a product message image
{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade

Page 1

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

COVER STORY

Femeia-lider, dincolo de mit și aparențe

Cristina Timiș Martie 2020 | anul 17 | numărul 265 | 14.9 lei

„În leadershipul feminin, plusvaloarea vine tocmai din păstrarea și manifestarea esenței feminine”


EDITORIAL

Indiferența de gen și hoții de timp --

Dacă ar fi să îți reproșez ceva... întotdeauna ai stat prea mult timp la serviciu. -Imposibil să gândești așa ... întotdeauna mi-am făcut timp pentru tine, întotdeauna am fost lângă tine. Și când nu m-ai chemat... -Eu nu spun că nu ai stat suficient cu mine, ci că ai stat prea mult la serviciu. Fii atentă, te rog, la nuanță. Eventual, poate nu ai stat suficient cu tine, nu cu mine. Noi doi suntem bine! Discuția aceasta am avut-o cu fiul meu în urmă cu câteva săptămâni și, recunosc, m-a măcinat câteva zile. Apoi, a trecut. Ca toate celelalte frământări, și ea a fost acoperită de altele, și de altele, până a fost uitată, am zis eu, complet. A rămas, probabil, ascunsă în subconștient, de unde, într-un fel sau altul, am resimțit în permanență un sentiment de vinovăție. Mi-am reamintit-o, brutal aproape, în momentul în care am citit răspunsurile la întrebările pentru cover ale Georgetei Dendrino. De ce? Pentru că mi-am dat seama că nu sunt „defectă”, o incapabilă să-mi gestionez mai bine timpul. Că realitatea este pentru toate aceeași, trăim pe foarte repede înainte. Și că, indiferent de oraș, de țară, de complexitatea slujbei, de nivelul la care profesăm, cel mai mare dușman al unei femei care muncește este TIMPUL. Acel timp pe care, deși facem tot posibilul să-l folosim cât mai eficient, cât mai corect, cât mai profitabil, într-un final tot împotriva noastră se întoarce. Și pentru bărbați e, cel mai probail, la fel. Când l-am

întrebat pe fiul meu ce i-ar reproșa tatălui său, mi-a spus, fără să ezite: Același lucru, am vorbit și cu el chestia aceasta, însă el a luat-o ca pe o constatare, nu la modul personal ca tine. Văd că te-ai și aricit puțin! Da, m-am aricit, m-am simțit vinovată și nedreaptă, deși, fiul meu, aproape bărbat, a spus totul simplu, fără resentimente, fără tristețe. Nici o secundă tonul lui nu a trădat a reproș. Dar eu... De fapt, aceasta este, din punctul meu de vedere, diferența majoră între bărbați și femei. Supuși acelorași presiuni, fie că vorba de familie, serviciu, societate, ei, bărbații, reacționează mai puțin încorsetați de sarcini, mai puțin îngrijorați, mai dur, mai bărbătește. Noi, femeile, ne simțim mult mai responsabile, mai implicate (aș îndrăzni sa spun chiar supra-implicate), luăm totul la modul mult prea personal. Cred că puțină

CATI LUPAȘCU Redactor-șef detașare, ne-ar prinde bine! Iar asta, categoric, nu ne poate învăța nimeni sau impune prin legi și reguli. Ține de fiecare dintre noi, de felul în care vrem sau suntem dispuse să cerem și să-i lăsăm pe cei din jur să ne ajute. Și e valabil și acasă, și la serviciu. Am peste 30 de ani vechime în muncă și am trecut în toți anii aceștia prin toate ipostazele: junior, senior, subaltern și lider. Când am intrat în presă, meseria era cumva percepută ca una masculină, numărai pe degete fetele dintr-o redacție. Dar n-am cerut nici măcar o singură dată să fiu menajată, protejată... ce-i drept nici nu s-a înghesuit vreodată cineva s-o facă. Exact ca peste tot, de altfel. Nu stă nimeni să te mângâie pe creștet, ești capabil, te descurci, te zbați, reușești, bine! Nu, la revedere! Indiferent de gen. N-o să te țină nimeni într-o echipă doar fiindcă ești femeie ori bărbat. În funcție de responsabilități, ai calitățile necesare sau nu. Punct. Ce face diferența de gen însă, cu atât mai mult cu cât, ca femeie, aspiri la o carieră de succes, este gradul până la care poți, vrei și ești lăsată să te implici. Iar aici se închide cercul, pentru că, vrem-nu vrem, ne întoarcem tot acasă. Locul în care, de fapt, ni se construiește cu adevărat viitorul. Unul care depinde covârșitor, nu de inteligența, nu de educația ori școlile absolvite, ci de cine, când și cum ne susține. Părinții, copiii, soțul sau partenerul de viață, ei sunt, practic, cei care ne oferă sau nu timpul și odată cu el carierele pentru care ne zbatem și la care visăm încă din clipa în care conștientizăm că suntem femei.

| 3


SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

Indiferența de gen și hoții de timp

6. LIFE TIPS

Doamnelor, odihniți-vă și căutați să vă aliați cu persoane care vă odihnesc!

8. NOUA CULTURĂ A MUNCII Dorin Bodea – Munca, banii, puterea și faima

11. WORK LIFE CHOICES

Claudiu Ciurba – Maestrul viorilor

16. SPECIAL

În leadershipul feminin, plusvaloarea vine tocmai din păstrarea și manifestarea esenței feminine

18. COVER STORY

Femeia-lider, dincolo de mit și aparențe

27. SPECIAL

52. ADEVĂR SAU PROVOCARE

27. Lecții pe care le învãțãm de la albine – Perseverență și adaptare 32. Radu Gorduza – Vreau să motivez oamenii să continue să pună pasiune în tot ceea ce fac

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY și rețeaua PRESS ONE.

Adrian Stanciu – Fă ceea ce iubești sau iubește ceea ce faci

54. LEADERSHIP STRATEGIC

Lavinia Rașcă – Puterea văzută și nevăzută a femeilor, în afacerile de familie

56. INSPIRAȚIE

Delia Vîrgă – Rețeta de succes pentru femeia-lider

58. EVENIMENT

Primăvara aduce „mărțișoare” muzicale la Sala Radio

60. SPECIAL

„Românii vor să trăiască, să simtă, să fie parte din experiențe, să-și creeze amintiri”

62. INTERVIU

Adrian Sângeorzan – Totul începe cu venirea pe lume

66. INSPIRAȚIE

Michelle Obama – Mergi pe drumul tău, în felul tău

70. KIDS MANAGEMENT

Oana Moraru – Conștient și subconștient în relația părinte-copil

72. OAMENI CARE NE INSPIRĂ Alis Anagnostakis – Călătoria de la cunoaștere la înțelepciune

REDACTOR-ȘEF

FOTO

DIRECTOR EXECUTIV

Cati LUPAŞCU

Daniel TOLEA paparatzi.ro

Dorin Valeriu COZMA

cati.lupascu@cariereonline.ro EDITOR Constantin PESCARU

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

dorin.cozma@cariereonline.ro DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

liliana.munteanu@cariereonline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO

felicia.luca@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE

Adriana COBLIȘAN

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

redactia@cariereonline.ro

Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro

Monica NEUMORNI

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT). Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

34. Mariana Brădescu – Curajul și lecția antreprenoriatului în domeniul pietrei naturale 36. Andreea Moldovan – De la Cluj la București via Maroc și Praga 38. Diana Mișa – Cum încurajează diversitatea de gen o companie bancară 40. Mike Hapoianu – Leadershipul înseamnă, înainte de toate, să ai grijă de oameni 42. Ruxandra Antohe, Xandra– De la idee la rezultat 44. Roxana Ghioca – De la diploma de jurist la poziția de General Manager în domeniul construcțiilor 46. Alina Veșca – Angajator de top, un proces complex și complet 48. Cristina Gheorghe – Să pășim în clasă cu dragoste, să descoperim măreția din fiecare copil 50. Raluca Avramescu – Psiholog, mamă, director de Resurse Umane

4 |

constantin.pescaru@cariereonline.ro Felicia LUCA

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Ocean2000 srl silviafurnea@gmail.com

DIRECTOR GENERAL monica.neumorni@cariereonline.ro

Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Bianca FUSU bianca.fusu@cariereonline.ro FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro


LIFE TIPS

Doamnelor, odihniți-vă și căutați să vă aliați cu persoane care vă odihnesc! În mediul de business, până nu demult o lume exclusiv masculină, tot mai multe femei reușesc să răzbească și să obțină performanțe. Prezența lor în antreprenoriat ori în zona de top și middle management din marile companii a început să fie vizibilă, dar, spun studiile privind egalitatea de gen, provocările cărora trebuie să le facă față sunt mult mai multe decât în cazul bărbaților. Lavinia Țânculescu, Lect. Univ. Dr. Departamentul de Psihologie, Univ. Hyperion și SNSPA, membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), a întocmit o listă cu câteva sfaturi care le-ar putea ușura drumul spre succes, dar, în același timp, să rămână feminine, calde, protectoare și ambițioase, adică femei.

6 |

PASTILE PENTRU FEMEILE DIN ORGANIZAȚII: În organizații, doamnelor, fiți femei, nu bărbați! Nu uzați de comportamente masculine: veți fi întotdeauna „second-best” în relație cu colegii bărbați. Dacă uzați de aceste comportamente, măcar nu abuzați de ele. Nu purtați mai des pantaloni decât fustă! (în mod simbolic, și nu doar simbolic). Sau dacă purtați mai des pantaloni decât fustă, măcar nu vă tundeți scurt. Feminin înseamnă includere, încredere în celălalt, conținere, cuvânt cald, colaborare. Masculin înseamnă, de cele mai multe ori, competiție. Fiți mai centrate pe sarcină, pe aprofundarea unui subiect, pe menținerea direcției, pe punerea în practică a dorinței de învățare și îmbunătățire continuă. Acestea sunt caracteristici mai des întâlnite la bărbați, dar v-ar putea fi de folos. Fiți ferme, dar politicoase. Iar dacă ați devenit manageri, țineți-vă în frâu dorința de putere pentru ca să nu deveniți tirane și intolerante. Nu vă sacrificați familia pentru locul de muncă! Cel puțin nu pe termen lung, în mod permanent și/sau susținut. Cu alte cuvinte, fiți măcar la fel de dedicate acasă, comparativ cu cât de dedicate sunteți la serviciu! Odihniți-vă și căutați să vă aliați cu persoane care vă odihnesc!


NOUA CULTURĂ A MUNCII

Munca, banii, puterea și faima

m

DORIN BODEA

Munca se află pe ultimul loc în ierarhia valorilor majorității angajaților români, în timp ce valori precum banii, puterea, recunoașterea, faima se află pe primele poziții. Drept urmare, putem spune că în modelul cultural dezirabil pentru cei mai mulți munca nu mai este importantă, prețuită ca o valoare esențială, iar atitudinile față de muncă devin, mai degrabă negative, decât favorabile. Potențialul de motivare a muncii scade dramatic, iar atitudinile negative devin manifeste în comportamente care sabotează performanța de îndată ce rezultatele muncii nu contribuie suficient de mult în obținerea imediată a surplusului de bani, putere, recunoaștere etc.

Astăzi, munca, în mentalul celor mai mulți, nu mai reprezintă un ideal de autoîmplinire și, prin urmare, nu are nici forța, nici coerența de a direcționa sensul și scopul existenței umane. Redescoperim, în schimb, ceea ce munca a fost dintotdeauna: un simplu instrument care are ca scop exprimarea și realizarea de sine (dezvoltarea și valorificarea potențialului) și care, nu de puține ori, în realitatea organizațională contemporană nu reușește să creeze suficientă plusvaloare pentru sine, adică nu reușește să exprime sau să valorifice ceea ce suntem, ceea ce ne dorim să fim. Cu alte cuvinte, realitatea organizațională a schimbat și continuă să transforme în mod continuu setul de convingeri cu privire la muncă. Drept urmare, munca mai are valoare doar în măsura în care devine un instrument care ne reprezintă sinele, identitatea, autonomia, diversitatea, formele particulare, subiective de exprimare și trăire de sine. Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, Dorin a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

8 |


NOUA CULTURĂ A MUNCII

Pierderea implicării și a loialității angajaților ne arată că multe dintre modelele organizaționale și practicile managementului nu reușesc adesea să recalibreze instrumentele muncii pentru a exprima valorile împărtășite de majoritatea angajaților lor. Mai mult decât atât, dacă înainte de anii 80-90 majoritatea oamenilor accesau prin intermediul muncii diverse scopuri materiale (casă, mașină, un stil de viață confortabil etc.), în ultimele două decenii scopurile au devenit din ce în ce mai puțin materiale (de exprimare a identității, autonomie, consum de experiențe diverse etc.). Banii, puterea, faima etc. au fost și în trecut principalele instrumente de realizarea a celor mai multor scopuri, dar schimbarea scopurilor materiale cu altele imateriale a transformat adesea radical modelul cultural al muncii, modul de raportare a omului la munca sa. Prin urmare, munca își pierde sensul și semnificația dacă nu mă reprezintă ca individ, iar efortul, implicarea, direcția mea nu se mai ridică la nivelul necesar pentru a fi la un nivel înalt de performanță sau pentru a excela într-un anumit domeniu de activitate. Trecerea de la centrarea pe „ce facem” la „cine suntem” a schimbat realitatea organizațional-managerială de astăzi, iar organizațiile viitorului trebuie să găsească soluții pentru creșterea importanței și a semnificației muncii pentru viitorii lor colaboratori. Un exercițiu onest de introspecție ne-ar putea ajuta în ceea ce putem face. Iar pentru asta, vă invit să reflectăm puțin la un scurt istoric al muncii, la promisiunile acesteia și, nu în ultimul rând, la cum se conturează viitorul muncii în contextul schimbării valorilor.

Scurt istoric al muncii Munca joacă în rol central în viața de astăzi, dar nu a fost întotdeauna privită cu ochi buni. Astfel, în Antichitatea clasică, munca avea o conotație negativă. De pildă, în tradiția greco-romană munca era privită ca pierdere de vreme, fiind atribuită sclavilor. Apoi, treptat, treptat, munca a evoluat în sistemul de valori, ajungând să fie considerată, în modernitate, la apogeul ei, ca o valoare în sine, ca un fundament de valoare care-l poate face pe om să se autoîmplinească. De aici și formula „etica muncii”. În același timp, munca ne-a arătat și multe alte înfățișări, iar critica marxistă a muncii are rolul de a indica potențialul alienator al muncii în sistemul capitalist: angajatul este „alienat economic” deoarece trebuie să se vândă pentru a supraviețui (valoarea lui de schimb fiind forța sa de muncă). Diviziunea muncii și progresul tehnologiilor ne-a arătat, destul de limpede, din perspectiva angajatorilor, potențialul de creștere a productivității, dar cu o puternică influență asupra a ceea ce am putea numi „pierderea libertății” și „transformarea omului în mașină” – alienarea tehnologică a omului. Este ceea ce denunță Charlie Chaplin în filmul „Modern Times” (Timpurile Moderne) în

| 9


NOUA CULTURĂ A MUNCII

celebra scenă de prindere a șuruburilor: Charlot nu este decât o mașină! Munca devine astfel dezumanizantă. Nu în ultimul rând, munca poate fi văzută ca o alienare și din punct de vedere moral, în măsura în care devine epuizantă pentru om și îl împiedică să se bucure de o viață liberă si fericită. În acest sens, Nietzsche critica munca modernă, caracterizând-o ca fiind fără sens, ca o pierdere a libertății umane.

Roy Baumeister, pentru că a intrat în contradicție cu experiența umană actuală ce ar putea fi exemplificată print sintagma „trăiește și consumă”. Etica muncii era prezentată adesea prin faptul că omul implicat în realizarea ei va avea parte de un progres semnificativ. În realitate însă, de cele mai multe ori, acest progres este limitat sau chiar foarte limitat, iar nenumărate forme de muncă sunt extrem de rutiniere

Firește că toate aceste perspective au avut influențe în dezvoltarea modelului cultural actual al muncii și al atitudinilor față de muncă.

Promisiunile muncii În fizică, munca este privită drept cantitatea de efort pentru realizarea unei activități (adică, forța depusă pe o anumită distanță). În psihologie, munca presupune depunerea unui efort, dar nesusținută de o recompensă imediată (plăcerea fizică), ci „mai degrabă de o disciplină interioară și, nu rareori, de o motivație extrinsecă” (Roy Baumeister, Sensuri ale vieții, Editura ASRC, Cluj-Napoca, 2011, p. 157). Astfel, munca presupune realizarea unui efort pe care organismul (mintea) nu-l face în mod natural, firesc, ci din necesitate. Dar cu toata acestea, noi, oamenii, acceptăm și interiorizăm nevoia de a munci. Din toate aceste motive, o muncă bine făcută este efectuată prin acordul sinelui nostru de a o presta (de a respecta un program de lucru, de a te implica etc.). Drept urmare, munca înseamnă punerea voinței și a inițiativei noastre în vederea obținerii unor motivații extrinseci, recompense exterioare. Muncim pentru aceste recompense, dar asta nu înseamnă că nu ne iubim munca sau că nu avem și alte nenumărate satisfacții în urma ei. Dar să nu uităm că munca a fost inventată nu pentru a obține aceste satisfacții personale, intime, ci cu un alt scop, iar toate aceste emoții au apărut mult mai târziu. Etica muncii, care a marcat începutul modernității cu promisiunile ei legate de împlinirea personală a dat greș în cele din urmă, așa cum ne arată 10 |

și plictisitoare. Vreme de foarte mulți ani, etica muncii promovată de nenumărate organizații viza mai degrabă negarea sinelui, în timp ce transformările valorilor și modelele culturale promovau autoexprimarea și autoîmplinirea. Iar când economia a schimbat caracteristicile consumului și ale reclamei, mai ales spre sfârșitul secolului al XX-lea, negarea de sine nu și-a mai găsit prea mulți adepți. Într-o bună măsură, carierismul ar putea fi considerat ca fiind o fațetă actuală, revizuită a „eticii muncii”. Munca privită prin prisma carierei susține atât o motivația intrinsecă (recompensele orientate către sine), cât și, evident, motivația extrinsecă.

Viitorul muncii? Munca face parte din viața noastră, munca este viață. Iar dacă munca este viață, întrebarea firească este dacă și în ce măsură poate să ne facă mai fericiți. În sens pragmatic, nu întrezărim decât un răspuns evaziv. În schimb, putem încerca să dăm muncii mai mult sens

(sau cel puțin să-i atribuim un scop mai înalt), să o transformăm, măcar în parte, în joc (ceea ce înseamnă, în primul rând, să nu ne luăm foarte tare în serios pe noi înșine, ca și cum ceea ce facem noi este o chestiune de viață și de moarte). Rolul activ al fiecăruia dintre noi este să transformăm munca noastră într-una care ne poate aduce și un dram de fericire. Iar asta înseamnă, nici mai mult, nici mai puțin, să ne cunoaștem mai bine, să ne întrebăm în mod continuu cine suntem și ceea ce vrem să fim, să ne descoperim valorile noastre cardinale și care ne este rostul. În același timp, e important să precizăm aici că munca nu este un fundament de valoare (precum familia, tradițiile, religia etc.), ci o valoare instrumentală, adică, nici mai mult, nici mai puțin, un simplu instrument de exprimare și de realizare a sinelui. În contextul actual, sinele este noul fundament de valoare pentru marea majoritate a celor aflați în „câmpul muncii”. Iar acest aspect este exprimat cu mult curaj de marea majoritate a celor din generațiile tinere (generațiile y și z, numite popular și generațiile happy și fulg de nea sau super-happy), pentru care munca și-a pierdut din importanța sa în sistemul de valori, din sensul și semnificația pe care o avea pentru generațiile precedente, fiind mult mai înclinați spre trăirea de sine (și consumul de sine), testarea de noi și noi experiențe, accesarea unor modele proprii de fericire. În viziunea viitorilor oameni ai organizațiilor, omul este (ceea ce a fost dintotdeauna) o valoare în sine și nu o resursă sau un stomac. Statutul de angajat (mai ales de angajat pe tot parcursul vieții) dispare și este înlocuit de un altul care să-i exprime, să răspundă valorilor lor: cel de colaborator, partener de business. Relația de subordonare nuși mai regăsește locul în noua paradigmă a muncii. Etc. Etc. Și odată cu toate aceste transformări, managementul nu va mai avea prea multă relevanță dacă nu va deveni din ce în ce mai uman, mai individual, mai aproape de ceea ce i-ar putea face pe viitorii lor parteneri mai fericiți.


WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


WORK LIFE CHOICES

maestrul viorilor CLAUDIU CIURBA „Se știe, cei mai mulți soliști folosesc instrumente vechi, pentru că au un sunet matur, cald și pătrunzător. Însă, s-a demonstrat, instrumentele executate de lutierii contemporani pot concura la calitatea acustică cu instrumentele executate de marii maeștri precum Stradivari sau Guarneri. Astfel, în ultima vreme, instrumentiștii profesioniști au o mai mare deschidere și încredere în instrumentele noi” de Cati Lupașcu

România este cel mai mare exportator de viori din Uniunea Europeană în țări din spațiul extracomunitar. Pe 13 decembrie 2019, cu ocazia celebrării Zilei Mondiale a Viorilor, Eurostat a făcut public un raport, conform căruia, în 2018, peste 14.000 de viori au fost exportate de la Reghin în Statele Unite, Coreea de Sud, Japonia, Australia, Hong Kong etc. Cele mai multe, evident, au fost exportate de fabrica „Hora”, în prezent, cel mai mare producător din Europa de instrumente muzicale din lemn. Dar, în ceea ce privește „viorile de Maestru”, adică acele instrumente confecționate artizanal, o contribuție importantă au avut-o și micile ateliere ale lutierilor locali. Ce are Reghinul atât de special încât să așeze România pe primul loc în topul acesta? Lemnul cu o rezonanță foarte bună, spun specialiștii. Lemnul a atras precum un magnet și a convins meșteri de valoare să se mute în Reghin, iar ulterior să pună bazele luteriei din acest oraș. Claudiu Ciurba este unul dintre ei. Este specializat în construcția de viori, viole și violoncele, executate artizanal, în stil tradițional italian, dar a mai construit și contrabași ori violoncele baroce. Claudiu este absolvent al Școlii Internaționale de Luterie din Cremona – IPIALL, sub îndrumarea Maestrei Wanna Zambelli, dar și păstrătorul unei tradiții de peste 50 de ani în construcția de instrumente, fiind fiul celebrului maestru lutier, Nicolae Ciurba.

12 |

Atelierul lui, „Ciurba Violins”, are o producție limitată - pentru Claudiu nu contează numărul de instrumente confecționate într-un an, îl interesează mai mult gradul de finisare și calitatea produsului. Iar când vine vorba de calitate, spune că poate lucra și peste 200 de ore în cazul unui instrument executat 100% artizanal. Pentru valorificare, colaborează cu comercianți. S-a convins, ar fi o muncă titanică să-și promoveze instrumentele în mod profesionist și ar pierde prea mult timp cu călătoriile, ținând cont că piața principală de desfacere pentru astfel de instrumente „unicat” este peste hotare. La început, a făcut și asta, a participat la multe târguri internaționale. Acum însă, numele lui este suficient de bine cunoscut în școlile de muzică, așa că se dedică artei de a confecționa. La instrumentele lucrate de Claudiu cântă în prezent artiști atât din țară, cât și de peste hotare. La orchestra Radio din București, de exemplu, se găsesc două violoncele și două viori. Dar, de fiecare dată când pleacă o vioara … simte o mare emoție. Consideră că este momentul zero, în care trebuie să demonstreze că este atât de bun precum s-a prezentat. După ce trece testul artistului însă, „încep să mă relaxez și să mă umflu puțin în pene, apoi mă resetez și o iau de la capăt, cu un alt instrument”. Claudiu spune că există un atașament față de fiecare instrument pe care îl confecționează, dar este conștient de la început că vine momentul în care trebuie să-l „elibereze”, la fel ca pe un copil pe care „l-ai crescut, educat și te-ai implicat pentru a-l aduce la un nivel care te face să te simți mulțumit și mândru de implicarea ta”.


Continui tradiția familiei. A fost un lucru firesc sau o alegere din respect pentru tatăl tău? Ai fi ales această meserie, dacă nu ai fi copilărit în atelierul lui? Nu cred că aș fi ales această meserie dacă nu aș fi avut șansa de a avea tatăl și fratele lutieri. Este greu să înțelegi ce se petrece în interiorul acestei meserii și cât de complexă poate fi. La prima vedere, pare una banală, ca multe altele, dar odată ce intri în contact cu ea și te simți atras, poate fi virală. Oamenii care îmi vizitează atelierul rămân fascinați de etapele de construcție și de ceea ce văd. Continuu tradiția familiei cu devotament și multă dragoste pentru tatăl meu, pe care l-am pierdut de curând și care îmi lipsește enorm. Crezi că aceasta este vocația ta? La început am crezut că am făcut doar o alegere importantă, poate prima din viață, dar odată cu trecerea timpului, întrebându-mă la rândul meu ce altceva aș fi putut face în viață, totul mă duce la răspunsul că mi-am găsit vocația. Cu siguranță! Deci, meseria te-a ales pe tine... Meseria mi-a făcut cu ochiul, m-a ispitit, iar eu am ales-o cu mare drag și fără reținere. Cum a fost începutul? Cum ai ales școala? Cine ți-a desăvârșit arta? Începutul meu coincide cu cel al tatălui meu, chiar dacă sună bizar. De la el pornește toată povestea și tradiția familiei noastre, în anul 1960, când s-a angajat la Secția de instrumente muzicale din Reghin. Contactul permanent în perioada copilăriei cu meseria tatălui meu a fost factorul decisiv. În anul 1988, încă în perioada regimului comunist, după întoarcerea lui dintr-o delegație făcută la Cremona, m-am hotărât să fac primul pas în urmarea noului meu vis și am scris prima scrisoare Școlii Internaționale de Luterie din

Cremona, cerând informații cu privire la condițiile de înscriere și frecventare. Toate lucrurile au fost în favoarea mea, în special schimbarea regimului politic, iar după rezolvarea chestiunilor birocratice, am început cursurile. În 1995, am absolvit și am primit diplomă de Lutier. Dar, chiar dacă am absolvit o școală cu renume mondial și am activat 25 de ani alături de tatăl meu și alți lutieri consacrați din mai multe țări europene, tot nu pot spune că mă simt împlinit profesional. Și asta datorită faptului că nu poți atinge perfecțiunea în această meserie. În prezentarea tatălui dvs scrie că primul ucenic a fost fiul mai mare, Nicolae-Sorin, care nu mai e. Apropiindu-vă de tată ați încercat și să îi faceți mai ușoară lipsa? Fratele meu a fost primul ucenic din familie. A avut șansa de a învață meseria de la tata și, totodată, de fi susținut pe toată perioada activității lui. Chiar și la privatizare au fost asociați, eu fiind, în acel timp, la Cremona. Normal că, în perioada mea de formare am fost susținut permanent de fratele meu, cu sfaturi și ajutor sub diferite forme, inclusiv la înființarea primului meu atelier. În ultima perioadă a activității lui, am avut o colaborare permanentă, motiv pentru care, la stingerea sa din viață, am hotărât să-l susțin pe fiul său, Bogdan, să îmbrățișeze tainele acestei meserii și să păstreze vie astfel memoria tatălui său. În afară de tatăl tău, cine ți-a mai fost mentor? Din punct de vedere profesional, am avut de-a lungul timpului, în special în perioada de pregătire de la Cremona, mai multe persoane care și-au lăsat amprenta și au contribuit la dezvoltarea mea. Aici, cel mai bun exemplu este Maestra Wanna Zambelli, care m-a învățat luteria cremoneză clasică, în stil Stradivarian, așa cum este prezentată în manualul „I segreti di Stradivari „ scris de marele Maestru Simone Fernando Sacconi. Maeștri precum Stefano Conia

și Massimo Negroni și-au adus, de asemenea, contibuția, fiindu-mi profesori la școală. Dar principalul mentor a rămas tatăl meu, el fiind cel care mi-a influențat și dezvoltat gândirea, comportamentul și personalitatea. Prezența și îndrumarea lui profesională au fost foarte prețioase. Fără el nu aș fi reușit să ajung unde sunt acum din punct de vedere profesional. La început mi-a oferit toată susținerea, din toate punctele de vedere, pentru a-mi realiza visul de a ajunge la Cremona. Au urmat cei patru ani de studiu de la Cremona, pe care, sunt convins, fără sprijinul lui financiar și moral nu i-aș fi putut duce la bun sfârșit. La întoarcerea în țară, odată cu începerea activității mele, s-a deschis ca o carte și mi-a împărtășit toată experiența pe care a acumulat-o. Ce să-ți doreșți mai mult?! Tu ai ucenici care să-ți ofere sentimentul că lași meseria pe mâini bune? Momentan doar pe nepotul meu, pe ceilalți care activează cu mine în atelier îi consider colegi, chiar dacă la un moment dat i-am ajutat să se dezvolte profesional. Sper ca în viitor, dacă situația îmi va permite, o parte din timpul meu să îl dedic activității de formator de lutieri. Din păcate, birocrația existentă în România nu încurajează pe nimeni să pună bazele primei școli private de luterie din țară, iar să se înființeze, ca în Cremona, o școală de stat, nu cred că există vreo șansă. Măcar ar putea deveni un proiect foarte îndrăzneț pentru autoritățile locale. Mi-aș oferi cu drag serviciile și cunoștințele. Copilul nu îți urmează pasiunea? Fiul meu, în vârstă de 19 ani, este anul întâi la Computer Science la T.U. Delft - Olanda. Chiar dacă momentan este axat pe o altă ramură, am un sentiment puternic că el se va apleca și spre meseria mea. La Cremona am avut un coleg japonez, care a absolvit, înainte să ajungă acolo, facultatea de IT. Așa că nu-mi rămâne decât să aștept și să sper.

| 13


WORK LIFE CHOICES

„Am fost sunat de un profesor de violoncel din Brescia, care mi-a povestit că pe scenă se află 9 violoncele, din care 7 erau făcute de mine" Claudiu Ciurba

Te-ai muta vreodată din Reghin în căutarea unui trai mai bun? Răspunsul meu va dezamăgi pe mulți. Da, m-aș muta din țară într-o alta mai civilizată și mai puțin coruptă. M-am întors în 1995 plin de speranță, iar acum, după 25 de ani, am sentimentul că a fost cea mai mare greșeală pe care am făcut-o. Mă simt un om realizat din foarte multe privințe, dar, se știe, lumea nu mai pleacă pentru bani, pleacă pentru că s-a săturat de „sistem” și nu mai are speranța de a putea trăi într-o lume civilizată și necoruptă. Ce alte pasiuni mai ai? Prima mea pasiune a fost fotbalul, de care m-am lăsat după ce am reușit să-mi rup mâna. A două a fost pescuitul, de care m-am lăsat după niște probleme de sănătate căpătate după o partidă de pescuit dintr-un week-end ploios și friguros. Am rămas cu cititul, cred că aici nu mi se poate întâmpla nimic (râde – n.r.)... Ah, era să uit, am început să umblu pe la degustări de vinuri, pare foarte interesant … sper să fie totul în regulă (râde, din nou – n.r). 14 |

Cânți la vreun instrument? La felul cum cânt, îmi fac anti-reclamă și îmi este rușine să spun că am studiat vioara 8 ani. Mai bine, fiecare cu meseria lui, să o lăsăm așa! Mergi la concerte ca să îți auzi instrumentele? Ce sentimente te încearcă? Sincer, prima senzație... mi se face pielea de găină. Un răsfăț, o mândrie, simt că i se dă viață creației mele. Este o împlinire a muncii realizate, știi că acel instrument va rămâne parte din tine și ești conștient că poate dăinui sute de ani. Am o senzație plăcută să știu că nu trec prin viață fără a lăsa o mică „moștenire” generațiilor viitoare de instrumentiști. Te sună vreodată vreun artist să îți mulțumească? Desigur, în cele mai multe cazuri. Care e cea mai „prețioasă” apreciere? Cea mai prețioasă apreciere am avut-o când am primit vizita unui student, care a venit împreună cu mama lui tocmai din

Japonia. Au venit special să mă cunoască și să-mi mulțumească pentru instrumentul pe care l-am creat. Acest lucru s-a întâmplat în urmă cu câțiva ani, iar acum, pentru aceeași familie, dar pentru un alt copil, am început o altă vioară, care va fi gata la sfârșitul lunii aprilie. Un moment special, care te-a marcat? A mai fost un moment care m-a marcat și anume când am fost sunat de un profesor de violoncel din Brescia, care mi-a povestit că pe scenă se află 9 violoncele, din care 7 erau făcute de mine. Care e cea mai mare dorință a ta? Personală, să am familia sănătoasă și să ne bucurăm de viață. Profesională, să pot activa mulți ani de acum înainte. Ar fi prea mult să îmi doresc să-mi comande marele violoncelist YoYo Ma un instrument...


