HR Manager nr 81 - preview

Anul 18 n Numărul 81 n Iunie 2025 n www.hrmanageronline.ro

HR

INTERNAȚIONAL CU

ADN ROMÂNESC

Marina Vezeteu, Claudia Ionescu (Paraschiv), Roxana T`nase [i Roxana Simion se num`r` printre româncele care conduc ini]iative de HR [i transformare organiza]ional` la nivel interna]ional. Ele au experien]` de lucru cu echipe multiculturale, din mai multe ]`ri, care v`d lumea prin lentile foarte diferite. {i totu[i, lec]iile lor se \ntâlnesc \ntr-un punct comun: calitatea deciziilor de HR nu vine doar din instrumente sau proceduri, ci din claritate, adaptare [i curajul de a pune \ntreb`rile care conteaz`.

EDITORIAL

|NV~}ARE {I ADAPTARE: MANTRA HR-ULUI MODERN

ROXANA TOADER Consultant

|ntr-o lume profesional` \n permanent` transformare, \nv`]area cont inu` nu mai este o op]iune – este o necesitate. Acest lucru este valabil pentru orice domeniu, dar \n mod special pentru HR, care a evoluat spectaculos \n ultimele decenii. Dac` privim retrospectiv la ce se \ntâmpla cu 20, 10 sau doar cu 5 ani \n urm`, observ`m cât de mult s-a schimbat felul \n care speciali[tii de resurse umane gândesc, ac]ioneaz` [i contribuie la succesul organiza]iilor.

Acum 20 de ani, HR-ul era, \n multe companii, sinonim cu administrarea de personal [i salarizare. Acum 10 ani, \ncepeam s` vorbim tot mai mult despre engagement [i employer branding. Iar \n ultimii 5 ani, HR-ul a \nv`]at s` se uite la date, s` gândeasc` strategic [i s` participe activ la modelarea culturii organiza]ionale [i la designul organiza]iei. Termeni precum „employee experience”, „workforce analytics”, „reskilling” sau „diversitate [i incluziune” au devenit parte din vocabularul zilnic, de[i erau cvasi-necunoscu]i pân` nu demult.

Ast`zi, rolul speciali[tilor \n resurse umane se afl` \ntr-un punct de cotitur`: nu mai este vorba doar despre un suport opera]ional, ci despre un parteneriat strategic cu businessul. Iar acest rol presupune mult mai mult decât empatie [i bune inten]ii – cere cuno[tin]e solide, curaj decizional, adaptabilitate [i un angajament real fa]` de \nv`]area continu`.

3

NR. 81 I IUNIE 2025

SUMAR 6. HR INTERVIU HR-ul românesc: de la Big bang la strategie – un dialog cu Gabriel M`]`uan 11. ATELIERUL DE HR Standardele ISO: coloana vertebral` a performan]ei organiza]ionale moderne.

De la industrie la resurse umane – Cum definim excelen]a global` 17. PROIECT DE HR HR-ul ca incubator de talente povestea laboratorului universitar care a devenit o ramp` de lansare pentru viitorii ingineri Farma 21. COVER STORY HR interna]ional cu ADN românesc 28. HR cu diplom` – expertul \n legisla]ia muncii – supereroul (invizibil) din spatele unei organiza]ii s`n`toase 31. HR TRENDS „|n rela]ia cu gen Z, noi c`ut`m prea des harta, când ar trebui s` vedem care este busola!“ ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Pia]a Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, Bucure[ti Telefon: 021 206 64 29 E-mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583-5804 MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionu] TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro REDAC}IA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro

4

NR. 81 I IUNIE 2025

34. VIA}A DUP~ HR De la dezvoltarea echipelor la explorarea min]ii umane

48. HR LEGAL Concediul \n 2025: |ntre litera legii, deciziile instan]elor, politici [i tendin]ele globale

38. PROFIL DE HR Liliana Avram, director de HR, Citi România & Bulgaria: „Cei care vin la noi [tiu c` pot cre[te foarte repede. Cerem oamenilor din Bucure[ti la fel de mult ca la New York sau Londra”

