Revista CARIERE, 279

Page 1

20 ANI

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Cum și-a construit BAT reputația de bun angajator în România

25 de ani de stabilitate ILEANA DUMITRU, Director juridic și relații publice al Ariei Europa Centrală și de Sud, BAT August 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 279 I 30 lei



EDITORIAL

Bună, sunt eu! Îmi pare bine să mă cunosc!

a

A fost o vreme când, din toată lumea aceasta, cred, pe mine mă iubeam cel mai puțin. Sclavă între datorie și responsabilități, între urgent și important, am tras de corp, de minte și de suflet, cu o înverșunare aproape condamnabilă. De parcă n-ar fi fost ale mele, de parcă, odată epuizate, n-ar fi fost nicio problemă să le înlocuiesc. Profesia, familia, prietenii, comunitatea, totul era mai important decât mine, toți aveau mai multă nevoie de sprijin. Iar eu?!... Eu puteam să duc. Nu știam să spun NU: nu pot, nu vreau, nu-ți dau, nu vin, nu stau ... iar dacă, prin absurd, smulgeam din mine un NU, mă simțeam atât de vinovată, încât părea că refuzul îmi consumă infinit mai multe resurse. A venit însă o zi în care nu am mai putut. Din fericire, însă, n-am clacat. M-au ținut la suprafață înțelegerea, energia și curajul primite înapoi de la mulți dintre cei cărora, de-a lungul anilor, nu știusem să le spun NU. Și credința. Poate tocmai de aceea, un astfel de moment, care pentru mulți reprezintă punctul de cotitură, începutul unei schimbări radicale, pentru mine a însemnat doar o pauză de la tot și o regăsire neașteptată, încărcată de o imensă recunoștință. Momentul acela m-a întors spre mine, m-a împrietenit cu mine, ba chiar m-a inclus în top trei priorități. Mișcarea, mâncarea sănătoasă și în tihnă, dar, mai ales, deconectarea de la acel cordon ce mă ținea (în mintea mea) permanent prinsă de ”buricul lumii” mi-au fost aliați de nădejde. Am învățat că e în regulă să cer ajutor, să fac diferența între datorie și responsabilități, urgent și important, să nu mă mai consum în lucruri inutile și balast. Am înțeles că nu se sfârșește lumea dacă rămân peste noapte trei farfurii în chiuvetă sau închizi definitiv laptopul, nu îl lași în stand by, ca să mai scrii ceva sau să verifici mailuri între două reprize de somn. Am trecut totul printr-o sită, m-am debarasat de neghină și am păstrat lângă mine oameni, sarcini, întâmplări, trăiri, obiective despre care simțeam că îmi fac bine, mă împlinesc. Cumva, atunci, m-am regăsit! Și mi-a plăcut să mă cunosc!

Nu vă închipuiți că, odată refăcută, am muncit mai puțin, că nu m-am mai implicat 100% în fapte și evenimente. Doar că, am învățat ca, în secunda-n care simt că nu mai pot, să nu-mi mai fie jenă să cer o pauză și să spun: putem vorbi/face/merge un pic mai târziu? Nu vă închipuiți că n-am mai fost conștiincioasă, doar că n-am mai considerat a fi o lipsă de responsabilitate și respect, ca atunci când nu arde (și de cele mai multe ori, chiar nu arde) să pun pe locul doi nerăbdarea celuilalt. Poate regăsisem și înțelepciunea vârstei, poate a contat și experiența profesională, însă, categoric, marea lecție a acelor zile a fost: cerne! Și odată ce mi-am cernut mai atent viața, m-am convins: Pământul continua să se rotească și în timp ce eu dormeam! Și s-a rotit ani buni așa, într-un ritm la fel de amețitor, dar mult mai protector. Pandemia însă m-a readus în acel punct critic, pe care tocmai îl uitasem. Parcă m-a conectat iar, brutal, la acel cordon ombilical al lumii. Războiul a amplificat ritmul, mai ales pe cel emoțional. În multitudinea de crize, amenințări și vești proaste, m-am pierdut din nou. Până de curând, când, dintr-o dată, mi-am reamintit că pot să cer, fără jenă și vinovăție, ajutor, îngăduință și un strop de timp. Că e spre binele meu și al celorlalți să mănânc în tihnă și să mă odihnesc, să reîncep să cern, datoria de responsabilitate, urgentul de important. La urma urmei, Pământul continuă să se rotească și în timp ce eu nu dorm! Oare de ce uităm atât de repede să ne iubim?!...

