Revista CARIERE, 289

Aprilie 2024 I Apariție bimestrială I anul 22 I numărul 289 I 30 lei

Jurnal de leadership

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank România

EDITORIAL

Inteligența Artificială.

Târnăcopul și lopata INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ.

Navigăm din nou în ape tulburi. Ușor debusolați, am părăsit deja portul în care ne-am străduit intens să ne refacem stocurile și energia. N-am avut încotro!

Vântul schimbării ne-a împins hotărât din spate.

Marea digitalizare pare mult în urmă, acum trebuie să cucerim noi orizonturi, să îmblânzim alte mări necunoscute, tăind valuri tot mai îndrăznețe. Deși insuficient pregătiți pentru furtuna ce va să vină, e imposibil să evităm oceanul schimbării.

Inteligența Artificială ne scrie deja harta.

E mult zgomot în jurul ei, dar asta e!

Navigăm. Și chiar dacă azi se simte mai degrabă ca o briză, IA ne reamintește constant: acesta e drumul. Iar noi, vrem, nu vrem, îl urmăm. Din promisiunile ei ne luăm forța, din provocări, curajul, din speculații și dileme, înțelepciunea.

Navigăm din nou și tot spre necunoscut.

PE CÂND MOUSE-UL NU EXISTA. Eram în anul II de facultate când am avut acces la primul calculator. O cameră mică, transformată peste noapte în laborator de informatică, 5 calculatoare și noi vreo 25 de studenți în jurul lor.

MS-DOS mi s-a părut o mare pierdere de timp. Plictisitor, neproductiv! Un șir lung de comenzi introduse doar prin tastatură, litere, cifre și semne înșirate pe un ecran negru și care, după ce stabileai calea și apăsai Enter, se duceau sau nu unde doreai, se transformau sau nu în ceea ce așteptai. Pentru că, la MS-DOS și cele mai mici erori de tastare puteau compromite întregul proces. Uram directorul rădăcină și momentele în care, după ce te căzneai să construiești un fișier, când ajungeai cu discheta în

calculatorul profesorului, ce să vezi, nu era compatibilă!

Primul 246, cu Windows și mouse, mi s-a părut o binecuvântare!

Astăzi, mă simt incomod să scriu de mână.

EU ȘI CHATGPT-UL. Când ChatGPT a fost disponibil și în România, prima mea interacțiune cu el a fost prin intermediul unui chestionar: Riscul ca IA să-ți înlocuiască jobul.

Pentru că da, recunoaștem sau nu, astăzi, cea mai mare îngrijorare legată de Inteligența Artificială nu este despre cum ne va schimba viața – toți adorăm confortul, ci despre cum ne va schimba munca.

Răspunsul lui a fost destul de generos, cu multe explicații, sugestii prin care să transform Inteligența Artificială întrun instrument de sprijin, dar și soluții practice prin care să reduc la minim acest risc, evaluat la un nivel de 5 pe o scară de la 1 la 10.

Concluzia lui: Găsește echilibrul între abilitățile umane și cele tehnologice, și vei putea profita de avantajele pe care le aduce această evoluție în profesia ta!

TÂRNĂCOPUL ȘI LOPATA. Nu mai plouase de ceva vreme și tânărul fermier își privea cu tristețe legumele.

Le udase de câteva ori cu găleata, dar rezultatele erau nesatisfăcătoare în comparație cu efortul. Așa că a decis să sape un șanț adânc din care să irige.

A luat un târnăcop, spera să lucreze foarte rapid, dar, pe măsură ce avansa, își dădea seama că târnăcopul săpa fie prea adânc, fie prea larg în anumite locuri, iar șanțul era strâmb și neuniform.

A schimbat târnăcopul cu lopata. Noua porțiune de șanț arăta bine, doar că lopata era mult mai greoaie și, apoi, înainta tare lent!

A făcut un pas în spate și și-a privit atent munca. A înțeles că fiecare unealtă avea avantajele și dezavantajele ei și că fiecare era, de fapt, potrivită pentru un anumit scop. Așa că, în loc să aleagă doar una dintre ele, a decis să le folosească pe amândouă în mod inteligent: târnăcopul, pentru a săpa rapid, lopata, pentru a finisa și a da formă precisă șanțului.

Desigur! „Târnăcopul și Lopata” este doar o parabolă, o poveste banală dar cu înțeles profund.

Astăzi, ChatGPT-ul este târnăcopul meu – sapă adânc și eficient, mă ajută enorm în documentare și îmi oferă timp. Însă doar atât. Finețea scrisului, ideile și experiențele, profunzimea gândurilor și căldura frazelor nu vor putea fi generate nici de cel mai avansat algoritm. Cel puțin, nu prea curând!

MORALA. Suntem abia la început. Doar ce am ieșit din refugiul portului. Dilemele și lipsa de informații iuțesc, ce-i drept, furtuna și fac vasul acesta să pară mai fragil ca niciodată. Dar înainte de a ne lăsa copleșiți de îngrijorare, să facem un pas în spate și să ne privim munca.

Performanța se va naște tot din inteligență, din inteligența umană de a folosi înțelept și echilibrat toate resursele disponibile.

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3

SUMAR

SUMAR Inteligența Artificială.

Târnăcopul și lopata

5. EDITORIAL

Abordarea transformării și tehnologiei în organizațiile viitorului

44. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

58. ORGANIZATIONAL

6. BUSINESS EXCELLENCE

46. ANGAJATOR DE TOP

Madi Rădulescu - Performanță prin tehnologie: Liderii competenți digital cresc productivitatea echipei

Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank România

Revoluția talentului: Cum devine o companie un loc bun unde să lucrezi în era digitală

12. BALANCE

48. EXCELENȚĂ

Cum să menții un echilibru sănătos între muncă și viața personală

Coficab România desemnată Top Employer 2024. Secretele unei culturi organizaționale de excepție

16. WORK LIFE CHOICES

50. EMPLOYER BRANDING

Urme de bucurie. Povestea Sarei Turetta și a adăpostului pentru câinii abandonați de la Cernavodă

26. COVER STORY

Lider cheie în cea mai bună organizație a viitorului

Manuela Guțe: „Inovația este un driver al avantajului competitiv”

Claudia Oanea: „Am stabilit un mediu unde fiecare membru al echipei se simte valorizat și respectat”

De la optimizarea operațiunilor la expansiunea națională

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4|

68. ORGANIZATIONAL CHALLENGES

56. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

42. RETAIL

66. TEHNOSTRES

52. DREPTUL MUNCII

54. RESURSE UMANE

Octavian Fanea: „Tehnologia vine ca o completare, nu ca o înlocuire”

64. LEADERSHIP STRATEGIC

Lavinia Rașcă - Manageri în era inteligenței artificiale

Ana-Maria Cazan - Digitalizarea între sursă de stres și resursă de dezvoltare

Misiune posibilă pentru departamentul de HR: Digitalizarea munților de date din dosarele angajaților

40. TECHNOLOGY

61. SELF TRANSFORMATION

Georgeta Dendrino Organizația viitorului

Diversitatea, incluziunea și performanța, elemenele cheie în construirea unui brand de angajator solid

Nevoia de management constructiv la locul de muncă: Reguli, diversitate și colaborare

38. STRATEGII

DEVELOPMENT

Cristina Maria Tofan Transformarea digitală și angajații seniori în organizații

72. KIDS MANAGEMENT

Adeline Duca - Stigmatizați doar pentru că sunt într‑un liceu tehnologic.

Ce ai făcut la școală – un film manifest

74. BRAIN STORY

Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (II)

REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista apare bimestrial.

BUSINESS EXCELLENCE

Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank România

u

de FLORENTINA CARAIMAN

Un mediu de lucru în care oamenii sunt mai mult decât simple cifre într‑o organigramă, iar clienții, mai mult decât simple nume înregistrate într‑o bază de date.

Un spațiu în care fiecare angajat este apreciat și susținut pe drumul său către succes, iar fiecare client e privit ca o oportunitate de a crește împreună.

O bancă pentru oameni, pe scurt, așa ar putea fi descrisă, astăzi, OTP Bank România, o instituție financiară modernă, inovatoare și orientată către clienți, cu un mediu de lucru agil și dinamic, cu o organizație care a introdus noi standarde în ceea ce privește adaptabilitatea în fața schimbării.

Schimbarea reprezintă, de fapt, cea mai mare provocare și în prezent. După două decenii de activitate în România și o călătorie transformațională ce a durat mai bine de 5 ani, OTP Bank trece acum printr‑un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajatilor. OTP Group a decis să vândă subsidiarele sale din România, marcând astfel ieșirea de pe piața românească.

Cât de intensă a fost călătoria, ce se întâmplă în perioada de tranziție, care este rolul echipei de Management HR în această etapă și principalele obstacole întâmpinate, dar, mai ales de ce angajamentul față de oameni reprezintă piatra de temelie a succesului într‑o lume în continuă schimbare, povestește Diana Mișa, Director Executiv Resurse Umane, OTP Bank România.

Echipa reprezintă un element fundamental pentru succesul oricărui business, fiind piatra de temelie în structura oricărei organizații. Prin urmare, investiția în dezvoltarea și susținerea ei nu reprezintă doar o decizie strategică, ci și un angajament pe termen lung, prin care fiecare lider se asigură că oamenii sunt pregătiți să facă față provocărilor, să se adapteze și să prospere într‑un mediu în continuă schimbare. În doar trei cuvinte, ca lider, cum v‑ați descrie echipa?

Complexitatea echipei mele este atât de mare, încât chiar dacă găsesc cele mai descriptive trei cuvinte, simt că tot incompletă ar fi imaginea. Dar sunt trei atribute care descriu felul în care echipa mea se manifestă în mod constant: profesionalism, agilitate și curaj.

6|

Care sunt procesele și strategiile pe care le utilizați pentru a vă asigura că fiecare membru își înțelege clar rolul și importanța în contextul organizațional, precum și pentru a încuraja o cultură a reciprocității în care fiecare membru să ofere și să primească valoare în mod echitabil?

Pornesc de la o idee aparent simplă, dar esențială: competența înaltă a fiecărui membru din echipă în rolul specific, dar și înțelegerea businessului în care organizația funcționează. Apoi, deschiderea și dorința fiecăruia dintre noi de a contribui la un obiectiv comun, acel „bine mai mare” prin care HR‑ul ca funcțiune creează valoare în organizație pentru cât mai mulți dintre membrii acesteia. A fost un proces de aliniere cel puțin provocator, ținând cont de diversitatea experiențelor și personalităților din echipă. Am lucrat împreună, în primul rând, la setarea unor norme de echipă și la susținerea unui spațiu de siguranță psihologică, în care am avut conversații oneste care, uneori, ne‑au scos din zona de confort și ne‑au forțat să abordăm și lucrurile care nu funcționează, pentru a putea evolua. Am reflectat mult asupra modului în care „am făcut lucrurile” și asupra a „ceea ce putem face mai bine data viitoare”, având mereu un angajament comun de a ne susține reciproc. Ne‑a fost, în primul rând, dificil, ca apoi să ne fie mai bine împreună și să avem rezultatele ambițioase pe care ni le‑am propus.

Formarea și păstrarea unei echipe puternice necesită un efort continuu. Ce rol joacă liderul în susținerea acestei puteri, mai precis în valorizarea angajaților ca resursă cheie în cadrul organizației?

Rolul meu ca lider a fost decisiv în etapele incipiente de formare a echipei, pentru a susține modul în care se creează sinergiile în cadrul acesteia, precum și în conectarea la nivel individual cu fiecare membru din echipă. Pentru că este o echipă de management, am fost conștientă că, pe măsură ce fiecare dintre membrii echipei creștea și se dezvolta, era necesar să reconfigurez și rolul meu pentru a lăsa spațiul necesar de autonomie și a acorda încrederea pe care o aveam în capacitatea lor de a‑și gestiona propriile echipe în direcția pe care o agreaserăm împreună. Suntem într‑o etapă de maturizare, în care avem performanță și colaborare, astfel că acum rolul meu este mai degrabă unul de suport și de reprezentare a HR‑ului în organizație și la nivelul echipei de board.

BUSINESS EXCELLENCE

Cum măsurați impactul echipei în businessul dumneavoastră, reflectat în performanțe și contribuția la obiectivele organizaționale?

Indiferent de aria de business în care am activat, cred, în general, că deciziile trebuie fundamentate pe date cât mai obiective, relevante la nivel sistemic și independente de păreri individuale sau preferințe personale. Pe de altă parte, am avut mereu o atenție orientată spre client și am luat în considerare constant feedbackul celor impactați. De aceea, dincolo de engagement scores, fluctuație de personal, mișcări interne ale angajaților, număr de programe de dezvoltare și workshopuri sau alți indicatori specifici, feedbackul colegilor din bancă arată fidel impactul inițiativelor noastre la nivelul organizației. Pentru echipa de HR, acest lucru a însemnat dezvoltarea unui dashboard cu indicatori relevanți și personalizat pentru fiecare divizie din bancă, pe care îl monitorizăm împreună cu liderii din zona respectivă, pentru a lua cele mai bune decizii pentru business și pentru angajați.

DIANA MIȘA, Director Executiv Resurse Umane, OTP Bank România

În noua lume a muncii, gestionarea resurselor umane nu mai este doar o simplă funcție administrativă, ci o componentă vitală, viziunea și stilul de management adoptat de echipa de HR având un rol crucial în construirea unei culturi organizaționale care pune omul în centrul atenției. E o viziune ce transcende, practic, aspectele tehnice și se concentrează pe crearea unei noi experiențe angajat – angajator.

Cum construiți și mențineți dumneavoastră această relație experiențială?

Pentru mine, este o călătorie care se întinde pe mai mulți ani, în care am crezut cu tărie cu mult înainte de a fi perceput în restul organizației ca fiind un subiect important. Înainte de toate, a fost nevoie de o diagnoză culturală, pentru că am vrut să vedem de unde pornim, ce spun colegii noștri din organizație despre acest subiect. Primul exercițiu a fost făcut în 2015, cu rezultate modeste, care ne arătau că, în percepția angajaților, cultura băncii era mai degrabă una defensivă, cu stiluri de conducere pasiv‑agresive și mai puțin dezvoltate în aria constructivă. În 2023, când am refăcut diagnoza culturală, rezultatele au fost peste așteptările noastre, chiar dacă toți eram martorii unui progres evident. Circumplexul de anul trecut este aproape în opoziție cu cel din 2015. De data aceasta, predominante sunt stilurile de |7

BUSINESS EXCELLENCE

conducere constructive, cu valori mult mai ridicate pentru autodezvoltare, în timp ce orientarea pe rezultate, alături de cea umanist‑încurajatoare și afiliativă nu doar că au avut creșteri semnificative, dar acum sunt evaluate la cote dintre cele mai înalte ale circumplexului.

Au fost opt ani în care ne‑am creat o misiune din a acționa în forță acolo unde înregistram semnale de alarmă privind anumite dimensiuni. Ne‑am concentrat pe măsurarea concretă a nevoilor și așteptărilor colegilor noștri, am identificat puncte nevralgice în procese‑cheie din bancă, am adresat volumul de activitate, nivelul perceput de wellbeing, colaborarea/comunicarea interdepartamentală sau spiritul de apartenență, orientându‑ne concentrat eforturile specifice pe aceste aspecte. Am lucrat mult în cadrul focus grupurilor, trainingurilor, workshopurilor și programului de coaching în care au intrat liderii din organizație pentru schimbarea unor mentalități și adoptarea unor comportamente dezirabile pentru o cultură organizațională sănătoasă.

Ce resurse și suport sunt necesare pentru ca echipa de HR să își poată realiza viziunea și să‑și aplice stilul de management în mod eficient? Cum vă asigurați că nevoile și preocupările angajaților sunt cunoscute și luate în considerare la toate nivelurile de conducere și decizie din companie?

Fără îndoială echipa noastră a setat țelul, a demarat principalele acțiuni și a facilitat derularea inițiativelor, însă fără implicarea activă a liderilor din bancă, rezultatele noastre ar fi arătat clar diferit. Am derulat zeci de sondaje interne pentru a monitoriza preocupările colegilor noștri și felul în care așteptările lor evoluează, mai ales că tot acest proces s‑a desfășurat în perioade cu contexte profund diferite: în 2019, lansam programul de transformare și ne setam obiectivul de a deveni o bancă agilă, modernă și centrată pe client, apoi am traversat perioada pandemiei cu focus pe protejarea sănătății colegilor și asigurarea unor programe de wellbeing pentru aceștia, urmată de impactul social și 8|

economic al declanșării războiului din Ucraina.

Rezultatele anuale ale Employee Engagement Survey, precum și cele ale sondajelor interne dezvoltate pe teme specifice, sunt analizate cu atenție la nivelul echipei HR, dar și asumate de către echipa de management ca indicator de performanță. Inițiativele dezvoltate de HR au avut ca punct de pornire rezultatele acestor cercetări, iar monitorizările pe subiectele de interes și deciziile necesare au fost menținute constant. Programele dezvoltate au fost comunicate fără îndoială cu multă creativitate și deseori au avut o notă informală, însă elementul central a fost, în majoritatea cazurilor, un aspect din topul problemelor identificate în cadrul sondajelor noastre interne. Am acționat conform principiului „walk the talk”, ca promisiune făcută colegilor noștri. Acesta este și motivul pentru care ratele de răspuns au depășit de multe ori pragul de 90%, iar scorul de engagement a înregistrat îmbunătățiri semnificative an după an. Ne‑am dorit să schimbăm modul tradițional în care se comunică în cadrul organizației și am lansat o platformă de comunicare internă similară celor din social media, nu doar

din dorința de a promova cu ușurință programele interne, ci mai ales pentru a facilita interacțiunea dintre colegi, indiferent de aria de business în care activează. S‑a creat astfel o comunitate solidă, extrem de activă și implicată în promovarea inițiativelor de interes.

Cum influențează abordarea centrată pe oameni rezultatele organizaționale în ceea ce privește angajamentul, loialitatea și performanța angajaților?

Abordarea centrată pe oameni ar trebui să vină în mod firesc dintr‑o preocupare autentică pentru crearea unui mediu de lucru în care angajații se simt valorizați, ascultați și motivați să contribuie prin muncă peste nivelul setat în fișa postului.

Desigur, activăm într‑un mediu de business, iar performanța și succesul organizației sunt elemente esențiale, la fel de importante.

Ce am schimbat la noi, în ultimii ani, a fost să facem din mediul de lucru și cultura în care funcționam un avantaj diferențiator pentru noi ca angajator, astfel încât să nu fie nevoie să „cumpărăm” talente din piață. Am prioritizat promovarea internă și am

BUSINESS EXCELLENCE

susținut dezvoltarea oricărui coleg care și‑a propus un plan de carieră, astfel încât angajații noștri să simtă că țelurile lor profesionale se pot împlini în cadrul pe care îl oferă organizația. Investiția în dezvoltarea colegilor noștri a fost strategică pentru noi, astfel că orice formă de dezvoltare aleasă, fie că vorbim de acces la formare, mentorat, coaching, adică oportunități interne de creștere profesională, toate acestea au fost susținute și au contribuit în mod direct la performanța individuală și, automat, la succesul organizației.

O abordare centrată pe oameni recunoaște importanța nevoilor angajaților, alături de rezultatele de business, și a unei corelații sănătoase între viața profesională și personală. Flexibilitatea în program, gestionarea volumului de muncă și sprijinul pentru sănătatea psiho‑emoțională sunt esențiale. Da, am învățat asta în contextul pandemiei, însă am construit și după depășirea acelei perioade. Continuăm programele de sport, nutriție și mindfulness (Body Awareness) în retreaturi organizate trimestrial, încurajăm dezvoltarea comunităților sportive în funcție de pasiunile colegilor noștri, avem program flexibil aplicat inclusiv pentru colegii din unitățile teritoriale, iar pentru cei din Head Office oferim hybrid work și am numit ziua de vineri „No Meetings Day”, tocmai pentru a ne asigura că oferim angajaților timpul necesar taskurile individuale, generării de idei noi sau pur și simplu, timp de reflecție.

Sunt promotor al unei culturi care promovează respectul, colaborarea și sentimentul de încredere, elemente de la care am pornit și în conturarea strategiei noastre de Employer Branding. Ne‑am dorit să surprindem acele elemente care ne caracterizează cel mai bine modul în care facem lucrurile în cadrul companiei, dar să găsim și o cale prin care să fim relevanți pentru cei care au considerat OTP Bank ca potențial angajator. Și, deși am construit strategia respectând fiecare etapă de research și dezvoltare, propunerea noastră de valoare a fost pur și simplu definită de un element cu care au rezonat instant toți colegii noștri: #otpmindset ca element al unei filosofii de angajator care pune angajatul în centrul preocupărilor noastre. Este fascinant cum schimbarea de mentalitate de la începutul lui 2019 despre care vorbeam a devenit într‑un timp atât de scurt un element definitoriu pentru fiecare membru din echipa OTP Bank. Pilonii #otpmindset sunt chiar elementele culturii noastre organizaționale, clădită pe parcursul călătoriei de transformare.

Ce strategii sau inițiative reprezentative ne puteți oferi ca exemple de bune practici, care au integrat elemente din viziunea centrată pe oameni și au avut un impact semnificativ asupra implicării și dezvoltării angajaților, indiferent de funcție și rol?

Am divulgat parte din inițiativele noastre cu impact în răspunsul anterior, însă aș vrea să fac o notă pe care o consider importantă pentru înțelegerea contextului organizației noastre. În urmă cu cinci ani am constatat că e nevoie de o schimbare fundamentală a modului în care funcționăm și am lansat programul Apollo, un program de transformare menit să ne ajute să devenim o bancă modernă, inovativă, centrată pe clienți și care să faciliteze un mod de lucru de tip agile. Cred că această strategie de transformare a adus, în cascadă, multe alte inițiative cu rezultate marcante în istoria organizației noastre. Acela a fost momentul în care echipa HR a cunoscut mai multe schimbări atât ca structură, dar și ca model operațional de funcționare. Am integrat la momentul respectiv un departament care ne‑a ajutat să dezvoltăm activitatea de Employee Experience, tocmai din dorința de a avea aceeași abordare centrată pe oameni și în interiorul organizației, nu doar în relația cu consumatorii. Am dedicat o echipă de Business Partners din cadrul HR doar relației cu colegii noștri pentru a le înțelege nevoile cât mai bine și a ne calibra suportul pe care îl ofeream, am integrat elemente din metodologia agile și am schimbat modul de operare și am construit centre de competență înaltă care să susțină procese cheie cum ar fi managementul schimbării, al performanței, dezvoltarea organizațională sau partea de |9

BUSINESS EXCELLENCE

compensații și beneficii unde am introdus partea de analiză de indicatori specifici activității de HR. Am dorit o abordare sistemică și structurată, ceea ce a adus claritate pe multe procese și roluri.

Am redefinit programele de onboarding, career path și reskill, din dorința de a asigura în cadrul organizației adresarea nevoilor de dezvoltare profesională și de suport în managementul carierei.

Totodată, am definit employee journey și am îmbunătățit experiența angajaților în toate punctele strategice de interacțiune cu mediul organizațional, în mod personalizat și ținând cont de direcția strategică a businessului.

De‑a lungul timpului, am dezvoltat mai multe programe de recunoaștere pentru colegii noștri în vânzări, dar și din ariile de suport. Am susținut permanent evenimente interne de mare amploare în care am celebrat performanța în rezultate și am creat oportunități de a ne exprima recunoștința față de colegii care au demonstrat comportamente dezirabile la nivelul întregii companii. Știm că organizația dvs. trece acum printr‑un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajaților. În afară de modificarea planurilor și activității în perioada de tranziție, este de așteptat să existe situații operaționale dificil de gestionat, cum ar fi o creștere a fluctuației de personal sau o scădere a nivelului de engagement în organizație. Care este rolul echipei de HR în această etapă? Care au fost principalele provocări și obstacole întâmpinate?

Suntem, într‑adevăr, într‑o etapă finală pentru organizație, așa cum a funcționat ea până acum, dar o etapă în care rolul funcțiunii de HR este mai important ca niciodată. Ne‑am asumat, împreună cu conducerea băncii, un obiectiv strategic de a fi un angajator responsabil până la final, astfel încât colegii noștri să aibă în continuare un mediu de lucru în care își pot desfășura activitatea așa cum au fost obișnuiți, să putem gestiona împreună potențiale riscuri operaționale și să aibă la dispoziție toate informațiile pe care și le‑ar dori despre etapa prin care trecem.

Acest lucru a însemnat o permanentă 10 |

transparență în comunicare încă de la primul anunț oficial privind schimbarea strategiei grupului din care facem parte pentru România, întâlniri dedicate cu colegii din toată organizația pentru a le furniza toate informațiile legate de drepturile pe care le au într‑un astfel de context, angajarea păstrării tuturor proceselor HR cheie din organizație într‑o bună funcționare, dar și organizarea de evenimente interne în cadrul cărora am continuat să celebrăm performanța și să recunoaștem meritele tuturor celor care au contribuit la ea.

La finalul lui 2023, am avut rezultate de business excepționale, f luctuație de personal la nivelul oricărui alt an și scor de engagement mult peste cât anticipaserăm. Am încheiat anul semnificativ peste așteptări, dat fiind contextul nostru actual, lucru care se

datorează conducerii băncii și liderilor din organizație, dar și echipei de HR management, care a strâns rândurile mai mult ca niciodată și și‑a asumat misiunea de a susține angajații în această etapă cel puțin provocatoare.

Pentru mine, este o dovadă a maturității acestei echipe de a cărei performanță sunt foarte mândră. Le sunt recunoscătoare pentru profesionalism, dedicare, reziliență și capacitate de pivotare în orice direcție este necesar.

Am de adus mulțumiri Ruxandrei Toda, Roxanei Andrei, Alinei Luca, lui Carmen Călin și lui Adrian Grecu, cu participarea semnificativă a Cristinei Șandru și a lui Viorel Voicu în diferite etape de formare și dezvoltare a acestei echipe. Fără oricare dintre ei, nu am fi avut rezultatele excepționale pe care le avem astăzi.

BALANCE

Cum să menții un echilibru sănătos între muncă și viața personală de MIRABELA ANGHEL

î

Într‑o lume dominată de agitație și presiune, echilibrul între viața personală și cea profesională pare a fi o provocare continuă pentru mulți dintre noi. Pentru a dezvălui secretele acestui echilibru și pentru a oferi soluții practice, am avut ocazia să discut cu Claudiu Simion, coach experimentat și expert în domeniul dezvoltării personale.

Claudiu a împărtășit din experiența sa vastă și a dezvăluit strategii eficiente pentru gestionarea timpului, a energiei și a stresului în contextul vieții cotidiene.

Care sunt semnele care indică dezechilibrul între viața personală și cea profesională, pe care le‑ai observat în experiența ta ca și coach?

De cele mai multe ori, semnele sunt evidente, atât timp cât ești atent la semnalele corpului tău și îți asculți activ vocea interioară, care poate să creeze un zgomot de fond constant în mintea ta.

Ce trebuie să înțelegem este că aceste

12 |

semnale nu apar imediat. De obicei, sunt acumulări de experiențe nereușite, de planuri care nu au fost duse la îndeplinire, de relații tratate superficial. Fiecare dintre aceste elemente se acumulează ca piesele dintr‑un joc de Tetris, iar atunci când ating limita superioară, îți transmit un semnal de alarmă.

Important este să nu ajungi la acel punct critic și să îți exersezi simțurile pentru a percepe micro‑semnalele mult înainte de a deveni critice. Creează‑ți obiceiul de a te asculta, mai ales dimineața și seara. Care este starea ta de spirit seara?

Ești mulțumit de ce ai realizat în ziua și săptămâna respectivă, atât profesional cât și personal? Te face să zâmbești sau simți anxietate? Cum te simți dimineața la duș?

Ești plin de energie, pregătit să începi ziua, sau preferi să te retragi într‑un colț, sperând ca ziua să treacă repede?

Dacă semnalele pe care le primești nu sunt pozitive, este esențial să iei măsuri imediate.

Cum îi ajuți pe clienții tăi să identifice prioritățile și să stabilească limite clare între viața personală și cea profesională?

Răspunsul la această întrebare este similar cu cel pe care l‑ai primi de la un psiholog... depinde! Este ceva foarte personal, un subiect despre care am scris și în ultima mea carte, Drăcușorul și Îngerașul – cei doi consilieri personali care ne ghidează viața.

Esențial nu este modul în care separi cele două aspecte ale vieții, ci elementele care te energizează cel mai mult ca individ, permițându‑ți să‑ți echilibrezi optim viața personală cu cea profesională. Am discutat cu mai mulți prieteni, antreprenori de succes, pentru a înțelege experiența lor.

Unii dintre ei pot face o demarcație clară între viața profesională și cea personală, iar alții o văd ca pe ceva care se întrepătrunde continuu și nu pot, sau mai degrabă nu vor, să le separe.

Lucrul de acasă a intensificat această împletire și a făcut ca granița aceasta

BALANCE

dintre profesional și personal să fie și mai estompată. De aceea, este și mai important să‑ți planifici timpul cu rigurozitate și să‑ți aloci segmente de timp atât pentru activități în plan personal cât și profesional, aliniat cu tipologia ta de personalitate.

Cu clienții mei, lucrez să‑și descopere singuri calea care se armonizează cel mai bine cu tipologia lor de comportament și, de ce nu, cu cronotipologia, adică perioada zilei în care sunt cel mai eficienți. Adesea, suntem influențați de mediul înconjurător, de prieteni, colegi sau șefi și adoptăm comportamente care s‑ar putea să nu ne corespundă în totalitate. Aici intervine puterea coachingului individualizat.

Fiecare dintre noi este unic, iar o soluție universală aplicabilă tuturor nu există.

Ce sfaturi oferi pentru gestionarea eficientă a timpului și a energiei în vederea menținerii unui echilibru sănătos între cele două aspecte ale vieții?

Ai nevoie de energie atât pentru a gestiona eficient timpul, cât și pentru a te bucura de ambele aspecte ale vieții.

Energia provine din două surse principale, la fel de importante. Prima este cea generată de organismul tău, prin alimentație adecvată, metabolismul diferiților compuși ‑ carbohidrați, lipide, proteine ‑ și prin procesul de respirație celulară, care produce energie sub forma ATP‑ului, o moleculă esențială pentru funcționarea celulelor, servind ca sursă de energie în aproape toate reacțiile biochimice din corpul tău.

Vreau să mă concentrez, însă, pe a doua sursă de energie, pe care o consider esențială: energia pe care o generezi în mod conștient. Creierul are o capacitate extraordinară de a elibera un cocktail de hormoni optim pentru organism, dar pentru aceasta are nevoie de câteva ingrediente de bază: apă, exercițiu fizic, odihnă, o alimentație echilibrată și, mai ales, o atitudine pozitivă. Este fascinant câtă energie poți genera atunci când zâmbești, meditezi, împărtășești și ești înconjurat de dragoste, când desfășori activități care îți aduc satisfacție. Într‑un cuvânt, atunci când ai o atitudine sincer pozitivă, care emană din interiorul tău.

CLAUDIU SIMION, coach experimentat și expert în domeniul dezvoltării personale.

Odată ce prima parte a ecuației, energia, este rezolvată, gestionarea timpului devine o chestiune de disciplină. Despre teoria gestionării timpului se știe mult. Este un subiect foarte „tocit”, la care majoritatea își dau ochii peste cap. Diferența o aduce modul în care aplicăm cunoștințele.

Gestionezi timpul în mod eficient sau procedezi ca majoritatea? Planifici, amâni, te scuzi? Esențial nu este dacă știm sau nu tehnici, ci cum și dacă le aplicăm. Aici, rolul unui coach devine crucial.

Creierul tău are nevoie de fitness, iar ce metodă este mai bună de a beneficia de acest fitness decât să ai un coach care te inspiră să rămâi pe drumul ales, să‑ți îndeplinești obiectivele.

Cum abordezi problema stresului și a epuizării în cadrul sesiunilor de coaching în contextul echilibrului între viața personală și cea profesională?

Un subiect fascinant despre care am scris în ultima mea carte, menționată anterior. Stresul și epuizarea, de obicei, nu sunt provocate de un eveniment singular ci de o serie de micro‑evenimente. Cum spuneam mai devreme, este esențial

să‑ți asculți corpul și vocea interioară și să acționezi cât mai timpuriu pentru a preveni stresul și epuizarea. În cadrul sesiunilor de coaching, vom identifica aceste mesaje și semnale.

