MarinaVezeteu,ClaudiaIonescu(Paraschiv),RoxanaT`nase[iRoxanaSimion senum`r`printreromâncelecareconducini]iativedeHR[itransformareorganiza]ional` lanivelinterna]ional.Eleauexperien]`delucrucuechipemulticulturale,dinmaimulte]`ri, carev`dlumeaprinlentilefoartediferite.{itotu[i,lec]iilelorse\ntâlnesc\ntr-unpunctcomun: calitateadeciziilordeHRnuvinedoardininstrumentesauproceduri,cidinclaritate, adaptare[icurajuldeapune\ntreb`rilecareconteaz`.
ROXANA TOADER Consultant
|ntr-olumeprofesional`\npermanent`transformare,\nv`]areacontinu`numaieste oop]iune–esteonecesitate.Acestlucruestevalabilpentruoricedomeniu,dar\nmod specialpentruHR,careaevoluatspectaculos\nultimeledecenii.Dac`privimretrospectiv lacese\ntâmplacu20,10saudoarcu5ani\nurm`,observ`mcâtdemults-aschimbat felul\ncarespeciali[tiideresurseumanegândesc,ac]ioneaz`[icontribuielasuccesul organiza]iilor.
Acum20deani,HR-ulera,\nmultecompanii,sinonimcuadministrareadepersonal [i salarizare. Acum 10 ani, \ncepeam s` vorbim tot mai mult despre engagement [i employerbranding.Iar\nultimii5ani,HR-ula\nv`]ats`seuiteladate,s`gândeasc` strategic [i s` participe activ la modelarea culturii organiza]ionale [i la designul organiza]iei.Termeniprecum„employeeexperience”,„workforceanalytics”,„reskilling” sau „diversitate [i incluziune” au devenit parte din vocabularul zilnic, de[i erau cvasi-necunoscu]ipân`nudemult.
Ast`zi, rolul speciali[tilor \n resurse umane se afl` \ntr-un punct de cotitur`: nu mai este vorba doar despre un suport opera]ional, ci despre un parteneriat strategic cu businessul. Iar acest rol presupune mult mai mult decât empatie [i bune inten]ii –cere cuno[tin]e solide, curaj decizional, adaptabilitate [i un angajament real fa]` de\nv`]areacontinu`.
6. HR INTERVIU
HR-ul românesc: de la Big bang la strategie – un dialog cu Gabriel M`]`uan
11. ATELIERUL DE HR
Standardele ISO: coloana vertebral` a performan]ei organiza]ionale moderne. De la industrie la resurse umane –Cum definim excelen]a global`
17. PROIECT DE HR
HR-ul ca incubator de talente povestea laboratorului universitar care a devenit o ramp` de lansare pentru viitorii ingineri Farma
21. COVER STORY
HR interna]ional cu ADN românesc
28. HR cu diplom` – expertul \n legisla]ia muncii – supereroul (invizibil) din spatele unei organiza]ii s`n`toase
31. HR TRENDS
„|n rela]ia cu gen Z, noi c`ut`m prea des harta, când ar trebui s` vedem care este busola!“
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Pia]a Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, Bucure[ti Telefon: 021 206 64 29
E-mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583-5804
MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionu] TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro
REDAC}IA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro
Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro
34. VIA}A DUP~ HR
De la dezvoltarea echipelor la explorarea min]ii umane
38. PROFIL DE HR
Liliana Avram, director de HR, Citi România & Bulgaria: „Cei care vin la noi [tiu c` pot cre[te foarte repede. Cerem oamenilor din Bucure[ti la fel de mult ca la New York sau Londra”
40. HR DIGITAL
Mesaj pentru angaja]ii din HR: Nu mai pierde]i timpul cu sarcini pe care le pot face robo]ii!
42. HR LA STAT
De la mediul privat la sistemul public. Cum [i-a reconstruit Daniela Popa rolul de HR \ntr-un mediu universitar
44. HR SPECIAL
Comunicare f`r` bariere: Cum creeaz` PCM pun]i \ntre genera]ii
46. HR INFO
Reges-online: Regele a murit. Tr`iasc` regele!
