La câte e-mailuri ai răspuns cu ChatGPT în ultima săptămână?
de Adelina Mihai
Răspund la toate e-mailurile către
CEO cu ChatGPT și, în general, folosesc inteligența artificială (AI) în toate conversațiile private. Când vorbesc cu cineva din extern, sunt însă mai atent”, îmi spunea recent un prieten, C-level într-o multinațională. Folosirea inteligenței artificiale a condus la o eficientizare în masă a unor activități de rutină din viața corporatiștilor, cu beneficii care nu pot fi contestate (dacă lăsăm deoparte aspectele legate de securitatea datelor).
Cât de mult te poți însă „întinde” cu folosirea inteligenței artificiale în extern, atunci când scrii un e-mail de follow-up unui potențial client, când vorbești cu un coleg sau când răspunzi unor întrebări venite de la un jurnalist? Am învățat în ultimul an că gusturile nu se discută din acest punct de vedere. Personal, am trecut peste supărarea cauzată de folosirea în exces a gerunziilor sau a unor cuvinte (cum ar fi „crucial”, de exemplu), însă mai am de lucrat la acceptarea unor răspunsuri structurate exclusiv în bullet pointuri.
Un lucru este însă cert: vom învăța să folosim din ce în ce mai bine AI-ul la serviciu, iar angajatorii vor aloca bugete mari în acest sens. La CEO & HR Roundtable, cel mai recent eveniment organizat de Revista CARIERE, Nevenca Doca, directoarea de HR a Băncii Transilvania, a spus
că, în cazul programatorilor seniori ai băncii, productivitatea a crescut cu 30% cu ajutorul AI-ului (în cazul scrierii de cod).
„Cei care știu să folosească AI-ul au toate șansele să-i înlocuiască pe angajații care nu au învățat încă să facă acest lucru”, a concluzionat ea.
Angajații care folosesc inteligența artificială par să fi trecut peste dilemele morale și se concentrează pe creșterea nivelului de sofisticare a „prompturilor”, adică a comenzilor pe care le dau AI-ului.
Iar abilitatea de a da comenzi potrivite AI-ului va face diferența între un angajat top performer și unul mediocru. Iar când veți primi următorul e-mail scris cu ChatGPT, să știți că, cel mai probabil, acea persoană va fi promovată în curând.
Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro
SUMAR
1. EDITORIAL
La câte e-mailuri ai răspuns cu ChatGPT în ultima săptămână?
3. EDITORIAL
Eroare 404: Leadership indisponibil
7. GREȘELI ÎN BUSINESS
Daniel Șologon, CEO, CEMACON
11. LEADERSHIP SPORTIV
Mai mult decât un pilot
14. SUSTENABILITATE
Șerban Nicolescu, director general, Continental Anvelope, Timișoara
16. COVER STORY
Viața de corporatist.
Cele două fețe ale medaliei
26. INTERVIURI CU LIDERI
DIN MOLDOVA
Victor Tipa, fondator & CEO, VVT GROUP
28. MUNCĂ ȘI MATERNITATE
Cum ar arăta o organizație mai prietenoasă cu mamele?
30. LEADERSHIP ÎN
SECTORUL PUBLIC
Alexandru Mâzgăreanu, directorul Teatrului Nottara
34. ROMÂNIA PRODUCE
De la Iași în Europa și SUA. Ambalajele românești care împachetează lumea
35. PROFIL DE COMPANIE
Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive, Macromex
38. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM
Violeta Luca, CEO, Vodafone Cehia
42. LOCURI PENTRU ÎNTÂLNIRI CU ECHIPA
Daniel Alecu, co-proprietar, Ecletico Villa
46. WORK LIFE CHOICES
Pas de deux, pe scenă și dincolo de ea. Cristina Dijmaru și Bogdan Cănilă
50. PROFIL DE COMPANIE
Gerasimos Contoguris, Director People & Culture, Philip Morris România
53. LEADERSHIP ONG
În spitalul viitorului nu mai poți funcționa după regulile trecutului
56. LEADERSHIP CULTURAL
56. Povestea lui Sebastian Stan, de la copilăria în Constanța la câștigarea Globului de Aur
58. Radu Jude a câștigat Ursul de Argint pentru scenariul filmului „Kontinental ’25”
60. EVENIMENT
Concluziile CEO + HR Roundtable, București, prima ediție
66. SPORT
Cum construiești un turneu de tenis de nivel internațional
68. PROFESORUL LUNII
Profa de valori: Alina Karina Nițu aduce în fața elevilor ei modele în carne și oase
72. PROFIL DE COMPANIE
BAT și cei patru piloni ai bunăstării
74. OPINIE
Manager european sau om fără relief?
