HR Manager nr 80 final_compressed

Anul 18 n Numărul 80 n Martie 2025 n www.hrmanageronline.ro

PROFESORII DE HR Cine sunt directorii de Resurse Umane care s-au întors la școală ca să le predea studenților principiile de HR

EDITORIAL

REVISTA INTRĂ ÎNTR-O NOUĂ ERĂ

ROXANA TOADER Consultant

HR Manager a fost, până acum, locul unde liderii din resurse umane și-au spus poveștile, unde managerii și specialiștii din domeniu și-au împărtășit viziunile.

Dar lumea HR-ului evoluează rapid, iar noi, ca publicație, trebuie să ne adaptăm pentru a rămâne relevanți și utili. Este momentul pentru o schimbare profundă.

Iată de ce HR Manager se transformă. Nu vom mai fi doar o revistă de interviuri inspiraționale. Ne dorim să devenim un ghid practic, bazat pe cercetare și expertiză aplicată. Ne propunem să aducem conținut științific, dar pragmatic, care să ofere soluții concrete pentru provocările reale ale profesioniștilor din resurse umane.

Vom publica analize de specialitate, studii de caz, metodologii testate și strategii validate de experți. Vom explora trendurile cu impact major asupra industriei HR și vom traduce teoria în practici ușor de implementat. Vrem să fim mai mult decât o sursă de inspirație – vrem să fim un partener strategic pentru comunitatea HR din România.

Așa că vă invităm să rămâneți alături de noi, să contribuiți cu articole, să ne provocați pentru a crea împreună o platformă care să ajute HR-ul din România să fie mai bine informat și mai pregătit pentru viitor: un partener strategic al top managementui.

3

NR. 80 I MARTIE 2025

SUMAR

INTERVIU 6. Trebuie să fim mai creativi și flexibili pentru a menține echipa motivată, pe o piață volatilă LEGISLAȚIE 9. Efectele neașteptate ale unei legi ce va să vie: directiva europeană de transparentizare a salariilor COVER STORY 12. Liderii din hr care formează viitorii specialiști în resurse umane SKILLS HUB 22. Zece metode prin care HR-UL poate analiza nevoile de instruire din organizație WELLBEING 26. De la trend la imperativ în business INOVAȚIE 28. Cum revoluționează tehnologia managementul competențelor în organizații ATELIERUL DE HR 30. Managementul performanței: cum să ieșim din era industrială și să intrăm în era inteligenței artificiale TRENDS 34. Revenge quitting – când angajatul își ia revanșa

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29 E‑mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583‑5804 MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro REDACȚIA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro

4

NR. 80 I MARTIE 2025

ARTA DE A TE SIMȚI BINE LA MUNCĂ 42. Firul Ariadnei – care este legătura nevăzută dintre engagement și wellbeing STRATEGIC 46. O schimbare de paradigmă în ceea ce privește creativitatea și inovarea la nivelul organizației HR CU DIPLOMĂ 50. Ghidul certificărilor generaliste de HR: SHRM, CIPD, HRCI și HR CLUB românia. Ce să alegi FLEXIBILITATE 53. Quo vadis, muncă hibridă?

TRAINING 59. Povestea nașterii unui nou produs de training HR ÎN SECTORUL PUBLIC 63. Concurs, nu cadou. Cum se fac recrutarea și selecția funcționarilor publici în era meritocrație PUTEREA COMUNITĂȚILOR 67. De ce campaniile de vizibilitate pe linkedin pot schimba regulile recrutării OPINIE 71. Măsurarea succesului în proiecte de learning & development: doi pași dincolo de chestionare 73. Modificări și noutăți privind contractul individual de muncă. Schimbări asupra codului muncii

VÂNZĂRI Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi re‑ produsă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e‑mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Wellbeing” și „HR Inovație”.

Revista apare trimestrial.

EDITORIAL

VIITORUL HR-ULUI ÎNCEPE PE BĂNCILE FACULTĂȚII

CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator

HR-ul nu mai este doar despre recrutare și salarizare – este și despre strategie, impact organizațional și inovație. Iar această schimbare începe din sălile de curs.

Pentru această ediție, am stat de vorbă cu profesioniști din HR care aleg să își ducă expertiza dincolo de sălile de ședințe – și să o aducă în sălile de clasă. Pentru că înțeleg că viitorul HR-ului depinde de generația care vine din urmă. Și pentru că știu că, fără un parteneriat real între mediul academic și cel de business, decalajul dintre teorie și realitatea pe piața muncii va continua să crească.

Pentru ei, actul predării este despre a crea un spațiu de învățare reală, unde viitorii profesioniști în HR înțeleg cum să navigheze schimbările, cum să adapteze tehnologia la oameni și cum să transforme organizațiile în locuri mai bune. Este o responsabilitate enormă, dar și o investiție pe termen lung – în oameni, în companii și în viitorul unei meserii care depinde, într-un mod fundamental, de capacitatea de a anticipa și de a modela schimbarea.

Liderii de HR care predau astăzi la universități nu doar că își extind influența dincolo de granițele companiilor lor, ci contribuie activ la transformarea acestui domeniu. Pentru că reușesc să creeze punți între generații, modelează mentalități și pregătesc terenul pentru un domeniu de activitate mai matur, mai agil, mai uman.

Viitorul HR-ului se scrie azi, de cei care au curajul să dea ceva mai departe.

Așadar, întrebarea pe care ar trebui să ne-o punem cu toții este următoarea: alegem să fim spectatori sau alegem să ne implicăm?

5

NR. 80 I MARTIE 2025

HR INTERVIU

TREBUIE S~ FIM MAI CREATIVI {I FLEXIBILI PENTRU A MEN}INE ECHIPA MOTIVAT~, PE O PIA}~ VOLATIL~ ANNA KISS-SIMON Head of HR Hirschmann Automotive România

Anna Kiss-Simon a avut un traseu profesional modelat de dorin]a sa ini]ial` de a deveni \nv`]`toare. Datorit` preg`tirii oferite de liceul pedagogic, lucrul cu oamenii a fost o component` natural` a carierei sale. „Trecerea de la lucrul cu copiii la lucrul cu adul]ii a fost un proces firesc, pentru c` bazele rela]iilor umane sunt acelea[i: ascultare, empatie, dezvoltare“, explic` aceasta.

Dup` absolvirea studiilor juridice, a descoperit resursele umane ca domeniu care combin` rigoarea procedurilor cu flexibilitatea interac]iunilor umane. Astfel, a ales s`-[i construiasc` o carier` \n HR, ghidat` de pasiunea pentru dezvoltarea oamenilor [i a organiza]iilor. de Constantin Pescaru

INTRAREA ÎN INDUSTRIA AUTO – O PROVOCARE CAPTIVANTĂ Primele experiențe în HR au fost într-un alt sector, unde a lucrat timp de doi ani. În momentul în care a primit oferta de a deveni HR Manager într-o companie auto, a fost o decizie care i-a schimbat traiectoria profesională. „Am fost selectată pentru acest rol și am crescut odată cu compania. La un moment dat, am avut ocazia să schimb domeniul, însă am revenit rapid în industria automotive, deoarece mi-a lipsit dinamica ei unică – ritmul alert, schimbările constante și provocările zilnice. Automotive-ul este un sector aflat mereu

6

NR. 80 I MARTIE 2025

în mișcare, ca o roată care nu se oprește niciodată“, explică Anna.

Comparativ cu alte sectoare, această industrie se remarcă prin nivelul ridicat de sistematizare și procesele riguroase. Siguranța – atât a clientului final, cât și a angajaților – este o prioritate absolută. Totodată, îmbunătățirea continuă este un principiu fundamental, iar investițiile în know-how sunt esențiale pentru a dezvolta echipe competente și motivate. „Industria auto este un mediu unde provocările apar zilnic, ceea ce o face captivantă și plină de oportunități de dezvoltare – acesta este motivul pentru care am rămas dedicată acestui domeniu atâta timp“, mărturisește ea.

HR INTERVIU

HIRSCHMANN AUTOMOTIVE – LEADERSHIP ÎN HR ÎNTR-UN MEDIU COMPETITIV

Hirschmann Automotive este una dintre cele mai mari companii din industria auto din România, cu peste 2.000 de angajați, iar rolul unui lider de HR într-o astfel de organizație este unul complex. „Astăzi, cea mai mare provocare este volatilitatea pieței. Acum trebuie să fim mai creativi și flexibili pentru a menține echipa motivată și pentru a asigura stabi-litatea angajaților“, afirmă Anna Kiss-Simon.

Există și alte provocări ale departamentului de HR în industria automotive, printre care se numără: • Atragerea și retenția forței de muncă calificate – Competiția pentru talente este acerbă, iar angajații au așteptări mai mari de la angajatori.

• Instruirea continuă și dezvoltarea angajaților – Industria auto necesită un upskilling constant.

• Menținerea unei culturi organizaționale solide – Cu mii de angajați, este esențial să existe un sentiment de apartenență.

• Implementarea schimbărilor organizaționale fără a perturba productivitatea – Comunicarea clară este esențială pentru a evita rezistența angajaților.

Unul dintre cele mai recente proiecte cu un impact semnificativ asupra organizației a fost introducerea unui sistem de remunerare bazat pe competențe. „Această schimbare a crescut motivația angajaților, flexibilitatea organizațională și calitatea muncii“, explică Anna Kiss-Simon. Acest sistem a permis o evaluare mai echitabilă a performanțelor și a dus la creșterea productivității. ▶

„Oamenii reprezint` cea mai important` resurs`, dar [i cea mai mare provocare. Adaptabilitatea este cheia succesului – nu exist` succes f`r` un leadership puternic.”

PARTENERIATE EDUCA}IONALE {I PROGRAME DE FORMARE 1. Colaborarea cu UMFST Târgu Mure[ Hirschmann Automotive România men]ine un parteneriat solid cu Universitatea de Medicin`, Farmacie, {tiin]e [i Tehnologie (UMFST) din Târgu Mure[, fiind implica]i \n mai multe ini]iative educa]ionale: •ERGOPOLIS – Un centru de \nv`]`mânt liceal [i preuniversitar tehnic dual, \n cadrul c`ruia suntem parteneri activi.

•Academia Hirschmann – Program ajuns la a patra edi]ie, desf`[urat pe parcursul a 7 s`pt`mâni. Acesta include: ✓ Workshopuri [i sesiuni interactive integrate \n curricula universitar`. ✓ Oportunit`]i de internship pe perioada verii. ✓ Locuri de practic` pentru studen]i, disponibile pe tot parcursul anului.

2. Sus]inerea Universit`]ii Tehnice prin ESTIEM Din 2012, compania colaboreaz` cu asocia]ia studen]easc` ESTIEM, sprijinind diverse activit`]i educa]ionale [i de leadership, precum: • Workshopuri pe teme de management (Lean Management, principiile calit`]ii, leadership).

• Masterclassuri \n cadrul congresului Marisiensis.

• Evenimente speciale, cum ar fi: lansarea revistei Vocea ESTIEM, inaugurarea sediului asocia]iei.

• Evenimente interna]ionale: Europe 3D, unde liderii [i managerii Hirschmann Automotive sus]in workshopuri.

• Competi]ii de tip Case Study, care ofer` studen]ilor oportunit`]i de aplicare a cuno[tin]elor teoretice \n situa]ii reale.

3. {coala dual` la Liceul Electromure[ Din 2018, compania a pus bazele {colii Duale la Liceul Electromure[, un proiect care a evoluat rapid.

Dup` pandemie, am accelerat programul, având: • 19 absolven]i \n doar trei ani de [colarizare.

• 24 de elevi \n prezent.

• Compania pune la dispozi]ie un spa]iu modern pentru dezvoltarea competen]elor practice, dotat cu echipamente de ultim` genera]ie.

• Elevii beneficiaz` de o preg`tire aplicat`, care le asigur` un start solid \n carier`. „Prin toate aceste ini]iative, investim \n educa]ie, formarea tinerilor [i dezvoltarea viitoarelor genera]ii de speciali[ti, consolidând astfel [i viitorul companiei, spune Anna Kiss-Simon.

7

NR. 80 I MARTIE 2025

HR INTERVIU

CE ABILIT~}I VOR DEFINI VIITORUL ANGAJA}ILOR DIN AUTOMOTIVE? 1. Competen]e digitale – Angaja]ii trebuie s` fie familiariza]i cu software-ul industrial.

2. Gândire critic` [i colaborare interdisciplinar` – Industria devine din ce \n ce mai conectat`.

3. Adaptabilitate [i \nv`]are continu` – Tehnologiile evolueaz` rapid, iar angaja]ii trebuie s` fie flexibili.

VIITORUL MUNCII ÎN INDUSTRIA AUTO ȘI ROLUL HR-ULUI Industria automotive trece printr-o transformare profundă, marcată de electrificare, digitalizare și sustenabilitate. HR-ul trebuie să se adapteze rapid la aceste schimbări, devenind mai mult decât un departament de suport – un partener strategic în organizație. „HR-ul devine un facilitator al învățării continue, iar employer brandingul devine esențial. Noile generații nu sunt motivate doar de salariu, ci și de valori și impact. Procesele de HR se automatizează – se trece de la procese tradiționale la agilitate și inovație. Iar dezvoltarea liderilor capabili să gestioneze schimbarea devine o prioritate și toate acestea trebuie sprijinite de HR. În acest context, HR-ul nu mai este doar o funcție de suport, ci un partener strategic în organizație“, explică Anna Kiss-Simon. Într-un mediu competitiv, cheia succesului este alinierea obiectivelor organizației cu valorile și aspirațiile angajaților.

Pilonii culturii organizaționale la Hirschmann Automotive se bazează pe pasiune, cooperare si angajament“, după cum precizează Anna Kiss-Simon: „În tot ceea ce facem, avem motivația și competența de a fi numărul unu. Menținem acest echilibru prin ascultarea activă a angajaților, ne ajustăm strategiile în funcție de schimbările din industrie și de nevoile angajaților, fie că vorbim de beneficii, echilibru între viața profesională și cea personală sau stiluri de leadership. Oferim programe de dezvoltare și promovăm talentele interne“.

Concret, compania recompensează performanța și ideile inovatoare, organizează întâlniri periodice și sesiuni de feedback, pentru ca fiecare angajat să își poată exprima ideile și preocupările. De asemenea, investește în programe de formare prin Școala Hirschmann, dar și prin colaborare cu parteneri externi. În acest fel, angajații sunt încurajați să partici-

8

NR. 80 I MARTIE 2025

pe la proiecte care aduc valoare și le oferă satisfacție profesională. În plus, compania oferă acces la servicii medicale, activități sportive și sesiuni de wellbeing, precum și opțiuni de muncă flexibilă (acolo unde este posibil).

HR-UL CA MOTOR AL SCHIMBĂRII ÎN INDUSTRIA AUTOMOTIVE Viitorul HR-ului în industria auto este definit de agilitate, tehnologie și leadership strategic. „Companiile care vor reuși să combine tehnologia cu o cultură organizațională solidă vor atrage și reține cele mai valoroase talente. HR-ul nu mai este doar despre administrare – este despre oameni,

ANNA KISS-SIMON - SCURT~ BIOGRAFIE ◆ Educa]ie: Liceul Pedagogic „Gheorghe {incai“, Facultatea de Drept [i {tiin]e Sociale ◆ Experien]` rofesional`: |nv`]`toare (8 ani) HR Manager, InBev (2004-2006) HR Manager, Bosch (2006-2018) Delegat` Bosch Germania (2013-2015) – Specializare \n Controlling HR Manager, Hexagon Management (2018-2019) HR Manager, Continental - N`dab [i Carei (2019-2022) - Budapesta (2022-2023) Head of HR, Hirschmann Automotive (2023 - prezent) ◆ Detalii personale: C`s`torit`, 2 copii ◆ Hobby: Pictura

HR LEGISLAȚIE

EFECTELE NEAȘTEPTATE ALE UNEI LEGI CE VA SĂ VIE:

Directiva europeană de transparentizare a salariilor

Probabil c` a]i auzit de directiva european` care are ca obiectiv consolidarea aplic`rii principiului egalit`]ii de remunerare pentru aceea[i munc` sau pentru o munc` de aceea[i valoare \ntre b`rba]i [i femei, prin m`suri de transparen]` salarial` [i mecanisme de asigurare a respect`rii legii. de Roxana Toader

D

irectiva (UE) 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 trebuie transpusă în legislațiile naționale până la data de 7 iunie 2026. Așa că e timp berechet ca legile să fie adoptate, iar organizațiile mari și mici private sau din sectorul public să se alinieze noilor cerințe.

Până acum au apărut mai multe articole interesante scrise de avocați, case de avocatură specializate sau specialiști în dreptul muncii și/sau în resurse umane care ne-au spus cam despre ce este vorba în această directivă. În ciuda multitudinii de informații apăru-

te, îmi permit să vin și eu cu câteva puncte de vedere. O primă observație: conform acestei directive, toate organizațiile – mari și mici, de stat sau private, inclusiv microîntreprinderile – vor trebui să implementeze un sistem de evaluare a posturilor.

Acest sistem va avea patru criterii minimale: abilitățile necesare pentru post, efortul depus în exercitarea postului, responsabilitățile ce revin postului respectiv și condițiile de muncă pe care le presupune respectivul post. Organizațiile pot alege, spune directiva, să adauge și alte criterii, păstrând însă criteriile minimale. ▶

9

NR. 80 I MARTIE 2025

HR LEGISLAȚIE

CE MAI E DE FĂCUT DACĂ EVALUAREA POSTURILOR S-A REALIZAT DEJA? Să o luăm metodic. În momentul de față, doar marile organizații au implementate astfel de sisteme de evaluare a posturilor, neutre față de gen. Acestea folosesc metodologii prin puncte și factori precum Korn Ferry Hay, Mercer, Watson Wyatt etc. Utilizând aceste sisteme, organizațiile nu mai au la fel de mult de lucru precum restul organizațiilor care nu folosesc, în momentul de față, niciun fel de sistem de evaluare a posturilor.

Ce mai au de făcut organizațiile care au evaluat deja posturile este să se asigure că metodologia folosită include criteriile minimale. De exemplu, criteriul denumit condițiile de muncă nu a fost, în multe cazuri, utilizat în România de firmele ce dețin proprietatea intelectuală a acestor metodologii, deși au acest criteriu în portofoliu. Dacă, pentru anumite organizații, evaluarea s-a făcut fără includerea criteriului referitor la condițiile de muncă, procesul de evaluare a posturilor trebuie luat de la capăt incluzând și criteriul în discuție.

O altă problemă pentru organizațiile mari, ce folosesc deja un sistem de evaluare a posturilor asemenea celor menționate mai sus, ar fi că niciuna dintre aceste metodologii clasice nu include un criteriu care să se numească explicit efort. Efortul se regăsește inclus în alte criterii, cum ar fi de exemplu criteriul numit în metodologia Korn Ferry Hay condiții de muncă, criteriu ce cuprinde pe lângă mediul fizic de lucru și alte subcriterii: efort fizic necesar, atenția senzorială și stresul mental pe care le presupune postul evaluat. Cereți deci, dacă sunteți o mare companie care lucrează cu Korn Ferry Hay, Mercer sau Watson Wyatt, să vă precizeze unde se regăsește criteriul efort pentru a putea trece testul de conformitate cu legislația derivată din directiva europeană.

CE E DE FĂCUT DACĂ NU AVEM ACEASTĂ EVALUARE A POSTURILOR? Dacă sunteți un IMM sau o microîntreprindere, aveți mult mai mult de lucru. Ați putea apela la firmele de care vorbeam anterior, pentru a utiliza aceleași metode de evaluare a posturilor ca și marile companii, ați putea lucra cu alte firme de consultanță pentru a crea o metodologie pentru firma dumneavoastră pornind de la criteriile din directivă.

Ambele abordări costă, așa că ar trebui să faceți o cercetare de piață, să vedeți care este metodologia care vă place mai mult, să bugetați în funcție de

10

NR. 80 I MARTIE 2025

Evaluarea posturilor reprezint` un proces sistematic utilizat pentru a analiza [i compara cerin]ele diferitelor posturi dintr-o organiza]ie, cu scopul de a determina valoarea lor relativ`. Acest proces serve[te drept baz` pentru a stabili o structur` salarial` echitabil` [i pentru a asigura alinierea intern` a pozi]iilor din organiza]ie.

produsul ales și să vă apucați de treabă. Prețul va fi condiționat de numărul de posturi distincte pe care le aveți în organizație. Poate acum e momentul să mai faceți curățenie și în această direcție dacă ați folosit denumiri diferențiate pentru posturi ca instrument motivațional.

Există și două variante gratuite: să vă faceți dumneavoastră în interiorul organizației un sistem de evaluare a posturilor pornind de la cele 4 criterii sau să așteptați ca instituțiile statului să creeze ele o metodologie pe care să o pună la dispoziția IMM-urilor cu titlu gratuit, așa cum prevede directiva UE. În acest punct ar trebui probabil să caut în SEAP să văd dacă s-a lansat vreo licitație în acest sens, adică o licitație prin care să se stabilească firma sau consorțiul de firme ce vor crea o metodologie de evaluare a posturilor simplă, ce include cele 4 criterii care să poată fi folosite în evaluarea posturilor de către IMM-uri.

INSTITUȚIILE PUBLICE TREBUIE ȘI ELE SĂ SE ALINIEZE LA ACEASTĂ DIRECTIVĂ?

Pentru instituțiile de stat presupun că există deja o metodologie de evaluare a posturilor aprobată, deoarece știu, ca orice cetățean, de la televizor, că se lucrează la legea salarizării, iar o lege a salarizării corectă nu se poate face decât dacă anterior posturile au fost evaluate. În alte țări, în sectorul public se folosește metoda clasificării posturilor (nu cea prin puncte și factori), așa că bănuiesc că și în România se va folosi aceeași metodă. Ce trebuie să verifice cei care lucrează la legea salarizării este includerea criteriilor minimale de care am tot făcut vorbire în acest articol în metoda de clasificare a posturilor adoptată.

HR LEGISLAȚIE

VIAȚA DUPĂ EVALUAREA POSTURILOR Sper că nu vi se pare complicat pentru că partea complicată abia acum începe.

După evaluarea posturilor veți constata că angajații ce ocupă posturi situate pe același grad sau ce se încadrează în aceeași clasă nu au de fapt salarii ce corespund acelorași grile de salarizare. Mai direct spus, unii angajați vor avea salarii mai mici decât ar trebui să aibă, iar alții, mai mari decât ar trebui să aibă.

Până acum, în mediul privat, acest lucru nu constituia o mare problemă pentru că salariile erau secrete.

Companiile aveau deci timp la dispoziție să îndrepte lucrurile, chiar și câțiva ani dacă bugetul nu era suficient pentru a face ajustările necesare. Ce se făcea erau creșteri salariale mai mari pentru angajații cu salarii mai mici și înghețarea salariilor care depășeau grila corectă.

Acum presiunea va aparea dintr-odată, pentru că, începând cu 7 iunie 2026, salariul nu va mai putea fi, conform directivei, confidențial. Această prevedere relativă la confidențialitatea salariului va trebui scoasă din codurile de conduită, din regulamentul de organizare interioară, din politici și din proceduri, transparența salarială având drept scop asigurarea egalității de remunerare între bărbați și femei.

Vor trebui făcute transparente media și mediana salariilor actuale pe fiecare clasă, sau grad, generală și pe sexe împreună cu criteriile de evaluare a posturilor și cu cele folosite atunci când se fac creșteri salariale. În ceea ce privește acordarea creșterilor salariale, numită în directivă progresia salarială, sunt enumerate următoarele criterii ce ar putea fi folosite: vechimea, performanța și acumularea de abilități/ competențe. Aceasta înseamnă că dacă organizațiile vor să folosească performanța drept criteriu de creștere salarială trebuie să aibă și un sistem echitabil și valid care să măsoare această performanță. Din nou, greutatea va fi pe IMM-uri și pe microîntreprinderi care nu au astfel de sisteme.

PRINCIPIUL EGALITĂȚII DE REMUNERARE Un alt lucru interesant introdus de directivă este modul în care se va face comparația între remunerațiile angajaților pentru a asigura plăți anuale brute egale pentru muncă egală sau muncă de aceeași valoare. Nu se vor compara doar salariile de care am vorbit până acum, comparația se va face la nivel de remunerație brută anuală, remunerație ce va include: salarii, bonusuri, comisioane, alte plăți sub formă

de cash (inclusiv plata pentru ore suplimentare), dar și beneficii în natură care includ, fără a se limita la: diurne, acordare de cazare, compensarea mesei acordate salariaților, programe de instruire, sume acordate în cazul concedierilor, plata concediilor medicale, pensii ocupaționale. Întrevăd aici multiple probleme, dar am să dau doar câteva exemple.

Exemplul 1: O companie privată aduce muncitori din Nepal, îi plătește, le oferă același salariu ca muncitorilor români, dar le plătește și cazarea, și masa.

După implementarea acestei directive, angajații vor avea acces la toate informațiile despre cât costă anual masa și cazarea colegilor lor de peste mări și țări și pot cere creșterea propriilor salarii, putând demonstra discriminarea.

Exemplul 2: Există mari companii private care plătesc salarii diferențiate în funcție de regiunea geografică în care au puncte de lucru pornind de la legea cererii și ofertei oglindită în studiile salariale care arată aceste diferențe de plată între regiuni. În momentul intrării în vigoare a acestei directive, vor trebui să lucreze cu o singură grilă, iar alinierea nu se poate face decât la grila cea mai mare. *** Ar mai fi multe de povestit despre comunicarea transparentă, despre regulile de raportare, despre obligația companiilor de a răspunde în maxim două luni de la orice solicitare individuală etc., dar pentru toate acestea putem aștepta transpunerea directivei în legislația noastră. Avem ceva lucruri de făcut până atunci, ca să nu ne plictisim. ■

11

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

LIDERII DIN HR CARE FORMEAZĂ VIITORII SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE Nora Dobre (Temenos), Mugur Tolici (Banca Na]ional` a României), Simona Podgoreanu (KPMG) [i Cristian Popescu (KPMG) sunt liderii din HR care au revenit \n sala de clas` pentru a preg`ti viitoarea genera]ie de speciali[ti.