SPECIAL

Diversitatea de gen în mediul de business a devenit un subiect tot mai dezbătut. Specialiști din diverse domenii creionează tot felul de portrete robot, femeia lider, bărbatul lider, încercând tot timpul să evidențieze plusuri și minusuri, în sensul de calități/defecte, avantaje/dezavantaje, comportamente, provocări etc. Despre diversitatea de gen în lumea afacerilor, am stat de vorbă cu Cristina Timiș, vice-președinte al grupului Cris-Tim și Director General al Clinicii Eliade - Medicină Integrativă și Casa Timiș - un etalon în domeniul ospitalității. Antrepreprenor, cu trei decenii de experiență în leadership, Cristina Timiș este creator de realitate prin vocație, mamă și soție, o optimistă convinsă, cu o permanentă dorință de a face lucrurile diferit, dar, mai ales, în mod autentic. Crede cu tărie în complementaritatea de gen, dar şi că energia feminină este forța motrice primordială, unică și de neînlocuit.

În leadershipul feminin, plusvaloarea vine tocmai din păstrarea și manifestarea

esenței feminine

”Este o falsă problemă și face parte dintr-o cutumă transgenerațională” Există în leadership un standard masculin diferit de standardul feminin? Femeia și bărbatul sunt creați atât cu trăsături feminine, cât și masculine, pe care le exprimă diferit, diferența fiind dată de credințele și condiționările limitative cu care au crescut în familie, dar și de cele exterioare, sădite prin educația din școală, societate, media... și în care au ales sau nu să creadă și să conformeze. Cred cu putere că atât femeia, cât și bărbatul au trăsături comune ca: tărie de caracter, curaj, inițiativă, putere pusă în slujba unei viziuni și a unui ideal, creativitate, dăruire perseverență, determinare, dar și trăsături ca: sensibilitate, emotivitate, empatie, compasiune. Doar că le exprimă diferit. Și cred, de asemenea, că discuția legată de diferențe este o falsă problemă și face parte dintr-o cutumă transgenerațională legată de stereotipurile de gen. Mai presus de orice contează ca acolo unde te afli să fii TU. E cel mai important atu pentru a performa în orice domeniu. Cred foarte mult în complementaritatea de gen, care este esența succesului la orice nivel. Totodată nu pot să nu remarc din experiența mea de atâția ani în antreprenoriat că bărbații manifestă un spirit competitiv orientat mai mult spre succesul personal, iar femeile sunt mult mai înclinate spre împărtășire și spre binele comun. 16 |

Un lider adevărat nu domină, nu se impune, nu condiționează! Care ar trebui, practic, să fie trăsăturile dominante ale unui lider? În opinia mea, un lider adevărat (modelul meu personal) nu domină, nu se impune, nu condiționează, ci este un model care inspiră, motivează, face ca toți să înflorească în jurul lui. Înglobează, integrează și personalizează calități, dar mai ales valori ca autenticitatea, integritatea, modestia, empatia, compasiunea, flexibilitatea, adaptabilitatea. El vede și prioritizează unicitatea în diversitate, fie ea de gen, de credințe, de know how, de abilități. Acceptă și recunoaște că nu este atotcunoscător, este permanent deschis și receptiv la păreri noi, având totdeauna ca scop principal binele comun.


SPECIAL

Pentru a fi un lider de succes, o femeie ar trebui să împrumute atitudini, comportamente, abilități masculine?

Sincer, îmi este străină ideea de concediu de maternitate, pentru că eu nu am avut niciodată unul.

Voi reveni continuu la ceea ce eu consider a fi cea mai mare calitate a fiecărui om, nu numai a femeii - aceea de a fi tu însăți/ însuți, de a-ți da voie să trăiești și să te exprimi autentic și, mai ales, cu încredere în sine, în orice împrejurare și rol din viață. Aceasta este forța motorie primordială a fiecăruia dintre noi. Cred că tocmai prin exprimarea esenței din care am fost creați, indiferent de gen - dăruire, dedicație, curaj, determinare, perseverență, răbdare înțelepciune, pasiune, capabilitatea de a ieși permanent din sfera de confort, de a depăși eșecuri și a te ridica de fiecare dată - poți exprima un model de leadership autentic și conștient. Acestea sunt valori, calități și abilități care definesc liderul indiferent de gen. În cazul leadership-ului feminin, plusvaloarea vine tocmai din păstrarea și manifestarea esenței feminine - care e blândă, înțelegătoare, răbdătoare, ocrotitoare, înțeleaptă.

Eu nu sunt om de carieră, ci unul de vocație, deci nu sunt în măsură să înțeleg foarte bine acest deziderat. E adevărat că situația mea a fost diferită, pentru că sunt antreprenor de când mă știu. Încercând să mă pun în locul femeilor care sunt angajate în companii și urmăresc o carieră, caut motive și argumente să le înțeleg și nu găsesc. Cum să pun în balanță starea sfântă și nobilă de a deveni mamă cu periclitatea temporară a avansării în carieră?! E ca și cum aș pune în discuție valorile și idealurile personale. Nu ți le ia nimeni! Dar să nu uităm că e un timp al tuturor lucrurilor și planuri diferite ale vieții. Fiecare alege ce e mai important pentru el. Există în viață costuri de oportunitate, în acest caz, oportunitatea reprezentând ceea ce eu valorizez din toată ființa și pun mai presus de orice în viață: familia.

Mit! Mit! Mit! Se spune că femeile trebuie să muncească mai mult decât bărbații, să fie mult mai perseverente, să facă niște compromisuri pentru a avea același traseu în carieră. În această privință, cât e mit și cât e realitate? Mit! Mit! Mit! Suntem atât de valoroase, încât trangenerațional s-a încercat suprimarea puterii noastre interioare și a exprimării ei libere. Ni s-au inoculat roluri de gen, pe care marea majoritate a ales să le accepte fără discernământ, ajungând singure să se autolimiteze. Femeile au nevoie doar de încredere în ele, încredere care, din păcate, familial, educațional și cultural nu le-a fost sădită. De aceea le îndemn să se asculte, să definească ce le atrage și care este visul lor și apoi să și-l urmeze. Din vocație, nu urmărind o carieră. Să păstreze și să aducă energia feminină în tot ce sunt și fac, să se respecte și să se valorizeze așa cum merită Există studii care arată că majoritatea femeilor cu funcții de conducere consideră că intrarea într-un concediu de maternitate este un factor destabilizator, care pune în pericol cariera. Sunteți mamă, aveți patru copii. Cât de mult v-a influențat maternitatea?

”Propun fiecărei femei să-și dea tot timpul locul pe care îl merită în propria viață” Ce v-a lipsit cel mai mult în anii în care ați pus cariera în stand by? Cel mai mult mi-a lipsit un timp personal și cel mai mult mi-a luat să ajung să-mi dau mie un loc prioritar în viața mea, Ca soție și mamă a patru copii și cu job full-time de tânără, cel mai mult din energia mea se ducea către ceilați și foarte puțin către mine, și asta doar atunci când ajungeam la epuizare. Asta am învățat cu timpul și propun fiecărei femei: să-și dea în permanență locul pe care îl merită în propria viață. Pentru că adevărul este că putem dărui numai din preaplinul nostru. Cum reușiți să împletiți armonios toate rolurile pe care vi le-ați asumat (antreprenor, mamă, soție)? Cum totul în viață este o alegere, totul devine posibil sau dificil în funcție de cum faci aceste alegeri. Dacă alegerea este personală, făcută conștient și din toată inima, are un scop nobil, e clar că și atunci când presupune efort, uneori chiar sacrificii, împlinirea profundă pe care ți-o aduce este tot ce simți și rămâne la final. Eu am ales să-mi trăiesc toate rolurile și planurile vieții, dintr-o energie

și un entuziasm inepuizabil. Deci totul se rezumă la ce ce îți dorești să iei de la viață și să dai vieții. Eu cred că sunt cicluri și anotimpuri de viață pe care dacă știi să le onorezi, să le respecți, să ai răbdarea și înțelepciunea să le parcurgi și să le trăieși, pe fiecare cu darurile lor, vei avea o viață plină de sens și vei putea, cu alegeri conștiente, să împletești toate aspectele vieții astfel încât să te bucuri de tot ce viața îți poate oferi. Eu, indiferent ce am avut de parcurs personal, am prioritizat familia și afirm cu tărie că nimic pe lumea asta nu merită să sacrifici viața de familie.

”E nevoie de o disciplină holistică, care se adresează tuturor dimensiunilor ființei noastre” Un rol de conducere presupune multă autodisciplină. Există vreun secret, o rețetă, un truc? Cred că unii dintre noi suntem mai potriviți și mai rezistenți, suntem dintr-o plămadă aparte. Dar cu siguranță e nevoie de o disciplină holistică, care se adresează tuturor dimensiunilor ființei noastre: fizică, mentală, emoțională, spirituală, care sunt profund interconectate și se susțin reciproc. ”Secretul’’ este personal și fiecare găsește resurse și căi individuale. Eu mi-am creat un mindset înclinat către optimism, bucurie, convingerea că Universul ne oferă tot ce are mai bun. M-a susținut natura mea entuziastă și pasională, alegerea de a trăi curat, în bunătate, armonie cu tot ce mă înconjoară, sportul, natura în care îmi petrec cel mai mult timp, lectura, dorința de învățare continuua, terapiile alternative, faptul că aleg în fiecare zi să trăiesc cu recunoștință miracolul vieții, o viață specială pe care o am cu iubitul meu de 30 ani alături de cele 4 comori ale noastre. Ce vă place să faceți în clipele de răgaz? Timpul liber este foarte puțin. În orice spațiu liber fac sport (în fiecare zi), citesc, mă bucur de ritualul cafelei, servirii unui pahar de vin bun și al plimbărilor în natură împreună cu soțul meu și, din păcate, din ce în ce mai rar, de întâlnirile și timpul petrecut alături de fiii noștri. Dar, pentru că iubesc și fac cu o imensă pasiune tot ce fac, pentru mine timpul curge în bucurie și încântare.

| 17


COVER STORY

Femeia-lider

dincolo de mit și aparențe CATI LUPAȘCU

„Acum, femeilor, vreau doar să știți, nu sunteți perfecte, dar un lucru este indiscutabil: sunteți mai bune decât noi (bărbații n.r.). Sunt absolut convins că, dacă fiecare țară de pe pământ ar fi condusă de femei, am vedea o îmbunătățire semnificativă în toată lumea, în aproape orice domeniu... nivel de trai și rezultate”, a declarat Barack Obama. Într-adevăr, sunt studii care arată că majoritatea femeilor care ocupă poziții de leadership au rezultate foarte bune. Sunt disciplinate, responsabile, mai puțin dominante, cooperează bine. Sunt buni comunicatori, mult mai implicate și motivate decât bărbații, țin foarte mult la valori ori principii și acordă o atenție sporită atmosferei de lucru și imaginii companiei. Și totuși, în ciuda acestor calități, numărul femeilor care să ocupe poziții de top management în organizații e mult mai mic comparativ cu numărul bărbaților. De ce? Cutume, stereotipuri, prejudecăți, responsabilități sporite în familie, discriminarea ar putea fi câteva explicații. Care este însă realitatea, cât de greu/ușor este să faci performanță pe tocuri, asta am încercat să aflăm de la invitații noștri din cover story.

18 |


COVER STORY

IONELA BĂLUȚĂ DESPRE STEREOTIPURI, ROLURI DE GEN, EGALITATE DE DREPTURI ȘI ȘANSE

Plafonul de sticlă E

galitatea între femei și bărbați pe piața muncii (și nu numai) este una dintre valorile fundamentale ale Uniunii Europene și, totodată, un subiect tot mai dezbătut în spațiul comunitar. România și-a aliniat legislația internă și normele la politicile europene în domeniul egalității de gen și și-a luat un angajament privind crearea unui cadru politic, legislativ și instituțional care să asigure implemetarea corectă a acestui principiu. Deci, teoretic, stă bine. În practică însă, inechitățile persistă, drept dovadă, ultimul raport din 2019 al Comisiei așază țara noastră pe locul 25 în clasamentul UE, în ceea ce privește acest indice. Cu un scor de 54.5 din 100 de puncte, cu 12.9 puncte mai mic decât media UE, dar mai bun față de cel din urmă cu 5 – 10 - 15 ani, România demonstrează că, deși a făcut pași importanți, procesul a fost lent și, categoric, situația trebuie și îmbunătățită, și accelerată. Raportul la care fac referire mai atage însă atenția asupra unui aspect important, înregistrat la nivel UE, în general, și în România, în particular. Deși a fost domeniul cu cele mai mari progrese, indicele PUTEREA, adică cel ce se referă la egalitatea în procesul de luare a deciziilor, a primit și în 2019 cel mai mic punctaj.

Segregarea pe orizontală și verticală „Toate studiile legate de piața muncii vorbesc de segregarea pe orizontală și segregarea pe verticală, două procese structurale prin care se reproduc inegalitățile dintre femei și bărbați. O serie de factori care explică reproducerea acestor inegalități țin de configurarea profesiilor, definirea regulilor de acces și de recunoaștere. De exemplu, în profesiile în care femeile au pătruns abia în secolul XX, regulile de funcționare și organizare erau exclusiv masculine, iar reconfigurarea acestora s-a produs în timp, cu rezistențe, și adesea cu apariția de noi diferențe ierarhice. Pe de altă parte, un rol major în perpetuarea acestor segregări și ierarhii îl joacă, din nou, stereotipurile de gen”, precizează Ionela Băluță, doctor în sociologie, profesor universitar la

Facultatea de Științe Politice din cadrul Universității din București. Specialistă în domenii precum politicile egalității de șanse, feminism, egalitatea de gen sau democratizare și reprezentare politică, Ionela Băluță este fondatoarea masterului profesional „Politicile egalității de șanse în context românesc și european” și o militantă recunoscută pentru drepturile femeilor. Conform ei, faptul că anumite profesii și domenii au fost și sunt asociate calităților „feminine” (cele legate de educație, îngrijire, comunicare etc) au condus la feminizarea acestora. Problema este că, în toate sectoarele profesionale în care ponderea femeilor este majoritară se observă o devalorizare economică (salarii mai mici decât în domeniile și profesiile masculine), adesea și simbolică. Aceasta este segregarea pe orizontală. Pe de altă parte, în toate domeniile apare și segregarea pe verticală, celebrul plafon de sticlă - la vârful ierarhiei profesionale (grade, funcții de conducere) procentul femeilor este întotdeauna mult mai mic decât cel al bărbaților. „Aș evoca (deși nu este singurul factor) stereotipul legat de capacitatea bărbaților de a-și impune punctul de vedere și a-i conduce pe ceilalți, precum și de construcția socio-culturală și profesională a acestor poziții, prin asociere cu caracteristici masculine: ambiție, sânge rece, capacitatea de a-și impune voința, putere, inteligență”, explică Ionela Băluță. Și în acest caz, în ceea ce privește remunerația sunt diferențe. Femeile beneficiază mult mai rar de creșteri salariale, prime și alte recompense financiare, subliniază ea, ceea ce produce o distanță uneori destul de mare între veniturile unei femei și ale unui bărbat cu aceeași pregătire profesională și angajați pe posturi echivalente. Pentru a obține o schimbare reală, soluții sunt. Doar că ele nu sunt simple și sunt de durată, a atras atenția prof. dr. Băluță, și ar trebui, în primul rând, să existe o voință politică reală (nu afișată) pentru acest domeniu: „Ar trebui ca elaborarea strategiilor și politicilor publice să fie făcută cu mai multă atenție pentru nevoile societății românești și mai ales să

| 19


COVER STORY

se aloce resurse umane, instituționale și bugetare care să permită implementarea acestora. Altminteri, avem politici publice, dar pe hârtie. Fără niciun impact social”.

Stereotipurile de gen și deficitul de democrație Nici accesul la viața politică nu este prea facil pentru femei, deși, privind la televizor, senzația creată este de o echilibrare a balanței. Ionela Băluță deține, și pe acest segment, date concrete: „În domeniul politic, pe care l-am studiat până la ultimele alegeri parlamentare, prezența femeilor în Parlamentul României nu a depășit 12%, procent ce ne plasa la coada tuturor clasamentelor europene și internaționale privind reprezentarea politică și participarea femeilor la luarea deciziei”. Și studiile existente au subliniat că există numeroase obstacole cu care se confruntă femeile care decid și reușesc să intre în spațiul politic. Iar unul din obstacole este legat chiar de stereotipul care se regăsește implicit în întrebarea: «ce pierde familia, dacă femeile au cariere profesionale ce le permit autonomie economică?». „Faptul că femeia trebuie să facă treburile casnice și să se ocupe de familie ține de construcția socială (culturală, politică, economică), a ROLURILOR de gen, și nicidecum de vreo esență a feminității sau masculinității”, a subliniat prof. Băluță. De altfel, munca domestică și de îngrijire este un indicator folosit pentru a măsura egalitatea dintre femei și bărbați și, în tot mai multe studii, un indicator pentru deficitul de democrație. „Faptul că unele dintre femei (în România procentul de împărțire tradițională a rolurilor de gen în cuplu este încă foarte ridicat) nu mai fac toată munca neplătită din spațiul privat și muncesc (așa cum bărbații o fac din secolul al XIX-lea) în spațiul profesional, cu toate beneficiile legale și financiare aferente, este o condiție pentru egalitatea dintre femei și bărbați. Eliminarea stereotipurilor de gen, redefinirea rolurilor femeilor și bărbaților în societate, în cuplu, în familie, este o etapă obligatorie pentru înlăturarea ierarhiilor și inegalităților existente”, consideră Ionela Băluță.

20 |

Nevoia de a reflecta asupra democrației și prin prisma genului - Țări din vecinătatea noastră au deja femei șef de stat. Noi am avut premier, vicepremier, tot mai multe femei în ministere, în Consilii Locale, în Parlament. De exemplu, Comisia Europeană are acum prima femeie președinte, iar în colegiul comisarilor sunt 15 bărbați și 12 femei. În Guvernul Canadei, raportul de forțe este acum 50/50. E un succes real? - Prezența femeilor în spațiul politic și mai ales reprezentarea politică a femeilor a fost, pe de o parte, una dintre revendicările mișcărilor feministe, care au reușit să o introducă și pe agenda politică internațională. Pe de altă parte, cercetările din spațiul academic au contribuit la producerea unei cunoașteri

care a pus în evidență nevoia de a reflecta asupra democrației și prin prisma genului. Astfel, numărul de femei din parlament, din guverne, din conducerea partidelor politice a devenit un indicator în măsurarea calității democrației. Diferitele convenții și strategii internaționale, politicile europene și/sau naționale au contribuit, într-adevăr, la creșterea reprezentării politice a femeilor. Nu aș pune accentul neapărat pe un procent magic, pe o cifră ideală. Studiile vorbesc de procentul de 30% ca fiind pragul minim necesar pentru a putea produce o schimbare, pentru a favoriza o reechilibrare a unei situații inegale. Pentru mine, discuția importantă este pe substanță: democrația trebuie să asigure nu doar egalitatea în drepturi, ci și egalitatea de șanse, Reprezentarea

politică ar trebui să răspundă pluralității de nevoi și interese ale cetățenilor. Pentru mine, egalitatea dintre femei și bărbați nu e nici marginală, nici excepțională, ci obligatorie pentru orice regim democratic.

În momentul în care apar copiii... - Diferențele și inechitățile de gen se înregistrează pe toate palierele, indiferent de vârstă sau nivel de pregătire, dar ele devin cu atât mai evidente cu cât discutăm de accesul la responsabilități top. De ce carierele femeilor se construiesc mai greu? - O cercetare din Franța pe spațiul academic arată că unul dintre factorii importanți care introduce un decalaj în cariera femeilor din învățământul superior și cercetare este legat de maternitate. În momentul în care apar copiii, se observă o diferență destul de mare între femei și bărbați pentru toate activitățile care contează pentru a da concurs pe un grad superior: participare la conferințe, cercetări și publicații, participare la proiecte internaționale. Iar asta în condițiile în care la intrarea în sistem performanțele erau asemănătoare, ba chiar de multe ori în favoarea femeilor. Doar că atunci când au copii, femeile nu mai au suficient timp pentru a obține aceleași performanțe ca bărbații. Desigur, mai sunt și alți factori, dar am ales acest exemplu pentru că de multe ori nu conștientizăm efectele maternității asupra carierei. Alte studii arată că, mai ales în domeniul privat, în jurul vârstei de 30 de ani (când, conform unui alt stereotip de gen, începe să se audă “ceasul biologic”), șefii nu mai implică femeile în proiecte de durată, iar recrutarea pe poziții superioare, inclusiv de conducere, este în favoarea bărbaților. Pentru că se așteaptă ca femeile să aibă copii, să fie mai puțin disponibile, și nu vor să influențeze indicatorii de performanță ai proiectului respectiv. - Evident, societatea are și ea răspunsurile ei la aceste întrebări. Iar unul dintre ele este acela că și femeile ezită să-și asume posturi de conducere. - În niciun caz să nu perpetuăm o interpretare care le face vinovate tot pe femei, pentru că nu se implică,


COVER STORY

nu-și asumă etc. De multe ori, pentru că reprezentările sociale au construit o imagine masculină despre o profesie sau poziție, femeile nici nu se gândesc că ar putea să o facă și ele. Au interiorizat normele și stereotipurile, iar «alegerea» lor e rezultatul unui context social și cultural care nu încurajează o altă alegere. Apoi, revenim din nou la povestea cu familia, copiii. Posturile de conducere presupun de multe ori o disponibilitate mai mare atât în termeni de timp (ore peste program, întâlniri în week-end-uri) cât și de spațiu (deplasări din localitate sau chiar internaționale). Femeile pot “ezita” să candideze pentru aceste poziții pentru că știu că le e greu să armonizeze viața profesională cu cea privată. Or există foarte multe prejudecăți și percepții negative față de femeile care își “sacrifică” familia, copiii, pentru carieră. În cazul bărbaților, această întrebare nu se pune, această problemă nu există. Și mai sunt și alte aspecte, dar mă opresc aici.

Egalitatea de gen, un artificiu discursiv - Egalitatea de gen ar trebui să se refere strict la egalizarea unor cifre - de exemplu, numarul de femei în board, în consiliul de conducere etc - sau indiferent de gen ar trebui să primeze profesionalismul? - De ce problema profesionalismului și a competenței se pune numai în cazul femeilor? Toți bărbații dintr-un domeniu sunt în mod “normal” foarte bine pregătiți, merituoși etc.? De obicei această condiție/observație este introdusă de cei care împărtășesc de fapt valori conservatoare și folosesc egalitatea de gen doar ca artificiu discursiv, pentru a se arăta progresiști, deschiși, cosmopoliți (dar fără să fie). Femeile trebuie să dovedească de fiecare dată că sunt în stare, că sunt bine pregătite, că sunt la fel de bune ca bărbații. Toate studiile arată că în majoritatea cazurilor femeile prezente în spații profesionale tradițional masculine sau în poziții de conducere au CV-uri mult mai bune decât ale bărbaților care ocupă poziții similare. De ce e nevoie de măsuri afirmative? Pentru a sprijini o dinamică egalitară care se confruntă cu obstacole istorice, structurale, culturale. Altminteri, într-o democrație ideală, unde egalitatea de șanse ar fi asigurată în mod real, nici nu am vorbi de egalizarea cifrelor. - Recent, Barack Obama a spus, în timpul unui discurs: dacă fiecare națiune ar fi condusă de femei, s-ar vedea o îmbunătățire semnificativă în aproape toate aspectele vieții. Ar fi femeile lideri mai buni?

Prezența femeilor în poziții de conducere ar aduce în primul rând respectarea principiilor democratice. Apoi, perspectiva mea asupra genului este una constructivistă, care pune accentul pe necesitatea de a nu esențializa diferențele construite social, cultural, politic, științific. Dar tocmai datorită faptului că stereotipirule și rolurile de gen atribuite femeilor și bărbaților influențează major viața privată și profesională a acestora, femeile pot avea și abordări etice și morale diferite. Prezența lor permite, așadar, recunoașterea și valorizarea diversității și a pluralismului, posibilitatea de a formula soluții care să răspundă mai bine nevoilor și așteptărilor. Pornind de la reprezentările și rolurile de gen actuale, femeile pot să aducă mai multă empatie și disponibilitate pentru comunicare, mai multă grijă pentru armonizarea dintre viața profesională și viața privată, o perspectivă asupra îngrijirii care vine din experiența directă. Prezența femeilor în structurile de conducere poate ajuta la o redefinire a ethosului profesional și a tipului de management astfel încât să se acorde o atenție mai mare oamenilor. În ultimii ani, au fost transpuse în legislația națională toate prevederile europene cu caracter obligatoriu din domeniul egalității dintre femei și bărbați, a fost ratificată Convenția de la Istanbul, s-a dezvoltat o mișcare feministă, studiile de gen au pătruns încet, greu, în universități. Deși în unele domenii și, mai ales, pentru unele categorii socioprofesionale s-ar părea că lucrurile stau bine, faptul că de ani buni România ocupă ultimul sau penultimele locuri în Indicele european al egalității de gen (o analiză comparativă pentru toate țările Uniunii Europene realizată de EIGE – European Institute of Gender Equality) arată că față de standardele comunitare mai avem un drum lung până la o situație realmente favorabilă pentru egalitatea dintre femei și bărbați.

IONELA BĂLUȚĂ Doctor în sociologie, profesor universitar la Facultatea de Științe Politice din cadrul Universității din București

| 21


COVER STORY

GEORGETA DENDRINO

„O femeie lider poartă mai multe pălării”

GEORGETA DENDRINO Managing Director al Interact, vicepreședinta la nivel global a celei mai mari rețele mondiale de business pentru femei, Professional Women’s Network

Schimbările continue de pe piața muncii creează noi modele de leadership, în care femeile joacă un rol din ce în ce mai important. Și totuși, chiar dacă la nivel mondial tot mai multe femei ajung în funcții de conducere, per total, participarea lor la procesul de luare a deciziilor rămâne scăzută. Toate studiile de specialitate arată clar că majoritatea structurilor de management sunt dominate de bărbați, și, mai mult, diferențele de gen sunt din ce în ce mai evidente, pe măsură ce analizele comparative se apropie de vârful organigramelor. Cu alte cuvinte, dacă pe zona de entry level în aproape toate companiile găsim un număr mare de femei, în pozițiile de middle management prezența lor scade considerabil, pentru ca în vârful ierarhiei, pe funcții de top, să constatăm că sunt foarte puțin reprezentate. Ca dovadă, ultimul studiu, publicat în ianuarie 2020 de Catalyst Solutions în USA, arată că, din total S&P 500 companii, doar 5,8% au CEO femei, numai 21.2% din locurile în board sunt ocupate de femei, iar 26.5% dintre executivi și manageri la nivel senior sunt femei. Procentele nu sunt prea încurajatoare, într-adevăr, confirmă Georgeta Dendrino, Managing Director al Interact. „Dacă acestea sunt datele într-o țară cu vederi mai deschise în privința integrării femeilor la nivel de conducere 22 |

a organizațiilor, ne putem imagina care ar putea fi situația în cazul unei culturi naționale mai tradiționale, precum cea românească”, și-a exprimat ea îngrijorarea. Așadar, în ciuda eforturilor continue de îmbunătățire a diversității de gen, balanța rămâne în continuare înclinată ferm de partea bărbaților, echilibrarea ei fiind percepută ca un proces de lungă durată.

A alege freudian bărbați nu face decât să perpetueze niște clișee Georgeta Dendrino are peste 22 ani de experienţă în domeniul trainingului şi consultanţei, precum şi 10 ani în coaching. Anul trecut, a fost desemnată vicepreședinta celei mai mari rețele mondiale de business pentru femei, Professional Women’s Network. „A fost o vreme în România când clienții noștri expați ne spuneau că sunt impresionați de cât de mult lucrează femeile aici, cât de orientate către carieră sunt. Cred că generația de femei care a început să lucreze la puțin timp după revoluția din ‘89 a investit timp și multă energie în dezvoltarea profesională, în a deveni mai bune mereu, în a ține în frâu atât familia cât și cariera”, a povestit Georgeta Dendrino. Dar asta nu a însemnat că rezultatele au venit rapid, mai ales că imaginea pe care mulți o aveau în România era că rolul primordial al

femeii era să se ocupe de familie, nu de job. Din punctul ei de vedere, femeile au încă de lucru, dacă vor să schimbe această mentalitate, și nu doar în relația cu colegii bărbați. „Aș îndrăzni să spun că au mult de lucru și în relația cu celelalte semene. De multe ori, tocmai femeile între ele nu se susțin. Am încă multe situații când clientele îmi spun că vor să lucreze cu traineri, facilitatori sau coaches bărbați. Noi între noi facem discriminări. Nu pledez pentru a alege femei doar pentru a avea balanță de gen. Însă a alege freudian bărbați pentru anumite roluri nu ne onorează, din contra, nu face decât să perpetueze niște clișee legate de femei”, a punctat vicepreședinta PWN.