Există conceptul de alostazie, care este modul în care creierul și corpul se adaptează la stres și schimbări. Atunci când experimentăm situații stresante, creierul și sistemul nostru nervos activează răspunsuri pentru a face față acestor provocări. Dereglarea acestui proces de adaptare poate duce la o încărcare alostatică, care, la rândul său, poate provoca tulburări psihiatrice. Întrebarea care mă frământă este: există o posibilitatea să creăm un efect invers, o alostazie pozitivă? Răspunsul este cu siguranță da. Însă, ca orice schimbare valoroasă, care are impact pe termen lung și rezistă diverselor teste de anduranță, este nevoie de timp pentru a muta acel prag de normalitate, acea stare de referință.

Cum facem asta? Prin pași mărunți.

Prin bucuriile zilnice, indiferent cât de mici sunt acestea. Prin gândirea pozitivă, prin tehnici de gestionare a stresului, printr‑un stil de viață sănătos cu exercițiu fizic, odihnă, apă și hrană.

Cum te asiguri că soluțiile și strategiile dezvoltate în cadrul sesiunilor de coaching sunt sustenabile și se integrează în mod eficient în viața cotidiană a clienților?

Cercetările ne spun că este nevoie de circa 60 de zile pentru a forma un obicei.

Repetiția constantă și consecvența pe această perioadă de timp duce la crearea de noi conexiuni neuronale în creier, care devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce practici acele activități.

Programul meu include sesiuni săptămânale pe durata a 12 săptămâni, deci în jur de 3 luni, dar și o evaluare periodică lunară pe parcursul a 6 luni.

Aceasta permite clientului să evalueze dacă strategiile adoptate sunt integrate eficient și sustenabile pe termen lung. În plus, sunt un mare fan al panourilor de vizualizare, puse la loc de cinste în casă.

Acestea îți reamintesc zilnic dacă continui să fii pe calea stabilită sau te abați de la drumul tău. | 13

Un formular completat îi poate schimba viața DOAMNEI FLOREA După o viață plină de încercări, doamna Florea și-a pierdut casa și pe cei dragi, dar nu și-a pierdut speranța și încrederea în oameni

Redirecționează 3,5%

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

Urme de bucurie POVESTEA SAREI TURETTA ȘI A ADĂPOSTULUI PENTRU CÂINII ABANDONAȚI DE LA CERNAVODĂ de CATI LUPAȘCU Străjuit de Dunăre și Autostrada Soarelui, printre vii roditoare și peisaje rupte parcă din rai, pe dealurile de la Cernavodă se găsește cel mai frumos adăpost pentru câinii abandonați din România. Conceput la cele mai înalte standarde, o adevărată oază de iubire, respect și compasiune, aici nu doar câinii și‑au găsit liniște și alinare, sanctuarul de la Cernavodă fiind astăzi casă și pentru zeci de măgăruși, cai și pisici, sute de suflete care au cunoscut cruzimea oamenilor ori au trecut prin suferința străzii.

Adăpostul se numește Urme de bucurie, un nume ales deloc întâmplător, fiecare cuvânt fiind practic 16 |

un angajament că în refugiul de la asupra animalelor și a rolului lor în Cernavodă, printr‑o îngrijire atentă viața noastră. Un loc în care vrem să și dedicată se vor vindeca răni fizice, se simtă bine animalele, dar și oamenii. iar prin blândețe și devotament se va De aceea am zis Urme de bucurie, chiar șterge orice urmă din trecutul dureros dacă există și o doză de suferință. Pentru al fiecărui animal care îi trece pragul. că, inevitabil, există și suferință, unele Și mai are un rost acest nume, acela animale vin din condiții dramatice și de a schimba radical percepția asupra nu toate supraviețuiesc. Unele ajung la locurilor care adăpostesc animalele noi în stare foarte gravă, nu putem face abandonate. altceva decât eutanasiere. Dar și asta e o „Am numit acest adăpost Urme de ușurare a suferinței, chiar dacă e topic bucurie pentru că vreau să schimb tabu în România”, explică Sara Turetta, imaginea asta, că un loc în care sunt președinte și fondator al Asociației animale abandonate ar fi un loc sinistru, „Urme de bucurie”, proiectul principal al trist. NU! Vrem să fie un loc în care Save the Dogs, organizație de referință să vină lumea, să se simtă bine. E un pentru protecția animalelor aflate în mic rai, unde propunem o altă viziune nevoie din România, Ucraina și Italia.

WORK LIFE CHOICES

I cani, la mia vita Sara Turetta este italiancă și iubitoare de animale. La 17 ani, a adoptat un cățel și tot atunci a decis să facă voluntariat în adăposturile din Italia.

La începutul anilor 2000, lucra într‑o agenție prestigioasă de publicitate din Milano. A aflat din presă despre problema câinilor fără stăpân din România, s‑a mobilizat și a început să trimită la București ajutoare, bani și medicamente. La acea vreme, nu avea o imagine clară a situației și credea că acele eforturi erau suficiente. Totuși, în anul 2002, a primit o scrisoare cutremurătoare de la un cuplu de italieni care trăia în Cernavodă.

Aceștia i‑au descris cum străzile orașului erau pline de animale otrăvite și cum hingherii adunau brutal câinii de pe străzi, ducându‑i apoi într‑un adăpost temporar. Dacă nimeni nu‑i revendica în decurs de două săptămâni, erau omorâți. Șocată și indignată de atrocitățile dezvăluite, Sara a hotărât să vină la Cernavodă. Italienii i‑au spus că primarul ar înceta masacrul, dacă cineva ar găsi finanțare pentru sterilizare și că ei și‑ar asuma responsabilitatea. Exista deja în oraș o organizație locală de protecția animalelor, așa că, în primă fază, Sara a direcționat către Cernavodă toți banii pe care reușea să‑i strângă în Italia din donații. Din nefericire, familia de italieni a plecat la scurt timp din oraș, doamnele de la ONG aveau cu totul și cu totul altă viziune asupra problemei, așa că, în octombrie 2002, conștientă de faptul că trebuie să acționeze decisiv, a luat o hotărâre curajoasă: și‑a dat demisia de la firma din Milano și s‑a mutat la Cernavodă pentru a se dedica în totalitate misiunii sale de a salva câinii abandonați. Tot în 2002 a înființat Save the Dogs.

La Cernavodă, a pornit de la zero, restaurând o clădire pusă la dispoziție de către Primărie, pe care a transformat‑o într‑o mică clinică veterinară de 160 mp, înconjurată de un adăpost de tranzit. Au fost ani foarte grei, cu multe obstacole. Despre toate povestește Sara în volumul autobiografic I cani, la mia vita, tradus ulterior și în limba română. Lansată în 2022, cu titlul Urme de bucurie și alte amintiri românești

ale unei italience, cartea Sarei este o mărturie curajoasă a luptei sale împotriva unui sistem corupt și a indiferenței manifestate de oameni. În paginile ei, Sara împărtășește nu doar povestea personală a confruntării cu aceste dificultăți, ci explorează și felul în care corupția și lipsa de empatie pot afecta viața animalelor abandonate dar și comunitățile umane. Este, așadar, și o carte manifest, un apel la acțiune, dar și un manual de bune practici în protecția animalelor abandonate. Și asta pentru că standardele la care Sara a pus în practică proiectul de la Cernavodă nu doar că au asigurat îngrijirea adecvată a animalelor, ci au reprezentat și un exemplu de referință pentru alte organizații și activiști din întreaga lume.

Sanctuarul de la Cernavodă După 6 ani în care a lucrat în clădirea veche, dată în comodat de primărie, în 2008, Sara a cumpărat un teren de 7 ha. Inițial, a construit grajduri pentru măgăruși, punând astfel bazele primelor spații moderne ale sanctuarului. În anul 2012, a continuat să se extindă, adăugând un adăpost pentru câini, iar în 2016, a finalizat construcția unui adăpost dedicat pisicilor. În prezent, aceste clădiri găzduiesc 56 de măgăruși (dar de‑a lungul anilor au trecut probabil peste 100 prin sanctuar) și 21 de cai, animale

„Urme de bucurie și alte amintiri românești ale unei italience” este o carte manifest, un apel la acțiune, dar și un manual de bune practici în protecția animalelor abandonate. | 17

WORK LIFE CHOICES

abandonate, maltratate sau confiscate de autorități. În funcție de numărul adopțiilor, numărul cățeilor fluctuează între 150 și 200. Mai sunt și 20 de pisici în adăpost, dar și pisici care trăiesc liber. În 2017 a venit rândul clinicii veterinare, una dintre cele mai moderne din țară. Cu o suprafață generoasă de 800 metri pătrați, aceasta oferă servicii de sterilizare gratuită pentru aproximativ 1.300 de animale în fiecare an. Este o clinică socială, dedicată exclusiv servirii comunității. De aceea, în afara sterilizărilor, medicii acordă prim ajutor în aproximativ 200 de cazuri pe an, ajutând animalele din familiile defavorizate, ori pe cele abandonate pe stradă după ce sunt călcate de mașini, bătute sau bolnave.

A urmat apoi un sanctuar pentru câinii neadoptabili, iar, în prezent, este în curs de dezvoltare o altă zonă care simulează un mediu similar unei case, pentru a oferi câinilor oportunitatea de a învăța cum este să trăiești într‑o locuință obișnuită.

Aici, câinii sunt expuși la sunete și 18 |

activități comune unei vieți de familie, pregătindu‑i practic pentru integrarea într‑un cămin permanent.

Urme din viitor Prin urmare, sanctuarul este un spațiu în continuă expansiune, căruia Sara și‑ar dori să‑i adauge o clădire destinată educației, care să includă spații de conferințe pentru a primi copiii și alte organizații neguvernamentale din întreaga țară pentru activități educative.

Chiar dacă momentan nu sunt disponibile fonduri pentru acest proiect, Sara a învățat că fiecare pas se face cu răbdare și perseverență.

De asemenea, la fel de important este și următorul proiect pe care îl are în plan: un sat ecologic, compus din mai multe cabane sustenabile, care să servească drept locuințe pentru voluntarii din țară sau din Europa. Acest proiect se află încă în faza de studiu, dar Sara știe deja că este necesar să abordeze fiecare investiție cu atenție și pe grad de prioritate. Iar

acest sat e printre priorități, deoarece adăpostul primește periodic voluntari, în special din Italia și Elveția. Cei mai mulți sunt medici veterinari, dar și traineri specializați în socializarea câinilor. În România, găsirea acestor specialiști este o provocare, deoarece școlile de dresaj autohtone abia acum încep să adopte abordări mai politicoase, mai puțin dure.

Din acest motiv, Sara colaborează cu școli din străinătate, dorind să se asigure că animalele sunt perfect socializate și pregătite pentru viața alături de o familie.

Scopul ei este de a trimite animale care să se adapteze cu ușurință la mediul familial din străinătate, nu animale care să întâmpine dificultăți în procesul de adaptare.

Sara Turetta, este astăzi invitata mea într‑un nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE. Va fi o conversație profundă și emoționantă, în care ne vom explora cu

WORK LIFE CHOICES

sensibilitate drumul dintre întunericul străzii și lumina speranței, cu grija permanentă de a lăsa în spate autentice urme de bucurie.

Sara, pentru început te rog să‑mi spui care este numărul actual de animale aflate în grija sanctuarului, câți angajați sunt responsabili de îngrijirea lor și ce resurse financiare sunt necesare pentru ca acesta să funcționeze în condiții optime.

Standardele pe care le respectăm sunt foarte înalte. E provocator, nu e ușor, dar și rezultatele sunt pe măsură.

E un loc absolut minunat, un colț de rai în care oameni și animale trăiesc în armonie cu natura. În prezent, aproximativ 350 de animale sunt îngrijite în sanctuar și acest lucru se realizează cu ajutorul a 54 de persoane, printre care și trei fete din Italia care s‑au mutat aici.

Efortul financiar? Publicăm anual pe site un raport în care intrăm în detaliu cu fiecare cheltuială. Transparența este un subiect important dar neglijat, atât în Italia cât și în România, în ceea ce privește ONG urile. Noi credem că avem obligația morală de a arăta modul în care folosim banii pe care oamenii îi donează. În România, avem cheltuieli anuale curente în jur de 1,2 milioane euro și mai avem cheltuieli extraordinare în jur de 100.000 euro. Extraordinar înseamnă să mai cumperi o mașină, o dubă, un tractor, să mai faci o investiție.

Dar să gestionezi un centru ca al nostru costă în jur de o sută de mii de euro pe lună, pentru că, repet, vorbim de standarde înalte. Se poate lucra și cu mai puțini bani, dar asta înseamnă să faci compromis de la ceva. Ca un standard de cost pe cățel, cred că ar fi undeva 4 – 5 euro/ zi. O sumă rezonabilă, chiar dacă apar niște probleme medicale care impun costuri adjunctive.

Care este sursa și gradul de dificultate în asigurarea acestor fonduri?

Fondurile sunt exclusiv din donații. Ceea ce e interesant este că până anul trecut noi am depins exclusiv de fonduri din străinătate, mare parte din Italia, restul din Suedia și din Anglia. Anul trecut, pentru prima oară, 10% din bugetul nostru a fost acoperit de corporații din România. Ceea ce e o mare realizare, o mare bucurie.

E un semn foarte bun, un semn că responsabilitatea socială în corporațiile din România începe să intre în

cultura organizațională și este minunat. Sperăm ca acel 10 % să devină anul acesta 20 %. De aceea dorim să găsim un corporate fundraiser, o persoană care să intre în echipă, să știe să abordeze firmele și să ne ajute să atragem fonduri prin firme. Așadar, dacă cineva este interesat într‑un astfel de job, noi suntem deciși să evaluăm candidați.

Misiunea ta depășește simpla salvare a animalelor și se reflectă în proiectele speciale pe care le inițiezi (terapia asistată de animale, integrarea persoanelor vulnerabile, a deținuților etc.). Care dintre aceste proiecte sunt încă active în prezent, care sunt obiectivele și în ce măsură sunt atinse?

Proiectele destinate copiilor nu au fost încă reluate în mod structurat după pandemie. Cu alte cuvinte, organizăm vizite pentru copiii cu dizabilități din Centrul de zi de la Cernavodă, dar aceste vizite nu reprezintă în mod explicit o terapie. Și asta din cauza problemelor de personal și a dificultății de a găsi persoane disponibile să coordoneze aceste activități. Copiii însă vin în timpul sezonului frumos pentru a interacționa cu animalele.

Cel mai interesant program pe care îl avem la ora actuală însă este cel cu deținuții de la penitenciarul Poarta Albă. Am stabilit un parteneriat prin care mergem periodic la penitenciarul spitalului și desfășurăm activități educaționale și ateliere cu deținuții. Cu ajutorul nostru, ei construiesc niște jucării pentru animale, jucării care apoi fie sunt trimise acasă la familiile lor, fie donate către adăpostul nostru. De asemenea, o parte din deținuți vin lunar la noi și se implică în diverse activități, cum ar fi perierea măgarilor, lucrul în grădină sau plimbarea câinilor. În timpul acestor întâlniri, noi le vorbim despre importanța empatiei și compasiunii față de animale, de exemplu cât de inumane, nu doar ilegale sunt luptele cu câini, și încercăm să le transmitem aceste concepte. Ne bucurăm să vedem că aceste vizite au un impact pozitiv asupra lor, iar pozele vorbesc de la sine. Însă dorim mult să intensificăm și suntem deschiși să primim vizite de la organizații din alte orașe care lucrează cu persoanele cu dizabilități, copii sau adulți.

Considerăm că aceasta este o oportunitate benefică pentru ambele părți implicate. Nu trebuie să privim

Această mentalitate care presupune că trebuie să alegem între a ajuta copiii, animalele sau persoanele în vârstă nu este corectă.

Ajutând o categorie, le ajutăm și pe celelalte deoarece suntem cu toții interconectați. | 19

WORK LIFE CHOICES

aceste interacțiuni doar ca pe o activitate în beneficiul oamenilor, deoarece animalele nu sunt simple instrumente.

Ele au nevoi și drepturi proprii și sunt companioni de viață pentru noi. De aceea, proiectele noastre comunitare le‑am numit Vieți conectate.

vor să miște lucrurile și, mai mult, într‑o activitate extrem de dificilă?

A fost extraordinar de greu și într‑adevăr a fost o doză de nebunie.

Pentru că, dacă n‑aș fi fost un pic nebună, adică inconștientă de problemele cu care mă voi confrunta, n‑aș fi plecat. Dar unele aventuri nu poți să le trăiești dacă ești E o întreagă dezbare în spațiul public cu 100% conștient. Un pic de nebunie și nu privire la cine ar trebui să primească ajutor prea multă rațiune sunt necesare pentru cu prioritate. Cum putem schimba aceste a face niște lucruri curajoase. Oamenii, percepții despre prioritățile sociale? într‑adevăr, nu m‑au primit bine, pentru Această mentalitate care presupune că erau convinși că sub activitatea mea că trebuie să alegem între a ajuta copiii, se ascundea altceva. S‑au spus lucruri animalele sau persoanele în vârstă nu absolut aberante, că eram aici să caut este corectă. Trebuie să ne asigurăm prostituate ori să trimit droguri prin că toți primesc sprijinul de care au câini, tot felul de zvonuri îngrozitoare. nevoie. Ajutând o categorie, le ajutăm și Însă erau zvonuri care vorbeau, de fapt, pe celelalte, din mai multe perspective, despre oamenii care spuneau lucrurile deoarece suntem cu toții interconectați. acestea, nu despre mine. Pentru că erau O societate care nu manifestă grijă față foarte departe de mine, dar erau foarte de animale nu va manifesta grijă nici față aproape de valorile (cu ghilimele de de persoanele în vârstă, nici față de copii rigoare) oamenilor respectivi.

Dar motivația unui om care își dedică sau femei. Abordarea ajutorării trebuie să fie holistică și să aibă o viziune mai viața unei cauze sociale trebuie întărită profundă, în care lipsa de interes să fie și cu acest gen de comportamente. Adică singurul comportament inacceptabil. faptul că nu ești susținut de o comunitate, Implicarea nu înseamnă să faci ceva că ți se pun numai bețe în roate, de fapt, te pentru tine, ci pentru comunitate, fie că întărește și tu vezi astfel dacă într‑adevăr este vorba despre ajutorarea unei persoane, aia e vocația ta. Pentru că dacă renunți, adoptarea unui animal de companie, înseamnă că nu era vocația ta, că motivația voluntariat sau plantarea unui copac ‑ ta nu a fost destul de puternică. Dacă toate acestea contribuie la bunăstarea întregii comunități, inclusiv a oamenilor, animalelor și naturii.

Să ieșim din prejudecățile acestea!

Sunt risipiți o grămadă de bani în lucruri absolut inutile și atunci de ce să ne supărăm când niște bani sunt folosiți pentru a ușura niște suferințe unor animale nevinovate și pentru a rezolva o problemă a comunității, pentru că animalele abandonate sunt o problemă a comunității. Cine nu ajută câinii, nu ajută nici bătrânii, nici copiii!

Privită din afară, decizia ta de a lăsa confortul unei țări civilizate și un loc de muncă bun, într‑o companie de succes, pare curată nebunie... Ce te‑a impresionat atât de mult încât să‑ți lași toată viața în urmă și să o iei de la zero într‑o țară străină, nu tocmai prietenoasă cu oamenii care

20 |

vocația ta e să te dedici acelei cauze, mergi mai departe. Suferi, dar înțelegi că ceea ce faci are o valoare atât de mare încât mulți nici nu înțeleg. În timp, oamenii cred că au înțeles ce face Save the dogs la Cernavodă.

Da și majoritatea apreciază acum.

Probabil mai sunt unii care nu văd rostul, dar trebuie multă răbdare, iar perseverența, la un moment dat, te premiază. Dacă aș fi venit 2, 3 ani și aș fi dispărut, da, era un context. Dar 22 de ani să o vezi pe Sara care se plimbă prin Cernavodă, înseamnă că face ceva important, că e serioasă, că putem avea încredere în ea. Prin perseverență am inspirat încredere. În cartea mea povestesc și cum am trăit eu la Cernavodă. Acum stau în acest apartament închiriat care e foarte ok, dar am trăit în condiții crunte. Mulți nu sunt mulțumiți nici astăzi, dar schimbările sunt uluitoare. Poate avem senzația că e prea încet, dar progresul se petrece încet. Nu există schimbări peste noapte, de aceea se spune despre cartea mea că este de mare valoare, pentru că mulți oameni, români, care au citit, mi‑au spus: Sara, uitasem cum era Bucureștiul în 2001, uitasem câți câini erau pe străzi, uitasem.... Vezi tu, avem tendința de a

WORK LIFE CHOICES

uita lucrurile rele, care ne aduc suferință, care ne creează disconfort, iar asta ne împiedică să apreciem schimbările și lucrurile bune pe care acestea le aduc. Avem senzația că binele acesta e normal și am vrea mai mult. Dar faptul că eu nu mai stau în permanență aici, acum împart egal timpul între România și Italia, pot să văd lucrurile și un pic de la distanță. Și le văd de 22 de ani, iar schimbarea este uriașă.

Totuși, dincolo de consolidarea vocației, având în vedere dificultățile pe care le‑ai întâmpinat, ce te‑a determinat să rămâi? Ce te‑a motivat să continui?

Răspunsul e simplu: animalele. Nu am suportat niciodată suferința animalelor, de la 20 de ani nu am mai vrut să mănânc carne, am început voluntariatul într‑un adăpost la Milano, după ce am adoptat un cățel. Din momentul acela, de câte ori vedeam un animal suferind simțeam o lovitură. Durerea lor era durerea mea.

De fiecare dată când spuneam gata, nu mai vreau, nu mai pot continua pentru că e prea greu, mă opream. Renunțam la gândul de a abandona, pentru că știam că această decizie ar fi adus multă suferință. Nu puteam să accept ideea că, din cauza lipsei mele de forță, mai multe vieți ar putea fi afectate, că vor suferi și mai multe animale față de cele care deja sufereau. Conștiința că pot contribui la salvarea unor vieți mi‑a dat puterea de a merge înainte. Mi s‑a părut inacceptabil să renunț din cauza răutății umane, cu consecința că animale nevinovate ar fi fost cele care ar fi plătit prețul.

De ce să plătească animalele pentru niște oameni care au încercat să‑mi facă drumul mai greu? Fiecare animal este un dar care ne face viața mai frumoasă, mai plină, mai bogată în sensul acela profund, împlinitor, și atunci am simțit ca am o responsabilitate față de ele. Știam că, dacă plec din Cernavodă, toate aceste animale nu ar fi avut nicio șansă, nicio altă variantă. Și asta m‑a împins chiar în momentele cele mai grele, care au fost și încă mai sunt. Da, acesta e răspunsul: gratitudinea animalelor, recunoștința lor m‑a ținut aici.

Care a fost cel mai greu moment, îți amintești?

Când s‑a schimbat conducerea primăriei, în 2010. Am venit aici prima dată în 2002, pentru că primarul de atunci acceptase să nu mai omoare căței, dacă eu porneam cu un plan de sterilizări.

Când el nu a mai fost ales, trecuseră 8 ani de când eram aici, a venit la primărie o femeie foarte rea, care a hotărât să omoare toți câinii de pe stradă.

Câini care în majoritate erau sterilizați de mine.

Acolo am picat, am făcut o depresie, pentru că nu eram pregătită să accept ca după 8 ani de muncă și atâtea sacrificii să văd cum cineva pur și simplu vrea să distrugă lucrurile de la o zi la alta. Acela a fost momentul în care am zis gata, e un eșec. Înțelesesem, de fapt... eram și mai tânără pe atunci... că lucrurile în viață nu merg niciodată cum plănuim noi, că sunt multe lucruri care nu depind de noi și indiferent ce eforturi ai depus nu le poți controla. Dar tu trebuie să fii umil și să găsești forța interioară inclusiv în aceste crize, să mergi mai departe prin aceste crize. Să gândești că va veni un moment (n‑a venit încă!) în care la conducere se va afla omul potrivit cu care o să poți să colaborezi. Am realizat însă și că importanța

Noi schimbăm nu doar viața câinilor, ci și mentalitatea oamenilor. Transformăm sterilizarea într-o practică obișnuită, iar aceasta în sine reprezintă o victorie. | 21

WORK LIFE CHOICES

muncii noastre nu era legată numai de se mult să găsim banii, dar am reușit să omoară – nu se omoară căței în Cernavodă, realizăm ceva extraordinar. Chiar mi se ci este mult peste acest lucru. Valoarea părea un vis! Ne‑am trezit repede din el, muncii noastre nu putea fi redusă la acest când a venit timpul gestionării clinicii, aspect. Cu alte cuvinte, am înțeles că ceea care este o mare durere de cap (râde!), ce faci rămâne acolo, și chiar dacă la un dar, într‑adevăr, acela a fost un moment moment dat cineva vine și îți distruge foarte impresionant, până la lacrimi! Îmi munca, tu să continui să mergi mai amintesc că ne‑am îmbrățișat eu și colega departe. De exemplu, la început, nimeni mea și am spus: uite ce am reușit să facem! nu era interesat de sterilizarea câinilor.

Acum primim foarte multe cereri, avem „Nebunii” aceștia frumoși, cei ca tine, pentru liste de așteptare. Acest lucru înseamnă a‑și îndeplini misiunea, renunță de multe că noi schimbăm nu doar viața câinilor, ci ori la ei și la aspecte importante ale vieții și mentalitatea oamenilor. Transformăm (cel puțin pentru noi, ceilalți). Tu la ce ai sterilizarea într‑o practică obișnuită, iar renunțat? Ce sacrificii ai făcut, dacă ai aceasta în sine reprezintă o victorie. făcut...

Am renunțat la bani. Pentru că, dacă Și cel mai frumos moment, clipa aceea aș fi mers mai departe cu cariera mea în împlinitoare care te‑a mișcat până la publicitate aș fi câștigat foarte bine. Nu zic că banii nu sunt ceva important, dar lacrimi?

Cred că inaugurarea clinicii este. Noi e clar că am acceptat un nivel de trai ceva stăm pe un deal și avem niște apusuri mai scăzut. Nu‑mi lipsește nimic, nu mă pe Dunăre absolut minunate. Și îmi plâng, mă consider norocoasă, dar aș fi amintesc că acolo stăteam, într‑o seară putut să trăiesc mai bine. Cred însă că foarte târziu, cu fratele meu și o colegă, nu acesta a fost sacrificiul cel mai mare. să montăm mobila clinicii. Am ieșit la Adevăratul sacrificiu este că am pierdut o pauză și era apusul în față, animalele liniștea, pentru că efortul de a găsi banii liniștite în apropierea noastră și mi s‑a pentru a merge mai departe cu proiectul părut o realizare atât de incredibilă... și efortul de a găsi oameni potriviți în Atunci am zis: am reușit! Ne‑am chinuit echipă este un stres constant, care îți mai

ia din somn. Asta nu înseamnă că nu e frumos ceea ce fac și că nu sunt fericită, dar liniștea aia profundă dată de o muncă în care nu ai prea mare bătaie de cap, adică ai sarcini, ai responsabilități, dar nu ai acel stres pe care îl are, de exemplu, un antreprenor... stresul acesta constant are un impact asupra sănătății. Apoi, am sacrificat și viața socială, pentru că să trăiești între două țări și să muncești foarte mult în ambele, pentru că eu muncesc foarte mult, nu îți permite să dedici timp destul prietenilor.

Am ales să nu am o familie, să nu am copii, dar acesta nu consider că e un sacrificiu. Pentru că nu aceasta era vocația mea. Cred că poți să dai viață în multe moduri diferite, pentru mine, copilul meu este fundația.

Când salvezi niște animale și vezi că, după niște suferințe crunte, își recapătă bucuria și demnitatea, tu, de fapt, dai viață. Eu mă simt absolut împlinită, nu simt nicio lipsă în privința maternității, mi‑am exprimat partea aceasta prin munca pe care o fac în folosul animalelor.

Ai vreun regret? Ai lua‑o de la capăt dacă te‑ai întoarce în punctul acela, 2002?

Nu am niciun regret. Dar m‑ar speria foarte mult să o iau de la capăt (râde)... mă bucur că nu sunt pusă în situația asta.

A fost un efort uriaș, dar da, dacă ar fi cazul, aș face la fel. Doar cu mai puține erori, n‑aș mai repeta unele greșeli, pe care inevitabil le‑am făcut. Am venit aici la 29 de ani, nu știam nimic despre România și nici foarte multe despre protecția animalelor. Oricât de greu ar fi, tot m‑aș întoarce. Nu cred că aș putea face altceva în viață decât să mă ocup cu ceea ce fac. Asta e vocația mea, sunt îndrăgostită de ceea ce fac. În declarațiile tale, spuneai deseori: un sistem corupt. Ce te‑a frapat la începuturi în relațiile cu administrația, zona politică, potențialii finanțatori ai unei astfel de activități?

Ca în orice domeniu în care sunt implicați cei fragili, există oameni care încearcă să exploateze aceste categorii pentru profit. Da, exista multă corupție,

22 |

WORK LIFE CHOICES

nu la acea dimensiune de la început, dar corupția încă există. Dar în relațiile de care vorbești, văd mai degrabă multă nepăsare și incompetență. Există și excepții, politicieni care se implică, dar asta doar pentru că ei sunt iubitori de animale. Aici nu mai e vorba de partid, e vorba de individ. Ilfov este un bun exemplu că și instituțiile pot face lucrurile altfel, în colaborare cu ONG‑urile. Căci aici este cheia – parteneriat între autorități și ONG. Un alt subiect sensibil. Pentru că, la noi, la români, se știe, colaborarea pentru binele comun e încă un domeniu în care mai e mult de lucru. Cum colaborezi tu cu alte ONG‑uri? Și în Italia la fel, nu e nicio diferență. Dar și pe capitolul acesta eu văd o schimbare. După ani în care nu am vorbit unii cu alții, ne‑am uitat urât unii la alții ‑ nu din partea noastră, pentru că eu am fost mereu foarte deschisă, așa e felul meu, așa e cultura organizației mele ‑ deci după ani în care întotdeauna exista o suspiciune, o competiție, o invidie, sentimente joase care au afectat mulți oameni din mediul acesta, lucrurile au început să se schimbe. Începem să colaborăm, în special criza Ucrainei ne‑a unit. Momentul acela în care ne‑am adunat să ajutăm animalele refugiaților a fost un punct zero de la care am înțeles că trebuie să ne coordonăm. Tot vorbim de o coaliție, lucrăm la asta. Ideea e că trebuie să ne unim dacă vrem să fim ascultați de zona politică. Dacă nu ne unim, nu vom reuși să influențăm deciziile politicienilor.

Uite, prin oameni ca tine, am început să construim deja, dar cred că mai sunt multe de făcut până vom ajunge să trăim într‑o societate cu adevărat sănătoasă. Ce strategii sau inițiative consideri că ar ajuta pentru a îmbunătăți relația dintre oameni și animale în comunitățile noastre? În primul rând, introducerea în programa școlară a unor lecții despre principiile de conviețuire responsabilă cu animalele domestice, pentru că e o problemă de educație și trebuie să începem din școli.

Apoi, implicarea politică, pentru ca programele de sterilizare suportate de autorități să devină o regulă în toate orașele. Politicienii ar trebui să înțeleagă că

programele de gestionare a populaţiei canine și feline reprezintă o nevoie permanentă, care necesită fonduri publice pentru siguranța și sănătatea oamenilor și animalelor.

Dincolo de „Urme de bucurie”, de activist pentru drepturile animalelor, tu cine ești, de fapt, Sara?

Sunt o persoană idealistă care a rămas optimistă indiferent de lucrurile triste pe care le‑am văzut... și chiar am văzut în viața mea multe nedreptăți comise de oameni și multă cruzime cauzată de comportamentul oamenilor. Sunt cineva care nu și‑a pierdut încrederea în omenire. Și asta este important, pentru că riscul pentru cei implicați într‑o cauză socială în care trăiești în contact cu multă nedreptate și durere este să piardă încrederea în oameni, să dezvolte mizantropie. Și nu poți să faci treaba noastră dacă urăști oamenii. Poți să salvezi animalele numai dacă construiești o relație bună cu oamenii, dacă transmiți oamenilor anumite valori. E foarte important să nu ne lăsăm ghidați de ură sau de furie. Pentru că mulți oameni în mediul nostru sunt copleșiți de furie. Ceea ce înțeleg, pentru că vedem lucruri oribile, dar dacă ne concentrăm pe lucruri frumoase, întotdeauna

Visul cel mai mare este să văd că s-a pus la punct un sistem pentru a steriliza animalele fără intervenție chirurgicală. Astfel, problema suprapopulării câinilor și pisicilor se va rezolva. | 23

WORK LIFE CHOICES

găsim oameni cu suflet. Pe asta trebuie să insistăm și să ne facem echipe din astfel de oameni.