CATI LUPAȘCU Redactor‑șef

|3


SUMAR

SUMAR 3. EDITORIAL

45. EMPLOYER BRANDING

Bună, sunt eu! Îmi pare bine să mă cunosc!

Monica Zdrancotă: Avem încredere în tinerii din România, în motivația acestora și în abilitățile lor

6. BUSINESS EXCELLENCE

25 de ani de stabilitate. Cum și-a construit BAT reputația de bun angajator în România

48. DREPTUL MUNCII

10. CRISIS LEADERSHIP

51. CULTURA OSPITALITĂȚII

Flavia Lungu: Flexibilitatea muncii. Un viitor echilibrat

József Leimeiszter: E important să fim noi înșine bine, ca să avem energie pentru toate celelalte planuri

Cuibul de lemn, un colț atipic de rai, în care viața încetinește și capătă alt sens

13. WORK LIFE CHOICES

ENGIE Romania, atestată EDGE Assess pentru egalitate și echitate la locul de muncă

57. HR STRATEGIES

Vlad Eftenie, arhitectul care transformă spațiul, lumina, timpul și emoția în clipe memorabile

Povestea plină de istorie a Cramei Pandora, podgoria de pe dealurile Coteștiului

Rodica Rapcea: „Căutăm persoane cărora nu le este teamă de necunoscut, de situații noi și care sunt dornice să se dezvolte”

64. ACADEMIC TRENDS

Trenduri în educație în 2022: Alege o abordare integrată pentru pregătirea ta universitară!

24. COVER STORY

New life and work design. Cine suntem, ce facem, în ce credem

66. WORK SPACE

42. TRANSFORMATIONAL

Abonamentele de cafea pentru companii: soluții inovative pentru un mediu de lucru flexibil, axat pe colaborarea dintre angajați

LEADERSHIP

Gabriel Pantelimon: Crizele îți dau lecții și te modelează, dar nu ar trebui să poată schimba valorile individuale

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

4|

Madi Rădulescu: Între lumi

70. SELF TRANSFORMATIONS Georgeta Dendrino: O lume în transformare

72. LEADERSHIP STRATEGIC Lavinia Rașcă: Scop, sens și semnificație

74. SOCIAL DILEMMAS

GEORGE T. ȘIPOȘ: Pandemia. Ce-am avut şi ce-am pierdut

76. ADEVĂR SAU PROVOCARE ADRIAN Stanciu: Despre feedback

60. WINE STORY

22. FULL-TIME EMPLOYMENT

68. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

78. SELF-AWARENESS

Gabriela Râșnoveanu: Femeia leader… în toate timpurile

80. WORK FROM ANYWHERE

Mihai ZÂNT: Muncesc ca să trăiesc. Și vreau să trăiesc și când muncesc

83. BRAIN STORY

Simina Pițur: Trei motive să citești literatură. Dovezi din psihologie și neuroștiințe

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro Roxana ROSETI

roxana.roseti@cariereonline.ro Adriana COBLISAN

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

redactia@cariereonline.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

EDITOR

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura LUȚĂ Laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista apare bimestrial.



