__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Educația la răscruce Cui îi revine responsabilitatea pentru consolidarea (sau reconfigurarea) celor patru piloni ai educației și ce avem de facut în plan Formal, Profesional, Organizațional și Individual Iulie – August 2020 | anul 18 | numarul 267 | 20 lei


EDITORIAL

La răscruce de drumuri Cei mai mulți dintre voi știți, sunt convinsă, clipul cu acel pilot de linie de la Turkish Airlines, care, aflând că printre pasagerii cursei se află unul dintre foștii săi profesori, a ținut să-i mulțumească public pentru tot ce i-a oferit în cei 10 ani cât i-a fost ghid în viață, pentru felul în care i-a modelat viitorul. Un gest emoționant, plin de respect și recunoștință. Comentariul care însoțește materialul video se încheie așa: „O națiune cu adevărat civilizată și prosperă este aceea care își respectă profesorii. În Japonia, de exemplu, profesorii sunt singurii oameni care nu se pleacă în față împăratului”. Să fii dascăl... mi se pare cea mai nobilă profesie din lume. Fiecare dintre noi suntem rezultatul muncii acestor oameni și, în clipele noastre de sinceritate, fiecare mulțumim cel puțin unui profesor care ne-a marcat copilăria sau adolescența. Fiecare avem unul preferat, dar, pe total, fiecare suntem acum ceea ce au construit ei, toți, în ani, cărămidă cu cărămidă. Unele mai strâmbe, altele ciobite, unele îndesate cu forța, aruncate brutal de la distanță. Altele impecabile, așezate cu grijă, cu migală, cu dragoste și înțelepciune. Noi suntem rezultatul școlii, iar școala înseamnă, de fapt, ei. Nu o clădire, mai mult sau mai puțin văruită, cu ferestre mai mult sau mai puțin curate, cu acoperiș trainic sau nu, ori cu trandafiri la intrarea principală. Știu școli mici, sărăcăcioase, precar dotate, dar care emană o energie incredibilă și în care copiii se simt bogați, pentru că profesorii le îmbogățesc fiecare zi cu ceea ce le oferă. La fel cum știu școli de elită, ultradotate, cu laboratoare ca de revistă, dar

în care intră doar olimpicii. Și în care presiunea rezultatelor îi transformă, deopotrivă, pe copii și dascăli, în vânători de medalii și diplome. Sunt extreme, categoric, dar ceea ce vreau să transmit e că mai presus de aspect, dotări, rezultate, școala înseamnă, de fapt, oameni. Oameni care o înfrumusețează sau sluțesc după chipul și asemănarea lor. Aș fi putut scrie acest editorial despre cât de strâmb este sistemul, cât de grele sunt ghiozdanele, ce materie stufoasă, ce teme interminabile, ce carențe în infrastructură. Toți știți asta. Și dacă n-ați fi știut până acum, pandemia a fost cea mai clară oglindă pe care am fi putut s-o așezăm vreodată în fața școlii românești. Acum mai mult ca niciodată i-am conștientizat toate nevoile și bubele, dar și toate pansamentele de care am avea nevoie pentru a-i atenua chinurile. Am ales însă să scriu despre oameni, pentru că, tot subiectul acesta este ca un cerc vicios, în care ne tot rotim haotic de 30 de ani, uitând cel mai elementar lucru: totul pleacă și se încheie cu noi, oamenii - copii, dascăli, părinți, comunități, autorități, politicieni. Noi avem puterea de a modela prezentul și viitorul școlii. O păstram cum e acum, o uzină de diplome, șuie, care își exportă cu o mândrie prostească produsele de lux și ignoră rebuturile, sau o transformăm în pista de pe care copiii noștri să-și ia zborul. Să le frângem mai departe aripile sau să le luminăm calea. Suntem la răscruce. Pandemia ne obligă să urgentăm decizia, să forțăm schimbarea. Nu va fi ușor, nu se va întâmpla repede. Dar dacă tot ne repoziționăm la capătul pistei, bine ar fi să ne alegem ghizi profesori conștienți de menirea și importanța lor. De puterea schimbării, aceea care le dă dreptul să nu se plece nici în fața împăratului.

