HR Manager nr 80 final_compressed

PROFESORII DE

REVISTA

INTRĂ ÎNTR-O NOUĂ ERĂ

ROXANA TOADER Consultant

HRManagerafost,pânăacum,loculundelideriidinresurseumaneși-au spuspoveștile,undemanageriișispecialiștiidindomeniuși-auîmpărtășitviziunile.

DarlumeaHR-uluievolueazărapid,iarnoi,capublicație,trebuiesăneadaptăm pentruarămânerelevanțișiutili.Estemomentulpentruoschimbareprofundă.

IatădeceHRManagersetransformă.Nuvommaifidoarorevistăde interviuriinspiraționale.Nedorimsădevenimunghidpractic,bazatpecercetare șiexpertizăaplicată.Nepropunemsăaducemconținutștiințific,darpragmatic, caresăoferesoluțiiconcretepentruprovocărilerealealeprofesioniștilordin resurse umane.

Vompublicaanalizedespecialitate,studiidecaz,metodologiitestate șistrategiivalidatedeexperți.Vomexploratrendurilecuimpactmajorasupra industrieiHRșivomtraduceteoriaînpracticiușordeimplementat.Vremsăfim maimultdecâtosursădeinspirație–vremsăfimunpartenerstrategicpentru comunitateaHRdinRomânia.

Așacăvăinvitămsărămânețialăturidenoi,săcontribuițicuarticole, săneprovocațipentruacreaîmpreunăoplatformăcaresăajuteHR-uldin Româniasăfiemaibineinformatșimaipregătitpentruviitor:unpartener strategicaltopmanagementui.

SUMAR

INTERVIU

6. Trebuie să fim mai creativi și flexibili pentru a menține echipa motivată, pe o piață volatilă

LEGISLAȚIE

9. Efectele neașteptate ale unei legi ce va să vie: directiva europeană de transparentizare a salariilor

COVER STORY

12. Liderii din hr care formează viitorii specialiști în

resurse umane

SKILLS HUB

22. Zece metode prin care HR UL poate analiza nevoile de instruire din organizație

WELLBEING

26. De la trend la imperativ în business

INOVAȚIE

28. Cum revoluționează tehnologia managementul competențelor în organizații

ATELIERUL DE HR

30. Managementul performanței: cum să ieșim din era industrială și să intrăm în era inteligenței artificiale

TRENDS

34. Revenge quitting – când angajatul își ia revanșa

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29

E‑mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583‑5804

MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro

REDACȚIA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro

Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro

ARTA DE A TE SIMȚI BINE LA MUNCĂ

42. Firul Ariadnei – care este legătura nevăzută dintre engagement și wellbeing

STRATEGIC

46. O schimbare de paradigmă în ceea ce privește creativitatea și inovarea la nivelul organizației

HR CU DIPLOMĂ

50. Ghidul certificărilor generaliste de HR: SHRM, CIPD, HRCI și HR CLUB românia. Ce să alegi

FLEXIBILITATE

53. Quo vadis, muncă hibridă?

TRAINING

59. Povestea nașterii unui nou produs de training

HR ÎN SECTORUL PUBLIC

63. Concurs, nu cadou. Cum se fac recrutarea și selecția funcționarilor publici în era meritocrație

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

67. De ce campaniile de vizibilitate pe linkedin pot schimba regulile recrutării

OPINIE

71. Măsurarea succesului în proiecte de learning & development: doi pași dincolo de chestionare

73. Modificări și noutăți privind contractul individual de muncă. Schimbări asupra codului muncii

VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUŢĂ laura.luta@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi re produsă, parțial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e‑mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Wellbeing” și „HR Inovație”.

Revista apare trimestrial.

VIITORUL HR-ULUI

ÎNCEPE PE BĂNCILE FACULTĂŢII

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

HR-ulnumaiestedoardesprerecrutareșisalarizare–esteșidesprestrategie, impactorganizaționalșiinovație.Iaraceastăschimbareîncepedinsăliledecurs.

Pentruaceastăediție,amstatdevorbăcuprofesioniștidinHRcarealegsăîșiducă expertizadincolodesăliledeședințe–șisăoaducăînsăliledeclasă.Pentrucă înțelegcăviitorulHR-uluidepindedegenerațiacarevinedinurmă.Șipentrucăștiu că,fărăunparteneriatrealîntremediulacademicșiceldebusiness,decalajuldintre teorieșirealitateapepiațamunciivacontinuasăcrească.

Pentruei,actulpredăriiestedespreacreaunspațiudeînvățarereală,unde viitoriiprofesioniștiînHRînțelegcumsănavighezeschimbările,cumsăadapteze tehnologialaoamenișicumsătransformeorganizațiileînlocurimaibune.Esteo responsabilitateenormă,darșioinvestițiepetermenlung–înoameni,încompanii șiînviitoruluneimeseriicaredepinde,într-unmodfundamental,decapacitateadea anticipașideamodelaschimbarea.

LideriideHRcarepredauastăzilauniversităținudoarcăîșiextindinfluența dincolodegranițelecompaniilorlor,cicontribuieactivlatransformareaacestui domeniu.Pentrucăreușescsăcreezepunțiîntregenerații,modeleazămentalitățiși pregătescterenulpentruundomeniudeactivitatemaimatur,maiagil,maiuman.

ViitorulHR-uluisescrieazi,deceicareaucurajulsădeacevamaideparte. Așadar,întrebareapecareartrebuisăne-opunemcutoțiiesteurmătoarea:alegem săfimspectatorisaualegemsăneimplicăm?

ANNA KISS-SIMON Head of HR Hirschmann Automotive România

TREBUIE S~ FIM MAI CREATIVI {I FLEXIBILI PENTRU A MEN}INE ECHIPA MOTIVAT~, PE O PIA}~ VOLATIL~

AnnaKiss-Simonaavutuntraseuprofesionalmodelatdedorin]asaini]ial`deadeveni \nv`]`toare.Datorit`preg`tiriioferitedeliceulpedagogic,lucrulcuoameniiafostocomponent` natural`acariereisale.„Trecereadelalucrulcucopiiilalucrulcuadul]ii afostunprocesfiresc, pentruc`bazelerela]iilorumanesuntacelea[i:ascultare,empatie,dezvoltare“,explic`aceasta. Dup`absolvireastudiilorjuridice,adescoperitresurseleumanecadomeniucarecombin` rigoareaprocedurilorcuflexibilitateainterac]iunilorumane.Astfel,aaless`-[iconstruiasc` ocarier`\nHR,ghidat`depasiuneapentrudezvoltareaoamenilor[iaorganiza]iilor.

de

Constantin Pescaru

INTRAREA ÎN INDUSTRIA AUTO –

O PROVOCARE CAPTIVANTĂ

Primele experiențe în HR au fost într-un alt sector, unde a lucrat timp de doi ani. În momentul în care a primit oferta de a deveni HR Manager într-o companie auto, a fost o decizie care i-a schimbat traiectoria profesională

„Am fost selectată pentru acest rol și am crescut odată cu compania. La un moment dat, am avut ocazia să schimb domeniul, însă am revenit rapid în industria automotive, deoarece mi-a lipsit dinamica ei unică – ritmul alert, schimbările constante și provocările zilnice. Automotive-ul este un sector a at mereu

în mișcare, ca o roată care nu se oprește niciodată“, explică Anna.

Comparativ cu alte sectoare, această industrie se remarcă prin nivelul ridicat de sistematizare și procesele riguroase. Siguranța – atât a clientului nal, cât și a angajaților – este o prioritate absolută. Totodată, îmbunătățirea continuă este un principiu fundamental, iar investițiile în know-how sunt esențiale pentru a dezvolta echipe competente și motivate.

„Industria auto este un mediu unde provocările apar zilnic, ceea ce o face captivantă și plină de oportunități de dezvoltare – acesta este motivul pentru care am rămas dedicată acestui domeniu atâta timp“, mărturisește ea.

HIRSCHMANN

AUTOMOTIVE –LEADERSHIP ÎN HR ÎNTR-UN MEDIU

COMPETITIV

Hirschmann Automotive este una dintre cele mai mari companii din industria auto din România, cu peste 2.000 de angajați, iar rolul unui lider de HR într-o astfel de organizație este unul complex.

„Astăzi, cea mai mare provocare este volatilitatea pieței. Acum trebuie să m mai creativi și exibili pentru a menține echipa motivată și pentru a asigura stabi-litatea angajaților“, a rmă Anna Kiss-Simon.

Există și alte provocări ale departamentului de HR în industria automotive, printre care se numără:

• Atragerea și retenția for ței de muncă cali cate – Competiția pentru talente este acerbă, iar angajații au așteptări mai mari de la angajatori.

• Instruirea continuă și dezvoltarea angajaților – Industria auto necesită un upskilling constant.

• Menținerea unei culturi organizaționale solide – Cu mii de angajați, este esențial să existe un sentiment de apartenență.

• Implementarea schimbărilor organizaționale fără a perturba productivitatea – Comunicarea clară este esențială pentru a evita rezistența angajaților.

Unul dintre cele mai recente proiecte cu un impact semni cativ asupra organizației a fost introducerea unui sistem de remunerare bazat pe competențe.

„Această schimbare a crescut motivația angajaților, exibilitatea organizațională și calitatea muncii“, explică Anna Kiss-Simon. Acest sistem a permis o evaluare mai echitabilă a performanțelor și a dus la creșterea productivității. ▶

PARTENERIATE EDUCA}IONALE

{I PROGRAME DE FORMARE

1. Colaborarea cu UMFST Târgu Mure[ Hirschmann Automotive România men]ine un parteneriat solid cu Universitatea de Medicin`, Farmacie, {tiin]e [i Tehnologie (UMFST) din Târgu Mure[, fiind implica]i \n mai multe ini]iative educa]ionale:

•ERGOPOLIS – Un centru de \nv`]`mânt liceal [i preuniversitar tehnic dual, \n cadrul c`ruia suntem parteneri activi.

•Academia Hirschmann – Program ajuns la a patra edi]ie, desf`[urat pe parcursul a 7 s`pt`mâni. Acesta include:

✓ Workshopuri [i sesiuni interactive integrate \n curricula universitar`.

✓ Oportunit`]i de internship pe perioada verii.

✓ Locuri de practic` pentru studen]i, disponibile pe tot parcursul anului.

2. Sus]inerea Universit`]ii Tehnice prin ESTIEM

Din 2012, compania colaboreaz` cu asocia]ia studen]easc` ESTIEM, sprijinind diverse activit`]i educa]ionale [i de leadership, precum:

• Workshopuri pe teme de management (Lean Management, principiile calit`]ii, leadership).

• Masterclassuri \n cadrul congresului Marisiensis.

• Evenimente speciale, cum ar fi: lansarea revistei Vocea ESTIEM, inaugurarea sediului asocia]iei.

• Evenimente interna]ionale: Europe 3D, unde liderii [i managerii Hirschmann Automotive sus]in workshopuri.

• Competi]ii de tip Case Study, care ofer` studen]ilor oportunit`]i de aplicare a cuno[tin]elor teoretice \n situa]ii reale.

3. {coala dual` la Liceul Electromure[

Din 2018, compania a pus bazele {colii Duale la Liceul Electromure[, un proiect care a evoluat rapid. Dup` pandemie, am accelerat programul, având:

„Oameniireprezint` ceamaiimportant`resurs`, dar[iceamaimare provocare.Adaptabilitatea este cheia succesului –nuexist`succesf`r` unleadershipputernic.”

• 19 absolven]i \n doar trei ani de [colarizare.

• 24 de elevi \n prezent.

• Compania pune la dispozi]ie un spa]iu modern pentru dezvoltarea competen]elor practice, dotat cu echipamente de ultim` genera]ie.

• Elevii beneficiaz` de o preg`tire aplicat`, care le asigur` un start solid \n carier`.

„Prin toate aceste ini]iative, investim \n educa]ie, formarea tinerilor [i dezvoltarea viitoarelor genera]ii de speciali[ti, consolidând astfel [i viitorul companiei, spune Anna Kiss-Simon.

CE ABILIT~}I VOR DEFINI VIITORUL ANGAJA}ILOR DIN AUTOMOTIVE?

1. Competen]e digitale – Angaja]ii trebuie s` fie familiariza]i cu software-ul industrial.

2. Gândire critic` [i colaborare interdisciplinar` – Industria devine din ce \n ce mai conectat`.

3. Adaptabilitate [i \nv`]are continu` – Tehnologiile evolueaz` rapid, iar angaja]ii trebuie s` fie flexibili.

VIITORUL MUNCII ÎN INDUSTRIA AUTO

ȘI ROLUL HR-ULUI

Industria automotive trece printr-o transformare profundă, marcată de electri care, digitalizare și sustenabilitate. HR-ul trebuie să se adapteze rapid la aceste schimbări, devenind mai mult decât un departament de suport – un partener strategic în organizație.

„HR-ul devine un facilitator al învățării continue, iar employer brandingul devine esențial. Noile generații nu sunt motivate doar de salariu, ci și de valori și impact. Procesele de HR se automatizează – se trece de la procese tradiționale la agilitate și inovație. Iar dezvoltarea liderilor capabili să gestioneze schimbarea devine o prioritate și toate acestea trebuie sprijinite de HR. În acest context, HR-ul nu mai este doar o funcție de suport, ci un partener strategic în organizație“, explică Anna Kiss-Simon.

Într-un mediu competitiv, cheia succesului este alinierea obiectivelor organizației cu valorile și aspirațiile angajaților.

Pilonii culturii organizaționale la Hirschmann Automotive se bazează pe pasiune, cooperare si angajament“, după cum precizează Anna Kiss-Simon: „În tot ceea ce facem, avem motivația și competența de a numărul unu. Menținem acest echilibru prin ascultarea activă a angajaților, ne ajustă m strategiile în funcție de schimbările din industrie și de nevoile angajaților, e că vorbim de bene cii, echilibru între viața profesională și cea personală sau stiluri de leadership. Oferim programe de dezvoltare și promovă m talentele interne“.

Concret, compania recompensează performanța și ideile inovatoare, organizează întâlniri periodice și sesiuni de feedback, pentru ca ecare angajat să își poată exprima ideile și preocupările. De asemenea, investește în programe de formare prin Școala Hirschmann, dar și prin colaborare cu parteneri externi. În acest fel, angajații sunt încurajați să partici-

pe la proiecte care aduc valoare și le oferă satisfacție profesională. În plus, compania oferă acces la servicii medicale, activități sportive și sesiuni de wellbeing, precum și opțiuni de muncă exibilă (acolo unde este posibil).

HR-UL CA MOTOR AL SCHIMBĂRII

ÎN

INDUSTRIA AUTOMOTIVE

Viitorul HR-ului în industria auto este de nit de agilitate, tehnologie și leadership strategic. „Companiile care vor reuși să combine tehnologia cu o cultură organizațională solidă vor atrage și reține cele mai valoroase talente. HR-ul nu mai este doar despre administrare – este despre oameni,

ANNA KISS-SIMON - SCURT~ BIOGRAFIE

◆ Educa]ie: Liceul Pedagogic „Gheorghe {incai“, Facultatea de Drept [i {tiin]e Sociale

◆ Experien]` rofesional`: |nv`]`toare (8 ani)

HR Manager, InBev (2004-2006)

HR Manager, Bosch (2006-2018)

Delegat` Bosch Germania (2013-2015) –

Specializare \n Controlling

HR Manager, Hexagon Management (2018-2019)

HR Manager, Continental

- N`dab [i Carei (2019-2022)

- Budapesta (2022-2023)

Head of HR, Hirschmann Automotive (2023 - prezent)

◆ Detalii personale: C`s`torit`, 2 copii

◆ Hobby: Pictura

EFECTELE NEAȘTEPTATE ALE UNEI LEGI CE VA SĂ VIE:

Directivaeuropeană detransparentizareasalariilor

Probabilc`a]iauzitdedirectivaeuropean`carearecaobiectivconsolidarea aplic`riiprincipiuluiegalit`]iideremunerarepentruaceea[imunc`saupentru omunc`deaceea[ivaloare\ntreb`rba]i[ifemei,prinm`suridetransparen]`salarial` [imecanismedeasigurarearespect`riilegii.

de Roxana Toader

Directiva (UE) 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 trebuie transpusă în legislațiile naționale până la data de 7 iunie 2026. Așa că e timp berechet ca legile să e adoptate, iar organizațiile mari și mici private sau din sectorul public să se alinieze noilor cerințe.

Până acum au apărut mai multe articole interesante scrise de avocați, case de avocatură specializate sau specialiști în dreptul muncii și/sau în resurse umane care ne-au spus cam despre ce este vorba în această directivă. În ciuda multitudinii de informații apăru-

te, îmi permit să vin și eu cu câteva puncte de vedere. O primă observație: conform acestei directive, toate organizațiile – mari și mici, de stat sau private, inclusiv microîntreprinderile – vor trebui să implementeze un sistem de evaluare a posturilor. Acest sistem va avea patru criterii minimale: abilitățile necesare pentru post, efortul depus în exercitarea postului, responsabilitățile ce revin postului respectiv și condițiile de muncă pe care le presupune respectivul post. Organizațiile pot alege, spune directiva, să adauge și alte criterii, păstrând însă criteriile minimale. ▶

CE MAI E DE FĂCUT DACĂ EVALUAREA

POSTURILOR S-A REALIZAT DEJA?

Să o luăm metodic. În momentul de față, doar marile organizații au implementate astfel de sisteme de evaluare a posturilor, neutre față de gen. Acestea folosesc metodologii prin puncte și factori precum Korn Ferry Hay, Mercer, Watson Wyatt etc. Utilizând aceste sisteme, organizațiile nu mai au la fel de mult de lucru precum restul organizațiilor care nu folosesc, în momentul de față, niciun fel de sistem de evaluare a posturilor.

Ce mai au de făcut organizațiile care au evaluat deja posturile este să se asigure că metodologia folosită include criteriile minimale. De exemplu, criteriul denumit condițiile de muncă nu a fost, în multe cazuri, utilizat în România de rmele ce dețin proprietatea intelectuală a acestor metodologii, deși au acest criteriu în portofoliu. Dacă, pentru anumite organizații, evaluarea s-a f ăcut f ără includerea criteriului referitor la condițiile de muncă, procesul de evaluare a posturilor trebuie luat de la capăt incluzând și criteriul în discuție.

O altă problemă pentru organizațiile mari, ce folosesc deja un sistem de evaluare a posturilor asemenea celor menționate mai sus, ar că niciuna dintre aceste metodologii clasice nu include un criteriu care să se numească explicit efort. Efortul se regăsește inclus în alte criterii, cum ar de exemplu criteriul numit în metodologia Korn Ferry Hay condiții de muncă, criteriu ce cuprinde pe lângă mediul zic de lucru și alte subcriterii: efort zic necesar, atenția senzorială și stresul mental pe care le presupune postul evaluat. Cereți deci, dacă sunteți o mare companie care lucrează cu Korn Ferry Hay, Mercer sau Watson Wyatt, să vă precizeze unde se regăsește criteriul efort pentru a putea trece testul de conformitate cu legislația derivată din directiva europeană

CE E DE FĂCUT DACĂ NU AVEM

ACEASTĂ EVALUARE A POSTURILOR?

Dacă sunteți un IMM sau o microîntreprindere, aveți mult mai mult de lucru. Ați putea apela la rmele de care vorbeam anterior, pentru a utiliza aceleași metode de evaluare a posturilor ca și marile companii, ați putea lucra cu alte rme de consultanță pentru a crea o metodologie pentru rma dumneavoastră pornind de la criteriile din directivă

Ambele abordări costă, așa că ar trebui să faceți o cercetare de piață, să vedeți care este metodologia care vă place mai mult, să bugetați în funcție de

Evaluarea posturilor reprezint` un proces sistematic utilizat pentru a analiza [i compara cerin]ele diferitelor posturi dintr-o organiza]ie, cu scopul de a determina valoarea lor relativ`. Acest proces serve[te drept baz` pentru a stabili o structur` salarial` echitabil` [i pentru a asigura alinierea intern` a pozi]iilor din organiza]ie.

produsul ales și să vă apucați de treabă. Prețul va condiționat de numărul de posturi distincte pe care le aveți în organizație. Poate acum e momentul să mai faceți curățenie și în această direcție dacă ați folosit denumiri diferențiate pentru posturi ca instrument motivațional.

Există și două variante gratuite: să vă faceți dumneavoastră în interiorul organizației un sistem de evaluare a posturilor pornind de la cele 4 criterii sau să așteptați ca instituțiile statului să creeze ele o metodologie pe care să o pună la dispoziția IMM-urilor cu titlu gratuit, așa cum prevede directiva UE.

În acest punct ar trebui probabil să caut în SEAP să văd dacă s-a lansat vreo licitație în acest sens, adică o licitație prin care să se stabilească rma sau consorțiul de rme ce vor crea o metodologie de evaluare a posturilor simplă, ce include cele 4 criterii care să poată folosite în evaluarea posturilor de către IMM-uri.

INSTITUȚIILE

PUBLICE TREBUIE ȘI ELE

SĂ SE ALINIEZE LA ACEASTĂ DIRECTIVĂ?

Pentru instituțiile de stat presupun că există deja o metodologie de evaluare a posturilor aprobată, deoarece știu, ca orice cetățean, de la televizor, că se lucrează la legea salarizării, iar o lege a salarizării corectă nu se poate face decât dacă anterior posturile au fost evaluate.

În alte țări, în sectorul public se folosește metoda clasi cării posturilor (nu cea prin puncte și factori), așa că bănuiesc că și în România se va folosi aceeași metodă. Ce trebuie să veri ce cei care lucrează la legea salarizării este includerea criteriilor minimale de care am tot f ăcut vorbire în acest articol în metoda de clasi care a posturilor adoptată

VIAȚA DUPĂ EVALUAREA POSTURILOR

Sper că nu vi se pare complicat pentru că partea complicată abia acum începe.

După evaluarea posturilor veți constata că angajații ce ocupă posturi situate pe același grad sau ce se încadrează în aceeași clasă nu au de fapt salarii ce corespund acelorași grile de salarizare. Mai direct spus, unii angajați vor avea salarii mai mici decât ar trebui să aibă, iar alții, mai mari decât ar trebui să aibă.

Până acum, în mediul privat, acest lucru nu constituia o mare problemă pentru că salariile erau secrete. Companiile aveau deci timp la dispoziție să îndrepte lucrurile, chiar și câțiva ani dacă bugetul nu era sucient pentru a face ajustările necesare. Ce se f ăcea erau creșteri salariale mai mari pentru angajații cu salarii mai mici și înghețarea salariilor care depășeau grila corectă

Acum presiunea va aparea dintr-odată, pentru că, începând cu 7 iunie 2026, salariul nu va mai putea , conform directivei, con dențial. Această prevedere relativă la con dențialitatea salariului va trebui scoasă din codurile de conduită, din regulamentul de organizare interioară, din politici și din proceduri, transparența salarială având drept scop asigurarea egalității de remunerare între bărbați și femei.

Vor trebui f ăcute transparente media și mediana salariilor actuale pe ecare clasă, sau grad, generală și pe sexe împreună cu criteriile de evaluare a posturilor și cu cele folosite atunci când se fac creșteri salariale. În ceea ce privește acordarea creșterilor salariale, numită în directivă progresia salarială, sunt enumerate următoarele criterii ce ar putea folosite: vechimea, performanța și acumularea de abilități/ competențe. Aceasta înseamnă că dacă organizațiile vor să folosească performanța drept criteriu de creștere salarială trebuie să aibă și un sistem echitabil și valid care să măsoare această performanță. Din nou, greutatea va pe IMM-uri și pe microîntreprinderi care nu au astfel de sisteme.

PRINCIPIUL EGALITĂȚII

DE REMUNERARE

Un alt lucru interesant introdus de directivă este modul în care se va face comparația între remunerațiile angajaților pentru a asigura plăți anuale brute egale pentru muncă egală sau muncă de aceeași valoare. Nu se vor compara doar salariile de care am vorbit până acum, comparația se va face la nivel de remunerație brută anuală, remunerație ce va include: salarii, bonusuri, comisioane, alte plăți sub formă

de cash (inclusiv plata pentru ore suplimentare), dar și bene cii în natură care includ, f ără a se limita la: diurne, acordare de cazare, compensarea mesei acordate salariaților, programe de instruire, sume acordate în cazul concedierilor, plata concediilor medicale, pensii ocupaționale.

Întrevăd aici multiple probleme, dar am să dau doar câteva exemple.

Exemplul 1: O companie privată aduce muncitori din Nepal, îi plătește, le oferă același salariu ca muncitorilor români, dar le plătește și cazarea, și masa. După implementarea acestei directive, angajații vor avea acces la toate informațiile despre cât costă anual masa și cazarea colegilor lor de peste mări și țări și pot cere creșterea propriilor salarii, putând demonstra discriminarea.

