N
e este, ca de obicei, mai ușor să teoretizăm decât să generăm cu adevărat abordări noi ca lideri. Și încă avem puține exemple la dispoziție, marea majoritate din mediile IT sau intens-tehnologizate în care, de regulă, modelele mai tradiționale de organizare a echipelor au fost părăsite cu ceva timp în urmă. Mă bucur să văd împrejur în companiile din România că există lideri 4.0 și o să ilustrez câteva dintre practicile pe care le-am regăsit lucrând cu astfel de „lideri digitali”.
1.Liderul rezultatelor extraordinare Tinerii cu potențial își investesc mintea și sufletul în proiecte care au un sens mai mare decât doar realizarea unor cerințe strategice. Cer mult de la cine îi conduce: autenticitatea liderului, autonomie, încredere ca punct de plecare, dacă se poate cât mai puține mecanisme de control și raportare, libertatea de a-și crea propriul program și stil de lucru, flexibilitate. Am văzut rezultate extraordinare în echipele în care liderii s-au preocupat să regleze cu aportul echipei cadre de lucru și procese agile, punându-și încrederea că, odată ce procesele sunt agreate și știm cu toții obiectivele strategice, rezultatele vor veni natural. În asemenea echipe nu există discuții legate de numărul de ore de muncă, nu se ridică obiecții majore când membrii solicită să lucreze de-acasă sau din alt loc decât biroul, există încrederea că în epoca celor mai eficiente instrumente de lucru remote, oamenii vor găsi un mod de a-și produce proiectele.
2. Angajamentul e singurul indicator Am admirat de fiecare dată când am întâlnit această practică la acei lideri care, atunci când observă o lipsă de angajament la membrii echipei, se abțin să convoace încă o ședință de analiză, să crească presiunea pe termene și să caute responsabili pentru scăderea de energie și implicare. Acești lideri măsoară un singur indicator – angajamentul – pentru că știu că ori de câte ori echipa este 100% implicată, nu există impedimente în atingerea celor mai ambițioase ținte. Și atunci când angajamentul scade, acești lideri nu se uită decât la ei înșiși: ce valori transmit, cum încurajează participarea, cât de
Preocuparea mea, așadar, ca părinte și lider (extrapolez aici fără teamă de a forța paralela) este doar aceea de a fi bună acolo unde sunt bună – perfecțiunea nu este pentru oameni și lideri.
bine au reușit să facă empowerment, cum pot recunoaște mai bine contribuțiile oamenilor, ce abordare diferită a proiectelor de echipă poate inspira mai multă implicare. În astfel de echipe, liderii recunosc că nici unul dintre oamenii cu care lucrează nu pot fi implicați egal, că fiecare își va găsi aria în care să se investească dacă nu ne încăpățânăm să adop tăm moduri rigide de lucru; tot ei recunosc că o practică bună este ca fiecare să coordoneze un proiect sau o sarcină în zona proprie de interes, că potențialul se regăsește uneori ascuns în discuțiile despre pasiunile din afara vieții profesionale.
3. La revedere, lider autoritar! Paradoxal, am fi zis că mesajul acesta era clar de ceva vreme în rândul liderilor. În realitate, nu e chiar așa, încă ne mai zbatem să utilizăm pute rea formală sau puterea oferită de dreptul de a dispune de recompense și sancțiuni. Chiar și puterea expertului pălește în influență – experții vor fi în continuare apreciați, doar că tinerii învață astăzi din atât de multe surse atunci când își doresc, încât nu vor depinde de lideri pentru a-și dezvolta competențele într-un domeniu – e drept, se vor lăsa inspirați de oameni care știu multe și care le deschid orizonturi. Unii dintre noi am învățat de-acasă lecția cu autoritatea – copiii noștri adolescenți sau deja la vârsta facultății sau a primului job ne-au arătat care dintre metodele noastre de părinți funcționează cel mai bine. Și unul dintre aspecte le evidente este că nu devin mai responsabili pe măsură ce îi monitorizăm mai mult, îi batem la cap și îi punem să își respecte programul de lucru. Dimpotrivă. Au nevoie să fie încurajați să se simtă responsabili, implicați și recunoscuți pentru ceva ce au făcut ei înșiși de la A la Z, să fie lăsați să se exprime întotdeauna, să cunoască realist limitele și riscurile, dincolo de „regulile“ impuse de autoritatea parentală, să priceapă CARIERE I 71