BUSINESS EXCELLENCE

25 de ani de stabilitate CUM ȘI-A CONSTRUIT BAT REPUTAȚIA DE BUN ANGAJATOR ÎN ROMÂNIA

o

O cultură organizațională solidă și incluzivă, un mediu de lucru performant și inovator, care oferă oportunități reale de dezvoltare și carieră. O politică de business bazată pe principii și valori, în care elementul central este OMUL. O echipă considerată incubator de talente și un loc de muncă descris ca fiind vibrant și motivant. De aceea, nu e deloc surprinzător că, anul acesta, în cadrul studiului Randstad Employer Brand 2022, compania a fost desemnată cel mai apreciat angajator din segmentul local FMCG. O recunoaștere binemeritată, o cărămidă importantă așezată la temelia reputației, una construită cu profesionalism și determinare, consolidată zi de zi în cei 25 de ani de prezență pe piața românească. 3.000 de angajați, 30.000 de locuri de muncă generate Anul acesta, BAT împlinește 25 de ani de prezență în România. Lider local al pieței de tutun și cel mai mare contribuabil la bugetul de stat, BAT este unul dintre primii mari investitori internaționali în România și un angajator strategic. Compania creează direct peste 3.000 de locuri de muncă în cele trei entități economice prezente în România și generează indirect alte 30.000 de locuri de muncă pe lanțul de aprovizionare și distribuție. Despre excelența în business, obiective ambițioase, misiuni asumate și leadership

6|

de FLORENTINA CARAIMAN

transformațional, dar, mai ales, despre puterea echipei, fidelitate și loialitate vorbim, la ceas aniversar, cu Ileana Dumitru, Director juridic și relații publice al Ariei Europa Centrală și de Sud, BAT. Care sunt principalele rezultate ale companiei în cei 25 de ani în România și cum se poziționează ea pe piața muncii? BAT este unul dintre primii mari investitori internaționali în România, cu o poziție strategică pe piața locală datorită volumului contribuțiilor în economia locală și, implicit, pe piața muncii. Conform studiului de impact derulat recent de CIVITTA, în primii 25 de ani în România, BAT a generat un impact de peste 125 de miliarde de euro în economie. Din această sumă, circa 24 de miliarde de euro – în medie aproximativ 1 miliard de euro anual – reprezintă contribuția directă la bugetul statului sub formă de taxe și accize.* BAT este liderul local al pieței de tutun și cel mai mare contribuabil la bugetul de stat al României, pentru al doilea an consecutiv. În 2021, compania a avut o contribuție totală de circa 11 miliarde lei (2,2 miliarde euro) în taxe și accize, o creștere de peste 10% față de 2020. BAT România este totodată un producător și exportator de top de produse agricole, prin fabrica sa din Ploiești, a doua cea mai mare fabrică a grupului din Europa. Investițiile totale în fabrică de până acum se ridică la peste 500 de milioane de euro

și peste 60% din volumele produse local sunt exportate în țări din întreaga lume. Și pe piața muncii impactul companiei este semnificativ: BAT este activă în România prin trei entități economice, unde lucrează peste 3.000 de angajați: fabrica de la Ploiești, compania de distribuție BAT Trading și centrul de servicii integrate din București - Global Business Services (GBS). De asemenea, prin intermediul lanțului de distribuție și aprovizionare, generăm indirect alte 30.000 de locuri de muncă. Cum a evoluat numărul de angajați în cei 25 de ani de prezență în România? Construcția fabricii din Ploiești a început în 1996, BAT fiind una dintre primele companii globale care au oferit pe piața locală a muncii primele locuri de muncă de tip occidental. De atunci și până în prezent, numărul de angajați în cele trei entități economice locale a crescut de 8 ori (800%), o creștere solidă și graduală de circa 10% în medie în fiecare an. Practic, în medie, circa 200 de noi colegi ni s-au alăturat în fiecare an. Doar în ultimii ani, compania și-a triplat numărul de angajați, de la aproximativ 1.200 în 2013 la peste 3.000 în prezent. Cum arată evoluțiile ultimilor ani pe piața muncii din perspectiva voastră? Deși piața muncii se confruntă cu f luctuații majore, un angajat BAT România lucrează în medie pentru o perioadă de cel puțin 7 ani în cadrul