VÂNZ~RI: Adriana GHE}A adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana C|RLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LU}~ laura.luta@revistacariere.ro
GRAFIC~ {I DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com
COLABORATORI: MARINELA T~NASE, DANIEL ST~NCESCU, DR. FONS TROMPENAARS, PHYLLIS STEWART, RALUCA-MARIA VASILIU, CEZAR BÂRL~DEANU, MONICA BANU
48. HR LEGAL
Concediul \n 2025: |ntre litera legii, deciziile instan]elor, politici [i tendin]ele globale
50. HR STRATEGIC
Dincolo de clonare: Noi abord`ri privind recrutarea ]i selec]ia. Transformarea rolului
HR \n contextul actual al unei for]e de munc` globale
54. HR RAPORT
Pia]a muncii la mijloc de an: |ntre eficien]`, adaptabilitate [i competen]ele viitorului
60. HR WELLBEING
Wellbeing la locul de munc`: de la beneficiu op]ional la strategie esen]ial`
69. Implica]ii juridice ale utiliz`rii inteligen]ei artificiale \n procesele de HR
71. Solu]ia pentru criza for]ei de munc` din perioada 2025–2035: |nv`]`mântul profesional \n sistem dual
73. Cultura nu se scrie pe pere]i. Se simte \n engagement
REVIST~ EDITAT~ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e-mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.
Revista HR MANAGER public` con]inut pl`tit sub form` de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Special”, „HR Legal” [i „HR Digital”.
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, f`r` acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com
CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator
Profesioni[tii români cu roluri regionale sau globale arat` c` HR-ul relevant nu \nseamn` s` impui standarde, ci s` creezi spa]iu pentru colaborare, s` ai parte de coeren]`darf`r`asufocadiferen]elelocale[is`men]iiempatiacapies`central`a transform`rii.
Româniaadevenitunterenfertilpentrutestare[iinovare:avemvitezadereac]ie, deschiderea c`tre \nv`]are [i flexibilitatea de a construi solu]ii chiar [i acolo unde structurilelipsesc.Toateacestetr`s`turidevinatuurivaloroase\npeisajulglobal.
A[adar, HR-ul cu ADN românesc este despre a construi leg`turi \ntre sisteme, oameni[inevoi.UnHRcaresebazeaz`pecolaborarereal`,nupeconformitate.Pe ascultare[iadaptare,nupereplicare.
HR-uldeazinumaiarefrontiererigide.Seconstruie[tedinre]ele,nudinierarhii; dinexperien]etr`ite,nudoardinproceduri.Iarcontribu]iaromâneasc`sedovede[te esen]ial`tocmaipentruc`aducecusinecapacitateadeanavigacomplexitateacu luciditate[icuraj.
AcestaesteHR-ulglobalcuADNromânesc:maipu]indespreundeteafli–[imai multdesprecumalegis`construie[ti.
CândspuiGabrielM`]`uan\ncercuriledeHRdinRomânia, spuimaimultdecâtunexpertcufunc]iidetop\nmultina]ionale,sauunprofesorcuvoca]ie. SpuiunomcareaprinsHR-uldinfa[`—lapropriu.Dinvremurilecândresurseleumane \nsemnau„statdeplat`[ipontaj“,pân`ladefinireaunorstandardena]ionaledecompeten]`, afostacolo.Culuciditate[i,poatemaiales,cuor`bdareaproapepedagogic` fa]`detoatetransform`rileprincareatrecutaceast`profesie\nultimeletreidecenii.
de Constantin Pescaru
Îi place să spună că HR-ul românesc a apă rut în urma unui „mic Big Bang“ — o contradic ț ie asumată stilistic, dar care descrie perfect explozia de roluri, teorii și aspiraț ii care s-au sedimentat treptat într-o comunitate profesională matură. Gabriel Mățăuan remarcă faptul că rolul strategic al HR-ului este încă, în multe locuri, o promisiune în lucru, nu o realitate consolidată. Însă este omul care a construit — cu ecare generaț ie de profesioniști, cu ecare model de competențe, cu ecare student — o fundaț ie solidă pentru acea promisiune.