Exemplul 2: Există mari companii private care plătesc salarii diferențiate în funcție de regiunea geogra că în care au puncte de lucru pornind de la legea cererii și ofertei oglindită în studiile salariale care arată aceste diferențe de plată între regiuni. În momentul intrării în vigoare a acestei directive, vor trebui să lucreze cu o singură grilă, iar alinierea nu se poate face decât la grila cea mai mare. ***

Ar mai multe de povestit despre comunicarea transparentă, despre regulile de raportare, despre obligația companiilor de a răspunde în maxim două luni de la orice solicitare individuală etc., dar pentru toate acestea putem aștepta transpunerea directivei în legislația noastră. Avem ceva lucruri de f ăcut până atunci, ca să nu ne plictisim. ■

LIDERII DIN HR CARE FORMEAZĂ

VIITORII SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE

NoraDobre(Temenos),MugurTolici(BancaNa]ional`aRomâniei), SimonaPodgoreanu(KPMG)[iCristianPopescu(KPMG)suntlideriidinHR careaurevenit\nsaladeclas`pentruapreg`tiviitoareagenera]iedespeciali[ti. Datorit`lor,studen]iiauocazias`\nve]edelapracticieniprincipiiledebaz`\nHR, custudiidecazdincompaniidinRomânia[iadecvatevremurilornoastre.

de Constantin Pescaru

Ce îi determină să își asume acest rol? Este o formă de mentorat, o responsabilitate morală sau o modalitate de a conecta teoria academic ă la realităț ile organizaț ionale?

Exploră m poveștile unor lideri din HR care, dincolo de poziț iile de top din companii de renume, își dedic ă timpul și expertiza pentru a pregăti următoarea generaț ie de profesioniști. De la emoț iile primei experiențe la catedră , la provocarea de a adapta limbajul teoretic la realitatea practic ă și până la satisfac ț ia de a vedea studenț ii transformând cunoștințele în cariere de succes, acești lideri ne împă rtășesc lec ț iile lor despre educaț ie, business și viitorul HR-ului. ▶

NORA DOBRE

N`scut` \n Oradea, crescut` la Cluj [i stabilit` \n Bucure[ti, Nora Dobre [i-a \nceput cariera \n comunicare, domeniu care i-a oferit competen]e valoroase pentru resursele umane.

A fost format` de o echip` excep]ional` de HR \ntr-o institu]ie bancar`, unde a \nv`]at s` navigheze \ntr-un mediu de standarde \nalte. Apoi, [i-a continuat cariera \n industria IT [i fintech, contribuind la procese de fuziuni [i dezvoltând expertiz` \n transformare organiza]ional`. Este doctor \n HR [i Sociologie, studiind impactul schimb`rilor demografice asupra managementului resurselor umane. |n prezent, este Senior People Lead la Temenos [i pred` Resurse Umane la Universitatea Babe[Bolyai, \n cadrul Facult`]ii de {tiin]e Economice [i Gestiunea Afacerilor (FSEGA) [i Facult`]ii de Sociologie, cu predare \n limba maghiar`, la primul [i al treilea an de studiu, precum [i la masterat.

Parcursul Norei Dobre în mediul universitar are două momente de nitorii, ambele desf ășurate în paralel cu activitatea sa în mediul corporate.

Ea compară prima experiență cu un scurtmetraj plin de emoții: a fost invitată la Universitatea Babeș-Bolyai (UBB) din Cluj-Napoca pentru a susț ine o prezentare, iar momentul a fost copleșitor. A ată într-o aulă plină de studenți, a simțit responsabilitatea enormă pe care o avea în fața lor, iar sindromul impostorului și-a f ăcut simțită prezența. A înlemnit – și nu a reușit să rostească niciun cuvânt. Profesorul care găzduia evenimentul a preluat inițiativa și a salvat situația.

Al doilea moment, pe care îl descrie ca pe un lungmetraj transformat în serial, a venit în pandemie. Atunci a acceptat din nou invitația de a preda și, în același an, a început studiile doctorale. De atunci, nu s-a mai oprit: cu aceeași responsabilitate și intensitate, și-a asumat misiunea de a transmite mai departe valorile și importanța profesiei de HR.

RESPONSABILITATEA

DE A DA MAI DEPARTE

Consideră că predatul este și o responsabilitate: „Noi, seniorii, avem datoria de a transmite mai departe cunoștințele și experiența noastră“. Crede cu tărie că poveștile profesioniștilor din HR contribuie la formarea unor practici, procese și, uneori, chiar la modelarea legislației muncii. Iar cel mai mare entuziasm al său provine din convingerea că le poate insu a viitorilor specialiști încrederea în această profesie.

Le predă studenților săi, în primul rând, cunoștințele tehnice în resurse umane, inclusiv noțiuni relevante despre legislația muncii. Apoi, le arată cât de importantă este învățarea continuă: „Ca exper ți în HR, suntem early adopters și ambasadori în tot și orice înseamnă inovație. Vrem, nu vrem, asta suntem“. Dar ea pune la fel de mult accent, în cursurile sale, și pe so skill-uri esențiale:

• Abilități de comunicare și gândire analitică

• Etică profesională și responsabilitate.

• Disponibilitatea de a învăța permanent.

• Capacitatea de a adopta inovația și schimbarea.

MUGUR TOLICI

Este economist [i are o experien]` vast` \n cadrul B`ncii Na]ionale a României (BNR). Pe parcursul celor peste 30 de ani de activitate, a ocupat diverse func]ii, printre care [ef al serviciului de politic` monetar`, consilier al conducerii executive, director adjunct al Direc]iei Emisiune Tezaur [i Casierie. Din 2011, este Director de Resurse Umane al BNR, coordonând proiecte majore de transformare organiza]ional` [i implementare a unui sistem modern de management al resurselor umane. A fost membru \n Comitetul de Resurse Umane al B`ncii Centrale Europene [i a reprezentat România [i Macedonia de Nord la Fondul Monetar Interna]ional ca Senior Adviser. |n mediul academic, a fost cadru didactic la Academia de Studii Economice (1997-2010) [i pred` la {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative (SNSPA), din 2011, cursurile de Managementul resurselor umane (licen]`, anul III) [i Strategic Human Resources Management (master, anul II).

Observă că mulți studenți asociază HR-ul mai degrabă cu salarizarea și recrutarea, f ără a conștientiza diversitatea domeniului. Dar prin expunerea la multiplele specializări din HR, speră să le deschidă noi orizonturi profesionale.

Contrar percepției generale, colaborarea dintre companii și universități există – și este vitală. Universitățile consultă frecvent mediul de business pentru a-și adapta programele educaționale. „Oricine dintr-o companie poate un ambasador al acestei relații. Aceste lumi nu sunt paralele, ci interconectate“, explică Nora Dobre. Pentru companii, o relație strânsă cu universitățile înseamnă acces la viitori profesioniști bine pregătiți, iar pentru studenți, oportunitatea de a învăța din realitățile practice ale domeniului.

Dar cum arată viitoarea generație de specialiști de HR? Nora Dobre observă că vine cu un bagaj diferit: sunt nativi digitali, familiarizați cu un cadru legislativ european mai bine de nit și mai pregătiți pentru transformările tehnologice. Totuși, complexitatea rolului de HR senior ră mâne o provocare pentru ei.

În acest context, recomandarea pentru viitorii profesioniști în Resurse Umane este următoarea: „Găsiți-vă un mentor, atât în HR, cât și în business. Stați între ei și ți în echilibrul necesar oricărui vehicul care vrea să prindă viteză.“

Mugur Tolici și-a început activitatea universitară în 1997, pe când lucra ca economist în cadrul Direcției de politici monetare și valutare a BNR. Propunerea de a prelua un seminar la Academia de Studii Economice (ASE) a venit chiar din partea Guvernatorului BNR, Mugur Isărescu, după ce predecesorul său în acest rol fusese numit secretar de stat la Ministerul Finanțelor. Astfel, la doar patru ani de la absolvire, s-a regăsit de cealaltă parte a catedrei.

A fost cadru didactic la ASE timp de 13 ani, predând discipline legate de macroeconomie și politici monetare. În 2011, odată cu tranziția sa profesională către resurse umane, a început să predea la Școala Națională de ▶

Studii Politice și Administrative (SNSPA), Facultatea de Management, unde a susținut cursuri de Managementul resurselor umane și Introducere în leadership și managementul echipelor.

Aceste discipline au mutat accentul din zona tehnică a economiei către o abordare mai umanistă, menită să ofere studenților nu doar cunoștințe teoretice, ci și instrumente utile în dezvoltarea personală și profesională

Pentru cei care activează în mediul corporate, predatul este și un mod de a se menține în formă din punct de vedere intelectual –educația este un bun exercițiu de „ tness“ mintal. Căutarea constantă de noi informații, studiul celor mai recente tendințe și transmiterea lor într-un mod relevant pentru studenți reprezintă un proces care stimulează atât profesorii, cât și cursanții, consideră el.

În cazul resurselor umane, această actualizare permanentă este esențială. HR-ul de astăzi nu mai este doar despre recrutare, salarizare sau comunicare internă, ci și despre e ciență, bugete, performanță și competitivitate. De multe ori, cei care aspiră la o carieră în acest domeniu nu conștientizează această complexitate, iar unul dintre obiectivele sale ca profesor este să le ofere o perspectivă realistă asupra meseriei.

Pentru ca studenții să e mai bine pregătiți pentru realitatea pieței muncii, colaborarea dintre mediul academic și cel de business este esențială, consideră acesta. Parteneriatele cu companii, instituții publice și rme de consultanță le oferă studenților acces la experiențe practice și perspective din lumea reală a HR-ului.

Așadar, un specialist HR valoros trebuie să aibă o cultură generală solidă, o înțelegere a mediului economic și capacitatea de a găsi soluții inovatoare la problemele actuale. „Atitudinea față de învățare este diferențiatorul dintre o performanță excepțională și una obișnuită“, subliniază Mugur Tolici.

În viziunea sa, un specialist HR de succes trebuie să combine mai multe tipuri de competențe:

• Tehnice – legislația muncii, politici de salarizare, managementul talentelor;

• Interpersonale – comunicare, empatie, colaborare;

• Strategice – leadership, înțelegerea businessului și a pieței;

• Digitale și tehnologice – esențiale în contextul actual al transformării digitale.

„Combinația dintre competențele tehnice și competențele so skills creează premise pentru o carieră de succes în HR. Să nu uită m, HR nu este (doar) despre empatie, comunicare, colaborare și asigurarea păcii într-o organizație. Este (și) despre e ciență, bugete, performanță, competitivitate. Aceste aspecte le scapă, uneori, aspiranților la o carieră în HR“, punctează Mugur Tolici.

El remarcă faptul că noua generație de profesioniști HR pune accent pe exibilitate, autonomie și echilibrul dintre viața personală și cea profesională. Spre deosebire de generațiile anterioare, care vedeau exibilitatea ca pe un bene ciu, tinerii de astăzi o consideră o normalitate.

În plus, viitorii specialiști HR vor trebui să propună soluții inovatoare pentru salarizare echitabilă, trasee de carieră personalizate și un leadership bazat pe încredere și apartenență, arată Mugur Tolici. De asemenea, el spune că vor trebui să e pregătiți pentru o piață a muncii în continuă schimbare și să înțeleagă că învățarea nu se oprește odată cu absolvirea facultății.

***

„Am intrat în mediul academic din dorința de a împărtăși experiența mea practică în resurse umane cu viitoarele generații de profesioniști“, explică Simona Podgoreanu.

Pentru ea, predatul nu este doar o transmitere de informații, ci o oportunitate de a in uența traseul profesional al viitorilor specialiști: „Un moment de nitoriu pentru mine a fost când un fost student mi-a scris după câțiva ani, povestindu-mi cum lecțiile de negociere l-au ajutat într-o promovare importantă sau cum a ales HR-ul ca drum profesional. Aceste mărturii con rmă că predatul modelează nu doar cariere, ci și mentalități“. Într-o lume în care social media promovează adesea succesul într-un mod

SIMONA PODGOREANU

Simona Podgoreanu este Director HR la KPMG România, cu o experien]` vast` \n managementul resurselor umane, dezvoltare organiza]ional` [i leadership. De-a lungul carierei, a combinat rolurile executive cu activitatea academic`, fiind profesor asociat la ASEBUSS [i lector la Academia de Management KPMG. Este, de asemenea, coach pentru pozi]ii executive [i echipe de board. A studiat la universit`]i de prestigiu precum Harvard [i IESE Barcelona [i este certificat` ANC ca executive coach.

idealizat, tinerii au nevoie de mentori autentici care să le ofere atât cunoștințe, cât și ghidare, consideră ea: „Ca părinte a doi copii, am văzut direct cât de mult poate conta un mentor la început de drum. Cred că educația este un catalizator esențial al progresului profesional“.

În sala de curs, Simona Podgoreanu pune accent pe dezvoltarea unor competențe precum: gândire strategică, analiza datelor, negociere, in uență. A observat că cele mai atractive arii pentru studenți sunt recrutarea, employer branding și dezvoltarea organizațională, în timp ce zona de compliance este percepută ca ind mai puțin interesantă

În prezent, HR-ul trece printr-o transformare semni cativă, iar viitorii specialiști trebuie să e pregătiți pentru digitalizarea accelerată a proceselor, utilizarea inteligenței arti ciale în recrutare și dezvoltare, precum și gestionarea unui model de lucru hibrid: „HR-ul nu mai este doar o funcție-suport, ci un actor-cheie în transformarea organizațională, implicat direct în strategia de business și retenția talentelor“.

Așadar, un aspect esențial pentru formarea viitorilor specialiști HR este colaborarea dintre companii și universități. Deși există multe proiecte valoroase, ea consideră că ar foarte util ca ultimul an de studiu să se desf ășoare integral într-o companie, oferindu-le studenților experiență practică autentică. Menționează, de asemenea, că generația viitoare de specialiști HR trebuie să îmbine competențele analitice cu so skills puternice. „Se discută frecvent despre înlocuirea oamenilor de către tehnologie, dar adevăratul pariu este altul: vor înlocuiți acei profesioniști care nu înțeleg și nu lucrează cu tehnologia“, explică aceasta.

Așadar, managerii și specialiștii HR ai viitorului vor avea nevoie de trei abilități esențiale:

• Inteligență emoțională – pentru gestionarea relațiilor într-un mediu dinamic.

• Gândire critică – pentru luarea deciziilor informate.

• Colaborare e cientă – esențială pentru echipe multidisciplinare și internaționale. ▶

„Aceste competențe trebuie cultivate de timpuriu, încă din școală și universitate. Prin integrarea lor în programele educaționale și expunerea studenților la experiențe de business reale, putem forma o generație HR pregătită pentru provocările viitorului“, mai spune Simona Podgoreanu.

Cristian Popescu a pășit în mediul academic la invitația unui cadru didactic cu care colabora în domeniul evaluărilor psihometrice utilizate în recrutare și în dezvoltarea angajaților. În acel moment, se lansa un nou program de master la Universitatea

București, iar organizatorii au dorit să includă o perspectivă practică, complementară teoriei.

A văzut această invitație ca pe o oportunitate de a sprijini un domeniu esențial – educația – pe care îl consideră fundamental pentru progresul societății. Astfel, a creat un curs și a început să predea.

Cea mai mare satisfacție a sa este să vadă că studenții își însușesc cunoștințele într-un mod aplicabil. Momentele în care, în cadrul discuțiilor sau proiectelor, observă că aceștia folosesc corect conceptele predate sunt de nitorii pentru motivația sa.

Mai mult, feedbackul primit din partea studenților la nalul unui semestru este o sursă de bucurie. Nu consideră acest lucru ca pe un gest automat, ci ca pe o apreciere autentică a valorii adăugate prin cursurile sale.

Crede că sunt tot mai multe exemple de organizații care reușesc să creeze parteneriate de succes cu instituții de învăță mânt la diferite niveluri. Pro TV, de pildă, colaborează cu o universitate pentru a crea un program de master, care îmbină teoria cu practica și reunește profesioniști din industrie cu cadre didactice deschise la inovație.

Cristian Popescu privește cu optimism viitorul HR-ului din România. Standardele din industrie sunt în continuă creștere, iar profesioniștii HR sunt din ce în ce mai bine pregătiți. Există numeroase organizații de succes care creează specialiști valoroși, iar

CRISTIAN POPESCU

Cristian Popescu este Director de Resurse Umane la Pro TV [i are o experien]` vast` \n gestionarea talentelor, dezvoltare organiza]ional` [i strategii de HR. Pe lâng` rolul s`u executiv, este [i lector universitar la Universitatea Bucure[ti, unde pred` cursuri de Consultan]` organiza]ional` \n cadrul programului de masterat \n S`n`tate Organiza]ional` [i Performan]a Resursei Umane. Prin activitatea sa, \mbin` expertiza practic` cu viziunea academic`, contribuind la formarea noii genera]ii de profesioni[ti HR din România.

aceștia, prin schimbarea locului de muncă, duc mai departe bune practici și know-how. În plus, creșterea programelor de dezvoltare profesională indică un interes tot mai mare pentru perfecționare.

În viziunea sa, viitorii profesioniști HR trebuie să e pregătiți să îmbine tehnologia cu abilitățile interpersonale, să înțeleagă strategia de business și să e capabili să inuențeze organizațiile în care activează.

Așadar, cea mai importantă abilitate pe care încearcă să o dezvolte la studenți este gândirea critică. Într-o lume în care informațiile sunt accesibile instant, adevărata valoare nu constă doar în acumularea de cunoștințe, ci în capacitatea de a analiza, sintetiza și structura informațiile.

„Mai importantă decât memorarea teoriilor este învățarea modului corect de a aborda un proiect, de a gestiona un con ict sau de a implementa o schimbare“, susține Cristian Popescu.

Interesul studenților față de ariile HR variază, dar cele mai captivante subiecte sunt cele cu un puternic factor uman: recrutarea, trainingul, motivația, managementul schimbării și utilizarea AI în HR. Discuțiile devin cele mai intense atunci când nu există un răspuns clar despre ce este „corect“ sau „greșit“, ci mai multe perspective care trebuie analizate.

O concepție greșită frecvent întâlnită este aceea că HR-ul este un domeniu destinat celor care „vor să lucreze cu oamenii“, fără să înțeleagă dimensiunea strategică a acestuia. Cristian Popescu punctează că HR-ul trebuie să e bine ancorat în business, iar o atitudine proactivă este esențială. Așa că își încurajează studenții să e cei care se implică activ, care își asumă responsabilitatea pentru propria carieră și care înțeleg că succesul nu vine doar din așteptarea oportunităților, ci din crearea acestora.

CE AU ÎNVĂȚAT PROFESORII DE LA ELEVI

La facultate nu doar studenții învață, ci și profesorii. De exemplu, experiența didactică i-a oferit Norei Dobre numeroase lecții. Într-un top personal, câteva dintre cele mai importante sunt:

1. Evitarea momentelor „cringe“ – o lecție învățată de la propriii copii, aplicabilă și în sala de curs. Dacă reușește asta, e deja un pas înainte!

2. Găsirea echilibrului între corporate și academic – un balans delicat între concizie și detaliu, între pragmatism și teorie.

3. Împrietenirea cu problemele – în HR-ul corporate, viteza și soluțiile rapide sunt critice, dar mediul academic a învățat-o să își acorde timp pentru a explora problemele în profunzime.

4. Autenticitatea și accesibilitatea – asigurarea unui spațiu sigur pentru întrebări și curiozitate este esențială atât în HR, cât și în educație.

5. Umorul este mereu binevenit – indiferent de mediu, creează conexiuni și elimină bariere.

Predatul i-a oferit și o nouă perspectivă asupra gestionării echipelor în compania în care activează. Interacțiunea cu studenții i-a con rmat că transparența, deschiderea spre dialog și crearea unui mediu incluziv sunt esențiale în orice organizație.

La rândul său, Mugur Tolici a descoperit că rolul unui cadru didactic nu este doar de a transmite informații, ci de a crea o experiență de învățare care să îi atragă pe studenți spre descoperire și aprofundare. A înțeles că, dacă profesorului nu îi place ceea ce predă, nici studenților nu le va plăcea să învețe.

Un alt aspect valoros al acestei experiențe este contactul permanent cu tinerii. „Ai sentimentul că timpul stă în loc“, spune el. Mai mult, conștientizarea faptului că informațiile transmise la clasă pot in uența alegerile de carieră și dezvoltarea profesională a studenților este una dintre cele mai mari satisfacții ale activității didactice.

Interacțiunea cu studenții i-a oferit

Simonei Podgoreanu multiple perspective și a ajutat-o să ră mână conectată la noile generații de profesioniști. O lecție importantă pe care a învățat-o este că întrebările studenților, uneori neașteptate, o provoacă să-și reevalueze propriile convingeri și metode.

De asemenea, felul în care aceștia percep HR-ul prin prisma digitalizării și a noilor tehnologii i-a in uențat propria abordare ▶

în gestionarea echipelor și dezvoltarea strategiilor de HR.

Experiența de a preda la universitate s-a dovedit a una plină de învățăminte și pentru Cristian Popescu. Una dintre cele mai importante lecții a fost să evite clișeele. Adesea, există prejudecăți conform cărora studenții sunt dezinteresați sau tratează facultatea cu super cialitate. Însă, din propria experiență, el a descoperit că majoritatea studenților sunt dornici să învețe și capabili să performeze, atunci când li se oferă contextul potrivit.

O altă lecție semni cativă a fost legată de modul de explicare a conceptelor teoretice. Dacă dorim ca studenții să înțeleagă și să aplice ceea ce învață, trebuie să adaptă m limbajul, să extragem esența și să corelă m teoria cu exemple concrete, arată acesta.

Adesea, specialiștii HR și profesorii universitari tind să folosească un limbaj so sticat sau prea detaliat, riscând să piardă atenția celor cărora li se adresează. Această lecție i-a fost utilă și în mediul corporate, unde claritatea și simplitatea în comunicare sunt esențiale.

EDUCAȚIA, CA MOȘTENIRE

Liderii HR care aleg să predea nu doar c ă își extind in uența dincolo de granițele organizaț iilor lor, ci și contribuie activ la transformarea viitorului acestui domeniu. Prin expertiza lor practic ă , ei le oferă studenț ilor nu doar cunoștințe teoretice, ci și perspective strategice, abilităț i aplicate și o înțelegere profund ă a impactului pe care HR-ul îl are asupra businessului și societăț ii.

De la adaptarea la noile tehnologii, la gestionarea schimbă rilor organizaț ionale și dezvoltarea leadershipului, profesioniștii HR ai viitorului vor trebui să e mai pregătiț i ca niciodată . Iar această pregătire începe

astă zi, în să lile de curs, sub îndrumarea celor care au construit și continuă să modeleze domeniul.

Așa cum a rmă acești lideri, HR-ul nu este doar despre procese, ci despre oameni, strategii și inovație. Iar pentru ca următoarea generație să poată duce mai departe această misiune, este esențial ca educația să rămână un parteneriat real între mediul academic și cel de business. Viitorul HR-ului arată promițător – iar asta se datorează celor care își asumă astăzi rolul de mentori și formatori. ■

ZECE METODE

PRIN CARE

HR-UL POATE ANALIZA

NEVOILE DE INSTRUIRE DIN ORGANIZAȚIE

Organiza]iilenuaur`bdarepentruanalizanevoilordeinstruire; elev`dbeneficiidoar\nac]iune,adic`\nderulareaprogramelordetraining, nu\nceeacesepetrece\naintedeatragecortina.

de Roxana Toader

În multe cazuri, întrebările despre necesitatea anumitor programe, despre cât de corect au fost stabilite obiectivele de instruire sau despre modul în care a fost aleasă populația-țintă apar – dacă apar – abia post factum, când nu se mai poate face nimic.

Abordări în analiza nevoilor de instruire

Există organizații care rezolvă simplu această problemă, adoptând o abordare reactivă de instruire (de tip pull), în care aparent nu mai este nevoie de o analiză a nevoilor, pentru că programele de instruire sunt solicitate direct de angajați sau echipe, pornind de la nevoile lor

individuale. Singurul ltru aplicat pentru a valida sau invalida aceste cereri de instruire în abordarea pull este reprezentat de încadrarea în bugetul per persoană și tip de funcție. Această metodă nu acoperă însă prioritățile organizației, inițiativele strategice sau nevoia de up-skilling și re-skilling ce poate proveni, de exemplu, din necesitatea transformării digitale a organizației.

Pe de altă parte, celălalt gen de abordare, cea de tip push, presupune ca organizația să decidă proactiv programele de instruire, conform obiectivelor strategice. În abordarea „push“, necesitatea unei analize a nevoilor de instruire este evidentă. Dar cum să o abordă m?

NIVELURILE ANALIZEI NEVOILOR DE INSTRUIRE

Conform SHRM (Society for Human Resource Management), analiza nevoilor de instruire trebuie realizată pe trei niveluri:

Nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire

Nivel Defini]ie

Organizațional

Rol / Sarcină

Sunt identifcate cunoștințele, abilitățile, competențele de care angajații vor avea nevoie în viitorul apropiat pentru a implementa strategia organizației sau noile inițiative strategice adoptate.

Sunt identifcate diferențele dintre cerințele postului și cunoștințele, abilitățile și competențele angajaților pentru a determina nevoile generale de dezvoltare.

Individual Analiza nevoilor de instruire la nivelul fecărui angajat.

Tabelul de mai sus ne indic ă nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire, dar nu ne spune nimic despre cum și prin ce metodă sau metode se poate realiza această analiz ă.

Cum se întâmplă de foarte multe ori în zona de HR, nu există o metodă unică și perfectă pe care o pot

Ce m`soar` Exemple

Unde în organizație sunt necesare aceste intervenții și care sunt cerințele pentru acestea.

Ce nevoi pot f acoperite prin intervenții de instruire (pentru că nu orice diferență dintre performanța cerută și cea obținută poate f acoperită printr-un program de instruire). Ce trebuie făcut pentru a performa în fecare rol.

Cine anume trebuie să fe instruit și care sunt subiectele necesare fecărui angajat.

Schimbarea softului de tip ERP, o nouă abordare a pieței, lansarea de noi produse, noi reglementări de risc impuse la nivelul UE care trebuie implementate până la o anumită dată etc.