BUSINESS EXCELLENCE

Ileana Dumitru, Director juridic și relații publice al Ariei Europa Centrală și de Sud, BAT

companiei, iar aproape jumătate dintre colegii noștri sunt de cel puțin 10 ani alături de noi. În cadrul aniversării celor 25 de ani în România, derulăm anul acesta un studiu fotografic intern, în care protagoniștii sunt unii dintre primii angajați locali ai companiei. A fost extraordinar să vedem că peste 70 de colegi care s-au angajat în urmă cu 25 de ani, când puneam primele cărămizi ale fabricii din România, continuă să lucreze și azi în companie. Practic, aceste cifre și, totodată, experiențe profesionale și de viață ne indică o rată de retenție foarte bună și, probabil, cea mai autentică formă de apreciere a angajaților pentru mediul de lucru și cultura organizațională a companiei. Care este abordarea companiei privind posibilitățile de dezvoltare a carierei? BAT este un jucător competitiv pe piața muncii, iar motivul principal este că nu poți atinge asemenea niveluri de performanță fără elementul central al business-ului: oamenii. Alocăm anual unul dintre cele mai mari bugete de training și dezvoltare profesională de pe piața locală: peste 1 milion de euro în fiecare an, iar investițía medie per angajat este de peste 1.500 de euro/an. Programele de dezvoltare a talentelor reprezintă un instrument pe care îl aplicăm cu succes în România de ani de zile și care susțin formarea segmentelor de

management și non-management și creșterea numărului de angajați transferați pe noi roluri de conducere în cadrul organizației. Anul acesta, în cadrul studiului Randstad Employer Brand 2022, BAT Trading a fost desemnată cel mai apreciat angajator din segmentul local FMCG. Recunoașterea oferită prin intermediul acestei cercetări de către angajați activi în economie sau care aspiră la un rol în cadrul BAT România este una dintre cele mai bune recomandări pentru un angajator: o dovadă în plus a reputației companiei, a culturii organizaționale solide și incluzive dezvoltate de BAT și a mediului de lucru performant și inovator, care oferă oportunități reale de dezvoltare și carieră tuturor colegilor. Care considerați că sunt principalii factori pentru motivarea angajaților dvs.? Eu cred foarte mult în a avea sens în tot ceea ce facem. Sensul nu este ceva care există în afara noastră, un adevăr absolut care așteaptă să fie descoperit și să ne schimbe viața iremediabil. Cred că sensul trebuie construit și dezvoltat continuu de fiecare dintre noi și la nivel de echipă, de aceea necesită acțiune continuă și consecvență. Lumea se schimbă, prioritățile se schimbă, de aceea, avem nevoie de repere, de valori și, cum spuneam la început, de sens.

*Studiu de impact socio-economic derulat de grupul independent de consultanță și cercetare de piață CIVITTA

|7


BUSINESS EXCELLENCE

Calitatea oamenilor noștri este un motiv major pentru care BAT continuă să funcționeze bine, într-o perioadă în care industria trece prin schimbări majore.

Motivația este o chestiune deopotrivă intrinsecă și extrinsecă. Pentru fiecare există argumente și obiective care ne mișcă, dar există și acele ambiții comune și rezultate ale muncii în echipă care sunt extraordinare și care întăresc coeziunea și relațiile interumane. Calitatea oamenilor noștri este un motiv major pentru care BAT continuă să funcționeze bine, într-o perioadă în care industria trece prin schimbări majore. Ritmul accelerat al transformării atât în industria noastră, cât și în organizație cere ca oamenii noștri să fie ambițioși și curajoși, să învețe rapid și să fie receptivi la oportunități, să ia decizii și să obțină rezultate. Avem un set puternic de valori reflectat de aprecierea diversității angajaților noștri, de încurajarea și recompensarea comportamentului antreprenorial și de crearea unei culturi dinamice, în care oamenii și echipele pot avea succes. Cred, de asemenea, cu tărie în exemplul personal: putem cere performanță și valoare altora în măsura în care ni le putem cere nouă înșine. Iar ceea ce personal îmi dă încredere și mă motivează este implicarea colegilor mei, abilitățile și resursele inedite pe care le dezvoltă și faptul că sunt oameni extraordinari la muncă și dincolo de ea. Cred că echilibrul este extrem