De ce sunt așa puține femei lider Așteptarea societății dintotdeauna este ca bărbatul să fie cel care vânează, se luptă, este mai agresiv, iar femeia cea care are grijă de trib. Oricât de mult s-a dezvoltat tehnologia, undeva, în subconștientul nostru, există aceste programe transmise, apreciază Georgeta Dendrino. Când o femeie este asertivă, când este directă, este considerată agresivă, nepăsătoare, scorpie, isterică sau mai știu eu cum. Când un bărbat se poartă la fel, pare că este îndreptățit: „Eu nu cred că o femeie nu e în stare să își urmărească interesul. Cred că, dimpotrivă, este în stare să jongleze atât cu interesul ei, cât și cu al altora”.


COVER STORY

Și atunci, de ce sunt așa de puține femei care își asumă rolul de lider? După atâția ani de experienţă în training, consultanţă şi coaching, Georgeta Dendrino este convinsă că există două situații. Prima, când o femeie decide să aibă un copil și atunci, pentru o vreme, prioritățile sale se schimbă. Toată atenția sa este canalizată, o perioadă, către copil. „Asta arată un altruism incomensurabil, mi se pare mie”, a subliniat Georgeta. În al doilea rând, afirmă ea, problema apare pentru femei când e vorba de a ieși la cină seară de seară, la evenimente: „Multe afaceri, înțelegeri, multe planuri, negocieri, se încheie astfel. Femeile nu pot să fie în oraș în fiecare seară. Dincolo de business, au și o familie de care trebuie să aibă grijă. Sigur, au ales asta, la un moment dat, vor spune unii. Da, dar și cealaltă parte a relației a ales să fie în familie”. Într-un fel interesant însă, nu se pune problema ca și el să aibă grijă în egală măsură de familie. „Din acest punct de vedere, mi se pare mai grea situația pentru o femeie. Mai mult decât atât, dacă la o masă sunt 5 bărbați și o singură femeie, aș zice că ambele părți se simt puțin jenate. Se spune It’s a men’s world - și este adevărat, de multe ori, ni se par normale cluburile de bărbați care joacă golf, fumează trabuc, merg pe iaht. Când se strâng niște femei într-o asociație, într-un club, unele (femei, desigur, bărbaților nu prea le pasă) vor spune că acelea sunt isterice, formează o sectă sau atribuie alte epitete pe care hârtia nu le-ar suporta”.

„Soft skills” sunt noile „hard skills” Cercetările actuale atribuie competenței bazate pe inteligență emoțională un rol mult mai important decât intelectului și abilităților tehnice. Leadershipul este văzut ca o artă care se bazează pe capacitatea liderului de a relaționa cu oamenii – colegi, parteneri de afaceri, clienți. Așadar, în măsurarea eficienței unui lider, cât contează, practic, dimensiunea emoțională? „Se spune că soft skills sunt noile hard skills. Diferența nu mai este dată de Ce face și ce știe un lider ci de Cum se poartă cu cei din jur. Un om te va ierta pentru ce i-ai făcut dar nu te va ierta pentru cum l-ai făcut să se simtă - spunea Maya Angelou.

Dimensiunea emoțională este la fel de importantă cât este și cea rațională. Nu îmi place să spun că una e mai importantă decât cealaltă, consider că echidistanța este mai sănătoasă. Cred că, de câțiva ani, e un accent mai mare pe inteligență emoțională, în contrapondere cu anii mulți în care nu era important CUM făceam ceva ci, mai degrabă CE făceam, în special în zona de leadership”, susține Georgeta Dendrino.

Work life balance Evident, pentru a fi un bun lider, indiferent de gen, ai nevoie de un set de calități intelectuale, abilități și competențe profesionale. Studiile arată însă că pentru a urma același traseu profesional, în cazul femeilor ar mai fi nevoie și de altceva, mult mai multă muncă, noroc, putere de sacrificiu etc. Sunt provocări specifice pentru femei, cu care bărbații nu se confruntă în drumul spre succes? Ca executive coach, lucrez cu femei CEO sau din echipele de top management. Timpul pe care îl pot petrece de multe ori cu familia, prietenii, este mult mai mic decât al unei femei fără un astfel de rol. Deplasările în străinătate, ședințele multiple, diverse evenimente la care trebuie să participe fac ca un lider, femeie sau bărbat, să petreacă mai puțin timp singuri, acasă, cu familia. Dacă bărbații pot suporta mai ușor acest dezechilibru, pentru femei e mai complicat. De ce? Multe sunt și mame - iar acest rol vine cu responsabilități, cu auto-învinovățiri, cu situații delicate în care copiii se pot îmbolnăvi, ca să atragă atenția părintelui. O femeie vrea să arate bine, să se îngrijească, să își cumpere diverse ținute, să meargă la cosmetică, la coafor, la sală. Când este în poziție de conducere, pe de o parte, presiunea pe imagine poate fi mai mare, pe de altă parte, timpul ei este redus dramatic. Se întâmplă să renunțe la ea ca să performeze la job, să își țină în echilibru familia și să fie o mamă bună. Renunțarea la sine este o greșeală însă. Nivelul de stress poate fi destul de mare, abilitatea de a ține în aer toate mingile în același timp vine cu oboseală, irascibilitate, tensiune.

Cele 5 calități esențiale ale unei femei lider Competență, să știe despre domeniul în care activează suficient de mult încât să poată avea discuții la nivel înalt cu echipa ei Abilitatea de a vedea lucrurile de sus, dar și de a se uita la detalii când e nevoie Deschidere mentală, curajul de a încerca lucruri noi Deschidere către ceilalți, capacitatea de a crea și menține relații constructive cu cei din jur Capacitatea de a reflecta asupra sa, de a se îmbunătăți Integritate - aceasta este valabilă însă și pentru bărbați, aș îndrăzni să spun că este valabilă în orice job. Noua legislație, directivele europene ajută la echilibrarea „balanței” de gen? Sau țin doar de political corectness? O femeie lider poartă mai multe pălării și jonglează cu ele în funcție de situație. Iar societatea se așteaptă să jongleze cu grație, cu delicatețe, ceea ce se și întâmplă de multe ori. Uneori însă, poate să scape una dintre ele, sau pur și simplu, această constantă jonglare poate deveni obositoare. Deci da, cred că avem nevoie de directive europene, măcar o vreme, până ne învățăm altfel. Pare că e de bun simț să ne tratăm cu respect, să avem drepturi egale. Însă bunul simț e lucrul cel mai răspândit din lume, spunea Descartes, de aceea avem atât de puțin fiecare. E bine să nu ne bazăm pe el, ci să stabilim niște standarde, niște reguli. Dacă vrem să schimbăm felul în care se desfășoară traficul, e bine să punem reguli de circulație pe care să le respectăm toți. Desigur, vor mai fi abateri. Dar masa critică se formează doar cu delimitări clare. Practic, ce aduc femeile bun pentru organizație dintr-o poziție de top? Echilibru, perspective diferite. Ca să ne amuzăm puțin, Arianna Huffington spunea că poate Lehman Brothers nu ar fi ajuns în situația de faliment dacă firma era Lehman Brothers and Sisters.

| 23


COVER STORY

VLADIMIR PASTI DESPRE IDEOLOGIA PATRIARHALĂ, DUBLA ZI DE MUNCĂ, ASUMARE ȘI NEVOIA DE PUTERE

Ultima inegalitate feministe și a primului masterat de studii „Este mai comod să fii bărbat decât de gen din România. femeie în societatea contemporană, ca în orice altă societate de oriunde și de Conform ei, prin politicile inițiate oricând”. în ani, frontiera inegalității a fost doar mutată ca să mai atenueze din inegalități. Afirmația îi aparține lui Vladimir Pasti, profesor universitar doctor, Dar ea nu este abolită. Relația inegală de putere „rămâne acolo”. director al Departamentului de Sociologie al Facultății de Științe Politice SNSPA. Cercetător științific, sociolog De ce e mai comod și politolog, fost consilier prezidențial, să fii bărbat? parlamentar și guvernamental, fost „Ca bărbat, veniturile sunt mai mari, ziarist, editorialist și director al unor muncești mai puțin în gospodărie, ai institute de cercetare și sondare a opiniei poziție privilegiată în familie, ai mai publice, Vladimir Pasti este și autorul puține responsabilități față de familie, uneia dintre cele mai vândute cărți ce în special față de copii, ești mai bine văzut tratează problema discriminării de gen, și apreciat în societate, ai mai mult timp „Ultima inegalitate. Relaţiile de gen în liber, ești mai prezent în viața publică, te România”. Cartea este bazată pe date poți ocupa de politică și poți participa concrete, citate din Anuarele Statistice și lucrări de specialitate, și analizează, într- la deciziile referitoare la ce se întâmplă în societate în mai mare măsură decât un mod combativ, fenomenul denumit femeile și, mai ales, ești deservit de femei”. „PATRIARHAT”. Așa își începea cartea, la începutul „Inegalitatea de gen este cu adevărat anilor 2000, Vladimir Pasti. Care dintre ultima inegalitate. Ne-am obișnuit să aceste afirmații mai sunt valabile astăzi? punem pe locul întâi rasismul, apoi șovinismul, intoleranța religioasă, „Toate! Iar lista nu este câtuși de puțin exhaustivă, ci doar ilustratorie”, a fost dar indiferent de grupul care suferă discriminări - rasial, etnic, religios - răspunsul categoric, dat de autor la 17 ani distanță: „Aș vrea doar să atrag atenția femeile din interiorul grupului discriminat sau chiar a celui discriminant sunt tratate, asupra a două aspecte. Primul și cel mai important este că toate aceste afirmații explicit sau implicit, ca inferioare, ca mai puțin importante, pentru că sunt femei. făcute acum aproape două decenii erau o realitate empirică incontestabilă în acea Oricât progresează politicile antirasiste vreme. Acum constat - și poate constata sau antișovine, rămâne mereu o ultimă oricine – că această realitate empirică nu redută, o ultimă frontieră - sexismul cu s-a modificat în cei 17 ani care au trecut forma sa patriarhală de putere”, scrie în până în prezent. Mai mult, nu există prea prefața volumului Mihaela Miroiu, de asemenea profesor universitar la SNSPA, multe șanse ca ea să se modifice într-un viitor previzibil al societății românești, de inițiatoarea primelor cursuri de teorii 24 |

vreme ce aceasta este angrenată – măcar declarativ – pe un traseu de convergență cu societățile capitaliste dezvoltate ale Europei. Iar acolo situația este aceeași, poate chiar mai «convenabilă» pentru bărbați decât în societatea românească”. Motivul? În acele societăți ale “bunăstării generale”, statul, economia și societatea civilă au preluat un mare număr de responsabilități și activități gospodărești care reveneau familiei în ceea ce privește creșterea, educarea și profesionalizarea copiilor, eliberând și mai mult bărbații și aducând femeile într-o poziție de mai mare funcționalitate pentru economie, lărgind substanțial piața bunurilor și serviciilor destinate muncii în gospodărie. Totuși, a subliniat Vladimir Pasti, „eu am afirmat, și atunci, și acum, că este mai convenabil să fii bărbat, dar nu am făcut nicio judecată de valoare referitoare la această stare de fapt. Și nu am adoptat nicio poziție ideologică față de această realitate. De regulă, mișcările feministe adoptă o ideologie al cărui sistem de valori consideră o astfel de inegalitate în distribuția socială a responsabilităților față de familie ca fiind rea și dezvoltă doctrine menite să o corecteze pentru a asigura egalitatea de gen. Aceleași ideologii feministe consideră cea de a doua inegalitate legată de poziționarea superioară a bărbaților în viața publică ca fiind tot o inegalitate rea, care trebuie și ea desființată. Trebuie este un predicat normativ, definitoriu pentru ideologii și susținut de sistemele de valori care sunt la alegerea oricui interpretează o


COVER STORY

VLADIMIR PASTI profesor universitar doctor, director al Departamentului de Sociologie al Facultății de Științe Politice SNSPA

realitate socială. El nu există în cercetarea științifică. Iar cartea este prezentarea rezultatelor unei cercetări științifice referitoare la realitatea empirică a diferențelor de gen – diferențe sociale asociate diferenței biologice de sex – din societatea românească”.

„Principala schimbare din anii 2000 a fost mai degrabă în dezavantajul femeilor” Schimbări au avut loc, desigur, apreciază Vladimir Pasti, dar ele nu au fost decisive. De fapt, principala schimbare din anii 2000 a fost mai degrabă în dezavantajul femeilor, subliniază el. Concret, în anii 90 ai secolului trecut, privatizarea industriei socialiste a condus la închiderea sau restrângerea activității unui mare număr de companii care angajau cu prioritate bărbați cărora le asigurau venituri ridicate – din industriile extractive, metalurgie, siderurgie, construcții de mașini, alte industrii manufacturiere, construcții, transport etc. – dar mai lent în industriile care angajau cu prioritate femei – textile, servicii, comerț, educație, sănătate, finanțe, bănci etc. În multe comunități și chiar regiuni femeile începuseră să devină principala sursă de venituri din gospodărie, în vreme ce bărbații – trecuți în șomaj – experimentau situația dezavantajoasă de a fi doar simpli dependenți economicofinanciari ai familiei. Această situație, care a generat o multitudine de efecte sociale profunde și diverse, ce au condus până la scăderea speranței de viață pentru bărbați, a încetat la începutul secolului al XXI-lea. Ca urmare a integrării treptate în Uniunea Europeană, societatea românească și-a putut exporta în țările dezvoltate ale UE surplusul de forță de muncă, mai ales masculină. Ceea ce a condus din nou la creșterea veniturilor bărbaților și a rolului lor economic în familie. Căci și în toate țările UE salariile bărbaților sunt mai mari decât ale femeilor.

„În România de astăzi, puterea economico-financiară a bărbaților și statusul social mediu al acestora continuă să fie superioare celor ale femeilor, iar ideologiile cotidiene dominante legitimează ipocrit această stare de fapt printr-o sofisticată combinație de argumentații economice, sociale, biologice chiar”, a explicat sociologul.

„Bărbații vor accepta subordonarea nu femeii, ci funcției” Parlamentul European s-a declarat dintotdeauna un apărător fervent al principiului egalității dintre bărbați și femei. Cum au reușit să schimbe directivele europene, condiția femeii în România? „Le putem integra în categoria inutile, dar, de fapt, ele fac parte din ilustrările utilizate de ideologiile patriarhale pentru a argumenta menținerea inegalităților de gen”, a spus categoric sociologul, care a venit și cu argumente care să susțină răspunsul. De exemplu, a explicat el, prima femeie-faraon din Egiptul antic a domnit acum vreo 3800 de ani, iar unele zeități antice din bazinul mediteranean erau deservite de preotese și nu de preoți. Și ce dacă? Au devenit prin aceasta societățile respective mai puțin patriarhale? În Evul mediu târziu, Rusia a fost condusă vreme de peste 30 de ani de o femeiețarina Ecaterina a II-a. A influențat asta relațiile de gen din societatea rusească a vremii? Absolut deloc. În toate cele trei Țări române proprietarii moșiilor erau adesea femei și nu bărbați. Femei în fața cărora bărbații satelor deținute

de ele stăteau în genunchi și cărora le îndeplineau deciziile. Și ce dacă? A schimbat asta relația dintre țăran și nevasta sa? Deloc. Astăzi nu mai avem moșierese, ci femei care conduc corporații capitaliste, femei prim-ministru sau șefe de stat, femei ministru etc. Faptul că într-o organizație oarecare - de la un stat sau o comunitate, la orice organizație economică, socială, culturală, științifică etc. - sunt la conducere femei nu are nicio semnificație pentru status-ul femeilor în societatea reală. Și nici nu înseamnă că acel stat, comunitate, sau organizație birocratică va dezvolta o cultură feministă, sau politici feministe. „Bărbații din acele societăți vor accepta subordonarea nu femeii, ci funcției. Indiferent de cine este ea ocupată. Poate fi o femeie sau un bărbat, un nebun sau un geniu, un copil sau un bătrân, sau mai nou un computer. Cât privește legile și directivele europene, să nu uităm că ele sunt doar foi de hârtie scrisă și valorează exact cât valorează hârtia pe care sunt tipărite. Ele exprimă voința și valorile legiuitorului, dar au slab legătură cu realitatea socială. Relațiile de gen sunt relații de putere și ele se mențin așa cum sunt din cauza unor realități sociale profunde, existente în societate în orice moment. Astăzi ca și cu secole mai devreme”, a afirmat Pasti. Caracteristicile personale sunt anihilate de regulile birocrației Pe de altă parte însă, nu de puține ori în viața politică, tocmai pentru a respecta aceste directive, se creează senzația unei discriminări pozitive. „Eu

| 25


COVER STORY

contest importanța prezenței unui număr oricât de mare de femei în viața politică/ publică. Nu pentru că eu aș crede că femeile nu pot face politică la fel de bine ca bărbații - evidența empirică dovedește că nu este nicio diferență - ci pentru că ocuparea unor funcții într-o birocrație nu feminizează activitatea acelei birocrații în niciun fel”, e ferm convins Vladimir Pasti. De altfel, el contestă și ideea că femeile sunt insuficient “integrate” în societate și abia urmează să fie, prin politici de discriminare pozitivă conduse prin acțiuni ale statului: „Este o prostie la nivelul ideologiilor cotidiene și un nonsens în cercetarea științifică. O societate în care femeile nu sunt integrate dispare în cel mult trei decenii, pentru că este în imposibiltatea de a-și reproduce populația”. Practic, susține mai departe, totul depinde de ceea ce alegem. Alegem să avem mai multe femei în viața politică, sau în poziții de conducere în organizațiile de tot felul? Atunci sunt necesare politici de discriminare pozitivă pentru femei. Asta deoarece vreme de secole bărbații au fost socializați, educați și antrenați să participe la viața publică și la cea politică și să exercite funcții de conducere, în vreme ce femeile nu. Dimpotrivă, femeile au fost educate și pregătite să se ocupe de familie și să-și slujească soții. Iar această diferență se perpetuează și în zilele noastre. Invers, adică alegem ca în viața socială publică, în politică și în management să nu conteze cine anume ocupă o poziție, pentru că, organizați birocratic, caracteristicile personale sunt anihilate de regulile birocrației și oricine, indiferent de personalitatea sa, sau de gen, etnie, religie, limbă maternă etc. va face nu ceva care-i este specific, ci ceea ce îi indică fișa postului? Atunci discriminarea pozitivă este nu numai inutilă, ci și păguboasă. Dubla zi de muncă – femei vs bărbați Într-o anumită etapă de dezvoltare a societăților, diviziunea muncii în familie era descrisă de stereotipul “femeia la cratiță”, i-am spus profesorului Pasti. „De fapt, cea mai mare parte a istoriei omenirii este dominată de relația familială în care femeile generațiilor adulte sunt responsabile de hrănirea membrilor familiei, dar și de cele mai multe dintre treburile din gospodărie – de la curățenie 26 |

și până la întreținerea locuinței, de la educarea copiilor și până la îngrijirea bătrânilor și bolnavilor. E adevărat că o mare parte din muncile pe care era nevoită să le execute în societatea tradiționale au fost fie eliminate (prin preluarea lor de către stat, sau prin modificarea stilului de viață ca urmare a dezvoltării societăților industriale și a serviciilor oferite de piață), fie mult ușurate. Toate acestea pentru a putea asigura participarea femeilor pe piața forței de muncă salariate, a cărei expansiune este o condiție a existenței capitalismului ca tip de economie și societate”, a răspuns el. Iar cu asta ajungem la miezul problemei care, oricât ar părea de ciudat, „nu are nicio legătură cu dezvoltarea capitalistă”, a atenționat. Pentru că, de fapt, este fix problema principală a relațiilor de gen. Iar ea pornește de la faptul că femeile fie își asumă, fie le este atribuită social și cultural responsabilitatea privind viața de familie sub toate aspectele ei. În cele mai multe ideologii feministe, susține Pasti, atribuirea acestei responsabilități este considerată a fi din capul locului principala formă de existență a patriarhatului, pe care aceste ideologii îl condamnă ca formă de exploatare a femeilor de către bărbați. Iar cea mai importantă consecință a acestei atribuiri este considerată a fi dominarea vieții publice, a politicii și a managementului social și economic de către bărbați. „Raționamentul este simplist și prin aceasta convingător: menținând femeile ocupate cu responsabilitățile lor față de familie, bărbații, eliberați de acestea, domină societatea și statul și folosesc această dominație pentru a menține femeile la cratiță. Adică ocupate de familie și gospodărie și fără a mai avea timpul și energia necesare de a participa la marile probleme ale vieții sociale. Majoritatea programelor politice feministe au ca obiectiv să modifice această diviziune a responsabilităților transferând o parte dintre responsabilitățile vieții de familie către bărbați. În contrapondere, avem o realitate empirică care dovedește că invers decât în premisele paradigmatice

ale ideologiilor și doctrinelor feministe, majoritatea femeilor – cel puțin în România, dar nu numai – nu-și doresc câtuși de puțin să piardă această responsabilitate. Este vorba pur și simplu de o problemă de distribuție a puterii”, consideră sociologul. Nevoia de putere – femei vs bărbați Puse să aleagă între puterea dominantă în relațiile de familie și creșterea puterii lor în societate, a continuat el, majoritatea femeilor preferă deținerea puterii în familie renunțând la creșterea puterii lor în societate: „O astfel de alegere a femeilor în ideologiile feministe apare drept o manipulare ideologică a femeilor de către bărbați, dar mie îmi apare ca o alegere rațională și firească. Căci responsabilitatea pentru problemele familiei nu înseamnă doar mai multă muncă pentru femei, deși înseamnă și asta. În paralel însă înseamnă și mai multe decizii și o mai mare autoritate a femeii asupra micului grup familial. Sigur, tați singuri plimbă sau/ supraveghează copiii familiei în parcuri etc. Dar când, unde și cum să o facă sunt decizii care aparțin mamei. Familia modernă și contemporană nu doar eliberează femeile de timpul de muncă din gospodărie pentru a-l transforma în timp de muncă salariată, ci o eliberează și de o parte a timpului de muncă prin transferul unor munci către bărbații din familie. Fără a reduce însă puterea de decizie și autoritatea femeii în familie și gospodărie. Dimpotrivă – o amplifică, deoarece aduce bărbații din familie într-o poziție clară de subordonați, care execută deciziile deținătorului de putere, care este întotdeauna o femeie”. Invers, puterea în societate și în stat aparține cu prioritate bărbaților, dar în niciun caz tuturor bărbaților, ci doar unei elite restrânse, care nu cuprinde niciodată mai mult de 10-15% din totalul societății. Restul bărbaților au în societățile contemporane cam tot aceeași putere ca și orice femeie care decide că dorește să facă parte din electorat.


Lecții pe care le învãțãm de la albine

Perseverență și adaptare

Modul în care ne integrăm într-o echipă nouă, cum comunicăm cu colegii, câte ore muncim zilnic, toate acestea sunt determinate de mediul în care trăim și lucrăm, dar și de abilitățile noastre înnăscute sau dobândite. Albinele sunt exact la fel: depind de cei din jur, muncesc după reguli bine definite, își împart sarcinile în funcție de vârstă. Deși ne asemănăm în câteva privințe, pare că mai avem multe de învățat de la albine despre perseverența cu care trebăluiesc non stop și despre ușurința cu care îmbrățișează rolurile din stup.

ADRIANA COBLIȘAN

| 27


m

SPECIAL

Mai exact, în stup există o diviziune fascinantă a muncii. La aproximativ 2-3 săptămâni de viață, albinele de miere lucrează neobosit. În acest stadiu, ele sunt responsabile de îngrijirea puietului, „alăptează” albinele tinere timp de 24 de ore pe zi. În doar câteva săptămâni ele devin adulte și fac ceea ce noi numim o schimbare în carieră – încep să se aventureze în afara stupului pentru a se hrăni cu nectar și polen, din care produc ulterior miere.

Nu există nici un dubiu că albinele de miere sunt unele dintre cele mai harnice insecte de pe planetă. Ele au un stil de viață strict și lucrează literalmente toată viața.

În plus, au o etică de lucru excelentă și sunt foarte perseverente: o singură albină de miere vizitează, de obicei, aproximativ 7.000 de flori pe zi și este nevoie de patru milioane de vizite la flori pentru a produce un kilogram de miere. Fiecare albină face parte dintr-o echipă care lucrează neobosit pentru a susține creșterea și productivitatea stupului lor, adunând cât mai mult polen, polenizând în același timp multe specii de plante. Această dedicație neobosită a dat naștere la zicala „harnic ca o albină”. După cum precizam puțin mai sus, albinele încep să muncească imediat după ce se nasc și se transformă în albine adulte în doar câteva săptămâni. Viața în stup este destul de agitată, iar albinele tind să fie super active în timpul verii, întrucât trebuie să adune mâncare pentru iarnă.

Managementul riscului la albine Albinele au dezvoltat un sistem sofisticat pentru a face față și a atenua riscurile. Se pot adapta cu ușurință la schimbările vremii și la alte evenimente neprevăzute. De asemenea, ele știu să lucreze cu constrângeri: vor munci neobosit primăvara și vara pentru a produce suficientă mâncare pentru lunile de iarnă, timp în care, evident, nu vor putea colecta nimic. Și în cazul în care își pierd regina, ele atribuie imediat unei albine muncitoare sarcina de a produce ouă, până când vor avea o regină nouă. În mod similar, echipele de proiect dintr-o companie trebuie să fie conștiente de riscuri și să aibă la îndemână procese care să le ajute să evite aceste riscuri în întregime sau, dacă acest lucru nu este posibil, să le atenueze efectele. Situațiile se pot schimba foarte repede, de aceea trebuie să aveți întotdeauna planuri de urgență. Albinele sunt deosebit de bune în adaptarea la o schimbare a mediului lor și acest lucru este evident în modul în care o colonie schimbă locația stupului, fie din cauza temperaturilor extreme sau a secetei, de exemplu. Albinele nu deliberează ore în șir în ședințe unde să fie noul stup. În schimb, își părăsesc stupul și decid unde este cea mai bună locație pentru a face unul nou. Procesul este democratic, rapid și decisiv. Evident, în lumea umană, lucrurile precum relocarea pot fi ceva mai complexe. Dar, uneori, companiile pot pierde prea mult timp în luarea unei decizii, ceea ce poate arăta nehotărârea. Ca leader în afaceri, dacă sunteți convins de ceva care v-ar putea ajuta afacerea, cum ar fi schimbarea spațiilor sau accesarea unui nou furnizor, atunci ar trebui să fiți un pic ca o albină și acționați.

28 |


Stupul de albine are 20.000 până la 80.000 de albine într-o singură colonie. Există trei categorii de albine: regine, muncitoare și trântori. Albinele trântori sunt mai mărunte, dar au totuși dimensiuni mai mari decât albinele muncitoare. Sunt ușor de recunoscut după mărimea ochilor lor, care este de două ori mai mare decât a albinelor muncitoare. Sunt masculi și nu au potențial adecvat pentru a fi muncitoare sau pentru a proteja stupul. Deoarece sunt utile doar pentru împerecherea cu regina, acestea sunt adesea alungate înainte de iarnă, deoarece necesită mâncare, fără o participare activă din partea lor. Viziunea principală a albinelor este să crească și să supraviețuiască, astfel încât dau drumul albinelor neproductive atunci când nu vor fi de folos într-un viitor previzibil. Fiecare colonie are o femelă fertilă de dimensiuni mai mari, albina regină. O regină productivă poate depune până la 2.000 de ouă într-o singură zi, în special în sezonul de primăvară, când mărirea coloniei este la apogeu. Creșterea este de obicei lentă în anotimpurile mai reci. Viața reginei albinelor se desfășoară doar în interiorul stupului. Albinele muncitoare sunt cele mai productive, participă activ la munca stupului până la sfârșitul vieții. Ele colectează nectar și polen, care este singura cale de construire a coloniei și a stupului. Ele călătoresc în jurul stupului pe o rază de 4 kilometri. O albină muncitoare face 1/10 linguriță de miere de-a lungul vieții. Albinele muncitoare se confruntă cu dificultăți în timp ce se hrănesc. Mai exact, locul lor de muncă este periculos: albinele muncitoare trebuie să colecteze nectarul fără a fi ucise de alte insecte sau păsări și să supraviețuiască mediului rece.

Ați văzut vreodată o albină muncitoare la treaba? Ea stă permanent „în picioare”. Etica de lucru a albinelor de miere a inspirat multe expresii: „a fi ocupat ca o albină”, „harnic ca o albină”. Albinele muncitoare sunt cele mai mici și sunt majoritare în colonia de albine. Pentru analogie, vă puteți imagina că cei mai numeroși angajați într-o companie sunt executanții. În fapt, albinele muncitoare sunt femele subdezvoltate care nu pot depune ouă. Cu alte cuvinte, sunt acei reprezentanți ai echipei care pot îndeplini anumite sarcini, dar nu pe cele de decizie.

Rolurile de execuție la fel de importante ca cele de decizie V-ați putea gândi că albinele muncitoare sunt nemulțumite de taskurile primite în cadrul coloniei. Nici pe departe! Ele au numeroase sarcini de îndeplinit, în afară de colectarea polenului din flori. Mai precis, se ocupă și de curățarea și lustruirea celulelor din fagure, de îngrijirea reginei, de paza la intrarea în stup, îndepărtarea resturilor din stup, construirea fagurilor de ceară, ventilația și aerul condiționat a stupului și aducerea alimentelor în stup. Pentru un reprezentat aparent neînsemnat al echipei au funcții destul de importante, nu? Chiar foarte importante, dacă ținem cont că tot ele sunt responsabile de sarcini precum construcția cuiburilor, creșterea puilor și colectarea hranei. Fiecare lucrător individual are sarcina sa unică în funcție de vârstă. Supraviețuirea și reproducerea din stup nu este o sarcină a unei albine individuale, ci mai degrabă o responsabilitate colectivă a unei întregi colonii de albine. Fiecare muncitor, regină sau trântor nu poate supraviețui niciodată de unul singur. O lecție minunată despre lucrul în echipă și asumarea identității și a responsabilității. Amintiți-vă că majoritatea angajatorilor doresc să angajeze profesioniști pe care îi pot dezvolta, astfel încât compania să câștige. De-a lungul timpului, această loialitate aduce beneficii și pentru angajați, fie prin beneficii sau prin promoții. Cam așa gândesc albinele care muncesc neîncetat pentru binele coloniei.

Albinele polenizează 70 din 100 cele mai importante culturi alimentare umane

| 29


SPECIAL

Punctualitatea ajută toată echipa În același timp, după cum aminteam anterior, albinele muncitoare au și un motiv de revoltă: ele ajung să atace masculii care lenevesc. În același fel, într-o echipă în care doar unii lucrează în timp ce alții stau și așteaptă să profite de roadele muncii celorlalți, leneșii se pot aștepta să fie dați la o parte. Face parte din etica muncii, iar albinele sunt o bună sursă de inspirație în acest sens.