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

| 3


SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

22. SPECIAL

La răscruce de drumuri

SWOW ‑ Smart Way Of Working, un mod de lucru inteligent, rapid, eficient Edenred - Responsabilitatea socială corporativă în vreme de criză

6. NEWS

92% dintre directorii generali vor accelera investițiile în transformarea digitală

7. NOUA CULTURĂ A MUNCII

Dorin Bodea - Inamicul organizațiilor de mâine. Profile de lideri

11. WORK LIFE CHOICES

Bogdan Tudosoiu - De la Ana (Electronic) la Cisco, via startup

16. RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Învățarea online (și) la locul de muncă Job crafting Problema socializării organizaționale în condiții de telemuncă

50. ADEVĂR SAU PROVOCARE Adrian Stanciu - Educația pe persoană fizică

În peste 2.000 de sate, școala online rămâne doar un vis

52. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

20. E-LEARNING

Madi Rădulescu - Reziliența și arhitectura învățării în noua realitate organizațională

Life-long learning. Perspectiva învățării continue

Georgeta Dendrino - Devino propriul maestru, construiește-te asemenea unei opere de artă!

56. DIGITAL LEARNING

Dan Berteanu - Nație analfabetă digital caut lideri generoși

58. PREUNIVERSITAR 4.0

Anca Samoilă - Vocea Elevilor. Școala ideală pentru adolescenții anului 2020

61. ACADEMIA 4.0

George T. Şipoș - O viziune a educației universitare de mâine

64. ORGANIZATIONAL LEARNING 4.0

Lavinia Țânculescu-Popa - Perversitatea condiționării actului de învățare

66. LEARNING & DEVELOPMENT 4.0

Mixul potrivit de hard skills și soft skills în programele de dezvoltare profesională

70. PROVOCAREA 4.0 Școala „de la țară” are viitor!

REDACTOR-ȘEF

GRAFICA ȘI DTP

DIRECTOR DEZVOLTARE

Cati LUPAŞCU

Silvia FURNEA, Ocean2000 srl silviafurnea@gmail.com

Liliana MUNTEANU

cati.lupascu@cariereonline.ro MANAGER PUBLICITATE EDITOR

Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Adriana COBLIȘAN

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

redactia@cariereonline.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO

Anca SAMOILĂ

MANAGER EVENIMENTE

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

redactia@cariereonline.ro

Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT). Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

44. PSIHOLOGIA MUNCII

Lavinia Rașcă - Lecțiile pandemiei

18. SOCIAL

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).

Provocarea 4.0. Educația Fast Forward

48. LEADERSHIP STRATEGIC

Școala din valiză. Împreună nu lăsăm niciun elev în urmă!

Jurnal de leadership

26. COVER STORY

54. SELF TRANSFORMATION

4 |

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura MANCIU laura.manciu@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro


NEWS

92% dintre directorii generali vor accelera investițiile în transformarea digitală DE FLORENTINA CARAIMAN Pe măsură ce impactul COVID-19 se face tot mai resimțit, companiile se concentrează pe redresare, însă doar cele care accelerează transformarea digitală prin adoptarea unor tehnologii precum cloud, Inteligența Artificială, infrastructuri IT flexibile și operațiuni inteligente se vor afla în avangardă, arată cel mai recent studiu Accenture, Is it Time for a Course Correction?

