Revista CARIERE , 289 - PREVIEW

Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank România

Jurnal de le adership

Inteligența Artificială. Târnăcopul și lopata

INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ.

Navigăm din nou în ape tulburi. Ușor debusolați, am părăsit deja portul în care ne-am străduit intens să ne refacem stocurile și energia. N-am avut încotro! Vântul schimbării ne-a împins hotărât din spate.

Marea digitalizare pare mult în urmă, acum trebuie să cucerim noi orizonturi, să îmblânzim alte mări necunoscute, tăind valuri tot mai îndrăznețe. Deși insuficient pregătiți pentru furtuna ce va să vină, e imposibil să evităm oceanul schimbării. Inteligența Artificială ne scrie deja harta.

E mult zgomot în jurul ei, dar asta e! Navigăm. Și chiar dacă azi se simte mai degrabă ca o briză, IA ne reamintește constant: acesta e drumul. Iar noi, vrem, nu vrem, îl urmăm. Din promisiunile ei ne luăm forța, din provocări, curajul, din speculații și dileme, înțelepciunea.

Navigăm din nou și tot spre necunoscut.

PE CÂND MOUSE-UL NU EXISTA.

Eram în anul II de facultate când am avut acces la primul calculator. O cameră mică, transformată peste noapte în laborator de informatică, 5 calculatoare și noi vreo 25 de studenți în jurul lor.

MS-DOS mi s-a părut o mare pierdere de timp. Plictisitor, neproductiv! Un șir lung de comenzi introduse doar prin tastatură, litere, cifre și semne înșirate pe un ecran negru și care, după ce stabileai calea și apăsai Enter, se duceau sau nu unde doreai, se transformau sau nu în ceea ce așteptai. Pentru că, la MS-DOS și cele mai mici erori de tastare puteau compromite întregul proces. Uram directorul rădăcină și momentele în care, după ce te căzneai să construiești un fișier, când ajungeai cu discheta în

calculatorul profesorului, ce să vezi, nu era compatibilă!

Primul 246, cu Windows și mouse, mi s-a părut o binecuvântare!

Astăzi, mă simt incomod să scriu de mână.

EU ȘI CHATGPT-UL.

Când ChatGPT a fost disponibil și în România, prima mea interacțiune cu el a fost prin intermediul unui chestionar: Riscul ca IA să-ți înlocuiască jobul.

Pentru că da, recunoaștem sau nu, astăzi, cea mai mare îngrijorare legată de Inteligența Artificială nu este despre cum ne va schimba viața – toți adorăm confortul, ci despre cum ne va schimba munca.

Răspunsul lui a fost destul de generos, cu multe explicații, sugestii prin care să transform Inteligența Artificială întrun instrument de sprijin, dar și soluții practice prin care să reduc la minim acest risc, evaluat la un nivel de 5 pe o scară de la 1 la 10.

Concluzia lui: Găsește echilibrul între abilitățile umane și cele tehnologice, și vei putea profita de avantajele pe care le aduce această evoluție în profesia ta!

TÂRNĂCOPUL ȘI LOPATA.

Nu mai plouase de ceva vreme și tânărul fermier își privea cu tristețe legumele. Le udase de câteva ori cu găleata, dar rezultatele erau nesatisfăcătoare în comparație cu efortul. Așa că a decis să sape un șanț adânc din care să irige.

A luat un târnăcop, spera să lucreze foarte rapid, dar, pe măsură ce avansa, își dădea seama că târnăcopul săpa fie prea adânc, fie prea larg în anumite locuri, iar șanțul era strâmb și neuniform.

A schimbat târnăcopul cu lopata. Noua porțiune de șanț arăta bine, doar că lopata era mult mai greoaie și, apoi, înainta tare lent!

A făcut un pas în spate și și-a privit atent munca. A înțeles că fiecare unealtă avea avantajele și dezavantajele ei și că fiecare era, de fapt, potrivită pentru un anumit scop. Așa că, în loc să aleagă doar una dintre ele, a decis să le folosească pe amândouă în mod inteligent: târnăcopul, pentru a săpa rapid, lopata, pentru a finisa și a da formă precisă șanțului.

Desigur! „Târnăcopul și Lopata” este doar o parabolă, o poveste banală dar cu înțeles profund.