Adaptarea la viața din Europa Cercetătorii cred că habitatele originale ale albinelor producătoare de miere sunt climatul tropical și zonele puternic împădurite. Albinele producătoare de miere pot prospera în medii naturale sau domesticite, deși acestea preferă să trăiască în grădini, păduri, livezi, pajiști și alte zone în care plantele cu flori sunt abundente. În habitatul lor natural, albinele de miere își construiesc cuiburi în scorburile copacilor și sub marginile clădirilor, pentru a se ascunde de prădători. Mulți oameni cred că albinele de miere sunt originare din Africa și s-au răspândit în nordul Europei, estul Indiei, China și Americi. Cu toate acestea, deoarece albinele de miere au fost domesticite pentru a produce miere pentru consumul uman, acum se găsesc în întreaga lume în diferite habitate. Albinele de miere care trăiesc în climat temperat, cum sunt cele europene, stochează cantități mai mari de miere decât alte subspecii, deoarece trebuie să mențină o anumită temperatură în cuib pentru a supraviețui în timpul iernii. Albinele care trăiesc în aceste zone climaterice se adaptează bine mediului lor numai atunci când creează un cuib mare cu interioare bine izolate. Pentru a colecta suficientă miere pentru iarna următoare, ele încep să roiască devreme, primăvara. Deoarece albinele de miere din habitatele tropicale, cum ar fi albinele africane, nu experimentează săptămâni lungi de vreme rece, nu au nevoie să construiască cuiburi mari și bine izolate, și, implicit, să stocheze cantități mari de miere. Pentru o albină de miere dintr-un habitat tropical, roiul depinde în mare măsură de abundența surselor de hrană, mai degrabă decât de factorii sezonieri. Cu toate acestea, indiferent de viața în climat tropical sau temperat, albinele de miere își mențin stupii la o temperatură constantă de 32 până la 35 de grade Celsius. În timpul iernii, albinele consumă miere și își folosesc căldura metabolică pentru a încălzi toți indivizii unei colonii. De asemenea, albinele de miere folosesc lichidul din nectarul păstrat ca agent de răcire în anotimpurile mai calde. Aceste metode le ajută să se asigure că schimbările sezoniere nu afectează cuiburile lor.

30 |

Fără albine nu există migdale Punctualitatea este un alt aspect de etică profesională pe care îl putem observa și însuși urmărind albinele. Pentru albine, totul depinde de soare. Își încep ziua la scurt timp după răsăritul soarelui și se întorc în stupii lor în jurul orei 15.30 pm (cu excepția cazului în care cerul este înnourat). Punctualitatea le ajută să ofere rezultate optime. Într-o organizație profesională, compania și taskurile fiecăruia funcționează fără probleme atunci când muncitorii respectă programul. Întârzierea crește de multe ori nivelul de stres și aceasta nu este cea mai bună stare în care să fii dacă vrei să fii productiv. De obicei, întârziații pot bloca întreg procesul de lucru. Iar când întârzierea devine normă, chiar și jobul tău ar putea fi în pericol. De aceea, pentru albine eliminarea celor care nu respectă cultura organizațională este ceva absolut normal. Asta, deoarece pentru albine, societatea este pe primul loc și sinele vine mai târziu. Într-un stup, o albină muncitoare servește ca paznic care urmărește intrușii care încearcă să intre în stup. Dacă este amenințat stupul, albina înțeapă. Când o albină înțeapă, ea moare. Își sacrifică propria viață pentru a-și proteja comunitatea și colegii.


SPECIAL

Vreau să motivez oamenii să continue să pună pasiune în tot ceea ce fac A lucra pentru oameni și binele lor este una dintre cele mai de seamă resurse de energie, inspirație și sens. Liderii din domeniul medical trebuie să fie animați de o astfel de chemare, pentru ca viziunea lor să fie relevantă, realistă și constructivă, iar ei să-și poată inspira și conduce echipa într-un mod care să onoreze încrederea pacienților. Din noiembrie 2019, Radu Gorduza conduce Medicover România, continuându-și, astfel, cu succes performanțele pe care le înregistrează în domeniul medical de peste două decenii. de Felicia Luca

SURSE DE MOTIVAȚIE ÎN VREMURI DE SCHIMBARE Pentru a gândi realist și a avea o viziune constructivă, este esențial să fim ghidați de o sursă de bucurie, care să ne calibreze și să ne inspire. Întrebat ce îi păstrează viu entuziasmul în aceste vremuri solicitante, dominate de o continuă perturbare și transformare, Radu Gorduza ne mărturisește: „Într-o epocă a tehnologizării, în care totul se desfășoară pe „repede-înainte”, apreciez tot ceea ce ne face umani și contribuie la dezvoltarea noastră: adică educația, generozitatea, construcția și, mai ales, timpul pe care îl petrec alături de familia mea. Cred că singurele lucruri care fac diferența dintre oameni sunt caracterul și educația”.

MUNCA DE CONDUCERE A UNEI ORGANIZAȚII MEDICALE IMPORTANTE În domeniul medical, una dintre cele mai semnificative provocări este echilibrarea inovației și creativității cu calitatea și siguranța. În plus, progresele rapide înregistrate în medicină determină creșterea ponderii componentei financiare în activitatea medicală. Radu Gorduza ne spune ce presupune conducerea unei organizații de profil și ce înseamnă grija față de pacient, în acest context: „Industria medicală este foarte provocatoare, complexă, dar, în același timp, plină de satisfacții. Cel mai mult îmi place și mă motivează faptul că, prin tot ceea ce fac, pot contribui la salvarea de vieți omenești. Iubesc ceea ce fac acum, cred că aș putea să o fac la nesfârșit. 32 |

Cred că primul pas pentru un sistem public de sănătate eficient este alinierea politicilor sanitare cu realitatea finanțării lor. Apoi, co-finanțarea transparentă (cu asigurări complementare), de care avem foarte mare nevoie, pentru un sistem sustenabil. Și, nu în ultimul rând, crearea unui parteneriat real între sistemul public și cel privat, care să le ofere pacienților alternative și care să respecte aceleași standarde de calitate ale actului medical. În viața unei organizații precum Medicover există o legătură directă între grija față de pacient și profit. Grija față de pacienți este scopul care dă sensul activității noastre, iar profitul este carburantul care alimentează investițiile continue pentru îndeplinirea scopului nostru.

LIDER PENTRU OAMENI Oamenii idealiști și inteligenți, generoși și altruiști – cum sunt cei care lucrează în domeniul medical – pun mare preț pe autonomie. Pentru a conduce astfel de oameni, trebuie să ai o viziune măreață și eficientă, care să le ofere oamenilor tăi o bază solidă pentru idealurile și aspirațiile lor. Construirea și dezvoltarea de echipe este o competență vitală pentru liderii din domeniul medical, care au nevoie de echipe de înaltă performanță pentru a asigura avantajul competitiv al organizației. Gustave Le Bon scrie că”arta de a alege oamenii este cu mult mai grea decât aceea de a-i guverna”, așa că l-am întrebat pe Radu Gorduza cum își alege, cum își inspiră și cum își loializează oamenii. „Prefer să promovez talentele din interiorul companiei din multiple motive, in extremis aduc oameni din afară. Alegem profilele potrivite scopului nostru, la cel mai înalt nivel posibil. Sunt adeptul inspirației, nu al coerciției. Sunt un lider consultativ.


SPECIAL

Ce citiți acum? Shirzad Chamine - Positive Intelligence. Ce talent al dvs. este important, dar rămâne neobservat? Filosofia artistică, atât în viața personală, cât și în business. Apreciez esteteticul în tot ce fac pentru că eu cred că este important și modul în care faci lucrurile, nu doar rezultatul final. Ce vă doriți, ce sperați pentru Medicover? Să-i motivez pe oameni să continue să pună pasiune în tot ceea ce fac, așa cum se întâmplă de aproape 25 de ani, pentru a duce mai departe renumele unui act medical de calitate, necontaminat comercial.

Radu Gorduza General Manager, Medicover

DESPRE MENTORAT ȘI PROVOCĂRILE SALE

Pe oameni îi inspiră liderii organizației și scopul real al acesteia. Se spune că, atunci când demisionează, oamenii nu fug de o companie, ci de un șef nepotrivit. Este parțial adevărat, deoarece, în egală măsură contează și scopul care ne aduce împreună în organizație. În cazul nostru, scopul este să aducem o schimbare în bine în viețile pacienților noștri”, declară acesta.

Ca oameni, dorim să trăim într-o lume mai bună. Ca profesioniști, căutăm performanță și talente. Când e vorba de talente, le căutăm, le recrutăm, le achiziționăm, vrem să le păstrăm. Dar știm și să le vedem, să le creștem, să le formăm? Suntem, cu toții, formatorii realității în care trăim și împreună construim viitorul. Este o îndatorire socio-economică și o răspundere umană pe care ar trebui să ne-o asumăm conștient și cu bucurie. Unui tânăr care ar vrea să-i calce pe urme, Radu Gorduza i-ar spune: Învață cel puțin trei limbi străine.

EDUCAȚIA, ÎNTOTDEAUNA UN DOMENIU DE INTERES PENTRU UN LIDER DE SUCCES

Ia-ți ca biblie cartea lui Stephen R. Covey: ‘’Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace’’.

Mentalitatea liderului de succes presupune prezență de spirit, atenție, responsabilitate și implicare socială. Care sunt problemele lumii sau ale societății pe care Radu Gorduza ar alege să le gestioneze pentru a construi un viitor mai solid, dacă ar avea această oportunitate? „Educația, pentru că doar așa putem evolua, putem emite judecăți de valoare și, așa cum spunea Kant, doar prin educație ne putem civiliza și cultiva. Mai mult, cred că educația poate salva o societate de la declin. De altfel, mă simt bine de ambele părți ale catedrei: practic învățarea continuă și îmi place să îi învăț și pe alții”.

De asemenea, acesta ne atenționează: „Principala provocare a fiecaruia dintre noi este ca, atunci când suntem expuși unui mentor sau unui model de urmat, să nu încercăm să trăim viața lui sau a ei, ci să fim fericiți cu a noastră. Adeseori, suntem tentați să trăim viețile altora prin vise și uităm să ne bucurăm de prezentul nostru, chiar dacă pare „imperfect”. În ceea ce mă privește, există mai mulți oameni care mi-au marcat existența și care îmi inspiră aspirațiile, dar cunoașterea de sine mă ține aproape de cotidian.”

Fii empatic și generos cu un motiv.

| 33


SPECIAL

Curajul și lecția antreprenoriatului în domeniul pietrei naturale

s

În urmă cu mai bine de un deceniu, Mariana Brădescu și soțul ei Sergiu Constantinescu Bradescu au înființat primul magazin online din România dedicat exclusiv pietrei naturale. Era ceva inedit, o companie mică, dar care s-a dezvoltat odată cu fondatoarea, ajungând un nume important pe piață cu o echipă de 50 de oameni. de Adriana Coblișan

Soții Brădescu au înființat businessul PIATRAONLINE nu neapărat dintr-o decizie cerebrală, după cum spune Mariana Brădescu, ci mai mult dintr-o conjunctură fericită în urma căreia a învățat foarte multe și a descoperit un domeniu creativ. A început cu o companie de antreprenoriat mică, ceea ce a însemnat că trebuia să facă de toate în activitatea zilnică: de la recepție/facturare până la contabilitate primară, achiziții, vânzări și chiar logistică. „Toată această experiență m-a ajutat să învăț foarte bine care

Care sunt trei cuvinte cheie care vă definesc? Organizare. Eficiență. Corectitudine.

Ați făcut vreun sacrificiu în viața de familie pentru carieră?

Oprah cu siguranță este un exemplu pentru foarte multă lume, deoarece a avut un parcurs personal și profesional senzațional și fiecare dintre noi poate extrage multe exemple de viață din povestea ei. Dacă vorbim de familie, cred că am avut noroc să fiu înconjurată în familie de femei puternice care m-au inspirat și care mi-au setat cumva de la început așteptări foarte înalte: exemplele pot începe cu mama și se duc până la bunici.

Cu siguranță atunci când ești high performer și îți dorești să atingi culmi în traseul profesional faci și sacrificii în viața personală. Este foarte greu să ai un work-life perfect ballance. Totul se rezumă la opțiuni: în ce moment al vieții și ce opțiuni alegi. Au fost ani în care am optat să lucrez câte 14-16 ore pe zi și să am focus doar pe direcția profesională și au fost perioade și ani în care am încercat să echilibrez lucrurile. Cred că este important să te adaptezi și proiectelor în care ești implicat, și, dacă într-o anumită perioadă acestea îți cer mai multă atenție, să o canalizezi acolo, iar când poți să recuperezi ceva și pentru viața personală este foarte bine!

Care credeți că este rolul unei femei în familie?

Care este cel mai greu lucru pe care l-ați învățat?

Cred că rolurile în familie sunt aproape egale: de la mamă, tată, copii etc. Familia este un ecosistem în care învățăm împreună, creștem împreună. Ce înseamnă asta? Că fiecare dintre noi are drepturi și îndatoriri. Fiecare dintre noi are un cuvânt de spus, trebuie să fie ascultat, la fel cum fiecare își dorește să fie înțeles, să fie răsfățat din când în când.

Să fiu flexibilă și să mă adaptez circumstanțelor, oamenilor și provocărilor. Fiind o persoană destul de pragmatică, cred în lucrurile foarte clare, scrise alb pe negru. Ce m-a învățat însă parcursul profesional din ultimii ani este că rigiditatea nu ajută, nu este eficientă. Ai nevoie de mai multe perspective, în orice situație. Este foarte ușor să rămâi ancorat în povestea ta, în ceea ce crezi tu că este bine/corect, însă este mult mai dificil să arăți flexibilitate/înțelegere/adaptare.

Aveți vreun model de femeie puternică din familie, din carieră?

34 |

sunt provocările și nevoile fiecărui viitor post din ceea ce urma să devină compania PIATRAONLINE. Am avut o creștere foarte sănătoasă pe resurse umane, nu ne-am dorit niciodată să aducem peste noapte o echipă mare de oameni și să nu îi putem face față”, explică Mariana Brădescu. Așadar, a preferat să aibă o creștere anuală de 4-5 persoane, ceea ce a adus compania la aproximativ 50 de oameni în echipă, în acest moment, fiecare având un rol justificat și aducând un beneficiu prin prezență și cunoștințele profesionale.


SPECIAL

În timpul săptămânii, Mariana Brădescu se trezește la 5, iar la ora 6 este la sală, o activitate care o ajută să se relaxeze. De la sală merge direct la birou sau își stabilește întâlniri dacă este cazul. Nu este adepta timpului petrecut în trafic, așadar încearcă să stabilească cât mai puține întâlniri care să o facă să piardă ore în trafic. Ziua se împarte între emailuri, task-uri pe proiecte din diverse departamente și întâlniri interne sau externe. „Încerc să îmi închei ziua de lucru între orele 18 și 19 seara, însă daca sunt proiecte ce au nevoie de atenția mea în regim de urgență îmi organizez agenda ca să pot face acest lucru. Țin foarte mult la agendă și la organizare, așadar toata ziua mea se va regăsi planificată în agendă.”

Ce a însemnat drumul antreprenoriatului pentru Mariana Brădescu? A fost și este o aventură, spune ea. Nu știa ce înseamnă antreprenoriat atunci când a început acest parcurs, abia după câțiva ani a aflat și nici atunci nu știa să dea o definiție clară acestui cuvânt. „Pot spune că abia de vreo 2-3 ani cred că înțeleg cu adevărat ce înseamnă și cât de multe provocări poate să aducă la pachet. Am învățat ce înseamnă să fii șef, după care am învățat ce înseamnă să fii patron, după care am ajuns să înțeleg și să fiu manager, iar acum îmi doresc să învăț până la capăt ce înseamnă cu adevărat să fii leader, să inspiri oamenii din jurul tău”, adaugă Mariana Brădescu. Absolventă de Management-Marketing în cadrul Universității Româno-Americane din București, ulterior facultății a participat la toate cursurile de formare profesională și personală pe care le-a considerat și le consideră în continuare utile și importante pentru ea ca profesionist și ca om. Acestea au ajutat-o să treacă prin provocările apărute pe parcurs.

Una din cele mai mari a fost să înțeleagă singură că micromanagementul și lipsa delegării te țin legat, nu te lasă să crești. „Tentația mare, atunci când pornești pe acest drum al antreprenoriatului cu echipă mică, este să îți asumi foarte multe sarcini și, după ce le faci o perioadă, să ajungi să le faci atât de bine datorită exercițiului, încât să crezi că nimeni altcineva nu va putea face acel lucru mai bine decât tine. Drept urmare, atunci când am înțeles că nu pot merge mai departe dacă nu voi delega și nu voi da autonomie echipei mele a fost o lecție dură, dar în același timp m-a făcut să văd lucrurile dintr-o perspectivă mult mai colorată”. Dincolo de lecția delegării, Mariana Brădescu este mândră și de două proiecte care țin de companie: prima este cea legată de partea creativă, și anume, că a reușit să aducă pe piață proiecte cu adevărat relevante și creative, proiecte care au lăsat o amprentă în mediul din București și chiar din România; a doua mare satisfacție este legată de faptul că a reușit să crească o echipă de oameni frumoși, care s-au aliniat valorilor PIATRAONLINE.

| 35


SPECIAL

De la Cluj la

București via Maroc și Praga de Adriana Coblișan Andreea Moldovan, General Manager Avon România, Moldova, Bulgaria, Macedonia și Albania, și-a început cariera în cadrul companiei în 1998, la Cluj. A lucrat pe mai multe continente, iar la 10 ani de la intrarea în organizație a revenit în România, pe o poziție de top.

Andreea Moldovan, General Manager Avon România, a ajuns din întâmplare la interviul pentru poziția de zone manager în Cluj în cadrul companiei Avon. Oamenii pe care i-a întâlnit atunci au fost atât de inspiraționali, încât a știut din primul moment că își dorește să facă echipă cu ei. Ulterior, ceea ce a motivat-o să rămână în cadrul Avon a fost șansa de a face mai mult decât business. „Despre Avon îmi place să spun că este o adevărată mișcare socială care schimbă lumea prin frumusețe”, spune Andreea Moldovan.

De jos în sus Astfel, în 1998 s-a angajat ca Area Sales Manager la Cluj. În numai doi ani a devenit Division Manger pentru Transilvania, iar peste încă doi ani, adică în 2002, a fost avansată pe poziția de National Sales Manager în Maroc. În 2005 a revenit ca National Sales Director România, pentru ca în 2010 să devină Global Sales Director CEE. Au urmat pozițiile de General Manger Cehia & Slovacia; General Manger Cehia, Slovacia, Lituania, Letonia, Estonia și Finlanda, pentru ca din 2018 să fie numită General Manager România, Moldova, Bulgaria, Macedonia și Albania. 36 |


SPECIAL

Cum ați caracteriza stilul dvs. de leadership?

Ce a însemnat revenirea ca ‘expat’ rezultatele de business au jucat rolul în România? A însemnat bucuria de lor, dar nimic nu se compară cu faptul a se întoarce acolo unde a început de a vedea o femeie disperată și fără povestea ei, de a se re-conecta la speranță care devine o femeie plină rădăcinile ei, încântarea de a reveni la de încredere, care poate să-și susțină prieteni dragi și, de asemenea, șansa familia, sau o femeie care a reușit de a face ceva bun pentru țara ei. să urce prin pasiune și determinare după cum spune Andreea Moldovan. de la un simplu Reprezentat până la Anterior rolului primit în România, poziția de CEO, sau o femeie care are Andreea Moldovan a petrecut 6 ani curajul să iasă dintr-o relație toxică la Praga, fiind primul ei asignement și apoi înflorește devenind un model ca Director General, poziție din pentru o întreagă comunitate, sau o care a învățat enorm și unde a avut luptătoare care a trecut cu brio lupta ocazia să formeze echipe, să ducă cu cancerul de sân”. businessul Avon la un alt nivel, dar și să construiască cel mai mare Lecții de leadership Pentru toate femeile care vor să eveniment de CSR din regiune – aibă un urcuș în carieră, Andreea Marșul Roz împotriva Cancerului de Sân, pe care l-a crescut de Moldovan recomandă compania la 5.000 la 35.000 de participanți. Avon, despre care spune că este în sine Visul  ei este să îl realizeze și în o școală de leadership. Studenților, de România de o asemenea amploare. asemenea, le recomandă să încerce măcar pentru o perioadă să devină pentru început Team Leader în Avon, Provocările și deoarece este o experiență în care satisfacțiile funcției beneficiază de foarte mult suport și De-a lungul acestor ani în care a training gratuit din partea companiei. urcat pas cu pas în carieră, Andreea În ceea ce privește cursurile de Moldovan a avut și numeroase leadership, Andreea Moldovan spune provocări. Probabil cea mai mare, că sunt foarte multe în piață care dar și o oportunitate de dezvoltare, învață principiile de baza, dar cea care după cum o numește, a fost relocarea te formează cu adevărat e practica. În împreună cu familia în Africa de cazul ei, cele mai valoroase experiențe Nord, în Maroc, pentru 3 ani. „Pe de învățare pe parcursul carierei, pe lângă faptul că fetița mea avea doar 7 lângă multitudinea de cursuri interne luni, a fost o provocare să punem pe de care a avut parte în Avon, au fost picioare un business care nu mergea cele de practical leadership cu Jaap foarte bine la acel moment, dar și Koopmans de la C Concepts Olanda să mă reajustez într-o cultură total și cele două programe de la London diferită, în care FEMEIA - care e cea Business School. în jurul căreia Avon gravitează – nu   Andreea Moldovan, General avea atenția și suportul pe care îl M a n a ge r   Avon   Rom â n i a , merită”. Moldova, Bulgaria, Macedonia și Munca ei i-a oferit însă și multe Albania, a absolvit Facultatea de satisfacții, principalele venind din Informatică Economică din cadrul fiecare poveste emoționantă a femeilor Universității Babeș Baloyai din Cluj cu care a avut șansa să lucreze. „Aceste și, de asemenea,  două programe povești mă inspiră și mă provoacă să post universitare la London îmi doresc să mă dezvolt, să devin Business School: Advence Leadership mai bună cu fiecare zi. Bineînțeles, și Program și Senior Executives Program.

Pentru mine autenticitatea și spiritul de lucru colaborativ sunt cele care contează. Am o echipă minunată căreia-i cresc aripi în fiecare zi și alături de care continui să învăț și să mă dezvolt. Motto-ul meu este: ‚speak with your heart, do things with your heart and you will make a diference.’’ Care sunt trei cuvinte cheie care vă definesc? Curaj, Optimism, Energie. Aveți vreun model de femeie puternică din familie, din carieră? Mama și bunica mea, ambele au fost o continuă inspirație pentru mine. De la ele am învățat atitudinea pozitivă și faptul că orice se poate dacă vrei cu adevărat. În business sunt o mare admiratoare a lui Sheryl Sandberg. Care credeți că este rolul unei femei în familie? Cel mai important rol este să inspire, să aducă armonie și încredere. Familia și „acasă’’ ar trebui să fie ancorele pozitive pentru fiecare persoană, să fie sursa de energie și de echilibru. Iar o femeie ca să poată să inspire trebuie să se iubească pe sine în primul rând și apoi să aibă curaj să își urmeze visurile. Ați făcut vreun sacrificiu în viața de familie pentru carieră? Ce am învățat până acum este că nu exista acel work-life balance perfect. Însă e important să nu sacrifici lucrurile cu adevărat importante, nici în viața de familie, nici în carieră. Mici sacrificii sunt cu siguranță, în mod constant, de ambele părți, dar ele trebuie asumate fără regrete. Până la urmă asta e frumusețea: curajul și puterea de a alege în fiecare zi lucrurile cu adevărat importante pentru tine și apoi de a le urma cu încredere fără a mai privi înapoi. Care este cel mai greu lucru pe care l-ați învățat? Că și atunci când eșuezi sau pierzi ceva în care ai investit mult efort și suflet, de fapt în final câștigi. Să vezi beneficiul în fiecare piatră de încercare pe care ți-o oferă viața și să mergi mai departe.

| 37


SPECIAL

Cum încurajează

diversitatea de gen

o companie bancară de Adriana Coblișan Diversitatea de gen este un subiect care preocupă din ce în ce mai mult companiile. Unele dezvoltă proiecte speciale pentru a echilibra numărul de femei și cel de bărbați din organizație. Altele caută soluții în acest sens încă din procesul de recrutare. Despre măsurile și rezultatele obținute de OTP Bank România ne vorbește Diana Mișa, HR Director OTP Bank România.

„Diversitatea de gen este un subiect care ne preocupă de multă vreme. În primul rând, pentru că înseamnă să ne asigurăm că avem, de fapt, o diversitate de puncte de vedere, experiențe și surse de informații diferite în organizație, dar și să atragem și să păstrăm femei talentate în companie, care contribuie major la crearea unei culturi organizaționale sănătoase”, explică Diana Mișa. Directorul de HR al OTP Bank România crede că în cele din urmă toate acestea au impact la nivelul rezultatului și performanței companiei și, de ce nu, contribuie la obținerea statutului de „top employer”. Extinzând subiectul, diversitatea de gen permite o mai bună înțelegere a clienților și elaborarea celei mai potrivite strategii cu focus pe client.

Recrutare de gen Astfel, încă de la nivelul de recrutare, se urmăresc calități pe care le putem atribui mai ales doamnelor. Mai exact, după cum explică Diana Mișa, dincolo de aspectele care țin strict de knowledge, recrutorii din OTP Bank România urmăresc elemente caracteristice inteligenței emoționale și capacitatea de a spori implicarea echipelor, precum și dorința de a coopera cu alte persoane din cadrul unei echipe. „Cred că empatia este mai degrabă caracteristică femeilor, precum și modul în care gestionează o situație conflictuală. Dar nu este o regulă. Am avut cazuri în care bărbații din companie s-au descurcat excepțional și din acest punct de vedere”, mai spune Directorul de HR. 38 |


SPECIAL

De asemenea, tot la nivelul recrutării trebuie subliniat că banca a schimbat paradigma recrutării, nu se mai orientează către candidați cu un profil academic exclusiv din zona financiară, ci caută tot mai mult oameni cu pregătire și în arii precum STEM. Există, astfel, nenumărate exemple în bancă de femei cu o astfel de pregătire care au făcut o reconversie profesională spectaculoasă.

empatia

este mai degrabă caracteristică femeilor

Nu în ultimul rând, tot pentru susținerea diversității de gen, au fost dezvoltate programe de mentorat pentru angajații cu funcție de coordonare și pentru cei care sunt numiți pentru prima dată într-un rol de manager. Compania este deja la a doua ediție a programului OTP New Leaders, prin care se oferă suport angajaților în aceste roluri, prin sesiuni de mentorat susținute de lideri cu experiență și cu abilități dovedite în zona de people management skills. Pentru categoriile de manageri cu experiență se implementează constant intervenții de învățare și dezvoltare a abilităților de leadership, cu focus pe informații actuale preluate din zona de neuroștiință sau teorii de dezvoltare emoțională și cognitivă.

O companie echilibrată Rezultatul? Banca se bucură de un echilibru în privința funcțiilor de conducere: din total angajați bancă, în funcția de Director sau Director Executiv, femei sunt aproximativ 2%, în timp ce bărbați aproximativ 6%, iar în cazul conducerii la nivel de unități teritoriale, femei sunt 6%, iar bărbați 8%. Diferențele sunt mai mari în cazul personalului de execuție – 36% din total angajați sunt femei care activează în unități, în timp ce doar 14% bărbați, iar în sediul central raportul este de 51% versus 61% între femei și bărbați. „Suntem o companie în care predomină femeile. Cred, totuși că în industria aceasta este tendința generală. Practic, 2/3 din organizație este reprezentată de femei”, explică Diana Mișa.

Femeile din conducere Ce femei se află în acest moment în roluri cheie în cadrul organizației? Din acest punct de vedere, OTP Bank România poate spune că este o companie privilegiată. „Am multe colege cu experiență solidă în domeniu și cu o pregătire profesională impecabila. Pot menționa câteva exemple relevante”, spune Diana Mișa. Astfel, din conducerea superioară fac parte nume cunoscute în industrie: Roxana Hidan (Director General Adjunct Divizia Retail) și Mara Cristea (Director General Adjunct Divizia Finanțe și Planificare). Desigur, sunt multe roluri cheie în organizație, spre exemplu zona de Conformitate, unde Director Executiv este Mihaela Bouleanu (recent numită și în funcția de Președinte al Comisiei de Conformitate din cadrul ARB), sau aria de Dezvoltare Servicii IT, extrem de importantă pentru bancă, unde recent a fost numită Isabela Ibraim. „Îmi este imposibil să enumăr proiectele în care colegele mele s-au implicat și rezultatele excepționale obținute alături de echipele pe care le coordonează. Sunt povești de succes care merită prezentate individual”, conchide Diana Mișa.

Cum ați caracteriza stilul dvs. de leadership? Îmi doresc ca echipa mea să vadă în mine un susținător atunci când e nevoie și să acționez în sensul unui leader cu abordare de coach. Adică, mai degrabă pun întrebări decât să dau răspunsuri, analizez cu atenție punctele tari, cele slabe și motivația colegilor mei, și le facilitez dezvoltarea în permanență a abilităților necesare pentru a-și depăși propriile limite și a-și îmbunătăți performanțele. Recunosc, însă, că nu îi protejez și îi implic în proiecte ambițioase, în afara activității lor obișnuite, pentru a crește ca profesioniști într-o piață a muncii în care setul necesar de competențe devine din ce în ce mai complex. Puteți recomanda anumite programe care pot fi de ajutor tinerelor care își doresc să se dezvolte în zona de leadership? Zona aceasta a cunoscut o dezvoltare incredibilă în ultimii ani, așa că sunt nenumărate programe dedicate tinerelor care își doresc să se dezvolte din acest punct de vedere. Le recomand celor interesate să investigheze și programele Professional Women’s Network Romania. Au o comunitate foarte frumoasă și o rețea puternică, cu focus pe trei piloni principali– Mentoring, Entrepreneurship, Women on Boards. Totodată, știu că cei de la HART au inițiative în această direcție. Îi recomand cu încredere.

Diana Mișa HR Director OTP Bank România

| 39


SPECIAL

Leadershipul înseamnă, înainte de toate,

să ai grijă de oameni de Felicia Luca

„Munca făcută cu drag este secretul ordinii și al fericirii”, spunea sculptorul Auguste Rodin. Cum ajungem să muncim cu drag? Ce înseamnă un angajat fericit și în ce condiții performează cel mai bine? Ce poate face un lider pentru a crea aceste condiții? Ce rol are spațiul de lucru pentru buna funcționare a spațiului nostru mental? Care sunt beneficiile coworking-ului (utilizarea unui spațiu de lucru ce oferă un mix de birouri private și zone comune atât liber profesioniștilor, cât și angajaților, care beneficiază împreună de aceleași dotări și echipamente și își pot împărtăși idei și cunoștințe)? Mike Hapoianu conduce Mindspace România și Polonia și ne împărtășește din secretele sale de leadership.

CE ÎNSEAMNĂ SĂ FII UN LIDER BUN Leadershipul înseamnă, înainte de toate, să ai grijă de oameni. În cartea, „Liderii mănâncă ultimii/Leaders eat last”, Sinek scrie că „liderii nu sunt responsabili pentru cifre, leadershipul se referă la oameni. Aveți grijă de oameni, iar cifrele vor veni de la sine.” Foarte adevărat, cred eu. Cu cât mai mare grijă vei avea de oamenii cu care lucrezi, de oamenii pe care îi angajezi, cu cât mai mult îi pui pe primul loc, cu atât mai fericiți vor fi. Poate sună pompos, dar, în realitate, poate fi vorba de lucruri foarte simple – întreabă-i cum se simt, înainte de o ședință, ascultă ce au să-ți spună, susține-i atunci când au nevoie și înțelege că o echipă fericită îți aduce succes în afaceri.

PUNCTUL FORTE AL UNUI LIDER BUN Punctul meu forte sunt oamenii din jurul meu – familia mea, oamenii cu care lucrez, partenerii mei și toți oamenii cu care interacționez în Mindspace. Cu toții au ceva să mă învețe, iar asta mă face să merg mai departe și să fiu mai bun. În plus, munca pe care o fac mă inspiră cu adevărat: faptul că am ocazia să cunosc și să lucrez cu atâția oameni excepționali mă face să dau ce-i mai bun din mine, în fiecare zi. 40 |

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ POTRIVITĂ PENTRU SUSTENABILITATE Cultura organizațională care susține dezvoltarea și sustenabilitatea este o cultură a fericirii. Fericirea are un rol decisiv în business, în mai multe feluri decât se știa până acum, iar companiile pot influența fericirea angajaților în câteva moduri esențiale. Companiile trebuie să înțeleagă că impactul pe care-l au în societate nu se limitează la produsele și serviciile pe care le oferă. Acestea au un impact semnificativ și asupra stării de bine și a bunăstării angajaților lor. Așadar, este prioritar să-i ascultați pe angajații voștri, să le oferiți flexibilitate (de timp și de spațiu), să susțineți colaborarea, să-i faceți să se simtă prețuiți și puși în valoare și să faceți în așa fel încât munca lor să aibă sens.


SPECIAL

ÎN CE CONDIȚII PERFORMEAZĂ ECHIPA Astăzi știm că o echipă peformantă este o echipă fericită, o echipă de oameni care se bucură să meargă la muncă și pentru care munca este o parte firească a vieții, nu o corvoadă. S-a dovedit în repetate rânduri că fericirea influențează performanța și că există o legătură directă între fericire, productivitate și creativitate. Așadar, când omul este nefericit acest lucru îi afectează nu numai viața de zi cu zi, ci și viața profesională. Cu toții căutăm să atragem și să păstrăm talente de top, să ne facem angajații fericiți, implicați și motivați și să obținem cele mai bune rezultate posibile. Companiile caută să le ofere angajaților tot ce își doresc, dar uită să-i și întrebe ce-și doresc. Studiul privind fericirea angajaților, Employee Happiness Survey, pe care l-am lansat anul trecut, arată că, în primul și în primul rând, oamenii doresc să fie ascultați. În realitate, însă, în România, 15% din companii nu implementează niciun tip de evaluare a engagement-ului. Așadar, dacă îi ascultați pe angajații voștri, restul e ușor. De exemplu, știați că, în România, 33% dintre oamenii care lucrează în birouri și-ar dori să aibă mai multă verdeață în spațiile în care muncesc? Dar dacă nu-i întrebați pe angajații voștri ce vor, de unde să știți cât e de ușor să-i faceți fericiți? Misiunea Mindspace este să-i facă fericiți pe toți cei care lucrează aici, oferindu-le condițiile potrivite pentru ceea ce au nevoie, indiferent dacă lucrează într-un start-up sau într-o organizație globală. Iar managerilor le oferim liniștea sufletească de care au nevoie pentru a se concentra pe activitatea principală a organizației lor, în timp ce noi ne ocupăm de toate celelalte.

CUM CREĂM O COMUNITATE ÎN CADRUL COMPANIEI Pentru a crea o comunitate în cadrul companiei se pot face câteva lucruri simple. În primul rând, oamenii au nevoie de spații în care să poată petrece timp împreună atunci când nu lucrează – locuri de relaxare sau de tip lounge, spații unde să poată servi masa sau să bea o cafea împreună. Un alt aspect important este cultura organizațională promovată de companie: dacă organizația susține ideea de colaborare și simțul comunității, oamenii se vor aduna împreună mai ușor. Iar ultimul aspect, vital, este ca oamenii să muncească cu bucurie. E greu de imaginat că un om care-și detestă slujba se va simți ca într-o comunitate la locul de muncă.

Cum rămâneți autentic? Cum vă păstrați gândirea proaspătă? Mă privesc prin ochii oamenilor care contează pentru mine și nu fac niciodată compromisuri cu privire la valorile și standardele în care cred. Acestea sunt cele mai curate lentile la care putem spera. Pentru a-mi păstra gândirea proaspătă cer mereu feedback, învăț continuu și îmi fac mereu timp pentru cât mai multe ieșiri cu familia. Ce citiți acum? Am fost crescut și am studiat în 3 țări diferite și, după cum vă puteți imagina, acest lucru a avut un mare impact asupra profilului meu cultural. Israelul este una dintre aceste țări, prin urmare are un loc special în inima mea. Este unul din motivele pentru care acum citesc cartea No Room For Small Dreams, scrisă de Shimon Peres, fost președinte al Israelului și laureat al Premiului Nobel pentru Pace. Sunteți omul de care aveați nevoie când erați tânăr? Da, sunt sigur de asta, dacă mă uit la mine, cel de acum, dacă mă uit la familia mea și la felul în care cresc copiii mei, dacă mă gândesc la cine sunt și la care sunt valorile mele. Mă uit la toate acestea și cu siguranță sunt mândru de ceea ce văd. Un gând cu care să-i inspirați pe cititorii noștri? Indiferent ce faceți, aveți grijă să dați ce-i mai bun din voi și să trageți cât mai multe foloase din munca și din viața voastră!

Mike Hapoianu General Manager, Mindspace România & Polonia OPORTUNITĂȚILE DE COLABORARE CARE CREEAZĂ VALOARE ȘI GENEREAZĂ CREȘTERE Multe dintre colaborările de succes încep de la întâlnirea cu omului potrivit, la momentul potrivit. În multe cazuri, asta începe cu locul potrivit, pentru că un mediu adecvat poate să ne lărgească orizonturile și să ne facă să descoperim oameni noi și idei noi. Când îți petreci tot timpul în același loc și cu aceiași oameni, indiferent cât ar fi aceștia de creativi și de inovatori, e posibil să pierzi ocazia de a cunoaște parteneri noi și interesanți și de a avea colaborări de succes. Dar cum ar fi dacă ar exista un loc unde să poți interacționa mereu cu oameni noi, începând de la prima cafea a zilei și până la evenimentul reușit care are loc în lounge, la final de zi? Așa au apărut spațiile de lucru flexibile. Conceptul de coworking a perturbat piața și este astăzi o soluție adoptată de companiile mari și mici, deopotrivă. Popularitatea acestor spații a crescut. Beneficiile pentru angajați și pentru activitatea de afaceri sunt multiple: opțiuni flexibile de creștere, o atmosferă inovatoare și creativă și ocazia de a face parte dintr-o comunitate profesională plină de viață, cu un rol cheie în identificarea unor oportunități de colaborare care să creeze valoare și să genereze creștere.

| 41


SPECIAL

RUXANDRA ANTOHE, XANDRA

De la idee la rezultat

r

Ruxandra Antohe a lăsat în urmă o carieră de succes în tenis în Germania, a absolvit un MBA la City University of Seattle și a deschis în România o afacere în domeniul cosmeticelor - Xandra. A lansat sub numele Xandra, după 12 luni de cercetare și inovare, o nouă gamă de cosmetice, care ne garantează un ten hidratat, luminos și catifelat, la prețuri accesibile. Greu de crezut că putem avea și în România produse excelente, de calitate occidentală, la costuri normale, însă Ruxandra ne demonstrează că dacă pui accent pe rezultat și nu te gândești la profitul imediat, ci la clienții tăi, se poate. “În centrul atenției noastre rămâne femeia. Cu dorințele, nevoile și plăcerile ei. Și de aceea produsele noastre conțin ingrediente premium, aduse din SUA, Franța, Germania și Italia. Nu importăm din China”, spune Ruxandra.

Este primul și singurul brand de cosmetice din țara noastră care a introdus extractul de trufe albe în produsele pentru față, dar și acidul hialuronic micro-încapsulat, care e diferit de cel convențional pentru ca intră în piele și substanța activă se eliberează treptat. Ambele ingrediente regenerează pielea și îi reface suplețea. Mai multe despre conținutul și efectele produselor puteți vedea pe www.xandra.ro. Astăzi, nimic nu se întâmplă fără tehnologie. Am ajuns să integrăm tehnologia în viața noastră cum nici nu visam în urmă cu câțiva ani. Așa și Xandra. Compania ei a investit în cercetare, în inovație și astfel, cu toate că sunt produse de calitate premium, prețurile au putut fi menținute la un nivel scăzut pentru prima gamă lansată. “Produsele vor fi listate în lanțurile de retail - hipermarket, supermarket și magazine de proximitate, pentru ca fiecare femeie să aibă acces la o gamă de lux, dar accesibilă. Produsele Xandra se pot cumpăra și din magazinele dm drogerie markt din România și online pe platforma x-andra. ro”, a explicat Ruxandra.

42 |

Prețuri indecent de mari vs prețuri normale la calitate premium “La Xandra, suntem mândri de inovația și performanțele tehnice cuprinse în fiecare produs. Fiecare femeie este frumoasă. Noi înțelegem și vrem să fim partenerii clientelor noastre în călătoria lor zilnică spre descoperirea feminității interioare. Produsele noastre au fost special create să ajute la fiecare pas spre această redescoperire a noastră.“ Ruxandra o are alături pe doamna Dr. Farmacist Elena Cremenescu, unul dintre cei mai buni specialiști români în industria de creație a produselor cosmetice, recunoscută ca fiind un “guru” în acest domeniu. Perseverența și munca continuă pentru calitate sunt ingredientele de succes ale brandului Xandra. Ideea i-a venit natural Ruxandrei, văzând prețurile mari la unele cosmetice de top și dacă mai adaugi și abilitatea de a aduce la aceeași masă partenerii potriviți pentru a-ți pune în valoare ideile, este minunat! Decizia de a o lua de la zero într-un domeniu extrem de dificil a reprezentat o adevărată provocare pentru echipa Xandra. Un ajutor binevenit a fost și susținerea din partea comunității RePatriot, un proiect al Romanian Business Leaders de repatriere prin antreprenoriat. Mai mult decât atât, lansarea cu succes a produselor Xandra, a arătat românilor din Diaspora conectați la RePatriot că pot deveni sau redeveni antreprenori la noi acasă!


SPECIAL

De la diploma de jurist la poziția de

General Manager în domeniul construcțiilor Pentru Roxana Ghioca, General Manager Austrotherm România, piața construcțiilor nu a fost o alegere inițială, o profesie dobândită în urma unor studii universitare, ci o opțiune care s-a creionat și dezvoltat odată cu pașii din carieră. de Adriana Coblișan Roxana Ghioca a urmat cursurile Facultății de Drept, Universitatea Spiru Haret, promoția 2001, apoi un masterat în Comunicare și Relații Publice în cadrul Universității București. De asemenea, pe parcursul carierei și-a continuat pregătirea profesională cu câteva zeci de cursuri de formare și perfecționare în zona de management. „Pe lângă aceste cursuri specifice, am învățat foarte

Care sunt 3 cuvinte cheie care vă definesc? Mă definesc cu siguranț ă responsabilitatea, autenticitatea și asumarea riscurilor. Nu poți câștiga dacă nu există o oarecare urmă de risc în acțiunile tale. Nu poți progresa fără schimbare și fără inedit. Ambele implică riscuri și acțiuni autentice. Poate de multe ori exagerat, mă definește responsabilitatea față de familia mea, față de echipa mea și, nu în ultimul rând, față de cele asumate la preluarea unei poziții într-o companie. Care credeți că este rolul unei femei în familie? Nu cred că mai putem discuta separat de rolul femeii și de rolul bărbatului în familie. Ambii parteneri preiau pe rând diferite roluri și, cel puțin în familiile unde există și carieră și copii, aceste roluri nu

44 |

multe în diferite domenii de activitate, cum ar fi: arhitectură, construcții si costuri specifice, credite, randamente investiționale, management financiar, contabilitate, administrativ. Cred că studiul universitar aprofundat al unui anumit domeniu este foarte important, însă experiențele multiple în companii mai mici sau mai mari sunt definitorii în ceea ce privește succesul”, spune Roxana Ghioca.

sunt deloc individualizate concret, ci sunt împărțite între soți. În cazul nostru, păstrez cât mai mult timp pentru nevoile fetiței, pentru logistica activităților extrașcolare, pentru micile răsfățuri, însă în zilele în care sunt departe de casă acestea sunt preluate cu succes de soț. Păstrez weekendurile și serile pentru familie și împărțim și atunci task-urile pentru a maximiza timpul petrecut acasă. Aţi făcut vreun sacrificiu în viaţa de familie pentru carieră? Am avut șansa să nu fie nevoie. Am avut șansa să lucrez cu oameni care apreciază locul familiei în viața unei persoane, care la rândul lor au familii și împart timpul cu acestea. Evident, sacrificii mici, delegații, prezențe la conferințe și congrese, ședințe

De la textile la construcții Pe parcursul celor 20 de ani de carieră a trecut din zona industriei de textile, la dinamica pieței transporturilor și a logisticii, ca mai apoi să parcurgă câțiva ani în zona de marketing, achiziții și vânzări. Mai exact, în 2004, la numai 25 de ani, ocupa deja o poziție de Director de Achiziții și Logistică într-o

și alte evenimente care mă țin departe de casă câteva zile sunt, însă încerc să le gestionez astfel încât să nu influențeze negativ activitatea familiei. Care este cel mai greu lucru pe care l-ați învățat? În multe privințe mă consider tot la început de drum, departe de a fi învățat prea multe. De fiecare dată descopăr ceva ce merită citit, studiat, aprofundat. Nimic din toate acestea nu sunt imposibile, iar perfecționarea se face în fiecare domeniu dacă există perseverență, deschidere și timp alocat. Dacă aș alege să descriu cel mai greu lucru pe care l-am învățat, aș rămâne în zona emoțională: cea mai grea provocare este să fii mamă/soție/ manager/prietenă și să reușești să-ți schimbi pentru fiecare poziție haina potrivită.


SPECIAL

companie multinațională, cu producție și distribuție textile. Anii de training adevărat, însă, specializat și exemplificat concret la locul de muncă au fost 2007- 2011, ani în care a ocupat pe rând poziții de coordonare Logistică, Achiziții și Comercial în piața materialelor termoizolante. În 2012, la 33 de ani, a schimbat angajatorul, alegând o poziție de Director Comercial cu responsabilități extinse sales, credit control, operațional, logistică, custome care. Rezultatele echipei, ale întregii companii, dinamica și performanțele atinse au condus la pasul următor: în 2018 a fost numită General Manager Austrotherm România.

Avantajele femeilor: imaginație și intuiție „M-au ajutat câteva caracteristici pe care mi le asum: sunt realistă, sunt deschisă, inventivă, activată pe găsirea de soluții, nonconformistă”, mai spune Roxana Ghioca. Ea precizează că, deși în piața de construcții, poziția de GM este deținută în special de bărbați, este nevoie și de imaginație, creativitate și intuiție, iar din acest punct de vedere femeile au un avantaj major. Pentru Roxana Ghioca, noua poziție a însemnat mai mult timp alocat deplasărilor și extinderea responsabilităților în zona de financiar și administrativ. În același timp, este și un rol activ, diversificat, cu un grad mare de atenție și responsabilitate pe toate plajele ce corespund administrării unei companii: financiar, juridic, legislativ, dar și operațional zi de zi.

Piața construcțiilor, domeniu cu viziune Deși a trecut prin diverse departamentele și a învățat despre bugete, strategii, dezvoltare, implementare, comunicare etc. și le-a aplicat în diferitele forme de responsabilitate prin care a trecut, Roxana Ghioca a trăit adevărata provocare în 2012, la numai o lună de la schimbarea jobului, în fața a 150 de parteneri care așteptau să audă misiunea, viziunea, aprouch-ul noului Manager Comercial pentru anul care tocmai începuse. Era pentru prima dată în poziția de speaker, pentru prima dată în fața unui portofoliu mixt – clienți noi și clienți vechi, colegi din vânzări, producție, administrativ. Atmosfera era destul de încărcată și își amintește că simțea presiunea de pe holul sălii de meeting. Laptopul, abia conectat la proiector, a decis să nu afișeze imagine, astfel că a fost nevoită să meargă în sală printre parteneri. „Primele 15 minute nu mi le amintesc nici astăzi foarte clar, doar un șir de întrebări ușor ironice ce se amestecau cu afirmații constructive. Și răspunsurile mele. Pas cu pas atmosfera s-a calmat și am reușit să expun până la capăt ceea ce am avut pregătit”, completează Roxana Ghioca. Ea crede că piața construcțiilor, a termoizolațiilor, deși una în continuă schimbare și deloc facilă, este un domeniu unde întâlnești oameni cu viziune, deschiși, oameni ce pot fi surse de inspirație, fie că sunt arhitecți, proiectanți, constructori sau dezvoltatori de businessuri în real estate sau retail.

Roxana Ghioca este o persoană matinală, preferă să ajungă la birou la ora 8 cel târziu. Nu își începe ziua fără o ceașcă mare de cafea pe care o ia în drum spre birou de la o cafenea. Rutina zilnică înseamnă apoi verificarea activităților uzuale și deciziile privind derularea activității. În industria în care lucrează fiecare zi poate aduce ceva nou. De exemplu, în această perioadă focusul este îndreptat către Pactul Ecologic European, lansat în decembrie 2019 sub titlul Green Deal de către Comisia Europeană. Acest pact propune întreprinderea măsurilor necesare pentru ca Europa să devină neutră din punct de vedere al impactului asupra climei, până în anul 2050. În perioada următoare, Comisia va propune un act legislativ european privind clima, prin care acest angajament politic va deveni o obligație juridică și va impulsiona investițiile. Printre măsurile concrete ce vor fi întreprinse se află decarbonizarea sectorului energetic, renovarea clădirilor, sprijinirea inovațiilor în industrie și introducerea unor forme de transport public și privat mai puțin poluante și mai ieftine. Austrotherm propune soluții pentru eficientizarea clădirilor vechi, dar și construirea celor noi cu materiale inovatoare eficiente. @Îmi place să cred că energia cu care mă implic în activitatea zilnică, dar și în programele de dezvoltare și consolidare a echipelor, se transferă asupra colegilor și are efecte vizibile la nivelul întregii companii@, spune Roxana Ghioca.

| 45


SPECIAL

Angajator de top

un proces complex și complet de Adriana Coblișan Să devii un angajator de top este un proces complex, în care sunt implicate mai multe departamente ale unei companii, totul pentru bunăstarea completă a angajaților. Compania Vodafone a câștigat certificarea Top Employer 2020. Despre pașii concreți pentru obținerea certificării, precum și despre planurile de viitor pentru păstrarea standardelor ne vorbesc Alina Veșcă, Manager Learning & Development and Talent Vodafone România și Nicoleta Vartic, Manager Internal Communication Vodafone România. Prima etapă a procesului de certificare a presupus completarea unui chestionar cu aproape 100 de întrebări, dar și furnizarea a peste 30 de prezentări PowerPoint, adică un total de mai bine de 400 de slide-uri, prin care Top Employers Institute a verificat atât practicile de HR din cadrul Vodafone România, cât și modul în care ele sunt implementate, după cum explică Nicoleta Vartic. După completarea chestionarului, specialiștii Top Employers Institute au validat răspunsurile și documentele trimise și, acolo unde a fost cazul, au cerut informații sau dovezi suplimentare, iar apoi toate datele au fost verificate de un auditor. Certificarea a fost acordată în urma acestui proces complex.

Ce înseamnă această certificare pentru Vodafone? „În primul rând, certificarea este rezultatul preocupării noastre continue de a implementa practici excepționale de resurse umane pentru toți angajații Vodafone România, precum și pentru toți candidații care doresc să ni se alăture. Astfel, pentru noi, a fi recunoscuți drept TopEmployer2020 reprezintă dovada clară a performanței noastre susținute în ceea ce privește operațiunile de resurse umane și grija permanentă de a asigura cele mai bune practici în acest domeniu”, spune Alina Veșcă. Mai mult decât atât, certificarea oferă un cadru foarte bun companiei pentru a evalua și a îmbunătăți programele pe care le-au implementat până acum, scopul final fiind acela de a asigura un mediu de lucru cât mai plăcut și mai productiv. 46 |

Atuuri: de la recrutare la dezvoltare ... Care sunt operațiunile de resurse umane pentru care au fost certificați? Este vorba de tot ce înseamnă HR, de la recrutare și inițierea în companie, până la programe de dezvoltare și pentru sănătatea angajaților. Astfel, un tânăr aflat la început de drum care își dorește o carieră alături de Vodafone România se poate orienta către programul Discover, care a fost lansat în 2014 și care încă se desfășoară cu succes. Acesta este un program de tip graduate trainee care a fost gândit în așa fel încât să răspundă cât mai bine nevoilor unui proaspăt absolvent care nu dispune de experiență de lucru, dar care are o puternică dorință de a învăța,

de a fi de succes și a-și găsi locul, vocația, adică acea activitate care să îi placă și care să i se potrivească. Programul Discover constă în doi ani de explorare a diferitelor oportunități de carieră din cadrul companiei. Cei care intră în acest program au șansa de a experimenta lucrul într-o corporație, a-și dezvolta abilitățile în timp ce acumulează și o importantă experiență de muncă. Ei pot alege să treacă prin trei rotații în departamente diferite: primele două rotații sunt de câte șase luni, iar ultima de 12 luni. „Partea cea mai bună este însă faptul că acești tineri vor lua parte la procesul decizional și, în final, împreună vom găsi cea mai bună alegere pentru ei în cadrul companiei”, adaugă Alina Veșcă.


SPECIAL

Apoi, este, desigur, combinația de beneficii și oportunități de dezvoltare pe care Vodafone România le oferă angajaților. Pe lângă beneficiile legate de starea de bine a angajaților, a fost creat un mediu de învățare accelerată bazat pe programe de dezvoltare - misiuni de scurtă durată, programe de leadership, schimb de talente, acestea fiind doar câteva exemple care reflectă accentul pe care compania îl pune pe dezvoltarea angajaților. Expunerea la proiecte internaționale încă de la începutul carierei, oportunitățile de rotație a joburilor pe diverse poziții în cadrul companiei, participarea la programe de training de înaltă specializare și accesul la o mare diversitate de cursuri sunt parte din acțiunile care vizează angajații. Oportunitatea de a fi provocat din punct de vedere profesional și de a migra pe poziții internaționale în cadrul Vodafone Group este un alt exemplu care ilustrează angajamentul companiei de a susține talentele din organizație pe tot parcursul lor profesional.

Alina Veșcă, Manager Learning & Development and Talent Vodafone România Un angajator de top se remarcă, de exemplu, prin cultura sa organizațională. În Vodafone, cultura noastră internă, care a contribuit semnificativ la poziția de angajator de top pe care o deținem, se bazează pe un mediu de lucru deschis, orientat către inovație și cele mai noi tehnologii, dar și pe experiențe, încurajând învățarea continuă, dezvoltarea profesională. La acestea se adaugă diversitatea și incluziunea sub toate formele în cadrul echipelor noastre – din punct de vedere cultural, al genului, al vârstei ș.a.m.d. Suntem un angajator care atrage în echipă oameni inteligenți, pasionați de ceea ce fac și care le oferă un mediu în care aceștia se pot dezvolta atât din punct de vedere personal, cât și profesional. Datorită modului de lucru agile implementat în câteva departamente din Vodafone România, cei cu abilități tehnice și talent antreprenorial au parte de acces direct și mai facil la resursele companiei și la participarea în procesele decizionale. Practic, angajăm talente și le oferim șansa să își asume propriile proiecte și să ia decizii în privința acestora.

…la sănătatea angajaților În plus, compania este în permanență preocupată de starea de bine a angajaților, după cum explică Nicoleta Vartic. Toate măsurile și inițiativele implementate intern ajută angajații să își atingă potențialul maxim și să se simtă în elementul lor la birou. Mai concret, vorbim de amenajarea spațiului de lucru, care reflectă brandul Vodafone, pachetul de beneficii, cu abonamente medicale și asigurări de sănătate (ce pot fi extinse și pentru membrii familiei), cabinete medicale în sediile mari, servicii de masaj la birou, posibilitatea de a împrumuta cărți de la o bibliotecă privată, care le aduce direct la birou, reduceri si discounturi la o rețea extinsă de parteneri, participarea la competiții sportive externe sau interne sau la acțiuni de voluntariat și multe altele. De asemenea, de câțiva ani, a fost implementat programul flexibil de lucru pentru cei care lucrează în roluri ce nu presupun interacțiunea directă cu clienții,

ceea ce înseamnă că angajații pot ajunge la birou oricând între 07:00 și 10:00, dar și politica de smart working, oferindu-le angajaților posibilitatea de a lucra de acasă, o zi pe săptămână. Păstrarea certif icării și în anii următori presupune îmbunătățirea continuă a programelor și politicilor de HR, așa cum spune Nicoleta Vartic, pentru că își doresc ca angajații să se simtă bine la birou, indiferent de rolul pe care îl ocupă în organizație și indiferent de sediul în care lucrează. Acest lucru înseamnă mai multe programe și politici pentru angajați cu scopul de a continua să fie lideri din punct de vedere al condițiilor oferite (mediu de lucru, salariu, beneficii) pe piața de muncă din România. Punctual, pentru a-și păstra statutul de TopEmployer, ce au de făcut în fiecare an de acum încolo este să treacă prin același proces complex de certificare pentru a evalua cum au îmbunătățit practicile de HR și mediul de lucru.

| 47


SPECIAL

Să pășim în clasă cu dragoste,

să descoperim măreția din fiecare copil

Întrebată care este super-puterea ei, Michelle Obama răspunde: „Îmi place să cred că super-puterea mea este aceea de a-l vedea pe celălalt. Sper că, atunci când stăm de vorbă, cei tineri aud că-i văd”. Gândește-te la profesorul tău preferat. Prin ce superputere ți-a rămas în inimă? Cum te-a format, cum te-a inspirat? Cristina Gheorghe, cofondator al proiectului SuperTeach și al Institutului Dezvoltării Personale (IDP), ne vorbește despre rolul vital pe care îl are mentalitatea deschisă în educație. de Felicia Luca

Super-puterea profesorului și cum se trezește ea Noi credem că super-puterea depinde, în mare măsură, de a fi prezent în relația cu ceilalți. Starea de prezență necesită o schimbare a mentalității în ceea ce privește meseria de profesor. Ne-am obișnuit să fim cei care predau și corectează și mai puțin cei care descoperă copilul, îi află dorințele și provocările și poartă cu copilul un dialog viu, cu sens. Pentru a-l înțelege cu adevărat pe celălalt este nevoie să fim curioși să-l cunoaștem, să avem răbdare să-i ascultăm povestea și să-i oferim contextul în care să fie motivat să vină cu drag la școală. Sunt cazuri despre care aflăm târziu, uneori - copii care sunt nevoiți să îngrijească gospodăria, pentru că părinții sunt plecați la muncă în străinătate, frați care vin cu rândul la școală pentru că nu au decât o singură pereche de ghete, copii care nu își fac temele acasă fiindcă se ascund de părinți alcoolici care îi maltratează. Statisticile din România arată că acestea nu sunt cazuri izolate: 42% dintre copii trăiesc sub pragul sărăciei. Responsabilitatea noastră e să le oferim tot sprijinul și să le creăm un mediu propice – cognitiv și emoțional – în care ei să se simtă înțeleși, protejați, în care să poată învăța cu plăcere. Poate părea nerealizabil, dar acestea sunt lucruri care se pot construi, cu răbdare. 48 |

Cristina Gheorghe confondator SuperTeach și IDP

Rolul profesorului și cel mai bun context pentru transmiterea de informație

Beneficiile mentalității deschise și cum se face schimbarea de mentalitate

Pentru că nu suntem roboți, rolul profesorului nu se rezumă la transmiterea de informație. Dincolo de informații, copiii au nevoie de modele, de mentori care, prin acțiunile și felul lor de a fi, să le inspire și să le potențeze calitățile. Au nevoie de oameni care să vadă frumosul din ei, tocmai pentru că ei încă nu au simțul identității bine conturat. Potrivit studiului TALIS din 2018, realizat de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, 81% din timpul unei lecţii obişnuite este dedicat procesului de predare. Copiii învață cel mai ușor jucându-se, nu stând în bancă, nemișcați, timp de 50 de minute.

Mentalitatea Deschisă în Educație este o filosofie educațională, care oferă instrumente practice și principii pentru a crește copii încrezători, implicați, responsabili, cu inițiativă, pregătiți pentru învățare continuă. Este o abordare care-i ajută pe profesori să vadă că la baza comportamentelor este mentalitatea. Ideal ar fi să pășim în clasă cu dragoste, să descoperim măreția din fiecare copil și să-i ajutăm pe copii să-și depășească propriile obstacole. Urmărim să le dezvoltăm gândirea analitică, adaptabilitatea, perseverența și creativitatea, fiindcă tehnologia evoluează rapid și devine imposibil să estimăm meseriile și industriile care vor apărea în următorii 10 ani. Prin urmare, dezvoltarea ariei cognitive nu mai este suficientă. Mai mult, 30% dintre angajați susțin că educația primită nu se mai potrivește cu cerințele pieței muncii din acest moment.

Joaca poate lua diverse forme. Felix Tătaru, unul dintre fondatorii proiectului SuperTeach și tată a doi copii, povestește cum, în urmă cu mulți ani, fiica lui mai mare nu reușea să învețe tabla înmulțirii. Fratele mai mic, orientat către cifre, a reținut-o înaintea ei pentru că stătea adeseori lângă sora lui în timp ce ea repeta. Prin urmare, Nadia, mama, care știa că fiica ei este pasionată de muzică, a încercat o metodă inedită – s-o învețe cântând-o! Deodată, totul a devenit mult mai ușor! Iată un exemplu de aplicare a Mentalității Deschise în procesul educațional.

Pentru a începe acest proces de transformare, îi invităm pe profesori să facă o schimbare. Suntem obișnuiți să încurajăm competiția, să lucrăm mai mult cu elevii buni, iar pe ceilalți să-i ignorăm. Am crescut într-un spirit nesănătos de competiție, care pune accentul pe cel mai


SPECIAL

bun, în loc să fie centrat pe „să devenim mai buni împreună”. Predăm mereu la fel și ajungem să fim demotivați. Ne așteptăm ca ceilalți să facă o schimbare, dar trebuie să înțelegem că schimbarea nu poate începe decât cu noi înșine.

Ce înseamnă un profesor de bună calitate Cred că fiecare dintre noi are în minte un profesor care l-a influențat pozitiv și a cărui amintire a rămas vie, chiar la mulți ani după terminarea școlii. Ce au în comun acești oameni? Ne-au văzut potențialul. Pentru ei, noi nu am fost doar o notă în catalog sau niște indivizi oarecare. Au fost calzi și atenți, ne zâmbeau și simțeam că ne predau cu drag; la orele lor, noi ne simțeam fericiți și încrezători. Acești profesori ne predau materia într-un fel care ne determina să îi așteptăm cu nerăbdare. Ne inspirau și ne impulsionau să ne autodepășim.

De ce este bine să faci parte dintr-o comunitate de învățare și cum se construiește ea Este important să știi că ai un grup de care aparții. Prin comunitățile create de SuperTeach, profesorii nu se mai simt singuri în inițiativele lor. Cer sfaturi, fac schimb de experiență, discută despre provocările cu care se confruntă și au acces la numeroase resurse, pentru a aborda diferit procesul de predare. Participarea la programul de formare Mentalitatea Deschisă în Educație, un curs gratuit oferit de SuperTeach, le oferă acces la platforma internațională de resurse institutului Arbinger, lider global în programe de schimbare a mentalității.

Echilibrul interior și starea de bine a profesorului sunt importante și de impact Echilibrul interior și starea de bine reprezintă punctul de plecare către performanță, în orice domeniu de activitate. Profesorii se confruntă cu foarte multe provocări – de la clasele supraaglomerate, la crearea planurilor de lecții în timpul liber și la comisiile consumatoare de energie – și tocmai de aceea pericolul de a ajunge la epuizare (burnout) este foarte mare. Un profesor preocupat de starea lui de bine, care acționează în această direcție, va putea fi prezent pentru elevii lui și va aborda orice provocare cu calm și răbdare. Acest lucru ne reflectă mentalitatea cu privire la propria persoană. Cum să îi vedem pe alții, cu nevoile și provocările lor, dacă nu ne vedem pe noi înșine?

Competiția constructivă dintre profesori și obiectivele acesteia Ideal ar fi ca profesorii să lucreze împreună pentru un scop comun, nu pentru succese individuale. Obiectivul ar trebui să fie îmbunătățirea educației din România, starea de bine a elevilor, păstrarea lor în țară după finalizarea studiilor. Nu ar trebui să mai punem problema „copiii mei” vs. „copiii tăi”. E momentul să ne unim eforturile și să înțelegem că toți luptăm pentru același scop: copiii noștri.

Proiectele SuperTeach - beneficii așteptate și neașteptate Urmărim în principal schimbarea mentalității profesorilor în România. Până acum am vorbit cu 9.400 de cadre didactice din țară și ne propunem să ajungem la aproximativ 50.000 în următorii trei ani. Vrem ca peste două milioane de elevi să beneficieze de această schimbare. Sperăm să creștem generații cu un mindset diferit, care să poată crea o societate mai bună. Din 2017, am reușit să creăm comunități puternice de profesori în Capitală și în 17 județe din țară. Avem peste 240 de profesori formați în spiritul mentalității deschise în educație și 27 de profesori formatori, care activează ca lideri în comunitățile lor. Am avut un impact pozitiv pentru aproape 16.000 de copii la nivel național, atât în sistemul public, cât și în cel privat. Cea mai frumoasă surpriză este că, pe lângă doza de inspirație oferită, am fost liantul unor prietenii strânse, ce s-au legat între profesorii din comunitatea SuperTeach.

SuperTeach - trei ani de împliniri SuperTeach a pornit din credința că trebuie să ne implicăm în susținerea unei schimbări în educație, pentru un viitor mai bun, pentru a schimba România în mai bine. Este extraordinar pentru noi, fondatorii și echipa proiectului, să vedem că sălile sunt întotdeauna pline, oriunde organizăm conferințe în țară. Este extraordinar să aflăm povești ale unor elevi uimiți de transformarea suferită de profesorul lor și de impactul pozitiv pe care acesta l-a avut ulterior în viața lor. Sunt trei ani de când SuperTeach există, trei ani de când descoperim astfel de povești din ce în ce mai des.

Un gând bun pentru elevii și profesorii din România Dragi profesori, nu sunteți singuri, împreună suntem o sursă de inspirație și de motivație. Dragi elevi, voi sunteți viitorul României. Comunitatea formată de școală, părinți și profesori vă este alături pentru a vă susține dezvoltarea.

| 49


SPECIAL

Psiholog, mamă, director de Resurse Umane Când fetița ei avea doar 6 luni, Raluca Avramescu, People and Culture Director la Alka, a acceptat provocarea companiei Arctic de a reveni în câmpul muncii. A fost momentul în care a trecut din zona de psihologie în domeniul resurselor umane, dar și o trecere mai dură de la rolul full time de mamă la cel de mamă și HR.

F

de Adriana Coblișan

Formată ca psiholog, Raluca Avramescu, People and Culture Director în cadrul Alka, s-a reorientat către domeniul resurselor umane sau, cum spune ea, a construit într-o altă direcție. De ce? Din dorința de a avea un impact pozitiv asupra unui grup mai mare de oameni, după cum explică.

„Sunt psiholog ca profesie, dar și specialist în managementul resurselor umane. Eu cred însă cu tărie în învățarea continuă, partea academica fiind doar fundația”, explică Raluca Avramescu. Astfel, pe lângă facultate, de-a lungul vieții ei profesionale, Raluca a învățat business, management și antreprenoriat, a participat la programul ERISMA de leadership creativ, a făcut formări în coachingul sistemic, profile atipice de personalitate, terapii scurte, NLP, ca să menționăm doar câteva din cursurile absolvite. Este parte din crezul ei, dar și ceva ce a învățat din lucrul cu oamenii: pentru a face o diferență este nevoie de preocupare continuă pentru a deveni mai bun. Iar pentru Raluca Avramescu asta înseamnă munca de zi cu zi, dar și participarea la cursuri și formări.

În general, Raluca Avramescu ajunge mai devreme la birou pentru a-și dedica prima parte a zilei proiectelor cu impact pe termen lung. Acest timp îi oferă un supliment de energie pentru întreaga zi, pentru că ritmul zilnic în mediul de producție, mai ales în fast moving și antreprenoriat, este unul intens, mereu cu subiecte noi, care necesită multă disciplină, viteză de reacție și aliniere la cerințele operaționale, fără a pierde focusul de pe proiectele strategice, recent demarate.

50 |


SPECIAL

Care sunt trei cuvinte cheie care vă definesc? Conector. Construcție. Pasiune. Aveți vreun model de femeie puternică din familie, din carieră?

Începuturile ca psiholog, trecerea către HR În primii ei ani de carieră, Raluca Avramescu a lucrat în psihologia educațională și apoi în cea militară, fiind implicată și în proiecte de resurse umane. Următorii 10 ani i-a petrecut în cadrul companiei Arctic, unde a început să lucreze ca specialist în resurse umane. Ce a însemnat pentru ea trecerea de la psihologie la HR? Raluca Avramescu spune că nu poate vorbi de o trecere, ci mai degrabă de o construcție: „în toate rolurile pe care le-am avut, cunoașterea psihologiei m-a ajutat enorm; e drept că rolurile de management au fost cele care au accelerat procesul dezvoltării mele și în zona de business”. În numai doi ani a ajuns să preia conducerea întregii funcțiuni de HR, prin primirea unui vot de încredere imens la acel moment, așa cum spune. Ulterior a lucrat pentru GfK România, ca Director de HR, la care s-au adăugat roluri regionale de HR Business Partner pentru diverse verticale de business, pentru România & Bulgaria, iar apoi pentru Europa de Est, Orientul Mijlociu, Turcia, Africa și America Latină. Din iunie anul trecut este People & Culture Director la Alka.

Restructurare și transformare personală Ca pentru orice lider, proiectele de restructurare (downsizing) sunt unele dintre cele mai solicitante. În astfel de proiecte profesionalismul și grija față de oameni sunt cele două elemente determinante, atât în designul, cât și în execuția lor. „Este o linie fină pe care eu cred că am reușit să o ating prin găsirea celei mai bune abordări posibile, în condițiile date, atât pentru business, cât și pentru oameni”, mai spune Raluca Avramescu. Astfel, procesele de transformare profundă ale organizațiilor în care a activat și activează au provocat-o din toate perspectivele și, în același timp, au sedimentat și rafinat calitățile ei esențiale. „Consider că am trecut la rândul meu printr-un proces de transformare și îmi doresc să continui acest parcurs”.

Modelul din familia mea ar fi mai degrabă cel al mătușilor din partea tatălui, femei puternice, vesele, curajoase, cu propriile cariere, care și-au construit un parteneriat frumos, echilibrat cu soții lor. În viața privată și în carieră am avut mereu parte de femei excepționale în jurul meu, extrem de diferite între ele, încât îmi este dificil să mi le imaginez pe toate împreună în aceeași cameră. Am căutat această diversitate tocmai pentru a mă îmbogăți mereu din relațiile cu femei speciale, modele și surse de inspirație pentru mine. Cea care și-a pus amprenta cel mai mult pentru ceea ce sunt astăzi ca profesionist este Monica Iavorschi, fost Director General Arctic, actual Director General Kärcher, una dintre cele mai spectaculoase femei din România. Am învățat de la ea să gândesc 360 de grade și out of the box, să pun sub semnul întrebării totul și să încep de la zero de fiecare dată, să stabilesc obiective îndrăznețe, să am curajul să visez la scală largă și să extrag acțiunile cele mai de impact pentru afaceri și oameni. Care credeți că este rolul unei femei în familie? Am învățat de la cineva foarte drag sufletului meu cât de important este să acceptăm și să practicăm cu bunăvoință rolul firesc pe care îl are fiecare în matricea familială. Iar femeia, ca soție și mamă, este „sufletul” familiei, vorba unei prietene: dacă femeia e fericită toată casa e fericită! Ați făcut vreun sacrificiu în viața de familie pentru carieră? După multe frământări, am decis să accept propunerea Arctic, când fetița mea avea doar 6 luni. A fost o lecție dureroasă și, ori de câte ori am ocazia, încurajez mamele să facă altfel, și anume, să stea cu copilul lor cât simt ele că au cu adevărat nevoie. Care este cel mai greu lucru pe care l-ați învățat? Să am grijă de mine în egală măsură cu grija pe care o port pentru business, pentru oamenii din organizațiile din care fac parte, familie, prieteni sau proiectele de suflet.

| 51


Fă ceea ce iubești sau iubește ceea ce faci

a

Am vorbit puțin în articolul de luna trecută despre idei care circulă prin lumea managementului și a dezvoltării personale care au un parfum de adevăr ce le face, adeseori, acceptate fără rezerve, dar care ar merita un pic mai multă atenție. Printre ele se numără următoarea: “Find a job you love doing, and you will never have to work a day in your life”. În traducere: “Găsește-ți o slujbă pe care o iubești și nu vei mai trebui să muncești nicio zi din viața ta”. O veți găsi atribuită lui Confucius, Mark Twain, anonimă sau, uneori, unui profesor de la Princeton, Arthur Szathmáry. Probabil că nu aparține niciunuia dintre ei. E o idee incitantă. O zicere isteață despre o idee simplă, dar care pare o cale bună către împlinire personală și o viață fericită. Ideea are, însă, câteva hibe.

52 |

ADRIAN STANCIU

Prima e că nu e chiar așa o idee grozavă să-ți transformi hobby-urile în meserie. Sau, măcar, nu mereu și nu neapărat. Ăsta e și motivul pentru care eu sunt sigur că citatul nu-i aparține lui Mark Twain. În romanul care l-a făcut pe Twain celebru e o scenă la fel de celebră în care Tom Sawyer e pedepsit de mătușa Polly, pentru niște năzbâtii, să văruiască gardul curții de la stradă, în văzul copiilor care mergeau la joacă sau la fântână după apă. După ce Tom încearcă fără succes să plătească câțiva copii ca să facă schimb de sarcini cu el, în disperare de cauză încearcă o strategie nouă. Se preface că ceea ce face e foarte important și special și că sarcina i-a fost încredințată lui și doar lui ca un semn de mare încredere. Când ceilalți copii îl iau peste picior că e ceva simplu, ceva ce oricine ar putea face, Tom se ține tare și refuză să îi lase să-i arate ce pot. Până când aceia încep să se roage de el, apoi să-l plătească ca să le dea voie să îi demonstreze.


ADEVĂR SAU PROVOCARE

Concluzia lui Mark Twain e că deosebirea dintre muncă și disctracție e că munca trebuie să o faci. De aici și ideea că, poate, nu e chiar mereu o bună alegere să-ți transformi hobby-ul în profesie. Eu am făcut asta și cu acea ocazie am rămas fără un hobby. Pentru că atunci când faci ceva de plăcere, o faci ludic, îți alegi ocaziile, momentele, persoanele cu care o faci. Atunci când o faci ca meserie, chiar dacă ești antreprenor și te crezi liber, afacerea ajunge să te domine și să îți răpească libertatea alegerii care-i dădea pasiunii tale caracterul de pasiune. Și atunci ea devine muncă și apoi corvoadă. Nu spun că asta se va întâmpla tuturor, nu spun că se va întâmpla mereu, nu spun că se va întâmpla cu intensitatea cu care mi s-a întâmplat mie, dar spun că e foarte posibil să se întâmple, mult mai posibil decât mi se pare că se poate întâmpla starea de beatitudine pe care o sugerează citatul de mai sus. Dar pentru mine există și un alt unghi, mult mai important, din care zicerea asta merită regândită. În viața reală, șansa celor mai mulți dintre noi de a găsi o astfel de slujbă e destul de mică. Unde mai pui că, atunci când o găsim, fenomenul de mai sus tinde să apară, ne vom simți mai degrabă frustrați de servituțile unei activități care are conotații de profesie. O atitudine mult mai utilă și benefică pentru noi ar fi cea pe dos: “Învață să iubești ceea ce faci și nu vei mai trebui să muncești nicio zi din viața ta”. În viața mea profesională, fie ea de manager sau de consultant, am întâlnit adeseori oameni cinici, sceptici, hiper-critici cu scăderile celor din jur, mereu dispuși să vadă în ceilalți adversari sau posibil escroci, abuzatori, mincinoși. Și mereu dispuși să vadă în viața lor profesională ceea ce nu merge, eșecurile, erorile, stângăciile managerilor, lipsa de resurse, ipocrizia unor colegi carieriști și câte altele. Am scris de mai multe ori despre acest fel de a vedea lumea, chiar de curând. E o atitudine foarte răspândită la noi și foarte păguboasă, din multe perspective, nu reiau aici. Una dintre ele e aceasta că munca devine o corvoadă și un bagaj greu, apăsător. Viața profesională devine o sursă majoră de frustrări. Una din caracteristicile acestor persoane e că ele caută mereu vinovați pentru această stare de fapt care-i frustrează și vinovații sunt mereu, de fiecare dată, în afara lor. E un fel de voluptate a dezastrului, lumea e nasoală, dar eu știu că e, știu și din vina cui e, iar din cauza asta eu sunt deasupra ei, mai bun decât ea. Chiar dacă mă simt mereu frustrat, cinic și demotivat. Cumva am chiar nevoie să fiu, ca să pot face față asaltului.

Nu vreau să spun că lucrurile care ne frustrează la muncă nu sunt reale și nici că ele ar trebui ignorate. Însă vreau să spun că felul în care ne uităm la ele ne aparține, e o alegere. După cum spunea cândva Viktor Frankl, nu putem alege mereu situațiile în care suntem puși, dar putem mereu alege cum ne raportăm la ele. Putem alege să căutăm sensul a ceea ce facem 8-10h/zi, să găsim ce e valoros, cum ne putem investi personal și exprima prin acea activitate, cum ne putem împlini și crește profesional și personal prin ea. Putem alege să căutăm ce e bun în ea înainte să vedem ce e rău, să ne asumăm un rol activ în a îndrepta ceea ce vedem că nu merge bine, să ne vedem pe noi ca parte a organizației sau echipei, să înțelegem impactul muncii noastre asupra celorlalți și să valorizăm efectele pozitive ale efortului nostru. Într-un cuvânt, am putea învăța să iubim ceea ce facem, orice ar fi aceea. Nu vreau să par aici că am un demers triumfalist pozitivist gen Tony Robbins. Nu spun că orice muncă poate fi încărcată cu sens și cu acest fel de iubire, nu spun că în orice colectiv te poți simți ca parte a unei echipe sau că orice șef poate deveni un partener și un mentor pentru fiecare dintre noi. Am cunoscut și eu, din păcate, destule exemple de echipe și organizații strâmbe și imposibil de reformat. Spun doar că atitudinea noastră, a fiecăruia dintre noi, ar trebui să fie despre a învăța să ne iubim munca înainte să învățăm să-i numărăm scăderile, că ăsta e singurul fel în care munca poate deveni ceva important și prețios, prin care ne putem împlini potențialul. Și mai spun că a te uita la lucruri așa nu e o formă de abandon sau de supunere sau de resemnare, ci fix dimpotrivă, o formă de respect de sine, care merge prin respectul pentru ceea ce faci. Mai spun și că acest respect e ceva ce nimeni nu-ți poate da dacă nu îl ai tu, mai întâi de toate, pentru tine. Iar dacă ajungi la concluzia că e imposibil să găsești valoare în ceea ce faci, soluția e să pleci și să o cauți în altă parte. Dar asigurăte înainte că efortul tău a mers către a-i găsi valoarea nu scăderile.

Adrian Stanciu Adrian Stanciu este Lector și Decan la Maastricht School of Management Romania Fost antreprenor și corporate executive, în prezent Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership.

Și dacă ar fi să caut o vorbă de duh pentru asta, mai potrivită pentru mine ar fi: “Dacă ceva merită făcut, atunci merită făcut bine”.

| 53


Puterea văzută și nevăzută a femeilor, în afacerile de familie LAVINIA RAȘCĂ Munca relevantă, utilă, reprezintă pentru mine o sursă de satisfacție mai mare decât banii, recompensele, recunoașterile. Mulți dintre cei cu care m-am întâlnit sunt la fel ca mine, iar cercetări recente arată și ele că munca cu sens motivează, conduce la bune performanțe, implicare și entuziasm, reduce stresul și pericolul de depresie.

Câte ceva despre afacerile de familie Se vorbește puțin despre afacerile de familie în România, deși firmele mari de consultanță au făcut cercetări în acest sector. Poate pentru că, fiind destul de tinere, problemele lor nu au atins nici pe departe complexitatea din economiile mature. La nivel mondial, afacerile de familie reprezintă 80% dintre firmele antreprenoriale și cea mai mare sursă de locuri de muncă. Studiile arată că acestea au făcut mai bine față perioadelor de criză decât corporațiile, fiindcă proprietarii lor gestionează bine resursele. Conform Gallup, angajații firmelor de familie au un grad mai mare de

satisfacție decât cei din corporații. Cu toate acestea, doar 30% dintre ele ajung la a doua generație, 14% la a treia și 3% la a patra. S-a demonstrat că rezistă peste generații acele companii de familie pe care proprietarii le profesionalizează atunci când cresc, adoptând o guvernanță corporativă corectă. Acestea au consilii de administrație funcționale, cu specialiști independenți, performanți, au reguli obiective, clare, transparente, privind drepturile si obligațiile membrilor de familie, prevenindu-se astfel conflictele dintre aceștia în relație cu afacerea, au consilii de familie și constituții de familie, iar proprietarii se ocupă din timp de identificarea în familie sau în afara ei a viitorilor manageri și le asigură pregătirea, în funcție de standarde clare de calitate, legate de cerințele postului.


LEADERSHIP STRATEGIC

În Romania, nu stăm foarte bine din aceste puncte de vedere. Doar 27% dintre afacerile de familie au guvernanță corporativă, 25% au guvernanță de familie, iar 3% au constituții de familie. Ce este drept, la noi legătura dintre familie și afacere se face încă ușor, de vreme ce numai în 20% dintre companii s-a realizat tranziția la a doua generație de proprietari, deci numărul membrilor de familie interesați și cu drepturi în afacere este încă mic. Nu au apărut încă verii, nepoții, soții sau soțiile acestora, care pot să-și ceară drepturile. Puțini dintre proprietari sunt conștienți de problemele care-i așteaptă și, din păcate, nu se pregătesc să le preîntâmpine.

Femeile – soții, mame și profesioniste, în relația cu afacerea familiei Din fericire, în ultimii ani se vorbește din ce în ce mai mult despre importanța femeilor în acest sector. Cu toate că nicăieri în lume nu au încă locul pe care-l merită, în ultimele decenii acestea sunt din ce in ce mai active, mai performante, sunt luate în calcul în prezentul și viitorul firmelor și respectate, ascultate și urmate, pe măsura contribuției pe care o au. Rolul lor va crește pentru că reprezintă peste 60% dintre absolvenții de studii superioare și pentru că statisticile arată că iau peste 80% dintre deciziile de cumpărare. Au demonstrat, prin performanțele lor, că afacerile în care ocupă poziții de conducere sunt foarte eficiente, eficace și se dezvoltă. Sunt empatice, comunică bine și știu să motiveze, sunt bune organizatoare. Dacă la sfârșitul secolului douăzeci, deci nu de prea mult timp, în publicații nu se aborda aproape deloc situația femeilor în afacerile de familie, în ultimii ani numărul articolelor cu această temă crește exponențial, iar tonul lor este din ce în ce mai optimist. Nu s-a echilibrat încă nici pe departe proporția bărbaților și femeilor în proprietatea acestui tip de companii.

Deși de multe ori lucrează alături de soți, bucurându-se de un program mai flexibil de lucru decât în corporații și de posibilități mai mari de ascensiune, femeile nu dețin părți sociale sau acțiuni. De puține ori sunt numărul unu în firmă, acest loc este ocupat de obicei de bărbați, deși au progresat și ele în a se face ascultate și urmate, demonstrându-și performanțele. De obicei, au putere de decizie la nivel de funcțiune, în special în resurse umane, în marketing-vânzări, contabilitate. Toate cele de mai sus sunt legate de rolul vizibil al femeilor în afacerile de familie. Femeile au însă și un rol nevăzut pentru că, în general, societatea este încă astfel construită încât soții să se ocupe prioritar de afacere, iar soțiile de familie. De aceea, ele au rolul preponderent în creșterea copiilor, care sunt succesorii afacerii. Sunt cele chemate să îi educe astfel încât să le insufle mândria față de afacere și față de valorile acesteia, să se ocupe de pregătirea lor pentru a-și găsi locul potrivit și a putea deveni lideri în companie, la un moment dat, când o vor moșteni. Atunci când sunt înțelepte, femeile își folosesc sensibilitatea, diplomația ca să realizeze armonia dintre familie și afacere și să aplaneze conflictele. Își temperează soții, uneori prea autocrați pentru a-și lăsa copiii, deveniți adulți, să contribuie la dezvoltarea companiei, conform propriilor concepții. Sunt femei care, prin comportamentul și intervențiile lor, ajută afacerile să se dezvolte lin, în timp ce altele, dimpotrivă. Am cunoscut astfel de situații și mă gândesc acum la două exemple, unul pozitiv și altul negativ. Primul exemplu: două femei, soacră si noră, soțiile a doi parteneri de afaceri, tată și fiu. Se înțelegeau foarte bine și comunicau permanent. Împreună, au salvat compania care era pe cale să se destrame din cauza neînțelegerilor mocnite dintre cei doi bărbați. În plus, au readus armonia în familie, după ce i-au făcut pe cei doi să-și mărturisească nemulțumirile și așteptările, fiind mediatoare ale conflictului lor.

DR. LAVINIA RAȘCĂ Prof. Univ. / Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director General – EXEC-EDU Al doilea exemplu: o companie de producție în creștere, deținută de doi frați, care o moșteniseră de la tatăl lor. Soția unuia dintre ei era mama singurului copil din familie, care ar fi urmat să moștenească afacerea și se purta ca o cloșcă, pentru care cel mai important lucru era să-și cocoloșească puiul. Când, la sfatul unui consultant, proprietarii au trimis băiatul, absolvent de MBA, la o unitate de producție a companiei dintr-o zonă mai îndepărtată, pentru a o dezvolta și a căpăta astfel experiență și independență, mama a fost indignată. Iar pentru că băiatul ei s-a îmbolnăvit puțin la un moment dat, a intervenit în forță, pentru a-l readuce acasă și a creat disensiuni grave între cei doi frați. Aceștia nu si-au mai vorbit, familia s-a destrămat, iar afacerea a rezistat cu greu. Atâtea lucruri stau pe umerii femeilor și au atâtea emoții de gestionat! Familia, afacerea, succesiunea, comunitatea. Bineînțeles că starea lor, concentrarea asupra a ceea ce doresc să realizeze, încrederea și respectul pe care le au pentru propria activitate și pentru realizările lor sunt esențiale. Dar, cu siguranță, schimbarea mentalității în familie și în societate, mai mult sprijin și încurajare, le-ar putea ajuta să aibă un impact și mai important.

| 55


s

Rețeta de succes pentru femeia lider

Știm cu toții că femeile pot fi și chiar sunt lideri de succes. Femeile oferă noi modalități de abordare a problemelor, aducând empatie și o perspectivă diferită. Dar, deși diversitatea de gen a fost legată de creșterea veniturilor, companiile nu reușesc să depună un efort real în obținerea unui nivel ridicat de diversitate de gen.

Companiile care încurajează femeile să aspire către poziții de conducere intră într-un cerc virtuos: mai multe femei în roluri de conducere atrag mai multe femei în companie. Acestea, la rândul lor, dau șansa mai multor femei să devina lideri, care apoi vor atrage mai multe femei - și așa mai departe. Când angajații de gen feminin văd femei în managementul de top, se simt inspirați să realizeze obiective mari. Acest cerc virtuos generează câștiguri pentru companii mai mult decât simpla creștere a numărului de femei în poziții de conducere. În plus, femeile aflate în poziții de vârf pot oferi feedback valoros cu privire la modul în care alte femei percep imaginea companiei, ghidând companiile către mesaje care să rezoneze cu acestea. Iar acest lucru contează mai mult decât oricând. Forbes a evaluat „economia feminină” la peste 18 trilioane de dolari, femeile antrenând până la 80% din cheltuielile consumatorilor.

DELIA VÎRGĂ De asemenea, femeile aflate în funcții de conducere fac ca organizația să fie mai atractivă pentru angajații de orice gen, pentru că oamenii doresc din ce în ce mai mult să lucreze pentru companii cu adevărat incluzive. Acest lucru este valabil în special pentru angajații mai tineri. Aproape jumătate din mileniali consideră diversitatea și incluziunea unui angajator un factor important în căutarea unui loc de muncă (IRP, 2016). Totuși, femeile dețineau sub un sfert (24%) din rolurile de conducere în întreaga lume în 2018, fiind o scădere de la 25% în 2017. În plus, între 2017 și 2018, ponderea CEO de gen feminin din topul Fortune 500 a scăzut cu 25%. În 2018, femeile au reprezentat doar 5% din CEO Fortune 500 - în scădere față de 6% în 2017. „Plafonul din sticlă”, ca prejudecată, este încă o barieră invizibilă care împiedică femeile să ajungă la pozițiile de vârf. Bărbații sunt în continuare văzuți ca lideri impliciți, confirmând mentalitatea: „te gândești la un manager, te gândești la un bărbat”. În aceast context, femeile care aspiră să conducă ar trebui să încerce să gândească ca bărbații?

Un studiu prezentat în Harvard Business Review a investigat abilitățile de conducere ale bărbaților și femeilor, pe baza unui proces de feedback 360 de grade. Au luat în considerare 16 competențe care s-au dovedit a fi cele mai importante pentru eficacitatea generală a conducerii (Zenger & Folkman, 2012). Descoperirile lor au susținut stereotipul că femeile „au grijă”. Adică, femeile au obținut un nivel mai mare decât bărbații în construirea relațiilor, inspirând și motivând pe ceilalți, practicând autodezvoltarea. Cu toate acestea, rezultatele nu a susținut stereotipul conform căruia bărbații „își asumă responsabilitatea”. Astfel, cele două competențe la care femeile au depășit bărbații în cel mai înalt grad au fost: preluarea inițiativei și generarea de rezultate. În plus, femeile depășesc bărbații în inteligență emoțională, care este o trăsătură de bază pentru conducere. De asemenea, smerenia este mult mai mult o trăsătură comună la femei decât la bărbați. Deci, dacă femeile sunt competente în poziții manageriale, de ce numărul femeilor aflate în funcții de conducere scade, în loc să crească? Este o problemă de încredere și nu de competență?


INSPIRAȚIE

O posibilă explicație ar fi faptul că tindem să interpretăm greșit afișarea încrederii ca semn al competenței la bărbați. Practic, datorită atitudinii lor, suntem păcăliți să credem că bărbații sunt lideri mai buni decât femeile. Aceasta se poate datora modalităților diferite de auto-evaluare a bărbaților și a femeilor. Adică, femeile tind să aplice pentru locuri de muncă sau pentru poziții superioare doar dacă se simt 100% calificate. Din păcate, ele elimină din start posturi la care nu sunt perfect aliniate, dar cu care pot fi potrivite de fapt. Pe de altă parte, bărbații pot aplica dacă simt că îndeplinesc doar 60% din cerințele postului. Aceasta nu înseamnă că femeile trebuie să se comporte mai mult ca bărbații. Dacă femeile încearcă să se potrivească cu o „matriță masculină”, pot ajunge să pară artificiale și să le lipsească autenticitatea, feminitatea. În plus, așa-numitele „trăsături feminine” pot fi super-puteri în leadership. Femeile-lider ar trebui să lucreze la punctele lor slabe, dar ar trebui să valorifice cu mai multă intensitate și punctele forte, indiferent cât de „feminine” sau „masculine” ar fi acestea. De altfel, într-un studiu pe care l-am coordonat (Vîrgă, Horga & Iliescu, 2015), s-a demonstrat că un nivel ridicat al autoeficacității, ca resursă personală, alături de resursele postului, generează o mai mare implicare în muncă, dacă există o balanță echilibrată între muncă și viața privată.

Dar ce putem face pentru a încuraja leadershipul feminin? Iată câțiva pași cheie de făcut pentru a ajuta organizațiile să intre într-un proces virtuos de împuternicire a angajaților de gen feminin pentru a lupta pentru poziții de conducere.

1. Stabilirea programelor de mentorat activ Programele de mentorat creează un spațiu pentru ca talentele în creștere să poată învăța de la liderii companiei. Scenariul ideal este acela în care liderii de gen feminin mentorează alte femei. Un alt studiu din 2018, realizat de Balcetis, a

anonime pot fi o modalitate excelentă de a capta feedback și de a oferi oamenilor posibilitatea de a vorbi despre subiecte mai sensibile. Totuși, ar trebui să solicitați, de asemenea, feedback individual despre evenimente specifice.

DELIA VÎRGĂ este profesor universitar, șeful catedrei de Psihologie din cadrul Universității de Vest din Timișoara, psiholog principal și președinte al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională APIO (2015 – 2017), membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din România (CPR). descoperit că femeile tind să-și stabilească obiective mai ambițioase atunci când le discută cu alte femei în comparație cu situația în care reflectă singure asupra obiectivelor proprii. Un alt mod de a beneficia de programe de mentorat este de a oferi mentorat femeilor din organizație, dar și femeilor din afara organizației. Se poate folosi mentoratul „open source” ca o modalitate de a lărgi rețeaua mentorilor, precum și rețeaua persoanelor mentorate. Găsind lideri de gen feminin, aceștia se pot conecta cu femei din diferite industrii și se pot extinde rețelele feminine pe ambele părți ale relației mentor-mentorat.

2. Încurajarea feedbackului anonim Toți liderii ar trebui să se străduiască să ofere un mod sigur pentru ca angajații să își împărtășească experiențele și ideile în jurul echității de gen. Frecvent, sondajele

Când inițiați feedback-ul deschis, față în față, arătați că împărtășirea acestor experiențe este ceva ce valorizează compania dvs. suplimentarea acestui feedback deschis cu feedback-ul anonim este o modalitate excelentă de a vă asigura că nici o informație valoroasă nu se pierde. Oricum, cu cât creați mai multe oportunități de feedback, cu atât va crește confortul și transparența la nivelul întregii companii relativ la problematica de gen.

3. Rețele de sprijin Femeile din compania dvs. trebuie să aibă posibilitatea să se întâlnească cu și să se inspire de la alte femei puternice. Aceste grupuri oferă oportunități femeilor să vorbească în mod deschis despre provocările cu care se confruntă și să primească sfaturi din partea celorlalți care au avut probleme similare. Creșterea intensității „vocilor feminine” la birou nu este însă suficientă. Este, de asemenea, nevoie de o strategie de afaceri inteligentă. Companiile trebuie să recunoască acest lucru și să înțeleagă obstacolele interne cu care se confruntă femeile atunci când vine vorba de ocuparea unor poziții de conducere. Profesioniștii în domeniul resurselor umane pot genera schimbări reale educând liderii și creând un spațiu pentru ca femeile să se conecteze cu alte femei. Concluzionând, putem spune că femeile sunt competente să conducă, dar bărbații le depășesc în încredere și ambiție, care sunt principalii factori pentru succes în ocuparea unei poziții de top management. Cu toate acestea, atâta timp cât nu există un stil de conducere unic pentru asigurarea succesului, atunci încurajarea ambiției, pasiunii și încrederii femeilor poate ajuta la spargerea „plafonului de sticlă” și la creșterea reprezentării femeilor în pozițiile de conducere, alături de alte inițiative organizaționale.

| 57


EVENIMENT

Primăvara aduce „mărțișoare” muzicale la Doi muzicieni născuți în România, dar care s-au stabilit peste hotare unde și-au construit o frumoasă carieră internațională sunt invitații Orchestrei Naționale Radio în concertul Liszt/Brahms ce va avea loc vineri, 20 martie, la Sala Radio. Dirijorul RADU PAPONIU a studiat în Los Angeles și Boston și este director al Orchestrei de Tineret din Naples – Florida (SUA) și, în paralel, derulează o bogată activitate ca dirijor asociat al Filarmonicii din același oraș american. Pianistul CONSTANTIN SANDU, stabilit în Portugalia, la Porto, unde conduce departamentul de pian la Porto Higher School of Music and Performing Arts a fost aplaudat în importante săli de concerte europene, ca Palau de la Música Catalana – Barcelona, Palau de la Música – Valencia, Manuel de Falla Auditorium – Granada, Teatro Cervantes – Malaga, Casa da Música – Porto ș.a. Concertul de la Sala Radio cuprinde Preludiile și Concertul nr. 1 pentru pian și orchestră de Liszt și Simfonia nr. 2 de Brahms. Miercuri, 25 martie, trei mari muzicieni români - dirjorul NICOLAE MOLDOVEANU, flautistul MATEI IOACHIMESCU și harpista MARIA BÎLDEA - își dau întâlnire alături de Orchestra de Cameră Radio, într-un concert Bartok/Mozart/Schubert.

58 |

Sala Radio

Violonist, corepetitor, organist şi nu în ultimul de rând dirijor, NICOLAE MOLDOVEANU a dirijat de-a lungul anilor ansambluri ca Filarmonica Regală din Liverpool, Orchestra Radio din Olanda, BBC Concert, BBC Philharmonic, Orchestra Filarmonicii din Malaezia, Orchestra de Cameră din Stockholm, Orchestra Simfonică Radio din Praga, Melbourne Symphony ș.a. Flautistul MATEI IOACHIMESCU a studiat la Universität für Musik und Darstellende Kunst din Viena. Artistul susține o activitate concertistică impresionantă, prezintă programe de mare succes în Europa şi Asia și este recunoscut pentru interpretările sale ale repertoriului baroc, dar şi modern şi pentru proiecte cross-over. MARIA BÎLDEA a fost aplaudată timp de peste 20 de ani alături de Orchestra Națională a Radioteleviziunii din Grecia și a înființat, în 1988, prima clasă de harpă la Conservatorul din Salonic, iar în 1992 la Conservatorul din Atena. A concertat cu cele mai mari orchestre din România și din Grecia, a susținut recitaluri în Franța, Marea Britanie, Germania, Canada, SUA ș.a. și a interpretat muzica compusă de Vanghelis pentru „Alexander” (regizor: Oliver Stone). CIPRIAN ŢUU

Soprana ELENA MOŞUC, care a fost distinsă în 2019, la Veneția, cu cel mai important premiu internațional în domeniu liric, un Oscar al scenelor de operă (International Opera Awards “Opera Star”), aniversează 30 de ani de activitate artistică printr-o gală extraordinară de operă derulată la Sala Radio. Vineri, 27 martie (19.00), alături de Orchestra Naţională Radio, sub bagheta dirijorului KULCSÁR SZABOLCS, Elena Moşuc și Corul Academic Radio vor interpreta arii și coruri din opere celebre de Bellini, Rossini, Donizetti, Verdi. Cariera sopranei este legată în mare măsură de Opera din Zürich, dar a fost invitată să cânte atât în întreaga Europă, pe cele mai faimoase scene (Milano, Viena, Londra, Paris, Roma, München, Berlin, Hamburg, Barcelona etc.) şi în festivaluri de renume (Salzburg, Verona), cât şi în SUA sau Asia. Luna aprilie debutează cu o frumoasă seară de jazz prezentată joi, 2 aprilie de Big Band-ul Radio alături de o invitată specială: pianista RAMONA HORVATH, stabilită la Paris, care se bucură de o frumoasă carieră pe scena de jazz din capitala franceză. Evenimentul de la Sala Radio se va derula sub bagheta cunoscutului dirijor și compozitor IONEL TUDOR. Vineri, 3 aprilie, afișul concertului reunește două nume mari: violonistul ALEXANDRU TOMESCU, solist al Orchestrelor și Corurilor Radio România, care interpretează pe celebra vioară STRADIVARIUS Elder-Voicu și RYAN BANCROFT, tânărul dirijor american multipremiat internațional. Acesta a obținut în 2018, la doar 28 de ani, Premiului I şi Premiului Publicului la Concursul Malko destinat tinerilor dirijori, una dintre cele mai prestigioase competiții de gen din lume, organizate la Copenhaga de Orchestra Simfonică Radio Daneză. Din septembrie 2020, Ryan Bancroft a fost invitat să preia poziția de dirijor principal al Orchestrei Naționale BBC din Țara Galilor. Alături de Orchestra Națională Radio, cei doi vor oferi publicului un program Bartók/Prokofiev.


SPECIAL

„Românii vor să trăiască, să simtă, să fie parte din experiențe, să-și creeze amintiri” O afacere despre care nu știe nimeni, care nu are o identitate de brand bine construită, nu are cum să se dezvolte trainic, în timp. Și în industria HoReCa sunt povești pe care brandurile trebuie să le spună, sunt experiențe pe care clienții trebuie să le trăiască și despre care trebuie să afle toată lumea. de Constantin Pescaru Așa spune Simona Muscă, Senior PR Manager la Berăria H, care adaugă că „PRul este mesagerul care spune lumii povestea companiei tale, a produselor tale, a serviciilor tale, indiferent de zona de activitate”. Am pornit discuția cu ea de la un exemplu concret, cel al Berăriei H, unde se pune un mare preț pe experiența pe care clientul o are acolo, anume aceea a unui turist întrun Oraș cu Chef de Viață: „Ne folosim de diversitatea gastronomică, de evenimentele pe care le facem în aer liber, pe terasă, de sutele de concerte și evenimentele de stand-up, de petrecerile tematice, pentru a comunica faptul că în fiecare zi, în Berăria H, se construiește un univers pus pe distracții, cu chef de viață, gata să te binedispună și să-ți dea acel boost de energie de care ai nevoie după o zi de muncă, după o săptămână stresantă sau atunci când te întâlnești cu prietenii și vreți să petreceți împreună timp de calitate”. 60 |

Indiferent de publicul căruia te adresezi, mesajul trebuie să fie real Mesajul transmis întotdeauna trebuie să fie conform realității, în orice comunicare a brandului. Evident, acesta trebuie derivat coerent pe fiecare canal în parte, spune Simona Muscă. Ea crede cu tărie că indiferent de publicul căruia te adresezi, mesajul trebuie să fie real. ”Evit să mă pronunț în a evalua ce ar funcționa universal valabil ca strategie de PR, pentru că sunt multe variabile la mijloc atunci când structurezi un asemenea plan, dar cred că în 2020 românii vor să trăiască, să simtă, să fie parte din experiențe, să-și creeze amintiri. Și poate că aș miza pe aceste lucruri”, punctează Simona Muscă. HoReCa este, în primul rând, despre oameni și despre experiența lor înainte și după ce îți calcă pragul. Dar ce rol are PR-ul în această ecuație? ”Cred că PR-ul are un rol esențial în orice business sănătos, iar în zona HoReCa totul se amplifică pentru că experiența clientului trebuie să fie completă, complexă și relevantă pentru noi. Ne dorim ca oamenii care intră în Berăria H să petreacă timp de calitate, să beneficieze de un periplu gastronomic, de servicii de ospitalitate la cele mai înalte standarde și să plece cu zâmbetul pe buze după ce au trăit o adevărată experiență”, spune Simona Muscă.


SPECIAL

Bugetul pentru PR Zona de comunicare e un mediu într-o continuă schimbare, iar oamenii își petrec timpul în tot felul de medii – de la cele online, care sunt într-o continuă expansiune, până la cea clasică. Astfel, pentru a ajunge la oamenii care reprezintă publicul țintă al businessului, bugetarea coerentă în PR este primordială. „Oamenii vor să afle despre petrecerile și concertele din oraș, se uită la experiențele altora, sunt curioși să experimenteze bucătării diverse, astfel că promovarea ar trebui să ajungă la ei prin cât mai multe canale”, recomandă Simona Muscă. Berăria H se promovează pe toate platformele de social media, unde se află publicul dornic să iasă în oraș, să se distreze la concerte. Dar gândim și PR Stunt-uri care au legătură cu universul gastronomic al românilor. În toamna anului trecut, Orașul cu Chef de Viață a organizat câteva evenimente, printre care s-au numărat: Weekend-ul Facem Dulceață – un spectacol de live cooking cu mai multe tipuri de dulceață pe care vizitatorii le-au putut degusta; Festivalul de Toamnă – festinul culinar tradițional creat în spirit pur românesc în care au pregătit live un ceaun gigant cu o jumătate de tonă de fasole la ciolan; Facem Zacuscă – două zile dedicate acestui preparat culinar atât de iubit de români.

PR-ul și marketing-ul merg mână în mână Marketing-ul, PR-ul și departamentul de social media trebuie să se întrepătrundă constant. Mesajul, abordarea și focusul trebuie să fie aceleași la fiecare campanie: „Cred că unii fără ceilalți n-am putea să ajungem la publicul țintă, cum cred că unii fără ceilalți n-am putea avea aceleași rezultate. Industria HoReCa nu se diferențiază de altele, sau cred că nu ar trebui să se diferențieze, pentru că, până la urmă, orice business ar trebui să funcționeze după principii similare, în care vizibilitatea brandului să fie la fel de importantă ca rezultatele financiare – ele fiind oricum într-o legătură directă”.

| 61


INTERVIU

Totul începe cu venirea pe lume de Felicia Luca Te gândești la miracolul venirii tale pe lume? Îl onorezi? Ca medic, Andrian Sângeorzan participă la miracolul venirii pe lume în fiecare zi. Ca om de litere, scrie despre miracolul vieții în povestirile și poeziile sale. Și o face cu talent, interes, înțelegere și iubire de oameni, într-un mod care te uimește, te trezește și te surprinde pe fiecare pagină, fără încetare. L-am invitat pe Adrian Sângeorzan să ne împărtășească câte ceva din înțelepciunea sa și din provestea devenirii sale - ca om, ca medic, ca scriitor.

62 |

Prin ce vă crește inima? Printr-un apus de soare sau printr-o poveste nouă care simt că mi-a ieșit. Cred că, în funcție de vârsta omului, inima e în diferite părți ale corpului și ființei noastre. Acum o am în piept și, uneori, în cap. România și America, medicină și literatură, proză și poezie – ce se întâmplă la intersecția sau prin amestecul dintre acestea? Tot ce e interesant și mișcător în viață se întâmplă la „intersecții”. Trebuie doar să le vezi și să știi ce cale să iei. Uneori e o alegere de noroc sau de instinct.

Cred că, în funcție de vârsta omului,

inima

e în diferite părți ale corpului și ființei noastre.

Acum nu mai văd o diferență mare între America și România, mă simt bine în amândouă. Trăiesc între două limbi pe care le folosesec în fiecare zi. La intersecția lor sunt tot felul de înțelesuri. Continui să scriu în română pentru că mă simt mai confortabil în ea. E greu să schimbi instrumentul la mijlocul vieții, deși am fost mereu sfătuit s-o fac. Mi s-a părut forțat și nici nu-mi plac trădările. Am văzut scriitori care au trecut cu toate bagajele în altă limbă, dar nu mai sunau la fel. Deocamdată nu trebuie să renunț nici la medicină, nici la literatură. Mă simt mai liber ca niciodată, pentru că nu mai e nicio presiune pe mine. Pot sta liniștit pe o bancă în parc, sau chiar în vreo intersecție, observând traficul. Cele mai periculoase și mai interesante vehicule rămân cuvintele, așa că încerc să le aleg cu grijă. Mulți și-au pierdut respectul pentru ele.


INTERVIU

Ați ales profesia de ginecolog pentru că „era vorba mai mult despre viață decât despre suferință și boală”. Ce vă mai dezvăluie această profesie?

ori ajungi în armată și praful se va alege de tine?” Tata nu mă amenința, ci încerca să-mi transmită urgența unei realități lipsite de prea multe opțiuni.

E ca și cum ai decoji la nesfârșit un fruct care-ți place. Știi că miezul e bun. Pacientele sunt uneori prea mult în posesia timpului meu, dar prin ele observ viața și știu că nu pierd timp.

Pasiunea și chemarea pentru o profesie se pot dezvolta treptat, pot apărea din interior, sau, la fel de bine, pot fi declanșate de o criză. Uneori îți dai seama că îți place o profesie abia după ce începi să o practici.

Scrieți că nașterea „ne ancorează într-o realitate solidă și ancestrală”. Vorbiți-ne despre miracolul venirii pe lume și felul în care vă face un doctor mai bun. Dacă am fi mai atenți la asta, ne-ar face și oameni mai buni? Totul începe cu venirea pe lume. Eu continui să fiu un martor uimit al acestui miracol. E drept că unori trebuie să „dirijez traficul”. Suntem o specie paradoxală. Deși ne-am înmulțit fantastic în ultimii zeci de ani, într-un fel suntem pe cale de dispariție. Uitați-vă la ce se întâmplă în România, în toată Europa, și gîndiți-vă unde vom fi într-o sută de ani. Să vedeți atunci ce miracol va fi venirea pe lume! Cu cât suntem mai bine și mai împliniți, cu atât nu mai vrem să ne înmulțim. Civilizația și bunăstarea sunt cele mai eficiente contracepții.

Fără femei universul nostru ar fi o În cartea „Între femei”, apărută la editura gaură neagră. În lumea vestică, totul Curtea Veche Publishing, scrieți că v-ați lăsat s-a schimbat. Femeia a preluat multe dus de instinct, „care de mai multe ori e mai din rolurile bărbatului. Feminismul bun decât orice judecată”. Despre momentul a echilibrat diferențele sociale dintre în care v-ați descoperit chemarea spuneți bărbat și femeie, dar în multe cazuri că „parcă intrasem într-o priză făcută pentru lucrurile au fost impinse în absurd. curentul meu. (...) Eram puțin agitat, dar Feminitatea a trebuit să facă loc unei aveam capul limpede și sufletul ușor. (...) Am “masculinizări” forțate. adormit buștean și am visat intens și frumos. Eu trăiesc și muncesc într-o specialitate Ca aproape în fiecare vis, zburam, doar că matriarhală. Peste 80 % din rezidenții în de data aceea pluteam mai bine și aveam o ginecologie sunt femei, pentru că aici direcție.” Vorbiți-ne despre efectul „chemării” femeile vor să fie examinate de către asupra sufletului, minții, vieții. Ce altceva ați femei. Am multe colege sau rezidente mai înțeles despre asta și i-ar fi de folos unui care sunt principala sursă de venit în tânăr aflat în căutare? Cum se bate calea familia lor. Bărbații au grijă de copii, aceasta? stau acasă, le aduc cu mașina la serviciu. Sufletul nu are multă minte și mintea nu După ce nasc, aici femeile au doar 6 prea are suflet. Instinctul îți spune câteodată săptămâni de concediu, după care se

Nu cred că aș fi aflat niciodată cine sunt sau cât sunt, dacă nu aș fi emigrat La început erați mereu întrebat de ce ați ales această specialitate, dar credeți că nimeni nu vă întreba serios despre asta. Ce impact are asupra unui tânăr în căutare de sine „neseriozitatea” unei astfel de întrebări? Te rătăcește sau te ajută să te cauți mai bine, să te ancorezi în tine? Generația mea a avut o anumită „seriozitate” în căutarea identității ei. Aveam puține șanse și multe limite, așa că nu puteam jongla prea mult cu alegerile. Căutarea de sine a noilor generații e la fel de serioasă, doar că șansele lor sunt diferite. Bulversarea lor e mai mare pentru că au prea multe de ales, li se cere prea mult și viața poate trece între timp pe lângă ei. Îi mai spune astăzi un tată fiului lui de 17 ani: „Ori înveți și la anul te duci la facultate,

Spuneți că tot ce e legat de femei rămâne complicat și miraculos, că universul femeilor vi s-a părut totdeauna mai interesant, mai aproape de matricea noastră umană. Vorbiți-ne un pic despre universul femeii. Prin ce ne face universul femeii lumea mai bună, mai funcțională, mai adevărată? Cum s-a schimbat femeia în ultimele decenii? Cum nu s-a schimbat?

mai bine încotro s-o iei. Acum lucrez cu mulți studenți care trebuie să hotărască spre ce specialitate să se îndrepte, iar hotărârile lor sunt de multe ori pur financiare sau legate de comoditatea stilului de viață. Își plătesc studiile cu foarte mulți bani, rămân cu datorii imense și se chinuiesc mult să ajungă doctori sau să practice alte profesii de vârf. Unii dintre rezidenții cu care lucrez au intrat la ginecologie dintr-o greșeală. Unii își recunosc eroarea și se mută în altă specialitate, alții se încăpățânează să rămână pe calea pe care au pornit. În general, nu îi invidiez pe tineri. Nu prea au timp pentru a se relaxa, pentru a se delecta - nici ca studenți, nici ca medici rezidenți. Muncesc foarte mult. Simt că-i așteaptă vremuri complicate și nu prea vesele.

întorc la lucru. În pauza de prânz folosesc pompele electrice pentru a duce laptele acasă la copil. În America nu există concedii postnatale plătite. Presiunea societății competitive se răsfrânge tot mai mult asupra femeii, care își asumă roluri mai numeroase și mai dificile. Cum ar putea fi femeia valorizată mai mult? Trebuie întrebată și femeia dacă vrea asta. După revoluție, spuneți că „libertatea umbla goală-pușcă pe străzi”. Cum credeți că se practică libertatea în așa fel încât să ne elibereze cu adevărat?

Libertatea ideală ar trebui să fie goalăpușcă, deși a fost de multe ori obținută cu pușca în mână (limba română are de multe ori două tăișuri). Dacă vorbim de libertatea mentală sau spirituală, e nevoie de o oarecare înțelepciune și detașare față de cele pământești. Unii din cei mai liberi oameni pe care i-am cunoscut nu posedau mai nimic material.

| 63


INTERVIU

„Ca orice emigrant, dar mai ales ca doctor ginecolog prins între lumi, simt tot mai mult că am trăit două vieți. Asimetrice, diferite, intense, în care m-am schimbat, desigur, dar totdeauna m-am recunoscut a fi tot eu.” Care sunt provocările vieții de emigrant? Care-i sunt câștigurile? Cum servește emigrarea identității, conștiinței de sine, devenirii?

ADRIAN SÂNGEORZAN s-a născut la Bistriţa și a absolvit Facultatea de Medicină a Universităţii din Cluj. În 1990 a emigrat la New York, unde profesează ca medic specialist în obstetrică și ginecologie. Este autorul volumelor de poezie în ediție ­bilingvă româno-engleză: Pe viu, Tatuaje pe marmură, Anatomia lunii, Voci pe muchie de cuțit (exquisite corpse cu Carmen Firan), Ținere de minte, precum și al volumului Geografia lucrurilor, apărut la Charmides. A publicat colecții de eseuri și povestiri, printre care Între două lumi – povestirile unui doctor de femei, Bătaia pe umăr, Judecata (Adrian Sângeorzan vs. Carmen Firan, cu un verdict de Andrei Codrescu) și Drumuri, (Scrisul Românesc). La Curtea Veche Publishing a publicat volumul de proză Între femei și romanele Circul din faţa casei și Vitali. Este membru al Uniunii Scriitorilor din România și al Bibliotecii Internaționale a Poeților din SUA. Fragmente din scrierile sale au fost traduse în antologii apărute în Europa și America. Despre Adrian Sângeorzan au scris critici și scriitori români și americani, printre care: Nina Cassian, Dan C. Mihăilescu, Marius Chivu, Gabriel Coșoveanu, Andrei Codrescu, Luminița Corneanu, Horia Dulvac, Oana Băluică, Andrey Gritsman, Bruce Benderson, Nava Renek.

64 |

Nu cred că aș fi aflat niciodată cine sunt sau cât sunt, dacă nu aș fi emigrat. A fost un pas esențial în conturarea identității mele, care, în esență, a rămas cu același miez. Cine își pierde identitatea emigrând este o persoană mutilată. Sunt un om cu rădăcini solide, doar că a trebuit să le încerc și în altă parte. A fost un moment în care am fost mânios pe viață și dispus să-mi pun pielea la bătaie. Riscurile sunt mari, ai nevoie de multă voință și de ceva nororc. Dacă aș fi rămas în România nu cred c-aș fi dus-o deloc rău, doar că aș fi fost o altă persoană. Acum mă simt bine în pielea mea. În cartea „Certificat de virginitate”, publicată recent de editura Curtea Veche Publishing, scrieți: „Când mi se spune „Ești nebun”, nu am nicio tresărire. Poate să-mi spună asta oricine, în orice limbă vorbită, nevorbită sau uitată și nu-mi pasă deloc. Lumea e plină de nebuni, unii drăguți, alții închipuiți, mulți chiar nebuni. Nebuni de legat. (...) Când mi s-a spus prima dată, „Ești inuman”, am avut o oarecare reacție de panică, pentru că nu eram deloc pregătit pentru așa ceva. (...) Pe dinafară arătăm exact ca ei, iar ei au început să semene pe dinăuntru cu noi. (...) Va trebui să învățăm din micile noastre imperfecțiuni de creație, spre deosebire de cei în mijlocul cărora trăim, care nu învață niciodată nimic.” Cum și prin ce rămânem umani? De ce e important? Am senzația că intrăm într-o eră post-umană, în care performanțele tehnologice, robotizarea și o formă de globalism existențial pot duce la o umanitate imunizată la emoții, sentimente, sensibilitate. Povestea asta, „Inuman”, e una distopică și e cea mai scurtă pe care am scris-o vreodată. Am vrut să văd cât pot transmite într-o singură pagină.

Spuneți că „poveștile oamenilor seamănă între ele”, că „sursa lor rămâne inepuizabilă”, că atunci când nu vorbim aceeași limbă „ne înțelegem prin semne și priviri, care încă au rămas aceleași peste tot”. Ce înseamnă asta, pentru oameni? Ce e de înțeles și de ținut minte, de aici? Nu credeți că uneori comunicăm foarte bine prin priviri și gesturi? De multe ori cuvintele strică această comunicare. Ce e de preferat? O explicație lungă a afecțiunii sau o atingere reală? Poveștile oamenilor bat orice ficțiune. Îmi place să ascult povești. Tot în „Certificat de virginitate” scrieți: „Mă fascina detașarea cu care vedeau țiganii lumea, de parcă ceilalți, care creaseră și rânduiseră totul cu muncă multă, reguli și crime, nici n-ar fi existat. (...) Femeile lor par întotdeauna mai înțelegătoare, fie că e vorba de păcat sau de virtute.” Vedeți vreo legătură între detașare și înțelegere? Întotdeauna ai nevoie de o anumită detașare pentru a înțelege ce se întâmplă. Dintre sfaturile pe care le-ați primit sau le-ați dat, aveți vreunul preferat? Niciunul. Toată viața mea mi-au zburat sfaturi pe lângă cap. Ca țânțarii vara. Cine vă admiră? Cum țineți aprinsă scânteia acelui om? Cine te admiră cu adevărat nu vine să-ți spună asta în fiecare zi. O dată ajunge. Așa fac și eu cu cei pe care-i admir. Iar de scântei mi-e frică! Pot declanșa incendii și explozii. Ce vă trezește recunoștință? Cum v-o manifestați? Cel mai recunoscător mă simt atunci când reușesc să dorm bine și mult. Când mă trezesc pe la 10, afară e cald și soare, am o zi liberă în față, câteva idei valabile în cap și îmi imaginez că toate sunt bune și frumoase. Gând de încheiere: "Sunt încă prizonierul ferestrei / Prin care privesc lumea. / Aș vrea s-o deschid, ca să-mi aerisesc puțin mintea. (...) Sunt foarte norocos./ Faptul că m-am născut eu, nu altul, / O dovedește din plin. / Dar nu pot face nimic cu fereastra asta ermetic închisă. / Pot doar să continui să o aburesc și să-mi imaginez / Că-ntr-o zi mă voi trezi de ambele părți ale transparenței.”, scrie Adrian Sângeorzan în cartea „Ținere de minte” (Scrisul Românesc, FundațiaEditura Craiova). Tu prin câte ferestre privești? Știi cât de norocos ești?


INSPIRAȚIE

mergi

w

Găsește oameni pe care să-i admiri și petrece timp cu ei: ascultă-i, citește-i, stai de vorbă cu ei. Fie ca ei să-ți inspire monologul interior și să ridice calitatea conversației pe care o porți cu tine. Pe Michelle Obama o admir pentru calitatea gândurilor, a intenției și a implicării sale. Complexitatea experienței ei de viață îmi inspiră încredere. de Felicia Luca

WHEN THEY GO LOW, WE GO HIGH

SCHIMBAREA DUREAZĂ ȘI ESTE GRADUALĂ

MERGI PE DRUMUL TĂU, ÎN FELUL TĂU

Dincolo de respect, eleganță și rafinament, when they go low, we go high este o chestiune de strategie. Michelle a observat că tendința de a-i răspunde omului cu aceeași monedă este o reacție care ține de orgoliu și servește satisfacției de moment, nu obiectivului pe termen lung. În schimb, atunci când păstrăm calitatea înaltă a gândurilor, emoțiilor și a intenției noastre, ceea ce facem servește unei cauze mai înalte.

Opt ani de președinție a lui Barack Obama nu aveau să eradice 400 de ani de rasism, în America, punctează Michelle Obama, care îi îndeamnă pe tinerii lideri să conștientizeze că schimbarea durează și este graduală. În plus, o schimbare mare este posibil să depășească durata vieții unui om. E posibil ca cei care plantează astăzi semințele schimbării să nu apuce să-i și culeagă roadele. Dar asta nu înseamnă că obiectivul lor este nedemn de eforturile lor sau că impactul muncii lor este mai puțin relevant. Victoriile nu sunt câștiguri și sunt rareori imediate.

Făcând excursii pe munte, împreună cu mai mulți oameni, Michelle Obama a observat că fiecare om merge în felul său. Unii abordează foarte metodic urcatul pe munte, alții se bazează pe spontaneitate și inspirația de moment, unii merg mai repede și cu ochii pe obiectivul final, alții mai încet și admiră peisajul, nevoile de hidratare și de echipament variază. În plus, Michelle declară că singurele momente în care a trăit o senzație de inadecvare sau a fost nemulțumită de sine au fost acelea în care s-a comparat cu altcineva.

Astfel, Michelle Obama ne invită ca, atunci când suntem tentați să cedăm orgoliului și pornirilor de moment, să ne gândim care sunt consecințele pe termen lung ale unei astfel de reacții. Dacă prin ceea ce alegem să facem nu punem lucrurile în mișcare, dacă nu le împingem încă un pas înainte, atunci acea reacție nu este demnă de scopul nostru. În acest sens, „reținerea” nu e suficientă. Nu e îndeajuns „să ne abținem” de la a da curs unor gânduri și intenții de slabă calitate, ci este nevoie să avem gânduri și porniri de bună calitate. În consecință, este important să avem o bună igienă a minții și emoțiilor noastre și să ne îngrijim de calitatea energiei, a atenției și intenției noastre. Pentru a acționa conștient este nevoie de conștiință de sine și de prezență de spirit. 66 |

pe drumul tău, în felul tău

Există un ritm firesc al lucrurilor și nu e firesc degeaba. Între idee și implementare există câteva etape firești de creștere, formare și consolidare. Dacă sărim peste numărul etapelor, sărim și peste caracteristicile lor. Dar toate sunt necesare. Și căsnicia, ca parteneriat pe termen lung, trebuie privită în perspectivă. Vor fi ani buni și ani mai puțini buni, vor fi chiar și ani foarte grei. Dar merită să-ți asumi riscul ca, din 40 de ani, 8 sau 10 să fie mai grei. Dacă renunți prea repede, atunci când este greu, vei pierde șansa la fericire. În consecință, este util să ne reglăm așteptările - care trebuie să fie realiste, dar asta ține de funcționalitatea lor, nu de nivelul lor. Așteptările conștiente, funcționale și asumate pot fi oricât de înalte.

Concluzia sa, și sfatul pe care l-a dat mereu fiicelor sale, este că este vital să afli cine ești tu, ce nevoi ai tu, ce te împlinește pe tine, ce poți tu, ce visezi tu, ce ți se potrivește ție. Suntem diferiți, prin urmare toate aceste elemente sunt diferite. Trebuie să ții seama de asta pentru a fi autentic, pentru a-ți accesa toate resursele și a-ți îndeplini menirea.