Acest interviu este mai mult decât o trecere în revistă a unei cariere îndelungate. Este și o re ec ț ie despre ce înseamnă să i om de HR în România, despre cum gândirea critică și discernă mântul trebuie să însoțească orice model de business. Și, poate cel mai important, este înc ă un reminder că HR-ul este mult mai puț in despre procese – și mult mai mult despre oameni.
HR-UL S-A SCHIMBAT ENORM ÎN
35 DE ANI. CUM ERA PE ATUNCI CÂND AȚI ÎNCEPUT? ȘI CE TRANSFORMĂRI
V-AU BUCURAT — SAU POATE V-AU ÎNTRISTAT — DE-A LUNGUL TIMPULUI?
Dacă am comprima timpul și am privi retrospectiv evoluț ia HR-ului din România, de la începutul anilor ‘90 până în prezent, am putea crede c ă a avut loc un mic Big Bang (iertat e-mi oximoronul!). Ar putea pă rea o uriașă explozie iscată dintr-un punct atât de mic, încât era aproape imaterial. În anii imediat de după ‘89, func ț iunea de HR se rezuma la salarizare și administrare de personal. Profesia de HR, în accepț iunea de astă zi — cu rol strategic, contribuț ii la cultura organizaț ională, dezvoltare și transformare — pur și simplu nu exista!
La o privire mai atentă, putem, însă, distinge câteva etape relativ bine conturate.
Perioada 1990–200 0 aș numi-o „decada pierdută“. A fost vremea in aț iei galopante și a stagnă rii economice, a privatiz ă rilor prin MEBO și a arieratelor uriașe. În România nu se întâmpla mai nimic! Singurele procese de HR care au început să se dezvolte au fost recrutarea (odată cu intrarea pe piață a câtorva dintre marile companii internaț ionale) și trainingul (prin apariț ia primelor entităț i românești de pro l – unele dintre ele și astă zi active, altele demult dispă rute).
2000–2010 a fost „decada acumulă rilor“, marcată de venirea multinaț ionalelor, care au adus cu sine sisteme, procese și bune practici de HR, aliniate cu ceea ce se întâmpla în lume la momentul respectiv. Toț i cei din generaț ia mea am ucenicit, am învățat și ne-am maturizat profesional în aceste companii. A fost etapa de formare a profesiei și a comunităț ii. Nu întâmplător este și epoca în care s-a constituit HR Club.
În ne, perioada de după 2010, care continuă și azi, cred că este faza „intră rii în normalitate“, când atât profesia, cât și func ț iunea de HR din țara noastră parcurg un constant și consistent proces de maturizare.
AȚI CONTRIBUIT DIRECT LA TRANSFORMAREA HR-ULUI ÎN ROMÂNIA, CARE
NU MAI ESTE DEMULT DOAR O FUNCȚIE DE SUPORT. ÎNSĂ PUTEM SPUNE CĂ
ACUM A AJUNS O PROFESIE CU UN ROL STRATEGIC, CLAR ȘI BINE DEFINIT ÎN ORGANIZAȚII - ORI ÎNCĂ MAI SUNT CÂȚIVA PAȘI DE FĂCUT?
În po da progresului incontestabil al func ț iunii de HR din ultimii 25 de ani, nu sunt foarte convins că suntem acolo! Cred că, în cele mai multe organizaț ii — și nu vorbesc numai de România — rolul strategic al HR ră mâne mai degrabă o aspiraț ie decât o realitate. Sunt multe studii, articole și luă ri de poziț ie, atât din partea liderilor HR, cât și a celor de business, care chestioneaz ă, cu bune argumente, poziț ionarea strategică a HR. Există, de asemenea, o anumită discrepanță între percepț ia profesioniștilor de HR și a celor din afara func ț iunii asupra existenței și conț inutului acestei competențe.
