Revista CARIERE 287 by Editura Cariere

20 ANI Decembrie 2023 I Apariție bimestrială I anul 21 I numărul 287 I 30 lei

Jurnal de leadership

Revoluția 4.0 în Medicină Impactul IA asupra tehnologiilor duce actul medical pe un nivel net superior, imprimându-i o acuratețe și o precizie nemaiîntâlnite RĂZVAN PREDICA, CEO Affidea România & Ungaria

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

EDITORIAL

Înșir-te mărgărite!

Când fiul meu era mic, de fiecare dată când simțeam că îl apasă ceva, dar refuza să vorbească despre, apelam la joc. Lego, preferatul lui, mă ajuta întotdeauna să sparg zidul de tăcere. Construiam împreună o locomotivă, apoi, separat, vagoane, pe care le atașam unul câte unul. Fiecare vagon era o întâmplare recent petrecută, așa că unele erau frumoase, multicolore, altele mici și diforme. Construiam și povesteam ce reprezenta fiecare vagon, explicam de ce am ales să-i dăm forma respectivă, cum am ales culorile etc. Așa îl provocam să vorbească, să scape de povara gândurilor. Odată construite toate, porneam în călătorie, stabileam unde să oprim și să garăm vagoanele diforme și spre ce destinații să pornim cu cele multicolore. Prin joc, transformam neliniștea într-o aventură. Într-o poveste din care, însă, și eu învățam mult. Pentru că, la sfârșit, după ce el adormea, abia când priveam vagoanele mele abandonate și realizam ce reprezentau ele, îmi dădeam seama câte întâmplări frumoase trecusem cu vederea în acea zi. Că mă lăsasem prea mult frământată de oameni mici ori lucruri mărunte, ignorând prin noianul de pietre complet neprețioase strălucirea veritabilelor mărgăritare. Trenulețe nu mai construim de mult timp, dar, într-un sertar din sufragerie, într-un loc doar de mine știut, am păstrată o piesă lego. Ea e antidotul meu la tăcere, punctul de plecare în fiecare nouă călătorie, fiecare urcuș. Evident, cu fiecare an ce a trecut, și destinațiile, și obiectivele, și prioritățile mele au fost altele, iar harta mea interioară s-a tot scris și rescris. Astăzi, am ajuns însă într-un punct în care altfel apreciez pantele și distanțele, altfel îmi dozez efortul și așez pioleții. Da, știu mult mai bine tehnicile ori cum să utilizez echipamentul, dar tocmai pentru că știu toate aceste detalii, sunt mult mai atentă la cum pășesc, la oamenii care urcă odată cu mine, la cei care gestionează coarda și țin tot peretele în siguranță. Toți cei ajunși în punctul acesta știm, câteodată ai nevoie de curaj să urci, altădată ai nevoie de curaj să renunți. Dar tot de curaj ai nevoie și să te oprești. Să respiri adânc și să privești. În sus, ca să îți stabilești

corect următoarele ținte, în jos, la drumul parcurs, la ceea ce ai reușit deja să depășești. Orice astfel de oprire reprezintă un moment bun în care să-ți așezi viața an după an pe coardă, să vezi ce ai câștigat, ce ai pierdut, dar, mai ales, să descoperi toate acele „mărgăritare” pe care le-ai trecut cu vederea atunci când erai prea absorbit de urcuș. E un moment bun să realizezi că nu doar drumul este important, ci și oamenii alături de care ai urcat. Să îți amintești ce ați făcut împreună, ce emoții ați trăit, cum te-au făcut ei să te simți. La urma urmei, e descurajant să tot lupți, să te zbați, dacă cel de lângă tine nu-ți apreciază efortul, nu-ți recunoaște și valorizează succesul, nu se bucură cu tine de realizări. În pauze ca acestea înțelegi că, practic, asta e viața: un șirag de conexiuni, de oameni care își împărtășesc drumul și se susțin sau nu unul pe celălalt, oameni care adaugă sau nu sens și profunzime experienței tale. „Atașează-te de cei care te pot face mai bun și acceptă-i în viața ta pe cei pe care la rându-ți îi poți face mai buni!”, spunea Seneca. Un îndemn sănătos, un fel de alineat al acelei legi nescrise prin care se creează șirul acela nesfârșit de susținere, de bine care atrage bine. Viața însă nu este doar un cerc virtuos. Nici eu, nici tu, nimeni de pe lumea aceasta nu are în propriul șirag doar mărgăritare. Dar avem la îndemână liberul arbitru, puterea noastră interioară de a modela, de a alege... dacă ridicăm sau nu ziduri, dacă garăm sau nu vagoane, dacă ne debarasăm sau nu de balast, dacă ne străduim sau nu să șlefuim fiecare piatră, oricât de mică sau aparent banală ar fi. Așa că, în noul an, vă doresc să aveți curajul și înțelepciunea să faceți alegeri cât mai bune, care să vă aducă împlinire și să vă apropie de cât mai mulți oameni excepționali!

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

SUMAR

40. SUSTENABILITATE

Goana după sustenabilitate

43. INTROSPECȚIE

3. EDITORIAL

Luminița Florea: „Ne temem de succes pe cât de mult ne temem de eșec, deoarece ambele înseamnă schimbare”

Înșir-te mărgărite!

6. BUSINESS EXCELLENCE

46. CAPITALUL UMAN

Răzvan Predica: Revoluția 4.0 în Medicină

Gina Cruceru: „Investiția în oameni este cheia pentru construirea unei organizații reziliente și competitive”

10. ANALIZĂ

Analiză Creasoft:Companiile din România pierd anual peste 100 de milioane de euro pentru că nu și‑au digitalizat documentele de muncă

49. RESPONSABILITATE SOCIALĂ Marinela Doboșeru: De la corporație la comunitate

14. WORK LIFE CHOICES

Simona Strungaru, un creator de punți muzicale între lumi aparent imiscibile

20. ANTICIPARE

Răzvan Enache:„Cea mai bună inițiativă pe care am avut‑o a fost cea de a pregăti viitorul”

Retrospectivă și Perspectivă. Arta de a transforma o viziune în poveste de succes

34. RETROSPECTIVĂ 36. BILANȚ

Andreea Cionca Anghelof: „Provocările ne‑au ajutat să vedem dincolo de ceea ce credeam că sunt limitele noastre”

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e‑mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Madi Rădulescu: Zece întrebări pentru 2024 la care să răspunzi ignorând oglinda retrovizoare

70. LEADERSHIP STRATEGIC Lavinia Rașcă: Leadership orientat spre oamenii și țelurile organizației

Valerica Ciocioi: Rezoluție: Cum să pui în lumină Noul An

52. PREVENȚIE

Andreea Minuță: „Grija față de angajat se traduce prin a-i da posibilitatea să-ș i verifice starea de sănătate, chiar dacă nu-l doare nimic”

Denisa Chelu: „Nu poți aștepta implicare din partea oamenilor, fără să le arăți la rândul tău același tip de angajament față de starea lor de bine”

58. DREPTUL MUNCII

Provocările legale aduse de anul 2023 în materia dreptului muncii și impactul acestora asupra organizațiilor

Luiza Müller: HR, partener strategic în reușita organizațională

68. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

72. OBIECTIVE ȘI REZOLUȚII

55. BRAND DE ANGAJATOR

22. COVER STORY

64. CULTURA OSPITALITĂȚII

Oameni, gusturi și povești de pe Valea Regilor

60. MENTAL HEALTH

Col. dr. Octavian Vasiliu: Sănătatea mintală, cheia unei conexiuni autentice între tine și munca ta

74. PERFORMANCE MANAGEMENT

Sorina Cucută Popa: Puterea obiectivelor scrise

76. ADEVĂR SAU PROVOCARE

Adrian Stanciu: De ce sunt mai performante organizațiile constructive?

78. KIDS MANAGEMENT

Dana Ilieș: E ok să dai vrabia din mână pe cioara de pe gard

80. SELF TRANSFORMATION

Georgeta Dendrino: Cu ochii pe trecut și gândul către viitor. La poarta Anului Nou

REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.

BUSINESS EXCELLENCE

RĂZVAN PREDICA, despre cum remodelează Inteligența Artificială peisajul medical și deschide noi orizonturi în îngrijirea pacienților:

Revoluția 4.0 în Medicină

O schimbare semnificativă în modul în care este înțeleasă și abordată îngrijirea medicală, o redefinire a standardelor în ceea ce privește eficiența și personalizarea tratamentelor și a diagnosticului. Componenta de Inteligență Artificială (IA) integrată în aparatura de ultimă generație deschide, practic, uși noi în medicină, oferind investigației o acuratețe și o precizie nemaiîntâlnite, poziționând actul medical la un nivel net superior. Pentru Grupul Affidea, cel mai premiat prestator de servicii de imagistică medicală la nivel european, siguranța și binele pacienților rămân priorități de necontestat. De aceea, fiecare proiect inițiat, fiecare investiție ori decizie pune

de FLORENTINA CARAIMAN în centrul atenției pacientul, cu scopul de a asigura atât confortul cât și vindecarea acestuia. O abordare complexă, ce include nu doar aparatura medicală înalt performantă, ci și profesionalismul echipei dar, mai ales, grija, empatia și atenția cu care este tratat fiecare caz în parte. Despre impactul schimbărilor tehnologice în Sănătate, despre cum remodelează Inteligența Artificială peisajul medical și deschide noi orizonturi în îngrijirea medicală, dar și despre rolul liderului în această schimbare, în a crea o cultură a excelenței și a angajamentului, am stat de vorbă cu Răzvan Predica, CEO Affidea România & Ungaria.

Iată-ne la sfârșitul încă unui an. Cum a fost călătoria în ultimele 12 luni? Ce decizii, cifre sau rezultate vă vor ghida mai departe în direcția dorită? Anul 2023 a fost unul dinamic pentru Affidea România, reprezentând o perioadă în care am creat și derulat cu succes un număr mare de proiecte la standarde internaționale de calitate pentru toate serviciile din portofoliu, facilitând în permanență accesul tuturor categoriilor de pacienți la acestea. Oferim servicii medicale integrate: consultații de specialitate, investigații imagistice, analize de laborator atât în sistem medical privat, cât și prin decontare CAS. Dacă ar trebui să trecem în revistă principalele momente importante din

BUSINESS EXCELLENCE

luna ianuarie până în prezent, menționăm achiziția celor șapte clinici Exmed din județul Teleorman (în luna februarie) repartizate geografic astfel: trei centre în Alexandria, două centre în Roșiori de Vede, un centru în Videle și unul în Turnu Măgurele. La finalul lunii martie, am inaugurat Clinica Affidea Sema, o investiție de peste 3 milioane de euro, din care mai mult de jumătate este reprezentată de echipamentele medicale de ultimă generație. Clinica are o suprafață de 1000 metri pătrați, oferind pacienților consultații pentru 17 specialități medicale, un Departament de Excelență în Ortopedie, investigații imagistice precum CT, RMN, Ecografie și Osteodensitometrie și analize de laborator (biochimie, hematologie, imunologie și microbiologie). Un aspect important – în cadrul acestei clinici, am creat unul dintre cele mai mari și moderne Centre de Fizio și Kinetoterapie, pacienții din Capitală dar și zonele limitrofe putând efectua un portofoliu complex de proceduri precum: terapie cu ultrasunete, magnetoterapie, terapie laser etc. Aceste proceduri pot fi efectuate și în sistem de decontare CAS. În centrul tuturor activităților noastre se află pacientul și în permanență ne dorim să-i oferim investigații realizate cu cele mai moderne echipamente, de aceea acordăm o deosebită atenție inovației tehnologice și dotăm toate clinicile noastre (indiferent că sunt nou construite/achiziționate sau deja existente în rețeaua Affidea) cu aparate de ultimă generație ce oferă investigației medicale o acuratețe și un nivel de precizie nemaiîntâlnite. Astfel, pacienții beneficiază și de un grad sporit de confort, rapiditate în efectuarea investigației, iar componenta AI cu care sunt dotate echipamentele poziționează actul medical la un nivel net superior comparativ cu echipamentele de generație mai veche. Affidea România derulează din 2021 un amplu plan de expansiune atât la

nivel național, cât și în Capitală, astfel, în această toamnă, au fost achiziționate și cele două centre Biomed Scan din zona Vitan-Dristor, respectiv, Titan, din sectorul 3 al Capitalei. Biomed Scan furnizează pacienților servicii de imagistică ultraperformantă: RMN (patru aparate de ultimă generație, din care unul 3Tesla), toate tipurile de ecografii, precum și consultații de specialitate. Affidea tratează anual 2 milioane de pacienți în România, poziționându-ne în cei peste 20 de ani de activitate pe piața locală în topul furnizorilor de servicii medicale, fiind considerat un partener medical de încredere al tuturor românilor. Publicul apreciază expertiza medicilor de top, profesionalismul echipei, performanțele aparaturii medicale dar, mai ales, grija, empatia și atenția pe care

Ce schimbări sau inițiative notabile ați implementat în ultimul an pentru o mai bună gestionare a resurselor și a priorităților? În strategia companiei noastre ne stabilim în fiecare an obiective clare pentru a căror îndeplinire toată echipa investește energie și profesionalism, reușind astfel să evoluăm către următorul nivel și apoi către următorul. Datorită numărului mare de proiecte, expansiunii rețelei naționale de clinici, dar și extinderii în permanență a portofoliului de servicii am creat două noi poziții în cadrul organigramei companiei din România: Value Creation Director și Director Dezvoltare Affidea Cancer Care. Mă bucur că ni s-au alăturat doi profesioniști, a căror experiență și expertiză vor aduce plus valoare tuturor activităților echipei noastre. Compania noastră face parte din Grupul Affidea, cel mai mare furnizor european de servicii avansate de diagnostic imagistic, ambulatoriu și tratament al cancerului. Înființată în 1991, compania operează în peste 330 de centre în 15 țări, furnizând servicii medicale de înaltă calitate pentru 12 milioane de pacienți în fiecare an. Acordăm o deosebită atenție patologiilor oncologice, le investigăm și le tratăm cu maximă atenție cu ajutorul echipelor medicale multidisciplinare de experți în cadrul clinicilor la nivel național, dar mai ales în cadrul Centrului de Excelență în Oncologie Affidea Fundeni. Ne implicăm activ alături de instituțiile publice de sănătate să tratăm și să îmbunătățim viața pacienților oncologici, deoarece doar printr-un efort comun putem să obținem cele mai bune rezultate, iar statisticile actuale privind numărul de pacienți care au pierdut lupta cu cancerul să fie în scădere. Anul trecut, 50.000 de români au decedat din cauze oncologice, un număr foarte mare, care ar trebui să ne pună pe gânduri pe toți, atât furnizori de servicii medicale, cât și public în general! Prevenția medicală este unul dintre

La finalul lunii martie, am inaugurat Clinica Affidea Sema, o investiție de peste 3 milioane de euro, din care mai mult de jumătate este reprezentată de echipamentele medicale de ultimă generație. le acordăm fiecărui caz în parte. De aceea, din dorința de a oferi încă un instrument care să faciliteze accesul publicului la serviciile noastre medicale integrate, dar și pentru că dorim să creștem gradul de sănătate al oamenilor, împreună cu partenerul nostru, platforma online DOC|Dr. Oana Cuzino, cea mai mare comunitate bazată pe conținut științific și promovare etică din România în segmentul de sănătate și îngrijire personală, am lansat noul Card de Fidelitate DOC – Affidea. Acest card oferă beneficii întregii familii, este transmisibil și poate fi obținut ușor și rapid de către oricine la recepțiile clinicilor noastre, incluzând o serie de discounturi pentru manoperele medicale efectuate în clinicile noastre dar și la partenerii noștri.

BUSINESS EXCELLENCE

obiectivele noastre principale în fiecare an și prin toate campaniile de informare și conștientizare realizate am reușit să atragem atenția unui număr din ce în ce mai mare de oameni care nu mai așteaptă primele simptome să se prezinte la medic, iar în cazul afecțiunilor oncologice să înțeleagă că o astfel de patologie identificată în stadiu incipient are foarte mari șanse de vindecare. Astăzi, avem echipamentele pe care medicii nu le aveau în urma cu 10 sau 20 de ani. Astăzi, datorită componentei AI investigația imagistică are o acuratețe și precizie fără precedent. Prin urmare, oamenii trebuie să primească toate aceste informații care îi ajută să-și schimbe paradigma mentală. Chiar zilele acestea am fost parteneri la unul dintre cele mai importante evenimente medicale, Romanian Healthcare Conference, ce a analizat situația Oncologiei Românești și împreună cu reputați specialiști medicali, experți ai instituțiilor publice dar și din mediul corporate am concluzionat că printr-un parteneriat Sistem public - Furnizori privați de servicii medicale putem ajuta și mai mulți pacienți oncologici să investigheze, să trateze afecțiunea pe care o au și să îi ajutăm să aibă o bună calitate a vieții. 8|

Ce obiective și priorități ați stabilit pentru organizația dvs în noul an și cum credeți că aceste obiective vor contribui la îndeplinirea viziunii și strategiei companiei pe termen lung? Fiecare organizație are propria formulă de leadership ale cărei ingrediente sunt stabilite în timp, după perioade de analiză și testare. Personal consider că un lider al unei companii este precum un ghid montaniard al unui grup de alpiniști ce le explică traseul pe care urmează să-l parcurgă, îi pregătește pentru eventuale situații ce pot apărea pe traseu, este alături de ei tot drumul, iar prin experiență și expertiză îi ajută să depășească momentele mai dificile, pentru ca toată echipa să ajungă cu bine la destinația finală, pe vârful muntelui. Un lider adevărat știe cum să motiveze fiecare membru al echipei, astfel încât acesta să realizeze toate activitățile la standarde cât mai înalte, să investească timp, energie și expertiză. Un lider trebuie să fie pentru echipa sa un model de conduită, echilibru și profesionalism. Echipa Affidea va continua și în 2024 să analizeze cu atenție cererile publicului de servicii medicale

integrate la nivel național și ne vom extinde rețeaua de clinici, pentru a acoperi cât mai bine întreg teritoriul. Siguranța pacienților noștri rămâne o prioritate, de altfel Grupul Affidea este cel mai premiat prestator de servicii de imagistică medicală la nivel european, anul trecut obținând premiul Furnizorul de Diagnostic al Anului, în cadrul HealthInvestor Awards 2022. Peste 90% din centrele premiate de către Societatea Europeană de Radiologie cu 5 stele Eurosafe sunt centre Affidea. Echipa Affidea România creează în permanență programe cu servicii medicale avansate pentru diverse specialități medicale cu scopul de a-i informa și sprijini pe pacienți să aloce timp sănătății, să-și cunoască statusul și să identificăm din fază incipientă orice afecțiune pentru a trata și vindeca eficient. În următorul an, vom intensifica proiectele de comunicare și conștientizare a Prevenției Medicale pentru a crește speranța de viață a românilor măcar la media Uniunii Europene, care este cu aproape 10 ani peste nivelul nostru. În România media de viață este aproximativ 73 de ani, pe când în UE se îndreaptă spre 83 de ani. Fiecare dintre noi are însă și obiective și aspirații în viața personală. Ca om, ce obiective v-ați propus pentru 2024? Care va fi prioritatea dvs în noul an? Performanța profesională din orice domeniu se realizează investind multă muncă, timp și energie, pe care de multe ori le aloci în detrimentul vieții private. Acest lucru este valabil în special pentru toți cei care lucrăm în domeniul medical... Prin urmare, mi-aș dori în egală măsură mai mult timp pentru a-l petrece cu familia, dar și mai mult timp pentru a crea noi și noi formule să ajutăm cât mai mulți pacienți. Voi continua să-mi sprijin toți colegii, să-i ajut să se dezvolte profesional și împreună să contribuim la dezvoltarea domeniului medical privat din România, punând în slujba pacienților toată expertiza noastră.

ANALIZĂ

ANALIZĂ CREASOFT:

Companiile din România pierd anual peste 100 de milioane de euro pentru că nu și‑au digitalizat documentele de muncă

Un angajat din România semnează, anual, între 3 și 5 documente de muncă în condiții normale, fără să‑și schimbe angajatorul sau fără să preia noi proiecte care să necesite acte adiționale la contractul de muncă. În cazul angajaților temporari sau a celor care lucrează pe bază de proiecte și care își schimbă mai des locul de muncă, numărul de documente pe care le semnează poate fi de până la zece ori mai mare, arată o analiză a companiei românești de software CREASOFT. „Companiile din România care nu și‑au digitalizat documentele de muncă pierd anual peste 100 milioane de euro anual pentru procese și activități de rutină, aparent invizibile, conform unei analize CREASOFT. Lucrurile sunt și mai complicate pentru companiile care folosesc angajați în regim temporar, întrucât fiecare angajat temporar semnează lunar câte 10‑15 documente de muncă, fie că sunt contracte de muncă, acte adiționale, demisii sau cereri de concediu. Orice semnătură scrisă <de mână> a unui angajat aduce costuri semnificative pe care, din păcate, mulți angajatori nu le percep ca fiind cheltuieli”, a explicat Adrian Dinu, fondator și director general al grupului de firme CREASOFT. Fiecare document de muncă implică un nivel ridicat de birocrație: de la tipărirea documentelor, semnarea lor de către angajat la birou (sau transmiterea lor către domiciliul angajatului și retrimiterea lor către angajator, în cazul telemuncii), colectarea lor și arhivarea lor în așa‑numitul dosar al angajatului.

10 |

de MIRABELA ANGHEL

Contractul de muncă, actele adiționale la contractul de muncă (majorarea salariului, suplimentarea pachetului de acțiuni primit de angajat etc.), protecția muncii sau cererile de concediu sunt printre documentele de muncă uzuale care necesită semnăturile salariaților. Printre numeroasele acte care trebuie semnate de angajat se mai află instructajele PSI (prevenirea și stingerea incendiilor) și SSM (sănătate și securitate în muncă), care sunt obligatorii și care se fac de regulă de cel puțin două ori pe an. La companiile din producție, instructajul SSM se face chiar și lunar, pentru a se minimiza probabilitatea de accidente de muncă. TREI AVANTAJE ALE SEMNĂTURII ELECTRONICE AVANSATE 1. Rapiditate: Documentele de muncă sunt trimise și semnate cu 80% mai rapid și sunt eliminate costurile de livrare prin curier, în timp ce erorile umane sunt reduse la minimum. 2. Simplitate: interfața web este intuitivă și poate fi ușor folosită și de angajații care nu au cunoștin‑ țe tehnice, pentru că nu necesită instalarea unei aplicații. 3. Stocare securizată: Documen‑ tele semnate sunt salvate și arhiva‑ te online automat în format PDF și pot fi accesate oricând”.

Marele avantaj adus de pandemie Unul dintre marile avantaje aduse de perioada de pandemie a fost îmbunătățirea legislației muncii, care permite, din 2021 încoace, posibilitatea de a semna electronic actele de muncă. „Fiecare oră petrecută de angajați în aceste sarcini administrative reprezintă o pierdere de productivitate. În timp, această pierdere se acumulează într‑o presiune financiară semnificativă asupra angajatorului, cu fonduri care ar putea fi mai bine investite în altă parte. O companie poate să își digitalizeze astăzi semnarea documentelor de muncă cu doar 0,1 euro per semnătură, ceea ce înseamnă că <povara> semnării și arhivării a 1.000 de documente de muncă aduce un cost unic de 100 de euro pentru un angajator”, a mai adăugat Adrian Dinu. De la documentele necesare la recrutare și cele din departamentul de resurse umane la evaluările de performanță și formularele de conformitate, absența semnăturilor electronice este o neglijență costisitoare pentru companii.

Top 5 factori care generează costuri în organizații din cauza lipsei semnăturii electronice: 1. Birocrație excesivă Angajații departamentelor de resurse umane sunt ocupați inutil cu tipărirea, distribuirea, colectarea și arhivarea documentelor, toate acestea fiind sarcini consumatoare de timp care ar putea fi automatizate cu ajutorul semnăturilor electronice.

ANALIZĂ

ADRIAN DINU, CEO, CREASOFT IT Adrian Dinu este fondatorul și CEO‑ul grupului CREASOFT (creasoft.ro), grup care dezvoltă soluții software și hardware (semnătură electronică, pontaj, soluții de inventar, monitorizare vendomate, kiosk self info pentru angajați etc.). Are o experiență de aproape două decenii în antreprenoriat, în diverse businessuri care îmbină soluțiile software cu echipamentele hardware. În 2018 a avut și primul exit important: a vândut SAS Grup (alarma.ro), companie de monitorizare GPS a flotelor auto către Arobs Transilvania. Absolvent al Facultății de Cibernetică și Informatică Economică din cadrul ASE București, Adrian Dinu și‑a început cariera în banking, sector în care ultima poziție deținută a fost director la banca Ion Țiriac.

2. Întârzieri în procesele de recrutare și creșterea costurilor de recrutare Noii angajați sunt nevoiți să înceapă munca abia după ce documentele de muncă tipărite le‑au fost livrate, semnate și returnate. Dincolo de pierderile de productivitate, companiile se pot confrunta și cu o creștere a costurilor de recrutare, pentru că orice întârziere a documentelor de muncă îi poate determina pe noii angajați să se răzgândească și să accepte o altă oportunitatea profesională. 3. Amenzi Fără un proces digitalizat al documentelor de muncă, angajatorii pot rata să îndeplinească anumite prevederi

legale, ceea ce poate conduce la amenzi semnificative. Spre exemplu, angajatorii care nu pot dovedi că și‑au instruit adecvat angajații în domeniul securității și sănătății în muncă și a situațiilor de urgență pot primi o amendă cuprinsă între 4.000 și 8.000 de lei, conform legii. 4. Costuri de arhivare Sistemele tradiționale bazate pe hârtie necesită spațiu de stocare extins pentru documentele de muncă aferente angajaților. Aceste documente pot fi ușor pierdute, deteriorate sau rătăcite, ceea ce duce la costuri suplimentare pentru reeditarea lor și la posibile responsabilități legale.

5. Impactul negativ asupra mediului Tipărirea cantităților mari de hârtie și utilizarea cartușelor de cerneală contribuie la generarea de deșeuri și emisii de carbon. Prin adoptarea semnăturilor electronice și reducerea consumului de hârtie, companiile pot economisi nu doar bani, ci pot și să‑și arate angajamentul față de sustenabilitate, ceea ce poate atrage clienți și investitori preocupați de mediul înconjurător. Semnătura electronică se poate face atât prin e‑mail, cât și prin SMS (aceasta fiind o inovație a Creasoft), precum și prin intermediul unui Kiosk self info pentru angajați (o altă inovație a Creasoft). | 11

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

SIMONA STRUNGARU,

un creator de punți muzicale între lumi aparent imiscibile de CATI LUPAȘCU

Ce pot avea în comun orchestre simfonice de excepție, big banduri de renume în universul jazzului, artiști consacrați precum Loredana, Voltaj, Connect‑R sau Berti Barbera, o trupă rock rebelă, un film mut vechi de 100 de ani și o poveste emoționantă? E un mister greu de deslușit, dar iată răspunsul: toate se leagă printr‑un nume ‑ Simona Strungaru, unul dintre cei mai compleți și complecși muzicieni ai momentului, un creator de punți muzicale între lumi aparent imiscibile. Și‑a început călătoria muzicală pe când avea doar 4 ani. Părinții au ales pentru ea pianul. Și‑au dat seama că are și talent, și potențial, așa că au mers pe drumul acesta foarte convinși că va face performanță. Evident, pe atunci, ea nici nu știa ce înseamnă cuvântul performanță, dar a fost imediat fascinată de sunete și de combinația lor, de experiența minunată pe care o trăia atunci când se așeza la pian.

14 |

Astăzi, se prezintă simplu: sunt Simona Strungaru, pianist. Asta deși, de atunci și până acum, în neobosita ei călătorie și‑a extins mult orizonturile artistice, devenind nu doar un virtuoz al pianului, ci și o dirijoare foarte apreciată, un orchestrator și compozitor impresionant, recunoscut pentru pasiune și măiestrie dar, mai ales, pentru armoniile captivante și operele ce sparg deseori tiparul. A devenit o artistă versatilă, inovatoare și curajoasă, pentru că nu s‑a temut niciodată să exploreze diferite dimensiuni ale muzicii, de la muzica simfonică, contemporană sau jazz până la muzica de film sau etnofolclor. A studiat la Conservatorul din Amsterdam și la Universitatea Națională de Muzică București. A participat la cursuri de măiestrie cu pianiști renumiți și a câștigat premii importante în competiții naționale și internaționale. Ca solistă, a concertat alături de diverse orchestre și a colaborat cu dirijori de prestigiu. Din

2022 este dirijoarea Big Bandului Radio România. Simona este și dirijor permanent al ansamblului de muzică contemporană SonoMania, cu care a participat la diverse festivaluri. Împreună cu SonoMania a realizat proiectele de operă contemporană Fidelio ești tu (2020) și Opera in Your Pocket (2022).

Un artist complet și complex

E mult de povestit despre incredibila ei activitate, o să vă las doar câteva repere, pentru a înțelege complexitatea și plurivalența talentului ei. A dirijat premiera mondială a operei S.A.L.O. (Standard American Lexicographical Opera), de Michael Karr, la Grand Theater Groningen, Olanda, și a colaborat cu numeroase ansambluri orchestrale și artiști, inclusiv Balkan Youth Jazz Orchestra. A dirijat big banduri precum Modern

WORK LIFE CHOICES

Balkan Jazz Orchestra la Blue Note Hall din Amsterdam sau Bucharest Jazz Orchestra, un big band independent, înființat în 2012, la inițiativa trompetistului Sebastian Burneci (soțul Simonei), la Bucharest Jazz Festival. În 2015 a lansat orchestra și conceptul Simona Strungaru Symphonics, cu care a interpretat în premieră compoziția proprie, Suita Simfonică „Gaston” pentru orchestră și live visuals. Prin Simona Strungaru Symphonics a realizat și colaborări cu artiști din zona muzicii comerciale, concretizate în concerte precum Voltaj ‑ Din toată inima simfonic, Urma Simfonic sau Cobzality Simfonic. Asta după ce avea deja o lungă colaborare cu Loredana Groza. În 2017, a lansat conceptul DIOSA Symphonic EDM, compunând Suita Simfonică Time Rage, în care a îmbinat elemente specifice muzicii clasice cu elemente de muzică electronică. A compus și muzică pentru filme, prezentând cine‑concerte la Festivalul La Rochelle Cinema, TIFF, Festivalul Internațional Animest, Festivalul Filmului German sau la Gala Premiilor GOPO. De exemplu, a semnat coloana sonoră a filmului „Fântana Fermecată” regizat de Andrei Enoiu, care a participat la Festivalul de Film de la Cannes, iar anul trecut, pentru filmul mut Nosferatu, o simfonie a groazei, o adaptare a romanului Dracula. Prima audiție a fost dirijată de cunoscutul Stefan Geiger, iar Simona a cântat la un instrument, pe care chiar ea l‑a inventat, numit SPHERATON. Abia întoarsă din Statele Unite ale Americii, unde a dirijat în cadrul evenimentului „Amazing Grace: Celebrating Religious Freedom. A Romanian Tribute to America”, un concert extraordinar desfășurat cu casa închisă, la care au contribuit zeci de artiști români și au participat peste 2.000 de spectatori, români și americani, inclusiv reprezentanți ai Congresului american, Departamentului de Stat, Pentagonului și membri ai corpului diplomatic acreditat la Washington, Simona a acceptat invitația mea de a fi unul dintre oamenii speciali prezentați în seria de interviuri speciale Work Life Choices, un proiect susținut de ASCENDIS și Revista CARIERE. Aproape o oră și jumătate am stat la povești, multe și frumoase, pe care le‑am cusut și descusut față în față cu un om deosebit. Un om care emană pasiune și talent

prin toți porii, un om care respiră și inspiră muzică. Un om căruia succesul și celebritatea nu i‑au atins personalitatea ori valorile, un om modest, pentru care Marele Proiect al vieții, superlativul tuturor realizărilor de până acum, rămâne: „fetița mea”. Simona, ești pianistă, dirijor de orchestră, orchestrator și compozitor. Patru roluri distincte, patru nuanțe diferite, dar care funcționează împreună ca o paletă de culori complementare, din contrastul cărora ți‑ai creat o imagine muzicală complexă. Care dintre aceste patru nuanțe simți că te conectează mai profund cu tine? Cum a influențat experiența ta ca pianistă abilitățile și perspectiva ca dirijor, orchestrator și compozitor? În primul rând, iubesc muzica și atunci, în oricare dintre ipostaze mă aflu, dacă fac sincer acest lucru și muzica pe care o am de cântat sau dirijat mă inspiră și îmi place, nu fac diferențe între ele ca postură. Eu sunt pianistă, primul lucru ce apare după nume este că sunt pianistă. Am descoperit muzica prin intermediul pianului, am descoperit repertoriul pianistic al clasicilor și fără această informație nu cred că aș fi putut să fac nimic. Nu îmi imaginez să fi ajuns să fac ceva fără această componentă foarte importantă. Este baza pe care am clădit. După aceea a venit dirijatul, pe care mi‑am dorit să‑l fac pentru a putea înțelege mai mult din ce se întâmplă în orchestră, în special în momentele în care trebuie să cânt ca solistă, ca pianistă cu orchestra. Ca dirijor, am devenit mult mai conștientă de importanța tuturor membrilor orchestrei. Sunt mulți soliști care vin, își cântă partitura și fac abstracție de niște lucruri foarte importante, pe care eu am vrut să le aprofundez. De aceea am început să dirijez, ulterior plăcându‑mi foarte mult și potrivindu‑mi‑se. Abordând orchestra din rolul de dirijor, am început și să orchestrez, plăcându‑mi foarte mult combinațiile timbrale. Ca orchestrator, am descoperit că am libertate de creație, că am inspirație. Am urmat acest fir și am început să compun. Deci toate aceste stări ale mele sunt toate strâns legate și vor fi mereu. Practic ai înaintat etapă cu etapă ca să desăvârșești relația aceasta a ta cu muzica... Da, da. Și fiecare nou prag, nouă atribuție pe care mi‑am asumat‑o a potențat‑o pe cealaltă.

„Am descoperit muzica prin intermediul pianului, am descoperit repertoriul pianistic al clasicilor și fără această informație nu cred că aș fi putut să fac nimic.” | 15

WORK LIFE CHOICES

Să așezăm și în timp evoluția aceasta. Când ai început să studiezi pianul? La 4 ani. Și am început în ideea că voi face pian de performanță. Nu neapărat eu, la 4 ani nici nu știam ce înseamnă cuvântul performanță, ci părinții mei, care sunt foarte mari iubitori de muzică și care și‑au dat seama că am talent, potențial și au mers pe drumul acesta foarte convinși. Practic ei mi‑au trasat linia. A fost o alegere asumată. Asumată de ei.. tu cum ai perceput‑o? Mi‑a plăcut de la început, iar în timp mi‑am dat seama că e ceva ce vreau. Îmi amintesc, mă atrăgea foarte tare, îmi plăceau sunetele, îmi plăcea să le combin. Am avut șansa să lucrez cu Ludmila Popișteanu, una dintre cele mai importante figuri în pedagogia pianistică din România. A format mari nume de pianiști. Părinții sunt doar iubitori de muzică, nu muzicieni? Părinții mei, ambii sunt biologi, profesori la Universitate. Au studiat și ei muzică în copilărie, dar au renunțat și apoi au regretat foarte tare.

Foto arhivă personală, Simona și Carmen Strungaru, Ateneul Român, Martie 1988

Deci, cumva, și‑au împlinit visul prin tine... Da. Poate și de aceea, întotdeauna m‑au sprijinit necondiționat.

16 |

Care a fost interpretarea, ca pianist, care ți‑a și le‑a umplut inima de bucurie? Au fost multe, dar, cel mai important, cel mai drag moment ca solist a fost când am cântat Concertul nr. 3 de Prokofiev. E opera pe care o simt cel mai aproape de suflet. Dar ca dirijor? Dirijatul a început la master. Am început cu orchestra Universității Naționale de Muzică, de fapt cu aceeași orchestră și cu profesorul meu cu care cântasem și Prokofiev cu un an în urmă. Concertul brandenburgic nr 3 de Bach a fost prima lucrare pe care am dirijat‑o. Iar în timpul masteratului, țin minte, am dirijat Concertul nr. 5 de Beethoven. E o lucrare pe care am cântat‑o ulterior și ca solistă, dar am abordat‑o prima dată ca dirijor și asta mi‑a potolit toată setea de cunoaștere pe care o aveam asupra acestei îmbinări între orchestră și solist. Când ai început să orchestrezi? Am început să și orchestrez pentru niște proiecte de fuziune. Primul a fost în 2008, un concert cu Loredana, unde ea a vrut să cânte cu orchestră. Pe vremea aceea, nu exista acest trend. Existau câteva formații, poate din cele mai mari care îndrăzneau să viseze la așa ceva, de a‑și prezenta propria muzică, la bază pop sau rock, în variantă orchestrală.

Dar tu ai avut curaj și ai îmbinat lumile... Da, dar numai în acest sens, încă n‑am făcut o reinterpretare a muzicii clasice. Aceasta are un loc al ei foarte clar și special. Deci am început să orchestrez pentru acel proiect și mi‑a plăcut foarte mult rezultatul. Dar am rămas fidelă tipului de scriitură clasic și am încercat să aduc un plus, din punctul acesta de vedere, proiectelor pe care le‑am orchestrat. Pentru că am început cu Loredana, dar apoi am avut mai multe colaborări în zona asta de fuziune. Și, ultima etapă atinsă, compoziția... Înainte să încep să orchestrez, nici nu m‑aș fi gândit la compoziție, nici măcar n‑aș fi încercat‑o. Pentru că eu am crescut cu scopul foarte precis de a interpreta, de a da viață marilor compoziții deja existente, ale marilor maeștri. Și nu m‑am crezut aptă. Dar e mult spus, că a te considera apt înseamnă mai întâi să te fi gândit. Or eu nici măcar nu m‑am gândit să compun. Dar, orchestrând, am descoperit că încep să curgă idei, să simt firicele de inspirație. Și am hotărât să merg și pe această cale, nu încercând să fac în van așa, ci chiar prima piesă pe care am scris‑o a fost un vals dedicat bunicii mele, apoi coloana sonoră a unui film de scurt metraj, Fântâna fermecată, în regia lui Andrei Enoiu, pe care am scris‑o pentru orchestră și de care sunt foarte atașată. Am senzația că totul a venit natural, din aproape în aproape. Dorința a fost de a face muzică și de a face bine ceea ce fac. Pentru mine nu e de ajuns că am un concert. Vreau să simt că mă reprezintă, să fiu cu capul sus. De aceea spun că acea compoziție pentru Fântâna fermecată a fost un moment în care s‑au aliniat planetele. Pentru că am reușit să îmbin ceea ce îmi place foarte mult și ceea ce probabil am căutat să fac: muzică și mai ales muzică pentru film. Pentru că mă simt foarte inspirată de imagini, de povești, lucrurile acestea mie îmi cântă, de aceea a fost doar bucurie, nimic greoi.

WORK LIFE CHOICES

Cum găsești un echilibru între toate aceste roluri în viața ta și cum te ajută să‑ți exprimi creativitatea în muzică? Echilibrul între roluri este dat de ceea ce fac. Dar conștiința faptului că le fac pe toate, mă ajută să‑mi dau seama exact ce trebuie făcut pentru fiecare în parte. De exemplu, faptul că orchestrez, mă ajută să înțeleg mai profund intențiile (din punct de vedere al orchestrației) unui anumit autor. Faptul că sunt interpret la rândul meu, mă ajută să‑i înțeleg pe interpreți atunci când dirijez, pot empatiza cu ei. Compoziția mă face să mă uit cu alți ochi decât o făceam înainte la niște lucrări pe care le cântam. Totul este într‑o strânsă legătură. Ai o perspectivă largă! Indiferent de rol, tu vezi practic toată scena! Da. Exact așa este și e foarte important. În felul acesta se creează balanța, inclusiv în interior, pentru mine, ca să pot să le gestionez. Care a fost cel mai memorabil moment trăit pe scenă, superlativul din cariera ta de până acum? În ce rol te aflai? Aștept să‑l descopăr încă (râde!). Sunt foarte multe momente memorabile pentru fiecare rol. Ca pianist, clar, Prokofiev. Dar oricare moment în care am cântat ca solistă a fost important, îmi place foarte mult combinația timbrală dintre pian și orchestră și, probabil, singura altă variantă în care te simți atât de bine, îmi imaginez eu, este să cânți vocal solist. În calitate de compozitor, sunt anumite momente în care atunci când reușesc să prezint publicului niște lucrări pe care le‑am și compus și le și dirijez, e o satisfacție fără măsură. Sunt momente cu adevărat memorabile. Pe mine mă bucură fiecare concert pe care îl fac. Pentru că alegerile pe care le fac sunt foarte atente și atunci mă dedic total fiecărui proiect și mi‑e greu să ierarhizez. Am scris, de exemplu, muzica pentru Nosferatu, filmul mut care în 2022 a împlinit 100 de ani de la lansare. A fost prezentat în cadrul unui cine‑concert la festivalul TIFF Cluj. Eu am scris muzica nouă, originală pentru acest film. Prima audiție a fost dirijată de Stefan Geiger, iar eu am cântat la un instrument pe care l‑am inventat ‑ Spheraton. E un instrument de percuție la care mă gândeam de foarte mult timp și pe care l‑am făcut împreună cu sculptorița în metal, Mișa Diaconu. L‑am integrat în compoziție și am interpretat eu la el,

deci solistă la acest instrument. Ei bine, sunt foarte legată și de instrument și de compoziție ‑ o lucrare scrisă pentru orchestră simfonică și trei soliști vocali. A fost o mare împlinire! Apoi, mai sunt concertele pe care le am cu Big bandul Radio și pot să spun că fiecare dintre concertele pe care le‑am avut sunt din această categorie a momentelor de marcă, de superlativ afectiv pentru activitatea mea. Spuneam la început că întreaga carieră pare o călătorie din aproape în aproape. Cine ți‑a dat forță și determinare la urcuș, cine ți‑a fost plasă de siguranță? În afară de familia mea, care mi‑a fost mereu alături și care e mereu în preajmă să intervină, e mereu dispusă să mă susțină moral, sunt două persoane despre care pot să spun că, și din punct de vedere profesional, mi‑au fost aproape. Este Magda Stănescu, profesoara mea de pian din liceu, un om care iubește muzica din tot sufletul, dar care iubește și viața și care mi‑a arătat că pentru a cânta frumos, a fi un bun pianist, nu e de ajuns să studiezi, să repeți încă o dată și încă o dată până îți iese perfect, ci trebuie să simți tot ce cânți și trebuie să trăiești și în afara pianului. Pentru că abia atunci vii cu un adevăr de care e foarte mare nevoie în orice interpretare. Iar a doua persoană, Sebastian Burneci, soțul meu, alături de care am pornit cântând împreună în Conservator. Simțim împreună muzica și viața muzicală pentru că e

„Compoziția mă face să mă uit cu alți ochi decât o făceam înainte la niște lucrări pe care le cântam. Totul este într‑o strânsă legătură.” | 17

credit foto: Cristian Barcan

WORK LIFE CHOICES

foarte legată de viața personală. Împreună trecem peste orice obstacol. Să insistăm acum cu pensula pe rolul de dirijor. Cum a fost să evoluezi pentru prima dată cu spatele la public? Am simțit o apropiere foarte mare între mine și oamenii din orchestră. Eram obișnuită să fiu în fața orchestrei ca solistă și ce m‑a bucurat și ce am descoperit în plus a fost faptul că dirijorul stă și mai aproape de orchestră decât solistul. Dirijatul e un act social, cântatul la un instrument ‑ mai ales la unul precum pianul, unde nu trebuie să relaționezi cu prea multe persoane, poți cânta solo, poți studia singur ‑ este foarte diferit. Dirijorul are un contact real, constant, cu orchestra. Asta îți crește abilitatea de a comunica. Ai lansat mai multe concepte, ai colaborări cu diverși artiști, inclusiv din zona comercială a muzicii, îmbini cu ușurință elemente din stiluri muzicale variate. Ce te motivează și ce te inspiră să explorezi stiluri atât de diverse? Care sunt principalele calități pe care le cauți în oamenii cu care lucrezi? Am o colaborare mai îndelungată cu Voltaj, am lucrat cu trupa Urma, am scris pentru mulți artiști. Cea mai recentă 18 |

colaborare cu mine ca orchestrator și dirijor într‑un concert este cu Connect‑R. A fost anul trecut la Sala Radio cu big bandul. Cel mai mult apreciez la orice muzician modestia și seriozitatea. Toți artiștii cu care am colaborat până acum au dat dovadă de foarte mare corectitudine, au pornit de pe un picior de egalitate și s‑au implicat. Am simțit efectiv dorința de a fi împreună pe scenă și bineînțeles că acest lucru te invită să dai tot ce ai mai bun. În articolele mele folosesc uneori sintagma: liderul dirijor. Pentru că leadershipul a atins un nivel atât de înalt de finețe, încât e considerat o artă. Astăzi chiar e nevoie de măiestrie să conduci echipe. Inversăm ordinea cuvintelor: dirijorul lider. Din punctul tău de vedere, este dirijorul și un lider? Dirijorul trebuie să fie lider. Ce face o diferență este dacă e lider pentru el sau e lider pentru muzică. Lider pentru el înseamnă să vrea să iasă în evidență prin orice mijloc... să te țină lumea minte pe tine. Lider pentru muzică, ceea ce încerc să fac și eu, înseamnă să conduci, evident, dar în slujba muzicii și a partiturii pe care o ai de modelat împreună cu artiștii cu care te afli pe scenă. Fără direcție clară

în dirijat nu se poate, și atunci, ca să poți să convingi și să creezi o unitate între toți membrii orchestrei, este nevoie de leadership. Ca orice lider care are nevoie de oameni buni în jur pentru a străluci, și un dirijor fără instrumentiști buni, implicați, nu există. Cred că cel mai important pentru oricine are de condus, sub orice formă socială, este să‑și respecte echipa. Iar la noi, cu atât mai mult cu cât ce transmitem publicului ține de afectiv, de emoție. E foarte important ca atunci când ești pe scenă și când pregătești concertele să fii cu sufletul deschis. Femeile dirijor nu sunt o prezență nouă în lumea muzicală, totuși istoria lor a fost marcată de o serie de obstacole și discriminări. Astăzi, privind din afară lumea muzicii, chiar dacă vedem în continuare un dezechilibru de gen, e clar că s‑au făcut progrese semnificative. Cum a fost experiența ta ca femeie dirijor într‑o profesie ce a fost mult timp dominată de bărbați? Ca femeie dirijor, experiența mea a fost una bună. Nici nu m‑am concentrat pe aspectul acesta de gen. M‑am concentrat pe partiturile pe care trebuie să le dirijez. Și când mă duc să dirijez, chiar dacă e o orchestră cu care am mai lucrat, chiar

WORK LIFE CHOICES

dacă e una cu care mă văd pentru prima dată, în momentul în care urc la pupitru las la o parte informația că sunt femeie și mă concentrez pe ce e cu adevărat important. Evident, dacă te apleci asupra micilor detalii, găsești oriunde, orice, dar nu pot să vorbesc despre acest aspect pentru că nu m‑am lovit de el. A primat profesionalismul, iar în concerte, rezultatul a fost cel pe care mi l‑am dorit. Până la urmă e o alegere personală, dacă vrei sau nu să asculți anumite probleme sau să ți le imaginezi, că și asta se poate, să pornești încărcat de posibilitatea de a fi privit diferit. Atâta timp cât noi ne întâlnim să facem muzică, despre muzică este vorba. Cum vezi evoluția industriei muzicale în era digitală și ce impact crezi că va avea asupra artiștilor? Dar asupra ta? Dacă ne referim la tehnologie de tip AI și muzică creată după niște algoritmi, deja influențează. Dar n‑ai cum să evoluezi ca specie dacă anumite zone sau interese umane rămân încremenite în timp. Acum, e important să păstrăm tradiția, să nu uităm de unde am pornit, e important să nu credem că tot ce vine nou e și calitativ și, în măsura în care se poate, să controlăm ceea ce se creează, dacă vrem să ne păstrăm amprenta de creator. Dincolo de faptul că s‑au creat niște sunete noi, digitale, și la nivel de creație, epoca asta răscolește foarte mult. Dar la nivel de îmbinare a sunetelor tradiționale, simfonice, cu cele digitale, cred că e foarte bine că se întâmplă lucrul acesta. Mie îmi place foarte mult. Am un proiect, DIOSA Symphonic EDM, unde am scris muzică simfonică și am creat, de asemenea, un suport electronic. Deci sunt îmbinate exact aceste două elemente, care au foarte mare efect. Și de ce nu? Nu poți să lași lucrurile în niște cutii ale lor, fără să pui cap la cap informațiile pe care le poți avea și să creezi ceva nou, să vii cu o idee nouă. Mai ales că marele public e mult mai obișnuit cu sunetele digitale, decât cu sunetul orchestrei simfonice pure, clasice. Totul e să fie făcut bine. Și acum revin la ideea de a nu digitaliza muzica clasică... asta n‑am făcut niciodată și până nu o să găsesc eu o modalitate ideală, prin care să‑i fac cinste, nu o s‑o fac. În schimb, sunt total pentru o creație nouă, care din start e așa concepută. Deși realizările de până acum sunt impresionante, povestea ta încă se scrie. Ce ți‑ai dori să cuprindă următoarele capitole? Ce obiective ai pentru viitor? Care îți este Marele Proiect? Fetița mea! (râde!) Profesional, ceea ce îmi doresc cel mai mult este să duc mai departe ceea ce fac. Sunt foarte pasionată

de munca pe care o desfășor cu Big bandul Radio și vreau să compun. Am niște idei foarte clare despre ce vreau să fac în lucrarea următoare. Asta e cea mai importantă dorință, să am timpul necesar să pot să duc mai departe ce am început. Nu‑mi doresc ceva deosebit. Nu am acum un obiectiv care să‑mi schimbe total direcția și la care să visez că vreau să‑l ating. Nu! Vreau doar să duc mai departe și să perfecționez activitatea pe care o desfășor, care mă împlinește și pe care simt că trebuie s‑o fac. Dacă n‑ar fi fost muzica, ce ar fi putut fi altceva? Dacă nu muzică, actorie! De aceea am spus că îmbinarea dintre muzică și film mi se pare o mare împlinire. Era ceva ce de mult timp îmi doream, era ceva ce clar stagna, pentru că am fost foarte serioasă ca elevă, studentă și ca pianistă, nu mi‑am permis să ies din tunelul meu mai devreme, trebuia mai întâi să ajung la capăt. Care a fost cel mai important lucru pe care l‑ai învățat în călătoria ta de până acum? Cel mai important... să iubești ce faci. Să fii pasionat. Iar dacă nu ești pasionat, să nu faci! Și nu pot să închei fără să te întreb: Dincolo de scenă cine ești? Ce note, tempouri și dinamici definesc partitura vieții tale? Dincolo de scenă sunt soție și mamă. O parte din mine care clar mă definește. Dar chiar și în această zonă, tot muzical e tratat totul. Pentru că și fetița noastră este trompetistă în devenire, e elevă la Colegiul Național de Muzică George Enescu. Practic, noi tot timpul vorbim despre muzică sau cântăm. E foarte greu să spun că până aici e munca și dincolo e viața. Pentru că, fiind pasiune, nu poți să pui punct și să te întorci la viața obișnuită. La noi, viața obișnuită e despre muzică, despre idei și discuții despre muzică. Fetița a avut un mic imbold din partea noastră, recunosc, atunci când a început studiul pianului. Îi place foarte mult să cânte vocal, dar să studieze și să facă muzică profesionist a fost absolut alegerea ei și a făcut‑o în clasa a treia. Noi nu o presăm. În măsura în care ea va simți bucurie în ce face, o va face. Așa că, într‑o zi obișnuită, ducem fetița la școală, apoi noi la repetiții, ne întoarcem, mai repetăm și acasă, ne pregătim pentru a doua zi . O zi obișnuită e o zi în care respirăm muzică.

„Tehnologia de tip AI și muzică creată după niște algoritmi, deja influențează. Dar n‑ai cum să evoluezi ca specie dacă anumite zone sau interese umane rămân încremenite în timp.” | 19

ANTICIPARE

RĂZVAN ENACHE:

„Cea mai bună inițiativă pe care am avut‑o a fost cea de a pregăti viitorul” de MIRABELA ANGHEL

Odată cu apropierea finalului anului, este momentul perfect pentru a privi înapoi și a evalua parcursul și realizările înregistrate de către companii în ultimele 12 luni. Într‑o discuție cu Răzvan Enache, directorul general al Țiriac Imobiliare, am avut ocazia să discutăm despre modul în care organizația pe care o conduce a gestionat provocările și a capitalizat oportunitățile într‑un an plin de incertitudini și schimbări rapide. Ne‑a împărtășit cum a implementat măsuri eficiente pentru gestionarea resurselor și a priorităților, asigurându‑se că organizația este pregătită pentru provocările în continuă schimbare ale pieței. În lumina experienței acumulate și a lecțiilor învățate în ultimul an, Răzvan Enache a dezvăluit, de asemenea, perspectivele pentru anul următor. Am discutat despre obiectivele și prioritățile stabilite pentru 2024 și cum acestea vor contribui la îndeplinirea viziunii și strategiei pe termen lung ale companiei. Cu un accent deosebit pe adaptabilitate și

20 |

inovație, Țiriac Imobiliare se pregătește să facă față cu succes provocărilor viitoare și să continue să ofere servicii de calitate într‑un mediu în continuă schimbare. Imaginați‑vă că sunteți căpitanul unei corăbii ce tocmai a poposit într‑un port, un punct intermediar în drumul către destinația propusă. Cum a fost călătoria în ultimul an? Ce evenimente, cifre sau rezultate evidențiate în metaforicul bilanț vă vor ajuta să navigați mai departe cu succes în direcția dorită? Continuând într‑o manieră metaforică, portul în care am oprit anul acesta se numește Stejarii Collection, în „marea” pădurii Băneasa, în nordul Capitalei. Lansarea unui complex rezidențial de lux, care să depășească propriile standarde impuse pe piață prin Stejarii Club Rezidențial, a însemnat o continuă dorință de autodepășire pentru Țiriac Imobiliare, iar rezultatele avute până în acest moment ne reconfirmă interesul publicului nostru țintă pentru proiect.

Am creat un alt univers, transformând conceptul de „build to rent” în „build to experience a better life”, astfel încă din faza de pre‑lansare am atins un grad de ocupare de 30% iar până la finalul anului anticipăm că acesta va ajunge la 50%. Investiția s‑a ridicat la 52 de milioane de euro și suntem mândri să spunem că 20% din această sumă s‑a îndreptat către implementarea sistemelor de eficientizare a consumului energetic și soluțiilor inovative care reduc impactul asupra mediului. Rezultatele au fost pe măsură, Stejarii Collection primind dubla certificare internațională Green Homes & BREEAM evaluată cu nivel de performanță „Excelent”. Luxul pentru noi nu are valențele obișnuite, luxul reprezintă experiențele pe care noi le oferim și cea mai importantă este întoarcerea către natură, de aceea am investit mult și în ceea ce înseamnă spațiile verzi, 46% din suprafața totală a complexului Stejarii Collection fiind alocată vegetației și celor 150 de tipuri de plante și copaci.

ANTICIPARE

În ultima perioadă, apele‑s mai tulburi, rutele‑s mai anevoioase, doar buna pregătire a căpitanului nu mai e suficientă. Nici vechiul echipament de bord nu mai are același randament. Ce schimbări sau inițiative notabile ați implementat în ultimul an pentru o mai bună gestionare a resurselor și a priorităților? În ceea ce mă priveşte, consider că o cunoaștere documentată a pieței imobiliare, atent studiată și însușită, precum și înțelegerea modului în care funcționează aceasta sunt cheia pentru a lua cele mai bune decizii pentru companie și echipă. În aceste momente dificile ale pieței de real estate nu mai este vorba doar de „căpitan”, vorbim de un „echipaj” foarte bine pregătit profesional, cu o vastă experiență și cu abilități de a intui din timp situațiile dificile și de a se adapta. Ultimul an a avut în focus finalizarea și lansarea Stejarii Collection așadar, planul fiind atent construit, ducerea acestuia la bun sfârșit nu a fost decât o fantastică muncă în echipă și coordonare corectă a tuturor resurselor, atât umane, cât și financiare. Iar dacă ar fi să fac referire la randamentul echipei, voi fi nevoit să vă contrazic, având privilegiul a lucra cu veritabili profesioniști, oameni care demonstrează o implicare continuă în a construi lucruri durabile, independent de schimbări, tendințe sau provocările pe care le traversează societatea și mediul de business. Pentru mine, ei reprezintă adevărate modele, cu o viziune clară și abilități remarcabile în domeniu, cu dorința de a inova și de a fi mereu cei mai buni, ceea ce le permite să acționeze eficient în orice context, indiferent cât de tulburi sunt apele. Cea mai bună inițiativă pe care am avut‑o consider că a fost cea de a pregăti viitorul, de a ne oferi un „higher purpose”, de a avea continuitate și a putea pune în practică experiența dobândită. În plus, am investit în soluții digitalizate de gestiune a proiectelor cât și de a crea experiențe facile pentru chiriașii noștri. Adaptarea noilor și vechilor clădiri

din portofoliu la regulile de eficiență energetică a fost și este o măsură importantă pentru noi, fiind totodată extrem de apreciată de clienții noștri.

RĂZVAN ENACHE, director general, Țiriac Imobiliare

Cum au contribuit aceste schimbări la creșterea eficienței, dar și la ținerea echipajului în siguranță și pe direcția bună? Suntem inspirați permanent de propriile noastre realizări și de obiectivele comune pe care le atingem. De asemenea, prețuim în mod deosebit feedbackul oferit de clienții noștri. Apreciem deopotrivă recunoașterea publică, iar în acest an, proiectul nostru cel mai recent, Stejarii Collection, a fost onorat cu prestigioase premii. Toate aceste elemente ne‑au consolidat ca echipă și ne‑au oferit o puternică motivație de a ne face planuri și mai mari. Ne‑am obișnuit să ne depășim propriile standarde și vom continua să facem acest lucru și pe viitor, rămânând etalonul pieței imobiliare de lux în materie de închiriere pe termen lung. Obiectivele nu sunt doar cuvinte într‑un document. Ele sunt cele care impun claritate și focus și creionează un curs drept, bine definit. Ce obiective și priorități ați stabilit pentru organizația dvs în noul an și cum credeți că aceste obiective vor contribui la îndeplinirea viziunii și strategiei companiei pe termen lung? Avem obiective foarte clare la nivel de proiecte. Spre exemplu, pentru Stejarii Collection ne‑am propus ca până la finalul anului viitor să avem un grad de ocupare care să tindă spre pragul cel mai înalt de 100%. La fel de important pentru noi este să continuăm să dezvoltăm aici o comunitate exclusivistă de top căreia să îi oferim o experiență la cele mai înalte standarde rezidențiale. Pentru ca acest lucru să fie posibil este foarte important ca toate echipele noastre, inclusiv din companie, dar și din cele două locații rezidențiale, să rezoneze cu noi, să fie implicate și să ne susțină. La rândul nostru, avem ca prioritate în companie omul, echipa. Este important

pentru noi să susținem angajații cu inițiativă, cu o gândire inovativă și în acest scop am implementat programe de dezvoltare care le oferă ocazia participanților să își deschidă noi orizonturi în cadrul Țiriac Imobiliare. Fiecare dintre noi are însă și obiective și aspirații în viața personală. Ca om, ce obiective v‑ați propus pentru 2024? Care va fi prioritatea dvs în noul an? Primul gând care îmi vine acum este acela că îmi doresc să învăț a mă bucura mai mult de realizările profesionale cât și cele personale. Experiența mi‑a arătat că echilibrul este cheia succesului pe termen lung, contribuind la performanță la locul de muncă și la o viață personală împlinită. Obiectivele mele personale pentru 2024 vizează recalibrarea unui echilibru sănătos între carieră și familie, conștient fiind de importanța celor două. Îmi propun să petrec mai mult timp alături de cei dragi, dar voi continua să investesc în dezvoltarea mea personală și să explorez noi oportunități de dezvoltare profesională, care să se alinieze cu propriile mele valori. | 21

COVER STORY

Retrospectivă și Perspectivă Arta de a transforma o viziune în poveste de succes de Cati LUPAȘCU

22 |

COVER STORY

Sfârșitul de an... momentul în care fiecare cuvânt, cifră, realizare sau eșec devine ghid pentru viitor. Sfârșitul de an... momentul care ne reamintește că fiecare lecție învățată, reușită sau obstacol depășit contribuie la povestea noastră și la drumul asumat.

Ca un explorator care analizează hărțile și învață din aventurile trecute, așa și organizațiile, la fiecare sfârșit de an, își evaluează performanțele și își stabilesc țintele următoare. În tumultul permanent al afacerilor, planificarea și stabilirea obiectivelor sunt adevărate busole care le ajută să navigheze în marea plină de obstacole, provocări și oportunități.

Iată‑ne la sfârșitul încă unui an... momentul în care, oameni și organizații reflectăm asupra realizărilor și rezultatelor și privim spre orizont cu încredere. Echipați cu voință și speranța că vom scrie încă o poveste de succes, ne pregătim intens să pornim spre un an nou.

| 23

COVER STORY

PROF. UNIV. DR. SORIN‑GEORGE TOMA, DESPRE CUM SĂ PRIVIM ATENT SPRE TRECUT PENTRU A MODELA VIITORUL

Fereastra clarității Instabilitate economică, schimbări legislative și fiscale repetate, un proces accelerat de digitalizare și tehnologizare. Sunt provocări imense, ce alimentează o competiție tot mai acerbă și întrețin un mediu de afaceri ambiguu și complex. Este realitatea dură, plină de turbulențe și presiuni, în care oamenii de business trebuie să se dezvolte și prospere. Economia încă traversează o perioadă de incertitudini, iar trecerea dintr‑o criză în alta, dintr‑un război în altul face și mai impredictibil viitorul. Și totuși, la fiecare sfârșit de an, pentru orice lider apare o oportunitate valoroasă, un fel de fereastră a clarității, prin care își poate examina strategiile implementate și evalua eficiența deciziilor. Bine fructificată, această oportunitate îi poate permite să obțină o viziune mai clară asupra oamenilor și afacerii. Pentru că, sfârșitul unui an marchează nu doar încheierea unui ciclu calendaristic, ci oferă și un cadru favorabil de a 24 |

reflecta asupra drumului parcurs și de a‑ți contura viitorul. Este momentul pentru o retrospecție profundă și pentru stabilirea unor obiective pentru anul următor. În lumina acestor informații, liderii pot obține o înțelegere mai profundă a direcției în care s‑au îndreptat și a modului în care pot evolua pe viitor. Iar stabilirea unor țeluri realiste, specifice și măsurabile este esențială pentru a ghida eforturile și resursele către direcția corectă. Sfârșitul de an oferă, practic, conjunctura optimă în care să privim atent spre trecut pentru a modela viitorul. Voi fructifica și eu această oportunitate, alături de primul invitat al acestui Cover Story. Ne propunem ca împreună să disecăm aspectele economice și sociale ale anului ce se apropie de final pentru a extrage lecțiile‑cheie, să explorăm posibilități ori să descoperim perspective noi, care ne‑ar putea ghida mai eficient în noul an ce bate la ușă.

COVER STORY

Retrospectiva. Cele patru minusuri

Sorin‑George Toma este prof. univ. dr. habil la Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri. Este triplu licențiat (inginerie, sociologie și economie), a finalizat trei programe de masterat și este posesorul a două titluri de doctor – în economie și sociologie. Sorin‑George Toma este însă și un profesor dedicat, care nu se rezumă doar la transmiterea de cunoștințe academice studenților săi. Îi încurajează să‑și dezvolte și să‑și diversifice activitățile studențești, provocându‑i să participe la diverse proiecte și inițiative care să promoveze antreprenoriatul și comportamentul responsabil în societate. Este unul dintre fondatorii cercului studențesc „Afaceri, Etică și Responsabilitate Socială” (AERS) din cadrul Universității. Care au fost cele mai mari provocări ale anului 2023 pentru mediul de business, în particular, și pentru societate, la modul general? Vor continua să fie prezente și în 2024 sau altele vor fi provocările noului an? Dar cea mai importantă lecție ce ar fi trebuit învățată și care va fi de ajutor în 2024? Cu acest tir de întrebări am început dialogul cu tema Retrospectivă și Perspectivă. „În opinia mea, există o strânsă conexiune între mediul de afaceri și societate. Unele dintre cele mai mari provocări ale acestui an pentru mediul de afaceri autohton le‑au reprezentat exodul forței de muncă indigene, pregătirea adesea deficitară a absolvenților de liceu și de facultate și lipsa de coerență a politicilor economice și fiscale. De asemenea, ar trebui remarcată dependența exagerat de mare a economiei României de capitalul extern, care are un impact semnificativ asupra întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) autohtone, prea puțin sprijinite de către autoritățile guvernamentale” a identificat profesorul Toma patru dintre cele mai importante „minusuri” ale anului 2023, cu impact major în economia românească.

O ecuație complexă

Perspectiva. Marile obstacole

Provocările menționate reprezintă însă doar o parte din ecuația complexă a economiei românești. Deoarece, în profunzimea subiectului, consideră Sorin Toma, există încă o serie de întrebări esențiale fără răspuns, dileme nedezbătute ori controversate, care împiedică conturarea unei viziuni coerente pentru viitor: „După 33 de ani au rămas de actualitate întrebări precum: Ce tip de capitalism dorește guvernul să construiască în România? Un capitalism de stat, un capitalism oligarhic, un capitalism al marilor firme sau un capitalism antreprenorial? Ce obiective strategice își propune să atingă România pe plan economic ?”. În ceea ce privește societatea, prof. Toma consideră că principala provocare a constituit‑o expansiunea inteligenței artificiale în toate domeniile de activitate. Aceasta împreună cu scăderea continuă a sporului natural al populației autohtone, îmbătrânirea populației, modificarea treptată a structurii etnice a poporului român, continuarea războiului din Ucraina, escaladarea conflictului armat din Palestina și pericolul izbucnirii unor noi pandemii vor continua să reprezinte probleme majore cu care se va confrunta societatea noastră în viitor. „Consider că România ar putea să învețe din experiența și bunele practici ale țărilor dezvoltate din punct de vedere economico‑social. În acest sens, investițiile în educație și cercetare‑dezvoltare coroborate cu cele din domeniul sănătății sunt esențiale pentru creșterea nivelului de trai al populației și edificarea unei societăți durabile. Un exemplu de bune practici îl reprezintă orașul‑stat Singapore, care înregistra în anii 1960 un PIB/loc de circa 420 USD/loc și de peste 82.000 USD/loc anul trecut. Tigrul asiatic a edificat în timp record atât o economie extrem de competitivă pe plan mondial, cât și o societate a bunăstării”, dă un exemplu concret invitatul meu.

Am început acest articol descriind contextul dificil, guvernat de schimbări continue și rapide. L‑am rugat însă pe Sorin Toma să ne ofere și o perspectivă asupra viitorului, insistând asupra obstacolelor majore ce ar putea influența atingerea obiectivelor de business în anul următor. Ce i‑ar putea ajuta pe antreprenori sau manageri să navigheze mai ușor prin aceste ape tulburi?

„Investițiile în educație și cercetare‑ dezvoltare coroborate cu cele din domeniul sănătății sunt esențiale pentru creșterea nivelului de trai al populației și edificarea unei societăți durabile.” „Din păcate, inexistența unei strategii economice naționale care să stabilească obiective clare și realizabile referitoare la direcțiile de dezvoltare durabilă ale țării și impredictibilitatea politicilor deja menționate au influențat și vor influența în mod negativ desfășurarea afacerilor în România și, implicit, realizarea obiectivelor de afaceri. Alte obstacole majore sunt insuficienta absorbție a fondurilor europene și creșterea amenințătoare a datoriei externe, care au condus la înrăutățirea climatului de afaceri din țara noastră. În condițiile existenței unui mediu din ce în ce mai turbulent, consider că antreprenorii și/ sau managerii ar putea să facă apel nu doar la fler și la experiența dobândită în domeniul afacerilor, ci și la instrumente, tehnici și metode specifice administrării afacerilor precum planul de afaceri, analiza PEST sau matricea de analiză strategică SWOT”, a explicat prof. Toma. | 25

COVER STORY

PROF. UNIV. DR. SORIN‑GEORGE TOMA, Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri

26 |

Bilanțul. Mini‑ghid de bune practici

Etică și responsabilitate

Dincolo de crize, conflicte și mediul economico‑financiar incert, companiile se află însă într‑o perioadă intensă de evaluare a performanțelor și de stabilire a direcției viitoare. În lumina acestui context, cum ar trebui să utilizeze antreprenorii și managerii informațiile din bilanț pentru a lua decizii mai înțelepte pentru anul următor? Ce aspecte ar trebui să examineze cu mai mare atenție pentru a fundamenta alegerile viitoare? Cu aceste întrebări am deschis un nou capitol de discuții, rugându‑l, de asemenea, pe invitatul meu să ofere și câteva sugestii practice pentru a aborda eficient procesul de stabilire a obiectivelor. Bilanțul se referă la situația patrimonială a firmei și oferă informații valoroase despre activele și pasivele sale, a explicat, pentru început, Sorin Toma. Indicatorii bilanțieri, a continuat el, trebuie completați cu indicatorii din contul de profit și pierdere și cu alți indicatori specifici planului de afaceri, precum costurile totale, fixe și variabile: „De altfel, elaborarea unui plan de afaceri viabil necesită corelarea acestor indicatori astfel încât obiectivele firmei să poată fi atinse de către managementul său”. Deciziile în afaceri, a dus ideea mai departe invitatul meu, reprezintă finalitatea oricărui proces managerial și depind de doi factori cheie: decidentul (de exemplu, antreprenorul, managerul) și mediul în cadrul căruia își desfășoară activitatea firma. În acest sens, arborele de decizie este o metodă des utilizată pentru fundamentarea științifică a deciziilor în afaceri în condiții de risc și incertitudine: „Să nu uităm că deciziile reflectă conexiunea strânsă existentă între resursele firmei și obiectivele sale!”. În practica afacerilor se întâlnesc însă diverse situații, subliniază prof. Toma: „De exemplu: resursele sunt insuficiente pentru realizarea unor obiective prea ambițioase, nerealiste; resursele nu sunt utilizate în mod eficace pentru atingerea obiectivelor; obiectivele stabilite nu conduc la utilizarea totală a resurselor firmei etc. De aceea, stabilirea obiectivelor firmei pe termen scurt, mediu și/sau lung impune antreprenorilor și/sau managerilor să respecte criteriile eficacității și eficienței în afaceri, evitând ceea ce niponii denumesc muda (risipa). Pentru corecta formulare a unui obiectiv, ei ar trebui să pornească de la binecunoscutul acronim SMART (specific, măsurabil, de atins, relevant, încadrat în timp)”.

Analizând afacerile și organizațiile care în ultimii ani au reușit să navigheze cu succes, am observat doi piloni importanți care le‑au susținut strategiile: încrederea și credibilitatea, aspecte fundamentale atât în interiorul companiei, cât și în relația cu clienții și în comunitățile în care activează. Etica în afaceri și responsabilitatea socială corporativă (CSR) sunt două domenii de interes pentru profesorul Toma. Așa că am fost curioasă să aflu în ce măsură integrarea acestor valori în procesul de stabilire a obiectivelor și rezoluțiilor influențează performanța, dar, mai ales, cum transformarea unei viziuni într‑o poveste de succes poate fi influențată de această integrare a eticii și responsabilității sociale în strategia de afaceri. Conform profesorului Toma, fiecare afacere are propriul său cod de conduită, care reflectă standardele și normele morale aplicate în procesele desfășurate de firmă și în deciziile adoptate de către managementul său. Este esențial ca, mai ales prin cultura lor organizațională, companiile să încurajeze și să promoveze comportamentele etice și practicile corecte în afaceri. În paralel, responsabilitatea socială corporativă se concentrează pe obligațiile economice, sociale și de mediu pe care o companie ar trebui să le îndeplinească. Este, practic, un angajament cu multiple fațete, cu impact nu doar în comunitate, ci și asupra mediului înconjurător. „Altfel spus, pornind de la triada oameni‑planetă‑profit specifică dezvoltării durabile, antreprenorii și/sau managerii ar trebui să armonizeze obiectivele economico‑financiare ale firmei cu justiția socială și cu protecția mediului înconjurător. Firmele de succes din zilele noastre, fie că sunt IMM sau corporații, sunt cele care satisfac nu doar nevoile acționarilor lor, ci și ale altor părți interesate precum societatea/comunitatea, consumatorii sau angajații. Cred că ar trebui să facem mereu apel la înțelepciunea părintelui managementului modern, Peter Ferdinand Drucker, care considera că, pe de o parte, corporația trebuie să dea posibilitate întregii societăţi să‑şi îndeplinească promisiunile şi să‑şi împlinească credinţele şi convingerile sale fundamentale, iar, pe de altă parte, societatea trebuie să‑i permită corporației să funcționeze ca o instituție de sine stătătoare”, a încheiat Sorin‑George Toma.

COVER STORY

CELESTINA DUMITRIU, DESPRE CUM SĂ‑ȚI READUCI ENERGIA PSIHICULUI ÎN MATCĂ

A fi sau a nu fi fericit. Ieșirea din buclă La finalul fiecărui an, mulți dintre noi simt nevoia să facă o retrospectivă a experiențelor trăite în ultimele 12 luni și să‑și seteze obiective pentru viitor. Până nu demult, această abordare era cumva simplistă, mulți concentrându‑ne pe ce am realizat sau nu, ce a mers bine sau nu și ce planuri avem pentru anul următor. O abordare ușor superficială, care, spun specialiștii, ar putea explica de ce doar 8% dintre oameni reușesc să‑și ducă la bun sfârșit rezoluțiile de Anul Nou. Valul de schimbări declanșat de pandemie a generat însă o serie de transformări ce au modelat și modul nostru de gândire și comportament. Am devenit mai atenți la subtilități și mai dornici să facem distincții clare între ceea ce ne aduce bucurie și beneficii și ce nu. Am devenit mai abili în a trage linii între ceea ce considerăm valoros pentru noi și ce nu. Avem o abordare mai profundă în procesul de planificare și reflectare, tindem să luăm decizii mai aliniate cu ceea ce ne dorim cu adevărat și ne face să ne simțim împliniți. Cu toate acestea, am observat că, deși ne străduim să fim mai obiectivi și să ne evaluăm mai corect atât pe noi, cât și acțiunile noastre, există încă un soi de reticență în a ne explora în profunzime, în a ne recunoaște vulnerabilitățile sau greșelile. Poate că ne este teamă sau, poate, pur și simplu, nu știm cum să facem acest lucru. Prin urmare, am apelat la ajutorul unui specialist care să ne îndrume în această călătorie. Să ne ofere câteva instrumente ce ne‑ar putea facilita înțelegerea emoțiilor și vulnerabilităților, dar și să evidențieze cum aceste aspecte ne influențează modul în care luăm deciziile și acționăm.

Avem nevoie să ne privim în față succesul!

Celestina Dumitriu este doctor în psihologie, lector universitar la Universitatea Transilvania din Brașov. Este psihoterapeut acreditat european, supervizor și formator în Terapia Gestalt și Psihologie clinică și coach. Cu o educație

extinsă și multiple acreditări atât în țară, cât și în străinătate, Celestina dispune de o vastă expertiză profesională, dobândită prin fuziunea dintre cunoștințele dobândite în practica privată și din mediul academic. Iar asta îi conferă un nivel înalt de înțelegere și un bagaj solid de experiențe. | 27

COVER STORY

„Cel mai bun moment din viață este Acum”, crede cu tărie Celestina, un profesionist care și‑a făcut o misiune din însoțirea celorlalți în eliberarea și activarea resurselor psihice proprii, adăugând un plus semnificativ și valoros în contactele din relații și căutând accesul la bogăția și plenitudinea vieții, cu bucurie și sens. „De obicei, încheierea unei perioade reprezintă un bun prilej de a face o trecere în revistă a principalelor momente, gânduri și trăiri pe care le‑am avut și le‑am simțit. Începutul fiecărui an aduce cu sine multă energie, dat fiind faptul că se deschide în fața noastră o perspectivă a tuturor posibilităților. Apoi, de‑a lungul anului, ne mai reamintim despre rezoluțiile noastre, uneori vag, alteori cu stres sau indiferență ori cu bucuria împlinirii și a ducerii la bun sfârșit. Dar ce contează în mod real? Cu siguranță, important este ceea ce am învățat din realizarea, din amânarea sau din anularea obiectivelor pe care ni le‑am propus în anul ce se pregătește să se încheie. Pentru că succesul nu vine întotdeauna exclusiv din îndeplinirea țelurilor noastre, poate fi o consecință a renunțării la unele dintre ele sau la modelarea, modificarea altora”, explică psihologul. De fapt, atrage ea atenția, modul în care o persoană se raportează la propriul său succes și eșec ar trebui să fie ancorat în criteriile personale. Acest aspect este esențial pentru a atinge fericirea, deoarece „autenticitatea este în mod cert fundamentul acesteia”. Cu atât mai mult cu cât, adesea, există tendința de a ne evalua reușitele sau eșecurile prin prisma părerilor celor din jur, „să ne referim la reușitele sau la înfrângerile noastre prin ochii celorlalți, ai persoanelor semnificative din viața noastră, îndepărtându‑ne de esența noastră, de cine suntem cu adevărat”. Însă, avem nevoie să ne privim în față succesul, spune clar Celestina Dumitriu, și să vedem „cum 28 |

ne va construi el de acum înainte, cum ne va consolida încrederea în sine, să simțim cum va genera în interiorul nostru puncte forte, vitale și cum ne va da noi direcții de dezvoltare personală, profesională, relațională, socială etc”.

Eșecul, singura Călăuză care ne pune în contact cu limitele noastre Între reușită și eșec, regăsim vulnerabilitatea, punctează invitata mea. Iar în spatele vulnerabilității, stă puterea: „atât puterea pe care o obținem ca urmare a reușitelor noastre, cât și puterea care ia naștere după nereușitele sau pierderile noastre și pe care ne putem baza ca să mergem mai departe în viață. Este esențial și să ne privim eșecul în față, prin filtrul propriei vulnerabilități și să aducem în mintea și în inima noastră esența lecțiilor pe care ni le‑a dat. Altminteri, ele vor tinde să se repete la nesfârșit, pentru că aceasta este dinamica firească a psihicului. Suntem capabili să descoperim permanent noi modalități prin care să ne folosim de eșec, pentru a vedea avantaje pe care nu le‑am putea obține altfel. De pildă, singura Călăuză care ne pune în contact cu limitele noastre este însuși eșecul, altminteri nu le‑am putea descoperi. Apoi, în general, micile eșecuri sunt trecute cu vederea, până când, asemenea unor bulgări de zăpadă, se alipesc, se asociază și creează o avalanșă, un eșec major, catastrofal”.

Învățarea din greșeli Învățarea din greșeli este un proces vital în dezvoltarea personală. A accepta că ai comis o greșeală implică o sinceritate și o vulnerabilitate esențiale pentru creștere, dar, mai ales, îți permite să te confrunți cu realitatea și să înțelegi că eșecurile sunt o parte naturală a procesului de învățare. Atitudinea de a învăța din propriile greșeli, în loc să ne chinuim să ne scuturăm de vinovăție și să pretindem că nu s‑a întâmplat nimic, detaliază Celestina, ne ajută să ne poziționăm înțelept în fața evenimentelor și să ne întrebăm: „Cu ce rămân din această experiență? Ce pot să fac pentru a fi mai bun data viitoare?”. Întrebări simple, dar care ne oferă o perspectivă mai largă asupra a ceea ce înseamnă succesul și ne ajută să apreciem progresul și eforturile depuse, indiferent de rezultatele imediate. „Dacă privim nereușita într‑o cheie pozitivă, vom putea să ne îndreptăm spre drumul cel bun

COVER STORY

cu mai multă claritate și ușurință. Atunci când depunem efort pentru a atinge un obiectiv pe care ni l‑am propus, exersăm anumite tipare de gândire și acțiune. Indiferent de deznodământul respectivei situații, aceste abilități, odată construite, ne rămân, iar procesul de învățare este cel care ne face cei ce suntem”.

Repere sănătoase La ceas de bilanț emoțional sau decizional e însă important să conștientizăm cât mai bine ce s‑a întâmplat în viața și în mintea noastră în perioada analizată, să observăm circumstanțele în care am înregistrat ceea ce noi considerăm succes sau eșec, să ne privim reacțiile și sentimentele din mai multe unghiuri, să ne luăm repere noi pentru a ne asigura că nu interpretăm greșit situațiile. O precauție necesară, având în vedere oboseala și stresul, care ne dau atâta bătaie de cap în ultima vreme, sau orice alte semne din sfera afecțiunilor mintale, pe care le recunoaștem și despre care vorbim mult mai deschis de trei ani încoace. Un punct de reper sănătos se află în privirea de ansamblu asupra călătoriei emoționale pe care am avut‑o în anul ce se pregătește să se încheie, sugerează Celestina Dumitriu. Iar pentru a putea privi adecvat în trecut, este neapărat necesar să putem sta bine ancorați în prezent. „Doar astfel imaginea și opinia noastră nu vor fi afectate de energia timpului care s‑a scurs și cu siguranță nu se mai poate întoarce. Și așez bine emoționalul în prim plan, pentru că pe acest nivel se află sursa deciziilor, obiectivelor, analizelor. A fi sau a nu fi fericit. Apoi urmează orice demers cognitiv, chiar dacă uneori avem impresia că lucrurile stau invers”.

Afaceri neîncheiate Specialist în Terapia Gestalt, o formă de terapie psihologică și de consiliere care se concentrează pe conștientizarea prezentului și pe integrarea aspectelor multiple ale ființei umane: emoționale, mentale, fizice și spirituale, în procesul de îmbunătățire a relațiilor și a calității vieții, am rugat‑o pe Celestina să treacă subiectul principal al discuției noastre, Retrospectivă și Perspectivă, prin prisma acestei abordări terapeutice. „Privind prin paradigma terapiei Gestalt, putem vedea experiența umană ca o serie de cicluri ale contactului, care pornesc de la nevoie sau dorință, parcurg etape de căutare, de senzații corporale, de conștientizare, apoi de mobilizare, de acțiune

concretă și directă, de contact deplin, de trăirea sentimentului satisfacției, de retragere și, în final, de integrare a experienței. Putem, așadar, să privim retrospectiv către viața parcursă în anul ce se pregătește să se încheie și să observăm câte astfel de cicluri au fost încheiate și câte au rămas încă neparcurse până la final, asemeni unor bucle de timp care tind să ne reîntoarcă mereu și mereu la acele nevoi nesatisfăcute, dorințe neîmplinite, obiective neatinse”. În acest context, „ceea ce putem numi «probleme de sănătate mintală» în accepțiune largă, se poate referi exact la acest cumul de «afaceri neîncheiate», care mențin atenția și energia psihicului în afara prezentului și nu permit utilizarea eficientă a resurselor, acestea fiind blocate în aceste tendințe repetitive de a ne reîntoarce la ceea ce nu am încheiat”.

Răbdare și reconectare Ieșirea din aceste bucle, explică psihologul, readuce energia psihicului în matcă și permite să ne reconectăm cu f luiditatea vieții, cu creativitatea, cu bucuria, cu starea de mulțumire, cu bunătatea, cu claritatea minții, cu puterea rațiunii, cu capacitatea de a alege conștient și de a ne așeza pe propria direcție. Cum putem face acest lucru? „Privind cu răbdare în urmă la ceea ce ne‑am propus, la ce așteptări am avut, în primul rând de la noi înșine, la ceea ce am reușit, cu câștigurile aferente, și la ceea ce încă nu am încheiat, nu mai vrem ori nu mai putem să ducem mai departe. Trecerea în revistă a tuturor acestora înseamnă conștientizarea lor, iar analiza constă în a prioritiza ceea ce mai este de interes pentru noi și a încheia ceea ce nu mai este încărcat cu valoare pentru noi sau este imposibil de realizat în prezent”. O capcană în care putem cădea cu ușurință, avertizează însă Celestina Dumitriu, este amânarea, dar, în realitate, aceasta este hoțul timpului și este calea sigură către Niciodată: „Este esențial să încheiem ceea ce nu mai este de actualitate – numind câte resurse am așezat acolo și cum, ce am obținut sau am pierdut, de câte ori «a alunecat» de pe primul loc al prioritizărilor. În economia sistemului psihic uman, este vital să existe încheieri coerente, pentru ca fluxul vieții să continue nestingherit și să ne permită conectarea cu tot ceea ce apare nou ca nevoie, ca dorință de exprimare, de dezvoltare, de maturizare și apoi de transformare”.

CELESTINA DUMITRIU, lector universitar la Universitatea Transilvania Brașov, doctor în psihologie, psihoterapeut acreditat european, supervizor și formator în Gestalt Terapie și Psihologie clinică, coach

| 29

COVER STORY

Q&A: Pe un vârf de munte, nimeni nu ajunge din întâmplare!

În călătoria către îndeplinirea obiectivelor personale, toți avem nevoie de o busolă internă care să ne ghideze, dar și de abilitatea de a ne identifica propriul „nord”. Adică acea capacitate de a ne seta o rută personală, pe care să navigăm în mod conștient și autentic. În secțiunea Q&A, spre această direcție am mutat și eu centrul dezbaterii cu Celestina Dumitriu. Am explorat împreună trasee și am evidențiat semnale ce ne pot ghida pașii pe imprevizibilul drum către pasiunile, interesele și aspirațiile personale, acel drum care ne conectează cu obiectivele și dorințele noastre. Deseori, în alegerile ori drumurile noastre, suntem, conștient sau nu, influențați și de factori externi, cum ar fi mediul, cultura, relațiile sau chiar presiunile sociale. Așadar, cum să ne asigurăm că poziționăm bine busola și că nordul nostru este cel corect? Cum să ne stabilim obiective mai clare și mai aliniate cu valorile și nevoile personale? La baza obiectivelor noastre stau 30 |

dorințele noastre, mai precis motivația care ne determină să ne făurim propria Cale sau să o urmăm pe cea creionată de altcineva, de obicei o persoană înalt semnificativă pentru noi. La începutul vieții, nu deținem o busolă, funcționăm și ne orientăm după nordul mamei, tatălui, familiei, comunității, sistemului educațional, societății. Vine un timp însă, în perioada binecuvântată a adolescenței, în care avem absolut tot ceea ce ne este necesar pentru a ne găsi propriul nord, iar dacă nu am făcut‑o atunci, ne putem întoarce oricând pentru a încheia această sarcină, cu sprijinul unei persoane specializate, cum ar fi un psiholog sau un coach. Acesta este un prim pas pentru a ne asigura că ceea ce ducem mai departe în viața noastră are de‑a face cu miezul persoanei noastre și nu cu ceea ce au proiectat de‑a lungul timpului ceilalți asupra noastră. Pentru că una dintre „calitățile” pe care le au acele „bucle”, „Gestalt‑uri fixe”, „afaceri neîncheiate” de care aminteam anterior, este că se pot proiecta cu ușurință asupra celor care vin

după noi (personal sau profesional). Așadar, este bine să decelăm nevoile, dorințele proprii de cele ale oricui altcuiva ar fi putut să le insereze pe ale sale în spațiul nostru intern și acestea să fie fundamentul obiectivelor noastre, fie că sunt personale, relaționale, financiare, profesionale. Pentru a ne asigura că ne aparțin și că se originează în propriile valori, avem nevoie să le trecem prin filtrul emoțional, mai precis să ne lăsăm să simțim cât de intensă este încărcătura emoțională pozitivă care le însoțește și le animă. La nivel profund, ceea ce căutăm în permanență este să dăm Sens vieților noastre, așa cum acesta apare ilustrat în cutele cele mai adânci ale sufletului nostru. Și astfel ni se deschide drumul aflat în fața noastră, pe măsură ce înaintăm pe el, în mod individual și profund diferit față de orice altă variantă aleasă oricând de către oricine altcineva. Modul în care ne spunem în interior narațiunea vieții personale influențează în mod major stabilirea propriilor obiective,

COVER STORY

dat fiind faptul că tendința naturală este aceea de a ne îndrepta atenția și energia către ceea ce ne‑a lipsit și vrem să aducem în viețile noastre. Cu toții venim din Țara Copilăriei noastre și avem nevoie, ca adulți sănătoși, în primul rând să ne îngrijim și să ne iubim pe noi înșine așa cum am vrea să o facă ceilalți cu noi și mai apoi să avem această așteptare din exterior. De multe ori însă, în atingerea obiectivelor apar tot felul de obstacolele – palpabile (materiale), mentale sau emoționale. Cum să ne menținem, în ciuda acestor obstacole, motivația și concentrarea pentru atingerea obiectivelor? În drumul nostru către atingerea obiectivelor pe care ni le‑am stabilit, avem parte de întâlniri speciale, cu diverse obstacole care ne sprijină în reconfigurarea traseului sau uneori renunțarea la atingerea țintei. La apariția unui astfel de moment, avem nevoie să ne repoziționăm, să ne ajustăm în mod creativ, astfel încât să

nu picăm în capcana de a ține cu dinții de obiectivul nostru, chiar dacă pentru atingerea lui riscăm să consumăm atât de multe resurse, încât ulterior nu mai există energie pentru a ne bucura, ori efortul a fost copleșitor și rezultatele chiar nu mai contează. Sau, dimpotrivă, să renunțăm cu ușurință și să anulăm realmente toate resursele investite, toată strădania de a urma acea direcție, doar pentru că nu putem evalua corect autenticitatea obiectivului și raportul dintre investiția energetică, emoțională, cognitivă, relațională, financiară și rezultatele obținute, implicit modul în care ne putem baza ulterior pe aceste rezultate pentru a evolua în direcția pe care ne‑am propus‑o. Cum să ne adaptăm cât mai ușor și rapid la schimbările care pot apărea în procesul de atingere a obiectivelor? Aceasta necesită un nivel înalt de adaptare permanentă la schimbările interioare și exterioare care se pot ivi

de‑a lungul drumului spre atingerea obiectivelor noastre și unica modalitate prin care putem să facilităm, să dezvoltăm și să menținem această adaptare este prin a fi prezent. Starea de a fi prezent se referă la capacitatea naturală, bazală și sănătoasă a ființei umane de a se raporta în mod primordial la experiența actuală ca având încărcătura cea mai puternică în stabilizarea, ordonarea și direcționarea acțiunilor. Care ar fi, de fapt, pașii concreți pe care să‑i parcurgem „sănătos” pentru a ne atinge obiectivele? Și de ce este atât de important să ne stabilim aceste obiective? Un studiu longitudinal efectuat la Harvard cu privire la importanța stabilirii de obiective a demonstrat faptul că, la finalizarea parcursului academic, 84% dintre studenții care terminau studiile nu aveau obiective stabilite, 13% aveau obiective stabilite, dar fără să dispună și de planuri concrete și doar 3% aveau și | 31

COVER STORY

obiective scrise și planuri pentru a le duce la îndeplinire. Subiecții studiului au fost analizați după zece ani, iar rezultatele constatate au fost următoarele: cei 13% care au avut obiective fără planuri de acțiune câștigau dublu față de cei 84% care nu avuseseră deloc obiective stabilite, iar cei 3%, care au pornit de la început cu planuri scrise pentru a‑și îndeplini obiectivele, câștigau de zece ori mai mult decât restul 97%. Antoine de Saint‑Exupery ne amintește faptul că „Un obiectiv fără un plan este doar o dorință”. Și nimic nu îl va putea așeza pe un alt nivel al realității, dacă noi nu vom construi o etapizare individuală, plină de sens și substanță pentru atingerea lui. Pe un vârf de munte, nimeni nu ajunge din întâmplare. Avem nevoie să ne ridicăm privirea, să ne dorim ascensiunea, să ne imaginăm ca fiind deja acolo și apoi să ne construim traseul, pas cu pas. Astfel stau lucrurile, pe scurt. Și detaliat? Mai detaliat, avem nevoie de un plan elaborat. Și primul pas începe cu o intenție. Intenția este o condiție sine qua non, dar nu suficientă, întrucât dacă nu este însoțită de acțiune, rămâne zăvorâtă la nivelul gândirii magice și niciun fel de împlinire nu va apărea. Apoi este necesară o clarificare mai laborioasă a ceea ce vrem, prioritizând maxim 3 direcții din domeniile principale ale vieții, dar trecând în revistă prin alinierea la câte un obiectiv și celelalte arii: Personal, Relații (de cuplu, familiale, de prietenie), Profesional, Sănătate, Timp liber, Financiar, Comunitar (cum ne aducem contribuția în mod direct), Ecologic (referitor la modul în care facem parte din Natură și ne raportăm la aceasta), Spiritual (valori, sensul vieții). Este extrem de important să scriem obiectivele pe care ni le propunem. Uneori acest lucru poate părea dificil, dar dacă nu reușim să le scriem, e greu de crezut că le vom putea duce la îndeplinire. Așadar este necesar să avem o Listă de dorințe sau de nevoi, pe care să se fundamenteze construirea fermă a obiectivelor. Însoțim apoi fiecare dorință cu răspunsul la întrebarea „De ce ?”, pentru a avea o imagine cât mai clară a motivației care ne va ține într‑o oarecare alertă sănătoasă până ce obiectivele noastre vor fi fost atinse. Pasul următor constă în a nota unde anume ne va duce împlinirea obiectivelor noastre: cine și cum vom fi în momentul realizării acestora? Este important să diferențiem în acest punct, între obiectiv, scop și viziune și să evităm confuzia aceasta. Viziunea are în vedere imaginea de ansamblu a aspirațiilor noastre, scopul oferă contextul general motivațional, iar obiectivul dă structura și imaginea clară a direcției și rezultatului. Siguranța reușitei este dată de modul în care toate cele trei elemente sunt congruente cu cine sunt eu aici și acum, în momentul stabilirii obiectivelor. Următorul pas ne îndreaptă către observarea resurselor 32 |

interne și externe de care dispunem pentru a putea să ne simțim suficient de stabili pentru a ne asuma drumul către împlinirea obiectivelor noastre. Totodată, vom analiza și resursele de timp, alături de un aspect extrem de important din punct de vedere psihologic, resursele de schimbare de care dispunem, mai precis măsura în care suntem gata să înaintăm pe calea devenirii noastre. Și aici este momentul potrivit să începem realmente prin trecere la acțiune. Dacă nu reușim să începem, este util să notăm minim 5 motive care ne împiedică, apoi să asociem acestora minim 5 soluții. În situația în care nu găsim soluții, ci doar scuze, apare cu claritate opțiunea de a renunța la acel obiectiv, pentru că mai degrabă este prezentă autosabotarea, decât conectarea cu resursele. Odată început drumul, avem nevoie și să ne uităm pe ce obiceiuri bune deja existente ne putem baza, astfel încât să ne păstrăm neabătuți pe calea noastră, iar în acest punct, rolul rutinelor este esențial. De asemenea, este important și să ne extindem înțelegerea asupra noilor abilități pe care avem nevoie să le dobândim sau să le dezvoltăm pentru a merge cu succes mai departe. Din acest punct, este necesară planificarea pas cu pas, în funcție de specificitatea obiectivului pe care l‑am ales. Dar indiferent de structura planificării, este esențial și imperios necesar să monitorizăm progresul pe care îl facem, indiferent cât de mic sau neînsemnat ni se pare a fi. Cum să ne folosim de lecții, experiențe și emoții pentru a ne transforma rezoluțiile de sfârșit de an într‑o poveste de succes în anul următor? Pentru a ne putea așeza cu bucurie și entuziasm într‑un nou început, avem nevoie să ne uităm cu acuratețe la ceea ce se încheie, la ceea ce rămâne în urmă. Așa cum atunci când conducem mașina și vrem să depășim, ne uităm în oglinda retrovizoare pentru a ne asigura că nu vine nimic, că drumul „este curat” în spate și putem să înaintăm liniștiți. La finalul anului, trecerea în revistă a experiențelor este important să o facem dintr‑o stare în care ne simțim stabil așezați în propriile resurse, pentru a putea aprecia într‑un mod cât mai sănătos atât reușitele, cât și întreruperile sau neatingerile unor obiective. Simpla conectare cu Natura și privirea a ceea ce este în afara noastră, ne arată că în permanență un sfârșit este un nou început și ceea ce este prezent continuu este miezul transformării, activ în tot ceea ce există. Suntem suma experiențelor noastre, fie că acestea provin din obiective atinse sau eșuate. Dar ceea ce ne construiește și ne definește se bazează pe percepția noastră asupra acestora, ceea ce ne dovedește încă o dată puterea de a genera permanent noi puncte de reper referitoare la cine suntem, cum suntem, ce facem și cine vrem să devenim de‑a lungul vieții noastre.

RETROSPECTIVĂ

LUIZA MÜLLER:

HR, partener strategic în reușita organizațională Consilierea în carieră, programele de coaching și mentorat, precum și programele de well-being sunt modalități prin care noi, echipa HR, susținem businessul, dezvoltarea și sănătatea colegilor noștri

de MIRABELA ANGHEL

Sfârșitul anului este momentul propice pentru a privi în urmă și a evalua traseul parcurs. Este un prilej de reflecție asupra realizărilor, învățămintelor și provocărilor întâmpinate, dar și un moment plin de speranță, pregătindu‑ne pentru un nou început plin de oportunități și provocări. Indiferent dacă vorbim despre experiențele personale sau despre parcursul organizațiilor, fiecare an aduce cu sine lecții prețioase. În spatele fiecărui cuvânt, fiecărei cifre și fiecărei reușite se află povești de efort, perseverență și adaptabilitate. Privind retrospectiv, fiecare obstacol depășit a contribuit la creșterea noastră, fie că vorbim de nivel individual sau colectiv. Oamenii și organizațiile se află acum la punctul de cotitură dintre trecut și viitor. Privind spre orizont, se conturează o panoramă a posibilităților și aspirațiilor. Echipați cu voință și încredere, ne pregătim să deschidem o nouă pagină a cărții vieții și a succeselor noastre. Fiecare final de an marchează și un nou început, iar acesta nu este doar un schimb de cifre în calendar, ci oportunitatea de a scrie împreună o altă poveste de succes. Cu fiecare întâlnire și depășire a provocărilor, conturăm destinele noastre individuale și contribuim la modelarea direcției organizaționale. Am povestit despre toate acestea cu Luiza Müller, Director Resurse Umane Orange România.

34 |

Sunteți căpitanul unei corăbii ce tocmai a poposit într‑un port, un punct intermediar în drumul către destinația propusă. Cum a fost călătoria în ultimele 12 luni? Ce evenimente, cifre sau rezultate evidențiate în metaforicul bilanț vă vor ajuta să navigați mai departe cu succes în direcția dorită? A fi căpitanul unei corăbii nu mai este de mult o metaforă pentru mine, ci un mod de viață. Fiecare proiect, fiecare inițiativă sau program destinat și gândit pentru colegii noștri reprezintă porturile mele, ale noastre, ca echipă de HR, iar ele nu au fost puține nici în acest an. Am călătorit mult și bine, către destinații mai exotice sau mai puțin exotice, și ne‑am încărcat motoarele din energia fiecărui proiect dus la bun sfârșit și din feedbackul primit de la colegii noștri. Bilanțul pe 2023 conține la partea de „active” (ca să mă exprim ca fost finanțist) programe de învățare și dezvoltare, de well‑being și recunoaștere, de cultură organizațională și, nu în ultimul rând, programe și campanii dedicate diversității și incluziunii. Și, pentru că ce nu se măsoară nu contează, iată și câteva cifre care dovedesc că suntem pe drumul cel bun și că anul următor va demara sub auspicii favorabile: Învățare și dezvoltare: în primele 3 trimestre ale anului, mii de colegi au beneficiat de cel puțin o experiență de

învățare. Am livrat către colegii noștri peste o sută de mii de ore de training, acestea fiind împărțite astfel: cursuri cu design intern (60%), cursuri din curricula grupului Orange (20%) și cursuri cu licență externă (20%). Targetul nostru legat de învățare este ca fiecare angajat să beneficieze de cel puțin 20 de ore de training pe an. Prin programul LeCO (Learning experts community @Orange), s‑au livrat 2050 de ore de training, pentru 255 de colegi. Cu proiectul LeCO am primit trofeul categoriei „Skilling, Reskilling, Upskilling and Flexible Development” la Gala Premiilor de Excelență HR Club România, organizată în martie 2023. Well‑being și recunoaștere: rezultatele aici sunt impresionante ‑ peste 95% dintre angajați au cont activ în platforma noastră de Well‑being și recunoaștere, iar rata de satisfacție pentru

RETROSPECTIVĂ

programele de well‑being este de peste 85%. Mii de colegi au beneficiat de sesiuni de masaj la birou, pe platformă s‑au înregistrat aproape 30.000 de mesaje de recunoaștere și mulțumire trimise de către colegi altor colegi în cadrul programului „Cheers from Peers”, iar la Gala noastră de recunoaștere „Orange Top Teams Awards 2023”, de la final de an, s‑au înscris 600 de colegi cu 47 de proiecte care au primit peste 5500 de voturi. Am lansat cu succes programul de cultură organizațională ATOM, prin care ne‑am propus să „creștem” în companie 6 competențe cheie (concentrarea pe rezultate, orientarea către client, colaborarea bazată pe încredere, gestionarea ambiguității și a schimbării, înțelegerea mediului de afaceri și dezvoltarea echipei). Mai mult, le‑am oferit colegilor noștri programe de învățare pe aceste competențe, la care au fost mii de participanți (offline, online și chiar folosind experiența VR). Diversitate și incluziune: suntem extrem de mândri de campania de comunicare lansată pe noua noastră platformă de D&I, campania „Diferiți împreună”. Prima inițiativă a acestei campanii o reprezintă „Abilitate > Dizabilitate”, program care își propune să ridice gradul de conștientizare a impactului bolilor cronice asupra unui individ, dar și măsura în care abilitățile sale pot fi influențate de acestea. Știm cu toții, de ceva vreme încoace, apele‑s mai tulburi, rutele‑s mai anevoioase, doar buna pregătire a căpitanului nu mai e suficientă. Nici vechiul echipament de bord nu mai are același randament. Ce schimbări sau inițiative notabile ați implementat în ultimul an pentru o mai bună gestionare a resurselor și a priorităților? Cum au contribuit aceste schimbări la creșterea eficienței, dar și la ținerea echipajului în siguranță și pe direcția bună? Da, apele nu mai sunt liniștite de ceva timp, sunt tumultoase și învolburate, mai ales din pandemie încoace. Însă părerea mea este că doar buna pregătire a căpitanului nu a fost niciodată de ajuns, nici pe timp frumos, și nici pe timp de furtună sau mai ales pe timp de furtună; plecând de la

amiral și până la matelot, toată lumea are o contribuție importantă în a ține echipajul în siguranță și a naviga spre destinația dorită. Pentru noi, anul 2023 a fost un an complex, în care am trecut printr‑o serie de transformări: schimbări de model operațional, up‑skilling și re‑skilling, dar și schimbări în top management. După cum știți, din octombrie 2021 încoace trecem printr‑un proces de aliniere a două companii mari, Orange România și Orange Romania Communications, ceea ce aduce un plus de complexitate, priorități noi, nevoi noi, targete noi. Cum spuneam și mai sus, programul de cultură organizațională (ATOM), alături de strategia de învățare și dezvoltare pe mai multe direcții, și aici includ skilluri ale viitorului (AI, cybersecurity, ESG etc.), skilluri specifice (ICT Academy pentru colegii din B2B) sau skilluri împărtășite de către experții doritori să‑i învețe pe alții (programele LeCO și LeCO 45+), precum și schimbarea de model operațional, sunt doar câteva din inițiativele cu care noi, din HR, am contribuit la creșterea eficienței și la livrarea targetelor companiei. Un proiect drag nouă și care ne‑a și adus recunoașterea pe piața HR, prin 2 premii acordate la Gala Premiilor de Excelență, ediția 2023, organizată de către HR Club, este proiectul „Skills and project market”, care a primit atât premiul juriului la categoria Employee Experience, cât și premiul Generației Z. În cadrul său, nevoia businessului de a găsi resurse interne specializate într‑un anumit domeniu sau pe un anumit job (în special pentru proiecte transversale) întâlnește nevoia de schimbare sau de creștere a colegilor pe alte joburi decât cele curente. Consilierea în carieră, programele de coaching și mentorat, precum și programele noi de well‑being oferite anul acesta sunt, de asemenea, modalități prin care noi, echipa HR, susținem businessul, dezvoltarea și sănătatea colegilor noștri. Obiectivele nu sunt doar cuvinte într‑un document. Ele sunt cele care impun claritate și focus și creionează un curs drept, bine definit. Ce obiective și priorități ați stabilit

pentru organizația dvs în noul an și cum credeți că aceste obiective vor contribui la îndeplinirea viziunii și strategiei companiei pe termen lung? Strategia de „People” este de mulți ani un pilon important al strategiei companiei – Orange Forward. Pornind de la strategia companiei, care este o strategie adaptabilă la noile contexte (de piață, interne, de grup) ne‑am stabilit și noi un „end state” pentru strategia de people, și anume: „Împreună asigurăm o cultură incluzivă, bazată pe încredere și grijă, care încurajează oamenii să‑și atingă potențialul maxim”. Prioritățile pentru anul 2024 legate de People sunt construite în jurul a 4 direcții, în linie cu prioritățile Grupului: cultură, skilluri (dezvoltare continuă, atât a oamenilor, cât și a organizației), well‑being și recunoaștere, eficiență. Dacă ai angajați pregătiți, sănătoși și mulțumiți de ceea ce găsesc la job, ai toate premisele, ca organizație, ca viziunea și strategia să nu rămână doar la nivel de obiectiv pe hârtie, ci să se întâmple cu rezultatele scontate. Fiecare dintre noi are însă și obiective și aspirații în viața personală. Ca om, ce obiective v‑ați propus pentru 2024? Care va fi prioritatea dvs în noul an? Ce îmi doresc este să fiu sănătoasă, atât eu, cât și familia și colegii mei, să pot ajuta în continuare pe oricine are nevoie de ajutor și mi‑l cere și să‑mi văd copiii mai des; pentru că aceștia locuiesc și profesează în străinătate, îi văd destul de rar. Cum credeți că aceste obiective personale vă vor influența și completa dezvoltarea și succesul în ambele sfere ale vieții, personale și profesionale? Întotdeauna există o legătură foarte directă între cum te simți/ce faci în viața personală și cum reacționezi/îți faci treaba la job. Sunt un om care învață câte ceva în fiecare zi, de la orice persoană din jur, care lucrează mult cu sine, pentru a deveni din ce în ce mai bun – atât ca persoană, cât și ca profesionist. Tot ce mi‑am propus în viața personală mă va ajuta cu siguranță și în sfera profesională. Și invers! | 35

BILANȚ

ANDREEA CIONCA ANGHELOF:

„Provocările ne‑au ajutat să vedem dincolo de ceea ce credeam că sunt limitele noastre”

de MIRABELA ANGHEL

Ultima parte a anului reprezintă acel moment când tragem linie și analizăm modul în care fiecare lecţie învățată, fiecare reușită sau obstacol au contribuit la drumul asumat. Organizațiile, la fiecare sfârșit de an, își analizează performanțele și își conturează direcția pentru etapele ce urmează. În mijlocul agitației constante a afacerilor, planificarea și stabilirea obiectivelor devin instrumente indispensabile, oferindu‑le orientare în oceanul plin de provocări, oportunități și schimbări. Această practică reflectă nu doar o tradiție de sfârșit de an, ci și o necesitate strategică. Astfel, organizațiile, în efortul lor de a rămâne competitive și adaptabile, trebuie să-și evalueze performanțele anterioare, să identifice aspectele care au contribuit la succes și să recunoască zonele care necesită îmbunătățiri. Această introspecție permite liderilor să înțeleagă mai bine contextul în care operează și să facă ajustările necesare pentru a atinge eficient obiectivele stabilite. Planificarea pentru viitor este la fel de crucială. Stabilirea obiectivelor pentru anul următor implică nu doar anticiparea tendințelor de piață, ci și alinierea la viziunea și valorile organizației. Aceasta oferă un cadru clar pentru luarea deciziilor strategice și asignarea resurselor. Într-o lume în continuă schimbare, capacitatea de adaptare și flexibilitatea devin elemente cheie în asigurarea succesului pe termen lung. De asemenea, procesul de stabilire a obiectivelor servește ca instrument de coeziune și aliniere pentru întreaga echipă. Atunci când toți membrii organizației împărtășesc aceleași obiective și înțeleg direcția strategică, se creează un fundament solid pentru colaborare și sinergie. În esență, este o investiție în viitorul organizației, oferindu-i

36 |

acesteia claritate, direcție și forța necesară pentru a progresa într-un peisaj comercial complex. Aici suntem, la finalul încă unui an... un moment în care oamenii și companiile reflectă asupra triumfurilor și rezultatelor, privind cu încredere către orizont. Echipați cu voința și speranța unei noi povești de succes, se pregătesc cu intensitate pentru călătoria către noul an. În acest punct se află și Andreea Cionca Anghelof, Managing Director și cofondator Impetum Group‑ consorțiul de business care a fondat 4 companii: fondurile de investiţii Roca Investments, RocaX, Agista și CITR‑ liderul pieței de insolvență, care ne‑a povestit cum a fost 2023 pentru compania pe care o conduce, dar și ce inițiative a avut pentru o mai bună gestionare a resurselor și priorităților. Cum a fost anul 2023? Ce evenimente, cifre sau rezultate evidențiate în metaforicul bilanț vă vor ajuta să navigați mai departe cu succes în direcția dorită? Am avut o călătorie dinamică, așa cum ne place nouă. O călătorie în ape agitate, uneori în plină furtună, dar care ne‑a oferit lecții de adaptare și ne‑a deschis noi oportunități. Toate aceste provocări ne‑au ajutat să vedem dincolo de ceea ce credeam că sunt limitele noastre. Dincolo de linia orizontului. În 2023 am navigat și mai departe în această călătorie exploratorie de reașezare a businessurilor și culturii noastre pe o traiectorie a antifragilității. Am dus mai departe procesul de consolidare a investițiilor făcute, de construcție a brandurilor sănătoase, stabile și cu valoare, într‑o piață de private equity aflată încă la început în România. De asemenea, am continuat să investim în oportunități pe care poate și alții le‑au sesizat, dar nu au reușit să le și fructifice. Dar, de fapt,

BILANȚ

acest curaj are în spate know‑how‑ul și antrenamentul de peste 20 de ani al echipei noastre în toate industriile din România, ingrediente care ne ajută să identificăm cu rapiditate valoarea dintr‑o companie. De aceea avem un radar mai acurat la oportunități. În plus, avem skin in the game: suntem primii care pun capital în fondurile pe care le lansăm.

ANDREEA CIONCA ANGHELOF, Managing Director și cofondator Impetum Group

Ce schimbări sau inițiative notabile ați implementat în ultimul an pentru o mai bună gestionare a resurselor și a priorităților? Anul 2023 ne‑a adus în punctul în care am înțeles că este absolut vital să performăm în acest mediu fluid, în orice formă ar lua‑o, că asta e normalitatea de acum. Vor câștiga cei care se vor adapta din mers: cei care vor ști să repare avionul din zbor, cum spunem noi. Iar 2023 a fost despre adaptare și performanță în orice context. Acestea fiind, de altfel, și coordonatele pe care ne propunem să dezvoltăm viitorul businessului nostru: mai puțin despre obstacole și imposibil, mai mult despre explorarea de oportunități și despre replierea în mod agil. Și cred că această nevoie a noastră de a face performanță, de a explora oportunitățile și a menține o viziune curajoasă indiferent de vremuri se așază pe o bază solidă ‑ cultura noastră organizațională bine definită ‑ pe care am construit‑o în ultimii ani, și pe care în 2023 am reușit să o ducem la nivelul următor. De altfel, din punctul meu de vedere, cultura organizațională este la fel de importantă pentru dezvoltarea oricărei afaceri precum strategia de business. O viziune este inutilă dacă nu te asiguri că ai toată echipa aliniată acestei viziuni, că organizația te urmează, că împărtășim aceleași valori. De aceea ținem cont întotdeauna în alcătuirea strategiei și de evoluția pe care cultura organizațională trebuie s‑o aibă. Aplicăm acest principiu atât la nivelul Impetum Group și al fondurilor lansate de Impetum Group, cât și la nivelul companiilor în care investim. | 37

BILANȚ

Ce impact au avut aceste transformări asupra sporirii eficienței și menținerii echipei în siguranță și pe traiectoria corectă? Efectele acestor consolidări la nivel de brand și cultura organizațională se văd în performanțele de business, se văd în creșterea agilității echipei în momente pe care alții le‑ar considera critice, dar și în imprimarea acestui ritm agil companiilor în care investim. În linie cu simbolistica din navigație pe care ați ales‑o în acest interviu, merită spus că echipă/echipaj, la originile sale nordice, însemna velă, pânză (skippa). Așadar, echipă este un cuvânt cu energie vikingă și este despre explorare, despre a fi împreună cu curaj, despre înfruntarea provocărilor. Conține foarte mult dinamism și agilitate acest cuvânt, foarte multă energie. Nu este un colectiv: o sumă de oameni care întâmplator sunt în același loc și care au de bifat niște obiective. Schimbările pe care le‑am catalizat în Impetum Group ne‑au adus și mai mult împreună, ca echipă: energici, agili, cu dorință de explorare. Pe noi ne interesează mai ales oamenii care cred, care sunt pasionați, care au multă energie, care caută soluții. Mai puțin cei care ridică ziduri elaborate cu explicațiile imposibilului. Dincolo de recompensele financiare ori beneficiile prevăzute sau nu în contractul de muncă, ce îi motivează, de fapt, pe oamenii dvs să fie devotați misiunii și rolului personal? Dar organizației? În Impetum Group există două direcții mari, atunci când vine vorba de catalizarea acestui spirit în organizația noastră. Pe de o parte, căutăm activ talente, dar pe cele cu un anume set de valori și caracter. Pe de altă parte, ne preocupăm să dezvoltăm talentele din cadrul organizației, încurajând creșterea profesională a tuturor. Cât despre oportunitățile de dezvoltare, aș spune că nu există limite, literalmente. Atunci când faci parte dintr‑un grup precum Impetum este imposibil să nu găsești un cadru potrivit pentru evoluția ta. Cu toate acestea, este adevărat că nu ghidăm oamenii pas cu pas în 38 |

identificarea oportunităților. Noi oferim context. La noi, nu există uși închise; toți pereții sunt transparenți și predomină un spațiu deschis, la fel și atitudinea noastră unii față de alții, astfel că fiecare angajat este direct responsabil de propriul lui parcurs de dezvoltare. Nu există criterii de eligibilitate bazate pe vârstă sau experiență, ci încurajăm fiecare coleg să‑și propună obiective ambițioase și oferim suport pentru realizarea acestora. Încurajăm în mod activ învățarea continuă, oferind acces la diverse cursuri cu o împărțire echitabilă a costurilor, 50‑50. Deși poate părea idilic, acest drum nu este ușor și nu se potrivește tuturor.

„Nu doar vorbim despre valori, le trăim în fiecare zi; nu impunem reguli, ci oferim libertate și responsabilitate; nu guvernăm prin control, ci prin context, și folosim ședințele de management pentru a învăța unii de la alții, pentru a discuta strategii, mai degrabă decât pentru a acorda aprobări.” Un alt element care ne face diferiți, îl reprezintă faptul că organizația noastră se bazează pe o viziune axiologică în ceea ce privește leadershipul. Cultivăm un leadership centrat pe valori. Asocierile și despărțirile din asociere întotdeauna s‑au decis din prisma valorilor și nu în funcție de criteriile de performanță. Și asta pentru că noi credem că performanța se poate antrena, nu și caracterul. Pornind de la această viziune, promovăm autonomia în rândul managementului, și nu numai. Echipele noastre sunt autonome, există transparență totală, la toate nivelurile, orice idee e mai mult decât binevenită, dar și încurajată. Susținem și încurajăm dezbaterea, la orice nivel. Susținem expimarea liberă a ideilor și credem că valoarea unei organizații vine tocmai

de aici, din dezbatere și expunere liberă a ideilor. Oricine poate combate pe oricine, atât timp cât oferă o soluție. De aceea încurajăm căutarea continuă de alternative viabile și susținem oamenii să fie deschiși la schimbări și la idei mari. Care sunt cele mai importante reguli de bune practici prin care asigurați un comportament etic și transparent în cadrul companiei dvs dar și în relația cu terții? La noi, dezvoltarea personală și învățarea continuă reprezintă o credință fundamentală, la toate nivelurile. Suntem conștienți că ceea ce ne‑a adus până aici nu ne va propulsa mai departe, așa că vrem să acumulăm cunoștințe noi în fiecare aspect al vieții noastre şi să devenim mai buni în ce facem. În plus, ne străduim să ne înconjurăm de indivizi mai competenți decât noi, de la care avem mereu ce să învățăm. De asemenea, ne pasă de comunitatea pe care am construit‑o și celebrăm împreună reușitele. Ne‑am propus să avem un impact semnificativ în business, dar nu uităm să ne bucurăm împreună, să sărbătorim orice succes. Nu uităm niciodată că suntem oameni. Aceste convingeri, deși nu sunt scrise în mod explicit, sunt fundamentale pentru noi și pentru cultura pe care o dezvoltăm împreună. Ne străduim să le transmitem și în companiile în care investim. Am înființat un club de management format din toți managerii din comunitatea noastră extinsă, unde încercăm să aducem inspirație, know‑how și... fun. Creăm în felul acesta sinergii între diferitele afaceri dar și între echipe, punând oamenii la aceeași masă și setând obiective comune. Nu doar vorbim despre valori, le trăim în fiecare zi; nu impunem reguli, ci oferim libertate și responsabilitate; nu guvernăm prin control, ci prin context, și folosim ședințele de management pentru a învăța unii de la alții, pentru a discuta strategii, mai degrabă decât pentru a acorda aprobări. Dincolo de toate acestea, suntem mereu atenți să creăm bucurie și contexte de celebrare împreună. Asta înseamnă să trăiești în tribul Impetum.

SUSTENABILITATE

Goana după sustenabilitate

„Dacă v-aș oferi o sumă foarte mare de bani, ați avea timp nelimitat și ați putea investi în transformarea spre sustenabilitate a companiei în care lucrați, cum ar arăta aceasta în 10 ani de acum încolo?”, i-a întrebat suedezul Martin Landgren pe cei peste 1.200 de participanți la evenimentul NowDo organizat de compania de training și consultanță în dezvoltare organizațională Ascendis. Manager pe regiunea EMEA în cadrul Celemi, companie care concepe simulări de business pe diferite domenii folosite în programele de training, Martin i-a îndemnat pe participanți să își creeze o viziune despre cum va arăta compania lor în următorii zece ani, să o comunice intern, să vorbească despre ea și în extern și să înceapă să acționeze în direcția respectivă. „Vorbele care nu sunt însoțite de acțiune vor conduce în final doar la greenwashing (practici de marketing sau

40 |

de MIRABELA ANGHEL publicitate prin care companiile încearcă să creeze o imagine sau impresie falsă de responsabilitate față de mediu, în scopul de a atrage clienți sau susținători – n.red.)”, a adăugat Martin. Sustenabilitatea, un domeniu care va transforma leadershipul din întreaga lume în următorii 20 de ani, a devenit unul dintre cele mai cerute subiecte în programele de training din rândul companiilor multinaționale, iar găsirea unui echilibru între profit, oameni și planetă este probabil ecuația care va da mari bătăi de cap în mediul de business din întreaga lume. În ultimii 200 de ani, organizațiile, investitorii, managerii, antreprenorii, visătorii și cei care fac lucrurile să se întâmple au prioritizat profitul. Rezultatul? Avem o planetă aproape în flăcări, iar oamenii au fost împinși până la marginea prăpastiei. Acesta este adevărul

incomod, a spus Marius Opriș, partener în cadrul Ascendis. „Însă avem o oportunitate foarte mare în fața noastră, pentru că dacă ne unim putem genera o transformare mare, probabil cea mai importantă transformare din viața noastră profesională. Iar Europa va fi epicentrul acestei transformări: nu suntem cei mai inovativi din lume, nu avem big tech, avem foarte puțini unicorni, însă avem resursele pentru a conduce umanitatea în cea mai importantă provocare și bătălie. Iar pentru acest lucru, în următorii 27 de ani, în fiecare an vom avea la dispoziție câte 7,5% din PIB-ul global pentru a reuși”, a adăugat Marius Opriș. Oamenii au de făcut alegeri în fiecare zi, de la ce mâncare să cumpere și în ce săși investească economiile până la selecția modului în care vor să recicleze anumite produse. Însă toate aceste alegeri au

SUSTENABILITATE

impact asupra sustenabilității. Achiziția unei mașini electrice sau reducerea folosirii unei mașini cu benzină reprezintă o alegere care implică o decizie legată de sustenabilitate. „Toată lumea ar crede că cea mai sustenabilă alegere ar fi să cumpărați o mașină electrică nouă. Dacă încarci mașina electrică cu energie regenerabilă, este într-adevăr o opțiune sustenabilă. Cu toate acestea, pe de altă parte, este necesară o mulțime de resurse pentru a produce mașina electrică în primul rând. Alte opțiuni ar fi să folosești trenul, bicicleta sau o soluție de car sharing. Acesta este peisajul sustenabilității, adesea trebuie să mergi dincolo de perspectiva tradițională pentru a găsi cea mai sustenabilă opțiune”, a spus Michael Björne, Business Simulation Developer în cadrul Celemi. Tranziția către sustenabilitate este una imperfectă, pentru că încă nu sunt răspunsuri la foarte multe întrebări. În prezent, omenirea știe că mașinile care funcționează pe combustibil fosil nu sunt bune și că mașinile pe energie electrică fac parte dintr-un potențial viitor. „Însă intrăm într-un cerc vicios: avem nevoie de o masă critică de oameni care să cumpere mașini electrice, să le folosească, să își dea seama că există probleme cu încărcarea lor și că trebuie investiții în energia regenerabilă, pentru că dacă se încarcă din sistemul energetic național au în continuare o componentă mare de combustibil fosil. În plus, este și discuția legată de ce se întâmplă cu bateriile mașinilor electrice după ce se strică, în ce măsură sunt ele făcute în fabrici care respectă drepturile omului, toate aceste aspecte sunt parte din proces. Dacă noi, prin deciziile de cumpărare, suntem atenți și punem mai multă presiune pe furnizori, putem să facem o schimbare”, a explicat Mihai Toader – Pasti, expert ESG cu 12 ani experiență în accelerarea transformării sustenabile pentru oameni, organizații și orașe. Dacă alegerile individuale privind sustenabilitatea implică o oarecare dificultate, alegerile pe care le fac companiille sunt mult mai complexe, iar

impactul deciziilor lor este semnificativ. „Nu este suficient să te uiți doar la oameni, planetă, profit (categoriile pe care le folosesc companiile pentru a conceptualiza responsabilitatea lor față de mediu - n.red.). Trebuie să te uiți și la ceea ce reprezintă aceste categorii. Când vine vorba de componenta „People”, trebuie să te uiți și la angajații tăi, dar și la angajații din lanțul de aprovizionare, la comunitatea locală, la aspecte legate de drepturile omului, de sănătate și siguranță sau etica în afaceri”, a adăugat Martin Landgren. Pentru unele companii, adoptarea unei abordări precum cea adusă de conceptul „People. Planet. Profit” poate părea idealistă într-o lume care pune accentul pe profit în detrimentul semnificației. Totuși, istoria a arătat că firmele inovatoare au demonstrat că este posibil să ai succes în afaceri făcând bine societății per ansamblu. Prin urmare, multe companii au obținut beneficii financiare prin angajamentul lor față de practici de afaceri durabile. Iar noile generații au un rol esențial în definirea și implementarea inițiativelor legate de sustenabilitate. „România în care îmi doresc să trăiesc este o comunitate în care ne simțim în siguranță și în care avem spațiul să ne exprimăm autentic. Este o Românie în care mergem la birou cu bicicleta, dacă ne place, în care respirăm aer curat și în care, dacă vrem să ne fie bine, suntem primii responsabili care trec la acțiune pentru ca acest lucru să se întâmple”, a spus Marina Marcu, dezvoltator de experiențe de învățare în cadrul Ascendis. Jumătate dintre consumatori sunt dispuși să plătească un preț mai mare pentru produse durabile, conform unui raport pentru consumatori realizat de IBM în urmă cu câțiva ani. „Alegeți inițiativele corecte de sustenabilitate, cu impact semnificativ în societate. Nu pierdeți prea mult timp cu analize, începeți să acționați azi! Avem cu toții de făcut o alegere: suntem parte din problema sau parte de soluție?”, a concluzionat Michael Björne de la Celemi.

UN SCURT TIMELINE AL SUSTENABILITĂȚII Sustenabilitatea a luat naștere la nivel internațional în anii 50, de la înființarea în 1948 a The International Union for the Protection of Nature și publicarea în 1954 a „The Challenge of Man’s Future; În 1987, a fost publicat raportul „Viitorul nostru comun” al Comisiei Brundtland a ONU. În ea se află una dintre cele mai apreciate și simplificate definiții din mișcarea de sustenabilitate, care a popularizat termenul de dezvoltare durabilă. Toate conceptele ce au apărut în anii ‚80 - EHS (Environmental, Health, and Safety), în ‚90 - CS (Corporate Sustainability), în 2000 - CSR (Corporate Social Responsibility), sau în ultimii cinci ani - ESG (Environmental, Social and Governance) gravitează în jurul a trei elemente centrale: People, Planet, Profit = „triple bottom line” ce a fost inventat pentru prima dată în 1994 de John Elkington, scriitor de afaceri și fondator al companiei de consultanță în management SustainAbility. În 2015, liderii celor 193 de țări care formează Organizația Națiunilor Unite au semnat atât adoptarea celor 17 obiective de dezvoltare durabilă, cât și reducerea amprentei de carbon pentru mitigarea schimbărilor climatice, prin Acordul de la Paris. Schimbă ri le climatice sunt cea mai mare amenințare la adresa economiei globale conform World Economic Forum. Economia mondială urmează să piardă cu până la 18% din PIB din cauza schimbărilor climatice dacă nu se iau măsuri, relevă analiza de stres a Institutului Swiss Re.

| 41

Spain JANUARY 2024

www.reallygreatsite.com

INTROSPECȚIE

LUMINIȚA FLOREA, DIRECTOR PEOPLE&CULTURE, PHILIP MORRIS ROMÂNIA:

„Ne temem de succes pe cât de mult ne temem de eșec, deoarece ambele înseamnă schimbare”

În tumultul constant al lumii afacerilor, planificarea și stabilirea obiectivelor devin adevărate busole care îi ajută pe acești exploratori organizaționali să navigheze cu încredere în marea plină de obstacole, provocări și oportunități. Este un moment de introspecție și analiză strategică în care se conturează direcția viitoare, iar viziunea devine ancora care stabilizează cursul. Iată‑ne ajunși la sfârșitul încă unui an, iar acest moment devine prilejul în care atât indivizii, cât și organizațiile, reflectă asupra realizărilor și rezultatelor obținute. Este un punct de cotitură în care privim cu încredere spre orizontul necunoscut, echipați cu voința de a depăși provocările și cu speranța că vom scrie încă o poveste de succes în anul care vine. Energia și entuziasmul cu care ne pregătim intens pentru a porni într‑un nou an reflectă dorința noastră comună de a atinge noi culmi și de a depăși limitele impuse de trecut. Fiecare pas înainte devine o contribuție la povestea noastră colectivă și la evoluția continuă a drumului pe care l‑am ales. Am stat de vorbă despre toate acestea cu Luminița Florea, Director People&Culture, Philip Morris România. Cum a fost călătoria în ultimele 12 luni? Ce evenimente, cifre sau rezultate evidențiate în metaforicul bilanț vă vor ajuta să navigați mai departe cu succes în direcția dorită? Ultimele 12 luni au fost o călătorie memorabilă, o călătorie care a presupus reziliență, energie, satisfacție și dorința de a susține în continuare transformarea spectaculoasă a companiei. La Philip Morris România am început

de MIRABELA ANGHEL

anul acesta în forță: am sărbătorit 30 de ani de prezență a companiei în România. Am traversat alături de colegii mei o perioadă plină de provocări și proiecte, susținute de o investiție substanțială care sprijină în continuare misiunea noastră de a construi o Românie fără fum! Un eveniment memorabil al acestui an a fost lansarea celui mai recent produs al nostru, IQOS ILUMA. Și această lansare face parte din dorința noastră de a privi spre viitor și de

a schimba industria din temelii. Desigur, acest lucru nu este posibil fără oameni care cred în misiunea noastră și care își doresc să fie parte din proiect. Închidem anul cu sentimentul că, prin toate acțiunile noastre, aducem o schimbare în viața fumătorilor adulți. Simțim cu toții, de ceva vreme încoace, că apele sunt mai tulburi, rutele sunt mai anevoioase, așa că doar buna pregătire a căpitanului nu este suficientă. Este nevoie ca întreg | 43

INTROSPECȚIE

echipajul să gândească și să acționeze împreună, lucru care la noi se întâmplă deja. Această colaborare și munca în echipă sunt elementele cheie care ne vor ajuta mai departe în anul ce vine! Ce schimbări, inițiative notabile, ați implementat din perspectivă de resurse umane? În centrul tuturor inițiativelor noastre sunt oamenii, fie că vorbim de comunitatea IQOS sau colegii noștri. Am colegi diverși și fiecare din ei are nevoi specifice. Inițiativele noastre vin să ofere un răspuns și susținerea necesară pentru cei care aleg să facă parte din companie. Vă dau un exemplu, o nevoie care s‑a detașat în mod clar în ultimii ani a fost necesitatea de a oferi un mod flexibil de lucru. Prin urmare, ne‑am adaptat la nevoile colegilor noștri și de aceea, pentru pozițiile unde este posibil, oferim în continuare un mod de lucru hibrid. Munca hibrid nu mai este văzută ca un beneficiu, ci mai degrabă ca o normalizare a felului în care muncim. Dorința noastră este să păstrăm modul de lucru hibrid, care arată o grijă atât pentru colegii noștri și timpul lor liber, cât și pentru munca de echipă, la birou. Acest mix ajută să lucrăm mai bine împreună și să fim cu adevărat performanți. În ce mod au influențat aceste modificări sporirea eficienței și asigurarea siguranței echipajului, orientându‑vă astfel în direcția corectă? Schimbările ne învață de fiecare dată că lecția flexibilității nu ar trebui să ne sperie. În acest moment, în cadrul Philip Morris România am ajuns la o medie de 40% timp petrecut la birou şi 60% timp petrecut acasă. Consider că este o direcție bună și, mai ales, echilibrată. Sigur, nu avem o abordare „one size fits all”! Avem colegi care doresc să lucreze de acasă, dar sunt mulți și cei care își doresc să vină la birou. Aceștia din urmă simt cumva că pierd anumite experiențe pentru că ei lucrează de la distanță. Direcția strategică rămâne neschimbată, iar acest lucru este apreciat și susținut de colegii noștri. Când construiești un viitor fără fum, știi din start că nu va fi o misiune ușoară, iar a ține echipajul în siguranță este esențial. Vedem cu toții contextul 44 |

internațional, nu vrem să adăugăm presiuni suplimentare. Iar când vine vorba despre colegii mei, cred că mai presus de beneficii, oamenii vor să fie în primul rând auziți, susținuți și să simtă că fac parte dintr‑o mare familie. Acest „joy of belonging” – bucuria apartenenței – se regăsește în factorii care motivează generații diferite și echipele motivate aduc rezultate pe măsură. Ce priorități ați stabilit pentru organizația dvs în noul an și cum credeți că aceste obiective vor contribui la îndeplinirea viziunii și strategiei companiei pe termen lung? Philip Morris International este o companie care se transformă radical, schimbă paradigma unei întregi industrii și construiește un viitor fără fum. O viziune atât de ambițioasă are nevoie de strategii inovative iar pentru a susține obiectivele strategice, avem nevoie de oameni talentați și motivați și de echipe performante. Strategia noastră de resurse umane urmărește ca mediul în care lucrăm să fie unul sănătos, în care colegii să simtă că se pot dezvolta personal şi profesional. De aceea punem la dispoziția colegilor o serie de traininguri și beneficii extra‑salariale, pe care le diversificăm permanent, în funcție de divizie. Spre exemplu, ce funcționează cel mai bine în zona comercială sunt beneficiile extra, oportunitățile de învățare, licențele pe LinkedIn, licențele pentru diverse platforme de învățare plătite de către companie. În rândul angajaților din fabrică, sunt apreciate beneficiile tradiționale, respectiv prima de vacanță, masa asigurată în cantină, transportul asigurat angajaților de la locurile în care se află până la fabrică, precum şi toată gama de beneficii sociale: alocații de şcoală, de grădiniță, ajutoare sociale. Cum privim spre viitor, ne concentrăm și la abordarea responsabilă a modului în care va arăta munca în anii care urmează. Trebuie să luăm în considerare și să ne adaptăm la ce ne va aduce viitorul, mai ales că automatizarea, digitalizarea și noile tehnologii vor impacta, fără doar și poate, fiecare industrie. Este important ca oamenii să înțeleagă cum se pot pregăti cât mai bine pentru viitor, și că digitalizarea aduce evoluție, care se va regăsi și în evoluția lor ca angajați și oameni.

Fiecare dintre noi are însă și obiective și aspirații în viața personală. Ca om, ce obiective v‑ați propus pentru 2024? Care va fi prioritatea dvs în noul an? În viața de zi cu zi, rolurile mele sunt împărțite între familie, cei trei copii, soțul meu, prietenii mei, colegii mei, echipa pe care o coordonez și echipa de management a Philip Morris România. Nu este întotdeauna ușor să găsesc o balanță și să aliniez prioritățile între diversele lumi în care trăiesc și acesta este unul din obiectivele mele pentru 2024. Toată lumea are nevoie de mai mult timp pentru activități care presupun propria stare de bine. A avea grijă de starea ta de bine înseamnă să‑ți acorzi atenție, să te preocupe atât bunăstarea fizică, echilibrul emoțional și să ai sentimentul că ești împlinit ca om. Acestea te fac să te simți bine, îți creează energie pozitivă atât de necesară atât în viața personală, cât și la locul de muncă. Nu îmi setez de obicei, rezoluții pentru noul an, dar obiectivul care mă ghidează este ca în fiecare zi să devin o mai bună versiune a mea. Cum credeți că aceste obiective personale vă vor influența și completa dezvoltarea și succesul în ambele sfere ale vieții, personale și profesionale? Îmi place foarte tare ceva ce a spus cândva cineastul Walt Disney: „Toate visele noastre pot deveni realitate dacă avem curajul de a le urma”. Ne temem de succes pe cât de mult ne temem de eșec, deoarece ambele înseamnă schimbare, iar omul, în mod natural, se teme de schimbări. Un exercițiu pe care am început să îl practic în mod susținut este ca în toată agitația vieții de zi cu zi să aloc timp pentru mine. Acest timp petrecut cu mine mă ajută să transform dorințele/intențiile în obiective personale și profesionale. Sfatul meu este să nu așteptați ca lucrurile să se întâmple pur și simplu, iar providența să rezolve dorințele neîndeplinite încă. Dacă îți dorești să evoluezi, este bine să îți propui acest lucru și să cauți oportunitățile de dezvoltare. Continuă să înveți, fii consecvent și bucură‑te de fiecare moment!

CAPITALUL UMAN

GINA CRUCERU:

„Investiția în oameni este cheia pentru construirea unei organizații reziliente și competitive”

În fața unui peisaj economic într‑o continuă schimbare, marcată de evoluția tehnologică și mobilitatea forței de muncă, companiile se pregătesc să facă față unor transformări fără precedent în piața muncii. Specialiștii avertizează că provocarea nu constă doar în numărul de locuri de muncă afectate – se anticipează dispariția a 83 de milioane de locuri de muncă până în 2027 ‑, ci și în adaptarea la noile cerințe ale tehnologiei, inteligenței artificiale și digitalizării, care impun un set complet nou de abilități. Consensul printre liderii de afaceri este că investiția în capitalul uman este esențială pentru succesul pe termen lung al companiilor. Cu toate acestea, modul în care această investiție trebuie realizată rămâne o provocare pentru mulți. Noile tehnologii și schimbările în dinamica pieței muncii impun necesitatea unei reconfigurări a abilităților angajaților. Astfel, competențele digitale, gândirea critică, rezolvarea problemelor complexe, adaptabilitatea și abilitățile sociale devin din ce în ce mai esențiale. În lumina acestor schimbări majore, unele organizații au reușit să se adapteze și să transforme capitalul uman într‑un avantaj competitiv real. Ce practici și modele de lucru dau roade? Cum gestionează aceste companii resursele și direcționează investițiile pentru a se adapta noilor realități ale pieței muncii? Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol ‑ KMG International ne‑a explicat cum a reușit să navigheze cu succes într‑un mediu de business în continuă transformare.

46 |

de MIRABELA ANGHEL Care sunt modalitățile prin care compania dvs a investit în oameni? Care au fost motivele din spatele acestor acțiuni? Ce așteptări ați avut, ce ați obținut? Investițiile în oameni susțin continuitatea și dezvoltarea oricărei companii. Pentru Grupul Rompetrol, acesta este un principiu de funcționare, în sensul în care oferim colegilor noștri posibilitatea de a se dezvolta și de a dobândi competențele necesare pentru a crește într‑un context guvernat de transformare, mai ales așa cum este cel din domeniul energiei. Obiectivul tuturor acțiunilor din ultimii ani a fost cel de regenerare a comunității noastre, incluzând, pe cât posibil, pe toată lumea. Cred cu tărie că o echipă de conducere puternică este una responsabilă, care construiește astăzi pentru generațiile de mâine, chiar în perspectiva că acele rezultate vor fi văzute doar de copiii sau nepoții acestora. Programele noastre de dezvoltare și mentorat precum „Together We Grow Traineeship 2023” sau „Digital Summer Traineeship”, alături de cele de succesiune și cele de pregătire tehnică în vederea obținerii unei calificări, cum ar fi „Școala Rompetrol”, practica pentru tineri din piața locală sau din alte state, sunt primele care vizează pregătirea viitorilor noștri colegi. De asemenea, recunoașterea meritelor colegilor actuali care se implică și ne sunt de altfel brand ambasadori și mentori, sprijinind, spre exemplu, parteneriatele cu mediul academic, reprezintă tot o modalitate de investiție în capitalul uman, care o susține și completează pe cea anterioară. Rezultatul constă în construirea unei culturi

orientate către învățare și adaptare la noile cerințe de pe piața muncii. Ne‑am dorit să vedem cum din ce în ce mai mulți membri ai organizației se implică dincolo de fișa postului și își investesc energia personală în proiecte care devin misiuni și care îi împlinesc sufletește prin această motivație superioară. Pentru că doar împreună putem crește și doar împreună putem crea un viitor mai bun. Așadar, îi felicit pe colegii mei care înțeleg importanța mentoratului, simultan cu dezvoltarea lor profesională și personală. Creștem împreună nu o echipă sau o companie, ci o comunitate, generație cu generație. Din studiul „Future of Jobs 2023” reținem că gândirea analitică și cea creativă rămân cele mai importante abilități pentru angajați în 2023, indiferent de sectorul în care activează. Ne adaptăm inițiativele și propunerile în funcție de acestea pentru a potența rezultatele. Cum ați reușit să măsurați/evaluați rezultatele acestor investiții și să le corelați cu rezultatul final, atât din punct de vedere al resursei umane cât și al performanței financiare? Am implementat programe de formare și mentorat menite să sprijine creșterea competențelor și satisfacția la locul de muncă. Am măsurat nivelul de implicare al colegilor noștri și am colectat feedback periodic, solicitat prin chestionare online distribuite intern, obținând astfel o perspectivă clară asupra sentimentului de apartenență și contribuției individuale. Coroborând aceste date cu performanța financiară, am identificat legături semnificative între investițiile în dezvoltarea personală și

CAPITALUL UMAN

GINA CRUCERU, Group HR Director, Rompetrol ‑ KMG International

succesul general al organizației, confirmând că angajații bine pregătiți și motivați sunt elementul central al performanței noastre durabile. Am utilizat instrumente analitice pentru a corela rezultatele oamenilor Rompetrol cu cele financiare, iar aceasta ne‑a permis să identificăm conexiuni între dezvoltarea abilităților angajaților și eficiența operațională, contribuind la îmbunătățirea continuă a proceselor și performanțelor. Prin adoptarea acestei abordări integrate, am reușit să obținem o imagine de ansamblu a impactului investițiilor noastre asupra organizației, asigurându‑ne că resursele sunt direcționate eficient pentru atingerea obiectivelor strategice. În plus, un indicator palpabil al succesului obținut în urma investițiilor noastre dedicate atragerii unor colegi bine pregătiți îl reprezintă numărul de angajări în urma programelor noastre de formare și dezvoltare – peste 90 de noi colegi în 2023. Ce stil de leadership ați abordat și, deci, recomandați, acel stil care te ajută ca lider să crești capitalul uman până la un nivel la care acesta să devină un avantaj competitiv eficient, real?

Leadershipul transformațional, care să fie autentic și sustenabil, reprezintă modelul optim pentru organizația noastră deoarece acest model se concentrează pe motivarea echipei, promovând dezvoltarea individuală și colectivă. Prin încurajarea inovației, creativității și asumării de responsabilități, am creat un mediu în care capitalul uman se dezvoltă constant și devine un avantaj competitiv real pentru organizație. Însă Leadershipul este o călătorie, care implică multă responsabilitate, asumare, curaj, introspecție pentru a te cunoaște suficient de bine încât să poți ghida alți oameni, dar mai ales puterea de a fi autentic și a te pune în slujba oamenilor. Unul dintre aspectele cheie ale acestui stil de leadership este capacitatea de a identifica și cultiva talentele individuale în cadrul echipei. Prin implementarea programelor personalizate de dezvoltare a competențelor și facilitarea mentoratului intern, am sprijinit nu doar creșterea profesională a angajaților, ci am și contribuit la consolidarea unei culturi organizaționale puternice. Considerăm că leadershipul combinat cu grijă și respect este ingredientul esențial pentru construirea unei comunități durabile. Acest lucru se poate face la orice nivel, de pe orice poziție. Se spune că atunci când îi creștem pe alții, creștem noi înșine. Acesta este motivul pentru care am lansat provocarea să creștem împreună oamenii care vor deveni liderii de mâine și să mutăm lumina reflectoarelor către cei din jurul nostru, deoarece liderii creează rezultate punându‑i pe ceilalți în lumină. Care este semnătura dvs organizațională distinctivă care v‑a transformat dintr‑un simplu angajator în constructor de capital uman? Angajamentul nostru este ilustrat prin EVP‑ul nostru „Împreună creștem oameni”, structurat pe patru piloni fundamentali și care servește drept identitate comună pentru inițiativele din domeniile cheie, permițându‑ne să ne consolidăm echipele, în timp ce îi susținem pe ceilalți. 1. Educație & Creștere 2. Comunitatea Oamenilor Rompetrol 3. Cultură & Climat 4. Sănătate & Stare de bine

Această semnătură organizațională distinctivă nu doar că a definit modul în care suntem percepuți, ci a creat un cadru solid pentru construirea și dezvoltarea capitalului uman. „Împreună creștem oameni” reprezintă angajamentul nostru la nivel personal, pe termen lung, de a investi în oamenii noștri și de a construi împreună un viitor în care succesul organizației e suma succesului dobândit de echipele noastre și de implicarea în dezvoltarea comunității noastre extinse. În noul context din piața muncii, în care retenția angajaților, motivarea, implicarea, loialitatea sunt sarcini tot mai dificile pentru un angajator, investiția în oameni este adevăr sau provocare? În mod cert ambele, deoarece investiția în oameni implică resurse semnificative, timp și efort pentru a dezvolta, pregăti și menține o forță de muncă angajată și calificată. Engagementul colegilor noștri este o provocare majoră în contextul actual al lipsei forței de muncă în România. Pentru a obține cele mai bune rezultate și pentru a asigura continuitatea businessului la cel mai înalt standard, este esențial să ne păstrăm colegii și să avem oamenii potriviți pentru fiecare rol. Provocarea este și mai mare în industria energiei, unde multe dintre poziții sunt specializate, de nișă, care necesită cel puțin 5 ani de experiență pentru ca un angajat să devină independent pe rol. În Rompetrol, avem toate generațiile active la muncă, fiecare generație are propriile nevoi și aspirații și sunt motivați de aspecte dintre cele mai diverse, dar contribuția la o lume mai bună ne aduce împreună, indiferent de diferențele dintre noi. Apoi, este și un adevăr, deoarece investiția în oameni este cheia pentru construirea unei organizații reziliente și competitive într‑un peisaj economic în continuă schimbare. Companiile care oferă oportunități de dezvoltare, susțin bunăstarea angajaților și investesc în creșterea profesională, atrag și păstrează talentele, având astfel un avantaj strategic pe termen lung. Suntem liderii pe care îi așteptăm! | 47

31.01 - 01.02. 2024 VERANDA MALL, BUCHAREST

LEARNING FESTIVAL 2024 RE-IMAGINE GROWTH HANDS-ON LEARNING EXPERIENCES

RETHINKING & INNOVATE

We do not talk about learning. We work on topics, share diverse practices, debate ideas, experience new technologies.

Is not about creating something new, but to find new ways of using what we already have.

BUILDING COMMUNITY

ENERGY & INSPIRATION The Festival is definitely the place to fall in love with learning as a way of being and re-imagine your growth. Is about resources, connection and purpose.

In this space you can feel and practice the true spirit of an enthuziastic body committed to continuous and sustainable transformation.

TICKETS ON

WWW.LEARNINGNETWORK.RO/FESTIVAL

RESPONSABILITATE SOCIALĂ

STRATEGII DE FUNDRAISING INOVATOARE CU MARINELA DOBOȘERU:

De la corporație la comunitate

Într‑o lume agitată și competitivă, mulți oameni visează să‑și găsească un scop mai profund și să contribuie la o cauză în care cred cu adevărat. Este și cazul Marinelei Doboșeru, o tânără de 32 de ani care a decis să renunțe la un job într‑o multinațională pentru a prelua funcția de manager de fundraising în cadrul Asociației ,,Salvează o Inimă.” Cu o carieră de succes în spate, Marinela a ales să urmeze o cale mai puțin tradițională, pentru a face o diferență semnificativă în viețile celorlalți. Calitățile ei de lider și abilitățile de comunicare au fost puse în slujba unui scop nobil.

Ce te‑a determinat, mai exact, să renunți la job‑ul tău și să te alături acțiunilor de fundraising derulate de Asociația ,,Salvează o inimă”? După ani de lucru într‑o corporație, am simțit nevoia să‑mi dedic energia și abilitățile în scopuri care să conteze pentru mine. Am fost profund impresionată de misiunea asociației și de modul în care aceasta a ajutat copiii și familiile lor să depășească dificultățile. Am mai fost implicată în proiecte de voluntariat, de‑a lungul anilor, însă acum am simțit că aici este locul meu. Am simțit că principiile mele de viață se potrivesc perfect cu viziunea și misiunea acestei organizații și că pot aduce o contribuție valoroasă la atingerea obiectivelor pe care și le‑a propus. Abilitățile de comunicare, planificare și gestionare a timpului pe care le‑am dobândit în cariera mea de până acum s‑au dovedit a fi esențiale în atragerea donațiilor și în dezvoltarea relațiilor cu donatorii și partenerii. Mă bucur nespus că pot pune

de MIRABELA ANGHEL experiența mea în slujba unor cauze atât de dificile. Cum a fost călătoria Asociației ,,Salvează o Inimă” în ultimele 12 luni? În acest an, peste 55.000 de donații au salvat viața a 200 de copii și adulți. Nu mai puțin de 300 de companii s‑au implicat în campaniile umanitare derulate de Asociația „Salvează o inimă”. Donațiile oamenilor de afaceri s‑au ridicat la peste 500.000 de euro. Problemele medicale grave necesită resurse considerabile, iar companiile din domeniul medical, pharma și asigurări au jucat un rol crucial în asigurarea accesului acestor copii la tratamentele salvatoare și intervenții chirurgicale de urgență.

strângere de fonduri, majoritatea având ca obiectiv salvarea copiilor aflați în situații medicale critice. Avem o misiune bine definită și o poveste puternică. Comunicăm transparent cu partenerii noștri și le oferim informații clare despre cum vor fi folosiți banii lor în sprijinul cauzei pe care ei au ales‑o. Căutăm, în același timp, să încheiem parteneriate strategice cu oameni de business care împărtășesc valorile noastre, astfel colaborarea este mult mai ușoară. Am investit semnif icativ în digitalizarea procesului de fundraising, astfel încât accesul la informații de interes public să fie ușor și rapid, disponibil direct pe site‑ul nostru. De exemplu,

Problemele medicale grave necesită resurse considerabile, iar companiile din domeniul medical, pharma și asigurări au jucat un rol crucial în asigurarea accesului acestor copii la tratamentele salvatoare și intervenții chirurgicale de urgență. Cum reușiți să atrageți sute de companii în susținerea eforturilor voastre? Prin investiții semnificative în digitalizare și transparență, Asociația Salvează o inimă a reușit să mobilizeze sute de companii în eforturile noastre de a aduce alinare familiilor greu încercate de viață. În cei 11 ani de activitate, am derulat peste 450 de campanii de

orice donație înregistrată, contract de sponsorizare semnat sau factură achitată poate fi verificată online cu ușurință. Chiar și donațiile efectuate prin SMS sunt monitorizate și publicate sub formă de liste. Oferim donatorilor informații actualizate cu privire la situația financiară și medicală a fiecărui caz pe care îl susțin, indiferent dacă au | 49

RESPONSABILITATE SOCIALĂ

MARINELA DOBOȘERU, manager de fundraising , ,,Salvează o Inimă”

mai ușor situațiilor dificile cu care se confruntă. Vom investi, de asemenea, în dezvoltarea capacităților noastre interne pentru a asigura o gestionare eficientă a resurselor și a proiectelor de care ne ocupăm. Aceste obiective vor contribui la îndeplinirea strategiei organizației pe termen lung prin creșterea resurselor financiare disponibile, extinderea impactului în comunități și consolidarea rolului nostru în sprijinirea copiilor cu probleme grave de sănătate. Astfel, ne vom putea continua misiunea de a aduce speranță și o șansă la o viață mai bună pentru cei care au nevoie de ajutor. Ce obiective personale v‑ați propus pentru 2024? Care va fi prioritatea dumneavoastră în noul an? În plan personal, am decis să acord mai mult timp familiei și să îmi dezvolt abilitățile de leadership. Prioritatea mea pentru noul an este să echilibrez mai bine viața profesională cu cea personală. Îmi doresc să învăț, să mă dezvolt constant, atât în carieră, cât și ca persoană. Aș dori, de asemenea, să consolidez relațiile pe care le am, deoarece cred cu tărie că interacțiunile umane sunt esențiale pentru bunăstarea noastră. Oamenii au nevoie să se simtă ascultați, înțeleși și apreciați și vreau să contribui la crearea unui mediu în care aceste nevoi sunt îndeplinite.

donat doi euro sau zeci de mii de euro. În plus, companiile partenere primesc lunar un raport de activitate detaliat, ceea ce asigură transparența și încrederea în parteneriatul nostru. Această abordare a fost cheia pentru a reuni sute de companii în sprijinul nostru și pentru a face o diferență reală în viețile copiilor aflați în suferință.

copiilor aflați în situații medicale critice. Prioritățile noastre includ dezvoltarea de noi parteneriate, extinderea programelor de sprijin și consolidarea resurselor financiare. În tot acest proces, colaborarea cu mediul de afaceri este esențială. Ne propunem să creștem numărul parteneriatelor cu oamenii de afaceri și organizațiile care ne împărtășesc valorile Ce priorități are Asociația „Salvează o Inimă” și pot susține cauza noastră. anul viitor și cum credeți că obiectivele Vom acorda o atenție specială familiilor stabilite vor contribui la îndeplinirea strategiei cu copii în stare gravă. Vom crea, în acest organizației pe termen lung? sens, un program de sprijin emoțional ‑ în Avem ca obiectiv principal creșterea care vor fi implicați psihologi și duhovnici impactului nostru asupra vieților ‑ pentru a‑i ajuta pe părinți să facă față

50 |

Cum credeți că aceste obiective personale vă vor influența și completa dezvoltarea și succesul în ambele sfere ale vieții, personale și profesionale? Căutarea continuă de a mă dezvolta în plan personal mă ajută fiu mai echilibrată, mai motivată, mai încrezătoare și mai flexibilă. Acest lucru se traduce într‑o abordare mai matură și mai eficientă a problemelor și provocărilor atât în viața personală, cât și în cea profesională. Când mă simt în echilibru cu mine însămi pot contribui mai eficient la succesul organizației noastre. În final, dezvoltarea personală și profesională sunt strâns legate și se completează reciproc.

PREVENȚIE

ANDREEA MINUȚĂ:

„Grija față de angajat se traduce prin a-i da posibilitatea să-și verifice starea de sănătate, chiar dacă nu-l doare nimic”

În contextul în care România se situează în coada clasamentului Uniunii Europene privind nivelul cheltuielilor de sănătate pe cap de locuitor, accentul pe prevenție și monitorizarea stării de sănătate devine crucial. Un pas esențial în această direcție este reprezentat de consultul de medicină a muncii, o componentă nu doar obligatorie din punct de vedere legal, ci și esențială pentru asigurarea sănătății angajaților. Acordarea atenției adecvate prevenției poate aduce beneficii semnificative pe termen lung, contribuind la o populație mai sănătoasă și la un mediu de muncă mai sigur, ne‑a explicat Andreea Minuță, Director Executiv al Diviziei de abonamente REGINA MARIA, într‑un interviu acordat Revistei CARIERE. Am stat de vorbă cu Andreea și despre cum ar putea o companie să‑și arate grija față de angajații săi, dar și care sunt avantajele pe care le au organizațiile care aleg să ofere oamenilor din echipe un program de screening. Cum ajung pacienții români pentru prima dată la o examinare? Primul pas către prevenție, pentru o examinare recurentă a stării de sănătate, este reprezentat de consultul de medicina muncii. Acesta nu este doar un serviciu obligatoriu prin lege, ci și un act medical important pentru monitorizarea stării de sănătate a angajaților.

52 |

de MIRABELA ANGHEL Realitatea ultimilor ani ne arată că pacienții încep să înțeleagă importanța prevenției și folosesc abonamentele medicale pentru vizite preventive la medic, investigații recomandate anual pentru care te programezi din timp. Din datele noastre, un pacient cu abonament medical ajunge, în medie, de 3 ori mai des la medic față de o persoană neabonată. Acesta accesează, de regulă, servicii de prevenție incluse pe abonament gratuit sau cu discounturi semnificative. Avem o rată de accesare a abonamentelor de peste 70% pentru angajații din producție, iar în cazul industriilor calificate procentul se apropie de 100%. Comportamentul pacienților se schimbă, iar companiile știu ANDREEA MINUȚĂ, cât de important este să ofere Director Executiv al angajaților acces la servicii Diviziei de abonamente REGINA MARIA medicale de calitate. Studiile ne arată că suntem furnizorul de servicii medicale preferat de În cadrul acestei vizite medicale, pe companiile din România. 7 din 10 cei lângă evaluarea compatibilității sau mai buni angajatori din România oferă incompatibilității dintre eventualele angajaților servicii medicale Regina Maria, afecțiuni pe care le are angajatul în conform unui studiu realizat de platforma momentul examinării și locul său de muncă, undelucram.ro. pacientul poate să descopere existența unei boli care îi pune în pericol sănătatea Ce înseamnă, pentru voi, „să ai grijă de și, implicit, activitatea profesională. Dacă angajatul tău”? ne referim la angajații din producție, Împreună cu partenerii noștri, miile de companii alături de care construim consultul anual de medicina muncii poate fi singura interacțiune avută cu un medic infrastructură și facilităm acces la servicii pe parcursul unui an. medicale de calitate pentru pacienți,

PREVENȚIE

educăm și încurajăm angajații să adopte un comportament preventiv. Aceste principii sunt transmise și mai departe familiilor lor, prietenilor și, în final, comunităților din care angajații fac parte. Abonamentul susține o tendință socială sănătoasă și dezvoltă obiceiuri sănătoase pornind chiar de la familie. Preocuparea noastră este grija continuă și proactivă pentru pacienți, corelată cu ușurarea accesului la medic pentru toți cei cărora le este dificil să meargă la un consult, fie din cauze logistice sau financiare, fie din cauze psihologice, legate de teama de diagnostic. Trăim într‑o epocă în care rolul angajatorului devine mai puțin abstract și impersonal. Pentru un angajat este absolut necesar și util să știe că se poate baza pe angajatorul său într‑un moment greu sau când se află în nevoie, așa cum și viceversa e perfect valabilă. În acest context, grija se traduce prin a‑i oferi angajatului posibilitatea de a‑și verifica starea de sănătate, fără teamă, chiar dacă nu îl doare nimic, preventiv. Ne puteți spune câți angajați au fost incluși în programe de wellbeing și screening? În ultimii ani, peste 100.000 de angajați din România au primit acces la programe de wellbeing, dintre care peste 25.000 de investigații au fost de screening. Programele de wellbeing și screening sunt adăugate, în majoritatea cazurilor, în completarea abonamentelor medicale. Promovarea unei abordări holistice a sănătății angajaților construiește un mediu de lucru sănătos și productiv, cu angajați motivați și sănătoși. Toate programele pe care le propunem partenerilor noștri sunt personalizate în funcție de caracteristicile și nevoile specifice ale fiecărei industrii și contribuie la o mai bună sănătate fizică și psiho‑emoțională a angajaților, cu focus în special pe zona de prevenție inclusă în abonamentele medicale. Companiile sănătoase au angajați sănătoși. Care sunt avantajele pe care le au companiile care aleg să ofere angajaților un program de screening? Pe lângă abonamentele medicale, programele de wellbeing și screening reprezintă o investiție, în primul rând, în sănătatea angajaților și, implicit, în succesul pe termen lung al unei companii. Un angajator care implementează programe de screening contribuie la îmbunătățirea sau, în anumite cazuri, chiar la salvarea de

vieți. Depistarea bolilor și afecțiunilor în stadii incipiente cu ajutorul programelor de screening pot ajuta la identificarea precoce a unor boli cronice, cum ar fi cancerul. Un diagnostic timpuriu permite tratamentul prompt și îmbunătățirea șanselor de vindecare. Pe termen lung, programele de screening înseamnă o schimbare majoră în ceea ce privește mentalitatea și comportamentul românilor, care au șansa să vindece, în primul rând, frica de diagnostic. De ce sunt atât de importante aceste programe? Din păcate, realitatea este că cele mai grave boli nu au simptome decât atunci când ajung într‑un stadiu avansat și, în anumite cazuri, în acele momente, tratamentul ajunge să fie în zadar. Este esențial să avem în vedere măsuri de prevenție înainte să remarcăm că au apărut probleme de sănătate sau că acestea s‑au agravat și conduc la complicații serioase. Screening‑ul rămâne soluția prin care astfel de boli pot fi depistate la timp. Dincolo de faptul că un număr mare de oameni încă își neglijează monitorizarea stării de sănătate în lipsa unor simptome vizibile, numărul persoanelor tinere diagnosticate cu boli grave crește. Recent, o analiză Financial Times a relevat că, în ultimele trei decenii, în rândul țărilor industrializate din grupul G20, ratele de cancer pentru persoanele cu vârste cuprinse între 20 și 34 de ani se află acum la cel mai ridicat nivel din ultimii 30 de ani. Sectorul privat are un rol semnificativ în promovarea și conștientizarea de către populație a importanței prevenției, prin creșterea accesului la serviciile medicale, prin campaniile de educație și informare desfășurate pe principalii piloni de screening oncologic. Alături de companii, de mai bine de 6 ani de zile, derulăm ample programe de screening care includ investigații anuale de prevenție și care reprezintă un pas esențial pentru verificarea stării de sănătate a pacientului.

Vorbiți‑ne despre campania „Prima vizită la medic #peabonament”. Campania „Prima vizită la medic #peabonament” militează pentru o mai mare implicare a angajatorului în sănătatea angajatului, inspirați fiind de cazurile multiple în care au existat angajați care au făcut, pentru prima oară în viață, o investigație de imagistică medicală, în cadrul campaniilor de screening implementate de angajatori. Cum pot angajatorii din România să susțină prevenția, în contextul în care aceasta nu este o prioritate la nivelul țării noastre, comparativ cu alte state ale Uniunii Europene? Prevenția ocupă un rol secundar în România, sistemul fiind orientat cu precădere spre tratare. Sunt foarte multe aspecte despre care putem vorbi aici, de la particularități culturale la contextul socio‑economic actual, ceea ce transformă fenomenul într‑unul deosebit de complex, cu rădăcini adânci. E de datoria noastră să promovăm educația medicală și să încurajăm mersul preventiv la medic. Dintr‑o piață de peste 2 milioane de abonați, Regina Maria gestionează peste 800.000. Rata accesării serviciilor medicale pe abonament a crescut cu 40% în ultimii câțiva ani – ceea ce ne bucură, pentru că dovedește gradul de satisfacție și încrederea pacienților noștri. Atât persoanele tinere, active, cât și familiile acestora, pot fi încurajate să adopte obiceiuri sănătoase, prin campanii de prevenție și de screening derulate anual, în parteneriat cu cei mai mari angajatori din România. Suplimentar abonamentelor medicale, companiile accesează campanii de wellbeing și screening, ca extra‑beneficii pentru angajați. Indiferent dacă se desfășoară în locațiile Regina Maria sau chiar la sediul companiilor, cu ajutorul caravanelor Regina Maria, rezultatele acestor campanii continuă să ne impresioneze cu fiecare proiect desfășurat. Obiectivul nostru este ca fiecare angajat din România să facă cel puțin un screening pe an, iar astfel, în timp, să avem o societate mai sănătoasă, cu o speranță de viață mai mare. | 53

ROMÂNIA

BRAND DE ANGAJATOR

DENISA CHELU:

„Nu poți aștepta implicare din partea oamenilor, fără să le arăți la rândul tău același tip de angajament față de starea lor de bine”

DENISA CHELU, Director People & Organization, grupul de companii PPC în România

de MIRABELA ANGHEL

În era actuală a competitivității acerbe pe piața muncii, companiile se confruntă cu provocări din ce în ce mai mari în atragerea și retenția celor mai bune talente. Un aspect esențial în această luptă pentru resursele umane valoroase este construirea unui brand puternic de angajator. El nu se bazează doar pe salarii competitive și beneficii atractive, ci și pe reputație și responsabilitate. Acești doi lianți esențiali stau la baza unei culturi organizaționale solide și atrag angajații care împărtășesc valorile și viziunea companiei. Am dezbătut toate aceste lucruri cu Denisa Chelu, Director People & Organization, grupul de companii PPC în România. Care sunt, în cazul companiei dvs, acele elemente centrale în jurul cărora v-ați construit brandul de angajator? Ca angajator, încă suntem cunoscuți ca Enel, brand sub umbrela căruia am operat până în această toamnă, când a fost finalizată tranzacția de vânzare dintre Enel și grupul PPC. Denumirile companiilor s-au schimbat deja, dar nu și valorile în jurul cărora ne-am construit identitatea și care ne ghidează activitatea de zi cu zi. Responsabilitatea este în centrul valorilor noastre. Suntem parte dintr-un domeniu strategic, într-un peisaj complex și în continuă evoluție. Fie că este vorba de distribuție,

furnizare, producție de energie verde, servicii inovatoare bazate pe energie sau servicii interne de suport, abordarea noastră este guvernată de un profund simț al responsabilității față de mediu, față de clienții noștri și față de generațiile viitoare. Inovarea, încrederea și proactivitatea joacă, de asemenea, un rol esențial în evoluția noastră. Aceste valori ne ajută să ne adaptăm și să excelăm într-un sector care se transformă rapid, determinat de nevoia urgentă de soluții energetice durabile. Acțiunile noastre vizează nu doar satisfacerea cerințelor actuale, ci și anticiparea provocărilor de mâine, asigurându-ne că rămânem în fruntea tranziției energetice. În cadrul grupului de companii PPC în România formăm o echipă diversă, răspândită în 11 companii multigeneraționale. Echipa noastră de peste 3.000 de colegi formează un ecosistem. Această diversitate creează spațiu pentru inovație și ne ajută să înțelegem și să răspundem nevoilor variate ale clienților noștri. Pentru noi este important să construim un mediu sigur și pozitiv, un loc în care oamenii sunt tratați corect și cu respect, se simt susținuți și apreciați pentru calitățile și abilitățile lor, au acces egal la oportunități și pot contribui pe deplin la misiunea companiei.

Nu există o formulă magică în atragerea, recrutarea și reținerea talentelor. Dar sunt ingrediente speciale, pe care fiecare companie le folosește în propria rețetă de succes. Care sunt acestea în cazul companiei dvs? În încercarea noastră de a atrage, recruta și păstra talentele, ne concentrăm pe o abordare personalizată, recunoscând că nu există o soluție unică în acest proces dinamic. În aceste vremuri complexe și în continuă schimbare, dezvoltarea neîntreruptă a competențelor și abilităților, precum și recalificarea au căpătat un caracter de urgență. Învățarea pe tot parcursul vieții, complexitatea competențelor, potențialul și potrivirea culturală sunt puncte esențiale ale strategiei noastre de recrutare. Această mentalitate orientată spre oameni asigură un fond de talente mai divers și un proces de recrutare mai eficient. Și, bineînțeles, cu cât suntem mai diverși, cu atât mai importantă devine incluziunea. Oamenii sunt aduși împreună prin ceea ce au în comun, dar diferențele lor sunt cele care completează punctele forte ale echipelor. | 55

BRAND DE ANGAJATOR

Înțelegerea nevoilor diverse ale echipelor multigeneraționale este crucială. De exemplu, așteptările și aspirațiile unui coleg cu două decenii de experiență în compania noastră diferă semnificativ de cele ale unui nou venit care se află la prima sa călătorie profesională. Recunoașterea și abordarea acestor nevoi variate este esențială pentru a ne asigura că fiecare membru al echipei se simte apreciat și ascultat. De asemenea, eforturile noastre sunt îndreptate spre realizarea unui echilibru armonios între cultura noastră organizațională, remunerarea competitivă și strategiile eficiente de motivare. A fi un bun angajator înseamnă, practic, să oferi un loc de muncă în care angajații să vină cu plăcere, să se simtă apreciați pentru contribuția lor. Cum se reflectă în rezultatele companiei această siguranță și stare de bine a angajaților? Într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, care necesită inovare și specializare, oamenii sunt în centrul tuturor acțiunile noastre și cel mai valoros motor al schimbării. Alegem să construim relații pe termen lung cu oamenii noștri. De câte ori avem ocazia, punem sub lumina reflectoarelor, în special intern, dar și extern, colegi din toate departamentele care povestesc despre munca lor, despre momentele bune și provocările cu care se confruntă. Sunt povești calde, care scot în evidență personalitatea fiecăruia, nu numai taskurile și obiectivele îndeplinite. Astfel, ceilalți colegi se familiarizează informal cu munca altor departamente și se formează mai ușor legături, iar cei care sunt protagoniștii acestor povești simt că le sunt recunoscute meritele. Noi am început de mai mult timp un proiect strategic de transformare culturală, cu scopul de a alinia organizația la tendințele viitorului, dar și de a îmbunătăți experiența angajaților. Această evoluție culturală nu se referă doar la adaptarea la schimbare, ci și la conducerea acesteia, asigurându-ne că, pe măsură ce avansăm, suntem pregătiți, rezilienți și uniți în misiunea noastră de a modela un viitor sustenabil și inovator în sectorul energetic. 56 |

Care sunt valorile și principiile pe care compania dvs își consolidează imaginea și buna reputație în această piață atât de concurențială? Energia înseamnă răspundere pentru ceea ce facem astăzi și pentru viitor. Lucrăm într-un domeniu cu responsabilitate vitală în viața oamenilor și a comunităților în care ne desfășurăm activitatea. Modul în care ne comportăm și abordăm provocările care vin din tranziția energetică influențează modul în care clienții și partenerii noștri se raportează la noi. Oamenii ne încredințează confortul lor zilnic, astfel că avem cu toții o mare răspundere față de ei, în tot ceea ce facem. Cei din linia întâi sunt colegii de pe teren. După o furtună violentă, viscol și ger intens sau caniculă, ei sunt cei care readuc lumina în casele oamenilor. Colegii de la call-center sau din magazine ascultă cu empatie și îi ajută pe clienți să rezolve situații, uneori încâlcite, legate de facturi sau contracte. Toți aceștia sunt ambasadorii noștri în activitatea de zi cu zi și suntem mândri de ei. Care sunt modalitățile prin care compania dvs a investit în oameni? Ce așteptări ați avut, ce ați obținut? În abordarea noastră privind gestionarea talentelor, pe lângă strategia de remunerare, ne preocupă să susținem o cultură care să valorizeze echilibrul între viața profesională și cea privată, diversitatea și dezvoltarea personală. Înțelegem că un pachet de remunerare competitiv este esențial pentru motivarea și satisfacția angajaților, iar pachetul nostru include, pe lângă salariul de bază, diverse alte bonusuri, unele dintre ele specifice industriei și beneficii non-financiare precum zile libere suplimentare, educatie financiară, servicii medicale, programe dedicate noilor părinți, programe de training și dezvoltare, coaching. Care este semnătura dvs organizațională distinctivă care v-a transformat dintr-un simplu angajator în constructor de capital uman și ce stil de leadership ați abordat?

Susținem constant o cultură a învățării la toate nivelurile ierarhice, recunoscând fiecare angajat ca fiind unic. Abordarea în ceea ce privește dezvoltarea colegilor noștri este orientată spre viitor și centrată pe ei. Abordăm nevoile lor de dezvoltare cu cel mai mare respect și responsabilitate, pregătindu-i pentru viitoarele roluri în cadrul companiei prin intermediul unor programe de training și coaching personalizate. Credem în puterea feedbackului continuu pentru a îmbunătăți calitatea și relevanța programelor noastre de formare, asigurându-ne că acestea sunt aliniate la tendințele viitoare și la nevoile în continuă evoluție ale angajaților noștri. Stilul de leadership pe care îl încurajăm este bazat pe empatie și incluziune, recunoscând și valorizând diversele perspective și contribuții ale tuturor membrilor echipei. Această abordare favorizează un mediu mai colaborativ și mai inovator, crucial într-un sector care se adaptează rapid la noile tehnologii și practici de sustenabilitate. Totodată, având în vedere transformările semnificative prin care trece sectorul energetic, este important să dăm dovadă de agilitate și adaptabilitate. De asemenea, sunt mândră că leadeshipul feminin este încurajat în cadrul companiilor noastre, iar egalitatea de șanse este promovată intens. Acest angajament față de diversitate va aduce noi perspective și idei, stimulând inovarea și evoluția în sector. În noul context din piața muncii, în care retenția angajaților, motivarea, implicarea, loialitatea sunt sarcini tot mai dificile pentru un angajator, investiția în oameni este adevăr sau provocare? Investiția în oameni va fi întotdeauna atât adevăr, cât și provocare. Nu poți aștepta motivare, implicare și loialitate din partea oamenilor, fără să le arăți la rândul tău același tip de angajament față de starea lor de bine. Astfel, investiția în oameni este un adevăr necesar, dar și o provocare în ceea ce privește anticiparea nevoilor oamenilor și oferirea celor mai potrivite elemente motivaționale și de suport în desfășurarea activităților de zi cu zi.

DREPTUL MUNCII

Provocările legale aduse de anul 2023 în materia dreptului muncii și impactul acestora asupra organizațiilor

Sfârșitul de an ne aduce, ca de fiecare dată, inclusiv în postura de a realiza o retrospectivă a anului ce tocmai se apropie de final. În materia dreptului muncii, am putea spune că anul 2023 a fost un an al consolidării cadrului legal modificat fundamental în ultima parte a anului 2022. Nu au existat modificări legislative atât de semnificative ca în 2022, promovându-se o oarecare stabilitate legislativă, însă există totuși o serie de noutăți ce merită punctate și analizate. În prima parte a anului 2022 am avut parte de extinderea numărului de sărbători legale reglementate de Codul muncii, fiind adăugate zilele de 6 și 7 ianuarie, aspect care presupune faptul că angajatorii vor fi obligați să acorde și aceste zile libere în natură tuturor salariaților, cu excepția situațiilor permise de lege, atunci când lucrul într-o zi de sărbătoare legală va trebui compensat cu timp liber în următoarele 30 de zile sau cu un spor la salariu de 100%; corelativ, ca măsuri imediate, angajatorii trebuie să își actualizeze zilele de sărbători legale astfel cum sunt prevăzute în regulamentele și politicile interne, precum și să aibă în vedere aceste două noi sărbători legale la organizarea programului de lucru (sigur că în anul 2024 acestea vor fi într-o zi de sâmbătă, respectiv duminică, însă chiar și în aceste situații vorbim de zile ce ar trebui să fie libere pentru salariații care ar fi trebuit să presteze activitate). În contextul modificărilor semnificative de la finalul anului 2022, prima parte a anului 2023 a venit și cu o serie de norme suplimentare care au clarificat zona de dialog social, respectiv au implementat sectoarele de negociere colectivă și

58 |

de DANIEL STĂNCESCU

DANIEL STĂNCESCU, Asociat Senior, Practica de Dreptul Muncii, NNDKP procedurile aferente definirii acestora. Acest prim pas de implementare efectivă a unor schimbări din anul anterior a fost urmat, astfel cum era așteptat de toată piața muncii, inclusiv de “modificări la modificări”, implementate prin OUG nr. 42/2023, care a adus schimbări de bun augur cadrului legislativ implementat anul trecut (i.e., la noua Lege a dialogului social și la Codul muncii), îndeosebi în zonele unde practicienii au remarcat neclarități semnificative – astfel, s-a clarificat modalitatea în care trebuie desfășurată negocierea colectivă (respectiv cine sunt partenerii sociali de

dialog), s-au corelat și armonizat mai multe prevederi (spre exemplu, prevederi rămase neactualizate din Codul muncii, unde încă se specifică faptul că negocierile colective sunt obligatorii începând cu 21 de salariați, în timp ce noul cadru legal impune astfel de negocieri încă de la 10 salariați) sau, poate cel mai important, s-au clarificat confuziile generate de prima instanță la care se judecă litigiile de muncă (unde după abrogarea fostei Legi nr. 62/2011 se putea considera că judecătoriile devin competente în litigiile de muncă, problema fiind acum rezolvată și revenindu-se expres la soluția Tribunalului ca primă instanță competentă). Din dorința de a continua politica de stat privind promovarea extinderii familiei, s-au adoptat de asemenea o serie de modificări și extinderi de drepturi de bun augur, însă poate mai puțin promovate în mass-media. Astfel, au fost aduse modificări concediului de acomodare (i.e., cel oferit părinților adoptatori), durata maximă a acestuia fiind extinsă la doi ani, față de unul, cum era anterior lunii martie 2023. Totodată, din luna iunie 2023 a fost extins și dreptul salariatului la concediul pentru îngrijirea copilului bolnav, acesta putând fi utilizat de către părinții copiilor în vârstă de până la 12 ani, o extindere semnificativă față de vârsta de 7 ani, conform vechiului cadru legislativ. De asemenea, poate cele mai multe modificări au fost aduse legislației privind concediul de creștere a copilului – deși aceasta a fost modificată în anul 2022, normele metodologice de aplicare a noilor modificări au fost adoptate abia

DREPTUL MUNCII

în trimestrul 3 al acestui an, respectiv în luna septembrie, consacrând astfel: (i) extinderea perioadei “lunii tatălui” de la o lună la două luni (ceea ce înseamnă că într-un scenariu în care mama este cea care optează pentru concediul de creștere copil, ea va putea beneficia de acesta pentru maximum 1 an și 10 luni, urmând ca două luni să nu fie transferabile și să fie dedicate tatălui, dacă acesta va dori să beneficieze de ele; sigur, oricare dintre părinți poate opta pentru intrarea inițială în concediul de creștere a copilului, deci în scenariul invers în care tatăl va beneficia de partea principală a concediului de creștere a copilului, atunci mama va fi cea îndreptățită la cele două luni netransferabile), (ii) creșterea indemnizației lunare a salariaților în concediu de creștere copil, care au copii născuți din sarcini gemelare, de tripleți sau multipleți, (iii) clarificarea din perspectivă procedurală a unor situații practice care nu își regăseau soluția în cadrul legislativ. Ca un aspect separat important de punctat, atragem atenția și asupra faptului că noul cadru legislativ impune salariaților obligația să anunțe angajatorul, cu cel puțin 10 zile înainte de finalizarea concediului de maternitate sau, după caz, înainte de data estimată de începere a concediului pentru creșterea copilului, de intenția de a-și exercita dreptul la concediul pentru creșterea copilului prin depunerea unei cereri în format letric sau electronic, în care să precizeze perioada preconizată a concediului pentru creșterea copilului – astfel, angajatorii ar trebui să aibă o mai mare predictibilitate asupra acțiunilor salariaților și, din această perspectivă, recomandăm inclusiv implementarea unor norme specifice în regulamentul intern privitoare la anunțarea acestui tip de concediu. Retrospectiva anului 2023 nu ar fi putut să nu surprindă și creșterea salariului minim brut lunar general aplicabil la nivel național, de la 3.000 de lei la 3.300 lei, fiind în același timp modificate și salariile minime brute lunare aplicabile la nivel național în domeniile specifice prin îndeplinirea condițiilor prevăzute de lege,

respectiv: 3.436 lei în domeniul agricol și în industria alimentară sau 4.582 lei în domeniul construcțiilor. Nu în ultimul rând, atragem atenția asupra Metodologiei privind prevenirea și combaterea hărțuirii pe criteriul de sex, precum și a hărțuirii morale la locul de muncă (aplicabilă inclusiv angajatorilor din mediul privat), adoptată în a doua parte a lunii octombrie 2023. Deși acesta este un act normativ care ar putea trece neobservat, el este unul important pentru angajatori, întrucât cuprinde noi obligații pentru aceștia și inclusiv un ghid pentru prevenirea și combaterea hărțuirii.

morală la locul de muncă prin instruirea angajaților în vederea conștientizării și prevenirii fenomenului de hărțuire, (v) angajatorii trebuie să asigure informarea și instruirea tuturor angajaților, prin organizarea unor cursuri de formare cu privire la prevederile metodologiei, cu caracter anual, având inclusiv obligația de diseminare a metodologiei prin toate mijloacele interne de comunicare și informare a angajaților. Se observă astfel că se introduc aparent noi obligații pentru angajatori (deși se poate argumenta că ele erau oricum valabile în baza legislației deja existente), nefiind exclus ca inclusiv

Dintre cele mai importante aspecte, arătăm că (i) angajatorii ar trebui să pună în aplicare metodologia, inclusiv prin posibilitatea să își elaboreze propriul ghid privind combaterea hărțuirii, adaptat condițiilor specifice de muncă, (ii) angajatorii ar trebui să introducă în regulamentul intern dispozițiile prevăzute de OG nr. 137/2000 și Legea nr. 202/2002, (iii) angajatorii trebuie să interzică și să sancționeze orice acțiuni care pot conduce la hărțuire morală la locul de muncă sau pe criteriu de sex, (iv) angajatorii trebuie să depună diligențe în scopul creării unui cadru de măsuri de prevenire și protecție în cazurile de hărțuire pe criteriul de sex și de hărțuire

inspectorii de muncă să arate un interes crescut pentru verificarea respectării acestor noi norme. Așadar, putem concluziona că deși anul 2023 nu a fost atât de bogat în noutăți legislative precum anul 2022, totuși se remarcă o serie de schimbări care trebuie analizate cu atenție la nivel intern spre implementarea lor în mod conform și pentru a vedea în ce măsură sunt necesare ajustări la nivelul practicilor și politicilor interne. Recomandarea noastră este de a actualiza instrumentele relevante de la nivelul organizațiilor, venind astfel în întâmpinarea salariaților și a nevoilor interne prin norme utile ambelor părți ale raportului de muncă. | 59

MENTAL HEALTH

COL. DR. OCTAVIAN VASILIU:

Sănătatea mintală, cheia unei conexiuni autentice între tine și munca ta

Odată cu accelerarea ritmului vieții profesionale și creșterea exigențelor din mediul de lucru, fenomene precum burnout și stres profesional devin din ce în ce mai întâlnite printre angajați. Un recent sondaj dedicat securității și sănătății în muncă dezvăluie o realitate alarmantă: aproape jumătate dintre respondenți au identificat cel puțin o problemă de sănătate asociată cu stresul, cauzată sau agravată de condițiile de muncă. Sănătatea mintală este însă esențială pentru bunăstarea și performanța angajaților, precum și pentru succesul organizațional. Angajații care se simt susținuți și motivați să își gestioneze stresul și să își mențină echilibrul mental tind să fie mai eficienți și mai implicați în activitățile lor. De asemenea, companiile care acordă importanță sănătății mintale atrag și rețin mai ușor talentele,

60 |

de CATI LUPAȘCU construindu‑și o reputație puternică. În edițiile precedente, am vorbit despre interdependența dintre sănătate și performanța la locul de muncă, am analizat în profunzime diferențele între oboseală, burnout și stres profesional și am trasat chiar și cele mai fine granițe pe complicata hartă a stresului. Totodată, nu am neglijat nici stresul generat de tehnologie și impactul lui asupra creierului și sănătății mintale. În articolul de față, ne vom întoarce în organizații și ne vom concentra strict asupra sindromului de burnout. Vom face lobby pentru diagnosticarea lui corectă și încurajarea unui mediu și a unei culturi care să promoveze dialogul deschis. Și asta deoarece considerăm extrem de important ca managerii să recunoască existența patologiilor de stres profesional și să nu atribuie scăderea randamentului ocupațional unei lipse de bunăvoință

sau chiar unei dorințe de subminare a efortului de echipă. Ca și în celelalte două episoade, ghid ne va fi col. dr. Octavian Vasiliu, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist. Domnule doctor, cum poate fi identificat sindromul de burnout? Acest sindrom este identificat atunci când sunt prezente 3 elemente‑cheie, și anume o stare de epuizare emoțională, însoțită de depersonalizare și de o scădere a randamentului în toate domeniile funcționale, pornind de la cel profesional și extinzându‑se, treptat, la cel familial și social. Mai exact, epuizarea este cel mai frecvent întâlnită sub forma incapacității persoanei de a se implica în activități pe

MENTAL HEALTH

care le făcea până nu demult, din cauza lipsei de energie (de exemplu, numărul de sarcini îndeplinite cu succes scade dramatic, timpul de finalizare a acestora crește, ori calitatea globală a soluțiilor propuse este substanțial diminuată). Această epuizare poate semăna cu depresia, dar în cazul pacientului cu depresie există și lipsa plăcerii sau a bucuriei resimțite de pe urma contactului cu stimuli pozitivi, precum și sentimente de vinovăție pentru starea în care se află, alături de alte semne (de exemplu, insomnie, pierderea apetitului alimentar, idei recurente de moarte etc.). Aceasta nu înseamnă că sindromul de burnout și depresia nu se pot asocia, ba chiar dimpotrivă, unele studii arătând că aproape 40 % dintre persoanele cu sindrom de burnout sever pot prezenta și tulburări depresive. Mai mult, în apariția depresiei, a sindromului de burnout și a stresului cronic au fost detectați factori comuni, cum ar fi modificări induse de evenimentele și situațiile stresante la nivelul genelor responsabile pentru diferite componente ale răspunsului la stres (de exemplu, glucocorticoizii și serotonina). Depersonalizarea din burnout este o formă de detașare emoțională semnificativă față de serviciu, colegi, atribuții profesionale în general și poate include o perspectivă extrem de critică a condițiilor de lucru, inclusiv a relațiilor cu ceilalți. Reducerea performanțelor profesionale derivă din pierderea accesului la resursele interne și se manifestă în toate domeniile vieții, deoarece scăderea implicării, a creativității și a energiei conduc la rezultate modeste față de realizările personale anterioare. Specialiștii în sănătate mintală folosesc, atunci când doresc să stabilească un diagnostic și să‑l codifice, Clasificarea tulburărilor mintale și de comportament, creată de Organizația Mondială a Sănătății (ICD‑11, apărută în 2019). Conform acestei surse bibliografice de referință, sindromul de burnout este un fenomen ocupațional și nu are statut

de condiție medicală, fiind încadrat în capitolul „factori care influențează starea de sănătate sau care implică contacte cu serviciile de sănătate”. OMS menționează existența următoarelor dimensiuni definitorii pentru acest sindrom: senzația de lipsă de energie sau epuizare, creșterea detașării mentale de serviciul propriu, negativism sau cinism legat de aspectele profesionale și eficiență profesională redusă. Se observă astfel că definiția sindromului nu a suferit transformări prea mari de‑a lungul timpului, de la prima sa descriere din anul 1974 și până în prezent. Sindromul de burnout se poate manifesta diferit? Trebuie menționat că sindromul de burnout nu este o patologie unitară, și da, sunt descrise mai multe tipuri de manifestare a acestuia. Astfel, tipul frenetic se observă la persoane extrem de angajate și devotate, tipul sub‑provocat la persoane care nu au niciun interes în munca lor și sunt superficiale în activitatea lor profesională, dar există și tipul epuizat, raportat la persoane al căror nivel de implicare în muncă este diminuat și care își neglijează constant responsabilitățile funcției deținute. Există întrebări semnificative care, indiferent de profesie ori rolul pe care îl avem într‑o organizație, într‑o discuție sinceră cu noi înșine să ni le adresăm ca o primă măsură de evaluare a propriei situații/stări? Pentru detectarea precoce a patologiilor de stres profesional în populațiile vulnerabile există chestionare validate, de exemplu Inventarul Maslach pentru Burnout sau Inventarul Oldenburg pentru Burnout. De asemenea, astfel de instrumente pot fi folosite de către specialiști și pentru monitorizarea evoluției sindromului de burnout după ce s‑au luat măsuri terapeutice. Există și instrumente psihometrice destinate unor categorii specifice de profesioniști, de exemplu pentru lucrătorii din domeniul sănătății, care sunt expuși unor factori specifici de stres (cum ar fi Scala pentru Burnout la Personalul Medical, SBS‑HP,

COL. DR. OCTAVIAN VASILIU, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist ori Inventarul pentru determinarea Stresului legat de Activitatea Profesională la Personalul Medical, WRSIMP‑20). Câteva întrebări simple, care pot fi utilizate în scop de screening (deși nu se substituie în niciun fel unui instrument validat) sunt: ‑ Vă simțiți obosit(ă) peste zi, deși ați dormit noaptea suficient (peste 6 ore, în medie, pe noapte)?; ‑ Vă concentrați mai greu la realizarea acelorași sarcini sau simțiți că nu mai puteți finaliza aceleași sarcini pe care le rezolvați până recent?; ‑ Ați simțit că nu mai puteți comunica eficient cu colaboratorii dumneavoastră?; ‑ Vă simțiți tot timpul „sub presiune” la serviciu, cu sentimentul că nu aveți niciodată suficient timp pentru a finaliza sarcinile atribuite?; ‑ Vă simțiți neapreciat la serviciu?; ‑ Simțiți că nu vă puteți controla viața în niciun fel?; ‑ Ați simțit că nu mai puteți sau nu mai doriți să ajutați persoane apropiate pe | 61

MENTAL HEALTH

care le ajutați înainte, din cauză că nu mai aveți puterea să o faceți?. Atunci când un medic evaluează o persoană cu suspiciune de burnout, el trebuie să verifice dacă nu sunt prezente și alte probleme de sănătate, după cum am menționat înainte (depresie, anxietate, probleme cardiovasculare etc.). Consider că este, de asemenea, important să evităm capcana autodiagnosticării și, mai ales, a auto‑tratamentului. Burnoutul are simptome comune cu multe alte patologii, iar a pune oboseala sau scăderea concentrării pe seama unei patologii de stres riscă să mascheze evoluția unei depresii sau chiar a unei boli organice. De aceea, dacă răspunsul la întrebările de mai sus este afirmativ, nu înseamnă că aveți neapărat sindrom de burnout, ci doar că este util să vă verificați starea de sănătate împreună cu un specialist. Ce poate face o persoană obișnuită atunci când simte că un apropiat al său (membru de familie, coleg) este afectat de burnout? Comunicarea în cadrul organizațional este deosebit de importantă și, atunci când ea este eficientă, reprezintă un factor protector împotriva patologiilor de stres ocupațional. Despre importanța comunicării în cuplu sau în familie

accesului la resursele proprii (de exemplu, prin reamintirea unor succese anterioare și a modului în care au fost obținute, dat fiind că o persoană cu burnout sever poate să considere că doar eșecurile contează și chiar o definesc, iar succesele au fost întâmplătoare). Dacă aceste măsuri „de prim ajutor” nu funcționează, cel mai bine ar fi să recomande persoanei apropiate un consult la un specialist în sănătate mintală. Cât de important este ca o organizație să încurajeze dialogul deschis pe o temă atât de sensibilă? Cred că este important pentru manageri să recunoască existența patologiilor de stres profesional și să nu atribuie scăderea randamentului ocupațional, care este unul dintre semnele centrale ale acestor afecțiuni, unei lipse de bunăvoință sau chiar unei dorințe de subminare a efortului de echipă din partea persoanei afectate. Însă, așa cum spuneam și într‑una dintre discuțiile noastre anterioare, stresul profesional este cauza sindromului de burnout și a patologiilor înrudite, dar declanșarea afecțiunilor menționate se produce prin întâlnirea nefericită a stresului ocupațional cu

Burnoutul are simptome comune cu multe alte patologii, iar a pune oboseala sau scăderea concentrării pe seama unei patologii de stres riscă să mascheze evoluția unei depresii sau chiar a unei boli organice. nici nu are rost să mai menționez cât de importantă este pentru identificarea precoce a burnoutului, depresiei și a oricărei condiții psihologice sau psihiatrice. Ceea ce poate face o persoană pentru cineva apropiat, dacă sesizează elemente de burnout, este să încerce să‑l/ să o ajute să reducă din presiunea stresului profesional (număr prea mare de activități, termene limită prea scurte, lipsa unor resurse externe, umane sau materiale, care să poată fi de ajutor în respectivul context) și să‑l/să o însoțească în recăpătarea 62 |

un anumit teren individual. Nu toate persoanele confruntate cu același nivel de stres profesional vor dezvolta reacții de intensitate clinică, iar aici intervine raportul dintre reziliența fiecărei persoane („resursele” sau factorii care ne fac să rezistăm în condiții dificile) și sensibilitățile individuale („breșele” prin care se inserează stresul în nivelurile profunde ale sistemului nostru psihic, expunându‑ne la afecțiuni psihice sau psihosomatice). Așadar, adaptarea scopurilor profesionale la resursele proprii

și la aspirațiile de bază ale persoanei în cauză este esențială pentru a evita supraîncărcarea și alunecarea în epuizare. De asemenea, foarte important este efortul constant pe care fiecare om trebuie să‑l depună pentru a‑și ajusta obiectivele la resurse și pentru a distinge între: (1) activitățile profesionale „cu sens”, care coincid cu aspirațiile sale fundamentale, (2) activitățile profesionale „parazite” care doar consumă din resurse, fără a oferi beneficii certe și care sunt deseori asumate fără o analiză prealabilă și (3) activitățile profesionale „necesare” (chiar dacă nu și dorite sau plăcute) pentru asigurarea unui venit adecvat cerințelor personale și familiale. Aceasta nu poate fi interpretată în niciun sens ca reprezentând o pledoarie către renunțarea la orice dorință de ascensiune profesională și încurajarea încremenirii într‑un proiect al mediocrității. Dimpotrivă, scopul diferențierii între cele trei tipuri de activități profesionale de mai sus este acela de a găsi o modalitate optimă de investire a resurselor fără a atinge stadiul unei înstrăinări de propria persoană. După un adevărat maraton de trei ediții, care ar fi cea mai importantă concluzie pe care să o oferim cititorilor noștri? Ca să concluzionez, orice oboseală prelungită care nu cedează după o perioadă de odihnă, în combinație cu alte senzații psihice sau fizice neplăcute și cu scăderea randamentului cotidian (profesional, social, familial), apărute la o persoană care este conștientă de faptul că lucrează într‑un mediu stresant un număr de ore ridicat, ar trebui să atragă căutarea unui consult la un specialist în sănătate mintală. Întrucât, după cum am menționat, patologia de stres poate asocia alte tulburări fizice sau psihice, se recomandă o evaluare interdisciplinară a persoanei. Desigur, există și forme ușoare sau moderate, în care intervenții psihosociale sau organizaționale minimale sunt suficiente. Dar pentru a detecta astfel de forme de severitate redusă, trebuie ca persoana să solicite ajutor în fazele precoce.

Cultura ospitalității OAMENI ȘI VALORI Promovăm repere de bună practică, demne de o lume mai bună de care vrem să ne bucurăm ca de o regulă, nu ca de o excepție Aducem în lumina reflectoarelor oameni ale căror realizări confirmă de la sine, lideri de opinie respectați în breaslă, a căror pricepere și înțelepciune profesională merită împărtășită la scară largă Ne concentrăm pe opinii, exemple de leadeship, management, bune practici, caractere, valori și convingeri

CULTURA OSPITALITĂȚII

Oameni, gusturi și povești de pe Valea Regilor de FLORENTINA CARAIMAN De la Reghin la Lăpușna, într-o zonă cu un pitoresc aparte, ca o punte între duritatea impunătoare a munților și blândețea delicată a colinelor, se întinde Valea Gurghiului. O frumusețe sălbatică, o măreție copleșitoare, un loc în care parcă și omul, și natura și-au scris propria poveste. Ambele, cu file vechi de sute de ani, împletite însă într-o armonie desăvârșită. I se mai spune și Valea Regilor, denumire ce întărește legătura cu trecutul și tradițiile și păstrează vii momentele în care splendoarea neatinsă a zonei atrăgea regi, prinți, conți, baroni ori alte personalități marcante ale vremii. Numele de Valea Regilor impune însă și o notă mister, ce te duce cu gândul la bogăția istorică, spirituală și culturală pe care o adăpostește această regiune. Și totuși, Valea Gurghiului nu este doar o destinație turistică, ci mai degrabă o experiență în sine. Pentru că, pe lângă

peisajele uimitoare și oportunitățile nelimitate pentru aventură ori relaxare, dincolo de munți și coline, de păduri seculare și flori rare, de castele, cetăți și conace sunt oamenii. Oamenii din satele risipite de-a lungul și de-a latul văii, așezări în care timpul pare că s-a oprit tocmai pentru a-i lăsa călătorului tihna necesară să se înfrupte din darurile locului. Sate în care tradițiile vechi sunt păstrate cu sfințenie, iar meșteșugurile tradiționale sunt încă practicate și transmise din generație în generație. Oameni care, de fiecare dată își primesc musafirii cu brațele deschise, o ospitalitate autentică, exact ca și bucatele pe care le așază generos pe masă. Oameni care se mândresc cu faptul că au ridicat gustul la rang de artă, pentru că folosesc în mâncare tot ce le dă mai bun pământul. De aici, de la gust a plecat și povestea lactatelor de la Ibănești. Astăzi, produse certificate la nivel european și chiar mondial, preferate de consumatori datorită gustului unic, inconfundabil, conferit de materia primă locală și un proces de fabricație tradițional, și întregit de un ingredient miraculos - respectul. Respect pentru lapte, pentru că procesatorii de la Ibănești nu storc laptele de sevă până când îi dispare gustul, doar de dragul unor producții record și al banilor.

Respect pentru oamenii locului și pentru munca lor, pentru felul în care își cresc și-și hrănesc animalele. Și ar mai fi câteva secrete, despre care o să povestim pe îndelete cu Nicu Bumb, directorul fabricii de lactate Ibănești, un profesionist care și-a făcut o misiune din a promova cultura, tradițiile și produsele de pe Valea Gurghiului. O discuție sinceră despre moșteniri, valori și provocări, efort și succes, despre ospitalitate și responsabilitate, care a și început cu o invitație neaoșă: „Nu ne-ați gustat încă poveștile? Păi, haideți pe la noi! Un pat cald, o gură de pălincă și-o masă zdravănă om găsi să vă punem în față!”. Îl cunoaștem pe Nicu Bumb și povestea din spatele succesului brânzeturilor de la Ibănești într-o nouă călătorie din seria CULTURA OSPITALITĂȚII. Administrați o afacere de familie, aflată la a doua generație. Cum gestionați echilibrul între tradiție și inovație pentru a menține afacerea competitivă și relevantă într-o piață aflată în continuă schimbare? În zona noastră, pe Valea Gurghiului, avem rădăcini adânci, ancorate în valorile atemporale care ne-au modelat brandul. Cu toate acestea, înțelegem care este pulsul schimbării și știm că, pentru a rămâne relevanți în industria noastră, este nevoie de o dinamică a inovației.

„Fără doar și poate tradiția noastră, angajamentul nostru față de ea, reprezintă un adevărat indiciu al fundației solide pe care ne‑am construit afacerea”, Nicu Bumb, directorul fabricii de lactate Ibănești 64 |

CULTURA OSPITALITĂȚII

Luminița Odobescu, ministrul Afacerilor Externe, în vizită la Ibănești

Fără doar și poate tradiția noastră, angajamentul nostru față de ea, reprezintă un adevărat indiciu al fundației solide pe care ne-am construit afacerea. Vorbim despre măiestrie și despre angajamentul nostru față de calitatea produselor, obținute cu rețete strămoșești, dar și cu ajutorul unor procese tehnologice inovative, fără de care nu am putea fi performanți. În industria noastră, inovația devine o adevărată busolă cu ajutorul căreia nu numai că urmărim tendințele, dar le și stabilim. Așadar, un lucru este cert: onorăm trecutul dar nu rămânem legați de el. Produsele noastre cunoscute sub brandul Lactate de Ibănești sunt infuzate de tradiție dar au un fler contemporan, prin care ne asigurăm că rezonează cu consumatorul modern. Abordarea noastră de tip strategic este aceea potrivit căreia prin valorificarea tradiției oferim un sentiment de moștenire, de apartenență, de fiabilitate, astfel încât să putem rămâne pe primele locuri în ierarhia jucătorilor unei piețe în continuă evoluție. Astfel, nu vorbim doar de a supraviețui, ci ne raportăm la verbul a prospera într-o lume în care angajamentul nostru de a găsi echilibrul perfect între tradiție și inovație rămâne de neclintit. Care au fost cele mai mari provocări pe care le-ați întâmpinat în transmiterea și menținerea valorilor de bază? Înțelegerea comunităților pe care le deservim necesită, în primul rând, multă deschidere și multă empatie. Atunci când vorbim de transmiterea și menținerea valorilor de bază, trebuie să pornim în primul rând de la identificarea atentă a nevoilor și dorințelor comunității. Astfel, ne putem asigura de faptul că eforturile noastre nu sunt doar niște activități bine intenționate ci, la modul cel mai serios, rezonează cu adevărat cu fiecare individ al comunității pe care urmărim să îl ridicăm.

Obiectivul de promovare a tradițiilor locale este, pentru mine, închegarea unor echipe cu principii de orientare clară, pe calea în care tradiția întâlnește inovația, dar în care suntem conduși de ideea comună de a păstra bogăția culturală, care permite comunităților noastre să fie unice.

Vă mândriți cu gustul de Ibănești, un gust unic, autentic. Care sunt „ingredientele magice” ce conferă produselor dvs aceste calități unice? Foarte puțini dintre dumneavoastră știu că Telemeaua de Ibănești se fabrică din laptele obținut de la vacile ce pășunează pe arealul bogat, reprezentat de pășuni cu floră spontană, a celor trei comune: Ibănești, Gurghiu și Hodac. Acestea au înființat, alături de Mirdatod Prod SRL, în anul 2010, o Asociație de Promovare a Produselor Tradiționale de pe Valea Gurghiului. Pentru conservarea brânzei telemea, Asociația folosește apa sărată a unei anume fântâni, veche de sute de ani din localitatea Orșova, comuna Gurghiu, apă care are o concentrație de sare de peste 25%. Omul sfințește locul, spune un proverb românesc. Așadar, care este impactul afacerii dvs în comunitate? Produsele Lactate de Ibănești sunt realizate în fabrica noastră unde lucrează oameni angajați din comunitățile locale, a căror dezvoltare o sprijinim prin crearea a noi locuri de muncă. Fabrica noastră de la Reghin este o investiție de 9 milioane euro, în care astăzi lucrează un număr de 198 de angajați. Toate aceste scumpiri din lanț se regăsesc, evident, în produsul finit la raft, unde produsele noastre se întâlnesc cu produse lactate similare care provin din alte țări. Dacă nu vor fi luate urgent măsuri de protecție a industriei, care să diminueze acest impact negativ, probabil că fermierul român va dispărea. Această industrie este, din păcate, una în care creșterea prețurilor are un impact major. Odată cu creșterea prețurilor la energia electrică și a combustibililor, au crescut și prețurile cartoanelor folosite la ambalarea produselor, a etichetelor, a lăzilor de transport etc. Prețul de achiziție a laptelui crește zilnic datorită creșterii prețului furajelor destinate hranei animalelor. E greu să ții pasul. | 65

CULTURA OSPITALITĂȚII

În acest moment, fabrica lucrează cu lapte produs 100% de către producători locali, dar trebuie să știm faptul că sunt necesari 10,8 litri de lapte pentru obținerea unui kilogram de cașcaval și 8,2 litri lapte pentru obținerea unui kilogram de brânză telemea. Iată de ce, rog consumatorul român să fie patriot și să cumpere produse românești, care au la bază materii prime românești și la care lucrează oameni ai comunităților locale! De-a lungul anilor, care a fost momentul care v-a bucurat cel mai mult, când ați realizat că munca și efortul dvs. au avut un impact semnificativ? Una dintre cele mai mari realizări ale companiei noastre este recunoașterea la nivel european, prin acordarea titlului de Denumire de Origine Protejată a produsului Telemeaua de Ibănești. Am trimis întreg dosarul pentru certificare la Bruxelles și, la câteva luni după depunerea acestuia, am fost contactați de către autorități, care ne-au adus la cunoștință faptul că o societate înregistrată în Grecia a depus un dosar similar, pentru certificarea unui produs în al cărui denumire era utilizată aceeași rădăcină a cuvântului telemea. Au fost momente grele, în care am căutat și am găsit dovezi în susținerea cauzei, dar acestea se dovedeau a fi insuficiente 66 |

pentru acordarea recunoașterii la nivel european. Și, în anul 2016, când credeam că nu vom obține această recunoaștere, am fost contactați de o persoană din județul Constanța care ne-a furnizat dovezi incontestabile din punct de vedere istoric, prin care se atesta că dacii produceau o brânză albă, care era transportată către Portul Constanța în vederea îmbarcării pe vase. Iar pentru păstrarea acesteia, dacii foloseau o saramură. A urmat certificarea ca produse montane a Cașcavalului de Ibănești, Smântânii de Ibănești și a Urdei de Ibănești. Iar la sfârșitul lunii noiembrie 2022 am obținut certificarea produselor noastre la nivel mondial. Rețetele tradiționale adesea reflectă cultura și istoria unei comunități sau regiuni. Iar dumneavoastră v-ați făcut o misiune din a promova cultura, tradițiile și produsele specifice zonei dvs. Ce v-a inspirat să vă implicați atât de profund? La noi în zonă, oamenii sunt obișnuiți să gătească și să consume preparate culinare nu foarte elaborate. Eu stăteam pe lângă mama când ne gătea și o ajutam cu ce puteam și cu ce mă lăsa să o ajut. Pentru că, pe la noi nu erau prea mulți bărbați care să vrea să învârtă lingura în cratiță. Și mi-au intrat în cap anumite rețete, multe moștenite din bătrâni, dar

toate extrem de gustoase și de hrănitoare. Așa încât, atunci când am ajuns la casa mea, am dotat bucătăria cu de toate și m-am apucat să le învârt, iar acum îmi ies unele preparate atât de bine că ți-e mai mare dragul să le privești, dar’mite să le mănânci. Dorim să demonstrăm românilor și chefilor că putem găti cu produse românești gustoase și sănătoase, că putem sprijini astfel industriile mici locale de la nivelul fiecărei regiuni, că putem reînvia rețete de demult, moștenite de la străbunii noștri. Iar produsele lactate din Valea Gurghiului merită să fie gustate măcar o dată în viață de către fiecare român, ca să facă cunoștință cu gustul de neuitat al laptelui, ce provine de la văcuțele ce pasc pe pajiștile pline de floră spontană și se adapă din apele cristaline ale pâraielor de munte din zona noastră. Care sunt principalele valori și calități de leadership pe care le considerați esențiale în direcționarea unei echipe într-un scop comun precum promovarea tradițiilor locale? Am învățat pe parcursul anilor că principală valoare în direcționarea unei echipe pentru obținerea unui scop comun, având în vedere promovarea tradițiilor locale, este pasiunea pentru patrimoniul pe care ne propunem să-l promovăm. Aici nu vorbim doar despre niște sarcini trasate în vederea îndeplinirii lor, vorbim despre convingerea profundă a fiecărui membru din echipă că munca noastră contribuie la ceva mare, atemporal. Cheia în acest context este spiritul de colaborare pe care, în calitate de lider, trebuie să îl centrezi în miezul echipei, astfel încât contribuția fiecărui membru să fie apreciată, iar contribuția tuturor să fie o rezultantă în promovarea tradiției. Când vorbim despre tradiții locale, putem întâmpina multe provocări și trebuie să găsim modalități inovatoare de a le pune în valoare fără să ne compromitem autenticitatea, adaptândune la peisajul în permanentă evoluție și asigurând un impact susținut al acestor tradiții în cotidian.

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Zece întrebări pentru 2024 la care să răspunzi ignorând oglinda retrovizoare de MADI RĂDULESCU

Finalurile de an, mai mereu agitate, arareori lasă timp de reflecție când ești în priză pentru a finaliza tot ce‑ți dorești să fie încheiat până la mult așteptata vacanță de Crăciun. Ne găsim timp mai degrabă în ultimele zile, sau poate chiar la începutul anului următor, când, după ce ne‑am tras un pic sufletul, parcă suntem mai capabili să ne uităm către viitor. Aceasta ar fi o primă lecție: că fără încetinirea ritmului și fără a ne oferi un pas în spate, mintea noastră se descurcă greu în a ieși din zbârnâiala și freamătul prezentului aglomerat. Ne‑am dori un an 2024 mai stabil, mai puțin încărcat de tensiunea internațională care îngrijorează bursele, dă peste cap prețurile de achiziție, induce neliniște investitorilor, ne reduce cheful de vacanță și de a călători pentru a ne încărca bateriile, ne ține într‑o zonă de scepticism, ce riscă să definească noua noastră realitate. Cred că una dintre responsabilitățile esențiale ale unui lider este să fie capabil să mențină speranța într‑un viitor care poate fi modelat prin implicarea și voința noastră. Nu doar în companie, ci și în societatea românească, unde chiar e nevoie de puțină energie de schimbare.

68 |

Renunțarea la oglinda retrovizoare Când trebuie să ne pregătim pentru anul viitor, de cele mai multe ori, obiectivele noastre se leagă într‑un fel de reușitele acestui an. Desigur că reușitele acestui an pot fi o busolă, însă, de multe ori, sunt doar o capcană a creșterii continue pe bază de istoric, creștere nesustenabilă de multe ori și care menține oamenii în priză și sub presiune chiar și atunci când este nevoie de regândirea felului în care ne dorim să fim și să reușim pe viitor. A merge pe autostradă, cu viteză, verificând din când în când oglinda retrovizoare este foarte înțelept. Însă a‑ți regla viteza pe baza a ceea ce vine din spate nu are prea mult sens. Cel mult te ajută să schimbi banda, dacă trebuie să faci cuiva loc. Dar clar, nu influențează cu nimic capacitatea ta de a ajunge la destinație. La fiecare drum, ești mai mult decât șoferul care ai fost ieri. Ai mai multă experiență, probabil mai mult discernământ în a te angrena sau a ocoli situații periculoase, mai lejer în conversația cu cei care te însoțesc. De ce te‑ai raporta mereu la felul în care conduceai cu un an în urmă? Visez la momentul în care managerii să facă măcar exercițiul unui buget cu baza zero, stabilind obiective pornind strict de la condițiile actuale și de la resursele pe care

le au și punându‑și întrebarea ce ar trebui să schimbe ei înșiși, ce ar trebui să facă diferit echipa lor și compania lor pentru a reuși cu adevărat să atingă acele ambiții pe termen lung, într‑un mod responsabil și susținut. Pentru că răspunsul la această întrebare și definirea acelui „diferit” pot conduce la schimbarea de perspectivă și la inovarea atât de mult căutată în absolut toate afacerile. Renunțarea la oglinda retrovizoare și stabilirea traseului, agrearea vitezei de croazieră și a felul în care fiecare contribuie să sprijine șoferul în anumite situații, ar putea fi o experiență mult mai relaxantă și plină de semnificație pentru cei care călătoresc împreună.

Definirea stabilității La întrebarea: „Ce ți‑ai dori, pentru anul viitor, pentru tine, echipa ta și compania ta?”, cei mai mulți lideri mi‑au răspuns: „Aș vrea puțină stabilitate”. Doar că, pe marea învolburată stabilitatea este una relativă. Ne găsim echilibrul fiind conștienți de felul în care se leagănă barca, ne derulăm activitățile fiind mult mai atenți la mișcările din jur, la curenții de adâncime care destabilizează la suprafața apei, oricât de mare și puternică ar fi nava pe care ne aflăm. Stabilitatea este o noțiune foarte subiectivă

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

și capătă conotații complet diferite în funcție de locul în organizație în care întrebi. De multe ori, stabilitatea aparentă ține de abilitatea noastră de a fi bine conectați unii la ceilalți, în așa fel încât să consolidăm corabia din mers fără a beneficia de răgazul de a ne opri într‑un port care să ne găzduiască. Cum ar fi dacă, în afară de a discuta bugete obiective și ținte pentru anul viitor, să avem niște discuții și dezbateri sănătoase despre ce ar putea însemna stabilitate, creștere sustenabilă, angajament real. Colectarea acestor perspective comune poate face ca obiectivele să devină mai realiste și asumate, mai ales că mediul acesta deseori haotic este valabil pentru noi toți...

Gândirea unui viitor fiabil Unul dintre lucrurile pe care le‑am observat în 2023 au fost comentariile că obiectivele și țintele companiilor au părut nerealiste în condițiile mediului extern atât de tulburat și volatil. Când vorbim despre echipele de lideri, analiza atentă a ceea ce înseamnă viitor fiabil, ținte ambițioase și provocatoare dar realizabile, este un exercițiu obligatoriu. Una dintre metodele pe care le găsesc utile este analiza viitoarelor ținte și obiective din mai multe perspective. Că decidem să folosim cele „șase pălării” ale lui Edward de Bono, fie că alegem un alt instrument cum ar fi „roata înțelepților – fiecare perspectivă aduce un grad de înțelepciune”, important se dovedește a fi purtarea acestei discuții colaborative și deschise care să genereze o construcție comună. Pentru că succesul planificat și definit în comun are mult mai multe șanse să devină succes față de direcțiile care continuă să vină doar de sus. Gândirea unui viitor fiabil este scrierea unei povești pe care o vom putea spune zâmbind și celebrând, la finalul anului următor. Iar într‑o poveste sunt mai multe personaje și fiecare dă culoare și caracter scrierii. Cum ne‑am putea închipui ca planul de afaceri și bugetul să devină o astfel de poveste pe care să ne dorim să o scriem împreună și nu doar un exercițiu obositor de la finalul anului. Unul care, de cele mai multe ori, frustrează fiind un joc cu suma zero?

Căutarea și găsirea „neexcepționalilor” Încă ceva... În foarte multe echipe, există acei oameni care fac lucruri excepționale, dar pe care, dacă îi întrebi, îți vor spune că n‑au făcut nimic deosebit... Că e doar datoria lor. Mai tăcuți și uneori retrași, oamenii aceștia duc companiile mai departe fără a face mare caz de eforturile lor. Investesc timp și energie în a oferi sprijin, preiau vârfuri de sarcină și se bucură că pot fi de ajutor colegilor lor. Uneori devin invizibili, nu se bagă atât de mult în seamă și ne poate scăpa din vedere să‑i menționăm de undeva. Pe curba performanței, sunt acolo în cei 70% care duc greul. Muncesc 10, poate chiar 12 ore pe zi, și par a nu se opri niciodată. Fiecare echipă are astfel de furnicuțe pe care, poate, anul viitor, le vedem mai bine și le oferim aprecierea pe care o merită. Un exercițiu de recunoștință pentru ceea ce avem deja și reușim, cu toate greutățile pe care realitatea ni le oferă. Chiar știința demonstrează că această capacitate de a fi recunoscători ne întărește sistemul imunitar și ne crește reziliența absolut necesară.

Ascultarea cu intenție Când vorbim despre viitor, ascultarea mediului și conectarea cu ceea ce se întâmplă în jur par a fi esențiale. Ne uităm după rezultate și uităm de progresul de pe parcurs. Ascultăm și căutăm să observăm mai degrabă ce nu merge și uităm să observăm măsura eforturilor pe care le facem și a lucrurilor pe care le reușim. Devenim atenți mai ales atunci când ceva ne împiedică și uităm să fim atenți și prezenți în perioadele în care lucrurile merg așa cum ni le dorim. Uităm să ne întrebăm ce anume ne ajută din tot ceea ce facem ca să reușim. Ne uităm preponderent după obstacole, minimizând obiceiurile bune. Evaluăm viitorul pozitiv sau mai degrabă pesimist, în funcție de ceea ce ne dă nouă încredere. Așa că, vă las cu câteva întrebări pentru anul viitor: Cum evaluezi situația actuală și pentru ce te pregătești? Ce îți dă încredere? Ce anume din situația actuală este preponderent pozitiv?

MADI RĂDULESCU,MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale Ce anume nu arată atât de bine astăzi și ar putea să influențeze evoluția ta în anul următor? Care sunt acele aspecte în privința cărora ți‑ai dorit mai multă claritate? Ce anume te‑ar ajuta să ai această claritate pe care ți‑o dorești (ce ți‑ar fi de folos să știi în plus și de unde ai putea afla, ce creează confuzie și în ce fel ai putea reduce această confuzie, cine ți‑ar putea oferi sugestii și cu cine ai putea sta de vorbă despre ariile care te preocupa?) Ce anume îți va spune la mijlocul anului că ești pe direcția cea bună, în ceea ce‑ți propui? Care va fi măsura succesului tău în trei puncte importante ale anului următor? La ce vei fi atent și ce anume vei căuta să observi la tine și în echipa ta, pentru a putea ține evoluția lucrurilor pe o direcție pozitivă? Ce ți‑ai dori să celebrezi la finalul anului următor? Să aveți un an bun, mai previzibil și mai prosper! La mulți ani! | 69

LEADERSHIP STRATEGIC

Leadership orientat spre oamenii și țelurile organizației

În 1970, Robert Greenleaf a demonstrat că modelul tradițional de conducere, cel bazat pe comandă și control, conform căruia conducătorii își exercitau singuri puterea câștigată din vârful ierarhiilor organizaționale și se axau strict pe atingerea obiectivelor și pe interesele proprii, neglijând oamenii, devenise demodat și contraproductiv. Autorul a acreditat ideea că liderii au menirea să se pună în slujba oamenilor pe care‑i conduc, să le afle și să le satisfacă nevoile, să împartă puterea cu ei, să‑i ajute să‑și exprime în siguranță ideile, să fie autonomi, să se dezvolte și să performeze cât mai bine. Nu este vorba despre lipsă de stimă de sine, nici de atitudine servilă, ci despre respect, modestie, apreciere și recunoștință față de realizările acestora. Cercetările din ultimii cincizeci de ani au demonstrat avantajele aplicării acestui model de leadership. În organizațiile unde liderii sunt preocupați în primul rând de echipele lor și nu doar de ei înșiși, au crescut încrederea, loialitatea și performanța angajaților. Ca urmare, au crescut gradul de satisfacție a clienților, veniturile și profitabilitatea.

70 |

de LAVINIA RAȘCĂ Noi schimbări în leadership – necesare în lumea V.U.C.A. Deși superioritatea acestui mod de a conduce este incontestabilă dacă îl comparăm cu cel de comandă și control, lumea volatilă, nesigură, complexă și ambiguă ce ne înconjoară impune, din nou, schimbări în stilul de leadership. Liderii sunt acum extrem de ocupați și stresați. Aceasta deoarece, pe lângă propriile livrabile și numeroasele ședințe și emailuri la care au de răspuns, ei au în grijă echipe mai numeroase și sunt implicați în inițiative inter‑funcționale. De aceea, simțindu‑se epuizați, le vine greu să se pună în slujba oamenilor și nu‑i ascultă cu suficientă atenție. Ca urmare, aceștia se demotivează și pleacă, mai ales că în pandemie au avut timp să reflecteze și au devenit tot mai conștienți de valorile, nevoile, dar și de importanța lor. Uneori, simțindu‑se depășiți de situație și temându‑se de fenomenul plecărilor din companii, liderii îl tratează superficial și majorează salariile și pachetele de beneficii și sunt surprinși să vadă că acest lucru nu funcționează.

În urma unei cercetări McKinsey din 2021, pe un eșantion format din nouăsprezece milioane de angajați, reiese că lipsa de apreciere a companiei, sau a managerului direct și munca neinteresantă, căreia oamenii nu‑i văd sensul, rămân cauze principale ale lipsei de motivare și ale fluctuației. De aceea, McKinsey le recomandă celor cu funcții de conducere să facă schimbări majore în modul cum tratează oamenii; să pornească de la analiza situației curente, pornind de la întrebări precum: „Avem în companie lideri toxici? Avem oamenii potriviți, la locurile potrivite (mai ales când e vorba de manageri)? Cât de puternică era cultura organizațională înainte de pandemie și cum este ea acum? Este relația cu angajații pur tranzacțională, sau ținem cont de toate dorințele și nevoile lor? Primesc angajații beneficii aliniate la prioritățile lor? Le putem asigura oportunitățile de promovare și dezvoltare pe care le doresc? Cum să construim un climat de comuniune?” Desigur, fiecare dintre aceste întrebări comportă multe discuții. Dar mă opresc la atât, aici.

LEADERSHIP STRATEGIC

Lideri aflați în slujba țelurilor nobile ale organizației În acest punct de inflexiune în care se află omenirea, managerii au nevoie să fie pregătiți cum să‑și manifeste sprijinul față de nevoile oamenilor și să primească împuternicire și resurse să o facă. Este necesar să devină modele de vulnerabilitate și să le ofere tuturor siguranța că și‑o pot manifesta pe a lor. Fețele cu zâmbete lipite, în spatele cărora se ascund lupte interioare, nu ajută. E util ca managerul să recunoască, atunci când este cazul, că are nevoie de ajutor, ceea ce‑i va face pe ceilalți să se simtă în siguranță să o facă, la rândul lor. Pe de altă parte, este necesar ca liderii să‑i transforme pe cei din echipele lor în parteneri maturi, responsabili, alături de care să asigure impactul pe care compania și‑a propus să‑l aibă pe termen lung. Acum a venit momentul când conducătorii buni, în loc să încerce să le facă tuturor pe plac, să își folosească gândirea strategică, pentru a decide ce acțiuni aduc impactul promis de organizație și a acționa în consecință. Este necesar să‑și schimbe perspectiva asupra actului de conducere, în special în trei domenii. 1. Interacțiunile cu angajații Întrebările pe care le pune un lider aflat în slujba oamenilor ‑ „Ce pot face pentru tine astfel încât să ai rezultatele dorite? De ce ajutor ai nevoie de la mine?” sunt, desigur, mult mai potrivite decât ordinele rostite cu ton tăios și fără drept de replică, de către liderii ce folosesc stilul ierarhic, comandă‑control. Totuși ele se soldează cu liste lungi de sarcini pe care el le primește înapoi de la cei către care delegase. Acest lucru îl sperie și, în spiritul unei profilaxii rău înțelese, nu mai comunică. O alternativă înțeleaptă este reorientarea dialogului cu oamenii către țelul organizației, prin întrebările: „De ce ai nevoie pentru succesul în îndeplinirea scopului nostru? Ce ajutor consideri tu că este necesar?” Această schimbare, aparent minoră, îi face deopotrivă responsabili pentru realizarea impactului organizației, pe lider și oamenii săi. De fapt, prin această întrebare, se activează gândirea creativă, ce poate conduce spre soluții mai bune, iar de multe ori acestea nu depind doar de cei

Prof. Univ. Dr. Lavinia Rașcă Co-fondator ASEBUSS, EXEC-EDU, PWN România Expert EXEC-EDU Asigură instruire și consultanță în strategie, antreprenoriat, management și leadership care comunică. Poate fi vorba, de exemplu, despre persoane, sau resurse necesare din alte departamente, companii, despre un nou mod de abordare a clienților, etc. 2. Procesul de luare a deciziilor Atunci când oamenii știu că liderul lor face orice ca să‑i știe mulțumiți, totul devine neplăcut pentru ei: termenele de livrare sunt prea scurte, clienții prea pretențioși, feedbackul insuficient sau dimpotrivă, prea intens, etc. În timp, subalternii unor astfel de lideri ajung să creadă că singura datorie a acestora este să le facă pe plac. Astfel, deciziile corecte, dar nepopulare, devin foarte greu de luat. Abordarea corectă este ca deciziile să fie luate în funcție de țelul organizației. În loc de întrebarea: „Ce crezi despre această decizie? E bună din punctul tău de vedere?”, sunt mai potrivite întrebări precum: „Care crezi că va fi impactul acestei decizii? Cum îi va afecta pe colegi și/sau pe clienți?” Aceste întrebări deplasează atenția oamenilor dinspre ei înșiși spre exterior, amintindu‑le care sunt sensul și importanța existenței lor în organizație. Iată exemplul membrilor unei echipe, nemulțumiți de eforturile

prea mari, pe care le depuneau pentru a anunța fiecare client, atunci când livrarea produselor companiei urma să întârzie. Când i‑au propus managerului să nu mai sune proactiv, ci să dea explicații doar dacă sună clienții să se intereseze ce se întâmplă, acesta a pus întrebarea: „Cum îi va afecta modul de lucru pe care‑l propuneți pe clienți, care vor fi luați pe nepregătite? Și ce se va întâmpla cu reputația companiei, dacă vom fi reactivi, în loc să fim proactivi?” Și‑au dat cu toții seama astfel că solicitarea lor fusese nepotrivită. Mai mult, au înțeles cât de importantă era activitatea lor și, astfel, motivarea a crescut. 3. Coaching pentru membrii echipei Coachingul este o îndatorire importantă a liderilor și presupune o investiție importantă de timp. Provocarea a crescut pe măsură ce echipele aflate în subordinea unui manager au devenit mai numeroase. Desigur, tentația liderului aflat în slujba oamenilor este să‑și îndrepte atenția spre performerii cei mai slabi. Când liderul se orientează spre îndeplinirea țelului organizației, perspectiva se schimbă și eforturile lui se concentrează în principal spre cei ce demonstrează cel mai mare potențial de a‑și îmbunătăți performanțele. Aceștia sunt performerii de top, cu care lucrează unu la unu și cei de mijloc, cu care lucrează în grup. Pe cei cu performanțe slabe îi încurajează spre studiu individual și cursuri online. În organizațiile unde s‑a întâmplat așa, rezultatele performerilor de top și mijloc au crescut și mai mult. Cei cu performanțe slabe, fie au reușit pe cont propriu să devină mai buni, fie au ales să părăsească organizația, scutindu‑i pe manageri de ore întregi de lucru, cu oameni care nu vor să progreseze.

Avantajele leadershipului centrat pe țelurile organizației Liderii aflați în slujba oamenilor au creat în organizații un climat plin de grijă și plăcut. Acum a venit timpul pentru un nou salt, care să le permită liderilor să muncească cu sens, împreună cu oameni maturi, cu care împart puterea dar și responsabilitatea, pentru a aduce la îndeplinire țelul nobil al organizației. Ei vor face astfel față mai bine nenumăratelor provocări și stresului și va scădea probabilitatea de a deveni epuizați. | 71

OBIECTIVE ȘI REZOLUȚII

Rezoluție: Cum să pui în lumină Noul An

La fiecare trecere a anilor, oportunitatea unor noi începuturi se întinde în fața noastră ca un drum neexplorat, pregătit să fie străbătut. Pentru noi toți, sosirea unui nou an este momentul ideal pentru a reflecta asupra realizărilor trecute și pentru a trasa direcții mai clare către succesul viitor. Cu toate acestea, nu este de ajuns să ne stabilim obiective și rezoluții - este nevoie de o abordare strategică și de ghidare pentru a transforma aceste intenții în acțiuni concrete. Așadar, haideți să ne lăsăm inspirați de visul nostru, să ne aliniem obiectivele cu misiunea noastră și să descoperim cum putem face din fiecare rezoluție un pas ferm pe drumul către împlinire. Poate te gândești de ce să stabilești ceva pentru anul 2024, când ai așa de puțin control. Aspectele economice sau care vin din afara noastră este adevărat că nu le putem nici prevede, nici controla, dar eu mă refer la ceea ce ține de noi, de visul acela la care ne e uneori frică să ne gândim, la

72 |

de VALERICA CIOCIOI

cum să ne transformăm promisiunile în acțiuni. E despre cum o zi obișnuită poate fi o oportunitate de a defini și de a ne atinge adevăratul potențial. De peste 10 ani folosesc un tipar, dacă vreți o modalitate de a-mi seta obiectivele pentru noul an. În prima săptămână din decembrie, îmi iau un timp de reflecție și introspecție. Un loc liniștit în care în fiecare zi timp de 1-2 ore stau eu în fața agendei mele și notez. Ce notez? Vă las mai jos aspectele cărora le dau atenție. Practic, analizez în fiecare zi câte un punct din cele de mai jos:

Recunoștință – Apreciez realizările din trecut Înainte de a ne aventura în noul an, este esențial să facem un pas înapoi și să reflectăm asupra anului care tocmai s-a încheiat. Această retrospectivă ne oferă ocazia de a recunoaște și de a aprecia toate realizările noastre. Fie că au fost victorii mărețe sau mici succese, fiecare moment

merită să fie marcat. Prin evidențierea acestor realizări, începem să creăm o punte între trecut și viitor. Sunt obiective care vor continua, sunt acțiuni care au sens și în 2024 și chiar unele care îți asigură succesul de câțiva ani. Noteazăle! Apoi gândește-te la toți cei care te-au susținut în ultimul an. Scrie o listă și fă-ți timp să îi contactezi pentru a le mulțumi sincer. Spune-le cât de mult înseamnă pentru tine prezența și sprijinul lor.

Lecții învățate din eșec – O experiență valoroasă pentru mine Alături de recunoștință, trebuie să ne oprim și să reflectăm la momentele dificile, la eșecuri sau la obstacolele cu care ne-am confruntat. În viață, nu există călătorie fără obstacole. Chiar și un bebeluș se împiedică și cade, dar asta nu îl determină să nu încerce iar să se ridice în picioare. Deși el nu știe (poate), toate aceste căderi și ridicări îl dezvoltă.

OBIECTIVE ȘI REZOLUȚII

învățăturii”, îți vei putea dezvolta obiceiuri noi care îți vor permite să te bucuri la fiecare realizare, dar care te va încuraja să îți și construiești o fundație pentru obstacolele cu adevărat dificile.

Noi adulții privim mai rar obstacolele ca oportunități de creștere. Nu are rost să ne dorim ca lucrurile din trecut să nu se fi întâmplat niciodată. Ceea ce este făcut, este făcut și gata. Recunoaște și învață din orice regrete sau dezamăgiri pe care le-ai experimentat în ultimul an. Aceste experiențe pot aduce cu ele lecții prețioase, dacă suntem dispuși să le învățăm. Nu te lăsa descurajat de momentele când lucrurile nu s-au desfășurat conform planului; în schimb, încearcă să găsești în ele învățăminte care te vor ajuta să evoluezi. E posibil să fii surprins de câte poți extrage din eșecurile și dezamăgirile din ultimul an. Cu fiecare obstacol depășit devii mai bun în ceea ce faci și știi încă 2-3 metode de a merge mai departe în cursa vieții.

Motivație – Cum îmi găsesc puterea interioară Pentru a naviga cu succes prin noul an, avem nevoie de obiective clare care să ne ghideze. Dar nu este suficient doar să stabilim obiective; trebuie să găsim sursa de inspirație care să ne mențină motivați. Această sursă de inspirație poate fi descoperită în pasiunile noastre. Ce te pasionează cu adevărat? Ce te face să simți că viața are un sens? Care sunt acele lucruri care te fac să te simți plin de viață și de energie? Ce nu am făcut dar aș fi vrut să fac? Ce obiceiuri am? Sunt aliniate cu scopul meu sau nu? Acestea sunt întrebări care te pot ajuta să stabilești obiective în armonie cu ceea ce dorești cu adevărat să realizezi.

Stabilirea Obiectivelor – Care sunt top 3 priorități în Noul An? Odată ce ai trecut de primii 3 pași poți începe să stabilești obiective pentru noul an. Poate vrei să avansezi în carieră, sau să ai un tonus mai bun și să acorzi atenție sănătății tale, sau vrei să îți extinzi afacerea și să-ți îmbunătățești comunicarea cu echipa sau cu familia extinsă. Indiferent de obiectivele tale, este important să le formulezi în mod clar și să le scrii. Atunci când pui obiectivele pe hârtie, devin mai reale și mai tangibile.

Partener de Responsabilizare – Dacă nu ai, să îți „cumperi”

VALERICA CIOCIOI Trainer&Coach, Consultant în Analiză Comportamentală DISC, Fondator Training Explore SRL. În cei peste 25 de ani de experiență ca director de vânzări, iar apoi ca trainer/coach, Valerica a facilitat peste 2000 de sesiuni de coaching – business coaching sau life coaching. O parte crucială a succesului în atingerea obiectivelor este planificarea. Acest pas esențial le aduce în lumea reală, în viitorul tău. Așa că vezi care sunt TOP 3 priorități ale tale și planifică acțiunile care te duc la rezultatele pe care le dorești.

Ai răbdare și SUCCESUL apare – Pași mici, rezultate remarcabile Dorința de succes instantaneu este mereu prezentă. Ne găsim adesea captivați de atractivitatea marilor realizări și a progresului rapid. Cu toate acestea, înăuntrul acestei nevoi de viteză se ascunde un adevăr profund: puterea pașilor mici. Aceștia te vor impulsiona și îți vor da motivația de a te dedica sarcinilor mai dificile. Consistența este crucială pentru succes, iar împărțirea oricărei provocări în elemente mai ușor de rezolvat îți va crea un simț de consistență și familiaritate, sporindu-ți concentrarea asupra a ceea ce ai de realizat. În cele din urmă, cum repetiția este „mama

Nu călătorim niciodată singuri în această lume. De-a lungul anilor, întâlnim oameni minunați care ne pot susține și ne pot ajuta să rămânem pe drumul corect. Poate este un prieten de încredere, un mentor, un coach sau un partener de responsabilizare - cineva cu care să împărtășești dorințele și nevoile tale și care să-ți ofere un feedback valoros. Cineva care nu te judecă, care te ascultă, care te susține când nu mai poți. Cineva în fața căruia îți poți lăsa garda jos, poți fi vulnerabil sau plânge atunci când nu mai poți. Cu un partener de responsabilizare, te poți simți mai motivat și mai hotărât să-ți urmezi rezoluțiile pentru noul an. Pe mine mă ajută asta foarte mult, deoarece am tendința să mă apuc de foarte multe lucruri deodată.

Nu, nu este pentru odihnă – Este pentru a trece încă odată prin ce ai scris în agendă Ref lectarea asupra trecutului și stabilirea de obiective pentru viitor sunt două aspecte esențiale ale unei vieți împlinite în Noul An. Prin implementarea rezoluțiilor noastre cu intenție și consistență, nu numai că ne consolidăm propriul drum către excelență, dar de asemenea, deschidem uși pentru ceilalți să ne urmeze exemplul. Acum ai deja un plan de acțiune și obiective clare pentru noul an. În final, să ne amintim că fiecare zi este o șansă de a transforma bunele intenții în acțiuni concrete și că fiecare obstacol este o oportunitate de a demonstra reziliența noastră. Așadar, folosește acest moment pentru a aduce trecutul în lumina viitorului prin recunoștință și reflecție și pășește cu încredere către un Nou An mai bun, unul în care să descoperi, să redefinești și să sărbătorim transformarea personală și succesul tău. | 73

PERFORMANCE MANAGEMENT

Puterea obiectivelor scrise

de SORINA CUCUTĂ POPA

Despre obiective vorbim în viața personală dar mai ales în cea organizațională de foarte mult timp și, cu toate acestea, avem încă înțelegeri diferite asupra lor. Nu atât asupra obiectivelor, care, da, sunt diferite pentru fiecare dintre noi, dar mai ales în privința modului de definire a acestora și a planului pe care ni-l punem la punct pentru realizarea lor, indiferent că ne propunem să le atingem singuri sau prin intermediul echipelor pe care le coordonăm sau al echipelor din care facem parte. Deoarece am lucrat cu multe tipuri de companii în regândirea unor procese de management al performanței și în a crea o relaționare cât mai clară între viziune, misiune, obiective strategice, valori și comportamente, am descoperit diverse modalități de abordare a obiectivelor. De la cea clasică a definirii viziunii, misiunii, urmată de clarificarea obiectivelor strategice (3-5 ani), care, mai apoi, la nivel organizațional se enunță corespunzător rolurilor și nivelelor de autoritate și responsabilitate (fiind astfel «cascadate» la nivel tactic și operațional), până la cea în care obiectivele sunt înlocuite cu KPI ( indicatorii de măsurare a performanței). Adică aceștia sunt enunțați și fiecare întreprinde ceea ce crede de cuviință pentru a-i atinge. Asta nu ar fi atât de rău, dacă am fi singurii responsabili pentru atingerea lor și nu am avea nevoie de sprijinul sau coordonarea altora pe acest parcurs. Definirea unui obiectiv presupune enunțarea unei direcții și a unui rezultat specific de atins

74 |

într-un anume interval de timp, ceea ce ne va permite evaluarea realizării lui la final. Mai mult decât atât, definirea obiectivelor are și un rol deosebit de important de comunicare, atunci când acestea urmează a fi transmise/cascadate în organizație, astfel încât fiecare dintre cei care contribuie să înțeleagă scopul pe care-l servesc și rolul ce le revine. Mulți dintre noi știm ce înseamnă stabilirea de obiective și, deci, știm că ele pot fi rezonabile sau «nerezonabile»/foarte ambițioase. Drept urmare, în funcție de propriul nostru mecanism de motivare, ne simțim capabili și nerăbdători să le atingem sau nu. De aceea, ceea ce trebuie să luăm în considerare atunci când le stabilim este că ele trebuie să aibă un grad de provocare care să ne determine să ieșim din zona noastră de confort pentru a le atinge. Doar astfel vom evolua și ne vom dezvolta o serie de capabilități necesare îndeplinirii lor, fiind orientați către soluții și noi modalități de abordare. Și fiindcă am ajuns aici, o abordare la care nu m-am așteptat, dar pe care am întâlnit-o destul de frecvent în ultimii ani, este aceea de a evita să mai definim obiective strategice. Mai exact, pe seama contextului actual, cu un mediu economic și social atât de schimbător și cu o creștere accelerată a gradului de impredictibilitate, am auzit justificări de genul: «Ce să mai planificăm pe termen mediu și lung, nu vedeți că totul se schimbă atât de rapid și neașteptat?! Rezolvăm aspectele pe măsură ce apar… suntem și așa sub destule presiuni…».

PERFORMANCE MANAGEMENT

M-a uimit această abordare, pentru că, în pofida schimbărilor, uneori neașteptate cu care se confruntă mediul economic și social de la noi și, de fapt, de peste tot, dacă nu avem o direcție, un țel către care să ne îndreptăm energiile și un plan de a ajunge acolo, riscăm să cheltuim mult mai multe resurse (materiale, umane, financiare etc) fără a realiza ceea ce ne propunem. Impredictibilitatea mediului economic, schimbările rapide de direcție ce se impun uneori la nivel de tactici creează multă nesiguranță, iar pentru unii jucători chiar confuzie între strategie și tactică, accelerând astfel tendința de a schimba mult prea des strategia. Iar asta poate duce chiar la o pierdere din vedere a direcției de urmat. În acest caz, ceea ce ar trebui să luăm în considerare este că o definire clară, simplă și specifică a obiectivelor ne permite o planificare corespunzătoare a îndeplinirii lor. Planificarea clară se poate realiza prin găsirea răspunsurilor la câteva întrebări esențiale, referitoare la resursele necesare (umane, financiare, materiale etc), la momentul în care acestea trebuie să fie disponibile și la nevoia de sprijin din interiorul și exteriorul organizației. Un element foarte important în acest context este asigurarea unei comunicări cât se poate de bune între toți factorii implicați, în vederea stabilirii și agreării direcțiilor de acțiune în termenele propuse. Astfel, eventualele schimbări sau circumstanțe neprevăzute care pot apărea vor putea fi integrate corespunzător între etapele deja existente ale planului de acțiune, fără a presupune o regândire de la zero, cu toate consecințele/costurile determinate de un astfel de demers. Aceasta este adaptarea la realitatea schimbătoare, cu cheltuieli minime și rezultate maxime. Aș vrea să pun accentul pe Puterea obiectivelor scrise, ca un îndemn în a nu abandona metoda „clasică” de stabilire a ceea ce ne dorim a transforma în realitate. Pentru că, puteți realiza orice obiectiv vă propuneți, atunci când dați dovadă de claritate și realism, punând întrebările potrivite, când planificați pașii cu

inteligență și stabiliți un termen care să vă permită să-i parcurgeți așa cum v-ați propus. Obiective care la un moment dat păreau departe sau imposibil de realizat devin realizabile, asta nu pentru că ele s-ar schimba, ci pentru că voi evoluați și vă sporiți capacitatea de a le atinge. Avându-le în scris, puteți vedea oricând cât de valoroase sunt ele pentru voi și vă veți simți mai motivați și mai încrezători în propriile capabilități. De aceea este necesar să vă formați sau consolidați obiceiul de a scrie obiectivele pe care vi le propuneți și să utilizați un sistem cu ajutorul căruia să planificați și să urmăriți pașii făcuți în realizarea lor. Făcând toate acestea în scris, veți intra în detalii, lucrurile vor deveni mai clare, formulările mai exacte. Pe de altă parte, o idee nepusă în practică imediat riscă să rămână la stadiul de idee, fără a se transforma în realitate. Scriind ideile cele mai valoroase pentru voi, transformându-le în obiective și făcând un plan de acțiune, deja ați făcut progrese importante în drumul către scopul propus. Nu este teorie... este experiența multora dintre noi. Cum spunea partenera mea din programul „Leadership Competitiv” Daniela Manea: „Procesul de stabilire și planificare a obiectivelor este cea mai sigură cale de a transforma dorința în acțiune și acțiunea în rezultatele dorite”. Și pentru că suntem într-un context de retrospectivă și perspectivă, vă propun la final două întrebări la care să vă căutați răspunsul: 1. De ce anume sunt cel/cea mai mulțumit/ă din tot ce am realizat/ce am trăit în acest an 2023? 2. Ce anume îmi doresc cel mai mult să reușesc în 2024? Și două panseuri pe care să le aveți alături în călătoria voastră: * „Toate acțiunile sunt rezultate ale gândurilor, deci gândurile contează” Sai Baba * „Ia-ți timp să deliberezi, dar când vine momentul să acționezi nu te mai gândi și pornește!” - Napoleon Bonaparte.

SORINA CUCUTĂ POPA, Fondator și Managing Partner New Link Consulting

| 75

ADEVĂR SAU PROVOCARE

De ce sunt mai performante organizațiile constructive?

de ADRIAN STANCIU

Am vorbit într-un articol trecut despre conflictele din organizații, văzute ca un fenomen datorat felului în care ele sunt construite și felului în care sunt gestionate interesele divergente sau chiar opuse ale diferitelor funcțiuni ori departamente din interior. Ziceam acolo că aceste conflicte adeseori sunt văzute nu doar ca inofensive, ci chiar ca necesare bunei funcționări a organizației, că din fricțiunea dintre ele va apărea o cale mai bună, care să țină în echilibru ambele interese. Personal cred că nu e deloc utilă această abordare, dar am detaliat asta în acel articol. Acum vreau să vorbesc despre un conflict mult mai mare, mult mai extins și mult mai prezent în viața vastei majorități a organizațiilor. Cu toată această răspândire, e un conflict care e în așa măsură văzut ca firesc, încât nu ridică nicio întrebare și nu suscită nicio reflecție. Eu cred că ar merita. Dacă v-ați uita la organizație ca la un sistem închis, ca la o „cutie neagră”, ca să-i zicem așa, ea ar avea drept intrare o colecție de resurse și drept ieșire o colecție de rezultate. Pentru simplitate, hai să ne imaginăm o singură clasă de resurse și o singură clasă de

76 |

rezultate. Din perspectiva organizației, sistemul este performant dacă rezultatele sunt mai mari decât resursele utilizate. Diferența dintre rezultate și resurse e ceea ce se numește, îndeobște, profit. Până aici, toate bune. Problema e că atât resursele cât și rezultatele există în niște piețe ale lor, sunt deci la rândul lor niște sisteme care au la îndemână alegeri, pe care le optimizează la rândul lor pentru a obține propria definiție a performanței. Să luăm un exemplu concret. Cea mai importantă resursă pe care o utilizează o organizație sunt membrii ei, oamenii care o compun. Din perspectiva organizației, ar fi bine ca oamenii să muncească cât mai mult și să fie plătiți cât mai puțin. Din perspectiva oamenilor însă, lucrurile stau exact invers: ei ar vrea să muncească cât mai puțin și să fie plătiți cât mai mult. Cum și organizația și membrii ei au opțiuni, se obține undeva un echilibru între puterea organizației de a alege și puterea membrilor de a alege. E un echilibru delicat și instabil care fluctuează cu oscilațiile economiei și ale pieței muncii. Nu altfel se petrec lucrurile nici pe cealaltă parte, a rezultatelor organizației. Din această perspectivă, cea mai importantă categorie care contează (poate fi surprinzător) nu sunt acționarii, ci clienții, pentru că binele tuturor e în primul rând legat de capacitatea organizației de a răspunde nevoilor lor. Aici lucrurile stau la fel. Organizația ar prefera să livreze produse sau servicii cât mai simple și necostisitoare la prețuri cât mai mari, în timp ce clienții ar vrea exact opusul: să primească produse cât mai sofisticate și de calitate la prețuri cât mai mici. La fel ca în cazul angajaților, și aici echilibrul se obține printr-un dans permanent între opțiunile cumpărătorilor și cele ale vânzătorilor, cei din urmă schimbând mereu oferta pentru a se așeza într-un loc unde cumpărătorul să aibă cât mai puține alternative. Conflicte structurale de acest tip ați

ADEVĂR SAU PROVOCARE

găsi și dacă ați investiga relația organizației cu alte tipuri de constituențe, fie de tip resurse (de exemplu furnizori) sau rezultate (de exemplu acționari). Cum ziceam, aceste conflicte sunt așa de naturale, așteptate, încât sunt luate drept inevitabile, deși nu sunt neapărat. Le vedem inevitabile pentru că le înțelegem adeseori în termeni strict tranzacționali, mono-dimensionali, ca și cum tot ce ar conta e această tranzacție bani contra efort. Dar e asta chiar adevărat? Dacă facem o analogie cu felul în care se pot rezolva conflictele inter-personale prin negociere, vom vedea că, în cazul lor, talentul negociatorilor e chiar acela de a le scoate din spațiul mono-dimensional al tranzacției în sine, de a găsi dimensiuni suplimentare asimetrice care contează pentru părți și care pot genera un fel de schimb reciproc avantajos. O negociere care se încheie pe o singură dimensiune se poate rezolva doar printr-un compromis, într-o zonă care nu e ideală pentru niciuna dintre părți, dar e acceptabilă pentru ambele. Cu alte cuvinte, o tranzacție mono-dimensională nu poate fi niciodată „win-win”, conceptul pur și simplu nu are sens, pentru că tranzacția e un joc de sumă nulă: ce e dobândit de o parte e cedat de cealaltă parte. Ăsta e și cazul organizațiilor tranzacționale descrise mai sus. Pentru a putea vorbi despre o rezolvare de tip „win-win”, e obligatoriu să avem mai multe dimensiuni de interes pentru părți, pe care ele să le negocieze, și e obligatoriu ca ele să fie asimetrice. Adică să aibă valoare mai mare pentru una dintre părți decât pentru cealaltă. Dacă aplicăm această gândire în cadrul organizațiilor, încep să apară idei și modele de organizare noi. Să începem cu angajații. Oamenii nu vin la lucru numai pentru bani. Sigur, au nevoie să fie plătiți echitabil pentru ceea ce fac, dar nu e acesta singurul lor motiv de a face ceva. Mai contează și ca munca aia să fie interesantă, să le folosească capacitățile, să învețe și să poată progresa, să le fie apreciate eforturile și progresele, să lucreze întrun mediu civilizat, să fie înconjurați de oameni cu care le face plăcere să lucreze, într-un climat de colaborare și grijă față de ceilalți. Nu în ultimul rând, contează din ce în ce mai mult să aibă o muncă cu impact, să aibă sens și semnificație, să facă ceva bun pentru cei din jur, să poată fi mândri de munca lor. La rândul lor, angajații au la îndemână și alt fel de răspuns în afară de efort, au de pildă angajament personal, inițiativă, cooperare activă, efort discreționar. Toate cele

de mai sus sunt puternic asimetrice, adică au costuri foarte mici pentru una dintre părți, uneori chiar nule, dar au impact foarte mare asupra părții celelalte. Ele constituie o monedă de schimb valoroasă, chiar dacă realizarea lor nu e chiar la îndemână, pentru că cere o abordare diferită a muncii, din ambele părți, și o cultură de organizație umanistă și constructivă. Dar cum e cu clienții? Păi și în cazul lor există dimensiuni care depășesc cadrul tranzacției produs contra bani. Oamenii mai vor și produse și servicii inovative, mereu adaptate nevoilor lor, vor furnizori care acționează cu binele și interesul lor în minte, care pot face față diferitelor situații excepționale în care viața ne pune, sau poate vor statut sau ușurință în utilizare, sau confort. Pentru toate aceste lucruri ei pot da înapoi și bani (adică să accepte un preț mai mare), dar pot da înapoi și alte lucruri importante pentru organizație dar complet necostisitoare pentru ei, cum ar fi loialitate față de marcă și furnizor sau recomandări către terți. Și în acest caz, însă, organizațiile care pot face față cel mai bine nevoilor în continuă schimbare ale clienților sunt cele care au în interior membri angajați la misiunea comună, motivați, cu grijă față de oameni, fie ei colegi sau clienți, împuterniciți să ia decizii pentru a rezolva probleme acolo unde apar, competenți și responsabili. Toate aceste lucruri cer crearea unei culturi umaniste, constructive, care întărește și susține binele comun. Din acest motiv organizațiile constructive performează mult mai bine decât cele clasice, bazate pe comandă și control, care tratează relațiile de muncă din perspectivă mai cu seamă tranzacțională. Ele performează nu doar mai bine, ci și mai consecvent bine, pe termen mediu și lung. Pentru că aceste conflicte rezultate din abordarea tranzacțională se pot rezolva doar prin forță. Și pentru că raporturile de forță sunt volatile, organizațiile de tip comandă și control pot adesea performa bine pe termen scurt, dar sunt constant mediocre pe termen lung și evoluează în cicluri de măreție și decădere, cu cea din urmă, nu rareori, catastrofală. Organizațiile constructive au mereu pârghii suplimentare la îndemână pe care să se sprijine în momentele grele și astfel fac mai ușor față crizelor și ies din ele întărite. Nu pretind deloc că e o misiune ușoară să creezi o organizație constructivă, mai ales să transformi una rigidă într-una constructivă. Dar sper cu acest articol să îi conving pe sceptici că schimbarea merită orice efort.

ADRIAN STANCIU Partener fondator și Decan la Bucharest International School of Management (BISM). Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership

| 77

KIDS MANAGEMENT

E ok să dai vrabia din mână pe cioara de pe gard de DANA ILIEȘ

Dacă ar fi să răspunzi la întrebarea: când începe educația unui copil, ce ai răspunde? Ai putea spune că în timpul sarcinii, la naștere, sau chiar puțin mai târziu, când a început să înțeleagă ce îi spui. Adevărul este însă că educația copilului începe cu 25, 30 de ani înainte ca el să se nască, și anume când s-a născut mămica lui. De ce asta? Pentru că educația mamei este adusă în felul în care ea își educă fiica/ fiul. Și ea la rândul ei a fost influențată de educația mamei ei... și tot așa. Atunci când ne gândim la noua generație de copii, putem avea o imagine a lor lipiți de dispozitive, agitați și mereu nerăbdători, sau ne putem gândi că ei ar putea fi optimiști, capabili să se descurce și să se adapteze schimbării. Poate că va fi o combinație a celor două. Dar oricare ar fi perspectiva noastră, ar trebui să considerăm întâi premisele de la care pornim. De multe ori ne surprindem judecându-i pe copiii noștri prin prisma propriei noastre experiențe din copilărie. Când eram noi copii era altfel și acest altfel este invariabil mai bun decât acum. „Copiii de azi iubesc luxul, au maniere proaste și nu respectă autoritatea. Vorbesc fără rost când ar trebui să lucreze. Își contrazic părinții, nu au răbdare să mestece, își pun picioarele pe masă și îi terorizează pe cei în vârstă”. Îți sună măcar în parte adevărat? Acest citat îi este, de fapt, atribuit lui Socrate, care vorbea despre tinerii din Atena în anul 400

78 |

BC, adică acum aproape 3000 de ani. Oare este lumea la fel ca acum 3000 de ani, sau percepția noastră nu s-a schimbat în ritmul în care s-a schimbat lumea? Obiectivul nostru ar trebui să fie să-i pregătim pe copiii noștri pentru lumea în care vor trăi ei, nu pentru cea în care am trăit noi. Cum facem asta? Primul pas ar fi să încercăm să înțelegem înainte de a ne face înțeleși. Cu siguranță alegerile și acțiunile pe care le facem în relație cu copiii noștri sunt cele mai bune la care ne putem gândi în acest moment, cu datele pe care le avem la îndemână în acest moment. În loc să ne învinovățim când rezultatele pe care le obținem nu sunt cele așteptate, ar trebui să ne gândim cum să schimbăm datele de pornire.

Baby boomers, X și Y Fiecare generație este influențată de generația anterioară și atunci când înțelegem diferențele dintre generații, vom putea să renunțăm la tendința de a generaliza, și îi vom putea înțelege mai bine pe cei care au avut în anii de formare o experiență de viață diferită de experiența noastră. Generația constructorilor, cei născuți între 1925 și 1945 sunt cei care au îndurat cele mai multe dificultăți aduse de cele două războaie mondiale. Sunt cei care au reconstruit satele și orașele distruse de război. Pentru ei, singurul ecran disponibil era cel de la cinematograf. Părinții acestei

generații erau autoritari și copiii munceau cot la cot cu ei pentru a acoperi necesitățile casei. Treptat, viața lor s-a ușurat odată cu evoluția tehnologiei, care le-a adus în case mașini de spălat, frigidere și televizoare. Generația „baby boomers” sunt copiii constructorilor, care s-au născut între 1946 și 1964. Cei din această generație ascultau muzică pe discuri de vinil la început, și apoi pe casete audio. Își petreceau timpul privind la televizor în alb și negru. Totuși, ei, spre deosebire de constructori, au avut o copilărie mai lipsită de griji, cu mult timp petrecut afară la joacă. Vine apoi Generația X, cei născuți între 1965 și 1979. Ei au trăit într-o lume în care adulții trăiau în lumea lor de adulți și copiii trăiau în lumea lor de copii. Aceste lumi nu se prea intersectau una cu alta. Copiii din această generație, supranumită generația cu cheia la gât, au avut mai multă libertate și au fost mai independenți în relația cu părinții. Dacă este să povestesc din experiența mea, ca parte a acestei generații, îmi amintesc foarte clar cum veneam de la școală, găseam cheia sub preș și sticlele de lapte lăsate la ușă de o femeie care ne aducea lapte o dată pe săptămână. Chiar dacă am trăit aproape toți anii de formare în comunism, puteam asculta muzica anilor pe casete de contrabandă și ne adunam seara în fața blocului în grup ca să ascultăm cenaclul Flacăra. Părinții din această generație, deși au fost formați într-o eră a autorității și ierarhiei, au migrat înspre un

KIDS MANAGEMENT

stil participativ de leadership, în care au menținut un echilibru între job și familie. Ei au coordonat mai degrabă decât să dicteze. Generația Y, milenialii cum li se mai spune sunt cei născuți între 1980 și 1994. Este o perioadă de mari schimbări, care ne-a adus primele computere și internetul dar și căderea comunismului. Deschiderea care s-a produs pentru copiii din această generație, chiar în anii lor de formare, a fost una extraordinară. Îmi aduc aminte momentul în care a apărut în casa noastră primul computer. Spre deosebire de ce se întâmplă astăzi, computerul stătea întrun spațiu comun, și la el avea acces toată familia. Nu exista această îngrijorare legată de timpul petrecut în fața ecranelor, nu existau aplicații de control parental. Copiii din această generație au trăit vremuri de înflorire economică, ei au crescut împreună cu tehnologia și au experimentat evoluția de la primele computere la telefoanele mobile inteligente. Este o generație interesată de educație și de avansarea în carieră. Părinții din generația Y sunt foarte informați și implicați în viața copiilor lor.

Z și Alpha Generația Z este cea a copiilor născuți între anii 1995 și 2009. Ei sunt aceia care și-au trăit anii de formare în secolul 21, dominat de social media și digitalizare. Ei nu au folosit niciodată un dicționar, cartea de telefon sau pagini aurii. Eu mă uit cu uimire la fetița mea cea mică, din Generația Z, care în câteva clickuri descoperă orice despre orice pe telefonul ei. De multe ori mi se întâmplă să o întreb pe ea după ce eu depun eforturi considerabile să descopăr singură un lucru. Generația Alpha sunt copiii născuți după anul 2010. Ei au trăit într-o eră în care ecranul de sticlă este asociat cu interacțiunea și comunicarea. Copiii din generația Alpha au urmărit videoclipuri pe YouTube înainte să știe să citească povești. Accesul acesta la tehnologie îi face să fie mult mai expuși la influențe din exterior decât au fost cei din generațiile anterioare. Acum foarte mulți copii sunt fascinați de lumea aceasta a streamerilor, YouTuberilor și influencerilor și multora li se pare că succesul este ceva ușor de atins. Pe de altă parte, părinții copiilor

DANA ILIEȘ, Life coach și Mentor pentru copii și adolescenți, metoda SoulKids Singapore, co-fondatoarea programului de educație nonformală Educație cu Rost din generația Alpha, cei din generația Y, sunt niște părinți implicați care vor să structureze programul copiilor astfel ca ei să nu fie luați pe sus de tehnologie. Piața aplicațiilor de control parental al ecranelor a explodat. Cea mai mare luptă pe care o văd eu astăzi între copiii din generația Alpha și părinții lor este legată de acest timp petrecut în fața ecranelor.

Schimbări masive și rapide Pandemia de COVID a venit să accentueze și mai mult ponderea ecranelor în viața noastră, astfel că acum este mult mai greu să revenim la situația de dinaintea COVID, în care învățarea online nu exista ca posibilitate în viața copiilor, după cum munca remote nu era o normă în viața părinților. Părinții acestei generații de copii întâmpină provocări extraordinare date de incertitudinea adusă de schimbările masive și rapide pe care le trăim cu toții. Dacă noi cei din generațiile anterioare ne făceam planuri de viitor și puteam să prevedem pe termen mai lung ce se va întâmpla, pentru tinerii și copiii din ziua de azi situația este întoarsă pe dos. Astăzi viitorul vine peste ei năvalnic și plin de

neprevăzut. Aproape nimic nu mai este previzibil. Forumul economic mondial prevede că 65% din copiii care intră acum în sistemul de învățământ vor lucra în joburi cu totul noi, care nu există încă. Mai mult decât atât, dacă pentru noi stabilitatea jobului era destul de mare, pentru ei nu va mai fi așa. Copiii de azi vor fi nevoiți să o ia de la început și să se reinventeze într-un job cu totul nou la fiecare câțiva ani. Cel mai posibil va fi ca ei nici să nu mai aibă un job în contextul în care înțelegem noi că este un job. Adică să lucreze de la 9 la 5 într-un birou. Ei vor fi mult mai mobili. Digitalizarea a eliminat granițele, iar dacă în trecut noi eram legați de un anume loc, de o companie, acum nu mai este deloc așa. Fetița mea cea mică, generația Z, lucrează de acasă pentru o companie din Londra și în timpul liber creează aplicații pentru telefon pe care le vinde în toată lumea, iar fetița cea mare, generația Y, lucrează tot de acasă pentru o companie de streaming din America. Dacă oportunitățile sunt acum globale, la fel și competiția este acum globală.

Abilități transferabile Așadar, cum să pregătești un copil pentru un viitor pe care nu îl poți prevedea, într-o lume globalizată? Răspunsul aici este să-i ajutăm să dobândească abilități transferabile în mai multe domenii de activitate. Aceste abilități care acoperă o paletă mai largă de domenii sunt: capacitatea de a colabora și de a lucra în echipă, empatie, capacitatea de a rezolva probleme, Leadership, capacitatea de a comunica eficient, creativitatea, gestionarea timpului, gândirea critică, reziliența și flexibilitatea. Mai presus de toate însă, ar trebui să le cultivăm dorința de cunoaștere, curiozitatea și capacitatea de a învăța repede lucruri noi. Copiii noștri trebuie să fie pregătiți oricând să se reinventeze și să o ia de la capăt într-un domeniu complet nou. Iată de ce zicala clasică: Nu da vrabia din mână pe cioara de pe gard, ar trebui întoarsă pe dos, și copiii noștri să știe că este ok să facă exact invers: adică să poată să identifice oportunități și să învețe foarte repede să le fructifice. | 79

SELF TRANSFORMATION

Cu ochii pe trecut și gândul către viitor

La poarta Anului Nou de GEORGETA DENDRINO

Vreme trece, vreme vine, Toate‑s vechi și nouă toate; Ce e rău și ce e bine Tu te‑ntreabă și socoate; Nu spera și nu ai teamă, Ce e val ca valul trece; De te‑ndeamnă, de te cheamă, Tu rămâi la toate rece. (Glossă, Mihai Eminescu) Este final de an și, așa cum probabil cei mai mulți dintre noi avem obiceiul, analizăm ce a fost și ne uităm către ce ar putea fi. Decembrie este o lună în care suntem precum zeul Ianus. Ianus a fost una dintre cele mai vechi divinități din mitologia romană. După moartea sa, acesta era înfățișat cu două fețe opuse: una privea înainte, cealaltă, înapoi. Era zeul ușii, al sărbătorilor și riturilor de trecere și al fenomenelor de tranziție.

80 |

guvernează continentele, țările, scăderea Cu o față întoarsă către trecut și una privind către viitor, analizăm, proiectăm, puterii de cumpărare, existența în mediul facem planuri personale și profesionale, de lucru a unor generații atât de diferite, în companiile unde suntem. cu nevoi atât de diferite, fac ca acuratețea Contextul în care operăm este însă predicțiilor să nu fie cea mai bună. unul destul de provocator, incert, Se vorbește despre BANI, un termen volatil, uneori halucinant („a halucina” ce înlocuiește VUCA (sau D‑VUCA‑D). a fost desemnat cuvântul anului 2023, Acronimul folosit până recent venea de după ce termenul a obţinut o definiţie la: Disruption – Volatility – Uncertainty suplimentară legată de producerea de – Complexity – Ambiguity – Diversity. informaţie falsă de către inteligenţa artificială (AI)). O lume din ce în ce mai haotică Experții și cercetătorii fac eforturi de BANI este un termen introdus de futuristul american Jamais Cascio în desțelenire a teritoriilor incerte ale lumii contemporane. Pandemia, mișcările eseul „Facing the Age of Chaos” și descrie ‘work from home’ sau ‘from anywhere’, realitatea într‑o lume din ce în ce mai ‘quiet quitting’, eforturile companiilor haotică, un fel de Vuca pe steroizi. Acronimul este compus din: de a asigura diversitate și incluziune, războiul din Ucraina, apoi războiul dintre Brittle (fragil) ‑ Fragilitatea merge Israel și Gaza, încălzirea globală și efectele dincolo de volatilitate; ea se referă la probabilitatea unor șocuri bruște, sale, erodarea încrederii în instituțiile ce

SELF TRANSFORMATION

neașteptate, distrugerea unui sistem aparent stabil, ce poate avea efecte de domino. Anxious (anxios) ‑ Fragilitatea vine cu sentimente de neputință, teamă, rigiditate; fake news, intențiile de a răspândi anume informații pentru a speria lumea, duc la creșterea anxietății. Non‑linear (ne‑liniară) ‑ Ne‑liniaritatea înseamnă imprevizibilitate, variabilitate. Nu mai vorbim de cauză și efect, cel puțin acest tip de mecanism nu mai este ușor vizibil. Nu mai putem spune că o anume acțiune este bună sau rea pe termen scurt. O decizie ce poate părea legitimă imediat se poate dovedi pe termen lung cu efecte total nepotrivite și nedorite. Este suficient să ne uităm în domeniul geopolitic, la deciziile luate în ultimii 15 ani la nivel global, ca să ne dăm seama că devine dificil să spunem imediat ce impact vor avea demersurile pe termen lung. Mă refer la războaie, invazii ce poate că păreau la un moment dat într‑un fel și s‑au dovedit cu totul altfel peste timp. Incomprehensible (de neînțeles) ‑ Cât de mult poate înțelege mintea umană? Complexitatea, multitudinea de informații, de evenimente, fac să fie dificil pentru mintea omului să găsească o cale justă, să se țină în echilibru, să găsească sens, să fie la curent continuu. FOMO (fear of missing out ‑ teama de a pierde, rata ceva) poate pune stăpânire pe mintea indivizilor, lucru ce, desigur, duce la creșterea anxietății.

Zappos: îmbunătățire personală cu 1% în fiecare zi. Iată în ce constă acest principiu: dacă la 1 ianuarie ai 100 de dolari și, în fiecare zi, adaugi 1% la suma din ziua anterioară, la finalul anului vei avea aproape 3800 de dolari. Cineva mai critic va spune că e imposibil în zona dezvoltării individuale. Posibil ca la un moment dat ne mai oprim. Posibil că nu creștem atât de mult într‑un an. Dar mai bine ne oprim la jumătatea drumului și reluăm la un moment dat decât să nu începem deloc. Necesitatea de a fi relevant pe piața muncii. Companiile angajează oameni mai tineri. Dacă ai trecut de 45 de ani, va fi greu să găsești un job. Studiile arată că între o persoană cu 20 de ani de experiență și una cu 6 ani de experiență, majoritatea companiilor alege candidatul din urmă. De ce? Poate flexibilitate și adaptabilitate mai mari, așteptări salariale diferite, deschidere mai mare către învățare, relevanță mai mare, în special în contextul digitalizării companiilor. Cultivarea relațiilor cu ceilalți. Amintesc de cel mai lung studiu făcut la Harvard legat de ce îi face pe oameni fericiți. Pe locul întâi se află calitatea relațiilor cu cei din jur. Mediul de lucru hibrid sau chiar numai online nu ajută deloc în acest sens. Așadar, un grad mare de intenționalitate în acest sens ajută.

Ce e de făcut?

Să investească permanent în dezvoltarea oamenilor, de la individual contributors până la top management. Managerii, la toate nivelurile, trebuie susținuți în această dezvoltare. Nu poți crește productivitatea, cifra de afaceri, profitabilitatea, venitul per angajat sau alți indicatori de performanță dacă nu ești tu relevant, dacă nu ești în continuă căutare, dezvoltare, dacă nu devii asemenea șarpelui care lasă în urmă pielea tocită, și își crește alta nouă, cu care să facă față vieții. Unele abilități e nevoie să fie ajustate. Aș adăuga un bemol aici: ne adaptăm, învățăm lucruri noi, ne adaugăm competențe, dar valorile, etica,

Iată câteva idei, câteva puncte de plecare. Ca individ: Dezvoltarea gândirii critice Aceasta ajută la verif icarea, multiplicarea și apoi selectarea mai atentă a surselor de informații. Este important să ne întrebăm ce scopuri au cei care transmit anumite informații, care este ‘De Ce‑ul lor?’ Educație continuă ‑ nu poți să‑ți dezvolți gândirea critică dacă nu te educi în permanență. Vă reamintesc un principiu din cartea lui Tony Hsieh, fondatorul companiei

GEORGETA DENDRINO este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN România

Ce ar putea face companiile

| 81

SELF TRANSFORMATION

principiile, e nevoie să fie nenegociabile. al existenței lor, așa cum îl numea Să investească în digitalizare. Kirkegaard; rămâne de văzut care vor fi Iată o tendință care va crește, nu ne nevoile lor atunci când vor trece în stadiul putem opune. Există fonduri europene etic, când vor avea responsabilități nu în acest sens. Este uimitor cât de puține doar față de ei înșiși ci și față de o altă companii în România sunt deschise însă la aceste subiecte. Poate o direcție la fel de relevantă aici ar fi educația digitală. Poate veți spune că generațiile care intră acum pe piața muncii nu au nevoie de asta, deoarece s‑au născut în mijlocul revoluției tehnologice. Dar să nu uităm că în acest moment coexistă mai multe generații persoană, cu care formează un cuplu, cu expunere și know‑how digital foarte eventual față de copil /copii. diferite și media alfabetizării digitale la În același timp, este bine ca organizațiile nivelul țării noastre este încă destul de să țină cont și de nevoile generației X, care scăzută. reprezintă un procent mare din forța de Să aibă sau să dezvolte exercițiul de muncă și care, peste 10 ani, se va gândi a gândi și regândi strategic. la pensie, la cum să rămână relevanți Nu mai știu ce general spunea că nicio în contextul creșterii speranței de viață, strategie nu rezistă primei lovituri de a scăderii capacității guvernului a de tun. E important să ne facem o strategie, furniza pensii pentru un număr mare dar este vital ca oamenii care sunt de oameni. Legat de acest subiect, auzeam responsabili de a face strategia și de a deunăzi la tv un economist care spunea că o implementa să gândească strategic. „România îmbătrânește mai rapid decât se îmbogățește”. Aceasta înseamnă că după ce s‑au gândit Inițiative de mentorat. la ce și cum vor face în anul ce vine, dacă va fi nevoie, dacă o vor cere condițiile Companiile ar putea să se gândească la geopolitice, socio‑economice, să se cum pot introduce inițiative de mentorat, răzgândească și să se adapteze, să caute astfel încât, cei cu multă experiență să îi alte moduri de a‑și atinge obiectivele. poată susține pe cei tineri să devină cât Să aibă o politică adaptată pe tema mai buni repede. În Europa de Vest și diversității și incluziunii. în USA există numeroase inițiative în Mă refer aici la diversitate în toate companii prin care oameni aproape de aspectele sale: de gen, rasă, vârstă, mod pensie sau după, au fost invitați să fie de gândire. mentori pentru angajații care au vrut Să luăm exemplul diversității să intre într‑un astfel de program de generaționale. dezvoltare. Știu exemplul unei firme mari Se vorbește mult despre provocările din domeniul FMCG care a implementat aduse angajatorilor de generația Z. un astfel de program în mai multe țări dezvoltate; nu a reușit încă în țările mai Tinerii aceștia vor program flexibil, timp pentru multe alte activități pe lângă job, puțin dezvoltate, precum România. Să flexibilitatea programului și a locului de țină de mentalitate? Sau de educație și unde lucrează, vor să știe că angajatorul atitudinea față de educație? De modul respectă mediul, diversitatea. Desigur, de gândire desuet conform căruia după facultate nu mai învățăm? vorbim despre oameni în stadiul estetic

Dincolo de toate acestea... Am o urare pentru fiecare individ și fiecare companie, o urare pe care am auzit‑o la persoanele foarte în vârstă din cartier și din bloc: „Sănătate!” Vai, cât mă enerva această urare! Mi se părea că poți ura altceva, iubire, bani, fericire, oxitocină multă, dar sănătatea e pentru vârsta a treia. Îți dai seama că este ceea ce contează cel mai mult abia atunci când nu o mai ai și realizezi că orice altceva e posibil dacă te faci bine. Așadar, SĂNĂTATE pentru fiecare companie: Sănătatea fizică și mintală a oamenilor. Sănătatea financiară ‑ ceea ce înseamnă profitabilitatea dorită. Sănătatea (minții și valorilor) mai marilor țării și ai lumii, ca să găsească scopuri mai presus de ei înșiși, să se respecte între ei, să vadă dincolo de ochelarii de cal pe care puterea absolută îi pune, chiar până la orbire. Să fie vocali când vine vorba de legi în țară; legile au un impact major în atragerea investitorilor. Legile și stimulentele fiscale pot influența schimbarea unor mentalități legate de cum ne pregătim viitorul din punct de vedere financiar, cum ne tratăm oamenii în vârstă, cum ne raportăm la muncă iar toate acestea au impact asupra companiilor. Sănătatea relațională a angajaților, la toate nivelurile. Îmi doresc o lume în care încrederea oamenilor să fie mai mare, asumarea greșelilor, iertarea (cine nu a greșit niciodată să dea primul cu pietre) să fie obiceiuri sănătoase, onestitatea să fie o condiție sine qua non. Și, desigur, sănătate în gândire, atât pentru companii cât și pentru indivizi, pentru că o gândire critică mereu exersată este un atu imbatabil. Tu rămâi la toate rece, De te‑ndeamnă, de te cheamă; Ce e val, ca valul trece, Nu spera şi nu ai teamă; Te întreabă şi socoate Ce e rău şi ce e bine; Toate‑s vechi şi nouă toate: Vreme trece, vreme vine.

„Companiile ar putea să se gândească la cum pot introduce inițiative de mentorat, astfel încât, cei cu multă experiență să îi poată susține pe cei tineri să devină cât mai buni repede.”

82 |