50. HR STRATEGIC Dincolo de clonare: Noi abord`ri privind recrutarea ]i selec]ia. Transformarea rolului HR \n contextul actual al unei for]e de munc` globale

40. HR DIGITAL Mesaj pentru angaja]ii din HR: Nu mai pierde]i timpul cu sarcini pe care le pot face robo]ii!

42. HR LA STAT De la mediul privat la sistemul public.

Cum [i-a reconstruit Daniela Popa rolul de HR \ntr-un mediu universitar 44. HR SPECIAL Comunicare f`r` bariere: Cum creeaz` PCM pun]i \ntre genera]ii 46. HR INFO Reges-online: Regele a murit.

Tr`iasc` regele!

VÂNZ~RI: Adriana GHE}A adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana C|RLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LU}~ laura.luta@revistacariere.ro GRAFIC~ {I DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com

COLABORATORI: MARINELA T~NASE, DANIEL ST~NCESCU, DR. FONS TROMPENAARS, PHYLLIS STEWART, RALUCA-MARIA VASILIU, CEZAR BÂRL~DEANU, MONICA BANU

54. HR RAPORT Pia]a muncii la mijloc de an: |ntre eficien]`, adaptabilitate [i competen]ele viitorului 60. HR WELLBEING Wellbeing la locul de munc`: de la beneficiu op]ional la strategie esen]ial`

OPINII 69. Implica]ii juridice ale utiliz`rii inteligen]ei artificiale \n procesele de HR 71. Solu]ia pentru criza for]ei de munc` din perioada 2025–2035: |nv`]`mântul profesional \n sistem dual 73. Cultura nu se scrie pe pere]i. Se simte \n engagement

REVIST~ EDITAT~ DE: EDITURA CARIERE SRL Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e-mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista HR MANAGER public` con]inut pl`tit sub form` de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Special”, „HR Legal” [i „HR Digital”.

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi reprodus`, par]ial sau integral, text sau imagini, f`r` acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com Revista apare trimestrial.

EDITORIAL

HR-UL ROMÂNESC, DINCOLO DE GRANI}E

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

Profesioni[tii români cu roluri regionale sau globale arat` c` HR-ul relevant nu \nseamn` s` impui standarde, ci s` creezi spa]iu pentru colaborare, s` ai parte de coeren]` dar f`r` a sufoca diferen]ele locale [i s` men]ii empatia ca pies` central` a transform`rii.

România a devenit un teren fertil pentru testare [i inovare: avem viteza de reac]ie, deschiderea c`tre \nv`]are [i flexibilitatea de a construi solu]ii chiar [i acolo unde structurile lipsesc. Toate aceste tr`s`turi devin atuuri valoroase \n peisajul global.

A[adar, HR-ul cu ADN românesc este despre a construi leg`turi \ntre sisteme, oameni [i nevoi. Un HR care se bazeaz` pe colaborare real`, nu pe conformitate. Pe ascultare [i adaptare, nu pe replicare.

HR-ul de azi nu mai are frontiere rigide. Se construie[te din re]ele, nu din ierarhii; din experien]e tr`ite, nu doar din proceduri. Iar contribu]ia româneasc` se dovede[te esen]ial` tocmai pentru c` aduce cu sine capacitatea de a naviga complexitatea cu luciditate [i curaj.

Acesta este HR-ul global cu ADN românesc: mai pu]in despre unde te afli – [i mai mult despre cum alegi s` construie[ti.

5

NR. 81 I IUNIE 2025

HR INTERVIU

HR-UL ROMÂNESC: DE LA BIG BANG LA STRATEGIE UN DIALOG CU GABRIEL MĂȚĂUAN Când spui Gabriel M`]`uan \n cercurile de HR din România, spui mai mult decât un expert cu func]ii de top \n multina]ionale, sau un profesor cu voca]ie.