În esență, rezervele vin din două direc ț ii: pe de o parte, nu toate rolurile din HR sunt strategice ▶
— ceea ce este perfect adevă rat; pe de altă parte, oamenii de HR nu vorbesc încă su cient de „ uent“ limba businessului, nu folosesc în su cientă măsură metrici și indicatori-cheie de business.
Asta, dacă privim în ansamblu. Pentru c ă, desigur, există și un numă r însemnat de organizaț ii în care HR-ul și-a dobândit și consolidat acest rol. Problema ră mâne distanța dintre „campioni“ și „pluton“. Această constatare este valabilă și la noi.
Am prezentat la Gala HR Club rezultatele unei analize a participă rii și a premiilor din 2008 până în prezent. Concluzia este că avem, cu totul, vreo 60–70 de companii care inoveaz ă și își adapteaz ă procesele și practicile constant la nevoile businessului. Asta în condiț iile în care HR Club a avut, în acest interval de timp, circa 400 de membri, iar în România există aproape 4.000 de companii cu mai mult de 250 de angajaț i (asumând că, cel puț in de la această talie, func ț iunea de HR ar trebui să se gândească serios la rolul său strategic).
Aș spune că excelența de la noi este comparabilă cu cea de oriunde altundeva. Preocuparea mea este, însă, cum putem să aducem plutonul cât mai aproape de nivelul campionilor și să creă m premisele ca oricine să poată deveni campion la un moment dat.
CUM A LUAT NAȘTERE „MODELUL DE COMPETENȚE HR“ ȘI CE V-A DETERMINAT SĂ-L CREAȚI? CUM A ÎNCEPUT TOTUL — ȘI CE A DEVENIT AZI?
A fost o iniț iativă a HR Club. Prima versiune s-a conturat prin 2017, într-un proiect coordonat de Monica Marchiș. Apoi am revenit pe el în 2023. Eu am coordonat această ediț ie și am asigurat continuitatea, ind singurul care a participat la ambele exerciț ii. A fost o aventură grea, dar frumoasă, alături de o echipă excelentă, f ă ră de care proiectul nu ar existat.
Scopul „Modelului“ a fost de a crea o referință adaptată nevoilor și pieței românești, prin oferirea unor standarde și repere stabile, care să servească drept baz ă pentru o certi care recunoscută în comunitate și care să permită evaluarea echipei proprii de către manageri, dar și autoevaluarea orică rui profesionist de HR. Așadar, pe lângă un instrument de certi care, este și unul de standardizare, dar și un suport pentru (auto)evaluare, învățare și devenire profesională. Pe scurt, este un ghid care va trebui să ră mână viu, ind revizuit și actualizat la răstimpuri.
CUM AȚI VEDEA AZI „STAREA FUNCȚIUNII DE HR“? CE IMPACT CREDEȚI CĂ A AVUT CERCETAREA INIȚIATĂ DE DUMNEAVOASTRĂ ASUPRA MODULUI ÎN CARE SE ÎNȚELEGE ȘI SE PRACTICĂ
HR-UL ÎN ROMÂNIA?
La fel ca „Modelul“ de competențe, „Starea func ț iunii“ este conceput ca un ghid de evaluare și învățare, dar și de diseminare a bunelor practici de HR. De aceea, variantele de răspuns la majoritatea întrebă rilor conț in descrieri destul de detaliate a ceea ce înseamnă, practic, nivelul respectiv de gestionare a procesului. Ceea ce conduce, probabil, la un efort mai mare de completare a chestionarului, dar cred că asigură o acuratețe mai mare a răspunsurilor și ț ine deschisă posibilitatea de învățare.
De asemenea, trebuie să ră mână un instrument actual. De aceea, vom relua munca la „Starea“ anul acesta și, sper că, periodic, exerciț iul va repetat și în viitor. Ceea ce ne propunem acum este să vedem schimbă rile produse la nivelul comunităț ii și al func ț iunii în ultimii 5–6 ani și nivelul la care s-a ajuns.