Datorit` lor, studen]ii au ocazia s` \nve]e de la practicieni principiile de baz` \n HR, cu studii de caz din companii din România [i adecvate vremurilor noastre. de Constantin Pescaru

12

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

C

e îi determină să își asume acest rol? Este o formă de mentorat, o responsabilitate morală sau o modalitate de a conecta teoria academică la realitățile organizaționale?

Explorăm poveștile unor lideri din HR care, dincolo de pozițiile de top din companii de renume, își dedică timpul și expertiza pentru a pregăti următoarea generație de profesioniști.

De la emoțiile primei experiențe la catedră, la provocarea de a adapta limbajul teoretic la realitatea practică și până la satisfacția de a vedea studenții transformând cunoștințele în cariere de succes, acești lideri ne împărtășesc lecțiile lor despre educație, business și viitorul HR-ului. ▶

13

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

Parcursul Norei Dobre în mediul universitar are două momente definitorii, ambele desfășurate în paralel cu activitatea sa în mediul corporate.

Ea compară prima experiență cu un scurtmetraj plin de emoții: a fost invitată la Universitatea Babeș-Bolyai (UBB) din Cluj-Napoca pentru a susține o prezentare, iar momentul a fost copleșitor. Aflată într-o aulă plină de studenți, a simțit responsabilitatea enormă pe care o avea în fața lor, iar sindromul impostorului și-a făcut simțită prezența. A înlemnit – și nu a reușit să rostească niciun cuvânt. Profesorul care găzduia evenimentul a preluat inițiativa și a salvat situația.

Al doilea moment, pe care îl descrie ca pe un lungmetraj transformat în serial, a venit în pandemie. Atunci a acceptat din nou invitația de a preda și, în același an, a început studiile doctorale. De atunci, nu s-a mai oprit: cu aceeași responsabilitate și intensitate, și-a asumat misiunea de a transmite mai departe valorile și importanța profesiei de HR.

RESPONSABILITATEA DE A DA MAI DEPARTE

NORA DOBRE N`scut` \n Oradea, crescut` la Cluj [i stabilit` \n Bucure[ti, Nora Dobre [i-a \nceput cariera \n comunicare, domeniu care i-a oferit competen]e valoroase pentru resursele umane.

A fost format` de o echip` excep]ional` de HR \ntr-o institu]ie bancar`, unde a \nv`]at s` navigheze \ntr-un mediu de standarde \nalte. Apoi, [i-a continuat cariera \n industria IT [i fintech, contribuind la procese de fuziuni [i dezvoltând expertiz` \n transformare organiza]ional`. Este doctor \n HR [i Sociologie, studiind impactul schimb`rilor demografice asupra managementului resurselor umane. |n prezent, este Senior People Lead la Temenos [i pred` Resurse Umane la Universitatea Babe[Bolyai, \n cadrul Facult`]ii de {tiin]e Economice [i Gestiunea Afacerilor (FSEGA) [i Facult`]ii de Sociologie, cu predare \n limba maghiar`, la primul [i al treilea an de studiu, precum [i la masterat.

14

NR. 80 I MARTIE 2025

Consideră că predatul este și o responsabilitate: „Noi, seniorii, avem datoria de a transmite mai departe cunoștințele și experiența noastră“. Crede cu tărie că poveștile profesioniștilor din HR contribuie la formarea unor practici, procese și, uneori, chiar la modelarea legislației muncii. Iar cel mai mare entuziasm al său provine din convingerea că le poate insufla viitorilor specialiști încrederea în această profesie.

Le predă studenților săi, în primul rând, cunoștințele tehnice în resurse umane, inclusiv noțiuni relevante despre legislația muncii. Apoi, le arată cât de importantă este învățarea continuă: „Ca experți în HR, suntem early adopters și ambasadori în tot și orice înseamnă inovație. Vrem, nu vrem, asta suntem“. Dar ea pune la fel de mult accent, în cursurile sale, și pe soft skill-uri esențiale: • Abilități de comunicare și gândire analitică.

• Etică profesională și responsabilitate.

• Disponibilitatea de a învăța permanent.

• Capacitatea de a adopta inovația și schimbarea.

HR COVER STORY

MUGUR TOLICI Este economist [i are o experien]` vast` \n cadrul B`ncii Na]ionale a României (BNR). Pe parcursul celor peste 30 de ani de activitate, a ocupat diverse func]ii, printre care [ef al serviciului de politic` monetar`, consilier al conducerii executive, director adjunct al Direc]iei Emisiune Tezaur [i Casierie. Din 2011, este Director de Resurse Umane al BNR, coordonând proiecte majore de transformare organiza]ional` [i implementare a unui sistem modern de management al resurselor umane. A fost membru \n Comitetul de Resurse Umane al B`ncii Centrale Europene [i a reprezentat România [i Macedonia de Nord la Fondul Monetar Interna]ional ca Senior Adviser. |n mediul academic, a fost cadru didactic la Academia de Studii Economice (1997-2010) [i pred` la {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative (SNSPA), din 2011, cursurile de Managementul resurselor umane (licen]`, anul III) [i Strategic Human Resources Management (master, anul II).

Observă că mulți studenți asociază HR-ul mai degrabă cu salarizarea și recrutarea, fără a conștientiza diversitatea domeniului.

Dar prin expunerea la multiplele specializări din HR, speră să le deschidă noi orizonturi profesionale.

Contrar percepției generale, colaborarea dintre companii și universități există – și este vitală. Universitățile consultă frecvent mediul de business pentru a-și adapta programele educaționale. „Oricine dintr-o companie poate fi un ambasador al acestei relații. Aceste lumi nu sunt paralele, ci interconectate“, explică Nora Dobre. Pentru companii, o relație strânsă cu universitățile înseamnă acces la viitori profesioniști bine pregătiți, iar pentru studenți, oportunitatea de a învăța din realitățile practice ale domeniului.

Dar cum arată viitoarea generație de specialiști de HR? Nora Dobre observă că vine cu un bagaj diferit: sunt nativi digitali, familiarizați cu un cadru legislativ european mai bine definit și mai pregătiți pentru transformările tehnologice. Totuși, complexitatea rolului de HR senior rămâne o provocare pentru ei. În acest context, recomandarea pentru viitorii profesioniști în Resurse Umane este următoarea: „Găsiți-vă un mentor, atât în HR, cât și în business. Stați între ei și fiți în echilibrul necesar oricărui vehicul care vrea să prindă viteză.“ *** Mugur Tolici și-a început activitatea universitară în 1997, pe când lucra ca economist în cadrul Direcției de politici monetare și valutare a BNR. Propunerea de a prelua un seminar la Academia de Studii Economice (ASE) a venit chiar din partea Guvernatorului BNR, Mugur Isărescu, după ce predecesorul său în acest rol fusese numit secretar de stat la Ministerul Finanțelor. Astfel, la doar patru ani de la absolvire, s-a regăsit de cealaltă parte a catedrei.

A fost cadru didactic la ASE timp de 13 ani, predând discipline legate de macroeconomie și politici monetare. În 2011, odată cu tranziția sa profesională către resurse umane, a început să predea la Școala Națională de ▶

15

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

Studii Politice și Administrative (SNSPA), Facultatea de Management, unde a susținut cursuri de Managementul resurselor umane și Introducere în leadership și managementul echipelor.

Aceste discipline au mutat accentul din zona tehnică a economiei către o abordare mai umanistă, menită să ofere studenților nu doar cunoștințe teoretice, ci și instrumente utile în dezvoltarea personală și profesională.

Pentru cei care activează în mediul corporate, predatul este și un mod de a se menține în formă din punct de vedere intelectual – educația este un bun exercițiu de „fitness“ mintal. Căutarea constantă de noi informații, studiul celor mai recente tendințe și transmiterea lor într-un mod relevant pentru studenți reprezintă un proces care stimulează atât profesorii, cât și cursanții, consideră el. În cazul resurselor umane, această actualizare permanentă este esențială. HR-ul de astăzi nu mai este doar despre recrutare, salarizare sau comunicare internă, ci și despre eficiență, bugete, performanță și competitivitate. De multe ori, cei care aspiră la o carieră în acest domeniu nu conștientizează această complexitate, iar unul dintre obiectivele sale ca profesor este să le ofere o perspectivă realistă asupra meseriei.

Pentru ca studenții să fie mai bine pregătiți pentru realitatea pieței muncii, colaborarea dintre mediul academic și cel de business este esențială, consideră acesta. Parteneriatele cu companii, instituții publice și firme de consultanță le oferă studenților acces la experiențe practice și perspective din lumea reală a HR-ului.

Așadar, un specialist HR valoros trebuie să aibă o cultură generală solidă, o înțelegere a mediului economic și capacitatea de a găsi soluții inovatoare la problemele actuale. „Atitudinea față de învățare este diferențiatorul dintre o performanță excepțională și una obișnuită“, subliniază Mugur Tolici. În viziunea sa, un specialist HR de succes trebuie să combine mai multe tipuri de competențe: • Tehnice – legislația muncii, politici de salarizare, managementul talentelor;

16

NR. 80 I MARTIE 2025

• Interpersonale – comunicare, empatie, colaborare; • Strategice – leadership, înțelegerea businessului și a pieței; • Digitale și tehnologice – esențiale în contextul actual al transformării digitale. „Combinația dintre competențele tehnice și competențele soft skills creează premise pentru o carieră de succes în HR. Să nu uităm, HR nu este (doar) despre empatie, comunicare, colaborare și asigurarea păcii într-o organizație. Este (și) despre eficiență, bugete, performanță, competitivitate. Aceste aspecte le scapă, uneori, aspiranților la o carieră în HR“, punctează Mugur Tolici.

El remarcă faptul că noua generație de profesioniști HR pune accent pe flexibilitate, autonomie și echilibrul dintre viața personală și cea profesională. Spre deosebire de generațiile anterioare, care vedeau flexibilitatea ca pe un beneficiu, tinerii de astăzi o consideră o normalitate. În plus, viitorii specialiști HR vor trebui să propună soluții inovatoare pentru salarizare echitabilă, trasee de carieră personalizate și un leadership bazat pe încredere și apartenență, arată Mugur Tolici. De asemenea, el spune că vor trebui să fie pregătiți pentru o piață a muncii în continuă schimbare și să înțeleagă că învățarea nu se oprește odată cu absolvirea facultății. *** „Am intrat în mediul academic din dorința de a împărtăși experiența mea practică în resurse umane cu viitoarele generații de profesioniști“, explică Simona Podgoreanu.

Pentru ea, predatul nu este doar o transmitere de informații, ci o oportunitate de a influența traseul profesional al viitorilor specialiști: „Un moment definitoriu pentru mine a fost când un fost student mi-a scris după câțiva ani, povestindu-mi cum lecțiile de negociere l-au ajutat într-o promovare importantă sau cum a ales HR-ul ca drum profesional. Aceste mărturii confirmă că predatul modelează nu doar cariere, ci și mentalități“. Într-o lume în care social media promovează adesea succesul într-un mod

HR COVER STORY

SIMONA PODGOREANU Simona Podgoreanu este Director HR la KPMG România, cu o experien]` vast` \n managementul resurselor umane, dezvoltare organiza]ional` [i leadership. De-a lungul carierei, a combinat rolurile executive cu activitatea academic`, fiind profesor asociat la ASEBUSS [i lector la Academia de Management KPMG. Este, de asemenea, coach pentru pozi]ii executive [i echipe de board. A studiat la universit`]i de prestigiu precum Harvard [i IESE Barcelona [i este certificat` ANC ca executive coach.

idealizat, tinerii au nevoie de mentori autentici care să le ofere atât cunoștințe, cât și ghidare, consideră ea: „Ca părinte a doi copii, am văzut direct cât de mult poate conta un mentor la început de drum. Cred că educația este un catalizator esențial al progresului profesional“. În sala de curs, Simona Podgoreanu pune accent pe dezvoltarea unor competențe precum: gândire strategică, analiza datelor, negociere, influență. A observat că cele mai atractive arii pentru studenți sunt recrutarea, employer branding și dezvoltarea organizațională, în timp ce zona de compliance este percepută ca fiind mai puțin interesantă. În prezent, HR-ul trece printr-o transformare semnificativă, iar viitorii specialiști trebuie să fie pregătiți pentru digitalizarea accelerată a proceselor, utilizarea inteligenței artificiale în recrutare și dezvoltare, precum și gestionarea unui model de lucru hibrid: „HR-ul nu mai este doar o funcție-suport, ci un actor-cheie în transformarea organizațională, implicat direct în strategia de business și retenția talentelor“.

Așadar, un aspect esențial pentru formarea viitorilor specialiști HR este colaborarea dintre companii și universități. Deși există multe proiecte valoroase, ea consideră că ar fi foarte util ca ultimul an de studiu să se desfășoare integral într-o companie, oferindu-le studenților experiență practică autentică. Menționează, de asemenea, că generația viitoare de specialiști HR trebuie să îmbine competențele analitice cu soft skills puternice. „Se discută frecvent despre înlocuirea oamenilor de către tehnologie, dar adevăratul pariu este altul: vor fi înlocuiți acei profesioniști care nu înțeleg și nu lucrează cu tehnologia“, explică aceasta.

Așadar, managerii și specialiștii HR ai viitorului vor avea nevoie de trei abilități esențiale: • Inteligență emoțională – pentru gestionarea relațiilor într-un mediu dinamic.

• Gândire critică – pentru luarea deciziilor informate.

• Colaborare eficientă – esențială pentru echipe multidisciplinare și internaționale. ▶

17

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

„Aceste competențe trebuie cultivate de timpuriu, încă din școală și universitate. Prin integrarea lor în programele educaționale și expunerea studenților la experiențe de business reale, putem forma o generație HR pregătită pentru provocările viitorului“, mai spune Simona Podgoreanu. *** Cristian Popescu a pășit în mediul academic la invitația unui cadru didactic cu care colabora în domeniul evaluărilor psihometrice utilizate în recrutare și în dezvoltarea angajaților. În acel moment, se lansa un nou program de master la Universitatea București, iar organizatorii au dorit să includă o perspectivă practică, complementară teoriei.

A văzut această invitație ca pe o oportunitate de a sprijini un domeniu esențial – educația – pe care îl consideră fundamental pentru progresul societății. Astfel, a creat un curs și a început să predea.

Cea mai mare satisfacție a sa este să vadă că studenții își însușesc cunoștințele într-un mod aplicabil. Momentele în care, în cadrul discuțiilor sau proiectelor, observă că aceștia folosesc corect conceptele predate sunt definitorii pentru motivația sa.

Mai mult, feedbackul primit din partea studenților la finalul unui semestru este o sursă de bucurie. Nu consideră acest lucru ca pe un gest automat, ci ca pe o apreciere autentică a valorii adăugate prin cursurile sale.

Crede că sunt tot mai multe exemple de organizații care reușesc să creeze parteneriate de succes cu instituții de învățământ la diferite niveluri. Pro TV, de pildă, colaborează cu o universitate pentru a crea un program de master, care îmbină teoria cu practica și reunește profesioniști din industrie cu cadre didactice deschise la inovație.

Cristian Popescu privește cu optimism viitorul HR-ului din România. Standardele din industrie sunt în continuă creștere, iar profesioniștii HR sunt din ce în ce mai bine pregătiți. Există numeroase organizații de succes care creează specialiști valoroși, iar

18

NR. 80 I MARTIE 2025

CRISTIAN POPESCU Cristian Popescu este Director de Resurse Umane la Pro TV [i are o experien]` vast` \n gestionarea talentelor, dezvoltare organiza]ional` [i strategii de HR. Pe lâng` rolul s`u executiv, este [i lector universitar la Universitatea Bucure[ti, unde pred` cursuri de Consultan]` organiza]ional` \n cadrul programului de masterat \n S`n`tate Organiza]ional` [i Performan]a Resursei Umane. Prin activitatea sa, \mbin` expertiza practic` cu viziunea academic`, contribuind la formarea noii genera]ii de profesioni[ti HR din România.

HR COVER STORY

aceștia, prin schimbarea locului de muncă, duc mai departe bune practici și know-how. În plus, creșterea programelor de dezvoltare profesională indică un interes tot mai mare pentru perfecționare. În viziunea sa, viitorii profesioniști HR trebuie să fie pregătiți să îmbine tehnologia cu abilitățile interpersonale, să înțeleagă strategia de business și să fie capabili să influențeze organizațiile în care activează.

Așadar, cea mai importantă abilitate pe care încearcă să o dezvolte la studenți este gândirea critică. Într-o lume în care informațiile sunt accesibile instant, adevărata valoare nu constă doar în acumularea de cunoștințe, ci în capacitatea de a analiza, sintetiza și structura informațiile. „Mai importantă decât memorarea teoriilor este învățarea modului corect de a aborda un proiect, de a gestiona un conflict sau de a implementa o schimbare“, susține Cristian Popescu.

Interesul studenților față de ariile HR variază, dar cele mai captivante subiecte sunt cele cu un puternic factor uman: recrutarea, trainingul, motivația, managementul schimbării și utilizarea AI în HR. Discuțiile devin cele mai intense atunci când nu există un răspuns clar despre ce este „corect“ sau „greșit“, ci mai multe perspective care trebuie analizate.

O concepție greșită frecvent întâlnită este aceea că HR-ul este un domeniu destinat celor care „vor să lucreze cu oamenii“, fără să înțeleagă dimensiunea strategică a acestuia. Cristian Popescu punctează că HR-ul trebuie să fie bine ancorat în business, iar o atitudine proactivă este esențială. Așa că își încurajează studenții să fie cei care se implică activ, care își asumă responsabilitatea pentru propria carieră și care înțeleg că succesul nu vine doar din așteptarea oportunităților, ci din crearea acestora.

CE AU ÎNVĂȚAT PROFESORII DE LA ELEVI La facultate nu doar studenții învață, ci și profesorii. De exemplu, experiența didactică i-a oferit Norei Dobre numeroase lecții. Într-un top personal, câteva dintre cele mai importante sunt:

1. Evitarea momentelor „cringe“ – o lecție învățată de la propriii copii, aplicabilă și în sala de curs. Dacă reușește asta, e deja un pas înainte!

2. Găsirea echilibrului între corporate și academic – un balans delicat între concizie și detaliu, între pragmatism și teorie.

3. Împrietenirea cu problemele – în HR-ul corporate, viteza și soluțiile rapide sunt critice, dar mediul academic a învățat-o să își acorde timp pentru a explora problemele în profunzime.

4. Autenticitatea și accesibilitatea – asigurarea unui spațiu sigur pentru întrebări și curiozitate este esențială atât în HR, cât și în educație.

5. Umorul este mereu binevenit – indiferent de mediu, creează conexiuni și elimină bariere.

Predatul i-a oferit și o nouă perspectivă asupra gestionării echipelor în compania în care activează. Interacțiunea cu studenții i-a confirmat că transparența, deschiderea spre dialog și crearea unui mediu incluziv sunt esențiale în orice organizație.

La rândul său, Mugur Tolici a descoperit că rolul unui cadru didactic nu este doar de a transmite informații, ci de a crea o experiență de învățare care să îi atragă pe studenți spre descoperire și aprofundare. A înțeles că, dacă profesorului nu îi place ceea ce predă, nici studenților nu le va plăcea să învețe.

Un alt aspect valoros al acestei experiențe este contactul permanent cu tinerii. „Ai sentimentul că timpul stă în loc“, spune el.

Mai mult, conștientizarea faptului că informațiile transmise la clasă pot influența alegerile de carieră și dezvoltarea profesională a studenților este una dintre cele mai mari satisfacții ale activității didactice.

Interacțiunea cu studenții i-a oferit Simonei Podgoreanu multiple perspective și a ajutat-o să rămână conectată la noile generații de profesioniști. O lecție importantă pe care a învățat-o este că întrebările studenților, uneori neașteptate, o provoacă să-și reevalueze propriile convingeri și metode.

De asemenea, felul în care aceștia percep HR-ul prin prisma digitalizării și a noilor tehnologii i-a influențat propria abordare ▶

19

NR. 80 I MARTIE 2025

HR COVER STORY

în gestionarea echipelor și dezvoltarea strategiilor de HR. Experiența de a preda la universitate s-a dovedit a fi una plină de învățăminte și pentru Cristian Popescu. Una dintre cele mai importante lecții a fost să evite clișeele. Adesea, există prejudecăți conform cărora studenții sunt dezinteresați sau tratează facultatea cu superficialitate. Însă, din propria experiență, el a descoperit că majoritatea studenților sunt dornici să învețe și capabili să performeze, atunci când li se oferă contextul potrivit.

O altă lecție semnificativă a fost legată de modul de explicare a conceptelor teoretice.

Dacă dorim ca studenții să înțeleagă și să aplice ceea ce învață, trebuie să adaptăm limbajul, să extragem esența și să corelăm teoria cu exemple concrete, arată acesta.

Adesea, specialiștii HR și profesorii universitari tind să folosească un limbaj sofisticat sau prea detaliat, riscând să piardă atenția celor cărora li se adresează. Această lecție i-a fost utilă și în mediul corporate, unde claritatea și simplitatea în comunicare sunt esențiale.

EDUCAȚIA, CA MOȘTENIRE Liderii HR care aleg să predea nu doar că își extind influența dincolo de granițele organizațiilor lor, ci și contribuie activ la transformarea viitorului acestui domeniu.

Prin expertiza lor practică, ei le oferă studenților nu doar cunoștințe teoretice, ci și perspective strategice, abilități aplicate și o înțelegere profundă a impactului pe care HR-ul îl are asupra businessului și societății.

De la adaptarea la noile tehnologii, la gestionarea schimbărilor organizaționale și dezvoltarea leadershipului, profesioniștii HR ai viitorului vor trebui să fie mai pregătiți ca niciodată. Iar această pregătire începe

20

NR. 80 I MARTIE 2025

astăzi, în sălile de curs, sub îndrumarea celor care au construit și continuă să modeleze domeniul.

Așa cum afirmă acești lideri, HR-ul nu este doar despre procese, ci despre oameni, strategii și inovație. Iar pentru ca următoarea generație să poată duce mai departe această misiune, este esențial ca educația să rămână un parteneriat real între mediul academic și cel de business. Viitorul HR-ului arată promițător – iar asta se datorează celor care își asumă astăzi rolul de mentori și formatori. ■

HR COVER STORY

21

NR. 80 I MARTIE 2025

HR SKILLS HUB

ZECE METODE

PRIN CARE HR-UL POATE ANALIZA NEVOILE DE INSTRUIRE DIN ORGANIZAȚIE Organiza]iile nu au r`bdare pentru analiza nevoilor de instruire; ele v`d beneficii doar \n ac]iune, adic` \n derularea programelor de training, nu \n ceea ce se petrece \nainte de a trage cortina.

de Roxana Toader

22

NR. 80 I MARTIE 2025

HR SKILLS HUB

În multe cazuri, întrebările despre necesitatea anumitor programe, despre cât de corect au fost stabilite obiectivele de instruire sau despre modul în care a fost aleasă populația-țintă apar – dacă apar – abia post factum, când nu se mai poate face nimic.

Abordări în analiza nevoilor de instruire Există organizații care rezolvă simplu această problemă, adoptând o abordare reactivă de instruire (de tip pull), în care aparent nu mai este nevoie de o analiză a nevoilor, pentru că programele de instruire sunt solicitate direct de angajați sau echipe, pornind de la nevoile lor

individuale. Singurul filtru aplicat pentru a valida sau invalida aceste cereri de instruire în abordarea pull este reprezentat de încadrarea în bugetul per persoană și tip de funcție. Această metodă nu acoperă însă prioritățile organizației, inițiativele strategice sau nevoia de up-skilling și re-skilling ce poate proveni, de exemplu, din necesitatea transformării digitale a organizației.

Pe de altă parte, celălalt gen de abordare, cea de tip push, presupune ca organizația să decidă proactiv programele de instruire, conform obiectivelor strategice. În abordarea „push“, necesitatea unei analize a nevoilor de instruire este evidentă. Dar cum să o abordăm?

NIVELURILE ANALIZEI NEVOILOR DE INSTRUIRE Conform SHRM (Society for Human Resource Management), analiza nevoilor de instruire trebuie realizată pe trei niveluri:

Nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire Defini]ie

Ce m`soar`

Exemple

Organizațional

Sunt identificate cunoștințele, abilitățile, competențele de care angajații vor avea nevoie în viitorul apropiat pentru a implementa strategia organizației sau noile inițiative strategice adoptate.

Unde în organizație sunt necesare aceste intervenții și care sunt cerințele pentru acestea.

Schimbarea softului de tip ERP, o nouă abordare a pieței, lansarea de noi produse, noi reglementări de risc impuse la nivelul UE care trebuie implementate până la o anumită dată etc.

Rol / Sarcină

Sunt identificate diferențele dintre cerințele postului și cunoștințele, abilitățile și competențele angajaților pentru a determina nevoile generale de dezvoltare.

Ce nevoi pot fi acoperite prin intervenții de instruire (pentru că nu orice diferență dintre performanța cerută și cea obținută poate fi acoperită printr-un program de instruire). Ce trebuie făcut pentru a performa în fiecare rol.

Reclamațiile clienților ce indică un anumit tipar comportamental ce trebuie schimbat.

Analiza pâlniei de vânzări care poate arăta că angajații din echipa de vânzări au probleme în a închide vânzările etc.

