămâne, în cele din urmă, să înțelegi cu adevărat nevoile angajatului.”

DANIEL ȘOLOGON, CEO & PREȘEDINTELE BOARDULUI CEMACON

din tehnologii spectaculoase, ci din a pune nevoile reale ale angajatului în centrul politicilor de resurse umane.

„Beneficiul pe care îl oferim noi oamenilor nu e neapărat cel mai mare salariu sau cele mai bune condiții de muncă. Beneficiul principal e cultura organizației, iar principala noastră provocare este cum să ne păstrăm o cultură antreprenorială, informală, deschisă, într- un set- up care e din ce în ce mai complex”, a spus Gabriel Chirvase, HR Manager în cadrul producătorului de materiale de construcții CEMACON.

Printre beneficiile care se bucură de mare succes în rândul salariaților de la CEMACON se numără bonusul oferit pentru recomandări de angajare. Rezultatul? În trei ani de la implementare, posturile acoperite prin recomandări interne au crescut de la 10% la peste 60%. „Este ceva concret și foarte material, dar care

„Beneficiul pe care îl oferim noi oamenilor e cultura organizației, iar principala noastră provocare este cum să ne păstrăm o cultură antreprenorială, informală, deschisă, într-un set-up care e din ce în ce mai complex.”

GABRIEL

CHIRVASE, HR MANAGER, CEMACON

are o mare legătură cu încrederea pe care angajații noștri o au în companie.”

Daniel Șologon, CEO și președintele boardului CEMACON, consideră că ofertele de beneficii din companii se construiesc uneori și din nevoia de a impresiona. „Se creează adesea nevoi inventate, încercând să te diferențiezi prin tot felul de brizbrizuri. Dar esențial este, până la urmă, să înțelegi nevoia angajatului”, a spus el.

Compania a decis să compenseze integral pierderea facilităților fiscale din domeniul construcțiilor, un demers care a presupus un efort financiar de peste 10 milioane de lei într- un singur an.

„Am fi putut alege alte varianteașa cum se practică adesea în piațăîn care doar împachetezi frumos ceva existent, fără să oferi cu adevărat ceva nou. Dar cred că, atunci când îți pasă și relația cu oamenii este una onestă, totul trebuie să pornească de

„De anul trecut, am început să echilibrăm raportul între carieră, serviciu și timpul liber. Ne uităm în mod special la sănătatea mintală, emoțională, fizică și financiară a angajaților pentru că doar dacă ai un echilibru poți să dai performanță.”

ALINA MUREȘAN, HR DIRECTOR, ROMBAT

la principii solide și de la o fundație autentică.”

La ROMBAT, lider în producția de baterii în România, pachetul de beneficii cuprinde „cam tot ce există în piață”, susține Alina Mureșan, directorul de HR al companiei. „De anul trecut, am început să echilibrăm raportul între carieră, serviciu și timpul liber. Ne uităm în mod special la sănătatea mintală a angajaților pentru că doar dacă ai un echilibru poți să dai performanță.”

Un exemplu de beneficiu apreciat în mod neașteptat de către angajații de la ROMBAT este abonamentul medical. „La început, prevenția nu era percepută ca o prioritate. Dar, prin educație, am reușit să facem din acest abonament un beneficiu valorizat”, explică Mureșan.

Din perspectiva bugetului de wellbeing, CEO -ul ROMBAT, Alin Ioaneș, a subliniat importanța menținerii acestuia chiar și în vremuri dificile.

„Încercăm să facem o separare a beneficiilor între blue - collars și white - collars, pentru că au nevoi diferite și nu toată lumea se regăsește în aceleași beneficii.”

ALIN IOANEȘ, CEO, ROMBAT

„Avem același buget, doar că încercăm să-l optimizăm. Încercăm să facem și o separare a acestor beneficii între blue - collars și white - collars, pentru că au nevoi diferite și nu toată lumea se regăsește în aceleași beneficii. Am descoperit, de exemplu, că nu toată lumea din blue - collars are nevoie de Bookster, deși sunt foarte mulți colegi care îl folosesc pentru a lua cărți pentru copiii lor”, a spus Alin Ioaneș.

Alături de alte inițiative, ROMBAT a dezvoltat în urmă cu doi ani inclusiv o spălătorie auto internă, accesibilă tuturor angajaților, beneficiu foarte apreciat. „Sunt beneficii non - materiale, adică nu primesc neapărat un bonus sau un avantaj financiar direct, dar care fac viața mai ușoară angajaților noștri.”

Compania globală de tehnologie şi software Emerson, parte a concernului american Emerson, pune accent pe implicarea angajaților în construirea unui mediu de lucru sănătos.

„Avem șapte employee resource

„Avem șapte employee resource groups care au la bază pasiuni comune: de la zona de sustenabilitate, unde colegii noștri ne disciplinează cum să consumăm mai responsabil, până la colegi cu background în psihologie, care se organizează în ceea ce noi numim Mental Health First Aiders.”

ALINA NEGRU, GENERAL MANAGER, EMERSON ROMÂNIA

groups care au la bază pasiuni comune: de la zona de sustenabilitate, unde colegii noștri ne disciplinează cum să consumăm mai responsabil, și până la colegi cu background în psihologie, care se organizează în ceea ce noi numim Mental Health First Aiders , unde cei care nu se simt confortabil să meargă la HR sau la șeful direct pot să apeleze la unul dintre ei pentru consiliere”, a spus Alina Negru, general manager al Emerson Romania.

Sînziana Mureșan, director de HR al companiei, a subliniat că diversitatea în carieră reprezintă un avantaj major în cadrul Emerson. Datorită gamei extinse de poziții disponibile, angajații au posibilitatea fie să se specializeze și să devină experți într-un domeniu anume, fie să opteze pentru o schimbare în laterală, explorând aproape orice altă arie de activitate din cadrul organizației.

„Poți să te muți din producție în servicii sau din operațiuni în HR. Sunt foarte puține excepții. Eu sunt exemplul viu: am trecut prin operațiuni, project management și acum sunt în HR.”

SÎNZIANA MUREȘAN, HR DIRECTOR, EMERSON ROMÂNIA

„Poți să te muți din producție în servicii sau din operațiuni în HR. Sunt foarte puține excepții. Eu sunt exemplul viu: am trecut prin operațiuni, project management și acum sunt în HR.”

O altă direcție esențială în care organizațiile responsabile investesc este educația financiară a angajaților, mai ales când vine vorba de tinerii aflați la început de drum profesional.

„Avem colegi de 20 și ceva de ani, care abia au terminat facultatea și nu știu ce înseamnă Pilonul II de pensii sau cum să - și aleagă un fond cu randament ridicat. De aceea, investim timp și resurse în a-i învăța cum să-și gestioneze banii inteligent, să nu lase deciziile financiare importante pe mâna statului, care te alocă unui fond de pensii oarecare, ci să învețe care sunt cele mai bune variante de investiții pentru ei”, a explicat Alina Iosif, HRBP în cadrul Worwag Pharma Romania.

Compania farmaceutică a lansat

„Am decis ca, în timpul programului, să nu se mai fumeze deloc. Fumatul rămâne pentru timpul liber – înainte de începerea serviciului sau după terminarea programului. Cei care renunță voluntar sunt recompensați.”

ARNELLA NECHITA-ROTTA, DIRECTOR EXECUTIV, ROTTAPRINT

în urmă cu șase ani „Worwag Start-Up” – o inițiativă care urmărește să le deschidă studenților la farmacie noi perspective de carieră. „Prin acest program, le arătăm tinerilor că pot avea un viitor real în industrie, dincolo de tejgheaua farmaciei – ca reprezentanți medicali sau în alte roluri complexe, cu impact direct în sănătate”, afirmă Dr. Norina- Alinta Găvan, CEO și Administrator al companiei.

Un mod autentic de a înțelege relația cu angajatul există la producătorul de etichete și ambalaje alimentare Rottaprint. Arnella Nechita - Rotta, directorul executiv, a povestit cum a reușit să reducă fumatul în rândul angajaților.

„Am decis ca, în timpul programului, să nu se mai fumeze deloc. Fumatul rămâne pentru timpul liber – înainte de începerea serviciului sau după terminarea programului. Cei care renunță

„Prin inițiativa Worwag Start-Up încercăm să le arătăm tinerilor că pot avea un viitor real în industrie, dincolo de tejgheaua farmaciei – ca reprezentanți medicali sau în alte roluri complexe, cu impact direct în sănătate.”

DR. NORINA-ALINTA GÂVAN CEO, ADMINISTRATOR, WORWAG PHARMA ROMÂNIA

voluntar sunt recompensați: le oferim premii atractive și monitorizăm impactul prin analizele medicale. Acum toată lumea se întreabă: oare ce mai urmează?”

Compania oferă beneficii care acoperă o gamă largă de subiecte, de la cursuri de comunicare a părinților cu adolescenții până la cele de nutriție și sănătate emoțională.

„Bonusurile acoperă mult din domeniul sănătății: echipamente sportive, tichete cadou, abonamente pentru sală. Dacă angajații sunt sănătoși, sunt și mai productivi. Am început să devenim ardeleano -japonezi în urmă cu 12 ani, când am adoptat managementul Kaizen. Acum spunem că muncim ca japonezii și ne distrăm ca ardelenii. Asta ne ajută să privim cu bucurie toate proiectele noi care vin și să îmbrățișăm schimbările cu zâmbetul pe buze”, a concluzionat Diana Handra, director HR la Rottaprint.

„Bonusurile acoperă mult din domeniul sănătății: echipamente sportive, tichete cadou, abonamente pentru sală. Dacă angajații sunt sănătoși, sunt și mai productivi.”

DIANA HANDRA, HR DIRECTOR, ROTTAPRINT

„Avem colegi de 20 și ceva de ani, care abia au terminat facultatea și nu știu ce înseamnă Pilonul II de pensii sau cum să-și aleagă un fond cu randament ridicat. De aceea, investim timp și resurse în a-i învăța cum să-și gestioneze banii inteligent.”

ALINA IOSIF, HRBP, WORWAG PHARMA ROMÂNIA

HORIA BUGARIN

Primarul care a transformat „dormitorul”

Timișoarei în una dintre cele mai prospere comune

de Cati Lupașcu

Nu promite miracole și nu își ascunde intențiile în fraze meșteșugite, dar goale. Vorbește cu o emoție care i se citește în ochi, ca un om care trăiește fiecare proiect din plin, despre muncă intensă, uneori la limita epuizării, despre greșeli asumate sau despre lucruri simple, dar care contează cu adevărat: bun-simț, respect, normalitate.

Ascultându-l, ai uita pentru o clipă că este primarul uneia dintre cele mai prospere comune din România. Pentru că, departe de orice discurs tipic, vorbește mai degrabă ca un om gospodar, atașat și prezent în comunitatea lui.

Primarul despre care vorbim este Horia Bugarin, iar comunitatea pe care o conduce de 5 ani este Dumbrăvița, o localitate din județul Timiș, cunoscută mai degrabă ca „dormitorul” Timișoarei. O comună în plină dezvoltare, râvnită de toate marile partide locale. O miză care pune, inevitabil, o presiune suplimentară pe umerii celui care o conduce.

Dar Horia Bugarin nu pare să caute scurtături. Se sprijină pe o experiență profesională solidă și pe convingerea fermă că succesul apare firesc atunci când construiești cu sens, nu doar bifezi proiecte și împrăștii artificii electorale.

Un alt fel de drum către primărie

În 2008, Horia Bugarin a ales să plece din zona sigură a mediului corporatist. Alături de soția sa, a pus pe picioare o afacere în domeniul resurselor umane, un business de familie, construit cu mult efort și răbdare. În doar zece ani, firma lor ajunsese pe locul 5 la nivel național. Era, de altfel, singura companie românească dintr-un top dominat de multinaționale.

Presiunea venită din partea corporațiilor, costurile tot mai mari și, mai ales, criza acută de forță de muncă au făcut însă ca lucrurile să devină din ce în ce mai complicate. Astfel, în 2020, atunci când a primit o ofertă, a decis să vândă afacerea. Știa că era nevoie de o schimbare, ce nu știa era că această schimbare îi va deschide o ușă spre un domeniu complet nou.

„Am fost tot timpul un om implicat. Nu doar în business, ci și în viața civică. Toată familia noastră a avut mereu un simț civic puternic. Am participat la proteste, am simțit mereu că nu putem sta deoparte. Inclusiv la protestele mari din București, din 10 august, am mers cu toții. A fost felul nostru de a spune: ne pasă.”

Dar, chiar și așa, implicarea directă în

administrație părea, la acel moment, imposibilă. Oricum, afacerea crescuse mult, nu avea timp să se gândească la altceva. Însă, în 2020, lucrurile s-au schimbat radical.

„A venit pandemia. A fost o perioadă apăsătoare pentru toată lumea. Noi am trecut prin momente grele, inclusiv la nivel personal. Fiica noastră cea mare era în București, n-am văzut-o luni întregi, a făcut o formă severă de COVID. Psihologic, ne-a afectat mult.” În acel context a venit decizia vânzării. Și tocmai renunțase la afacere, când câțiva oameni din echipa lui Dominic Fritz, care îl știau din zona de antreprenoriat, l-au invitat să se implice în conturarea programului economic.

Așa a început totul. Apoi, „în Dumbrăvița, USR nu avea un candidat clar. Erau discuții între două opțiuni. Și, mai în glumă, mai în serios, mi-au propus să candidez eu”.

Inițial, a fost o provocare privită cu rezervă, dar până la urmă ideea a prins rădăcini și și-a zis: „ De ce nu? E ușor să comentezi de pe margine. Toți ne pricepem la administrație când suntem în afara ei”.

Și uite așa, își amintește, ceea ce părea o implicare punctuală s-a transformat rapid într-o victorie electorală, a câștigat în fața unui primar PSD aflat la al doilea mandat. „A fost un moment de cotitură pentru mine și, sper eu, și pentru comunitate”.

Realitate vs așteptări

Decizia de a intra în politică a fost una de familie. Pentru că, dincolo de funcție sau etichete, Horia Bugarin se descrie simplu: „Sunt, înainte de toate, un familist convins. Un om care se simte cel mai bine cu prințesele lui”, așa cum le spune, cu drag și mândrie, celor două fiice, amândouă actrițe, de 28 și 23 de ani.

„Suntem o echipă. Tot ce am construit am făcut împreună cu soția mea. Inclusiv firma de resurse umane, de care și azi sunt foarte mândru. Familia - cred că asta mă definește cel mai bine.”

Și a mai ținut să spună ceva: „Omul Bugarin e un om vesel”. Sau, mai corect spus, a fost... „Așa mă știam. Dar administrația te schimbă. Nu m-aș fi gândit vreodată că poate fi atât de nedreaptă. Așteptările sunt uriașe, mai ales într-o comunitate ca Dumbrăvița, unde oamenii au pretenții mari și viziuni diferite.”

Totuși, nu se ferește de responsabilitate. „Ca și în business, și în administrație e mai important să iei o decizie decât să nu faci nimic. Și asta încerc să fac, în fiecare zi.”

Un primar care mizează pe educație și

bun‑ simț

Dumbrăvița este o comunitate tânără, în plină expansiune, cu peste 24.000 de locuitori, oficial, neoficial – cu aproape 30.000, dintre care peste 2.900 de copii în grădinițe și școli.

„Educația e salvarea noastră. Fără ea, nu putem progresa. Dacă e ceva ce n-a funcționat în România, în toți acești ani, este exact sistemul de educație. Avem un analfabetism funcțional de 41%–42%, iar asta se traduce direct în decizii greșite - politice, sociale, economice - care ne afectează pe toți.”

De aceea, în Dumbrăvița, educația nu este doar o prioritate, este o direcție clară.