76. LEADERSHIP ÎN ERA AI
AI și liderii, parteneri sau rivali în fotoliul de CEO?
78. BRAIN STORY
Prizonierii nesfârșitei „to-do list”
81. OPINIE
Remote sau back in the office?
84. OPINIE
Culture Fit în Outsourcing
86. OPINIE
Oare oamenii chiar nu mai vor să muncească?
88. INVITAȚIE LA LECTURĂ „A treia lumină” de Claire Keegan
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804
MANAGEMENT:
Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE:
Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro
REDACȚIA:
Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro
Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro
Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro
Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro
JURNALIȘTI COLABORATORI:
Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv
Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură
Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim
Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii
Sorana STĂNESCU – Leadership în ONG
Anca IOSIF – Sustenabilitate, pe bune
Andreea VÎLCU – Muncă și maternitate
ONLINE:
Călin Cociș, Redactor-șef www.revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP
Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
DOODLE ARTIST: Laur Răboj
VÂNZĂRI
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE:
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
Surse foto: www.dreamstime.com; Horia Stan Creative Boutique Lovegraphy (Miruna și Ovidiu Stan)
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@revistacariere.roșiprin:Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Carieră de manager”, „Profil de lider”, „Brand de angajator”, „Profil de companie”, „Branduri locale”, „Proiecte de impact”, „Bune practici”, „Idei de replicat”, „Povești de leadership”, „Cover Story”. Revista apare lunar.
Jurnal de leadership
Eroare 404: Leadership indisponibil
Într-o organizație există oameni bolnavi. Dar nu există boli. Există doar consecințe.
Consecințe ale eroziunii încrederii și respectului, ale supraorgoliilor ori exceselor, ale lipsei de dialog ori deficitului de transparență. Dar, mai ales, ale nepăsării, metastaza care, ignorată, se răspândește tăcut, pătrunzând până în cele mai ascunse unghere.
În organizații nu există boli.
Există leadership defectuos sau, pur și simplu, inexistent. Există lideri care nu văd, nu aud, nu simt. Lideri care refuză să recunoască simptomele, chiar și atunci când le au sub ochi.
Există lideri, răsfirați pe toate palierele ierarhiei organizaționale, care transformă epuizarea în virtute, în fală, în simbol al dedicării. Și care sunt aplaudați, câtă vreme cifrele arată bine, iar munca peste program se traduce în obiective atinse.
În organizații nu există boli.
Există lideri obsedați de control sau concentrați exclusiv pe profit, care se hrănesc cu bilanțuri pentru orice, mai puțin pentru oboseală. Pentru ei, oboseala nu are rubrică în raportări, nu apare în graficele de performanță. Câtă vreme treaba merge, nucleul rezistă, iar plecările sunt etichetate drept „noi oportunități”, niciun coeficient de mobilitate nu-i îngrijorează.
Nu, nu există boli în organizații.
Există doar lideri care nu mai văd oamenii ca pe niște indivizi, ci ca pe niște resurse. Iar resursele nu obosesc, nu simt, nu cer.
În organizații nu există boli.
Există doar lideri care, chiar și atunci când nemulțumirea devine normă, tăcerea, regulă și plecările, obișnuință, ei tot aleg să privească în altă parte.
Pentru că a vedea ar însemna să asculte. A asculta ar însemna să recunoască. Iar a recunoaște ar însemna să schimbe. Iar schimbarea cere efort, cere responsabilitate. De ce s-ar încărca... Cifrele sunt bine.
În realitate, în organizații chiar nu există boli. Există doar oameni bolnavi, îmbolnăviți de prea multă presiune și muncă. Dar și oameni bolnavi de putere, de lene, de trufie, de prostie. Există și lichele, și mincinoși, și oportuniști, paraziți, perfizi ori meschini. Însă aceștia au sau nu putere să cangreneze echipele în funcție de răspunsul liderilor. Un lider bun îi așază unde le e locul. Un lider erodat de orgolii mărunte se folosește de ei. E ca un pământ negru, mănos, care îi ajută să prindă rădăcini, să se întindă și să îmburuieneze totul. Trăim un paradox. Cu cât organizațiile vorbesc mai mult despre bunăstare, siguranță, chiar fericire la job, cu atât statisticile scot la iveală o deteriorare accentuată a moralului. Cu cât liderii se străduiesc mai tare să demonstreze că le pasă, că
acționează, că văd, cu atât patologia organizațională în zona psihică devine mai complexă.