Individual

Analiza nevoilor de instruire la nivelul fiecărui angajat.

Cine anume trebuie să fie instruit și care sunt subiectele necesare fiecărui angajat.

Realizată în cadrul dialogului de evaluare a performanței, unde managerul împreună cu subordonatul identifică nevoile de instruire și dezvoltare.

Nivel

Tabelul de mai sus ne indică nivelurile la care trebuie realizată analiza nevoilor de instruire, dar nu ne spune nimic despre cum și prin ce metodă sau metode se poate realiza această analiză.

Cum se întâmplă de foarte multe ori în zona de HR, nu există o metodă unică și perfectă pe care o pot

aplica toți specialiștii de resurse umane pentru a obține rezultate foarte bune în ceea ce privește analiza nevoilor de instruire.

Există o multitudine de metode, cu avantaje și dezavantaje, care se potrivesc mai mult sau mai puțin organizației și echipei de HR ce trebuie să le aplice. ▶

23

NR. 80 I MARTIE 2025

HR SKILLS HUB

Metode ce pot fi utilizate pentru analiza nevoilor de instruire Avantajele utiliz`rii

Metod`

Dezavantajele utiliz`rii

•Pot fi aplicate întregii populații sau unui eșantion reprezentativ.

•Formate diverse: întrebări deschise sau închise, ierarhizări forțate, prioritizări.

•Timp scurt de aplicare.

•Costuri reduse.

•Datele obținute sunt ușor de agregat.

•Răspunsuri mai puțin elaborate.

•Necesită cunoștințe specifice în ceea ce privește elaborarea chestionarului / chestionarelor •Timp suplimentar necesar pentru elaborarea acestor instrumente •Nu identifică cauzele problemelor sau soluțiile.

•Scot la iveală atitudini, cauze și soluții.

•Feedback pe loc.

•Se obține o multitudine de informații.

•Consumatoare de timp.

•Datele obținute sunt greu de analizat și agregat.

•Necesită un intervievator priceput.

Evaluarea performanței

•Identifică punctele tari și cele de îmbunătățit pentru fiecare angajat în parte.

•Permite identificarea nevoilor de instruire și a potențialilor candidați pentru promovare.

•Posibilitatea manipulării rezultatelor de către managerii evaluatori.

•Poate fi influențată de subiectivitatea sau incorectitudinea evaluatorilor.

•Pentru un număr mare de angajați este necesară utilizarea unui soft specializat pentru agregarea rezultatelor.

Teste

•Evaluează nivelul de cunoștințe / abilități.

•Rezultatele sunt ușor cuantificabile și comparabile.

•Necesită elaborarea unor teste specifice pentru diferitele grupuri-țintă.

•Nu ne oferă informații despre utilizarea efectivă a competențelor la locul de muncă.

Centre de evaluare și dezvoltare

•Obiective, reduc erorile de evaluare.

•Identifică potențialul și nevoile de dezvoltare ale participanților.

•Costisitoare și consumatoare de timp.

•Pot diagnostica mai bine nevoile de instruire/dezvoltare decât potențialul.

Focus grupuri

•Surprind puncte de vedere diferite în interacțiune.

•Crește nivelul de acceptare, șansa de a ajunge la consens.

•Crește capacitatea de analiză a grupului și cea de soluționare a problemelor.

•Sunt mari mâncătoare de timp, atât pentru facilitatori, cât și pentru membrii grupului.

•Pot produce date dificil de cuantificat.

Observarea directă

•Obținem atât feedback calitativ cât și cantitativ.

•Date reale, întreruperi minime ale activității.

•Necesită un observator bine pregătit.

•Angajații pot percepe procesul ca fiind un fel de „spionaj˝ cu obiective ascunse.

Studiile de satisfacție / engagement

•Pot identifica percepțiile și așteptările angajaților privind instruirea.

•Rapid și ușor de implementat.

•Răspunsurile pot fi influențate de subiectivitate.

•Datele pot necesita o analiză detaliată pentru a identifica nevoile reale de instruire.

Analiza datelor de HR

•Utilizează date la îndemâna HR-ului (exemple: wfluctuația de personal, ratele de promovare, evaluările de performanță, exit-interviurile etc.).

•Oferă o perspectivă clară și bazată pe fapte.

•Poate fi limitată de calitatea și acuratețea datelor colectate.

•Nu explorează cauzele profunde.

Analiza informațiilor existente la nivel de organizație

•Informații obiective.

•Indicii clare despre zonele problematice (exemple: reclamații și sugestii din partea clienților /cetățenilor, rapoarte de audit intern și extern, rapoarte de interviu din procesul de recrutare).

•Reflectă situații istorice, nu prezente.

•Necesită analiști experimentați.

Chestionare

Interviuri

(nestructurate, semi-structurate sau structurate)

Tabelul de mai ss v` ofer` o imagine a celor mai utilizate metode ce pot fi folosite pentru a realiza analiza nevoilor de instruire.

24

NR. 80 I MARTIE 2025

HR SKILLS HUB

DIFEREN}A DINTRE ABORD~RILE „PULL” {I „PUSH” • Abordarea „pull” (reactiv`) ➜ Se bazeaz` pe cererile directe ale angaja]ilor sau echipelor pentru training, f`r` o analiz` formal` a nevoilor de instruire la nivel strategic. Abordarea este reactiv` pentru c` organiza]ia nu ini]iaz` procesul de instruire, ci r`spunde la solicit`rile venite „de jos \n sus”.

• Abordarea „push” (proactiv`) ➜ Organiza]ia decide anticipat ce competen]e trebuie dezvoltate, pe baza strategiei, tendin]elor din industrie [i schimb`rilor viitoare. Abordarea este proactiv` deoarece instruirea este planificat` [i direc]ionat` „de sus \n jos” pentru a r`spunde obiectivelor organiza]ionale.

CUM ALEGEM METODA POTRIVITĂ?

ÎN CONCLUZIE

Alegerea metodei potrivite pentru analiza nevoilor de instruire e ca și cum ai fi într-un restaurant cu un meniu de 50 de pagini – totul arată bine, dar nu știi ce să alegi și, oricum, chelnerul se uită ciudat la tine.

Vrei ceva rapid? Chestionarele sună bine, dar parcă nu au gust. Vrei ceva profund? Interviurile sunt un festin, dar durează o eternitate să fie servite.

Poate ceva direct, ca observarea? Perfect, până când angajații încep să te vadă ca pe un spion. Și să nu mai vorbim de focus grupuri – toată lumea vorbește în același timp și te întrebi dacă au comandat din același meniu. Deci, ce alegi? Ei bine, orice ar fi, sigur vei simți că ar mai fi mers și un desert! Și, bineînțeles, dacă vrei meniul complet – combinația care satisface toate gusturile –, trebuie să comanzi cel puțin două feluri (a se citi: folosește cel puțin două metode concomitent)! Așa că, pregăteștete pentru un festin de metode, dar nu uita: chelnerul (adică managerul) vrea rezultatele repede!

Chiar dacă o organizație nu consideră necesară analiza nevoilor de instruire, acest proces este esențial pentru dezvoltarea sustenabilă a echipelor și alinierea competențelor angajaților la obiectivele strategice. Lipsa unei analize coerente poate duce la investiții ineficiente în training și la lacune în ceea ce privește competențele, lacune care afectează performanța generală.

Așadar, analiza nevoilor de instruire nu este un lux, ci o necesitate pentru orice companie care își dorește să rămână competitivă pe termen lung. Fie că este vorba de adaptarea la noile tehnologii, de alinierea la reglementările industriei sau de dezvoltarea unor competențe-cheie, această analiză trebuie făcută cu rigurozitate și periodicitate.

Vom reveni într-un articol viitor cu detalii despre cum se construiește planul de instruire sau catalogul de instruire. ■

25

NR. 80 I MARTIE 2025

HR WELLBEING

DE LA TREND LA IMPERATIV ÎN BUSINESS DAN MORARU Country Lead, 7Card

Wellbeingul angaja]ilor devine o prioritate strategic` pentru companii, iar organiza]iile din România \[i adapteaz` programele [i beneficiile pentru a sprijini un stil de via]` echilibrat [i s`n`tos. de Mirabela Anghel

7Card, un furnizor de soluții de wellbeing pentru angajați, a introdus în 2012 un model de beneficii axat pe activitate fizică și sănătate. De atunci, a reușit să atragă o comunitate de peste 300.000 de utilizatori, reflectând interesul crescut al companiilor pentru inițiative care sprijină starea de bine a echipelor lor. În continuare, organizațiile explorează noi modalități de integrare a acestor beneficii, adaptându-se la nevoile angajaților dintr-un mediu de lucru în schimbare.

Dan Moraru, Country Lead, 7Card, subliniază evoluția rapidă a platformei, de la un abonament de fitness la o soluție completă de wellbeing: „În doar câțiva ani, am trecut de la oferirea unui simplu acces la centre de fitness la un serviciu integrat care include nutriție, mindfulness, terapie și alte servicii esențiale pentru sănătatea mintală și fizică“. În perioada 2016-2020, numărul companiilor care au adoptat 7Card ca soluție de wellbeing s-a dublat, iar acest trend a fost accentuat în perioada post-

26

NR. 80 I MARTIE 2025

pandemie, când organizațiile au înțeles mai bine importanța investițiilor în sănătatea angajaților lor.

PIAȚA WELLBEINGULUI ÎN ROMÂNIA: O TENDINȚĂ DE CREȘTERE ACCELERATĂ „La finele anului 2024, companiile care oferă acces la acest beneficiu cumulau o forță de muncă de peste 500.000 de angajați. Dintre aceștia, de-a lungul celor peste zece ani de activitate în România, mai mult de 300.000 și-au creat un cont de utilizator și au folosit unul dintre abonamentele noastre”, spune Dan Moraru. El adaugă că în 2025 își propune să dubleze atât numărul companiilor care adoptă soluția 7Card, cât și numărul celor care aleg să activeze abonamentul: „Viziunea noastră este să oferim accesul la un program complet de wellbeing pentru cât mai multe companii din România. Suntem convinși că acest tip de investiție aduce beneficii semnificative în creșterea productivității și a satisfacției angajaților“.

HR WELLBEING

Printre beneficiile cele mai accesate pe platforma 7Card se numără activitățile fizice, în special fitnessul, antrenamentele de grup (aerobic, spinning, zumba, înot, gimnastică), dar și soluțiile mai recente precum yoga, pilates și escalada. Cei care folosesc platforma pot beneficia și de servicii de nutriție, mindfulness, terapie prin mișcare sau educație pentru un stil de viață sănătos.

O schimbare notabilă în comportamentul utilizatorilor este interesul tot mai mare pentru soluțiile digitale care ajută la gestionarea somnului și la formarea unor obiceiuri sănătoase. „Adoptarea noilor servicii de wellbeing a crescut cu 40% în doar doi ani, iar angajatorii sunt tot mai înclinați să includă aceste beneficii în politica lor de HR. Este un semnal clar că wellbeingul a devenit un pilon esențial al strategiei de management al resurselor umane“, explică Dan Moraru.

PERSONALIZAREA SERVICIILOR PENTRU FIECARE UTILIZATOR Unul dintre aspectele-cheie ale 7Card este flexibilitatea serviciilor sale. În ultimii ani, platforma a devenit mult mai personalizată, astfel încât fiecare utilizator să își poată construi propriul program de wellbeing în funcție de nevoile sale.

Utilizatorii sub 30 de ani sunt mai axați pe fitness și nutriție, în timp ce cei cu vârste între 30 și 40 de ani au un comportament mai diversificat,

DESPRE 7CARD BY WELLHUB 7card este o solu]ie complet` de wellbeing din România, pentru companii [i angaja]ii lor. Un serviciu care ofer` acces la cea mai larg` varietate de activit`]i de relaxare [i sport: peste 610 centre de fitness, yoga, pilates, piscine, studiouri de dans sau escalad`, plus alte 35 de activit`]i. De asemenea, utilizatorii 7card au acces gratuit la aplica]ii digitale de wellbeing care ofer` consiliere, programe de nutri]ie, mindfulness sau educa]ie de wellbeing.

Cu peste 12 ani de activitate, 7card sus]ine peste 300.000 de angaja]i din peste 1.500 de companii din 57 de ora[e din România, din toate domeniile de activitate [i de toate dimensiunile, s` \[i construiasc` programul ideal de wellbeing. |n ianuarie 2022, 7card a fost achizi]ionat de c`tre Wellhub (fostul Gympass), operatorul global #1 \n servicii de corporate wellbeing, cu opera]iuni \n 12 ]`ri de pe tot continentul american [i din Europa.

combinând activitățile fizice cu soluțiile digitale. În plus, utilizatorii de peste 40 de ani preferă activitățile de intensitate moderată, completate de sesiuni de nutriție și mindfulness.

Această flexibilitate este susținută de o platformă digitală avansată, care ajută utilizatorii să acceseze o gamă largă de servicii de wellbeing într-un mod simplu și eficient.

INVESTIȚIA ÎN WELLBEING, O PRIORITATE STRATEGICĂ PENTRU COMPANII După pandemie, companiile din România au înțeles mai bine importanța wellbeingului angajaților și au început să investească mai mult în acest domeniu.

Potrivit datelor 7Card, aproape 50% dintre companiile cu care colaborează au început să susțină financiar o parte din costul serviciilor de wellbeing pentru angajați. „Aceste investiții nu sunt doar un lux, ci o necesitate. Studiile arată că angajații care beneficiază de programe de wellbeing sunt mult mai productivi și mai implicați. Iar costurile acestora sunt mult mai mici decât impactul pozitiv asupra productivității și moralului echipelor“, explică Dan Moraru.

Mai mult, deși investiția medie într-un program de wellbeing nu depășește 10% din bugetul total de beneficii al unei companii, ROI-ul (rentabilitatea investiției) este semnificativ. „Impactul asupra satisfacției angajaților și a productivității acestora este de câteva ori mai mare decât costul serviciilor de wellbeing, ceea ce face ca acest tip de investiție să fie cu adevărat eficient“, adaugă Dan Moraru.

CE NE REZERVĂ VIITORUL? Privind către viitor, Dan Moraru anticipează că programele de wellbeing vor deveni un standard în toate organizațiile din România. În următorii 10 ani, va exista o integrare tot mai mare a soluțiilor digitale în programele de wellbeing ale companiilor, iar angajatorii vor oferi nu doar acces la servicii de relaxare și activități fizice, dar și suport financiar, educativ și terapeutic. 7Card, care va deveni în curând Wellhub, se pregătește pentru această transformare, având deja soluții integrate pentru organizații de orice dimensiune. „Viitorul muncii va însemna mai mult decât simpla prezență la birou. Companiile vor susține angajații să adopte un stil de viață echilibrat, iar wellbeingul va deveni un pilon esențial al culturii organizaționale.

Wellhub este pregătit să sprijine companiile în această direcție, oferind soluții personalizate, integrate și flexibile“, concluzionează Dan Moraru. ■

27

NR. 80 I MARTIE 2025

HR INOVAȚIE

CUM REVOLUȚIONEAZĂ TEHNOLOGIA MANAGEMENTUL COMPETENȚELOR ÎN ORGANIZAȚII RALUCA APOSTOL Chief Product Officer Nestor

Tehnologia schimb` fundamental modul \n care organiza]iile gestioneaz` resursele umane. Inteligen]a artificial` (AI), solu]iile digitale [i o abordare bazat` pe competen]e redefinesc strategiile de dezvoltare a talentelor, mobilitatea intern` [i reten]ia angaja]ilor. de Constantin Pescaru

I

novația în domeniul resurselor umane este condusă de trei factori principali: tehnologia, schimbarea comportamentului angajaților și nevoia tot mai mare de personalizare, consideră Raluca Apostol, Chief Product Officer la Nestor.

Prin integrarea soluțiilor de automatizare și AI, companiile pot eficientiza procesele, reduce sarcinile administrative și îmbunătăți experiența angajaților. „La Nestor, de exemplu, ne concentrăm pe folosirea Inteligenței Artificiale pentru a crea o abordare bazată pe competențe (skill-based approach), care ajută organizațiile să identifice, dezvolte și să optimizeze competențele angajaților în mod precis“, explică Raluca Apostol.

Schimbarea comportamentului angajaților, în special în contextul pandemiei, a adus în prim-plan nevoia de

28

NR. 80 I MARTIE 2025

flexibilitate și de recunoaștere personalizată a talentelor. Ea consideră că odată ce organizațiile îmbrățișează aceste motoare de inovare, ele devin mai agile și mai atractive pentru talente, menținându-se competitive pe piața muncii.

TEHNOLOGIA, CA MOTOR AL TRANSFORMĂRII ÎN HR Inteligența artificială și soluțiile digitale contribuie la optimizarea proceselor de HR și la crearea unei experiențe personalizate pentru angajați.

Raluca Apostol dă câteva exemple de utilizare a acestor tehnologii în soluțiile Nestor: • Cartografierea competențelor – AI poate identifica abilitățile existente ale angajaților și poate prezice com-

HR INOVAȚIE petențele viitoare necesare. Prin această abordare, organizațiile pot implementa programe de dezvoltare personalizate și pot planifica mobilitatea internă într-un mod mai eficient. Un alt efect pozitiv îl reprezintă faptul că a permis companiilor să facă tranziția de la o structură tradițională bazată pe titluri și funcții la una care se concentrează pe abilitățile și potențialul fiecărui angajat.

• Mobilitatea internă – Platforme precum Nestor (www.nestorup.com) oferă recomandări de dezvoltare personalizată, astfel că organizațiile reușesc să acopere goluri de competențe și să-și optimizeze resursele interne.

• Soluții de feedback continuu – Acestea ajută la crearea unei culturi organizaționale bazate pe învățare constantă și optimizare, care duc la formarea unui spațiu pentru inovație constantă în modul în care sunt gestionate performanța și dezvoltarea profesională. „În plus, am dezvoltat funcționalități avansate de planificare strategică a forței de muncă și alocare inteligentă a proiectelor, care permit liderilor să își alinieze mai bine resursele la prioritățile organizaționale.

Aceasta ajută organizațiile să identifice proactiv competențele necesare pentru a atinge obiectivele strategice și să aloce rapid angajații potriviți în proiectele-cheie, maximizând astfel impactul fiecărui membru al echipei.

Prin această abordare, companiile pot reacționa mai agil la schimbările de pe piață și se pot adapta din mers la noile cerințe ale industriei“, adaugă Raluca Apostol.

PROVOCĂRI ȘI LECȚII Una dintre principalele provocări întâmpinate în implementarea soluțiilor Nestor a fost rezistența la schimbare, mai ales în cadrul organizațiilor care funcționează după modele tradiționale de management. „O abordare bazată pe competențe presupune o schimbare fundamentală în modul în care sunt văzute performanța și mobilitatea internă, iar uneori organizațiile pot întâmpina dificultăți în a adopta această mentalitate“, explică Raluca Apostol.

Provocările au fost depășite prin educație și colaborare strânsă cu clienții. Au organizat sesiuni de training și workshopuri pentru a demonstra beneficiile acestei noi abordări și pentru a le arăta cum poate transforma complet modul în care gestionează talentul. Iar odată ce organizațiile au văzut impactul pozitiv asupra retenției și dezvoltării angajaților, rezistența a scăzut semnificativ.

Pentru Raluca Apostol, una dintre lecțiile esențiale este că inovația trebuie să fie întotdeauna aliniată la nevoile reale ale organizației: „Oricât de avansată ar fi tehnologia, fără o înțelegere profundă a provocărilor specifice cu care se confruntă o organizație, inovația

poate eșua. De asemenea, este important să ne amintim că oamenii sunt în centrul resurselor umane și că orice tehnologie ar trebui să fie un facilitator al dezvoltării lor, nu un înlocuitor“.

Așadar, implementarea inovației trebuie să fie graduală. O schimbare prea rapidă poate genera frustrare și confuzie, așa că aspecte precum etapizarea adoptării noilor tehnologii, feedbackul constant și ajustarea pe parcurs a abordării devin esențiale.

BENEFICIILE ABORDĂRII AGILE ÎN HR Agilitatea plasează omul în centrul atenției, iar munca devine definită de valoarea pe care o oferim persoanei.

Așadar, o abordare agilă a resurselor umane vine cu numeroase beneficii, printre care se numără creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul de afaceri, îmbunătățirea angajamentului angajaților și o capacitate mai mare de personalizare a strategiilor de dezvoltare, precizează Raluca Apostol: „Într-o lume în continuă schimbare, organizațiile care adoptă o mentalitate agilă sunt mult mai pregătite să se adapteze și să prospere“.

Provocările, însă, sunt legate de nevoia de a schimba cultura organizațională și de a depăși rezistența la schimbare. Așadar, ea insistă că este nevoie de un leadership puternic și de o comunicare eficientă pentru a implementa cu succes această abordare.

ROLUL INOVAȚIEI ÎN DEI Inovația în HR, în special cu ajutorul tehnologiei, poate juca un rol crucial în gestionarea diversității, echității și incluziunii (DEI). Platforme ca Nestor pot oferi date obiective despre competențele și performanțele angajaților, eliminând astfel factorii subiectivi sau prejudecățile inconștiente din procesul de recrutare și evaluare. „Prin utilizarea de algoritmi transparenți și criterii de evaluare bazate pe competențe, organizațiile pot asigura oportunități egale de dezvoltare pentru toți anga jații, indiferent de gen, rasă sau altă caracteristică personală. De asemenea, tehnologia poate oferi insighturi valoroase în timp real despre cum se simt angajații, permițând organizațiilor să răspundă rapid la problemele care apar.

Un alt aspect important de menționat este importanța investiției continue în dezvoltarea competențelor digitale ale echipelor de HR. Tehnologia avansează rapid, iar pentru ca organizațiile să poată beneficia de toate avantajele pe care le aduce, este esențial ca și profesioniștii din HR să fie la curent cu ultimele tendințe și inovații tehnologice“, sugerează Raluca Apostol.

Așadar, ne aflăm într-o perioadă captivantă, în care HR-ul poate deveni un adevărat partener strategic în succesul organizației, iar inovația este cheia acestui proces. ■

29

NR. 80 I MARTIE 2025

ATELIERUL

DE HR

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI: Cum s` ie[im din era industrial` [i s` intr`m \n era Inteligen]ei Artificiale De ce cred eu c` trebuie s` renun]`m la sistemul tradi]ional de management al performan]ei [i ce putem s` punem \n loc.

de Roxana Toader

V

ă amintiți de vremurile bune când mergeați la un magazin foto să developați un film și așteptați zile întregi să vedeți dacă nu cumva v-ați fotografiat copilul sau prietenii cu ochii închiși? Nu? Normal! Pentru că acum avem telefoane care fac poze instant, filtre care ne „photoshopează“ dinainte să apăsăm butonul și posibilitatea de a șterge orice eșec în milisecunde.

Ei bine, sistemul de management al performanței pe care majoritatea organizațiilor încă îl folosesc, și care a ajuns să se numească sistemul tradițional de management al performanței, funcționează cam ca acele camere foto pe film, adică încet, frustrant și fără garanția unui rezultat de calitate.

Hai să vedem de ce trebuie să spunem „adio“ acestui sistem și să ne orientăm spre Agile și/sau Continuous Performance Management, sau mai pe românește spre Sistemul de management al performanței agil sau continuu. „Ne vedem la feedback… peste un an“ Sistemul clasic de management al performanței este ca un interviu luat unui jucător de fotbal… când meciul s-a terminat cu mult timp în urmă. Îți mai amintești exact ce a făcut bine sau mai puțin bine? Nici el. Dar șeful sigur

30

NR. 80 I MARTIE 2025

și-a notat pe undeva că în martie ai întârziat cu un livrabil și că, la competența x, indicatorul comportamental y ai dat rateuri. Își amintește dacă este un manager exemplar care, urmând cele comunicate în trainingul de la HR a ținut un jurnal al performanței pentru fiecare colaborator în parte.

Dar oare câți manageri chiar țin un astfel de jurnal?

Adevărul este că feedbackul primit o dată pe an – hai de două ori – este inutil. Oamenii au nevoie de feedback acum, nu peste 11-12 luni sau, într-un caz mai fericit, peste 6 luni, când poate deja și-au dat demisia din frustrare. Într-un sistem agil, sau continuu, feedbackul este permanent, relevant și bazat pe colaborare – nu pe „surprize“ neplăcute la final de an. Sistemele tradiționale cer și ele feedback continuu, dar din nefericire acest lucru nu se prea întâmplă. Ce se întâmplă sunt întâlnirile formalizate o dată sau de două ori pe an. Și încă ceva legat de feedback. Dacă managerul tău vede 100% din ceea ce faci, fie ești un star de reality-show, iar el, un fel de Big Brother, fie ai de-a face cu un manager obsedat de micromanagement.

Un lider adevărat realizează că poate observa în mod direct doar aproximativ 30% din activitatea colaboratorilor săi. De aceea, ar trebui să se bazeze pe feedback din multiple surse pentru a evalua cu adevărat performanța unui angajat.

ATELIERUL

DE HR

Aici, și nu numai aici, intervin Agile Performance Management și Continuous Performance Management, care oferă soluții adaptate, colectând feedback din mai multe direcții, nu doar de la manager.

Spre deosebire de sistemele tradiționale avansate care se bazau pe evaluări statice la 180 sau 360 de grade, aceste abordări agile sau continue permit colectarea dinamică a feedbackului pe tot parcursul anului. Astfel, toți stakeholderii – fie că au avut interacțiuni scurte sau colaborări de lungă durată – au ocazia să ofere perspective relevante asupra performanței angajatului.