de important în tot ceea ce facem, iar BAT pune un mare accent pe programe de susținere și încurajare a dezvoltării personale și profesionale. Cum arată viitorul? Ce le-ați transmite următorilor 3.000 de colegi BAT România? Ne-am asumat un obiectiv strategic ambițios, de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™– și de a reduce impactul afacerii prin dezvoltarea unei noi categorii de produse plăcute și cu risc redus**. Aceasta implică o transformare fundamentală, istorică, a companiei noastre și a întregii industrii în care activăm, în special printr-o atenție deosebită acordată componentelor de cercetare, inovație și sustenabilitate. Iar aici oamenii joacă un rol esențial: angajații noștri au un rol și o misiune extraordinară acum, de a contribui la transformarea industriei și de a genera un impact pozitiv pentru comunități, societate, economie. Susținerea unei culturi organizaționale în care angajații sunt încurajați să se dezvolte, să crească și să inoveze într-un mediu divers și incluziv a fost întotdeauna un obiectiv important pentru BAT și este un element central în accelerarea acestei transformări.

**Bazat pe dovezile existente și presupunând o trecere completă de la fumat la aceste produse, care nu sunt lipsite de risc și provoacă dependență

8|



CRISIS LEADERSHIP

JÓZSEF LEIMEISZTER:

E important să fim noi înșine bine, ca să avem energie pentru toate celelalte planuri

p

Pandemia a lovit dur mediul de business, provocând schimbări masive și impunând o reorganizare din temelii a muncii, a modului și locului din care lucrăm. Impactul ei a fost atât de important, crede József Leimeiszter, Directorul de Resurse Umane al fabricii Bosch din Blaj, încât poate fi comparat cu cel al motorului cu abur, o invenție ce a dat, practic, startul primei Revoluții Industriale. De aceea, acum, în plină Revoluție 4.0, accelerată de pandemie, „regulile muncii ar trebui rescrise la nivel global”, subliniază József noua complexitate organizațională. O opinie pertinentă, având în vedere că, ultimii 2 ani și jumătate au demonstrat clar: succesul unei afaceri a depins covârșitor de adoptarea rapidă a unor noi modele de design organizațional, care să anticipeze și să îmbrățișeze imprevizibilul și schimbarea. Bosch oferă un exemplu în această privință, drept urmare, vă invit într‑o scurtă călătorie în noua realitate a muncii, în care ghid ne va fi directorul de Resurse Umane din cadrul fabricii Bosch din Blaj. József are 35 ani, este originar din Ungaria, iar pentru el pandemia a însemnat o schimbare majoră și în viața personală, nu doar profesională.

József, cine ești, ce faci, în ce crezi? Ce impact au avut ultimii doi ani asupra ta, ca om, asupra valorilor și credințelor tale, a priorităților? Sunt un om pasionat de oameni și, drept dovadă, mi‑am petrecut mai bine de o decadă în domeniul resurselor umane, dintre care, peste opt ani în cadrul Grupului Bosch, în mare parte în Robert Bosch Hungary, în biroul Bosch din 10 |