Valorile care nu se negociază

Întrebat care sunt valorile care îl ghidează, Bugarin a răspuns fără ezitare:

Bunul-simț: „Nu aș renunța niciodată la el. Fără bun-simț, nu poți construi nimic durabil. Nici în viața personală, nici în administrație, nici în leadership”.

Respectarea cuvântului dat: „Trebuie să fii aliniat între ce spui, ce gândești și ce faci. Să fii corect și onest. Eu nu pot să funcționez altfel”.

Munca: „Mi s-a spus că sunt workaholic. Eu nu cred că e vorba de asta. Eu cred în muncă, în a înțelege, a învăța și a construi”.

Cinstea: „Este o valoare pentru care aș lupta până la capăt. Corectitudinea și onestitatea sunt pietrele de temelie ale caracterului. Pentru ele nu fac rabat, indiferent de context, funcție sau presiuni.”

Dar, dacă spiritul de decizie s-a păstrat, ritmul a fost altul: „Cred că cel mai greu mi-a fost să mă dezvăț de ritmul din business. În privat, iei o decizie și vezi rapid rezultatele. În administrație, lucrurile se mișcă altfel, mai lent, mai birocratic, cu sute de termene, licitații, contestații. Încă lucrez cu mine la răbdarea aceasta. În mintea mea, ar trebui să se întâmple mult mai repede”.

Primăria, cel mai greu start up

Nu se ferește să recunoască, așadar, că din multe puncte de vedere trecerea de la antreprenoriat la primărie a fost ca un duș rece. În business, lucrurile sunt clare, ne explică: știi cine e clientul, cine face parte din echipă, care sunt obiectivele. Îți construiești un plan, un buget, o strategie. Știi ce resurse ai și când urmează să

le primești. „Ești responsabil pentru un grup restrâns de oameni. Deciziile sunt în mâinile tale. Și rezultatele, la fel.”

În administrație însă, predictibilitatea dispare. „Poți avea proiecte aprobate, dar fără un termen clar pentru finanțare. Banii vin greu, uneori mai puțini decât ai estimat și aproape niciodată când ai cea mai mare nevoie de ei.”

Dar cea mai grea diferență nu e legată de buget, ci de oameni.

„Într-o companie gestionezi echipe, KPI-uri, obiective clare. Într-o comunitate, fiecare om are altă așteptare. Pentru fiecare cetățean, problema lui e cea mai importantă.”

Iar asta a fost una dintre cele mai mari lecții ale primului mandat: „Am învățat că, în administrație, uneori ești nevoit să iei decizii nepopulare, dar corecte. Aici nu e vorba doar de eficiență, ci de echilibru, între nevoi, valori și presiuni care vin din toate direcțiile”.

Un nou mandat, un pariu pe continuitate

Campania pentru al doilea mandat nu a fost ușoară. A fost o luptă strânsă, tensionată, mai dură decât prima. Dar Horia Bugarin a ales să continue. De ce? Pentru că și-a dorit să ducă mai departe proiectele începute, investiții gândite pe termen lung, care abia acum ajung în faza de maturitate. Finanțările atrase, echipele formate, planurile conturate, toate aveau nevoie de coerență și de o direcție

stabilă. „Mi-am dorit, din tot sufletul, să nu se piardă această construcție”, spune el.

Dar decizia a avut și o altă miză: protejarea unui echilibru câștigat greu.

În primul mandat, a încercat să aducă ordine într-o dezvoltare imobiliară haotică, fără reguli clare. Mai era nevoie de timp pentru ca lucrurile să intre cu adevărat pe un făgaș normal: „Altfel, riscam să ne întoarcem înapoi, la acea lipsă de direcție care a generat multe dintre problemele de azi”.

Privind în urmă, recunoaște că au existat și critici justificate. „Poate că nu am comunicat suficient de bine în prima perioadă. Nu am reușit mereu să explic cât durează, de fapt, un proiect public și de ce.” Dar și pentru asta a ales să meargă mai departe. „Pentru că, dincolo de provocări, cred în ceea ce fac. Iar Dumbrăvița e o comunitate matură, formată din oameni echilibrați, care apreciază munca și onestitatea. Ce contează e munca făcută cu bună-credință. Iar pentru mine, încrederea acestor oameni rămâne cel mai valoros capital.”

Dumbrăvița, acasă în adevăratul sens

O încredere pe care a câștigat-o însă în timp, și nu doar prin drumuri, grădinițe sau terenuri de sport, ci prin efortul de a clădi o comunitate reală, „care trăiește împreună, nu doar locuiește la același cod poștal”.

Iar pentru asta a creat proiecte și evenimente care să-i aducă pe oameni împreună. Pentru că, spune el, Dumbrăvița a fost, și încă este într-o oarecare măsură, un „dormitor” al Timișoarei, tentația de a merge acolo pentru orice e foarte mare. Și atunci, „am gândit evenimente și spații în care oamenii să se întâlnească, să participe, să se bucure”.

E conștient că pentru unii poate părea utopic să mai vorbești despre Dumbrăvița ca despre o „comună” în sensul clasic al cuvântului. A crescut mult ca populație, ca dinamism, ca ritm. „Ar fi aproape imposibil să ne întoarcem la imaginea idilică a satului de odinioară. Dar poate că nu trebuie să ne întoarcem, ci să reinventăm ideea de comunitate. Și, pentru mine, totul pornește de la gesturi mici. De aceea, ce îmi doresc pentru Dumbrăvița, peste 10, 20 de ani, este ca locuitorii să își spună bună ziua unii altora. Pare puțin, dar este, de fapt, enorm. E primul semn că locuim împreună, nu doar alături.”

Realitate sau mit?

Se spune adesea că, pentru a rezista într-o funcție publică, trebuie să faci compromisuri. Dar cum reușește un lider în sectorul public să rămână fidel propriilor valori, să își păstreze integritatea personală și să-și îndeplinească responsabilitatea față de comunitate, în ciuda provocărilor care vin odată cu acest rol? Ce stereotipuri are de demontat un lider în sectorul public și cum construiește imaginea instituției pe care o conduce? Primarul Horia Bugarin spune că...

Zece mituri despre administrația publică locală, aprobate sau demontate de Horia Bugarin:

1. Primarii din comune nu fac politică, doar administrație.

Parțial adevărat. Așa ar trebui să fie. În realitate, chiar și la nivel de comună se face adesea prea multă politică, iar administrația ajunge uneori pe plan secund.

2. Cetățenii știu întotdeauna cel mai bine ce trebuie făcut într-o comunitate.

Parțial adevărat. Cetățenii cunosc foarte bine problemele locale, dar adesea perspectiva lor este una personală, firească de altfel. Rolul administrației este să adune aceste viziuni și să le pună într-un tablou de ansamblu echilibrat.

3. Integritatea în administrație te costă voturi.

Fals. Din experiența mea, integritatea aduce încredere, nu o erodează. Sigur, sunt și oameni care cred că, fără compromisuri, nu poți avansa. Eu cred contrariul: dacă nu faci compromisuri și ai rezultate, oamenii le văd și te susțin.

4. Ca primar, nu poți mulțumi pe toată lumea. Adevărat. Este, poate, cea mai importantă lecție pe care trebuie să mi-o repet de fiecare dată: indiferent de cât de bine îți faci treaba, întotdeauna vor exista nemulțumiri.

5. Angajările în administrația locală se fac doar pe pile, nu pe competențe. Parțial adevărat. La începutul mandatului meu, în primărie lucrau doar familii. 14 familii. Dar am făcut pași clari spre schimbare: concursuri corecte, criterii obiective, accent pe competență. Nu peste tot e la fel, din păcate, nepotisme există încă în multe administrații.

6. Oamenii buni nu acceptă să lucreze în administrație pentru că sistemul e corupt și nepregătit.

Parțial adevărat. Lucrurile s-au mai schimbat. Sunt tot mai mulți oameni competenți care vin din privat. Dar, da, este greu să-i atragi. Sistemul de salarizare e încă rigid, fără instrumente reale de recompensare a performanței. Și atunci, un profesionist care ar câștiga mai bine în privat de ce ar face pasul?

7. Pentru a obține finanțări și proiecte, uneori trebuie să faci compromisuri etice.

Fals. Dacă proiectul este bine construit și realist, finanțarea poate fi obținută legal și transparent. Nu există nicio justificare pentru abaterea de la etică.

8. Este aproape imposibil să gestionezi fonduri publice sau europene fără riscuri de fraudă sau pierderi.

Fals. Dacă proiectul este bine scris și echipa e responsabilă, riscurile sunt minime. Onestitatea

și rigoarea administrativă sunt suficiente pentru o gestionare corectă.

9. Primarul este singurul responsabil pentru dezvoltarea comunei.

Fals... dar și adevărat (râde). Dezvoltarea unei comunități depinde de primar, dar și de consiliul local și de implicarea cetățenilor. Totuși, în ochii publicului, când lucrurile merg prost, de vină e primarul. Când merg bine, meritul e „al tuturor”.

10. Dumbrăvița e prosperă doar pentru că e aproape de reședința de județ. Parțial adevărat. Apropierea de o metropolă ajută. Dar nu este singura explicație. Exemple precum comuna Ciugud arată că dezvoltarea este posibilă și în afara zonelor privilegiate geografic. Diferența o face implicarea, a primarului și a comunității.

Al 11 lea mit. Ce îl revoltă cel mai tare pe primarul Bugarin

Toți fură, toți fură! ‑ Fals. Jignitor. Obositor. Dintre toate prejudecățile legate de administrație, aceasta este cel mai greu de dus, recunoaște Horia Bugarin. Pentru că, spune el, indiferent cât muncești, cât ești de transparent, de implicat sau de onest, mereu va exista cineva care să spună: „Toți sunteți la fel. Toți furați!” O etichetă care se lipește automat pe spatele oricui lucrează în administrația publică și care nu e doar nedreaptă, este paralizantă. Distruge încrederea, îndepărtează oamenii buni și demotivează. „Nu suntem toți la fel. Nu e corect să generalizăm și să îi punem pe toți în aceeași oală”.

ROXANA JOUNI, SIAD ROMÂNIA

„Oamenii nu urmează neapărat direcția, ci energia din spatele ei”

de Adelina Mihai

„Dacă vrei ca echipa să creadă în schimbare, trebuie mai întâi să o trăiești tu, ca lider.”

Ajungerea într- o poziție de conducere nu a reprezentat un scop în sine, ci rezultatul unei construcții conștiente, pas cu pas, cu empatie și claritate în decizii”, mărturisește Roxana Jouni , directorul general al SIAD România, compania locală a unui grup internațional din industria chimică. Cu aproape șase ani de experiență la conducerea SIAD România, ea coordonează trei unități de producție, operațiunile logistice și comerciale pentru o gamă variată de gaze industriale, speciale, alimentare și medicinale.

Roxana Jouni este liderul unei echipe multidisciplinare cu peste 80 de angajați, profesioniști cu experiență în domeniile menționate mai sus.

„Povestea mea de carieră este una despre curiozitate, asumare și perseverență. Am pornit cu ideea de a învăța, de a crește și de a construi alături de oameni care cred în responsabilitate și excelență. Am trecut prin roluri diverse, fiecare cu provocările sale, dar și cu lecții esențiale despre echipe, despre procese și despre mine însămi”, a adăugat Roxana Jouni, care este absolventă a programului de EMBA al școlii de afaceri ASEBUSS. Înainte de rolul de la SIAD, ea a condus cu succes numeroase linii de business în cadrul mai multor companii din sectorul energiei, unde a reușit diversificarea și adăugarea de produse și servicii strategice acestora, precum și să dezvolte strategii comerciale cu impact direct în creșterea cifrei de afaceri.

„Opt

femei fac parte din conducerea SIAD România”

Deși industria în care activează este tehnică – domeniu în care lucrează preponderent bărbații -, ce a atras- o încă de la procesul de recrutare a fost tocmai claritatea cu care organizația își exprimă angajamentul față de oportunitățile egal oferite membrilor echipei sale.

„Am simțit imediat că este un loc în care contează competențele, nu stereotipurile, un loc cu o cultură vie, în care ideea de îmbunătățire continuă este mai mult decât un principiu, este o practică reală, susținută. În ultimii ani, la SIAD România am trecut printr-un proces real de deschidere, care a vizat atât modul în care lucrăm, cât și felul în care ne raportăm unii la alții. Un indicator important al acestei evoluții este chiar componența actuală a echipei de management: în prezent, opt femei fac parte din conducerea SIAD România, iar acest lucru este rezultatul unei filosofii care susține diversitatea și egalitatea de șanse.”

Procesul de transformare a culturii organizaționale a venit la pachet cu multe experiențe, iar în acest context Roxana Jouni spune că a învățat că leadershipul nu înseamnă să impui, ci să creezi spațiu pentru ascultare, pentru colaborare, pentru încredere.

„Una dintre cele mai mari lecții pe care le - am învățat este că oamenii nu urmează neapărat direcția, ci energia din spatele ei. De aceea, autenticitatea și consecvența sunt esențiale; dacă vrei ca echipa să creadă în

Am avut privilegiul de a învăța de la oamenii cu care am lucrat, lideri cu o viziune profundă. De la ei am preluat ideea că soliditatea unei companii nu se construiește doar prin cifre, ci mai ales prin valori: respect pentru oameni, responsabilitate față de societate, angajament pe termen lung. Am fost inspirată de felul în care aceștia combină rigoarea strategică cu eleganța umană.

ROXANA JOUNI, director general, SIAD România

schimbare, trebuie mai întâi să o trăiești tu. Am avut privilegiul de a învăța de la oamenii cu care am lucrat, lideri cu o viziune profundă. De la ei am preluat ideea că soliditatea unei companii nu se construiește doar prin cifre, ci mai ales prin valori: respect pentru oameni, responsabilitate față de societate, angajament pe termen lung. Am fost inspirată de felul în care aceștia combină rigoarea strategică cu eleganța umană.”

Obiectivele SIAD România urmăresc o direcție clară: dezvoltare sustenabilă, eficiență operațională și consolidarea modului de lucru actual al echipei astfel încât să poată face față provocărilor unei industrii în continuă transformare. În același timp, un obiectiv esențial este acela de a crea condițiile necesare pentru ca fiecare angajat să își poată dezvolta abilitățile și să se simtă valorizat.

„Cred că performanța durabilă are nevoie de o temelie solidă, construită prin experiență, consecvență și decizii strategice luate cu responsabilitate. Grupul SIAD beneficiază de aproape un secol de expertiză, iar în România, această structură se reflectă în rezultatele constante din ultimii ani, care confirmă direcția sănătoasă pe care am ales- o.”

SIAD România a urcat pe locul doi pe piața gazelor industriale în 2023, poziție pe care a menținut o și în anul 2024

Compania își propune să își consolideze poziția în piață prin extinderea portofoliului de soluții pentru sectoarele industrial, medical și alimentar, prin digitalizarea a cât mai multe dintre procese și prin dezvoltarea de proiecte și parteneriate care să aducă o creștere semnificativă eficienței energetice. De altfel, actuala cultură organizațională, bazată pe colaborare, încredere și îmbunătățire continuă, a fost un factor-cheie care a dus la un rezultat notabil: în 2023, SIAD România a ocupat poziția a doua în sectorul gazelor industriale din România, poziție consolidată inclusiv în anul 2024.

„Aceeași cultură orientată spre sprijin reciproc și dezvoltare continuă a avut un impact vizibil și asupra stabilității echipei. În 2024, am înregistrat o reducere a fluctuației de personal cu 6% față de media ultimilor

trei ani. Într-un sector cu provocări în atragerea și retenția specialiștilor, această evoluție este un indicator clar al unui climat organizațional sănătos și al angajamentului colegilor noștri.” În opinia Roxanei Jouni, succesul pe termen lung nu se poate construi fără investiții reale în oameni, de aceea, un obiectiv major este să cultive un climat organizațional în care angajații se simt valorizați, ascultați și implicați în deciziile care ne definesc viitorul.