Transformarea digitală va duce la o schimbare fundamentală a modului de operare și livrare a produselor și serviciilor. Va atrage după sine și o schimbare culturală și va determina ieșirea din confort a organizațiilor și a angajaților lor. Dintre directorii generali care au răspuns la studiul Accenture, 92% au declarat că vor accelera investițiile în

transformare digitală, iar 74% intenționează să-și regândească complet procesele și modelele de operare pentru a se adapta mai ușor la schimbări ce nu pot fi anticipate. În plus, 87% dintre respondenți au afirmat că iau în calcul posibilitatea de a achiziționa companii insolvabile, proprietate intelectuală sau forță de muncă talentată.

ON THE MOVE Ionuț LIANU

Nicolae TROFIN

Georgiana STANCU

CEC Bank anunță că, din această lună, Ionuț Lianu va coordona activitățile de management al lichidității, precum și o parte din activitățile de trezorerie din cadrul companiei.

SIGNAL IDUNA România anunță numirea lui Nicolae Trofin în calitate de membru în Directoratul companiei. Acesta va fi responsabil de coordonarea activității Diviziei care include departamentele Client Service, Vânzări și Marketing.

PwC România a numit-o pe Georgiana Stancu în poziția de Lider al Departamentului de Resurse Umane.

Paul MARAVEI Paul Maravei este noul director general al Cisco România. După aproape 7 ani la conducerea Cisco România, Dorin Pena a fost promovat la nivel regional. Vlad HUȚANU Compania farmaceutică Takeda a anunțat numirea lui Vlad Huțanu în poziția de Country Head Ad Interim Takeda Romania. Vlad va deveni membru al echipei de conducere din Europa de Est și va fi locat în România.

6 |

Simona MARIN Dentons, cea mai mare firma de avocatura la nivel global, o promovează pe Simona Marin, Partener, la conducerea departamentului de Banking and Finance din cadrul biroului din București. Dan PUICA CEO-ul platformei de recrutare BestJobs, Dan Puica, preia și conducerea startup-ului Avocado.red, în care fondul de investiții Neogen Capital, condus de Calin Fusu, a investit până acum jumătate de milion de euro.

Andreea MIHNEA Andreea Mihnea s-a alăturat echipei First Bank în funcția de Chief People Officer, înlocuind-o pe Gabriela Constantinescu, care părăsește compania după aproape 20 de ani de activitate. Cosmina MARINESCU KRUK România va avea un nou Director General, în persoana Cosminei Marinescu. Ea ocupă în prezent funcția de Director de Operațiuni. Tomasz Ignaczak, actualul Director General, va conduce operațiunile Grupului pe piața poloneză.


NOUA CULTURĂ A MUNCII

Inamicul organizațiilor de mâine.

o

Profile de lideri DORIN BODEA

O greșeală frecventă pe care o fac multe dintre organizațiilor de astăzi se regăsește în modul în care își aleg viitorii lideri. Ce șanse ar putea să aibă un lider care se străduiește să fie obiectiv, moderat în cuvinte, ancorat în realitate și mai prudent în asumarea riscurilor, în fața unui lider care-și asumă fapte viitoare eroice, mai spontan, cu o viziune sclipitoare, optimistă, cu multă încredere în sine, curajos în asumarea riscurilor prezente sau viitoare? Și n-am putea spune că este greșită o astfel de alegere dacă n-am înțelege ce se ascunde adesea în spatele acestor trăsături ale liderului erou, care ne seduce și ne păcălește iar și iar, de atâta vreme. Ceea ce este de înțeles aici rezidă în psihologia și, nu de puține ori, în patologia acestor lideri supercarismatici.

