Revista CARIERE no 257 Full

Jurnal de leadership

Jurnal de leadership

Regina Maria a României model de lider smerit, conČ™tient Č™i conector Cât de mult mai rezonăm cu aceste valori?

Interviu

John Florescu „CunoaČ™te-Č›i Č›ara ĂŽn care trăieČ™ti Č™i fii pregătit să o iubeČ™ti“

Mai 2019 I anul 16 I numărul 257 I 14,9 lei

Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Mai 2019 I anul 16 I numărul 257 I 14,9 lei

editorial

ând scrii despre liderul smerit, e mai ușor să dezbați concepte, să enumeri caracteristici, atitudini și aptitudini, dar e departe mult mai greu să întruchipezi un astfel de lider cu aură de înger. În plan internațional, a fost mai simplu să identificăm astfel de lideri – i-am trecut în revistă pe Mahatma Gandhi, Maica Tere­ za, Nelson Mandela, Dalai Lama, Satya Nadella, Jacques Attali și, bineînțeles, Iisus. În Ro­mâ­nia, ne-a fost mai greu, poate și pentru că pe cei apropiați îi cântărim mai atent și îi judecăm mai aspru. Cel mai des invocat nu­me a fost cel al Reginei Maria, readusă în atenție de documentarul „Regina Maria, Ini­ ma României“ (2018), realizat de John Flo­ res­cu, al cărui interviu îl puteți citi în acestă ed­iție, și care o descrie pe Majestatea Sa ca fiind „o revelație fără sfârșit, o eroină în mai multe feluri decât îmi imaginam“. Printre pri­ mele persoane publice care au prezentat ima­ ginea Reginei Maria într-o lumină nouă, ca fiind artizana în fapt a Marii Uniri, este pro­ fesoara Mihaela Miroiu, care a scris despre forța civică a acestei suverane - așa cum ni­ meni nu a avut curajul să o facă – în cartea sa intitulată „Cu mintea mea de femeie“, pub­licată la Editura Cartea Românească. În capi­tolul „Inima nomadă a Marii Uniri“, este

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY, rețeaua PRESS ONE şi rețeaua OCTAGON TIPAR: ART GRUP | www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT) Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOC.US CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă,

des­cris memorabil spiritul civic al Reginei: „Maria a fost perfect conștientă că trebuie să ac­ționeze ca o suverană, într-o țară în criză gra­vă, aflată în deficit de virilitate istorică. Ea era fiica Marii Britanii, mai mult, era nepoata Re­ginei Victoria. Venea dintr-o țară fără burzuluieli și complexe de emasculare dacă se la­să pe mâna reginelor femei, cum e cazul în pat­ria noastră mioritică, în care monarhiile erau circumscrise legii salice, iar republicile nu s-au lăsat și nu se lasă mai prejos. Față de lipsa de curaj și de simț istoric al bărbaților la putere, Regina l-a înfruntat pe Ferdinand cu vorbe dure despre incapacitatea de a ține ca­ pul sus, despre ușurința cu care se lasă mani­ pulat, lipsa de onoare, vânzarea sufletului: „Mai bine să murim cu capul sus, fără să ne mânjim sufletele, punându-ne semnătura pe con­damnarea noastră la moarte“. (...) Până și detractorii ei interni, puternicii zilei, au tre­ buit să se predea și să o recunoască drept prin­cipală ctitoră a întregirii României, căci nici mai șovăitorul ei soț, Regele, nici primul mi­nistru I. C. Brătianu nu au avut credibi­ li­tate la Conferința de pace de la Paris. În schimb, Maria a avut credibilitate la monarhul Marii Britanii, la președintele Franței și la cel al Americii. Firește. Ei știau bine cine a avut rolul hotărâtor în menținerea României

parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

FOTO COPERTĂ portret Regina Maria de Victor Laszlo,1936, colecția Casei Regale a României

EDITOR COORDONATOR Constantin PESCARU constantin.pescaru@cariereonline.ro

DIRECTOR DE PUBLICITATE Anne-Marie SLAV ana.slav@cariereonline.ro

Senior Editor Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro

SALES MANAGER Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

EDITORI Dana BADEA dana.badea@cariereonline.ro

PROJECT MANAGER EVENIMENTE Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro

ONLINE Project Manager Magda Câmpeanu magda.campeanu@cariereonline.ro

Daniela Palade teodorescu Redactor-Șef CARIERE

ca aliată demnă a Antantei. Pe ea au ascul­ tat-o cei care aveau pâinea și cuțitul la fi­ ne­le Primului Război Mondial. La fel de bine știa și recunoștea acest lucru și presa occidentală a vremii. În țara pe care și-a asumat-o cu întreaga ei minte și cu întreaga ei inimă, Maria nu are monument ca diplomată.

Neconvena­bil și nefeminin. Ajung efigiile în calitate de nevastă și statuia ei ca mamă a răniților. Ajun­ge memoria nevestei miloase a suve­ra­nu­lui și cea de mamă a șase prinți și prințese.“ ■

FOTO Pixabay

REDACTOR-ŞEF Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro

Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

Foto: Cristina Paraschiv

C

Portret de verticalitate socială și civică

Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro

Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente și la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POŞTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS, abonamente@arcapress.ro CARIERE I 3

sumar

38. SPECIAL Peli Partners – „Fiecare om din echipă și fiecare client este un PARTENER“

40. SPECIAL Certsign – Cât economisești cu dosarul electronic al angajatului?

42. LEADERSHIP 4.0 Matthew K. Cross – „Leadershipul este știință și artă“

48. Inside Out Companiile, insule de normalitate

52. Interviu 25. TOP EMPLOYER

Portret de verticalitate socială și civică

Dezvoltare și învățare, dezideratele companiilor pentru angajații lor

6. Știri și on the move

26. Cris-Tim –

8. RECENZIE

Jeff Keller, „Atitudinea este totul“

9. Work Life Choices

Florn Păun, manager la JEDI – Inițiativa de creare a Agenției de Inovație de Ruptură a Europei: „Inovez deci exist“

12. COVERSTORY Liderii noii generații – conștient, smerit și conector Lideri din diverse domenii și aflați în diferite perioade ale vieții vorbesc despre felul în care este înţeleasă şi practicată smerenia, despre felul în care un astfel de lider se raportează la succes 4 I CARIERE

Respect pentru forța de muncă multi-generațională

28. Nordic Food –

Angajator de top? Da, dacă ai angajați loiali. Cine îi formează?

30. LEADERSHIP Daniela Iliescu, Patriabank – „Sunt genul de decident care trebuie să ia o decizie informată“

33. LEADERSHIP 10 Descoperă eroul din tine!

36. SPECIAL Arcelor Mittal – Internship cu șanse mari de angajare sau burse de studiu

56. LEADERSHIP STRATEGIC Conducători sau lideri autentici?

59. Inspirație Părintele Vasile Ioana – „Un lider smerit vede binele dintr-o echipă“

62. oportunități Anul sabatic este despre regăsire, recalibrare și schimbare

66. trend Cum să-ți finanțezi ideea de afacere prin crowdfunding

70. Kids management Tânăr talentat, caut lider

74. ANTISTRES În mai, Sala Radio găzduiește câteva evenimente de tradiție.

Foto: pixabay.com

3. Editorial

John Florescu: „Cunoaște-ți țara în care trăiești și fii pregătit să o iubești“

organizator: Jurnal de leadership

LEADERSHIP 4.0

Transformarea liderilor în economia digitală 22 mai, Hotel Sheraton, Bucuresti • Cum se modifică rolul liderului în era digitală?

• Millennials revoluționează stilul de leadership • Liderii digitali pot duce la performanțe mai bune și la un grad mai mare de implicare al angajaților • Digitalizarea funcționează ca un catalizator pentru un nou stil de leadership

Parteneri:

Partener anual:

Pentru mai multe detalii legate de înregistrarea la eveniment vă rugăm să o contactaţi pe Laura Gheboianu la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, telefon 0726 768 079

news

on the move Gabriela Lupaș-Țicu

a preluat funcția de Chief Marketing Officer în cadrul NN România începând din aprilie 2019.

Noul șef de marketing are expertiză în dezvoltarea de produse şi branduri, consolidată în companii recunoscute în domeniul bunurilor de larg consum.

Kobi Dar

a preluat funcția de Președinte al companiei producătoare de bere UNITED ROMANIAN BREWERIES BEREPROD (URBB), cunoscută publicului și ca Tuborg România, începând cu primul trimestru al anului 2019. Kobi Dar a mai activat în România, în cadrul aceleiași companii, între anii 2005 și 2009, ocupând în acea perioadă funcția de Vice-Președinte Supply Chain.

românii sunt preocupați de dezvoltarea liderilor Dezvoltarea liderilor reprezintă un subiect mereu de actualitate, fiind evi­ dențiată ca una dintre tendințele glo­ bale de către edițiile studiului Glo­bal Human Capital, realizat de Deloitte, încă din 2013. 84% dintre angajatorii români participanți anul acesta la studiu sunt preocupați de dezvoltarea liderilor.

Opiniile acestora sunt că programele actuale de dezvoltare a abilităților specifice liderilor au un nivel redus de eficiență. „Liderii secolulului XXI trebuie să facă față unor cerințe care nu au fost întâlnite anterior, așadar este esențial pentru companii să dezvolte lideri care să răspundă acestor cerințe. Este important ca or­ga­

ni­za­țiile să formeze lideri din interior și să ajusteze programele de dezvoltare, deoarece acestea nu par să funcționeze, conform opiniei participanților la studiu. Îmbunătățirea experienței angajaților ră­ mâ­ne o prio­ri­­tate pentru organizațiile din România și din întreaga lume“, a dec­larat Raluca Bontaș, Partener Global Em­ployer Ser­vices, Deloitte România.

Acelasi studiu mai arată că principala preocupare a angajatorilor români este legată de menținerea nivelului expertizei angajaților. 90% dintre respondenții la studiu au indicat că acest lucru este posbil prin învățarea pe tot parcursul vieții (lifelong learning).

Adina China-Birta

este noul Country Manager pentru România al Instant Factoring. În ultimii 14 ani a condus diviziile de factoring ale mai multor bănci din România: Piraeus Bank, Patria Credit, TBI Leasing și Raiffeisen Bank.

Alina Popa

preia mandatul de Director Financiar la OMV Petrom, începând cu 17 aprilie 2019, dată la care intră în vigoare mandatul acordat de Consiliul de Supraveghere. Alina Popa este membru ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) și a absolvit Academia de Studii Economice București.

Beatrice Vână

preia rolul de Learning and Development Lead în cadrul Adecco Learning and Development România. Cu o experiență de peste 17 ani în dezvoltare organizațională, training și consultanță, Beatrice a fost implicată în diferite proiecte de dezvoltare a angajaților, de la diagnoză și schimbarea culturii organizaționale la definirea și modelarea sistemelor de management al performanței.

6 I CARIERE

La stat sau la privat? În ciuda majorărilor salariale din sec­torul public, doar trei din zece an­gajați spun că ar lua în calcul să luc­reze într-o instituție de stat în viitorul apropiat, arată datele unui sondaj efectuat de platforma de recrutare BestJobs din România. Cei mai mulți an­gajați, adică aproximativ șase din zec­e, rămân interesați de companii­ le private. Doar 9% ar vrea să lucreze în propria companie. Dintre cei care preferă o carieră în sectorul privat, circa două treimi consideră că un job într-o multinațională este cel mai potrivit pentru ei. Un sfert spun că li se potrivește mai bine o companie de talie mijlocie, în timp ce doar unul din zece ar lucra pentru un start-up. Tot într-o instituție

mare și-ar dori să lucreze și 73% dintre cei care ar lua în calcul un job la stat în perioada următoare. 26% ar prefera mai degrabă o instituție de stat de dimensiuni mai mici, iar 1% sunt nehotărâți. Dacă și-ar schimba jobul în viitorul apropiat, cei mai mulți își doresc să fie tratați cu respect (57% dintre respondenți), să li se ofere un mediu de lucru plăcut și prietenos (56%) și să fie ajutați să se dezvolte profesional (54,5%). De asemenea, 48,3% ar vrea ca angajatorii să le ofere un echilibru între viața profesională și cea personală, dar să simtă totodată că munca lor este importantă și contribuția lor este valoroasă pentru organizație (47,8%).

Binecuvântare pentru unii, boală pentru alții Jack Ma, fondatorul companiei de comerț electronic Alibaba, este de părere că tinerii ar trebui să considere cultura marilor companii din domeniul tehnologiei, care în­ cu­rajează statul peste program, o „uriașă binecuvântare“. Miliarda­ rul chinez ar fi adeptul programului 996 (12 ore pe zi, 6 zile pe săptămână). „Per­sonal, cred că a putea să lucre­zi 996 este o uriașă binecuvântare. Multe companii și mulți oameni nu au oportunitatea să lucreze 996. Dacă nu lucrezi când ești tânăr, când mai poți să o faci?“, a scris Ma pe contul Alibaba de pe WeChat, în contextul unei discuții din mediul profesional chinez pri­

vind echilibrul dintre muncă și viața per­sonală. Mesajul miliarda­ru­lui chi­­­nez a stârnit reacții vehemente în mediul online, iar ulterior și-a tem­perat comentariile, dec­larând că decizia de a lucra ore suplimenta­ re trebuie să aparțină angajaților, nu să fie impusă de anga­jatori. El a adăugat că firmele care încearcă să forțeze astfel de practici sunt „proaste“ și condamnate la eșec. În martie, un grup de activiști ai platformei GitHub, deținută de Microsoft, a creat grupul de discuții „996.ICU“. Aceștia susțin că un astfel de program duce la epuizare, iar pentru unii angajați chiar la te­ra­ pie intensivă, potrivit CNBC.

recenzie

Adevărații lideri privesc incertitudinile ca momente în care își pot demonstra adevăratul potențial Sunt antreprenor de 13 ani și, dacă am învățat ceva în toată această perioadă este că, pentru a fi competitiv și a răspunde în timp util cerințelor unei piețe care se modifică într-un ritm alert, este necesar ca în fiecare zi să înveți și să identifici acele resurse necesare pentru a fi mai bun decât persoana care ai fost ieri. de Ana Roșca

D

Ana Roșca General Manager Traduce.re

in acest motiv, din punctul meu de vedere, cartea lui Jeff Keller, „Atitudinea este totul“, oferă toate resursele necesare pentru a putea să înțelegem că, în realitate, toate acele momente de ezitare, de teamă reprezintă rezultatul unui mentalități distructive și că noi suntem cei care își pun singuri piedici. Adevărații lideri sunt cei care își asumă riscuri, care privesc incertitudinile ca momente în care își pot demons­tra adevăratul potențial. Știu că există foarte mulți antreprenori care au ajuns să aibă afaceri de succes după multe eșecuri și mereu m-am întrebat cum au reușit acest lucru. Răspunsul mi-a fost oferit de această carte: ei au reușit să își schimbe modul de gândire și au înțeles că au capacitatea de a-și croi propriul drum.

Orice eșec este, de fapt, o lecție de viață, trebuie doar să avem capacitatea de a o aborda ca atare și de a învăța din propriile greșeli. Orice lider adevărat este conștient de acest lucru.

Jeff Keller a reușit într-un limbaj simplu să aștearnă pe hârtie toate aceste „lecții“, folosindu-se de multe exemple din viața personală, ceea ce permite cititorului să

Toate momentele de ezitare, de teamă sunt rezultatul unui mentalități distructive; noi suntem cei care își pun singuri piedici.

8 I CARIERE

se transpună cu ușurință în toate situațiile descrise de autor. Exact acest lucru a fost ceea ce m-a captivat la această carte, faptul că nu este doar o carte motivațională, ci că autorul folosește experiențele personale pentru a exemplifica modul în care atitu­di­ nea noastră poate determina succesul sau eșecul unei acțiuni simple.

Cartea poate fi considerată un „manual“ pentru antreprenori (și nu numai). Oferă acele instrumente necesare pentru a putea prelua și deține cu adevărat controlul asupra propriului parcurs. „Succesul este capacitatea de a trece peste un eșec și peste alt eșec, fără a-ți pierde entuziasmul“, după cum spunea Winston Churchill ■

work life

choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și-au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

work life choices

Inovez, deci exist!

Este titlul uneia dintre cărțile lui Florin Păun, românul de la conducerea JEDI – Joint European Disruptive Initiative. În Franța, numele acestui doctor în inginerie aerospațială este asociat cu numeroase inovații în domeniu.

de Daniela Palade Teodorescu

D

upă 10 ani ca director adjunct de inovație industrială la ONERA (Oficiul Național pentru Studii și Cercetare Aero­ s­pațială) și activitate sub tutela Ministerului Apărării din Franţa prin Delegația Generală de Armament, Florin Păun a acceptat un post de Manager la JEDI (Joint European Disruptive Initiative), iniţiativa franco-germană de a construi o agenţie similară cu celebra DARPA din SUA, dar în variantă europeană.

JEDI își propune să schimbe modul de a finanța inovația în Euro­ pa pentru a recâștiga Suveranitatea Tehnologică pierdută de Europa în ultimii ani. Florin Păun este Program Manager la JEDI, calitate în care contribuie la selecția programelor care vor fi finanțate. Fost olimpic la fizică în lotul 1987, apoi student al Facultății de Aeronave din București, a plecat în ultimul an de studii la cele­bra École Poly­ technique, într-un schimb de experiență. Visa să fie inginer, pilot, cosmonaut, după modelul Prunariu. A ajuns să aprofundeze ingine­ ria aerospațială printr-un doctorat la Universitatea „Paul Sabatier“– ISAE, iar mai târziu s-a specializat în management şi leadership la MIT Sloan, Boston.

Excelați în multe domenii – sunteți și cercetător, și antreprenor, și inginer, și manager, și business angel. Unde vă regăsiți cel mai bine în acest caleidoscop?

Nu aș fi eu însumi dacă nu v-aș răspunde că mă regăsesc pe mine numai în tabloul complet. Crezul meu în viață a devenit crearea de valoare pe baza colaborării dintre oameni diferiți. În acest fel toate capacitățile mele îmi sunt de folos la un moment dat în acest proces de creare de valoare, reprezentativ pentru ceea ce numim inovație. Și-apoi, cât trăim învățăm! Așadar, la o astfel de întrebare voi mai adăuga, în curând probabil, alte câteva „corzi la instrumentul cu care cânt“.

– de fiecare dată am fost în poziția de a „ridica mănușa“. Însă în toate aceste activități a existat o singură constantă – am avut șansa de a lucra cu o echipă de campioni. Un lider nu există fără echipa care îl acceptă ca lider. Am reușit întotdeauna să-i inspir pe oamenii mei în a se autodepăși și a face lucruri de care ei înșiși nu se credeau capa­ bili. Am reușit să-i transform mai întâi pe oamenii cu care lucram și apoi, împreună, am reușit să transformăm organizațiile pentru care lucram. La sfârșit, eram cu toții mândri de rezultatele noastre și asta contează cel mai mult: să creezi valoare pentru ceilalți din jurul tău pe baza diferențelor dintre ei și, după ce ai reușit asta, să îi faci să colaboreze în continuare.

Vorbiți deseori despre disruptive innovation. Cum se vede leadershipul perturbator din instituția pe care o conduceți?

Perturbarea este relativă la Inovație. În comparație cu inovația incrementală (care ameliorează ceva deja existent), inovația disru­p­ tivă este acel proces în urmă căruia rezultă un produs sau un serviciu complet nou care, în plus, creează o piață nouă, aducând o schimbare profundă asupra felului nostru de a trăi.

JEDI își propune să finanțeze pe baza excelenței, fără a lua în cal­ cul un consens între experți sau necesitatea unui retur geografic.

Procedând în acest fel, de cealaltă parte a Atlanticului, DARPA (Defense Advanced Research Project Agency) a reușit să dezvolte ARPANET-ul care a devenit Internetul, SRI care a devenit SIRI – inteligență artificială, mașina autonomă șamd. În 60 de ani și cu bani de 10 ori mai puțin decât programele europene.

Sunteți un lider perturbator?

E greu să faci excelență în inginerie în România, unde acest domeniu a fost marginalizat după Revoluție?

Nu aș spune un lider perturbator, însă un lider al schimbării, da… Am fost întotdeauna prezent când trebuia să lansăm o nouă organizație, o nouă activitate, să răspundem unei noi provocări, să construim ceva ce nu mai fusese făcut. Fie a trebuit să lansez activi­ tatea de transfer de tehnologie la ONERA sau să schimb strategia și să lansez dezvoltarea unui nou Pol de Competitivitate, să reorien­tez activitatea de inginerie către inovație pentru o societate de inginerie

Pentru cei mai buni, cercetarea începe să intre pe o traiectorie ascendentă, fiindcă firmele internaționale precum și unele românești încep să-și dezvolte puternic activitățile de cercetare. Contează mult și înlesnirile fiscale acordate acestui tip de activități și politicile pub­ lice inițiate în acest sens. Talentele încep să fie recunoscute, iar acești tineri, digital native sau millennials, nu mai trăiesc într-o singură țară și au deja o mentalitate de cetățean al lumii… Aș paria pe faptul că,

10 I CARIERE

deși vor fi tentați și vor lucra și prin străinătate, lucru care nu poate decât să le servească prin experiențele diferite pe care le vor avea (nu uitați că diferențele creează valoare), aceștia se vor întoarce să lucreze și în țară. De alt­fel, observ că și printre cei de generația noastră, mulți dintre cei care sunt plecați au început să-și consolideze și un pilon pe meleagurile natale, investind în afaceri sau colaborând cu România pe diverse proiecte.

Cum se vede România de la nivelul forului pe care îl reprezentați?

Se vede ca o țară cu potențial. Un argument în favoarea acestei perspective pozitive este și acela că European Innovation Council Jury, atunci când face referire la persoana mea, mă consideră român, deși am dublă cetățenie și o carieră strict internațională în spate. Pe scurt, suntem așteptați!

Cum e viața de profesionist dintr-o țară care își prețuiește talentele?

Prețuirea unor talente nu este un monopol al unei țări. Aș spune mai degrabă că în orice mediu privat un talent este prețuit la adevărata lui valoare, nici mai mult, nici mai puțin. Piața operează destul de bine în a pune prețul meritat pe «produsul» căutat, inclusiv când acesta este o resursă umană. Între România și străinătate nu există diferență în prețuirea talentelor de către mediul privat. Despre prețuirea talentelor în domeniul public, însă, e discutabil.

Care credeți că sunt calitățile de bază ale unui profesionist, de pe orice meridian?

Bunăvoința, eficiența, asumarea riscului în deplină autonomie, obținerea rezultatelor pentru care s-a angajat ar trebui să constituie un minim necesar de calități. Contează însă și abilitatea de a folosi aceste capacitați. Aceste capabilități sunt dinamice, adică un profe­ sionist trebuie să se instruiască permanent fiindcă ceea ce știm astăzi poate mâine trebuie schimbat. Așadar, adaptabilitatea e o calitate esențială pentru un bun profesionist, de pe orice meleaguri, la fel și dorința de a învăța în permanență și de la oricine din jur.

Care au fost mentorii dv? Încep cu părinții mei care m-au învățat să nu mint și să las loc de „Bună Ziua“ pe oriunde trec. Continui cu învățătoarea mea care m-a convins că nu este bine să fii leneș, apoi profesorii mei – domnul Grigorescu mi-a dat scopul învățării matematicii ca pe un instrument în viață, doamna Tașcu m-a descoperit, iar domnul Combei m-a făcut să întru în lotul olimpic de fizică în 1987. Au urmat profesorii minunați de la Aeronave, care era „fruncea“ acelor timpuri, cu fon­ datori de știință precum domnul Petre Augustin, cu domnii Drimer, Blumenfeld, Aldea, Constantinescu, Dănăilă, Arghir, Stoia. Ei ne-au explicat că un Inginer este omul pe care îl chemăm pentru a aduce o Soluție. În Franța, sunt mulți specialiști care au crezut în mine, care m-au descoperit ca om de inovație. Însă o să va surprindă, am învățat și de la Jean Claude van Damme să fiu „aware“ și de la Mamadou (om de serviciu) că nimic nu se face dacă „Dumnezeu nu o vrea“… Sunt mult mai mulți însă, pe care îi rog să mă ierte, fiindcă un Om nu devine

Om decât prin cei care îl înconjoară; am avut șansa să obțin încrederea multor oameni. La urma urmei, aceasta este singura bogăție.

Ce v-a făcut să plecați din România? Șansa afișării unei scrisori la secretariatul Facultății de Aeronave, din partea directorului École Polytechnique, cu invitația de a trimi­ te candidaturi ale studenților români pentru un semestru de stu­ dii în prestigioasa școală. Primii trei studenți din Aeronave au fost selecționați de către francezi.

Ați încuraja un tânăr din România să nu plece din țară?

L-aș încuraja să plece, să vadă, să învețe din diferențe și să se întoarcă… Trăim într-o lume unde creația de valoare va fi mult mai performantă dacă este bazată pe multi-disciplinaritate și multicul­ turalism. Diferența este o șansă care trebuie să fie exploatată. Cu cât va ști mai multe, cu atât va colabora mai bine cu oameni și medii diferite și va crea valoare pentru societate și el însuși.

Aveți discipoli români în străinătate?

Da, și mă mândresc cu ei… sper ca și ei să se recunoască în această calitate fiindcă și eu învăț de la ei. Prin ei redescopăr avanta­ jele tinereții: a avea dubii, a fi încrezător în sine și a-ți asculta intuiția, dorința de a performa.

Ce vă lipsește cel mai mult în Franța?

Părinții, fratele, rudele, prietenii din România; în rest, sunt norocos, chiar mă gândesc dacă merit tot ceea ce am – material sau imaterial.

Cum se modifică rolul liderului în era di­gi­tală? Îmi vine în minte o butadă pe care un profesor de la MIT, Ralph Katz, ne-a spus-o : „Stop trying to predict the Future, you will not get it!“. Intrăm într-o lume a simbiozei Omului cu Mașina și nu vom putea prezice nimic din ce se va întâmpla. Va trebui să fim atenți la condiția noastră umană, adică să putem continua să ne exersăm liberul arbitru și să colaborăm cu cei care sunt diferiți. Numai așa această simbioză va fi reușită, altfel, prețul plătit va fi controlul vieții noastre de către alții sau, mai rău, de către mașini… Cum formăm liderii noii generații – ca manageri, părinți și profesori, antrenori și antreprenori? Printr-o amplă transformare culturală, prin felul nostru de a gândi, de a acționa și de a fi noi înșine. Cuvintele care vor domina vor fi viteză, deschidere și reziliență. Mantra noastră va trebui să devină „Fail Fast, Fail Cheap, Try Again and Succeed!“ ■

CARIERE I 11

COVER STORY

„Sprea a sluji ai venit, iar nu spre a cârmui”.

Biblia „Fericirea depin­de de ceea ce oferi, nu de ceea ce primești“.

„Oamenii curajoși nu au teamă să ierte de dragul păcii“.

Nelson Mandela

Gandhi

Liderul România are puțini lideri autentici. Și foarte mulți lideri închipuiți. Cu toate că managerii și antrepreno­ rii din ziua de azi au acces la informații de profil și la o elită de specialiști care să îi consilieze în ale leadershipului, puțini sunt cei care sunt dispuși să facă transformarea de la autohtonul concept de „șefu’“ la cel de lider autentic. Și mai puțini sunt cei care mai apoi internalizează în profunzime conceptele deprinse în programele de coaching dedicate.

Radu Furnică

Silvia Bucur

de Daniela Palade Teodorescu

Simona Baciu 12 I CARIERE

Adrian Stanciu

„Schimbă-te tu și vei schimba lumea”.

„Știu că am un corp de femeie, dar am inima și curajul unui rege.

„Ai grijă ca toti, care vin la tine să plece mai bine și mai ferici,ti“.

MaicaTereza

Regina Elizabeth a-ll-a a Marii Britanii

„În anii durerii am învătat, să mă rog”.

„Succesul care nu are urmări nu însemnă nimic”.