„Oamenii sunt cei care ne permit să facem diferența, ei sunt cei care însuflețesc SIAD și adevărata noastră bogăție, iar această afirmație nu este doar un slogan, ci realitatea care ne ghidează în toate deciziile strategice, inclusiv în cele de recrutare și retenție.”

Mobilitatea

internă și cursurile dedicate noilor angajați, printre inițiativele creării unui mediu plăcut de lucru

Departamentul de resurse umane joacă un rol esențial în procesul de creare a unui mediu de lucru plăcut pentru angajați, de la identificarea și integrarea talentelor, până la gestionarea dezvoltării profesionale a fiecărui angajat.

„Investim constant în oameni, prin programe de formare continuă, prin recunoașterea meritelor și prin proiecte care încurajează evoluția continuă. Un exemplu concret este programul de job rotation, care le permite colegilor să își dezvolte competențe transversale, să înțeleagă mai bine specificul altor departamente și să aducă un plus de valoare companiei, indiferent de rolul pe care îl ocupă.”

Consolidarea culturii organizaționale este un proces continuu, iar în următorii ani compania își propune să aprofundeze și să extindă inițiativele care au demonstrat deja impact pozitiv. Unul dintre pilonii principali este dezvoltarea profesională a angajaților, prin programe de formare adaptate nevoilor actuale și viitoare ale industriei.

„Un exemplu concret este programul SIAD Welcome, un curs de trei zile destinat noilor angajați, care facilitează integrarea acestora în cultura și valorile companiei. Ne concentrăm pe îmbunătățirea comunicării interne și pe crearea unor canale eficiente de feedback, astfel încât fiecare coleg să se simtă ascultat și implicat în procesul decizional. Vrem să consolidăm o cultură construită pe transparență, colaborare și respect reciproc.”

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Florin Predescu Vasvari, profesor la London Business School:

„Orice succes în viață vine în primul rând din a munci din greu, din a fi serios și disciplinat. Și trebuie să fii și curios”

de Ramona Ursu

Aplecat din Râmnicu

Vâlcea după ce a terminat cel mai bun liceu din oraș, apoi a urmat Cibernetica la ASE.

N-a avut mentori care să-i schimbe drumul, dar a știut mereu să observe și să învețe. În 2000, împreună cu soția, a ales Canada în locul Americii, și acolo a trăit primul șoc academic: sistemul educațional care nu te învață să reproduci, ci să gândești. Astăzi, Florin Predescu Vasvari este profesor, director academic al Institutului de Antreprenoriat și membru al Consiliului de Administrație al London Business School. Predă liderilor globali cum să investească în fonduri private și face parte din consiliul de administrație al Băncii Transilvania. În interviul oferit pentru Revista CARIERE, vorbește deschis despre ce diferențiază cu adevărat o educație performantă, ce caută investitorii de azi, provocările economice la nivelul Europei și de ce România încă ratează oportunități esențiale.

Cum a fost parcursul dvs. educațional, de la Râmnicu Vâlcea până la studiile de doctorat în Canada, și ce anume v-a schimbat perspectiva asupra educației?

M-am născut la Râmnicu Vâlcea, într-o familie absolut normală, mama fiind contabilă, iar tatăl, tehnician. Am locuit aici până în anul 1995, când am terminat Colegiul Național „Alexandru Lahovari”, profilul matematică-fizică, cel mai bun liceu din oraș. Apoi, m-am mutat la București, unde am studiat la Academia de Studii Economice, Facultatea de Cibernetică, Statistică și Analiză Economică, până în 2000. Iar din anul 2000, m-am mutat în Canada, unde am urmat cursurile de masterat, după care doctoratul în Management, cu specializarea Finanțe și Contabilitate, la Universitatea din Toronto.

În anii în care am studiat în România, școala era destul de rigidă și nu pot spune că am avut profesori care m-au marcat în vreun fel, care să mă fi inspirat sau să mă fi îndrumat într-o direcție sau alta. Pentru mine, toate lucrurile s-au schimbat radical atunci când m-am mutat în Canada.

Cum diferă sistemul educațional canadian față de cel românesc?

Sistemul de educație era foarte diferit, a fost șoc pentru mine, într-un fel. În România, în anii de școală am avut note mari, iar la facultate eram bursier. În condițiile astea, trăiești cu impresia că, dacă ești la o facultate foarte bună în România și ai bursă, totul este simplu afară, că noi suntem mult mai avansați. Dar când te duci la o universitate de top peste hotare, realizezi că nu mai e chiar așa.

Bineînțeles că ce studiasem în România a

fost foarte bine, de aceea m-au și acceptat la Universitatea din Toronto, unde am avut bursă atât la master, cât și la doctorat. Dar, până la urmă, sistemul este foarte diferit. În România, sistemul de învățământ, pe vremea aceea, era unul în care se dădeau foarte multe examene și trebuia să fii foarte bun în a reproduce materia. Pe când sistemul din afară este mult diferit. Este aproape imposibil să iei notă maximă la un examen. E prea mult de citit, prea mult de studiat pentru a lua nota perfectă. Iar când ești obișnuit cu perfecțiunea în România, ajungi să realizezi că ai anumite limite.

Ce v-a motivat să alegeți Canada ca destinație pentru studiile postuniversitare?

Multe lucruri în viață se întâmplă și accidental. N-am avut un plan să mă duc în Canada. La vremea aceea, soția, care încă nu era soția mea și care îmi fusese colegă la Cibernetică, a avut aceeași oportunitate ca mine, de a studia în Canada. Așa că ne-am hotărât să plecăm împreună. Mai exista opțiunea să mergem în America, dar nu ți se dădea viză. Ne-am căsătorit chiar cu o săptămână înainte să plecăm în Canada, pentru că altfel nu puteam să mergem împreună. Acesta a fost unul dintre motivele pentru care am ales Canada. În plus, Universitatea din Toronto era cea mai bună din Canada, iar noi acest lucru îl urmăream, așa că am urmat aici, și eu, și soția mea, același masterat și același doctorat.

Ați menționat anterior șocul resimțit

în contact cu noul sistem educațional. În ce a constat mai exact?

În primul rând, felul în care se preda,

aveai enorm de citit. În România, la universitate, aveai cursurile, îți luai notițele, profesorul scria totul pe tablă. Dacă știai cursurile, luai 10 la examen. Când te duci la universitate în Canada sau în SUA, unde e același sistem, trebuie să citești foarte multe cărți, pentru a înțelege ce ți se predă. Cursul îți dă, să spun, 35% din materie, iar pentru restul informațiilor trebuie să citești singur.

Multe dintre examene nu constau doar în a răspunde la niște întrebări. Unele examene sunt și oral, trebuie să ai capacitatea de comunicare foarte bună, să sintetizezi ce ai citit, să explici sau să scrii proiecte. Trebuie să interpretezi, să analizezi, este un sistem de educație care te forțează să gândești din diferite unghiuri, nu doar să reproduci. Dar

faptul că materialul pe care îl ai de învățat este mult mai mare decât în România, având enorm de citit, probabil că acest lucru a fost un șoc pentru mine. Oricât te pregăteai pentru un examen, tot aveai impresia că nu ai acoperit totul.

Cum v-ați adaptat la un ritm educațional atât de intens și diferit?

Cred că primul lucru de care mi - am dat seama imediat a fost că nu poți să te pregătești doar înainte de examen. Nu știu cum mai este acum în România, dar în anii în care am făcut eu facultatea, când începea sesiunea de examene, atunci te apucai de învățat. În Canada, începi să înveți din prima zi în care te duci la cursuri până în ziua examenului, care

Cine este Florin Predescu Vasvari

2006 – Prezent: profesor în

cadrul London Business School

2022 – Prezent: Director Academic, Institutul de Antreprenoriat și Capital Privat (London Business School)

2022 – Prezent: Membru al Consiliului de Administrație al Băncii Transilvania (România)

2021 – 2023: Membru al Consiliului de Administrație al Sunwave Pharma (România)

2018 – Prezent: Membru al Comitetului de Investiții al Morphosis Capital (România)

2019 – Prezent: Membru al Comitetului de Risc în cadrul Blantyre Capital (Marea Britanie)

poate să fie trei-patru luni mai târziu. Trebuie să fii tot timpul conectat la materia respectivă, pentru că, altfel, rămâi în urmă foarte mult.

Dar există și un sistem de suport pentru cursanți mult mai dezvoltat, în sensul că fiecare clasă are un teaching assistant. Profesorii aveau, o dată sau de două ori pe săptămână, ore dedicate în care te puteai duce să vorbești cu ei sau cu asistentul lor, moment în care ți se răspundea la întrebări. De la o săptămână la alta, puteai avea teme de făcut, ceea ce, pe atunci, nu se întâmpla la facultate în România. Probabil și de aceea cam toată lumea se pregătea de examene doar în sesiune.

În 2006, ați ales să vă relocați din Canada în Marea Britanie. Ce a stat la baza acestei decizii? Un prim motiv a fost că am vrut să fim cât mai aproape de România. Al doilea motiv, faptul că ne-am dorit să locuim într-un oraș mare. Am avut multe posibilități să mergem în America, să predau la universități de acolo, sunt multe în orașe mici. Dar nu era ceva în care eram noi obișnuiți

să locuim. Pentru noi, Londra a fost prioritatea numărul unu, aplicând pentru un job la London Business School, pe care l-am primit. Predau Finanțe, investiții în fonduri de investiții private.

Cât de asemănător este sistemul educațional britanic cu cel canadian?

Destul de asemănător. Doar că, în școlile de business, cum suntem noi, lucrurile sunt mult mai mult bazate pe practică, avem foarte multe studii de caz. Într-o școală de business, se studiază multe cazuri reale de business, pentru că cei care vin aici au, mulți dintre ei, businessurile lor. London Business School are două tipuri de programe: cel de degree, dacă vrei să faci un master în afaceri sau finanțe, și cel de executive, în care vii doar pentru o săptămână sau o lună.

Pe partea de executive courses, noi și INSEAD suntem cei mai mari, exceptând SUA. Anual, avem în jur de 2.200 de studenți care fac mastere și aproximativ 12.000 de cursanți care vin pentru acele cursuri de scurtă durată. Astfel că, atunci când cineva care deja este executive într-o companie vine la London Business School pentru cursuri de scurtă durată, trebuie să îi oferi cursuri foarte aplicate.

Ce îi determină pe antreprenori sau pe diverși CEO să urmeze cursuri de scurtă durată la London Business School?

Sunt oameni, inclusiv din România, care dețin afaceri sau care vor să investească bani. Mulți dintre antreprenorii care vin nu au neapărat businessurile construite de ei, ci moștenite din familie. Nu sunt neapărat oameni formați în business, unii poate sunt ingineri sau avocați. Și fie au construit o afacere, până la un punct, fie au preluat-o de la părinți, dar ajung să își dea seama că nu mai fac față la cerințele pieței.

Nu mai înțeleg ce se întâmplă în jurul lor. Atunci, vin să învețe. Noi acest lucru le oferim: best practice from around the world. În cazul meu, îi învăț cum să investească în piețele de capital privat. Chiar și cei care au investit până să vină la mine în clasă au încă foarte mult de învățat, fiind un domeniu în care lucrurile avansează destul de rapid.

În România, în anii de școală am avut note mari, iar la facultate eram bursier. În condițiile astea, trăiești cu impresia că, dacă ești la o facultate foarte bună în

România și ai bursă, totul este simplu afară, că noi suntem mult mai avansați. Dar când te duci la o universitate de top peste hotare, realizezi că nu mai e chiar așa.

Ne puteți oferi un exemplu actual de transformare majoră în lumea afacerilor?

De exemplu, în ultimul timp, toată lumea vorbește despre cum este businessul afectat de tarifele impuse de SUA. Până acum, poate nici n-ai auzit de tarife. Nici nu știai ce sunt tarifele. Adăugăm la acest lucru competiția, care devine tot mai acerbă și mai dinamică. În final, fiecare om de afaceri are nevoie să-și ridice nivelul de cunoștințe, pentru a ține pasul cu piața și cu schimbările ei.

Pe lângă activitatea academică, aveți un rol activ în consiliile de administrație, boardurile unor companii. Ce presupune, concret, această implicare?

Boardul unei companii face două lucruri foarte importante: setează strategia acelei companii și decide cum sunt alocate resursele în următorul an sau în următorii cinci ori zece ani. Bineînțeles că mai sunt și alte roluri, să decidă cine să fie în

management, pe cine să angajeze și așa mai departe. Este important ca orice board să aibă membri care gândesc independent și care aduc o perspectivă unică. Dacă, spre exemplu, toți membrii din acest board au studiat la aceeași universitate și sunt toți români, atunci valoarea adăugată a acestui board este limitată, pentru că toți gândesc la fel. Ideea este ca fiecare board să aibă oameni care sunt cât se poate de diferiți, astfel încât să aducă fiecare puncte de vedere din domeniile lor.

Eu, fiind specializat în fonduri de investiții care investesc în companii private, sunt obișnuit cu alocarea de capital și înțeleg foarte bine domeniul, aduc acest tip de cunoaștere în boardul Băncii Transilvania. Am și cărți scrise în domeniu, predau lucrurile acestea unor sute și sute de oameni, la London Business School. Fiind și în zona academică, care este un pic mai critică, mai introspective, vin și cu această perspectivă. Așa apar întrebările: de ce facem acest lucru? Este eficient ce facem?

În afară de proiectul bancar care vă ține conectat la România, mai sunt și alte proiecte în care sunteți implicat în țară? Da, sunt parte din comitetul de investiții al fondului de investiții Morphosis Capital, care activează exact în zona în care predau eu: fonduri de investiții private. Cred că, în acest moment, este cel mai mare din România.

Situația la nivel global nu este una prea roză în nicio parte a lumii, fiind multe provocări economice. Credeți că ne confruntăm deja cu o criză financiară globală? Nu cred. Sunt crize precum cele generate de factori externi, cum a fost pandemia de COVID-19. Sau cum a fost cea provocată de prea multe investiții în Residential Real Estate, cum a fost în America, în 2008.

Criza resimțită acum este mai mult generată de factori politici, de decizia administrației americane de a impune tarife. Dar decizia aceasta se poate întoarce mâine. Mâine, președintele Trump poate să decidă să mai amâne cu 90 de zile tarifele. Deocamdată, nu suntem într-o criză, cred eu, și nu cred că o să avem criză financiară anul acesta. Orice este posibil, dar nu cred că o să avem criză, pentru că eu cred că americanii înțeleg care sunt implicațiile economice și am văzut că deja semnează tratate comerciale cu diverse țări. Dar, da, tarifele impuse de SUA reprezintă o reajustare pentru multe companii.

Cum afectează războiul din Ucraina stabilitatea financiară a Europei?

Principalul impact este pe partea energetică. Europa, fiind foarte dependentă de resursele de gaz și de petrol din Rusia, a avut de suferit. Însă este un impact temporar, un fel de șoc energetic, până la urmă, pentru că Europa nu plătea atât de mult pentru energie cât plătește acum. Întotdeauna, energia din Rusia a fost foarte ieftină. Dar și America produce mult și vrea să exporte în Europa. Orientul Mijlociu, la fel. Deci, există alternative, care vor reduce presiunea financiară asupra Europei.

Bineînțeles, mai există un șoc pe partea de securitate în Europa, care nu și-a pus niciodată problema atât de mult ca acum, în ultimii 40 de ani. Americanii au păzit securitatea în Europa zeci de ani. Cred că acum este momentul ca Europa să se

ocupe de acest lucru. Nu știu dacă o să reușească, dar, dacă va reuși, atunci vor fi oportunități de investiții foarte mari în Europa, în Ucraina, în România. Cred că se va veni cu mult capital financiar.