Astăzi, ChatGPT-ul este târnăcopul meu – sapă adânc și eficient, mă ajută enorm în documentare și îmi oferă timp. Însă doar atât. Finețea scrisului, ideile și experiențele, profunzimea gândurilor și căldura frazelor nu vor putea fi generate nici de cel mai avansat algoritm. Cel puțin, nu prea curând!

MORALA.

Suntem abia la început. Doar ce am ieșit din refugiul portului. Dilemele și lipsa de informații iuțesc, ce-i drept, furtuna și fac vasul acesta să pară mai fragil ca niciodată. Dar înainte de a ne lăsa copleșiți de îngrijorare, să facem un pas în spate și să ne privim munca. Performanța se va naște tot din inteligență, din inteligența umană de a folosi înțelept și echilibrat toate resursele disponibile.

SUMAR

5. EDITORIAL

Inteligența Artificială. Târnăcopul și lopata

6. BUSINESS EXCELLENCE

Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank România

12. BALANCE

Cum să menții un echilibru sănătos între muncă și viața personală

16. WORK LIFE CHOICES

Urme de bucurie. Povestea Sarei Turetta și a adăpostului pentru câinii abandonați de la Cernavodă

26. COVER STORY

Lider cheie în cea mai bună organizație a viitorului

38. STRATEGII

Manuela Guțe: „Inovația este un driver al avantajului competitiv”

40. TECHNOLOGY

Octavian Fanea: „Tehnologia vine ca o completare, nu ca o înlocuire”

42. RETAIL

De la optimizarea operațiunilor la expansiunea națională

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58

e‑mail: cariere@cariereonline.ro

web: www.revistacariere.ro

ISSN: 1583‑5804

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING

www.artdesign.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul

Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

44. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Abordarea transformării și tehnologiei în organizațiile viitorului

46. ANGAJATOR DE TOP

Revoluția talentului: Cum devine o companie un loc bun unde să lucrezi în era digitală

48. EXCELENȚĂ

Coficab România desemnată Top Employer 2024. Secretele unei culturi organizaționale de excepție

50. EMPLOYER BRANDING

Diversitatea, incluziunea și performanța, elemenele cheie în construirea unui brand de angajator solid

52. DREPTUL MUNCII

Nevoia de management constructiv la locul de muncă: Reguli, diversitate și colaborare

54. RESURSE UMANE

Misiune posibilă pentru departamentul de HR: Digitalizarea munților de date din dosarele angajaților

56. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Claudia Oanea: „Am stabilit un mediu unde fiecare membru al echipei se simte valorizat și respectat”

REDACTOR‑ȘEF

Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

SENIOR EDITOR

Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro

EDITOR

Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE

Viviana Ş E RBAN

viviana.serban@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP

58. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Madi Rădulescu - Performanță prin tehnologie: Liderii competenți digital cresc productivitatea echipei

61. SELF TRANSFORMATION

Georgeta DendrinoOrganizația viitorului

64. LEADERSHIP STRATEGIC

Lavinia Rașcă - Manageri în era inteligenței artificiale

66. TEHNOSTRES

Ana-Maria Cazan - Digitalizareaîntre sursă de stres și resursă de dezvoltare

68. ORGANIZATIONAL CHALLENGES

Cristina Maria TofanTransformarea digitală și angajații seniori în organizații

72. KIDS MANAGEMENT

Adeline Duca - Stigmatizați doar pentru că sunt într-un l iceu tehnologic. Ce ai făcut la școală – un film manifest

74. BRAIN STORY

Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (II)

Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

MANAGER PUBLICITATE

Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE

Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV

Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

DIRECTOR GENERAL

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro

FONDATOR & PARTENER COORDONATOR

Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista apare bimestrial.

Puterea echipei de HR Management în transformarea

organizațională

a OTP Bank România

de FLORENTINA CARAIMAN

uUn mediu de lucru în care oamenii sunt mai mult decât simple cifre într-o organigramă, iar clienții, mai mult decât simple nume înregistrate într-o ba ză de date. Un spațiu în care fiecare angajat este apreciat și susținut pe drumul său către succes, iar fiecare client e privit ca o oportunitate de a crește împreună.