Și nu vorbim doar despre România. La noi, ar fi simplu să dăm vina pe leadershipul administrativ, pe politica haotică, pe economia instabilă, pe taxarea sufocantă a muncii și pe impozitarea exagerată doar pentru a acoperi niște cheltuieli deșănțate ale unor nevrednici. NU. Fenomenul depășește cu mult granițele noastre. Statisticile care pe locul întâi în sondajele privind satisfacția la locul de muncă așază oboseala, cu toate formele ei, directe și indirecte, sunt la nivel global!
Poate pentru că ni se tot spune că traversăm cea mai prosperă epocă a omenirii, nevoile și așteptările noastre au devenit mai mari. Poate că tehnologia ne-a tarat creierele, aducându-ne într-o stare de fragilitate. Poate pandemia ne-a vulnerabilizat. Nu știu. Cert este că, în întreaga lume, zi de zi, milioane de oameni ajung în locuri unde nimeni nu-i vede.
În locuri în care nimeni nu aude tăcerile din ședințe, nimeni nu simte oboseala și nemulțumirea. În locuri în care liderii sunt, mai degrabă, o hibă în sistem. Eroare 404 există, dar este complet indisponibil.
Astfel de lideri nu conduc echipe. Conduc doar organizații de oameni care se prefac a fi sănătoși. Conduc doar o uzină... de făcut bani. ⬤
de Cati Lupașcu
Cristian Hotoboc a fost ales
Vicepreședinte al Uniunii Europene a Spitalelor Private Cristian Hotoboc, președintele Patronatului Furnizorilor de Servicii Medicale Private (PALMED), a fost ales Vicepreședinte al Uniunii Europene a Spitalelor Private (UEHP).
Această numire reprezintă o recunoaștere internațională a contribuției sale la dezvoltarea sectorului medical privat din România și oferă oportunități importante pentru modernizarea acestuia la nivel european.
Asahi Europe & International are un nou CEO, în persoana lui Dragoș Constantinescu
Asahi Europe & International, deținătorul Ursus Breweries în România, anunță schimbări importante în structura sa de conducere.
Paolo Lanzarotti, CEO -ul actual, se va retrage din activitatea executivă, iar Dragoș Constantinescu va prelua funcția de CEO al operațiunilor europene și internaționale ale companiei, din 1 aprilie 2025. Dragoș va deveni membru al Consiliului Executiv al Asahi Group Holdings, cu sediul în Tokyo. Michał Mrowiec, actualul lider al Ursus Breweries, va prelua rolul deținut de Dragoș Constantinescu. El va deveni CEO pentru operațiunile Asahi din Republica Cehă, Slovacia, Germania și Austria. Nominalizarea unui nou Managing Director pentru Ursus Breweries va fi anunțată în curând.
Amrop își consolidează echipa:
Cristina Postolache se alătură ca Partener
Amrop, liderul pieței de Executive Search din România, își consolidează poziția prin alăturarea
Cristinei Postolache în echipa sa, în calitate de Partener, începând cu martie 2025.
Cu o experiență de peste 17 ani în Executive Search și Leadership Advisory, Cristina Postolache este unul dintre cei mai apreciați consultanți din industrie.
Continental îl numește pe Liviu Bălan în rolul de Head of Country al sectorului automotive din România
Continental, companie tehnologică globală, îl numește pe dr. Liviu Bălan în funcția de Head of Country pentru sectorul automotive din România, deschis cu 1 martie 2025. Acesta va prelua noul rol, pe lângă responsabilitățile sale actuale ca Head of Electronic Suspension Systems Product Center (ESS) din cadrul diviziei Safety and Motion. Sectorul automotive al Continental în România include sediile din Iași (condus de Daniel Groza), Sibiu (condus de Sonok Rivetto), Timișoara (condus de Simona Belea), precum și diviziile Elektrobit din Brașov și Timișoara, coordonate de Christian Drothler.
Georgian Bâlă preia conducerea
Julius Meinl România
Georgian Bâlă preia funcția de Managing Director la Julius Meinl România. Cu o experiență de peste 15 ani în domeniul HoReCa și FMCG, acesta revine în echipa locală după o pauză de șapte ani.
Noua poziție vine și cu obiective ambițioase de creștere și consolidare a brandului pe piața locală.
Anca‑Maria Popescu, o numire nouă în conducerea
Freshful by eMAG
Anca-Maria Popescu a preluat rolul de Head of Buying Fruits & Vegetables, Meat, Fish, Bakery la Freshful by eMAG.
Anca-Maria Popescu s-a alăturat companiei în octombrie 2024, aducând o experiență de peste 20 de ani în industria de retail. Înainte de această nouă provocare, a ocupat funcții de conducere în cadrul Cora, unde a coordonat echipe de peste 500 de angajați.
Ken Tsai este noul președinte al Zyxel Networks
Zyxel Networks, unul dintre liderii în furnizarea de soluții de rețea în cloud sigure și bazate pe inteligență artificială, a anunțat numirea lui Ken Tsai în funcția de președinte. Acesta și- a început activitatea în luna februarie 2025. Noul președinte are ca principale obiective transformarea digitală a IMM-urilor și de a conduce compania într-o nouă eră.
SERIA DE EVENIMENTE
Dialoguri strategice
GREȘELI ÎN BUSINESS
Un spațiu de dialog onest - aceasta este menirea rubricii „Greșeli în business”, lansată de curând de Revista CARIERE. Antreprenorii și managerii sunt invitați să vorbească despre deciziile care nu au mers cum și-au dorit, despre momentele care i-au pus la încercare și despre ceea ce au învățat de-a lungul carierei.
Uneori, cea mai scurtă cale spre succes poate însemna o decizie proastă, dar asumată. Astăzi, Daniel Șologon, CEO-ul CEMACON, împărtășește trei lecții de leadership învățate din greșeli, care pot reprezenta o sursă de inspirație pentru comunitatea de lideri din România.
DANIEL ȘOLOGON, CEO, CEMACON
„Învață și din greșelile altora,
nu vei avea timp să le faci tu pe toate”
de Adelina Mihai
Areo experiență de 14 ani în cadrul CEMACON, liderul pieței de cărămidă din România, iar de trei ani încoace ocupă rolul de CEO. A trecut, în această perioadă, prin câteva etape care, pentru unii, înseamnă o întreagă carieră: a contribuit la salvarea companiei de la faliment, a restructurat financiar compania, a obținut noi finanțări, a condus procese de fuziuni și achiziții și a deschis fabrici noi.
Daniel Șologon, CEO-ul CEMACON, împărtășește cu cititorii Revistei CARIERE cele mai mari greșeli pe care le-a făcut de-a lungul carierei.
„Am considerat mereu că a învăța din greșelile altora e un semn de înțelepciune, însă nu am reușit întotdeauna. A fost necesar să decontez anumite lecții. Nu m-am ferit să îmi asum deciziile nereușite și alte greșeli în fața colegilor sau a partenerilor. Consider că aceasta contribuie la autenticitatea liderului și îi consolidează credibilitatea”, afirmă Daniel Șologon.
Despre erorile „universale și perene”, cum sunt cele legate de selecția sau promovarea oamenilor nepotriviți, comunicarea deficitară sau lipsa de aliniere pe teme importante, decizii strategice insuficient fundamentate sau pierderea vigilenței față de piață și competiție, Daniel Șologon spune că a trăit pe propria piele câte puțin din fiecare.
Cu toate acestea, în continuare, Daniel Șologon vorbește despre câteva spețe pe care le-a trăit și care au în spate erori despre care se vorbește mai puțin în mediul de business:
Abordarea unui proiect pe o zonă de tehnologie nouă, fără experiență hands‑on în echipă
Într-o companie antreprenorială, ritmul rapid și inovația sunt esențiale pentru creștere. Când am decis să ne diversificăm și să facem o fabrică nouă care a presupus o tehnologie nouă, ne-am bazat pe agilitatea echipei și pe capacitatea de a învăța din mers; am considerat că, având oameni talentați și dornici de provocări, vom depăși rapid orice obstacol. Dar realitatea a fost alta.
CEMACON, pe scurt
CEMACON, liderul pieței de cărămidă din România și parte a Pavăl Holding, îmbină peste 55 de ani de tradiție și inovație, oferind soluții de zidărie sustenabile și cărămidă aparentă pentru finisarea personalizată a fațadelor.
Recertificată „Best Managed Companies” pentru al doilea an consecutiv de către
BERD, Deloitte și BT, compania investește constant în extinderea capacităților de producție și în tehnologii verzi.
Astăzi, CEMACON înseamnă 400 de angajați care lucrează pe 7 linii de producție, situate pe 3 platforme industriale – iar în prezent, compania o dezvoltă pe cea de - a patra.
Primele săptămâni au venit cu provocări și stres. Pregătirea prealabilă simplistă a generat anxietate și ezitări, iar progresul era mai lent decât anticipasem. Deși am alocat resursele cele mai calificate, ne-am dat seama că, oricât de capabili și implicați ar fi angajații, există momente în care entuziasmul nu poate compensa lipsa de experiență practică. Așa că am făcut un pas în lateral și am recalibrat strategia. Am selectat câțiva colegi-cheie, oferindu-le timp dedicat pentru traininguri intensive și un mediu sigur de testare și experimentare. Întorși în echipă, aceștia au abordat provocările cu încredere, echipați cu abilități și know-how esențial. În doar câteva luni, au reușit nu doar să implementeze noile soluții, ci și să transmită cunoștințele acumulate celorlalți colegi. Dacă ar fi să reiau același proces, aș prioritiza atragerea în echipă de resurse cu experiență specifică în tehnologia pe care o implementăm.
Cine este Daniel Șologon
În ultimii trei ani, Daniel Șologon a condus CEMACON cu o viziune antreprenorială clară, accelerând transformarea companiei într-un jucător industrial de referință. Cu o experiență anterioară de 11 ani ca CFO, a redefinit strategia financiară și a orchestrat, în 2015, o restructurare complexă care a transformat o datorie de peste 33 de milioane de euro într-un motor de creștere. Această restructurare, urmată de o recapitalizare, a consolidat stabilitatea companiei și a deschis noi oportunități de expansiune.
Sub leadershipul său, CEMACON a intrat într- o etapă ambițioasă de dezvoltare, marcând extinderea capacităților de producție, construcția primei fabrici de plăcuțe de cărămidă aparentă din România, achiziția unui competitor cu acționariat italian în 2023, precum și investiții majore în retehnologizare, digitalizare și energie regenerabilă. În prezent, CEMACON lucrează la construirea unei noi fabrici în Galați, cu finanțare prin programul Construct Plus.
Absolvent al Universității Babeș-Bolyai, cu specializări în management, business și finanțe, Daniel Șologon și- a construit expertiza inclusiv în cadrul unui fond de investiții olandez.
2
Implementarea prea multor proiecte simultan
Ca orice companie în expansiune rapidă, și noi, la CEMACON, ne - am lăsat entuziasmați de multitudinea de idei promițătoare. Am văzut oportunități, am construit business cases și am vrut să implementăm cât mai multe proiecte, crezând că mobilizarea și energia echipei vor fi suficiente pentru a le duce la bun sfârșit. S - a dovedit însă că nu am anticipat corect nevoia de management și complexitatea proiectelor și astfel, colegii s - au confruntat cu dificultăți în menținerea standardelor de calitate pe toate proiectele. Am realizat la timp că e în avantajul echipei și al companiei să deprioritizăm unele inițiative ca să nu riscăm rezultate mediocre pe toate fronturile. Am învățat că e
dureros compromisul între a face multe și a le face foarte bine, mai ales când țintești să construiești ceva cu adevărat durabil.
3
Supraestimarea potențialului unui produs
Aici a fost și o întâmplare amuzantă pentru că, odată cu lansarea primei game de cărămidă aparentă, am început să punem pariuri între echipele din fabrică și cele din birouri despre care dintre modele va avea mai mare succes la public. A câștigat... publicul, ca întotdeauna.
Când vine vorba de produse cu impact estetic, am învățat pe pielea noastră că gusturile nu se discută… dar se testează! Ar fi ideal ca trendurile să se decidă în ședințele noastre de brainstorming, dar uneori piața îi surprinde și pe cei mai buni experți.
Lecția? Pe viitor, investim mai mult în studii de pre-testare bine calibrate și facem des focus grupuri de selecție de produs cu arhitecți experimentați.
Nu în ultimul rând, în viața de familie, mai ales în familiile mari ca a noastră, lucrurile se succed uneori cu o viteză chiar mai mare decât într- o companie antreprenorială care se dezvoltă accelerat. Neatențiile, alegerile greșite și erorile fac parte din creșterea și educarea copiilor. Aici ar fi material destul pentru un alt articol cel puțin la fel de interesant.
Închei reluând un îndemn din înțelepciunea populară: „Învață și din greșelile altora, nu vei avea timp să le faci tu pe toate”. M-aș bucura ca povestea mea să inspire și să-i ajute pe alții, pentru că adevărata valoare a experiențelor noastre stă în lecțiile învățate și împărtășite. ⬤