Reclamațiile clienților ce indică un anumit tipar comportamental ce trebuie schimbat. Analiza pâlniei de vânzări care poate arăta că angajații din echipa de vânzări au probleme în a închide vânzările etc.

Realizată în cadrul dialogului de evaluare a performanței, unde managerul împreună cu subordonatul identifcă nevoile de instruire și dezvoltare.

aplica toț i specialiștii de resurse umane pentru a obț ine rezultate foarte bune în ceea ce privește analiza nevoilor de instruire.

Există o multitudine de metode, cu avantaje și dezavantaje, care se potrivesc mai mult sau mai puț in organizaț iei și echipei de HR ce trebuie să le aplice. ▶ HR SKILLS

Metode ce pot fi utilizate pentru analiza nevoilor de instruire

Metod` Avantajele utiliz`rii

Chestionare

Interviuri (nestructurate, semi-structurate sau structurate)

Evaluarea performanței

Teste

Centre de evaluare și dezvoltare

Focus grupuri

•Pot f aplicate întregii populații sau unui eșantion reprezentativ.

•Formate diverse: întrebări deschise sau închise, ierarhizări forțate, prioritizări.

•Timp scurt de aplicare.

•Costuri reduse.

•Datele obținute sunt ușor de agregat.

•Scot la iveală atitudini, cauze și soluții.

•Feedback pe loc.

•Se obține o multitudine de informații.

•Identifcă punctele tari și cele de îmbunătățit pentru fecare angajat în parte.

•Permite identifcarea nevoilor de instruire și a potențialilor candidați pentru promovare.

•Evaluează nivelul de cunoștințe / abilități.

•Rezultatele sunt ușor cuantifcabile și comparabile.

•Obiective, reduc erorile de evaluare.

•Identifcă potențialul și nevoile de dezvoltare ale participanților.

•Surprind puncte de vedere diferite în interacțiune.

•Crește nivelul de acceptare, șansa de a ajunge la consens.

•Crește capacitatea de analiză a grupului și cea de soluționare a problemelor.

Observarea directă

Studiile de satisfacție / engagement

Analiza datelor de HR

Analiza informațiilor existente la nivel de organizație

•Obținem atât feedback calitativ cât și cantitativ.

•Date reale, întreruperi minime ale activității.

•Pot identifca percepțiile și așteptările angajaților privind instruirea.

•Rapid și ușor de implementat.

•Utilizează date la îndemâna HR-ului (exemple: wfuctuația de personal, ratele de promovare, evaluările de performanță, exit-interviurile etc.).

•Oferă o perspectivă clară și bazată pe fapte.

•Informații obiective.

•Indicii clare despre zonele problematice (exemple: reclamații și sugestii din partea clienților /cetățenilor, rapoarte de audit intern și extern, rapoarte de interviu din procesul de recrutare).

Dezavantajele utiliz`rii

•Răspunsuri mai puțin elaborate.

•Necesită cunoștințe specifce în ceea ce privește elaborarea

chestionarului / chestionarelor

•Timp suplimentar necesar pentru elaborarea acestor instrumente

•Nu identifcă cauzele problemelor sau soluțiile.

•Consumatoare de timp.

•Datele obținute sunt greu de analizat și agregat.

•Necesită un intervievator priceput.

•Posibilitatea manipulării rezultatelor de către managerii evaluatori.

•Poate f infuențată de subiectivitatea sau incorectitudinea evaluatorilor.

•Pentru un număr mare de angajați este necesară utilizarea unui soft specializat pentru agregarea rezultatelor.

•Necesită elaborarea unor teste specifce pentru diferitele grupuri-țintă.

•Nu ne oferă informații despre utilizarea efectivă a competențelor la locul de muncă.

•Costisitoare și consumatoare de timp.

•Pot diagnostica mai bine nevoile de instruire/dezvoltare decât potențialul.

•Sunt mari mâncătoare de timp, atât pentru facilitatori, cât și pentru membrii grupului.

•Pot produce date difcil de cuantifcat.

•Necesită un observator bine pregătit.

•Angajații pot percepe procesul ca find un fel de „spionaj˝ cu obiective ascunse.

•Răspunsurile pot f infuențate de subiectivitate.

•Datele pot necesita o analiză detaliată pentru a identifca nevoile reale de instruire.

•Poate f limitată de calitatea și acuratețea datelor colectate.

•Nu explorează cauzele profunde.

•Refectă situații istorice, nu prezente.

•Necesită analiști experimentați.

Tabeluldemaissv`ofer`oimagineacelormaiutilizatemetodecepotfifolositepentruarealizaanalizanevoilordeinstruire.

DIFEREN}A DINTRE ABORD~RILE „PULL” {I „PUSH”

• Abordarea „pull” (reactiv`) ➜ Se bazeaz` pe cererile directe ale angaja]ilor sau echipelor pentru training, f`r` o analiz` formal` a nevoilor de instruire la nivel strategic. Abordarea este reactiv` pentru c` organiza]ia nu ini]iaz` procesul de instruire, ci r`spunde la solicit`rile venite „de jos \n sus”.

• Abordarea „push” (proactiv`) ➜ Organiza]ia decide anticipat ce competen]e trebuie dezvoltate, pe baza strategiei, tendin]elor din industrie [i schimb`rilor viitoare. Abordarea este proactiv` deoarece instruirea este planificat` [i direc]ionat` „de sus \n jos” pentru a r`spunde obiectivelor organiza]ionale.

CUM ALEGEM METODA POTRIVITĂ?

Alegerea metodei potrivite pentru analiza nevoilor de instruire e ca și cum ai într-un restaurant cu un meniu de 50 de pagini – totul arată bine, dar nu știi ce să alegi și, oricum, chelnerul se uită ciudat la tine.

Vrei ceva rapid? Chestionarele sună bine, dar parcă nu au gust. Vrei ceva profund? Interviurile sunt un festin, dar durează o eternitate să e servite. Poate ceva direct, ca observarea? Perfect, până când angajaț ii încep să te vadă ca pe un spion. Și să nu mai vorbim de focus grupuri – toată lumea vorbește în același timp și te întrebi dacă au comandat din același meniu. Deci, ce alegi? Ei bine, orice ar , sigur vei simț i că ar mai mers și un desert!

Și, bineînțeles, dacă vrei meniul complet – combinaț ia care satisface toate gusturile –, trebuie să comanzi cel puț in două feluri (a se citi: folosește cel puț in două metode concomitent)! Așa că, pregăteștete pentru un festin de metode, dar nu uita: chelnerul (adică managerul) vrea rezultatele repede!

ÎN CONCLUZIE

Chiar dacă o organizaț ie nu consideră necesară analiza nevoilor de instruire, acest proces este esenț ial pentru dezvoltarea sustenabilă a echipelor și alinierea competențelor angajaț ilor la obiectivele strategice. Lipsa unei analize coerente poate duce la investiț ii ine ciente în training și la lacune în ceea ce privește competențele, lacune care afecteaz ă performanța generală

Așadar, analiza nevoilor de instruire nu este un lux, ci o necesitate pentru orice companie care își dorește să rămână competitivă pe termen lung. Fie că este vorba de adaptarea la noile tehnologii, de alinierea la reglementările industriei sau de dezvoltarea unor competențe-cheie, această analiză trebuie f ăcută cu rigurozitate și periodicitate.

Vom reveni într-un articol viitor cu detalii despre cum se construiește planul de instruire sau catalogul de instruire. ■

Country Lead, 7Card

DE LA TREND LA IMPERATIV ÎN BUSINESS

Wellbeingulangaja]ilordevineoprioritatestrategic`pentrucompanii,iarorganiza]iiledinRomânia \[iadapteaz`programele[ibeneficiilepentruasprijiniunstildevia]`echilibrat[is`n`tos.

de MirabelaAnghel

7Card, un furnizor de soluț ii de wellbeing pentru angajaț i, a introdus în 2012 un model de bene cii axat pe activitate zic ă și să nătate. De atunci, a reușit să atragă o comunitate de peste 300.000 de utilizatori, re ectând interesul crescut al companiilor pentru iniț iative care sprijină starea de bine a echipelor lor. În continuare, organizaț iile explorează noi modalități de integrare a acestor bene cii, adaptându-se la nevoile angajaț ilor dintr-un mediu de lucru în schimbare.

Dan Moraru, Country Lead, 7Card, subliniaz ă evoluț ia rapid ă a platformei, de la un abonament de tness la o soluț ie completă de wellbeing: „În doar câț iva ani, am trecut de la oferirea unui simplu acces la centre de tness la un serviciu integrat care include nutriț ie, mindfulness, terapie și alte servicii esenț iale pentru să nătatea mintală și zic ă“.

În perioada 2016-2020, numărul companiilor care au adoptat 7Card ca soluție de wellbeing s-a dublat, iar acest trend a fost accentuat în perioada post-

pandemie, când organizațiile au înțeles mai bine importanța investiț iilor în să nătatea angajaț ilor lor.

PIAȚA WELLBEINGULUI ÎN ROMÂNIA: O TENDINȚĂ DE CREȘTERE ACCELERATĂ „La nele anului 2024, companiile care ofer ă acces la acest bene ciu cumulau o for ță de munc ă de peste 500.000 de angajaț i. Dintre ace ș tia, de-a lungul celor peste zece ani de activitate în România, mai mult de 300.000 și-au creat un cont de utilizator și au folosit unul dintre abonamentele noastre”, spune Dan Moraru. El adaugă c ă în 2025 î și propune s ă dubleze atât numă rul companiilor care adopt ă soluț ia 7Card, cât și numă rul celor care aleg s ă activeze abonamentul: „Viziunea noastr ă este s ă oferim accesul la un program complet de wellbeing pentru cât mai multe companii din România. Suntem convinși c ă acest tip de investiț ie aduce bene cii semni cative în cre ș terea productivit ăț ii și a satisfac ț iei angajaț ilor“.

DAN MORARU

HR WELLBEING

Printre bene ciile cele mai accesate pe platforma

7Card se numă ră activit ăț ile zice, în special tnessul, antrenamentele de grup (aerobic, spinning, zumba, înot, gimnastic ă), dar și soluț iile mai recente precum yoga, pilates și escalada. Cei care folosesc platforma pot bene cia și de servicii de nutriț ie, mindfulness, terapie prin mișcare sau educaț ie pentru un stil de viață să nătos.

O schimbare notabilă în comportamentul utilizatorilor este interesul tot mai mare pentru soluțiile digitale care ajută la gestionarea somnului și la formarea unor obiceiuri să nătoase. „Adoptarea noilor servicii de wellbeing a crescut cu 40% în doar doi ani, iar angajatorii sunt tot mai înclinați să includă aceste bene cii în politica lor de HR. Este un semnal clar că wellbeingul a devenit un pilon esențial al strategiei de management al resurselor umane“, explică Dan Moraru.

PERSONALIZAREA SERVICIILOR

PENTRU FIECARE UTILIZATOR

Unul dintre aspectele-cheie ale 7Card este exibilitatea serviciilor sale. În ultimii ani, platforma a devenit mult mai personalizată, astfel încât ecare utilizator să își poată construi propriul program de wellbeing în funcție de nevoile sale.

Utilizatorii sub 30 de ani sunt mai axați pe tness și nutriție, în timp ce cei cu vârste între 30 și 40 de ani au un comportament mai diversi cat,

DESPRE 7CARD BY WELLHUB

7card este o solu]ie complet` de wellbeing din România, pentru companii [i angaja]ii lor. Un serviciu care ofer` acces la cea mai larg` varietate de activit`]i de relaxare [i sport: peste 610 centre de fitness, yoga, pilates, piscine, studiouri de dans sau escalad`, plus alte 35 de activit`]i. De asemenea, utilizatorii 7card au acces gratuit la aplica]ii digitale de wellbeing care ofer` consiliere, programe de nutri]ie, mindfulness sau educa]ie de wellbeing.

Cu peste 12 ani de activitate, 7card sus]ine peste 300.000 de angaja]i din peste 1.500 de companii din 57 de ora[e din România, din toate domeniile de activitate [i de toate dimensiunile, s` \[i construiasc` programul ideal de wellbeing. |n ianuarie 2022, 7card a fost achizi]ionat de c`tre Wellhub (fostul Gympass), operatorul global #1 \n servicii de corporate wellbeing, cu opera]iuni \n 12 ]`ri de pe tot continentul american [i din Europa.

HR WELLBEING

combinând activitățile zice cu soluțiile digitale. În plus, utilizatorii de peste 40 de ani preferă activitățile de intensitate moderată, completate de sesiuni de nutriție și mindfulness.

Această exibilitate este susținută de o platformă digitală avansată, care ajută utilizatorii să acceseze o gamă largă de servicii de wellbeing într-un mod simplu și e cient.

INVESTIȚIA ÎN WELLBEING, O PRIORITATE

STRATEGICĂ PENTRU COMPANII

După pandemie, companiile din România au înțeles mai bine importanța wellbeingului angajaților și au început să investească mai mult în acest domeniu. Potrivit datelor 7Card, aproape 50% dintre companiile cu care colaborează au început să susțină nanciar o parte din costul serviciilor de wellbeing pentru angajați. „Aceste investiții nu sunt doar un lux, ci o necesitate. Studiile arată că angajații care bene ciază de programe de wellbeing sunt mult mai productivi și mai implicați. Iar costurile acestora sunt mult mai mici decât impactul pozitiv asupra productivității și moralului echipelor“, explică Dan Moraru. Mai mult, deși investiția medie într-un program de wellbeing nu depășește 10% din bugetul total de bene cii al unei companii, ROI-ul (rentabilitatea investiției) este semni cativ. „Impactul asupra satisfacției angajaților și a productivității acestora este de câteva ori mai mare decât costul serviciilor de wellbeing, ceea ce face ca acest tip de investiție să e cu adevărat e cient“, adaugă Dan Moraru.

CE NE REZERVĂ VIITORUL?

Privind către viitor, Dan Moraru anticipează că programele de wellbeing vor deveni un standard în toate organizațiile din România. În următorii 10 ani, va exista o integrare tot mai mare a soluțiilor digitale în programele de wellbeing ale companiilor, iar angajatorii vor oferi nu doar acces la servicii de relaxare și activități zice, dar și suport nanciar, educativ și terapeutic. 7Card, care va deveni în curând Wellhub, se pregătește pentru această transformare, având deja soluții integrate pentru organizații de orice dimensiune.

„Viitorul muncii va însemna mai mult decât simpla prezență la birou. Companiile vor susține angajații să adopte un stil de viață echilibrat, iar wellbeingul va deveni un pilon esențial al culturii organizaționale. Wellhub este pregătit să sprijine companiile în această direcție, oferind soluții personalizate, integrate și exibile“, concluzionează Dan Moraru. ■

REVOLUȚIONEAZĂ TEHNOLOGIA

MANAGEMENTUL COMPETENȚELOR ÎN ORGANIZAȚII

RALUCA APOSTOL Chief Product Officer Nestor

Tehnologiaschimb`fundamentalmodul\ncareorganiza]iilegestioneaz`resursele umane.Inteligen]aartificial`(AI),solu]iiledigitale[ioabordarebazat`pecompeten]e redefinescstrategiilededezvoltareatalentelor,mobilitateaintern`[ireten]iaangaja]ilor.

de

Constantin Pescaru

Inovația în domeniul resurselor umane este condusă de trei factori principali: tehnologia, schimbarea comportamentului angajaților și nevoia tot mai mare de personalizare, consideră Raluca Apostol, Chief Product O cer la Nestor.

Prin integrarea soluțiilor de automatizare și AI, companiile pot e cientiza procesele, reduce sarcinile administrative și îmbunătăți experiența angajaților.

„La Nestor, de exemplu, ne concentrăm pe folosirea Inteligenței Arti ciale pentru a crea o abordare bazată pe competențe (skill-basedapproach), care ajută organizațiile să identi ce, dezvolte și să optimizeze competențele angajaților în mod precis“, explică Raluca Apostol. Schimbarea comportamentului angajaților, în special în contextul pandemiei, a adus în prim-plan nevoia de

exibilitate și de recunoaștere personalizată a talentelor. Ea consideră că odată ce organizațiile îmbrățișează aceste motoare de inovare, ele devin mai agile și mai atractive pentru talente, menținându-se competitive pe piața muncii.

TEHNOLOGIA, CA MOTOR

AL TRANSFORMĂRII ÎN HR

Inteligența arti cială și soluțiile digitale contribuie la optimizarea proceselor de HR și la crearea unei experiențe personalizate pentru angajați.

Raluca Apostol dă câteva exemple de utilizare a acestor tehnologii în soluțiile Nestor:

• Cartogra erea competențelor – AI poate identi ca abilitățile existente ale angajaților și poate prezice com-

HR INOVAȚIE

petențele viitoare necesare. Prin această abordare, organizațiile pot implementa programe de dezvoltare personalizate și pot plani ca mobilitatea internă într-un mod mai e cient. Un alt efect pozitiv îl reprezintă faptul că a permis companiilor să facă tranziția de la o structură tradițională bazată pe titluri și funcții la una care se concentrează pe abilitățile și potențialul ecărui angajat.

• Mobilitatea internă – Platforme precum Nestor (www.nestorup.com) oferă recomandări de dezvoltare personalizată, astfel că organizațiile reușesc să acopere goluri de competențe și să-și optimizeze resursele interne.

• Soluții de feedback continuu – Acestea ajută la crearea unei culturi organizaționale bazate pe învățare constantă și optimizare, care duc la formarea unui spațiu pentru inovație constantă în modul în care sunt gestionate performanța și dezvoltarea profesională.

„În plus, am dezvoltat funcționalități avansate de plani care strategică a for ței de muncă și alocare inteligentă a proiectelor, care permit liderilor să își alinieze mai bine resursele la prioritățile organizaționale.

Aceasta ajută organizațiile să identi ce proactiv competențele necesare pentru a atinge obiectivele strategice și să aloce rapid angajații potriviți în proiectele-cheie, maximizând astfel impactul ecărui membru al echipei. Prin această abordare, companiile pot reacționa mai agil la schimbările de pe piață și se pot adapta din mers la noile cerințe ale industriei“, adaugă Raluca Apostol.

PROVOCĂRI

ȘI LECȚII

Una dintre principalele provocări întâmpinate în implementarea soluțiilor Nestor a fost rezistența la schimbare, mai ales în cadrul organizațiilor care funcționează după modele tradiționale de management. „O abordare bazată pe competențe presupune o schimbare fundamentală în modul în care sunt văzute performanța și mobilitatea internă, iar uneori organizațiile pot întâmpina di cultăți în a adopta această mentalitate“, explică Raluca Apostol.

Provocările au fost depășite prin educație și colaborare strânsă cu clienții. Au organizat sesiuni de training și workshopuri pentru a demonstra bene ciile acestei noi abordări și pentru a le arăta cum poate transforma complet modul în care gestionează talentul. Iar odată ce organizațiile au văzut impactul pozitiv asupra retenției și dezvoltării angajaților, rezistența a scăzut semni cativ.

Pentru Raluca Apostol, una dintre lecțiile esențiale este că inovația trebuie să e întotdeauna aliniată la nevoile reale ale organizației: „Oricât de avansată ar tehnologia, f ără o înțelegere profundă a provocărilor speci ce cu care se confruntă o organizație, inovația

poate eșua. De asemenea, este important să ne amintim că oamenii sunt în centrul resurselor umane și că orice tehnologie ar trebui să e un facilitator al dezvoltării lor, nu un înlocuitor“.

Așadar, implementarea inovației trebuie să e graduală. O schimbare prea rapidă poate genera frustrare și confuzie, așa că aspecte precum etapizarea adoptării noilor tehnologii, feedbackul constant și ajustarea pe parcurs a abordării devin esențiale.

BENEFICIILE ABORDĂRII AGILE ÎN HR

Agilitatea plasează omul în centrul atenției, iar munca devine de nită de valoarea pe care o oferim persoanei. Așadar, o abordare agilă a resurselor umane vine cu numeroase bene cii, printre care se numără creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul de afaceri, îmbunătățirea angajamentului angajaților și o capacitate mai mare de personalizare a strategiilor de dezvoltare, precizează Raluca Apostol: „Într-o lume în continuă schimbare, organizațiile care adoptă o mentalitate agilă sunt mult mai pregătite să se adapteze și să prospere“. Provocările, însă, sunt legate de nevoia de a schimba cultura organizațională și de a depăși rezistența la schimbare. Așadar, ea insistă că este nevoie de un leadership puternic și de o comunicare e cientă pentru a implementa cu succes această abordare.

ROLUL INOVAȚIEI ÎN DEI

Inovația în HR, în special cu ajutorul tehnologiei, poate juca un rol crucial în gestionarea diversității, echității și incluziunii (DEI). Platforme ca Nestor pot oferi date obiective despre competențele și performanțele angajaților, eliminând astfel factorii subiectivi sau prejudecățile inconștiente din procesul de recrutare și evaluare.

„Prin utilizarea de algoritmi transparenți și criterii de evaluare bazate pe competențe, organizațiile pot asigura oportunități egale de dezvoltare pentru toți anga jații, indiferent de gen, rasă sau altă caracteristică personală. De asemenea, tehnologia poate oferi insighturi valoroase în timp real despre cum se simt angajații, permițând organizațiilor să răspundă rapid la problemele care apar.

Un alt aspect important de menționat este importanța investiției continue în dezvoltarea competențelor digitale ale echipelor de HR. Tehnologia avansează rapid, iar pentru ca organizațiile să poată bene cia de toate avantajele pe care le aduce, este esențial ca și profesioniștii din HR să e la curent cu ultimele tendințe și inovații tehnologice“, sugerează Raluca Apostol.

Așadar, ne a ăm într-o perioadă captivantă, în care HR-ul poate deveni un adevărat partener strategic în succesul organizației, iar inovația este cheia acestui proces. ■

HR INOVA

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI:

Cum s` ie[im din era industrial`

[i s` intr`m \n era Inteligen]ei Artificiale

Dececredeuc`trebuies`renun]`mlasistemultradi]ional demanagementalperforman]ei[iceputems`punem\nloc.

de Roxana Toader

Vă amintiți de vremurile bune când mergeați la un magazin foto să developați un lm și așteptați zile întregi să vedeți dacă nu cumva v-ați fotogra at copilul sau prietenii cu ochii închiși? Nu? Normal! Pentru că acum avem telefoane care fac poze instant, ltre care ne „photoshopează“ dinainte să apăsăm butonul și posibilitatea de a șterge orice eșec în milisecunde.

Ei bine, sistemul de management al performanței pe care majoritatea organizațiilor încă îl folosesc, și care a ajuns să se numească sistemul tradițional de management al performanței, funcționează cam ca acele camere foto pe lm, adică încet, frustrant și fără garanția unui rezultat de calitate.

Hai să vedem de ce trebuie să spunem „adio“ acestui sistem și să ne orientă m spre Agile și/sau Continuous Performance Management, sau mai pe românește spre Sistemul de management al performanței agil sau continuu.

„Ne vedem la feedback… peste un an“

Sistemul clasic de management al performanței este ca un interviu luat unui jucător de fotbal… când meciul s-a terminat cu mult timp în urmă. Îți mai amintești exact ce a f ăcut bine sau mai puțin bine? Nici el. Dar șeful sigur

și-a notat pe undeva că în martie ai întârziat cu un livrabil și că, la competența x, indicatorul comportamental y ai dat rateuri. Își amintește dacă este un manager exemplar care, urmând cele comunicate în trainingul de la HR a ținut un jurnal al performanței pentru ecare colaborator în parte. Dar oare câți manageri chiar țin un astfel de jurnal?

Adevărul este că feedbackul primit o dată pe an –hai de două ori – este inutil. Oamenii au nevoie de feedback acum, nu peste 11-12 luni sau, într-un caz mai fericit, peste 6 luni, când poate deja și-au dat demisia din frustrare. Într-un sistem agil, sau continuu, feedbackul este permanent, relevant și bazat pe colaborare – nu pe „surprize“ neplăcute la nal de an. Sistemele tradiționale cer și ele feedback continuu, dar din nefericire acest lucru nu se prea întâmplă. Ce se întâmplă sunt întâlnirile formalizate o dată sau de două ori pe an.

Și încă ceva legat de feedback. Dacă managerul tău vede 100% din ceea ce faci, e ești un star de reality-show, iar el, un fel de Big Brother, e ai de-a face cu un manager obsedat de micromanagement.

Un lider adevărat realizează că poate observa în mod direct doar aproximativ 30% din activitatea colaboratorilor săi. De aceea, ar trebui să se bazeze pe feedback din multiple surse pentru a evalua cu adevărat performanța unui angajat.

Aici, și nu numai aici, intervin Agile Performance Management și Continuous Performance Management, care oferă soluții adaptate, colectând feedback din mai multe direcții, nu doar de la manager.

Spre deosebire de sistemele tradiționale avansate care se bazau pe evaluări statice la 180 sau 360 de grade, aceste abordări agile sau continue permit colectarea dinamică a feedbackului pe tot parcursul anului. Astfel, toți stakeholderii – e că au avut interacțiuni scurte sau colaborări de lungă durată – au ocazia să ofere perspective relevante asupra performanței angajatului.

Obiectivele xe sunt promisiunile pe care ni le facem de Revelion (rezoluții, le spun mulți, dar cuvântul mă cam zgârie la ureche) – nu funcționează; așa că le vom înlocui cu OKR-uri (Objectives and Key Results)!