Sunt și un om care, în primul rând, nu vrea să‑și petreacă viața fără să lase o urmă pe pământul ăsta. Vreau să las acest pământ mai bun decât l‑am găsit. Și chiar dacă aș muri mâine, lucrul acesta l‑am făcut deja, urma am lăsat‑o.

Pe de altă parte, este lupta mea personală împotriva răului. Pentru mine orice durere este o nedreptate, un animal care suferă din cauza unui om este ceva rău.

Așa cum e rău și un copil care suferă, și un bătrân care suferă, mediul care suferă. Și atunci, faptul că eu pot ușura parte din această suferință prin organizația mea este lupta mea personală împotriva răului. Și asta dă sens vieții mele. Asta nu înseamnă să uit de mine, am lucrat foarte mult să găsesc un echilibru între idealism, misiunea mea și bunăstarea mea. Este work in progress, pentru că e ceva la care trebuie să lucrezi constant și continuu.

Nu poți să înveți să iubești pe alții, dacă nu înveți să te iubești și pe tine. Am grijă de sănătatea mea, de aspectul meu, am grijă să nu pierd contactul cu sufletul meu, să alimentez relațiile cu prietenele pe care le am și în România, și în Italia. În ultimii ani, am încercat să găsesc momente de împărtășire, de dialog, dar un dialog profund, cu sens, cu oamenii pe care îi simt apropiați. Am nevoie de acest contact și simt că numai prin aceste rețele virtuoase de oameni, care din domenii diferite văd lucrurile la fel și simt la fel, putem să echilibrăm binele cu răul. De aceea caut în permanență oameni care seamănă cu mine și îi găsesc. Și e minunat pentru că e o legătură de suflet.

Unde te încarci cu energie atunci când simți că ți se termină acumulatorul intern?

Mă încarc cu energie într‑o mănăstire de lângă Roma, unde m‑am dus pentru că o scriitoare faimoasă din Italia, Susanna Tamaro, cu care m‑am împrietenit, m‑a invitat acolo. Ea a făcut o recenzie a cărții mele și apoi am devenit prietene.

E o mănăstire catolică pe munții de lângă Roma, la Subiaco, și acolo îmi petrec timp vara și la sfârșit de an. E un loc spiritual.

24 |

Maicile sunt minunate, au și un cățel adoptat, care stă și la slujbă cu noi, cântă cu maicile... acolo mă simt extraordinar de bine.

Ai o mâncare românească preferată? Îmi place smântâna foarte mult, știu că nu e o mâncare ci un produs, smântâna la noi în Italia nu există. Cred că mămăligă cu brânză și smântână este mâncarea mea preferată. Îmi place și salata de vinete...

Cu ceapă! În tot acest du‑te‑vino dintre două țări, care e locul pe care îl simți cel mai mult acasă?

Am două case, una e Milano, a doua este Cernavodă. Dar mă simt acasă și la București. Da, știu că sună ciudat, dar sunt locuri care îmi sunt atât de familiare, încât mă simt acasă în toate trei. Sincer, nu mă simt străină aici.

Care este cel mai important vis al tău și ce ești dispusă să faci ca să îl realizezi?

Visul cel mai mare este să văd, înainte să mor, că s‑a pus la punct un sistem pentru a steriliza animalele fără intervenție chirurgicală. În momentul în care cercetările vor ajunge la o soluție neinvazivă, problema suprapopulării câinilor și pisicilor se va rezolva. Noi trăim astăzi într‑o lume în care există în

jur de 600 de milioane de animale fără stăpân. Ultimele cercetări arată că un animal din trei nu are protejare, nu are pe cineva care să se ocupe de el. Iar asta înseamnă multă suferință. Vreau să trăiesc să văd că s‑a pus la punct această metodă, pentru că ea va aduce revoluția adevărată în acest domeniu. O revoluție care va permite organizațiilor și instituțiilor să scadă odată numărul animalelor de pe stradă. Asta e la nivel mare. La nivel mic, aș vrea să mai adaug la proiectul nostru din România niște bucăți, să mai avem măcar încă o clinică mobilă care să acopere tot județul Constanța, pentru că deocamdată nu reușim. Ce fac pentru asta? Mă străduiesc să găsesc bani.

De aceea, vreau să închei făcând un apel către firmele din România să fie deschise și spre organizații de protecție a animalelor. Să nu aibă prejudecăți, să le includă, chiar dacă cu un procent mai mic, în sponsorizările lor, pentru că avem nevoie de un astfel de sprijin. Avem nevoie și de abilitățile pe care le au oamenii din mediul de business, ca să putem și noi să creștem. Avem nevoie de un parteneriat cu lumea corporate, o lume care s‑a dezvoltat enorm în România ultimilor ani și care ar putea furniza resurse extrem de valoroase, nu doar financiare, pentru organizațiile non‑guvernamentale.

COVER STORY

Lider cheie în cea mai bună organizație a viitorului de CATI LUPAȘCU

26 |

COVER STORY

Un catalizator al schimbării, un vizionar care să vadă dincolo de limite, un mentor care să‑și îndrume echipa către noi orizonturi. În următorii ani, companiile vor fi scena unor transformări fără precedent, atât în ceea ce privește amplitudinea, cât și viteza acestora.

Progresele rapide în tehnologie și avansurile în inteligența artificială vor reconfigura nevoia de învățare,

care va deveni un pilon esențial al dezvoltării. Este imperativ ca organizațiile să anticipeze această evoluție și să îmbrățișeze o cultură a învățării continue, pentru a rămâne competitive și pentru a se adapta la cerințele în schimbare ale pieței și mediului de business.

Ca lider, este imperios să promovezi această cultură a adaptabilității și învățării. Trebuie să fii capabil să

inspiri și să motivezi, dar, în același timp, să te asiguri că echilibrul între beneficiile și riscurile tehnologiei este înțeles și corect gestionat.

Cea mai bună organizație a viitorului nu va fi cea în care oamenii vor fi dominați sau înlocuiți de tehnologie, ci va fi a oamenilor care stăpânesc tehnologia și o folosesc în beneficiul lor, al companiei și al comunității din care fac parte.

* pozele din acest articol au fost create cu generatorul de imagini prin inteligență artificială, Bing Image Creator

| 27

COVER STORY

PSIHOLOGUL ANDREI ION: SĂ ÎNVĂȚĂM SĂ LUCRĂM CU MAȘINILE, NU ÎMPOTRIVA LOR!

Noi, Inteligența Artificială și munca din viitor

ANDREI ION, doctor în psihologie organizațională, expert în identificarea și evaluarea talentelor.

Este profesor în cadrul Departamentului de Psihologie și Științe Cognitive al Universității din București și Managing Director al SHL România (shl.ro)

28 |

Drumuri noi către potențialuri nebănuite.

De la impactul asupra pieței muncii și transformarea profesiilor, până la modul în care regândim confortul și eficiența în propria viață ori în mediul de lucru, Inteligența Artificială (IA) ne împinge, zi de zi, dincolo de granițele cunoscute.

Fără îndoială, fiecare etapă a Revoluției Industriale a avut o influență semnificativă, reconfigurând modul în care trăim, lucrăm și interacționăm. Istoria este presărată cu astfel de momente cheie, care au schimbat radical peisajul social și economic. Fiecare a avut provocările, incertitudinile și frământările lui, însă niciunul până acum nu a impus un ritm de schimbare atât de accelerat și nu a alimentat, prin complexitate și imprevizibilitate, atâta neliniște, pe alocuri chiar rezistență.

Explicabil. Până mai ieri, schimbările tehnologice erau line, mai ușor de anticipat, oferind oamenilor mai mult timp pentru a se adapta și pentru a‑și reevalua competențele și carierele. În contrast, astăzi, progresele tehnologice, mai ales în domeniul Inteligenței Artificiale (IA), se petrec cu o viteză uluitoare și adesea sunt greu de prezis. Iar asta ridică temeri și întrebări rezonabile legate de locurile de muncă și de viitorul profesional.

Performanțele IA, o îngrijorare reală „Un studiu care compară randamentul sistemelor IA‑generative cu performanța umană pentru anumite sarcini, precum operarea cu imagini, înțelegerea verbală sau numerică ori recunoașterea vorbirii, arată că aceste tehnologii s‑au apropiat ori chiar au depășit media randamentului dat de oameni în acest tip de sarcini (Kiela și colab., 2021). În ultimii ani, eficiența sistemelor bazate pe IA‑generative a crescut considerabil, această

creștere a performanței reprezentând un motiv de îngrijorare pentru mulți angajați”, explică Andrei Ion, doctor în psihologie organizațională, expert în identificarea și evaluarea talentelor.

Pentru a da și o dimensiune concretă acestei îngrijorări, Andrei Ion face trimitere la un studiu McKinsey din 2023. Cercetarea, derulată pe un eșantion internațional ce a inclus aproape 2000 de participanți din aproape 200 de organizații, a identificat faptul că, în medie, 40% dintre respondenți se așteaptă ca adoptarea AI‑urilor generative în cadrul organizațiilor să atragă o scădere a numărului de angajați, cea mai mare fiind așteptată în domeniul serviciilor operaționale. „Prin urmare, teama că IA ne va lăsa fără locuri de muncă nu este nefondată”, confirmă psihologul.

Un alt studiu amplu derulat în rândul angajaților din Statele Unite ale Americii indică faptul că 2 din 5 angajați se tem că o parte considerabilă a muncii lor va fi preluată de IA. Andrei Ion este activ în comunitatea academică internațională, publicând cercetări în domeniul psihologiei organizaționale și fiind parte din echipa comitetului Scientific Affairs al prestigioasei asociații Society for Industrial Organizational Psychology. Poate mai important, acesta se află în contact cu provocările cu care se confruntă organizațiile în domeniul evaluării și managementului talentelor, coordonând activitatea SHL România (shl.ro), filiala SHL Global. Compania SHL este lider global în designul și implementarea unor arhitecturi de evaluare și management al talentelor, dar mai mult decât atât, este recunoscută pentru un apetit ridicat pentru inovație și integrarea tehnologiilor avansate în cadrul sistemelor de evaluare a talentelor. Sistemele SHL utilizează de peste 10 ani testarea adaptativă

COVER STORY

(computer‑adaptive testing), iar în ultimii trei ani acestea au integrat deja tehnologia IA – generativă. Într‑un flux continuu, navigând printre aceste roluri, am avut o discuție deschisă cu Andrei despre influența pe care Inteligența Artificială o are deja asupra mediului nostru de muncă.

Am analizat împreună temerile, exagerările și incertitudinile legate de această evoluție, inclusiv modul în care este ea percepută de către români.

Am explorat apoi impactul pe care IA îl are asupra proceselor de resurse umane și asupra serviciilor din sfera sănătății mintale, dar am discutat și despre strategiile prin care putem să ne adaptăm și să ne dezvoltăm pentru a ține pasul cu aceste schimbări.

Șomajul record, o teamă aproape irațională Tranziția către o lume digitală din ce în ce mai avansată aduce schimbări constante în modul în care oamenii își privesc nu doar locurile de muncă, ci și perspectivele profesionale. Într‑o evoluție dinamică, unele profesii tradiționale dispar, în timp ce altele noi apar, iar asta înseamnă, deopotrivă, și provocări, și oportunități. În acest context, flexibilitatea și deschiderea către învățare devin esențiale. „În ultimii 50 de ani, șomajul tehnologic, adică pierderea locurilor de muncă din cauza evoluțiilor tehnologice, a devenit ubicuu”, spune Andrei Ion. De la adoptarea computerelor și a internetului, apariția rețelelor de socializare și a telefoanelor inteligente și până la dezvoltarea actuală a Inteligenței Artificiale, această evoluție continuă să schimbe peisajul muncii. Și totuși, nu cunoaștem încă efectele la scală largă ale utilizării acestei tehnologii, afirmă el, așa că, în general, impactul automatizării asupra locurilor de muncă este ambiguu.

Dar, într‑adevăr, există preocupări că AI‑urile generative vor putea înlocui o parte a locurilor de muncă, preluând aproape integral anumite activități sau chiar posturi, ceea ce va atrage o scădere a joburilor disponibile.

Pe de altă parte însă, completează invitatul meu, adoptarea acestor tehnologii va reduce costurile de producție și va permite un nivel mai mare de customizare sau flexibilizare a produselor, generând o creștere a cererii pentru respectivele bunuri sau servicii: „Această creștere a cererii trebuie să fie susținută însă atât de furnizori, cât și de celelalte departamente responsabile de

implementarea bunurilor sau serviciilor, prin urmare noi locuri de muncă vor fi create. Studiile derulate în diferite țări OECD raportează faptul că efectele automatizării și tehnologizării asupra locurilor de muncă este neutru, putând fi descris mai degrabă ca o realocare a locurilor de muncă (Brookings Institution, 2023). Prin urmare, în mare parte, teama că AI‑urile generative vor duce șomajul la niveluri record este una, în mare parte, irațională”.

Ce cred românii Diverși factori culturali, istorici ori socio‑economici pot avea un impact semnificativ asupra modului în care organizațiile și societatea, în general, gestionează și adoptă schimbarea. Într‑un mediu în care evitarea incertitudinii este răspândită, e de la sine înțeles că lucrurile se mișcă mai greu, că oamenii sunt mai reticenți, iar temerile sunt mai mari. Ei bine, România se află exact în scenariul acesta. „Acum, evident, există și un substrat cultural.

Există diferențe culturale în felul în care oamenii se raportează la schimbări. De exemplu, România este una dintre țările cu un nivel foarte ridicat al evitării incertitudinii. Cu alte cuvinte, în general, în țara noastră angajații au reticență față de idei și comportamente neortodoxe, atipice. | 29

COVER STORY

Schimbarea și inovația tind să fie percepute ca fiind mai degrabă o amenințare, nu o oportunitate”, trasează tușele fine în tabloul autohton Andrei Ion. Astfel, continuă el, ambiguitatea creată de această etapă de tranziție în care învățăm să conviețuim cu AI‑urile generative aduce anxietate și reprezintă, fără doar și poate, o sursă de îngrijorare și stres: „Prin urmare, aș concluziona că, în țara noastră, adoptarea acestor tehnologii ar putea dura mai mult și va atrage un consum emoțional mai ridicat decât în alte state cu un apetit mai ridicat pentru schimbare și inovație”.

Deși SHL România are în portofoliu sisteme de video‑interviuri care utilizează IA pentru a prelucra și interpreta atât date verbale, cât și date non‑verbale și para‑verbale extrase din interviurile de selecție, gradul de utilizare în România a acestor tehnologii este încă destul de scăzut.

Noul coleg de muncă Până mai ieri doar subiect desprins din paginile cărților SF, astăzi, Inteligența Artificială este din ce în ce mai prezentă în companii, în special pentru a optimiza o gamă largă de procese, de la gestionarea datelor și întocmirea unor analize predictive, până la servicii de asistență clienți și luarea unor decizii bazate pe date. Care vor fi, însă, concret efectele utilizării IA la locul de muncă? Cum va influența lucrul în echipă? „Sincer, încă nu avem date”, a recunoscut Andrei. „Adică, sunt foarte puține studii robuste care identifică efectele utilizării tehnologiilor AI‑generative la locul de muncă”. Dar, există câteva concluzii ce reies dintr‑o serie de studii publicate recent în celebra Journal of Applied Psychology și care ilustrează faptul că utilizarea AI‑urilor generative la locul de muncă are atât consecințe pozitive, cât și negative (Coopman și May, 2023).

De exemplu, detaliază psihologul, angajații care utilizează activ AI‑uri la locul de muncă tind să se implice mai frecvent în comportamente de colaborare, implicare explicată printr‑o creștere a nevoii de afiliere în rândul persoanelor al căror contact social în efectuarea muncii scade. În același timp, utilizarea mai frecventă a acestor tehnologii este asociată cu sentimente de singurătate, crescând probabilitatea de implicare în comportamente 30 |

dezadaptative, cum ar fi consumul de alcool sau insomnie: „Astfel, ne așteaptă o perioadă în care vom învăța să lucrăm cu noii colegi, AI‑urile generative, fără a cunoaște încă toate implicațiile acestei interacțiuni în ceea ce privește performanța la locul de muncă, satisfacția sau starea de bine”. În acest context, psihologul consideră că „unele ingrediente esențiale sănătății psihologice la locul de muncă, precum relația lider‑membru (încurajările, sprijinul perceput) sau de evenimente afective și procesarea acestora, de la celebrarea succesului la gestionarea presiunilor sunt greu dacă nu imposibil de reprodus în diada IA‑persoană”.

Pauza de etică și responsabilitate Cum putem folosi Inteligența Artificială în mod etic și responsabil, astfel încât să maximizăm beneficiile și să minimizăm riscurile și efectele adverse?

Iată o altă întrebare prezentă în toate dezbaterile legate de viitorul IA. O întrebare pe care am așezat‑o și eu pe masa discuțiilor cu invitatul meu. Pentru că, și din punctul lui vedere, un motiv important de îngrijorare este nu atât utilitatea acestei tehnologii aplicate proceselor de lucru,

COVER STORY

cât posibilele efecte adverse asociate cu utilizarea ei.

Aceste motive au fost descrise și în scrisoarea deschisă care a recomandat oprirea temporară a dezvoltării acestor tehnologii .

Scrisoarea, mai degrabă o petiție disponibilă în mai multe limbi, îndeamnă laboratoarele de inteligență artificială să întrerupă imediat, timp de cel puțin 6 luni, instruirea sistemelor de Inteligență Artificială mai puternice decât GPT‑4.

Pauza ar trebui folosită pentru a dezvolta și implementa în comun un set de protocoale de siguranță, ce ar trebui apoi auditate și supravegheate riguros de experți externi independenți. Aceste protocoale ar trebui să garanteze că sistemele care aderă la ele sunt sigure dincolo de orice îndoială rezonabilă. „IA avansată ar putea reprezenta o schimbare profundă în istoria vieții pe Pământ și ar trebui să fie planificată și gestionată cu grijă și resurse pe măsură.

Din păcate, acest nivel de planificare și management nu are loc, chiar dacă în ultimele luni laboratoarele de Inteligență Artificială au fost blocate într‑o cursă scăpată de sub control pentru a dezvolta și a implementa minți digitale tot mai puternice pe care nimeni ‑ nici măcar creatorii lor ‑ nu le poate înțelege, prezice sau controla în mod fiabil”, își justifică demersul inițiatorii scrisorii.

Impactul IA în procesele de resurse umane Andrei Ion înțelege aceste îngrijorări și translatează subiectul în zona sa de competență. Ține din start să menționeze că în această parte a discuției noastre va răspunde atât ca membru al Scientific Affairs Committee al SIOP (Society for Industrial Organizational Psychology), cât și ca practician, psiholog și consultant în cadrul companiei SHL. „În domeniul meu de specialitate, psihologia organizațională, există acum o conversație aprinsă referitoare la utilizarea acestei tehnologii în context ocupațional, în special pentru a informa diferite decizii (selecție, promovare, includere în programe de dezvoltare/

talent)”, mărturisește Andrei Ion. Conform lui, în 2023, SIOP a publicat un document care ghidează utilizarea tehnologiilor de tip AI în domeniul resurselor umane, în special în ceea ce privește deciziile de angajare.

Acest document, explică invitatul meu, subliniază importanța respectării unor cerințe minimale pentru a putea utiliza metode de evaluare a personalului bazate pe IA. Acestea sunt:

„În domeniul meu de specialitate, există acum o conversație aprinsă referitoare la utilizarea acestei tehnologii în context ocupațional.”

Evaluările bazate pe IA trebuie să genereze scoruri sau evaluări care să fie imparțiale și nepărtinitoare (unbiased).

Conținuturile evaluate de metodele pe bază de IA trebuie să aibă relevanță directă pentru posturile de muncă.

Metodele bazate pe IA ar trebui să genereze scoruri care prezic performanța viitoare sau alte criterii relevante în mod precis.

Metodele bazate pe IA ar trebui să genereze scoruri consistente (de exemplu în cazul reevaluărilor) care prezic performanța viitoare sau alte criterii relevante.

Toate etapele și deciziile legate de dezvoltarea și algoritmul de scorare al evaluărilor bazate pe IA ar trebui să fie documentate pentru a putea fi verificate și auditate. „Aceste criterii reprezintă un set de cerințe minimale pe care ar trebui să le îndeplinească metodele de evaluare pentru selecție bazate pe IA. În cadrul SHL România, am pilotat astfel de metode de evaluare, de exemplu interviuri în cadrul cărora sunt utilizate tehnologii de tip

IA‑generativ pentru a analiza și interpreta indicatorii non‑verbali, para‑verbali și verbali (analiza de conținut) obținuți în cadrul video‑interviurilor. În același timp, nu am utilizat încă astfel de metode pentru a informa decizii care influențează viitorul profesional. Cercetarea în acest domeniu este încă în etapele incipiente. Învățăm să mergem, să facem primii pași. Colegii din SHL Global nu au utilizat niciodată aceste metode pentru a automatiza decizii de selecție, deși avem deja tehnologia”, punctează Andrei Ion. Și asta deoarece, atrage el atenția, tehnologiile de tip IA ‑ generativ aplicate în mecanica de resurse umane, în special pentru a informa decizii legate de personal, are probleme în aproape toate cele cinci criterii menționate mai sus. De aceea, în ceea ce privește discriminarea, în Statele Unite ale Americii deja au fost emise ghiduri tehnice care plasează răspunderea pentru posibile erori și efecte discriminatorii asupra companiei care decide să utilizeze astfel de tehnologii (vezi, U.S. Equal Employment Opportunity Commission EEOC, 2023, „Assessing Adverse Impact in Software, Algorithms, and Artificial Intelligence Used in Employment Selection Procedures Under Title VII of the Civil Rights Act of 1964.”).

Impactul IA în serviciile de sănătate mintală În teorie, implementarea Inteligenței Artificiale în serviciile de sănătate mintală ar dispune de un potențial enorm de a transforma modul în care tulburările psihice sunt diagnosticate, tratate și gestionate, îmbunătățind accesul, eficacitatea și acuratețea intervențiilor. În practică însă, situația nu e chiar așa roz. „Lucrurile devin și mai complicate în domeniul intervențiilor pentru sănătate mintală bazate pe acest tip de tehnologie.

Deși există la orizont promisiunea creșterii accesibilității la servicii de sănătate mintală ghidate de tehnologia IA‑generativ, este necesar să fie parcurse etape importante pentru a ne asigura că modul în care un chatbot discută cu o | 31

COVER STORY

persoană care suferă de depresie sau de epuizare este unul relevant, adică aduce o ameliorare semnificativă a simptomelor fără a cauza efecte adverse”, subliniază psihologul.

Cu alte cuvinte, la acest moment, există niște riscuri, dar, revine el... „să ne amintim că însăși psihoterapia ca formă de intervenție pentru diferite tulburări emoționale sau comportamentale a fost contestată în urmă cu 15 sau 20 de ani”.

Să învățăm a lucra cu mașinile, nu împotriva lor!

Este evident că drumul pe care ne aflăm în prezent are un singur sens ‑ de evoluție. Pentru a‑l parcurge însă sigur, eficient și echilibrat, și adaptarea, și reziliența trebuie abordate atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional.

Asta dacă vrem să rămânem relevanți pe piața muncii, dar și teferi psiho‑emoțional într‑un mediu în continuă schimbare și evoluție tehnologică.

L‑am rugat, așadar, pe invitatul meu, să păstreze doar pălăria de psiholog și, din această ipostază, să ne ofere câteva sfaturi. „Aș sublinia, mai întâi, o idee importantă, formulată în celebra carte Race Against the Machines: este necesar să învățăm a lucra cu 32 |

mașinile, nu împotriva lor! Acest lucru înseamnă că aceste tehnologii pot deveni instrumente extrem de puternice atunci când sunt mânuite cu diligență de specialiști în domeniul psihologiei organizaționale sau în cel al sănătății mintale”, este ferm convins psihologul. Iar pentru a întări cele spuse, a adus și câteva exemple din zone în care utilizarea IA chiar ar avea un impact superior intervenției omului: „De exemplu, există deja date care ilustrează faptul că tehnologia IA‑generativ poate fi utilizată cu precizie pentru a infera trăsături de personalitate din date culese în interviu, din texte scrise. Astfel, câtă vreme suntem în cabina de pilotaj, aceste tehnologii pot aduce beneficii uriașe. Un alt exemplu foarte la îndemână: nu cred că este departe ziua în care, din textele scrise de elevii de liceu, consilierii școlari să poată infera rapid trăsăturile vocaționale de personalitate, putând folosi aceste informații pentru a‑și fundamenta recomandările de consiliere de carieră. Și un alt exemplu, există deja chatbots aflați în proces de aprobare al United States Food and Drug Administration care folosesc această tehnologie pentru a comunica pacienților doar mesaje sau conținuturi care au fost deja avizate sau verificate de specialiști în psihologie”.

AI‑ generativ, is here to stay!

Prin urmare, recomandarea sa către specialiștii în psihologie organizațională sau resurse umane, precum și către specialiștii în consiliere psihologică aplicată în organizații, este aceea să încerce a utiliza astfel de tehnologii ca parte a muncii lor: „Tehnologiile AI‑generative ne pot ajuta să organizăm seturi de date, să formulăm/ optimizăm ghiduri de interviu, să prelucrăm date, să identificăm sintaxele potrivite pentru a analiza diferite date, ne pot da sugestii utile cu privire la posibilele antecedente sau consecințe ale epuizării la locul de muncă. Cunosc psihologi care folosesc deja astfel de sisteme pentru a sistematiza și analiza notițele preluate în cadrul ședințelor de psihoterapie”.

Altfel spus, duce mai departe ideea, câtă vreme nu „mașinile” propun sau iau decizii despre oameni, ele ne pot facilita munca și, pe termen lung, pot deveni instrumente excelente pentru a scala accesul la servicii psihologice. Și, un ultim gând: „îmi amintesc de părinții mei care în urmă cu 20 de ani învățau să folosească Excel sau să scrie la tastatură, nu la mașina de scris. Astăzi au conturi pe rețele sociale și trimit linkuri pe whatsapp. AI‑ generativ is here to stay! Așadar, ar prinde bine să ne împrietenim cât mai repede!”.

COVER STORY

MIRCEA BIȚOIU, DESPRE EVOLUȚIA SECTORULUI ENERGETIC ȘI OAMENII CARE VOR PRODUCE SCHIMBAREA

Energia 4.0. OM‑IA, conexiunea care va ilumina viitorul Cu imensul său potențial, Inteligența Artificială poate revoluționa sectorul energetic, aducând beneficii importante pentru toți actorii din lanțul de valoare. De la reducerea risipei de energie și a costurilor asociate, până la facilitarea adoptării surselor de energie regenerabilă, Inteligența Artificială poate contribui la îmbunătățirea eficienței și sustenabilității întregii industrii.

Energia 4.0 ‑ energia viitorului ‑ înseamnă un sistem energetic mai rentabil, mai inteligent și mai prietenos cu mediul. Știm, prin comparație cu alte sectoare, în energie, implementarea soluțiilor avansate este încă la început, pentru că și provocările, și investițiile sunt mari în această industrie, infrastructura energetică este extrem de complexă, iar reglementările și standardele de siguranță sunt stricte. Dar schimbările sunt inevitabile, directivele stabilite în cadrul Acordului Verde European conțin deja o serie de cerințe și obiective importante.

Iar realizarea lor impune utilizarea tehnologiilor noi, precum Inteligența Artificială, tehnologii verzi și IoT, alături de soluții avansate de securitate cibernetică pentru protejarea infrastructurii. Toate cu un obiectiv major: optimizarea întregului lanț energetic, de la producție până la consum.

Energia 4.0. Provocarea Companii și organizații din întreaga lume explorează și dezvoltă soluții IA pentru a îmbunătăți eficiența operațională. Și, pe măsură ce aceste tehnologii continuă să evolueze și să devină mai accesibile, se așteaptă ca industria energetică să urmeze o traiectorie similară cu alte sectoare, adoptând și integrând tot mai multe soluții moderne, pentru a răspunde provocărilor.

Prin comparație cu țările europene avansate, în România, utilizarea Inteligenței Artificiale în companiile energetice este într‑o fază incipientă, însă și în țara noastră există inițiative și proiecte care au început să exploreze potențialul acestor tehnologii.

În mediul public, se discută mult despre transformări și soluții inovatoare, însă eu vă propun să discutăm astăzi și despre oamenii care vor face posibile aceste schimbări.

Categoric, subiectul trebuie dezbătut în toate domeniile de activitate, știut fiind că învățământul românesc la modul general, și cel universitar în particular, e reticent la schimbare, iese greu din vechile tipare, neadaptate vremurilor, nevoilor și așteptărilor tinerei generații, dar mai ales, cerințelor tot mai diverse și exigente de pe piața muncii. Or, asigurarea unei tranziții reușite nu este garantată doar de soluții și mașini, ci și de oamenii care vor lucra cu ele. Eu am ales sectorul energetic, doar pentru rolul lui vital în tot ce înseamnă economie și societate.

Carieră în industria energetică

Mircea Biţoiu este Preşedintele Asociaţiei Inginerilor Energeticieni şi Electricieni (AIEE) din România și consultant în consiliere profesională şi orientare în carieră pentru studenții de la Facultatea de Energetică ‑ Universitatea Politehnică din București, în cadrul proiectului ROSE. A organizat deja 16 ediții ale conferinței Carieră în industria energetică și zeci de vizite tehnice la principalele obiective energetice din România, la care au participat mii de tineri. Este, de asemenea, manager de proiect pentru investiții din domeniul surselor regenerabile de energie la Engie România.

Considerat un exponent valoros al generației sale, cu dorință de autoperfecționare și de a realiza proiecte îndrăznețe, Mircea Bițoiu a răspuns provocării mele de a face arc peste timp și a vorbi despre schimbările majore pe care tehnologia le‑a adus în industria energetică, despre perspectivele industriei, dar și despre cât de deschis la schimbare este învățământul superior autohton în ceea ce privește pregătirea viitorilor ingineri energeticieni, pentru a face față provocărilor și presiunii generate de avansurile tehnologice, în special în domeniul Inteligenței Artificiale.

MIRCEA BIŢOIU, Preşedintele Asociaţiei Inginerilor Energeticieni şi Electricieni (AIEE) din România, consultant în consiliere profesională şi orientare în carieră pentru studenții de la Facultatea de Energetică, manager de proiect pentru investiții în domeniul surselor regenerabile de energie la Engie România

| 33

COVER STORY

Arc peste timp Cerința tot mai mare de energie a pus constant, dar în special în ultimii 10 – 15 ani, o presiune tot mai mare asupra sistemului, obligându‑l să se modernizeze și să se extindă pentru a răspunde nevoilor în continuă creștere ale societății moderne. Iar asta a însemnat investiții semnificative în infrastructură și tehnologie.

Modernizarea însă nu a adus cu sine doar avantaje în termeni de eficiență și economii, ci a impus și schimbări evidente în peisajul forței de muncă. Încă de atunci, tehnologia era privită nu doar ca un catalizator al progresului, ci și ca un factor determinant pentru remodelarea forței de muncă și reinventarea profesiei.

Exact în acea perioadă, Mircea Bițoiu trăia primele experiențe în muncă.

Nu terminase încă facultatea, era abia în anul III, când a decis să se alăture echipei de proiect ce construia cea mai mare amenajare hidroenergetică începută în România după anul 1989 ‑ Amenajarea Hidroenergetică a râului Jiu pe sectorul Livezeni‑Bumbești, formată dintr‑un baraj, 2 hidrocentrale (Dumitra și Bumbești) și o microhidrocentrală la Livezeni. A fost recrutat deoarece desfășurase deja mai multe proiecte comune în cadrul unei asociații studențești din care făcea parte și ISPE și Romelectro, constructorii amenajării.