Voltaire

Regina Maria a României

noii generații: smerit, conector și conștient

Felix Pătrășcanu

Cristina Timiș

Mădălina Bălan

Fady Chreih

Ștefan Mandachi

Lucian Butnaru CARIERE I 13

COVER STORY

A

m ales să opunem acestei rea­ li­tăți pesimiste una aflată în cea­laltă extremă, cea a li­de­ ru­lui smerit. În contrapartida pa­ radigmei formate din șefi, mana­ ge­ri, conducători sau directori cu o func­ție care le dă putere, dezbatem în această ediție conceptul de lider sme­rit, deseori confundat cu liderul umil sau mo­dest. Lideri din diverse do­menii și aflați în diferite perioade ale vieții vorbesc despre felul în care este înţeleasă şi practicată smerenia, despre felul în care un astfel de lider se raportează la succes, despre autentici­ tate și ceea ce se întâmplă în absența acesteia. Fiindcă lipsa au­ten­ticității în leadership creează un vid care anu­ lează sau neutralizează orice cursuri, conferințe, teorii care nu au pe ce se grefa, în absența unei personalități care nu vibrează la valorile umanității profunde. Iar liderii sunt în primul rând oameni, nu roboți, nu supraoameni.

Fady Chreih CEO Regina Maria Un lider autentic are în vedere „a greater good“, un scop care transcende gândirea de business Cum am putea schimba modul în care este înţeleasă şi practicată smerenia, adeseori confundată cu umilința, modestia? Printr-un proces de educație și de învățare continuă. Ține de fiecare dintre noi să își cultive, să își întrețină dorința de evoluție; să nu se plafoneze.

Smerenia vine și dintr-o curiozitate per­petuă, din înțelegerea faptului că nu poți ști totul, că nu poți fi întotdeauna cel mai bun și că mereu ai de învățat – de la oamenii din jur, de la o anumită situație. De aici vine smerenia; nu este ceva artificial. E o luptă constantă între ego-ul de CEO și mindset-ul de a fi elev, de a învăța.

Cu siguranță sunt mulți lideri – mai mult sau mai puțin cunoscuți – care îi inspiră pe cei din jurul lor. Doar că majoritatea preferă să nu se afișeze pu­ blic și evită lumina reflectoarelor. Însă 14 I CARIERE

câteva exemple pe care le urmăresc sunt Satya Nadella de la Microsoft, Muhtar Kent de la Coca Cola, Tadashi Yanay de la Uniqlo și Hamdi Ulukaya, de la Chobani.

Acest gen de lider traduce succesul printr-o raportare la valori. La valorile lor personale, în primul rând, dar și la valorile organizației, în particular.

Produsele companiei reflectă valorile?

Angajații internalizează și aderă la aceste valori? Există o compatibilitate între ceea ce spun că fac și ceea ce fac cu adevărat? Modul în care sunt luate

colegi medici, cu specialiști de laborator sau de imagistică, dincolo de toate aspectele de business de care mă ocup din poziția de CEO. În domeniul sănătății, era digitală vine cu eliminarea barierelor tradi­țio­ nale, geografice, ceea ce aduce multiple beneficii atât pentru medici, cât și pentru pacienți. Pentru medici, era digitală oferă un spațiu colaborativ, în care se pot întâlni virtual și discuta cazuri complexe, în echipe multidisciplinare. Iar pentru pacienți, înseamnă acces la cei mai buni medici, aflați

Cuvântul de bază este „a oferi“.

A oferi timp, cunoștințe, mentorat, răbdare. deciziile, produsele dezvoltate, felul în care o companie interacționează cu angajații, cu clienții, cu furnizorii – toate sunt ghidate de „a greater good“, un scop mai mare, mai plin de substanță, care transcende gândirea comercială, de business și obiectivele axate doar pe profitabilitate și competitivitate.

Totodată, astfel de lideri vorbesc despre succesul echipei. Realizările companiei sunt ale angajaților acelei companii, nu ale CEO-ului. Sunt lideri care se adaptează și învață în permanență.

De exemplu, Satya Nadella, de la Microsoft, spunea că învață atât de la concurență, cât și de la companiile pe care le achiziționează, inspirându-se din cultura lor, dar păstrându-și identitatea – „miezul“, valorile de bază ale companiei pe care o conduce. În ceea ce mă privește, mă recunosc în ipostaza elevului, care învață în permanență. De când am făcut trecerea către domeniul medical, din banking, învăț continuu. Este o indus­­trie foarte dinamică, care inovează constant. Ur­ mă­­resc ce se întâmplă în Europa și în Statele Unite, sunt la curent cu ultimele tehnologii din domeniu, cu pro­g­resele in­teligenței artificiale, cu premierele me­­dicale realizate peste tot în lume. Este o provocare și, în același timp, o reală plăcere să pot discuta cu

chiar și la sute de kilometri distanță, care le pot oferi cel mai bun diagnostic și tratament.

Rolul liderului este, în acest caz, de facilitator – el trebuie să se asigure că echipele sale au acces la cele mai noi tehnologii, care îi pot ajuta să crească, să evolueze și să ofere cele mai bune servicii clienților. Totodată, în momentul de față, un lider trebuie să înțeleagă și să conștientizeze că experiența pacientului este complet diferită și nu se mai rezumă doar la un serviciu încorsetat într-un mediu fizic.

Liderii noii generații se formează prin puterea exemplului. Oferindule celor din jur modele și referințe pe care le pot urma; oferindu-le sprijin și ghidare atunci când au nevoie. Cuvântul de bază este „a oferi“. A oferi timp, cunoștințe, mentorat, răbdare. În acest fel, sunt convins că rezultatele nu vor întârzia să apară. Noua generație este mult mai interesată de acest „greater good“; tinerii au nevoie să simtă că munca lor are un scop mai mare și că pot contribui, într-un fel sau altul, la binele societății. Munca lor trebuie să aibă o semnificație, să producă o schimbare în bine, să le ofere împlinire personală, nu doar financiară.

După cum afirma Gandhi, „Fericirea depin­de de ceea ce oferi, nu de ceea ce primești.“

Silvia Bucur Director General Prais Corporate Communication Mulți ar putea contesta smerenia ca fiind o calitate a unui lider Universul companiilor mici și mari are tot felul de lideri: desemnați, autointitulați, sau pur și simplu LIDERI. Mă voi opri la caracteristicile ultimei cate­ gorii, pentru că este cea mai valoroasă.

Pentru ei/ ele „se bate“ toată lumea: • Atitudinea natural pozitivă, echi­ librată, cooperantă, deschisă, valo­riz­antă; • Empatia, capacitatea de a mobiliza oamenii (conector pe proiecte), de a lua rapid decizii bune, de a desemna și dele­ ga atribuții clare co-echipierilor săi; •Fermitare, coerență, viziune, inspi­ ra­ție; • Rezistență, toleranță și moderație în situații de criză; • Puterea de a asculta și de a înțelege nevoile, așteptările celor pe care îi conduc; • Generozitatea de a-i învăța pe ceilalți ceea ce știi că îi va ajută să progreseze.

Un astfel de lider are succes pur și simplu pentru că este excelent în ceea ce face și are o relație foarte bună cu ego-ul său.

Mulți ar putea contesta smerenia ca fiind o calitate a unui lider. El trebuie să fie puternic, de neînvins, tocmai pentru a putea conduce. Și totuși... modul în care un lider se raportează la puterea pe care o are va crea mereu diferența.

Cel care deține atâtea instrumente cu care poate conduce oamenii și rămâne conștient de rolul său primar, acela de a acționa în slujba și în interesul celorlalți, va fi greu de învins!

Dintr-o perspectivă realistă, consi­ liul de conducere al unei mari companii va ezita să angajeze un lider cu o astfel de față umană. În absența unei evaluări profesionale în sfera liderilor din companii multinaționale, medii, sau mici, este greu să identific această calitate rară. În sfera mai largă a liderilor pe care îi admir în această direcție, mă gândesc la Jacques Attali, un reputat teoretician în economie și științe sociale, scriitor,

primul director al Băncii Europene de Reconstrucție. Un gânditor contemporan de mare forță, care, cu smerenie și forța minții sale, își dedică de ani buni activitatea unor cauze globale importante, cum este protecția mediului.

Un astfel de lider are succes pur și simplu pentru că este excelent în ceea ce face și are o relație foarte bună cu ego-ul său. Nu are nevoie să își scrie ti­ tlul pe toate ușile, nu își pune poză mare pe holuri, nu simte nevoia să spună „eu sunt șefu’ tău, eu am dreptate!“ Succesul său este doar un atribut, valoarea muncii sale constă în împlinirea pe care o simte contribuind direct la pro­ gresul companiei și al oamenilor săi. În era digitală, rolul liderului s-a modificat puternic. Adesea responsa­ bil pe mai multe țări sau mai multe orașe, contactul sau direct și calitativ cu echipa se reduce în fiecare zi. Trăim în hub-uri, teleconferințe, uti­li­zăm 

CARIERE I 15

COVER STORY

tot felul de aplicații, date din „nori“, care ne pun, zice-se, împreună. De aici și forma acută de alienare a relațiilor inter-umane. Liderul conduce adesea de la distanță, puterea lui de influență este înlocuită de tehnologie. Pas cu pas, aiuriți de atâtea e-mails, videoconferințe, raportări, tre­cem către noua eră AI. Cei care vor avea cunoașterea, puterea de a re­zista și progresa sub imperiul acestor transformări vor conduce din fața unei platforme transparente digitale, privind tot felul de holograme, luând deciziile telepatic. Știu că pare un scenariu SF. Nu este!

Sistemul educațional actual de tip fabrică nu mai poate face față economiei bazate pe cunoaștere. Și la noi, tânăra generație are un potențial enorm. Sistemul anacronic în care în­ vață tinerii, viața lor de familie să­ra­ că în transmiterea valorilor mora­le, modelelor, culturii generale, a res­pon­ sabilității și implicării, ratează din start acest potențial. Cu excepții, desigur.

De aceea este din ce în ce mai greu să identifici talentele, să le antre­nezi ani buni pentru performanță profesională și leadership. Toți caută lideri, puțini găsesc. În ceea ce mă privește, singura ­re­p­re­­­­­zen­­tare a valorii mele ca lider poate fi dată de modul în care mă percep colegii, partenerii, clienții, furnizorii, toți cei cu care lucrez de peste 25 de ani. Îi voi lăsa mereu pe ei să mă „zugrăvească“ în cuvinte.

Simona Baciu President & Founder Transylvania College Tendința noastră este de a confunda smerenia cu umilința și de aceea tindem să fugim de ea Din experiența mea, liderul noii generații trebuie să fie o persoană cu viziune, compasiune și motivație. Aceste calități includ trăsăturile de caracter menționate aici. Un lider conștient este încrezător, își cunoaște propriile emoții și sentimente și știe să le gestio­ neze în orice situație; își folosește abi­ 16 I CARIERE

Liderul acestor vremuri recunoaște diferența de concepții dintre generații și își conduce echipa netezind calea în obținerea celor mai bune rezultate. li­­tățile astfel încât să aibă un impact pozitiv asupra celorlalți. Își recunoaște punctele tari și le integrează ca o fun­ da­ție solidă în propria dezvoltare per­ so­nală. Face conexiuni conștiente și are abilitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor membrilor echipei sale. Este smerit, dar încrezător, responsabil și integru.

De multe ori, tendința noastră este de confunda smerenia cu umilința și de aceea tindem să fugim de ea. Un lider smerit își apreciază echipa și dă dovadă de amabilitate, înțelegere și res­ pect. Înțelege principalele preocupări

Liderul noii generații trebuie să fie o persoană cu viziune, compasiune și motivație. umane, astfel nu ezită să exprime apreciere, oferind motivația și entuzias­ mul necesar membrilor echipei sale, construiește afilieri sănătoase cu cei din jur, respectându-le, în același timp, autonomia, și recunoaște statutul fiecă­ ruia. Un lider smerit este conștient de rolurile sale, le acordă importanță fie­ căruia, implicându-se responsabil în îndeplinirea lor. Spun aceasta când mă gândesc la rolurile pe care le avem de multe ori și nu le putem enumera pe degetele de la o mână. De la rolul de părinte, fiică, fiu, nepot, până la rolul de prieten, partener, colaborator sau lider al unei organizații. Ce se ascunde în spatele fiecărui rol este cine suntem noi, personalitatea noastră, a fiecăruia, iar smerenia are o contribuție importantă.

Am avut șansa să întâlnesc oameni care au devenit pentru mine modele de viață. De fapt, cel mai mare câștig în viața mea sunt ei. Vorbind de România, un om care m-a inspirat ca atitudine, leadership și mod de viață este doamna Mariana Gheorghe, prima femeie mana­ ger general al Petrom. Aș adauga-o pe Anca Harasim, Director Executiv Am-

Cham, o femeie pasionată, dedicată mun­cii pe care o face și îndragostită ireversibil de România.

Uitându-mă mai departe, respectul meu merge către profesorul universitar Daniel Shapiro, expert în rezolvarea conflictelor, un om care a creat Programul de International Negotiation, la Harvard University, și care lucrează cu cei mai mari leaderi ai lumii păstrân­duși modestia și smerenia. Cred ca pentru fiecare dintre ei, succesul este scris de rezultatele și schimbările aduse de către oamenii cu care lucrează, pe care ei îi inspiră și îi motivează. Succesul unui lider stă în succesul oamenilor și al programelor pe care le inițiază.

Liderul secolului al XXI-lea trebuie să aibă o viziune digitală amplă, integrând tehnologia și metodele noi, inovatoare în toate aspectele organizației. În cazul nostru, educația joacă un rol principal în formarea noilor generații.

Nu știm cum vor fi meseriile viitorului, dar știm că toate vor fi legate în mai mică sau mai mare măsură de tehnologie. De aceea, e importantă crearea unor programe noi, inovatoare pentru formarea deprinderilor de viață într-un secol în care timpul se mișcă mai repede decît ne-am fi putut imagina.

Reducerea complexității și a biro­ cra­ției devin prioritare, sprijinite de pro­­grame de dezvoltare personală și pro­fesională oferite angajaților. Cunoș­ tințele în era tehnologiei se multiplică atât de mult încât noi nu putem ține pasul cu ele, de aceea, lucrând în echipă, pu­­­tem să împărtășim experiențele și cu­ noștințele pe care le avem. Cu si­gu­ranță, munca în echipă, ceativitatea și inovația sunt fundația pe care construim în acest secol. Liderul acestor vremuri recunoaște diferența de concepții dintre generații și își conduce echipa netezind calea în obținerea celor mai bune rezultate. El înțelege efectele și necesitatea globalizării și gândește la scară largă, conducând cu autenticitate și reziliență.

Adrian Stanciu Maastricht School of Management Romania Principalul rol al unui lider e de a fi păstrătorul binelui comun Smerenia e, într-adevăr, asimilată ade­seori cu modestia sau, cel puțin, cu comportamente submisive. Din această perspectivă e incompatibilă cu conduce­ rea. Grupurile umane au nevoie de lideri, e o nevoie adâncă, atavică, trans­misă prin gene de la o generație la alta. Nevoia nu e absurdă. Au existat în istorie o seamă de experimente naturale ale unor micro-societăți construite în situații li­ mi­tă: naufragiații. Pentru cineva care citește istoria celor câteva sute de naufragii ale căror istorii se cunosc, încep să iasă la iveală niște modele destul ce clare.

Evoluția acestor micro-comunități, aflate mereu în situații limită, e foarte diferită, radical diferită. O parte dintre ele reușesc

pului, proprietarii tuturor deciziilor, sur­sa viziunii despre viitor și a căilor de acțiune. E modelul liderului eroic. Dacă se retrag din această postură, acești lideri o fac pe bază de delegare, dau din puterea lor altora, discreționar și cu înțelegerea implicită că și-o pot lua în orice moment înapoi. Acest comportament de conducere produce dependență din partea celorlați, pasivitate sau, uneori, revoltă și conflict. El poate da rezultate bune, dar e total dependent de calitatea liderului și

Liderul este persoana care ține vie comunitatea, adună oamenii unul în jurul celuilalt, păstrează și întreține valorile sociale umane, face distincția între bine și rău, apără morala comună. foarte bine în jocul supraviețuirii. Altele nu, cei mai mulți dintre membrii lor pier. Foarte puține se regăsesc la mij­l­oc. Diferența între cele două extreme e mereu aceeași: raportarea la regulile sociale general umane și un conducător respectat, dar nu autoritar. Lipsa unui conducător sau, aproape în egală măsură, prezența unui conducător dominator, opresiv au dus mai mereu la dispariția sau diminuarea drastică a comunităților respective.

Un conducător, însă, nu poate fi nici umil, nici submisiv, pentru că atunci nu își mai îndeplinește rolul de conducător.

El trebuie, însă, să înțeleagă, în primul rând, care e acel rol. Foarte mulți condu­ cători se văd pe sine ca sursa unică (sau principală) de putere și autoritate a gru-

de abilitatea lui de a ține ordine în grup.

Dar nu acesta e, de fapt, rolul unui li­ der, nu de acest fel de lider au oamenii, cu adevărat, nevoie. Principalul rol al unui lider e de a fi păstrătorul binelui comun. Este persoana care ține vie comunitatea, adună oamenii unul în jurul celuilalt, păstrează și întreține valorile sociale umane, face distincția între bine și rău, apără morala comună. Acest li­ der este cel care dă putere și coeziune comunității și îi mărește enorm capacitatea de a performa și a supraviețui în situații grele. Într-o comunitate astfel unită, dificultățile sunt obstacole de surmontat, ele unesc și adună. Într-o comunitate condusă autoritar, dificultățile sunt scuze pentru a diminua eforturile, ele împrăștie oamenii. De aici rezultatele CARIERE I 17

COVER STORY

Liderul smerit înțelege că nu e superiorul celorlalți, ci catalizatorul lor. În această cheie trebuie înțeleasă, de fapt, smerenia. complet diferite pe care le obțin. Un lider care își asumă acest rol, de catalizator al comunității, e un lider care conduce din interior, e un conducător în sensul literal al cuvântului. Latina, ca și româna, au surprins bine acest rol: con-duce, duce cu sine, adună oamenii în jurul său și conduce din mijlocul lor. Din această postură, un astfel de lider nu se percepe pe sine ca pe un erou pe un piedestal.

Mai mult decât atât, nu caută și nu-și dorește acastă poziție pentru că știe că de acolo nu mai poate să-și exercite la fel de bine această menire. Înțelege că nu e superiorul celorlalți, ci catalizatorul lor. În această cheie trebuie înțeleasă, de fapt, smerenia. În cultura creștină, smerenia are ade­ seori conotații religios-monastice. Motivul pentru asta este că Învățătorul ei e primul și cel mai bun exemplu al subie­c­ tului. Iisus nu a fost nici umil, nici sub­ misiv, nici naiv. Atunci când a fost ne­ voie a știut să fie aprig și tăios. Dar nu

18 I CARIERE

a fost niciodată șeful discipolilor săi, ci sursa lor de bine și înțelepciune. Și cu aceste calități a schimbat lumea.

Felix Pătrășcanu fondator FAN Courier Liderul autentic are curajul de a coborÎ de pe piedestal și de a recunoaște că are dubii Leadership-ul a fost dintotdeauna strâns legat de succes, iar succesul de rezultatele pe care le obții. Și care, evident, trebuie să fie pozitive. Proiectele pe care le-am derulat în ultimii ani, ca fondator al business-ului FAN Courier, dar și al proiectului RePatriot, mi-au adus însă aminte de o maximă a lui Voltaire care spune „succesul care nu are urmări nu înseamnă nimic“. Pentru că, de fapt, dacă nu ai cu cine să împarți bucuria unui rezultat excelent, la ce bun să te străduiești să îl obții? Cred că esența a ceea ce numiți liderul noii generații

înseamnă de fapt nu doar să convingi oamenii să îți urmeze planul, ci și să împarți cu ei satisfacția succesului. Și pentru că succesul este, cumva, capătul drumului pe care îl parcurgi alături de echipă, întâi trebuie să înveți să asculți, adică să fii smerit. Să știi să unești ener­ giile tuturor și să le pui să funcționeze ca un întreg, înseamnă să conectezi ener­gia individuală la obiectivul grupului. Asta înseamnă să fii conector. Iar la final, a fi conștient înseamnă să înțelegi că fără echipa ta nu reușeai să atingi obiectivul, deci în esență să înțelegi că succesul este al fiecărui membru în parte.

S-a discutat mult în ultimii ani, în spațiul public, despre diferențele între un lider și un șef și despre rezultatele obținute în cele două ipostaze. Pentru mine, lider este nu doar acela care își asumă responsabilitatea atât în cazul succesului cât și al eșecului, lider este acela care își alocă timp pentru a-și asculta oamenii. Iar pentru a reuși acest lucru, liderul trebuie să coboare de pe piedestal. Trebuie să se amestece cu echipa sa, să stea la aceeași masă cu ei, să îi observe și să îi asculte. Și să recunoască,

atunci când este cazul, că este un om ca și ei și greșește la fel ca și ei.

Există astfel de lideri în România, în general sunt antreprenorii care au început prin a munci cot la cot cu echipele lor și care nu au uitat niciodată de unde au plecat. În lume, mi-au atras atenția câteva exemple despre care am citit cu toții – Dalai Lama este unul dintre ei, Nelson Mandela este un alt exemplu și cred că l-am putea include aici și pe Elon Musk.

Acest gen de lider se raportează la succes prin beneficiile aduse oamenilor pe care i-au reprezentat și prin schimbările pozitive pe care le-au gene­ rat în societățile din care făceau parte.

Curajul pe care l-au avut, acela de a coborî de pe piedestal și de a recunoaște că au dubii, că deși nu știu toate răspun­ surile tot nu renunță, sunt atribu­ te care i-au făcut să fie mai admirați, mai respectați, mai urmați de oameni.

Acești lideri sunt cei care au imprimat noi atribute leadership-ului de tip Napoleon pe care îl știam cu toții.

Așa cum societatea și economia au o dinamică proprie, la fel se întâmplă și cu leadership-ul. De-a lungul carierei mele, sunt convins că am experimentat diferite tipuri de leadership, determinat în principal de conjunctură sau, de ce nu, de lipsa de experiență. Mă bucur însă că am avut capacitatea de a asculta oamenii din jurul meu, iar acest lucru m-a ajutat enorm să înțeleg că fără o echipă nu reușești să ajungi foarte departe. Cred că am câteva dintre elementele liderului de tip nou, dar aș prefera să vorbească alții despre ele.

Era digitală înseamnă un alt tip de conexiune, înseamnă să folosești ma­

același birou. Cu ajutorul tehnologiei, poți descoperi omul din echipa ta, mai repede decât până acum. Liderul devine tot mai mult un conector al intereselor, al obiectivelor și al nevoilor membrilor echipei sale.

Pentru a înțelege noua generație, inclusiv viitorii lideri, primii care ar trebui să se implice sunt părinții și profesorii, ascultându-i activ, renunțând la șabloanele de tip faci așa că așa am făcut și eu sau eu știu mai bine. Să le oferi libertatea de a se exprima, de a-și scoate la lumină creativitatea. Să îi res­ ponsabilizezi și să le dai opțiuni sau să le explici opțiunile și riscurile și să îi lași să aleagă. Responsabilitatea fiecărui act sau activitate în timpul școlii înseamnă să îi pregătești pentru responsabilitatea jobului sau a afacerii pe care le vor avea la maturitate.

Mădălina Bălan Managing Partner la HART HR Consulting O lume mai smerită, mai ales în sfera business-ului, ar fi o lume mult mai bună Una dintre cercetările de referință în studiul leadership-ului organizațional este cea a lui Jim Collins, descrisă în cartea „Good to Great: Why Some Com­­­panies Make the Leap... And Others Don’t“. Collins a studiat 11 companii din Top 1000 cele mai bogate care au avut performanță timp de 15 ani sub medie și apoi alți 15 ani peste medie.

Ceea ce a făcut posibil acest salt de performanță a ținut de schimbările la nivel de leadership. Collins vorbește despre competitivitate fără teamă în­so­

Așa cum societatea și economia au o dinamică proprie, la fel se întâmplă și cu leadershipul. șinile pentru a vedea mai bine oamenii, pentru a-i cunoaște mai bine, pentru a optimiza procesele. Practic, cu ajutorul tehnologiei, poți alcătui o echipă ai cărei membri pot fi oriunde pe mapamond, dar pot lucra ca și cum se află în

țită în același timp de un alt ingredient, care poate părea paradoxal, și anume smerenia. Cercetările ulterioare arată că anga­jații care lucrează pentru lideri smeriți, fără dorința de auto-promovare și orien­tate spre a se vedea pe sine ca

resurse pentru facilitarea performanței echipei, sunt mai implicați și rămân mai mult timp în companie. În experiența mea din ultimii 15 ­ani de lucru cu lideri din diferite organiza­ții din România, multinaționale și antre­­­­ p­r­e­­­­­noriale mari, am constatat că retenția mai bună și dorința oamenilor din com­ panie de a depune efort suplimen­tar pentru a contribui la atingerea rezultatelor sunt posibile pentru că acești lideri împart meritele cu toți ceilalți și creează astfel sentimentul de încredere în jur.

De multe ori nu există o legătură între încrederea în sine și competență reală, și nu pentru că nu sunt suficienți oameni realiști, ci pentru că marea majoritate se vede mai bună decât este în realitate.

Etimologia cuvântului „smerenie“ pro­vine din slavonă – „mera“ însemna „măsură“. La origine, sensul cuvântului smerit era legat de „a reveni la adevărata măsură“, „a deveni ceea ce ești cu ade­vă­ rat“. A fi smerit are deci legătură cu a fi conștient de sine, a-ți cunoaște măsura, puterea, a fi capabil să te vezi prin ochii celor cu care interacționezi, să înțelegi impactul pe care îl ai asupra lor. În cunoașterea academică modernă aflăm deseori că un lider eficient este un lider cu un bun nivel de auto-cunoaștere, pentru că numai așa va fi mereu în echi­libru cu acțiunile sale, țînând cont de ceea ce face bine echipei pe care o coordonează.

A fi smerit în business înseamnă a fi capabil să împarți succesul cu echi­ pa, a te raporta la succes la plural, a-ți asu­ma responsabilitatea pentru ce mer­ge mai puțin bine, a fi deschis la feedback, a fi capabil să scoți în față și să-i recunoști pe cei cu care lucrezi, a te comporta corect, echitabil, a te percepe pe tine ca pe o resursă pentru echipa pe care o conduci, a nu-ți asuma privilegii speciale, crezând că poți orice și că ți se cuvine totul.

Stima de sine redusă, sentimentul de in­securitate, imaturitatea emoțională se corelează cu dorința de a fi în centrul atenției, de a fi văzut, acceptat de către ceil­alți, validat. Prin urmare, de mul­ te ori, în business, comportamentele  CARIERE I 19

COVER STORY

histrionice, seducătoare, manipulatoare pot masca o nevoie de a-ți confirma „că ești suficient de bun“.

Modelul de leadership bazat pe smerenie părea desprins, până de curând, din poveștile biblice. Din punct de vedere al mentalului colectiv, în mediul de business capitalist, era mai cool să fii carismatic, atotștiutor, seducător, curajos, agresiv etc. Dacă răsfoim articolele de acum 10-15 ani, o să constatăm că, pe atunci, discursul

1. te simți bine să crezi că ești mai bun decât ceilalți, indiferent că este poate doar o iluzie; 2. această iluzie te ajută (până la un punct) să îi convingi și pe ceilalți că ești mai valoros decât ești în realitate.

Smerenia are câteva avantaje cheie: ne împiedică să facem lucruri necu­ getate sau riscante în viața de zi cu zi, dar și în carieră și afaceri; ne ajută să luăm în seamă feedback-ul constructiv/ negativ al celor din jur, să evoluăm;

Modelul de leadership s-a schimbat mult în ultimii 10-15 ani. despre ce înseamnă leadershipul era asociat cu proslăvirea unor trăsături precum „sociabilitate“, „si­guranță de si­ ne“, „carismă“ etc. Primul exercițiu util pentru orice lider, mai ales pentru unul carismatic, este să se uite în oglindă și dacă vede perfecțiunea, să ceară și să asculte feedback de la colegi și echipă.