Cât de atractive sunt afacerile românești pentru investitorii străini? Nu știu dacă sunt atractive. Nu-mi dau seama, acum, de ce investitorii s-ar uita neapărat la România. Probabil că s-ar uita la România dacă s-ar produce ceva și s-ar re-exporta în Europa. Dar România are și ea problemele ei. Are resurse, însă nu mai are forță de muncă, din păcate, iar cea care mai există poate că nu mai este calificată suficient de bine. Costul forței de muncă în România, în schimb, a devenit scump și crește în fiecare an. Salariile cresc. Nu este ușor să investești în România.

Mai sunt și alte obstacole care descurajează investițiile străine în România?

Nu avem infrastructura bine pusă la punct. Se construiesc acum autostrăzi, dar este foarte târziu. Și nu se știe câți ani vor mai trece până când vor fi construite toate autostrăzile. În al doilea rând, așa cum am zis, există o problemă cu forța de muncă în România. Nu mai există forță de muncă așa cum era pe vremuri. Foarte mulți oameni au plecat. Iar forța de muncă de acum este destul de scumpă. Salariile în România, de multe ori, sunt mai mari decât cele din Italia sau Grecia, mai ales în orașele mari.

Ramona Ursu

Cum explicați faptul că forța de muncă din România a ajuns mai scumpă decât în țări precum Italia?

O explicație de bază este că nu mai sunt atâția oameni calificați rămași în țară, așa cum erau în urmă cu 10-20 de ani. Foarte mulți pleacă, din păcate, și pleacă încă de la universitate. Există oameni care rămân în România și care sunt foarte buni profesional, însă nu e ușor să-i găsești. Sunt, probabil, cincișase milioane de români plecați din țară, impactul este masiv. Văd și mulți copii care aleg să plece deja după ce au terminat liceul, să studieze în afară, iar mulți nu se mai întorc. Faptul că România nu a investit în sistemul de educație este o mare problemă.

Care sunt, în opinia dvs., cele mai impredictibile aspecte din economia României?

Cred că marea problemă este incertitudinea în impozitări. Impozitele se tot schimbă, iar în România nu există stabilitate, poate și din cauza deficitului bugetar. Pentru mediul de afaceri este important să ai stabilitate la impozite. Dacă cineva vine să-și construiască o fabrică în România, trebuie să știe că, în următorii 10-15 ani, plătește un anumit nivel de taxe. România deja are taxa pe valoare adăugată foarte mare, contribuțiile sociale sunt foarte mari, la salarii sunt costuri destul de mari pentru un angajator. Probabil că acest lucru reflectă și faptul că sunt tot mai puțini contribuabili, astfel că cei care au rămas trebuie să plătească mai mult.

este jurnalist cu o experiență de peste 20 ani. A pornit ca reporter la Evenimentul Zilei, a lucrat în trustul Adevărul Holding (editor coordonator, redactor-șef adjunct, redactor-șef), a fost editorialist al Revistei 22. A fondat, alături de mai mulți jurnaliști, Newsweek România, ulterior fiind redactor-șef și general manager al Ziare.com. În 2024, a fondat, alături de jurnalista Carmen Dumitrescu, publicația independentă MediaQuality.ro. Este autoarea a patru cărți despre regimul comunist și viața socio -politică a României post-revoluționare. Ramona este absolventă de Jurnalism și de Psihologie.

„Voi regăsi în mine mereu

și învățătorul, și muncitorul, și juristul”

de Adelina Mihai

„Am fost întotdeauna recunoscător pentru munca fizică prestată în tinerețe.”

Acâștigat primii bani la 14 ani, ca muncitor în construcții, iar după absolvirea liceului a lucrat, timp de 4 ani, ca învățător și profesor de religie în satul natal, Crasna-Vișeului (Maramureș). Astăzi, Vasile Godîncă- Herlea este unul dintre cei mai influenți lideri în domeniul restructurării de business din România, iar ultimele două decenii din carieră le - a dedicat sectorului insolvenței. Este fondator al platformei Azitis, specializată în organizarea de licitații online pentru activele companiilor aflate în dificultate, și cofondator al Impetum Group, iar rolul său este de a valorifica în mod sustenabil procesele din zona creanțelor neperformante.

„Îmi place să spun că povestea mea reflectă întru totul replica faimoasă din filmul Forrest Gump: «Life is like a box of chocolates». Spre deosebire de alţi oameni de business care povestesc cum au avut un vis pe care l- au urmat încă din tinereţe, în cazul meu, viaţa s- a dovedit a fi ca o cutie de bomboane de ciocolată. Nu am ştiut niciodată la ce să mă aștept, dar m-am lăsat în permanență ghidat de o dorință interioară de autodepășire și cunoaştere”, a spus Vasile Godîncă-Herlea.

Ca orice copil născut și crescut la ţară, povestește el, a început să muncească de mic. Și încă de atunci își alegea cele mai dificile sarcini, ca să își demonstreze că... nimic nu este imposibil.

„Primii bani i- am câștigat încă de la 14 ani, iar primul meu contract de muncă a fost într- o vacanță de vară, după clasa a IX- a,

când mai aveam 3 luni până să împlinesc 15 ani. Am muncit în construcții și demolări două luni. Am absolvit Liceul Pedagogic din Sighetu Marmației și, timp de patru ani, am lucrat ca învățător și profesor de religie în satul natal. Într- o comunitate mică, precum cea din Crasna-Vișeului, Maramureș, să fii învăţător este un rol cu greutate, cu toate că, din punct de vedere financiar, era departe de a fi în măsură să asigure un trai comod, prin urmare am continuat să muncesc în plus, în vacanțele școlare. Totuși, aveam o dorință de a demonstra că pot mai mult, aşa că am renunțat în cele din urmă la catedră şi m- am înscris la Facultatea de Drept din Cluj, de la UBB. Am ales- o doar pe principiul că era cea mai grea facultate, fără să visez să devin avocat.”

A contribuit la toate modificările Legii insolvenței din ultimii 20 de ani

Facultatea de Drept a Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca l- a introdus în lumea juridică, într- o perioadă în care România traversa, la rândul său, o etapă accelerată de tranziție, iar în economie se contura deja o industrie importantă de servicii profesionale și consultanță în business.

„După absolvire, m - am angajat la o companie de insolvență, pe un post de consilier juridic. Din acel moment, am trecut prin toate etapele unei cariere în domeniul restructurării afacerilor. Am început de la o poziție de bază – jurist debutant, am continuat cu cea de manager de caz, apoi

manager regional, ajungând, în cele din urmă, la rolul de acționar şi CEO al acelei companii.”

Alături de colegii lui, și - a asumat misiunea de a crește piața de restructurare din România şi să schimbe percepția socială asupra acestui domeniu, ce vine dintr- o mentalitate eronată, conform căreia este rușinos să eșuezi.

„Cariera de practician în insolvență mi s - a părut foarte complexă, combinând juridicul cu economicul, cu marketing, business și management. M - am implicat în toate modificările legislative care s-au făcut la Legea insolvenței în ultimii 20 de ani, culminând cu poziția de team leader al echipei de experți care a implementat Directiva privind cadrele de restructurare, transpusă în 2022, și prin care am introdus o nouă procedură de prevenție a insolvenței, care este din ce în ce mai folosită în România. Totodată, m- am implicat în organele de conducere ale profesiei – la nivel național și european –, totul dintr-o pasiune pentru acest domeniu complicat și solicitant.”

40 de milioane de euro – targetul de vânzări pentru 2025, dublu față de realizările din 2024

Vasile Godîncă - Herlea este membru în conducerea UNPIR (Uniunea Națională a Practicienilor în Insolvență din România), unde contribuie la reglementarea și reprezentarea profesiei la nivel național. A fost, de asemenea, membru al INSOL Europe și al INPPI –Institutul Național pentru Pregătirea Practicienilor în Insolvență. În 2018, a devenit cofondator al Impetum Group – un ecosistem de business care contribuie la dezvoltarea economiei românești prin inițiative precum CITR – liderul pieței de restructurare și insolvență –și fondurile de investiții ROCA, ROCA X și Agista, dedicate consolidării companiilor românești.

„În urmă cu doi ani, m- am întors cu entuziasm la rolul de antreprenor și am lansat platforma Azitis.com, specializată în organizarea de licitații online pentru active în dificultate, care are misiunea de a democratiza și a simplifica procesul de licitație, punând accent foarte mare și pe o direcție de educare și schimbare a percepției publicului larg despre licitații – de la un concept aproape tabu în prezent, la o modalitate la îndemâna oricui de a investi în oportunități. Astăzi, avem o echipă formată din 15 specialiști și un target de vânzări de peste 40 de milioane de euro pentru anul în curs, dublu față de ce am realizat în 2024.”

Munca fizică din tinerețe a generat o doză de modestie în caracter

Întrebat care au fost momentele definitorii ale carierei sale, Vasile Godîncă - Herlea și - a amintit cum, cu mulți ani în urmă, a întâlnit un om de afaceri foarte cunoscut, aflat în fruntea unui colos din domeniul petrochimiei.

Cel mai important moment de «Aha!» a fost când am înțeles că businessul este o artă, nu o știință.

„Am fost extrem de mirat când mi-a înmânat cartea de vizită, pe care nu scria nici CEO, nici administrator sau vreo altă funcție legată de business. Scria simplu: «Avocat». Mi - am dat seama mai târziu că noi nu ne schimbăm prin ștergerea a tot ce-am fost anterior, ci prin adăugarea de straturi succesive ce nasc, ca în picturi, nuanțe noi și inedite. De aceea, voi regăsi în mine mereu și învățătorul, și muncitorul, și juristul.”

Spune că a fost mereu recunoscător pentru munca fizică pe care a prestat-o în tinerețe, deoarece acea experiență i - a inoculat în caracter o anumită doză de modestie.

„Este o trăsătură care m- a ajutat să învăţ din fiecare experienţă profesională şi de viaţă, să avansez în carieră până la poziția din top management, care vine cu maximum de autoritate şi reputaţie, pentru ca mai apoi să fac tranziția în lateral, la statutul de fondator de start- up, unde ești tu singur cu o idee și trebuie să suplinești o întreagă echipă de profesioniști (ești și inovator, și vânzător, și om de comunicare, și secretară, și om de serviciu).”

„Businessul este o artă, nu o știință”

Admite că Facultatea de Drept este fundamentul pe care și- a construit întreaga carieră, dar a înțeles destul de repede că, pentru a face performanță în business, trebuie să înceteze să mai privească lumea strict prin filtrul de jurist – să își tempereze tendința interioară de a gândi în termeni de riscuri și de a le căuta la tot pasul, de a fi critic și a observa mai întâi ce nu merge sau ceea ce ar putea să nu meargă.

„Cel mai important moment de «Aha!» a fost când am înţeles că businessul este o artă, nu o știință. Știința lucrează cu rețete exacte și sunt multe discipline care studiază businessul, managementul şi leadershipul, dându - ne falsa impresie că ele pot fi standardizate, puse în şabloane, definite printr- o anumită rețetă de succes. Lumea aleargă astăzi după modele, lecții și reguli de leadership, exagerându-le importanța.”

În opinia lui, businessul este un meșteșug care se învață la locul de muncă.

„Poți să citești cât vrei despre cum se face o oală pe roata olarului, dar până nu pui mâna pe lut și spargi 100 de oale, nu vei ști să faci un ulcior. Am învățat că businessul este foarte mult despre o rețetă proprie a modului în care vrei să faci și să se facă lucrurile și că nu orice greșeală are și o lecție. Evident, nu putem neglija valoarea

studiului în business – în mare, și pentru că învățăm din bunele practici, din succes, dar și din eșecul altora.”

Un moment important în dezvoltarea sa profesională a fost participarea la programul de MBA al Maastricht School of Management. Pe lângă faptul că i- a validat o serie de convingeri și cunoștințe, această experiență a venit să completeze pregătirea și experiența sa profesională cu straturi noi și importante, pe zona de management și leadership, viziune strategică, networking și acces la resurse și oportunități globale.

„Dacă eșuezi, eșuează rapid, nu prelungi agonia”

Poate părea paradoxal pentru cei din afara industriei, dar profesia de practician în insolvență este doar marginal de natură juridică, mai spune el.

„Când intri pe un proiect, cea mai mare parte a volumului de muncă este despre businessul în sine, mediere de conflicte interumane și gestionare de crize. A trebuit să învăț destul de repede acest lucru, direct la locul de muncă, fără vreo pregătire de specialitate în afară de cea de jurist, și

să aprofundez toate ingredientele ce compun un business: cum să lucrez cu oamenii – management, cum să lucrez cu cifrele –contabilitate și analiză financiară, și cum să vând și să mă vând mai bine –marketing și vânzări.”

În acest business intervine foarte multă emoție, mai ales în cazul businessurilor antreprenoriale, de care fondatorii lor sunt extrem de atașați.

ea, deoarece cu cât intervii mai repede, cu atât este mai bine.”

În România, adaugă el, avem un concept păgubos: că ceilalți trebuie să ne câștige și să ne merite încrederea, fără să conștientizăm că și ceilalți gândesc la fel despre noi. Și atunci funcționăm într- o societate în care neîncrederea este un dat și pornești o relație, o colaborare, cu acest handicap. În realitate, trebuie să prezumăm încrederea – încrederea se poate pierde, nu se câștigă.

„Ce am mai învățat în viață și în business este că nu trebuie să aștepți, pentru o inițiativă, alinierea perfectă a planetelor, pentru că așa ceva nu există. Am învățat că trebuie să te arunci, să iei orice oportunitate, cât de mică, pentru că, dacă faci cu pasiune și curaj ceea ce faci, e foarte puțin loc pentru eșec.”

Ce

a mai spus

Vasile

Godîncă‑Herlea despre:

Cele mai mari mituri asociate procedurii de insolvență

Insolvența egal faliment -> Din contră, insolvența este o procedură care poate preveni o astfel de decizie drastică, prin soluții de reorganizare și restructurare a datoriilor, menite să ajute la reabilitarea businessului.

Când intri pe un proiect, cea mai mare parte a volumului de muncă este despre businessul în sine, mediere de conflicte interumane și gestionare de crize.

„Este esențial să înțelegi punctul lor de vedere, dar să le câștigi încrederea că ceea ce știi tu să faci și le propui – uneori poate contraintuitiv, din punctul lor de vedere – le poate salva businessul.”

O altă lecție de leadership învățată poate fi exemplificată printr- o paralelă cu medicina și rolul doctorului – eșecul trebuie tratat chirurgical.

„Apoi, dacă eșuezi, eșuează rapid, nu prelungi agonia. Trebuie să conștientizezi starea de dificultate și să nu îți fie rușine de

Insolvența înseamnă că pierd controlul și compania. -> Scopul acestei proceduri este tocmai salvarea companiei. Or, un plan eficient nu poate fi dus cu succes la capăt decât prin colaborarea transparentă și constructivă dintre administratorul companiei, care își poate păstra atribuțiile, și administratorul judiciar, care are rol de supraveghere și coordonare. La ce bun să ții volanul unui vehicul care se rostogolește într- o râpă?

Insolvența distruge reputația antreprenorului -> Acest mit vine direct din percepția noastră eronată despre eșec. În momentul în care o companie ajunge în situația procedurii de insolvență, riscurile reputaționale sunt deja mari, pentru

VASILE GODÎNCĂ-HERLEA, cofondator

Impetum Group/ Partner CITR/ CEO Azitis.com

că businessul nu - și mai poate onora obligațiile financiare, comerciale și de muncă. Finalizarea cu succes a procedurii de insolvență aduce compania într- un nou moment T0, cu perspective chiar îmbunătățite asupra performanței viitoare.

Insolvența, atunci când este cerută chiar de antreprenor, este un act de sinceritate și chiar de tărie de caracter – ești suficient de integru încât să recunoști că ai nevoie de ajutor pentru binele companiei, dar și din răspundere pentru binele celorlalți stakeholderi, fie că vorbim de creditori sau de propriii salariați.