Responsabilitățile și programul de lucru, își amintește Mircea Bițoiu, erau adaptate pentru un tânăr la început de carieră, dar principala provocare de atunci a fost să îmbine activitățile de job cu facultatea, plus sarcinile pe care și le asumase în asociația studențească. „Pregătirea teoretică obținută în facultate a fost utilă pentru a înțelege și integra din punct de vedere tehnic elementele componente ale sistemului hidroenergetic pentru care lucram. Au fost însă foarte importante abilitățile de lucru în echipă, comunicare, gestiunea timpului, adaptabilitate etc., pe care le‑am dobândit în activitățile desfășurate în asociația studențească în care m‑am înscris încă din primele zile de facultate. Aceste abilități mi‑au permis 34 |

să mă integrez și să îmi aduc contribuția într‑o echipă performantă, formată din specialiști în domeniul hidroenergetic”, povestește invitatul meu. Își amintește cu nostalgie anii aceia, prin poveștile lui dorind să scoată în evidență cât de importantă este implicarea studenților în activități practice și profesionale încă din timpul facultății.

Pentru că, spune el, asta îi pregătește mai bine decât orice pentru intrarea pe piața muncii și îi ajută mai mult decât orice să își construiască fundația pentru viitoarea carieră.

„Pregătirea teoretică obținută în facultate a fost utilă pentru a înțelege și integra din punct de vedere tehnic elementele componente ale sistemului hidroenergetic pentru care lucram.”

Amintiri din Valea Jiului Pe Valea Jiului, continuă Mircea Bițoiu șirul amintirilor, a fost impresionat de faptul că erau mii de muncitori implicați în proiect, organizați în peste 20 de fronturi de lucru: baraj, priză de apă, decantor, galerii de aducțiune, nodul de presiune, centrale, canale etc. Iar faptul că a fost acolo de la început, i‑a oferit o perspectivă mult mai amplă asupra proceselor de lucru, a organizării șantierului, resurselor și forței de muncă.

Rămâne memorabilă însă pentru el ziua în care au fost deviate apele râului Jiu pentru a începe execuția la fundația barajului: „Cu aceste gânduri și emoții în minte, mă uit astăzi la tinerii pe care îi ghidez în vizitele tehnice, oferindu‑le

oportunitatea să vadă pentru prima dată o instalație tehnologică despre care au citit și învățat în facultate, dar pe care nu au avut șansa să o și vadă până la momentul acela. Și simt cât de mult contează pentru ei, observ cum înțeleg mult mai rapid fenomenele sau procesele atunci când le văd pe viu, în timpul vizitelor”.

De fapt, exact acele experiențe impresionante trăite la începutul carierei l‑au și determinat mai târziu să inițieze sau să se implice în proiecte și asociații care sprijină tinerii absolvenți să se integreze în piața muncii. „Pasiunea mea pentru domeniul energetic a apărut în timpul colaborării cu colegii din ani mai mari în cadrul asociației studențești și a fost dezvoltată prin lucrul alături de specialiștii care m‑au ajutat la început de drum. Am înțeles de atunci cât de important a fost pentru mine sprijinul primit și am continuat să mă implic și să dezvolt organizații și proiecte care să îndrume tinerii la început de carieră”.

Din 2011 este implicat în astfel de asociații, în care și‑a asumat și rolul de mentor, pentru că, recunoaște el, din colaborările cu mediul economic și cu cel academic a înțeles că, pentru a avea profesioniștii pe care cu toții ne dorim să îi avem în echipe, „trebuie să contribuim la formarea acestora și să ne implicăm în dezvoltarea lor încă din perioada de studenție”.

Se mișcă lucrurile!

Se consideră norocos pentru că a fost suficient de ambițios încât să nu se mulțumească doar cu ceea ce i‑a putut oferi școala, dar și pentru oamenii pe care i‑a întâlnit la început de drum și care au așezat piatră cu piatră temelia viitoarei lui cariere.

Cum a fost însă începutul? Destul de dificil.

Ce l‑ar fi ajutat? Acum, privind în urmă, își dă seama că cele mai importante abilități, cele care i‑au ușurat, de fapt, integrarea în mediul de muncă, nu la școală le‑a dobândit: „Cred că ar fi fost util ca toți studenții, inclusiv cei de la profil tehnic, să poată dobândi abilitățile de tip

COVER STORY

soft skills. Eu am fost puțin mai norocos și am dobândit o parte din ele prin activitățile complementare desfășurate în cadrul asociației studențești, fără ca în mod real să știu ce înseamnă de dinainte aceste lucruri și să caut cumva modalități să le dezvolt. De asemenea, ar fi fost utilă implicarea studenților în proiecte realizate de facultate în parteneriat cu companiile din domeniu, iar aceste proiecte să abordeze provocările reale”.

Din fericire, în ultimii ani, confirmă Mircea Bițoiu, sunt foarte multe lucruri care s‑au schimbat în învățământul universitar tehnic. Colaborările cu companiile din domeniu sunt mult mai multe, iar programele de studiu sunt adaptate, treptat, noilor nevoi ale pieței. „Poate că ritmul schimbărilor nu este cel așteptat de toată lumea, dar direcția este bună și cu mai multă implicare

din partea tuturor factorilor: mediul universitar, mediul economic, studenți și asociații vom ajunge la rezultatele dorite de toată lumea”.

Multe dintre meseriile de azi nu vor mai exista O industrie energetică care se bazează tot mai mult pe surse regenerabile, cum ar fi energia solară, eoliană și hidroenergia.

Un sistem energetic robust și fiabil, capabil să răspundă cerințelor unei societăți în continuă evoluție.

Un sector mai interconectat și mai inteligent.

Teoretic, așa ar trebui să arate viitorul.

Practic, pentru a înțelege mai bine provocările și oportunitățile cu care ne vom confrunta, l‑am rugat pe Mircea Bițoiu să facă din nou un arc peste timp, dar de data aceasta să privească în viitor,

peste alți 10 – 15 ani. „În următorii 10‑15 ani vom fi încă într‑o etapă de tranziție spre energia din surse regenerabile, dar cu multe elemente noi față de situația din prezent.

Sistemele bazate pe IA sunt în curs de reglementare în Europa și vor fi tot mai folosite și în industria energetică.

Digitalizarea accelerată a elementelor componente ale sistemului energetic va aduce în următorii ani provocări cu o mare complexitate din punct de vedere al securității cibernetice pentru infrastructura critică, provocări ce vor trebui gestionate cât mai bine. Stocarea energiei și diversificarea surselor de energie vor fi încă o componentă importantă pentru securitatea și reziliența sistemului energetic. Sunt convins că, peste 10‑15 ani, vom folosi surse de producere a energiei electrice care încă nu au fost inventate și multe dintre meseriile de azi din domeniul energetic nu vor mai exista”, creionează tabloul viitorului invitatul meu. În anul 2007, continuă el ‑ pentru a înțelege evoluția, dar și că tot ceea ce ne imaginăm astăzi cândva poate deveni realitate ‑ erau doar studii pentru centrale electrice eoliene sau fotovoltaice, tehnologia nu era suficient de dezvoltată și costurile de producție a energiei erau mult mai mari decât prețul energiei din piață. Astăzi, energia verde contribuie substanțial la producția de energie din România și avem o putere instalată în centralele eoliene și fotovoltaice de peste 4650 MW. Mai mult, până în urmă cu 5‑6 ani erau doar câțiva prosumatori în sistemul energetic, la această dată avem deja peste 100.000 prosumatori ce au o putere instalată de peste 1400 MW. „Toate aceste dezvoltări din sistemul energetic au dus la o schimbare a modului în care a fost gândită inițial funcționarea și acum sunt necesare soluții pentru managementul energiei și de securitate în funcționare. Tehnologiile IA sunt cele care vor contribui la monitorizarea și gestionarea fluxurilor de energie în timp real pentru încadrarea în piața de energie”, a explicat Mircea Bițoiu. | 35

COVER STORY

Q&A: Nevoile viitoarei generații de ingineri energeticieni și cerințele industriei Pentru ca tranziția de la energia prezentului la energia viitorului să fie fluidă și eficientă, instituțiile de învățământ trebuie să ofere programe și cursuri relevante, care să abordeze subiecte precum inteligența artificială, energiile regenerabile, tehnologiile ecologice și securitatea cibernetică, în contextul industriei energetice.

Iar aceste programe trebuie să fie actualizate în mod regulat, pentru a ține pasul cu noile dezvoltări și tendințe, pregătind astfel viitoarea forță de muncă.

în parteneriat cu mediul academic și studenții.

Este nevoie de o strategie comună de dezvoltare în sistemul energetic, dar care să aibă și o componentă de dezvoltare a resurselor umane. Actualizarea programelor de studii ar trebui să țină pasul cu evoluția din industrie.

Care sunt nevoile viitoarei generații de ingineri energeticieni, dar și cerințele acestei industrii? În secțiunea Q&A, Mircea Bițoiu ne oferă o perspectivă directă asupra realității, insistând că pregătirea tinerei generații trebuie să depășească sfera strict tehnică ‑ multe dintre meseriile de azi din domeniul energetic nu vor mai exista! ‑ și să cuprindă și o serie de abilități care să asigure viitorilor energeticieni flexibilitate și reziliență.

Domnule Bițoiu, cum credeți că ar trebui să se adapteze organizațiile și sistemul educațional pentru a pregăti mai eficient forța de muncă, în vederea abordării cu succes a provocărilor și oportunităților din industria energetică a viitorului, așa cum ați descris‑o dvs. mai sus?

Colaborarea dintre companii și mediul academic trebuie extinsă. Companiile din industrie ar trebui să se implice mai activ în activitatea educațională prin propuneri de îmbunătățire a programelor de studii, prin implicarea specialiștilor din cadrul companiilor în activitatea didactică, prin dotarea cât mai multor laboratoare, prin proiecte de cercetare sau specifice companiilor respective, realizate 36 |

Care sunt, în opinia dvs., competențele și abilitățile fundamentale pe care tinerii specialiști ar trebui să le dezvolte acum pentru a fi „eroii” viitoarelor transformări din industrie? În principal, tinerii trebuie să își dezvolte competențele tehnice în domeniu, trebuie să poată fi cei care generează schimbarea industriei. De asemenea, au nevoie de competențe digitale care stau la baza dezvoltării tehnologiilor de IA, IoT sau soluții de securitate cibernetică folosite în industria energetică.

Partea de soft skills este însă extrem de importantă, printre ei se af lă și viitorii lideri, care, pe lângă abilitățile

de leadership, trebuie să dezvolte și abilitățile de comunicare, de lucru în echipă și colaborare, flexibilitate și adaptabilitate.

Deci, dincolo de competențele academice, ce alte calități sau aptitudini credeți că le sunt indispensabile în vederea adaptării și reușitei? În primul rând, este necesar să se integreze în mediul organizațional și pentru aceasta este necesară comunicarea și lucrul în echipă, abilități despre care se știe că oamenii tehnici nu le au întotdeauna bine dezvoltate.

Ce rol credeți că ar trebui să aibă asociațiile profesionale în promovarea inovației și în asigurarea unei convergențe între nevoile pieței de muncă și oferta educațională?

Asociațiile profesionale sunt organizațiile formate din specialiștii dintr‑un domeniu și sunt conectate atât cu mediul economic cât și cu cel academic. Rolul lor este acela de a contribui la dezvoltarea domeniului respectiv, ele fiind cele care identifică cel mai ușor nevoile de dezvoltare a resursei umane în conformitate cu cerințele sectorului de activitate. Asociațiile profesionale trebuie să fie parteneri activi pentru toate centrele universitare care au programe de studii în acel domeniu, atât pentru dezvoltarea ofertei educaționale, cât și prin proiecte de cercetare pe teme inovative.

Este necesar ca asociațiile profesionale să fie liantul între specialiști, mediul economic și mediul academic. Iar tinerii, cât mai devreme, să înțeleagă rolul și rostul acestor asociații, dar și beneficiile implicării într‑un astfel de mediu de lucru.

STRATEGII

MANUELA GUȚE:

p

„Inovația este un driver al avantajului competitiv”

Peisajul economic global este plin de schimbări, abilitatea de a naviga cu succes prin aceste turbulențe devine crucială pentru lideri. Cu o vastă experiență în domeniul resurselor umane și operațiunilor în cadrul companiei Ipsos, Manuela Guțe, HR Vice‑President pentru România și Operations Europa, oferă perspectiva sa asupra provocărilor și strategiilor necesare în acest context dinamic.

Manuela Guțe a dezvăluit strategiile cheie pe care le adoptă în Ipsos pentru a gestiona aceste schimbări, fără a compromite valorile și esența companiei. În timp ce inovația este recunoscută ca un motor al creșterii și diferențierii în piață, Manuela subliniază că este esențial să se păstreze și să se promoveze cultura și identitatea organizațională în fața acestor transformări.

De asemenea, Manuela Guțe oferă o perspectivă asupra trăsăturilor și competențelor necesare unui lider eficient într‑un mediu de schimbare rapidă. În cadrul Ipsos, se investește în dezvoltarea personală a liderilor pentru a le întări aceste competențe și pentru a asigura succesul organizației pe termen lung.

Cum percepeți evoluția mediului de afaceri în ultimii ani și care sunt principalele provocări cu care liderii se confruntă în contextul schimbărilor rapide?

Ultimii ani au adus provocări importante și noi pentru mediul de afaceri, ele fiind inevitabile. Acestea sunt conduse de factori diverși cum ar fi dezvoltarea tehnologică, globalizarea, schimbarea comportamentului consumatorilor, pandemia de Covid, work from home

38 |

de MIRABELA ANGHEL și programul hibrid, criza de personal, declinul unor industrii și reducerea operațiunilor unor angajatori medii și mari, modificări fiscale și, nu în ultimul rând, – inteligența artificială.

Momentan AI (inteligența artificială) transformă felul în care operează multe organizații. În acest sens, liderii trebuie să fie la curent cu toate noile tehnologii și să le utilizeze astfel încât să câștige avantaj competitiv. Globalizarea, un alt driver semnificativ al schimbărilor din mediul de afaceri, a deschis piețe noi și a crescut gradul de competitivitate – în acest sens strategiile companiilor și evident, ale liderilor trebuie adaptate noilor provocări de ordin cultural, economic și legislativ.

Ascensiunea social media și a platformelor digitale a încurajat consumatorii oferindu‑le opțiuni multiple dar și posibilitatea de a‑și face vocea/opinia cunoscută sau auzită.

Consumatorii actuali au nevoie de produse de calitate superioară, servicii la standarde înalte și practici corecte de business. În calitate de CEO, cum vă adaptați la schimbările din piață fără a vă compromite valorile și esența companiei?

Pentru a gestiona schimbările din piață consider că liderii au nevoie să fie adaptabili, aceasta constituind o valoare cheie, necesară fiecărui business.

Ei trebuie să promoveze și să practice, în organizații, o cultură orientată spre dezvoltare, încurajând echipele să își actualizeze competențele și să fie la curent cu cele mai noi tendințe din mediul de business. De asemenea, este

important să creeze legături puternice, bazate pe încredere, cu toți colaboratorii, fie că vorbim despre clienți, angajați sau furnizori. Acest lucru îi va ajuta să răspundă eficient cerințelor dar și așteptărilor acestora.

Un alt aspect pe care îl consider important este abordarea proactivă a managementului riscului. Schimbările din piață generează provocări și riscuri.

Prin anticiparea acestora și pregătirea unor planuri de acțiune sau prevenție, liderii pot minimiza impactul și în același timp, pot beneficia de unele oportunități ce decurg din aceste schimbări. În concluzie, schimbările aduc mereu provocări pentru liderii din organizații.

Dacă ei înțeleg aceste schimbări și sunt adaptabili, flexibili, investesc în tehnologie și inovație, își construiesc relații durabile și gestionează proactiv riscurile, pot parcurge fără probleme perioadele dificile și de asemenea, pot asigura succesul și creșterea operațiunilor pe care le conduc.

Care sunt strategiile cheie pe care le adoptați pentru a menține identitatea și cultura organizațională în perioade de transformare și schimbare? În această perioadă, care este caracterizată de multiple dezvoltări tehnologice, modificări ale condițiilor și a mediului de business dar și a practicilor dezvoltate de organizații, păstrarea unei culturi și identități organizaționale sunt provocări semnificative pentru lideri.

Cultura organizațională și identitatea unei companii reprezintă aspectele ce stau la baza construirii valorilor, credințelor și comportamentelor dorite

STRATEGII

într‑o organizație. Împreună formează nucleul unei culturi ce încurajează inovația și performanța. În Ipsos este dezvoltat și rulează deja un program ce prezintă acele modele de comportamente pe care dorim să le promovăm în organizație, toate aliniate cu valorile companiei. Este un program derulat la nivel global, asigurând astfel o coerență a modelului de business pe care ni‑l dorim implementat în toate țările în care Grupul Ipsos operează.

Este important ca liderii să conducă echipele folosind exemplul propriu (lead by example) – în acest sens, vrem să ne asigurăm că oferim modele valoroase de leadership ce încurajează comunicarea, feedbackul, transparența, dezvoltarea și inovația. Aceste aspecte dorim să fie vizibile în comportamente, decizii, practici ‑ astfel încât să inspire colegii din echipele conduse de liderii noștri. În momentele dificile acțiunile liderilor vorbesc, nu ceea ce declară/promit. Acest cerc de încredere se construiește în timp, implicând, valorizând și dezvoltând angajații dar și prin oferirea unor modele sustenabile de leadership.

Pe de altă parte, cultura organizațională se modifică, evoluează, în funcție de condițiile externe, aspectele sociale dar și cerințele de business. Această evoluție ar trebui să fie graduală și aliniată valorilor companiei.

Cum gestionați echilibrul între inovație și păstrarea valorilor fundamentale ale companiei într‑un mediu de afaceri în continuă evoluție?

Este într‑adevăr o provocare să promovăm inovația și în același timp să ne raportăm constant la valorile companiei. Acest echilibru este crucial pentru asigurarea succesului unei companii, pe termen lung – însă, la Ipsos una dintre valori este chiar Inovația.

Astfel, o companie fondată în urmă cu aproape 50 de ani a crescut în mod constant, s‑a dezvoltat și momentan este unul din primii trei jucători ai industriei de market research, la nivel Global.

Inovația este un driver al avantajului competitiv, catalizând creșterea,

MANUELA GUȚE, HR Vice‑President pentru România și Operațiuni Europa Ipsos profitabilitatea și diferențierea în piață. Pe de altă parte valorile companiei reprezintă un reper moral ‑ acestea modelează cultura organizațională, modul în care se iau deciziile, modul în care operează businessul, precum și identitatea sa ca brand. Pe parcursul anilor, pe măsură ce compania a evoluat, a reușit să balanseze aceste 2 aspecte importante, proces ce a asigurat succesul. Cum s‑a întâmplat acest lucru: printr‑o viziune clară, aliniată tuturor valorilor companiei ce subliniază modul în care inovația poate fi abordată: dialogul deschis, recompensarea creativității și a colegilor ce erau orientați spre găsirea de soluții precum și integrarea ideii de inovație în procesele de lucru, a modului în care se iau decizii, precum și a modalității în care integrăm dezvoltarea angajaților și susținerea performanței. În opinia dvs., care sunt principalele trăsături și competențe ale unui lider eficient într‑un context de schimbare rapidă, și cum vă asigurați că le integrați în propria abordare de conducere la Ipsos? Într‑un mediu de lucru în permanentă schimbare, rolul unui lider devine din ce în ce mai complex și mai solicitant.

Adaptarea la schimbări, fie că vorbim de tehnologie, dinamica pieței, evoluția forței de muncă etc, necesită anumite calități care să îl ajute să navigheze printre aceste schimbări, astfel încât să obțină performanța organizațiilor.

Unul dintre principalele atribute este adaptabilitatea/f lexibilitatea și deschiderea spre nou – capacitatea de a‑și adapta strategiile și abordările la situații și cerințe diferite. „Dealing with ambiguity and uncertainty” devine un standard și arată capacitatea unui lider de a ieși din zona de confort și de a explora aspecte și posibilități noi. La Ipsos, prin strategiile de business încurajăm gândirea creativă, oferim și programe de dezvoltare în acest sens și recompensăm performanța colegilor ce demonstrează abordări „out of the box”.

Viziunea este un alt aspect crucial pentru un lider modern – capacitatea de a înțelege un context general, de a anticipa posibile schimbări și de a‑și adapta strategiile la noul context. Din fericire, în acest moment există foarte multe statistici (unele dezvoltate chiar de către compania Ipsos) prin care aspecte de business sunt analizate la nivel macro și extrase concluziile relevante.

Reziliența, un alt aspect important, ne învață cum să calibram acțiunile noastre, cum învățăm din greșeli, dar și din reușite astfel încât să ne consolidăm abilitățile de leadership.

Nu în ultimul rând, amintesc aici empatia – ea este cea care ne ajută să gestionăm stresul, conflictele, să asigurăm coeziunea echipei și să gestionăm rezistența la schimbare. La Ipsos avem programe de dezvoltare adresate echipelor, ce abordează empatia, reziliența, comunicarea asertivă și comportamentele sustenabile de leadership. Toate acestea sunt livrate în urma unei evaluări de performanță dar și comportamentale, prin instrumente specifice, astfel încât fiecare lider să beneficieze de un pachet customizat de programe care să îi ofere completarea setului de competențe dar și posibilitatea de a dezvolta, la rândul sau, viitorii lideri ai companiei. | 39

TECHNOLOGY

OCTAVIAN FANEA:

î

„Tehnologia vine ca o completare, nu ca o înlocuire”

Într‑o lume în continuă evoluție, adaptabilitatea și capacitatea de a anticipa schimbările sunt elemente cheie pentru succesul unei organizații. Astăzi, avem privilegiul de a sta de vorbă cu Octavian Fanea, CEO‑ul KADRA, o companie cu o experiență de 30 de ani în domeniul tehnologiei și managementului accesului.

Octavian Fanea ne împărtășește viziunea sa asupra rolului tehnologiei în transformarea organizației și a modului în care KADRA integrează tehnologia pentru a sprijini dezvoltarea resursei umane și a culturii organizaționale.

Vă propun un exercițiu de imaginație: faceți arc peste timp și imaginați‑vă cum va arăta organizația dvs. peste 5 – 10 ani? Care va fi rolul tehnologiei în această schimbare?

KADRA va însemna și peste 5‑10 ani implicare, colaborare, inovație. Noi suntem cei care gândim outside the box, suntem aici să ne adaptăm tuturor tehnologiilor și să fim cei mai buni în sisteme integrate de management al accesului. Noile tehnologii nu fac decât să ne ajute, ne scutesc de sarcini repetitive, meticuloase, minuțioase, oferindu‑ne timp să ne concentrăm pe taskurile cu adevărat importante, să ne dezvoltăm abilitățile necesare pentru a excela și a reuși să fim mai aproape de a ne împlini visul, acela de a amplifica libertatea oamenilor în mișcare. Tehnologia ne va simplifica munca, dar ne va provoca să învățăm și să ne adaptăm continuu.

Ce impact credeți că va avea avansul tehnologic asupra resursei umane și a culturii organizaționale în ansamblu?

Tehnologia nu poate mima emoția, nu

40 |

de MIRABELA ANGHEL poate să explice și să transmită informația pe întelesul cognitiv al fiecăruia, să fie empatică atunci când avem o zi proastă sau să țină cont de interacțiunea dintre noi, ca oameni sau colegi. Aceasta nu înțelege contextul, gândirea irațională, umorul, sarcasmul, situațiile care sunt excepționale. Inovația, gândirea strategică, sclipirile, genialitatea țin de mintea umană și nu putem face din ele algoritmi.

Tehnologia vine ca o completare, nu ca o înlocuire. Indiferent cât este de avansată, nu ar reuși singură, în domeniul nostru de activitate, să livreze un proiect către un client, pentru că este nevoie de noi, ca specialiști, să ne adaptăm contextului, să punem întrebările potrivite și să lucrăm în echipă pentru proiectul perfect, lucru pe care inteligența artificială nu îl poate face.

Gestionarea corectă a emoțiilor și adaptarea la toate toolurile tehnologiei ne pot îmbunătăți viața, dar pentru asta trebuie să înțelegem rolul pe care îl avem în societate, modul de funcționare al acestor tehnologii și cum ne putem ajuta reciproc.

La KADRA avem 30 de ani de când „îmblânzim” tehnologia și o punem să lucreze în sprijinul oamenilor. Cred că oamenii își vor amplifica rezultatele muncii cu ajutorul instrumentelor care se nasc acum sub numele de inteligență artificială.

Ce abilități și competențe vor fi esențiale pentru angajați? Cum intenționează organizația dvs. să faciliteze învățarea continuă și adaptabilitatea angajaților?

Pentru o dezvoltare graduală și

sănătoasă trebuie să stăm aproape de tehnologie, dar și să evoluăm paralel cu ea, să ne axăm mai mult pe inteligența emoțională, pentru că jobul nostru implică responsabilitate, relaționare, respect, etică și empatie și va fi nevoie în continuare de aceste calități. În primul rând este necesar să fim deschiși la schimbare, să ne acomodăm cu schimbările care vor apărea în piața muncii și să ne dezvoltăm abilitățile exclusiv umane, cum ar fi alocentrismul, simpatia, cordialitatea, gândirea critică, leadershipul, competențele interpersonale și competențele specializate ca să devenim cei mai buni în domeniul în care activăm.

Pe lângă faptul că va trebui să ne dezvoltăm din punct de vedere tehnic, ar fi de folos să avem în vedere și acele competențe sau capacități transferabile pe care tehnologia nu le poate avea: luarea de decizii contextuale, învățarea rapidă, gestionarea stresului, munca în echipă, gândire strategică, capacitatea de a transmite lucrurile într‑un mod complex, adaptabilitate, empatie, negociere, creativitate și inovare. Programele noastre anuale de training, coaching și mentoring susțin învățarea continuă și adaptabilitea angajaților la noile contexte.

Cum intenționează organizația dvs. să faciliteze învățarea continuă și adaptabilitatea angajaților?

Stimulăm învățarea continuă și adaptabilitatea încurajând utilizarea tehnologiei. Vrem să ținem pasul cu noile descoperiri și să le utilizăm pentru creșterea productivității și a satisfacției tuturor: clienți, colegi, beneficiari.

TECHNOLOGY

Care credeți că sunt OCTAVIAN FANEA, provocările și riscurile CEO-ul KADRA asociate cu utilizarea excesivă a tehnologiei și cum pot fi aceste riscuri gestionate?

Prin abordarea proactivă a preocupărilor legate de securitate și confidențialitate, facilitând adaptarea și recalificarea forței de muncă, promovând practici etice, asigurând incluziunea digitală și promovând utilizarea responsabilă a tehnologiei putem depăși aceste provocări și debloca întreg u l potenț ia l a l tehnologiei, minimizând în același timp impacturile negative.

Tehnologia este un instrument puternic, care ne poate propulsa înainte, dar necesită o atenție sporită și măsuri strategice pentru a‑și valorifica potențialul fără a ne compromite bunăstarea, confidențialitatea și statutul social. Îmbrățișând inovația și păstrând aproape echipa unită organizând pe atenția asupra riscurilor potențiale, parcursul anului diverse evenimente și putem modela un viitor în care tehnologia activități prin care ne conectăm constant. ne îmbunătățește viețile, promovează Credem cu tărie că prin ceea ce facem zi de zi amplificăm libertatea în mișcare oportunități echitabile și contribuie la o a oamenilor. societate durabilă și incluzivă.

La KADRA, punem în centru oamenii, Cum credeți că organizația dumneavoastră deoarece știm că ei sunt elementul care poate promova un echilibru sănătos între generează și susțin această transformare tehnologie și oameni și încuraja conexiunea din jurul nostru ‑ transformarea clădirilor umană? în spații unde siguranța și confortul fiecărei persoane primează. Suntem Balansarea avantajelor și dezavantajelor tehnologiei poate fi o provocare, deoarece diferiți prin faptul că punem în centru fiecare persoană și fiecare situație pot Omul, făcând totul pentru a atinge acest avea nevoi și priorități diferite. Soluția vis ‑ amplificarea libertății de mișcare. nu este să respingem tehnologia, ci să Iată o sinteză a valorilor în care credem: o folosim în mod responsabil, având în Țintesc sus! vedere binele umanității.

Fac parte dintr‑o echipă și asta îmi dă Educația și informarea sunt cheia, forță, dar și responsabilitate! învățăm să folosim tehnologia într‑un Îmi pasă de colegi, de client, de drumul mod care să îmbunătățească viețile nostru! În fiecare zi caut să fac ceva mai bine, noastre, fără a ne aliena. Organizația explorând noi idei! noastră pune accent pe întâlniri fizice cât mai dese în echipă, fie că sunt ele Gândesc creativ, fără să pun bariere meetinguri sau ieșiri, ținem mereu minții!

Schimbarea a început deja în organizația dvs. Împărtășiți‑ne un exemplu de bune practici în integrarea cu succes a tehnologiei și impactul acesteia asupra dezvoltării resursei umane.

Construirea unei organizații coerente și conectate poate fi plină de provocări și riscuri neprevăzute. Integrarea cu succes a întreprinderii necesită o strategie de integrare flexibilă și scalabilă.

Adevărata integrare a companiei se extinde mult dincolo de sisteme, aplicații și procese pentru a cuprinde culturile, structurile și fluxurile de lucru organizaționale.

Convertirea diversității compe­ tențelor, cunoștințelor și expertizei va descompune silozurile și va genera noi oferte digitale, precum și o experiență de lucru îmbunătățită în general.

Viața profesională ne ocupă o mare parte din timp și multă energie, impactul tehnologiei este important și ne oferă oportunitatea să lucrăm în domenii care ne aduc mai multă satisfacție și împlinire, să ne focusăm pe lucrurile care contează de fapt și să aducem plus valoare în rolurile pe care le avem.

Am început încă din 2023 un proces de digitalizare al KADRA care s‑a întins pe mai mult paliere: am construit două platforme digitale noi pentru anumite categorii din soluțiile noastre la care clienții să aibă acces mai rapid, din câteva clickuri (cameromania.com, policarbonat. ro); avem în derulare implementarea unei aplicații pentru zona de HR care va automatiza procesele cheie pentru această arie astfel încât colegii noștri să primească tot ce au nevoie cât mai prompt; am implementat un nou sistem ERP astfel încât să gestionăm procesele și datele cheie din companie cu cât mai mare acuratețe și să ne creștem eficiența operațională.

Acestea sunt doar câteva exemple despre cum împletim tehnologia cu centrarea pe necesitățile oamenilor, abilitățile și nevoile lor. Și suntem convinși că strategiile noastre își vor dovedi eficiența în timp. | 41

RETAIL

De la optimizarea operațiunilor la expansiunea națională de MIRABELA ANGHEL

s

Sebastian Costin, Head of Expansion la PENNY România, duce mai departe din 2023 tradiția de creștere și inovare în cadrul companiei, obținând rezultate remarcabile într-un domeniu atât de dinamic precum este retailul.

Sebastian s-a alăturat echipei PENNY în urmă cu peste 16 ani, inițial concentrânduse pe optimizarea operațiunilor interne și pe strategii de expansiune. Promovarea sa, din martie 2023, cu funcția de Head of Expansion în cadrul PENNY România, a venit într-un moment strategic pentru companie, care este în plin val de expansiune.

Experiența vastă și abilitatea de a repera oportunități de creștere au jucat un rol crucial în identificarea lui Sebastian drept un exemplu de lider rezilient, autentic și cu o viziune clară în business. Sub conducerea lui Sebastian a departamentului de expansiune, compania și-a propus să deschidă între 35 și 40 de magazine noi în 2024, consolidându-și astfel prezența pe piața locală și răspunzând cererii în creștere din partea consumatorilor.

Acest plan ambițios este susținut de un buget de investiții de aproximativ 130 de milioane de euro, echivalent cu cel din 2023, demonstrând angajamentul PENNY față de

42 |

SEBASTIAN COSTIN, Head of Expansion PENNY România creșterea sustenabilă și dezvoltarea continuă a rețelei. „Într-un peisaj competitiv și dinamic, așa cum este retailul, pot spune că a ține pasul cu toate schimbările care au loc este un exercițiu de abilitate, responsabilitate, curiozitate la tot ce este nou, dar și curaj.