Există însă și avantaje ale încrederii pronunțate în sine:

20 I CARIERE

să fim mai deschiși la învățare și să fim urmați.

Organizațiile trebuie să înceapă să înțeleagă și să recunoască ce contează cu adevărat pentru a avea performan-­ ță, să vadă clar care este tiparul com­ por­ta­­mental al liderilor validat de că­ t­re an­­­­gajați și care duce către succes.

Leadership-ul se referă la abilitatea de a forma și de a menține echipe care să

obțină performanță, nu la abilitatea de a ieși în evidență și de a obține cât mai multe privilegii pentru propria persoană.

O lume mai smerită, mai ales în sfera business-ului, dar și în societate, ar fi o lume mult mai bună.

Ștefan Mandachi Antreprenor, inițiatorul Campaniei #șîeu A fi un om smerit înseamnă să colaborezi cu fricile tale Liderul noii generații este curajos.

A avea curaj nu înseamnă a muta un munte, ci poate fi și un pas mic de furnică. Cred că liderul actual ar trebui să aibă tăria de a se confrunta cu propriii demoni, propriile frici și să-și res­ pecte neputințele mai degrabă decât să le înfrunte cu virulență. Într-o societate în care frica este un virus omniprezent, micile dovezi de curaj și asumare configurează portretul sau ființa liderului. A fi un om smerit înseamnă să colaborezi cu fricile. Este

Liderul este un conector în esență.

El este cel care inspiră, ghidează și conduce un grup. greu să respecți puterea fricii, dar, ca orice putere, trebuie respectată. Eu mă iau la trântă cu fricile și asta e în detrimentul meu.

Smerenia nu este umilință. Este exact invers – demnitate. A fi smerit înseamnă să-ți respecți limitele. Nimeni nu e defect, dar toți avem limite. Smerenia este acceptarea limitelor. Nimeni nu-i per­fect. Acceptarea imperfecțiunii elibe­rează și te lasă să respiri aerul umanității, oxigenul vieții. Practic, prin acceptare și asumare înveți să practici bucuria. Iar practicarea micilor bucurii este cheia.

Un lider smerit se raportează la succes paradoxal: cu patimă și cu dez­ interes. Succesul nu îi condiționează bucuriile.

Pe plan mondial, îl văd ca lider sme­ rit pe scriitorul Yuval Harari. Îi admir mintea clară. În România cunosc multe persoane asumate: Cristi Popan (econo­ mist, antreprenor, scriitor), Pera Novacovici (psiholog, antreprenor, scriitor), psihologul și antreprenorul Vlad Mureșan. Cunosc multe persoane în care fierbe sângele demnității și încerc să învăț de la ei. Problema mea e că de multe ori mă pierd în roluri. Îmi place să cred că vreau să fiu liber, dar confund uneori conceptele. Deocamdată încerc să învăț să mă bucur pentru că sunt lacom, nemulțumit și agitat. Dar fac din ce în ce mai mult ceea ce îmi dă sens. Mi-am descoperit vocația și o respect. Sunt din ce în ce mai mândru de mine și mă stimez pentru maniera în care îmi iau în serios visurile mele.

Ca antreprenor, îi inspir pe cei tineri prin punerea în realitate a visurilor care mă inspiră la rândul meu. Dacă eu îmi trăiesc viața visurilor mele, adică îmi respect vocația și nu mă trădez, sunt convins că voi fi un model motivațional. În era digitală liderul trebuie să fie mai agil, abil și conectat la căile de comunicare specifice. Se poate îmbogăți

dintr-o lovitură, ceea ce nu-i tocmai be­­nefic. Ca orice baghetă magică, ma­ rea lovitură e o iluzie. Pericolul e că nu se pot consolida averi dând „tu­­­­nu­ri“ ca la loterie. Pe de altă parte, era digitală dă șanse și celor care nu sunt persuasivi, ci mai degrabă introvertiți.

Lucian Butnaru General Manager Cegeka România Smerenia pusă în practică înseamnă să rămâi atent și deschis la ideile altora, dispus să renunți sau să le schimbi pe ale tale În era digitală, comunicarea cu colaboratorii și clienții se desfășoară din ce în ce mai mult prin instrumente so­ cia­le: slack, whatsapp, social media, rețele profesionale. Un lider trebuie să fie prezent pe toate aceste canale pentru a putea răspunde sau gestiona ra­ pid eventuale situații de criză. În ceea ce privește liderul smerit, conștient și conector, aș spune că smerenia pusă în practică înseamnă să rămâi atent și deschis la ideile și propunerile altora, dispus să renunți sau să îți schimbi rapid propriile păreri sau planuri. Acest lucru nu înseamnă că rămânem modești sau lipsiți de ambiție sau obiective.

Un astfel de lider încurajează lu­ crul în echipă. Își asumă greșelile și responsabilitatea și pune în evidență pe membrii echipei atunci când sunt obținute rezultate bune.

Este integru, respectuos, un bun ascultă­tor și nu dorește să se evi­den­ ție­ze deasupra celorlalți. Este un lider conștient de propriile puncte slabe, doritor să se dezvolte și să învețe din experiența altora, indiferent de statu­ tul lor în societate sau companie. Nu își asumă succesul ca fiind al lor, ci ca aparținând echipei. Este rezultatul muncii persistente și al încrederii în

succes, în ciuda obstacolelor numeroa­ se care apar pe parcurs.

Un astfel de lider în România este Daniel Dines, de la Ui Path. În ceea ce privește liderul noi ge­ ne­rații, pot spune că există cinci ca­ rac­teris­tici sau competențe care pot prezice succesul unui copil sau tânăr în viață, ca manager, antreprenor, pă­­rin­te sau coach. Acestea sunt: comunicarea, lucrul în echipă, creativitatea, tenacitatea și spiritul inovator. Sistemul educațional ar trebui să fie adaptat pentru a permite copiilor să se dezvolte într-o asemenea direcție. Companiile pot dezvolta programe de excelență/bootcamps care dez­ voltă leader­ship skills pentru toți cei care aspiră să devină lideri.

Cristina Timiș Fondatoare Cris-Tim Liderul de succes este cea mai hotărâtă și adaptabilă persoană de pe fața pământului Liderul este un conector în esență. El este cel care inspiră, ghidează și conduce un grup.

Diferența vine din atitudinea și scopul pentru care conectează, determinându-i astfel pe cei care îl urmează să o facă din inimă, cu pasiune, cu încredere, cu conectare deplină la viziunea sa. Nu cum se întâmplă – din păcate deseori – din frica de a nu-și pierde locul de muncă sau doar pentru avantaje materiale sau poziție.

Liderul este și el un om și în funcție de valorile lui, de energia lui, de scopul lui și mai ales de conștiința lui, va atrage alături de el oameni după chipul și asemănarea lui.

Eu cred că liderul, oricare ar fi el, este un om cu conștiință de sine, cu încredere și stimă de sine ridicată, care își afirmă cu tărie credințele, hotărât, tenace, curajos, care rupe bariere și li­ mi­te, un om cu inteligență cognitivă și emo­țională aparte care trece peste ob­ s­ta­­­cole, transcende frici și eșecuri și le transformă în oportunități, dar care nu simte nevoia să demonstreze poziția de putere pentru că el este putere tocmai CARIERE I 21

COVER STORY

prin toate aceste trăsături de caracter, dobândite din greu în evoluția lui.

El nu poate fi smerit decât dacă dăm smereniei conotația de a-ți recunoaște greșelile, de a accepta feedback-ul cu des­chidere totală, de a-i asculta cu atenție și respect pe ceilalți, de a recu­ noaște că poți învăța de la fiecare și că nu deții toate răspunsurile, de a acționa spre bi­nele comun, de a rezolva conflicte cu înțelepciune, de a te poziționa în sluj­ ba echipelor și de a fi recunoscător pentru tot ce trăiesc. În opinia mea, liderul smerit este tocmai cel care își cunoaște propria valoare și, implicit, o vede și o respectă în egală măsură și în ceilalți, vede în fiecare darul său unic și îl apreciază, încurajează și împuternicește autono­ mia fiecărui membru din echipă, cons­ truiește unitate în diversitate, este in­ tegru și autentic în orice împrejurare, permite vieții să îl dezvolte permanent, conștient că tot timpul are ceva de învățat, de îmbunătățit și de adăugat ființei sale.

22 I CARIERE

Pe plan internațional, văd lideri smeriți în Regina Elizabeth a-II-a a Marii Britanii („Știu că am un corp de femeie, dar am inima și curajul unui rege“), Nelson Mandela („Oamenii cura­joși nu au teamă să ierte de dragul păcii“), Maica Tereza, simbol universal de lider al păcii și iubirii („ai grijă ca toți care vin la tine să plece mai bine și mai fericiți“). În România cunosc și îi admir în mod special pe frații Pavăl, pe Jean Valvis, Cristina Bâtlan, Doina Cepalis.

Pentru mine exemplul magistral de lider smerit, conector, conștient, înțelept este Regina Maria a României („În anii durerii am învățat să mă rog“).

Pentru fiecare lider, succesul are o reprezentare diferită, dar uitându-ne la ce lasă în urma lor, la longevitatea lor și la tot ce au creat, cu siguranță toți aceștia au în comun o umanitate pro­ fundă și abilitatea extraordinară de a ins­pira oamenii într-un fel unic, de a-i face să-i urmeze din iubire, respect și apre­ciere și mai ales cu dorința de a

deter­mina ceva măreț și de valoare pentru binele comun, de a scrie file de isto­ rie umană.

Când iubești oamenii, viața și armonia, așa te comporți în tot ceea ce faci. Cum ești ca om, așa ești și ca soție, mamă, prietenă, partener; asta cauți și asta atragi. Mă regăsesc în ipostaza de leadership smerit ca ființă care trăiește conștient, care își face alegerile conștient, se ascultă și se trăiește pe si­ ne însăși.

Sunt un om și un lider flexibil, echi­ librat, acționez din cuplul inimă-minte, accept că nu le știu pe toate și caut să mă înconjor de oameni valoroși care să mă completeze, învăț zilnic și caut să mă îmbunătățesc continuu.

Liderul de succes este cea mai hotărâtă și adaptabilă persoană de pe fața pământului, care înțelege că schimbarea e singura constantă din univers și e singura care duce la evoluție și progres. Este cel care se ajus­­tează cel mai rapid la orice transformare. Eu cred că liderul român

este unul dintre cei mai valoroși din lume – mă refer numai la cei care au făcut revoluție și au schimbat în bine tot ce au atins și nici o clipă la tipul de lider abuziv, dominator, dictator. În România, liderii au apărut o dată cu căderea comunismului și s-au afirmat într-o țară în care nici măcar nu existau în vocabular cuvintele manager, antreprenor, economie de piață, leadership, capital, business.

Deci era digitală, ca orice altă transformare, este pentru liderii de succes o nouă provocare, o altă cale pentru evoluție, inovare, diferențiere. Ei îmbrățișează schimbarea, oricare ar fi ea, și trăiesc din plin această stare.

Un lider autentic vede mai departe de simptome și caută cauzele problemelor, ținând cont de ideea „Schimbă-te tu și vei schimba lu­mea“. Când nu vom mai blama tot ce se întâmplă, când vom vibra înalt și vom depăși condiția de victimă a unui mo­del educațional sau a unui sistem, când vom vedea măreția și miracolul vieții în tot ce ne înconjoară, când vom privi și acționa conștient – în clipa prezentă – făcând alegeri noi, de vibrație înaltă, așa cum e ființa noastră divină, cu bunătate, compasiune, res­

ei care de multe ori nu prea sunt, își doresc statutul social, dar nu prea îi interesează cu ce vine la pachet „șefia“, responsabilitățile. Dacă oamenii ar ști aceste lucruri, ar fi mai puține suferințe. Și mie mi-a luat ani de zile să înțeleg și să discern aceste lucruri. Oamenii nu prea fac diferența între cele trei nivele fundamentale de conducere a oamenilor: administrare, management și leadership. Administrarea e o formă de conducere a activităților către obiective care au fost definite de o terță parte. Un MBA te învață experiența de a dezvolta obiective, contextele în care au loc. Dacă ai aceste cunoștințe, ­ajungi mai repede la nivelul de management.

Nivelul de leadership este foarte greu de atins, din cauză că un lider adevărat e o persoană care dă de la el foarte mult. Și găsește și energia de a-i atrage pe ceilalți în redefinirea și validarea acelor obiective. Liderul te ajută să te înalți și să te dezvolți până acolo unde înțelegi ceea ce faci și te identifici cu acea activitate, crezi în ea.

Pentru mine, cea mai bună școală de leadership nu a fost Institutul de Marină sau programul MBA, ci activitatea de conducere a oamenilor

Un lider autentic vede mai departe de simptome și caută cauzele problemelor, ținând cont de ideea „Schimbă-te tu și vei schimba lu­mea“. pect față de tot ce ne înconjoară și când vom îmbrățișa schimbarea ca pe cel mai frumos răspuns la viață, atunci vom deveni liderii propriei vieți și vom putea, prin modelul nostru, să inspirăm, să provocăm și să formăm lideri adevărați.

Foto: pixabay.com

Radu Furnică Președinte, Leadership Development Solutions Nivelul de leadership este foarte greu de atins Oamenii nu înțeleg ce înseamnă conducerea unei activități economice. Își doresc poziția de șef și privilegiile

în condiții extreme. Am activat opt ani în marinărie, ca ofițer în marina comercială, secund pe vas. Pe furtună se vede adevăratul lider, nu ce scrie pe listă și în regulament. Ești ceea ce poți să fii în reacțiile pe care le ai în această situație. Acolo toți suntem niște simpli oameni, cu frici care ne nivelează pe toți. E o școală pe care oamenii nu o văd. Diferențele între un comandant de vas și un marinar sunt foarte mici, din perspectiva a ce trăiește fiecare pe acel vapor. Toți trec prin aceleași situații, iar asta îi egalizează. Consider că viața pe vapor a fost cea mai bună educație pe care am primit-o. ■

CARIERE I 23

TOP EMPLOYER

Dezvoltare și învățare, dezideratele companiilor pentru angajații lor Dezvoltarea liderilor, îmbunătățirea experienței angajaților în vederea creșterii gradului de retenție și învățarea pe tot parcursul vieții sunt principalele preocupări ale angajatorilor români pentru angajații lor, potrivit studiului Global Human Capital Trends 2019, realizat de Deloitte. de Adriana Coblișan

Foto: Pixabay

A

ceste rezultate nu sunt surprinzătoare, ele vin ca urmare a două dintre principalele provocări întâlnite de organizațiile din Ro­mâ­nia: dificultatea de a reține angajații valoroși în contextul unei piețe a muncii foarte competitive și capacitatea redusă de formare a liderilor care să asigure retenția și care să dezvolte businessul.

Dezvoltarea liderilor reprezintă un subiect me­reu de actualitate, fiind evidențiată ca una dintre tendințele globale de către edițiile studiului Global Human Capital încă din 2013. 75% dintre respondenții globali cred că este necesar ca liderii să înțeleagă noile tehnologii pen-

tru a acționa eficient. În ceea ce privește îmbunătățirea experienței angajaților, unele dintre acțiunile concrete care pot duce la acest deziderat sunt luarea deciziilor ținând cont de impactul pe care acestea îl vor avea asupra oamenilor, evidențierea impactului pe care activitatea lor îl are atât asupra organizației, cât și asupra societății în ansamblu, asigurarea unei conduceri eficiente.

Mobilitatea angajaților este, de asemenea, print­re cele mai importante tendințe identificate de studiul Human Capital Trends 2019, 78% dintre respondenții locali considerând acest subiect ca fiind important sau foarte important. ■ CARIERE I 25

DOSAR TOP EMPLOYER

Respect pentru forța de muncă multi-generațională O provocare esențială în decursul următorului deceniu va fi atragerea și reținerea angajaților calificați, pe măsură ce piața muncii și forța de muncă continuă să scadă, iar tehnologia continuă să evolueze. În acest context, a fi și a rămâne un angajator de top este o provocare cu atât mai mare. de Adriana Coblișan

D

e exemplu, principala problemă care afectează competitivitatea com­paniei Cris-Tim este legată de deficitul de forță de muncă, cu care se confruntă, de altfel, toată piața. Compania reușește să angajeze săptămânal doar jumătate din necesarul de forță de lucru.

Suplimentar, situația pe piața muncii este dificilă, deoarece companiile se află în administrarea a patru generații de angajați. În acest sens, fiecare grup, fiecare generație, are propriile caracteris­ tici distincte, valori și atitudini față de muncă, formate pe baza experiențelor personale de viață, dar și pe cele comune ale generației sale. „Pentru a integra cu succes aceste generații diverse la locul de muncă, va fi necesar cu siguranță să îmbrățișăm schimbări radicale în recrutare, beneficii și crearea unei culturi care să demonstreze în mod activ respectul pentru forța de muncă multigenerațională“, spune Gabriela Marin, Director Resurse Umane Cris-Tim. Ea crede că din cauza varietății de angajați de astăzi, companiile nu mai pot respecta regulile tradiționale de leadership și management. Astfel, se poate obține un avantaj strategic real doar prin adoptarea diversității între generații, pentru a crea un mediu de lucru flexibil, care să valorizeze toți oamenii și să îi mențină productivi, indiferent de vârstă.

Cum poate însă o companie să ajun­ gă un angajator de top? Potrivit Gabrie­ 26 I CARIERE

lei Marin, un angajator de top este cel care creează cu atenție un mediu în care oamenii doresc să lucreze și să aibă o carieră de lungă durată. Angajații aleg să rămână loiali, fiindcă locul respectiv de muncă le asigură stabilitate și durabilitate.

De exemplu, în cadrul Grupului Cris-Tim există angajați care au îm­pli­ nit 20, 25 de ani de vechime în muncă, deci practic au evoluat odată cu compania. „Ei au ales să rămână în cadrul companiei pentru că au găsit satisfacția muncii de calitate, dedicarea unei familii care are o mare atenție pentru oameni“, explică Gabriela Marin.

De altfel, fundamentul unui loc de muncă minunat constă într-o cultură a încrederii și a angajamentului care unește managementul și forța de muncă într-o viziune comună care nu se referă doar la succes, dar care și descrie tipul de organizație pe care un angajator îl dorește: orientat către oameni, către performanță și, nu în ultimul rând, către o viață sănătoasă.

Cultură organizațională sănătoasă și programe de dezvoltare pentru angajați Desigur, acesta nu este un dezi­ de­rat ușor de realizat. Construirea și menținerea unei culturi organizaționale sănătoase necesită lideri care sunt an­

ga­jați suficient pentru a acorda timp și atenție unui efort care nu se termină niciodată. „Din punctul meu de vedere, înseamnă a avea o viziune pe termen lung care poate intra în conflict cu rezultatele pe termen scurt ale businessului, precum și menținerea unui stil de comunicare frecvent, autentic și profund“, adaugă Gabriela Marin.

Aceasta presupune implementarea programelor de dezvoltare pentru an­ga­ jați, precum și alte proiecte de HR. De exemplu, amestecarea angajaților de diferite vârste la locul de muncă poate crea experiențe zilnice de învățare atât pentru angajații neexperimentați, cât și pentru cei mai experimentați.

Susținem învățământul profesional – profil industrial Mulți tineri încep activitatea în cad­rul companiei prin programele de practică. De asemenea, oportunitățile de dezvoltare profesională vin în multe forme și dimensiuni. Acestea includ activități de învățare online, evenimente găzduite la locul de muncă, seminarii și ateliere de lucru în afara sediului și membri ai organizațiilor profesionale. În cadrul Grupului, în anumite cazuri, dezvoltarea profesională poate include, de asemenea, costuri de școlarizare. „Dezvoltarea profesională în cadrul Grupului Cris-Tim reprezintă un be­ne­

CIFRE Compania are peste 2.600 angajați în tot grupul, în România

fi­ciu clar pentru angajații care doresc să își îmbunătățească abilitățile și valoarea pe piață. Îi poate ajuta să beneficieze de o promovare pe plan intern și să se dezvolte profesional. Investim în angajații noștri, asigurăm pregătirea de specialitate necesară pentru desfășurarea activității, în urma definirii nevoilor de dezvoltare“, spune Gabriela Marin. În plus, pentru a se asigura că și pe viitor angajații vor fi familiarizați cu cerințele companiei, în Cris-Tim există un program pe care organizația îl are în derulare de câțiva ani și care vizează pregătirea și angajarea tineri­ lor: Proiect – susținerea învățământului profesional – profil industrial – operator fabricarea mezelurilor. Astfel, la Fabrica „Recunoștința“ compania oferă cursuri de calificare pentru Operator la prepararea mezelurilor. De asemenea, susținem două clase de școală profesională în Filipeștii de Pădure. Este un proiect în continuă derulare, în cadrul căruia elevii celor două clase – producție și tehnic – fac practica în Fabrică. Elevii au contracte de susținere pentru practică la Fabrica „Recunoștința“. O parte dintre ei sunt copii ai salariaților Recunoștința.

Ei se familiarizează cu responsabilitățile, cu un loc de muncă unde se respectă procedurile, cu programul de lucru. De asemenea, au contact direct cu o fabrică de mezeluri cu utilaje și tehnologie de înaltă calitate, învață să prețuiască munca, banii, clientul, prin regulile impuse de siguranța alimentului. Pe timpul practicii, aceștia folosesc echipament de la Recunoștința și iau masa la cantina societății. La sfârșitul practicii, ei susțin un examen final, cu material și materii prime de la Recunoștința, cu o comisie din partea fabricii. Programul se finalizează cu diplomă de Calificare – Operator la fabricarea mezelurilor. ■

Gabriela Marin Director Resurse Umane Cris-Tim

Personal, îmi spun: „Gabi, acceptă faptul că trăim într-o lume imperfectă și că oamenii fac greșeli.

Eliberează-te de mânie și resentimente, eliberează-te de energia negativă prin iertare și mișcare“.

Nu este nimic mai calmant decât petrecerea timpului de calitate cu o altă persoană care te face să te simți în siguranță, apreciat și înțeles. Promovăm comunicarea deschisă, acordarea de feedback.

Gabriela Marin, Director Resurse Umane Cris-Tim CARIERE I 27

DOSAR TOP EMPLOYER

Angajator de top?

Da, dacă ai angajați loiali.

Cine îi formează?

Este foarte important ca un angajator să aibă sisteme și mecanisme care să faciliteze dezvoltarea, identificarea viitorilor pași în carieră, comunicarea și transparența, care să se asigure că performanța este gestionată, evaluată și recompensată coerent în toată organizația.

Toate acestea pot fi validate, în cazul unui angajator de top, de instituții acreditate. Însă fiecare companie poate înțelege foarte repede dacă este sau nu un angajator de top, în măsura în care angajații sunt loiali organizației, vin, rămân și chiar recomandă organizația altor persoane. de Adriana Coblișan

C

um ajungi la această perfor­ manță? După cum explică Mi­­haela Nicolau, Director Re­ surse Umane Nordic Group, printr-o serie de demersuri care încep cu asigurarea și dezvoltarea celor care coordonează activitatea companiei: managerii. Ei sunt cei care care dau direcția, care susțin toate sistemele, care susțin cultura organizațională și care se asigură că oamenii cu care lucrează sunt atent și corect selectați, instruiți, sunt ascultați și li se creează oportunități de creștere. Începând din anul 2017, com­ pania a demarat un program de internship destinat tineri­lor, stu­­ denți sau la început de carie­ră, prin care se dorește asimilarea de informații, dobândirea de cu­noș­­ tințe și competențe, precum și crea­ rea oportunității de a demons­tra că pot deveni membri ai echipei Nor­ dic. În primul program au intrat 14 tineri, dintre care 12 au rămas în organizație. În cel din 2018 au in­ trat cinci persoane, iar patru sunt în continuare în echipă.

28 I CARIERE

Internshipul este plătit, presu­ pune program full time și durează trei luni. Managerii de departa­ mente sunt îndrumători (coa­ches), Directorul General este implicat direct, fiindcă validează atât lista finală de trainee, cât și deciziile de angajare/prelungire pe baza reco­ mandării făcute de Managerul de Departament & HR Manager. „Suntem mândri să putem spune că internshipul este un program de succes. Am adus în organizație, da­ torită lui, tineri frumoși emoțional și intelectual, cu potențial de creștere în care credem foarte mult“, spune Mihaela Nicolau.

Integrarea noilor angajați în organizație Odată angajați, intrarea în orga­ nizație se face printr-un program de integrare. Durata și complexita­ tea acestui proces sunt adaptate în funcție de post și senioritate, putând dura de la o săptămână până la o lună. În această perioadă, noul angajat are întâlniri cu fiecare

mana­ger de departament și vizite în toate punctele de lucru și în piață. În plus, la Nordic există un plan individual de dezvoltare, parte din procesul de Evaluarea Performanței desfășurat anual. „Avem și un plan de instruiri în funcție de nevoile vii­ toare și postul pe care urmează să îl ocupe angajatul conform planului de dezvoltare. Am ales atât soluția instruirilor interne, cât și externe, și am proiectat și desfășurat programe complexe care se desfășoară pe pe­ rioade mai lungi“, explică Mihaela Nicolau.

De asemenea, a fost pus ac­ cent pe dezvoltarea abilităților de leadership și pe lucrul în echipă printr-un program de coaching al echipei de top management. Anul trecut au fost organizate și ateliere de Inteligență Emoțională, precum și cursuri de pregătire în metodo­logii de coaching cu 65 de persoane care au echipe în subordine.

Separat, pentru angajații din vân­zări au fost organizate instruiri atât în ceea ce privește tehnicile de

La conferința anuală din 2018, compania a premiat 80 de angajați cu vechime de peste 10 ani în organizație.

De asemenea, în timp ce în martie 2017 aveau 45 de posturi deschise/Nordic Food & 45 de posturi / Nordic Logistic, în martie 2019 au doar 3 posturi deschise la NordicFood pe poziția de Reprezentant Vânzări și 18 posturi la Nordic Logistic, dintre care 10 sunt șoferi și 5 manipulanți. Cu alte cuvinte, și rata de retenție a crescut foarte mult din 2017 până acum.

Singurele zone sensibile rămân posturile de Reprezentant Vânzări, Manipulant Marfă și Șofer.

vânzare, cât și cunoștințele despre produsele din portofoliu. În ceea ce privește gestionarea carierei, este în lucru crearea unui mecanism care să dezvolte și mai mult programul de evaluare anuală care conține interviuri de carieră și evaluarea fiecărui om din companie din perspectiva potențialului, pe de o parte, dar și a opțiunilor sale, pe de altă parte.

Salarizare în sistem de plată variabilă Chiar dacă politica organizației nu este aceea de a avea salarii fixe peste media pieței, balanța atârnă foarte mult spre recompensele va­ ria­bile. Astfel, sistemul prevede plă­ți variabile și bonusuri pentru a­proa­pe toate posturile. Chiar și cele care nu au prevăzut un bonus lunar beneficiază de premii și recom­pense la finalizarea unor proiecte pe care le coordonează sau la care participă. „Sistemul de plată variabilă are grile clare și transparente și orice efort suplimentar semnalizat de mana­ geri este înaintat spre aprobare di­ rectorului de departament sau chiar directorului general, și acordat ca atare“, mai spune Mihaela Nicolau.

Bineînțeles, compania are și e­le­­­mentele clasice de abonament

me­­dical și tichete de masă, abona­ ment Bookster, precum și zile de concediu care pot să ajungă la 30 de zile. Pentru copiii angajaților se organizează atât o petrecere de 1 iunie, cât și oferirea de cadouri de Crăciun. În privința gestionării stresului, compania are mai multe abordări, începând cu ziua sporturilor, pe care deja o organizează de două ori pe an, și continuând cu top & middle management informal meeting, petreceri (final de an, aniversare sediu etc.) și alte eve­ nimente distractive. Anul acesta a fost demarat și un program test de terapie individuală pentru stress management.