Hai să m sinceri. Câți dintre noi își mai amintesc obiectivele stabilite la început de an? Exact. NIMENI. De ce? Pentru că lumea se schimbă rapid! În ianuarie îți propui să înveți un limbaj de programare nou, dar până în martie apare AI-ul care face asta pentru tine în timp ce tu încă încerci să aprofundezi primul capitol din manualul pe care ți l-ai achizițioant cu mult efort.

Într-un sistem agile sau continuu, obiectivele, adică OKR-urile, se ajustează din mers, se rede nesc pe măsură ce apar noi provocări și sunt aliniate constant cu realitatea. Nu mai avem acel „scop suprem“ stabilit în ianuarie care devine complet irelevant în august.

Angajații nu sunt roboți. (Și dacă ar , tot ar avea nevoie de update-uri constante!)

Managmentul performanței tradițional presupune că toți angajații sunt niște roboți programați să îndeplinească obiective stabilite cu 11-12 luni înainte. Dacă nu ai bifat exact ce scria acolo, ești „sub așteptări“. Dar cine mai crede în astfel de standarde xe?

Într-o lume în care tehnologia avansează cu viteza luminii, iar skill-urile devin rapid perisabile, Agile Performance Management oferă adaptabilitate, permițând angajaților să învețe din mers, să își schimbe prioritățile și să își dezvolte constant abilitățile, în timp ce Continuous Performance Management asigură progres susținut și direcție clară, prin feedback regulat și ajustări continue ale obiectivelor, astfel încât performanța să e un proces dinamic, nu o evaluare rigidă o dată pe an.

Agile Performance Management – pentru echipe rapide, exibile și care urăsc birocrația (A.K.A. „Nu știm exact unde ajungem, dar o să e epic!“) ▶

TIMELINE-UL EVOLU}IEI

MANAGEMENTULUI PERFORMAN}EI

Am creat un timeline care arat` evolu]ia principalelor concepte din managementul performan]ei, de la obiectivele tradi]ionale SMART, la OKR-uri, pân` la apari]ia Agile Performance Management [i Continuous Performance Management.

1954 – Peter Drucker introduce conceptul de Management prin Obiective (MBO)

• Managementul prin obiective (MBOManagement by Objectives) pune accent pe alinierea obiectivelor individuale cu cele ale organiza]iei.

• Procesul presupune stabilirea obiectivelor, urm`rirea progresului [i evaluarea final`.

1981 – Apari]ia obiectivelor SMART

• George T. Doran introduce criteriile SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound) pentru definirea obiectivelor mai clare [i realizabile.

• Aceste obiective sunt utilizate \n sistemele tradi]ionale de evaluare a performan]ei, cu review-uri anuale.

1992 – Robert Kaplan [i David Norton lanseaz` Balanced Scorecard (BSC)

• Balanced Scorecard (BSC) introduce o perspectiv` mai larg` asupra performan]ei, nu doar din punct de vedere financiar.

• BSC folose[te patru dimensiuni pentru m`surarea performan]ei:

1. Financiar` (profitabilitate, venituri)

2. Clien]i (satisfac]ia clien]ilor, reten]ie)

3. Procese interne (eficien]a opera]iunilor)

4. |nv`]are [i dezvoltare (competen]ele [i inova]ia angaja]ilor)

• Acest model a fost adoptat de multe companii mari pentru a lega strategia organiza]ional` de obiectivele opera]ionale.

1999 – Andy Grove de la Intel dezvolt` [i implementeaz` sistemul OKR (Objectives and Key Results), ca o alternativ` mai flexibil` la MBO.

• OKR-urile pun accent pe obiective ambi]ioase [i rezultate m`surabile, oferind un sistem mai dinamic pentru setarea [i urm`rirea obiectivelor.

John Doerr, care a lucrat la Intel, a dus mai departe acest concept [i l-a popularizat \n cadrul Google, transformând OKR-urile \ntr-un standard pentru companiile din tehnologie [i nu numai.

• OKR-urile sunt ast`zi folosite de Google, Amazon, Microsoft, Uber [i multe alte organiza]ii pentru a \mbun`t`]i performan]a [i alinierea strategic`.

• OKR-urile devin un sistem mai dinamic [i flexibil, utilizat pentru a stimula inova]ia [i alinierea strategic`.

TIMELINE-UL EVOLU}IEI MANAGEMENTULUI PERFORMAN}EI

2001 – Publicarea Manifestului

Agile Fundamental Agile Performance Management

• Manifestul Agile schimb` modul \n care sunt gestionate echipele, punând accent pe iterativitate, adaptabilitate [i feedback continuu.

• Metodologiile Agile \ncep s` influen]eze nu doar dezvoltarea software, ci [i modul \n care sunt evaluate [i gestionate echipele.

2010 – Adobe renun]` la review-urile anuale [i introduce Continuous Performance Management

• Adobe este una dintre primele companii care \nlocuie[te evalu`rile anuale cu check-in-uri frecvente [i feedback continuu.

• Alte companii, precum Deloitte, Accenture [i GE, urmeaz` acest model \n anii urm`tori.

2015 - Prezent – Adoptarea pe scar` larg` a sistemelor de management al performan]ei de tip agil [i continuu

• Multe companii adopt` sistemele de managemnt agile [i continuu, combinând OKR-uri [i feedback continuu \n loc de evalu`ri statice.

• Sistemele moderne de HR integreaz` OKR-uri, check-in-uri regulate [i coaching \n timp real pentru a sprijini performan]a angaja]ilor.

Dacă sistemul tradițional de management al performanței era un maraton plictisitor, Agile Performance Management este parkour. Fără un traseu rigid, f ără așteptări iluzorii, doar ajustări constante și focus pe rezultate reale.

Cum funcționează? Obiectivele nu sunt dă ltuite în piatră, ci se ajustează în timp real. Feedbackul nu vine doar de la manager, ci și de la colegi, clienți și oricine are ceva valoros de spus. Evaluarea nu se face o dată pe an, ci în sprinturi scurte, la fel ca într-o echipă Agile. Se pune accent pe învățare și adaptabilitate, nu pe respectarea unui plan învechit.

Continuous Performance Management + OKR-uri – creștere constantă, fără surprize

Dacă Agile este parkour, Continuous Performance Management este sala de tness. Nu te duci o dată pe an să ridici 100 kg și speri că ai devenit Schwarzenegger. Te antrenezi constant, ajustezi greutățile și îți măsori progresul în timp real.

Cum funcționează? Feedbackul este constant și integrat în cultura organizației, nu doar un moment festiv în decembrie. Check-in-urile sunt periodice (lunar, trimestrial), astfel încât angajații să știe unde sunt și ce pot îmbunătăți. Managerii devin coach-i, nu doar „evaluatori de performanță“. Se pune accent pe creștere și dezvoltare, nu doar pe „bifat KPI-uri“.

Atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management au un scop comun: crearea unui sistem exibil, clar și e cient pentru stabilirea și atingerea rezultatelor. Dar cum știm că mergem în direcția bună? Aici intervin OKR-urile (Objectives and Key Results), care oferă claritate, aliniere și măsurabilitate în ambele sisteme.

OKR-URILE ÎN AGILE PERFORMANCE

MANAGEMENT – DIRECȚIE CLARĂ ÎNTR-UN MEDIU ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE

Metodologiile Agile sunt bazate pe adaptabilitate și ajustare rapidă. Dacă într-un sistem tradițional obiectivele sunt xe și stabilite la începutul anului, în Agile Performance Management lucrurile se schimbă din mers, pe măsură ce echipa descoperă ce funcționează și ce nu.

Aici, OKR-urile sunt esențiale pentru a menține echipele aliniate, chiar și atunci când tacticile se schimbă Ele oferă o direcție clară, f ără a impune un plan rigid. În loc să urmărească doar activități sau „bifarea unor sarcini“, echipele Agile folosesc OKR-uri pentru a se concentra pe impact și rezultate măsurabile.

Exemplu de OKR într-un sistem Agile:

Obiectiv: Creșterea e cienței echipei de dezvoltare so ware.

Key Results adică rezultate-cheie (celelalte două litere din acronimul OKR):

1. Reducerea timpului mediu de lansare a unei caracterisitici pentru produsul X de la 6 la 4 săptă mâni.

2. Creșterea ratei de adoptare a noilor funcționalități de la 60% la 80%.

3. Implementarea a minimum 3 iterații de feedback din partea utilizatorilor înainte de lansare.

În acest caz, OKR-urile sunt exibile – dacă descoperim că utilizatorii nu adoptă noile funcționalități așa cum ne-am așteptat, putem ajusta strategia și încerca o altă abordare, f ără a ne schimba obiectivul principal.

OKR-URILE ÎN CONTINUOUS PERFORMANCE MANAGEMENT – ÎMBUNĂTĂȚIRE

CONSTANTĂ ȘI MĂSURABILĂ

Dacă Agile este despre adaptare rapidă, Continuous Performance Management este despre progres constant și alinierea obiectivelor individuale la cele organizaționale. În acest sistem, OKR-urile oferă un cadru clar pentru a măsura progresul în mod regulat, nu doar o dată pe an.

Check-in-urile frecvente între angajați și manageri nu sunt doar discuții vagi despre „ce mai faci“, ci sunt ghidate de OKR-uri, astfel încât ecare angajat să știe unde se a ă, ce a reușit și ce mai are de îmbunătățit.

Exemplu OKR într-un sistem Continuous:

Obiectiv: Creșterea retenției angajaților-cheie.

Key Results, adică rezultate cheie:

1. Creșterea ratei de retenție a angajaților de la 85% la 95%.

2. Creșterea scorului de satisfacție internă de la 75% la 90%.

3. Implementarea unui program de mentorat pentru cel puțin 50% dintre angajați.

În acest caz, OKR-urile sunt punctul central al checkin-urilor regulate. Managerii și angajații pot discuta progresul, pot identi ca blocaje și pot ajusta strategia dacă rezultatele nu sunt pe drumul cel bun.

DE CE SUNT OKR-URILE POTRIVITE

PENTRU AMBELE SISTEME?

Sunt potrivite pentru că oferă:

• Claritate și focus – în loc să ne concentră m pe activități și task-uri, OKR-urile ne ajută să ne concentră m pe rezultate și impact.

• Flexibilitate – în Agile, OKR-urile pot ajustate rapid în funcție de schimbările din piață, f ără a pierde direcția principală. În Continuous, ele sunt punctul de referință pentru îmbunătățirea constantă

• Transparență și aliniere – În ambele sisteme,

OKR-urile ajută echipele să înțeleagă cum contribuie la obiectivele mari ale companiei, creând un sentiment de implicare și responsabilitate.

• Măsurabilitate și feedback constant – e că este vorba de sprinturi Agile sau de check-in-uri regulate în Continuous, OKR-urile oferă un sistem clar pentru măsurarea progresului și luarea deciziilor informate.

OKR-urile sunt puntea de legătură între viziune și execuție, f ăcând ca atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management să e nu doar e ciente, ci și scalabile și relevante în realitatea dinamică a secolului XXI.

În concluzie, ce alegem: sistemul de management al performanței agil sau cel continuu?

Dacă ai echipe care lucrează rapid și trebuie să-și ajusteze prioritățile constant (ex: IT, marketing, startupuri), Agile Performance Management este soluția. OKRurile ajută la stabilirea unei direcții clare, dar permit schimbarea strategiilor atunci când e nevoie.

Dacă ai nevoie de stabilitate și un ritm clar, Continuous Performance Management+ OKR-uri sunt rețeta potrivită.

Dar de ce să alegem doar un sistem?

Un singur sistem era potrivit tot pentru secolul XX, așa că trebuie să părăsim și această axiomă inventată tot de noi, axioma sistemului unic de management al performanței la nivelul unei organizații, și să îmbrățișăm exibilitatea și customizarea. Alegem pentru echipele tehnice și de marketing sistemul Agile, iar pentru HR, vânzări, customer service – un sistem continuu. Important e să avem OKR-uri bine stabilite și feedback constant indiferent dacă alegem unul dintre sisteme sau le combinăm. ■

ANATOMIA UNUI OKR

OBIECTIVE

|ncotro m` \ndrept

Obiectivele sunt afirma]ii care inspir` [i stabilesc direc]ia

REZULTATE-CHEIE

Cum [tiu c` am ajuns acolo unde mi-am propus

Rezultatele-cheie m`soar` progresul c`tre obiectiv

INI}IATIVE

Ce trebuie s` fac ca s` ajung acolo unde mi-am propus

Ac]iunile ce trebuie f`cute pentru a progresa c`tre rezultate-cheie

REVENGE QUITTING

CÂND ANGAJATUL ÎȘI IA REVANȘA

de Constantin Pescaru

A

lexandra* lucrează de aproape doi ani la angajatorul actual, însă, pe parcurs, sarcinile i-au fost modi cate semni cativ. Atât de mult încât acum nici măcar nu mai are atribuții legate de HR – domeniul pentru care fusese angajată inițial. În plus, volumul de muncă i-a crescut de trei ori, iar sediul companiei a fost mutat în afara Bucureștiului, f ără a luate măsuri privind transportul angajaților.

Deși se aștepta din partea conducerii la un bilanț pentru anul 2024, nu a primit nicio informare cu privire la situația rmei, niciun status referitor la evenimentele din anul precedent și niciun semn de apreciere pentru efortul depus în proiectele derulate.

Așa că urmează să-și ia revanșa: plani că să își dea demisia în următoarele două săptă mâni, înainte de lansarea unor noi produse – și să își nalizeze perioada de preaviz înainte de Paște. Având în vedere că, lucrând în industria HORECA, aceasta este o perioadă extrem de

solicitantă, plecarea sa ar trebui să e resimțită din plin ca o lovitură de companie.

„Transparența este esențială, chiar și în momentele di cile – este important ca angajații să e informați despre problemele existente, pentru a putea găsi soluții împreună, nu pentru ca acestea să e băgate sub preș“, spune Alexandra.

Momentan, Alexandra nu are un alt job con rmat, ind abia la începutul căutărilor – însă dispune de rezerve nanciare care îi permit să rămână o perioadă f ără un loc de muncă. Din experiența ultimilor doi ani, ea a învățat să nu mai ignore semnalele de alarmă majore, în speranța că situația se va îmbunătăți, și consideră că angajatorii trebuie să înțeleagă importanța comunicării empatice.

Pentru Alexandra, un exemplu concret al acestei lipse de empatie în cazul actualului angajator a fost decizia recentă de a chema angajații la birou, în afara orașului, pe ninsoare, într-o zi în care tra cul era blocat. Toți au

întârziat și mulți au răcit străbătând drumul până la sediu – în condițiile în care ea și majoritatea colegilor săi ar putut lucra de acasă, iar superiorii erau în concediu.

UN FENOMEN CU RĂDĂCINI ÎN SUA

Povestea ei nu este unică – sunt și alți angajați nemulțumiți de diverse aspecte legate de compania la care lucrează care renunță (sau plă nuiesc să renunțe) la job într-un moment critic pentru organizație, după ce șterg intenționat date și informații importante sau chiar refuză să mai stea în preaviz, plecarea lor având astfel efect imediat.

Așadar, frustrați de locuri de muncă toxice, programe in exibile și promisiuni neîndeplinite, angajații demisionează – dar nu oricum. Ci se asigură că plecările lor sunt zgomotoase și deliberate, devenind o formă de protest sau chiar de răzbunare față de companie, cu scopul nal de a transmite un mesaj puternic angajatorului: vreau să îmi fac vizibilă nemulțumirea și să vă punbețe în roate.

Deci nu vorbim doar despre o simplă demisie, ci mai degrabă despre un statement dramatic al angajatului nemulțumit, care este alimentat de frustrare acumulată, tratament inechitabil, oportunități limitate de creștere sau cerințe de muncă nerealiste. O astfel de luare de atitudine a devenit un adevărat fenomen în SUA, unde a primit denumirea de „revenge quitting“.

CARE SUNT CAUZELE

Un sondaj publicat de So ware Finder, realizat pe un eșantion de 1.000 de angajați americani la începutul acestui an, arată că 17% au recurs la acest comportament în trecut. Anul acesta, 28% se așteaptă să e martori ai fenomenului la locul de muncă, iar 4% intenționează să demisioneze din acest motiv.

Adițional, raportul Glassdoor Worklife Trends 2025 arată că 65% dintre angajați se simt blocați în rolurile lor actuale. Iar dacă această situație nu este gestionată, autorii studiului preconizează că resentimentele acumulate vor atinge un punct critic, declanșând un val de revengequitting în 2025.

În special, Generația Z se a ă în fruntea acestei mișcări, deoarece acești tineri acordă prioritate să nătății mintale, echilibrului dintre viața profesională și viața personală, precum și carierelor orientate spre scop, în detrimentul concentrării tradiționale pe securitatea locului de muncă.

„Spre deosebire de generațiile anterioare, mulți angajați de astăzi nu mai sunt dispuși să tolereze un tratament defectuos. Pentru unii oameni, renunțarea

a devenit o formă de protest, motivată de convingerea că angajatorii nu le-ar arăta aceeași loialitate pe care se așteaptă să o primească“, explică prof. univ. dr. Delia Vîrgă, psiholog cu vastă expertiză în psihologia muncii

și organizațională

În plus, social media a transformat aceste plecări spectaculoase într-un adevărat trend viral – angajații

își anunță demisia cu tam-tam prin postări furioase pe LinkedIn sau în clipuri postate pe TikTok cu hashtagul #Quittok. „Oamenii pleacă brusc dintr-o companie, de obicei, din frustrare acumulată – lipsa aprecierii, oportunități limitate de creștere, mediu toxic sau management rigid. Burnout-ul, salariile nesatisf ăcătoare

și lipsa echilibrului între muncă și viața personală ▶

DELIA V|RG~

Este prof. univ. dr., Director al Departamentului de Psihologie din cadrul Universit`]ii de Vest din Timi[oara, psiholog principal, fost pre[edinte al Asocia]iei de Psihologie Industrial` [i Organiza]ional` – APIO (2015 – 2017) [i membru al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România (2013-2022). Este membru al Standing Committed of Work and Organizational Psychology al EFPA (2019 - prezent).

HR TRENDS

sunt, de asemenea, factori decisivi“, explică Bogdan Gabor, Country Manager la Lugera, e People Republic. După valul de GreatResignation (demisii masive) din 2021 și moda quiet quitting (dezangajarea tăcută) din 2022-2023, fenomenul revenge quitting poate văzut ca echivalentul profesional al trântitului ușii la plecare, în

BOGDAN GABOR

Este Country Manager Lugera, The People Republic, companie de HR renumit` pentru abordarea sa inovatoare [i centrat` pe oameni. Dup` ce a fost timp de patru ani pre[edinte al Asocia]iei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU), Bogdan activeaz` acum ca membru \n boardul asocia]iei, unde continu` s` sprijine dezvoltarea industriei HR [i s` promoveze colaborarea \ntre companii, profesioni[ti [i autorit`]i. |ntreaga sa carier` este dedicat` resurselor umane, acumulând expertiz` \n toate ariile acestui domeniu. Parcursul s`u profesional a \nceput chiar la Lugera, compania pe care o conduce \n prezent, unde, de-a lungul ultimilor 15 ani, a ocupat multiple roluri de management [i pozi]ii executive. Este absolvent al Facult`]ii de {tiin]e Economice [i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universit`]ii Babe[-Bolyai, unde a absolvit [i un master \n Managementul Resurselor Umane. De asemenea, [i-a completat preg`tirea cu un MBA la University of Hull din Marea Britanie.

contrast cu retragerea în liniște. Important de menționat este că astfel de demisii demonstrative transmit, de fapt, mesajul că loialitatea angajaților trebuie câștigată, nu impusă.

PUTEM VORBI DESPRE REVENGE QUITTING CA DE UN FENOMEN ÎN ROMÂNIA?

În 2016, Andrei* a plecat „de-al naibii“ de la o companie mare din Capitală. El își pusese la dispoziție toate cunoștințele și relațiile construite înainte de a angajat acolo, precum și cele dobândite în afara jobului, cu scopul de a contribui la succesul echipei și al companiei. Cu toate acestea, în timpul evaluării, i s-a reproșat că, de fapt, și-ar face branding personal. Motivul real din spatele acestei observații? Teama superiorului direct de a-l promova, pentru a nu risca să îi e amenințată poziția de către el, susține Andrei.

Deși denumirea de revenge quitting este nouă, fenomenul în sine – demisia din revoltă față de un tratament nedrept – are rădăcini mai vechi. Diferența e că astăzi angajații îl practică mai des și mai vizibil. Dar cât de prezent este pe piața noastră a muncii? „În România, majoritatea angajaților nemulțumiți preferă să aștepte o oportunitate mai bună decât să plece brusc“, precizează Bogdan Gabor, care subliniază că revenge quitting nu a devenit (încă) un fenomen de amploare la noi, mai ales pentru că românii nu își permit întotdeauna să ia decizii impulsive, iar cultura muncii pune încă accent pe stabilitate. „Ca trendul să prindă cu adevărat, ar nevoie de o piață mai activă, cu mai multe opțiuni și o mentalitate care să accepte plecările spontane ca formă de protest“, explică acesta.

Momentan, cei mai mulți angajați din România aleg să își exprime nemulțumirea mai discret – e prin quiet quitting (fac strict cât trebuie, f ără implicare suplimentară), e căutând liniștiți un alt loc de muncă, arată Country Managerul Lugera. Totuși, în industrii unde stresul e mare și oamenii se pot angaja rapid în altă parte – cum ar IT, retail, HoReCa sau outsourcing – el amintește că se mai întâmplă ca unii să plece de pe o zi pe alta, f ără prea multe explicații.

CONTEXTUL ESTE FAVORABIL

Chiar dacă revenge quitting nu este (încă) etichetat în România ca un trend distinct de amploarea celui global, este foarte clar că nemulțumirile angajaților și uctuația for ței de muncă sunt subiecte actuale, care se apropie în spirit de cauzele fenomenului.

În primul rând, satisfacția la locul de muncă a scăzut semni cativ: aproape jumătate dintre angajații români se declarau nemulțumiți sau foarte nemulțumiți de jobul lor în 2024, acesta ind cel mai redus nivel din ultimii trei ani. Comparativ, în 2022 doar 32% se declarau nemulțumiți, propor ție care a urcat la 45% în 2024, potrivit datelor colectate de platforma BestJobs.

În plus, instabilitatea generală i-a determinat pe mulți români să aleagă „siguranța“ locului de muncă actual, chiar dacă nu sunt pe deplin mulțumiți, decât să riște o schimbare. Un studiu MKOR con rmă această precauție: aproximativ 48% dintre respondenți au declarat că nu intenționează să-și schimbe locul de muncă în viitorul apropiat.

Cu alte cuvinte, în România există un bazin semni cativ de angajați „captivi la jobul actual din precauție“ – nu sunt pe deplin fericiți la locul lor de muncă, dar nici dispuși să plece f ără un plan sigur. Această situație poate terenul propice pentru fenomene precum quietquitting (mulți recurg la el, după cum a evidențiat Bogdan Gabor) și ar putea, în anumite condiții, să genereze și cazuri de revenge quitting (dacă frustrările clocotite erup brusc când un angajat simte că oricum nu mai are nimic de pierdut).

Marius Ciurariu, HR Director la Provident România, vede un teren proprice pentru ca fenomenul să capete amploare în țara noastră: „Angajații nu mai acceptă condiții de muncă percepute ca ind nedrepte sau toxice – și preferă să își exprime nemulțumirea printr-o demisie demonstrativă, mai ales în contextul actual al pieței din România, care oferă multe oportunități de angajare“.

El consideră că cei care recurg la revengequitting, vor să transmită un mesaj clar angajatorilor: schimbați ceva sau riscați să pierdeți oamenii talentați!

„Organizațiile care se agață de modele de lucru învechite, nu adoptă exibilitatea sau ignoră vocile angajaților sunt cele care vor avea cel mai mult de suferit. Angajații de astăzi au opțiuni, instrumente și încrederea de a cere mai mult – iar atunci când aceste cerințe nu sunt îndeplinite, nu se mai tem să plece. Din punctul meu de vedere, acesta nu este doar un trend, este un semnal de alarmă pentru companii să se adapteze la realitățile unui mediu de lucru în continuă schimbare“, punctează HR Directorul Provident.

CE EFECTE POT AVEA DEMISIILE BRUȘTE ASUPRA COMPANIILOR, ÎN PARTICULAR, ȘI A PIE

ȚEI MUNCII, ÎN GENERAL

În contextul acumulării multor nemulțumiri, Ionela* a preferat să termine relația cu un angajator toxic în așa fel încât să primească compensațiile generoase pentru astfel de cazuri. Ea consideră că, în corporațiile din România și din restul Europei de Est, unde predomină centrele de servicii și există mulți angajați cu roluri similare, redistribuirea sarcinilor este relativ simplă. Astfel, impactul unei demisii nu este întotdeauna resimțit la nivelul organizației, deoarece taskurile pot preluate rapid de colegi a ați în poziții similare.

Din experiența sa, adevăratul revenge quitting în România se manifestă prin demisia cu efect imediat, realizată prin acordul păr ților. Totuși, ea crede că acest scenariu este mai relevant pentru angajații din pozițiicheie, unde pierderea unui profesionist poate avea un impact real asupra echipei și businessului.

MARIUS CIURARIU

Director Resurse Umane, Provident Financial România, coach [i non-executive board advisor.

Cazurile de revenge quitting pot afecta companiile pe mai multe planuri: imediat – prin haosul creat și costurile neașteptate – dar și pe termen lung, prin erodarea culturii și a încrederii. Un val repetat de astfel de plecări ar putea indica probleme sistemice grave și poate duce la o criză de reputație di cil de reparat.