Cât despre impact, n-aș putea să-l estimez foarte exact. Cred că ră mâne la latitudinea ecă rei organizaț ii și a ecă rui lider de HR în ce măsură alege să-l folosească drept instrument de benchmarking. De asemenea, furnizorii de servicii de HR îl pot utiliza ca un reper în dezvoltarea de noi produse. Oricum, sper ca acest studiu să contribuie la promovarea imaginii func ț iunii de HR.
VĂ NUMĂRAȚI PRINTRE OAMENII DE HR IMPLICAȚI ȘI ÎN MEDIUL UNIVERSITAR. CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIȚI PROFESOR PENTRU VIITOAREA GENERAȚIE DE SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE?
Este o altă posibilitate de a da înapoi și a da mai departe ceea ce am dobândit de-a lungul vieț ii profesionale. Încerc să-mi duc studenț ii dincolo de teorii, tehnici și instrumente. La început de drum, suntem fermecaț i de toate acestea. Și ele sunt importante! Cunoștințele sunt ingredientele de baz ă
Închipuiț i-vă că intraț i în bucătă rie. Dacă nu ai ingrediente, oricât ai vrea, nu ai ce găti! Apoi există niște rețete, mai degrabă generice: cum să faci o supă, cum să faci o budincă… Pentru asta trebuie să știi să combini materia primă. Apoi este nivelul următor: rețeta e generică, cum ziceam, dar ecare
chef dă mâncă rii un gust unic. Așa cum nu există două organizaț ii la fel, tot așa nu poț i găti x aceeași rețetă peste tot. De aceea trebuie să înțelegem cum func ț ioneaz ă ansamblul și cum putem folosi elementele pentru a cât mai aproape de așteptă rile clientului.
Adică, revenind la HR, cum se leagă cele de mai sus în procese și, mai departe, în strategii. Și, la sfârșitul zilei, cum servesc businessul, pentru că de aceea suntem acolo. Cum spune Dave Ulrich: celmai bunlucrupecareHR-ulîlpoatefacepentruangajați este săleofereocompaniedesuccesînpiață
CE SIMȚIȚI CĂ AVEȚI DE TRANSMIS STUDENȚILOR, DINCOLO DE CUNOȘTINȚELE DE SPECIALITATE?
Nevoia de a judeca cu capul tău. Importanța discernă mântului. Gândire critică, dar folosită adecvat! Nu luaț i de bun orice vi se servește, dar nici nu chestionaț i evidențele! Dacă mă îndoiesc că Pă mântul e rotund sau că apa are doi atomi de ▶
GabrielM`]`uanafost,timpdepeste20 deani,lideruldepartamentuluideHRpentru unit`]iledinRomâniaaleunorimportante grupuriindustriale,precumLafarge,RMGC, CRH[iIMSAT/GroupeSNEF.
{i-a\nceputcariera\nindustrie[iacontinuat \ncercetare,activândmai\ntâilaInstitutulde EconomiaComer]uluiInterior[iaTurismului, iar ulterior la Institutul de Cercetare a Calit`]iiVie]ii.|ntre1990[i2000acondus InstitutulRomândeManagement[iFunda]ia Interna]ional`deManagement.
Esteconferen]iarlaFacultateadeSociologie [iAsisten]`Social`dincadrulUniversit`]ii dinBucure[ti,unde\[icontinu`activitatea academic`\nceput`\n1998.
EsteabsolventalFacult`]iideComer](ASE) [idoctor\nsociologiealUniversit`]iidin Bucure[ti.Aurmatnumeroaseprograme executiveinterna]ionale,printrecarela INSEAD,JapanProductivityCenter[iLafarge University.
|ntre1993[i2000,afostmembru\nboardulCEEMAN(AssociationofManagement DevelopmentInstitutionsfromCentraland EasternEurope).
|n2015,acoordonatechipaLafargecare acâ[tigatpremiulpentru„StrategiedeHR“ acordatdeHRClub[iafostdesemnat, \mpreun`cuCEO-ulLafargeRomânia,Costin Borc,drept„EchipaCEO–HRDaanului“. |n2025,i-afostdecernatpremiul„Share. Care.Dare.“alHRClub,pentrucontribu]ia remarcabil`ladezvoltareacomunit`]iideHR din România.
hidrogen și unul de oxigen, mă a u într-un steril și periculos exces.