O bancă pentru oameni, pe scurt, așa ar putea fi descrisă, astăzi, OTP Bank România, o instituție financiară modernă, inovatoare și orientată către clienți, cu un mediu de lucru agil și dinamic, cu o organizație care a introdus noi standarde în ceea ce privește adaptabilitatea în fața schimbării.

Schimbarea reprezintă, de fapt, cea mai mare provocare și în prezent. După două decenii de activitate în România și o călătorie transformațională ce a durat mai bine de 5 ani, OTP Bank trece acum printr-un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajatilor. OTP Group a decis să vândă subsidiarele sale din România, marcând astfel ieșirea de pe piața românească.

Cât de intensă a fost călătoria, ce se întâmplă în perioada de tranziție, care este rolul echipei de Management HR în această etapă și principalele obstacole întâmpinate, dar, mai ales de ce angajamentul față de oameni reprezintă piatra de temelie a succesului într-o lu me în continuă schimbare, povestește Diana Mișa , Director Executiv Resurse Umane, OTP Bank România.

Echipa reprezintă un element fundamental pentru succesul oricărui business, fiind piatra de temelie în structura oricărei organizații. Prin urmare, investiția în dezvoltarea și susținerea ei nu reprezintă doar o decizie strategică, ci și un angajament pe termen lung, prin care fiecare lider se asigură că oamenii sunt pregătiți să facă față provocărilor, să se adapteze și să prospere într‑un mediu în continuă schimbare. În doar trei cuvinte, ca lider, cum v‑ați descrie echipa?

Complexitatea echipei mele este atât de mare, încât chiar dacă găsesc cele mai descriptive trei cuvinte, simt că tot incompletă ar fi imaginea. Dar sunt trei atribute care descriu felul în care echipa mea se manifestă în mod constant: profesionalism, agilitate și curaj.

Care sunt procesele și strategiile pe care le utilizați pentru a vă asigura că fiecare membru își înțelege clar rolul și importanța în contextul organizațional, precum și pentru a încuraja o cultură a reciprocității în care fiecare membru să ofere și să primească valoare în mod echitabil?

Pornesc de la o idee aparent simplă, dar esențială: competența înaltă a fiecărui membru din echipă în rolul specific, dar și înțelegerea businessului în care organizația funcționează. Apoi, deschiderea și dorința fiecăruia dintre noi de a contribui la un obiectiv comun, acel „bine mai mare” prin care HR-ul ca funcțiune creează valoare în organizație pentru cât mai mulți dintre membrii acesteia. A fost un proces de aliniere cel puțin provocator, ținând cont de diversitatea experiențelor și personalităților din echipă. Am lucrat împreună, în primul rând, la setarea unor norme de echipă și la susținerea unui spațiu de siguranță psihologică, în care am avut conversații oneste care, uneori, ne-au scos din zona de confort și ne-au forțat să abordăm și lucrurile care nu funcționează, pentru a putea evolua. Am reflectat mult asupra modului în care „am făcut lucrurile” și asupra a „ceea ce putem face mai bine data viitoare”, având mereu un angajament comun de a ne susține reciproc. Ne-a fost, în primul rând, dificil, ca apoi să ne fie mai bine împreună și să avem rezultatele ambițioase pe care ni le-am propus.

Formarea și păstrarea unei echipe puternice necesită un efort continuu. Ce rol joacă liderul în susținerea acestei puteri, mai precis în valorizarea angajaților ca resursă cheie în cadrul organizației? Rolul meu ca lider a fost decisiv în etapele incipiente de formare a echipei, pentru a susține modul în care se creează sinergiile în cadrul acesteia, precum și în conectarea la nivel individual cu fiecare membru din echipă. Pentru că este o echipă de management, am fost conștientă că, pe măsură ce fiecare dintre membrii echipei creștea și se dezvolta, era necesar să reconfigurez și rolul meu pentru a lăsa spațiul necesar de autonomie și a acorda încrederea pe care o aveam în capacitatea lor de a-și gestiona propriile echipe în direcția pe care o agreaserăm împreună. Suntem într-o etapă de maturizare, în care avem performanță și colaborare, astfel că acum rolul meu este mai degrabă unul de suport și de reprezentare a HR-ului în organizație și la nivelul echipei de board.

MIȘA, Director Executiv Resurse Umane, OTP Bank România

Cum măsurați impactul echipei în businessul dumneavoastră, reflectat în performanțe și contribuția la obiectivele organizaționale?