Dar demisiile bruște pot ajunge să aibă și o anumită in uență la nivel macro, în ceea ce privește dinamica pieței muncii. Angajatorii care se confruntă frecvent▶

cu astfel de plecări devin mai prudenți în procesul de recrutare, căutând oameni care par mai stabili sau mai puțin predispuși la decizii impulsive, arată Bogdan Gabor. În unele companii, acest lucru poate duce la procese de selecție mai rigide, la perioade de probă mai stricte sau chiar la o reticență în a oferi bene cii mai exibile, de teama că angajații ar putea pleca prea ușor.

Pe de altă parte, tocmai această volatilitate îi face pe unii angajatori să se adapteze mai repede: „În industrii unde uctuația de personal este mare, companiile sunt mai deschise la exibilitate, încercând să ofere condiții mai atractive pentru a păstra oamenii motivați. Totuși, nu toate organizațiile sunt dispuse să facă acest pas, iar în multe cazuri, angajații ră mân în fața acelorași probleme care îi determină să plece: lipsa de perspective, salariile stagnante sau un climat de muncă rigid“, spune Country Managerul Lugera.

Astfel, pe termen lung, fenomenul ar putea for ța piața să devină mai echilibrată – angajatorii care înțeleg nevoile oamenilor și le oferă un mediu de lucru să nătos vor avea un avantaj clar în atragerea și păstrarea talentelor. În schimb, Bogdan Gabor spune că cei care ră mân rigizi ar putea avea di cultăți în a găsi și reține angajați, mai ales într-un context în care generațiile tinere sunt mai puțin dispuse să facă compromisuri majore în carieră

PREVENȚIA ESTE ANTIDOTUL LA REVENGE QUITTING

Retenția talentelor trebuie să e o prioritate strategică, iar companiile să depună efort pentru a crea un mediu în care angajații să se simtă ascultați și apreciați – doar așa toată lumea va avea de câștigat, iar comportamentele extreme (precum revenge quitting) vor putea evitate cât de mult posibil.

Delia Vîrgă ne împărtășește câteva strategii proactive ce pot implementate pentru a cultiva un mediu de lucru care să reducă frustrarea angajaților și să le ofere un sentiment real de apartenență:

• Stabiliți direcții clare de dezvoltare a carierei: oferiți oportunități transparente de promovare și sprijiniți dezvoltarea angajaților prin instruire, mentorat și feedback regulat privind performanța. Acest lucru îi asigură pe aceștia că au un viitor în cadrul companiei.

• Promovați echilibrul dintre viața profesională și cea personală: oferiți aranjamente exibile de lucru, încurajați angajații să-și ia timp liber și stabiliți limite clare pentru comunicarea după orele de program, pentru a reduce epuizarea și frustrarea.

• Abordați problemele din fazele incipiente: dezvoltați o cultură organizațională în care problemele sunt rezolvate rapid și profesional. Acest lucru se poate face prin mediere și discuții deschise.

• Încurajați comunicarea deschisă și sinceră: construiți un spațiu în care angajații să se simtă confortabil să-și împărtășească preocupările sau frustrările și să ofere sugestii, dar f ără teama de represalii.

• Recunoașteți contribuțiile angajaților: sărbătoriți realizările în moduri care contează pentru angajați. Implementați programe de recunoaștere peer-to-peer și recunoașteri publice pentru a construi o cultură a aprecierii.

Delia Vîrgă recomandă liderilor să reacționeze încă de la primele semne de alarmă: „Dezangajarea angajaților nu se produce peste noapte, ci este un proces gradual, marcat de semnale subtile, precum termene-limită ratate, o implicare mai redusă în colaborare sau o scădere constantă a energiei“.

Pentru a preveni astfel de situații, liderii ar trebui să adreseze întrebări directe, dar empatice, în cadrul evaluărilor individuale regulate, cum ar : „Cum ți se pare volumul de muncă în ultima perioadă?“ sau „Ce am putea schimba pentru ca ziua ta de lucru să e mai bună?“. Acest tip de abordare menține deschisă ușa pentru feedback autentic și valoros, susține aceasta. Deoarece atunci când angajații se simt ascultați și apreciați, sunt mult mai puțin tentați să părăsească organizația.

LECȚII ÎNVĂȚATE DIN REVENGE

QUITTING

Cultura organizațională ar trebui să promoveze un mediu de lucru în care angajații aleg să ră mână datorită siguranței psihologice oferite, nu din lipsa altor opțiuni, consideră Marius Ciurariu, care recunoaște că, oricât de mult investești în prevenție, există posibilitatea să ai parte de situații pe care nu le identi ci din timp: „Ne-am confruntat cu situații care pot încadrate în fenomenul revenge quitting, iar aceste experiențe ne-au oferit lecții valoroase despre retenția talentelor și despre modul în care trebuie să gestionă m angajații încă de la primele semne de nemulțumire“.

Iată lecțiile desprinse din aceste experiențe: 1. Semnalele angajaților trebuie luate în serios și discutate la timp – Oamenii nu decid să plece brusc, ci semnalează frustrările în mod subtil cu mult înainte. Dacă aceste semnale sunt ignorate, angajatul acumulează nemulțumire, iar plecarea devine inevitabilă

2. Retenția trebuie să înceapă mai devreme, nu când cineva își dă demisia – Nu trebuie să așteptă m ca un angajat să e pe punctul de a pleca pentru a-i oferi oportunități de dezvoltare sau pentru a-i îmbunătăți experiența în companie. Acum, în Provident, focusul este mai mult pe stay interviews și pe feedbackul continuu, pentru a preveni plecările din frustrare.

3. Cei mai buni vânzători nu sunt întotdeauna cei mai buni lideri – Uneori, promovarea celor mai performanți oameni de vânzări în roluri de leadership nu a avut rezultatele așteptate. Leadershipul necesită competențe diferite, precum empatia, capacitatea de a motiva o echipă și de a rezolva con icte. De aceea, compania a revizuit procesul de promovare, oferind traininguri speci ce pentru noii manageri și analizând mai atent compatibilitatea dintre competențele unui angajat și cerințele unui rol de leadership.

4. Cultura organizațională și stilul de management pot factori decisivi în demisii – În unele cazuri,

revengequittinga fost declanșat de un management rigid sau de lipsa unui mediu de lucru incluziv și motivant. Ca răspuns, în Provident s-a crescut accentul pe siguranța psihologică, oferind liderilor instrumente pentru a gestiona mai bine echipele și pentru a crea un mediu de lucru bazat pe încredere și transparență

5. Transparența și comunicarea deschisă pot preveni multe plecări impulsive.

GESTIONAREA REACȚIILOR ANGAJAȚILOR ÎN FAȚA NEMULȚUMIRILOR PROFESIONALE

L-am întrebat pe Marius Ciurariu și cum s-au tradus aceste lecții în inițiative practice, care să creeze un mediu în care angajații să e ascultați și să vadă că feedbackul lor contează.

Iată principalele mecanisme prin care sunt gestionate în această companie reacțiile angajaților la nemulțumirile profesionale:

• Linie de whistleblowing – Orice angajat poate raporta comportamentele managerilor care nu sunt în linie cu valorile organizaț iei. Toate sesiz ă rile ajung direct ▶

la CEO, la directorul de HR și la o echipă de manageri care investighează ecare caz. Orice reclamație care nu e sub anonimat primește un răspuns o cial, iar cele anonime sunt analizate cu aceeași seriozitate.

• Întâlniri anuale în ecare sucursală – Cel puțin o dată pe an, echipa de management vizitează toate sucursalele și discută față în față cu angajații. Aceste sesiuni sunt esențiale pentru a înțelege realitatea din teren și pentru a identi ca procesele care pot îm-bunătățite. De-a lungul timpului, aceste întâlniri i-au ajutat să schimbe proceduri, să ajusteze procese și să comunice mai bine deciziile strategice.

• Interviuri de „stay“ – Cel puțin o dată pe an, echipa de HR are discuții dedicate cu oamenii-cheie din echipă, pentru a înțelege ce îi motivează și ce poate îmbunătăți pentru a-i păstra în organizație.

• „Cafea cu directorii“ – Dialog lunar deschis, sub forma unei sesiuni informale cu toți angajații, unde aceștia pot adresa întrebări direct sau anonim, printr-o platformă Acest eveniment îi ajută pe lideri să e conectați cu realitatea echipelor și să identi ce rapid potențiale probleme.

• Monitorizare și reacție activă pe undelucram.ro – Toate comentariile de pe această platformă, pozitive sau negative, primesc un răspuns, ecare feedback este analizat, iar interviurile de exit sunt folosite pentru a înțelege aspectele care nu sunt aliniate cu valorile companiei.

• Măsurarea siguranței psihologice – Începând de anul trecut, nivelul de siguranță psihologică în ecare echipă este evaluat aplicând instrumentul Fearless Organization al lui Amy Edmondson. Scopul este de a îmbunătăți încrederea în echipe și de a crea un mediu în care oamenii se simt liberi să-și exprime ideile și preocupările.

„Abordarea noastră este una echilibrată: trată m ecare situație individual, dar ne uită m și la tendințe pentru a identi ca schimbări la nivel de companie. Ne dorim ca angajații să vadă că părerea lor este importantă și că suntem deschiși să ne adaptă m pentru a construi un mediu de lucru mai bun“, explică Marius Ciurariu.

COMPETEN

ȚE-CHEIE PENTRU LIDERI

Liderii de echipă au un rol esenț ial în prevenirea fenomenului revenge quitting, pentru c ă ei sunt cei care au contact direct cu angajaț ii și le in uențeaz ă cel mai mult experiența la locul de munc ă . În loc să a ștepț i până în al unsprezecelea ceas, ajută incredibil de mult să i proactiv, transparent, empatic și să colaborezi cu deschidere, consideră Marius Ciurariu.

El a identi cat cinci competențe-cheie pe care liderii trebuie să le dezvolte pentru a gestiona proactiv tensiunile și a construi un mediu de lucru să nătos:

1. Gestionarea cu vulnerabilitate a situațiilor

Modelele tradiționale de leadership, bazate pe control și autoritate, nu mai funcționează în contextul actual. Liderii trebuie să e autentici, să își recunoască provocările și să își explice raționamentele în luarea deciziilor. Această

abordare creează un mediu de siguranță psihologică, în care angajații sunt mai dispuși să își exprime îngrijorările, să colaboreze și să aibă încredere în leadership. Deschiderea către feedback este esențială pentru a menține un climat de transparență și implicare.

2. Ascultarea activă și empatică

A asculta cu empatie nu înseamnă doar a auzi, ci a înțelege și a valida experiențele angajaților. Angajații care se simt ascultați și valorizați sunt mai puțin predispuși să acumuleze frustrări care pot duce la plecări bruște. Liderii ar trebui să folosească tehnici precum formula empatiei („Înțeleg că te simți [emoție] din cauza [situației]“) pentru a demonstra preocupare reală. De asemenea, întâlnirile 1:1 recurente și canalele de feedback anonim pot ajuta la identi carea timpurie a tensiunilor.

3. Crearea unui sentiment de scop și semnificație în muncă Unul dintre cei mai importanți factori care duc la revenge quitting este lipsa unui sens clar în activitatea profesională. Studiile arată că angajații care nu găsesc un scop în ceea ce fac sunt de 4,8 ori mai predispuși să demisioneze într-un an. Liderii trebuie să conecteze activitatea ecărui angajat cu misiunea și obiectivele organizației. De exemplu, explicarea modului în care contribuțiile individuale au impact în succesul companiei îi ajută pe angajați să vadă că munca lor contează

4. Facilitarea colaborării și reducerea barierelor organizaționale

Frustrarea și lipsa de angajament apar adesea din cauza lipsei de colaborare între echipe. Un lider e cient trebuie să promoveze transparența, respectul reciproc și schimbul de cunoștințe între departamente. Crearea unor spații sigure pentru discuții și colaborare poate preveni izolarea și poate întări sentimentul de apartenență. Studiile arată că liderii care promovează colaborarea sunt de 2,4 ori mai entuziasmați de integrarea AI și a noilor tehnologii, ceea ce demonstrează bene ciile unei abordări deschise.

5. Demonstrarea integrității și menținerea încrederii Încrederea este fundația unui leadership e cient, iar integritatea este esențială pentru a o susține. Liderii trebuie să e consecvenți în acțiunile lor și să își respecte promisiunile. Asta înseamnă:

• Distribuirea echitabilă a sarcinilor pentru a evita suprasolicitarea echipei.

• Stabilirea unor așteptări clare și oferirea de direcții precise.

• Prevenirea burnoutului prin echilibrarea volu-mului de muncă.

• Îmbinarea direcției ferme cu grija autentică pentru angajați.

„Pașii proactivi pe care liderii îi pot face nu doar că previn revenge quitting, dar contribuie și la construirea unei culturi organizaționale să nătoase, unde angajații sunt motivați să ră mână și să se dezvolte. Organizațiile care investesc în dezvoltarea competențelor de leadership și în adaptarea la noile realități ale pieței muncii vor avea echipe mai stabile, mai implicate și mai pregătite în fața provocărilor viitoare“, explică Marius Ciurariu.

CONCLUZIE

Revenge quitting este un fenomen al vremurilor noastre, născut din împuternicirea angajaților și din refuzul lor de a mai tolera practici toxice sau nedrepte. Deși poartă un nume modern, el re ectă o realitate perenă: atunci când oamenii se simt tratați incorect, reacționează – iar pe piața muncii reacția ultimă este demisia. Diferența e că astăzi această reacție capătă adesea o formă vocală și publică, ampli cată de internet și de nevoia generației actuale de a-și face auzită povestea.

În spatele ecărei demisii din răzbunare se a ă cauze profunde: lipsă de respect, epuizare, promisiuni încă lcate, comunicare defectuoasă. Impactul asupra companiilor este semni cativ, de la pierderi tangibile (bani, productivitate, oameni valoroși) la daune intangibile (moral scăzut, brand șifonat). Tocmai de aceea, mesajul implicit al acestui fenomen pentru organizații este unul transformator: „remediați problemele interne înainte să e prea târziu“.

Companiile care ignoră semnele de nemulțumire riscă nu doar să piardă angajați, dar și să devină studii de caz negative. În schimb, cele care își ascultă cu adevărat oamenii și acționează în direcția creării unui mediu de lucru să nătos vor reuși să evite astfel de situații și își vor consolida o reputație solidă În de nitiv, cheia este construirea unei culturi organizaționale bazate pe respect, integritate și grijă față de angajați – într-un asemenea mediu, comportamente din sfera revenge quitting își pierd puterea, pentru că angajații nu vor mai simți nevoia să se refugieze în ele. ■

*Unelenumeaufostschimbatepentruaprotejaidentitateapersoanelor.

FIRUL ARIADNEI

CARE ESTE

LEG~TURA NEV~ZUT~

DINTRE ENGAGEMENT

{I WELLBEING

Te-aigânditvreodat`deceunii angaja]ivinlamunc`cuchefdevia]` [ientuziasm,\ntimpceal]iisesimt epuiza]isaucompletdeta[a]i?Eibine, cheiaacestuimisterst`\nleg`tura dintreengagement[iwellbeing. Hais`descâlcimfirulAriadnei[is` vedemcumacestedou`concepte suntmailegatedecâtaicrede.

DAR ENGAGEMENTUL CE E?

Dacă wellbeingul e despre cum te simț i, engagementul e despre cât de mult îț i pasă de ce faci. Și da, există multe de niț ii pentru engagement, dar hai să vedem ce spun exper ț ii:

Gallup: „Engagementul e despre implicare și entuziasm activ față de muncă și companie.“

WTW: „Engagementul este sentimentul că rma ta te sprijină, îți oferă resurse și te face să te simți apreciat.“

SHRM: „Engagementul o stare psihologică de atașament emoț ional, cognitiv și comportamental.“

Aon Hewitt: „Engagementul dorința și abilitatea de a contribui la succesul organizaț iei.“

CUM MĂSORI ENGAGEMENTUL?

AI LA DISPOZIȚIE METODE TESTATE:

• Gallup Q12 – Un chestionar compact, doar 12 întrebă ri esenț iale.

• WTW – Conecteaz ă engagementul cu experiența angajatului.

CE ÎNSEAMNĂ WELLBEING?

Nu e doar despre salate și yoga sau masaj la birou (deși ajută!). Wellbeingul e un concept holistic, iar Willis Towers Watson (WTW) îl împarte în patru piloni esențiali:

• Wellbeing zic – Să nătatea angajatului: de la prevenirea bolilor până la un stil de viață echilibrat.

• Wellbeing emoțional – Cum gestioneaz ă angajatul stresul, anxietatea și provocă rile zilnice.

• Wellbeing nanciar – Siguranța economică a angajatului și liniștea că își poate plăti facturile f ă ră atacuri de panică.

• Wellbeing social – Relaț iile cu colegii, sentimentul de apartenență și sprijinul pe care ecare angajat îl primește din partea echipei.

Ce pot să-ți spun este că toate companiile care investesc în wellbeing își văd angajații mai productivi, implicați și loiali. Pe scurt, e un WIN-WIN pentru toată lumea!

• SHRM – Corelează engagementul cu satisfacția la job.

• Aon Hewitt: Say-Stay-Strive – Măsoară engagementul prin trei grupe de întrebă ri esenț iale:

1. SAY: Angajaț ii vorbesc de bine despre organizaț ia în care lucreaz ă?

2. STAY: Vor să ră mână în rmă pe termen lung în această organizaț ie?

3. STRIVE: Depun efort suplimentar pentru ca or-ganizaț ia să aibă succes?

DE CE AR TREBUI SĂ-I PESE UNEI COMPANII DESPRE TOATE ASTEA?

Sigur, ar putea investi în engagement și wellbeing din pură generozitate corporativă… sau pentru că organizaț iile cu angajaț i implicaț i pur și simplu performează mai bine!

Studiul Gallup 2024 Q12 Meta-Analysis: Ediț ia a 11-a, mai 2024, ce a agregat rezultate din 347 de ▶

de Roxana Toader

NR. 80 I MARTIE 2025

organizaț ii din 53 de industrii diferite, cu angajaț i ce proveneau din 90 de ță ri. Implicând 3.354.784 de angajaț i, ne spun că diferențele dintre companiile cu engagement mare și cele cu engagement mic te pot pune pe gânduri:

+10% loialitatea clienț ilor

+23% pro tabilitatea

+18% productivitatea

-63% accidentele la locul de muncă

-78% absenteismul

+70% în ceea ce privește wellbeing-ul angajaț ilor

Notă: aceste cifre reprezintă diferențele procentuale mediane între organizațiile situate în quartila

in-ferioară și cele situate în quartila superioară ca en-gagement.

Cu alte cuvinte, o echipă motivată și să nătoasă nu doar că muncește mai bine, dar ră mâne în companie și contribuie activ la succesul ei.

ENGAGEMENT + WELLBEING:

O ECUAȚIE DE SUCCES SAU UN COCKTAIL PERICULOS?

Dacă engagementul este focul motivației, wellbeingul este oxigenul care îl alimenteaz ă. Când cele două sunt la un nivel ridicat, ai angajaț i productivi și entuziaști. Când una dintre componente lipsește, sau e la piciorul broaștei… începi să vezi burnout, apatie sau chiar plec ă ri masive din organizație.

Așa că, să nu ne mai întrebă m „Ce conteaz ă mai mult: engagementul sau wellbeingul? “, ci „Cum se in uențeaz ă reciproc? “. Și aici intervine modelul WTW, care identi că patru tipuri de angajați, în funcț ie de nivelul de wellbeing și engagement.

TU CE TIP DE ANGAJAT EȘTI?

„Sursă de energie“ (Engagement ridicat + Wellbeing ridicat)

• Ești motivat, să nătos și performant.

• Strategie: Continuă să investești în dezvoltarea ta și în echilibrul dintre muncă și viața personală.

„Pasiv, dar stabil“ (Engagement sc ă zut + Wellbeing ridicat)

• Te simț i bine, dar nu ai motivaț ie să dai 110%.

• Strategie: Găsește un scop clar în munca ta și cere recunoaștere pentru eforturile depuse.

„Epuizat, dar implicat“ (Engagement ridicat + Wellbeing scă zut)

• Muncești mult, dar la un moment dat corpul și mintea îț i vor cere o pauză for țată.

• Strategie: Trebuie să înclini balanța către viața personală, mai multă exibilitate și mai puț in stres.

„Cu risc de plecare crescut“ (Engagement sc ăzut + Wellbeing sc ă zut)

• Nu te simț i bine, nu ești motivat și probabil cauț i deja alt job.

• Strategie: Înainte să iei decizii drastice, vezi dacă există soluț ii pentru a-ț i îmbunătăț i experiența profesională

Engagement

ANGAJA}I CU RISC DE PLECARE CRESCUT

ANGAJA}I SURS~ DE ENERGIE

MISIUNEA HR-ULUI

Dragi specialiști în HR, depășiț i faza de pompier care stinge incendii, (pardon, con icte) sau de magicieni care transformă o zi proastă în „teambuilding“. Sunteț i arhitec ț ii echilibrului dintre engagement și wellbeing!

• Dacă engagementul e prea mare, dar wellbeingul lipsește → aveț i o echipă de roboț i stresaț i care vor exploda în burnout.

ANGAJA}I PASIVI, DAR STABILI →

Wellbeing

• Dacă wellbeingul e maxim, dar engagementul e zero → organizaț ia voastră devine un spa de relaxare unde nimeni nu mișcă un pix.

Misiunea voastră? Să creaț i acel sweet spot unde oamenii sunt motivaț i, implicaț i și fericiț i!

Așa că, spor la optimizarea engagementului, și la menținerea wellbeingului la cote maxime. Nu uitați: HR-ul nu e doar despre oameni, ci despre cum faci ca oamenii să conteze! ■

*StudiulGallup2024Q12Meta-Analysispoate accesatlaadresa:https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx

O SCHIMBARE DE PARADIGM~ |N CEEA CE PRIVE{TE CREATIVITATEA

{I INOVAREA LA NIVELUL ORGANIZA}IEI

Vreaus`v`facopledoariedesprenecesitatea schimb`riideparadigm`\nceeaceprive[te abordareacreativit`]ii[iinova]ieilanivelul organiza]iilor.Voi\ncercas`realizezoanaliz` critic`ateoriilor[imetodelorutilizate,s`v` prezintdeficien]eleacestorteorii\ncontextulactual,aluneipie]eglobale[iextremdecompetitive.

de Dr.FonsTrompenaars [iPhyllisStewart

Principalul motiv pentru această schimbare de paradigmă este nevoia de a renunța la un mod de gândire liniar, unidimensional (în care lucrurile sunt ori albe, ori negre) și a trece la un nivel superior, la o abordare integrată , holistic ă (în care ne punem întrebarea cum putem combina lucrurile). Această schimbare de percepț ie a devenit necesară atât la nivel individual, cât și la nivel organizaț ional. În continuare vom aborda aceste teme din perspectiva func ț iunii de HR.

Principalele critici aduse teoriilor și metodelor folosite în prezent:

1. Paradigmele tradiționale de cercetare/investigare. Abordările tradiționale în ceea ce privește cercetarea/investigarea se limitează la dihotomia dintre metodele pozitiviste și cele interpretative. Ca so-

luție, se propune o abordare integratoare (throughthrough aproach), care combină perspectivele opuse.

Acest tip de abordare este relevant pentru funcțiunea de HR căreia i se cere de multe ori să armonizeze perspective foarte diverse ce există în cadrul organizației.

2. Practicile din sistemele educaț ionale. Multe sisteme de învăță mânt naț ionale înăbușă , f ă ră să vrea sau să-și dea seama, creativitatea punând accentul pe importanța respectă rii regulilor.

Aceea și critic ă poate valabilă și în ceea ce privește modul în care HR-ul abordeaz ă lucrurile în zona de talent management, deoarece învățarea mecanic ă și/sau utilizarea unor teste standardizate nu reușește să dezvolte competențe precum gândirea inovatoare, adaptabilitatea sau cea de rezolvare a

problemelor – competențe esenț iale pentru succesul organizaț ional.

3. Abordările convenționale de cercetare/investigare. Modelele liniare, de tipul „ori albă, ori neagră“, sunt inadecvate pentru înțelegerea fenomenelor complexe. Pentru aceste fenomene complexe sunt mai degrabă recomandate metodele mixte și abordările prin care, pe baza întrebă rilor (din cercetă rile cantitative sau calitative), sunt de nite dileme ce permit o înțelegere mai cuprinz ătoare a lucrurilor. O astfel de abordare complexă se potrivește și în ceea ce privește provoc ă rile cu care se confruntă HR-ul în cazul aceluia și management al talentelor în diversele arii organizaț ionale.

4. Practicile curente din cadrul organizaț iilor. Multe organizaț ii manifestă tendințe contraproductive, precum controlul excesiv și/sau o aversiune exagerată în ceea ce privește abordarea riscurilor, practici care sufoc ă creativitatea. În acest context, rolul HR devine esenț ial în crearea unui climat de siguranță psihologic ă , unde angajaț ii se simt încurajaț i să își asume riscuri și să inoveze.