Un studiu realizat pe 800 de executivi și 7500 de manageri, publicat de Harvard Business Review, ne demonstrează ceea ce era evident cu ochiul liber: prea multă carismă a liderilor organizațiilor îi face să pară

mai puțin eficace (vezi Jasmine Vergauwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. Kaiser și Filip De Fruyt, „Too Much Charisma Can Make Leaders Look Less Effective” în Harvard Business Review din 26 septembrie 2017). Mai mult decât atât, autorii articolului ne dezvăluie că și un nivel moderat de carismă generează multe piedici care alterează eficacitatea actului de conducere. Nu este greu de descifrat că astfel de comportamente ascund adesea o parte întunecată a personalității acestor „mari lideri de carton” care, odată scoasă la lumină, nu este deloc fascinantă: ego supradimensionat, superioritate accentuată, egolatrie și narcisism incurabil și, nu de puține ori, o doză mai mult sau mai puțin consistentă de psihopatie... Înarmați cu tot acest arsenal, ne putem imagina care sunt valorile, idealurile și motivațiilor lor, ce plusvaloare vor aduce acești lideri organizației lor și cât de sustenabilă este construcția pe care o vor realiza. Vorbim aici și despre potențialul pericol pe care aceștia îl reprezintă pentru întreaga organizație.

| 7


NOUA CULTURĂ A MUNCII

În cartea lui Kevin Dutton, Înțelepciunea psihopaților, este citat un studiu realizat în Marea Britanie, care evidențiază frecvența trăsăturilor psihopatice în funcție de posturile ocupate și, deloc întâmplător, topul celor mai psihopate zece profesii este dominat de poziția de director executiv. Mai mult decât atât, incidența psihopatiei este de patru ori mai mare în rândul directorilor executivi decât în cazul populației așa-zis normale. Așadar nu este tocmai de glumit cu alegerea viitorului lider. Dar miopia de care suferă organizația prin reprezentanții ei de seamă, cei care fac această alegere, se refrânge asupra propriei lor ignoranțe. Sigur că nu este neapărat o contradicție între comportamentele ce denotă modestie, moderație, carismă și persuasiune. Doar că, cel mai adesea, așa cum spunea Confucius în urmă cu mai bine de 2500 de ani, „omul superior este modest în cuvinte și excelent în fapte”. Unul este mai aplecat spre fapte și celălalt spre cuvinte. Iar cuvintele reușesc adesea să vândă mai bine decât faptele... Și în felul acesta majoritatea organizațiilor aleg un executiv carismatic, curajos, cu o viziune optimistă, care stăpânește bine arta limbajului și are bune deprinderi de influențare și de convingere.

Profile de lideri Într-un articol cu titlul provocator „The Best Managers Are Boring Managers”, apărut în Harvard Business Review în septembrie 2015 , Tomas Chamorro-Premuzic demolează mitul „managerului eficient”. Pornind de la portretul robot al managerului ideal – obiectiv, transparent, altruist (nu egoist) și diplomat – rezultă un model de manager „predictabil și plictisitor”, care va pune preț pe următoarele activități: Să fie rațional și să se bazeze mai mult pe date decât pe intuiție în luarea deciziilor;

Să aloce activități potrivite fiecărui angajat, să aprecieze și să recompenseze comportamentele care întăresc și promovează încrederea și colaborarea; Să monitorizeze cu rigoare performanța individuală și de echipă și să ofere feedback la timp pentru creșterea productivității. Surprinzător sau nu, o serie de studii independente arată că acești manageri predictibili și care pot părea destul de „șterși” și de „plictisitori” sunt cei mai eficienți, reușind să construiască echipe valoroase cu performanțe superioare. Tomas Chamorro-Premuzic ne traduce termenul „plictisitor” din limbajul comun în cel psihologic prin „maturitate emoțională”, ceea ce însemnă stabilitate emoțională, agreabilitate, conștiinciozitate. Astfel de manageri care reușesc să aibă rezultate de admirat sunt în realitate opusul marilor antreprenori-lideri de succes: Steve Jobs, Jeff Bezos etc. care, conform studiilor lui Michael Maccoby, se situează la polul opus din punct de vedere comportamental: tind să nu asculte, să ia criticile personal și să dea dovadă de un nivel scăzut de inteligență emoțională. Pe de altă parte însă, în realitate, cei mai mulți dintre antreprenori și lideri cu astfel de „calități” nu reușesc să construiască nimic valoros și trainic.