Spui un om care a prins HR-ul din fa[` — la propriu. Din vremurile când resursele umane \nsemnau „stat de plat` [i pontaj“, pân` la definirea unor standarde na]ionale de competen]`, a fost acolo. Cu luciditate [i, poate mai ales, cu o r`bdare aproape pedagogic` fa]` de toate transform`rile prin care a trecut aceast` profesie \n ultimele trei decenii. de Constantin Pescaru 6

NR. 81 I IUNIE 2025

HR INTERVIU

Îi place să spună că HR-ul românesc a apărut în urma unui „mic Big Bang“ — o contradicție asumată stilistic, dar care descrie perfect explozia de roluri, teorii și aspirații care s-au sedimentat treptat într-o comunitate profesională matură. Gabriel Mățăuan remarcă faptul că rolul strategic al HR-ului este încă, în multe locuri, o promisiune în lucru, nu o realitate consolidată. Însă este omul care a construit — cu fiecare generație de profesioniști, cu fiecare model de competențe, cu fiecare student — o fundație solidă pentru acea promisiune.

Acest interviu este mai mult decât o trecere în revistă a unei cariere îndelungate. Este și o reflecție despre ce înseamnă să fii om de HR în România, despre cum gândirea critică și discernământul trebuie să însoțească orice model de business. Și, poate cel mai important, este încă un reminder că HR-ul este mult mai puțin despre procese – și mult mai mult despre oameni.

HR-UL S-A SCHIMBAT ENORM ÎN 35 DE ANI. CUM ERA PE ATUNCI CÂND AȚI ÎNCEPUT? ȘI CE TRANSFORMĂRI V-AU BUCURAT — SAU POATE V-AU ÎNTRISTAT — DE-A LUNGUL TIMPULUI? Dacă am comprima timpul și am privi retrospectiv evoluția HR-ului din România, de la începutul anilor ‘90 până în prezent, am putea crede că a avut loc un mic Big Bang (iertat fie-mi oximoronul!). Ar putea părea o uriașă explozie iscată dintr-un punct atât de mic, încât era aproape imaterial. În anii imediat de după ‘89, funcțiunea de HR se rezuma la salarizare și administrare de personal. Profesia de HR, în accepțiunea de astăzi — cu rol strategic, contribuții la cultura organizațională, dezvoltare și transformare — pur și simplu nu exista!

„CÂND VINE VORBA DE HR, EXCELEN}A DE LA NOI ESTE COMPARABIL~ CU CEA DE ORIUNDE ALTUNDEVA.“

La o privire mai atentă, putem, însă, distinge câteva etape relativ bine conturate.

Perioada 1990–2000 aș numi-o „decada pierdută“. A fost vremea inflației galopante și a stagnării economice, a privatizărilor prin MEBO și a arieratelor uriașe. În România nu se întâmpla mai nimic! Singurele procese de HR care au început să se dezvolte au fost recrutarea (odată cu intrarea pe piață a câtorva dintre marile companii internaționale) și trainingul (prin apariția primelor entități românești de profil – unele dintre ele și astăzi active, altele demult dispărute).

2000–2010 a fost „decada acumulărilor“, marcată de venirea multinaționalelor, care au adus cu sine sisteme, procese și bune practici de HR, aliniate cu ceea ce se întâmpla în lume la momentul respectiv.

Toți cei din generația mea am ucenicit, am învățat și ne-am maturizat profesional în aceste companii.

A fost etapa de formare a profesiei și a comunității.

Nu întâmplător este și epoca în care s-a constituit HR Club. În fine, perioada de după 2010, care continuă și azi, cred că este faza „intrării în normalitate“, când atât profesia, cât și funcțiunea de HR din țara noastră parcurg un constant și consistent proces de maturizare.

AȚI CONTRIBUIT DIRECT LA TRANSFORMAREA HR-ULUI ÎN ROMÂNIA, CARE NU MAI ESTE DEMULT DOAR O FUNCȚIE DE SUPORT. ÎNSĂ PUTEM SPUNE CĂ ACUM A AJUNS O PROFESIE CU UN ROL STRATEGIC, CLAR ȘI BINE DEFINIT ÎN ORGANIZAȚII - ORI ÎNCĂ MAI SUNT CÂȚIVA PAȘI DE FĂCUT? În pofida progresului incontestabil al funcțiunii de HR din ultimii 25 de ani, nu sunt foarte convins că suntem acolo! Cred că, în cele mai multe organizații — și nu vorbesc numai de România — rolul strategic al HR rămâne mai degrabă o aspirație decât o realitate. Sunt multe studii, articole și luări de poziție, atât din partea liderilor HR, cât și a celor de business, care chestionează, cu bune argumente, poziționarea strategică a HR. Există, de asemenea, o anumită discrepanță între percepția profesioniștilor de HR și a celor din afara funcțiunii asupra existenței și conținutului acestei competențe. În esență, rezervele vin din două direcții: pe de o parte, nu toate rolurile din HR sunt strategice ▶