UN NOU CADRU CONCEPTUAL:

TEORIA RECONCILIERII CONTRARIILOR

Elementul central al noului nostru cadru conceptual constă în legătura dintre dezvoltarea la nivel individual, cea la nivel de echipă și cea la nivel de organizaț ie. Noi credem în:

1. Creativitatea individuală . Teoriile existente subestimeaz ă adesea importanța procesului creativ. Creativitatea implic ă gândire imaginativă , originalitate și un scop clar. Înțelegerea acestor aspecte ar ajuta HR-ul să dezvolte strategii mai e ciente pentru identi carea și dezvoltarea creativităț ii în zona de talente și nu numai.

2. Inventivitatea la nivel de echipă . Chiar dac ă indivizii au un grad ridicat de creativitate, acest lucru nu garanteaz ă automat formarea unor echipe inventive. Pentru a stimula inventivitatea colectivă , este esenț ial un leadership e cient, capabil să motiveze membrii echipei să valorizeze diversitatea de idei și să gestioneze con ictele într-un mod constructiv. HR-ul poate sprijini acest proces prin iniț iative de tip team-building, programe de dezvoltare a leadershipului și strategii de gestionare a con ictelor.

3. Inovaț ia la nivel organizaț ional. Organizaț iile trebuie să promoveze o cultură care să sprijine creativitatea atât la nivel individual, cât și la nivel ▶

Paradigmele tradi]ionale de cercetare/ investigare se refer` la diferitele modalit`]i prin care oamenii au \ncercat s` \n]eleag` realitatea [i s` ob]in` cuno[tin]e despre lume [i via]`. Aceste paradigme definesc presupunerile fundamentale despre natura realit`]ii, despre modul \n care cunoa[tem lucrurile [i despre metodele prin care cercet`m un subiect.

Cele mai cunoscute paradigme tradi]ionale de cercetare/investigare sunt:

1. Paradigma pozitivist`

• Se bazeaz` pe ideea c` realitatea este obiectiv` [i poate fi m`surat` prin metode [tiin]ifice.

• Folose[te experimente, studii cantitative [i teste/ metode riguroase.

Exemplu: un studiu care analizeaz` impactul programelor de training asupra performan]ei angaja]ilor.

Metod`: se colecteaz` date cantitative (scoruri de evaluare, productivitate, KPI-uri) [i se aplic` metode statistice pentru a determina dac` trainingul a avut un efect semnificativ.

Rezultat: se demonstreaz` c` angaja]ii care au urmat un anumit tip de training au avut o cre[tere de 20% a performan]ei.

2. Paradigma interpretativ` (sau constructiv`)

• Sus]ine c` realitatea este construit` social, adic` este influen]at` de cultura, experien]ele [i interpret`rile oamenilor.

• Se bazeaz` pe metode calitative, cum ar fi interviurile [i observa]iile.

Exemplu: un studiu despre cum percep angaja]ii cultura organiza]ional` a companiei.

Metod`: se realizeaz` interviuri [i focus grupuri pentru a analiza cum diferi]i angaja]i \n]eleg [i tr`iesc valorile companiei.

Rezultat: angaja]ii din diferite departamente percep cultura organiza]ional` \n moduri diferite, \n func]ie de interac]iunile lor zilnice [i de tipul de management/ leadership la care au fost expu[i.

DESPRE AUTORI

FONS TROMPENAARS – Un vizionar \n comunicarea intercultural` [i leadership global

✓ Fons Trompenaars este un teoretician organiza]ional olandez de renume mondial, consultant [i autor apreciat pentru contribu]iile sale excep]ionale \n domeniul comunic`rii interculturale [i al leadershipului global. Cu o carier` de peste 35 de ani dedicat` \n]elegerii [i dep`[irii barierelor culturale \n afaceri, el a devenit un reper esen]ial pentru companiile multina]ionale care doresc s` prospere \ntr-un mediu global complex.

✓ Fondator [i director al companiei Trompenaars Hampden-Turner Consulting, el a colaborat cu numeroase companii din Fortune 500, oferindule expertiz` strategic` pentru a transforma diversitatea cultural` \ntr-un avantaj competitiv. Studiile sale aprofundate l-au condus la ob]inerea unui doctorat de la Wharton School, iar lucr`rile sale inovatoare au devenit lecturi fundamentale pentru liderii din \ntreaga lume.

✓ Printre c`r]ile sale de referin]` se num`r` „Riding the Waves of Culture”, un bestseller care analizeaz` impactul culturii asupra afacerilor interna]ionale [i care a fost inclus \n prestigioasa list` Thinkers50 2024 Management Classics Booklist.

✓ Datorit` influen]ei sale remarcabile, Fons Trompenaars a fost onorat cu un loc \n Thinkers50 Hall of Fame \n 2017, recunoa[tere acordat` celor mai influen]i gânditori \n domeniul managementului. Mai recent, \n 2023, a fost distins cu Premiul George Petitpas de c`tre WFPMA, un omagiu adus contribu]iilor sale excep]ionale la dezvoltarea teoriilor [i practicilor interculturale.

✓ Prin viziunea sa unic`, Trompenaars nu doar c` a redefinit modul \n care liderii globali \n]eleg [i gestioneaz` diferen]ele culturale, ci a [i inspirat o genera]ie \ntreag` de profesioni[ti s` priveasc` diversitatea ca pe o oportunitate de cre[tere [i inovare.

Siguran]a psihologic` (psychological safety) este definit` ca un climat de \ncredere \n care angaja]ii se simt confortabil s` \[i exprime ideile, s` \[i asume riscuri [i s` fac` gre[eli f`r` teama de a fi critica]i, pedepsi]i sau umili]i.

Elementele esen]iale ale siguran]ei psihologice:

• Oamenii se simt liberi s` \[i exprime opiniile f`r` teama de represalii.

• Gre[elile sunt privite ca oportunit`]i de \nv`]are, nu ca e[ecuri.

•Exist` \ncredere [i respect reciproc \ntre colegi [i lideri.

• Se \ncurajeaz` inova]ia [i asumarea riscurilor \n luarea deciziilor.

de echipă . O astfel de cultură presupune din partea managerilor/liderilor să e preocupaț i pe de o parte de învățarea continuă , iar pe de altă parte să accepte ca oamenii să învețe din propriile greșeli, permițândule să încerce după ecare greșeală abord ă ri diferite. Și la nivel organizaț ional HR-ul are un rol de nitoriu în crearea unei astfel de culturi organizaț ionale prin:

• Crearea unui mediu de siguranță psihologic ă în care angajaț ii își pot exprima f ă ră teamă propriile idei.

• Implementarea unor instrumente de comunicare și colaborare care să stimuleze generarea de idei și inovaț ia.

• Pentru a se asigura c ă eforturile depuse au impactul dorit în ceea ce privește crearea unei culturi care să sprijine creativitatea și inovaț ia HR-ul poate utiliza instrumente precum Culture for Innovation Scan.

Culture for Inovation Scan este o aplica]ie creat` de compania Trompenaars & Hampden - Turner Consulting, aplica]ie care permite evaluarea rapid` a profilului inovativ al organiza]iei.

În plus, HR-ul poate propune programe de training axate pe gândire creativă , lucru în echipă și rezolvarea problemelor, ajutându-i astfel pe angajaț i să obț ină cu abilităț ile/competențele necesare pentru a avea succes într-o cultură inovatoare.

IMPLICAȚII ÎN ALTE PROCESE DE HR

• Atragerea și gestionarea talentelor: identi carea și valori carea potenț ialului creativ și a capacităț ii de învățare prin utilizarea unor metode moderne de selec ț ie/evaluare.

• Formarea și dezvoltarea profesională : crearea de programe de training care să stimuleze gândirea inovatoare, colaborarea în echipă și creativitatea, punând accent pe învățarea practic ă și pe abord ă rile integrate.

• Managementul performanței: revizuirea sistemelor de management al performanței pentru a susț ine inovaț ia, prin integrarea unor indicatori (KPI/ OKR) care evalueaz ă aspectele calitative ale muncii inovative.

• Cultura organizaț ională : construirea unui mediu care favorizeaz ă inovaț ia, asigurând siguranța psihologic ă , promovând colaborarea și susț inând iniț iativele inovatoare.

• Diversitatea și incluziunea: implementarea de politici care promoveaz ă un climat bazat pe respect și acceptare, recunoscând diversitatea ca un factor esenț ial al creativităț ii și progresului.

• Practici HR la nivel global: elaborarea de politici la nivel de grup (în cazul companiilor multinaț ionale) sensibile la diversitatea culturală , care echilibreaz ă exibilitatea locală cu coeziunea cerută la nivelul întregii organizaț ii.

• Gestionarea schimbă rilor și con ictelor: crearea de programe care ajută angajaț ii să navigheze prin incertitudine, să transforme con ictele în oportunităț i și să valori ce diferențele pentru a stimula inovaț ia.

• Cultivarea unei gândiri de tip Reconciliation

Mindset: crearea de programe care ajută angajaț ii să accepte ambiguitatea, să gestioneze con ictele în mod productiv și să vad ă diferențele de idei ca surse de inovaț ie.

Reconciliation Mindset (mentalitate de recon-ciliere) este un mod de gândire care accept` complexitatea, ambiguitatea [i perspectivele opuse, cu scopul de a g`si solu]ii inovatoare [i de a \ncuraja colaborarea. Acest tip de abordare este deosebit de valoros \n organiza]ii, unde diver-sitatea opiniilor, conflictele [i incertitudinea sunt frecvente.

Reconciliation Mindset (mentalitate de reconciliere) este un mod de gândire care accept` complexitatea, ambiguitatea [i perspectivele opuse, cu scopul de a g`si solu]ii inovatoare [i de a \ncuraja colaborarea. Acest tip de abordare este deosebit de valoros \n organiza]ii, unde diversitatea opiniilor, conflictele [i incertitudinea sunt frecvente.

DESPRE AUTORI

PHYLLIS STEWART – Un pilon esen]ial \n sus]inerea leadershipului [i excelen]ei organiza]ionale

✓ Cu o experien]` de peste 20 de ani \n sprijinirea membrilor consiliilor de administra]ie, liderilor [i stagiarilor din sectoarele corporativ, educa]ional [i non-profit, Phyllis Stewart joac` un rol esen]ial \n asigurarea bunei desf`[ur`ri a activit`]ilor [i \n men]inerea unei interac]iuni eficiente cu clien]ii.

✓ Datorit` expertizei sale \n management [i coordonare opera]ional`, ea contribuie \n mod activ la succesul companiei Trompenaars HampdenTurner Consulting, oferindu-i lui Fons Trompenaars sprijin strategic \n toate aspectele activit`]ii sale profesionale.

✓ Ea de]ine o diplom` \n {tiin]e Sociale [i o Diplom` Postuniversitar` Interna]ional` de la Institute of Administrative Management, ceea ce \i confer` o \n]elegere profund` a dinamicii organiza]ionale [i a strategiilor eficiente de gestionare.

✓ Prin dedicarea [i abilit`]ile sale excep]ionale, ea joac` un rol crucial \n sus]inerea excelen]ei organiza]ionale [i a rela]iilor de succes cu partenerii globali.

O SINGURĂ CONCLUZIE

Calea de urmat: o abordare holistic ă și integrativă Managerii/liderii de HR sunt invitaț i să adopte o nouă viziune asupra gestionă rii talentelor și inovaț iei la nivel organizaț ional. Depășind abord ă rile liniare și integrând perspective diverse, HR-ul poate avea un impact semni cativ asupra creativităț ii organizaț ionale și e cienței pe termen lung. Accentul trebuie pus pe dezvoltarea unor sisteme exibile care să susț ină , inclusiv prin e-learning, colaborarea și experimentarea, contribuind astfel la o inovaț ie sustenabilă . Rolul HR-ului nu se limiteaz ă la gestionarea resursei umane, ci include și crearea unui mediu în care ideile în oresc, inovaț ia este la ea acasă , ceea ce atrage după sine dezvoltarea organizaț iei. ■

GHIDUL CERTIFICĂRILOR

GENERALISTE

DE

HR:

SHRM, CIPD, HRCI [i HR Club România.

CE S~ ALEGI

Dac`e[tispecialist\nResurseUmane,probabil[tiic`\ntrebarea „Undetevezipeste5ani?“numaiedemareactualitate\ninterviuriledeangajare dincauzar`spunsurilor-[ablonpecareleprime[ti\ncalitatederecrutor.

Ca\ntrebaredeintrospec]ie,„Undetevezipeste5ani?“r`mâne\ns`o\ntrebarevalid` pentrufiecareHR-ist(`)\nparte.{idac`r`spunsult`uincludecuvinteprecum„senior,“ „expert“sau„strategic“,felicit`ri–e[tipedrumulspregloriaprofesional`. Aimaiaveanevoiedoardeocertificaredeprestigiucares`-]ivalidezetalentele.

de Roxana Toader

SHRM (Society for Human Resource Management), HRCI (HR Certi cation Institute), CIPD ( e Chartered Institute of Personnel and Development) sau HR Club România sunt patru opțiuni excelente pentru a-ți duce cariera la nivelul următor. Hai să vedem care ți se potrivește!

SHRM: CERTIFICAREA

PENTRU STARURI GLOBALE

Pentru cine e: Pentru cei care visează să exceleze în HR, pentru că SHRM este, în lumea HR-ului, ceea ce Wall Street-ul este pentru economia mondială – locul unde se stabilesc standardele globale și unde inovația este permanentă

Opțiuni:

• SHRM-CP: SHRM Certi ed Professional –Pentru profesioniști cu experiență medie.

• SHRM-SCP: SHRM Senior Certi ed Professional –Pentru cei care transformă strategia de HR în artă

Cum funcționează: Trebuie să înveți cam 2.000 de

pagini, apoi să treci un examen care combină întrebări teoretice și studii de caz (a.k.a.„Testul suprem al supraviețuirii în HR“). Apoi, la ecare trei ani, trebuie să demonstrezi că încă ești în formă și că nu te-ai lăsat pe tânjală în ceea ce privește noutățile apărute în HR, acumulând 60 de puncte de credit. Fii pe fază – nu poți trișa cu punctele de delitate de la supermarket!

De ce să alegi SHRM?

• Este un pașaport profesional global.

• Te învață nu doar să cunoști regulile, ci și să dansezi pe muzica schimbărilor din HR.

CIPD: Certi carea britanică cu stil

Pentru cine e: Pentru cei care vor să e so sticat de bine pregătiți – genul de specialist care bea ceaiul cu un manual de HR în mână

Opțiuni:

• Foundation Certi cate: Pentru novici entuziasmați.

• Associate Diploma: Pentru profesioniști care știu să facă față complexităților.

• Advanced Diploma: Pentru veteranii HR care conduc cu eleganță. Cum funcționează: Pe lângă lucrări scrise, vei lucra la proiecte practice care să demonstreze că știi să aplici teoria în practică. (Așa că, dacă faci un PowerPoint epic, ești deja pe jumătate acolo!)

De ce să alegi CIPD?

• Certi cările CIPD sunt recunoscute pentru abordarea academică, așa că îți poți impresiona prietenii spunând că practic ai echivalentul unui masterat cu greutate în HR.

• E o cale excelentă de a învăța cum să gestionezi complexitatea organizațională f

ră să-ți pierzi calmul britanic.

HRCI: Certi carea cu tradiție

Pentru cine e: Pentru cei care cred că longevitatea înseamnă valoare și vor o certi care care nu își pierde valoare în timp.

Opțiuni:

• aPHR (Associate Professional in HR): Pentru începători.

• PHR (Professional in HR): Pentru cei cu experiență medie.

• PHR (Profesional in HR international)

• SPHR (Senior Professional in HR): Pentru seniorii care pot gestiona orice, inclusiv o criză de cafea.

• SPHRi (Senior Professional in HR international)

• GPHR (Global Professional in HR): Pentru cei care jonglează cu legislații internaționale.

Cum funcționează: După examenul inițial, HRCI cere o reînnoire la ecare trei ani. Exact când crezi că ai scăpat, te lovește din nou responsabilitatea!

De ce să alegi HRCI?

• Este una dintre cele mai vechi și respectate certi cări de HR, deci e un „clasic“ pentru CV-ul tău.

• Te pregătește să devii expert în detalii legislative – bonus dacă îți plac documentele lungi și complexe!

HR Club România: Certi care locală

Pentru cine e: Pentru cei care vor să rămână relevanți în România și să înțeleagă subtilitățile legislației muncii f ără să înnebunească

Opțiuni:

• HR Elevator

Cum funcționează: Evaluarea implică proiecte practice și studii de caz. Practic, înveți să rezolvi probleme din viața reală, nu doar să reciți teorie.

De ce să alegi HR Club?

• Este 100% adaptată pieței românești.

• Îți oferă acces la o rețea de profesioniști care știu exact ce înseamnă „Legea 53/2003“ (pentru neinițiații ce citesc acest articol, noi, HR-iștii, facem referire la Codul muncii).

Dar care e cea mai bună?

Depinde de stilul tău! Vrei să i un specialist de nivel internațional, dar vrei și pragmatism? Mergi pe SHRM sau HRCI. Adori structura academică f ără a neglija specializarea internațională? CIPD te așteaptă.

Dacă piața românească este prioritatea ta, HR Club este alegerea logică ▶

Metode ce pot fi utilizate pentru analiza nevoilor de instruire

Caracteristic`

Acreditare internațională Da

Focalizare geografcă

Legislație inclusă Cunoștințe generale globale (fără legislație specifcă dacă examenul este susținut în afara SUA)

Metode de menținere Reînnoire la 3 ani prin puncte de credit

Generală (PHRi, SPHRi) sau specifc SUA (PHR, SPHR)

Cunoștințe generale globale, cu accent pe legislația britanică

Reînnoire la 3 ani prin puncte de credit

Orice ai alege, nu uita că certi cările sunt doar începutul. Fără experiență practică și muncă multă, niciun titlu nu îți va propulsa cariera. Dar dacă știi să combini cele învățate pentru certi care cu experiența practică și cu un pic de carismă, vei acea persoană pe care toată lumea o așteaptă atât la petrecerea anuală a companiei – dar și la ședințele despre buget.

Așadar, ce zici? Îți iei costumul de supererou și te aventurezi în lumea certi cărilor de HR? Promitem că e mai puțin înfricoșător decât o evaluare anuală f ăcută de un șef nemulțumit!

O singură informație ar mai putea de interes: cine oferă cursuri de pregătire pentru aceste certi cări?

Certi cări SHRM (Society for Human Resource Management)

• Ascendis Consulting: Partenerul local o cial al SHRM în România și Republica Moldova. Ascendis oferă cursuri de pregătire pentru SHRM-CP și SHRMSCP, ajutând candidații să obțină certi cările globale.

• Prometric: Examenele SHRM pot susținute prin intermediul centrelor de testare autorizate Prometric.

Certi cări HRCI (HR Certi cation Institute)

• Site-ul o cial HRCI: Deși nu există parteneri locali dedicați în România pentru cursuri de pregătire

Specifcă pieței românești

Formare continuă sugerată Formare continuă sugerată

HRCI, poți utiliza resursele o ciale disponibile pe platforma HRCI pentru a te pregăti. Examenele pot susținute tot prin Prometric. În trecut, și această certi care a fost oferită de Ascendis Consulting, așa că întreabă dacă mai sunt sau nu disponibile.

Certi c ă ri CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development)

• Noosfera: Primul centru acreditat CIPD din România, oferind cursuri pentru noile cali cări CIPD la nivel internațional, disponibile online sau în format hibrid.

• PwC's Academy România: Parte a rețelei globale PwC, oferă programe CIPD la nivelurile 5 și 7, adaptate nevoilor profesioniștilor cu experiență diversă

Certi carea HR Club România

• HR Club România: HR Club oferă programe de pregătire adaptate speci cului local, inclusiv pentru pregătirea pentru certi carea HR Elevator.

Pentru a alege cel mai potrivit program de pregătire, este important să evaluezi tipul de certi care pe care îl vizitezi și să contactezi direct furnizorii pentru detalii legate de cursuri, costuri și metode de învățare.

Iar pentru a-ți veni și mai mult în ajutor, vom publica în articolul următor o radiogra e și mai detaliată a ofertelor ecărui furnizor în parte.

Mult succes! ■

QUO VADIS, MUNCĂ HIBRIDĂ?

|nultimiiani,modul\ncarelucr`ms-aschimbatradical.Dac`\naintede2020muncaremote eraoexcep]ie,apoi\npandemieadevenitorealitateimpus`for]atde\mprejur`ripentrumul]i, ast`zireprezint`unsubiectfierbintecarepolarizeaz`atâtangaja]ii,cât[iangajatorii.Companiile\[iajusteaz`strategiilepentruag`siunechilibru\ntreproductivitate,satisfac]iaangaja]ilor[i competitivitateapepia]`.Darcâtdedeparteaajunsaceast`tranzi]ie?

|nacestmoment,modelulhibridpares`fieosolu]iedecompromis,celpu]in\ncorpora]ii, daroareare[anses`devin`norma?EsteoareRomâniapreg`tit`s`adoptepetermenlung acestmodel?Sauasist`mlaoreveniretreptat`lavechileobiceiuri?

de Constantin Pescaru

Ne punem aceste întrebă ri în contextul în care tot mai multe companii americane le cer din nou angajaț ilor să se întoarcă la birou, renunțând treptat la munca remote sau hibrid adoptată în pandemie. Printre acestea se numă ră JPMorgan, Amazon, Disney, Dell, Starbucks, Zoom și X (fostul Twitter). Chiar dacă tonul a fost dat de peste Ocean, observă m politici similare la unele organizaț ii din aproape toată lumea, din Australia până în țara noastră

PRODUCTIVITATEA ÎN ERA MUNCII

FLEXIBILE: MIT SAU REALITATE?

Chiar și la câț iva ani după ce pandemia a accelerat adoptarea muncii remote și hibride la nivel global, încă ne confruntă m cu o întrebare f ă ră un răspuns universal: cum este in uențată productivitatea atunci când angajații nu sunt prezenți zic la birou cinci zile pe săptă mână? Aceasta este întrebarea care planeaz ă asupra tuturor factorilor de decizie din orice organizaț ie.

Dar să vedem ce arată cercetă rile de piață. Conform unui sondaj realizat în 2022 de Future Forum, un proiect Slack la care au participat 10.000 de „gulere albe“, exibilitatea programului de lucru crește

productivitatea cu 29% comparativ cu lipsa totală a acesteia. Mai mult, angajaț ii care lucreaz ă remote sau hibrid au raportat o productivitate cu 4% mai mare față de cei care își desf ășoară activitatea exclusiv de la birou.

Însă un studiu transnațional Gallup, realizat în 2023 pe angajați din 140 de țări, subliniază variații geograce majore. În Scandinavia, unde infrastructura digitală și cultura muncii autonome sunt avansate, productivitatea în regim hibrid depășește cu 18% media globală. În schimb, în economiile emergente din Asia de Sud-Est, lipsa accesului la spații de lucru dedicate acasă reduce acest avantaj la doar 5%.

Se evidenț iaz ă și discrepanțe sectoriale: în IT

și cercetare, munca remote crește performanța cu 33%, în timp ce în sectoarele creative (ex. publicitate), colaborarea zică ră mâne critică

Și un studiu realizat de Harvard Business Review

în 2023 a arătat că 41% dintre directorii de HR din cele mai mari companii americane (Fortune 500) care implementaseră politici de lucru exibile au observat o creștere a productivităț ii în ultimul an. În schimb, doar 33% dintre cei care au adoptat o politică de prezență de două zile pe săptă mână la birou și 32% dintre cei care ▶

au impus trei, patru sau cinci zile de prezență zică au raportat astfel de creșteri.

Această tendință se explică prin:

• Reducerea timpului și stresului asociate navetei, care consumă în medie 200 de ore/an în marile orașe.

• Posibilitatea de a sincroniza programul cu ritmurile biologice individuale – 68% dintre respondenț i menț ioneaz ă că lucreaz ă mai e cient în „orele de vârf“ personale.

• Minimizarea întreruperilor tipice birourilor open space, unde angajaț ii pierd 86 de minute/zi din cauza deranjului colegilor.

PROVOCĂRILE MUNCII FLEXIBILE

Totuși, munca exibilă nu vine f ă ră provocă ri. Pe de o parte, angajaț ii exibili raporteaz ă o capacitate de concentrare cu 53% mai bună și un echilibru viață personală - muncă de trei ori mai bun decât cei care merg zilnic la birou.

Pe de altă parte, angajații care lucrează remote sau hibrid resimt niveluri mai ridicate de stres și furie comparativ cu cei care merg zilnic la birou, din cauza di cultății de a delimita spațiul profesional de cel personal.

Datele studiului realizat pe companiile din Fortune 500 ilustreaz ă o relaț ie neliniară între exibilitate și

să nătate mintală:

• 27% dintre angajaț ii cu program complet exibil percep un impact pozitiv;

• 47% dintre cei cu program x de 5 zile/

săptă mână de mers la birou raportează bene cii asupra

să nătății mintale. Această aparentă discrepanță este determinată de „efectul de izolare strategic ă“: în timp ce exibilitatea reduce stresul cotidian, absența interac ț iunilor informale de la birou poate ampli ca anxietatea socială pe termen lung.

PARANOIA PRODUCTIVITĂȚII:

O NOUĂ PROVOCARE PENTRU LIDERI

Un alt fenomen apă rut odată cu munca exibilă este „paranoia productivității “. Un studiu Microso din 2022 a relevat că 85% dintre liderii de business au di cultăț i în a avea încredere că angajaț ii lor ră mân productivi într-un regim de muncă hibrid. Mai mult, 49% dintre managerii care coordoneaz ă echipe hibride nu sunt convinși că subordonaț ii lor își dau toată silința.

Această lipsă de încredere a dat naștere unui fenomen descris în studiul Microso drept „paranoia productivităț ii“, în ideea că liderii suspectează că scăderea performanței este cauzată de lipsa de implicare a angajaț ilor, chiar și în condiț iile în care numă rul de ore lucrate, ședințele și alț i indicatori sunt în creștere.

Ca răspuns, mulț i angajaț i adoptă comportamente compensatorii:

• Prelungirea arti cială a programului pentru a demonstra disponibilitate (+2,5 ore/zi în medie);

• Supraparticiparea la ședințe virtuale (creștere de 43% a numă rului de întâlniri față de 2019);

• Monitorizarea excesivă a metricilor (ex. numă r de mesaje trimise, timp de răspuns) care distorsioneaz ă evaluarea reală a rezultatelor.

DANA GHEORGHE

EMEA HR LEAD GENPACT ROMÂNIA

REVENIREA LA BIROU:

ÎNTRE FLEXIBILITATE, APARTENENȚĂ ȘI EFICIENȚĂ

După mai bine de patru ani de transformă ri în mediul de lucru, marile companii din România continuă să își ajusteze strategiile privind prezența la birou, iar ecare organizaț ie abordeaz ă această tranziț ie în func ț ie de speci cul industriei, cultura organizaț ională și nevoile angajaț ilor.

Genpact a avut încă dinainte de pandemie un mix de opț iuni de lucru (roluri remote, hibrid și on-site), iar în prezent menț ine aceeași abordare, cu accent pe conexiunea dintre angajaț i.

„Încă de dinainte de 2020 aveam implementat un mix de opț iuni de lucru, care includea modele hibride, remote și on-site, în func ț ie de natura ecă rui rol. În 2025, continuă m să recrută m pentru toate aceste tipuri de roluri, în conformitate cu speci cul joburilor și cu nevoile clienț ilor noștri. Putem a rma că exibilitatea a fost întotdeauna o componentă esenț ială pentru Genpact, iar aceasta ră mâne un pilon important al culturii organizaț ionale, pentru a sprijini atât performanța, cât și satisfac ț ia angajaț ilor“, explică Dana Gheorghe, EMEA HR Lead la Genpact.

63% dintre angaja]ii români lucreaz` exclusiv de la birou, 13% opteaz` pentru un program de 3-4 zile pe s`pt`mân` la locul de munc`, iar doar 10% lucreaz` integral remote, arat` un sondaj Genesis Property realizat la finalul anului trecut.

Schneider Electric a implementat de la început un model de muncă hibrid, care însă a evoluat în timp, ind ajustat în funcție de feedbackul angajaților și observațiile privind colaborarea, în special între echipe.

„Pentru departamentele de HR, provocarea este să asigurăm că bene ciile sunt omogene“, iar agajații să înțeleagă raționamentul din spatele deciziilor, creânduse astfel contextul potrivit pentru ca „angajații care lucrează de acasă să păstreze viteza de reac ț ie și calitatea interac ț iunii cu colegii și cu organizaț ia la acela și nivel de e ciență ca atunci când erau la birou“, explic ă Cristina Mancaș, CEE HR Project Leader la Schneider Electric.

În cazul Interbrands Orbico, până în 2020 se lucra pe modelul clasic de muncă, adică se venea zi de zi la birou. ▶

ANA MARIA PETCU HR MANAGER INTERBRANDS ORBICO

În contextul pandemiei, compania a adoptat un model hibrid, acolo unde rolurile și activitatea profesională zilnică au permis-o. Iar în prezent există echipe care lucreaz ă atât la birou, cât și pe teren, programul ind ceva mai dinamic în cazul multor angajaț i.

„Încurajă m lumea să petreacă la birou două sau trei zile pe săptă mână, astfel încât să susț inem spiritul de echipă și sentimentul de apartenență“, a rmă Ana Maria Petcu, HR Manager la Interbrands Orbico,

LUCIA ILIESCU

HEAD OF COUNTRY HR

ROMÂNIA CONTINENTAL

despre cei care preferă să lucreze într-un sistem hibrid. Continental a menț inut același model de lucru în ultimii ani, focusul ind pe consolidarea colaboră rii și infrastructurii digitale. „Avem opț iunea de a lucra în sistem hibrid, însă acest lucru diferă de la departament la departament“, subliniază Lucia Iliescu, Head of Country HR România la Continental, care adaugă că organizaț ia pune accent pe „colaborarea e cientă, durabilă și să nătoasă“.

Dar e că vorbim despre modelele hibride, despre digitalizarea colaborării sau despre importanța încrederii în leadership, este important ca angajații să e parteneri activi în deciziile privind viitorul muncii lor. Companiile intervievate colectează constant feedbackul acestora, îl interpretează și se adaptează conform concluziilor re-

zultate. Modalitățile variază de la asistenți virtuali bazați pe inteligență arti cială care monitorizează starea de spirit și nivelul de motivare la un set complex de instrumente de consultare, atât online, cât și o ine, pentru a înțelege nevoile angajaților.

CUM ȘI-AU MOTIVAT COMPANIILE

ANGAJAȚII SĂ FACĂ MAI PLĂCUTĂ EXPERIENȚA DE LA BIROU

Angajaț ii nu se mai duc la birou doar pentru a lucra, ci și pentru a se reconecta cu echipa și cultura organizaț ională. Astfel, adevă rata miz ă este redescoperirea valorii interacț iunii umane în mediul profesional.

Genpact a observat că succesul revenirii la birou a fost legat de oferirea unui context atractiv pentru interac țiuni. „Cele mai e ciente iniț iative au fost cele care au reușit să răspundă întrebă rii: de ce ar trebui să vin la birou?“, explică Dana Gheorghe. Evenimentele on-site au contribuit la crearea unui mediu propice pentru colaborare, f ăcând tranziț ia mai naturală și mai puț in for țată.

Pentru Schneider Electric, revenirea la birou a fost privită mai degrabă ca un proces de redescoperire a

CRISTINA MANCAȘ

CEE HR PROJECT LEADER SCHNEIDER ELECTRIC

interac ț iunilor, decât ca o obligaț ie. „Am fost plăcut impresionați de dorința colegilor noștri de a interacționa, atât în cadrul echipelor, cât și în proiecte transversale. Ne-am dat seama că angajații caută mai mult decât un spațiu zic – caută o experiență care să le aducă valoare“, a rmă Cristina Mancaș.

La Interbrands Orbico, angajaț ii s-au adaptat singuri, în funcț ie de propriile nevoi. „Orice schimbare are nevoie de timp pentru a acceptată Am observat c ă avem mulți colegi care vin la birou din proprie inițiativă , ceea ce ne-a oferit oportunitatea de a organiza iniț iative de engagement precum prânzul împreună și să rbătorirea proiectelor“, explică Ana Maria Petcu. În cazul Continental, având în vedere că modelul de lucru a ră mas constant, nu s-a constatat o reac ț ie de rezistență la schimbare. Dar asta nu înseamnă că nu au existat o serie de optimiz ă ri binevenite. „Ne-am concentrat pe crearea unor evenimente la care colegii să își doreasc ă să participe, astfel încât să se reconecte-

ze cu echipa. În loc să impunem prezența, am mizat pe factorul emoț ional și pe sentimentul de apartenență“, precizează Lucia Iliescu.

CE PLUSVALOARE ADUCE

MUNCA HIBRIDĂ

Reprezentanț ii companiilor intervievate au observat bene cii clare ale modelului hibrid de muncă, printre care se numă ră:

• Creșterea satisfac ț iei și engagementului angajaț ilor.

• Consolidarea apartenenței și a culturii organizaț ionale.

• Flexibilitate mai mare pentru angajaț i, f ă ră impact negativ asupra productivităț ii;

• Adoptarea unor metode moderne de colaborare digitală

PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII

Deși exibilitatea modelelor hibride a adus bene-cii semni cative, ecare companie s-a confruntat ▶

HR FLEXIBILITATE

cu provocă ri speci ce. Gestionarea spaț iilor de lucru, menț inerea unui sentiment puternic de apartenență și colaborare, evitarea fragmentă rii echipelor și asigurarea unei comunic ă ri e ciente sunt doar câteva dintre obstacolele pe care organizaț iile au trebuit să le depășească.

1. COMUNICARE ȘI COLABORARE

Munca la distanță poate duce la crearea unei cul-turi organizaț ionale de tip siloz, în care comunicarea între departamente este ca și inexistentă. Tocmai de aceea una dintre cele mai mari provocă ri ale muncii hibride și remote este păstrarea unei comunică ri e ciente și a unei colaboră ri uide între angajaț i.

Soluț ia? Consultă ri constante cu angajaț ii, sesiuni de feedback și întâlniri informale pentru a înțelege implicaț iile muncii la distanță. Cel puț in așa a fost în cazul Schneider Electric. Cristina Mancaș a subliniat că menț inerea e cienței interac ț iunii între angajaț ii a fost un obiectiv major, așa că au fost organizate grupuri de lucru pentru a optimiza procesele și a evita pierderea coeziunii între echipe.

O modalitate de a optimiza și îmbunătăț i calitatea muncii la birou o reprezintă regândirea spațiilor și a func ț iunii acestora. „Flexibilitatea oferită de un mod de lucru hibrid poate esenț ială pentru unii angajaț i, permițându-le să gestioneze mai bine responsabilităț ile atât profesionale cât și cele personale. Și, de ce nu, un alt aspect avut în vedere a fost cel al costurilor – spaț iile de birouri și-au modi cat structura de când avem un program de muncă hibrid adoptat; funcț ionă m în sistem de exible desk din 2022, de când ne-am mutat în noul sediu“, explică Ana Maria Petcu, HR Manager la Interbrands Orbico.

O altă îngrijorare legată de munca remote este și sc ăderea sentimentului de apartenență și diluarea culturii organizaționale, în ideea că angajaț ii care nu vin la birou pierd din expunerea la valorile companiei și la interacț iunile care creează conexiuni sociale.

Pentru a evita un astfel de scenariu, Genpact a organizat evenimente dedicate pentru a reconecta angajaț ii. De la townhall-uri și sesiuni de wellbeing, până la activităț i de CSR și hackathoane, compania a gă sit modalităț i prin care angajaț ii să simtă c ă fac parte dintr-o comunitate, indiferent de locul din care lucreaz ă .

În loc să impună prezența obligatorie la birou, în Continental s-au organizat activități care „să redea angajaților bucuria de a lucra împreună“, după cum explică Lucia Iliescu. Așadar, accentul a fost pus pe informarea

constantă și evenimente atractive care să îi determine pe angajați să revină la birou din proprie iniț iativă.

2. GESTIONAREA PREZENȚEI LA BIROU ȘI OPTIMIZAREA

SPAȚIILOR DE LUCRU

O altă provocare majoră a fost organizarea e cientă a spațiilor de birouri, astfel încât să se evite atât supraaglomerarea în anumite zile, cât și utilizarea ine cientă a resurselor în zilele mai puț in aglomerate.

Interbrands Orbico a observat că frecvența prezenței la birou este mai mare în mijlocul săptă mânii, ceea ce a dus la provocă ri legate de disponibilitatea staț iilor de lucru. Soluț ia găsită a fost implementarea unui sistem de rezervare și plani care a prezenței, astfel încât echipele să își poată coordona programul și să evite suprasolicitarea spaț iilor.

În schimb, Genpact a exibilizat zilele de prezență la birou printr-un acord de echipă, astfel încât decizia să e luată la nivel local – și să nu e impusă de management. „Această abordare a permis angajaț ilor să simtă că au control asupra propriului program, reducând reticența față de revenirea la birou“, spune Dana Gheorghe.

3. LEADERSHIPUL ȘI ÎNCREDEREA

Un factor crucial pentru succesul muncii hibride a fost rolul leadershipului în a ghida schimbarea și a crea un climat de încredere.

Continental a mizat pe un model de leadership bazat pe încredere și autonomie. „Noi promovă m un model de leadership bazat pe încredere și reducerea micro-managementului. Dacă nu există încredere, nu se poate construi un model de muncă modern“, susține Lucia Iliescu. Lipsa de încredere duce la micromanagement și la un control excesiv al activității angajaților, ceea ce poate genera stres și demotivare.

La Schneider Electric, managerii „au fost încurajați să e mai prezenți și să ofere suport echipelor lor, f ără a impune reguli rigide privind prezența la birou“, potrivit Cristinei Mancaș. Compania a pus accent pe dezvoltarea personală a liderilor, oferind traininguri care să îi ajute să gestioneze echipe mixte, cu angajați atât la birou, cât și remote.

CONCLUZIE

Nu locul zic al muncii determină succesul, ci practicile și cultura pe care le (re)construim în jurul muncii. Așadar, nu ar trebui să ne intereseze doar „de unde“ lucreaz ă oamenii, ci și să îmbunătăț im „cum“ lucreaz ă aceștia împreună. Asta înseamnă să punem accent pe colaborare e cientă, comunicare, încredere și exibilitate – indiferent de aranjamentul de lucru. ■

POVESTEA NAȘ TERII UNUI NOU PRODUS DE TRAINING

relatat` de autor

Bună, sunt Jimbo Clark. Sunt creatorul Cutiei (în original e Box). Dacă stau să analizez lucrurile au existat trei tipuri de in uențe care, împreună au condus la crearea acestui nou produs de training experiențial CUTIA, și anume învățarea experiențială, învățarea accelerată și facilitarea. O să le iau pe rând pentru vă povesti cum am ajuns să le îmbin în acest produs de care fac vorbire.

Am început să înțeleg for ța învăță rii experiențiale cu 15 ani în urmă când am ajuns să ocup postul de Directorul Academic într-un club de învățare a limbii engleze din Taiwan, un post perfect pentru mine american devenit taiwanez prin căsătorie. Precizez că locul unde mă angajasem nu era o școală, era un club. Așadar, organizam activități în limba engleză Mergeam la bungee jumping, sau în cafenele pentru ▶

a avea discuții de grup, că lătoream în întreaga lume, iar eu eram responsabil ca persoanele ce participau la aceste activități chiar învață limba engleză și nu doar se distrează.

Din punct de vedere legal, nu aveam voie să predă m limba engleză pentru că acest club se a a sub jurisdicția Ministerul Afacerilor Economice, nu sub cea a Ministerului Educației. Asta însemna că nu aveam voie să folosim instrumentele clasice dintr-o sală de clasă table, dicționare, vocabulare sau alte metode tradiționale de predare a limbii engleze. Așa că a trebuit să ne adaptăm.

În limba engleză există o zicală: constrângerile generează creativitate, nu o limitează Și exact asta ni s-a întâmplat și nouă

Peste acest fundament de învățarea experiențială s-a grefat învățarea accelerată. Am participat la un workshop de trei zile despre învățarea accelerată și am fost uimit de cât de mult poți acoperi într-un timp scurt dacă proiectezi procesul de învățare în funcție de felul în care funcționează creierul sau corpul uman, în loc să concepi programul de formare similar cu asimilarea de cunoștințe ce apare când citești o carte.

JIMBO CLARK

Am reușit să îmbin ceea ce am învățat despre învățarea accelerată cu învățarea experiențială în cadrul companiei, a clubului despre care vă vorbeam, la care am lucrat timp de 15 ani.

În aceeași perioadă, l-am întâlnit pe mentorul meu în ceea ce privește facilitarea în cadrul programelor de instruire și nu numai. E vorba de Larry Philbrook, de la Institute of Cultural A airs. Alături de el am descoperit magia facilitării.

De la el am învățat că baza facilitării este convingerea că înțelepciunea grupului depășește înțelepciunea membrilor ce compun acel grup, că treaba ta ca facilitator este să deblochezi potențialul celorlalți, nu să îi tratezi ca pe niște recipiente goale pe care tu trebuie să le umpli.

Toate aceste trei lucruri, și anume învățarea experiențială, învățarea accelerată și facilitarea, s-au combinat, iar în 2005 mi-am deschis propria afacere, Integrate.

Am început să organizez sesiuni de training și facilitare, în principal în Asia – în Hong Kong, Shanghai, Taipei, Singapore, Shenzhen și alte orașe. M-am axat pe alinierea echipelor, programe de leadership, colaborarea între echipe interdisciplinare etc.

Am creat e Box la cererea unui client din Taiwan.

După criza nanciară din 2008-2009, m-a contactat un client care mi-a spus:

„Echipa mea de leadership vrea să revină la modul în care se f ăceau lucrurile înainte, în loc să meargă înainte spre cum trebuie să e. Poți face un program despre cum să gândim out of the box,în afara cutiei?“

Ca orice antreprenor din businessul de instruire răspunsul meu a fost: „Sigur, asta e ceea ce fac eu cel mai bine!“

Apoi m-am întors la birou și m-am întrebat: Ce este, de fapt, cutia?

În timp ce re ectam la acest concept, am văzut o cutie goală de carton pe biroul meu și mi-am zis:

„Asta e cutia! Asta înseamnă să gândești în interiorul cutiei și asta înseamnă să gândești în afara cutiei.“

Așa că am tăiat niște cartoane, am desenat pe ele și am creat conceptul. Nu mă așteptam să e mai mult decât un moment aha pentru participanți în cadrul unui curs ce conținea și alte momente.

Dar imaginile cu oameni având cutii pe cap erau atât de bune încât le-am pus în prezentările mele pentru viitorii clienți.

Și de ecare dată când cineva îmi spunea: „Cred că avem nevoie de ajutor pentru a gândi out of the box,

Colegii mei din Ascendis au aflat de TheBox [i l-au cunoscut pe Jimbo Clark la expozi]ia

ATD (Association for Talent Development) care a avut loc \n Statele Unite ale Americii, mai precis \n New Orleans, Louisiana, \n perioada 19–22 mai 2024. Expozi]ia care \nso]e[te Conferin]a Interna]ional` ATD este recunoscut` drept cea mai extins` expozi]ie din industrie, prezentând mii de idei inovatoare, instrumente [i aplica]ii de instruire [i dezvoltare. Vizitatorii au oportunitatea de a testa tehnologii de ultim` genera]ie, de a explora diverse servicii [i de a achizi]iona instrumentele necesare pentru a r`mâne competitivi \ntr-un domeniu \n continu` evolu]ie. Cu mii de participan]i [i sute de expozan]i de top din industrie, evenimentul a fost un adev`rat centru al inova]iei \n domeniu. Standul lui Jimbo Clark era mereu aglomerat, atr`gând profesioni[ti din \ntreaga lume, curio[i s` descopere impactul [i originalitatea produsului s`u. Tocmai acest interes deosebit al vizitatorilor expozi]iei i-a atras [i pe colegii mei din Ascendis.

în afara cutiei“, eu le spuneam: „Ei bine, am o veste excelentă pentru voi!“...

Apoi piața m-a împins să învăț cum să predau acest concept altora și să-l scalez. Nu a fost intenția mea inițială, dar sunt atât de fericit că s-a întâmplat!

CUTIA ( e Box) trebuia să e un produs experiențial deoarece livram trainingul pentru audiențe care nu erau vorbitoare native de engleză, iar aproximativ 30% din prezentările mele erau în chineză… limbă pe care nu am studiat-o formal și pe care nu știu să o citesc sau să o scriu. În plus produsul trebuia să e simplu pentru că nu știam să explic concepte complicate în chineză. De exemplu, nu știu cum să spun mindset (mentalitate) sau unconscious bias (prejudecată inconștientă) în chineză. Dar în loc să explic aceste concepte, puneam pur și simplu o cutie pe capul oamenilor și îi întrebam: Cum te simți? Cum seamănă asta cu viațareală?

Așa c ă e Box trebuia să e simplu și experienț ial. Interesul pieței pentru produs și feedbackul direct sau indirect pe care l-am primit m-au ajutat să ▶

îmbunătățesc produsul. Câteva dintre aceste feedbackuri mi-au ră mas în minte.

Un feedback care m-a surprins și m-a încântat a fost când clienții mi-au cerut să îi învăț cum să livreze programul e Box

Un alt feedback uimitor a fost de la o femeie din Bangladesh care mi-a spus:

„Cred că e Box mi-a salvat căsnicia.“ Ea și-a dat seama că încerca să își schimbe soțul, în loc să își schimbe propria mentalitate.

Un alt feedback, primit ca o plângere, spunea:

„În orice alt training la care sunt trimis obligatoriu de HR, am timp să îmi veri c e-mailurile. Dar acest training a fost atât de captivant încât nu am reușit să îmi fac treaba și acum sunt în urmă cu emailurile!“

Un alt participant mi-a spus: „Șeful îmi spune să gândesc out of the box, dar de fapt vrea să gândesc în cutia lui.“

Un altul, care lucra pentru MI6, mi-a trimis o poză cu ul său vitreg purtând cutia și mi-a spus:

„Am folosit e Box pentru a-i explica cât este de important este pentru mine.“

Un moment emoționant a fost când am vizitat un client după cinci ani și am văzut că avea e Box pe birou.

Pot spune cum mâna pe inimă că nu m-am așteptat ca e box să devină slujba mea full-time sau o pasiune de o viață. Inițial, eBoxera doar o activitate de 45 de minute, dar acum este un model complet de schimbare. Folosesc conceptul eBox cu succes în următoarele zone:

• Dezvoltarea liderilor (de exemplu, Special Olympics folosește eBox pentru trainingul liderilor)

• Tranziții de carieră (de la angajat performant la ma-nager, de la manager la lider)

• Alinierea echipelor (ex: echipa de conducere Walmart China)

• Creativitateși inovație (Lenovo, KPMG)

• Diversitateșiincluziune(ex: Coca-Cola China) eBoxpoate însă folosit cu succes și în consiliere familială, în lucrul cu persoanele autiste și chiar pentru formarea operatorilor de linii de urgență pentru prevenirea suicidului.

INTRAREA PE PIAȚA ROMÂNEASCĂ DE INSTRUIRE / DEZVOLTARE

Sunt încântatt să intru pe piața românească de trai-ning în parteneriat cu Ascendis! Vom certi ca facilitatori locali și vom aduce e Box în România. Mă bucur enorm să învăț din această nouă experiență și abia aștept să văd impactul pe care îl vom avea! ■

CONCURS, NU CADOU.

CUM SE FAC RECRUTAREA ȘI SELECȚIA

FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN ERA MERITOCRAȚIEI

Dac`aicrezutvreodat`c`recrutarea\nadministra]iapublic`eosimpl`formalitate, unfelder`sturnatcafeauapeCV-ul„nepotuluisaunepoatei”unuigreudinpartidales orinumit,etimpuls`temaigânde[ti.Recrutareafunc]ionarilorpubliciesteunproces maiintensdecâtunbootcampdeantrenamentpentrutrupespeciale.

de Roxana Toader

FUNCȚIONAR PUBLIC ≠

BUGETAR

Pentru început, să stabilim clar un lucru: nu toț i bugetarii sunt func ț ionari publici. Un bugetar poate un profesor, un medic, un artist plătit din fonduri publice. Func ț ionarii publici, în schimb, sunt o categorie aparte, nu foarte numeroasă, selectată pe baza unor proceduri stricte de recrutare.

Schimbarea de paradigmă a debutat cu analiza posturilor pentru a determina care sunt competențele speci ce necesare pentru ecare post în parte. S-au de nit astfel competențele digitale, lingvistice și tehnice necesare pentru a excela pe post.

Competențele generale, adică cele comportamentale au fost și ele stabilite, pe niveluri, cu sprijinul Bă ncii Mondiale. Vorbim deja de procese autentice de HR strategic, nu doar administrare de personal și salarizare, nu?

RECRUTAREA: O COMPETIȚIE

NAȚIONALĂ CU DOUĂ ETAPE LA NIVEL CENTRAL ȘI UNA LA NIVEL LOCAL Începând cu 2024, recrutarea func ț ionarilor publici la nivel central și teritorial se desf ășoară exclusiv pe baza competențelor, printr-un proces clar structurat în două etape: concursul național și concursul pe post. La nivel local, noul sistem va implementat din 2027, însă acolo recrutarea și selecția se vor face doar într-o singură etapă, cea a concursului pe post.

Prima etapă, concursul naț ional, este o selecț ie dură organizată de ANFP (Agenț ia Naț ională a Func ț ionarilor Publici). Acest concurs include trei probe eliminatorii:

Veri carea eligibilității candidaților, pe baza documentelor încă rcate în platforma informatică de concurs.

Testarea preliminară, care constă în mai multe seturi de întrebări tip grilă, testare ce durează maximum 3 ore. Întrebările sunt generate aleatoriu dintr-o bază de date și acoperă cunoștințe fundamentale din administrația publică, legislație, competențe digitale și aptitudini cognitive. Sub umbrela aptitudinilor cognitive se testează raționamentul deductiv, aptitudinile numerice și verbale. ▶

Testarea avansată, destinată celor care au trecut de prima probă, este mult mai aplicată. Pentru funcț iile publice de execuț ie și conducere inferioară (director executiv şi director executiv adjunct care nu au calitatea de conducători ai instituţ iilor publice, director, director adjunct, șef serviciu), evaluarea constă în chestionare structurate, care măsoară abilităț ile de rezolvare a problemelor, iniț iativă, plani care, organizare și orientare spre cetățean.

În cazul funcțiilor de conducere superioare, adică pentru directori generali, directori generali adjuncți, directori executivi şi directori executivi adjunc ț i care au calitatea de conducători ai instituţ iilor publice și pentru înalț ii func ț ionari, testarea avansată se face prin participarea la centre de evaluare, unde candidaț ii trec prin simulă ri și studii de caz similare cu cele cu care se vor confrunta la noul loc de muncă. Pentru aceste posturi, sunt testate competențe esenț iale precum:

• leadership

• luarea deciziilor în condiț ii de incertitudine

• gândirea analitică

• comunicare strategică și networking și inuențare

• managementul performaței și managementul resurselor sau al proceselor

• promovarea inovaț iei și iniț ierea schimbă rii, la care se adaugă agilitatea strategică pentru înalț i func ț ionari publici.

Aceste competențe și altele sunt fundamentale pentru a asigura un management e cient și agil în administraț ia publică

Abia după promovarea acestor probe, candidaț ii pot participa la a doua etapă: concursul pe post.

A doua etapă, concursul pe post, este organizat de instituț ia care face recrutarea și se axeaz ă pe speci cul func ț iei. În concursul pe post vor testate toate competețele speci ce postului identi cate în urma analizei posturilor, precum și cunoștințe speci ce postului.

Concursul pe post include probe cum ar : interviuri structurate, probă scrisă compusă dintr-o lucrare de sinteză și teste, precum și probe suplimentare pentru ecare competență speci că postului inclusă în șele de post standardizate.

Atât concursul naț ional, cât și concursul pe post sunt înregistrate audio-video, pentru a asigura transparența și corectitudinea procesului de recrutare. Aceste înregistră ri sunt păstrate timp de doi ▶

ani, oferind astfel posibilitatea veri că rii modului în care s-au desf ășurat probele. Așa cum am menț ionat anterior, la nivel local, unde noul sistem va implementat din 2027, recrutarea va presupune doar concursul pe post, f ă ră etapa de concurs naț ional. Astfel, selecț ia va organizată direct de instituț ia publică locală, dar pe baza acelorași principii de competență și meritocraț ie, ind veri cate atât competențele generale, cât și cele speci ce.

Ca element de noutate față de modelele anterioare de recrutare în func ț ia publică, aș adăuga faptul că se utilizează o platformă informatic ă de concurs, că a fost eliminat dosarul cu șină, iar documentele necesare sunt încă rcate în această platformă, plus faptul că la concursul pe post este necesar și avizul psihologic.

MAI GREU DECÂT ÎN PRIVAT?

ABSOLUT!

Contrar miturilor urbane, să devii funcț ionar public este mai di cil decât să obț ii un job la o corporaț ie de top. Spre deosebire de privat, unde poț i trece prin două-trei interviuri (și cel mult un test) și ești angajat, recrutarea într-o instituț ie publică implică luni întregi de testă ri, evaluă ri și interviuri.

DAC

Ă VREI ÎN ADMINISTRAȚIE, PREGĂTEȘTE-TE CA PENTRU

UN MARATON

Dacă te gândești să aplici pentru un post de func ț ionar public, pregătește-te pentru o că lătorie lungă, cu multe probe și standarde exigente. Nu va ușor, dar dacă reușești, vei avea o carieră stabilă, recunoaștere profesională și, cel mai important, satisfacț ia că ai intrat într-un sistem meritocratic real.

În concluzie, recrutarea în administrația public ă nu mai e o simplă bifare a unui concurs formal. Este un test serios, unde doar cei mai pregătiț i ajung la linia de sosire.

Aștept cu nerăbdare ziua când percepția publică se va schimba, iar funcționarilor publici li se va recunoaște apartenența la un corp de elită al administrației, datorită competențelor lor reale, valoroase și perfect adaptate pieței forței de muncă – atât de apreciate încât rmele de headhunting îi vor curta neîncetat, iar marile corporații vor concura pentru a-i atrage în echipele lor. Această zi e mai aproape decât credeți. ■

DE CE CAMPANIILE DE VIZIBILITATE PE LINKEDIN POT SCHIMBA REGULILE RECRUTĂRII

Pentrucandida]i,c`utareaunuijobpoatefiundrumanevoios,iarpentrurecrutori, g`sireaceluimaipotrivitcandidatpoatefilafeldedificil`.|ntr-opia]`amunciicompetitiv`, undeanun]uriledeangajareprimesczecisauchiarsutedeaplica]ii,procesuldeselec]ie devinedince\ncemaidependentdealgoritmi[ifiltreautomatizate. Acestlucru,de[ieficientdinpunctdevedereopera]ional,poateducelapierdereaunor talentevaloroasecarenubifeaz`exactcriteriileimpusedesistemeledescreening.

de Constantin Pescaru

Aici intervin inițiativele de promovare a candidaților – prin postări individuale, recomandări directe și campanii sociale, acestea aduc în fața recrutorilor oameni care altfel ar ră mas invizibili în procesul standardizat de recrutare. Astfel de campanii ridică oamenii deasupra acestor ltre, f ăcându-i mai vizibili pentru potențialii angajatori.

CUM PERSEVERENȚA ȘI COMUNITATEA POT SCHIMBA UN PARCURS PROFESIONAL

Anca Mădă lina Budean și-a început drumul profesional devreme, la doar 19 ani, în timpul facultății. A lucrat în secretariat, apoi ca Assistant Manager, iar de-a lungul anilor și-a dezvoltat abilități administrative solide. Viața însă a adus schimbări. Timp de șase ani, a fost nevoită să ia o pauză de la carieră pentru a avea grijă de ica ei, într-o perioadă marcată de pandemie și de închiderea grădinițelor. Dar nici în această etapă nu a stat pe loc. Și-a transformat pasiunea pentru sport într-o activitate ▶

IOANA-CRISTINA SZABO

Absolventă de Jurnalism, este marketer și storyteller. În prezent, face parte din echipa Hacking Work și PozitiVești, unde creează conținut, coordonează echipa editorială și își împrumută vocea pentru o parte dintre produsele media.

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

profesională, lucrând pe cont propriu ca Personal Trainer. În octombrie 2023, a decis să își reia cariera în domeniul administrativ. Și-a actualizat CV-ul și a început să aplice la joburi în secretariat, contabilitate primară și asistență managerială – domenii în care avea experiență, dar care, între timp, suferiseră transformări.

A aplicat la peste 30 de anunțuri și a participat la 10 interviuri. Doar că multe dintre ofertele primite erau sub așteptările sale – salarii mici, cerințe ne exibile și, uneori, chiar lipsă de respect față de candidați. Totuși, a reușit să obțină un job ca manager la un centru spa, unde salariul era unul satisf ăcător. Dar mediul de lucru i-a afectat să nătatea din cauza mirosurilor puternice, iar după scurt timp a fost nevoită să renunțe.

Această experiență a f ăcut-o să ia o pauză de la căutarea unui job, concentrându-se pe Sărbătorile de iarnă și pe timpul petrecut cu familia. Însă, în ianuarie 2024, a revenit pe piața muncii, doar pentru a descoperi că ofertele erau și mai limitate. Această perioadă a fost un roller-coaster emoțional – între speranță și descurajare, între încrederea că va găsi un loc potrivit și frustrarea cauzată de lipsa oportunităților reale.

Totul s-a schimbat la nal de ianuarie, când prietena ei, Ioana-Cristina Szabo, a scris pe LinkedIn câteva vorbe inspirate despre abilitățile sale și despre faptul că își caută de muncă. Postarea a avut un impact mai mare decât se aștepta, iar inițiativa s-a concretizat în trei interviuri pentru poziții care i se potriveau. Toate trei au venit cu răspunsuri pozitive. În nal, a ales o companie IT, nu doar pentru că oferta era potrivită, ci și pentru că a simțit că este un mediu în care angajații sunt respectați și unde se poate dezvolta.

„Cred în puterea comunității – totul se întâmplă cu, prin și cu ajutorul oamenilor“, consideră Anca Mădă lina Budean.

PUTEREA UNUI SIMPLU GEST DE SOLIDARITATE

Dar cum i-a venit Ioanei-Cristina Szabo ideea de a-și ajuta prietena? Ea spune că nu a fost vorba despre nimic spectaculos, ci doar despre o încercare de a o ajuta pe Anca să e văzută de angajatori. Însă ceea ce a urmat a fost neașteptat. În doar câteva zile, prietena sa, care căuta de luni întregi f ără succes, și-a găsit jobul potrivit. Un angajator chiar i-a spus: „Strict după CV, nu aș chemat-o la interviu, dar am f ăcut-o la îndemnul tău. Acum mă bucur că am descoperit-o.“

CRISTIAN CHINA-BIRTA

Este fondator și asociat în agentia de comunicare integrată Kooperativa 2.0, trainer, speaker și blogger pe cristianchinabirta.ro.

Ca urmare a succesului experienței prietenei sale, Ioana-Cristina Szabo a avut o revelație: dacă acest gest a funcționat pentru o persoană, de ce să nu-l transforme într-o inițiativă mai amplă? Așa a apărut #MarțeaCu3JoburiBune, o campanie menită să conecteze oamenii care își caută un loc de muncă cu oportunități reale. Săptă mânal, ea publică pe LinkedIn mesajele primite de la cei care își caută de muncă, care își prezintă pe scurt experiența și abilitățile, precum și o succintă selecție de posturi disponibile și resurse care le pot utile celor care vor să-și schimbe jobul.

„#MarțeaCu3JoburiBune nu poate repara sistemul, dar poate schimba ceva esențial: vizibilitatea. Oamenii buni ajung în feed-ul celor care chiar pot face ceva pentru ei. Iar de multe ori, asta e tot ce trebuie – să i văzut de cine trebuie“, consideră Ioana-Cristina Szabo.

Într-o piață a muncii unde multe anunțuri se pierd în zgomotul online, LinkedIn poate mai mult decât un loc unde îți încarci CV-ul și speri la un miracol – poate o comunitate activă, unde oamenii își oferă sprijin reciproc. „Când dai share unui anunț de angajare sau recomanzi un om bun, faci mai mult

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

decât un gest de like & share. Faci matchmaking real“, explică Ioana-Cristina Szabo. Angajatorii atenți pot descoperi candidați valoroși pe care altfel i-ar ratat.

Unii dintre cei care și-au găsit un job prin această inițiativă au devenit la rândul lor susținători ai campaniei. Împing inițiativa mai departe, recomandă alți oameni, oferă sprijin celor care trec prin aceleași încercări. Binele se propagă, observă cu bucurie Ioana-Cristina Szabo.

ANTREPRENORUL CARE LE CREȘTE VIZIBILITATEA CANDIDAȚILOR

O altă campanie care îi ajută pe cei care-și caută un loc de muncă să devină mai vizibili pentru angajatori este #VinereaJoburilor, păstorită de Cristian ChinaBirta. Ca antreprenor – și, implicit, ca angajator –, el a interacționat cu sute de candidați în cei 20 de ani de activitate. A realizat rapid un lucru esențial: ecare om care își caută un job nu este doar un candidat, ci o viață care poate schimbată în bine printr-o oportunitate potrivită.

Ideea inițiativei sale a fost clară de la început – să ajute punctual, acolo unde este nevoie. Candidații care vor să e promovați săptă mânal prin newsletterul #VinereaJoburilor de pe LinkedInul lui Cristian China-Birta nu trebuie să trimită CV-uri sau scrisori de intenție, ci să-și descrie pe scurt competențele și să explice ce plus-valoare pot aduce unui viitor angajator. Antreprenorul a observat că cei care știu să transmită clar, convingător și într-un mod creativ acest mesaj într-o singură propoziție sunt cei care reușesc cel mai repede să e remarcați. Cristian China-Birta a remarcat câteva provocări recurente în procesul de recrutare:

• Mulți candidați nu știu să se „vândă“ – CV-urile sunt slab structurate, mesajele sunt vagi, iar unii nu răspund la e-mailuri sau mesaje pe LinkedIn.

• Angajatorii analizează super cial piața – e din lipsă de timp, e din cauza volumului mare de aplicanți, mulți recrutori nu au întotdeauna resursele pentru a descoperi candidați valoroși ascunși în mulțimea de aplicanți.

• Pierderea speranței în platformele clasice de joburi – Unii candidați nici măcar nu își mai pun anunțurile pe site-urile tradiționale, considerând că șansele de a remarcați sunt minime.

De când a lansat inițiativa, el primește constant mesaje de la oameni care și-au găsit un job datorită vizibilității oferite. Nu monitorizează statistici sau

VLAD MIHNEA

Este om de marketing și antreprenor. A creat BroAdsMarketing Subscription, primul serviciu de marketing digital pe bază de abonament din România, din dorința de a face lucrurile altfel. Nu-i plac discursurile corporatiste. Preferă să fie scurt și la obiect, să nu piardă timpul nimănui. Mai ales pe al său.

rate de conversie, pentru că scopul său nu este să creeze un sistem de recrutare, ci pur și simplu să ajute. Dar concluzia este una singură: impactul este real. Sunt oameni care, f ără această expunere, ar ră mas invizibili pentru angajatori. Când un simplu share îi aduce în fața unui manager de HR care altfel nu i-ar remarcat, întreaga lor perspectivă asupra procesului de angajare se schimbă

De când a lansat inițiativa, Cristian China-Birta a primit peste 600 de cereri de conexiune de la oameni care i-au spus că au descoperit inițiativa și au decis să o folosească. Este o dovadă clară că solidaritatea funcționează, iar dacă sistemul nu reușește să pună candidații potriviți în fața angajatorilor, oamenii pot umple acest gol prin acțiuni simple, dar e ciente.

ABORDAREA DIFERITĂ A UNUI

ANTREPRENOR DIN MARKETING

Într-o lume a recrutării dominată de algoritmi, CV-uri standardizate și procese uneori impersonale, Vlad Mihnea a ales o abordare diferită. El a decis să folosească puterea LinkedIn pentru a le oferi vizibilitate candidaților care nu au trecut de interviurile din compania sa, dar care i-au atras atenția. ▶

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

De ce? Răspunsul lui este simplu: „Pentru că așa mi s-a părut corect“. Știe cât de greu e să-ți cauți un loc de muncă, pentru că a fost acolo. Știe cât de frustrant poate să nu primești niciun răspuns, chiar dacă ai potențial. Iar dacă el nu i-a putut angaja, măcar le poate deschide alte uși.

Din experiența sa cu recrutarea în domeniul marketingului și publicității, Vlad a identi cat câteva probleme majore:

• Cerințe absurde pentru poziții entry-level –companiile cer „2-3 ani de experiență“ pentru un rol destinat celor f ără experiență

• Candidații nu sunt lăsați să demonstreze ce pot – procesul de recrutare se bazează adesea pe screening CV-uri, f ără a oferi șanse reale celor a ați la început de drum.

• Lipsa de încredere în sine a candidaților –mulți se îndoiesc de abilitățile lor, iar o respingere le poate zdruncina și mai mult motivația.

„Ce am f ăcut eu a fost un soi de trailer. Am avut răbdarea să-i ascult, experiența să le identi c potențialul și am zis mai departe. Pentru ei e un boost de încredere. Pentru angajatori, un ltru care le scutește timp“, explică el.

Vlad Mihnea a experimentat pentru prima dată puterea unei astfel de inițiative când a f ăcut o postare despre câțiva candidați talentați. Impactul a fost destul de semni cativ:

• Unii au primit mai multe vizualizări pe pro l decât oricând înainte.

• Alții au căpătat mai multă încredere și și-au ajustat strategia de aplicare.

• Iar unul dintre candidați a fost recrutat chiar de compania lui, la doar câteva zile după postare.

„Când cineva le spune public că sunt buni pe ceva, începe să le crească încrederea. Iar când ai încredere, nu mai accepți orice ofertă dubioasă. Îți cunoști valoarea și cauți un loc unde ești respectat.

Și, pe termen lung, asta face bine tuturor“, spune el.

„Dacă vezi că cineva e apreciat de oameni pe care

îi respecți, automat îți stârnește interesul. Și dacă eu zic «Băi, omul ăsta e bun pe X», poate ajunge unde trebuie“, explică Vlad Mihnea.

El vede un potențial uriaș în astfel de inițiative, dar știe și că procesul devine mai complex odată cu experiența candidaților. La un entry-level identi ci potențialul, dar la un nivel mediu sau senior trebuie să creezi contextul în care cineva să își poată demonstra unicitatea: „Cred că și aici comunitatea poate face o diferență uriașă“, spune el. Un share, o recomandare, un comentariu pot schimba complet traseul profesional al cuiva.

Și, în cele din urmă, asta face ca procesul de recrutare să devină mai uman și mai echitabil. ■

MĂSURAREA SUCCESULUI

ÎN PROIECTE

DE LEARNING & DEVELOPMENT: DOI PAȘI DINCOLO

DE CHESTIONARE

deNicoletaDobre,Learning&DevelopmentManager,HolcimRomânia

tiți care este asemă narea dintre un proiect de Learning & Development și o petrecere?

În ambele cazuri starea de bine, a gazdei și invitaților, este primul pas spre reușită

Ca gazdă (trainer) am grijă ca starea în care sunt eu și cei care participă la training să e una bună, concentrată pe soluții și pe viitor. Știm deja că asta e starea catalizator pentru învățare.

Apoi, am grijă ca experiența să adreseze obiective speci ce de învățare și, în avans de

toate astea, explorez, împreună cu partenerul din business, indicatorii de succes ai programului.

Nu doar ca trainer ci și ca specialist care dezvoltă programe de învățare.

Este singurul mod prin care putem demonstra valoarea proiectelor de Learning & Development.

Nu este su cient să avem angajați fericiți, care s-au simțit bine sau să bif ă m prezența la traininguri. Trebuie să arătă m cum aceste inițiative contribuie direct la succesul organizației. ▶

DE

LA REACȚIE LA REZULTATE: O CĂLĂTORIE STRATEGICĂ

Toți măsurăm reacția participanților prin formulare de feedback care măsoară dacă le-a plăcut, dacă au găsit util conținutul și dacă ar recomanda participarea (prin deja cunoscutul NPS – Net Promoter Score) la acel training/program/ experiență de învățare.

O astfel de măsurătoare este importantă, este un prim pas, nu unul su cient însă

Că lătoria strategică, cea care face din învățare și dezvoltare o componentă importantă, strategică, începe cu măsurători în ceea ce privește schimbările concrete în comportamentul angajaților și, mai ales, în rezultatele de business.

IATĂ DECI CELE 4 NIVELURI PE

CARE SĂ LE AVEM ÎN VEDERE CÂND MĂSURĂM IMPACTUL.

Nivelul 1: Reacția măsurată prin:

• Chestionare de satisfacție: „Ați găsit util trainingul?“

• Feedback imediat: „Ce ați învățat astăzi?“

Nivelul 2: Învățarea

• Teste și evaluări: „Ce au reținut participanții?“

• Proiecte practice: „Cum aplică ei cele învățate?“

Nivelul 3: Comportamentul

• Observații la locul de muncă: „S-au schimbat obiceiurile?“

• Feedback de la manageri: „Au observat ei schimbări/îmbunătățiri?“

Nivelul 4: Rezultatele

• Indicatori de performanță (KPI): „A crescut productivitatea?“

• Impact asupra business-ului: „Am atins obiectivele strategice?“

MĂSURAREA IMPACTULUI:

O ABORDARE PERSONALIZATĂ

Nu există o rețetă universală pentru a măsura succesul și impactul. În funcție de proiect, de obiectivele acestuia și de speci cul organizației,

câteva exemple în acest sens ar putea :

• Pentru proiecte de învățare dedicate în vânzări: indicatorii urmăriți pot ține de creșterea vânzărilor;

• Pentru proiecte de învățare pe leadership: putem urmări retenția angajaților sau nivelul de engagement;

• Pentru proiecte din aria să nătate și siguranță: urmărim indicatori legați de reducerea incidentelor sau legați de numărul de raportări speci ce;

CÂTEVA SFATURI PRACTICE

PENTRU O MĂSURARE EFICIENTĂ A IMPACTULUI AU ÎN VEDERE

1. Stabilirea de obiective clare: ce vrem să obținem?

2. Alegerea indicatorilor relevanți: cum veri că m progresul?

3. Colectare constantă de informații: nu doar la nalul proiectului.

4. Analiza și interpretarea datelelor: ce ne spun rezultatele?

5. Comunicarea rezultatelor: vizibilitate pe valoarea adusă de proiect.

CONCLUZIE

CU O NOTĂ DE UMOR

Măsurarea impactului programelor de învățare poate de multe ori un adevărat treasure hunt: știi că există, de multe ori ai și lista cu comori dar trebuie să știi unde să cauți. Și să-ți faci timp pentru asta.

Însă doar cu o astfel de abordare strategică putem demonstra valoarea L&D-ului.

Succesul în L&D, de multe ori măsurat prin zâmbete, are nevoie de corelare cu rezultate concrete.

O strategie bine pusă la punct, indicatori relevanți și un strop de perseverență ne ajută să facem pași într-acolo.

Musai să zâmbim când facem toate astea, doar suntem L&D și ne simțim bine, ca la o petrecere în care starea de bine este primul pas spre o petrecere reușită. Spor la învățare! ■

MODIFICĂRI ȘI

SCHIMBĂRI

ASUPRA CODULUI MUNCII

de AnaPetrescu,SeniorAssociate,ONVLAW

n ultima perioad ă au apă rut noutăț i legislative și modi c ă ri referitoare la salariul minim și la negocierile colective, care afecteaz ă și au legătură cu contractul individual de munc ă .

În contextul recentelor schimbări legislative, Legea nr. 283/2024 aduce o serie de modi cări importante la Codul Muncii, care au un impact semni cativ asupra contractului individual de muncă și asupra relațiilor de muncă în general.

Aceste modi cări vizează aspecte esențiale precum salariile minime, drepturile angajaților, dar și sancțiunile aplicabile angajatorilor care nu respectă reglementările legale.

IMPACTUL ASUPRA ANGAJATORILOR

ȘI ANGAJAȚILOR

Angajatorii trebuie s ă informeze lucr ătorii despre modi cările privind salariul minim, pentru a evita sancțiunile și a asigura conformitatea cu ▶

legislația. De asemenea, angajații vor bene cia de o remunerare minimă adecvată, corespunzătoare unui nivel de trai decent.

DEFINIREA RAPORTULUI JURIDIC

DE MUNCĂ

Una dintre cele mai importante modi cări aduse Codului Muncii este introducerea articolului 1 alin. (4), care de nește raportul juridic de muncă Conform noilor reglementări, „raportul juridic de muncă este raportul reglementat prin lege, în temeiul căruia o persoană zică, denumită lucrător, se obligă să presteze o activitate pentru și sub autoritatea unei alte persoane zice sau juridice, în schimbul unei remunerații“ Această reglementare clari că și mai mult cadrul legal în care angajații și angajatorii interacționează, stabilind în mod explicit obligațiile și drepturile acestora.

SALARIUL ȘI COMPONENȚA ACESTUIA

Această lege a adus o serie de modi cări importante la articolele care reglementează salariul în

Codul Muncii. Astfel, la articolul 160, au fost clari cate componentele salariului, de nind salariul de bază, salariul de bază minim brut și salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată

• Salariul este compus din salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri. Salariul de bază reprezintă componenta xă a remunerației brute, care se acordă unui angajat pentru munca prestată într-o lună, f ără a include sporurile, indemnizațiile și adaosurile.

• Salariul de bază minim brut este suma minimă la care are dreptul salariatul pentru munca prestată, stabilită prin act normativ sau prin contractul colectiv de muncă aplicabil.

• Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată este suma stabilită anual prin hotărâre de guvern și are rolul de a îmbunătăți condițiile de trai și de muncă, având în vedere nivelul minim al remunerației.

În plus, Guvernul are atribuția de a stabili salariul de bază minim brut pe țară, pe baza consultărilor cu partenerii sociali și va re ecta criterii precum costul vieții, rata de creștere a

salariilor și productivitatea națională. Angajatorii sunt obligați să asigure plata unui salariu de bază brut lunar cel puțin egal cu acest nivel minim stabilit. De asemenea, angajatorii sunt obligați să aducă la cunoștința salariaților acest salariu minim brut garantat în plată Începând cu 2024, salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată este de 3.000 de lei lunar, pentru un program de muncă de 167,333 ore pe lună (salariul minim brut pe oră ind astfel de aproximativ 17,91 lei). Guvernul are atribuția de a stabili anual această sumă, iar angajatorii sunt obligați să asigure plata unui salariu de bază brut lunar cel puțin egal cu acest nivel minim stabilit.

Totodată, un angajat poate remunerat cu salariul minim brut pentru maximum 24 de luni de la semnarea contractului individual de muncă, după care va trebui să primească un salariu mai mare decât cel minim.

Procedura de actualizare include monitorizarea indicatorilor economici și sociali, asigurând o pondere orientativă între 47% și 52% a salariului minim brut în raport cu câștigul salarial mediu brut.

MODIFICĂRI ALE SANCȚIUNILOR

PENTRU NERESPECTAREA

SALARIILOR MINIME

1. Sancțiuni mai dure pentru nerespectarea legii

Legea nr. 283/2024 introduce sancțiuni mai dure pentru angajatorii care nu respectă reglementările privind salariul minim brut, cu amenzi cuprinse între 3.000 și 5.000 de lei pentru ecare persoană afectată, f ără a depăși valoarea cumulativă de 200.000 de lei.

2. Modi cări privind contractele colective și negocierile

Legea nr. 283/2024 aduce modi cări și referitor la negocierile colective, ajustând articolele 212, 229 și 230 din Codul Muncii.

Așadar, modi cările recente aduse Codului Muncii re ectă o evoluție semni cativă, având scopul de a proteja drepturile angajaților și de a asigura condiții de muncă echitabile. Angajatorii trebuie să e atenți la aceste schimbări pentru a evita sancțiunile legale și pentru a respecta noile reglementări privind salariile, drepturile angajaților și procedurile de concediere. ■