INSPIRAȚIE

CEI TINERI TREBUIE SĂ ȘTIE CĂ SUNT VALOROȘI Întrebată de Oprah Winfrey care este super-puterea ei, Michelle Obama a spus că îi place să creadă că super-puterea ei este aceea de a-l vedea pe celălalt și și-a exprimat speranța că, atunci când stau de vorbă, cei tineri o aud că-i vede. Deschiderea și capacitatea de a-l vedea pe celălalt este foarte importantă în procesul de devenire al tuturor celor implicați – cu atât mai mult astăzi, când suntem atât de vizibili și atât de priviți, dar atât de puțin văzuți. În special când este vorba despre copii și tineri, Michelle semnalează cât de important este pentru un copil să se știe valoros, să simtă că cei din jur îi văd calitățile unice. Sufletul unui copil se cultivă, iar noi trebuie să știm să facem asta. Un copil simte imediat când este devalorizat și când nu se investesc în el resurse de speranță și încredere.

MODELE DE URMAT Modelele de urmat sunt vitale în viața fiecărui om, în toate etapele devenirii sale, dar mai ales la începutul vieții. Noi avem tendința să alegem modele de urmat din zonele sociale foarte „rarefiate”: mari personalități, oameni faimoși etc. Numai că în felul acesta îi ignorăm pe oamenii din imediata noastră apropiere, a căror intervenție și influență în viața noastră are un impact mult mai mare și mai relevant. Astfel, fie nu vom beneficia suficient de influențele de bună calitate din jurul nostru, fie vom subestima efectele unor influențe nefaste. De exemplu, în cazul copiilor, e bine să nu supraestimăm impactul pe care îl are asupra lor președințele țării și să nu subestimăm impactul pe care-l au părinții, bunicii, educatorii, vecinii etc.

POVESTEA TA Michelle crede că povestea noastră este cel mai important aspect al vieții noastre și trebuie să-i dăm importanța cuvenită. Prin urmare, ai grijă cum te privești, alege un unghi constructiv de vedere. Ai grijă cum te vezi și ce poveste îți spui despre tine. Povestea ta cuprinde nu numai victoriile, ci și drumul până la ele; nu numai eșecurile, ci și ce învățat din ele.

Povestea ta este aceea care te construiește, care te inspiră, care te afirmă, care te susține, care te încurajează. Care îți arată câte ai simțit, câte ai înțeles, cum te-ai transformat. Povestea ta este cea care îți deschide inima și îți dă încredere în tine. Care te face să te simți în largul tău. Care te lasă să (te) iubești. Respectă povestea celuilalt, spusă sau nespusă, știută sau neștiută.

FERICIREA TA ESTE RESPONSABILITATEA TA Michelle l-a invitat pe Barack să meargă la terapie de cuplu dorindu-și și așeptându-se ca terapeutul să-i spună lui Barack câte greșeli face el în căsnicia lor. În schimb, a învățat că rolul soțului ei nu este să o facă pe ea fericită, pentru că fericirea ei este responsabilitatea ei. Astfel, a început să se gândească la cine este ea, la

| 67


INSPIRAȚIE

ce are nevoie pentru a fi fericită și a început emoționale care ridică diverse provocări să acționeze în acest sens. În plus, cu cât – mai mari sau mai mici, în funcție de a devenit mai autentică și mai echilibrată, specificul de viață al fiecăruia. Sunt oameni cu atât a crescut și calitatea aportului ei în ale căror circumstanțe personale (situația relația cu soțul său și cu ceilalți. financiară, responsabilitățile pe care le au Așadar, puterea și fericirea ta nu sunt față de familia lor, sentimentul datoriei în mâinile altuia. Nu căuta pe cineva față de cei care i-au susținut financiar la care să te completeze, pentru că ești începuturi) fac ca o astfel de răzgândire deja integru și complet. De-abia când ne să fie un lux. eliberăm de dependențele de celălalt și responsabilitățile față de fericirea celuilalt putem funcționa la întreaga noastră capacitate și facem echipă bună.

CARIERA – AI DREPTUL SĂ TE RĂZGÂNDEȘTI „Ai dreptul să te răzgândești”. Aceasta este esența mesajului cu privire la profesie

Dar este important să te cunoști pe tine însuți, să fii conștient de opțiunile pe care le ai și să-ți îngădui să le explorezi. Este important să-ți asumi libertatea propriului destin, să nu te limitezi la un singur tip de experiență, la un singur drum, la o singură dimensiune a ta. Dacă te limitezi la ce nu se poate, nu vei ști ce soluții sunt dincolo de această limită.

Vulnerabilitatea este o sursă de putere, pentru că de acolo vin bucuria, conexiunea umană, iubirea

și carieră pe care Michelle Obama îl transmite în cartea sa, Becoming / Povestea mea. „Nu te limita la ce crezi că trebuie să fii. Gândește-te la ce vrei să fii. Viața e mult mai bogată și îți va oferi mult mai mult decât o carieră perfect planificată. În plus, perfecțiunea nu are mare valoare dacă nu îți aduce și bucurie”, spune Michelle. Una dintre cauzele limitelor pe care ni le impunem în carieră poate fi binecunoscuta întrebare din copilărie: ”Tu ce vrei să te faci când vei fi mare?”. Este o întrebare care ne impunea o singură destinație și o singură identitate, de care depindeau, în totalitate, succesul, statutul social, valoarea noastră, recunoașterea. Exista presiunea de a reuși în viață, dar nu și îndemnul de a avea o viață reușită. Așa cum generațiile anterioare munceau pentru stabilitate, noi muncim pentru autenticitate. Căutăm ca munca pe care o desfășurăm să ne reprezinte, să fie în acord cu identitatea noastră. Prin muncă ne descoperim, ne exprimăm, ne dezvoltăm. Să te răzgândești nu e ușor. Există tot felul de motive sociale, economice sau 68 |

EȘECUL ÎNCEPE ÎN MINTEA TA Eșecul nu este doar un rezultat. Michelle Obama ne atrage atenția că eșecul începe cu mult timp înainte, prin a fi o senzație, un sentiment de îndoială și lipsă de încredere care vin din vulnerabilitate și cresc până se transformă în frică. Soluția nu este să fim invulnerabili. Cu cât mai invulnerabili vrem să fim, cu atât mai temători și mai deconectați suntem. Vulnerabilitatea este o sursă de putere, pentru că de acolo vin bucuria, conexiunea umană, iubirea. Vulnerabilitatea se află în esența oricărei experiențe omenești semnificative. Soluția este să nu cedezi tentației de a nu avea încredere în tine, de a te îndoi de valoarea ta și de importanța aportului pe care îl ai de adus în lume.

CEEA CE ESTE PROFUND, IMPORTANT ȘI CU SENS CONTEAZĂ La conversația dintre Michelle Obama și Oprah Winfrey din cadrul turneului Visionaries / Vizionarii au ales să fie

prezenți zeci de mii de oameni, într-o zi de sâmbătă. Michelle a remarcat că oamenii au mare nevoie de conversație, de conexiune umană, le place să stea de vorbă și să citească despre lucruri serioase, profunde, le place să participe și să asiste la schimburi de idei, le place să fie inspirați, le place să fie implicați în lucruri importante. În prezent, comunicarea și divertismentul se fac la un nivel inferior celui de care oamenii au nevoie, ceea ce nu numai că îi nemulțumește pe oameni și le provoacă frustrare, dar dăunează grav societății și evoluției tuturor. Semnificativul este înlocuit de senzațional, profunzimea de superficialitate, iar oamenii sunt flămânzi de sens. Suntem inundați de informații, dar suntem însetați de conexiune și de scop. Astăzi, conținutul trebuie să fie nu atât viral, cât relevant. Dar este relevant de știut că admirația și venerația generează mai mult conținut viral decât frica sau furia.

PROGRAMEAZĂ-ȚI BUCURIA Într-o conversație dintre Michelle Obama și Julia Roberts moderată de Deborah Henry, Julia Roberts ne îndeamnă să avem încredere în bucurie, iar Michelle Obama ne îndeamnă să ne planificăm bucuria. Toate trec, așadar și suferința trece. Toate vin, așadar și bucuria vine. Niciuna dintre ele nu poate fi evitată, niciuna dintre ele nu are rost să fie negată. Ambele sunt surse de înțelepciune. A avea încredere în bucurie înseamnă a ști că bucuria va veni, la fel cum vin zorile după noapte. A planifica bucuria înseamnă a-i recunoaște rolul vital în refacerea resurselor noastre emoționale și a-i da importanța cuvenită. Ne planificăm viața atât de mult, încât dacă nu ne vom planifica și bucuria, atunci nu prea va mai rămâne loc și pentru ea. Așadar, bucuria se planifică, la fel cum se planifică munca. Iar pentru că nu am fost învățați să facem asta, va trebui să învățăm noi să o facem – conștient și cu bună intenție. Totul e să nu confundăm bucuria cu plăcerea. Nu degeaba se vorbește despre „bucuria de a trăi”, nu despre „plăcerea de a trăi”. Bucuria este o resursă interioară, inepuizabilă, care hrănește. Plăcerea este o resursă exterioară, mereu epuizabilă, care consumă


KIDS MANAGEMENT

Conștient și subconștient în relația părinte-copil

o

O incredibilă și irepetabilă stare de grație însoțește nașterea copiilor. Pentru minute în șir suntem doar recunoscători, inundați de mulțumire în cele mai uitate colțuri ale inimii, revitalizați ca de o reînnoire personală neașteptată, de o nesperată prelungire și reciclare a deja obositei noastre existențe. El stă acolo mic, întins, neputincios, câteodată nici prea frumos – și, totuși, tot ce simțim în fața lui este că bucata aceea de trup însuflețit e mai presus de noi, e salvatoare prin bucuria limpede pe care o aduce, e suficientă, nechestionabilă; nu simțim nevoia să îi pretindem nimic, nu avem așteptări de la el, nici cuvinte care să îl compare. Abia după câteva zile,

70 |

OANA MORARU

când, adus acasă, începe să plângă, să sughită sau să i se învinețească buzele în sincope respiratorii firești, începem să îl administrăm, măsurăm, să îl cântărim, să îl înghesuim îngrijorați în statistici.

prietenilor și facem din următoarele câteva zile o sărbătoare a vieții noastre.

Trec anii – cu frici, cu lacrimi, cu bucurii, cu fotografii care să le înghețe în albume - și, de la promisiunea că „nu îl voi răni După starea de ridicare a spiritului niciodată” sau „voi fi veșnic recunoscător pe cele mai ascuțite culmi de bucurie pentru el” te trezești pe repede înainte în și apreciere a vieții, încep, la scurt timp, filmul acela în care strigi la el că dacă nu normarea ei, punerea ei la îndoială, își strânge jucăriile..., în care îl lași singur așezarea pe cântar, prăbușirea în brațele acasă și pleci fără el în parc, în care dacă fricii de a nu fi, poate, cel mai potrivit să nu își rescrie tema o să ajungă măturător îi ghidezi creșterea. în stradă; te vezi confiscându-i telefonul, pedepsindu-l în casă pentru după-amieze Ne promitem, sub anestezia bucuriei fără prieteni, te vezi îndoindu-te de el și depline de după naștere, că nu vom certa justificându-te pentru sine că „parcă așa a niciodată boțul ăsta de viață, că nu îl vom fost copilul ăsta de la început, încăpățânat răni, că îl vom proteja și onora până la și neascultător”. moarte. Ne congratulăm că este perfect, î l a r ăt ă m Și în relația cu propriul copil – spun familiei, psihlogii – există un proces subtil de dezîndrăgostire treptată. Începem să îi vedem cu ochii mai limpezi: sunt diferiți și distincți de noi, au venit pe lume cu anumite dominante nealese expres de mama și tata, sunt iraționali, vorbesc altă limbă, sunt dezordonați, murdari, mincinoși și mofturoși; după 7 ani îndrăznesc chiar să își aparțină și mai mult sieși, să iasă din „ascultare”, iar la 11-12 ani să te împungă cu impertinență suprinzătoare: „dar pe mine m-a întrebat cineva dacă vreau asta?”. Părintele devine din ce în ce mai conștient că în relația lor „s-a rupt” ceva.


KIDS MANAGEMENT

Exact ca într-un cuplu care, dacă vrea longevitate, nu are încotro decât să se reinventeze, reașezarea relației cu propriul copil ține de un adevăr pe care prea puțin îl auzim. Fiecare treaptă a vârstei copilului tău este un nou moment de trezire pentru tine și o reinventare a modului în care se cuvine să îl iubim. Copiii și relațiile prin definiție curg, se mișcă, se schimbă. Singurul lucru însă care trebuie să rămână mereu în aceeași priză este amintirea stării de grație și mulțumire necondiționată pe care ai trăit-o la nașterea lui. Acela este singurul punct de reper, singurul sistem de referință de lângă care te poți abate oricât, fără însă să te deconectezi de la el. În anii mei de lucru lângă familii și copii, mi-am întărit convingerea experimentând direct, că mamele care au puterea vizualizării optimiste a viitorului și care trăiesc din toată inima, insuflă copiilor lor o energie vitală anume. O anumită stare de încredere în propriul copil și în energia care susține viața dincolo de măsurile și planurile noastre concrete se imprimă personalității celui mic în semne mai clare de curaj, risc, spontaneintate și îndrăzneală. În valul imens de sfaturi care însoțesc de pe margini creșterea unui copil, singurul punct de echilibru care îți oferă o anumită sănătate decizională este felul în care ne așezăm conștiința față de ce ne înconjoară: este lumea de lângă noi ostilă? Este viața mea o serie lungă de tehnici și metode de punere la adăpost? Sau aici, unde l-am adus pe lume, se deschide spațiul tuturor posibilităților, cu o curgere a lor dintr-o energie blândă și protectoare? Este lumea locul unde educația înseamnă rețete pentru datul bun din coate sau este viața locul unde mă așez întâi în mine, cu bucurie și încredere, așteptând un val inspirat să mă poarte natural? Sunt aici, ca părinte, ca să îl feresc de rău sau să îl ajut să întegreze și experiențele durerii, ale lacrimilor, respingerilor și eșecurilor de tot felul? Din felul în care noi înșine ne-am poziționat față de lume, din tipul de fereastră de la care privim lumea – copiii învață despre rolul lor cu mult înainte de a recepta cuvinte, explicații și experiențe. Energia trăirilor

noastre, frecvența fricilor sau a încrederilor noastre se țes în sistemul lor de ghidaj în mod aproape iremediabil, subconștient. Noi le asigurăm aceste setări inițiale ale minții și sistemelor ei de navigare: este copilul meu la pândă, în modul de evitare și anticipare precaută a pericolelor? Sau este, în principal, animat și lăsat să cotrobăie, să se cațăre, să cucerească spațiul în care se mișcă? Psihologia modernă recunoaște forța subconștientă a convingerilor de viață parentale asupra copiilor lor, chiar înainte de punerea lor în cuvinte. În ultima lui carte, Gabor Mate, insistă pe primii 3 ani de viață și pe energia pe care o proiectează părinții în relație cu cel mic înainte ca acesta să se poată angaja rațional în comunicare. O anumită stare de fugă din prezent, de griji pentru viitor, pentru lista de lucruri care trebuie împlinite, pentru următorul moment de gestionat în creșterea unui copil, cu graba depășirii pragurilor de acum și tranșarea crizelor copilăriei cu strategii cât mai eficiente de calmare – este, din perspectiva clinicianului, una dintre cele mai toxice energii de așezat între părinte și copil. Fuga adultului din prezent și nevroza nerăbdătoare a facerii următorului lucru contribuie la ruperea comunicării intuitive, nonverbale, energetice, emoționale, de care copilul are nevoie în primii ani de viață.

OANA MORARU este managerul Centrului Educaţional Helikon, fondatoarea platformei educaţionale „Vocea părinţilor”, mentor și publicist educațional, formator și consultant educațional

Noi, părinții, proiectăm în jurul nostru, o atmosferă emoțională pentru copiii noștri, un aer pe care creierul și inima lui îl respiră exact în textura lui. Suntem incredibil de responsabili de energia pe care o aducem într-o cameră, într-o clasă, într-o relație. Dincolo de orice tehnici sau metode parentale, starea de prezență a părintelui, abilitatea lui de a se conecta aici și acum cu copilul lui, abilitatea de a-și aminti momentul unu al relației – acela de la naștere, cuprins de recunoștință și admirație – sunt cele mai importante surse de creștere sănătoasă și inspirată a copiilor. Toate celelalte decizii raționale și planuri de viitor sunt cele potrivite dacă vin din puterea părintelui de a-și vedea copilul așa cum este, fără comparații, proiecții negative de viitor sau temeri induse de societate, în curgerea ei oarbă și automată către rețete impersonale de reușită.

| 71


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

Călătoria de la cunoaștere la înțelepciune

S

DE ALIS ANAGNOSTAKIS

„Specia noastră a ajuns la un punct în evoluția cunoașterii în care am căpătat puterea să influențăm, la propriu, cursul vieții pe pământ”

„Succesul” – așa cum era definit în știu că ar fi bine să facă și ceea ce fac copilăria mea – era despre ce știi și despre în realitate. Primii ani ca trainer i-am ce faci. Ani de zile m-am chinuit, ca mulți petrecut vorbind despre „bune practici” în dintre noi, să fac mai mult, să știu mai mult, organizații – tehnici de feedback, delegare, să devin mai bună. Mereu m-a pasionat organizarea întâlnirilor, mentoring-ul profund subiectul dezvoltării oamenilor echipei, gestionarea clienților dificili sau și am crezut cu tărie că niciodată nu vânzare consultativă. Și cu cât vorbeam terminăm de învățat. Convingerea asta mai mult, cu atât deveneam mai conștientă însă a coexistat multă vreme cu o alta: de ceea ce am ajuns să numesc în sinea mea vine un timp în viața oricărui om când a „schizofrenie organizațională”. terminat de crescut, când devine oficial Vedeam manageri care puteau recita în „adult”. Din acel moment, în care devii în somn pașii feedback-ului constructiv și sfârșit „om mare”, e important să continui care, când se enervau, aruncau vorbe grele să-ți extinzi cunoștințele și experiența care le demotivau echipele; lideri care știau – să îmbunătățești ceva ce e deja acolo. toate tehnicile despre delegare din manual Însă, odată „crescut”, nu prea mai e loc și care în continuare erau percepuți ca de transformări spectaculoase. Vai, cât niște „cotrol-freaks” pentru că insistau să m-am înșelat! verifice fiecare detaliu al fiecărui proiect și Viața m-a dus pe un drum și către o sufocau orice pornire creativă în echipele profesie unde am avut norocul să îi ajut pe lor. Tot managerii ăștia erau deseori cei alții să devină mai eficienți în munca lor, să care cereau cursuri suplimentare de comunice mai bine, să se organizeze mai „empowerment” pentru că, spuneau ei, bine. Am devenit expert în a „îmbunătăți oamenii lor sufereau de lipsă cronică de inițiativă și responsabilitate. ce era deja acolo”. Însă ceva lipsea. Foarte repede am observat că există o prăpastie uriașă între ceea ce oamenii

72 |

Aceste paradoxuri persistă dincolo de lumea organizațională. Din rolul de

părinți, câți dintre noi nu ne-am trezit prinși în tensiunea dureroasă între cum știm că ar trebui să reacționăm în fața tantrum-ului unui copil de 3 ani sau încăpățânării unui adolescent și ce facem de fapt? Câți dintre noi nu ne-am simțit striviți de vinovăția de nu ne fi ridicat la înălțimea așteptărilor pe care le aveam de la noi înșine ca părinți?

De ce nu reușim să traducem în atitudini înțelepte nenumăratele cunoștințe pe care le dobândim în viețile noastre de oameni mari? Asta este o întrebare care, pe măsură ce au trecut anii, a devenit o obsesie pentru mine. Mi-am dat seama că a ști ce să facem nu este suficient – nici acasă, nici la birou. Ce lipsește este o anumită stare de „a fi”. A fi calm, echilibrat, înțelept, matur – toate astea sunt niște abilități prețioase care nu par a putea fi dobândite într-un simplu curs. Am cunoscut și lideri care întruchipau aceste calități păreau să știe instinctiv ce să facă în situațiile cele mai dificile. Lor le venea ușor să inspire, să ia decizii bune sub


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

presiune, să asculte mai mult, să co-creeze 5% din populația de leadership) rămân masă și se așteaptă ca cei din jur să le soluții inovatoare la probleme complexe blocați în acest stadiu al dezvoltării lor dea dreptate. Le este greu să înțeleagă că lucrând în parteneriat cu echipele lor, cu și rămân mereu niște copii de 3 ani în mai există și alte dimensiuni ale realității furnizori sau clienți. Acești lideri maturi corpuri de adulți - iar relația lor cu lumea dincolo de gândirea rațională sau că se dovedeau constant mai adaptabili decât este imatură și narcisistă. Din păcate e emoțiile joacă un rol. Pentru „experți” colegii lor, chiar fără prea multe training- foarte ușor să identificăm astfel de lideri sunt importante excelența, progresul și uri de „soft-skills”. În timp am observat „oportuniști” în politica contemporană – și sarcina bine făcută și, cu acest mod de că oamenii înțelepți par să construiască locală și globală. a vedea lumea, pot excela în roluri care nu implică leadership. Deseori „experții” relații mai împlinite și acasă – căsnicii Din fericire, majoritatea trecem dincolo mai fericite, familii mai armonioase. sunt promovați în roluri de leadership de acest prim stadiu. Lentila prin care Am început să mă întreb ce este de fapt pe baza performanței lor individuale. vedem lumea începe să de extindă și înțelepciunea și dacă ea este un dar al Însă atunci încep problemele. Deodată devenim capabili să înțelegem că alți unor norocoși sau poate fi dezvoltată de se văd în situația de a obține rezultate prin oameni au nevoi diferite de ale noastre, orice om prin muncă conștientă cu sine. alții, nu doar prin ei înșiși. Se lovesc de pe care suntem educați să le respectăm. emoțiile oamenilor, de conflicte de grup Începem să avem nevoia de a aparține Toate întrebările astea m-au dus pe un în care trebuie să reconcilieze puncte de drum care mi-a schimbat complet viața. unui grup - ne însușim regulile, normele, vedere opuse; trebuie să învețe cum să fie Am descoperit o ramură relativ obscură cutumele familiei, grupului de prieteni, mentori, cum să ia decizii ținând cont de a psihologiei, numită „dezvoltarea ideile celorlalți, cum să vadă imaginea adultului” („adult development”) – care de ansamblu de dincolo de detalii. Iar studiază modul în care adulții continuă trecerea asta poate fi un șoc care pe mulți să crească pe dinăuntru pe tot parcursul manageri nou promovați îi aruncă în crize vieții. După cum s-a dovedit, ideea unui existențiale. Și, cu puțin noroc, îi împinge moment în care devenim „oameni mari” spre următorul stadiu de dezvoltare. e o mare iluzie. Există multiple stadii de dezvoltare prin care trecem pe tot „Achiever” (las aici termenul în engleză parcursul vieții. Acest tip de dezvoltare de numește „dezvoltare verticală” și se pentru că modelul nu referă la modul în care percepția noastră culturii s-a tradus în română) despre lume se schimbă: dezvoltarea noastre. Vrem este un stadiu din verticală este despre CINE suntem și care operează cam să fim plăcuți și acceptați. CUM gândim. E diferită de mai bine Intrăm în stadiul de „Diplomat”. 30% dintre manageri. Acești cunoscuta „dezvoltare orizontală”, care Adulții care rămân blocați aici ajung să lideri încep și devin capabili este despre CE știm. aibă reale probleme în a gestiona conflicte să gândească în termeni de rezultat, și a-și creiona o identitate dincolo de grup. nu doar de sarcină. Ei pot să creeze o Dezvoltarea verticală vorbește despre Se estimează că în jur de 12% dintre liderii atmosferă de lucru pozitivă pentru că pot cum evoluează conștiința noastră ca ființe din organizații funcționează la acest să perceapă valoarea punctelor de vedere umane pe parcursul vieții. Una dintre nivel de dezvoltare, iar asta le afectează opuse, gândirea lor devine mai flexibilă, cele mai cunoscute teorii în domeniu (a cred mai puțin în alb și negru și încep să performanța și capacitatea de a lua decizii profesorului William Torbert de la Boston pentru că, din perspectiva „diplomatului” vadă nuanțele de gri din orice situație. University - https://hbr.org/2005/04/seven– a fi acceptat e mai important decât a „Achiever-ii” pot să echilibreze obiectivele transformations-of-leadership) descrie 7 avea rezultate. pe termen scurt cu cele pe termen lung. stadii prin care un individ poate trece Studiile despre eficiența managerială arată - din copilărie până la finalul vieții. Următorul nivel de dezvoltare este că rezultatele liderilor care operează de „Expertul”. 38% dintre lideri trăiesc în La trei ani un copil este în stadiul la stadiul de „Achiever” sunt de două această paradigmă. Este un stadiu de „Oportunist” – nu este încă capabil să își ori mai bune decât cele ale liderilor care dezvoltare în care individul începe să controleze bine impulsurile și se comportă funcționează din paradigma „Expert”. Iar aibă conștiința unei identități separate deseori de parcă tot universul s-ar învârti ce s-a schimbat între aceste două stadii nu de a grupului. „Expertul” vede viața ca în jurul lui. Când ai trei ani vrei lucruri sunt cunoștințele pe care acești lideri le pe un joc al cunoașterii și pune mare preț au, ci modul lor de gândire și înțelegere. și le vrei acum! Mintea ta nu e încă pe cunoștințele sale. La acest nivel de suficient de matură ca să conștientizeze Achiever-ii au acces la un altfel de „CUM”. conștiință există un singur adevăr, iar ideea că alți oameni ar putea avea alte dezbaterea o câștigă cine are mai multe Până recent s-a crezut că mindset-ul de nevoi. Studiile arată că unii oameni (cam argumente. „Experții” pun datele pe „Achiever” este cel optim pentru a construi

| 73


OAMENI CARE NE INSPIRĂ

Alis Anagnostakis Alis Anagnostakis este trainer și coach executiv. După 13 ani de practică și un Master în Psihologie Positivă de la IE University, Madrid, este acum doctorand la University of the Sunshine Coast, Australia. Tema ei de cercetare este transformarea conștiinței liderilor și cum poate fi ea susținută prin programe de leadership development. Alis lucrează cu lideri din organizații precum McKinsey & Company sau Woolworths și se consideră un căutător și “tocilar” perpetuu, care construiește poduri între lumea academică și cea de business și se încăpățânează să viseze la o lume mai înțeleaptă.

organizații de succes. Între timp însă, complexitatea problemelor globale cu care ne confruntăm i-a făcut pe tot mai mulți să se întrebe dacă nu cumva e nevoie de încă un salt de conștiință. Cum putem construi organizații profitabile și sustenabile, care au un impact pozitiv în societate și mediu? Cum putem rezolva problema incredibil de complexă a schimbărilor climatice generate de deciziile noastre ca specie și de goana noastră după creștere infinită pe o planetă finită? Cum putem asigura un viitor sustenabil pentru întreaga umanitate? În modelele de dezvoltare verticală există stadii superioare de conștiință care dau acces liderilor la un tip de gândire non-lineară, complexă, de care este mare nevoie în contextul actual. Sub 25% din lideri la nivel s-au maturizat până la aceste niveluri – numite „Redefining”, „Transforming” și „Alchemical” în modelul lui William Torbert. Cei care au făcut-o au devenit capabili să perceapă paradoxul ca pe o oportunitate, nu ca pe un blocaj. Acești lideri pot co-crea soluții inovatoare în contexte foarte dificile, au maturitatea cognitivă, emoțională și interpersonală pentru a construi colaborări nu numai în interiorul organizațiilor lor, dar și crosorganizațional și cros-sectorial. Sunt lideri extrem de conștienți de sine, capabili de gândire sistemică și cu o înțelegere profundă a impactului pe termen lung 74 |

al fiecărei decizii. Sunt oameni care înțeleg că realități multiple coexistă în orice moment și pot să-și croiască drum în condiții de ambiguitate și schimbare continuă. Studiile arată că acești lideri tind să fie mult mai preocupați de marile teme și mult mai înclinați să-și conducă companiile cu viziuni pe termen foarte lung și orizont foarte larg. Tot ei sunt și cei mai abili în a traduce decizii pe înțelesul oamenilor de la diverse niveluri ale spectrului de conștiință. Ei construiesc poduri – devin creatori de spații de inovare și catalizatori ai transformării. Acești lideri maturi și conștienți pot să depășească paradoxul „schizofreniei organizaționale” pe care îl pomeneam mai devreme pentru că au devenit, în sfârșit, capabili să trăiască „bunele practici”. Ei sunt liderii care au dobândit, după nenumărate transformări personale, capacitatea de a alinia „CUM” înțeleg și fac lucrurile cu „CE” știu. Acum un an m-am mutat în capătul celălalt al lumii, în Australia, ca să studiez acești lideri maturi și modul în care ei au reușit să se transforme de la nivelurile anterioare ale dezvoltării lor. Cum educăm lideri înțelepți, nu doar informați? – a devenit noua întrebare obsesie care m-a dus într-o călătorie de cercetare în care descopăr, cu fascinație, cât de mult potențial de transformare există în fiecare ființă umană. Cred că întrebarea asta e mai relevantă acum decât oricând. Specia noastră a ajuns la un punct în evoluția cunoașterii în care am căpătat puterea să influențăm, la propriu, cursul vieții pe pământ. Însă noi suntem încă, la nivel al maturității speciei, ca niște adolescenți singuri acasă, cu toate cheile și parola de la

contul bancar al familiei, însă nu și cu înțelepciunea de a le folosi responsabil. Tot mai multe voci susțin că avem acum o nevoie mai mare ca oricând de lideri conștienți. Cercetătorii explorează cum poate fi facilitat și accelerat acest proces al dezvoltării verticale – în școli, organizații și în societate. Nu e de mirare că articolul lui Torbert din Harvard Business Review (https://hbr.org/2005/04/seventransformations-of-leadership) pe acest subiect este în top cele mai citite articole din istoria revistei. În diverse colțuri ale lumii organizațiile experimentează cu abordări non-conformiste mindfulness, Bohm dialogue (înâlniri fără agendă unde managerii învață să-și examineze convingerile), Appreciative Inquiry sau  cursuri despre compasiune. Într-o lume care se schimbă tot mai repede, în moduri tot mai disruptive, să înțelegi că tu, ca adult, ești abia în adolescența creșterii tare interioare este un act de mare smerenie și o extraordinară invitație la curiozitate. A ne găsi timp pentru introspecție și dezvoltare personală nu mai e de mult un lux, ci devine rapid o nevoie fundamentală, dacă vrem să putem construi un viitor într-o societate în care Inteligența Artificială schimbă fundamental modul în care lucrăm, iar specia noastră se confruntă cu provocări fără precedent. Eu sper ca articolul ăsta să vă invite să deveniți curioși despre această lume fascinantă a dezvoltării adulților, să vă puneți o clipă sub lupă convingeri care poate par adevăruri absolute și să vă întrebați ce puteți face pentru a deveni mai maturi și mai conștienți ca lideri, părinți, prieteni, soți și, în cele din urmă, ca ființe umane?


Profile for Editura Cariere

Revista CARIERE no. 265  

Revista CARIERE no. 265 - full version

Revista CARIERE no. 265  

Revista CARIERE no. 265 - full version

Profile for cariere
Advertisement