de MIRABELA ANGHEL Budapesta. În prezent, sunt responsabil de activitățile departamentului de Resurse Umane al fabricii Bosch din Blaj. Îmi place să mă implic în proiecte care mă ajută să înțeleg nevoile business‑ului, ca, mai apoi, să le pot integra în mod strategic la nivelul organizației. Consider că ultimii ani au fost cu precădere excepționali și că vom mai trece prin schimbări și perioade turbulente, cel puțin în viitorul apropiat. În acest context, avem nevoie de reziliență, pentru a ne menține în siguranță familiile, colegii și mediul de muncă. Eu însumi am schimbat un rol în această perioadă și am venit în România, la Blaj, cu încrederea că munca mea va avea un impact aici. Astfel, prioritatea mea este ca proiectele în care mă implic să aibă o influență pozitivă asupra viitorului organizației, asupra mea și a familiei mele. Cum ți‑a influențat criza viața profesională? Cum îți imaginezi (sau cum ți‑ai dori să arate) munca ta în viitor? Pandemia a avut un impact atât de mare asupra felului în care lucrăm, încât e comparabil cu inventarea motorului cu abur. La Bosch am demarat, încă de la începutul pandemiei, propria noastră inițiativă la nivel global de a crea cea mai bună combinație de lucru la distanță și de la birou. Astfel, am realizat că nu avem nevoie să punem accentul pe timpul petrecut la serviciu, ci, mai degrabă, să ne concentrăm pe atingerea rezultatelor. Dar din perspectiva work life balance? Granița dintre viața privată și viața profesională devine ușor neclară uneori.

La Bosch ni s‑a părut important să oferim sprijin colegilor noștri pentru a seta o limită de muncă, una care să contribuie la sănătatea lor mentală. În acest sens, recent, am avut un workshop susținut de un specialist psihoterapeut, pe tema provocărilor mentale la care sunt supuși angajații în modelul hibrid. Dezideratul meu este să găsim cu toții un echilibru. Îmi doresc ca echipa mea să se simtă puternică, să fie condusă de obiective, să acorde atenție acestui echilibru. Personal, consider că e important să fiu întâi bine cu mine, pentru a avea energie pentru toate celelalte planuri. Transformarea a fost cuvântul de ordine pentru companii. Cum s‑a reproiectat organizația ta pentru a face față schimbării? Iar configurând viitorul, ce pași urmează pentru a reașeza la noul loc toate piesele din complicatul puzzle organizațional? Din punctul meu de vedere, consider că regulile muncii ar trebui rescrise la nivel global. Bosch oferă un exemplu în această privință. Suntem mândri de inițiativa noastră SmartWork, un model optimizat de muncă hibrid, implementat la nivel global, în care, echipele își definesc propriile reguli de muncă, în limitele definite de organizație. La Blaj, avem colegi care își desfășoară activitatea până la 100% din afara sediului, după preferință, în intervalul de timp ales de fiecare, și dezvoltăm modele flexibile de schimburi și pentru colegii care lucrează în producție. Toți angajații noștri fac parte din această transformare. Consider că este foarte important ca fiecare organizație să‑și definească modelul de lucru adaptat propriului model de afaceri.