Pentru că sediul companiei este în hub-ul multinaționalelor, în Flo­ reasca, se confruntă și cu dezavan­ tajul locației: aglomerația. Pentru aceasta a fost aplicată o soluție pen­ tru a ajuta angajații – un program flexibil de lucru. Ei pot ajunge la birou între ora 7 și 10, urmând ca, în funcție de ora la care au ajuns să plece în consecință, după nouă ore – opt de lucru și una de pauză. În același timp, angajații beneficiază de spații prietenoase, cu muzică la cafeterie și masă de joc, precum și consolă de jocuri. ■

Mihaela Nicolau Director Resurse Umane Nordic Group

CIFRE Grupul de firme Nordic are 450 de angajați în România

Un angajator de top este acela care lucrează în fiecare zi pentru a construi, adapta și menține o cultură organizațională în care angajații să se regăsească. Un astfel de angajator este conștient că implementarea unor sisteme de management performante este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru ca oamenii care vin în companie să își dorească să rămână cât mai mult timp, dar și să se dezvolte.

Mihaela Nicolau, Director Resurse Umane Nordic Group CARIERE I 29

special

„Sunt genul de decident care trebuie să ia o decizie informată“ Daniela Iliescu, Director General Patria Bank, a ales o carieră în finanțe imediat după terminarea facultății.

Nu a schimbat multe joburi, dar în cadrul companiilor pentru care a lucrat, a urcat până în top. de Adriana Coblișan

D

aniela Iliescu, Director Gene­ral Patria Bank (în curs de autorizare BNR), a ales ca, după termi­narea facultății în cadrul Acade­miei de Studii Economice, să nu urmeze un masterat în străinătate, deși făcuse eforturi pen­ tru a aplica pentru o astfel de speciali­ zare. A decis că experiența prac­ti­că este mai valoroasă.

A început să lucreze în audit și, gradual, a preluat coordonarea echipei de audit în servicii financiare a compa­ niei PricewaterhouseCoopers. „E un do­meniu care îmi place, nu pentru că „număr banii“, cum spune fiica mea, ci pentru că este o combinație între un business de oameni și numere. Fiind un business de servicii, interacțiunea cu oa­

menii sau stakeholders este cheia. Este un domeniu într-o dinamică accelerată, iar în combinația pe care o dau vortexul teh­nologic și creșterea exponențială a reg­­lementărilor, de multe ori uităm exact esența acestuia: băncile dau credi­ te, credi­tul fiind un element esențial în pro­gres și dezvoltare“, spune Daniela Iliescu.

A petrecut șapte ani la Pricewa­ terhouseCoopers, unde a evoluat de la poziția de junior până la poziția de senior manager și coordonator al de­ partamentului de Financial Services.

Dincolo de efortul și cantitatea uriașă de muncă depuse, Daniela Iliescu crede că acest prim loc de muncă, prin oamenii pe care i-a întâlnit acolo și „job descrip­

tionul“ încredințat, i-a antrenat câteva abilități esențiale pentru orice angajat: responsabilitate, seriozitate, abilitățile de comunicare cu oameni din diverse arii și domenii, precum și cunoștințe tehnice specifice sectorului financiar.

Sunt mulțumită că munca noastră aduce o schimbare în societate Ulterior, a lucrat timp de 10 ani la Axxess Capital, unde a fost con­ silier inves­tițional pentru trei fonduri de in­ves­tiții – RAEF, BAF și EEAF –, apoi a fost implicată în consiliul de administrație al IFN-ului, actualul Pa­ tria Credit, după care a preluat rolul de CFO al fondurilor.

• Nu am un model de femeie puternică în carieră, dar am avut parte de bărbați lideri ca modele. Pentru mine contează mai puțin dacă mă raportez la femei sau la bărbați, ci dacă role-modelul mă impresionează și mă motivează prin inteligență, caracter și atitudine, caracteristici pe care le apreciez cel mai mult.

• Cred că rolul femeii în familie este cel de echilibru, emoție, căldură, dar și claritate în ceea ce privește deciziile luate.

Rolurile nu mai sunt atât de clar definite ca în vremurile clasice. În familia modernă, rolurile sunt inter-schimbabile și depinde de fiecare membru al familiei modul în care, în anumite momente, familia își găsește echilibrul.

• Cel mai mare sacrificiu pe care îl resimt este timpul redus pe care îl petrec cu familia, mai ales cu fiica mea. Acesta este un aspect pe care îmi propun continuu să îl îmbunătățesc.

• Cel mai dificil lucru pe care l-am învățat este să am curajul să îmi înving frica: frica de schimbare, frica de a lua o decizie.

Cred că găsirea resorturilor interioare prin care frica este depășită este un element esențial pentru progresul personal, dar și pentru progresul unei organizații de al cărei drum suntem responsabili ca manageri.

30 I CARIERE

Din cele 24 de ore, numărul de ore de muncă variază între 10 și 14 ore pe zi. Sunt o persoană matinală și aloc de multe ori timp jobului la ore neobișnuite, chiar și seara târziu sau dimineața devreme.

Acum sunt într-un moment în care toc­ mai îmi reașez obiceiurile de lucru. Am câteva „defecte profesionale” ce provin din formarea mea ca finanțist - dincolo de spiritul analitic și aplecarea spre detaliu, îmi place să mă implic în proiecte, în discuții tehnice și să înțeleg pro­ cesele. Sunt genul de decident care trebuie să ia o decizie informată. De la preluarea noului mandat petrec cel mai mult timp discutând cu colegii, înțelegând și cunoscând îndeaproape problemele organizației.

„Cel mai dificil lucru pe care l-am învățat este să am curajul să îmi înving frica de a lua o decizie și frica de schimbare.“ Daniela Iliescu Director General Patria Bank (în curs de autorizare BNR) Astfel, în ceea ce privește drumul către Patria, trecerea a fost firească. A participat la construirea băncii, ce este rezultatul combinării a trei organizații: Nextebank, Banca Comercială Carpa­ ti­ca și Patria Credit IFN. „Activitatea Patria Bank este inspirată de oameni în general și de românii responsabili și muncitori în particular. Sunt mulțumită că munca noastră aduce o schimbare în societate. Sprijinim micii antreprenori să se dezvolte (atât prin Patria Credit IFN, cât și prin bancă) și facem asta bine, după cum arată cifrele. Toate lu­ crurile astea mă determină să merg mai departe, încrezătoare, pe acest drum“, spune Daniela Iliescu.

Beneficiile unui EMBA Crede că cea mai mare provocare pro­fesio­nală a fost și este implicarea

ei în Patria Bank: „Complexitatea ulti­ milor doi ani din viața băncii a fost dată mai ales de construirea încrede­ rii interne, a pieței și a stakeholder­i­­­l­or, față de faptul că ban­ca este un proiect viabil, că putem să o adu­cem în zona de breakeven după un istoric de pierderi uriașe, că se poate con­ strui un model de afaceri profitabil.

Cred că este o provocare care nu s-a încheiat, dar continuă acum într-un nou cadru pentru mine, cel de lider.

Sper că optimismul și încrederea mea în organizație, efortul meu și al întregii echipe de conducere vor mo­ tiva colegii din bancă în noua călătorie transformațională a Patria Bank către succes“.

De asemenea, cele mai mari satis­ fac­ții sunt când proiectele începute se fi­na­­lizează cu rezultatul scontat. Cel

mai recent exemplu este cel al vânzării de credi­te neperformante de către Patria Bank, încheiat recent. Dar, în egală măsură, este foarte bucuroasă când vede că oamenii din echipă se dezvoltă și ajung la cote mai înalte de performanță.

După terminarea facultății și 10 ani de experiență profesională și-a dorit o revizui­re a unor concepte teo­retice, dar într-un nou cadru și într-un mediu ce permitea un networking la nivel de top de management în piața locală.

Astfel, ea a ales să urmeze un EMBA în cadrul WU Academy. A fost un program al cărui cost l-a acoperit atât din bursă, cât și din contribuția an­ gajatorului și contribuția personală.

Bene­ficiile au fost, după cum spune, mai ales din cate­goria celor de net­ working. ■ CARIERE I 31

19

EVENIMENTE

martie

26

martie

HR STRATEGIC 2019

CIO COUNCIL NATIONAL CONFERENCE 7TH EDITION The Future of Business in the AI Economy

25

sept.

10

oct.

16

oct.

16

aprilie

nov.

mai

LEADERSHIP 4.0 Transformarea liderilor în economia digitală

20 nov.

12

iunie

HR PLAY TECH ediția a V-a

SĂNĂTATEA ŞI ECHILIBRUL INTERIOR SUB PRESIUNEA SOCIO-PROFESIONALĂ

HR WORKSHOP MARATHON

12

22

HR INNOVATION FORUM

EDUCAȚIA 4.0 Educația de care avem nevoie pentru economia viitorului

10

dec.

ANTREPRENOR îN ROMâNIA ediția II-a

„EXPAND YOUR FUTURE“ POWERED

BY ISACA & IAPP

Gala revistei CARIERE ediția a VII-a

Pentru informații suplimentare și înscriere vă rugăm să o contactați pe LAURA GHEBOIANU la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, Tel: 0726 768 079

leadership 10

Când vorbim despre leadership, uităm că vorbim în primul rând despre oameni.

Nu despre supra-oameni, șefi, directori, manageri și antreprenori care dețin funcții și putere, ci despre ființe umane autentice. Care au nevoie să se conecteze la alți oameni, iar pentru asta au nevoie de cât mai multe perspective asupra vieții.

De o privire de ansamblu care să-i scoată din pericolul de a rămâne ancorați în idei fixe. Așadar, invitații noștri vor enunța perspective într-o panoramă 360 grade.

Descoperă eroul din tine!

Am stat de vorbă cu unul dintre creatorii board game-ului românesc de dezvoltare personală Inside HERO despre cum poți să descoperi eroul din tine.

de Constantin Pescaru

J

ocul s-a născut în timpul unui brainstorming în jurul unei mese de ping-pong, avându-i ca protagoniști pe Paul Melinte, Florin Alexandru și Silvia Pavăl. „Silvia și Paul nici nu se cunoscuseră până atunci, însă cumva discuțiile dintre noi trei au condus către startul unui nou proiect și anume: crearea unui ins­ trument de auto-coaching, a cărui denumire n-o știam pe atunci“, povestește Florin Alexandru.

Vă invit să aflăm câte ceva despre ei.

Florin este pasionat de comportamentul uman. Analizează relațiile intergeneraționale, iar concluziile sale legate de sursa ma­ ni­festărilor comportamentale și cum se desfășoară acestea pot fi găsite în cărțile „Copilul tău este un geniu“ și „Magia despărțirii“.

De asemenea, este unul dintre promotorii inteligenței emoționale în România. El a creat, împreună cu fiul lui, Alex, jocul EQ Game – Alfabetul inteligenței emoționale.

Paul susține că este un autodidact înnăscut și activează în domenii diverse. A publicat de curând cartea „Lasă vrăjeala“, în care ne învață cum să ne transformăm pasiunea în afacere. Este pasionat de scris și face copywriting.

Silvia este designer, îi place să deseneze și să gândească concepte și povești care să fie utile publicului larg. Nu s-a oprit la o „meserie“, a descoperit că poate desena, crea și scrie. Crede că orice limitare e doar o păcăleală a minții. Ea a creat proiectul Ză scoolărz, prin inter­me­diul căruia ne învață cum să ne educăm sufletul și mintea.

Fiind cu toții pasionați de dezvoltare personală, dar și autodidacți, cei trei și-au dat seama că vor să creeze un produs menit să apese acele „butoane“ care te determină să privești mai departe decât propria realitate și mai adânc în interiorul tău.

Autocunoașterea, reflecția și lărgirea viziunii – chiar dacă sunt accesibile tuturor, mulți dintre noi nu ne facem timp pentru ele.

Prin urmare, care modalitate poate fi mai la îndemână pentru accesarea resurselor interioare decât jocul? Cu aceste premize în față, toți trei și-au pus mintea la contribuție, dar și experiența: așa s-a născut primul board game de dezvoltare personală dezvoltat de o echipă de români.

10 lucruri despre cum să-ți descoperi eroul interior

1. Observă-ți inteligența emoțională!

Un prim pas pentru a descoperi cine suntem este să observăm că dispunem și de un altfel de inteligență, cea emoțională, care ne ajută să ne trăim viața în acord cu noi înșine.

Florin Alexandru spune că dezvoltarea inteligenței emoționale, observarea tiparelor comportamentale, înțelegerea termenului de Ego, exersarea stării de prezență sunt pași simpli pe care îi putem face pentru a ne trezi din iluzia în care am trăit până acum.

De ce vorbim de o iluzie? Iată cum explică Florin Alexandru: „O viață trăită din Ego este clădită pe nesiguranță, frici, convingeri care pur și simplu nu te lasă să trăiești. O astfel de viață nu este menită să funcționeze. Imaginați-vă o viață trăită mereu cu cortina trasă, trăită cu jumătate de măsură. Este ca și cum ai sta mereu într-o cutie. Merită?“, întreabă retoric Florin Alexandru.

2. Banii nu trebuie să fie un scop în sine, ci o consecință a activității tale.

Florin Alexandru spune că oamenii potriviți se vor implica în proiectul tău dacă vor rezona cu acesta: „Nu este necesar să construim proiecte pentru a face bani, ci proiecte pentru un bine universal și astfel vom avea tot timpul cei mai dedicați oameni“.

Acolo unde se cer proiecte cu scopul de „a produce“, „a face bani“, sunt oameni care încă nu s-au descoperit pe ei înșiși și încă aleargă după bani crezând că banii vor umple un gol pe care îl au în ei, adaugă Florin Alexandru.

3. Un lider își asumă obiectivul propus și este cel mai dedicat proiectului. „A conduce nu presupune să fii șef, ci presupune să îți asumi tu, în primul rând, obiectivul propus și, mai mult de atât, să fii cel mai dedicat proiectului. Ceilalți te vor urma când vor vedea eforturile și hotărârea ta. Asta presupune că propriul tău de ce este real și pleacă din ceea ce ești tu, iar pasiunea și banii – pentru că se va ajunge invariabil și aici – reprezintă doar un efect al modului în care te poziționezi tu ca lider“, susține Florin Alexandru.

4. Cum poate fi creată o cultură or­ga­ nizațională în care self-leadership-ul și mentalitatea colaborativă să fie în 34 I CARIERE

Leadership 10

prim-plan, deopotrivă? Cum se poate ajunge la o cultură organizațională care încurajează dezvoltarea personală a oamenilor într-un spirit colaborativ?

Răspunsul: Construind proiecte de antreprenoriat social.

Afacerile – în sensul tradițional – vor dispărea cu timpul și se vor transforma în proiecte de antreprenoriat social, adică acele inițiative care reușesc să fie sustenabile și să ofere, în același timp, un serviciu comunității, crede Florin Alexandru.

Noi, românii, suntem la început de drum în acest domeniu. Dar tinerii din ziua de azi vor schimba definitiv paradigma, căci este clară dorința lor de a ieși din capcana unei educații orientate spre bani. În schimb, ei vor să-și exprime pasiunea, să-și urmeze inima. Prin urmare componenta socială va fi primordială în demararea unui business. „Haideți să mai așteptăm 20 de ani și o să vedeți ce impact major vor avea în societate“, ne recomandă Florin Alexandru.

5. Când ajungi la extreme, înveți importanța echilibrului.

Tinerii ajung de la o extremă la alta cu o rapiditate uimitoare. „Sunt magici, sunt incredibili, au încredere în inteligența inimii și o să schimbe radical lumea. Ei sunt cei care vor construi lumea dorită de noi toți. O să vedeți. Spun asta pentru că atunci când ajungi la extreme, înveți importanța echilibrului și că doar în stare de echilibru emoțional reușim să atingem armonia, adică starea de flow, de creație“, susține Florin Alexandru. Ce presupune asta mai exact? „Că cei din Generația Z vor începe mult mai devreme să creeze, să livreze celorlalți și să dezvolte proiecte de antreprenoriat social, adică la o vârstă de 26-28 ani, iar asta înseamnă că vor avea mult mai mult timp la dispoziție pentru a crea noua lume“, explică Florin Alexandru.

6. Primul pas pentru gestionarea temerilor este „să te împrietenești“ cu ele. În viața reală, ajungem să ne fie frică de frică. Ajungem să ne fie frică de emoțiile noastre. Prin urmare, ne este imposibil să le gestionăm. De ce? Pentru că nu le înțelegem și le privim ca pe o limbă străină. O modalitate simplă de a-ți înțelege emoțiile și de a vedea că ele nu-ți fac, în esență, nimic rău este acela de a le experimenta conștient, spune Florin Alexandru. Asta presupune că atunci când simți frică, nu te mai duci la frigider și înfuleci ceva sau te muți în fața televizorului, ci stai pur și simplu în acea frică. „Atunci când încetezi să mai fugi de emoțiile tale, începi să le cunoști. Începi să vezi că ele nu sunt niște monștri, ci doar niște stimuli ce-i folosesc creierului tău pentru a te ține în viață. După ce ai făcut acest pas, începi să-ți gestionezi emoțiile. Mai apoi vei vedea că nici măcar nu mai e nevoie să stai ca un paznic asupra lor, ele încetul cu încetul își vor pierde din intensitate. Emoțiile nu te vor mai chinui, atât timp cât nu le mai alimentezi cu energia ta. Și astfel apare inteligența emoțională, cea care te va duce invariabil spre maturitatea emoțională“, punctează Florin Alexandru.

Florin Alexandru

7. Să greșim și să învățăm din greșeli.

Un prim pas în a ne repoziționa față de „eșecuri“ și „greșeli“ este să eșuăm și să greșim. Noi, oamenii, o dăm în bară zilnic cu ceva, greșim sau eșuăm. Pe de altă parte, tot în fiecare zi facem ceva bine la muncă sau ne vine o idee extraordinară. Cu alte cuvin­te, ne bucurăm de un mic succes. Și atunci se pune întreba­ rea: de ce alegem să acceptăm doar succesul, dar nu și eșecul? „După ce accepți că în orice succes stă ascuns eșecul și în orice eșec stă ascuns succesul, totul se transformă într-un proces de învățare. Succesul nu va mai fi luat drept un mare premiu, dar nici eșecul ca o mare pedeapsă. Procesul de învățare este de fapt puntea ce echilibrează relația dintre cele două“, spune Florin Alexandru.

8. Întotdeauna este nevoie de acei oameni care îndrăznesc, de cei care schimbă lu­mea.

Un lider se schimbă el însuși și va schimba tot ce atinge fără niciun efort - aceasta este în esență treaba unui lider.

9. Ieși din zona de confort. „Știi, viața începe după ce treci de Ego, iar a trăi în Ego presupu­

ne să trăiești în zona de confort. Iar în zona de confort nu vei putea sărbători viața pentru că nu se întâmplă mai nimic notabil, ci totul este previzibil, știut de dinainte. În schimb, de câte ori ieși din zona de confort, vei învăța și te vei descoperi“, spune Florin Alexandru.

10. Ce e dincolo de aparențe? Eroul.

Așa că recomandarea Inside HERO este să scoți eroul din tine, să descoperi ce e dincolo de frici, convingeri, condiționări și alte paradigme sociale. ■

CARIERE I 35

special

Internship cu șanse mari de angajare sau burse de studiu Tinerii care își doresc o carieră în domeniul metalurgic pot participa la un internship oferit de compania ArcelorMittal Galați. Parte din internshipul aflat la a opta ediție este Școala de vară, gândită special pentru studenții tuturor facultăților, în general aflați în ultimii ani de studiu, pentru ca la finalul programului să poată primi o ofertă de job sau de bursă. de Adriana Coblișan

A

stfel, programul Internship al ArcelorMittal cuprinde: • sesiuni tematice (organizate pe teme diferite din ariile profesionale); • vizite (unde studenții se vor familia­ riza cu fluxul de producție); • stagii de practică (unde studenții își pot pune în practică cunoștințele tehnice din facultate, alături de un mentor, într-o echipă de specialiști); • HR Q&A (sesiuni scurte de întrebări și răspunsuri din aria de re­sur­se umane, unde studenții pot afla tips&tricks lega­te de interviul de angajare și dezvoltare per­ sonală și pro­fesio­nală într-o compa­nie).

Cine dorește să se înscrie trebuie să știe că luna aprilie este perioada înscrie­ rilor la Școala de vară, iar în luna mai se organizează interviuri de selecție pen­ tru proiectele companiei. Cei selectați vor urma formalitățile de angajare, iar începând cu 16 iulie vor deveni an­ gajați pentru următoarele două luni și jumătate.

Conceptul Școlii de vară este axat pe dezvoltarea competențelor tehnice ale studenților, prin faptul că ei lucrează pe proiecte tehnice care presupun aplicarea unor metode, tehnici, cunoștințe dobân­ dite în facultate, dar și pe dezvoltarea studenților din punct de vedere compor­ tamental.

Fiecare zi de vineri din cele două luni și jumătate cât durează Școala de vară este dedicată dezvoltării personale prin diferite acțiuni: cursuri, ateliere de lucru, team-building-uri, vizionări de filme.

La finalul Școlii de vară, studenții își prezintă proiectele și soluțiile la care 36 I CARIERE

au ajuns, într-un cadru festiv, alături de mentori și managementul local. „Impor­ tant este că în toată această perioadă se leagă prietenii sincere și durabile între studenți, iar pentru noi, „gazdele“ aces­ tor tineri, este o perioadă în care ne încărcăm cu entuziasm, voie bună și sentimentul că am avut o contribuție în dezvoltarea lor“, spune Mihaela Crăciun, HR Director ArcelorMittal Galați. Școala de vară începe pe 16 iulie și se termină pe 30 septembrie. Proiectele pe care vor fi distribuiți studenții sunt din toate departamentele, fie de producție, fie servicii de sprijin. Anul acesta com­ pania are 48 de proiecte și așteaptă până la 55 de studenți, pentru că pe unele proiec­te vor fi alocați doi studenți. La finalul Școlii de vară, ei vor prezenta rezultatele proiectului la care au lucrat alături de specialiști și vor primi diplome de participare. Pentru aproximativ 50% dintre studenți compania va oferi joburi în concordanță cu specializările lor și burse pentru cei din anii finali de studii.

Până acum au participat la internship aproximativ 300 de studenți la Școala de vară și alți peste 1.000 de studenți la celelalte evenimente din program: sesiu­ ni tematice, HR Q&A sau vizite și stagii de practică.

Cei mai mulți candidați sunt, în gene­ ral, de la Universitatea din Galați, iar pe locul doi sunt studenții facultăților tehnice din Iași. Anul acesta s-au în­ scris însă și studenți de la Politehnica București. Mai mult, anual vin inclusiv studenți străini din Europa pentru stagii de internship.

Internii capătă o altă atitudine față de muncă și viață Pe lângă programul de internship, ArcelorMittal a lansat în ultimii doi ani colaborări cu mai multe facultăți prin care studenții și-au realizat proiectele de licență pe teme propuse de companie. Până acum, 25 de studenți au intrat în acest program de colaborare care va fi conti­ nuat. Totodată, sunt parteneri ai AIESEC Galați, în colaborare cu care organizează evenimente, sesiuni, workshop-uri dedi­ cate studenților. În plus, anul trecut au lansat primul „Seminar științific industrial“ organizat și susținut de specialiști din combinat la Facultatea de Automatizări din Galați, pentru studenți și profesori. Concret, acest seminar constă în abordarea, pe parcursul unui an universitar, a mai multor teme de interes pentru studenți și pentru companie, prin studii de caz la sala de curs, combinate cu vizite pe teren și probe ale unor echipamente. „Avem în intenție ca în acest an să dezvoltăm un al doilea seminar dedicat managementului de proiect, un subiect atât de necesar pentru viitorul profe­ sional al tinerilor studenți, neacoperit încă de curricula universitară“, explică Mihaela Crăciun.

Pe de altă parte, compania continuă programul de Ucenicie pentru struc­ tura de muncitori, pe care l-au regândit înce­pând din acest an, pentru intrarea în program oricând de-a lungul anului. „Implicarea noastră în mediul edu­ca­țio­ nal este o preocupare pe care o avem și pe

care o intensificăm an de an. Programul de Intenship a fost desemnat în cadrul PEA (Performance Excellence Awards) din cadrul ArcelorMittal, ca fiind cel mai ino­ vativ proiect de resurse umane. Proiec­tul Școala de Ucenici, dedicat ab­sol­venților de licee și școli profesionale, a fost desemnat cel mai bun proiect de re­sur­se umane pre­ miat de «Generația Z» în 2017, în cadrul unei ceremonii organi­za­te de HR Club“, mai spune Mihaela Crăciun.

AVANTAJE Studenții care participă la intern­ ship au șansa să lucreze alături de spe­ cia­liști pe proiecte concrete. Pe perio­ ada celor două luni și jumătate, ei sunt angajații companiei și beneficiază de toate drepturile unui angajat: salariu, bonuri de masă, zile de concediu, asigu­ rare medicală, cazare pentru cei din alte localități și transport gratuit.

Astfel, există două tipuri de avantaje: • profesional, faptul că timp de două luni și jumătate tinerii vor lucra pe un proiect concret la o companie multinațională. În plus, există și oportunitatea ca unii studenți să primească din partea com­ paniei o ofertă de angajare sau o bursă.

• personal, deoarece prin programele de dezvoltare personală, compania con­ tribuie direct la schimbarea atitudinii tinerilor față de muncă și viață. ■

Cel mai de preț câștig pentru fiecare dintre absolvenți este „o versiune individuală mai bună“ după cele două luni și jumătate. O experiență care i-a transformat, care i-a făcut să fie mai conștienți de lumea reală, să poată fi capabili să decidă mai bine pentru viitorul lor.

Au câștigat „gustul” pentru muncă, dorința de a ști mai multe, intenția de a aplica ceea ce au experimentat, descoperirea de idei noi pentru afaceri viitoare, contactul cu oameni noi și situații inedite care îi ajută să vadă lucrurile altfel, dintr-o perspectivă nouă.

Mihaela Crăciun, HR Director ArcelorMittal Galați

SPECIAL

„Firma este construită pe parteneriatul cu fiecare client și fiecare om din echipă“ Cultura organizațională a unei companii poate fi definită pornind chiar de la numele firmei.

Acesta poate explica cine sunt oamenii, cum se comportă, ce atitudine au față de cei din jur. În cazul PeliPartners este vorba despre o cultură organizațională care se definește prin ideea de parteneriat. de Adriana Coblișan

P

eli Partners este numele cu care avocații Francisc Peli, Carmen Peli, Oana Bădărau și Mihnea GalgoțiuSăraru au decis să activeze în avocatura de business, în urma unui proces complex de branding. „Este reprezentativ pentru conceptul de parteneriat pe care îl integrăm în toate relațiile noastre: cu colegii, cu clienții, cu firmele-partenere sau cu colaboratorii noștri. El exprimă implicare, apropiere, aliniere și egalitate în relaționări, dar și riscuri și oportunități împărtășite“, spune Francisc Peli, Mana­ ging Partner PeliPartners.

Cultura organizațională a firmei este, în primul rând, non-dogmatică, afirmă partenerii. Cunosc normele și au capa­ ci­tatea de a le citi și interpreta din unghiuri noi. Echipele firmei, oameni cu care lucrează de 10 sau 12 ani, dar și cei selectați mai recent, sunt foarte experimentate, dar și capabile de abordări crea­ tive. „Echipa PeliPartners are un spirit liber, tolerant, cu o abordare deschisă.

Suntem curioși, ne face plăcere munca noastră, suntem oameni interesați să progresăm în permanență, cu capacitate de transformare și adaptare“, mai spune Francisc Peli.