Indiferent de aria de business în care am activat, cred, în general, că deciziile trebuie fundamentate pe date cât mai obiective, relevante la nivel sistemic și independente de păreri individuale sau preferințe personale. Pe de altă parte, am avut mereu o atenție orientată spre client și am luat în considerare constant feedbackul celor impactați. De aceea, dincolo de engagement scores, fluctuație de personal, mișcări interne ale angajaților, număr de programe de dezvoltare și workshopuri sau alți indicatori specifici, feedbackul colegilor din bancă arată fidel impactul inițiativelor noastre la nivelul organizației. Pentru echipa de HR, acest lucru a însemnat dezvoltarea unui dashboard cu indicatori relevanți și personalizat pentru fiecare divizie din bancă, pe care îl monitorizăm împreună cu liderii din zona respectivă, pentru a lua cele mai bune decizii pentru business și pentru angajați.

În noua lume a muncii, gestionarea resurselor umane nu mai este doar o simplă funcție administrativă, ci o componentă vitală, viziunea și stilul de management adoptat de echipa de HR având un rol crucial în construirea unei culturi organizaționale care pune omul în centrul atenției. E o viziune ce transcende, practic, aspectele tehnice și se concentrează pe crearea unei noi experiențe angajat – angajator. Cum construiți și mențineți dumneavoastră această relație experiențială?

Pentru mine, este o călătorie care se întinde pe mai mulți ani, în care am crezut cu tărie cu mult înainte de a fi perceput în restul organizației ca fiind un subiect important. Înainte de toate, a fost nevoie de o diagnoză culturală, pentru că am vrut să vedem de unde pornim, ce spun colegii noștri din organizație despre acest subiect. Primul exercițiu a fost făcut în 2015, cu rezultate modeste, care ne arătau că, în percepția angajaților, cultura băncii era mai degrabă una defensivă, cu stiluri de conducere pasiv-agresive și mai puțin dezvoltate în aria constructivă.

În 2023, când am refăcut diagnoza culturală, rezultatele au fost peste așteptările noastre, chiar dacă toți eram martorii unui progres evident. Circumplexul de anul trecut este aproape în opoziție cu cel din 2015. De data aceasta, predominante sunt stilurile de

DIANA

conducere constructive, cu valori mult mai ridicate pentru autodezvoltare, în timp ce orientarea pe rezultate, alături de cea umanist-încurajatoare și afiliativă nu doar că au avut creșteri semnificative, dar acum sunt evaluate la cote dintre cele mai înalte ale circumplexului.

Au fost opt ani în care ne-am creat o misiune din a acționa în forță acolo unde înregistram semnale de alarmă privind anumite dimensiuni. Ne -am concentrat pe măsurarea concretă a nevoilor și așteptărilor colegilor noștri, am identificat puncte nevralgice în procese- cheie din bancă, am adresat volumul de activitate, nivelul perceput de wellbeing, colaborarea/comunicarea interdepartamentală sau spiritul de apartenență, orientându-ne concentrat eforturile specifice pe aceste aspecte. Am lucrat mult în cadrul focus grupurilor, trainingurilor, workshopurilor și programului de coaching în care au intrat liderii din organizație pentru schimbarea unor mentalități și adoptarea unor comportamente dezirabile pentru o cultură organizațională sănătoasă.

Ce resurse și suport sunt necesare pentru ca echipa de HR să își poată realiza viziunea și să‑și aplice stilul de management în mod eficient? Cum vă asigurați că nevoile și preocupările angajaților sunt cunoscute și luate în considerare la toate nivelurile de conducere și decizie din companie?

Fără îndoială echipa noastră a setat țelul, a demarat principalele acțiuni și a facilitat derularea inițiativelor, însă fără implicarea activă a liderilor din bancă, rezultatele noastre ar fi arătat clar diferit. Am derulat zeci de sondaje interne pentru a monitoriza preocupările colegilor noștri și felul în care așteptările lor evoluează, mai ales că tot acest proces s-a desfășurat în perioade cu contexte profund diferite: în 2019, lansam programul de transformare și ne setam obiectivul de a deveni o bancă agilă, modernă și centrată pe client, apoi am traversat perioada pandemiei cu focus pe protejarea sănătății colegilor și asigurarea unor programe de wellbeing pentru aceștia, urmată de impactul social și

economic al declanșării războiului din Ucraina.

Rezultatele anuale ale Employee Engagement Survey, precum și cele ale sondajelor interne dezvoltate pe teme specifice, sunt analizate cu atenție la nivelul echipei HR, dar și asumate de către echipa de management ca indicator de performanță. Inițiativele dezvoltate de HR au avut ca punct de pornire rezultatele acestor cercetări, iar monitorizările pe subiectele de interes și deciziile necesare au fost menținute constant. Programele dezvoltate au fost comunicate fără îndoială cu multă creativitate și deseori au avut o notă informală, însă elementul central a fost, în majoritatea cazurilor, un aspect din topul problemelor identificate în cadrul sondajelor noastre interne. Am acționat conform principiului „walk the talk”, ca promisiune făcută colegilor noștri. Acesta este și motivul pentru care ratele de răspuns au depășit de multe ori pragul de 90%, iar scorul de engagement a înregistrat îmbunătățiri semnificative an după an. Ne-am dorit să schimbăm modul tradițional în care se comunică în cadrul organizației și am lansat o platformă de comunicare internă similară celor din social media, nu doar

din dorința de a promova cu ușurință programele interne, ci mai ales pentru a facilita interacțiunea dintre colegi, indiferent de aria de business în care activează. S -a creat astfel o comunitate solidă, extrem de activă și implicată în promovarea inițiativelor de interes.

Cum influențează abordarea centrată pe oameni rezultatele organizaționale în ceea ce privește angajamentul, loialitatea și performanța angajaților?

Abordarea centrată pe oameni ar trebui să vină în mod firesc dintr-o preocupare autentică pentru crearea unui mediu de lucru în care angajații se simt valorizați, ascultați și motivați să contribuie prin muncă peste nivelul setat în fișa postului. Desigur, activăm într-un mediu de business, iar performanța și succesul organizației sunt elemente esențiale, la fel de importante.

Ce am schimbat la noi, în ultimii ani, a fost să facem din mediul de lucru și cultura în care funcționam un avantaj diferențiator pentru noi ca angajator, astfel încât să nu fie nevoie să „cumpărăm” talente din piață. Am prioritizat promovarea internă și am

susținut dezvoltarea oricărui coleg care și-a propus un plan de carieră, astfel încât angajații noștri să simtă că țelurile lor profesionale se pot împlini în cadrul pe care îl oferă organizația. Investiția în dezvoltarea colegilor noștri a fost strategică pentru noi, astfel că orice formă de dezvoltare aleasă, fie că vorbim de acces la formare, mentorat, coaching, adică oportunități interne de creștere profesională, toate acestea au fost susținute și au contribuit în mod direct la performanța individuală și, automat, la succesul organizației.

O abordare centrată pe oameni recunoaște importanța nevoilor angajaților, alături de rezultatele de business, și a unei corelații sănătoase între viața profesională și personală. Flexibilitatea în program, gestionarea volumului de muncă și sprijinul pentru sănătatea psiho -emoțională sunt esențiale. Da, am învățat asta în contextul pandemiei, însă am construit și după depășirea acelei perioade. Continuăm programele de sport, nutriție și mindfulness (Body Awareness) în retreaturi organizate trimestrial, încurajăm dezvoltarea comunităților sportive în funcție de pasiunile colegilor noștri, avem program flexibil aplicat inclusiv pentru colegii din unitățile teritoriale, iar pentru cei din Head Office oferim hybrid work și am numit ziua de vineri „No Meetings Day”, tocmai pentru a ne asigura că oferim angajaților timpul necesar taskurile individuale, generării de idei noi sau pur și simplu, timp de reflecție. Sunt promotor al unei culturi care promovează respectul, colaborarea și sentimentul de încredere, elemente de la care am pornit și în conturarea strategiei noastre de Employer Branding. Ne -am dorit să surprindem acele elemente care ne caracterizează cel mai bine modul în care facem lucrurile în cadrul companiei, dar să găsim și o cale prin care să fim relevanți pentru cei care au considerat OTP Bank ca potențial angajator. Și, deși am construit strategia respectând fiecare etapă de research și dezvoltare, propunerea noastră de valoare a fost pur și simplu definită de un element cu care au rezonat instant toți colegii noștri: #otpmindset ca element al unei filosofii de angajator care pune angajatul în centrul preocupărilor noastre. Este fascinant cum schimbarea de mentalitate de la începutul lui 2019 despre care vorbeam a devenit într-un timp atât de scurt un element definitoriu pentru fiecare membru din echipa OTP Bank. Pilonii #otpmindset sunt chiar elementele culturii noastre organizaționale, clădită pe parcursul călătoriei de transformare.