Manager, lider sau antreprenor? Astăzi, peste tot în lume, se vorbește mult despre leadership, despre nevoia de lideri, despre nevoia de tot mai mult leadership. Cele mai multe companii caută să aibă lideri la toate nivelurile organizaționale, iar procesul de recrutare și selecție este focalizat pe competențele de leadership. Doar că, așa cum spunea John Kotter, „leadership-ul completează managementul, nu îl înlocuiește”. Ele sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare, cu funcții proprii și activități specifice. Amândouă sunt absolut necesare pentru obținerea succesului de către o companie, dar nu și suficiente. Mai lipsește un ingredient

Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

8 |


NOUA CULTURĂ A MUNCII

esențial: antreprenoriatul. În studiul despre impactul practicilor de management, leadership și antreprenoriat la nivelul echipelor de conducere asupra performanțelor afacerii, rezultatul este unul absolut firesc. Companiile care reușesc să înregistreze an de an creșteri semnificative ale performanței afacerii și o dezvoltare organizațională sustenabilă sunt cele care au bine dezvoltate la nivelul echipelor lor de conducere toate aceste trei categorii de practici (de management, leadership și antreprenoriat), într-un sistem coerent și unitar. În aceste companii am putea vorbi despre un ecosistem al conducerii, în care practicile antreprenoriale (de a crea plusvaloare) sunt completate de cele manageriale (de a produce rezultate predictibile) și de cele de leadership (de a construi consens și încredere organizațională). Practicile manageriale și antreprenoriale au un impact superior asupra profitabilității și cotei de piață, iar cele de leadership – asupra dezvoltării organizaționale. Și chiar dacă în realitate un astfel de profil de conducere este greu de întâlnit, misiunea liderului de la vârful organizației nu constă în asumarea rolului de supraom, ci în construirea unei echipe de conducere care să se completeze. Și acum este timpul să ne imaginăm cine și cum poate să realizeze o astfel de construcție? Orice organizație, cu atât mai mult acționarii sau investitorii, cei care reprezintă consiliul de administrație ar trebui să țină cont că organizația nu este o scenă de teatru, ci locul în care colaborarea și munca împreună fac diferența, locul unde este multă treabă de făcut. Iar un context organizațional valoros nu însemnă că diferența este făcută de cel care se află în vârf, ci de construcția pe care acesta va reuși să o facă împreună cu toți ceilalți colegi, participanți la viața organizațională. Firește că o astfel de construcție ne duce la un model de conducere mai puțin carismatic și declarativ, și mai mult bazat pe bun-simț, integritate, rigurozitate, muncă... La un ideal organizațional de căutare a lucrului bine făcut prin autoperfecționare continuă. Vorbim, așadar, despre un viitor lider care să împărtășească acest ideal organizațional, care să aibă valorile și motivațiile necesare, expertiza și experiența de conducere și, nu în ultimul rând, care să fie concentrat pe construirea unei echipe de conducere eficace și de încredere. Mai ales în aceste vremuri tulburi, incerte, ambigue, managementul emoțiilor celorlalți necesită, fără îndoială, o aplecare spre autocritică, spre o bună cunoaștere de sine, spre a stăpâni derapajele propriului ego și a demonstra o doză consistentă de modestie. Iar toate acestea implică puterea de a-ți diminua propriul