CRISIS LEADERSHIP

Organizația înseamnă oameni, cu așteptări și aspirații, cu emoții și frici, cu credințe și rutine. Din experiența de până acum, ce a fost mai dificil de schimbat: norme/reguli sau mentalități? Acum 15 ani, Grupul Bosch și‑a deschis prima unitate de producție în România, la Blaj, iar acum acoperă două sectoare de activitate: Tehnologie Industrială și Soluții de Mobilitate. Complexitatea fabricilor a crescut de‑a lungul anilor, atât în ceea ce privește produsele și mașinile, cât și soluțiile industriei 4.0. Principala provocare este să acceptăm faptul că lumea este într‑o continuă schimbare, iar Bosch urmează același trend al marilor schimbări. Ne sprijinim colegii pentru a avea o mentalitate care să îi ajute să se adapteze, să îmbrățișeze învățarea pe tot parcursul vieții și autoînvățarea. Suntem mândri de acest lucru, mai ales că fabricile sunt percepute ca fiind mai puțin deschise la schimbări în stilul de lucru. Am lansat chiar și un program prin care liderii să învețe să își gestioneze echipele în noul model de muncă hibrid. Privind munca, nu ca pe o activitate economică ori serviciu prestat cu folos material și generator de statut, ci ca experiență umană, cum a recreionat compania ta harta principiilor și valorilor prin care poți „măsura” starea de bine, satisfacția la locul de muncă, succesul, echilibrul, performanța? Personal, nu văd o mare schimbare în modul în care ne evaluăm starea de bine după pandemie. Valorile noastre de bază sunt în continuare o busolă clară pentru angajații noștri. Autonomia, încrederea, empatia, comunicarea deschisă și constantă, la toate nivelurile, colaborarea între unități și nivele ierarhice sunt ingredientele pe care noi mizăm în a aduce rezultate. Starea de echilibru o obținem prin modul în care căutăm și oferim feedback, învățăm din greșeli și, nu în ultimul rând, le vedem ca parte a culturii noastre de inovare. Satisfacția vine din claritatea definirii scopului afacerii noastre și lucrul cu pasiune pentru ca aceasta să devină un succes.

József Leimeiszter, Director Resurse Umane la fabrica Bosch din Blaj

Subliniez faptul că, după declanșarea pandemiei, ne‑am concentrat și mai mult pe bunăstarea și pe menținerea în siguranță a angajaților noștri. Experiența în cadrul companiei este măsurată de mai multe ori pe parcursul profesional, abordând procesele într‑un mod holistic pe baza acestor inputuri. Majoritatea candidaților și angajaților apreciază Bosch datorită provocărilor profesionale, oportunităților interna­ ționale, programelor de mentorat, precum și locurilor de muncă sigure și a susținerii primite din partea managerilor. Deopotrivă, oameni și organizații ne dorim ca toate aceste schimbări să conducă, în final, spre o lume mai bună, echilibrată și justă. Solidaritatea de la debutul pandemiei ori mobilizarea pentru a sprijini refugiații din Ucraina sunt realități care susțin această aspirație. Ca lider și agent al schimbării, care este, astăzi, scopul tău primordial, dincolo de rezultatele (măsurabile) economico‑financiare ale companiei? În calitate de lider, cel mai important obiectiv este de a‑i inspira pe angajații noștri și de a crea cadrul pentru a acționa independent pentru o cauză, chiar dacă este o cauză personală, a companiei sau a societății. Prin toate acțiunile noastre

de business vrem să arătăm că ne pasă de angajații noștri și de cei care ne vor deveni colegi, așa cum ne pasă de impactul pe care îl creăm în societate și în mediul înconjurător. Cred cu tărie că programele noastre pun în evidență un fir roșu care devine din ce în ce mai clar, și anume, promisiunea fermă că la Bosch dezvoltăm cariere pentru o viață, creștem împreună, ne bucurăm de munca noastră, neîncetând să‑i inspirăm pe cei din jurul nostru. Atunci când situația în Ucraina a devenit dramatică, ne‑am exprimat imediat solidaritatea cu vecinii noștri prin acțiuni prompte. Am reușit să ne mobilizăm în mod extraordinar la Blaj, ca o echipă, cu rezultate impresionante în doar două zile, cu ajutorul comunității noastre, inclusiv a cetățenilor din Blaj. Am fost impresionat de numărul mare de colegi care și‑au oferit imediat suportul pentru a le fi alături celor care aveau nevoie de sprijin. În altă ordine de idei, consider că, mai ales acum, având aceste modele noi de lucru, având autonomia de a alege de unde să lucrăm și cum să ne armonizăm cu ceilalți colegi din echipă, e deosebit de importantă încrederea pe care o avem unii în alții, încrederea că fiecare oferă 100% pentru scopul nostru comun. | 11