7

NR. 81 I IUNIE 2025

HR INTERVIU

— ceea ce este perfect adevărat; pe de altă parte, oamenii de HR nu vorbesc încă suficient de „fluent“ limba businessului, nu folosesc în suficientă măsură metrici și indicatori-cheie de business.

Asta, dacă privim în ansamblu. Pentru că, desigur, există și un număr însemnat de organizații în care HR-ul și-a dobândit și consolidat acest rol.

Problema rămâne distanța dintre „campioni“ și „pluton“. Această constatare este valabilă și la noi.

Am prezentat la Gala HR Club rezultatele unei analize a participării și a premiilor din 2008 până în prezent. Concluzia este că avem, cu totul, vreo 60–70 de companii care inovează și își adaptează procesele și practicile constant la nevoile businessului. Asta în condițiile în care HR Club a avut, în acest interval de timp, circa 400 de membri, iar în România există aproape 4.000 de companii cu mai mult de 250 de angajați (asumând că, cel puțin de la această talie, funcțiunea de HR ar trebui să se gândească serios la rolul său strategic).

Aș spune că excelența de la noi este comparabilă cu cea de oriunde altundeva. Preocuparea mea este, însă, cum putem să aducem plutonul cât mai aproape de nivelul campionilor și să creăm premisele ca oricine să poată deveni campion la un moment dat.

CUM A LUAT NAȘTERE „MODELUL DE COMPETENȚE HR“ ȘI CE V-A DETERMINAT SĂ-L CREAȚI? CUM A ÎNCEPUT TOTUL — ȘI CE A DEVENIT AZI? A fost o inițiativă a HR Club. Prima versiune s-a conturat prin 2017, într-un proiect coordonat de Monica Marchiș. Apoi am revenit pe el în 2023. Eu am coordonat această ediție și am asigurat continuitatea, fiind singurul care a participat la ambele exerciții. A fost o aventură grea, dar frumoasă, alături de o echipă excelentă, fără de care proiectul nu ar fi existat.

Scopul „Modelului“ a fost de a crea o referință adaptată nevoilor și pieței românești, prin oferirea unor standarde și repere stabile, care să servească drept bază pentru o certificare recunoscută în comunitate și care să permită evaluarea echipei proprii de către manageri, dar și autoevaluarea oricărui profesionist de HR. Așadar, pe lângă un instrument de certificare, este și unul de standardizare, dar și un suport pentru (auto)evaluare, învățare și devenire profesională. Pe scurt, este un ghid care va trebui să rămână viu, fiind revizuit și actualizat la răstimpuri.

8

NR. 81 I IUNIE 2025

CUM AȚI VEDEA AZI „STAREA FUNCȚIUNII DE HR“? CE IMPACT CREDEȚI CĂ A AVUT CERCETAREA INIȚIATĂ DE DUMNEAVOASTRĂ ASUPRA MODULUI ÎN CARE SE ÎNȚELEGE ȘI SE PRACTICĂ HR-UL ÎN ROMÂNIA? La fel ca „Modelul“ de competențe, „Starea funcțiunii“ este conceput ca un ghid de evaluare și învățare, dar și de diseminare a bunelor practici de HR. De aceea, variantele de răspuns la majoritatea întrebărilor conțin descrieri destul de detaliate a ceea ce înseamnă, practic, nivelul respectiv de gestionare a procesului. Ceea ce conduce, probabil, la un efort mai mare de completare a chestionarului, dar cred că asigură o acuratețe mai mare a răspunsurilor și ține deschisă posibilitatea de învățare.