Din această perspectivă, numele ales reprezintă intrinsec valorile și cultura pe care le au ca organizație, dar și spiri­ tul de parteneriat, egalitatea și atenția pe care le primesc toți membrii echipei și, bineînțeles, clienții. În consultanța legală, valoarea unui brand este dată de valoarea și de cultura echipei. De aceea, încă de la recrutare, 38 I CARIERE

sunt interesați de avocați cu excelente cu­ noștințe tehnice, dar și curioși, creativi.

Recrutare Celor patru parteneri (vezi foto) li s-a alăturat o echipă de avocați de elită care continuă să se lărgească. „Avem alături de noi oameni cu care am lucrat foarte mulți ani în PeliFilip, care au contribuit semnificativ la succesul firmei pe care am fondat-o în 2008 și care astăzi sunt PeliPartners. În continuare, suntem într-un proces intens de recrutare“, exp­li­ că Francisc Peli.

Cum recrutează noi angajați? Cu­nos­ când foarte bine piața de avocatură, se întâlnesc cu cei mai buni avocați în domeniile lor, dar caută în permanență și avocați de generație nouă, oameni care au curajul de a pătrunde pe teritorii noi, sunt reliable, open-minded și – mai ales – fair play. „Credem că trăsăturile de caracter sunt primordiale în procesul de recrutare.

Expertiza care nu este completată de o calitate umană esențială în această profesie nu ne convinge“, explică Francisc Peli.

Experiență Firma de avocatură are o experiență de peste 20 de ani în în fuziuni și achiziții, real estate, drept comercial, finanțe-bănci și o reputație solidă la nivel internațional în aceste arii. Au practică de litigii, condusă de Mihnea Galgoțiu-Săraru, care a fost implicat în cazuri de arbitraj și litigii extrem de complexe. Echipa de real estate – condusă de Oana Bădărău – a fost implicată în

cele mai mari tranzacții imobiliare din ultimii ani; este nu doar o echipă foarte experimentată, ci și premiată în țară și la nivel european pentru proiectele de anvergură pe care le gestionează.

Cum îi aleg clienții? Clienții știu că atunci când au proiecte cu un grad mare de complexitate, cu riscuri crescute sau au „premiere“ pe piața românească, pot să so­lici­te firma de avocatură oricând, pentru că vor avea soluții legale inovatoare la cele mai complexe probleme.

De asemenea, în urma recomandărilor clienților existenți, firma încheie noi par­teneriate. Dar, de multe ori, companii care sunt în tranzacții de cealaltă parte a mesei ajung să le solicite serviciile atunci când îi văd în negocieri.

PeliPartners colaborează cu firme in­ter­naționale – inclusiv cu firme din Magic Circle, dar și cu alte companii cu prezență globală, atunci când au nevoie de expertiză aprofundată la nivel local. Colaborează, de asemenea, cu firme din Marea Britanie, SUA, Japo­ nia, Austria, Polonia, Grecia, Portugalia – ca să enumerăm doar câteva din țările partenere.

Ce asigură succesul? „Performanța în business este influențată în mod vital de oameni și de atitudinile, valorile și comportamentele care îi unesc. E important ca echipa noastră să se simtă apreciată și valorizată. Investim în echipă, în mo­ dul și mediul de lucru. De exemplu, ne pre­gătim să plecăm într-un retreat în Europa cu toată echipa de 35 de oameni“, spune Francisc Peli. ■

Unul dintre cei mai apreciați și premiați avocați din România, Francisc Peli, este Managing Partner la PeliPartners și partener-fondator PeliFilip, unde și-a asumat același rol de lider în perioada 2008-2015, când firma a pornit de la zero, a traversat criza economică și a devenit „firma de avocatură a anului“, conform Chambers&Partners în 2015.

Cu o experiență vastă în cele mai importante tranzacții financiarbancare, healthcare și telecom, Carmen Peli coordonează practicile de M&A/ corporate, finanțe-bănci și drept comercial din PeliPartners.

Recunoscută în rândul clienților pentru soluțiile legale inovatoare, Carmen Peli este consultant senior pentru executivii de top din corporații și fonduri de investiții.

Având o o experiență de 12 ani în tranzacții de anvergură din domeniul imobiliar, Oana Bădărău este Head of Real Estate la PeliPartners – practică ce reunește una dintre cele mai mari și mai experimentate echipe de avocați specializați în real estate din România.

Mihnea GalgoțiuSăraru este Head of Dispute Resolution la PeliPartners, având experiență de 10 ani în avocatura de afaceri și în coordonarea unor proiecte complexe de litigii și arbitraje interne și internaționale din domenii precum telecom și tehnologie, energie, finanțe, infrastructură, PPP, real estate, transporturi sau sport.

„Cred că ceea ce definește cel mai bine oamenii din echipă este dorința și puterea de a intra pe teritorii noi, necunoscute, și de a crea precedente pe piața de avocatură din România. O valoare intrinsecă a echipei, dar și la nivel individual, este spiritul de fair-play pe care îl manifestăm în ceea ce facem, dar și în relațiile interumane. Agilitatea cu care luăm decizii și construim soluții este o altă calitate a echipei.

Implicarea pe care o arătăm în fiecare proiect și în relația cu clientul este deja cunoscută și apreciată de partenerii noștri.

Clienții ne percep ca fiind de încredere, pentru că avem această atitudine non-dogmatică, non-rigidă și nu încercăm să părem mai mult decât suntem.

Pe de-o parte, avem cu toții o viziune modernă, pe de altă parte suntem înconjurați de minți ascuțite care impun această atitudine directă și deschisă.“ Francisc Peli – Managing Partner PeliPartners CARIERE I 39

SPECIAL

Cât economisești cu dosarul electronic al angajatului?

Dosarul electronic al angajaților reduce mult timpul de procesare a diverselor acte pe care angajații și conducerea unei companii trebuie să le semneze. Acest sistem a fost implementat în 2015 de către certSIGN, iar în 2016 au semnat electronic primul contract individual de muncă. de Adriana Coblișan

I

deea dosarului electronic al anga­ ja­tului a apărut în anul 2015, într-un context în care compania trebuia să implementeze o modificare în contractul de muncă pentru toți angajații, lucru care presupunea semnarea de acte adiționale de către aceștia. Trebuiau gestionate mai multe probleme, cu atât mai mult cu cât firma avea angajați în peste 40 de orașe din România: cum se pot semna actele eficient de către conducere şi angajaţi, cum se pot transmite și primi în timp util documentele semnate și cât costă? Acesta a fost momentul în care a apărut ideea trecerii de la dosarul fizic al angajatului la cel electronic. În 2016 a fost implementat procesul intern și a fost semnat electronic primul contract individual de muncă din România. Întregul proces, de la planificare la implementare, a fost gândit de către certSIGN. „Am încercat să avem o a­bor­­­­ dare care să ne permită să iden­ti­ficăm o soluție ușor de utilizat și cu re­zultate imediate în ceea ce privește procesul, fluxul și timpul alocat pentru semnare, precum și modalitatea de arhivare a documentelor“, explică Ana Teodorescu, Manager Resurse Umane certSIGN. Astfel, a rezultat o schimba­re de paradigmă în administrarea re­sur­selor umane: tre­ ce­­rea de la moda­litatea clasică, fizică, 40 I CARIERE

uzi­­tată de toți an­­­­­gajatorii – dosarul fizic de angajare – la o so­lu­ție modernă: dosarul electronic de angajare.

Ce presupune acesta? În primul rând presupune că nu se schimbă fluxurile de lucru, iar în al doilea e evident că user experience-ul a fost îmbunătățit. Sem­narea electronică a do­­cumentelor de angajare, precum și a restului de documente survenite în des­ fășurarea relațiilor de muncă, presupune ca atât angajatul, cât și angajatorul să dețină o semnătură electronică calificată ce are valoare legală. Astfel, procesul de semnare cu valoare legală pe hârtie este replicat tot cu valoare legală în mediul digital.

Pregătirea documentelor de angajare se poate face de către Inspectorul HR atât prin modalitatea clasică de completare a unui document word, cât și utilizând aplicația certSIGN care extrage informațiile din documentul de identitate și le introduce în modelele de documente specificate de Inspectorul HR. Pasul următor este semnarea documentului de către părțile implicate, indiferent unde se află acestea. Acce­sând platforma de document management a companiei (dacă există) sau un link primit pe e-mail, utilizatorul vi­zuali­­­ zea­­ză documentul, introduce codul

PIN pe care doar el îl cunoaște, iar do­ cu­mentul este semnat electronic având aceeași valoare în instanță ca varianta acestuia semnată olograf, eventual pe fiecare pagină.

Care sunt avantajele? În primul rând există avantajul timpului. În câteva minute, atât angajatul, cât și angajatorul pot semna documentele, indiferent de locul în care se află.

Se elimină condiția ca angajatul să se deplaseze la HR pentru a semna documentele sau ca angajatorul să trimită documentele în punctele de lucru.

Re­zultă de aici și avantajul financiar, deoarece se elimină costurile cu transportul documentelor.

Un alt aspect important este spațiul de depozitare: având toate documentele în format electronic, va dispărea în timp arhiva fizică a dosarelor de personal, fiind înlocuită de o arhivă electronică. Și nu vorbim aici de copii scanate.

Avem chiar documentele în original, lucru important în era tehno­logiei. În plus, trebuie menționată și ușurința accesării documentelor, fiind mult mai ușor să cauți un document electronic într-o arhivă electronică decât un do­ cument fizic într-o arhivă fizică. Nu de puține ori se întâmplă ca documentele aferente dosarului angajatului să fie

sca­nate pentru a le avea tot timpul în format electronic. De ce să nu păstrăm documentele în format electronic de la început?

Depășind barierele de distanță și accelerând foarte mult timpii, procesul semnării electronice a actelor aferente dosarului angajatului devine astfel unul facil, rapid, eficient, de încredere și cu costuri reduse. „Nu putem spune că în forma clasică a documentelor pe hârtie nu exista organizare, însă ne costă foarte mult. În primul rând trebuia să avem grijă să le semnăm în timp util pentru a respecta termenul legal de intrare în vigoare a noilor reglementări, să fim atenți la fiecare dosar și biblioraft, la modul și condițiile în care le depozităm pentru a fi cât mai ușor de găsit un document în eventualitatea unui control“, spune Ana Teodorescu. Ea crede că prin decizia certSIGN de a implementa do­sa­ rul electronic al angajatului, compania a redus drastic costurile asociate cu activitățile de administrare a personalului, iar timpul câștigat îl alocă pentru alte activități aferente performanței departamentului HR.

doar zona de HR este un „consumator“ și identifici în mod natural alte procese pe care poți să le optimizezi.

Se pot semna contracte cu clienții, partene­rii, precum și documente interne, cum ar fi cereri de concediu, deconturi, formulare sau declarații GDPR etc. „O parte dintre clienți ne-a spus că am făcut acest pro­iect fiindu-ne la în­de­ mână din poziția de furnizori de servicii de certificare. Noi le spunem că a fost obligatoriu să îl facem dacă vrem ca ulte­rior să propunem pieței un model eficient, de succes și în conformitate cu legislația în vigoare“, completează Ana Teodorescu. În prezent, certSIGN are clienți din mai multe industrii: retail, banking, pro­ ducție, utilități, care au avut des­chidere și au înțeles că se poate și altfel, mult mai eficient, mai economic, printr-o abor­ dare orientată către rezultate imediate.

Câți au beneficiat

Alte soluții de digitalizare

În certSIGN sunt peste 400 de an­ gajați care utilizează semnătura elec­tro­ ni­că atât pentru semnarea documentelor HR, cât și a celor interne sau în re­lația cu clienții sau partenerii. Având în vedere că deții încă de la angajare un astfel de instrument, îți dai seama că nu

Desigur, există și alte soluții de digitalizare, unele chiar mature. În foarte multe companii se pot găsi platforme de DMS sau ERP, iar angajații sunt obișnuiți să lucreze cu acestea. S-a creat deja un ecosistem în care poți avea un document validat și aprobat în câteva

Ana Teodorescu Manager Resurse Umane certSIGN

minute. Însă aprobarea nu echivalează semnarea. „Noi ne-am propus să nu îi scoatem din zona lor de confort, să nu le schimbăm user experience-ul, ci să adăugăm partea care lipsea: asumarea documentului prin semnarea acestuia electronic, cu aceeași valoare legală ca a semnăturii olografe”, mai spune Ana Teodorescu.

Tocmai de aceea, serviciile certSIGN pot fi integrate cu sisteme deja existente la clienți, schimbând astfel și ideea conform căreia multe persoane nu dețin o semnătură electronică sau că aceasta este prea scumpă. Ei bine, într-un pro­ ces de HR emiterea unei semnături electronice pentru semnarea documentelor la angajare atrage un cost final pentru companie de câțiva zeci de cenți.

Să facem un exercițiu și să ne imaginăm care este costul real al angajatorului cu semnarea și păstrarea unui contract de muncă, încheiat pe hârtie și semnat olograf, pentru întreaga perioadă prevăzută de legislația în vigoare. ■ CARIERE I 41

Leadershipul este știință și artă Învățarea continuă ne deschide calea către viitor dacă știm ce să învățăm, cum să învățăm și dacă învățăm împreună. de Felicia Luca 42 I CARIERE

Foto: pixabay

leadership 4.0

L

eadershipul se află în plină evoluție și trans­formare. În situații de schimbare pro­ fundă și rapidă suntem în căutare de repe­ re, de surse de inspirație și, de ce nu, de formule magice…

Tocmai pentru că este eficient ca această căutare să o facem împreună, pe 22 mai Revista CARIERE organizează conferința „Leadership 4.0“, dedicată evoluției leadershipului în era di­gi­ tală, cu provocările și beneficiile aferente.

Iar formula magică va fi prezentată de Matthew K. Cross – scriitor și strateg de talie mondială, fon­dator și CEO al Leadership Alliance, o firmă de consultanță personalizată care lucrează cu or­ganizațiile Fortune 100 și cu alte instituţii de elită, cum ar fi Universitatea Stanford.

Matthew ne învață ce și cum să învățăm.

Printre principiile conducătoare ale lui Mat­ thew Cross se numără cuvintele lui John F. Ken­ nedy: „Leadershipul și învățarea își sunt reciproc indispensabile“, dar și cugetarea lui Eminescu în „Sărmanul Dionis“: „În faptă, lumea-i visul sufletu­ lui nostru“, despre care Matthew spune că este foarte apropiat sufletului său.

Ce vă emoționează, ce vă entuzias­mea­ ză, astăzi?

Astăzi mă entuziasmează ce m-a entuziasmat dintotdeauna, de când eram copil: să învăț, să rafi­ nez și să împărtășesc principii și practici care să aducă performanță și fericire în viața și în mun­ca noastră și să le facă să aibă sens. E o bucurie con­ti­ nuă să fii catalizatorul care îi ajută pe oameni să se tre­zească, să-și activeze și să se alinieze la propriul ge­niu. Mă uimește și mă bucură foarte mult să văd me­reu puterea vastă pe care imaginația noastră o are de a proiecta și a atrage realitatea pe care ne-o do­rim. Și, niciodată în ultimul rând, Natura (prin tot ce înseamnă ea, la toate nivelurile) îmi provoacă ne­contenit o emoție încântătoare, care mă inspiră fă­ră încetare.

Cum a apărut cartea „The Little Book of Romanian Wisdom“ | „Micuța carte a înțelepciunii românești“? Există vreun proverb românesc care vă place în mod deosebit?

„Mă uimește și mă bucură vasta putere pe care o are imaginația noastră de a proiecta realitatea pe care ne-o dorim.“

Matthew K. Cross Am conceput „Micuța carte a înțelepciunii ro­ mâ­­nești“ ca pe un dar, o punte și o făclie. Este un dar pentru poporul român, menit să le onoreze istoria și cultura de o incredibilă bogăție și tot ce a dăruit lumii; este puntea cu ajutorul căreia poate împărtăși lumii o parte revelatoare din vasta sa înțelepciune; este o făclie care să le reamintească românilor de bogata lor moștenire și de potențialul lor. Pe scurt, cartea este menită să-i inspire pe români să-și trezească măreția adormită, să-și ridi­ ce ochii, să se ridice și să-și aleagă cel mai luminos viitor. După cum spune Diana Doroftei, co-autorul acestei cărți, „Trăim viața pe care o alegem“ – ceea ce reiterează desăvârșit versul meu preferat, scris de mult-iubitul poet român, Mihai Eminescu: „În faptă, lumea-i visul sufletului nostru“.

În cartea „The Golden Ratio & Fibonacci Sequence“ – „Proporția de aur și secvența Fibonacci“ ați scris despre proporția de aur – așa-numita proporție divină, tiparul Naturii pentru viață, creștere și succes. I se aplică și leader­ shipului această proporție de aur?

Proporția de aur are aspecte multiple, inclusiv în cazul leadershipului. Să ne amintim că princip­ iul proporției de aur aduce împreună două sau mai multe părți pentru a forma un întreg mai mare – definiția fundamentală a stării de sinergie, așa cum este reflectată în teoria pitagoreică 1+1 =3.

Proporția de aur (1.618:1, rotunjită la 1.62:1, 62:38 sau la aproximativ 60:40) susține nivelul maxim de integrare, armonie, eficiență, flux și putere.

Natura nu utilizează o proporție de 50:50 pentru supraviețuire, creștere și vigoare; în schimb, for­ mula folosită de Natură pentru structura materiei și pentru mișcarea energiei în Univers este  CARIERE I 43

leadership 4.0

dinamica proporție de aur 62:38. Și, cum toți ne tragem din Natură, ne putem alinia la puterea naturală a leader­shi­p­ u­lui Naturii, încorporând proporția sa preferată în viața noastră, inclusiv în exer­ cițiul leadershipului. Un exemplu pe cât de simplu, pe atât de profund este comu­ ni­carea: avem două urechi și o singură gu­­ră – așadar, proporția aferentă este 66:33. Prin raportare la proporția de aur, asta înseamnă că am fi mai eficienți dacă ne-am strădui să ne dedicăm ascultării / ref­lecției interioare 62% din timp și vorbirii / comunicării exterioare 38% din timp.

În procesul de auto-descoperire, de căutare a ceea ce dvs. numiți „geniul interior al fiecăruia“, cum rămâneți autentic, rezilient și cinstit cu dvs. înșivă?

Reamintindu-mi în fiecare zi de unde vin, unde mă aflu și încotro merg. Când îmi amintesc de rădăcinile mele, mă străduiesc să-mi onorez strămoșii, pe cei din care ne tragem cu toții, inclusiv părinții și familia mea, și să fiu recunoscător pen­ tru că mi-am depășit condiția modestă și începuturile dificile; când îmi amintesc unde mă aflu în prezent, apreciez darul neprețuit pe care îl reprezintă momentul prezent și potențialul său nelimitat; ca să-mi reamintesc încotro merg, afirm și vizualizez mereu cum îmi împărtășesc propriul geniu interior, cu scopul de a-i ajuta pe ceilalți să se reconecteze la propriul lor geniu interior și să-l îm­păr­ tășească celorlalți. În timp ce fac toate acestea, rămân smerit și cu adevărat an­ corat în credința mea că cea mai bună modalitate de a-i ajuta pe ceilalți să-și scoată la suprafață geniul lor interior este să mă dedic acestui lucru eu însumi.

Împărtășiți-ne câteva idei cu privire la cum ne putem alinia la energia vieții și la darurile noastre înnăscute. E foarte interesant cum descrieți senzația pe care omul o are atunci când realizează această aliniere: „simți că totul este bine“ și „simți că totul este în plină devenire“.

44 I CARIERE

Vino în Prezent și rămâi în Prezent. În fiecare zi, respiră adânc – dar fă acest lucru în mod conștient, nu pe pilot au­ tomat. Toată lumea știe că respirația stă la baza performanței, a calității și a leadershipului de top și că asigură o viață lungă. Meditează: deplasează-te între mintea eliberată de orice gând și o meditație mai concentrată sau care pre­ supune vizualizare creativă. Aliniază-te la Natură, în mod regulat. Natura este un geniu vast, din care facem parte și care face parte din noi. Tratează-te pe tine așa cum îl tratezi pe cel mai mare și mai important client al tău: având grijă de tine în mod regulat. Grija față de tine este o INVESTIȚIE. De exem­ plu, programează o oră pe săptămână în

„Românii trebuie să-și trezească măreția adormită.“ care să-ți amintești și să-ți sărbătorești realizările și victoriile; fă o listă cu activitățile care te entuziasmează, care te însuflețesc – inclusiv cele prin in­ termediul cărora primești, DAR ȘI împărtășești valoare. Majoritatea oame­ nilor se concentrează în mod exclusiv și adesea obsesiv pe ROI – randamen­ tul investițiilor – în muncă și în viață.

Aproape nimeni nu se gândește că sin­ gurul mod de a obține un ROI viabil este pornind de la un IOR – investiții în randament – făcute inteligent.

Cum vă păstrați conștiința de sine, în vremuri în care schimbările sunt atât de rapide, profunde și constante?

Mă străduiesc să pun în practică mereu ceea ce eu denumesc strategia B2B – Back To Basics. Mă întorc la principiile de bază. Asta înseamnă că fac un pas înapoi, iau distanță față de mine însumi și față de o anumită pro­ vocare sau oportunitate cu care mă con­ frunt – în viață sau în ansamblu. Asta funcționează și în practica generală: se știe de ce e bine să ieși un pic din rutina zilnică, să iei distanță (timp de câteva ore, câteva zile sau chiar săptămâni) pentru a căpăta o perspectivă mai amplă și a re­

„Respiră adânc și conștient, în fiecare zi.“ deveni atent și conștient. De asemenea, folosesc abordarea mea, Expand Your Range (Extinde-ți raza de acțiune): caut să-mi identific unghiurile moarte și să le luminez. Fac asta solicitând informații, cunoștințe și păreri de la oamenii-cheie din cercul meu și făcând scenarii – îmi imaginez ce se poate întâmpla în cel mai bun caz și în cel mai rău caz pentru a acționa conștient.

Cum se schimbă leadershipul în era digitală? Ce înseamnă să fii lider – acum și în viitor?

Era Digitală vine cu o serie de para­ doxuri fascinante, cu impact direct asu­ pra leadershipului. De exemplu, tehno­ logia crește viteza comunicării prin explozia aceasta de mesaje, e-mail-uri, prin social media etc., dar, în același timp, aceste canale încetinesc și compro­ mit calitatea comunicării și percepția.

Astfel, unul dintre rolurile vitale ale leadershipului constă în indentificarea celor mai bune modalități de abordare a acestor paradoxuri pentru a le transfor­ ma în oportunități și beneficii. Trebuie să înțelegem că „leadership:forward“ nu este o funcție, nu este un titlu și nici un set de reguli rigide. În schimb, este o mentalitate agilă, care se adaptează ușor și care este ancorată în principii pre­vizibile, în învățare continuă și în înlăturarea decalajului dintre „a ști“ și „a face“. Arta „leadership:forward“ este similară cu arta călătoriei în timp: li­derul trebuie să-și imagineze, să vizi­ teze și să proiecteze un viitor mai lu­ minos și să aducă în prezent „Steaua Nordului“ corespunzătoare acelui viitor pentru a-l împărtăși cu toți cei cu care interacționează, spre a-l consolida. În acest fel, călătoria către acest viitor lumi­ nos este mult mai eficientă și mai plină de satisfacții.

Cum arată succesul pentru liderul modern?

Succesul înseamnă să ne ocupăm de prioritățile potrivite, în ordinea potrivită

și la timpul potrivit. Înseamnă să lucrăm mereu inteligent și cu bucurie, în loc să muncim din greu și fără satisfacție; mai puțin stres, mai multe rezultate. Succe­ sul înseamnă să menținem un echilibru sănătos și dinamic între toate aspecte­ le importante ale vieții noastre și să le integrăm într-un tot unitar. Înseamnă ca în fiecare zi să ne simțim conectați la punctele noastre forte, la abilitățile și la geniul cu care am fost dăruiți și să le aliniem cu pasiunile, performanța și potențialul nostru. Înseamnă să ne

Învață și învață-i și pe ceilalți ce ai învățat tu. cunoaștem și să ne dezvoltăm munca și misiunea pentru a face o diferență sem­ nificativă în viața noastră și, în ultimă instanță, în lume. Succesul înseamnă să rămânem devotați principiului Service Without Attachment (Deservește fără atașament) – care înseamnă a-i deservi pe ceilalți din inimă, fără să aștepți ceva în schimb.

Ce câștigă leadershipul prin smerenie?

Totul. Smerenia construiește o punte aurită care nivelează terenul dintre lideri și cei din jurul lor. Ne reamintește tuturor că, în esență, suntem cu toții la fel: toți merităm respect, recunoaștere și oportunitatea de a învăța și de a fi lideri mai buni, atât în viața profesională, cât și în viața personală. Smerenia este și un element cheie al Servant Leader­ ship (Leaderhip de deservire). Aș mai adăuga ceva, lângă smerenie: umorul – general sau autoironic. Nu este vorba despre umo­rul cinic sau depreciativ, pe seama altora. Umorul înlătură barier­ ele dintre oameni, deschide inima și mintea, trezește spiritul de comunitate și creează unitate.

Care sunt abilitățile necesare pentru a supraviețui în noua economie?

Dedicația față de învățare și practică, alături de parametrii de performanță

„În faptă, lumea-i visul sufletului nostru“ (Sarmanul Dionis) relevanți și indicativele de eficiență.

Mare concentrare pe îmbunătățirea modului nostru de gândire și a sistemu­ lui de ope­rare a creierului (B/O/S— Brain Opera­ting System). Examinarea și înlăturarea paradigmelor vechi și mai puțin eficiente. De asemenea, trebuie să investim timp pentru a învăța CUM să învățăm mai bine și mai repede, să învățăm să ne utilizăm creierul întrun mod mai afectiv. Trebuie să ne concentrăm pe învățare și pe aplicarea principiilor universale ale succesu­ lui (Universal Principles of Success UPS), cum ar fi Calitatea, Sistemele, Influența, Ordine din Haos, Principiul Pareto, Proporția de Aur, Primii 15%, Inteligența Predictivă etc.

Care este secretul pentru a construi o cultură a învățării continue? Începe cu tine. Învață tu însuți și fii un model de învățare continuă în tot ce faci. Aplică regula de aur a învățării continue: ÎNVAȚĂ-I PE CEILALȚI CE AI ÎNVĂȚAT TU – și încurajează-i și pe ei să învețe și să transmită mai de­ parte ce au învățat. La fel de important este să înlături frica și să spargi silozuri­ le, să ridici barierele care îi împiedică pe oameni să învețe, să colaboreze și să-și împărtășească cunoștințele în mod optim. O cultură a fricii omoară creativitatea, inovarea, învățarea și co­ laborarea. Ultimele două reprezintă principiul fundamental din cartea Sys­ tem of Profound Knowledge | Sistemul Cunoașterii Profunde scrisă de Dr. W. Edwards Deming.

Ce vă place cel mai mult la munca dvs.? Cum v-a îmbogățit, ca om, activitatea pe care o desfășurați?

Cel mai mult îmi place că le pot fi de folos oamenilor și pot să ofer susținere oamenilor, echipelor și organizațiilor pentru a realiza energic și cu bucurie călătoria către îndeplinirea potențialului

și aspirațiilor lor. Îmi place să consolidez dinamica intern-extern a transformării personale, ca bază pentru transformarea profesională, a vieții și a lumii. Trăiesc o mare bucurie atunci când cercetez și împărtășesc principii și practici cu pri­ vire la sănătate, performanță, fericire și transformare care să schimbe în bine viețile oamenilor.

Care dintre lucrurile pe care le-ați învățat, de-a lungul vieții, este la fel de valoros și astăzi și continuă să vă inspire?

Am învățat că răspunsurile la toate întrebările sunt în interiorul nostru.

Răspunsurile se află chiar în întrebări, ca niște semințe care de-abia așteaptă să încolțească și să crească. Am învățat că înțelepciunea, iubirea, divinul și bunătatea sunt în inima tuturor lucru­ rilor. Și am învățat că dispun de resurse solide de reziliență pentru a onora, a dezvolta și a reface tot ceea ce sunt me­ nit să fiu.