Obiectivele fixe sunt promisiunile pe care ni le facem de Revelion (rezoluții, le spun mulți, dar cuvântul mă cam zgârie la ureche) – nu funcționează; așa că le vom înlocui cu OKR-uri (Objectives and Key Results)!

Hai să fim sinceri. Câți dintre noi își mai amintesc obiectivele stabilite la început de an? Exact. NIMENI. De ce? Pentru că lumea se schimbă rapid! În ianuarie îți propui să înveți un limbaj de programare nou, dar până în martie apare AI-ul care face asta pentru tine în timp ce tu încă încerci să aprofundezi primul capitol din manualul pe care ți l-ai achizițioant cu mult efort. Într-un sistem agile sau continuu, obiectivele, adică OKR-urile, se ajustează din mers, se redefinesc pe măsură ce apar noi provocări și sunt aliniate constant cu realitatea. Nu mai avem acel „scop suprem“ stabilit în ianuarie care devine complet irelevant în august.

Angajații nu sunt roboți. (Și dacă ar fi, tot ar avea nevoie de update-uri constante!)

Managmentul performanței tradițional presupune că toți angajații sunt niște roboți programați să îndeplinească obiective stabilite cu 11-12 luni înainte. Dacă nu ai bifat exact ce scria acolo, ești „sub așteptări“. Dar cine mai crede în astfel de standarde fixe? Într-o lume în care tehnologia avansează cu viteza luminii, iar skill-urile devin rapid perisabile, Agile Performance Management oferă adaptabilitate, permițând angajaților să învețe din mers, să își schimbe prioritățile și să își dezvolte constant abilitățile, în timp ce Continuous Performance Management asigură progres susținut și direcție clară, prin feedback regulat și ajustări continue ale obiectivelor, astfel încât performanța să fie un proces dinamic, nu o evaluare rigidă o dată pe an.

Agile Performance Management – pentru echipe rapide, flexibile și care urăsc birocrația (A.K.A. „Nu știm exact unde ajungem, dar o să fie epic!“) ▶

TIMELINE-UL EVOLU}IEI MANAGEMENTULUI PERFORMAN}EI Am creat un timeline care arat` evolu]ia principalelor concepte din managementul performan]ei, de la obiectivele tradi]ionale SMART, la OKR-uri, pân` la apari]ia Agile Performance Management [i Continuous Performance Management.

1954 – Peter Drucker introduce conceptul de Management prin Obiective (MBO) • Managementul prin obiective (MBO Management by Objectives) pune accent pe alinierea obiectivelor individuale cu cele ale organiza]iei.

• Procesul presupune stabilirea obiectivelor, urm`rirea progresului [i evaluarea final`.

1981 – Apari]ia obiectivelor SMART • George T. Doran introduce criteriile SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound) pentru definirea obiectivelor mai clare [i realizabile.

• Aceste obiective sunt utilizate \n sistemele tradi]ionale de evaluare a performan]ei, cu review-uri anuale.

1992 – Robert Kaplan [i David Norton lanseaz` Balanced Scorecard (BSC) • Balanced Scorecard (BSC) introduce o perspectiv` mai larg` asupra performan]ei, nu doar din punct de vedere financiar.

• BSC folose[te patru dimensiuni pentru m`surarea performan]ei: 1. Financiar` (profitabilitate, venituri) 2. Clien]i (satisfac]ia clien]ilor, reten]ie) 3. Procese interne (eficien]a opera]iunilor) 4. |nv`]are [i dezvoltare (competen]ele [i inova]ia angaja]ilor) • Acest model a fost adoptat de multe companii mari pentru a lega strategia organiza]ional` de obiectivele opera]ionale.

1999 – Andy Grove de la Intel dezvolt` [i implementeaz` sistemul OKR (Objectives and Key Results), ca o alternativ` mai flexibil` la MBO. • OKR-urile pun accent pe obiective ambi]ioase [i rezultate m`surabile, oferind un sistem mai dinamic pentru setarea [i urm`rirea obiectivelor.

John Doerr, care a lucrat la Intel, a dus mai departe acest concept [i l-a popularizat \n cadrul Google, transformând OKR-urile \ntr-un standard pentru companiile din tehnologie [i nu numai.

• OKR-urile sunt ast`zi folosite de Google, Amazon, Microsoft, Uber [i multe alte organiza]ii pentru a \mbun`t`]i performan]a [i alinierea strategic`.

• OKR-urile devin un sistem mai dinamic [i flexibil, utilizat pentru a stimula inova]ia [i alinierea strategic`.

31

NR. 80 I MARTIE 2025

ATELIERUL

DE HR

TIMELINE-UL EVOLU}IEI MANAGEMENTULUI PERFORMAN}EI 2001 – Publicarea Manifestului Agile Fundamental Agile Performance Management • Manifestul Agile schimb` modul \n care sunt gestionate echipele, punând accent pe iterativitate, adaptabilitate [i feedback continuu.

• Metodologiile Agile \ncep s` influen]eze nu doar dezvoltarea software, ci [i modul \n care sunt evaluate [i gestionate echipele.

2010 – Adobe renun]` la review-urile anuale [i introduce Continuous Performance Management • Adobe este una dintre primele companii care \nlocuie[te evalu`rile anuale cu check-in-uri frecvente [i feedback continuu.

• Alte companii, precum Deloitte, Accenture [i GE, urmeaz` acest model \n anii urm`tori.

2015 - Prezent – Adoptarea pe scar` larg` a sistemelor de management al performan]ei de tip agil [i continuu • Multe companii adopt` sistemele de managemnt agile [i continuu, combinând OKR-uri [i feedback continuu \n loc de evalu`ri statice.

• Sistemele moderne de HR integreaz` OKR-uri, check-in-uri regulate [i coaching \n timp real pentru a sprijini performan]a angaja]ilor.

Dacă sistemul tradițional de management al performanței era un maraton plictisitor, Agile Performance Management este parkour. Fără un traseu rigid, fără așteptări iluzorii, doar ajustări constante și focus pe rezultate reale.

Cum funcționează? Obiectivele nu sunt dăltuite în piatră, ci se ajustează în timp real. Feedbackul nu vine doar de la manager, ci și de la colegi, clienți și oricine are ceva valoros de spus. Evaluarea nu se face o dată pe an, ci în sprinturi scurte, la fel ca într-o echipă Agile. Se pune accent pe învățare și adaptabilitate, nu pe respectarea unui plan învechit.

Continuous Performance Management + OKR-uri – creștere constantă, fără surprize Dacă Agile este parkour, Continuous Performance Management este sala de fitness. Nu te duci o dată pe an să ridici 100 kg și speri că ai devenit Schwarzenegger.

Te antrenezi constant, ajustezi greutățile și îți măsori progresul în timp real.

32

NR. 80 I MARTIE 2025

Cum funcționează? Feedbackul este constant și integrat în cultura organizației, nu doar un moment festiv în decembrie. Check-in-urile sunt periodice (lunar, trimestrial), astfel încât angajații să știe unde sunt și ce pot îmbunătăți. Managerii devin coach-i, nu doar „evaluatori de performanță“. Se pune accent pe creștere și dezvoltare, nu doar pe „bifat KPI-uri“.

Atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management au un scop comun: crearea unui sistem flexibil, clar și eficient pentru stabilirea și atingerea rezultatelor. Dar cum știm că mergem în direcția bună? Aici intervin OKR-urile (Objectives and Key Results), care oferă claritate, aliniere și măsurabilitate în ambele sisteme.

OKR-URILE ÎN AGILE PERFORMANCE MANAGEMENT – DIRECȚIE CLARĂ ÎNTR-UN MEDIU ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE Metodologiile Agile sunt bazate pe adaptabilitate și ajustare rapidă. Dacă într-un sistem tradițional obiectivele sunt fixe și stabilite la începutul anului, în Agile Performance Management lucrurile se schimbă din mers, pe măsură ce echipa descoperă ce funcționează și ce nu.

Aici, OKR-urile sunt esențiale pentru a menține echipele aliniate, chiar și atunci când tacticile se schimbă.

Ele oferă o direcție clară, fără a impune un plan rigid. În loc să urmărească doar activități sau „bifarea unor sarcini“, echipele Agile folosesc OKR-uri pentru a se concentra pe impact și rezultate măsurabile.

Exemplu de OKR într-un sistem Agile: Obiectiv: Creșterea eficienței echipei de dezvoltare software.

Key Results adică rezultate-cheie (celelalte două litere din acronimul OKR): 1. Reducerea timpului mediu de lansare a unei caracterisitici pentru produsul X de la 6 la 4 săptămâni.

2. Creșterea ratei de adoptare a noilor funcționalități de la 60% la 80%.

3. Implementarea a minimum 3 iterații de feedback din partea utilizatorilor înainte de lansare. În acest caz, OKR-urile sunt flexibile – dacă descoperim că utilizatorii nu adoptă noile funcționalități așa cum ne-am așteptat, putem ajusta strategia și încerca o altă abordare, fără a ne schimba obiectivul principal.

OKR-URILE ÎN CONTINUOUS PERFORMANCE MANAGEMENT – ÎMBUNĂTĂȚIRE

ATELIERUL

DE HR

CONSTANTĂ ȘI MĂSURABILĂ Dacă Agile este despre adaptare rapidă, Continuous Performance Management este despre progres constant și alinierea obiectivelor individuale la cele organizaționale. În acest sistem, OKR-urile oferă un cadru clar pentru a măsura progresul în mod regulat, nu doar o dată pe an.

Check-in-urile frecvente între angajați și manageri nu sunt doar discuții vagi despre „ce mai faci“, ci sunt ghidate de OKR-uri, astfel încât fiecare angajat să știe unde se află, ce a reușit și ce mai are de îmbunătățit.

Exemplu OKR într-un sistem Continuous: Obiectiv: Creșterea retenției angajaților-cheie.

Key Results, adică rezultate cheie: 1. Creșterea ratei de retenție a angajaților de la 85% la 95%.

2. Creșterea scorului de satisfacție internă de la 75% la 90%.

3. Implementarea unui program de mentorat pentru cel puțin 50% dintre angajați. În acest caz, OKR-urile sunt punctul central al checkin-urilor regulate. Managerii și angajații pot discuta progresul, pot identifica blocaje și pot ajusta strategia dacă rezultatele nu sunt pe drumul cel bun.

DE CE SUNT OKR-URILE POTRIVITE PENTRU AMBELE SISTEME? Sunt potrivite pentru că oferă: • Claritate și focus – în loc să ne concentrăm pe activități și task-uri, OKR-urile ne ajută să ne concentrăm pe rezultate și impact.

• Flexibilitate – în Agile, OKR-urile pot fi ajustate rapid în funcție de schimbările din piață, fără a pierde direcția principală. În Continuous, ele sunt punctul de referință pentru îmbunătățirea constantă.

• Transparență și aliniere – În ambele sisteme,

OKR-urile ajută echipele să înțeleagă cum contribuie la obiectivele mari ale companiei, creând un sentiment de implicare și responsabilitate.

• Măsurabilitate și feedback constant – fie că este vorba de sprinturi Agile sau de check-in-uri regulate în Continuous, OKR-urile oferă un sistem clar pentru măsurarea progresului și luarea deciziilor informate.

OKR-urile sunt puntea de legătură între viziune și execuție, făcând ca atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management să fie nu doar eficiente, ci și scalabile și relevante în realitatea dinamică a secolului XXI. În concluzie, ce alegem: sistemul de management al performanței agil sau cel continuu?

Dacă ai echipe care lucrează rapid și trebuie să-și ajusteze prioritățile constant (ex: IT, marketing, startupuri), Agile Performance Management este soluția. OKRurile ajută la stabilirea unei direcții clare, dar permit schimbarea strategiilor atunci când e nevoie.

Dacă ai nevoie de stabilitate și un ritm clar, Continuous Performance Management+ OKR-uri sunt rețeta potrivită.

Dar de ce să alegem doar un sistem?

Un singur sistem era potrivit tot pentru secolul XX, așa că trebuie să părăsim și această axiomă inventată tot de noi, axioma sistemului unic de management al performanței la nivelul unei organizații, și să îmbrățișăm flexibilitatea și customizarea. Alegem pentru echipele tehnice și de marketing sistemul Agile, iar pentru HR, vânzări, customer service – un sistem continuu. Important e să avem OKR-uri bine stabilite și feedback constant indiferent dacă alegem unul dintre sisteme sau le combinăm. ■

ANATOMIA UNUI OKR OBIECTIVE

REZULTATE-CHEIE

INI}IATIVE

|ncotro m` \ndrept

Cum [tiu c` am ajuns acolo unde mi-am propus

Ce trebuie s` fac ca s` ajung acolo unde mi-am propus

Rezultatele-cheie m`soar` progresul c`tre obiectiv

Ac]iunile ce trebuie f`cute pentru a progresa c`tre rezultate-cheie

Obiectivele sunt afirma]ii care inspir` [i stabilesc direc]ia

33

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRENDS

REVENGE QUITTING CÂND ANGAJATUL ÎȘI IA REVANȘA de Constantin Pescaru

A

lexandra* lucrează de aproape doi ani la angajatorul actual, însă, pe parcurs, sarcinile i-au fost modificate semnificativ. Atât de mult încât acum nici măcar nu mai are atribuții legate de HR – domeniul pentru care fusese angajată inițial. În plus, volumul de muncă i-a crescut de trei ori, iar sediul companiei a fost mutat în afara Bucureștiului, fără a fi luate măsuri privind transportul angajaților.

Deși se aștepta din partea conducerii la un bilanț pentru anul 2024, nu a primit nicio informare cu privire la situația firmei, niciun status referitor la evenimentele din anul precedent și niciun semn de apreciere pentru efortul depus în proiectele derulate.

Așa că urmează să-și ia revanșa: planifică să își dea demisia în următoarele două săptămâni, înainte de lansarea unor noi produse – și să își finalizeze perioada de preaviz înainte de Paște. Având în vedere că, lucrând în industria HORECA, aceasta este o perioadă extrem de

34

NR. 80 I MARTIE 2025

solicitantă, plecarea sa ar trebui să fie resimțită din plin ca o lovitură de companie. „Transparența este esențială, chiar și în momentele dificile – este important ca angajații să fie informați despre problemele existente, pentru a putea găsi soluții împreună, nu pentru ca acestea să fie băgate sub preș“, spune Alexandra.

Momentan, Alexandra nu are un alt job confirmat, fiind abia la începutul căutărilor – însă dispune de rezerve financiare care îi permit să rămână o perioadă fără un loc de muncă. Din experiența ultimilor doi ani, ea a învățat să nu mai ignore semnalele de alarmă majore, în speranța că situația se va îmbunătăți, și consideră că angajatorii trebuie să înțeleagă importanța comunicării empatice.

Pentru Alexandra, un exemplu concret al acestei lipse de empatie în cazul actualului angajator a fost decizia recentă de a chema angajații la birou, în afara orașului, pe ninsoare, într-o zi în care traficul era blocat. Toți au

HR TRENDS

întârziat și mulți au răcit străbătând drumul până la sediu – în condițiile în care ea și majoritatea colegilor săi ar fi putut lucra de acasă, iar superiorii erau în concediu.

UN FENOMEN CU RĂDĂCINI ÎN SUA Povestea ei nu este unică – sunt și alți angajați nemulțumiți de diverse aspecte legate de compania la care lucrează care renunță (sau plănuiesc să renunțe) la job într-un moment critic pentru organizație, după ce șterg intenționat date și informații importante sau chiar refuză să mai stea în preaviz, plecarea lor având astfel efect imediat.

Așadar, frustrați de locuri de muncă toxice, programe inflexibile și promisiuni neîndeplinite, angajații demisionează – dar nu oricum. Ci se asigură că plecările lor sunt zgomotoase și deliberate, devenind o formă de protest sau chiar de răzbunare față de companie, cu scopul final de a transmite un mesaj puternic angajatorului: vreau să îmi fac vizibilă nemulțumirea și să vă pun bețe în roate.

Deci nu vorbim doar despre o simplă demisie, ci mai degrabă despre un statement dramatic al angajatului nemulțumit, care este alimentat de frustrare acumulată, tratament inechitabil, oportunități limitate de creștere sau cerințe de muncă nerealiste. O astfel de luare de atitudine a devenit un adevărat fenomen în SUA, unde a primit denumirea de „revenge quitting“.

a devenit o formă de protest, motivată de convingerea că angajatorii nu le-ar arăta aceeași loialitate pe care se așteaptă să o primească“, explică prof. univ. dr. Delia Vîrgă, psiholog cu vastă expertiză în psihologia muncii și organizațională. În plus, social media a transformat aceste plecări spectaculoase într-un adevărat trend viral – angajații își anunță demisia cu tam-tam prin postări furioase pe LinkedIn sau în clipuri postate pe TikTok cu hashtagul #Quittok. „Oamenii pleacă brusc dintr-o companie, de obicei, din frustrare acumulată – lipsa aprecierii, oportunități limitate de creștere, mediu toxic sau management rigid. Burnout-ul, salariile nesatisfăcătoare și lipsa echilibrului între muncă și viața personală ▶

CARE SUNT CAUZELE Un sondaj publicat de Software Finder, realizat pe un eșantion de 1.000 de angajați americani la începutul acestui an, arată că 17% au recurs la acest comportament în trecut. Anul acesta, 28% se așteaptă să fie martori ai fenomenului la locul de muncă, iar 4% intenționează să demisioneze din acest motiv.

Adițional, raportul Glassdoor Worklife Trends 2025 arată că 65% dintre angajați se simt blocați în rolurile lor actuale. Iar dacă această situație nu este gestionată, autorii studiului preconizează că resentimentele acumulate vor atinge un punct critic, declanșând un val de revenge quitting în 2025. În special, Generația Z se află în fruntea acestei mișcări, deoarece acești tineri acordă prioritate sănătății mintale, echilibrului dintre viața profesională și viața personală, precum și carierelor orientate spre scop, în detrimentul concentrării tradiționale pe securitatea locului de muncă. „Spre deosebire de generațiile anterioare, mulți angajați de astăzi nu mai sunt dispuși să tolereze un tratament defectuos. Pentru unii oameni, renunțarea

DELIA V|RG~ Este prof. univ. dr., Director al Departamentului de Psihologie din cadrul Universit`]ii de Vest din Timi[oara, psiholog principal, fost pre[edinte al Asocia]iei de Psihologie Industrial` [i Organiza]ional` – APIO (2015 – 2017) [i membru al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România (2013-2022). Este membru al Standing Committed of Work and Organizational Psychology al EFPA (2019 - prezent).

35

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRENDS

contrast cu retragerea în liniște. Important de menționat este că astfel de demisii demonstrative transmit, de fapt, mesajul că loialitatea angajaților trebuie câștigată, nu impusă.

PUTEM VORBI DESPRE REVENGE QUITTING CA DE UN FENOMEN ÎN ROMÂNIA?

sunt, de asemenea, factori decisivi“, explică Bogdan Gabor, Country Manager la Lugera, The People Republic.

După valul de Great Resignation (demisii masive) din 2021 și moda quiet quitting (dezangajarea tăcută) din 2022-2023, fenomenul revenge quitting poate fi văzut ca echivalentul profesional al trântitului ușii la plecare, în

BOGDAN GABOR Este Country Manager Lugera, The People Republic, companie de HR renumit` pentru abordarea sa inovatoare [i centrat` pe oameni. Dup` ce a fost timp de patru ani pre[edinte al Asocia]iei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU), Bogdan activeaz` acum ca membru \n boardul asocia]iei, unde continu` s` sprijine dezvoltarea industriei HR [i s` promoveze colaborarea \ntre companii, profesioni[ti [i autorit`]i. |ntreaga sa carier` este dedicat` resurselor umane, acumulând expertiz` \n toate ariile acestui domeniu. Parcursul s`u profesional a \nceput chiar la Lugera, compania pe care o conduce \n prezent, unde, de-a lungul ultimilor 15 ani, a ocupat multiple roluri de management [i pozi]ii executive. Este absolvent al Facult`]ii de {tiin]e Economice [i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universit`]ii Babe[-Bolyai, unde a absolvit [i un master \n Managementul Resurselor Umane.

De asemenea, [i-a completat preg`tirea cu un MBA la University of Hull din Marea Britanie.

36

NR. 80 I MARTIE 2025

În 2016, Andrei* a plecat „de-al naibii“ de la o companie mare din Capitală. El își pusese la dispoziție toate cunoștințele și relațiile construite înainte de a fi angajat acolo, precum și cele dobândite în afara jobului, cu scopul de a contribui la succesul echipei și al companiei.

Cu toate acestea, în timpul evaluării, i s-a reproșat că, de fapt, și-ar face branding personal. Motivul real din spatele acestei observații? Teama superiorului direct de a-l promova, pentru a nu risca să îi fie amenințată poziția de către el, susține Andrei.

Deși denumirea de revenge quitting este nouă, fenomenul în sine – demisia din revoltă față de un tratament nedrept – are rădăcini mai vechi. Diferența e că astăzi angajații îl practică mai des și mai vizibil.

Dar cât de prezent este pe piața noastră a muncii? „În România, majoritatea angajaților nemulțumiți preferă să aștepte o oportunitate mai bună decât să plece brusc“, precizează Bogdan Gabor, care subliniază că revenge quitting nu a devenit (încă) un fenomen de amploare la noi, mai ales pentru că românii nu își permit întotdeauna să ia decizii impulsive, iar cultura muncii pune încă accent pe stabilitate. „Ca trendul să prindă cu adevărat, ar fi nevoie de o piață mai activă, cu mai multe opțiuni și o mentalitate care să accepte plecările spontane ca formă de protest“, explică acesta.

Momentan, cei mai mulți angajați din România aleg să își exprime nemulțumirea mai discret – fie prin quiet quitting (fac strict cât trebuie, fără implicare suplimentară), fie căutând liniștiți un alt loc de muncă, arată Country Managerul Lugera. Totuși, în industrii unde stresul e mare și oamenii se pot angaja rapid în altă parte – cum ar fi IT, retail, HoReCa sau outsourcing – el amintește că se mai întâmplă ca unii să plece de pe o zi pe alta, fără prea multe explicații.

CONTEXTUL ESTE FAVORABIL Chiar dacă revenge quitting nu este (încă) etichetat

în România ca un trend distinct de amploarea celui global, este foarte clar că nemulțumirile angajaților și fluctuația forței de muncă sunt subiecte actuale, care se apropie în spirit de cauzele fenomenului.

HR TRENDS

În primul rând, satisfacția la locul de muncă a scăzut semnificativ: aproape jumătate dintre angajații români se declarau nemulțumiți sau foarte nemulțumiți de jobul lor în 2024, acesta fiind cel mai redus nivel din ultimii trei ani. Comparativ, în 2022 doar 32% se declarau nemulțumiți, proporție care a urcat la 45% în 2024, potrivit datelor colectate de platforma BestJobs. În plus, instabilitatea generală i-a determinat pe mulți români să aleagă „siguranța“ locului de muncă actual, chiar dacă nu sunt pe deplin mulțumiți, decât să riște o schimbare. Un studiu MKOR confirmă această precauție: aproximativ 48% dintre respondenți au declarat că nu intenționează să-și schimbe locul de muncă în viitorul apropiat.

Cu alte cuvinte, în România există un bazin semnificativ de angajați „captivi la jobul actual din precauție“ – nu sunt pe deplin fericiți la locul lor de muncă, dar nici dispuși să plece fără un plan sigur. Această situație poate fi terenul propice pentru fenomene precum quiet quitting (mulți recurg la el, după cum a evidențiat Bogdan Gabor) și ar putea, în anumite condiții, să genereze și cazuri de revenge quitting (dacă frustrările clocotite erup brusc când un angajat simte că oricum nu mai are nimic de pierdut).

MARIUS CIURARIU Director Resurse Umane, Provident Financial România, coach [i non-executive board advisor.

Marius Ciurariu, HR Director la Provident România, vede un teren proprice pentru ca fenomenul să capete amploare în țara noastră: „Angajații nu mai acceptă condiții de muncă percepute ca fiind nedrepte sau toxice – și preferă să își exprime nemulțumirea printr-o demisie demonstrativă, mai ales în contextul actual al pieței din România, care oferă multe oportunități de angajare“.

El consideră că cei care recurg la revenge quitting, vor să transmită un mesaj clar angajatorilor: schimbați ceva sau riscați să pierdeți oamenii talentați! „Organizațiile care se agață de modele de lucru învechite, nu adoptă flexibilitatea sau ignoră vocile angajaților sunt cele care vor avea cel mai mult de suferit.

Angajații de astăzi au opțiuni, instrumente și încrederea de a cere mai mult – iar atunci când aceste cerințe nu sunt îndeplinite, nu se mai tem să plece. Din punctul meu de vedere, acesta nu este doar un trend, este un semnal de alarmă pentru companii să se adapteze la realitățile unui mediu de lucru în continuă schimbare“, punctează HR Directorul Provident.

CE EFECTE POT AVEA DEMISIILE BRUȘTE ASUPRA COMPANIILOR, ÎN PARTICULAR, ȘI A PIEȚEI MUNCII, ÎN GENERAL În contextul acumulării multor nemulțumiri, Ionela* a preferat să termine relația cu un angajator toxic în așa fel încât să primească compensațiile generoase pentru astfel de cazuri. Ea consideră că, în corporațiile din România și din restul Europei de Est, unde predomină centrele de servicii și există mulți angajați cu roluri similare, redistribuirea sarcinilor este relativ simplă.

Astfel, impactul unei demisii nu este întotdeauna resimțit la nivelul organizației, deoarece taskurile pot fi preluate rapid de colegi aflați în poziții similare.

Din experiența sa, adevăratul revenge quitting în România se manifestă prin demisia cu efect imediat, realizată prin acordul părților. Totuși, ea crede că acest scenariu este mai relevant pentru angajații din pozițiicheie, unde pierderea unui profesionist poate avea un impact real asupra echipei și businessului.