Ce strategii sau inițiative reprezentative ne puteți oferi ca exemple de bune practici, care au integrat elemente din viziunea centrată pe oameni și au avut un impact semnificativ asupra implicării și dezvoltării angajaților, indiferent de funcție și rol?

Am divulgat parte din inițiativele noastre cu impact în răspunsul anterior, însă aș vrea să fac o notă pe care o consider importantă pentru înțelegerea contextului organizației noastre. În urmă cu cinci ani am constatat că e nevoie de o schimbare fundamentală a modului în care funcționăm și am lansat programul Apollo, un program de transformare menit să ne ajute să devenim o bancă modernă, inovativă, centrată pe clienți și care să faciliteze un mod de lucru de tip agile. Cred că această strategie de transformare a adus, în cascadă, multe alte inițiative cu rezultate marcante în istoria organizației noastre. Acela a fost momentul în care echipa HR a cunoscut mai multe schimbări atât ca structură, dar și ca model operațional de funcționare. Am integrat la momentul respectiv un departament care ne-a ajutat să dezvoltăm activitatea de Employee Experience, tocmai din dorința de a avea aceeași abordare centrată pe oameni și în interiorul organizației, nu doar în relația cu consumatorii. Am dedicat o echipă de Business Partners din cadrul HR doar relației cu colegii noștri pentru a le înțelege nevoile cât mai bine și a ne calibra suportul pe care îl ofeream, am integrat elemente din metodologia agile și am schimbat modul de operare și am construit centre de competență înaltă care să susțină procese cheie cum ar fi managementul schimbării, al performanței, dezvoltarea organizațională sau partea de

compensații și beneficii unde am introdus partea de analiză de indicatori specifici activității de HR. Am dorit o abordare sistemică și structurată, ceea ce a adus claritate pe multe procese și roluri.

Am redefinit programele de onboarding, career path și reskill, din dorința de a asigura în cadrul organizației adresarea nevoilor de dezvoltare profesională și de suport în managementul carierei. Totodată, am definit employee journey și am îmbunătățit experiența angajaților în toate punctele strategice de interacțiune cu mediul organizațional, în mod personalizat și ținând cont de direcția strategică a businessului.

De-a lungul timpului, am dezvoltat mai multe programe de recunoaștere pentru colegii noștri în vânzări, dar și din ariile de suport. Am susținut permanent evenimente interne de mare amploare în care am celebrat performanța în rezultate și am creat oportunități de a ne exprima recunoștința față de colegii care au demonstrat comportamente dezirabile la nivelul întregii companii.

Știm că organizația dvs. trece acum printr‑un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajaților. În afară de modificarea planurilor și activității în perioada de tranziție, este de așteptat să existe situații operaționale dificil de gestionat, cum ar fi o creștere a fluctuației de personal sau o scădere a nivelului de engagement în organizație. Care este rolul echipei de HR în această etapă? Care au fost principalele provocări și obstacole întâmpinate?

Suntem, într-adevăr, într-o etapă finală pentru organizație, așa cum a funcționat ea până acum, dar o etapă în care rolul funcțiunii de HR este mai important ca niciodată. Ne-am asumat, împreună cu conducerea băncii, un obiectiv strategic de a fi un angajator responsabil până la final, astfel încât colegii noștri să aibă în continuare un mediu de lucru în care își pot desfășura activitatea așa cum au fost obișnuiți, să putem gestiona împreună potențiale riscuri operaționale și să aibă la dispoziție toate informațiile pe care și le-ar dori despre etapa prin care trecem. Acest lucru a însemnat o permanentă

transparență în comunicare încă de la primul anunț oficial privind schimbarea strategiei grupului din care facem parte pentru România, întâlniri dedicate cu colegii din toată organizația pentru a le furniza toate informațiile legate de drepturile pe care le au într-un astfel de context, angajarea păstrării tuturor proceselor HR cheie din organizație într-o bună funcționare, dar și organizarea de evenimente interne în cadrul cărora am continuat să celebrăm performanța și să recunoaștem meritele tuturor celor care au contribuit la ea.