Cum vă păstrați inspirația?

Citesc, cercetez, pregătesc și îm­păr­ tă­șesc cunoștințe și înțelepciune care

Răspunsurile la toate întrebările sunt în interiorul nostru. produc schimbări semnificative și pun bazele transformării. Investesc în mine însumi și în cei apropiați mie. Îmi fac timp pentru a mă odihni, a mă recu­ pera și a mă relaxa suficient. Iubesc: îmi iubesc munca și misiunea, îmi iubesc partenera de viață, îmi iubesc familia, prietenii și aliații. Iubesc Natura. Îmi iubesc viața și tot ce este viu.

Sunteți omul de care aveați nevoie când erați tânăr?

Da. În aceeași măsură în care am fost și tânărul de care am nevoie acum. ■ CARIERE I 45

INSIDE INSIDEOUT OUT

Companiile insule de normalitate Fac parte din generația Millennials și rezonez puternic cu o idee vehiculată de mulți mai-mari gânditori: când vine vorba de job, nevoia de sens este importantă pentru tineri. Pentru mine, asta se traduce așa: efortul pe care îl depun la muncă să producă cumva un impact pozitiv în lume, iar eu să știu care ar putea fi acela. de Constantin Pescaru nsă am ajuns la concluzia că nu doar tinerii vor acest lucru. Motivul pentru care lumea e tot mai dornică să-și găsească sensul în muncă e foarte interesant și îl veți descoperi în cele ce urmează.

Pe vremuri, oamenii își căutau un loc de muncă pornind de la întrebarea „CE?“, apoi au trecut la „CUM?“, iar acum „DE CE?“-ul este cel mai important.

De curând, am stat de vorbă cu KarlJohan Hasselström, COO Universum, expert în crearea strategiilor legate de imagi­ nea de angajator (employer branding) de peste 20 de ani, iar un lucru mi-a rămas

Î

46 I CARIERE

adânc înfipt în minte. El spune că tot mai mulți oameni caută scopul în munca pe care o fac, iar răspunsul la întrebarea „de ce aș lucra în această companie?“devine cel puțin la fel de important ca partea financiară și alte beneficii tangibile.

KJ precizează că oamenii vor să se simtă împliniți pentru că lucrează într-o anumită organizație, iar cultura organizațională trebuie să se potrivească cu personalitatea lor. Iar aici intervine rolul liderului, care a fost excelent subliniat în timpul conferinței HR Strategic 2019, organizat în martie de sora noastră mai mică, Revista HR Manager.

Voi rezuma ce a spus atunci Madi Rădulescu, Executive Coach (PCC) şi Managing Partner, MMM Consulting Intl., unul dintre speakerii evenimentului. Oamenii au nevoie ca organizațiile să fie insule de normalitate, de educare și de conectare la esența leadershipului. Asta pentru că, astăzi, societățile duc lipsă de leadership. Prin urmare, oamenii, în companiile în care lucrează, caută la liderii de acolo acel tip de comportament pe care nu îl regăsesc în societate. Vor repere de integritate. Astfel, organizațiile devin tot mai mult întreprinderi sociale; asta înseamnă că le arată oamenilor că

pot veni acolo ca să se regăsească și ca persoane, nu doar ca profesioniști.

Discursul său mi-a ridicat vălul care îmi acoperea ochii. Cumva, simțeam și eu că asta e realitatea în care trăim, dar nu reușisem să potrivesc piesele de puzz­ le și să pun totul cap la cap astfel încât să îmi fie situația clară în minte. Dar a făcut-o ea.

Așa că am rugat-o să ne elaboreze puțin această concluzie, pornind de la integritate, o valoare despre care miliar­ da­rul Warren Buffett spunea că este cea mai importantă calitate a unui om: „Când analizezi candidaţii care îți vin la interviu, trebuie să te uiţi la trei calităţi: să fie integru, inteligent şi energic. Iar dacă nu o are pe prima, atunci nu îţi mai bate capul!“

De unde trebuie să începem?

Madi Rădulescu crede că reperele de integritate sunt anticorpii societății.

De aici e nevoie să pornim: „Integritatea ne va salva de la sărăcie, de la suprapresiune, de la ascunderea greșelilor.

Integritatea va acționa în momente de împărțire a unor resurse deficitare cu coerență și echilibru. Integritatea ne va ajuta să recunoaștem că nu știm tot, că avem limite și că a lucra colaborativ este singura variantă pentru viitor, mai ales că dezvoltarea tehnologică va ajuta enorm, dar va crea și discrepanțe din ce

în ce mai mari între oameni“.

Liderul este modelul de succes pe care oamenii îl urmează. Dacă liderul a ajuns să aibă responsabilități mai mari, să fie mai vizibil, să fie expus la provocări care îl dezvoltă, îl stimulează, îl recompensează – atunci are succes. Madi Rădulescu mai spune că oamenilor le plac și sunt atrași de oamenii de succes și, atunci, a lega indisolubil succesul de integritate este o condiție a acestei normalități pe care o căutăm. „În companii din ce în ce mai expuse schimbărilor legate de nevoia de agilitate, de digitalizare (unde efortul de adaptare și învățare este mare), liderul trebuie să fie din ce în ce mai apropiat de oameni și să îi sprijine într-un fel empatic, să reducă masiv distanța față de putere. Nu poți face asta dacă nu ești integru și modest. E nevoie să ne întoar­ cem la aspecte de bază ale relației între oameni: să fim corecți, respectuoși, autentici. Asta nu se învață decât prin modelare comportamentală. De către lider“, precizează Madi Rădulescu.

Un lider bun se cunoaște după întrebările pe care (și) le pune Reflecția este un prim pas către im­ ple­­mentarea acestui scenariu. Este ne­voie ca liderii să își pună o serie de întrebări, precum: De ce s-ar lăsa cineva condus de

mine? De ce ar alege cineva să îi fiu lider?

Stilul meu de leadership este bazat pe „De ce“? Oamenii mă acceptă pentru că sunt șef sau pentru că au încredere să mă urmeze? I-am ajutat pe cei din echipa mea să anticipeze schimbările și să le înțeleagă?

Am fost suficient de recunoscător chiar și în (sau mai ales în) vremurile dificile? Am avut eu curaj să recunosc eșecurile și să le transform într-un prilej de învățare?

Când nu voi mai fi în această organizație, ce îmi doresc să își amintească oamenii despre mine?

De ce este necesar ca liderii să facă un pas înapoi și să răspundă la astfel de întrebări? Pentru a reuși să conducă autentic, cu scop și cu impact. Astfel au șansa să se reinventeze și să permită și echipelor lor să se reinventeze, crede Harry Meintassis, Country Managing Partner, Korn Ferry Hay Group. Mai mult, vor reuși să exerseze acele abilitați care le vor permite să oprească trenul de mare viteză, numit business, înainte de a deraia, adaugă acesta.

Oameni în loc de resurse umane Harry Meintassis crede cu tărie că trecerea spre un loc de muncă mai uman este stringentă. Iată, în viziunea lui, aspectele care susțin urgența aceasta: 1. Unul dintre miturile din corporații este că „banii reprezintă cel mai 

CARIERE I 47

INSIDE OUT

Madi Rădulescu Executive Coach (PCC) şi Managing Partner, MMM Consulting Intl.

puternic motivator“. Banii sunt impor­ tanți, așa este, însă tot mai multe cercetări demonstrează că factorii de motivație intrinsecă au un impact superior: un scop în care să crezi, autonomie, oportunități de a învăța, de a inova și de a crea.

2. Există o lipsă acută de încredere în instituții și aceasta ar trebui să reprezinte un semnal de alarmă pentru corporații.

Este momentul în care acestea ar trebui să construiască culturi centrate pe oa­ meni și care să se dezvolte din diversitatea și unicitatea acestora. Încrederea devine indicatorul cheie al oricărui CEO, al oricărui brand și al oricărei organizații a viitorului.

3. Paradoxal, transformarea digitală este cea care va face abilitățile umane și relațiile dintre oameni cu atât mai importante. AI va automatiza activitățile analitice și pe cele care prelucrează can­ ti­tăți mari de date și astfel oamenii vor putea să își manifeste potențialul creativ. Culturile organizaționale vor avea de câștigat pe termen lung dacă pun împreună cele două tipuri de inteligență: artificială și emoțională.

Liderul dă tonul schimbării

Adrian Florea Partner, Business Advisor, Trend

Paradoxal, transformarea digitală este cea care va face abilitățile umane și relațiile dintre oameni cu atât mai importante.

48 I CARIERE

Liderul este reperul de securitate pentru întregul grup (dacă vrei să-ți fie bine, fă și tu ce vezi că face șeful), susține Adrian Florea, Partner, Business Advisor, Trend. El adaugă că nevoia de securitate generează tendința de conformism („așa se face pe la noi“) și este principalul motiv pentru care cultura se distribuie în cascadă într-o organizație.

Cu alte cuvinte, cultura organiza­țio­ nală este o replică la scară mare a culturii echipei de management. „Ce ochi mari fac managerii când descoperă asta“, remarcă Adrian Florea, care mai spune că în toate proiectele de cultură organizațională în care a intrat, deficiențele observate la nivel operativ erau replici ale unor compor­ta­ mente defectuoase în cadrul echipei de mana­gement. Astfel, el crede că dacă ne propunem să construim o „cultură a nor­ma­lității“, atunci întrebările pe care ar trebui să le punem sunt Trăiește echipa de ­management respectiva cultură?

Dar li­derul? Țineți minte: șansele unei trans­­formări la nivelul organizației fără trans­formarea liderului sunt extrem de scăzute!

Cum construim o cultură constructivă Cum ar trebui să fie cultura unei or­­­­ganizații pentru a fi percepută de către angajați ca o insulă de normalita­ te? Singurul răspuns la care se poate gân­­­di Adrian Florea este CULTURA CONSTRUCTIVĂ. „Dacă trăiesc într-o cultură construc­ tivă, înțeleg sensul acțiunilor mele în interiorul organizației și sensul acțiunilor companiei pe piață. Înțelegerea mea apare datorită faptului că leaderul OBIȘ­NUIEȘTE să vorbească frecvent despre viziunea și misiunea organizației, mult dincolo de lozincile de pe site-ul companiei.

Dacă trăiesc într-o cultură construc­ tivă, vocea mea este auzită, părerea mea contează. Asta se întâmplă pentru că leaderul OBIȘNUIEȘTE să asculte mult mai mult decât obișnuiește să spună lucruri. Este „normal“ să ne împărtașim opiniile, iar acestea sunt luate în conside­ rare în luarea deciziilor“, explică Adrian Florea.

Tot într-o cultură constructivă oamenii sunt priviți ca oameni, nu ca resurse umane. Diferența este dată de așteptarea fundamentală pe care liderul o are de la ei: să creeze sau să execute ordine. „Capacitatea creativă a oamenilor reprezintă cel mai mare potențial de business pentru organizațiile moderne, dar și cea mai mare amenințare pentru managerii de tip vechi (command and control). Construirea unei culturi constructive este una dintre cele mai frumoase misiuni pe care și-o poate asuma un lider de organizație. Pentru a reuși într-o astfel de misiune, el însuși va trece printr-o călătorie de descoperire personală și de înțelegere a pârghiilor prin care cultura poate fi gestionată. Da, terapia este o idee bună!“, menționează Adrian Florea.

La nivelul unui grup, „Normalita­ tea“ este dată de suma comportamentelor obișnuite, frecvente, firești, ale 

a responsabilității colecti­ve. Liderii înțelepți știu că relația cu job-ul trebuie să fie una sănătoasă. Încrederea este în scădere în cadrul or­ganizațiilor și singura modalitate prin care vom putea rezolva această prob­lemă este atunci când liderii își vor schimba radical stilul și focus-ul.

2. Recunoașterea schimbă jocul Harry Meintassis Country Managing Partner, Korn Ferry Hay Group despre cele trei lucruri esențiale de care liderii au nevoie ca să creeze insule de normalitate: 1. Liderii ar trebui să se adapteze Există un mit conform căruia liderii sunt eroi, figuri atotputernice care dețin toate răspunsurile. În realitate, rolul liderului este acela de a genera și de a susține performanță, creând contextul potrivit și dând direcția. În acest model, liderul este partener al fiecărui stakeholder și are grijă ca relațiile dintre organzație și fiecare individ să se bazeze pe încredere și pe dezvoltarea reciprocă. Liderul ar trebui să devină mentorul care dă viață unei misiuni în care oamenii cred și care construiește o cultură

Este vorba despre umanizarea lo­cu­lui de muncă. Să nu uităm că liderul este cel care creează cultura (conform cercetărilor, impactul liderilor asupra culturii și motivației este de până la 70%). Nu găsim răspuns doar în urmărirea rezultatelor de business în sine. Și aici apare paradoxul: accentul excesiv doar pe măsurarea și răsplătirea „rezultatelor“ este contraproductiv! Culturile performante hrănesc motivația angajaților prin grijă profundă pentru individ și echi­pă. În aceste culturi, oamenii nu sunt tra­tați impersonal, doar ca un set de active care trebuie „gestionate“ și „op­timizate“! Oamenii au nevoie de un scop și de libertate, de un mediu sigur în care pot fi ei înșiși. Ei își doresc să primească recunoaștere, să se poată dezvolta, să fie motivați și să își atingă potențialul.

Liderii cu viziune privesc dincolo de indicatorii lunari sau trimestriali. În această paradigmă, în loc să privească partea goală a paharului și

să scoată în evidență ce lipsește, acești lideri fac dovada unei mentalități centrate pe punctele forte, pe creștere și pe ce este posibil. Scot în evidență oportunitățile de învățare și punctele forte ale indivizilor și ale echipelor și mobilizează resursele din organizații.

Ei reușesc să transforme organizațiile renunțând la poziția clasică de putere (comand & controlez) și construind de pe o poziție a misiunii comune, a punctelor forte de care suntem mândri. Spre exemplu, Satya Nadella, CEO Microsoft, a reinventat cultura organizației punând accent pe comportamentele pozitive: învățare, adaptabilitate și empatie în relația cu toți partenerii.

3. O misiune la care merită să aderi și de care să îți pese Avem nevoie de o nouă paradigmă de leadership. Și totul începe cu liderul, cu conștientizarea faptului că leadership înseamnă să te gândești la celălalt – asta înseamnă empatie profundă. Să ne dăm seama că nu angajăm și gestionăm profesioniști, ci oameni cu personalități, cu visuri, talentați și cu valori. Liderii ar trebui să fie mentori, nu poli de putere sau deținători de titulaturi. Astfel, ei sunt în întregime responsabili nu doar de bugetul de venituri și cheltuieli, ci și de crearea unei comunități generatoare de valoare la toate nivelurile organizației!

CARIERE I 49

Foto: pixabay.com

INSIDE OUT

oamenilor din grup („aici așa se face“).

La nivel individual, „normalitatea“ este dată de acele comportamente alinia­ te cu propriile obișnuințe, venite din propriile convingeri, venite din propriile valori. Ceea ce este normal pentru un grup (comportamente frecvente, firești), poate fi apreciat ca „anormal“ de către un individ atunci când acele comportamente contravin propriilor convingeri, propriilor valori.

Prin urmare, Adrian Florea spune că organizațiile pot deveni un loc „ideal“ pentru suferința indivizilor atunci când valorile aspiraționale ale grupului contravin valorilor reale ale indivizilor. „Construcția unei culturi constructive pornește de la valorile reale ale liderilor, nu de la valorile aspiraționale definite de interese de piață sau demagogie“, concluzionează acesta.

Cum creăm o cultură organizațională în care angajatul simte că munca face parte din identitatea lui?

Madi Rădulescu reflectează mult la asta. În ultima vreme, mai ales de când a apărut acest dezechilibru în societate 50 I CARIERE

între salariile de la stat și cele din mediul privat, ea aude din ce în ce mai mulți oameni care, atunci când îi întrebi ce îi motivează, răspund cu… partea materială. „Poate este doar o asociere de a mea cu ce se întâmplă în societate, însă, statistic vorbind, conversațiile pe care le am despre bani acum față de cele de acum 2-3 ani sunt mult mai multe.

De aceea, mi se pare ceva mai dificil azi. Și mi se pare cu atât mai important ca managerii, liderii de la orice fel de nivel să înțeleagă că nu în cursa financiară și a beneficiilor stă succesul lor, că fiecare companie are resurse limitate și că este, de fapt, un cerc vicios această hiperstimulare materială. Chiar stă în cultura fiecărei echipe în parte“, spune Madi Rădulescu.

Cultura organizațională este, de fapt, un produs al miniculturilor din fiecare echipă, adică ceva mult mai ușor de creat, de menținut, de dezvoltat. „Cultura este produsul acestor interacțiuni între echipe. Dacă fiecare lider devine conștient de puterea sa în crearea culturii organizaționale, întreaga compa­ nie devine mai puternică. Cultura se

bazează pe reguli nescrise, pe comportamente și tratamente de zi cu zi.

Acele insule de normalitate despre care vorbesc. Dacă angajatul își vede clar contribuția, i se recunoaște contribuția, nu este tratat de sus, cultura muncii devine o cultură personală. Adică mer­ ge către identitatea persoanei și avem mari șanse să scăpăm de afirmații de tipul: „abia aștept să scap“, „ce bine că am terminat și vine weekendul“ și să le înlocuim cu afirmații de tipul: „am reușit să termin“, „am reușit să obțin“, „am găsit soluția la“, „am învățat cum“ șamd“, continuă Madi Rădulescu.

În loc de concluzie…. „Mediul privat are această responsa­ bilitate a creării unei imagini coerente de integritate. E presiune la privat, cum se spune. Dar este și multă învățare, multă grijă față de oameni, de sănătatea lor, în privința condițiilor de muncă. În schimb, este cerută dedicare și productivitate. Integritatea ar desăvârși acest schimb. L-ar face să fie perceput ca fiind corect, în cât mai mare măsură“, mai punctează Madi Rădulescu. ■

INSPIRAȚIE

Cunoaște-ți țara în care trăiești și fii pregătit să o iubești Într-o lume definită de schimbare și de globalizare, este important să știi cine ești și să știi să iubești. Simțul identității și capacitatea de a iubi îți vor fi busolă pe orice meridiane ale globului sau ale sufletului ai ajunge să călătorești sau să trăiești. de Felicia Luca

V

iața și profesia l-au purtat pe multe astfel de meridiane pe John Florescu. L-am invitat să ne împărtășească din experiența și înțelepciunea sa. O astfel de conversație este întotdeauna o bucurie și o sursă de inspirație.

Familia dvs. are nu numai un istoric cap­tivant, ci și un prezent fascinant. Sun­te­ți răspândiți pe mai multe țări și continente, fiecare dintre dvs. a crescut într-o cultură diferită și bine definită, dar are, în egală măsură, o identitate românească so­lidă. Astăzi, sunt mulți românii care își cresc copiii în străinătate. Le puteți îm­părtăși câte ceva des­ pre cum își pot creș­te copiii în așa fel încât aceștia să aibă un simț clar al propriei identități, dar să se sim­tă și împliniți trăind în alte părți ale lumii?

Cunoaște-ți țara în care trăiești și fii pre­gătit să o iubești. Cred că este important pentru copii să aibă un singur acasă în minte, o singură identitate națională pre­­dominantă, dar și să știe foarte clar cine le sunt strămoșii. Eu așa am fost crescut și așa au crescut majoritatea imi­­ granților din SUA. Mai întâi eram ame­ ri­­cani, apoi eram construiți din două păr­ți egale: românească și franceză. La reu­niunile noastre de familie auzeam toa­te accentele verilor de diverse alte na­ țio­nalități: franceză, italiană, britanică, te­­xană, elvețiană. Aceștia erau mai întâi de naționalitate străină, dar îi lega mândria și recunoașterea rădăcinilor noastre 52 I CARIERE

John Florescu este fiul istoricului Radu Florescu și este descendent al unei vechi fa­milii boierești din Țara Românească.

A studiat istorie, politologie, filozofie și economie la Boston Colle­ ge și la Oxford. Timp de 17 ani a fost Președintele „David Paradine Televi­sion Inc.“ din Statele Uni­te ale Americii. A produs peste 150 de ore de emisiuni de televiziune pentru rețele precum CBS, HBO, BBC, The History Channel, Discovery-Times, PBS, Disney.

A intervie­vat șase președinți ai Statelor Unite, doi prim-miniștri ai Marii Britanii. În pre­zent, conduce filiala din România a firmei de PR și consultanță Centrade. Este fondator al Chainsaw Europe.

John Florescu a realizat un amplu in­ter­viu cu Regele Mihai I al României și este producătorul documentarului „Răz­boiul Regelui“ (2016) și al documenta­ru­­lui „Regina Maria, Inima României“ (2018).

românești. Nu cred că „identitatea inter­ na­­țională“ este sănătoasă, pentru că un copil nu este fundamental legat de nicio na­țiune specifică, cu aspectele ei caracte­ ristice: religia, limba, istoria, muzica, bu­­cătăria, ținuturile rurale, sărbătorile, echi­pele sportive și normele culturale ale televiziunii, ale teatrului și ale artei.

Aceste influențe contribuie la sentimentul de colectivitate și de comunitate necesar pentru a crește sănătos și a avea liniște suf­­etească.

Știm care sunt provocările vieții de imigrant. Dar care-i sunt câștigurile? Sunt convinsă că această expriență îi și îm­bo­gă­ țeș­te foarte mult pe oameni, le deschide mintea și inima, îi ajută să dobândească o viziune de pers­pectivă asupra lumii și le arată puterea diver­si­tății. Cum e să fii un cetățean al lumii?

Deși nu am nevoie de GPS ca să circul prin New York, Paris, București, Londra, Los Angeles, Boston etc., nu mă consi­der un „cetățean al lumii“. Mă consider ame­ ri­can, dar cu studii ample și cu o mare ex­punere globală. Când eram mici, ce ne plă­cea la faptul că eram imigranți, când mer­geam la școală, era faptul că eram altfel decât grupurile mai mari de irlandezi și de italieni din Boston. Noi eram „copiii români“, iar oamenii ne puneau o mie de întrebări – de obicei prietenoa­se.

Pe fratele meu mai mic, Radu, îl strigau „Ragu“ – ca marca aceea de sos pentru spa­ghetti – dar fără nicio răutate. Oa­me­ nilor le plăcea că puteam juca fotbal mai bine decât majoritatea, dat fiind că cei­lalți

„Cinismul este o afecțiune dobândită, nu o trăsătură de caracter. Niciun copil nu se naște cinic.“ jucau fotbal american. Tatăl meu, care apărea cu ochelari de soare pe coperta cărții sale, era invitat la emisiuni TV, iar asta îi intriga pe oameni. Poate sună ciudat astăzi, dar pe vremea aceea era cool să fii imigrant. Toți eram. Fiecare om contribuie prin ceva care crește calitatea întregului.

Ce le-ați spune românilor ca să-i mai vindecați un pic de cinism și să adăugați un strat de iubire peste nemulțumirea lor față de cum merg lucrurile în România?

Cinismul vine din acceptarea mul­ tor așa-numite „adevăruri“ gata livrate, care sunt, în esență, false. Asta se în­ tâm­plă, dar nu se întâmplă numai în România, ci și în alte părți ale lumii. Oamenii cu o minimă educație și bun simț au intuția adevărului și fac diferența dintre bine și rău, chiar și atunci când sunt bombardați cu neadevăruri. Un renumit scriitor și politician conservator american, William F. Buckley, a spus că ar prefera să fie condus de primii 50 de oameni din cartea de telefoane decât

„Regele Mihai avea calități pe care le admir. Îmi amintea de tatăl meu.“

Foto: Wikipedia

de primii 50 așa-ziși cei mai deștepți americani. Ci­nis­mul este o afecțiune dobândită, nu o trăsătură de caracter.

Niciun copil nu se naște cinic. Cât des­ pre politică, dacă nu-ți plac alegerile pe care le-ai făcut, schimbă-ți votul.

L-ați intervievat pe Majestatea Sa Regele Mihai I al României.

Cum v-ați simți atunci? Ne pute­ ți împărtăși ceva semnifi­­cativ despre această experiență?  CARIERE I 53

INSPIRAȚIE

M-am simțit foarte în largul meu, pentru că Regele Mihai îmi amintea de tatăl meu. A fost o experiență încân­tă­ toa­re pentru mine, pentru că Regele era un domn distins, cu multă bună-cuviință, care era clar că se gândise mult la viața sa tumultuoasă, la suferințele sale – iar asta îl făcea interesant. A vorbit deschis și și-a exprimat fără înconjur și fără ezitare de­­ zamăgirile cu privire la România postco­­munistă. Avea calități pe care le admir – bunătate, sinceritate, credință, empatie pentru toți oamenii, indiferent de statut, avea umor și nu avea pic de meschinărie.

Dar despre Regina Maria ce ne puteți spune? Cum a fost să rea­lizați documentarul despre Majestatea Sa? Cu ce impresie ați rămas, despre leadership și nu numai?

Regina Maria a fost ca o revelație fără sfârșit. Cu cât mai mult săpam, cu atât mai multe descopeream. Regina Maria a fost o eroi­nă în mai multe feluri decât îmi ima­ gi­nam – foarte pedantă, neînfricată, pa­ sio­nală, originală, provocatoare, abilă. Am că­lătorit în nouă țări și am înregistrat peste 30 de ore de interviuri. La final, vor­bisem cu 20 de oameni, în decursul unui an și ju­mătate. Regina gândea în­tot­deau­na la sca­ră mare și acționa ca atare, asumânduși riscurile și durerile aferente. A fost o libertină, care adeseori a jucat mult în afa­ ra regulilor societății, așa cum nu­mai cei din frunte își pot permite să o facă.

Dinamica globală curentă este încărcată, dramatică și in­te­re­ san­tă. Ies la suprafață multe tensiuni care, până nu demult, par să fi fost ascunse. Ați stat de vor­bă cu mulți lideri importanți ai lumii moderne. Ce tip de leadership credeți că este potrivit pentru a gestiona aceste situații? Ce abordare ar fi adecvată pentru a potoli spiritele acestor vremuri?

Am mai vorbit despre asta, dar John Kennedy a spus-o foarte bine, în Washing­ ton DC, în discursul său de inaugurare din 1961, când a preluat Președinția.

Atunci, el i-a provocat pe americani: „Nu 54 I CARIERE

„Am aici mai mulți români decât orice altă naționalitate“.

(Bill Gates) vă întrebați ce poate face țara pentru voi. În­t­rebați-vă ce puteți face voi pentru țară“.

Ro­­lul guvernului este să-și deservească ce­tățenii. Iar oamenii datorează ceva, la rân­dul lor, pentru șansa de a fi americani.

Am avut și oportunitatea de a realiza interviuri cu mulți lideri de talie mondială.

Sunt întrebat, adeseori: „Cine v-a împresionat cel mai mult?“ Aș spune că cel mai mult m-a impresionat prim-ministrul Marii Britanii, prima femeie prim-minis­ tru, cu care m-am întâlnit de patru ori, în grup restrâns, în Washington DC. Am observat-o cu atenție: credea în ce spu­ nea, se exprima simplu și cu convingere și voia să te convingă și pe tine de drep­ tatea cauzei sale. Voia să te ia cu ea, voia s-o urmezi.

Ce vă aduce bucurie? Cum vă păstrați gândirea proaspătă?

Prin prieteni, familie și muncă. În fiecare an, privesc retrospectiv și îmi notez 5 lucruri pe care nu le voi uita niciodată din anul ce a trecut. Învăț să înțeleg ce îmi aduce bucurie. Mă gândesc la asta.

Poa­te fi o excursie, un moment frumos, o întâmplare nostimă, un simplu gest pe care l-a făcut cineva, chiar și un moment du­reros – cum ar fi moartea cuiva apropiat. Dar aproape întotdeauna are legătură cu oamenii și aproape de fiecare dată este un moment ieșit din tipare. Mintea se menține proaspătă prin lectură, întâlnind oameni noi, călătorind și gândindu-te intens la felul în care acea experiență complexă se împletește cu viața ta (indiferent de etapa în care te afli). Nelson Mandela spunea: „Oriunde te-ai afla, în viață, întotdeauna este un drum care duce înainte.“ E un sfat bun.