Cazurile de revenge quitting pot afecta companiile pe mai multe planuri: imediat – prin haosul creat și costurile neașteptate – dar și pe termen lung, prin erodarea culturii și a încrederii. Un val repetat de astfel de plecări ar putea indica probleme sistemice grave și poate duce la o criză de reputație dificil de reparat.

Dar demisiile bruște pot ajunge să aibă și o anumită influență la nivel macro, în ceea ce privește dinamica pieței muncii. Angajatorii care se confruntă frecvent▶

37

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRENDS

cu astfel de plecări devin mai prudenți în procesul de recrutare, căutând oameni care par mai stabili sau mai puțin predispuși la decizii impulsive, arată Bogdan Gabor. În unele companii, acest lucru poate duce la procese de selecție mai rigide, la perioade de probă mai stricte sau chiar la o reticență în a oferi beneficii mai flexibile, de teama că angajații ar putea pleca prea ușor.

Pe de altă parte, tocmai această volatilitate îi face pe unii angajatori să se adapteze mai repede: „În industrii unde fluctuația de personal este mare, companiile sunt mai deschise la flexibilitate, încercând să ofere condiții mai atractive pentru a păstra oamenii motivați. Totuși, nu toate organizațiile sunt dispuse să facă acest pas, iar în multe cazuri, angajații rămân în fața acelorași probleme care îi determină să plece: lipsa de perspective, salariile stagnante sau un climat de muncă rigid“, spune Country Managerul Lugera.

Astfel, pe termen lung, fenomenul ar putea forța piața să devină mai echilibrată – angajatorii care înțeleg nevoile oamenilor și le oferă un mediu de lucru sănătos vor avea un avantaj clar în atragerea și păstrarea talentelor. În schimb, Bogdan Gabor spune că cei care rămân rigizi ar putea avea dificultăți în a găsi și reține angajați, mai ales într-un context în care generațiile tinere sunt mai puțin dispuse să facă compromisuri majore în carieră.

PREVENȚIA ESTE ANTIDOTUL LA REVENGE QUITTING Retenția talentelor trebuie să fie o prioritate strategică, iar companiile să depună efort pentru a crea un mediu în care angajații să se simtă ascultați și apreciați – doar așa toată lumea va avea de câștigat, iar comportamentele extreme (precum revenge quitting) vor putea fi evitate cât de mult posibil.

Delia Vîrgă ne împărtășește câteva strategii proactive ce pot fi implementate pentru a cultiva un mediu de lucru care să reducă frustrarea angajaților și să le ofere un sentiment real de apartenență: • Stabiliți direcții clare de dezvoltare a carierei: oferiți oportunități transparente de promovare și sprijiniți dezvoltarea angajaților prin instruire, mentorat și feedback regulat privind performanța. Acest lucru îi asigură pe aceștia că au un viitor în cadrul companiei.

• Promovați echilibrul dintre viața profesională și cea personală: oferiți aranjamente flexibile de lucru, încurajați angajații să-și ia timp liber și stabiliți limite clare pentru comunicarea după orele de program, pentru a reduce epuizarea și frustrarea.

38

NR. 80 I MARTIE 2025

• Abordați problemele din fazele incipiente: dezvoltați o cultură organizațională în care problemele sunt rezolvate rapid și profesional. Acest lucru se poate face prin mediere și discuții deschise.

• Încurajați comunicarea deschisă și sinceră: construiți un spațiu în care angajații să se simtă confortabil să-și împărtășească preocupările sau frustrările și să ofere sugestii, dar fără teama de represalii.

• Recunoașteți contribuțiile angajaților: sărbătoriți realizările în moduri care contează pentru angajați.

Implementați programe de recunoaștere peer-to-peer și recunoașteri publice pentru a construi o cultură a aprecierii.

Delia Vîrgă recomandă liderilor să reacționeze încă de la primele semne de alarmă: „Dezangajarea angajaților nu se produce peste noapte, ci este un proces gradual, marcat de semnale subtile, precum termene-limită ratate, o implicare mai redusă în colaborare sau o scădere constantă a energiei“.

Pentru a preveni astfel de situații, liderii ar trebui să adreseze întrebări directe, dar empatice, în cadrul evaluărilor individuale regulate, cum ar fi: „Cum ți se pare volumul de muncă în ultima perioadă?“ sau „Ce am putea schimba pentru ca ziua ta de lucru să fie mai bună?“. Acest tip de abordare menține deschisă ușa pentru feedback autentic și valoros, susține aceasta. Deoarece atunci când angajații se simt ascultați și apreciați, sunt mult mai puțin tentați să părăsească organizația.

LECȚII ÎNVĂȚATE DIN REVENGE QUITTING Cultura organizațională ar trebui să promoveze un mediu de lucru în care angajații aleg să rămână datorită siguranței psihologice oferite, nu din lipsa altor opțiuni, consideră Marius Ciurariu, care recunoaște că, oricât de mult investești în prevenție, există posibilitatea să ai parte de situații pe care nu le identifici din timp: „Ne-am confruntat cu situații care pot fi încadrate în fenomenul revenge quitting, iar aceste experiențe ne-au oferit lecții valoroase despre retenția talentelor și despre modul în care trebuie să gestionăm angajații încă de la primele semne de nemulțumire“.

Iată lecțiile desprinse din aceste experiențe: 1. Semnalele angajaților trebuie luate în serios și discutate la timp – Oamenii nu decid să plece brusc, ci semnalează frustrările în mod subtil cu mult înainte.

Dacă aceste semnale sunt ignorate, angajatul acumulează nemulțumire, iar plecarea devine inevitabilă.

HR TRENDS

2. Retenția trebuie să înceapă mai devreme, nu când cineva își dă demisia – Nu trebuie să așteptăm ca un angajat să fie pe punctul de a pleca pentru a-i oferi oportunități de dezvoltare sau pentru a-i îmbunătăți experiența în companie. Acum, în Provident, focusul este mai mult pe stay interviews și pe feedbackul continuu, pentru a preveni plecările din frustrare.

3. Cei mai buni vânzători nu sunt întotdeauna cei mai buni lideri – Uneori, promovarea celor mai performanți oameni de vânzări în roluri de leadership nu a avut rezultatele așteptate. Leadershipul necesită competențe diferite, precum empatia, capacitatea de a motiva o echipă și de a rezolva conflicte. De aceea, compania a revizuit procesul de promovare, oferind traininguri specifice pentru noii manageri și analizând mai atent compatibilitatea dintre competențele unui angajat și cerințele unui rol de leadership.

4. Cultura organizațională și stilul de management pot fi factori decisivi în demisii – În unele cazuri,

revenge quitting a fost declanșat de un management rigid sau de lipsa unui mediu de lucru incluziv și motivant. Ca răspuns, în Provident s-a crescut accentul pe siguranța psihologică, oferind liderilor instrumente pentru a gestiona mai bine echipele și pentru a crea un mediu de lucru bazat pe încredere și transparență.

5. Transparența și comunicarea deschisă pot preveni multe plecări impulsive.

GESTIONAREA REACȚIILOR ANGAJAȚILOR ÎN FAȚA NEMULȚUMIRILOR PROFESIONALE L-am întrebat pe Marius Ciurariu și cum s-au tradus aceste lecții în inițiative practice, care să creeze un mediu în care angajații să fie ascultați și să vadă că feedbackul lor contează.

Iată principalele mecanisme prin care sunt gestionate în această companie reacțiile angajaților la nemulțumirile profesionale: • Linie de whistleblowing – Orice angajat poate raporta comportamentele managerilor care nu sunt în linie cu valorile organizației. Toate sesizările ajung direct ▶

39

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRENDS

la CEO, la directorul de HR și la o echipă de manageri care investighează fiecare caz. Orice reclamație care nu e sub anonimat primește un răspuns oficial, iar cele anonime sunt analizate cu aceeași seriozitate.

• Întâlniri anuale în fiecare sucursală – Cel puțin o dată pe an, echipa de management vizitează toate sucursalele și discută față în față cu angajații. Aceste sesiuni sunt esențiale pentru a înțelege realitatea din teren și pentru a identifica procesele care pot fi îm-bunătățite. De-a lungul timpului, aceste întâlniri i-au ajutat să schimbe proceduri, să ajusteze procese și să comunice mai bine deciziile strategice.

• Interviuri de „stay“ – Cel puțin o dată pe an, echipa de HR are discuții dedicate cu oamenii-cheie din echipă, pentru a înțelege ce îi motivează și ce poate fi îmbunătăți pentru a-i păstra în organizație.

• „Cafea cu directorii“ – Dialog lunar deschis, sub forma unei sesiuni informale cu toți angajații, unde aceștia pot adresa întrebări direct sau anonim, printr-o platformă.

Acest eveniment îi ajută pe lideri să fie conectați cu realitatea echipelor și să identifice rapid potențiale probleme.

• Monitorizare și reacție activă pe undelucram.ro – Toate comentariile de pe această platformă, pozitive sau negative, primesc un răspuns, fiecare feedback este analizat, iar interviurile de exit sunt folosite pentru a înțelege aspectele care nu sunt aliniate cu valorile companiei.

• Măsurarea siguranței psihologice – Începând de anul trecut, nivelul de siguranță psihologică în fiecare echipă este evaluat aplicând instrumentul Fearless Organization al lui Amy Edmondson. Scopul este de a îmbunătăți încrederea în echipe și de a crea un mediu în care oamenii se simt liberi să-și exprime ideile și preocupările. „Abordarea noastră este una echilibrată: tratăm fiecare situație individual, dar ne uităm și la tendințe pentru a identifica schimbări la nivel de companie. Ne dorim ca angajații să vadă că părerea lor este importantă și că suntem deschiși să ne adaptăm pentru a construi un mediu de lucru mai bun“, explică Marius Ciurariu.

COMPETENȚE-CHEIE PENTRU LIDERI Liderii de echipă au un rol esențial în prevenirea fenomenului revenge quitting, pentru că ei sunt cei care au contact direct cu angajații și le influențează cel mai mult experiența la locul de muncă. În loc să aștepți până în al unsprezecelea ceas, ajută incredibil de mult să fii proactiv, transparent, empatic și să colaborezi cu deschidere, consideră Marius Ciurariu.

40

NR. 80 I MARTIE 2025

El a identificat cinci competențe-cheie pe care liderii trebuie să le dezvolte pentru a gestiona proactiv tensiunile și a construi un mediu de lucru sănătos: 1. Gestionarea cu vulnerabilitate a situațiilor Modelele tradiționale de leadership, bazate pe control și autoritate, nu mai funcționează în contextul actual. Liderii trebuie să fie autentici, să își recunoască provocările și să își explice raționamentele în luarea deciziilor. Această

HR TRENDS

abordare creează un mediu de siguranță psihologică, în care angajații sunt mai dispuși să își exprime îngrijorările, să colaboreze și să aibă încredere în leadership. Deschiderea către feedback este esențială pentru a menține un climat de transparență și implicare.

2. Ascultarea activă și empatică A asculta cu empatie nu înseamnă doar a auzi, ci a înțelege și a valida experiențele angajaților. Angajații care se simt ascultați și valorizați sunt mai puțin predispuși să acumuleze frustrări care pot duce la plecări bruște. Liderii ar trebui să folosească tehnici precum formula empatiei („Înțeleg că te simți [emoție] din cauza [situației]“) pentru a demonstra preocupare reală. De asemenea, întâlnirile 1:1 recurente și canalele de feedback anonim pot ajuta la identificarea timpurie a tensiunilor.

3. Crearea unui sentiment de scop și semnificație în muncă Unul dintre cei mai importanți factori care duc la revenge quitting este lipsa unui sens clar în activitatea profesională. Studiile arată că angajații care nu găsesc un scop în ceea ce fac sunt de 4,8 ori mai predispuși să demisioneze într-un an. Liderii trebuie să conecteze activitatea fiecărui angajat cu misiunea și obiectivele organizației. De exemplu, explicarea modului în care contribuțiile individuale au impact în succesul companiei îi ajută pe angajați să vadă că munca lor contează.

4. Facilitarea colaborării și reducerea barierelor organizaționale Frustrarea și lipsa de angajament apar adesea din cauza lipsei de colaborare între echipe. Un lider eficient trebuie să promoveze transparența, respectul reciproc și schimbul de cunoștințe între departamente. Crearea unor spații sigure pentru discuții și colaborare poate preveni izolarea și poate întări sentimentul de apartenență. Studiile arată că liderii care promovează colaborarea sunt de 2,4 ori mai entuziasmați de integrarea AI și a noilor tehnologii, ceea ce demonstrează beneficiile unei abordări deschise.

5. Demonstrarea integrității și menținerea încrederii Încrederea este fundația unui leadership eficient, iar integritatea este esențială pentru a o susține. Liderii trebuie să fie consecvenți în acțiunile lor și să își respecte promisiunile. Asta înseamnă: • Distribuirea echitabilă a sarcinilor pentru a evita suprasolicitarea echipei.

• Stabilirea unor așteptări clare și oferirea de direcții precise.

• Prevenirea burnoutului prin echilibrarea volu-mului de muncă.

• Îmbinarea direcției ferme cu grija autentică pentru angajați. „Pașii proactivi pe care liderii îi pot face nu doar că previn revenge quitting, dar contribuie și la construirea unei culturi organizaționale sănătoase, unde angajații sunt motivați să rămână și să se dezvolte. Organizațiile care investesc în dezvoltarea competențelor de leadership și în adaptarea la noile realități ale pieței muncii vor avea echipe mai stabile, mai implicate și mai pregătite în fața provocărilor viitoare“, explică Marius Ciurariu.

CONCLUZIE Revenge quitting este un fenomen al vremurilor noastre, născut din împuternicirea angajaților și din refuzul lor de a mai tolera practici toxice sau nedrepte.

Deși poartă un nume modern, el reflectă o realitate perenă: atunci când oamenii se simt tratați incorect, reacționează – iar pe piața muncii reacția ultimă este demisia. Diferența e că astăzi această reacție capătă adesea o formă vocală și publică, amplificată de internet și de nevoia generației actuale de a-și face auzită povestea. În spatele fiecărei demisii din răzbunare se află cauze profunde: lipsă de respect, epuizare, promisiuni încălcate, comunicare defectuoasă. Impactul asupra companiilor este semnificativ, de la pierderi tangibile (bani, productivitate, oameni valoroși) la daune intangibile (moral scăzut, brand șifonat). Tocmai de aceea, mesajul implicit al acestui fenomen pentru organizații este unul transformator: „remediați problemele interne înainte să fie prea târziu“.

Companiile care ignoră semnele de nemulțumire riscă nu doar să piardă angajați, dar și să devină studii de caz negative. În schimb, cele care își ascultă cu adevărat oamenii și acționează în direcția creării unui mediu de lucru sănătos vor reuși să evite astfel de situații și își vor consolida o reputație solidă. În definitiv, cheia este construirea unei culturi organizaționale bazate pe respect, integritate și grijă față de angajați – într-un asemenea mediu, comportamente din sfera revenge quitting își pierd puterea, pentru că angajații nu vor mai simți nevoia să se refugieze în ele. ■

* Unele nume au fost schimbate pentru a proteja identitatea persoanelor.

41

NR. 80 I MARTIE 2025

A R TA

DE A TE SIMȚI BINE

LA MUNCĂ

FIRUL ARIADNEI CARE ESTE LEG~TURA NEV~ZUT~ DINTRE ENGAGEMENT {I WELLBEING

42

NR. 80 I MARTIE 2025

Te-ai gândit vreodat` de ce unii angaja]i vin la munc` cu chef de via]` [i entuziasm, \n timp ce al]ii se simt epuiza]i sau complet deta[a]i? Ei bine, cheia acestui mister st` \n leg`tura dintre engagement [i wellbeing.

Hai s` descâlcim firul Ariadnei [i s` vedem cum aceste dou` concepte sunt mai legate decât ai crede. de Roxana Toader

CE ÎNSEAMNĂ WELLBEING? Nu e doar despre salate și yoga sau masaj la birou (deși ajută!). Wellbeingul e un concept holistic, iar Willis Towers Watson (WTW) îl împarte în patru piloni esențiali: • Wellbeing fizic – Sănătatea angajatului: de la prevenirea bolilor până la un stil de viață echilibrat.

• Wellbeing emoțional – Cum gestionează angajatul stresul, anxietatea și provocările zilnice.

• Wellbeing financiar – Siguranța economică a angajatului și liniștea că își poate plăti facturile fără atacuri de panică.

• Wellbeing social – Relațiile cu colegii, sentimentul de apartenență și sprijinul pe care fiecare angajat îl primește din partea echipei.

Ce pot să-ți spun este că toate companiile care investesc în wellbeing își văd angajații mai productivi, implicați și loiali. Pe scurt, e un WIN-WIN pentru toată lumea!

DAR ENGAGEMENTUL CE E? Dacă wellbeingul e despre cum te simți, engagementul e despre cât de mult îți pasă de ce faci. Și da, există multe definiții pentru engagement, dar hai să vedem ce spun experții: Gallup: „Engagementul e despre implicare și entuziasm activ față de muncă și companie.“ WTW: „Engagementul este sentimentul că firma ta te sprijină, îți oferă resurse și te face să te simți apreciat.“ SHRM: „Engagementul o stare psihologică de atașament emoțional, cognitiv și comportamental.“ Aon Hewitt: „Engagementul dorința și abilitatea de a contribui la succesul organizației.“

CUM MĂSORI ENGAGEMENTUL? AI LA DISPOZIȚIE METODE TESTATE: • Gallup Q12 – Un chestionar compact, doar 12 întrebări esențiale.

• WTW – Conectează engagementul cu experiența angajatului.

• SHRM – Corelează engagementul cu satisfacția la job.

• Aon Hewitt: Say-Stay-Strive – Măsoară engagementul prin trei grupe de întrebări esențiale: 1. SAY: Angajații vorbesc de bine despre organizația în care lucrează?

2. STAY: Vor să rămână în firmă pe termen lung în această organizație?

3. STRIVE: Depun efort suplimentar pentru ca or-ganizația să aibă succes?

DE CE AR TREBUI SĂ-I PESE UNEI COMPANII DESPRE TOATE ASTEA? Sigur, ar putea investi în engagement și wellbeing din pură generozitate corporativă… sau pentru că organizațiile cu angajați implicați pur și simplu performează mai bine!

Studiul Gallup 2024 Q12 Meta-Analysis: Ediția a 11-a, mai 2024, ce a agregat rezultate din 347 de ▶

43

NR. 80 I MARTIE 2025

A R TA

DE A TE SIMȚI BINE

LA MUNCĂ

in-ferioară și cele situate în quartila superioară ca en-gagement.

Cu alte cuvinte, o echipă motivată și sănătoasă nu doar că muncește mai bine, dar rămâne în companie și contribuie activ la succesul ei.

ENGAGEMENT + WELLBEING: O ECUAȚIE DE SUCCES SAU UN COCKTAIL PERICULOS? Dacă engagementul este focul motivației, wellbeingul este oxigenul care îl alimentează. Când cele două sunt la un nivel ridicat, ai angajați productivi și entuziaști. Când una dintre componente lipsește, sau e la piciorul broaștei… începi să vezi burnout, apatie sau chiar plecări masive din organizație.

Așa că, să nu ne mai întrebăm „Ce contează mai mult: engagementul sau wellbeingul?“, ci „Cum se influențează reciproc?“. Și aici intervine modelul WTW, care identifică patru tipuri de angajați, în funcție de nivelul de wellbeing și engagement.

TU CE TIP DE ANGAJAT EȘTI? „Sursă de energie“ (Engagement ridicat + Wellbeing ridicat) • Ești motivat, sănătos și performant.

• Strategie: Continuă să investești în dezvoltarea ta și în echilibrul dintre muncă și viața personală. „Pasiv, dar stabil“ (Engagement scăzut + Wellbeing ridicat) • Te simți bine, dar nu ai motivație să dai 110%.

• Strategie: Găsește un scop clar în munca ta și cere recunoaștere pentru eforturile depuse.

organizații din 53 de industrii diferite, cu angajați ce proveneau din 90 de țări. Implicând 3.354.784 de angajați, ne spun că diferențele dintre companiile cu engagement mare și cele cu engagement mic te pot pune pe gânduri: +10% loialitatea clienților +23% profitabilitatea +18% productivitatea -63% accidentele la locul de muncă -78% absenteismul +70% în ceea ce privește wellbeing-ul angajaților Notă: aceste cifre reprezintă diferențele procentuale mediane între organizațiile situate în quartila

44

NR. 80 I MARTIE 2025

„Epuizat, dar implicat“ (Engagement ridicat + Wellbeing scăzut) • Muncești mult, dar la un moment dat corpul și mintea îți vor cere o pauză forțată.

• Strategie: Trebuie să înclini balanța către viața personală, mai multă flexibilitate și mai puțin stres. „Cu risc de plecare crescut“ (Engagement scăzut + Wellbeing scăzut) • Nu te simți bine, nu ești motivat și probabil cauți deja alt job.

• Strategie: Înainte să iei decizii drastice, vezi dacă există soluții pentru a-ți îmbunătăți experiența profesională.

→

Engagement

ANGAJA}I EPUIZA}I DAR IMPLICA}I

ANGAJA}I SURS~ DE ENERGIE

ANGAJA}I CU RISC DE PLECARE CRESCUT

ANGAJA}I PASIVI, DAR STABILI

→

Wellbeing MISIUNEA HR-ULUI Dragi specialiști în HR, depășiți faza de pompier care stinge incendii, (pardon, conflicte) sau de magicieni care transformă o zi proastă în „teambuilding“. Sunteți arhitecții echilibrului dintre engagement și wellbeing!

• Dacă engagementul e prea mare, dar wellbeingul lipsește → aveți o echipă de roboți stresați care vor exploda în burnout.

• Dacă wellbeingul e maxim, dar engagementul e zero → organizația voastră devine un spa de relaxare unde nimeni nu mișcă un pix.

Misiunea voastră? Să creați acel sweet spot unde oamenii sunt motivați, implicați și fericiți!

Așa că, spor la optimizarea engagementului, și la menținerea wellbeingului la cote maxime. Nu uitați: HR-ul nu e doar despre oameni, ci despre cum faci ca oamenii să conteze! ■

* Studiul Gallup 2024 Q12 Meta-Analysis poate fi accesat la adresa: https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx

45

NR. 80 I MARTIE 2025

HR STRATEGIC

O SCHIMBARE DE PARADIGM~ |N CEEA CE PRIVE{TE

CREATIVITATEA {I INOVAREA LA NIVELUL ORGANIZA}IEI Vreau s` v` fac o pledoarie despre necesitatea schimb`rii de paradigm` \n ceea ce prive[te abordarea creativit`]ii [i inova]iei la nivelul organiza]iilor. Voi \ncerca s` realizez o analiz` critic` a teoriilor [i metodelor utilizate, s` v` prezint deficien]ele acestor teorii \n contextul actual, al unei pie]e globale [i extrem de competitive. de Dr. Fons Trompenaars [i Phyllis Stewart

P

rincipalul motiv pentru această schimbare de paradigmă este nevoia de a renunța la un mod de gândire liniar, unidimensional (în care lucrurile sunt ori albe, ori negre) și a trece la un nivel superior, la o abordare integrată, holistică (în care ne punem întrebarea cum putem combina lucrurile). Această schimbare de percepție a devenit necesară atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. În continuare vom aborda aceste teme din perspectiva funcțiunii de HR. Principalele critici aduse teoriilor și metodelor folosite în prezent: 1. Paradigmele tradiționale de cercetare/investigare. Abordările tradiționale în ceea ce privește cercetarea/investigarea se limitează la dihotomia dintre metodele pozitiviste și cele interpretative. Ca so-

46

NR. 80 I MARTIE 2025

luție, se propune o abordare integratoare (throughthrough aproach), care combină perspectivele opuse.

Acest tip de abordare este relevant pentru funcțiunea de HR căreia i se cere de multe ori să armonizeze perspective foarte diverse ce există în cadrul organizației.

2. Practicile din sistemele educaționale. Multe sisteme de învățământ naționale înăbușă, fără să vrea sau să-și dea seama, creativitatea punând accentul pe importanța respectării regulilor.

Aceeași critică poate fi valabilă și în ceea ce privește modul în care HR-ul abordează lucrurile în zona de talent management, deoarece învățarea mecanică și/sau utilizarea unor teste standardizate nu reușește să dezvolte competențe precum gândirea inovatoare, adaptabilitatea sau cea de rezolvare a

HR STRATEGIC

problemelor – competențe esențiale pentru succesul organizațional.

3. Abordările convenționale de cercetare/investigare. Modelele liniare, de tipul „ori albă, ori neagră“, sunt inadecvate pentru înțelegerea fenomenelor complexe. Pentru aceste fenomene complexe sunt mai degrabă recomandate metodele mixte și abordările prin care, pe baza întrebărilor (din cercetările cantitative sau calitative), sunt definite dileme ce permit o înțelegere mai cuprinzătoare a lucrurilor. O astfel de abordare complexă se potrivește și în ceea ce privește provocările cu care se confruntă HR-ul în cazul aceluiași management al talentelor în diversele arii organizaționale.

4. Practicile curente din cadrul organizațiilor.

Multe organizații manifestă tendințe contraproductive, precum controlul excesiv și/sau o aversiune exagerată în ceea ce privește abordarea riscurilor, practici care sufocă creativitatea. În acest context, rolul HR devine esențial în crearea unui climat de siguranță psihologică, unde angajații se simt încurajați să își asume riscuri și să inoveze.

UN NOU CADRU CONCEPTUAL: TEORIA RECONCILIERII CONTRARIILOR Elementul central al noului nostru cadru conceptual constă în legătura dintre dezvoltarea la nivel individual, cea la nivel de echipă și cea la nivel de organizație. Noi credem în: 1. Creativitatea individuală. Teoriile existente subestimează adesea importanța procesului creativ.

Creativitatea implică gândire imaginativă, originalitate și un scop clar. Înțelegerea acestor aspecte ar ajuta HR-ul să dezvolte strategii mai eficiente pentru identificarea și dezvoltarea creativității în zona de talente și nu numai.

2. Inventivitatea la nivel de echipă. Chiar dacă indivizii au un grad ridicat de creativitate, acest lucru nu garantează automat formarea unor echipe inventive. Pentru a stimula inventivitatea colectivă, este esențial un leadership eficient, capabil să motiveze membrii echipei să valorizeze diversitatea de idei și să gestioneze conflictele într-un mod constructiv. HR-ul poate sprijini acest proces prin inițiative de tip team-building, programe de dezvoltare a leadershipului și strategii de gestionare a conflictelor.

3. Inovația la nivel organizațional. Organizațiile trebuie să promoveze o cultură care să sprijine creativitatea atât la nivel individual, cât și la nivel ▶

Paradigmele tradi]ionale de cercetare/ investigare se refer` la diferitele modalit`]i prin care oamenii au \ncercat s` \n]eleag` realitatea [i s` ob]in` cuno[tin]e despre lume [i via]`. Aceste paradigme definesc presupunerile fundamentale despre natura realit`]ii, despre modul \n care cunoa[tem lucrurile [i despre metodele prin care cercet`m un subiect.

Cele mai cunoscute paradigme tradi]ionale de cercetare/investigare sunt: 1. Paradigma pozitivist` • Se bazeaz` pe ideea c` realitatea este obiectiv` [i poate fi m`surat` prin metode [tiin]ifice.

• Folose[te experimente, studii cantitative [i teste/ metode riguroase.

Exemplu: un studiu care analizeaz` impactul programelor de training asupra performan]ei angaja]ilor.

Metod`: se colecteaz` date cantitative (scoruri de evaluare, productivitate, KPI-uri) [i se aplic` metode statistice pentru a determina dac` trainingul a avut un efect semnificativ.

Rezultat: se demonstreaz` c` angaja]ii care au urmat un anumit tip de training au avut o cre[tere de 20% a performan]ei.

2. Paradigma interpretativ` (sau constructiv`) • Sus]ine c` realitatea este construit` social, adic` este influen]at` de cultura, experien]ele [i interpret`rile oamenilor.

• Se bazeaz` pe metode calitative, cum ar fi interviurile [i observa]iile.

Exemplu: un studiu despre cum percep angaja]ii cultura organiza]ional` a companiei.

Metod`: se realizeaz` interviuri [i focus grupuri pentru a analiza cum diferi]i angaja]i \n]eleg [i tr`iesc valorile companiei.

Rezultat: angaja]ii din diferite departamente percep cultura organiza]ional` \n moduri diferite, \n func]ie de interac]iunile lor zilnice [i de tipul de management/ leadership la care au fost expu[i.

47

NR. 80 I MARTIE 2025

HR STRATEGIC

DESPRE AUTORI FONS TROMPENAARS – Un vizionar \n comunicarea intercultural` [i leadership global ✓ Fons Trompenaars este un teoretician organiza]ional olandez de renume mondial, consultant [i autor apreciat pentru contribu]iile sale excep]ionale \n domeniul comunic`rii interculturale [i al leadershipului global. Cu o carier` de peste 35 de ani dedicat` \n]elegerii [i dep`[irii barierelor culturale \n afaceri, el a devenit un reper esen]ial pentru companiile multina]ionale care doresc s` prospere \ntr-un mediu global complex. ✓ Fondator [i director al companiei Trompenaars Hampden-Turner Consulting, el a colaborat cu numeroase companii din Fortune 500, oferindule expertiz` strategic` pentru a transforma diversitatea cultural` \ntr-un avantaj competitiv.

Studiile sale aprofundate l-au condus la ob]inerea unui doctorat de la Wharton School, iar lucr`rile sale inovatoare au devenit lecturi fundamentale pentru liderii din \ntreaga lume. ✓ Printre c`r]ile sale de referin]` se num`r` „Riding the Waves of Culture”, un bestseller care analizeaz` impactul culturii asupra afacerilor interna]ionale [i care a fost inclus \n prestigioasa list` Thinkers50 2024 Management Classics Booklist. ✓ Datorit` influen]ei sale remarcabile, Fons Trompenaars a fost onorat cu un loc \n Thinkers50 Hall of Fame \n 2017, recunoa[tere acordat` celor mai influen]i gânditori \n domeniul managementului.

Mai recent, \n 2023, a fost distins cu Premiul George Petitpas de c`tre WFPMA, un omagiu adus contribu]iilor sale excep]ionale la dezvoltarea teoriilor [i practicilor interculturale. ✓ Prin viziunea sa unic`, Trompenaars nu doar c` a redefinit modul \n care liderii globali \n]eleg [i gestioneaz` diferen]ele culturale, ci a [i inspirat o genera]ie \ntreag` de profesioni[ti s` priveasc` diversitatea ca pe o oportunitate de cre[tere [i inovare.

48

NR. 80 I MARTIE 2025

Siguran]a psihologic` (psychological safety) este definit` ca un climat de \ncredere \n care angaja]ii se simt confortabil s` \[i exprime ideile, s` \[i asume riscuri [i s` fac` gre[eli f`r` teama de a fi critica]i, pedepsi]i sau umili]i.

Elementele esen]iale ale siguran]ei psihologice: • Oamenii se simt liberi s` \[i exprime opiniile f`r` teama de represalii.

• Gre[elile sunt privite ca oportunit`]i de \nv`]are, nu ca e[ecuri.

•Exist` \ncredere [i respect reciproc \ntre colegi [i lideri.

• Se \ncurajeaz` inova]ia [i asumarea riscurilor \n luarea deciziilor.

de echipă. O astfel de cultură presupune din partea managerilor/liderilor să fie preocupați pe de o parte de învățarea continuă, iar pe de altă parte să accepte ca oamenii să învețe din propriile greșeli, permițândule să încerce după fiecare greșeală abordări diferite. Și la nivel organizațional HR-ul are un rol definitoriu în crearea unei astfel de culturi organizaționale prin: • Crearea unui mediu de siguranță psihologică în care angajații își pot exprima fără teamă propriile idei.

• Implementarea unor instrumente de comunicare și colaborare care să stimuleze generarea de idei și inovația.

• Pentru a se asigura că eforturile depuse au impactul dorit în ceea ce privește crearea unei culturi care să sprijine creativitatea și inovația HR-ul poate utiliza instrumente precum Culture for Innovation Scan.

Culture for Inovation Scan este o aplica]ie creat` de compania Trompenaars & Hampden - Turner Consulting, aplica]ie care permite evaluarea rapid` a profilului inovativ al organiza]iei.

În plus, HR-ul poate propune programe de training axate pe gândire creativă, lucru în echipă și rezolvarea problemelor, ajutându-i astfel pe angajați să obțină cu abilitățile/competențele necesare pentru a avea succes într-o cultură inovatoare.

HR STRATEGIC

IMPLICAȚII ÎN ALTE PROCESE DE HR • Atragerea și gestionarea talentelor: identificarea și valorificarea potențialului creativ și a capacității de învățare prin utilizarea unor metode moderne de selecție/evaluare.

• Formarea și dezvoltarea profesională: crearea de programe de training care să stimuleze gândirea inovatoare, colaborarea în echipă și creativitatea, punând accent pe învățarea practică și pe abordările integrate.

• Managementul performanței: revizuirea sistemelor de management al performanței pentru a susține inovația, prin integrarea unor indicatori (KPI/ OKR) care evaluează aspectele calitative ale muncii inovative.

• Cultura organizațională: construirea unui mediu care favorizează inovația, asigurând siguranța psihologică, promovând colaborarea și susținând inițiativele inovatoare.

DESPRE AUTORI PHYLLIS STEWART – Un pilon esen]ial \n sus]inerea leadershipului [i excelen]ei organiza]ionale ✓ Cu o experien]` de peste 20 de ani \n sprijinirea membrilor consiliilor de administra]ie, liderilor [i stagiarilor din sectoarele corporativ, educa]ional [i non-profit, Phyllis Stewart joac` un rol esen]ial \n asigurarea bunei desf`[ur`ri a activit`]ilor [i \n men]inerea unei interac]iuni eficiente cu clien]ii. ✓ Datorit` expertizei sale \n management [i coordonare opera]ional`, ea contribuie \n mod activ la succesul companiei Trompenaars HampdenTurner Consulting, oferindu-i lui Fons Trompenaars sprijin strategic \n toate aspectele activit`]ii sale profesionale.

• Diversitatea și incluziunea: implementarea de politici care promovează un climat bazat pe respect și acceptare, recunoscând diversitatea ca un factor esențial al creativității și progresului.

✓ Ea de]ine o diplom` \n {tiin]e Sociale [i o Diplom` Postuniversitar` Interna]ional` de la Institute of Administrative Management, ceea ce \i confer` o \n]elegere profund` a dinamicii organiza]ionale [i a strategiilor eficiente de gestionare.

• Practici HR la nivel global: elaborarea de politici la nivel de grup (în cazul companiilor multinaționale) sensibile la diversitatea culturală, care echilibrează flexibilitatea locală cu coeziunea cerută la nivelul întregii organizații.

✓ Prin dedicarea [i abilit`]ile sale excep]ionale, ea joac` un rol crucial \n sus]inerea excelen]ei organiza]ionale [i a rela]iilor de succes cu partenerii globali.

• Gestionarea schimbărilor și conflictelor: crearea de programe care ajută angajații să navigheze prin incertitudine, să transforme conflictele în oportunități și să valorifice diferențele pentru a stimula inovația.

• Cultivarea unei gândiri de tip Reconciliation Mindset: crearea de programe care ajută angajații să accepte ambiguitatea, să gestioneze conflictele în mod productiv și să vadă diferențele de idei ca surse de inovație.

Reconciliation Mindset (mentalitate de recon-ciliere) Reconciliation Mindset (mentalitate este un mod de gândire care accept` complexitatea, de reconciliere) este unopuse, mod cu descopul gândire ambiguitatea [i perspectivele de a g`si care accept` complexitatea, ambiguitatea [i solu]ii inovatoare [i de a \ncuraja colaborarea. Acest perspectivele opuse, cu scopul de a g`si solu]ii tip de abordare este deosebit de valoros \n organiza]ii, de a \ncuraja colaborarea. unde inovatoare diver-sitatea [iopiniilor, conflictele [i incertitudinea sunt Acest tip de abordare este deosebit de valoros \n frecvente.

organiza]ii, unde diversitatea opiniilor, conflictele [i incertitudinea sunt frecvente.

O SINGURĂ CONCLUZIE Calea de urmat: o abordare holistică și integrativă Managerii/liderii de HR sunt invitați să adopte o nouă viziune asupra gestionării talentelor și inovației la nivel organizațional. Depășind abordările liniare și integrând perspective diverse, HR-ul poate avea un impact semnificativ asupra creativității organizaționale și eficienței pe termen lung. Accentul trebuie pus pe dezvoltarea unor sisteme flexibile care să susțină, inclusiv prin e-learning, colaborarea și experimentarea, contribuind astfel la o inovație sustenabilă. Rolul HR-ului nu se limitează la gestionarea resursei umane, ci include și crearea unui mediu în care ideile înfloresc, inovația este la ea acasă, ceea ce atrage după sine dezvoltarea organizației. ■

49

NR. 80 I MARTIE 2025

HR

CU DIPLOMĂ

GHIDUL CERTIFICĂRILOR GENERALISTE DE HR: SHRM, CIPD, HRCI [i HR Club România.

CE S~ ALEGI

Dac` e[ti specialist \n Resurse Umane, probabil [tii c` \ntrebarea „Unde te vezi peste 5 ani?“ nu mai e de mare actualitate \n interviurile de angajare din cauza r`spunsurilor-[ablon pe care le prime[ti \n calitate de recrutor.

Ca \ntrebare de introspec]ie, „Unde te vezi peste 5 ani?“ r`mâne \ns` o \ntrebare valid` pentru fiecare HR-ist(`) \n parte. {i dac` r`spunsul t`u include cuvinte precum „senior,“ „expert“ sau „strategic“, felicit`ri – e[ti pe drumul spre gloria profesional`.

Ai mai avea nevoie doar de o certificare de prestigiu care s`-]i valideze talentele.

de Roxana Toader SHRM (Society for Human Resource Management), HRCI (HR Certification Institute), CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development) sau HR Club România sunt patru opțiuni excelente pentru a-ți duce cariera la nivelul următor.

Hai să vedem care ți se potrivește!

SHRM: CERTIFICAREA PENTRU STARURI GLOBALE Pentru cine e: Pentru cei care visează să exceleze în HR, pentru că SHRM este, în lumea HR-ului, ceea ce Wall Street-ul este pentru economia mondială – locul unde se stabilesc standardele globale și unde inovația este permanentă.

Opțiuni: • SHRM-CP: SHRM Certified Professional – Pentru profesioniști cu experiență medie.

• SHRM-SCP: SHRM Senior Certified Professional – Pentru cei care transformă strategia de HR în artă.

Cum funcționează: Trebuie să înveți cam 2.000 de

50

NR. 80 I MARTIE 2025

pagini, apoi să treci un examen care combină întrebări teoretice și studii de caz (a.k.a.„Testul suprem al supraviețuirii în HR“). Apoi, la fiecare trei ani, trebuie să demonstrezi că încă ești în formă și că nu te-ai lăsat pe tânjală în ceea ce privește noutățile apărute în HR, acumulând 60 de puncte de credit. Fii pe fază – nu poți trișa cu punctele de fidelitate de la supermarket!

De ce să alegi SHRM? • Este un pașaport profesional global.

• Te învață nu doar să cunoști regulile, ci și să dansezi pe muzica schimbărilor din HR. CIPD: Certificarea britanică cu stil Pentru cine e: Pentru cei care vor să fie sofisticat de bine pregătiți – genul de specialist care bea ceaiul cu un manual de HR în mână.

Opțiuni: • Foundation Certificate: Pentru novici entuziasmați.

HR

CU DIPLOMĂ

• Associate Diploma: Pentru profesioniști care știu să facă față complexităților.

• Advanced Diploma: Pentru veteranii HR care conduc cu eleganță.

Cum funcționează: Pe lângă lucrări scrise, vei lucra la proiecte practice care să demonstreze că știi să aplici teoria în practică. (Așa că, dacă faci un PowerPoint epic, ești deja pe jumătate acolo!)

De ce să alegi CIPD? • Certificările CIPD sunt recunoscute pentru abordarea academică, așa că îți poți impresiona prietenii spunând că practic ai echivalentul unui masterat cu greutate în HR. • E o cale excelentă de a învăța cum să gestionezi complexitatea organizațională fără să-ți pierzi calmul britanic.

HRCI: Certificarea cu tradiție Pentru cine e: Pentru cei care cred că longevitatea înseamnă valoare și vor o certificare care nu își pierde valoare în timp.

Opțiuni: • HR Elevator Cum funcționează: Evaluarea implică proiecte practice și studii de caz. Practic, înveți să rezolvi probleme din viața reală, nu doar să reciți teorie.

De ce să alegi HR Club?

• Este 100% adaptată pieței românești.

• Îți oferă acces la o rețea de profesioniști care știu exact ce înseamnă „Legea 53/2003“ (pentru neinițiații ce citesc acest articol, noi, HR-iștii, facem referire la Codul muncii).

Dar care e cea mai bună?

Depinde de stilul tău! Vrei să fii un specialist de nivel internațional, dar vrei și pragmatism? Mergi pe SHRM sau HRCI. Adori structura academică fără a neglija specializarea internațională? CIPD te așteaptă.

Dacă piața românească este prioritatea ta, HR Club este alegerea logică. ▶

Opțiuni: • aPHR (Associate Professional in HR): Pentru începători.

• PHR (Professional in HR): Pentru cei cu experiență medie.

• PHR (Profesional in HR international) • SPHR (Senior Professional in HR): Pentru seniorii care pot gestiona orice, inclusiv o criză de cafea.

• SPHRi (Senior Professional in HR international) • GPHR (Global Professional in HR): Pentru cei care jonglează cu legislații internaționale.

Cum funcționează: După examenul inițial, HRCI cere o reînnoire la fiecare trei ani. Exact când crezi că ai scăpat, te lovește din nou responsabilitatea!

De ce să alegi HRCI? • Este una dintre cele mai vechi și respectate certificări de HR, deci e un „clasic“ pentru CV-ul tău.

• Te pregătește să devii expert în detalii legislative – bonus dacă îți plac documentele lungi și complexe!

HR Club România: Certificare locală Pentru cine e: Pentru cei care vor să rămână relevanți în România și să înțeleagă subtilitățile legislației muncii fără să înnebunească.

51

NR. 80 I MARTIE 2025

ATELIERUL

DE HR

Pentru a-ți ușura alegerea îți oferim și o comparație succintă între cele 4 certificări:

Metode ce pot fi utilizate pentru analiza nevoilor de instruire Caracteristic`

SHRM

HRCI

CIPD

HR Club

Acreditare internațională

Da

Da

Da

Nu

Niveluri

2 SHRM-CP SHRM SCP

3 PHR / PHRi SPHR / SPHRi GPHR

3 Foundation Certificate Associate Diploma Advanced Diploma

1 HR Elevator

Focalizare geografică

Global

Global

Global

România

Legislație inclusă

Cunoștințe generale globale (fără legislație specifică dacă examenul este susținut în afara SUA)

Generală (PHRi, SPHRi) sau specific SUA (PHR, SPHR)

Cunoștințe generale globale, cu accent pe legislația britanică

Specifică pieței românești

Metode de menținere

Reînnoire la 3 ani prin puncte de credit

Reînnoire la 3 ani prin puncte de credit

Formare continuă sugerată

Formare continuă sugerată

Orice ai alege, nu uita că certificările sunt doar începutul. Fără experiență practică și muncă multă, niciun titlu nu îți va propulsa cariera. Dar dacă știi să combini cele învățate pentru certificare cu experiența practică și cu un pic de carismă, vei fi acea persoană pe care toată lumea o așteaptă atât la petrecerea anuală a companiei – dar și la ședințele despre buget.

Așadar, ce zici? Îți iei costumul de supererou și te aventurezi în lumea certificărilor de HR? Promitem că e mai puțin înfricoșător decât o evaluare anuală făcută de un șef nemulțumit!

O singură informație ar mai putea fi de interes: cine oferă cursuri de pregătire pentru aceste certificări?

Certificări SHRM (Society for Human Resource Management) • Ascendis Consulting: Partenerul local oficial al SHRM în România și Republica Moldova. Ascendis oferă cursuri de pregătire pentru SHRM-CP și SHRMSCP, ajutând candidații să obțină certificările globale.

• Prometric: Examenele SHRM pot fi susținute prin intermediul centrelor de testare autorizate Prometric.

Certificări HRCI (HR Certification Institute) • Site-ul oficial HRCI: Deși nu există parteneri locali dedicați în România pentru cursuri de pregătire

52

NR. 80 I MARTIE 2025

HRCI, poți utiliza resursele oficiale disponibile pe platforma HRCI pentru a te pregăti. Examenele pot fi susținute tot prin Prometric. În trecut, și această certificare a fost oferită de Ascendis Consulting, așa că întreabă dacă mai sunt sau nu disponibile.

Certificări CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) • Noosfera: Primul centru acreditat CIPD din România, oferind cursuri pentru noile calificări CIPD la nivel internațional, disponibile online sau în format hibrid.

• PwC's Academy România: Parte a rețelei globale PwC, oferă programe CIPD la nivelurile 5 și 7, adaptate nevoilor profesioniștilor cu experiență diversă.

Certificarea HR Club România • HR Club România: HR Club oferă programe de pregătire adaptate specificului local, inclusiv pentru pregătirea pentru certificarea HR Elevator.

Pentru a alege cel mai potrivit program de pregătire, este important să evaluezi tipul de certificare pe care îl vizitezi și să contactezi direct furnizorii pentru detalii legate de cursuri, costuri și metode de învățare.

Iar pentru a-ți veni și mai mult în ajutor, vom publica în articolul următor o radiografie și mai detaliată a ofertelor fiecărui furnizor în parte.

Mult succes! ■

HR FLEXIBILITATE

QUO VADIS, MUNCĂ HIBRIDĂ? |n ultimii ani, modul \n care lucr`m s-a schimbat radical. Dac` \nainte de 2020 munca remote era o excep]ie, apoi \n pandemie a devenit o realitate impus` for]at de \mprejur`ri pentru mul]i, ast`zi reprezint` un subiect fierbinte care polarizeaz` atât angaja]ii, cât [i angajatorii. Companiile \[i ajusteaz` strategiile pentru a g`si un echilibru \ntre productivitate, satisfac]ia angaja]ilor [i competitivitatea pe pia]`. Dar cât de departe a ajuns aceast` tranzi]ie? |n acest moment, modelul hibrid pare s` fie o solu]ie de compromis, cel pu]in \n corpora]ii, dar oare are [anse s` devin` norma? Este oare România preg`tit` s` adopte pe termen lung acest model? Sau asist`m la o revenire treptat` la vechile obiceiuri? de Constantin Pescaru

N

e punem aceste întrebări în contextul în care tot mai multe companii americane le cer din nou angajaților să se întoarcă la birou, renunțând treptat la munca remote sau hibrid adoptată în pandemie. Printre acestea se numără JPMorgan, Amazon, Disney, Dell, Starbucks, Zoom și X (fostul Twitter). Chiar dacă tonul a fost dat de peste Ocean, observăm politici similare la unele organizații din aproape toată lumea, din Australia până în țara noastră.

PRODUCTIVITATEA ÎN ERA MUNCII FLEXIBILE: MIT SAU REALITATE? Chiar și la câțiva ani după ce pandemia a accelerat adoptarea muncii remote și hibride la nivel global, încă ne confruntăm cu o întrebare fără un răspuns universal: cum este influențată productivitatea atunci când angajații nu sunt prezenți fizic la birou cinci zile pe săptămână? Aceasta este întrebarea care planează asupra tuturor factorilor de decizie din orice organizație.

Dar să vedem ce arată cercetările de piață. Conform unui sondaj realizat în 2022 de Future Forum, un proiect Slack la care au participat 10.000 de „gulere albe“, flexibilitatea programului de lucru crește

productivitatea cu 29% comparativ cu lipsa totală a acesteia. Mai mult, angajații care lucrează remote sau hibrid au raportat o productivitate cu 4% mai mare față de cei care își desfășoară activitatea exclusiv de la birou. Însă un studiu transnațional Gallup, realizat în 2023 pe angajați din 140 de țări, subliniază variații geografice majore. În Scandinavia, unde infrastructura digitală și cultura muncii autonome sunt avansate, productivitatea în regim hibrid depășește cu 18% media globală. În schimb, în economiile emergente din Asia de Sud-Est, lipsa accesului la spații de lucru dedicate acasă reduce acest avantaj la doar 5%.

Se evidențiază și discrepanțe sectoriale: în IT și cercetare, munca remote crește performanța cu 33%, în timp ce în sectoarele creative (ex. publicitate), colaborarea fizică rămâne critică. Și un studiu realizat de Harvard Business Review în 2023 a arătat că 41% dintre directorii de HR din cele mai mari companii americane (Fortune 500) care implementaseră politici de lucru flexibile au observat o creștere a productivității în ultimul an. În schimb, doar 33% dintre cei care au adoptat o politică de prezență de două zile pe săptămână la birou și 32% dintre cei care ▶

53

NR. 80 I MARTIE 2025

HR FLEXIBILITATE

au impus trei, patru sau cinci zile de prezență fizică au raportat astfel de creșteri.

Această tendință se explică prin: • Reducerea timpului și stresului asociate navetei, care consumă în medie 200 de ore/an în marile orașe.

• Posibilitatea de a sincroniza programul cu ritmurile biologice individuale – 68% dintre respondenți menționează că lucrează mai eficient în „orele de vârf“ personale.

• Minimizarea întreruperilor tipice birourilor open space, unde angajații pierd 86 de minute/zi din cauza deranjului colegilor.

PROVOCĂRILE MUNCII FLEXIBILE Totuși, munca flexibilă nu vine fără provocări. Pe de o parte, angajații flexibili raportează o capacitate de concentrare cu 53% mai bună și un echilibru viață personală - muncă de trei ori mai bun decât cei care merg zilnic la birou.

Pe de altă parte, angajații care lucrează remote sau hibrid resimt niveluri mai ridicate de stres și furie comparativ cu cei care merg zilnic la birou, din cauza dificultății de a delimita spațiul profesional de cel personal.

Datele studiului realizat pe companiile din Fortune 500 ilustrează o relație neliniară între flexibilitate și sănătate mintală: • 27% dintre angajații cu program complet flexibil percep un impact pozitiv; • 47% dintre cei cu program fix de 5 zile/ săptămână de mers la birou raportează beneficii asupra

54

NR. 80 I MARTIE 2025

sănătății mintale. Această aparentă discrepanță este determinată de „efectul de izolare strategică“: în timp ce flexibilitatea reduce stresul cotidian, absența interacțiunilor informale de la birou poate amplifica anxietatea socială pe termen lung.

PARANOIA PRODUCTIVITĂȚII: O NOUĂ PROVOCARE PENTRU LIDERI Un alt fenomen apărut odată cu munca flexibilă este „paranoia productivității“. Un studiu Microsoft din 2022 a relevat că 85% dintre liderii de business au dificultăți în a avea încredere că angajații lor rămân productivi într-un regim de muncă hibrid. Mai mult, 49% dintre managerii care coordonează echipe hibride nu sunt convinși că subordonații lor își dau toată silința.

Această lipsă de încredere a dat naștere unui fenomen descris în studiul Microsoft drept „paranoia productivității“, în ideea că liderii suspectează că scăderea performanței este cauzată de lipsa de implicare a angajaților, chiar și în condițiile în care numărul de ore lucrate, ședințele și alți indicatori sunt în creștere.

Ca răspuns, mulți angajați adoptă comportamente compensatorii: • Prelungirea artificială a programului pentru a demonstra disponibilitate (+2,5 ore/zi în medie); • Supraparticiparea la ședințe virtuale (creștere de 43% a numărului de întâlniri față de 2019); • Monitorizarea excesivă a metricilor (ex. număr de mesaje trimise, timp de răspuns) care distorsionează evaluarea reală a rezultatelor.

HR FLEXIBILITATE

63% dintre angaja]ii români lucreaz` exclusiv de la birou, 13% opteaz` pentru un program de 3-4 zile pe s`pt`mân` la locul de munc`, iar doar 10% lucreaz` integral remote, arat` un sondaj Genesis Property realizat la finalul anului trecut.

DANA GHEORGHE EMEA HR LEAD GENPACT ROMÂNIA

Schneider Electric a implementat de la început un model de muncă hibrid, care însă a evoluat în timp, fiind ajustat în funcție de feedbackul angajaților și observațiile privind colaborarea, în special între echipe. „Pentru departamentele de HR, provocarea este să asigurăm că beneficiile sunt omogene“, iar agajații să înțeleagă raționamentul din spatele deciziilor, creânduse astfel contextul potrivit pentru ca „angajații care lucrează de acasă să păstreze viteza de reacție și calitatea interacțiunii cu colegii și cu organizația la același nivel de eficiență ca atunci când erau la birou“, explică Cristina Mancaș, CEE HR Project Leader la Schneider Electric. În cazul Interbrands Orbico, până în 2020 se lucra pe modelul clasic de muncă, adică se venea zi de zi la birou. ▶

REVENIREA LA BIROU: ÎNTRE FLEXIBILITATE, APARTENENȚĂ ȘI EFICIENȚĂ După mai bine de patru ani de transformări în mediul de lucru, marile companii din România continuă să își ajusteze strategiile privind prezența la birou, iar fiecare organizație abordează această tranziție în funcție de specificul industriei, cultura organizațională și nevoile angajaților.

Genpact a avut încă dinainte de pandemie un mix de opțiuni de lucru (roluri remote, hibrid și on-site), iar în prezent menține aceeași abordare, cu accent pe conexiunea dintre angajați. „Încă de dinainte de 2020 aveam implementat un mix de opțiuni de lucru, care includea modele hibride, remote și on-site, în funcție de natura fiecărui rol. În 2025, continuăm să recrutăm pentru toate aceste tipuri de roluri, în conformitate cu specificul joburilor și cu nevoile clienților noștri. Putem afirma că flexibilitatea a fost întotdeauna o componentă esențială pentru Genpact, iar aceasta rămâne un pilon important al culturii organizaționale, pentru a sprijini atât performanța, cât și satisfacția angajaților“, explică Dana Gheorghe, EMEA HR Lead la Genpact.

ANA MARIA PETCU

HR MANAGER INTERBRANDS ORBICO 55

NR. 80 I MARTIE 2025

HR FLEXIBILITATE

În contextul pandemiei, compania a adoptat un model hibrid, acolo unde rolurile și activitatea profesională zilnică au permis-o. Iar în prezent există echipe care lucrează atât la birou, cât și pe teren, programul fiind ceva mai dinamic în cazul multor angajați. „Încurajăm lumea să petreacă la birou două sau trei zile pe săptămână, astfel încât să susținem spiritul de echipă și sentimentul de apartenență“, afirmă Ana Maria Petcu, HR Manager la Interbrands Orbico,

zultate. Modalitățile variază de la asistenți virtuali bazați pe inteligență artificială care monitorizează starea de spirit și nivelul de motivare la un set complex de instrumente de consultare, atât online, cât și offline, pentru a înțelege nevoile angajaților.

CUM ȘI-AU MOTIVAT COMPANIILE ANGAJAȚII SĂ FACĂ MAI PLĂCUTĂ EXPERIENȚA DE LA BIROU Angajații nu se mai duc la birou doar pentru a lucra, ci și pentru a se reconecta cu echipa și cultura organizațională. Astfel, adevărata miză este redescoperirea valorii interacțiunii umane în mediul profesional.

Genpact a observat că succesul revenirii la birou a fost legat de oferirea unui context atractiv pentru interacțiuni. „Cele mai eficiente inițiative au fost cele care au reușit să răspundă întrebării: de ce ar trebui să vin la birou?“, explică Dana Gheorghe. Evenimentele on-site au contribuit la crearea unui mediu propice pentru colaborare, făcând tranziția mai naturală și mai puțin forțată.

Pentru Schneider Electric, revenirea la birou a fost privită mai degrabă ca un proces de redescoperire a

LUCIA ILIESCU

HEAD OF COUNTRY HR ROMÂNIA CONTINENTAL despre cei care preferă să lucreze într-un sistem hibrid.

Continental a menținut același model de lucru în ultimii ani, focusul fiind pe consolidarea colaborării și infrastructurii digitale. „Avem opțiunea de a lucra în sistem hibrid, însă acest lucru diferă de la departament la departament“, subliniază Lucia Iliescu, Head of Country HR România la Continental, care adaugă că organizația pune accent pe „colaborarea eficientă, durabilă și sănătoasă“.

Dar fie că vorbim despre modelele hibride, despre digitalizarea colaborării sau despre importanța încrederii în leadership, este important ca angajații să fie parteneri activi în deciziile privind viitorul muncii lor. Companiile intervievate colectează constant feedbackul acestora, îl interpretează și se adaptează conform concluziilor re-

56

NR. 80 I MARTIE 2025

CRISTINA MANCAȘ

CEE HR PROJECT LEADER SCHNEIDER ELECTRIC

HR FLEXIBILITATE

interacțiunilor, decât ca o obligație. „Am fost plăcut impresionați de dorința colegilor noștri de a interacționa, atât în cadrul echipelor, cât și în proiecte transversale.

Ne-am dat seama că angajații caută mai mult decât un spațiu fizic – caută o experiență care să le aducă valoare“, afirmă Cristina Mancaș.

La Interbrands Orbico, angajații s-au adaptat singuri, în funcție de propriile nevoi. „Orice schimbare are nevoie de timp pentru a fi acceptată. Am observat că avem mulți colegi care vin la birou din proprie inițiativă, ceea ce ne-a oferit oportunitatea de a organiza inițiative de engagement precum prânzul împreună și sărbătorirea proiectelor“, explică Ana Maria Petcu. În cazul Continental, având în vedere că modelul de lucru a rămas constant, nu s-a constatat o reacție de rezistență la schimbare. Dar asta nu înseamnă că nu au existat o serie de optimizări binevenite. „Ne-am concentrat pe crearea unor evenimente la care colegii să își dorească să participe, astfel încât să se reconecte-

ze cu echipa. În loc să impunem prezența, am mizat pe factorul emoțional și pe sentimentul de apartenență“, precizează Lucia Iliescu.

CE PLUSVALOARE ADUCE MUNCA HIBRIDĂ Reprezentanții companiilor intervievate au observat beneficii clare ale modelului hibrid de muncă, printre care se numără: • Creșterea satisfacției și engagementului angajaților.

• Consolidarea apartenenței și a culturii organizaționale.

• Flexibilitate mai mare pentru angajați, fără impact negativ asupra productivității; • Adoptarea unor metode moderne de colaborare digitală.

PROVOCĂRI ȘI SOLUȚII Deși flexibilitatea modelelor hibride a adus benefi-cii semnificative, fiecare companie s-a confruntat ▶

57

NR. 80 I MARTIE 2025

HR FLEXIBILITATE

cu provocări specifice. Gestionarea spațiilor de lucru, menținerea unui sentiment puternic de apartenență și colaborare, evitarea fragmentării echipelor și asigurarea unei comunicări eficiente sunt doar câteva dintre obstacolele pe care organizațiile au trebuit să le depășească.

1. COMUNICARE ȘI COLABORARE Munca la distanță poate duce la crearea unei cul-turi organizaționale de tip siloz, în care comunicarea între departamente este ca și inexistentă. Tocmai de aceea una dintre cele mai mari provocări ale muncii hibride și remote este păstrarea unei comunicări eficiente și a unei colaborări fluide între angajați.

Soluția? Consultări constante cu angajații, sesiuni de feedback și întâlniri informale pentru a înțelege implicațiile muncii la distanță. Cel puțin așa a fost în cazul Schneider Electric. Cristina Mancaș a subliniat că menținerea eficienței interacțiunii între angajații a fost un obiectiv major, așa că au fost organizate grupuri de lucru pentru a optimiza procesele și a evita pierderea coeziunii între echipe.

O modalitate de a optimiza și îmbunătăți calitatea muncii la birou o reprezintă regândirea spațiilor și a funcțiunii acestora. „Flexibilitatea oferită de un mod de lucru hibrid poate fi esențială pentru unii angajați, permițându-le să gestioneze mai bine responsabilitățile atât profesionale cât și cele personale. Și, de ce nu, un alt aspect avut în vedere a fost cel al costurilor – spațiile de birouri și-au modificat structura de când avem un program de muncă hibrid adoptat; funcționăm în sistem de flexible desk din 2022, de când ne-am mutat în noul sediu“, explică Ana Maria Petcu, HR Manager la Interbrands Orbico.

O altă îngrijorare legată de munca remote este și scăderea sentimentului de apartenență și diluarea culturii organizaționale, în ideea că angajații care nu vin la birou pierd din expunerea la valorile companiei și la interacțiunile care creează conexiuni sociale.

Pentru a evita un astfel de scenariu, Genpact a organizat evenimente dedicate pentru a reconecta angajații. De la townhall-uri și sesiuni de wellbeing, până la activități de CSR și hackathoane, compania a găsit modalități prin care angajații să simtă că fac parte dintr-o comunitate, indiferent de locul din care lucrează. În loc să impună prezența obligatorie la birou, în Continental s-au organizat activități care „să redea angajaților bucuria de a lucra împreună“, după cum explică Lucia Iliescu. Așadar, accentul a fost pus pe informarea

58

NR. 80 I MARTIE 2025

constantă și evenimente atractive care să îi determine pe angajați să revină la birou din proprie inițiativă.

2. GESTIONAREA PREZENȚEI LA BIROU ȘI OPTIMIZAREA SPAȚIILOR DE LUCRU O altă provocare majoră a fost organizarea eficientă a spațiilor de birouri, astfel încât să se evite atât supraaglomerarea în anumite zile, cât și utilizarea ineficientă a resurselor în zilele mai puțin aglomerate.

Interbrands Orbico a observat că frecvența prezenței la birou este mai mare în mijlocul săptămânii, ceea ce a dus la provocări legate de disponibilitatea stațiilor de lucru. Soluția găsită a fost implementarea unui sistem de rezervare și planificare a prezenței, astfel încât echipele să își poată coordona programul și să evite suprasolicitarea spațiilor. În schimb, Genpact a flexibilizat zilele de prezență la birou printr-un acord de echipă, astfel încât decizia să fie luată la nivel local – și să nu fie impusă de management. „Această abordare a permis angajaților să simtă că au control asupra propriului program, reducând reticența față de revenirea la birou“, spune Dana Gheorghe.

3. LEADERSHIPUL ȘI ÎNCREDEREA Un factor crucial pentru succesul muncii hibride a fost rolul leadershipului în a ghida schimbarea și a crea un climat de încredere.

Continental a mizat pe un model de leadership bazat pe încredere și autonomie. „Noi promovăm un model de leadership bazat pe încredere și reducerea micro-managementului. Dacă nu există încredere, nu se poate construi un model de muncă modern“, susține Lucia Iliescu. Lipsa de încredere duce la micromanagement și la un control excesiv al activității angajaților, ceea ce poate genera stres și demotivare.

La Schneider Electric, managerii „au fost încurajați să fie mai prezenți și să ofere suport echipelor lor, fără a impune reguli rigide privind prezența la birou“, potrivit Cristinei Mancaș. Compania a pus accent pe dezvoltarea personală a liderilor, oferind traininguri care să îi ajute să gestioneze echipe mixte, cu angajați atât la birou, cât și remote.

CONCLUZIE Nu locul fizic al muncii determină succesul, ci practicile și cultura pe care le (re)construim în jurul muncii. Așadar, nu ar trebui să ne intereseze doar „de unde“ lucrează oamenii, ci și să îmbunătățim „cum“ lucrează aceștia împreună. Asta înseamnă să punem accent pe colaborare eficientă, comunicare, încredere și flexibilitate – indiferent de aranjamentul de lucru. ■

HR TRAINING

POVESTEA NAȘTERII UNUI NOU PRODUS DE TRAINING relatat` de autor

B

ună, sunt Jimbo Clark. Sunt creatorul Cutiei (în original The Box). Dacă stau să analizez lucrurile au existat trei tipuri de influențe care, împreună au condus la crearea acestui nou produs de training experiențial CUTIA, și anume învățarea experiențială, învățarea accelerată și facilitarea. O să le iau pe rând pentru vă povesti cum am ajuns să le îmbin în acest produs de care fac vorbire.

Am început să înțeleg forța învățării experiențiale cu 15 ani în urmă când am ajuns să ocup postul de Directorul Academic într-un club de învățare a limbii engleze din Taiwan, un post perfect pentru mine american devenit taiwanez prin căsătorie. Precizez că locul unde mă angajasem nu era o școală, era un club. Așadar, organizam activități în limba engleză.

Mergeam la bungee jumping, sau în cafenele pentru ▶

59

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRAINING

a avea discuții de grup, călătoream în întreaga lume, iar eu eram responsabil ca persoanele ce participau la aceste activități chiar învață limba engleză și nu doar se distrează.

Din punct de vedere legal, nu aveam voie să predăm limba engleză pentru că acest club se afla sub jurisdicția Ministerul Afacerilor Economice, nu sub cea a Ministerului Educației. Asta însemna că nu aveam voie să folosim instrumentele clasice dintr-o sală de clasă table, dicționare, vocabulare sau alte metode tradiționale de predare a limbii engleze. Așa că a trebuit să ne adaptăm. În limba engleză există o zicală: constrângerile generează creativitate, nu o limitează. Și exact asta ni s-a întâmplat și nouă.

Peste acest fundament de învățarea experiențială s-a grefat învățarea accelerată. Am participat la un workshop de trei zile despre învățarea accelerată și am fost uimit de cât de mult poți acoperi într-un timp scurt dacă proiectezi procesul de învățare în funcție de felul în care funcționează creierul sau corpul uman, în loc să concepi programul de formare similar cu asimilarea de cunoștințe ce apare când citești o carte.

60

NR. 80 I MARTIE 2025

JIMBO CLARK

HR TRAINING

Am reușit să îmbin ceea ce am învățat despre învățarea accelerată cu învățarea experiențială în cadrul companiei, a clubului despre care vă vorbeam, la care am lucrat timp de 15 ani. În aceeași perioadă, l-am întâlnit pe mentorul meu în ceea ce privește facilitarea în cadrul programelor de instruire și nu numai. E vorba de Larry Philbrook, de la Institute of Cultural Affairs. Alături de el am descoperit magia facilitării.

De la el am învățat că baza facilitării este convingerea că înțelepciunea grupului depășește înțelepciunea membrilor ce compun acel grup, că treaba ta ca facilitator este să deblochezi potențialul celorlalți, nu să îi tratezi ca pe niște recipiente goale pe care tu trebuie să le umpli.

Toate aceste trei lucruri, și anume învățarea experiențială, învățarea accelerată și facilitarea, s-au combinat, iar în 2005 mi-am deschis propria afacere, Integrate.

Am început să organizez sesiuni de training și facilitare, în principal în Asia – în Hong Kong, Shanghai, Taipei, Singapore, Shenzhen și alte orașe. M-am axat pe alinierea echipelor, programe de leadership, colaborarea între echipe interdisciplinare etc.

Am creat The Box la cererea unui client din Taiwan.

După criza financiară din 2008-2009, m-a contactat un client care mi-a spus: „Echipa mea de leadership vrea să revină la modul în care se făceau lucrurile înainte, în loc să meargă înainte spre cum trebuie să fie. Poți face un program despre cum să gândim out of the box,în afara cutiei?“ Ca orice antreprenor din businessul de instruire răspunsul meu a fost: „Sigur, asta e ceea ce fac eu cel mai bine!“ Apoi m-am întors la birou și m-am întrebat: Ce este, de fapt, cutia? În timp ce reflectam la acest concept, am văzut o cutie goală de carton pe biroul meu și mi-am zis: „Asta e cutia! Asta înseamnă să gândești în interiorul cutiei și asta înseamnă să gândești în afara cutiei.“ Așa că am tăiat niște cartoane, am desenat pe ele și am creat conceptul. Nu mă așteptam să fie mai mult decât un moment aha pentru participanți în cadrul unui curs ce conținea și alte momente.

Dar imaginile cu oameni având cutii pe cap erau atât de bune încât le-am pus în prezentările mele pentru viitorii clienți. Și de fiecare dată când cineva îmi spunea: „Cred că avem nevoie de ajutor pentru a gândi out of the box,

Box Colegii mei din Ascendis au aflat de The zi]ia expo la k Clar o Jimb pe scut cuno [i l-au care ATD (Association for Talent Development) mai ricii, Ame ale Unite le a avut loc \n State ada precis \n New Orleans, Louisiana, \n perio e[te \nso] care 19–22 mai 2024. Expozi]ia noscut` Conferin]a Interna]ional` ATD este recu strie, indu din zi]ie expo s` extin mai cea drept mente prezentând mii de idei inovatoare, instru atorii Vizit e. oltar dezv [i ire [i aplica]ii de instru ultim` de ii olog tehn testa a de tea tunita au opor de [i cii servi se genera]ie, de a explora diver ru a pent sare nece tele men a achizi]iona instru inu` cont \n eniu dom n \ntr-u ivi petit com r`mâne de sute [i evolu]ie. Cu mii de participan]i tul a expozan]i de top din industrie, evenimen eniu. dom \n ]iei inova al u centr `rat adev fost un t, mera aglo u Standul lui Jimbo Clark era mere , lume aga \ntre din [ti atr`gând profesioni tea curio[i s` descopere impactul [i originalita al ebit deos es inter produsului s`u. Tocmai acest mei gii cole pe [i atras i-a vizitatorilor expozi]iei din Ascendis.

în afara cutiei“, eu le spuneam: „Ei bine, am o veste excelentă pentru voi!“...

Apoi piața m-a împins să învăț cum să predau acest concept altora și să-l scalez. Nu a fost intenția mea inițială, dar sunt atât de fericit că s-a întâmplat!

CUTIA (The Box) trebuia să fie un produs experiențial deoarece livram trainingul pentru audiențe care nu erau vorbitoare native de engleză, iar aproximativ 30% din prezentările mele erau în chineză… limbă pe care nu am studiat-o formal și pe care nu știu să o citesc sau să o scriu. În plus produsul trebuia să fie simplu pentru că nu știam să explic concepte complicate în chineză. De exemplu, nu știu cum să spun mindset (mentalitate) sau unconscious bias (prejudecată inconștientă) în chineză. Dar în loc să explic aceste concepte, puneam pur și simplu o cutie pe capul oamenilor și îi întrebam: Cum te simți? Cum seamănă asta cu viața reală?

Așa că The Box trebuia să fie simplu și experiențial. Interesul pieței pentru produs și feedbackul direct sau indirect pe care l-am primit m-au ajutat să ▶

61

NR. 80 I MARTIE 2025

HR TRAINING

îmbunătățesc produsul. Câteva dintre aceste feedbackuri mi-au rămas în minte.

Un feedback care m-a surprins și m-a încântat a fost când clienții mi-au cerut să îi învăț cum să livreze programul The Box Un alt feedback uimitor a fost de la o femeie din Bangladesh care mi-a spus: „Cred că The Box mi-a salvat căsnicia.“ Ea și-a dat seama că încerca să își schimbe soțul, în loc să își schimbe propria mentalitate.

Un alt feedback, primit ca o plângere, spunea: „În orice alt training la care sunt trimis obligatoriu de HR, am timp să îmi verific e-mailurile. Dar acest training a fost atât de captivant încât nu am reușit să îmi fac treaba și acum sunt în urmă cu emailurile!“ Un alt participant mi-a spus: „Șeful îmi spune să gândesc out of the box, dar de fapt vrea să gândesc în cutia lui.“ Un altul, care lucra pentru MI6, mi-a trimis o poză cu fiul său vitreg purtând cutia și mi-a spus: „Am folosit The Box pentru a-i explica cât este de important este pentru mine.“ Un moment emoționant a fost când am vizitat un client după cinci ani și am văzut că avea The Box pe birou.

62

NR. 80 I MARTIE 2025

Pot spune cum mâna pe inimă că nu m-am așteptat ca The box să devină slujba mea full-time sau o pasiune de o viață. Inițial, The Box era doar o activitate de 45 de minute, dar acum este un model complet de schimbare. Folosesc conceptul The Box cu succes în următoarele zone: • Dezvoltarea liderilor (de exemplu, Special Olympics folosește The Box pentru trainingul liderilor) • Tranziții de carieră (de la angajat performant la ma-nager, de la manager la lider) • Alinierea echipelor (ex: echipa de conducere Walmart China) • Creativitate și inovație (Lenovo, KPMG) • Diversitate și incluziune (ex: Coca-Cola China) The Box poate fi însă folosit cu succes și în consiliere familială, în lucrul cu persoanele autiste și chiar pentru formarea operatorilor de linii de urgență pentru prevenirea suicidului.

INTRAREA PE PIAȚA ROMÂNEASCĂ DE INSTRUIRE / DEZVOLTARE Sunt încântatt să intru pe piața românească de trai-ning în parteneriat cu Ascendis! Vom certifica facilitatori locali și vom aduce The Box în România.

Mă bucur enorm să învăț din această nouă experiență și abia aștept să văd impactul pe care îl vom avea! ■

HR ÎN SECTORUL PUBLIC

CONCURS, NU CADOU. CUM SE FAC RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN ERA MERITOCRAȚIEI Dac` ai crezut vreodat` c` recrutarea \n administra]ia public` e o simpl` formalitate, un fel de r`sturnat cafeaua pe CV-ul „nepotului sau nepoatei” unui greu din partid ales ori numit, e timpul s` te mai gânde[ti. Recrutarea func]ionarilor publici este un proces mai intens decât un bootcamp de antrenament pentru trupe speciale. de Roxana Toader FUNCȚIONAR PUBLIC ≠ BUGETAR Pentru început, să stabilim clar un lucru: nu toți bugetarii sunt funcționari publici. Un bugetar poate fi un profesor, un medic, un artist plătit din fonduri publice. Funcționarii publici, în schimb, sunt o categorie aparte, nu foarte numeroasă, selectată pe baza unor proceduri stricte de recrutare.

Schimbarea de paradigmă a debutat cu analiza posturilor pentru a determina care sunt competențele specifice necesare pentru fiecare post în parte. S-au definit astfel competențele digitale, lingvistice și tehnice necesare pentru a excela pe post.

Competențele generale, adică cele comportamentale au fost și ele stabilite, pe niveluri, cu sprijinul Băncii Mondiale. Vorbim deja de procese autentice de HR strategic, nu doar administrare de personal și salarizare, nu?

RECRUTAREA: O COMPETIȚIE NAȚIONALĂ CU DOUĂ ETAPE LA NIVEL CENTRAL ȘI UNA LA NIVEL LOCAL Începând cu 2024, recrutarea funcționarilor publici la nivel central și teritorial se desfășoară exclusiv pe baza competențelor, printr-un proces clar structurat în două etape: concursul național și concursul pe post. La nivel local, noul sistem va fi implementat din 2027, însă acolo recrutarea și selecția se vor face doar într-o singură etapă, cea a concursului pe post.

Prima etapă, concursul național, este o selecție dură organizată de ANFP (Agenția Națională a Funcționarilor Publici). Acest concurs include trei probe eliminatorii: Verificarea eligibilității candidaților, pe baza documentelor încărcate în platforma informatică de concurs.

Testarea preliminară, care constă în mai multe seturi de întrebări tip grilă, testare ce durează maximum 3 ore. Întrebările sunt generate aleatoriu dintr-o bază de date și acoperă cunoștințe fundamentale din administrația publică, legislație, competențe digitale și aptitudini cognitive. Sub umbrela aptitudinilor cognitive se testează raționamentul deductiv, aptitudinile numerice și verbale. ▶

63

NR. 80 I MARTIE 2025

HR ÎN SECTORUL PUBLIC

Testarea avansată, destinată celor care au trecut de prima probă, este mult mai aplicată. Pentru funcțiile publice de execuție și conducere inferioară (director executiv şi director executiv adjunct care nu au calitatea de conducători ai instituţiilor publice, director, director adjunct, șef serviciu), evaluarea constă în chestionare structurate, care măsoară abilitățile de rezolvare a problemelor, inițiativă, planificare, organizare și orientare spre cetățean. În cazul funcțiilor de conducere superioare, adică pentru directori generali, directori generali adjuncți, directori executivi şi directori executivi adjuncți care au calitatea de conducători ai instituţiilor publice și pentru înalții funcționari, testarea avansată se face prin participarea la centre de evaluare, unde candidații trec prin simulări și studii de caz similare cu cele cu care se vor confrunta la noul loc de muncă. Pentru aceste posturi, sunt testate competențe esențiale precum: • leadership • luarea deciziilor în condiții de incertitudine • gândirea analitică • comunicare strategică și networking și influențare

64

NR. 80 I MARTIE 2025

• managementul performaței și managementul resurselor sau al proceselor • promovarea inovației și inițierea schimbării, la care se adaugă agilitatea strategică pentru înalți funcționari publici.

Aceste competențe și altele sunt fundamentale pentru a asigura un management eficient și agil în administrația publică.

Abia după promovarea acestor probe, candidații pot participa la a doua etapă: concursul pe post.

A doua etapă, concursul pe post, este organizat de instituția care face recrutarea și se axează pe specificul funcției. În concursul pe post vor fi testate toate competețele specifice postului identificate în urma analizei posturilor, precum și cunoștințe specifice postului.

Concursul pe post include probe cum ar fi: interviuri structurate, probă scrisă compusă dintr-o lucrare de sinteză și teste, precum și probe suplimentare pentru fiecare competență specifică postului inclusă în fișele de post standardizate.

Atât concursul național, cât și concursul pe post sunt înregistrate audio-video, pentru a asigura transparența și corectitudinea procesului de recrutare. Aceste înregistrări sunt păstrate timp de doi ▶

HR ÎN SECTORUL PUBLIC

65

NR. 80 I MARTIE 2025

HR ÎN SECTORUL PUBLIC

ani, oferind astfel posibilitatea verificării modului în care s-au desfășurat probele. Așa cum am menționat anterior, la nivel local, unde noul sistem va fi implementat din 2027, recrutarea va presupune doar concursul pe post, fără etapa de concurs național.

Astfel, selecția va fi organizată direct de instituția publică locală, dar pe baza acelorași principii de competență și meritocrație, fiind verificate atât competențele generale, cât și cele specifice.

Ca element de noutate față de modelele anterioare de recrutare în funcția publică, aș adăuga faptul că se utilizează o platformă informatică de concurs, că a fost eliminat dosarul cu șină, iar documentele necesare sunt încărcate în această platformă, plus faptul că la concursul pe post este necesar și avizul psihologic.

MAI GREU DECÂT ÎN PRIVAT? ABSOLUT! Contrar miturilor urbane, să devii funcționar public este mai dificil decât să obții un job la o corporație de top. Spre deosebire de privat, unde poți trece prin două-trei interviuri (și cel mult un test) și ești angajat, recrutarea într-o instituție publică implică luni întregi de testări, evaluări și interviuri.

66

NR. 80 I MARTIE 2025

DACĂ VREI ÎN ADMINISTRAȚIE, PREGĂTEȘTE-TE CA PENTRU UN MARATON Dacă te gândești să aplici pentru un post de funcționar public, pregătește-te pentru o călătorie lungă, cu multe probe și standarde exigente. Nu va fi ușor, dar dacă reușești, vei avea o carieră stabilă, recunoaștere profesională și, cel mai important, satisfacția că ai intrat într-un sistem meritocratic real. În concluzie, recrutarea în administrația publică nu mai e o simplă bifare a unui concurs formal.

Este un test serios, unde doar cei mai pregătiți ajung la linia de sosire. *** Aștept cu nerăbdare ziua când percepția publică se va schimba, iar funcționarilor publici li se va recunoaște apartenența la un corp de elită al administrației, datorită competențelor lor reale, valoroase și perfect adaptate pieței forței de muncă – atât de apreciate încât firmele de headhunting îi vor curta neîncetat, iar marile corporații vor concura pentru a-i atrage în echipele lor. Această zi e mai aproape decât credeți. ■

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

DE CE CAMPANIILE DE VIZIBILITATE PE LINKEDIN POT SCHIMBA REGULILE RECRUTĂRII Pentru candida]i, c`utarea unui job poate fi un drum anevoios, iar pentru recrutori, g`sirea celui mai potrivit candidat poate fi la fel de dificil`. |ntr-o pia]` a muncii competitiv`, unde anun]urile de angajare primesc zeci sau chiar sute de aplica]ii, procesul de selec]ie devine din ce \n ce mai dependent de algoritmi [i filtre automatizate.

Acest lucru, de[i eficient din punct de vedere opera]ional, poate duce la pierderea unor talente valoroase care nu bifeaz` exact criteriile impuse de sistemele de screening. de Constantin Pescaru

A

ici intervin inițiativele de promovare a candidaților – prin postări individuale, recomandări directe și campanii sociale, acestea aduc în fața recrutorilor oameni care altfel ar fi rămas invizibili în procesul standardizat de recrutare. Astfel de campanii ridică oamenii deasupra acestor filtre, făcându-i mai vizibili pentru potențialii angajatori.

CUM PERSEVERENȚA ȘI COMUNITATEA POT SCHIMBA UN PARCURS PROFESIONAL Anca Mădălina Budean și-a început drumul profesional devreme, la doar 19 ani, în timpul facultății. A lucrat în secretariat, apoi ca Assistant Manager, iar de-a lungul anilor și-a dezvoltat abilități administrative solide. Viața însă a adus schimbări.

Timp de șase ani, a fost nevoită să ia o pauză de la carieră pentru a avea grijă de fiica ei, într-o perioadă marcată de pandemie și de închiderea grădinițelor.

Dar nici în această etapă nu a stat pe loc. Și-a transformat pasiunea pentru sport într-o activitate ▶

IOANA-CRISTINA SZABO Absolventă de Jurnalism, este marketer și storyteller. În prezent, face parte din echipa Hacking Work și PozitiVești, unde creează conținut, coordonează echipa editorială și își împrumută vocea pentru o parte dintre produsele media.

67

NR. 80 I MARTIE 2025

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

profesională, lucrând pe cont propriu ca Personal Trainer. În octombrie 2023, a decis să își reia cariera în domeniul administrativ. Și-a actualizat CV-ul și a început să aplice la joburi în secretariat, contabilitate primară și asistență managerială – domenii în care avea experiență, dar care, între timp, suferiseră transformări.

A aplicat la peste 30 de anunțuri și a participat la 10 interviuri. Doar că multe dintre ofertele primite erau sub așteptările sale – salarii mici, cerințe neflexibile și, uneori, chiar lipsă de respect față de candidați.

Totuși, a reușit să obțină un job ca manager la un centru spa, unde salariul era unul satisfăcător. Dar mediul de lucru i-a afectat sănătatea din cauza mirosurilor puternice, iar după scurt timp a fost nevoită să renunțe.

Această experiență a făcut-o să ia o pauză de la căutarea unui job, concentrându-se pe Sărbătorile de iarnă și pe timpul petrecut cu familia. Însă, în ianuarie 2024, a revenit pe piața muncii, doar pentru a descoperi că ofertele erau și mai limitate. Această perioadă a fost un roller-coaster emoțional – între speranță și descurajare, între încrederea că va găsi un loc potrivit și frustrarea cauzată de lipsa oportunităților reale.

Totul s-a schimbat la final de ianuarie, când prietena ei, Ioana-Cristina Szabo, a scris pe LinkedIn câteva vorbe inspirate despre abilitățile sale și despre faptul că își caută de muncă. Postarea a avut un impact mai mare decât se aștepta, iar inițiativa s-a concretizat în trei interviuri pentru poziții care i se potriveau. Toate trei au venit cu răspunsuri pozitive. În final, a ales o companie IT, nu doar pentru că oferta era potrivită, ci și pentru că a simțit că este un mediu în care angajații sunt respectați și unde se poate dezvolta. „Cred în puterea comunității – totul se întâmplă cu, prin și cu ajutorul oamenilor“, consideră Anca Mădălina Budean.

PUTEREA UNUI SIMPLU GEST DE SOLIDARITATE Dar cum i-a venit Ioanei-Cristina Szabo ideea de a-și ajuta prietena? Ea spune că nu a fost vorba despre nimic spectaculos, ci doar despre o încercare de a o ajuta pe Anca să fie văzută de angajatori. Însă ceea ce a urmat a fost neașteptat. În doar câteva zile, prietena sa, care căuta de luni întregi fără succes, și-a găsit jobul potrivit. Un angajator chiar i-a spus: „Strict după CV, nu aș fi chemat-o la interviu, dar am făcut-o la îndemnul tău. Acum mă bucur că am descoperit-o.“

68

NR. 80 I MARTIE 2025

CRISTIAN CHINA-BIRTA Este fondator și asociat în agentia de comunicare integrată Kooperativa 2.0, trainer, speaker și blogger pe cristianchinabirta.ro.

Ca urmare a succesului experienței prietenei sale, Ioana-Cristina Szabo a avut o revelație: dacă acest gest a funcționat pentru o persoană, de ce să nu-l transforme într-o inițiativă mai amplă? Așa a apărut #MarțeaCu3JoburiBune, o campanie menită să conecteze oamenii care își caută un loc de muncă cu oportunități reale. Săptămânal, ea publică pe LinkedIn mesajele primite de la cei care își caută de muncă, care își prezintă pe scurt experiența și abilitățile, precum și o succintă selecție de posturi disponibile și resurse care le pot fi utile celor care vor să-și schimbe jobul. „#MarțeaCu3JoburiBune nu poate repara sistemul, dar poate schimba ceva esențial: vizibilitatea.

Oamenii buni ajung în feed-ul celor care chiar pot face ceva pentru ei. Iar de multe ori, asta e tot ce trebuie – să fii văzut de cine trebuie“, consideră Ioana-Cristina Szabo. Într-o piață a muncii unde multe anunțuri se pierd în zgomotul online, LinkedIn poate fi mai mult decât un loc unde îți încarci CV-ul și speri la un miracol – poate fi o comunitate activă, unde oamenii își oferă sprijin reciproc. „Când dai share unui anunț de angajare sau recomanzi un om bun, faci mai mult

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

decât un gest de like & share. Faci matchmaking real“, explică Ioana-Cristina Szabo. Angajatorii atenți pot descoperi candidați valoroși pe care altfel i-ar fi ratat.

Unii dintre cei care și-au găsit un job prin această inițiativă au devenit la rândul lor susținători ai campaniei. Împing inițiativa mai departe, recomandă alți oameni, oferă sprijin celor care trec prin aceleași încercări. Binele se propagă, observă cu bucurie Ioana-Cristina Szabo.

ANTREPRENORUL CARE LE CREȘTE VIZIBILITATEA CANDIDAȚILOR O altă campanie care îi ajută pe cei care-și caută un loc de muncă să devină mai vizibili pentru angajatori este #VinereaJoburilor, păstorită de Cristian ChinaBirta. Ca antreprenor – și, implicit, ca angajator –, el a interacționat cu sute de candidați în cei 20 de ani de activitate. A realizat rapid un lucru esențial: fiecare om care își caută un job nu este doar un candidat, ci o viață care poate fi schimbată în bine printr-o oportunitate potrivită.

Ideea inițiativei sale a fost clară de la început – să ajute punctual, acolo unde este nevoie. Candidații care vor să fie promovați săptămânal prin newsletterul #VinereaJoburilor de pe LinkedInul lui Cristian China-Birta nu trebuie să trimită CV-uri sau scrisori de intenție, ci să-și descrie pe scurt competențele și să explice ce plus-valoare pot aduce unui viitor angajator. Antreprenorul a observat că cei care știu să transmită clar, convingător și într-un mod creativ acest mesaj într-o singură propoziție sunt cei care reușesc cel mai repede să fie remarcați.

Cristian China-Birta a remarcat câteva provocări recurente în procesul de recrutare: • Mulți candidați nu știu să se „vândă“ – CV-urile sunt slab structurate, mesajele sunt vagi, iar unii nu răspund la e-mailuri sau mesaje pe LinkedIn. • Angajatorii analizează superficial piața – fie din lipsă de timp, fie din cauza volumului mare de aplicanți, mulți recrutori nu au întotdeauna resursele pentru a descoperi candidați valoroși ascunși în mulțimea de aplicanți.

• Pierderea speranței în platformele clasice de joburi – Unii candidați nici măcar nu își mai pun anunțurile pe site-urile tradiționale, considerând că șansele de a fi remarcați sunt minime.

De când a lansat inițiativa, el primește constant mesaje de la oameni care și-au găsit un job datorită vizibilității oferite. Nu monitorizează statistici sau

VLAD MIHNEA Este om de marketing și antreprenor. A creat BroAds Marketing Subscription, primul serviciu de marketing digital pe bază de abonament din România, din dorința de a face lucrurile altfel. Nu-i plac discursurile corporatiste. Preferă să fie scurt și la obiect, să nu piardă timpul nimănui. Mai ales pe al său.

rate de conversie, pentru că scopul său nu este să creeze un sistem de recrutare, ci pur și simplu să ajute. Dar concluzia este una singură: impactul este real. Sunt oameni care, fără această expunere, ar fi rămas invizibili pentru angajatori. Când un simplu share îi aduce în fața unui manager de HR care altfel nu i-ar fi remarcat, întreaga lor perspectivă asupra procesului de angajare se schimbă.

De când a lansat inițiativa, Cristian China-Birta a primit peste 600 de cereri de conexiune de la oameni care i-au spus că au descoperit inițiativa și au decis să o folosească. Este o dovadă clară că solidaritatea funcționează, iar dacă sistemul nu reușește să pună candidații potriviți în fața angajatorilor, oamenii pot umple acest gol prin acțiuni simple, dar eficiente.

ABORDAREA DIFERITĂ A UNUI ANTREPRENOR DIN MARKETING Într-o lume a recrutării dominată de algoritmi, CV-uri standardizate și procese uneori impersonale, Vlad Mihnea a ales o abordare diferită. El a decis să folosească puterea LinkedIn pentru a le oferi vizibilitate candidaților care nu au trecut de interviurile din compania sa, dar care i-au atras atenția. ▶

69

NR. 80 I MARTIE 2025

PUTEREA COMUNITĂȚILOR

De ce? Răspunsul lui este simplu: „Pentru că așa mi s-a părut corect“. Știe cât de greu e să-ți cauți un loc de muncă, pentru că a fost acolo. Știe cât de frustrant poate fi să nu primești niciun răspuns, chiar dacă ai potențial. Iar dacă el nu i-a putut angaja, măcar le poate deschide alte uși.

Din experiența sa cu recrutarea în domeniul marketingului și publicității, Vlad a identificat câteva probleme majore: • Cerințe absurde pentru poziții entry-level – companiile cer „2-3 ani de experiență“ pentru un rol destinat celor fără experiență.

• Candidații nu sunt lăsați să demonstreze ce pot – procesul de recrutare se bazează adesea pe screening CV-uri, fără a oferi șanse reale celor aflați la început de drum.

• Lipsa de încredere în sine a candidaților – mulți se îndoiesc de abilitățile lor, iar o respingere le poate zdruncina și mai mult motivația. „Ce am făcut eu a fost un soi de trailer. Am avut răbdarea să-i ascult, experiența să le identific potențialul și am zis mai departe. Pentru ei e un boost de încredere. Pentru angajatori, un filtru care le scutește timp“, explică el.

Vlad Mihnea a experimentat pentru prima dată puterea unei astfel de inițiative când a făcut o postare despre câțiva candidați talentați. Impactul a fost destul de semnificativ:

70

NR. 80 I MARTIE 2025

• Unii au primit mai multe vizualizări pe profil decât oricând înainte.

• Alții au căpătat mai multă încredere și și-au ajustat strategia de aplicare.

• Iar unul dintre candidați a fost recrutat chiar de compania lui, la doar câteva zile după postare. „Când cineva le spune public că sunt buni pe ceva, începe să le crească încrederea. Iar când ai încredere, nu mai accepți orice ofertă dubioasă. Îți cunoști valoarea și cauți un loc unde ești respectat. Și, pe termen lung, asta face bine tuturor“, spune el. „Dacă vezi că cineva e apreciat de oameni pe care îi respecți, automat îți stârnește interesul. Și dacă eu zic «Băi, omul ăsta e bun pe X», poate ajunge unde trebuie“, explică Vlad Mihnea.

El vede un potențial uriaș în astfel de inițiative, dar știe și că procesul devine mai complex odată cu experiența candidaților. La un entry-level identifici potențialul, dar la un nivel mediu sau senior trebuie să creezi contextul în care cineva să își poată demonstra unicitatea: „Cred că și aici comunitatea poate face o diferență uriașă“, spune el. Un share, o recomandare, un comentariu pot schimba complet traseul profesional al cuiva. Și, în cele din urmă, asta face ca procesul de recrutare să devină mai uman și mai echitabil. ■

HR OPINIE

MĂSURAREA SUCCESULUI ÎN PROIECTE DE LEARNING & DEVELOPMENT: DOI PAȘI DINCOLO DE CHESTIONARE

de Nicoleta Dobre, Learning & Development Manager, Holcim România

Ș

tiți care este asemănarea dintre un proiect de Learning & Development și o petrecere? În ambele cazuri starea de bine, a gazdei și invitaților, este primul pas spre reușită.

Ca gazdă (trainer) am grijă ca starea în care sunt eu și cei care participă la training să fie una bună, concentrată pe soluții și pe viitor. Știm deja că asta e starea catalizator pentru învățare.

Apoi, am grijă ca experiența să adreseze obiective specifice de învățare și, în avans de

toate astea, explorez, împreună cu partenerul din business, indicatorii de succes ai programului.

Nu doar ca trainer ci și ca specialist care dezvoltă programe de învățare.

Este singurul mod prin care putem demonstra valoarea proiectelor de Learning & Development.

Nu este suficient să avem angajați fericiți, care s-au simțit bine sau să bifăm prezența la traininguri.

Trebuie să arătăm cum aceste inițiative contribuie direct la succesul organizației. ▶

71

NR. 80 I MARTIE 2025

HR OPINIE

DE LA REACȚIE LA REZULTATE: O CĂLĂTORIE STRATEGICĂ Toți măsurăm reacția participanților prin formulare de feedback care măsoară dacă le-a plăcut, dacă au găsit util conținutul și dacă ar recomanda participarea (prin deja cunoscutul NPS – Net Promoter Score) la acel training/program/ experiență de învățare.

O astfel de măsurătoare este importantă, este un prim pas, nu unul suficient însă.

Călătoria strategică, cea care face din învățare și dezvoltare o componentă importantă, strategică, începe cu măsurători în ceea ce privește schimbările concrete în comportamentul angajaților și, mai ales, în rezultatele de business.

IATĂ DECI CELE 4 NIVELURI PE CARE SĂ LE AVEM ÎN VEDERE CÂND MĂSURĂM IMPACTUL. Nivelul 1: Reacția măsurată prin: • Chestionare de satisfacție: „Ați găsit util trainingul?“ • Feedback imediat: „Ce ați învățat astăzi?“ Nivelul 2: Învățarea • Teste și evaluări: „Ce au reținut participanții?“ • Proiecte practice: „Cum aplică ei cele învățate?“ Nivelul 3: Comportamentul • Observații la locul de muncă: „S-au schimbat obiceiurile?“ • Feedback de la manageri: „Au observat ei schimbări/îmbunătățiri?“ Nivelul 4: Rezultatele • Indicatori de performanță (KPI): „A crescut productivitatea?“ • Impact asupra business-ului: „Am atins obiectivele strategice?“

MĂSURAREA IMPACTULUI: O ABORDARE PERSONALIZATĂ Nu există o rețetă universală pentru a măsura succesul și impactul. În funcție de proiect, de obiectivele acestuia și de specificul organizației,

72

NR. 80 I MARTIE 2025

câteva exemple în acest sens ar putea fi: • Pentru proiecte de învățare dedicate în vânzări: indicatorii urmăriți pot ține de creșterea vânzărilor; • Pentru proiecte de învățare pe leadership: putem urmări retenția angajaților sau nivelul de engagement; • Pentru proiecte din aria sănătate și siguranță: urmărim indicatori legați de reducerea incidentelor sau legați de numărul de raportări specifice;

CÂTEVA SFATURI PRACTICE PENTRU O MĂSURARE EFICIENTĂ A IMPACTULUI AU ÎN VEDERE 1. Stabilirea de obiective clare: ce vrem să obținem?

2. Alegerea indicatorilor relevanți: cum verificăm progresul?

3. Colectare constantă de informații: nu doar la finalul proiectului.

4. Analiza și interpretarea datelelor: ce ne spun rezultatele?

5. Comunicarea rezultatelor: vizibilitate pe valoarea adusă de proiect.

CONCLUZIE CU O NOTĂ DE UMOR Măsurarea impactului programelor de învățare poate fi de multe ori un adevărat treasure hunt: știi că există, de multe ori ai și lista cu comori dar trebuie să știi unde să cauți. Și să-ți faci timp pentru asta. Însă doar cu o astfel de abordare strategică putem demonstra valoarea L&D-ului.

Succesul în L&D, de multe ori măsurat prin zâmbete, are nevoie de corelare cu rezultate concrete.

O strategie bine pusă la punct, indicatori relevanți și un strop de perseverență ne ajută să facem pași într-acolo.

Musai să zâmbim când facem toate astea, doar suntem L&D și ne simțim bine, ca la o petrecere în care starea de bine este primul pas spre o petrecere reușită. Spor la învățare! ■

HR OPINIE

MODIFICĂRI ȘI NOUTĂȚI PRIVIND CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ.

SCHIMBĂRI ASUPRA CODULUI MUNCII

de Ana Petrescu, Senior Associate, ONV LAW

Î

n ultima perioadă au apărut noutăți legislative și modificări referitoare la salariul minim și la negocierile colective, care afectează și au legătură cu contractul individual de muncă. În contextul recentelor schimbări legislative, Legea nr. 283/2024 aduce o serie de modificări importante la Codul Muncii, care au un impact semnificativ asupra contractului individual de muncă și asupra relațiilor de muncă în general.

Aceste modificări vizează aspecte esențiale precum salariile minime, drepturile angajaților, dar și sancțiunile aplicabile angajatorilor care nu respectă reglementările legale.

IMPACTUL ASUPRA ANGAJATORILOR ȘI ANGAJAȚILOR Angajatorii trebuie să informeze lucrătorii despre modificările privind salariul minim, pentru a evita sancțiunile și a asigura conformitatea cu ▶

73

NR. 80 I MARTIE 2025

HR OPINIE

legislația. De asemenea, angajații vor beneficia de o remunerare minimă adecvată, corespunzătoare unui nivel de trai decent.

DEFINIREA RAPORTULUI JURIDIC DE MUNCĂ Una dintre cele mai importante modificări aduse Codului Muncii este introducerea articolului 1 alin. (4), care definește raportul juridic de muncă.

Conform noilor reglementări, „raportul juridic de muncă este raportul reglementat prin lege, în temeiul căruia o persoană fizică, denumită lucrător, se obligă să presteze o activitate pentru și sub autoritatea unei alte persoane fizice sau juridice, în schimbul unei remunerații“ Această reglementare clarifică și mai mult cadrul legal în care angajații și angajatorii interacționează, stabilind în mod explicit obligațiile și drepturile acestora.

SALARIUL ȘI COMPONENȚA ACESTUIA Această lege a adus o serie de modificări importante la articolele care reglementează salariul în Codul Muncii. Astfel, la articolul 160, au fost clarificate componentele salariului, definind salariul de bază, salariul de bază minim brut și salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată.

• Salariul este compus din salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri. Salariul de bază reprezintă componenta fixă a remunerației brute, care se acordă unui angajat pentru munca prestată într-o lună, fără a include sporurile, indemnizațiile și adaosurile.

• Salariul de bază minim brut este suma minimă la care are dreptul salariatul pentru munca prestată, stabilită prin act normativ sau prin contractul colectiv de muncă aplicabil.

• Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată este suma stabilită anual prin hotărâre de guvern și are rolul de a îmbunătăți condițiile de trai și de muncă, având în vedere nivelul minim al remunerației. În plus, Guvernul are atribuția de a stabili salariul de bază minim brut pe țară, pe baza consultărilor cu partenerii sociali și va reflecta criterii precum costul vieții, rata de creștere a

74

NR. 80 I MARTIE 2025

salariilor și productivitatea națională. Angajatorii sunt obligați să asigure plata unui salariu de bază brut lunar cel puțin egal cu acest nivel minim stabilit. De asemenea, angajatorii sunt obligați să aducă la cunoștința salariaților acest salariu minim brut garantat în plată. Începând cu 2024, salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată este de 3.000 de lei lunar, pentru un program de muncă de 167,333 ore pe lună (salariul minim brut pe oră fiind astfel de aproximativ 17,91 lei). Guvernul are atribuția de a stabili anual această sumă, iar angajatorii sunt obligați să asigure plata unui salariu de bază brut lunar cel puțin egal cu acest nivel minim stabilit.

Totodată, un angajat poate fi remunerat cu salariul minim brut pentru maximum 24 de luni de la semnarea contractului individual de muncă, după care va trebui să primească un salariu mai mare decât cel minim.

Procedura de actualizare include monitorizarea indicatorilor economici și sociali, asigurând o pondere orientativă între 47% și 52% a salariului minim brut în raport cu câștigul salarial mediu brut.

MODIFICĂRI ALE SANCȚIUNILOR PENTRU NERESPECTAREA SALARIILOR MINIME 1. Sancțiuni mai dure pentru nerespectarea legii Legea nr. 283/2024 introduce sancțiuni mai dure pentru angajatorii care nu respectă reglementările privind salariul minim brut, cu amenzi cuprinse între 3.000 și 5.000 de lei pentru fiecare persoană afectată, fără a depăși valoarea cumulativă de 200.000 de lei.

2. Modificări privind contractele colective și negocierile Legea nr. 283/2024 aduce modificări și referitor la negocierile colective, ajustând articolele 212, 229 și 230 din Codul Muncii.

Așadar, modificările recente aduse Codului Muncii reflectă o evoluție semnificativă, având scopul de a proteja drepturile angajaților și de a asigura condiții de muncă echitabile. Angajatorii trebuie să fie atenți la aceste schimbări pentru a evita sancțiunile legale și pentru a respecta noile reglementări privind salariile, drepturile angajaților și procedurile de concediere. ■