Este un lucru esențial ca atunci când accepți o provocare profesională să ai la bază argumentele în care crezi, să împărtășești deschis experiența ta celor din echipă, pentru a-ți duce obiectivul la bun sfârșit și să contribui astfel la rezultatul general al organizației din care faci parte.”, spune Sebastian Costin.

Strategiile de dezvoltare pe care Sebastian le adoptă în extinderea PENNY sunt gândite pentru a răspunde cerințelor pieței, condițiilor competitive și fezabilitații logistice. Se pune accent pe asigurarea coerenței fiecărei noi deschideri cu viziunea globală a companiei și cu specificul comunității locale. Această abordare strategică este decisivă pentru succesul fiecărui magazin nou și pentru menținerea unei experiențe de cumpărături plăcute pentru clienți, monitorizând atent factori precum accesibilitatea locației, preferințele

locale de consum și eficiența aprovizionării.

PENNY România continuă să pună accent pe dezvoltarea oamenilor din interiorul companiei, prin implementarea unei culturi concentrate pe performanță obținută atât în echipă cât și individual, pentru a stimula echipele la nivel de colaborare și indivizii la nivel de independență. „Pe de o parte, atitudinea fiecăruia face diferența și creează rezultat, iar pe de altă parte, este foarte important ca orice angajat să simtă că face parte dintr-o structură care îi permite să evolueze, dar îi și oferă instrumentele de care are nevoie să crească.

Mă refer aici la colegi care să te sprijine, lideri care să te inspire, un sistem clar de recompensare și mediul propice pentru a face lucrurile să se întâmple”, adaugă Sebastian.

PENNY dezvoltă și consolidează o cultură organizațională care încurajează economisirea timpului, fără a compromite pasiunea, punând în prim plan dezvoltarea și bunăstarea echipei sale. Prin investiții continue în dezvoltarea echipei și în mediul de lucru, PENNY își reconfirmă poziția de Angajator de Top în 2024 în România, pentru al treilea an consecutiv.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Abordarea transformării și tehnologiei în organizațiile viitorului

c

Conceptul de cultură organizațională a devenit mai important ca niciodată, mai ales acum în era schimbării constante și a tehnologiei disruptive. Organizațiile sunt nevoite să adopte o abordare agilă și orientată către învățare continuă pentru a rămâne competitive și relevante într‑un peisaj în schimbare rapidă. Liderii devin catalizatori ai schimbării, iar tehnologia joacă un rol vital în transformarea și evoluția organizațiilor.

Un lider eficient în organizația viitorului nu este doar un manager, ci și un mentor și un vizionar care încurajează dezvoltarea continuă și îndrumă echipa către succes într‑un mediu volatil. El promovează o cultură a adaptabilității și învățării continue, fiind capabil să anticipeze schimbările și să ghideze organizația prin ele.

Am discutat despre aceste aspecte esențiale cu Despina Stroe, HR Manager România & Bulgaria la compania ROCKWOOL, și am explorat modul în care tehnologia și cultura organizațională se intersectează în organizarea viitorului.

Va propun un exercițiu de imaginație: faceți arc peste timp și imaginați‑vă cum va arată organizația dvs peste 5 – 10 ani? Care va fi rolul tehnologiei în această schimbare?

Corporația ROCKWOOL a fost construită pe tehnologie, încă din 1935, când fiul industriașului H.J. Henriksen, Finn Henriksen a cumpărat licența de producție a vatei bazaltice, după o vizită pe care a făcut‑o în SUA. Din acel moment, s‑au făcut investiții importante în procese tehnologice și produse care au la bază tehnologie de ultima generație. Să nu uităm că ROCKWOOL, producător de vată bazaltică pentru izolația mansardelor, pereților interiori și exteriori, deține patentul tehnologiei „Dual Density”,

44 |

de MIRABELA ANGHEL fiind prima companie care a produs sub această tehnologie la nivel mondial, iar în 2020 plăcile Dual Density sunt fabricate în țara noastră, la fabrica din Ariceștii Rahtivani.

Am făcut pași importanți în domeniul sustenabilității, fiind aliniați cu 11 din 17 SDGs din Agenda pentru Dezvoltare Durabilă pentru anul 2030 a Organizației Națiunilor Unite (ONU 2015). Astăzi, toate produsele ROCKWOOL sunt calificate drept „SDG positive” (sustainable development goals positive) de către TRUCOST, lider global în analiza datelor privind nivelul de carbon și impactul de mediu, companie care evaluează riscurile legate de schimbările climatice, reducerea resurselor naturale.

Toate aceste lucruri au fost posibile datorită tehnologiei avansate pe care o utilizăm și pe care departamentul de cercetare și inovare o dezvoltă în cadrul grupului, tocmai pentru a ne menține poziția de lider de piață atât în plan local, cât și la nivel global.

La nivel local, Grupul a anunțat anul trecut extinderea liniei de producție la fabrica din Ariceștii Rahtivani, iar această dezvoltare ca business, echipă, producție ne obligă la implementarea celor mai avansate modele în procesul tehnologic pentru a deveni mai eficienți, mai sustenabili, pentru a ne menține în topul producătorilor din domeniu.

Peste 5‑10 ani vom fi evident mai tehnologizați decât acum, compania va implementa tehnologii avansate care ne vor ajuta să punem pe piață produse cu cele mai bune performanțe tehnice, dar și să combatem eficient schimbările climatice.

Tehnologia va juca un rol esențial de la linia de producție, până la activități de HR și comunicare sau oferirea de suport angajaților în activitatea lor zilnică.

DESPINA STROE, HR Manager România & Bulgaria ROCKWOOL Ce impact credeți că va avea avansul tehnologic asupra resursei umane și a culturii organizaționale în ansamblu? În ROCKWOOL avansul tehnologic impactează forța de muncă în mod diferit.

Spre exemplu, în zona de producție am trecut, de la activități desfășurate parțial manual, la sisteme automatizate. Nu înseamnă că nu mai este nevoie de oameni, ci este nevoie de oameni instruiți, cu un alt nivel de competență. În viitor, provocarea va fi să găsim oameni cu calificările de care avem nevoie. Și aici intervine rolul companiei, care trebuie să instruiască angajați curenți sau să îi recruteze și selecteze atent conform noilor cerințe.

Cultura organizațională se dezvoltă și ea după avansul tehnologic. S‑au schimbat multe în modul cum facem lucrurile, în atitudinea, obiceiurile angajaților, gândirea lor. Am făcut investiţii

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

semnificative pentru a îmbunătăți activitatea curentă, procesele, produsele, dar un factor important pentru sănătatea organizației este modul în care aceste schimbări impactează fiecare angajat. Și aici trebuie să fim foarte atenți cum planificăm, comunicăm și implementăm noile tehnologii astfel ca impactul să fie cât mai atenuat, acordăm timp de adaptare și suport pentru învățare.

De circa doi ani, la nivel de grup, am implementat un program de instruire ROCKLearn dedicat angajaților noștri.

Pe această platformă, fiecare angajat poate alege cursuri dintr‑o multitudine de domenii pentru dezvoltarea personală.

Cursurile sunt făcute interactiv și, cu ajutorul tehnologiei, procesul de învățare este unul antrenant și interesant. Fiecare curs se încheie cu un mini‑examen, iar odată finalizat un modul, ai posibilitatea să confrunți pe diferite subiecte colegi din alte țări care au încheiat același modul.

Trebuie să spun că am aprins spiritele în primele luni după lansare, cu colegi din toate țările unde avem operațiuni care au luptat să intre pe primele poziții în clasamentul de top.

Ce abilități și competențe vor fi esențiale pentru angajați? Cum intenționează organizația dvs să faciliteze învățarea continuă și adaptabilitatea angajaților?

Este din ce în ce mai clar că angajații au nevoie de cunoștințe de operare a calculatorului, chiar pentru posturi simple, de execuție, pe linia de producție.

Abilitățile de comunicare sunt foarte importante, capacitatea de a înțelege și transmite un mesaj, chiar și cel mai simplu, este deosebit de importantă în domenii unde activează mulți angajați, cu niveluri ierarhice diferite, pregătiri diferite, folosind tehnologii de lucru diferite.

Lucrul cu tehnologia avansată, cu mașini automate și semi‑automate, ne determină să căutăm abilități și competențe diferite față de ce căutam acum 10 ani. Aici sunt două situații – fie reușim să găsim candidații potriviți postului, fie îi recrutăm și îi pregătim în intern pentru rolul pe care îl vor desfășura.

Pentru blue collar, cel mai adesea

ne întâlnim cu cea de‑a două situație. utilizată în mod forțat, incorect, incomplet Tehnologia, deși ușurează activitatea, sau deloc reprezintă un risc pentru solicită adaptarea utilizatorilor la siguranța angajaților, iar ROCKWOOL aceasta, astfel încât să o poată folosi. Dacă are ca obiectiv de bază „zero accidente”. utilizatorii nu au abilitățile necesare și Gestionăm riscurile prin învățarea nici compania nu îi ajută, apare rezistența, corespunzătoare a modului de lucru, prin respingerea, apar greșeli de operare. Ceea respectarea regulilor, prin repetare, prin ce facem deja, și vom continua, este să dezvoltarea unui simț al responsabilității instruim și să calificăm angajații la locul pentru siguranța propriei persoane, dar de muncă. Gradul de adaptabilitate și de și a celui de lângă noi, vorbim despre adaptare variază de la o persoană la alta, iar „awareness”.

ROCKWOOL este pregătită pentru fiecare situație. Oferim oportunități de dezvoltare Cum credeți că organizația dumneavoastră tuturor angajaților, aceștia pot învăța să poate promova un echilibru sănătos între opereze posturi diferite, pot promova tehnologie și oameni și încuraja conexiunea dintr‑un departament în altul în funcție umană?

Promovăm un echilibru sănătos prin a de ceea ce își doresc. înțelege ce își doresc cu adevărat angajații Care credeți că sunt provocările și riscurile și prin acordarea de suport când lucrează asociate cu utilizarea excesivă a tehnologiei cu tehnologii noi. Totuși încurajăm interacțiunea umană, chiar atunci când ar și cum pot fi aceste riscuri gestionate?

Dezvoltarea tehnologică a adus beneficii putea fi folosită tehnologia. Spre exemplu, enorme în toate domeniile de activitate, nu în cazul trainingurilor, după perioada doar în industria noastră, dar a venit și cu pandemiei în care totul a fost online, provocări pe măsură. După ce s‑a ajuns angajații doreau să vină la birou și să facă la situații în care o știre sau declarație trainingurile față în față, alături de colegii se poate fabrica cu imaginea, gesturile și lor. Ne‑am pliat pe dorința lor și am trecut vocea aproape naturală a unui personaj, la organizarea de traininguri în format ne gândim cum să reglementăm toate fizic, ori de câte ori a fost posibil.

Puterea exemplului este un alt mod situațiile de „deep fake”, cum să evităm de promovare a echilibrului sănătos riscurile de dezinformare.

Dacă ne referim la „supra‑tehnologizarea” între tehnologie și oameni. Ca români, în domeniul nostru, una din provocări este ne place să ne uităm mereu în grădina aceea de a ne asigura că avem omul potrivit vecinului și să vedem cum se descurcă la locul potrivit, că nu ne uităm doar la ce acesta. Ceea ce vedem pozitiv la vecin efort este necesar din partea companiei, poate deveni motivația noastră de a ci și la ce efort trebuie să facă angajatul performa, de a ne îmbunătăți abilitățile, respectiv, dacă are disponibilitatea de a ne dezvolta, folosind tehnologiile necesară, dacă este capabil să facă acel noi pe care le avem la dispoziție. În efort, dacă va fi demotivat în cazul în companie, vecinul ne este și coleg, iar care vede că nu are o adaptare pe măsura competiția internă sănătoasă susținută așteptărilor. Riscurile vin odată cu forțarea pozitiv de către companie nu poate decât în orice direcție a angajatului să se ridice la să motiveze angajații să performeze și să nivelul așteptat, și apoi a organizației, cu mențină un echilibru profesional sănătos. scopul de a‑și atinge obiectivele.

Susținem această competiție printr‑un Tuturor ne este frică să greșim, deși ca program de fidelizare a angajaților adulți învățăm să gestionăm greșelile sau pentru rezultate deosebite. Prin rezultate situațiile neplăcute dar, instinctual, de înțelegem atitudine, utilizarea corectă și fapt întâi ne este frică. Într‑un context completă a echipamentului de protecție, tehnologic nou, această frică generează „awarenessul” despre care vorbeam mai greșeli repetitive dacă angajatul nu are un devreme, respectarea regulilor, ideile de suport adecvat din partea noastră, iar asta îmbunătățire puse în practică, proiecte este ceea ce dorim să evităm. Tehnologia noi și așa mai departe. | 45

ANGAJATOR DE TOP

REVOLUȚIA TALENTULUI

î

Cum devine o companie un loc bun unde să lucrezi în era digitală de MIRABELA ANGHEL

Într-un peisaj corporativ în continuă evoluție, unde competiția pentru talente devine tot mai intensă, conceptul de „Angajator de Top” a căpătat noi dimensiuni.

Nu mai este suficient să oferi doar un pachet salarial atractiv sau beneficii standard; astăzi, excelența în leadership și o preocupare autentică pentru starea de bine a angajaților definesc linia dintre un loc de muncă bun și unul excepțional. Angajatorii care se disting pe această scenă nu numai că atrag cei mai buni candidați, dar reușesc să creeze și o cultură organizațională în care oamenii se simt valorizați, inspirați și motivați să-și depășească limitele. Dar ce înseamnă, mai exact, să fii un angajator de top în zilele noastre? Ne-a răspuns la această întrebare și la multe altele Lucian Ivan, Global Head of Talent al companiei Revolut.

Care sunt principalele ingrediente pe care le folosiți în rețeta de succes a organizației dvs și care v-au adus, iată, recunoașterea de GREAT PLACE TO WORK? Revolut este o companie globală de renume în industria financiar-bancară și un angajator important în domeniul fintech, cu peste 9.000 de angajați în toată lumea.

Deși suntem o companie tânără, fondată în 2015 în Londra, de Nik Storonsky și Vlad Yatsenko, am reușit ca în cei aproape nouă ani de la înființare să ne extindem operațiunile în peste 40 de țări de pe patru continente și să oferim servicii de digital banking către peste 40 de milioane de clienți. În 2023, am obținut Certificarea Great

46 |

Place to Work în opt țări (Regatul Unit, India, Polonia, Lituania, România, Ungaria, Spania și Portugalia). Certificarea Great Place To Work recunoaște angajatorii care creează o experiență excepțională pentru angajați. Este un proces în două etape care include sondarea opiniei angajaților și completarea unui chestionar scurt despre forța de muncă. Deoarece feedbackul angajaților și analiza independentă determină scorurile, certificarea ajută candidații să identifice care companii oferă cu adevărat o cultură de companie excelentă. Aceasta le oferă angajatorilor un avantaj în recrutare, furnizând o verificare recunoscută la nivel global și susținută de cercetare a unei experiențe excelente a angajaților.

Practic, colegii noștri, pe care îi numim Revoluters, au votat în fiecare țară și a rezultat un Index de încredere. Am putea spune că încrederea se bazează pe existența unor lideri credibili, care sunt cu adevărat competenți în munca lor, care comunică clar și bine, care își tratează angajații cu respect și care asigură că locul de muncă este constant corect și echitabil pentru toți. Sigur că noi lucrăm constant la o infrastructură de politici și procese care să vină în sprijinul angajaților, însă liderii sunt cei care pun acest suport în beneficiul angajaților.”

A fi un bun angajator înseamnă, practic, să oferi un loc de muncă în care angajații să vină cu plăcere, să se simtă respectați, apreciați pentru contribuția lor, dornici să se dezvolte

profesional. Cum se reflectă în rezultatele companiei această siguranță și stare de bine a angajaților – ca productivitate, dar și ca implicare, angajament, susținere etc?

La Revolut, oferim un mediu de lucru dinamic, unde se poate construi un parcurs profesional solid, dar întotdeauna ținem cont de așteptările angajaților și de aspirațiile lor. Potrivit unui studiu realizat de Dynata în septembrie 2023, unul din patru respondenți români a indicat că lucrul la distanță (de acasă) cântărește decisiv în luarea unei decizii privind angajarea și pentru 41% dintre respondenți acest model de lucru este important, dar sunt deschiși să negocieze condițiile. Iar ceea ce oferă Revolut ca angajator vine în întâmpinarea acestor așteptări.

Compania noastră le oferă tuturor angajaților posibilitatea de a lucra la distanță sau de a adopta un program de lucru flexibil, care să armonizeze viața profesională cu viața personală. Angajamentul nostru față de programul de lucru flexibil dă putere echipelor noastre să prospere, fie că preferă munca la distanță sau colaborarea la birou, promovând o cultură incluzivă și dinamică, care rezonează cu forța de muncă din România. La nivelul companiei, este aplicată o politică de lucru la distanță care le permite angajaților să lucreze din străinătate pe o perioadă de până la 120 de zile. Angajații pot alege, așadar, de unde preferă să lucreze - de acasă, de la biroul din localitatea de reședință sau dintr-unul dintre orașele preferate de nomazii digitali.

ANGAJATOR DE TOP

De asemenea, oferim un pachet salarial atractiv. Adoptăm o strategie de salarizare adaptată la mediul local, constând în salarii competitive care sunt, în medie, cu 20% mai mari decât salariul mediu net lunar pentru același rol, la nivel de industrie, în fiecare piață. La aceasta se adaugă bonusurile de performanță în bani sau în acțiuni, în funcție de performanța personală și a echipei, o serie de avantaje cum ar fi planul Metal gratuit, asigurare medicală gratuită, 33 de zile de concediu de odihnă, o zi liberă pentru a marca aniversarea angajatului.

Care au fost cele mai importante domenii prin care compania dvs s-a remarcat în exigentul proces de certificare?

Recunoașterea Great Place to Work se bazează pe feedbackul angajaților din toate cele 8 țări menționate anterior și pe analize independente, având standarde recunoscute la nivel global. Această certificare dovedește faptul că Revolut a creat un mediu de lucru bazat pe valori global acceptate și înțelese de angajați cu profiluri diverse și cu experiențe diferite. Pe lângă mediul de lucru, cred că reputația companiei și atractivitatea pachetului salarial și a beneficiilor au contat, de asemenea, în acordarea acestei certificări.

Faptul că Revolut a creat un loc de muncă preferat de multe talente cu specializări variate se vede și din evoluția accelerată a efectivelor noastre la nivel global - din 2021 până în prezent numărul angajaților noștri la nivel global s-a triplat. Și vom continua să recrutăm, pentru a susține creșterea exponențială a companiei, atât ca diversitate a liniilor de business, cât și ca extindere teritorială.

Nominalizarea și primirea acestei distincții are însă în spate o strategie puternică de resurse umane. Din punctul dvs de vedere, ce proiect/ program/decizie din ultimul an a avut cel mai mare impact în organizație, în sensul de a asigura starea de bine a angajaților?

Revolut a apărut pe piață ca un fintech care și-a propus să provoace industria bancară și să aducă servicii inovatoare, disruptive. În timp, compania a evoluat și și-a diversificat oferta de produse și servicii, ajungând alternativa preferată la serviciile bancare tradiționale, pentru milioane

de clienți. Inițial, Revolut a fost un card de călătorie folosit mai ales în vacanțe sau pentru cursul valutar competitiv. Azi este un cont bancar principal care ajută clienții să își gestioneze din același loc, din aceeași aplicație, toată viața lor financiară. Această tranziție a fost posibilă grație investițiilor făcute pentru recrutarea celor mai talentați profesioniști din diverse domenii (finanțebănci, IT, programare, analiză de date, business development, resurse umane și recrutare, juridic și conformitate, marketing și comunicare).

Am conceput evenimente speciale - RevDev - pentru strângerea relației cu comunitățile

LUCIAN IVAN, Global Head of Talent al companiei Revolut s-a alăturat companiei în august 2021, după o experiență relevantă în calitate de consultant în resurse umane pentru companii globale din domeniul investițiilor financiare și al valorilor mobiliare sau din cel al fondurilor de investiții de capital. În cadrul Revolut, parcursul profesional al lui Lucian a început cu responsabilitatea de Head of TA Training, ulterior fiind promovat de mai multe ori - Head of TA, Head of People Ops și, din 2023, Head of Talent. Unul dintre obiectivele sale este acela de a contribui la extinderea bazei de talente a companiei, care a ajuns la 9.000 de profesioniști, la începutul anului 2024.

de pasionați de IT din Polonia, Spania, Portugalia, România. În ultimii doi ani, peste 800 de developers au participat la aceste evenimente în Cracovia, Varșovia, Barcelona, Porto, Madrid, București. De asemenea, ne-am alăturat unor evenimente de renume în domeniu precum DevTalks, participând cu profesioniștii noștri la conferințe și workshopuri de specialitate în orașe cheie din Europa. Acestea contribuie semnificativ la consolidarea reputației noastre de angajator. Cu toate că acestea sunt notabile, bucurându-se de expunere și în România, putem spune și că recunoașterea ca „Bun Angajator” în sistemul GPTW este o validare a eforturilor noastre continue și a dedicării echipei noastre de a construi o organizație unde fiecare angajat poate prospera. Menționez aici și câteva dintre programele noastre de mentorat pentru talente cu potențial ridicat și programele de learning și dezvoltare de competențe tehnice care acoperă acum toate cele 22 de funcțiuni din companie: Rev HiPo, Rev Spires și Rev Skills Boost.

Practic, ce înseamnă pentru dvs prezența în elita angajatorilor din România? La ce vă obligă ea mai departe?

Obținerea recunoașterii Great Place to Work este o consecință a traiectoriei pozitive pe care o are compania, o evoluție posibilă doar datorită talentului, muncii susținute și angajamentului arătat de toți angajații Revolut, de oriunde din lume. Deși aceasta este o susținere extraordinară a culturii și a forței de muncă, știm că întotdeauna mai sunt multe de făcut și ne vom strădui să ne asigurăm că toți angajații noștri pot prospera la Revolut.

Iar în ceea ce privește piața locală, îi încurajăm pe toți cei care sunt pasionați de tehnologie și care aspiră la o carieră în industria fintech să ia în calcul ofertele de joburi din cadrul companiei noastre, o bancă digitală autentică și cu proiecte globale incitante. La o simplă căutare pe site-ul nostru vor găsi peste 80 de poziții disponibile, pentru care așteptăm și candidaturile talentelor din România.

România trebuie să fie un Rev Hub. Talentul local este extraordinar și căutăm să angajăm local pentru roluri globale. | 47

EXCELENȚĂ

COFICAB ROMÂNIA DESEMNATĂ TOP EMPLOYER 2024

Secretele unei culturi organizaționale de excepție de MIRABELA ANGHEL

COFICAB România a cunoscut un moment deosebit în istoria sa recentă, fiind recunoscut ca Top Employer 2024 de către prestigiosul Top Employers Institute. Această distincție este o confirmare a angajamentului său constant pentru excelență în leadership și pentru crearea unui mediu de lucru propice dezvoltării personale și profesionale a echipei sale.

Pentru a înțelege mai bine ce stă în spatele acestui succes remarcabil, am stat de vorbă cu Raluca Jidoi, Country HR Manager la COFICAB România. În cadrul interviului, am explorat factorii cheie care au contribuit la recunoașterea COFICAB ca Top Employer, modul în care angajații se reflectă în rezultatele companiei și practicile care au evidențiat compania în procesul riguros de certificare.

Raluca a evidențiat faptul că la COFICAB angajații sunt în centrul tuturor eforturilor și că investiția în dezvoltarea lor continuă este prioritară. Prin programe inovatoare de dezvoltare a abilităților, mentorat și oportunități de creștere profesională, organizația își încurajează angajații să-și atingă potențialul maxim într-un mediu de lucru stimulativ și receptiv.

De asemenea, am discutat despre modul în care încrederea și starea de bine a angajaților se reflectă în rezultatele companiei, inclusiv în termeni de productivitate, implicare și angajament. Raluca a subliniat importanța unei culturi organizaționale prospere, în care angajații se simt valorizați și încurajați să contribuie la succesul comun.

În final, am analizat cele mai importante aspecte și practici care au contribuit la evidențierea companiei în procesul riguros de certificare ca Top Employer.

Raluca a evidențiat angajamentul companiei față de îndeplinirea standardelor ridicate la locul de muncă și îmbunătățirea continuă a proceselor, subliniind astfel reputația COFICAB ca angajator de top.

Interviul cu Raluca Jidoi dezvăluie angajamentul profund al COFICAB față de excelență în cultura organizațională și confirmă poziția sa de lider în domeniu. Este o poveste captivantă despre pasiune, inovare și dedicare care merită să fie spusă și împărtășită.

Care sunt principalii factori ai succesului care au contribuit la recunoașterea COFICAB ca Top Employer în 2024?

La COFICAB, angajații sunt în centrul a tot ceea ce facem, iar certificările precum aceasta ne motivează să investim în continuare în inițiative pentru a ne sprijini angajații în mod activ și eficient.

Ne asigurăm că toți angajații au acces la resursele potrivite și beneficiază de suportul necesar pentru a excela în rolurile lor, prin intermediul unor programe de dezvoltare a abilităților, mentorat și oportunități de creștere profesională. Prin intermediul acestor inițiative, ne străduim să cultivăm un mediu de lucru stimulativ și receptiv, în care angajații se pot dezvolta în mod continuu pentru a-și atinge potențialul maxim în cadrul companiei.

„Trebuie să ne asigurăm că locul de muncă pe care îl oferim Coficabienilor rămâne un mediu motivant în care aceștia să găsească sprijin, inclusivitate și diversitate, în timp ce ne străduim să inovăm și să ne adaptăm pentru a satisface nevoile și așteptările unei evoluții inevitabile”, Raluca Jidoi, Country HR Manager la COFICAB România 48 |

EXCELENȚĂ

Advertorial

Cum se reflectă în rezultatele companiei încrederea și starea de bine a angajaților – referindu-ne la termenii de productivitate, implicare, angajament, suport, etc.? În mod fundamental, valoarea și potențialul pe care îl recunoaștem în angajații noștri asigură o atmosferă colaborativă, în care inovația înflorește, obiectivele sunt atinse iar succesul este împărtășit. Prin implicarea noastră activă și abordarea profesională, împreună cu aplicarea riguroasă a procedurilor interne aliniate cu valorile noastre, ne asigurăm că angajații noștri beneficiază de un mediu de lucru plăcut, propice pentru o productivitate sporită, inovație continuă, rate ridicate de retenție și o cultură organizațională prosperă.

Care au fost cele mai importante aspecte sau practici prin care COFICAB s-a evidențiat în procesul riguros de certificare? În timpul procesului de certificare, mai multe aspecte și practici au ajuns la distingerea COFICAB. Am demonstrat un angajament sporit față de îndeplinirea standardelor ridicate la locul de muncă și îmbunătățirea proceselor. Această dedicare a provenit din accentul nostru pus asupra programelor riguroase de pregătire și cultivarea unei mentalități axate pe responsabilitate. Acest succes evidențiază practicile noastre solide de resurse umane și întărește reputația noastră ca angajator de top. În viitor, vom menține această certificare, asemeni locațiilor noastre COFICAB care au primit această certificare pentru al doilea an consecutiv, printr-o pregătire continuă, menținerea angajamentului față de excelență, capacitatea noastră de a ne adapta și de a îmbunătăți continuu procesele. Toate aceste aspecte au jucat un rol semnificativ în succesul nostru.

Ați putea identifica proiectul, programul sau decizia implementată în ultimul an care a avut cel mai mare impact în asigurarea bunăstării angajaților în cadrul COFICAB? Credem cu tărie că implementarea planurilor și inițiativelor noastre anuale de well-being a avut cel mai mare impact asupra bunăstării generale a angajaților. În termeni practici, ce înseamnă pentru COFICAB să fie printre Angajatorii de Top din România? Ce alte obligații implică acest lucru?

A fi Top Employer în România reprezintă o realizare remarcabilă și o validare a angajamentului nostru față de excelența în practicile de muncă. Această recunoaștere subliniază faptul că am reușit să creăm un mediu în care angajații prosperă și se simt valorizați. Această recunoaștere ne impune obligații suplimentare de a menține și de a îmbunătăți în mod continuu standardele noastre, care sunt ridicate. Trebuie să ne asigurăm că locul de muncă pe care îl oferim Coficabienilor rămâne un mediu motivant în care aceștia să găsească sprijin, inclusivitate și diversitate, în timp ce ne străduim să inovăm și să ne adaptăm pentru a satisface nevoile și așteptările unei evoluții inevitabile. În plus, ne simțim responsabili să contribuim la îmbunătățirea generală a standardelor de muncă în întreaga țară.

RALUCA JIDOI, Country HR Manager COFICAB România

| 49

EMPLOYER BRANDING

Diversitatea, incluziunea și performanța, elementele cheie în construirea unui brand de angajator solid de MIRABELA ANGHEL Într-o eră în care talentul și cultura organizațională devin factori cheie în atragerea și retenția forței de muncă, conceptul de Employer Branding devine din ce în ce mai important pentru succesul unei companii. În cadrul acestui context, am discutat cu Andreea Bogdan, Category Planning & Activations Director South Central Europe, Mondelēz International, despre perspectivele și experiențele sale legate de acest domeniu crucial. Într-un interviu exclusiv, Andreea ne-a dezvăluit observațiile și învățămintele sale dintr-o carieră dedicată dezvoltării și implementării strategiilor de Employer Branding în cadrul celei mai mari companii din industria de snacking. De la evoluția conceptului de Employer Branding la adaptarea la schimbările din piață și gestionarea unei echipe diversificate, discuția promite să ofere o perspectivă captivantă asupra modului în care o companie globală abordează această temă esențială în construirea unei culturi organizaționale puternice și atractivității pe piața forței de muncă.

Care au fost principalele motive care v-au atras să vă alăturați echipei Mondelēz International și cum ați văzut evoluția brandului în domeniul Employer Brandingului de-a lungul timpului?

M-am alăturat echipei Mondelēz (pe atunci Kraft Foods) imediat după terminarea facultății, pe vremea când eram încă studentă la master, fiind atrasă în special de mărcile companiei, atât de cunoscute și iubite, dar și de vibe-ul minunat pe care l-am simțit în timpul unui assessment center la care am participat și de pasiunea cu care cea care urma să devină managerul meu vorbea despre companie și despre poziție.

Employer Brandingul a evoluat mult, în special în ultimii ani. Dacă inițial vorbeam despre mărci, despre compania mamă din America, despre 50 |

câțiva lideri, adesea expați, atenția s-a mutat spre prezentarea liderilor locali inspiraționali, spre activitățile de responsabilitate socială pe care le facem și se axează foarte mult pe online. De asemenea, tonul s-a nuanțat, limbajul corporatist a devenit mai apropiat și mai modern.

Ce experiențe din cariera dvs. v-au pregătit pentru rolul actual de Director pentru Planificare și Activări în categoria South Central Europe la Mondelēz International?

Probabil ar suna foarte standard și predictibil dacă aș spune că fiecare proiect a constituit o mică părticică din fundația a ceea ce sunt astăzi, dar chiar așa este. Prima mea poziție se numea Marketing Trainee, apoi am parcurs fiecare treaptă din departamentul de marketing, am devenit people manager. Echipa mea a crescut, m-am mutat din categoria de cafea în cea de biscuiți, am fost și media manager, am preluat noi țări și am condus o echipă care a tot crescut. Totul a fost natural, cu mult sprijin din partea colegilor și a managerului, cu traininguri dedicate și cu proiecte anume alese pentru a mă dezvolta.

Apoi, am considerat că trebuie să îmi dovedesc mie în primul rând că pot ieși complet din zona de confort și în ianuarie 2023, după 17 ani incredibili în marketing, am schimbat poziția de Bakery Director South Central Europe pe cea de Category Planning and Activation Director South Central Europe și pot spune că dezvoltarea mea a căpătat un ritm și mai accelerat. Și această nouă poziție, pe care eu o definesc ca o interfață între marketing și vânzări, un motor strategic ce „traduce” strategiile de marketing în acțiuni concrete de vânzări și aduce perspectiva clientului și a magazinului în lumea marketingului, îmi dă posibilitatea să învăț lucruri noi, să îmi aduc perspectiva unică asupra businessului și să cresc și să mă dezvolt accelerat ca profesionist.

EMPLOYER BRANDING

ANDREEA BOGDAN, Category Planning & Activations Director South Central Europe, Mondelēz International

Ce lecții cheie ați învățat din experiența dvs. la Mondelēz International și cum vă reflectați aceste învățăminte în modul în care vă gestionați și vă ghidați echipa?

Am crezut întotdeauna că echipa mea îmi este familia de la birou, cu care adesea petrec mai mult timp decât cu familia de acasă. Desigur că este mai ușor atunci când conduci o echipă mai mică și mai greu atunci când ai, așa cum am eu acum, o familie mare, de peste 60 de persoane răspândite în 4 sau 5 orașe.

Mă ghidez după aceleași valori: transparență, autenticitate, comunicare. Și aceste valori îmi sunt Biblie și acum, când cei care îmi raportează direct nu se mai află în același oraș cu mine: ei sunt la Sofia, la Belgrad sau la Atena. Asta înseamnă că vorbim pe Teams, cu camera deschisă, deci privindu-ne în ochi, și de mai multe ori pe zi, că ne auzim nu doar în ședințele stabilite, dar și pentru 5 minute, la nevoie, că nu discutăm doar strategiile, dar și ce ne mai fac copiii, așa cum am fi făcut dacă ne-am fi întâlnit lângă automatul de cafea de la birou. Ca într-o familie, pentru că reușim împreună sau eșuăm împreună, altfel nu se poate.

Cum vă asigurați că valorile și misiunea companiei sunt integrate eficient în activitățile de planificare și activare, contribuind astfel la un Employer Brand puternic?

Atunci când valorile companiei sunt aliniate cu propriile tale valori, este ușor și natural să le integrezi în munca de zi cu zi. Și pentru că la Mondelēz, noi credem în creștere, cultură, execuție și sustenabilitate, mă asigur în primul rând că tot ceea ce fac eu, ca manager al echipei, reflectă aceste valori. De asemenea, îmi exemplific adesea deciziile și acțiunile folosind acest sistem de valori, arăt cum una sau alta dintre activități se aliniază valorilor noastre și îi încurajez și pe ceilalți să facă la fel.

Cum vedeți rolul diversității și incluziunii în construirea unui brand de angajator puternic și în creșterea performanței organizaționale? În regiunea pe care noi la Mondelēz o denumim South Central Europe sunt 10 țări, vorbim diverse limbi, avem chiar și 2 fusuri orare și 2 Crăciunuri (cel pe rit nou și cel pe rit vechi), deci diversitatea este la ea acasă. Este uimitor să vezi cum consumatorii din România au un anumit produs preferat, de exemplu, cu cele mai mari vânzări, pe când consumatorii din Grecia au cu totul alte preferințe, sau cum o categorie care crește accelerat într-o țară este aproape inexistentă într-o alta. Dacă dorim să fim relevanți pentru această regiune, dacă dorim să creștem și să ne deservim cu excelență consumatorii, diversitatea și incluziunea sunt cheia.

Această diversitate împreună cu deschiderea și comunicarea de care vorbeam ne ajută să fim rapizi, creativi, flexibili, să inovăm și, astfel, să creștem și ca persoane, și ca profesioniști și ca cifră de afaceri.

Care sunt cele mai mari satisfacții pe care le-ați avut în cariera dvs. la Mondelēz International și care sunt obiectivele sau aspirațiile dvs. pentru viitor în acest context profesional?

Cel mai mult mă bucur când văd oamenii din echipa mea crescând profesional. Când cei pe care i-am recrutat acum 10 ani și cu care am lucrat la începutul carierei lor conduc echipe regionale importante sau au poziții de management, fie în compania noastră, fie la alte companii. Mă bucur cu adevărat când pot să lucrez cu cineva din echipa mea sau dintr-o altă echipă pentru a ajuta acea persoană să învețe ceva nou, când fac coaching sau mentorat simt cum devenim mai pricepuți, mai buni și mai puternici împreună. Și desigur, de fiecare dată când sunt la cumpărături și văd un consumator cu unul sau mai multe produse de la Mondelēz în coș, mă bucur ca un copil (sau alături de copiii mei, care spun „mami, doamna a luat un croissant de-al tău”). | 51

DREPTUL MUNCII

NEVOIA DE MANAGEMENT CONSTRUCTIV LA LOCUL DE MUNCĂ:

î

Reguli, diversitate și colaborare de ROXANA ABRAȘU

În ultimii ani, analizând prin prisma mandatelor primite din partea clienților noștri, a crescut numărul conflictelor la locul de muncă, conflicte apărute atât între salariați ca membri ai unei echipe, cât mai ales între salariați și managerul direct sau echipa de management. Acuzațiile lansate în cadrul unor astfel de conflicte sunt din cele mai diverse, însă în mijlocul tuturor situațiilor conflictuale apare inevitabil și elementul de discriminare/hărțuire la locul de muncă.

Pe fondul lipsei unei culturi organizaționale care să cultive curajul, să sprijine inițiativele, să recunoască impactul pozitiv și meritele, salariații puși într‑o situație dezavantajoasă de către colegi, managerul direct sau de alți manageri la locul de muncă, se simt îndreptățiți să‑și construiască un caz și să pornească o „luptă” din care de cele mai multe ori nu se mai poate salva relația de muncă.

Analizând obligațiile angajatorilor ce decurg din primirea unei plângeri legate de o potențială hărțuire la locul de muncă, potrivit reglementărilor în vigoare (inclusiv noutățile aduse de Hotărârea de Guvern nr 970/2023), angajatorii sunt obligați să implementeze metodologia privind hărțuirea, adaptată la situația specifică a angajatorului, cu mențiunea

că fiecare angajator își poate elabora propriul ghid de prevenire și combatere a hărțuirii pe criterii de sex, precum și a hărțuirii morale la locul de muncă, adaptat la condițiile specifice de muncă, cu respectarea termenilor și principiilor din modelul de ghid.

Etapele principale care trebuie avute în vedere pentru soluționarea reclamațiilor primite sunt (cu respectarea termenelor specifice):

Etapa 1 ‑ Depunerea plângerii: Plângerile pot fi depuse în scris (fie în scris de mână, fie în format electronic, semnate de victimă, protejându‑i‑se în același timp identitatea) sau verbal (prin angajarea persoanelor responsabile care vor documenta ulterior plângerea).

Etapa 2 ‑ Raport de caz: Persoana/comisia desemnată din partea angajatorului care primește plângerea va iniția întocmirea unui raport de caz, care va include, printre altele, înregistrarea tuturor informațiilor relevante din plângere, inclusiv datele, orele și detaliile incidentului; documentarea procesului de consiliere a presupusei victime; compilarea informațiilor din procesul de audiere și de consiliere a presupusului hărțuitor; etc.

Etapa 3 ‑ Investigația: Raportul de caz este transmis departamentului de resurse umane, conducerii unității, expertului în egalitate de șanse sau consilierului de etică. În timpul acestei etape, persoana responsabilă/comisia va administra orice probă în vederea lămuririi situației și va concluziona asupra cazului (e.g., va realiza interviuri separate cu victima și cu acuzatul; va realiza interviuri separate cu alte părți terțe relevante; va pregăti un raport de investigație, va documenta acțiunile întreprinse, va stabili recomandări în ceea ce privește soluționarea plângerii, va întocmi un raport final privind constatările făcute ca urmare a investigației etc.).

Lipsa de seriozitate din partea angajatorului în gestionarea unei potențiale situații de conflict va putea atrage consecințe reale, patrimoniale și nu numai, în măsura în care se va dovedi că a tolerat o încălcare a legii sau a reglementărilor interne sau că nu a luat măsurile de cercetare și corecție care se impun conform normativelor în vigoare.

Dar, revenind la ce ar trebui să facă angajatorii pentru a preveni o eventuală situație de conflict, este de menționat că pentru construirea unei echipe durabile este nevoie de o organizație sănătoasă,

Pentru construirea unei echipe durabile este nevoie de o organizație sănătoasă, cu reguli clar stabilite, cu principii consacrate și respectate și, mai ales, cu lipsa de toleranță față de ce ar putea însemna încălcarea acestora.

52 |

DREPTUL MUNCII

cu reguli clar stabilite, cu principii consacrate și respectate și, mai ales, cu lipsa de toleranță față de ce ar putea însemna încălcarea acestora.

Conflictele la locul de muncă sunt rezultatul unui cumul de factori în fruntea cărora se află, de cele mai multe ori, lipsa de lideri eficienți. Este dovedit faptul că un management slab sau lipsa de leadership poate crea un mediu de lucru în care conflictele pot escalada și în care salariații pot simți că nu sunt protejați și nu li se acordă sprijinul necesar pentru a rezolva problemele în mod eficient.

Acest lucru va duce, inevitabil, la lipsa de productivitate în cadrul echipelor și neîndeplinirea obiectivelor de companie per total. În plus, diferențele de valori și de percepție asupra obiectivelor, de personalitate și stil de abordare sunt, de asemenea, aspecte care pot afecta relațiile de muncă. Membrii echipei pot avea priorități și preocupări diferite, ceea ce poate duce la conflicte privind direcția și strategia organizației. Divergențele de valori organizaționale sau personale pot, de asemenea, alimenta conflictele.

Oamenii au personalități diferite și abordări diferite în ceea ce privește munca și comunicarea. Aceste diferențe pot duce la conflicte, mai ales în situațiile în care nu există o înțelegere sau respect reciproc pentru stilurile individuale.

Lipsa de comunicare și diferențele culturale sunt elemente care pot contribui la alimentarea sau declanșarea de conflicte la locul de muncă. Comunicarea ineficientă sau lipsa de comunicare poate crea confuzie, neînțelegeri și frustrări între membrii echipei. Transmiterea neclară, trunchiată sau interpretările greșite ale informațiilor pot alimenta conflictele și tensiunile în organizație.

Pentru a gestiona și preveni conflictul la locul de muncă, este esențial să se promoveze o comunicare deschisă și respectuoasă, să se încurajeze colaborarea și echilibrul, și să se abordeze problemele în mod proactiv înainte de a deveni conflicte majore.

Prin adoptarea unor mecanisme aplicate și pliate pe strategia

organizațională, angajatorii pot crea un mediu de lucru competitiv, incluziv și stimulativ, în care membrii echipelor să se simtă valorizați și motivați să contribuie la succesul comun al echipei și al organizației.

Este crucial să se promoveze înțelegerea și respectul reciproc între membrii echipei.

Comunicarea deschisă și empatia sunt cheile pentru a depăși diferențele și pentru a construi relații mai puternice. Fiecare generație, fiecare membru al echipei poate aduce cu sine perspective valoroase și abordări inovatoare, iar recunoașterea și aprecierea acestor diferențe pot contribui la o colaborare mai bună și la rezolvarea conflictelor.

De asemenea, leadershipul joacă un rol esențial în gestionarea conflictelor la locul de muncă. Managerii și mentorii trebuie să fie conștienți de diferențele existente și să adopte o abordare flexibilă și echilibrată în gestionarea diversității. În acest sens, câteva direcții cheie de avut în vedere de către managementul organizațiilor sunt: Crearea unui mediu de lucru incluziv prin facilitarea dialogului deschis și a colaborării între membrii echipelor și prin implementarea unor politici interne și practici care să promoveze diversitatea și incluziunea.

Construirea unei culturi a feedbackului și a dezvoltării continue ‑ managerii trebuie să ofere feedback echilibrat și să susțină dezvoltarea angajaților cu backgrounduri și perspective diferite.

Evaluarea și recompensarea performanței echipei în mod echitabil ‑ trebuie să existe o procedură clară și transparentă de evaluare a performanței și de adresare atât a performanțelor slabe cât și de recompensare a excelenței în muncă.

Promovarea echilibrului între viața profesională și personală prin politici de susținere a flexibilității programului de lucru care să încurajeze angajații să își mențină echilibrul între viață și muncă. Într‑o perioadă de schimbări continue pe piața muncii, este datoria organizațiilor să devină angajatori puternici prin echilibrul între strategiile de business și nevoile/așteptările salariaților.

ROXANA ABRAȘU coordonează practica de Dreptul Muncii a NNDKP, unul dintre liderii avocaturii de business din România.

Are o experiență de 16 ani în domeniu și oferă consultanță privind relațiile de muncă în contextul unor proiecte majore sau în problematici legate de desfășurarea activităților curente. Acordă asistență în implementarea strategiei de resurse umane, în anticiparea problemelor și reducerea riscurilor juridice aferente aplicării strategiilor de afaceri.

| 53

RESURSE UMANE

MISIUNE POSIBILĂ PENTRU DEPARTAMENTUL DE HR:

u

Digitalizarea munților de date din dosarele angajaților

Una dintre cele mai mari dileme cu care se confruntă directorii de resurse umane, după ani în care au investit, vrând‑nevrând, în diverse softuri de HR, este legată de cum să‑și organizeze informațiile în așa fel încât, la o simplă căutare, să ajungă, de exemplu, la anexa de mărire a salariului angajatului X din anul Y. Cu zeci de modificări ale legislației muncii într‑un singur an, presiunea pusă pe angajații departamentelor de HR este din ce în ce mai mare, iar organizarea dosarelor de personal pare uneori misiune imposibilă. Din fericire, există o soluție: digitalizarea dosarelor de personal, care elimină erorile umane de manipulare și de aranjare a documentelor de muncă, spune Adrian Dinu, fondator și CEO CREASOFT, companie românească producătoare de software.

Imaginați‑vă un scenariu în care inspectorii de muncă vin în control la o companie cu câteva sute de angajați și verifică, în dosarele angajaților, dacă există documentele privind studiile absolvite, CV‑urile, fișele de post și anexele contractelor de muncă care vizează majorările de salariu sau modificarea programului de lucru. Câți dintre directorii de resurse umane pot găsi ușor aceste documente? „De ani buni, companiile adună date necesare pentru dosarele angajaților și au adunat întregi bibliorafturi cu informații pe care trebuie să le păstreze pentru o perioadă lungă de timp, conform legii. Doar în 2023 au fost câteva zeci de modificări ale legislației muncii cu impact asupra documentelor de muncă și majoritatea companiilor nu știu cum să mai facă față acestor munți de documente

54 |

de MIRABELA ANGHEL pe care trebuie să le adune, să le semneze și să le arhiveze”, a explicat Adrian Dinu de la CREASOFT. Practica arată că în multe cazuri, din dosarele de personal lipsesc documente sau, dacă există, au erori și nu sunt semnate de ambele părți în multe cazuri.

O oportunitate de rezolvare a acestei situații și de îmbunătățire a proceselor de resurse umane a venit tot printr‑o modificare legislativă: din 2021, documentele de muncă pot fi semnate electronic și trebuie arhivate, un aspect pe care unii dintre angajatori îl neglijează în detrimentul companiei. „O companie poate să îşi digitalizeze semnarea documentelor de muncă şi să le şi arhiveze electronic cu un cost de 1 leu pe document. Angajatorii economisesc timp și bani și îmbunătățesc securitatea datelor stocate despre angajații lor”, a mai spus Adrian Dinu.

Digitalizarea dosarelor de personal nu este doar un lux, ci o necesitate vitală pentru companiile de toate dimensiunile.

Odată cu implementarea unui sistem digital eficient, directorii de resurse umane pot beneficia de o serie de avantaje semnificative. „Digitalizarea dosarelor de personal permite accesul rapid și simplu la informații critice, disponibile la o simplă căutare ca într‑un motor de căutare. Prin intermediul unui sistem bine conceput, angajații din departamentul de resurse umane pot căuta și recupera documente în doar câteva clickuri, eliminând orele petrecute în căutarea manuală a informațiilor în dosarele fizice”, a mai adăugat Adrian Dinu.

Principalele avantaje ale semnăturii electronice a CREASOFT pe documentele de muncă: RAPIDITATE Documentele de muncă sunt transmise și semnate electronic direct din platforma CREASOFT. Astfel se pot optimiza și automatiza procesele și, totodată, se reduc erorile umane.

REDUCEREA COSTURILOR Sunt eliminate cheltuielile cu angajații plătiți să caute documente de muncă sau să le pună în dosare, precum și costurile de imprimare a documentelor, de transport și manipulare (curierat) și cele cu arhivarea fizică a dosarelor de personal.

STOCARE SIGURĂ Documentele semnate sunt salvate în format PDF și stocate online atât la Creasoft, cât și la arhivatorul certificat. Acestea pot fi accesate în orice moment din interfața web securizată. La rândul lor, angajații își pot accesa dosarul electronic atât din platforma web, cât și de la Kiosk‑ul Self‑Info angajați al Creasoft.

PREȚUL LA VEDERE Cu Creasoft, angajatorii plătesc doar ceea ce utilizează, fără costuri ascunse.

RESURSE UMANE

Adrian Dinu este fondatorul și CEO‑ul grupului CREASOFT (creasoft.ro), dezvoltator de soluții software și hardware pentru pontaj electronic, soluții de inventar, monitorizare vendomate și nu numai. În prezent, grupul Creasoft este cel mai mare producător român de soluții de pontaj electronic în România, cu peste 500 de clienți și circa 35.000 angajați care se pontează prin platforma Creasoft. Creasoft produce în România dispozitive de pontaj electronic dar și control acces bazate pe cititoare RFID, amprentă, smartphone, QR code și ID trimis prin tag‑uri bluetooth, precum și software HR care procesează acțiunile de pontare ale angajaților.

Absolvent al Facultății de Cibernetică și Informatică Economică din cadrul ASE București, Adrian și‑a început cariera în banking, sector în care a deținut poziția de director la Banca Ion Țiriac. Cu o experiență de aproape două decenii în antreprenoriat, activează în prezent în businessuri ce îmbină soluțiile software cu echipamentele hardware pe care le produce și dezvoltă cu mândrie în România.

Legislația muncii încurajează semnarea electronică și arhivarea documentelor de muncă: „Organele de control competente au obligația de a accepta, pentru verificare și control, contractele individuale de muncă și actele adiționale, precum și înscrisurile/ documentele din domeniul relațiilor de muncă/securității și sănătății în muncă încheiate în format electronic, cu semnătura electronică, potrivit legii, fără a le solicita și în format letric. La solicitarea acestora, documentele încheiate cu semnătura electronică pot fi transmise în format electronic și anterior efectuării controlului”.

Sursa: Legea 208/2021, care a modificat OUG 36/2021

În plus, dosarele de personal digitalizate sunt protejate cu parole și permisiuni de acces, ceea ce asigură confidențialitatea și conformitatea cu reglementările privind protecția datelor.

De asemenea, digitalizarea își pune amprenta pe procesele administrative. De la semnarea electronică a documentelor până la gestionarea eficientă a termenelor limită și a notificărilor, un sistem digital poate reduce semnificativ timpul și resursele necesare pentru administrarea dosarelor de personal. Iar faptul că echipa de HR are mai mult timp pentru a se ocupa de cererile angajaților privind alte aspecte importante contribuie la crearea unui mediu de lucru mai plăcut, mai eficient și mai productiv. „În fața provocărilor în creștere ale gestionării informațiilor din dosarele de personal, digitalizarea devine esențială pentru succesul organizațional. Cu o abordare bine planificată și implementată, companiile pot transforma dosarele de

personal într‑un instrument strategic ce contribuie la creșterea eficienței și a competitivității pe piață”, a mai explicat Adrian Dinu.

Potrivit unei analize Creasoft, companiile din România care nu și‑au digitalizat documentele de muncă pierd anual peste 100 milioane de euro pentru procese și activități de rutină, aparent nevăzute. În acest context, digitalizarea dosarelor de personal permite angajaților din departamentele de HR să se ocupe de activități mai importante ale businessului, cum ar fi onboardingul noilor angajați sau pregătirea mai atentă a planurilor de dezvoltare profesională a acestora. Un profesionist din departamentul de HR folosește aproximativ 40% din timpul de lucru pentru tipărirea, transmiterea, semnarea, colectarea și arhivarea documentelor de muncă în format fizic necesare angajaților, ceea ce înseamnă un consum inutil de resurse pentru companii în era digitalizării. | 55

CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

CLAUDIA OANEA:

„Am stabilit un mediu unde fiecare membru al echipei se simte valorizat și respectat”

î

Într-o lume a afacerilor în continuă schimbare, liderii care promovează colaborarea, dezvoltarea echipei și diversitatea sunt cei care reușesc să facă diferența. Claudia Oanea, Managing Director la Siemens Healthineers România, este un astfel de lider. Cu o viziune puternică și angajament ferm pentru sustenabilitate, comunicare empatică și egalitate, Claudia a reușit să transforme Siemens Healthineers România într-un exemplu de excelență în industrie. Am avut privilegiul de a discuta cu Claudia Oanea despre povestea sa de succes și despre direcția pe care o urmează compania.

Claudia, povestea dvs. la conducerea Siemens Healthineers România este una impresionantă. Ce considerați că a fost cheia succesului dvs. în transformarea companiei de la preluare până în prezent?

Mulțumesc pentru aprecieri. Cheia succesului a constat într-o abordare strategică și orientată către oameni. Încă de la preluare, am prioritizat dezvoltarea unui stil de lucru colaborativ, în care fiecare membru al echipei să se simtă valorizat și încurajat să își aducă contribuția. Am investit considerabil în dezvoltarea competențelor și a capacităților echipei noastre, creând un mediu propice învățării și creșterii profesionale continue. De asemenea, am promovat diversitatea de gen și egalitatea în cadrul organizației, recunoscând că acestea sunt factori esențiali pentru succesul nostru pe termen lung.

Prin urmare, am investit considerabil în dezvoltarea competențelor și a

56 |

de MIRABELA ANGHEL capacităților echipei noastre. Am creat programe de formare și traininguri specializate, care să ofere angajaților noștri oportunități concrete de a-și îmbunătăți abilitățile și de a-și dezvolta carierele. Am încurajat schimbul de cunoștințe și experiențe între colegi, într-un efort de a construi un mediu propice învățării și creșterii profesionale continue. În paralel, am promovat diversitatea de gen și egalitatea în cadrul organizației.

Am recunoscut importanța unei echipe diverse și un mediu, inclusiv pentru atingerea obiectivelor noastre pe termen lung. Am încurajat recrutarea și promovarea persoanelor talentate, indiferent de gen sau alte criterii discriminatorii, și am creat un mediu în care fiecare angajat să se simtă respectat și susținut.

Aceste inițiative au avut impact asupra culturii organizaționale și au contribuit la creșterea angajamentului și a performanței echipei noastre. În final, succesul este al nostru ca echipă şi este reprezentat de capacitatea de a ne concentra pe oameni - pe dezvoltarea lor profesională, pe încurajarea colaborării și pe promovarea diversității și egalității.

Aceste valori fundamentale au devenit pilonii pe care ne-am construit succesul și viziunea pentru viitorul Siemens Healthineers România.

Cum ați integrat sustenabilitatea în business Siemens Healthineers România și care sunt inițiativele principale în acest sens?

Sustenabilitatea este o valoare fundamentală pentru noi la Siemens

Healthineers și integrarea sa în toate aspectele activității noastre este o prioritate absolută. Una dintre cele mai importante aspecte ale acestei integrări este modul în care toate activitățile noastre sunt orientate către conștientizarea nevoilor de dezvoltare sustenabilă. Acest lucru este susținut în mod coerent de o abordare „top down”, începând de la echipele externe de dezvoltare produs până la nivel regional și local, la nivelul implementării. În ceea ce privește inițiativele principale, ne-am concentrat pe mai multe domenii cheie. În primul rând, am investit considerabil în tehnologii verzi și soluții inovatoare care să reducă amprenta noastră de carbon și să minimizeze consumul de resurse naturale. De exemplu, compania a dezvoltat echipamente medicale cu consum redus de energie și am implementat programe de reciclare și gestionare eficientă a deșeurilor.

Pe lângă aceasta, am adoptat practici de afaceri responsabile, care să ne permită să operăm într-un mod etic și sustenabil.

Am implementat politici și proceduri pentru a asigura conformitatea cu cele mai înalte standarde de etică și integritate în toate aspectele de business, de la achiziții și distribuție până la relațiile cu angajații, partenerii și comunitățile locale.

Prin aceste inițiative și abordări integrate, ne străduim să fim un reper în domeniul sustenabilității în industria noastră și să contribuim la construirea unei lumi mai sănătoase, mai echitabile și mai sustenabile pentru generațiile viitoare

CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

CLAUDIA OANEA, Managing Director Siemens Healthineers România

Cum ați promovat comunicarea empatică în cadrul echipei și care sunt beneficiile acesteia în contextul activității zilnice?

Comunicarea empatică este un pilon al culturii organizaționale pe care am cultivat-o la Siemens Healthineers România. Am promovat activ acest aspect esențial al comunicării prin diverse inițiative și practici care au avut un impact profund asupra echipei noastre. Încă de la început, am stabilit un mediu în care fiecare membru al echipei se simte valorizat și respectat, iar acest lucru este reflectat în abordarea noastră față de comunicare. Am încurajat deschiderea și transparența în dialogul dintre colegi, oferind un spațiu sigur și receptiv pentru exprimarea ideilor, preocupărilor și feedbackului.

Am observat o serie de beneficii semnificative în activitatea noastră zilnică: îmbunătățirea relațiilor interpersonale este una dintre acestea. Prin ascultarea activă și înțelegerea perspectivei celorlalți, am reușit să construim relații mai solide și mai profunde între membrii echipei noastre. Evident, acestea au contribuit la o colaborare mai eficientă și la creșterea nivelului de încredere și respect reciproc. Atunci când ne adresăm unor situații delicate sau problemelor, abordăm aceste discuții cu empatie și înțelegere, ceea ce facilitează găsirea soluțiilor și rezolvarea situațiilor într-un mod constructiv. Un alt beneficiu major este creșterea angajamentului și a satisfacției la locul de muncă, pentru că fiecare coleg se simte mai implicat în activitățile și obiectivele organizației. Acest lucru conduce la o atmosferă de lucru mai plăcută și la o mai mare satisfacție în cadrul echipei.

Ce sfaturi aveți pentru liderii care doresc să promoveze un mediu de lucru colaborativ, dezvoltarea echipei și diversitatea în propria lor organizație?

Pentru liderii care își doresc să promoveze un mediu de lucru colaborativ și să dezvolte o echipă puternică și diversă, sfatul meu este să își asume un rol activ în acest sens.

Investiți în dezvoltarea competențelor și capacităților echipei, promovați comunicarea deschisă și empatică și creați un mediu în care diversitatea este valorizată și respectată. Încurajați colaborarea și împărtășiți-vă viziunea și valorile organizației cu întreaga echipă! Împreună, veți reuși să realizați lucruri remarcabile și să vă atingeți obiectivele în mod sustenabil și echitabil.

Ce perspective aveți pentru viitorul Siemens Healthineers România și care sunt obiectivele dvs. pe termen lung?

Pent r u v i itor u l Siemens Hea lt h i neers Româ n ia , ne propunem să rămânem un lider în domeniu, continuând să oferim soluții inovatoare și de înaltă calitate pentru piața locală. Ne dorim să consolidăm relațiile cu partenerii noștri și să ne extindem prezența în regiune, adaptându-ne în permanență la nevoile și cerințele pieței. În același timp, ne angajăm să rămânem fideli valorilor noastre de sustenabilitate, diversitate și etică, care ne ghidează în fiecare decizie și acțiune.

Cu viziunea ei clară, Claudia Oanea nu este doar un lider, ci o forță a schimbării, orientată către oameni și cu capacitatea de a inspira și mobiliza echipele. Sub îndrumarea sa, s-au setat premizele unor premiere regionale în România, cum ar fi Primul 7 T din țară și Primul Naeotom Alpha. De asemenea, a dezvoltat parteneriate orientate spre educație, pentru a facilita accesul la inovație. Claudia este un lider inspirațional, implicată profund în dezvoltarea echipei, în promovarea diversității și în crearea parteneriatelor sustenabile. | 57

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

PERFORMANȚĂ PRIN TEHNOLOGIE

L

Liderii competenți digital cresc productivitatea echipei

Leadershipul în organizația viitorului este, în viziunea mea, doar despre parteneriat și colaborare. În privința unei organizații în permanentă schimbare, responsabilitatea rolului de lider va fi preponderent legată de capacitatea acestuia de a menține mecanismele colaborative, relevante pentru etapa respectivă de dezvoltare a tehnologiei.

Competențele digitale ale liderilor Un exemplu foarte simplu a fost trecerea bruscă la munca hibridă în pandemie, când felul în care liderii au început să utilizeze eficient tehnologiile colaborative de lucru sincron și asincron, cum ar fi Teams, a pus bazele renormării modului de lucru în echipe.

Există echipe care și‑au însușit extrem de productiv metodologiile de lucru la distanță și reușesc să rămână în contact și să folosească înțelept mixul de lucru la distanță cu întâlnirile față în față Ele reușesc, astfel, să obțină o performanță consistentă, indiferent de turbulențele mediului, și asta pentru că reușesc să rămână flexibile și în contact. Sunt exemple de companii care în ultimii ani au schimbat cultura mediului de lucru și au devenit mai agile. Sunt însă și foarte multe echipe, din păcate marea lor majoritate, în care trecerea la modul de muncă hibrid cu ajutorul tehnologiei a creat mai degrabă presiune și a condus la burnout. Excesul de întâlniri, supraaglomerarea de informație, care nu este coerent stocată sau indexată în așa fel încât să capete sens pentru toți cei care sunt implicați în utilizarea ei, este o realitate pe care o întâlnim în foarte multe organizații.

Studiile făcute în ultimii 3 ani arată că 58 |

de MADI RĂDULESCU echipele ale căror lideri stăpânesc utilizarea tehnologiei și comunicarea în mai multe medii virtuale sunt cu peste 50% mai productive decât cele care au lideri fără competențe digitale dezvoltate sau care nu țin ritmul dezvoltării tehnologiei și al noilor condiții create de aceasta. 50% diferență în productivitate este enorm, și de aici și responsabilitatea foarte mare pe care o au liderii în a‑și adapta stilul de lucru la această realitate cu tehnologia prezentă peste tot.

îi conduc, așa numita empatie digitală.

Felul în care tehnologia și inteligența artificială ne vor schimba viețile profesionale dar și pe cele personale cere foarte multă empatie. Pentru că, pur și simplu, ne este dificil să ținem ritmul acesta. În combinație cu diferențele de preferințe în stilul de muncă al diferitelor generații și de competențele diferite în rândul acestor generații, presiunea pe care învățarea digitală o pune pe orice om care muncește este foarte mare și conduce la

Studiile făcute în ultimii 3 ani arată că echipele ale căror lideri stăpânesc utilizarea tehnologiei și comunicarea în mai multe medii virtuale sunt cu peste 50% mai productive decât cele care au lideri fără competențe digitale Capacitatea de învățare și emoțiile

diferite boli profesionale. Boli care până Capacitatea liderilor de a se adapta acum nu ne erau cunoscute sau cărora nu digital este doar un aspect. Ce primează le dădeam importanță.

De exemplu, anxietatea individuală în și este pe primele poziții și în topurile făcute de World Economic Forum este legătură cu felul în care putem face față. capacitatea de învățare a liderilor, în Interpretările tradiționale cu care eram general: actualizarea permanentă a destul de obișnuiți până acum circa 10 ani, cunoștințelor în domeniul de specialitate, cum că ar trebui să disociem emoțiile de ținând cont de deprecierea accelerată a capacitatea noastră de a produce rezultate acestora; întărirea capacității de gândire și că este o chestiune de slăbiciune să te uiți critică și gândire creativă pentru a fi cu prea mare atenție la emoții sau să arăți capabili ca împreună cu echipele lor să vulnerabilitatea ta emoțională, în mod găsească soluții optime pentru contextul evident nu își mai au rostul. Numai că, pe care îl pot înțelege și îl pot controla; pentru majoritatea liderilor din organizații și învățarea mai profundă a aspectelor ‑ care au fost promovați în poziții de legate de psihologia muncii, inclusiv cele conducere pornindu‑se de la faptul că erau legate de sănătatea mintală a celor pe care foarte buni specialiști în domeniul lor și că

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

așteptarea era ca ei să producă rezultate în timp rapid deoarece cunosc bine domeniul ‑ lucrul cu emoțiile și capacitatea de a utiliza empatia în obținerea rezultatelor zi de zi este ceva ambiguu, dificil și care îi cam sperie de moarte.

Am urmărit în profilurile de echipe pe care le utilizăm în proiectele noastre de team coaching care sunt obișnuințele cele mai frecvente la felul în care oamenii se adaptează la diferite procese de schimbare.