Dacă vreau să a u mai mult sau să ra nez sinteza și concluziile pe care mi le oferă ChatGPT, probabil că sunt acolo unde trebuie. Dar, între aceste extreme se întinde un imens continuum, unde lucrurile nu sunt atât de clare.
Discernă mântul (un termen, din nefericire, prea puț in utilizat în ultima vreme) ar trebui să mă ajute să-mi dau seama ce trebuie chestionat și ce pot folosi ca fundaț ie pentru propriile-mi decizii și interpretă ri!
PRIVIND ÎN VIITOR (ÎN CONDIȚIILE
PROVOCĂRILOR LEGATE DE AI, LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ),
CE AR TREBUI SĂ NU PIARDĂ NICIODATĂ
DIN VEDERE PROFESIA DE HR?
O primă parte din răspuns se a ă în cele trei competențe, pe care le-am denumit fundamentale, din „Model“:
✓ Înțelegerea businessului (care sunt patternurile de business ale industriei? care sunt trendurile pieței? cine sunt clienț ii și cine competitorii? ce impact au reglementă rile legislative, progresul tehnologic, orientă rile politicului și tendințele sociale și ale pieței muncii?);
✓ Înțelegerea organizaț iei (cum se re ectă viziunea și misiunea în strategie? care este modelul de business și care sunt elementele care asigură avantajul competitiv? cum este structurată și cum func ț ioneaz ă compania? cum putem optimiza performanța acesteia și cum proiectă m procesele de transformare în contextul culturii interne?);
✓ Înțelegerea oamenilor (ce așteaptă oamenii de la organizaț ie? cum putem gestiona simultan nevoile și aspiraț iile a patru generaț ii? cum mixă m propunerea de valoare? ce ne trebuie pentru a le oferi colegilor o experiență care să genereze un engagement autentic și sustenabil?).
O a doua parte, aș formula-o așa: să nu uite că „resursele“ de care sunt responsabili sunt umane. Adică oameni pur și simplu! Nu vreau să intru aici în discuț ia „resurse umane“ vs. „capital uman“ vs. „oameni“, pentru că niciuna, singură, nu poate acoperi complet misiunea profesiei de HR. De aici, poate, câteodată și senzaț ia că natura acesteia ar ușor schizoida: cum să atingi obiectivele organizaț iei și, simultan, să satisfaci așteptă rile, nu puț in diverse, ale angajaț ilor? Și cât avem dreptul să intră m în
vieț ile celor din urmă și să le cerem să-și „adapteze“ valorile?
R ăspunsul nu este, de bună seamă, nici simplu și nici unic. El ț ine de profunda înțelegere (atât a oamenilor, cât și a organizaț iei), de priceperea de a aduce împreună cei doi parteneri și de a găsi punctele de compromis și de echilibru.
CUM AȚI DESCRIE AMPRENTA PE CARE
AȚI LĂSAT-O ÎN HR-UL ROMÂNESC? CE VALORI, IDEI SAU GESTURI CREDEȚI CĂ VĂ DEFINESC?
Nu cred să lăsat vreo amprentă vizibilă asupra profesiei sau comunităț ii. Am contribuit cu plăcere la proiectele la care am avut șansa și privilegiul să u parte în cadrul oferit de HR Club: „Modelul…“, „Starea…“, jurizarea proiectelor de la Gală, mentorat, școala de vară, manualul de bune practici. Caut să le transmit studenț ilor mei o bună înțelegere a profesiei și repere pentru a-și forma un mod de gândire care să îi reprezinte.
În toate echipele din care am fost parte, m-am străduit să creez un mediu de lucru în care colegii mei să se poată dezvolta profesional. Câteodată s-a întâmplat să-mi asum rolul de „locomotivă“ pentru a duce la bun sfârșit ce începuseră m. Alteori am fost „tractat“ de echipă
Sunt, în continuare, preocupat de constituirea unui „middle class“ de HR solid și consistent numeric, pentru că numai așa vom putea să ț intim în mod legitim rolul de „partener strategic“. Sunt gata să pun umă rul la astfel de proiecte.
În sfârșit, trag nădejde c ă mitul potrivit c ă ruia „oricine se pricepe la HR“ va deveni o amintire. Și fac tot ce pot ca acest lucru să se întâmple mai degrabă mai devreme decât mai târziu! •
„NUTREBUIE S~UIT~MNICIODAT~ C~ «RESURSELE» DE CARE SUNTEM RESPONSABILI SUNT UMANE.“
ATELIERUL DE HR
|ntr-oeconomieglobalizat`,\ncareorganiza]iilesunttotmaiconectate,iara[tept`rile stakeholderilorcresc,standardizarea este o necesitate , nu un lux.AiciintervineISO–
InternationalOrganizationforStandardization,sau \n român`Organiza]iaInterna]ional` deStandardizare,entitateacaremodeleaz`,dezecideani,limbajulcomunalcalit`]ii, performan]ei[ieficien]ei\ntoateindustriile[idomeniiledeactivitatedinlume.
de Roxana Toader D
eși denumirea completă în limba engleză a instituției ar condus la abrevierea „IOS“, organizația a ales intenționat forma ISO pentru toate limbile pă mântului, deoarece ISO face trimitere la cuvântul „isos“, ce provine din greaca veche, dar care este folosit și în greaca modernă și care înseamnă egal, echivalent, același, subliniind ideea de unifor-mitate și standardizare internațională –un concept central în misiunea ISO.
Cu peste 25.000 de standarde publicate până în prezent, ISO a devenit referința globală în ceea ce privește bunele practici ce trebuie adoptate.
Dacă primele standarde ISO au vizat în principal domenii de activitate tehnice (precum ISO 9001 pentru managementul calității sau ISO 14001 pentru mediu), realitatea contemporană a extins aria lor de aplicabilitate și asupra dimensiunii umane a organizațiilor: adică asupra resurselor umane.
DE CE AM AVEA NEVOIE DE ISO ȘI ÎN HR?
Resursele umane s-au transformat profund în ultimele decenii. De la o simplă funcțiune admi-
nistrativă, HR-ul a devenit un partener strategic în dezvoltarea sustenabilă a companiilor în care acționează. Cu toate acestea, lipsa unui cadru unitar pentru desfășurarea proceselor de HR – de la recrutare la retenție; de la plani carea forței de muncă până la managementul performanței sau la integrarea strategică și etică a tehnologiei în HR – a impus necesitatea unor bune practici unanim acceptate, a unorstandarderecunoscute la nivel internațional. Astfel a luat naștere seria ISO 30400, dedicată Managementului capitalului uman, dezvoltată de Comitetul Tehnic ISO/TC 260. Această inițiativă vizează profesionalizarea HR-ului, promovând transparența, echitatea, performanța și dezvoltarea durabilă
EXISTĂ DOUĂ TIPURI DE STANDARDE ISO: CERTIFICABILE ȘI GHIDURI?
Standardele ISO CERTIFICABILE sunt standarde care conțin cerințe obligatorii, formulate de obicei cu expresii de tipul „shall“ („trebuie“). Aceste standarde au ca scop crearea unui cadru formal, auditat și veri cabil extern. ▶
Exemple:
ISO 9001 – QualityManagement–poatecelmai cunoscutISOdinlume
• ISO30401–KnowledgeManagementSystems, unuldinstandadeledingrupadeinterespentruHR
Ce trebuie să faci atunci când un standard ISO este certi cabil? Nimic mai simplu. Urmează pașii prezentați mai jos:
1. Analizează cerințele standardului.
2. Implementează procese și politici interne care respectă cerințele cuprinse în strandard.
3. Documentează dovezile (formulare, proceduri, rapoarte).
4. Organizează un audit intern și corectează apoi eventualele probleme sesizate de acest audit.
5. Solicită certi carea de la un organism acreditat extern – exemple de astfel de organisme de mare prestigiu: TÜV (Technischer Überwachungsverein din Germania), DNV (Det Norske Veritas din Norvegia), SGS (Société Générale de Surveillance din Elveția).
6. Menține și îmbunătățește sistemul conform evoluției standardului.
Standardele ISO GHIDURI (guidelines) – cum sunt majoritatea celor din seria ISO 30 400 (ex: ISO 30405, ISO 30414, ISO 30409) – nu pot certi cate o cial de către un organism extern acreditat, dar sunt extrem de utile pentru dezvoltarea internă a funcțiunii de HR și a organizației în totalitatea ei.
Ce trebuie să faci atunci când standardul nu este certi cabil extern, ci doar un ghid? Și de această dată sunt doar câțiva pași de urmat.
1. Studiază ghidul și identi că domeniul acoperit. Exemplu: ISO 30414 se referă la raportarea capitalului uman; ISO 30409 se referă la plani carea for ței de muncă
2. Compară conținutul standardului cu practicile tale actuale (realizează o analiză de tip „gap“), adică analizează ce faci deja din ce îți cere standardul să faci și ce mai ai de f ăcut.
3. Adapteaz ă recomand ă rile la realitatea organizaț iei tale. Ghidurile sunt exibile: nu trebuie să le aplici 100%, ci în func ț ie de context, dimensiunea organizaț iei, industrie. Selecteaz ă cele mai relevante bune practice pentru organizaț ia din care faci parte.
4. Integrează recomandările în politicile și procedurile interne. Creează sau actualizează
documente de HR (ex: proceduri de recrutare, grile de evaluare, KPI-uri, ghiduri de comunicare etc.).
5. Utilizează ghidurile ca bază pentru autoevaluare și îmbunătățire continuă. Creează un checklist intern și revizuiește periodic progresul.
6. Comunică implementarea ghidului. Menționează în raportul de sustenabilitate, în auditul ESG sau în prezentările interne că departamentul de HR se aliniază, de exemplu, la recomandările ISO 30414 în ceea ce privește raportările referitoare la capitalul uman.
Exemplu practic:
Dacă folosești ISO 30414 – Guidelines for human capital reporting (Ghid privind raportările referitoare la capitalul uman), poți:
• să adopți indicatorii recomandați (ex: indicatorii privind uctuația de personal, training, diversitate, etc);
• să publici o secțiune specială în raportul anual de sustenabilitate;
• să le demonstrezi în acest fel investitorilor, tuturor stakeholderilor, inclusiv angajaților că HR-ul știe ce face, e bine structurat și transparent.
În continuare, prezentă m standardele ISO pentru resurse umane deja în vigoare. În tabel se poate observa și o rubrică referitoare la status. Ce ne spune această rubrică este dacă standardul respectiv este în vigoare, adică actual, dacă este în proces de revizuire sau dacă a parcurs deja acest proces și revizuirea standardului s-a încheiat.
În mod obișnuit, la ecare 5 ani de la publicarea o cială, toate standardele ISO intră într-un proces numit „revizuire sistematică“ (systematic review). Dacă apar schimbări majore în industrie, tehnologie sau legislație, standardul poate revizuit mai devreme, iar dacă standardul nu mai este relevant, el poate anulat. Revizuirile se fac pentru a asigura relevanța și actualitatea standardului, pentru a corecta ambiguitățile sau lipsuri sale, pentru a re ecta cele mai noi bune practici globale, pentru a include inovații sau noi direcții în domeniu și/sau pentru a răspunde solicitărilor comunității ISO sau ale utilizatorilor standardului.
Durata unei revizuiri este mare, de 1,5–3 ani, în funcție de complexitate și gradul de modi care, așa că nu aștepta dacă vrei să implementezi un standard ISO doar pentru că acesta se a ă în proces de revizuire. ▶