Sunteți omul de care aveați nevoie când erați tânăr?

Aș spune că da. Știu să ascult, sunt un om erudit, am experiență de viață. Împărtășesc și altora ce am învățat și punctez care cred eu că sunt căile de urmat și care cred că sunt cele ce ar trebui evitate. Dar tind să judec prea repede,

adeseori, și nu cred că asta este o „calitate“ pe care aș fi căutat-o la un mentor, când eram tânăr.

Dintre proiectele, este vreunul preferat – care vă este mai aproape de suflet sau din care ați învățat ceva ce ați dori să ne împărtășiți?

De aproape zece ani plec cu cei doi fii ai mei mai mari (22 și 18 ani) într-o călătorie-fulger (6 zile) într-un loc îndepărtat, pe care ei nu l-au vizitat nicio­dată (și unde probabil nici nu vor mai ajunge vreodată). Ei nu știu unde mer­gem, până la check-in (nu știu nici măcar dacă să-și haine pentru sezonul re­ce sau pentru sezonul cald). Plec în aceste călătorii ca să rămân aproape de co­piii mei, în vremurile astea în care gad­get-urile și tot felul de alte lucruri mi-i răpesc. Tai accesul lumii pe care o cu­nosc la lumea pe care nu o cunosc. Mă de­conectez de la tot ceea ce îmi distrage aten­ția și mă face să nu mai gândesc limpede. Și așa ajung adeseori să văd ceva foarte nou și neașteptat, care adeseori are o tentă istorică (cum ar fi a 50-a aniversa­ re a bombardării orașului Hiroshima de către Statele Unite).

Cum se manifestă iubirea dvs. pentru România?

Se manifestă prin aceea că îi țin par­tea, mai ales când sunt în afara ță­ rii (și adeseori mai mult decât cred că merită!). Îmi aduc aminte când m-am întâlnit cu Bill Gates, fondatorul Microsoft și cel mai bo­gat om din lume, în campusul său de pe Coasta de Vest a Statelor Unite. După ce s-au făcut pre­zen­ tările, Gates m-a între­bat: „Ești român?“ I-am spus că da, de acolo mă trag. A zâmbit și mi-a spus: „Am aici mai mulți români decât orice altă naționalitate. Sunt așa de mulți încât am trei restaurante imense numai cu bu­că­tari români!“. M-am simțit grozav! Și încă ceva: nimeni nu se poartă mai frumos cu copiii mici decât românii! ■

leadership strategic

Conducătorii au fost dintotdeauna sub lupă, iar performanțele lor au fost evaluate critic. În ultimii ani, de când activitatea și competiția au devenit mai trepidante ca niciodată, informațiile circulă și tehnologia se dezvoltă cu o viteză amețitoare, iar globalizarea este însoțită de fluxuri masive de oameni care migrează dintr-un colț în altul al lumii, presiunile pe care le resimt aceștia au crescut exponențial. Din păcate, la nivel global, sunt prea puțini lideri autentici, ceea ce face ca engagementul să fie extrem de scăzut – 15% conform Gallup, iar depresiile, bolile de toate felurile și fluctuația să atingă cote fără precedent. de Lavinia Rașcă 56 I CARIERE

Foto: pixabay.com

Conducători sau lideri autentici?

S

tudiile arată că nu există un portret robot al liderului. Talentele de lider se află în stare latentă în fiecare individ și se pot dez­volta, dacă acesta analizează experiențele pro­prii sau ale altora și trage învățămintele potrivite.

Cei din vârful ierarhiei nu sunt întotdeauna lideri autentici

Din fericire, există lideri adevărați, care acționează în scopul dezvoltării durabile a companiilor în care lucrează. Aceștia sunt conștienți că au nevoie de oameni talentați alături de ei și că aceștia își doresc să desfășoare o activitate cu sens, într-o organizație de care să fie mândri. Își doresc să-și poa­tă aduce contribuția la binele ei și să se dezvolte, să se înțeleagă bine cu șefii și cu colegii lor, să se simtă apreciați și să fie recompensați corect.

Specialiștii sunt preocupați de criza de leadership care se manifestă la nivel global.

Această preocupare provine din faptul că anali­ za oricărei companii cu probleme conduce la concluzia că performanțele nesatisfăcătoare sunt cauzate de cei aflați la conducerea ei.

Este vorba în primul rând de conducătorii egocentrici, narcisiști, pentru care este priori­ tar să creeze o bună impresie. În acest scop, ei fac compromisuri pentru a satisface interese imediate ale acționarilor și pun cosmetica financiară mai presus de dezvoltarea durabilă a companiei în fruntea căreia se află. Sunt di­ rectivi și își exercită puterea cu voluptate și cu orice preț. Pot fi agresivi în ascensiunea lor și fără scrupule, știu să impresioneze atunci când își propun, ajung în top înainte de a învăța cum să-și îndeplinească responsabilitățile și nu se descurcă pe termen lung. Nu-i ascultă pe cei cu alte opinii, se răzbună pe ei și dau vina pe alții sau pe mediul dificil, atunci când sunt neperformanți. Fiind atât de prinși de ambițiile de ascensiune, se izolează de familie, prieteni și comunitate și rămân singuri. Cel mai grav este însă că, prea ocupați să atingă succesul tangibil dat de bani, statut și putere, nu au timp să se auto-analizeze și să afle cine sunt cu adevărat, ce vulnerabilități, valori, convingeri, motivații intrinseci și extrinseci au. Uneori au norocul să se regăsească în ultimul moment, de obi­ cei în urma unei crize, și să se reconecteze cu cei din jur, dar de cele mai multe ori nu se schimbă, rămân singuri, nefericiți și chiar se îmbolnăvesc.

Sunt, apoi, mulți conducători care își do­ resc să facă treabă bună în posturile lor atât de complexe și solicitante, dar nu sunt suficient de bine pregătiți și nu au competențele nece­ sare. La nivel global, în educație și training, se pune accentul pe performanțele tehnice, fără să se acorde suficientă importanță dezvoltării calităților umane necesare. Se transmit cu­noș­ tințele legate de știința managementului  CARIERE I 57

leadership strategic

– statistică, analiza datelor, finanțe, contabilitate, marketing, operațiuni etc., dar nu sunt dezvol­ tate suficient imaginația, integritatea, simțul de res­ponsabilitate, curajul, tenacitatea, inteligența emoțională și alte talente necesare în acțiune și în interacțiune.

Cum sunt liderii autentici Din fericire, există lideri adevărați, care acțio­ nează în scopul dezvoltării durabile a companiilor în care lucrează. Aceștia sunt conștienți că au nevoie de oameni talentați alături de ei și că aceștia își doresc să desfășoare o activitate cu sens, într-o organizație de care să fie mândri. Își doresc să-și poa­tă aduce contribuția la binele ei și să se dezvolte, să se înțeleagă bine cu șefii și cu colegii lor, să se simtă apreciați și să fie recompensați corect. Liderii autentici îi respectă pe oamenii cu care lucrează și au grijă să le asigure astfel de condiții de muncă încât, atunci când pleacă de la serviciu, să aibă energie ca să se bucure pe dep­ lin de viață.

Liderii autentici au aptitudini tehnice: sunt pricepuți în finanțe, alocarea resurselor, dezvoltarea produselor, marketing, operațiuni, etc. Și, mai mai mult decât atât: au viziune, sunt buni strategi, știu să convingă, să negocieze, să fie buni vorbitori, să asculte activ și să comunice bine în scris. Își asumă responsabilitatea pentru succesul organizațional, creșterea veniturilor și a profitabilității. Sunt impli­ cați, au caracter, curaj și tenacitate, sunt modești și atenți la nevoile oamenilor cu care lucrează și ale clienților, sunt mentori și coach. Știu să alinieze oa­ menii cu valori comune în direcția unei misiuni care să îi mobilizeze, se pun în slujba lor și nu deasu­pra lor și le dau libertatea să acționeze și să se dezvolte.

Liderii autentici au în primul rând caracter, integri­ tate și substanță și de-abia apoi sunt preocupați să impresioneze prin carismă, imagine personală și stil. Adevărații lideri știu că nu pot reuși singuri, fără sprijin și sfaturi de la oameni care-i apreciază pen­ tru felul lor de a fi și nu pentru poziția pe care o au.

Prețuiesc și urmează comentariile obiective primite de la colegi, cunoștințe, prieteni, rude, parteneri de viață. Își fac timp să se întâlnească cu ei în mod constant, sunt sinceri și le împărtășesc proble­mele și limitele, le sunt recunoscători pentru ajutorul dat la greu și se bucură împreună cu ei atunci când au succes.

Cum poate crește eficiența liderilor Liderii autentici conduc oameni și orga­ni­zații în medii pline de incertitudini, se con­cent­rează 58 I CARIERE

Lavinia Rașcă Prof. Univ.

Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS, Director General - EXEC-EDU asupra oportunităților importante și dau dovadă de claritate, creativitate, curaj, compasiune față de clienți și de oamenii din organizație. De aceea, nu pot evita stresul, ci îl gestionează și îl consideră nece­ sar pentru progres, în loc să se lase copleșiți de el.

Pentru a avea rezultate foarte bune, este necesar să acționeze cu multă hotărâre, iar acțiunile hotărâte le cer să fie într-o stare fizică, mentală și emoțională de excepție, dată de energie și de concentrare. Din ce în ce mai mulți specialiști, precum Daniel Gole­ man, Bill George, Richard Boyatsis, Robin Sharma, Tony Robbins, Jeffrey Pfeffer, arată că energia și concentrarea sunt cel puțin la fel de importante ca și abilitățile tehnice și că inteligența emoțională prevalează în fața unui bun IQ. Toți scot în evidență importanța pe care o au tehnicile de mindfulness, meditație, introspecție, rugăciunea, consemnarea impresiilor în jurnal, recunoștința, sărbătorirea suc­ ceselor, exercițiile fizice, plimbările, conversațiile cu persoane dragi și cu mentori, obiceiurile sănătoase în general, pentru reîmprospătarea minții, corpului și spiritului și pentru dezvoltarea abilităților cognitive și emoționale. Realitatea susține aceste teorii: com­ panii cu succes răsunător pre­cum Google, Apple, Medtronic, au înțeles pre­siunile enorme la care sunt supuși angajații de la toate nivelurile și au îmbrățișat astfel de practici, cu cele mai bune rezultate. Exem­ plul lor este urmat de tot mai multe organizații. Iar liderii autentici din România sunt tot mai dornici să meargă pe această cale. ■

INSPIRAȚIE

Părintele Vasile Ioana

„Un lider smerit vede binele într-o echipă“ De foarte multe ori, directorii unei organizații au, la rândul lor, un mentor care îi poate asculta și ajuta să gestioneze mai bine relația cu subalternii sau inspira să devină mai buni pe plan profesional. În fiecare zi, pragul bisericii „Sfântul Nicolae Dintr-o zi“ este trecut de oameni, din toate categoriile sociale, care îi solicită părintelui Vasile Ioana, parohul acestei mici bijuterii arhitecturale și spirituale, un sfat, o îndrumare, un cuvânt de învățătură. de Magda Câmpeanu

CARIERE I 59

INSPIRAȚIE

Ș

tiind că în acest lăcaș de cult vin mulți oameni cu funcții de conduce­ re, care se implică în activitățile filan­ tropice ale parohiei și i se confesează, am stat de vorbă cu părintele Vasile Ioana, din perspectiva îndrumătorului pentru cei care coordonează diverse echipe și poartă o responsabilitate mare pe umerii lor.

Manageri cu funcții-cheie din România au venit la părintele Vasile Ioana și și-au deschis inima cu privire la problemele cu care s-au confruntat în relația cu subal­ ternii, dar și la nivel organizațional, de aceea am fost sigură că întrebările noastre vor primi răspunsuri cu un fundament solid, bazate pe trăiri și experiențe reale. „A fi lider este o responsabili­ta­ te uria­­­șă. Această responsabilitate vi­ne din­ coordonarea ta cu planul lui Dum­ ne­­­­­­­zeu, pentru că Dumnezeu a rânduit să fii lider. Asta înseamnă că te afli în pla­­nul lui Dumnezeu. Într-adevăr, în bi­serica noastră vin oameni care au responsabilități înalte și care au nevoie de îndrumare duhovnicească. Cred că proble­ma cea mai mare a liderilor, în legătură cu angajații, este calitatea re­lației lor cu subalternii“, ne-a spus pă­rintele Vasile, pe un ton jovial, dar plin de pro­ funzime. El explică faptul că întotdeauna superiorii și subalternii au așteptări difer­ ite unii de la alții, care se doresc satisfăcute și împlini­te. Când acest lucru nu se

însă sfatul meu la acest conflict – între așteptările subalternului și așteptările liderului – este ca fiecare să se transpună în rolul celuilalt. Să iasă din realitatea lui și să intre în realitatea celuilalt. Adică superiorul să iasă din poziția de supe­ rior câteva secunde și să gândească prin prisma nevoilor angajatului și să trăiască și să simtă în inima lui cam ce ar simți angajatul.

La rândul lui, angajatul să iasă pu­țin din rațiunea lui de angajat și să se gân­ dească ce ar face el în calitate de lider. Ar face la fel ca superiorul sau ar face altfel?

Cel mai greu se lucrează cu oamenii!“, ne explică părintele.

Un lider trebuie să fie un model de urmat Dacă liderii adevărați își folosesc abi­litățile, atributele profesionale și tră­ să­turile de personalitate, pentru a for­ ma o echipă și a obține implicarea ei, șefii se folosesc de poziția pe care o au doar pentru a constrânge oamenii ­să-și împlinească sarcinile de serviciu. De aceea, liderii autentici obțin implica­ rea echipei la un nivel ridicat, în timp ce șefii vor obține doar rezultate medii și o atmosferă tensionată. „Un lider trebuie să facă ceea ce spune.

Subalternul este întotdeauna foar­te atent dacă superiorul face ceea ce spune că

Munca în echipă reprezintă un ele­ ment-cheie, pentru a obține un succes în cadrul unei organizații, iar măsura în care se va atinge performanța dorită de­ pinde de măsura în care fiecare individ este orientat spre obiectiv și se comportă just. Ulterior, succesul obținut nu este doar al liderului, ci el trebuie împărțit la nivel de echipă. „În cazul unui insucces, liderul tre­ buie să-și asume eșecul alături de echipă, nu să dea vina pe membrii echipei. Se poate întâmpla, în cazul unui eșec, ca un manager să-și evalueze sub­al­ternul în funcție de ultima situație creată și să nu mai ia în considerare ceea ce a făcut omul respectiv bun pentru companie.

Acest lucru este greșit. Atunci când un anumit proiect se bucură de succes, liderul trebuie să împartă laurii victoriei cu întreaga echipă, pentru a o uni și a o face mai productivă“.

Un manager bun înseamnă un om bun Calitatea umană a unui conducător este esențială, pentru că un bun mana­ ger este unul uman, înțelegător, care știe să fie alături de echipă. Cu toate acestea, atunci când managerul este prea permi­ siv, blând cu echipa, există riscul ca oa­ menii să nu îl mai asculte. În acest caz, un manager trebuie să găsească echili­

„Să fii normal astăzi într-o lume nebună este un miracol.“ întâmplă apare frustrarea de ambele păr­ ți, iar în cele din urmă se naște conflictul.

Soluția pentru o bună înțelegere în cadrul unei echipe, care va aduce și rezultatul dorit, este empatia. „Superiorul are un tip de așteptare, în timp ce subalternul are un alt tip de așteptare, iar astfel se naște o presiune a așteptărilor reciproce. Subalternul își dorește atenție și recunoașterea valorii sale de la manager. Subalternul este de­ pendent de atenția managerului, în timp ce managerul așteaptă ca subalternul să ofere maximumul său și să împlinească ecuația în care subalternul să depășească așteptările managerului. Orice manager își dorește să fie surprins de subaltern, 60 I CARIERE

ar trebui făcut. Angajatul dorește să se inspire din viața liderului. De aceea, un lider autentic este acela care reușește să inspire prin stările lui, prin viața lui, prin modul în care se raportează la valorile companiei“.

Rolul liderului este acela de a inspira angajații, de a-i motiva pentru ca ei să nu muncească pentru bani, ci pentru valoar­ ea companiei. „Dacă subalternii tăi sunt la job doar pentru bani, tu ca manager ai eșuat. Atunci când oamenii tăi muncesc pentru echipă, pentru bi­ne­le companiei și au această forță in­te­rioară să crească compania odată cu ei, în acel moment ai câștigat. Ca lider, tu ești un model“, spune cu înțelepciune părintele.

brul și să facă dreptate cu dragoste pen­ tru oameni. „Când un lider face dreptate trebuie să o facă cu dragoste“, vine sfatul cald al părintelui. În timpul Patriarhului Teoctist, pă­ rin­tele Vasile Ioana a fost Director la Pa­ triarhia Română și a avut în subordine 202 de angajați. Așa că sfaturile oferite managerilor vin nu doar din experiența duhovnicească, ci și din experiența per­so­­ nală în calitate de mana­ger. Astfel, el crede că e foarte important ca un manager să dea dovadă de discernământ și să facă o diferență reală între om și performanța lui. Liderul echipei are rolul de a realiza un echilibru între dragoste și dreptate.

În același timp, angajatul trebuie să simtă sprijinul liderului și să facă diferența între performanță și omul care o produce. Este foarte important ca angajatorul să înțeleagă ce așteptări are liderul de la el. „Vă dau un exemplu, un om se an­ ga­jează într-o companie mare și are un target de vânzări de 60.000 de euro pe lună, iar dacă el realizează 30.000 de euro pe lună îl mai lași o perioadă, îi mai dai o șansă. Dacă este sub target, angajatul înțelege că a fost dat afară pen­ tru că nu a obținut target-ul, nu pentru că liderul are ceva personal cu el. Un manager trebuie să fie atent ca angajatul care pleacă să nu devină dușmanul com­ paniei, pentru că răul pe care poate să îl facă este mare. De aceea, este important să înțeleagă că el a plecat doar pentru că nu a făcut performanță sau nu a făcut față presiunilor companiei. Esențial este să-i dai angajatului argumentul corect, nu atitudini personale“, spune părintele Vasile.

Un manager adevărat are valori esențiale În cadrul organizațiilor există situații când un manager vine pe o echipă deja formată, dar nu găsește în cadrul echipei oamenii de care are nevoie. În astfel de situații, un manager este ne­ voit să renunțe la anumite persoane pentru binele companiei, dar ajunge să se confrunte cu un conflict interior.

Aceste momente sunt destul de greu de gestionat, iar managerul, om fiind, caută un îndrumător pentru a scăpa de acest conflict. „Cel mai greu moment pentru un manager este atunci când trebuie să renunțe la oameni. Este important ca un manager să exprime clar cerințele și să le dea oamenilor timp pentru reușită.

Atunci când un lider emite adevăruri „în umbră“, cerințe generale (fără să fie clar), apare confuzia în mintea anga­ jatului și el consideră că este supus la o nedreptate. Un lider trebuie să păstreze balanța între cerințele companiei și modul în care se raportează la angajat“, spune părintele.

Setul de valori după care se conduce un manager adevărat este decisiv pentru întreaga echipă. Nu este suficient ca un manager să fie doar bine pregătit profe­ sional, ci să încerce să fie și un om de calitate, cu valori moral-spirituale. „Dacă un manager bine pregătit pro­ fesional are un caracter mizerabil, va­ loarea lui profesională începe să nu mai conteze. Dacă el este și un om moral, cu un univers spiritual, el devine un om iu­ bit de cei din echipa sa. De asemenea, aptitudinile lui sociale deosebite sunt foarte importante. Adică să sociali­ zeze ușor, să comunice ușor, să fie un exemplu și în viața lui privată prin fa­ milia lui. El este un model pe aceste trei paliere: profesională, moral-spirituală și socială. Astfel, acest lider poate deveni și imaginea companiei,“ este de părere părintele.

Liderul smerit este iubit de subalter­ ni, iar ceea ce diferențiază un lider bun de unul toxic, agresiv, țin de bun-simț și modestie. „Un lider care este natural,

trăiește în adevăr, care se apropie de angajați și de echipă este o bucurie pentru toți angajații. Suntem atât de dezamăgiți de tot ceea ce se întâmplă în lume încât normalitatea a ajuns să fie un miracol. Suntem atât de decăzuți încât atunci când un angajat își face bine trea­ ba este un miracol. Un lider smerit vede binele într-o echipă și mai puțin lucrurile „rele“. El asumă toată negativitatea din echipă, prin smerenie, și reușește să treacă peste aspectele negative, fără să le dea dimensiuni mari. Cred că aceasta este calitatea liderului smerit.

România produce lideri de câțiva ani buni, pentru că în ADN- ul nostru de români, prin educația noastră din copilărie, ne dorim să fim sus. De aceea, uneori ajung lideri și cei care nu au vocație. Un lider cu har este acela care știe să-ți zâmbească atunci când trebuie și să se încrunte atunci când trebuie. Să fie în același timp și miel și leu“.

Părintele Vasile Ioana povestește că liderii au la rândul lor modele, mentori pe care îi urmăresc și de la care caută să învețe și să se dezvolte permanent pe toate planurile. Formarea unui lider este un proces care nu se va opri niciodată, ci va continua toată viața. Liderii adevărați urmăresc întotdeauna o cauză, au o vi­ ziune, o credință, un scop: „Periodic merg cu mai mulți manageri la Muntele Athos. În acest cadru, liderul renunță la telefonul mobil și își ia puteri spiri­ tuale din convorbirile duhovnicești cu monahii și pustnicii muntelui. Merg cu acești manageri la Manăstirea Sfântul Sava Cel Sfințit, în pustiu, unde dormim într-o peșteră. În perioada aceea stăm departe de laptop, lume și încercăm să trăim autentic, în rugăciune, meditație. Întâlnirile cu acești oameni deosebiți, cu o viață spirituală înaltă, dau liderului multă forță. Liderul are grijă de creș­ terea lui spirituală. Pentru a putea să ofe­re companiei, un lider bun are nevoie să găsească niște superputeri spirituale.

Aceste puteri spirituale, omul nu le poate lua din propria lui fire. De aceea, omul trebuie să iasă din logica nevoilor imediate și să devină un om superior, un om cu valori morale“. ■ CARIERE I 61

oportunități

Anul sabatic este despre regăsire, recalibrare și schimbare

Studiul „Trendurile la români“, lansat la începutul acestui an, arată că doi din trei români sunt dispuşi să îşi ia un an sabatic. Dintre cei 67% români care și-au exprimat această intenție, majoritare sunt femeile cu un nivel înalt de educaţie şi venituri peste medie.

Ele sunt cele mai dispuse să îşi ia un concediu prelungit pentru a călători şi a trăi o vreme într-o cultură diferită sau pe un alt continent. de Constantin Pescaru

Raluca Kisescu Creative Marketing Strategist, trainer și coach la Raluca Kisescu & Son

62 I CARIERE

C

ercetarea de piață a fost realizată pe parcursul unui an de către Hunters, divizia de trenduri a companiei de cercetare Unlock Market Research.

Am vrut să aflăm ce e dincolo de statistici, așa că am invitat doi români care și-au luat o perioadă sabatică să ne povestească motivele pentru care au decis că e cazul să facă o schimbare în ritmul cotidian.

Foto: arhivă personală / Raluca Kisescu

RALUCA KISESCU: „OPRIȚI-VĂ DIN MERS ȘI ALEGEȚI CEA MAI BUNĂ IDEE DE A FACE ALTCEVA DUPĂ PRIMELE 37% PE CARE LE-AȚI ÎNCERCAT DEJA!“ Eu sunt economist și nu am fost nicio­ da­tă pasionată de psihologie, prin urmare nu cunosc diferențele între sexe, dincolo de afirmațiile de suprafață pe care le intuim cu toții din categoria: femeile tind să fie mai empatice decât bărbații, bărbații sunt interesați mai degrabă de sex decât de căsătorie și femeile au predispoziție pentru a-și cicăli consorții („deci, recu­noaș­ teți, doamnă, – mi-a spus ortopedul în timpul consultației pentru o prezumptivă en­­torsă – că nevestele sunt cicălitoare“.

Eu doar răspunsesem dilemei dumnealui legată de preocupările prietenului său de a escalada munții în loc să escaladeze un certificat de căsătorie: „poate nu vrea să fie cicălit“). În studiul Hunters, divizia de trenduri a companiei de cercetare Unlock Market Research, am aflat că, de exemplu, cei care sunt dispuşi să aibă relaţii intime de

scurtă durată (aventuri de o noapte) sau relaţii atipice (de exemplu relaţii deschise, cu mai mult de un partener etc.) sunt mai degrabă bărbaţi, 25-34 ani, care lo­cuiesc singuri. Deci, înseamnă că intuițiile me­ l­e și ale altora ca mine, superficiali în cunoașterea profundă a motivațiilor sexe­ lor, au fost apropiate de realitate.

Tot în cadrul aceluiași studiu se re­levă că mai degrabă femeile cu un nivel înalt de educaţie şi venituri peste medie sunt dispuse să îşi ia un concediu prelungit pentru a călători şi a trăi o vreme într-o cultură diferită sau pe un continent diferit.

De ce femeile? Nu sunt ele cele cu empatia, grija față de cămin, copii, părinți? Nu sunt ele nevricoase precum Efimița din Conu Leonida față cu reacțiunea? Nu sunt ele cele responsabile să-și care destinul cu resemnare într-o spinare cocoșată de educația docilității, supu­nerii, acceptării?

Cred că femeile cu un înalt grad de educație și venituri peste medie au depășit cultura tradiționalistă a res­pon­ sabilităților clare între sexe și văd lu­mea dintr-o perspectivă a explorării, învățării, descoperirii. Educația bună le-a adus în contexte profesionale pe măsură, de aici și veniturile peste medie, și implicit în apropierea unor bărbați cu aceleași încadrări socio-demografice.

Acești bărbați, însă, se tem de eșecul profesional mai mult decât femeile din aceeași categorie cu ei. A-ți lua un an sabatic și a călători presupune să semne­zi un cec în alb pentru orice, chiar și pentru un downgrade al vieții personale, așa cum o vedeai tu din perspectiva mana­

gerului de succes. Cum vor fi priviți de societate cei care mai alaltăieri conduceau modelul X de mașină, cu tapițerie din piele, cai putere și hormoni adăugați din fabricație?

Eu am terminat facultatea de Relații Eco­nomice Internaționale din cadrul Aca­ demiei de Studii Economice și am decis să îmi iau un an sabatic după șais­prezece ani de corporație, dintre care ultimii zece în rolul de director de marketing. Respect, cumva, demograficele studiului, căci pe vremea mea se intra cu examen la facultate și ultima medie la secția la zi a fost de 9,03, deci, carevasăzică, am absolvit studii superioare. Îmi doream foarte tare să ajung la carnavalul de la Rio, era obsesia mea dintotdeauna. Voiam să mă descopăr și altfel decât în postura de marketer pentru compania Y, aveam cumva convinge­rea că pot face și altceva, că vreau să încerc să fac și altceva – evident, legat într-o anumită măsură de ceea ce știam că sunt abilitățile și pasiunile mele.

Nu mai voiam să stau în video-con­fe­ rințe, nici să calculez trei scenarii – pesimist, realist și optimist – despre o multitudine de lucruri. Îmi doream foarte mult să vorbesc cu oameni din culturi diferite și, în baza acestor discuții și a trăirilor aferente călătoriilor, să scriu.

Mi-a spus mie una dintre cele mai mari susținătoare ale pasiunii mele pentru scris că trebuie să ajung să-mi curgă cuvintele din stilou pe foaie (mă rog, din taste pe ecran). Și voiam să explorez ca să pot ajunge la nivelul acela, că doar nu poți  CARIERE I 63

să fii inspirat să scrii romane în fața unui PowerPoint. Fetelor și băieților, așa cum Hannah Fry spune că cel mai bine este să te căsătorești cu primul (prima) cel mai bun (cea mai bună) după primii 37% cu care ai ieșit, la fel vă rog și eu: opriți-vă din mers și alegeți cea mai bună idee de a face altceva după primele 37% pe care le-ați încercat deja!