Inclusiv cele determinate de schimbarea de tehnologie, adică la felul în care oamenii obișnuiesc să își exprime emoțiile și părerile în cadrul echipei și felul în care obișnuiesc să schimbe informația în așa fel încât să învețe și să se adapteze împreună mult mai rapid.

Comunicarea și schimbul de informații Observațiile noastre se bazează pe date culese de la 22 de echipe, adică în jur de 250 de persoane, în ultimii 6 ani. Echipele incluse în acest studiu sunt echipe de top management sau echipe extinse având între 6 și 15 membri.

65% din aceste echipe obișnuiesc să comunice și să schimbe informații într‑un mediu care depinde foarte mult de capacitatea lor de a rămâne calmi și folosindu‑se în mică măsură de exprimarea emoțiilor. Schimbul, denumit util, arată că echipele tind să‑și limiteze interacțiunile la ceea ce este necesar pentru fiecare persoană. Aceste schimburi pot lua forma unor abordări ierarhice, de sus în jos, ceea ce duce la atitudini hipervigilente din partea tuturor membrilor și, de obicei, nu se încurajează în acest fel învățarea în medii cu un înalt grad de noutate ‑ cum este acela al schimbărilor legate de tehnologie în care, nimeni în afară de un grup mic de specialiști nu deține expertiză, nici măcar liderul. Expresivitatea redusă poate crea relații considerate ca fiind reci de către unii membri. Iar aceștia au o disponibilitate mult mai mică de a colabora.

Același studiu ne‑a arătat că circa 50% din echipe preferă un schimb de informații care limitează învățarea deoarece este un schimb specializat. Împărtășirea

MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale specializată înseamnă că echipa favorizează independența membrilor săi în ceea ce privește cunoștințele. Atenția se concentrează asupra propriului domeniu de expertiză, iar cunoștințele despre expertiza altora nu sunt niciodată sau rareori discutate sau solicitate. Am putea argumenta că ritmul vieții actuale nici nu permite altfel de schimburi, însă, pe măsură ce tehnologia se dezvoltă capacitatea echipei de a colabora și de a crea o bază comună de multidisciplinaritate, va crește exponențial și capacitatea acesteia de a găsi soluții rapid și cu aderență ridicată în rândul tuturor. Acest aspect este cu atât mai important în rândul echipelor de top management, unde alinierea este un proces pe care tehnologia îl accelerează de câteva ori, proces pe care cei care conduc organizații nu‑și pot permite să îl neglijeze în condițiile dinamicii actuale.

Tot în legătură cu capacitatea de schimbare, analizând datele, am înțeles că un procent extrem de ridicat, 65% dintre echipe, preferă o adaptare impulsivă.

Echipa cu adaptare impulsivă se confruntă

cu situațiile noi și încearcă să rezolve rapid problemele printr‑o abordare eficientă și agresivă. Provocarea pentru acest tip de echipă este eliminarea obstacolelor prin abordarea lor: cu capul înainte. Doar că, dacă pentru situațiile de tranziție sau programele de schimbare pentru care putem avea o oarecare experiență (cum ar fi restructurările, reorganizările, reacția la diferite presiuni venite din piață, integrările în urma unor M&A, reducerea costurilor ca urmare a unor crize financiare), pentru tipul de schimbări legate de cultura organizațională în privința unor noi modalități de învățare și integrarea inteligenței artificiale în activitățile curente nu avem același tip experiență și cel mai probabil adaptarea impulsivă nu va funcționa. O mică parte din echipele sondate arată o adaptare reactivă.

Perseverența Succesul în privința adaptării la acest tip de schimbare de profunzime, atât în legătură cu modelele operaționale cât și cu mindsetul tuturor celor implicați, necesită din partea liderilor și a echipelor de conducere abordări care să includă o doză mare de perseverență, adică abordări fie combative, care privesc impactul pe termen lung și nu permit echipelor să‑și piardă angajamentul și dorința de schimbare indiferent cât de multe obstacole întâlnesc, fie abordări sincronizate în care este foarte importantă autonomia membrilor echipei și capacitatea acestora de a utiliza întreg spectrul de instrumente, inclusiv pe cele tehnologice.

Uitându‑mă la toate cele de mai sus, cred că o abilitate pe care liderii au nevoie să înceapă să o cultive este această perseverență. Putem fi tentați să schimbăm de prea multe ori lucrurile din mers, pierzând legătura cu viziunea și scopul și îndepărtându‑ne de la valori de bază care creează un spațiu colaborativ echipelor. Iar un exemplu ar fi siguranța psihologică, fără de care oamenii nu vor exprima nici emoții, nici idei și nu vor fi capabili să învețe la adevăratul lor potențial, rezumându‑se la un schimb de idei punctual sau la a face ceea ce știu mai bine. | 59

SELF TRANSFORMATION

a

Organizația viitorului de GEORGETA DENDRINO

„Analfabeții secolului 21 nu vor fi cei care nu știu să citească și să scrie, ci aceia care nu pot să învețe, să se dezvețe și să învețe din nou”, scria Alvin Toffler în secolul 20. Este o afirmație mai adecvată decât oricând. În era în care tehnologia avansează atât de repede, este greu să ne mai imaginăm că tot ce am învățat în facultate sau la master / la EMBA acum 5‑10‑15 ani, ca să nu spun acum 20‑25 de ani, mai este relevant 100%.

O să spuneți că nu e mare lucru, în definitiv, toată lumea știe asta, nu? Întrebarea este însă: ce facem cu ceea ce știm? Cum ne păstrăm mintea tânără, cum ne reeducăm astfel încât să avem un comportament adecvat funcției, rolului nostru într‑o companie? Mai mult decât atât, cum ne pregătim pentru cerințele mediului de peste câțiva ani?

De multe ori, oamenii consideră că esența stă în cunoștințele tehnice, profesionale. Desigur, acestea sunt critice, ele însă sunt un dat atunci când ajungem în poziții manageriale. Abilitățile tehnice reprezintă ceea ce se numește „punctul de paritate”, cum am învățat recent la cursurile de Guvernanță Corporativă. Fără competențe tehnice excelente nu putem ajunge într‑un rol înalt. Cu cât urcăm mai sus pe scara ierarhică însă, devine mai important ceea ce se numește „punctul de diferență”.

Să ne gândim la următoarea situație: avem doi manageri de marketing, ambii cu experiență și cunoștințe tehnice similare, cu orientare către rezultate, însă primul are abilități de comunicare, colaborare, influențare foarte bune, are o atitudine respectuoasă față de ceilalți, pe scurt, lucrează bine cu ceilalți, iar cel de‑al doilea este conflictual, comunică agresiv, îi desconsideră pe ceilalți. Pe cine ați alege?

Diferența stă în abilitățile așa‑numite „soft”, acolo este punctul de diferență.

Mi se întâmplă des, în sesiunile de coaching sau workshopurile pe care le țin, mai rar pe acestea, e drept, să spun oamenilor despre abilitatea de a‑ți gestiona propriul manager. Mulți nu consideră necesar să se uite la lucruri din perspectiva managerului, să înțeleagă ce obiective are acesta, ce limitări, ce nevoi.

Este vorba de o inteligență relațională pe care e bine ca oamenii să o dezvolte, indiferent de generație, de poziția ierarhică, de spațiul în care se manifestă.

| 61

SELF TRANSFORMATION

Tendințe Dincolo de aceste aspecte însă, iată câteva tendințe la nivelul organizațiilor: Trecerea de la „shareholder” la „stakeholder”.

Deja organizațiile au început de ceva timp să declare concentrarea pe „stakeholders” (toate părțile implicate), nu doar pe „shareholders” (acționari). Desigur că o companie este preocupată de profit, dar nu mai este doar despre bani. Generațiile noi sunt interesate și de alte lucruri. Conceptul de ESG devine din ce în ce mai important la nivel global și se află pe agenda tuturor liderilor de organizații. E vine de la cuvântul englezesc „environment”, mediu: măsura în care organizația este preocupată de respectarea și păstrarea mediului. S vine de la „social” și se referă la forța de muncă, la toate comunitățile afectate, la consumatori, clienți.

G, „guvernanța” se referă la regulile după care o organizație este condusă, la principii, valori, proceduri, politici.

GEORGETA DENDRINO este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN România

De la organizația orientată către profit la organizația cu sens, cu o misiune cu impact social pozitiv.

De exemplu, o organizație care este implicată în dezvoltarea educației copiilor în România îi va atrage mai mult pe cei din generația tânără decât una neinteresată de o astfel de cauză. Tinerii vor să știe că lucrează pentru o companie interesată de ceea ce este în jur, vor să știe că își aduc o contribuție nu doar la niște obiective ce pot fi sterile ci la ceva cu sens.

Grija față de sănătatea mintală și fizică a angajaților, respectul față de aceștia.

Dincolo de declarații, companiile trebuie să implementeze măsuri care să țină cont de angajați, să îi educe și să îi susțină în demersul de a avea grijă de propria sănătate. Îmi amintesc de un slogan pe care l‑am văzut pe pereți în școala primară și pe care îl treceam cu vederea: Mens sana in corpore sano. Când oamenii sunt sănătoși, au un nivel de stres pozitiv care generează creativitate, rezolvarea problemelor, atunci companiile au de câștigat. Inovația nu se întâmplă când oamenii sunt continuu stresați. Iar organizațiile au nevoie de inovație în viitor.

62 |

Folosirea tehnologiei în interesul companiilor, al oamenilor, al societății.

Mulți oameni se tem de tehnologie. Nu cred că trebuie să ne temem. Tehnologia ne va ajuta, însă este esențial să știm ce să îi cerem. Algoritmii care stau la baza AI ne vor da cele mai bune soluții dacă știm ce căutăm și cum să formulăm problemele, ipotezele. Prin urmare, cu cât individul va fi mai educat, cu cât va face conexiuni mai bune între informațiile pe care le deține, cu atât se va folosi mai bine de tehnologie.

Lucrul de acasă, de la birou sau de oriunde.

Acum, desigur, depinde de industria în care activăm. Dacă cel care face pâine decide că vrea să lucreze de acasă, nu cred că le va conveni celor care vor în fiecare zi să pună unt pe o felie proaspătă. Dacă conducătorul metroului vrea să lucreze hibrid, cel care livrează mâncare s‑a saturat de trafic, avem o mare problemă.

Sunt însă multe situații când nu este necesară prezența cuiva la birou în fiecare zi.

Săptămâna de lucru de 4 zile.

Am citit diverse articole ce făceau referire la testarea posibilității de a regândi săptămâna de lucru de cinci zile și de a o reduce la patru zile. Testele de până acum se pare că sunt pozitive, eficiența și eficacitatea nu au scăzut.

De la o strategie clară la abilitatea de a gândi strategic, la capacitatea de a o lua de la capăt și a căuta căi alternative atunci când greșim.

Este vorba despre gândire deschisă, creativitate, reziliență, adaptabilitate.

Floare la ureche, am putea spune, mai ales că tot auzim, citim despre acestea. Nu este la fel de simplu de implementat însă, așa că să nu ne lăsăm seduși de aparența simplității. Încredere și autonomie.

Mai țineți minte filmul Timpuri Moderne, cu Charlie Chaplin? Dacă cineva nu l‑a văzut, îl recomand.

Ilustrează perfect epoca angajatului de la care se așteaptă să facă doar ce i se

SELF TRANSFORMATION

spune, să fie cât mai productiv, să lase altora activitatea de a gândi. Vremurile acelea moderne au apus, cine se mai comportă așa va fi înlocuit rapid de mașini, dacă nu s‑a întâmplat deja.

De la decizii luate de câțiva oameni la democratizarea deciziilor.

Complexitatea activităților va fi din ce în ce mai mare, ceea ce presupune că fiecare va fi nevoit să ia decizii pentru a‑și face jobul. Aceasta nu înseamnă însă că nu comunică cu toate părțile interesate. Funcționăm în corelație cu ceilalți, autonomia nu înseamnă lucrul în silozuri.

Regândirea fișei postului – către folosirea punctelor forte ale individului.

Cred în accentul pus pe calitățile fiecăruia dintre noi. În același timp, contează și ce ne propunem, ce nevoi are compania, ce și cum ne dorim să fim pe termen mediu și lung. Dacă cineva este prin definiție o natură introvertă dar își dorește să devină manager, atunci e de dorit să iasă din zona de confort și să se conecteze cu ceilalți, să comunice, să pună întrebări, să asculte, să țină prezentări, să „vândă idei”.

Lucrul cu generații diverse.

Mă refer aici la abilitatea de a aduce în spațiul organizațional, pe lângă generațiile foarte tinere, a unor mentori din generația X sau baby boomers. Asemenea personajului jucat de Robert de Niro în filmul The Intern, mulți oameni din generațiile mai experimentate pot fi mentori buni în mediul de lucru.

Regândirea modului de a defini și alege liderii.

Din cauza sau datorită schimbărilor majore, depinde de unde ne uităm, e bine că liderii să accepte că sunt ființe incomplete: au puncte forte și puncte slabe, au preferințe de gândire și comportament, au limitări, vulnerabilități.

Aceste aspecte mă duc cu gândul la obiceiul japonez de a repara cu aur obiectele prețioase crăpate. Acesta se numește Kintsugi. Procedeul presupune folosirea unui amestec de lac și aur, argint sau platină, iar filosofia din spate este că aceste crăpături și reparații sunt parte din istoria obiectului, ceea ce îl face unic, mai degrabă decât un defect care ar trebui să treacă neobservat. Ideea este de a valoriza acea crăpătură, nu de a o ascunde. O idee la care putem reflecta este aceea de a împrumuta din înțelepciunea meșteșugarilor japonezi atunci când ne raportăm la propriile răni sau cicatrici.

Prin urmare, o doză mare de smerenie devine din ce în ce mai necesară. Liderii trebuie să accepte că au și ei nevoie de sprijin, să își susțină oamenii care le sunt complementari.

Abilități Iată câteva abilități necesare liderilor din organizația viitorului mediu: Capacitatea de a lucra transversal cu tot felul de oameni.

Mult mai ușor de spus decât de făcut. Toți avem preferințe, ne e mai simplu să comunicăm cu unii decât cu alții. Dar a ne dezvolta rețele de oameni cât mai diverși va fi esențial. Diversitatea vine din culturi, industrii, preocupări, departamente, niveluri organizaționale și multe altele. Caracterul oamenilor, valorile, principiile după care se ghidează sunt mult mai importante decât gen, vârstă, etnie.

O idee la care putem reflecta este aceea de a împrumuta din înțelepciunea meșteșugarilor japonezi atunci când ne raportăm la propriile răni sau cicatrici.

Capacitatea de a se reinventa.

Probabil că în viitor vom lucra mai mulți ani, probabil că ne vom schimba cariera de câteva ori.

Acestea înseamnă să învățăm continuu, să avem deschiderea de a fi asemenea unui actor foarte bun, unul care poate juca roluri foarte diverse, care se poate transforma cu fiecare film. Se vorbește în literatura de specialitate din străinătate despre „The Fractional Executive”. Este vorba despre profesioniști cu experiență multă ce își oferă expertiza către diverse organizații part‑time, interim sau pe bază de proiecte.

Ideea este că astfel de „fractional CEO / CFO sau alte roluri, aduc flexibilitate și eficientizarea costurilor.

Colaborare și comunicare.

Acestea se referă la capacitatea de a dezvolta performanțele unei echipe prin comunicare, coaching, crearea unei culturi în care ceilalți să aibă conversații oneste, autentice, constructive, fără teamă sau agresivități de vreo parte.

Iată câteva aspecte de care recomand să ținem cont în drumul către a construi organizația pentru viitorul apropiat. Un fleac, ar spune unii, mai ales dintre cei care stau bine cu teoria, dar cu practica nu prea se omoară. Și vor fi ciuruiți, vorba unui personaj dintr‑un film românesc. | 63

LEADERSHIP STRATEGIC

d

Manageri în era inteligenței artificiale

Dezvoltarea amețitoare a inteligenței artificiale (IA) produce îngrijorare în rândul managerilor și profesioniștilor, care se tem că aceasta îi va disloca din organizații.

McKinsey Global Institute preconiza la începutul lui 2024 că, până în 2030, vor dispărea între 400 și 800 de milioane de locuri de muncă destinate oamenilor.

Pe de altă parte, IA reprezintă o ușurare pentru cei care au de luat decizii bazate pe potopul de date necesare. În ultimii 3 ani, a crescut de 10 ori numărul deciziilor și 85% dintre manageri sunt stresați din această cauză, arată un studiu Oracle din 2023, asupra a 14000 subiecți din 17 țări. Deciziile eronate au produs costuri nejustificate, care au redus profiturile și au cauzat prejudicii strategice, legale și de reputație. 97% dintre conducători și‑ar dori ajutor digital și roboți, dar pun sub semnul întrebării etica și acuratețea rezultatelor.

Puncte forte ale inteligenței artificiale Mulți oameni au mai multă încredere în IA decât în manageri, atunci când este vorba de elaborarea strategiei ‑ arată un studiu Potential Project realizat la finalul anului 2023, pe un eșantion de peste 600 de angajați. Ei declară că IA poate să analizeze mai rapid baze uriașe de date și să previzioneze cu mai mare precizie tendințele.

De asemenea, consideră aceștia, IA este mai corectă, consecventă și obiectivă în planificare, prioritizarea activităților, alocarea de sarcini, evaluarea performanței, nefiind influențată de starea de spirit, preferințe, agende personale, competiția dintre departamente, situații conjuncturale, așa cum sunt oamenii.

64 |

de LAVINIA RAȘCĂ 43% dintre respondenți sunt de acord sau foarte de acord ca IA să se implice în aceste activități, iar 23% sunt neutri.

45% dintre respondenți ar fi de acord sau foarte de acord să primească feedback de la AI, așteptându‑se la opinii obiective și prompte referitoare la punctele lor forte și slabe și la sfaturi de îmbunătățire. IA este utilă integrării noilor angajați în organizație și poate fi un bun coechipier.

Aceste rezultate concordă cu ceea ce mi‑a spus de curând un manager foarte tânăr, aparținând generației Z, despre superiorul lui, din generația Y: „Șeful meu nici măcar nu știe exact ce fac. Este prea preocupat de propria promovare. Cred că un robot mi‑ar fi de mai mare ajutor pentru dezvoltarea mea”.

Limite ale inteligenței artificiale

Oamenii au o încredere limitată în potențialul IA de a înțelege comportamentele de muncă (55% dintre respondenți sunt în dezacord, 22% sunt neutri, conform studiului) și resorturile emoționale ale deciziilor (60% în dezacord). Or, se știe că între o decizie perfectă, neacceptată de oameni cu inima deschisă, și una care nu este la fel de bună, dar pe care aceștia și‑o asumă, a doua are mai multe șanse să fie pusă în practică, perfecționată pe parcurs și să dea rezultate. În plus, oamenii nu au încredere în modul cum ar putea utiliza IA datele lor personale.

Prin urmare, IA nu se poate adapta, cel puțin deocamdată, climatului organizațional, uneori haotic, plin de agende personale, speranțe, sau îngrijorări, iar oamenii își doresc să fie conduși de oameni care să manifeste multă grijă față de ei.

Prof. Univ. Dr. Lavinia Rașcă Co‑fondator ASEBUSS, EXEC‑EDU, PWN România Expert EXEC‑EDU Asigură instruire și consultanță în strategie, antreprenoriat, management și leadership

Managerii performanți sunt ajutați și nu dominați de inteligența artificială Este necesar deci ca IA să fie abordată echilibrat, ținându‑se cont atât de utilitatea cât și de pericolele ei. Și, mai ales, nu trebuie uitat că rezultatele pe care le generează depind de oameni, pentru că ei sunt cei care aleg sistemele utilizate în fiecare domeniu și pun întrebările atunci când îi trasează sarcini.

IA este utilă atunci când rezolvarea

LEADERSHIP STRATEGIC

unei situații solicită cunoștințe și gândire rațională. Ea generează creșteri de productivitate, eficiență, decizii mai bune și mai rapide. Poate suplini deficitul de memorie și atenție, sau oboseala oamenilor, care apar mai ales sub presiunea termenelor foarte scurte.

Cu ajutorul IA, managerii câștigă timpul necesar pentru latura umană și emoțională a muncii lor. Își pot manifesta mai bine atenția, grija și aprecierea, au răgazul pentru discuții sincere și curajoase cu oamenii și pot fi mai prezenți în procese sensibile, ce implică multe emoții, ca cele de angajare și promovare. Toate sunt în beneficiul atragerii, motivării și retenției talentelor.

Managerii performanți și care au un comportament uman nu au de ce să se teamă de IA. O pot transforma într‑un partener util, care le dă timp să își folosească și să își dezvolte continuu competențele de leadership.

Calitățile umane cele mai importante pentru manageri Oamenilor le place să fie conduși de lideri care se comportă ca oamenii obișnuiți, își recunosc vulnerabilitățile, imperfecțiunile și limitele și nu pretind că au mereu toate răspunsurile. Trăsături umane importante pentru conectare și necesar a fi dezvoltate sunt conștientizarea, compasiunea și înțelepciunea. Este concluzia unui studiu global realizat de Potential Project și trei școli de afaceri de top, asupra a 75.000 de manageri și angajați din multe industrii, pe parcursul unui deceniu.

Conștientizarea este capacitatea de a recunoaște, înțelege, apoi de a stăpâni gândurile, emoțiile, relația cu lumea și oamenii dimprejur. Ajută la dezvoltarea agilității mentale, prin treceri succesive ale atenției dinspre sine spre exterior și invers, pentru alinierea activității proprii la mediul V.U.C.A. IA nu beneficiază de această calitate, de aceea nu poate lua singură decizii, în lumea neliniară.

Compasiunea este capacitatea mentală de a manifesta grijă față de cei din jur. Începe cu empatie și continuă cu intenții și acțiuni benefice celorlalți. Presupune curajul de implicare în discuții sincere și dificile, din care oamenii să afle care este situația lor. Dorința de a le face bine celorlalți elimină egoul, preocuparea excesivă pentru siguranța și liniștea personală, sau teama de discuții. Compasiunea induce siguranța psihologică și încrederea, fiind și ea o trăsătură pe care IA nu o are. Înțelepciunea este discernământul de a evalua o situație și de a o vedea așa cum este ea, cu dorința de a face ceea ce este bine pentru oameni și pentru organizație și fără ego. Înțelepciunea presupune curiozitate, obiectivitate, o înaltă conștiință și utilizarea valorilor morale. Înțelepciunea este și ea o caracteristică exclusiv umană, pentru că IA nu are discernământ.

Concluzie Colaborarea dintre oameni și IA este benefică atunci când sistemele sunt bine alese și utilizate. Aceasta aduce un avantaj în plus colaborării inter generaționale, deoarece tinerii sunt mai familiarizați cu tehnologia, în timp ce experții cu vechime știu mai bine ce întrebări să‑i adreseze, atunci când o utilizează.

IA va prelua o parte din munca profesioniștilor și managerilor, care vor câștiga astfel timp pentru activități creative, interesante, care presupun interacțiune socială și relații pline de căldură.

Creșterea productivității muncii, scăderea presiunii termenelor scurte de predare asupra oamenilor va face posibilă reducerea timpului de lucru la 32 de ore pe săptămâna.

Mediocritatea, egocen­ trismul, rigiditatea devin trăsături care‑i fac p e oa men i necompetitivi pe piața muncii. | 65

TEHNOSTRES

t

Digitalizarea - între sursă de stres și resursă de dezvoltare

Trăim în epoca celei de-a patra revoluții industriale, ceea ce înseamnă că viața noastră de zi cu zi și activitățile profesionale sunt marcate de digitalizare, de la modul în care ne plătim facturile, până la soluțiile pentru a rezolva probleme medicale precum editarea genelor.

Digitalizarea, definită ca ansamblu de fenomene și procese sociotehnice multiple de adoptare și utilizare a tehnologiilor în contexte mai largi individuale, organizaționale și sociale (Legner et al., 2017), a pătruns aproape în fiecare aspect al activităților umane punându-ne în fața a numeroase provocări.

Cercetările arată că digitalizarea are consecințe pozitive, de la îmbunătățirea calității vieții, depășirea barierelor legate de distanță, sprijinirea creșterii economice

66 |

de ANA-MARIA CAZAN și dezvoltării afacerilor, la eficientizarea administrației și îmbunătățirea proceselor de comunicare. Cu toate acestea, impactul negativ al tehnologiei, precum tehnostresul, poate duce la scăderea productivității și alte rezultate negative.

Flash Eurobarometer (2022) a examinat cât de mult folosesc cetățenii europeni tehnologiile digitale la locul de muncă și, de asemenea, ce efecte sunt asupra sănătății lor fizice și mentale - 52% dintre respondenți au răspuns că utilizarea tehnologiilor digitale la locul de muncă a influențat viteza sau ritmul muncii lor, 33% dintre ei considerând că tehnologia a dus la creșterea încărcării cu sarcini de muncă. Într-un studiu recent realizat în cadrul proiectului Erasmus+, Digital well-being in higher education (2021-1-RO01-KA220-

HED-000032023) ai cărui participanți au fost angajați din mediul universitar din patru țări (România, Finlanda, Norvegia și Germania), am obținut rezultate interesante despre percepția asupra folosirii tehnologiei la locul de muncă și efectele sale asupra stării de bine.

Similar pentru angajații din cele patru țări, așteptarea percepută asupra disponibilității continue, reflectată în numărul mare de solicitări legate de muncă primite după orele de program, demonstrează invazia tehnologiei în spațiul și timpul personal, contribuind la dezechilibrul dintre viața profesională și cea personală. Angajații se confruntă adesea cu invazia tehnologiei, viața profesională și personală devin tot mai interconectate, ducând la solicitări profesionale după programul de muncă.

TEHNOSTRES

Analiza a evidențiat diferențe semnificative între țări în ceea ce privește nivelul de stres perceput. În special, cadrele didactice din Finlanda și Norvegia au raportat niveluri de suprasolicitare mai mari comparativ cu angajații români, sugerând o presiune mai intensă în aceste țări de a se adapta la progresul tehnologiei. În ceea ce privește inhibitorii tehnostresului, precum facilitarea alfabetizării și suportul tehnic, angajații norvegieni au considerat că aceștia sunt mai puțin prezenți în viața lor profesională, spre deosebire de angajații români care au raportat niveluri mai înalte ale acestor inhibitori, sugerând percepția prezenței unui suport organizațional mai ridicat și indicând, totodată, mecanisme mai bune de adaptare la locul de muncă, posibil datorită unei abordări culturale mai relaxate față de utilizarea tehnologiei și față de echilibrul dintre viața profesională și cea personală.

Poate fi vorba în acest caz și de diferențe culturale în percepția suprasolicitării. Studii anterioare au arătat că angajații români tind să realizeze ore suplimentare și consideră natural să lucreze fără un echilibru clar între viața profesională și cea personală (Igret et al., 2016).

Un alt aspect surprinzător pentru studiul nostru a fost faptul că eficacitatea de sine pentru folosirea tehnologiei are un nivel semnificativ mai ridicat pentru angajații români față de angajații din celelalte țări.

Acest lucru sugerează că încrederea în sine în utilizarea tehnologiei este mai mare în medii unde tehnologia este integrată mai armonios în viața profesională, așa cum indică și utilizarea mai mare a tehnologiei atât pentru muncă, cât și pentru activități destinate timpului liber la angajații români. În ceea ce privește utilizarea tehnologiei, atât cadrele didactice, cât și studenții germani au raportat o utilizare mai mare în timpul săptămânii pentru muncă și activități academice, în timp ce respondenții români au declarat că folosesc mai mult tehnologia în timpul weekendurilor. Acest lucru ar putea reflecta diferențe culturale în obiceiurile de muncă și studiu, contextul german punând accent pe o concentrare mai structurată în timpul săptămânii, iar contextul românesc pe o integrare mai fluidă

a activităților de muncă și timp liber pe parcursul săptămânii.

Studiul nostru nu a evidențiat diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul de tehnostres în funcție de domeniul academic, ceea ce sugerează faptul că impactul tehnologiei asupra stresului și stării de bine ar putea fi legat mai mult de contextul individual și cultural decât de domeniul de activitate. O implicație importantă pentru mediul organizațional este că intervențiile pentru a atenua tehnostresul ar trebui să fie adaptate factorilor culturali și individuali, mai degrabă decât să fie specifice unui domeniu de activitate.

Diferențele individuale în adaptabilitatea la noile tehnologii și abilitățile personale pot influența modul în care este perceput stresul generat de tehnologie. Un semnal de alarmă în studiul nostru l-a vizat identificarea faptului că utilizarea optimă percepută a tehnologiei este semnificativ mai mică decât utilizarea reală atât pe plan profesional, cât și personal, suprautilizarea tehnologiei fiind asociată cu tehnostresul ridicat. În contextul acestor rezultate, se pune problema modului în care organizațiile pot să promoveze o cultură a adaptabilității și a învățării, astfel încât angajații să facă față cu succes cerințelor din ce în ce mai ridicate, în care echilibrul între beneficii și riscuri este greu de gestionat. O concluzie pe care am extras-o din studiul nostru este că eficacitatea de sine și suportul social din partea colegilor și conducerii pot acționa ca supresoare ale stresului în relația cu tehnologia la locul de muncă. În societățile cu niveluri înalte de digitalizare și alfabetizare digitală, suportul oferit de colegi și mai ales de lideri joacă încă un rol important în gestionarea tehnostresului (Rademaker et al., 2023). Liderii trebuie să participe activ la promovarea digitalizării, susținând și motivând angajații care se confruntă cu provocarea de a se adapta permanent la noi tehnologii (Cortellazzo et al., 2019). În acest fel, oamenii nu vor fi dominați sau substituiți de tehnologie, ci ei vor controla tehnologia și o vor exploata în avantajul propriu, al organizației lor și al comunității din care provin.

PROF. UNIV. DR. ANA-MARIA CAZAN Universitatea Transilvania din Brașov, Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Editor-șef al jurnalului Psihologia Resurselor Umane Membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)

| 67

ORGANIZATIONAL CHALLENGES

p

Transformarea digitală și angajații seniori în organizații

Procentul persoanelor vârstnice a crescut și este în continuare în creștere, la fel și speranța de viață la nivel global. În acest context, specialiștii din diverse domenii precum management, resurse umane, dar și psihologie recomandă revizuirea competențelor profesionale ale persoanelor în vârstă și extinderea gradului angajabilității acestora. Pentru a îndeplini un astfel de obiectiv strategic foarte ambițios, organizațiile ar trebui să ia în considerare mai ales adaptarea acestora la impactul instrumentelor digitale de la locul de muncă. În literatura de specialitate de până în prezent specialiștii încă dezbat efectele pozitive și negative ale digitalizării asupra vieții de la locul de muncă al angajaților vârstnici. În primul rând, un impact major se observă în ceea ce privește accesul la oportunități și dezvoltare, digitalizarea accentuând inegalitățile sociale între grupele de angajați de diferite vârste (spre exemplu, tineri și vârstnici peste 50 de ani; DIGI‑net, 2023). Totodată, pentru că angajații în vârstă întâmpină dificultăți în utilizarea instrumentelor digitale sunt adesea discriminați și evaluați prin prisma unor stereotipuri specifice vârstei, ignorând experiența și profesionalismul specific acestora.

Din punct de vedere psihologic, specialiști și cercetători din domeniu descriu câteva tipuri de provocări în adoptarea și utilizarea tehnologiei digitale pe care angajații în vârstă le pot întâmpina și pentru care organizațiile ar trebui să fie pregătite în viitor. În continuare sunt prezentate câteva astfel de provocări și aspecte ce pot fi luate în considerare în dezvoltarea unor politici organizaționale în care să fie tratată avansarea în vârstă în mod explicit.

68 |

de CRISTINA MARIA TOFAN

ORGANIZATIONAL CHALLENGES

Lipsa de experiență prealabilă Mulți angajați mai în vârstă nu au crescut cu tehnologia digitală, așa cum au facut‑o generațiile mai tinere. Lipsa de familiaritate inițială poate fi o barieră în înțelegerea și utilizarea eficientă a noilor tehnologii. Cu toate acestea, această categorie de vârstă întâmpină această provocare într‑o manieră specifică. Francis și colegii săi (2018) au evidențiat faptul că barierele pe care utilizarea tehnologică le aduce angajaților seniori sunt în primul rând legate de motivația acestora de a învăța propriu‑zis noi modalități digitale de lucru. Totodată, modul în care vârstnicii gestionează factori stresori de tipul acesta este foarte diferit de modul în care tinerii o fac. Spre exemplu, angajații seniori preferă să apeleze la colegi și la tineri pentru recomandări, bazându‑se mai mult pe sprijinul social al colegilor, comparativ cu cei tineri care preferă cursurile de formare.