De asemenea, trebuie să rămână un instrument actual. De aceea, vom relua munca la „Starea“ anul acesta și, sper că, periodic, exercițiul va fi repetat și în viitor. Ceea ce ne propunem acum este să vedem schimbările produse la nivelul comunității și al funcțiunii în ultimii 5–6 ani și nivelul la care s-a ajuns.

Cât despre impact, n-aș putea să-l estimez foarte exact. Cred că rămâne la latitudinea fiecărei organizații și a fiecărui lider de HR în ce măsură alege să-l folosească drept instrument de benchmarking. De asemenea, furnizorii de servicii de HR îl pot utiliza ca un reper în dezvoltarea de noi produse. Oricum, sper ca acest studiu să contribuie la promovarea imaginii funcțiunii de HR.

VĂ NUMĂRAȚI PRINTRE OAMENII DE HR IMPLICAȚI ȘI ÎN MEDIUL UNIVERSITAR. CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIȚI PROFESOR PENTRU VIITOAREA GENERAȚIE DE SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE? Este o altă posibilitate de a da înapoi și a da mai departe ceea ce am dobândit de-a lungul vieții profesionale. Încerc să-mi duc studenții dincolo de teorii, tehnici și instrumente. La început de drum, suntem fermecați de toate acestea. Și ele sunt importante! Cunoștințele sunt ingredientele de bază. Închipuiți-vă că intrați în bucătărie. Dacă nu ai ingrediente, oricât ai vrea, nu ai ce găti! Apoi există niște rețete, mai degrabă generice: cum să faci o supă, cum să faci o budincă… Pentru asta trebuie să știi să combini materia primă. Apoi este nivelul următor: rețeta e generică, cum ziceam, dar fiecare

HR INTERVIU

CV GABRIEL M~}~UAN Gabriel M`]`uan a fost, timp de peste 20 de ani, liderul departamentului de HR pentru unit`]ile din România ale unor importante grupuri industriale, precum Lafarge, RMGC, CRH [i IMSAT/Groupe SNEF. {i-a \nceput cariera \n industrie [i a continuat \n cercetare, activând mai \ntâi la Institutul de Economia Comer]ului Interior [i a Turismului, iar ulterior la Institutul de Cercetare a Calit`]ii Vie]ii. |ntre 1990 [i 2000 a condus Institutul Român de Management [i Funda]ia Interna]ional` de Management.

Este conferen]iar la Facultatea de Sociologie [i Asisten]` Social` din cadrul Universit`]ii din Bucure[ti, unde \[i continu` activitatea academic` \nceput` \n 1998.

chef dă mâncării un gust unic. Așa cum nu există două organizații la fel, tot așa nu poți găti fix aceeași rețetă peste tot. De aceea trebuie să înțelegem cum funcționează ansamblul și cum putem folosi elementele pentru a fi cât mai aproape de așteptările clientului.

Adică, revenind la HR, cum se leagă cele de mai sus în procese și, mai departe, în strategii. Și, la sfârșitul zilei, cum servesc businessul, pentru că de aceea suntem acolo. Cum spune Dave Ulrich: cel mai bun lucru pe care HR-ul îl poate face pentru angajați este să le ofere o companie de succes în piață.

CE SIMȚIȚI CĂ AVEȚI DE TRANSMIS STUDENȚILOR, DINCOLO DE CUNOȘTINȚELE DE SPECIALITATE? Nevoia de a judeca cu capul tău. Importanța discernământului. Gândire critică, dar folosită adecvat! Nu luați de bun orice vi se servește, dar nici nu chestionați evidențele! Dacă mă îndoiesc că Pământul e rotund sau că apa are doi atomi de ▶

Este absolvent al Facult`]ii de Comer] (ASE) [i doctor \n sociologie al Universit`]ii din Bucure[ti. A urmat numeroase programe executive interna]ionale, printre care la INSEAD, Japan Productivity Center [i Lafarge University. |ntre 1993 [i 2000, a fost membru \n boardul CEEMAN (Association of Management Development Institutions from Central and Eastern Europe). |n 2015, a coordonat echipa Lafarge care a câ[tigat premiul pentru „Strategie de HR“ acordat de HR Club [i a fost desemnat, \mpreun` cu CEO-ul Lafarge România, Costin Borc, drept „Echipa CEO–HRD a anului“. |n 2025, i-a fost decernat premiul „Share.

Care. Dare.“ al HR Club, pentru contribu]ia remarcabil` la dezvoltarea comunit`]ii de HR din România.

9

NR. 81 I IUNIE 2025

HR INTERVIU

hidrogen și unul de oxigen, mă aflu într-un steril și periculos exces.

Dacă vreau să aflu mai mult sau să rafinez sinteza și concluziile pe care mi le oferă ChatGPT, probabil că sunt acolo unde trebuie. Dar, între aceste extreme se întinde un imens continuum, unde lucrurile nu sunt atât de clare.

Discernământul (un termen, din nefericire, prea puțin utilizat în ultima vreme) ar trebui să mă ajute să-mi dau seama ce trebuie chestionat și ce pot folosi ca fundație pentru propriile-mi decizii și interpretări!

PRIVIND ÎN VIITOR (ÎN CONDIȚIILE PROVOCĂRILOR LEGATE DE AI, LEADERSHIP ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ), CE AR TREBUI SĂ NU PIARDĂ NICIODATĂ DIN VEDERE PROFESIA DE HR? O primă parte din răspuns se află în cele trei competențe, pe care le-am denumit fundamentale, din „Model“: ✓ Înțelegerea businessului (care sunt patternurile de business ale industriei? care sunt trendurile pieței? cine sunt clienții și cine competitorii? ce impact au reglementările legislative, progresul tehnologic, orientările politicului și tendințele sociale și ale pieței muncii?); ✓ Înțelegerea organizației (cum se reflectă viziunea și misiunea în strategie? care este modelul de business și care sunt elementele care asigură avantajul competitiv? cum este structurată și cum funcționează compania? cum putem optimiza performanța acesteia și cum proiectăm procesele de transformare în contextul culturii interne?); ✓ Înțelegerea oamenilor (ce așteaptă oamenii de la organizație? cum putem gestiona simultan nevoile și aspirațiile a patru generații? cum mixăm propunerea de valoare? ce ne trebuie pentru a le oferi colegilor o experiență care să genereze un engagement autentic și sustenabil?).

O a doua parte, aș formula-o așa: să nu uite că „resursele“ de care sunt responsabili sunt umane.

Adică oameni pur și simplu! Nu vreau să intru aici în discuția „resurse umane“ vs. „capital uman“ vs. „oameni“, pentru că niciuna, singură, nu poate acoperi complet misiunea profesiei de HR. De aici, poate, câteodată și senzația că natura acesteia ar fi ușor schizoida: cum să atingi obiectivele organizației și, simultan, să satisfaci așteptările, nu puțin diverse, ale angajaților? Și cât avem dreptul să intrăm în

10

NR. 81 I IUNIE 2025

viețile celor din urmă și să le cerem să-și „adapteze“ valorile?

Răspunsul nu este, de bună seamă, nici simplu și nici unic. El ține de profunda înțelegere (atât a oamenilor, cât și a organizației), de priceperea de a aduce împreună cei doi parteneri și de a găsi punctele de compromis și de echilibru.

CUM AȚI DESCRIE AMPRENTA PE CARE AȚI LĂSAT-O ÎN HR-UL ROMÂNESC? CE VALORI, IDEI SAU GESTURI CREDEȚI CĂ VĂ DEFINESC? Nu cred să fi lăsat vreo amprentă vizibilă asupra profesiei sau comunității. Am contribuit cu plăcere la proiectele la care am avut șansa și privilegiul să fiu parte în cadrul oferit de HR Club: „Modelul…“, „Starea…“, jurizarea proiectelor de la Gală, mentorat, școala de vară, manualul de bune practici.

Caut să le transmit studenților mei o bună înțelegere a profesiei și repere pentru a-și forma un mod de gândire care să îi reprezinte. În toate echipele din care am fost parte, m-am străduit să creez un mediu de lucru în care colegii mei să se poată dezvolta profesional. Câteodată s-a întâmplat să-mi asum rolul de „locomotivă“ pentru a duce la bun sfârșit ce începuserăm. Alteori am fost „tractat“ de echipă.

Sunt, în continuare, preocupat de constituirea unui „middle class“ de HR solid și consistent numeric, pentru că numai așa vom putea să țintim în mod legitim rolul de „partener strategic“. Sunt gata să pun umărul la astfel de proiecte. În sfârșit, trag nădejde că mitul potrivit căruia „oricine se pricepe la HR“ va deveni o amintire. Și fac tot ce pot ca acest lucru să se întâmple mai degrabă mai devreme decât mai târziu! •

„NU TREBUIE S~ UIT~M NICIODAT~ C~ «RESURSELE» DE CARE SUNTEM RESPONSABILI SUNT UMANE.“

ATELIERUL DE HR

STANDARDELE ISO: COLOANA VERTEBRALĂ A PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE MODERNE DE LA INDUSTRIE LA RESURSE UMANE – CUM DEFINIM EXCELENȚA GLOBALĂ |ntr-o economie globalizat`, \n care organiza]iile sunt tot mai conectate, iar a[tept`rile stakeholderilor cresc, standardizarea este o necesitate, nu un lux. Aici intervine ISO – International Organization for Standardization, sau \n român` Organiza]ia Interna]ional` de Standardizare, entitatea care modeleaz`, de zeci de ani, limbajul comun al calit`]ii, performan]ei [i eficien]ei \n toate industriile [i domeniile de activitate din lume. de Roxana Toader

D

eși denumirea completă în limba engleză a instituției ar fi condus la abrevierea „IOS“, organizația a ales intenționat forma ISO pentru toate limbile pământului, deoarece ISO face trimitere la cuvântul „isos“, ce provine din greaca veche, dar care este folosit și în greaca modernă și care înseamnă egal, echivalent, același, subliniind ideea de unifor-mitate și standardizare internațională – un concept central în misiunea ISO. Cu peste 25.000 de standarde publicate până în prezent, ISO a devenit referința globală în ceea ce privește bunele practici ce trebuie adoptate.

Dacă primele standarde ISO au vizat în principal domenii de activitate tehnice (precum ISO 9001 pentru managementul calității sau ISO 14001 pentru mediu), realitatea contemporană a extins aria lor de aplicabilitate și asupra dimensiunii umane a organizațiilor: adică asupra resurselor umane.

DE CE AM AVEA NEVOIE DE ISO ȘI ÎN HR? Resursele umane s-au transformat profund în ultimele decenii. De la o simplă funcțiune admi-

nistrativă, HR-ul a devenit un partener strategic în dezvoltarea sustenabilă a companiilor în care acționează. Cu toate acestea, lipsa unui cadru unitar pentru desfășurarea proceselor de HR – de la recrutare la retenție; de la planificarea forței de muncă până la managementul performanței sau la integrarea strategică și etică a tehnologiei în HR – a impus necesitatea unor bune practici unanim acceptate, a unor standarde recunoscute la nivel internațional.

Astfel a luat naștere seria ISO 30400, dedicată Managementului capitalului uman, dezvoltată de Comitetul Tehnic ISO/TC 260. Această inițiativă vizează profesionalizarea HR-ului, promovând transparența, echitatea, performanța și dezvoltarea durabilă.

EXISTĂ DOUĂ TIPURI DE STANDARDE ISO: CERTIFICABILE ȘI GHIDURI? Standardele ISO CERTIFICABILE sunt standarde care conțin cerințe obligatorii, formulate de obicei cu expresii de tipul „shall“ („trebuie“). Aceste standarde au ca scop crearea unui cadru formal, auditat și verificabil extern. ▶

11

NR. 81 I IUNIE 2025

ATELIERUL DE HR

Exemple: ISO 9001 – Quality Management – poate cel mai cunoscut ISO din lume • ISO 30401 – Knowledge Management Systems, unul din standadele din grupa de interes pentru HR. Ce trebuie să faci atunci când un standard ISO este certificabil? Nimic mai simplu. Urmează pașii prezentați mai jos: 1. Analizează cerințele standardului.

2. Implementează procese și politici interne care respectă cerințele cuprinse în strandard.

3. Documentează dovezile (formulare, proceduri, rapoarte).

4. Organizează un audit intern și corectează apoi eventualele probleme sesizate de acest audit.

5. Solicită certificarea de la un organism acreditat extern – exemple de astfel de organisme de mare prestigiu: TÜV (Technischer Überwachungsverein din Germania), DNV (Det Norske Veritas din Norvegia), SGS (Société Générale de Surveillance din Elveția).

6. Menține și îmbunătățește sistemul conform evoluției standardului.

Standardele ISO GHIDURI (guidelines) – cum sunt majoritatea celor din seria ISO 30 400 (ex: ISO 30405, ISO 30414, ISO 30409) – nu pot fi certificate oficial de către un organism extern acreditat, dar sunt extrem de utile pentru dezvoltarea internă a funcțiunii de HR și a organizației în totalitatea ei.

Ce trebuie să faci atunci când standardul nu este certificabil extern, ci doar un ghid? Și de această dată sunt doar câțiva pași de urmat.

1. Studiază ghidul și identifică domeniul acoperit. Exemplu: ISO 30414 se referă la raportarea capitalului uman; ISO 30409 se referă la planificarea forței de muncă.

2. Compară conținutul standardului cu practicile tale actuale (realizează o analiză de tip „gap“), adică analizează ce faci deja din ce îți cere standardul să faci și ce mai ai de făcut.

3. Adaptează recomandările la realitatea organizației tale. Ghidurile sunt flexibile: nu trebuie să le aplici 100%, ci în funcție de context, dimensiunea organizației, industrie. Selectează cele mai relevante bune practice pentru organizația din care faci parte.

4. Integrează recomandările în politicile și procedurile interne. Creează sau actualizează

12

NR. 81 I IUNIE 2025

documente de HR (ex: proceduri de recrutare, grile de evaluare, KPI-uri, ghiduri de comunicare etc.).

5. Utilizează ghidurile ca bază pentru autoevaluare și îmbunătățire continuă. Creează un checklist intern și revizuiește periodic progresul.

6. Comunică implementarea ghidului. Menționează în raportul de sustenabilitate, în auditul ESG sau în prezentările interne că departamentul de HR se aliniază, de exemplu, la recomandările ISO 30414 în ceea ce privește raportările referitoare la capitalul uman.

Exemplu practic: Dacă folosești ISO 30414 – Guidelines for human capital reporting (Ghid privind raportările referitoare la capitalul uman), poți: • să adopți indicatorii recomandați (ex: indicatorii privind fluctuația de personal, training, diversitate, etc); • să publici o secțiune specială în raportul anual de sustenabilitate; • să le demonstrezi în acest fel investitorilor, tuturor stakeholderilor, inclusiv angajaților că HR-ul știe ce face, e bine structurat și transparent. În continuare, prezentăm standardele ISO pentru resurse umane deja în vigoare. În tabel se poate observa și o rubrică referitoare la status. Ce ne spune această rubrică este dacă standardul respectiv este în vigoare, adică actual, dacă este în proces de revizuire sau dacă a parcurs deja acest proces și revizuirea standardului s-a încheiat. În mod obișnuit, la fiecare 5 ani de la publicarea oficială, toate standardele ISO intră într-un proces numit „revizuire sistematică“ (systematic review).

Dacă apar schimbări majore în industrie, tehnologie sau legislație, standardul poate fi revizuit mai devreme, iar dacă standardul nu mai este relevant, el poate fi anulat. Revizuirile se fac pentru a asigura relevanța și actualitatea standardului, pentru a corecta ambiguitățile sau lipsuri sale, pentru a reflecta cele mai noi bune practici globale, pentru a include inovații sau noi direcții în domeniu și/sau pentru a răspunde solicitărilor comunității ISO sau ale utilizatorilor standardului.

Durata unei revizuiri este mare, de 1,5–3 ani, în funcție de complexitate și gradul de modificare, așa că nu aștepta dacă vrei să implementezi un standard ISO doar pentru că acesta se află în proces de revizuire. ▶