TIBERIU CĂPUDEAN: „M-AM REGĂSIT. MI-AM ADUS AMINTE CINE SUNT ȘI CE-MI PLACE. M-AM SCHIMBAT CA STRUCTURĂ“ Pesemne femeile la care studiul face referire au fost inspirate de „Eat Pray Love“.

Habar n-am. Însă una e să fii dispus și alta e să faci pasul ăsta de-adevăratelea. În cazul meu a fost un cumul de fac­­to­ri.

Pe lângă burnout-ul pe care mi-era imposibil să-l mai ignor, a mai fost și decesul prematur al mamei. Dispariția ei, pe lângă faptul că m-a dezechilibrat emo­țio­nal, a stârnit și o mulțime de întrebări cu privire la planurile mele pe termen lung. De pe la 30 de ani începusem să mă gândesc unde vreau să trăiesc la pensie, aveam pla­nuri detaliate cu target-uri și deadline-uri.

Decesul mamei a urmat la 4 luni după diagnostic. Nu am avut suficient timp să procesez tot ce se întâmpla în jurul meu, dar un lucru mi-a fost foarte clar – viața e scurtă. Nu există nicio garanție că voi trăi până la pensie. Așa că am decis să nu mai amân lucrurile pe care le amânam de ani întregi din lipsă de timp.

Din păcate, conceptul de an sabatic nu există în România. Așa că am reflectat, mi-am făcut niște calcule și am decis să demisionez. Apoi am început o călătorie care de fapt nu s-a terminat. Am petrecut acești trei ani în afara României în proporție de 95%.

Am mers cu ruscacul în spate prin munții din Nordul Spaniei timp de cinci săptămâni – 680 km pe drumul spre Santiago de Compostela. Am parcurs cel mai periculos traseu montan din lume în munții Hua Shan (China), am lucrat cu urșii panda într-un program de volun­ tariat la Centrul de Cercetare și Conservare a Urșilor Panda din Cengdu, am pe64 I CARIERE

trecut o lună în India, una în Nepal, am mers pe Himalaya până la Annapurna Base Camp, am călătorit prin Cambodgia, Vietnam și Thailanda, Iordania, Israel, Maroc, Statele Unite și mai peste tot în Europa.

Apoi m-am întrebat dacă mai pot trăi într-o țară cu conducători corupți și cu o mână din ce în ce mai mică de oameni care vor să schimbe lucrurile. Și am decis că nu. Așa că am stat ceva timp la Madrid, m-am dus la școală și am învățat spaniola. Mi-am vândut de curând apartamentul de lângă Parcul Floreasca și sper că în câteva luni mă voi muta de tot în Spania. La 45 de ani.

Am trăit tot timpul ăsta din economii.

Dacă nu ai resurse financiare, nu te poți încumeta la o astfel de aventură. Însă cred că cele interioare sunt de fapt mai importante. Adică dacă vrei să pornești la un astfel de drum sperând că totul va decurge mereu conform planurilor tale, că vei avea parte de confort tot timpul sau că vei putea mânca șnițele cu cartofi prăjiți, te înșeli.

Nu am găsit mereu un pat la gazdele din munții Spaniei. Așa că am dormit afară. Nu cu cortul. Afară pe iarbă. Uneori găseam un șopron, alteori am dormit lângă un gard sau într-un pod de gară. În Himalaya am stat în niște condiții extreme. În cameră era la fel de frig ca afară. Într-o noapte m-am trezit cu un șobolan pe sacul de dormit. Am mâncat orez cu niște frunze vreo 10 zile. Direct cu mâna de pe o farfurie de tablă. În India am mâncat de pe stradă, din praf. În China niciodată n-am știut ce mănânc, dar a fost tare bun. Mi-a înghițit cardul un bancomat în Spania, am prins greve generale, proteste, am ajuns la spital cu un picior cât un burlan din cauza unei tendinite, am pierdut trenuri, am mers zile întregi prin ploaie și m-am rătăcit de multe ori. Însă m-am regăsit. Mi-am adus aminte cine sunt și ce-mi place. M-am schimbat, ca structură. Acum fac numai lucrurile pe care le consider importante, cumpăr strict ce cred că e necesar. Sunt mult mai direct. Nu mai puțin politicos, însă dacă nu mă interesează ceva, spun pe litere și merg mai departe. În ultimii

Foto: Guido Vermeulen

oportunități

Tiberiu Căpudean activist pentru Drepturile Omului, fost Director de Marketing și Comunicare, fotograf, nomad și laureat al Premiului European pentru Toleranță 2018 trei ani mi-am pierdut cinci prieteni dragi, apropiați ca vârstă. Cancere și accidente de tot felul. Asta m-a făcut să cred că plecarea în „anul sabatic“ a fost decizia corectă.

Cel mai mândru sunt că m-am reapucat de fotografie. Studiasem fotocompoziția la facultate. Îmi plăcuse, însă o lăsasem acolo. Așa că am reînceput.

M-am gândit la un proiect, l-am realizat și am avut expoziții la MNAC în București, la Bruxelles, Paris și Madrid. Iar anul trecut am primit Premiul European pentru Toleranță din partea Forumului Cultural European.

Realmente simt că m-am reinventat și abia aștept să văd ce urmează. Nu-mi mai e teamă de necunoscut, nu-mi mai fac planuri pe termen lung și profit de orice ocazie pentru a învăța sau a face ceva nou. ■

trend

Cum să-ți finanțezi ideea de afacere prin

crowdfunding

66 I CARIERE

Platformele online de tip crowdfunding, precum Kickstarter şi Indiegogo, te ajută să atragi finanţare pentru proiecte direct din partea oamenilor, aceștia jucând un rol dublu: sunt atât investitori în ideea ta, cât și primii clienți. Ele s-au dovedit foarte utile pentru canalizarea fondurilor necesare creării de noi produse şi proiecte, adesea propuse de către inventatori şi designeri care, până la prezentarea lor pe astfel de site-uri, erau nişte necunoscuţi. de Constantin Pescaru n ultimii ani, strângerea de fonduri pe astfel de platforme a evoluat atât de mult încât s-a ajuns în situații în care poți porni de la zero o afacere sau îți poți extinde business-ul ori poți lansa produse noi folosind banii donatorilor care îți devin și primii clienți. Și în România există câteva platforme dedicate strângerii de fonduri pentru lansarea unor proiecte de antreprenoriat.

Avantajele folosirii unei platforme de crowdfunding merg dincolo de a obține finanțare. Este, de asemenea, o metodă foarte bună de testare și validare a produsului sau serviciului pe care vrei să-l lansezi, precum și o oportunitate de a obține feedback direct de la clienți: este sau nu interesant pentru potențiali clienți, merită efortul, ce anume ar trebui să schimbe și ce să păstreze.

Pentru antreprenor, crowdfundingul reprezintă inclusiv o oportunitate de a-și crea o bază de date, de a-și folosi cunoștințele de marketing, de a-și forma o părere și mai clară despre cine sunt viitorii lui clienți și cât sunt dispuși să plătească.

Așa susține Adina Crețu, Pro­ ject Manager la Startarium, cea mai complexă platformă pentru antreprenori la început de drum, care are și o secțiune de crowdfunding dedicată exclusiv inițiativelor antre­ prenoriale, lansată în 2016. Ea mai spune că nu toate produsele sau serviciile sunt însă potrivite pentru crowdfunding. Criteriile principale sunt stadiul afacerii (e mai greu de aplicat pe un business deja activ și stabil), gradul de inovație

Î

al produsului, comunitatea pe care o poți activa și specificul pieței. „Pe Startarium aceasta este prima conversație pe care o purtăm cu cei care doresc să lanseze o campanie“, explică Adina Crețu.

PRIMII PAȘI Dar cum trebuie să te pregătești pentru inițierea unei campanii pe o platformă de crowdfunding? Ce presupune documentația de dinainte de lansarea propunerii de crowdfunding? Ce trebuie să știe un antreprenor înainte de a se apuca de o astfel de campanie? „În primul rând, o campanie de crowdfunding se face atunci când există măcar un MVP (minimum viable product - n.red.), un prototip pe care inițiatorul îl poate definitiva ulterior. Pentru a lansa o campanie, un antreprenor trebuie

„Ingredientele succesului au fost munca multă, investirea tuturor resurselor în crearea campaniei, un video bun, cu o poveste interesantă, mediile de socializare cu postări frecvente și un landing page prin care strângea e-mail-uri.” să pregătească o serie de materiale (video și text), să construiască o listă de recompense, să își struc­ ture­ze un plan de promovare coerent. Vital este și setarea unui scop pentru campanie, bazat pe

modelul de business și obiectivele fiecăruia. Le recomandăm să caute alte campanii de succes, să vadă ce au făcut și cum au reușit și, în același timp, să analizeze și de ce au eșuat alte proiecte“, menționează Adina Crețu.

Unul dintre românii care au strâns bani pentru finanțarea unui proiect este Andrei Amărăşteanu, care a reuşit să facă în 2015, alături de Radu Niță, cea mai de succes campanie de străngere de fonduri prin Kickstarter originară din România, în valoare de 1,3 milioane de dolari. În doar o lună şi jumătate, peste 6.000 de oameni din diverse colţuri ale planetei au dat între 140 şi 600 de dolari pentru a avea pe birou un exemplar din Lampster – o lampă de birou deghizată într-un roboţel cu atitudine.

Artist, designer, arhitect şi spea­ ker, el spune că ingredientele succesului au fost munca multă, investirea tuturor resurselor în crea­rea campaniei, un video bun, cu o poveste interesantă, mediile de socializare cu postări frecvente și un landing page prin care strângea email-uri. Trecuse însă printr-o altă campanie de crowdfunding pentru realizarea unor geci, așa că știa ce presupune partea de documentare: „Pe Internet sunt multe articole des­pre cum să faci o campanie pe Kickstarter. Toate informațiile sunt aco­­lo, apoi folosind informațiile res­ pec­tive, la fiecare campanie tre­­buie să încerci să optimizezi pro­dusul, pre­cum și timpul potri­vit pentru fie­care acțiune. De exem­plu – când tre­buie contactate blogurile, când CARIERE I 67

trend

quo-ul sună prea fancy), am pus pe foaie tot ce am de făcut ca să public cartea. A ieșit o coloană lungă de taskuri pe care în mod normal le face editura pentru mine.

Din toată lista puteam să fac cu un pic de ajutor aproape tot, mai puțin distribuția. Sunt freelancer în comunicare/publicitate, așa că mi-am făcut singur designul, campania de promvoare, textele și am cerut ajutor la editare, corectură și PR“, ne-a explicat Andrei Lasc în interviul publicat în ediția de aprilie a Revistei CARIERE. Însă dacă provocarea e prea ma­­re pentru a face o campanie cu

Foto: pixabay.com

trebuie lansată o campanie, la ce oră trebuie lansată o campanie etc.“.

La rândul său, Andrei Lasc – freelancer în comunicare/publicitate și designer – a ales calea nebătătorită și și-a lansat jurnalul de călătorii 07:07 – Cu sufletul în est printr-o campanie de crowdfun­ding și nu printr-o editură. Am povestit mai multe cu el în nu­mărul trecut, dar experiența lui este relevantă în ideea că poți reuși dacă îți folosești abilitățile pe care le ai și ceri ajutorul pentru ceea ce nu știi să faci singur. „Dincolo de drive-ul meu de a provoca «așa se face»-ul (status

68 I CARIERE

re­­surse personale, platforma Starta­ ri­um îți oferă mult sprijin.

Pentru a lansa o campanie aco­ lo, creezi un prim draft, lăsând plat­­forma să te ghideze prin pașii

implică, toate sunt resurse pe care le va investi în această campanie, strategic, pentru afacerile lor pe termen lung. Un antreprenor care lansează o campanie pe Starta­

„Oricare ar fi afacerea ta, nicio campanie de crowdfunding nu se va finanța de la sine.“ tehnici. „După ce ne-ai trimis propunerea ta, vom discuta prin email, telefon sau față în față pentru a ajunge la forma sa optimă. Când toate condițiile sunt îndeplinite și campania ta respectă termenii Startarium, o putem lansa și public“, menționează Adina Crețu.

CE TREBUIE SĂ ȘTIE ANTREPRENORII DESPRE PROMOVAREA CAMPANIEI DE CROWDFUNDING? Primul lucru pe care trebuie să îl știi este că, oricare ar fi afacerea ta, nicio campanie de crowdfun­ ding nu se va finanța de la sine; implicarea inițiatorului în promovare este vitală. Le recomandăm antreprenorilor să privească între­ gul demers de crowdfunding ca pe o primă campanie de marke­ting – una de pre-sales, prin care își propun să aduni clienți și vizibilitate pentru viitor. Timpul, efortul mental, banii, oamenii pe care îi

„Feedback-ul este vital, pentru că de acest feedback depinde efectiv viața startupului. Dacă un antreprenor nu reușește să își atingă targetul, dacă sunt achiziționate doar recompensele mai ieftine și doar de către prieteni, acesta ar trebui să fie un semnal de alarmă. Este foarte posibil ca prețul să nu fie cel potrivit, ca produsul/serviciul să nu fie

rium beneficiază de promovare pe canalele noastre, însă aceste efor­turi trebuie să fie dublate de ale sale. Poate alege să lucreze cu un consultant/un freelancer sau să se ocupe personal de promovare“, explică Adina Crețu.

Ea enumeră trei puncte-cheie de care trebuie neapărat să țină cont antreprenorii care vor să obțină finanțare prin crowdfunding: ✓ Canalul – clienții unor produse/servicii tind să fie mai mult pe Facebook, alții pe Instagram, alții să citească presa de business; este important ca promovarea să o facă acolo unde este relevant pentru startup-ul respectiv ✓ Mesajul – este greu să atragi atenția cu atât de mult „zgomot“ mai ales în online, așa că mesajul trebuie să se diferențieze ✓ O comunicare constantă și activă – recomandarea este să nu își concentreze toate eforturile de comunicare la lansare și în ulti­ mele zile, ci să fie activi constant,

corelat cu o nevoie în piață, ca timing-ul să nu fie bun etc.

Tot acest feedback trebuie procesat, analizat și integrat, căci lecțiile obținute din astfel de experiențe sunt extrem de valoroase pentru un antreprenor la început.

Mult mai mult decât un simplu mecanism de finanțare, procesul în sine este unul prin care îți poți testa ideea de busi-

să interacționeze cu oamenii, să fie prezenți.

„INGREDIENTELE“ UNEI CAMPANII DE SUCCES De la lansarea sa, 37 de ini­ția­ tori și-au testat deja business-urile pe Startarium, cu finanțări tota­le ce depășesc 100.000 de euro, ba­ni obținuți de la peste 1.500 de sus­ți­ nă­tori. „Am putea spune că principala concluzie, care funcționează și ca o încurajare pentru antreprenori, este că această metodă de finanțare alternativă chiar funcționează în România. O campanie de succes vine dintr-o combinație care presupune: o bună prezentare, pro­ mo­­­vare, resur­se cu prețuri bine ca­li­brate și o țintă realistă“, explică Adina Crețu. Însă ce putem învăța din cele care nu și-au atins scopul? Ei bine, o campanie „eșuată“ poate ajunge în acest punct din multiple motive, începând cu lipsa promovării, până la poziționarea greșită în piață sau un produs care nu este viabil.

Dar chiar și așa, experiența este întotdeauna una de învățare. „De multe ori, în crowdfunding, eșecul poate fi chiar mai valoros decât succesul, dându-le antreprenori­ lor semnalul să pivoteze sau să își re­gândească strategia, înainte să in­vestească prea multe resurse“, con­cluzionează Adina Crețu. ■

ness și construi o bază solidă de clienți inițiali, în timp ce îți calibrezi oferta în funcție de feedback-ul primit. Pe Startarium, e un proces susținut la fiecare pas de către mentori și consultanți din comunitate, iar beneficiile sale educaționale pe termen lung le pot depăși cu mult pe cele financiare.“ Adina Crețu, Project Manager, Startarium

CARIERE I 69

Kids management

Tânăr talentat, caut lider

Lansarea versiunii 4.0 a aplicației leadership se lasă încă mult așteptată, deși metamorfoza globală cauzată de cea de-a patra revoluție industrială și de digitalizare impun un alt mod de a conduce și de a inspira oamenii. de Diana Voicu 70 I CARIERE

N

e este, ca de obicei, mai ușor să teoretizăm decât să generăm cu adevărat abordări noi ca lideri. Și încă avem puține exemple la dispoziție, marea majoritate din mediile IT sau intens-tehnologizate în care, de regulă, modelele mai tradiționale de organizare a echipelor au fost părăsite cu ceva timp în urmă.

Mă bucur să văd împrejur în companiile din România că există lideri 4.0 și o să ilustrez câteva dintre practicile pe care le-am regăsit lucrând cu astfel de „lideri digitali”.

1.Liderul rezultatelor extraordinare Tinerii cu potențial își investesc mintea și sufletul în proiecte care au un sens mai mare decât doar realizarea unor cerințe strategice. Cer mult de la cine îi conduce: autenticitatea liderului, autonomie, încredere ca punct de plecare, dacă se poate cât mai puține mecanisme de control și raportare, libertatea de a-și crea propriul program și stil de lucru, flexibilitate.

Am văzut rezultate extraordinare în echipele în care liderii s-au preocupat să regleze cu aportul echipei cadre de lucru și procese agile, punându-și încrederea că, odată ce procesele sunt agreate și știm cu toții obiectivele strategice, rezultatele vor veni natural. În asemenea echipe nu există discuții lega­te de numărul de ore de muncă, nu se ridică obiecții majore când membrii solicită să lucre­ze de-acasă sau din alt loc decât biroul, există încrederea că în epoca celor mai eficiente in­­­s­trumente de lucru remote, oamenii vor găsi un mod de a-și produce proiectele.

2. Angajamentul e singurul indicator Am admirat de fiecare dată când am întâlnit această practică la acei lideri care, atunci când observă o lipsă de angajament la membrii echipei, se abțin să convoace încă o ședință de analiză, să crească presiunea pe termene și să caute responsabili pentru scăderea de energie și implicare. Acești lideri măsoară un singur indicator – angajamentul – pentru că știu că ori de câte ori echipa este 100% implicată, nu există impedimente în atingerea celor mai ambițioase ținte. Și atunci când angajamentul scade, acești lideri nu se uită decât la ei înșiși: ce valori transmit, cum încurajează participarea, cât de

Preocuparea mea, așadar, ca părinte și lider (extrapolez aici fără teamă de a forța paralela) este doar aceea de a fi bună acolo unde sunt bună – perfecțiunea nu este pentru oameni și lideri.

bine au reușit să facă empowerment, cum pot recunoaște mai bine contribuțiile oamenilor, ce abordare diferită a proiectelor de echipă poate inspira mai multă implicare. În astfel de echipe, liderii recunosc că nici unul dintre oamenii cu care lucrează nu pot fi implicați egal, că fiecare își va găsi aria în care să se investească dacă nu ne încăpățânăm să adop­ tăm moduri rigide de lucru; tot ei recunosc că o practică bună este ca fiecare să coordoneze un proiect sau o sarcină în zona proprie de interes, că potențialul se regăsește uneori ascuns în discuțiile despre pasiunile din afara vieții profesionale.

3. La revedere, lider autoritar!

Paradoxal, am fi zis că mesajul acesta era clar de ceva vreme în rândul liderilor. În realitate, nu e chiar așa, încă ne mai zbatem să utilizăm pute­ rea formală sau puterea oferită de dreptul de a dispune de recompense și sancțiuni. Chiar și puterea expertului pălește în influență – experții vor fi în continuare apreciați, doar că tinerii învață astăzi din atât de multe surse atunci când își doresc, încât nu vor depinde de lideri pentru a-și dezvolta competențele într-un domeniu – e drept, se vor lăsa inspirați de oameni care știu multe și care le deschid orizonturi.

Unii dintre noi am învățat de-acasă lecția cu autoritatea – copiii noștri adolescenți sau deja la vârsta facultății sau a primului job ne-au arătat care dintre metodele noastre de părinți funcționează cel mai bine. Și unul dintre aspecte­ le evidente este că nu devin mai responsabili pe măsură ce îi monitorizăm mai mult, îi batem la cap și îi punem să își respecte programul de lucru. Dimpotrivă. Au nevoie să fie încurajați să se simtă responsabili, implicați și recunoscuți pentru ceva ce au făcut ei înșiși de la A la Z, să fie lăsați să se exprime întotdeauna, să cunoască realist limitele și riscurile, dincolo de „regulile“ impuse de autoritatea parentală, să priceapă  CARIERE I 71

Kids management

bine de ce-ul lucrurilor, să poată pune în discuție abordări, idei, decizii – iată câteva dintre lucrurile pe care le-am introdus, ca părinți, în educație, pentru a reuși.

Te aleg ca lider al meu

Diana Voicu Senior Learning Architect MMM Consulting

Foto: pixabay.com

Ca părinte, știu că fiul meu are în fiecare clipă alegerea de a mă recunoaște ca lider, de a se lăsa influențat de ideile mele, de a-mi accepta sprijinul sau de a porni total independent pe drumul și cu abordarea pe care și le-a construit singur. Și nu eu aleg când se întâmplă într-un fel sau în altul. Eu doar încerc să îi respect această alegere și să învăț din fiecare experiență cum pot să fiu mai de folos dezvoltării lui și unor decizii bune sau evoluții pozitive. Accept, așadar, că sunt aspecte ale vieții lui în care i-am devenit model – poate pentru că sunt cele la care propria mea evoluție este extraordinară și 100% autentică, echilibrată. Așa cum sunt și aspecte la care va alege, va căuta (a ales, a găsit) cu totul alte modele – despre care vorbim împreună.

Preocuparea mea, așadar, ca părinte și lider (extrapolez aici fără teamă

de a forța paralela) este doar aceea de a fi bună acolo unde sunt bună – perfecțiunea nu este pentru oameni și lideri. Poate nu e ușor de definit ce înseamnă să fiu bună. Pentru mine include valorile morale, include princi­ piul dezvoltării continue, al partene­ riatului, al responsabilității sociale, al respectului profund pentru ființele umane, al empatiei și generozității.

Nu sunt singurul lider pe care fiul meu îl recunoaște și de care se lasă in­ fluențat. Am avut grijă să cunoască și să admire oameni extraordinari de la care a avut multe de învățat mereu. Și nu doar în interiorul familiei. Fiecare dintre ei este muuult mai bun decât mine la cel puțin un aspect major legat de viață sau de profesie sau de familie sau de talent. Și asta, așa, ca să simplific – în realitate oamenii sunt fascinanți și complecși.

Iată, așadar, o ultimă recomandare pe lista practicilor de leadership 4.0: creați-le medii în care să aleagă și să culeagă ce au nevoie de la lideri diverși și încurajați-i că alegerea în sine este dreptul lor și un proces prin care se vor dezvolta ca lideri ei înșiși. ■

72 I CARIERE

Jurnal de leadership

Simplu. Eficient. Abonament.

Martie 2019 I

Jurnal de leade

rship

anul 16 I număru

Scanează codul pentru a te abona QR la revistă

l 255 I 14,9 lei

Paula Herlo

adership Jurnal de le

„ROMÂNIA TREB

UIE

RESCRISÄ‚.

CU MULTÄ‚ IUBIRE

“

codul QR Scanează tă abona la revis pentru a te

Aprilie 2019

MUNCA DE PÄ‚RINTE Č˜I JOBUL O PROVOCARE PENTRU MAME, TAČšI Č˜I ORGANIZAČšII

I anul 16 I numărul 256

I 14,9 lei

Aprilie 2019

I anul 16 I

numărul 256

I 14,9 lei

Martie 2019 I

venim noi la tine! abonamente@cariereonline.ro 0728 901 905

anul 16 I numă

rul 255 I 14,9

lei

14.90 lei preČ› copertă

100 lei preț abonament 10 apariții

ANTISTRES

Muzica lunii mai În această lună, Sala Radio găzduiește câteva evenimente de tradiție. Sărbătoarea Regalității în România, Săptămâna Internațională a Muzicii Noi și o simfonie pentru orgă sunt ocazia de a asculta concerte de excepție.

Poți asculta muzică la vioara lui George Enescu, cumpărată din economiile sale de student, și la Orga Sălii Radio, cea mai mare din țară şi din sud-estul Europei.

Î

n jurul datei de 10 mai – sărbătoare a regalităţii în România – Sala Radio găzduiește anual un concert regal, ca­ re se bucură de fiecare dată de prezența unor membri ai Casei Regale. Vineri, 17 mai (19.00), evenimentul din acest an îl aduce în fața publicului român pe tânărul violonist VLAD STĂNCULEASA, concertmaestru al Orchestrei Naționale din Spania (Madrid).

Acesta se bucură de privilegiul de a cânta pe o vioară Guarneri – Sanctus Sera­fin din 1730, pe care George Enescu a cumpărat-o din economiile lui ca student la Viena și pe care i-a dăruit-o spre finalul vieții disci­ po­lului său, Yehudi Menuhin. Alături de Or­chestra Națională Radio, sub bagheta dirijorului CHRISTIAN SCHUMANN (Germania), VLAD STĂNCULEASA va intrepreta Max Bruch – Concertul nr. 1 pentru vioară şi orchestră și în partea a doua a serii veți asculta Rachmaninov: Simfonia nr. 2.

O altă tradiție instaurată de mulți ani pe scena Sălii Radio este participarea Or­ chestrelor și Corurilor Radio România la

74 I CARIERE

Săptămâna Internațională a Muzicii Noi, eveniment ajuns la ediția cu numărul 29!

Festivalul își propune să aducă în fața publicului cele mai noi creații muzicale semnate de compozitori contemporani con­sacrați sau foarte tineri, români sau străi­ni, partituri adesea dedicate unor ansambluri instrumentale cu componențe mai neobișnuite și sonorități inedite. Două concerte speciale din cadrul evenimentului se vor desfășura pe scena Sălii Radio.

Miercuri, 22 mai (19.00), Orchestra de Cameră Radio, sub bagheta dirijorului olandez MARIJN SIMONS propune publicului creații precum cele semnate de Doina Rotaru: Nufărul pentru orchestră – premieră absolută – sau Bernard Cavanna: Geek Bagatelles pentru cor de smartphone-uri și orchestră – premieră în România.

Vineri, 24 mai (19.00), sub conducerea muzicală a dirijorului GHEORGE COSTIN, este rândul Orchestrei Naționale Ra­ dio, alături de Corul Academic Radio, să aducă creația contemporană în fața publi­

cului, trei dintre lucrări fiind de asemenea interpretate în premieră absolută.

Ați ascultat vreodată o simfonie pentru orgă? În ultima zi a lunii mai – vineri, 31 mai (19.00) – Orchestra Națională Ra­ dio vă propune Simfonia pentru orgă şi orchestră nr. 2, semnată de compozitorul și organistul francez Alexandre Guilmant, care a fost între 1871 – 1902 or­ ganistul uneia dintre cele mai cunoscute biserici din Paris: La Trinité (Sf.Treime).

Orga Sălii Radio este cea mai mare din țară şi din sud-estul Europei – 7.600 de tuburi – și a fost construită în Cehia, în 1960. FASSANG LÁSZLÓ – solistul pe care îl veți aplauda în concert - este un artist cu o carte de vizită remarcabilă: a absolvit Academia de Muzică Liszt (Bu­ dapesta) și Conservatorul din Paris și a obținut Marele Premiu și premiul publi­ cului în 2004, la Chartres (Franța), unul dintre cele mai prestigioase concursuri de gen din lume. Concertele sale l-au purtat în Europa, Asia și America de Nord. Eve­ nimentul se va derula sub bagheta dirijorului JÓZSEF HORVÁTH.