Insolvența te scapă de creditori -> Dimpotrivă, este o formă prin care datoriile companiei sunt restructurate într- o formulă gestionabilă de întreprinderea respectivă, cu plăți eșalonate sau un plan de lichidare care să stingă datoriile existente. Abia în situaţia neachitării acestor datorii eșalonate, scenariul falimentului devine posibil.

De unde ar începe restructurarea, dacă România ar fi un business

Fără îndoială, într- o restructurare ai cel puțin două tipuri de probleme: cele care ard și te sufocă și cele pe termen lung, din pricina cărora, dacă nu le rezolvi, vei petrece tot timpul doar stingând incendii.

Cele care ard astăzi sunt societatea polarizată excesiv și norii unei crize bugetare severe. Problema pe termen lung, pe care trebuie să o rezolvăm, este reforma educației. Mi se pare esențială, poate și pentru că mi- am început activitatea profesională în acest domeniu.

Când vorbesc despre educație, nu mă gândesc la o nevoie punctuală pe care trebuie să o adresăm în societatea românească, ci la o direcție pe decenii, care va avea efect pe generații de români. Este ceva despre care vorbim tot mai des în ultimii ani și despre care

inclusiv noul președinte al României, Nicușor Dan, a vorbit în discursul său de învestitură, în termeni de interes național.

Școala trebuie să stimuleze gândirea critică, să inspire capacitatea de analiză, evaluare și interpretare rațională a informațiilor – mai ales într-un context în care războiul digital și dezinformarea au urcat la rang de riscuri de securitate națională.

O gândire critică sănătoasă ne ajută să

luăm decizii informate, bine argumentate și obiective, iar această calitate își pune amprenta în toate aspectele sociale – de la viața personală la cea profesională și, mai ales, în business: de la modul în care înțelegem și privim problemele, dezbatem soluții, luăm decizii și facem alegeri.

Cum s‑au adaptat antreprenorii la crize în ultimele decenii

Din fericire, mediul de business din România și- a dovedit în repetate rânduri reziliența în momentele de criză pe care le - am traversat în ultimii ani. În comunism ne - am obișnuit că statul trebuie să decidă, statul trebuie să dea, statul trebuie să rezolve.

Cred că, în primul rând, după mai bine de 35 de ani, oamenii de afaceri s - au obișnuit să stea pe propriile picioare, iar de la așteptări ca statul să le facă pe toate, suntem la polul în care ne - am dori ca statul să nu încurce.

Pe măsură ce mediul de business se maturizează, companiile încep să exploreze și opțiuni diversificate de finanțare, inclusiv prin accesarea unor fonduri de investiţii. Un astfel de parteneriat poate reprezenta un punct important de inflexiune pentru un antreprenor, pentru că un cadru investiţional profesionist le conferă o perspectivă realistă, rațională și pragmatică asupra businessului și îi orientează spre soluții de creștere sustenabilă și accelerată. Vedem în practică cum antreprenorii care înțeleg să fie deschiși la astfel de formule reușesc să crească și să rămână competitivi, unii dintre ei chiar pe piețe externe.

Ce sfaturi are pentru tinerii care și‑ar dori să înceapă o carieră în domeniul consultanței de business

I- aș îndemna în primul rând să fie curioși –un îndemn, de altfel, universal valabil, indiferent de vârstă sau ocupație. Cred că în viață sunt esențiale explorarea și învățarea permanentă, precum și nevoia de nou și de descoperire.

După câteva valuri de crize, am învățat că o criză nu este un capăt de lume, ci poate fi o oportunitate.

După câteva valuri de crize, am învățat că o criză nu este un capăt de lume, ci poate fi o oportunitate.

Spun adesea că, în antreprenoriat, trebuie să ai curaj şi să -ți asumi că poţi eşua. Dar antreprenorii din România sunt foarte atașați de propriile businessuri, le văd ca făcând parte din familia lor. Și tocmai de aceea, pentru unii dintre ei, este, în continuare, greu să delege responsabilități, să accepte consultanță de specialitate, să ia decizia dureroasă de a - și restructura businessul atunci când este cazul sau să aducă în acționariat investitori profesioniști care să îi ajute să rămână competitivi şi să crească.

Pe de altă parte, trebuie să te cunoşti foarte bine pe tine, înainte să înţelegi ce trebuie să îmbunătăţeşti, unde poţi face diferenţa şi unde este mai bine să delegi. Pentru că nu putem excela în toate – iar asta este și frumusețea lucrului în echipă, căci avem personalităţi diferite și complementare. Puterea ta este dată de ceea ce ştii, dar contează să nu rămâi blocat într- un context. Facultatea de drept, de exemplu, te învaţă să fii un bun avocat, dar nu să faci business. Aşa că fiți curioși pentru a descoperi noi savori din the box of chocolates. Credibilitatea profesiei începe cu noi înşine. Cu alte cuvinte, „Practice what you preach!”

Ca industrie, trebuie să învăţăm să aplicăm şi să testăm pe noi înşine ceea ce recomandăm clienţilor, începând cu valorile şi standardele de conduită corectă în business, până la asumarea principiilor care stau la baza performanței.

Avem obligația de self - disruption (auto -provocarea la schimbare și adaptare la nou) şi inovaţie.

Lumea evoluează rapid, deci să fim atenți la tendinţele noi din business şi tehnologie, încât să devenim agentul schimbării sau parte a schimbării, şi nu obiectul acesteia.

ÎN CULISELE CARIEREI DE NEGOCIATOR PENTRU ACHIZIȚIA DE PRODUSE PE CARE ALȚII

de ADELINA MIHAI

Și-a început cariera de fotbalist la 7 ani, însă la 25 de ani a fost nevoit să-și reconfigureze traseul profesional. Disciplina și spiritul competitiv au dat rezultate într-o cu totul altă industrie: astăzi, Denis Nicolae este unul dintre cei mai buni negociatori (buyeri) ai companiei Veo, specializată în achiziția și redistribuirea stocurilor nevândute.

DENIS NICOLAE, VEO

În rolul de buyer, e important să iei decizii rapide fără să pierzi din vedere esențialul.

Ai la dispoziție ore, nu zile

Ce face un fotbalist atunci când i se termină cariera de fotbalist? Câștigă o competiție în… business. În această ediție a Revistei CARIERE aflați povestea lui Denis Nicolae, un fost fotbalist care și-a început o nouă carieră în cadrul Veo –companie din industria de destocaj (clearance, în engleză). Denis care a găsit o nouă metodă de a face performanță: este cel mai bun negociator în relația cu companiile din industria de textile, pentru a le cumpăra produsele pe care acestea nu au reușit să le vândă, pentru a le da o a doua șansă.

„Am fost fotbalist de mic, de la 7 ani până la 25 de ani. A fost o perioadă în care totul era despre antrenamente, echipă, competiție. Însă am fost nevoit să mă gândesc la o reconversie totală. N-a fost ușor să o iau de la zero, dar știam că

vreau să rămân într-un mediu activ, să fac ceva concret și mai ales un loc care să îmi permită să relaționez cu oamenii. Vorbeam limba turcă și voiam să îmi găsesc un loc unde pot să cresc, să am impact... Așa am ajuns la Veo, prin DARE –academia care recrutează și formează specialiști în comerț internațional, cu aplicare în industria de clearance. Am început fără experiență, dar cu multă dorință să învăț. Azi, după 4 ani, sunt Buyer pe piața Turciei – și încă învăț în fiecare zi”, spune Denis Nicolae, buyer în cadrul Veo, companie de destocaj.

Compania Veo face parte din grupul internațional NOZ, care are peste 6.000 de colaboratori în Europa. Dintre aceștia, 1.000 sunt angajați și colaboratori, 460 fiind în roluri comerciale (în Iași, București, Constanța, Ploiești, Brașov, Chișinău, Sofia, Plovdiv, Katowice și Rabat)..

„Rolul meu e să tranzacționez produse care nu mai sunt vândute în retailul clasic – stocuri rămase, colecții vechi, retururi – și să le dau o a doua șansă. Lucrez cu furnizori din Turcia și achiziționez loturi care ajung în rețeaua NOZ din Franța. Cei de acolo vând smart – produse bune, la prețuri accesibile. E o piață dinamică, unde fiecare zi vine cu altă provocare. În esență, e un job de echilibru: între cifre și relații, între viteză și analiză.”

Produse ce se pot cumpăra din stocuri nevândute: de la haine la diamante și iahturi

Ca buyer în sediul Veo din Constanța, Denis lucrează cu furnizori din industria textilă (haine de damă, de copii, accesorii bărbătești, lenjerie, colecții de sezon) și colaborează cu retaileri locali și internaționali, precum și cu platforme e-commerce globale pentru stocuri aflate în Turcia. „Însă diversitatea la nivel de grup este enormă: de la papetărie la decorațiuni, cosmetice, pet food, produse alimentare, electronice, mobilier, fashion, cărți și birotică, la vinuri, bijuterii și – cum ne place nouă să spunem – parcuri auto, diamante și iahturi. Sunt loturi diverse – de la produse de

Crăciun achiziționate vara, la produse nișate, ediții limitate, mărimi extreme, retururi după campanii de reduceri sau lichidări complete de companii. Fiecare are propria sa poveste și nevoie.”

În prezent, adaugă el, Veo negociază produse în valoare de 260 milioane de euro ca valoare de vânzare, pe care le achiziționează din 27 de țări. Compania este prezentă cu business unituri comerciale în România, Bulgaria, Moldova, Polonia și Maroc.

Călătorește până la 30% din timp

Atunci când își lichidează stocurile, unii furnizori vor doar să scape rapid de marfă, pe când alții caută soluții „discrete” și vor un partener de încredere, mai spune Denis. Însă toți vor un partener care să le înțeleagă problemele și contextul de business.

„Ca buyer, trebuie în primul rând să fii un bun ascultător și să creezi o relație win-win, să identifici oportunități, dar în același timp să aduci valoare adăugată. Suntem constant prezenți în piață, la târguri, saloane, călătorind până la 30% din timp, ceea ce ne oferă o imagine de ansamblu clară asupra presiunilor comerciale cu care se confruntă furnizorii – și știm să ne adaptăm în funcție de ele.”

Pentru a fi un buyer bun, trebuie să ai un set de calități: fler comercial, atenție la cifre, răbdare, claritate în comunicare.

„Contează să fii curios, să nu te sperii de presiune și să știi că e ok să nu le știi pe toate de la început. Eu am avut susținerea DARE Academy și o echipă cu care am învățat pe bune, nu din cărți. Și să vorbești cel puțin o limbă străină.”

De altfel, Veo recurtează vorbitori de limbi străine - engleză, italiană, spaniolă, turcă, germană, greacă și bulgară. Întrebat ce este cel mai greu în profesia sa, Denis a spus:

„Să iei decizii rapide fără să pierzi din vedere esențialul. Ai ore, nu zile. Fiecare lot vine cu un context diferit. Și, dacă nu ești atent la detalii, riști. Dar înveți. Și când înveți din greșeli, nu le mai repeți.”

Apreciază la rolul pe care îl are că este „concret” și că are impact.

„Ce lucrezi azi vezi în cifre mâine. O dată în vânzările din magazine și apoi în bonusul tău. Și mai e ceva – relația cu furnizorii. Când un partener te sună din nou după primul deal, înseamnă că ai făcut treabă bună. Asta te ține în joc.”

Ce a mai spus Denis Nicolae despre:

Ce a făcut cu primul său bonus Mi-am luat o vacanță și i-am cumpărat fetiței mele o căsuță de păpuși pe care și-o dorea de mult. A fost o combinație între satisfacție profesională și bucurie personală. Genul ăla de moment care îți amintește de ce muncești.

Cel mai frumos moment din rolul de buyer

Dincolo de satisfacția financiară, au existat și două obiective personale. În primul rând, mi-am dorit să devin cel mai bun buyer din Veo, iar după 4 ani de efort susținut, în 2024, am reușit acest lucru. Este o recunoaștere care te responsabilizează să menții un standard ridicat, dar și să oferi, la rândul tău, celor noi. Așa că din 2025 am devenit și Job Ambassador în cadrul evenimentelor de recrutare DARE Academy. Iar al doilea obiectiv: când am renunțat la fotbal, acum 4 ani, știam că nu aveam răbdarea necesară să devin coach pentru juniori, însă rolul m-a dezvoltat în această direcție și astăzi mă bucur că am prima mea echipă ca antrenor.

Diferența dintre rolul de buyer și rolul de prospector (cele două profesii cheie din industria de clearance)

Prospectorii sunt colegii care descoperă stocurile. Ei deschid conversația, pun întrebările bune, și când apare o oportunitate clară, buyerul intră și construiește tranzacția.

E o muncă de echipă. Fără ei, nu ai de unde începe. Fără noi, nu se închide nimic. Ne completăm. Însă pentru fiecare tranzacție, de fapt, lucrează o echipă extinsă: prospectorii, buyerii, echipa de marketing, echipe logistice, financiare și tot ce înseamnă servicii suport – fie că vorbim de servicii vamale, legislație internațională sau traduceri. Este o industrie care te ține conectat la businessul global.

Transformarea industriei de destocaj

Piața de clearance devenit o componentă strategică a multor businessuri. Dacă în trecut lichidările erau gestionate intern sau amânate, acum brandurile colaborează direct cu parteneri specializați, cum suntem noi.

Consumatorii din retail sunt mai deschiși la produse smart-buy, mai ales după pandemie – caută să păstreze calitatea, dar la un buget mai mic. La nivel european, piața de clearance e estimată la peste 40 miliarde de euro/an – și este în continuă creștere.

PRINSĂ ÎN MENGHINA CRIZEI ȘI

ÎNTR ‑ UN PERMANENT DEFICIT DE SOLUȚII, ROMÂNIA IGNORĂ RESURSE

Seniorii și imigranții, „aurul viu” prea puțin pus la treabă

România se află în fața uneia dintre cele mai rapide transformări demografice din lume. În doar două decenii, spun specialiștii, am putea deveni a opta cea mai îmbătrânită națiune la nivel global. Dar nu mai avem nevoie de statistici sau avertismente ca să înțelegem gravitatea situației. E suficient să privim în jur: pe stradă, în școli, în spitale, în comunitățile noastre. Îmbătrânirea nu mai e o prognoză. E realitatea de zi cu zi. O trăim. O simțim. Iar asta ne obligă să regândim totul. Rapid. De la politici economice și sociale la piața muncii, de la investițiile prioritare la felul în care valorizăm oamenii, de la strategiile financiare la modul în care definim și gândim resursele propriei societăți.

Am ajuns deja la cea de a treia parte a analizei Colapsul demografic

de CATI LUPAȘCU

și impactul lui asupra economiei viitorului. Și, dacă în primele două părți am conturat tabloul general, am înțeles cauzele și am discutat mai mult din perspectiva societății, adesea privind spre viitor, acum ne apropiem de ceea ce contează aici și acum. Coborâm în inima problemei și ne îndreptăm atenția către mediul de business, dar mai ales către soluții reale - posibile, imediate și concrete - care pot transforma felul în care economia României răspunde acestei provocări.

Seniorii

și imigranții, „aurul” insuficient valorificat

Când vorbim despre viitorul economiei românești, ne uităm, de cele mai multe ori, în altă parte. Căutăm inovația, digitalizarea, fondurile

europene, investițiile în educație sau în infrastructură. Da, toate contează. Enorm! Dar, adesea, nu privim suficient de atent și acolo unde se află, poate, cea mai valoroasă resursă: oamenii.

Sunt încă multe categorii de forță de muncă insuficient valorificate în România: femeile, locuitorii din zonele dezindustrializate, adesea marginalizate social, persoanele din mediul rural, dar și tinerii care nu sunt nici angajați, nici înscriși într-o formă de educație sau formare profesională, așa-numiții tineri NEET, un uriaș potențial blocat din lipsa unor politici coerente de sprijin, consiliere și integrare.

În contextul acestei analize însă, ne vom referi la două categorii extrem de importante, pe care România încă nu le vede așa cum ar putea și ar trebui:

Ce fac bine companiile care integrează cu succes angajații seniori

Chiar dacă încă puține, în România apar tot mai clar exemple de succes care arată că integrarea seniorilor nu e doar o idee generoasă, ci o direcție strategică.

Claudia Indreica trece în revistă ce au în comun companiile care reușesc să integreze eficient persoanele 50+ în piața muncii:

Adaptează rolurile și condițiile de muncă. Folosesc programe flexibile. part-time, job sharing, telemuncă, și asigură spații ergonomice, adaptate nevoilor specifice vârstei.

Valorifică experiența prin

seniorii și imigranții. Două categorii cu un potențial enorm, dar pe care politicile publice le abordează încă timid, iar opinia publică le judecă superficial, mai degrabă ca pe o problemă (povară/ pericol), nu ca pe o soluție. Asta deși, în alte țări, aceste două categorii contribuie din plin la reconfigurarea pieței muncii și la susținerea sistemelor sociale.

De la modele globale la blocaje locale

În Germania, de exemplu, seniorii sunt încurajați să rămână activi profesional și după vârsta de pensionare, prin programe de lucru flexibil, iar imigranții joacă un rol important în sectoare strategice precum sănătatea, logistica sau construcțiile. Japonia, afectată grav de declinul demografic, investește în robotică, în atragerea de imigranți calificați și în reconversia profesională a vârstnicilor. Franța a introdus politici publice dedicate integrării seniorilor pe piața muncii, iar în Canada, imigranții sunt considerați parte integrantă din strategia de dezvoltare pe termen lung. În toate aceste cazuri, statul acționează proactiv, nu reactiv. Sunt doar câteva exemple, dar studiile OECD sau Eurostat confirmă: aceste politici funcționează.

mentorat. Seniorii devin resurse pentru colegii mai tineri, fiind integrați în programe de transfer de know-how.

Investesc în training și reskilling digital. Oferă cursuri continue, mai ales în zona competențelor digitale, pentru a-i menține conectați cu cerințele actuale ale pieței.

Construiesc o cultură organizațională incluzivă. Pun accent pe sănătatea fizică și emoțională a angajaților, prin programe de wellbeing adaptate.

„Pentru ca exemplele de succes să

România însă rămâne blocată între prejudecăți și soluții de avarie. Societatea evită încă asumarea realității: seniorii sunt considerați inadaptabili, vârstnicii, o povară bugetară, iar imigranții, o ultimă opțiune pentru joburile refuzate de români.

Cum răspunde piața muncii studiul RBL

În luna aprilie a acestui an, Fundația Romanian Business Leaders (RBL) a lansat în dezbatere publică raportul intitulat Piața Muncii în Transformare. Cum gestionăm local provocările globale?, un document strategic rezultat din efortul colectiv al grupului intern Task Force Piața Muncii.

Raportul analizează principalele tendințe care modelează piața muncii, punând accent pe impactul schimbărilor demografice și economice, dar și pe necesitatea urgentă de politici adaptate realităților actuale. Coordonat de Claudia Indreica, CEO și co-fondator Psihoselect, Task Force-ul reunește specialiști în resurse umane, avocați specializați în legislația muncii, juriști, directori

fie mai multe, avem nevoie să formăm în România o cultură a muncii la vârste apropiate de pensie. Este important să evidențiem utilitatea muncii în starea de bine a seniorilor. Munca le oferă sentimentul utilității pentru societate, le alimentează încrederea că pot aduce valoare prin munca lor, că sunt importanți, iar societatea are nevoie de ei. La rândul lor, ei sunt clienți pentru servicii dedicate lor (excursii, centre de îngrijire și recuperare etc.), alimentând în același timp economia României”.

CLAUDIA INDREICA, Lider al Task Force-ului Piața Muncii din Romanian Business Leaders și CEO, Psihoselect generali și antreprenori. Grupul urmărește constant evoluțiile pieței muncii și propune scenarii de dezvoltare sustenabilă, atât pentru angajatori, cât și pentru angajați. Pentru a înțelege în ce măsură cele două categorii - seniorii și imigranțiisunt reflectate în acest studiu și cum sunt percepute, de fapt, provocările legate de integrarea lor, am stat de vorbă cu două dintre vocile-cheie ale proiectului: Claudia Indreica , în

IULIA MANOLE, Public Affairs Manager, Romanian Business Leaders

calitate de lider Task Force, și Iulia Manole, Public Affairs Manager în cadrul RBL.

Seniorii, o resursă strategică ignorată

În ciuda provocărilor demografice tot mai evidente, integrarea în piața muncii a persoanelor cu vârste de peste 50 de ani rămâne, în continuare, o provocare. „Există o conștientizare tot mai accentuată a potențialului profesional al persoanelor de peste 50 de ani, însă progresul rămâne

inegal”, confirmă Claudia Indreica. Conform ei, tot mai mulți angajatori încep să recunoască valoarea adăugată pe care o pot aduce seniorii: experiență, seriozitate, stabilitate. Sunt angajatori care testează variante de lucru mai flexibile (program part-time, job sharing), tocmai ca să-i poată păstra activi pe seniori. Dar, „asta nu înseamnă că nu există prejudecăți legate de vârstă precum dificultățile de a fi la curent cu tehnologia sau faptul că sunt mai scumpi decât juniorii”, subliniază ea. Iar lipsa unor politici publice coerente și a stimulentelor fiscale dedicate acestui segment contribuie, din păcate, la menținerea unui statu- quo.

Pentru a produce o schimbare reală, este nevoie de un efort concertat, mai spune Indreica: „Considerăm că este nevoie de o coordonare între autoritățile statului și mediul privat pentru a iniția programe și inițiative care să valorizeze această resursă umană strategică și care să includă totodată și politici fiscale favorabile”

Soluție de avarie sau strategie pe termen lung?

Și totuși, în ce măsură companiile din România tratează angajarea seniorilor ca pe o resursă valoroasă și

nu doar ca pe un gest de complezență socială sau o soluție temporară de avarie?

„În momentul de față, realitatea din România este una mixtă”, punctează Iulia Manole. Există companii care încep să înțeleagă valoarea strategică a angajaților seniori și să-i integreze în mod sustenabil, nu doar simbolic. „Aceste organizații văd în seniori nu doar o soluție de avarie, ci o sursă de stabilitate, expertiză și mentorat pentru generațiile mai tinere. În plus, în contextul deficitului de forță de muncă activă, seniorii devin o categorie din ce în ce mai importantă.”

Dar... pentru că și aici există un dar, avertizează, sunt și organizații în care, angajarea persoanelor 50+ este, din păcate, o soluție de moment: „Nu există în companii planuri de carieră de la integrarea în colectiv la dezvoltare în cadrul echipei. Totodată, o reală problemă o reprezintă și faptul că nu există program de lucru adaptat vârstei sau sarcini dedicate, pe lângă problemele de natură ergonomică la locul de muncă”, atrage atenția ea. Un alt obstacol major identificat de raportul RBL este lipsa unui cadru fiscal și legislativ care să stimuleze concret angajarea lucrătorilor seniori. Soluțiile propuse de RBL: stimulente fiscale dedicate și

Unde sunt seniorii bineveniți? Sectoarele care deschid drumul

Deși încă limitată, deschiderea față de angajații 50+ este vizibilă în anumite industrii din România.

Acestea pot deveni sursă de inspirație pentru celelalte domenii, afirmă Iulia Manole și exemplifică:

Producție industrială și mente nanță. Seniorii sunt valorificați pentru expertiza lor tehnică și înțelegerea profundă a proceselor. Sunt integrați ca supervizori, traineri sau mentori pentru noile generații.

Retail și servicii pentru clienți. Răbdarea, empatia și stabilitatea sunt atuuri apreciate de companii. Seniorii aduc un plus în interacțiunile cu clienții și contribuie la coeziunea echipei.

Educație și training corporativ. Persoanele 50+ ocupă roluri de formatori, coachi sau consilieri interni, devenind repere valoroase pentru învățare și dezvoltare profesională. Domenii suport: HR, financiar,

juridic. În aceste sectoare transversale, experiența, echilibrul și capacitatea de decizie matură sunt indispensabile, iar seniorii le aduc din plin.

„Ce pot învăța alte industrii? Că integrarea seniorilor nu este doar o soluție de criză, ci un avantaj strategic. Experiența, loialitatea și capacitatea de mentorat sunt resurse valoroase, mai ales în contexte cu deficit de forță de muncă și nevoie de retenție crescută”.

Integrarea imigranților: ce trebuie făcut

Integrarea reușită a imigranților nu poate fi însă doar o responsabilitate exclusivă a angajatorilor sau doar a statului. Este nevoie de o colaborare reală între mediul privat, autorități și societatea civilă. Practic, aceasta este noua limbă a muncii: INTEGRAREA . Și trebuie învățată cât mai repede, pentru că diversitatea la locul de muncă nu bate la ușă, e deja înăuntru! În acest sens, experții Romanian Business Leaders avertizează tot mai ferm că este timpul pentru acțiuni coordonate, pe două direcții clare:

Ce trebuie să facă autoritățile publice:

Simplificarea procedurilor administrative pentru recrutare internațională;

Recunoașterea rapidă a calificărilor profesionale; Accesul la servicii de integrare (cursuri de limba română, sprijin juridic, orientare socio profesională).

Ce ține de mediul privat:

Crearea programelor de mentorat cultural și profesional; Instruirea în echipe mixte pentru reducerea barierelor de comunicare;

Inițiative locale în parteneriat cu primării, ONG uri și inspectorate de muncă.

Claudia Indreica: „Această colaborare este cheia pentru prevenirea tensiunilor sociale și valorificarea beneficiilor diversității culturale. Rolul politicilor publice este să creeze cadrul, iar al mediului privat, să îl valorifice inteligent. Împreună, aceste două componente pot transforma migrația economică dintr-o provocare operațională într-o oportunitate de dezvoltare și stabilitate pentru economia românească”.

adaptarea locurilor de muncă prin politici de flexibilizare (part-time, telemuncă, job sharing) care să răspundă nevoilor specifice acestei categorii.

Imigranții, de la forță de rezervă la forță de schimbare

Dacă în privința seniorilor începe să se contureze o înțelegere mai clară a valorii lor în piața muncii, când vine vorba despre imigranți, percepțiile sunt încă în formare. Cum privește concret mediul de business din România rolul acestora în suplinirea deficitului de forță de muncă?

„Percepția mediului de business din România nu este încă definitiv

conturată în această privință”, admite Claudia Indreica. Dacă, inițial, imigranții erau considerați mai degrabă o soluție de avarie, tot mai multe companii încep să-i recunoască și pe ei drept o resursă valoroasă. O schimbare alimentată de nevoia constantă de forță de muncă și de experiențele pozitive cu angajați străini bine integrați.

Totuși, provocările de ordin sistemic rămân. Studiul RBL relevă că și în acest caz lipsesc încă instrumentele instituționale și culturale necesare pentru a transforma acest potențial în capital uman durabil.

„Să nu uităm: îmbătrânirea populației și deficitul de forță de muncă au deschis drumul angajării

lucrătorilor străini, mai ales din Asia. Ei acoperă un segment important, în special în perioadele de creștere economică. Iar pentru o parte dintre ei, România devine țara în care vor să rămână, să își aducă familia. Avem nevoie de instruirea lor ca adulți în conformitate cu nevoile locului de muncă, dar și de integrarea lor ca membri activi ai societății românești. Copiii lor vor urma sistemul de educație românesc, fiind o bună oportunitate de experiențe multiculturale pentru copiii români”, a atras atenția Claudia Indreica.

Din lumi diferite, dar în aceeași echipă

Și dacă suntem sinceri, marea temere a societății în acest moment este legată tocmai de aceste diferențe: culturale, religioase, de comportament.

Dar, dacă societatea încă îi privește cu suspiciune, companiile din România sunt oare pregătite să gestioneze aceste diferențe și să faciliteze o integrare reală, dincolo de simpla angajare? Pot genera imigranții tensiuni culturale în echipele din care fac parte? Sau, dimpotrivă, aduc un avantaj competitiv într-o piață din ce în ce mai internaționalizată?

„Nivelul de pregătire a companiilor din România în gestionarea diversității culturale variază”, explică Iulia. Unele organizații, în special cele cu expunere internațională, au început deja să implementeze programe de integrare mai structurate, cu accent pe training lingvistic, mentorat intercultural și mediere în echipe mixte.

Însă, pentru multe companii, în special IMM-uri, integrarea imigranților se oprește, din păcate, la actul angajării. „Fără sprijin post-angajare și fără o cultură organizațională incluzivă, pot apărea tensiuni. Nu din cauza diferențelor culturale în sine, ci din lipsa pregătirii pentru a le gestiona”, pune ea, în final, punctul pe „i”.

LAURA CALISTRU

„Nu vorbim doar despre forță de muncă.

Vorbim despre

oameni care își clădesc o viață aici”

de CATI LUPAȘCU

Săcauți luni întregi un angajat și să nu găsești pe nimeni... Nu este o excepție, este realitatea cu care se confruntă, zi de zi, de câțiva ani, tot mai multe companii din România. De la depozite la restaurante, de pe șantiere până în centrele logistice, din magazine până în fabrici, nevoia de oameni este acută. Angajatorii caută cu disperare. Caută… dar nu găsesc. Este una dintre cele mai presante probleme ale economiei românești. Și există cifre care nu lasă loc de interpretări. Indicatorul „locuri de muncă declarate vacante în mod repetat de angajatori” - adică posturi care rămân neocupate luni la rând, în ciuda tuturor eforturilor de recrutare - vorbește clar despre amploarea fenomenului.

Cum să găsești un om când piața nu mai răspunde

Conform datelor Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă (ANOFM), în 2022 au fost înregistrate aproape 298.000 de astfel de locuri. În 2023, cifra a crescut - 440.000, pentru ca în 2024 să scadă ușor, până la 366.000. Nu s-a produs vreo minune, ci a început să funcționeze una dintre puținele soluții disponibile: angajarea de muncitori extracomunitari - imigranți.

Pentru că, în lipsa unei rezerve interne, companiile românești au apelat, în număr tot mai mare, la forța de muncă din Asia. Spre exemplu, dacă, în 2015, România acorda doar 5.500 de avize de muncă pentru cetățeni din afara UE, în 2021 numărul a ajuns la aproape 50.000, iar din 2022, autoritățile au crescut contingentul anual la 100.000 de avize.

De la „omul potrivit” la „locul potrivit”

Procesul este însă destul de greoi. Birocrație, vize, permise, instabilitate legislativă, lipsă de sprijin pentru integrare, toate acestea fac ca drumul de la „omul potrivit” la „locul potrivit” să fie lung și complicat.

Și totuși, acolo unde alții văd doar probleme, unii reușesc. Nu doar că găsesc soluții, ci le și implementează cu succes. Un astfel de exemplu este ID Logistics România.

Despre cum a reușit această companie să aducă în țară sute de muncitori asiatici, cum i-a integrat și ce presupune, în realitate, acest proces dincolo de hârtii și KPI-uri, am discutat cu Laura Calistru, Director Resurse Umane.

Cum poate migrația deveni o poveste de viață, nu doar un contract de muncă

La ID Logistics România, această poveste a început în toamna anului 2022, într-un moment în care criza de personal ajunsese într-un punct critic.

„Nevoia a devenit acută în 2022, în

plin sezon de vârf logistic. Toamna, în logistică, înseamnă un ritm intens, volume mari, iar piața locală nu mai putea răspunde. Am epuizat toate canalele tradiționale de recrutare. A fost clar că trebuie să privim dincolo de granițele României. Nu a fost o decizie de moment, ci începutul unei strategii gândite pe termen lung”, își amintește Laura Calistru.

Oameni aduși din nevoie, păstrați prin încredere

Astăzi, aproape 600 dintre cei peste 1.800 de angajați ID Logistics România sunt muncitori imigranți, activi în 9 din cele 12 depozite ale companiei. Pentru că, în timp, ceea ce a început cu grupuri mici s-a transformat într-un model solid de integrare: „Inițial, au venit în serii mici, organizat, cu instruire și sprijin activ din partea echipelor ID Logistics. Apoi, am învățat și noi odată cu ei, am reușit să construim un cadru stabil, predictibil, în care acești oameni să poată evolua”.

Cei mai mulți imigranți sunt implicați în zona operațională, în special la manipularea mărfurilor,

dar deja apar semnele unei dezvoltări firești. Unii dintre angajați, în special cei din India, care au venit cu experiență tehnică, au fost deja promovați în roluri de coordonare sau în dispecerat. „Sunt serioși, implicați, foarte stabili. Pentru noi, această stabilitate face diferența”, punctează Laura.

O comunitate, nu doar o echipă

Aproximativ 95% dintre ei provin din Nepal, iar restul, din India, Sri Lanka, Pakistan și Bangladesh, comunități cunoscute pentru etica muncii și spiritul disciplinat.

„Toți vorbesc hindi, ceea ce ajută mult la integrare. Într-un mediu operațional, cu schimburi și presiuni de timp, comunicarea clară este esențială. Am decis să nu complicăm lucrurile aducând din culturi foarte diferite, cel puțin nu acum. Funcționează bine așa, iar climatul din echipe este foarte stabil.”

Un model internațional, aplicat local

Sprijinul oferit de grupul internațional ID Logistics a fost extrem de important: rețele de recrutare validate, know-how logistic, capacitate de implementare rapidă. Totuși, nu au lipsit provocările: „Au fost colegi care ne-au spus că părem mai atenți cu angajații străini. Era o reacție firească la necunoscut. A fost nevoie de comunicare sinceră și constantă. Am explicat clar că nu înlocuim pe nimeni, doar completăm echipele pentru a susține creșterea. Azi, aceste rezerve au dispărut aproape complet”.

Și asta deoarece, cu multă grijă și încredere, integrarea funcționează, dă asigurări Laura: „Primele săptămâni sunt esențiale. Avem un program de mentorat și zone speciale de practică în depozit. În general, într-o lună, echipa începe să funcționeze coerent. Prieteniile se leagă, ritmul se reglează și apare acel spirit de echipă pe care ne bazăm”.

LAURA CALISTRU, Director Resurse Umane, ID Logistics România

Viața bate birocrația! Primul copil născut în comunitatea de imigranți ID Logistics, un test real al integrării

În mijlocul forfotei zilnice, printre avize, hârtii și reguli, la ID Logistics România a venit pe lume și primul copil din comunitatea de imigranți. Un bebeluș care a adus cu sine nu doar o imensă bucurie, ci și un test real al integrării. Se spune că viața bate filmul. În povestea noastră însă, viața - mai precis, această nouă viață - se bate acum cu birocrația. Pentru că legislația românească nu oferă automat cetățenie copiilor născuți din părinți extracomunitari, drumul prin labirintul birocratic este plin de obstacole.

„Am primit toți vestea cu bucurie sinceră. Ne-a emoționat pe toți. Nu mai era vorba doar despre muncă, ci despre viață. Am fost alături de colegii noștri cu tot ce a fost nevoie, sprijin în acte, în pașii birocratici. Acest moment

ne-a întărit convingerea că am creat mai mult decât locuri de muncă: am creat un spațiu în care oamenii pot să-și croiască un viitor aici.”

„Am fost acolo, cu ei”

Pentru tinerii părinți, sprijinul companiei a fost o mână întinsă când legislația nu făcea decât să complice lucrurile. Au fost multe drumuri, hârtii și momente în care răbdarea a fost pusă la încercare. „Dar am fost acolo, cu ei. Nu doar ca angajator, ci ca un partener de viață. Așa vedem noi rolul nostru în HR”, mărturisește Laura Calistru. Însă dincolo de ajutorul extraordinar, de termene și proceduri, dincolo de reguli și formalități, această poveste arată nevoia clară a unei schimbări: „Realitatea ne arată că migrația nu mai este un fenomen

temporar, ci o parte integrantă a pieței muncii. Avem nevoie de un cadru legal clar și eficient, care să meargă în pas cu această transformare. Cred cu tărie că vocile companiilor responsabile pot și trebuie să susțină această schimbare”.

Ce a însemnat însă, dincolo de bucurie, de birocrație și sprijin această experiență a „primului născut”, pentru ea, pentru echipa ID Logistics?

Că „nu aducem oameni doar ca să muncească. Aducem oameni care, împreună cu noi, pot construi o viață. Și asta schimbă totul”, a răspuns Laura simplu. Ca o chemare la a privi dincolo de cifre, procese și articole de lege. Pentru că atunci când vrei să clădești o comunitate, nu doar o echipă, ceea ce contează cu adevărat sunt oamenii. Și felul în care aceștia dau sens fiecărei zile, fiecărui loc.

IRINA SCHROTTER, ROMANIAN CREATIVE WEEK

„În epoca în care am intrat atât de abrupt, cea a inteligenței artificiale, doar creativitatea va face diferența”

de Alexandra Tănăsescu

De 5 ani încoace, la Iași are loc cel mai important festival din România dedicat industriilor creative – Romanian Creative Week. Recent, evenimentul a devenit chiar cel mai mare festival de profil din Europa, iar Ministerul Culturii l- a adoptat ca proiect strategic, fiind singurul din regiunea Moldovei și al șaptelea din România, pe lângă Festivalul Internațional de Teatru de la Sibiu (FITS), Festivalul Național de teatru (FNT), Festivalul Internațional de Film Transilvania (TIFF), Festivalul Astra Film (Sibiu), Art Safari (București) și Salonul Internațional de Carte Bookfest.

Ediția de anul acesta, care a avut loc între 14 și 25 mai, a adus laolaltă unii dintre cei mai importanți artiști români, designeri, arhitecți, antreprenori culturali și inovatori din România și din străinătate, în cadrul a 500 de evenimente.

Cunoscutul artist român Mircea Cantor, câștigătorul prestigiosului premiu Marcel Duchamp (2011), a curatoriat prima sa expoziție în România - „Mâna mea este lingura ta. Te hrănește”. Aceasta va rămâne deschisă până pe 31 iulie la Baia Turcească.

Scriitorii Mircea Cărtărescu, Radu Vancu și Horia Roman Patapievici au susținut conferințe în fața unui public numeros, iar Mitropolia Iașiului a găzduit în catacombe, pentru prima dată, o expoziție de artă contemporană în cadrul căreia a expus și Vlad Nancă, artistul care reprezintă anul acesta România la Bienala de la Veneția.

Întregul eveniment este organizat de Federația Patronatelor din Industriile Creative, a cărei președintă este cunoscuta creatoare de modă Irina Schrotter.

Într-un interviu pentru Revista CARIERE, aceasta povestește cum s - a născut RCW și vorbește despre relevanța culturii în dezvoltarea unui oraș.

Irina, tocmai ai încheiat a 5-a ediție a Romanian Creative Week, un festival care a evoluat enorm de la un an la altul. Povestește-ne, te rog, cum s-a născut ideea acestui eveniment.

Romanian Creative Week a derivat din Romanian Fashion Week, eveniment pe care l- am organizat la Iași din 1999. După 12 ediții, în 2010, am decis că e momentul ca designerii români să iasă pe podiumurile internaționale. Au urmat 10 ani de prezență pe podiumurile de la Berlin și Viena și, în 2020, a venit momentul să ne întoarcem în România. Simțeam însă că moda nu mai e suficientă pentru public, și atunci am gândit un format fashion&friends și am adus alături industrii creative cu care noi, cei din modă,

colaborăm. A venit pandemia și am reușit să organizăm prima ediție în 2021, imediat după ridicarea restricțiilor din cauza COVID-19. RCW a început cu 5 zile și 6 industrii creative. Am ajuns, după 5 ediții, la 12 zile și 13 industrii creative.

De ce tu și colegii tăi ați ales Iașiul pentru acest eveniment?

Pentru că eu sunt din Iași și cred că Iașiul merită și poate mai mult. Pentru că Iașiul oferă ceea ce alte orașe nu oferă. Are o infrastructură culturală decentă, un patrimoniu cultural și imobiliar generos și o administrație locală care a înțeles că doar cultura și educația pot face un oraș să crească și să atragă tineri.

Cum transformă un eveniment cultural un oraș?

În afară de faptul că îi dă viață, că trezește un oraș din adormire, evenimentele culturale sunt picăturile chinezești care formează și educă generațiile, le fac să viseze, să aibă curaj, să își descopere talente la care nu s- au gândit serios niciodată. Tinerii se întâlnesc, au subiecte și provocări care, inconștient, îi aruncă pe un alt nivel de evoluție. Fără evenimente culturale, nicio comunitate nu poate evolua. Schimbul de idei este baza dezvoltării și, ulterior, a prosperității oricărei societăți.

De ce este important să vorbim despre industriile creative, să le aducem mai aproape de publicul larg?

În epoca în care am intrat atât de abrupt, cea a inteligenței artificiale, doar creativitatea va face diferența. Idei noi, interdisciplinare, curajoase. Experimentele, greșelile umane vor conta. Viitorul e al creativității umane. Restul, încetul cu încetul, va fi preluat de roboți. Și aici aș putea afirma că am fost vizionari.

Care sunt principalele provocări în industriile creative din România?

Finanțarea, networkul profesional, încrederea în tinerii acestei țări. Toate, în egală măsură. Această țară trebuie să riște pentru a schimba traiectoria. Și nu e un risc nici prea mare și nici prea costisitor. Noi am demonstrat că se poate, că nu e scump și că avem rezultate chiar și pe termen scurt, așa cum le place politicienilor. Totul e să ai oameni onești care să gândească și să implementeze, care nu trăiesc din banii puși la dispoziție pentru acest gen de evenimente.

Pentru că te știm cu toții din industria modei, hai să vorbim puțin chiar despre domeniul în care ai devenit celebră. Ce s-a schimbat în această nișă de când ai început tu să activezi până în prezent?

E mai simplu acum să devii vizibil. Atât social media, cât și evenimentele de modă oferă mult mai multă vizibilitate decât o aveam acum 35 de ani. În rest, încă suntem în perioada de consolidare, perioadă care e foarte complicată în industria noastră.

Afară există finanțări pentru tipurile de business pe care le dezvoltăm noi în modă. Fonduri de investiții sau corporații care știu să facă un brand să crească. În România încă nu se uită nimeni la acest aspect. Statul investește prea puțin, prin programul de sprijin al exporturilor românești, și nu există o strategie. E păcat pentru că avem și calificarea necesară, și tradiție în domeniu, iar școala de modă românească e din ce în ce mai performantă. Trebuie doar un pic de deschidere din partea guvernamentală. Dar această deschidere trebuie să vizeze oameni sau structuri care au demonstrat că fac lucruri pentru breaslă, și nu pentru ei înșiși.

Cum reușiți să supraviețuiți, ca business de design vestimentar, în contextul monopolului deținut de brandurile fast fashion, când ne este atât de ușor să cumpărăm o bluză cu 30-40 de lei sau blugi cu 90 de lei?

Ne diferențiem prin calitatea produsului: atât design, cât și materiale, finisaje. Suntem proactivi, răspundem imediat cerințelor pieței. Am dezvoltat și rețeaua online. În rest, nu e deloc simplu. De 35 de ani rezistăm pe riscul și talentul nostru antreprenorial. Piața de modă e cea mai rapidă ca schimbare a produsului, dintre toate industriile. Cu 4 sezoane și capsule intersezon, nu e simplu să ții pasul. Am merita un pic mai multă atenție din partea decidenților politici pentru că am demonstrat, în acești ani, că știm ce facem.

De ce ar trebui să ne uităm mai mult către hainele create de designeri români versus branduri industriale?

Pentru că ne scot din rând. Ne diferențiază. Ăsta e jobul nostru, al designerilor. Aceste produse nu sunt pentru oricine, pentru că sunt destul de scumpe, dar reprezintă mereu acea mică plăcere vinovată pe care toți o merităm. Ne evidențiază personalitatea sau ne fac zilele mai frumoase. Pentru că atunci când te simți bine în hainele pe care le porți, viața chiar e mai frumoasă.

În urmă cu ceva timp, în 2008 mai exact, intenționai să candidezi la Primăria Iașiului, dar ai renunțat înainte de a te înscrie. De ce ai renunțat?

Am renunțat în favoarea candidatului dreptei pentru că prezența mea pe liste, ca independent, lua din voturile lui. Așa că am ales binele comunității, așa cum îl vedeam eu.

A rămas un gând care a revenit ulterior?

Te-ai vedea făcând asta în viitor?

Nu, deloc. Se spune că trenul trece o singură dată prin gară. Eu mi- am oferit energia și ideile poate înaintea vremurilor, acum e rândul altora să facă pasul spre politică.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

POVESTEA LOREDANEI BERTIȘAN

‑

POP,

Tânăra profesoară de media digitală

care l-a scos pe „dumneavoastră” din relația cu studenții

„Nu cred în superioritatea de la catedră”

de Carmen Dumitrescu

Am cunoscut-o pe Loredana Bertișan Pop în 2020, când strângea împreună cu actualul ei soț bani pentru tablete pe care să le ducă în comunitățile sătești din zona Clujului în vremea pandemiei. Apoi am aflat că, prin asociația lor, cei doi pregăteau înființarea unui „loc de visat” în localitatea Bobâlna, care era, de fapt, o bibliotecă școlară pentru niște copii la care poveștile frumoase nu prea ajungeau.

La momentul acela, Loredana era asistent doctorand la Universitatea Babeș-Bolyai, la Facultatea de Jurnalism. Câțiva ani mai târziu s-a mutat la Suceava și acum predă la Universitatea „Ștefan cel Mare”, la două specializări: comunicare și relații publice, precum și media digitală.

Am decis să port cu Loredana acest dialog, pentru că ea este exponentul unei generații tinere de cadre didactice, o generație mult mai adaptată la nevoile actuale ale elevilor și studenților. De altfel, și relația cu elevii și studenții este altfel construită de un profesor din tânăra generație. De pildă, Loredana l-a scos pe „dumneavoastră” din interacțiunea cu studenții ei. Și asta mi s-a părut foarte important, ca mod de raportare la o generație care nu mai acceptă autoritatea cu aceeași deschidere cu care o abordam noi, când eram elevi sau studenți.

Aș vrea să-mi spui dacă tu ți-ai dorit întotdeauna să predai sau cumva viața te-a dus către catedră?

Am început, în primele ore, prin a preda jurnalismul radio. De acolo a pornit dragul ăsta al meu să predau și să fac o treabă faină în sala de seminar.

Nu, n-am vrut. Mai mult decât atât, totdeauna m-am luptat cu ai mei pe chestia asta, pentru că ei și-au dorit foarte mult ca eu să fiu profesoară și m-au obligat literalmente să fac modulul psihopedagogic când am urmat Facultatea de Jurnalism. În primii doi ani, sincer, nu mi-am dat foarte mult interesul la acest modul, pentru că nu îmi doream să fiu profesoară, dar în anul trei am avut doi profesori care mi-au plăcut foarte tare: profesorul de la curs și profesorul de la seminar. Și am învățat cu mare drag. Intrând la doctorat și având bursă, cumva treaba cu predatul era la pachet. Așa că am început, în primele ore, prin a preda jurnalismul radio. De acolo a pornit dragul ăsta al meu să predau și să fac o treabă faină în sala de seminar, ca ei să rămână cu ceva real, cu ceva teoretic, și să-i ajut să-și facă o carieră din asta și poate să ajungă mai departe decât am reușit eu să ajung. Dar, nu, nu mi-am dorit de la început.

De când predai și până acum, deși tu ești un cadru didactic tânăr, ai teoretizat în vreun fel modul în care e bine să interacționezi cu elevul, cu studentul? Care ar fi relația corectă și eficientă dintre profesor și elev?

Da, eu cred foarte tare și le spun asta de la început: „Eu nu am venit să vă învăț nimic, vreau să învățăm împreună!” Nu cred în superioritatea de la catedră deloc și nu cred în „dumneavoastră” în relația cu studenții. Îi rog să nu-mi spună dumneavoastră, mai ales că la comunicare ne bazăm foarte mult pe creativitate și am simțit cum îngrădește foarte tare relația noastră și nu putem construi absolut nimic pe baza lui dumneavoastră. Pe de altă parte, insist foarte mult pe respect și pe limite, adică nu putem face chiar orice, dar cred că secretul ăsta este: ca studenții să vadă că relația e bazată pe încredere și pe a învăța nu doar într-o singură direcție. Eu le spun foarte des că, de exemplu, eu nu am TikTok. Sunt profesorul de comunicare atipic, așa că învăț de la ei, din experiența lor cu această platformă de socializare. Cred că ăsta e secretul: să ne lăsăm învățați.

Și am mai învățat de la o fostă profesoară de-ale mele o chestie foarte faină. Ea zicea mereu că oricine merită să fie evaluat în cel mai

bun moment al existenței lui. Ca atare, eu cred că ei merită să fie evaluați în absența fricii, cu încredere. De altfel nici nu fac prezența, pentru că nu cred în îngrădirea asta.

Legat de rețele de socializare și de timpul pe care ei îl petrec acolo, crezi că aceste platforme pe care ei petrec atâta vreme au schimbat ceva în mod fundamental în ei? Și dacă da, în ce fel?

Da, cred că nivelul de atenție pe care ei îl pot acorda e mult diminuat. Și nu e că nu-și doresc să fie atenți la tine, pur și simplu, pe fondul consumului de social-media, de scroll continuu, se schimbă paradigma. Sunt câteva secunde pe care le ai la dispoziție pentru a le capta atenția. Le-ai pierdut, ei dau scroll. Viața reală a lor se petrece la fel. Nu că nu vor să te asculte mai mult. Și eu nu cred în cântatul prohodului educației. Eu personal am început să mă readaptez, nu mă duc în fața lor cu prezentări în Power Point, pentru că nu funcționează, e prea inept pentru ei. Ce

Credit foto: Saul Pop

Credit

foto:

Ana Maria

Chirilă

Credit

foto:

Ana Maria

Chirilă

Credit foto:

Ana Maria Chirilă

funcționează? Joaca. Transformarea învățatului într-o joacă.

Da, faptul că tu ești un profesor tânăr face să te poți adapta mai ușor decât ar face-o un profesor în vârstă, ai un avantaj. Doar că, pentru sistem, în mare, înțelegi și tu că e o chestiune greu de făcut. Cum facem, până la urmă, să dăm educației sensul ăsta al ei, al dezvoltării unei gândiri critice, de exemplu, astfel încât să nu mai ajungem în punctul în care suntem astăzi? Pentru că și unde suntem astăzi e tot un rezultat al educației deficitare.

Eu cred că trebuie să-i ascultăm mai mult. Modelul de educație în care doar profesorul vorbește a apus. Și dacă nu înțelegem că noi trebuie să practicăm democrația și să o învățăm inclusiv în spațiile astea mai mici, ca sala de seminar, ca sala de clasă, nu o s-o avem nicăieri. Ei vin cu foarte multe frustrări din viața lor online, din viața lor socială, și așa mai departe.

Iar noi, în sala de seminar, am putea să-i provocăm, să-i ascultăm, să-i auzim mai mult, să-i lăsăm să vorbească mai mult, și de acolo să construim interacțiuni din care să se poată învăța lucruri. Pentru că, dacă nu știm ce-i în capul lor, într- adevăr, ajungem unde suntem astăzi. E greșit, e foarte greșit. Trebuie să nu ne mai temem de ei! Mi se pare că uneori greșim, în sistemul de educație, pentru că ne temem de copii și de ideile lor, și că ajungem să-i promovăm, să-i aplaudăm doar pe aceia care nu deranjează. Dacă ei nu se simt ascultați, am pierdut.

Cum vezi educația în România în următorii cinci ani? Cum te aștepți să evolueze ea, să se schimbe ea sau să se adapteze la elev?

Eu am încredere în actualul ministru al Educației. Mi se pare că e, poate, pentru prima dată când cineva spune niște adevăruri care dor și care ne pun oglinda în față.

Te referi la declarația legată de analfabetismul funcțional?

Mi se pare că uneori greșim, în sistemul de educație, pentru că ne temem de copii și de ideile lor, și că ajungem să-i promovăm, să-i aplaudăm doar pe aceia care nu deranjează. Dacă ei nu se simt ascultați, am pierdut.

Da, exact. Care ne pune oglinda în față și ne zice să ne punem pe treabă. Și atunci, cred că în cinci ani, cel puțin, ar trebui să învățăm valorile pe care le transmitem noi, ca profesori. Cred că e mai bine să ne uităm la ce nu merge bine și să facem ceva. Începând de la a asculta elevii. Am fost, de exemplu, o dată la o școală dintr-un sat, într-un proiect de voluntariat cu copii mai mici. Și nu știu cum am ajuns să discutăm despre cel mai mare vis al lor. Iar unul dintre copii a spus că cel mai mare vis al lui este să aibă o turmă de oi și o stână frumoasă. Și toți copiii, din păcate, și învățătoarea au râs. Iar eu am zis: „Nu-i nimic! Data viitoare când mai vin o să vorbim despre fonduri europene și cum poți să îți faci o stână frumoasă pe fonduri europene!” E atât de important să le dai copiilor voie să spună ce vor și să nu râzi de ei. Dar într-o lume dominată de inerție e greu.

Carmen Dumitrescu Jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre publicațiile cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitor, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

Investește

în investitori: ce să faci ca să nu regreți

de Mihai Voicu, Partener, ONV LAW

Ai construit ceva valoros. Simți că e momentul să crești. Ai nevoie de capital, de acces la piețe noi, poate de know-how strategic. Dar cum alegi investitorii potriviți, fără să pierzi ceea ce ai clădit?

Pentru mulți fondatori, atragerea de capital e percepută ca o cedare. Îngrijorarea că nu vor mai avea control, că vor fi marginalizați sau că nu-și vor mai putea monetiza corect acțiunile e reală. Dar nu inevitabilă.

Dupa 25 de ani de tranzacții de tip corporate & M&A, pot spune atât: cei care regretă sunt, aproape invariabil, cei care nu s-au pregătit.

Sau care au tratat investitorii doar ca sursă de bani, nu ca parteneri strategici.

Dacă vrei să aduci capital, dar să rămâi relevant și în control, iată 5 lucruri în care merită să „investești” înainte de a accepta investiția altcuiva:

Înțelege cât cedezi –și pentru ce

Nu te uita doar la procent. Uită-te la ce primești în schimb: capital, evaluare, acces la piețe sau know-how. O rundă bună nu se măsoară doar în bani, ci în multiplicarea potențialului.

Ca fondator, trebuie să înțelegi cum va arăta cap table ‑ ul (capitalization table) după investiție, să evaluezi impactul asupra controlului în viitoarele runde de finanțare și să negociezi cu atenție structura acțiunilor –de exemplu, acțiuni preferențiale (preferred shares), atunci când mediul juridic le permite.

2

Fă‑ți temele juridice devreme

Un investitor serios vine cu un term sheet. Tu cu ce vii? Cu o echipă pregătită, cu obiective clare și cu o minimă arhitectură juridică. Nu e momentul să inventezi din mers.

Negociază un investment agreement clar, în care se detaliază obligațiile ambelor părți, condițiile investiției și calendarul de plată. Asigură-te că toate elementele convenite inițial sunt bine documentate.

Aceste documente sunt baza legală care îți protejează poziția și evită „surprizele” la implementare.

3

Controlează controlul

Mulți fondatori cred că, atât timp cât dețin 51%, au control. Fals. Dacă nu ești atent la clauzele din acorduri, poți descoperi că nu poți lua decizii importante fără aprobarea investitorilor.

Negociază cu atenție lista de „reserved matters”, adică acele decizii strategice care nu pot fi luate fără acordul prealabil al investitorilor – cum ar fi bugetul anual, angajarea unor directori-cheie sau vânzarea de active semnificative.

Fii atent la componența boardului – cine are dreptul să numească membri, câte locuri revin fiecărei părți, ce majoritate este necesară pentru anumite hotărâri.

Iar în cazul unei vânzări viitoare, este esențial să înțelegi cum funcționează clauzele de drag along (vânzare forțată a tuturor acțiunilor dacă o majoritate decide) și tag along (dreptul de a participa proporțional la o vânzare inițiată de un alt acționar).

Stabilește ți rolul, nu‑l presupune

Nu e automat că vei rămâne CEO sau că vei decide strategia după investiție. Dacă vrei să fii parte activă, stipulează acest lucru expres.

Include în tranzacție un contract de mandat sau de management (founder’s employment agreement) care să prevadă durata mandatului, responsabilitățile și eventualele condiții de revocare. Dacă investitorii cer obiective de performanță, acestea trebuie definite clar în clauze de performanță , cu termene rezonabile și criterii obiective.

De asemenea, dacă te gândești la un potențial exit personal pe termen mediu, asigură-te că sunt definite de la început clauze care reglementează ce se întâmplă cu acțiunile tale dacă pleci voluntar sau ești înlăturat din funcție.

5

Gândește de la început un posibil exit

Un investitor va întreba din start: „Care e planul tău de exit?”. Nu e o întrebare cinică, e una profesională. Dacă tu nu ai un răspuns, îl va da el. Și s-ar putea să nu-ți placă. Începe prin a negocia un shareholders’ agreement (SHA) solid, care stabilește regulile de conviețuire între acționari, inclusiv scenariile de vânzare.

Include acolo clauze de exit : vânzare strategică, listare la bursă sau răscumpărarea pachetului de către fondatori ori un alt investitor. Dacă există neînțelegeri viitoare sau dacă unul dintre acționari vrea să iasă, opțiunile de tip put/call (dreptul de a cere vânzarea sau cumpărarea acțiunilor la un preț prestabilit) pot face diferența între o separare elegantă și un conflict de durată.

Concluzie

Alegerea unui investitor e o investiție în sine. De timp, de energie, de încredere. Nu o trata ca pe un simplu contract, ci ca pe o alianță care poate dura ani și poate schimba radical compania ta – în bine, dacă știi să o gestionezi.

Așa că, înainte să accepți banii cu entuziasm, asigură-te că ai investit suficient în întrebarea: „E acesta partenerul potrivit pentru mine și compania mea?”.

MIHAI VOICU, Partener, ONV LAW

Lexicon de familie

de Luisa Sandu

Ocapodoperă – așa caracterizează The New Yorker romanul Nataliei Ginzburg. Este povestea familiei autoarei, în anii fascismului italian, dar nimic nu este împovărător sau copleșitor în existența acestor oameni care îți rămân în minte prin limbajul colorat, prin jocurile, glumele și apelativele inventive, îmbinate într-un vocabular inedit, memorabil.

Giueseppe Levi este un profesor evreu, pasionat de munca sa și de drumeții pe munte. Se contrazice des cu soția, Lidia, care nu a terminat medicina, pentru că s-a căsătorit și a devenit mamă. Două firi aparent opuse: tatăl, sever și lipsit de pragmatism (pierdea ușor bani), iar mama, o visătoare îndrăgostită de arte. Urăște frigul, dar își începe fiecare dimineață cu un duș rece și le îndrăgește pe femeile care o ajută la treburile casei (menajere, croitorese, doici) – își petrece mare parte din timp cu ele, în ciuda reproșurilor soțului. Cuplul se stabilește în Torino și își crește cei cinci copii într-o perioadă când istoria și politicul distrug destinele oamenilor. Chiar dacă regimul fascist îi împiedică să profeseze, le aduce sărăcie, dezrădăcinare, le impune domiciliu forțat sau îi aruncă în închisoare, membrii familiei Levi nu își cenzurează convingerile și luptă împotriva nedreptății și abuzurilor, fără să-și piardă speranța și încrederea în umanitate. Puterea poveștii și a cuvintelor îi ajută să supraviețuiască, nu le răpește pofta de viață și simțul umorului.

Este fermecător obiceiul mamei de a repovesti întâmplări despre prieteni, rude apropiate sau îndepărtate, în ciuda împotrivirilor copiilor și soțului, care încearcă să o oprească cu aceeași replică tandră: Iar începi cu povestea asta. Porecle, glume, asocieri și caracterizări neașteptate sunt presărate în istorisirile adunărilor de la masă, ca un ritual care îi leagă pe părinți și pe copii, chiar și peste ani, când vor fi răsfirați prin lume. Dacă am fi într-o grotă întunecată, printre alte milioane de oameni, ar fi de ajuns una dintre acele fraze sau unul dintre acele cuvinte pentru a ne regăsi. Ele sunt latina noastră, vocabularul zilelor care-au trecut, mărturisește scriitoarea într-o confesiune cuceritoare prin simplitatea și adevărul ei, fiindcă nu cred că există familie fără amintiri prinse într-un limbaj propriu, unic, care, prin repovestiri, devin un soi de legende intime. Plăcerea fraților Mario

și Albert de a compune poezii și a vorbi în rime, discuțiile aprinse despre politică, în timpul cărora Mario îl apără pe Mussolini doar ca să-și contrazică părinții, certurile dintre băieți, încheiate cu urlete și scaune trântite, toate sunt felii de viață, rupte parcă din orice casă, din orice loc și timp. Doar că familia din carte nu este una obișnuită. Cei doi soți Levi fac parte din elita italiană a vremii. Giuseppe Levi este un renumit histolog, iar casa lor este vizitată de intelectuali celebri în Italia anilor 1930, cunoscuți pentru munca lor și pentru curajul cu care luptă împotriva fascismului: Giulio Einaudi, fondator al editurii care îi poartă numele, familia de industriași Olivetti, scriitorul Cesare Pavese, fizicianul Enrico Fermi, câștigător al premiului Nobel, Paolo Boringhieri, fondator al editurii Boringhieri, Leone Ginzburg, editor și jurnalist, care va deveni soțul autoarei și care își va găsi sfârșitul în închisoare, asasinat de fasciști. Leone murise în timpul ocupației, într-un februarie geros, în aripa germană a închisorii Regina Coeli din Roma Atât ne dezvăluie Natalia Ginzburg despre uciderea soțului său. Este impresionant talentul scriitoarei de a-și transforma în personaje nemuritoare apropiații, într-o rememorare plină de generozitate, umor și candoare, fără să-și împărtășească propriile spaime și pierderi dureroase.

Mustrările, dojenile tatălui aruncate copiilor și soției: Ce măgar ești! Ce măgăriță ești! sunt pline de culoare și umor, la fel și poreclele găsite rudelor: Dementul este un unchi psihiatru; Feroviarul este porecla băiețelului unuia dintre frați, dată de Paola, sora scriitoarei, fiindcă i se pare un nou-născut urât, care seamănă cu un muncitor feroviar.

Sunt înduioșătoare scenele în care mama dă pasiențe ca să afle cât mai durează fascismul sau cele în care îi destăinuie Nataliei, mezina familiei, care nepoți i se par mai frumoși. Emoționantă este și imaginea mereu tânără, pe care autoarea i-o păstrează mamei sale: Inima ei nu știa să îmbătrânească și nu a cunoscut niciodată bătrânețea aceea în care se stă într-un colț și se deplânge trecutul