La finalul lui 2023, am avut rezultate de business excepționale, fluctuație de personal la nivelul oricărui alt an și scor de engagement mult peste cât anticipaserăm. Am încheiat anul semnificativ peste așteptări, dat fiind contextul nostru actual, lucru care se

datorează conducerii băncii și liderilor din organizație, dar și echipei de HR management, care a strâns rândurile mai mult ca niciodată și și-a asumat misiunea de a susține angajații în această etapă cel puțin provocatoare.

Pentru mine, este o dovadă a maturității acestei echipe de a cărei performanță sunt foarte mândră. Le sunt recunoscătoare pentru profesionalism, dedicare, reziliență și capacitate de pivotare în orice direcție este necesar.

Am de adus mulțumiri Ruxandrei Toda, Roxanei Andrei, Alinei Luca, lui Carmen Călin și lui Adrian Grecu, cu participarea semnificativă a Cristinei Șandru și a lui Viorel Voicu în diferite etape de formare și dezvoltare a acestei echipe. Fără oricare dintre ei, nu am fi avut rezultatele excepționale pe care le avem astăzi.

Cum să menții un echilibru sănătos între muncă şi viața personală

de MIRABELA ANGHEL

î

Într- o lume dominată de agitație ș i presiune, echilibrul între viața personală și cea profesională pare a fi o provocare continuă pentru mulți dintre noi. Pentru a dezvălui secretele acestui echilibru și pentru a oferi soluții practice, am avut ocazia să discut cu Claudiu Simion, coach experimentat și expert în domeniul dezvoltării personale. Claudiu a împărtășit din experiența sa vastă și a dezvăluit strategii eficiente pentru gestionarea timpului, a energiei și a stresului în contextul vieții cotidiene.

Care sunt semnele care indică dezechilibrul între viața personală și cea profesională, pe care le‑ai observat în experiența ta ca și coach?

De cele mai multe ori, semnele sunt evidente, atât timp cât ești atent la semnalele corpului tău și îți asculți activ vocea interioară, care poate să creeze un zgomot de fond constant în mintea ta.

Ce trebuie să înțelegem este că aceste

semnale nu apar imediat. De obicei, sunt acumulări de experiențe nereușite, de planuri care nu au fost duse la îndeplinire, de relații tratate superficial. Fiecare dintre aceste elemente se acumulează ca piesele dintr-un joc de Tetris, iar atunci când ating limita superioară, îți transmit un semnal de alarmă.

Important este să nu ajungi la acel punct critic și să îți exersezi simțurile pentru a percepe micro-semnalele mult înainte de a deveni critice. Creează-ți obiceiul de a te asculta, mai ales dimineața și seara. Care este starea ta de spirit seara? Ești mulțumit de ce ai realizat în ziua și săptămâna respectivă, atât profesional cât și personal? Te face să zâmbești sau simți anxietate? Cum te simți dimineața la duș? Ești plin de energie, pregătit să începi ziua, sau preferi să te retragi într-un colț, sperând ca ziua să treacă repede?

Dacă semnalele pe care le primești nu sunt pozitive, este esențial să iei măsuri imediate.

Cum îi ajuți pe clienții tăi să identifice prioritățile și să stabilească limite clare între viața personală și cea profesională?

Răspunsul la această întrebare este similar cu cel pe care l-ai primi de la un psiholog... depinde! Este ceva foarte personal, un subiect despre care am scris și în ultima mea carte, Drăcușorul și Îngerașul – cei doi consilieri personali care ne ghidează viața.

Esențial nu este modul în care separi cele două aspecte ale vieții, ci elementele care te energizează cel mai mult ca individ, permițându-ți să-ți echilibrezi optim viața personală cu cea profesională. Am discutat cu mai mulți prieteni, antreprenori de succes, pentru a înțelege experiența lor. Unii dintre ei pot face o demarcație clară între viața profesională și cea personală, iar alții o văd ca pe ceva care se întrepătrunde continuu și nu pot, sau mai degrabă nu vor, să le separe.

Lucrul de acasă a intensificat această împletire și a făcut ca granița aceasta