| 9


NOUA CULTURĂ A MUNCII

ego și a-i lăsa pe ceilalți să participe, să decidă. Cunoașterea și managementul sinelui, modestia și moderația, calmul și stăpânirea de sine, luciditatea, generarea de emoții constructive, un anumit grad de diplomație (ceea ce poate implica și o doză de disimulare) sunt ingrediente esențiale ale unui lider matur și autentic. Așadar, pentru a îndrăzni să estimăm potrivirea viitorului lider cu nevoia de dezvoltare a organizației, expertiza și experiența lui, cunoștințele, comportamentul și competențele sale nu sunt suficiente. Predicția a ceea ce va face liderul ales stă mai degrabă în ceea ce se află în spatele a ceea ce se vede, în voința atingerii idealului său, în motivațiile și valorile sale cardinale și, nu în ultimul rând, în descifrarea contextului în care a obținut performanțele trecute. Acestea reprezintă busola interioară care indică întotdeauna nordul: tipul de structură, cultură și climat pe care noul lider va dori să le creeze, care sunt activitățile pe care le va considera relevante în misiunea sa, care sunt metodele și mijloacele de recunoaștere și recompense pe care le va promova, care este modelul preferat de conducere și de luare a deciziilor etc. Toate acestea au rolul de a regla comportamentul și de a asigura doza necesară unor practici coerente legate de sine, de ceilalți, de întreaga organizație. Dacă nu reușim să dezlegăm această enigmă, ne af lăm în marea capcană a erorii fundamentale de atribuire și nu vom ține cont de puterea contextului asupra viitorului lider și de resursele acestuia pentru realizarea unei schimbări organizaționale reale. În final, putem spune că cea mai dificilă problemă a organizațiilor de astăzi, mai ales în acest context al pandemiei actuale, nu este cum fac selecția viitorului lider, ci însăși proiectarea și alegerea modelului de conducere pe care îl doresc pentru viitorul lor. Un model eroic, carismatic și vizionar sau un model mai „șters”, cu o doză de modestie, mai aplecat spre rigoarea muncii? Să ne amintim ceea ce Peter Drucker spunea despre cei care au reușit să construiască companii și organizații de referință: aceștia „nu se credeau 10 |

supraoameni” și nu făceau altceva decât să construiască echipe și să fie conducătorii acestor echipe.

O perspectivă personală În cei aproape 20 de ani de când lucrez cu lideri din diferite companii m-am întâlnit frecvent cu replici de genul: „nu am cu cine să performez”, „cei mai mulți oameni din organizație sunt mediocri” sau „incompetenți”, ” nu vor să se schimbe”, ”.nu sunt deschiși spre învățare”, „nu sunt motivați și implicați”, „nu le place ceea ce fac”, „nu au inițiativă”, „nu sunt creativi”, „sunt motivați doar de bani” etc. Toate aceste semne ne descriu diferite scenarii organizaționale în care liderul nu este responsabil de performanță, implicare și motivare (creșterea semnificației muncii), inovare (stimularea creativității), dezvoltare profesională (valorificarea potențialului și a creativității) etc. Dar toți ceilalți sunt de vină pentru rezultatele slabe și atât de imprevizibile ale organizației lor. Ei bine, toți acești lideri de vârf nu sunt responsabili pentru rolul și misiunea lor și pot fi considerați ca fiind incompetenți și/sau mediocri. Și nu este deloc întâmplător că, la nivelul cel mai înalt al ierarhiei, două treimi dintre cei care astăzi ocupă aceste poziții vor eșua în următorii ani, iar 85% dintre angajați nu se implică în munca lor (vezi studiile Gallup). Oricât am încerca să dăm vina pe criza sanitară sau economică, pe competiția neloială, pe cadrul legislativ limitativ, pe organizația sau echipa „bolnavă” pe care o conducem, pe cultura maladivă a organizației, pe lipsa competențelor angajaților etc., dacă suntem onești cu noi înșine, răspunsul ne vizează, de fiecare dată, pe noi, cei care avem rolul și responsabilitatea de la vârful piramidei. Noi suntem responsabili să creăm un cadru organizațional orientat către performanță, o cultură organizațională bazată pe colaborarea și pe stimularea creativității angajaților, un climat organizațional care să invite angajatul să participe, să-și asume identitatea și autonomia, să-și crească semnificația muncii pentru el. Și dacă nu construim un astfel de context favorabil performanței, implicării, stimulării intelectuale a angajaților nu ne putem numi lideri și manageri. Suntem, conform principiului lui Peter, în poziția în care am ajuns la propriul nostru nivel de incompetență.


WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi


WORK LIFE CHOICES

De la Ana (Electronic) la Cisco, via startup

BOGDAN TUDOSOIU Povestea unui inginer român și drumul lui către elita mondială IT de Cati Lupașcu

Totul a plecat de la o idee simplă: să folosească un chipset de telefon mobil și o cameră și să creeze o platformă pentru cei care dezvoltă doar aplicații și nu au cunoștințe de hardware sau de backend (cloud). Mai pe scurt, să creeze un App Store sau Google Play pentru aplicații de computer vision. Absolvent al Facultății de Electronică și Telecomunicații promoția în 1996, lucrase deja în România 8 ani ca inginer radio și construise portofoliul de smartphone al firmei Sony Ericsson. Cochetase și cu „visul american”, unde timp de 1 an lucrase în centrul de concepte avansate al firmei HTC în Durham, North Carolina, iar apoi, încă aproape doi, în Suedia, tot pentru HTC la strategia firmei. Avea 40 ani și, cu experiența aceasta în bagaj, i-a venit ideea să încerce să facă ceva disruptiv... Așa că a început să vorbească despre edge-computing (cât de mult se poate procesa din informație în device și nu în cloud) și, ușor-ușor, să-și contureze visul. Ideea lui a atras încă trei prieteni, cu

12 |

aceeași viziune și idealuri, iar din experiențele lor, în octombrie 2013, la Malmo, Suedia, „s-a născut” MODCAM, un startup tech cu patru fondatori: Jan Erik Solem, Karl Anders Johansson, Tord Wingren și, evident, Bogdan Tudosoiu, cel de la care a pornit totul. Aproape șapte ani mai târziu, mai precis în vara 2020, Modcam, care, între timp a dezvoltat o tehnologie avansată de analiză video, utilă în zona de securitate, a fost cumpărată de gigantul american Cisco, unul dintre cei mai mari producători globali de echipamente de telecomunicații, precum și de hardware și software pentru rețele. Astăzi, Bogdan Tudosoiu, inginerul român din Câmpina, inițiatorul și catalizatorul întregului proiect Modcam, este invitatul nostru în rubrica Work life choices - interviuri speciale cu oameni speciali.

Sunt milioane de firme de IT, ce anume a atras atenția gigantului Cisco asupra dvs? A fost prima sau singura firmă care v-a propus o astfel de tranzacție? Ce au văzut firmele care ne-au curtat la noi a fost produsul pe care l-am creat, o soluție completă (o soluție end-to-end), ușurința de a instala senzorii, partea de inteligență artificială, modul în care am rezolvat anumite particularități prin baze de date unice, faptul că puteam instala un număr foarte mare de senzori și ei să creeze o imagine unitară a unui magazin, de exemplu. Am discutat cu mai multe firme mari posibilitatea de achiziție, dar la Cisco ne-a plăcut faptul că și ei au un departament pentru camere smart, camere pe care putem să integrăm softul nostru și au un întreg aparat de vânzări și marketing, pe care, dacă ar fi trebuit să-l creăm singuri, ar fi trebuit să investim o grămadă de bani, timp și resurse, pe care nu le aveam. Vedeți, a reuși cu un produs, nu se reduce numai la cât de bun este produsul respectiv (cerere și oferta), ci și la timpul în care îl lansezi pe piața și... noroc! Am avut noroc fiindcă acum este timpul în care cererea de date este imensă și este o nebuloasă în ceea ce privește GDPR-ul, lucru pe care noi l-am rezolvat simplu procesând datele în device.

Profile for Editura Cariere

Revista CARIERE nr.267 -Preview  

Revista CARIERE nr.267 -Primele 12 pagini

Revista CARIERE nr.267 -Preview  

Revista CARIERE nr.267 -Primele 12 pagini

Profile for cariere
Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded