Revista CARIERE 281 - preview

20 ANI

Jurnal de leadership

Decembrie 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 281 I 30 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

CULTURA DE ORGANIZAȚIE IULIANA STAN Human Synergistics

România organizațională este matură și occidentală „Dintr‑o țară care aștepta să fie salvată, ne‑am transformat într‑un nucleu de leadership și bună practică globală”

EDITORIAL

s

După 20 de ani

Scriu aceste rânduri încă sub imperiul serii trecute. Încă îmi stăruie în minte ropotele de aplauze, încă retrăiesc emoțiile mele infinit multiplicate de emoțiile nominalizaților, încă văd uimirea și fericirea din ochii câștigătorilor. Și da, chiar și după atâtea ore, încă văd o mulțime de zâmbete, de oameni frumoși, care trăiesc din plin bucuria de a fi împreună.

Gala Premiilor Revistei CARIERE 20 de ani a fost o seară supraîncărcată sufletește dar extraordinară pentru noi! Ne‑a făcut plăcere să vă fim gazde, ne simțim onorați că ne‑ați fost oaspeți și, recunosc, suntem

mândri că am sărbătorit cei 20 de ani de la prima apariție editorială într‑o sală atât de mare și totuși arhiplină.

20 de ani... În clepsidra timpului, înseamnă o fărâmă. Pentru o publicație însă, 20 de ani înseamnă enorm.

Amintiți‑vă doar că, acum 20 de ani, calculatoarele, telefoanele mobile ori internetul erau un lux și o înțelegeți de ce, astăzi, privind în urmă, ca jurnalist, consider că acești 20 de ani valorează cât o viață. Una în permanență contra cronometru, dar atât de plină cu de toate, încât aș putea să vă povestesc despre ea încă 20 de ani de acum încolo.

Nu a fost ușor! Fiecare criză din aceste două decenii a îngenunchiat multe publicații. Au rezistat doar cele care au reușit să strângă în jurul lor comunități solide, sănătoase, cu aceeași misiune și același set de valori. Iar Revista CARIERE asta a făcut de‑a lungul timpului: și‑a construit și consolidat o reputație trainică, rezistentă în fața vremii și vremurilor, s‑a înconjurat întotdeauna de oameni speciali, profesioniști desăvârșiți, și a fost avidă după povești de succes, pe care încontinuu le‑a căutat, le‑a descoperit și le‑a dat mai departe cu singur scop: să fie model, să fie reper, să inspire!

Felicitări actuali și foști colegi! Noi toți, deopotrivă, am construit, cărămidă cu cărămidă, întregul edificiu CARIERE. Mulțumim tuturor partenerilor, colaboratorilor și contribuitorilor, adevărate piese de rezistență în toată această construcție frumoasă numită CARIERE. Mulțumim cititorilor, cel mai prețios liant care a dat valoare muncii și colaborărilor noastre.

Tuturor, la sfârșitul celui de al 20-lea an de existență în piața media și începutul celui de al 21-lea, în care ne-am luat angajamentul să RESCRIEM VIITORUL, vă urăm La mulți ani!

Vă dorim inspirație și spor în tot ceea ce faceți!

Sărbători fericite!

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3

SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

41. DREPTUL MUNCII

După 20 de ani

Teodora Gogu: Devotament. Implicare.

Angajament – O reflectare juridică –

6. ORGANIZATIONAL CULTURE

44. BUSINESS EXCELLENCE

Iuliana Stan: România organizațională este matură și occidentală

Răzvan Predica: Un lider devotat își inspiră și ghidează echipa spre succes, chiar și prin ape învolburate

10. FUTURE LEADERSHIP

Dr. Claudia Oanea: A motiva înseamnă să nu cenzurezi, să nu intimidezi, să lași oamenii să fie creativi

47. ORGANIZATIONAL HEALTH

Ana Maria Petcu: „Este important să știm cum să vorbim colegilor dacă vrem să ne asculte și cum să‑i ascultăm pentru ca ei să ne vorbească”

13. WORK LIFE CHOICES

Dan Lungu, scriitorul care a dat o nouă dimensiune succesului

50. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION

22. DOSAR SPECIAL

Austrotherm, poziție tot mai solidă pe piața de materiale termoizolante din România

52. ORGANIZATIONAL HEALTH

24. COVER STORY

Georgiana Andrei: 38% dintre români se declară afectați de epuizarea generată de locul de muncă

Devotament. Implicare.

Angajament. Al doilea bilanț

34. LEADERSHIP 10

54. SWEET BUSINESS

Cosmina Marinescu: Susținem o cultură a dialogului deschis și a mentoratului. Pășim mereu împreună!

ZORA, produse artizanale făcute ca în bucătăria mamei!

37. BUSINESS ANNIVERSARY

57. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Madi Rădulescu: Devotamentul se câștigă om cu om, nu este nicidecum o noțiune abstractă

Diana Bera: 100 de ani de bune practici și mâncare curată ca în vremurile bune

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

4|

Ionuț Tarcea: X by Ascendis.

Scurt tratat de inovație

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR Mirabela ANGHEL

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Adriana COBLISAN

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

EDITOR Marilena ISPAS

marilena.ispas@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Laura LUȚĂ Laura.luta@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero

mirabela.anghel@cariereonline.ro redactia@cariereonline.ro

59. CHANGE LEADERSHIP

Georgeta Dendrino: Implicarea la job, încotro?

62. LEADERSHIP STRATEGIC

Lavinia Rașcă: Quiet quitting ... sau cum să nu îți dai sufletul la muncă

64. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Lavinia Țânculescu‑Popa: Kennedy s-ar răzgândi

66. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Camelia Truța: Ce cunoaștem despre implicarea în muncă a angajaților din perspectiva psihologiei organizaționale?

68. CUSTOMER DEVOTION

Elena Călin: Devotamentul în afaceri

70. ADEVĂR SAU PROVOCARE Adrian Stanciu: Pedepse și comportamente

72. ANIVERSARE

Gala Cariere: 20 de ani, o poveste extraordinară despre oameni speciali

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro.

Revista apare bimestrial.

ORGANIZATIONAL CULTURE

IULIANA STAN

„Dintr‑o țară care aștepta să fie salvată, ne‑am transformat într‑un nucleu de leadership și bună practică globală”

h

România organizațională este matură și occidentală

Human Synergistics România a finalizat, recent, una dintre cele mai ample cercetări privind cultura de organizație.

O veritabilă radiografie a modului în care funcționează astăzi organizațiile din România, aceasta a urmărit simultan trei arii de interes: 1. Cum sunt organizațiile din România și cum spun angajații că este cultura organizațiilor în care lucrează?; 2. Cum și‑ar dori angajații, în mod ideal, să fie locul lor de muncă? și 3. Ce doresc liderii și cum își fac cunoscută filozofia de conducere? Cercetarea a fost lansată în 2021 și finalizată în 2022, deci după încheierea perioadei dificile de criză sanitară.

Despre cele mai importante schimbări produse în mediul organizațional și impactul lor asupra oamenilor, climatului și modelelor de conducere am stat de vorbă cu Iuliana Stan, sociolog, consultant de cultură organizațională, Managing Partner Human Synergistics România. Pentru o mai bună înțelegere a modului în care organizațiile au evoluat în ultimii ani, Iuliana va prezenta concluziile acestei cercetări comparativ cu rezultatele a încă două studii efectuate de Human Synergistics în 2008‑2009 și 2016. Vorbim de aproape 3.000 de oameni, din peste 130 de organizații, în ultima cercetare, iar în cercetarea din 2008 au fost implicate peste 150 de organizații și peste 1400 de oameni, așadar numărul celor implicați, oameni sau organizații, este unul impresionant, greu de egalat

6|

de FLORENTINA CARAIMAN de alte cercetări. Vom avea, astfel, un RMN organizațional clar, extrem de important pentru actuala etapă pe care o traversează piața muncii, respectiv un mediu de business tot mai dinamic și un univers valoric eminamente schimbător.

Spui deseori că, pentru o companie, diagnoza de cultura organizațională e ca un RMN. Cum arată, așadar, RMN ‑ul organizațiilor, astăzi, după aproape 3 ani dificili de transformări fundamentale și aproape 13 de la prima cercetare?

Organizațiile din România sunt într‑o continuă evoluție, în foarte bine. Veștile sunt bune și sunt rezultatul unei munci consistente făcute de‑a lungul timpului deopotrivă de oamenii de HR și de cei care conduc organizații. Desigur, voi detalia imediat.

Aș vrea ca înainte să vorbim despre datele din cercetare să aduc câteva precizări și clarificări despre cercetările pe care le‑am realizat în 2008‑2009, 2016, 2021‑2022. Întâi de toate, nu vorbim despre sondaje de opinie, ci vorbim despre cercetări care au metodologie sociologică de cercetare în spate, mai mult, au aceeași metodologie folosită de peste 50 de ani în țările anglo‑saxone.

Deci, noi, organizațiile din România, cu aceste țări ne comparăm în primul rând. În al doilea rând, reprezentativitatea poate fi un subiect delicat, deoarece toate organizațiile înscrise în cercetare s‑au autopropus. Am avut mai multe

canale în care am promovat cercetarea și am acceptat toate organizațiile care au dorit să participe la cercetare. Astfel, așa cum am spus de la bun început, această cercetare este o cercetare ‘în bulă’. Ne interesează cum este percepută cultura de organizație în organizațiile preocupate de acest subiect. Dacă am fi dorit să avem o reprezentativitate generală, atunci am fi obținut și niște rezultate generale cu care ar fi fost foarte greu să ne identificăm. Cei interesați de subiect ar fi fost dezamăgiți, probabil, cei neinteresați nu ar fi înțeles mare lucru, iar beneficiile unei astfel de cercetări sunt imense pentru cei care chiar au un interes pentru cultura organizației lor. În continuare voi folosi sintagma România organizațională de câte ori mă voi referi la cultura organizațiilor din România sau la datele din cercetare, cu mențiunea că am în vedere organizațiile preocupate de acest subiect, indiferent de calitatea culturii lor de organizație.

Tema ‘cultură de organizație’ a apărut în țara noastră ca preocupare la începutul anilor 2000. Prima noastră cercetare a fost realizată în anul 2008, ușor înainte de a resimți impactul crizei financiare care a urmat. Cercetarea de acum, cea lansată în 2021 și finalizată în 2022, a fost realizată după încheierea perioadei grele de criză sanitară din timpul pandemiei de coronavirus. Astfel, avem o înțelegere a României organizaționale și a modului în care aceasta a evoluat de‑a lungul a două

ORGANIZATIONAL CULTURE

crize majore și a unei perioade, cea dintre cele două crize, de redresare și de evoluție.

Revenind la întrebare, dacă la începutul anilor 2000 așteptam direcții de la vreun headquarter din străinătate, dacă erai considerat prost dacă nu aveai dreptate sau dacă nu aveai ultimul cuvânt într‑o discuție, dacă nu câștigai toate concursurile de vânzări propuse de corporație, dacă nu plecai primul de la semafor când se făcea culoarea verde, am ajuns ca în anul 2022 să uităm complet de aceste lucruri, pentru că ele nu se mai regăsesc pe nicăieri în datele de acum și am ajuns să fim, organizație cu organizație, o țară care propune și exportă bune practici la nivel global, cel puțin în domeniul hi‑tech, dar și în practicile de management. Dintr‑o Românie organizațională plină de entuziasm a anilor 2000, am ajuns o Românie organizațională matură, care este un reper pentru alte țări. Oamenii de HR știu care este calitatea proiectelor pe care le‑au propus de‑a lungul anilor și știu cât de complicat le‑a fost demersul de a face ceva nou în România și au văzut cât de diferit este dacă cer înainte aprobări la vreun headquarter sau dacă, mai întâi, fac proiectele și le prezintă ulterior la headquarter. În cazul companiilor antreprenoriale, dacă în 2008 erau foarte la început și au participat la cercetarea de atunci mai degrabă firme mici, de familie (cum le numeam atunci), în cercetarea de acum sunt companiile antreprenoriale, mici sau mari, cu nimic mai prejos acum decât corporațiile, cu brand de angajator solid.

Poate cea mai bună veste din această cercetare este occidentalizarea României organizaționale. Noi, Românii, am fost mereu outliers în majoritatea cercetărilor care au încercat să pună etichete în zona valorilor, a tipului de cultură națională, de aspirații. Am fost mereu greu de încadrat undeva sau, dacă am fost, a fost ușor de contestat eticheta pe care am primit‑o pentru că nu ne‑am regăsit în ea. Cercetarea de acum vine cu o claritate excepțională asupra aspirațiilor pe care le au oamenii din organizații. Cu atât mai clar este acest fapt cu cât lucrurile nu stăteau la fel în 2009. Dacă în 2009 aspirațiile oamenilor erau unele defensive, care valorizau întrecerea (competiția), manifestările de forță, obediența, așteptările oamenilor din organizații au evoluat și sunt perfect aliniate cu cele ale angajaților din țările occidentale: se uită la viitor, la colaborare, la un bine comun mai relevant decât binele

IULIANA STAN Human Synergistics România

|7

ORGANIZATIONAL CULTURE

DATE DIN ROMÂNIA. Cultura FXUHQWÅ De unde am pornit: Prima cercetare naĥionaOÅ

STIL

GAP

Cercetare naĥLRQDOÅ

1 Organizaĥii

8PDQLVW QF

51

69

18%

N=1315 / 132 organizaĥii

$ILOLHUH

52

73

21%

Aprobator

50

46

- 4%

&RQYHQĥLRQDO

78

57

- 21%

'HSHQGHQW

76

43

- 33%

(YLWDUH

55

44

- 11%

2SR]LĥLH

80

64

- 16%

Putere

78

53

- 25%

&RPSHWLWLY

90

71

- 19%

3HUIHFĥLRQLVW

60

44

- 16%

Rezultat

70

70

#

Autodezvoltare

85

90

5%

individual. Precizez că acum mă refer la aspirații, nu la cum se întâmplă deja lucrurile. Este vital ca și aspirațiile să fie unele constructive pentru că ceea ce ne dorim predominant are o șansă mult mai mare de realizare. Dacă aspirațiile ar fi unele defensive, cum au fost în 2009, favorizate de culturi de organizație defensive, preocuparea oamenilor ar fi mai degrabă să se securizeze. Dorești ceva defensiv, de exemplu să nu fii considerat prost de ceilalți, îți vei pune toată energia în a demonstra că nu ești prost, nicidecum în a‑ți cultiva inteligența și valoarea și de a te bucura de beneficiile interacțiunilor cu ceilalți.

România organizațională de acum este matură, cu mentalitate constructivă, în care oamenii sunt valorizați în mod egal cu treburile care sunt de făcut.

Mai mult, România organizațională este mai occidentală decât occidentul organizațional. Știu că sună bombastic, dar, cei care citiți acum și care conduceți organizații, uitați‑vă la dumneavoastră și în contextul colegilor și al interacțiunilor pe care le aveți cu colegi din alte țări și va fi mai evident ce spun. Mai mult, acum, susținem cu date oricare dintre aceste afirmații. România organizațională a demonstrat că se adaptează provocărilor și cerințelor actuale, oricare ar fi acestea, cu o viteză mult mai mare decât viteza de evoluție globală. Dintr‑o țară care aștepta să fie salvată, România organizațională s‑a transformat într‑un nucleu de leadership, de competență și de bună practică globală.

Dacă ni se pune cu ușurință eticheta de 8|

țară balcanică și noi încercăm totuși să ne scuzăm invocând trăsăturile latine, cred că este o veste bună să știm că, în mediul organizațional, nu suntem nici latini, nici balcanici, ci suntem occidentali. Sigur, nu este valabil pentru toată România, dar toate țările lumii sunt duse înainte de bule și nuclee mici de oameni. Iar în România există o bulă organizațională occidentală bine conturată care trage alte bule după ea. Încet și sigur, organizație cu organizație, România și‑a depășit condiția și își asumă un rol de lider global în cât mai multe bule.

Dintre toți indicii pe care i‑ați măsurat, ce comportamente și impactul lor asupra organizațiilor te‑au luat efectiv pe nepregătite – pur și simplu nu îți imaginai că lucrurile ar putea ajunge la acest nivel?

Această occidentalizare a organizațiilor m‑a surprins, am fost prima care am zis că este prea bombastic și too‑good‑to‑be true. Evident, am dublat verificarea datelor. Dar 3000 de oameni din 132 de organizații nu este un număr de care să nu ținem cont, oricâte raționalizări și explicații am găsi. Concret, pe tot spectrul de comportamente defensive România a înregistrat scăderi mai mult decât semnificative, iar pe tot spectrul de comportamente constructive, progresele au fost la fel de reprezentative. Sunt însă două dimensiuni care nu s‑au ‘mișcat’ deloc, și, recunosc, mă așteptam să văd schimbări: una este orientarea spre Rezultat, care măsoară comportamente asociate îndeplinirii unui scop, cealaltă dimensiune este un indicator care se

numește Job Design și care are în vedere modul cum oamenii își înțeleg munca.

Această nemișcare este un fenomen extrem de interesant, însă fix în lipsa de variație a datelor. Ca să mă exprim simplu, este un mușchi util dar complet neantrenat, sau un organ despre care nu știm prea mare lucru dar are un rol destul de important. Dacă toate dimensiunile la care ne tot uităm au înregistrat schimbări, iar acestea două nu au înregistrat, aceasta ne‑a atras atenția. Despre ce este vorba cu acești indicatori? Orientarea spre Rezultat este despre sentimentul de realizare sau de reușită, este ceva profund în sine, nu este despre a avea sau a nu avea rezultate, adică nu propune o metrică cantitativă, ci una calitativă. Simt oamenii că prin efortul lor individual fac diferența? Simt oamenii că este relevant ceea ce fac ei? Au oamenii o gândire de tip cauză ‑ efect sau de tip problem ‑ solving? Aici va fi de lucru în anii următori, acest tip de mentalitate trebuie antrenată și acest antrenament va produce următorul shift major la nivel de societate. Primul shift a fost abandonarea gândirii de tip competitiv, spiritul acesta că trebuie să fii primul cu orice preț și că nu există nimic mai rău pe lume decât să nu câștigi. Partea foarte bună acum este că toate veștile din cercetare vin pe un fond bun, optimist, pozitiv, de mindset constructiv. Dacă a durat mulți ani să ajungem de la o Românie organizațională defensivă la una constructivă, ce este de făcut acum este floare la ureche, dar tot vor fi necesari 3‑5 ani. Oamenii au nevoie să înțeleagă de ce fac ceea ce fac, unde folosește munca lor, cu ce devin mai buni ei înșiși făcându‑și bine treaba.

Oamenii au nevoie să înțeleagă singuri, fără să aștepte să le spună cineva, cum e nevoie să își ajusteze munca pentru a face o treabă de calitate, sau cel puțin la nivelul de calitate necesar. Oamenii au nevoie să înțeleagă care este impactul și semnificația muncii pe care o au de făcut. Lucrez cu un client din domeniul ingineriei navale și oamenii care lucrează aici spun că trimit ambarcațiuni românești în Arctica, nu spun că sunt ingineri și proiectează vapoare de mari

ORGANIZATIONAL CULTURE

dimensiuni cu x,y, z specificații. Este creat un tip de spirit când te referi așa la ceea ce faci, la semnificația și la impactul muncii tale. Asta trebuie să învețe acum să facă organizațiile din România: să facă să aibă sens ceea ce lucrează oamenii, iar oamenii să simtă că, prin efortul pe care îl fac, contribuie la ceva, că se simte ce fac, că fac diferența.

Organizational Bases of Power*

Personal Bases of Power

Consideration

Goal Emphasis

Task Facilitation

Interaction Facilitation

Communication for Learning

Upward Communication

Downward Communication

Technology

Interdependence

Significance

Task Identity

Feedback

Variety

Systems

Autonomy

Goal Acceptance

Participative Goal Setting

Goal Difficulty

Structures

Goal Clarity

Use of Punishment*

Use of Rewards

Fairness of Appraisals

Mission and Philosophy

Respect for Members

Training & Development

Selection/Placement

Employee Involvement

Empowerment

2022 &XOWXUÅ ,GHDOÅ

Distribution of Influence*

2009 &XOWXUÅ ,GHDOÅ

Total Influence

2022 &XOWXUÅ &XUHQWÅ

Customer Service Focus

2009 &XOWXUÅ &XUHQWÅ

Articulation of Mission

Care sunt, așadar, cele mai relevante concluzii ale acestui studiu? Confirmă ceea ce tu ai simțit, în acești ani, în lucrul cu oamenii, cu echipele?

Cea mai valoroasă concluzie este occi­ dentalizarea mediului organizațional din România și confirmarea faptului că efortul depus la consolidarea unui mediu organizațional bun în România a dat roade, se vede că munca oamenilor de resurse umane a contat. Impactul este major, este la nivel de mindset, nu vorbim de cosmetizări. Organizațiile în care oamenii lucrează astăzi sunt din alt film comparativ cu organizațiile de acum 15 ani. Oamenii au dus acasă ce au învățat bun din organizații, și‑au consolidat relații mai trainice unii cu alții, au crescut copii mai buni și mai liniștiți.

Nu uitați de presiunile pe care părinții le făceau în interacțiunile cu profesorii ca să fie copiii lor primii în clasă, să nu li se strice mediile; acum părinții, oamenii care lucrează în organizațiile despre care vorbim, sunt dispuși să înțeleagă mai mult decât oricând cerințele profesorilor copiilor lor, să colaboreze, sunt dispuși să accepte că mereu este ceva de învățat,

Factori cauzali – 2009 vs. 2022

Skills/Qualities

Factorii Cauzali sunt 31 de indicatori care influențează cultura de organizație și care sunt în relație cauzală cu aceasta.

Săgețile reprezintă creșterea (respectiv scăderea) din 2009 față de 2022.

Linia îngroșată este percentila 50.

iar ceea ce se face la școală are utilitate. și cu ceva muncă printre altele, nu stă în Este doar un exemplu de impact la nivel picioare. Constructivismul este greu și se de mentalitate pe care organizațiile de muncește la el: presupune scop, direcție, astăzi îl generează în societate. claritate, aliniere, angajament, încredere, Am simțit că va fi în mod clar cooperare, viziune, iar modalitatea de consemnată această schimbare de operaționalizare a acestor cuvinte face mentalitate la nivel de societate, am diferența dintre o cultură constructivă știut că organizațiile pot avea un astfel bună, și o cultură defensivă. De aproape de impact, iar acum doar cred că trebuie 20 de ani aud frecvent un alt mit: că la noi să consolidăm noi bule care pot avea este altfel (la noi fiind fie țara, fie industria, forța de a întări aceste succese și de a fie regiunea). Mediul de lucru constructiv accelera o transformare și mai mare la nu are absolut nicio legătură cu industria nivel de societate. Am în minte sistemul sau cu specificul național/ regional. O administrativ din România care, cam dată creată o cultură de organizație de 3 ani este, în mod evident, preocupat constructivă, aceasta asimilează orice activ de consolidarea unui mediu de lucru specific ocupațional sau național. Din DATE DIN ROMÂNIA. Cultura FXUHQWÅorice industrie ar fi sau orice profil constructiv.

De unde am pornit: La felnaĥionaOÅ de valoroase STIL ca această ocupațional ar avea, toți oamenii doresc

GAP Prima cercetare Cercetare naĥLRQDOÅ 8PDQLVW QF 18% 1 Organizaĥii / 132 organizaĥii concluzie este demontarea, cu date,51a 69să lucreze înN=1315 organizații în care munca $ILOLHUH mitul 52 unor mituri. Spre exemplu, că 73 lor 21% să aibă sens sau în care să fie relevanți.

50 46 Aprobator - 4% specificul național determină cultura Așadar, organizație cu organizație, nu 78 57 &RQYHQĥLRQDO - 21% de organizație. Realitatea este că în doar lumea organizațională din România 76 43 'HSHQGHQW - 33% organizațiile unde există(YLWDUH preocupare s‑a -schimbat, ci și societatea. Mă bucur că 55 44 11% pentru cultura de organizație, specificul a sosit timpul în care trebuie să vorbim 80 64 2SR]LĥLH - 16% național nu este semnificativ.

Nici faptul despre România. Această Românie 78 53 altfel Putere - 25% că o cultură constructivă este ceva ușor este rezultatul unui efort colectiv 90 71de astăzi &RPSHWLWLY - 19% 3HUIHFĥLRQLVW - 16% de realizat sau că a face un mediu 60 de 44al profesioniștilor din organizații din 70 70 # lucru constructiv înseamnăRezultat ceva ușurel, ultimele decenii și este o certitudine 85 90 5% drăguț, cu multă prietenie Autodezvoltare între oameni despre România de mâine. |9

FUTURE LEADERSHIP

DR. CLAUDIA OANEA

A motiva înseamnă să nu cenzurezi, să nu intimidezi, să lași oamenii să fie creativi

L

Lumea muncii traversează o perioadă de transformări profunde și are nevoie de lideri puternici care să ghideze organizațiile prin toată această cascadă de schimbări. De lideri curajoși și curioși, pozitivi și empatici, asumați și pasionați, dar, mai ales, capabili de a previzualiza viitorul, a înțelege și anticipa provocările lui.

Pentru liderul de astăzi, viziunea este esențială. Și asta deoarece, într-o piață a muncii supusă atâtor fluctuații, un lider vizionar este asemenea unui magnet care atrage spre el oameni la fel de valoroși, idei, concepte ori inovații, asigurând stabilitate prin relații bazate pe meritocrație și performanță.

Despre viitorul muncii și liderul viitorului, despre provocările prezentului și planurile pentru 2023, am stat de vorbă cu dr. Claudia Oanea, Country Head Romania Siemens Healthineers.

Viitorul muncii se prefigurează a fi o altfel de „mare” pe care liderii va trebui să navigheze cu pricepere și prudență. De ce abilități vor avea nevoie pentru a-și menține „nava” în siguranță și îndeplini misiunea cu succes?

Ca lider, menirea ta este să anticipezi: mediul de business, nevoile, oamenii pe care îi vrei lângă tine, să anticipezi comportamente în acord cu schimbările socio-economice și, desigur, în acest fel, să anticipezi și propriile vulnerabilități.

Un astfel de mod de a te raporta la mediul de business te va ajuta să îți dai seama cum trebuie să navighezi, indiferent că apele sunt liniștite sau tulburi.

10 |

de FLORENTINA CARAIMAN Care vor fi, din punctul tău de vedere, răbdarea ascultării, însă dacă reușești principalele atribute, calitățile indispensabile, să-i implici „tăcut”, ei au capacitatea să practicile de management, care în viitor vor simtă. Și primul lucru pe care-l simt la face diferența dintre un lider și un lider tine, liderul, e pasiunea. Astfel începi să vizionar? Într-un top 3, ai așeza pasiunea? creezi apartenență, să le arăți că nu sunt Un lider este, dacă vreți, conducătorul singuri, că ești acolo, că reprezinți pilonul prezentului. Un lider vizionar este cel al la care să se ralieze. prezentului și al viitorului. Iar această calitate de a fi vizionar este exact cea „Spune-mi cum conduci, ca să-ți spun ce fel care te ajută să gestionezi imprevizibilul, de lider ești”. Te provoc să porți o discuție ba chiar să anticipezi astfel încât să nu cu tine, fă-ți o evaluare la 360 de grade și mai vorbești despre imprevizibil, ci mai spune-mi: tu ce fel de lider crezi că ești? degrabă despre „era previzibil”. În asta Ce exercițiu inedit! Întotdeauna este cel cred că stă diferența. mai greu să vorbești despre tine, nu? Îmi Cum să fii un lider vizionar?! Asta deja place să cred că sunt un lider democrat, un este, din punctul meu de vedere, o artă. lider al oamenilor. Am ferma convingere Nu implică doar pregătire, experiență, că un lider nu există fără echipa sa. Atunci cultură, profesionalism. Este mai mult când ești în poziția de lider, tu, individual, de atât. Și este ceva ce vine și din interior, nu mai exiști. Tu devii vocea suflului prin intuiție, un fin simț al analizei din organizație, suflu care este dat de și observației, abilitatea de a privi în oameni. Sigur că în calitate de lider ai prospectivă, de a te adapta din mers, dar datoria să imprimi ritmul, să dai tonul, în egală măsură calculat. direcția, dar în egală măsură trebuie Pasiunea, în top 3? Aș așeza-o separat. să oferi și libertatea. Să explorezi și să Pentru că este foarte simplu: totul pornește potențezi partea cea mai bună și creativă de la pasiune, în orice faci. Confucius din fiecare om din echipă, să renunți la spunea: „Alege-ți o meserie pe care să prejudecăți, să fii obiectiv și să cunoști o iubești și nu vei lucra o zi în viața ta!”. nevoile fiecăruia în parte. Unii oameni au Eu sunt un om al pasiunii în orice: în nevoie de confirmare, alții de recunoaștere, viața personală, relațională, profesională. în vreme ce pentru unii nevoia de libertate Mi-am ales drumul din pasiune și am este cea mai importantă. Liderul este cel lucrat mereu cu pasiune. Nici nu-mi dau care trebuie să creeze acea simbioză în seama când au trecut mai bine de 20 de organizație, în care oamenii să se înțeleagă ani de când am pornit pe acest drum din priviri, să știe că doar împreună pot profesional! Iar pasiunea mai are ceva crea și dezvolta lucruri excepționale, să aparte. Se simte! O simt toți cei din jur, se bazeze pe liderul lor, care îi reprezintă colegi, parteneri, interlocutori, familie, în orice situație. Iar atunci când se vede prieteni. Prin ea, îți reduci argumentele la plăcerea și sclipirea în ochii lor, dorința jumătate. Nu mai ai nevoie să convingi, să de a face lucruri împreună și de a obține explici, decât în lucrurile extrem de tehnice. cele mai bune rezultate, aceasta este cea Așa cum vedeți, tinerii parcă nu mai au mai mare bucurie a unui lider.

FUTURE LEADERSHIP

Dar prin „ochii” echipei tale cum te vezi?

Cât de important este pentru tine feedbackul echipei?

Pentru mine este extrem de important să am în jurul meu oameni de calitate, oameni buni, curajoși, care să accepte provocările și care doresc să-și depășească limitele. De aceea, cum mă văd prin ochii lor este barometrul meu personal. În fiecare zi am grijă să mă calibrez cu ei. Și știu că prin ochii lor sunt o persoană complexă și cu capacitate de adaptare.

Da, sunt fermă și hotărâtă atunci când stabilim planurile și direcțiile, dar caldă și deschisă atunci când e vorba de nevoile lor. Sunt o persoană niciodată tristă – oricât de multe gânduri m-ar frământa – capabilă să-i motiveze atunci când sunt „căzuți” și arătându-le că întotdeauna există o cale, o soluție.

Feedbackul nu doar că este important, el este modul cel mai corect de a analiza dacă deciziile și comportamentul meu sunt cele corecte. Feedbackul lor este radiografia mea profesională. Cu el mă calibrez. Mai mult, feedbackul între noi este un mod de lucru și împreună reușim să luăm cele mai bune decizii. Așa cum le spun deseori colegilor, eu, până la urmă, sunt un om; deloc perfect și în egală măsură supus greșelii. De aceea suntem o echipă. Să ne susținem și să ne împărtășim experiențe din care să aflăm ce avem de învățat.

Deși pare o industrie preponderent a barbatilor, 24% din echipă sunt femei.

Feedbackul este o manieră de a transmite încredere, de a ne încuraja să creștem, să cerem ajutorul când e nevoie. Promovăm diversitatea prin proiecte bogate în conținut, programe de mobilitate interioară și prin accentul pe care îl punem pe atitudinea fiecărui tipar.

Cum reușești să armonizezi viziunea ta cu cea a oamenilor cu care lucrezi și, mai mult, cum reușești să-i provoci, să-i motivezi și implici astfel ca, împreună, să transformați viziunea în realitate?

Viziunea mea personală este o mică parte din ceea ce înseamnă viziunea per se a companiei. Este, dacă vreți, amprenta personală. Nu privesc această viziune ca

pe un lucru care este al meu și trebuie să-l transpun echipei. Cred mai degrabă că viziunea se naște prin creativitate, prin anticipare, prin ceea ce numim brainstorming, prin schimbul permanent de idei, zi de zi, cu fiecare membru al organizației. Am avut exemple clare până acum care au generat idei extraordinare într-o pauză de cafea sau altele pornite de la un anunț de presă. Au dat naștere unei întregi sesiuni de opinii personale pe marginea subiectului respectiv, de idei dintre cele mai creative, pentru ca la final să rezulte un proiect extraordinar.

Asta înseamnă, în fond, să motivezi: să le arăți tuturor că opinia lor contează, că ideile lor sunt luate în calcul, că poate dacă dezbat în grupuri mici anumite idei vor ajunge la concluzii extraordinare. A motiva înseamnă să nu cenzurezi, să nu intimidezi, să lași oamenii să fie creativi. Și atunci vei obține cu adevărat o energie creatoare, un spirit pozitiv zi de zi.

Pentru ca echipa să funcționeze bine are nevoie de un balans adaptat continuu între presiunea rezultatelor, climatul echipei și poziționarea potrivită a membrilor pentru a potența talentul acestora. Așadar, e necesar un mix potrivit de inteligență emoțională și o înțelegere corectă a business-ului.

DR. CLAUDIA OANEA, Country Head Romania Siemens Healthineers Suntem la cumpăna dintre ani. Ca lider și ca Cu pregătire medicală și 20 de ani de om, care sunt prioritățile tale pentru 2023? activitate în domeniul sănătății, atât Ca om, mi-aș dori mai multă asumare în sectorul farmaceutic, cât și în cel și mai multă energie pozitivă în jur. Mai al serviciilor medicale, dr. Claudia multă bunătate, mai multă sinceritate, Oanea are o experiență solidă în onestitate și mai puțină frică, mai puțină management strategic, operațional și nedreptate și umilință. organizațional, dar și în procese de Ca lider, îmi doresc pentru anul următor due diligence, achiziții de companii să reușesc să creez simbioza perfectă între și integrarea acestora, procese spiritul oamenilor din organizație, cultura de joint venture, management acesteia și obiectivele pe care le avem. al performanței și schimbării.

Este absolventă a Universității de Am învățat în timp că avem nevoie atât de standarde înalte, cât și de un soi de Medicină și Farmacie „Carol Davila” realism care te ajută să accepți ceea ce este din București, specializarea Medicină Generală și, de asemenea, deține posibil în contextul real al vieții și muncii diplome în Project Management de zi cu zi. Standardele înalte și depășirea de la The Open University și de limitelor îmi dau ocazia să învăț să ies Pharmacy la Universitatea Liberă continuu din zona de confort, în timp Internațională din Moldova. ce acceptarea realității și a ceea ce este posibil aici și acum mă invită să fiu atentă, conștientă de mine și impactul meu. | 11