Frica de eșec

că simpla trecere a timpului și schimbările tehnologice sunt percepute ca fiind un risc pentru productivitatea unei companii, indiferent de cât de bine se pot gestiona acestea. Totodată, alți specialiști remarcau devreme faptul că această respingere a schimbării poate fi determinată și de lipsa de politici specifice care să gestioneze schimbările digitale (Brooke și Taylor, 2005). În majoritatea obiectivelor de gestionare a resurselor umane din companii lipsește conștientizarea explicită a avansării în vârstă a angajaților și transformările digitale, neexistând măsuri clare pentru acestea.

Adaptarea la noi tehnologii poate fi văzută ca o schimbare dificilă și incomodă.

Schimbarea digitală poate fi percepută ca un șoc și îi expune pe angajați la diferite reacții neașteptate din punct de vedere economic și tehnologic.

Unele persoane în vârstă pot fi reticente să încerce tehnologii noi din teama de a face greșeli sau de a nu reuși să le utilizeze corect. Această frică de eșec poate încetini procesul de învățare și adaptare. Interesant este că Armstrong‑Stassen și Cattaneo (2010) arată că această frică nu este complet nefondată.

Unele organizații care își reduc activitatea sau fac schimbări ca urmare a transformărilor modului de lucru chiar nu fac eforturi de a căuta soluții adaptate vârstei, mai ales când este vorba de angajații vârstnici. Cercetarea menționată arată faptul că în astfel de companii nu se fac eforturi de a căuta soluții adaptate vârstei și nici nu oferă sprijin pentru formare angajaților vârstnici.

Brooke și Taylor, (2005) scot în evidență că această frică de eșec este deseori promovată și de stereotipurile deja existente într‑o organizație, despre angajații vârstnici.

Respingerea schimbării Anumite persoane mai în vârstă pot fi mai reticente în fața schimbărilor și pot fi mai atașate de metodele tradiționale de lucru. Adaptarea la noi tehnologii poate fi văzută ca o schimbare dificilă și incomodă. Așa cum descriu specialiștii, schimbarea digitală poate fi percepută ca un șoc și îi expune pe angajați la diferite reacții neașteptate din punct de vedere economic și tehnologic.

Cross și colegii săi (2021) au observat faptul

Dificultăți de învățare Cu cât îmbătrânim, cu atât procesul de învățare poate deveni mai dificil din punct de vedere cognitiv. Absorbirea noilor concepte și tehnologii poate necesita mai mult efort și timp pentru angajații în vârstă. Cu toate acestea, Lee și colegii săi (2009) au realizat o cercetare calitativă foarte interesantă în care au invitat angajați vârstnici (spre exemplu, între 50 și 76 de ani) să vorbească despre dificultățile pe care le întâmpină atunci când vor să se întoarcă în câmpul muncii, care sunt nevoile lor de formare. Rezultatele analizei cercetătorilor indică percepția unor discriminări pe bază de vârstă foarte puternice și faptul că în ciuda acestora, angajații simt nevoia să meargă la cursuri de formare specifice schimbărilor tehnologice.

Nevoia acestor cursuri de formare vine tocmai din nevoia de a fi în acord cu cerințele de pe piața muncii. Behagel și colegii săi (2014) concluzionează și ei în cercercetarea lor faptul că oportunitățile de formare au un impact pozitiv asupra angajaților vârstnici, dar nu ajută la reducerea atitudinilor negative față de vârsta acestora, aceste formări nu reduc judecățile de valoare negative pe care le găsim în general în grupurile de angajați tineri. | 69

ORGANIZATIONAL CHALLENGES

În final, este important de remarcat că, în ciuda motivației persoanelor vârstnice pentru actualizare a competențelor profesionale, statisticile indică o situație puțin diferită. Lössbroek și Radl (2019) au analizat situația din mai multe țări europene, iar rezultatele indică faptul că lipsa unor politici specifice în strategia specialiștilor din departamentele de resurse umane atrage cu sine o rată de participare foarte mică a angajaților vârstnici la cursuri de formare, comparativ cu angajații tineri. Totodată, rezultatele acestora arată că există o tendință a femeilor vârstnice angajate să fie mai preocupate de formare, comparativ cu angajații vârstnici bărbați.

ASIST. UNIV. DR. CRISTINA MARIA TOFAN Facultatea de Filosofie și Științe Social‑Politice, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași și Institutul de Cercetări Economice și Sociale „Gheorghe Zane”, Academia Română, Filiala Iași.

Co‑fondator platforma online Psiholog.app Membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională APIO

70 |

Accesibilitatea și interfața utilizatorului Anumite tehnologii pot avea interfețe complexe sau designuri neintuitive, ceea ce poate face dificilă utilizarea lor pentru persoanele în vârstă, în special pentru cele care nu au crescut cu aceste tehnologii.

Efectele sunt dintre cele mai diverse. Într‑o sinteză recentă, am evidențiat câteva efecte pe care tehnologiile, atât cele analoge, cât și cele digitale le au asupra calității vieții de la locul de muncă asupra angajaților în vârstă (Nedeljko et al., 2024). Rezultatele indică efecte mixte, atât pozitive, cât și negative ale tehnologiei asupra angajaților vârstnici. Cele mai interesante rezultate indică faptul că acestea au efecte ca factor stresor, mai ales asupra sănătății.

Spre exemplu, în câteva dintre cercetările sintetizate se observă faptul că angajații în vârstă resimt un grad de incertitudine și stres ridicat ca urmare a utilizării tehnologiei. Aceste rezultate sunt confirmate și cu alte rezultate din literatura de specialitate, care indică existența unor stresori specifici utilizării tehnologiei (Maier et al., 2015). Nimrod (2017) chiar a adaptat un instrument de evaluare a stresului legat de tehnologie pentru angajații vârstnici, iar rezultatele sale arată că toate formele de stres tehnologic sunt caracteristice acestei categorii de vârstă (spre exemplu, suprasolicitarea, sentimentul intruziunii în viața personală a aspectelor legate de muncă, ca urmare

a utilizării tehnologiei etc). Alte cercetări scot în evidență faptul că instrumentele digitale la locul de muncă pot avea efecte pozitive prin monitorizarea unor indicatori de sănătate fizică și mintală.

Surprinzător, unele cercetări sunt foarte contradictorii, ele arătând faptul că angajații vârstnici pot trăi sentimente de izolare și singurătate, dar în același timp se simt sprijiniți social atunci când folosesc instrumente tehnologice la locul de muncă.

Concluzii Într‑o lume în care tehnologia digitală este omniprezentă, lipsa de abilități digitale poate duce la sentimentul de izolare în rândul colegilor și în cadrul organizației.

Cu toate acestea, aceste instrumente pot deveni și un instrument pentru facilitarea sprijinului social pentru angajații vârstnici.

Dacă luăm în calcul tipurile de sprijin social online (Nick et al., 2018) dezvoltate ca urmare a utilizării instrumentelor digitale, descoperim în literatura de specialitate foarte multe exemple pozitive care indică faptul că aceste instrumente au un potențial pozitiv foarte mare. Spre exemplu, Czaja și Ceruso (2022) indică faptul că dispozitivele cu inteligență artificială au o putere foarte mare în a sprijini adulții în vârstă, atât în viața personală, cât și la locul de muncă, prin monitorizarea unor indicatori de sănătate și de dezvoltare cognitivă. În final, unele cercetări evidențiază faptul că pentru adulții în vârstă, dar și pentru angajații vârstnici contează foarte mult și identitatea socială profesională sau cea specifică vârstei. Deși acestea pot aduce discriminare, ele sunt și o sursă de încredere pentru angajații vârstnici și le pot folosi în diverse contexte.

Concluzionând, cred că este important să existe programe de formare și sprijin pentru angajații în vârstă, care să le ofere oportunități de a învăța și de a se adapta la tehnologiile digitale într‑un mod care să le fie confortabil și eficient. De asemenea, este util să se creeze un mediu de lucru incluziv și să se promoveze colaborarea intergenerațională pentru a încuraja schimbul de cunoștințe și experiență între angajații de toate vârstele.

KIDS MANAGEMENT

STIGMATIZAȚI DOAR PENTRU CĂ SUNT ÎNTR‑UN LICEU TEHNOLOGIC

Ce ai făcut la școală – un film manifest

t

Tinerii din liceele tehnologice sunt super adolescenți, doar că destinul i‑a aruncat într‑un labirint cu multe căi închise, în care, odată intrați, încearcă să‑și găsească drumul în ciuda zidurilor ce îi înconjoară. Ca orice tânăr, au visuri și pasiuni, doar că viața le‑a așezat adesea obstacole în cale. Unii s‑au zbătut să le treacă, alții s‑au răzvrătit, alții s‑au lăsat pur și simplu purtați de destin printre lipsuri financiare, dificultăți sociale, familii disfuncționale, violențe, bullying, șanse și oportunități limitate, inegalități.

Viața nu a fost generoasă cu ei, intersecțiile din care ei au fost nevoiți să facă alegeri au avut de fiecare dată puține variante, iar în ghiozdanul lor au fost dintotdeauna îndesate prea multe probleme și provocări. Cunoaștem tineri care la vârsta de 17 ani merg la școală, lucrează, stau într‑un cămin sau într‑un apartament pe care îl plătesc din banii proprii, calcă, spală și își gătesc singuri, dacă au timp mai și învață.

Sunt persoane cu un corp de copil și cu un caracter de adult, care se gândesc că poate vor reuși să‑și reînvie copilul interior și să își trăiască la un moment dat în viața lor copilăria.

Sunt peste 350.000, adolescenți care învață într‑un liceu tehnologic sau la o filieră tehnologică într‑un liceu teoretic în România. Sunt peste 350.000 de elevi, pe care acum îi leagă, dincolo de orice, dorința de a‑și construi un viitor mai bun.

Astăzi, fără drame, rușine și plâns, vă voi vorbi despre acești adolescenți și lupta lor pentru succes într‑un război dur, al șanselor inegale, în care aliații sunt puțini, iar societatea pare să fie surdă la realitățile și visurile lor. Încă din 2017, de când lucrăm cu acești

72 |

de ADELINE DUCA

ADELINE DUCA, Vicepreședinte Asociația GO-AHEAD tineri, ne‑am dat seama că realitatea lor este alta sau poate povestea din spatele acestor tineri este diferită și aș vrea să împărtășesc cu tine această poveste.

Învățământul profesional nu e o rușine! Învățământul profesional nu e o rușine. Poate fi chiar motorul economiei românești în următorii 20 de ani: mecanici, electricieni, constructori, bucătari, horticultori, electroniști, instalatori și lista poate continua.

Majoritatea acestor specialiști de care avem astăzi atât de multă nevoie își începe parcursul în liceele tehnologice.

Acele locuri despre care se spune că ajung doar „cei slab pregătiți, proștii, săracii și copiii problemă”. Și uite așa se face că

acestor elevi le este greu să aibă încredere în forțele proprii, adesea și în oameni.

Realitatea pe care am întâlnit‑o noi este destul de simplă: Scenariul 1. Tinerii ne spun că în clasa a cincea au început ușor, ușor să piardă ritmul. Existând o presiune pe profesori de a‑și respecta programa și un număr mare de copii la clasă, nu a fost suficient timp pentru ca cineva să se oprească din predat și să explice până ce toată lumea înțelege. De ore remediale gratuite nu s‑a pus problema atât de devreme, mai era o mulțime de timp până la examen.

Mai adaug și că acești copii trebuie să prindă mașina/autobuzul, pentru că fac naveta sau merg mulți kilometri pe jos până acasă, unde abia îi așteaptă părinții să îi ajute în treburile gospodărești, în agricultură sau în creșterea fraților mai mici. De meditații plătite iar nu a fost vorba, nu existau suficienți bani să fie aruncați pe fereastră pentru așa ceva.

Ei bine, la fiecare final de clasă, doar cei mai norocoși dintre ei treceau, pentru că niciun profesor nu voia să le facă rău.

Cum‑ necum au ajuns în clasa a opta și s‑au văzut neputincioși să umple golurile.

Părinții nu au putut să îi ajute, educația nu era pe primul loc, mai important era cum să aducă un ban în casă sau poate nici nu erau lângă ei pentru că erau plecați din țară, iar ei locuiau cu o mătușă sau cu o bunică.

Scenariul 2. Tinerii ne spun că au avut note foarte mari la școală, însă părinții nu i‑au lăsat să plece de acasă la un liceu în altă localitate pentru că erau prea mici după părerea lor, iar la oraș sunt droguri, lucruri rușinoase și o mulțime de ispite.

Poate unii dintre ei ar fi vrut să îi lase, dar nu și‑au permis să acopere toate cheltuielile de transport, gazdă și cine

KIDS MANAGEMENT

știe ce alte cerințe financiare ar aduce după el un liceu de renume. Sau, poate unii chiar aveau nevoie de o mână de lucru pe lângă casa omului, poate de un salariu în plus, pe care îl putea aduce un copil care muncea cu ziua ca bonă, sau la livadă, sau la ferma din zonă.

Scenariul 3. Tinerii au ales liceul cel mai apropiat de casa lor, acolo unde și prietenii lor merg și pentru că au vrut să facă economie de timp.

Scenariul 4. Tinerii au avut un an prost, o lună proastă sau poate câteva zile nefavorabile și nu au reușit să se concentreze la examen luând note mici.

Scenariul 5. Tinerii provin din familii disfuncționale, unde cel puțin unul din părinți este dependent de alcool și violent, sau a părăsit familia și trăiește cu altcineva.

Dincolo de prejudecăți Când am găsit toate aceste scenarii, prejudecățile pur și simplu s‑au risipit. Și ne‑am gândit ce putem face noi concret, Asociația GO‑AHEAD, pentru că, dacă acești tineri se confruntă cu emoții precum furie, frică, rușine, tristețe zi de zi, nu vor putea niciodată să ajungă la rezultatele așteptate la învățătură. Iar dezvoltarea competențelor socio‑emoționale și consilierea a fost răspunsul, pentru că acestea stau la baza bunăstării tinerilor, a reușitei școlare, a șanselor egale la educație și a calității actului educațional. Dacă ne gândim la fiecare problemă majoră existentă acum în sistemul educațional: consum de droguri, sarcini întâlnite la mame minore, căsătorii timpurii, depresie, bullying, toate se pot rezolva apelând la dezvoltarea competențelor socio‑emoționale care te ajută să te autocunoști, să îți gestionezi emoțiile, să spui NU în fața unor situații abuzive, să îți construiești un sistem sănătos de valori, să comunici asertiv.

Ce ai făcut la școală?

De peste 6 ani am lucrat, în fiecare colț al țării, cu peste 10.000 de cadre didactice, părinți, copii și tineri pentru a ne îndeplini această misiune.

Cine sunt, ce fac, de unde‑și iau curajul de a merge mai departe ori determinarea de a depăși obstacolele, de a‑și descoperi și atinge potențialul, cât de provocatoare este lupta lor pentru o educație mai bună și șansa de a‑și clădi un viitor în care pot să‑și pună în valoare talentele sunt doar câteva întrebări la care răspunde filmul„Ce ai făcut la școală?”, un film cu un mesaj puternic, care aduce în prim‑plan experiențele elevilor din liceele tehnologice și impactul dezvoltării personale și consilierii în viețile lor.

Lansat luna trecută, filmul documentar este realizat de Asociația GO‑AHEAD, în regia lui Tedy Necula și este un film manifest despre curajul tinerilor elevi de a face față provocărilor greu de gestionat pentru vârsta la care se află, greutăți duse de multe ori în singurătate, fără vreun sprijin real. Un documentar al curajului tinerilor elevi de a fi vulnerabili și de a‑și spune poveștile pentru a‑și face auzite nevoile.

Filmul poate fi vizionat GRATUIT în cadrul Caravanei naționale organizate de Asociația GO‑AHEAD în luna aprilie.

Dacă dorești să ajungă caravana și în orașul tău, intră pe https://go‑ahead.ro/ și ia legătura cu noi.

În loc de concluzii...

Aș vrea să‑ți lansez o provocare și să te invit să te gândești pentru câteva momente și să îți răspunzi sincer. Dacă copilul tău ar fi pasionat de mașini sau poate de gătit și ar fi în clasa a opta și ar vrea să aleagă specializarea mecanic auto sau poate bucătar într‑un liceu tehnologic, l‑ai încuraja? Cum i‑ai argumenta alegerea unui liceu unde să‑și dezvolte profesional pasiunea? Sau i‑ai spune că, alegând un liceu teoretic, la finalul ciclului educațional, ar avea mai multe variante din care să‑și aleagă o meserie? Cum i‑ai prezenta avantajele și dezavantajele comparând liceele teoretice cu cele tehnologice? Știm că vei găsi cele mai bune răspunsuri, căci și noi am trecut prin a ne răspunde la ele și astfel am descoperit că în liceele tehnologice au fost înființate chiar și clase de științe sociale și matematică‑informatică, tocmai pentru a atrage mai mulți tineri dintre cei care au astfel de discuții acasă cu părinții.

Sper ca poveștile tinerilor noștri beneficiari să ajungă la cât mai multă lume și de aceea vă îndemn pe fiecare dintre voi să vă încurajați copiii să își urmeze pasiunile pentru că este un dar să știi ce vrei, să poți să faci și să nu pleci din țară. | 73

BRAIN STORY

Cu Dragoș Cîrneci prin labirintul minții umane (II)

s

Sub ochii noștri, lumea se schimbă cu o viteză uluitoare. Și, recunoaștem sau nu, înțelegem sau nu, acceptăm sau nu, și noi ne schimbăm odată cu ea.

Transformările acestea ne redefinesc existența. Trăim, gândim, lucrăm, interacționăm altfel, ne raportăm altfel la lumea din jur. Una complet altfel față de acum 20 de ani, când tehnologia a început să ne invadeze viața cu o intensitate fără precedent.

O explozie de inovații, cu o amploare ce a depășit orice așteptare anterioară, un flux continuu de schimbare, ce încă ne provoacă și ne copleșește, ne întărește și ne vulnerabilizează în egală măsură.

Generațiile tinere cresc într‑o realitate care nu seamănă deloc cu a noastră, cu atât mai puțin cu cea a bunicilor lor. Schimbările culturale, sociale și economice au creat un decalaj imens între generații, pe care reușim să‑l gestionăm destul de greu. Și asta deoarece, niciodată în istoria omenirii nu am asistat la o transformare atât de rapidă și extinsă.

Nu avem o cale deja bătătorită pentru a naviga prin aceste transformări, nu avem

74 |

de CATI LUPAȘCU

un precedent pentru gestionarea acestor neuroștiințe și aplicațiile acesteia în schimbări. sănătate și afaceri. Este conferențiar Omenirea nu a mai experimentat universitar doctor la Universitatea Spiru niciodată ceva similar.

Haret și cadru asociat la Universitatea din În ediția trecută, împreună cu Dragoș București. Este, de asemenea, autorul mai Cîrneci, v‑am provocat la o călătorie prin multor volume, dintre care menționez: fascinanta și totodată delicata lume a „Creierul de Homo Sapiens ‑ ghid de creierului uman. V‑am purtat prin multe utilizare”, „Demascarea secolului: Ce zone sensibile ori pe poteci alunecoase, face din noi creierul. Introducere în în căutarea legăturii profunde dintre neuroștiințele dezvoltării”, „Stresul din creier și comportament, acel cod unic mintea noastră și războiul din lumea ce ne orchestrează viața și ne definește ca celulelor”. indivizi. Acel cod care oferă consistență relațiilor noastre, emoțiilor și modului în În conversația anterioară, am descifrat care ne manifestăm în diverse contexte, parte din acel cod unic ce determină dar, mai ales care ne ghidează prin consistența relațiilor noastre, a emoțiilor și labirintul intern și extern, mărginit de a modului în care ne manifestăm în diferite moșteniri, cultură, experiențe ori valori. contexte. Contextul pe care l‑am analizat Astăzi continuăm călătoria prin data trecută a fost relația dintre femei și labirintul minții umane pentru că, spune bărbați. Astăzi, aș dori să ne concentrăm Dragoș, este esențial să găsim modalități asupra unei alte relații deosebit de de a gestiona aceste schimbări într‑un importante: cea dintre părinți și copii. Și mod responsabil și sănătos, învățând să aș vrea să încep cu una dintre cele mai mari ne adaptăm continuu la noile realități și provocări ale momentului ‑ interacțiunea priorități ale vieții. copiilor cu ecranele. În multe familii, Vă reamintesc, Dragoș Cîrneci este aceasta devine o preocupare majoră, cu doctor în psihologie, specialist în implicații profunde asupra relațiilor.

BRAIN STORY

Da, reprezintă unul dintre cele mai discutate subiecte în zilele noastre, deoarece tehnologia digitală a devenit o parte omniprezentă a vieții cotidiene.

Există preocupări serioase cu privire la modul în care această interacțiune poate afecta dezvoltarea copiilor și relațiile din familie. Există însă și o serie de idei preconcepute pe această temă și asupra lor aș vrea să mă aplec. Recent (chiar lunile trecute), s‑a demonstrat că problema privind folosirea ecranelor seara și efectele negative ale luminii albastre nu este întotdeauna valabilă.

De asemenea, conceptul conform căruia petrecerea unui timp îndelungat în mediul online afectează creierul nu a fost susținut de studii. Nu există dovezi clare nici că jocurile violente ar afecta creierul copiilor într‑un mod semnificativ. Studiile nu au arătat așa ceva și, credeți‑mă, s‑au făcut multe studii în pandemie, când mulți copii au petrecut mult timp în online. Unul dintre cele mai importante studii, de exemplu, efectuat pe un număr mare de adolescenți din Marea Britanie în perioada 2020‑2021 și publicat în 2022, a arătat că statul mult în online, indiferent că e laptop sau telefon, afectează comportamentul doar celor care oricum erau afectați. De exemplu, influențele au fost evidente la fetele care aveau deja probleme de integrare, se simțeau cumva neglijate, respinse, probleme de anxietate sau depresie. Pe ele, statul mult în online le‑a afectat și mai tare. La copiii echilibrați, nu a avut un impact semnificativ.

Să înțelegem, deci, că doar a sporit afecțiunea preexistentă?

Da, așa e, orice dezechilibru care exista la adolescenți a fost amplificat și a devenit mult mai vizibil. La adolescenții echilibrați, studiile au arătat că timpul petrecut în mediul virtual nu a avut acest efect.

Spuneai mai sus și de jocurile violente... În ianuarie anul acesta, a fost publicat un alt studiu ce a avut ca subiecți adolescenții care jucau jocuri violente.

După ore de joc, erau evaluați dacă le

scade empatia sau dacă au tendințe agresive. Și nu s‑a dovedit așa ceva.

Asta înseamnă că...

Asta înseamnă că, dacă ești predispus să fii mai agresiv și mai puțin empatic în mod natural, probabil că vei fi atras de acest gen de jocuri, iar participarea la ele ar putea să amplifice aceste trăsături ale personalității tale. Totuși, dacă nu ești deja înclinat către acest comportament, nu este nevoie să‑ți faci griji, un joc nu îți va schimba în mod fundamental personalitatea. Este important să înțelegem că jocurile violente sau alte activități online nu sunt singurul factor care influențează personalitatea sau comportamentul unui adolescent.

Există o multitudine de alte influențe, cum ar fi mediul familial, educația și interacțiunile sociale, care au un impact semnificativ asupra dezvoltării și formării personalității. E o combinație complexă de factori, iar un singur aspect, cum ar fi jocurile violente, nu va determina în mod direct schimbări majore în stilul de viață sau în personalitatea lor.

Vezi tu, noi tindem în general să atragem din mediul din jur lucruri care sunt congruente cu felul în care suntem noi, fie biologic, fie cultural construiți.

Pentru că acolo ne regăsim, ne sunt familiare și ne motivează să petrecem timp în preajma lor. Ceva complet opus față de ceea ce suntem construiți să fim nu ne atrage în mod natural. Le abordăm doar când suntem obligați de circumstanțe sau forțați de împrejurări. Nu punem pasiune, pentru că ele nu rezonează cu identitatea noastră, nu sunt parte din noi.

dintre ei, inclusiv dintre fete și băieți, sunt complet altfel decât știm noi și credem că e bine. Acesta ar fi motiv de îngrijorare?

E greu de spus. Aceste diferențe de relaționare între sexe sunt tot mai evidente, și foarte evidente în special în țările foarte dezvoltate tehnologic, cum e Japonia, de exemplu. Mai nou și în Europa Occidentală. La noi, nu cred că s‑au făcut studii, cel puțin eu nu am văzut.

Probabil că modalitatea și canalul de comunicare pentru întâlniri romantice (dating) au fost puternic influențate de mediul online. În prezent, o mare parte dintre interacțiunile de acest gen au loc în mediul virtual. Pe vremea noastră, dacă calculatoarele existau, le foloseam pentru jocuri simpluțe și prostuțe, nu pentru a ne întâlni cu potențiali parteneri. Ideea este că astăzi mare parte din ceea ce implică relațiile și comunicarea a fost transferat în mediul online. Acest mediu virtual are propriile sale reguli și, într‑adevăr, schimbă semnificativ comportamentul oamenilor, în acest context al tinerilor și adolescenților.

De ce? Unu: pentru că nu există intimitate fizică, comunicarea ac e e a subt i l ă , bazată pe feromoni, care există în interac ț iu ni le d irecte d int re sexe, în online nu există. Ei nu mai simt chestia asta, și atunci mare parte din „atractivitatea” celuilalt dispare.

Pentru că nu e lângă ei, e pe un ecran, uneori nici nu e live. E doar o poză și câteva fraze care apar la un moment dat. Faptul că nu e proximitate fizică e o piedică.

Apoi încă o chestie importantă, în mediul online intri când vrei, poți să ieși când vrei. Într‑o întâlnire live, nu faci așa ceva. De fapt, toată comunicarea în mediul online este foarte limitată ca timp. Și atunci ritmul în care ei își reglează creierul că ar fi o comunicare e cu totul altul.

„Statul mult în online, indiferent că e laptop sau telefon, afectează comportamentul doar celor care oricum erau afectați.”

Îi criticăm și atenționăm deseori pe copii și adolescenți că timpul acesta petrecut în exces în mediul virtual le afectează viața.

Nu sunt sociabili, comunică puțin, relațiile

| 75

BRAIN STORY

S‑a schimbat inclusiv modul în care ei petrec timpul. De exemplu, când merg cu toții împreună în oraș, ce fac? Stau pe telefon. Și în club stau pe telefon. Ei în cluburi nu merg să danseze, stau pe loc și dau din mâini. Și au pierdut ceva important, pentru că dansul crește atractivitatea. Atunci când dansezi, corpul tău devine activ, ritmul muzicii îți accelerează bătăile inimii și creează o serie de reacții chimice în corp. Aceste modificări chimice includ eliberarea de endorfine și alte substanțe chimice asociate cu starea de bine și euforie. Ca rezultat, te simți mai relaxat, mai fericit și mai conectat la corpul tău. Iar în această stare de bine, când e o altă persoană lângă tine care face la fel, se transferă această stare bună și asupra ei și te simți mai bine cu omul de lângă tine. Acest transfer este susținut de conceptul de neuroni oglindă, care reacționează la comportamentul și starea emoțională a celor din jurul nostru. Astfel, atunci când te simți bine și ești fericit, acei neuroni oglindă transmit această stare de bine și celorlalți, ceea ce duce la o conexiune între tine și partenerul tău de dans. Este o conexiune profundă, care poate întări legăturile emoționale și sentimentale.

Deci, dacă doar stai pe loc și ridici o mână și dai din ea, nu mai apare chestia asta.

Sunt foarte multe lucruri altfel care au apărut în ultimii 10, 15 ani și care afectează felul în care ei percep lumea socială. Și pe cea de același sex, și pe cea de sex opus. Și care defavorizează comunicarea și între cei de același sex și de sex opus. Chiar și faptul că nu știi exact cum arată omul cu care vorbești, te afectează! Pentru că pe rețele pozele sunt retușate, luate din unghiuri diferite, cât mai aproape de perfecțiune... în realitate de multe ori arată altfel. Și tu nu mai știi ce este atractiv, de fapt, pentru că vezi că nu se mai potrivește nivelul de atractivitate al omului pe care îl vezi pe stradă cu al omului din online – sunt mai frumoși cei care apar în online. Și atunci, întreb din nou: e motiv de îngrijorare? Să intervenim sau vor reuși 76 |

găsească locul. Asta nu s‑a mai întâmplat niciodată până acum. Acum, dacă ai nevoie de un sfat, întrebi ChatGPT, cauți pe Google.... ca să facem haz de necaz!

Iar asta afectează foarte mult relația între generații și creează o mare bulversare și o inversare a valorilor sociale.

DRAGOȘ CÎRNECI, doctor în psihologie, specialist în neuroștiințe și aplicațiile acesteia în sănătate și afaceri. Este conferențiar universitar doctor la Universitatea Spiru Haret și cadru asociat la Universitatea din București să se descurce singuri?

Nu știu. Tot ce înseamnă asta, mediu virtual, social media, tehnologie a dat efectiv buzna peste noi în ultimii 15 – 20 de ani. Nici noi nu știm cum să gestionăm, pentru că n‑am mai întâlnit așa ceva niciodată. Și nu cred că cineva poate controla asta. Lumea în care cresc copiii noștri acum nu seamănă deloc cu cea în care am crescut noi. Nu mai vorbesc de părinții ori bunicii noștri. Începând cu anii '70 ‑ '80, mai întâi în Occident și apoi și la noi s‑a schimbat aproape totul. Niciodată în istoria omenirii nu a avut loc o schimbare atât de repede. Cumva, înainte, purtătorii de bune practici erau oamenii în vârstă.

Ei erau consultați într‑o situație și dădeau sfaturile cele mai bune, pentru că trecuseră de multe ori prin viață prin chestii similare. Or ei acum nu mai înțeleg în ce lume trăiesc. Nu poți să mergi să le ceri un sfat despre ce să faci în lumea de astăzi, pentru că ei nu înțeleg lumea de astăzi. Mai mult, se simt marginalizați și le e greu să‑și mai

Deci, cumva tot împreună trebuie să ieșim din asta. Ai un sfat?

De la felul în care comunicăm unii cu alții și până la felul în care ne trăim viața, sfatul meu este ca oamenii ‑ în general, nu vârstnici, nu adolescenți, toți ‑ să încerce să învețe. Când simțim nevoia să fugim de tot ceea ce este în jurul nostru, să ne oprim. Nu e de ajutor să fugim de provocări, de probleme. Asta ne‑ar împinge spre un stres cronic, chiar depresie. Să învățăm, inclusiv din greșeli, pentru că asta ne favorizează în a înțelege și a ne descurca în viitor. De aceea, oricât de greu ne‑ar fi, ar trebui să gustăm cu lingurița din lumea din jur, din toate schimbările care apar și să încercăm să le asimilăm. Să învățăm, să ne dăm seama că există, nu să le ignorăm!

De aceea se spune: adolescenții sunt groaznici, așa sunt bărbații, așa sunt femeile, așa sunt liderii... toate sunt stereotipuri culturale care nu ne fac bine. Sunt expresii de comportament defensiv, în care ne apărăm și răspundem într‑o manieră pasiv agresivă față de mediul din jur. Trebuie să explorăm și să înțelegem mediul din jur. Această capacitate de a explora prin învățare, în ritmul special al fiecăruia, este esențială ca să trăim mai departe pe lumea asta. O lume care se va schimba tot timpul... tot timpul vor apărea chestii imprevizibile! Și cu cât încerci mai mult să faci parte din ea, să‑i prinzi jocul, vei fi adaptat și vei merge mai departe. Dacă nu, vei intra în stres și depresie. Te vei rupe de lumea din jur și orice fenomen major, că e război, că e pandemie, pe tine te va afecta primul. În relații personale sau de muncă, cu cât vei încerca să preiei mai multe perspective, vei și înțelege mai bine, vei și preîntâmpina conflictele și te vei dezvolta personal. E important să înveți cât mai mult și din cât mai multe lucruri!